Pregatirea Si Gestionarea Afacerilor Curs PDF

UNIVERSITATEA VIRTUAL DE AFACERI
Pregtirea i gestionarea afacerilor

Ovidiu Nicolescu
Pregtirea i gestionarea afacerilor
CURS
Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative,
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy
Strada Povernei 6-8, Bucureti

Tel./fax: (021) 313.5895
E-mail: editura@comunicare.ro
www.comunicare.ro
Proiect finanat de Uniunea European prin PHARE i Guvernul Romniei.

Cuprins
Capitolul 1. Oportunitatea economic .................................................................................... 7

1.1. Definirea i caracteristicile oportunitilor economice ............................................... 7
1.2. Principalele surse de oportuniti economice .............................................................. 8
1.3. Tipuri de oportuniti .................................................................................................... 10
1.4. Rolul esenial al omului n identificarea oportunitii economice ..........................12
1.5. Abordarea oportunitii economice............................................................................. 13
1.6. Surse bibliografice pe Internet ...................................................................................... 15
Capitolul 2. Elaborarea planului de afaceri.......................................................................... 17
2.1. Definirea i necesitatea planului de afaceri ................................................................ 17
2.2. Scopurile elaborrii planului de afaceri ...................................................................... 19
2.3. Determinarea scopurilor ntreprinztorului i autoevaluarea potenialului su.. 21
2.4. Principiile elaborrii planului de afaceri..................................................................... 25
2.5. Structura planului de afaceri......................................................................................... 27
2.6. Relaia plan de afaceri studiu de fezabilitate........................................................... 31
2.7. Erori frecvente n elaborarea i prezentarea planului de afaceri............................. 34
2.8. Avantajele i utilitatea planului de afaceri ................................................................. 35
2.9 Surse bibliografice pe internet ....................................................................................... 37
Capitolul 3. Aspecte specifice managementului intreprenorial curent.......................... 39
3.1. Definirea i structura activitii intreprenoriale.........................................................39
3.2 Definirea managementului intreprenorial i a formelor sale......................................42
3.3. Determinani ai specificitii managementului intreprenorial ................................44
3.4. Particulariti ale previziunii n IMM-uri ................................................................... 46
3.5. Particulariti ale organizrii intreprenoriale.............................................................48
3.6. Particulariti ale antrenrii personalului n IMM-uri ..............................................50
3.7. Particulariti ale coordonrii n firmele mici i mijlocii .......................................... 52
3.8. Particulariti ale control-evalurii intreprenoriale...................................................53
3.9. Principalele categorii de decizii ale ntreprinztorului............................................. 55
3.10. Surse bibliografice pe Internet .................................................................................... 58
Capitolul 4. ntrebri cheie...................................................................................................... 59
Capitolul 5. Studiu de caz - O boal cu urmri fericite...................................................... 61
Capitolul 6. Studiu de caz - O afacere francez n domeniul textilelor .......................... 69
Bibliografie................................................................................................................................. 78
Surse bibliografice pe Internet ............................................................................................... 78
Capitolul 1. Oportunitatea economic
1.1. Definirea i caracteristicile oportunitilor economice

Punctul de plecare al oricrui ntreprinztor i de demarare a fiecrei firme sau afa-
ceri l reprezint existena i identificarea unei oportuniti economice. De aici decurge
importana capital a oportunitii economice sau de afaceri pentru activitile intrepre-
noriale. Aceasta explic de ce, n toat literatura consacrat domeniului intreprenorial,
abordarea oportunitii economice reprezint un subiect specific primordial.
Primul aspect major privitor la oportuniti se refer la definirea sa. Surprinztor, n
lucrrile de specialitate sunt foarte puine ncercri de definire ale oportunitii econo-
mice. Cea mai cunoscut aparine lui Howard Stevenson1, directorul Centrului de
Studii Intreprenoriale de la Universitatea Harvard. n accepiunea sa, oportunitatea
economic sau intreprenorial reprezint o dorit stare viitoare, diferit de cea prezent
i, concomitent, o credin a unei persoane (ntreprinztorul) c este posibil realizarea
sa cu succes. N. Vittal2, ntr-o recent lucrare, puncteaz faptul c oportunitatea, pre-
cum frumuseea, se afl n ochiul persoanei implicate. Mai concret, aceeai situaie
absena unui anumit produs pe pia sau necesitate uman nesatisfcut - vizibil
pentru numeroase persoane, este sesizat i considerat, din punct de vedere economic,
doar de o persoan sau un grup de persoane, devenind oportunitate economic.
Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economic ca o necesitate

i/sau o cerere potenial de un produs sau serviciu ntr-un anumit context, a crei sesizare,
identificare, luare n considerare i satisfacere printr-un proces economic de ctre o persoan sau
un grup, poate n viitor genera profit.
Deci, oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni:

- economic, n sensul generrii de profit;
- psihologic, existnd, numai ca percepie a anumitor persoane care cred n
profitabilitatea sa;
- contextual, concret, manifestndu-se numai n anumite situaii i condiii;
- prospectiv, devenind o realitate n viitor, ca urmare a unor decizii i aciuni
concertate, de natur economic, intreprenorial i managerial.
Contientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructiv, facilitnd succesul
demersurilor intreprenoriale.
1H. Stevenson, Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991

2 N. Vittal, Drives of the Global Flow of Communications in Megacities, Labour, Communications, ISEAS,
Singapore, 1998, p. 147
8 8 Ovidiu Nicolescu
1.2. Principalele surse de oportuniti economice

Pentru a facilita perceperea conceptului de oportunitate economic n completitu-
dinea sa, este util prezentarea principalelor categorii de surse ale oportunitilor economice
n funcie de natura lor:
- comerciale, reprezentate de cererea deschis sau latent pentru anumite produse sau
servicii;
- tiinifice, constnd din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc. aplicabile
n realizarea de produse i servicii noi i modernizate;
- tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot
servi ca baz pentru o nou afacere sau pentru diversificarea, modernizarea,
specializarea etc. unei firme;
- juridice, constnd n apariia de noi legi, ordonane, hotrri de guvern etc. sau
modificarea celor existente, cu consecine semnificative asupra iniierii, derulrii i
profitabilitii activitilor economice1;
- fiscale, atunci cnd se schimb felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al diferitelor
taxe i impozite, modificnd astfel motivaiile ntreprinztorului i condiiile de
valorificare a capitalului;
- bancare, ca urmare a modificrii semnificative a condiiilor de acordare a creditelor
(mrimea i tipul creditului, durata de acordare, volumul garaniilor, nivelul
dobnzii etc.)
- informaionale, reprezentate de noi abordri i tehnologii informatice, care permit
accesul mai rapid, mai ieftin i mai complet la informaii importante pentru
demararea i realizarea de aciuni economice2;
- educaionale, manifestate de pregtirea prin coal de persoane cu viziune,
cunotine, abiliti, aptitudini, deprinderi i comportamente favorizante activit-
ilor de tip intreprenorial;
- manageriale, reprezentate de noile abordri, metode, tehnici, know-how3, cuno-
tine etc. ce faciliteaz identificarea i valorificarea oportunitilor economice.
Exist mari diferene n ceea ce privete toate aceste categorii de surse ale
oportunitilor economice cu mare impact asupra intensitii fenomenului intrepreno-
rial i asupra performanelor economice de ansamblu ale firmelor. Cu titlu exemplifica-
tiv, prezentm n diagramele urmtoare costurile financiare i de timp implicate de
nfiinarea unui SRL n SUA, Japonia, Frana, Italia, Islanda, Germania, Suedia, Olanda,
Australia, Marea Britanie, Spania i Islanda. Desigur, nu ntmpltor, ara cu cele mai
multe firme la 1.000 de locuitori i cele mai performante economic - SUA - are pe an-
samblu cele mai reduse costuri i condiii pentru nfiinarea lor. Australia i Marea
Britanie, cu mari progrese n domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii, n ultimul dece-
1 De exemplu, modificarea legislaiei Romniei pe baza adoptrii aquis-communitaire n domeniul

importului, exportului, investiiilor etc.
2 Cum ar fi Internetul
3
Termenul de know-how definete cunotinele cu un pronunat caracter aplicativ care sunt asociate unei
metodologii sau tehnologii i care de regul se obin ca urmare a utilizrii ndelungate i inteligente a
acestora.
Pregtirea i gestionarea afacerilor 9 9
niu ofer printre cele mai favorizante condiii de nfiinare a lor, contribuind astfel
semnificativ la valorificarea oportunitilor economice poteniale.
Cost (Euro) Timp (Sptmni)

4.000 Japonia 3
1.600 EU-8 11
500 USA 1,5
3.400 Frana 6
2.200 Italia 10
1.500 Islanda 1
1.400 Germania 16
1.130 Suedia 3
1.000 Olanda 12
420 Anglia 1
340 Australia 1
330
Spania 24
250
Irlanda 1
Fig. 1. Costul n EURO i perioada medie necesar nfiinrii unui SRL n diferite ri
Japonia 20.000
EU-12 11.500
USA 0
Germania 25.000
Olanda 19.000
Belgia 18.600
Grecia 18.500
Austria 18.200
Suedia 12.000
Italia 10.000
Frana 8.000
Islanda 6.150
Spania 3.000
Finlanda 2.500
Irlanda 2
Anglia 0
Australia 0
Fig. 2. Capitalul minim cerut (Euro) pentru a nfiina un SRL n diferite ri

1010 Ovidiu Nicolescu
1.3. Tipuri de oportuniti

Practica intreprenorial de sute de ani a relevat c exist anumite categorii de oportu-
niti de afaceri, care se ntlnesc cu o frecven mare. Cunoaterea lor este instructiv, n
special pentru tineri i pentru persoanele interesate n a deveni ntreprinztori, indiferent
de vrst. n tabelul nr. 1 prezentm lista acestor oportuniti, care are la baz, n princi-
pal, abordarea cuprins n cunoscuta lucrare american NxLevel Guide for Entrepre-
neurs1.
Tabelul nr. 1. Principalele categorii de oportuniti economice

Categorii de oportuniti
Operaionalizarea unei invenii
Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent
Transformarea unui hobby ntr-o afacere
Contientizarea existenei unui anumit client
Descoperirea unei necesiti a pieei nesatisfcute
Dezvoltarea unor activiti realizate n afara orelor de program de munc
ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil
Experiena sau competena profesional proprie
O invenie proprie sau cumprat reprezint o oportunitate de afaceri. Dei mult

vehiculate n literatura de specialitate, numai un procent relativ redus dintre invenii se
dovedesc a constitui oportuniti de afaceri. Cauzele principale le reprezint lipsa de
valoare comercial a majoritii lor i absena sau insuficiena calitilor intreprenoriale
a majoritii investitorilor. Folosirea unei invenii ca oportunitate de afaceri implic n
primul rnd constatarea existenei unei piee suficiente pentru viitorul produs sau
serviciu, urmat de evaluarea resurselor financiare necesare, cunoaterea restriciilor i
limitelor implicate de construirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. Este
important s se contientizeze c de la invenie pn la punerea la punct a unei afaceri
de succes este necesar ca se cheltuiasc o mare cantitate de timp i energie, n special
pentru a atrage poteniali clieni s cumpere noul produs.
Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent i
transformarea lor n obiectul unei noi afaceri de sine stttoare constituie o relativ frecvent
oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicat n producerea i comercia-
lizarea unui produs constat c anumite pri ale acestora se pot folosi i/sau comercia-
liza separat, n condiii de performan economic superioar. De exemplu, la o pies
sau un subansamblu fr o complexitate deosebit, care se fabric de un productor,
diversificarea se poate produce n mod separat, specializat, n condiii tehnice i econo-
mice superioare i chiar n zona unde se afl firma cumprtoare. Pentru un specialist
care a lucrat n domeniul respectiv i cunoate principalele aspecte implicate, produce-
rea i comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezint o valoroas oportu-
nitate de afaceri. n asemenea situaii este esenial s-i construieti un bun plan de
afaceri, s posezi capaciti intreprenoriale normale i s dispui de informaiile
relevante privind toate activitile implicate de valorificarea oportunitii.
1 D.P. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs, WEN, University of Colombia, Denver, 1998.
Pregtirea i gestionarea afacerilor 1111
Transformarea hobby-ului ntr-o afacere este o oportunitate de afaceri folosit din ce n

ce mai frecvent n rile dezvoltate cu un standard de via ridicat, unde o proporie
apreciabil a populaiei cultiv cotidian anumite hobby-uri. Dou sunt elementele esen-
iale de luat n considerare. Mai nti examinarea i constatarea c hobby-ul respectiv
are valoare economic, c exist o pia suficient pentru el. Al doilea aspect se refer la
faptul c transformarea hobby-ului n afacere va antrena numeroase eforturi, va crea
presiuni asupra persoanei n cauz, diminundu-se satisfaciile generate de practicarea
hobby-ului numai pentru sine din perioada anterioar.
Contientizarea existenei unui anumit client pentru un anumit produs. O astfel de oportu-
nitate apare atunci cnd o firm are nevoie de un anumit produs i nu exist nc un
productor. Este o oportunitate economic deosebit de valoroas, ntruct asigur rezol-
varea aspectului celui mai dificil n orice afacere certitudinea cumprtorului, a pieei.
Problemele principale de avut n vedere sunt: constatarea c respectivul cumprtor are
capacitatea financiar s-i onoreze angajamentele i c acesta posed capacitatea de a-l
marketa, de a-l vinde.
Un aspect major de considerat este dependena de un singur client care i va impune
preul i celelalte condiii de producie i cumprare. n plus, n perioada de recesiune
economic comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat firma pot
scdea substanial.
Descoperirea unei nie de pia. Aceast oportunitate este accesibil persoanelor care
cunosc aprofundat o anumit pia. Identificarea niei de pia s-a dovedit a fi una din-
tre cele mai frecvente i de succes oportuniti de afaceri. Principalul element de
considerat este determinarea mrimii i duratei niei de pia pentru a fi sigur c poate
susine o afacere profitabil pe termen lung.
Dezvoltarea unei activiti realizate anterior n afara orelor de program de munc. O
asemenea oportunitate prezint foarte mari avantaje pentru potenialul ntreprinztor.
Existena posibilitii de a observa i cunoate piaa o perioad ndelungat, creterea
treptat a interesului i abilitilor profesionale personale n domeniul respectiv, dezvol-
tarea gradual a bazei de clieni pn la nivelul la care asigur susinerea unei activiti
intreprenoriale profitabile, suficiente pentru o persoan care nu mai are alte venituri.
ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil. Acestui gen de
oportunitate i datoreaz transformarea n ntreprinztori o proporie apreciabil a lor.
De fapt, aa cum se exprim un cunoscut specialist n domeniu, Howard Stevenson, n
jurul nostru ninge cu poteniale oportuniti de afaceri, depinde ns de capacitatea
noastr de a le rezolva i valorifica. Aceasta face parte din talentul intreprenorial pe care
l au numai anumite persoane. n final, o ultim remarc. ansa intervine n diverse
proporii n descoperirea i valorificarea aproape oricrei oportuniti de afaceri.
Competena sau experiena profesional deosebit ntr-unul sau mai multe domenii poate,
de asemenea, facilita punerea n valoare de oportuniti de afaceri. Cu ct o persoan
deine cunotine i know-how aprofundate n anumite domenii, cu att este mai n
msur s-i construiasc o afacere profitabil. Experiena arat c numeroi ingineri
sau economiti, dup ce i-au dezvoltat competenele lucrnd ca salariai la o firm, au
trecut la valorificarea experienei dobndite pe cont propriu, devenind ntreprinztori.
Esenial este s se apeleze i la ali specialiti pentru a se asigura toate competenele
necesare derulrii profitabile a afacerii.
Situaia economic personal sau familial disperat se dovedete nu rareori a constitui

fundamentul nceperii unei afaceri. Astfel de situaii apar, de regul, atunci cnd o
persoan i-a pierdut locul de munc i nu reuete s se mai angajeze n alt firm. O
alt cauz frecvent este modificarea dramatic a situaiei familiale care impune cu
acuitate un venit superior pe care salariul nu l poate asigura. Situaia economic perso-
nal sau familial disperat determin cel mai adesea nfiinarea de firme mici, de
supravieuire, cu resurse relativ modeste i cu un proces de nfiinare concentrat n
timp, stresant. n ultimul deceniu n rile dezvoltate s-au creat anumite faciliti pentru
ca persoanele din aceast categorie s-i realizeze mai uor o mic firm prin asisten
financiar i managerial din partea instituiilor statului.
Cumprarea unei firme existente reprezint i ea o oportunitate de afaceri pentru cei care
dein resursele necesare. Important este s cumperi o firm care este - i mai ales - va fi
viabil n viitor. O aprofundat analiz a respectivei firme, a pieei pe care opereaz i
contextului n care i desfoar activitatea sunt precondiii obligatorii pentru a deter-
mina dac cumprarea respectivei firme reprezint realmente o oportunitate de afaceri.
Achiziionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care nregistreaz o rapid
expansiune n numeroase ri. Franciza const n cumprarea de ctre una sau mai multe
persoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o firm con-
sacrat, utilizndu-i marca i numele, n condiiile respectrii cu strictee a sistemului
practicat de aceasta. n schimbul acestei permisiuni i a unor servicii suport, francisorul
pltete anumite sume sau procente de-a lungul ntregii perioade de realizare a francizei4.
Apelarea la franciz uureaz i accelereaz nfiinarea unei firme, ntruct se porne-
te de la un sistem economico-managerial verificat de practic i se primete un know-
how comercial pus la punct. Potenialii ntreprinztori interesai n francize trebuie s
tie c orice francis garanteaz succesul. Exist multe francize mici, mai ieftine, care nu
dispun de un fundament financiar solid, nu posed un bun program de training i care
nu asigur suficiente servicii de suport noilor ntreprinztori.
n practica economic se constat c, uneori, anumite oportuniti de afaceri se
suprapun parial sau se combin. Esenial este abordarea cu minuie i rigurozitate
pentru a le valorifica cu succes, n mod profitabil, prin nfiinarea de noi firme sau prin
dezvoltarea firmelor existente.
1.4. Rolul esenial al omului n identificarea oportunitii

economice
n viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economic prezint un ansamblu de
patru determinri, inserate n fig. 3.
Dintre cele patru determinri, esenial este cea referitoare la persoan. Omul,
potenialul ntreprinztor, este cel care sesizeaz oportunitatea economic, o identific i
analizeaz, stabilete un demers pragmatic de valorificare i elementul cel mai impor-
tant decide i acioneaz asupra respectivei situaii pentru a obine profit. Celelalte trei
determinri contextual, material i temporal se manifest n cea mai mare parte tot
prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoan s poat identifica i
4 McDonald reprezint unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciz din lume.
fructifica poteniala oportunitate economic, transformnd-o ntr-o oportunitate economi-

c real devenind astfel un autentic ntreprinztor trebuie s posede anumite abiliti
pragmatice, cunotine teoretice, contacte cu persoane i organizaii i anumite resurse
semnificative din punct de vedere al oportunitii respective.
Depinde de persoan
Depinde Oportunitatea Depinde

de factorul timp 4 economic 2 de mediu
3
Depinde de accesul la resurse
Fig. 3. Determinrile oportunitii economice

Dac persoana respectiv nu posed aceste elemente la un nivel apreciabil, poteniala
oportunitate economic nu devine obiectul unui demers intreprenorial profitabil,
manifestndu-se deci ca o autentic (viabil) oportunitate economic. Aa se explic de
ce, din mii, zeci de mii sau milioane de oameni care triesc ntr-un anumit context
economic, numai civa capteaz i valorific oportunitatea economic folosindu-i
cunotinele, abilitile, relaiile umane i resursele proprii.
n ultimele decenii, ca urmare a contientizrii de ctre un numr din ce n ce mai
mare de persoane, ndeosebi cu poziii manageriale, a marelui potenial de profitabilita-
te pe care-l reprezint oportunitatea economic, s-au conturat aa numitele organizaii
direcionate pe oportuniti. O astfel de organizaie se caracterizeaz prin efortul continuu
de nvare, adaptare crescnd (incremental) i cretere profitabil pe baza identi-
ficrii i exploatrii unui set integrat de oportuniti. Aceste organizaii ncorporeaz n
poziii cheie manageri cu gndire i mod de aciune profund intreprenorial. Uneori
aceste organizaii sunt de dimensiuni apreciabile, performanele lor, obinute ca urmare
a aciunilor lor manageriale iniiate de managerii-ntreprinztori, fiind remarcabile. n
aceast categorie se includ euro-ntreprinztorii de la Philips, Siemens etc5.
1.5. Abordarea oportunitii economice

Pentru ntreprinztori, ca de altfel pentru orice activitatea economic autentic, n
condiiile economiei de pia este primordial abordarea oportunitii economice. n
esen, aceasta implic etapele nscrise n fig. 4, la al cror coninut ne referim concis n
aliniatele urmtoare.
Identificarea oportunitilor economice implic6:
- evaluarea necesitii (cerinelor pieii);
- stabilirea unei valori, ca potenial recompens, pentru persoanele implicate n
abordarea oportunitii economice;
5 Vezi elemente suplimentare n O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economic, Bucureti, 1999,
pp. 174-176.
6 H. Stevenson, op. cit.
- conturarea opiunilor viitoare privind tratarea oportunitii economice;

- asumarea riscului asociat oportunitii de ctre persoanele respective;
- stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;
- prefigurarea de bariere n faa potenialilor concureni, pentru a asigura sustenabili-
tatea afacerii.
Determinarea resurselor necesare valorificrii oportunitii economice, incumb:
- dimensionarea resurselor n funcie de amploarea, complexitatea i perspectivele
oportunitii economice identificate;
- reliefarea elementelor de unicitate ale abordrii utilizate de noi;
- stabilirea contribuiei proprii la asigurarea resurselor necesare;
- identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;
- previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate.
Identificarea oportunitii
economice
Determinarea resurselor necesare
Obinerea resurselor destinate

valorificrii oportunitii
economice
Realizarea mecanismului
managerial de derulare
a afacerii
Recoltarea valorii
nou create
Fig. 4. Principalele faze ale abordrii oportunitii economice de ctre ntreprinztor

Obinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios i deosebit de dificil, care
const n:
- determinarea nivelurilor optime i minime pentru fiecare resurs necesar;
- identificarea altor mecanisme (dect cel al proprietii) utilizabile pentru obinerea
tuturor resurselor necesare (leasing, venture-capital, francising etc.);
- cunoaterea ateptrilor, a cerinelor posesorilor de resurse fa de aciunea intre-
prenorial i asigurarea c exist suficient potenial pentru a-i satisface;
- stabilirea msurii n care oportunitatea economic poate s furnizeze suficiente
stimulente pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse i ceilali stake-
holderi;
- prefigurarea consecinelor performanelor necorespunztoare calitativ, nemplinite

cantitativ sau programate greit.
Realizarea mecanismului managerial pentru derularea afacerii are n vedere cu prioritate
urmtoarele aspecte:
- coordonarea eficace a asigurrii i utilizrii resurselor interne i externe;
- stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate;
- testarea ipostazelor privitoare la aspectele eseniale ale punerii n valoare a
oportunitii economice;
- determinarea modalitilor prin care contribuiile (costurile) i performanele pot fi
msurate.
Recoltarea valorii nou create implic, ca repere cheie, urmtoarele decizii i aciuni:
- identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a recolta fructele
valorificrii oportunitii economice;
- examinarea corectitudinii structurrii afacerii din punct de vedere al proprietii,
legalitii i fiscalitii;
- stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ recoltarea
fructelor afacerii;
- onorarea corespunztoare a obligaiilor fa de terele pri implicate n afacere.
Elementele prezentate, fr a alctui un tablou exhaustiv, puncteaz, n opinia colii
de la Harvard, care sunt principalele aspecte de avut n vedere atunci cnd un ntre-
prinztor identific o oportunitate economic i demareaz procesul intreprenorial. Re-
liefarea lor se bazeaz pe o viziune preponderent pragmatic, centrat pe luarea n con-
siderare a celor mai dificile probleme cu care se confrunt, de regul, ntreprinztorii.
1.6. Surse bibliografice pe Internet

http://www.blackwellpublishing.com.uk/journals/jsbm International Council for Small
Business (ICSB) abstract information
http://www.blackwellpublishing.com.uk/online International Council for Small
Business (ICSB) information on full-
text access
http://www.sdabocconi.it/en/event/eisb/eisb1.html Boconi University Milan
targalsj@krakow.pl Cracow University, Poland
http://www.ccsbe.org University of Victoria, British
Columbia
http://www.icbs.orgicbs@edu The George Washington University
paula.kuopusjarvi@tukkk.fi Turku School of Economics and
Business Administration, Finland
Capitolul 2. Elaborarea planului de afaceri
2.1. Definirea i necesitatea planului de afaceri

Unul dintre cele mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale n perioada
actual l reprezint planul de afaceri. Exist o ampl literatur care i este consacrat i
o cazuistic numeroas n majoritatea rilor. n consecin, abordrile teoretice i
pragmatice ale planului de afaceri difer ntre limite apreciabile. n continuare,
prezentm viziunea noastr asupra planului de afaceri bazat att pe consultarea unui
numr apreciabil de lucrri din literatura de specialitate internaional, ct i pe
experiena echipelor de elaborare de planuri de afaceri de la Institutul de Management
i Marketing Internaional MANAGER care n 10 ani au elaborat peste 60 de planuri de
afacere, la o parte a acestora participnd nemijlocit ca elaborator sau coordonator.
n lucrarea recent publicat n colecia MANAGEMENT a Editurii Economice,
consacrat instrumentarului managerial1, planul de afaceri este definit ca un instrument
decizional dinamic, destinat pe de o parte, managerilor din cadrul firmei, n vederea
creterii eficienei activitii acestora i pe de alt parte, investitorilor, bancherilor i, n
general, oricrui partener posibil, industrial, comercial, social etc. crora le permite s ia
cunotin de perspectivele afacerii.
O alt definire frecvent ntlnit este aceea c planul de afaceri reprezint un docu-
ment care descrie scopurile firmei i mijloacele de realizare a lor n urmtorii cinci ani.
O abordare mult mai realist realizeaz cunoscutul specialist de la Universitatea Har-
vard, David Gumpert. Potrivit lui, planul de afaceri este un document ce demonstreaz
de o manier convingtoare c afacerea preconizat poate s vnd suficiente produse
i servicii pentru a produce un profit satisfctor i a o face atractiv potenialilor
sprijinitori2.
Dup opinia noastr, planul de afaceri este o metod intreprenorial-managerial de
proiectare i promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei afaceri existente,
pornind de la identificarea unei oportuniti economice, prin care se determin obiectivele de
realizat, se dimensioneaz i structureaz principalele resurse i activiti necesare, demonstrnd
c aceasta este profitabil, c merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi.
Deci, noi considerm c planul de afaceri este mai mult dect un document, este o
metod cu finalitate, coninut i efecte precis structurate, ce trebuie s demonstreze dac
afacerea este profitabil i dac merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi.
Exist mai multe elemente care fac necesar elaborarea sa:
a) Planul de afaceri reprezint, n primul rnd, un mijloc de autoedificare pentru cei ce
comand i/sau realizeaz planul de afaceri asupra profitabilitii i viabilitii demersului
1 O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.
117.
2 D. Gumpert, How to Create a Succesful Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990, p.6
Stakeholderul poate fi definit ca o persoan sau un grup de persoane care au interese importante n
funcionarea i performanele unei organizaii i pe care le poate influena de o manier semnificativ. De
exemplu ntreprinztorul, distribuitorii, banca, managerii firmei, salariaii firmei, organizaiile de IMM-
uri, administraia local .a.
intreprenorial de valorificare a oportunitii economice. Practica demonstreaz c exist

frecvent o mare diferen ntre fezabilitatea i profitabilitatea unei oportuniti econo-
mice, aa cum apare la prima vedere i ceea ce rezult dup realizarea planului de
afaceri. Analiza sistematic a unui set cuprinztor de informaii, structurate riguros i
utiliznd anumite metode i tehnici, asigur ntotdeauna o cunoatere mai profund a
aspectelor implicate de valorificarea oportunitilor economice i pregtirea mai minu-
ioas i eficace a acesteia. Altfel formulat, elaborarea planului de afaceri asigur un
control al strii de sntate a demersului intreprenorial avut n vedere. Nu de puine ori
elaborarea planului de afaceri arat c afacerea dorit nu este profitabil, mpiedicndu-
ne astfel s facem greeala foarte costisitoare de a demara activiti care nu vor fi
profitabile i de a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentnd pierderi.
b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de
afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata i succesiunea activitilor necesare,
dimensiunea resurselor alocate i principalii parametri de marketing, financiari, tehnici,
de personal i manageriali de considerat. Se jaloneaz astfel n mod riguros construcia
afacerii pentru a fi profitabil.
c) Planul de afaceri este un instrument major n finanarea ntregii afaceri. Prin intermediul
su se dimensioneaz resursele financiare necesare demarrii i finalizrii aciunii
intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate elementele ncorporate, ofer
argumentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri s se implice n operaionali-
zarea sa. Aceti furnizori de fonduri pot fi acionari sau asociai la afacere: bncile,
fondurile de risc sau investitorii pe piaa de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca
din analizele ncorporate s rezulte c veniturile generate sunt superioare cheltuielilor
ocazionate, iar cash-flow-ul satisface att cerinele finanrii activitilor curente, ct i
returnrii fondurilor mprumutate n perioadele stabilite.
d) Planul de afaceri reprezint o baz pentru organizarea, coordonarea i controlul proceselor
implicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunitii economice. Pornind de la
obiectivele previzionate i de la activitile conturate, se stabilesc n primul rnd confi-
guraia sistemului organizatoric, manualul organizrii (regulamentul de organizare i
funcionare) i descrierile de funcii i de posturi. Ulterior, concomitent i dup opera-
ionalizarea sistemului organizatoric, se utilizeaz elementele ncorporate n planul de
afaceri i pentru a coordona deciziile i aciunile personalului implicat i a controla
operaionalizarea lor. Este esenial ca toate modalitile de organizare, coordonare i
control, cu rol determinant n asigurarea funcionalitii organizaiei, s fie organic
subordonate ndeplinirii previziunilor cuprinse n planul de afaceri.
e) Planul de afaceri reprezint i o foarte important modalitate educaional pentru
personalul implicat, ncepnd cu ntreprinztorul. Participarea la elaborarea planului de
afaceri cu informaii i apoi studierea acestuia contribuie la nvarea mai bun a afa-
cerii, la nsuirea i utilizarea unor concepte i tehnici manageriale, de marketing, finan-
ciare etc. Ulterior, pe parcursul aplicrii planului de afaceri, prin compararea rezultate-
lor i proceselor efective, cu cele previzionate, se amplific capacitatea ntreprinzto-
rului i a echipei sale de a analiza activitile economice i de a le perfeciona. Continua
raportare i analiz a afacerii efective, comparativ cu prevederile planului de afaceri
este generatoare de know-how.
f) Sintetiznd, planul de afaceri n ansamblul su constituie unul dintre cele mai complete i
eficace instrumente manageriale pentru ntreprinztori i manageri. El constituie un
veritabil ghid decizional i acional n baza cruia se proiecteaz i implementeaz com-

ponentele principale ale mecanismelor manageriale aferente proceselor de valorificare a
oportunitilor economice.
2.2. Scopurile elaborrii planului de afaceri

Elaborarea unui plan de afaceri are n vedere ntotdeauna realizarea anumitor sco-
puri sau obiective, sintetizate n fig. 5.
Determinarea profitabilitii
afacerii
Finalizarea fuziunii sau Conturarea mecanismului

cumprrii altor firme de operaionalizare a
afacerii
Implicarea anumitor
persoane cheie n Obinerea finanrii de la
realizarea afacerii
SCOPURI banc
Obinerea de contracte de Obinerea de fonduri de

vnzare importante investiii
Fundamentarea
perfectrii de aliane
strategice
Fig. 5. Scopurile elaborrii planului de afaceri

Primul scop const n determinarea profitabilitii valorificrii oportunitii economice
identificate. n fapt, aceasta reprezint scopul primar urmrit prin elaborarea planului de
afaceri. Dac afacerea preconizat nu se contureaz a fi rentabil, atunci toate celelalte
scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop s fie realizat este necesar o corect i
riguroas concepere i realizare a analizelor, astfel nct ele s fie realiste. Tentaia de a
nfrumusea planul de afaceri se dovedete ntotdeauna contraproductiv, genernd
ulterior greuti apreciabile, care pot ajunge pn la falimentul firmei respective.
Prin planul de afaceri se are n vedere i stabilirea principalelor elemente de natur
economic, marketing, financiar, producie, management prin care se construiete de fapt
afacerea. Absena sau superficiala cunoatere a unor elemente majore, cum ar fi cele de
marketing sau personal, pot pune n pericol viabilitatea afacerii, cu toate c oportu-
nitatea economic respectiv este profitabil. Trebuie evitat tendina, relativ frecvent
ntlnit, de concentrare numai asupra elementelor financiare, considernd c dup
obinerea resurselor necesare se vor pune la punct i celelalte activiti majore implicate.
Obinerea finanrii de la banc este poate cel mai cunoscut i considerat obiectiv n
elaborarea planului de afaceri. Ca regul, nici un ntreprinztor nu dispune de toi banii
necesari pentru a derula o afacere atunci cnd aceasta nu se rezum la una sau 2-3
persoane implicate. n consecin, trebuie mprumutate fonduri de la banc. Apelarea
bncii cu un plan de afaceri, chiar dac aceasta nu-i o condiie obligatorie pentru a
acorda credit, face o bun impresie i amplific ansele de a obine condiii superioare
de creditare. n cazul n care banca utilizeaz un model standard de plan de afaceri,
acesta trebuie utilizat de la nceput, economisind timp i bani.
Pentru a obine un credit de la banc, planul de afaceri este necesar s demonstreze
c afacerea este profitabil, iar cash-flow-ul asigur returnarea ratelor de credit la
termenele convenite. Esenial este prevederea n planul de afaceri de garanii acceptate
de pia i n mrime suficient de mare, adic superioar n raport cu dimensiunea
creditului. Prevederea prin plan a participrii ntreprinztorului cu bani lichizi la
realizarea obiectului afacerii pentru care se solicit creditul este un element cheie. Cu
ct aceast participare, care semnific o mprire a riscurilor afacerii ntre banc i
ntreprinztor, reprezint o pondere mai ridicat n totalul fondurilor necesare, cu att
sunt mai mari ansele de a primi creditul solicitat i cu o dobnd mai redus.
Obinerea de fonduri de investiii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborrii planului
de afaceri, n cazul n care nu se apeleaz la bnci pentru credite. n aceast ipostaz,
planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitori
poteniali. Elementele specifice care intervin n aceast situaie se refer la dezvoltarea
prii referitoare la investiii, utiliznd mai muli indicatori specifici. De asemenea, dac
adresantul este un fond de risc, se dezvolt un capital special referitor la viitoarea
implicare a reprezentanilor fondurilor de risc n managementul afacerii. Planurile de
afaceri concepute pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent n SUA, unde
fondurile de risc sunt foarte frecvent folosite.
Perfectarea de aliane strategice ntre firma respectiv i alte firme n vederea valorificrii
superioare a unor oportuniti economice, de regul de mare amploare, poate repre-
zenta un alt scop al elaborrii planului de afaceri. Aa cum se tie, aliana strategic
reprezint o combinare pe termen lung a activitilor de cercetare, producie, marketing
etc. a dou sau mai multe firme, n anumite condiii, n vederea obinerii unui plus de
performan economic. n astfel de situaii se recomand firmelor implicate s recurg
la elaborarea unui plan de afaceri prin care s se stabileasc mecanismul de realizare a
alianei strategice ce va diminua resursele, cheltuielile i veniturile implicate, amplifi-
cndu-se profitabilitatea alianei pe ansamblu i pentru fiecare partener.
n Romnia, elaborarea de planuri de afaceri direcionate asupra realizrii acestui
obiectiv sunt foarte rare ntruct nu se prea apeleaz la aliane strategice, dei ele
reprezint o important oportunitate economic.
Obinerea de contracte de cumprare, n special de ctre firmele mici de la firmele mari, poate
fi facilitat de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare necesitate apare, de regu-
l, atunci cnd o firm mic abordeaz pentru prima dat o firm mare n vederea
obinerii unui contract important. Pentru a se face cunoscut, a-i demonstra potenialul
i a ctiga ncrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri axat pe comerciali-
zarea contractelor avute n vedere poate fi foarte util firmei mici. Desigur, se elaboreaz
un plan de afaceri specific prin care se demonstreaz capacitatea firmei mici de a prelua
i valorifica cantitile de produse contractate, n condiii de siguran i profitabilitate

pentru ambii parteneri implicai.
Implicarea anumitor persoane n realizarea unei noi afaceri poate reprezenta scopul elaborrii
unui plan de afaceri. Un asemenea scop se prefigureaz cnd o firm de dimensiuni mici
identific o oportunitate economic cu potenial deosebit de profitabilitate, dar pentru
care nu dispune n posturile cheie de suficieni manageri i specialiti. n aceast situa-
ie, planul de afaceri servete drept argument pentru a atrage manageri i/sau specia-
liti de mare valoare, ca urmare a demonstrrii viabilitii i profitabilitii sale deosebi-
te. Frecvent, planurile de afaceri cu aceast destinaie prevd i o participare a mana-
gerilor i specialitilor cheie la mprirea profitului rezultat. n condiiile actuale, n
care informaiile, tehnologiile i know-how-ul devin din ce n ce mai importante i
impune necesitatea apelrii mai frecvente la planul de afaceri pentru a atrage specialitii
valoroi. Practica intreprenorial-managerial din cele mai dezvoltate ri confirm din
plin aceast afirmaie.
n sfrit, un ultim element major ce poate fi avut n vedere prin elaborarea planului
de afaceri este facilitarea de fuziuni ntre companii sau a cumprrii altei firme. ntocmirea
unui plan de afaceri care s pun n eviden avantajele comparative ale firmelor
respective i complementaritatea intereselor (n cazul fuziunii) este mai mult dect bine
venit. Prin intermediul su se asigur o promovare i o protejare superioar a
intereselor firmei. Posedarea respectivului plan de afaceri la nceperea negocierilor
ofer din start un atu, un ascendent n derularea respectivelor operaii economice.
Trecerea n revist a scopurilor ce pot fi avute n vedere n conceperea i proiectarea
planurilor de afaceri este important din cel puin dou puncte de vedere:
a) contientizeaz ntreprinztorii i managerii asupra multiplelor situaii n care este
necesar i eficace apelarea la un plan de afaceri;
b) atrage atenia factorilor de decizie i elaboratorilor planului c scopurile avute n
vedere se reflect n coninutul i modul de prezentare a planului de afaceri. Se evit
astfel realizarea de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu necesitile reale
ale afacerii.
Precizarea scopurilor avute n vedere de ctre ntreprinztorii i/sau managerii care-l
solicit este prima condiie pentru a avea un plan de afaceri care s corespund integral
necesitilor i s fie utilizat n mod eficace.
2.3. Determinarea scopurilor ntreprinztorului i

autoevaluarea potenialului su
La prima vedere, elementele menionate n titlul paragrafului par s nu aib legtur
cu elaborarea planului de afaceri. Dimpotriv, atunci cnd se pune problema elaborrii
planului pentru ntreprinztor, determinarea scopurilor proprii, individuale ale acestu-
ia i precizarea ateptrilor personale constituie o premiz esenial. Pentru ca planul
de afaceri s corespund dorinelor i specificului ntreprinztorului, acesta trebuie s-i
rspund la patru ntrebri cheie:
a) Posezi talentul intreprenorial pentru a iniia i derula pe cont propriu o afacere? Aceast
prim ntrebare este esenial ntruct dac nu ai suficient potenial intreprenorial,
atunci este necesar i nelept s opreti demersurile intreprenoriale imediat. Autoanali-
za activitii, comportamentului i performanelor precedente prin prisma caracteris-

ticilor tipice unui ntreprinztor ne poate oferi indicii importante pe acest plan. Pe lng
analiza menionat, care este destul de dificil, specialitii recomand i utilizarea de
teste sau chestionare pentru autoevaluarea potenialului ntreprinztorului. n tabelul
nr. 2 prezentm, cu titlu exemplificativ, un astfel de chestionar utilizat cu succes n mai
multe ri din Uniunea European.
Tabelul nr. 2. Chestionar de autoevaluare a potenialului intreprenorial

Nr. Rspunsuri
ntrebri
crt. DA NU
1 Adesea, simt c sunt victima forelor exterioare pe care nu le pot controla
2 Muncesc adesea mai mult dect am planificat
3 Mi se pare c unele zile trec fr ca eu s fi realizat ceva
4 Chiar ntr-o situaie dificil, eu voi ncerca ntotdeauna s obin ceva din
ea
5 Cred c un mod de via ordonat, cu orar regulat, mi se potrivete cel
mai bine
6 Sunt fericit dac nu trebuie s m bazez pe alii
7 Sunt pregtit s mi asum riscuri, dar numai dup ce am evaluat cu
atenie toate consecinele
8 Nu are sens s ncep ceva, dac nu i vd finalitatea
9 Oamenii mi spun adesea ct de bun sunt n a vedea lucrurile din punctul
lor de vedere
10 Eu tind s nu fiu prea ambiios pentru a evita s fiu dezamgit
11 Este foarte important pentru mine ca oamenii s-mi recunoasc succesul
12 Cnd sun la telefon i rspunde un robot, de obicei nchid
13 Nu am fost niciodat o persoan care s urmeze mulimea
14 Ceea ce conteaz este ceea ce obin (ctigul final), indiferent de ct de
mult trebuie s muncesc pentru a-l obine
Stabilirea punctajului:
Notai cte dou puncte pentru fiecare DA la ntrebrile 2, 4, 7, 8, 9, 11 i 13 i zero
puncte pentru fiecare NU la aceste ntrebri. Pentru ntrebrile 1, 3, 5, 6, 10, 12 i 14
notai cu cte 2 puncte pentru fiecare NU i zero puncte pentru fiecare DA. Scorul
maxim este de 28 de puncte.
Grila de interpretare
- peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial, se recomand s devin sau s
continue s fie ntreprinztor;
- ntre 20 i 24 puncte, potenial intreprenorial mediu, lansarea n aciuni intrepreno-
riale prezint anse mari de reuit, implicnd ns eforturi deosebite i recomandn-
du-se relaii de parteneriat;
- sub 20 de puncte, potenial intreprenorial redus sau absent; nu se recomand s
ntreprind sau s conduc activiti intreprenoriale. ntr-o astfel de situaie ori se re-
nun, ori se iniiaz o colaborare, un parteneriat cu persoane care dispun de capacitate
intreprenorial ridicat, demonstrat prin activitatea i performanele anterioare.
b) Ce fel de participant la activitile intreprenorial-manageriale eti?

Aceast a doua ntrebare este complementar precedentei i are n vedere n special
preferinele i disponibilitile potenialului ntreprinztor referitoare la munca cu
oamenii i la comportamentul n cadrul grupului.
Dou aspecte majore trebuie avute n vedere. Primul se refer la modul de a lucra cu
alte persoane, dac este caracteristic un comportament i o abordare participativ, sau,
dimpotriv, una individualist, cu accent pe comand i celelalte elemente ale ierarhiei.
Al doilea aspect privete preferina de a lucra singur sau n grupuri mici sau mari. Dac
se vrea o firm proprie mic, din dorina de a avea libertate de decizie i aciune, de a fi
independent, atunci va fi confortabil s se lucreze de unul singur sau cu un numr
redus de persoane. Practica arat c multe persoane care au devenit ntreprinztori
pentru a nu avea efi, au descoperit c un numr mare de subordonai reprezint un
stres mult mai mare dect a fi subordonat unui manager.
n funcie de rspunsurile la aceste ntrebri, potenialul ntreprinztor va ti ce fel de
afacere i se potrivete mai mare sau mai mic - i care se recomand s fie locul i
rolul su n cadrul viitoarei firme pentru a corespunde naturii i a genera performan
i satisfacii personale. Aceste elemente trebuie s constituie importante repere n
elaborarea planului de afaceri.
c) Doreti s ctigi bani imediat sau mai trziu?
Rspunsul la aceast ntrebare este esenial pentru structurarea i direcionarea
dezvoltrii viitoarei afaceri. Alocarea i utilizarea resurselor n prima faz, i, ulterior a
veniturilor, poate depinde n mare msur de obiectivele de ctig ale potenialului
ntreprinztor n termeni de mrime i, ndeosebi, de timp. Practica relev c firmele
mici, care se dezvolt lent, produc, de regul, ctiguri mai mari i mai rapide dect
firmele care se dezvolt rapid. Explicaia acestei situaii, la prima vedere surprinztoare,
rezid n faptul c o rapid dezvoltare nseamn reinvestirea rapid a profiturilor,
combinat eventual cu credite, ceea ce are ca efect diminuarea veniturilor nete pe care
ntreprinztorul le ncaseaz efectiv. Desigur, o firm care se dezvolt rapid pe termen
lung, poate aduce ctiguri mult mai mari ntreprinztorului, dar acestea vor fi dup un
mare numr de ani.
d) Ce fel de afacere, de firm doreti s construieti i s conduci?
n esen, sunt posibile dou tipuri de firme. Firma lifestyle, a crei denumire induce
n eroare, ntr-o anumit msur, ntruct, ea nu semnific c ntreprinztorul lucreaz
cteva ore pe zi, dimineaa, iar n fiecare dup amiaz joac golf sau tenis. Acest tip de
firm, cel mai rspndit n SUA, se caracterizeaz prin dimensiuni mici, civa salariai,
dezvoltndu-se n ritm lent. ntreprinztorii respectivi sunt independeni, stresul cu care
se confrunt este redus, ei ctignd i avnd mai mult timp liber pentru viaa personal
dect dac ar fi salariai la o alt firm. Al doilea tip, firma dinamic se caracterizeaz
prin focalizarea pe dezvoltare i performan. Frecvent, ea nregistreaz creteri ale cifrei
de afaceri de 50-100% anual. n acest caz, durata, intensitatea i stresul muncii
ntreprinztorilor sunt mari, sensibil superioare celor cu care se confrunt un salariat
obinuit. Timpul i disponibilitatea psihic pentru viaa personal, de familie, sunt
sensibil mai reduse. Pentru a facilita potenialului ntreprinztor identificarea tipului de
afacere care i se potrivete, se recomand utilizarea testului prezentat n tabelul 3.
Tabelul nr. 3. Test de evaluare a tipului de afacere care se potrivete unei anumite
persoane
ntrebarea
Ce preferai?
a) s realizai personal un produs sau un serviciu
b) s fie realizat prin contribuia altora
Ce fel de firm v intereseaz cu prioritate?
a) una stabil
b) una care s se dezvolte rapid, utiliznd muli oameni i care s implice sarcini noi
Care din urmtoarele abordri v dau satisfacii mai mari?
a) s realizai sarcini de detaliu i s consemnai personal informaiile privind derularea lor
b)s adoptai decizii importante i s punei pe alii s le execute
Care din urmtoarele stiluri de leadership v caracterizeaz n cea mai mare msur?
a) s fii dirijorul general al afacerii
b) s mprii cu alii conducerea firmei
Care din urmtoarele scopuri economice sunt cele mai importante pentru Dvs.?
a) s avei libertatea de aciune i independena proprietarului unic
b) s avei satisfacia c organizaia se dezvolt i se extinde rapid
Care din urmtoarele scopuri financiare sunt cele mai importante pentru dvs.?
a) s obinei venituri mari, pentru a v tri viaa din plin n urmtorii ani
b) s obinei venituri pentru o via decent n viitorii civa ani, cu perspectiva de a deveni
bogat n urmtorii 7-10 ani
Ce simii Dvs. privitor la angajarea i motivarea personalului?
a) este o sarcin managerial dificil, pe care ntreprinztorul trebuie s se strduiasc s o
realizeze ct mai bine
b) este o mare provocare i o surs potenial de satisfacii n managementul unei afaceri
Grila de interpretare
- Dac pentru alternativa a se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs. (ntreprin-
ztorul) suntei un bun candidat pentru o ntreprindere lifestyle
- Dac pentru alternativa b se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs. (ntreprinz-
torul) suntei un bun candidat pentru o ntreprindere dinamic
Rspunsurile la ultimele trei ntrebri se intercoreleaz, ele formnd coninutul aa
numitei ecuaii de evaluare personal1, care are configuraia prezentat n tabelul nr. 4.
Tabelul nr. 4. Ecuaia de evaluare personal

Nr. Tipul de comportament personal Cnd se dorete Tipul de afacere
Crt. obinerea ctigurilor
1 Centrat pe grup mic imediat Firma lifestyle
2 Centrat pe grup mare mai trziu Firma dinamic
Utilizarea ei trebuie s contribuie substanial la autoclarificarea potenialului investitor

asupra propriilor ateptri i a tipului de abordare intreprenorial care i se potrivete.
Opiunea potenialului ntreprinztor pentru unul din cele dou tipuri de ntreprin-
dere, naintea elaborrii planului de afaceri, este absolut necesar. Altminteri, risc s
proiecteze o firm care, prin dimensiune i comportament organizaional s nu i se po-
triveasc.
1 D. Gumpert, op. cit., p. 4.

Concluzionnd, oferirea de ctre ntreprinztor de rspunsuri la setul de ntrebri,

faciliteaz elaborarea unui plan de afaceri i realizarea unui demers intreprenorial care
s corespund n mare msur felului su de a fi i ateptrilor sale. Se creeaz astfel
premisa ca potenialul ntreprinztor s obin satisfacii mari pe parcursul viitoarei sale
activiti intreprenoriale. Rspunsurile la cele patru ntrebri constituie premisa sau
fundamentul personalizrii planului de afaceri
2.4. Principiile elaborrii planului de afaceri

Pentru ca un plan de afaceri s conin ceea ce este necesar, contribuind plenar la
atingerea scopurilor pe care le urmrete i s ia n considerare ateptrile realiste ale
ntreprinztorilor i specificul demersului intreprenorial, este necesar s fie elaborat pe
baza lurii n considerare a mai multor principii. n continuare, n tabelul nr. 5 prezen-
tm un set de principii care se bazeaz att pe consultarea unor lucrri de referin din
literatura de specialitate2,3,4,5,6, ct i pe know-how-ul i experiena proprie de peste 10
ani, rezultat din participarea nemijlocit la elaborarea i implementarea de planuri de
afaceri n cadrul Institutului de Management i Marketing Internaional MANAGER.
Tabelul nr. 5. Principii de redactare a unui plan de afaceri

Nr. Principii Coninutul i modul de folosire a principiului
crt.
1 Stabilirea scopurilor de - Primul punct de plecare n elaborarea oricrui plan de
realizat prin elaborarea afaceri este determinarea precis a scopurilor pe care ntre-
planului de afaceri prinztorul le are n vedere prin elaborarea planului de
afaceri.
- n funcie de scopuri, se stabilesc configuraia planului,
elementele crora li se vor acorda prioritate i, implicit,
informaiile specifice de cules, analizat i interpretat.
2 Cunoaterea i luarea n - Al doilea punct de plecare n elaborarea planului de afaceri
considerare a ateptri- este cunoaterea viziunii, ateptrilor i cerinelor specifice
lor i cerinelor specifice ale ntreprinztorului vizavi de afacerea proiectat, prin
ale ntreprinztorului fa- discuii aprofundate cu acesta i, eventual, prin formularea n
de afacerea avut n scris a anumitor cerine de ctre ntreprinztor.
vedere - Elementele furnizate de ntreprinztor servesc drept baz
pentru personalizarea planului de afaceri, fr a abdica ns
de la elementele de esen care formeaz coninutul su.
2 E. A. Frhlich, P. M. Hawranek, C.F. Lettmayr, J. H. Pichler, op. cit.

3 O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale, Ed. Economic, Bucureti, 2000
4 D. Gumpert, op. cit.
5 P. Hawken, Cum s dezvoli o afacere, Ed. tiinific i Tehnic, Bucureti, 1997
6 D. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs. University of Colorado, Denver, 1998

crt.
3 Includerea obligatorie n - Aceste elemente se refer n principal la pia, realizarea
planul de afaceri a anu- produsului/serviciului i vinderea produsului, fundamentul
mitor elemente de esen financiar i profitabilitatea afacerii.
privitoare la afacerea, n- - Pentru fiecare din aceste elemente exist anumite
treprinztorul, managerii informaii, tehnici, metode etc. obligatorii de utilizat.
i organizaia implicat
n activitate i perfor-
manele lor precedente
4 Luarea n considerare a - Conceperea, organizarea i redactarea planului de afaceri va-
existenei mai multor riaz ntre limite relativ largi, n funcie de mai muli factori,
moduri de a concepe i dintre care cei mai importani sunt: scopurile urmrite, a-
scrie un bun plan de teptrile i cerinele specifice ale ntreprinztorului, concepia
afaceri i know-how-ul consultanilor care elaboreaz planul, cerin-
ele exprese ale destinatarului planului de afaceri, domeniul
avut n vedere, resursele alocate, perioada avut la dispoziie,
posibilitile de informare i documentare efectiv existente,
prevederile legislaiei care se aplic n ara respectiv.
5 Manifestarea de creativi- - n vederea evidenierii aspectelor care contribuie la maxi-
tate n asamblarea i mizarea atingerii scopurilor, se recomand folosirea unei
modul de prezentare a game variate de elemente, mai ales de natur grafic, care s
planului de afaceri atrag atenia destinatarului planului de afaceri asupra lor.
- Apelarea la calculatoare, inclusiv cele portabile, desktop, se

dovedete deosebit de eficace, prin marea variaie a formelor,
culorilor, sunetelor etc. ce pot fi asociate prezentrii planului
de afaceri.
6 Realizarea unui plan de - Prin structur, coninut i mod de prezentare, planul de afa-
afaceri ct mai focalizat ceri trebuie integral subordonat realizrii scopurilor presta-
pe obiective i mai bilite.
concis - Planul de afaceri, cu toat complexitatea aspectelor
implicate, nu trebuie s fie prea mare, iar limbajul utilizat s
faciliteze citirea i nelegerea coninutului su
7 Individualizarea - Pentru a fi convingtor, planul de afaceri este necesar s
planului de afaceri, prin ncorporeze elemente specifice firmei referitoare la cultura
reflectarea personalitii organizaional i personalul implicat, relevante din punct de
organizaiei i oamenilor vedere al scopurilor urmrite.
din cadrul su, a ataa- - Individualizarea planului de afaceri trebuie s pun n
mentului i ncrederii lor eviden specificul misiunii i avantajele competitive ale vii-
n organizaie i avan- toarei afaceri, comparativ cu concurenii actuali sau viitori,
tajului su competitiv care s conving destinatarii de competitivitatea organizaiei.
8 Realizarea unui plan de - n mod firesc, n orice plan de afaceri prioritate au aspectele
afaceri echilibrat, pozitive, cele care susin major scopurile avute n vedere.
cuprinznd att aspecte - ntruct nu exist o afacere perfect, pentru a asigura
pozitive, ct i negative realismul i credibilitatea planului de afaceri, se ncorporeaz
n el i principalele elemente negative i dificulti ce vor
trebui soluionate.

crt.
- Pentru a putea culege numeroasele informaii necesare i a
9 Redactarea planului de
analiza n mod aprofundat multiplele aspecte implicate de
afaceri este necesar s
un plan de afaceri, cteva sptmni sunt absolut necesare.
dureze cel puin 2-3
- Concentrarea asupra aspectelor majore implicate
sptmni
(marketing, financiare, tehnice, umane, producie, manage-
riale etc.), pe parcursul unei asemenea perioade faciliteaz
fundamentarea mai solid a analizelor i concluziilor, pre-
cum i prezentarea lor ct mai atractiv i convingtoare.
- Trenarea prea mult a procesului de elaborare a planului de
afaceri este ns, de asemenea, contraindicat; practica arat
c pentru o situaie intreprenorial obinuit, un bun plan de
afaceri necesit, de regul, 4-7 sptmni.
Firete, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezint numai nite jaloane
majore n elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie s serveasc permanent drept ghid
elaboratorilor planurilor de afaceri, care ns, se recomand s fie luate n considerare n
mod flexibil, n funcie de condiiile concrete existente de fiecare dat, de specificul
oportunitii economice i a situaiei intreprenoriale implicate.
2.5. Structura planului de afaceri

Nu exist, aa cum am menionat deja, o structur standard a planului de afaceri. Se
constat c profesori, consultani sau bancheri utilizeaz planuri de afaceri structurate
parial diferit, dei, de regul, cuprind aceleai elemente eseniale.
n tabelul nr. 6 prezentm o structur de plan de afaceri orientativ, care se regsete
n proporie de 90% la autorii i firmele de consultan consacrate.
Tabelul nr. 6. Structura planului de afaceri

Componente
Sinteza planului de afaceri
Prezentarea ntreprinderii
Produsele i serviciile firmei
Programul de marketing i de vnzri
Programul de dezvoltare a produselor i/sau serviciilor
Programarea activitilor operaionale
Managementul activitilor
Planul financiar
Oferta intreprenorial
Anexele
n continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele

eseniale de avut n vedere.
Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numete frecvent i sinteza executivului
i cuprinde, n principal, urmtoarele elemente:
- descrierea succint a firmei
- prezentarea produselor i/sau serviciilor

- piaa potenial
- proieciile cercetrii de pia
- avantajul competitiv al produselor i/sau serviciilor
- principalele aspecte financiare implicate
- profitabilitatea firmei
- echipa managerial
- oferta sau propunerea adresat destinatarului planului de afaceri.
Sinteza se recomand s fie de 4-6 pagini.
Prezentarea ntreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, insereaz informaii
referitoare la:
- profilul firmei
- scurt istoric al organizaiei
- regimul juridic al firmei.
Acest capitol trebuie s fie scurt, avnd drept obiectiv s faciliteze destinatarului
extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei
respective.
Produsele i serviciile firmei. Principalele informaii cuprinse n acest capitol au drept
coninut:
- prezentarea naturii i destinaiei lor
- descrierea proceselor de fabricaie implicate
- evidenierea caracteristicilor definitorii ale produselor i serviciilor (cost, calitate,
performane etc.)
- indicarea licenelor i patentelor folosite
- caracterizarea stadiului dezvoltrii tehnice a produsului
- indicarea fazei ciclului de via n care se afl produsele i serviciile
- relevarea produselor competitive i a punctelor forte i slabe ale acestora
- evidenierea necesitii schimbrilor tehnologice, innd cont de ceea ce fac
concurenii i de tendinele tehnice pe plan internaional n respectivul domeniu
Programul de marketing i planul de vnzri. Elementele principale ncorporate n acest
capitol se refer la:
- segmentul de pia intit
- concurenii firmei
- strategia de marketing
- situaia vnzrilor n trecut, prezent i n viitor
- politica de preuri
- politica de distribuie
- condiiile de vnzare ale produselor, n special de plat ale acestora
- programul de reclam i promovare a produselor
- alte elemente comerciale considerate eseniale n cazul fiecrei situaii; de exemplu,
indicele de sezonalitate, reglementri comerciale speciale, programe guvernamentale de
asisten la export, noi tendine de marketing pe alte piee etc.
Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, ntruct vnzarea
produselor este determinant pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei.
Programul de dezvoltare a produselor i serviciilor. Informaiile cuprinse n acest capitol
se refer la situaia actual i viitoare a produselor din urmtoarele puncte de vedere:
- preuri
- caracteristici tehnice i tehnologice
- viitoarea generaie de produse
- aciunile proprii de cercetare i dezvoltare desfurate n prezent i cele prevzute
pentru perioada urmtoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta
- segmentul de pia pe care va fi marketat fiecare produs nou
- anticiparea dezvoltrilor de noi produse i servicii n viitorii ani
De remarcat dimensiunea pronunat prospectiv a abordrii, precum i accentul pe
relaia activitii de cercetare-dezvoltare i cerinele pieii.
Programul activitilor operaionale. Coninutul acestui capitol este axat predominant
asupra activitilor de producie, abordnd cu prioritate urmtoarele aspecte:
- programarea produciei
- gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente
fiecrui produs, innd cont de cerinele clienilor
- programarea aprovizionrii cu materii prime, n funcie de structura produciei i
ealonarea fabricaiei
- cheltuielile necesare pentru a satisface necesitile primelor trei programe
- service-ul pentru produse
- previziuni privind creterea capacitii de producie mpreun cu costurile i
perioadele aferente
- msurile de amplificare a eficienei activitilor de producie
- relaiile contractuale cu furnizorii actuali i sursele alternative de aprovizionare
De remarcat viziunea integrat pe care se bazeaz elaborarea activitilor de
producie i aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.
Managementul activitilor. Fr a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are n
vedere ndeosebi urmtoarele elemente principale:
- prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici
- prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea
abilitilor care pot s contribuie la dezvoltarea organizaiei
- descrierea concepiei manageriale i a practicilor utilizate fa de comercianii cu
ridicata, concureni, comunitatea local etc.
- indicarea modalitilor de motivare a salariailor
- relaiile cu sindicatul
- structura proprietii firmei i reglementarea sa juridic
- serviciile de contabilitate, juridice, consultan, training, la care firma apeleaz de
regul
Se consider c aceste elemente manageriale au cea mai mare relevan pentru
demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.
Planul financiar. Capitol cu o mare importan n economia de ansamblu a planului
de afaceri, ce ncorporeaz, de regul, urmtoarele elemente:
- situaia costurilor i veniturilor
- proieciile de cash-flow n diverse variante, innd cont de sursele de finanare
posibile
- bilanul contabil
- analiza break-even* 7pentru ansamblul firmei i principalele produse

Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.
n realizarea analizelor ncorporate se apeleaz la un set de metode i tehnici bine
formalizate. Calitatea proieciilor financiare depinde decisiv de exactitatea i realismul
informaiilor de plecare. Avnd n vedere volatilitatea accentuat a unora dintre ele-
mentele monetare i financiare implicate, mai ales cele care in de contextul macroeco-
nomic i cnd este cazul mondoeconomic, se recomand realizarea mai multor
variante de proiecii financiare.
Oferta final sau intreprenorial a planului de afaceri. Precedentele componente ale
planului de afaceri - dintre care o pondere deosebit o are planul financiar ofer
fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. n mod firesc, coninutul su difer
ntr-o anumit msur n funcie de scopurile prioritare avute n vedere. De regul,
oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la:
- mrimea sumelor solicitate furnizorilor poteniali de fonduri
- termenii financiari n care se solicit sumele respective
- destinaiile exacte ale sumelor solicitate
- condiiile de parteneriat
Coninutul i modul de prezentare ale ofertei finale variaz n cea mai mare msur
de la un plan de afaceri la altul, ntruct aceasta se adapteaz la particularitile i
cerinele anticipate ale bncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute n
vedere.
Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea i performanele
firmei, de natur s aduc un plus de informaii i argumente indirecte destinatarului
planului de afaceri, n favoarea acceptrii ofertei sale finale.
Cele mai frecvente documente, care se anexeaz, sunt urmtoarele:
- contracte proform, care s dovedeasc intenia unor clieni de a cumpra produ-
sele sau serviciile care se vor furniza;
- oferte pentru justificarea costurilor investiionale, de utilaje, echipamente etc.
- oferte de pre pentru materiile prime, materiale utilizate n procesele tehnologice.
n final, considerm necesar s precizm c am prezentat o structur a planului de
afaceri relativ complex, n care se regsesc cele mai importante elemente implicate de
un plan de afaceri care ar avea n vedere quasitotalitatea scopurilor menionate anterior.
ntruct, de regul, se au n vedere numai o parte din aceste scopuri, planurile de
afaceri nu cuprind, cel mai adesea, toate elementele prezentate anterior. Spre exemplu,
din planul de afaceri elaborat pentru un ntreprinztor atunci i ntemeiaz o afacere,
dispar aspectele referitoare la activitatea trecut a firmei, ntruct aceasta nu a existat.
Concluzionnd, structura prezentat cuprinde elementele eseniale care, n condiii
normale, trebuie s se regseasc n quasitotalitate n planul de afaceri. Ea reprezint o
structur ghid ce trebuie particularizat pentru fiecare plan de afaceri, n funcie de
specificul situaiei i de cerinele stakeholderilor implicai.
* break-even sau punctul critic desemneaz acel nivel al volumului de activitate la care cheltuielile
(constante i variabile) se acoper integral din veniturile obinute ; amplificarea n continuare a activitii
genereaz profit.
2.6. Relaia plan de afaceri studiu de fezabilitate

n practica intreprenorial-managerial se utilizeaz frecvent, pe lng planuri de
afaceri i studii de fezabilitate. Potrivit majoritii specialitilor8, studiul de fezabilitate
precede planul de afaceri, reprezenttnd o modalitatea mai puin complex i mai rapid de
analiz a unei oportuniti de afaceri din punct de vedere al viabilitii sale, stabilind dac merit
s continui eforturile de analiz i valorificare a sa. Menirea studiului de fezabilitatea este de
a elimina sau diminua substanial riscurile ntreprinztorului n valorificarea
oportunitilor economice identificate.
n esen, un studiu de fezabilitate se recomand s realizeze succesiv mai multe
teste de fezabilitate, aa cum se prezint n figura nr. 6.
Testul de fezabilitate general sau de ansamblu a oportunitii de afaceri se recomand
s se realizeze prin intermediul analizei SWOT. Ca urmare a aplicrii sale, se
evideniaz:
- punctele forte ale oportunitii economice, care pledeaz pentru valorificarea sa;
- punctele slabe ale oportunitii economice, care trebuie eliminate sau contra-
balansate, dac este posibil;
- oportunitile oferite de contextul implicat (comerciale, juridice, fiscale, umane etc.)
pentru a valorifica respectiva oportunitate;
- ameninrile contextului implicat (comerciale, fiscale, umane etc.) n raport cu opor-
tunitatea economic, care trebuie luate n considerare pe parcursul valorificrii
oportunitii de afaceri.
General
1
Financiar
2
Vnzare
3
Teste de
fezabilitate Marketing
4
Personal
5
Specifice fiecrei oportuniti

6 intreprenoriale
Fig. 6. Fezabilitile pariale de ncorporat
8 n practic se constat, nu rareori, c sub denumirea de studii de fezabilitate se prezint planuri de

afaceri i vice-versa. Cauza cea mai frecvent a acestei situaii rezid n cererea expres a potenialului
ntreprinztor de a-i face un plan de afaceri, cnd de fapt el are nevoie i cere efectiv un punct de vedere
al coninutului, un studiu de fezabilitate. n aceast situaie, unii consultani satisfac cererea solicitantului,
fr a utiliza corect conceptele respective.
Dac punctele slabe ale oportunitii de afaceri i ameninrile mediului sunt intense,
atunci analiza se poate opri n aceast faz, ntruct oportunitatea economic potenial
se dovedete de la prima examinare c de fapt nu reprezint o oportunitate economic,
cel puin n mediul considerat. n cazul unor rezultate de ansamblu pozitive ale analizei
SWOT, se continu analizele.
Testul de fezabilitate financiar are drept scop s determine capacitatea oportunitii
economice de a genera profit. Dac n urma analizei costurilor necesare i a veniturilor
de obinut se ajunge la concluzia c oportunitatea economic este profitabil, se
continu cu urmtoarele teste. n caz contrar, ntregul demers intreprenorial se stopea-
z, ntruct dac nu se anticipeaz c este posibil obinerea de profit, nu exist n
realitate oportunitate economic i deci nici baz de plecare pentru a construi o afacere.
Testul de fezabilitate a vnzrii cantitii de produse i servicii previzionate. Practica de-
monstreaz c aproape orice oportunitate economic este fezabil financiar, dac se
reuete s se produc i s se vnd o cantitate suficient de produse i servicii. De
aceea, acest test este esenial. Analizele fcute n mod realist, innd cont de cererea,
existena pe pia, de concureni actuali i viitori, de parametrii tehnici i economici ai
produselor noastre, vor evalua volumul posibil al vnzrilor. Uneori, n urma testului
de vnzare, este necesar s se refac testul financiar. i testul de vnzare are un caracter
eliminatoriu, dac nu se anticipeaz vnzare care s asigure profitabilitate.
Testul de fezabilitate de marketing. Acesta este o continuare fireasc a testului prece-
dent. Coninutul su principal rezid n creionarea unui program de marketing care s
cuprind principalele modaliti de reclam, promovare, distribuie, service, cercetare
de pia etc. care va asigura vnzarea cantitii de produse i/sau servicii previzionate.
Testul de fezabilitate uman sau a personalului. Rezultatele precedentelor teste fiind po-
zitive, valorificarea oportunitii economice va depinde de asigurarea cu resurse umane
adecvate. Cea mai bun oportunitate economic nu va deveni o afacere de succes dac
nu se asigur manageri i specialiti de calitate superioar. Mai concret, n cadrul acestei
testri se rspunde succesiv la dou ntrebri:
- personalul managerial i de specialitate existent este capabil s realizeze cu succes
procesele implicate de noua afacere?
- putem angaja managerii i specialitii de care avem absolut nevoie?
De reinut c asigurarea resurselor umane de calitatea necesar este cel puin la fel de
important ca i asigurarea celorlalte elemente punctate anterior.
Teste specifice fiecrei oportuniti de afaceri. Pe lng precedentele teste, obligatorii, poate
aprea necesitatea unor testri suplimentare, n funcie de specificul fiecrei afaceri.
Testele specifice complementare pentru fiecare oportunitate apar atunci cnd se constat
c exist i ali factori care condiioneaz decisiv valorificarea oportunitii de afaceri.
Asemenea factori pot fi: capacitatea de a asigura furnizorii de materii prime, capacitatea
de a furniza clienilor service-ul necesar etc. Pentru fiecare dintre factorii critici identificai
se testeaz capacitatea de a-i satisface cu aceeai minuie ca n precedentele testri. n
cazul n care rezultatul testrilor este negativ, demersul intreprenorial trebuie stopat.
Un studiu profesionist de fezabilitate cuprinde ansamblul testrilor menionate, rea-
lizate n mod aprofundat, realist. Dac ele sunt pozitive, atunci se va aciona pentru
valorificarea oportunitii de afaceri. n caz contrar, ntreprinztorul trebuie s se o-
preasc, ntruct altminteri exist foarte mari anse de pierdere a timpului i resurselor
financiare alocate.
Elaborarea studiului de fezabilitate are n vedere, n principal, trei destinaii (fig. 7).
nfiinarea
unei firme
Scopurile
Dezvoltarea unei studiilor Cumprarea
firme existente de fezabilitate unei firme
Fig. 7. Principalele destinaii ale elaborrii studiilor de fezabilitate

Coninutul i modul de elaborare a studiilor de fezabilitate difer ntr-o anumit
msur n funcie de scopul urmrit. De regul, mai puin complex este studiul de
fezabilitate destinat nfiinrii unei noi firme, ntruct se axeaz numai asupra
oportunitii economice respective. Celelalte dou tipuri de studii de fezabilitate, pe
lng abordarea oportunitii economice n sine, trebuie s analizeze i firma existent,
ceea ce implic un volum de informaii i analize superior9.
Prin prisma tuturor elementelor prezentate, suntem n msur s considerm c
principalele elemente ce difereniaz un studiu de fezabilitate de un plan de afaceri sunt:
- urmrirea unui singur scop, fezabilitatea afacerii;
- complexitatea mai redus;
- problematica investigat mai restrns;
- perioada mai scurt de realizare;
- costuri mai mici;
Studiul de fezabilitate, atunci cnd se ajunge la concluzia c oportunitatea economic
se poate transforma ntr-o afacere fezabil, se recomand s se continue cu planul de
afaceri. Informaiile i analizele din studiul de fezabilitate se ncorporeaz n planul de
afaceri, facilitnd n mare msur realizarea sa.
n finalul acestui subparagraf, considerm util s sintetizm, sub form grafic,
relaia dintre cele trei categorii principale de elaborate la care se poate apela pentru a
analiza i promova oportunitatea economic i pentru a proiecta afacerea - studiul de
oportunitate, studiul de fezabilitate i planul de afaceri
Firete, nu este obligatoriu s se utilizeze toate cele trei instrumente intreprenorial-
manageriale, dect n cazul unor oportuniti economice de mare anvergur, cu mul-
tiple consecine economice i sociale. Pentru majoritatea oportunitilor economice sunt
suficiente studiul de fezabilitate i planul de afaceri.
9 O abordare detaliat a coninutului i modalitilor de realizare a celor trei tipuri de studii de

fezabilitate se gsesc n lucarea xxx Nx Level Guide for Entrepreneurs, University of Colodaro, Denver, 1998,
pp 200-208.
Studiul de Studiul de Planul de

oportunitate fezabilitate afaceri
Fig. 8. Relaia dintre principalele instrumente utilizabile

n pregtirea i proiectarea unei afaceri economice
2.7. Erori frecvente n elaborarea i prezentarea planului de

afaceri10
Multiplele aspecte implicate de fundamentarea, elaborarea i prezentarea planului de
afaceri reprezint un fundal favorizant pentru apariia de greeli. O modalitate major
de contracarare a lor o reprezint cunoaterea celor mai frecvente dintre acestea, aa
cum rezult din practica elaborrii i utilizrii planurilor de afaceri.
Profesorul Dan Muzyka11, unul din cei mai activi i cunoscui profesori de manage-
ment intreprenorial n SUA i Europa, s-a preocupat n mod special de acest subiect. n
tabelul nr. 7 prezentm un sinopsis cu greelile semnificative cele mai frecvente care se
pot manifesta pe parcursul utilizrii planurilor de afaceri.
Tabelul nr. 7. Sinoptic cu greeli relevante i frecvente n realizarea planurilor de

afaceri
Nr.
Greeli
crt.
1 Convingerea c planul de afaceri reprezint afacerea n sine
2 Frica de a spune nu pe parcursul elaborrii i utilizrii planului de afaceri
3 Lsarea orgoliului i a suprancrederii n forele proprii s prevaleze n efectuarea
analizelor i formularea concluziilor
4 Tendina de a supracontrola procesele analizate, apelnd excesiv la utilizarea de cifre
5 Teama de imperfeciune, ceea ce duce la prelungirea excesiv a procesului de realizare a
planului de afaceri i la consumuri inutile de resurse
6 Neidentificarea precis a riscurilor implicate de iniierea i derularea afacerii sau
subestimarea lor
7 Ignorarea vetilor i informaiilor negative n procesul realizrii planului de afaceri
8 Neidentificarea beneficiilor, serviciilor i/sau avantajelor pe care le aduce
consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere
9 Absena unei strategii sau politici de ocupare a niei pieii avute n vedere
10 Neluarea n considerare a vitezei de reacie i a capacitii de contracarare a
concurenilor fa de produsele i serviciile rezultate din noua afacere
11 Neluarea n considerare a ciclicitii vnzrilor
12 Politica defectuoas a preurilor, bazat pe nivele reduse iniiale, care, ulterior vor fi
amplificate
13 ndrgostirea de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea calitilor
i la subevaluarea punctelor sale slabe
10 Majoritatea sunt valabile i pentru studiul de fezabilitate

11 D, Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992.
Nr.
Greeli
crt.
14 Subestimarea costurilor de baz necesare derulrii afacerii
15 Neglijarea armonizrii perioadelor de realizare a aciunilor juridice, comerciale, fi-
nanciare, de producie, manageriale etc. implicate de implementarea planului de afaceri
16 Declanarea prematur a aciunilor de obinere a fondurilor pentru noua afacere
17 Producerea i ncorporarea n planul de afaceri de situaii contabile, financiare, tehnice
etc.
18 Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, neles i luat n considerare
19 Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conin toate elementele importante
i ca urmare nu sunt suficient de convingtoare
20 Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflect elementele sale eseniale
21 Prezentarea planului de afaceri n faa stakeholderilor de ctre persoane mediocre, care
nu tiu s reliefeze elementele eseniale i s determine acceptarea i luarea n conside-
rare a ofertei de afaceri
22 Convingerea c planul de afaceri este mai important dect deciziile i aciunile care se
vor derula n perioada urmtoare, prin care se asigur, de fapt, concretizarea sa
2.8. Avantajele i utilitatea planului de afaceri

Ansamblul elementelor cuprinse n acest paragraf au evideniat i prezentat multiple
aspecte referitoare la planul de afaceri, demonstrnd utilitatea sa deosebit. Cu toate
acestea, considerm necesar ca, n final, s punctm n mod expres care sunt n opinia
noastr avantajele i utilitile planului de afaceri pentru destinatarii i utilizatorii si.
Punctul de plecare n abordarea noastr l reprezint precizarea sferei principale de
utilizatori ai planului de afaceri, grupai n patru categorii, n funcie de interesele
majore specifice pe care le au (vezi fig. 9).
ntreprinztorii din organizaie sunt interesai ca resursele proprii pe care intenioneaz
s le aloce respectivei afaceri s genereze performan economic i, n primul rnd,
profit.
Managerii din cadrul organizaiei sunt interesai s dispun de un plan de afaceri realist
i echilibrat, care s le faciliteze conducerea afacerii respective, n obinerea de
performane pentru firm, ctiguri i prestigiu pentru ei.
Potenialii investitori i creditori sunt interesai n planuri de afaceri care s proiecteze
afaceri viabile, care s duc la o ct mai ridicat valorificare a sumelor acordate,
concomitent cu diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate n afacere.
Potenialii parteneri, salariai i consultani sunt interesai ca planul de afaceri c conin
o bun afacere, care s le permit o relaie aductoare de venituri i fr riscuri i
dificulti personale majore.
Din cele prezentate, rezult c pentru toi utilizatorii planului de afaceri esenial este ca
afacerea s fie bun, generatoare de dezvoltare i performan economic. Fiecare catego-
rie ns, are i nite interese specifice, ce decurg din poziia diferit pe care se plaseaz n
contextul general al proiectrii, derulrii i valorificrii afacerii respective. Sesizarea
acestor poziii i interese specifice i luarea lor n considerare, este necesar att pe
parcursul elaborrii planului de afaceri, ct i a prezentrii sale utilizatorilor poteniali.
ntreprinztorii
proprietari
Potenialii Utilizatori ai Managerii din

parteneri, planului de cadrul
salariai i afaceri organizaiei
consultani implicate
Potenialii
investitori i
creditori
Fig. 9. Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri

Pentru cele patru categorii principale de utilizatori i beneficiari ai planului de
afaceri, acesta prezint utilitatea, avantajele i importana nscrise n tabelul nr. 8.
Tabelul nr. 8. Utilitatea planului de afaceri n raport cu utilizatorii si

Nr. Utilitate i avantaje Categoria de utilizatori interesai cu
crt. precdere
1 Cunoaterea i evaluarea aprofundat a - ntreprinztorii i proprietarii
oportunitii de afaceri considerat - potenialii investitori i creditori
2 Stabilirea i luarea n considerare a - ntreprinztorii i proprietarii
factorilor cheie de care depinde valorificarea - potenialii investitori i creditori
cu succes a planului de afaceri - managerii din cadrul organizaiei
3 Dimensionarea realist a resurselor ce vor fi - toi utilizatorii
utilizate n cadrul afacerii
4 Valorificarea diverselor oportuniti existen- - ntreprinztorii i proprietarii
te n mediu, conexe oportuniti de afaceri
pe care se focalizeaz planul de afaceri
5 Diminuarea impactului ameninrilor care - toi utilizatorii
se manifest n mediul respectiv asupra
iniierii i derulrii afacerii respective
6 Formarea unei viziuni globale, coerente i - ntreprinztorii i proprietarii
realiste asupra ansamblului aspectelor im- - managerii din cadrul organizaiei res-
plicate de valorificarea oportunitii econo- pective
mice
7 Facilitarea comunicrii ntre toate - toi utilizatorii
persoanele i organizaiile participante la
iniierea i derularea afacerii
8 Informarea i convingerea stakeholderilor - toi utilizatorii
s participe i s contribuie cu resurse la
valorificarea oportunitii economice
Nr. Utilitate i avantaje Categoria de utilizatori interesai cu

crt. precdere
9 Promovarea unei abordri prospective, - ntreprinztorii i proprietarii
proactive afacerii, prevenind limitarea la - managerii din cadrul organizaiei
comportamentele reactive, de tip respective
pompieristic
10 Diminuarea riscurilor aferente afacerii i - toi utilizatorii
creterea anselor de succes
11 Asigurarea fundamentelor necesare pentru - managerii din cadrul organizaiei
un management profesionist n continuare respective
al afacerii - ntreprinztorii i proprietarii
12 Oferirea unor parametri riguroi pentru - ntreprinztorii i proprietarii
urmrirea i controlul derulrii afacerii - investitorii i creditorii
13 Obinerea unor performane economice ct - investitorii i proprietarii
mai ridicate ca urmare a valorificrii
oportunitii de afaceri
14 Protejarea i creterea prestigiului - ntreprinztorii
iniiatorilor i promotorilor afacerii - investitorii
Prin prisma tuturor elementelor ncorporate n acest paragraf, putem conclude c
planul de afaceri este o metod, un instrument esenial pentru nfiinarea i dezvoltarea
firmelor. n acelai timp, planul de afaceri este un simbol al unei noi viziuni i abordri
microeconomice specifice economiei de pia, bazat pe identificarea i valorificarea
oportunitilor economice, pornind de la primatul pieii. Cunoaterea i utilizarea
permanent i eficace a planului de afaceri reprezint o condiie indispensabil pentru
obinerea de performan economic de ctre ntreprinztori, investitori i manageri.
2.9 Surse bibliografice pe internet

http://www.blackwellpublishing.com.uk International Council for Small Business (ICSB)
/journals/jsbm abstract information
http://www.blackwellpublishing.com.uk International Council for Small Business (ICSB)
/online information on full-text acces
http://www.sdabocconi.it/en/event/eisb Boconi University Milan
/eisb1.html
http://www.ccsbe.org University of Victoria, British Columbia
paula.kuopusjarvi@tukkk.fi Turku School of Economics and Business
Administration, Finland
Capitolul 3. Aspecte specifice managementului
intreprenorial curent
3.1. Definirea i structura activitii intreprenoriale

Punctul de plecare n abordarea fenomenului intreprenorial l reprezint definirea
activitii intreprenoriale. Firete i pe acest plan se nregistreaz o multitudine de abor-
dri. n continuare, o s ne rezumm la a nfia succint concepia asupra activitii
intreprenoriale a doi dintre cei mai cunoscui specialiti n domeniu.
n viziunea americanului Dan Myzica12, n prezent profesor la prestigioasa universi-
tate IMSEAD Fontainebleau, activitatea intreprenorial este un proces care se derulea-
z n diferite medii i amplasamente de afaceri, ce cauzeaz schimbri n sistemul
economic prin inovri realizate de persoane care genereaz sau rspund oportunitilor
economice, crend valori att pentru indivizi, ct i pentru societate. Activitatea intre-
prenorial const sintetic n identificarea i valorificarea unei oportuniti economice.
Pentru a fi i mai explicit i a contracara unele abordri relativ larg rspndite i pe care
nu le consider complete sau corecte, Myzica precizeaz ce nu reprezint activitate
intreprenorial, i anume:
nu se reduce numai la o firm mic;
nu rezid numai n nfiinarea unei noi firme;
nu constituie numai o gselni n afaceri;
nu se rezum la scheme de negociere sau investire;
nu nseamn a te mbogi rapid (fulgertor, precum artitii de succes).
Profesorul Howard Stevenson13 definete activitatea intreprenorial ca fiind urmrirea
unei oportuniti, abordarea i efectuarea de schimbri rapide, adoptarea de decizii
multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaii i reele umane i re-
compensarea iniiatorilor pentru valoarea nou creat. Mai cuprinztoare i mai complet,
aceast abordare descrie practic structura cadru a unui proces intreprenorial n esena sa.
Cunningham i Lischeron14 au elaborat o structur a activitii intreprenoriale parial
diferit, aa cum se poate observa n figura nr 10.
O tratare cu o mai pronunat pecete personal i - concomitent - mai analitic reali-
zeaz cunoscutul specialist canadian Louis Jacques Filion15. Acesta structureaz proce-
sul intreprenorial n zece activiti, dup cum urmeaz:
identificarea oportunitilor economice;
conceperea viziunii asupra demersului intreprenorial;
adoptarea deciziilor referitoare la demararea iniiativei intreprenoriale;
implementarea viziunii intreprenoriale prin organizarea afacerii;
procurarea echipamentelor;
aprovizionarea cu materii prime;
12 D. Myzica, Entrepreneurship, EFER, 1995.

13 H. Stevenson, op. cit.
14 B. Cunningham i J. Lischeron, op. cit.
15 L. J. Filion, The Entrepreneurial Craft; Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr. 97-11,
1997, p. 2-5
realizarea marketingului aferent afacerii;

vnzarea produselor;
asigurarea forei de munc competente;
subcontractarea i atragerea de colaboratori externi pentru activitile pentru care
nu se dispune de competena i mijloacele necesare.
Recunoaterea
oportunitii
de afaceri
Evaluarea propriilor
performane intreprenoriale
Aciune i management
Reevaluarea necesitilor
pentru schimbare
Fig. 10. Procesul intreprenorial (adaptare dup Cunningham and Lischeron)

Pentru o mai bun edificare cu privire la fenomenul intreprenorial prezentm n
tabelul nr. 9 o sintez a abordrilor activitilor intreprenoriale.
Tabelul nr. 9 Sinteza abordrilor (colilor) activitilor intreprenoriale

Nr coala Trstur Abiliti Situaiile
crt definitorie Coninut Ipoteze i com- n care se
porta- manifest
mente
1 Personalit- Situeaz n ntreprinz- Dac nu ar poseda Intuiie, nfiinarea
ilor intre- primul plan torul posed o talentul intrepre- vigoare, firmei
prenoriale persoanele cu capacitate in- norial nnscut, energie,
performane tuitiv deosebi- ntreprinztorul ar fi insisten
intre- t - un al ase- o persoan oarecare, i auto-
prenoriale lea sim tr- asemntoare apreciere
deosebite sturi i instin- majoritii celorlali ridicate
cte nnscute oameni.
2 Caracteris- Fondatori de ntreprinztorii Persoanele se Valori nfiinarea
ticilor psi- organizaii, cu posed valori, comport potrivit personale, firmei
hologice capacitatea de atitudini i valorilor pe care le asumare
a controla nevoi unice, au; comportamentul de riscuri,
elementele care reprezint lor rezult din ncer- nevoia de
implicate fora lor crile de a-i sa- realizare,
motrice tisface nevoile de a ob-
specifice ine rezul-
tate
Nr coala Trstur Abiliti Situaiile

crt definitorie Coninut Ipoteze i com- n care se
porta- manifest
mente
3 Clasic Persoane care Comportamen- Pentru Spirit nfiinarea
realizeaz tul intrepreno- ntreprinztori, cel cercettor, firmei i
inovaii, asu- rial prezint mai important este crea- primele
mndu-i ris- drept caracte- s realizeze (n.n. tivitate i faze ale
curi i incer- ristic central, ceva uor) i nu s capacitate dezvoltrii
titudini aso- motivarea posede de a inova
ciate distru-
gerii creative
4 Manage- oportunitii ntreprinztorii ntreprinztorii pot Organi- Fazele
rial economice, sunt orga- fi formai s se zare a de cretere
capacitatea de nizatori ai dezvolte n dome- timpurie
a-i asuma i activitilor domeniul niilor, i de
dirija riscuri,economice, ei managementului bugetare a maturitate
pe baz de pot s orga- afacerii i ale firmei
abiliti comu-nizeze, s capitali-
nicaionale i posede, s zarea
motivaionale dirijeze i s-i firmei
asume riscuri
5 Leadership- Arhitect ntreprinztori ntreprinztorul nu- Abiliti Fazele
ului social axat pe sunt leaderi i poate realiza de moti- de cretere
promovarea i de persoane, scopurile de unul vare i timpurie
protecia avnd abilita- singur, ntruct direciona i de
valorilor tea de a-i a- depinde de alii rea altor maturitate
dapta stilul la persoane ale firmei
nevoile
oamenilor
6 Intra- Persoane care Valorificarea Organizaiile, pentru Abiliti Fazele de
prenorial se reunesc n abilitilor n a supravieui, de maturitate
cadrul unei cadrul unei trebuie s se sesizare a i de
organizaii organizaii adapteze, activitile oportuni- schim-
pentru a complexe, prin intreprenoriale tilor i bare ale
promova dezvoltarea de reconstruind firma i de eficien- firmei
inovarea uniti managerii (n.n. sau tizare a
autonome, care specialitii) deciziilor
creeaz pia i transformndu-se n
amplific ntreprinztori
servicii
n ansamblul lor, activitile intreprenoriale alctuiesc procesul intreprenorial care

prezint caracteristicile inserate n figura nr. 1116 .
16W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, n Entrepreneurship Theory and Practice,
vol. 16, nr. 1, 1991.
Este un act de voin

uman
Rezultatul intreprenorial
depinde de numeroase Se produce la nivelul
variabile unei firme
Implic o schimbare de
Implic numeroase Caracteristici stare a organizaiei
variabile
Reprezint Determin
un demers unic discontinuiti
n procese
Este Este
un proces un proces
dinamic holistic
Fig. 11. Principalele caracteristici ale procesului intreprenorial
3.2 Definirea managementului intreprenorial i a formelor sale

Prin prisma ansamblului elementelor reliefate, ncercm o definire a managementului
intreprenorial, care are la baz cele dou premise formulate la nceputul paragrafului.
Managementul intreprenorial este o disciplin de baz a managementului, care se ocup de studiul
proceselor i relaiilor intreprenorial-manageriale derulate, de regul, n organizaii de mici
dimensiuni puternic personalizate de rolul determinant pe care-l exercit ntreprinztorul de
descoperirea legitilor care le guverneaz i de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici,
proceduri, de natur s creasc eficacitatea i eficiena deciziilor i aciunilor prin care se identific
i valorific oportunitile de afaceri. Deci, managementul intreprenorial se ocup de toate
elementele de baz ale managementului organizaiei, avnd ns n vedere rolul determi-
nant al ntreprinztorului, ceea ce le imprim anumite particulariti. Firete, se abor-
deaz cu prioritate elementele specifice, generate de participarea i implicarea plenar a
ntreprinztorului n procesele i relaiile manageriale, crora le confer i o pronunat
dimensiune intreprenorial, refectat n coninutul i modalitile de manifestare. Rela-
iile i procesele intreprenorial-manageriale, centrate pe identificarea i valorificarea
oportunitii de afaceri, sunt, comparativ cu relaiile manageriale clasice, mult mai
puternic personalizate, iar elementele de risc, inovare, schimbare, mai pregnante.
Principalele particulariti ale managementului intreprenorial, prin care se difereniaz
de managementul firmei n general, sunt:
se refer la o organizaie de dimensiuni mici, caracterizat concomitent prin
resurse i inerie organizaional reduse;
se confrunt cu o mare varietate de situaii organizaionale, determinate de

eterogenitatea foarte ridicat a IMM-urilor;
se manifest o extrem diversitate a elementelor manageriale n IMM-uri, datorit
impactului marii varieti de variabile organizaionale i manageriale specifice lor;
personalul managerial, dac exist, nu este specializat pe domenii, activiti,
metode etc., fiind, prin fora mprejurrilor, de tip generalist;
apelarea la specialiti din afara firmei, la consultani i traineri ndeosebi, pentru a
soluiona probleme manageriale specializate n sectoare i perioade cheie pentru
evoluia IMM-urilor, reprezint o component indispensabil a managementului,
ce condiioneaz adesea nsi existena IMM-urilor;
este un management puternic personalizat, datorit impactului decisiv al viziunii,
leadershipului i personalitii ntreprinztorului.
n acest context al definirii i tratrii managementului intreprenorial, considerm
necesar s semnalm abordarea oarecum surprinztoare dup opinia noastr, privitoare
la intreprenologie. n ultimii ani s-a emis ideea conturrii unei noi tiine, intrepreno-
logia1 care s se ocupe n exclusivitate de aspectele teoretice privind fenomenele intre-
prenoriale. Se avanseaz ideea ca cercetrile aplicative s constituie obiectul intrepre-
neurshipului (intreprenoriatului) - termenul echivalent n limba romn a managemen-
tului intreprenorial. Personal, nu vedem nici o raiune pentru a diviza tiina care se
ocup de ntreprinztor i activitile intreprenoriale n dou tiine, n funcie de
natura i gradul de aplicabilitate al cercetrilor implicate. Dimpotriv, o asemenea
abordare o considerm plin de riscuri ntruct cele dou discipline ar fi lipsite de
fundamentul teoretic i, respectiv, de contactul cu realitatea i de finalitate pragmatic.
n plus, n perioada actual, studiile i cercetrile asupra ntreprinztorului i activit-
ilor intreprenoriale se afl ntr-o faz relativ incipient, nefiind acumulate att de multe
informaii, analize, elaborate teoretice i metodologice nct s asigure posibilitatea de a
fi abordate sistemic, holistic i concomitent, analitic i aprofundat. De aceea, la fel ca de
altfel quasitotalitatea specialitilor n domeniu, ne meninem punctul de vedere c, cel
puin n actualul stadiu al teoriei i practicii activitilor intreprenoriale, cea mai bun
soluie o constituie tratarea lor unitar n cadrul managementului intreprenorial.
Managementul intreprenorial mbrac, n principal, dou forme, ce prezint
numeroase elemente identice sau asemntoare, dar i unele deosebiri semnificative:
a) Managementul utilizat de ntreprinztor cnd nfiineaz i lanseaz o firm, fiind
forma cea mai rspndit i mai cunoscut. Specific ei este puternicul coninut
intreprenorial generat de concentrarea ntreprinztorului asupra identificrii i
valorificrii oportunitii de afaceri. n cazul nfiinrii de organizaii mai
puternice, care utilizeaz un numr mai mare de persoane, echipamente i
tehnologii specializate i complexe, atunci elementele manageriale sunt de
asemenea puternic prezente, dar firete, exercitate n optica intreprenorial;
b) Managementul utilizat n dezvoltarea firmelor existente, atunci cnd realizeaz
rapid schimbri de amploare, cu pronunat caracter inovaional, bazat pe identifi-
carea i valorificarea de oportuniti economice. n cazul acestei forme de manage-
ment intreprenorial, dei demersul intreprenorial este prezent n mod pregnant,
elementele manageriale sunt mai dezvoltate, mai puternice. Situaia este fireasc
ntruct firma exist, sistemul managerial, ca i cele tehnice, economice i umane
1 L. J. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 9705, iunie, 1997, p. 10.
funcioneaz, ntreprinztorul realiznd de fapt mutaii i dezvoltri n cadrul lor,

n demersul valorificrii oportunitii avute n vedere.
Indiferent de form, managementul intreprenorial prezint aceleai caracteristici
eseniale. n prezenta lucrare ne axm n special pe prima form a managementului
intreprenorial, deoarece este mai cuprinztoare i - n condiiile evoluiilor actuale i
viitoare din Romnia - este i cea mai frecvent ntlnit. De asemenea, ne concentrm
asupra elementelor dimensiunii intreprenoriale a problematicii i a particularitilor
generate n plan managerial*, cele mai importante de fapt pentru asistarea ntreprinz-
torilor n creterea performanelor demersurilor intreprenoriale.
3.3. Determinani ai specificitii managementului

intreprenorial
Managementul intreprenorial ca de altfel orice domeniu al managementului
pentru a fi funcional i performant, este necesar s ia n considerare principalii factori
specifici care-l influeneaz.
Analizele pe care le-am efectuat ne-au dus la concluzia c asupra managementului
intreprenorial au o influen decisiv un numr de ase factori pe care i-am denumit
determinani manageriali-intreprenoriali (vezi figura nr.12 ).
Cunoaterea elementelor principale prin care determinanii influeneaz manage-
mentul firmelor mici i mijlocii este absolut necesar pentru creterea raionalitii
activitii acestora.
Situaia de proprietar-manager a ntreprinztorului acioneaz n peste 98% din firmele
existente n fiecare ar. Exercitarea de ctre ntreprinztor a prerogativelor aferente
celor dou ipostaze de proprietar i, respectiv, manager i confer mai multe avantaje:
- maximum de motivare pentru ca firma s aib performan ridicat, avnd n vede-
re c este principalul beneficiar al veniturilor investite n firm i a celor distribuite
ca profit;
- maximum de putere decizional i acional, ceea ce i confer posibilitatea s
decid rapid i s angajeze fr restricii ierarhice resursele firmei n diverse acti-
viti economice;
- maximum de informare, ntruct el concentreaz informaiile specifice proprietarului.
Dezavantajele poteniale ale poziiilor de proprietar i manager ale ntreprinztorului
se refer la cunotinele i talentul managerial al ntreprinztorului17, care dac nu sunt
suficiente, influeneaz negativ starea i performanele firmei.
Numrul i caracteristicile ntreprinztorilor din firm reprezint un determinant ce se
manifest n toate firmele mici i mijlocii. Cnd n firm exist mai muli ntreprinztori
situaia managerial devine mult mai complex, ntruct este foarte greu de exercitat un
principiu de baz al managementului unitatea de decizie i aciune. De altfel, practica
firmelor mici relev c peste 90% dintre firmele n care exist mai muli ntreprinztori ce
se implic managerial, n maximum 5 ani, rmne practic un singur ntreprinztor-
manager.
* Pentru cei care vor s cunoasc alte elemente privind dimensiunea managerial a managementului
intreprenorial, ntr-o tratare parial diferit, le recomandm lucrarea lui Corneliu Russu Managementul
ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Expert, Bucureti, 1996.
17 O abordare parial diferit a situaiei de proprietar manager se poate gsi la C. Russu, op. cit. pp. 134-135.
Situaia de proprietar-manager a
ntreprinztorului
Numrul i caracteristicile
ntreprinztorilor din firm
Determinanii managerial- Mrimea i puterea economic a

intreprenoriali firmei
Tipul firmei
Faza ciclului de via n care se

afl firma
Trsturile definitorii ale mediului

intreprenorial
Fig.12. Determinanii manageriali intreprenoriali

Caracteristicile ntreprinztorului caliti native, cunotine, aptitudini i deprinderi
manageriale, tehnice, economice, juridice - au o influen substanial asupra manage-
mentului, funcionalitii i performanelor firmei. Cu ct acesta are un potenial
managerial mai ridicat, cu att firma va fi mai eficient i focalizat spre dezvoltare.
Atunci cnd ntreprinztorul manager prezint un potenial foarte redus, ansele de
supravieuire ale firmei sunt compromise la un nivel apreciabil.
Mrimea i puterea economic a firmei, aspecte strns corelate, influeneaz manage-
mentul ntreprinztorului prin prisma sferei i amploarei problemelor de abordat i a
resurselor disponibile. Amplificarea mrimii firmei nseamn concomitent i creterea
complexitii proceselor i relaiilor manageriale, ngreunnd exercitarea acestora. Fir-
mele unipersonale i familiale, care sunt predominante n economia oricrei ri, se
conduc cel mai uor. Puterea economic a firmei este complementar mrimii acesteia i
evolueaz, de regul, n acelai sens. Cu ct crete dimensiunea firmei, cu att sporete
puterea sa economic, fr a fi ns o corelaie foarte intens. Efectul creterii puterii
economice a firmei n plan managerial este invers cu cel al sporirii dimensiunii sale.
Atunci cnd firma este mai puternic economic, ntreprinztorul dispune de resurse i
mijloace superioare pentru a asigura desfurarea activitilor implicate.
Tipul firmei reflect sintetic caracteristicile acesteia din punct de vedere al obiectului
de activitate, dinamicii activitilor implicate i comportamentului organizaional
global. Potrivit lui Filey i Aldag exist trei tipuri de firme1:
- firma meteugreasc, ce realizeaz produse, servicii i activiti tradiionale,
clasice, ale crei dimensiuni variaz foarte puin n timp, supravieuirea fiind trstura
definitorie a comportamentului organizaional;
- firma axat pe dezvoltare, care realizeaz produse i/sau servicii aflate n continu
evoluie, n ale crei dimensiuni, structuri i procese se produc schimbri inovatoare,
1A. C. Filey, R. J. Aldag, Characteristics and Measurement of an Organizational Typology, in Academic of

Management Journal, vol. 21, nr. 4, 1978.
flexibilitatea i dinamismul fiind caracteristici, ntr-o msur mai mare sau mai mic ale
comportamentului organizaional;
- firme stabile, care dei prin obiectul de activitate se nscriu n ramuri ce cunosc un
progres notabil, nu-i modific sensibil dimensiunile, structura i procesele ncorporate,
comportamentul organizaional caracterizndu-se prin abordri echilibrate, lente chiar,
cu foarte puine i rare elemente de noutate i flexibilitate.
Tipul ntreprinderii influeneaz managementul firmei, separat de personalitatea
ntreprinztorului, atunci cnd acesta a preluat firma, mai ales n primii ani dup asu-
marea managementului. ntreprinztorul are posibilitatea s schimbe treptat carac-
teristicile firmei n concordan cu aspiraiile sale, cu resursele i condiiile implicate.
O deosebit pondere asupra managementului exercit faza ciclului de via al firmei, n
care se afl. Datorit impactului su foarte mare i adesea mai puin luat n considerare,
vom aborda separat acest aspect ntr-unul din paragrafele urmtoare.
Mediul intreprenorial este alt factor cu impact substanial asupra managementului
firmei. Considerm necesar sublinierea faptului c asupra activitii intreprenorial-
manageriale a ntreprinztorului trebuie luat n considerare influena mediului
intreprenorial real i nu mediul intreprenorial perceput.
Toate aceste elemente specifice ntreprinderii mici i mijlocii fondat de ntreprinz-
tor are efecte asupra modului de concepere i exercitare a proceselor i relaiilor mana-
geriale, imprimndu-le anumite particulariti. nainte de a le evidenia, considerm util
s subliniem eficacitatea deosebit demonstrat n practic de managementul intrepre-
norial-managerial. O anchet realizat n 1998 asupra celor mai dinamici ntreprinztori
din Europa privind principalii factori care au determinat succesul lor a indicat pe primul
loc ntreprinztorul i echipa sa managerial (42%), urmat de calitatea resurselor umane
utilizate (37%).
3.4. Particulariti ale previziunii n IMM-uri

n ansamblul proceselor manageriale ale firmelor mici i mijlocii previziunea este, de
regul, mai puin intens comparativ cu firmele mari, n special n ceea ce privete
deciziile pe termen lung. Dintre cele trei forme de realizare a previziunii prognoze,
planuri i programe cu frecvena mai ridicat sunt folosite programele. Planurile se
elaboreaz cel mai adesea pentru un an, dar numai de ctre o parte redus a
ntreprinztorilor, iar prognozele se proiecteaz ocazional, ndeosebi la nivelul firmelor
de dimensiuni medii. Cea mai frecvent form de plan este planul de afaceri. Indiferent
de forma previziunii, aceasta are n vedere n quasitotalitate cerinele pieii locale.
Deciziile de previziune au un caracter economic se refer cel mai adesea la profit,
cifra de afaceri, credite etc. Ele se fundamenteaz n principal pe informaii contabile i
de marketing. Frecvent, aceste decizii au la baz talentul i intuiia ntreprinztorilor,
neutilizndu-se dect accidental metodele i tehnicile manageriale de previziune. n
firmele de dimensiuni ceva mai mari pentru a fundamenta anumite previziuni, se
utilizeaz metoda edinelor, cel mai adesea ntr-o derulare pronunat informal.
Programele i planurile atunci cnd se ntocmesc se bazeaz predominant pe
informaii interne, n completare cu anumite informaii de marketing. Rareori exist
subsisteme informaionale care s furnizeze seturi coerente de informaii cu caracter
prospectiv. n schimb, pentru gestionarea informaiilor curente se utilizeaz de o

proporie sporit de firme pachete de programe. Cel mai adesea acestea proceseaz i
furnizeaz informaii din domeniul contabil, financiar i personal.
ntr-o anumit msur aceste deficiene poteniale sunt contracarate de rapiditatea cu
care att previziunile, ct mai ales procesele de implementare ale acestora, reflect
schimbrile din mediul ambiant. Managerul ntreprinztor se manifest i n plan
previzional, de regul, prin reacii rapide. Ca urmare, rezult un proces previzional
flexibil, continuu adaptat la evoluiile endogene i exogene firmei, mai ales pe termen
scurt, focalizat pe valorificarea oportunitii economice. La flexibilitatea previzional,
care se mbin adesea i cu o rigurozitate mai sczut a planurilor i prognozelor, o
contribuie apreciabil au i abordarea mai puin formalizat pe care se bazeaz. O
parte apreciabil din procesele de fundamentare a previziunilor, mai ales n firmele
familiale, au un pronunat caracter informal.
Previziunile se realizeaz n mod obinuit de ctre ntreprinztor mpreun cu conta-
bilul firmei. Doar n firmele de dimensiuni medii sau mici spre medii, exist persoane
sau compartimente specializate pe previziuni. n mod firesc, insuficientul fundament
organizatoric i uman pentru conceperea i concretizarea previziunilor se reflect n
calitatea acestora, n insuficienta rigurozitate care caracterizeaz majoritatea lor.
Sintetic, particularitile punctate n alineatele precedente, sunt reflectate n fig. 13.
n ultimii ani, n rile dezvoltate se manifest n exercitarea funciei de previziune
din firmele mici i mijlocii urmtoarele tendine:
creterea frecvenei, calitii i orizontului previziunilor intreprenorial-manageriale;
apelarea pe scar mai larg la asistena firmelor de consultan n realizarea previ-
ziunilor, mai ales atunci cnd se au n vedere decizii majore n firm: obinerea unui
credit de investiii, realizarea unei aliane strategice, extinderea pe o pia nou,
asimilarea unui nou produs n fabricaie, modernizarea radical a echipamentelor,
schimbarea formei juridice a firmei etc.
utilizarea mai frecvent i eficace a aportului informaticii n fundamentarea
deciziilor, inclusiv prin Internet, Euronet etc.;
extinderea lurii n considerare n fundamentarea previziunilor pe lng piaa
local i a altor piee inclusiv de ctre firmele mai competitive -, a pieii internaionale;
ritmul rapid al internaionalizrii activitilor economice, proliferarea informaticii i
dezvoltrii comunicaiilor favorizeaz acest proces.
Intensitatea i modul de concretizare a acestor tendine depinde n mare msur de
viziunea i cunotinele manageriale ale ntreprinztorului, de capacitatea lui de a
sesiza rolul esenial al previziunilor riguroase, ncepnd cu cele pe termen lung ncor-
porate n strategii i politici ale firmei.
Centrat pe oportunitatea economic
Predomin abordrile pe termen scurt
Prezint o informalitate ridicat
Particularitile
previziunii
Bazat pe o rapid vitez de reacie fa
de elementele noi
Caracterizat prin flexibilitate i

adaptabilitate ridicat
Orientate n qvasitotalitate spre pieele

locale
Fig.13. Particulariti ale previziunii n firmele mici i mijlocii
3.5. Particulariti ale organizrii intreprenoriale

Fr nici o ndoial, organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate func-
ii manageriale ntr-o firm mic sau mijlocie. Specific ei este concretizarea n structuri
organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, n care toate persoanele ce lucreaz n
firm depind nemijlocit de ntreprinztorul-manager, aa cum se poate vedea n fig. 14.
Manager -
ntreprinztor
Contabil
Executantul Executantul B Executantul C Executantul D

A
Fig. 14. Structura ierarhic ntr-o microntreprindere

Avantajul acestor structuri este simplitatea, ce le confer o ridicat eficacitate i
flexibilitate. n microntreprinderi structura organizatoric este rareori reflectat n
organigram i descrieri de funcii i posturi. Uneori se utilizeaz o form simplist de

descriere post-lista principalelor sarcini i responsabiliti a salariatului.
n firmele mijlocii, mai ales din domeniile de vrf ale industriei, se constat un accent
mai mare pe documente organizaionale. Acestea, de regul, folosesc structuri ierarhic-
funcionale, n cadrul crora apar frecvent persoane sau chiar un compartiment profilat
pe organizare. n plus, larga rspndire pe care o nregistreaz n ultimele decenii siste-
mul de standarde de calitate ISO 9000-ISO 14000, se reflect i n proliferarea documen-
taiei standardizate aferente, din care o parte, procedurile de lucru, au un pronunat
caracter organizatoric.
Exercitarea funciei de organizare se concretizeaz i n punerea la punct a sistemului
informaional. Se constat frecvent n microntreprinderi i n ntreprinderile mici coexis-
tena a dou tipuri de abordri informaionale. Ca urmare a progreselor informaticii i
accesibilitii crescnde a computerelor sub raportul costurilor i cunotinelor, o pro-
porie foarte mare din firme utilizeaz calculatoare i anumite programe referitoare la
costuri, stocuri etc. Se implementeaz rapid subsisteme informatice n numeroase firme
mici. n plus, progresele din ultimii ani, privitoare n special la Internet, contribuie la
informatizarea crescnd a activitilor firmelor mici i mijlocii. Concomitent, coexist n
cadrul acestora i abordarea informaional clasic, caracterizat prin pronunat caracter
informal, prin apelarea pe scar larg la informaia oral, prin canale, fluxuri i proceduri
informaionale insuficient precizate. Aceste elemente tind s se reduc, iar ntr-un numr
din ce n ce mai mare de firme mici i-au fcut apariia specialitii n informatic.
Trsturile caracteristice dominante ale exercitrii funciei de organizare n firma
mic sunt pregnanta sa n flexibilitate i rolul major pe care managerul l are n acest
domeniu. Capacitatea organizatoric nativ a sa are adesea o influen determinant n
conturarea modalitilor de organizare ale firmei.
Pe baza elementelor descrise anterior, n figura nr. 15 prezentm sintetic
particularitile exercitrii funciei de organizare n firmele mici i mijlocii.
n ultimele dou decenii, n conceperea i exercitarea funciei de organizare n firmele
mici i mijlocii s-au prefigurat mai multe tendine:
- creterea flexibilitii, dinamismului i chiar fluiditii formelor organizatorice ale
firmelor mici i mijlocii; n firmele medii din rile dezvoltate se aplic cu frecven
crescnd reengineeringul;
- ncadrarea structurilor organizaionale cu specialiti i persoane calificate;
- conturarea unor forme organizatorice participative, mai ales n firmele mijlocii i
mici spre mijlocii;
- amplificarea implicrii, eficacitii i responsabilitii executanilor din firmele mici,
ca urmare a proliferrii informaticii, ISO 9000-14000 i a dezvoltrii de culturi organiza-
ionale propice performanelor;
- introducerea calculatoarelor i pachetelor de program n firme, chiar i n cele
unipersonale;
- creterea cantitii de informaii vehiculate i gradului de informare a managerului-
ntreprinztor;
- extinderea utilizrii de documente i proceduri formalizate;
- imprimarea treptat a unei dimensiuni informaionale culturii organizaionale din
firme, cu un plus de intensitate n cele mijlocii.
Tendinele menionate vor continua s se amplifice n urmtorii ani, n special sub
impulsul profesionalizrii managementului i informatizrii crescnde a economiei i
societii. Cu toate acestea, ntreprinderile mici i mijlocii i vor menine sisteme

organizatorice i informaionale relativ simple, cu un grad ridicat de funcionalitate,
flexibilitate i informalitate, atuurile lor principale care explic larga lor rspndire i
capacitate de a fi competitive ntr-un mediu din ce n ce mai complex.
Simplitate
organizatoric
procesual i structural
Dependena decisiv a
calitii organizrii
Flexibilitate firmei de capacitatea
organizatoric ridicat organizatoric a
a firmelor ntreprinztorului-
manager
Particularitile
organizrii
Puternice elemente
Formalizare redus a informale n
documentelor fundamentarea i
organizatorice concretizarea
abordrilor organizrii
Prioritate acordat Preponderena

relaiilor organizaionale structurilor
n ansamblul organizrii organizatorice ierarhice
Fig. 15 Particulariti ale organizrii n firmele mici i mijlocii
3.6. Particulariti ale antrenrii personalului n IMM-uri

Antrenarea constituie una din funciile conducerii cu cele mai pronunate elemente de
specificitate (vezi fig. 16).
Paradoxal, dar ea este concomitent puin sofisticat, intens i foarte eficace.
Ca i n cazul precedentelor funcii ale managementului, managerul-ntreprinztor i
pune o puternic amprent asupra exercitrii proceselor de antrenare. Puterea exemplu-
lui personal are un rol esenial n motivarea salariailor firmei. Modul n care ntreprin-
ztorul muncete i se comport are o influen decisiv asupra gradului de motivare i
implicare n munc a componenilor firmei. Puternica sa motivare individual, care l-a
determinat s-i asume apreciabilele riscuri aferente ntreprinztorilor, eforturile inten-
se implicate de crearea i punerea n funciune a unei firme, precum i perspectiva de a
ctiga substanial, fac ca ntreprinztorul s reprezinte un permanent mobilizator
pentru efort, calitate i performan n cadrul organizaiei.
Particularitile antrenrii
Realizarea unei intense

Gradul redus de elaborare
motivri a personalului
i formalizare a motivrii
firmei
personalului
Recompensarea i penalizarea Rolul determinant al

pronunat a personalului n ntreprinztorului-manager n
situaii manageriale i operaionalizarea antrenrii
economice deosebite
Utilizarea unei sfere relativ

restrnse de modaliti de Abordarea motivatorie a
motivare a personalului firmei principalilor stakeholderi ai
firmei
Fig. 16. Particulariti ale antrenrii n firmele mici i mijlocii

Cu toate c rareori exist elemente de motivare precis determinate - cu excepia
salariului -, motivarea salariatului este intens datorit permanenei managerului-
ntreprinztor n firm i a exemplului personal. n microntreprinderile cu caracter
familial la motivarea intens contribuie frecvent existena membrilor familiei, puternic
ataai de firm i motivai superior n obinerea de rezultate economice.
Toate aceste elemente fac ca n cadrul firmei s se utilizeze numeroase elemente de
motivare moral-spiritual, cum ar fi: lauda, admonestarea verbal, srbtorirea n grup
a unor evenimente speciale, discuii directe ntre ntreprinztor i salariai, consultarea
frecvent a personalului privind modul de soluionare a unor probleme, o anumit
flexibilitate n programul de lucru al salariailor etc.
Concomitent, se constat c, intuitiv, ntreprinztorul acord o atenie deosebit uno-
ra dintre principalii stakeholderi ai firmei. Sunt foarte rari managerii-ntreprinztori ca-
re nu cunosc personal clienii sau cei mai importani clieni, fa de care au un compor-
tament special, menit s-i pstreze s s-i determine s cumpere mai mult de la firm.
Relaii asemntoare se cultiv cu principalii furnizori, atunci cnd posibilitile de
selecie a lor sunt reduse. ntreprinztorii focalizai pe dezvoltare reuesc aproape ntot-
deauna s-i construiasc o relaie bun la banc, de natur s accelereze i s uureze
obinerea fondurilor necesare. Aceast categorie se ntreprinztori pun frecvent accent
pe relaiile cu administraia local, comunitatea local i anumite firme furnizoare de
servicii pentru ntreprinderile mici i mijlocii.
Toate aceste elemente determin o puternic motivare a salariailor firmei i a unei

pri dintre ceilali stakeholderi, care se reflect n eficacitatea ridicat a activitilor din
cadrul firmei mici i mijlocii.
Tendinele principale care se prefigureaz n exercitarea anternrii n cadrul firmelor
mici i mijlocii sunt:
- diversificarea ponderat a mijloacelor i modalitilor de motivare ca urmare a
creterii nivelului de informare i de pregtire managerial a ntreprinztorilor;
- diminuarea ntr-o anumit msur a ponderii elementelor informale i a celor moral-
spirituale n motivarea salariailor datorit, schimbrilor ce intervin n sistemul de valori
i comportamente n societate, n natura relaiilor umane; n cadrul acesta se constat o
anumit rcire, o scdere a rolului afectivitii n relaiile de grup, cuplat cu
ascensiunea elementelor de raionalitate, de interes material i profesional individual.
- creterea direcionrii motivrii salariailor, n special i a stakeholderilor n general,
spre nnoire i performan n cadrul firmei, care devin din ce n ce mai mult condiii de
supravieuire, chiar i n microfirmele tradiionale, de tip meteugresc.
Prin aceste tendine se caut s se menin o puternic motivare n firmele mici,
generatoare de eforturi peste media societii i cu rol major n supravieuirea i
dezvoltarea acestora, n condiiile hiperconcurenei actuale.
3.7. Particulariti ale coordonrii n firmele mici i mijlocii

Coordonarea este funcia managerial omniprezent n managementul intrepreno-
rial. Explicaiile sunt multiple. Dimensiunea i complexitatea frecvent mai redus a
firmelor conduse de ntreprinztori manageri reduc ntr-o anumit msur cerinele
manageriale de natur previzional i organizatoric, care se cer compensate printr-un
plus de coordonare i antrenare. n al doilea rnd, coordonarea implic un arsenal de
metode i tehnici manageriale sensibil mai redus comparativ cu cele dou funcii men-
ionate, bazndu-se ntr-o msur sensibil superioar pe simul relaiilor umane, flerul
i discernmntul ntreprinztorilor. Toate acestea explic larga utilizare a coordonrii
de ctre ntreprinztorii-manageri, caracteristic important n firmele mici (fig. 17).
Din punct de vedere instrumental, metodologic, se constat, de regul, o mai redus
utilizare a edinei, metoda de coordonare predominant n firmele de dimensiuni mari,
ca i tablourilor de bord, graficelor de lucru, schemelor de corelare a aciunilor etc. n
compensaie, ntreprinztorii-manageri folosesc pe scar larg coordonarea pe baz de
discuii bilaterale cu componenii organizaiei. Acest tip de coordonare, costisitor sub
aspectul consumului de timp, asigur a bun comunicare i se dovedete deosebit de
eficace. n firmele familiale i, n general n microntreprinderi, coordonarea prin
discuii bilaterale predomin absolut.
n planul coninutului, coordonarea intreprenorial-managerial este preponderent
acional. Latura de armonizare decizional este sensibil mai redus, datorit concen-
trrii proceselor decizionale la ntreprinztorul-manager. n foarte multe firme mici, de
tip meteugresc, cu activiti puternic tradiionale i cu un sistem relaional bine pus
la punct uneori chiar sclerozat deciziile majore sunt foarte puine, iar cele
obinuite, curente, se adapteaz n virtutea tradiiei, fr s ridice probleme deosebite.
Firete, situaia este sensibil diferit n firmele axate pe dezvoltare.
Manifestare quasipermanent
i intens
Particularitile
coordonrii
Utilizare redus a edinei de
coordonare
Realizare predominant sub form de

discuii bilaterale
Preponderent acional (i nu
decizional)
Prezint o puternic tent informal,

nu rareori cu un coninut afectiv
substanial
Marcat substanial de viziunea i

caracteristicile ntreprinztorului
manager
Fig. 17. Particulariti ale coordonrii n firmele mici i mijlocii

Elementele prezentate se reflect i ntr-o alt caracteristic important a coordonrii
din firmele mici i mijlocii i anume n pronunata lor tent informal, ce prezint
adesea i o apreciabil ncrctur afectiv.
Tendinele care se pot prefigura n domeniul coordonrii sunt n principal
urmtoarele:
- creterea treptat a bazei informaionale formalizate de exercitare a coordonrii,
consecin a extinderii utilizrii informaticii moderne i a telecomunicaiilor, care se
reflect n punerea la dispoziia utilizatorilor de seturi de informaii, cum ar fi tablourile
de bord, ce servesc ca baz pentru coordonare;
- extinderea utilizrii ntr-o anumit msur a edinei, ca urmare a creterii nivelului
de pregtire general i managerial att a ntreprinztorilor, ct i a celorlali
componeni ai firmei, mai ales n firmele axate pe dezvoltare;
- atenuarea parial a puternicei tente informale a coordonrii, mai ales n firmele de
dimensiuni medii i mici, mai puin n microntreprinderi.
Cu toate aceste tendine, specificitatea i importana major a coordonrii n firmele
mici se menin, ele reflectnd n mare msur personalitatea i nivelul de pregtire al
ntreprinztorului-manager.
3.8. Particulariti ale control-evalurii intreprenoriale

Asupra eficacitii i eficienei firmelor mici i mijlocii un impact apreciabil are
exercitarea funciei de control-evaluare, prin care se ncheie ciclul managerial. Pentru
ntreprinztor este deosebit de util s cunoasc nu numai coninutul general al acestei
funcii care se prezint n orice manual bun de management ci i particularitile sale

(vezi figura nr.18) n situaiile intreprenoriale i tendinele actuale.
Realizarea controlului Imprimarea unei puternice

preponderent pe baza savoire- dimensiuni constructive controlului
faire-ului generat de experien i de ctre ntreprinztorul-manager
mai puin pe criterii, norme,
standarde, etc
Absena qvasitotal a controlului

Concentrarea controlului n de tip anticipativ
activitile operaionale (producie,
comercializare etc.) care se nscriu
n profilul firmei
Implicarea frecvent n
realizarea controlului a unor
membri ai familiei
Axarea coninutului pe aspecte ntreprinztorului
curente, adesea n timp real
Absena frecvent, mai ales n

microfirme a persoanelor i
Preponderena absolut a compartimentelor specializate
coninutului direct exercitat de n control
ntreprinztor
Particularitile control-evalurii
Fig. 18. Particulariti ale control-evalurii n firmele mici i mijlocii

Specific exercitrii control-evalurii n firmele mici este participarea direct a ntre-
prinztorului-manager, care are frecvent un rol determinant pe acest plan. Acesta folo-
sete frecvent controlul direct realizat de el nsui. Foarte rareori apeleaz la delegarea
unor sarcini mai puin importante de control-evaluare i aceasta, de regul, n firmele
de dimensiuni mai mari. Din punct de vedere al coninutului, predomin controlul
curent, efectuat adesea n timp real, pe msur ce se deruleaz procesele de munc n
cadrul firmei.
Definitorie pentru ntreprinztorii-manageri este concentrarea controlului asupra ac-
tivitilor operaionale ce dau profilul firmei de producie, comercializare, realizarea
de servicii. Alte activiti, cum ar fi cele de personal sau financiar-contabile sunt, de
regul, controlate numai tangenial.
n ceea ce privete metodologia de realizare a control-evalurii, se constat c este
mai puin sofisticat. Rareori ntreprinztorii-manageri utilizeaz standarde, norme,
criterii etc. Cel mai adesea, controlul se bazeaz pe bunul sim i pe savoir-faire-ul
dobndit pe baz de experien.
Specific microfirmelor familiale este implicarea direct i indirect n realizarea

controlului a unor membri ai familiei ntreprinztorului. De remarcat c aceasta se
produce i atunci cnd respectivele persoane nu dein posturi care s justifice o astfel de
implicare i uneori chiar fr a lucra n firm. Pe lng unele consecine pozitive,
participarea membrilor familiei n exercitarea control-evalurii, mai ales cnd n firm
lucreaz i persoane strine, creeaz tensiuni sau chiar conflicte.
n firmele de dimensiuni foarte mici, se constat utilizarea relativ frecvent a
autocontrolului. Salariaii verific ei nii rezultatul activitii, fr intervenia ntre-
prinztorului-manager. Relaiile apropiate dintre ntreprinztorul-manager i cei civa
salariai, atmosfera care predomin, contribuie la o asemenea abordare a control-evalu-
rii. Absena persoanelor i compartimentelor specializate n efectuarea controlului n
acest domeniu reprezint un alt element favorizant pentru autocontrol. Utilizarea lui
excesiv determin o diminuare a rigurozitii sale, cu efecte nefavorabile n planul
calitii produselor i serviciilor oferite
Conceperea i exercitarea control-evalurii n firmele mici i mijlocii, ca de altfel i
celelalte funcii manageriale, cunoate anumite evoluii sub form de tendine:
- extinderea modalitilor formalizate de efectuare a controlului, bazate pe standarde
i norme, n ritmuri relativ accelerate, ca urmare a proliferrii anumitor sisteme
moderne manageriale i tehnice, cum ar fi ISO 9000-14000, managementul calitii
totale (TQM). La aceast tendin contribuie i reglementrile juridice dezvoltate n
ultimele decenii, referitoare la protecia consumatorului, mediului etc.;
- realizarea unui control din ce n ce mai complex i riguros, n condiiile creterii

nivelului de pregtire al ntreprinztorilor, a intensificrii concurenei i a modificrii
culturii economice a populaiei, n sensul siturii n prim planul ateptrilor, sistemelor
de valori, normelor comportamentale a elementelor referitoare la calitatea produselor i
serviciilor, subsumate viziunii din ce n ce mai larg rspndite privind calitatea vieii;
- amplificarea substanial a bazei informaionale de exercitare a controlului inclusiv
a termenilor de referin n care acesta este conceput, datorit bombardamentului
informaional la care ntreprinztorii sunt supui n ultimele decenii prin mass-media i
a utilizrii de calculatoare i pachete de programe n cadrul firmelor mici i mijlocii.
Concluzionnd, n viitor se poate anticipa o intensificare i modernizare a control-
evalurii, care va contribui ntr-o msur sporit la amplificarea funcionalitii i
competitivitii firmelor mici i mijlocii18.
3.9. Principalele categorii de decizii ale ntreprinztorului

Eficacitatea activitii oricrui manager i performanele firmei n care lucreaz
depind decisiv de luarea deciziilor necesare, n perioada optim, fundamentndu-le n
mod adecvat. Firete, c cele afirmate sunt valabile pentru orice ntreprindere, inclusiv
pentru cele de dimensiuni mai reduse.
18O abordare parial diferit a specificului controlului n firmele mici i mijlocii se poate gsi la J. Bussiek,
Succes Contribution Management as Controlling System for the Succes Orientated Operation of SMEs,
Recontres de St. Gall, 1998.
Pentru ntreprinztorul-manager i cu un plus de acuitate pentru cel care nu are o

temeinic pregtire managerial este esenial cunoaterea principalelor decizii pe
care trebuie s le adopte i a periodicitii lor. n tabelul nr. 10 este ncorporat o astfel
de list, care, n viziunea noastr, ncorporeaz fondul principal de decizii de care
depinde funcionalitatea i performanele firmelor mici i mijlocii
Tabelul nr. 10. Panopticul principalelor decizii intreprenoriale
Nr. Periodicitatea Domeniu
Decizia (categoria) Obs.
crt. (*) implicat (**)
1 nfiinarea unei firme U G
2 Elaborarea unui plan de afaceri pentru firm U G
3 Cumprarea unei firme existente U G
4 nceperea activitii economice a firmei D G
5 Vinderea unei firme U G
6 Asigurarea patrimoniului firmei A G
7 Amplasare a firmei U G
8 Angajarea unui manager D Ps
9 Stabilirea structurii organizatorice D G
(organigramei) firmei
10 Stabilirea descrierilor de posturi (fie de D Ps,
post) C-D
11 Angajarea executanilor D Ps
12 Contractarea unui credit D FC
13 Stabilirea principalelor documente infor- D C-D
maionale de utilizat n firm i circuitul lor
14 Stabilirea planului de activitate al firmei A,L G
15 Stabilirea bugetului de venituri i cheltuieli A,L F-C
pentru perioada urmtoare
16 Stabilirea programelor de producie L,S,Z P
17 Alegerea sistemului de amortizare de D F-C, C-D
utilizat n firm
18 Construirea unei cldiri D C-D
19 Efectuarea unei investiii D C-D
20 Stabilirea tehnicilor informatice i D G
programele necesare firmei
21 Contractarea tehnicii informatice i pa- D C
chetelor de programe cu anumite firme
22 Contractarea unui echipament D C
23 Asimilarea unui nou produs sau serviciu D C-D
24 Cumprarea anumitor licene, brevete etc. D C
25 Modernizarea tehnologiei D C-D
26 Scoaterea din fabricaie a unui produs sau D C-D
serviciu
27 Renunarea la o tehnologie depit D C-D
28 Comercializarea pe o nou pia D C
29 Renunarea la vnzri de produse pe o D C
anumit pia
30 Contractarea vnzrii de produse sau D C, Ps
servicii unui anumit client
31 Stabilirea comisioanelor practicate D C, Ps
Nr. Periodicitatea Domeniu

Decizia (categoria) Obs.
crt. (*) implicat (**)
32 Contractarea cumprrii de materii prime, D C
materiale, piese de schimb etc. de la un
anumit furnizor
33 Efectuarea de reclam D C
34 Contractarea de reclam cu anumite firme D C
35 Schimbarea distribuitorilor D C
36 Schimbarea furnizorilor D C
37 Schimbarea bncii cu care lucreaz D F-C
38 Apelarea la firme de consultan i training D G
39 Contractarea de servicii de consultan sau D C, Ps
training cu o anumit firm
40 Exportul produselor pe o anumit pia D C
41 Aprobarea consumurilor specifice de D P, F-C
materii prime, materiale etc
42 Stabilirea nivelului costului A,L F-C, P
43 Stabilirea preului de livrare pe produs A,L,D C, FC
i/sau serviciu
44 Stabilirea punctului critic (beak-even) A,L FC
pentru produsele i serviciile firmei
45 Organizarea activitilor de producie A,D P
46 Stabilirea cantitii de produse de fabricat A,L,S,Z P
47 Stabilirea mrimii stocurilor de materii A,L CP
prime, materiale etc
48 Stabilirea mrimii stocurilor de produse A,L G
finite
49 ncheierea contractelor de munc cu D. Ps
salariaii
50 Introducere a sistemului ISO U G
51 Stabilirea nivelurilor de salarii D Ps
52 Mrirea salariilor A,L Ps
53 Acordarea de prime A,L Ps
54 Repartizarea profitului A,T G
55 Aprobarea bilanului contabil A,T G
56 Dezvoltare a firmei D G
57 Reducerea activitii D G
58 Asocierea cu ali parteneri D G
(*) Se utilizeaz urmtoarele simboluri:
- A decizii anuale
- L - decizii lunare
- S - decizii sptmnale
- Z decizii zilnice
- U decizii unice
- D decizii la diverse perioade
(**) Se utilizeaz urmtoarele simboluri:
- G pentru decizii privind ansamblul firmei
- C-D pentru decizii din domeniul cercetrii-dezvoltrii
- C - pentru decizii din domeniul comercial
- P - pentru decizii din domeniul produciei

- FC - pentru decizii din domeniul financiar-contabil
- Ps - pentru decizii din domeniul personal
- Dv- pentru decizii diverse
Din examinarea listei cu principalele categorii de decizii ce trebuie adoptate ntr-o
firm de mici dimensiuni, se desprind mai multe caracteristici:
- extrema varietate a naturii deciziilor (comerciale, financiar-contabile, producie,
cercetare-dezvoltare, personal etc.), ceea ce semnific o mare eterogenitate de cunotine
i informaii din partea ntreprinztorului-manager, deosebit de dificil de asigurat;
- deciziile cu caracter general care se refer sau implic firma n ansamblul su sunt
cele mai numeroase. De aici decurge necesitatea ca ntreprinztorul-manager s aib o
viziune de ansamblu cuprinztoare i realist asupra activitilor firmei;
- cea mai mare parte a deciziilor se adopt nu periodic, ci la diverse perioade, n
funcie de necesiti, care nu prezint o anumit ciclicitate. Aceast situaie, care face
dificil o planificare i organizare din timp19, riguros ealonate, creeaz multiple pre-
siuni asupra ntreprinztorului-manager, i cere o mare vitez de reacie i-l suprasolici-
t n anumite perioade.
Elementele cuprinse n sinopticul prezentat pot servi drept ghid orientativ decizional
ntreprinztorului-manager, ajutndu-l s nu omit decizii importante i atenionndu-l
asupra viitoarelor decizii, astfel nct s aib timpul necesar pregtirii acestora. n situa-
iile n care constat cu nu poate fundamenta respectivele decizii cu forele firmei,
atunci se recomand s apeleze la sprijin extern, care poate fi gsit, de regul, la firmele
de consultan.
3.10. Surse bibliografice pe Internet

http://www.blackwellpublishing.com.uk/journals International Council for Small Business
/jsbm (ICSB) abstract information
http://www.blackwellpublishing.com.uk/online International Council for Small Business
(ICSB) information on full-text acces
http://www.sdabocconi.it/en/event/eisb/eisb1.ht Boconi University Milan
ml
http://www.ccsbe.org University of Victoria, British Columbia
19 Aa cum se poate proceda n cazul deciziilor periodice.

Capitolul 4. ntrebri cheie
1. n ce const oportunitatea economic pentru ntreprinztor?

2. Care sunt cele patru dimensiuni ale oportunitii economice?
3. Indicai principalele categorii de surse ale oportunitii economice.
4. Care sunt cele mai frecvente i potente categorii de oportuniti economice pentru
ntreprinztori?
5. n viziunea profesorului Howard Stevenson, de la Universitatea din Harvard, care
sunt cele patru determinri majore ale oportunitii economice?
6. Din ce etape este alctuit procesul de abordare a oportunitii economice de ctre
ntreprinztor?
7. n ce const procesul de identificare a oportunitii economice realizat de
ntreprinztor?
8. Definii planul de afaceri ca metod intreprenorial-managerial.
9. Ce elemente fac necesar elaborarea de planuri de afaceri de ctre ntreprinztori?
10. Care sunt principalele 8 scopuri ale elaborrii unui plan de afaceri?
11. Indicai la ce ntrebri trebuie s-i rspund potenialul ntreprinztor pentru a
stabili dac se recomand s demareze o aciune intreprenorial i, n caz afirmativ, ce
tip de aciune.
12. n ce const ecuaia de evaluare personal a ntreprinztorului?
13. Care sunt cele 9 principii de redactare a unui plan de afaceri?
14. n ce const structura cadru a unui plan de afaceri?.
15. Enunai principalii determinani ai specificitii managementului intreprenorial
16. Relevai implicaiile situaiei de proprietar-manager asupra ntreprinztorului
17. Enumerai principalele particulariti ale previziunii n cadrul IMM-urilor.
18. Ce tendine se manifest n ultimii ani n exercitarea previziunii n IMM-uri?
19. Reliefai principalele particulariti ale organizrii n IMM-uri.
20. Care sunt tendinele care se manifest n ultimii ani n exercitarea organizrii n
IMM-uri?
21. Indicai particularitile antrenrii personalului n IMM-uri.
22. Ce tendine principale se prefigureaz n exercitarea funciei de antrenare n
IMM-uri?
23. Enumerai particularitile coordonrii n IMM-uri.
24. Care sunt tendinele ce se manifest n exercitarea funciei de coordonare n
IMM-uri?
25. Reliefai particularitile control-evalurii n IMM-uri.
26. Ce tendine se manifest n exercitarea funciei de control-evaluare n IMM-uri?
27. Indicai principalele categorii de decizii intreprenoriale.
Capitolul 5. Studiu de caz - O boal cu urmri fericite
Ne aflm n anul 1982, n Romnia, n plin epoc ceauist. n familia Petrior, tipic
de intelectuali soul inginer, soia economist - vine pe lume al doilea copil, Petronela.
Bucuria de a avea al doilea copil este ntunecat de mbolnvirea de inim a mamei i
de unele probleme de sntate ale noului nscut. Urmarea, doamna Petrior este
nevoit s se pensioneze de boal (gradul II), pentru a-i ngriji sntatea.
Fiind pensionar, se duce pentru o perioad la o mtu la Braov, care era proprie-
tara unui atelier i magazin de confecionat flori de nunt. De reinut, c a fi proprieta-
rul unui asemenea atelier n perioada comunist era o raritate, o situaie de excepie.
Numai persoanelor pensionate de boal, dar care mai aveau voie s munceasc, li se
elibera autorizaia pentru a deschide un atelier, firete cu condiia s dispun de spaiu
i capitalul necesar i s posede relaiile necesare.
Vznd c mtua poate att s produc flori, ctignd foarte bine, ct i s ngri-
jeasc n mod corespunztor cei doi copii ai si, doamna Petrior s-a gndit c o
asemenea situaie ar fi foarte bun i pentru ea.
n cele cteva zile ct a stat la mtu, a luat primele lecii privind execuia florilor de
nunt. Pregtirea a continuat i la Bucureti cu dou doamne recomandate de mtu,
care absolviser o coal profesional, unde au nvat temeinic cum se fac flori.
ntre timp, a fcut i demersurile necesare obinerii autorizaiei i gsirii unui spaiu
de producie i vnzare adecvat. Toate acestea au durat pn la jumtatea anului 1984.
Ucenicia intreprenorial
Deschiderea atelierului i a magazinului amplasat pe o strad comercial din
Bucureti, a fost fcut cu emoii, team i speran. n cteva luni s-a impus ca unul
dintre cele mai cutate magazine de acest fel din ora.
Dup cum relateaz doamna Petrior, atelierul i magazinul au reprezentat o adev-
rat coal comercial pentru ea. A nvat ct de important este cunoaterea pieei, a
solicitrilor clienilor. Era deosebit de atent la sugestiile, observaiile i criticile lor. Le
provoca chiar n mod sistematic. A nvat s ghiceasc din ochi din ce categorie fcea
parte fiecare client i care era tipul de produs care l satisfcea. n curnd a nceput s
imagineze noi modele de flori de nunt bazate pe combinarea unui numr mai mare de
culori, forme i materiale. A apelat i la persoane cu sim estetic deosebit, pentru a crea
modele noi. Noutatea i diversitatea produselor a nceput s se impun pe pia. Clienii
veneau nu numai din Bucureti i zonele limitrofe, dar i din alte regiuni ale rii.
La scurt vreme, la magazin a nceput s se formeze coad. Trectorii ntrebau ce se
vinde i se mirau foarte tare cnd auzeau: flori de nunt. Surpriza lor era comunicat
cunoscuilor ca un fapt divers, promovnd fr s vrea o bun imagine magazinului. A
aflat astfel de rolul promoional al cozii.
Cererea fiind foarte mare, capacitatea de producie proprie nu mai era suficient. A
recurs la constituirea unei reele de lucrtori la domiciliu. Acetia erau specializai pe
componente de flori sau pe tipuri de flori mai simple. Efectele pozitive pe planul
productivitii, calitii i implicit al costurilor i profitului au fost evidente.
n atelierul i magazinul propriu se fcea practic numai montarea florilor mai
pretenioase, pentru miri i nai, asortarea cu florile obinuite i vnzarea ctre clieni.
O parte din ce n ce mai mare din clieni veneau din localiti situate la sute de kilo-
metri de Bucureti. Pentru acetia fcea efortul ca florile s fie furnizate n aceeai zi,
pentru a nu mai repeta un drum la Bucureti. A descoperit astfel importana serviciului
prompt i a efectului su promoional.
n acelai timp i-a nsuit toat gama de operaii administrativ-contabile necesare
produciei i vnzrii unui grup de produse. A nvat care sunt reglementrile privind
producia i comercializarea produselor i cum s se comporte cu numeroii inspectori
care-i controlau activitatea.
Atelierul i magazinul de flori cereau un mare efort, dar i asigurau i un bun stan-
dard de via. A putut s-i permit s fac excursii i vizite la rude, n Anglia, SUA,
Germania, China, Cehoslovacia, vizitnd unele din marile muzee ale lumii Metro-
politan Museum of Arts din New York, British Museum din Londra etc. -, atrgnd-o n
mod deosebit bijuteriile, pictura, mobila veche. n acest mod a cheltuit n qvasitotalitate
sumele ce depeau cheltuielile curente, fiindu-i fric s le acumuleze1.
Revoluia romn din decembrie 1989 a prins-o n aceast situaie. Imediat a trecut
la angajarea a 2 lucrtori, n atelierul i magazinul propriu, ceea ce nainte nu era
permis, ncercnd s scape de oboseala cronic acumulat n anii precedeni.
Rug la Dumnezeu
La activitile din cas, familia Petrior folosea de mai muli ani, o femeie foarte
bun, contiincioas i credincioas - Elena. Aceasta avea doi copii, studeni la Politeh-
nica din Bucureti, care urmau s devin n curnd ingineri.
Elena a apelat la doamna Petrior, rugnd-o s o ajute, s le gseasc o slujb.
n luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind omeri. Dificultile i
apelurile de ajutor ale d-nei Elena erau din ce n ce mai puternice.
n aceast situaie, ne relateaz doamna Petrior, s-a rugat la Dumnezeu: Doamne,
dac crezi c pot s fac ceva bun pentru oameni, ajut-m s o fac.
La cteva zile, a venit n mod neateptat un prieten, la magazinul de flori, care a che-
mat-o s-i arate dou spaii comerciale n centrul oraului, n Piaa Unirii. Spaiile erau
excepionale. Dnsul a pus-o n legtur cu fundaia Ellias, proprietara lor. A solicitat
spaiile respective, oferind n schimb din profilul obinut, dar fr succes. I s-a spus c
se va organiza o licitaie, pentru c vor chiria n dolari.
Vizitnd spaiile din plin centrul comercial al Bucuretiului, i s-a conturat ideea c ele
ar trebui folosite pentru comer cu aur. Valoarea aurului fiind mare i ctigul, n mod
proporional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta i
alte activiti unde s aib de lucru mai multe persoane.
1n Romnia comunist exista o lege care permitea ca n baza unui control sumar s se confite cea mai
mare parte din sumele de bani ce depeau economiile curente ale unei familii, considerndu-se necuvenite.
Vizita la Paris
O dorin mai veche a d-nei Petrior a fost vizitarea Parisului. Ca urmare, n prima
parte a anului 1990, s-a nscris mpreun cu soul, la o excursie organizat n Frana,
utiliznd cea mai mare parte din economiile de care dispuneau.
n Paris, ghidul a trebuit s schimbe mrcile germane n franci francezi, pentru a-i
distribui turitilor. Operaiunea efectuat la o cas de schimb de lng binecunoscuta
oper parizian, a durat circa o or, timp pe care doamna Petrior l-a folosit pentru a
privi cu atenie magazinele de bijuterii i oper de art, din apropiere, care erau de fapt
consignaii.
A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum i modul de
organizare i desfurare a activitii n cadrul magazinelor. I-a atras atenia existena
mai multor mese la care se afla cte un specialist ce recepiona obiectele aduse i a
observat c fiecrei persoane i se cerea o fotografie a acestora, adresa etc.
Aceste consignaii pariziene, cu obiectele deosebite coninute i cu modul lor de orga-
nizare inedit pentru doamna Petrior, i-a sugerat modul de prezentare i organizare a
spaiilor deinute de Fundaia Ellias, la a cror licitaie participa.
Specific acestei excursii, a fost faptul c turitii au primit banii de mas n mn, ne-
fiind obligai s mnnce la un anumit restaurant. Profitnd de faptul c aveau la Paris
mai multe rude i prieteni la care au servit masa, banii respectivi au fost economisii.
S-au ntors astfel la Bucureti cu o anumit sum de franci francezi1, care pentru Rom-
nia n acea perioad, reprezentau un capital pe care-l posedau relativ puine persoane.
Licitaia
La puin timp dup discuia de la Fundaia Ellias, conducerea sa a organizat licitaia.
n vederea participrii la licitaie i a deschiderii unui nou magazin, doamna Petrior
a obinut un mprumut, de la rudele din SUA, de 15.000 USD.
Au participat 30 de solicitani. A ctigat o persoan care a oferit 5.000 USD/lun,
drept chirie, sum imens pentru Romnia, n anul 1990. Dar licitaia nu s-a finalizat.
Ctigtorul nu a ncheiat pn la urm contractul de nchiriere.
n aceast situaie, doamna Petrior a fost cutat de un reprezentant al fundaiei,
care i-a spus: Dintre participanii la licitaie, dvs. ni s-a prut c suntei persoana cea
mai serioas. Mai prezentai-ne o ofert de chirie n USD.
Rspunsul dnsei a fost o ofert de chirie lunar de 500 USD. Consiliul de conducere
al Fundaiei, alctuit din 11 renumii oameni de tiin, nu a fost ns de acord, deciznd
s organizeze o alt licitaie.
Licitaia a fost programat pe data de 22.10.1990, dar n condiii diferite: depunerea
unei garanii de 15.000 USD, tax de nscriere la licitaie, nerambursabil de 200 USD i
chiria lunar oferit ntr-un plic sigilat.
Numai 3 solicitani au ndeplinit condiiile de participare, ntre care i doamna Petri-
or. Pentru aceasta a folosit toate economiile din Frana, profiturile realizate de la maga-
zinul de flori de nunt n ultimele luni, iar drept garanie suma mprumutat din SUA.
nainte de a stabili oferta de chirie lunar, cea care determina ctigtorul licitaiei, s-
a interesat de posibilitile economice ale celorlali doi participani la licitaie. A apreciat
1 La cursul pieei negre, acesta reprezenta n lei mai mult dect costul excursiei.
c unul dintre ei, care se ocupa cu import-export, avea o putere economic mai mare i
va ctiga. Surprinztor ns, oferta de chirie a d-nei Petrior de 320 USD/lun a fost
superioar cu 19 USD celorlalte i a ctigat licitaia.
Naterea firmei Petronela

Dup preluarea spaiilor a nceput febra amenajrii lor de ctre noua firm nfiinat
- Petronela SRL. Numele Petronela atribuit firmei este al celui de-al doilea copil al fami-
liei Petrior, a crui natere a determinat n mod indirect transformarea d-nei Petrior
din economist-funcionar la o firm de stat, n ntreprinztor privat nc din perioada
comunist.
Un mare avantaj l-a reprezentat faptul c d-l Petrior nfiinase o firm de construcii
privat. Au stabilit ca ntr-o lun s termine amenajarea spaiilor, astfel ca magazinul s
devin operaional. Presiunea era imens, fiecare zi nsemnnd chirie pltit n valut,
ce reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din acea perioad al unui romn.
Greutile erau mari i unele imprevizibile. Astfel, la sfritul anului 1990 n Romnia
nu se gsea n comer mobilier pentru magazine. Soluia a reprezentat-o obinerea
printr-o relaie a unor rafturi stricate, rtcite ntr-un depozit, ce au fost reparate, insta-
late i vopsite. Vitrina a fost construit din panel, cornier i geamuri. Totul a fost vopsit
n alb.
Ca personal, a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul poliist de sector,
pensionat i la socrul su, tot poliist, pentru a asigura securitatea obiectelor de valoare
comercializate n magazin.
Valorificnd experiena acumulat n anii de comer cu flori de nunt, a nceput s
promoveze magazinul.
Gselnia a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care s fie difuzat n ziua
de Crciun. Filmarea a fcut-o dl. Petrior cu propriul aparat. Filmul o prezenta pe
doamna Petrior n faa magazinului i un afi mare de reclam cu anunul c pe 3
ianuarie 1991 se va deschide o consignaie pentru bijuterii, obiecte de art i mobil
veche. Doamna Petrior, starul filmului, preciza c magazinul era asigurat i c prezen-
ta toat ncrederea pentru clieni. Filmul, cu o durat de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe
postul naional de televiziune n ziua de Crciun, la ore de mare audien. S-a pltit
pentru aceasta 40.000 lei. Rezultatul: pe data de 3 ianuarie la ora de deschidere a maga-
zinului se formase deja coad. Solicitrile de cumprare i de vnzare de aur, bijuterii,
obiecte de art, mobil stil etc. erau foarte mari. Pn la sfritul lunii ianuarie a trebuit
s mai angajeze nc 30 de persoane pentru a face fa volumului mare de munc. Aflu-
ena de cumprtori i vnztori se explica i prin faptul, c spre deosebire de alte ma-
gazine care fceau comer cu aceste categorii de bunuri, Petronela era strict specia-
lizat1, ceea ce, alturi de mobilier, i sporea atractivitatea i prestigiul su. n plus, vitri-
na i calitatea serviciului, inspirate din cele vzute la Paris, erau net superioare magazi-
nelor similare din Bucureti.
Conform legii, n primele 6 luni profitul obinut de consignaia Petronela a fost scutit
de impozit. Fiind foarte preocupat de buna funcionare a magazinului, de asigurarea
1n acea perioad magazinele private din Romnia n qvasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca urmare,
alturi de buturi, sucuri, igri, confecii, se comecializau obiecte de art, televizoare sau PC-uri.
unei evidene stricte care s evite furturile sau pierderile, de mbuntirea serviciului,
d-na Petrior nu s-a preocupat de folosirea profitului care s-a acumulat n contul de
profituri i pierderi al firmei. Abia dup 7 luni de funcionare efectiv a avut un mo-
ment de respiro, n care i-a pus problema ridicrii i folosirii profitului. Ieind din
perioada de graie, conform legii, a trebuit ca 45% din profitul realizat s-l verse la stat.
Atunci a neles importana urmririi continue a realizrii profitului i utilizrii sale
operative. Din acel moment, prin politica de cheltuieli curente i investiii pe care a
adoptat-o, a evitat s mai aib profit impozabil. A reuit s evite plata impozitului pe
profit. Prin politica de dezvoltri i investiii pe care a dus-o firma Petronela S.R.L. a
ajuns s creeze pn n aprilie 1993, 20 de magazine comerciale mai mari sau mai mici,
cu diferite profile, n diferite zone ale Bucuretiului.
Naterea celei de-a doua firme

Magazinul a funcionat cu foarte bune rezultate pn la 1 august 1992, cu vnzri
zilnice n lei i valut de 1-2 milioane lei.
La acea dat a prut o nou lege care a interzis utilizarea valutei n tranzaciile co-
merciale din Romnia, acestea urmnd s se fac, ca i n celelalte ri europene, n
moneda naional - lei. Urmarea, o bun parte din cumprtorii anteriori strini sau
romni care cltoresc n strintate, cu venituri n valut, piloi, marinari etc. aveau
dificulti n a-i transforma valuta n lei.
De aici i-a venit doamnei Petrior ideea nfiinrii unei case de schimb. Condiiile ce
trebuiau ndeplinite erau mai dificile. Capitalul minim era de 10 milioane lei, din care o
parte n valut. n acest moment a apelat la cei 15.000 USD mprumutai din SUA i
inui la banc, la care a mai adugat cteva milioane de lei obinui ca profit de la
magazinul de aur, bijuterii i obiecte de art.
Profitul obinut cu prima cas de schimb era foarte mare. El echivala cu cel al magazi-
nului cu obiecte de aur, art i bijuterii, dar cu volum de munc mult mai redus. A trecut
la extinderea rapid a numrului caselor de schimb. Folosind un sistem de asociere cu
persoane care posedau un spaiu adecvat, a organizat pn la jumtatea anului 1992, n
Bucureti i o parte din principalele orae ale Romniei, 35 de birouri de schimb valutar.
La mijlocul anului 1992 legislaia romn privind casele de schimb particulare s-a
modificat. Statul a limitat sumele n valut pe care puteau s le cumpere cetenii ro-
mni de la casele de schimb valutar, stabilind un plafon de 50 USD/cetean i a refuzat
s mai preia surplusul de valut de la casele de schimb. Aceasta trebuia s fie revndut
de fiecare cas de schimb cetenilor. n aceste condiii, dat fiind puterea economic
sczut a majoritii populaiei, intensitatea tranzaciilor la casele de schimb valutar s-a
diminuat. O astfel de reglementare a fost justificat oficial prin faptul c aceste case de
schimb sunt menite s satisfac numai cerinele persoanelor fizice, nu i a firmelor1. n
practic, s-a urmrit stoparea dezvoltrii caselor de schimb valutar particulare. Prin
aceast msur, statul romn a pierdut foarte mult, ntruct ele asigurau o cantitate
apreciabil de valut. Concomitent, se dezvolt o pia neagr a schimbului valutar, de
1Pentru acestea exista un sistem de licitaii pentru cumprarea de valut, destul de greoi, organizat de
Banca Naional.
unde firmele particulare i obin valuta necesar importului, unde se fac tranzacii
importante, firete neimpozitate, statul fiind astfel lipsit de importante venituri la buget.
n aceste condiii, firma Petronela a oprit dezvoltarea reelei de case valutare, la
nivelul mijlocului anului 1992. Cele 35 existente funcioneaz toate, dei cteva aflate n
zone mai puin prospere au perioade n care lucreaz n deficit.
A treia firm - Florela Contract

Pentru a putea obine unele din cele 20 de spaii pentru magazine ale firmei a fost
necesar s se liciteze spaii comerciale de stat, la care o condiie de licitaie a fost
printre altele i nivelul adaosului comercial aplicat mrfurilor comercializate. Pentru a
putea ctiga unele magazine, a fost nevoit s pun un nivel de adaos comercial redus.
n prima perioad, nivelul redus de adaos comercial nu i-a ridicat probleme economice
speciale. n partea a doua a anului 1992, pe msur ce puterea de cumprare a popula-
iei a sczut i concurena s-a intensificat, volumul vnzrilor s-a diminuat, atunci cti-
gurile obinute s-au micorat foarte mult, iar unele magazine, n anumite perioade, au
fost nchise.
n aceste condiii, a organizat o nou firm Florela-Contract, specializat n interme-
dieri de vnzri i cumprri. Prin intermediul ei se preiau produsele de la case de im-
port i productori romni, li se aplic comision, n cadrul prevederilor legii1, dup care
se vnd prin intermediul celor 20 de magazine Petronela.
Se nate a patra firm - Petronela i Petronius

Experiena comercial a doamnei Petrior arat c posibiliti mari de ctig prezint
importul i exportul acelor produse la care nu sunt stabilite cote maxime de adaos i
unde, pentru anumite produse, legea prevede faciliti fiscale ce pot genera direct i in-
direct venituri substaniale importatorilor i respectiv exportatorilor. De aceea, a trecut
la organizarea unei noi firme Petronela i Petronius. Este faza n care, dup ce a
obinut toate aprobrile nc din 1992, constituie echipa care va lucra acolo i stabilete
modul de conducere i funcionare a ei. Merge ns destul de greu. Sunt att de multe i
diverse probleme de rezolvat.
ncotro?
Principala problem cu care se confrunt doamna Petrior este cum s procedeze n
continuare. Sfera de activitate de care se ocup este ampl, divers i rentabil. Deja rit-
mul de cretere nu mai este cel iniial. Petronela i Petronius, nfiinat de peste 6 luni, nu
este nc operaional. Are att de multe probleme de rezolvat i, exceptnd contabila
ef, pentru celelalte probleme, la nivel de conducere a firmelor, este singura care decide.
i d seama c este confruntat cu probleme majore.
Probleme de analizat
1. Care au fost principalele oportuniti de afaceri valorificate?
1 n Romnia, n acea perioad, legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial ce poate fi aplicat
la preul de import sau cumprare al produsului, era de 30%. n acest mod, prin casa de intermedieri s-au
putut obine venituri suplimentare pentru a putea continua i dezvolta activitile comerciale.
2. Cum considerai c ar trebui s procedeze doamna Petrior pentru a continua

dezvoltarea, folosind resursele apreciabile pe care le obine prin zecile de
magazine i case de schimb?
3. Considerai c ar fi necesar s se schimbe sistemul de management utilizat, astfel
nct s-i permit consolidarea a ceea ce a fcut i, n continuare, o dezvoltare
rapid i profitabil? Dac da, indicai cteva direcii principale de aciune.
Anexa 1
Fia ntreprinztorului
Nume i prenume: Petrior Lidia
Vrsta: 48 ani
Profesie: Economist
Religie Ortodox
Soul: Inginer constructor, patronul unei mari firme de
construcii particulare ce acioneaz n Romnia i
Germania
Copii: 2, student la construcii i elev
Limbi strine: Rusa
Vechime n munc: 15 ani
Experiena intreprenorial: 9 ani
Antecedente intreprenoriale: Tatl negustor, bunicul fabricant i proprietarul firmei
Firme proprii nfiinate i conduse: 4
Anexa 2
Informaii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul 1992
1. Cifra de afaceri total, din care: 3 miliarde lei20
- din activiti comerciale 1,5 miliarde lei
- din activitile caselor de schimb 1,5 miliarde lei
2. Total salariai, din care: 400
- 200 pensionari angajai
3. Magazine, galerii de art i puncte comerciale 20
4 Case de schimb 35
5. Investiii 200 milioane lei
20Cursul de schimb n anul 1992 n Romnia a crescut de la 280 lei/$ n ianuarie 1992, la 550lei/USD n
decembrie 1992
Capitolul 6. Studiu de caz - O afacere francez n
domeniul textilelor
ntr-o dup amiaz mohort de noiembrie, cei doi proprietari ai unei estorii ce
fabrica produse de tapiserie i cptueal de saltea, priveau la peisajul dimprejurul
imensei cldiri vechi i se gndeau la strania ntorstur a evenimentelor. Cu o lun
nainte, contrar tuturor ateptrilor prietenilor, ei au investit 600.000 FF, bani personali
i ali 32,5 milioane FF OPM (banii altor persoane), pentru a obine controlul asupra
acestei afaceri vechi de 206 ani.
Acum aveau prilejul de a cumpra o firm concurent, cu un segment al pieei de
desfacere mai mare, la un pre de 17,3 milioane FF. Cu mprumuturi ca ale noastre,
Diego, nu vd cum am putea finana una ca asta a spus Franois.
Prima ans
Ideea unei afaceri pe cont propriu a aparinut unui tnr francez, Franois Barbier.
Una din cele trei surori ale lui Franois era cstorit cu un om de afaceri care, prelund
de la familie o firm specializat n gravura chimic a metalelor, a extins aplicaiile, a
fondat o nou fabric i, pe aceast baz, a achiziionat firm dup firm, ajungnd s
aib o avere considerabil. Franois a decis c acesta ar fi un model bun de urmat.
Franois obine printr-un avocat un fond ntr-o companie aparinnd concernului
Deslaux du Mans, un mare conglomerat textil situat n estul Franei. Deslaux a fost creat
de un geniu n materie de textile, Franois Deslaux, chiar dup ce de-al doilea rzboi
mondial, iar dup moartea lui a fost preluat de Marvin Perrin, care a mai adugat cteva
companii. n 1981, dup alegerile parlamentare, grupul Perrin a dat faliment, datorit mai
mult problemelor politice dect celor economice. Compania a fost preluat de Institutul
de Dezvoltare Industrial, IDI, iar n 1983 a fost achiziionat de Andr Bourgeois. Acesta
a constituit un grup industrial, care s-a specializat n binecunoscutele produse franuzeti
de lux i care, recent, a nceput s renune la diviziile sale neperformante.
Franois a vizitat recent Deslaux du Mars i a fost tulburat de problemele cu care se
confrunta compania. A fost descurajat de atmosfera ntlnit acolo i uluit de rezultatele
economice constatate. Totui, Franois a rugat un bun prieten, Diego Espinosa del
Castillo, s i se alture, pentru a evalua situaia financiar a companiei i s-l ajute s
creeze un fond n vederea unei posibile achiziii. Din cauz c nici Franois, nici Diego
nu aveau bani pentru investiii, sau experien n domeniul textilelor, Diego i-a nchis
imediat firma de consultan i a nceput s caute de lucru la o banc pentru a cpta
experien i carte de vizit bancar care s-l ajute n achiziia respectiv. La sfritul
lunii aprilie, cu ajutorul tatlui su, Diego obine un post de consultant intern, pentru
ase luni, n Departamentul Clieni al unei bnci. El muncea dimineaa, iar dup amiaza
analiza situaia companiei i negocia cu Deslaux, divizia G.E.
Divizia G.E. a firmei Deslaux avea un profit de 115 milioane FF, utiliznd trei linii
productive, 232 angajai; dispunea de o estorie, folosit sub capacitate, construit n
1872, msurnd 38.000 m2, iar pierderile erau de 12 milioane FF pe an. G.E. a fost
construit n 1971 prin fuziunea a dou companii: Granges i Eloyse. Granges a fost
achiziionat de Perrin n 1968 i producea cptueal de saltea i esturi pentru mobilier
de grdin, confecionate cu rzboaie simple de esut. Eloyse, achiziionat n 1969, a fost
fondat n 1780 i producea esturi jaquard pentru decoraiuni interioare i velur. es-
toria Eloyse, situat n Barr, n acelai ora ca i Granges, a fost nchis i producia ei a
fost concentrat n Granges. n 1985, Deslaux a crei strategie a evoluat spre concentrarea
n comerul cu amnuntul i producerea de bunuri de consum, a decis s stopeze produc-
ia de esturi pentru mobilier de grdin i cptueal de saltea i s fabrice numai arti-
cole pentru decoraiuni interioare, funcionnd ca furnizor pentru celelalte divizii ale sale.
Divizia G.E. intr sub conducerea unui nou manager, M. Guillot, care, pe lng pune-
rea ei n funciune, a avut i sarcina de a o revigora, aa cum Guillot mai fcuse nainte,
cnd fusese angajat al BFDO, un sector privat al unei mari companii chimice franceze.
Cu toate acestea, obiectivul G.E. a fost meninerea n stare de funcionare. Investiii
considerabile au fost fcute de ctre Jean Claude Dufor, care a obinut echipament, in-
clusiv o nou instalaie mai performant de vopsire, de la o alt estorie. M. Guillot
dorea s prezinte directorilor o propunere de cumprare adecvat, bine gndit, nu-
trind sperana de a pstra viabil compania i de a aprea ntr-o lumin favorabil n
ochii superiorilor. Datorit dorinei lui Deslaux de a vinde compania i a unor probleme
existente n divizia G.E., aprute ca urmare a managerului precedent, Guillot a fost
autorizat s foloseasc resursele financiare ale firmei pentru perfectarea vnzrilor.
Diego i-a nceput investigaia n aprilie cu o analiz a diviziei G.E.: a clienilor, mai-
nilor, produselor. Franois s-a rentors s viziteze estoria, dar vizita s-a dovedit a fi
puin neplcut, deoarece M. Guillot i-a adresat o serie de ntrebri specifice, la care nu
a putut rspunde, referitoare la munc, finanarea capitalului, politici de vnzare poten-
ial. Diego i Franois au hotrt s trateze cu Deslaux numai n scris i s aib doar
scurte ntlniri focalizate pe probleme foarte precise. n mai 1986, Diego, care tia nc
puine despre aceast industrie, primete ajutorul unui prieten de familie, Pierre
Renard. Pierre era pensionar, n vrst de 62 de ani, fusese manager la Deslaux, fiind
toat viaa implicat n business-ul textil i care cunotea tehnologia, clienii, produsele,
sistemul de distribuire i designerii. El dorea s se asocieze la proiectul de analiz i s
munceasc civa ani mpreun cu ei, dac reueau s achiziioneze Granges- Eloyse.
Cu ajutorul lui Pierre, Diego a discutat cu consumatori ai produselor diviziei G.E., a
analizat calitatea produselor, designul, vnzrile i politicile de desfacere i a propus un
plan de cretere a vnzrilor de la 12 milioane FF, pn la 103 milioane FF i de sporire
a forei de munc pentru a face compania profitabil. Ei au czut de acord cu Deslaux s
utilizeze book value ca baz de evaluare a firmei.
Cu ct Diego i Franois cercetau, analizau compania i industria textil, cu att le
plcea mai mult acest gen de activitate. Astfel, pe msur ce ei i dezvoltau expertiza
industrial, prea a fi o afacere destul de uor de condus. n plus, G.E. deinea un
segment important din piaa textil, cu spaiu suficient destinat diferenierii produselor
i avea o tehnologie ce nu cerea un capital mare pentru modernizarea echipamentului,
ntruct un rzboi de esut Jaquard costa 5.000 FF. Astfel, puteau fi cumprate cte
patru deodat. Din punctul lor de vedere, G.E. era o achiziie lipsit de risc pentru dou
persoane ce nu-i gsiser loc nc n lumea afacerilor.
Analiza lui Diego privind cele trei linii de producie arta astfel:
- 55% decoraiuni interioare textile - situaie bun
- 35% cptueal pentru saltea - stagnat, dar solid

- 10% esturi pentru mobilier de grdin: - perspectiv bun pentru viitor
Produsul cptueal de saltea era vndut la trei grupuri de consumatori:
1. firmelor mari - marje mici, dar cantiti mari
2. negustorilor locali, ce revindeau firmelor - afacere n declin, dar cu marje mari
3. altor firme mijlocii i mici - marje acceptabile, dar cu costuri
mari de ntreinere i distribuie
Pe baza acestei analize, Diego, Pierre i Franois au fost de acord asupra bazei de
negociere a cumprrii activelor ca fiind book value. Activele totalizau 45,8 milioane
FF, care arat astfel:
Teren i cldiri: FF 4,6 M

Echipament: 3,2 M
Alte valori la valoarea de inventar: 27, 7 M
Debite: 8,6 M
Active pltite anticipat i altele: 1,7 M
TOTAL: FF 45,8 M
Tranzacia
Cei doi parteneri au oferit 2 milioane FF pentru cumprarea firmei G.E., pltind o
ptrime cash, iar restul fiind rambursabili n 5 ani. Ei au mai antrenat n echip un
consultant financiar, pentru a-i ajuta n gsirea unei finanri bancare i i-au oferit o p-
trime din proprietate, cu obligaia de plat a 500.000 FF (aceeai sum pe care Franois
i Diego s-au angajat s o depun pentru companie). Pierre a rmas consultant n pro-
bleme de marketing privind descoperirea unor clieni, supervizarea stilului i de-
signului produselor, toate acestea pentru un salariu de 15.000 FF lunar.
Tranzacia a fost ncheiat.
Cu oferta acceptat, lui Diego i Franois li s-a permis s mearg la G.E. s discute cu
managerul. n august i septembrie ei au investigat operaiile companiei i au stabilit
echipa managerial, pstrnd managerul Jean Claude Dufor, n vrst de 55 de ani, popu-
lar printre salariai i binecunoscut printre managerii firmei Deslaux. De asemenea, l-au
angajat pe fostul manager comercial, care-i nfiinase propria firm de consultan, cu un
contract de un an i jumtate. n plus, la sfatul lui Pierre Renard, au angajat ca designer
pe Maria Jineenez, pentru remprosptarea liniei productive. Maria, un talentat designer,
lucra la o firm concurent, dar dorea s aib mn liber n munc. Ei i-au oferit un post
care-i cerea 80% din timp, restul de 20% fiind liber s lucreze pentru alte companii. n
opinia lui Diego, aceasta era de dorit pentru meninerea contactului cu ideile noi.
O examinare a inventarului a relevat unele elemente specifice ale produselor Des-
laux. Ei au negociat o reducere cu 25% a valorii de inventar de 7 milioane FF, pentru
articolele nvechite i specifice Deslaux. Mai departe, analiza lor cu privire la producie
i la viitoarele vnzri a artat necesitatea de a angaja doar 193 de noi salariai. Aceste
dou ajustri au redus valoarea activelor cu 33,1 milioane FF. n plus, Deslaux, ca vn-
ztor, a ncheiat pentru 39 de angajai, printr-o procedur colectiv, un memoriu de
conciliere, oferindu-le ca plat de adio, cte 50.000 FF de fiecare.
Pentru a perfecta vnzarea, Gillot a fcut o propunere: ntruct debitele pot fi autofi-
nanate i avnd n vedere creditele pentru personal i inventar, este nevoie de 24,5
milioane FF, se poate obine un mprumut de 15 milioane FF, cu o dobnd de 8%,
urmnd ca plile principale s fie efectuate pe o perioad de 10 ani, dac vor primi
garanii adecvate.
Diego tia c actualele debite nu vor fi ncasate mai devreme de 3 luni i c noile
debite pot fi finanate de ctre bnci, bazndu-se pe principiul tratei21.
Cumprtorul semneaz trata i o trimite bncii creditoare. ntruct trata reprezint o
obligaie a ambelor pri firma cumprtoare i cea vnztoare banca va depozita
imediat un procentaj (de obicei ntre 80-90%) din suma vnzrilor. n plus, transferul
titlului pentru teren i cldiri s-ar putea amna pentru cteva luni prin cereri legale, ntru-
ct proprietile erau deinute de Deslaux du Mars i de Granges-Eloyse i deci erau
incluse n declaraia financiar a acesteia din urm. Consultantul financiar, pe care Fran-
ois i Diego l angajaser mai demult, a gsit o companie de investiii elveian, care le-ar
fi putut oferi 12 milioane FF, 1% din suma garaniei fiecrui an din cei cinci i o poziie
creditoare subordonat. Franois i Diego au putut plasa aciunile lor n dou firme: una
francez i una elveian. Cu aceast garanie, Deslaux a fost de acord s ofere 15
milioane FF.
Grupul investitorilor era acum format din Franois, Diego, consultantul financiar i
avocatul care-i ndrumase n investigare. Compania elveian aspira la un loc n Consi-
liul de Conducere, dar s-a stabilit ca i consultantul financiar s devin membru n con-
siliu, alturi de ceilali trei investitori. Dei Franois a refuzat iniial, a acceptat s fie
director general i director cu vnzrile. Diego a devenit preedintele Consiliului de
Administraie i director financiar. La nceput, Diego i Franois erau aa de ngrijorai
n a se angaja n chestiunile tehnice atunci cnd vorbeau cu Deslaux sau cnd vizitau
clienii, nct au adoptat o strategie n care nici unul nu putea lua o decizie fr s-i
consulte partenerul i au fcut efortul s nu fie niciodat mpreun n aceeai camer cu
Deslaux sau clienii.
Pe perioada investigaiilor i a negocierilor, Diego i Franois au descoperit c singu-
rul grup interesat n achiziia lui G.E. era un mic productor vecin care fabrica acelai
fel de produse ca i G.E., cu un profit de 40 milioane FF pe an. Deslaux a ncercat s nu
atrag firme competitoare, dar, deoarece firma avea trei produse pe trei piee total dife-
rite, altcineva nu a mai fost interesat. Deoarece acest concurent a ncercat la rndul su
s ncheie tranzacia, Diego i Franois au adoptat tactica asigurrii c documentele lor
au fost meticulos elaborate, prezentate i redactate, cu scopul de a avea un maximum de
impact n Comitetul Director al firmei Deslaux. Aceast tactic, dei a implicat un cost
considerabil pentru dactilografiere i tiprire, le-a crescut credibilitatea i, cnd au
adugat cele 12 milioane FF garanie bani luai de la firma elveian - aceasta le-a
permis s ctige licitaia.
Rezultatul final a fost achiziionarea legal i preluarea conducerii la 1 octombrie, cu
o investiie individual de numai 125.000 FF de la partenerii iniiali la un pre ce
trebuia achitat la 13 octombrie anul curent. Aceasta a fost declarat dat limit pentru
formarea companiilor beneficiare ale clauzei privind taxa pe venit, care a fost elaborat
21 Trata este un titlu de valoare emis de o firm unui cumprtor al produselor sau serviciilor sale.
pentru a ncuraja deschiderea de noi firme i de a ctiga banii de la companiile cu pro-

bleme. Clauza formulat obliga companiile specializate la plata taxei pe venit n primii
3 ani, iar pentru urmtorii 2 ani prevedea o tax la jumtate din taxa normal.
La 13 octombrie, Diego i Franois au primit de la Deslaux un mprumut de 15 mi-
lioane FF i au cumprat echipament n valoare de 3,2 milioane FF. Diferena a fost
depus n contul lor bancar, unde aceti bani aduceau o dobnd care s compenseze
costul mprumutului luat de la Deslaux. Suma datorat de 14,9 milioane FF pentru in-
ventar i de 10,3 milioane pentru debite i alte active curente trebuia pltit la 31 decem-
brie a.c. i aveau la dispoziie cteva luni pentru a plti cele 4,6 milioane, terenul i
cldirile. Aceasta le-a dat rgaz de 2 luni s gseasc o banc care s le finaneze
debitele. n aceast perioad au redus vnzrile, i-au consolidat activele i la nceputul
lui decembrie au ales aceeai banc folosit de Desalux, care le-a acordat o finanare
special (complet). La 31 decembrie au pltit lui Deslaux sumele datorate. n acel mo-
ment mai aveau doar 100.000 FF disponibili i trei luni pentru a plti terenul i cldirile.
Probleme ale tranziiei i managementul intreprenorial

Furnizorii
Cea mai dificil problem aprut acum n companie era s conving furnizorii s
continue vnzarea pe credit. n Frana exist dou mari companii care garanteaz credi-
te: una pentru vnzri interne, alta pentru vnzri n strintate. Diego a vizitat toi ma-
rii furnizori pentru a-i convinge s vnd lui G.E. i, de asemenea, a contractat firmele
de asigurare, explicndu-le cum a fost realizat finanarea, de ce compania poate fi
capabil s-i plteasc notele de plat.
Personalul
Motivarea personalului a fost, de asemenea, important, n special datorit tranziiei
de la o firm mare, consacrat, la o firm mic, nou. Diego i Franois au dorit s
debuteze printr-un gest simbolic. Cum estoria era foarte veche, cu o intrare pe mijloc
ducnd spre un pasaj lung ntre cele dou cldiri mari, ei au vopsit intrarea i pasajul n
dou din culorile specifice Germaniei, rou i galben, ntruct un numr mare de
angajai erau nemi, estoria fiind doar la civa km de grania cu Germania.
Vnzrile
Pentru a implementa strategia lor de extindere a vnzrilor n domeniul mobilierului
de interior, Diego, Franois i Pierre au vizitat civa clieni poteniali, care nu fcuser
afaceri cu G.E., pentru a le nfia noua firm i strategia ei n ceea ce privete modelele
noi i servirea mai rapid. Extinderea vnzrilor i cptueala de saltea a fost mai
dificil datorit faptului c G.E. era un productor mic cu concureni foarte mari, cu
care nu dorea s intre n conflict. Pentru mobilierul de grdin, G.E. avea numai doi
concureni din Frana. Pentru a se remarca, G.E. s-a bazat pe produse cu un nou design,
iar ideea de a se opri la o producie mai mic a dat roade. Astfel, ei au pus accentul pe
livrarea mai rapid a unor produse cu un design deosebit.
Manufacturarea
Cu un exces de capacitate, la un profit anterior de 125 milioane FF, Diego a fost
capabil s vnd antrepozitul situat n spatele estoriei proprietarului unei cldiri
adiacente, pentru suma de 1,9 milioane FF. Acesta msura 3.450 m2 i era situat pe un
teren de 10.350 m2. Astfel, ei au achitat n luna martie anul curent, 41% din suma
datorat nc firmei Deslaux i n felul acesta situaia firmei a devenit mai uoar.
O perspectiv strategic
n noiembrie, Diego i Franois au aflat c cel mai important concurent al lor din
Frana n materie de cptueal pentru saltea, Thierry SA, era de vnzare. Thierry era o
diviziune a celui de-al doilea grup de textile ca mrime, CSC; utiliza aceeai tehnologie i
echipamente ca i G.E., fabrica un singur produs - cptueala de saltea -, cu un profit
anual de 122 milioane FF; era situat la 22 km de G.E. ansa de a cumpra Thierry SA nu
numai c ar fi extins piaa de desfacere pentru G.E., dar ar fi pus firma la adpost de con-
curenii germani interesai s o cumpere i s intre pe piaa francez. Diego a rugat un
prieten care lucra la o agenie de angajri s sune la CSC i s afle care este situaia. Prie-
tenul a aflat c, dei la nceput CSC hotrse s vnd concurenilor, n momentul res-
pectiv nimeni nu s-a artat interesat, iar CSC ar vinde oricui ar face o ofert convenabil.
Aproape de sfritul lunii noiembrie, Diego i Franois au avut prima ntlnire cu
CSC pentru a vedea ce fel de propunere au acetia. CSC a rspuns c ei vor lua cte 1 FF
pentru fiecare aciune a firmei Thierry, vor returna mprumutul de 11,5 milioane FF,
datorat de Thierry i-i vor asuma lichiditatea total de 5,8 milioane FF pe care Thierry
o luase cu mprumut i CSC o garantase. Thierry deinea i punea n funciune o esto-
rie situat aproape de centrul oraului Selestat, ntr-un loc favorabil dezvoltrii. Diego
i CSC au estimat c terenul ar putea fi vndut cu 9,2 milioane, rmnnd ca 2,3
milioane s fie pltite de G.E.
Au fost luate n considerare urmtoarele:
1. CSC era nerbdtoare s se concentreze pe fabricarea de imprimeuri, deci s
abandoneze cptueala de saltea.
2. Era estimat ca Thierry s piard 2,5 milioane FF anul urmtor.
3. Primria oraului dorea s doseasc terenul n alt scop i era pregtit s
garanteze 2,2 milioane din preul de cumprare.
4. Thierry i G.E. fabricau acelai tip de produs, n aceeai regiune.
5. Thierry i G.E. erau firme tradiionale din estul Franei, ai cror proprietari iniiali
fceau parte dintre cei ce dezvoltaser industria textil timpurie.
6. Firma de consultan angajat n vnzarea lui Thierry era condus de un prieten al
lui Diego.
7. Cu un an i jumtate nainte, Deslaux i CSC comandaser un raport de consul-
tan pentru o eventual fuziune Thierry-Granges. Consultanii au ajuns la concluzia c
aceasta era de dorit. Totui, nici una din pri nu a dorit s preia ntietatea i s con-
duc i cealalt companie i astfel fuziunea nu s-a produs.
8. Cele dou firme vindeau pe aceeai pia, acelorai clieni i achiziionarea lui
Thierry mpiedica firmele concurente s o cumpere, n special cele strine, care nu
aveau o prezen semnificativ n Frana.
9. Cumprarea unei a doua firme de textile ntr-un timp aa de scurt, ar fi dat lui G.E.
o credibilitate considerabil n cadrul pieei.
10. Franois i Diego au recunoscut c o singur companie, dac nu se dezvolt foarte
rapid, nu reprezint o piscin destul de mare n care s noate n acelai timp doi
parteneri activi,
11. Conducerea CSC era bine cunoscut i respectat i dei nu a oferit lui Franois i
Diego declaraiile financiare de la jumtatea anului, le-a artat valoarea activelor pe care
le-au cumprat i i-a informat despre pierdere.
Componena echipei G.E.
Franois Barbier
Franois era absolvent al Universitii de Drept din Frana i deinea o diplom n
sociologie la Universitatea Montreal Quebec. Politic, a activat mai nti n gruparea de
stnga - n mai 1986 - i mai apoi n cea de dreapta. A fost 10 ani funcionar la un disco-
club din Paris. Pentru cteva luni a fost proprietarul unei companii n Toulouse i apoi a
avut o slujb serioas gsit de prini, ntr-o firm EDP de servicii, situat la ieirea
din Paris.
Diego Espinosa del Castillo
Diego s-a nscut n Spania n iulie 1950 i a crescut la Madrid, fiind liceniat n studii
clasice la Universitatea Jesuit i absolvent de studii economice la Universitatea din
Madrid. Dup serviciul militar, n 1976 i-a luat prima slujb n Mexic, ntr-o ntreprin-
dere siderurgic ce fabrica conducte pentru industria petrolier. Se mut la biroul co-
mercial al firmei din Caracas i apoi n 1977 la cel din Madrid, dar, cum declara nu-mi
plcea slujba deloc. n 1978, Diego se altur lui Arthur Andersen la EDP, dar pleac n
iulie 1979, de asemenea nu-mi plcea slujba deloc.
Diego s-a nrolat la INSEAD n septembrie 1979 unde-mi plcea foarte mult, cum
spunea el, dar nu a fost un student prea bun. Se cstorete n mai 1980 cu o coleg, stu-
dent. Singurele cursuri pe care le agrea erau: comportament organizaional, economie
i politic de afaceri.
Dup INSEAD, Diego i-a luat o slujb n comer, dar iari, nu-mi plcea deloc.
ntotdeauna mi place munca la nceput, cnd nv, dar apoi nu m mai atrage foarte
mult. n 1981 s-a angajat la o firm de consultan din Paris, fcnd consultan strate-
gic pentru industria de maini i pentru exportul de grne. n 1982, se mut la alt
firm de consultan ce se ocupa de organizarea i de comportamentul organizaional.
Lucreaz la un studiu despre mbuntirea strategiei delegrii ntre managerii fabrici-
lor de textile i creatorii din Paris, pentru business-ul din domeniul modei franuzeti.
O slujb care mi-a plcut foarte mult la nceput, spunea Diego.
n 1983, printr-un prieten care lucra la o firm de angajri, realizeaz pentru o mare
companie un proiect care-l pasioneaz i l ajut s nvee meserie, dar firma dorea ca
el s munceasc mai mult dect putea. Diego se mut la Hay group, fcnd consultan
n probleme strategice i de personal i n 1985 ncepe consultana n probleme de
organizare a trusturilor, n colaborare cu o mic firm din Fontainebleu.
n 1986 se angajeaz la o banc pentru a-i dezvolta abilitile i a dobndi dreptul de
creditare, n scopul achiziionrii diviziei lui Deslaux.
Piaa textilelor
Piaa textilelor este mprit n patru segmente majore: tors, esut, imprimat i vopsit.
- Torsul mbin fibre de diferite feluri ntr-un singur fir. Echipamentul de producie
este foarte costisitor. Produsul este nedifereniat fundamental, iar marjele de profit sunt
mici.
- esutul Exist dou segmente: esutul fibrelor vopsite pentru fabricarea produse-
lor cu model i esutul fibrelor nevopsite pentru fabricarea postavului pe care modelele
sunt imprimate mai trziu. Marjele de profit pentru postav sunt sczute, deoarece
produsul este nedifereniat. Marjele esutului vopsit sunt mai mari i produsul este
realizat cu rzboaie de esut simple; exist esturi cu grosimi executate de rzboaie mai
complexe, care manevreaz foarte multe culori, realiznd astfel modelul.
- Imprimarea Maini foarte mari, de peste 40 yarzi lungime, n valoare de 100
milioane FF, imprim modelele pe postav. Marjele de profit sunt foarte bune, dar
echipamentul este extrem de costisitor.
- Tricotatul este o cale de obinere a produselor dintr-un singur fir, folosind un
capital mic.
GRANGES-ELOYSE
Declaraie a situaiei financiare
Indicatori Anul precedent Anul curent

Active
Teren i cldiri
Maini i echipamente 3.738.288 3.177.505
Avans 3.451.759
mprumuturi 137.846 130.969
Total active pe termen lung 7.327.893 3.308.474
Alte active la valoare de inventar 25.509.310 24.974.410
Debite 13.620.123 16.215.118
Alte debite 253.937 314.538
Cash i echivalent cash 1.363.362 631.497
Cheltuieli anticipate 120.029 1.378.549
Total active curente 40.947.787 43.546.082
TOTAL ACTIVE 48.275.680 48.854.556
PASIVE
Capital social iniial 49.131.222 45.070.717
Venit net 7.015.918 6.192.436
Total drepturi ale acionarilor 42.115.305 38.878.281
Fond de risc 287.309 273.467
Avans de la clieni 729.634 93.410
Credite 973.296 440.590
Taxe fiscale i sociale 4.346.949 6.428.906
Alte scadene 1.282.455 739.902
6.160.455 7.976.275
TOTAL PASIVE 48.275.680 40.854.556
Bugetul de venituri i cheltuieli
Indicatori Anul precedent Anul curent

12 luni 6 luni
Venituri
Vnzri 100.813 47.586.456
Vnzri interne 13.192.409 4.416.653

Vnzri nete 114.006.171 52.003.109
Cheltuieli
Materiale 69.245.374 32.954.928
Schimbri n inventar 4.164.624 1.754.760
Cheltuieli generale i administrative 5.057.986 3.064.925
Salarii i asigurri sociale 36.056.286 18.362.248
Deprecieri 2.625.237 3.292.499
Dobnzi i venituri financiare 161.182 41.737
Cheltuieli de producie 119.770.290 57.475962
Profit din activitatea de baz 5.476.119 5.472.852
Venit din alte activiti 947.802 1.977
Venit net 2.119.602 721.561
TOTAL 1.251.799 791.584
Profit net 7.015.918 6.192.436
Subiecte de dezbatere
1. Care au fost elementele care au permis lui Franois i Diego s obin diviziile G.E.
a lui Delsaux cu puinii lor bani?
2. n condiiile intreprenoriale din Romnia ar fi fost posibil un asemenea demers
intreprenorial? Argumentai-v rspunsul!
3. Ce elemente specifice mediului intreprenorial francez au fcut posibil valorifi-
carea oportunitii intreprenoriale de ctre Franois i Diego?
4. Care sunt principalele nvminte manageriale pe care le desprindei din analiza
acestui caz?
Bibliografie
1. N. C. Churchill, V. L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, n Harvard

Business Review, nr. 3, 1983.
2. A. Filley, R. Pricer, Growing Companies: Tool for Small Business, Magna Publication
ING Madison, 1991.
3. A. Frhlich. P. M. Howranek, C.E. Lettmayr, J. H. Pichler, Manual for Small
Industrial Business, ONU, Viena, 1994.
4. D. Gumpert, How to Create a Successful Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990.
5. O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic,
Bucureti, 2001.
6. O Nicolescu, Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1999.
7. O Nicolescu (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale, Editura Economic,
Bucureti, 1999.
8. H. Pleitner (coord.), Renaissance of SMEs in a Globalized Economy, Verlog KMU, St.
Gallen, 1998.
9. H. Stevenson, D. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship, n Harvard Business
Review, nr. 2, 1985.
10. D. Wald, Nx Level for Entrepeneurs WEN, University of Colorado, Denver, 1998.
Surse bibliografice pe Internet

http://www.blackwellpublishing.com.uk/journals/jsbm International Council for Small
Business (ICSB) abstract
information
http://www.blackwellpublishing.com.uk/online International Council for Small
Business (ICSB) information on
full-text acces
http://www.sdabocconi.it/en/event/eisb/eisb1.html Boconi University Milan
http://www.ccsbe.org University of Victoria,British
Columbia
http://www.icbs.orgicbs@edu The George Washington
University

Pregatirea Si Gestionarea Afacerilor Curs PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Pregatirea Si Gestionarea Afacerilor Curs PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA VIRTUAL DE AFACERI

Pregtirea i gestionarea afacerilor

Pregtirea i gestionarea afacerilor

Strada Povernei 6-8, Bucureti

Proiect finanat de Uniunea European prin PHARE i Guvernul Romniei.

Capitolul 1. Oportunitatea economic .................................................................................... 7

1.1. Definirea i caracteristicile oportunitilor economice

Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economic ca o necesitate

Deci, oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni:

1H. Stevenson, Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991

1.2. Principalele surse de oportuniti economice

1 De exemplu, modificarea legislaiei Romniei pe baza adoptrii aquis-communitaire n domeniul

Cost (Euro) Timp (Sptmni)

500 USA 1,5

Fig. 2. Capitalul minim cerut (Euro) pentru a nfiina un SRL n diferite ri

1.3. Tipuri de oportuniti

Tabelul nr. 1. Principalele categorii de oportuniti economice

O invenie proprie sau cumprat reprezint o oportunitate de afaceri. Dei mult

Transformarea hobby-ului ntr-o afacere este o oportunitate de afaceri folosit din ce n

Situaia economic personal sau familial disperat se dovedete nu rareori a constitui

1.4. Rolul esenial al omului n identificarea oportunitii

fructifica poteniala oportunitate economic, transformnd-o ntr-o oportunitate economi-

Depinde Oportunitatea Depinde

Fig. 3. Determinrile oportunitii economice

1.5. Abordarea oportunitii economice

- conturarea opiunilor viitoare privind tratarea oportunitii economice;

Determinarea resurselor necesare

Obinerea resurselor destinate

Fig. 4. Principalele faze ale abordrii oportunitii economice de ctre ntreprinztor

- prefigurarea consecinelor performanelor necorespunztoare calitativ, nemplinite

1.6. Surse bibliografice pe Internet

2.1. Definirea i necesitatea planului de afaceri

intreprenorial de valorificare a oportunitii economice. Practica demonstreaz c exist

veritabil ghid decizional i acional n baza cruia se proiecteaz i implementeaz com-

2.2. Scopurile elaborrii planului de afaceri

Finalizarea fuziunii sau Conturarea mecanismului

Obinerea de contracte de Obinerea de fonduri de

Fig. 5. Scopurile elaborrii planului de afaceri

i valorifica cantitile de produse contractate, n condiii de siguran i profitabilitate

2.3. Determinarea scopurilor ntreprinztorului i

za activitii, comportamentului i performanelor precedente prin prisma caracteris-

Tabelul nr. 2. Chestionar de autoevaluare a potenialului intreprenorial

b) Ce fel de participant la activitile intreprenorial-manageriale eti?

Tabelul nr. 4. Ecuaia de evaluare personal

Utilizarea ei trebuie s contribuie substanial la autoclarificarea potenialului investitor

1 D. Gumpert, op. cit., p. 4.

Concluzionnd, oferirea de ctre ntreprinztor de rspunsuri la setul de ntrebri,

2.4. Principiile elaborrii planului de afaceri

Tabelul nr. 5. Principii de redactare a unui plan de afaceri

2 E. A. Frhlich, P. M. Hawranek, C.F. Lettmayr, J. H. Pichler, op. cit.

Nr. Principii Coninutul i modul de folosire a principiului

- Apelarea la calculatoare, inclusiv cele portabile, desktop, se

Nr. Principii Coninutul i modul de folosire a principiului

2.5. Structura planului de afaceri

Tabelul nr. 6. Structura planului de afaceri

n continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele

- prezentarea produselor i/sau serviciilor

- analiza break-even* 7pentru ansamblul firmei i principalele produse

2.6. Relaia plan de afaceri studiu de fezabilitate

Specifice fiecrei oportuniti

Fig. 6. Fezabilitile pariale de ncorporat

8 n practic se constat, nu rareori, c sub denumirea de studii de fezabilitate se prezint planuri de

Fig. 7. Principalele destinaii ale elaborrii studiilor de fezabilitate