Investeste n oameni !

Proiect cofinantat din FONDUL SOCIAL EUROPEAN prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013

Axa prioritara. 2 Corelarea nvatarii pe tot parcursul vietii cu piata muncii Domeniul major de interventie 2.3 Acces si participare la formare profesionala co ntinua Titlul proiectului: Centrul de formare profesionala continua n turism si servicii Cod contract: POSDRU/80/2.3/S/59744 Beneficiar: Universitatea Dimitrie Cantemir din Trgu-Mures

TEHNICIAN IN TURISM

-SUPORT DE CURS-

Trgu-Mure. 2010

CUPRINS

Capitolul I. COMUNICAREA LA LOCUL DE MUNCA Traian Moldovan 1. Specificul comunicarii organizationale 1.1 Organizatia ca spatiu al comunicarii 1.2 Retelele de comunicare n organizatie 2. Modalitati de comunicare organizationala 2.1 Comunicarea formala 2.2 Comunicarea informala 2.3 Comunicarea scrisa si comunicarea orala 2.4 Roluri n comunicare 3. Variabile procesuale ale comunicarii 4. Efectele comunicarii la nivel individual si organizational 5. Strategii de comunicare organizationala 5.1 Sisteme de comunicare 5.2 Programe de comunicare 6. Influentele parametrilor organizatiei asupra comunicarii 7. Comunicarea manageriala

Capitolul II. LUCRUL N ECHIPA Camelia Stanciu 1. Munca n echipa delimitari conceptuale 2. Construirea unei echipe eficiente 2.1 Etapele dezvoltarii echipei 2.2 Implicatiile statutului de membru al grupului 2.3 Reguli necesare n vederea mentinerii unei echipe eficiente 3. Conducerea echipelor 3.1 Liderul ndatoriri generale 3.2 Calitatile liderului 3.3 Esenta unei conduceri eficiente 3.4 Erorile si avantajele conducerii 4. Rezolvarea creativa a problemelor n echipa 4.1 Eteape n rezolvarea creativa de probleme 4.2 Tehnicile creative

5. Avantajele si dezavantajele muncii n echipa 5.1 Avantajele muncii n echipa 5.2 Dezavantajele muncii n echipa

Capitolul III. COMUNICAREA N LIMBA ENGLEZA Pop Ani.oara 1. Basic S ills 1.1 Formal letters 1.2 Elements of an emloyment file 1.3 The letter of application 1.4 Dealing with complaints 1.5 Confirming reservations 2. Basic Grammar 2.1 Simple present

2.2 Simple past 2.3 Future tense 2.4 Present perfect

Capitolul IV. IGIENA SI SECURITATEA MUNCII Lucian Cepoi 1. Definitia si obiecul igienei muncii 2. Boli profesionale 3. Adaptarea organismului n timpul muncii 4. Capacitatea de munca 5. Oboseala n munca 6. Boli profesionale 7. Microclimatul locului de munca, ventilatia 8. Radiatii 9. Zgomote. Electricitatea 10. Igiena muncii la femei 11. Factori de risc pentru sanatate la locul de munca 12. Accidentele de munca si prevenirea lor 13. Legislatie si reglementari privind securitatea la locul de munca, prevenirea si stingerea incendiilor

Capitolul V. DEZVOLTAREA PROFESIONALA Monica Filipisan 1. 2. 3. 4. 5. 6. Idei preconcepute cu privire la nvatarea pe tot parcursul vietii Motivarea adultilor pentru nvatare Formarea si dezvoltarea profesionala Conceperea unui plan de dezvoltare profesionala Autoinstruirea Stadiile carierei

Capitolul VI. UTILIZAREA CALCULATORULUI SI PRELUCRAREA INFORMATIEI Margareta Ciotea 1. Interactiunea hardware software 2. Sistemul Windows; principii de functionare 3. Aspecte generale privind procesoarele si editoarele de text 3.1 Crearea, memorarea si tiparirea unui document Word 3.2 Editarea documentelor Word 3.3 Realizarea tabelelor cu aplicatia Word 4. Aplicatia de calcule tabelare Microsoft Excel

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Utilizarea si configurarea mapelor de lucru Utilizarea si configurarea foilor de lucru Copierea, mutarea, inserarea si stergerea n folile de lucru Functii referitoare la tipurile numerice Sistemul de referinte Functii Excel

4.7. Tipuri de erori generate de Excel

Capitolul VII. LEGISLATIE GENERALA SI SPECIFICA MUNCII Brndusa Gorea 1. Relatiile de munca

1.1 Contextul si temeiul juridic al relatiilor de munca. Munca si Dreptul muncii

1.2 Izvoarele dreptului muncii 1.3. Clarificari preliminare 1.4. Caracterele juridice ale contractului individual de munca 1.5. Conditii de validitate 1.6. Acte necesare n vederea ncheierii contractului de munca 1.7. Clauze specifice ale contractului individual de munca 1.8. Clauze obligatorii ale contractului individual de munca 1.9. Clauze facultative n contractul individual de munca 1.10. Drepturile si obligatiile partilor n cadrul contractului individual de munc a 1.11. Drepturile si obligatiile salariatului 1.12. Drepturile si obligatiile angajatorului 1.13. Modificarea contractului individual de munca 1.14. Suspendarea contarctului individual de munca 1.15. ncetarea contractului individual de munca 1.16. Nulitatea contractului individual de munca 1.17. ncetarea de drept a contractului individual de munca 1.18. ncetarea contractului individual de munca prin acordul partilor 1.19. ncetarea contractului individual de munca din initiativa angajatorului 1.20. Demisia 1.21. Forme specifice ale contractului individual de munca 2. Raspunderea juridica n dreptul muncii 2.1 Definitie, fundament juridic si clasificarea raspunderii juridice n dreptul m uncii 2.2 Raspunderea disciplinara 2.3 Raspunderea patrimoniala 2.4 Raspunderea contraventionala 2.5 Raspunderea penala 3. Conflictele de munca. Jurisdictia muncii 3.1 Notiunea de conflicte de munca: reglementare, clasificare 3.2 Conflictele de interese: notiune, conciliere, mediere si arbitraj

3.3 Greva: notiune, cadru legal, tipuri de greva 3.4 Jurisdictia muncii 4. Medierea n dreptul muncii 4.1 Reglementarea romna a medierii conflictelor de munca 4.2 Serviciile de mediere a muncii.

Capitolul VIII. NREGISTRAREA EVENIMENTELOR SI TRANZACTIILOR N CONTABILITATE Ignat Andreea 1.Analiza structurilor patrimoniale si modificarile acestora 1.1. Ordonarea elementelor patrimoniale n functie de diferite criterii 1.2. ntocmirea situatiei patrimoniale a organizatiei 1.3. Verificarea echilibrului bilantier 1.4. Stabilirea modificarilor bilantiere 2. Utilizarea legislatiei financiar-contabila 2.1. Aplicarea reglementarilor contabile 2.2. Determinarea costurilor, preturilor si tarifelor conform legislatiei. 3. Utilizarea mijloacelor informatice pentru documentele de evidenta 3.1. Recunoasterea documentelor de evidenta 3.2. ntocmirea documentelor manual si cu ajutorul mijloacelor informatice

3.3. Verificarea, corectarea si arhivarea documentelor de evidenta 4. Aplicarea tehnicilor si procedeelor de nregistrare operativa si contabila a ev enimentelor si tranzactiilor 4.1 Contabilitatea operatiilor privind activitatea de cazare 4.2 Contabilitatea operatiilor privind activitatea de trimitere la odihna 4.3 Contabilitatea operatiilor privind activitatea laboratoarelor de cofetarie patiserie 4.4 Contabilitatea operatiilor privind activitatea de turism international

Capitolul IX. CERCETAREA MEDIULUI ORGANIZATIEI Rahau Loredana 1. Analiza mediului organizatiei 1.1. Mediul extern 1.2. Stabilirea relatiei: organizatie - mediu - piata 2. Analiza relatiilor pe piata 2.1. Continutul pietei turistice 2.2. Elemente de constituire ale pietei turistice 2.3. Determinarea dimensiunilor pietei turistice 2.4. Stabilirea factorilor care determina locul organizatiei n cadrul pietei 3. Metode si tehnici specifice n analiza si evolutia pietei 3.1. Stabilirea obiectivelor si coordonatelor cercetarii de piata 3.2. Alegerea metodelor, tehnicilor si instrumentelor de cercetare 3.3. Culegerea datelor necesare cercetarii 3.4. Analizarea si interpretarea datelor

Capitolul X. MANAGEMENTUL CALITATII PRODUSELOR SI SERVICIILOR Neagu Gheorghe 1. Conceptul de calitate 2. Perspective n abordarea calitatii

3. Dimensiuni ale calitatii 4. Evolutia sistemelor de calitate 5. Costurile calitatii 5.1. Calitatea si eficienta economica 5.2. Definirea costurilor referitoare la calitate 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. Structura costurilor calitatii Calculul costurilor referitoare la calitate Bilantul calitatii Optimizarea costurilor calitatii. Calitatea optima

Capitolul XI. PLANIFICAREA SI COORDONAREA ACTIVITATII ORGANIZATIEI Neagu Gigi 1. Planificarea functie de baza a managementului

2. Strategia- element de baza al managmentului strategic 3. Continutul si dimensiunile organizarii 4. Organizarea procesuala a organizatiei 4.1. Elementele componente ale organizarii procesuale. 4.2. Functiunile firmei 5. Organizarea structurala 5.1. Conceptul de structura organizatorica 5.2. Componentele structurii organizatorice 5.3. Tipuri de structuri organizatorice

Capitolul XII. TIPOLOGIA AGEN.IILOR DE TURISM Voda Cruci.a 1. Activitatea de turism 2. Conceptul si tipologia agentiei de turism 3. Scopul si functiile agentiilor de voiaj 3.1 Functia de consultanta 3.2 Functia de gestiune a conturilor turistice 3.3 Functia de mediere 3.4 Functia de productie si comercializare 4. Tipologia agentiilor de turism 4.1. Agentiile de voiaj angrosiste 4.2. Agentiile de voiaj detailiste 4.3. Agentiile de voiaj mixte 4.4. Agentii de voiaj de stimulare (incentive) 4.5. Agentiile de voiaj comerciale 4.6. Agentiile de voiaj pentru croaziere 5. nfiintarea agentiilor de turism n Romnia

Capitolul XIII. ORGANIZAREA AGEN.IEI DE TURISM .I GESTIONAREA RESURSELOR UMANE Pintican Valentina 1. Organizarea agen.iei de turism 1.1. Organizarea interna a agentiei de turism 1.2. Structura personalului unei agentii de turism 1.3. Atributiile personalului agentiei de turism pentru organizarea programelor turistice 2.Gestionarea resurselor umane n unitatile turistice

Capitolul XIV. OFERTA DE PRODUSE .I SERVICII, MARKETING .I RELA.II PUBLICE N CADRUL AGEN.IEI DE TURISM Negru Radu

1. Piata produselor si serviciilor 1.1. Mijloace de cercetare a pietei produselor si serviciilor 1.2. Analiza S.W.O.T. 1.3 Analiza CASH - FLOW-ului 2. Segmentarea pietei turistice 3.Pozitionarea produselor pe piata 4. Politici de mar eting 5. Vnzarea produselor si serviciilor unitatilor din turism 6. Promovarea ofertei de produse si servicii 7. Calitatea si diversificarea produselor si serviciilor

Capitolul XV. ACTIVITATEA N UNITATILE TURISTICE Negru Radu 1. Activitatea compartimentelor n unitatea turistica 1.1. Activitatea front-office-ului 1.2. Activitatea de etaj 1.3. Activitatea compartimentului tehnic 2. Activitatea de dotare a unitatii cu echipament tehnologic 2.1. Echipamente tehnologice specifice activitatii 2.2. Achizitionarea de echipamente

2.3. Activitatea de dotare a unitatii cu echipamente tehnologice 3. Stabilirea preturilor si tarifelor 3.1. Determinarea valorii tarifelor pentru serviciile de cazare dupa diferite cr iterii 3.2. Determinarea valorii tarifelor pentru serviciile suplimentare

Capitolul XVI. PRIMIREA CLIEN.ILOR Negru Radu 1. Primirea turistilor n unitatile de cazare 1.1. Verificarea starii camerelor 1.2. Repartizarea sarcinilor pe compartimente 1.3. ntmpinarea clientilor si efectuarea operatiunilor specifice cazarii 2. Activitatea de rezervare a serviciilor hoteliere 2.1. Utilizarea diferitelor metode de rezervare 2.2. Solutionarea cererilor 2.3. Confirmarea si nregistrarea rezervarilor 2.4. Rezolvarea cazurilor speciale 3. Primirea clientilor n unitatile de alimentatie 3.1. Verificarea starii de functionalitate a unitatii 3.2. Verificarea listei de rezervari

Capitolul XVII. ATITUDINEA CENTRATA PE CLIENT Voda Crucita 1. Analiza problemelor clientilor 1.1. Identificarea problemelor clientilor 1.2. nregistrarea problemelor aparute 1.3. Evaluarea cauzelor care au generat problemele 2. Solutionarea problemelor clientilor

Capitolul XVIII. ELEMENTE DE PROTECTIA MEDIULUI

Voda Mihai 1. Mediul nconjurartor 1.1 Definire si elemente componente 1.2 Necesitatea unei politici comune a mediului 2. Poluarea mediului 3. Protectia mediului nconjurator, factor esential pentru dezvoltarea turismului 4. Relatia turism - mediu nconjurator

Capitolul XIX. DECONTAREA SERVICIILOR PRESTATE Ignat Andreea 1. Administrarea conturilor clientilor 2. Facturarea serviciilor prestate clientului 3. Verificarea facturarii 4. Regularizarea conturilor clientilor

Capitolul I. COMUNICAREA LA LOCUL DE MUNCA

Traian Moldovan

1. Specificul comunicarii organizationale

1.1. Organizatia ca spatiu al comunicarii Comunicarea este fluxul vital care face posibile performantele unei organizatii . De calitatea si functionalitatea ei depinde modul n care sunt folosite resursele si sunt atins e scopurile. Eficienta unei organizatii se bazeaza pe specializarea functiilor la nivel de compartiment e si de indivizi si pe complementaritatea acestor functii. Din aceste caracteristici de baza ale activi tatii organizationale rezulta necesitatea schimbului de informatii ntre compartimente, ntre indivizi, ntr e organizatie si mediul sau socio-economic. Orice organizatie consta, dupa cum arata Graham si Bennett1, din .premise (scopu rile activitatii comune n.n.), angajati, conducere, echipamente, materiale, fonduri.. n procesul muncii comunicarea joaca un rol esential pentru ca orice sistem sociotehnic presupune e xistenta unui flux informational care face posibila functionarea lui ca ntreg. Munca n cadru organiza tional necesita coordonarea eforturilor participantilor n realizarea unei performante. Conducerea comunica angajatilor deciziile sale, controleaza executarea lor, iar deciziile sunt bazat e la rndul lor pe fluxul de informatii. 1 Graham, H.T., Bennett, R. (1995), p. 121. Functiile organizationale ale comunicarii sunt urmatoarele: a) Control - sa clarifice ndatoririle, sa stabileasca autoritatea si responsabili tatile. b) Informare - sa furnizeze baza deciziilor. c) Coordonare - sa faca posibila actiunea comuna eficienta. d) Motivare - sa stimuleze cooperarea si implicarea n atingerea obiectivelor. e) Emotionala - sa permita exprimarea trairilor sentimentelor etc. Comunicarea se realizeaza att interpersonal, ct si intraorganizational (ntre subun itati ale aceleiasi organizatii) si extraorganizational (cu persoane sau organizatii l egate functional de activitatea organizatiei: furnizori, clienti, public, etc.). Fiecare dintre aces te niveluri are grade de complexitate diferite si presupune restrictii legate de rolurile organizationale

(superior /subordonat, compartimente de decizie /executie), norme specifice si structura organizatiei. Informatia circula prin retele de comunicare, cuprinznd mai multe persoane, grupuri, compartimente, care ndeplinesc att roluri de emitator ct si de receptor.

1.2. Retelele de comunicare n organizatie Modul de organizare al activitatii (natura sarcinilor) determina si organizarea comunicarii ntre participantii la activitatea de grup. Reteaua de comunicare poate fi definit a ca o structura prin care sunt stabilite modalitatile de circulatie a informatiei si rolurile pe care le joaca fiecare participant. Tipul de retea de comunicare influenteaza eficienta comunicarii, pr in accesibilitatea canalelor pentru participanti: exista retele restrictive care permit contactul u nei persoane numai cu o anumita parte a retelei si implicit accesul la un fragment si nu la ntreaga infor matie si retele flexibile, n care participantii au o mai mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele. Experimentele de laborator ale lui Leavitt, Bavelas si Barett pe retele formate din 5 persoane au pus n evidenta urmatoarele tipuri de retele de comunicare (vezi fig. 3.1.). Structura retelelor de comunicare n organizatie este mult mai complicata dect cea reprezenta ta n figura de mai jos. n functie de natura lor (retele formale sau retele informale), structura lor este mai mult sau mai putin bine definita, dar legitatile pe baza carora functioneaza comunicarea sunt aceleasi.

A A B

A B A B C D E A B C D E

C C

E D

E "Y"

.multicanal.

.X. .lant. .cerc.

Fig. 1. Retele de comunicare posibile ntre 5 persoane

n cazul retelelor restrictive (lant, y, x), care au grade de centralizare diferit e (cel mai ridicat pentru x, cel mai scazut pentru lant), accesul participantilor este inegal, pers oana centrala C avnd la dispozitie mai multa informatie dect persoanele de la periferia retelei; mai m ult, ea poate controla circulatia informatiei servind ca punte de legatura ntre participanti. n timp, prin controlul exercitat asupra circulatiei informatiei n retea, persoana centrala va acumula o putere suplimentara va putea controla pe ceilalti participanti la retea prin acordarea / refuzul acc esului la informatie, adoptnd rolul unui lider (informal) n raport cu grupul. Ca atare persoana centrala va avea un grad mai mare de satisfactie derivata din comunicare dect cele periferice, a caror sat isfactie este invers proportionala cu distanta fata de centru. Retelele flexibile (cerc, multi-canal) sunt descentralizate, nici o persoana ne avnd o pozitie favorizata, care sa-i permita .monopolizarea. informatiei. Accesul la informatie

este egal, nici unul din participanti nu are posibilitatea de a face din gestionarea informatiei o su rsa de putere individuala, ceea ce are ca efect o mai mare satisfactie a participantilor dect n cazul retelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat dect n cazul anterior.

2. Modalitati de comunicare organizationala

Comunicarea organizationala poate fi formala (realizata pe canale impuse de stru ctura organizatiei, de normele existente si de relatiile functionale dintre persoane, grupuri, compartimente, n conformitate cu reguli explicite si, uneori, implicite) si este preponderent legata de activitatea comuna; si informala (informatie fara legatura directa cu activit atea, cu o puternica tenta afectiva), canalele folosite sunt altele dect cele formale, regulile de com unicare sunt mai putin stricte. Retelele de comunicare formale si informale sunt coexistente si u neori interferente, n sensul ca cele informale pot bloca circulatia informatiei n reteaua formala, o po t distorsiona n functie de relatiile si interesele celor implicati, sau, dimpotriva, pot flexibi liza si mbunatati comunicarea formala. 2.1.Comunicarea formala. Retelele formale de comunicare sunt prescrise prin orga nigrama, document care reprezinta organizarea functionala a activitatilor si natura relat iilor de subordonare si coordonare dintre compartimente si persoane. Derularea comunicarii formale scris e sau orale este guvernata de o serie de reguli implicite si explicite privind continutul (ce fel de informatie se transmite), responsabilitatea (cine emite si cine controleaza si semneaza n cazul mesajelor scrise),

forma (orala / scrisa, modul de structurarea a mesajului, continutul partii de i dentificare, formulele de adresare), momentul (ocazii, termene) si destinatia mesajelor (cui sunt adres ate). Comunicarea poate fi unidirectionala E R, mai facila si mai rapida, sau bidirec tionala E R, mai lenta, necesitnd rabdare, timp alocat, abilitati comunicationale, dar du cnd la decizii mai bune si la acceptarea mai larga a acestora de catre executanti. Tehnicile de comunicare difera dupa sensul de circulatie al informatiei: . Comunicare descendenta poate avea loc n sensul cererii de situatii, date, etc. sau al emiterii de decizii, dispozitii, instructiuni, informatii. Formele concrete folo site de o organizatie pot fi decizii, circulare de informare, brosuri sau manuale cu norme si instructiuni, ziare de ntreprindere, scrisori catre fiecare angajat, mesaje la st atia radio, dari de seama, rapoarte n fata adunarii generale a salariatilor sau actionarilor. . Comunicarea ascendenta poate fi un raspuns la cererile de situatii si date ale conducerii sau emiterea unor cereri, plngeri, opinii. Formele folosite pot fi note de servic iu, rapoarte, dari de seama, reglementate prin normele de organizare si functionare. Pe lnga acestea conducerea poate folosi la fundamentarea deciziilor sale date furnizate de chestionare de opinie sau atitudini, forme de colectare a propunerilor si sugest iilor salariatilor. Tehnici recente de canalizare a insatisfactiilor salariatilor sunt asa-numitele .hot-lines.2 si .usa deschisa.3. 2 Hot-lines - linii telefonice permanente prin care salariatii pot comunica unor persoane special desemnate nemultumirile, reclamatiile n legatura cu orice aspect legat de munca lor (conditii, relatii, sa lariu, etc.), la care primesc un raspuns sau o rezolvare ntr-un termen dat. 3 Usa deschisa - subalternii au acces oricnd / sau n anumite zile la sefii lor pen tru a-si comunica reclamatiile, propunerile, etc. Comunicarea organizationala nu se limiteaza nsa doar la aceste forme; exista moda litati specifice de comunicare operativa, bidirectionala, ntre niveluri ierarhice, compa rtimente diferite ca sedintele, comitetele, interviurile, grupurile de discutie. n cazul retelelor formale sensul de circulatie poate fi (a) descendent (de la com partimentele /persoanele de decizie spre cei care executa deciziile), (b) ascendent (de la in stantele de executie spre cele de decizie) si (c) orizontal (ntre persoane aflate la acelasi nivel ier arhic). n figura de mai

jos, comunicarea este realizata pe canale impuse de structurarea ierarhica a act ivitatii. Daca F vrea sa comunice cu P, trebuie sa urmeze canalele ascendente E - D - C - B - A si apo i descendente L M - N - O. n acest lant de emitatori /receptori, mesajul sau ar putea fi supus un or distorsiuni repetate, situatie care ar putea fi evitata daca ei ar putea stabili o comunicar e orizontala, mai directa.

A F E D C B Q P O N M L (a) (b) (c) G

Fig. 2. Conceptul puntilor de legatura al lui Fayol4 4 Ap. Luthans, 1985, p. 421. 5 Bergman, A. (1994), p. 50.

Exista organizatii cu structuri de comunicare rigide, care nu permit o comunicar e orizontala intra sau extragrupala, ceea ce poate fi un avantaj atunci cnd activitatea impune asa-numita .unitate de comanda. (cazul structurilor de tip militar) sau, dimpotriva, un dez avantaj, daca activitatea cere flexibilitate si dinamism n comunicare (structuri de tip industr ial, comercial sau n domeniul serviciilor sau al relatiilor cu publicul). n acest din urma caz, functi onarul sau muncitorul care trebuie sa rezolve o problema cu ajutorul unui omolog al sau din alt servic iu sau atelier, ar irosi mult din timpul sau si al superiorilor sai parcurgnd ntregul lant F - E - D - C B - A - L - M - N O - P. Este mult mai practic pentru activitate ca el sa aiba posibilitatea comun icarii orizontale cu P. Este general admis ca retelele ierarhice sunt mai rigide si mai lente, dar permi t controlul si ntaresc autoritatea, n timp ce o organizare mai putin strict permite o comunicare mai dem ocratica si mai flexibila, furniznd participantilor mai multa satisfactie. Unele organizatii permit un acces mai .democratic. al angajatilor la informatii le din sistem. Bergman5 (1994) arata ca ntr-o organizatie informarile predominante sunt descende nte, iar pentru informarea ascendenta exista 3 reguli implicite: Daca doresti sa fii informat vei afla. Daca nu ai initiative, sefii nu-ti vor trimite informari. Ignorarea a ceea ce ai fi putut sa afli daca aveai initiativa nu poate fi o scuz a invocabila. 2.2.Comunicarea informala. Paralel cu comunicarea formala sunt initiate comunic ari informale ntre participanti, pentru a schimba informatii care nu au o legatura di recta cu activitatea. Cu timpul se constituie retele informale de comunicare, bazate pe criterii afect ive simpatie / antipatie, interese comune legate (sau nu) de organizatie; canalele folosite sun t altele dect cele formale, regulile de comunicare sunt mai putin stricte. Retelele de comunicare formale si informale sunt coexistente si uneori interfer ente, n sensul ca cele informale pot bloca circulatia informatiei n reteaua formala, o pot disto rsiona n functie de relatiile si interesele celor implicati sau, dimpotriva, pot flexibiliza si mbuna tati comunicarea

formala. Structura retelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontala si verticala, contactele personale scurtcircuiteaza reteaua formala, functionarea lor se bazea za pe comunicare nepermanenta, bi- si multi-directionala. Formele mai frecvente de comunicare org anizationala informala sunt zvonurile, semnele secrete de avertizare, materialele satirice sc rise.

O metoda moderna de studiere a canalelor de comunicare informala n organizatii este analiza ECCO (Episodic Comunication Channels in Organization) care are ca s cop aflarea momentului n care fiecare persoana receptioneaza o unitate de informatie si care este reteaua de difuzare a ei. Se lanseaza un zvon si, dupa un interval de timp, la o anumita ora toti angajatii, simultan, sunt rugati sa raspunda la un chestionar care are n trebari de tipul: .Cnd ati auzit ieri informatia X sau o parte a ei?. cu detalierea unor asp ecte legate de ce au auzit, cnd, care parte a informatiei, de la cine, prin ce mijloc (la telefo n, direct, ntre patru ochi, n grup). Se pot identifica astfel persoanele sursa (emitatori), struc tura retelei, orientarea ei orizontala si verticala. Analizele astfel realizate au pus n eviden ta faptul ca majoritatea participantilor la retea sunt receptori (pasivi) si emitatorii sunt relativ putini.

2.3. Comunicare scrisa si comunicare orala n functie de natura, scopul si continutul mesajelor, forma de prezentare poate f i scrisa sau orala. "Vorbele zboara, scrisul ramne" spune un proverb. Modalitatile de comunica re organizationala (fata n fata, scrisa, etc.) sunt alese n functie de natura sarcini i, continutul mesajului, specificul receptorului. Comunicarea orala este mai rapida si produce o satisfactie

crescuta, dar n cazul unor mesaje standard (instructiuni, reglementari, norme, ra poarte) este mai potrivita cea scrisa, att pentru posibilitatea de difuzare mai rapida si mai unif orma, ct si pentru ca poate fi mai utila n stabilirea responsabilitatilor n situatii de litigiu. Comunicarile scrise sunt folosite n organizatie n cazul mesajelor care trebuie sa dureze n timp, ori de cte ori trebuie prevenita uitarea sau fixata responsabilitatea ntr-o maniera lipsita de echivoc. Comunicarile scrise pot constitui elemente ale unor nregistrari contabil e, pot fi o documente care vor fi pastrate un anumit timp n fonduri arhivistice, pot fi folos ite ca probe n justitie. Cu ct organizatia este mai mare si mai complexa, cu att ponderea documen telor scrise n ansamblul comunicarii creste. ntr-o organizatie, comunicarile scrise pot fi standardizate (toate formularele c are sistematizeaza informatii despre diferite aspecte ale activitatii) sau ocazional e. Traseul comunicarilor scrise poate fi clar fixat (mai ales n cazul comunicarilor standard izate, existnd persoane si chiar compartimente specializate care le ntocmesc, le dirijeaza circu itul lor sau care le aproba, dar exista si comunicari scrise ocazionale, care au un traseu mai putin riguros. Unele organizatii au o descriere clara a tuturor acestor aspecte, sau chiar o re glementare stricta (cele care au implementat deja sisteme de asigurarea calitatii), n timp c e n altele sistemul functioneaza oarecum .de la sine., n baza traditiei sau doar a activitatii n sine, fiind caracterizat prin grade diferite de dezordine (sistem haotic de comunicare). n cazul celor din urma, n momentul implementarii unui sistem de calitate pot aparea o multime de dificulta ti legate de structurarea si formalizarea sistemului si de obtinerea unei functionari de cali tate. Organizatiile care implementeaza Sistemul de Asigurare a Calitatii (SAC) au regu li si proceduri complete pentru organizarea fluxului informational, pentru tipizarea s i codificarea tuturor documentelor scrise care circula n sistem. Sistemul SAC este un bun model de orga nizare a comunicari scrise, fixnd responsabilitatile si asigurnd trasabilitatea n domeniul p rocesarii documentelor. 2.4. Roluri n comunicare Rolurile n comunicare sunt manifestari comportamentale ale indivizilor n procesul de comunicare. Asa cum am aratat anterior, persoanele centrale sunt mai active n ret ea, mai satisfacute si detin, prin nsasi pozitia lor, o putere potentiala rezultata din m

onopolizarea informatiei. Ele o pot transpune n fapt reglementnd circulatia informatiei ntre mem brii si intrarea informatiei noi n retea. Acest rol activ n comunicare se manifesta si n influentare a rezultatului cooperarii (performanta n munca) si n luarea deciziilor. Controlorul informatiei poate fi si o alta persoana dect persoana centrala a ret elei. Rolul de controlor poate fi jucat de oricine, n circulatia ascendenta (subordonatul poate influenta decizia superiorilor selectnd informatia care le parvine) sau n cea descendenta (seful com unica subordonatilor numai ceea ce trebuie sa stie si n felul acesta le influenteaza co operarea si performanta), numai ca parerile participantilor la retea difera referitor la cee a ce trebuie sa stie fiecare). Controlul are aspecte pozitive si negative, ducnd la furnizarea unor ca ntitati insuficiente sau excesive, n unele cazuri producndu-se baraje. Omul de legatura este o persoana a carei activitate presupune contacte frecvent e cu doua sau mai multe grupuri. Ea faciliteaza coordonarea acelor grupuri informndu-le rec iproc despre activitatile celorlalte, atunci cnd ele nu interactioneaza n procesul muncii. Lega tura este necesara mai ales n organizatiile cu diferentiere mare a subunitatilor sau cu activitati c u un grad mare de autonomie.

3. Variabile procesuale ale comunicarii

Transmiterea mesajului de la emitator la receptor este afectata de o serie de v ariabile care tin de cei doi agenti, de canal sau de structura mesajului.

Acuratetea mesajului este mentinerea unitatii si semnificatiei prin codificare /decodificare la nivelul emitatorului, respectiv al receptorului si este influentata att de credib ilitatea sursei (E) ct si de structura mesajului. Majoritatea studiilor asupra acestui aspect este realiza ta la nivelul receptorului. De exemplu superiorii considerati .credibili. erau perceputi ca fu rniznd informatie mai clara. Acuratetea perceputa (asa cum recepteaza destinatarul mesajul) este d iferita de cea reala (asa cum a fost emis) si depinde de credibilitatea sursei, de ncrederea pe care R o are n ea si de influenta pe care acesta o exercita asupra lui R si mai putin de structura obiec tiva a mesajului. n comunicarea orala, gradul de acuratete al transmiterii mesajului este mai mic dect n comunicarea scrisa, datorita faptului ca ntelegerea de ansamblu a mesajului este dependenta de calitatile mnezice ale receptorului: acesta va ntelege n functie de capacitatea de a evoca ct mai multe unitati de informatie stocate n memoria de scurta durata. Cu ct mesajul a fo st mai lung, cu att el va uita mai multe unitati de informatie si va ntelege n mai mica masura mesa jul. Comunicarea scrisa previne acest neajuns prin faptul ca forma si continutul mesa jului sunt consemnate si pastrate intacte pe un suport exterior (hrtie sau format electronic ), pot fi recitite de mai multe ori, n ritmul optim de ntelegere al receptorului, permitnd o mai mare acu ratete a transmiterii continutului mesajului. Un alt factor care influenteaza acuratetea este diferenta dintre repertoriile de semnificatii ale emitatorului si ale receptorului: cu ct aceasta diferenta este mai mare, cu att nte legerea mesajului de catre receptor este mai scazuta, deci acuratetea este mai mica.

Indexul Flesch 6este o metoda de studiere a acuratetei receptiei mesajelor n comu nicarea scrisa, prin care urmareste stabilirea proportiei dintre cantitatea de informati e citita si cea nteleasa si retinuta, prin calcularea unor aspecte (numarul de silabe retinute di n 100 de cuvinte, lungimea medie a unei propozitii retinute - n cuvinte, n functie de dific ultatea textului si nivelul de instruire al receptorului). Rezultatele sunt folosite n an aliza gradului de adecvare a instructiunilor si reglementarilor la nivelul de ntelegere al celor vizati si eventuala reformulare a mesajelor n forme accesibile. 6 Apud Muchins y, 1987, p. 557.

Deschiderea spre comunicare este o variabila individuala legata de emitator: un ii participanti sunt mai deschisi, au mesaje mai directe si lasa sa transpara mai m ulta informatie despre ei nsisi, altii sunt mai nchisi, mai prudenti. Diplomatii de exemplu, sunt foarte n chisi, mesajele lor trebuiesc .traduse.. Avem tendinta de a fi mai prudenti n comunicarea cu persoane le necunoscute si cu cele cu statut social diferit, dar frecventa contactelor favorizeaza desch iderea. n comunicarea interpersonala exista o tendinta spre simetrie n atitudinea fata de comunicare n s ensul ca avem tendinte .de a reduce schimburile de informatii cu persoane percepute ca nchise. si invers.. .Comunicarea nchisa. are rolul de a mentine diferentele de statut si este initiat a si mentinut de regula de cel favorizat. Distorsiunea este reproducerea incorecta a unei informatii obiectiv corecte pri n exagerarea aspectelor favorabile sau defavorabile, filtrarea unor aspecte, blocarea sau omi terea completa a unor date si poate fi constienta sau nu. n comunicarea ascendenta, subordonatul poate sa blocheze informatia negativa importanta pentru scop si sa exagereze informatiile pozitive despre sine, ceea ce duce la pierderea abilitatii superiorului de a discerne informatia relevanta de cea irelevanta si la adoptarea unor decizii gresite. Fenomenul se produce mai ales atunci cnd E nu are ncredere n R. Superiorul are tendinta de a filtra sau bloca mai putin informatia negativa si d e a exagera mai putin pe cea pozitiva. Comunicarea descendenta este afectata mai mult de control dect d e distorsiune n sensul ca sunt omise informatiile nerelevante pentru subordonati. Excesul de informatie (redundanta mesajului) se produce atunci cnd E transmite m ai multa informatie dect poate receptiona R si este mai frecvent n comunicarea organization ala dect

deficitul. Organizatiile ncearca sa limiteze cantitatea de informatie care este a ccesibila fiecarui participant la activitate la un nivel optim prin definirea retelelor de comunica re. Organigrama reprezinta nu numai raporturile functionale generale ntre entitatile componente a le organizatiei, ci si retelele de comunicare formala care decurg din aceste raporturi. Dirijnd fluxu l informational prin retele prestabilite, informatia este distribuita, n functie de continutul ei , doar persoanelor care au nevoie de ea pentru activitate. Problema este de a stabili, dupa caz, limita de la care ncepe excesul, aceasta de pinznd de calitatile persoanei. Excesul are influenta pozitiva asupra satisfactiei (persoa nele care primesc mai multa informatie sunt mai multumite) si negativa asupra performantei reale n munc a. Individul are tendinta de a dori mai multa informatie dect are n mod real nevoie pentru ca aceas ta i produce un sentiment de certitudine n luarea deciziilor, chiar daca acestea sunt de slaba ca litate. Aparari fata de excesul de informatie. Atunci cnd capacitatea de receptie a indi vidului este depasita el se apara prin omisiune (refuza sa prelucreze, sa decodifice o p arte din informatie), filtrare (separarea informatiei relevante de cea irelevanta), aproximare (catego rizarea informatiei dupa o schema simplificatoare) sau pur si simplu prin evitarea informatiei. Exce sul de informatie poate depinde si de continutul sarcinii si de feedbac -ul rezultatului, dar atun ci cnd el devine cronic poate fi un factor de stres. Deficitul de informatie poate sa afecteze n sens negativ performanta, mai ales cn d este legata direct de procesul muncii (persoana nu primeste suficienta informatie uti la); dar comunicarea nu se refera numai la acest aspect, ci ea priveste o serie de alte domenii: comu nicare interpersonala, cunoasterea activitatii colegilor de munca, a celorlalte grupuri, a conducerii, a obiectivelor organizatiei. Deficitul de informatie este compensat de aparitia zvonurilor: ele iau nastere prin emiterea si raspndirea unor opinii de catre un lant sau o retea de comunicare. Di storsiunea interpretarilor este accentuata de suprapunerea si amplificarea unor opinii ale emitatorilor succesivi si de .creditarea. unor lideri de opinie.

4. Efectele comunicarii la nivel individual si organizational

Climatul de comunicare este atmosfera generala n care are loc comunicarea organizationala. Climatul influenteaza att procesul comunicarii, ct si efectele sa

le asupra performantei individuale si de grup si a satisfactiei. Climatul de cooperare est e caracterizat prin flexibilitate, spontaneitate, respect, empatie, ncredere reciproca, centrare pe s arcina. Participantii sunt preocupati de rezolvarea problemelor de serviciu, se apreciaza si se respec ta reciproc, nu actioneaza pe baza unor .agende ascunse.. Climatul defensiv este generat de lips a de ncredere reciproca ntre angajati, suspiciune, tendinta de a-i domina si controla pe ceilal ti, tendinta de securizare prin recurgere la .agenda ascunsa. (una spun si alta gndesc si fac). P articipantii sunt preocupati mai mult de conflicte si tensiuni dect de activitatea propriu-zisa, su nt manipulativi, blocheaza si filtreaza informatia si ncearca sa dobndeasca prin aceasta mai multa putere personala. Climatul de comunicare depinde nu numai de natura organizatiei, ci si de valoril e si traditiile sale, de grupurile de putere existente si de relatiile dintre ele, de politicile manag eriale, de gradul de rigiditate al retelelor de comunicare. Performanta n munca poate fi abordata la mai multe niveluri: individual, grupal, organizational. Pe lnga variabilele individuale care influenteaza performanta (ap titudini, competente, motivatie, trasaturi de personalitate, stare de sanatate) si alte va riabile organizationale, de natura tehnica, tehnologica si de organizare a activitatii (echipamente, spat iu si orar de munca, tehnologii, management, sisteme de stimulare etc.), comunicarea interpersonala s i organizationala este considerata ca un factor important. Cercetarile au aratat ca feedbac -ul cunoasterea rezultatelor imediate si finale ale activitatii proprii - are o influenta poziti va indiferent de sursa de la care provine (organizatie, sefi, colegi, sarcina n sine). Comunicarea rezultatelo r are un rol informational si totodata motivational: centreaza atentia pe aspectele relevante ale sarcinii,

orienteaza spre comportamente dezirabile si adecvate performantei; excesul de fe edbac poate deteriora performanta n timp ce deficitul poate duce la un comportament aleator s i ineficient. Pentru a evita deteriorarea performantei la nivel organizational prin integrare a lenta a noilor angajati, unele firme au conceput programe speciale de familiarizare rapida prin furnizarea informatiilor esentiale despre norme, reglementari, canale de comunicare, etc.

Un experiment de laborator realizat de Zand7 a demonstrat ca grupurile cu nivel uri ridicate de ncredere interpersonala si cu o mai mare deschidere sunt mai eficient e n rezolvarea problemelor si n solutionarea conflictelor. Rezultatele au fost confir mate si de un alt studiu al lui O Reilly si Roberts realizat pe 43 de echipe ale Marinei SUA si pe trupele speciale de asalt ale politiei, au aratat ca cele mai eficiente aveau si comunicarea cea mai deschisa si mai fidela (nedistorsionata). 7 Apud Muchins y (1987), pp. 569-570.

Nu toate aspectele comunicarii contribuie egal la performanta, aceleiasi frecve nte a comunicarii ascendente a doi angajati fiindu-le asociate continuturi diferite: u nul furnizeaza informatii utile deciziei, celalalt cere permanent ndrumari. Satisfactia n munca este influentata si ea de comunicare, asa cum am aratat n par agrafele precedente: cei care au acces la mai multa informatie sunt mai multumiti, desi a u performante mai slabe, deficitul de informatie si distorsiunea creeaza insatisfactie, mai ales a tunci cnd este vorba de informatie utila pentru munca. Excluderea de la comunicare creeaza nu numai insa tisfactie ci si nesiguranta si tensiune emotionala. Eficienta activitatii la nivel grupal depinde de natura retelei (formala / info rmala) si de structura ei (restrictiva / flexibila). Retelele formale sunt destinate circuitu lui informatiilor necesare bunei desfasurari a activitatii si, din acest motiv sunt si restrictive: partici pantii au acces numai la acele informatii care le sunt indispensabile activitatii proprii si colaborarilo r implicate. Cu ct organizatia este mai ierarhizata, cu att controlul fuxului informational creste. Retele restrictive, prin faptul ca au circuite informationale si reguli de comunicare bine definite, au avantajul ca permit o executie rapida (principala ratiune a unitatii de comanda) si nu lasa loc pent ru deliberari,

interpretari individuale. Dezavantajul lor este legat de faptul ca nu permit dect n mica masura realizarea functiei expresive a comunicarii, au tendinta de a genera stari de in satisfactie, tensiuni, opozitie, filtrari si blocaje. Functionalitatea retelelor nerestrictive, fie ele formale sau informale este af ectata de lentoarea difuzarii mesajelor, de dependenta transmiterii de caracteristicile in dividuale ale participantilor (motivatie, interese etc) si de tendinta spre exces de informati e. Avantajul lor consta n faptul ca satisfactia generata de accesul la informatie mareste coeziunea grupu rilor si loialitatea fata de organizatie. Existenta retelelor de comunicare informala nu are numai efecte negative asupra eficientei activitatii. Rezistenta la schimbare poate fi contracarata promovnd elemente ale schimbarii prin aceste retele: credibilitatea informatiilor va fi crescuta de asocierea lor cu s ursele informale, iar angajatii vor accepta mai usor persuasiunea si vor adera la schimbarile propuse.

5. Strategii de comunicare organizationala

5.1. Sisteme de comunicare Sistemele de comunicare organizationala iau nastere, odata cu organizatia, att la nivel formal, ct si la nivel informal. Un sistem de comunicare organizationala presupun e existenta unor principii si norme formale (reglementari legale, regulamente interne, proceduri) , traditii, principii, proceduri etc., de natura informala, care guverneaza procesul si rezultatele com unicarii. La acestea

se adauga retele de comunicare, mijloace si tehnici de comunicare, roluri comuni cationale ndeplinite de actorii procesului (indivizii si compartimentele), responsabilitati . Un bun sistem de comunicare organizationala scrisa trebuie sa se bazeze pe urma toarele principii: . Eficienta: documentele trebuie sa raspunda nevoilor de comunicare rezultate di n activitatea practica a organizatiei; ele trebuie concepute ntr-o forma simpla si clara (acura tete), trebuie sa fie complete si ntocmite / procesate la timp. Retelele de comunicare trebuie, la rndul lor, sa fie explicit stabilite ca structura si directie de circulatie a informatiei. Procedurile de procesare trebuie sa cuprinda termene si responsabilitati de procesare. . Transparenta: toti participantii la sistemul de comunicare scrisa trebuie sa c unoasca continutul si forma documentelor standardizate, continutul si forma orientative ale celor nestandardizate, retelele (circuitul) si procedurile de procesare pentru fiecare document cu care lucreaza. . Responsabilitate: fiecare participant la sistemul de comunicare organizational a trebuie sa fie constient de importanta asumarii responsabilitatii pentru emiterea, receptia si procesarea documentelor legate de sarcinile sale de serviciu. Stabilirea unor proceduri sta ndard de participare la sistemul de comunicare organizationala fixeaza n mod clar responsa bilitatile si previne orice ambiguitate si pasare a responsabilitatii. 5.2. Programe de comunicare Comunicarea organizationala eficienta presupune existenta unor principii clare, utilizarea unor mijloace si asigurarea bunei functionari a retelelor de comunicare existent e. Principii . un bun program de comunicare trebuie sa aiba doua sensuri (asigurarea feedbac ului); . subiectele comunicarilor trebuie sa apartina sferei de interes a lucratorilor; . comunicarile sunt eficiente cnd au ca obiect fapte si ineficiente cnd constau n discursuri sau teorii; . stilul comunicarilor trebuie sa fie obiectiv (nici condescendent, nici paterna list, nici .cald., emotional sau dimpotriva, vexatoriu). Mijloace

. vizite neoficiale ale conducerii la locurile de munca au un efect de calm, sat isfactie si stimulare, conducerea .invizibila. are efecte proaste; . discutii directe sef / subaltern; . sedinte scurte, n grupuri mici; . anihilarea zvonurilor prin discutarea deschisa n grup. Simptome patologice de evitat . refuzul sefului de a comunica clar obiectivul de atins; . teama sefului ca subalternul sa cunoasca obiectivele superioare; . refuzul sefului de a comunica subalternilor informatiile necesare pentru a-si n deplini munca.

6. Influentele parametrilor organizatiei asupra comunicarii

Comunicarea organizationala difera n functie de marimea organizatiei, de gradul de centralizare, de gradul de incertitudine n activitate: . n organizatiile mici comunicarea este predominant orala, realizata prin contact e directe, orizontala si pe verticala, toti participantii au acces egal la informatie, comu nicarea scrisa fiind folosita mai mult n relatiile cu exteriorul;

. n organizatiile mari predomina comunicarea scrisa, informatia circula mai lent, este diferentiata pe compartimente (nu toti participantii au nevoie n procesul muncii de aceeasi informatie, de aceea este mai practic pentru toata lumea ca ea sa fie selectata n functie de activitate); cu ct numarul compartimentelor coordonate creste, cu att reteaua de comunicare este mai complicata si mai ncarcata de informatie; datorita lungimii m ari a canalelor de comunicare, probabilitatea distorsiunilor este mai mare dect n cazul organizatiilor mici, comunicarea orala este limitata la persoanele care interact ioneaza direct n procesul muncii; . n retelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea verticala (a scendenta /descendenta) si distanta dintre vrful si baza ierarhiei se mareste; informatia c ircula prin lanturi ierarhice stabilite, dar nevoia de control difera dupa tipul muncii si g radul ei de organizare. De exemplu, la un atelier de reparatii auto (munca autonoma) nevoia de comunicare este mai mare dect la o sectie de montaj semiautomatizata dintr-o fabr ica de automobile, unde .tactul benzii. controleaza ritmul muncii si ndeplinirea sarcini lor, simplificnd comunicarea, dar, dincolo de un grad de automatizare, defectiunile fr ecvente ale utilajelor cresc nevoia de comunicare ntre participanti. . retele descentralizate au o organizare predominant orizontala, cu mai putine n iveluri ierarhice; pentru integrarea partilor (unitatile de munca) se foloseste mai mult comunicarea orizontala directa, n cazul cooperarii pentru rezolvarea sarcinilor de munca, iar comunicarea verticala are ca scop predominant controlul; . gradul de incertitudine n activitate este variabil de la un domeniu la altul, d e la o organizatie la alta, dar este puternic dependent de conditiile externe organizat iei. De exemplu o firma trebuie sa faca fata schimbarilor de pe piata produselor si a mu ncii, din domeniul financiar, al tehnologiei, al resurselor de materii prime; n aceasta ipo staza, deciziile strategice devin importante pentru nsasi existenta organizatiei. Datori ta marii variabilitati a factorilor care sunt implicati n decizie, a imposibilitatii de ai controla, creste incertitudinea deciziei, ceea ce atrage dupa sine o nevoie crescuta de comunicar e intraorganizationala si mai ales extraorganizationala. Comunicarea aduce informa tie suplimentara si astfel este posibila reducerea incertitudinii.

7. Comunicarea manageriala

Managerul, ca persoana care gestioneaza resursele materiale, financiare si uman e ale unei organizatii si asuma functii specifice: planificare, organizare, comanda, coordon are si control. Exercitarea fiecareia din aceste functii presupune comunicarea cu ceilalti membr ii ai organizatiei si cu persoane, grupuri sociale si institutii exterioare organizatiei. Bunul mers a l ntregii organizatii, supravietuirea ei n mediul social, depind de modul n care managerul gestioneaza o a patra resursa, de natura subtila - informatia. S-a spus: informatie = putere. De fapt circulati a informatiei comunicarea - este cea care leaga ntre ele celelalte resurse. n si prin activitate a sa, managerul stabileste structurile si imprima stilul de comunicare, si consolideaza puterea. Formula de mai sus ar putea fi exprimata: comunicare = putere. Managerul exista ca putere reala n or ganizatie si si ndeplineste functiile comunicnd: . Planificarea activitatii se bazeaza pe o ampla informare interna asupra resurs elor materiale, financiare, umane, asupra disfunctiilor si problemelor interne ct si pe informare externa asupra situatiei de pe piata, a diferitelor evenimente care afecteaza organizati a, informare vitala mai ales n conditiile unei situatii dinamice, cum este cea din societatea romneasca .n tranzitie.. Calitatea deciziilor luate depinde de calitatea si cantitatea de i nformatie de care dispune managerul la un moment dat. Deciziile manageriale, concretizate n ob iective si planuri de realizare sunt apoi comunicate tuturor celor implicati n realizarea lo r.

. Organizarea - functie subsecventa planificarii, presupune stabilirea si atribu irea de sarcini, determinarea structurilor functionale, stabilirea termenelor si a parametrilor d e executare a sarcinilor (cine, ce, cum, cnd are de facut). Alocarea resurselor organizatiei es te mediata de comunicarea interna, deci eficienta organizarii depinde, alaturi de competenta m anagerului, de felul n care se informeaza si i informeaza pe ceilalti. . Comanda - functia cea mai sensibil determinata de comunicare - consta n directi onarea subordonatilor pentru atingerea obiectivelor prin dispozitii, ordine, instructiu ni. Modul n care managerul si .conduce. oamenii spre obiective, delegarea responsabilitatilor , motivarea pentru munca depind de stilul de comunicare. . Coordonarea resurselor si compartimentelor functionale pe parcursul realizarii obiectivelor, climatul de colaborare, atenuarea tensiunilor, rezolvarea conflictelor si depind si ele de stilul de comunicare si de tactul managerului. . Controlul consta din verificarea ndeplinirii obiectivelor de catre fiecare pers oana si compartiment functional n conditiile prescrise (termene, calitate etc.), evaluare a performantelor si comportamentului organizational al angajatilor. Stilul de comu nicare, relationare si conducere se manifesta plenar n interviurile de comunicare a evalu arii, discutiile de disciplinare, analiza rapoartelor subordonatilor si ntocmirea propr iului raport de activitate. Analize ale ponderii comunicarii n activitatea manageriala au aratat ca timpul a locat acesteia este foarte mare si creste odata cu nivelul ierarhic. Aceasta situatie pune nca o data n evidenta importanta abilitatilor sociale si comunicationale pentru munca manager ului. Munca reala a managerului se concretizeaza prin roluri interpersonale, informationale, deciz ionale. . Rolurile interpersonale sunt jucate de manager ca persoana de legatura ntre org anizatie si exterior, ntre membrii organizatiei, ntre diferite compartimente, ntre persoane si compartimente / instante ierarhice. Personalitatea managerului se manifesta n fie care dintre aceste relatii si se modeleaza prin exercitarea rolurilor. . Rolurile informationale, manifestate prin gestionarea resursei .informatie., c ontribuie la cautarea si primirea de informatii (interne si din mediu) necesare deciziilor, t ransmitere de informatii utile pentru ndeplinirea sarcinilor de catre subordonati, reprezentare a organizatiei n exterior. . Rolurile decizionale, implicite actului de conducere, se bazeaza pe primele do ua categorii si constau n adoptarea de strategii de dezvoltare, schimbare, rezolvarea disfunction

alitatilor pentru atingerea obiectivelor. Exercitarea acestor roluri manageriale presupune folosirea functiilor organizat ionale ale comunicarii (informare, coordonare, control, motivare, exprimare emotionala) pen tru ndeplinirea functiei de gestiune a tuturor resurselor organizatiei. Iata cteva exemple de sit uatii de comunicare fara de care munca manageriala ar fi de neconceput: participarea la sedinte (ope rative, de comitet de directie etc.), discutii telefonice cu personalul din subordine, discutii cu alt e persoane din conducere, discutii cu diferiti clienti, furnizori, alte organizatii, audiente, activitati de protocol (primirea unor delegatii din tara si din strainatate), rezolvarea corespondentei si semnarea mapei, discutii cu liderii sindicali din firma, consultarea unor materiale de specialit ate. Scopurile comunicarii manageriale sunt strns legate de obiectivele generale ale organizatiei: informare, comanda si instruire, influentare si convingere, ndrumar e si sfatuire, integrare si mentinere. Managerul face sa circule informatia utila atingerii ace stor obiective, coordoneaza sursele intermediare de comunicare, face sa ajunga informatiile util e la timpul potrivit si la persoana potrivita, foloseste informatia pentru a face clare scopurile org anizatiei pentru angajati, pentru a-i cointeresa si a le crea satisfactia atingerii scopurilor. A deziunea angajatilor la scopurile organizatiei, .concertarea. si concentrarea eforturilor lor se pot rea liza folosind toate formele si resursele comunicarii manageriale.

Bibliografie . Cimpean E.A.(2005), Managementul firmei si dezvoltarea resurselor umane in org anizatii, Cluj-Napoca: Editura Risoprint . Constantin Stoica, A., Constantin, T., (2002) managementul resurselor umane, I asi: Institutul European . Sechelarie, O.M., Petrisor, N.F., (1998), resursele umane o provocare pentru managementul contemporan, Pitesti: Editura Paralela 45 . Pnisoara, I.O., (2004), Comunicarea eficienta, editia a II-a, Iasi: Editura Pol irom . Popescu, D., (1998), Arta de a comunica, Bucuresti: Editura Economica . Soitu, L., (1997), Pedagogia comunicarii, Bucuresti: Editura Didactica si Peda gogica, . Jablin, F.M., Putnam, L.L, (2001), The New Handboo of Organizational Communic ation, Publishers: Sage, Thousand Oa s

Capitolul II. LUCRUL N ECHIPA

Camelia Stanciu

1. Munca n echipa

delimitari conceptuale

Echipa este locul unde se ntlnesc si interactioneaza grupuri diferite care si mparta sesc sperantele despre scopuri si roluri ntr-o atmosfera armonioasa8. 8 Tripon, A., On, A., Petelean, A., 2003, Management operational. Performanta n e chipa, p. 7 9 West, M.A., 2005, Lucrul n echipa, p. 33 10 Belbin, M., Beyond the Team Exista multi termeni care descriu munca n grup n cadrul organizatiilor si modul n c are si defasoara activitatea. Grupul de lucru reprezinta colectivul de persoane implicate n organizatii, ce ndep linesc sarcini n vederea realizarii obiectivelor organizatiei din care fac parte. Ele au aceleasi obiective globale de lucru, autoritatea necesara, autonomia si resursele cerute de scopuri le propuse9. Munca este exercitarea efortului si aplicarea cunostintelor si aptitudinilor n ve derea realizarii unui scop. Termenul relatie de munca descrie raporturile care exista ntr e angajatori si angajati la locul de munca. Aceste raporturi pot fi formale (de ex., acorduri de procedura, contracte de munca) sau informale sub forma contractului psihologic, care exprima anumite presupuneri si asteptari n legatura cu ce au de oferit si sunt doritori sa dea efectiv managerii si angajatorul (Kessler & Undy). Munca n echipa este capacitatea de a munci mpreuna pentru a realiza o idee comuna, capacitatea de a directiona realizarile individuale spre obiectivele organizatio nale, este sursa ce le permite oamenilor obisnuiti sa atinga rezultate neobisnuite (A. Carnegie).

1.1. Diferenta dintre grupuri si echipe

Toate echipele sunt, prin definitie, grupuri, dar nu este necesar ca sa fie adevarata, adica toate grupurile sa fie echipe. n literatura exista tendinta de menii de grup si echipa unul n locul celuilalt si nu este usor sa se faca o distinctie ntre . Echipele apar cnd un numar de persoane au un obiectiv comun si recunosc ca succesul lor epinde de succesul altora.

reciproca a folosi ter aceste notiuni personal d

Acele persoane sunt interdependente. n practica, aceasta nseamna ca n cele mai mul te echipe oamenii vor contribui cu abilitati diferite. De asemenea, nseamna ca tensi unile si comportamentele contradictorii vor fi demonstrate n echipa. Belbin arata ca pe masura ce munca n echipa devine un termen la moda, a nceput sa nlocuiasca tot mai mult referirea la grupuri si orice activitate este descrisa ac um ca munca n echipa.. Tot el pune sub semnul ntrebarii daca este utila distinctia dintre grupu ri si echipe, oferind cteva caracteristici care sa realizeze diferenta dintre cele doua10.

Echipa Grup Marime Limitata Medie / mare Selectie Esentiala Irelevanta Leadership Partajat / prin rotatie Singular Perceptie ntelegerea reciproca a cunostintelor Concentrare pe lider Stil

Coordonare a rolurilor Conformism convergent

Spirit Interactiune dinamica Oponentii sunt persecutati de majoritate

Prin munca n echipa se ntelege un numar restrns de persoane cu abilitati complement are care urmaresc un scop, obiective de realizat si o abordare comuna, pentru care s e considera reciproc responsabile (J.R. Katzenbach & D.K. Smith). Aceasta definitie identifica cteva t rasaturi importante ale echipelor: . . . . . numar mic de persoane cu abilitati complementare; urmarirea unui scop comun; urmarirea unor obiective comune de realizat; urmarirea unei abordari comune; se considera reciproc responsabile. Echipa ca structura socioprofesionala se caracterizeaza prin11:

11 Aradavoaice, Gh., 2008, Liderul si munca n echipa, p. 9 12 West, M.A., op.cit., p. 35 . obiective comune definite cu rigoare, realism si credibilitate; . sistem de norme, valori etice si principii mpartasite de toti membrii; . responsabilitati precise, atributii clare, statut si roluri bine determinate s i distribuite celor cu calitati adecvate; participare directa la adoptarea si aplicarea deciziilor; . ncredere, respect reciproc si cooperare activa; . comunicare deschisa si onesta; . climat psihosocial prielnic colaborarii si sprijinului reciproc; . pretuire si recunoastere a muncii si rezultatelor obtinute de catre membrii ec hipei; . recompensarea succeselor individuale si de echipa. Echipele: . sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesita opinii si cunostinte diferite; . reprezinta un excelent mediu de nvatare; . sunt mult mai orientate spre obiective dect organizatia n ansamblu, si stabilesc mult mai usor o viziune si un scop propriu; . valorifica mai bine resursele fiecarui membru; . sunt mai flexibile dect grupurile organizationale deoarece pot fi mult mai usor formate, dizolvate, reorganizate sau redimensionate; . cultiva loialitatea si functioneaza pe principiul toti pentru unul si unu pentr

u toti.; . favorizeaza delegarea de responsabilitati pentru ca ofera garantia de a contro la comportamentul membrilor sai prin norme proprii. Munca n echipa presupune colaborarea mai multor persoane care mpart acelasi spati u de lucru, n vederea atingerii unui tel comun. n conceptia lui H. Owen, V. Hodgson, H. Gazzarg, indiferent de locul n care se lu creaza (birou, spital, scoala, etc.), trebuie obtinut urmatorul acronim: Efortul Conjugat Holist Incita la Performante Apreciabile Sarcinile care se preteaza mai degraba lucrului n echipa dect muncii individuale t rebuie sa fie alese n functie de urmatoarele criterii12:

. completivitate sarcini complete; . cerinte variate sarcina presupune multiple competente stapnite de diversi indiv izi; . necesitatea interdependentei si interactiunii sarcina presupune cooperarea, co municarea, schimbul de informatii si dezbaterea deciziilor cu privire la metoda cea mai efi cienta de lucru; . semnificatia sarcinii contributia importanta a sarcinii la atingerea scopurilo r organizationale sau la dezvoltarea societatii n general; . oportunitatea de a acumula noi cunostinte asigura membrilor sansa de a-si mbuna tati sau extinde deprinderile si cunostintele; . posibilitati de executare a sarcinii sarcina poate fi executata astfel nct sa co nstituie o provocare pentru membri, cerndu-le mai multa responsabilitate si deprinderea unor noi aptitudini pe parcurs; . autonomie gradul de libertate pe care l au echipele cu privire la felul n care si fac treaba, de la ceva nensemnat precum momentul pauzelor de lucru, la luarea deciziilor priv itoare la noi produse sau alt personal.

2. Construirea unei echipe eficiente

2.1. Etapele dezvoltarii echipei Modelul cel mai cunoscut si mai raspndit de evolutie a echipei (Tuc man, 1965) pr esupune 5 stadii: formarea, etapa de agitatie, normarea, etapa de functionare si ntrerupere a activitatii. Formarea La acest nivel apare adesea un grad ridicat de anxietate. Membrii echipei pun nt rebari care reflecta interesul cu privire la rolurile atribuite si la resurse. Indivizii din cadrul echipei cauta informatii despre alti membri, mai ales legate de bac ground-ul acestora si expe rienta n tipul de sarcina pe care echipa trebuie sa o execute. Etapa este caracterizata de ncercari repetate de a identifica sarcinile n termeni de parametri relevanta si de a stabili cum anume se vor realiza, precum si de stabilirea tipu lui de informatii necesare si a modului n care vor fi utilizate. Cea mai importanta sarcina este stabilirea clara si de comun acord a obiectivelo r.

Tipuri de comportamente disfunctionale n echipele aflate n tranzitie13 13 Tuc man, B.W., 1965, Development Sequence in Small Groups, Psychological Bull etin La membrii echipei La conducatorul echipei La ntreaga echipa Anxietate evidenta fata de perspective Tentative de a se face neobservati Reevalura ale carierei profesionale Bucuria / regretul fata de schimbarea conducatorului Stare de confuzie temporara Sabotaj Lipsa de ncredere sau repros Testarea noului conducator Panica Aspiratie la functiile importante Tentative de preluare a controlului Schimbari aparent aleatorii Evaluari incorecte ale personalului Idei preconcepute negative Nepotism Asteptari exagerate / frustrare Reactii la stres Cresterea / scaderea stimei de sine Comportament competitiv Redefinirea domeniului

Scaderea nivelului de ingenuitate Neclaritati n ceea ce priveste obiectivul/prioritatile grupului Suspendarea lucrului Un numar excesiv de sedinte / ntrevederi Formarea de noi coalitii Renuntarea la proiectele inovante Schimbarea sistemului de

Reactii la stres recompense

Etapa de agitatie n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi si subgrupuri. Sunt vizate alegerile, autoritatea si/sau competenta coordonatorului, iar membrii nu accepta eventuale n cercari de dominare din partea conducerii. Acest stadiu se caracterizeaza prin onestitate si deschidere n rezolvarea diverge ntelor. Normarea n timpul normarii are loc rezolvarea conflictelor, iar echipa ncepe sa abordeze s arcina din perspectiva unei cooperari pozitive. Se ntocmesc planuri si se stabilesc standard e. Apar norme sau reguli acceptate si modalitati de lucru referitoare la comportamentul individual si colectiv. Normele trebuie impuse n conformitate cu nevoile organizatiei. Etapa de functionare Membrii echipei ncep sa vada rezultatele date de concentrarea constructiva a ene rgiei asupra sarcinii comune. Se stabileste o structura de lucru eficienta, n mijlocul careia indivizii se simt bine si ncep sa colaboreze mai relaxati. La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulata pentru ca echipa sa dea randament n continuare si sa fie n legatura cu mediul n care actioneaza. ntreruperea activitatii La acest stadiu nu ajung, de regula, toate echipele, dar, n timp, membri importa nti vor parasi grupul, iar proiectele majore vor fi finalizate sau ntrerupte. Nu toate grupurile urmeaza schema propusa de Tuc man. n unele cazuri se constata reluarea unor etape pentru a le parcurge gradat, la diverse niveluri.

2.2. Implicatiile statutului de membru al grupului

Deoarece n primele faze rezultatele sunt minime, exista tentatia de a le parcurge n viteza

sau de a le scurt-circuita, spernd ca prin aceasta, grupul va atinge productivita tea maxima. Desi tentanta, acesta idee nu da rezultate. La fel ca si oamenii, care trec prin stadii de evolutie n functie de vrsta, experienta, maturitate si alti factori, echipele trec si ele pr in etape previzibile, a caror durata depinde de factori precum: maturitatea indivizilor si a echipei, co mplexitatea sarcinilor, conducerea acesteia, climatul organizational si cel extern. Grupurile si pot nceta evolutia la diferite etape; unele nu ajung niciodata pe de plin functionale. Dat fiind caracterul inevitabil al acestor etape, timpul necesar pentru ca echip a nou constituita sau cea modificata sa devina pe deplin productiva se poate reduce prin mpartasirea pr eocuparilor si asteptarilor legate de grup, ceea ce duce la reducerea tensiunilor, a ngrijorarii sau anxietatii tipice etapelor de formare si antrenare. Membrii grupului se pot ntelege ntre ei pentru a evita surprizele. si astfel se poate accelera realizarea unei atmosfere de ncredere, car e permite renuntarea la aspectele interpersonale n favoarea celor legate de sarcinile profe sionale, echipa putnd acum sa mearga nainte si sa functioneze.

Apartenenta la echipa n ceea ce priveste componenta echipelor, e necesar sa existe o combinatie de per soane cu abilitati si caractere diferite. Daca sunt prea asemanatoare, crearea de noi ide i va fi limitata si toata lumea va dori sa joace aceleasi roluri si sa ndeplineasca aceleasi sarcini. Pentru a creasi mentine echipe performante trebuie luate n considerare toate elem entele care influenteaza eficacitatea grupurilor. Printre aceste elemente diversitatea membr ilor are un loc aparte. Atunci cnd membrii echipei sunt omogeni exista o serie de avantaje: usuri nta de a crea relatii sociale ntre membriisi nceputul interactiunii necesare pentru a munci mpreu na. Pe de alta

parte omogenitatea poate sa limiteze punctele de vedere, ideilesi creativitatea. Din diversitate provine o baza mai mare de talente, informatiisi perspective variate care pot sa mbunatateasca procesul de luare a deciziilor sau de solutionare a unor probleme. Aceste aspect e sunt importante atunci cnd echipa lucreaza la sarcini complexe. Cercetarile au aratat ca diversitatea poate crea probleme n stadiile initiale de formare a echipelor. Aceasta apare atunci cnd conflictele interpersonale care pornesc din d iversitate vin sa ncetineasca procesele de grup cum ar fi construirea relatiilor, definirea problem ei si partajarea informatiilor. Chiar daca echipele ar putea ntmpina dificultati n a rezolva aceste probleme, se poate dezvolta un potential de performanta o data aceste probleme au fost rezolv ate. Trebuie sa ne asiguram ca membrii echipei sunt tratati egal. ntr-o echipa de pna la 6 membri este probabil ca toti sa devina implicati. Cei mai tacuti nu vor fi domin ati de personalitatile mai puternice, iar aceia care nu doresc sa munceasca nu se pot ascunde att de uso r. n general, aceasta este marimea ideala. Grupurile mai mari, de pna la 10 persoane, cuprind a desea una sau doua persoane care nu contribuie foarte mult, dar care pot fi productive. n cele mai mari, se observa o implicare redusa. Odata ce au fost stabiliti membrii echipei, acestia trebuie sa nvete sa lucreze m preuna. Munca n echipa poate avea legatura cu persoane din afara grupului; de exemplu, po t fi implicati agenti economici sau organizatii comunitare.

Claritatea sarcinii Trebuie sa ne asiguram ca sarcina este clara pentru toti. Acest aspect nu ar tre bui sa se limiteze doar la a le spune n ce consta; trebuie sa le permitem sa se gndeasca la ea si sa puna ntrebari pentru clarificare. Aceasta nu numai ca le va furniza informatii concret e, ci le va si permite sa-si formeze o viziune mai clara n privinta sarcinii si a ceea ce ar trebui sa r ealizeze. Pe parcursul unei activitati mai ndelungate n echipa, fixarea unor termene face s arcina mai usor de abordat, poate contribui la cresterea motivatiei, fiecare etapa poate fi realizata cu succes, iar progresul va fi mai usor de monitorizat.

Implicarea membrilor echipei Pentru ca o echipa sa functioneze cu succes, membrii sai ar trebui sa fie compl et dedicati finalizarii sarcinii si realizarii obiectivelor. Ei trebuie sa sprijine procesul si produsul muncii n echipa. Realizarea unui consens si asumarea sarcinii de catre fiecare membru al echipei este foarte importanta, att n vederea obtinerii succesului n echipa, ct si n vederea dezvoltarii fiecarui membru. Competitia dintre membrii unei echipe joaca rar un rol ntr-o munca de echipa efic ace. Membrii trebuie sa devina camarazi, sa-si ofere sprijin, sa-si mparta echitabil munca, ntr -o maniera care sa promoveze eficacitatea. n conceptia lui V. Ricu, construirea unei echipe eficiente presupune un bun desig n al lucrului n echipa, n care sunt specificate obiectivele care trebuie ndeplinite, str ategia si succesiunea pasilor, sarcinile specifice, numarul necesar de oameni, rolurile pe care acestia trebuie sa le ndeplineasca si abilitatile pe care trebuie sa le posede. Autorul descrie 3 tipuri de abilitati de care o echipa trebuie sa tina cont pent ru a ajunge la rezultate bune pe plan profesional: . are nevoie de oameni cu expertiza tehnica; . echipa trebuie sa includa persoane capabile sa identifice problemele si persoa ne cu abilitati de rezolvare a problemelor; . sa decida competent.

Factorii de personalitate nu pot fi ignorati. n mod ideal, membrii unei echipe de succes nregistreaza scoruri nalte la dimensiunile: extraversie, agreabilitate, constiinci ozitate si stabilitate emotionala. Echipele eficiente tind sa aiba dimensiuni reduse mai putin de 10 membrii. Cnd es te vorba de numarul membrilor unei echipe, expertii propun abordarea Thin small., respectiv o echipa sa fie formata din cel mai mic numar de membrii care pot realiza sarcina ceruta. O echipa performanta necesita un leadership eficient, care sa fie n masura sa tr aseze directii clare si sa genereze un climat de ncredere membrilor sai. Echipele au un tel sau un obiectiv spre care tind toti membrii sai, nsa liderul t rebuie sa aiba grija sa mentina energia si concentrarea acestora, mentinndu-i orientati spre telul colect iv, chiar daca circumstantele se schimba permanent. N. Ceaus considera ca daca avem cteva persoane care lucreaza mpreuna, se ajuta rec iproc si stau n acelasi birou, nu putem vorbi de o echipa, ci doar de cteva persoane car e mpart acelasi spatiu si fac acelasi tip de activitate. Pentru a vorbi de o echipa, trebuie ide ntificat acel ceva. n jurul caruia s-a format colectivul.14. n practica, impactul pe care aceste grupur i de lucru l au asupra performantei organizatiei sunt urmatoarele: 14 Ceaus, N., Training manager, Ed. Codecs 15 Tripon, A., On, A., Petelean, A., ibidem 16 Aradavoaice, Gh., op.cit., p. 48 17 Idem, p. 49 1. eficienta sporita: o echipa sudata poate fi coordonata mai eficient si va urm ari coerent sarcinile; 2. comunicare mai buna: datorita existentei unui scop comun, barierele de comuni care se estompeaza, iar membrii grupului dialogheaza deschis si degajat despre probleme si solutii; 3. grad ridicat de motivare: existenta colaborarii si comunicarii cu cei din ech ipa n vederea realizarii obiectivelor comune reprezinta pentru fiecare membru al grupului de l ucru un motiv de a veni la munca din placere.; 4. retentie sporita: nimeni nu-si doreste sa plece dintr-o echipa n care se simte bine; 5. profit pentru companie: existenta unor angajti eficienti si motivati are n tim p efecte benefice

asupra profitului companiei. Esenta construirii unei echipe rezida n clarificarea sperantelor despre scopuri si roluri. O echipa este un eco-sistem. Dezvoltarea echipei si a individului se petrece dinau ntru n afara. Indivizii participanti se concentreaza mai nti asupra schimbarii pe care trebuie s a o faca n ei nsisi si apoi asupra extinderii la alte domenii de influenta din echipa15. Alcatuirea unei echipe performante reprezinta o activitate foarte complexa. Ave m de-a face cu indivizi diferiti, cu profiluri psihologice diferite, cu interese si asteptar i diferite; din scopurile echipei trebuie delimitate obiectivele de urmarit pentru fiecare membru, iar ace stea trebuie percepute ca fiind scopuri proprii. Initial, echipa se prezinta ca un grup n formare n care au loc fenomene psihosoci ale specifice de relationare a persoanelor, de acomodare a unora cu altele, de asimi lare a statutelor si rolurilor lor. Atunci cnd toate aceste procese se stabilizeaza si functioneaza no rmal se poate vorbi de un grup structurat si coeziv, deci de o echipa16. Gh. Aradavoaice arata faptul ca selectia celor mai potriviti oameni trebuie sa se realizeze dupa un set de criterii17, precum: . pregatire profesionala de specialitate, n concordanta cu specificul domeniului de activitate; . experienta; . caracter integru, personalitate bine conturata, atitudine ferma si principiala ; . loial institutiei, liderului si celor cu care lucreaza; . spirit de echipa, capacitate de a pune la dispozitia grupului ntregul sau poten tial de munca; . puterea si deprinderea de a sesiza disfunctiile, cauzele acestora si de a prop une solutii pentru mbunatatirea muncii;

. abilitati relationale pentru a instaura si mentine raporturi interumane corect e; . forta morala pentru eventualele esecuri; . taria de a-i comunica nemijlocit sefului ce aspecte din actul de conducere sun t deficitare, de a formula si avansa metode de lucru noi; . creativitate, spirit inovator, preocupare pentru implementarea elementelor de noutate, pentru schimbari radicale atunci cnd necesitatile muncii o cer. R. Eales-White afirma ca o echipa se formeaza din motive organizationale si mot ive individuale18. 18 Eales-White, R., 2004, Cum sa formezi echipe eficiente, p. 15 19 Eales-White, op.cit., p. 20 Rezultatele obtinute n urma unui sondaj realizat pe 230 de manageri resurse umane din SUA, indica faptul ca printre beneficiile muncii n echipa se numara: o viziune mai bun a n legatura cu stabilirea directiilor majore privind productia, o programare detaliata si efici enta a productiei si cresterea capacitatii angajatilor cooptati n echipe de a rezolva conflictele dint re ei. Majoritatea firmelor si stabilesc sau trec printr-un proces de stabilire a valori lor si a propriei viziuni asupra viitorului lor. Datorita schimbarii rapide si nesigurantei din mediile de afaceri,, daca acest proces este perceput ca necesar si poate fi eficient daca viziunea si valorile s unt stabilite n comun, daca ele coincid cu cele ale liderului si, de asemenea, daca exista schimbare la nivel de structura si sistem, care sa asigure alinierea la viziunea si valorile mentionate. Figurile urmatoare prezinta comparativ echipa eficienta si echipa ineficienta.

Fig. 1 Echipa eficienta19

Scop si directie clare si comune Energie si entuziasm Umor si buna dispozitie Procese bine definite si

gestionate ntrebari ingenioase si suport Roluri clare Hotarre Devotament si implicare Concentrare si perseverenta Gndire si planificare nvata din greseli Creativi si flexibili Feedbac si ajustare Deschisi si onesti Comunicare interna si externa

Produc performante semnificative

Fig. 2 Echipa ineficienta20 20 Idem, p. 19 21 West, M.A., idem, p. 37

Membri izolati Lipsa simtului directiei sau al scopului Lipsa rolurilor clare Pierdere de timp Lipsa sprijinului Intrigi Aparitia subgrupurilor Lipsa planificarii sau erori n planificare Obiective secrete si politica puterii Subminarea autoritatii liderului Prea conservatori nu si asuma riscuri Lipsa de experienta Nerespectarea limitelor de timp Idei neluate n seama Urmarirea excesiva a procedurii si a

detaliilor Prea seriosi si concentrati pe sarcini

Produc performante slabe

M.A. West prezinta cteva indicatii cu privire la nfiintarea unei echipe eficiente2 1: 1. Echipele trebuie sa aiba de executat sarcini interesante. Indivizii vor lucra mai intens daca sarcinile impuse i motiveaza, fiind interesan te, provocatoare si placute n acelasi timp. Cnd sarcina e interesanta, indivizii devin mult mai angajati, mai motivati si mai cooperanti n ndeplinirea ei. 2. Indivizii trebuie sa simta ca au un rol important n soarta companiei. Fenomenul de lene sociala. apare mai ales cnd indivizii cred ca nu au o contributi e semnificativa la realizarea sarcinii. O modalitate de a-i face pe membri sa se s imta importanti pentru echipa este utilizarea strategiilor de negociere si clarificare a rolului. Exami narea atenta a ndatoririlor fiecarui participant si identificarea obiectivelor individuale si de echipa fac ca membrii sa nteleaga si sa demonstreze celorlalti contributia personala la succesul echipe i. 3. Indivizii trebuie sa aiba de executat sarcini semnificative. Sarcinile individuale trebuie sa fie semnificative si sa aduca satisfactii. La fel cum pentru o echipa este important sa aiba o sarcina interesanta de realizat, tot astfel si m embrii vor depune mai mult efort, vor fi mai creativi si mai dedicati daca sarcinile individuale sunt captivante si provocatoare.

4. Contributiile individuale trebuie sa fie indispensabile, unice si evaluate n c onformitate cu un standard. Investigarea fenomenului de lene sociala indica faptul ca acesta este rar ntlnit atunci cnd oamenii si percep contributia ca fiind indispensabila performantei ntregii echipe. La fel de important este ca si munca individuala sa fie supusa evaluarii. Indivizii trebui e sa simta ca nu doar munca lor este indispensabila, ci si ca realizarile lor sunt vizibile pentru cei lalti. 5. Trebuie sa existe obiective clare de echipa nsotite de feedbac n vederea ating erii performantei. Din aceleasi motive pentru care este important ca indivizii sa aiba scopuri cla re si feedbac asupra activitatii, este vital casi ntreaga echipa sa aiba succes la aceste aspec te. Cercetarile arata ca performanta este ridicata atunci cnd oamenii primesc sarcini precise (Loc e si La tham, 1991). Obiectivele constituie un factor de impulsionare daca se asigura si feedbac .

2.3. Reguli necesare n vederea mentinerii unei echipe eficiente

. respectati-va colegii, tratati-i asa cum ati dori sa fiti voi tratati, ca pe n iste oameni capabili, cu calitati, cu trebuinte, aspiratii si scopuri la fel de legitime ca ale voastr e; . lucrati bine si intens, urmariti obtinerea performantelor nu pentru a-i surcla sa pe colegi, pentru a le dovedi ca sunteti mai inteligent si mai priceput dect ei, sau pentru a demonstra sefului ca sunteti mai valoros dect oricine, ci din ntelegerea necesitatilor munci i, a nevoii de a ndeplini bine ndatoririle de serviciu; . comunicati, informati-va reciproc, consultati-va cu ceilalti, ajutati-va n proc esul pregatirii si derularii unei actiuni; n caz de succes, bucurati-va mpreuna; n caz de esec, pastra ti-va calmul si luciditatea, nu va nvinuiti unul pe altul; cautati mpreuna cauzele esecu lui si reluati cu ncredere actiunea initiala; . nu transformati divergentele de opinii si solutii n motive de cearta sau acuze. Priviti-le ca pe ceva firesc, cautati sa sesizati elementele comune, aveti taria de a recunoaste si a aprecia deschis ideea celuilalt atunci cnd este mai buna; . evitati denigrarea si calomnia, nu comentati negativ diversi colegi si nu form ati grupulete care sa dezbine echipa; . ajutati-va si cooperati activ. Acceptati ideea ca astfel va completati recipro c nu din compasiune sau pentru a acoperi, substitui nepriceperea celuilalt, ci pentru reu

sita actiunii, pentru ndeplinirea activitatilor organizatiei; . indiferent de valoarea si experienta pe care o aveti, de aportul personal la r ealizarile grupului, nu afisati aere de superioritate, evitati aroganta si trufia, ci promo vati lauda sincera si ndemnul prietenesc; . apreciati cu franchete si onestitate rezultatul muncii colegilor, nu le subapr eciati initiativele si stradaniile de a obtine performante. Discutati pe marginea lor, nvatati din ex perienta celorlalti, cereti-le ajutorul atunci cnd aveti nevoie; . nu-i nvinuiti pe altii pentru greselile personale; asumati-le, recunoasteti des chis n ce consta vina voastra acest lucru va consolida imaginea personala n ochii colegilor; . dezvoltati si consolidati sentimentul de prietenie, mpartasiti din trairile, fr amntarile si satisfactia voastra, abordati cu tact si discretie si problemele care depasesc c adrul profesional. J.C. Maxwell descrie 10 etape care trebuie parcurse pentru a investi n propria ec hipa22: 22 Maxwell, J.C., 2005, Totul despre lideri, atitudine, echipa, relatii, p. 157160 1. Luati decizia de a pune bazele unei echipe! Hotarrea de a dezvolta membrii echipei reprezinta primul pas spre construirea une i echipe mult mai bune. 2. Selectati cei mai buni oameni cu putinta!

Cu ct oamenii din echipa sunt mai buni, cu att potentialul lor este mai mare. 3. Platiti pretul necesar instruirii echipei! 4. Faceti lucrurile mpreuna ca o echipa! Singurul mod de a dezvolta identitatea si coeziunea ntre membrii echipei este sa i reuniti nu numai ntr-o formula profesionala, ci si ntr-o formula personala. 5. Conferiti membrilor echipei responsabilitate si autoritate! Cea mai semnificativa evolutie a oamenilor apare deseori ca urmare a ncercarilor si greselilor din experienta personala. Orice echipa care doreste sa treaca la un nivel superior d e randament trebuie sa ofere membrilor echipei autoritate si responsabilitate. 6. Ridicati n slavi succesele obtinute de echipa voastra! Oamenii sunt dispusi sa munceasca din greu daca sunt apreciati pentru eforturile lor. 7. Verificati daca investitiile facute n echipa dau roadele scontate! Trebuie sa observati daca obtineti un cstig pentru timpul, energia si resursele p e care le investiti. Unii oameni se dezolta foarte repede, altii mai ncet, dar rezultatul final dorit este progresul. 8. Nu mai investiti n jucatorii care nu se dezvolta! Una dintre cele mai dificile experiente pentru orice membru al unei echipe este sa lase n urma un coechipier. Dar este necesar sa faceti acest lucru daca un membru din echipa ref uza sa se dezvolte sau sa se schimbe pentru binele colegilor. 9. Creati noi oportunitati pentru echipa! Atunci cnd o echipa are posibilitatea de a pasi pe un teritoriu nou sau are sansa de a se confrunta cu noi provocari, trebuie sa se extinda pentru a le putea face fata cu succes. 10. Oferiti echipei cea mai mare sansa pentru a reusi! Una din cele mai importante sarcini pe care le aveti de ndeplinit este ndepartarea obstacolelor n asa fel nct echipa sa aiba o sansa ct mai mare de a obtine succesul.

3. Conducerea echipelor

3.1. n conceptia lui M. West23, liderul are trei ndatoriri generale: 23 Idem, p. 68 . crearea conditiilor care sa asigure ndeplinirea sarcinii; . formarea si mentinerea unitatii echipei; . instruirea si sustinerea echipei n vederea obtinerii succesului. Crearea conditiilor adecvate nseamna n primul rnd sa ne asiguram ca grupul are o sa rcina precisa de executat si ca detine resursele necesare atingerii scopului (buget necesar, c azare, echipamente IT, etc.). Pentru a crea si mentine o echipa unitara, liderul trebuie sa se asigure ca mem brii poseda deprinderile si abilitatile necesare. Liderul trebuie sa initieze procese care sa contribuie la eficienta echipei, pri n luarea unor decizii convenabile, rezolvarea problemelor, managementul conflictelor si dezvoltarea un or mijloace noi si mbunatatite ale muncii n echipa. Operativitatea acesteia nu se obtine dect prin exe rcitiu. Rolul liderului este acela de a ncuraja echipa n scopul deprinderii lucrului n grup. Instruirea si orientarea echipei spre victorie presupune interventia pentru ndru mare si sustinere n vederea realizarii unui lucru eficient. Liderul trebuie sa nvete sa fi e sensibil la dispozitia membrilor, la ct de bine comunica si interactioneaza unul cu altul. Coordonarea echipei difera de modul traditional de conducere. Conducatorii trad itionali tind sa dea instructiuni si ndrumari, mai degraba dect sa caute sfaturi si sa joace rol ul unor mediatori. Nu ncearca sa se integreze, ci sa impuna pareri, avnd un rol mai mult autoritar de ct de sustinere.

Liderii eficienti ai unei echipe mpartasesc responsabilitatile acesteia, ncurajndu -i pe membri sa-si asume responsabilitatea atunci cnd lucrurile nu merg bine. Liderii ncearca sa cordoneze echipa ca pe un ntreg, ca pe un tot unitar, nu doar asupra fiecarui component al ei. Conducerea se refera la procesul de initiere a unor interventii strategice adec vate motivarii si ndrumarii echipei. Functia de conducere implica n mod categoric impunerea unei directii precise asup ra activitatii echipei. Viziunea impusa de lider i provoaca pe ceilalti, sporindu-le motivatia24 . Loc e si Latham (1991) cred ca suntem mai receptivi la scopuri clare si interesante, dect la simp lul ndemn fa tot posibilul!.. Astfel, planul este precis, orientnd membrii si asigurnd contributia lor la atingerea obiectivului stabilit. 24 Idem, p. 71 25 Ibidem 26 Idem, p. 72 27 Ibidem 28 Maxwell, J.C., op.cit., p. 168 29 Idem, p. 174 Realizarea scopului are consecintele sale membrii pot vedea valoarea rezultatul ui pentru clienti si pentru ei nsisi, ceea ce i determina sa se implice total n ncercarea de a transforma telul n realitate. Functia de conducere presupune modelarea sau proiectarea echipei, astfel nct acea sta sa functioneze eficient25. Acest lucru se poate realiza lucrnd la autoritatea, dimen siunea, configuratia si vechimea echipei. Functia de conducere include cstigarea suportului organizational care ajuta echi pa sa-si atinga scopul26. Aceasta presupune acordarea unor recompense adecvate, instruire a corecta a indivizilor, cunoasterea informatiilor referitoare la functionarea si strategiil e organizationale de care au nevoie. Functia de conducere presupune planificarea potrivita a interventiilor n vederea succesului27. Grupurile sunt receptive la interventiile din partea conducerii ma i ales la nfiintare, pe parcursul executarii sarcinii sau cnd o etapa a activitatii s-a ncheiat.

n conceptia lui J. Maxwell28pot fi comparate doua prototipuri de lideri:

Lideri care au obtinut succesul prin competitie Lideri care au obtinut succesul prin colaborare i considera pe cei din jur niste dusmani i considera pe cei din jur prieteni Se concentreaza numai asupra lor nsisi Se concentreaza asupra altora Sunt mereu suspiciosi la adresa altora Le ntind o mna de ajutor semenilor lor Cstiga numai daca sunt buni cu adevarat Cstiga daca sunt buni sau daca echipa lor este buna Victoria depinde de talentele lor Victoria lor depinde de talentele celor din jur Obtin o victorie mica Obtin o victorie mare Si putina bucurie Si o bucurie pe masura Sunt si nvingatori, dar si nvinsi Sunt numai nvingatori

3.2. Acelasi autor enumera o serie de calitati pe care trebuie sa le posede pot entialul lider29: . Caracterul Calitatile care trebuie sa nsoteasca un caracter pozitiv sunt: sinceritatea, inte gritatea, autodisciplina, nclinatia spre nvatatura, ncrederea pe care o inspira, staruinta, constiinciozitate a si un puternic

respect pentru munca n echipa.

. Influenta Arta de a conduce presupune exercitarea unei influente puternice. Toti liderii s unt posesorii a doua caracteristici: se ndreapta spre o destinatie si sunt capabili sa-si convinga sem enii sa-i urmeze. . Atitudinea pozitiva Individul a carui atitudine l determina sa adopte o perspectiva complet pozitiva este o persoana fara limite. Oamenii nzestrati cu atitudini pozitive pot sa ajunga n locuri inaccesibil e semenilor lor. . Talentul de a lucra cu oamenii Talentul de a lucra cu oamenii implica o grija permanenta pentru semenii nostri, capacitatea de a-i ntelege si hotarrea de a interactiona cu ei, care devine o prioritate de grad zero . Propriul comportament va influenta si determina comportamentul pe care ceilalti l manifest a fata de noi. . Performanta Poetul Archibald MacLeish scria: Un singur lucru este mai dureros dect nvatatul din experienta sa nu nveti din experienta . Oamenii care nu au nregistrat performante, fie nu au nva tat nimic din din greselile comise, fie nu au ncercat sa faca nimic n viata. . ncrederea Oamenii sunt atrasi de indivizi care inspira ncredere absoluta prin ntreaga lor fi inta. ncrederea este apanajul unei atitudini pozitive. Cei mai mari lideri ai lumii ramn ncrezator i n fortele lor indiferent de situatie. ncrederea confera putere. Un lider de exceptie are capaci tatea de a darui ncredere att n fortele proprii, ct si n fortele oamenilor sai. . Autodisciplina Liderii adevarati se caracterizeaza printr-o disciplina de fier. Cnd este vorba d e disciplina, oamenii aleg din doua lucruri: suferinta impusa sacrificiul pe care l implica disciplina si suferinta provocata de regretul care se naste din oportunitati ratate si mediocritate. n cazul liderilor, exista doua aspecte importante care trebuie analizate: unul l constituie emotiile, iar al doilea timpul.

Liderii eficienti recunosc faptul ca reactiile lor emotionale sunt propria lor r esponsabilitate. Liderul care nu permite ca actiunile altor persoane sa-i dicteze reactiile, are parte de o libertate nelimitata. n ceea ce priveste timpul, oamenii disciplinati l folosesc la maxim; iata 3 caract eristici ale liderilor disciplinati: si identifica cu exactitate obiectivele pe termen scurt si lung; si concep un plan pentru realizarea acestor obiective; sunt animati de o dorinta puternica ce i determina sa continue lupta pentru ndeplinirea obiectivelor. . Arta de a comunica eficient Un lider care nu are capacitatea de a comunica nu poate sa-si exprime viziunea n asa fel nct sa-i determine pe oameni sa actioneze n spiritul ei. Abilitatea unui lider de a inspira ncredere este similara cu abilitatea de a comu nica eficient. Comunicarea nseamna interactiune pozitiva.

3.3. Esenta unei conduceri eficiente reprezinta articularea unui plan clar si nd rumarea echipei prin viziune si strategii spre atingerea scopului. Liderii i pot ncuraja p e participanti sa fie flexibili n abordarea activitatilor, analiznd obiectiv procesele care au loc si nva tnd odata cu ceilalti cum se lucreaza mai bine n echipa. Un bun conducator va reprezenta interesele grupului: i va proteja reputatia, l va ajuta la rezolvarea creativa a conflictelor. De asemenea, se va ngriji de identitatea echipei. Esenta conducerii eficiente presupune caldura afectiva.

3.4. Erorile si avantajele conducerii R. Sternberg a identificat patru tipuri de convingeri gresite care i pot induce n eroare pe lideri30: 30 West, M., idem, p. 77

Eroarea egocentrismului: liderul considera ca totul se nvrte n jurul lor si iau n ca lcul doar propriile interese si nevoi atunci cnd iau o decizie importanta. Eroarea omniscientei: liderii pot sa stie multe lucruri, dar e o eroare sa cread a ca stiu totul. Eroarea omnipotentei: liderii cred ca sunt atotputernici si pot face ceea ce vor , fara sa se gndeasca la legitimitatea sau moralitatea faptelor lor. Eroarea invulnerabilitatii: liderii cred uneori ca li se permite orice, ca pot s capa nepedepsiti, ca se pot sustrage de la raspundere. R. Hac man (1990, 2002) a identificat 4 tipuri de capcane care pot determina ese cul liderilor31: 31 Idem, p. 85 . Numirea colectivului de munca echipa , dar tratarea mambrilor n mod individual.

n cadrul echipei pot fi stabilite responsabilitati individuale, pentru ca apoi, r esponsabilitatile fiecaruia sa fie coordonate de lider, astfel nct suma eforturilor combinate ale me mbrilor sa dea nastere produsului ntregii echipe. A doua strategie este aceea de a desemna o sarcina si a le atribui indivizilor r aspunderea de a identifica modul n care o pot realiza. Hac man sustine ca un procedeu mixt, n care oamenilor li se spune ca sunt o echip a, fiind nsa tratati ca indivizi separati, cu propriile performante si recompense, nu face de ct sa conduca la confuzie si ineficienta. . Exacerbarea sau diminuarea autoritatii. Exacerbarea autoritatii poate genera anxietate membrilor; diminuarea ei poate du ce la prea multa libertate si chiar la haos, n lipsa unei directii. . Simpla formare a unui grup mare. Atunci cnd configuratia grupului e neclara, iar responsabilitatile nu au fost sta bilite, membrii pot cadea victime unor fenomene precum lenea sociala. sau atitudinea de profitor.. Hac man sustine pentru a obtine o structura stabila sunt necesare 3 elemente: o sarcina bine planificata (care sa-i motiveze pe membrii), echipa sa fie bine nchegata (cu un n umar mic de membri care sa realizeze eficient proiectul) si sa dispuna de informatii clare s

i precise cu privire la limitele autoritatii si responsabilitatii sale. . Desemnarea unor obiective interesante, fara a acorda atentie sprijinului organ izational. Desi lucrul n grup este considerat actualmente elementul de baza al functionarii organizatiilor, persoanele care coordoneaza echipele sau lucreaza n cadrul lor nu sunt suficient instruite; prin urmare, liderii trebuie sa depuna un efort considerabil pentru a-si exercita inf luenta orizontal si vertical, pentru a asigura echipelor sisteme de sprijin adecvate n organizatii. . Convingerea ca membrii au deja competenta necesara lucrului n echipa. Conducerea unui grup presupune constientizarea constanta a proceselor care au lo c n cadrul acesteia, precum si interventia la momentul potrivit pentru a asigura un randame nt sporit.

4. Rezolvarea creativa a problemelor n echipa

4.1. Etape n rezolvarea creativa de probleme Creativitatea de grup se refera la generarea noului prin interactiune n cadrul u nui grup de persoane. Rezultatele creativitatii de grup se finalizeaza n inovatii, inventii c omune sau n solutii la problemele complexe sociale, la evenimente sau relatii umane care nu comporta so lutii unice. Rezolvarea problemelor mai putin structurate presupune gndirea laterala., care ncurajeaza identificarea si punerea unor noi probleme si, implicit, gasirea unor noi solutii. n aceste cazuri se valorifica creativitatea, abilitatea si capacitatea managerilor de a p revedea si genera idei.

Rezolvarea problemelor implica 4 stadii bine definite: explorarea problemelor, generarea alternativelor, selectarea unei optiuni si implementarea acesteia. Explorarea Clarificarea si investigarea unei probleme constituie, probabil, cea mai import anta etapa n rezolvarea acesteia. De obicei, membrii echipei ncep sa caute solutii nainte de a clarifica, analiza sau redefini problema nsasi. Aceasta etapa se refera la concentrarea asupra scopului sau analiza detinatorilo r de interese. Ideatia Daca se reuseste mpiedicarea ncercarilor de a oferi solutii n prima etapa, pasul u rmator consta n propunerea diverselor modalitati de a rezolva problema. Atunci cnd iau o decizie, echipele cauta n general sa iasa dintr-un impas. Daca cineva emite o idee care es te preluata imediat, trebuie facute modificarile de rigoare. Studiile legate de rezolvarea problemelor arata ca cea mai buna metoda este sa nc epem cu generarea solutiilor posibile. n aceasta etapa, atmosfera de siguranta creata pri n sustinerea verbala a inovatiilor este deosebit de importanta pentru promovarea ncrederii. Selectia n continuare, scopul este acela de a sustine o controversa constructiva pentru i dentificarea unei solutii adecvate. Este recomandabila o atitudine critica, dar pozitiva si nc urajatoare. Daca n a doua etapa s-au obtinut mai multe raspunsuri, vor trebui alese 3 sau 4 care par mai potrivite; este important sa nu optam doar pentru cele obisnuite; cel putin o pr opunere trebuie sa sugereze o noua modalitate de a aborda problema. Sedinta de brainstorming negati v este indicata pentru orice idee. Brainstorming-ule negativ contribuie la descoperirea dezavant ajelor n mod constructiv si la remedierea lor prin modelarea propunerilor. Echipa nu trebuie sa aleaga o solutie doar pentru ca e o solutie, ci pentru ca este cea mai buna. Implementarea Urmnd cu seriozitate primele trei etape, echipa va realiza faptul ca implementar ea este pasul cel mai simplu si mai profitabil al rezolvarii problemelor. Pe parcursul acestei etape, membrii trebuie sa abordeze dificultatile care apar si sa fie pregatiti pentru a modifica corespunzator modul de aplicare a solutiilor identificate.

n etapa implementarii, inovatorul trebuie sa obtina sprijin referitor la resurse , timp si cooperare din partea persoanelor din afara grupului care ar putea influenta efic ienta procesului de aplicare. Metodele si tehnicile creative sunt utilizate n scop pragmatic (de rezolvare efe ctiva a unei probleme ntr-un mod mai original) si educativ, de dezvoltare a aptitudinilor pers oanei, aptitudini care participa la procesul de solutionare creativa. n pofida prejudecatii ca metodele si tehnicile creative intervin doar n etapa de generare, de producere a ideilor, acestea sunt utilizabile n toate stadiile procesului de rezo lvare creativa a situatiilor cu care ne confruntam, ncepnd cu depistarea si definitivarea formulari i problemei si terminnd cu strategia de implementare a solutiei. 4.2 Tehnicile creative ofera noi modalitati de abordare a problemelor cu care s e confrunta grupul si aduc alternative neobisnuite pentru strategiile deja existente, care v izeaza acceptarea provocarilor. Iata cteva dintre aceste tehnici32: 32 Cmpean, E.A., 2006 (coord.), Educatia pe tot parcursul vietii. Semnificatii si continut, p. 99 Brainstorming-ul clasic n cadrul acestei tehnici, membrii grupului emit ct mai multe idei, scopul fiind a cela de a obtine un numar mare de propuneri, fara a se preocupa de calitatea lor. Participantii accepta sugestiile, retinndu-si criticile si ncearca sa le utilizeze pentru a genera noi idei asa-numitul fenomen de parazitare..

Sunt cunoscute mai multe modalitati de obtinere a ideilor si solutiilor interme diare care conduc la solutia finala: - progresiv liniara, care presupune o succesiune de rationamente, astfel nct fieca re idee genereaza o alta; - analitica, care presupune o analogie, o confruntare permanenta a ideilor si o analiza individuala a lor fara evaluare, n care se accepta toate ideile, chiar si cele neobisnuite sau absurde; - mixta, reprezentnd o combinatie a primelor doua.

Aceasta metoda are ca punct de plecare rezultatul studiilor de psihologie social a diferentiata si porneste de la urmatoarele idei fundamentale33: 33 Androniceanu, A., 1998, Managementul schimbarilor. Valorificarea potentialulu i creativ al resurselor umane, p. 58 34 Stoica-Constantin, A., 2004, Creativitatea pentru studenti si profesori, p. 2 07 - fiecare individ normal este apt de creativitate n masura n care nu este inhibat de atitudinile reprobative ale celorlalti membri ai grupului si n masura n care atomosfera care creaza n grup l lasa sa fie spontan; - prin intermediul discutiilor n grup, ideile se amplifica si se mbogatesc continu u, fara a avea o paternitate precisa, ele fiind o emanatie a ntregului grup;

Regulile acestei metode sunt: - cantitatea genereaza calitatea, deci cu ct numarul de idei va fi mai mare, probabilitatea de a gasi idei valoroase va fi mai mare; - orice critica este interzisa; - separarea momentului emiterii ideilor de evaluarea lor critica; - stimularea asociatiei de idei pe baza celor exprimate de altii; - imaginatia, chiar absurda, este binevenita.

Varianta scrisa a brainstorming-ului Aceasta tehnica este o varianta a brainstorming-ului clasic, care are n vedere c ompetenta superioara a indivizilor fata de grupuri la sedintele de brainstorming, rezultat ul fiind generarea unui numar mare de idei ntr-o perioada de scurta de timp. Membrii echipei stau la o masa rotunda, avnd n fata cteva pagini albe pentru notar ea

ideilor. Dupa ce scriu 10-15 idei, persoanele pun hrtiile n mijloc. Apoi, fiecare va nota sugestiile pe paginile colegilor. Sunt ndemnati n special sa paraziteze propunerile celorlalt i. Metoda este utila atunci cnd membrilor le este greu sa gndeasca mpreuna de la nceput . Ideile notate pe hrtie pot circula si pot fi dezvoltate pe parcursul mai multor zile. O varianta productiva a tehnicii amintite implica utilizarea retelelor de calcu latoare. Brainstorming-ul n retea (brain-netting) presupune crearea unui fisier la care au acces toti utilizatorii. Problema n discutie apare sub forma unui titlu n fisierul respectiv si toti membrii introduc idei sau sugestii legate de propunerile colegilor. Astfel, indivizii po t comunica si la distanta; mai mult, toti au acces la rezultatele procesului. Aceasta varianta a brainstorming-ului are cteva avantaje34: - este mai profund dect barainstorming-ul oral; - ndraznesc si cei timizi; - se respecta ritmul celor lenti, care au posibilitatea sa participe la acesta a ctiune de grup.

Brainstorming-ul negativ Brainstorming-ul negativ este utilizat mai ales ca o strategie de a promova con centrarea asupra sarcinii si gndirea critica n echipa. Este util pentru verificarea unei pro puneri noi sau pentru evaluarea tacticilor, practivilor sau a obiectivelor deja existente (West ,1996, 1997). Urmarirea scopului Aceasta metoda poate fi folosita n etapa explorarii si clarificarii problemelor, implicnd examinarea si evaluarea critica a scopurilor propuse. Este utila, de asemenea, l a reexaminarea

modului n care sunt definite problemele si ideile. Mai mult, ea este esentiala pe ntru a ncuraja membrii sa identifice si sa cerceteze ipotezele principale care sunt deseori pre luate fara discernamnt. Abordarea n discutie duce la conceperea unui numar mult mai mare de scopuri dect cel stabilit initial de echipa. Formularile de tipul as vrea sa.... si cum sa...., car e preceda enuntarea obiectivului, ajuta la clarificarea acestuia. Tabelul de elemente Se refera la descompunerea unei probleme n mai multe elemente sau componente, organizndu-se un brainstorming pentru fiecare si alegndu-se apoi ideile care par m ai promitatoare sau mai creative, n vederea propulsarii echipei. Un astfel de tabel ne ofera ntr-un timp foarte scurt un numar mare de variante d e rezolvare, nsa metoda este aplicabila doar n cazul n care avem de-a face cu o problema care po ate fi divizata n mai multe elemente. Exemplu Echipa trebuie sa lanseze o idee pentru organizarea unui eveniment social nou, care sa-i faca pe oameni sa se simta bine n afara serviciului. Elementele acestei probleme pot fi urmatoarele: persoanele care vor participa, l ocul n care se va organiza evenimentul, activitatile care se vor desfasura, timpul si scopul ntruni rii. Apoi, grupul genereaza idei pentru orice tema sau componenta n parte. Urmatoarea etapa presupune alegerea ideilor mai neobisnuite din numeroasele com binatii posibile, generate de tabelul de elemente. Analiza detinatorilor de interese Este vorba despre analiza propunerilor de schimbare sau a obiectivelor echipei din perspectiva celor afectati direct de activitatea grupului. Poate oferi sfaturi u tile n privinta modificarii adecvate a sugestiilor de schimbare sau a scopurilor echipei. Modelul Osborn pleaca de la premisa ca potentialul de creativitate si inovare al indivizilor si grupurilor este ngradit de diferite mprejurari. Modelul si propune sa deblocheze ac est potential si sa prescrie procedurile de stimulare pas cu pas a ideilor creativ-inovative35. 35 Osborn, A.F., 1963, Applied Imagination: Principles and Procedures of Creativ e Problem-Solving, p. 166 Procesul creativ de rezolvare a problemelor decizionale este menit sa favorizeze

desfasurarea elementelor cheie ale procesului decizional: definirea problemei decizionale, pr oductia de idei si elaborarea solutiei. 5. Avantajele si dezavantajele muncii n echipa

Munca n echipa poate suda sau destrama grupul. Cel care si propune sa ajunga la performanta prin construirea si consolidarea unei echipe nvingatoare, devine astf el responsabil pentru reusita sau esecul grupului pe care l-a creat. Reusitele sau nfrngerile nu se datoreaza n exclusivitate nici sefului, nici subalternilor, ci sunt rezultatul ambelor parti . Succesele echipei servesc la ntarirea angajarii membrilor ei n activitate, n timp c e lipsa lor poate duce la nemotivare si la un randament scazut.

5.1. Avantajele muncii n echipa. Necesitatea muncii n echipa a devenit tot mai evidenta pe masura ce politicile de resurse umane au evoluat, iar companiile au nceput sa tina cont de nevoia de comunicare s i contact uman a propriilor angajati, constientiznd valoarea motivationala superioara a dialogului si sustinerii reciproce ntr-o echipa. n orice activitate, succesul este de cele mai multe ori rodul efortului comun, al muncii n echipa. ntr-o echipa ideala, oamenii au posibilitatea de a-si fructifica propriil e atuuri. Relatia dintre membrii echipei are un impact considerabil asupra performantelor ei. Crearea uno r raporturi calde

ntre membrii depinde de: comunicare (deschisa si onesta), ncredere si respect reci proc, valorile mpartasite, cooperare si colaborare, folosirea n comun a informatiilor si cunostin telor, un mediu sigur si stimulativ n care oamenii sa se simta ncurajati si sa nu se teama de acuz atii n caz de esec si nu n ultimul rnd, depinde de umorul acestora. Munca n echipa reprezinta calea succesului si a performantei. Un alt avantaj al muncii n echipa este dezvoltarea empatiei. Manifestarea empatie i n cadrul echipelor este esentiala pentru ca fiecare membru are posibilitatea de a se dezv olta si de a-si folosi propriul potential. Empatia ajuta echipele sa-si cladeasca ncrederea si sa colabo reze cu eficacitate. Dezvoltarea unor interactiuni empatice depinde de o strnsa colaborare ntre lider s i membrii echipei, care sa stimuleze: . o abordare constructiva si pozitiva a comunicarii la nivel interpersonal, mai ales n situatii neplacute; . sprijin oferit pentru nvatare si pentru depasirea situatiilor dificile de ndata ce acestea apar; . asigurarea accesului egal al tuturor membrilor la exprimarea opiniilor si preo cuparilor lor; . un tratament echitabil pentru toti; . pretuirea n egala masura a tuturor membrilor echipei; . ntelegerea indicatorilor emotionali din cadrul interactiunilor; . capacitatea de a controla emotiile n cadrul interactiunilor personale; . grija reciproca aratata de membrii echipei si capacitatea lor de a-si ntelege s entimentele. Printre avantajele muncii n echipa se mai numara cele legate de climatul afectiv pozitiv. Membrii unei echipe ajung sa se cunoasca foarte bine, conlucrnd la depasirea dificultatil or curente. n plus, diversitatea si varietatea solutiilor oferite creste aritmetic cu fiecare membru . De aceea, lucrul n echipa poate fi extrem de motivant, fiecare proiect aducnd cu sine experienta con tactului cu ceilalti si bucuria de a beneficia de sprijinul acestora. Daca aceste legaturi ajung sa fie puternice, confortul afectiv poate suplini si compensa alte lipsuri, inclusiv cele legate de salarizare. Lucrul n echipa este folosit adesea ca mijloc de combatere si diminuare a rutine i zilnice. Nu salariul se constituie n cel mai important factor de motivare, ci continutul munc ii, natura sarcinilor curente si modul n care aceasta activitate, prestata 8-10 ore/zi, corespunde cel mai bine necesitatilor interne de dezvoltare. Munca n echipa presupune ncredere. Interactiunea este un plus al echipelor. Lucru l n

echipa i determina pe membrii sai sa interactioneze, sa se sustina si sa nu gndeas ca individualist. O echipa bine construita permite membrilor sai sa se concentreze pe valorificar ea propriilor talente si competente. Membrii echipei si pot acorda sprijin reciproc si n privint a nivelului de motivare, a directionarii activitatii spre atingerea obiectivelor dorite si cons tientizarii strategiilor gresite. Prin confruntarea unor idei diferite, echipa genereaza mai multa inovatie si cr eativitate dect o persoana izolata. Prin combinarea experientei si abilitatii lor de nvatare, mem brii unei echipe bine construite pot oferi mai multa flexibilitate. Alte avantaje ale lucrului n echipa: . stabilirea unor scopuri clare, agreate de toata lumea; . rolurile fiecarui membru sunt bine definite, avnd n vedere abilitatile de expert iza si capacitatile fiecaruia; . resursele sunt utilizate optim; . exista un nalt grad de motivare al persoanelor; . sprijinul si ncurajarea membrilor echipei l ajuta pe fiecare sa-si rezolve sarci nile; . relatiile personale se mbunatatesc; . creste participarea la actul decizional; . realizarea deplina a potentialului individual;

. sunt mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesita opinii si c unostinte diferite; . valorifica mai bine resursele fiecarui membru;

5.2. Dezavantajele muncii n echipa Desi munca n echipa are avantajul de a fi mai eficienta prin faptul ca le permite membrilor sai sa si completeze reciproc abilitatile, trebuie avut n vedere faptul ca nu oric e proiect poate fi relizat n echipa. Atunci cnd avem de-a face cu o astfel de activitate si cnd se dor este realizarea ei n echipa, apar anumite dezavantaje. Un aspect negativ al muncii n echipa este acela ca rezistenta la schimbare este n general mai mare dect n cazul persoanelor separate. Practica ne demonstreaza ca nu e suficient ca un grup profesional sa fie format din personalitati puternice, competente si cu experienta. Daca ntre acestea nu exista compatibilita ti, ntelegere reciproca, viziuni si motivatii comune centrate pe acceptarea scopului propus, s olidaritate si camaraderie, nu se pot obtine performante apreciabile. Valorificarea potentialul ui de munca al fiecaruia, evolutia n cariera profesionala nu se ndeplinesc fara a respecta cerint ele formarii si mentinerii spiritului de echipa. La aceasta stare, care potenteaza calitatea si randamentul muncii fiecaruia, se ajunge numai atunci cnd oamenii nteleg ca ntregul nu este egal cu sum a partilor, ci cu ceva mai mult, care se naste din interactiunea cu grupul, din armonia relatii lor interpersonale, din identificarea oamenilor cu valorile si scopurile grupului. A lucra ntr-un grup dezbinat, n care certurile si nentelegerile sunt frecvente, se manifesta orgoliile si antipatiile, atitudinile de izolare, de desconsiderare sau indifere nta, n care fiecare ncearca pe cont propriu sa-si rezolve problemele, n care denigrarea celuilalt este practicata n mod curent, reprezinta fara ndoiala un obstacol serios pentru a munci cu placere n ech ipa. Nu toti oamenii pot lucra n echipa; lucrul n echipa cere angajatilor sa coopereze unii cu altii, sa schimbe informatii, sa se confrunte cu diferentele, sa le accepte si s a-si sublimeze interesele personale n favoarea interesului de grup. Rolul si eficientizarea muncii n echipa sunt recunoscute, nsa drumul catre atinger ea performantelor profesionale poate fi alunecos. De aceea, managerii trebuie sa ac orde o importanta

desavrsita la crearea a ceea ce se cheama

echipa de succes..

n cadul echipei pot aparea conflicte. Faptul de a depinde de cineva poate fi des tul de frustrant pentru unii, mai ales atunci cnd partenerii nu-si respecta angajamentel e, termenele sunt depasite n lant, ntrzierea se amplifica continuu, motiv pentru care se acorda att de multa importanta prezentei unor calitati absolut necesare acestui tip de organizare a muncii. Echipa nseamna comunicare directa, oblignd la asumarea constanta a responsabilitat ii propriilor sarcini, deoarece nendeplinirea acestora este imediat sanctionata de grup. De obicei, la nceput oamenii se declara ca fiind buni jucatori de echipa, gata sa faca fata oricaror sarcini si gata sa dialogheze cu oricine, deschisi la ideile si sugestiile altor a. Un test psihologic de extraversie si comunicare poate infirma aceste declaratii, profilnd o persoana ca re lucreaza mai bine individual si care prefera solitudinea. Iata de ce disponibilitatea exprima ta trebuie sa fie reala. Dincolo de aparente pot exista nemultumiri n colectiv. Dinamica grupului contine si factori ascunsi, unii inconstienti, altii neexprimati, care altereaza procesul de realiz are a actiunilor n vederea atingerii obiectivelor comune. Teama de conflict si de implicare (inamicii interactiunii) reprezinta un alt dez avantaj. Desfasurarea activitatii n echipa poate genera anumite probleme, lipsa ncrederii reciproce poat e da nastere unor nentelegeri ntre membrii. De aici genereaza teama de conflict. ncercarea de evitare a conflictului conduce la autocenzurarea comunicarii. O alta consecinta negativa a lucrului n echipa poate fi si sentimentul redus de satisfactie personala la finalul unui proiect, n cazul specialistilor care dau rezultate mult mai bune daca lucreaza singuri.

ntr-o echipa pot interveni si momente mai dificile cauzate de conflicte determin ate de cele mai multe ori de probleme interpersonale, de lipsa de comunicare, de persoane di ficile n echipa, de roluri nu prea bine definite. Aceste momente dificile i-ar putea detrmina pe uni i sa spuna ca singuri ar fi reusit mai bine, ca unele activitati au avut de suferit din cauza unor col egi de echipa mai slab pregatiti sau mai putin implicati. Automatizarea excesiva a echipelor poate afecta coordonarea eforturilor cu cele ale altor echipe. Pe considerentul ca cei care detin aptitudini dezvoltate multilateral po t desfasura mai multe activitati, s-ar putea ajunge la desfiintarea unor posturi si la suprancarcarea p ersonalului cu activitati suplimentare.

Bibliografie

. Androniceanu, A., 1998, Managementul schimbarilor. Valorificarea potentialului creativ al resurselor umane, Ed. All Educational, Bucuresti . Aradavoaice, Gh., 2008, Liderul si munca n echipa, Ed. Antet . Armstrong, M., 2003, Managementul resurselor umane, Ed. Codecs . Eales-White, R., 2004, Cum sa formezi echipe eficiente, Ed. All Bec , Bucurest i . Maxwell, J.C., 2005, Totul despre lideri, atitudine, echipa, relatii, Ed. Amal tea, Bucuresti . Osborn, A.F., 1963, Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative ProblemSolving . Owen, H., Hodgson, V., Gazzard, H., 2004, Manual de leadership, Ed. Codecs . Stanciu, C., 2006, Rezolvarea creativa a problemelor n echipa, n Educatia pe tot parcursul vietii. Semnificatii si continut, coord. A.E. Cmpean, Ed. University Press . Stoica Constantin, A., 2004, Creativitatea pentru studenti si profesori, Insti tutul European, Iasi . Tripon, A., On, A., Petelean, A., 2003, Management operational. Performanta n e chipa, Ed. Universitatii Petru Maior., Tg. Mures . Tuc man, B.W., 1965, Development Sequence in Small Groups, Psychological Bulle tin . West, M.A., 2005, Lucrul n echipa. Lectii practice, Ed. Polirom, Iasi

Capitolul III. COMUNICARE N LIMBA ENGLEA

Pop Ani.oara

BASIC SKILLS Pop Anisoara

FORMAL LETTERS Outline 1. Formal greeting: Dear Sir/Madam (when you do not now the name of the person you are writing the letter to); Dear Mr/Ms Gregory (when you now the person s name)

2. Introduction Opening remar s/reason for writing

3. Main body Write about main aspects of the letter in details, starting a paragraph for each aspect

4. Ending Closing remar s (e.g. I loo forward to hearing from you)

you are writing the letter to); Yours sincerely (when you now the person s name) Useful language Opening remar s (mild)

5. Formal ending: Yours faithfully ((when you do not

now the name of the person

. I am writing in connection with / to complain about / to inform you that (strong) . I wish to express my deep/ strong dissatisfaction with To introduce new points . Firstly, secondly, thirdly . With regard to, As regards Closing remar s (mild) . I feel/believe I am entitled to a refund (strong) . I insist on/ I demand a full refund or I shall be forced to ta e legal action / the matter further . I hope that I will not be forced to ta e further action

ELEMENTS OF AN EMPLOYMENT FILE APPLICATION FORMS

Private and confidential Please complete and return it to the Personnel Director Which post are you applying for?

How did you hear about it? Surname Forenames Mr/Mrs/Miss Permanent home address telephone Present address Date of birth Place of birth Nationality

Marital status Maiden name (if applicable) Number of children (age)

Name and address of next of in (state relationship)

Have you been employed by us before? If yes, please give details What training courses or further studies have you underta en? Languages (state proficiency) Give names and addresses of previous employers, wor ing bac wards from present j ob Dates Name/address salary Job title and duties Reason for leaving

THE LETTER OF APPLICATION Outline

1. Introduction Opening remar s/reason for writing a. The name of the job/course, where and when you saw it advertised

3. Ending Closing remar s . Any other important information (when you are available for the interview, whe re and when you can be contacted, references you can send, a remar that you hope t hat your application will be considered, etc)

Example of Job Application Letter 15 October 2009 The Office Manager PO Box 143 Sumner Par QLD 4074

Dear Sir/Madam Re: Receptionist Position I am applying for the position of receptionist, which was advertised in ier Mail on Saturday 14 Octoberl 2009. The Cour

2. a. b. c. d.

Main body Age, present job and studies Qualification Experience S ills and personal qualities that are suitable for the job

I have over 5 years experience wor ing in a busy office environment as a Recepti onist and general office administrator. I have recently completed a Certificate II in Business Administra tion at Sarina Russo Schools | Australia. In all my previous employment positions, I have been required to operate a 10 to 15 line switchboard and general commander systems. I am competent is the use of Microsoft Word, Exce l and PowerPoint and have a current typing speed of 40 words per minute with 100% accuracy. Since beginning my wor ing career I have gained many s ills in the area of custo mer service and feel that I would be a valuable asset to your organisation. I have enclosed my resume and can be contacted at anytime for an interview on 33 3 3333 33. Yours faithfully, Maria Georgianu

DEALING WITH COMPLAINTS Useful language

Opening remar s . I am writing to offer my apologies for

To emphasize what you say . Clearly, obviously, needless to say . To express reality . In fact / As a matter of fact / Actually Ma ing amendments . Please allow me to suggest / offer as compensation . I insist on to ma e up for your loss / inconvenience Closing remar s . Once again my sincere apologies for the inconvenience caused . I hope that you can overloo this regrettable error.

Practice A. You wor at an airport in your country and have received this letter from And rew Rogers, a tourist. Read the letter and discuss his complaints:

Dear Sir / Madam,

I m writing to express my dissatisfaction with some of your services which I consi der need improvement: First, delivery and installation of two sets of scales at the chec in should be dealt with a.s.a.p. so as to avoid endless queues. Second, as only one piece of luggage per person is allowed onto the aircraft, pl ease ma e sure this rule is implemented and there will not be any quarrel on the plane. Finally, on arrival, we had to wait 50 minutes for my suitcases in the Baggage R eclaim area. This speed of delivery is totally unacceptable. I hope you will investigate these matters and promptly solve them. I loo forward to hearing from you.

Yours faithfully Andrew Rogers

B. Read the letter of apology the airport administration manager wrote to the to urist:

Dear Mr. Andrew Rogers,

I am writing to express our most sincere apologies for the inconveniencies our s ervices have caused you. As regards the lac of sufficient equipment at the chec -in des , it was due to an unexpected increase in the number of passengers. I would li e to assure you that we have al ready solved this problem by installing additional scales as we do not li e crowds in our airport. As far as the amount of luggage we allow on the aircraft is concerned, I am sure that our staff will be more careful in the future and will strictly forbid any passenger to disobey this rule. Finally, I am sorry to say that the delayed delivery of your luggage was due to a technical problem which failed to be reported on time, yet I assure you that this was a single occ urrence which is unli ely to happen again. I hope that you will accept our apologies and will continue to use our airport i n your future travels.

Yours sincerely, Dan Deleanu Airport Administration Manager

Tas 1 Write a letter of complaint to the Administration of the Otopeni Airport mention ing the following: . Your luggage was improperly handled and as a result one of the troller wheels came off while the zip loc er of one of the exterior compartments was bro en. Tas 2 . You are the administration manager of the Otopeni Airport. Write a letter of a pology to the

dissatisfied tourist.

CONFIRMING RESERVATIONS

Letter. 19 Brunswic Road, Yor , Y02 1PB England 10th September, 2002

The Manager, Par Hotel, Main Boulevard, 112 DK-Copenhagen 4

PARK HOTEL Main Boulevard, 112, DK-Copenhagen 4, Denmar Telephone/fax: + 01-107 092 e-mail: par d @dn.com

September 12th, 2002 Mr. Peter Gable

England

19 Brunswic

Denmar

The Par

Hotel has received the following Here is the reply

Road, Yor Y02 1PB

Dear Sir, My family and I stayed at your hotel when we visited Copenhagen last year. We are now planning a second visit during November this year and hope it will be possible to stay at the Par again. We require two twin-bedded rooms with baths for six nights, from November 15th. We would li e rooms with a view over the par again, if possible. Please let us now if a deposit is required. Yours faithfully,

Peter Gable

Dear Mr. Gable,

We have much pleasure to confirm your boo ing of two twinbedded rooms with baths from 15th of November 21st 2002, inclusive. Your rooms have a view over the par as requested. A deposit is not required. We are loo ing forward to your visit.

Yours sincerely,

BASIC CONTENT Hotel facilities Swissotel Beijing Managed by Raffles International, Swissotel Beijing Caters to today s discerning m odern business and leisure travelers. Situated in Beijing s rapidly developing commercial and dip lomatic district, with easy access to the Forbidden City, the Wang Fujing Shopping District and ot her cultural highlights of Beijing. Swissotel Beijing offers 430 guest rooms, a suite and off ice tower, three

Mr. A. Murdoc

Advance Reservations

Than

you for your letter of September 10th 2002.

international restaurants, ball and function rooms, a business centre and a well equipped health club. Swissotel Beijing combines individual, modern and functional design with local c haracter and renowned standards of Swiss hospitality, service efficiency and product quality. Location Swissotel Beijing is located on the east second ring road with direct access to Beijing subway and 30 minutes distance to Beijing International and Domestic Airport. Rooms and Rates Swissotel s 430 guest rooms and suites are elegantly decorated. Swissotel Beijing -- Discount Hotel Boo ing In Beijing . Extensive wor stations with broadband Internet access . In-room laptop size electronic safes . In-room fax machine upon request . Non-smo ing room floors . Executive floor: personalized service, complimentary brea fast, afternoon tea and coc tails, butler service, private meeting rooms and private express chec -in and chec -out in our exclusiv e Executive Lounge. Hotel Facilities Dining and Entertainment: Swissotel Beijing -- Discount Hotel Boo ing In Beijing Indulge yourself in one of our F&B outlets. . The SwissCafe offers extensive international buffet and a la carte menu. . The Happy Valley Chinese Restaurant features Cantonese and regional dishes, including dim sum

delicacies. . The landmar lounge features life entertainment, selection of coc tails, Chine se teas, along with snac s and pastries. . Kawa Japanese Restaurant (managed by Ishi awa Japanese Restaurant Company Ltd.) offers a variety of the Japanese cuisine. . 24h in-room dining. Conference and Banquet Facilities Swissotel Beijing -- Discount Hotel Boo ing In Beijing With an extensive array of function rooms available, Swissotel Beijing s discerning catering team caters all ind of events: . Five executive boardrooms, eleven interconnected function rooms and one grand ball room. . State-of-the-art audiovisual equipment with technical support. . Specialized in theme event catering at historical places, such as the Great Wa ll and the Forbidden City. Services on Premises Swissotel Beijing -- Discount Hotel Boo ing In Beijing In anticipation of your every day needs, we provide a great variety of services: . Hong Kong International Medical Clinic, Beijing . Business Centre . Currency Exchange . Ban of China with ATM . Airline Tic eting Office . China Post Office . Tour and Travel Des , along with a selection of shops Hotel Amenities

Meeting Facilities Business Center Par ing Currency Exchange Tic eting Office Domestic Long-distance Access International Long-distance Access Laundry Service

Handicap Friendly Room Gift Shop Flower Shop Photo Processing Service First Aid Beauty Salon Broadband Internet Access in all rooms

Hotel Dining

Chinese Cuisine Western Cuisine Coffee Shop Bar / Lounge Room Service

BASIC GRAMMAR

1. SIM PLE PRESENT/ PREZENTUL SIMPLU

FORM: verb + (e)s - pers.3 sg.

She wor s It wor s Forma negativa: DO NOT (DON T) / DOES NOT (DOESN T)

He doesn t wor at night. USES: 1. habitual actions (usually, generally, every day) He wor s in the currency department. I read and answer my e-mail every day.

Spelling (ortografie) La adaugarea terminatiei s au loc urmatoarele transformari:

1) consoana + y + s = ies; try = tries; cry = cries 2) anumite verbe adauga dresses. es: go goes; do does; watch watches; wash washes; dress

Pronunciation (pronuntie)

I don t wor

in the afternoon shift

He wor s They wor

You wor You wor

I wor We wor

Terminatia prezentului simplu la persoana a 3-a singular se citeste: /s/ /z/ /iz/ coo s goes watches spea s does washes stops tries dresses

Interogativ/negativ ? DO/DOES Negative Do I wor ? Do we wor ? I do not (don.t) wor . Do you wor ? Do you wor ? Does he wor ? Do they wor ? He does not (doesn.t) wor . Does she wor ? Does it wor ?

Where do you wor ? What do you do? How do you get there? When does he wor ?

Eg. Do you wor in the tourism industry?

DISLIKES: . I don t li e the rain and I don t li e the mud, the dirt on the streets after the rain. . I don t li e the gossip and the lies (and especially now: the lies before electi ons). . She li es reading boo s about everything. She doesn t li e coo ing every day

2. SIMPLE PAST / trecutul simplu

To be

Does he wor

in the tourism industry?

Affirmative Negative Interrogative I was eu am fost You were He was She was It was We were You were They were I was not tu ai fost el a fost ea a fost el, ea a fost noi am fost voi ati fost ei, ele, au fost wasn t weren t wasn t wasn t wasn t weren t weren t weren t

You were not He was not She was not It was not We were not You were not They were not Was I? Were you? Was he? Was she? Was it? Were we? Were you? Were they?

e.g. Was he at the meeting yesterday? Yes, he was/No, he wasn t Where was he yesterday? He was at wor .

Where were you yesterday afternoon? I was at home.

REGULAR VERBS/verbe regulate

FORM: - VERB-ED

USE: actions finished in a definite past (actiuni terminate in trecut: yesterday , last year/month/wee , an hour ago/ ieri, anul/luna/saptamana trecuta )

Verbele regulate formeaza timpul trecut prin adaugarea terminatiei ED care poate fi citita: /t/ /d/ /id/ as ed moved wanted wor ed warned needed dropped played ended helped travelled nodded wished arrived accepted Scriere - verbele terminate n y precedat de consoana: y ie: try tried

dar .play. ramne neschimbat: played. - nu se dubleaza e final: live + ed = lived

Eg.(I, you, he, she, it, we, you, they) wor ed hard yesterday.

IRREGULAR VERBS / verbe neregulate Verbele neregulate au trei forme, forma a 2-a (Verb2) reprezentnd timpul trecut s i este la fel la toate persoanele: 1. Go 2. went 3. gone

e.g.: Between 2002

2004 he wor ed in the accounts department.

Infinitiv trecut participiu

LIST OF IRREGULAR VERBS

INIFINITIVE PAST PARTICIPLE INFINITIVE PAST PARTICIPLE be was/were been leave left left beat beat beaten Lend lent lent become became become Let let let

e.g. (I, you, he, she, it, we, you, they) went to wor

yesterday morning.

begin Began begun lie lay lain bend Bent bent Light lit lit bet Bet bet Lose lost lost bite Bit bitten Ma e made made blow Blew blown Mean meant meant

Bro e bro en Meet met met bring Brought brought Pay paid paid broadcast Broadcast broadcast Put put put build Built built Read read /red/ read /red/ burst Burst burst Ride rode ridden

brea

buy Bought bought Ring rang rung

catch caught caught Rise rose risen choose chose chosen Run ran run come came come say said said cost cost cost See saw seen creep crept crept

sought sought

See

cut cut cut Sell sold sold deal dealt dealt Send sent sent dig dug dug Set set set do did done Sew sewed sewn draw drew drawn Sha e

sha en

shoo

Shine shone shone drive drove driven Shoot shot shot fat ate eaten Show showed shown fall fell fallen

feed fed fed Shut shut shut

shrun

shran

Shrin

drun

dran

drin

feel felt felt Sing sang sung fight fought fought

find found found sit sat sat fly flew flown sleep slept slept forbid forbade forbidden

spo e spo en

spea

sun

san

Sin

forget forgot forgotten spend spent spent forgive forgave forgiven stand stood stood freeze froze frozen steal stole stolen get got got

give gave given sting stung stung

stuc

stuc

stic

go went gone stri e stro e stric en grow grew grown swear swore sworn hang hung hung sweep swept swept have had had swim swam swum hear heard heard ta e

ta en

too

hide hid hidden teach taught taught hit hit hit tear tore torn hold held held tell told told hurt hurt hurt

thought thought eep ept ept

understand understood understood

thin

neel nelt nelt

Wo e wo en now new nown

wear Wore worn lay laid laid win Won won lead led led write Wrote written

Trecutul simplu inteogativ/negativ

wa e

Interrogative: DID + Verb1 Negative: DID NOT = DIDN T + VERB(1) Did he wor for IBM?

Did he wor for OTP Ban ?

When did they launch the new product? When did you send the fax? Why did they return our product? No, he didn t. He didn t wor for He wor ed for The Romanian Ban for Development

Yes, he did. He wor ed for OTP Ban . No, she didn t. She didn t wor in a travel agency. She wor ed in a private company.

They launched the new product last spring. I sent it two hours ago. Because it had some problems.

3. FUTURE TENSE

Timpul viitor se formeaza cu ajutorul auxiliarului will la toate persoanele.

Did she wor

in a travel agency?

I will call you tomorrow You will be present at the meeting. He will have to meet the delegation at the airport. She will tal to you soon. It will arrive tomorrow. We will write to you about it. You will have the answer in due time. They will give you an answer as soon as possible.

Forma scurta: ll (I ll, you ll, he ll, she ll.... etc.) Negativul: will not = won t Interogativul: inversion, e.g. Will you be present at the meeting? When will the order arrive?

4. PRESENT PERFECT

FORM: have/has + verb (ed/3) He has resigned. Affirmative Negative (short form: haven t/hasn t) Interrogative (inversion) I have shipped the product You have shipped the product He has shipped the product She has shipped the product

It has arrived. We have shipped the product You have shipped the product

They have shipped the product I have not shipped (haven t shipped)

She has not shipped (hasn t shipped) It hasn t arrived yet.

Have you shipped the product?

Has it arrived?

USED: 1. actiune terminata ntr-un trecut neprecizat (rezultatul este vizibil n prezent)

He has bro en his leg We have paid our staff He has signed the contract 2. Cu urmatorii indicatori de timp: EVER (vreodata) Have you ever wor ed in a production factory? NEVER (niciodata) I have never been fired. JUST (tocmai) He has just applied for the position of tourism agent. ALREADY (deja) We have already finished the report. YET (nca) The delegation hasn t arrived yet.

THIS YEAR, THIS WEEK, TODAY : We have sold 20 units this wee .

3. actiune nceputa n trecut care continua pna n prezent:

e.g I have read the boo

I have been a student for half a year. I have been a student since october 2006. We haven t seen him since 2000. We haven t seen him lately. SINCE indica de cnd (nceputul perioadei)

FOR - indica de ct timp (durata perioadei) LATELY n ultima perioada

SPEAKING TOPICS

1. Applying for a job Questions at the interview 2. Job duties (describing responsibilities)

3. Local touristic attractions 4. Romanian holidays and habits 5. Local nowledge: specific Romanian food 6. Giving directions 7. Hotel facilities/services 8. Giving information about your company/hotel/restaurant 9. Entertainment opportunities in the area 10. Loo ing after a visitor/guest 11. Presentation of a website 12. Advertising your business

Listening: http://www.youtube.com/watch?v=liAcG-RbjT4 Chec ing in at a hotel http://www.youtube.com/watch?v=wyqfYJX23lg Chec ing in at a hotel http://www.youtube.com/watch?v=TbFVPYD-Kfs&feature=fvw

Bibliografie . Pat Pledger, (2009), English for Human Resources, All Educational: Bucuresti . Anisoara Pop, (2009), Intensive English for Business Students, Editura Univers itatii Dimitrie Cantemir: Targu Mures . Miriam Jacob, Peter Strutt (2006) English for International Tourism, Longman P earson Education . Elena Cristina Berariu, (2008,) Bazele limbii engleze in turism, Editura Unive rsitatii Dimitrie Cantemir: Targu Mures

Capitolul IV. IGIENA SI SECURITATEA MUNCII

Lucian Cepoi

1. Definitia si obiectul igienei muncii Igiena muncii este ramura a igienei ce studiaza conditiile de munca si influent a acestora asupra organismului urmarind stabilirea unor norme fiziologice si complexe de ma

Lingua TV

how to wait tables

suri care sa asigure confortul la locul de munca, prevenirea oboselii si a mbolnavirilor profe sionale. 2. Boli profesionale Definitie: boli cauzate de factori fizici, chimici, biologici, caracteristici e xercitarii unei meserii sau profesiuni, inclusiv cele determinate de suprasolicitarea diferitelo r organe sau sisteme n timpul muncii. Factori nocivi posibil cauzatori de mbolnaviri profesionale cu specific legat de munca de agent de turism: Organizare nerationala a muncii: exagerarea efortului fizic sau intelectual, a ritmului muncii, suprasolicitarea sistemului nervos central, folosirea nerationala a timpului de munca si odihna. Factori nocivi din mediul de munca: fizici, chimici, biologici. Deficiente de constructie si amenajare a locului de munca: zone de munca subdim ensionate, deficit de ncalzit, iluminat, etc. 3. Adaptarea organismului n timpul muncii - ritm, capacitate de munca, oboseala n munca Adaptarea organismului n timpul muncii - modificari musculare, respiratorii, ale inimii si circulatiei sngelui, modificari digestive, ale functiei rinichilor, modificari al e glandelor.

Ritmul de munca: determinat de durata, natura, tipul efortului; reflecta starea capacitatii de munca, gradul de nsusire a calificarii, aspecte de organizare a muncii. 4. Capacitatea de munca Definitie: posibilitatile de a efectua o cantitate maxima de munca. Factori care determina capacitatea de munca: . factori care tin de organism: vrsta, sex, stare de sanatate, alimentatie, const itutie, interes, vointa, atitudine fata de munca. . factori de mediu si socio-economici: microclimat, agenti fizici si chimici, or ganizarea timpului liber, relatii umane. Masuri pentru ntretinerea capacitatii de munca: organizarea unui regim rational de munca si odihna tinnd cont de cele trei faze de modificare a capacitatii de munca din curs ul zilei de lucru. Utilizarea pauzelor: o pauza mai lunga la mijlocul zilei de munca de 30-60 min., pauze suplimentare de 3-5 min. distribuite n cursul zilei de munca. 5. Oboseala n munca Factori care provoaca oboseala: factori ce tin de conditiile de munca si factor i dependenti de mediu. Combaterea oboselii: timp de munca de 8 ore zilnic, regim de munca, gimnastica activa, confort termic 15-22 grade C, umiditate relativa max de 60%, iluminat adecvat, r ol psihologic al culorilor, reducerea zgomotului. 6. Boli profesionale Definitia bolii profesionale: afectiune ce se produce ca urmare a exercitarii u nei profesiuni, cauzata de agenti nocivi: fizici, chimici sau biologici, caracteristici locului de munca precum si de suprasolicitarea diferitelor organe si sisteme n procesul de munca. Factori ai riscului de mbolnavire: organizare nerationala a muncii, mediului de munca, agenti patogeni fizici, chimici, biologici specifici serviciului. Pozitii vicioase n timpul muncii - pot determina mbolnaviri ale coloanei vertebra le; suprasolicitari de tendoane, musculatura, picior plat, varice. Masuri de reducere a riscului de mbolnavire: evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate, evitarea riscurilor, combaterea riscurilor la sursa, adaptarea muncii, programe de preventie.

7. Microclimatul locului de munca, ventilatia. Definitie microclimat: complex de factori fizici ai aerului-temperatura, umidit ate, miscarea aerului, temperatura obiectelor si suprafetelor, ce caracterizeaza starea climat ica din spatiul restrns al locului de munca. Efectele microclimatului cald asupra organismului: transpiratii intense, supranc alzire, pierderi de lichide, scaderea capacitatii de concentrare si atentie, scaderea ra ndamentului muncii. Efectele microclimatului rece asupra organismului: scaderea temperaturii pielii , cresterea tensiunii arteriale, posibil degeraturi, paralizii de nervi, favorizarea apariti ei faringitelor, laringitelor, amigdalitelor. Zona de confort termic: iarna: 17-21 gradeC cu optim la 19 grade C respectiv 19 -23 grade C cu optim la 21 grade C vara - cu variatii functie de activitate, adaptare la fac torii microclimatici, mbracaminte, alimentatie. Norme individuale pentru factorii componenti ai microclimatului: temperatura ae rului 18-22 grade C, umiditatea aerului 35-65%, miscarea aerului max. 0,5m/s, temperatura su prafetelor sa nu difere cu mai mult de 4 gradeC fata de cea a aerului. Sistemul de ncalzire a unitatii. Conditii sanitare: sa nu produca noxe, sa reali zeze un microclimat uniform, sa creeze conditii optime de ambianta termica, sa aiba un r andament caloric ct mai mare. Vicierea aerului - datorata procesului respirator cu scaderea concentratiei de oxigen, cresterea celei de bioxid de carbon, cresterea temperaturii si umiditatii aerulu i ducnd la: transpiratie, dureri de cap, varsaturi, greturi, somnolenta ce apar n ncaperi neve ntilate.

Ventilatia ncaperilor: naturala, artificiala, mecanica. Conditii sanitare: sa re alizeze conditiile de confort, sa nu modifice brusc temperatura, sa nu produca zgomot, t repidatii, etc. 8. Radiatii Radiatii ultraviolete: surse - soarele. Efecte: distrugerea bacteriilor, efecte asupra organismului: piele, ochi, nivel de calciu. Radiatii luminoase: surse - natural, artificial, incandescent, luminescent; efe cte asupra functiei vizuale, pielii si sistemului nervos. Radiatiile infrarosii: surse - orice corp cu temperatura peste zero absolut; ef ecte asupra: pielii, ochiului, sistemului nervos. Microunde: surse - aparate de ncalzit, instalatii de telecomunicatii; efecte sem nificative doar la intensitati mari; emit nsa radiatii calorice. 9. Zgomote. Electricitatea Surse de zgomote: externe, interne. Unitate de masura a sonoritatii: bell, deci bel. Actiunea zgomotelor asupra organimului: efecte asupra urechii, scaderea atentie i, insomnie. Limita maxima de zgomot - zgomotul exterior sa nu depaseasca 50 decibelli la 3 metri de fereastra. Factori ce influenteaza actiunea curentului electric asupra organismului: inten sitate, frecventa curentului, durata de actiune, traseul prin corp si starea de sanatate a organismului. Conditii n care pot avea loc accidente electrice: atingerea conductorilor de cur ent sau a pieselor metalice neizolate: ex. lampi. Evitarea accidentelor datorate curentului electric: protectia mpotriva atingerii directe a unor elemente sub tensiune. Primul ajutor n electrocutare: izolarea salvatorului, scoaterea accidentatului d in circuit, reanimare de urgenta. 10. Igiena muncii la femei Factori din mediul de munca ce pot influenta organismul femeii: munca ndelungata n pozitie seznda poate favoriza tulburari de circulatie si inflamatii ale organelor genitale.

Ocrotirea sanatatii gravidei: gravidele ncepand cu luna V si cele care alapteaza nu vor presta munci suplimentare si nici munca de noapte; acordarea de pauze de cte ora din 3 n 3 ore pentru cele care alapteaza; organizarea unor ncaperi destinate pentru repaus si i giena individuala. 11. Factori de risc pentru sanatate la locul de munca Definitie risc pentru sanatate: probabilitatea afectarii starii de sanatate a p ersonalului sau consumatorilor la locul de munca. Enumerarea factorilor de risc pentru mbolnavire: proiectarea si amenajarea neigi enica a ncaperilor, concepere si repartizarea defectuoasa a sarcinilor de munca, durata a normala a timpului de munca, mediu de munca neigienic, agenti patogeni biologici, fizici, chimici, specifici muncii. Factori biologici A) Bacteriile Definitie: organisme microscopice invizibile cu ochiul liber formate dintr-o si ngura celula si care se nmultesc n organismul uman dar si pe diverse suprafete. Bacterii folositoare organismului: bacterii din intestinul subtire cu rol n prod ucerea unor vitamine: K, B; bacterii din intestinul gros care favorizeaza digestia; bacterii cu rol n epurarea apelor reziduale, fertilizarea solului, prepararea iaurtului si branzei(lactobac illi). Bacterii daunatoare omului: patogene si conditionat patogene Bacteriile patogene . determina mbolnaviri la om . conditii de producere a bolilor infectioase: sursa de infectie (om sau animal) , eliminarea bacteriilor n mediul exterior, existenta unei cai de transmitere, contactul direc t sau indirect cu sursa de infectie, existenta unei porti de intrare (piele, aparat respirator, aparat digestiv), existenta unui organism receptiv la boala.

Bacterii conditionat patogene - determina mbolnaviri doar n conditii de scadere a rezistentei generale a organismului (oboseala, suprasolicitare, alimentatie defe ctuoasa), cresterea agresivitatii bacteriilor (de exemplu, prin utilizare necorespunzatoare a antibi oticelor). Factori fizico-chimici ce influenteaza nmultirea bacteriilor: . apa-umiditatea crescuta favorizeaza nmultirea bacteriilor iar scaderea cantitat ii de apa de pe suprafete inhiba nmultirea bacteriilor. Spori rezistenti. . Temperatura - cea ridicata n scurt timp distruge mai eficient bacteriile dect un a mai scazuta ce actioneaza timp ndelungat. . Timpul - n primele 1-2 ore se adapteaza la mediu si nu se nmultesc, n urmatoarele 6 ore se nmultesc exponential, n urmatoarele 8 ore se nmultesc lent si daca se epuizeaza hr ana ncepe scaderea lenta a numarului lor. B) Virusuri. Organisme submicroscopice fara structura celulara care nu traiesc dect n interioru l unei celule gazda pe care o distrug nmultindu-se si producnd la om si animal mbolnaviri denumit e viroze. Raspndire peste tot, mai frecvent n zone aglomerate si spatii nchise. C) Ciuperci . organisme formate dintr-o celula sau filamente; se nmultesc rapid . determina la om mbolnaviri denumite micoze: ale pielii, unghiilor, etc. D) Parazitii . organisme care cauta hrana si adapost n organismul uman . produc oua care se elimina n mediul extern si contamineaza apa, solul, fructe, legume, mini. . determina la om mbolnaviri numite parazitoze prin consumarea de substante nutri tive, eliberare de toxine. Cai de transmitere a infectiilor si profilaxia lor. Clasificarea cailor de transmitere a infectiilor: aeriana, digestiva, contact d irect, agenti vectori. Calea aeriana de transmitere - cea mai mare contagiozitate. . se transmit: infectii cu bacterii si virusuri ce afecteaza caile respiratorii: gripa, amigdalita, bronsita). . modalitatea de transmitere: picaturi de saliva infectata (tuse, stranut), subs tanta organica rezultata din uscarea picaturilor de saliva, praf cu bacterii.

Profilaxia infectiilor transmise pe cale respiratorie: depistarea, izolarea, tr atarea bolnavilor si purtatorilor, aerisire repetata a ncaperilor, asigurarea cubajului de aer pe pers oana, spalarea pardoselilor, peretilor, obiectelor si mobilierului cu apa si detergent si apoi dezinfectia lor, maturare umeda, folosirea aspiratoarelor, masuri de igiena personala: folosirea batistei la tusit si stranut, igiena gurii si a nasului. a) Calea digestiva - boli cu contagiozitate mai mica dar caracter exploziv. . transmiterea bolilor, minile murdare: hepatita, toxiinfectii alimentare. . modalitate de transmitere: mini, haine, alimente, ustensile, bancnote, monede c ontaminate; apa contaminata, muste, etc. Profilaxia infectiilor transmise pe cale digestiva: . respectarea regulilor de igiena individuala si la locul de munca . examen coprobacteriologic pentru depistarea bacteriilor patogene . folosirea exclusiva a apei potabile . evacuarea reziduurilor lichide si solide, rapid si corect. b) Cale de transmitere prin contact direct: . boli transmise: antrax, tetanos, infectii streptococice si stafilococice ale p ielii si mucoaselor, micoze, boli venerice, infectie HIV.

Profilaxia bolilor cu transmitere sexuala: . investigatii epidemiologice la angajare, periodic n anumite situatii . educatie sanitara, igiena vietii sexuale, adresabilitate prompta la medic, imp ortanta declararii sursei de infectie. etc. c) Cale de transmitere prin vectori: . definitie, exemple vectori: pureci, paduchi, capuse, etc. . boli transmise: tifos, febra recurenta. Profilaxia bolilor transmise prin vectori: distrugerea vectorilor. Boli infectioase cu caracter profesional. Boli cu transmitere aeriana: . Viroze: - frecventa crescuta; localizare: nas (rinita), gt (faringite, laringit e), bronsii (bronsite), plamni (pneumonii). Caracteristici: contagioase, apar n anotimp rece, au ca sursa omul bolnav si uneori pasarile, se pot repeta n timp, virusurile sunt rezis tente la antibiotice. . Gripa - simptome: febra ridicata, dureri mari de cap si gt, tuse uscata, ametel i, evolutie mai severa la vrstnici sau persoane cu afectiuni respiratorii, cardiace, diabet, etc. Imunitatea e de durata scurta - se poate repeta, da frecvent complicatii Boli transmise pe cale digestiva: . toxiinfectii alimentare - datorate consumului de alimente contaminate cu anumi te bacterii: Salmonella, Shigella, Escherichi colli, bacil botulinic, etc. Cale de patrundere n organism: alimente contaminate direct (de exemplu: oua), alimente contaminate cu mini, apa nepotabila. Manifestari: greturi, varsaturi, diaree, lipsa apetitului, dureri mu sculare, articulare. . dizenteria: - boala contagioasa data de bacilul Shigella care se elimina din i ntestinul omului bolnav sau a purtatorului sanatos si contamineaza apa, alimente. Manifestari: fe bra, greturi, varsaturi, scaune diareice cu mucus si snge. . Holera - boala contangioasa data de vibrionul holeric, ce apare mai ales n sezo nul cald. Transmiterea se face prin consumul apei infectate. Manifestari: dureri abdominal e intense, diaree severa cu aspect de zeama de orez, varsaturi, deshidratare. . hepatita virala tip A- boala contagioasa produsa de virusul hepatitei A. Trans mitere: mini murdare. Manifestari: febra, astenie, oboseala, greturi, varsaturi, dureri de st omac, colorare galbena a pielii si mucoaselor (icter), scaune decolorate, urini de culoarea ber ii negre.

Boli transmise prin contact direct: . tetanos - produs de bacilul tetanic aflat n pamnt. Patrunde n organism prin leziu ni ale pielii: rani, ntepaturi. Determina manifestari severe nervoase si musculare, resp iratorii cu deces frecvent. Profilaxie: -vaccinare, toaleta ranilor, educatie sanitara. . dermatite infectioase: infectii ale pielii cu bacteria. Streptococul determina erizipelul. Stafilococii determina abcese, infectii ale pielii minilor, fetei. Profilaxie: re spectarea regulilor de igiena. . micoze: - localizare: dermatomicoze (pielea), onicomicoze (unghii). Agent cauz al: candida deteremina candidoze ce afecteaza mucoasele; tricofitia, microsporia, favusul-mi coze ce afecteaza pielea paroasa. Contaminarea: direct de la om la om sau indirect prin obiecte. Manifestari n candidoze: pete albe pe suprafata interna a obrajilor, secretii vag inale albicioase, prurit local, etc. Manifestari n micozele pielii paroase: par lipsit de luciu, se rupe usor, aparitie de scuame. Manifestari n micozele pielii neparoase: pete galben-ca fenii n pliurile pielii etc. Profilaxie: depistare precoce, izolare, tratare, masuri de educatie sanitara. Boli cu transmitere sexuala: sifilis, gonoree, candidoze vaginale, herpes genital.

. sifilis-produs de Treponema palidum. Evolueaza n 3 stadii cu leziuni pe mucoase , piele, organe interne. . infectia HIV: produsa de HIV, care odata patruns n organism e prezent pe toata durata vietii pacientului; Transmisa pe cale sexuala, seringi contaminate, transfuzie de snge, instrumentar contaminat; nu patrunde pin piele si mucoase intacte. Profilaxie: d epistare precoce, educatie sanitara. Boli transmise prin vectori. . Malaria - agent cauzal parazit transmis prin tantarul anofel -manifestari: frison, febra, complicatii hepatice, cardiace. . tifos exantematic - transmis prin intermediul paduchilor . leptospiroze - transmise prin intermediul sobolanilor.

Boli profesionale datorate unor factori chimici: Conditii n care pot aparea boli profesionale prin intoxicatii cu reziduuri de pe sticide: prezenta lor pe si n obiecte, alimente, mbracaminte, datorita folosirii necorespun zatoare din punct de vedere tehnologic si igienic: nerespectarea cantitatilor administrate, a ritm urilor de administrare, masuri insuficiente privind excluderea prezentei lor n doza toxica n ape, obiecte, alimente. Ex: stropirea cu pesticide a suprafetelor de lucru, a obiectelor ce nu se pot spala (carti).

Boli profesionale datorate unor factori fizici. Radiatii - radiatii ionizante: substante adioactive din aer, apa, sol care se p ot acumula n plante; materiale de constructii cu un anumit grad de radioactivitate - de obice i cu efecte reduse asupra organismului . radiatii ultraviolete - efecte asupra organismului: stimuleaza activitatea org anismului, imunitatea, producerea de calciu n organism. n exces determina arsuri, pigmentari ale pielii iar pe termen lung poate favoriza tumori ale pielii. La nivel ocular: fot oconjunctivite cu secretie lacrimala n exces, dureri oculare, ce pot aparea la practicantii spor turilor de iarna. Profilaxia efectelor nedorite: evitarea expunerilor la soare ntre orele 11 -17 n cursul verii, purtarea ochelarilor de soare, utilizarea de creme, lotiuni de protectie UV cu factor

peste 20. . radiatiile luminoase - iluminatul insuficient poate determina: oboseala vizual a cu secretie lacrimala excesiva, usturimi de ochi, dureri de cap, greturi, ameteli. Iluminatu l fluorescent incorect reglat: determina efect stroboscopic cu oboseala vizuala; posibil facto r declansator al unor episoade convulsive. Profilaxie: iluminare corespunzatoare a spatiului d e lucru. . microunde - efecte asupra organismului: prin efect al radiatiilor calorice emi se de emitatoarele de microunde apar: oboseala, dureri de cap, tulburari vizuale, scad erea libidoului. Profilaxie: 0,1-1mW/cm2 la expuneri pentru o zi de munca. 12. Accidentele de munca si prevenirea lor Definitie accident de munca: vatamarea violenta a organismului precum si intoxi catii acute care au loc n timpul procesului de munca sau n ndeplinirea ndatoririlor de serviciu si care provoaca incapacitate temporara de munca de cel putin 3 zile calendaristice, inv aliditate sau deces. 13. Legislatie si reglementari privind securitatea la locul de munca, prevenire a si stingerea incendiilor

Lege privind securitatea si sanatatea n munca

Obligatii generale ale angajatorilor Art. 6. - (1) Angajatorul are obligatia de a asigura securitatea si sanatatea lu cratorilor n toate aspectele legate de munca. (2) n cazul n care un angajator apeleaza la servicii externe, acesta nu este exone rat de

responsabilitatile sale n acest domeniu. (3) Obligatiile lucratorilor n domeniul securitatii si sanatatii n munca nu aduc a tingere principiului responsabilitatii angajatorului. Art. 7. - (1) n cadrul responsabilitatilor sale, angajatorul are obligatia sa ia masurile necesare pentru: a) asigurarea securitatii si protectia sanatatii lucratorilor; b) prevenirea riscurilor profesionale; c) informarea si instruirea lucratorilor; d) asigurarea cadrului organizatoric si a mijloacelor necesare securitatii si sa natatii n munca. (2) Angajatorul are obligatia sa urmareasca adaptarea masurilor prevazute la ali n. (1), tinnd seama de modificarea conditiilor, si pentru mbunatatirea situatiilor existente. (3) Angajatorul are obligatia sa implementeze masurile prevazute la alin. (1) si (2) pe baza urmatoarelor principii generale de prevenire: a) evitarea riscurilor; b) evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate; c) combaterea riscurilor la sursa; d) adaptarea muncii la om, n special n ceea ce priveste proiectarea posturilor de munca, alegerea echipamentelor de munca, a metodelor de munca si de productie, n vederea reduceri i monotoniei muncii, a muncii cu ritm predeterminat si a diminuarii efectelor acestora asupra sanatatii; e) adaptarea la progresul tehnic; f) nlocuirea a ceea ce este periculos cu ceea ce nu este periculos sau cu ceea ce este mai putin periculos; g) dezvoltarea unei politici de prevenire coerente care sa cuprinda tehnologiile , organizarea muncii, conditiile de munca, relatiile sociale si influenta factorilor din mediul de mun ca; h) adoptarea, n mod prioritar, a masurilor de protectie colectiva fata de masuril e de protectie individuala; i) furnizarea de instructiuni corespunzatoare lucratorilor. (4) Fara a aduce atingere altor prevederi ale prezentei legi, tinnd seama de natu ra activitatilor din ntreprindere si/sau unitate, angajatorul are obligatia: pentru incalcare :amenda de la 3500 la 7000 ron a) sa evalueze riscurile pentru securitatea si sanatatea lucratorilor, inclusiv la alegerea echipamentelor de munca, a substantelor sau preparatelor chimice utilizate si la amenajarea locurilor de munca; b) ca, ulterior evaluarii prevazute la lit. a) si daca este necesar, masurile de prevenire, precum si metodele de lucru si de productie aplicate de catre angajator sa asigure mbunatat irea nivelului securitatii si al protectiei sanatatii lucratorilor si sa fie integrate n ansambl ul activitatilor ntreprinderii si/sau unitatii respective si la toate nivelurile ierarhice; c) sa ia n considerare capacitatile lucratorului n ceea ce priveste securitatea si sanatatea n munca, atunci cnd i ncredinteaza sarcini;

d) sa asigure ca planificarea si introducerea de noi tehnologii sa faca obiectul consultarilor cu lucratorii si/sau reprezentantii acestora n ceea ce priveste consecintele asupra securitatii si sanatatii lucratorilor, determinate de alegerea echipamentelor, de conditiile si mediul de munca; e) sa ia masurile corespunzatoare pentru ca, n zonele cu risc ridicat si specific , accesul sa fie permis numai lucratorilor care au primit si si-au nsusit instructiunile adecvate. (5) Fara a aduce atingere altor prevederi ale prezentei legi, atunci cnd n acelasi loc de munca si desfasoara activitatea lucratori din mai multe ntreprinderi si/sau unitati, angaj atorii acestora au urmatoarele obligatii: pentru incalcare :amenda de la 3500 la 7000 ron a) sa coopereze n vederea implementarii prevederilor privind securitatea, sanatat ea si igiena n munca, lund n considerare natura activitatilor; b) sa si coordoneze actiunile n vederea protectiei lucratorilor si prevenirii risc urilor profesionale,

lund n considerare natura activitatilor; c) sa se informeze reciproc despre riscurile profesionale; d) sa informeze lucratorii si/sau reprezentantii acestora despre riscurile profe sionale. (6) Masurile privind securitatea, sanatatea si igiena n munca nu trebuie sa compo rte n nicio situatie obligatii financiare pentru lucratori. pentru incalcare :amenda de la 3500 la 70 00 ron

Bibliografie

. Dragulescu N., De la calitatea controlata la calitatea totala, Ed.Alternative, Buc.,1996. . Ionicica M., Mincu R., Economia serviciilor, Ed.Uranus, Bucuresti 1998. . Manescu S., Tratat de igiena, Ed.Medicala, Bucuresti, 1996, vol.I, II, III. . Manescu S., Tanasescu Gh., Igiena, Ed. Medicala, Bucuresti, 1996.

ACTE NORMATIVE

. Legea 536/1997, Norme de igiena si recomandari privind mediul de viata al popu latiei . Ord.M.S.nr.402/16.05.1997, Norme metodologice pentru organizarea activitatii d e supraveghere si combaterea vectorilor si regimul pesticidelor. . O.G.99/2000 privind masurile ce pot fi aplicate n perioadele cu temperature ext reme pentru protectia persoanelor ncadrate n munca. . Hotarre nr.974/2004, Norme de supraveghere, inspectie sanitara si monitorizare a calitatii apei potabile si a procedurii de autorizare sanitara a productiei si d istributiei apei potabile. . Directiva 98/83/CE, art.9, legea 458/2002 modificata prin Legea 311/2004, Norm e privind supravegherea, inspectia sanitara si monitorizarea apei potabile. . Hotarre CGMB 147/14.07.2005 privind normele de salubritate si normele de igieni zare a MB. 862/2006 privind organizarea si HGR 862/2006. . Legea securitatii si sanatatii n munca nr.319/2006. Capitolul V. DEZVOLTAREA PROFESIONALA

Monica Filpisan

Este mai bine sa fii pregatit pentru o ocazie pe care nu o vei avea dect sa ai vreo ocazie si sa nu fii pregatit. Whitney Young Jr.

Suntem martorii dar si autorii voluntari sau involuntari a unor schimbari de o a nvergura nemaintlnia n istoria omenirii, se petrec schimbari profunde si rapide att n tehnolog ie ct si n cunostintele stiintifice. Se apreciaza ca volumul cunostintelor se dubleaza la f iecare 10 ani (omenirea a intrat n societatea cunoasterii, a nvatarii pe tot parcursul vietii). Fenomenul globalizarii societatii, a permeabilizarii granitelor socioculturale a dus la pr oducerea de interferente, schimburi de experiente, valori, mentalitati, ceea ce a impus noi cerinte n educa tie care sa ajute omul n a face fata schimbarilor societatii, n a se transforma cu ajutorul educatie i ntr-un cameleon. adaptat mediului. Ritmul schimbarii n toate domeniile este deosebit de a lert, genernd de-a lungul vietii active a unui individ 3-4 cicluri de completare/schimbare a f ormarii initiale. Schimbarile rapide din tehnologie si comunicare produc efecte directe si pervers e deosebit de

profunde asupra fortei de munca. n aceasta situatie se ridica ntrebarea daca omul este pregatit pentru ca aceste schimbari sa fie orientate spre mbunatatirea existentei si spre sporirea intensa a calitatii vietii? Sau, dimpotriva, omul s-a transformat ntr-o victima a pierderii de sine a societatii? (Popovici Dumitru, p. 244, 2003). Complexitatea fenomenelor din societatea moder na solicita un bagaj de cunostinte si capacitati din ce n ce mai bogat. Aici intervine educatia permanenta, care este un proces de perfectionare, de dezvoltare personala sociala si profesionala pe durata ntregii vieti a indivizilor, n scopul mbunatatirii calitatii vietii lor, ct si colectivitat ii din care fac parte (Dave H.R., 1991, p.47). Educatia permanenta are loc pe tot parcursul vietii, in diferent daca aceasta se realizeaza ntr-un cadru formal, organizat sau ntr-un cadru informal. n acest sen s este necesara trecerea de la un ansamblu de cunostinte, informatii, de competente ( a sti sa fac i/ sa actionezi.) la nvatarea prin experienta/ prin practica, de la transmiterea si memorarea de infor matii (informare), la formarea de abilitati, capacitati, competente. Informatia nu are nici o valoa re pentru persoanele care doresc sa se dezvolte daca nu o poate utilize n practica, indiferent daca es te vorba locul de munca sau de dezvoltare personala. Ceea ce am nteles pna acum este faptul ca educatia se realizeaza pe tot parcursul vietii, ne ajuta sa facem fata schimbarilor si sa ne adaptam. n nici un caz nu se mai pune p roblema sa termini o scoala, sa ti gasesti un loc de munca din care sa iesi la pensie, dimpotriva, c hiar daca ai un loc de munca stabil, ncepi sa te perfectionezi, sa acumulezi noi cunostinte si competent e care sa ti foloseasca la un alt loc de munca, chiar daca acest lucru se va ntmpla n viitorul a propiat si nu imediat. Putem sa spunem ca educatia permanenta ne fereste de mbatrnirea timpurie din punc t de vedere cerebral si psiho-social, ne mentine tineretea spirituala. Totul depinde de noi n a ne manifesta disponibilitatea de a nvata.

1. Idei preconcepute cu privire la nvatarea pe tot parcursul vietii

Exista doua limite principale pentru cresterea si dezvoltarea umana. Exista limi ta reala, practica a aptitudinii maxime a cuiva ori capacitatea potentiala. Exista si limi ta psihologica nu mai putin reala n care fiecare om se autositueaza. Din pacate, s-ar parea ca barierel e care ne ngradesc si ne fixeaza cel mai bine, lanturile care ne leaga cel mai strns sunt acelea pe care ni le faurim noi nsine. De ce se ntmpla astfel? De ce ne autolimitam? De ce, n ciuda evidentei contrariului , suntem att de nepregatiti, att de nspaimntati sa ne ncercam si sa ne dezvoltam potent ele? O parte a explicatiei ar fi traditia, datina noastra negativa si pesimista cu pr ivire la progresul si dezvoltarea umana. Miturile si fabulele, povestile din batrni vorbesc de incap acitatea umana de a nvata, unele din acestea sunt vechi de cnd lumea, altele le-am creat pe parcurs, d e la o generatie la alta. Sarcina fiecaruia dintre noi este eradicarea unor astfel de mituri/jumatat i de adevar, prin nlocuirea cu idei sanatoase. Desigur ca ar putea fi unele umbre de adevar n fiecar e. Miturile sau denaturarea faptelor rareori supravietuiesc daca nu contin cel putin o umbra de adevar, suficienta pentru a le ntretine. Cineva ar putea alcatui o lista considerabila cu aceste mit uri iata cteva care au cea mai daunatoare influenta: 1) Nu poti schimba natura umana omul este ceea ce este, este constant. Adevarul este ca comportamentul uman, n orientarile sale cele mai elementare, se schimba n fiecare zi, iar personalitatea poate fi remodelata. De exemplu , ceea ce li se parea normal, fir esc parintilor nostri, noua nu ni se mai pare.

2) Cinele batrn nu-l mai poti dresa - iubitorii de cini s-au grabit sa demonstreze ca aceasta este o minciuna. Aceasta poate fi o explicatie pentru care angajatorii cauta per soane tinere, din dorinta de ai forma conform standardelor proprii. 3) Teoria nvatarii cap deschis multi oameni vorbesc despre nvatare ca si cum ar fi un

proces prin care patrunderea cunostintelor n creier este oarecum fortata, iar fap tele sunt turnate/ndesate n el..Concomitent cu aceasta se spune ca n mintea copiilor este mai usor de patruns dect n cea a adultilor, lucru total neadevarat.

4) Notiunea nvatarii totul este intelectul - se considera ca nvatarea este n ntregime o problema a mintii, omul nseamna mai mult de memorie si inteligenta, omul este o f iinta cu emotii si sentimente, care au si acestea la rndul lor rol n nvatare. 5) Daca nu ai un coeficient de inteligenta ridicat, abandoneaza toate sperantele - nici un om rezonabil nu va nega vreodata importanta capacitatii intelectuale. Sa nu gndim nsa simplist, cum ar daca nu esti bun la matematica, esti mai putin inteligent.. Conform noilor teo rii, exista mai multe tipuri de inteligenta: verbal lingvistica, matematica logica, vizuala spat iala, ritmicamuzicala, corporala- inestizica, interpersonala, intrapersonala, naturista. Relatiile interumane presupun o serie de capacitati / abilitati de comunicare, c ooperare, acestea fiind reunite sub forma inteligentei sociale (James Robbins Kidd, 1981, p.16). Inteligenta sociala era definita de Thorndi e ca fiind capacitatea de a ntelege si de a actiona inteligent n cadrul relatiilor interumane. Gardner, n 1993, n teoria sa privind int eligentele multiple rezerva un loc important formelor de inteligenta care permit omului o adaptare s uperioara la mediul social mai ndepartat sau apropiat lui, elabornd o teorie a inteligentelor multiple printre care mentioneaza inteligenta interpersonala si intrapersonala. Inteligenta interpersonala lti, de a coopera mei bine cu ei. consta n capacitatea persoanei de a-i ntelege pe ceila

Inteligenta intrapersonala reprezinta abilitatea de a te ntoarce spre sine, n int eriorul propriei persoane, putnd astfel sa actionam ct mai adecvat pe scena vietii sociale . Psihologii au aratat ca aceste abilitati nu sunt generate de un nivel ridicat a l inteligentei, ci ele constituie un fel de sensibilitate specifica fata de practica si fata de rel atiile interumane. Astfel sa nascut o noua forma de inteligenta cea emotionala. n acest sens mentionam faptul ca nvatarea este influentata trei constelatii de sen

timente: - Iubirea si sentimentele asociate, cum ar fi: respect, admiratie, generozitate, simpatie, prietenie, ncurajare; - Furie, suparare si simtaminte similare sum ar fi: insulta, impresia de frustra re, provocata prin contraziceri si respingeri; - Teama nsotita de suspiciune. Prima constelatie tinde spre nvatarea de calitate si durabila, iar a doua si a tr eia tind sa produca rezistenta la nvatare si uitare. Este mai greu pentru adulti sa aiba ncredere n for tele proprii, cu ct persoanele sunt mai n vrsta cu att vor avea pareri mai putin pozitive n favoarea lor .

2. Motivarea adultilor pentru nvatare

Asa cum am vazut adultii pot nvata, dar vor ei sa nvete? Cum poate fi captata aten tia adultilor pentru a nvata? Cum pot deveni ei autodidacti eficienti si permanenti? Cel mai utilizat termen n educatia adultului este motivatia. O definitie dupa di ctionar al acesteia este .ceea ce tinde sa determine o persoana sa desfasoare o anumita act iune..Este vorba de forta launtrica, care poarta denumirea de trebuinte, care pot fi ordonate (dupa Maslow) n 5 niveluri binecunoscute: 1. Satisfacerea nevoilor organismului; 2. Asigurarea protectiei mpotriva suferintelor si pericolelor vietii; 3. Dragostea, afectiunea, caldura, acceptarea, un loc n grup.;

4. Autoevaluarea, respectul de sine, ncrederea n sine, sentimentul de forta si de adaptare; 5. Autorealizarea, automplinirea, autoexprimarea, utilizarea capacitatilor sale pe ntru a fi cel care este cel mai apt pentru existenta.. Autorealizarea si automplinirea nseamna sa ti descoperi talentele, aptitudinile, sa ai curajul sa si largesti orizontul de interese sa o iei de la nceput sa faci o schim bare n sfera socioprofesionala, toate acestea fiind posibile numai daca esti deschis la nou. Pentru ca acest lucru sa se realizeze este important sa identificam lista trebuintelor si nevoilor prof esionale., iar, n functie de aceasta sa trecem la fapte.. Pentru aceasta este important sa ti raspun zi la ntrebarea urmatoare: Ce ti doresti de la un curs de calificare/recalificare profesionala?; n functie de aceste raspunsuri (cum ar fi cstigarea/recstigarea respectului de sine, un salariu mai bu n, sa lucrezi ntr-o institutie cu prestigiu etc.) vei lua friele n mna n ceea ce priveste dezvoltarea pro fesionala personala..

3. Formarea si dezvoltarea profesionala personala

Conducerea propriei dezvoltari personale nseamna a fi capabil de a: 1. Evalua propriile performante n comparatie cu cerintele slujbei voastre prezent e / viitoare prin solicitarea permanenta a unui feedbac din partea colegilor si/sau a clientilor; 2. Identifica un stil personal de nvatare pentru directionarea dezvoltarii compet entelor voastre; 3. Elabora un plan de dezvoltare personala si a-l aplica; 4. Utiliza diverse metode de investigare a intereselor personale n scopul dezvolt arii sau mbunatatirii cunostintelor si competentelor. 5. Identifica si exploata oportunitatile de dezvoltare personala. Dezvoltarea personala nseamna sa ti ntelegi propriile puncte forte si puncte slabe, sa ti identifici obiectivele si cum poti sa te ajuti pe tine nsuti sa le atingi. Pe par cursul definirii competentelor din cadrul privind experienta de munca vi este necesar sa identifi cati n fiecare etapa a evolutiei profesionale punctele forte si mbunatatirile pe care le puteti aplica n afara experientiei de munca, n viitoarea voastra cariera.

Dezvoltarea profesionala proprie a capatat o importanta tot mai mare n ultimele d ecenii. n prezent este mult mai probabil sa aveti mai multe cariere n cadrul mai multor org anizatii, iar ceea ce n trecut era cunoscuta drept scara unei cariere., astazi este o expresie nvechit a. Acum, tendinta s-a ndepartat de la ideea de urmare a unei cai prestabilite de promovare, lucrnd p entru acelasi angajator, n schimb este mult mai posibil sa cstigati experienta dintr-o varietate de functii n diferite organizatii, transfernd competentele si experientele de la una la alta. Probabil veti recunoaste din experientele pe care le-ati avut n cadrul scolii ca sunteti mai buni la anumite lucruri dect la altele. Unele vi se par usoare, la altele trebuie sa petr eceti mai mult timp cercetnd, nvatnd si exersnd. Acelasi principiu se aplica si carierei voastre. Identi ficarea unei competente sau a unui domeniu de cunostinte pe care doriti sa le mbunatatiti repr ezinta un pas, dar cu toate acestea merita sa petreceti o perioada de timp analiznd cum voi ca perso ane ati putea nvata cel mai eficient. Prin aceasta puteti sa va directionati modul de abordare catre nvatare si mbunatatirea competentelor, fie ca acest lucru nseamna cercetare sau strngerea de i nformatii de pe Internet sau participare la cursuri de instruire interactive. Un mod de identificare a preferintelor legate de stilul vostru de nvatare este ce l descris de Peter Honey si Alan Mumford. Cercetarile pe care acestia le-au ntreprins indica faptul ca puteti nvata mult mai repede daca folositi stilul vostru natural de a nvata (http://www.leonardofortius.eu/web/rumania/competencias/Autodesarrollo_RO.pdf). Este important sa subliniem faptul ca dezvoltarea personala nu trebuie realizata independent. Dimpotriva, feedbac ul din partea colegilor, a prietenilor si mentorilor are un rol vital n a va ajuta sa identificati care sunt punctele slabe si zonele care trebuie dezvoltate. Soli citarea unui feedbac nu trebuie sa faca parte doar din procesul anual de revizuire, ci trebuie sa fie o constanta de-a lungul

ntregii voastre activitati. Deschiderea catre feedbac ul pe care l primiti reprezi nta de asemenea o abilitate esentiala, la fel ca si disponibilitatea de a actiona conform acestuia , n cazul n care considerati necesar. De multe ori cnd cerem parerea celor din jurul nostru, fie c a sunt colegi, membri ai familiei sau prieteni, cu privire la propria persoana sau activitatile pe care le ntreprindem asteptam ca aceste pareri sa fie pozitive. Daca aceste pareri nu sunt cele pe ca re le asteptam fie nu le luam n considerare si le ignoram, fie selectam doar acele lucruri care ne convin. Iata de ce este foarte important ca orice critica n ceea ce ne priveste sa o percepem la modul co nstructiv, pentru a nvata si pentru a evalua. Pna la urma noi suntem direct responsabili de propria no astra dezvoltare chiar daca aceasta implica uneori si asumarea esecurilor si identificarea n noi a acelor lucruri care au dus la esec, nainte de a ncepe sa dam vina pe altii sau pe circumstante.

4. Conceperea unui plan de dezvoltare profesionala

Odata ce ne-am analizat att prin ochii nostri ct si prin ochii celorlalti, este ti mpul sa facem un plan de dezvoltare personala. Planurile de dezvoltare personala sunt instrume nte folositoare pentru construirea unei structuri n spatele obiectivelor dumneavoastra, iar acest ea pot fi ct de simple sau detaliate doriti. Iata un exemplu:

Exemplu : Domeniul de competenta Pasi De ce suport am nevoie? Perioada de timp Capacitatea de a face prezentari Participarea la un curs de formare a abilitatilor de prezentare.

Prezentarea proiectului n cadrul unei sedinte interne.

Identificarea altor oportunitati de prezentare pe masura ce apar. Obtinerea aprobarii pentru curs de la managerul direct.

Obtinerea acordului sefului de departament pentru a ma prezenta la sedinta.

Obtinerea sprijinului managerului direct pentru identificarea altor oportunitati si obtinerea feed-bac ului

1 luna

2 luni

Permanent

Ca sa folosim o analogie, am putea spune ca un Plan de cariera este foarte asema nator unui tren lung aflat in miscare. Noi naintam, ne mutam de la un compartiment la altul, de la o clasa de confort la alta, iar n diferitele momente vom vedea pe geam viata noastra n moduri diferite, cu lucruri/situatii/evenimente diferite. n timp ce noi naintam prin interior (ceea ce semnifica procesul de evolutie interioara a individului) trenul ne va purta si el catre anumite des tinatii (pe care - n cazul fericit - noi am fost cei care le-am ales) lucru pe care l putem numi evolu tie sociala a

individului! Orice pas nainte n cariera presupune anumite riscuri, care trebuie constientizate n ca de la nceput, pentru a evita .riscul suprem., si anume esecul. Nici un cstig nu se obtin e fara efort si fara sacrificii: mai putin timp liber, renegocierea unor valori personale, mai mult s tres, mai multe constrngeri, mai multe responsabilitati sau renuntarea la micile placeri cotidien e. Doar angajatul/viitorul angajat care si poate asuma aceste riscuri este cu adevarat pr egatit pentru un pas

nainte n cariera. Pentru a realiza un plan de dezvoltare profesionala propriu, tre buie sa ti raspunzi la cteva ntrebari: . Ce vreau sa fac? Ma specializez/dezvolt n meseria pe care o am sau schimb domen iul? . Ct timp mi aloc acestei schimbari/dezvoltari? . Ct de mare este bugetul de care dispun? . Este absolut necesara o anumita certificare n domeniul respectiv? Este absolut necesar sa am o diploma? . Care sunt cunostintele si abilitatile de care am nevoie? . Care sunt companiile ce ofera servicii de training si instruire n domeniul pe c are mi-l doresc? . Cte dintre acestea sunt specializate n domeniul respectiv sau au, pe lnga alte do menii, si cel care prezinta interes pentru mine? Este bun raportul calitate/pret al sesiun ilor pe care le ofera? Ce obtin la finalul sesiunilor respective? . Care este experienta executiva n domeniu a trainerilor? Dar n sustinerea sesiuni lor de training? . Care sunt cunostintele pe care le pot obtine si altfel dect apelnd la companiile de training si instruire? De unde si cum ma documentez? Aceste notiuni si ntrebari vor fi inutile daca nu ti doresti cu adevarat. nimeni altcineva in locul tau nu iti va putea realiza un plan de dezvoltare profesionala. Pentru ca acest lucru sa fie realizabil este nevoie de autoinstruire, respective autonvatare.

5. Autoinstruirea

A nvata sa nveti si a dori sa te perfectionezi continuu sunt cerinte ale educatiei permanente, prin care omul contemporan nvata sa fie el nsusi, receptiv la schimbari, capabil s a le anticipeze si sa se adapteze la ele, oferindu-se ca participant la progresul social prin auton omia sa intelectuala si moral -civica. Pentru secolul nostru, instruirea continua si implicit autoinstruirea au devenit cerinte fundamentale ale societatii, determinate de cresterea exponentiala a informatiil or si de uzura accelerata a acestora, de mobilitatea profesiilor, de progresele extraordinare a le stiintei, tehnicii, tehnologiei si mijloacelor de informatie, de dinamismul vietii economice si soci ale, de democratizarea nvatamntului, de cresterea nivelului de aspiratie spre cultura si e ducatie, de folosirea ct mai placuta si utila a timpului liber.

Teoria lui Knowles are ca nucleu urmatoarea definitie pentru autoformare: un deme rs n care individul (cel care nvata s.n.) preia initiativa, cu sau fara ajutorul altora, in dividul si stabileste nevoile de nvatare, si formuleaza obiectivele, si identifica resursele (umane si ma teriale) necesare n nvatare, alege si aplica strategiile de nvatare potrivite si si evalueaza rezultatele nvatarii (M. Knowles, 1975). R.M. Smith considera ca a nvata sa nveti. este legat de toate situatiile de viata; principalele competente pe care un adult le foloseste ca sa nvete a nvata sunt: de a cunoaste resursele din mediu necesare nvatarii (pentru ca se poate nvata pe t ot parcursul vietii); de a citi, de a scrie, de a calcula si de a asculta, de a utiliza corect calcula torul/computerul; de a fi la curent cu specificul proceselor educative (nvatare autodirijata, nvatar e prin colaborare, nvatare ntr-un cadru institu-tionalizat). Traditional, educatia oferita de scoala a fost considerata educatie formala, act ivitatile educative organizate de alte institutii, cum ar fi muzeele, bibliotecile, clubur ile elevilor etc., drept educatie nonformala, iar influentele spontane sau neorganizate din mediu, famili e, grup de prieteni,

mass media etc., educatie informala. Delimitarea ntre aceste trei forme ale educa tiei este una teoretica, n practica ele functionnd ca un complex ale carui granite sunt dificil de trasat. Mai mult, n ultima perioada asistam la o dezvoltare si la o "formalizare" a educatiei nonfo rmale, care se apropie din ce n ce mai mult de spatiul scolar. Si scoala - ca institutie - a ras puns provocarilor sociale prin largirea sferei de activitate si initierea unor parteneriate cu soc ietatea civila, comunitatea locala sau cu diferite institutii culturale. Aceasta deoarece nvatare a nu este legata numai de scoala sau de alte contexte organizate. Conceptia despre nvatare are la baza ideea si observatia ca un numar mare al experientelor noastre de nvatare s-au desfasurat n afara sistemului de educatie formala: la locul de munca, n familie, n diferite organizat ii si biblioteci.. (Pasi Sahlberg, .Building Bridges for Learning Recunoasterea si valorificarea ed ucatiei nonformale n activitatile cu tinerii.). n tabelul de mai jost puteti observa cteva caracteristici ale celor trei forme de educatie: educatia formala, nonformala si informala.

Criteriu de comparatie Educatia formala Educatia nonformala Educatia informala Subiectul educatiei (actorii care desfasoara actiuni de educatie) institutii de educatie (scoli, gradinite, licee, universitati) (institutii a caror principala misiune este educatia) institutii culturale (teatre, muzee, biblioteci, case de cultura etc.), organizatii nonguvernamentale, alte institutii care au ca misiune conexa educatia si cultura familia, media,

grupul de prieteni, oricine exercita o influenta educationala neintentionata sau neorganizata Gradul de pregatire al "educatorului" Personal didactic calificat Personal calificat n diferite domenii de activitate, uneori avnd si pregatire didactica Pregatire didactica absenta sau sporadica Pregatirea nu este o conditie a influentei educationale. Finalitati ale educatiei clar stabilite si gradate pe etape de studiu, pe discipline etc. stabilite pentru fiecare activitate, fara o organizare pe termen lung nestabilite Continutul educatiei organizat pe ani de scolaritate (etape de vrsta), pe profiluri / filiere profesionale relativ organizat pe arii de interes neorganizat, contextual Modalitati de certificare certificate recunoscute la nivel national si,

certificate de participare, certificate de absolvire a fara certificare

Iata cum puteti sa nvatati, fara a merge neapara la scoala, ntr-un cadru instituti onalizat: 1. Citeste, nu doar carti, ci si reviste, articole de ziar, site-uri, si blog; 2. Asculta sau vizualizeaza. Daca nu sunteti o persoana care nvata bine prin lect ura, puteti asculta CD-uri sau daca sunteti un tip visual, puteti sa apelati orice mijloc me dia pentru a obtine informatii din diverse domenii. 3. Fii ucenic la cineva care stie ce doriti sa nvatati. De exemplu, daca doriti s a nvatati cum se utilizeaza software-ul computerizat de contabilitate, veti fi pe lnga un conta bil cu

experienta de la care sa nvatati, schimbul de experienta cu alte personae fiind e xtreme de valoros. 4. Fa munca de voluntariat. Da, stiu ce spui - voluntariatul lucrul n timpul libe r, nsa implicarea n diverse proiecte din cadrul comunitatii te poate ajuta sa descoperi noi domenii de activitate. 5. Alaturati-va unui grup de alte persoane care sunt n cautarea de a nvata si de a mbunatati aceleasi abilitati ca si ale dumneavoastra . Autoinstruirea si formarea profesionala continua sunt n relatie directa cu stadii le carierei. 6. Stadiile carierei

Stadiile carierei sau fazele de dezvoltare ale acesteia sunt n strnsa interdepende nta cu stadiile vietii si cunoasterea lor ne permite sa ntelegem dinamica unei cariere. S-a ncercat fixarea unei stadialitati a carierei, fara a se ajunge la un deplin a cord n acest sens. .Managementul Resurselor Umane.) prezin Astfel Schhein (citat de Aurel Manolescu ta stadiile ideale ale unei cariere care sunt compatibile n general cu stadiile viet ii biosociale. VRSTA STADIILE 0 16 16 17 21 Dezvoltarea, fantezii, explorare 25 Intrarea n domeniul muncii 25 Pregatire de baza 30 Cariera timpurie

25 Mijlocul carierei 35 45 Crizele de la mijlocul carierei

40 Cariera trzie peste 40 Declin si eliberare

Alti autori (L.A. Klatt, F.E. Schuster) considera ca oamenii trec pe parcursul d ezvoltarii

carierei lor prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carier ei si eliberare.

Dezv. carierei Mijlocul carierei

eliberare

Explorare

Stabilire

vrsta Super (citat de M. Jigau .Consilierea carierei.) a elaborat o teorie a dezvolta rii imaginii de sine implicata n comportamentele specifice alegerii profesionale. Teoria lui e ste puternic

influentata de principiile psihologiei dezvoltarii, iar alegerea unei profesii n e apare ca un comportament profesional caracteristic unui stadiu al existentei umane. El considera ca procesul dezvoltarii carierei parcurge cinci stadii aflate ntr-o succesiune cronologica: 1. Stadiul de crestere (de la nastere la 15 ani) - substadiile: a) al fanteziilor (4 10 ani) - jocuri de rol imaginative b) al intereselor (11 12ani) conturarea aspiratiilor catre diferite activitati c) al capacitatii (13 14 ani) domina nevoia de activitate, de munca, formare 2. Stadiul exploratoriu (15 erimentare a diferite roluri. 24 ani) se caracterizeaza prin autocunoastere si exp

- substadiile: a) a tentativelor (15 17 ani) de alegere a unei ocupatii b) de tranzitie (18 20 ani) primele experiente de munca 3. Stadiul de stabilizare (25 44 ani) se caracterizeaza prin pastrarea/schimbare a unei pozitii n functie, daca ea corespunde/nu aspiratiilor. - substadiile: a) de proba (25 30 ani) b) de stabilizare (31 44 ani) are randamentul maxim si da dovada de creativitate n munca. 1. Stadiul de mentinere (45 64 ani) persoana angajata cauta sa-si mentina stabil a si sigura pozitia n lumea muncii. 2. Stadiul declinului (peste 65 ani) persoana si asuma alte roluri, ndepartndu-se t reptat de lume.

Geroge T. Mil ovici si John W. Boudread (.Human Resources Management.) ne prezin ta stadiile carierei n corelatie cu principalele probleme ce se cer a fi rezolvate n cadrul fiecaruia:

Explorare,ncercare a diferitelor roluri

ntrarea n organizatii si avansarea Alegere pentru a continua mentinere / declin

Eliberare

Stadii Probleme

Explorare

Stabilire

Mentinere

Declin

Activitati Principale

Sprijin Pregatire Ascultare Recunoastere ca persoana Contributie independenta Pregatire si dezvolt.

Alocarea resurselor Modelarea directiilor organizatiei

Retragere

Relatii

De nceput

Colegiale

Mentor / sponsor

Sfatuitor

Roluri

Dependenta

Independenta Asumarea resposabilitatilor pentru altii Diminuarea importantei puterii/rolului

Vrsta

16 - 25

20 - 35

35 - 55

50 - 75

Cunoasterea stadiilor carierei are ca avantaje faptul ca permite individului sa se autoevalueze, sa se autoorienteze, sa-si conduca singur cariera sau sa aiba un r ol mai activ n

planificarea si dezvoltarea carierei sale ceea ce duce la cresterea responsabili tatilor individului si la mbunatatirea performantelor acestuia.

Bibliografie

. Ciotea Florin (coord.) 2001, Managementul performant al resurselor umane, Edit . EFI ROM, Tg. Mures . Cucos C., Timp si temporalitate n educatie (2002), Edictura Polirom, Iasi . Daniel Goleman, Inteligenta emotionala (2001), Editura Cartea Veche, Bucuresti . Dave H. R., Fundamentele Educatiei Permanente (1991), Editura Didactica si Ped agogica, Bucuresti . Kidd Robbins James, Cum nvata adultii (1981), Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti . Popovici Dumitru, Sociologia Educatiei (2003), Institutul European, Iasi . (http://www.leonardofortius.eu/web/rumania/competencias/Autodesarrollo_RO.pdf

Capitolul VI. UTILIZAREA CALCULATORULUI SI PRELUCRAREA INFORMATIEI

Margareta Ciotea

n functie de procedeul de reprezentare a informatiei si de suportul fizic al inf ormatiei,

calculatoarele au fost mpartite n: . calculatoare analogice . calculatoare numerice n sistemele de calcul analogice, informatia este codificata sub forma unor marim i fizice (intensitatea curentului electric, tensiunea, etc). Aceasta teoreie a dus la apa ritia calculatoarelor analogice care au constituit o generatie raspndita pe la mijlocul secolului 20, g eneratie disparuta acum. Un exemplu de sistem analogic simplu este rigla de calcul care foloseste m arimea fizica spatiu, operatiile facndu-se prin masurarea distantelor pe o scara logaritmica. Spre deosebire de sistemele de calcul analogice sistemele de calcul numerice cod ifica informatia sub forma discreta (numerica). Calculatorul numeric este un sistem fizic care prelucreaza automat informatia c odificata sub forma de valori discrete, conform unui program ce indica o succesiune determinat a de operatii aritmetice si logice, avnd la baza un algoritm de prelucrare. Datorita modului de realizare a componentelor constructive si a logicii de func tionare a sistemelor de calcul numerice, informatia este reprezentata utiliznd baza de nume ratie 2. Codificarea binara folosita pentru reprezentarea interna a informatiei n sistemel e de calcul determina natura componentelor constructive care actioneaza asupra acesteia. Unitatea elementara de reprezentare a informatiei este cifra binara, care poate lua doua valori: 0 sau 1. Aceasta pozitie binara furnizeaza o cantitate de informatie de 1 BIT (Binary Digit).

n functie de natura informatiei ce se codifica si de dispozitivele care manevreaz a informatia n sistemele de calcul numerice, se utilizeaza mai multe moduri de codificare a inf ormatiei. n toate cazurile nsa este vorba de o reprezentare binara a informatiei. Structura unui calculator numeric a fost definita n anul 1945 de catre von Neuman n. VonNeumann Figura 1.1. Schema von Neumann a calculatorului numeric

n figura 1.1 liniile continue reprezinta fluxuri de date, liniile ntrerupte repre zinta fluxuri de comenzi si de stari, iar dreptunghiurile blocuri functionale: Unitatea de intrare (UI) este destinata acceptarii de informatii din mediul exte rn ( tastatura, scanner, joystic , mouse etc.). Memoria (M) permite stocarea datelor n scopul prelucrarii. Unitatea aritmetica logica (UAL) efectueaza calcule aritmetice si operatii logic e. Unitatea centrala (UC) este componenta care coordoneaza ntreaga activitate din si stemul de calcul. Unitatea de iesire (UE) permite transferarea informatiilor n mediul extern (monit orul, imprimanta, etc). 1. Interactiunea hardware-software

Un sistem de calcul electronic reprezinta un ansamblu functional destinat stoca rii si prelucrarii informatiei. Pentru realizarea acestor scopuri el este format din do ua mari subsisteme: Subsistemul hardware (hard-ul) - care reprezinta partea de echipament a sistemul ui de calcul (partea "tare"). Subsistemul software (soft-ul) - care reprezinta partea de programe a sistemulu i de calcul (partea "moale"). Tot n partea de programe sunt cuprinse si structurile de date. Informatiile codificate memorate sau prelucrate ntr-un sistem de calcul, poarta numele de date . Operatiile ce se pot executa asupra informatiilor ntr-un sistem de calcul sunt:

o o o o o

preluarea informatiilor din mediul extern; stocarea informatiilor n mediile de memorare; prelucrarea informatiilor stocate; extragerea informatiilor stocate; livrarea informatiilor n mediul extern;

Preluarea informatilor din mediul extern se face cu ajutorul unor echipamente s pecializate (tastatura, scanner, mouse etc.). Prelucrarile ce se pot efectua asupra informat iei preluate din mediul exterior si stocate n mediile de memorare sunt: o o o o . calcule; operatii de reorganizare a informatiei; operatii de cautare a informatiei; operatii de editare, adica modificarea continutului sau aspectului informatiei

Din punct de vedere al utilizarii ei, informatia vehiculata n sistemul de calcul se mparte n doua categorii: . datele (informatia care se prelucreaza); . programele (informatia care arata cum se fac prelucrarile).

2. Sistemul Windows; principii de functionare

MS-Windows este un sistem de operare care ofera utilizatorilor o interfata graf ica prietenoasa bazata pe ferestre si mijloace de intractiune moderne: meniuri, buto ane simulate pe ecran, cursoare gafice, cutii de dialog si altele. n Windows, toate resursele fiz ice ale calculatorului sunt partajate ntre programle executate simultan. Windows este un sistem de opera re multitas ing. Un program Windows are acces numai la o zona a ecranului fizic, care constituie ferastra sa de lucru. Aceasta este folosita nu numai pentru afisarea ci si pentru orice operati e de interactiune cu utilizatorul. n acest fel, Windows permite crearea de interfete standardizate cu utilizatorii. Image29 Ferestre. Ferestrele programelor executate simultan se pot suprapune pe suprafa ta ecranului, pot fi redimensionate si asezate pe ecran. De asemenea, atunci cnd vizualizarea c ontinutului lor sau interactiunea cu utilizatorul nu este necesara, pot fi transformate temporar n ic onite (mici simboluri grafice) pentru a elibera spatiul ecranului. Pe parcursul utilizarii sistemului pot fi observate pe ecran trei tipuri de fer estre: ferestre de aplicatie, ferestre document si ferestre de grup. Ferestrele de aplicatie contin aplicatiile n curs de executie. Ele pot ocupa orice zona a suprafetei ecranului. Ferestrele document s e deschid pe suprafata unei ferestre de aplicatie atunci cnd aplicatia permite utilizatorului sa deschida mai multe documente pentru a le avea simultan pe ecran.

Image30 Ferestrele de grup se afiseaza pe des top (ecranul principal al mediului) si co ntin mai multe iconite de aplicatie. Marginea ferestrei este dreptunghiul care margineste fereastra. Asupra sa se po ate actiona numai cu mouse-ul, n scopul modificarii dimensiunilor ferestrei. Fereastra poate fi prevazuta cu bare de defilare iar pe fiecare bara de defilare sunt reprezentate sageti, prin punctarea carora se executa deplasarea n documentul afisat n fereastra. n acelasi scop, pe fiecare bara este afisat si un cursor mobil. Suprafata de lucru este zona n care aplicatia poate afisa informatii. Bara de stare este afisata implicit n partea de jos a ecranului mediului (des to p) si contine butonul de start si butoane pentru aplicatii n curs de executie. Prin activarea b utonului de start se deschide un meniu vertical ce cotine comenzi prin care pot fi lansate n executie: o o o o o o o principalele aplicatii instalate (Programs), ultimile documente editate (Documents), functiile de configurare (Settings), mecanismul de cautare (Find), help-ul de sistem (Help), programele neinstalate (Run), procedura de terminarea lucrului.

3. Aspecte generale privind procesoarele si editoarele de text. Programele de editare ocupa un loc important n cadrul programelor utilitare incl use n software-ul oricarui sistem de calcul. Programele de editare permit introducerea , ntr-o maniera interactiva, a unor documente si pastrarea lor n memoria externa a sistemului de calcul, n scopul consultarii sau modificarii lor ulterioare. a, etc. n functie de facilitatile pe care le ofera utilizatorului, aplicatiile de editare se mpart n doua mari categorii: . editoare de texte . procesoare de documente. Editoarele de texte au mai putine facilitati, fiind destinate, mai ales, prelua rii de texte si memorarii lor n fisiere de tip text, adica n fisiere n care datele sunt codificate utiliznd un cod alfanumeric, de exemplu codul ASCII. Fiecare sistem de operare interactiv poseda un astfel de program de editare texte, de exemplu: Notepad, Wordpad n Windows, Kedit n Linux, e tc. Editoarele de texte pot fi utilizate pentru preluarea n memoria externa a sisteme lor de calcul a programelor, n varianta lor initiala, aceea de program sursa. Prin dezvoltarea, n cadrul softwareului de programare, a mediilor de programare, a fost inclus, ca o componenta a u nui mediu de programare, si editorul de texte, tocmai pentru a putea realiza preluarea initia la a programului sursa si, eventual, modificarea ulterioara a acestuia. Pentru exemplificare, descriem, pe scurt, functiile oferite de Notepad, editorul de texte Windows: Image44 . aceasta aplicatie permite generarea de documente de tip text, pe care le memor eaza n fisiere ASCII cu extensia implicita .TXT . documentele astfel memorate pot fi ulterior modificate sau listate . ca facilitate de editare a textelor, este posibila alegerea fontului cu care s e scrie, incluznd n alegerea facuta: numele fontului, dimensiunea caracterelor, stilul de afisare (R egular, Bold, Italic, Bold Italic) ca si tipul de caractere folosit: latine, chirilice, greces ti, etc. . este posibila manevrarea blocurilor de text, prin copierea sau mutarea lor, de la o pozitie din text la alta; copierea unui bloc (Copy) se face cu pastrarea imaginii initiale a blocului n text, n timp ce mutarea unui bloc de text (Cut) se face cu stergerea blocului din pozit ia initiala si

inserarea lui (Paste) n noua pozitie

. ca facilitate suplimentara este oferita o functie de cautare si localizare n te xt a unui grup de caractere (Find), cu posibilitatea de repetare a cautarii (Find Next) sau de nloc uire a grupului gasit cu un altul (Replace) . n plus, aplicatia permite inserarea n textul editat a datei si orei curente, ges tionate de sistemul de operare.

3.1. Crearea, memorarea si tiparirea unui document Word

Un document Word poate fi creat interactiv, introducndu-l de la tastatura, sau po ate fi creat pornind de la alte fisiere, text sau de alta natura, preluate din discul sistemului. Gen erarea unui nou document Word poate fi facuta cu ajutorul generatorului de documente care se activeaza la secventa de comenzi File>New. Acesta permite generarea unui document nou sau a unei machete de document (Template); pentru diferite tipuri de documente, generatorul ofera un set de mac hete din care poate fi selectata cea dorita, pentru generareanoului document. Un document creat trebuie sa fie salvat n memoria externa a sistemului de calcul, pentru a permite accesarea sa ulterioara . Operatia de salvare n disc a documentului din fereastra activa se realizeaza cu comanda File>Save As, caz n care se cere si numele sub care va fi salvat documentul, sau cu comanda File>Save, n cazu l n care se acopera o imagine a documentului, deja creata n disc. Image47 Extensia implicita sub care se salveaza un document Word este .DOC; extensia imp licita pentru o macheta de document este .DOT . Pentru a deschide un document salvat anterior n disc se utilizeaza optiunile File >Open; fereastra de dialog care se deschide permite declararea numelui de fisier care contine docume ntul dorit sau cautarea si localizarea lui n disc, conform unui set de criterii care se pot defi ni: Image48 dupa tipul fisierului dupa folderul sau calea n arborele de directori catre subarborele n care se realiz eaza cautarea dupa continutul fisierului dupa data ultimei modificari, etc. Optiunea File>Close are ca efect nchiderea ferestrei document active; daca docume ntul care a fost

editat n fereastra document a fost salvat n disc, atunci se nchide si fisierul n car e a fost salvat documentul; daca nu a fost salvat n disc, documentul introdus se pierde; din aces t motiv, nainte de a nchide fereastra document, aplicatia Word ofera o ultima sansa utilizatorului, pentru a salva documentul editat.

Toate aceste setari pot fi facute utiliznd paginile ferestrei de dialog deschise de comanda File>Page Setup. Vizualizarea aspectului general al documentului, asa cum apare acesta cnd este im primat, se poate realiza cu optiunea File>Print Preview. n sfrsit, comanda de listare este File>Print; aceasta comanda deschide o fereastra de dialog care permite utilizatorului sa declare: tipul de imprimanta folosit si caracteristicile tehnice ale operatiei de listare domeniul de pagini din document care se imprima si natura informatiilor imprimat e (documentul propriu-zis, comentariile, formulele standard, etc.) ordinea de imprimare a paginilor, numarul de exemplare din fiecare pagina, etc.

Functii de formatare a documentelor Word

Prima operatie privind formatarea documentului Word este definirea ncadrarii n pag ina (File>Page Setup). Aspectul textului editat se defineste cu comanda Format>Font, selectnd: Image51 Image49 o fontul si stilul fontului (normal, ngrosat, nclinat) o dimensiunea si culoarea caracterelor o optiuni suplimentare: caracter subliniat, exponent, indice, caracter animat, e tc.

Pot fi inserate n document simboluri speciale, de exemplu: operatori matematici, literele alfabetului specific diverselor limbi, semne de punctuatie speciale, alte simboluri - sageti , figuri geometrice, chenare, etc. Comanda Insert>Symbol permite selectarea unui astfel de caracter s pecial, pentru a fi

inserat n document sau permite definirea unei combinatii de taste (Shortcut Key) a carei utilizare sa aiba ca efect inserarea caracterului ales n document.

Optiunea Format>Paragraph permite: o definirea modului de aliniere a textului n paragrafe

o definirea distantei dintre rndurile textului o definirea pozitiei n pagina pentru punctele de aliniere la utilizarea tastei Ta b, precum si a modului de aliniere n jurul acestor puncte, etc. Pentru introducerea de efecte speciale n pagina, de tipul chenarelor, marginilor sau fundalurilor, pentru o ntreaga pagina sau pentru un paragraf, se foloseste comanda Format>Borde rs and Shading. n sfrsit, se pot defini simbolurile care marcheaza n text enumerarile, simple sau i mbricate, folosind comanda Format>Bullets and Numbering. n documentul Word pot fi inserate anumite enunturi speciale, care pot fi gestiona te la nivel de document: antetul de pagina si finalul de pagina se definesc o singura data si vor fi tipa rite pe fiecare pagina a documentului; pentru a le defini sau a le modifica, se da comanda View>Header an d Footer; numarul paginii, cu descrierea modului de inserare n pagina, a formatului de afis are si a secventei care se numeroteaza, cu comanda Insert>Page Numbers; data si ora gestionate de sistem, ntr-un format de afisare ales cu comanda Insert >Date and Time; notele de subsol de pagina sau de sfrsit de document pot fi adaugate cu Insert>Fo otnote si consultate cu View>Footnotes; caracteristica lor principala este ca pot fi numer otate n secventa, n interiorul paginii, al sectiunii sau al ntregului document; comentariile pe marginea documentului pot fi inserate cu Insert>Comment si pot f i vizualizate cu View>Comments; aceste comentarii pot fi listate separat de document; sunt marcat e punctele din document unde au fost inserate comentarii; pot fi folosite n interiorul documentu lui anumite formule standard: de adresare, la nceputul sau la sfrsitul documentului, de nceput sau de s frsit de pagina, semnatura, etc.; acestea sunt selectate dintr-o lista, n care sunt grupate dupa s emnificatie, cu comanda Insert>AutoText.

3.2.Editarea documentelor Word.

Operatia de editare a unui document se refera la adaugarea, stergerea sau modifi carea continutului documentului. Pentru usurarea operatiei de editare a documentelor, aplicatia Wor

d ofera utilizatorului posibilitatea de definire a blocurilor, n document si de realizare a operatiilor la nivel de bloc. Odata selectat, cu combinatia de taste Shift+sageata sau prin baleiere cu mouse-ul, un bloc poate fi copiat, mutat sau sters din document; se pot modifica, de asemenea, si optiunile de formatare, pentru un ntreg bloc. Pentru selectarea ntregului document activ se poa te folosi comanda Edit>Select All. Pentru anularea efectului ultimelor operatii de modificare a continutului docume ntului editat poate fi utilizata comanda Edit>Undo; aplicatia Word memoreaza n secventa operatiile efect uate asupra documentului si poate anula efectul acestora, n ordinea inversa efectuarii lor, p entru un numar limitat de operatii. Comanda inversa celei de anulare este comanda Edit>Redo sau Edit>Repeat, dupa caz. O facilitate importanta oferita de aplicatia Word, pentru editarea documentelor, este posibilitatea de a transfera datele ntre diferite aplicatii Windows aflate n executie. Acest transfer de date se poate face prin intermediul memoriei Clipboard, memorie gestionata n comun de aplicatii le Windows. n cazul general, datele sunt memorate n Clipboard la nivel de bloc, prin intermediu l comenzilor de editare Edit>Copy sau Edit>Cut; pentru inserarea n document a unui bloc memorat d eja n Clipboard se foloseste comanda Edit>Paste.

Image56 Legatura de date care se realizeaza prin intermediul memoriei Clipboard ntre dou a aplicatii Windows este o legatura instantanee, de moment; imaginea datelor care se transmi t de la o aplicatie la alta este o imagine statica. Este posibila definirea unei legaturi permanente, prin date, ntre doua aplicatii Windows, folosind tehnica OLE (Object Lin ing and Embedding). Aceasta tehnica permite conectarea a doua aplicatii, pentru utilizarea n comun a datelor, n doua moduri: o prin legare o prin ncastrare. Pentru explicarea tehnicii OLE se definesc urmatoarele elemente implicate: aplicatia sursa (sau aplicatia server) - este aplicatia care a generat documentu l sursa; documentul sursa - este documentul care va furniza blocul de date ce va fi folos it n comun; aplicatia destinatie (sau aplicatia client) - este aplicatia care a generat docu mentul destinatie; documentul destinatie - este documentul care va primi blocul de date care va fi folosit n comun. Image57 Conectarea prin legare a doua aplicatii are loc atunci cnd n aplicatia client se m emoreaza, odata cu blocul de date, si legatura catre documentul sursa; rezultatul legarii celor dou a documente este ca atunci cnd se modifica blocul de date n documentul sursa, acesta va aparea modific at si n documentul destinatie. Restrictia care se impune n cazul utilizarii procedeului d e legare este de a nu

modifica locatia documentului sursa; n caz contrar, legatura definita n documentul destinatie se rupe si blocul inserat capata un caracter static. Pentru a realiza legarea ntr-un document Word se foloseste comanda Edit>Paste Special>Paste Lin . Comanda Edit>Lin s permite vizualizarea si gestionarea tuturor legaturilor defin ite pentru documentul activ, ca document client. Conectarea prin ncastrare a doua aplicatii se realizeaza atunci cnd, prin inserarea blocului n documentul destinatie, se memoreaza si legatura cu aplicatia server; n acest caz, pentru a realiza modificarea blocului n documentul destinatie, se act iveaza automat aplicatia server, cea care a generat blocul. Operatia de ncastrare se realizeaza cu comanda Insert>Object. Un alt instrument oferit utilizatorului pentru editarea documentelor Word este f acilitatea de cautare, cu comanda Edit>Find, eventual de cautare cu nlocuire a enuntului localizat cu un altul, cu comanda Edit>Replace. Image58 Pozitionarea ntr-un document se poate face cu comanda Edit>Go to; are loc pozitio narea conform criteriului ales: numar de pagina, numar de linie, marcaj, comentariu, nota de s ubsol, tabel, etc. Modificarea tipului de caracter folosit n textul selectat (majuscule sau minuscul e) se poate realiza automat cu comanda Format>Change Case. Image59 Verificarea corectitudinii ortografice si gramaticale a textului, pentru o limba selectata dintr-o lista, se realizeaza automat, conform optiunilor definite cu comanda Tools>Spelling and Grammar. Obiecte speciale n documentele Word. Documentul Word poate fi mbogatit si cu alte elemente, n afara informatiei de tip text:

3.3.Realizarea tabelelor cu aplicatia Word.

Aplicatia Word dispune de facilitati de generare automata, de gestionare si de v alorificare a structurilor de date tabelare. n acest scop au fost definite comenzile grupate su b optiunea Table din meniul principal.

Image62 Pentru a insera un nou tabel ntr-un document se poate folosi generatorul automat de tabele, apelat cu comanda Table>Insert Table>Autoformat, sau se poate desena tabelul, folosind ins trumentele oferite de optiunea Table>Draw Table. ntr-un tabel se pot efectua operatii cu linii, coloane sau celule (cmpuri); ele po t fi inserate sau selectate pentru modificare, copiere, mutare, stergere sau formatare. Image63 Doua operatii speciale cu celulele din tabel sunt: operatia de mpartire a unei ce lule (Split Cell) si operatia de contopire a mai multor celule adiacente (Merge Cells). Ca posibilita ti de formatare a datelor ntr-un tabel, poate fi definita alinierea n celula, pe orizontala sau pe v erticala, poate fi definita orientarea textului din celula, poate fi definit stilul si grosimea che narelor, se pot alege optiuni de colorare pentru caractere si fundalul celulelor, etc. cu ajutorul but oanelor de comanda ale barei de instrumente Tables and Borders. Pentru valorificarea datelor memorate n tabele, acestea pot fi ordonate dupa cel mult trei criterii, cu optiunea Table>Sort.

4. Aplicatia de calcule tabelare Microsoft Excel

Excel este o aplicatie complexa utilizabila pentru introducerea, pastrarea, cal cularea si analizarea datelor, dar si pentru prezentarea datelor si a rezultatelor prelucra rilor, ntr-o forma atractiva. Structurile n care Excel memoreaza si organizeaza datele poarta numele de docume nte. Acestea pot fi salvate n fisiere pe diferite suporturi de memorie externa. Docume ntul principal folosit de Excel poarta numele de mapa de lucru (wor boo ). Acesta poate contine una sau mai multe foi de diverse tipuri. Excel are la baza un program de calcul tabelar (spreadsheet), care pastreaza si prelucreaza datele continute n foi de lucru (wor sheet). La nivel de foaie de lucru datele se stocheaza n celule (cells). Celulele sunt rubricile aflate la intersectia unei coloane cu o linie.

Foaia de lucru (wor seet), care reprezinta un singur tabel cu mai multe linii s i coloane. Unitatea elementara adresabila din tabel este celula, aflata la intersectia une i linii cu o coloana. O celula poate contine date sau expresii de calcul. Implicit, o foaie d e calcul contine 28=256 coloane (de la A la IV) si 214=16384 linii (de la 1 la valoarea maxima)

Zona de lucru Foaie de calcul Celula

n figura de mai jos se prezinta structura simplificata a unui document de tip spr eadsheet.

wor boo = mapa de lucru spreadsheets = foi de calcul cells = celule

Lansarea aplicatiei se poate face direct folosind un utilitar de gestiune a fis ierelor (de exemplu Windows Explorer) sau prin intermediul meniului START. n general aceasta din urma metoda este mai des folosita deoarece este mai rapida. 4.1. Utilizarea si configurarea mapelor de lucru Dupa cum am precizat anterior, mapele de lucru se salveaza pe diferite suportur i de memorie externa sub forma de fisiere. Aceste fisiere au extensia .xls sau au ata sata o pictograma de genul celor prezentate n Deschiderea unei noi mape de lucru se face folosind comanda FILE . NEW . Aceasta comanda va duce la deschiderea unei ferestre continnd sabloane pentru de mape Exc el. Sablonului "Blan Document" este cel mai utilizat, fiind si implicit. Pentru a deschide dir ect o noua mapa de tip "Blan Document" se poate folosi butonul din meniul de butoane. Image12.gif

Deschiderea (restaurarea) unei mape existente pe suportul de memorie externa se poate face folosind comanda FILE . OPEN . Aceasta comanda va deschide fereastra de tip " Open". Deschiderea mapei (mapelor) dorite se face prin cautarea acesteia n arborele de d irectoare, folosind lista ascunsa "Loo in:". Dupa gasirea mapei (sau mapelor) acesta se selecteaza, iar apoi se apasa butonul Open. Pentru a usura cautarea unui fisier se pot folosi listele "File na me" (se afiseaza numai fisierul cu numele nscris n celula de editare), "File of types" (se afiseaza numai fisierele care corespund unui anumit tip), "Text or property" (se afiseaza numai fisierele care contin textul nscris n celula de editare), "Last modified" (se afiseaza numai fisierele care au fost m odificate ntr-o anumita perioada de timp - ultima luna, ultima saptamna etc). Salvarea unei mape se face folosind comenzile FILE . SAVE sau FILE . SAVE AS . Ultima comanda se foloseste n cazul n care documentul a mai fost salvat, cu o anum ita denumire, si se doreste salvarea acestuia ntr-un fisier avnd o alta denumire. n acest caz vec hiul fisier si va pastra continutul pe care l-a avut. Salvarea se poate face n mai multe tipuri de formate. n acest scop se vor folosi cele din lista "Save as type". Dupa stabilirea tipului de format, a directorului n care urmeaza sa fie salvat si numelui documentului se apasa butonul SAVE. Protejarea mapelor se face prin definirea unei parole folosind comanda TOOLS . PROTECTION . PROTECT WORKBOOK

Configurarea mapelor se face folosind comanda TOOLS . OPTIONS . n aceasta fereastra se vor discuta doar paginile GENERAL (figura 4.5). Prin intermediul pa ginii GENERAL se stabilesc anumite elemente de configurare a mapei de lucru: . R1C1 reference style stabileste modul de referire al celulelor. Astfel daca ac est buton de validare este inactiv atunci celulele vor fi adresate sub forma A1 (adi ca celula aflata la intersectia coloanei A cu rndul 1). Daca acest buton este activ referirea la celule va fi de forma R3C5 (celula aflata la intersectia rndului 3 c u coloana 5).

. Sheets in new wor boo stabileste numarul implicit de foi care se vor genera automat la deschiderea unui nou document. . Standard font si Size stabilesc caracteristicile fontului implicit.

4.2. Utilizarea si configurarea foilor de lucru Foile de lucru sunt componente ale mapelor Excel care contin un tablou format d in celule. n aceste celule se va face editarea propriu-zisa. Stabilirea numarului foilor de l ucru implicite a unei mape de lucru a fost descrisa anterior. Adaugarea unei foi de calcul se face folosind comanda INSERT . WORKSHEET sau folosind comanda INSERT din meniul atasat etichetei foii. Modificarea numelui unei foi de calcul se face prin executarea unui clic-dublu p e eticheta foii, urmata de editarea propriu-zisa a numelui. Aceasta modalitate poate fi nlocuita p rin executarea unui clic-dreapta pe eticheta foii (care va duce la deschiderea meniului atasat etichetei foii), selectarea comenzii Rename din meniul afisat si editarea propriu-zisa a numelui. Stergerea unei foi de calcul se face folosind comanda EDITT . DELETE SHEET sau folosind comanda DELETE din meniul atasat etichetei foii. Copierea si mutarea unei foi de calcul se face folosind comanda MOVE OR COPY din meniul atasat etichetei foii. Aceste operatii se mai pot executa folosind tehnica drag and drop. Astfel mutarea se va face prin simpla apucare a etichetei foii, urmata de tragerea aces teia n pozitia dorita. Copierea se va executa asemanator cu mutarea n acelasi timp tinndu-se tasta CTRL a pasata. 4.3. Copierea, mutarea, inserarea si stergerea n foile de lucru Selectarea unei celule se face prin executarea unii clic pe celula respectiva. Selectarea mai multor celule se face prin executarea unui clic pe celula de start si tragerea, prin tinerea apasata a butonului mouse-ului, peste restul celulelor ce se doresc a fi selectate. O alta metoda este de a selecta celulele prin executia unui clic pe celula ce se doreste a fi selectata, concomitent cu tinerea butonului CTRL apasat. Selectarea de poate face folosind la tastatura, prin tine rea apasata a

butonului ALT si deplasarea dreptunghiului de selectie cu ajutorul tastelor . , . , . , . .

Selectarea unei linii se face executnd clic pe eticheta liniei. Selectarea unei coloane se face executnd clic pe eticheta coloanei. Selectarea mai multor linii sau coloane se fa ce asemanator cu selectarea mai multor celule, diferenta fiind aceea ca se vor folosi etichetele liniilor, respectiv coloanelor. Mutarea continutului uneia sau mai multor celule se executa prin selectarea celu lelor ce se doresc a fi mutate, urmata de combinatia CTRL+X (cut) - CTRL+V (paste). Comenzil e CUT si PASTE se pot gasi si n meniul EDIT. Mutarea se poate face si prin tehnica drag an d drop, prin apucarea de una din marginile zonei selectate, urmata de tragerea acesteia n locu l dorit. Copierea continutului uneia sau mai multor celule se executa prin selectarea cel ulelor ce se doresc a fi mutate, urmata de combinatia CTRL+C (copy) - CTRL+V (paste). Comenzi le COPY si PASTE se pot gasi si n meniul EDIT. Copierea se poate face si prin tehnica drag a nd drop, prin apucarea de una din marginile zonei selectate, urmata de tragerea acesteia n locu l dorit concomitent cu tinerea apasata a tastei CTRL. Copierea prin tragere este unul din marile avantajele oferite de Excel. Aceasta executa copierea relativa si rapida a formulelor sau detecteaza serii de numere sau expr esii. n acest caz se va apuca celula (sau celulele) selectata din partea dreapta jos a zonei de selec tie si se va executa tragerea n directia dorita a fi copiata. Stergerea valorilor unei celule sau unui grup de celule se face prin selectarea domeniului ce de date.Operatii si functii specifice diferitelor tipuri de date.

Modificarea tipului de data pe care il stocam ntr-o celula se face selectnd celule le pentru care se doreste modificarea formatului, m, urmata de deschiderea ferestrei Format Cells Number. O formula este o succesiune de operatii (logice, aritmetice), care intorc un rez ultat in functie de operanzii si operatorii formulei. Functiile n Excel sunt asemanatoare cu cele din matematica, succesiunea logica de scriere fiind numele functiei, iar ntre paranteze parametrii functiei despartiti de virgula sau punct-virgula. Exemplul 2: Functia sum(5,3,2). n acest exemplu numele functiei este "sum", iar parametrii sunt 5, 3 si 2. Aceasta functie face suma parametrilor, deci va ntoarce rezultatu l 10.

4.4. Functii referitoare la tipurile numerice Operatii specifice diferitelor tipuri de date sunt prezentate n tabelele de mai jos: Operatii cu tipuri numerice (operanzii sunt de tip numeric) Denumire operator Simbol Descriere Exemplu Adunare + Aduna doi operanzi =1+2 rezulta 3 Scaderea Scade al doilea operand din primul =3-5 rezulta -2 nmultirea * nmulteste doi operanzi =5*3 rezulta 15 mpartirea / mparte primul operand la al doilea. La mpartirea cu 0 se ntoarce me-sajul #DIV/0! =24/3 rezulta 8 =12/0 rezulta #DIV/0! Ridicarea la putere ^ Ridicare la putere

=3^3 rezulta 27

Operatii cu tipuri caracter (operanzii sunt de tip siruri de caractere) Denumire operator Simbol Descriere Exemplu Adunare (concatenare) & Adauga al doilea operand la sfrsitul primului operand. ="ab"&"cd" rezulta "abcd" ="123"&"345" rezulta "123345"

Operatii cu tipuri timp calendaristic (operanzii sunt de tip timp calendaristic) Denumire operator Simbol Descriere Exemplu Adunarea* + Aduna doi operanzi =01:01:02+02:02:12 rez 03:03:14 Scaderea* Scade al doilea operand din primul. ntoarce un rezultat numeric, care reprezinta distanta n zile ntre cele doua date. =02.02.1999-01.01.1999 rez 32

*Nota: Adunarea si scaderea se poate face si cu o data de tip numeric. Partea ntr eaga a acesteia va reprezenta numarul de zile care se aduna la tipul de data calendaristica.

Operatii cu tipuri timp boolean (operanzii sunt de orice tip, rezultatul este de tip logic) Denumire operator Simbol Descriere Exemplu

Egalitate = Compara egalitatea dintre operanzi =3=2 rezulta FALSE ="mama"="mama" rezulta TRUE Mai mic (Mai mic sau egal) < <= Compara daca primul operator este mai mic dect al doilea. =3,4<5,2 rezulta TRUE =01.02.1998<02.02.1999 TRUE Mai mare (Mai mate sau egal) > (>=) Compara daca primul operator este mai mare dect al doilea. =12:01:00>14:00:00 rez FALSE Diferit <> Compara daca primul operator este diferit de al doilea. =1<>2 rezulta TRUE ="x"<>"x" rezulta FALSE

Generatorul de functii realizeaza generarea unui apel de functie n doi pasi: la p rimul pas se

selecteaza functia dorita din lista de functii afisata; la pasul al doilea se de finesc argumentele functiei, n a doua fereastra a generatorului de functii. Apelul generatorului de functii se realizeaza cu comanda Function a optiunii Insert din meniul orizontal: Image89 Image90

4.5. Sistemul de referinte Referintele sunt constructii care permit identificarea celulelor individuale sa u de grup. O referinta reprezinta o adresa a unei celule a carei valoare dorim sa o utilizam Referintele accceptate de Excel sunt de 6 tipuri: o o o o o o Relativa Absoluta Mixte 3D (care adreseaza date din alte foi de lucru ale aceleiasi mape) externe(care adreseaza date din alte mape) la distanta (care adreseaza date din alte aplicatii)

Referinta relativa precizeaza felul n care poate fi gasita celula adresata plecnd de la celula care contine formula.Pentru acest tip de referinta folosim n cadrul formulei notatia d e tipul A1. Ex: Daca vrem sa calculam produsul valorilor din celulele B2 si C2 avem formula .=B2*C2.. Referinta absoluta indica pozitia exacta a unei celule n foaia de lucru.Notatia f olosita pentru a specifica o referinta absoluta include caracterul $ si eticheta coloanei sau a rndu lui. Ex: Se noteaza cu: -$A$1 referinta absoluta la linie si coloana, -$A1 referinta absoluta la coloana - A$1 referinta absoluta la linie Referinta mixta este compusa din referinta absoluta pentru o componenta si refer inta relativa pentru cealalta componenta. Ex: $B1 este o referinta mixta n care referinta coloanei este absoluta iar referi nta liniei este reletiva. Referinta tridimensionala (3D) s-a introdus pentru cazul n care se doreste accesa rea datelor din alte foi de lucru ale aceleiasi mape este de forma nume_document ! referinta! . Ex: Sheet1 ! $A$2 , n care sheet1 indica numele foii n care se gaseste celula refe rita. Referinte externe le folosim atunci cnd avem nevoie de date dintr-o alta mapa de lucru si sunt de forma = cale_repertoriu [nume_mapa]nume_foaie = ! referinta Ex: =C:\ Temp\ [CP.xls] Foaie_1 = ! $A$2 Referinta la distanta au urmatoarea sintaxa nume_aplicatie | nume_document ! refe

rinta.

4.6. Functii Excel

Functia SUM

Descriere: Functia ntoarce suma parametrilor. Utilizare: =SUM(numar1; numar2; ...)

Exemplu 1: Sa se faca suma numerelor aflate la celulele A2, A3, A5 si A8 Rezolvare: =SUM(A2;A3;A5;A8) - atentie la simbolul ; (punct-virg.) Exemplu 2: Sa se faca suma numerelor aflate ntre celulele B2 si B53 Rezolvare: =SUM(B2:B53) - atentie la simbolul : (doua-puncte) Exemplu 3: Sa se faca suma numerelor aflate la celulele D2 si a numerelor cupri nse ntre celulele C5 si C14 Rezolvare: =SUM(D2;C5:C14)

Functia PRODUCT

Descriere: Functia ntoarce produsul parametrilor. Utilizare: =PRODUCT(numar1; numar2; ...)

Exemplu 1: Sa se faca suma numerelor aflate la celulele A2, A3, A5 si A8 Rezolvare: = PRODUCT(A2;A3;A5;A8) Exemplu 2: Sa se faca suma numerelor aflate ntre celulele B2 si B53 Rezolvare: = PRODUCT(B2:B53) Exemplu 3: Sa se faca suma numerelor aflate la celulele D2 si a numerelor cupri nse ntre celulele C5 si C14 Rezolvare: = PRODUCT(D2;C5:C14)

Functia SUMPRODUCT

Descriere: Functia ntoarce suma produsul parametrilor. Utilizare: =SUMPRODUCT(vector1*; vector2; ...) * - un vector este o matrice linie sau coloana (ex. A1:A5)

Functia AVERAGE

Descriere: Functia ntoarce media aritmetica parametrilor. Utilizare: =AVERAGE(numar1; numar2; ...)

Exemplu 1: Sa se calculeze media aritmetica numerelor aflate la celulele A2, A3 , A5 si A8 Rezolvare: = AVERAGE(A2;A3;A5;A8) Exemplu 2: Sa se calculeze media aritmetica numerelor aflate pe linia 2 Rezolvare: = AVERAGE(2:2) Exemplu 3: Sa se calculeze media aritmetica numerelor aflate pe coloana C Rezolvare: = AVERAGE(C:C)

Functiile COUNT si COUNTA

Descriere: Functia COUNT ntoarce numarul celulelor care contin numere din domeni ul dat, iar COUNTA numarul celulelor care contin ceva din domeniul dat Utilizare: =COUNT(valoare1; valoare2; ...) =COUNTA(valoare1; valoare2; ...) Exemplu 1: Sa se afle numarul de numere aflate la celulele A2, A3, A5 si A8 Rezolvare: = COUNT(A2;A3;A5;A8) Exemplu 2: Sa se afle numarul de celule care contin ceva aflate la celulele A2, A3, A5 si A8 Rezolvare: = COUNTA(A2;A3;A5;A8)

Functia min si max

Descriere: Functiile Min si Max ntorc valoarea minima respectiv maxima dintr-un a numit domeniu specificat. Utilizare: =Min (valoare1;valoare2;valoare3 )

=Max (valoare1;valoare2;valoare3 ) Generatorul de tabele pivot este un instrument pentru generarea n patru pasi a un or tabele de sinteza asupra datelor continute n celulele unui anumit domeniu. Generatorul se a peleaza prin comanda Pivot Table... a optiunii Data din meniul orizontal.

Image91 Image92

Generatorul de grafice este un instrument, n patru pasi, pentru generarea de repr ezentari grafice, pornind de la valorile memorate n celulele unui anumit domeniu. Generatorul de gr afice se activeaza apelnd functia Chart a optiunii Insert din meniul orizontal. Image96 Image97

4.7. Tipuri de erori generate de Excel

Valorile de eroare rezulta din imposibilitatea Excel de a evalua o formula.Valor ile de eroare generate de Excel sunt urmatoarele: #DIV/0! - mpartire cu zero #N/A -valoare lipsa #NAME? -nume invalid

#NULL! -intersectie vida ntre doua domenii #NUM! -numar invalid #REF! -referinta invalida #VALUE! -valoare incorecta ######### -indicator de afisare imposibila

Bibliografie

. Ioan Salomie- Informatica aplicata n economie, Ed. "Dimitrie Cantemir", TrguMures,1999 . ********-Microsoft Windows . ********-Microsoft Word . Mihai A Cerghizan - Excel 7.0, Ed.,Tehnica, 1996 . Valentin Ciotea - Informatica economica-curs,Ed."Dimitrie Cantemir" Trgu-Mures, 1999 . Valentin Ciotea, Margareta Ciotea: Tehnologia informatiilor si comunicarii n tur ism, comert, servicii., Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2005

Capitolul VII. LEGISLATIE GENERALA SI SPECIFICA MUNCII

Brndusa Gorea

I. Relatiile de munca

1.1. Contextul si temeiul juridic al relatiilor de munca. Munca si Dreptul munci i Munca este o trasatura esentiala a activitatii umane, omul fiind singura fiinta care depune efort n mod constient n vederea obtinerii unor foloase. n acelasi timp, munca repre zinta o conditie a traiului, deoarece fara a presta munca nu se pot obtine bunurile nece sare vietii. De cele mai multe ori, munca depusa reprezinta si o masura a bunastarii indivizilor. Mun ca constitue pentru economisti factor de productie, o activitate prin care oamenii utilizeaza aptitudinile lor, fizice si intelectuale, m scopul obtinerii de bunuri si beneficii. Dreptul muncii este ramura de drept care se ocupa cu studierea normelor juridice ce reglementeaza relatiile care se nasc ntre salariati si angajatori n legatura cu prestarea muncii . Dreptul muncii s-a dezvoltat ca o ramura de drept autonoma, avnd att obiect propri u ct si metoda de reglementare proprie. n ceea ce priveste obiectul de reglementare al dreptului muncii, art. 1 din Codul Muncii stabileste ca acesta reglementeaza: . totalitatea raporturilor individuale si colective de munca; . modul n care se efectueaza controlul aplicarii reglementarilor din domeniul raporturilor de munca; . precum si jurisdictia muncii. 1.2. Izvoarele dreptului muncii Pentru stiintele juridice, cuvntul izvor de drept are doua ntelesuri distincte. Ma i nti, acest termen desemneaza sursa care a determinat aparitia dreptului, realitatile sociale care au impus adoptarea normelor juridice. Din acest punct de vedere izvorul dreptului muncii consta n de zvoltarea societatii umane si generalizarea relatiilor de munca platita. ncheierea la scara larga a contractelor care au drept obiect prestarea muncii a determinat si adoptarea unui cadru regle mentativ pentru aceasta sfera de relatii sociale. Revolutia industriala si afirmarea drepturilor

muncitorimii a grabit desprinderea dreptului muncii de dreptului civil si transformarea sa ntr-o discip lina juridica autonoma. n al doilea rnd, termenul drept desemneaza forma de exprimare a normelor juridice. Pentru dreptul muncii, izvoarele sale se pot clasifica din acest punct de vedere n izvoare interne si izvoare internationale. ncheierea contractului individual de munca cu respectarea noilor dispozitii din C odul muncii

1. 3. Clarificari preliminare O buna perioada de timp (sfrsitul sec. al XIX-lea si nceputul sec. XX) contractul individual de munca a fost considerat o varietate a contractului de locatiune a lucrarilor, reglementat de dispozitiile Codului civil. Extinderea folosirii de catre meseriasi si indust riasi a muncii salarizate

a determinat adoptarea n anul 1929 a primei legi a contractelor de munca, urmata de Codul muncii din 1950 si din 1972.36 36 Liviu Filip op. cit., p. 59

Astazi, contractul individual de munca este reglementat n principal prin dispozit iile Codului muncii n vigoare (legea nr. 53/2003), respectiv titlul II (articolele 10 107), dar si prin alte prevederi speciale (de exemplu, legea nr. 130/1999 ce reglementeaza masuri privind protectia persoanelor ncadrate n munca).

1.4. Caracterele juridice ale contractului individual de munca Contractul individual de munca este un act juridic numit, bilateral, sinalagmati c, oneros, comutativ, consensual, personal (intuitu personae), cu executare succesi va, bazat pe un raport de autoritate. Contractul individual de munca este un act juridic deoarece reprezinta o manifes tare de vointa a doua persoane, n scopul obtinerii unor anumite consecinte juridice ce caracterize aza un raport juridic. Contractul individual de munca este un act juridic numit deoarece beneficiaza de o reglementare legala. Sediul materiei este, asa cum am aratat si mai sus, titlul II din Codul muncii. Este un act juridic bilateral deoarece validitatea sa presupune manifestarea de vointa a doua parti: salariatul si angajatorul. Salariatul este cel care se obliga sa presteze munca iar angajatorul este cel care va beneficia de pe urma acestei munci n schimbul achitarii unui pret numit s alariu. Contractul individual de munca este un contract sinalagmatic deoarece din ncheier ea sa n mod valabil se nasc obligatii si drepturi pereche pentru partile contractante. Astfe l, unui drept al salariatului i corespunde obligatia corelativa a angajatorului si vice-versa. Conform art. 954 din Codul civil contractul oneros este acela n care fiecare part e voieste a-si procura un avantaj. Prin ncheierea contractului individual de munca fiecare din s emnatari urmareste un folos de natura patrimoniala. Salariatul doreste n principal ncasarea lunara a remuneratiei pentru munca depusa iar angajatorul urmareste sa obtina beneficii d e pe seama muncii. n consecinta, ndeplinirea unei activitati onorifice cu titlu gratuit nu poate avea loc n nici un caz n temeiul unui contract de munca - ci doar n baza unui contract civil ntruct salariul

constituie obiectul si, respectiv, cauza oricarui contract de munca. Contractul individual de munca este oneros si comutativ deoarece partile realize aza reciproc o contraprestatie n schimbul aceleia pe care s-au obligat sa o efectueze n favoarea celeilalte, ambele prestatii fiind cunoscute .ab initio. la ncheierea contractului iar executarea lo r nu depinde de un eveniment incert. Contractul individual de munca este un act juridic consensual. n acest sens, art. 16 din Codul muncii afirma ca acest act se ncheie n baza consimtamntului partilor, n forma scrisa , n limba romna. Faptul ca obligatia ncheierii n forma scrisa apartine, n conformitate cu prev ederile Legii nr. 53/2003, angajatorului, arata ca natura contractului este una consensuala si nu formala. Mai mult, daca contractul nu s-a ncheiat n forma scrisa, partile pot face dovada preve derilor contractuale si a prestatiilor efectuate prin orice alt mijloc de proba. Prin ur mare, cerinta ncheierii contractului individual de munca n forma scrisa nu este o conditie .ad validitate m. ci .ad probationem . Fiind un contract consensual, lipsit de formalitati, contractul individual de mu nca se ncheie la data realizarii acordului de vointe, chiar daca nscrisul constatator s-a ntocmit ulteri or sau executarea contractului ncepe la o data posterioara.37

37 Gheorghe Badica, Gheorghe Brehoi, Adrian Popescu .Elemente de drept al muncii sinteze., lucrare editata cu sprijinul Centrului de Formare si Studii n Domeniul Muncii, Bucuresti 1994, p. 17 38 Ion Traian Stefanescu, Magda Volonciu, Raluca Dimitriu 39 Stefan Rauschi op. cit., p. 72

.Drept civil., Editura Fundatiei Chemarea, Iasi, 1993, p. 100.

Calitatea de salariat se dobndeste de la data ncheierii contractului, chiar daca m unca ncepe, efectiv, dupa un interval de timp. n consecinta, refuzul angajatorului de a primi persoana sa lucreze la termenul convenit va da nastere unei stari conflictuale ntre salariat si anaga jator (denumit litigiu de munca). Tot astfel, daca persoana (salariatul) nu se prezinta la munca, i se poate desface diciplinar contractul de munca.38 Contractul individual de munca este un contract intuitu personae (personal). Fie care din parti ncheie contractul datorita calitatilor personale ale celuilalt, motivat fiind de o serie de trasaturi sau particularitati ale partenerului sau contractual. Eroarea asupra persoanei semna tare a contractului constituie viciu de consimtamnt si conduce la anularea contractului. Contractul individual de munca este un contract cu executare succesiva. Chiar da ca se ncheie pe o perioada de timp determinata, existenta unui contract individual de munca presup une n mod obligatoriu trecerea unui interval de timp pentru executarea sa. Patronul angaje aza un salariat pentru ca acesta sa presteze succesiv o anumita munca, de pe urma careia sa poata benef icia. Salariul se plateste de asemenea la anumite intervale de timp, de obicei lunar sau bilunar. Plata salariului deodata pentru toata perioada lucrata schimba natura contractului din contract i ndividual de munca ntr-un alt tip de contract (contract de prestari servicii, contract de comision, contract de antrepriza etc.). Contractul individual de munca se bazeaza pe raportul de autoritate n care se afl a angajatorul fata de salariat. Astfel, n urma ncheierii n mod valabil a contractului individual de munca se naste o relatie de subordonare a salariatului fata de patron. Aceasta relatie nu schim ba nsa apartenenta dreptului muncii la sfera dreptului privat deoarece, spre deosebire de ramurile dreptului public, n situatia dreptului muncii relatia de subordonare nu este generala ci vizeaza doa r anumite prerogative ale patronului. Prin urmare, patronul poate da ordine si dispozitii salariatului , poate controla ndeplinirea sarcinilor de serviciu si poate sanctiona abaterile disciplinare. Contractul individual de munca da nastere la obligatia salariatului de a face (a

munci) si n consecinta aceasta prestatie trebuie executata n natura, prin munca, neputnd fi ni ciodata preschimbata n dezdaunari (spre exemplu salariatul sa-i ofere angajatorului, n loc ul muncii, o anumita valoare materiala). Cu titlu de exceptie este posibil ca, atunci cnd sala riatul produce anagajatorului sau o paguba materiala, sa se angajeze raspunderea patrimoniala. Salariatul va acoperi paguba cauzata prin plata unei sume de bani drept despagubire. Aceasta s uma nu trebuie confundata cu plata unei indemnizatii n locul prestarii muncii din contract. De a ltfel, acesti bani se recupereaza, de obicei, prin retineri din salariul platit de patron luna de luna , pna la acoperirea ntregului prejudiciu sau din alte surse (garantii materiale sau personale).

Contractul individual de munca n legislatia romna este un act juridic pur si simpl u, n sensul ca nu poate fi afectat de modalitati39. Prin modalitate a actului juridic se ntelege acel element al acestui act care consta ntr-o mprejurare ce are influenta asupra efectelor pe care le produce sau trebuie sa le produca un asemenea act. Este o mprejurare viitoare de care partile fac sa depinda efectele actului juridic. Prin urmare, efectele sale se produc imediat ce a fost ncheiat, daca au fost respectate toate conditiile de validitate.

1.5. Conditii de validitate Asa cum sunt teoretizate de disciplinele juridice cu caracter general, dreptul c omun pentru dreptul muncii find dreptul civil, conditiile de validitate ale actelor juridice se mpart n conditii de fond si conditii de forma. Alti autori identifica mai multe conditii care sunt impuse pentru ncheierea n mod valabil a contractului individual de munca, respectiv: capacitatea juridica a persoanei fi zice, capacitatea juridica a patronului, consimtamntul, obiectul, examenul medical, avizul prealabi l, actul de alegere sau numire n functie (pentru functiile eligibile), conditiile de studii, repartiz area, vechimea n munca, verificarea aptitudinilor si a pregatirii profesionale, informarea recipr oca.40 40 Luminta Tundrea op.cit., p. 20 si urm.

41 Petre Buneci .ncheierea contractului individual de munca., Editura Fundatiei R omnia de mine, Bucuresti, 2000, p. 19 1.6. Acte necesare n vederea ncheierii contractului individual de munca Odata ncheiata etapa negocierilor pentru angajarea n munca sau ulterior cstigarii c oncursului pentru ocuparea unui post, viitorul salariat trebuie sa completeze sau sa ntocmea sca dosarul cu actele necesare n vederea ncheierii propriu-zise a contractului individual de munc a. Numarul si tipul acestor acte difera, n general, functie de natura postului n discutie. De ob icei, actele necesare n vederea angajarii sunt: cererea de angajare (sau cererea de participare la conc urs), curriculum vitae, actele de identitate, actele de studii, certificatul medical, informarea privind conditiile de munca, nota de lichidare si recomandari de la precedentul loc de munca, cartea d e munca etc.

1.7. Clauze specifice ale contractului individual de munca

ncheierea contractului individual de munca este guvernata de principiul libertati i de vointa a partilor, att n sensul libertatii de fond (stabilirea clauzelor contractuale concr ete, convenabile pentru ambele parti) ct si n sensul n care partile doresc, n general, sa ncheie sau n u un contract de munca (daca doresc sau nu sa ncheie contractul).41 nscrisul constatator al prevederilor contractului individual de munca trebuie sa cuprinda o serie de

prevederi obligatorii. La aceste prevederi obligatorii partile pot adauga si pre vederi facultative asupra carora au cazut de acord. 1.8. Clauze obligatorii ale contractului individual de munca

Elementele obligatorii ale contractului individual de munca sunt aceleasi cu ele mentele obligatorii din informarea care precede ncheierea contractului. Aceste elemente sunt prevazut e n detaliu n art. 17 ali. II din Codul muncii si se refera la: a. identitatea partilor; b. locul de munca sau, n lipsa unui loc de munca fix, posibilitatea ca salariatul sa munceasca n diverse locuri; c. sediul sau, dupa caz, domiciliul angajatorului; d. atributiile postului; e. riscurile specifice postului; f. data de la care contractul urmeaza sa si produca efectele; g. n cazul unui contract de munca pe durata determinata sau al unui contract de m unca temporara, durata acestora; h. durata concediului de odihna la care salariatul are dreptul; i. conditiile de acordare a preavizului de catre partile contractante si durata acestuia;

j. salariul de baza, alte elemente constitutive ale veniturilorsalariale, precum si periodicitatea platii salariului la care salariatul are dreptul; . durata normala a muncii, exprimata n ore/zi si ore/saptamna; l. indicarea contractului colectiv de munca ce reglementeaza conditiile de munca ale salariatului; m. durata perioadei de proba. n conformitate cu prevederile art. 18 din Codul muncii, n cazul n care salariatul u rmeaza sa si desfasoare activitatea n strainatate, angajatorul are obligatia de a-i comunica n timp util toate informatiile prevazute la art. 17 al 2, inclusiv informatii referitoare la: a. durata perioadei de munca ce urmeaza sa fie prestata n strainatate; b. moneda n care vor fi platite drepturile salariale, precum si modalitatile de p lata; c. prestatiile n bani si/sau natura aferente desfasurarii activitatii n strainatat e; d. conditiile de clima; e. reglementarile principale privitoare la dreptul muncii din acea tara; f. obiceiurile locului a caror nerespectare i-ar pune n pericol viata, libertatea sau siguranta personala. Aceste prevederi se completeaza prin legi speciale care reglementeaza conditiile de munca n strainatate. 1.9. Clauze facultative n contractul individual de munca

Pe lnga toate clauzele obligatorii detaliate mai sus, partile sunt libere sa nego cieze si sa includa n contractul lor orice prevedere care nu este contrara normelor legale imperative sau bunelor moravuri. Codul muncii vorbeste despre includerea n contractul individual de munca, pe lnga clauze obligatorii, si a unor clauze specifice, preciznd nsa ca enumerarea codului nu est e limitativa. Sunt asadar considerate clauze specifice clauza cu privire la formarea profesionala, clauza de neconcurenta, clauza de mobilitate si clauza de confidentialitate. Optiunea legi utorului de a oferi un cadru reglementativ expres tocmai acestor clauze se explica prin realitatile din cmpul muncii de pna la aparitia noului cod. 1.10. Drepturile si obligatiile partilor an cadrul contractului individual de mu nca

Efectele contractului individual de munca se refera la drepturile si obligatiile partilor ce se nasc ca urmare a ncheierii valabile a contractului individual de munca. Legea nr. 53/2003 trateaza aceste aspecte n capitolul II al titlului II, intitulat .Executarea contractului individ ual de munca.. 1.11. Drepturile si obligatiile salariatului

Conform prevederilor actualului cod al muncii (art. 39), salariatul are, n princi pal, urmatoarele drepturi: a) b) c) d) e) f) g) h) i) a de j) dreptul la dreptul la dreptul la dreptul la dreptul la dreptul la dreptul la dreptul la dreptul de mediului munca; dreptul la salarizare pentru munca depusa; repaus zilnic si saptamnal; concediu de odihna anual; egalitate de sanse si tratament; demnitate n munca; securitate si sanatate n munca; acces la formarea profesionala; informare si consultare; a lua parte la determinarea si ameliorarea conditiilor de munca si protectie n caz de concediere;

) dreptul la negociere colectiva si individuala; l) dreptul de a participa la actiuni colective. Corelativ acestor drepturi, salariatului i revin n principal si urmatoarele obliga tii: a) obligatia de a realiza norma de munca sau, dupa caz, de a ndeplini atributiile ce i revin conform fitei postului; b) obligatia de a respecta disciplina muncii; c) obligatia de a respecta prevederile cuprinse n regulamentul intern, n contractu l colectiv de munca aplicabil, precum si n contractul individual de munca; d) obligatia de fidelitate fata de angajator n executarea atributiilor de servici u; e) obligatia de a respecta masurile de securitate si sanatate a muncii n unitate; f) obligatia de a respecta secretul de serviciu.

1.12. Drepturile si obligatiile angajatorului

Efectele contractului individual de munca, asa cum am precizat si mai sus, nu se refera doar la drepturile si obligatiile angajatului, ci si la drepturile si obligatiile angaja torului. n conformitate cu prevederile art. 40 din cod, angajatorul are n principal urmatoarele drepturi: a) sa stabileasca organizarea si functionarea unitatii; b) sa stabileasca atributiile corespunzatoare pentru fiecare salariat, n conditii le legii; c) sa dea dispozitii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legali tatii lor; d) sa exercite controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de serviciu; e) sa constate savrsirea abaterilor disciplinare si sa aplice sanctiuni corespunz atoare, potrivit legii, contractului colectiv de munca aplicabil si regulamentului inter n. Angajatorului i revin, n principal, urmatoarele obligatii: a) sa informeze salariatii asupra conditiilor de munca si asupra elementelor car e privesc desfasurarea relatiilor de munca; b) sa asigure permanent conditiile tehnice si organizatorice avute n vedere la el aborarea normelor de munca si conditiile coresapunzatoare de munca; c) sa acorde salariatilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul co lectiv de munca aplicabil si din contractele individuale de munca; d) sa comunice periodic salariatilor situatia economica si financiara a unitatii ;

e) sa se consulte cu sindicatul si, dupa caz, cu reprezentantii salariatilor n pr ivinta deciziilor susceptibile sa afecteze substantial drepturile si interesele acestor a; f) sa plateasca toate contributiile si impozitele datorate de salariati, n condit iile legii; g) sa nfiinteze registrul general de evidenta a salariatilor si sa opereze nregist rarile prevazute de lege; h) sa elibereze, la cerere, toate documentele care atesta calitatea de salariat a solicitantului; i) sa asigure confidentialitatea datelor cu caracter personal ale salariatilor.

1.13. Modificarea contractului individual de munca

n conformitate cu prevederile art. 41 din Codul muncii, contractul individual de munca poate fi modificat numai prin acordul partilor. Cu titlu de exceptie, modificare a unilaterala a contractului individual de munca este posibila numai n cazurile si n conditiile pr evazute de cod. Modificarea contractului individual de munca poate viza oricare dintre urmatoare le elemente: durata contractului, locul muncii, felul muncii, conditiile de munca, salariul si timpul de munca si timpul de odihna.

Modificarea locului muncii de catre angajator n mod unilateral are loc prin deleg area sau detasarea salariatului ntr-un alt loc de munca dect cel prevazut n contractul indiv idual de munca. Pe durata delegarii, respectiv a detasarii, salariatul si pastreaza functia si to ate celelalte drepturi prevazute n contractul individual de munca. Desi aparent creaza impresia unor acte unilaterale, delegarea si detasarea se ba zeaza pe consimtamntul salariatului fata de aceasta modificare a contractului individual d e munca, deoarece se presupune ca, n momentul ncherii contractului, salariatul cunoaste toate normel e legale ce guverneaza acest contract (inclusiv cele cu privire la delegare si detasare). Asa cum precizeaza art. 43 din cod, delegarea reprezinta exercitarea temporara, din dispozitia angajatorului, de catre salariat, a unor lucrari sau sarcini corespun zatoare atributiilor de serviciu n afara locului sau de munca. Delegarea poate fi dispusa pentru o perioada de cel mult 60 de zile si se poate prelungi, cu acordul salariatului, cu cel mult 60 de zile. Salariatul delegat are dreptul la plata cheltuielilor de transport si cazare, precum si la o indemnizatie de delegare (diurna), n conditii le prevazute de lege sau de contractul colectiv de munca aplicabil. Delegarea este obligatorie pentru salariat iar refuzul nejustificat de a executa o delegatie este calificat drept abatere grava de la disciplina muncii si poate constitui te meiul pentru desfacerea pentru indisciplina a contractului individual de munca (n conformitate cu art. 61 lit. a din Codul muncii). Conform art. 45 din cod, detasarea este actul prin care se dispune schimbarea temporara a locului de munca, din dispozitia angajatorului, la un alt angajator, n scopul executarii unor lucrari n interesul acestuia. n mod exceptional, prin detasare se poate modifica si felul muncii, dar numai cu consimtamntul scris al salariatului. Detasarea poate fi dispusa pe o perioada de rioada detasarii poate fi prelungita pentru motive ului n subordinea angajatorului la care s-a dispus detasarea, uni. Salariatul poate refuza detasarea dispusa de angajatorul sau ive personale temeinice. cel mult un an. n mod exceptional, pe obiective ce impun prezenta salariat cu acordul ambelor parti, din 6 n 6 l numai n mod exceptional si pentru mot

1.14. Suspendarea contractului individual de munca

Conform .Dictionarului de dreptul muncii., suspendarea contractului individual d e munca este perioada n care munca prevazuta n contract nu se presteaza si, n consecinta, d e regula, nu se plateste nici salariul de catre angajator; este deci o suspendare a efectelor pr incipale ale contractului individual de munca.42 42 Serban Beligradeanu, Ion Traian Stefanescu ra Lumina Lex, Bucuresti, 1997, p. 169 1.15. ncetarea contractului individual de munca Dictionar de dreptul muncii, Editu

Conform art. 55 din Codul muncii, contractul individual de munca poate nceta astf el: a) de drept; b) ca urmare a acordului partilor, la data convenita de acestea; c) ca urmare a vointei unilaterale a uneia dintre parti, n cazurile si n conditiil e limitativ prevazute de lege. 1.16. Nulitatea contractului individual de munca ncetarea contractului individual de munca se distinge de nulitatea acestuia, regi mul juridic al celor doua institutii fiind diferit. n acest sens, art. 57 din cod prevede exp res ca nerespectarea oricareia dintre conditiile legale necesare pentru ncheierea valabila a contractu lui individual de munca atrage nulitatea acestuia.

Nulitatea contractului individual de munca poate fi acoperita prin ndeplinirea ul terioara a conditiilor impuse de lege. Prin urmare indiferent de cauza de nulitate, partile au posibilitatea sa valideze orice eroare mai nainte ca una din ele sa sesizeze instantele de judecat a. 1.17. ncetarea de drept a contractului individual de munca Art. 56 din Codul muncii stabileste ca ncetarea de drept a contractului individua l de munca are loc n urmatoarele situatii: a) la data decesului salariatului sau angajatorului persoana fizica; b) la data ramnerii irevocabile a hotarrii judecatoresti de declarare a mortii sau a punerii sub interdictie a salariatului ori a angajatorului persoana fizica, daca aceasta antreneaza lichidarea afacerii; c) ca urmare a dizolvarii angajatorului persoana juridica, de la data la care pe rsoana juridica si nceteaza existenta; d) la data ndeplinirii cumulative a conditiilor de vrsta standard si a stagiului m inim de cotizare pentru pensionare sau, dupa caz, la data comunicarii deciziei de pensio nare pentru limita de vrsta ori invaliditate a salariatului, potrivit legii; e) ca urmare a constatarii nulitatii absolute a contractului individual de munca , de la data la care nulitatea a fost constatata prin acordul partilor sau prin hotarre judeca toreasca definitiva; f) ca urmare a admiterii cererii de reintegrare n functia ocupata de salariat a u nei persoane concediate nelegal sau pentru motive nentemeiate, de la data ramnerii definitive a hotarrii judecatoresti de reintegrare; g) ca urmare a condamnarii penale cu executarea pedepsei la locul de munca, de l a data emiterii mandatului de executare; h) de la data retragerii de catre autoritatile sau organismele competente a aviz elor, autorizatiilor ori atestarilor necesare pentru exercitarea profesiei; i) ca urmare a interzicerii exercitarii unei profesii sau a unei functii, ca mas ura de siguranta ori pedeapsa complementara, de la data ramnerii definitive a hotarrii judecatoresti prin care s-a dispus interdictia; j) la data expirarii termenului contractului individual de munca ncheiat pe durat a determinata; retragerea acordului parintilor sau al reprezentantilor legali, n cazul salariati lor cu 1.18. ncetarea contractului individual de munca prin acordul partilor ntruct Codul muncii reglementeaza expres n art. 8 principiul consensualismului n rel atiile de munca, este de la sine nteles ca, atunci cnd partile se pun de acord n acest sens,

efectele contractului individual de munca nu se mai produc prin vointa lor comuna. 1.19. ncetarea contractului individual de munca din initiativa angajatorului ncetarea contractului individual de munca din initiativa angajatorului se numeste concediere. La rndul ei, concedierea poate fi dispusa pentru motive care tin de p ersoana salariatului sau pentru motive care nu tin de persoana salariatului. Codul muncii romn interzice concedierea salariatilor: a) pe criterii de sex, orientare sexuala, caracteristici genetice, vrsta, aparten enta nationala, rasa, culoare, etnie, religie, optiune politica, origine sociala, handicap, situ atie sau responsabilitate familiala, apartenenta ori activitate sindicala; b) pentru exercitarea, n conditiile legii, a dreptului la greva si a drepturilor sindicale. Datorita efectelor specifice ale suspendarii contractului individual de munca, a rt. 60 din cod interzice concedierea salariatilor n urmatoarele situatii:

a) pe durata incapacitatii temporare de munca, stabilita prin certificat medical conform legii; b) pe durata concediului pentru carantina; c) pe durata n care femeia salariata este gravida, n masura n care angajatorul a lu at cunostinta de acest fapt anterior emiterii deciziei de concediere; d) pe durata concediului de maternitate; e) pe durata concediului pentru cresterea copilului n vrsta de pna la 2 ani sau, n c azul copilului cu handicap, pna la mplinirea vrstei de 3 ani; f) pe durata concediului pentru ngrijirea copilului bolnav n vrsta de pna la 7 ani s au, n cazul copilului cu handicap, pentru afectiuni intercurente, pna la mplinirea vrstei de 18 ani; g) pe durata ndeplinirii serviciului militar; h) pe durata exercitarii unei functii eligibile ntr-un organism sindical, cu exce ptia situatiei n care concedierea este dispusa pentru o abatere disciplinara grava sau pentru ab ateri disciplinare repetate, savrsite de catre acel salariat; i) pe durata efectuarii concediului de odihna. Concedierea poate fi dispusa n oricare din situatiile de mai sus, daca este vorba despre reorganizarea judiciara sau a falimentul angajatorului. 1.20. Demisia Conform art. 79 din Codul muncii, prin demisie se ntelege actul unilateral de voi nta a salariatului care, printr-o notificare scrisa, comunica angajatorului ncetarea co ntractului individual de munca, dupa mplinirea unui termen de preaviz. Ca act unilateral de vointa al salariatului, demisia trebuie notificata n scris a ngajatorului, manifestarea verbala a salariatului n sensul denuntarii contractului individual d e munca ramne fara efect. 1.21. Forme specifice ale contractului individual de munca Actualul Cod al muncii reglementeaza pe lnga contractul individual de munca si o serie de contracte particulare n baza carora se presteaza munca n schimbul unei remuneratii numita salariu. Aceste contracte particulare urmaresc restrngerea sferei de utilizare a conventii lor civile de prestari servicii, care procurau angajatorilor o serie de avantaje de ordin fiscal. Pe lnga contractul individual de munca, Codul muncii romn mai reglementeaza contractul individual de munca pe durata determinata, munca prin agent de munca temporara, contractul individual de munca cu timp partial si munca la domiciliu.

2. Raspunderea juridica n drdeptul muncii 2.1. Definitie, fundament juridic si clasificarea raspunderii juridice n dreptul muncii Raspunderea juridica este una dintre institutiile de baza ale dreptului care ofe ra o garantare a transpunerii n practica a principiilor juridice fundamentale. Raspunderea este in stitutia juridica ce are drept scop constientizarea persoanei cu privire la consecintele faptelor sal e, impunnd luarea unei masuri sanctionatorii daca ordinea de drept nu este respectata cu bunacredi nta. Fundamentul raspunderii juridice consta n savrsirea faptei interzisa de normele dr eptului. Functie de natura juridica concreta a acestui fundament, normele codului muncii clasifica formele raspunderii juridice de dreptul muncii n: - raspundere disciplinara, atunci cnd salariatul savrseste o abatere disciplinara;

- raspundere patrimoniala, cnd din fapta culpabila a salariatului rezulta un prej udiciu ce trebuie reparat; - raspundere contraventionala, cnd salariatul savrseste o fapta calificata de norm ele juridice drept contraventie; - si raspundere penala, cnd fapta savrsita este incriminata drept infractiune. Aceste forme ale raspunderii juridice nu se exclud una pe cealalta, ele putnd coe xista, functie de mprejurarile concrete ale savrsirii faptei de catre salariat. 2.2. Raspunderea disciplinara Raspunderea disciplinara este singura forma de raspundere reglementata de codul muncii specifica pentru acesta ramura de drept. Celelte forme ale raspunderii de dreptu l muncii (raspunderea patrimoniala, raspunderea contraventionala si cea penala) caracteri zeaza alte ramuri ale dreptului (dreptul civil, dreptul adminsitrativ si dreptul penal). Conform art. 263 din cod, angajatorul dispune de prerogativa disciplinara, avnd d reptul de a aplica, potrivit legii, sanctiuni disciplinare salariatilor sai ori de cte ori constata ca acestia au savrsit o abatere disciplinara. Abaterea disciplinara este o fapta n legatura cu munca si care consta ntr-o actiun e sau inactiune savrsita cu vinovatie de catre salariat, prin care acesta a ncalcat norm ele legale, regulamentul intern, contractul individual de munca sau contractul colectiv de m unca aplicabil, ordinele si dispozitiile legale ale conducatorilor ierarhici. Asa cum prevede art. 264 din cod, sanctiunile disciplinare pe care le poate apli ca angajatorul n cazul n care salariatul savrseste o abatere disciplinara sunt: a) avertismentul scris; b) suspendarea contractului individual de munca pentru o perioada ce nu poate de pasi 10 zile lucratoare; c) retrogradarea din functie, cu acordarea salariului corespunzator functiei n ca re s-a dispus retrogradarea, pentru o durata ce nu poate depasi 60 de zile; d) reducerea salariului de baza pe o durata de 1-3 luni cu 5-10%; e) reducerea salariului de baza si/sau, dupa caz, si a indemnizatiei de conducer e pe o perioada de 1-3 luni cu 5-10%; f) desfacerea disciplinara a contractului individual de munca.

2.3. Raspunderea patrimoniala A doua forma a raspunderii juridice reglementata de codul muncii este raspundere a patrimoniala sau materiala. Aceasta forma a raspunderii este specifica dreptului civil, ca drept comun pentru toate ramurile dreptului privat si implicit si pentru dreptul munci i. Astfel, conform prevederilor art. 269 codul muncii, angajatorul este obligat, n t emeiul normelor si principiilor raspunderii civile contractuale, sa l despagubeasca pe s alariat n situatia n care acesta a suferit un prejudiciu material din culpa angajatorului n timpul ndep linirii obligatiilor de serviciu sau n legatura cu serviciul iar conform art. 270 salariatii raspund p atrimonial, n temeiul normelor si principiilor raspunderii civile contractuale, pentru pagubele materi ale produse angajatorului din vina si n legatura cu munca lor. Din punct de vedere al conditilor de forma, instrumentul pentru recuperarea sume lor cu care angajatorul a fost prejudiciat de catre salariati se numeste decizie de imp utare si trebuie sa respecte aceleasi rigori legale ca si decizia de sanctionare. 2.4. Raspunderea contraventionala n conformitate cu prevederile art. 276 din codul muncii, constituie contraventie urmatoarele fapte: a) nerespectarea dispozitiilor privind garantarea n plata a salariului minim brut pe tara;

b) ncalcarea de catre angajator a obligatiei de a tine un registru de evidenta a salariatilor; c) mpiedicarea sau obligarea, prin amenintari ori prin violente, a unui salariat sau a unui grup de salariati sa participe la greva ori sa munceasca n timpul grevei; d) primirea la munca a unei persoane pentru care nu a fost ntocmit contract indiv idual de munca ori stipularea n contractul individual de munca a unor clauze contrare disp ozitiilor legale; e) ncadrarea n munca a minorilor cu nerespectarea conditiilor legale de vrsta sau folosirea acestora pentru prestarea unor activitati cu ncalcarea prevederilor leg ale referitoare la regimul de munca al minorilor; f) ncalcarea de catre angajator a dreptului salariatilor de a beneficia de zile l ibere n zilele de sarbatoare legala sau n contul acestor sarbatori; g) ncalcarea obligatiei de respectare a programului de lucru n zilele de sarbatoar e legala, n conformitate cu hotarrile guvernului. 2.5. Raspunderea penala Raspunderea penala de dreptul muncii nu se rezuma doar la infractiunile incrimin ate n codul muncii, codul penal partea speciala cuprinzand reglementarea pentru mai mu lte tipuri de infrsactiuni n legatura cu7 serviciu sau care au drept subiect calificat un salar iat. Art. 277 278 incrimineaza nsa distinct de prevederile codului penal:

-infractiunea de neexecutarea unei hotarri judecatoresti definitive privind plata salariilor n termen de 15 zile de la data cererii de executare adresate angajatorului de cat re partea interesata (care se pedepseste cu nchisoare de la 3 la 6 luni sau cu amenda); - infractiunea de neexecutare a unei hotarri judecatoresti definitive privind rei ntegrarea n munca a unui salariat (care se pedepseste cu nchisoare de la 6 luni la 1 an sau c u amenda). n cazul acestor infractiuni actiunea penala se pune n miscare la plngerea persoanei vatamate iar mpacarea partilor nlatura raspunderea penala.

3. Conflictele de munca. Jurisdictia muncii

3.1. Notiunea de conflicte de munca: reglementare, clasificare Codul muncii reglementeaza conflictele de munca n titlul IX, care debuteaza cu de finitia conflictului de munca. Astfel, conform art. 248, conflictul de munca reprezinta orice dezacord intervenit ntre partenerii sociali, n raporturile de munca. Acelasi articol ofera o clasificare legala a conflictelor de munca, n: . Conflicte de interese, ntelegnd prin aceasta conflictele de munca ce au ca obiec t stabilirea conditiilor de munca cu ocazia negocierii contractelor colective de m unca; acestea sunt conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariatilor; . Conflicte de drepturi, ca fiind conflictele de munca ce au ca obiect exercitar ea unor drepturi sau ndeplinirea unor obligatii decurgnd din legi ori din alte acte normative, precum si din contractele colective sau individuale de munca. Codul muncii mai prevede ca procedura de solutionare a conflictelor de munca se stabileste prin lege speciala. Este vorba despre legea nr.168/1999 privind solutionarea conflict elor de munca. Art. 3 din aceasta lege prevede ca sunt conflicte de munca conflictele dintre salaria ti si unitatile la care sunt ncadrati, cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau econo mic ori la drepturile rezultate din desfasurarea raporturilor de munca. Salariatii si unitatile au obl igatia sa solutioneze conflictele de munca prin buna ntelegere sau prin procedurile stabilite de lege.

3.2. Conflictele de interese: notiune, conciliere, mediere si arbitraj Legea nr.168/1999 privind solutionarea conflictelor de munca face aceeasi clasif icare a acestor conflicte ca si codul muncii, n conflicte de drepturi si conflicte de int erese, oferind pentru fiecare dintre aceste categorii definitii n art. 3 si 4 din lege. Astfel, conflictele de munca ce au ca obiect stabilirea conditiilor de munca cu ocazia negocierii contractelor colective de munca sunt conflicte referitoare la interes ele cu caracter profesional, social sau economic ale salariatilor, denumite n continuare conflict e de interese iar conflictele de munca ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea un or obligatii decurgnd din legi sau din alte acte normative, precum si din contractele colectiv e sau individuale de munca sunt conflicte referitoare la drepturile salariatilor, denumite n contin uare conflicte de drepturi. Conflictele de interese pot fi declansate n urmatoarele situatii: a) unitatea refuza sa inceapa negocierea unui contract colectiv de munca, in con ditiile in care nu are incheiat un contract colectiv de munca sau contractul colectiv de mu nca anterior a incetat; b) unitatea nu accepta revendicarile formulate de salariati; c) unitatea refuza nejustificat semnarea contractului colectiv de munca, cu toat e ca negocierile au fost definitivate; d) unitatea nu isi indeplineste obligatiile prevazute de lege de a incepe negoci erile anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru si c onditiile de munca.

3.3. Greva: notiune, cadru legal, tipuri de greva Notiunea de greva este reglementata att de prevederile Codului muncii ct si de leg ea cadru pentru solutionarea conflictelor de munca. n acceptiunea art. 40 din lege, greva constituie o incetare colectiva si voluntara a lucrului intr-o unitate si poate fi declarata pe durata desfasurarii conflictelor de interese, cu exceptiile prevazute de prezenta lege. Definitia codului este mai simpla, ntelegnd prin greva ncetarea voluntara si colect iva a lucrului de catre salariati. Art. 250 si 251 din cod prevad ca salariatii au d reptul la greva pentru apararea intereselor profesionale, economice si sociale iar participarea salaria tilor la greva este libera. Nici un salariat nu poate fi constrns sa participe sau sa nu participe la o greva.

Greva poate fi declarata numai pentru apararea intereselor cu caracter profesion al, economic si social ale salariatilor. Greva nu poate urmari realizarea unor scopu ri politice. Participarea la greva este libera. Nimeni nu poate fi constrans sa participe la greva sau sa refuze sa participe. Pe durata unei greve declansate intr-o unitate pot inceta a ctivitatea si salariatii unor subunitati sau compartimente care nu au participat initial la declansarea c onflictului de interese. Daca este posibil, salariatii care nu participa la greva isi pot conti nua activitatea. Salariatii aflati in greva trebuie sa se abtina de la orice actiune de natura sa impiedice continuarea activitatii de catre cei care nu participa la greva. Organizatorii grevei, impreuna cu condu cerea unitatii au obligatia ca pe durata acesteia sa protejeze bunurile unitatii si sa asigure fun ctionarea continua a utilajelor si a instalatiilor a caror oprire ar putea constitui un pericol pentr u viata sau pentru sanatatea oamenilor. Pe durata grevei conducerea unitatii nu poate fi impiedicata sa isi desfasoare a ctivitatea de catre salariatii aflati in greva sau de organizatorii acesteia. Conducerea unita tii nu poate incadra salariati care sa il inlocuiasca pe cei aflati in greva. Pe durata grevei salariatii isi mentin toate drepturile ce decurg din contractul individual de munca, cu exceptia drepturilor salariale.

3.4. Jurisdictia muncii

Jurisdictia muncii are ca obiect solutionarea conflictelor de munca cu privire l a ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea si ncetarea contractelor individua le sau, dupa caz, colective de munca prevazute de prezentul cod, precum si a cererilor privind rap orturile juridice dintre partenerii sociali, stabilite potrivit prezentului cod. Conform art. 282 din codul muncii, pot fi parti n conflictele de munca: a) salariatii, precum si orice alta persoana titulara a unui drept sau a unei ob ligatii n temeiul prezentului cod, al altor legi sau al contractelor colective de munca; b) angajatorii - persoane fizice si/sau persoane juridice -, agentii de munca temporara, utilizatorii, precum si orice alta persoana care beneficiaza de o mun ca desfasurata n conditiile prezentului cod; c) sindicatele si patronatele; d) alte persoane juridice sau fizice care au aceasta vocatie n temeiul legilor sp eciale sau al Codului de procedura civila. Cu privire la termenul pentru introducerea actiunilor, codul muncii prevede ca c ererile n vederea solutionarii unui conflict de munca pot fi formulate: a) n termen de 30 de zile calendaristice de la data n care a fost comunicata deciz ia unilaterala a angajatorului referitoare la ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau ncetarea contractului individual de munca; b) n termen de 30 de zile calendaristice de la data n care s-a comunicat decizia d e sanctionare disciplinara; c) n termen de 3 ani de la data nasterii dreptului la actiune, n situatia n care ob iectul conflictului individual de munca consta n plata unor drepturi salariale neacordat e sau a unor despagubiri catre salariat, precum si n cazul raspunderii patrimoniale a salariatilor fata de angajator; d) pe toata durata existentei contractului, n cazul n care se solicita constatarea nulitatii unui contract individual sau colectiv de munca ori a unor clauze ale acestuia; e) n termen de 6 luni de la data nasterii dreptului la actiune, n cazul neexecutar ii contractului colectiv de munca ori a unor clauze ale acestuia. n toate situatiile, altele dect cele aratate mai sus, termenul este de 3 ani de la data nasterii dreptului. Procedura de solutionare a conflictelor de munca este reglementeaza prin lege sp eciala.

4. Medierea n dreptul muncii

4.1. Reglementarea romna a medierii conflictelor de munca Legea medierii excepteaza expres litigiile de munca de sub procedura reglementa ta de ea. Astfel, potrivit art. 73, alin. 2, Medierea conflictelor de munca ramne supusa dis pozitiilor prevazute de legile speciale.. Este vorba despre Legea nr. 168/199943, care prevede o procedura derogatorie pen tru medierea conflictelor de interese: mediatorii sunt alesi de comun acord de catre partile aflate n conflict de interese, dar numai dintre persoanele numite ca mediatori de ministr ul muncii si protectiei sociale, cu acordul Consiliului Economic si Social, iar procedura de mediere a conflictelor de interese se stabileste prin contractul colectiv de munca ncheiat la nivel national. 43 Legea nr. 168/1999 privind solutionarea conflictelor de munca, publicata n .Mo nitorul oficial al Romniei., partea I, nr. 582 din 29 noiembrie 1999

Printre atributiile prevazute de lege44 pentru Ministerul Muncii, Familiei si Pr otectiei Sociale se numara si elaborarea criteriilor si formelor activitatii de mediere a conflic telor de munca si reglementarea modului de formare a mediatorilor pentru domeniul sau de activitat e. 44 H.G. nr. 11 din 16 ianuarie 2009, privind organizarea si functionarea Ministe rului Muncii, Familiei si Protectiei Sociale, articolul 3, alin. 1, punctul 31 45 Publicata n Monitorul oficial al Romniei, Partea I, nr. 193 din 21.03.2002

4.2. Serviciile de

mediere a muncii

Medierea conflictelor de munca nu trebuie confundata cu medierea muncii, regleme ntata de Legea nr. 116 din 200245, privind prevenirea si combaterea marginalizarii social e. Potrivit art. 5, alin. 2 din acest act normativ, tinerii cu vrste ntre 16 si 25 de ani aflati n difi cultate si confruntati cu riscul excluderii profesionale, n scopul facilitarii accesului lor la un loc d e munca, au dreptul la consiliere profesionala si mediere din partea personalului specializat al Agenti ei Nationale pentru Ocuparea Fortei de Munca, prin ntocmirea unui plan individual de mediere. n acest context, serviciile de mediere a muncii. reprezinta punerea n legatura a an gajatorilor cu persoanele aflate n cautarea unui loc de munca, n vederea stabilirii de raportu ri de munca sau de serviciu, adica ntr-o exprimare mai corecta servicii de intermediere.

Bibliografie

. Alexandru Athanasiu, Claudia Ana Moarcas .Muncitorul si legea. Dreptul muncii. , Editura Oscar Print, Bucuresti, 1999 . Florin Ciutacu .Dreptul muncii. Culegere de spete., Editura Crepuscul Ploiesti , 2001 . Gheorghe Badica, Gheorghe Brehoi, Adrian Popescu .Elemente de drept al muncii sinteze., lucrare editata cu sprijinul Centrului de Formare si Studii n Domeniul Muncii, Bucuresti 1994 . Gheorghe Filip, Dumitru Craciun, Mihai Mantale, Septimiu Panainte, Romeo Butna riu .Dreptul muncii si securitatii sociale., Editura Junimea, Iasi, 2001 . Ion Traian Stefanescu .Dreptul muncii., Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2000 . Ion Traian Stefanescu, Magda Volonciu, Raluca Dimitriu .Dreptul muncii., Editu ra Academiei de Studii Economice Bucuresti Catedra de Drept, Bucuresti, 1997 . Liviu Filip .Curs de Dreptul muncii., Casa de editura Venus, Iasi, 2003 . Luminita Tundrea .Legislatia muncii si asistentei sociale note de curs., Editu

ra Mirton, Timisoara, 2003 . Maria Harbada - .Introducere n drept., Editura Universitatii Alexandru Ioan Cuz a, Iasi, 2002 . Marioara Tichindeal .ncetarea contractului individual de munca., Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1999 . Nicolae Voiculescu .Dreptul muncii note de curs. Reglementari interne si internationale., Editura Dacia Europa Nova, Lugoj, 2001 . Pantelimon Manta, Vasile Ghimes .Dreptul muncii si securitatii sociale., Editu ra Academica Brncusi, Trgu Jiu, 2001 . Petre Buneci .ncheierea contractului individual de munca., Editura Fundatiei Ro mnia de mine, Bucuresti, 2000 . Sanda Ghimpu, Alexandru Ticlea .Dreptul muncii., Editura Allbec , Bucuresti, 2 001 . Serban Beligradeanu, Ion Traian Stefanescu .Dictionar de drept al muncii., Edi tura Lumina Lex, Bucuresti, 1997 . Stefan Rauschi .Drept civil., Editura Fundatiei Chemarea, Iasi, 1993

. Alexandru Ticlea .Reglementarea contractului individual de munca pe durata det erminata conform proiectului Codului muncii., n Revista Romna de Dreptul Muncii, nr. 2/2002 . Andrei Popescu .Concordanta legislatiei romne a muncii cu normele UE., n Revista

Romna de Dreptul Muncii, nr. 1/2002 . Andrei Popescu .Concordanta legislatiei romne a muncii cu normele UE., n Revista Romna de Dreptul Muncii, nr. 1/2002 . Dan Top .Opinii n legatura cu reglementarea contractului de ucenicie n proiectul noului Cod al muncii., n Revista Romna de Drept al Muncii, nr. 2/2002 . Ion Traian Stefanescu, Serban Beligradeanu .Prezentare de ansamblu si observat ii critice asupra noului Cod al muncii., n Revista Dreptul nr. 4/2003 . Laura Maierean .Contractul de performanta contract de munca., n Revista Romna de Dreptul Muncii nr. 1/2002 . Romulus Gidro .Opinii asupra unor dispozitii din proiectul Codului Muncii cu p rivire la ncheierea si continutul contractului individual de munca., n Revista Romna de Drept ul Muncii nr. 1/2002 . Romulus Gidro .Opinii asupra unor dispozitii din proiectul Codului Muncii cu p rivire la ncheierea si continutul contractului individual de munca., n Revista Romna de Drept ul Muncii nr. 1/2002 . Serban Beligradeanu - .Natura juridica a contractului individual de ambarcare (mbarcare)., n Revista Dreptul nr. 5/2003 . Serban Beligradeanu, Ion Traian Stefanescu .Consideratii critice si sugestii r eferitoare la prevederile proiectului noului Cod al Muncii., n Revista Romna de Drept al Muncii nr. 1/2002 . Legea nr. 161/2003 . Legea nr. 215/2001 . Legea nr. 188/1999 privind Statutul functionarilor publici . Codul civil romn . Legea nr. 130/1999 . Legea nr. 53/2003 (Codul muncii) . Codul penal . Legea nr. 115/1996

Capitolul VIII. NREGISTRAREA EVENIMENTELOR SI TRANZACTIILOR N CONTABILITATE Ignat Andreea 1.Analiza structurilor patrimoniale si modificarile acestora 1.1. Ordonarea elementelor patrimoniale n functie de diferite criterii Toate elementele patrimoniale care formeaza pozitia financiara a unui agent econ omic, modificarile pozitiei financiare si rezultatele acestor modificari constituie ob iectul contabilitatii financiare. Noile reglementari contabile din Romnia au nlocuit termenul de patrimoniu cu cel d e pozitie financiara, formata din active, datorii si capitaluri proprii. Elementele patrimoniale sunt activele, capitalul propriu si datoriile, primul re gasindu-se n activul bilantului, iar ultimele doua n pasivul bilantului. Normele contabile romnesti prevad urmatoarea structura a activului patrimonial n o rdinea crescatoare a lichiditatii: (A) active imobilizate, (B) active circulante, (C) c heltuieli n avans. ACTIVELE IMOBILIZATE reprezina bunurile si valorile cu o durata de folosinta ndelungata (mai mare de un an) n activitatea ntreprinderii si care nu se consuma la prima utilizare. Activele imobilizate cuprind trei grupe: (I) imobilizari necorporale, (II) imobilizari corporale si (III) imobilizari financiare. ACTIVELE CIRCULANTE (numite si active curente) reprezinta bunurile si valorile c are se utilizeaza pe o perioada scurta n activitatea ntreprinderii si, n general, particip a la un singur circuit economic, modificndu-si n permanenta forma. Reglementarile introduse prin Programul de Dezvoltare a Contabilitatii din Romnia definesc activul curent ca o resursa care (1) se asteapta sa fie realizata sau este detin uta pentru consum sau vnzare, n cursul normal al ciclului de exploatare; sau (2) este detinut, n principa l, n scopul comercializarii sau pe termen scurt si se asteapta a fi realizat n termen de 12 l uni de la data bilantului; sau (3) reprezinta numerar sau echivalente de numerar a caror utiliz are nu este restrictionata. n structura activelor circulante se includ (I) stocuri, (II) creante, (III) inves titii financiare pe termen scurt si (IV) casa si conturi la banci. Normele contabile romnesti prevad urmatoarea structura a pasivului patrimonial de

limitata n patru categorii, n ordinea crescatoare a exigibilitatii acestora: (A) capital si rezerve B) provizioane pentru riscuri si cheltuieli, (C) datorii si (D) venituri n avans. CAPITALUL SI REZERVELE (numit si capital propriu) reprezinta sursele de finantar e stabile de care dispune o ntreprindere. Alaturi de creditele pe termen lung, capi talurile proprii fac parte din categoria capitalurilor permanente. n structura capitalului propriu se cuprind: (I) capital, (II) prime de capital, (III) rezerve din reevaluare, (IV) rezerve, (V) rezultatu l reportat, (VI) rezultatul exercitiului. PROVIZIOANELE PENTRU RISCURI SI CHELTUIELI reprezinta datorii ale ntreprinderii care sunt constituite, de regula, la sfrsitul exercitiului. Reglementarile introduse prin Programul de Dezvoltare a Contabilitatii din Romnia le definesc ca fiind datorii cu exigibilitate sau valoare incerta. Recunoasterea pr ovizioanelor se face numai n momentul n care: (1) o ntreprindere are o obligatie curenta (legala sau imp licita) generata de un eveniment anterior; (2) este probabil ca o iesire de resurse care sa afect eze beneficiile economice sa fie necesara pentru a stinge obligatia respectiva si (3) poate fi r ealizata o buna estimare a valorii obligatiei.

DATORIILE (numite s capital strain) sunt sursele de finantare externe puse la di spozitia ntreprinderii, fie de banci sau alte institutii financiare, fie de furnizori, fie de terti pentru care ntreprinderea trebuie sa acorde o prestatie sau un echivalent valoric. Reglementarile introduse prin Programul de Dezvoltare a Contabilitatii din Romnia clasifica datoriile n datorii curente si datorii pe termen lung. O datorie curenta este o o bligatie (1) ce se asteapta sa fie achitata n cursul normal al ciclului de exploatare al ntreprinderi i; sau (2) este exigibila n termen de 12 luni de la data bilantului. Toate celelalte datorii treb uie clasificate ca datorii pe termen lung. Ciclul de exploatare al unei ntreprinderi reprezinta peri oada de timp dintre achizitionarea materiilor prime care intra ntr-un proces si finalizarea sa n numer ar sau sub forma unui instrument usor convertibil n numerar. Datoriile functioneaza din momentul nasterii obligatiilor fata de terti si pna n m omentul rambursarii (n cazul creditelor) si platii lor (n cazul datoriilor generate de rel atiile de decontare). n structura datoriilor se includ: (1) mprumuturi si datorii asimilate; (2) datorii comerciale, (3) datorii n cadrul grupului, (4) datorii din interese de participare (5) alte datorii. 1.2. ntocmirea situatiei patrimoniale a organizatiei Prin patrimoniu se ntelege, din punct de vedere juridic, totalitatea drepturilor si obligatiilor reflectate n expresie baneasca apartinnd unei persoane fizice sau juridice, iar di n punct de vedere economic, totalitatea bunurilor materiale, nemateriale, financiare, elemente de trezorerie si creante, sub forma elementelor de activ si de pasiv. Un activ reprezinta o resursa controlata de ntreprindere ca rezultat al unor even imente trecute si de la care se asteapta sa genereze beneficii economice viitoare pentru ntrepri ndere. Beneficiile economice se refera la capacitatea activelor de a se transforma n numerar sau n ec hivalente ale numerarului (de exemplu, prin vnzare) sau de a reduce iesirile de numerar (de exe mplu o nouatehnologie de productie care micsoreaza costurile). O datorie reprezinta o obligatie actuala a ntreprinderii, ce decurge din evenimen te trecute si prin decontarea careia se asteapta sa rezulte o iesire de resurse, care ncorporea za beneficii economice. Iesirea beneficiilor economice pentru decontarea unei datorii presupu ne plata n numerar, transferul altor active, prestarea de servicii sau nlocuirea respectivei datorii cu o alta. Capitalul propriu reprezinta interesul rezidual al proprietarilor n activele unei ntreprinderi

dupa deducerea tuturor datoriilor sale. Pentru a fi recunoscute (ncorporate) n bilant, elementele care corespund definitie i unei structuri bilantiere trebuie sa ndeplineasca simultan doua conditii: a) sa existe probabilitatea intrarii n ntreprindere (n cazul activelor), respectiv iesirii din ntreprindere (n cazul datoriilor) a beneficiilor economice viitoare aferente; b) costul sau valoarea elementelor respective sa poata fi evaluat(a) n mod credib il. ntocmirea situatiei patrimoniale se realizeaza prin ntocmirea bilantului contabil. Bilantul este documentul oficial de sinteza al tuturor unitatilor patrimoniale. Bilantul contabil contribuie sa dea o imagine fidela, clara si completa a patrimoniului, a situati ei financiare si asupra rezultatelor obtinute de unitatea patrimoniala, care presupune: - respectarea cu buna credinta a regulilor privind evaluarea patrimoniului; - respectarea principiilor: prudentei, permanentei metodelor, continuitatea acti vitatii bilantului de deschidere cu cel de inchidere, a noncompensarii; - posturile inscrise in bilant trebuie sa corespunda cu datele inregistrate in c ontabilitate, puse de acord cu inventarul. Procedeu principal al metodei contabilitatii si baza informationala fundamentala , bilantul propriu-zis este un tablou care cuprinde in forma sintetica si in expresie valor ica mijloacele economice patrimoniale, sursele de constituire a acestora, precum si rezultatul unui agent economic la un moment dat.

1.3. Verificarea echilibrului bilantier n mod curent, tranzactiile dau nastere, prin ele nsele, la modificari n volumul si structura elementelor de activ, capital propriu si datorii influentnd prin aceasta marimea posturilor din bilant corespunzatoare elementelor respective. Aceste modificari se reprezinta fie sub forma de crestere, fie sub forma de micsorari, dar se mentine n permanenta egalitatea bilantiera: Activ = Capital propriu + Datorii 1.4. Stabilirea modificarilor bilantiere Tranzactiile, evenimentele, operatiile care modifica bilantul pot fi grupate, co nform structurilor bilantului direct legate de evaluarea pozitiei financiare (active, capital propriu si datorii), n noua categorii: 1. Modificari numai n activ; Cresterea unui element de activ (modificarea o notam cu.+x.) si, concomitent si cu aceeasi suma, micsorarea unui alt element de activ (modificarea o notam cu . x.). Ecuatia care reprezinta acest tip de modificare este de forma: A + x - x = C + D A + x x = P.

Rezulta ca se produc modificari numai n activul bilantului, n sensul cresterii unu i element de activ (+x) si, concomitent si cu aceeasi suma, micsorarea unui alt element de ac tiv (-x). Totalul activului ramne neschimbat si se pastreaza egalitatea bilantiera. 2. Modificari numai n capitalul propriu; Cresterea unui element de capital propriu (+x) si, concomitent si cu aceeasi sum a, micsorarea unui alt element de capital propriu ( x). Ecuatia care reprezinta acest tip de modificare este de forma: A = (C + x - x) + D 3. Modificari numai n datorii; Cresterea unui element de datorii (+x) si, concomitent si cu aceeasi suma, micso rarea unui alt element de datorii (-x). Ecuatia care reprezinta acest tip de modificare este de forma: A = C + ( D + x x)

4. Modificari n capitalul propriu, n sensul cresterii si n datorii, n sensul micsora

rii; Cresterea unui element de capital propriu (+x) si, concomitent si cu aceeasi sum a, micsorarea unui element de datorii (-x). Ecuatia care reprezinta acest tip de modificare este de forma : A = (C + x) + (D x)

5. Modificari n capitalul propriu, n sensul micsorarii si n datorii, n sensul creste rii; Micsorarea unui element de capital propriu (-x) si, concomitent si cu aceeasi su ma, cresterea unui element de datorii (+x). Ecuatia care reprezinta acest tip de modificare este de forma : A = ( C x ) + ( D + x)

Daca la tipul de modificare 2, 3, 4 si 5 se introduc elementele bilantiere de ac tiv si pasiv, ecuatia care le reprezinta este de forma: A = P + x x

Rezulta ca se produc modificari numai n pasivul bilantului, n sensul cresterii unu i element de pasiv (+x) si, concomitent si cu aceeasi suma, micsorarea unui alt element de pasiv (-x). Totalul pasivului ramne neschimbat si se pastreaza egalitatea bilantiera.

6. Modificari n activ si n capitalul propriu, n sensul cresterii;

Cresterea unui element de activ (+x) si, concomitent si cu aceeasi suma, crester ea unui element de capital propriu (+x). Ecuatia care reprezinta acest tip de modificare este de forma: A + x = ( C + x ) + D 7. Modificari n activ si n datorii, n sensul cresterii; Cresterea unui element de activ (+x) si, concomitent si cu aceeasi suma, crester ea unui element de datorii (+x). Ecuatia care reprezinta acest tip de modificare este de forma: A + x = C + (D + x)

Daca la tipul de modificare 6 si 7, se introduc conceptele de activ si pasiv, ec uatia care reprezinta modificarile bilantiere este de forma: A + x = P + x Rezulta ca se produc modificari n ambele parti ale bilantului, n sensul cresterii unui element de activ (+x) si, concomitent si cu aceeasi suma, cresterea unui element de pasi v (+x). Totalul activului si pasivului creste, iar egalitatea bilantiera se pastreaza.

8. Modificari n activ si n capitalul propriu, n sensul micsorarii; Micsorarea unui element de activ (-x) si, concomitent si cu aceeasi suma, micsor area unui element de capital propriu (-x). Ecuatia care reprezinta acest tip de modificare este de forma: A x = ( C x ) + D

9. Modificari n activ si n datorii, n sensul micsorarii; Micsorarea unui element de activ (-x) si, concomitent si cu aceeasi suma, micsor area unui element de datorii (-x). Ecuatia care reprezinta acest tip de modificare este de forma: A x = C + (D x)

Daca la tipul de modificare 8 ai 9 se introduc elementele bilantiere de activ si pasiv, ecuatia care reprezinta modificarile este de forma :

x = P

Rezulta ca se produc modificari n ambele parti ale bilantului, n sensul micsorarii unui element de activ (-x) si, concomitent si cu aceeasi suma, micsorarea unui elemen t de pasiv (-x). Totalul activului si pasivului se micsoreaza, iar egalitatea bilantiera se pastr eaza. 2. Utilizarea legislatiei financiar-contabila Conform Legii contabilitatii, unitatile de alimentatie si turism precum si celel alte persoane juridice, au obligatia sa organizeze si sa conduca contabilitatea proprie, respe ctiv contabilitatea financiara, potrivit prezentei legi, si contabilitatea de gestiune adaptata la s pecificul activitatii. Contabilitatea, ca activitate specializata n masurarea, evaluarea, cunoasterea, g estiunea si controlul activelor, datoriilor si capitalurilor proprii, precum si a rezultatel or obtinute din activitatea persoanelor juridice si fizice, trebuie sa asigure nregistrarea cronologica si si stematica, prelucrarea, publicarea si pastrarea informatiilor cu privire la pozitia financiara, performa nta financiara si fluxurile de trezorerie, att pentru cerintele interne ale acestora, ct si n relatii le cu investitorii prezenti si potentiali, creditorii financiari si comerciali, clientii, instituti ile publice si alti utilizatori. Contabilitatea se tine n limba romna si n moneda nationala. Contabilitatea operatiunilor efectuate n valuta se tine att n moneda nationala, ct s i n valuta, potrivit reglementarilor elaborate n acest sens. Raspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii revine administrator ului, ordonatorului de credite sau altei persoane care are obligatia gestionarii unita tii respective.

Contabilitatea se organizeaza si se conduce, de regula, n compartimente distincte , conduse de catre directorul economic, contabilul-sef sau alta persoana mputernicita sa ndepli neasca aceasta functie. Aceste persoane trebuie sa aiba studii economice superioare. Contabilitatea poate fi organizata si condusa pe baza de contracte de prestari d e servicii n domeniul contabilitatii, incheiate cu persoane fizice sau juridice, autorizate p otrivit legii, membre ale Corpului Expertilor Contabili si Contabililor Autorizati din Romnia. 2.1. Aplicarea reglementarilor contabile Legea contabilitatii nr. 82/1991 a reformat sistemul contabil contabilitatii exi stent, aducndul, cel putin n privinta reglementarilor, la un nivel compatibil n Romnia cu Directi va a IV-a a CEE privind situatiile financiare anuale ale societatilor comerciale. Aceasta lege p revede ca autoritatea de reglementare a contabilitatii este Ministerul Finantelor. Directia Generala L egislatie Contabila din cadrul acestuia a elaborat Regulamentul de aplicare a Legii Contabilitatii, planul de conturi general si normele metodologice pentru utilizarea conturilor, modelele registrel or contabile si ale situatiilor financiare de sinteza, formularele comune privind activitatea financ iar-contabila si normele de ntocmire si utilizare a acestora. Ministerul Economiei si Finantelor elaboreaza si emite norme si reglementari in domeniul contabilitatii, planul de conturi general, modelele situatiilor financiare, regi strelor si formularelor comune privind activitatea financiara si contabila, normele metodologice privind intocmirea si utilizarea acestora. nregistrarea documentelor primare se face n conformitate cu normele legale si prin cipiile contabilitatii, Actele normative emise de Guvern au adus completari care sa permita si procesare a automata a documentelor, pe lnga procesarea manuala. Ministerul Economiei si Finantelor elaboreaza si actualizeaza permanent reglemen tarile contabile aplicabile 2.2. Determinarea costurilor, preturilor si tarifelor conform legislatiei. Dotarea materiala a unitatilor de cazare si calitatea diferita a serviciilor det ermina niveluri diferentiate ale cheltuielilor. Drept urmare, se impune stabilirea unor venituri diferentiate pe categorii de unitati operative. Aceasta diferentiere face necesara clasificarea unitatilor operative de cazare d

upa: . importanta lor (cum ar fi: hoteluri, hanuri turistice, moteluri, cabane turist ice); . conditiile materiale si gradul de confort oferit (de la 1 la 5 stele sau marga rete). Tarifele de cazare exprima valoarea serviciilor corespunzatoare si au drept scop acoperirea cheltuielilor si asigurarea realizarii profitului unitatii. Tariful de cazare poate fi diferentiat si n functie de perioada de cazare (de sez on), care influenteaza raportul cerere-oferta a spatiilor de cazare. 3. Utilizarea mijloacelor informatice pentru documentele de evidenta 3.1. Recunoasterea documentelor de evidenta Organizarea eficienta a contabilitatii presupune existenta unui ntreg sistem de d ocumente, care sa asigure evidenta constituirii, recunoasterii si evaluarii elementelor pa trimoniale. n activitatea unitatii patrimoniale sunt utilizate numeroase si variate documente de evidenta n raport cu operatiunile economice si/ sau financiare pe care le consemneaza.

Fenomenele primare care au loc n unitate, adica intrarea si iesirea de valori mat eriale si banesti, introducerea n comun sau n folosinta, precum si existenta lor ntr-un anumi t loc al unitati sau la o anumita data sunt nregistrate n documente de evidenta specifice fiecarei activitati. n orice unitate patrimoniala, recunoasterea si selectarea documentelor de evident a reprezinta o cerinta majora pentru cunoasterea si managementul activitatii. 3.2. ntocmirea documentelor manual si cu ajutorul mijloacelor informatice Documentele se pot ntocmi manual, pe pizate. Completarea acestor formulare se face ificari si trebuie sa poarte stampila unitatii si semnatura na raspunde de corectitudinea informatiilor nscrise suport hrtie pe formulare standardizate si ti cu pix sau stilou, fara stersaturi sau mod persoanei care le-a ntocmit. Aceasta persoa n documente.

Activitatea de contabilitate sunt sustinute de modulele specializate ale unei ap licatii informatice care respecta n cel mai mic amanunt ultimele cerinte legislative, fii nd verificata si agreata de organele de control. Pentru ntocmirea documentelor cu ajutorul mijloacelor informatice este necesara e xistenta tehnicii de calcul aferenta: imprimanta, xerox, fax, calculator; ntocmirea cu ajutorul mijloacelor informatice trebuie sa aiba n vedere: . este necesara achizitionarea unui program de contabilitate; . trebuie eliminat riscul de a alege un soft supraevaluat sau ineficient; . este necesar actualizarea periodica a softului; . trebuie alocate fonduri destinate trainingului n utilizarea programului impleme ntat; Utilizarea mijloacelor informatice pentru documentele de evidenta aduce o serie de avantaje cum sunt: . reducerea timpului si a efortului n ntocmirea documentelor . suplimentul legislativ al aplicatiei informatice asigura corectitudinea eviden telor; . conexiunea la Internet faciliteaza o documentare ss comunicare eficienta Din punct de vedere practic, datorita numarului mare de e actiuni turistice, se impune urmarirea cheltuielilor fiecarei actiuni cu ajutorul evidentelor tehnico-operati ve. Utilizarea echipamentelor electronice au ca rezultat depasirea dificultatilor care apar n re alizarea acestor operatiuni. Persoanele care utilizeaza sisteme informatice de prelucrare automata a datelor

au obligatia sa asigure prelucrarea datelor nregistrate n contabilitate n conformitate cu normele c ontabile aplicate, controlul si pastrarea acestora pe suporturi tehnice. 3.3. Verificarea, corectarea si arhivarea documentelor de evidenta Toate documentele trebuie sa fie supuse unei verificari minutioase. Verificarea documentelor se face sub trei aspecte: verificarea formei documentul ui, verificarea calculelor aritmetice, verificarea de fond a documentului. n cazul ntocmirii manuale, erorile se corecteaza respectnd trei reguli de baza: a) regula generala b) corectarea documentului n care se consemneaza operatii de predare-primire a va lorilor materiale c) corectarea doumentelor n care se consemneaza operatiuni banesti. Arhivarea documentelor este operatia de pastrare a documentelor din anii anterio ri. Locul de pastrare a documentelor n arhiva agentilor economici. Termene de pastrare a docum entelor: - documentele justificative si contabile este se pasreaza 10 ani - iar statele de salarii de 50 de ani. Regulile generale de arhivare a documentelor:

. documentele se grupeaza n dosare numerotate, snuruite si parafate . gruparea documentelor n dosare se face cronologic (dupa data calendaristica) si sistematic (relatia ntre activitati si conturi) . evidenta documentelor de arhiva se tine cu ajutorul documentului . Registru de evidenta curenta., unde se nregistreaza dosarele si documentele intrate si iesite din arhi va. Dupa expirarea termenului de pastrare documentele se scot din arhiva generala . daca prezinta o importanta deosebita se predau la arhivele statului . daca nu prezinta importanta practica ele se elimina Arhivarea se poate face si prin mijloace moderne, cu ajutorul microfilmelor si a microfiselor sau pe alti purtatori informatici de date n cazul documentelor pierdute, sustrase sau distruse, se procedeaza la reconstitu irea lor n termen de 30 de zile. Documentul astfel reconstituit va purta mentiunea .RECONST ITUIT..

5. Aplicarea tehnicilor si procedeelor de nregistrare operativa si contabila a evenimentelor si tranzactiilor 4.1 Contabilitatea operatiilor privind activitatea de cazare Ca ramura de activitate, turismul reprezinta un domeniu complex ce reuneste un a nsamblu de servicii si bunuri, proprii mai multor sectoare, asigurand legatura intre presta tori si turisti prin vanzarea serviciilor solicitate de acestia. Fiind o forma a prestarilor de servicii, activitatea de cazare are un caracter n ematerial. Ca urmare, reflectarea ei n contabilitate este mai simpla, concretizndu-se n nregistrarea pe de o parte a cheltuielilor de cazare, iar pe de alta parte a veniturilor aferente, diferenta dintre ele reprezentnd rezultatul financiar al acestei activitati. Operatiile de cazare sunt considerate servicii prestate de unitatile specializat e, ceea ce determina nregistrarea n contabilitate a creantelor fata de clienti conform factur ii emise pe baza notelor de plata pentru cazarea turistilor, document care cuprinde tariful prest atiilor si TVA aferenta 4111 = % 704

4427 ncasare: 5xx = 411 2. Pe baza notelor privind prestarile de servicii, respectiv a bonurilor emise d e sectiile de frizerie, coafura, cosmetica, curatatorie si a chitantei se ncaseaza contravaloar ea prestatiilor 5311 = % 704 4427 3. Pe lnga aceste operatii specifice, unitatea de cazare nregistreaza n cursul luni i colectarea tuturor cheltuielilor generate de activitatea acesteia . amortizare 6811 = 281 . consum de materiale consumabile 602 = 302 . cheltuieli cu telefon, servicii postale % = 401 626 4426 . cheltuieli cu salarii 641 = 421 . cheltuieli cu colaboratorii 621 = 401 . cheltuieli cu energia si apa % = 401 605

4426 . cheltuieli cu servicii executate de terti % = 401 62x 61x 4426 . . . . . contributia unitatii la asigurari sociale 6451 = 4311 contributia unitatii la somaj 6452 = 4371 contributia unitatii la sanatate 6453 = 4313 contributia la fond solidaritate 635 = 447 comision Camera de munca 635 = 447

4. Inchidere conturi de venituri si cheltuieli 704 = 121 121 = % 6xx Operatiile privind realizarea actiunilor de odihna si tratament necesita evident ierea valorificarii lor, constituirii veniturilor, efectuarii si decontarii cheltuieli lor si reezultatului financiar obtinut. Principalele conturi utilizate sunt: . 472 Venituri nregistrate n avans" pentru trimiteri la tratament si odihna care nre gistreaza pretul serviciilor de tratament si odihna ncasat anticipat. ncasarile anticipate s e constituie ca venituri n acelasi exercitiu financiar, la nceputul perioadelor de sejur, conform locurilor efectiv valorificate; . 704 Venituri din lucrari executate si servicii prestate" care reflecta venituri le constituite la nceputul sejurului; . conturi de cheltuieli utilizate pentru colectarea cheltuielilor unitatii organ izatoare; . conturi de trezorerie pentru efectuarea decontarilor. 4.2 Contabilitatea operatiilor privind activitatea de trimitere la odihna Operatiile privind trimiterile la odihna se nregistreaza astfel: 1. ncasarea biletelor de odihna si a comisionului aferent 4111 = % 472 704

4427 5311 (5121) = 4111 2. Constituirea la nceputul sejurului a veniturilor 472 = 704

3. nregistrarea pretului serviciilor prestate pe baza facturii primite de la unit atea prestatoare. % = 401 628 4426 4. nregistrarea cheltuielilor agentiei.

. salarii: 641 = 421 6451 = 4311 6452 = 4371 6453 = 4313 . consum de materiale: 602 = 302

. amortizarea miji. fixe: 681 = 281

. servicii prestate de terti: % = 401 61 sau 62 4426 5. nchiderea conturilor de venituri si cheltuieli. 704 = 121 121 = % 628 641,6451,6452,6453 602 681,.... 4.3 Contabilitatea operatiilor privind activitatea laboratoarelor de cofetarie patiserie Contabilitatea laboratoarelor de cofetarie si patiserie se organizeaza distinct n functie de statutul juridic al acestora. Astfel, pentru laboratoarele centrale cu personali tate juridica, urmarirea gestiunii se poate realiza cu ajutorul contabilitatii financiare. Daca se dorest e cunoasterea costului efectiv pe sortimente, grupe, categorii de produse se poate organiza contabilita tea de gestiune. Gestiunea laboratoarelor organizate pe lnga cofetarii si patiserii se urmareste n umai cu ajutorul contabilitatii analitice. n acest sens, este necesara utilizarea contului 301 Materii prime. indiferent daca

laboratorul dispune sau nu de magazii pentru materii prime. Pentru a reflecta st ocul si miscarea materiilor prime din gestiunea laboratoarelor, este necesara dezvoltarea analiti ca a acestui cont folosind metoda cantitativ-valorica. Alegerea pretului de cumparare n nrgistrarea materiilor prime se justifica prin necesitatea nregistrarii cheltuielilor cu materiile prime pe ba za normelor de consum, prin ponderarea cantitatii de produse finite obtinute cu pretul de mater ii prime antecalculat. Deoarece utilizarea unor conturi are caracter formal, se poate renunta la folosi rea lor. Astfel, contul 345 Produse finite. nu reflecta de regula nivelul real al gestiunii, produ sele de cofetarie si patiserie fiind livrate direct din laborator n stare proaspata, avnd n vedere gradu

l mare de perisabilitate. Nici contul 711

Variatia stocurilor. nu si gaseste justificarea.

Inregistrarile n contabilitate sunt similare celor din contabilitatea financiara: . achizitii de materii prime % = 401 301 4426 . consum de materii prime 601 = 301 consum = cantitate produse fabricate x norma de consum din reteta x pret unitar antecalculat . amortizare utilaje 6811 = 281 . servicii efectuate de terti 62x = 401 . vnzare produse conform facturii 411 = % 701 4427 . nchidere conturi de cheltuieli si venituri 121 = 6xx 7xx = 121 4.4 Contabilitatea operatiilor privind activitatea de turism international

Din punct de vedere contabil, n activitatea de turism international, cheltuielile si veniturile se evidentiaza numai la unitatea contractanta, chiar daca la realizarea actiunii tu ristice participa si alte unitati prestatoare, iar decontarile se fac ntre unitatile contractante prin inte rmediul bancilor. n ultimul timp, ponderea acestei forme a scazut n favoarea turismului internationa l pe cont propriu, ca urmare a utilizarii mijloacelor de transport proprii ce confera turi stilor o mobilitate sporita, independenta mai mare n solicitarea unor servicii, fara a fi legati de g rupuri organizate. Aceasta permite agentiilor de voiaj din tara primitoare posibilitatea captarii a tentiei turistilor asupra mai multor servicii complementare la fata locului si implicit, nregistrarea unor n casari medii mai ridicate pe zi/turist. n acest caz, cheltuielile si veniturile obtinute se reflec ta n contabilitatea unitatii care organizeaza si ncaseaza contravaloarea serviciilor turistice presta te. De asemenea, are loc ncasarea anticipata a tarifului, urmnd sa se regularizeze sumele ncasate, sau s a se restituie n cazul serviciilor neprestate. Plata se efectueaza n valuta, iar n functie de modul de angajare a prestatiilor turistice se pot folosi ca instrumente de plata cartile de credit, efectele de comert, sau se pot efectua si n numerar. Specific contabilitatii operatiilor din activitatea de turism international este reflectarea n gestiunea unitatilor si a diferentelor de curs valutar.

Bibliografie: Dumbrava Partenie, Pop Atanasiu, (1995), Contabilitatea de gestiune n comert si t urism, Deva, Editura Intelcredo Dumitrana, M., Negrutiu, M., (1996),Contabilitatea n comert si turism, Bucuresti, Editura MAXIM, Dobrin,M., (2005), Contabilitate Baze, Bucuresti, Editura Fundatia Romnia de Mine , Ionescu ,C., (2007), Contabilitate.Baze si proceduri.,Editia aIIa, Bucuresti, Ed itura Fundatia Romnia de Mine , Ristea, M., Dumitru, C., (2006), Bazele contabilitatii, Bucuresti, Editura Unive rsitara Negrutiu, M, (1997), Contabilitatea financiara si de gestiune interna a cheltuie lilor, veniturilor si rezultatelor n comert-turism, Bucuresti,Editura didactica si pedagogica, Legea Contabilitatii nr. 82/1991

Capitolul IX. CERCETAREA MEDIULUI ORGANIZATIEI

Rahau Loredana

3. Analiza mediului organizatiei

1.1. Mediul extern Mediul extern al unei organizatii este constituit din ansamblul factorilor care influenteaza in mod direct si indirect- activitatea sa si are doua componente principale: mic romediul si macromediul. Micromediul este constituit din agentii economici cu care aceasta intra in relat ii directe, in vederea atingerii obiectivelor sale prezente si viitoare. In componenta micromed iului intra urmatoarele categorii de agenti: 1. furnizorii de mijloace materiale (care asigura firmei resursele necesare desf asurarii activitatii sale si, in functie de forta carora, se poate influenta pozitia firm ei pe piata) si furnizorii de forta de munca (a caror influenta asupra firmei este cu atat mai importanta, dat orita rolului deosebit pe care il au resursele umane, de a caror pregatire profesionala si prestatie fi zica depinde materializarea serviciului oferit); 2. clientii, respectiv acea componenta a micromediului spre care organizatia ind reapta oferta sa si care pot fi atat persoane fizice, cat si firme sau diferite alte tipuri de organizatii; ei constituie tematica principala a studiilor de mar eting, interesand sub aspectul cunoasteri i nevoilor, fundamentarii comportamentului consumatorului etc.; 3. intermediarii, din randul carora remarcam de exemplu, pentru industria tuirsm ului: - . agentii de turism si comerciantii, acestia din urma fiind agenti economici specializati in realizarea actelor de vanzare-cumparare a serviciilor turistice si care sunt grupati in detailisti (agenti care sunt autorizati sa vanda clientilor serviciil e turistice) si angrosisti (de tipul .voiajistilor. sau tur-operatorilor), pozitionati pe canalu l de distributie intre furnizorii de prestatii si detailisti; - .

prestatorii anumitor servicii specifice, fara de care nu se poate desfasura in m od corespunzator activitatea firmelor turistice, de tipul societatilor de asigurare , bancilor etc.; 4. concurentii, care pot fi agenti economici care desfasoara activitati cu profi l similar sau diferit sau persoane fizice si care isi disputa aceleasi categorii de clienti sa u furnizori si prestatori ai altor tipuri de servicii si prin a caror forta economica pot influenta activitat ea firmei turistice si pozitia sa in cadrul pietei de referinta; din acest motiv firma trebuie sa-si cr eeze un avantaj strategic pe piata, pozitionand oferta sa intr-o maniera prin care sa poata fi diferentiat a fata de oferta concurentilor; 5. organismele publice, respectiv acele grupari care manifesta un anumit interes efectiv sau potential fata de organizatie si care pot influenta capacitatea de atingere a ob iectivelor acesteia. Dupa Ph. Kotler se disting urmatoarele categorii de public: organismele financia re; . mass-media; organisme publice locale; organele de stat; . organele cetatenesti; publicul general si . personalul propriu. Macromediul este compus din factori de ordin general, care actioneaza indirect a supra firmei si pe care aceasta nu-i poate influenta, constituind ocazii favorabile fi rmei sau amenintari la adresa sa. In componenta macromediului, daca facem referire la domeniul turismului, regasim urmatoarele elemente: 1. mediul natural, a carui importanta este majora pentru firma turistica, determ inand, cel mai adesea, insusi obiectul de activitate al firmei. Datorita amplificarii preocupar ilor vizand protectia calitatii mediului natural, operatorilor de mar eting turistic le revin preocupa ri, functii si sarcini

sporite in vederea protectiei mediului si armonizarii interesului economic al fi rmei cu grija fata de patrimoniul resurselor naturale; 2. mediul demografic este important pentru firma turistica deoarece, pe langa fa ptul ca formeaza piata firmei insasi, constituie si un generator de resurse umane necesa re desfasurarii propriei activitati. Exista o serie de indicatori demografici specifici care int ereseaza in mod deosebit: - marimea, structura si dinamica populatiei, in functie de care se configureaza dimensiunile pietei turistice; - . dimensiunea medie a unei familii, care poate influenta dimensiunea si dispunerea interioara a spatiului de cazare; - structura pe sexe si grupe de varsta, in functie de care se contureaza dinamic a si structura cererii si ofertei turistice; - distributia geografica, densitatea si mobilitatea spatiala a populatiei, in fu nctie de care se contureaza circulatia turistica; - rata nuptialitatii si celibatul, in special pentru serviciile de divertisment; - . gradul de instruire al populatiei; - structura pe etnii etc.; 3. mediul economic, adica acele elemente referitoare la viata economica care au influenta directa si indirecta asupra pietei turistice, si anume: - . nivelul si repartitia veniturilor, care exercita influente directe asupra formar ii cererii turistice; - . nivelul preturilor sau tarifelor, considerate componenta principala a cererii si ofertei turistice, dar si instrument de diferentiere fata de concurenta; - . rata inflatiei, rata dobanzii etc.; 4. mediul socio-cultural si religios, alcatuit din ansamblul elementelor privito are la sistemul de valori, obiceiuri, credinte, traditii, norme sociale in functie de care se fu ndamenteaza pozitia si statutul social si pe baza carora se formeaza motivatia turistica, comportamentu l consumatorului de

servicii turistice, se formeaza cererea turistica etc.; 5. mediul tehnologic, adica cel mai dinamic factor care influenteaza piata turis tica si care, prin ritmul inalt al progresului tehnic, prin intensificarea activitatii de cerc etare-dezvoltare isi pune amprenta asupra tuturor componentelor mix-ului de mar eting (innoirea produsului , reducerea pretului, imbunatatirea activitatii logistice, noi modalitati de promovare); 6. mediul politico-juridic, alcatuit din ansamblul legilor si reglementarilor ju ridice, organismelor guvernamentale si grupurilor de presiune care influenteaza modul de actiune a firmelor turistice (raportul dintre fortele politice, rolul statului in economie , legislatia vamala si comerciala, modul de acordare a vizelor turistice etc.).

1.2. Stabilirea relatiei: organizatie - mediu - piata Analiza mediului extern este procesul de evaluare si interpretare a informatiilo r colectate din mediul extern. Mediul extern al unei firme poate fi: - turbulent. Firmele care actioneaza intr-un mediu turbulent se confrunta cu sch imbari rapide pe o baza regulata. Aceste schimbari pot proveni de la inovatia tehnologica, sch imbari in reglementarile legislative sau schimbari economice sau concurentiale. - ostil. Firmele dintr-un mediu ostil se confrunta cu o competitie intensa pentr u clienti, pentru resurse sau pentru ambele. - divers. Intr-un mediu divers, firma se confrunta cu o varietate de tehnologii, piete sau culturi. Pe baza supravegherii, managerii iau o serie de decizii de raspuns, putndu-se ast fel descrie schimbarile curente din mediul firmei si sa se previzioneze cele ulterioare. Exi sta doua forme posibile de raspuns la mediul dinamic:

- raspunsul reactiv, care considera ca mediul este necontrolabil si ca unicul lu cru care trebuie facut de firma este ca aceasta sa se supuna. n acest caz, firma si adaptea za strategiile la schimbarile intervenite n cadrul mediului. - raspunsul proactiv, pe baza caruia mediul poate fi influentat prin strategii c are sa ncerce depasirea amenintarilor si crearea de oportunitati pentru firma, adica mediul po ate fi controlat. Optiunea firmei pentru una sau alta dintre cele doua variante posibile de raspun s insa depinde de resursele firmei, de obiectivele urmarite, de cultura manageriala pro prie firmei, de pregatirea profesionala a angajatilor managerilor. Analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata n cazul planificarii strategice p entru identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comu ne de realizare a strategiei de dezvoltare a unei firme. Concret, analiza SWOT reprezinta declarat iile referitoare la firma si la mediul n care aceasta si desfasoara activitatea si contine: punctele t ari si punctele slabe ale firmei; oportunitatile si amenintarile care provin din mediul extern firmei. Punctul tare este o aptitudine speciala pe care o detine o firma si care o ajuta la ndeplinirea obiectivelor stabilite. Punctul slab reprezinta orice aspect referitor la organi zatie care o mpiedica n realizarea obiectivelor ei. Oportunitatea constituie orice particularitate a med iului extern care creeaza conditii avantajoase pentru firma, referitoare la obiectivele acesteia. Amenintarea reprezinta orice evolutie a mediului extern care poate provoca probleme firmei n realizarea obiectivelor ei. In concluzie, analiza SWOT trebuie sa dea raspunsul la ntrebarea Unde suntem?, ace asta implicnd analiza mediului intern al firmei si a mediului extern al acesteia. In cadrul mediului sau extern, daca privim intreprinderea de turism, aceasta se afla in numeroase si variate legaturi cu piata, fata de a carei evolutie trebuie sa isi adapteze permanent activitatea. Totalitatea relatiilor prin intermediul carora intreprinderea prega teste si realizeaza vanzarea-cumpararea de produse, impuse de natura activitatii sale, formeaza sist emul relatiilor intreprinderii cu piata. Amploarea acestor relatii este determinata de o serie d e factori, ca de exemplu: - obiectul de activitate al intreprinderii - influenteaza prin tipurile de servi cii prestate, prin aria geografica in care firma isi desfasoara activitatea;

- caracteristicile pietei in care au loc relatiile - relatiile cu piata interna vor fi radical diferite de cele intretinute cu piata externa. Sezonalitatea, mobilitata si complexitatea vor imprima relatiilor trasaturi similare. - cadrul institutional in care acestea au loc anumite norme juridice in vigoare statueaza expres anumite relatii, insa cele mai multe contureaza cadrul general in care se deuleaa relatile intreprinderii cu piata .

4. Analiza relatiilor pe piata

2.1. Continutul pietei turistice Piata organizatiei este definita de gradul efectiv sau potential de patrundere n consum (utilizare) a bunurilor sau serviciilor unei ntreprinderi specializate n producere a sau comercializarea lor. Privita ca sfera de confruntare a cererii cu oferta, aceast a exprima raporturile care se formeaza ntre oferta proprie, alcatuita din unul sau mai multe produse si cererea pentru acestea. Produsele unei ntreprinderi se ntlnesc, nsa n majoritatea cazurilor si n oferta altor ntreprinderi. Produsul privit n ansamblu si facnd abstractie de firma n numele carei a apare pe piata si delimiteaza o piata proprie. Ca subdiviziune a pietei totale, piata prod usului poate fi definita prin gradul de penetratie a acestuia n consum, de gradul de solicitare d e catre consumatori prin posibilitatile prezente si viitoare de desfacere a lui. Piata totala este constituita din ansamblul pietelor ntreprinderilor care actione aza n cadrul ei si n acelasi timp din totalitatea pietelor produselor care fac obiectul actelo r de vnzare

cumparare; rezulta deci ca suma pietelor ntreprinderilor este egala cu suma piete lor produselor acestora. In particular, pe masura ce s-a dezvoltat, turismul si-a constituit o piata prop rie, definita prin factori cu manifestare specifica. Piata turistica poate fi definita ca sfera de confruntare dintre oferta turistica, materializata n productia turistica, si cererea turistica, materializa ta prin consum. Cererea turistica este formata din ansamblul persoanelor care isi manifesta dori nta de a se deplasa periodic si temporar in afara resedintei proprii pentru alte motive deca t prestarea de activitati remunerate la locul de destinatie. Privita din perspectiva economica, aceasta se refera la cantitatea de bunuri si servicii turistice care pot fi cumparate intr-o zona del imitata si la un anumit pret de-a lungul unei perioade date de timp. In ceea ce priveste oferta turistica, aceasta poate fi privita atat ca un ansamb lu de atractii care pot motiva vizitarea lor de catre turisti, cat si ca un ansamblu de bunuri si servicii propuse consumatorului pentru a-i satisface nevoile turistice. Pentru ca in industria turismului locul ofertei concide cu locul consumului, dar nu si cu locul de formare a cererii, interferenta se va transforma in suprapunere in timp si sp atiu a celor doua componente, prin intermediul consumului turistic. Acesta cuprinde totalitatea ch eltuielilor efectuate de turisti pentru a cumpara servicii (de cazare, agrement, transport, alimentatie) si bunuri (alimentare, ghiduri turistice, harti rutiere, echipament sportiv etc.) necesare satisfacerii nevoilor si dorintelor legate de petrecerea timpului liber.

2.2. Elemente de constituire ale pietei turistice Elementele constitutive ale pietei turistice sunt: - ofertantul de produse turistice este reprezentat de firma de turism care pe ba za cererii turistice alcatuieste oferta turistica care consta din servicii turistice propri u-zise sau alte componente ca: transportul, cazarea, alimentatia, etc. Serviciile de cazare, cele de alimen tatie, transportul si agrementul alcatuiesc n ansamblul lor produsul turistic. - cererea de produse turistice este reprezentata de acele categorii de consumato ri care se disting din masa mare de consumatori prin legatura lor cu produsele turistice; - intermediarii includ in industria turismului urmatoarele categorii : o agentii turistice detailiste, care comercializeaza produsele si serviciile tur

istice si furnizeaza turistilor actuali si potentiali informatii referitoare la voiajele p osibile, la modalitatile de transport, la tarifele practicate, modalitatile de cazare etc .; o agentii touroperatoare, care concep produse turistice prin asamblarea servicii lor turistice

- prescriptorii sunt cei care ofera gratuit sau contra unor comisioane informati i despre produsele turistice (agentii de turism, medicii, cadrele didactice etc.); - reglementarile reprezinta fundamentul juridic pe care se ntemeiaza circulatia t uristica interna si internationala: regimul vamal, al pasapoartelor, regimul vizelor, reg imul valutar, reglementari privind concediul de odihna, alocatiile de concediu, regimul certif icatelor de sanatate, etc.; - canalele de distributie a produselor turistice - constituie mijloacele de vehi culare a ofertei turistice: agentii, vnzari prin comenzi postale, vnzari pe baza de catalog; - mijloacele de comunicatie sunt alcatuite din totalitatea instrumentelor folosi te pentru transmiterea produselor turistice: presa, radio, televiziune, etc.; - mijloacele de transport adica cele care fac posibil consumul turistic la locul oferteti prin intermediul deplasarii pe cai rutiere , feroviare, aeriene si maritime; - concurenta reprezinta totalitatea ofertantilor de produse si servicii, atat tu ristice, cat si de alta natura, care pot determina o deviere a cererii de la oferta proprie a opart orului din turism; - mediul constituie totalitatea factorilor de ordin social, economic, politic n c are urmeaza sa actioneze unitatea turistica.

Piata turistica are un continut complex, deoarece cererea si oferta specifica vi zeaza atat serviciile, cat si bunurile solicitate de turist dintr-o gama mai mult sau mai p utin diversificata. Interferentele existente intre piata turistica, piata serviciilor si cea a bunur ilor sunt determinate de caracterul complex al produsului turistic, care este astfel o combinatie de bunu ri si servicii. Complementaritatea serviciilor turistice reprezinta o diferenta fundamentala int re piata turistica si piata bunurilor si este explicata prin aceea ca nevoile de consum n u pot fi satisfacute de una si aceeasi firma de turism. Unele firme ofera servicii de cazare, altele de transport, altele de alimentatie, iar altele o combinatie din acestea.

2.3. Determinarea dimensiunilor pietei turistice Pentru stabilirea dimensiunilor pietei turistice sunt necesare evaluari ale stru cturii pietei, localizarea acesteia si stabilirea capacitatii sale. . Structura pietei Piata firmei de turism nu are un caracter omogen, ea este compusa din numeroase si diferite segmente, delimitate dupa anumite criterii. Dupa caracteristicile elementelor de atractivitate se grupeaza astfel: a. piata turismului litoral - se distinge printr-o pronuntata concentrare sezonier a. Calitatea elementelor de atractivitate variaza de la un nivel minim acceptabil, localizat la sfarsitul lunii mai si nceputul lunii iunie, atinge un nivel maxim n iunie si prima jumatate a lunii august, dupa care scade pna la jumatatea lunii septembrie. Cererea turistica are o evolut ie similara calitatii elementelor de atractivitate. Oferta turistica include elemente de atractivitate constituite prin mbinarea unor conditii naturale puse n valoare prin amenajarea unor statiuni de la rg interes. b. piata turismului montan - se caracterizeaza prin faptul ca sezonalitatea este m ai atenuata dect n cazul turismului de .litoral.. Cererea turistica prezinta o accent uare mai puternica n perioadele mai-septembrie si decembrie-februarie, iar n celelalte perioade, un v olum mai redus. Oferta turistica include n structura sa dotarile necesare practicarii sporturilor de iarna. c. piata turismului balnear - se particularizeaza prin segmentul de turisti carora li se adreseaza firma turistica. Prezinta o cerere cu un volum destul de ridicat n toat

e lunile anului, oferta turistica include si elemente care permit valorificarea resurselor balnea re pe baza carora se largeste gama de servicii puse la dispozitia turistilor. d. piata turismului orase si trasee - dispune de o mare varietate de resurse istor ice si culturale care sunt valorificate n special catre populatia locala n cadrul petrece rii timpului liber zilnic sau saptamnal. e. piata turismului rural ecologic - se caracterizeaza prin elementele de atractiv itate specifice mediului rural: cadrul natural, traditiile si obiceiurile, mestesuguri le si artizanatul, specificul bucatariei, etc. Dupa caracteristicile seviciilor prestate, piata firmei turistice se mparte n: a. piata turismului de sejur - la rndul ei, se divide n functie de obiectul presta tiilor n: piata serviciilor de cazare; - piata serviciilor de masa; - piata serviciilor de agrement. n ansamblul lor, aceste componente formeaza produsul unei firme de turism. Aceste a intra cu ponderi diferite n oferta unei firme turistice raportul dintre ele este influe ntat de o serie de factori cum ar fi volumul, structura si modul de manifestare al purtatorilor cer erii, obiectivul firmei de turism fiind al optimizarii acestui raport. b. piata turismului de circulatie: se subdivide n: piata excursiilor interne; pia ta excursiilor externe. n functie de durata lor, excursiile se pot clasfica n: - excursii scurte: sunt solicitate de regula la sfrsit de saptamna si n general nu depind de timpul liber anual sau de conditiile de clima; - excursii cu o durata medie: sunt solicitate fie ca singur mod de petrecere a c oncediului, fie n completarea unor sejururi;

- excursii lungi: sunt solicitate n timpul liber anual si au rolul de a sustine c alatoria, clima are o influenta mai mica asupra cererii; c. piata turismului de afaceri: n functie de comportamentul si procesele de deciz ie ale turistilor se clasifica n: - piata calatoriilor de afaceri individuale: sunt caracterizate de un comportame nt individual, frecventa relativ ridicata, fidelitate n privinta destinatiilor si scopuri n mare parte comerciale; - piata calatoriilor de afaceri de grup: sunt caracterizate de un comportament o rganizational congrese, manifestari stiintifice, etc. Piata firmei de turism de afaceri reprezinta o oportunitate pentru atenuarea se zonalitatii cererii si pentru dezvoltarea cererii, datorita faptului ca orice turist n scop d e afaceri poate fi considerat un client potential pentru un sejur turistic. Fiecare din subdiviziunile pietei turistice are o structura complexa si este al catuita la rndul ei din pietele fiecarui produs turistic, care la rndul sau este alcatuita din seg mente de piata n functie de: nivelul veniturilor, vrsta si ocupatia turistilor, comportamentul de cumparare, marimea si structura familiei, etc. . Aria pietei Piata intreprinderii de turism se intinde practice pe o arie nelimitata deoarece prin oferta sa se adreseaza atat consumatorilor din zona sa de activitate, cat si celor care pr ovin din alte zone geografice. Intreprinderea de turism nu se adreseaza cu serviciile sale numai clientilor pro veniti din alte zone geografice, fiindca la unele prestatii, cum ar fi cele de distractie, agree ment ori servirea mesei apeleaza si la populatia domiciliata in zona sa de activitate. Piata intreprinderii de turism prezinta, sub aspect geografic, doua componente: una nationala si o alta internationala. Raportul cantitativ in care se afla aceste c omponente confera unei zone caracterul de emitatoare sau receptoare de fluxuri turistice. Astfel, atunci cand prestatiile turistice realizate catre populatia locala sunt preponderente, zona apare ca emi tatoare de fluxuri turistice, iar cand prestatiile facute catre turistii proveniti din alte zone su nt mai ample, zona apare ca receptoare de fluxuri turistice. Piata turistica nu este uniform repartizata teritorial, unele zone dispunand de bogate resurse turistice. n ansamblu, activitatea de piata n domeniul

turismului se caracterizeaza printr-un nalt grad de concentrare teritoriala, respectiv se .pola rizeaza. n jurul anumitor zone sau centre de interes turistic. Dupa locul unde se desfasoara relatiile de vnzare - cumparare, distingem: piata t uristica interna si piata turistica externa. Piata turistica interna se caracterizeaza pr in confruntarea ofertei si cererii in interiorul granitelor unei tari, produsele si serviciile turistice fi ind realizate prin intermediul actelor de vanzare-cumparare in acelasi spatiu. Piata turistica exte rna se caracterizeaza prin aceea ca oferta apartine unei anumite tari, iar cererea provine dintr-o alt a tara. Totusi, trebuie retinut faptul ca oferta turistica nu poate fi deplasata in spatiu, cererea fiin d cea care trebuie sa ajunga la oferta. Piata turistica poate fi privita si la nivel global, rezultnd piata turistica mon diala, care reprezinta totalitatea tuturor actelor de vnzare - cumparare, efectuate att n inter iorul, ct si n exteriorul granitelor nationale. . Capacitatea pietei Se masoara prin intermediul urmatorilor indicatori de baza: volumul ofertei, vol umul cererii, volumul ncasarilor, cota de piata, numarul mediu de vizitatori, durata medie a se jurului, gradul de utilizare a capacitatii de cazare, gradul de ocupare pe un loc de cazare. Volumul ofertei exprima posibilitatile ntreprinderii de a satisface cererea turis tica. Volumul ofertei poate fi exprimat att valoric, ct si fizic. ntruct oferta turistica este n ge neral eterogena, exprimarea n unitati fizice a capacitatii pietei poate fi realizata numai partial pentru unele elemente constitutive ale produsului turistic. Astfel, diferitele componente ale bazei ma teriale pot fi exprimate prin indicatori cantitativi, ntre care: numarul de unitati(locuri) de c azare, numarul de

unitati(locuri) la mese n reteaua de alimentatie publica, lungimea prtiilor de sch i si a instalatiilor de transport pe cablu, suprafata plajelor etc. Prin nmultirea acestor indicatori cu numarul de zile n care unitatile functioneaza, se obtine volumul efectiv al ofertei exprimat n unit ati(locuri) zile. Volumul cererii evidentiaza nevoia sociala pe care ntreprinderea de turism urmeaz a sa o satisfaca ntr-o anumita perioada de timp si exprima, totodata capacitatea efectiv a a pietei. Si n acest caz exprimarea se poate face att n unitati valorice ct si fizice. n rndul acest ora din urma, mai frecvent sunt utilizati indicatorii: numarul mediu previzibil de vizitatori, numarul de sosiri (plecari), durata medie a sejurului, etc. Astfel de indicatori sunt utili pentru fundamentarea programelor de punere n valoare a unor resurse turistice n raport cu volumul poten tial al cererii. Volumul ncasarilor din activitatea turistica exprima raportul n care s-au aflat of erta si cererea turistica ntr-o anumita perioada sau la un moment dat, reflectnd dimensiun ile pietei efective (reale). Ele nu arata nsa, mai ales n perioadele de sezon plin, n ce masur a a ramas o cerere nesatisfacuta sau existenta unei oferte fara cerere. Cota de piata exprima ponderea detinuta de ntreprinderea de turism sau de un prod us turistic n cadrul pietei de referinta. Iar piata de referinta este acea subdivizi une a pietei globale n cadrul careia ntreprinderea sau produsul acesteia intervin ca elemente componente . Alaturi de acesti indicatori de baza, mai pot fi utilizati si o serie de indica tori derivati: - numarul mediu de vizitatori, care se calculeaza ca numar mediu de sosiri pe z i, pe baza raportului dintre numarul de zile-turist si numarul de zile din perioada analiza ta; - durata medie a sejurului, care se stabileste prin raportarea numerului de zil e-turist efectiv realizate la numarul mediu de vizitatori din perioada analizata; - gradul de utilizare a capacitatii de cazare, stabilit prin raportarea ofertei efectiv realizatela oferta teoretica a capacitatilor de cazare; - ocuparea pe un loc de cazare, care se determina ca raport intre numarul de in noptari intr-o unitate de cazare si numarul locurilor de cazare dintr-o perioada data.

2.4. Stabilirea factorilor care determina locul organizatiei n cadrul pietei

Piata produsului si implicit piata ntreprinderii va fi orientata, pe de o parte, de orientarea generala a pietei n care se nscrie produsul respectiv, iar pe de alta parte de ten dintele particulare determinate de natura si destinatia produsului respectiv, de tipul relatiilor sa le cu alte produse. Sub raportul mobilitatii, al modificarii dimensiunilor sale, piata produsului po ate fi: elastica, slab elastica si rigida sau inelastica. Caracterul pietei depinde de elasticitat ea cererii populatiei, dar si de o serie de alti factori: obiectivi si subiectivi. . Categoria de nevoi carora li se adreseaza Daca este vorba de o nevoie presanta, produsul va avea o piata larga, mai mult s au mai putin rigida, o piata reprezentata printr-un numar ridicat de puncte de desfacer e, raspndita n toate localitatile. Daca produsele sunt destinate unor nevoi secundare sau unor nevoi de ordin superior care nca nu s-au generalizat ori nu sunt nca solvabile n masa larga a consumatorilo r atunci piata va fi mai restrnsa (sau mai concentrata) si totodata mai elastica . Gradul de accesibilitate a produsului, respectiv numarul de consumatori si intensitatea consumului Desigur accesibilitatea se gaseste n strnsa legatura cu nivelul pretului, dar ea n u poate fi dedusa direct si exclusiv din marimea acestui pret, ci dintr-un sistem de relati i ntre venit si pret, ntre pret si calitate, ntre pretul produsului respectiv si pretul produselor carel pot substitui precum si pretul celorlalte marfuri. n cazul unor produse substituibile, concurente, acc esibilitatea depinde de competitivitatea acestora. . Vrsta produsului Actiunea acestui factor creste n importanta n perioada contemporana. Desigur, exis ta multe produse .fara vrsta , respectiv produse traditionale ale caror forma, ambalaje, ramn neschimbate de-a lungul unor perioade ntinse de timp. Tot mai larg este cercul produselor car acterizate printr-un

ciclu de viata (perioada de timp scursa ntre aparitia produsului pe piata si mome ntul disparitiei lui de pe piata). Dimensiunile pietei ntr-un moment dat vor depinde deci de vrsta prod uselor, faza ciclului de viata n care se gaseste . Calitatea activitatilor de desfacere si activitatilor de mar eting ale firmelo r O serie de produse noi trebuie sa-si faca loc pe piata produselor existente sa cs tige cumparatori si sa-si formeze o piata proprie si asta cu ajutorul unui program de lansare minutios pregatit si sustinut de firmele producatoare si comerciale. Mentinerea si extind erea dimensiunilor pietei presupune o folosire rationala a cailor si formelor de distribuire, a unu i program publicitar sustinut, a unei politici de preturi coerente. Declinul si retragerea inevitabil a a produselor depasite de pe piata trebuie nu doar anticipate, dar pentru ocuparea locului lasat de ace stea pe piata trebuie pregatite din vreme alte produse. . Raportul resurse-nevoi Isi pune direct amprenta asupra raportului cerere-oferta pe piata. n acest fel, p iata ntreprinderilor profilate pe produse ale caror resurse de materii prime sunt tot mai restrnse, va manifesta tendinte de scadere. n timp ce piata celor care actioneaza n domenii cu resurse abundente, va cunoaste tendinta de crestere. Astfel, raportul resurse-nevoi va i nfluenta direct si piata firmelor ale caror produse sunt derivate, ori au la baza materiile prime r espective.

3. Metode si tehnici specifice n analiza si evolutia pietei

Organizarea si desfasurarea cu maxim de eficienta a cercetarilor de mar eting im plica, mai nti, alegerea tipului de cercetare, iar apoi parcurgerea unei metodologii specific e cu respectarea stricta a unor reguli privind continutul fiecarei etape n parte, prin care sunt e vitate posibilele erori care pot afecta calitatea acestora.

3.1. Stabilirea obiectivelor si coordonatelor cercetarii de piata O definire clara si corecta a scopului unei cercetari se poate realiza numai pri

ntr-o strnsa colaborare ntre executantul si beneficiarul ei. Acestia trebuie sa ajunga la un n umitor comun n privinta alternativelor ce se supun investigatiei, a criteriilor care vor sta la baza evaluarii alternativelor, a gradului de importanta si de urgenta a deciziei, pornind de la problema care a generat cercetarea. Elaborarea obiectivelor si ipotezelor constituie o etapa la fel importanta, cu u n impact nemijlocit asupra ntregii metodologii a cercetarii ca si asupra costurilor aceste ia. Prin formularea obiectivelor se precizeaza la ce nivel operational, ce informatii sunt necesare n vederea fundamentarii alternativelor decizionale optime pentru fiecare dimensiune a prob lemei investigate. Cel mai adesea alaturi de un obiectiv fundamental exista si obiective secundare care nu pot fi excluse sau neglijate caci ele pot contribui la realizarea scopului central al c ercetarii.

3.2. Alegerea metodelor, tehnicilor si instrumentelor de cercetare Metodele concrete de recoltare a datelor si informatiilor vor fi diferite n funct ie de faptul daca ele au fost exprimate sau nu, respectiv daca ele exista n stare activa sau l atenta. n practica pentru recoltarea datelor si a informatiilor se utilizeaza urmatoarele metode sa u tehnici: ancheta; experiment; simulare; observare sau chiar o combinatie a acestora. Ancheta este cea mai cunoscuta metoda de obtinere de date primare si are drept i nstrument de lucru chestionarul care va fi distribuit spre completare unui esantion reprez entativ pentru populatia avuta n vedere. Experimentul este utilizat ndeosebi, n situatiile n care se doreste cunoasterea rel atiilor cauza efect, putndu-se realiza n laborator, caz n care se ofera posibilitatea masur arii directe a

efectelor stimulilor la care este supus subiectul sau pe teren, caz n care cunoas terea si masurarea fenomenelor este mult mai greoaie. Simularea reprezinta o tehnica de conducere (dirijare) a experimentelor cu un ca lculator folosind un model de sistem managerial, pe o perioada de timp extinsa. Observarile ofera posibilitatea obtinerii de date si de informatii privind compo rtamentul consumatorilor fara a apela la consultarea directa a acestora. Observarile pot f i directe, atunci cnd se urmareste si se nregistreaza cum procedeaza un cumparator n achizitia unui prod us sau serviciu si observare indirecta, atunci cnd se analizeaza unele efectele ale unui consum a nterior de bunuri. Precizia informatiilor obtinute prin ancheta depinde de procesul de esantionare. Esantionul este o parte a colectivitatii cercetate (persoane, familii, firme, orase etc.), procesul esantionarii presupunnd luarea deciziilor referitoare la definirea bazei de sondaj (cine va fi supus cercetarii?), la determinarea marimii esantionului (cte persoane vor fi investigate?) si la sta bilirea metodei de esantionare (cum vor fi alesi subiectii). Fiecare dintre acesti pasi este foarte important pentru obtinerea unor informatii realiste, care sa ajute n procesul decizional. Odata depasita aceasta etapa, urmeaza obtinerea informatiilor, chestionarul fii nd principalul instrument de lucru. Proiectarea unui chestionar este o activitate esentiala pen tru rezultatele sondajului. Chestionarele scurte sunt mai acceptate. Se recomanda sub 15-20 de nt rebari, numarul acestora depinznd de obiectivele urmarite si de metodele folosite n interogare. Fiecare ntrebare trebuie evaluata dupa o serie de criterii nainte de a fii inclus a n chestionar, principalele conditii de respectat fiind urmatoarele: - ntrebarile sa fie relevante, adica n chestionar sa se includa numai ntrebari car e sa ofere date folosibile; - sa fie clare, adica sa se evite cuvinte cu mai multe ntelesuri, jargoane tehni ce, terminologii complexe, de pura specialitate, cuvinte de origine straina. Daca ntrebarea nu est e nteleasa, respondentul fie renunta sa raspunda, fie ca raspunde la ceea ce crede el ca est e ntrebat si nu la ce s-a gndit cercetatorul; - ntrebarile sa fie inofensive, adica sa nu fie legate de subiecte sensibile, de licate ca: vrsta, venituri, clasa sociala, religie, etnie, ntrebari care ar putea fi considerate de respondent ca agresive. Daca totusi este nevoie, astfel de ntrebari, gndit formulate, trebuiesc plasate la sfrsit, dupa ce s-a

stabilit un anumit raport cu operatorul sau respondentul s-a decis ca nu v-a ren unta la a da raspunsul; - ntrebarile sa fie scurte, concise, deoarece daca contin mai mult de 20 de cuvi nte sunt greu de nteles mai ales atunci cnd sunt folosite ntr-un interviu; - ntrebarile sa fie precise, adica sa atace un singur subiect pentru a se evita astfel confuziile; - ntrebarile sa fie impartiale, adica sa nu sugereze nici o forma de raspuns; - se pot folosi ntrebari introductive, care sa defineasca pentru cel chestionat scopul cercetarii si sa determine cointeresarea: ntrebari filtru (daca..., atunci... ), ntrebari tra nzitorii, ntrebari de control (verificare); - ca regula de baza, subiectii sa aiba libertatea de a nu raspunde (sau alterna tive de tipul: nu stiu, nu ma pronunt), iar ntrebarile sa aiba permanent o succesiune logica. n functie de situatii se pot formula intrebari inchise si intrebari deschise. ntrebarile deschise sunt acelea la care raspunsul este dat cu propriile cuvinte, fiind o tehnica recomandata cnd exista o varietate de raspunsuri.Respondentii le prefera deoarece raspund ceea ce cred ei si nu la variante prestabilite de altcineva. Exista totusi dezavantaje l a prelucrarea unor astfel de ntrebari, la clasificarea si codificarea lor, precum si posibilitatea unor ras punsuri ndoielnice. Variante de ntrebari deschise sunt urmatoarele: . . . . Complet nestructurate, caz in care se raspunde totalmente liber. Asocieri de cuvinte (prima reactie). Completari de propozitii sau fraze. Continuarea unei povestiri

. Descrierea unei imagini ntrebarile nchise sunt cele care pot fi cu raspuns fix sau cu alegere fortata si unde trebuie sa se aleaga raspunsul. Cele mai folosite categorii de ntrebari inchise sunt: . Dihotomice, cu alegere ntre doua raspunsuri (Da/Nu, eventual,, nu stiu. sau ,,n u raspund.) . Alegere multipla, cu variante de raspuns fara ordonare . Scara lui Li ert, cu exprimarea acordului intensitatii acordului fata de o afi rmatie (de la dezacord total pna la acord total) . Diferenta semantica, cu scala cuprinsa ntre doi termeni bipolari (adjective ant onime: mare-mic, mult-putin etc.) . Scala importantei, cand se apreciaza importanta eventual prin note . Scala de apreciere, cu evaluarea caracteristicii (de la slab la excelent) . Scala intentiei de cumparare, cu estimarea tranzactiei n viitorul apropiat.

3.3. Culegerea datelor necesare cercetarii Este etapa cercetarii n care se nregistreaza cele mai mari cheltuieli si se pot pr oduce cele mai multe erori. Colectarea datelor poate fi facuta de catre personalul speciali zat al firmei sau de catre specialisti externi. Trebuie urmarita si supravegheata atent colectarea da telor pentru a se prentmpina doua categorii de erori: - erori n legatura cu esantionul desi a fost prestabilit dupa reguli statistice, pe teren, din diverse cauze, marimea lui nu poate fi asigurata. De exemplu, n cazul anchetei ne putem confrunta cu absenta subiectilor de la domiciliu, cu refuzul acestora de a coopera, cu furniz area de raspunsuri subiective etc.; - erori n procesul propriu-zis de culegere a datelor, cauzate de subiectii invest igati sau de catre operatori. n faza prealabila prelucrarii datelor trebuie procedat la verificarea chestionare lor (se urmareste daca au fost completate, cele la care lipsesc raspunsuri cheie fiind e liminate), codificarea raspunsurilor (prin atribuirea unor valori numerice) si introducerea datelor n ca lculator. Metodele concrete utilizate vor fi diferite, dupa cum datele exista n stare activa sau lat enta. Unele din datele culese vor fi prelucrate imediat, iar altele vor fi stocate (n urma activitatilor de codificare si de pregatire a datelor) pentru o utilizare ulterioara, formnd baze de date. Obligato riu se cere aducerea datelor n forma n care devine posibila analiza si interpretarea lor.

3.4. Analizarea si interpretarea datelor Analizarea descriptiva a informatiilor care caracterizeaza piata utilizeaza n pri mul rnd mediile, dispersia, numita si varianta (marimea cu care o variabila aleatoare es te dispersata n jurul valorii ei medii), analize grafice si corelatiile. Se apeleaza la un numar nsemnat de metode cantitative si calitative. Aceste metode trebuie alese cu discernamnt, n functie d e obiectivele cercetarii, astfel nct sa se valorifice la maximum baza informationala existenta s i sa se reduca la minimum erorile care pot duce la denaturarea rezultatelor. Se urmareste gasirea unui raspuns, fundamentat stiintific, pentru fiecare ipoteza avansata la nceputul cercetarii. Analiza datelor nu trebuie limitata doar la tehnicile anticipate n proiectul de c ercetare, fiindca informatia rezultata poate sugera utilizarea altor metode de analiza si cai de interpretare a datelor. Interpretarea este dominata de judecata si de intuitie. Daca doua perso ane nteleg diferit aceleasi rezultate ale unei cercetari de mar eting, cauza se afla de obicei n nec laritatea integrarii scopului si sferei cercetarii. Daca si obiectivul si cuprinsul cercetarii sunt nt elese, atunci numai divergentele conceptual pot genera diferente n interpretarea datelor. Cunoasterea temeinica a definitiilor conceptelor de mar eting duce nsa n mod sigur la explicarea corecta a rezultatelor cercetarilor de mar eting.

Raportul de cercetare trebuie prezentat beneficiarului deoarece reprezinta dovad a realizarii cercetarii de mar eting, este partea palpabila a ei, este piesa pe seama careia sunt apreciate, urmarite si platite rezultatele cercetarii de mar eting. Raportul de cercetare este produ sul final al proiectului de cercetare, cercetarea dovedindu-si utilitatea numai daca raportul rezolva pro blemele identificate si atinge obiectivele propuse. Acest raport trebuie privit ca o nsiruire de documente scrise, desene, grafice, m ostre, chestionare, fotografii, casete audio si video, CD-uri si DVD-uri care redau rezultatele cerc etarii ntreprinse. Exista cteva cerinte pe care trebuie sa le ndeplineasca raportul cercetarii de mar eting, respectiv: - sa fie complet, n sensul ca el trebuie sa cuprinda toate informatiile relevante pentru obiectivele propuse. Complet nu nseamna lung, dupa cum lung nu reprezinta si comp let; - sa fie exact. Inexactitatile pot aparea nu numai ca o consecinta a unor proced uri necorespunzatoare de colectare a datelor, dar si ca urmare a unei tratari sau in terpretari gresite, a unor rationamente ilogice sau a unor exprimari gresite; - sa fie clar. Frazele trebuie sa fie scurte, lipsite de constructii greoaie, ia r excesul de adjective si adverbe trebuie sa fie evitat; - sa fie concis. Cercetatorul trebuie sa stie sa fie selectiv, sa evite ceea ce este nesemnificativ si exprimarile stufoase; - sa fie obiectiv, adica chiar daca subiectivismul analistului se resimte, totus i ponderea trebuie diminuata, prin dezbateri de grup. Structura cadru a unui raport asupra cercetarii trebuie respectata, o posibila t opica si succesiune pentru un asemenea raport fiind urmatoarea: 1. Introducerea, adica pagina de titlu, memoriul justificativ si cuprinsul rapor tului de cercetare; 2. Rezumatul, respectiv realizarea unui mini-raport asupra raportului de cerceta re, n care sunt sintetizate clar si concis principalele descoperiri ale cercetarii de mar e ting; 3. Concluziile si recomandarile, care sintetizeaza semnificatiile cercetarii efe ctuate pentru beneficiar; 4. Cercetarea propriu-zisa, respectiv descrierea tuturor metodelor utilizate, fu rnizarea de informatii despre piata si clientii ei principali si detalierea concluziilor si recomandarilor; 5. Rezultatele, care sunt prezentate sub forma unui text nsotit de tabele, grafic e, figuri.

Ultimele se cer a fi sugestive, lizibile, concise si amplasate ntr-o ordine logic a, dar si psihologica, pentru a favoriza memorarea, perceptia. n cazul n care sunt prea detaliate ori pre a complexe este bine sa fie plasate n anexe; 6. Anexele, sunt utilizate cu scopul de a sprijini, ilustra si mari detalierea f acuta n celelalte sectiuni ale raportului.

Bibliografie 1. Berechet Gabriela (coord.), (2004), Manualul directorului de hotel, Bucuresti : Editura THR-CG 2. Chiriac Alexandra Crina, Luca C. (2004), Manualul practic al ghidului de turi sm, Bucuresti: Editura THR-CG 3. Chiriac Alexandra Crina, Cristea Anca Adriana (2003), Animatia in turism si i ndustria ospitalitatii, Bucuresti: Editura Gemma Print 4. Chiriac Alexandra Crina, Cristea Anca Adriana (2003), Organizarea activitatii de agrement in structurile de primire turistice din mediul rural, Bucuresti: Editur a Gemma Print 5. Nedelea, Al. (2003), Piata turistica, Bucuresti: Editura Didactica si Pedagog ica 6. Nistoreanu P., Dinu V., Nedelea Al., (2004), Productia si comercializarea ser viciilor turistice, Bucuresti: Editura Didactica si Pedagogica

7. Nita I., Nita, C., (2008), Piata turistica a Romniei, Bucuresti: Editura Econo mica 8. Oroian Maria, Rahau Loredana, (2010), Mar eting turistic, Cluj-Napoca: Editur a Risoprint 9. Rahau Loredana 2009), Mar eting Cantemir note de curs, Targu Mures: Editura Dimitrie

10. Stanciulescu Daniela Anca (2003), Asistenta acordata turistilor, grija pentr u clienti si reguli de comportament in structurile de primire turistice din mediul rural, Buc uresti: Editura THR-CG 11. Tigu Gabriela, (2003), Etica afacerilor in turism, Bucuresti: Editura Uranus

Capitolul X. MANAGEMENTUL CALITATII PRODUSELOR SI SERVICIILOR

Neagu Gheorghe

1. Conceptul de calitate

Notiunea de calitate are n constiinta oamenilor o istorie ndelungata. Desi calitatea este un concept vag, radacinile sale sunt adnc plantate n istorie. n ca din anul 2150 . Chr. Codul lui Hamurabi prevede reglementari privind calitatea referi tor la constructia de locuinte ( Articolul 229):. daca un constructor construieste o casa pentru un om si munca sa nu este rezistenta si casa se prabuseste si ucide pe proprietar, acel constructor v a fi condamnat la moarte.. Unul din cele mai vechi sisteme de feedbac cu privire la calitate a fost gasit n mormntul unui faraon n Egipt, unde pe stela funerara este reprezentata figura unui egiptean care verifica masurarea unui bloc de piatra cu ajutorul unei sfori. In Grecia Antica, dovezile arheologice furnizeaza multe date cu privire la sisteme. de asigurare a calitatii care erau u tilizate n activitatea zilnica. De asemenea se cunoaste ca fenicienii taiau mna dreapta oricarei persoan e care realiza produse sau servicii nesatisfacatoare. Termenul calitate. provine din limba latin a, de la cuvntul qualis., care poate fi tradus prin expresia fel de a fi.. Odata cu progresele nregistrate n industrie, calitatea nu mai este doar un concept filozofic, ci si unul economic. Rolul calitatii n economie a crescut considerabil ncepnd cu an ii 80, cnd datorita reducerii accentuate a resurselor de materii prime, calitatea devine un factor important de economisire. Impactul calitatii asupra economiei a avut, de sigur, consecinte de alta natura si amploare dect n filozofie. n conceptia actuala calitatea a devenit o preocupare generala a tuturor organizat iilor si se realizeaza prin intermediul managementului. Nu este usor sa ajungem la un consen s cu privire la ce se ntelege prin calitate. In dictionare gasim circa o duzina de termeni. Doua definitii sunt de importanta maxima pentru manageri : - caracteristicile produselor este una dintre ele. In ochii clientilor, cu ct sun

t mai bune caracteristicile, cu att mai nalta este calitatea; - absenta deficientelor este cealalta definitie importanta a calitatii. In ochii clientilor, cu ct apar mai putine deficiente cu att mai buna este calitatea. Unii clienti, in special consumatorii, nu-si dau seama n mod evident ca exista do ua tipuri destul de diferite de calitate. Managerii nsa, trebuie sa constientizeze existent a acestei distinctii, deoarece cele doua tipuri de calitate au efect asupra a doua elemente diferite, si anume: vandabilitatea si costurile. In Tabelul 1.1 am detaliat cele doua definitii. Pentru manageri nvatamintele principale sunt: - caracteristicile produselor influenteaza vnzarile, din acest punct de vedere, c alitatea mai nalta costa de obicei mai mult; - deficientele produselor influenteaza costurile; din acest punct de vedere, cal itatea mai nalta costa de obicei mai putin.

Tabel 1. Principalele ntelesuri ale termenului de calitate Caracteristicile produselor care raspund nevoilor clientilor Absenta deficientelor Calitatea mai buna creeaza firmelor posibilitatea : Calitatea mai buna creeaza firmelor posibilitatea: . Sa creasca satisfactia clientilor . Sa fabrice produse vandabile . Sa faca fata concurentei . Sa mareasca segmentul de piata pe care-l ocupa . Sa aiba venituri din vnzari . Sa ofere preturi reduse Efectul principal se manifesta asupra vnzarilor De obicei, calitatea mai buna costa mai mult . Sa reduca rata erorilor . Sa reduca activitatea de refacere, rebuturile . Sa reduca defectiunile n exploatare, costul garantiilor . Sa reduca insatisfactia clientilor . Sa reduca verificarile, testele . Sa scurteze ciclul de lansare al unui produs . Sa mareasca randamentul, capacitatea . Sa mbunatateasca conditiile de livrare Efectul principal se manifesta asupra costurilor De obicei, calitatea mai buna costa mai putin

Sursa :Juran, J.M. Suprematia prin calitate. Manualul directorului de firma, Ed. Teora, 2002, pag. 11

In economie, conceptul de calitate se bazeaza pe teoria semnificatiei elaborata de Ioachim Von Uex ll. Corespunzator acestei teorii imaginea unui produs este reprezentata d e caracteristicile acestuia. Caracteristica reprezinta o nsusire a produsului care l diferentiaza de altele si deriva din valoarea sa de ntrebuintare, deci din proprietatea produsulu i de a satisface o

nevoie sociala. Caracteristicile calitative exprima tocmai modul n care se realizeaza utilitatea , nivelul de satisfactie pe care o resimte utilizatorul produsului. De aceea n managementul ca litatii se urmareste identificarea si masurarea acestora pentru a cunoaste nivelul la care oferta producatorului se ncadreaza n cerintele utilizatorilor. Analiza calitatii produselor necesita mai nti o mpartire a acestora pe clase de cal itate, n interiorul carora produsele au caracteristici tipologice comune. Diferentierea c alitativa se face ntre clase. Deoarece bunurile si serviciile sunt realizate pentru a satisface diversi tatea cerintelor sociale, pentru producatori este importanta cunoasterea acestora. ncadrarea n nevoia social a este prima conditie a existentei calitatii, deoarece un bun care nu raspunde unei nevoi soc iale nu are nici calitate. Referindu-se la cerinte, Standardul ISO 9000:2000 le clasifica n materiale, spiri tuale, sociale, ecologice (dupa cum o face si stiinta economica) si au un caracter dina mic determinat de evolutia progresului tehnic. Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor si serviciilor este necesara cunoa sterea tuturor celor implicati n realizarea si utilizarea acestora, care sunt: clientul, furnizo rul si societatea n ansamblul sau. n teoria semnificatiei, acestia sunt cei care si pot expune punctel e de vedere cu privire la produs. Pentru toti calitatea se manifesta n perioada de utilizare a p rodusului, dar analiza calitatii nu se poate rezuma numai la aceasta perioada, ci trebuie extinsa si la celelalte: conceperea si fabricarea, unde caracteristica de apreciere este cantitatea de munca ncorpora ta n produs; realizarea comerciala, caracteristica produsului fiind aici competitivitatea; pe rioada de utilizare, care concretizeaza efectiv utilitatea produsului, caracterizata prin atingerea p arametrilor proiectati si fiabilitate. Rezulta ca producatorul nu poate face abstractie de competitivitate si munca nglobata n produs, atunci cnd analizeaza calitatea si utilitatea, ca beneficiarul acorda ate ntie n primul rnd

utilitatii produsului, dar analizeaza si situatia pietei si comportarea n timp a produsului, iar societatea, la rndul ei, este interesata de protectia consumatorilor si de existe nta unei concurente reale pe piata. Pornind de la aceste precizari, putem defini calitatea ca fiind imaginea bunului studiat, alcatuita din caracteristicile calitative, tipologice si alte caracteristici mai putin semnificative. Standardul ISO 9000:2000, n care se prezinta terminologia calitatii, defineste c alitatea ca o multime de proprietati si caracteristici ale unui produs sau serviciu, care i conf era capacitatea de a satisface exigentele explicite si pe cele implicite. Din cele prezentate pna aici rezulta ca prin calitatea produsului nu trebuie sa s e nteleaga numai nivelul tehnic al acestuia, care i asigura functionarea corespunzator cerin telor, ci si aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficienta si competitivitatea cor espunzator intereselor producatorului etc. O definire mai larga a conceptului de calitate n economie, ar putea fi legata de trei coordonate: eficienta, mediu, functionalitate. Cu alte cuvinte calitatea este o imagine caracterizata de elemente economice, ecologice si functionale. Referindu-se la nevoia extinderii ariei de cuprindere a calitatii, J. Chov directo r la Philips Franta, remarca la Congresul Mondial pentru Calitate din 1978, nevoia largirii nt elesului calitatii, faptul ca aceasta nu nseamna doar satisfacerea clientilor, dar si a producatorilo r si a societatii n general. Calitatea nu mai este n prezent o preocupare doar pentru organizatii, ci si a fiecarui individ, devenind un element de educatie, de cultura, ceea ce permite o mai buna ntelegere a necesitatii acesteia si cunoasterea a ce este mai bun n lume. Calitatea este, de asemenea, o problema de comportament care implica insistenta n activitate, reluare, revenire, tenacitate n munca. Desi notiunea de calitate, ca element fundamental al comportamentului uman, apar e de la nceputul istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus n stiinta managementul ui doar de aproximativ doua decenii, cnd n Europa s-a initiat activitatea de certificare, iar actiunile pentru calitate s-au concretizat la nivelul fiecarei organizatii prin obiective si stru cturi organizatorice. Ca urmare, managementul organizatiei s-a mbogatit cu un domeniu nou-managementul calitatii.

2. Perspective n abordarea calitatii

Literatura de specialitate sintetizeaza serie de perspective cu spectru larg de cuprindere a demiului calitatii. Astfel, n acord cu altii autori, Garvin (1988) defineste cinc i perspective ale calitatii: - perspectiva transcedentala: .desi calitatea nu poate fi definita, stii ce este . In aceasta perspectiva calitatea este sinonima cu excelenta, este att absoluta, ct si universal recunoscuta, rezistenta la moda sau gusturi. Uneori este echivalenta c u mestesugul, respingnd ideea de productie de masa. - perspectiva produsului: .diferentele calitative raportate la diferentele canti tative ale unor componente sau atribute dorite.; calitatea se refera la numarul de atribute necuantificabile continute n fiecare atribut cuantificabil al unui produs. Din perspectiva produsului , calitatea est un atribut concret si masurabil. In a cest caz diferentele calitative sunt date de diferentele cantitative dintre caracteristicile unui pro dus. Acesta perspectiva implica o abordare ierarhica a calitatii, produsele fiind clasificate n functie de numarul de caracteristici dorite pe care le poseda. - perspectiva utilizatorului- .calitatea consta n capacitatea de a satisface dorinte.; calitatea este capacitate produsului de a fi utilizat (fitness to use) Ju ran (2002) - perspectiva producatorului .calitatea nseamna conformitate cu cerintele ; calitat ea este gradul in care un anumit produs este n conformitate cu un proiect sau specif icatie

Toate definitiile din cadrul acestei perspective considera calitatea ca fiind co nformitatea cu anumite cerinte. Nivelul de calitate este dat de deviatiile de la specificatiile precizate. In acest sens, excelenta este echivalenta cu .a face lucrurile bine de prima data.. De exemplu calitatea unui Rolls Royce bine facut este similara cu calitatea unui Daewoo Tico bine facut. - perspectiva valorii - calitatea reprezinta nivelul de excelenta la un pret accep tabil simultan cu controlul variabilitatii la un cost acceptabil ; calitatea nseamna cel mai bun n functie de anumite cerinte ale consumatorului: (a) utilitatea efectiva si (b) pretul de vnzare ale produsului Evident, integrarea acestor perspective conduce spre .satisfacerea cerintelor cl ientului ca element unificator.

3. Dimensiuni ale calitatii

n cadrul proceselor si activitatilor dintr-o organizatie membrii diferitelor dep artamente ( proiectare, productie, mar eting, etc) au de ndeplinit diferite roluri, adesea co ntradictorii. Fiecare are o responsabilitate principala, o singura abordare a calitatii si o singura f aza a procesului de dezvoltare, nsa atingerea succesului reclama o coordonare strnsa a activitatilor d in cadrul tuturor functiilor ( Garvin,1988). Daca departamentele lucreaza n mod izolat, atunci exis ta o probabilitatea destul de mare ca fiecare departament sa nu cunoasca perspectivel e si cerintele cu care se confrunta celelalte departamente. Efectele acestei abordari sunt: comuni care defectuoasa, durata mare de dezvoltare a noilor produse si disfunctionalitati. Evitarea acestor probleme reclama ca fiecare functie/departament sa si largeasca perspectiva proprie asupra calitatii. De exemplu, proiectantii pot beneficia de contactul direct cu clientii si nevoile acestora, iar specialistii n mar eting pot colabora mai strns cu sectiile de productie pentru a ntelege limitarile echipamentelor si a capacitatilor de produc tie existente. Astfel se poate realiza integrarea si coordonarea abordarilor cu privire la calitate di n perspectivele utilizatorului, produsului si a productiei. Pentru a depasi aceste probleme, Garvin ( 1988) propune urmatoarele dimensiuni ale calitatii produsului: performanta, fiabilitate, caracteristici secundare (atribu te), conformitate,

durabilitate, serviceability, estetica, calitatea perceputa. Fiecare dintre aces te dimensiuni este independenta. Un produs considerat de calitate buna prin prisma unei dimensiuni poate fi considerat de calitatea slaba prin prisma altei dimensiuni. De asemenea , exista situatii n care o mbunatatire a unei dimensiune se poate realiza numai pe seama deteriorarii alteia, dupa cum ex ista si situatii cnd doua dimensiuni , cum ar fi fiabilitatea si conformitatea, pot evolua n acelasi s ens. Performanta - se refera la carcteristicile primare de utilizare ale unui produs /serviciu. Caracteristicile secundare sunt acele elemente care completeaza functionarea de baza a produsului ( produs/serviciu completat) . Fiabilitatea reflecta probabilitatea de defectare a unui produs ntr-un interval de timp specificat. Printre cei mai utilizati indicatori ai fiabilitatii sunt: - timpul mediu pna la prima defectare (MTFF); - timpul mediu ntre doua defectari (MBTF); - rata de defectare pe unitatea de timp. Conformitatea- reprezinta gradul n care proiectul unui produs si caracteristicile sale operationale sunt n concordanta cu standarde prestabilite. Att fiabilitatea ct si conformitatea sunt strns legate de productie. mbunatatirile a duse n cadrul celor doua dimensiuni sunt translatate direct n mbunatatirea calitatii, deo arece defectarile sau erorile de functionare sunt privite ca indizerabile practic catre toti consu matorii. Durabilitatea ca indicator al duratei de viata a unui produs , are att implicatii tehnice, ct si economice. Din punct de vedere tehnic, durabilitatea se defineste ca: durata de functionare a unui produs nainte de deteriorarea fizica a acestuia

Durabilitatea este usor de interpretat n cazul n care repararea produsului este im posibila. Daca produsul poate fi reparat, interpretarea durabilitatii devine mai complicat a. Se vor adauga noi elemente, deoarece durata de viata a produsului va varia n functie de fluctuatia preferintelor consumatorilor ( moda etc.) si a conditiilor economice. Astfel ,durabilitatea de vine: durata de utilizare a unui produs nainte de a se defecta, n cazul n care nlocuirea acestuia este considerata preferabila repararii (Garvin, 1988) Capabilitatea de furniza serice ( serviceability)- se poate defini ca viteza, curtoazia, competenta si usurinta de a repara (Garvin ,1988) Estetica- estetica unui produs sau modul cum arata, se aude, miroase etc., este o dimensiune dependenta de preferintele individuale ale consumatorilor. Calitatea perceputa ca si estetica unui produs este o dimensiune subiectiva, leg ata de perspectiva utilizatorului. Deoarece consumatorii nu detin informatii complete d espre atributele unui produs/ serviciu, acestia utilizeaza n mod frecvent criterii indirecte pentr u a compara diverse marci. De exemplu, durabilitatea nu poate fi observata direct, ci trebuie dedusa prin intermediul unor multiple caracteristici tangibile si intangibile ale produsului. n acest caz imaginile, reclama si numele de marca, acceptii ale realitatii mai degraba dect realitatea, pot fi crit ice pentru alegerea produsului de catre clienti. De exemplu, multi clienti considera tara de proveni enta a unui produs ca un indicator al calitatii produsului (Elvetia pentru ceasuri, Germania pentru au tomobile etc.). Reputatia este de fapt unul dintre ingredientele principale ale calitatii percep ute. Puterea sa provine din urmatoarea analogie implicata de clienti (Garvin ,1988): calitatea produselo r actuale este similara cu calitatea produselor furnizate de o companie n trecut; sau calitatea unor produse noi este similara cu calitatea produselor traditionale ale firmei.

4. Evolutia sistemelor de calitate

Sistemele pentru asigurarea si mbunatatirea calitatii au evoluat rapid n ultimii a ni. In secolul XX, simplele activitati de inspectie au fost nlocuite sau completate cu u tilizarea statistici si a controlului calitatii. Asigurarea calitatii s-a dezvoltat si rafinat, iar acum multe companii doresc sa progreseze spre un managemnt al calitatii totale. n cadrul acestui proces de dezvoltare a organizatiei, pot fi identificate patru s

tadii : inspectie (I), controlul calittii (QC), asigurarea calitatii (QA) si managementu l total al calitatii (TQM) - Figura 1.1 Inspectia (I). La nceput inspectia a fost considerata singura modalitate de asigu rarea calitatii. In cadrul unui sistem bazat pe inspectie, una sau mai multe caracteri stici ale unui produs, serviciu sau activitate sunt analizate, masurate, testate sau evaluate si compar ate cu cerinte specifice n vederea evaluarii conformitatii cu o specificatie sau un standard de performant a.. Activitatile de inspectie pot fi desfasurate de catre personal special angajat sau prin autoinsp ectie. Inspectia este un proces de analiza evaluare post eveniment., fara alte elemente de prevenire n afara idnetificarii furnizorilor, operatiilor sau operatorilor care au produs bunuri/servicii non-co nforme cu specificatiile date. Controlul calitatii (QC) Din punctul de vedere al metodelor, sistemelor, instrum entelor si tehnicilor managementului calitatii, controlul calitatii este un proces mai sofi sticat dect inspectia, conducnd la un numar mai mic de non-conformitati n raport cu specificatiile. Contr olul de calitate nu imbunatateste calitatea, ci atrage atentia cnd produsele/serviciile nu sunt co nforme cu cerinte. Utilizarea excesiva a acestui sistem poate conduce la diminuarea responsabilitat ilor asumate de angajat cu privire la mbunatatirea proceselor n care sunt implicati, deoarece aces tia vor astepta mereu ca munca lor sa fie controlata pentru conformitatea cu specificatiile pres tabilite. Asigurarea calitatii (AC) Detectarea si rezolvarea problemelor create de non-con formitati nu este un mod eficace de a elimina cauzele aparitiei acestora. mbunatatirea cont inua a calitatii pe

termen lung poate fi obtinuta numai prin directionarea eforturilor organizatiei spre planificare si prevenirea aparitiei problemelor la sursa. Acesta viziune conduce la asigurarea calitatii. Managementul calitatii totale (TQM) . Acest termen a fost introdus relativ recen t. Exista controverse att n privinta termenului ca atare, ct si n privinta semnificatiei acest uia. In 1991 organismul de standardizare din Marea Britanie a definit acest termen astfel : .o filozofie a managementului care vizeaza toate activitatile prin care nevoile si asteptarile comunitatii, precum si obiectivele organizatiei sunt satisfacute n maniera cea ma i eficienta si economica prin maximizarea potentialului tuturor angajatilor printr-o angajare c onsecventa n activitati de munatatire . Saltul la tot ce a nsemnat nainte .calitatea .- micul C si tot ce nseamna TQM , adi ca .marele C. este prezentat n Tabelul 1.2 . Tabel 1.2 Continutul lui C mic si C mare Subiect Continutul lui C mic Continutul lui C mare Produse Bunuri fabricate Toate produsele, bunuri si servicii destinate vnzarii sau nu Procese Procese direct legate de fabricatia de bunuri Toate procesele ; servicii auxiliare productiei, comerciale etc. Sectoare economice Productia Toate sectoarele; productie, servicii, administratia de stat etc. , cu scop lucrativ sau nu Calitatea este privita ca : O problema tehnica O problema de afaceri

Cum sa gndim calitatea: Pe baza nivelului de cunostinte din departamentele functionale Pe baza Trilogiei universale Obiectivele de calitate sunt incluse: Printre obiectivele de productie In planul de afaceri al firmei Costul calitatii necorespunzatoare: Costuri asociate cu bunurile fabricate necorespunzator Toate aceste costuri ar trebui sa dispara daca totul ar merge perfect mbunatatirile sunt ndreptate spre: Performantele departamentale Performantele firmei Evaluarea calitatii se bazeaza n special pe: Conformitatea cu specificatiile , standardele si procedurile de productie Gradul de sensibilitate fata de nevoile clientilor Instruirea n managementul calitatii: Concentrata n Departamentul pentru Calitate n ntreaga companie Coordonarea se face de catre: Managerul de calitate Un consiliu de calitate format din managementul de rang superior

Sursa: J.M.Juran Planificarea calitatii, Ed. Teora, 2000, pag. 17

5. Costurile calitatii

5.1. Calitatea si eficienta economica Corelatia strnsa care exista ntre calitatea unui produs si costurile realizarii ac estuia, nu trebuie interpretata n sensul existentei unui raport proportional ntre cele doua c omponente. Sintagma .calitatea costa. poate constitui un obstacol n hotarrea organizatiilor de a fabrica produse cu un nivel de calitatea comparabil cu cel al produselor occiden tale reducndu-si, astfel, competitivitatea att pe piata interna ct si la export.

Prin sistematizarea costurilor pe capitole de cheltuieli si valorificarea inform atiilor obtinute din analiza calitatii, s-a putut demonstra ca, n realitate o calitate superioara asigura reducerea costurilor datorita folosirii eficiente a resurselor. Astfel, prin cresterea productiei fara a ntreprinde masuri de mbunatatire a calita tii se pot nregistra mai multe rebuturi si produse care necesita remedieri si ca urmare o cr estere a costurilor de fabricatie, precum si riscul pierderii clientilor. Aceasta situatie o ntlnim si n fazele de conceptie si de exploatare a produselor la beneficiar. Dimpotriva, orientarea managementului n domeniul calitatii spre controlul de prev enire, care este apreciat de catre producator ca fiind mai scump, poate sa genereze o e ficienta mai mare dect n cazul controlului de constatare prin inspectie, deoarece declanseaza proces e tinute sub control, ceea ce va permite diminuarea costurilor prin reducerea costurilor nonc alitatii, precum si vnzarea unei cantitati mai mari de produse, eventual si la un pret mai ridicat. n analiza costurilor calitatii trebuie sa se tina seama ca acestea se manifesta p e toata durata ciclului de viata a unui produs, incluznd att costurile de achizitie si mentenanta , ct si pe cele de dezafectare. Studiile efectuate n acest domeniu arata ca n prezent costurile cu noncalitatea si cele pentru prevenirea si evaluarea acesteia, reprezinta pna la 25% din costul de productie, n cazul unui firme industriale, si creste pna la 40% n cazul firmelor specializate pe servicii. 5.2. Definirea costurilor referitoare la calitate Prima ntreprindere care a introdus un sistem de management bazat pe costurile cal itatii a fost Compania General Electric (1946). n cadrul acestui sistem costurile calitatii au fost definite ca reprezentnd .costu rile datorate rebuturilor, remanierilor, inspectiilor, testelor, deficientelor constatate de c umparator, asigurarii calitatii, incluznd programele de instruire n domeniul calitatii, auditul calitati i produselor, controlul si analiza statistica. ntr-o definire mai larga, costul referitor la calitate reprezinta cheltuielile e fectuate de producator, utilizator si societate n legatura cu calitatea proceselor, produselo r, serviciilor si protectia mediului. Corespunzator standardelor ISO:9000, costurile referitoare la calitate reprezint a costurile care se fac pentru realizarea calitatii propuse, asigurarea ncrederii necesare, s

i pierderile suportate atunci cnd nu se realizeaza calitatea propusa. Costurile referitoare la calitate reprezinta totodata un instrument important de valorizare a calitatii, de optimizare a proceselor si activitatilor relevante pentru calitate , o sursa potentiala de crestere a profitului firmei. 5.7. Structura costurilor calitatii

Abordnd problematica costurilor calitatii, J.M. Juran le grupeaza n 11 categorii, ( Juran, J.M. 1999) astfel: costurile implicate de studiul pietei, costurile necesare act ivitatii de cercetare si dezvoltare, - costurile activitatii de proiectare, costurile activitatilor de pl anificare a fabricatiei, costurile de mentinere a preciziei de lucru a proceselor si echipamentelor, cost urile datorate resurselor umane si materiale necesare pentru controlul procesului tehnologic, c osturile corespunzatoare activitatilor de promovare a desfacerii si serviciilor asociate, costurile pentru evaluarea procesului, costurile prevenirii defectelor, pierderile datorate defec telor de calitate, costurile informarii permanente a personalului n legatura cu activitatile referit oare la calitate. Un alt punct de vedere cu privire la clasificarea costurilor referitoare la cali tate, l gasim n metodologia adoptata de General Electric Company, cu privire la gestiunea costur ilor, pe care Masser a integrat-o ntr-un sistem al costurilor denumit .Quality Cost Analysis.. n aceste sistem Masser a delimitat trei categorii de costuri n legatura cu calitatea: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare (neconformitate). ntruct conducerea calitatii prin costuri este specifica producatorului, vom retine clasificarea costurile referitoare la calitate specifica acestei etape din ciclu l de viata al produsului:

- A - costuri de prevenire, sunt costurile activitatilor de prentmpinare a apariti ei erorilor sau, altfel spus, sunt costurile tuturor acelor activitati prin intermediul carora se ncearca eliminarea, cu anticipatie, a cauzelor care pot determina lipsa calitatii. Se includ n aceste co sturi toate masurile necesare pentru prevenirea aparitiei neconformitatilor; - B costuri de evaluare - sunt rezultatul evaluarii produsului finit sau a servic iului, dupa ce acesta a fost prestat. Altfel spus, acestea reprezinta tot ceea ce s-a cheltuit pentru a vedea daca rezultatul unui proces corespunde standardului, daca este conform cu calitatea specificata. Motivul pentru care se realizeaza aceste activitati de evaluare este acela ca organizatia respectiva nu este sigura ca ceea ce s-a investit n prevenire a fost totalmente eficace. Din aceasta categorie fac parte costurile pe care le implica urmatoarele activit ati : realizarea si revizuirea procedurilor; planificarea calitatii; formarea personalului; proce se de selectie; studiul necesitatilor si expectativelor cetatenilor; actiuni pentru mbunatatirea proiect arii serviciilor; studii asupra impactului ambiental; manuale tehnice, de organizare, de calitate ; pregatirea normelor de lucru si responsabilitatilor; sisteme de calitate, proced uri si norme; experiente pilot de programe publice; planificarea costurilor; dispunerea de mul tipli furnizori; aplicarea unor tehnici de programare a proiectelor si activitatilor (PART, GANTT ) planificarea cu ajutorul programelor informatice; diagrame ale proceselor de munca; actiuni meni te sa evite producerea erorilor; analiza necesitatilor de formare; ntre tinerea preventiva a echipamentului si mas inilor ; prezicerea si determinarea timpului de asteptare; sistemul de primi re a reclamatiilor; curtenia si ordinea; revizuirea intrarii cererilor; stabilirea culegerii s i ana lizei datelor; analiza riscurilor si a planurilor de securitate si igiena a muncii; planificarea reuniu nilor de lucru. -C costurile neconformitatilor . Sunt cele care deriva din nerealizarea produsel or sau serviciilor, fie finale sau intermediare, a tuturor sau doar a unora din cerintele care sunt adaptate pentru uzul clientilor sau care au fost semnalate n documentele de serviciu. Aceste costuri s e clasifica n doua mari grupe: o costuri pentru neconformitati interne lica organizatia respectiva, ca o consecinta a activitatilor, dar care au fost detectate nainte ca produsul sau efera la costul care se face nainte ca produsul sau serviciul sa fac parte costurile se pot defini ca fiind acelea care imp erorilor comise n timpul proceselor si serviciul sa fie predat clientului. Se r ajunga la public. Din aceasta categorie

pe care le implica urmatoarele activitati: programe si proiecte ncepute dar aband onate; accidente; materiale (acte) consumate din cauza erorilor; epurarea programelor informatice; pierderi (n utilaje, bunuri etc.); corectia erorilor contabile; timp folosit n elaborarea inf ormarilor inutile; timp folosit n interpretarea informarilor (materialelor) deficiente; sedinte de lucru inutile sau de o durata mai mare dect necesarul; ntrziere n ncasari; costuri de reparatii; actiuni corectoare ; retrimiterea unor produse si documente; studiul calitatii serviciului; studiul p rivind satisfacerea cetateanului; masurarea timpului de asteptare al cetateanului; evaluarea comport amentului personalului de contact cu clientul; masurarea timpului necesar procesarii unui apel telefonic; studii asupra impactului programelor publice n societate; revizuirea facturarii; masurarea randamentului proceselor finalizate n cadrul organizatiei; evaluarea randamentulu i angajatilor; inspectarea materialelor si echipamentelor; evaluarea investitiilor; revizuirea sigurantei; anchete n rndul angajatilor; evaluarea gradului de executie a programelor si proiectelor; m asurarea indicatorilor de calitate, n general; costurile cu probele de laborator; o costuri pentru neconformitati externe - sunt asociate cu defectele care se gas esc dupa ce produsul sau serviciul au fost transmis e clientului. Organizatia suporta ace ste costuri pentru ca sistemul de evaluare nu a detectat toate erorile. Aceste costuri ar fi disparut daca nu s-ar fi produs nici un defect. Costurile de esec externe se evalueaza mai greu si pot atinge, n diferite situatii, valori foarte nalte. n general nu se nregistreaza contabil. Folosirea conceptului d e cost de oportunitate este deosebit de util aici. Exemple pentru acest tip de costuri sun t cele generate de: indemnizatiile derivate din prestarea ineficienta a unui serviciu; costurile der ivate din procedurile judiciare; actiunile de revizuire a actiunilor deja executate

Costurile totale ale calitatii sunt suma tuturor celor enumerate anterior. Acest e costuri, daca sunt adaugate la cele materiale, trebuie sa corespunda costului total al organiz atiei. care se fac de producator pentru rebuturi remedieri si pentru rezolvarea altor probleme de neco nformitate. 5.8. Calculul costurilor referitoare la calitate

Evidentierea costurilor si determinarea valorii totale a acestora este n practica o actiune dificila. Dificultatea stabilirii precise a acestor costuri este determinata att de metodele folosite de organizatii n calculul, planificarea si urmarirea costurilor, ct si de o serie de factori independenti de sistemele contabile cum sunt: unele costuri pentru calitate nu sunt cuantific abile sau estimarea lor este subiectiva, exista un decalaj ntre momentul aparitiei si cel al identifi carii deficientelor, ntre momentul actiunilor preventive si cel al obtinerii efectelor acestora etc. n practica economica curenta, determinarea costurilor referitoare la calitate se face prin informatiile culese din interiorul firmei si de la clienti, care sunt colectate din urmatoarele surse: contabilitate, documente tehnice, comerciale si administrative, sondaje facute l a clienti, chestionare. Sistemul de raportare a costurilor referitoare la calitate trebuie sa ntruneasca conditii cum sunt: identificarea zonelor n care se fac cheltuielile; compararea nivelului cheltuieli lor realizate cu cel prevazut; indicarea surselor costurilor excesive pentru a se lua masurile coresp unzatoare. n practica romneasca prezentarea si analiza costurilor referitoare la calitate, pe total si pe categorii, se face cu ajutorul unui document denumit impropriu .Bilantul costuri lor calitatii,. care este de fapt un tabel n care pe orizontala se face analiza comparativa a categori ilor de costuri ale calitatii, inclusiv a ponderii acestora n totalul costurilor referitoare la calit ate, iar pe verticala se analizeaza evolutie fiecarei categorii si a costului total. 5.5. Bilantul calitatii Bilantul calitatii este un instrument pentru managementul calitatii. Bilantul r eflecta n expresie baneasca situatia statica si dinamica a calitatii produselor/serviciilo r din punct de vedere al costurilor. Pasivul reflecta costurile noncalitatii iar activul economiile obtin ute prin diminuarea defectelor de calitate. Bilantul calitatii se realizeaza pe baza colectarii unor date din conturi ale contabilitatii generale si analitice, construite, pregatite n prealabil cu pricep ere si meticulozitate

pentru a asigura o corectitudine corespunzatoare a rezultatelor pe baza unui pro gram software specific stabilit anterior. 5.6. Optimizarea costurilor calitatii. Calitatea optima

mbunatatirea nivelului de calitate a produselor si serviciilor implica cheltuiel i de productie suplimentare. In acelasi timp , cheltuielile de exploatare, n special cele legate de ntretinerea, nlaturarea avariilor, scad odata cu cresterea calitatii. Curba de cheltuieli tota le reprezinta un minim care corespunde cu nivelul de calitate optimal, fundamentat din punct de vedere economic ( Figura 3.1) . Costul defectiunilor ( a) se nscrie pe o curba permanent descrescatoare datorita actiunii factorilor tehnologici si de control; costurile de prevenire (b) sunt reprezenta te printr-o curba permanent ascendenta , ncepnd de la zero si care cresc n raport cu cantitatea si in tensitatea actiunilor de prevenire. In cazul unor costuri de prevenire insuficiente (b) costul defectiunilor este m are, iar prevenirea este mica, n cazul unor actiuni de prevenire excesive, costurile de pr evenire sunt mari iar costul defectiunilor mici. In punctul de ntretaiere a curbelor (a) cu (b) exista o calitate optima ( zona AB ) unde costurile se echilibreaza si rezulta un minim al costurilor globale. Dezvoltarea pe mai departe a nivelului de calitate nu este justificata economic deoarece micsoreaza beneficiu l. Pretul corespunzator calitatii productiei (P) creste degresiv, n timp ce costul c reste progresiv cu nivelul de calitate. Curba pretului pleaca de la zero (un produs fa ra calitate nu se vinde) si creste cu nivelul calitatii pna la un nivel de la care cresterea se ate nueaza treptat. Curba costului pleaca de la o valoare diferita de zero (orice produs, de orice calitat e, chiar de calitate inferioara, presupune cheltuieli de productie) si creste relativ ncet odata cu cr esterea calitatii, dar

se accentueaza pe masura ce nivelul calitativ este mai ridicat. In zona nchisa de cele doua curbe n care pretul este mai mare dect costul se afla nivelul optim al calitatii deoarece o calitate prea slaba (I) sau prea buna (III) nu se asigura profit. Scopul introducerii unui sis tem de management al costurilor calitatii este de mbunatatii continuu calitatea si prin aceasta de a r educe costurile operationale. Asa cum se observa din Figura 3.1 c) strategia de a diminua costur ile legate de esecurile calitatii (ce) si de a investi n activitate corespunzatoare de prevenir e (cp) pentru a asigura mbunatatirea calitatii concomitent cu reducerea costurilor de prevenire pentru a asigura de asemenea mbunatatiri viitoare ale calitatii. Aceasta strategie se bazeaza pe prem isa ca: . pentru fiecare esec exista o cauza de baza; . cauzele pot fi prevenite . prevenirea este de fiecare data mai ieftina.

a) b)

c)

a b c c c

a a b

0 A B Nivel de calitate C.P. C p(x) ,P E

M Beneficiu c(x) I I II III

L 0 N N.C.O. D.N.C.N. Patametru de

calitate (x) cheltuieli Lei/ unitate

CT CE ce ce CT cp cp+CE

100%

Fig. 3.1 Determinarea nivlelului optim al calitatii a.) cu ajutorul functiei costurilor calitatii a- costuri datorita ntretinerii necesare pentru realizarea indisponibilitatii

b- costuri de prevenire necesar pentru realizarea calitatii c- costrui totale determinate de nivelul calitatii A-B zona de calitate optima b.) cu ajutorul beneficiului net p(x) valoarea de ntrebuintare corespunatoare diferitelor nivele de calitate c(x) costuri EM beneficial net maxim; NCO-nivel de calitate optim;DNCN-domeniul nivelelo de calitate neeconomice; P_pretul productiei;C-costul productiei L- punctul limita al calitatii c.) cu ajutorul costurilor de prevenire a esecurilor interne si externe cp ce costuri de prevenire costrui legate de esecurile interene si externe

CE costuri de evaluare CT costuri totale ale calitatii

Sursa: Rusu, Costache si colaboratorii, Manual de inginerie economica-Bazele ma nagementului calitatii, Editura Economica, Bucuresti, 2002, pag.216

Capitolul XI. PLANIFICAREA SI COORDONAREA ACTIVITATII ORGANIZATIEI

Neagu Gigi

1. Planificarea

functie de baza a managementului

Toate organizatiile, dincolo de deosebirile de forma, au n comun ceva: ele necesi ta planificare, organizare, coordonare si control, adica, ntr-un cuvnt necesita manag ement. La nivelul organizatiilor, prin management se ntelege o activitate, un mod de mun ca specific dar, n acelasi timp, si stiinta care furnizeaza arsenalul teoretic si co nceptual al activitatii manageriale. Managerii sunt considerati categorie sociala capabila sa organizeze o organizati e, care are spirit novator si expansionist. De-a lungul timpului s-a ncercat definirea managementului n diferite forme. Frederic Taylor n 1903, definea managementul astfel: a sti exact ce doresc sa faca oamenii si a-i supraveghea ca ei sa realizeze aceasta pe calea cea mai buna si cea mai i eftina.. Henry Fayol n 1916 precizeaza: , a coordona, si a controla.. conducerea nseamna a prevedea, a organiza, a comanda

De la definitiile simpliste ale managementului de la sfrsitul secolului IXX nceput ul secolului XX, treptat s-a ajuns la recunoasterea managementului ca fiind un proc es care implica mai multe activitati. Prof Koontz de la Universitatea din Los Angeles, California defineste management ul ca: procesul prin care se asigura si se mentin conditiile ambiante care indivizii, l ucrnd mpreua n echipe, realizeaza n mod eficient obiectivele, telurile propuse. Ovidiu Nicolescu sustine ca managementul firmelor rezida n studierea proceselor s i relatiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitatilor si pr incipiilor care le guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de cond ucere, de natura sa asigure obtinerea si cresterea competivitatii. Astfel, putem defini managementul ca un proces complex desfasurat de catre

compartimentul decizional din organizatie n scopul folosirii rationale a tuturor resurselor existente ( materiale, umane, financiare si informationale) n vederea realizarii obiectivel or propuse. Esenta managementului, cum reyulta din definitiile prezentate, o reprezinta exer citarea proceselor de management. Aceste procese presupun implicarea managerilor pentru reyolvarea unor probleme specifice domeniului pe care l conduc, n diferite zone care sunt cunoscu te sub denumirea de functii. Cunoasterea si ntelegerea functiilor managementului n mod aprofundat constituie o premisa majora pentru descifrarea continutului si practicii riguroase a manageme ntului. Problema definirii si a numarului functiilor managementului a fost si nca mai est e discutata. Primul care a enuntat aceste functii, asa cum se poate vedea n definitia prezenta ta anterior, a fost Henry Fayol. n principiu se poate spune ca regasim urmatoarele patru functii: 1. 2. 3. 4. Panificare Organizarea; Coordonarea Controlul.

Dupa cum se poate observa functia care deschide un ciclu managerial este functia de previziune. Acesta este cea care ofera directia, orientarea activitatilor de ans amblu ale organizatiei prin definirea obiectivelor si a telurilor organizationale.

Ea precede luarea deciziilor, si implica unele coordonate de bazaale activitatil or viitoare, respectiv identificarea modalitatilor de actiune potrivite dintre cele mai multr e posibile. Ca si acvtivitate conceptul de planificare se pierde n negura timpurilor, acum 24 00 de ani generalul Sun Tsu n Arta Razboiului. facnd o referire la un diriguitor de planificar e strategica. n epoca moderna tot Henry Fayol, scriind despre experienta sa de director executi v de exploatatii miniere, consemn existenta previziunilor decenale... revizuite o data la cinci ani. Tot al a fost cel care a nteles amploarea semantica a acestui termen scriind ca: Maxima m anagement nseamna sa privesti nainte. ne ajuta sa ne facem o idee despre importanta pe care lumea afacerilor o atribuie planificarii si este adevarat ca, desi previziunea nu este chiar totu l n management, eprezinta totusi o perte esentiala.. Referitor la acest aspect al amplorii semantice a termenului, un critic la adres a planificarii AaronWildavs i, a concis ca, n ncercarea de a fi totul, planificarea a ajuns sa nu mai fie nimic. n ciuda atentiei acordate, la ntrebarea dar ce este n fond planificarea?. nu s-a ras puns niciodata cum se cuvine n liteatura de specialitate a planificarii. Sintetiznd definitiile formale ale planificarii, acestea pot fi grupate n urmatoar ele categorii: . Planificarea nseamna sa te gndesti la viitor, sa iei pur si simplu n calcul viitorul; . Planificarea nseamna sa controlezi viitorul, deci nu doar te gndesti la el, ci s a actionezi asupra lui; . Planificarea este luarea deciziilor; . Planificarea este luarea integrata a deciziilor; . Planificarea este un procedeu formalizat de producere a unui rezultat articula t, sub forma unui sistem integrat de decizii. Printre cei care enunta importanta si necesitatea planificarii i putem aminti pe Igor Ansoff, si C. George. Potrivit lui Igor Ansoff este nevoie de planificare atunci cnd starea viitoare pe care o dorim presupune un ansamblu de decizi interdependente, adica un sistem de decizi i... principala complexitae n planificare deriva din aceasta dependenta reciproca a deciziilor, m ai degraba dect din decizia n sine. George C. (1972) spunea: orice act managerial, mental sau fizic, se ntrepatrunde

inexorabil cu panificarea. Face parte din fiecare act managerial exact n aceeasi masura n care respiratia face parte din existenta fiintei umane. Privita din punctul de vedere al functiei manageriale previziunea este definita ca ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale organizatiei si componenelor sale, precum si resursele si princialele mijloace n ecesare realizarii lor.. Pentru altii functia de planificare include alegerea telului (si/sau a misiunii) precum si a modalitatilor de actiune pentru realizarea acestuia. Indiferent de definitia data planificarii se poate observa n literatura de specia litate, ca specialistii cad de acord atunci cnd se ridica ntrebarea Este necesara planificarea .. Raspunsul este la unison DA.. Argumentul de baza este acela ca trecerea de la un management empiric bazat pe principiul vaznd si facnd. la un management performant, previzional axat p e principiul anticipnd si prentmpinnd. nu este osibila fara o reconsiderare a previziun ii n ansamblul proceselor de management. n cadrul acesteia planificarea este modalitat ea cea mai eficace de valorificare a poentialului economic, managerial, tehnic, tehnologic, uman etc. de care dispune organizatia n contextul unui mediu extern ntr-o continua schimbare. n acest context, caracterizat prin schimbare continua a meiului extern, se poate pune sub semnul ntrebari utilitatea planificarii. Dar tocmai aceasta caracteristica a lumi i moderne reprezinta principaalul argument pro planifivcare.

O abordare proactiva trebuie sa tina cont de viitor, sa-l anticipeze, sa se preg ateasca pentru ceea ce este inevitabil, sa mpiedice aparitia a ceea ce nu se doreste si sa contr oleze ceea ce se poate controla. n acest context putem spune ca principalele argumente care fac din prev iziune o functie de baza a mangementului, si din lanificare o activitate importanta nde care mana gerul nu trebuie sa uite sunt: . Organizatile trebuie sa planifice pentru a avea siguranta ca se tine cont de v iitor; . Organizatiile trebuie sa planifice pentru a deveni ratonale; . Organizatiile trebuie sa planifice pentru a putea controla; . Organizatiile trebuie sa planifice pentru a-si putea coordona activirtatile; . Organizatiile trebuie sa planifice pentru valorificarea influentelor exercitat e de mediul extern. Prin capacitatea planificarii de formalizare, aceasta devine mijlocul pentru a crea, precum s pentru a operationaliza strategia. Cu alte cuvinte, planificarea strategica este formarea strategiei. Putem trage, asadar, concluzia ca planificarea concretizata n strategii si polit ici la nivel organizational, este una din activitatile majore ale organizatiei, de gradul ace stora de obiectivitate, acuratete si claritate depinznd decisiv celelalte activitati.

2. Strategia- element de baza al managmentului strategic

Exercitarea functiei de previziune se concretizeaza, n principal, n elaborarea de strategii, politici, tactici, ce proiecteaza viitorul organizatiei pe intervale variabile d e timp, de la o luna la ctiva ani. ntelegerea notiunilor de tactica, politica si strategie prezinta import anta deoarece n raport cu semnificatia data se pot detalia componentele fiecareia si pot fi surp rinse interdependentele dintre ele. Tactica organizatiei este reprezentata de ansamblul optiunilor de natura ntrepreno riala competitiva si functionala, prin care managementul organizatiei considera ca se pot realiza obiectivele pe termen scurt, tinnd seama de resursele disponibile n intervalul de timp pentru care se elaboreaza respectivele obiective.. Conform lui E. Burdus aceste optiuni se stabilesc pornind de la optiunile strat egice, ele fiind elaorate ulterior elaborarii strategiei, reprezentnd o adaptare la noile conditii create n mediul

organizatiei, conditii care nu puteau fi cunoscute n momentul elaborarii strategi ei. De cele mai multe ori exista o confuzie ntre termenul de tactica si cel de poliic a. Atunci cnd se vorbeste de politica organizatiei, se face referire la o perioada mult mai ndelungata pentru care aceasta este valabila si are semnificatia de conduita generala a respective i organizatii, care afecteaza toate componentele sstemului de management. Politicile eprezinta liniile de ghidare ce determina limitele de desfasurare a u nei actiuni. Acestea se ierarhizeaza upa mai multe niveluri dupa importanta lr si aria de cup rindere n organizatie, dupa cum se observa din figura 1.

POLITICI MAJORE (ex. Codul etic al firmei)

POLITICI SECUNDARE (ex. Alegerea clientilor, ariilor de operare, a tehnologiei de baza)

POLITICI FUNCTIONALE (ex. Politici de personal, mar eting, productie)

POLITICI MINORE (ex. Politici de reparatii, de stocare etc.) Fig. 1. Nivelurile politicilor organizatiei

Cele mai importante politici sunt cele care sunt valabile pentru ntreaga organiza tie si reprezinta un suport direct al strategilor acestora. Prin politicile ajore se st abilesc si criteriile generale care stau la baza fundamentarii principalelor directii spre care trebui e sa evolueze respectiva organizatie. Acestea influenteaza ntreaga activitate a organizatiei si implicit managementul acesteia. Politica unei organizatii poate ramne aceeasi pentru o perioada mai lnga de timp sau ct timp organizatia este condusa de o anumita echipa manageriala. Pe toata aceasta perioada, ea va influenta tate procesele de management si de executie din respectiva organizatie , va sta la baza fundamentarii si elaborarii strategiei organizatiei. Tematica referitoare la strategia organizaiei a preocupat de-a lungul timpului o serie de

personalitti n domeniul stiintei managementului. Fiecare autor semnificativ a dat o definitie a termenului adaptata viziunii sale. Desi formularile sunt diferite exista cteva el emente care se regasesc n marea majoritatea definitilor: xistenta unor obiective ale organzatiei ce marcheaza sensul devenirii acesteia, termenul lung asociat obiectivelor i procesul de aloc are a resurselor pentru realizarea obiectivelor. Ctiva dintre autori definesc strategia astfel: . determinarea scopurilor si obiectivelor pe termen lung, a mijloacelor de actiun e si alocarea mijloacelor necesare. (Chandler 1962) . sistemul de scopuri si obiective, de politici si de planuri pentru atingerea ac estor obiective, exprimate ntr- maniera care sa contribuie la definirea sectorului de a ctivitate n care se afla firma sau n care accepta sa intre, ca si tipul de firma care doreste sa devi na. (Andrews 1971) . mod de fundamentare a desfasurarii actuale si preconizate a resurselor si de in teractiune cu mediul, indicnd cum organizatia si va atinge obiectivele (Hofer si Schendel, 19 78) . calea prin care se realizeaza obiectivele organizatiei. (Hatten si Hatten, 1988 ) . un model sau un plan care integreaza ntr-un toto coerent scopurile majore ale organizatiei, politicile si etapele actiuni. (Queen, 1980)

. ansamblul optiunilor de natura ntreprenoriala, competitiva si functionala prin c are managementul organizatiei considera ca se pot ealiza obiectivele fundamentale pe termen mediu si lun, tinnd seama dse resursele disponibile, care sa asigure succesul acesteia n me diul n care actioneaza. (Burdus 2005) Mintzberg considera ca, n plan practic, strategia este unul din termenii pe care i definim ntr-un fel, dar adeseori l folosim n alt fel. De aceea, strategia trebuie sa fie un tipar de actiune, adica un comportament consecvent n timp. n acelasi timp, accentund complexitatea st rategiei ca instrument fundamental al directionarii firmei catre anumite teluri, acesta cons idera ca strategia nu poate fi definita printr-o singura acceptiune. Conform lui Mintzberg sunt necesa re cinci unghiuri de vedere, cmpatibile si complementare, adatate practiclor si diferitelor situatii cu care se cnfrunta organizatia n mediul sau: 1. strategia este un plan de actiune, o orientare constienta a cursurilor de act iune pentru a solutiona o situatie; 2. strategia este o stratagema, o manevra prin care se asigura depasirea unui co ncurent, obtinnd un avantaj asupra acestuia; 3. strategia este un model de comportament n mediul n care actioneaza; 4. strategia consta n modul de pozitionare a firmei nmediul extern; 5. strategia este o perspectiva, respectiv un mod de a percepe realitatea si de a proiecta viitorul organizatiei n ceea ce priveste piata, produsele, tehnologiile.

Pentru a fi eficace, adica penru a realiza obiectivele pentru cre a fost elabora ta, o strategie trebuie sa solutioeze n principal urmatoarele probleme: 1. cum trebuie raspuns la schimbarile din mediul organizatiei, adica ce trebuie ntreprins atunci cnd nevoile consumatorilor se schimba, cnd apar modificari ale niv elului de dezvoltare a domeniului de activitate, ce oporunitati ofera mediul etc; 2. cum poate organizatia sa devina mai competitiva pe piata pe care actioneaza s au pe pietele pe care doreste sa intre; 3. ce actiuni trebuie ntreprinse n fiecare domeniu al activitatii organizatiei. Din punct de vedere a evolutiei conceptului de stratgie putem evidentia urmatoar ele abordari: Abordarea clasica a strategiei- anii 1960 La baza acesteia se afla viziunea traditionalista care este inspirata de catre i

erarhiile militare. Desi nu se poate nega existenta unor similitudini ntre planul militar si cel econ omic, extinderea analogiilor ntre cele doua domenii poate fi hazardata. Cel mai important obiectiv militar l reprezinta apararea de inamic, care se poate obtine prin atacarea fortelor de ca re acesta dispune sau distrugerea resurselor acestuia. n plan economic, obiectivul esential este de a c onvinge clientii sa cumperenprodusele proprii si de a realiza din aceasta activitate profit. Caile p rincipale n acest sens sunt detinerea si eventual majorarea cotei de piata si controlul costurilor. dist rugerea concurentilor nu reprezinta n sine o coponenta a succesului, fie si numai datorita faptului ca pot aparea altii n locul celor disparuti. Abordarea clasica acorda ncredere deplina capacitatii manageriale n adoptarea de s trategii care sa determine maximizarea profitului, mai ales prin stabilirea de planuri pe termen lung. Abordara procesuala a strategiei anii1970

Porivit acestei conceptii, organizatia reprezinta o colectivitate, formata din i ndivizi, fiecare dintre ei avnd obiective de ordin personal si care influenteaza n plan cognitiv or ganizatia. Strategia reprezinta un proces continuu de negociere datorita faptului ca indivi dul rational din punct de vedere economiceste o fictiune , fiecare om fiind limitat rational.. Strategia nu reprezinta numai planificarea si, respectiv, efectuarea propriu-zis a a actiunilor, ci si un mod de ordonare a haosului lumiiadeptii acestei abordarisustin ca strat egia reprezinta o adaptare progresiva a rutinei la mesajele induse de mediu. Astfel, strategiile s e afla ntr-un

permanent proces de formare., coerenta or formndu-se n cadrul actiunii, etape mici si succesive genernd n cele din urma un tot unitar. Abordarile evolutioniste ale strategiei anii 1980

Gndiea economica n domeniu a intrat ntr-o noua etapa odata cu acordarea prioritatii pietei n reglarea mecanismelor la nivel microeconomic. Firmele de succes sunt cele care au reusit sa se adapteze cerintelor impuse de catre mediul concurential. Competitia reprezinta f orma cea mai eficienta de eliminare a ineficientei sau inadaptarii la mediu, calea prin care se asigura domenii sanatoase. Abordarile sistemice asupra strategiei Adeptii acestei abordari sustin ca activitatile economice nu pot fi separate, iz olate datorita relatiilor de ordin social care intervin: familie, stat, profesii etc. toate ace ste conexiuni influenteaza scopul actiunilor. Acest punct de vedere social constructivist sugereaza ca norm ele care ghideaza strategia nu sunt de ordin cognitiv ci cltural. Cltura definita ca o serie de si steme sociale, afecteaza si este la rndul sau influentata de care organizatii

3. Continutul si dimensiunile organizarii

Definirea conceptului de organizare a facut obiectul preocuparii multor speciali sti. Multi afirma ca printr-o mai buna organizare se pot atinge obiectivele firmei, deci, s e poate spune ca organizarea nseamna cautarea metodelor pentru reunirea intereselor diferitilor me mbrii ai unei organizatii n vederea realizarii obiectivelor ei. Procesul de realizare este relativ asemanator n toate firmele. Daca sunt identifi cate scopurile, obiectivele si programele de actiune ale firmei, managementul trebuie sa adopte masuri pentru a procura resursele materiale si umane, dupa care va fi proiectata strucr tura organizatorica a firmei care va include si locurile de munca. Daca ne referim la firma, ca obiect al managementului, organizarea acesteia cons ta n identificarea tuturor elementelor componente (materii prime, materiale, utilaje, instalatii, forta de munca, etc.), analiza acestora cu scopul recompunerii lor dupa anumite criterii tehnice, economice si de personal n vederea realizarii obiectivelor stabilite, n conditii de eficient a.

4. Organizarea procesuala a organizatiei

4.1. Elementele componente ale organizarii procesuale.

Un rol important n organizarea unei firme revine organizarii tuturor proceselor d e munca fizica si intelectuala ce se desfasoara n cadrul ei. Organizarea procesuala consta n descompunerea proceselor de munca fizica si intel ectuala n elementele componente (operatii, timpi, miscari, etc), analiza acestora cu scop ul regruparii lor n functie de nivelul obiectivelor la realizarea carora participa, de omogenitatea si complementaritatea lor, de nivelul de pregatire si natura pregatirii personalului care le realizeaz a, precum si de specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite, n vederea desfasurar ii lor si realizarii obiectivelor. Rezultatele organizarii procesuale se concretizeaza n delimitarea si definirea fu nctiunilor firmei precum si a componentelor acestora: activitati, sarcini, atributii. Ele i nfluenteaza modul de constituire a compartimentelor si a relatiilor dintre acestea. Organizarea procesuala, porneste de la sistemul de obiective al firmei. Operatia, reprezinta activitatea efectuata de catre una sau mai multe persoane, cu o anumita calificare, n vederea atingerii unui scop. Sarcina, reprezinta o componenta de baza a unui proces de munca complex sau un p roces de munca simplu desfasurat cu scopul realizarii unui obiectiv individual si care, d e regula, se atribuie unei singure persoane. Este elementul component al atributiei.

Atributia, reprezinta ansamblul sarcinilor executate periodic de catre personal cu cunostinte specifice unui domeniu restrns si care concura la realizarea unui obiectiv specif ic. Activitatea, reprezinta ansamblul atributiilor omogene ce se ndeplinesc de person al ce poseda cunostinte de specialitate dintr-un domeniu mai restrns, cu scopul ndeplini rii unor obiective. Functiunea firmei reprezinta o componenta a organizarii procesuale, reprezinta a nsamblul activitatilor omogene si complementare, desfasurate de personal de o anumita spe cialitate, folosind metode si tehnici specifice, cu scopul realizarii obiectivelor. n cadrul diferitelor firme, functiunile nu reprezinta aceeasi intensitate de mani festare, n fiecare etapa de dezvoltare a acestora. n acest sens se disting: a. Functiuni potentiale, atunci cnd din anumite ratiuni, ce tin de realizarea une i eficiente n firma si la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifesta ntr-o anu mita perioada. b. Functiune integrata, cnd unele activitati specifice sunt desasurate n cadrul fi rmei, iar altele, de obicei de o amploare si complexitate deosebita, se desfasoara la un n ivel ierarhic superior. c. Functiune reala, efectiva, cnd ansamblul activitatilor specifice acesteia se d esfasoara n cadrul firmei respective.

4.2. Functiunile firmei Functiunile principale ale unei firme sunt urmatoarele:

Functiunea de cercetare-dezvoltare Este reprezentata de ansamblul activitatilor care se desfasoara n cadrul firmei n vederea realizarii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei si transformarii n no utati utile dezvoltarii n viitor a acesteia. Importanta acestei functiuni, rezulta din necesitatea adaptarii permanente, a fi rmelor la noile cuceriri ale stiintei si tehnicii contemporane. Este o functiune importanta, man ifestarea ei asigura competitivitatea firmei pe piata, racordarea continua si eficienta la dinamica m ediului. Are un caracter complex, care se manifesta n toate domeniile. Cuprinde urmatoarele activ

itati: a. Activitatea de previzionare a functionarii si dezvoltarii firmei b. Activitatea de concepere tehnica c. Organizarea

Functiunea de productie Reprezinta ansamblul activitatilor de baza, auxiliare si de deservire prin care se realizeaza obiective din domeniul fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor, prestarii s erviciilor n cadrul firmei. n cadrul proceselor de baza, obiectele muncii sufera n mod nemijlocit transformari care duc la crearea produselor finite ale firmei n care aceasta este specializata. Pro cesele de baza constituie continutul principal al proceselor de productie. Procesele auxiliare nu contribuie n mod nemijlocit la transformarea obiectelor mu ncii n produse finite, semifabricate sau servicii. Prin procesele auxiliare se asigura conditiile tehnicomateriale necesare desfasurarii normale a proceselor de baza. Dintre procesele a uxiliare mentionam: executarea, ntretinerea si repararea sculelor, metodelor si matritelor, repararea si ntretinerea masinilor si instalatiilor, producerea energiei termice, electrice, etc. Procesele de deservire sunt menite sa asigure celelalte conditii, n special organ izatorice, necesare derularii adecvate a proceselor de baza si auxiliare din cadrul firmei. Din aceasta categorie

fac parte: transportul obiectelor muncii, semifabricatelor si produselor finite, aprovizionatrea locurilor de munca cu scule, dispozitive, matrite, semifabricate. Din punct de vedere organizatoric, adica al naturii obiectivelor urmarite si al proceselor care o alcatuiesc, functiunea de productie se poate grupa n cinci activitati principal e: a. b. c. d. e. Programarea, pregatirea, lansarea si urmarirea productiei Fabricatia Controlul tehnic de calitate ntretinerea si repararea utilajelor si a celorlalte mijloace fixe Productia auxiliara

Functiunea comerciala Cuprinde activitatile menite sa contribuie la realizarea obiectivelor din domeni ul stabilirii legaturilor unitatii economice cu mediul ambiant, n vederea achizitionarii mijloa celor necesare si desfacerii produselor, serviciilor si lucrarilor care fac obiectul de baza al fi rmei. Aceasta functiune cuprinde urmatoarele activitati principale: a. Aprovizionarea si gestionarea resurselor materiale b. Desfacerea, vnzarea produselor, serviciilor si lucrarilor c. Activitatile de mar eting

Functiunea financiar-contabila Cuprinde ansamblul activitatilor prin care se realizeaza obiectivele privind obt inerea si folosirea mijloacelor financiare necesare firmei, precum si nregistrarea si evide ntierea n expresie valorica a fenomenelor economice. n cadrul functiunii financiar-contabile deosebim trei activitati principale: a. Activitatea financiara b. Contabilitatea c. Controlul financiar de gestiune

Functiunea de personal Cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate n cadrul firmei, pentru realizarea o biectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltarii potentialului uman necesar.

Principalele activitati cuprinse n functiunea de personal sunt urmatoarele: recru tarea, selectia, ncadrarea, formarea, perfectionarea, motivarea,promovarea, salarizarea si protectia salariatilor. Potrivit acestei functiuni, managementul firmei trebuie sa asigure un echilibru stabil ntre interesele angajatilor, obiectivele firmei si interesele clientilor. Locul si rolul aceste functiuni decurge din functiile deosebit de importante, de nenlocuit, pe care le au resursele umane, singurele creatoare de valoare. Principalele directii pentru perfectionarea activitatilor de personal sunt: . . . . perfectionarea pregatirii personalului; disciplinarea si cresterea responsabilitatii personalului; motivarea complexa pentru eforturi si rezultate superioare; constituirea unei culturi organizationale puternice, pozitive.

Gradul de manifestare a functiunilor, este diferit, de la firma la firma, datori ta diversitatii conditiilor specifice de desfasurare a activitatilor acestora, respectiv de dive rsitatea obiectivelor globale. Managementul firmei trebuie sa tina sub control att nivelul de intensitate cu car e se manifesta fiecare functiune ct si modul de coordonare al functiunilor firmei, pe baza cunoasterii decalajului care apare ntre gradul de manifestare a unei functiuni si nivelul rez ultatelor obtinute n domeniul respectiv.

5. Organizarea structurala

5.1. Conceptul de structura organizatorica Pentru orice organizatie, este important sa aiba o structura adecvata, care sa p ermita membrilor acesteia sa lucreze cu eficienta si eficacitate, contribuind astfel la stimularea si motivarea angajatilor. Organizarea structurala are la baza rezultatele organizarii procesuale: functiun ile, activitatile, atributiile si sarcinile pe care le ncadreaza n structuri organizatorice adecvate fiecarei firme n parte. Structura organizationala, reprezinta un model care stabileste relatiile dintre membrii unei organizatii si dintre posturile pe care le ocupa acestia. Scopul unei structuri este sa realizeze diviziunea muncii ntre membrii organizatiei si sa asigure coordonarea activitatil or n vederea realizarii telurilor si obiectivelor colective. Organizarea structurala, reprezinta procesul de proiectare a structurii organiza torice pentru firma. Ea cuprinde ansamblul posturilor si compartimentelor, modul n care sunt co nstituite si grupate, precum si legaturile ce se stabilesc ntre ele n scopul realizarii obiecti velor acesteia. Structura organizatorica defineste: partile componente si rolul acestora n cadrul firmei, gruparea compartimantelor, respectiv subordonarea acestora fata de management, autoritate a si responsabilitatile ce compun aceste compartimente, felul si natura acestor legat uri. Structura organizatorica poate fi considerata, printr-o abordare functionala, dr ept baza ntregii organizatii, functionarea acesteia fiind dependenta de modul n care sunt plasate si utilizate

resursele umane de care dispune la un moment dat.

5.2. Componentele structurii organizatorice Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica a firmei si poate f i definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care, n mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei. Obiectivele postului constituie caracterizari sintetice ale utilitatii postului si criterii de evaluare a muncii salariatului caruia i este atribuit. Realizarea obiectivelor se efectuea za prin intermediul sarcinilor, care constituie componentele cele mai dinamice ale postului Limitele decizionale si actionale n cadrul carora titularii de posturi pot sa act ioneze n vederea realizarii obiectivelor individuale constituie competenta asociata postu lui. Prin competenta se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor n vederea nd eplinirii sarcinilor ce le revin. Responsabilitatea asociata postului este obligatia ce revine titularul ui postului pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale si a efectuarii sarcinilor aferente. n sens o rganizatoric, responsabilitatea nseamna si raspunderea pentru utilizarea competentei formle aso ciate unui post, care se reflecta n prevederile ansamblului de recompense si penalitati pentru fie care post.

Rationalitatea unui post si eficacitatea muncii depuse de titularul sau sunt con ditionate ntr-o masura hotartoare de corelarea judicioasa a sarcinilor, competentelor si responsa bilitatilor, asanumitul .triunghi de aur. al organizarii.

Fig. 2. Triunghiul de aur al organizarii

Competente Responsabilitati

Obiective

Sarcini Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economica ,1999

Totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale formeaza o functie. Dupa natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatil or se deosebesc functii manageriale si functii de executie. Functia manageriala are o sfera mai larga de competente si responsabilitati refe ritoare la obiectivele colectivului condus, si implica sarcini de previziune, organizare et c. a activitatii altor persoane. Acestor functii le sunt specifice atributele de planificare, organizar e coordonare si control ce se reflecta n luarea decziilor referitoare la munca altor persoane. Functia de executie se caracterizeaza prin obiective individuale limitate, caror a le sunt asociate competente si responsabilitati mai reduse. Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de un mana ger. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influentate de natura lucrarilor efectuate de subordonati, nivelul de pregatire si gradul lor de motivare, frecventa si amploarea legaturil or intre ei, experienta, capacitatea si prestigiul managerilor. Unii specialisti apreciaza ca marimea optima a ponderii ierarhice pentru un mana ger de firma mare sau mijlocie este de 4-8 subalterni, crescnd pe masura apropierii de baza pi ramidei organizationale, pna la 20-30 muncitori pentru un sef de echipa.

Compartimentul reprezinta ansamblul persoanelor ce efectueaza munci omogene sau complementare, de regula pe acelasi amplasament, care contribuie la realizarea a celorasi obiective derivate si sunt subordonate nemijlocit unui manager. Aceasta subdiviziune organ izatorica poate lua forma unor laboratoare, ateliere, sectii, serviciietc. Compartimentele operationale se caracterizeaza prin fabricarea de produse, parti de produse sau efectuarea de servicii. Compartimentele functionale pregatesc deciziile pentru managementul superior si mediu al firmei si acorda asistenta de specialitate tehnica, manageriala, de mar eting, e conomica etc. Activitatea lor se concretizeaza n studii alternative decizionale, situatii infor mationale, ndrumari etc. Principalele tendinte referitoare la compartimente n organizatiile moderne sunt:

. cresterea importantei si dimensiunii compartimentelor functionale (management, mar eting, organizare, etc.) ca urmare a introducerii progresului tehnic; . diminuarea marimii comopartimentelor operationale. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situ ate le aceeasi distanta iararhica de Adunarea Generala a Actionarilor. Numarul nivelelor ierarhice are o importanta deosebita pentru buna desfasurare a activitatii manageriale ntruct reducerea lor nsemna scurtarea circuitelor informationale, crest erea operativitatii, diminuarea posibilitatilor de deformare a informatiilor. Relatiile organizatorice formale reprezinta raporturile dintre celelalte subdivi ziuni organizatorice (posturi, compartimente etc) si instituite prin reglementari orga nizatorice oficiale. Dupa natura si modul de manifestare a competentelor si responsabilitatilor, rela tiile organizatorice din cadrul firmei pot fi: relatii de autoritate, de cooperare si control. Relatiile de autoritate se creeaza ca rezultat al diferitelor acte si norme elab orate de managementul firmei (regulamente de organizare si functionare, decizii scrise et c.). Relatiile de autoritate pot fi: ierarhice, functionale si de stat major. Relatiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelasi nivel ierarhi c dar care apartin unor compartimente diferite si faciliteaza solutionarea unor probleme care apar cu o anumita periodicitate, prin evitarea folosirii liniei ierarhice. Relatiile de control apar ntre organismele specializate de control si celelalte s ubdiviziuni organizatorice ale firmei. 5.3. Tipuri de structuri organizatorice Dupa elementele componente ale structurii organizatorice, dupa modul de mbinare a lor si dupa raporturile dintre elementele functionale si operationale se identifica: 1. Structura ierarhica Aceasta prezinta urmatoarele caracteristici: . este formata din personal subordonat nemijlocit managerului; . fara compartimente sau alcatuita dintr-un numar redus de compartimente cu caracter operational, corespunzator principaleleor activitati; . managerul firmei si al fiecarui compartiment exercita n exclusivitate toate functiile managementului, trebuind sa posede cunostinte n toate domeniile. 2. Structura functionala

Se caracterizeaza prin urmatoarele: . este alcatuita att din compartimente operationale ct si functionale; . managerul nu mai trebuie sa fie .universal. pregatit, beneficiind de asistenta compartimentelor functionle; . executantii primesc decizii si raspund att fata de sefii ierarhici, ct si fata d e compartimentele functionale, nregistrndu-se multiple subordonari; 3. Structura ierarhic-functionala . reprezinta o mbinare a precedentelor doua tipuri; . alcatuita att din compartimente functionale, ct si operationale; . executantii primesc decizii si raspund numai n fata sefilor ierarhici; . se foloseste, de regula, n firmele de dimensiuni mari si mijlocii.

Capitolul XII. TIPOLOGIA AGEN.IILOR DE TURISM

Voda Cruci.a

1. Activitatea de turism Profesorul elvetian W. Hunzi er a elaborat n 1940 o definitie a turismului, accep tata pe plan mondial : .Turismul este un ansamblu de relatii si fenomene care rezulta din dep lasarea si sejurul persoanelor n afara localitati de resedinta, atta timp ct aceasta deplasare nu este motivata printr-o stabilire permanenta si o activitate lucrativa oarecare..Activitatea turistica p roduce o serie de efecte sociale si economice, cele mai multe dintre acestea cunoscnd valea cerbului Fig.1: Valea Cerbului (Romnia)

valori suplimentare, greu de atins pe alte cai. ndeplinirea de catre turism a men irii sale, n conditii superioare, este posibila numai n masura n care ntreaga activitate turistica se des fasoara la nivel calitativ ridicat. Romnia este dotata cu un potential turistic de exceptie, cu forme de relief armon ios mbinate, cu clima favorabila dezvoltarii turismului, nzestrata cu vegetatie si fau na bogata cu numeroase monumente istorice de arta si arhitectura putnd astfel satisface prin t urismul mantan, balnear, cultural, litoral etc. Varietatea de resurse turistice naturale si antropice ofera disponibilitate pent ru turism. Dupa revolutia din 1989 turismul romnesc s-a nscris pe orbita reformei economice de tra nzitie, spre economia de piata concentrata n privatizarea ntreprinderilor si unitatilor de turi sm si descentralizarea sau automatizarea acestora devenind societati comerciale cu cap ital de stat, privat sau mixt. Restructurarea turismului romnesc este un proces profound n derulare la defasurarea careia participa din plin att administratia nationala de turism ( Ministerul Turi smului) ct si investitorii romni agentii economici interni, dar si investitiile straine sub for ma de societati mixte). Din 1991 s-a trecut la clasificarea pe stele a unitatilor turistice de cazare si alimentatie publica n conformitate cu standardele internationale si cu criteriile stabilite n acest sen s pe plan intern.

Realitatea actuala a turismului romnesc reclama particularitati din ce n ce mai co nstiente pentru investitiile de capital strain n acest domeniu contribuind astfel la valorificare a bogatului potential si restaurarii. Locul turismului n socieate este repezentat de sectorul tertiar al s erviciilor unde sunt incluse pe lnga acesta si alimentatia, transportul, ocrotirea sanatatii, nvatamntul , activitatea sportiva. Rolul acestuia se mparte pe diferite planuri, economic, social, cultura l si politic. Din punct de vedere economic acesta se manifesta direct prin aportul activitati turi stice la cresterea produsului intern brut si a venitului national, conducnd astfel la echilibrarea b alantei de pret. Indirect se manifesta avnd n vedere influenta pe care o are turismul asupra dezvol tarii altor ramuri

ale economiei si invers, de aceea turismul este o ramura de interferenta. dar si de sinteza. Din puncte de vedere social acesta creaza locuri de munca, diminueaza somajul, dezvo lta capacitatea intelectuala precum si refacerea sanatati indivizilor. Din punct de vedere cultu ral-educativ se manifesta prin cresterea nivelului de cultura si civilizatie precum si al nivelu lui educatiei. Rolul politic consta n faptul ca reprezinta un mesager al pacii ntruct contribuie la dezv oltarea legaturilor pe multiple domenii ntre diferite natiuni fapt ce contribuie la o mai strnsa colaborare. 2. Conceptul si tipologia agentiei de turism Turismul organizat a aparut odata cu afirmarea turismului ca fenomen de masa. El se desfasoara numai pe baza de contracte ncheiate ntre prestatorii de servicii turist ice si agentiile de turism. Agentia de turism este principalul distribuitor al produselor turistice, detinnd monopolul vnzarilor si avnd doua mari avantaje fata de alte forme de distributie si anume: p rotectie aproape totala a consumatorului de turism si garantiile financiare acordate att prestator ilor de servicii turistice ct si turistilor. n lume exista circa 30 000 de agentii de turism licentiate sau recunoscute profes ional si circa 200 000 de puncte de vnzare. n Europa diferenta ntre tari n ceea ce priveste n umarul de agentii este foarte mare. Foarte dezvoltata n Germaia si Regatul Marii Britanii, comercializarea prin agentiile de turism nu joaca n Spania, Franta si Italia un rol major. n literatura de spacialitate si terminologia Organizatiei Mondiale a Turismului ( OMT) se foloseste notiunea de agentie de voiaj. care difera conceptual si terminologic de conceptul romnesc. n tarile cu activitate turistica intensa, agentia de voiaj este o firma i ndependenta sau o retea de firme avnd ca obiect de activitate rezervarea si comercializarea biletel or pentru mijloace de transport si vnzarea produselor turistice organizate de catre agentiile tour-o peratoare. Practicienii romni motiveaza neutilizarea termenului voiaj. prin aceea ca se creaz a riscul confuziei cu agentia de voiaj a SNCFR. De fapt, n conditiile prezentate nu exista o deosebire de esenta ntre obiectul de activitate al unei agentii de turism care vinde si bilete la mijloacele de transpot si ce al unei agentii de voiaj a SNCFR, att doar ca n primul caz se vor v inde si produse turistice. La rndul sau , SNCFR, poate monta. astfel de produse pe care sa le vnda prin agentiile sau scursalele proprii. Un exemplu n acest sens este societatea omoloaga din Fran ta.

Refuzul identificarii cu agentia de voiaj si poate avea originea si ntr-o ntelegere uitata a fenomenului social-economic pe care-l prezinta turismul. Cu cteva exceptii, turis mul include totalitatea deplasarilor n afara localitatii de resedinta si carora nu le corespu nde acordarea unei remuneratii la locul de destinatie. Deci, turismul se traduce si prin vizitele l a rude si la prieteni, sedere n locuinte secundare, deplasari n interes de afaceri, plecari n concediu pe cont propriu, etc. n astfel de cazuri, biletele de transport se procurau printr-o agentie SNCFR. Dif erenta ntre aceste situatii si cele aferente produselor turistice prefabricate. nu este una de fond ci priveste doar modalitatea de satisfacere a nevoilor specifice (cazare, alimentatia, agrement, etc) fiind cadrul unor formule non-comerciale, fie prin comandarea si achitarea pe loc a serviciilor pr estate n cadrul unui pachet de servicii achizitionat cu anticipatie. n nici un caz, o formula nu este m ai turistica. dect alta, ci doar presupune un grad diferit de concepere si organizare. Agentia de voiaj are ca scop asigurarea tuturor prestarilor privind transportul, cazarea sau actiunile turistice de orice fel si organizarea de calatorii individuale sau col ective la pret forfetar cu program fie stabilit de agentie fie la libera alegere a clientului. n practica si n legislatia romneasca se foloseste termenul de agentie de turism, care conform H.G. 513/augus t 1998

defineste unitatea specializata care organizeaza, ofera si vinde pachete de sevi ci turistice sau componente ale acestora. Conform aceleiasi H.G. agentiile turistice din Romnia po t fi de urmatoarele tirpuri: agentia de turism tour-opratoare avnd ca obiect de activitat e doar organizarea de produse turistice sub forma de pachete de produse turistice; agentiile de tur ism care comercilizeaza n contul unor agentii tour-operatoare, pe contracte, pachetele ace steia sau componentele acesteia si agentii mixte care organizeaza pachete turistice, nsa sp re deosebire de cele tour-operatoare intervin si n comercializarea lor. Daca o agentie de turism actioneaza n calitate de ntermediar pentru o agentie tour operatoare, care nu este stabilita n Romnia, aceasta este considerata ca organizat or de calatorii turistice n raport cu consumatorii. Aceste categorii de agentii care opereaza n sf era turismului romnesc corespund clasificarii europene. 3. Scopul si functiile agentiilor de voiaj

Scopul acestui tip de ntreprinderi este utilitatea lor sociala. ntreprinderile, att cele industriale, ct si cele prestatoare de servicii, au ca scop social satisfacerea n ecesitatilor consumatorilor si prin crearea de locuri de munca, bogatie si beneficii propriet arilor. Acestia trebuie sa identifice cerintele sociale care nu sunt satisfacute sau ce faze ale procesu lui de productie, distributie sau vnzare, al fiecarui sector specific, se pot mbunatati. Oricare din tre aceste insatisfactii poate fi, la un moment dat, o idee de afacere pentru ntreprinzator si de bogatie si bunastare pentru societate. Misiunea sociala a agentiilor de voiaj consta n satisfacerea necesitatilor pietei turistice, ntelegnd prin piata convergenta dintre cerere si oferta. Pozitia intermediara a ag entiilor de voiaj ntre consumatorii de voiaje, pe de o parte, si destinatii si furnizori, pe de alt a, permite agentiilor oferirea de servicii interesante si diverse ambilor. Pentru a ndeplini corect, n a mbele directii, aceasta misiune sociala, agentiile de voiaj trebuie sa conteze pe o structura ad ministrativa, tehnica, comerciala si financiara adecvata, care sa le permita dezvoltarea eficienta a ce lor trei functii de baza: de consultanta, de mediere si de productie. 3.1 Functia de consultanta Diferenta ntre a informa si a oferi consultanta consta n faptul ca informatia este o transmitere obiectiva de date, pe cnd consultanta implica consiliere profesionala. Functia de

consultanta este o functie esentiala pe piata actuala, care si creste valoarea o data cu prezenta la domiciliu a informaticii, acum cnd turistul are acces direct la mai multa informatie turistic a, si cnd necesitatea unui profesionist expert, care sa filtreze si sa selectioneze aceasta informatie , este imperativa. Agentul de voiaj trebuie sa-si asume acest rol de expert consultant de voiaje si sa ofere consiliere profesionala si personalizata turistului, pentru a-l ajuta sa se decida si sa al eaga din toata gama de alternative. Dezvoltarea n mod adecvat a acestei functii impune agentilor de voia j urmatoarele cerinte: a) Informatie abundenta despre destinatii, servicii, furnizori si voiaje prin: Conexiunea la Sistemele Computerizate de Rezervari (SCR) sau Sistemele Globale de Rezervari (Global Distributions System GDS) precum Amadeus Worldspan, Galileo, Sabre etc Conexiunea cu alte surse de informatii, tip Internet, ca furnizor sau consumato r de informatii Oferirea din abundenta de harti, manuale tehnice, ghiduri, bibliografie si bros uri Crearea de baze proprii de date pentru a asigura informatia personalizata sau exclusiva clientului sau.

b) Dezvoltarea unei comunicari adecvate si profesioniste cu turistul, ncercnd sa i dentifice nevoile si asteptarile sale n privinta voiajului, prin: Profesionisti experti n destinatii si voiaje, cu o vasta pregatire culturala si tehnica; Profesionisti capabili sa sugereze o multitudine de alternative atunci cnd consi liaza clientul; Profesionisti cu experienta, care sa nteleaga gndurile clientilor, punndu-se n locu l acestora, oferindu-le consultanta pentru dorintele lor implicite sau explicite; Profesionisti experti n tehnici de vnzare si relatii cu clientii. c) Localizare si echipament care favorizeaza contractul personalizat cu piata si anume: Localizare apropiata pe piata tinta; ncorporarea mijloacelor tehnologice moderne care sa dezvolte relatia cu piata; Design interior al birourilor care favorizeaza dialogurile private cu clientii; Prezentarea informatiilor si a consultantei prin documente care sa transmita se curitate si ncredere pietei.

n prezent, aceasta functie poate fi prestata independent unor turisti potentiali care contacteaza o agentie de voiaj si poate avea drept consecinta o viitoare rezerva re de servicii turistice. n orice caz, daca se realizeaza corect, l poate determina pe client sa calatoreasca si stabileste o legatura ntre acesta si agentie, pentru posibile sau viitoare calato rii. Consultanta se efectueaza n unele tari, precum Spania, gratuit, iar n alte tari se plateste sau se percep taxe pentru informatiile scrise sau pentru brosurile care se trimit su plimentar clientului. Pe masura ce functia de consultanta se perfectioneaza, piata va trebui sa accepte c resterea remuneratiei, asa cum se ntmpla si n cazul altor profesionisti din domeniul serviciilor ce ofera consultanta: avocati, bro eri de asigurari, consultanti fiscali sau chiar medici.

3.2 Functia de gestiune a conturilor turistice

Ca o forma derivata a functiei de consultanta si bazata pe relatia personala efi cace si obisnuita ntre agenti si clienti, apare functia de gestiune a conturilor turistic e. Aceasta functie consta n planificarea si gestionarea conturilor turistice ale clientilor, att ale indivizilor ct si ale ntreprinderilor. ntruct voiajele constituie n zilele noastre o activitate periodica pentru multe familii si presupun costuri importante pentru ntreprinderi, obisnuita legatura cu un agent de voiaj asigura cel mai bun buget si decizie pentru aceasta cheltuiala. care, din fericir e, a nceput sa fie considerata o investitie n calitatea vietii. n marile ntreprinderi, conturile turistice au ajuns pe locul trei ca importanta n contabilitate, depasite doar de salarii si investitiile n automatizare, fiind fre cventa instalarea de catre agentiile de voiaj a agentiilor numite in-plant. n cadrul ntreprinderilor, pe ntru a facilita gestionarea rapida a voiajelor profesionale. n afara serviciilor turistice, este frecvent ca agentiile de voiaj sa ofere servi cii financiare sau conturi de credit acestor clienti obisnuiti, ceea ce implica conventii si contra cte speciale cu entitati financiare. Remuneratia perceputa de agentiile de voiaj pentru gestionarea acestor conturi t uristice se face prin acorduri speciale cu fiecare client si poate implica o suma fixa sau u n procent din volumul vnzarilor sau sume provenite din comisioane cedate de furnizorii de servicii.

3.3 Functia de mediere

Ca orice alta functie, nu este indispensabila pe piata, dar are o mare important a n apropierea produsului de turist si n multiplicarea punctelor de vnzare. Este o functie exerci tata traditional, mai ales de agentiile de voiaj detailiste, care se materializeaza n oferta, rezer vare, nchiriere sau vnzare catre turist a urmatoarelor grupe de servicii si produse:

a) Servicii oferite izolat, cunoscute ca ;

servicii separate

(SS):

Bilete pentru toate mijloacele de transport: aerian, feroviar, rutier sau naval Gazduire si servicii n orice tip de unitati de cazare si restauratie; Gazduire si servicii n stabilimente parahoteliere: apartamente, vile sau bungalo uri etc.; nchiriere de autoturisme cu sau fara sofer, autocare, caravane etc.; Rezervare si achizitionare de bilete la spectacole, expozitii, muzee, monumente , evenimente etc.; Asistenta prin intermediul ghizilor si informatorilor turistici, animatorilor, i nterpretilor, traducatorilor etc.; nchiriere de sali de reuniuni, banchete etc.; Asistenta si transfer n aeroporturi, statiuni, hoteluri etc.; Polite de asigurare pentru voiaje, bagaje sau marfuri; Vnzare de ghiduri turistice, material audiovizual sau multimedia; Vnzare de material sportiv si de voiaj. b) Vnzare de voiaje combinate, organizate de agentiile tour-operatoare: Intermediere n distributia de pachete.;

Intermediere de voiaje programate de alte agentii de voiaj tour-operatoare. c) Servicii subsidiare precum: Schimb de devize; Vnzare si schimb de cecuri de calatorie; Modificare sau anulare de rezervari; Pregatire de documente de calatorie, precum pasapoarte si vize; d) Reprezentarea furnizorilor, destinatiilor sau a altor agentii de voiaj extern e sau nationale.

Functia de mediere a devenit cea mai vulnerabila o data cu difuzarea noilor tehn ologii si cresterea competentei furnizorilor n vnzarea directa, datorita faptului ca, n cea m ai mare parte a cazurilor, clientul achizitioneaza un serviciu standard si pentru el poate fi ma i simplu sa-l cumpere direct de la furnizorul acestuia. Agentiile de voiaj trebuie sa transmita pietei ca medierea are

avantaje importante, pentru ca: Ofera consultanta si rezervari alternative, n conditii variate si diferite, n tim p ce furnizorul se limiteaza la oferta propriilor servicii; Agentia de voiaj nu scumpeste produsul, poate chiar sa-l ieftineasca, deoarece esenta activitatii sale i permite sa negocieze cu furnizorul tarife noi, reduse; Agentia de voiaj are posibilitati mari de mediere, pentru ca are la dispozitie toate metodele moderne de contact, distributie, televnzare rapida, precum: telefon gratis; robot automat; fax si telefax; corespondenta; posta electronica; serviciu 24 ore; predare sau vnzare la domiciliu.

Functia de mediere cere o selectie adecvata a furnizorilor, care, n anumite cazur i, presupun licente, acorduri si garantii pentru a ncheia contracte n numele lor. Un exemplu e ste licenta IATA pentru permisiunea de vnzare de bilete de avion internationale. n majoritatea cazu rilor, functia de mediere a agentiei de voiaj urmeaza anumite principii general comerciale despre intermediere: a) Furnizorul se obliga sa acorde agentiei de voiaj informatiile necesare despre serviciile sale, ca si documentele sau biletele pentru a efectua vnzarea;

b) Agentia de voiaj se obliga sa cunoasca si sa promoveze serviciile furnizorulu i, vnzndule ca servicii singure. (SS), la pretul indicat de acesta; c) Agentia de voiaj se obliga sa pastreze si sa depoziteze banii ncasati prin vnza re si sa efectueze platile catre furnizor; d) Furnizorul se obliga sa cedeze un comision agentiei de voiaj, pentru vnzarea r ealizata n numele acestuia. Aceasta forma de retributie nu scumpeste produsul, clientul pla tind aceeasi suma, ca si cum ar contracta direct serviciile la prestator. Remuneratia pentru aceasta intermediere se materializeaza sub forma comisioanelo r pe care furnizorii si tour-operatorii le cedeaza intermediarilor sau detailistilor, dedu cndu-le din pretul de vnzare catre public, fara sa modifice pretul final.

3.4. Functia de productie si comercializare Consta n proiectarea, organizarea, comercializarea si operarea de voiaje si produ se turistice realizate prin combinarea de diferite servicii si oferite la un pret global pres tabilit. n Uniunea Europeana aceste voiaje au denumirea de voiaje combinate. n argoul tehnic de voia j ele sunt cunoscute ca pachete, cnd sunt programate conform ofertei, si voiaje forfetare sa u la cerere, cnt sunt organizate la cerinta fiecarui client. Aceasta functie predomina n cazul tou r-operatorilor, agentiile detailiste exercitnd-o si ele, la scara mai mica. Functia de productie cere, n prezent, agentiilor de voiaj: a) Investigarea permanenta a pietei, pentru a cunoaste necesitatile si tendintel e cererii, nisele pietei si ofertele concurentei; b) Doze mari de creativitate si imaginatie pentru proiectare, diferentiere si of ertarea cu succes a noilor voiaje si produse; c) O mare preocupare pentru calitatea serviciilor si a produselor, bazata pe o s electie atenta a furnizorilor si pe o fabricare. tehnica atenta; d) O adecvata gestiune a costurilor, care sa permita competitia si atingerea ren tabilitatii, dar fara a degrada produsul. Functia de productie a agentiei si extinde continuu cadrul activitatilor si inclu de, n prezent, nu doar organizarea voiajelor, ci si: . Organizarea serviciilor si activitatilor diverse n cadrul voiajelor si reuniuni

lor profesionale: congrese, conventii si trguri; . Organizarea de croaziere turistice; . Organizarea de activitati sportive; . Organizarea de reuniuni sociale, nunti sau alte evenimente familiale; . mare gama de activitati diverse din multiple posibilitati ale industriei loasi r-ului, materializate n mici sau mari evenimente: olimpiade, expozitii; Productia proprie si/sau vnzarea de material informativ n format de carte, autoviz ual sau multimedia si, de asemenea, de echipament sportiv sau pentru voiaj. Functia de productie se ncheie cu comercializarea si vnzarea produsului sau servic iului fabricat. Agentiile de voiaj nu transmit aceasta functie altor ntreprinderi, ci e le singure realizeaza toti pasii necesari pentru ca turistul sa cunoasca si sa achizitioneze serviciil e sau voiajele lor. Aceasta functie consta, deci, n realizarea tuturor actiunilor necesare pentru a f ace cunoscute si a vinde destinatiile, serviciile sau produsele consumatorului final. Aceasta funct ie s-a realizat de agentiile de voiaj, pna n prezent, ca o consecinta naturala. a activitatilor de med iere sau productie, dar realitatea este ca ea presupune si costuri mari, deoarece piata c ere importante actiuni de promovare, elaborarea de brosuri sau cataloage si activitati de mar eting var iate.

4. Tipologia agentiilor de turism

Agentiile de voiaj sunt clasificate n trei mari grupe: touroperatori, detailiste si mixte. Activitatea turistica mondiala adauga si alte tipuri care sunt incluse n schema u rmatoare:

4.1. Agentiile de voiaj angrosiste Cuvntul tour-operator este un anglicism care se poate aplica oricarei agentii de voiaj care organizeaza si opereaza voiaje, dar n limbajul turistic acest termen se aplica n s pecial acelor agentii de voiaj care: . sunt mari grupuri de societati, constituite prin integrare orizontala cu alte agentii de voiaj, sau verticala cu companii aeriene, lanturi hoteliere, companii de autocare etc.; . utilizeaza mijloace de transport si spatii de cazare proprii si beneficiaza de sinergiile grupului din punct de vedere al costurilor si al comercializarii; . creeaza marci pentru diferitele programe turistice; . opereaza la nivel international; . nregistreaza cifre mari de clienti si de vnzari. Trebuie amintit ca definirea tour-operatorului este de sorginte europeana si ca ulterior a fost preluata de marile grupuri multinationale. Aparitia tour-operatorilor este strns legata de aparitia companiilor care opereaza zboruri charter n Europa. Tour-operatorii contractau vo iaje cu aceste transporturi pentru a reduce preturile si pentru a concura cu liniile aeriene re gulate care aveau tarife mult mai mari. Fuziunea cu companiile de zboruri charter si cu grupurile sau lan turile hoteliere faciliteaza tour-operatorilor organizarea asa-numitelor voiaje programate sau pa chete turistice si le permite controlul lantului de servicii ce compun voiajul. Reunind aceste mari gr upuri turistice, se obtin preturi joase care s-au adaptat pietei europene emergente, compusa atunci dintr-o incipienta, dar majoritara, clasa medie, care, pentru prima data n istorie si permite sa calat oreasca. Destinatiile cele mai promovate n aceste prime decade ale voiajelor n grup au fos t plajele calde ale Mediteranei. Simultan au fost initiate circuite n autocar prin orase si locuri de interes istoric si artistic, care au atras un turist itinerant, cu o motivatie predomina nt culturala. La jumatatea anilor '70 ncepeau vacantele de iarna si dezvoltarea schiului, ca si voiajele int ercontinentale, acestea din urma fiind promovate de companiile aeriene regulate, care au reactio

nat, crend tarife speciale pentru voiajele organizate. Ulterior au aparut noi motivatii si agentii le de voiaj vor organiza voiaje profesionale, sportive, de aventura, ecologice etc. Agentiile de voiaj angrosiste sunt, cum indica si numele, acele ntreprinderi car e contracteaza servicii numeroase si diverse si le revnd loc cu loc, prin intermedi ul agentiilor de voiaj detailiste. n practica, termenii touroperator si agentie de voiaj angrosist a difera doar prin dimensiunea ntreprinderii si pot fi sinonime din punct de vedere al activitatii, daca au n comun urmatoarele caracteristici: a) Principala functie de producere de voiaje la oferta (pachete turistice, voiaj e organizate sau voiaje combinate), adica realizate din propria initiativa a agentiilor de voiaj, orient ate spre o anumita piata potentiala. Totusi, noile exigente ale cererii cresc ponderea voiajelor in dividualizate (voiaje forfetare sau taylor made), cu consecinte asupra costurilor si operarii acestor voiaje; b) n unele tari, ca Spania, agentiile de voiaj clasificate ca angrosiste si vnd voi ajele si produsele exclusiv prin intermediul agentiilor detailiste si acestea sunt primii lor clien ti. Agentiile de voiaj angrosiste exercita functia de consultanta pentru agentiile detailiste, ia r acestea ofera consultanta consumatorului final. n alte tari, tour-operatorii si agentiile de vo iaj angrosiste pot sa vnda direct publicului; c) Contracteaza servicii turistice n mari cantitati si negociaza tarife scazute c u furnizorii, pentru a reduce preturile de vnzare ale serviciilor oferite turistului. Realizarea acestor contractari presupune, de asemenea, exercitarea functiei de mediere. n cazul tour-operatorilo r, acestia

utilizeaza, cum am aratat mai nainte, hoteluri si transporturi proprii si si asigu ra locurile pe care le oferteaza; d) si asuma riscuri pentru contractari anticipate, pentru exploatarea ofertei si pentru activitatile de mar eting; e) Afacerea lor este fundamentata pe numarul mare de calatori, dar rentabilitate a pe loc vndut poate fi destul de joasa, mai ales n functie de conjunctura pietei. n timpul crize i consumului din ultimii ani s-a produs o proliferare de oferte si super-oferte pentru a atra ge publicul, care a pus n pericol real capitalizare acestor ntreprinderi; f) Obisnuiesc sa ofere programe specializate pe destinatii, segmente de piata sa u produse, cu marci diferite, n numele tour-operatorului sau agentiei de voiaj en gros-iste. Cum piat a lor potentiala ajunge la mii de persoane, sunt obligate, de asemenea, sa distribuie mii de bros uri n fiecare sezon; g) Poseda o structura interna complexa, pentru a putea realiza proiectarea, orga nizarea si comercializarea produselor si voiajelor.

4.2.Agentiile de voiaj detailiste

Sunt ntreprinderi mici, a caror functie principala este cea de mediere a servicii lor turistice sigure. sau a pachetelor elaborate de agentiile de voiaj angrosiste. n aceste agen tii de voiaj este fundamentala exercitarea functiei de consultanta, deoarece ele sunt n contact dir ect cu clientul. Acest tip de agentie poate sa produca si propriile pachete, dar, datorita dimens iunii ntreprinderii, o fac la scara mica.

4.3 Agentiile de voiaj mixte

Acest tip de agentie de voiaj realizeaza simultan activitatile unei agentii de v oiaj detailiste si angrosiste. Aceste agentii functioneaza ca agentii de consultanta (au contact di rect cu publicul), mediere si productie a pachetelor, pe care le pot vinde direct consumatorului sa u le pot distribui catre alte agentii de voiaj, chiar daca acestea nu apartin propriei retele. Este foarte frecvent faptul ca agentiile de voiaj mixte iau fiinta ca agentii de

voiaj detailiste, si extind numarul de sucursale si creeaza produse proprii, pe care le distribuie in itial n reteaua proprie. Cnd dimensiunea produsului conduce la marirea punctelor de vnzare, multe din aceste agentii devin mixte. Si astfel pot distribui produsele lor prin intermediul oric arei agentii de voiaj.

4.4.Agentii de voiaj de stimulare (incentive)

Aceste agentii sunt specializate n ntocmirea programelor de voiaj pentru grupuri, firme si societati care si recompenseaza salariatii cu excursii platite pentru ei si famil iile lor. Voiajele incentive (stimulente) reprezinta att o tehnica specializata de manageme nt pentru atingerea rezultatelor dorite, ct si un sector al industriei turistice. Este o te hnica ce se bazeaza pe oferirea unor experiente si calatorii recreative pentru a rasplati angajatii sau pentru a-i ncuraja n atingerea anumitor obiective. n acest fel, voiajul-stimulent este adesea folosit de catre companii pentru a creste productivitatea si performantele angajatilor lor. Nu exista un consens n ceea ce priveste o definitie precisa a voiajului-stimulent . Totusi, acesta poate fi definit ca o unealta moderna a managementului, folosita pentru atingerea unor scopuri comerciale deosebite prin recompensarea participantilor cu o excursie extraordin ara, n functie de contributia lor la atingerea acestor scopuri. Grupurile pentru care se organizeaza frecvent voiaje sunt cele bisericesti, care doresc sa viziteze locuri religioase (Vatican) si veteranii de razboi (care doresc sa se r entlneasca cu plajele Normandiei).

Voiajele de stimulare ( incentive.) contin prestatii care nu figureaza n brosurile touroperatorilor clasici. Se pot desfasura n savane sau n desert, zburnd cu balonul sau navignd cu velele. Turistul nu este un spectator pasiv, ci actorul unei veritabile aventuri . Calatoriile incentive sunt oferite de sc mpreuna catre aceeasi destinatie. Ele pot contribui oiajele se adreseaza persoanelor care calatoresc ca urmare ca, ele sunt socotite ca facnd parte din turismul firme unui grup de angajati, care calatore si la ntarirea spiritului de echipa. ntruct v a unei recompense acordate la locul de mun de afaceri.

Din punctul de vedere al industriei turistice, voiajele stimulent reprezinta o f orma distinctiva de turism, din moment ce ele nu numai ca sunt planificate, organizate si promova te, ci sunt si platite, finantate de catre patroni, din motive de afaceri. Oricum, mai ales pen tru ca mbraca forma turismului de recreere, voiajele stimulent reprezinta sectorul cel mai invizibil al turismului de afaceri. Foarte putine statistici se refera la marimea sau valoarea acestui sect or important, pentru ca acesta este foarte dificil de cuantificat. Desi pachetele de vacanta incentive reunesc aceleasi elemente ca un pachet clasi c, ele se deosebesc de vacantele liber alese. n cazul vacantelor incentive, diferitele elem ente ale aranjamentului sunt alese n functie de stilul de viata si asteptarile participant ilor (organizarea de banchete, participarea la evenimente culturale sau sportive, vizitarea locurilor de interes, adesea legate de munca angajatilor). Motivele pentru care patronii si rasplatesc angajatii cu voiaje stimulent sunt nu meroase. Cele mai cunoscute sunt cele enumerate de Gammon, White si Witt, n editia din sep tembrie 1992 a cartii Tourism Management: pentru a atinge obiectivele de afaceri prin intermediul obiectivelor de grup sa u individuale (obiective tipice pot fi cresterea volumului vnzarilor sau cresterea volumului vnz arilor unui anumit produs); pentru a usura posibilitatile de comunicare cu conducerea companiei; pentru a ajuta la dezvoltarea consolidarii culturii companiei si a legaturilor dintre angajati; pentru a crea loialitatea fata de companie. SUA sunt responsabile pentru peste jumatate din cererea totala pentru aceste cal atorii. n Europa, pe primul loc se afla Anglia si Germania, Paris si Londra fiind primele n topul dest

inatiilor europene. Forme derivate ale agentiilor de stimulare Trebuie remarcat ca voiajele incentive reprezinta unul din domeniile cele mai pr omitatoare ale turismului. Se apreciaza ca, n lume, n jur de 11 milioane de oameni calatoresc anual ca urmare a premierii cu excursii incentive. O observatie interesanta este ca doar 30% din cei care calatoresc astfel prin Europa sunt acompaniati de membrii de familie, comparativ cu 70%, n S UA. Interesant este, totusi, ca n ultimii ani Europa de Est este perceputa ca fiind cea mai potr ivita alegere pentru viitor, fiind bogata n multe atractii cerute de cei care calatoresc: orase bogate n mosteniri culturale; peisaje atractive, neafectate de urbanism; bucatarii nationale recunoscute; statiuni balneo-climaterice. n acelasi timp, tarile Europei de Est pot reprezenta terenul viitoarelor investit ii. Principalele bariere n calea gazduirii acestor calatorii sunt, n prezent, calitatea infrastruct urii si capacitatea scazuta de organizare. Forme derivate ale voiajului de stimulare au aparut n a do ua jumatate a anilor '80: cecul de stimulare a calatoriilor, distribuit prin firma celor mai buni salaria ti; voiaje profesionale, care contin conferinte si vizite cu caracter tehnic; voiaje sponsorizate, care sunt propuse de o firma furnizorilor, clientilor, dis tribuitorilor ei. Acest tip de calatorie presupune un program profesional ale carui componente sta u n sarcina firmei care a initiat voiajul, dar agentia de turism are sarcina de a-l organiza.

4.5. Agentiile de voiaj comerciale Aceste agentii sunt specializate n intermedierea afacerilor din turism si intra mai putin sau deloc n legatura cu clientii. Aceasta legatura se realizeaza n special prin telefo n, facndu-se rezervari de bilete de avion, camere la hotel sau nchirieri de masini. ROSEN BLUT H TRAVEL din Philadelphia este un exemplu de astfel de agentie de voiaj.

4.6.Agentiile de voiaj pentru croaziere Aceste agentii vnd produse turistice de croaziera, pe vase special amenajate, of erind clientilor cazare n cabine confortabile, fara zgomot si balans. Cunoasterea portu rilor care ofera cele mai interesante locuri de vazut este de asemenea foarte importanta pentru agenti e. n cele mai multe cazuri, biletele de croaziera sunt vndute prin agentiile de voia j obisnuite. Pentru ca aceste agentii de voiaj nu au o experienta suficienta n vnzarea croazier elor, ele au fost nlocuite n ultimii ani cu agentii specializate, care ofera o paleta mai larga de s ervicii: . nave de croaziera, specializate pe anumite tipuri de calatorii; . servicii complexe de bord; . porturi de ancorare diverse Croazierele, odata existente numai pentru cei bogati, ncep sa devina vacante pen tru anii '90. Volumul pasagerilor din lume a fost ntr-o continua crestere din 1980, cnd erau put in sub 1,5 milioane. n 1993 a crescut la 4,5 milioane. Estimarile pentru 1996 aratau ca numa rul lor va creste pna la 6,25 milioane. Valuta cstigata n 1993 era de 6 miliarde USD. n 1995 existau 12o de vase de croaziera n serviciu. Pna n 1994, capacitatea flotei a crescut cu 55%, adica 175 de vase. Cea mai mare companie de linii de croaziera, Carnival Cruise Lines, a fost fondata n 1972 si are 21 de vase, 31.159 de angajati, urmata de Roy al Caribbean cu 17.727 angajati (11 vase), P&O Princess cu 15.188 angajati (12 vase), Klosters 1 4.474 angajati (17 vase), Costa cu 8.609 angajati (8 vase), Chandris 6.684 angajati (6 vase) si Cun ard 5.376 angajati (7 vase). P&O, a treia mare companie, a cheltuit un miliard USD ntre 1994 si 1997 pe ntru achizitionarea a nca trei mari vase. Royal Caribbean, a doua mare companie, este de asemenea n extindere. La nceputul anilor '90 sectorul de croaziera era ocupat de persoane cu o vrsta de peste 50

de ani. ntr-adevar, acest segment de vrsta, mai putin afectat de schimbarile econo mice, a continuat sa se bucure de acest tip de vacanta. n orice caz, piata era n schimbare. Din cauz a costurilor ridicate, rentabilitatea depindea de ocuparea locurilor si de nivelul preturilor . Reducerile de pret au devenit o norma de securitate n ocuparea locurilor. Ca urmare, numarul de pasager i a crescut dinamic. De exemplu, numarul pasagerilor britanici a crescut cu 264 mii ntre 1986 si 1995. Noii intrati n industrie si directionau produsele spre anumite grupuri tinta. Walt Disn ey Corporation a introdus croaziere ce tinteau spre piata familiala. Airtours, al doilea mare tou r-operator din Marea Britanie, urmnd exemplul companiei Carnival din SUA, a oferit croaziere la pretur i reduse, atragnd astfel piata mai tnara. n 1994 Airtours a cheltuit 30 milioane USD pe un va s de croaziera Deluxe Voyages a fost fondata n anul 2000 ca o filiala a agentiei de turism Wolf gang s Cruise & Selected Tours (New Orleans, 1995), fiind specialistul acesteia n croazi ere de lux. Deluxe lucreaza ndeaproape cu urmatoarele linii de croaziera: Radisson Seven Sea s, Silversea, Crystal Cruises, CUnard and Seabourn Cruise Line. Poate oferi nsa, la cererea clientilor, croaziere pentru orice alte linii de croaziere de lux sau nchirieri de nave sau y ahturi. Strategia Deluxe este aceea de a oferi clientilor cele mai bune liniisau nave d e croaziera care sa se potriveasca nevoilor si dorintelor acestora si de a realiza rezervarile ct mai usor posibil, de a oferi cele mai bune servicii n timpul croazierei. Politica firmei Deluxe, spre deosebire de alte agentii de turism, nu percepe taxe pentru efectu area rezervarilor sau pentru orice schimbari ulterioare rezervarii, chiar anulareaace steia. Impune nsa

clientilor anumite penalitati pe care le impun liniile de croaziera, companiile aeriene, tour-operatorii sau alte companii colaboratoare. Toate platile sunt facute prin carti de credit sau gestionate de liniile de cro aziera, acestea fiind de fapt cele care comercializeaza produsele turistice, croazierele. Singur ele exceptii pot fi facute n cazul pachetelor turistice combinate care contin o rezervare pentru o cr oaziera. Deluxe opereaza strict ca un agent pentru clientii sai, urmnd sa ncaseze comisioa nele de croaziera si pentru celelalte companii care ofera produse turistice incluse n rez ervare. Deluxe precizeaza ca nu arenici un fel de participare sau interes n nici o linie de croa ziere sau companie de turism. De asemenea, Deluxe nu este raspunzatoare pentru eventualele daune, pier deri de obiecte pe parcursul calatoriei. Deluxe si rezerva dreptul de a schimba sau nlocui oricare din aceste conditii noi , fara o prealabila informare individuala a clientilor. Noile conditii vor fi aplicabile dupa sapte zile de la publicarea acestora pe web-site-ul agentiei. Principalele destinatii ale liniilor de croaziere sunt insulele Caraibe, Golgul Mexic (specifice pietei americane, care este cea mai mare), precum si Marea Mediterana. Cresterea calatoriilor de croaziera e reflectata de numarul mare de noi itinerarii oferite, cum ar fi: Est ul ndepartat, Alas a si insulele din Pacificul de Sud. Alegerea destinatiilor este un factor important n cresterea popularitatii vacantelor de croaziera. Viajes El Corte Ingles (VCI) este o filiala a grupului El Corte Ingles, unul di ntre cele mai importante grupuri din Spania. n prezent, VCI este una din cele mai importante ag entii de voiaj din Spania, un lider n domeniu, avnd vnzari de 535.013.672,5 EURO. El Corte Ingles este cel mai mare lant de magazine Mall din Spania, cu o buna reputatie n rndul consumatorilor spanioli. Aceasta companie investeste intens n publicitate, iar agentia de turism este o co mpletare fireasca a serviciilor oferite clientilor sai. Filosofia firmei o reprezinta satisfacerea nevoilor consumatorului printr-o gam a larga de produse turistice (croaziere, calatorii n luna de miere, turism de aventura, turi sm balnear etc.), garantarea si formarea personalului pentru a mbunatati astfel calitatea serviciil or oferite. Domenii ale sectorului turistic n care VCI este prezenta: 1. Turismul de afaceri. Turismul de afaceri a devenit n timp neprofitabil din dou

a motive principale. Pe de o parte, politica de reducere a comisioanelor liniilor aeriene si tendinta spre vnzari directe sipe de alta parte, practica ce exista n acest sector de a ceda anu mite procente din aceste comisioane companiilor-mama. Chiar si n aceste conditii, Corte Ingles cont inua sa activeze n acest domeniu din urmatoarele motive: . genereaza un volum mare de activitate (si vnzari); . poate realiza alte produse turistice mai profitabile, ca vacantele, congresele si calatorii stimulent; . now-how-ul detinut n legatura cu noile companii deafaceri care le sunt clienti (service, informatii si garantii), prin personalulcare este nalt calificat n acest domeniu. Compania se poate transforma ntr-un consultant pentru calatorii si poatesa administreze contu l acestor clienti astfel nct cheltuielile lor de calatorie sa fie ct mai scazute posibil, iar raportul calitate-pret sa fie optim; . sunt asteptate schimbari att pe piata turistica spaniola ct si n alte cteva tari e uropene n care firmele platesc o taxa pentru aceste servicii suplimentare pe care le poate furniza o agentie de voiaj specializata. 2. Vacantele, pachetele de vacanta si produsele turistice reprezinta o sursa imp ortanta de venituri n vnzarile actuale ale agentiei. 3. Congrese si calatorii stimulent. n cadrul sectorului turismului de afaceri, cu opt ani n urma, VCI a creat un departament special pentru congrese si voiaje incentive, care este di vizat la rndul sau n zone emitatoare si receptoare, avnd personal specializat. n conformitate cu Hill ( 1997)

Organizarea de congrese poate fi un serviciu bun pentru clienti valorosi si poate aduce profit pentru agentii, dar necesita un efort intens si multi ani de experienta pentru a deveni eficient.. Exemple de strategii de mar eting ale VCI pentru rezolvarea problemelor . Comportamentul turistului spaniol este de asa natura nct l determina pe acesta sa -si facarezervarile de vacanta n ultimul moment. Aceasta poate duce, n anumite perioad e ale anului, la o incapacitate a agentiei de a-si servi clientela n mod adecvat. n al d oilea rnd, operatorii nu stiu niciodata ct de mare va fi cererea, asa ca serviciile lor nu s unt asa de bune cum ar trebui sa fie. Care a fost solutia? VCI ofera un discount pentru rezervar ile care se fac din timp pentru produsele turistice. . Evolutia noilor tehnologii pare sa puna n pericol pozitia agentilor de voiaj. C um afecteaza acestlucru strategiile lor de mar eting? VCI ncearca sa se mentina n top n ceea ce priveste noile tehnologii de distributie si strategii de mar eting pentru produseleturist ice, ncercnd sa ofere servicii ct mai convenabile pentru clientii lor. Un exemplu n acest sens l reprezinta web site-ul agentiei ( Bine ati venit ntr-o lume a avantajelor si a voia jelor.) www.viajeseci.es. Daca se dovedeste a fi eficient, Internetul va deveni un canal de distributie de maxima importanta. 5. nfiintarea agentiilor de turism n Romnia Agentii economici din turism reprezinta societati comerciale sau persoane fizice autorizate care presteaza sau comercializeaza servicii turistice. Agentii economici din tur ism, indiferent de tipul lor si pot desfasura activitatea de comercializare a serviciilor si pachete lor de servicii turistice, numai pe baza unei licente eliberate de Ministerul Turismului. Licenta de turism este documentul care atesta capacitatea agentiei de turism de a efectua n conformitate cu regelementarile interne si cu acordurile inerntionale la care o tara este afiliata, seviciile turistice n conditii de calitate si siguranta pentru turisti. n functie de complexitatea obiectului de activitate, licenta de turism poate fi: licenta de turism pentru a gentia tour-operatoare si licenta de turism pentru agentia detailista. Licenta de turism se elibereaza de catre Oficiul de Autorizare si Control n Turism (OACT), institutie publica, cu personalitate jurid ica, n subordinea Asociatiei Nationale a Turismului (ANT), care asigura si evidenta licentelor eli berate, respectiv a celor suspendate sau anulate; licenta se vizeaza din trei n trei ani de acelasi o rganism, iar agentia

are obligatia de a solicita vizarea acesteia cu cel putin 30 de zile naintea expi rarii termenului de trei ani de la ultima viza. Ea nu este transmisibila, iar afisarea sa, n copie au tentificata, la loc vizibil n cadrul unitatii este obligatorie. n scopul eliberarii licentei, agentia trebuie sa nainteze Ministerului Turismului o documentatie completa alcatuita din: 1. Cerere de eliberare a licentei de turism; 2. Certificat de constatator de la Oficiul Registrului Comertului din care sa re iasa urmatoarele informatii: . obiectivul de activitate al societatii; . structura activitatii; . datele de identificare ale societatii ce se nscriu n certificatul de nmatriculare ; . sediul punctului de lucru unde se nfiinteaza agentia de turism respectiva; . copie de pe brevetul de turism al persoanei care conduce agentia de turism; . copie dupa contractul de munca al persoanei care detine brevetul de turism; . dovada achitarii contravalorii prestatiei pentru eliberarea licentei.

Termenul de solutionare a cererii este de 30 de zile de la data naintarii documen tatiei complete. Eliberarea licentei se face dupa consultarea cu reprezentantii din ter itoriu ai asociatiilor profesionale de profil si verificarea la fata locului a ndeplinirii criteriilor m inime legale. n cazul nerespectarii conditiilor si criteriilor n baza carora s-a eliberat licenta, se v a sanctiona agentia prin suspendarea sau chiar retragerea acesteia. Titularul licentei de turism retrase numai are dreptul sa solicite eliberarea unei noi licente de turism, timp de doi ani de la data retra gerii. Ministerul Turismului publica periodic lista cupinznd licentele de turism suspend ate sau retrase. Conducerea operativa a agentiilor de turism, a filialelor acestora din alte localitati, a hotelurilor, motelurilor, campingurilor (cu o capacitate de peste 100 locuri de cazare) a satelor de vacanta, a cabanelor si a unitatilor de alimentatie pentru turism (categoria I s i lux. cu o capacitate mai mare de 50 de locuri la mese) se asigura de catre persoane care detin brevet de turism. Brevetul este documentul care atesta capacitatea unei persoane de a conduce o un itate ce activeaza n domeniul turismului. Este valabil pe o perioada nelimitata de timp. n functie de nivelul si complexitatea pregatirii profesionale precum si de ndeplinirea criteriilor min ime, se elibereaza brevete de turism pentru urmatoarel functii: manager n activitatea de turism, dir ector de agentie tour-operatoare, director de agentia detailista, director de hotel, director de restaurant, cabanier. n cazul n care o persoana detine un brevet n activitatea de turism ea poate ocupa to ate clelelalte functii inclusiv pe cea de director de sat de vacanta. n scopul obtinerii brevetului de turism, persoana respectiva trebuie sa nainteze M inisterului de Turisam, o documentatie completa ce va cuprinde: 1. Cererea de eliberare a breveturlui de turism; 2. Curriculum vitae cu declaratia:. Declar pe propia raspundere ca datele cuprin se n prezentul nscris sunt reale, iar n cazul n care se constata contrarul, sa mi fie anulat brevet ul de turism.; 3. Copie dupa actul de identitate; 4. Copie dupa actele care atesta pregatirea profesionala; 5. Copie dupa documentele care atesta perioada lucrata n turism; 6. Atestat de limba straina de circulatie internationala (cu exceptia cabanierul ui si dierectorului de agentie detailista); 7. Cazier juridic; 8. Dovada privind detinerea permisului de munca n Romnia, n cazul cetatenilor strai ni; 9. Atestat de limba romna pentru cetatenii strani; 10. Dovada achitarii contravalorii prestatiei efectuate.

Cererea va fi solutionata n 30 de zile de la data naintarii documentatiei complete . Brevetul de turism va fi retras n urmatoarele situatii: cnd nu mai sunt ndeplinite criteiile ce au stat la baza eliberarii sale; cnd, din motive imputabile titularului breveturlui de turism s-a anulat licenta de turism sau certificatul de clasificare a structurii de primire turistica pe care aceasta o conduce.

Capitolul XIII. ORGANIZAREA AGEN.IEI DE TURISM .I GESTIONAREA RESURSELOR UMANE Pintican Valentina 1. Organizarea agen.iei de turism 1.1. Organizarea interna a agentiei de turism Din componenta unei mari agentii de turism fac parte mai multe birouri, compart imente si oficii. Acestea sunt: I. Biroul secretariat cu sarcini n efectuarea de: . lucrari de secretariat pentru directorul tehnic; . nregistrarea corespondentei sosite si trierea ei pentru diversele birouri si of icii si care necesita semnatura directorului tehnic; . instruirea si coordonarea muncii paznicilor, curierilor, comisionarilor. II. Biroul dezvoltare cu rolul de asigurare a cresterii vnzarilor. La conducerea acestui birou trebuie sa se afle un expert n relatii publice, care sa cunoasca n profunzime mediul industrial, comercial si financiar national si sa fie, de ase menea, o persoana influenta; cu relatii n rndul oamenilor de afaceri. Personalul angajat n cadrul acestui birou trebuie sa stie sa inspire ncredere si simpatie, sa cunoasca n profunzime serviciile vndute de agentie, sa-si dea seama rapid de psiho logia clientului, sa cunoasca limbi straine. Acest birou trebuie sa aiba ntocmit un fisier general* al ntreprinderilor si pers oanelor cu care agentia are strnse legaturi de afaceri, pentru a le putea expedia programe, scrisori, oferte etc. O vasta documentatie trebuie sa stea la dispozitia biroului (ghiduri profesional e, anuare publice si private, buletine tehnice etc.), pentru a fi posibila cunoasterea nu numai a num elor si titlurilor diverselor persoane ce trebuie contactate, dar si importanta pe care acestea o a u n mediul lor. III. Biroul transporturi este organizat pe doua sectii cu atributii specifice. Sectia contracte: . ncheie contracte cu furnizorii de servicii de transport; . stabileste conditiile si tarifele de vnzare a biletelor, precum si comisioanele gentiei; . ntocmeste toate instructiunile cu privire la vnzarea titlurilor banesti, contabi lizarea si plata lor; . stabileste cu furnizorii clauzele contractuale si urmareste respectarea lor.

Sectia materiala: ntocmeste biletele si le distribuie filialelor si sucursalelor, mpreuna cu inform atiile privind validitatea si vnzarea lor (tarife, orare, manuale, breviare etc.), cnd nu este st abilit altfel n contract; ntocmeste registrele de stoc de bilete si raspunde de gestionarea biletelor, de la emitere pna la arhivare. IV. Biroul turism este organizat n doua compartimente si sase sectii: Compartimentul productie are urmatoarele trei sectii: Sectia programare generala care se ocupa cu elaborarea programelor de voiaj (exc eptnd congresele): formarea itinerariului; alcatuirea devizului estimativ pe baza informatiilor si tarifelor preluate din documentatia agentiei sau din acordurile speciale facute cu filiale, furnizori sau agentii coresponden te, pentru serviciile prestate si pentru preturile aplicate fiecarui tip de serviciu;

constituirea de contingente allottements. (rezervari anticipate ale mijloacelor de transport sau ale camerelor de hotel n limitele contractuale); efectuarea eventualelor plati anticipate n numerar pentru rezervarea contingenta ta de servicii (ca n cazul voiajelor spre localitati ce nu au o capacitate receptiva suficienta si u nde hotelurile cer plati anticipate, deseori nsemnate, pentru rezervarea camerelor sau n cazul rezervarii d e locuri pe navele de croaziera); stabileste modalitatile de vnzare a voiajelor; ntocmeste si tipareste programul provizoriu al voiajului, forma diverselor publi catii (fascicule, pliante, reviste etc.). Sectia operativa generala se ocupa, n acord cu sectia programare generala, de cor elarea ofertei de voiaje n grup cu cererea. Sectia operativa congrese si pelerinaje se ocupa de voiajele colective cu caract er profesional si religios. Compartimentul receptie organizeaza serviciile de primire si de acces n urmatoare le sectii: Sectia contracte pentru servicii de primire care: ncheie contracte cu hoteluri si restaurante; copia contractului este transmisa B iroului tarife, care completeaza fisa hoteliera ce va fi transmisa tuturor birourilor directionale si punctelor de vnzare (si care contine toate conditiile si tarifele pentru servicii); ncheie contracte cu furnizorii de diverse servicii receptive: localuri, agentii de spectacole etc; ncheie contracte cu agentiile corespondente, adica acele agentii de voiaj strain e care opereaza n localitati n care nu exista birouri ale agentiei, pentru furnizarea serviciilor d e receptivitate de primire, de acces si diverse (rezervari de locuri n mijloacele de transport etc.) ; copia contractului se trimite sectiei de tarife. Sectia receptiva generala: ntocmeste devizele estimative cerute de turistii individuali pentru voiajele cu itinerarii stabilite de acestia; inventariaza serviciile de primire din diverse localitati turistice oferite de agentie, precum si personalul specializat n nsotire. Sectia operativa generala care ndeplineste toate operatiunile de rezervari si de

prestari de servicii catre clientela sosita n diversele localitati vizitate, prin intermediul instruct iunilor transmise filialelor, sucursalelor si agentiilor corespondente. V. Biroul trafic accesoriu compus din: Sectia servicii bancare care: efectueaza schimbul valutar (schimbul monedei externe cu cea nationala); repartizeaza valuta externa rezidentilor ce pleaca n strainatate; emite carti de credit. Sectia asigurari diverse si expedieri bagaje care: emite si vinde polite de asigurare (bagaje, avion). se ocupa cu organizarea serviciului de expediere a bagajelor. Sectia servicii diverse ncheie acorduri cu firmele comerciale pentru vnzarea de bi lete la spectacole, articole de librarie (ghiduri, harti topografice si automobilistice) , suveniruri. VI. Biroul tarife si documentare format din trei sectii: Sectia tarife ntocmeste, tipareste si difuzeaza pliante, breviare si liste de tar ife pentru servicii turistice de orice tip, pentru uzul diverselor filiale si sucursale ale agentiei . Sectia documentare agentiala ntocmeste, tipareste si difuzeaza pentru fiecare loc alitate de interes turistic pliante cuprinznd toate informatiile necesare pentru organizarea optima a serviciilor si pentru informarea corecta a clientelei. Sectia documentare neagentiala procura toate orarele, anuarele, publicatiile edi tate de furnizorii de servicii (transportatorii n principal) si de ntreprinderi turistice si le difuzeaz a periodic catre filiale si sucursale.

VII. Biroul publicitate format din doua sectii: Sectia contracte ncheie contracte si elaboreaza planuri de promovare publicitara. Devizele si comenzile pentru publicitatea activa si pasiva sunt transmise servic iului contabilitate pentru emiterea facturilor si ncasarea lor. Sectia redactionala pregateste textele pentru publicitatea pasiva, introduce tex tele publicitatii active n publicatiile agentiei, urmareste redactarea si tiparirea publicatiilor proprii cum ar fi: reviste, rubrici de stiri, brosuri etc. VIII. Biroul difuzare si fisier general se ocupa cu expedierea documentatiei, a materialului publicitar si a corespondentei care-i parvine de la diverse sectii si birouri. nt ocmeste si actualizeaza fisierul general al clientilor.

2.2. Structura personalului unei agentii de turism

Personalul administrativ ieri etc.) si se mparte n:

ndeplineste sarcini de gestiune generala (contabili, cas

personal cu functii de conducere; personal ordinar; personal de ordine; personal de ngrijire. Personalul tehnic format din: personal cu functii de conducere; personal destinat vnzarilor; personal de executie. Cerintele pentru un director tehnic turistic sunt: . . . . . . . . . . cunoasterea de limbi straine; experienta n activitate; capacitatea de a fi un animator; capacitatea de a conduce personalul, de a suscita entuziasm; capacitatea de a forma echipe. de executanti. cunoasterea n profunzime a serviciilor vndute; perfecta cunoastere a limbii vorbite de client; sa inspire ncredere si simpatie; prezenta si educatie ireprosabile; ntelegere si toleranta n confruntarile cu clientii cei mai neavizati;

. spirit de initiativa si adaptare la cele mai insolite cerinte; . capacitatea de a intui imediat psihologia clientului. Cerintele pentru personalul de executie (constituit din personalul care lucreaz a n spatele ghiseului.) constau ntr-o buna cunoastere a limbilor straine si a serviciilor car e se vnd: adesea, el este chemat sa nlocuiasca si sa ajute personalul de vnzare si astfel are mari sans e sa fie transferat la ghiseu. daca reuseste sa capete nsusirile necesare. Personalul specializat (sau de asistenta turistica) format din: . Curierii sunt profesionistii care i nsotesc pe turisti n voiaje, punndu-le la disp ozitie serviciile comandate cu anticipatie de catre agentie, pentru ca voiajul sa se desfasoare co nform programului fixat, iar clientii sa nu aiba nici o preocupare viznd utilizarea mijloacelor de transport si sa se bucure de diversele bunuri si servicii n localitatile de tranzit sau de destinati e.

. Hostess sau asistentele turistice sunt femei tinere care ndeplinesc rolul de gazd a perfecta ntmpinndu-i pe clienti n avioane, n trenuri, pe nave, n autobuzele de linie, ajutndu-i sa-si satisfaca mici necesitati, furniznd informatii si adesea referiri explicative pri vind localitatile parcurse.

. Ghizii turistici sunt profesionisti care i ntimpina pe turisti n localitatile de destinatie nsotindu-i n vizitarea acestora, aratndu-le frumusetile naturale, obiectivele arheologice, ar tistice, folclorice si istoria localitatilor. . Interpretii sunt profesionisti care i ntmpina pe clienti n localitatile de sosire sau de tranzit, punnduse la dispozitia lor pentru a-i ajuta n diferite operatiuni ce trebuie efect uate pentru a ajunge la locurile unde vor trebui sa utilizeze serviciile receptive sau alte mijloace de transport pentru a continua voiajul.

2.3. Atributiile personalului agentiei de turism pentru organizarea programelor turistice

1. ALEGEREA DESTINATIEI, A DATEI SI A LOCATIEI Este esentiala stabilirea din timp a ctorva elemente: caracteristicile eveniment ului, anvergura si programul general al evenimentului, structura si volumul estimat al bugetului, profilul participantilor, alegerea destinatiei, datei si locatiei conferintei. Destinatia afaceri si relaxare. planificata n avans, n marile orase sau n statiuni cu facilitati pentru

Locatia lista furnizata de agentie cu posibile locatii (clasificarea calitativa, numar si capacitati sali) eventual vizite de inspectare a locatiilor mpreuna cu beneficiarul si efect uarea de rezervari de principiu ale locatiilor alternative, pna la momentul optiunii ferme. Data evaluarea unor considerente ca: intervalul din saptamna, anotimp, perioade d e vacanta / extrasezon (tarife reduse, disponibilitati spatii cazare etc.), datele unor even imente similare etc. 2. ESTIMAREA SI STRUCTURAREA BUGETULUI Realizarea proiectarii si structurarii bugetului. Considernd trasaturile evenime ntului si experienta anterioara, se identifica sursele de venituri, potentialul financiar al acestora si distributia lor n raport cu categoriile de cheltuieli angajate. Proiectul bugetului este perm anent adaptabil, suferind reproiectari succesive convenite pe baza elementelor concrete relevate pe parcursul procesului de organizare. Principalele surse de venit sunt: taxele de participare, sponsorizari, vnzari de spatiu

publicitar (insertii n materialele promotionale scrise / audio-video / multimedia ale conferintei etc.), subventii sau finantari etc. Taxele de participare reprezinta componenta de baza a veniturilor. Trebuie deter minat cu exactitate numarul de participanti platitori, numarul de participanti ale caror costuri sunt preluate de organizatori integral sau partial (conferentiari principali, invitat i speciali) si nivelul valoric al taxelor, care poate fi diferentiat att n functie de categoriile de participanti, ct si de data la care efectueaza nscrierea (timpurie / trzie / la fat a locului). Stabilirea politicii de contramandari se defineste n raport cu momentul anularii n scrierii. Determinarea termenelor si conditiilor de decontare ntre beneficiar-integrator-fu rnizori, stipulate n contract. Venituri adiacente (sponsorizari), propunerile de pachete de sponsorizare, conti nnd diverse forme de recunoastere publica a meritului sponsorului. 3. NREGISTRAREA PARTICIPANTILOR Stabilire instructiuni si continut pentru formularele de nregistrare a participa ntilor. Centralizarea nregistrarilor de catre beneficiar sau recomandabil de catre integ rator (l degreveaza pe beneficiar de un volum de munca apreciabil de procesare a datelor fiecarui participant furniznd n orice moment catre beneficiar informatiile privind volumul n scrierilor si aspectele financiare). Formularul de nregistrare transmis participantilor prin posta sau disponibil on-l ine n website. Dupa receptionarea fiecarui formular, organizatorul transmite confirmarea de pri mire si documentul de facturare a sumei aferente. Formularul de depunere a rezumatelor stiintifice este documentul n care participa ntul care si-a

confirmat nscrierea precizeaza datele si sumarul lucrarii pe care urmeaza sa o pr ezinte n cadrul conferintei, forma de prezentare (expunere libera, prezentare de postere), precu m si echipamentele audio-video necesare. Formularul de rezervare hoteliera trebuie sa includa tarifele speciale de cazare si conditiile de contramandare (date de identificare, optiune pentru hotel, data sosirii si data plecarii, inclusiv orarul de zbor daca se solicita transfer la si de la aeroport, numarul si tipul camerel or rezervate, eventuale cerinte speciale, numele nsotitorilor, optiunea pentru programele sociale si turu rile pre- si posteveniment facultative, modalitatea de plata. Pe baza formularelor de nregistrare completate de participanti, organizatorul va gestiona aranjamentele pentru: - transportul international (eventuale tarife preferentiale negociate cu compani ile aeriene), - transportul local al participantilor de la hotel la locatia conferintei si ret ur, precum si n cadrul programelor sociale si turistice, - ntmpinarea, preluarea si transferul participantilor aeroport / hotel / aeroport (n functie de programul individual de zbor), - rezervarile hoteliere si comunicarea rooming list-ului catre hoteluri, conform cerintelor si duratei sejurului fiecarui participant, - rezervarile si construirea grupurilor pentru tururi si programe sociale facult ative. nregistrarea participantilor este posibila si la sosirea n localitate (alocare sp atiu, resurse umane si echipamente). 4. CAZARE Obtinerea de oferte echivalente pentru fiecare grad de confort, pentru a asigur a disponibilitati suficiente de cazare (confort de la 5 la 3 stele). Tipuri de camere: single sau duble, cu mic dejun inclus, eventual apartamente p entru invitatii VIP si sponsori.

5. SALILE DE CONFERINTA Organizatorul identifica locatia potrivita si efectueaza rezervarea unui numar de sali corespunzator nevoilor evenimentului, cu dimensiuni si capacitati optim adaptate numarului de participanti si tipul de amenajare a fiecarei sali solicitat de beneficiar: amfi teatru, consiliu, sala de clasa, careu, masa rotunda, banchet etc. Izolarea fonica si cerintele speciale (ecrane ncorporate, podium pentru prezidiu etc.) sunt elemente suplimentare ce pot conditiona alegerea locatiei. n completare, pot fi n ecesare sali sau spatii pentru diverse functiuni (secretariatul conferintei, birou de presa, vest iar etc.) 6. ECHIPAMENTE SI SERVICII TEHNICE Calitatea echipamentelor audio-video si a serviciilor tehnice contribuie n masur a considerabila la succesul conferintei. Vor fi necesare videoproiectoare, retropr oiectoare, flipcharturi, computere si conexiuni Internet n sali. Salile cu capacitate de peste 25 de persoane impun utilizarea instalatiilor de sonorizare, la care se pot atasa microfoane fara fir / lavaliere / de masa pentru prezidiu / cu pupitru pentru vorbitor. Birourile functionale: computere, imprimante, copiatoare, linii telefonice inte rnationale, fax etc. Serviciile de traducere (traducere simultana cabine speciale si instalatie indi viduala sau alternativ de catre un interpret pentru vorbitori. Alte servicii: hostess, paza, decoratiuni etc. 7. CATERING prnzuri de afaceri de durata medie, n aceeasi locatie, pauze de cafea (cafea, ceai, racoritoare, produse de patiserie, gustari etc.), necesar de bauturi racoritoare pentru vorbitori si public, receptie de bun-venit,

cina festiva n ambianta traditionala locala, dineuri oficiale. n functie de natura activitatii de catering, se practica servirea la mese sau de tip bufet. Meniurile se stabilesc n acord cu beneficiarul, respectnd caracteristicile fiecare i functiuni n parte si trebuie sa tina cont de diferite cerinte speciale (vegetarieni / diabetici / diferite apartenente culturale). 8. DERULAREA EVENIMENTULUI Deschidere oficiala e scurta durata, cadru protocolar si chiar spectaculos (discursuri oficiale d

momente artistice: dans popular, orchestra etc.) Ordinea luarilor de cuvnt, tematica lucrarilor, forma si durata admisa a prezenta rii, programul stiintific al evenimentului Ceremonia de nchidere. 9. PROGRAME OPTIONALE Propunere alternative interesante si atractive, de la spectacole de balet, oper a, folclor, la tururi de oras, vizite de obiective turistice reprezentative, excursie de o zi n m prejurimile orasului. Astfel de sejururi sunt ofertate ca programe facultative complete (transport, ca zare, mic dejun, dejun, cina, ghid etc.). n general, costurile tururilor nu sunt incluse n taxa de participare, ci sunt exprimate separat. 10. TIPARITURI / MIJLOACE PROMOTIONALE Producerea si distribuirea materialelor informative respecta cteva categorii uzu ale: pliantul de prima anuntare, distribuit cu mult naintea datei evenimentului, trebu ie sa cuprinda date despre: destinatie, locatie, data, cazare, informatii turistice, s chita programului stiintific; brosura de invitare a conferentiarilor si oaspetilor speciali include tematica evenimentului si formularul de subscriere a rezumatelor pe teme de interes profesional, n conditii determinate; pliant pentru a doua anuntare, tiparit si distribuit naintea evenimentului, trebu ie sa

cuprinda toate informatiile, tarifele si serviciile determinate ferm pna la momen tul respectiv; programul lucrarilor stiintifice prezentate n cadrul conferintei este un volum ti parit, care reuneste cronologia evenimentului, prezentarea vorbitorilor, rezumatele lucraril or stiintifice; alte materiale promotionale pentru eveniment: invitatii, mape si brosuri seminar , materiale scrise, obiecte inscriptionate (pixuri, serviete etc.), bannere; organizarea conferintei de presa, redactarea si diseminarea comunicatelor de pre sa, planificarea publicitatii n mass-media pot fi gestionate direct de beneficiar sau de catre org anizator. mijloc ultramodern de informare, de promovare si chiar de lucru efectiv, crearea unui website dedicat evenimentului. 11. EVALUARE EVENIMENT formulare de evaluare pentru participanti, invitati, conferentiari si sponsori; pregatirea raportului financiar final; organizarea evenimentelor. ORGANIZAREA EVENIMENTELOR Atributii beneficiar: generare eveniment concepere lista de participanti realizare program stiintific supervizare administrare buget atragere de surse adiacente de venituri

Atributii organizator identifica, planifica, gestioneaza si opereaza integral serviciile necesare org anizarii unui eveniment (conferinta, congres, seminar etc.), n functie de tipul de eveniment, b ugetul si solicitarile beneficiarului integreaza si furnizeaza serviciile specializate (direct sau prin subcontractar e) nchirierea locatiilor dotari si servicii audio-video (videoproiectoare, retroproiectoare, flipchart-ur i, instalatii de sonorizare, IT etc.) traducere simultana catering (cine festive, coc tail-uri, receptii, pauze de cafea) cazare transferuri si transport evenimente sociale tururi/programe optionale pre- si post- eveniment mijloace promotionale pentru eveniment (obiecte promotionale personalizate) hosting asistenta etc consiliaza si furnizeaza programe de turism motivational. Relatie beneficiar / organizator contractare generala (gestionarea logistica, informationala si financiara), cu s ubcontractare de furnizori pe segmentele ce nu pot fi acoperite n regie proprie. Avantaj beneficia r: degrevare efort de timp, resurse umane si eventuale pierderi financiare (negocierea cu fur nizorii de tarife mult scazute fata de cele obtinute chiar si n urma unei negocieri de catre un beneficiar final); integrare (raport direct ntre beneficiar si furnizori individuali pe fiecare segm ent de servicii). Mod de lucru: 1. procesarea datelor oferite de beneficiar si avansarea ofertei de principiu;

2. preluarea detaliilor si aranjamentelor necesare, cu urmarirea optimizarii bug etului. Tarifare: Costul prestatiei variaza n functie de volumul de servicii contractat, este negociabil si exprimat ca o cotatie per participant sau suma fixa sau procentual a. agentia de turism este o organizatie economica si are toate caracteristicile un ei organizatii; este un ansamblu delimitat de persoane (proprietari, agenti de turism, agenti de tic eting, colaboratori); are un rol, scopuri si obiective definite, utile indivizilor, legale si utile so cietatii; fiecare persoana realizeaza un rol delimitat pentru atingerea obiectivelor ntrepr inderii; este structurata pentru a realiza obiectivele (n departamente, birouri, oficii, s ectii, echipe); interactioneaza cu mediul geografic, politic, social, cultural, economic, suportn d influentele acestuia si exercita, la rndul ei, influentele asupra mediului; are un anumit statut recunoscut n relatiile cu membrii si cu alte organizatii; din componenta unei agentii fac parte urmatoarele birouri: secretariat, dezvolt are, transporturi, turism, trafic accesoriu, tarife si documentare, difuzare si fisier general; piata muncii n turism este definita de anumite functii si particularitati; cererea si oferta de munca n turism au anumite caracteristici; modelele de piata a muncii sunt: modelul concurentei perfecte, piata monopolist a, piata monopolmonopson; personalul specializat (sau de asistenta turistica) este format din: curieri, h ostess, ghizi turistici, interpreti.

2. Gestionarea resurselor umane n unitatile turistice

Turismul reprezinta un fenomen economico social specific civilizatiei moderne, put ernic ancorat n viata societatii si influentat de evolutia acesteia. Adresandu-se unor segmente largi si raspunzand pe deplin nevoilor acestora, turismul se detaseaza printr-un inalt dinamism, atat la nivel national cat si international. Complexitatea fenomenului turistic plaseaza intr-o pozitie centrala prestatorul de servicii turistice, obligat sa se implice intr-un fel sau altul in toate celelalte activitati care au atingere cu turismul. De fapt, pentru companiile prestatoare de servicii, activitatea se bazeaza pe competenta personalului, una dintre cele mai valoroase resurse ale unei firme de turism fiind resursele umane. Recrutarea este o etapa fireasca in procesul de elaborare a strategiei si planificarii resurselor umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte importanta ce necesita tehnici speciale ; calitatea recrutarii conditionand performantele viitoare ale firmei. Astfel, recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei. Totodata, recrutarea este un proces publ ic prin care oferta devine cunoscuta celor interesati si reprezinta o comunicare in dublu sens : org anizatie candidat si candidat - organizatie. Obiectivul fundamental al recrutarii permite identificarea unui numar suficient de mare de candidati care indeplinesc conditiile de a fi selectati. Recrutarea reprezinta preluarea efectiva din randul indivizilor selectonati, pe aceia ale caror cunostinte profesionale in domeniu, personalitate si aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs. Temperamentul este forma de manifestare a personalitatii in ceea ce priveste ene rgia, rapiditatea, regularitatea si intensitatea proceselor psihice, reprezentand latu ra formala dinamica a personalitatii. Atitudinile sunt insusirile fizice si psihice cu ajutorul carora individul reali zeaza cu eficienta o lucrare ; ele indica posibilitatile certe ale individului, au la baz a anumite structuri functionale ce se vor reflecta in calitatea activitatii desfasurate in viitor. Tipologia recrutarii : .strategica corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se po

t asigura locuri de munca mai durabile, motivante si recompensatorii ; .temporara corespunde unor nevoi aparute la un moment dat determinate de : demis ii, seviciul militar, studii, concedii pre si postnatale, promovari, detasari, trans feruri ; .sistematica( permanenta ) .spontana pentru firmele mari ;

atunci cand este nevoie, pentru firmele mici.

Recrutarea este un proces : - care presupune un contact direct intre angajator si solicitant ; - public care se serveste de mijloacele de informare in masa, de serviciile publ ice de ocupare si mediere oferite de Agentia Nationala de Ocupare Profesionala , de rel atiile personale, de targuri si burse de locuri de munca ; - bidirectionat intrucat atat angajaorul, cat si angajatul evalueaza avantajele si dezavantajele ; - de comunicare intre diferite organizatii si persoane, fiecare transmitand prop riile semnale ;

- transparent cand se poate verifica calitatea si adevarul informatiilor care ci rcula cu privire la cererea de personal si la mediul din organizatii ( conditii de munca, programe, recompense, relatii umane). Procesul de recrutare este influentat de o serie de factori de natura interna si de natura externa. Factorii externi sunt : - conditiile de pe piata muncii, adica cererea de forta de munca si oferta de fo rta de munca ; - calitatea modelelor educationale, capacitatea sistemului de a face fata nevoil or de recrutare ; - atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic, facilitati ; - cadrul legislativ/juridic si institutional al pietei muncii (Inspectia Muncii, Tribunalele Muncii, Agentia Nationala de Ocupare si Formare Profesionala) ; - functionarea relatiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative si contractele colective de munca. Factorii interni depind de : -imaginea, reputatia si prestigiul organizatiei care prezinta o mai mare sau mai mica atractivitate pentru candidati ; -preferintele candidatilor in functie de nivelul lor de educatie si formare prof esionala, de domeniul de activitate, de aspiratii diverse ; -obiectivele organizatiei si cultura organizationala in relatie cu recrutarea ; -situatia economico-financiara a intreprinderii ; -aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate, nediscriminare ) ; -sisteme de recompense, inclusiv cele sociale. Metode si surse de recrutare

Sursele interne ale recrutarii se refera la promovarea din randul angajatilor organizatiei. Aceasta metoda prezinta un camp limitat de aplicare si avantaje multiple, dintre care amintim : cunoasterea punctelor slabe si ale celor forte, selectia mai rapida, atasamentul fata de organizatie, cunoasterea mediului si

a structurii organizationale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de integrare comparativ mai mic. Promovarea poate prezenta si o serie de dificultati potentiale atunci cand nu e xista personal care sa poata raspunde noilor exigente, precum si o serie de dezavantaj e, dintre care amintim : inertia in promovarea noului, exagerarea experientei in favoarea compe tentei, aparitia de posturi vacante in lant producandu-se astfel efectul de unda si necesitand no i recrutari, costuri de pregatire mai mari. Recrutarea din surse externe prezinta o serie de : - avantaje : -un numar mai mare de candidati potentiali avand astfel un numar mai mare de pos ibilitati de selectie dupa criterii de competenta ; -comparare intre candidatii interni si cei externi ; -sursa potentiala de inovare, idei, suflu nou ; -imbogatirea potentialului uman al organizatiei ; -reducerea costurilor interne de pregatire. - dezavantaje: -recrutare mai dificila, durata mai mare; -riscul de a nu raspunde la criteriile de competenta si performanta ; -cost mai ridicat al recrutarii si, respectiv, al selectiei si integrarii.

Selectia- selectia personalului este acea componeta a managementului resurselor umane ce reprezinta un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit si competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selectia urmeaza, in mod logic , procesului de recrutare. Activitatea de selectie profesionala, realizandu-se la nivelul intreprinderilor, de catre specialistii laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiza atenta a profesiun ilor care se practica in unitatile respective, stabilind o concordanta intre caracteristicile acestor profesiuni si posibilitatile de ordin fizic, psihic si informational pe care le prezinta candi datii. Strategia de selectie presupune : definirea riguroasa a criteriilor ; stabilirea tehnicilor si metodelor de colectare a informatiilor ; folosirea iformatiilor in procesul de selectie ; evaluarea rezultatelor si a eficientei selectiei.

Metodele de selectie se impart in metode empirice si metode stiintifice. Metodele de selectie empirice, in general, nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci pe recomandari, impresii, modul de prezentare la interviu al candidatilor , existan d chiar si practici controversate precum analiza grafologica si detectorul de minciuni. Metodele de selectie stiintifice presupun : - criterii stiintifice ; - metode si tehnici adecvate ; - se desfasoara in etape.

Principalele metode si etape corespunzator criteriilor adecvate postului respect iv : - alegerea preliminara a solicitantilor care vor face obiectul selectiei ; - cererea de angajare, scrisoarea de intentie; - interviul pentru angajare : - traditional ;

- structurat ;

- semistructurat ; - situational. lista pentru angajare ; verificarea referintelor ; examen medical ; interviu final; decizia de angajare.

Comportamentul organizatiilor este foarte variat, dar respecta in general modelu l teoretic, ideal prezentat mai sus. Selectia profesionala nu reprezinta numai verificarea initiala, pe baza examenul ui psihologic, a unor candidati pentru anumite posturi de munca. La inceput ea ajut a angajarea in productie. Dar verificarea acestui diagnostic este ulterior absolut necesara, pr in studierea comportamentului individului fata de mediul fizic, real, fata de climatul psihos ocial, fata de colectivul de munca unde lucreaza muncitorul selecionat, reactiile sale fata de sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventuala a intereselor, a aptitud inilor. Fisa postului este un document deosebit de important atat pentru activitatea de resurse umane, cat si pentru derularea in bune conditii a intregii activitati din firma. Exista mai multe definitii ale fisei postului; iata-le pe cele mai reprezentativ e: Fisa postului este un document care precizeaza sarcinile si responsabilitatile c e-i revin titularului postului, conditiile de lucru, standardele de performanta, modalitat ea de recompensare, precum si caracteristicile personale necesare angajatului pentru indeplinirea ce rintelor postului.

Fisa postului este un document operational important, care prezinta in detaliu c erintele pe care trebuie sa le indeplineasca un angajat, precum si conditiile de munca neces are pentru ca acesta sa-si desfasoare in mod normal activitatea. Fisa postului este documentul in care se descrie un post din cadrul unei organiz atii, precizandu-se rolul acestuia, precum si relatiile profesionale pe care trebuie s a le aiba ocupantul postului cu ceilalti angajati in vederea realizarii obiectivelor specifice postu lui respectiv. Care este scopul fisei postului ? Fisa postului este un instrument managerial important atata vreme cat serveste u rmatoarelor scopuri: - stabilirea indatoririlor si responsabilitatilor postului, in asa fel incat ori cui sa-i fie clar care sunt asteptarile pentru postul respectiv; - precizarea cunostintelor, aptitudinilor, abilitatilor si a altor calificari ne cesare ocuparii postului respectiv; - existenta unei baze concrete si clare pentru compararea posturilor si determin area nivelului de salarizare; - sustinerea deciziilor de angajare, evaluare si promovare a angajatilor; - asigurarea conformitatii cu legislatia in vigoare. Cand trebuie sa elaborati fisa postului ? In firma poate aparea necesitatea elaborarii fisei postului atunci cand: se creeaza un nou post in firma (de ex. firma se afla in plina dezvoltare si apa r posturi noi); sarcinile unui post existent depasesc cadrul imbogatirii postului; in diverse motive, firma se afla in reorganizare (de ex. activitatea firmei nece sita schimbari tehnologice ce solicita noi calificari, competente si abilitati din pa rtea unor angajati); apar schimbari majore ale centrului de interes al firmei (firma isi schimba comp let sau partial obiectul de activitate sau isi schimba actionariatul care vine cu politi ci si strategii noi). Cine raspunde de realizarea fisei postului ? Factorii implicati in realizarea fisei postului sunt:

specialistii din departamentul de resurse umane-sunt implicati intotdeauna in elaborarea fisei postului, sesizeaza ori de cate ori este nevoie sa se reproiect eze fisa postului sau sa se elaboreze una noua; raspund de pastrarea acestui document; seful ierarhic-este implicat in elaborarea fisei postului mai ales daca este vor ba despre un post nou sau despre imbogatirea unui post; un reprezentant al top managementului -de obicei directorul general, care aproba fisa postului si are decizia finala; chiar cei angajati pe postul respectiv-atunci cand este cazul revizuirii fisei p ostului sau imbogatirii postului, dar si atunci cand se redacteaza pentru prima data fisa un ui post (ocupantii postului sunt primii care pot furniza date reale, concrete despre sarcinile si a ctivitatile pe care le indeplinesc pe postul respectiv). Obligativitatea fisei postului - nu faceti greseala pe care o fac multi angajato ri, si anume nu considerati fisa postului un instrument facultativ. Chiar daca, la fel ca si regulamentul intern, fisa postului este unul dintre doc umentele cele mai flexibile in stabilirea, derularea si incetarea raporturilor de munca, acest lucru nu-i afecteaza statutul de document obligatoriu. Fisa postului si regulamentul intern sunt purtatoarele autoritatii angajatorului -ca organizator al activitatii salariatilor -si pot fi instrumente extrem de eficien te care conduc la atingerea obiectivelor firmei. Iata, in continuare, cateva argumente legislative care sustin obligativitatea fi sei postului: n Codul muncii, modificat si completat, se specifica urmatoarele:

Salariatul are obligatia de a realiza norma de munca sau, dupa caz, de a indepli ni atributiile ce ii revin conform fisei postului (art. 39 alin. (2) lit. a) din Co dul muncii). Angajatorul are dreptul sa stabileasca atributiile corespunzatoare pentru fiecar e salariat, in conditiile legii si/sau in conditiile contractului colectiv de munc a aplicabil, incheiat la nivel national, la nivel de ramura de activitate sau de grup de unitati (art. 40 alin. (1) lit. b) din Codul muncii). Asadar, fisa postului este un document obligatoriu, anexa la contractul individu al de munca, si trebuie adusa la cunostinta salariatului chiar de la incheierea contra ctului. Fisa postului nu intra in categoria documentelor ce trebuie depuse in evidenta i nspectoratelor teritoriale de munca,dar trebuie prezentata de angajator la solicitarea inspecto rului de munca. Sfatul nostru este sa nu considerati fisa postului ==o simpla formalitate.. In m omentul in care ii veti acorda importanta cuvenita, veti fi surprins de usurinta cu care vi se v or lamuri multe dintre confuziile si neclaritatile legate de angajatii dvs. Flexibilitate si exagerari in elaborarea fisei postului Este adevarat ca fisa postului nu este usor de conceput, dar - bine intocmita-ac est document este de un real folos in activitatea de resurse umane si nu numai. Oricat de mic a ar fi firma, nu neglijati redactarea unor fise de post cat mai cuprinzatoare. n felul acesta, vet i avea o imagine clara si concreta a responsabilitatilor si calitatilor colaboratorilor dvs. si va va f i mult mai usor sa estimati cum va evolua organigrama firmei in viitor. Dar pentru a nu intelege gresit utilitatea fisei postului, va semnalam una din c ele mai frecvente exagerari care se intalnesc in elaborarea acestui document: Fisa postului trebuie sa fie personalizata si adaptata fiecarui angajat in parte." Dimpotriva, fisa postului trebuie sa aiba un grad suficient de generalizare si f lexibilitate, deoarece este un document conceput pentru orice posibil candidat pe postul respe ctiv. Este de la sine inteles ca fiecare angajat pe un post are propria contributie, are stilul s au personal de a obtine rezultatele asteptate si isi pune amprenta propriei personalitati asupra activit atii derulate, dar acest lucru nu face obiectul fisei postului. Programe de instruire

n societatea contemporana, importanta capitala a activitatilor de formare si perf ectionare a tuturor angajatilor oricarei organizatii este determinata de caracteristica domi nanta a perioadei actuale accelerarea schimbarilor, a nnoirilor n orice domeniu de activitate umana, produse sub imperiul stiintei si tehnologiei, devenite forte motorice primordiale ale dezvol tarii societatii. Cunoasterea, avnd la baza informatia contribuie, ntr-o masura necunoscuta anterior , la cresterea si la dezvolatarea economica, la progresul general al societatii. Dar n timp ce actuala perioada de progrese stiintifice si tehnologice a adus o cunoastere si o putere fara precedent, s-a accentuat decalajul uman, termen care desemneaza distanta dintr-e complexitatea crescnda a problemelor contemporane si capacitatea oamenilor de a-i face fata. Reducerea de calajului uman obliga omul modern sa se instruiasca permanent, sa-si dezvolte nentrerupt capacit atile pe care le poseda prin procese adecvate de formare si perfectionare. Programele de training si promovarea sunt considerate si folosite de catre compa niile din Romnia ca principale metode de dezvoltare a propriilor angajati (fig.1). La nivel ul companiilor mari, programele de training si promovarea sunt cele mai frecvent utilizate meto de dezvoltare a salariatilor n timp ce companiile multinationale acorda o importanta deosebita pr ogramelor de pregatire si perfectionare.

Fig.1

Sursa: Marinas Cristian

Managementul comparat al resurselor umane Bucuresti, 2006

Munca n echipa (18,45%) este folosita la nivelul companiilor din Romnia ca metoda de dezvoltare a unor produse noi si de mbunatatire a relatiilor dintre angajati, n ti mp ce activitatea pe proiecte este folosita de catre 15,48% dintre organizatiile romnesti, fiind consi derata una dintre cele mai importante modalitati de responsabilizare a salariatilor, orientati spr e desfasurarea muncii la un nivel calitativ superior, obtinerea de rezultate bune. Pregatirea la locul de munca (OJT) este utilizata cu preponderenta la nivelul or ganizatiilor din Romnia, 58,11% dintre acestea (fig.2) optnd pentru aceasta metoda de formare a propriilor salariati. Pregatirea la locul de munca este utilizata la nivelul a 56,67% dintr e IMM-uri, 66,67 dintre institutiile publice, 57,69% dintre companiile mari si 56,06% dintre companiile multinationale. Training-urile la locul de munca organizate intern de catre companii sunt predom inante la nivelul tuturor celor patru tipuri de organizatii studiate astfel: la nivelul IMM-urilor n proportie de 43,33%, n institutiile publice 38,46%, n companiile mari 37,04%, n companiile multinational e 30,30%. Companiile multinationale (29,63%) si companiile multinationale (25,76%) apeleaza, n mare masura, la serviciile unor firme specializate de training pentru formarea s alariatilor. Fig. 2

Sursa: Marinas Cristian

Managementul comparat al resurselor umane Bucuresti, 2006

Pregatirea n afara locului de munca (OffJT) este utilizata n 41,89% dintre organiz atiile din Romnia, dintre acestea companiile multinationale (43,94%) si IMM-urile (43,33 %) utiliznd aceasta forma de pregatire profesionala a salariatilor ntr-o masura mult mai mare comparativ cu celelalte tipuri de organizatii studiate. n timp ce institutiile publice opteaza pentru programe de formare profesionala organizate de catre companii specializate, la locul de munc a, n proportie de 30,77%, training-urile organizate de catre firme specializate n afara locului de munca sunt utilizate la nivelul a 21,21% dintre companiile multinationale.

Companiile din Romnia acorda o atentie deosebita programelor de instruire si preg atire a propriilor salariati, putnd fi aduse n discutie din acest punct de vedere mai mult e argumente. Este vorba n primul rnd de faptul ca educatia absolventilor este axata pe o pregatire t eoretica temeinica, organizatiile fiind nevoite sa si axeze programele de training pe dezv oltarea abilitatilor practice la nivelul tinerilor absolventi. n al doilea rnd, training-urile sunt con siderate ca un mod de mbunatatire a rezultatelor n munca ale salariatilor. n al treilea rnd, n Romnia, domin anta este cultura cu veleitati colectiviste si, din acest punct de vedere, angajatii se as teapta ca organizatiile sa le ofere instruire si protectie. De asemenea, n general, un procent redus dintre angajati depun eforturi individuale pentru a-si mbunatati abilitatile. Din acest motiv, exista r iscul ca programele de pregatire care pun un accent deosebit pe efortul individual sa nu aiba un succes deosebit la nivelul angajatilor. Programele de instruire n comunicare care sa dezvolte initiativa si comportamentu l asertiv vor fi foarte bine apreciate de catre salariati din punct de vedere teoretic, nsa nu vor fi considerate foarte utile la locul de munca n relatiile cu superiorii si subordonatii datorita distantei mari fata de putere, ca trasatura dominanta a culturii romnesti. De asemenea, subiectele instr uirii trebuie sa puna accent pe viata personala si sa nu ameninte status quo-ul46, deoarece salar iatii romni nu au un sentiment de control asupra locului de munca. 46 Luca A. (b) op. cit., pag. 166;

Observarea directa este principalul instrument cu ajutorul caruia sunt identific ate nevoile de pregatire si perfectionare ale salariatilor la nivelul organizatiilor din Romn ia. De asemenea, seful ierarhic direct are un rol important n procesul de selectie a angajatilor c are urmeaza sa participe la programe de training, n calitate de coordonator al activitatii subor donatilor sai. nsa nu trebuie omis faptul ca opiniile sefului ierarhic direct pot fi ntr-o anumita masu ra subiective, n functie de raporturile profesionale si personale pe care acesta le are cu subord onatii sai. Rezultatele activitatii de evaluare a performantelor furnizeaza informatii utile privind nev oile de pregatire si perfectionare la nivelul companiilor. Cele mai multe dintre companiile multinationale evalueaza programele de training din punctul de vedere al eficientei si eficacitatii acestora. La nivelul IMM-urilor, se acorda o importanta medie activitatii de evaluare a performantelor programelor de formare profesiona la. La nivel de ansamblu, evaluarea eficientei si eficacitatii programelor de training este cons

iderata o activitate relativ important. n concluzie: organizatiile din Romnia acorda o importanta sporita activitatii de formare a res urselor umane; pregatirea la locul de munca este preponderenta n comparatie cu cea n exteriorul organizatiilor; observarea directa si opiniile sefului ierarhic direct sunt instrumentele cel ma i frecvent utilizate n procesul de identificare a nevoilor de training; companiile multinationale acorda o importanta mare evaluarii eficientei si efica citatii programelor de formare profesionala.

STUDIU DE CAZ Indentificarea, studierea politicii de personal n cazul unei agenti i de turism ce a obtinut rezultate deosebite pe piata n ultimii 3 ani .

STUDIU DE CAZ AGENTIA DE TURISM sociale deosebite EURO TOUR cu rezultate economice si ecologico-

Politica de personal EURO TOUR accepta toate provocarile pe care piata internationala le ofera. Astfel, politica de resurse umane a firmei promoveaza motivatia si inovatia, car e ajuta la cresterea eficientei firmei si asigura competitivitatea. Nivelul optim de competitivitate al eficientei pe care l urmareste compania poate fi atins att prin cresterea performantelor tuturor partenerilor, ct si prin reducerea costu rilor. Deoarece asociatii firmei sunt principalul criteriu care genereaza succesul firm ei, toate cheltuielile referitoare la acestia nu sunt considerate ca un cost ci ca un fact or de crestere a performantelor. Aceste perspective demonstreaza faptul ca orice crestere a perfo rmantelor firmei are la baza o mbunatattire a standardelor salariatilor, o cresterea a eficientei lor. n toate deciziile referitoare la personal ntotdeauna s-a avut ca principal obiecti v performantele individului ca factor decisiv. Aprecierea performantelor salariatu lui (salariul) oferit de companie are la baza unele principii de baza cum este conceptul .dai si iei., ce constituie fundamentul pentru toate celelalte activitati din departanmentul resurselor uman e. Modelul de asociere si de leadership Obiectivele procesului Dezvoltarea de selectie personalului

Performantele Remuneratia financiare

Modelul de asociere si de leadership: n acest model, cererile grupului se opresc asupra asocierii si colaborarii n procesul de decizie la nivelul ntregului grup. Obiectivele procesului de selectie: stabilirea telurilor se bazeaza pe modelul a socierii si leadership-ului si al cerintelor functionale. Performantele financiare: sistemul de bunuri este utilizat luand n considerare att orientarea spre

munca n echipa ct si spre colaborarea prin asociere si leadership. Remuneratia: remunerarea n cadrul firmei se bazeaza si este strns legata de succes ul firmei. Dezvoltarea personalului: acest domeniu cuprinde dezvoltarea personalului la niv el international. Filosofia companiei este: schimbarea este o oportunitate, nu un risc.. Aceasta pr esupune un climat deschis catre schimbare, care asigura un contract de munca pe termen lung tuturor angajatilor. Interactiunea, n schimb, asigura dinamismul procesului relatiei dint re salariati, asociati si grupul EURO TOUR. Atitudinea pozitiva

Noi structuri Securitatea de munca salariatului

Orientare catre Flexibilitate munca n echipa si mobilitate

Atitudinea pozitiva fata de schimbare: se ntelege un mediu n care angajatii si con ducerea percep schimbarile necesare nu ca pe o sursa de nesiguranta sau ca pe o amenintare, ci prin contrast le nteleg ca pe o sansa att pentru companie ct si pentru ei insisi. Noi structuri de munca: Grupul EURO TOUR este decis sa integreze noi structuri d e munca n cadrul grupului, a muncii n echipa si a cresterii responsabilitatilor individului . Orientarea catre munca n echipa: Compania acorda o mai mare atentie procesului or ientat pe colaborare dect pe specializarea individului pe o singura activitate. Flexibilitate si mobilitate: compania este decisa sa mbunatateasca flexibilitatea structurii timpului de munca si a conditiilor de la locul de munca. Securitatea angajatului: Grupul EURO TOUR va angaja permanent oameni de ncredere entuziasti si dedicati firmei. n filozofia firmei exista si anumite conceptii referitoare la strategia viitoare a firmei si explica care sunt caile prin care este dispusa sa rezolve provocarile viitoare p rintr-o noua forma de cooperare. Aceasta descrie cererile facute de asociatii si managerii firmei si o fera o orientare pozitiva folosind mesaje care trateaza exact pasii ce trebuie urmati n viitor.

INTOCMIREA UNEI FISE DE DE POST AGENT TURISM INTERN

1. Denumirea compartimentului: Servicii 2. Denumirea postului: Agent Turism Intern 3. Numele si prenumele salariatului: NUME SI PRENUME SALARIAT 4. Se subordoneaza: Directorului de departament 5. Numele sefului ierarhic: NUME SI PRENUME SEF IERARHIC 6. Subordoneaza: Supervizeaza activitatea ghizilor si a agentilor de rezervari 7. rept de semnatura: Intern: Extern: 8. Relatii functionale: cu angajatii departamentelor financiar-contabil, mar eti ng, juridic, administrativ. 9. Pregatirea si experienta: - studii de calificare in domeniu (atestat constitu ie un avantaj); - experienta de minim 1an in domeniul turistic si/sau pe post de ghid;

- cunoasterea pietei de produse turistice si a particularitatilor ei; - cunoasterea avansata a limbilor engleza, franceza si/sau germana; - abilitati foarte bune de comunicare si negociere; - abilitati organizatorice, dinamism, seriozitate, initiativa; - disponibilitate pentru program flexibil si pentru deplasari; - permis de conducere categoria B. 10. Autoritate si libertate organizatorica:este autorizat sa asigure vanzarea pa chetelor turistice pentru destinatii interne oferite de agentie. 11. Responsabilitati si sarcini: Scopul postului: titularul postului are rolul d e a asigura vanzarea pachetelor turistice pentru destinatii interne oferite de agentie. Activitati principale: -planificarea, organizarea si coordonarea programelor turistice interne (excursi i, circuite, programe de wee -end pentru grupuri sau turisti individuali); -vanzarea de pachete turistice in tara (rezervari de bilete, incasarea si urmari rea platilor); -promovarea programelor, ofertelor si pachetelor turistice ale agentiei catre cl ienti; -participarea la organizarea si coordonarea diferitelor evenimente speciale; revanzarea programelor oferite de alte agentii; Sarcini si indatoriri specifice: -conceperea si realizarea de oferte promotionale;

-stabilirea unor relatii optime cu clientii si cu reprezentantii hotelurilor, pe ntru rezolvarea in timp util si in bune conditii a tuturor problemelor ocazionale; -prospectarea pietei de profil in vederea optimizarii continue a serviciilor, av and ca scop final realizarea obiectivelor asumate. Responsabilitati ale postului: -raspunde pentru desfasurarea si finalizarea cu succes a contractelor turistice angajate. -raspunde pentru calitatea negocierii contractelor/actelor aditionale cu clienti i si cu reprezentantii hotelurilor/ pensiunilor. -isi asuma responsabilitatea pentru propunerile de noi unitati de cazare, dupa c e a verificat pozitia in piata si standardele serviciilor oferite de catre acestea. 12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora: Sanct iunile aplicate pentru nerespectarea sarcinilor de serviciu conform rigorilor prevazute in fisa de post sunt descrise pe larg in Regulamentul intern (ROI). 13. Semnaturi, 14. Data semnarii.

BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong Michael - .Managementul Resurselor Umane - manual de practica., Edi tura Codecs, 2006 2. Burloiu Petre .Managementul mondial al resurselor umane-o provocare-., Editur a Economica, Bucuresti, 2010 3. Caprarescu Gheorghita, Daniela Georgiana Stancu, Georgiana Anghel - .Manageme ntul resurselor umane - Sinteze, grile, studii de caz., Editura Universitara, 2009 4. Panisoara Ion-Ovidiu , Georgeta Panisoara .Managementul resurselor umane. Ghi d practic. Editia a II-a ,Editura Polirom, 2005 5. Manolescu Aurel - .Managementul resurselor umane. , Editura Economica, Bucure sti, 2007 6. Stoica-Constantin, Ana; Constantin, Ticu, - .Managementul resurselor umane., Editura Institutul European, 2002 7. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb -Prof.u niv.dr.Radu

EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ. Claud ia TUCLEA - Managementul resurselor umane

Capitolul XIV. OFERTA DE PRODUSE .I SERVICII, MARKETING .I RELA.II PUBLICE N CADRUL AGEN.IEI DE TURISM

Negru Radu

1. Piata produselor si serviciilor

1.1. Mijloace de cercetare a pietei produselor si serviciilor Pentru intreprinzatorul de turism campul de batalie este reprezentat de piata pe care acesta actioneaza, iar tinta este reprezentata de consumatori. Piata repezinta o compon enta a mediului de mar eting cu rol vital in existenta si functionarea economiilor nationale si a e conomiei mondiale. Ca o componenta a micromediului de mar eting, piata se afla in raporturi de inte rdependenta cu toate celelalte componente ale micromediului, macromediului si mediului spran ational de mar eting. Din perspectiva mar etingului piata reprezinta cererea efectiva si po tentiala pentru un bun sau serviciu, pentru mai multe bunuri sau servicii , la un moment dat, sau i ntr-un interval dat de timp. Piata turistica , componenta a pietei serviciilor este impartita la fel ca si pi ata bunurilor astfel: piata serviciilor destinate productiei si piata serviciilor de consum , dat fiind faptul ca serviciile turistice sunt destinate satisfacerii nevoilor individuale ale client ilor. Datorita relizarii distinctiei intre turistii potentiali si turistii efectivi, se realizeaza si imp artirea pietei in piata potentiala si piata efectiva (piata efectiva- dimensiunile atinse la un moment d at , piata potentiala dimensiunile posibile ale pietei , limitele cele mai largi care pot fi atinse). Pentru a determina dimensiunile pietei indiferent ca este potentiala sau efectiv a se va determina aria pietei , structura, capacitatea , spatiul economico-geografic. Aria pietei -perimetrul in cadrul caruia se desfasoara confruntarea dintre cerer e si oferta . Acest spatiu se afla undeva intre producator si consumator , fiind mai aproape d e unul sau de celalt. Structura pietei se refera la segmentele care alcatuiesc piata , piata in servic ii nu este omogena ea are structura sa interna.astfel specialistul de mar eting trebuie sa identifice dimensiunea segmentelor, sa descrie segmentele carora li se va adresa in viitor dar in acelasi timp

trebuie sa gaseasca solutii pentru satisfacerea nevoilor acestora. Capacitatea pietei -este exprimata prin intermediul mai multor indicatori : volu mul ofertei (cand cererea este mai mare decat oferta pe baza de resurse statistice), volumul cererii (exprima capacitatea efectiva a pietei), volumul tranzactiilor pe piata (arata rezultatul confruntarii cererii cu oferta pe piata), dinamica pietei -piata evolueaza in timp , se modifica structu ra sa interioara , fizionomia pietei, cota de piata. Cota absoluta de piata exprima partea procentuala pe care o detine intreprindere a in totalul pietei serviciului de referinta. Se calculeaza ca raport intre volumul vanzarilo r intreprinderii pentru produsul respectiv si volumul vanzarilor totale pe piata de referinta. Cota relativa de piata indica pozitia pe care o are o firma in raport cu concure ntii sai .Se determina raportand cota de piata a firmei de referinta la cota de piata a princ ipalului sau competitor, respectiv a liderului de produs. Dupa ce a stabilit tipul de cerere si volumul acestei o firma va stabili modul d e abordare al pietei. Abordarea nediferentiata, care are in vedere faptul ca pentru produsul respectiv majoritatea cumparatorilor au aceleasi dorinte si preferinte. In acest caz firma concepe un singur mix de mar eting. Abordarea diferentiata se poate manifesta in trei modalitati: . Abordarea concentrata -;orientarea intreprinderii catre un singur tip de consu matori in cadrul pietei serviciului respectiv, consumatori care au un set de dorinte si preferinte distincte.

. Segmentarea multipla -; orientarea firmei catre mai multe grupe de cosumatori, catre mai multe segmente de consumatori. . Abordarea individualizata -; presupune satisfacerea pe baza unei largi oferte sau a unor comenzi individule speciale a dorintelor si preferintelor personale, putern ic individualizate. In cadrul pietei serviciilor , piata turistica ocupa un loc aparte. Turismul sia constituit in timp o piata proprie definita prin factori cu manifestare specifica si determina nti de natura economica , sociala , politica si motivationala. Piata turistica poate fi definita ca ansamblul actelor de vanzare cumparare al c aror obiect de activitate il constituie produsele turistice , privite in unitate organica cu re latiile pe care le genereaza si in conexiune cu spatiul in care se desfasoara. Piata turistica implica luarea in considerare a celor doua componente : cerere si oferta. Avand in vedere ca oferta turistica are multe trasaturi specifice , piata turist ica are multe particularitati. Particularitatile pietei turistice : 1) prima particularitate deriva din rolul determinant al ofertei turistice. Ofer ta este perceputa sub forma unei imagini , iar decizia de consum turistic se adopta in functie de imaginea creata. 2) Locul ofertei coincide cu locul consumului, dar nu si cu locul de formare a c ererii. Oferta turistica, datorita caracteristicilor ei nu poate fii consumata decat la locul d e amplasare a acesteia. In schimb cererea turistica se formeaza ca urmare a informatiilor primite despre se rvicii , dar consumul acestora presupune mobilitatea cererii , altfel piata nu ar exista si n u ar mai avea loc confruntarea intre cerere si oferta. Elementele constitutive ale pietei turistice sunt: ofertantul de produse turisti ce , canalele de distributie, mjloacele de comunicare, mijloacele de transport, concurenta, mediu l, reglementarile. Ofertantul de produse turistice reprezinta societatile de turism care alcatuiesc oferta turistica. Cererea de produse turistice este reprezentata de acele categorii de consumatori care isi exprima nevoia sociala pentru turism. Canalele de distributie constituie mijloacele de realizare a transferului produs elor turistice de la producator la consumator.

Mijloacele de promovare sunt ansamblul de instrumente care sunt folosite de orga nizatorii de produse turistice pentru a le prezenta produsele turistice. Concurenta este reprezentata de oferta altor organizatori de produse turistice c are actioneaza pe piata turistica. Mijloacele de transport reprezinta un element important in cadrul oferte turisti ce , alaturi de cazare si masa , fiind un serviciu de baza. Mediul este totalitatea factorilor de ordin economic, social, politic in care ur meaza sa actioneze societatea de turism. Reglementarile reprezinta fundamentul juridic pe care se intemeiaza circulatia t uristica interna si internationala. Ele includ ansamblul conditiilor legale privind durat a concediilor si a vacantelor, alocatiile de concediu, regimul de alocare al vizelor si regimul vam al. In vederea realizarii de voiaje forfetare tour-operatorii trebuie sa aiba in ved ere caracteristicile cererii si consumului turistic . Acestea sunt: Dinamism accentuat -evolueaza sub influenta unei multitudini de factori de natur a economica, sociala, demografica, psihologica, politica. Labilitatea in motivatii. Complexitate si eterogenitate -cunosc o varietate de forme de manifestare.

Concentrarea in timp, in spatiu. Oferta de servicii turitice are si aceasta cateva trasaturi partculare: Complexitatea si eterogenitatea -fiind alcatuita dintr-un amalgam de elemente. Cresterea divesificata -conretizata in noi forme de vacanta, noi tipuri de echipa mente. Rigiditatea - imposibilitatea stocarii, imposibilitatea deplasarii bazei tehnicomateriale. Inadaptabilitatea relativa-oferta turistica este destul de dificil dealiniat la c ererea turistica. Existenta posibilitatii de a substitui anumite componente ale pachetului de servi cii. Pentru a putea realiza analiza produsului turistic trebuie determinate urmatoare le elemente : pozitia actuala a produsului turistic, situatia concurentiala, imaginea produsul ui, pozitia in cadrul ciclului de viata , calitatea produsului , analiza cash-flow-ului. Pentru pozitionarea produsului turistic se au in vedere trei forte : asteptarile consumatorului, imaginea concurentilor, personalitatea destinatiei. Pentru reprezentarea imagini i putem folosi o scala pe care sunt puse fata in fata o seri de adjective calitative opuse : scum p - ieftin , bun -rau , frumos - urat. 1.2. Analiza S.W.O.T. Pentru evaluarea fortei competitive a produsului turistic putem inteprinde o ana liza de tip SWOT. Acest model presupune ca organizatia va aborda o strategie prin care sa se alini eze aspectele esentiale ale mediului intern si mediului inconjurator. Strenghts tradus prin forta sau putere , reprezinta acele competente care ii ofe ra organizatiei avantaje concurentiale in fata unor organizatii similare. Aceste puncte tari au o forma de manifestare foarte diversificata si poate fi vorba de pozitia geografica, caract eristici ale personalului , capabilitate strategica si sitem relational cu alte organizatii. Wea nesses tradus prin slabiciuni reprezinta acele ezavantaje competitionale. Studiile manageriale arata ca doar r isi trateaza slabiciunile organizatiei in mod obiectiv. Fortele sunt utilizate mai rapid , dar succesul depinde de recunoasterea atat labiciunilor. caracteristici ce genereaza d o mica proportie a managerilo sunt identificate mai usor si a punctelor tari , cat si a s

Opportunities tradus prin ocazii , situatii favorabile sau oportunitatii reprezi nta o combinatie a elementelor externe care produc avantaje semnificative organizatiei. Threats tradus prin amenintari reprezinta o combinatie a elementelor externe car e provoaca

organizatiei o paguba semnificativa in conditiile pastrarii cursului actiunii ac esteia. Oportunitatile sunt asociate in general cu aparitia unor noi piete, noi tehnologii, iar amenint arile cu modificari ale mediului inconjurator concurential. Ceea ce reprezinta oportunitate pentru organ izatie reprezinta o amenintare pentru alta. Prin combinarea factorilor interni si a celor externi se genereaza patru categor ii de strategii : 1) Strategiile SO utilizeaza fortele organizatiei pentru a profita de oportunita tile mediului. Strategiile sunt agresive si urmaresc crearea unui avantaj concurential. 2) Strategiile ST utilizeaza fortele organizatiei pentru a reduce amenintarea un or situatii nefavorabile. Acestea sunt strategii de diversificare. 3) Strategiile WO utilizeaza oportunitatile pentru a-si imbunatatii caracteristi cile interne si pentru a

evita slabiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare , adica de redirectiona re a resurselor in crearea unor noi produse. 4) Strategiile WT urmaresc evitarea amenintarilor mediului inconjurator in condi tiile in care punctele slabe ale organizatiei sunt preponderente. Aceasta implica folosirea un or strategii defensive prin care se urmareste diminuarea pierderilor si lupta pentru supravie tuire. Imaginea produsului turistic este complementara conceptului de pozitionare. Anum ite produse beneficieaza mai mult decat altele de o impresie favorabila in randul pu blicului. Cand aleg un produs turistic clientii potentiali apeleaza la imaginea existenta despre ser viciul in cauza. Ei nu pot avea o parere clara despre calitatea serviciului decat dupa ce il testeaza. De aceea este foarte important ca serviciul respectiv sa se bucure de o imagine favorabila care poate fi realizata prin folosirea adecvata a mijloacelor de comunicare , iar infrastructura sa permita r educerea punctelor slabe. 1.3 Analiza CASH - FLOW-ului Aceasta analiza este necesara dotorita specificitatii unui produs turistic care poate fi descompus intr-un ansamblu de produse independente. Ca si in alte domenii, si in cazul produsului turistic nu toate elementele componentele sunt rentabile. Pentru ca ansamblul sa fie viabil profitul obtinut din activitatile viabile trebuie sa fin investit in noi produse pentru a mentine atractivitatea produsului turistic global. Prin descompunerea produsului turistic global in subproduse este posibila clasif icarea subproduselor in functie de vanzarile lor si de profituri. Astfel BOSTON CONSULT IG GROUP a propus o grila de clasificare a produselor in functie de cash-flow-ul previzibil . BCG sustine ca pentru optimizarea unei afaceri date trebuiesc urmarite doua marimi asociate res pectivei afaceri: rata de crestere a pietei, pozitia relativa pe piata . Rata de crestere determina usurinta cu care poate fi castigat un segment de piat a : prin oportunitatea pentru investitii si prin intensitatea competitiei. . Pozitia relativa pe piata se determina prin comparare cu principalii competito ri. . Stelele reprezinta afaceri cu un segment de piata important cu o crestere rapi da deci oportunitati pentru investitii . Vaci de muls reprezinta afacerile cu un segment de piata important dar cu o cr estere

modesta a industriei. Ele genereaza surplusuri financiare ce vor fi tranferate i n cadrul organizatiei spre afacerile cu rata rapida de crestere . . Semnele de intrebare sunt afaceri cu un segment de piata scazut in industrii c u crestere rapida si ofera venituri scazute. . Cainii sunt afaceri cu un segment de piata scazut in industrii cu crestere mod esta sau in declin. Profiturile pe care le ofera sunt scazute si necesita resurse proprii pr ohibitive. Pentru .Stele. se recomanda strategii de crestere materializate in investitii i n capacitati de productie. Pentru .Vacile de muls. se recomanda strategii neutrale. Tratarea sem nelor de intrebare este dificila pentru ca unele sunt sortite sa devina stele, iar altele sunt sort ite lichidarii. .Cainii. necesita strategii de restrangere.

Analiza matricei ne permite sa identificam daca portofoliul produselor turistice este bine echilibrat, daca nu prezinta prea multe produse dilema sau lipsite de importanta . La anumite perioade analiza matricelor permite urmarirea evolutiei produselor si eventual p revizionarea lor. Ea furnizeaza rezultate globale care pot fi usor difuzate in cazul organizatiei tur istice si integreaza doua dimensiuni: finante si mar eting. In functie de pozitia initiala si pozitia pe care dorim sa o atinga fiecare afac ere intr-un interval de cativa ani , se fixeaza strategia particulara a fiecarei afaceri. Re zultatele acestor strategii reprezinta strategii la nivelul intregii organizatii. 2. Segmentarea pietei turistice

Datorita eterogenitatii pietei, ca urmare a exigentelor tot mai mari ale consuma torilor si diferentierii accelerate a nevoilor acestora a aparut necesitatea segmentarii pi etei. Este foarte important pentru o firma sa desemneze segmentul de clienti caruia i se adreseaza , pentru ca este practic imposibil sa astisfaci toti clientii cu acelasi produs. Segmentarea piet ei reprezinta divizarea unei piete pe subgrupuri de consumatori cu cerinte si preferinte specifice, simi lare sau apropiate care reprezinta o cerere suficient de mare pentru a justifica strategii de mar e ting distincte din partea firmei. Pentru a identifica segmentele de consumatori ale unei firme se pot folosi mai m ulte criterii de segmentare. Aceste criterii apartin unei baze de segmentare. Ca baze de segme ntare se pot folosi: baza demografica, baza geografica, baza psihologica, baza comportamenatala. Segmentarea pe baza de criterii demografice implica luarea in considerare a unor criterii precum: varsta, sexul , rasa, nationalitatea, venitul, nivelul de pregatire, rel igia, marimea familiei. Segmentarea pe baza unor criterii geografice -acestea sunt: clima, densitatea po pulatiei, marimea regiunii, marimea orasului. Segmentarea pe baza de criterii psihologice: clasa sociala, personalitatea, stil ul de viata Segmentarea pe baza de criterii comporamentale: beneficiul utilizatorului, statu tul utilizatorului, atitudinea fata de produs. Nici in turism nu se face exceptie in ceea ce priveste segmentarea pietei, aceas ta fiind la fel de necesara in turism ca in orice alt domeniu. Exista avanatje care sunt date de

segmentarea pietei turstice si anume: . Identificarea segmentelor cele mai rentabile si a celor unde concurenta este m ai redusa . . Identificarea unor nevoi inca nesatisfacute si care pot reprezenta o oprtunita te pentru firma. . Definirea programului de mar eting. . Maximizarea eficientei alocarii resurselor de mar eting. In domeniul turismului o importanta deosebita o au criteriile psihologice precum stil de viata, personalitatea turistului, comportamentul.Este foarte dificil de efectuat o segmentare in functie de personalitatea turistului. Personalitatea se refera la trasaturile si comportamentele care fac o persoana s a fie unica increderea in sine, ambitie, agresivitate, adaptabilitate, sociabilitate. Caract eristicile de personalitate ajuta atunci cand pe piata sunt mai multe produse similare, iar nevoile consumat orilor nu sunt influentate de alte criterii de segmentre. Criteriile legate de stilurile de viata -aceasta presupune studierea activitatil or, preocuparilor, opiniilor . Stilul de viata reprezinta modul de a trai vazut prin prisma interes elor si opiniilor personale, activitatilor. Segmentarea pe baza acestui criteriu presupune grupare a indivizilor prin raportarea la modul cum isi petrec timpul, parerile si credintele lor despre ei, problemele societatii.

3. Pozitionarea produselor pe piata Pozitionarea presupune o serie de activitati prin care intreprinderea urmareste crearea si mentinerea unei anumite imagini , a unei anumite conceptii in mintea consumatori lor legat de serviciile pe care le ofera spre comercializare. Clientii isi formeaza o imagine asupra produsului indiferent ca aceasta este poz itiva sau negativa, oamenii sunt foarte usor influentabili si de aceea este foarte importa nt pentru specialistii de mar eting sa realizeze o pozitionare cat mai buna a serviciilor pe piata, sa ofere indicii cat mai clare prin care sa fie specificata acea imagine, pozitie pe care o urmaresc pe p iata pentru produsul lor. Se incearca astfel influentarea in mod favorabil a perceptiei clientilor de spre produsulin cauza. Pozitia este foarte importanta deoarece clientii isi amintesc acest lucru mai al es atunci cand se discuta despre pozitia liderului. n servicii mai mult ca in domeniul bunurilor imaginea creata despre serviciu est e esentiala in luarea deciziei de cumparare avand in vedere caracteristicile serviciilor, cl ientul isi fundamenteaza decizia de cumparare pe baza acesteia, luand in considerare toate informatiile pe care le poate obtine legat de serviciul oferit. Pozitionarea unui produs se face nu de specilistii de mar eting , care urmaresc sa influenteze imaginea cu privire la produs, ci de clienti. Pentru pozitionarea cat mai eficie nta a unui produs se iau in considerare diferentele care apar intre acestea.O firma poate sa realizez e o activitate de pozitionare pentru serviciile sau produsele sale noi cu care aceasta vine pe pia ta , dar in cazul in care vanzarile, profitul obtinut inregistreaza un fenomen de scadere atunci spec ilistii vor incerca o politica de repozitionare a produsului. O firma isi poate pozitiona produsele sa le folosind mai multe strategii: prin raportarea la o alta marca concurentiala sau prin eviatarea conc urentei. Prima strategie este posibil de utilizat atunci cand performantele serviciului s unt mai mari si asemenea este si cu pretul , pe cand a doua strategie se poate aplica cand trasa turile produselor nu sunt mult diferite de ale concurentei, cand marca are caracteristici unice impor tante pentru anumiti consumatori. Plecand de la strategiile mentionate mai sus se pot practica mai multe modalitat i de pozitionare: . Pozitionarea in raport cu atributele produsului -;pentru produsele care au o m are varietate de

caracteristici; . Pozitionarea dupa raportul calitate pret -; la un nivel de calitate mai mare s e justifica un pret mai mare; . Pozitionarea in functie de modul de utilizare sau folosire -; specifica mai mu lt pentru produsele alimentare; . Pozitionarea produsului prin asocierea produsului cu un anumit utilizator-pent ru produse care sunt asociate unor personalitati; . Pozitionarea pe baza clasei de produse din care face parte; . Pozitionarea in raport cu locul de provenienta a produsului in masura in care produsul realizat intr-o anumita regiune si-a capatat un anumit renume. Instrumente utilizate pentru pozitionarea pe piata: . Hartile de pozitionare- care sunt bazate pe atributele produselor; . Harti de perceptie - Harta de perceptie este construita prin chestionarea unui esantion de consumatori cu privire la modul de percepre a produselor si serviciilor prin rap ortarea la doua sau mai multe atribute ale acestora. Aceste harti utilizeaza sectia multidi mensionala a perceptiilor si preferintelor care infatiseaza distanta psihologica intre produs e si segmente pe

baza mai multor dimensiuni. In forma lor cea mai simpla hartile de perceptie uti lizeaza doua dimensiuni (ca exemplu : accesibilitatea si raportul calitate pret). Hartile de perceptie se constituie pentru orice faza a procesului de luare a dec iziilor de cumparare , ele aducand o serie de informatii utile pentru activitatea de mar et ing. Avantajele utilizarii acestui tip de harta sunt: 1. Ofera posibilitatea selectarii unei pozitii mai bune in cadrul unei anumite p iete 2. Evidentiaza spatiile libere care ofera posibilitatea fenomenului de repozitio nare fie de introducere de noi tipuri de produse pe pozitiile neocupate. 3. Identifica seturi concurentiale de produse , servicii sau marci, sugerand pos ibilele directii de actiune in lupta cu competitia. . Harti ale preferintei -definite in termenii atributelor pe care consumatorii l e doresc cel mai mult , care asigura o satisfactie totala prin consumul produselor; . Harti ale alegerii -definite in termenii atributelor care conduc la alegerea i ntre anumite produse , marci sau servicii concurente dintr-o categorie. . Hartile de pozitionare bazate pe atitudinile consumatorilor. Prin aceste harti sunt evidentiate: atitudinile specifice care evidentiaza cel mai bine utilizatorii cei mai frecven ti, cele mai importante atitudini ale celor mai importanti utilizatori pentru fiecar e marca in parte, seturile competitive de marci care concureaza la modul cel mai direct. Aceste harti sunt asemanatoare cu cele pe baza de atribute numai ca acestea sunt inlocuite cu atitudini. Pe baza acestor harti de pozitionare se stabilesc strategii de pozitionare care utilizeaza asociatii pentru a modifica perceptia produselor de catre utilizatori. Atributele produsului care contribuie la pozitionarea multor produse tehnice. Avantajele pe care le ofera. Ocaziile in care se utilizeaza produsele respective. Utilizatorii sunt un sprijin real in pozitionarea produselor. Personalitate. Originea (asocierea unui produs cu locul de fabricatie ). Utilizarea altor marci. Concurentii (atacand un concurent, deosebirea de concurenta). Aparteneta la o clasa de produse.

4. Politici de mar eting Succesul unei firme depinde foarte mult de cat de bine este realizat mixul de m ar eting. Mixul de mar eting presupune imbinarea a patru politici, fiecare dintre acestea

avand o importanta deosebita pentru firma, si aflate in stransa interdependenta una cu cealalta. Ac estea sunt: politica de produs, politica de pret, politica de distributie, politica de promovare . Fiecare politica este un element esential in cadrul mixului de mar eting , iar a bsenta unei politici sau existenta unor deficiente in realizarea si aplicarea acesteia va ge nera deficiente in intreg sistemul de mar eting. Politica de produs -;produsul turistic reprezinta ansamblul de servicii si facil itati , se materializeaza in ambianta specifica a factorilor naturali, de atractie, a amena jarilor turistice create,

care reprezinta elemente componente ale ofertei turistice, si pot reprezenta pun cte de atractie pentru turisti. Politica de preturi si tarife- presupune sa se stabilesca preturile pentru produ sele turistice oferite, asa incat acesta sa acopere toate cheltuielile agentiei de turism, sa p ermita obtinerea de profit, si sa fie accesibil unei palete cat mai largi de potentiali turisti. Ori cat de mare ar fi nevoia de turism a oamenilor daca aceasta nu este solvabila atunci produsele turistice ori cat de atractive ar fi, nu pot fi cumparate. Politica de promovare -;practicand aceste politici o firma de turism mai intai i si inoformeaza turistii despre existenta firmei si a produselor sale si apoi ii determina sa cu mpere produsul in cauza. Un bun sau serviciu oricat de bun ar fi si oricat de multe perfdormante s e ating prin cosumarea lui daca nu este cunoscut pe piata , clientii nu stiu de existenta lui , nu se va bucura de succes. Din acest motiv o buna concepere a politicii de promovare este necesara pentru sucesul unei firme. Politica de distributie -aceasta presupune alegerea canalelelor de distributie a produselor turistice oferite de firma. Produsele pot fi distribuite direct sau se folosesc canale de distributie. Pentru ca bunurile si serviciile sa ajunga la clienti in timp util si in cele ma i bune coditii este necesar ca fiecare firma sa-si alega si sa isi conceapa cu atentie sistemul de d istributie

5. Vnzarea produselor si serviciilor unitatilor din turism

In domeniul turismului foarte importante sunt strategiile de comercializare a pr oduselor turistice , acestea fiind impartite in doua mari categorii: Strategia de specializare -care presupune gandirea si comercializarea de produse turistice tematice. Specializarea se poate realiza in functie de destinatie , de clientela sau de tema Strategia de nediferentiere - aceasta implica formarea unui sector nediferentiat .

6. Promovarea ofertei de produse si servicii

Promovarea defineste actiunile firmei legate de activitati de comunicare cu priv ire la produs si de promovare a acestuia pe piata. Firmele trebuie sa comunice att cu clientii lor actuali ct si cu cei potentiali. F iecare firma trebuie sa desfasoare att activitati de comunicare ct si activitati promotionale. Rolul promovarii: . Informare si educare a consumatorilorasupraofertei firmei (produse disponibile , avantaje, presuri, loc unde pot fi gasite); . Stimularea cererii si facilitarea operatiilor de vnzare-cumparare; . Influentarea consumatorilor sa accepte bunuri, servicii, idei; . Contracararea concurentei prin promovarea avantajelor propriilor produse si se rvicii. Instrumente: . . . . . Publicitatea; Publicitatea directa; Promovarea vnzarilor; Relatiile publice; Vnzarea personala.

Clasificarea strategiilor de promovare: . n functie de continutul promovarii: promovare pentru produs, promovare pentru firma;

. n functie de contactul ntre emitent si receptor: promovare directa, indirecta; . Dupa mdul de actiune asupra destinatarului: strategia mpingerii, strategia atra gerii; . Dupa atitudinea fata de promovare: promovare ofensiva, promovare defensiva.

7. Calitatea si diversificarea produselor si serviciilor

Calitatea se defineste prin clienti satisfacuti. Satisfactia clientilor depinde de balanta dintre experienta si asteptari. Sfera servicilor prezinta dupa cum este stiut o serie de particularitati care co nduc la moduri diferite de actiune si manifestare a unora dintre criteriile de comensurare a ca litatii prestatiilor. Odata n plus aceste diferente sunt ntlnite si n cadrul serviciilor turistice. Serviciile turistice reprezinta un domeniu deosebit de vast, ce face dificila ab ordarea globala a problemelor privind calitatea prestatiilor. Calitatea n serviciile de cazare, s pre exemplu, implica att calitatea echipamentelor de primire ct si calitatea lenjeriei, a mobilierului, pe cea a instalatiilor si nu n ultima instanta pe cea a personalului. Pe de alta parte n cadrul serviciilor de transport turistic calitatea prestatiilo r este dependenta att de starea tehnica a mijlocului de transport ct si de combustibilii utilizati, de normele de siguranta, de poluare. O serie de activitati precum cele ale ghizilor, animatorilor ori monitorilor, ac tiunile de promovare sau cele de publicitate sunt si mai greu de masurat ori de comparat di n punct de vedere calitativ. Depasind zona clasicului n studiul general al calitatii si particulariznd la sfera serviciilor turistice se impune a lua n calcul faptul ca n momentul de fata celor enumerate li se adauga indicatori legati de calitatea serviciile turistice precum: calitatea vietii, va lorile competitive ale activitatilor de turism si dimensiunea calitativa a timpului destinat agrementul ui, distractiei, activitatilor sportive sau recreative. Calitatea vietii are legatura directa cu modul n care sunt satisfacute cele noua nevoi umane fundamentale subzistenta, protectia, afectiunea, ntelegerea, participarea, distra ctia, creativitatea, identitatea si libertatea). Ultimii ani au impus orchestrarea acestor elemente c u cele ale dezvoltarii durabile.

Lund n calcul faptul ca turismul, mpreuna cu activitatile utile de perecere placuta a timpului liber contribuie la satisfacerea nevoilor sociale - fie si doar prin co ntributia la refacerea fortei de munca printr-un repaos bine organizat la sfrsit de saptamna sau n timpul concediiilor, constatam ca prestatiile din acest domeniu reprezinta o parte integranta a vieti i moderne, respectiv a ntregii societati post industriale. n aceste conditii actorii sectorului turistic trebuie sa ia n calcul nevoile si orientarile valorice ale turistului, industriei turistice si ale comu nitatii gazda. Cei trei principali actori sunt interesati de o justa masurare a intereselor, n mod cinsti t si democratic. n ultimii ani, calitatea serviciilor oferite de majoritatea agentiilor a crescut destul de mult. Piata turistica din Romnia s-a dezvoltat n mod evident. Totusi constatam att o crestere a numarului actorilor din acest segment de piata ct si o dezvoltare a activitatii acestora. Cnd vorbim de dezvoltarea agentiilor ne referi m la cele care, n ultimii ani, au nceput sa se alinieze la standarde vestice. n acest moment, sistem ul de rezervari are un rol vital n oferirea de servicii prompte catre clientii agentiilor. Nu mai este d e ajuns sa primesti un simplu voucher, o agentie profesionista trebuie sa se ocupe de transferul de la aeroport si de tot ceea ce se numeste serviciu la sol pentru clientii sai. La fel de important este ca agentul de turism sa nteleaga nevoile sau felul n care tu vrei sa ti planuiesti vacanta. Un agent nu trebuie sa se grabeasca sa ti dea brosuri sau s a ti recomande un hotel fara sa te ntrebe daca ai copii, daca intentionezi sa te odihnesti sau sa v izitezi, sa petreci mai mult timp n hotel sau n afara acestuia, ce conditii de cazare ti doresti. n mod evid ent aici calitatea

prestatiei turistice este n concordanta cu calitatea pregatiri profesionale a res ursei umane, dar nu numai. nsa tot despre calitatea produsului ori prestatiei turistice este vorba. Calitatea produsului turistic este influentata n cel mai nalt grad de nivelul de e ducatie si de pregatire profesionala a personalului angrenat n turism, care determina nivelul d e calitate al serviciilor directe. Fara a intra n amanunte specifice domeniului, este cazul sa constatam o scazuta p reocupare pentru calitate a prestatorilor din turismul nostru. Tinnd cont de fluxurile turi stice ce se dirijeaza catre Romnia, de apropiata integrare a tarii nostre n Comunitatea europeana apreciem ca astfel de probleme trebuiesc rezolvate intr-o perioada ct mai scurta de timp. n aceste conditii trebuie remarcate preocuparile Autoritatii Nationale pentru Tur ism, ale organizatiilor profesionale din turismul romnesc, ale ntreprinzatorilor din turism si nu n ultima instanta ale specialistilor din nvatamntul de profil romnesc, pentru .calitate n tur ism.. Dintre toti cei mai sus mentionati Ministerul Transporturilor, Constructiilor si Turismului, prin Autoritatea Nationala pentru Turism, prin Directia Generala de Autorizare a demarat demersurile pentru "Marca Q sistem de certificare a calitatii serviciilor hoteli ere din Romnia". Dupa ce n perioada 4-5 octombrie 2004 a organizat n statiunile Predeal si Calimane sti - Caciulata Seminarul Marca Q sistem de certificare a calitatii serviciilor hoteliere din Romn ia". Reprezentanti din partea Autoritatii Nationale pentru Turism, directori si propr ietari de unitati hoteliere, reprezentanti ai Federatiei Industriei Hotelire din Romnia, ai Asociatiei Turism, Hotel, Restaurant, Consulting Group", precum si specialisti n domeniul calitatii serviciilor hotelire au luat n discutie aspecte precum: - Calitatea serviciilor prestate n turism. - Competitivitate, bune practici, standarde, modele de excelenta. Importanta sta ndardelor. - Implementarea standardelor de calitate a serviciilor turistice a sigura a dezvoltarii turismului romnesc. Marca Q, premis

- Introducerea unui sistem de management al calitatii serviciilor hoteliere din Romnia. Scopul acestui sistem este de a mbunatati calitatea serviciilor prestate de unita tile hoteliere pentru a creste nivelul de satisfactie a clientilor, precum si posibilitatea uti

lizarii acestui simbol pentru promovarea si recunoasterea hotelurilor pe plan national si international . Obiectivul sistemului de certificare a calitatii serviciilor hoteliere din Romnia este de a pune n practica un set nou de reglementari privitoare la calitatea serviciilor pr estate de unitatile hoteliere din Romnia pentru: - dotarea unitatilor hoteliere cu un sistem de evaluare intern si extern, care s a actioneze ca un instrument eficace de management, pentru garantarea calitatii serviciilor presta te; - constituirea unei baze de actiune continua, prin adaptarea sistemului de manag ement la noile nevoi, asteptari si cerinte ale clientilor. Aceste preocupari sunt datorate faptului ca n momentul actual produsul turistic r omnesc trebuie sa se impuna pe o piata pe care concurenta este n plina ascensiune si n ca drul careia consumatorii sunt din ce n ce mai informati si mai pretentiosi. Tocmai de aceea reafirmarea destinatiei Romnia trebuie coroborata cu cresterea ca litatii serviciilor turistice; cunoscut fiind faptul ca imaginea unei regiuni sau tari e ste data precumpanitor de calitatea prestatilor si de justul raport pret/calitate. Fiecare organizatie din turismul romnesc trebuie sa realizeze o analiza a calitat ii activitatii ce o desfasoara. Aceasta analiza a calitatii reprezinta punctul de plecare n mbuna tatirea conducerii strategice a organizatiei. Scopul analizei vizeaza, cel putin, urmatoarele aspec te: - stabilirea nivelului calitatii serviciilor; - formularea deciziilor de baza pentru mbunatatirea serviciilor si produselor tur istice oferite; - cunoasterea punctelor tari si a celor slabe ale organizatiei; - recoltarea de idei si planificarea masurilor concrete de crestere a calitatii n tregii activitati.

mbunatatirea calitatii prestatiilor turistice este strns legata de o mbunatatire a managementului organizatiilor ce activeaza n turismul romnesc. Acest lucru este realizabil prin a plicarea unui management al calitatii serviciilor care sa aiba ntre preocuparile principale urm atoarele aspecte: - cunoasterea asteptarilor turistilor; - ntretinerea cladirilor si a amenajarilor precum si a utilitatilor conexe; - cunoasterea satisfactiei turistilor; - munca n echipa; - conlucrarea cu organizatii partenere; - promovarea unei juste motivari a angajatilor. Drept urmare managerii si angajatii firmelor de turism (transportatori, hoteluri , restaurante, agentii de turism, baze de agrement s.a.) trebuie sa ofere pietei numai servicii de calitate maxima la tarife si preturi ct mai reduse. n acest mod se pot pastra clientii, pot fi cstigat i noi clienti, cifra de afaceri profitul si segmentul de piata detinut pot creste constant si continuu. Toate acestea sunt posibil de realizat daca se vrea, se poate si se stie sa se r ealizeze calitatea, evaluarea acesteia si mbunatatirea permanenta a acesteia. Concretizarea n practica a cestor deziderate este reprezentata de ciclul P.D.C.A. care impune: planificarea, efectuarea, verificarea si actionare. Tocmai de aceea n lum ea practicienilor turismului se afirma ca ai calitatea pe care o controlezi.

BIBLIOGRAFIE

1.Lupu, N. (1998), Hotelul-Economie si management, Bucuresti, Editura ALL 2. Stanciulescu, A.D., Cristea, A., Acarrinei, M., Rjnita, M., (2002), Tehnologie hoteliera-front Office, Bucuresti, Colectia THR, Editura Gemma Print 3. Mihail, A.G., Stanciulescu, D.A., (2003), Managementul actvitatii de cazare, Bucuresti, Editura THR-CG, Bucuresti. 4. Lupu, N.(2004), Gestiune hoteliera si de restaurant , Editura ASE, Bucuresti. 5. Lupu, N. (2005), Hotelul, Economie si Management, Editia V, Edit. All Bec , B ucuresti.

6. Zaharia Valentina (2002), Economia si organizarea serviciilor hoteliere si de alimentatie, Edit. Lumina Lex, Bucuresti. 7. Ene Cornelia (2004), Cartea Ospitalitatii, Editura THR-CG, Bucuresti. 8. Bac er Sue, Bradley Pam, Huyton J. (2002), Principiile operatiuinilor de la r eceptia hotelului, Edit. All Bec , Bucuresti. 9. Ordinul Ministerului Dezvoltarii Regionale si Turismului nr.1296 din 15 april ie 2010 pentru aprobarea Normelor metodologice privind clasificarea structurilor de primire tur istice, publicat n M.O. nr. 312/12.05.2010

Capitolul XV. ACTIVITATEA N UNITATILE TURISTICE

Negru Radu

Conform Ordinului Ministerului Dezvoltarii Regionale si a Turismului nr. 1296 di n 15.04.2010 in Romania pot functiona urmatoarele tipuri de structuri de primire c u functiuni de cazare turistica, clasificate astfel: 1. hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele; 2. hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele; 3. moteluri de 3, 2, 1 stele; 4. hosteluri de 3, 2, 1 stele 5. vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele; 7. bungalowuri de 3, 2, 1 stele; 8. cabane turistice de 3, 2, 1 stele; 9. campinguri, sate de vacanta, popasuri turistice, casu.e tip camping, de 4, 3, 2, 1 stele; 10. pensiuni turistice .i pensiuni agroturistice de 5, 4, 3, 2, 1 stele/flori; 11. apartamente sau camere de nchiriat de 3, 2, 1 stele; 12. structuri de primire cu functiuni de cazare pe nave fluviale si maritime de 5, 4, 3, 2, 1 stele. n cadrul tipurilor sus-mentionate poate exista urmatoarea structura a spatiilor d e cazare: o camera cu pat individual, respectiv un loc, este spatiul destinat folosirii de catre o singura persoana. Latimea paturilor individuale este de minimum 90 cm; o camera cu pat matrimonial, respectiv unul sau doua locuri, reprezentnd spatiul destinat folosirii de catre una sau doua persoane. Latimea patului matrimonial v a fi de minimum 140 cm; o camera cu pat dublu, respectiv doua locuri, reprezentnd spatiul destinat folosi rii de catre doua persoane. Latimea patului dublu este de minimum 160 cm; o camera cu doua paturi individuale, respectiv doua locuri, reprezentnd spatiul destinat folosirii de catre doua persoane; o camera cu trei paturi individuale, respectiv trei locuri, reprezentnd spatiul d estinat folosirii de catre trei persoane; o camera cu patru paturi individuale; respectiv patru locuri reprezentnd spatiul destinat folosirii de catre patru persoane;

o camere comune - cu mai mult de patru paturi individuale, respectiv nr....locur i; o suita ansamblu alcatuit din doua camere care pot func.iona mpreuna sau separat;

Lungimea patului va fi de minimum 200 cm n cazul hotelurilor de 3, 4 si 5 stele s i de minimum 190 cm n cazul hotelurilor de 1 si 2 stele; o camera cu priciuri, reprezentnd spatiul destinat utilizarii de catre mai multe persoane. Priciul reprezinta o platforma din lemn sau din alte materiale pe care se asigura u spatiu de 100 cm latime pentru fiecare turist; o garsoniera, reprezentnd spatiul compus din: dormitor pentru doua persoane salon si grup sanitar propriu. Dormitorul poate fi despartit de salon si printr-un glasva nd sau alte solutii care permit o delimitare estetica; o apartament, reprezentnd spatiul compus din: unul sau mai multe dormitoare (maximum 5 dormitoare), salon (camera de zi) .i echipare sanitara proprie. La categoria 5 stele va exista un grup sanitar pentru fiecare doua locuri, iar la c ategoria 4 stele, precum si la restul categoriilor, minimum un grup sanitar la 4 locuri.

1. Activitatea compartimentelor n unitatea turistica

Industria cazarii are o importanta sociala si economica deosebita n societatea contemporana. Serviciul de cazare vizeaza crearea conditiilor si confortul pentr u adapostirea si odihna clientilor. Serviciul de cazare reprezinta, alaturi de cel de transport, alimentatie public a si agrement, una din prestatiile de baza solicitate de turist pe durata calatoriei sale si, t otodata, un factor important de stimulare a cererii turistice. Continutul acestui serviciu este det erminat de faptul ca obiectivul de cazare ndeplineste pentru turist rolul de domiciliu temporar, trebu ind deci sa aiba o functionalitate c1omplexa. Hotelul este structura de primire turistica amenajata in cladiri sau in corpuri de cladiri, care: - pune la dispozitia turistlor camere, garsoniere sau apartamente dotate corespu nzator - asigura prestari de servicii specifice - dispune de receptie si spatii de alimentatie in circuita Hotelurile compuse din garsoniere sau apartamente dotate astfel incat sa asigur e pastrarea si prepararea alimentelor, precum si servirea mesei in incinta acestora sunt hotelu ri-apartament. Motelul este unitatea hoteliera situata, de regula, in afara localitatilor, in i mediata apropiere a arterelor intens circulate dotata si amenajata pentru: - asigurarea serviciilor de cazare in masa pentru turisti - parcarea in siguranta a mijloacelor de transport Hostelurile sunt structuri de primire turistica cu o capacitate minima de 3 came re sau apartamente dispuse pe un nivel sau mai multe, in spatii amenajate, de regula, i n cladiri cu alta destinatie initiala decat cea de cazare turistica. Cabanele turistice sunt structuri de primire turistica de capacitate relative re dusa, functionand in cladiri independente cu arhitectura specifica, care: - asigura cazarea, alimentatia si alte servicii specifice, necesare turistilor a flati in drumetii sau la odihna in zone montane, rezervatii naturale, in apropierea statiunilor balneare sau a altor obiective de interes turistic. In functie de amplasamentul lor, acestea pot fi: - cabane situate in locuri usor accesibile (sub 1000 m altitudine, cu acces auto pe drumurile

publice); - cabane situate in zone greu accesibile ( zone montane de creasta, isolate, far a acces auto pe drumuri publice). Alaturi de aceste tipuri de cabane pot exista si cabane de vanatoare si de pescu it amplasate in zone bogate in fond cinegetic si de pescuit. Ele asigura conditii pentru caza re si servicii suplimentare specifice. Vilele sunt structuri de primire turistica de capacitate relative redusa, functi onand in cladiri independente, situate in statiuni balneo-climaterice sau in alte zone de interes turistic. Asigura cazarea si prestarea unor servicii specifice. Bungalourile sunt: - structuri de primire turistica de capacitate redusa, construite, de regula, di n lemn sau din alte materiale similare si din zidarie in zonele cu umiditate ridicata (mare, munte) - amplasate in perimetrul campingurilor, satelor de vacanta; - asigura cazarea turistilor, precum si celelalte servicii prestate de unitatea de baza; - functioneaza sezonier. Pensiunile turistice sunt structuri de primire turistica, avand o capacitate de cazare de pana la 10 camere, totalizand maxim 30 locuri in mediul rural si pana la 20 de camere in mediul urban. Asigura conditii, cazarea turistilor si pregatirea si servirea mesei. Campingurile asigura cazarea turistilor in corturi sau rulote; permit turistilor parcarea mijloacelor de transport, sa isi pregateasca masa sis a beneficieze de celelalte servicii specifice acestor tipuri de unitati.

Satul de vacanta este un ansamblu de cladiri, de regula vile sau bungalouri, amp lasat intrun perimetru bine delimitat, care asigura turistilor servicii de cazare, de alim entatie si o gama larga de prestatii turistice suplimentate ( agrement, sportive, culturale, etc.). Popasul turistic reprezinta o structura de primire turistica de capacitate redus a, formata din casute si/sau bungalouri amplasate intr-un perimetru bine delimitat, care asigura servi cii de cazare si alimentatie. Compartimentul de cazare a unui hotel este structurat, n functie de caracteristi cile individualizante ale principalului serviciu hotelier, n doua sectoare: -sectorul de receptie (Front Office) si -sectorul de etaj (House eeping). Activitatile specifice serviciului front-office sau receptie se desfasoara la n ivelul holului de primire (de intrare) punctul central catre care converg toate serviciile dintr-u n hotel. Functia receptie include toate activitatile ocazionate de primirea clientilor s i vnzarea (nchirierea)camerelor (chec -in). Serviciul front-office este serviciul cheie al unei unitati hoteliere, unde lucratorii diferitelor sectiuni ale acestuia interactioneaza cu clientul n t oate momentele importante ale sejurului (rezervare, primire, sejur, plecare si chiar dupa pleca rea acestuia). Compartimentu front-office este un serviciu al departimentului de cazare din ho telurile mari. care rugrupeaza compartimentele receptie, concierge, caserie, rezervari, central a telefonica. In hotelurile mici, acolo unde personalul de la des (receptionerii) acopera concom itetul activitatea mai multora dintre compartimentele enuntate (nu exista distinctia receptie conci ergerie-caserie), se utilizeaza termenul receptie. Compartimentul front-office asigura rezerevarile de camere, primirea clientilor , informarea acestora asupra serviciilor prestate. Activitatea acestui compartiment trebuie s a fie caracterizata de amabilitate, politete, operativitate si precizie in operatiuni. Rezervarile asig ura perspectii ritmul activitatii hotelului. n cadrul unei unitati de cazare exista doua tipuri de compartimente: operationale si functionale. Compartimentul operational consta din: 1. Compartimentul de cazare

2. Compartimentul de servicii suplimentare 3. Compartimentul de alimentatie

1.1. Activitatea front-office-ului In subcomapartimenul de informatii lucreaza personalul care se ocupa de toata d urata sejurului. Aici se fac urmatoarele operatiuni care e fapt sunt servicii hotelire: transport ul bagajelor de la sosire sau la plecare, evidenta alfabetica a clientilor, informarea acestora, pa strarea rezervelor de chei, conducerea clientilor in camere, informatii generale acordate clientilor, mesaje de la sau pentru clienti, procurarea unor bilete de spectacol, efectuarea de diferite comi sioane, rezervarea de bilete de transport aerean si ferovial, primirea postei, rezervari de mese in sa loanele restaurantului sau in alte restaurante din oras etc. acest sector de informatii se mai numeste si concierge (termen desemnand compartimentul sau serviciul de hol in cadrul serviciului front-office al hotelului, in varianta de oraganizare aparuta in Europa. Conducatorul acestui compartiment est e seful concierge). In subcompartimentul de primire a clientilor se fac urmatoarele opertiuni: preg atirea primirii clientilor cu rezervari, primirea clientilor (cu si fara rezervari) si completarea formelor de sosire, fixarea tarifelor, primirea reclamatiilor cl ientilor. In cadrul caseriei lucreaza personal specializat, care tine contabilitatea si i ntocmeste normele de plata precum si situatia prestatiilor si decontarilor raporul de gestiune- inclu siv situatia statistica a clientilor. Aici se fac incasari de la client (cash, prin virament, carti de cre dit), se preseaza servicii de schimb valutar, servicii de depozitare de valori si se elibereaza bonuri care atesta primirea acestora la pastrare.

Activitatile specifice front-office se desfasoara la nivelul holului de primire (intrare), acesta fiind punctul central catre care converg toate serviciile dintr-un hotel.Organiz area front-officeului se diferentiaza n functie de : -marimea ( n hoteluri mai mici se aplica principiul multiplicarii atributiilor) -tipul hotelului : cele care s-au dezvoltat pe primirea clientelei de afaceri -categoria de calsificare: (la o categorie superioara se cer servicii personaliz ate) -sistemul de hotelarie folosit: european sau american . Inchirierea camerelor constituie, in general, principala sursa de venit pentru u nitatea de cazare, si in multe cazuri, veniturile realizate din inchirierea camerelor sunt mai mari decat cele obtinute din toate celelalte servicii oferite, la un loc. Prin inchirierea camerelor se r ealizeaza, de asemenea, cea mai mare rata a profitului. Holul hotelului asigura prima impresie a clientilor la intrarea in hotel si poa te fi organizat in mai multe "sectoare de lucru":intrarea, des -ul(comptoir), biroul managerului de hotel care are vedere asupra holului si in special asupra des -ului, scari si ascesnsoare care asigura accesul clientilor in camere si care, atunci cand conceptia arhitectonica permite, sunt astfel amplasate incat sa existe posibilitatea de supraveghere permanenta de la comptoir si grupurile s anitare de pe hol, accesul spre restaurant, bar, saloane, etc. Practic, activitatea departamentului front-office se desfasoara in cea mai mare parte la comptoir, care nu este doar un obiect de mobilier (tejgheaua in spatele careia se realizea za activitatea lucratorilor din acest departament), dar si utilajul principal de lucru care asi gura coordonarea activitatii intregului departament de front-office. Sectorul de receptie este acea diviziune a hotelului care are permanent contact cu clientul din momentul intrarii aces-tuia in unitatea ospitaliera si pana in momentul in care o paraseste; de multe ori contactul se mentine si dupa plecarea clientului.Ca arie de actiune, acest s ector acopera o parte a spatiilor exterioare repre-zentative (parcarea, trotuarul, spatiile verzi, peron ul) si spatiul cunoscut in general sub denumirea de "hol de primire", incepand de la intrarea principala in hotel si terminand cu liniile de acces catre etaje (lifturi, scari principale) sau cu spatiile comu ne specializate (saloane de receptii si conferinte, baruri, restaurante, etc.). in functie de capacitatea si categoria hotelului poate exista un sef de receptie, functie incadrabila in nivelul managerial infer ior. Prerogativele functiei pot fi delegate asistentului sefului de receptie, care es

te in general seful fiecareia dintre cele trei ture presupuse de activitatea zilnica a sectorului. Concierge este subsectorul ale carui atributii principale sunt: a). Gestionarea cheilor sptiilor de cazare, prin predarea si primirea lor zilni ca si supravegherea ocuparii spatiilor, atat in cazul cheilor clasice cat si in cazul cartelelor mag netice. b). Efectuarea serviciilor suplimentare specifice sectorului de receptie: furniz area de informatii, transmiterea de mesaje, sortarea si distribuirea coresponedentei, rezervarea de mese la restaurante, de bilete la mijloacele de transport in comun etc. c). Coodonarea activitatii "serviciului de hol" prin supervizarea directa a "pe rsonalului in uniforma" (portar-usier , bagajist, curier, comisioner, liftier, voiturier), car e efectueaza la randul lui o serie de servi-cii suplimentare: transportul bagajelor, curieratul, comisioner atul, comenzi de taxi, etc. d). Supravegherea circulatiei persoanelor in hotel, prin identificarea clientilo r, a vizitatorilor si a ce-lor care nu fac parte din aceste doua categorii, pentru a asigura securitat ea clientilor (mai ales prin inter-zicerea accesului strainilor in zona spatiilor de cazare). In unele hoteluri exista si functia de sef concierge, care coodroneaza activita tea receptioneruluiconcierge, a portarului-sef, curierului, comisionerului, bagajistului, liftierul ui. Lucratorul din spatele comptoir-ului concierge este cel mai reprezentativ angaj at al sectorului de re-ceptie, deoarece prin natura obligatiilor, este persoana careia oaspetele i se adreseaza in permanenta pentru rezolvarea problemelor sale. De fapt, putem spune ca in timpul sejurului, receptionerul-concierge este "secretarul personal" al clientului.

Data fiind pregnanta relatie de reprezentare a acestui lucrator cu clientela, e ste de la sine inteles ca respectivul angajat trebuie sa fie extrem de prezentabil, impecabil ca tinuta personala si vestimentara, cu un comportament ireprosabil, volubil, persuasiv, mereu atent, d otat cu o buna memorie vizuala si auditiva si bineinteles, excelent cunoscator al unor limbi st raine de circu-latie internationala. Functiile compartimentului de receptie raman aceleasi si la hotelurile de capaci tate medie sau mica unde sunt cumulate in fisa postului lucratorului. Astfel, in marea majorita te a hotelurilor din Romania, receptionerul este persoana care indeplineste, pe langa sarcinile sale specifice, si pe cele ale lucratorului concierge, ale casierului si functionarului de la biroul de rez ervari. in situatia in care hotelul este mic, sau sezonalitatea este marcanta, centrala telefonica este inst alata chiar in spatiul in care se afla des -ul, iar receptionerul preia si atributiile centralistei. In mod normal, sectorul de receptie lucreaza 24 de ore din 24.

1.2. Activitatea de etaj Etajul reprezinta subcompartimentul sau serviciul, care asigura prin activitati le sale conditiile de odihna, igiena si confort menite sa satisfaca necesitatile c lientilor. Principalul produs al unitatii de cazare este camera sau spatiul de cazare, iar comprtimentul de etaj gospodareste partea de cazare a unitatii si asigura printr-o activitate per manenta curatenia si intretinerea spatiilor de a cazare a celor de folosinta comuna interioare sau ex terioare. In acelas timp, acest compatimenent asigura securitatea obiectelor uitate sau p ierdute de client si presteaza unele servicii suplimentare cu si fara plata. Etajul este serviciul care are rolul de a pregati spatiile de cazare pentru nchi riere, de a crea o atmosfera relaxanta, primitoare pentru clienti. Compartimentul de etaj, prin activitatile sale asigura: o curatenia si ntretinerea spatiilor de cazare, a spatiilor de folosinta comuna i nterioare si exterioare si a spatiilor anexe, servicii lenjerie si spalatorie o pastrarea obiectelor uitate sau pierdute de clienti o prestarea unor servicii suplimentare cu plata sau fara plata o asigurarea functionarii tuturor instalatiilor, n colaborare cu compartimentul t ehnic

Activitatea compartimentului de etaj este foarte importanta, deoarece calitatea curateniei si a ntretinerii find unul dintre elementele care ofera unitatii de cazare prestanta s i personalitate. Este necesar o legatura strnsa ntre compartimentul de etaj si front-office pentru ca informatiile despre starea camerelor sa fie actuale: de exemplu, care camere sun t disponibile pentru nchiriat, care sunt ocupate, care sunt ne corespunzatoare si care sunt libere, da r necuratate. Compartimentele de etaj si front-office sunt conduse de un sef de compartiment sau supervisor, care este subordonat managerului de cazare. Fiecare dintre aceste doua compartim ente sunt responsabile pentru operatiunile specifice. Deoarece aceste doua compartimente t rebuie sa conlucreze strns, munca de echipa este esentiala. Trebuie mentionat faptul ca org anizarea si personalul diviziei de cazare se va diferentia de la o unitate de cazare la altu l n functie de diversi factori, cum ar fi: numarul de camere disponibile, tipul si standardul acestora, sursele de clientela si facilitatile oferite.

1.3. Activitatea compartimentului tehnic Acest compartiment asigura buna functionare a instalatiilor, echipamentelor si mobilierului dintr-o unitate hoteliera, indiferent de capacitatea acesteia, prin activitatea sa compartimentul tehnic creeaza (sau nu) confortul si ambianta necesara clientului. ntre compartimentul d e etaj si compartimentul tehnic trebuie sa existe o buna colaborare si comunicare, pentru ca solicitarile care vin din partea comp. Etajului sa fie receptate si rezolvate n cel mai scurt timp posibil. Compartomentul tehnic asigura:

o ntretinerea si asigurarea functionalitatii cladirii, att a interiorului ct si a e xteriorului; instalatiile sanitare si de canalizare; instalatiile electrice, instalatiile de gaze; sistemele de ncalzire si de climatizare; utilajele si instalatiile din bucatarie, spalatorie, curatatorie, etc. o remedierea defectiunilor din spatiile hoteliere Operatiunile de ntretinere si reparatii trebuie sa se desfasoare astfel nct sa se n lature si sa se evite orice pericol de accidentare a clientilor sau a personalului, si sa veg heze la respectarea normelor de protectia muncii.

2. Activitatea de dotare a unitatii cu echipament tehnologic

Notiunea de echipament al unitatii de cazare include: constructiile, instalatiil e, mobilierul si dotarile care intra n componenta unitatii de cazare n funtcie de specificul aceste ia. Echipamentul are rolul de a permite desfasuararea proceselor de productie; asigu ra confortul necesar si contribuie la crearea atmosferei, avnd un rol estetic. Spatiul de caza re este compus din trei ncaperi: vestibulul, baia si camera.

2.1. Echipamente tehnologice specifice activitatii Continutul serviciului de cazare este determinat de faptul ca obiectivul de caza re ndeplineste pentru turist rolul de domiciliu temporar, trebuind deci sa aiba o functionalita te complexa. Indiferent de tipul, capacitatea si categoria de clasificare a unei utitati de c azare, n special cel hotelier amenajarea tehnologica a acesteia trebuie conceputa astfel nct sa se asigure un flux optim al circulatiei clientilor, personalului, bagajului si marfurilor, precum s i desfasurarea n bune conditii a proceselor de productie si servire. Echipamentul unitatii de cazare este unul din elementele care face diferentierea unitatii prin ncadrarea ntr-o categorie sau alta, prin numarul si tipul de paturi, precum si a a ltor dotari suplimentare, cum sunt- n vestibul: cuier, oglinda de perete, mocheta, -n camera p ropriu-zisa. Paturi, pleduri si lenjeria aferenta, noptiere cu veioza, dulap cu module, masa cu doua scaune, fotolii, masuta, scrumiera, tava cu pahare, telefon, tv, diferite instalatii de aer conditionat sau

climatizare, ncalzire centrala, minibar frigorific, mocheta sau covor, -n baie: ec hipament sanitar, cada/cuva cu dus, lavoar echipament sanitar, cada/cuva cu dussi WC, bideu, portp rosoape, portsapun, oglinda, suport pentru articole de toaleta, uscator de par montat pe perete (la 4, 5stele), covoras pentru evitarea alunecarii, cos de gunoi, prosoape, halate de baie. Proiectarea, dimensionarea, echiparea si finisarea spatiilor de cazare trebuie s a tina seama de asigurarea urmatoarelor functiuni principale: odihna, servirea mesei, lucru, igi ena, primire oaspeti, comunicatii, divertisment. Echipamente si materiale cel mai des folosite n procesul de curatenie sunt: a) Echipamente electrice de curatenie: - aspiratoare - masini de curatat si lustruit pardoseala - masini de curatat mochete, covoare si carpete. b) Carucioarele - pentru trnsportul lenjeriei curate de la spalatorie la depozitul de lenjerie s au direct n oficiile cameristelor - pentru transportul lenjeriei la spalatorie - carucioare folosite procesul de curatenie( caruciorul cameristei) c) Ustensile pentru curatenie - lavete de pnza, bureti - maturi si perii - mopuri - galeata din plastic, faras

- pompa pentru desfundarea instalatiilor sanitare - recipient pentru colectarea gunoiului - trusa pentru scosul petelor d) Materiale folosite la efectuarea curateniei Categorii: - detergenti - acizi de curatare - substante abrazive - solventi organici - dezinfectanti - dezodorizanti - materiale de lustruit

2.2. Achizitionarea de echipamente Echipamentele au un rol important n cadrul procesului de curatenie, usurnd munca personalului din compartiment si asigurnd obtinerea unor rezultate mai bune, dato rita ridicarii gradului de igiena si confort a spatiilor respective. Serviciul de aprovizionare a unitatii de cazare este asigurat de compartimentul administrativ si financiar

2.3. Activitatea de dotare a unitatii cu echipamente tehnologice Compartimentul de aprovizionare centralizeaza toate comenzile emise de catre dif eritele servicii ale hotelului. Nici un sef de compartiment sau serviciu nu poate transm ite comenzile direct furnizorilor. Selectia furnizorilor este precedata de alegerea produselor. Selec tia furnizorilor este pregatita de serviciul de aprovizionare, dar decizia finala apartine directorulu i unitatii.

3. Stabilirea preturilor si tarifelor

3.1. Determinarea valorii tarifelor pentru serviciile de cazare dupa diferite cr iterii

Diferentierea tarifelor pe tipuri de camere, regim de ocupare, categorii de clie ntela(pe cont propriu sau prin intermediari, din care individuali si grupuri) si perioade de t imp (sezon-extrasezon, wee -end)genereaza un sistem de tarife.n functie de politica adoptata tarifele po t fi diferentiate si dupa etaj, vedere, suprafata, mobilier. Ex. Hotel Ibis are o oferta Jeunes. pentr u tinerii ntre 18-19 ani , cu conditia ca acestia sa ajunga dupa ora 21,00 fara rezervare. Pentru o camera dubla preturile pot fi diferentiate, dupa cum nchirierea se face la una sau la doua persoane. Uneori pretul acopera si valoarea micului dejun daca acesta este inclus n oferta. Optiunile strategice de stabilire a tarifelor sunt determinate de criterii si f actori specifici.Pentru stabilirea propriu-zisa a nivelului tarifelor se folosesc metod e formale si nonformale. Dintre aceste criterii fac parte criteriile economice: -acoperirea costurilor -realizarea profitului si a rentabilitatii -gradul de ocupare -cotele de reducere acordate diferitelor categorii de clienti - nivelul anterior al tarifelor -impactul inflatiei asupra costurilor -evolutia cursului de schimb -conditile de plata Metode neformale: -stabilirea intuitiva a pretului neprecedata de o analiza a pietei - n functie de tariful concurentei

-n functie de hotelul leader-cel mai bun hotel din localitate scaznd putin tariful -prin ncercri repetate aplicnd diferite tarife si urmrind reactia clientilor De obicei se utilizeaza 1-2 metode neformale. Metodele formale se bazeaza pe criterii obiective: investitia n hotel, gradul de ocupare, costurile viitoare, asteptarile de recuperare a investitiei. Se utilizeaza doua metode ce permit determinarea tarifului: 1. Regula 1/1000:(n cazul unui hotel nou) , metoda este veche : pretul mediu de nc hiriere al unei camere trebuie sa fie egal cu 1/1000 din valoarea ce revine fiecarei camere din suma investita si cu conditia ca unitatea sa rezinte o ocupare medie de 75% pe camera. 2. Formula Hubbert sau de jos n sus., se iau n considerare toate informatiile impor tante: volumul investitiei, gradul de ocupare, cheltuielile aferente fiecarui apartamen t, marja neta pentru fiecare compartiment. Punctul de plecare l constituie ultimul rezultat, profitul net, de unde denumirea de jos n sus.

3.2. Determinarea valorii tarifelor pentru serviciile suplimentare Valoarea tarifelor se determina si n functie de serviciile suplimentare ce pot f i prestate in cadrul unitatii de cazare, respectiv: servicii de posta, telecomunicatii si publ icitate: convorbiri telefonice (in registru de convorbiri telefonice, telefonista intocmeste bonul d e prestatii telefonice si le reteaua internationala de calculatoare, antenna, satelit si program video int ern, televizor; radio; vanzari de carti postale illustrate; timbre postale, reviste; vanzari de materia le de propaganda turistica (albume, ghiduri, diapozitive). Servicii personale: frizerie; coafura; cosmetica, mainchiura, pedichiura, gimna stica, de intretinere, exercitii fizice in cadru curelor de slabire; spalatorie si curatat orie; curatat incaltamintea. Inchirieri de: aparate radio, frigidere,aparate TV, paturi suplimentare, jocuri distractive (remi, sah, table), echipamente sportive, Sali de receptie, simpozitoare, birouri pentru fir me, birouri pentru oameni de afaceri, masini de scris, calculatoare, instalatii pentru traducere si multana, locuri de garaje, biciclete si triciclete, ambacartiuni, (salupe, barci); articole de stra nd si paja (umbrele, sezlonguri, cearceafuri), autoturisme cu sau fara sofer, terenuri de sport, arti cole de uz gaspodaresc pentru campinguri, cazamament suplimentar (pleduri, cearceafuri, perne

etc.) in campinguri. Servicii de educatie fizica si sport: inot, patinaj, schi, popice, gimnastica, alpinism, tennis de camp, tennis de masa, tir cu arcul, schi nautic, scoli pentru schi, inot tennis etc. Diverse alte servicii: room-srvice, spalat si calcat lenjerie, spalat si calcat , curatat obiectele turistilor, comis-curier, lucrari de secretariat rezervari de locuri la hoteluri le din alte localitati, rezervari de locuri in unitatile de alimentatie, parcaje auto, supraveghere copi i, batrani, procurari de bilete de tren , avion, la piscine, masaj, organizare de banchete, mese oficiale , nunti, servicii de ghid etc.

BIBLIOGRAFIE 1.Lupu, N. (1998), Hotelul-Economie si management, Bucuresti, Editura ALL 2. Stanciulescu, A.D., Cristea, A., Acarrinei, M., Rjnita, M., (2002), Tehnologie hoteliera-front Office, Bucuresti, Colectia THR, Editura Gemma Print 3. Mihail, A.G., Stanciulescu, D.A., (2003), Managementul actvitatii de cazare, Bucuresti, Editura THR-CG, Bucuresti. 4. Lupu, N.(2004), Gestiune hoteliera si de restaurant , Editura ASE, Bucuresti. 5. Zaharia Valentina (2002), Economia si organizarea serviciilor hoteliere si de alimentatie, Edit. Lumina Lex, Bucuresti. 6. Ene Cornelia (2004), Cartea Ospitalitatii, Editura THR-CG, Bucuresti. 7. Bac er Sue, Bradley Pam, Huyton J. (2002), Principiile operatiuinilor de la r eceptia hotelului, Edit. All Bec , Bucuresti.

8. Ordinul Ministerului Dezvoltarii Regionale si Turismului nr.1296 din 15 april ie 2010 pentru aprobarea Normelor metodologice privind clasificarea structurilor de primire tur istice, publicat n M.O. nr. 312/12.05.2010

Capitolul XVI. PRIMIREA CLIEN.ILOR

Negru Radu

Industria cazarii are o importanta sociala si economica deosebita n societatea contemporana. Serviciul de cazare vizeaza crearea conditiilor si confortul pentr u adapostirea si odihna clientilor. Serviciul de cazare reprezinta, alaturi de cel de transport, alimentatie public a si agrement, una din prestatiile de baza solicitate de turist pe durata calatoriei sale si, t otodata, un factor important de stimulare a cererii turistice. Continutul acestui serviciu este det erminat de faptul ca obiectivul de cazare ndeplineste pentru turist rolul de domiciliu temporar, trebu ind deci s aiba o functionalitate complexa.

1. Primirea turistilor n unitatile de cazare

1.1. Verificarea starii camerelor Etajul este serviciul care are rolul de a pregati spatiile de cazare pentru nchi riere, de a crea o atmosfera relaxanta, primitoare pentru clienti. Compartimentul de etaj, prin activitatile sale asigura: . curatenia si ntretinerea spatiilor de cazare, a spatiilor de folosinta comuna i nterioare si exterioare si a spatiilor anexe, servicii lenjerie si spalatorie . pastrarea obiectelor uitate sau pierdute de clienti . prestarea unor servicii suplimentare cu plata sau fara plata . asigurarea functionarii tuturor instalatiilor, n colaborare cu compartimentul t ehnic Activitatea compartimentului de etaj este foarte importanta, deoarece calitatea curateniei si a ntretinerii find unul dintre elementele care ofera unitatii de cazare prestanta s i personalitate. Este necesar o legatura strnsa ntre compartimentul de etaj si front-office pentru ca informatiile despre starea camerelor sa fie actuale: de exemplu, care camere sun t disponibile pentru nchiriat, care sunt ocupate, care sunt necorespunzatoare si care sunt libere, dar necuratate. Controlul modului n care s-a efectuat curatenia camerelor, a bailor si a spatiilo

r de folosinta comuna se poate realiza: . de catre camerista/lucratorul care a efectuat curatenia (autocontrol); . de catre guvernanta genera a sau guvernanta de etaj, pe baza unei liste/raport de control care poate viza doar aprecierea generala sau poate fi foarte amanuntit; n general cont rolul se face prin sondaj

1.2. Repartizarea sarcinilor pe compartimente Primirea propriu-zisa este activitatea receptiei n cadrul careia se stabileste pr imul contact direct cu clientul. n functie de modul n care se realizezaa primirea, turistul si f ormeaza prima impresie despre unitatea de cazare, care daca este favorabila nu reprezinta dect un pas n asigurarea satisfactiei clientului, dar daca este negativa se va mentine pe tot parcursul s ejurului. 1. Organizarea activitatii: asigurarea imprimantelor si materialelor necesare d esfasurarii activitatii/fise de anuntare a sosirii/plecarii, tichet-legitimatie, diagrama ca merelor, diagrama grupului 2. Confruntarea situatiei scriptice a camerelor cu cea faptica primita de la gu vernanta 3. Primirea de la rezervari a mapei . Impreuna cu .lista sosirilor.

4. Confruntarea datelor din lista sosirilor cu cele din comanda de rezervare pe ntru a vedea daca: - nu s-au strecurat greseli de nregistrare, ca de exemplu: nu a fost nregistrata c omanda, sau a fost nregistrata pentru alt tip de spatiu, sau pentru alta data s.a.

- urmeaza sa soseasca grupuri de VIP-uri - n comanda s-au solicitat servicii suplimentare 5. Luarea masurilor corespunzatoare pentru rezolvarea problemelor enumerate mai sus: - se repartizeaza camera conform solicitarilor din comanda - se organizeaza primirea VIP-ului sau grupului - se ia legatura cu prestatorii de servicii n vederea asigurarii serviciilor conf orm dorintei clientului 6. Prealocarea camerei n diagrama zilei conform solicitarii 7. Verificarea prin sondaj a camerelor pentru a vedea daca ele corespund Compartimentul front-office asigura rezerevarile de camere, primirea clientilor , informarea acestora asupra serviciilor prestate. Activitatea acestui compartiment trebuie s a fie caracterizata de amabilitate, politete, operativitate si precizie n operatiuni. Spatiul n care lucreaza compartimentul front-office este holul si este cel mai i mportant spatiu. Primirea clientilor ca si toata circulatia din unitatile de cazare se fa ce n hol. Activitatea compartimentului front-office este impartita n trei subcompartimente: Informarea clientilor Primirea clientilor Caseria n subcomapartimenul de informatii lucreaza personalul care se ocupa de toata durata sejurului. Aici se fac urmatoarele operatiuni care de fapt sunt servicii hotelire: transportul bagajelor de la sosire sau la plecare, evidenta alfabetica a clientilor, informa rea acestora, pastrarea rezervelor de chei, conducerea clientilor n camere, informatii generale acordate clientilor, mesaje de la sau pentru clienti, procurarea unor bilete de spectacol, efectuarea de dif erite comisioane, rezervarea de bilete de transport aerean si ferovial, primirea postei, rezervari de mese n saloanele restaurantului sau n alte restaurante din oras etc. acest sector de informatii. n subcompartimentul de primire a clientilor se fac urmatoarele operatiuni: prega tirea primirii clientilor cu rezervari, primirea clientilor (cu si fara rezervari) com pletarea formelor de sosire, fixarea tarifelor, primirea reclamattilor clientilor. n cadrul caseriei lucreaza personal specializat, care tine contabilitatea si ntoc

meste normele de plata precum si situatia prestatiilor si decontarilor raporul de gestiune- in clusiv situatia statistica a clientilor. Aici se fac ncasari de la client (cash, prin virament, c arti de credit), servicii de schimb valutar, servicii de depozitare de valori si se elibereaza bonuri care atesta primirea acestora la pastrare. Personalul compartimentului de receptie: formatia de lucru n cadrul compartimetu lui concierge ce se compune din: - seful concierge - receptioner - bagajisti - curier, comisar - portar, usier - liftier - femeie de serviciu pentru holul principal si coridoarele de la parter - telefonisti - garajisti

1.3. ntmpinarea clientilor si efectuarea operatiunilor specifice cazarii Primirea la des -ul receptiei (comptoar) cuprinde urmatoarele etape. . desfasurarea protocolului specific primirii (salut, urmat de formulele de desc hidere a dialogului)

. se solicita informatiile necesare pentru contrinuarea dialogului: daca are rez ervare-numele, daca nu are rezervare tipul spatiului . prezentarea ofertei n vederea alegerii spatiului de cazare dorit; se prezinta 2 -3 alternative, . atribuirea camerei, . nmnare spre completare a fisei de anuntare a sosirii-plecarii, . completarea tichetului-legitimatie de catre receptioner, . stabilirea modalitatii de plata si ncasarea contravalaorii aesteia n situatia ac hitarii anticipate, . nmnarea tichetului-legitimatie oferind informatii utile- serviciile incluse n tar if si modul de a beneficia de acestea, . invitatia de a apela la serviciile unitatii si de a anunta eventualele evenime nte ce au loc n unitate, . ncheierea protocolului cu urarile de sejur placut, cu nmnarea cheii bagajistului, care l va conduce pe turist n camera n cazul sosirii unui grup format dintr-un numar mare de persoane, poate pune rece ptiei o serie de probleme n legatura cu servirea eficienta a clientilor att a celor din grup (din cauza timp ului mare necesar sosirii acestora) ct si a celorlalte categorii de clienti, prezenta grupu lui n locul receptiei paralizeaza practic activitatea acestuia De aceea este necesar sa se organizeze foarte bine pregatirea primirii grupurilor. Pentra aceasta se vor parcurge urmatoarele etape: - se organizeaza o mica receptie ntr-un spatiu alaturat .receptiei. (prevazut cu fotolii, masuta etc.) - se pregateste un mic protocol de primire (apa minerala, cafea sau ceai, n funct ie de anotimp) - se atribuie camerele n diagrama zilei astfel ncat toate sa se afle pe acelasi et aj sau pe etaje successive - se ntocmeste diagrame grupului - se pregatesc cheile, fisele de anuntare a sosirii-plecarii, diagrama grupului completa - se anunta toate compartimentele care urmeaza sa participle la sosirea grupului : - alimentatie: pentru a se pregati prima masa si se transmit informatii precum:

nationalitatea grupului, numarul de persoane, ora sosirii, baremul de masa, numarul meselor - transport: n vederea asteptarii la aeroport - etaj: pentru a pregati camerele pnaa la ora anuntata

2. Activitatea de rezervare a serviciilor hoteliere

Serviciul front-office (receptia) are rolul de a promova si vinde serviciile hot eliere: cazarea si serviciile suplimentare. Comanda de rezervare, indiferent de forma n care a fost formulata (telefonic, fax , e-mail, prin intermediul unui site pe internet sau direct la receptie) constituie contra ct hotelier, ce are la baza Regulamentul Hotelier International elaborat de Asociatia Internationala a Hotelurilor si Restaurantelor (IH&RA). Rolul sau este de a asigura un cadru unitar al relatiilo r dintre client si hotel, n scopul protejarii clientului. Hotelul si rezerva dreptul de a accepta sau nu comanda de rezervare lund n cosidera re gradul de ocupare, tipul clientilor, politica de vnzare s.a.. Hotelierul are obli gatia de a pune la dispozitia clientului spatiile de cazare solicitate, conform standardelor de cla sificare. Obiectul contractului: rezervarea (vnzarea anticipata) a spatiilor de cazare.

Durata contractului (exacta sau relativa): se poate mentiona prin comanda de rez ervare (recomandabil pentru ca n caz contrar camerele vor fi rezervate pentru o singura noapte, nefiind indicat sa fie blocate nejustificat pentru mai multe nopti, mai ales n cazul grup urilor organizate). n comanda de rezervare se mentioneaza obligatoriu data nceperii sejurului. Ziua hoteliera ncepe la ora 14 si se termina a doua zi la ora 12. n cazul comenzil or negarantate, n lipsa anuntarii unei ore de sosire trzie, camera este retinuta pna l a ora 18, dupa care este oferita spre vnzare.. Termene de raspuns, modificare, anulare: hotelul are obligatia sa confirme sau s a refuze comanda de rezervare n maxim 3 zile de la primirea acesteia. Prin contract, hotelierul poate cere clientului sa respecte termenele stabilite pentru comunicarea eventualelor modificari, astfel: - cu cel putin 24 de ore naintea datei de sosire pentru turistii individuali; - cu cel putin 3 zile naintea datei de sosire pentru grupuri, n cazul hotelurilor de tranzit si afaceri; - cu cel putin 30 de zile naintea datei de sosire, n cazul hotelurilor din statiun i (n sezon, n cazul turismului de vacanta).

Tarifele pot fi comunicate (negociate, stabilite) n momentul ncheierii contractulu i. Modalitatea de plata se stabileste n cazul grupurilor n momentul contractarii, iar n cazul turistilor individuali la sosirea n hotel (la cazare). Se poate solicita un avans din contravaloarea prestatiilor (ca garantie) respect iv: contravaloarea unei nopti de cazare sau 20-25% din valoarea contractului, n cazul grupurilor; avans ce nu se restituie n cazul neprezentarii clientului. ncetarea contractului se poate initia unilateral sau bilateral, atunci cnd una din patti nu-si respecta obligatiile sau la atingerea termenului prevazut pentru expirarea acest uia.n cazul n care clientul produce pagube hotelului sau este rau-platnic, hotelierul poate nceta co ntractul fara somatie. La fel, n cazul n care hotelul nu asigura serviciile solicitate conform s tandardelor, clientul poate parasi hotelul chiar daca nu a expirat durata contractului, putnd cere desb agubiri sau plati compensatorii pentru serviciile de care nu a beneficiat.

Clauze speciale: n situatia n care hotelul nu poate presta serviciile contractate din vina sa se obliga sa asigure aceleasi servicii intr-un alt hotel din localitate, de acee asi categorie sau o categorie superioara, suportnd toate cheltuielile prilejuite. Hotelul are drept de gaj asupra bunurilor cu valoare comercialaa ale clientului n cazul n care acesta refuza sa plateasca sau se afla n imposibilitatea de a plati. Clientul este obligat sa se intereseze n prealabil daca este permis accesul n hote l cu animale domestice. Pentru client rezervarea garanteaza siguranta nchirierii de camere n perioade cu c erere mare sau pentru o perioada mai lunga; cunoasterea si negocierea tarifului; posib ilitatea de a isi satisface preferintele (de exemplu un anume tip de camera sau chiar o camera anu me). Pentru hotel rezervarea semnifica planificarea si eficientizarea activitatii, pr intr-o exploatare judicioasa a capacitatii de cazare.

2.1. Utilizarea diferitelor metode de rezervare Rezervarea se poate face: naintea zilei sosirii sau chiar n ziua sosirii; pentru c lienti individuali sau pentru grupuri de turisti; doar pentru cazare sau pentru mai mul te servicii hoteliere; direct de catre client sau de catre intermediar (persoana fizica sau juridica); verbal (direct, personal sau telefonic) sau n scris (fax sau e-mail, prin intermediul internetului, direct pe site); cu sau fara garantie; la hotel (prin sectorul de rezervari sau la receptie Comenzile de reze rvare sunt confirmate pe loc, n sistem electronic sau telefonic. Etapele rezervarii: 1. se primeste comanda de rezervare (cererea);

2. se verifica posibilitatea de a raspunde (situatia rezervarilor, a disponibili tatii); se verifica .lista neagra. (rau-platnici) 3. daca rezervarea nu este posibila se ofera alternative (lista de asteptare sau se recomanda alt hotel) 4. daca este posibila se noteaza datele), se stabilesc detaliile (tarif, o event uala negociere; conditii de plata) si se efectueaza rezervarea propriu-zisa; se transmite confirmarea rez ervarii.

2.2. Solutionarea cererilor De regula este prudent ca atunci cnd se face rezervarea sa nu se promita o anume camera ci un tip de camera (chiar daca anumite sisteme informatice de gestiune hoteliera p ermit blocarea unei camere anume din momentul rezervarii). Rezervarea directa de catre client 1.Rezervarea verbala prin prezentarea clientului la hotel se poate face de catre

receptioner, lucrator rezervari, lucrator vnzari. n acest caz se poate propune pot entialului client vizitarea unei camere (cte una din fiecare tip), a restaurantului si a celorlalte spatii hoteliere.. Etapele acestui tip de rezervare sunt: - stabilirea tipului spatiului nchiriat si a altor servicii; - verificarea situatiei rezervarilor pentru perioada solicitata; - comunicarea conditiilor de modificare si anulare a rezervarii; - negocierea si stabilirea tarifului; - completarea fisei de rezervare cu datele necesare (nume, firma, adresa, numar de telefon, tipul camerei, tariful, servicii, datele de sosire si plecare, ora trzie a sosiri i daca este cazul, eventuale observatii) - de cele mai multe ori toate aceste date se comple teaza direct n computer n programul de gestiune hoteliera; - solicitarea garantiei de rezervare (plata unei nopti de cazare sau plata n avan s a ntregului sejur); - pentru rezervarile negarantate se stabileste ora limita de sosire, de obicei o ra 18.00; 2. Rezervarea telefonica parcurge aceleasi etape ca si rezervarea verbala, cu me ntiunea ca prezentarea produsului hotelier trebuie facuta cu mai multa convingere n lipsa po sibilitatii vizualizarii, iar garantia consta n comunicarea numarului cartii de credit a clie ntului (in lipsa acesteia un ordin de plata transmis prin fax).

3. Rezervarea scrisa cunoaste diferite modalitati de transmitere: fax, e-mail, d irect pe siteul hotelului. Comanda de rezervare n acest caz este doar o rezervare provizorie, fiind necesara o confirmare din partea clientului care sa ateste acceptarea conditiilor. n cazul a paritiei unor neconcordante se continua corespondenta pn cnd acestea sunt solutionate si doar atu nci se efectueaza rezervarea definitiva (ferma). Rezervarea prin intermediar (persoana fizica sau juridica alta companie) 1. Pentru un client individual Se face n scris si urmeaza etapele rezervarii directe, respectnd conditiile prevaz ute n contractul ncheiat ntre hotel si intermediar 2. Pentru grupuri organizate Acestea sunt efectuate de catre seful de receptie sau seful sectorului rezervari . Comanda de rezervare, ca si eventualele modificari sau anulari (cu cel putin 14-30 zile nain te pentru a evita penalizarile) se fac obligatoriu n scris. Confirmarea din partea hotelului se fac e n maxim 48 de ore, urmata de reconfirmarea din partea intermediarului. agentie de turism sau

2.3. Confirmarea si nregistrarea rezervarilor Presupune parcurgerea urmatoarelor etape: 1. Primirea comenzii de rezervare

2. Verificarea disponibilitatilor (a camerelor libere) 3. Luarea deciziei de acceptare sau neacceptare a comenzilor de rezervare 4. Stabilirea detaliilor rezervarii: - a tipului spatiului inchiriat - negocierea tarifului, solicitand garantia de rezervare sau precizarea orei lim ita 5. Solicitarea confirmarii 6. nregistrarea comenzilor de rezervare acceptate - pe calculator - in documentele de evidenta Evidenta rezervarilor sau Registrul

7. ntocmirea raspunsului si expedierea lui 8. ndosarierea comenzilor de rezervare - cele accepate, impreuna cu copia raspunsului si alte corespondente se pastreaz a in receptie, pana la onorarea lor, in dosarul lunii, iar in cadrul acestuia in mape organizat e pe zilele de sosire ale turistilot (mapa zilei) - cele neacceptate, impreuna cu copia raspunsului se pastreaza intr-un biblioraf t aflat la conducerea unitatii

2.4. Rezolvarea cazurilor speciale Situatii speciale de rezervare (incidente) n cadrul procesului de rezervare a spatiilor de cazare apar si unele situatii sp eciale cum ar fi: schimbarea datelor de rezervare, decalarea sejurului, anularea rezervarii, n eprezentarea clientilor cu rezervare, hotel complet, suprarezervarea, garantia de rezervare, lista de as teptare, lista neagra care trebuie tratata cu mare atentie. Schimbarea datelor de rezervare n acest caz lucratorul rezervari:- va cerceta daca noua comanda poate fi accepta ta, apoi va anula vechea comanda si va nota cu rosu pe vechea comanda, schimbarea datei de s osire - va inregistra noua comanda si o va aseza la dosarul comenzii corespunzator noi i zile de

sosire - va raspunde n scris clientului - n cazul n care comanda nu poate fi onorata, turistului i se va propune rezervare a la alt hotel Anularea rezervarii presupune parcurgerea acelorasi etape ca n cazul schimbarii datelor de rezervare, numai ca pe document se noteaza anularea comenzii. In functie de momentul n care se face anularea se pot percepe penalitati, ca de exemplu plata primei nopti de cazare sau retinerea garantiei de rezervare. Neprezentarea este destul de frecventa putnd atinge 5-20% din totalul rezervaril or n acest caz receptionerul intocmeste .lista neprezentatilor. pe care o preda sef ului ierarhic care are competenta de a decide asupra penalitatilor: - retinerea depozitului de garantie - utilizarea cartii de credit sau a contului firmei intermediare - nscrierea persoanei respective pe lista neagra Suprarezervarea se practica n mod deliberat cu scopul de a exploata eficient cap acitatea de cazare. n acest caz hotelul are obligatia: - sa asigure cazarea clientului n alt hotel care are cel putin acelasi nivel de c onfort - sa informeze clientul ca a fost transferat la alt hotel Trebuie spus nsa ca o astfel de situatie afecteaza imaginea hotelului. De aceea este preferabil ca atunci cnd hotelul este plin sa se apeleze la alte solutii: - lista de asteptare - garantia de rezervare

Lista neagra este documentul pe care sunt inscrisi clientii care prin atitudine a lor deranjeaza buna desfasurare, sunt galagiosi, nu achita prompt nota de plata, au un anturaj nepotrivit. Pentru acesti clienti hotelul va fi ntotdeauna plin, pentru ca ei ii pot afecta s i chiar compromite reputatia.

3. Primirea clientilor n unitatile de alimentatie

Activitatea de alimentatie publica se ncadreaza n sfera serviciilor comerciale pre state populatiei si consta n productia si (sau) comercializarea preparatelor culinare s i a bauturilor. Serviciile de alimentatie publica sunt activitati destinate satisfacerii nevoii de hrana a clientilor care apeleaza la unitatile specializate n acest sens. n ultimul timp ac este servicii au rolul de a asigura si nevoia de divertisment si socializare a clientilor prin ambianta specifica care se creaza cu aceste ocazii. Forma de servire practicata n unitatile de alimentatie publica trebuie sa asigur e buna servire a consumatorilor si obtinerea rentabilitatii dorite. Autoservirea se practica n restaurante cu autoservire, cofetarii (cu autoservire totala sau partiala), unitatile tip bufet - expres, cantine-restaurant, bufetele din incint a unitatilor, prin intermediul liniei de autoservire, cu plata anticipata sau ulterioara consumatiei. Servirea de catre ospatari se utilizeaza n mod deosebit n restaurantele clasice. Practicarea acestei forme de servire presupune profesionalism din partea personalului de ser vire. n mod concret se practica sistemul de servire direct (ospatarul efectueaza toate operatiile procesului servire, direct la masa consumatorilor), sistemul de servire indirect (produsele portionate se aduc la masa de catre ospatari, iar consumatorii se autoservesc), servirea la bo l, la platou sau servirea la gheridon (respectiv cu realizarea pe o masa speciala n fata consumato rilor a unor open finale de pregatire a preparatelor comandate). Servirea prin vnzator se utilizeaza n cofetarii, patiserii cu posibilitatea consu mului pe loc sau la domiciliu. Servirea pe baza de comanda prealabila cu aducerea preparatelor (de regula fast fooduri) la domiciliul consumatorilor. Sistemul poate fi practicat de mai multe unit

ati, preparatele fiind destinate servirii individuale sau colective (organizarea de mese n afara unitati i).

3.1. Verificarea starii de functionalitate a unitatii nainte de sosirea clientilor pregatirea se realizeaza n urmatoarele directii: preg atirea personalului, aranjarea mesei (mise-en-place-ul), asteptarea clientilor. Fiecare chelner are asupra sa, n permanenta: tirbuson si chei pentru desfacerea c apsulelor, ce se tin n buzunarul de jos din partea stnga a vestei, batista n buzunarul stng al captuselii hainei, chibrit n buzunarul de jos din partea stnga a captuselii hainei, creion sau pix n buzunarul de jos din partea stnga a vestei, portofel pentru bani in buzunarul din partea dreapta a cap tuselii hainei, carnetul pentru notarea comenzilor n buzunarul de sus din partea dreapta a vestei , ceas la mna stnga etc. Fiecare chelner mpreuna cu ajutorul sau, supravegheati de seful de unitate sau se ful de sala, trec la locurile lor de munca (conform graficului de lucru sau la locurile repartizate) si controleaza cu atentie daca echipa de serviciu a efectuat toate operatiile privind pregatirea s alonului. Astfel: 1. pardoseala sa fie maturata, curata, fara resturi menajere sau alte obiecte ca re ar fi putut sa cada n timpul aranjarii meselor; 2. mesele sa fie fixate si aranjate ct mai estetic; 3. mise-en-place-ul sa fie complet. n cazul n care se constata unele omisiuni, se aduc obiectele respective. 0 atentie deosebita trebuie acordata starii de curatenie a obiectelor de servire (farfurii, tacmuri, pahare etc.), precum si integritatii lor (sa nu fie s parte, rupte, ciobite etc.);

4. masa de serviciu (consola) sa fie aprovizionata cu obiecte de servire de reze rva; 5. suporturile pentru frapiera sa fie asezate n ordine, la toate mesele 6. apa si florile din vaze sa fie proaspete 7. ghivecele cu flori sau plante ornamentale sa fie udate 8. toate corpurile de iluminat sa functioneze. Cunoasterea sortimentului de preparate si bauturi care se gasesc n unitate const ituie o obligatie a fiecarui chelner nainte de a ncepe servirea propriu-zisa. In acest sco p, se consulta lista pentru meniuri si de bauturi a zilei respective, informndu-se asupra denumirea pr eparatelor si bauturilor, de cantitatea produsa, de gramajul fiecaruia. pretul de vnzare pentru o portie sau pentru o anumita unitate de masura (bucata, litru, ilogram sau multiplii si submultipl ii acestora). n cazul n care constata ca s-au pus n vnzare preparate sau bauturi pe care nu le cunoaste nd eajuns, se deplaseaza la sectiile respective pentru a se informa despre componenta si proce sul tehnologic, modul de prezentare si de servire, timpul necesar pentru pregatirea sau portiona re etc. Lista pentru meniuri si bauturi poate fi studiata si discutata, n careu mpreuna c u seful de sala, dupa ce s-a efectuat verificarea tinutei vestimentare. Seful de unitate sa u seful de sala informeaza ntregul colectiv de lucru daca sunt sarcini speciale de realizat n timp ul serviciului din ziua respectiva ca: desfacerea unor preparate sau bauturi puse la vnzare n mod spe cial (specialitatea casei, specialitatea zilei, specialitatea bucatarului), organizar ea si rezervarea de mese pentru grupuri anuntate, meniul comandat etc.

3.2. Verificarea listei de rezervari Actiunile de protocol (nunti, mese festive, seminarii, reuniuni, congrese, colo cvii, conferinte, simpozioane etc) reprezinta pentru unitatile hoteliere o piata impor tanta de dezvoltare, aceste evenimente se realizeaza n baza unei rezervari prealabile. n marile unitati hoteliere, compartimentul banchete. se ocupa de organizarea aces tor actiuni, fiind n subordinea directorului comercial, iar la unitatile mai mici, in clusiv cele fara cazare, de aceste actiuni se ocupa patronul sau directorul desemnat. Se prezinta solicitantului oferta de actini pe care unitatea le poate organiza. Cnd beneficiarul s-a hotart asupra evenimentului, se ntocmeste fisa actiunii, cont innd ziua, data si ora, numele beneficiarului, tipul actiunii, modalitati de derulare si numar de

participanti, dupa care se elaboreaza un plan de sala si se estimeaza necesarul de mobilier si lenjerie, obiecte de inventar de serviciu, alimentele, bauturile si personalul d e serviciu.

BIBLIOGRAFIE

1.Lupu, N. (1998), Hotelul-Economie si management, Bucuresti, Editura ALL 2. Stanciulescu, A.D., Cristea, A., Acarrinei, M., Rjnita, M., (2002), Tehnologie hoteliera-front Office, Bucuresti, Colectia THR, Editura Gemma Print 3. Lupu, N.(2004), Gestiune hoteliera si de restaurant , Editura ASE, Bucuresti. 4. Zaharia Valentina (2002), Economia si organizarea serviciilor hoteliere si de alimentatie, Edit. Lumina Lex, Bucuresti. 5. Ene Cornelia (2004), Cartea Ospitalitatii, Editura THR-CG, Bucuresti. 6. Bac er Sue, Bradley Pam, Huyton J. (2002), Principiile operatiuinilor de la r eceptia hotelului, Edit. All Bec , Bucuresti. 7. Ordinul Ministerului Dezvoltarii Regionale si Turismului nr.1296 din 15 april ie 2010 pentru aprobarea Normelor metodologice privind clasificarea structurilor de primire tur istice, publicat n M.O. nr. 312/12.05.2010

Capitolul XVII. ATITUDINEA CENTRATA PE CLIENT

Voda Crucita

1. Analiza problemelor clientilor

1.1. Identificarea problemelor clientilor Tipologia clientilor. Asteptarile acestora Pentru a putea presta servicii de calitate, personalul din agentia X trebuie sa cunoasca bine tipologia clientilor si sa intuiasca comportamentul de consum al acestora. Clien tii au viziuni si perceptii diferite asupra produsului TURISTIC si implicit in ceea ce priveste co mportamentul personalului, ei fiind diferiti din punct de vedere structural si comportamental . Idealul oricarei agentii de turism este de a transforma ct mai multi clienti pote ntiali in clienti efectivi cu un minim de efort. Cei mai de nedorit clienti sunt cei indiferenti si cei nemultumiti care nu fac r eclamatii dar nici nu mai revin la agentie. Fiecare grupa de vrsta se caracterizeaza prin anumite particularitati avnd un anu mit comportament de consum influentat de etapa din ciclul de viata in care se afla. Fiecare hotel, conform politicii sale de fidelizare, stabileste criteriile in ba za carora un client poate primi statutul de client al casei, pornind de la frecventa de reven ire sau de la durata sejurului mediu anual. Clientii V.I.P. sunt personalitati din domeniul economic, politic, cultural, spo rtiv, religios. in politica sa, hotelul nominalizeaza categoriile de clienti VIP in functie de i mportanta pe care o prezinta, putndu-se stabili mai multe nivele ierarhice. Turismul de afaceri este cel mai dinamic , numarul celor care calatoresc in inte res de serviciu sau pentru participarea la congrese, reuniuni, simpozioane fiind in con tinua crestere. Cresterea ponderii turismului de afaceri a determinat specializarea si adaptarea serviciilor turistice. Nivelul si specificul instruirii determina un anumit mod de viata, un anumit niv el al

aspiratiilor si manifestari comportamentale diferite chiar si in practicarea tur ismului. Pentru clientii straini tehnicianul in turism reprezinta ambasadorul ospitalitat ii traditionale a unei tari sau regiuni. Fiecare client are anumite trasaturi de caracter si propriul sau mod de manifest are, fapt care determina tratarea lui in mod unic, cu maxima atentie si solicitudine, de c atre intreg personalul hotelier. 1.1.2.Pentru agenti, clientul reprezinta un oaspete asteptat, mobilul intregii a ctivitati. Fiecare client trebuie considerat unic, meritnd tratamentul cel mai politicos pos ibil din partea tehnicianului in turism care trebuie sa-i anticipeze preferintele si sa-i ofere servicii de cea mai buna calitate, cu promptitudine, solicitudine si profesionalism, in conditii de securitate.

1.2. nregistrarea problemelor aparute Asteptarile clientilor sunt diferite datorita faptului ca reprezinta o individua litate existnd diferente de educatie, mediu de provenienta, venituri, vrsta, sex, profesie, etc. cu toate acestea, se poate considera ca majoritatea clientilor calatoresc pentru a iesi din sfera cotidiana, din stresul si complexitatea problemelor de zi cu zi, fiecare dorind : . . . . . Sa Sa Sa Sa Sa fie primit cu caldura; fie recunoscut si tratat in mod unic; i se ofere o camera confortabila si curata; se odihneasca bine; mannce bine si variat;

. . . .

Sa beneficieze de o ambianta placuta; Sa i se presteze serviciile prompt si corect; Sa beneficieze de o oferta inedita, variata si atractiva; Sa-si atinga obiectivele care au determinat deplasarea si sejurul,

iar toate acestea sa fie oferite in tippul sejurului si la un pret ct mai rezonab il. Din studiile efectuate in rndul clientilor s-a observat ca multi dintre ei nu au mai apelat la serviciile unei agentii de turism mai ales in cazul producatorilor directi de ca tegorie superioara datorita faptului ca nu s-au simtit .ca acasa. pentru ca : - Nu au fost tratati cu atentie si solicitudine; - Nu le-au fost recunoscute si respectate preferintele; - Personalul din receptie nu a folosit numele clientului in formulele de adresar e; - Comportamentul intregului personal a fost total necorespunzator; Clientii sunt ingaduitori si toleranti atunci cnd apar disfunctii la nivelul dota rilor echipamentelor si instalatiilor dar sanctioneaza aspru comportamentul incorect a l personalului. Modul cel mai simplu de a afla ce dorinte are clientul este de a ne pune in locu l lui, mai precis in .pantofii lui. si nu in .pielea lui.. Marile companii de turism au con stientizat importanta unei atitudini pozitive ale personalului in raport cu clientii fapt c e a dus la elaborarea unui program prin care lucratorii petrec o zi pe an in calitate de clienti ai ho telului. in aceeasi zi ei vor sa analizeze mai bine atitudinile si sa aprecieze calitatea muncii prestate, privind ca intr-o oglinda. Clientii agentiilor de turism sunt in general diferiti, astfel ca si preferintel e lor vor fi diferite. Cunoasterea necesitatilor si dorintelor clientilor care solicita servicii divers e si de calitate este intotdeauna utila. Cu ct sunt mai multe informatii pe care o agentie le are despre clientii sai, cu att se poate anticipa mai bine ceea ce acestia doresc si astfel pot fi oferite servicii de calitate. Aceste informatii au o valoare deosebita pentru analiza si satisfacerea cerintel or clientilor, determinarea dotarilor si serviciilor propuse si evaluarea politicii de tarife a agentiei de turism. Toate problemele aparute trebuie inregistrate de insotitorul de grup sau ghid, r ezolvate pe loc, raportate organizatorului care trebuie sa ia masurile necesare ca ele sa nu mai reapara si la alti clienti.

Clientii agentiei pot fi clasificati in general dupa: scopul vizitei (calatori d e afacere sau de placere), numar (independenti si grupuri) si origine (straini sau autohtoni).47

Dupa scopul vizitei, intlnim urmatoarele categorii de turisti: a) - Calatorii de placere sunt persoane care calatoresc pentru propria placere. Sosirea lor este predominant sezoniera si ei sunt atrasi de diverse festivaluri, evenimente cultu rale sau sportive. Calatorii de placere sunt sensibili la preturi, iar venitul lor reprezinta un fa ctor important in stabilirea propriilor nevoi. Printre calatorii de placere se numara: . Turistii autohtoni . Calatorii straini independenti (FIT) - acestia sunt turistii internationali ca re si aranjeaza singuri calatoria si si achizitioneaza in mod independent serviciul de cazare; ac est tip de turisti sau grupuri de turisti in general nu cauta un pachet de servicii; ci dor esc sa li se asigure doar cazarea. . Grupuri .inclusive tour.(GTI) - grupuri de turisti care calatoresc mpreuna avnd asigurat un pachet de servicii turistice; .cheltuielile lor sunt scazute deoarece ei tind sa -si minimizeze

bugetul de cheltuieli alocat calatoriei, cazarea si uneori masa sunt rezervate c u mult timp inainte. . Tururi de interes special; grupuri de persoane care viziteaza ocazional un loc , avnd un interes special (exemplu: castelele de pe Valea Loirei sau cetatile fortificate din Transilvania etc.). b) - Calatorii de afaceri sunt persoane care calatoresc avnd ca unic scop derula rea unor afaceri, reprezentnd cea mai mare sursa de venituri; aceasta cerere exista pe tot timpul anului, cu exceptia sarbatorilor legale, putndu-se inregistra o scadere si in timpul lunilor de vara. Calatorii de afaceri au nevoie de un serviciu de cazare prompt si din aceste motive ei prefer a sa stabileasca legaturi strnse cu un anumit hotel, pentru a li se asigura servicii de cazare reg ulate, fara a fi nevoiti sa apeleze la procedurile lungi necesare rezervarii. Acestia se pot grupa in: calatori de afaceri individuali, care calatoresc singu ri; delegati comerciali, calatori de afaceri angajati la societati care efectueaza rezervari n mod frecvent; participanti la conferinte, a caror cazare este asigurata de companie sau organi zatori s.a.. Marimea grupului Un turist independent este cel care calatoreste singur, fie ca o face din placer e, fie pentru afaceri, ceea ce nu nseamna neaparat ca are un program prestabilit. Rezervarea de grup presupune ca cel putin cinci persoane sa calatoreasca mpreuna sau ca un anumit numar de de servicii sa fie n prealabil rezervate. Rezervarea se face d e catre o agentie de turism, iar serviciile vor fi platite nainte de plecarea n calatorie . Agentia de turism va actiona ca reprezentant al grupului si binenteles pentru aceasta va obtine un comision. Dupa locul de resedinta al turistilor, acestia pot fi: locali (din aceeasi tara) si turisti straini care provin din tarile emitatoare de turisti.

1.3. Evaluarea cauzelor care au generat problemele Diferitele tipuri de clienti au deseori necesitati diferite. Necesitatile unui om de afaceri pot include:48

. Usurinta n efectuarea unei rezervari . Chec -in rapid si eficient

Necesitatile unui turist pot include: . . . . Personal de front-office amabil Cazare ieftina Localizare convenabila Schimb valutar

2. Solutionarea problemelor clientilor

Datorita competitiei puternice din industria turistica , unele agentii de turis m dupa evaluarea cauzelor generatoare de probleme in randul turistilor si pot contracta servicii d e la producatorii directi autorizati (agentii de transport, hoteluri, diferite structuri de primir e turistica, restaurante, organizatori de complexe activitati de agreement si animatie) etc. ca satisfacer ea cerintelor anumitor

. . . .

Locuri pentru ntlniri discrete Mic dejun si chec -out rapid Dotari pentru afaceri Dotari pentru timp liber

tipuri de clienti cu standarde inalte sa fie rezolvata printr-o atitudine coresp unzatoare fata de client, alternative de rezolvarea a problemei, alegerea solutiei optime.

Servicii complementare ce pot fi oferite turistilor pe parcursul sejurului 1. Servicii de reparatii privind obiectele de uz personal: - reparat mbracaminte; - reparat ncaltaminte; - repararea si ntretinerea autoturismelor; - reparat geamantane si genti; - reparat umbrele;

2. Servicii de posta, telecomunicatii si publicitate: - convorbiri telefonice; - telex; - fax; - racord la reteaua internationala de calculatoare; - antena satelit; - program video intern, TV cablu; - televizor; - radio; - vnzari de carti postale, ilustrate, timbre postale, reviste; - vnzari de materiale de propaganda turistica (albume, ghiduri, diapozitive).

3. Servicii personale: - frizerie; - coafura; - cosmetica; - manichiura; - pedichiura; - gimnastica de ntretinere; - exercitii fizice si cura pentru slabire; - spalatorie si curatatorie;

- curatat ncaltaminte.

4. nchirieri de: - aparate de radio; - frigidere; - televizoare; - paturi suplimentare; - jocuri distractive (rummy, table, sah); - echipament si materiale sportive; - sali de receptie, simpozioane etc.; - birouri pentru firme; - birouri pentru oameni de afaceri; - masini de calculat-calculatoare; - instalatii pentru traducere simultana; - locuinte pentru reprezentantii de firme; - locuri de garaj; - biciclete si triciclete; - ambarcatiuni (salupe, barci);

articole de strand si plaja (umbrele, sezlonguri, cearceafuri); autoturisme cu / fara sofer (rent a car); terenuri de sport; umbrele; articole de uz gospodaresc pentru campinguri; cazarmament suplimentar (pleduri, cearceafuri, perne etc.) n campinguri; masini de calcat; masini automate de spalat rufe n campinguri.

5. Servicii de educatie fizica si sport: - not; - patinaj; - schi; - echitatie; - popice; - gimnastica; - alpinism; - tenis de cmp; - tenis de masa; - tir cu arcul; - schi nautic; - scoli pentru schi, patinaj, not, tenis etc.

6. Servicii de cultura si arta: - organizare directa si procurare de bilete pentru: - spectacole teatrale; - concerte; - carnavaluri. - excursii tematice pentru vizitarea obiectivelor naturale si antropice de pe tr aseu sau din zona; 7. Diverse alte servicii: room service; spalat si calcat lenjerie; spalat, calcat, curatat obiectele turistilor; comisionar-curier; lucrari de secretariat; multiplicari de documente; rezervari de locuri la hoteluri si n alte localitati; rezervari de locuri n unitati de alimentatie; parcaj auto; supraveghere copii, batrni; gradinita pentru copii; procurari bilete de tren, avion; transport hotel- aeroport; piscina, sauna;

sala de fitness; solariu; masaj; organizare de banchete, receptii, mese oficiale, nunti; servicii de ghid; tratamente geriatrice si reumatismale;

- tratamente prin metode romnesti (Gerovital, Amar etc.) si straine; - asigurarea de medicamente pentru continuarea tratamentului ambulatoriu; - organizarea de partide de pescuit; - abonamente la mijloacele de transport pe cablu; - bilete pentru mijloacele de transport n comun; - plimbari cu caruta, trasura, sania etc.; - schimb valutar; - vnzari de marfuri puncte comerciale diverse (alimentare, farmacii, cadouri, zia re, flori, etc.); - vnzari de excursii pe trasee interne si externe; - vnzari de locuri la diferite actiuni specifice (seri folclorice, degustari de v inuri etc.).

8. Servicii gratuite: - informatii privind prestarea unor servicii, mijloace de transport, spectacole, starea vremii; - ncarcarea, descarcarea si transportul bagajelor; - trezirea clientilor la ora solicitata; - obtinerea legaturilor telefonice; - pastrarea obiectelor de valoare; - transmiterea de mesaje; - predarea corespondentei clientilor; - expedierea corespondentei clientilor; - asigurarea de ziare, reviste n holuri; - acordarea de medicamente si materiale sanitare n cadrul primului ajutor n caz de accidente; - pastrarea obiectelor uitate si anuntarea clientilor; - pastrarea bagajelor; - comenzi pentru taximetre; - expediere prin .retur. la domiciliu a scrisorilor primite dupa plecarea client ilor; - facilitarea cazarii pasagerilor n alte spatii de cazare din localitate; - oferirea de material de propaganda si informare turistica; - servicii de parcare si garare, etc.

Documentele in baza carora agentia se obliga sa aiba o atitudine corespunzatoar e fata de client, gasirea alternativelor de rezolvarea a problemelor turistilor , alegerea solutiei optime sunt Cantractul incheiat intre Agentia de turism X si turist.

BIBLIOGRAFIE 1. Sue Ba er, Pam Bradley, Jeremy Huyton .Principiile operatiunilor de la recept ia hotelului., Ed. ALL BECK, Bucuresti, 2002; 2. Nicolae Lupu .Hotelul-Economie si management., Editia a III-a, Ed. ALL BECK, Bucuresti, 2002; 3. Gabriela Stanciulescu .Managementul operatiunilor de turism., Ed. ALL BECK,

Bucuresti, 2002; 4. Daniela-Anca Stanciulescu (coordonator)- .Tehnologie hoteliera (Front Office) ., Ed. Gemma-Print, Bucuresti, 2002; 5. Adriana Gabriela Mihail (coordonator) .Tehnologie hoteliera (House eeping)., Ed. Gemma-Print, Bucuresti, 2002;

Capitolul XVIII. ELEMENTE DE PROTECTIA MEDIULUI

Voda Mihai

1. Mediul nconjurator (environment)

1.1 Definire si elemente componente Traducerea si asocierea cuvntului frantuzesc milieu cu englezescul environment, semnificnd un contur, mprejurimile unui loc, a nconjura, a face un tur al unui teri toriu delimitat prin granite vagi, a avut drept rezultat sintagma mediu nconjurator. Prin mediu nconjurator se ntelege starea creata prin contributia factorilor natur ali si antropici care intrnd n relatie cu un component sau cu un grup de componente abiot ice, biotice sau antropice i asigura aparitia, existenta si functionarea.. Deci environmentul pres upune o situare multipolara, adica o rezultanta de combinari exprimata calitativ sub forma de st are enviromentala capabila sau nu, sa asigure sustinerea existentei si functionarii unui component considerat subiectiv, ca fiind central.(I.Mac, 2000, 2004). I.Mac, n 2000, diferentiaza trei puncte de vedere dominante privind continutul m ediului nconjurator (environmentului): 1. environmentul ca totalitate de componente care au asigurat si continua sa rep rezinte suportul vietii pe Terra; este considerata o viziune simplista ce presupune disocierea ce lor doua aspecte, utila eventual n scopuri didactice; 2. environmentul interpretat ca o totalitate de componente abiotice si biotice i ntrate n combinatie si care devine suportul omenirii pe Terra, punct de vedere pe care se fundamenteaza conceptia antropocentrista specifica ecologiei umane; 3. environmentul nteles ca totalitatea componentilor si conditilor externe de pe Terra, care nconjoara un organism, o comunitate vie, un obiect, si care, prin combinarea lor, genereaza o stare geografica menita sa asigure existenta si functionarea partii nconjurate. Esential este faptul ca structura binara a environmentului poate pune n relatie deopotriva comp onente organice si anorganice.

1.2. Necesitatea unei politici comune a mediului

Tratatele instituind Comunitatile Europene nu prevedeau competente comunitare ex plicite n materie de mediu. Confruntarea cu poluarea, n crestere rapida, statele membre au adoptat masuri la scara nationala. Fiind un fenomen transfrontalier, poluarea nu putea fi combatut a n mod eficace doar n limitele frontierelor nationale. n plus, unele din masurile adoptate de sta tele membre mpiedicau libera circulatie a marfurilor n cadrul pietei comune. Ca urmare, apelur ile si presiunile pentru actiuni comune n favoarea mediului s-au multiplicat. n 1972, la putin timp dupa prima Conferinta a ONU asupra mediului, Comisia Europeana a propus elaborarea unui pro gram de actiune n acest domeniu. La nceputul anilor 70, au fost recunoscute necesitatea si legitimitatea unei politici comune n domeniul mediului. Cu timpul, se va dezvolta progresiv un drept comunitar al mediului, care cuprinde n prezent peste 200 directive si regulamente. Ele priv esc, n principal, protectia apelor, calitatea aerului, protectie florei si faunei, zgomotul, elimi narea deseurilor. Legislatia mediului prezinta o caracteristica particulara, anume ea tine seama d e aspectele economice.Dar legislatia anterioara lui 1986, nu avea o baza juridica intr-un tr atat. Actul Unic european atribuie n mod explicit Comunitatii europene competente n domeniul politi cii mediului. Astfel, el va oferi o baza juridica formala acelui ansamblu crescnd de reglementa ri asupra mediului. Actul Unic european a fixat trei obiective prioritare politicii comuni tare: 1 protectia mediului; 2 sanatatea umana; 3 utilizarea prudenta si rationala a resurselor nat urale (art. 130 R). Tratatul asupra Uniunii Europene (1992) a stabilit n mod formal conceptul dezvolt arii durabile n legislatia Uniunii Europene. Patru ani mai trziu, tratatul de la Amsterdam a facu t din dezvoltarea

durabila un obiectiv primordial al Uniunii Europene. Dezvoltarea viitoare a Uniu nii Europene trebuie sa se fondeze pe principiul dezvoltarii durabile si pe un nivel nalt de p rotectie a mediului. Mediul trebuie sa fie integrat n definirea si punerea n aplicare a tuturor politic ilor economice si sociale ale Uniunii Europene, inclusiv comert, industrie, energie, agricultura, transport si turism.

biocenoza (b) Comunitate de organisme vegetale (fitocenoza) si animale (zoocenoz a) care convietuiesc ntr-un anumit mediu sau sector din biosfera (biotop); ex. b. unei pa duri, mlastini, stepe etc. B. si mediul ei de viata (biotopul) formeaza un tot unitar : ecosiste mul, n cadrul caruia ele snt strns corelate si interconditionate dialectic, nct b. poate fi definita ca popul atia biotopului, iar biotopul ca locul (mediul) ocupat de biocenoza. B. Reprezinta un nivel supraindi vidual de organizare a materiei vii, constituit din totalitatea speciilor si comunitatilor care populeaza un anumit biotop. B. Se caracterizeaza printr-o anumita structura si functionare da ta de modelul circulatiei materiei, energiei si informatiei.

biotop (b) 1. Loc (statiune, areal, portiune din mediul natural) cu caracteristi ci fizico-geografice (ecologice) relativ omogene pe care se dezvolta o anumita comunitate de plante s i animale (biocenoza) adaptata la conditiile mediului respectiv. Locul pe care si duce viat a o comunitate de organisme. 2. (m) Partea anorganica dintr-un ecosistem care asigura suportul vie tii si o parte din resursele necesare desfasurarii proceselor biologice. B. este alcatuit din subst rat (litologie, relief) si din factorii climatici, hidrologici si edafici. Sin. habitat, ecotop.

ecosistem (b) Sistem ecologic unitar, mai mult sau mai putin stabil, rezultat di n interactiunile dintre organismele vii si mediul nconjurator, respectiv dintre o biocenoza si biotopul c orespunzator. El reprezinta unitatea structurala si functionala de baza n ecologie si constituie u n nivel superior de organizare a materiei vii (ex. : lacul, padurea, pajistea etc.)

Exista sapte categorii de probleme de mediu: - (1) poluarea aerului, (2) poluare a apei, (3) contaminarea solurilor, (4) poluarea fonica, (5) vibratii, (6) denivelarea solur ilor si (7) mirosuri neplacute. Poluarea aerului este identificata ca cea mai importanta categorie, s i legea stabileste

standarde de mediu pentru cinci substante poluante - dioxidul de sulf, monoxidul de carbon, particule n suspensie, dioxidul de azot si oxidanti fotochimici - si totodata imp une respectarea acestor standarde. Dintre aceste cinci substante, standardul referitor la dioxid ul de azot este cel mai dificil de respectat datorita faptului ca sursa majora de emisie o constituie mo toarele vehiculelor, iar n multe zone nca nu a fost atins standardul cerut (n 1997 numai circa 65% din total ul zonelor respectau standardul de calitate). Mai mult, deoarece sursa de emisie este mobil a, exista indicatii despre faptul ca aceste concentratii ale dioxidului de azot sunt puternic depend ente de amplasare. Deasemenea, sistemele existente de masurare au unele probleme n masurarea dioxidu lui de azot, ele fiind mari si costisitoare, si nu pot fi instalate usor n toate locurile nece sare. 2. Poluarea mediului

Din arderea combustibililor fosili rezulta urmatorii poluanti atmosferici semnif icativi: dioxid de sulf, oxizi de azot (NO si NO2), particule de carbon nearse (funingine), mono xid de carbon, alte fractii organice nearse cunoscute sub numele de compusi organici volatili (COV), metale grele. Alaturi de aceste substante apare si dioxidul de carbon, gaz care, din punctul d e vedere al efectelor asupra factorilor de mediu trebuie privit n mod diferit fata de compusii toxici. Dioxidul de carbon intra n compozitia normala a atmosferei si are un rol activ n ciclurile naturale a le biosferei. Incriminarea lui din punctul de vedere al impactului asupra mediului provine din faptul ca acumularea n atmosfera, la concentratii ce depasesc pe cele naturale, favorizeaza aparitia si intensificarea efectului de sera, cu consecinte negative - pe termen lung - asup ra climei.

Ce este Nox? Prin NOx se va ntelege suma NO2 si a NO, iar prin NOy se va ntelege suma NOx altor componenti oxidati ai azotului, cu exceptia protoxidului de azot (N2O). Acesti omponenti includ acidul azotic (HNO3), ionul azotat (NO3), trioxidul de azot (N2O3), tetroxidul e azot (N2O4) si pentoxidul de azot (N2O5). Peroxiacetilnitratul (PAN) este inclus n grupul de ponenti ai NOy. si a c d com

Oxidul de azot este omniprezent chiar si n absenta surselor antropogene deoarece el este un produs al proceselor biologice naturale din sol. Totusi, nu este cunoscut ca ace st oxid al azotului sa fie implicat n reactiile de formare a smogului. Desi N2O nu este, n general, consi derat a fi un poluant al aerului, el participa la reactiile ce au loc n atmosfera superioara, r eactii ce implica stratul de ozon (O3). Amoniacul (NH3) este generat, pe scara globala, n timpul descompunerii materiei o rganice ce contine azot n ecosistemele naturale, si poate fi, de asemenea, produs n cantit ati mari de activitatile umane ca de exemplu largi ferme de crestere a animalelor. l amintim aici deoarece, prin reactia sa cu HNO3 rezultnd aerosolul nitrat, joaca un rol important n comportamen tul oxizilor de azot din atmosfera.

Reducerea formarii Nox Formarea oxidului de azot n timpul combustiei poate fi redusa, n primul rnd, prin s caderea temperaturii de ardere schimbnd proiectul arzatorului sau al camerei de combustie , precum si prin modificarea combustiei. S-a calculat ca arzatoarele cu nivel redus de NOx si alte metode de control ale combustiei pot reduce emisiile de NOx cu circa 50%. Tehnicile de reducere a NOx n timpul combustiei sunt utilizate n prezent pentru ce ntralele termice de diferite capacitati. n Romnia se produc arzatoare cu nivel redus de NOx pentru combustibili lichizi si gazosi, si pentru centrale termice de capacitate mica. Emisii de NOx Sursele antopogene ale emisiilor de NO2 includ transportul, surse stationare, ar derea combustibililor, diferite procese industriale, depozitarea deseurilor solide si altele ca de exemplu incendiile de padure. Sursele naturale ale NOx sunt fulgerele, procesele din sol att cele biologice

ct si cele ne-biologice. Surse interioare importante de emisie a NOx sunt sobele si masinile de gatit cu gaze, instalatii de ncalzire cu gaze, instalatii de ncalzire cu erosen, sobe cu lemne s i produsele din tutun. Emisiile totale si raportul dintre NO/NO2 produs de sobele si masinile de gatit cu gaze, precum si de instalatiile de ncalzire difera n functie de fluxul de combustibil si de conditiile de ardere. Alti factori ca ncarcarea, tipul instalatiei de ncalzire (convectiva sau r adianta) si tipul combustibilului (gaz natural, propan sau erosen) pot fi deasemenea importanti. Despre emisiile provenite de la sobele cu lemne si produsele din tutun sunt disponibile foarte p utine date. Efectele oxizilor de azot asupra ecosistemelor Azotul este un element esential pentru dezvoltarea plantelor. Cele mai multe sol uri sunt sarace n azot, de aceea, n mod obisnuit, solul este factorul de limitare al dezvol tarii plantelor att pentru ecosistemele agricole ct si pentru cele naturale. Azotul determina, pe sca ra larga, utilizarea fosforului, potasiului si a altor nutrienti. Majoritatea plantelor ce cresc n eco sistemele naturale sunt adaptate la soluri cu niveluri reduse de azot. Continutul ridicat n azot al frunzelor asociat cu un continut crescut n azot al so lului este avantajos numai daca lumina si apa nu sunt limitate deoarece lipsa razelor solar e limiteaza procesele de fotosinteza a unor mari cantitati de carbohidrati necesare n convers ia metabolica a nitratilor.

Alocarea redusa a carbohidratilor catre radacinile plantei ce creste ntr-un sol b ogat n azot este asociata cu cresterea aminoacizilor n foliaj, descresterea biomasei radacini lor si cu pierderea ciupercilor de pe radacini necesare pentru preluarea apei si a substantelor mine rale, ca azotul si fosforul. Pierderea ciupercilor de pe radacini si o balanta neechilibrata a nutrientilor d etermina coniferele sa fie mai sensibile la seceta. Seceta a fost implicata ca factor al deprecierii padurilor att n America de Nord ct si n Europa. Simptome ale deficientei de magneziu si seceta au fost asociate cu cantitati crescute ale azotului din sol. Efectele oxizilor de azot asupra vizibilitatii Principalele efecte ale NOx asupra vizibilitatii sunt doua: (1) decolorarea, pro ducnd o culoare maronie care poate fi vazuta n penele de poluanti si ceata, si (2) reduce ri ale vizibilitatii (cresteri ale absorbtiei luminii), n special n zonele intens urbanizate. Dioxidul de azot si azotatul de amoniu, care constituie speciile optic active al e NOx, pot contribui semnificativ la reducerea vizibilitatii sub forma penelor de poluant si a opacit atii. Dioxidul de azot poate provoca o coloare galbui-maronie, n special penele de poluant emise de catr e centralele electro-termice. Dioxidul de azot si aerosolul nitrat contribuie semnificativ la formarea cetii c are ia nastere n zonele urbane, unde pot contribui cu 20 pna la 40% la reducerea vizibilitatii. Da torita conditiilor atmosferice din aceste zone, NOx contribuie ntr-o masura relativ redusa la diminn uarea vizibilitatii n zonele non-urbane. Poluarea apei si a solului n Romania, activitatea de monitorizare a apelor se desfasoara in cadrul Sistemulu i National de Supraveghere a Calitatii Apelor (SNSCA), sistem gestionat de ANAR pr in compartimentele cu profil specific din unitatile bazinale de gospodarirea apelor . Supravegherea calitatii apelor in Romania a fost initiate inca din anul 1954, da r a inceput sa fie efectuata sistematic din 1965. n functie de natura si tipul resursei, sistemu l national de supraveghere a calitatii apelor este constituit din urmatoarele subsisteme: raur i, lacuri (naturale si de acumulare), ape marine litorale, ape subterane freatice. Totodata, avand in vede re rolul determinant la formarea potentialului poluant a resurselor naturale, sistemul national inclu de si controlul

surselor de poluare ce se realizeaza la utilizatorii de apa prin controlul prele varilor si a restitutiilor sub aspect cantitativ si calitativ. n cadrul SNSCA, rurile sunt monitorizate n flux lent si in flux rapid, cele doua ti puri de monitoring fiind diferentiate prin modul de obtinere si circulatie a datelor, pr ecum si prin scopurile urmarite. Monitoringul calitatii raurilor in flux rapid se desfasoara la nivelul a 57 de sectiuni, cu o frecventa zilnica, analizandu-se o gama restransa de indicatori de calitate (inc lusiv parametrul nitrati). n flux lent sunt monitorizate un numar de 318 sectiuni repre sentative pentru cursurile de apa de suprafata (sectiuni de ordin I) cu o frecventa lunara de pre levare si analiza. Informatiile in flux lent servesc, in principal, la aprecierea stadiului global al calitatii apelor si a tendintelor ei de evolutie. De asemenea, la nivel local, unitatile de gospodarir e bazinala stabilesc sectiuni de monitorizare de mai mica importanta, de interes local, denumite sect iuni de ordin II; aceste sectiuni sunt monitorizate cu o frecventa mai redusa: 4-12 ori pe an. Fermele si complexele zootehnice existente au spatii de depozitare a gunoiului d e grajd si a dejectiilor lichide, dar in mare parte este necesara reabilitarea si reconstruct ia acestora; este necesara reabilitarea si modernizarea statiilor de epurare existente; de asemene a este necesara reabilitarea sau reconstructia instalatiilor vechi sau necorespunzatoare de evac uare a dejectiilor si dotarea cu utilaje de manipulare si administrare a ingrasamintelor organice natu rale. Exista le dar exista d si a numeroase zone traditionale de crestere a animalelor in gospodariile rura nu la nivel de comune platforme de depozitare si stocare a gunoiului de graj dejectiilor

lichide, precum si utilaje de manipulare si administrare a ingrasamintelor organ ice naturale; de asemenea, exista foarte putine platforme individuale de depozitare si stocare a gunoiului de grajd si a dejectiilor lichide in gospodariile micilor producatori agricoli. Ca urmare a studiului si metodologiei pentru dezvoltarea sistemului de monitoriz are si control a apelor de suprafata si a apelor subterane precum si proiectului de pro gram de supraveghere si control corespunzator si a procedurilor pentru sistemul de supra veghere si control elaborate, atat pentru apa si cat pentru sol, pana la finele anului 2004 va fi i nstitutionalizat, si in 2005 organizat, infiintat, si sustinut, utilizand structurile si sistemele de co ntrol si monitorizare corespunzatoare, existente in cadrul unitatilor si institutiilor aflate in subor dinea, sub autoritatea si in coordonarea MMGA, Sistemul suport national integrat de monitorizare, supraveg here, control si decizii, format din doua subsisteme interactive pentru apa si pentru sol, care v a colecta, stoca, prelucra, evalua si raporta datele privind calitatea apelor si a solului si vor intocmi cadastrul si hartile cu apele poluate si cu zonele sensibile si vulnerabile, pana la sfarsitu l primului program de actiune care se va finaliza in 2011. n baza cartarilor agrochimice, a situatiei nutrientilor din solurile utilizate ca terenuri agricole, a distributiei suprafetelor de sol ocupate de ferme zootehnice (inclus iv structurile de stocare a dejectiilor animaliere si a statiilor de epurare), a situatiei referit oare la tronsoanele de emisari afectate de poluarea cu nutrienti din surse agricole sau posibil a fi af ectate in viitor, se pozitioneaza statiile permanente sau mobile de monitorizare. Acest sistem va put ea oferi permanent datele situatiei la zi si pentru alti indicatori privind prezenta in apa si sol a altor poluanti precum metale grele, pesticide, produse petroliere, etc.

Contaminarea cu nitrati S-a analizat si evaluat contaminarea cu nitrati din surse agricole in scopul ide ntificarii zonelor vulnerabile. Definirea zonelor vulnerabile s-a facut in functie de surse le de poluare cu nitrati si de caracteristicile solului/zonei nesaturate de transmitere a nitrati lor catre acviferele freatice, apele freatice si/sau apele de suprafata prin utilizarea Metodologiilo r elaborate privind identificarea si cartarea zonelor vulnerabile din punct de vedere al nutrientilo r din surse agricole. Rezultatele evaluarii riscurilor potentiale a afectarii solului si a apelor in c are acestea

dreneaza au permis identificarea urmatoarelor zone vulnerabile pe categorii (A), (B) si (C). (A) zone potential vulnerabile ca urmare a antrenarii nitratilor catre corpuril e de apa de suprafata prin scurgere pe versanti: 5650 m2, adica 2,37% din suprafata tarii si 3,82% di n suprafata agricola; (B) zone potential vulnerabile (risc mediu de vulnerabilitate) prin percolarea nitratilor sub stratul de sol catre acviferele libere: 13759 m2, adica 5,77% din suprafata tarii, resp ective 9,30 din suprafata agricola; (C) zone cu risc ridicat de vulnerabilitate la percolarea nitratilor sub stratu l de sol catre acviferele libere: 1200 m2, adica 0,50% din suprafata tarii, respectiv 0,81% din suprafata agricola. ntr-un sistem informatic geografic harta zonelor potential vulnerabile se poate s uprapune peste harta importurilor/exporturilor de nitrati la nivelul comunelor si a fluxu lui de nitrati catre apele de suprafata/acviferele freatice stabilita pe baza numarului de animale di n comuna, culturilor cultivate, tipului de sol, conditiilor hidrogeologice. Astfel de harti sunt in c urs de elaborare pentru intregul teritoriu al tarii.

3. Protectia mediului nconjurator, factor esential pentru dezvoltarea turismului

a. Asigurarea unui turism durabil a facut ca protectia mediului sa devina o problema mondiala si o preocupare a multor institutii internationale, n ultimii 25-30 de ani. b. Protectia mediului nseamna totalitatea actiunilor menite sa asigure

conservarea resurselor naturale si protejarea calitatii componentelor mediului nconjurator. c. Strategia nationala de proiectie a mediului: - legislativa - administrativa-institutionala - educativ-informativa - economico-tehnologica - sociala - cooperare internationala d. Crearea unui cadru juridic adecvat pentru pastrarea calitatii mediului nconjurator n Romnia: - preocuparea pentru conservarea si protejarea mediului din tara noastra - Legea Protectiei Mediului nr. 137/20.XII.1995 - masurile luate de Ministerul Turismului - acordul de mediu - autorizatia de mediu

Dezvoltarea fara precedent a fenomenului turistic cu ntreaga sa cauzuistica emoti onala, cu marea complexitate pe care o ofera patrimoniul turistic, natural si antropic, ap aritia unor forme noi de turism (agroturism, safari) au condus la adoptarea unei veritabile ofensive n plan juridic, pentru protectia mediului nconjurator si , pe aceasta baza, pentru insertia activitatii turistice n medii locale, fara a produce daune ecologice. Un turism modern, practicat n oricare loc de pe pamnt, trebuie sa angajeze buna cr edinta si responsabilitatea fiecarui individ n raport cu elementele narturale si creatiile geniului uman. A fost necesara din acest punct de vedere elaborarea unor acte normative ( conventii , tratate, acorduri etc.) cu vocatie internationala sau locala prin care comorile naturii sa fie protejate , respectate si valorificate n interesul generatiilor actuale si viitoare. Este recunoscut ca exista foarte putine sectoare care nu influenteaza ariile pro tejate intr-un fel sau altul, dar principalele domenii care dau cele mai puternice amenintari a supra ariilor protejate sunt: agricultura, silvicultura, turismul, transportul, industria.

Presiunile din partea turismului cresc rapid. Presiunile asupra locurilor turist ice mai cunoscute cresc, astfel incat ariile naturale frumoase devin din ce in ce mai mu lt locuri pentru turismul de lunga durata, vizite de o zi si chiar sport. In cateva arii protejate exista pur si simplu atat de multi vizitatori in anumit e parti, sau la anumite momente incat natura si calitatea experientei vizitatorilor sufera. in a ltele, vizitatorii pot patrunde in cele mai indepartate zone. Facilitatile turistice intra deseori in c onflict cu telurile de conservare si strica peisajele naturale; presiunile pentru dezvoltarea unor asem enea facilitati sunt deosebit de puternice in fostul bloc al tarilor est-europene, iar in cateva arii protejate, turismul pur si simplu nu are loc. Dar, daca este planificat si administrat pentru a fi durabil, turismul poate fi o forta foarte pozitiva, aducand beneficii atat ariilor protejate cat si comunitatilor locale. Turismul va fi binevenit in sau langa ariile protejate daca respecta caracterul special al ariei cum ar f i: turismul bazat pe aprecierea naturii, turismul cultural si educational, sau activitatea grupurilor mici, linistite si daca pagubele si poluarea sunt minime. Turismul poate ajuta la justificarea infiintar ii ariilor protejate in regiunile marginale, si poate duce la o inviorare a comunitatilor locale din pun ct de vedere economic si a culturilor traditionale.

Legislatia interna

n dreptul intern se pot deosebi doua categorii de izvoare care reglementeaza n pri ncipal cele doua aspecte de baza ale fenomenului turistic: patrimoniul si activitatea p rocedurala si organizatorica din turism. Din prima categorie se disting izvoarele prin care se asigura protectia juridic a a patrimoniului natural si antropic al Romniei. Prin lege, statul romn recunoaste tu turor cetatenilor sai dreptul la un mediu sanatos, obligatia gospodaririi. acestuia ) protectie, co nservare, creare, reconstroctie) revenind Ministerului Apelor si Protectiei Mediului si reprezenta ntilor sai locali, precum si tuturor persoanelor fizice si juridice. Protejarea patrimoniului turistic, dincolo de aspectele juridice, implica angaj area actului educational ecologic, a constiintei fiecarui individ privind respectul pentru na tura si creatiile geniului uman. Procesul natural are un rol imortant nu numai pentru protejarea naturii, ci si pentru propria lor siguranta, deoarece derularea actului turistic n oricare reggiune geografica implica masuri de siguranta pentru sine si care eludate pot avea consecinte grave. Initiativele statului romn nu lipsesc, Legea nr. 137/1995 a protectiei mediului , republicata n M.O. nr. 70/ 17.02.2000, aduce clarificari necesare si defineste ca drul general al conservarii naturii, pe baza principiilor si elementelor strategice n scopul prot ejarii naturii pe baze durabile. Aceste principii sunt incluse n art. 3, dupa cum urmeaza. a) principiul precautiei n luarea deciziei; b) principiul prevenirii riscurilor ecologice si a producerii daunelor; c) principiul conservarii biodiversitatii si a ecosistemelor specifice cadrului biogeografic natural; d) principiul "poluatorul plateste"; e) nlaturarea cu prioritate a poluantilor care pericliteaza nemijlocit si grav s anatatea oamenilor; f) crearea sistemului national de monitorizare integrata a mediului; g) utilizarea durabila; h) mentinerea, ameliorarea calitatii mediului si reconstructia zonelor deterior ate; i) crearea unui cadru de participare a organizatiilor neguvernamentale si a pop ulatiei la elaborarea si aplicarea deciziilor;

j) dezvoltarea colaborarii internationale pentru asigurarea calitatii mediului. Problemele legate de mediu nu privesc doar mediul in sine, ci si oamenii care t raiesc in mediul respectiv si este foarte important sa tii seama de asta. De aceea este es ential sa existe o forma de participare locala, si de includere a oamenilor in proiectul pe care do resti sa il faci. De ce este participarea locala importanta? Pentru ca detine cunostinte locale, iar cun ostintele locale pe care le ai tu poate nu sunt adaptate acelei comunitati. In acelasi timp oamenii de acolo sunt cei care se bucura de proiectul care l-ai pus in aplicare, deci ei trebuie sa participe l a realizarea lui pentru a fi eficient; in acest caz participarea locala poate fi inteleasa macar prin munca a celor comunitati.

4. Relatia turism - mediu nconjurator Conceptul de capacitate optima de primire turistica Geneza conceptului de dezvoltare durabila are la baza recunoasterea limitelor cr esterii economice. Teoria cresterii economice, limitata la nceput doar la stiintele econo mice a neglijat aspecte esentiale legate de dezvoltare: relatia om-natura, societate-mediu. Pentru a se evita cresterea necontrolata a structurilor si amenajarilor turisti ce s-a impus utilizarea conceptului de capacitate de primire pentru a concretiza ideea de ,,d urabilitate", mai exact acel turism responsabil din punct de vedere social care nu este numai sens ibil, fata de mediu, ci intelege ca exista niste limite ale dezvoltarii, intr-o lume cu resurse limit ate. Dezvoltarea durabila a turismului este strans legata de notiunea de capacitate o ptima de primire. Capacitate optima de primire a unui teritoriu se masoara prin tipuri de exploatare

(intensiva, moderata, extensiva) sau numar de vizitatori pe care-i poate gazdui un areal-statiune fara a se ajunge la impact negativ asupra mediului natural si a aceluia de acceptare a turistilor si populatiei locale. Aplicat in stiintele biologice si sociale, conceptui de capacitate de primire a fost extins si n domeniul turismului pentru a concretiza ideea de ,,durabilitate" a acestuia n rap ort cu valorificarea resurselor si mediul natural si umanizat. n decursul timpului s-au conturat cteva definitii: ,,Capacitatea fizica, biologica, sociala si psihologica ca suport al activitatii turistice, fara diminuarea calitatii mediului sau a satisfactiei vizitatorilor" (Lindsay, 1986). ,,NumaruI de vizitatori pe care i poate gazdui un areal, fara a se ajunge la un i mpact negativ asupra mediului fizic, asupra nivelului de acceptare sociala a oaspetilor" (Mart in si Uysal, 1990). In fine, ipoteza conform careia exista o anumita elasticitate a capacitatii de p rimire, respectiv pot fi facute anumite interventii pentru a elimina impactui negativ al turismului si astfel putand creste capacitatea de primire. De exemplu, poate fi prelungita ,,durabilitatea" vegetatiei, iar educarea si informarea vizitatorilor pot schimba n bine comportamentui acestora f ata de covorul floristic; anumite modificari fizice pot fi practicate, astfel nct zona sa poata f i transformata din ,,suprautilizata" ntr-una,,subutilizata". Desigur, experienta n amenajarea si dezvoltarea turismului arata ca evaluarea cap acitatii de primire depinde de conditiile naturale ale arealului (munte, deal, campie, liter al, delta), de caracterul de arie protejata, de nivelul de umanizare a spatiului rural, de dezvoltarea eco nomico-sociala etc., dar si de normele de utilizare a resurselor si spatiilor, diferite de la o tara la alta. Categorii ale capacitatii optime de primire turistica Specialistii au abordat categoriile de capacitate optima de primire turistica in mod complex, pornind de la relatia turism - turist - biodiversitate - ecosistem - comunitate locala, mai concret turism mediu nconjurator natural si umanizat. Aceste relatii conduc si la evidentierea mai multor categorii ale capacitatii op time de primire a teritoriului, n concordanta cu principiile generale de dezvoltare si de amenajare turistica durabila. Capacitatea ecologica

Este vorba de acel nivel de dezvoltare a turismului sau a activitatilor recreati onale, peste care mediul devine degradat sau compromis; la un anumit nivel al utilizarii, trebuie puse doua probleme: a modului in care turismul afecteaza ntregul ecosistem - de la sol, apa, aer, dun e, pana la plante si animale, si aceea a costului refacerii ecosistemului. Mai este numita si ,,capac itatea de saturare a ecosistemului". Capacitatea fizica Aceasta vizeaza acel nivel al dezvoltarii turistice sau al activitatilor recreat ionale, la care facilitatile oferite de teritoriu sunt .saturate. sau ncep sa se manifeste deteri orarile asupra mediului, ca urmare a unor suprautilizari turistice sau a unei retele infrastructurale ina decvate. Exista numeroase exemple privind destinatii turistice unde apa este poluata in urma dev ersarilor directe sau prin afluenti, din cauza sistemelor de canalizare depasite sau din alte moti ve, ceea ce afecteaza zonele de plaja si, deci, satisfactia turistilor. Aceste modificari nedorite ale capacitatii fizice a teritoriului (saturarea cu e chipamente turistice) pot fi rectificate prin investitii destul de importante, ]n scopul pr otejarii elementelor fizice ale teritoriului. Capacitatea social-perceptiva Acest concept vizeaza principiul interdependentei retelelor dintr-o statiune (p opulatia rezidenta si populatia turistica) si presupune doua componente: nivelul de satur are a populatiei locale care conduce la respingerea vizitatorilor, considerand ca acestia din urm a, depasind un

,,prag", distrug mediul, dauneaza culturii sau activitatilor locale; pe de alta parte, reactia turistilor atunci cand nivelul tolerantei populatiei locale privind prezenta si comportamen tui turistilor in zona de destinatie este diminuat. Deci valorile umane au un rol important in det erminarea capacitatii de primire a unui teritoriu. Capacitatea economica de primire Se refera la capacitatea unei locatii de a absorbi functiunile turistice, fara a paritia unor efecte negative asupra mediului. Se refera, de fapt, la costurile ecologic, social, cul tural si chiar politic pentru remedierea calitatii mediului si redresarea destinatiei turistice respect ive. Este greu de asociat analiza cost -beneficiu si o anumita limita a capacitatii de primire a u nui teritoriu. Capacitatea psihologica de primire Aceasta se refera la nivelul de contort (de satisfactie) pe care-1 percep turist ii in zona de destinatie, din cauza atitudinii negative pe care o percep din partea localnicil or, a aglomerarii sau a deteriorarii mediului fizic. Alti autori considera ca aceasta capacitate psihologica de primire este un conce pt managerial care include elemente stiintifice si empirice si care depinde de obiectivele zon ei; este clar ca acest concept apare din experienta practica. Turistii care viziteaza zona simt sau nu satisfactia personala, in functie de experientele acumulate in timpul calatoriei, de felul in care au f ost primiti de localnici in mediul lor. Toate aceste elemente legate de conceptul ,,Capacitatea de schimb" sunt aplicabi le si n Rezervatia Biosferei Delta Dunarii si n alte zone protejate, cu precadere n turism ul stiintific si de cunoastere, componente ale ecoturismului. Cercetatorii sunt unanimi n sustinerea ideii conform careia turismul durabil este o abordare pozitiva din mai multe motive, printre care: - ncearca sa reduca tensiunile create n interactiunile complexe dintre industria t uristica, vizitatori si mediul nconjurator si comunitatile locale; - pledeaza pentru o viabilitate si o calitate pe termen lung a resurselor natura le si umane; - incearca sa determine cresterea satisfactiei turistilor ceea ce asigura viabil itatea unei destinatii turistice Ar fi interesant ca aceste concepte privind capacitatea de primire sa fie analiz

ate si adoptate la nivelul Rezervatiei Biosferei Delta Dunarii si al altor parcuri nationale din Romania. Boulon (1985) prezinta o formula care permite estimarea capacitatii de schimb tu ristic si numarul de turisti dintr-o zona data, care consta in divizarea suprafetelor dest inate a fi utilizate pentru turism si raportarea acestora la normele de utilizare a spatiului pentru diferite activitati (agrement, sport, pescuit sportiv, bird- watching exprimate in mp/persoana, ha/p ersoana etc.)

Definirea ecoturismului Ecoturismul este un turism practicat n spatii naturale salbatice sau culturale tr aditionale putin modificate de om, care se constituie n arii protejate, pentru a sprijinii d ezvoltarea economica a comunitatii locale. Aceasta forma de turism a aparut n S.U.A. , n 1980 ca urmare a cresterii cererii p entru un turism bazat pe natura .salbatica.. Ecoturismul constituie un model de valorific are durabila a resursei turistice, datorita minimalizarii efectelor negative asupra mediului nco njurator .

Principii esentiale ale ecoturismului: - respectarea stricta si consecventa a vietii salbatice, pastrarea diversitatii biologice, a calitatii biotopurilor; se impune conservarea biodiversitatii, ameliorarea calitatii unor componente de mediu: apa, solul, aerul, precum si ndicarea calitatii vietii din asezarile umane

- mentinerea n stare exploatabila a zonelor economice productive la dispozitia tuturor pentru a satisface cererea sociala de bunuri servicii si atractia pentru peisaje naturale sau bunuri culturale deosebite fara a se produce dezechilibre intre regiuni si tari; - aplicarea unui sistem democratic n promov area proiectelor, ntre diferitele grup e sociale. - Armonizarea politicior de investitii si dezvoltare ntre domeniile de activitate economica si, diferite niveluri - Asigurarea unor forme eficiente de conservare si protectie a mediului.

Bibliografie

1. Benede , J., Dezsi, St. (2001), Turismul rural n Romnia-ntre deziderat si realit ate, Studia Universitatis Babes-Bolyai, Geographia. 2. Bran Florina, Simon Tamara, Nistoreanu P. (2000), Ecoturism, Edit. Economica, Bucuresti. 3. Caracota, D., Caracota, C., R. (2003), Dimensiuni contemporane ale dezvoltari i durabile si competitive, Editura ASE, Bucuresti. 4. Cndea Melinda, Bran Florina (2001), Spatiul geografic romnesc, Edit. Economica, Bucuresti. 5. Cianga, N., (1998) Turismul din Carpatii Orientali. Studiu de Geografie Umana , Edit. Presa Universitara Clujeana, Cluj Napoca. 6. Cianga, N. (2002), Romnia. Geografia Turismului(Partea nti), Presa Universitara Clujeana. 7. Cocean, P., (2004), Geografia turismului, Edit. Focul Viu, Cluj-Napoca. 8. Glavan, V. (2003), Turism rural, Agroturism, Turism durabil, Ecoturism, Edit. Economica, Bucuresti. 9. Maier, A. (2001), Patrimoniul Turistic si Protectia Mediului, Editura.George Baritiu., ClujNapoca. 10. Matei, Elena (2006), Ecoturism, Editura Top Form, Bucuresti. 11. Mihai, Gr. (1989), Defilee, chei si vai de tip canion n Romnia, Edit. Stiintif ica si Enciclopedica, Bucuresti. 12. Nedelea, Al. (2003), Piata ecoturistica, Editura Didactica si Pedagogica, Bu curesti. 13. Pilbath, G. (2003), Ghid ecoturistic-Ariile naturale protejate din microregi unea CiomatBalvanyos, Blueprint International, Bucuresti. 14. Pop, C., C. (2001), Dezvoltarea durabila n dimensiunea geografica, Studia Uni versitatis Babes-Bolyai, Geographia.

Capitolul XIX. DECONTAREA SERVICIILOR PRESTATE Ignat Andreea 1. Administrarea conturilor clientilor Instrumentul cu ajutorul caruia se tine evidenta sistematica separata a elemente lor din activul si pasivul bilantului este contul. Totalitatea conturilor deschise n contabilitat e pentru realizarea integrala a obiectului ei formeaza sistemul conturilor. Partea stnga a oricarui cont este denumita debit iar partea dreapta este denumita credit. Sumele trecute n partea stnga sunt debitoare, iar cele din partea dreapta creditoa re. A debita un cont nseamna a nregistra o suma n partea stnga a contului, iar a credita un cont nsea mna a nregistra o suma n partea dreapta. Acesta este singurul sens dat n contabilitate ve rbelor a debita si a credita. Le abreviem, de regula, cu D si respectiv C. Daca fiecare cont ar fi privit individual, fara a lua n considerare legaturile cu alte conturi, nu ar prezenta importanta nregistrar ea cresterilor n debit sau n credit. Toate operatiile care afecteaza patrimoniul pot fi reflectate sistematic n contab ilitate pe grupe sau categorii de bunuri economice, drepturi si obligatii, cu ajutorul conturilor sintetice din cadrul contabilitatii sintetice, precum si pe feluri de bunuri economice, drepturi si o bligatii, cu ajutorul conturilor analitice din cadrul contabilitatii analitice. Administrarea conturilor se poate face prin mai multe metode manual sau cu ajuta rul programelor de evidenta. Contabilitatea s-a adaptat necesitatilor de furnizare a informatiilor, n sensul c a n loc sa se ntocmeasca cte un bilant dupa fiecare operatie, se conduce o evidenta separata pen tru fiecare element patrimonial cu ajutorul contului contabil. O astfel de evidenta preia ex istentele de active si de pasive din bilantul initial, de la nceputul perioadei de gestiune. n ea se nregi streaza pe parcursul perioadei de gestiune modificarile patrimoniale, n asa fel nct la sfrsitul perioadei sa furnizeze existentele patrimoniale n vederea preluarii lor n bilantul final, pe ba za relatiei matematice :

Existente initiale + Cresteri finale

Micsorari = Existente

ntruct elementele patrimoniale reflectate n bilant sunt de doua feluri: de activ si de pasiv, si conturile sunt de activ sau de pasiv, dupa natura posturilor carora le corespund . Unitatile patrimoniale au obligatia sa conduca contabilitatea n partida dubla, ad ica nregistrarea fiecarei operatii economice n debitul unui cont si n creditul contului corespondent, sa stabileasca la sfrsitul lunii rulajele debitoare si creditoare, totalul sumelor d ebitoare si creditoare precum si soldurile finale ale conturilor bilantiere. Tinnd seama ca bunurile eco nomice alcatuiesc patrimonial economic, iar drepturile si obligatiile formeaza patrimonial juridic , schematic, functionarea conturilor patrimoniale poate fi prezentata astfel :

D Conturi de activ C D Conturi de pasiv C

Cresteri ale Micsorari ale Micsorari ale Cresteri ale patrimoniului patrimoniului patrimoniului patrimoniului economic economic juridic juridic (+) (-) (-) (+)

Conturile sunt mijloacele utilizate pentru a permite accesul la informatii. Astf el, crearea, modificarea, controlul si monitorizarea conturilor sunt operatiuni foarte import ante n cadrul general al asigurarii securitatii sistemului. Modalitati de gestiune a conturilor: . Pastrarea unei evidente riguroase dupa volumul datoriilor clientilor. . Pastrarea unei evidente dupa modalitatile de plata n lei: cecul, ordinul de pla ta, numerarul, compensarea, compensarea cu cont, utilizarea avansului, a facturilor stornate si a notelor contabile. si dupa modalitatile de plata n valuta: compensarea, dispozitia de inc asare valutara si utilizarea avansului in valuta. . nregistrarea si centralizarea ncasarilor efectuate, pe baza documentelor de plat a emise de clienti. . nregistrarea si centralizarea ncasarilor efectuate prin cartti de credit. . Inregistrarea platilor efectuate n avans de catre clienti . Utilizarea sumelor incasate in avans prin diverse tipuri de documente de plata , pentru achitarea datoriilor clientului respectiv sau ale altui client (caz in care part ile trebuie sa defineasca un protocol). . La inregistrarea incasarilor prin cec, ordin de plata sau dispozitie de incasa re valutara, utilizatorul poate selecta contul bancar al unitatii proprii in care vor fi depu se sumele achitate. . Pastrarea unei evidente riguroase privind stingerea datoriilor pe baza facturi lor stornate. . Pentru fiecare document de plata, se tine evidenta scadentei facturilor client ului respectiv; pentru achitarea facturilor propuse de sistem. . Modificarea datelor unei incasari (numarul documentului de plata, data, suma i ncasata etc.). . Stornarea documentelor de plata in lei (cec, ordin de plata, numerar, compensa re, precum si a sumelor incasate in avans de la clienti). . Anularea unui document de plata, impreuna cu toate operatiile asociate, pastra ndu-se astfel consistenta informatiilor la nivelul intregului ISIS. . nregistrarea si centralizarea listei facturilor de neplatite, urmarire dupa sca denta plata . Tinerea unei evidente a conturilor pe categoriile de agentii de turism ndiferen t de tipurile de pachete turistice vndute de catre agentia de turism . Tinerea unei evidente a conturilor clientilor dupa tipul de activitate predomi nant dupa cum urmeaza: . Tour-operatori intern (activitate predominanta vanzare hoteluri din Romania contracte de cazare in allotment sau garantii) . Tour-operatori extern (activitate predominanta vanzare cazari externe, pachete charter si circuite in strainatate) . Tic eting, corporate, business (activitate predominanta de vanzare bilete de a vion si pachete de cazare in interes de afaceri)

. Pachete turistice pentru vacanta (bilete de avion, cazari, croaziere, rent-a-c ar, etc.) n cazul administrarii conturilor clientilor cu ajutorul programelor informatice d e evidenta, modulele de lucru pot fi: . Baza de date a clientilor care asigura: . - evidenta clienti si furnizori . - interfata cu Ministerul de Finanate pentru adaugare/actualizare . - validare CUI, CNP, cont IBAN . - stabilirea de campuri obligatorii la adaugare . - validare duplicate . - functie de determinare a clientilor dublati si eliminarea dublurilor . - impartirea clientilor in categorii liber definibile . - cautare clienti dupa mai multe criterii in acelasi timp: nume, CUI, CNP, ema il

Baza de date parteneri - Comenzi care asigura: . . . . . . . - inregistrarea oricarui serviciu comandat de client - generarea automata de documente: -> comanda catre furnizor -> oferta catre client -> rezervare catre client -> bon de comanda -> contract cu turistul -> voucher - facturarea automata a serviciilor (proforme si fiscale) - facturare avans si lichidare - generare automata a voucher-ului

- generare factura de furnizor - decont pe comanda - lista cu detalii comanda facturata si incasata - cautari dupa criterii multiple: perioada, client, text in comanda, factura, nu mar, sediu, utilizator

Comenzi

- Facturi vnzare - generare automata a facturii de vanzare din comanda tinand cont de regulile de TVA - posibilitate comasare servicii - facturi storno - text diferit pe factura fata de serviciile din comanda - tiparire factura + chitanta - trimitere factura prin email - lista in care se vad facturile neincasate sau incasate partial - scadenta pe facturi in functie de negocierea cu clientul pe tipuri de servicii Facturi vanzare

- ncasari

Incasari

distribuirea incasarilor (cash, OP, card etc) pe facturi import din Internet Ban ing posibilitatea de a incasa o factura intr-o moneda diferita de moneda facturii registru de casa

- Documente de calatorie voucher, bilet de avion generarea automata a voucher-ului pe baza comenzii tiparire voucher si bilet de avion trimitere prin email pentru voucher si bilet de avion documente personalizate (html) Documente de calatorie

- Facturi de cumparare

inregistrarea facturilor de cumparare posibilitatea de a inregistra imaginea reala a facturii de cumparare distribuirea pe mai multe comenzi a unei singure facturi de cumparare lista facturi de cumparare neplatite, urmarire dupa scadenta plata

Facturi de cumparare

- Plati

Plati

inregistrarea platilor (cash, OP, card etc) import plati din Internet Ban ing distributia platilor automata pe facturi de cumparare registru de casa

- Centre de profit si cost - definirea unei structuri arborescente - distributia veniturilor si cheltuielilor pe centre de profit si cost - rapoarte cu totaluri pe nodurile superioare din nodurile inferioare

Centre de profit si cost

- Interfata Tic eting - interfata bac office pentru agentiile de transport - preluarea biletelor de avion la emitere - construire de pachete impreuna cu alte servicii precum cazari si asigurari med icale - facturare automata - automatizari pentru issued, exchange, refund, void - decont pentru BSP (raport din aplicatie similar celui primit de la BSP) - verificarea biletelor de avion facturate si incasate cu fisierele ASCII de la BSP - rapoarte personalizate

Interfata Tic eting

- Interfata asigurari medicale interfata pentru Generali (RAI) cotatie de pret plasarea comenzii catre Generali (RAI) tiparirea asigurarilor medicale direct din bac office rapoarte specifice pentru determinarea comisionului

Interfata asigurari medicale

- Interfata pentru tour operatori locali interfata pentru tour operatori locali precum: Transilvania Travel Paralela 45 Turism Paradise Travel Agency Eurotravel TGV, Altours Targoviste Omnia Turism Accent Travel & Events Paradis Tours, Constanta Magest Turism Inter Tour, Bacau Dimm Travel, Brasov Laguna Tours, Constanta cautare si oferte personalizate rezervare import comenzi de la tour operator

Interfata pentru tour operatori locali

Rapoarte - rapoarte pe comenzi - servicii ce urmeaza a fi prestate (vandute si au data de inceput) - servicii ce urmeaza a fi prestate si nu au fost achitate - statistica: turisti pe servicii si destinatii; venituri pe servicii si destina tii - comisioane si deconturi - raport de comision estimat si comision realizat - deconturi intr-o perioada - facturi de vanzare minus facturi de cumparare (+ datorii fara factura) - incasari minus plati - vanzare - comenzi si facturi - facturi si incasari (diferente de incasat) - vanzari neincasate si depasite de scadenta - tic eting - raport BSP - conciliere BSP in baza fisierelor ASCII - vanzari pe curse de linie si curse low cost

Rapoarte

2. Facturarea serviciilor prestate clientului Orice persoana impozabila care efectueaza o livrare de bunuri sau o prestare de servicii trebuie sa emita o factura catre fiecare beneficiar, cel trziu pna n cea de-a 15-a zi lucratoare a lunii urmatoare. De asemenea, persoana impozabila trebuie sa emita o factura catre fiecare benefi ciar, pentru suma avansurilor ncasate n legatura cu o livrare de bunuri sau o prestare de servi cii, cel trziu pna n cea de-a 15-a zi lucratoare a lunii urmatoare celei n care a ncasat avansurile. Factura este un document care certifica o vnzare/cumparare de marfuri sau prestar ea unui serviciu. Este un act justificativ ntocmit de catre compartimentul comercial al a gentului economic n care se consemneaza cu exactitate cantitatea, calitatea si felul marfurilor, pr etul unitar, valoarea totala etc., si care sta la baza operatiunilor de vnzare - cumparare sau serveste ca document de informare fiscala, vamala etc. Factura este emisa de vnzator sau de prestatorul de servicii cumparatorului, prin care se face dovada proprietatii bunului cumparat si a pretului platit. Factura se emite pe f ormulare tip, nregistrate la organele financiare. O factura trebuie sa cuprinda n mod obligatoriu informatiile prevazute la art.155 alin.(8) din Legea nr.571/2003 privind Codul fiscal, cu modificarile si completarile ulterioa re: a)seria si numarul facturii b)data emiterii facturii c)numele, adresa si codul de nregistrare fiscala al persoanei care emite factura d)numele, adresa si codul de nregistrare fiscala, dupa caz, al beneficiarului de bunuri sau servicii e)denumirea si cantitatea bunurilor livrate, denumirea serviciilor prestate f)valoarea bunurilor sau serviciilor, exclusiv taxa pe valoarea adaugata )cota de taxa pe valoarea adaugata sau mentiunea scutit cu drept de deducere, sc utit fara drept de deducere, neimpozabil sau neinclus n baza de impozitare, dupa caz n cazul facturii emisa n valuta, principiul de baza este ca la nregistrarea oricare i operatii n valuta se cere si cursul BNR la data operatiei (asta daca nu e deja introdus). n registrul Jurnal de ncasari si Plati suma va aparea n lei calculati la cursul BNR din ziua operatiunii de plata/incasare.

n rapoartele operationale (registru casa/banca, fisa partener, facturi nencasate e tc) vor aparea nsa sumele n valuta, pentru a putea controla operational datele (factura si ncasarea). Activitatea de facturare se desfasoara in cadrul compartimentului "CLIENTI", uni tate componenta a departamentului "FINANCIAR-ADMINISTRATIV"; - Operatorul Facturare se subordoneaza sefului compartimentului, care la randul sau raporteaza CFO-ului companiei; - Operatorul de facturare colaboreaza cu personalul din departamentele operativ si comercial in vederea colectarii de la acestia a tuturor informatiilor necesare facturarii; - Emiterea periodica a facturilor manuale si automate; - Incarcarea corecta, completa si la timp in sistemul Navision a tuturor datelor necesare emiterii facturilor; - Verificarea datelor primite de la departamentul operativ in vederea facturarii ; - Verificarea concordantei dintre informatiile ce urmeaza a sta la baza emiterii facturilor si contractele incheiate cu clientii; - Asigurarea si dezvoltarea comunicarii cu clientii atunci cand este necesar pen tru buna indeplinire a sarcinilor; - O buna cooperare cu colegii din departament dar si din celelalte structuri ale companiei pentru ducerea la indeplinirii in conditii optime a sarcinilor de serviciu; - Verifica forma si continutul facturilor emise inainte de a fi livrate clientil or;

- Se preocupa de livrarea prompta catre clienti a facturilor atat pe suport hart ie cat si in format electronic; - Duce la indeplinire orice alte sarcini izvorate din necesitatea bunei derulari a procesului de factuare; - Intocmeste si prezinta superiorilor rapoarte periodice privind situatia activi tatii de facturare. Facturarea se poate realiza manual sau cu ajutorul unor programe informatice de facturare. O aplicatie pentru orice activitate de facturare asigura. - ofera posibilitatea lucrului cu mai multe fime furnizoare - genereaza factura fiscala din factura proforma - facturare cu procente diferite de tva - emitere facturi fiscale, facturi proforme si chitante - genereaza facturi fiscale, proforme si chitante in lei sau valuta - formulare multiple pentru facturi (una, doua sau trei facturi pe pagina, cu sa u fara chitante) - salvare si restaurare baza de date - datele clientilor sunt preluate de pe internet in functie de codul fiscal - evidenta plati facturi fiscale - plati multiple per factura - actualizarea online a cursului valutar - Jurnal de vanzari pe un interval de timp - verifica corectitudinea diferitelor informatii introduse (coduri IBAN, coduri fiscale, CNPuri, etc.) - export documente in PDF - o mai buna evidenta a clientilor companiei - cunostinte minime de operare - interfata grafica ergonomica si intuitiva

fereastra de facturare

3. Verificarea facturarii La emiterea unei facturi trebuie controlate cu mare atentie datele introduse pe factura, pentru a preveni aparitia unor erori contabile att la furnizorul emitent,ct si la clientul primitor. Se verifica n primul rnd daca corespunde exact denumirea persoanei juridice care v a primi factura, codul unic de nregistrare, numarul de nregistrare la registrul comertului , adresa, numarul IBAN al contului bancar, si denumirea bancii. De asemenea se verifica denumirea produselor, cantitatea lor ,pretul produselor, si pretul total al cantitatii cumparate. Se verifica datele delegatului, numele ,datele actului de identitate, data emite rii, mijloc de transport, si numarul de circulatie. Facturile sunt peronalizate, deci contin datele emitentului, si trebuie sa conti na stampila emitentului. Verificarea documentelor se face sub trei aspecte: verificarea formei documentul ui, verificarea calculelor aritmetice, verificarea de fond a documentului. n cazul ntocmirii manuale, erorile se corecteaza respectnd trei reguli de baza: a) regula generala b) corectarea documentului n care se consemneaza operatii de predare-primire a va lorilor materiale c) corectarea doumentelor n care se consemneaza operatiuni banesti ntocmirea rapoartelor pentru management asigura un bun sistem de raportare si cre aza o baza pentru luarea deciziilor

Rapoartele prezinta analizele efectuate pe anumite intervale si pot fi: - rapoarte programate - au un continut predeterminat impus de manualul de proce duri si se ntocmesc la termene precizate n sistemul de monitorizare - rapoarte la cerere - nu au un continut predeterminat si satisfac nevoile nepl anificate de informare a managerilor sau a altor persoane abilitate - rapoarte de exceptie - semnaleaza cazurile unor neconformitati care trebuie s olutionate urgent Se mai pot ntocmi rapoarte distincte pe comenzi: - servicii ce urmeaza a fi prestate (vandute si au data de inceput) - servicii ce urmeaza a fi prestate si nu au fost achitate - statistica: turisti pe servicii si destinatii; venituri pe servicii si destina tii - comisioane si deconturi - raport de comision estimat si comision realizat - deconturi intr-o perioada - facturi de vanzare minus facturi de cumparare (+ datorii fara factura) - incasari minus plati - vanzare - comenzi si facturi - facturi si incasari (diferente de incasat) - vanzari neincasate si depasite de scadenta - tic eting - raport BSP - conciliere BSP in baza fisierelor ASCII - vanzari pe curse de linie si curse low cost 4. Regularizarea conturilor clientilor nchiderea conturilor clientilor- stabilirea rezultatelor operatiunilor angajate l a nivelul frontoffice-ului si a sumelor datorate de clientii prezenti n unitatea de cazare permi te ntocmirea decontului zilnic. n acelasi timp la receptie este ntocmit raportul receptionerulu i de noapte care cuprinde informatii statistice cu privire la miscarea clientilor si ocuparea cli entilor. n Romnia

informatiile decontului zilnic si raportului receptionerului de noapte se vor a fi reunite n raportul de gestiune. ncasarile fiecarui punct de vnzare din unitatea de cazare sunt depuse n casieria ge nerala. Depunerea se realizeaza prin intermediul plicului de casa care contine ncasarile n numerar precum si recapitulatii ale cecurilor si cartilor de plata acceptate, un asemenea plic fiind pregatit la nivelul fiecarui punct de vnzare. n fiecare zi lucratoare, casierul general trebuie sa predea la banca numerarul de pus la casieriile hotelului, precum si cecurile acceptate. O copie a borderourilor de d epunere la banca a numerarului- lei si devize si a cecurilor este transmiss la trezorerie (comparti mentul financiar). n final, casierul general ntocmeste raportul general al casieriei, cu privire la a nsamblul ncasarilor unitatii. Acest raport este transmis controlorului ncasarilor, care-l c ofrunta cu deconturile ncasarilor si rapoartele compartimentului casa facturare si l pune la ispozitia compartimentului trezorerie. Din motive de eficacitate a activitatiii si a controlului intern, este necesara separarea gestiunii conturilor clientilor care au parasit unitatea de cazare fara ca serviciile pres tate sa fie achitate, de gestiunea conturilor clientilor prezenti nca n hotel. Compartimentul debitori este responsabil de conturile clientilor pentru care ncas area serviciilor se face ulterior.

n acest caz, la plecare, nota de plata i este prezentata clientului pentru semnatu ra. Compartimentul casa-facturare asigura transmiterea notei de de plata controlorul ui ncasarilor pentru verificare. n cele din urma nota de plata intra n posesia compartimentului debitori, care ntocm este factura de transmis clientului. n continuare, compartimentul debitori si asuma tin erea la zi a conturilor individuale ale clientilor. Gestiunea conturilor clientilor cuprinde analiza periodica a creantelor, n functie de vechimea acestora, precum si n caz de ntrziere, stabilirea unui contact cu clientul. Lunar este ntocmita o balanta de verificare pentru fiecare categorie de clienti, cu nominalizarea fiecarui client n parte. Balantele realizeaza un clasament al crean telor n functie de vechimea acestora: pna la 30 zile, 30-60 zile, 60-90 zile, peste 90 zile. De asem enea sunt incluse informatiile cu privire la eventuaele contacte stabilite cu clientul- datele ape lurilor telefonice, corespondentelor transmise, contractelor directe. Totalurile balantelor realizate pe categorii de clienti permit ntocmirea unei rec apitulatii generale, care include si sumele primite sub forma de plat n avans din partea cli entilor. Politica de stabilire a contactelor cu clientul n caz de ntrziere a platii este def inita de directia fiecarei unitati de cazare. Este recomandabil ca prima luare de contact sa fie realizata cel mai trziu la 30 de zile dupa trimiterea facturii, iar urmatoarea ntr-un interval de maximum 15-30 de zile care urmeaza. Daca la primul termen nu trebuie lasat sa transpara vreun dubiu cu privire la solvabilit atea clientului, la cel de al doilea termen se justifica expedierea unei scrisori recomandate, prin care clientul sa fie informat despre iminenta introducerii unei actiuni n instanta n caz de ntrziere pe m ai departe a platii. n extremis creantele nerecuperabile sunt nregistrate ca pierderi. Lista clientilor insolvabili trebuie tinuta la zi, pentru a se evita acordarea d e noi servicii si implicit dificultatile n ncasare a noilor sume.

Ca urmare a faptului ca actiunile turistice au o durata relativ scurta, este lan sata ntr-o luna si se ncheie n aceeasi luna, cheltuielile si veniturile sunt aferente aceleiasi perio ade de gestiune, deci exista posibilitatea stabilirii cu usurinta a rezultatului si a eficientei econo mice a fiecarei actiuni

turistice. Daca actiunile turistice sunt n curs de executie la sfrsitul periodelor de calcul (de exemplu, o luna), ele nu se nregistreaza pe cheltuieli deoarece documentele se afla la agent ul de turism, iar daca s-au efectuat deja anumite plati, acestea se vor nregistra sub forma cheltui elilor constatate n avans. . Pentru utilizarea integrala a capacitatilor tehnico-materiale se practica masu ri asiguratorii stipulate n contractele ncheiate cu partenerii, precum si ncasarea anticipata a pre statiilor turistice, deoarece orice neutilizare a capacitatii bazei tehnice are efecte neg ative asupra eficientei economice. Astfel valoarea efectiva a prestatiilor poate sa difere de cea ncasata anticipat sau actiunea turistica sa nu aiba loc si reflectarea n contabilitate a n casarilor si veniturilor are loc dupa ncheierea actiunii turistice. . Utilizarea unor instrumente de plata care sa garanteze incasarea serviciilor p restate, cum ar fi voucherele si cartile de credit.

Bibliografie: Dumitrescu Stefan, (1991), Platile fara numerar, Bucuresti, Editura Cartea Romnea sca Ionescu ,C., (2007), Contabilitate.Baze si proceduri.,Editia aIIa, Bucuresti, Ed itura Fundatia Romnia de Mine , Lupu, N, (1999), Hotelul - Economie si management, Bucuresti,Editura All Bec , Negrutiu, M, (1997), Contabilitatea financiara si de gestiune interna a cheltuie lilor, veniturilor si rezultatelor n comert-turism, Bucuresti,Editura didactica si pedagogica,

Ristea, M., Dumitru, C., (2006), Bazele contabilitatii, Bucuresti, Editura Unive rsitara Nicolescu O., Nicolescu L, (2005), Economia, firma si managementul bazate pe cun ostinte, Bucuresti, Editura Economica Radu I., Ursacescu M., Vldeanu D., (2005), Informatica si management, Bucuresti, Editura Universitara,

Investeste n oameni ! Proiect cofinantat din FONDUL SOCIAL EUROPEAN prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013

Axa prioritara. 2 Corelarea nvatarii pe tot parcursul vietii cu piata muncii Domeniul major de interventie 2.3 Acces si participare la formare profesionala co ntinua Titlul proiectului: Centrul de formare profesionala continua n turism si servicii Cod contract: POSDRU/80/2.3/S/59744 Beneficiar: Universitatea Dimitrie Cantemir din Trgu-Mures

Editor: Universitatea Dimitrie Cantemir din Trgu-Mure. Noiembrie 2010

Con.inutul acestui material nu reprezinta n mod obligatoriu pozi.ia oficiala a Uni unii Europene sau a Guvernului Romaniei.