Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CURS
Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative,
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy
niu ofer printre cele mai favorizante condiii de nfiinare a lor, contribuind astfel
semnificativ la valorificarea oportunitilor economice poteniale.
1.600 EU-8 11
3.400 Frana 6
2.200 Italia 10
1.500 Islanda 1
1.400 Germania 16
1.130 Suedia 3
1.000 Olanda 12
420 Anglia 1
340 Australia 1
330
Spania 24
250
Irlanda 1
Fig. 1. Costul n EURO i perioada medie necesar nfiinrii unui SRL n diferite ri
Japonia 20.000
EU-12 11.500
USA 0
Germania 25.000
Olanda 19.000
Belgia 18.600
Grecia 18.500
Austria 18.200
Suedia 12.000
Italia 10.000
Frana 8.000
Islanda 6.150
Spania 3.000
Finlanda 2.500
Irlanda 2
Anglia 0
Australia 0
1 D.P. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs, WEN, University of Colombia, Denver, 1998.
Pregtirea i gestionarea afacerilor 1111
4 McDonald reprezint unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciz din lume.
Pregtirea i gestionarea afacerilor 1313
3
Depinde de accesul la resurse
5 Vezi elemente suplimentare n O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economic, Bucureti, 1999,
pp. 174-176.
6 H. Stevenson, op. cit.
1414 Ovidiu Nicolescu
Identificarea oportunitii
economice
Realizarea mecanismului
managerial de derulare
a afacerii
Recoltarea valorii
nou create
1 O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.
117.
2 D. Gumpert, How to Create a Succesful Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990, p.6
Stakeholderul poate fi definit ca o persoan sau un grup de persoane care au interese importante n
funcionarea i performanele unei organizaii i pe care le poate influena de o manier semnificativ. De
exemplu ntreprinztorul, distribuitorii, banca, managerii firmei, salariaii firmei, organizaiile de IMM-
uri, administraia local .a.
1818 Ovidiu Nicolescu
Determinarea profitabilitii
afacerii
Implicarea anumitor
persoane cheie n Obinerea finanrii de la
realizarea afacerii
SCOPURI banc
Fundamentarea
perfectrii de aliane
strategice
Obinerea finanrii de la banc este poate cel mai cunoscut i considerat obiectiv n
elaborarea planului de afaceri. Ca regul, nici un ntreprinztor nu dispune de toi banii
necesari pentru a derula o afacere atunci cnd aceasta nu se rezum la una sau 2-3
persoane implicate. n consecin, trebuie mprumutate fonduri de la banc. Apelarea
bncii cu un plan de afaceri, chiar dac aceasta nu-i o condiie obligatorie pentru a
acorda credit, face o bun impresie i amplific ansele de a obine condiii superioare
de creditare. n cazul n care banca utilizeaz un model standard de plan de afaceri,
acesta trebuie utilizat de la nceput, economisind timp i bani.
Pentru a obine un credit de la banc, planul de afaceri este necesar s demonstreze
c afacerea este profitabil, iar cash-flow-ul asigur returnarea ratelor de credit la
termenele convenite. Esenial este prevederea n planul de afaceri de garanii acceptate
de pia i n mrime suficient de mare, adic superioar n raport cu dimensiunea
creditului. Prevederea prin plan a participrii ntreprinztorului cu bani lichizi la
realizarea obiectului afacerii pentru care se solicit creditul este un element cheie. Cu
ct aceast participare, care semnific o mprire a riscurilor afacerii ntre banc i
ntreprinztor, reprezint o pondere mai ridicat n totalul fondurilor necesare, cu att
sunt mai mari ansele de a primi creditul solicitat i cu o dobnd mai redus.
Obinerea de fonduri de investiii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborrii planului
de afaceri, n cazul n care nu se apeleaz la bnci pentru credite. n aceast ipostaz,
planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitori
poteniali. Elementele specifice care intervin n aceast situaie se refer la dezvoltarea
prii referitoare la investiii, utiliznd mai muli indicatori specifici. De asemenea, dac
adresantul este un fond de risc, se dezvolt un capital special referitor la viitoarea
implicare a reprezentanilor fondurilor de risc n managementul afacerii. Planurile de
afaceri concepute pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent n SUA, unde
fondurile de risc sunt foarte frecvent folosite.
Perfectarea de aliane strategice ntre firma respectiv i alte firme n vederea valorificrii
superioare a unor oportuniti economice, de regul de mare amploare, poate repre-
zenta un alt scop al elaborrii planului de afaceri. Aa cum se tie, aliana strategic
reprezint o combinare pe termen lung a activitilor de cercetare, producie, marketing
etc. a dou sau mai multe firme, n anumite condiii, n vederea obinerii unui plus de
performan economic. n astfel de situaii se recomand firmelor implicate s recurg
la elaborarea unui plan de afaceri prin care s se stabileasc mecanismul de realizare a
alianei strategice ce va diminua resursele, cheltuielile i veniturile implicate, amplifi-
cndu-se profitabilitatea alianei pe ansamblu i pentru fiecare partener.
n Romnia, elaborarea de planuri de afaceri direcionate asupra realizrii acestui
obiectiv sunt foarte rare ntruct nu se prea apeleaz la aliane strategice, dei ele
reprezint o important oportunitate economic.
Obinerea de contracte de cumprare, n special de ctre firmele mici de la firmele mari, poate
fi facilitat de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare necesitate apare, de regu-
l, atunci cnd o firm mic abordeaz pentru prima dat o firm mare n vederea
obinerii unui contract important. Pentru a se face cunoscut, a-i demonstra potenialul
i a ctiga ncrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri axat pe comerciali-
zarea contractelor avute n vedere poate fi foarte util firmei mici. Desigur, se elaboreaz
un plan de afaceri specific prin care se demonstreaz capacitatea firmei mici de a prelua
Pregtirea i gestionarea afacerilor 2121
Stabilirea punctajului:
Notai cte dou puncte pentru fiecare DA la ntrebrile 2, 4, 7, 8, 9, 11 i 13 i zero
puncte pentru fiecare NU la aceste ntrebri. Pentru ntrebrile 1, 3, 5, 6, 10, 12 i 14
notai cu cte 2 puncte pentru fiecare NU i zero puncte pentru fiecare DA. Scorul
maxim este de 28 de puncte.
Grila de interpretare
- peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial, se recomand s devin sau s
continue s fie ntreprinztor;
- ntre 20 i 24 puncte, potenial intreprenorial mediu, lansarea n aciuni intrepreno-
riale prezint anse mari de reuit, implicnd ns eforturi deosebite i recomandn-
du-se relaii de parteneriat;
- sub 20 de puncte, potenial intreprenorial redus sau absent; nu se recomand s
ntreprind sau s conduc activiti intreprenoriale. ntr-o astfel de situaie ori se re-
nun, ori se iniiaz o colaborare, un parteneriat cu persoane care dispun de capacitate
intreprenorial ridicat, demonstrat prin activitatea i performanele anterioare.
Pregtirea i gestionarea afacerilor 2323
Tabelul nr. 3. Test de evaluare a tipului de afacere care se potrivete unei anumite
persoane
ntrebarea
Ce preferai?
a) s realizai personal un produs sau un serviciu
b) s fie realizat prin contribuia altora
Ce fel de firm v intereseaz cu prioritate?
a) una stabil
b) una care s se dezvolte rapid, utiliznd muli oameni i care s implice sarcini noi
Care din urmtoarele abordri v dau satisfacii mai mari?
a) s realizai sarcini de detaliu i s consemnai personal informaiile privind derularea lor
b)s adoptai decizii importante i s punei pe alii s le execute
Care din urmtoarele stiluri de leadership v caracterizeaz n cea mai mare msur?
a) s fii dirijorul general al afacerii
b) s mprii cu alii conducerea firmei
Care din urmtoarele scopuri economice sunt cele mai importante pentru Dvs.?
a) s avei libertatea de aciune i independena proprietarului unic
b) s avei satisfacia c organizaia se dezvolt i se extinde rapid
Care din urmtoarele scopuri financiare sunt cele mai importante pentru dvs.?
a) s obinei venituri mari, pentru a v tri viaa din plin n urmtorii ani
b) s obinei venituri pentru o via decent n viitorii civa ani, cu perspectiva de a deveni
bogat n urmtorii 7-10 ani
Ce simii Dvs. privitor la angajarea i motivarea personalului?
a) este o sarcin managerial dificil, pe care ntreprinztorul trebuie s se strduiasc s o
realizeze ct mai bine
b) este o mare provocare i o surs potenial de satisfacii n managementul unei afaceri
Grila de interpretare
- Dac pentru alternativa a se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs. (ntreprin-
ztorul) suntei un bun candidat pentru o ntreprindere lifestyle
- Dac pentru alternativa b se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs. (ntreprinz-
torul) suntei un bun candidat pentru o ntreprindere dinamic
Rspunsurile la ultimele trei ntrebri se intercoreleaz, ele formnd coninutul aa
numitei ecuaii de evaluare personal1, care are configuraia prezentat n tabelul nr. 4.
Firete, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezint numai nite jaloane
majore n elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie s serveasc permanent drept ghid
elaboratorilor planurilor de afaceri, care ns, se recomand s fie luate n considerare n
mod flexibil, n funcie de condiiile concrete existente de fiecare dat, de specificul
oportunitii economice i a situaiei intreprenoriale implicate.
- preuri
- caracteristici tehnice i tehnologice
- viitoarea generaie de produse
- aciunile proprii de cercetare i dezvoltare desfurate n prezent i cele prevzute
pentru perioada urmtoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta
- segmentul de pia pe care va fi marketat fiecare produs nou
- anticiparea dezvoltrilor de noi produse i servicii n viitorii ani
De remarcat dimensiunea pronunat prospectiv a abordrii, precum i accentul pe
relaia activitii de cercetare-dezvoltare i cerinele pieii.
Programul activitilor operaionale. Coninutul acestui capitol este axat predominant
asupra activitilor de producie, abordnd cu prioritate urmtoarele aspecte:
- programarea produciei
- gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente
fiecrui produs, innd cont de cerinele clienilor
- programarea aprovizionrii cu materii prime, n funcie de structura produciei i
ealonarea fabricaiei
- cheltuielile necesare pentru a satisface necesitile primelor trei programe
- service-ul pentru produse
- previziuni privind creterea capacitii de producie mpreun cu costurile i
perioadele aferente
- msurile de amplificare a eficienei activitilor de producie
- relaiile contractuale cu furnizorii actuali i sursele alternative de aprovizionare
De remarcat viziunea integrat pe care se bazeaz elaborarea activitilor de
producie i aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.
Managementul activitilor. Fr a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are n
vedere ndeosebi urmtoarele elemente principale:
- prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici
- prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea
abilitilor care pot s contribuie la dezvoltarea organizaiei
- descrierea concepiei manageriale i a practicilor utilizate fa de comercianii cu
ridicata, concureni, comunitatea local etc.
- indicarea modalitilor de motivare a salariailor
- relaiile cu sindicatul
- structura proprietii firmei i reglementarea sa juridic
- serviciile de contabilitate, juridice, consultan, training, la care firma apeleaz de
regul
Se consider c aceste elemente manageriale au cea mai mare relevan pentru
demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.
Planul financiar. Capitol cu o mare importan n economia de ansamblu a planului
de afaceri, ce ncorporeaz, de regul, urmtoarele elemente:
- situaia costurilor i veniturilor
- proieciile de cash-flow n diverse variante, innd cont de sursele de finanare
posibile
- bilanul contabil
3030 Ovidiu Nicolescu
* break-even sau punctul critic desemneaz acel nivel al volumului de activitate la care cheltuielile
(constante i variabile) se acoper integral din veniturile obinute ; amplificarea n continuare a activitii
genereaz profit.
Pregtirea i gestionarea afacerilor 3131
Financiar
2
Vnzare
3
Teste de
fezabilitate Marketing
4
Personal
5
Dac punctele slabe ale oportunitii de afaceri i ameninrile mediului sunt intense,
atunci analiza se poate opri n aceast faz, ntruct oportunitatea economic potenial
se dovedete de la prima examinare c de fapt nu reprezint o oportunitate economic,
cel puin n mediul considerat. n cazul unor rezultate de ansamblu pozitive ale analizei
SWOT, se continu analizele.
Testul de fezabilitate financiar are drept scop s determine capacitatea oportunitii
economice de a genera profit. Dac n urma analizei costurilor necesare i a veniturilor
de obinut se ajunge la concluzia c oportunitatea economic este profitabil, se
continu cu urmtoarele teste. n caz contrar, ntregul demers intreprenorial se stopea-
z, ntruct dac nu se anticipeaz c este posibil obinerea de profit, nu exist n
realitate oportunitate economic i deci nici baz de plecare pentru a construi o afacere.
Testul de fezabilitate a vnzrii cantitii de produse i servicii previzionate. Practica de-
monstreaz c aproape orice oportunitate economic este fezabil financiar, dac se
reuete s se produc i s se vnd o cantitate suficient de produse i servicii. De
aceea, acest test este esenial. Analizele fcute n mod realist, innd cont de cererea,
existena pe pia, de concureni actuali i viitori, de parametrii tehnici i economici ai
produselor noastre, vor evalua volumul posibil al vnzrilor. Uneori, n urma testului
de vnzare, este necesar s se refac testul financiar. i testul de vnzare are un caracter
eliminatoriu, dac nu se anticipeaz vnzare care s asigure profitabilitate.
Testul de fezabilitate de marketing. Acesta este o continuare fireasc a testului prece-
dent. Coninutul su principal rezid n creionarea unui program de marketing care s
cuprind principalele modaliti de reclam, promovare, distribuie, service, cercetare
de pia etc. care va asigura vnzarea cantitii de produse i/sau servicii previzionate.
Testul de fezabilitate uman sau a personalului. Rezultatele precedentelor teste fiind po-
zitive, valorificarea oportunitii economice va depinde de asigurarea cu resurse umane
adecvate. Cea mai bun oportunitate economic nu va deveni o afacere de succes dac
nu se asigur manageri i specialiti de calitate superioar. Mai concret, n cadrul acestei
testri se rspunde succesiv la dou ntrebri:
- personalul managerial i de specialitate existent este capabil s realizeze cu succes
procesele implicate de noua afacere?
- putem angaja managerii i specialitii de care avem absolut nevoie?
De reinut c asigurarea resurselor umane de calitatea necesar este cel puin la fel de
important ca i asigurarea celorlalte elemente punctate anterior.
Teste specifice fiecrei oportuniti de afaceri. Pe lng precedentele teste, obligatorii, poate
aprea necesitatea unor testri suplimentare, n funcie de specificul fiecrei afaceri.
Testele specifice complementare pentru fiecare oportunitate apar atunci cnd se constat
c exist i ali factori care condiioneaz decisiv valorificarea oportunitii de afaceri.
Asemenea factori pot fi: capacitatea de a asigura furnizorii de materii prime, capacitatea
de a furniza clienilor service-ul necesar etc. Pentru fiecare dintre factorii critici identificai
se testeaz capacitatea de a-i satisface cu aceeai minuie ca n precedentele testri. n
cazul n care rezultatul testrilor este negativ, demersul intreprenorial trebuie stopat.
Un studiu profesionist de fezabilitate cuprinde ansamblul testrilor menionate, rea-
lizate n mod aprofundat, realist. Dac ele sunt pozitive, atunci se va aciona pentru
valorificarea oportunitii de afaceri. n caz contrar, ntreprinztorul trebuie s se o-
preasc, ntruct altminteri exist foarte mari anse de pierdere a timpului i resurselor
financiare alocate.
Pregtirea i gestionarea afacerilor 3333
Elaborarea studiului de fezabilitate are n vedere, n principal, trei destinaii (fig. 7).
nfiinarea
unei firme
Scopurile
Dezvoltarea unei studiilor Cumprarea
firme existente de fezabilitate unei firme
Nr.
Greeli
crt.
14 Subestimarea costurilor de baz necesare derulrii afacerii
15 Neglijarea armonizrii perioadelor de realizare a aciunilor juridice, comerciale, fi-
nanciare, de producie, manageriale etc. implicate de implementarea planului de afaceri
16 Declanarea prematur a aciunilor de obinere a fondurilor pentru noua afacere
17 Producerea i ncorporarea n planul de afaceri de situaii contabile, financiare, tehnice
etc.
18 Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, neles i luat n considerare
19 Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conin toate elementele importante
i ca urmare nu sunt suficient de convingtoare
20 Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflect elementele sale eseniale
21 Prezentarea planului de afaceri n faa stakeholderilor de ctre persoane mediocre, care
nu tiu s reliefeze elementele eseniale i s determine acceptarea i luarea n conside-
rare a ofertei de afaceri
22 Convingerea c planul de afaceri este mai important dect deciziile i aciunile care se
vor derula n perioada urmtoare, prin care se asigur, de fapt, concretizarea sa
ntreprinztorii
proprietari
Potenialii
investitori i
creditori
1997, p. 2-5
4040 Ovidiu Nicolescu
Recunoaterea
oportunitii
de afaceri
Evaluarea propriilor
performane intreprenoriale
Aciune i management
Reevaluarea necesitilor
pentru schimbare
16W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, n Entrepreneurship Theory and Practice,
vol. 16, nr. 1, 1991.
4242 Ovidiu Nicolescu
Rezultatul intreprenorial
depinde de numeroase Se produce la nivelul
variabile unei firme
Implic o schimbare de
Implic numeroase Caracteristici stare a organizaiei
variabile
Reprezint Determin
un demers unic discontinuiti
n procese
Este Este
un proces un proces
dinamic holistic
1 L. J. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 9705, iunie, 1997, p. 10.
4444 Ovidiu Nicolescu
* Pentru cei care vor s cunoasc alte elemente privind dimensiunea managerial a managementului
intreprenorial, ntr-o tratare parial diferit, le recomandm lucrarea lui Corneliu Russu Managementul
ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Expert, Bucureti, 1996.
17 O abordare parial diferit a situaiei de proprietar manager se poate gsi la C. Russu, op. cit. pp. 134-135.
Pregtirea i gestionarea afacerilor 4545
Situaia de proprietar-manager a
ntreprinztorului
Numrul i caracteristicile
ntreprinztorilor din firm
Tipul firmei
flexibilitatea i dinamismul fiind caracteristici, ntr-o msur mai mare sau mai mic ale
comportamentului organizaional;
- firme stabile, care dei prin obiectul de activitate se nscriu n ramuri ce cunosc un
progres notabil, nu-i modific sensibil dimensiunile, structura i procesele ncorporate,
comportamentul organizaional caracterizndu-se prin abordri echilibrate, lente chiar,
cu foarte puine i rare elemente de noutate i flexibilitate.
Tipul ntreprinderii influeneaz managementul firmei, separat de personalitatea
ntreprinztorului, atunci cnd acesta a preluat firma, mai ales n primii ani dup asu-
marea managementului. ntreprinztorul are posibilitatea s schimbe treptat carac-
teristicile firmei n concordan cu aspiraiile sale, cu resursele i condiiile implicate.
O deosebit pondere asupra managementului exercit faza ciclului de via al firmei, n
care se afl. Datorit impactului su foarte mare i adesea mai puin luat n considerare,
vom aborda separat acest aspect ntr-unul din paragrafele urmtoare.
Mediul intreprenorial este alt factor cu impact substanial asupra managementului
firmei. Considerm necesar sublinierea faptului c asupra activitii intreprenorial-
manageriale a ntreprinztorului trebuie luat n considerare influena mediului
intreprenorial real i nu mediul intreprenorial perceput.
Toate aceste elemente specifice ntreprinderii mici i mijlocii fondat de ntreprinz-
tor are efecte asupra modului de concepere i exercitare a proceselor i relaiilor mana-
geriale, imprimndu-le anumite particulariti. nainte de a le evidenia, considerm util
s subliniem eficacitatea deosebit demonstrat n practic de managementul intrepre-
norial-managerial. O anchet realizat n 1998 asupra celor mai dinamici ntreprinztori
din Europa privind principalii factori care au determinat succesul lor a indicat pe primul
loc ntreprinztorul i echipa sa managerial (42%), urmat de calitatea resurselor umane
utilizate (37%).
Particularitile
previziunii
Bazat pe o rapid vitez de reacie fa
de elementele noi
Contabil
Simplitate
organizatoric
procesual i structural
Dependena decisiv a
calitii organizrii
Flexibilitate firmei de capacitatea
organizatoric ridicat organizatoric a
a firmelor ntreprinztorului-
manager
Particularitile
organizrii
Puternice elemente
Formalizare redus a informale n
documentelor fundamentarea i
organizatorice concretizarea
abordrilor organizrii
Particularitile antrenrii
Manifestare quasipermanent
i intens
Particularitile
coordonrii
Utilizare redus a edinei de
coordonare
Preponderent acional (i nu
decizional)
Particularitile control-evalurii
18O abordare parial diferit a specificului controlului n firmele mici i mijlocii se poate gsi la J. Bussiek,
Succes Contribution Management as Controlling System for the Succes Orientated Operation of SMEs,
Recontres de St. Gall, 1998.
5656 Ovidiu Nicolescu
Ne aflm n anul 1982, n Romnia, n plin epoc ceauist. n familia Petrior, tipic
de intelectuali soul inginer, soia economist - vine pe lume al doilea copil, Petronela.
Bucuria de a avea al doilea copil este ntunecat de mbolnvirea de inim a mamei i
de unele probleme de sntate ale noului nscut. Urmarea, doamna Petrior este
nevoit s se pensioneze de boal (gradul II), pentru a-i ngriji sntatea.
Fiind pensionar, se duce pentru o perioad la o mtu la Braov, care era proprie-
tara unui atelier i magazin de confecionat flori de nunt. De reinut, c a fi proprieta-
rul unui asemenea atelier n perioada comunist era o raritate, o situaie de excepie.
Numai persoanelor pensionate de boal, dar care mai aveau voie s munceasc, li se
elibera autorizaia pentru a deschide un atelier, firete cu condiia s dispun de spaiu
i capitalul necesar i s posede relaiile necesare.
Vznd c mtua poate att s produc flori, ctignd foarte bine, ct i s ngri-
jeasc n mod corespunztor cei doi copii ai si, doamna Petrior s-a gndit c o
asemenea situaie ar fi foarte bun i pentru ea.
n cele cteva zile ct a stat la mtu, a luat primele lecii privind execuia florilor de
nunt. Pregtirea a continuat i la Bucureti cu dou doamne recomandate de mtu,
care absolviser o coal profesional, unde au nvat temeinic cum se fac flori.
ntre timp, a fcut i demersurile necesare obinerii autorizaiei i gsirii unui spaiu
de producie i vnzare adecvat. Toate acestea au durat pn la jumtatea anului 1984.
Ucenicia intreprenorial
Deschiderea atelierului i a magazinului amplasat pe o strad comercial din
Bucureti, a fost fcut cu emoii, team i speran. n cteva luni s-a impus ca unul
dintre cele mai cutate magazine de acest fel din ora.
Dup cum relateaz doamna Petrior, atelierul i magazinul au reprezentat o adev-
rat coal comercial pentru ea. A nvat ct de important este cunoaterea pieei, a
solicitrilor clienilor. Era deosebit de atent la sugestiile, observaiile i criticile lor. Le
provoca chiar n mod sistematic. A nvat s ghiceasc din ochi din ce categorie fcea
parte fiecare client i care era tipul de produs care l satisfcea. n curnd a nceput s
imagineze noi modele de flori de nunt bazate pe combinarea unui numr mai mare de
culori, forme i materiale. A apelat i la persoane cu sim estetic deosebit, pentru a crea
modele noi. Noutatea i diversitatea produselor a nceput s se impun pe pia. Clienii
veneau nu numai din Bucureti i zonele limitrofe, dar i din alte regiuni ale rii.
La scurt vreme, la magazin a nceput s se formeze coad. Trectorii ntrebau ce se
vinde i se mirau foarte tare cnd auzeau: flori de nunt. Surpriza lor era comunicat
cunoscuilor ca un fapt divers, promovnd fr s vrea o bun imagine magazinului. A
aflat astfel de rolul promoional al cozii.
Cererea fiind foarte mare, capacitatea de producie proprie nu mai era suficient. A
recurs la constituirea unei reele de lucrtori la domiciliu. Acetia erau specializai pe
6262 Ovidiu Nicolescu
componente de flori sau pe tipuri de flori mai simple. Efectele pozitive pe planul
productivitii, calitii i implicit al costurilor i profitului au fost evidente.
n atelierul i magazinul propriu se fcea practic numai montarea florilor mai
pretenioase, pentru miri i nai, asortarea cu florile obinuite i vnzarea ctre clieni.
O parte din ce n ce mai mare din clieni veneau din localiti situate la sute de kilo-
metri de Bucureti. Pentru acetia fcea efortul ca florile s fie furnizate n aceeai zi,
pentru a nu mai repeta un drum la Bucureti. A descoperit astfel importana serviciului
prompt i a efectului su promoional.
n acelai timp i-a nsuit toat gama de operaii administrativ-contabile necesare
produciei i vnzrii unui grup de produse. A nvat care sunt reglementrile privind
producia i comercializarea produselor i cum s se comporte cu numeroii inspectori
care-i controlau activitatea.
Atelierul i magazinul de flori cereau un mare efort, dar i asigurau i un bun stan-
dard de via. A putut s-i permit s fac excursii i vizite la rude, n Anglia, SUA,
Germania, China, Cehoslovacia, vizitnd unele din marile muzee ale lumii Metro-
politan Museum of Arts din New York, British Museum din Londra etc. -, atrgnd-o n
mod deosebit bijuteriile, pictura, mobila veche. n acest mod a cheltuit n qvasitotalitate
sumele ce depeau cheltuielile curente, fiindu-i fric s le acumuleze1.
Revoluia romn din decembrie 1989 a prins-o n aceast situaie. Imediat a trecut
la angajarea a 2 lucrtori, n atelierul i magazinul propriu, ceea ce nainte nu era
permis, ncercnd s scape de oboseala cronic acumulat n anii precedeni.
Rug la Dumnezeu
La activitile din cas, familia Petrior folosea de mai muli ani, o femeie foarte
bun, contiincioas i credincioas - Elena. Aceasta avea doi copii, studeni la Politeh-
nica din Bucureti, care urmau s devin n curnd ingineri.
Elena a apelat la doamna Petrior, rugnd-o s o ajute, s le gseasc o slujb.
n luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind omeri. Dificultile i
apelurile de ajutor ale d-nei Elena erau din ce n ce mai puternice.
n aceast situaie, ne relateaz doamna Petrior, s-a rugat la Dumnezeu: Doamne,
dac crezi c pot s fac ceva bun pentru oameni, ajut-m s o fac.
La cteva zile, a venit n mod neateptat un prieten, la magazinul de flori, care a che-
mat-o s-i arate dou spaii comerciale n centrul oraului, n Piaa Unirii. Spaiile erau
excepionale. Dnsul a pus-o n legtur cu fundaia Ellias, proprietara lor. A solicitat
spaiile respective, oferind n schimb din profilul obinut, dar fr succes. I s-a spus c
se va organiza o licitaie, pentru c vor chiria n dolari.
Vizitnd spaiile din plin centrul comercial al Bucuretiului, i s-a conturat ideea c ele
ar trebui folosite pentru comer cu aur. Valoarea aurului fiind mare i ctigul, n mod
proporional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta i
alte activiti unde s aib de lucru mai multe persoane.
1n Romnia comunist exista o lege care permitea ca n baza unui control sumar s se confite cea mai
mare parte din sumele de bani ce depeau economiile curente ale unei familii, considerndu-se necuvenite.
Pregtirea i gestionarea afacerilor 6363
Vizita la Paris
O dorin mai veche a d-nei Petrior a fost vizitarea Parisului. Ca urmare, n prima
parte a anului 1990, s-a nscris mpreun cu soul, la o excursie organizat n Frana,
utiliznd cea mai mare parte din economiile de care dispuneau.
n Paris, ghidul a trebuit s schimbe mrcile germane n franci francezi, pentru a-i
distribui turitilor. Operaiunea efectuat la o cas de schimb de lng binecunoscuta
oper parizian, a durat circa o or, timp pe care doamna Petrior l-a folosit pentru a
privi cu atenie magazinele de bijuterii i oper de art, din apropiere, care erau de fapt
consignaii.
A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum i modul de
organizare i desfurare a activitii n cadrul magazinelor. I-a atras atenia existena
mai multor mese la care se afla cte un specialist ce recepiona obiectele aduse i a
observat c fiecrei persoane i se cerea o fotografie a acestora, adresa etc.
Aceste consignaii pariziene, cu obiectele deosebite coninute i cu modul lor de orga-
nizare inedit pentru doamna Petrior, i-a sugerat modul de prezentare i organizare a
spaiilor deinute de Fundaia Ellias, la a cror licitaie participa.
Specific acestei excursii, a fost faptul c turitii au primit banii de mas n mn, ne-
fiind obligai s mnnce la un anumit restaurant. Profitnd de faptul c aveau la Paris
mai multe rude i prieteni la care au servit masa, banii respectivi au fost economisii.
S-au ntors astfel la Bucureti cu o anumit sum de franci francezi1, care pentru Rom-
nia n acea perioad, reprezentau un capital pe care-l posedau relativ puine persoane.
Licitaia
La puin timp dup discuia de la Fundaia Ellias, conducerea sa a organizat licitaia.
n vederea participrii la licitaie i a deschiderii unui nou magazin, doamna Petrior
a obinut un mprumut, de la rudele din SUA, de 15.000 USD.
Au participat 30 de solicitani. A ctigat o persoan care a oferit 5.000 USD/lun,
drept chirie, sum imens pentru Romnia, n anul 1990. Dar licitaia nu s-a finalizat.
Ctigtorul nu a ncheiat pn la urm contractul de nchiriere.
n aceast situaie, doamna Petrior a fost cutat de un reprezentant al fundaiei,
care i-a spus: Dintre participanii la licitaie, dvs. ni s-a prut c suntei persoana cea
mai serioas. Mai prezentai-ne o ofert de chirie n USD.
Rspunsul dnsei a fost o ofert de chirie lunar de 500 USD. Consiliul de conducere
al Fundaiei, alctuit din 11 renumii oameni de tiin, nu a fost ns de acord, deciznd
s organizeze o alt licitaie.
Licitaia a fost programat pe data de 22.10.1990, dar n condiii diferite: depunerea
unei garanii de 15.000 USD, tax de nscriere la licitaie, nerambursabil de 200 USD i
chiria lunar oferit ntr-un plic sigilat.
Numai 3 solicitani au ndeplinit condiiile de participare, ntre care i doamna Petri-
or. Pentru aceasta a folosit toate economiile din Frana, profiturile realizate de la maga-
zinul de flori de nunt n ultimele luni, iar drept garanie suma mprumutat din SUA.
nainte de a stabili oferta de chirie lunar, cea care determina ctigtorul licitaiei, s-
a interesat de posibilitile economice ale celorlali doi participani la licitaie. A apreciat
1 La cursul pieei negre, acesta reprezenta n lei mai mult dect costul excursiei.
6464 Ovidiu Nicolescu
c unul dintre ei, care se ocupa cu import-export, avea o putere economic mai mare i
va ctiga. Surprinztor ns, oferta de chirie a d-nei Petrior de 320 USD/lun a fost
superioar cu 19 USD celorlalte i a ctigat licitaia.
1n acea perioad magazinele private din Romnia n qvasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca urmare,
alturi de buturi, sucuri, igri, confecii, se comecializau obiecte de art, televizoare sau PC-uri.
Pregtirea i gestionarea afacerilor 6565
unei evidene stricte care s evite furturile sau pierderile, de mbuntirea serviciului,
d-na Petrior nu s-a preocupat de folosirea profitului care s-a acumulat n contul de
profituri i pierderi al firmei. Abia dup 7 luni de funcionare efectiv a avut un mo-
ment de respiro, n care i-a pus problema ridicrii i folosirii profitului. Ieind din
perioada de graie, conform legii, a trebuit ca 45% din profitul realizat s-l verse la stat.
Atunci a neles importana urmririi continue a realizrii profitului i utilizrii sale
operative. Din acel moment, prin politica de cheltuieli curente i investiii pe care a
adoptat-o, a evitat s mai aib profit impozabil. A reuit s evite plata impozitului pe
profit. Prin politica de dezvoltri i investiii pe care a dus-o firma Petronela S.R.L. a
ajuns s creeze pn n aprilie 1993, 20 de magazine comerciale mai mari sau mai mici,
cu diferite profile, n diferite zone ale Bucuretiului.
1Pentru acestea exista un sistem de licitaii pentru cumprarea de valut, destul de greoi, organizat de
Banca Naional.
6666 Ovidiu Nicolescu
unde firmele particulare i obin valuta necesar importului, unde se fac tranzacii
importante, firete neimpozitate, statul fiind astfel lipsit de importante venituri la buget.
n aceste condiii, firma Petronela a oprit dezvoltarea reelei de case valutare, la
nivelul mijlocului anului 1992. Cele 35 existente funcioneaz toate, dei cteva aflate n
zone mai puin prospere au perioade n care lucreaz n deficit.
ncotro?
Principala problem cu care se confrunt doamna Petrior este cum s procedeze n
continuare. Sfera de activitate de care se ocup este ampl, divers i rentabil. Deja rit-
mul de cretere nu mai este cel iniial. Petronela i Petronius, nfiinat de peste 6 luni, nu
este nc operaional. Are att de multe probleme de rezolvat i, exceptnd contabila
ef, pentru celelalte probleme, la nivel de conducere a firmelor, este singura care decide.
i d seama c este confruntat cu probleme majore.
Probleme de analizat
1. Care au fost principalele oportuniti de afaceri valorificate?
1 n Romnia, n acea perioad, legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial ce poate fi aplicat
la preul de import sau cumprare al produsului, era de 30%. n acest mod, prin casa de intermedieri s-au
putut obine venituri suplimentare pentru a putea continua i dezvolta activitile comerciale.
Pregtirea i gestionarea afacerilor 6767
Anexa 1
Fia ntreprinztorului
Nume i prenume: Petrior Lidia
Vrsta: 48 ani
Profesie: Economist
Religie Ortodox
Soul: Inginer constructor, patronul unei mari firme de
construcii particulare ce acioneaz n Romnia i
Germania
Copii: 2, student la construcii i elev
Limbi strine: Rusa
Vechime n munc: 15 ani
Experiena intreprenorial: 9 ani
Antecedente intreprenoriale: Tatl negustor, bunicul fabricant i proprietarul firmei
Firme proprii nfiinate i conduse: 4
Anexa 2
Informaii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul 1992
1. Cifra de afaceri total, din care: 3 miliarde lei20
- din activiti comerciale 1,5 miliarde lei
- din activitile caselor de schimb 1,5 miliarde lei
2. Total salariai, din care: 400
- 200 pensionari angajai
3. Magazine, galerii de art i puncte comerciale 20
4 Case de schimb 35
5. Investiii 200 milioane lei
20Cursul de schimb n anul 1992 n Romnia a crescut de la 280 lei/$ n ianuarie 1992, la 550lei/USD n
decembrie 1992
Capitolul 6. Studiu de caz - O afacere francez n
domeniul textilelor
ntr-o dup amiaz mohort de noiembrie, cei doi proprietari ai unei estorii ce
fabrica produse de tapiserie i cptueal de saltea, priveau la peisajul dimprejurul
imensei cldiri vechi i se gndeau la strania ntorstur a evenimentelor. Cu o lun
nainte, contrar tuturor ateptrilor prietenilor, ei au investit 600.000 FF, bani personali
i ali 32,5 milioane FF OPM (banii altor persoane), pentru a obine controlul asupra
acestei afaceri vechi de 206 ani.
Acum aveau prilejul de a cumpra o firm concurent, cu un segment al pieei de
desfacere mai mare, la un pre de 17,3 milioane FF. Cu mprumuturi ca ale noastre,
Diego, nu vd cum am putea finana una ca asta a spus Franois.
Prima ans
Ideea unei afaceri pe cont propriu a aparinut unui tnr francez, Franois Barbier.
Una din cele trei surori ale lui Franois era cstorit cu un om de afaceri care, prelund
de la familie o firm specializat n gravura chimic a metalelor, a extins aplicaiile, a
fondat o nou fabric i, pe aceast baz, a achiziionat firm dup firm, ajungnd s
aib o avere considerabil. Franois a decis c acesta ar fi un model bun de urmat.
Franois obine printr-un avocat un fond ntr-o companie aparinnd concernului
Deslaux du Mans, un mare conglomerat textil situat n estul Franei. Deslaux a fost creat
de un geniu n materie de textile, Franois Deslaux, chiar dup ce de-al doilea rzboi
mondial, iar dup moartea lui a fost preluat de Marvin Perrin, care a mai adugat cteva
companii. n 1981, dup alegerile parlamentare, grupul Perrin a dat faliment, datorit mai
mult problemelor politice dect celor economice. Compania a fost preluat de Institutul
de Dezvoltare Industrial, IDI, iar n 1983 a fost achiziionat de Andr Bourgeois. Acesta
a constituit un grup industrial, care s-a specializat n binecunoscutele produse franuzeti
de lux i care, recent, a nceput s renune la diviziile sale neperformante.
Franois a vizitat recent Deslaux du Mars i a fost tulburat de problemele cu care se
confrunta compania. A fost descurajat de atmosfera ntlnit acolo i uluit de rezultatele
economice constatate. Totui, Franois a rugat un bun prieten, Diego Espinosa del
Castillo, s i se alture, pentru a evalua situaia financiar a companiei i s-l ajute s
creeze un fond n vederea unei posibile achiziii. Din cauz c nici Franois, nici Diego
nu aveau bani pentru investiii, sau experien n domeniul textilelor, Diego i-a nchis
imediat firma de consultan i a nceput s caute de lucru la o banc pentru a cpta
experien i carte de vizit bancar care s-l ajute n achiziia respectiv. La sfritul
lunii aprilie, cu ajutorul tatlui su, Diego obine un post de consultant intern, pentru
ase luni, n Departamentul Clieni al unei bnci. El muncea dimineaa, iar dup amiaza
analiza situaia companiei i negocia cu Deslaux, divizia G.E.
Divizia G.E. a firmei Deslaux avea un profit de 115 milioane FF, utiliznd trei linii
productive, 232 angajai; dispunea de o estorie, folosit sub capacitate, construit n
1872, msurnd 38.000 m2, iar pierderile erau de 12 milioane FF pe an. G.E. a fost
7070 Ovidiu Nicolescu
construit n 1971 prin fuziunea a dou companii: Granges i Eloyse. Granges a fost
achiziionat de Perrin n 1968 i producea cptueal de saltea i esturi pentru mobilier
de grdin, confecionate cu rzboaie simple de esut. Eloyse, achiziionat n 1969, a fost
fondat n 1780 i producea esturi jaquard pentru decoraiuni interioare i velur. es-
toria Eloyse, situat n Barr, n acelai ora ca i Granges, a fost nchis i producia ei a
fost concentrat n Granges. n 1985, Deslaux a crei strategie a evoluat spre concentrarea
n comerul cu amnuntul i producerea de bunuri de consum, a decis s stopeze produc-
ia de esturi pentru mobilier de grdin i cptueal de saltea i s fabrice numai arti-
cole pentru decoraiuni interioare, funcionnd ca furnizor pentru celelalte divizii ale sale.
Divizia G.E. intr sub conducerea unui nou manager, M. Guillot, care, pe lng pune-
rea ei n funciune, a avut i sarcina de a o revigora, aa cum Guillot mai fcuse nainte,
cnd fusese angajat al BFDO, un sector privat al unei mari companii chimice franceze.
Cu toate acestea, obiectivul G.E. a fost meninerea n stare de funcionare. Investiii
considerabile au fost fcute de ctre Jean Claude Dufor, care a obinut echipament, in-
clusiv o nou instalaie mai performant de vopsire, de la o alt estorie. M. Guillot
dorea s prezinte directorilor o propunere de cumprare adecvat, bine gndit, nu-
trind sperana de a pstra viabil compania i de a aprea ntr-o lumin favorabil n
ochii superiorilor. Datorit dorinei lui Deslaux de a vinde compania i a unor probleme
existente n divizia G.E., aprute ca urmare a managerului precedent, Guillot a fost
autorizat s foloseasc resursele financiare ale firmei pentru perfectarea vnzrilor.
Diego i-a nceput investigaia n aprilie cu o analiz a diviziei G.E.: a clienilor, mai-
nilor, produselor. Franois s-a rentors s viziteze estoria, dar vizita s-a dovedit a fi
puin neplcut, deoarece M. Guillot i-a adresat o serie de ntrebri specifice, la care nu
a putut rspunde, referitoare la munc, finanarea capitalului, politici de vnzare poten-
ial. Diego i Franois au hotrt s trateze cu Deslaux numai n scris i s aib doar
scurte ntlniri focalizate pe probleme foarte precise. n mai 1986, Diego, care tia nc
puine despre aceast industrie, primete ajutorul unui prieten de familie, Pierre
Renard. Pierre era pensionar, n vrst de 62 de ani, fusese manager la Deslaux, fiind
toat viaa implicat n business-ul textil i care cunotea tehnologia, clienii, produsele,
sistemul de distribuire i designerii. El dorea s se asocieze la proiectul de analiz i s
munceasc civa ani mpreun cu ei, dac reueau s achiziioneze Granges- Eloyse.
Cu ajutorul lui Pierre, Diego a discutat cu consumatori ai produselor diviziei G.E., a
analizat calitatea produselor, designul, vnzrile i politicile de desfacere i a propus un
plan de cretere a vnzrilor de la 12 milioane FF, pn la 103 milioane FF i de sporire
a forei de munc pentru a face compania profitabil. Ei au czut de acord cu Deslaux s
utilizeze book value ca baz de evaluare a firmei.
Cu ct Diego i Franois cercetau, analizau compania i industria textil, cu att le
plcea mai mult acest gen de activitate. Astfel, pe msur ce ei i dezvoltau expertiza
industrial, prea a fi o afacere destul de uor de condus. n plus, G.E. deinea un
segment important din piaa textil, cu spaiu suficient destinat diferenierii produselor
i avea o tehnologie ce nu cerea un capital mare pentru modernizarea echipamentului,
ntruct un rzboi de esut Jaquard costa 5.000 FF. Astfel, puteau fi cumprate cte
patru deodat. Din punctul lor de vedere, G.E. era o achiziie lipsit de risc pentru dou
persoane ce nu-i gsiser loc nc n lumea afacerilor.
Analiza lui Diego privind cele trei linii de producie arta astfel:
- 55% decoraiuni interioare textile - situaie bun
Pregtirea i gestionarea afacerilor 7171
Tranzacia
Cei doi parteneri au oferit 2 milioane FF pentru cumprarea firmei G.E., pltind o
ptrime cash, iar restul fiind rambursabili n 5 ani. Ei au mai antrenat n echip un
consultant financiar, pentru a-i ajuta n gsirea unei finanri bancare i i-au oferit o p-
trime din proprietate, cu obligaia de plat a 500.000 FF (aceeai sum pe care Franois
i Diego s-au angajat s o depun pentru companie). Pierre a rmas consultant n pro-
bleme de marketing privind descoperirea unor clieni, supervizarea stilului i de-
signului produselor, toate acestea pentru un salariu de 15.000 FF lunar.
Tranzacia a fost ncheiat.
Cu oferta acceptat, lui Diego i Franois li s-a permis s mearg la G.E. s discute cu
managerul. n august i septembrie ei au investigat operaiile companiei i au stabilit
echipa managerial, pstrnd managerul Jean Claude Dufor, n vrst de 55 de ani, popu-
lar printre salariai i binecunoscut printre managerii firmei Deslaux. De asemenea, l-au
angajat pe fostul manager comercial, care-i nfiinase propria firm de consultan, cu un
contract de un an i jumtate. n plus, la sfatul lui Pierre Renard, au angajat ca designer
pe Maria Jineenez, pentru remprosptarea liniei productive. Maria, un talentat designer,
lucra la o firm concurent, dar dorea s aib mn liber n munc. Ei i-au oferit un post
care-i cerea 80% din timp, restul de 20% fiind liber s lucreze pentru alte companii. n
opinia lui Diego, aceasta era de dorit pentru meninerea contactului cu ideile noi.
O examinare a inventarului a relevat unele elemente specifice ale produselor Des-
laux. Ei au negociat o reducere cu 25% a valorii de inventar de 7 milioane FF, pentru
articolele nvechite i specifice Deslaux. Mai departe, analiza lor cu privire la producie
i la viitoarele vnzri a artat necesitatea de a angaja doar 193 de noi salariai. Aceste
dou ajustri au redus valoarea activelor cu 33,1 milioane FF. n plus, Deslaux, ca vn-
ztor, a ncheiat pentru 39 de angajai, printr-o procedur colectiv, un memoriu de
conciliere, oferindu-le ca plat de adio, cte 50.000 FF de fiecare.
7272 Ovidiu Nicolescu
Pentru a perfecta vnzarea, Gillot a fcut o propunere: ntruct debitele pot fi autofi-
nanate i avnd n vedere creditele pentru personal i inventar, este nevoie de 24,5
milioane FF, se poate obine un mprumut de 15 milioane FF, cu o dobnd de 8%,
urmnd ca plile principale s fie efectuate pe o perioad de 10 ani, dac vor primi
garanii adecvate.
Diego tia c actualele debite nu vor fi ncasate mai devreme de 3 luni i c noile
debite pot fi finanate de ctre bnci, bazndu-se pe principiul tratei21.
Cumprtorul semneaz trata i o trimite bncii creditoare. ntruct trata reprezint o
obligaie a ambelor pri firma cumprtoare i cea vnztoare banca va depozita
imediat un procentaj (de obicei ntre 80-90%) din suma vnzrilor. n plus, transferul
titlului pentru teren i cldiri s-ar putea amna pentru cteva luni prin cereri legale, ntru-
ct proprietile erau deinute de Deslaux du Mars i de Granges-Eloyse i deci erau
incluse n declaraia financiar a acesteia din urm. Consultantul financiar, pe care Fran-
ois i Diego l angajaser mai demult, a gsit o companie de investiii elveian, care le-ar
fi putut oferi 12 milioane FF, 1% din suma garaniei fiecrui an din cei cinci i o poziie
creditoare subordonat. Franois i Diego au putut plasa aciunile lor n dou firme: una
francez i una elveian. Cu aceast garanie, Deslaux a fost de acord s ofere 15
milioane FF.
Grupul investitorilor era acum format din Franois, Diego, consultantul financiar i
avocatul care-i ndrumase n investigare. Compania elveian aspira la un loc n Consi-
liul de Conducere, dar s-a stabilit ca i consultantul financiar s devin membru n con-
siliu, alturi de ceilali trei investitori. Dei Franois a refuzat iniial, a acceptat s fie
director general i director cu vnzrile. Diego a devenit preedintele Consiliului de
Administraie i director financiar. La nceput, Diego i Franois erau aa de ngrijorai
n a se angaja n chestiunile tehnice atunci cnd vorbeau cu Deslaux sau cnd vizitau
clienii, nct au adoptat o strategie n care nici unul nu putea lua o decizie fr s-i
consulte partenerul i au fcut efortul s nu fie niciodat mpreun n aceeai camer cu
Deslaux sau clienii.
Pe perioada investigaiilor i a negocierilor, Diego i Franois au descoperit c singu-
rul grup interesat n achiziia lui G.E. era un mic productor vecin care fabrica acelai
fel de produse ca i G.E., cu un profit de 40 milioane FF pe an. Deslaux a ncercat s nu
atrag firme competitoare, dar, deoarece firma avea trei produse pe trei piee total dife-
rite, altcineva nu a mai fost interesat. Deoarece acest concurent a ncercat la rndul su
s ncheie tranzacia, Diego i Franois au adoptat tactica asigurrii c documentele lor
au fost meticulos elaborate, prezentate i redactate, cu scopul de a avea un maximum de
impact n Comitetul Director al firmei Deslaux. Aceast tactic, dei a implicat un cost
considerabil pentru dactilografiere i tiprire, le-a crescut credibilitatea i, cnd au
adugat cele 12 milioane FF garanie bani luai de la firma elveian - aceasta le-a
permis s ctige licitaia.
Rezultatul final a fost achiziionarea legal i preluarea conducerii la 1 octombrie, cu
o investiie individual de numai 125.000 FF de la partenerii iniiali la un pre ce
trebuia achitat la 13 octombrie anul curent. Aceasta a fost declarat dat limit pentru
formarea companiilor beneficiare ale clauzei privind taxa pe venit, care a fost elaborat
21 Trata este un titlu de valoare emis de o firm unui cumprtor al produselor sau serviciilor sale.
Pregtirea i gestionarea afacerilor 7373
adiacente, pentru suma de 1,9 milioane FF. Acesta msura 3.450 m2 i era situat pe un
teren de 10.350 m2. Astfel, ei au achitat n luna martie anul curent, 41% din suma
datorat nc firmei Deslaux i n felul acesta situaia firmei a devenit mai uoar.
O perspectiv strategic
n noiembrie, Diego i Franois au aflat c cel mai important concurent al lor din
Frana n materie de cptueal pentru saltea, Thierry SA, era de vnzare. Thierry era o
diviziune a celui de-al doilea grup de textile ca mrime, CSC; utiliza aceeai tehnologie i
echipamente ca i G.E., fabrica un singur produs - cptueala de saltea -, cu un profit
anual de 122 milioane FF; era situat la 22 km de G.E. ansa de a cumpra Thierry SA nu
numai c ar fi extins piaa de desfacere pentru G.E., dar ar fi pus firma la adpost de con-
curenii germani interesai s o cumpere i s intre pe piaa francez. Diego a rugat un
prieten care lucra la o agenie de angajri s sune la CSC i s afle care este situaia. Prie-
tenul a aflat c, dei la nceput CSC hotrse s vnd concurenilor, n momentul res-
pectiv nimeni nu s-a artat interesat, iar CSC ar vinde oricui ar face o ofert convenabil.
Aproape de sfritul lunii noiembrie, Diego i Franois au avut prima ntlnire cu
CSC pentru a vedea ce fel de propunere au acetia. CSC a rspuns c ei vor lua cte 1 FF
pentru fiecare aciune a firmei Thierry, vor returna mprumutul de 11,5 milioane FF,
datorat de Thierry i-i vor asuma lichiditatea total de 5,8 milioane FF pe care Thierry
o luase cu mprumut i CSC o garantase. Thierry deinea i punea n funciune o esto-
rie situat aproape de centrul oraului Selestat, ntr-un loc favorabil dezvoltrii. Diego
i CSC au estimat c terenul ar putea fi vndut cu 9,2 milioane, rmnnd ca 2,3
milioane s fie pltite de G.E.
Au fost luate n considerare urmtoarele:
1. CSC era nerbdtoare s se concentreze pe fabricarea de imprimeuri, deci s
abandoneze cptueala de saltea.
2. Era estimat ca Thierry s piard 2,5 milioane FF anul urmtor.
3. Primria oraului dorea s doseasc terenul n alt scop i era pregtit s
garanteze 2,2 milioane din preul de cumprare.
4. Thierry i G.E. fabricau acelai tip de produs, n aceeai regiune.
5. Thierry i G.E. erau firme tradiionale din estul Franei, ai cror proprietari iniiali
fceau parte dintre cei ce dezvoltaser industria textil timpurie.
6. Firma de consultan angajat n vnzarea lui Thierry era condus de un prieten al
lui Diego.
7. Cu un an i jumtate nainte, Deslaux i CSC comandaser un raport de consul-
tan pentru o eventual fuziune Thierry-Granges. Consultanii au ajuns la concluzia c
aceasta era de dorit. Totui, nici una din pri nu a dorit s preia ntietatea i s con-
duc i cealalt companie i astfel fuziunea nu s-a produs.
8. Cele dou firme vindeau pe aceeai pia, acelorai clieni i achiziionarea lui
Thierry mpiedica firmele concurente s o cumpere, n special cele strine, care nu
aveau o prezen semnificativ n Frana.
9. Cumprarea unei a doua firme de textile ntr-un timp aa de scurt, ar fi dat lui G.E.
o credibilitate considerabil n cadrul pieei.
10. Franois i Diego au recunoscut c o singur companie, dac nu se dezvolt foarte
rapid, nu reprezint o piscin destul de mare n care s noate n acelai timp doi
parteneri activi,
Pregtirea i gestionarea afacerilor 7575
11. Conducerea CSC era bine cunoscut i respectat i dei nu a oferit lui Franois i
Diego declaraiile financiare de la jumtatea anului, le-a artat valoarea activelor pe care
le-au cumprat i i-a informat despre pierdere.
Componena echipei G.E.
Franois Barbier
Franois era absolvent al Universitii de Drept din Frana i deinea o diplom n
sociologie la Universitatea Montreal Quebec. Politic, a activat mai nti n gruparea de
stnga - n mai 1986 - i mai apoi n cea de dreapta. A fost 10 ani funcionar la un disco-
club din Paris. Pentru cteva luni a fost proprietarul unei companii n Toulouse i apoi a
avut o slujb serioas gsit de prini, ntr-o firm EDP de servicii, situat la ieirea
din Paris.
Diego Espinosa del Castillo
Diego s-a nscut n Spania n iulie 1950 i a crescut la Madrid, fiind liceniat n studii
clasice la Universitatea Jesuit i absolvent de studii economice la Universitatea din
Madrid. Dup serviciul militar, n 1976 i-a luat prima slujb n Mexic, ntr-o ntreprin-
dere siderurgic ce fabrica conducte pentru industria petrolier. Se mut la biroul co-
mercial al firmei din Caracas i apoi n 1977 la cel din Madrid, dar, cum declara nu-mi
plcea slujba deloc. n 1978, Diego se altur lui Arthur Andersen la EDP, dar pleac n
iulie 1979, de asemenea nu-mi plcea slujba deloc.
Diego s-a nrolat la INSEAD n septembrie 1979 unde-mi plcea foarte mult, cum
spunea el, dar nu a fost un student prea bun. Se cstorete n mai 1980 cu o coleg, stu-
dent. Singurele cursuri pe care le agrea erau: comportament organizaional, economie
i politic de afaceri.
Dup INSEAD, Diego i-a luat o slujb n comer, dar iari, nu-mi plcea deloc.
ntotdeauna mi place munca la nceput, cnd nv, dar apoi nu m mai atrage foarte
mult. n 1981 s-a angajat la o firm de consultan din Paris, fcnd consultan strate-
gic pentru industria de maini i pentru exportul de grne. n 1982, se mut la alt
firm de consultan ce se ocupa de organizarea i de comportamentul organizaional.
Lucreaz la un studiu despre mbuntirea strategiei delegrii ntre managerii fabrici-
lor de textile i creatorii din Paris, pentru business-ul din domeniul modei franuzeti.
O slujb care mi-a plcut foarte mult la nceput, spunea Diego.
n 1983, printr-un prieten care lucra la o firm de angajri, realizeaz pentru o mare
companie un proiect care-l pasioneaz i l ajut s nvee meserie, dar firma dorea ca
el s munceasc mai mult dect putea. Diego se mut la Hay group, fcnd consultan
n probleme strategice i de personal i n 1985 ncepe consultana n probleme de
organizare a trusturilor, n colaborare cu o mic firm din Fontainebleu.
n 1986 se angajeaz la o banc pentru a-i dezvolta abilitile i a dobndi dreptul de
creditare, n scopul achiziionrii diviziei lui Deslaux.
Piaa textilelor
Piaa textilelor este mprit n patru segmente majore: tors, esut, imprimat i vopsit.
- Torsul mbin fibre de diferite feluri ntr-un singur fir. Echipamentul de producie
este foarte costisitor. Produsul este nedifereniat fundamental, iar marjele de profit sunt
mici.
7676 Ovidiu Nicolescu
- esutul Exist dou segmente: esutul fibrelor vopsite pentru fabricarea produse-
lor cu model i esutul fibrelor nevopsite pentru fabricarea postavului pe care modelele
sunt imprimate mai trziu. Marjele de profit pentru postav sunt sczute, deoarece
produsul este nedifereniat. Marjele esutului vopsit sunt mai mari i produsul este
realizat cu rzboaie de esut simple; exist esturi cu grosimi executate de rzboaie mai
complexe, care manevreaz foarte multe culori, realiznd astfel modelul.
- Imprimarea Maini foarte mari, de peste 40 yarzi lungime, n valoare de 100
milioane FF, imprim modelele pe postav. Marjele de profit sunt foarte bune, dar
echipamentul este extrem de costisitor.
- Tricotatul este o cale de obinere a produselor dintr-un singur fir, folosind un
capital mic.
GRANGES-ELOYSE
Declaraie a situaiei financiare
Subiecte de dezbatere
1. Care au fost elementele care au permis lui Franois i Diego s obin diviziile G.E.
a lui Delsaux cu puinii lor bani?
2. n condiiile intreprenoriale din Romnia ar fi fost posibil un asemenea demers
intreprenorial? Argumentai-v rspunsul!
3. Ce elemente specifice mediului intreprenorial francez au fcut posibil valorifi-
carea oportunitii intreprenoriale de ctre Franois i Diego?
4. Care sunt principalele nvminte manageriale pe care le desprindei din analiza
acestui caz?
Bibliografie