Curs 1

CAPITOLUL I
Introducere în Managementul
Resurselor Umane (MRU)

Definirea managementului resurselor umane

M.R.U – este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit tradiţional „administrarea
personalului”, „organizarea muncii”, etc.
Prin M.R.U. se înţelege abordarea globală interdisciplinară şi profesională a problematicii
din domeniul personalului.
În literatura de specialitate există, după cum se poate constata, un număr relativ mare de
definiţii date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de
dezvoltate.
Numeroşi specialişti în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:
• ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea,
menţinerea personalului) şi de ordin energetic /crearea unui climat
organizaţional corespunzător), care permit asigurarea organizaţiei cu resursele
umane necesare;
Dintre definiţiile date managementului resurselor umane şi publicate în literatura
de specialitate din ţara noastră amintim:
• reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea
personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii,
stimularea materială şi morală pană în momentul încetării contractului de muncă.
Autorii nu şi-au propus să dea definiţii definitive şi absolut riguroase ale managementului
resurselor umane, ci doar unele definiţii de lucru, cu caracter operaţional, necesare pentru a
evidenţia concepţia lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum şi pentru a evita
apariţia unor confuzii în tratarea problematicii resurselor umane.
- nu există o definiţie oficială unanim acceptată a managementului
resurselor umane şi care să întrunească consensul specialiştilor în
domeniu.
- definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii, se
completează reciproc, fiecare definiţie contribuind la
circumscrierea conţinutului managementului resurselor umane.

1
Principalele activităţi ale MRU
Jean Marie Peretti, în lucrarea „Ressources humaines”, evidenţiază faptul că, în concepţia
MRU, funcţiunea de personal presupune următoarele zece aspecte:
• administrarea curentă se referă la:
– evidenţa personalului (dosar profesional),
– administrarea recompenselor, respectiv fixarea şi urmărirea salariilor cât şi a
celorlalte tipuri de recompense;
• gestiunea resurselor umane:
- planificarea necesarului de resurse umane,
- asigurarea cu personal prin recrutare şi selecţie,
- menţinerea şi dezvoltarea personalului,
- evaluarea performanţelor profesionale,
- evaluarea posturilor;
• formarea profesională:
- priveşte în general elaborarea unui plan de pregătire profesională a angajaţilor pe baza unui
program ce trebuie aplicat şi care impune o evaluare a rezultatelor în urma activităţii de
pregătire şi perfecţionare a personalului;
• dezvoltarea socială are în vedere două mari aspecte:
- organizarea eficientă a muncii la nivelul departamentelor,
compartimentelor, fiecărui loc de muncă,
- analiza posturilor şi definirea corectă a acestora în vederea stabilirii
unei compatibilităţi între calităţile individuale şi cerinţele postului;
• gestiunea costurilor de personal: – reprezină activitatea de determinare şi urmărire a
cheltuielilor cu personalul, respectiv cheltuielile cu salarizarea, cât şi cheltuielile cu
dezvoltarea acestuia prin activitatea de dezvoltarea profesională;
• informarea şi comunicarea: - din punct de vedere al comunicării şi informării este
necesar ca cele două tipuri, informalul şi formalul să se suprapună, deoarece în caz
contrar apar o serie de tensiuni perturbatoare la nivelul grupurilor de lucru care duce la
ineficienţă; managerii au diferite mijloace: jurnalul,sisteme audio-video etc.
• mediul şi condiţiile de muncă: în ultimele decenii se pune accent deosebit pe uşurarea
muncii în toate sectoarele de activitate printr-o îmbunătăţire a condiţiilor de muncă,
respectiv a mediului profesional
Aprecierea calităţii condiţiilor de muncă are la bază două mari tipuri de criterii: -
obiective referitoare la veniturile obţinute, durata programului de lucru, dotări
existente la nivelul postului ocupat
- subiective referitoare la aspiraţiile, intereslele fiecărui salariat,
personalitatea, caracterul său se armonizează cu condiţiile de muncă;

2
 • relaţiile sociale: - între angajaţi-angajaţi/patron-angajaţi şi patronat;
- trebuie să fie formale sau informale;
impun existenţa la nivel organizaţional a unui ROF pe baza căruia să se
desfăşoare activitatea, cât şi o analiză permanentă a revendicărilor
salariaţilor de către managementul organizaţiei.
• consilierea ierarhică şi gestiunea de personal: activitatea care are în vedere asistarea de
către manageri a salariaţilor în problemele cheie ale acestora;
• relaţiile externe: - au în vedere legăturile organizaţiei cu toate organismele existente pe
piaţa muncii care se ocupă cu problemele de muncă şi protecţie socială, cât şi
legăturile organizaţiei cu organismele sindicale.

Etapele de dezvoltare a MRU

Etapele sau periodizările reprezintă, stadii în evoluţia funcţiunii de personal sau în
definitivarea conţinutului managementului resurselor umane.
Una dintre variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate şi
acceptată de numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane, şi, în acelaşi timp, potenţial
mai folositoare pentru a înţelege continua dezvoltare a managementului resurselor umane
este aceea care cuprinde următoarele etape:
• etapa empirică;
• etapa bunăstării sau prosperităţii;
• administrarea personalului;
• managementul personalului – faza de dezvoltare;
• managementul personalului – faza matură;
• managementul resurselor umane – prima fază;
• managementul resurselor umane – a doua fază;

 Etapa empirică
o îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri şi include preocupările în domeniu
până spre sfarşitul secolului al XIX-lea.
o proprietarul, ca unic deţinător al capitalului, avea un dublu rol şi statut, deoarece
în această calitate de proprietar unic, pe langă rezolvarea tuturor celorlalte
sarcini, exercita, de fapt, şi funcţia de organizare a muncii.
o etapa se baza, îndeosebi, pe intuiţie, bun-simţ, tradiţie şi experienţă, iar
activităţile de personal, care erau empirice, de tip clasic, vizau îndeosebi latura
tehnico-organizatorică şi numai tangenţial aspectele manageriale, deoarece
succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calităţi personale –
imaginaţie sau talent, experienţă proprie.

3
 o Activitatea se desfăşoară pe dibuite, prin încercări repetate, fără programe şi
pregătire prealabilă, iar rezolvarea problemelor se face din mers, pe măsura
apariţiei lor, după principiul „văzand şi făcand”, urmărindu-se adaptarea la
situaţiile care survin la un moment dat.
o Se poate constata existenţa unui comportament de autodidact, bazat pe
judecata intuitivă şi pe practici de management improvizate.
o reprezintă etapa timpurie a preocupărilor în domeniul resurselor umane,
conturată înainte ca activităţile referitoare la personal să devină un domeniu
specializat al managementului.
o Este etapa întreprinzătorului tradiţional care, este patriarh, un „tată de familie”,
în sensul antic de „stăpan al casei” care conduce gospodăria şi ale cărui
drepturi necondiţionate de stăpanire sunt justificate prin faptul că subordonarea
faţă de „conducătorul gospodăriei” aduce pentru aceasta datoria de a avea
grijă de membrii comunităţii
 Etapa bunăstării sau prosperităţii
o Este caracterizată printr-un proces de dedublare, deoarece latura tehnico-
organizatorică a activităţii este lăsată tot mai mult pe seama unor „funcţionări
ai capitalului” care nu deţin, de regulă, sub nici un titlu, capitalul, în timp ce
proprietarul sau patronul rămane singurul subiect direct al conducerii laturii
social-economice.
o Este perioada de avânt a capitalismului, caracterizată prin creşterea
complexităţii activităţilor desfăşurate şi care a dus nu numai la modificări în
structura proceselor de muncă, ci şi la intensificarea preocupărilor în domeniul
funcţiunii de personal prin folosirea unor metode şi tehnici specifice.
o aşa zişii „funcţionari ai capitalului” se preocupă tot mai mult de
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi de asigurarea unor facilităţi
angajaţilor, (cantine, programe medicale sau îndemnizaţii de boală, programul
de asistenţă, urmărirea satisfacerii sau rezolvării problemelor personale etc.)
Funcţionarii însărcinaţi cu asigurarea unor astfel de facilităţi au apărut pentru
prima dată în cadrul fabricilor de armament din timpul primului război
mondial.Deşi responsabili cu bunăstarea, aceştia reprezentau un început
promiţător pentru apariţia profesioniştilor în domeniul resurselor umane, iar
cateva întreprinderi mari au organizat unele servicii specializate, ca, de
exemplu, birouri de angajare, în această etapă neexistand o structură
organizatorică a funcţiunii de personal.
 Administrarea personalului
o Este etapa de dezvoltare a funcţiunii de personal care, în timp, poate fi
localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale şi în care apar noi

4
 cerinţe în domeniul resurselor umane datorită creşterii mărimii organizaţiilor
şi complexităţii activităţilor.
o Este perioada în care Şcoala relaţiilor umane a accentuat nevoile sociale ale
oamenilor sau importanţa variabilelor de ordin psihologic ale acestora
o s-au intensificat preocupările în legătură cu studiul factorilor de ambianţă sau
uzuali; determinarea ritmurilor de muncă; organizarea regimului de muncă şi
odihnă; constituirea grupelor de lucru; adoptarea unui stil de conducere
participativ etc.
o Funcţiunea de resurse umane în general şi unele activităţi de personal în special
şi-au sporit importanţa şi s-au diversificat, începand, totodată, să se organizeze
compartimente de personal.
 Managementul personalului – faza de dezvoltare
o Este etapa specifică perioadei celui de-al doilea război mondial şi a anilor 50, cand
reconstrucţia postbelică, expansiunea rapidă a organizaţiilor, accelerarea
schimbărilor tehnologice, precum şi internaţionalizarea crescandă a economiei au
creat condiţii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcţiunii de resurse
umane.
o Este un deficit important de forţă de muncă care a întărit poziţia muncitorilor şi a
sindicatelor care îi reprezentau, unii lideri sindicali reuşind să facă parte din
Consiliile de Administraţie, influenţand în mod direct politicile de personal, ceea ce
a determinat o anumită prioritate acordată problemelor de recrutare, remunerare,
realaţiilor cu partenerii sociali, restructurării serviciilor de personal, precum şi
reorientării acestora ca urmare a forţei sindicatelor, marcand astfel începuturile
administrării moderne a personalului.
o începe să fie asigurată întreaga gamă de activităţi specifice funcţiunii de
personal, inclusiv perfecţionarea unor categorii mai largi de lucrători, precum şi
acordarea de consultanţă sau consiliere în legătură cu raporturile de muncă.
 Managementul personalului – faza matură
o este specifică anilor `60 şi 70`, şi se caracterizează printr-o abordare cat mai
complexă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a
managerilor de personal în strategia resurselor umane şi în problemele strategice ale
organizaţiei, precum şi printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporită a
personalului în realizarea obiectivelor organizaţionale.
o Activităţile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult în planificarea resurselor
umane şi în dezvoltarea organizaţională, iar metodele şi tehnicile de selecţie,
pregătire şi evaluare cunosc un proces continuu de perfecţionare.
o se introduc unele programe de dezvoltare a organizaţiilor în general, precum şi
îmbunătăţire a conţinutului muncii sau a posturilor în special.
o are loc o maturizare a funcţiunii de personal.

5
 o introducerea unui sistem elaborat de legislaţie a muncii oferă mai multă
autoritate şi responsabilitate specialiştilor în probleme de personal şi aduce în prim-
plan necesitatea pregătirii corespunzătoare a acestora pentru a se asigura respectarea
şi aplicarea reglementărilor respective.
 Managementul resurselor umane – prima fază
o este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor `80, cand, în universităţile
americane, apare conceptul de managementul resurselor umane şi cand
specialiştii în domeniu conştientizează tot mai mult necesitatea dezvoltării culturii
organizaţionale care generează performanţe ridicate pe termen lung.
o Se acordă atenţie sporită implicării angajaţilor şi sistemului realaţional din
organizaţie, precum şi integrării strategiilor din domeniul resurselor umane în
strategia globală a organizaţiei.
o funcţiunii de personal i se conferă acelaşi statut ca şi celorlalte funcţiuni ale
organizaţiei.
o se înregistrează şi o anumită diminuare a activităţii sindicale,
o are loc o nouă restructurare a funcţiunii de personal prin includerea în cadrul
acesteia a unor activităţi, ca, de exemplu: planificarea şi dezvoltarea carierei
(managementul carierei); motivarea personalului; recompensa legată de
performanţă; securitatea şi sănătatea angajaţilor etc.
o are loc o descentralizare a obiectivelor operaţionale ale funcţiunii de personal
pentru ca aceasta să-şi exercite cu adevărat rolul de coordonare şi integrare a
activităţilor în domeniul resurselor umane.
 Managementul resurselor umane – a doua fază
o Declanşată la începutul anilor 90, caracteristicile acestei etape apar, ca o
reacţie faţă de cele mai neaccentuate trăsături ale culturii organizaţionale, ca,
de exemplu, individualismul şi lăcomia, ceea ce a evidenţiat necesitatea
promovării avantajelor muncii în echipă şi ale „climatului de consens”.
Tot în această perioadă se remarcă importanţa acordată problemelor de
motivare şi comunicare, precum şi unor concepte relativ noi, ca, de
exemplu: managementul recompensei, managementului culturii, plata legală
de performanţă sau dezvoltarea managementului.
o este relevantă contribuţia deosebit de importantă a activităţilor de personal şi
a strategiilor şi politicilor din domeniul resurselor umane la succesul
organizaţiei, precum şi importanţa pregătirii specialiştilor în domeniul
respectiv.

Modele elaborate în domeniul MRU

6
 Dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane a dus, în cele
din urmă, la elaborarea unor modele specifice care reprezintă forme mai mult sau mai puţin
simplificate ale funcţiilor sau activităţilor managementului resurselor umane şi care permit
înţelegerea sau cunoaşterea mai mult, sau mai puţin aprofundată a conţinutului acestuia.
Modelele elaborate în domeniul MRU şi întâlnite cel mai frecvent în literatura de
specialitate sunt următoarele:
• modelul Armstrong;
• modelul Heneman;
• modelul Milkovich-Boudreau;
• modelul Ivancevich-Glueck;
• modelul Fisher
• modelele Tyson şi Fell;
• modelele David Guest.

 Modelul MILKOVICH-BOUDREAU
= integrează caracteristicile de bază ale oricărui studiu privind managementul resurselor
umane, şi anume, conţinutul MRU şi procesul de diagnosticare a acestuia; oferă, un cadru
integrat de analiză prin combinarea conţinutului MRU cu procesul de diagnosticare a
acestuia şi serveşte drept ghid pentru studierea oricărei situaţii.
Potrivit construcţiei modelului Milkovich-Bourdeau, procesul de diagnosticare a
managementului resurselor umane cuprinde patru etape principale :
• evaluarea condiţiilor resurselor umane
A. condiţii externe: - situaţia economică;
- reglementări guvernamentale;
- sindicatele.
B. condiţii organizaţionale – natura organizaţiei (mărime, tip de activitate, tehnologie,
cultură organizaţională);
- natura muncii (ritm, tip de lucrări, viteză).
C. condiţiile angajaţilor – abilităţi,
- motivare,
- interese
• stabilirea obiectivelor resurselor umane – în managemnt, la nivel organizaţional există
două obiective majore: -EFICIENŢA
-ECHITATEA (acordarea de şanse egale
tuturor angajaţilor)
Problema organizaţiilor este să asigure un echilibru între ele.
• alegerea şi aplicarea activităţilor resurselor umane
– planificarea
- asigurarea cu personal

7
 - dezvoltarea
- relaţiile cu angajaţii/sindicatele
- recompensele;
• evaluarea rezultatelor – reflectă efectele pe care le au activităţile din domeniul
resurselor umane asupra întregii organizaţii. (EFICIENŢA ŞI ECHITATEA).

Curs 2

Capitolul III – Strategii şi politici în domeniul resurselor umane

STRATEGII POLITICI
- ansamblul obiectivelor pe - vizează ansamblul atitudinilor
termen lung (>5 ani) şi direcţiilor majore privind
referitoare la resursele umane practicile manageriale
- servesc ca fundament pentru referitoare la asigurarea,
elaborarea politicilor care la menţinerea şi dezvoltarea
rândul lor susţin conceperea resurselor umane
strategiilor - au un orizont de timp mai
- au caracter derivat pt. că redus decât (max 1 an) cel al
derivă din strategia globală a strategiilor, dar au un grad de
organizaţiei detaliere a obiectivelor mult
- au caracter parţial, ele mai mare decât în cazul
acoperind activităţi strategiilor
fundamentale ale funcţiunii de - joacă un rol important în
personal stabilirea contractului
psihologic care reflectă
dorinţele/aşteptările angajaţilor
cât şi ale patronilor vis-a-vis
de aceştia

Pentru ca politicile de personal să-şi atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine
scopurilor şi să poată fi aplicate cu adevărat, este necesar ca acestea să îndeplinescă o serie
de cerinţe:

8
 • să fie în concordanţă cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale organizaţiei;
• să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie trataţi
oamenii;
• să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal;
• să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la
nivelul organizaţiei ;
• să aibă o bază reală şi legală, şi să fie în concordanţă cu legislaţia în domeniu, şi cu
prevederile contractului colectiv de muncă;
• să fie clar definite, iar personele care urmează să le aplice trebuie să participle active la
procesul de elaborare a lor;
• să fie redactate şi communicate, de preferinţă în scris, asigurându-se astfel o mai mare
uniformitate în interpretarea conţinutului, precum şi posibilitatea de a se recurge la
textul scris atunci când anumite elemente scapă memoriei;
• politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să se sprijine
reciproc;
• să fie cât mai transparente şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi sau de
manageri la conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică.

Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane

1. În funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei (Rolf Bühner):

• Strategia de personal orientată spre investiţii
- Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investiţiile din
cadrul firmei.
- Înseşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru
dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei.
• Strategia de personal orientată valoric
- Această strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care constă în
respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului,
concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia.
- aduce în prim-plan necesităţile angajaţilor
• Strategia de personal orientată spre resurse.
- În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu
personal influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar funcţiunea de
personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia.
- departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie datele şi informaţiile
necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi
realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

9
 - în strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind resursele
umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei
şi nu apar numai în faza de realizare a acesteia cand personalul existent s-ar
putea afla la un nivel necorespunzător.
- Dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a se putea
reacţiona rapid şi cat mai flexibil la schimbările mediului autentic
concurenţial.
- Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificare de
atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie să
înţeleagă că strategia orientală spre aspectele financiare ale firmei nu se află în
contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse.

2. După mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a

angajaţilor săi sau a propriului potenţial uman:
• strategia „ de conciliere” - în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu
activităţile vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte cu
caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului
firmei pentru perfecţionarea angajaţilor săi;
• strategia „de supravieţuire” - se bazează pe construirea la nivelul firmei a unui fond
social, a cărui mărime, deşi insuficientă, asigură coerenţa acţiunilor de personal;
• strategia „în salturi” sau „hei-rup” - în cadrul căreia se alocă importante pentru
activităţile de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind reacţii de
declanşare a unor situaţii de criză acută;
• strategia „investiţională” - fondată pe concepţia alocării continue a unor sume
importante pentru dezvoltarea potenţialului uman. După, cum se poate constata,
această strategie este asemănătoare cu strategia de personal orientată spre investiţii
a lui Rolf Buhner, în cadrul căreia înseşi resursele umane devin obiect sau element de
investiţii pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei.

3. În funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare,

şi anume:
• Strategia „corectivă” - are în vedre reducerea decalajului între performanţa efectivă a
angajatului pe un post, la un anumit moment şi performanţa care ar trebui obţinută pe
postul respectiv la acelaşi moment. Deoarece se reacţionează, de fapt, la ceea ce s-a
petrecut deja, acest tip de strategie mai este denumită şi „reactivă”, fiind caracteristică
organizaţiilor în care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.
• Strategia „proactivă” - urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa
ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa dorită de postul respectiv la
un alt moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este

10
 bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor şi pe identificarea nevoilor viitoare
de pregătire a personalului.
• Strategia „procesuală” - are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ
pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanentă de cunoştinţe noi în
organizaţie.
Acest tip de strategie urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa angajaţilor la
momentul prezent şi performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat.
Strategia „procesuală” nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau proactiv, dar
accentul este pus pe învăţarea şi dezvoltarea permanentă a personalului.
Deşi este accesibilă oricărei firme care doreşte cu adevărat să o aplice, această
strategie rămane apanajul acelor organizaţii a căror filozofie de management este orientată
spre oameni şi spre viitor sau, altfel spus, spre performanţa organizaţională pe termen lung.

4. După etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizaţii, şi
anume:
• strategia de „socializare”- urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura
organizaţională;
• strategia de „specializare” – are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor componente
ale angajaţilor care sunt specifice postului lor”;
• strategia de „dezvoltare” – urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin
rotaţia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală pentru a-i promova;
• strategia de „valorizare” – are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin
utilizarea competenţelor şi experienţelor unei angajaţi ai firmei, folosiţi în calitate de
mentori, pentru alţi membrii ai acesteia. Performanţele angajaţilor care ating în acest
stadiu în cariera lor depăşesc cu mult investiţiile făcute de ei de-a lungul timpului.

Politici de resurse umane specifice (tipuri de politici de resurse umane)

1. politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor constituie un principiu de bază

în practica relaţiilor cu angajaţii, deoarece, îm esenţă, referă la tratamentul corect şi
echitabil pentru fiecare angajat şi reflectă intenţia fermă a unei organizaţii de a
garanta oportunităţi egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau
stare civilă.
Politica respectivă se referă, totodată, la posibilitatea oferită angajaţilor de a avea un
acces echitabil la posturile existente, la oportunităţile de promovare şi de pregătire
profesională, precum şi la alte servicii oferite de angajator. De asemenea poate să prevadă
disponibilitatea organizaţiei de a încerca, prin toate mijloacele de care dispune, să ofere
oportunităţi egale şi acelora cu incapacităţi fizice.

11
 2. politici de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:
- menţinerea explicită că organizaţia este dedicată profesionalismului în tot ceea
ce face;
- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
- dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia acesteia de a
realiza, din când în când, o infuzie de personal nou, de nou, de « sânge sau suflu
proaspăt »;
- intenţia organizaţiei de a evita prin toate mijloacele şomajul;
- dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor, precum şi asupra
urmărilor nerespectării disciplinei; dreptul la tratament echitabil în probleme de
disciplină;
- maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii
personalului; dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea la locul
de muncă în general şi faţă de hărţuirea sexuală în particular, deoarece fiecare
individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personală la locul de
muncă.
3. politica de dezvoltare a angajaţilor, care trebuie să exprime obligaţia sau
angajamentul organizaţiei de a dezvolta continuu calificările angajaţilor pentru a le da
posibilitatea să-şi sporească permanent contribuţia şi să avanseze în carieră;
4. politica implicării şi participării, care exprimă convingerea organizaţiei că antrenarea
sau implicarea cât mai profundă şi cât mai eficace a membrilor săi este una dintre căile
sau mijloacele cele mai sigure pentru a obţine succesul competiţional.
5. politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea
nou creată să revină angajaţilor, asigură concentrarea intereselor partenerilor sociali;
exprimă o anumită filozofie colectivă, egalitară sau individuală, acoperind, totodată, şi
alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea performanţei,
raportul între echitatea internă şi externă, tipul structurii salariale, abordarea flexibilă
sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc.;
6. politica „relaţiilor cu angajaţii” exprimă drepturile angajaţilor de a-şi reprezenta şi
susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate, asociaţii de salariaţi sau alte forme
de reprezentare;
7. politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate prezintă felul în care organizaţia
intenţionează să asigure locuri şi sisteme de muncă sigure şi sănătoase;
8. politica de utilizare care indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţirea folosirii
resurselor umane în general şi creşterea productivităţii în special, precum şi reducerea
costurilor cu personalul.

În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg,

de regulă, următoarele etape principale:
• înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia împărtăşite sau acceptate;

12
 • analiza politicilor de personal existente, formale şi informale, explicite şi implicite,
scrise şi nescrise;
• analiza influenţelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaţiei
muncii şi codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituţii profesionale
de profil;
• consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privind politicile
de personal;
• obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor, şi reprezentanţilor sindicali privind
politicile de personal;
• elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute în urma prelucrării şi
analizei datelor şi informaţiilor culese.

Curs 3

Capitolul IV –Postul si analiza postului

1. Postul: definirea, componentele şi variabilele postului;
2. Analiza postului: definiţie, principalele obiective, tipuri de analiză; Descrierea şi specificaţiile
postului; metode şi tehnici de analiză a posturilor;

1. POSTUL
- Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de
viaţă sau a experienţei lor profesionale, pot aduce venituri sau au chiar sensul unor
valori, ca, de exemplu: sentimentul realizării, respectul de sine, autoaprecierea, sensul
autoafirmării sau autorealizării, stima, nevoia de informare şi comunicare, dorinţa de
asociere, dorinţa de siguranţă etc.
- Pentru organizaţie, posturile sunt, elemente fundamentale ale organizaţiei,
reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaţiilor şi
rolurilor care revin diverselor categorii de personal.

Definirea postului
Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice.
Postul sau locul de muncă

13
= este definit în general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi
responsabilităţilor care revin spre exercitare, în mod permanent, unei persoane din cadrul
organizaţiei.
= reprezintă adaptarea unei funcţii la particularităţile fiecărui loc de muncă şi la
caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece funcţia constituie factorul de generalizare a
unor posturi asemănătoare şi are în vedere aceleaşi caracteristici principale referitoare la
obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate.
Postul presupune următoarele componente:
• obiectivele ;
• sarcinile ;
• autoritatea ;
• responsabilităţile.

- Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în

vedre la crearea sa; justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării lui ; se regăsesc în obiectivele
firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului îi sunt conferite
sarcini, autoritate şi responsabilităţi ; prin obiectivele postului se înţeleg şi perspectivele sale
de evoluţie.
Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor.
- Sarcina este o componentă a atribuţiei, cea mai mică unitate de muncă fixată unui
executant, care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv
precis; deci, sarcina reprezintă elementul concret de acţiune în cadrul unei părţi dintr-o
activitate.
Atribuţia, la randul său, incumbă o anumită responsabilitate privind îndeplinirea
sarcinilor la termen şi la un anumit nivel calitativ, şi reclamă autoritate şi competenţe
adecavate (cunoştinţe, experienţe).
- Autoritatea este o altă componentă a postului, care exprimă limitele în cadrul cărora
titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi
exercitării atribuţiilor.
Autoritate formală se acordă titularului postului, fiind oficializată prin reglementări,
norme, proceduri, indicaţii metodologice, acte interne ale unităţii, decizii ale conducerii etc.
Autoritatea reprezintă puterea oficializată prin care se conferă titularului postului dreptul de
a dispune executarea unor sarcini, de a intreprinde o acţiune sau de a produce o anumită
schimbare în comportamentul individual şi organizaţional. În acelaşi timp, titularul postului
trebuie să dispună şi de competenţa sau autoritatea profesională, exprimată de nivelul de
pregătire şi experienţă de care dispune o persoană şi prin care dobandeşte recunoaşterea
meritelor şi a contribuţiei personale la realizarea obiectivelor.
- Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura
atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi
atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca obligaţie de a executa anumite

14
sarcini, responsabilitatea este un răspuns dat autorităţii, în sensul că autoritatea este
acordată sau delegată, pe cand responsabilitatea este cerută.
Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului, evitând atât
subdimensionarea sa, care se reflectă în diminuarea interesului şi efortului titularului
postului pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor atribuite, pentru folosirea
adecvată a competenţei, cât şi supradimensionarea postului, ceea ce poate genera fie
inhibarea titularului postului, fie obţinerea de către acesta a unor recompense
necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse şi cu rezultatele obţinute.
De aceea, proiectarea conţinutului postului trebuie să aibă în vedere necesitatea
asigurării unui echilibru permanent şi dinamic între obiectivele postului, pe de o parte, şi
sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestuia, pe de altă parte.

Variabilele postului
1. Variabile ale mediului :
• sistemul economic, care influenţează obiectivele întregii activităţi ;
• sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare ştiinţifică şi tehnică atins de organizaţie;
• sistemul organizaţional de definire şi repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor,
de fixare a salariilor, de comunicare etc.
2. Variabile ale titutarului postului, care, în raport cu strategiile sale personale, intervin în
mod diferit în procesul muncii:
• sexul, varsta, situaţia familială, istoria socio-profesională din care decurg aptitudinile
şi atitudinile ;
• imaginea de sine şi constrangerile care sunt mai mult sau mai puţin interiorizate
(drepturi, obligaţii, aşteptări) ;
• proiectele personale, care sunt strans legate de evoluţia şi perspectivele postului ;
• viaţa extraprofesională, care este susceptibilă să interfereze cu postul.
3. Variabile ale activităţii:
• elemente de bază ale postului: maşini şi unelte, materii prime şi materiale, moduri
operatorii sau metode de muncă;
• activităţi de producţie propriu-zise: operaţii normale, operaţii ocazionale sau ceea ce se
apreciază ca fiind semnificativ;
• mijloace de motivare;
• mijloace de control;
• mijloace de evaluare.

2. ANALIZA POSTULUI

15
 Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activităţi ale managementului
resurselor umane şi se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor din structura organizatorică.
Definirea analizei posturilor
• procesul complex de colectare, analiză şi integrare a informaţiilor privind: obiectul
principal al postului, conţinutul şi natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de
performanţă, competenţele , responsabilităţile, precum şi factorii organizaţionali,
motivaţionali, de dezvoltare şi de mediu;
• procesul de obţinere şi organizare a informaţiilor legate de natura unui post, de sarciile
acestuia, precum şi de cunoştinţele, abilităţile şi responsabilităţile necesare
deţinătorului postului;

Cerinţe privind analiza posturilor

• analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze
metode şi tehnici adecvate;
• postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei, nu cum a existat în trecut
sau cum ar trebui să existe şi nici cum există în organizaţii similare ;
• trebuie înţelese, în primul rand, sarcinile şi cerinţele postului, şi nu să se evalueze
persoanele;
• cat mai multă obiectivitate şi precizie, care pot fi realizate, în primul rând, prin
folosirea mai multor metode de analiză, deoarece unele metode sunt mai riguroase
decat altele;
• deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi care
realizează sarcinile respective ;
• înainte de a realiza analiza oricărui post este necesar să se explice titularului postului
motivele şi obiectivele analizei – « momentul psihologic »;
• selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează sau urmează să fie
angajate în procesul de analiză sistematică a posturilor;
• analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de
muncă, deoarece analizele parţiale sunt insuficiente şi, în consecinţă, rezultatele
obţinute sunt nesatisfăcătoare.
• rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă şi uşor de
înţeles ; rezultatele de bază ale analizei postului sunt prezentate, în general, sub forma
descrierii postului şi a specificaţiilor postului.

Principalele obiective ale analizei posturilor

• simplificarea muncii (reproiectarea postului);
• stabilirea standardelor de muncă;
• susţinerea altor activităţi de personal.

16
 Simplificarea muncii
Are în vedere studiul metodelor de muncă practicate la nivelul postului pentru uşurarea
muncii prin organizarea acesteia pe baza unor principii:
• principiul separării sarcinilor, potrivit căruia activităţile de concepţie, de
pregătire , de execuţie şi de control trebuie să fie încredinţate unor persoane
distincte;
• principiul descompunerii operaţiilor, conform căruia sarcinile de îndeplinit
trebuie descompuse în operaţii elementare, iar fiecare, executant să realizeze doar
un număr mic de operaţii;
• principiul analizei mişcărilor, pe baza căruia operaţiile sunt descompuse în
mişcări elementare care trebuie executate de către muncitori în raport cu sarcinile
primite;
• principiul masurării timpilor de muncă, potrivit căruia, pentru fiecare sarcină
încredinţată unui executant se stabileşte timpul de muncă, standard, în funcţie de
care se realizează salarizarea.

Stabilirea standardelor de muncă

Vizează măsurarea timpilor de muncă necesari diferitelor operaţii cu scopul
determinării unei durate medii necesare îndeplinirii sarcinilor profesionale.

Susţinerea altor activităţi de personal

Prin analiza postului se obţin informaţiile necesare unor derulări eficiente a altor activităţi
legate de personal:
- recrutarea şi selecţia
- planificarea necesarului de resurse umane
- adoptarea deciziilor cu privire la dezvoltarea carierei
- îmbunătăţirea relaţiilor interumane prin renunţarea la reducerea posturilor
- evaluarea corectă a performanţelor.

Tipuri de analize ale posturilor

• analize orientate asupra postului;
• analize orientate asupra persoanei;
• analize combinate;
• analize strategice.

Analize orientate asupra postului

- sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului; au în
vedere toate elementele, componentele şi variabilele postului. Rezultatul analizei orientate
asupra postului îl constituie descrierea postului.

17
 Analize orientate asupra persoanei
- sunt analizele de posturi orientate asupra cerinţelor umane ale postului sau pe calităţile ce
trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post. Rezultatul
analizei postului orientată asupra persoanei îl constituie specificaţia postului care, derivă din
analiza postului şi se determină din descrierea acestuia.
Analize combinate
- sunt analizele de posturi pe primele două tipuri de analize şi sunt folosite frecvent în
practica managerială din domeniul resurselor umane, deoarece, pe lângă analiza
aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducând cunoştinţele,
abilităţile, trăsăturile sau alte cerinţe necesare titularului pstului.
Analize strategice
- vizează dinamica posturilor şi influenţa schimbărilor asupra conţinutului muncii şi a naturii
posturilor.

Descrierea posturilor şi specificaţiile posturilor

Descrierea postului şi specificaţia postului alcătuiesc analiza postului.
Descrierea postului - constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau în
prezentarea funcţiilor postului.
În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată încât să acopere următoarele
aspecte:
• denumirea postului;
• obiectivele postului;
• nivelul ierarhic,
• superiorul direct;
• relaţiile organizatorice;
• sarcinile-cheie;
• autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de competenţă ;
• resursele disponibile;
• principalele cerinţe (pregătire, experienţă, aptitudini şi atitudini etc.)
În orice descriere de post trebuie să existe următoarele secţiuni:
• identificarea postului (denumire, cod, localizare, superiorul imediat etc.);
• conţinutul postului (natura generală a postului, principalele funcţii sau activităţi);
• sarcinile, responsabilităţile şi relaţiile sau legăturile postului;
• autoritatea şi standardele postului;
• condiţiile de muncă;
• specificaţiile postului care necesită descrierea postului.
Descrierile se realizează în manieră asemănătoare atât pentru organizaţiile mici cât şi
pentru cele mari, diferenţa fiind că în cazul celor mari analiştii au mai multe informaţii, mai
specializate, decât în cele mici.

18
 Descrierea postului este reflectată într-un document operaţional sau instrument de lucru –
FIŞA POSTULUI (document de formalizare a structurii organizatorice, care defineşte locul
şi contribuţia postului la realizarea obiectivelor individuale şi organizaţionale; constituie baza
contractului de angajare).

Specificaţiile postului
Specificaţia postului derivă din analiza postului, este un rezultat de bază al acesteia şi
se determină din descrierea postului.
Specificaţiile postului – sunt analize orientate asupra titularului postului, conturează
sau exprimă îndemânările specifice, cunoştinţele, abilităţile şi alte caracteristici fizice şi
personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări ; conţine o descriere sumară a
cerinţelor umane ale postului sau a cunoştinţelor, aptitudinilor şi calităţilor ce trebuie
îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post.
Ca specificaţii de post, majoritatea specialiştilor în domeniu amintesc: educaţia
sau pregătirea, calificarea cerută de post, care nu trebuie confundată cu calificarea
solicitantului de post, experienţa exprimată, în primul rand, prin vechimea în muncă şi în
specialitatea postului, trăsăturile sau tipul de personalitate aptitudinile fizice şi speciale etc.
Principalele etape în orice descriere:
- identificarea postului;
- explicarea obiectivelor urmărite prin descriere;
- culegerea de informaţii pe bază de chestionare;
- redactarea descrierii.

Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. stabilirea listei tuturor posturilor existente în intreprindere;
2. alegerea posturilor-cheie şi a reprezentanţilor activităţilor, având în vedere repartizarea
lor în întreprindere (10-15% din posturi);
3. elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru culegerea datelor;
4. stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (titularii înşişi, specialişti din cadrul
întreprinderii sau din afara acesteia);
5. alegerea metodelor şi tehnicilor ce vor fi utilizate (observarea, chestionarul, interviul
etc.);
6. informarea personalului şi a reprezentanţilor acestuia pentru obţinerea sugestiilor şi a
avizelor necesare;
7. pregătirea sau instruirea analiştilor pentru a se asigura obiectivitatea necesară;
8. alegerea persoanelor care vor fi intervievate: trei sau patru personae din posturile-cheie
(doi titulari de posturi şi doi responsabili ierarhici);
9. realizarea analizelor de post şi difuzarea acestora celor interesaţi pentru eventuale
propuneri sau recomandări;

19
 10.transformarea analizei descriptive într-o analiză normativă (trecerea de la descrierea
postului la definirea postului);
11. analiza altor posturi ca urmare a definirii posturilor-cheie.

Metode şi tehnici de analiză a posturilor

1. Observarea - presupune ca unul sau mai mulţi experţi în domeniu (analişti) să observe pur
şi simplu un executant individual sau colectiv şi să înregistreze, fără a intervene, ce, de ce,
cand, unde şi cum se efectuează activitatea.
- este directă, imediată, premeditată şi dirijată, precum şi suficient de îndelungată pentru a
permite înregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor avute în vedere; poate fi continuă,
cand analistul observă şi înregistrează tot ceea ce se face în cadrul postului, normalizată,
practicată atunci când, în funcţie de scopul urmărit, analistul observă şi înregistrează numai
anumite categorii de fapte determinate în prealabil, şi discontinuă, cand analistul surprinde
în special structura activităţii şi nu procesualitatea acesteia, fiind o metodă de sondaj statistic.
- consumă mult timp şi este dificil de realizat în cazul posturilor cu activităţi mentale
neobservabile sau de înaltă îndemanare manuală ;Calitatea observării depinde în general de
pregătirea şi experienţa analistului, precum şi de documentarea prealabilă asupra postului
care trebuie analizat.
2. Interviul
- constă într-o discuţie liberă şi pertinentă, de unde şi denumirea de metoda discuţiilor –
interviu, sub forma unor întrebări-răspunsuri între analistul postului şi deţinătorul acestuia,
având drept obiective culegerea datelor, constatarea reală a faptelor, obţinerea unor opinii şi
chiar a unor soluţii în problemele analizate;
- are avantajul că permite obţinerea acelor date şi informaţii, care, de obicei, nu pot fi
obţinute din alte surse; consumă mult timp, este relativ scumpă, iar rezultatele obţinute nu
sunt întotdeauna simplu de analizat, îndeosebi cand sunt intervievate mai multe persoane
pentru acelaşi post; sunt unele cauze (suspiciunea angajatului intervievat, ambiguitatea unor
întrebări, anumite neînţelegeri etc.) care pot duce la distrorsionarea informaţiilor obţinute.
- poate introduce unele erori şi distorsiuni în informaţiile culese
Ca metodă de analiză a posturilor, poate fi formal, atunci când se desfăşoară după o
anumită ordine dinainte stabilită, şi neformal, când analistul postului are libertatea de a
schimba ordinea întrebărilor, de a le explica sensul, de a pune unele întrebări sunplimentare
sau chiar de a le schimba formularea.
Tipuri de interviuri:
• interviul iniţial, care asigură cea mai mare parte a datelor, faptelor sau informaţiilor
referitoare la post;
• interviul de verificare, realizat după ce rezultatele primului interviu au fost comparate
cu alte surse de date;
• interviul cu un grup de specialişti care au competenţa şi experienţa necesară, dar şi
datoria sau obligaţia de a realiza forma finală a interviului.

20
 De asemenea, interviurile pot fi structurate sau nestructurate.
3. Chestionarul pentru analiza postului
- conţine un ansamblu de întrebări adresate deţinătorului postului, dispuse într-o succesiune
logică şi corespunzătoare scopului pentru care este necesară analiza.
- elaborarea chestionarului pentru analiza postului să se facă astfel încât acesta să cuprindă
un număr minim de întrebări care să acopere cât mai multe aspecte ale postului; să fie
prezentat într-o manieră care să trezească interesul celor chestionaţi; să nu orienteze
răspunsurile spre dorinţele celui care a elaborat chestionarul; să fie precis şi înţeles cu
uşurinţă, şi să suscite răspunsurile cat mai exacte;
- trebuie astfel conceput şi elaborat, încat să dea posibilitatea deţinătorului postului analizat
să-şi exprime în întregime opiniile privind problematica abordată, iar răspunsurile la întrebări
să fie măsurabile, prelucrabile şi utilizabile.
- are avantajul că permite obţinerea de date şi informaţii pentru un număr mare de posturi
într-o perioadă relativ scurtă de timp; datele şi informaţiile obţinute trebuie interpretate cu
multă grijă.
4. Tehnica incidentelor critice
- permite obţinerea informaţiilor despre un anumit post în termeni comportamentali, ceea ce
înseamnă că urmăreşte identificarea principalelor tipuri de componente critice, speciale,
neobişnuite, eficiente sau ineficiente, a tuturor anomaliilor, erorilor şi insuficienţelor efectiv
observate în realizarea sarcinilor, precum şi influenţa pe care acestea o exercită asupra
rezultatelor obţinute.
În accepţiunea metodei, incidentul critic nu are semnificaţia de conflict, ci aceea de
aspect particular, neobişnuit, pozitiv sau negativ al comportamentului deţinătorului postului
sau al performanţelor acestuia.
Pentru a descrie, incidentele critice trebuie să corespundă următoarelor criterii:
• sunt aspecte observabile şi măsurabile ale comportamentului efectiv ;
• sunt cazuri extreme de comportament, speciale, eficiente, ce au consecinţe vizibile;
• exprimă scopuri sau intenţii clare;
• li se pot studia cauzele sau circumstanţele care le-au determinat, precum şi efectele sau
consecinţele pozitive, sau negative.
- tehnica incidentelor critice necesită un timp considerabil pentru observarea, alegerea şi
gruparea incidentelor critice după natura comportamentelor similare pe care le descriu, însă
rezultatele finale dau o imagine destul de clară a cerinţelor efective ale postului şi ajută la
caracterizarea acestuia atât prin prisma activităţilor eficiente, cât şi a celor ineficiente ale
deţinătorului postului.

21
 Curs 4 – RECRUTAREA ŞI SELECŢIA

Asigurarea cu resurse umane

Procesul de asigurare cu personal la nivel organizaţional = o multitudine de activităţi
absolut necesare îndeplinirii obiectivelor individuale şi organizaţionale, activităţi care au fost
grupate de către specialişti în modul următor:

Asigurarea
cu personal
din interior
Transfer
Promovare
Planificarea Analiza şi Orientarea Recalificare
necesarului proiectarea Recrutarea Selecţia profesională Reîncadrare
de R.U. posturilor Restructurare
Dezvoltare
asigurarea cu pers. din exterior

Demisie
Pensionare
Concediere
Deces

Necesităţile de resurse umane

RECRUTAREA
urmează în mod logic analizei posturilor, deoarece persoanele care recrutează (recrutori)
trebuie să deţină toate informaţiile legate de caracteristicile posturilor vacante, cât şi
de calităţile viitorului titular de post.
urmează activităţii de planificare a resurselor umane deoarece ea are ca obiectiv
fundamental căutarea, identificarea şi atragerea acelor candidaţi competenţi prin
care să se asigure ulterior acoperirea necesarului net şi suplimentar de personal
existent la nivel organizaţional. Acest necesar net/suplimentar depinde în foarte multe
cazuri: de mişcările interne care au loc în organizaţie şi de pierderile de personal.
Recrutarea = reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare şi de atragere a
acandidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care, în cele din

22
urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine
cerinţelor posturilor vacante actuale şi viitoare.
Asigurarea cu personal a unei organizaţii, numită de obicei angajare, cuprinde mai
multe activităţi de bază şi anume:
• planificarea resurselor umane
• recrutarea
• selecţia personalului.
Recrutarea este indisolubil legată de evoluţia performanţelor profesionale, dezvoltarea
angajaţilor, promovarea pe posturi şi alte activităţi ce ţin de funcţiunea de personal.
Asigurarea de personal se regăseşte în literatura de specialitate sub forma unui model
ce cuprinde o succesiune de activităţi ce permit organizaţiei să-şi îndeplinească obiectivele
globale:
1. planificarea necesarului de resurse umane
2. analiza posturilor
3. recrutarea
4. selecţia
5. orientarea profesională
6. mişcările interne de personal (promovări, recalificări, restructurări etc.)
7. pierderi de personal (concedieri, demisii, pensionări, decese etc)
6 şi 7 influenţează direct planificarea necesarului de personal. Conform acestui model, în
practica managerială, asigurarea cu personal presupune parcurgerea următoarelor
etape:
1. planificarea necesarului de capital uman
2. stabilirea la nivel organizaţional a unei politici de recrutare
3. identificarea recrutorilor (specialişti în recrutare)
4. verificarea surselor interne de recrutare
5. stabilirea surselor externe de recrutare
6. selecţia candidaţilor
7. evaluarea rezultatelor recrutării
8. revenirea la activitatea de recrutare
În practica managerială se întâlnesc mai multe metode ce pot fi utilizate în recrutarea
potenţialilor angajaţi:
1. publicitatea
2. reţeaua de cunoştinţe
3. folosirea consilierilor
4. căutarea persoanelor
5. fişierul cu potenţiali candidaţi
6. activitatea de marketing
Publicitatea – reprezintă o metodă frecvent întâlnită în activitatea de recrutare care
presupune utilizarea unui mijloc de comunicare adecvat care să permită ajungerea anunţului

23
la toate persoanele interesate şi care pot deveni potenţialii candidaţi. Această metodă ridică
problema conceperii anunţului în legătură cu postul vacant care, în poinia specialiştilor
trebuie să fie formulat într-o manieră cât mai politicoasă şi să fie atractiv pentru a deveni
motivant pentru potenţialii candidaţi.
Reţeaua de cunoştinţe – este mai puţin utilizată şi presupune contactul direct cu anumite
persoane care cunosc candidaţii şi care pot da informaţii despre aceştia. Acest lucro poate
imprima metodei un puternic caracter subiectiv ceea ce duce la apariţia unor presiuni în
direcţia angajării anumitor persoane, lucru ce poate genera fenomene de corupţie.
Folosirea consilierilor – reprezintă o metodă modernă utilizată frecvent şi care presupune ca
anumite persoane numite consilieri specializate în recrutarea persoanelor au calităţi şi
experienţa necesare pentru a şti unde şi cum să găsească persoane de care organizaţia are
nevoie şi să-i determine pe aceştia pentru a participa la selecţie.
Căutarea personalului – se utilizează în cazul posturilor de conducere şi a celor cu un grad
mare de specializare şi care presupune identificarea şi atragerea acelor persoane cu experinţa
şi calităţile cerute de posturile vacante iar atunci când această căutare se realizează pe baza
unor criterii obiective ea devine extrem de eficientă.
Fişierul – ca metodă de recrutare presupune ca compartimentul de resurse umane să
întocmească o evidenţă în cadrul aşa-numitului fişier cu potenţial candidaţi, necesar ocupării
posturilor vacante.
Activitatea de marketing – recrutarea personalului trebuie înţeleasă de recrutori ca o
activitate de marketing, mai ales pentru posturile de conducere datorită faptului că anunţul şi
textul acestuia trebuie conceput într-o formă cât mai atractivă pentru a stimula şi motiva
angajaţii.

Nr. ZONE DE SURSE

Crt. RECRUTARE
1. LOCALĂ - sistemul de învăţământ (şcoli
profesionale, licee, universităţi)
- propria organizaţie
- oficiile de forţă de muncă
- orice altă sursă care asigură
candidaţilor compatibilităţi cu
cerinţele posturilor
2. ÎN AFARA ZONEI - toate sursele menţionate la zona
LOCALE locală
- târgurile de job-uri
- programele de recrutare din
instituţiile din învăţământ
- asociaţiile profesionale de
handicapaţi

24
 - firmele specializate în recrutarea
personalului

Principalele criterii şi principii verificate de practica managerială în domeniul

recrutării

Criterii
- competenţa
- vechimea
- potenţialul de dezvoltare a candidaţilor
În ceea ce priveşte competenţa, are o accepţiune largă, incluzând pe lângă priceperea
profesională multe alte calităţi care trebuie să le îndeplinească candidaţii la angajare pentru a
fi compatibili cu cerinţele postului.
Din punct de vedere al vechimii organizaţia trebuie să adopte o politică de recrutare în aşa fel
încât să se creeze piramida de vârstă care să permită promovarea normală a angajaţilor
respectivei organizaţii.
În practica managerială recrutorii au în vedere mai multe principii:
1. alegerea cu discernământ a surselor de recrutare interne/externe;
2. efectuarea recrutării de către persoane specializate competente şi cât mai obiective;
3. realizarea recrutării pe baza unor politici şi obiective cât mai riguros stabilite
4. textul anunţului să se adreseze unei mase cât mai mari de persoane şi să informeze cât
mai exact în legătură cu cerinţele postului
5. să nu denigreze organizaţiile existente concurente care recrutează, caută persoane cu
aceeaşi specializare.

Surse interne şi externe de recrutare

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o reprezintă
identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, însă majoritatea
organizaţiilor folosesc în general ambele surse de recrutare.

Avantajele şi dezavantajele surselor interne de recrutare a personalului

Recrutarea internă
Ca regulă generală, pentru ocuparea posturilor vacante principala sursă la care se
apelează este însăşi organizaţia, ceea ce înseamnă că posturile libere sunt oferite prioritar
propriilor angajaţi care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativă.
Prin urmare, în acest caz, se realizează o recrutare internă care, de fapt, nu este o
angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidaţii
respectivi a aceloraşi etape ca şi pentru candidaţii externi.
Avantaje:

25
 • Organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte” şi
„punctele slabe” ale candidaţilor, deoarece există informaţii suficiente despre
aceştia;
• atragerea candidaţilor este mult mai uşoară, deoarece, fiind mult mai bine
cunoscuţi sau remarcaţi datorită activităţii prestate
• selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă,
deoarece candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai multe
cunoştinţe privind practicile organizaţionale, ceea ce permite reducerea timpului de
acomodare şi integrare pe post;
• deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare, numai
recrutarea din interiorul organizaţiei permite obţinerea calificărilor specifice sau
a cunoştinţelor şi experienţei solicitate de anumite posturi
• probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită
volumului mult mai mare de informaţii privind angajaţii
• timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi, în vederea
integrării cat mai rapide a acestora, este mult diminuat
• motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte, deoarece
oportunităţile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense
importante pentru mulţi angajaţi;
• datorită folosirii depline a capacităţii şi experienţei candidaţilor proveniţi din
interior, organizaţiile au posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele sau să-şi
îndeplinească obiectivele pe seama investiţiilor făcute în dezvoltarea propriilor
angajaţi;
• recrutarea personalului este, în multe situaţii, mult mai rapidă şi mai puţin
costisitoare chiar şi în cazul în care este necesară o pregătire suplimentară a
candidaţilor;
• sentimentul de aparenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de
aceasta creşte.
• probabilitatea ca angajaţii să nutrească aşteptări sau perspective inadecvate, sau să
devină dezamăgiţi şi nemulţumiţi de organizaţie este mult mai redusă.
Dezavantaje:
împiedică infuzia de „suflu proaspăt”, de „sange nou” şi nu favorizează promovarea
sau aportul unor „idei noi”, al unor „deschideri noi sau proaspete
• politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit ca
angajaţii avuţi în vedere dispun de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător
pentru a fi promovaţi, în condiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi vechea
activitate;
• favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oameni tind să se
ridice pe scara ierarhică pană la nivelul lor de incompetenţă sau, altfel spus, angajaţii
sunt promovaţi pană ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să acţioneze

26
 adecvat; aceasta înseamnă că angajaţii pot fi promovaţi, în condiţiile îndeplinirii
corespunzătoare a sarcinilor, pană ajung pe acele posturi ale căror cerinţe sunt
superioare potenţialului lor;
• se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări
afective (nelinişte, ostilitate, rezistenţă, agresiune deschisă etc.) determinate de modul
diferit de percepere a unor fapte sau situaţii;
• speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează, aceştia devin apatici, ceea ce
conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scăderea performanţelor, ir, uneori,
la demisionări;
• provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ, respectiv nevoia de recrutare şi pentru
ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care, în literatura de
specialitate, a fost denumit efect de undă sau efect de propagare a postului liber;
• implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să
permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să poată fi
capabili să-şi asume noi sarcini sau responsabilităţi;
• procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaţii pot provoca adeseori,
un adevărat „coşmar birocratic”.

Recrutarea externă
Avantaje:
• permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilităţii oferite
de a compara candidaturile interne şi externe;
• noi angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi, favorizand infuzia
de „suflu proaspăt”, şi pot aduce, totodată, o nouă percepere sau noi perspective
privind organizaţia;
• permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei, eliminarea unor
eventuale stagnări sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajaţi
competitivi;
• permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului; în
general, este mult mai ieftin, mai avantajos şi mult mai uşor sau mai comod să se
angajeze personal calificat din afara organizaţiei, decat să se dezvolte pregătirea
profesională a propriilor angajaţi; pentru a face faţă unor cerinţe imediate fără a folosi
personal necorespunzător sau pentru a realiza o dezvoltare rapidă a organizaţiei care
necesită mult personal se apelează adesea, la recrutarea externă;
• în situaţiile dificile în care sunt necesare schimbări semnificative sau deosebit de
importante, numai o persoană din afara organizaţiei, care nu are nici un fel de obligaţii
faţă de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectivă şi poate realiza
schimbările respective;
• încurajează un nou mod de gandire în cadrul organizaţiei şi poate preveni sau corecta
unele obligaţii contractuale de durată;

27
 • permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea
sau îndeplinirea unor planuri, sau a unor măsuri active de acţiune prin identificarea şi
atragerea unor grupuri speciale de candidaţi;
• permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal determinate de extinderea
sau dezvoltarea rapidă a organizaţiei, fără a solicita personal neexperimentat.

Dezavantaje:
• identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil dacă se
are în vedere complexitatea pieţei muncii, precum şi faptul că aptitudinile sau alte
cerinţe ale noilor angajaţi nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referinţe sau a unor
întalniri de scurtă durată în timpul interviurilor;
• riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la
potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie;
• costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării şi atragerii
candidaţilor de pe o piaţă a muncii vastă, mai puţin cunoscută, şi mai dificil de
„accesat”, resursele de bani şi timp sunt mult mai mari;
• timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult
mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;
• în situaţiile în care au loc frecvente angajări din afara organizaţiei, potenţialii candidaţi
interni se pot simţi frustraţi pot apărea nemulţumiri, descurajări, chiar unele
probleme majore sau unele aspecte de morală în randul propriilor angajaţi care
consideră că îndeplinesc condiţiile necesare, însă cărora li se reduc şansele de
promovare;
• în cazul în care noul angajat a lucrat într-o organizaţie concretă şi a semnat o anumită
înţelegere, fostul patron poate acţiona în judecată atat pe fostul angajat, cat şi pe noul
patron , îndeosebi cand persoana în cauză deţine unele date şi informaţii valoroase.

SELECŢIA PERSONALULUI

Selecţia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă
în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat
pentru ocuparea unui anumit post.

Selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode:

• metode empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii,
modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic al acestora etc.; în acest
context, menţionăm şi unele practici controversate promovate în domeniul
resurselor umane şi care, în condiţiile economiei de piaţă, au apărut şi în ţara noastră,
ca, de exemplu: analiza grafologică sau ansamblul investigaţiilor teoretice şi

28
 aplicative asupra scrisului, efectuată în vederea folosirii caracteristicilor individuale
ale acestuia pentru stabilirea unei relaţii între personalitate şi scris sau pentru studierea
trăsăturilor de caracter ale unei persoane; frenologia ( gr.phren „gandire, spirit+logos
„studiu”) care sugerează existenţa unei corelaţii între caracterul şi funcţiile intelectuale
ale individului, pe de o parte, şi conformaţia craniului, pe de altă parte, ceea ce impune
studiul formei, proeminenţei şi neregularităţilor capului; chirologia sau „ştiinţa
studiului mainii”, care sugerează existenţa unor corelaţii între caracter şi desenul
mainii; astrologia preocupată de prevederea destinului oamenilor prin poziţia şi
mişcarea aştrilor sau prin fenomene cereşti.
• metode ştiinţifice care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace sau metode
şi tehnici specifice de evaluare a personalului.
Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a obţine pe acei angajaţi care
se află cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care au cele mai multe şanse
de a realiza obiectivele individuale şi organizaţionale.
Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de
selecţie a personalului se desfăşoară în mai multe etape, ca, de exemplu:
• întocmirea C.V.-ului
• formularea scrisorii de intenţie (de motivaţie)
• completarea formularului de angajare
• prezentarea la interviu
• testarea
• verificarea referinţelor
• examenul medical
• angajarea
Fiecare etapă a procesului de selecţie a personalului trebuie să fie proiectată în vederea
obţinerii unor informaţii specifice, relevante şi utile pentru a alege candidatul considerat cel
mai corespunzător sau pentru a fundamenta decizia de angajare.
Ca şi recrutarea, selecţia personalului poate fi privită ca un proces de comunicare în
dublu sens, precum şi ca o componentă a relaţiei organizaţiei cu mediul extern.
După ce s-a hotărat către care organizaţie să se îndrepte, candidatul ia legătură, de cele
mai multe ori telefonic, iar după aceea trimite acesteia o cerere de angajare, o scrisoare de
prezentare sau o scrisoare de introducere, însoţită de o scurtă biografie sau de un
curriculum vitae completat, uneori, cu anumite date suplimentare.
Cererea de angajare nu este tipizată, ci se redactează de către candidat, anunţandu-şi
interesul pentru ocuparea unui anumit post.
Se recomandă ca toate cererile de angajare să ofere acelaşi tip de informaţii în acelaşi
loc. Cererea de angajare trebuie să fie scurtă, concisă şi, dacă este posibil, redactată într-un
stil direct sau la obiect.
Cererea de angajare poate fi însoţită de curriculum vitae

29
 - constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie şi mediază, de regulă,
întrevederea între solicitanţi şi reprezentanţii organizaţiei şi constituind unul din
mijloacele de triere preliminară a candidaţilor;
- este considerat ca fiind un instrument de autoprezentare a candidatului, fiind
bazat pe informaţii biografice
- trebuie să fie un document concis, atractiv şi incitant atat în formă, cat şi în
conţinut
- trebuie să conţină date exacte, să nu fie prea lung

Tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice şi cele funcţionale.

- Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape începand cu perioada
actuală sau cu activităţile cele mai recente şi continuand în ordine cronologică
inversă;
- Curriculum vitae funcţional presupune accentul pe realizările obţinute, fără a
ţine seama de cronologia lor. Candidatul prezintă posturile deţinute după
preferinţa sa, punand accentul pe realizările şi deprinderile însuşite.
Primul contact vizual al candidatului cu reprezentantul organizaţiei are loc o dată cu
desfăşurarea efectivă a primului interviu, când candidatul trebuie să aibă o înfăţişare
generală atractivă, cuviincioasă, sănătoasă, dinamică şi originală, să se prezinte calm, cu o
figură senină şi sigur pe el.
Scrisoarea de intenţie
– completează cv-ul candidatului argumentând motivele şi intenţiile referitoare la
postul pentru care concurează
– trebuie sa fie de aprox. O jumătate de pagină şi se recomandă ca prin ea
candidatul să-şi exprime dorinţa de a fi primit la interviu
– de evitat emiterea pretenţiilor privind recompensarea şi criticile de la locul de
muncă anterior
Cererea de candidatură
are formă standard, concepută de angajator
– solicită informaţiile despre candidat regăsite şi în cv şi împreună cu acesta şi
scrisoarea de motivaţie, se anexează la dosarul profesional al candidatului
respectiv
– datele se referă la informaţiile de identificare, experienţă în carieră, detalii
personale, rubrică de referinţe şi semnată de candidat.
Interviul
- tehnică de culegere a informaţiilor ce are la bază un raport de comunicare între două
persoane, intervievat şi intervievator
- când există număr mare de candidaţi pentru ocuparea unui post specialiştii recurg la
preselecţie=interviu iniţial de triere sub forma unui chestionar oral în urma căruia fiecare

30
candidat primeşte un anumit punctaj iar cei ce obţin un anumit scor stabilit de comisie merg
la interviul de profunzime. Acesta se regăseşte în trei mari forme:
1. interviu structurat:
- apare când se folosesc întrebări standard;
- se aseamnănă foarte mult cu un chestionar oral;
- întrebarile nu sunt rigide; întrebări suplimentare pentru aflarea informaţiilor dorite.
2. interviu fără instucţiuni:
- foloseşte întrebări generale ce îl obligă pe candidat să vorbească despre sine;
- întrebări specifice care nu sunt adresate în ordine prestabilită.
3. interviu sub presiune:
- urmareste evaluarea reactiei candidatului în condiţii de presiune psihica;
- se practică în cazul posturilor solicitante.
Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului pentru selectie pot fi supusi in
continuare la anumite teste de angajare.
Testele sunt instrumente de evaluare, înalt specializate, care implică sarcini de executat,
precum şi multe condiţii sau cerinţe în special de aplicare şi interpretare.
Există teste:
- individuale/colective
- creion/hârtie
- pe aparate
- limitate
- nelimitate
În cadrul selecţiei există:
- teste de abilitate şi aptitudini (se măsoară dexteritatea candidaţilor)
- teste de inteligenţă (capacitatea de judecată)
- teste de personalitate (trăsăturile de caracter)
Verificarea referinţelor – se realizează de angajator înainte/după interviu, iar informaţiile
de referinţă se obţin prin telefon/contact direct/corespondenţă cu persoane.
Examenul medical – control medical obligatoriu ce atestă starea de sănătate fizică şi
psihică a candidatului ale cărui rezultate pot influenţa decisiv decizia de angajare.
Angajarea – presupune acordarea deciziei de angajare a candidatului şi incheierea
contractului individual de muncă ce este parte componentă a contractului colectiv de muncă
şi care prevede drepturile şi obligaţiile ambelor părţi.

Curs 5 -MANAGEMENTUL CARIEREI

31
Conceptul de carieră
Conceptul de carieră are mai multe înţelesuri.
• Carieră = avansare, ascensiunea într-o organizaţie sau în ierarhia profesională.
• Carieră = profesie; anumite ocupaţii constituie o carieră (manageri, profesionişti,
militari), în timp ce alte ocupaţii sunt gândite ca „posturi” (ospătari, muncitori
necalificaţi sau vânzători).
• Carieră = succesiunea de posturi de-a lungul vieţii active
• Carieră = serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă.
• Cariera = percepere individuală a succesiunii şi comportamente, asociată cu
experienţele şi activităţile de muncă de muncă de-a lungul vieţii personale.
Managementul carierei este procesul de proiectare şi implementare a scopurilor,
strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse
umane, iar indivizilor să-şi îndeplinească scopurile carierei lor.
Managementul carierei planifică şi modelează procesul indivizilor în cadrul unei
organizaţii în concordanţă cu evaluările nevoilor organizatorice, precum şi cu
performanţele, potenţialul şi preferinţele individuale ale membrilor acesteia.
Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificării şi dezvoltării carierei,
iar, într-o accepţie mai largă, implică interdependenţe funcţionale ale planificării
carierei individuale, planificării carierei organizaţionale şi dezvoltării carierei.

Principalele obiective ale managementului carierei

• promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanţă cu
natura activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi
organizaţionale;
• integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţionale;
• satisfacerea nevoilor organizaţionale de dezvoltare şi amplificare a imaginii pozitive
sau favorabile a organizaţiei prin recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a
angajaţilor;
• identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu perspective
profesionale certe prin satisfacerea nevoilor profesionale şi a aspiraţiilor personale pe
termen scurt şi lung;
• elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare
speciale pentru angajaţii competenţi pentru care nu sunt disponibile posturi
corespunzătoare;
• îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale
în concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum şi cu contribuţia
lor în cadrul organizaţiei;
• sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât pentru
posturile curente, cât şi pentru cele viitoare;

32
 • asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite să facă faţă
oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă potenţialul sau
capacitatea să-l atingă;
• dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe
direcţii;
• revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor;
• obţinerea atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţii acesteia a unor avantaje
reciproce.

Planificarea carierei reprezintă:

• procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în
cadrul unei organizaţii, precum şi acela de realizare a unor programe de dezvoltare a
resurselor umane, în scopul susţinerii carierei respective;
• procesul de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de urmat în cadrul unei
cariere:
• procesul continuu de descoperire în care o persoană dezvoltă lent un concept propriu
ocupaţional, ca rezultat al capacităţilor sau abilităţilor, nevoilor, motivaţiilor şi
aspiraţiilor acesteia, precum şi al propriului sistem de valori;
• procesul prin care angajaţii individuali identifică şi traduc în viaţă paşii pentru
atingerea scopurilor carierei.
De asemenea, procesul planificării carierei angajează atât responsabilitatea
individului, cât şi a organizaţiei.
Astfel, individul trebuie să-şi identifice aspiraţiile şi abilităţile sau capacităţile, iar
prin evaluare şi consiliere să înţeleagă care sunt eforturile necesare sau cerinţele de
pregătire şi dezvoltare. Organizaţia, la rândul său, trebuie să-şi identifice nevoile şi
oportunităţile, să-şi planifice personalul şi să asigure angajaţilor săi informaţiile necesare
şi pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei, ceea ce înseamnă că nevoile
organizaţionale nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sau neglijate.

Factorii care influenţează alegerea carierei

Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, principalii
factori care pot influenţa alegerea carierei sunt:
• autoidentitatea;
• interesele;
• personalitatea;
• mediul social.

 Autoidentitatea

33
 Cariera reflectă, în consecinţă, modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi imaginea
noastră despre sine.

 Interesele
De asemenea, reamintim şi în acest context importanţa opţiunilor indivizilor în
legătură cu valorile familiale şi ale vieţii, deoarece, în concepţia marii majorităţi a
oamenilor, familia reprezintă acea unitate „naturală” sau acel model instituţional,
consfinţit de istoria organizării sociale, a cărui funcţie de solidaritate familială realizează
mijloacele de protecţie şi de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.

 Personalitatea
Orientarea noastră personală, ca şi nevoile noastre de afiliere, de succes sau de
realizare, de autoritate sau de putere etc. ne influenţează alegerea carierei. Aceasta cu atât
mai mult cu cât, după cum subliniază Gary John, un mediu compatibil cu orientarea
noastră creşte şansa satisfacţiilor profesionale, a sentimentului de competenţă şi a
rămânerii în post.
Există mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientări:
• orientarea realistă – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere sau ocupaţii care
implică activităţi fizice sau manipulare a obiectelor într-un mediu profesional bine
ordonat, cu puţine cerinţe sociale;
• orientarea privind cunoaşterea – în care oamenii sunt atraşi mai mult de activităţi
care implică gândire, organizare, înţelegere, decât de activităţi afective care implică
sentimente, impresii, emoţii etc.;
• orientarea socială – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere care implică relaţii
interpersonale sau activităţi de informare, ajutoare şi dezvoltarea altora;
• orientarea convenţională – în care oamenii sunt atraşi de activităţi care implică o
anumită structură, legi şi reglementări, şi în care se aşteaptă ca angajaţii să
subordoneze nevoile personale celor organizaţionale; oamenii respectivi sunt, de
obicei, conformişti, ordonaţi, eficienţi şi practici;
• orientarea întreprinzătoare – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere care
implică activităţi al căror scop este influenţarea celorlalţi (manageri, avocaţi etc.)
pentru atingerea obiectivelor organizaţionale;
• orientarea artistică – în care oamenii sunt atraşi de cariere care implică
autoexprimarea (exprimare proprie) prin creaţie artistică sau activităţi individuale;
această orientare este extrem de diferită de cea convenţională, iar oamenii respectivi
sunt imaginativi, intuitivi şi independenţi, dar şi dezordonaţi, emotivi şi nepractici.
 Mediul social
Acest factor de influenţă a carierei are în vedere unele aspecte, ca, de exemplu:
tehnica şi tehnologia, educaţia sau pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia socială şi
economică a părinţilor etc. De exemplu, amploarea schimbărilor tehnice şi tehnologice,

34
marea mobilitate a profesiilor sau situaţia unor specializări pe cale de dispariţie au dus
la concedieri sau şomaj şi au determinat indivizii şi organizaţiile să recunoască necesitatea
planificării carierei şi a dezvoltării multiplelor calificări.
În acelaşi timp, muncitorii de toate vârstele, în special tinerii pretind tot mai mult o
autonomie mai mare în alegerea carierei, o marjă mai mare a opţiunii individuale, în
sensul că ceea ce întreprinde este în cea mai mare măsură în interesul lor şi sunt mai puţin
concentraţi pe necesităţile organizaţiei.

Stadiile carierei
 STADIUL 1: explorare
- este un timp al descoperirii şi opţiunii, individul explorează diverse alternative
ocupaţionale, o varietate largă de posturi sau activităţi, încearcă să le înţeleagă şi
să le compare cu propriile interese, aspiraţii, preferinţe, dorinţe şi posibilităţi,
precum şi cu propriul sistem de valori.
- acest stadiu durează până în jurul vârstei de 25 de ani. Unii autori însă plasează
acest stadiu între 15-25 ani sau, chiar peste acest interval, între 30-35 de ani.
- Pe durata acestui stadiu, indivizii încearcă să adapteze posturilor avute în vedere
 STADIUL 2: stabilire
- reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active şi poate fi încadrat,
după unii specialişti în domeniu, între 24-25 de ani, între 30-45 de ani sau între
20-35 de ani.
- durata acestui stadiu al carierei poate fi relativ mare în cazul indivizilor care trec
de la un post la altul.
- în acest stadiu al carierei are loc procesul acceptării unei anumite organizaţii,
angajarea într-un anumit post şi integrarea în organizaţia respectivă.
- Angajaţii dobândesc experienţe noi în muncă, iar celor cu un potenţial
corespunzător li se asigură oportunităţi de promovare.
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, la sfârşitul
acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, după cei mai mulţi specialişti, poate fi
plasat în jurul vârstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, în jurul vârstei de 35 de ani, din
care se desprind trei substadii sau direcţii distincte: creştere (dezvoltare) sau avansare,
menţinere, stagnare sau declin.
 STADIUL 3: mijlocul carierei
- oamenii realizează sau conştientizează în general importanţa muncii şi carierei
lor, şi pregătesc, totodată, opţiunile finalului de carieră.
- Cei care înregistrează succese sau performanţe primesc recompense şi
responsabilităţi corespunzătoare, în timp ce insuccesele impun reevaluări,
adaptări ale planurilor de carieră sau schimbări de posturi.

35
 - mulţi oameni percep începutul crizei carierei lor, care se manifestă printr-o
perioadă de dezamăgire prelungită în care se înregistrează şi o diminuare a
performanţelor.
- conştientizează limitele lor, începutul declinului, ceea ce impune a
reevaluare a succeselor sau realizărilor şi o schimbare a obiectivelor, sau chiar a
stilului de viaţă şi de muncă.
- În acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor interese în afara
muncii sau planificarea unei a doua cariere.

 STADIUL 4: eliberare
- ultimii ani ai vieţii active ca fiind o perioadă de declin cu o implicare mai redusă
din partea individului, deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o
retragere psihologică sau emoţională din organizaţie cu mult înainte ca
separarea fizică să aibă loc.
- stadiul eliberării semnifică aproprierea şi acceptarea pensionării, unii specialişti
în domeniu apreciază că este o impresie greşită atunci când se consideră că ar fi
vorba de un
- poate constitui pentru individ un eveniment plăcut sau mai puţin plăcut o
perioadă de adaptare la schimbarea stilului de viaţă şi de muncă,
consultanţa specializată trebuie să ajute angajaţii să întâmpine schimbarea
respectivă într-un mod care să aducă avantaje atât individului, cât şi
organizaţiei.
După unii specialişti în domeniu, versiunea cea mai simplă a stadiilor carierei include:
• stadiul premuncă (frecventarea şcolii);
• stadiul iniţial al muncii (trecerea de la un post la altul);
• stadiul stabil al muncii (menţinerea unui post);
• stadiul pensionării.

Eficacitatea carierei
Una dintre cele mai importante şi deosebit de complexe probleme ale
managementului carierei este eficacitatea acestuia.
Într-un cadru organizaţional, eficacitatea carierei este apreciată atât prin perspectiva
individului, cât şi a organizaţiei însăşi.
Cele mai importante criterii de apreciere a eficacităţii carierei sunt:
• performanţa carierei;
• atitudinile faţă de carieră;
• adaptabilitatea carierei;
• identitatea carierei.

36
  Performanţa carierei
Cei mai cunoscuţi indicatori ai performanţei carierei sunt salariul şi postul, deoarece
o creştere a salariului sau o avansare mai rapidă reflectă un nivel înalt al performanţei în
carieră.
În ce priveşte performanţa carierei trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
- Măsura în care sistemul de evaluare a performanţei şi sistemul de recompense recunosc pe
deplin performanţa.
- Organizaţia aşteaptă performanţa individului, însă acesta nu doreşte sau nu poate s-o
realizeze.

 Atitudinile faţă de carieră

Atitudinile faţă de carieră se referă la modul în care indivizii percep şi evaluează
carierele lor .Indivizii care au atitudini pozitive faţă de carieră au şi o percepere şi o
evaluare pozitivă a carierei lor.

 Adaptabilitatea carierei
- reflectă pe de o parte modul în care fiecare individ se adaptează schimbărilor iar pe de altă
parte reflectă preocuparea managementului organizaţiei de a investi în resursele umane
pentru ca acestea să facă faţă schimbărilor.

 Identitatea carierei
Acest criteriu de apreciere a eficacităţii carierei cuprinde două componente deosebit
de importante:
• măsura în care indivizii sunt conştienţi şi demonstrează claritate în ceea ce priveşte
interesele şi aspiraţiile lor viitoare, precum şi propriile lor sisteme de valori;
• măsura în care indivizii percep viaţa lor în raport cu timpul care trece sau înţeleg să-şi
rezolve problemele vieţii, singuri, fără ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.
Conţinutul acestui concept de identitate a carierei poate fi exprimat şi prin
următoarea întrebare :„Ce doresc eu să fiu şi ce trebuie să fac pentru a deveni ceea ce
vreau să fiu?”

Curs 6 - EVALUAREA PERFORMANŢELOR

Definirea evaluării performanţelor

37
 - Activitate fundamentală în MRU, cu profunde implicaţii la nivel individual şi
organizaţional;
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor
umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii
îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin.
Managementul performanţei = ansamblul de metode şi tehnici formale şi informale
adoptate de către organizaţie cu scopul creşterii eficienţei la nivel individual şi
organizaţional.

În practica managerială evaluarea resurselor umane sau a performanţelor acestora

presupune trei aspecte (activităţi distincte):
• evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei
persoane;
• evaluarea comportamentului profesional;
• evaluarea performanţelor propriu-zise.

• Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau de dezvoltare a unei

persoane se realizează pe baza unor trăsături, sau caracteristici personale ale acesteia,
precum şi pe baza unor date şi informaţii despre ceea ce este persoana respectivă şi
mai puţin despre comportamentul în muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul
postului deţinut, sau despre activitatea sa.
• Evaluarea comportamentului are în vedere măsurarea tuturor manifestărilor de
comportament specifice sau impuse de post. Această evaluare evidenţiază conduita
angajaţilor, ce fac angajaţii în exercitarea atribuţiilor comparativ cu ceea ce ar trebui să
facă. Evaluarea comportamentului estimează, de fapt, gradul în care un angajat se
integrează în specificul unui post.
• Evaluarea performanţelor are în vedre, în primul rând, evaluarea rezultatelor
obţinute, reflectând calitatea activităţii desfăşurate.
Se poate constata că, prin natura lor, primele două activităţi de evaluare prezentate
servesc, îndeosebi, la selecţia personalului, precum şi la orientarea sau dezvoltarea carierei
profesionale, iar cea de a treia activitate de evaluare vizează, în mod special, performanţele
sau rezultatele obţinute, reflectând îndeosebi calitatea activităţilor anterioare.

Evaluarea formală şi evaluarea informală a performanţelor

În cadrul organizaţiilor există în general două sisteme de evaluare a
performanţelor,sistemul formal şi sistemul informal.
• evaluarea informală (neconvenţională) este evaluarea continuă a performanţei unui
angajat, făcută de managerul său sau în cursul activităţii obişnuite. Acest tip de
evaluare este ad-hoc, bazându-se în aceeaşi măsură pe intuiţie, cât şi pe dovezi

38
 concrete ale rezultatelor obţinute; se realizează ori de câte ori este necesar, prin
observaţii, conversaţii sau examinări cumulate în timp, au fost şi sunt, cu toată doza lor
de subiectivism, la fel de importante în influenţarea deciziilor de personal ca şi
evaluările întreprinse într-o manieră mult mai formală; necesită un timp mai redus
pentru a fi proiectat şi administrat, comparativ cu un sistem sau un program formal de
evaluare; organizaţiile mici preferă în general un sistem informal de evaluare a
performanţelor, funcţionând, totodată, destul de bine cu acesta.
• evaluarea formală – se regăseşte în organizaţiile mari şi presupune evaluarea
performanţei angajatului într-un mod sistematic şi planificat; pp. un contact direct
între manageri şi subordonaţi; are avantajul că presupune, în primul rând, o evaluare
continuă, regulată şi sistematică a performanţelor, în al doilea rând este mai puţin
părtinitor sau subiectiv; presupune o durată destul de mare pentru proiectarea şi
administrarea sa; pp existenţa unei metodologii unitare, oficiale de evaluare a
performanţelor, aplicată în mod uniform tuturor subiecţilor evaluaţi.

Obiectivele evaluării performanţelor

Potrivit literaturi de specialitate şi a practicii manageriale în domeniu, cele mai
importante obiective ale evaluării performanţelor sunt următoarele:
• desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane,
ca, de exemplu: angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri sau
disponibilizări etc
• recompensarea echitabilă a personalului în raport cu nivelul de performanţă
• asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le
încredere în propriile forţe
• identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului,
precum şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a
acestuia
• discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor
carierei acestora
• integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţii de
personal;
• validarea programelor de selecţie, deoarece programele de evaluare a performanţelor
oferă numeroase date şi informaţii despre calitatea sistemelor de selecţie, permiţând,
totodată, identificarea angajaţilor cu rezultate necorespunzătoare;
• sporirea motivaţiei angajaţilor, deoarece existenţa unui program de evaluare a
performanţelor are un efect mobilizator sau motivaţional generator al unui
comportament pozitiv care încurajează iniţiativa, dezvoltă simţul responsabilităţii,
permite perceperea poziţiei în ierarhia organizaţională şi stimulează efortul pentru
performanţă;

39
 • îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi, prin încurajarea managerilor pentru
observarea comportamentului subordonaţilor în vederea sprijinirii angajaţilor prin
consiliere;
• îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau
superiori şi subordonaţi, deoarece evaluarea performanţei constituie o bază a
interacţiunii părţilor menţionate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;
• aplicarea principiului oportunităţilor egale, deoarece, în elaborarea multor decizii
din domeniul resurselor umane, precum şi în multe etape ale procesului de evaluare a
performanţelor, există tendinţa potenţială pentru părtinire sau de evaluare a
performanţelor, există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere
necorespunzătoare.

Etapele procesului de evaluare a performanţelor

După cum s-a mai arătat, evaluarea formală a performanţelor constituie un proces
continuu, sistematic şi autoreglator, care conţine mai multe etape principale, ca, de
exemplu:
• definirea obiectivelor evaluării performanţelor;
• stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentelor când se efectuează,
periodicitatea acestora, precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi în
acest domeniu;
• pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori şi a procedurilor de
evaluare;
• stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze: rezultatele obţinute,
comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora;
• determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a
elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa;
• stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al
acestora;
• alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele şi
dezavantajele acestora;
• evaluarea propriu-zisă a performanţelor;
• sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute;
• stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor pentru preîntâmpinarea unor
nemulţumiri, a unor reacţii de adversitate sau de contestare a rezultatelor şi a
deciziilor, precum şi pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte
care pot afecta comportamentul angajaţilor;
• identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului comportament în
muncă;
• consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii acestora.

40
Probleme potenţiale şi surse de erori ale procesului de evaluare a performanţelor

Frecvenţa de apariţie a erorilor e determinată de mai mulţi factori:

- tipul sistemelor de evaluare utilizate
- empirismul sau chiar absenţa la nivel organizaţional a unei baze ştiinţifice de evaluare
a performanţelor profesionale
- limitele sistemului de valori ale evaluatorilor.
În practica managerială în domeniul resurselor umane au dus la numeroase încercări de
sistematizare sau de clasificare a problemelor potenţiale şi a surselor de erori ale
procesului de evaluare a performanţelor ca, de exemplu:
• efectul criteriului unic;
• efectul sau eroarea halou ;
• eroarea din indulgenţă şi eroarea de severitate;
• eroarea tendinţei centrale;

1. Efectul criteriului unic- pp evaluarea nivelului de performanţă pe baza unui singur

criteriu de evaluare ignorându-se toate celelalte criterii relevante ale performanţei ceea
ce are ca rezultat o evaluare limitată, incompletă a nivelului de performanţă; astfel este
important de ştiut că evaluarea perf. nu e unidimensională ci pp luarea în considerare a
tuturor tipurilor de comportament
2. Efectul sau eroarea halou - determinată de faptul că evaluatorul sau managerul
evoluează un individ în general sau apreciază un angajat în special, ca având
performanţă înaltă sau scăzută, ca fiind corespunzător sau necorespunzător, bun sau
mai puţin bun, prin luarea în considerare numai a unuia dintre criteriile de
evaluare a performanţei, ignorându-le pe toate celelalte; - tendinţa unui evaluator
de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane, fără a ţine seama
şi de alte caracteristici ale acesteia. - semnifică faptul că o caracteristică pozitivă sau
negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe celelalte, modificând
nejustificat conţinutul evaluării de ansamblu.
3. Eroarea din indulgenţă (îngăduinţă) şi eroarea de severitate (exigenţă) -
evaluatorii sau manageri manifestă tendinţa de a aprecia toţi subiecţii fie la un nivel
înalt sau prea sus, fie la un nivel scăzut sau prea jos.
Prin urmare, în cadrul evaluării performanţelor poate apărea tendinţa de creştere a
subiectivităţii prin acordarea nejustificată de calificative foarte favorabile sau mult
defavorabile.
Conform acestei erori, performanţele se pot clasifica în:
- superioare
- inferioare

41
 - favorabile
- nefavorabile
- supraevaluate
- subevaluate
Aceste erori apar ca urmare a sistemului de valori a evaluatorului ce acţionează ca un
standard în procesul de evaluare.
 Eroarea tendinţei centrale- Această eroare este determinată de tendinţa unor manageri
de a evalua cu precădere angajaţii sau subordonaţii lor la un nivel de performanţă mediu,
într-o proporţie mai mare decât o justifică distribuţia normală,prin evitarea
performanţelor marginale sau a standardelor extreme; rezultatul erorii tendinţei
centrale este o distribuţie a evaluărilor performanţei grupată la centru; poate fi
prevenită sau estompată atât prin pregătirea permanentă a evaluatorilor, cât şi prin
utilizarea unor metode specifice de evaluare a performanţelor, ca, de exemplu,
distribuirea forţată.

Prevenirea sau estomparea problemelor potenţiale şi a surselor de erori

Căi sau modalităţi de acţiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor
potenţiale şi a surselor de erori identificate în procesul de evaluare a performanţelor, ca, de
exemplu:
• folosirea criteriilor multiple;
• evitarea absolutizării caracteristicilor;
• folosirea mai multor evaluatori;
• practicarea evaluărilor selective;
• pregătirea evaluatorilor.

Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor

• scalele de evaluare:
− scale de evaluare grafice,
− scale de evaluare axate pe comportament,
• metodele comparative de evaluare a performanţei;
− compararea simplă sau ierarhizarea,
− compararea pe perechi,
− compararea prin distribuţie forţată;
• tehnica incidentelor critice;
• metoda listelor de verificare sau de control;
• managementul prin obiective

1. Tehnica incidentelor critice

42
- în cadrul eiatenţia evaluatorilor sau a managerilor este concentrată asupra acelor
componente specifice sau particulare, care duc la realizarea eficientă sau neeficientă a
sarcinilor de muncă.
Tehnica incidentelor critice, fundamentară ştiinţific şi dezvoltată de J. C. Flanagan,
permite înregistrarea permanentă a tuturor elementelor sau cazurilor extreme de
comportament, a incidenţelor critice privind aspectele favorabile sau defavorabile,
pozitive sau negative, eficiente sau neeficiente ale activităţii angajaţilor.
- necesită un timp relativ mare pentru notarea zilnică sau înregistrarea şi gruparea
(structurarea) incidentelor critice după natura comportamentelor similare, iar în unele situaţii
poate avea şi efecte pe plan psihologic, angajaţii fiind îngrijoraţi de notările sau
consemnările respective care pentru ei au semnificaţia unei “liste negre”
4. Metoda listelor de verificare sau control - este o metodă de evaluare frecvent folosită,
care constă dintr-un grupaj de caracteristici sau de cerinţe comportamentale ce revin
deţinătorului unui post, scrise pe o listă una după alta şi faţă de care cel evaluat este
comparat; pt fiecare dintre aceste caracteristici evaluatorul are posibilitatea de a stabili
anumite valori sau punctaje care să-i permită identificarea cât mai în fapt a trăsăturilor cerute
de postul ocupat.
5. Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
- din perspectiva evaluării performanţei, managementului prin obiective accentuează
necesitatea evaluării performanţelor în raport cu rezultatele obţinute,definite prin norme sau
standarde de performanţă. De aceea, metoda este cunoscută şi sub denumirea de “evaluare
prin rezultate”.
- este o metodă de evaluare foarte răspândită, care accentuează necesitatea evaluării
performanţelor individual şi creşterea motivării angajaţilor.
Filosofia managementului prin obiective, formulată de P. Drucker şi dezvoltată de D.
McGregor, accentuează necesitatea evaluării performanţei profesionale existente la nivelul
postului.
Procesul managementului prin obiective implică trei mari etape:
• stabilirea preliminară de către subordonaţi şi superiorii acestora a unor obiective
riguros cuantificate, care trebuie realizate în cursul unei perioade de timp variabile
în funcţie de domeniul de referinţă;
• urmărirea permanentă sau revizuirea periodică de către superiori a realizării
obiectivelor respective, în ritmurile stabilite, deşi subordonaţii au libertatea să
decidă asupra modalităţilor de îndeplinire a lor;
• evaluarea de către subordonaţi şi superiorii lor a realizării obiectivelor stabilite,
pentru ca, pe baza rezultatelor obţinute, să poată fixa împreună noi obiective.
-este o metodă extrem de avantajoasă deoarece contribuie la creşterea responsabilităţii faţă de
realizarea obiectivelor prestabilite, la amplificarea nivelului de motivare a personalului, la
încurajarea creativităţii şi inovaţiei, precum şi la corelarea mai strânsă a recompenselor cu
rezultate efectiv obţinute,

43
-însă, compararea performanţelor diferiţilor angajaţi se realizează destul de greu, deoarece
fiecare angajat are obiective diferite şi o participare diferită la realizarea acestora.

Curs 7

Managementul recompenselor

Managementul recompenselor
= procesul de elaborare şi implementare a strategiilor, politicilor şi sistemelor de
recompense care permite organizaţiilor să-şi îndeplinească obiectivele vis-a-vis de
angajaţii săi (asigurarea cu personal, menţinerea şi dezvoltarea personalului, motivarea
corespunzătoare a acestora).
Sistemul de recompense
= ansamblul veniturilor materiale şi nemateriale, financiare şi nefinanciare, prezente şi
viitoare determinate în mod direct şi indirect de calitatea de angajaţi, cât şi de activitatea
desfăşurată de către aceştia.
Conform specialiştilor în domeniul resurselor umane, obiectivul fundamental al
oricărui sistem de recompense este acela de a motiva angajaţii pentru ca aceştia să adopte
comportamentul profesional impus de cerinţele posturilor ocupate şi dorit de managementul
organizaţiei.
Există două mari componente ale sistemului de recompense:
1. Recompense directe:
- salariul de bază (de încadrare)
- salariul de merit
- sistemul de stimulente (sporuri, adaosuri, prime, premii)
- plata amânată (cumpărarea de acţiuni, distribuţia profitului la sfârşitul anului
sub formă de dividende)
Dacă sporurile şi adaosurile la salarii au caracter obligatoriu pentru toţi angajaţii care
îndeplinesc condiţiile pentru a le primi, primele şi premiile nu au caracter obligatoriu, deci nu
pot fi revendicate de angajaţi. Acestea din urmă rămân la latitudinea managerului cui le oferă
şi pe baza căror criterii de performanţă.
2. Recompense indirecte
- plata timpului nelucrat (concedii de odihnă, concedii medicale, sărbători legale,
pauza de masă, delegaţiile-timp de deplasare, stagiul militar)

44
 - programele de protecţie (ajutor de şomaj, pensii, alocaţii pentru copii, asigurări,
accidente de muncă, prime de pensionare)
- servicii şi alte tipuri de recompense (plata şcolarizării, plata transportului la
locul de muncă, mese gratuite, facilităţi pentru petrecerea timpului liber,
concedii fără plată, achipamente de protecţie)
În practica managerială, la baza oricărui sistem de recompense stau următoarele
principii fundamentale:
1. formarea salariului pe baza mecanismului pieţei
2. principiul negocierii salariilor
3. p. stabilirii salariului minim brut pe economie
4. p. salarizării în funcţie de cantitatea muncii
5. de calitatea muncii
6. de pregătirea, calificarea şi competenţa profesională
7. la muncă egală salariu egal
8. p. salarizării în funcţie de condiţiile de muncă
9. p. descentralizării salarizării şi liberalizării salariului
10.caracterul confidenţial al salariului.
În economia românească fiecare agent economic dar şi instituţie publică are libertatea de
a-şi stabili propriul sistem de recompense în condiţiile respectării legii.
1. Formarea salariului pe baza mecanismului pieţei
Pe piaţa muncii nivelul salariului e determinat de raportul dintre cererea şi oferta de
muncă şi e stabilit pe baza negocierilor dintre partenerii sociali, sindicate, patronate şi
Guvern.
2. Principiul negocierii salariilor
Negocierea - este un element esenţial al politicii soiale în general şi al politicii salariale în
special; reprezintă procesul complex de realizare a unor acorduri, convenţii şi contracte
între partenerii sociali; de fapt, negocierea reprezintă dialogul dintre aceşti parteneri
sociali prin care fiecare îşi prezintă argumentele referitoare la revendicările privitoare la
raporturile de muncă, dialog care urmăreşte realizarea unui echilibru între aspiraţiile şi
nevoile salariale şi nevoile societăţii în ansamblul ei. Rezultatele negocierii colective se
reflectă în contractul colectiv de muncă; este instituţia chemată să limiteze arbitrariul din
partea patronatului, în acordurile încheiate putându-se obţine clauze tot mai favorabile
pentru ei; intervenţia statului în negociere trebuie să se limiteze doar la măsurile de
protecţie socială care pot consta fie în precizarea limitei minime a unor drepturi (salariul
minim), fie a limitei maxime a unor obligaţii (durata maximă a timpului de lucru).
3. Stabilirea salariului minim
Încă de la înfiinţare Organizaţia Internaţională a Muncii şi-a propus să militeze pentru
garantarea unui salariu care să asigure condiţiile de viaţă convenabile, acceptabile,
accetuând dreptul angajaţilor la protecţie socială din partea statului. Astfel a apărut
salariul minim brut pe economie cu rol de protecţie socială. În România salariul minim

45
brut a fost implementat după 1990, fiind stabilit anual prin hotărâre guvernamentală după
o consultare prealabilă cu sindicatele şi patronatele, pentru un program complet de 170 de
ore muncă pe lună. Metoda care stă la baza stabilirii salariului minim brut este „metoda
minimului de trai” care presupune deducerea salariului minim din bugetul minim de
consum al unei familii standard de salariaţi. Nivelul salariului minim nu trebuie să se
apropie prea mult de nivelul salariului mediu deoarece dacă se întâmplă acest lucru el îşi
pierde rolul de protecţie socială, generând în economie o serie de efecte negative,
dezechilibre economice, cum ar fi: creşterea şomajului, accentuarea inflaţiei.
4. Salarizarea în funcţie de cantitatea de muncă
Conform acestui principiu salariul se exprimă în funcţie de numărul total de ore de muncă
dintr-o lună sau pe o singură oră (salariu orar), prin intermediul normelor de muncă (de
timp de muncă) acolo unde se pot determina pe operaţii, lucrări sau produse realizate.
5. Salarizarea în funcţie de calitatea muncii
Acest principiu reflectă necesitatea acordării de angajator a unor premii, prime şi alte
categorii de stimulente pentru cei care obţin performanţe superioare în activitatea lor, la
nivelul postului
6. Salarizarea în funcţie de calificarea şi competenţa profesională
Este cunoscut faptul că odată cu creşterea nivelului general de pregătire profesională a
fiecărui angajat are loc şi o creştere a nivelului salarial. Astfel, nivelul salarial stimulează
preocuparea angajaţilor pentru creşterea permanentă a calificării profesionale atât în folos
individual cât şi în folosul organizaţiei.
7. La muncă egală salariu egal
Acest principiu se găseşte formulat în Declaraţia Universală a Drepturilor Omului,
conform căruia toţi oamenii au dreptul la un salariu egal pentru o muncă egală (în raport
cu cerinţele posturilor ocupate) fără nici un fel de discriminare.
8. Salarizarea în funcţie de condiţiile de muncă
Orice nivel salarial trebuie să ţină seama de toate aspectele, de mediul profesional în care
se desfăşoară activitatea. Şi legislaţia românească face referire la faptul că orice angajator
în momentul conceperii sistemului de recompense trebuie să ţină cont de condiţiile în care
se desfăşoară munca angajaţilor (zi, noapte, toxic, netoxic, muncă grea şi foarte grea şi
uşoară). Greutatea muncii trebuie înţeleasă în sens larg: ca intensitate a consumului de
energie fizică, nervoasă; ca o parte a criteriului de calificare, complexitate; ca solicitare a
funcţiilor intelectuale superioare (raţionament, deducţie, analiză, capacitate de anticipare,
capacitate de a lua decizii); conţinutul, durata, intensitatea muncii etc.
9. Liberalizarea salariilor
În practica managerială aplicarea acestui principiu ridică problema respectării legii, a
actelor juridice (c.c.m.) rezultate din negocierea colectivă şi care reglementează
raporturile de muncă. Conform legii salarizării (14/1991) fiecare societate comercială şi
regie autonomă are deplina libertate de a stabili propriul sistem de recompense în raport
cu forma de organizare a unităţii, modul de finanţare şi caracterul activităţii. Legislaţia

46
 fixează limitele (min. a salariului şi max. ale obligaţiilor), restul problemelor fiind lăsate
la liberul acord de voinţă al părţilor.
Descentralizarea – sugerează atât renunţarea la reglementarea unică şi centralizată a
salarizării, cât şi transferul competenţei de reglementare a salarizării şi de stabilire a
salariilor de la nivel central la nivelurile inferioare, respectând autonomia decizională.
10. Caracterul confidenţial
Presupune interzicerea comunicării altor persoane a salariilor individuale sau a
câştigurilor totale realizate de angajaţii organizaţiei avute în vedere.
Multe organizaţii preferă să păstreze o anumită confidenţialitate în ceea ce priveşte
sistemele de salarizare, însă acest fapt reduce semnificativ motivarea angajaţilor. Când este
secret, sistemul de salarizare este perceput ca fiind mai puţin eficient decât în realitate.

În practica managerială managerii marilor companii au stabilit mai multe principii

(principii manageriale) care trebuie să guverneze orice sistem de recompense:
1. Salariile de început ar trebui să realizeze un echilibru acceptabil între realitatea de pe
piaţă şi plăţile către angajaţi (Plăteşte ceea ce consideri a fi cinstit sau corect).
2. Valoarea relativă a contribuţiei unui angajat în organizaţie trebuie să fie reflectată prin
nivelul total de recompense (Cu cât lucrezi mai bine, cu atât câştigi mai mult).
3. Performanţa bună ar trebui răsplătită printr-o sumă semnificativă, raportată clar la
performanţa respectivă şi diferenţiată clar de plata normală.
4. Promovarea şi creşterea salariului trebuie să decurgă simultan
5. Judecăţile asupra performanţelor individuale trebuie să includă părerile managerului,
subordonaţilor, clienţilor şi terţilor.
6. Discuţiile despre performanţă trebuie ţinute înaintea oricărei acţiuni salariale şi trebuie
să includă, întotdeauna o explicaţie despre cum sunt corelate plăţile cu performanţa
angajatului.
7. Nu trebuie neglijate structurile organizaţionale cu diferenţe specifice în relaţiile de
plată a salariilor.
8. Diferenţierea în tratamentul salariaţilor trebuie să fie, cât mai mult posibil, bazată pe
necesităţile funcţionale ale activităţii.
9. Nu există o soluţie a primelor, chiar şi într-un sistem de recompense bine pus la punct.
10.Plata şi avantajele trebuie administrate ca un sistem unic cu maximă posibilitate de
negociere cu angajaţii.

Indiferent de principiile pe care le are în vedere, sistemul de salarizare este unul din
mijloacele care permite să se acţioneze asupra comportamentului angajaţilor unei
organizaţii pentru asigurarea bunului mers al acesteia.
Din acest punct de vedere, obiectivul prioritar al oricărui sistem de salarizare este acela
de a stabili o structură şi un sistem de plată echitabil pentru toţi angajaţii în concordanţă
cu munca sau activitatea lor şi cu nivelul de performanţă pe care îl ating.

47
 Tipologia sistemului de recompense
În practica managerială există mai multe forme de sisteme de recompense, cele mai
utilizate fiind sistemul de salarizare după rezultate şi sisteme de salarizare după timpul
lucrat.
1. Conform sistemului după rezultate, nivelul salariului se stabileşte în funcţie de
munca depusă de fiecare, în funcţie de performanţele profesionale. Se bazează pe o idee
foarte simplă şi foarte răspândită a motivaţiei care constă în aceea că, dacă angajatul este
interesat de bani şi i se oferă un surplus de remuneraţie pentru un surplus de efort, el este
dispus să realizeze acel efort.Acest sistem are caracter stimulativ, antrenant, el fiind
preferat de managementul organizaţiei deşi cheltuielile pe care le generează sunt destul de
mari.
2. Sistemul după timpul lucrat generează determinarea nivelului salariului în funcţie
de timpul efectiv lucrat, fiind un sistem preferat de către angajaţi (retribuţie fixă),
deoarece aceştia au siguranţa asupra sumei primite, sumă care nu variază în funcţie de
performanţa de la nivelul postului. Nu are caracter stimulativ. Se reduc însă cheltuielile
administrative pentru calculul şi contabilitatea salariilor, iar salariul este uşor de înţeles.
Se răresc pretextele pentru conflict privind inegalitatea în materie de remuneraţie.

Evaluarea posturilor

Definiţie
= reprezintă procesul de studiu, comparare şi ierarhizare a tuturor posturilor existente
în structura organizatorică cu scopul distribuirii echitabile a salariilor de încadrare
aferente fiecărui post.
Obiectivul fundamental = stabilirea importanţei relative a valorii fiecărui post ceea ce
permite realizarea unei structuri mai funcţionale a salariului.
Evaluarea postului reprezintă punctul de referinţă în activitatea de evaluare a
rezultatelor obţinute.
În practica managerială există mai multe metode de evaluare a posturilor:
1. Metoda ierarhizării metode calitative
2. Metoda clasificării
3. Metoda comparării factorilor
4. Metoda punctelor (evaluarea analitică a metode cantitative
complexităţii lucrărilor)

Metoda ierarhizării
- metoda clasică ce permite compararea şi ierarhizarea posturilor în funcţie de
importanţa fiecărui post

48
 - presupune ca evaluatorul să aşeze activităţile derulate la nivelul posturilor după
aşa-numitele ranguri (cea mai importantă cea mai puţin importantă),
fără a folosi factori de evaluare.
- Metoda se aplică cu succes în organizaţiile mici unde activităţile sunt cunoscute
foarte bine.
Metoda clasificării
- presupune ierarhizarea posturilor cu ajutorul factorilor de evaluare, numiţi
factori compensatori: gradul de calificare, responsabilitatea, efort psihic şi fizic,
condiţiile de muncă. Pe baza diferenţelor dintre factorii de evaluare avuţi în
vedere, evaluatorul poate stabili gradele sau clasele distincte de posturi astfel
încât fiecare post real existent se poate compara cu respectivele clase de posturi
şi se poate atribui celei mai apropiate clase.
Metoda comparării factorilor
- presupune utilizarea unor fişe de evaluare
- constă în stabilirea posturilor cheie în structura organizatorică, posturi ce sunt
ierarhizate în funcţie de factorii de evaluare prin atribuirea de ranguri, de la 1 la
n, cifra mai mică reprezentând un post mai important. (salariul de bază se
stabileşte la nivelul fiecărui post cheie determinat prin această metodă)
Metoda punctelor
- metoda modernă, presupune evaluarea posturilor în funcţie de anumiţi factori de dificultate
(complexitate: educaţia, calificarea, experienţa, deprinderile de bază, efortul fizic şi
intelectual, responsabilitatea, condiţiile de muncă) pentru care evaluatorul stabileşte un
anumit număr de puncte iar prin însumarea acestora postul să obţină un punctaj total pentru
fiecare activitate. În funcţie de această valoare se poate stabili categoria de complexitate în
care se încadrează respectiva activitate iar pentru fiecare categorie de complexitate se
stabileşte o clasă de salarizare în funcţie de categoria de calificare a titularului postului.

Curs 8

Managementul conflictelor

49
 Ca orice organism social, existenţa şi dinamica oricărei organizaţii presupune atât
cooperare sau dialog, cât şi conflict.
„Conflictul este un proces organizaţional inerent”
Termenul de conflict este folosit pentru a descrie:
- stări conflictuale
- stări afective ale indivizilor (ostilitate, frustrare, frământare, nelinişte)
- stări cognitive (conştientizarea situaţiilor conflictuale)
- stări comportamentale (de la rezistenţa pasivă la agresiunea declarată, fără a se neglija
secretomania, meschinăria).
„Conflictul este o trăsătură a naturii inegale a vieţii organizaţionale”

Tipuri de conflicte
a) Din punct de vedere al efectelor pe care le generează:
- conflicte funcţionale sau constructive
- conflicte disfuncţionale sau distructive
b) Din punct de vedere al sferei de cuprindere:
- Conflicte interpersonale (interioare)
- Conflicte interpersonale
- Conflicte intergrupuri
c) Din punct de vedere al nivelului ierarhic:
- conflicte orizontale
- conflicte verticale
- conflicte diagonale
d) Din punct de vedere al duratei şi al evoluţiei:
- conflicte spontane
- conflicte acute
- conflicte cronice

Strategii de soluţionare a conflictelor organizaţionale:

1. Strategia orientată spre ocolire
- părţile aflate în conflict deşi recunosc existenţa conflictului, acestea nu doresc să se
confrunte
- capacitatea redusă a părţilor aflate în conflict de a-şi impune propriile interese
- cooperarea redusă sau slabă a oponenţilor
- este caracteristică persoanelor care nu au încredere în ele însele
- eficienţa strategiei este limitată, conflictul putând reizbucni.
2. Strategia orientată spre acomodare
- părţile aflate în conflict nu acţionează în direcţia impunerii punctului de vedere
propriu, ci mai mult pentru satisfacerea nevoilor celorlalţi

50
- acomodarea determină managerii să devină cooperanţi şi dispuşi să satisfacă nevoile
sau interesele celorlalţi în dauna propriilor interese
- poate reduce conflictul resimţit şi poate fi eficace pe termen scurt
3. Strategia orientată spre competiţie
- tinde să maximizeze impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu şi să
minimizeze cooperarea
- este strategia de tipul „câştig-pierdere” sau „câştigător-invins”
- mod de abordare a conflictului orientat spre putere
4. Strategia orientată spre compromis
- combină în doze intermediare sau doze medii impunerea interesului, sau a punctului de
vedere propriu şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi
- implică de obicei o negociere
- duce la un câştig redus şi o pierdere limitată
- este de tipul „câştig minim-pierdere minimă”
5. Strategia orientată spre colaborare
- maximizează atât impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu, cât şi
cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi
- părţile acceptă dialogul şi văd conflictul ca pe o provocare a capacităţii lor de a-l
soluţiona
- este de tipul „câştigător-câştigător”
- duce în cele din urmă la îmbunătăţirea eficienţei organizaţionale

51