SUPORT DE CURS

PENTRU PROGRAMUL
MANAGER DE FORMARE

EURO PERSONAL SRL

www.europersonal.ro
Tel: 0748.687.407, tel./ fax: 0232-215.493

Cuprins

1. Cuvnt nainte.............................................................................................................3
2. Aspecte de cercetare privind figura managerului de formare................................5

2.1.

Rolul formrii ....5

2.2.

Rolul serviciului intern de formare ....6

2.3. Definirea managerului de formare......8

3. Profilul Managerului de formare i arii de competen..........................................11
3.1.Profilul MF conform unei abordri succesive.......................................................11
3.2. Profilul MF conform unei abordri sistemice.......................................................12
3.3. Rezumatul profilului MF..................................................................................... .13
3.4. Profilul MF ntr-o dimensiune real......................................................................19
4. Maniera i coninutul formrii MF ..20
4.1. Coninut20
4.1.1. Competene de baz i aptitudini de management..20
4.1.2.Arie de competene specifice ale MF...... 21
4.1.3.Arie de competene transversale..21
4.1.4. Arii de coninut i metodologii....................................................................22
5. Recomandri pentru aciunea de formare substanial...................................24
6. Ci de formare pentru MF.....................................................................................25
Evolutie............................................................................................................................25
6.1.Un exemplu de implementare....................................................................................27
6.2 Curs pentru MF nou desemnai .................................................................................28
6.3. Structura cursului.......................................................................................................29
6.4 Logica bazat pe modul............................................................................................. 30
6.5. Activitatea de formare continu pentru MF seniori................................................. 32
7. Concluzie.....................................................................................................................33
Anexa 1............................................................................................................................34
Anexa 2............................................................................................................................39

1.Cuvnt nainte
Acest curs vizeaz revizuirea, la scal european, a formrii managerilor de formare
analiznd cele mai bune tendine din sistemele de formare.
Cursul se adreseaz n principal managerilor de formare care lucreaz n autoritile locale
i n organizaii private i dorete s le ofere acestora un ghid pentru o aborare a formrii
care s ia n considerare dezvoltarea institu iilor respective: scenarii, misiune, sarcini,
organizare i colaborare n reea.
Scopul cursului const n necesitatea mprtit care implic centre de formare na ionale
privind profilul prezent i cel cutat al managerului de formare i cele mai bune abordri
pentru acest rol.

2. Aspecte de cercetare privind figura managerului de formare

Cercetarea efectuat a evideniat faptul c n perspectiva larg a administraiilor publice,
departamentele de educaie i formare joac un rol bine stabilit, n cadrul politicilor care
vizeaz resursele umane i dezvoltarea aptitudinilor i sunt vzute ca factori pentru
dezvoltarea i succesul organizatoric. Acest lucru este relevat de multe planuri de formare,
incluzndu-le pe cele multianuale i de numrul de persoane implicate n programe de
formare, n ciuda problemelor financiare i a reducerilor de buget.
Acest lucru evideniaz faptul c formarea continu este esenial i vital i permite
organizaiilor s implementeze schimbrile necesare printr-o serie de factori interni i
externi. Astfel de factori includ incertitudinea instituional, instabilitatea i improbabilitatea
factorilor economici i de mediu, globalizarea, mobilitatea geografic, impactul noilor
tehnologii acestea sunt doar cteva exemple- provocri, care au adus transformarea n
sistemele de valori, n cultura organizaiilor de succes, n cererile adresate de ceteni
autoritilor locale.
2.1. Rolul formrii
Ca i oricare alt activitate care are valoare strategic, i formarea urmeaz o linie de
programare, n mare parte de tip multi-anual. Programarea formrii ar trebui s poat s
mbine dou forme de logic:
n primul rnd, nivelul back-office, privind managementul i administraia, viznd
mbuntirea eficienei, funcionarea administraiei i calitatea activitilor de resurse
umane.
n al doilea rnd, nivelul front office, care vizeaz rezultatele externe realizate de
autoritile publice i sprijinul pentru implementarea politicilor generale pe termen lung,
implicnd att funcionarii publici ct i subiecii externi.
Aceast abordare marcat de dezvoltri pozitive include i contradicii i neconcordane
ntre politicile menionate, ca de exemplu cele ntre documentele de programare, i
implementarea lor actual.
Unele semne ale acestei neconcordane sunt:

Absena unei viziuni strategice/generale /multi-anuale combinat cu o viziune mai

specific i operaional (pe termen scurt i mediu). Aceasta conduce la prevalarea
programelor de formare de un an fa de cele multi-anuale, relevnd accentul care se
pune mai curnd asupra rezultatelor pe termen scurt dect a perspectivelor pe termen
lung. Aceast abordare ncurajeaz n mod clar un sistem de formare bazat mai
degrab pe activiti i cursuri dect pe proiecte de dezvoltare organizatoric. Prima
abordare poate ntruni cerine de actualizare specifice, individuale, adaptate la context,
n timp de proiectele de dezvoltare, pe lng producerea de schimbri, de inovare, de
scop extins, necesit o mai mare atenie att n ceea ce privete ntreinerea procesului
precum i n ceea ce privete orizontul de timp;

Oferta limitat de formare care vizeaz managerii i funcionarii superiori, n

ciuda rolului lor cheie n procesele de schimbare i inovare organizatoric;

Capacitile AP ale
comunitii /
teritoriului de
referin

Capacitatea de management,
reglementare, integrare, promovare,
dezvoltare

Nevoi individuale i
organizatorice

Ciclul de formare
Analiza nevoilor de formare,
planificare, promovare, realizare,
management, monitorizare, evaluare

Competene AP
versus cerinele
rolului i
performana realizat

Buna organizare i capacitatea de

management/administrare

Achiziie/ dezvoltare of
competene strategice
i transversale

AL DOILEA CIRCUIT

PRIMUL CIRCUIT

Gradul de
satisfacere a
cursanilor i a
clienilor

Noi competene
Aciunea i rolul
integrrii

2.2. Rolul serviciului intern de formare

Rolul diferit jucat de funcia de formare n cadrul fiecrei organizaii influeneaz puternic
eficacitatea sa.
n organizaii care sunt mult fragmentate i au o structur ierarhic, strucurat pe funcii,
(fig. 1) serviciul de formare este deseori o ramur mai mic a organizaiei i/sau a
domeniului resurselor umane . Dat fiind poziia sa marginal, acesta nu poate obine o
privire de ansamblu a organizaiei, nu poate realiza analiza nevoilor generale i
implementarea aciunilor structurale, de schimbri n profunzime.

FIG. 1

n autoritile publice mai avansate, cu o structur pe baz de departamente, ex. Macrosectoare, (fig. 2) funcia de formare are o valoare mai ridicat i devine un serviciu de
deplin de sine stttor, cu propria sa micro-organizare - un manager, personal calificat, o
reea de contacte i devine o ramur important a serviciului de organizare, inovare i
programare intern.

FIG. 2
Dup un proces veritabil de mputernicire, unitatea organizatoric poate dobndi
autonomie mai mare fa de biroul personal. n cazuri mai evoluate, funcia de formare
devine efectiv o funcie strategic, raportnd managementului general al instituiei i
sprijinind i facilitnd cele mai importante i inovatoare politici (fig. 3). Serviciul pregtete
programe de formare anuale i multi-anuale, cu multe activiti de tip generator, cu
implicarea puternic a participanilor i implicnd cteva administraii i organizaii care
joac un rol activ n iniiativele de creare a politicilor. Aciunile de formare programate
direct de unitatea ad-hoc sunt n mare parte cele pentru personalul nou angajat, recrutarea
transversal, intersectorial a personalului n noi funcii, pe cnd formarea de specialitate,
n acest cadru, devine zona exclusiv a managerilor din diferite departamente.

FIG. 3
Indiferent de aceste limitri, statutul serviciului de formare este pn acum bine consolidat
n Administraia public, dup cum sunt i funciile i activitile pe care le cuprinde,
conducnd la definirea mai bun a rolului i responsabilitilor managerului de formare.
ntradevr funcia de formare intern este direct responsabil de evaluarea nevoilor,
ntocmirea proiectului i controlul sistemului de formare, pe cnd pentru configurarea
strategic a serviciului implementarea i /sau consultana acestui proces este fcut de
specialiti externi.
Aceasta, mpreun cu dezvoltarea refleciei teoretice sporite privind sistemele de nvare
a adulilor, ne permite s declarm c rolul managerului de formare ia profile diferite, cu
responsabiliti i competene diferite, dei toate mpart o baz comun legat de
subiectele specifice ale sarcinii: formarea i metodologiile sale, nvarea i condiiile care
o sprijin i promoveaz.
Dup cum bine se tie, autoritile locale nsele difer de asemenea n privina mrimii i
structurii organizatorice.
Pornind de la cazul autoritilor de mrime considerabil (regiuni i autoriti de nivel
intermediar, cum ar fi provinciile, departamentele, judeele i municipiile medii-largi) am
examinat diferite tipuri de operatori de formare.
2.3. Definirea managerului de formare
Rezultatele cercetrii ne permit s definim n special un profil profesional pentru figura
care opereaz n prezent n serviciul public i n organiza iile private: managerul de
formare.
Managerul de formare (MF) realizeaz mai curnd funcii de management i planificare,
pe baza obiectivelor instituionale, n cadrul structurii pe care el/ea o coordoneaz, dect
s aib caliti pedagogice sau de cunoatere a coninutului tehnic (cum a fost odat cazul
formatorilor, inclusiv a celor din serviciul public).
Profilul MF prezint (sau ar trebui s prezinte) un set de caracteristici asociate att
sectorului de formare ct i responsabilitilor sale de management din serviciul public:

Formarea are propriul su instrument, un sistem teoretic de referin, o component

etic i estetic puternic, care nu poate fi ignoat de MF care are resposabilitatea
deplin pentru calitatea proceselor i produselor pe care le administreaz. De exemplu,
nu este posibil s conduci un departament de IT fr s ai cunotine despre sistemele
IT. MF nu poate fi numai un administrator de procedur, dar trebuie s fie i un
tehnician, un expert, dei nu neaprat un specialist n domeniu.
7

Prin natura i misiunea sa, formarea necesit management prin structuri i metode
care nu sunt birocratice, ci mai curnd circulare, integrate, orientate spre dialog.
Formarea, dac este s nu dm numai rspunsuri, dar i propuneri, necesit gndire
critic, diagnostic, creativitate i aptitudini de interpretare. Studiile privind gndirea
divergent, privind inovarea i creativitatea au demonstrat pn acum n mod clar c
aceste aptitudini nu sunt privilegiul geniilor solitare ci, mai curnd, pentru a se dezvolta
pe deplin, este nevoie de un grup deschis dialogului i ideilor noi. O unitate
organizatoric dedicat formrii ar trebui s funcioneze n acelai fel ca un laborator
de cercetare sau ca o redacie de ziar. Astfel, necesit conducere apt s promoveze
dialogul i legturile ntre specialiti, nevoile instituionale i motivrile personale: o
sarcin imposibil n absena unui cadru i a unui limbaj comun ntre manageri i
profesioniti.

n unele cazuri, (n organizaiile mai mari, unde este posibil s se organizeze un

serviciu de formare structurat, specializat) pot fi unu sau mai muli lideri de proiect (LP)
sau designeri de formare, responsabili cu dezvoltarea i implementarea proiectelor
educaionale specifice sau zonelor de aciune (formare iniial, inovare tehnologic,
Cadru Comun de Evaluare, etc.).

Descrierea de mai sus a fost obinut empiric din datele furnizate de persoanele
intervievate , din experiena lor sau a altor persoane.
Figura MF (i cea a LP) apare din multele etichete pentru Managerii de formare n
diferitele culturi locale. Titlurile sunt multe, dar principalele lor sarcini sunt n mare parte
similare.
Diferenele, dar mai ales asemnrile, ntre profilul managerului de formare i a liderului
de proiect, ne conduc la credina c modul lor de formare nu ar trebui s fie substanial
diferit.
Lund n considerare oferta curent de formare care vizeaz MF, cercetarea a evideniat
cteva aspecte vagi sau nesatisfctoare:

Se acord puin atenie acestui profil specific i chiar aciunile existente par ntr-un fel
fragmentare, anume fr nici un design;

Coninutul dezvoltat arat lipsuri evidente cu privire la aptitudinile de importan

fundamental pentru acest rol;

Metodologiile adoptate sunt n principal tradiionale, oprindu-se asupra transferului de

informaii i cunotine, i de aici sunt puin potrivite pentru acest scop.

Aceast dificultate poate fi asociat complexitii profilului MF i numrului relativ mic de

persoane vizate.
Astfel oferta de formare are riscul de a fi generic, incluznd deseori grupul int n cursuri
generale pentru managerii din serviciul public sau n cursurile pentru formatori care nu
sunt elaborate n mod specific pentru sectorul public.
Aadar, nuana specific de a fi un manager de formare este omis (de exemplu lipsesc
zone importante de reflecie, cum ar fi rolul consultativ al serviciului i relaia sa cu clienii
interni) i mai presus de toate, nu se acord atenie rolurilor sensibile pe care MF trebuie
s le joace (inovator, combinator, integrator, etc.).
Pe de alt parte, din moment ce formarea n serviciul public s-a dezvoltat mai trziu dect
n lumea corporaiilor, este cumva n urm n definirea identitii sale i dobndirea unui
statut profesional (nu n mod surprinztor muli manageri de formare nu se numesc
formatori).
8

Pe scurt, studile anterioare relev faptul c oferta de formare disponibil astzi este mai
ambigu i confuz dect practica i profilul MF. Acesta ne sprijin n efortul nostru de a
crea un model de formare mai organic i mai coerent.

3. Profilul Managerului de formare (MF) i arii de competen

Pentru a defini mai n detaliu profilul managerului de formare (MF) i know-how-ul
distinctiv, am urmrit dou ci:
o Una se concentreaz asupra studiului competenelor, cu referire la aa numitul ciclu
al formrii, trasnd aptitudinile cerute n fiecare etap;
o A doua, n mod egal sistematic, se refer la responsabilitile MF n conducerea,
coordonarea i stpnirea serviciului de formare.
Fiecare abordare are limitele i beneficiile sale specifice: prima face mai uoar
reconstruirea aptitudinilor referitoare la aciunile pe baz de procedur ale MF, dar are
tendina de a pierde din vedere imaginea de ansamblu, care identific competene similare
implicate n diferite etape.
A doua etap implic un grad de simplificare, dar are meritul de a capta mai bine nelesul
general al activitii i relaiei MF, ct i contextul organizatoric i relaia ntre activitile de
formare i procesele politic-administrative de luare a deciziilor.
S examinm acum cele dou abordri n detaliu.

3.1. Profilul MF conform unei abordri succesive

Pe baza acestei abordri, cnd se urmeaz etapele unui ciclu de formare, putem defini o
list de competene referitoare la diferitele etape, conform urmtorului model:
CICLUL DE FORMARE I COMPETENE ADECVATE
Etapa
Strategie organizatoric
general

Competena
o
o

Analiza nevoilor

o
o
o

Cunoaterea activitilor organizaiei i dezvoltrii n

progres. n special, deinere de cunotine clare ntr-un
domeniu de activitate,
Cunoaterea organizaiei creia aparine i obiectivele
sale inerente,
nelegerea aptitudinilor de cunoatere i aptitudinile
necesare pentru realizarea scopurilor organizaiei
Cunoaterea sarcinilor, responsabilitilor i funciilor
ntr-o organizaie.
Abilitatea de a realiza o analiz a nevoilor

10

Etapa
Definirea strategiilor de
formare

Competena
o
o
o
o

Definirea planului de
formare

o
o
o
o
o

Cunoaterea i nelegerea principiilor de dezvoltare

organizatoric
Abilitatea de a defini o strategie general de formare
conform obiectivelor organizaiei i nevoilor identificate
Abilitatea de a evalua n ce situaii formarea este cel
mai bun instrument suport pentru schimbare
Abilitatea de a concentra, promova i comunica
formarea spre management
Abilitatea de a defini ce metod specific de formare
este adecvat n favoarea schimbrii i dezvoltrii
intenionate
Abilitatea de a echilibra nevoile organizaiei cu nevoile
membrilor organizaiei
Abilitatea de a promova formarea i de a stabili
prioriti
Abilitatea de a defini oricare alt aciune organizatoric
care vizeaz favorizarea dezvoltrii sau sprijinirii
managementului pentru analiza nevoilor
Posedarea de aptitudini de consiliere (consilier intern)

Definirea scopurilor
specifice de formare

Abilitatea de a defini scopurile i obiectivele concrete

ale formrii

Definirea coninutului

Abilitatea de a coordona definirea coninutului

programului de formare, referina specific la diferiii
actori (management, participani, formatori).

Planificare i organizare

Abilitatea de a ntocmi un buget de formare i de a

planifica i organiza activiti;
Bun cunoatere a pieei de formare;
Abilitatea de a evalua programe de formare i relevana
lor.

o
o
Implementare

Abilitatea de a controla/
activitilor de formare

Evaluare

Abilitatea de a realiza evaluarea, rezultatele pentru

participani i impactul asupra organizaiei
Abilitatea de a ntocmi un raport de formare

monitoriza

executarea

3.2. Profilul MF conform unei abordri sistemice

A doua abordare, inductiv n natur, pornete de la responsabiliti.
Din punct de vedere al responsabilitilor desemnate, MF, ca oricare alt manager, are
rolul de a conduce o unitate organizatoric care garanteaz eficacitatea i eficiena n
11

urmrirea rezultatelor i dezvoltarea resurselor umane, competenelor i cunotinelor

necesare pentru meninerea i creterea n timp a nivelelor de performan a serviciilor.
n zona specific a serviciului de formare, MF va:

Asigura conformitatea strategiilor organiza iei cu strategiile de formare, cu referire

special la aspecte de inovare i schimbare organizatoric;

Propune i planifica sisteme de formare conforme cu cerinele i nevoile de formare pe

termen scurt i mediu;

Garanta implementarea planului de formare adoptat n limitele bugetului negociat;

Monitoriza i evalua calitatea procesului i produsului oferit cu privire la satisfacerea

clientului;

Coordona dezvoltarea i inovarea competenelor profesionale i know-how conform

dezvoltrilor din comunitatea tiinific relevant i cu cerinele organiza iei.

n final, pentru a defalca i descrie sistemul de responsabiliti din punct de vedere al

competenelor, am combinat dou modele de referin: modelul rolul de management
propus de H. Minzberg i clasificarea aptitudinilor cognitive a lui Bloom.
Urmnd acestei ci, putem spune n principiu c:

Aptitudinile de baz ale managerului de formare sunt legate de ipoteza unui rol
managerial;

Aptitudinile sale specifice privesc furnizarea de formare i managementul

sistemului de formare;

Aptitudinile sale transversale se refer la capacitatea de a locui n comunitatea

organizatoric.

3.3. Rezumatul profilului MF

Prin combinarea rezultatelor celor dou abordri urmrite (pe baz de procedur i
sistem), rezultatele cercetrii empirice au fost aranjate ntr-un singur sistem de
competene descris mai jos.

12

GRUPUL DE FUNCII DE MANAGEMENT. Acesta include sistemul de cunotine, capaciti i aptitudini asociate rolului/funciei
manageriale
Arie competene
LUAREA DECIZIEI
Sistemul deciziilor necesare
pentru administrarea relaiei
input-output i utilizarea
resurselor.

Compentene
Planificare activiti de
formare conform strategiilor
organizaiei.

Aciuni (Indicatori)

Formarea i respectarea
bugetului planificat pentru
activiti.
Cutarea de surse de
finanare.
Furnizarea de input-uri
(contribuii) pentru
programarea adecvat a
activitilor de formare.

Organizarea activitii i
resurselor.

Analizeaz cererile clienilor, att implicite ct i explicite

Stabilete prioriti
Stabilete obiective i scopuri principale
Pstrarea actualizat a evenimentelor instituionale semnificative
(contracte de munc, acorduri de sindicat, schimbri organizatorice,
mobilitate)
Particip (direct sau indirect) la ntlnirile cu Clienii (negocierea i
adoptarea Planului).
Cunoate constrngerile interne
Cunoate mediul su extern (sistem politic i instituional de referin)
Cunoate sistemul european de referin
Cunoate i implic responsabilii locali
Aranjeaz sistematic elementele care provin din studiile periodice sau
ad hoc
Transform scopurile planului n obiective care privesc diferite tipuri de
beneficiari
Stabilete standarde de calitate
Stabilete obiective i standarde pentru evaluarea rezultatelor
Stabilete puncte cheie de control i coordonare
Evalueaz calitatea/ valoarea resurselor
Supravegheaz eficacitatea/eficiena relaiei prin procesul de
desemnare a sarcinilor
ine edine periodice cu resurse interne i externe
Pregtete i actualizeaz lista furnizorilor

Grupul FUNCII MANAGERIALE (continuare)

Arie Compentene
INFORMARE
Setul proceselor de
informare coordonat de MF

Compentene
Contientizarea mediului de
referin.

Aciuni (Indicatori)

Colectarea de informaii

pentru serviciul/ funcia sa.

Prelucrarea informaiilor

Diseminarea de informaii

relevante n rndul diferiilor

actori (colaboratori, formatori,

clieni etc.).

Se pune la curent cu msurile legale i administrative i este

contient de sursele sale de informare
Pstreaz legturi cu mediile profesionale relevante (universiti,
centre de formare, comisii de autorizare, ANC) pentru a actualiza
periodic know-how-ul su profesional
Particip la schimburi de bune practici
Cunoate referine instituionale importante
ine legturi permanente cu funcia de organizare/RU
ine legturi permanente cu managementul general
Selecteaz informaii relevante
Adun informaii semnificative
Acioneaz ca punct de contact pentru probleme de formare
Se asigur c toi au informaii de uz/necesare pentru a-i realiza
activitatea
Utilizeaz instrumente de comunicare adecvate (intranet, brour
informativ, etc. ..) pentru a promova rolul formrii

Grupul FUNCII MANAGERIALE (continuare)

Arie Compentene

Compentene

Aciuni (Indicatori)

INTERPERSONAL
Setul de abiliti necesare
pentru a gestiona relaiile
profesionale

Comunicare eficient att

intern ct i extern

Negociere eficient

Promovarea lucrului n echip

i abilitatea de a lucra ntr-o

echip

Este capabil s fac o prezentare efectiv discurs n faa unei

audiene
Scrie clar i conform ateptrilor/ stitului de limb al receptorului
Favorizeaz schimbul de experien
Este capabil s exprime i s-i apere ideile n grup
i adapteaz comunicarea audienei
Prezint propuneri bine documentate
Recunoate nevoile clienilor/ formatorilor
Este capabil s identifice soluii alternative
Coopereaz n identificarea compromisurilor acceptabile pentru toate
prile
Cere opinii i comentarii
Deleg soluionarea problemelor complexe
i exprim opinia/ poziia sa
Organizeaz edine desemnnd roluri i funcii
Argumenteaz opiniile sale
Caut consensul, dar nu se teme de confruntare

Grup FURNIZARE FORMARE. Este contient de cunotinele, know-how-ul i aptitudinile profesionale pe care formatorii ar trebui s
le posede1

Arie Compentene
FORMARE ADULI
Elementele teoretice i
practice implicate n procesul
de predare-nvare

Compentene

Activiti indicatori

nvare i principii de nvare

a adulilor.

Aptitudini metodologice i de
predare.

PROCESUL DE FORMARE
Implementarea formrii cu
privire special la ntocmire i
evaluare

Evaluarea nevoilor de
predare.

ntocmirea modulelor de
formare

ntocmirea unui proces de

evaluare

Cunoate i este bine documentat cu privire la principiile de nvare

Este capabil s ia n considerare i s evalueze nevoile cursanilor n
conformitate cu teoriile de motivare i personalitate
Este capabil s aplice acele principii n proiectele de formare, de exemplu
prin evaluarea conformitii ntre obiective, coninut, metode, numr de
participani, logistic etc.
Stpnete o abordare orientat spre cursant
Este capabil s transforme scopurile n obiective de nvare
Cunoate abordrile cheie metodologice i de predare
Este capabil s evalueze metodologia n legtur cu scopurile nvrii
(n loc de a urma moda sau tradiia)
Este capabil s disting predarea (ce ar trebui s predea cineva ) de ce
ar trebui s fie nvat
Cunoate modele de evaluare a nevoilor i este capabil s le identifice pe
cele mai adecvate pentru situaia dat
Este capabil s supereze interpretarea datelor colectate (evaluarea
nevoilor)
Se ngrijete pentru a implica diveri actori
Este capabil s transforme evaluare nevoilor ntr-un proces coerent de
coninut i metode
Poate evalua conformitatea proiectelor de formare depuse de proiectanii
sau consultanii externi cu cerine i obiective de formare
Cunoate diferite nivele de evaluare: apreciere, nvare, impact asupra
organizaiei
Este capabil s identifice nivelele de evaluare necesare/conform
diferitelor activiti de formare
Este capabil s evalueze eficacitatea/eficiena diferitelor instrumente de

Nota- nivelul de specialist al competenelor menionate poate diferi n funcie de numrul de resurse prezente n sistem, care depinde de mrimea organiza iei.

evaluare
Este capabil s utilizeze date de evaluare pentru evaluarea i revizuirea
ofertei de formare.

GRUP COMPETENE TRANSVERSALE care privesc n principal sfera sinelui i relaiile cu lumea organizatoric
COMPENTENE
DESCRIERE
Flexibilitate
Abilitatea de a se adapta la circumstanele schimbtoare i de a-i schimba comportamentul
pentru a-l face mai eficient.
Face posibil conducerea ctorva strategii pentru a se confrunta cu circumstane neprevzute sau
cu evenimente noi.
Viziune sistemic
Abilitatea de a lega elemente n linii cauzale i cu neles.
Abilitatea de a evita detalii, dar de a extrage i generaliza. Abilitatea de a opera pragmatic pe
termen scurt, n timp ce formuleaz i ipoteze pe termen mediu.
Creativitate i inovare
Abilitatea de a identifica soluii inovatoare la problemele cunoscute, de a aplica elemente
cunoscute la probleme noi, de a-i asuma riscuri motivate i de a sprijini noi aciuni.
De asemenea abilitatea de a tolera greeli i de a nva din ele: de a cuta cauza eecului n loc
de a cuta vinovai. Abilitatea de a utiliza idei bune indiferent de cine le propune.
Lidership
O abilitate complex care implic autonomie (ncredere n sine), ncrederea n alii, empatie i
abilitatea de a intra n conflict pentru un scop.
Este n principal legat de rolul consultativ al MF, de exemplu nevoia de a influena fr a
direciona.
Acest lucru necesit o abordare care nu este dependent ci interdependent i de
managementul superior

Not. Grupul de competene manageriale implic cteva teme strns legate de activitatea de formare, cum ar fi ntocmirea
planului de formare, bugetare i lanuri de informaii i activiti interpersonale.
De aici, aria general de competene privind dimensiunea Formrii managerului de formare este de fapt mult mai mare dect
este rezumat n grupul furnizarea de formare.

3.4. Profilul MF ntr-o dimensiune real

n mod clar, figura profesional prezentat mai sus este un tip ideal, un el care ar trebui
considerat necesar, util i conform provocrilor prezente cu care se confrunt organiza iile
publice i private.
Realitatea prezent este, ca ntotdeauna, mult mai variat i mai puin definit ca urmare a
tendinelor politice i tradiiilor istorice i culturale din diferite ri.
n special inovarea se lovete de obstacole, att instituionale ct i n privina
competenelor:
1. Dificulti n comunicarea cu managementul superior i/ sau putere mic de negociere
cu privire la acesta, de aici lipsa resurselor adecvate pentru ntrunirea nevoilor de
dezvoltare ale acestei funcii (MF este exclus din nivelul de luare a deciziilor la
instituiile publice).
2. Contientizarea limitat de ctre MF a rolului su de consiliere: dup cum s-a
menionat anterior, MF se afl n riscul de a se gsi prins ntre dou pietre tari, i
anume ntre managementul birocratic i super-specializarea tehnic n cazul nstitu iilor
publice. La organizaiile private managerul de formare nu este doar un director, ci i un
propulsor al activitii DOAR DAC are o viziune strategic foarte bun pe termen
mediu i lung.
3. Tendinele n formare sunt deseori puin cunoscute sau rmn o cultur abstract,
netransferat n viaa organizatoric. Dovada acesteia este inovarea metodologic
sczut n activitatea de formare i insuficienta atenie acordat acordrii timpului
corespunztor i locului pentru formare.
4. Apariia unor noi meserii sau nevoi pe piaa muncii trebuie sesizat n timp util, precum
i alte constrngeri ce ar putea avea impact asupra competitivit ii ulterioare.
5. Evaluarea/ estimarea, monitorizarea i controlul formrii joac un rol marginal: ele sunt
conform abordrii bazat pe curs, dar nu exploreaz n profunzime elementele
calitii procesului.
Punctele slabe de mai sus pot sugera prioriti pentru aciune n definirea profilului MF
dorit.

4.Maniera i coninutul formrii MF

Formarea bun a MF implic competene cheie care s fie dezvoltate i comportament
care s fie aplicat. Acest lucru conduce la definirea coninutului zonelor cheie,
concentrndu-se asupra detaliilor i prioritizrii, i la adoptarea celor mai adecvate metode
de nvare.
Cnd se propune un model de formare, coninutul ar trebui aliniat cu maniera prezentrii,
care este n schimb legat de caracteristicile cadrelor de formare.
n ntocmirea unui mod de formare, este esenial s se stpneasc o logic general de
nvare, care merge dincolo de succesiunea logic a etapelor de programare.
Aceast abordare este ilustrat mai jos.

4.1.Coninut
4.1.1 Competene de baz i aptitudini de management
Propunem urmtoarele grupe de coninut care pot fi utilizate pentru a ntocmi module
specifice de formare, fiecare incluznd cteva uniti de predare:
1. Scenarii de dezvoltare a organizaiei (private). Rolul formrii n schimbarea
sistemelor i impactul pe piaa muncii. Implementarea activ a msurilor care
acoper formare. Studii de caz de succes.
2. Schimbarea ca un fenomen organizatoric complex i schimbarea n aptitudinile de
management cu privire special la ntocmirea sistemelor (cu referire la funcia de
formare) i luarea deciziilor n condiii de nesiguran (luarea creativ a deciziei).
3. Organizaii publice i analiza lor logic. Analiza organizatoric, interpretarea
proceselor de lucru, identificarea diferitelor roluri n organizaii.
3.1. Accent mai mare asupra aptitudinilor de management public: programare,
design (managementul ciclului proiectului), coordonare, control.
3.2. Este util de asemenea s ne imaginm o investigare mai profund asupra
managementului RU i dezvoltarea att cu privire la subordonai ct i
problema critic pentru organizaia n ansamblu.
4. Atenie special (prioritate) ar trebui acorat colaborrii n reea. Aceste probleme
includ aspecte cognitive-metodologice privind:

Rolul MF i reeaua relaiilor semnificative

Integrare organizatoric (comisii de autorizare, ANC, speciali ti etc)

Comunicare instituional (superiorul ierarhic, subordona i etc)

Creterea capacitilor de lucru n reea nseamn de asemenea dezvoltarea

unor competene de leadership i o orientare spre sistem (pe care, pentru o
descriere mai uoar, l-am inclus n aria competenelor transversale).

4.1.2 Arie de competene specifice ale MF

Aceasta implic toate temele privind nvarea adulilor i formarea n sensul extins (nu
numai n clas). n special, considerm importante pentru MF:
1.

Logica nvrii adulilor i principiile de nvare individual, cooperativ i

organizatoric

2.

Monitorizarea i evaluarea modelelor i instrumentelor asociate, nu numai

planificarea i formarea, ci i strategiile sale cu privire la interesele principalilor
actori

3.

Funcia consultativ, evaluarea organizatoric i prelucrarea cererii de formare.

4.1.3 Arie de competene transversale

Revizuind competenele grupate n aceast arie, considerm eseniale pentru MF

urmtoarele dimensiuni: leadershipul, viziunea sistemic i nclinaia spre inovare.
De asemenea MF este i cel care concepe, planific, coordoneaz i evalueaz (ntrun cuvnt, el/ ea administreaz) formarea ca pe un proiect i un proces de
management.
Prin urmare, MF ar trebui s stpneasc aceast abordare operaional, n special n
conformitate cu abordarea managementul ciclului proiectului, adoptat cu larg la nivel
european.
Putem spune c este esenial s formm pentru empatie, adic s nelegem diferena,
s ne ngrijim pentru etic i estetic. Aceste caliti sprijin i un stil de management
efectiv, bazat pe coaching i nu numai un lan de comenzi.

4.1.4 Arii de coninut i metodologii

Fcnd un pas nainte putem lega coninutul de abordrile metodologice.
Obinem astfel urmtoarea matrice:
MATRICE ARII CONINUT ABORDRI METODOLOGICE
ARIE COMPETENE DE BAZ
APTITUDINI
MANAGERIALE

REEA

Acestea pot fi dezvoltate prin:

Un cadru - clas dedicat aptitudinilor manageriale i organizaei, utiliznd

metode active de nvare (exerciii, studii de caz)

Cadru de cercetare sau benchmarking ntre diferite realiti

Un cadru de schimburi, n perioade care s fie programate cu colegii din

alte organizaii, inclusiv cele din alte ri europene. Schimburile pot fi
diverse, de la o simpl vizit, la nsoire sau secondare.

Temele incluse n aceast arie au aspecte att de coninut (actualizare ) ct

i de creaie a unui cadru deschis ctre gndirea sistemic. Ni se pare
interesant pentru implementarea ambelor teme s se adopte dou tipuri de
formare:

edine cu experi din alte domenii care utilizeaz periodic colaborarea n

reea, de exemplu biologi, experi IT, istorici, etc. Putem numi acesta
gimnastica complexitii i s-ar putea concretiza n ntlniri (chiar i
internaionale), pe baza unui model de seminar interactiv.

Dialog Socratic, ca metodologie principal n practicile filozifice care se

adreseaz problemelor de schimbare, evoluii pe baz de scenariu, i
impactului acestora asupra vieii persoanelor i organizaiilor. i n acest
caz, ar fi recomandabil s se stabileasc ntlniri de dou zile care ar
putea fi repedate de cteva ori cu teme diferite
ARIE COMPETENE SPECIFICE

NVAREA ADULILOR

MONITORIZARE &
EVALUARE

Un cadru - clas cnd scopul este s nelegem procesul de formare i

caracteristicile sale.

Aa numite practici pe teren fertil pentru schimburi de experiene n

rndul MF i a altor specialiti de formare.

POZIIE CONSULTATIV

ARIE COMPETENE TRANSVERSALE

LEADERSHIP
CONSTRUIRE ECHIP

Metodologii de seminar, n ntregime bazate pe experien, pentru exploatarea

leadershipului i creterii importanei rolului su.

Schema de formare a MF

Luare creativ de
decizie

Integrare i
colaborarea n reea

Viziune

MANAGEMENT SCHMBARE
MANAGEMENT
Schimbare
organizatoric i
complexitate

MANAGEMENT
Dezvoltare RU

Elaborare proiect i
viziune

MF i rolul
su

Logica
organizatoric
Guvernare inter instituional
Organizare
Elaborare rol
Coordonare
consultativ n
nvare individual sisteme de formare
Control
i organizatoric

ntocmirea politicii
Logica instituional
Subsidiaritate

FURNIZARE FORMARE
Monitorizare i
evaluare

Leadership i mputernicire

Schimbri n
legislaie

DEZVOLTAREA RELAIILOR
ORGANIZATORICE
Construirea echipei

5.Recomandri pentru aciunea de formare substanial

Considerm util s ncheiem cu cteva sugestii pentru implementarea modulelor de
formare a MF respectnd criterii de fezabilitate i eficacitate.
Prima recomandare: complexitatea profilului profesional al MF necesit prevederea
Formrii modulare care asigur flexibilitatea i adaptabilitatea la diferite domenii
profesionale de participani. ntr-adevr, studiul a evidenia tipic faptul c MF provine din
domenii diferite (carier i educaional) i se pare c nici n viitor nu se va implementa un
mod profesionist unic de dezvoltare pentru MF. Rolul MF necesit un amestec bine
echilibrat de competene care trebuie s fie puternic ancorate n motivrile personale i
profesionale.
A doua recomandare: Formare trebuie s fie permanent i periodic: acionarea n
inovare i pentru inovare necesit urmrirea constant a auto-dezvoltrii. Formarea
oferit trebuie s fie bogat, fr a se presupune a fi exhaustiv i concluziv (riscul
tuturor cursurilor de master), pentru a ncuraja participanii s mearg mai departe. Nu ar
trebui s fie doar o simpl datorie de actualizare profesional, dar trebuie i s
strneasc apetitul pentru descoperire. Din aceste motive, abordrile i metodologiile sunt
la fel de relevante ca i coninutul.
A treia recomandare: formarea, nefiind limitat univocal, modurile global aplicabile ar
trebui s fie adresate n mare parte ctre dou grupuri int principale:
o MF nou sau recent desemnai (sau care vor fi desemnai n curnd)
o MF cu experien mare n activitate.
Primul grup int ar trebui s primeasc formare concentrat asupra aptitudinilor
manageriale n domeniul furnizrii formrii (competene de baz). Aceast abordare va fi
descris mai detaliat n urmtorul capitol.
Formarea pentru al doilea grup int se poate concentra n schimb asupra actualizrii
profesionale i ntreinerii aptitudinilor pentru complexitatea administrrii. Acest mod va fi
ilustrat de asemenea detaliat n urmtorul capitol.
irul ideal de formare, identificat pornind de la schem ( a se vedea pagina 22) poate
include:

Tendine de formare
MF NOU NUMIT

AMBELE CATEGORII

MF SENIOR

Dimensiune Management

Prevedere formare

Management schimbare

Logic
organizatoric,
coordonare, control

nvare individual i de
grup

monitorizare i evaluare

dezvoltare personal

luare decizii creative

management schimbare
i complexitate

funcie consultativ

integrare

elaborare sistem de
formare

planificare i viziune

leaddership

construire echip

A patra recomandare: sistemul de evaluare care se adreseaz formrii MF ar trebui s

fie conform abordrii sugerate. n acest sens, aspectele de calitate i instrumentele de
monitorizare urmeaz s fie privilegiate, acordnd atenie mai mare att aprecierii i
performanei realizate, ct i variabilelor care pot s apar din procesul de formare. Acesta
va furniza alte aspecte pentru investigare, reflecie i dialog cu cursanii.
A cincea recomandare: Formarea MF ar trebui s utilizeze, pe parcursul su, practici
metodologice inovatoare. n special, formarea ar trebui s faciliteze i s contribuie la
schimbul de experiene i know-how n rndul profesionitilor (comuniti de practici), ntre
diferite contexte operaionale (ndeprtndu-se de auto-referin i aprecieri n sens
negativ sau pozitiv asupra sinelui sau a altora), ntre diferite discipline (influene reciproce).
MF este un manager al cunoaterii, un diseminator (conform codului Mintzberg) i poate
s ndeplineasc aceast funcie numai acionnd ca o intersecie ntre diferitele frontiere
(manageri responsabili cu luare deciziilor, organizaie-individual, teorie practic, etc.).
A asea recomandare: Formarea MF ar trebui s acorde atenie proceselor.
Formarea nu ar trebui s fie o cerin birocratic sau o cale de acces la o form de
certificare sau punctare. Concentrarea asupra procesului implic cel puin dou aspecte:

dezvoltarea unui sistem vizibil i semnificativ de sponsorizare care cuprinde i

rolul MF. Implicarea nivelului politic local i poate central este vital pentru promovarea
iniiativelor efective i ambiioase;

implicarea utilizatorilor ca i clieni ai instruirii, prin comunicarea evalurii nevoilor

de formare, prin ntlniri de prezentare i contacte, mentorat continuu (a se vedea i
recomandarea a cincea).

6. Ci de formare pentru MF
Formarea MF ar trebui vzut ca un proces de mputernicire care implic mai nti
identificarea profilului propriu profesional ce urmeaz s fie dezvoltat (i identificarea
locului din organizaia de care aparine) i apoi determinarea cii de urmat, astfel nct s
se construiasc n mod voluntar o nou figur a MF.

n consecin, prima etap ar trebui s fie o cale de stabilire a caracteristicilor generale i

a celor asupra crora este necesar s se concentreze formarea, acoperind domeniile
principale, relaionate n special cu competenele specifice i de baz. Competenele
transversale vor fi determinate i consolidate prin experien (beneficiind de suportul
comunitilor profesionale, benchmarking ,schimburi i activiti de mentoring i de
consultan) i seminarii tematice.
Formatorii seniori sau formatorii experi ar trebui s aib acces la formarea continu. Pe
baza metodologiilor de formare i a informaiilor vizate, implementarea pilot i coninutul
formrii se ncadreaz sub titlul prevederile formrii i dezvoltarea competenelor
transversale.
Oricum, nivelul de experien al MF se intersecteaz ntr-un mod neobinuit cu cel al
funciei de formare.
ntradevr se poate ntmpla ca un MF s fie cel care s demareze activitatea unei uniti
organizatorice ce nu a existat anterior. Dimpotriv, un MF nou desemnat poate fi numit
ntr-o organizaie cu o activitate ndelungat, chiar una autonom i matur. n aceste
cazuri, MF trebuie nu numai s fie instruit corespunztor noilor sarcini pe care le are, dar
i s se ncadreze n organizaie i s-i personalizeze rolul.
Prin dezvoltarea (ntr-o anumit msur accelerarea) acestei linii de motivare, trebuie s
definim astfel un cadru de orientare pentru cile de formare sugerate pentru formarea MF
n direct legtur cu nivelul su de experien ct i cu dezvoltarea statutului serviciului de
formare n care lucreaz.

Experiena
Etapa n
evoluia serviciului

SENIOR MF

Angajare
iniial

Experimentat
n funcie

Etapa iniial

CB

Etapa consolidare

CB
CP

CS
CP
ST

CB

CP

CP

ST

Etapa matur
Legenda

MF

CB Curs de baz

CS Curs de specializare

CP Comunitate profesional

ST Seminarii tematice

ntradevr, un MF junior ar trebui mai nti s-i construiasc propriul set de instrumente
nainte de a-l mprti i disemina prin cursuri de specilizare (care printre altele sunt
destul de scumpe). Contrar, un MF expert poate trece peste cursurile de baz sau de
specilizare i poate fi format n cadrul comunitilor de practici i prin participarea la
seminarii tematice.
6.1 Un exemplu de implementare
Ghidul este o oportunitate pentru reflecie i un document care acord ndrumare.
Chiar prin natura sa, el are o abordare analitic, ngemnat cu una de promovatoare de
politic.
Din moment ce scopul su este s ofere o propunere viabil pentru contexte foarte
diferite, vom ncerca s furnizm un model de formare a MF adaptabil diferitelor contexte
naionale i regionale, model care s poat fi concret aplicat.
Dup cum s-a menionat n capitolele anterioare, formarea MF ar trebui vzut c o cale
care s includ diferite elemente: sesiuni n clas, formare la locul de munc, dezvoltarea
competenelor prin nvare i comuniti profesionale, schimburi, secondri, etc.
Mai mult, domeniul competenelor a fost evideniat i definit ca o funcie de activiti n
cadrul ciclului de formare i ca parte a unor sarcini profesionale (schema de formare a
MF), iar diferitele metodologii de formare au fost definite cu referire la beneficiari i la
ariile tematice.
O serie de iniiative pot fi apoi adugate, care utilizeaz, integreaz i completeaz
sugestiile generale i metodologice furnizate.
Ca o prim implementare, dorim s subliniem o posibil soluie pentru cursul iniial.

6.2 Curs pentru MF nou desemnai

S ncepem prin stabilirea unor condiii cadru:
Cursul ca o aciune sistem
Cursul pentru MF nou desemnai va fi util n mod special dac acesta este un element
ntr-o strategie general care vizeaz rspndirea competenelor adecvate ntr-o gam
larg de autoriti publice sau organiza ii private.
Prin urmare o soluie optim este alegerea unei organiza ii de un nivel mai nalt dect
instituia n care lucreaz MF sau un consoriu al autoritilor de acelai nivel, pentru a
planifica instruirea unui anumit numr de persoane n sensul formrii acestora ca MF,
care s fie apoi angajai n respectivele organiza ii.
Evaluarea nevoilor
O alt cerin este detectarea competenelor iniiale ale MF nainte de a ncepe cursul,
pentru a adapta activitile de formare. Este de asemenea recomandabil s avem o
imagine clar a poziiei unitii de formare n cadrul diferitelor organiza ii reprezentate,
pentru a adapta formarea la situaii reale. Mai mult, o identificare a locului propriu n
organizaie pe durata construirii echipei va ajuta la verificarea activitii i rolului unitii de
formare.
Activitatea ntr-o echip de la nceput
Numrul i alctuirea grupului MF ar trebui planificat astfel nct s se creeze de la
nceput o comunitate de nvare. n mod evident, crearea grupurilor bazate pe variabile
cum ar fi vrsta, cadru general, organizaii, etc este fezabil numai n cazul multor
participani i a existenei unor resurse adecvate pentru organizarea unor grupuri.
La toate cazurile, i poate prea excesiv repetarea, organizarea unei echipe necesit
angajamentul iniial ferm al indivizilor i responsabilizarea acestora nainte de nceperea
activitilor, echipa urmnd a fi apoi sprijinit prin ndrumare personalizat i oferirea de
oportuniti pentru socializare.
Costuri mici, angajament mare
Un curs eficient din punct de vedere al costului ar trebui s dureze ntre 15 i 20 de zile,
corespunztor a 3 sau 4 sptmni de curs intens, cu o singur baz de activiti. Din
motive de predare (pentru a permite mprtirea, personalizarea sesiunilor, verificarea
feedback-ului), grupul (sau grupurile) de cursani nu ar trebui s depeasc 15
participani, primind formare 7-8 ore zilnic. n funcie de cadrul n care se desfoar
formarea, unitile de predare de 2 ore (sau multiple) pot fi programate dimineaa, dupamiaza i seara.

6.3 Structura cursului

Cursul ar putea fi structurat dup cum urmeaz:
Competene de baz
1. Construirea echipei (identitatea profesional a MF, rolul n organizaie, studii
de caz MF)
2. Evoluia organizaiilor i cadrul legislativ de formare
3. Analiza povetilor de formare de succes.
4. Management strategic de schimbare
5. Schimbare organizatoric
6. Organizaia public i logica sa
7. Analiza procesului organizatoric i al activitii
8. Aptitudini pentru management public
9. Dezvoltare i management resurse umane (RU)
Arie competene specifice MF
10. Furnizare formare i nvare aduli
11. Reeaua de relaii a MF i dezvoltarea colaborrii n reea (activitate proiect)
12. Principiile nvrii adulilor i ale
organizaional

nvrii individuale, comune i

13. Ciclul de formare i actorii formrii

14. Monitorizare i evaluare modele i instrumente
15. Integrare organizaional i comunicare instituional
16. Rol consultativ, evaluare organizatoric i investigare cerere formare
Arie competene transversale
17. Managementul ciclului de proiecti
Prezentare activitate proiect
Evaluarea procesului i programarea activitilor urmtoare
Cursul ncepe prin a pune accent pe construirea echipei prin intermediul evalurii atente a
potenialului de dezvoltare a competenelor, pornind de la situaia iniial, motivarea
individual, evaluarea posibilitilor individuale de schimbare i potenialul individual de
dezvoltare prin formare. O funcie fundamental de energizare este jucat de povetile
de succes care furnizeaz un puternic sens etic i de construire a valorii pentru ntregul
proces. Mai mult, prima sptmn este dedicat lansrii activitii proiectului (ex.:
dezvoltarea colaborrii n reea)
Partea central a cursului ar trebui s se adreseze mai detaliat temelor i ciclului formrii.
Mai mult, ar trebui s se acorde atenie special asistenei formrii i ndrumrii pentru a
permite oricrui individ s menin ritmul i s sprijine efectiv dezvoltarea activitii
proiectului.

Ultima etap ar trebui s se adreseze problematicii ciclului de proiect i s ilustreze

activitatea proiectului. Aceast etap ar trebui s includ i evaluarea iniial a modului
(apreciere i nvare) de asemenea n vederea certificrii activitii.
n cele din urm, ultima zi ar trebui devotat trasrii formrii posibile, proiectelor de
implementare pilot, mijloacelor pentru cooperare, inclusiv un calendar orientativ al
activitilor viitoare (continuare, ntlniri, convenii, etc.)
6.4 Logica bazat pe modul
Cursul de baz intenioneaz a fi universal implementabil, cu adaptri corespunztoare,
n fiecare ar a UE.
Acesta va permite stabilirea unui set de activiti comune, permind adaparea acestora
ct i evaluarea mai eficient a rezultatelor.
Prin mbinarea unor teme sau schimbarea nivelului lor de detaliu, sau prin extinderea
cursului la mai multe sptmni, pot fi adugate uniti de predare adiionale, n legtur
cu dobndirea de competene specifice sau aspecte de coninut cum ar fi:
Competene de baz
18. Analiza cadrului social i economic
19. Implementarea programelor speciale
20. Dezvoltarea proiectelor de formare instituional
Ma jos, furnizm un model de curs de baz al managerului de formare (MF) . Modelul se
potrivete structurii cursului furnizat anterior i include o combinaie de uniti de predare
pentru trei arii de competen (de baz, specific i transversal) ealonate de-a lungul
perioadei de formare n clas, conform unui criteriu pas cu pas.
Cursul va fi precedat de activiti pregtitoare eseniale, inclusiv un contact iniial cu viitorii
participani.
Aciunile post-curs intenioneaz s fie o baz pentru stabilirea i lansarea unei comuniti
de bune practici care vor evolua ulterior spre una profesional.

MODEL CURS
PRIMA UNITATE
CB

CB
Modul integrativ

CB
CS

CS
A DOUA UNITATE
CB

CB
Modul integrativ

CB
CS

CS
A TREIA UNITATE
CB

CS

CS

CT

6.5.

6.5. Activitatea de formare continu pentru MF seniori

Considernd ca referin descrierea profilului profesional i schema de formare propus,
am identificat trei arii cheie pentru meninerea i dezvoltarea expertizei:

Managementul schimbrii, anume sistemul de activiti/ competene necesar

pentru a planifica continuu i actualiza aciunile i funciile de formare. Acesta
este asociat strategiei instituiei i de aici construirii i meninerii reelei interne i
externe, ct i producerii i diseminrii know-how-ului care contribuie la
dezvoltarea RU i actualizarea profesional;

Stpnirea i dezvoltarea aptitudinilor de formare, anume pstrarea legturii

cu cunotinele i disciplinele care contribuie la know-how-ul propriu, ct i la
relaiile
cu comunitile profesionale contribuind la creterea experienei
profesionale;

Dezvoltarea sinelui i inteligena emoional, auto-mputernicire, i autoleadership.

Prin ncercarea de a converti aceste arii (lista nu va fi nicodat epuizat) n obiecte i

maniere de nvare, putem obine urmtoarele scheme.
Managementul schimbrii
n mod clar, la acest nivel, este dificil s ne adresm nevoilor de formare ncepnd cu rolul
MF, din moment ce sunt necesare aciuni care se adreseaz sistemului instituional n
ansamblu. Aceste proiecte de dezvoltare organizatoric vedem MF att ca promotor ct i
ca utilizator.
CE

Aptitudini
complexitii

pentru

guvernarea

o Gndire sistematic
o Luarea deciziilor creative
inteligena emoional

o Reea i integrare

Proiecte pentru a mbunti bunstarea

organizatoric

ntlniri cu executivii i cu factori de luare

a deciziilor privind valorile

CUM
Seminarii scurte pentru nvarea
temelor n chestiune
Aciuni de implementare la faa locului
Seminarii organizate ca ateliere de teatru
Seminarii
care
utilizeaz
metode
exterioare i de orientare
Stpnirea i implementarea metodelor
de verificare organizatoric
Consultarea procesului
ndrumare/ ghidare de specialitate

Construirea
i
promovarea
instrumentelor de comunicare

Practica formrii
CE

Studii cu relevan teoretic special

sunt acelea asupra:

o nvrii

CUM
ntlniri
Colaborare n reea
Studiu personal

o grupurilor i sistemelor complexe

ca abordri de formare

la nivel practic i operaional, sunt

importante n mod special:

Comuniti de bune practici

o design-ul, evaluarea i sistemele

de monitorizare
Dezvoltarea sinelui
CE

CUM

Respect de sine

Seminarii de dinamic instituional

Flexibilitate

Ateliere de dinamic de grup

Leadership

Ateliere muzicale i de teatru

Complexitate relaional

Practici filozofice

Anexa 1

Idei pentru o abordare

corect a formrii

Idei pentru o abordare corect pentru formare

In cele ce urmeaz vom realiza nite comentarii generale cu privire la formare, vzut ca o
aciune specific, particular pentru a ajuta la mbuntirea organizaiilor (organisme
publice) i persoanelor care opereaz n aceast sfer. Definiiile care urmeaz sunt
furnizate ntr-o form logic (direct, bazat pe eviden, motivare i experien) i poate
prea probabil simple ipoteze teoretice. Ele nsele sunt prea puin folositoare, dar pentru o
bun practic pentru eficien i transferabilitatea cunotinelor este necesar o baz
teoretic solid, consistent.
Formarea poate i trebuie s contribuie prin furnizarea unui impuls n direcia participrii,
inter-subiectivitii: trebuie s fie un ajutor i un stimul pentru exprimarea i
responsabilitatea fiecrui individ, neputnd nlocui voina individului, nici cea a organizaiei.
Formatorul nici nu primete, nici nu d ordine, acioneaz ca un egal, ca un partener, ca
un facilitator de proces. ndeplinindu-i aptitudinile specifice, formatorul n sfera sa
specific de competen, pune n funciune metoda conversaiei.
A treia funcie, aspectul non-managerial al rolului formrii, face posibil acionarea n
cadrul relaionrii, influennd fr a impune, lsnd la autonomia i responsabilitatea
altora posibilitatea fie de a utiliza sau nu coninutul fiecrui schimb de informaii.
La baza activitii formatorului st o relaie de reciprocitate i libertate.
Libertatea i abandonarea unei abordri obligatorii n relaia de formare elibereaz de
condiia de ori/ ori i deschide drumul spre dialogul inter-subiectiv i/ i care este la
baza dezvoltrii, ca modalitate de cretere i de exprimare a autonomiei proprii i
posibilitii de a aprecia mai bine i mai profund interdependenele ntre indivizi, organizaii
i societate.
n aceast perspectiv, putem identifica nite aspecte de formare n sensul plural.

Cuvnt i prezen
Experiena formrii poate deveni o oportunitate pentru cercetare i intervenie pentru a
armoniza inteniile menionate cu faptul actual, cuvinte cu aciuni, modele teoretice de
comportament cu cele utilizate n practic. Formarea poate oferi oportunitatea de a
cerceta nuntrul fiinelor noastre false, de a trece dincolo de lozinci i slogane, de a ne
msura conform nivelelor realitii care alctuiesc evenimentele.
Dintr-o relaie mai autentic cu noi nine i cu problemele vine energia, fora care
susine posibilitatea i voina deciziei, direcionarea agresivitii pozitive ctre inte
consistente n principal, care ne permit s lsm o urm.

Trind relaia
Formarea ofer ntotdeauna posibilitatea de confruntare cu diferitele relaii din orice
organizaie. Organizarea n grupuri (vechi sau noi), n care evenimentele de formare
iau forme concrete, propune o realitate de a tri cu, o schimbare reciproc de
abordri, schimbri i leadership care, prin intensificarea diferenelor, dezvolt
nvarea, nelegerea i simul critic, mai degrab dialectica, nu simplificarea i
antagonismul.
nvarea are loc cu grupul. Grupurile din care facem parte pot fi vzute ca matrici
care ofer noi posibiliti relaionale: lund diferena i natura unic a fiecruia dintre
membrii si (trind diferena) devine posibil redecoperirea interesului i fascinaia

construirii relaiei i de aici ndreptarea n direcia altor legturi. Trind diferena este
opusul complet a fiind indiferent.
Abordarea formrii este ntotdeauna un act social dens, n care ne vorbim nou
nine, dar i altora, ntr-un fel de re-construire reciproc.
Ne vorbim nou nine n sensul c investim resurse importante n construirea sinelui
ca autori care caut recunoaterea de la alii chiar n momentul n care vorbim de noi.
Fiecare autor-narator, oricum, spune altora despre aceast reprezentare: aceasta face
posibil stabilirea unei relaii cu ei i identificarea celorlali.
Formarea este forumul n care este posibil s dezvoltm naraiuni suficient de
deschise, astfel nct acestea s devin nu numai spaii pentru ntlnire ci i de
conflict generator.

Formarea vzut ca un tratament

Cadrul de formare poate s fie o oportunitate pentru mputernicirea vzut ca o
cretere a capacitii de a administra eficient viaa proprie, fiind opusul supravieuirii,
vzut ca o lupt pentru existen. Astfel, este un mod de tratare n sensul dezvoltrii,
creterii resurselor i puterii, cale ctre bunstarea personal..
Pentru adult, micarea ctre, gndirea nou, poate, dac orice nseamn s creezi
un gol, abandonarea convingerilor i structurilor de identitate pre-existent. Se creaz
astfel spaii pentru fiecare de a-i acorda atenie i n acelai timp, posibilitatea de a
asculta ceva nou, ceva diferit care aparine altora. Formarea poate mbunti sensul
propriei puterii, vzut nu ca fiind desvrit, nu ca excelen, ci ca energie n
micare, care depete teama, mergnd spre o cutare de noi orizonturi. nvarea
este relaie. Nu este ceva care ajunge la subiect din afar, este mai curnd propria sa
invenie, capacitatea de a identifica, de a multiplica obiecte de valoare, de a fi iubit,
ceva ctre care o persoan i poate direciona energia i cunotinele.
Astfel, afectivitatea este o condiie important n panorama formrii, dup cum este i n
organizaie.

nvnd s nvei
Formarea poate fi implementat n diferite locuri n clase, n ntlniri externe i
conferine, n cadre - clase create artificial, n diferite ocazii cnd schimbm opinii cu
alii, etc. ntotdeauna cu condiia ca s conin un element ferm de nvare din
experien, din nvarea aciunii, a auto-formrii, a activitii n desfurare, n care
MF, grupul de MF, consultanii i formatorii se asigur c ascultarea, comunicarea,
activitile i pluralitatea sunt baza abordrii lor.
n ceea ce privete sfera public, n special ntr-o dimensiune european, putem
meniona c una dintre sarcinile primare ale formrii este s favorizeze o revoluie
cultural adevrat, care are tendina s intensifice principiul unei noi responsabiliti
pentru aleii i funcionarii din administraiile publice i care presupune producerea de
aciuni administrative ca model pentru societatea viitoare bazat pe coeziune, dialog,
cunoatere i calitate.

Sprijin pentru Guvern i o baz pentru schimbare

n unele administraii pilot, Planul de Formare (sau proiectele de formare din care este
alctuit) a devenit instrumentul care leag programul strategic al guvernului de cel al
altor administraii din sistemul teritorial i trebuie n acelai timp s fie conform
programelor interne de management.
Vzut din acest punct de vedere, formarea reprezint curba ntre o for dinamic
centrifugal extern i una centripet intern ambele la fel de importante
presupunnd coeren, dar cu obiective, beneficiari, metode i coninut diferite.

Ne uitm la dou procese care pot fi de asemenea definite ca de sus n jos i de jos n
sus: politici pe baza scenariilor de evoluie i aciunilor care le implementeaz, dnd
sens i coeren alegerilor operaionale.
Motivul prioritii logice ntre politici i mecanismele de management este astfel
inversat cu privire la teoriile noului management public care laud recuperarea
eficienei ca scop primar.
n felul lor propriu, organizaiile administrative mai mici, arat c sunt capabile s
implementeze aceast aciune important de programare. Ele fac deseori acest lucru,
cu puin sprijin, bazndu-se n principal pe capacitatea lor de auto-organizare..

Ciclul virtuos al calitii

Astzi formarea nseamn mai presus de toate favorizarea nvrii, urmrind
dezvoltarea unor competene complexe detaliate i generarea de valori n activitate.
Metodele deja menionate sunt cele de predare activ, schimb de experiene, ghidare,
forme de nvare cooperatoare cu asistena grupurilor de profesioniti, e-nvare,
nvare n clas (numai dac este necesar s se dezvolte cunoaterea). Formarea
trebuie s contribuie la mbuntirea calitativ a activit ii organiza iei.
i pentru a realiza acest lucru, trebuie s fie n sine de calitate excelent. Astfel,
formarea trebuie s se bazeze pe analiza nevoilor de formare (care nu trebuie s fie
confundat, cu recunoaterea unei cereri specifice pentru un simplu coninut), trebuie
s fie programat, ntocmit i implementat cu mare atenie, innd cont att de
aspectele tangibile (mediul de formare, material de predare), ct i de cele intangibile
(alegerea participanilor, procese de nvare, sensul i obiectivele cursului de
formare). Este de o maxim importan s se monitorizeze i evalueze formarea:
rezultatele procesului de nvare, impactul asupra activitii i organizaiei, efectele
asupra serviciilor furnizate ctre cetenii-beneficiari

mbuntirea cererii
nvarea nseamn a deveni contient. Pentru a mbunti formarea i pentru a-i
permite s realizeze rolul su funcional n dezvoltarea organiza iilor cnd este necesar
s creasc contientizarea oportunitilor de formare, sporind i cererea de calificare.
i n acest sens ar prea important s se dezvolte un observator adevrat privind
calitatea formrii, pentru a crete capacitatea de a analiza nevoile la scal mare i cu o
abordare strategic.

Consolidarea rolului de formator

Formarea nu trebuie s mai fie vzut ca o activitate la care se face auto-referire.
Serviciile de formare interacioneaz tot mai mult cu factorii de decizie la nivel politic,
cu managementul, cu clienii, cu reprezentani ai categorilor profesionale, i desigur cu
actorii implicai.
Managerii de formare trebuie s fie n stare s analizeze, s programeze i s
ntocmeasc proiecte, s administreze i s evalueze. Ei sunt cei care combin
resursele i care traseaz valorile organiza iei. Astfel, MF este noua figur
responsabil cu procesele de formare complexe. Dac acest neologism face aluzei la
noi funcii i competene, putem identifica nc un motiv pentru care MF trebuie s fie
formai n mod adecvat i certificat n aceast privin.

Dezvoltarea unei reele

Formarea este o activitate care implic administratorii, managementul i ntreaga
organizaie. Aceasta dezvolt o reea intern care sprijin ciclul de formare (pornind

de la definirea obiectivelor strategice i analizei nevoilor pentru programare,

implementare i evaluare).

Anexa 2
GLOSAR
ANDRAGOGIE (NVARE ADULI): Acesta este un neologism format pe modelul
termenului de predare paidos = copil / aner = adult, om,
Prin utilizarea acestui cuvnt, savantul italian Duccio Demetrio, face ncercarea de a
evidenia o serie de concepte fundamentale n implementarea att a formrii ct i a
nvrii:
1. nvarea nseamn dezvoltare schimbare transformarea sinelui de-a lungul ntregii
viei, adic nvarea pe tot parcursul vieii;
2. adultul nu este n contrast cu paidos, nu este un subiect complet, pe deplin dezvoltat,
ci ntotdeauna n micare, o figur necomplet, ntotdeauna n cutarea desvririi.
Astfel c este corect s vorbim de maturitate ca fiind o permanent cutare pentru
dezvoltare;
3. formarea devine punctul permanent care nsoete aceast cltorie de transformare
referitoare la subiecii individuali, grupuri i instituii;
4. metodologiile adoptate n formare trebuie prin urmare s ajute la procesele de reflecie,
regndirea experienei i susinerea dorinelor i proiectelor pentru schimbare. n
principal aceasta nseamn trecerea de la procesele orientate spre profesor n direcia
proceselor fondate pe subiectivitatea celui care nva;
5. subiectul este vzut ca un sistem integrat cu multiple dimensiuni de valoare,
emoionale, cognitive, pragmatice toate n interaciune constant cu ali subieci i
sisteme. Identitatea fiecrui individ este definit i transformat n relaia sa cu colegii
si. Astfel abordrile formrii trebuie s favorizeze exploatarea sinelui (ex
autobiografia) i relaia cu colegii (metodologii narative i experimentale) propunnd
utilizarea ntregului arsenal de coduri i limbaje (metafore, corporalitate, scriere
creativ, imagini, etc).

COMPETEN/ COMPETENE: Etimologic vorbind, termenul competen deriv din

latinescul cum-petere, a necesita, a proceda ctre, ceea ce este deplina capacitate de
a se orienta n domenii specifice, precum i autoritatea legitim pentru a exprima un
mandat.
Conceptul de competen acoper att performana cuiva, cnd se confrunt cu o sarcin
sau problem, ct i procesele care susin implementarea oricrei activiti date.
Explicit, performanele observabile sunt o condiie necesar dar nu suficient pentru a
descrie competena, n a crei construire se combin un set de elemente asociate
subiectului nsui, culturii, comunitii, sarcinii, relaiilor care, prin interaciunea lor,
determin natura sa ca un fenomen hibrid.
Astfel competena este generat de interaciunea ntre subiect, rolul desemnat i
organizaia spre care este atras. Subiectul competent este cel administreaz cel mai bine
i cu cea mai mare autonomie schimburile ntre aceste frontiere interne i externe.

Din acest motiv, n prezentarea oferit am ales s utilizm o abordare care poate lua n
considerare foarte bine multitudinea dimensiunilor cuprinse n conceptul de competen.

Subiecte i descrierea pe care o fac situaiei lor prezente i viitoare;

Rolul vzut ca un domeniu de responsabilitate ,

Condiii contextuale.

Rol

Persoana

Organizaie

Aciune - competene

COMPLEXITATE: Etimologic vorbind acest termen deriv din latinescul complexus: care
nseamn ceea ce este esut mpreun. E. Morin definete complexitatea ca un esut de
elemente eterogne ntreesute ntr-o manier inseparabil.
Gndirea complex, care este necesar s opereze ntr-un mediu complex, i are astfel
originea att n distincie ct i n conjuncie: distinge, separ elemente (analize) fr a le
izola, permind conjuncia lor (diagnoza). Reflecia etimologic privind conceptul de
complexitate a aprut n mediul tiinific i s-a extins progresiv n nelegerea fenomenelor
sociale i instituionale.
Complexitatea este att un mod de a simi lumea ct i o paradigm pentru a o nelege.
Paradigma complexitii propune o abordare care:

Conine lucruri opuse care nu se exclud;

i concentreaz atenia asupra proceselor i inter-relaiei, asupra meta-teoriilor

universale;

Utilizeaz diferite abordri disciplinare cum ar fi puncte de vedere neexclusive i

universale pentru a nelege mai bine un fenomen unic;

Abandoneaz logica linear cauz/efect n favoarea interpretrii atotcuprinztoare,

recurent i inter-procesorale

LEADERSHIP: acest termen deriv din rdcina germanic lead nsemnnd a pi

mpreun. Astfel liderul este cel care traseaz drumul nainte, mergnd alturi de alii.
n acest neles lider i leddership evideniaz un proces, o micare de influene reciproce,
marcat de autonomie, inter-dependen i influen reciproc.
Din nefericire, aceast dimensiune a fost foarte puin explorat i este puin neleas att
n literatura existent ct i n practicile organizatorice.
n literatur, accentul se pune deseori asupra caracteristicilor liderului sau stilurilor pe care
ar trebui s le adopte cu colaboratorii pentru a asigura realizarea eficient a obiectivelor. n
termeni organizatorici lidershipul este deseori asociat puterii unui asupra multora obinut
prin intermediul carismei, manipulrii sau seduciei.
n cadrul acestui proiect, competena leadership este pe de alt parte nteleas sub aspect
relaional, de aici n strns legtur cu rolul consultativ i pozitia MF i capacitatea/
necesitatea sa de a implementa colaborarea n reea.
Prin urmare propunem nelegerea leddershipului ca un exerciiu al influenei proprii ntr-un
cadru de relaii reciproce. Astfel lidershipul este constituit ca o relaie parial i multipl n
care fiecare individ se mic i este micat de altul. Leadershipul poate exista numai n
situaii libere (fiecare individ este capabil s-i exercite autoritatea). Puterea unei persoane
nu o anuleaz pe a celeilalte.
Leadershipul este o competen fundamental necesare pentru a se confrunta cu
probleme complexe, care nu sunt controlate de o singur persoan, ci necesit dialog,
negociere i interaciune ntre idei, instrumente i diferite competene/ aptitudini.
Leadershipul este resursa care poate s direcioneze i s ndrume cel mai bine orice
sistem dat (persoan, grup sau organizaie) pentru realizarea rezultatelor care nu pot fi
obinute prin comand. De exemplu, pot impune utilizarea hainelor sau echipamanetului
de protecie prin comand sau pedeaps, dar nu pot comanda comportamentul de
protecie.
Astfel competena leadership apare ca fiind capacitatea psiho-social pentru a activa
contextele relaionale i psihologice de influenare reciproc. Printre alte lucruri, acesta
presupune:

Capacitatea de a-i asuma autoritatea de a aciona, decide i risca;

Capacitatea de a tolera diferene i conflict;

Sensibilitatea vzut ca fiind capacitatea pentru a interpreta relaiile afective i sociale

prezente n grupuri;

Sensibilitate n interpretarea dinamicii puterii i autoritii caracteristice sistemului

social i relaional n care este exercitat influena;

Capacitatea de a reine nevoile i dorinele proprii pentru control, dominare i

manipulare;

Inteligena emotiv i afectiv, care este capacitatea de a lua contact i de a accepta

existenei att a emoiilor negative ct i pozitive i de a le utilizara n relaia cu alii;

Capacitatea de a recunoate, restrnge i elabora emoii ambivalente (fric i dorin)

care fac parte din orice relaie i reciprocitate.

SISTEM: Acest termen deriv din grecescul sistema (rdcina Indo-european stha, a
rmne) i astfel sensul su literal este rmnnd cu. Conceptul de sistem este o metacategorie aplicabil entitilor de diferite tipuri din micro-organisme, grupuri sociale sau
organizaii
Conceptul general de sistem postuleaz o relaie semnificativ ntre diferitele componente
i faptul c proprietile i funciile ntregului sunt distincte de acele ale obiectelor unice,
diferite, care l compun.
Sistemele pot fi fie deschise, fie nchise, i prezint urmtoarele caracteristici (von
Bertalanffy):

existena de frontiere suficient de bine diferite pentru a indica exact ce este parte din
sistem i ce nu;

contribuia de energie sub forma de informaii, materii prime, etc.;

rezultatul sub forma de informaii, aciuni i servicii produse dup ce au suferit

transformare intern;

metode relativ sofisticate de difereniere i/ sau specializarea funciilor;

bilanuri instabile care sufer schimbri constante;

mecanisme de auto-reglare;

capacitatea de a ajunge la acel statut final pornind de la condiii iniiale diferite i vice
versa

BIBLIOGRAFIE:
1. PROIECT EU-FORMA, Programul Leonardo da Vinci 2000-2006,
2. www.anc.edu.ro,