Stilul de lidearship

Instrucţiune: Din fiecare pereche de afirmaţii alegeţi pe cea care vi se potriveşte cel mai bine:

1. Liderul unei organizaţii nu trebuie să participe efectiv la procesul de producţie.

2. Subalternii trebuie să fie convinşi de către şefii lor să realizeze produse de calitate.

3. Conflictele de muncă se previn prin stabilirea unor bune relaţii între membrii organizaţiei.
4. Ataşamentul faţă de organizaţie este cea mai importantă cerinţă pentru un bun angajat.

5. Liderul este mai mult un simbol al organizaţiei decât o prezenţă activă.

6. Este mai bine să iei deciziile de unul singur decât să urmezi sfaturile celorlalţi.

7. Sarcinile de lucru se realizează treptat, însă fără a depăşi intervalul stabilit de timp.
8. Deciziile care privesc organizaţia se iau numai după consultarea angajaţilor.

9. Angajaţii trebuie să considere organizaţia ca a doua lor familie.

10.Conducătorii autoritari sunt de domeniul trecutului

11.Seriozitatea la locul de muncă este o garanţie pentru bunul mers al lucrurilor.

12. E suficient să ai în echipa pe care o conduci buni specialişti şi aceştia se vor organiza singuri.

13. Subalternii trebuie să execute, nu să discute.

14. În mod potenţial, orice angajat poate deveni lider la un moment dat.

15. Angajaţii pot face unele modificări în zona lor de lucru, dar să şi răspundă pentru schimbări.
16. Responsabilitatea de a lua hotărâri nu e o povară uşor de suportat pentru lider.
17. Este absolut necesar ca liderii să fie specialişti în domeniul profesional respectiv.
18.Liderul este şi el un membru al organizaţiei ca oricare altul.

19. Nu este necesar ca liderul să fie competent în domeniu, e suficient să aibă personalitate.
20. O atmosferă de cooperare în cadrul grupului de lucru e o garanţie pentru performanţă.

21. Calitatea cea mai preţioasă la un angajat este să fie bun executant.
22. Resursele unei organizaţii trebuie administrate raţional, după o planificare atentă.

23. Adevăratul lider nu este cel care controlează eventualele greşeli, ci cel care face să
funcţioneze conştiinţa profesională a angajatului.
24. Un angajat mai slab pregătit se poate corecta pe parcurs cu ajutorul colegilor.

25. Angajaţii îşi pot administra şi singuri materialele cu care lucrează.

26. Nu este recomandat să discuţi prea multe cu subalternii.

27. Subalternii trebuie să înţeleagă că sistemul în care lucrează e cel mai raţional posibil.
28. Şedinţele sunt un element important pentru bunul mers al organizaţiei.

29. Discuţiile informale de la serviciu sunt folositoare şi pentru angajaţi şi pentru lider.
30. Liderul trebuie doar să anunţe începutul şi sfârşitul procesului de lucru, fără să intervină în
rest.

31. Nu se dau pedepse prea mari celor ce greşesc.

32. Rolul de bază al liderului este să dea materiale informative angajaţilor.
33. Dacă sunt plătiţi bine, angajaţii muncesc bine.
34. Şedinţele sunt prea oficiale şi nu stimulează exprimarea liberă.

35. E necesar să se organizeze întâlniri cu angajaţii cel puţin o dată pe lună.

36. Liderul unei organizaţii nu deţine acest post pe viaţă.

37. Fluctuaţia angajaţilor nu este bună pentru organizaţie.

38. Este bine ca angajaţii să se întâlnească des şi în cadru plăcut pentru a discuta problemele.

39. Liderul trebuie nu numai să ia hotărâri, ci să participe efectiv la bunul mers al afacerii.
40. Un angajat care greşeşte în mod flagrant merită să fie concediat.
41. Sarcinile de lucru trebuie predate la timp chiar dacă se prelungeşte ziua de lucru.
42. Oamenii competenţi iau decizii iar angajaţii le pun în practică.

43. Rolul principal al liderului este de a menţine cooperarea în cadrul grupului de lucru.
44. Fiecare angajat îşi poate spune cuvântul la administrarea resurselor.

45. Recompensele şi sancţiunile se acordă conform obiceiurilor stabilite.

46. Dacă un angajat îşi depăşeşte norma I se poate acorda o primă.

47. Sarcinile pot fi clare, astfel încât să nu fie confuzii în privinţa responsabilităţii fiecăruia.
48. Membrii organizaţiei trebuie să fie trataţi cu respect şi consideraţie.

49. Un lider capabil va şti să dezvolte capacitatea de autocontrol a angajaţilor săi.

50. Există nişte reguli stabilite care fac organizaţia să meargă, nu e nevoie să intervină şi liderul.

51. Şeful trebuie să -şi verifice subalternii mereu, ca să nu greşească.

52. Schema de împărţire a resurselor e mereu aceeaşi, indiferent, de echipa de lucru.

53. Angajaţii trebuie să - şi rezolve problemele personale în afara organizaţiei.

54. Angajaţii trebuie să formeze o echipă unită.

55. Liderul poate să comunice cu angajaţii, dar să nu uite că el este şeful.

56. Sarcinile angajaţilor se repetă, deci liderul poate să nu intervină.

57. Performanţa trebuie încurajată prin recompense materiale.

58. Trebuie angajaţi oameni tineri, care pot fi formaţi conform scopurilor urmărite.

59. Liderul răspunde integral de bunul mers al afacerii.

60. Liderul eficient aşează “omul potrivit la locul potrivit”.

61. Toţi angajaţii trebuie să respecte regulamentul.

62. Hotărârile le ia liderul, pentru că doar el are o viziune de ansamblu.

63. De fapt, funcţia de lider este una de orientare, nu de conducere.

64. Un lider bun trebuie să-şi cunoască angajaţii şi ca oameni.

65. Un lider deştept va angaja oameni competenţi şi va lăsa afacerea pe mâna lor.
66. Graficul de lucru trebuie realizat cu orice preţ, chiar dacă angajaţii nu vor să facă eforturi.
67. Sarcinile se realizează în timpul programului de lucru, fără timp suplimentar.
68. Nu este bine ca liderul să supravegheze angajaţii pas cu pas.

69. Liderul e ales cu consimţământul grupului de lucru.

70. Dacă angajaţii nu au conştiinţă profesională, liderul nu poate repara acest neajuns.

71. Este bine să se explice angajaţilor ce au greşit şi să fie avertizaţi să nu repete greşeala.
72. Deciziile importante trebuie luate cu acordul grupului de lucru.

73. Este normal ca resursele unei afaceri să fie administrate doar de către lider.
74. Liderul poate fi schimbat prin vot liber dacă aşa consideră angajaţii.

75. Colectivul de lucru trebuie să participe la hotărârile importante.

76. Procesul de lucru se planifică şi se supraveghează pas cu pas.

77. Cel care greşeşte pierde în primul rând stima colegilor.

78. Inovaţiile în organizarea propriului sector de lucru sunt binevenite.

79. De obicei angajaţii pierd timp preţios cu discuţii fără rost.

80. Liderul trebuie să fie un exemplu pentru angajaţi în toate privinţele.

Rezultat
Pentru a afla rezultatul, se încercuiesc afirmaţiile alese şi se adună un punct pentru fiecare
afirmaţie încercuită. Scorul maxim la fiecare stil este 15. Suma celor cinci scoruri trebuie să fie
40. Dacă două scoruri sunt egale sau la un punct diferenţă este vorba despre o “combinaţie” de
stiluri.

Stilul autoritar opresiv(supunerea)

1,6,13,19,21,26,33,40,41,46,53,59,61,66,73,79
Stilul autoritar obiectiv (competenta)
2,7,11,17,22,27,31,37,42,47,51,57,62,67,71,76
Stilul democrat consultative (relatii-sedinte)
3,8,15,20,24,28,35,39,44,48,55,60,64,68,77,80
Stilul democrat participate (atasament de organizatie)
4,9,14,18,23,29,34,38,43,49,54,58,63,69,74,75
Stilul permisiv
5,10, 12, 16,25,30,32,36,45,50,52,56,65,70,72,78

Stiluri de conducere şi comunicare managerială

O clasificare cu patru componente a fost realizată de Rensis Likert11:

Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea; liderul poate avea o competenţă
profesională scăzută in domeniul respectiv. Liderul e inconjurat de un cerc de şefi de departament obedienţi.
Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil in legătură cu programul şi cu alte detalii, şi aplică sancţiuni dure
(cum ar fi concedierea), in mod arbitrar. Comunicarea managerială are loc numai pe verticală, de sus in jos. In
schimb, se va dezvolta comunicarea neoficială intre angajaţi, cu rolul de „sabotare“ a şefului autoritar.

Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul-cheie este competenţa. Liderul nu are disponibilitate pentru
relaţii personale; el priveşte rezultatele in mod obiectiv şi organizează cu precizie procesul de producţie. Acest
tip de lider se implică extrem de mult in activitate şi de aceea nu deleagă autoritatea. Se situează la o oarecare
distanţă de colectiv, deci se vor stabili relaţii separate conducător - fiecare membru al echipei; această
caracteristică se completează cu faptul că ii priveşte pe angajaţi ca pe nişte instrumente. Comunicarea
managerială se desfăşoară tot de sus in jos, dar nu mai există atmosfera de ostilitate din cazul anterior.

Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaţiile umane. In acest caz, funcţia de conducere se
imbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii grupului de muncă sunt periodice (deşi sunt numai
consultări oficiale, tip şedinţă). Sunt folosiţi motivatorii de ambele categorii (extrinseci şi intrinseci), iar
autoritatea se deleagă intr-un mod cunoscut de către angajaţi. Este un lider raţional, care insă nu pune
accentul pe coeziunea grupului de angajaţi. Fluxul comunicării manageriale are şi sensul de jos in sus iar
angajaţii participă parţial la decizie.

Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataşamentul faţă de organizaţie. Liderul e mai curand un
mediator-organizator al grupului de muncă şi al procesului de discuţie⁄decizie; de fapt, echipa este cea care ia
decizia, in problemele care o privesc. Predomină relaţiile şi comunicarea neoficială; liderul intervine cand apar
conflicte, pentru a impăca părţile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi de
ceilalţi angajaţi să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu intr-un mod clar. Este stilul de comunicare
managerială cel mai generos, insă comunicarea in acest caz se poate transforma in handicap pentru colectiv
(pierderea de timp in discuţii inutile). Pentru a fi mai operantă, tipologia lui Likert ar putea fi completată şi cu:

Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilită. Liderul are rol de reprezentare
in exterior a organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern. El se mărgineşte in a furniza materialele
informative angajaţilor şi a anunţa momentul de inceput şi de sfarşit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil
de conducere poate funcţiona pe o organigramă clară, cu poziţii, modalităţi de realizarea sarcinilor, sistem de
sancţiuni şi recompense foarte clar. Comunicarea managerial este predominant de jos in sus şi intermitentă, iar
intre angajaţi nu poate fi stabilit un profil clar al comunicării (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).