Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MNG Resurselor Umane
MNG Resurselor Umane
Delimitari conceptuale 4
Obiectivele studiului 9
Metodologia.. 9
Prezentarea .. 10
Functiile 11
5.2.Concurenta12
Instruirea profesionala. 21
Calificarea personalului 22
9.1. .. 24
9.2. . 25
9.3. Calcularea fluctuatiei de personal 26
Vechimea in organizatie. 29
Concluzii 30
Bibliografie.. 31
Anexe.. 33
I. CADRUL TEORETIC
A doua criza de inductie poate avea loc in perioada de la doi pana la cinci ani de la
angajare. Dupa perioada de acomodare cu postul de munca, angajatul isi pune problema legata de
dinamica postului respectiv de munca, de viitorul acestuia, dar si de perspectivele carierei sale
profesionale. Daca si aceasta, a doua criza de inductie este surmontata, atunci se trece intr-o asa
numita perioada finala a "stabilizarii", de-a lungul careia angajatul este putin probabil ca va mai
parasi organizatia.
Fluctuatia de personal este cel mai frecvent conceptualizata sub urmatoarele doua
aspecte: ca schimbare de catre angajat a unui post de munca in vederea angajarii pe un post
diferit, fie in cadrul aceleasi organizatii, fie in cadrul unei alte organizatii (Fields & Myra, 2005),
ca renuntare la postul de munca ocupat intr-o organizatie, in vederea angajarii pe un post similar
intr-o alta organizatie ( Jackofsky & Peters, Fields, Dingman, Roman, Blum, 2005).
- Incompetenta profesionala
- Lipsa masurilor cu caracter social (conditii de igiena, transport la locul de munca, cazare etc.)
- Climatul de munca
In baza metaanalizei au putut fi identificati factori ai fluctuatiei care apar relativ constant,
cu toate ca numeroase studii sustin ca variabilele care prezic cel mai bine fluctuatia de personal,
depind de mediul in care aceasta functioneaza, de domeniul de activitate, de atribute personale
ale angajatilor, de cultura organizationala Potrivit unei metaanalize recente (Griffeth et al 2000)
predictorii fluctuatiei de personal sunt clasificati astfel:
variabile socio-demografice precum: varsta, nivelul de studii, genul, functia detinuta in structura
organizatiei. Studiile arata ca angajatii cu un nivel ridicat de scolarizare pot deveni foarte curand
nemultumiti de un loc de munca daca acesta nu este pe masura asteptarilor si renunta la el pentru
a cauta alte oportunitati profesionale (Trevor, 2001). Referitor la varsta, cercetarile asupra
dinamicii profesionale indica faptul ca fluctuatia de personal coreleaza negativ cu varsta
persoanelor. Asta deoarece odata cu inaintarea in varsta, angajatii tind sa intreprinda mai putine
comportamente de reorientare profesionala (Cotton & Tuttle, 1986, markey & Paris, 1989). Alte
linii de ceretare au relevat faptul ca nivelul fluctuatiei este mai scazut in cazul angajatilor cu
vechime mare si mai in varsta, a celor care sunt casatoriti si a celor care au mai multi membri de
intretinut (Burloiu, 1998).
- pe de o parte, pe masura inaintarii in varsta, devine dificila gasirea unui alt loc de munca in
afara organizatiei. De aceea, individul va fi inclinat sa se lege mai puternic de actuala
organizatie;
- pe de alta parte, implicarea este un proces indelungat si persoanele cu o vechime mai mare au
avut timp sa-si consolideze legaturile.
Dar rezultatele nu sunt intotdeauna foarte transante si aceasta pentru ca efectul varstei si al
vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.
Exista situatii frecvente in care tinerii licentiati sunt puternic implicati la inceputul carierei,
avand in vedere interesul lor de a castiga experienta. Implicarea se va diminua cand experienta
devine un "capital" pe piata muncii.
Nivelul de pregatire. Acest factor conduce cel mai adesea la scaderea implicarii: cu cat
indivizii vor avea un nivel de pregatire mai inalt, cu atat vor fi mai putin implicati. Pentru a
explica cum stau lucrurile in realitate, trebuie sa avem in vedere:
- faptul ca o persoana cu pregatire superioara are valoare si implicit oportunitati mai mari de a
gasi un alt loc de munca intr-o alta organizatie. De asemenea, se stie ca un nivel de pregatire mai
inalt conduce la asteptari tot mai dificil de satisfacut de catre o intreprindere.
Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmand ca femeile sunt mai implicate
decat barbatii. Explicatia acestui fenomen porneste de la faptul ca femeile se confrunta cu bariere
tot mai numeroase si mai dificile in cariera lor. Acest lucru le face, adesea, sa se implice mai
mult
in viata organizatiei si sa renunte la alte activitati. Exista, de asemenea, si studii care considera
femeia mai putin implicata si aceasta datorita unor rigori exterioare carora trebuie sa le raspunda
(familia).
O alta serie de studii, arata ca angajatii care percep si anticipeaza nesiguranta locului de
munca tind sa adopte comportamente de cautare a unor locuri de munca alternative in cadrul
altor organizatii (Gottschalk & Moffitt, 1999).
In ceea ce priveste stilul de conducere, masura in care un superior este perceput ca fiind
competent si preocupat de starea de bine a subordonatilor sai poate influenta perceptia
subordonatului asupra organizatiei. Niveluri ridicate de satisfactie a angajatiilor in raport cu stilul
de conducere sau politica implementata de un manager coreleaza negativ cu parasirea locului de
munca (Griffeth et al., 2000).
Intr-o metaanaliza anterioara, Griffeth (1995), face distinctia intre factori distali si
proximali ai fluctuatiei de personal. Ca factori distali ai fluctuatiei de personal au fost considerati
caracteristicile mediului de munca cu sarcinile aferente, potentiali stresori (fizici, socio
profesionali - nivel scazut de autonomie), disfunctii ale dinamicii grupului de munca (de
exemplu: stil de conducere deficitar, conflicte interpersonale). La acestea se adauga problemele
legate de oportunitatile de promovare si echitatea politicilor organizationale vis-a-vis de angajati
(Hom & Griffeth, 1995; Mobley, 1977; Price & Mueller, 1986).
Fluctuatia este un proces care afecteaza negativ orice organizatie, fara a se incerca
surprinderea unor aspecte pozitive ale acesteia. Studii mai recente au evidentiat faptul ca un
anumit nivel de fluctuatie (max 30%), poate fi optim pentru orice organizatie; cei care parasesc
organizatia pot fi inlocuiti de persoane mai competente cu abilitati si deprinderi mai bine
dezvoltate in raport cu solicitarile organizatiei. In plus, fluctuatia poate fi privita ca oportunitate
de promovare pentru angajatii mai vechi. Apoi, trebuie sa se tina cont de faptul ca rata fluctuatiei
influenteaza si evolutia costurilor fluctuatiei. Spre exemplu, satisfacerea nemultumirilor salariale
prin acordarea de cresteri salariale, pot fi mai mici decat costurile unor procese recurente de
recrutare si selectie, pentru posturile la care se inregistreaza un nivel ridicat de fluctuatie. Pe
ansamblu, costurile totale ale flcutuatiei de personal sunt: costurile aferente procesului de
selectie, instruire si productivitate scazuta ( diferentele de performanta intre angajatul care pleaca
si noul venit).
Aspecte pozitive:
Aspecte defavorabile:
- prejudiciu de imagine pentru organizatii, mai ales daca fenomenul este semnificativ;
- costuri mari si prejudiciu de imagine pentru organizatie, daca cel care a parasit postul era un
manager de varf.
Definita ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie ca sunt innascute sau
dobandite, constente sau inconstiente, simple trebuinte fiziologice sau idealuri abstracte (Ro[ca
Al., 1966, p. 336), motivatia este inteleasa ori ca ansamblu de motive, ori ca proces al motivarii
sau ca impingere spre actiune (Popescu-Neveanu, 1978, p. 464).
Schema modelului motivational (Figura 7.1., Zorlen]an, T., 1996, p. 263) conduce la
intelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Rezumand, conceptele care
fundamenteaza motivarea ca proces sunt urmatoarele:
Conditiile care influenteaza motivatiile pentru munca le structureaza pe patru niveluri diferite
(Vl`sceanu M., 1993, p. 291) - Figura 7.2.
Problema consta in integrarea celor patru niveluri, deoarece motivarea pentru munca este
un proces continuu; desi motivatia se constituie individual, ea este contextualizata cultural si
cristalizata institutionalizatal (Figura 7.2.).
Motivatia profesionala are drept sursa stimulatoare situatia de munca. Ea apare ca urmare
a raportarii omului la munca sa.la particularitatile acesteia.Dar munca ca activitate umana
complexa poate fi interpretata din mai multe puncte de vedere .
Astfel, o putem interpreta pur si simplu ca un consum de energie in vederea realizarii unui scop,
apoi o putem interpreta prin prisma conditiilor in care se desfasoara sau din perspectiva finalitatii
ei .Toate aceste aspecte ale muncii pot sa constituie in stimuli motivationali: - munca ca si
cheltuiala de energie fie ea fizica sau intelectuala nu duce dupa cum se crede de obicei la o
epuizare a organismului; in anumite limite, acest consum de energie poate fi placut in
sine,devenind o veritabila sursa motivationala; - conditiile muncii reprezinta un alt parametru
care poate deveni un stimul motivational
Astfel, conditiile fizice - temperatura, umiditate, luminozitate, zgomot etc.cit si cele legate de
- scopul muncii - o munca al carei scop este clar pentru membrii grupului si este perceput ca
fiind realizabil, va motiva mai mult decat o alta al carui scop este imprecis vag constientizat sau
considerat greu realizabil.
Motivtiaa psihosociala deriva din faptul ca, in cadrul procesului de munca, omul se raporteaza
nu numai la munca sa ci si la semenii sai,la ceilalti colegi sau parteneri de munca,la grupul din
care face parte sau la alte grupuri anvecinate.
Munca favorizeaza realizarea contactelor sociale dintre oameni, le acorda statut social , le
prilejuieste stabilirea unor relatii afective sau de comunicare, le satisface,prin intermediul
grupului,anumite nevoi. Scopul grupului permite stimularea si angajarea in activitate a tuturor
membrilor grupului,oferind astfel posibilitatea realizarii,prin unificarea eforturilor,a unor
performante crescute.
Structurile grupurilor. Factorul psihosocial cel mai des invocat in calitate de sursa pentru
declansarea motivatiei psihosociale muncii este interactiunea membrilor,precum si natura si
intensitatea relatiilor care se stabiles cintre ei. Dar nu orice tip de interactiune declanseaza
motivatia.Valoarea stimulatorie are doar acea interactiune care respecta anumite reguli, care
dispune de o serie de particularitati discriminate in funtie de caracteristicile psihoindividuale ale
membrilor grupului si de caracteristicile specifice grupuluidin care ei fac parte Printre acestea
putem mentiona; natura,calitatea,intensitatea interactiunii dintre membrii grupului; valoarea pe
care o au relatiile pentru cei ce intra an interactiune; tipul relatiilor interpersonale; masura in care
permite realizarea scopurilor individuale
Sumrow, (2003), in studiul sau, "Motivation: a new look at an age-old topic", considera
ca motivarea personalului este o responsabilitate impartita si subliniaza faptul ca un angajat
trebuie sa aibe o anumita cantitate de motivare intrinseca pentru a indeplini unele sarcini, iar
daca aceasta lipseste, ea nu se poate crea. Sumrow, considera teoria lui Maslow interesanta si
folositoare in domeniul organizational prin claritatea cu care poate fi determinata o pozitie in
cadrul ierarhiei. El considera ca singurul lucru care se poate face este constituirea unui mediu de
lucru stimulant care sa aduca satisfactiii angajatului, in felul acesta contribuind la satisfacerea
nevoilor de stima si actualizare foarte importante din punctul de vedere al teoriei pe care se
fundamenteaza acest articol. Ca o concluzie, el sfatueste toti managerii sau personalul implicat in
evaluarea si directionarea resurselor umane sa foloseasca principiile teoriei lui Maslow, drept
punct de pornire pentru a identifica nevoile personalului, specifice fiecarui mediu
organizational.
O a treia lucrare pe care vreau sa o citez, este "Social Identity, Self-categorization, and
Work Motivation: Rethinking the Contribution of the Group to Positive and Sustainable
Organisational Outcomes", ai carei autori, Haslam, Powell si J.C. Turner, sustin ca teorii precum
cea ierarhica, aplicate in mediul organizatinal, tind sa afirme ca motivarea personalului pentru
competitie si dezvoltare, este cea mai buna varianta de motivare in munca Bazandu-se pe
identitatea sociala, lucrarea interpreteaza nevoile ierarhice ca pe variabile definitorii ale self-
ului. Aceasta analiza sugereaza deasemenea faptul ca un rol important il va juca procesul de
motivare a grupurilor de munca si in sustinerea acestei afirmatii autorii mentioneaza o cercetare
(Taylor) in care angajatii sunt dispusi sa se implice si sa adopte un comportament civilizat decat
sa se lase manipulati de tehnici de constrangere a grupurilor, precum invocarea mandriei si
respectului. Rezultatele arata o productivitate si un potential sustinut al autoactualzarii la nivel de
colectiv, mai degraba decat la nivel individual.
Teoriile motivationale sunt destul de numeroase si toate explica in diferite forme cum
este inceput si cum este sustinut un comportament, cum este acesta directionat ca mai apoi sa fie
stopat. Avand ca punct de reper fie continutul fie procesele motivationale, aceste teorii pot fi
grupate, dupa anumiti autori, astfel (Cretu, 2002, Popescu, 2004):
2. Teorii motivationale procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care
influenteaza motivatia, incercand sa explice cum apare aceasta, se mai numesc si
cognitive deoarece sunt interesate de perceptiile oamenilor asupra mediului, de modul in
care acestia il inteleg si interpreteaza elaborata de Vroom si teoria echitatii
(Adams). Ma contextual pentru teoria clasica, in baza careia am ales sa imi fundamentez
cercetarea
Nevoile cele mai puternice au fost asezate la baza piramidei trebuintelor. Cu cat o nevoie
urca spre varful piramidei, cu atat este mai slaba si specifica individului respectiv. Se observa
astfel ca nevoile primare sunt comune tuturor. Ele includ necesitatile fiziologice (cum ar fi cele
biologice ca hrana, apa, aerul, igiena), somnul, sexul si o temperatura
relativ constanta acorpului. Odata ce individul isi satisface acest nivel de necesitati, se poate
concentra pe nevoile de siguranta. Urmeaza apoi nevoia de iubire si apartenenta. In acest nivel se
includ nevoia de prietenie, apartenenta la un grup.
La nivelul patru sunt nevoile de stima. Acestea cuprind atit recunosterea venita din partea
altor indivizi (care rezulta in sentimente de putere, prestigiu, acceptare, etc) cat si din respectul
de sine, ce creeaza sentimentul de incredere, adecvare, competenta. Nesatisfacerea nevoilor de
stima rezulta in descurajare, si pe termen lung in complexe de inferioritate. O nevoie pronuntata
de acest fel (de exemplu nevoia pentru admiratie) are la baza nesatisfacerea unor nevoi care stau
in varful piramidei, cele de auto-actualizare estetica.
2. identitatea sarcinii - gradul in care un angajat poate realiza o munca de la inceput pana la
sfarsit,cu rezultate vizibile;;
3. importanta sarcinii - gradul in care postul are un impact semnificativ asupra celorlalti-atat in
interiorul cit si in afara organizatiei.
5. feedback-ul - gradul in care postul ii ofera angajatului informatii clare si directe despre
rezultatele muncii si performantele obtinute.
Cele trei stari psihologice critice influentate de caracteristicile esntiale ale posturilor sunt;
a) insemnatateaa muncii prestate - masura in care angajatul percepe munca ca fiind importanta si
valoroasa;
b) responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii - gradul in care angajatul se simte
personal raspunzatorde rezultatele muncii ;
c) cunosterea rezultatelor reale ale activitatii profesionale - gradul in care angajatul intelege in
mod constant cat de eficient este in ideplinirea sarcinilor;
Teoria caracteristicilor postului sustine ideea ca posturile pot fi proiectate astfel incat sa
contina acele caracteristici pe care angajatii le considera ca fiind motivatoare si care le ofera
satifactii.
Edward E. Lawer (dup` Zlate M., 1981) incearca sa releve un alt aspect al relatiei,pentru
el satisfactia fiind un indicator al motivatiei .
- Motivatia si satisfactia apar intr-o dubla calitate, atat de cauza catt si de efect.Astfel,se cunosc
suficient de multe cazuri cand satisfactia se poate transforma intr-o sursa
motivationala.Satisfactia obtinuta de un individ intr-o actizitate l-ar putea motiva sa o continuie
pentru a obtine noi satisfactii.Atat motivatia cat si satisfactia se raporteaza impreuna la
performanta activitati pe care o pot influenta fie pozitiv,fie negativ.
O-E
SM = O
unde:
O = ceea ce indivizii obtin real in munca: retributie, status etc.
Cand O=E, rezulta o stare deplina a satisfactiei; cand O<E, se instaleaza stare de
insatisfactie,care este cu atat mai puternica cu cat diferenta este mai mare .De asemenea
cand O>E,indivizii traiesc un sentiment de disconfort,pentru ca oamenii,contrar simtului comun
nu cauta o recompensa cat mai mare pentru munca lor,deasemenea oamenii contrar simtului
comun, nu cauta o recompensa cat mai mica ci o recompensa echitabila cu cat contributia lor in
munca este mai mare
(cantitate, calitate, importanta sociala, nivel de calificare, efort de perfectionare etc )cu atat
compensatia asteptata va fi mai ridicata.Desigur acest lucru este valabil,indeosebi pentru o piata
amuncii stabila ,asezata,cu principii si reguli bine inradacinate si unanim acceptate .
Motivarea financiara si cea nonfinanciara sunt criterii la fel de importante pentru a decide
in privinta unui loc de munca !Foarte putini stim insa din experienta noastra ca acolo unde ea
este aplicata functioneaza. A merge doar pe motivare financiara reprezinta o greseala majora din
partea unui angajator, intrucat nu poate mari salariile in fiecare luna. Un indicator clar al
motivarii non-financiare poate fi observat atunci cand unui angajat, o companie concurenta ii
face o oferta salariala mai buna. Cu toate acestea angajatul refuza intrucat spune el: "ma simt
bine la actualul loc de munca". Fiecare angajator investeste in pregatirea angajatului lui, daca el
insa, nu va avea grija nonfinanciar de angajatul lui, acesta la prima ocazie,va merge la o alta
companie unde va folosi toata experienta acumulata anterior! La o simpla cautare pe un site
online de joburi, vedem cereri de munca de la oameni angajati. Acestia isi cauta un alt loc de
munca, explicatia e simpla: acesta este demotivat fie financiar, fie nonfinanciar, fie ambele dintre
ele!
Doar 10 % dintre angajatii din Romania sunt foarte multumiti de actualul loc de
munca! Fiind mai atent la considerentele non financiare procentul se poate ridica pana la 20%
sau chiar mai mult. Acest lucru se poate transpune pe termen lung intr-o crestere a profitului de
20 - 40%, ce poate deriva numai din performantele deosebite ale echipei!
Nici macar cel mai bun program de recunoastere in vederea stimulariinon financiare nu
dureaza o vesnicie.Pentru ca un asemenea program sa fie in continuare "proaspat" si eficient,
trebuie sa evaluezi periodic ce merge bine s ice nu merge asa de bine in legatura cu programul
.Indicatori ca programul pe care il folosesti sr putea avea nevoie de evaluare sunt ;
Lipsa de incantare. Daca energia pentru acest program a disparut, astfel ca nimeni
nu mai vorbeste despre el ,despre persoanele care au fost recompensate cu acest
program, despre rezultate, despre premiile puse joc, atuci o evaluare a programului este necesara.
Participarea scazuta. Daca odata cu trecerea timpului din ce in ce mai putini angajati(si
manageri)participa la acest program, este un semn clar ca interesul pentru acest program
este in continua scadere. Un program de recunoastere bun devine tot mai puternic cu trecerea
timpului iarangajatii se simt onorati sa participe la acest program recnoasterea primita este
valorificata.
Glume si plangeri. Daca in loc sa fie o sursa de mandrie, angajtii fac glume pe seama
programului de recunoastere,iar cei care participa la el nu sunt onorati de acest lucru este clar
momentul sa reevaluati scopul,credibilitatea si mecanica acestui program este clar momentul sa
reevaluati scopul acestui program . Pentru ca programul de recunoastere si recompensa sa fie
eficient,premiile primite prin intermediul acestui program ar trebui sa fie o onoare ,nu o gluma.
Idei de motivare non financiara:
. Mici cadouri, de aceeasi valoare, dar diferite, oferte variate in functie de performante .
. O zi libera;
. Pune o steluta aurita pe computerul angajatului care a avut un rezultat bun impreuna cu un bilet
de multumire;
Politica de motivare non financiara in cadrul fiecarei companii revine departamentului de resurse
umane sau managerului! Aceasta nu este una standard, ea trebuie adaptata si ajustata la nevoile
companiei si la obiectivele de dezvoltare a acesteia. Politica de motivare non financiara pleaca de
la simplul considerent anume, preocuparea in acest sens si punerea in aplicare a factorilor
mentionati mai sus! Motivarea non financiara reprezinta atat o responsabilitate cat si un plus din
partea angajatorului.Responsabilitatea este data de profesionalismul companiei si de viziunea
acesteia !
Inainte de a discuta de metode cheie de motivare trebuie sa identificam corect daca avem
de-a face cu lipsa de motivatie sau cu un deficit de competenta profesionala.Subiectul este foarte
important intrucat lipsa motivatiei sau deficitul de competenta sunt generatori imediati de
neperformanta, lucru pe care probabil ni-l dorim cel mai putin! Este bine cand dorim sa motivam
angajatii, dar mai inainte de asta trebuie sa aflam daca acestora le lipseste intradevar motivatia!
Analizand cazul in care salariatii obtin performante scazute trebuie sa avem in vedere daca
performanta scazuta este rezultatul unei competente profesionale scazute sau este cauzata de
lipsa motivatiei. Astfel in cele doua situatii atitudinea adoptata de manager trebuie sa fie total
diferita.Competenta profesionala scazuta se obseva mai ales in cazul in care fiind pus in
fata unor sarcini dificile, angajatul poate dovedi insuficienta a competentei profesionale ale
carei cauze pot fi:
- lipsa de experienta,
Diagnosticul corect:
1. Pentru a se stabili ca, intr-o anumita situatie concreta, este vorba despre competenta
profesinala scazuta, , trebuie sa se ia inconsiderare felul in care a actionat salariatul in trecut fata
de sarcini asemanatoare.In cazul in care in perioadele trecute acesta a facut fata cu succes unor
sarcini similare,inseamna ca este vorba de o lipsa de motivatie.
Ȋmbunatatirea competentelor
Ȋn situatia in care se stabileste in mod clar ca nu lipsa de motivatie a cauzat nivelul redus de
performanta, se va stabili impreuna cu salariatul un plan de imbunatatire a competentei
profesionale dupa cum urmeaza:
- se va explica inca o data cum trebuie urmata procedura de lucru pentruu sarcina in
care angajatul dovedit competenta profesionala scazuta;
In teoria traditionala a organizatiei, salariatii erau priviti din perspectiva modului in care
acestia executau anumite operatii prestabilite, puneau in miscare maini si dispozitive tehnologice
sau indeplineau unele activitati. Asa au aparut si conceptele, folosite si astazi din pacate, de
"forta de munca`" sau "mana de lucru". Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune in
opera deciziile conducatorilor, conform regulilor. Asa a aparut impartirea muncii in "munca`
productiva" a "creatorilor de bunuri materiale", respectiv "munca neproductiva`" a "personalului
neproductiv",care era de obicei asociat cu cei care desfasurau activitati de natura intelectuala.
Resursele umane reprezinta acele valori ale firmei, care indeplinesc criteriile in virtutea
carora pot fi considerate sursa principal ce asgura competitizitatea acesteia; resursele umane sunt
valoroase,rare si relativ de neinlocuit.
"Cum stiu managerii daca` angajatii au performante adecvate? Daca nu au, ce se poate face? etc.
Acestea sunt numai cateva din intrebarile ale caror raspunsuri fac obiectul managementului
resurselpr umane.
- functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea si mentinerea
unei forte de munca eficiente;
Prin urmare, parcurgand si analizand diferitele defintii prezentate, se poate aprecia ca ,in
prezent,nu exista o definitie unanim acceptata a managementului resurselor umane care sa
inruneasca consensul specialstilor in domeniu. Se constata ca definitiile amintite nu contin
elemente contradictorii acestea se completeaza reciproc, fiecare definitie contribuind la
circumscrierea continutului managementului resurselor umane. O sinteza a acestor definitii ar fi
aceea ca managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale si practicile care
influenteaza sau afecteaza in mod direct oamenii,respectiv resursele umane care isi desfasoara
activitatea in cadrul unei organizatii.
- garantarea calitatii intregii activvitati militare, prin implementarea conceptului Total Quality
Management (T.Q.M.).
activitatea fiecarui salariat. Pentru aceasta, este necesar ca elementele acestei politici sa fie
detaliate si concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Cerintele unei politici eficiente in domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel:
- obtinerea adeziunii intregului personal, pentru derularea activitatilor care decurg din
necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organizatia si le-a asumat;
- motivarea pozitiva pentru indivizii care obtin rezultate performante si stimularea celor
care pot atinge acest stadiu;
Una dintre atributiile cele mai importante ale departamentului de Resurse Umane este
recrutarea de personal calificat sau nu, scanarea pietei muncii si selectarea celor mai potriviti
candidati pentru locurile de munca disponibile, repartitia celor selectionati, operationarea
transferurilor sau promovarea personalului existent.Departamentul de Resurse Umane trebuie sa
respecte cu strictete legalitatea actiunilor pe care le intreprinde.
Ȋn mod traditional, s-a considerat ca rolul departamentului de resurse umane a fost acela
de a sustine si a oferi informatii conducerii si nu de a lua decizii. In numeroase
cazuri,conducerea firmelor apeleaza la departamentul de resurse umane,ii cere lucruri pe care
,uneori le aplica numeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaza la departamentul de resurse
umane.
Tabelul 1.4.(Mathis.1997.pp.17-18
Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplicatii ale functiilor
Conform studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona, Elvetia, in 1997 , - Habiletés
à posséder ou arts à maitriser- studiu elaborat de Francine Harel
Giasson de la Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montreal, pentru a fi managerul
directiei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei
organizatii,calificarea, caracteristicile, competentele ti abilitatile acestui personaj trebuie sa fie
speccifice Astfel, atributele pe care le-am prezentat in paragraful anterior isi gasesc concretizarea
in lista prezentata mai jos.
2. arta de a scrie;
3. arta de a vorbi;
17. arta de a invata (de la altii, din propria experienta prin observare, din lecturi,
de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei
apropiati etc.;
"Cu totii am auzit despre acel chirurg care le spunea studentilor de la medicina: <<Intr-o
singura ora va pot invata cum trebuie sa scoateti un apendice, dar am nevoie de 4 ani ca sa va
explic cum trebuie sa faceti atunci cand lucrurile nu merg bine>>. O ora este suficienta pentru a
intelege ce trebuie facut, dar pentru a invata cum trebuie facut e nevoie de timp" (Cavett Robert,
2003; apud. Bogathy, 2007).
Conform unui studiu realizat de Saari et al. (1998), numai 27% dintre companiile
analizate au depus efort pentru cercetarea nevoilor educationale ale managerilor lor. A stabili
nevoia de training a membrilor unei organizatii inseamna cel putin a analiza organizatia,
posturile si persoanele.
Dupa Campbell (1988), desi principiile nu sunt suficiente pentru construirea unui
training, ele sunt totusi semnificative pentru eficienta acestuia. Cateva dintre acestea sunt:
metodele de training compatibile cu procesele cognitive, fizice si psihomotorii care duc spre
reusita; participantul trebuie sustinut, incurajat sa actioneze concret; toate sursele relevante de
feed-back trebuie folosite, iar feed-back-ul trebuie sa fie credibil, constructiv, economic si clar;
procesul instructiv trebuie sa sporeasca eficienta proprie a celui antrenat si asteptarile acestuia in
legatura cu succesul si rezultatele training-ului.
Noa (1986) sugereaza ca o varietate de factori, exceptand abiliatile, pot influenta eficienta
training-ului, in mod deosebit motivatia, atitudinea si asteptarile participantilor.
Dupa opinia lui Stuart (1998), factorii care influenteaza invatarea la adulti sunt urmatorii:
motivatia personala;
personalitatea.
Orice training trebuie sa inceapa prin analiza amanuntita a nevoilor de training, analiza ce
ofera informatii utile stabilirii obiectivelor training-ului, iar design-ul training-ului vizeaza
obiectivele invatarii, caracteristicile training-ului, cunostintele curente despre procesele de
invatare si consideratiile practice (ex.: costurile training-ului). Pentru a fi eficient, training-ul
trebuie sa tina cont de principiile care stau la baza construirii lui. De-a lungul timpului,
cercetatorii s-au concentrat pe subiectul selectarii cursantilor care aveau sa promoveze training-
ul si nu pe plasarea fiecarui cursant in cadrul unui training adecvat. De asemenea, cercetatorii nu
au analizat in ce masura training-ul corespundea caracteristicilor cursantilor si nici felul in care
aceste caracteristici influenteaza eficienta training-ului. Intre timp, aceste aspecte au fost
schimbate, in special datorate cunostintelor cuprinse in domeniul educatiei adultilor. Motivatiile
si asteptarile participantilor sunt constructe centrale care inlesnesc intelegerea si eficienta
training-ului.
Pentru a intelege mai bine nevoia acestei organizatii de un program motivational, s-a
realizat in prealabil o analiza a fluctuatiei de personal din anul 2002, inca de cand Romania
Hypermarche se pregatea sa deschida porttile primului Hypermarket din Romania.
In consecinta numarul angajatilor se modifica odata cu deschiderea de noi locatii iar rata
fluctuatieii va deveni o problema din ce in ce mai apasatoare pentru cei responsabili cu
aasigurarea unui numar de angajati constanti, formati si apti pentru indeplinirea sarcinilor
posturilor.
Avand in vedere deasemenea, rapida dezvoltarea pietei de retail din Romania, rata
fluctuatiei in cadrul Cora, este influentata major si de hypermaketurile concurente, care practic,
atarg personal cu experienta intr-un alt magazin de specific, pentru a se asigura de o ascendenta
rapida a brandului lor.
Nevoia unei astfel de analize devine necesara la jumatatea anului 2008, cand fila de
Resurse Umane decide ca este necesara o analiza complexa a fenomenului de fluctuatie si a
motivelor care au determinat in mod preponderent acest fenomen. Astfel este contruit un
chetsionar de exit-interview, cu ajutorul persoanelor specializate in dezvoltare de instrumente de
evaluare, persoane care constituie echipa de resurse umane in cadrul companiei.
Rezultatele obttinute prin aplicarea acestui instrument (care se regaseste la sectiunea "Anexe"),
au reprezentat baza programelor motivationale ce vor fi puse in aplicare incepand cu anul 2009.
2.2 Ipoteze:
2.3 Variabile:
2.3 Metodologie:
Ȋn sprijinul realizarii unei analize de fluctuatie de o asemenea anvergura s-au pus la dispozitie
date inregistrate inca de la deschiderea societatii. Acestea au fost concretizate intr-o baza de date
complexa si consistenta care poate fi consultata in format electronic.
Chestionarul evalueaza climatul organizational , folosind 117 itemi, dupa cum urmeaza:
1. 13 dimensiuni evaluate
3. 4 raspunsuri posibile
III. Motivatia(9) - sistemul motivational existent in firma, asigurat prin retributie, apreciere,
sanse de promovare, formare de competenta, dezvoltare etc. (motivatie stimulativa) -
salariu, apreciere, sansele de a fi promovat(motivat)
Ex: Cine are initiative profesionale valoroase primeste resursele necesare pentru concretizarea
ideilor sale
Ex: M-as simti vinovat daca as pleca definitiv din aceasta firma
IX. Deciziile(9) - autonomia angajatilor in a decide cum sa isi realizeze munca sau masura
in care sunt consultati atunci cand se iau decizii importante (luarea deciziilor).
XIII. Supraincarcarea(9) - munca realizata in exces sau sentimentul ca natura, volumul sau
diversitatea sarcinilor depasesc capacitatea de a le face fata (supraincarcarea in munca).
2.4.2.1.1 Participanti:
Pentru aplicarea chestionarului a fost ales un esantion reprezentativ de 200 de persoane, care sunt
angajati in toate magazinele societatii, considerand ca o medie de 10% din efectivul organizatiei,
are putere de predictie si estimare asupra nivelului global de perceptie a satisfactiei angajatilor.
In esantion au fost inclusi angajati din toare departamentele Cora, astfel rezultatele obtinute sa
poata acoperi intreaga plaja de functii si directii de comercializare ale Cora Romania.
Deasemenea trebuie specificat faptul ca participantii trebuiau sa indeplineasca urmatoarele
conditii pentru a putea face parte din grupul de testare:
Rezultatele pentru fiecare dimensiune reprezinta media scorurilor obtinute de la cei 200 de
participanti; chiar daca unii itemi au avut o conotatie negativa rezultatele au fost recordate, astfel
incat toti itemii cu rezultate mari(4) sa reflecte satisfactia in legatura cu dimensiunea vizata
Rezultatele pentru fiecare dimensiune variaza intre 9(minim posibil) si 36(maxim posibil)
1. Tabelul de mai jos precizeaza departamentele din care cei selectati fac parte precum si
numarul de participanti care a reprezentat fiecare department Cora in acest studiu.
EPI 23
PF 49
BLS 16
BAS 10
TEX 8
CASE 66
SRV 18
MAI 5
ADMIN 5
TOTAL 200
Tabelul 1.1
Asa cum se poate observa, 105 dintre participanti au o vechime mai mare de 2 ani in organizatie.
3. Dsitributia pe functii
Functie Frecventa Procentaj Procentaj cumulat
MD 5 3% 3%
MR 8 4% 7%
VLS 61 30% 37 %
VEND 20 10 % 47 %
CASIERE 60 29 % 76 %
AG. SRV 7 4% 80 %
SPECIALISTI 12 6% 86 %
ALTELE 27 14 % 100 %
TOTAL 200 100 %
Tabelul 1.2
Analizand datele din tabelul 1.2, putem observa faptul ca majoritatea participantilor ocupa o
pozitie de executie in cadrul organizatiei ( VLS = Lucrator comercial; VEND = Vanzator si
CASIERIE = Operator casa de marcat), adica pozitiile pentru care se inregistreaza cea mai mare
rata de fluctuatie asa cum va fi ea prezentata in tabelele de analiza a fluctuatiei Deasemenea, au
fost inclusi in esantion si manageri (MD = Manager departament si MR = Manager raion), desi
intr-un procent mult mai mic (7%), pentru a se putea observa si nivelul de satisfactie care
caracterizeaza la momentul aplicarii chestionarului, echipa de management, acest interes se
datoreaza realitatii conform careia, satisfactia si competentele unui manager se reflecta in mod
direct asupra calitatii muncii echipei sale si asupra nivelului de satisfactie a acesteia.
Istoria Cora a inceput in anul 1850 cand trei frati, mostenitori ai negustorului Belgian de vinuri
Jacques Delhaize, pun in practica un concept ce avea sa marcheze istoria
comertului,sucursalismul-un antrepozit central care aprovizioneaza puncte de vanzare.
In anul 1974 ia nastere marca Cora.Acum este deschis primul hipermarket sub numele Cora.
Obiectivul Cora
Cora, isi propune sa creeze o echipa profesionista, motivanta, in permanenta functionare, care sa
fie disponibila si compententa in a da indicatii si explicatii pertinente cand este solicitata, precum
si dispusa la schimbari atunci cand acestea se impun.
Prin realizarea acestui hypermarket Romania Hypermarche devine societatea care are
urmatoarele obiective:
Valorile Cora
In Romania, exista patru magazine Cora .In octombrie 2003 Cora a deschis la Bucuresti cel mai
mare hipermarket din Romania.Magazinul are 40000 mp si ofera clientilor sai peste 100000 de
produse diferite.Aria comerciala numara 16000 mp, la care se adauga o galerie comerciala ce
cuprinde 70 de magazine precum si o agentie de turism proprie, Cora Voiaj.La Cora Pantelimon,
cele 80 de case de marcat si cele 2000 de locuri de parcare fac posibila evitarea aglomeratiei
chiar si in zilele de trafic intens.
universul bacanie;
universul casei;
spatiu sezonier;
universul familie.
In octombrie 2006, Cora deschide cel de-al t reilea hipermarket, situat in afara capitalei.Cu o
suprafata totala de 20000 mp din care aria de vanzare de 9000 mp, cu o parcare de 1270 de
locuri, acest prim hipermarket din Cluj Napoca reprezinta cu siguranta un important punct de
reper pe piata de retail din vestul Romaniei.
Echipa Cora Cluj numara in prezent 600 de persoane care au aderat la valorile companiei.
Ultimul magazin deschis de Cora este Cora Sun Plaza. Situata intr-un centru comercial din
capitala, acesta a reprezentat o noua provocare pentru dezvoltatorii grupului Cora, intrucat
magazinul a fost structurat si amenajat intr-un stil foarte vesel si atractiv, care produc atat
clientiilor cat si angajatilor o stare de pozitivism si optimism.
In ceea ce priveste procesul de recrutare si formare acest ultim magazin se bucura de experienta
si cunostintele unora dintre cei mai bine pregatiti manageri, intrucat echipa de management a fost
promovata din celelalte magazine si are in componenta un procent de peste 60% de manageri
care au fost formati pentru meseriile"Sef Raion marfuri alimentare/nealimentare" si "Sef
deparatament marfuri alimentare si nealimentare", in cadrul unui proiect de dezvoltare a
resurselor umane, sustinut si finantat de catre Uniunea Europeana.
Echipa Cora Sun Plaza este constituita din aproximativ 900 de salariati.
Structura organizatorica
Fiind o structura complexa a carei functionare depinde de nenumarate aspecte, organizarea Cora
este impartita pe multiple servicii si structuri.
Achizitiile sunt concentrate in mai multe centrale in functie de caracteristicele produselor pentru
care se realizeaza achizitia, dupa cum urmeaza:
Centrala de Achizitii Provera este infiintata la 1 iulie 2005 si are ca obiectiv imbogatirea si
reinnoirea sortimentatiei magazinelor in vederea cresterii rentabilitatii si a partilor de piata a
acestora. Reuneste cele doua marci ale grupului Louis Delhaize din Romania, Cora si Profi.
Din ianuarie 2005 a luat fiinta celula de achizitii pentru Carmangerie, iar din 1 septembrie 2008
si-a inceput activitatea celula de achizitii non-alimentara
In ceea ce priveste serviciile centrale, platforma logistica are drept obiectiv livrarea produselor
comandate de catre magazine, in intervalul de timp dorit, in cantitatile cerute, cu costuri de
transport optime.Platforma logistica din Romania functioneaza conform principiului "flux stocat',
avand rol de depozit pentru produsele care o tranziteaza.
Serviciul Marketing
Departamentul IT
Gestioneaza politica de comunicare nationala Cora Romania si are rolul de consultant pentru
orice proiect legat de publicitate.Are rolul de a garanta sau implenta deciziile luate de File-ul
Publicitate.
Contabilitate funciara- ce gestioneaza operatiunile financiare pentru celelalte firme ale grupului;
Serviciul Juridic
Se mai ocupa cu validarea tuturor contractelor si actelor aditionale dintre Romania Hypermarche
si furnizorii de marfa sau servicii.
Serviciul Tehnic
Serviciul Expansiune
Se ocupa de dezvoltarea de noi magazine marca grupului din Romania, prin prospectarea
pietei si achizitionarea de terenuri.
Organigrama Cora
universul bacanie;
universul casei;
spatiu sezonier;
universul familie.
Tot aici se regaseste si numarul cel mai mare de angajati ai societatii, pentru care se asigura cele
mai multe dintre serviciile de recrutare, selectie, integrare si orientare profesionala.
Este foarte important de mentionat faptul ca in cadrul companiei toata lumea beneficiaza de
programe de formare, integrare si perfectionare profesionala astfel incat, pentru pozitia ocupata,
salariatii sa poata beneficia de o pregatire adecvata si motivatoare.
Organigrama magazin:
Succesul Cora in lume se datoreaza nu numai experientei comerciale, ci mai ales faptului ca a
inteles importanta oamenilor intr-o companie moderna si inovatoare.
Structura
Atributii
De completat:
Pentru ca nivelul profesional sa poata fi mentinut constant ridicat, echipa unui raion are nevoie
de stabilitate, evitandu-se cat se poate de mult rotatia crescuta de personal.
De aceea una din atributiile cele mai importante ale managerului de raion legata de relatia cu
echipa sa este recrutarea de personal.
Cauzele rotatiei de personal pot fi multiple: un management defectuos, conflicte intre angajati,
stres, impartirea inechitabila a sarcinilor, atitudinea nepotrivita a managerului vis-a-vis de
angajati, dezinformare, aspiratiile angajatului nu mai corespund nivelului actual de competenta,
managerul nu stie sa-si valorizeze angajatii prin prisma importantei muncii pe care o fac etc.
Managerul de raion are responsabilitatea si libertatea de a selecta oamenii ce vor face parte din
echipa pe care o conduce. El are obligatia de a-si completa echipa atunci cand numarul
angajatilor este inferior celui prevazut, ceea ce conduce la incapacitatea achitarii de sarcinile de
lucru. Completarea echipei se face fie evaluand personalul suplimentar din cadrul altor raioane,
fie organizand o sesiune de interviuri. Candidaturile pot fi depuse direct in magazin pe
formularele CV special concepute, sau in urma anunturilor de angajare in presa, prin e-
mail. Recrutarea trebuie sa fie ampla (sa includa un numar suficient de mare de concurenti) si
organizata (se va prevedea o sala special amenajata, iar fiecare participant va fi intervievat de
preferinta de catre doi intervievatori).
Etapele recrutarii :
- intervievarea candidatilor
Interviul de angajare :
se transmite candidatului prin telefon decizia luata dupa finalizarea sesiunii de interviuri;
In sprijinul acestui cadru general de recrutare, departamentul de resurse umane a dezvoltat chiar
o procedura interna pentru a facilita munca managerilor de raion care isi recruteaza si selecteaza
membrii echipelor:
Primirea C.V.-urilor candidatilor si inregistrarea lor in baza de date se va face de catre serviciul
recrutare.
* Daca C.V.-urile sunt primite de catre alte persoane sau direct de catre departamentele
interesate, vor trebui aduse in original, la serviciul recrutare, pentru introducerea in baza de date.
Candidatii interesati de un post in cadrul magazinului nostru care nu au un C.V. pot completa un
formular de candidatura (Anexa 1).
MD-ii si MR-ii transmit Serviciului recrutare nevoile de personal din departamentul/raionul lor.
O prima selectie a C.V.-urilor va fi realizata de catre serviciul recrutare, pe baza cerintelor MD-
ilor/MR-ilor urmand ca C.V.-urile alese pentru oricare din posturile vacante sa fie inregistrate in
programul de gestiune a candidaturilor.
Pentru recrutarea categoriilor operationale (lucrator comercial, casier, vanzator, specialist PF,
ambalator, receptioner, agent de paza, agent de curatenie, agent de intretinere, responsabil tehnic,
etc.), C.V.-urile vor fi predate managerului de raion sau persoanei delegate din partea acestuia.
Managerul de raion va gestiona in continuare demersul de recrutare: se va ocupa de convocarea
candidatilor si de primirea acestora la interviu.
In cazul in care se doreste angajarea unui candidat, la finalul procesului de recrutare descris mai
sus, Fisa de angajare aferenta va fi semnata obligatoriu si de serviciul recrutare.
Pentru recrutarea interna sau externa in vederea ocuparii posturilor de asistent, adjunct si MR,
MD/MS, procedura se va desfasura dupa cum urmeaza:
C.V.-urile vor fi analizate de catre serviciul recrutare impreuna superiorul ierarhic al postului
pentru care se desfasoara recrutarea, urmand a fi selectionate, de comun acord, persoanele care
vor fi chemate la interviu.
Primul interviu va fi desfasurat de catre serviciul recrutare si eventual o persoana delegata din
partea departamentului/serviciului care doreste sa angajeze. In urma acestui interviu se va realiza
o selectie preliminara a candidatilor.
Candidatii selectionati in urma interviului preliminar vor parcurge anumite teste de evaluare, si
numai cei care vor primi avizul pozitiv in urma testelor vor fi chemati la al doilea interviu.
Interviul final va fi sustinut de superiorul ierarhic al postului pentru care se desfasoara recrutarea.
In cazul in care se doreste angajarea unui candidat, la finalul procesului de recrutare descris mai
sus, fisa de angajare aferenta va fi semnata obligatoriu si de serviciul recrutare.
Mentiune
In conditiile in care un candidat a fost respins in urma interviului de selectie de unul din
departamente/servicii, poate fi chemat la al doilea interviu pentru un alt departament in cadrul
companiei noastre, numai in urma consultarii managerului care a luat decizia de respingere si in
functie de particularitatile cazului.
candidatul trebuie sa fie dispus sa accepte programul de lucru Cora (lucrul in week-end,
de sarbatori, uneori in timpul noptii in cazul inventarelor si a actiunilor speciale) si
purtarea echipamentului de lucru specific postului;
candidatul trebuie sa fie capabil de efort fizic si sa accepte ca munca fizica face parte din
specificul postului;
Integrarea in mediul de lucru este realizata printr-o sesiune de formare teoretica care se numeste
"Curs de integrare", ocazie cu care noii angajati primesc informatii referitoare la istoricul Cora in
lume si in Romania, structura Cora (organizare, posturi), valorile Cora, comportamentul fata de
clienti etc. In functie de nevoile identificate in fiecare departament, se organizeaza cursuri care
au ca scop perfectionarea continua a personalului.
In perioada de proba, fiecare nou angajat va avea un "tutore", un angajat cu experienta din cadrul
raionului care il va instrui si caruia in revine sarcina de a-i prezenta practic munca aferenta
responsabilitatilor postului si metodele de lucru.
Fiecare manager de raion este detector de talente in cadrul echipei sale. Pentru aceasta el va
urmari evolutia fiecarui angajat si in functie de potentialul detectat in fiecare caz in parte, va
stabili obiective realiste si va stimula dezvoltarea profesionala a angajatilor prin alocarea de noi
sarcini si responsabilitati.
In cazul in care comportamentul angajatilor difera semnificativ de cel descris mai sus
inseamna ca sunt demotivati.
Exemplul personal este extrem de important, aadar managerul de raion trebuie sa fie un exemplu
de conduita si profesionalism pentru echipa sa. El va transmite noilor angajati informatiile pe
care le detine, facilitandu-le acestora integrarea in echipa si ajutandu-i sa-si indeplineasca corect
sarcinile ce le revin. Cora este o companie care se bazeaza pe principiul promovarii interne;
astfel prin exemplu personal, prin delegare si verificare se realizeaza procesul de formare
practica ce presupune ca dupa o anumita perioada de timp orice angajat sa deprinda din
atributiile sefului sau, dar sa-si si asume responsabiliti profesionale.
Exista 2 categorii de factori care influenteaza comportamentul angajatilor: factorii de
igiena si factorii de motivare.
mediul de lucru;
remunerarea.
Lipsa acestor factori poate crea insatisfactie, insa prezenta lor nu motiveaza obligatoriu angajatii.
munca in sine;
Factorii de motivare sunt asociati cu efecte pozitive de lunga durata in performanta angajatilor,
in timp ce factorii de igiena produc in mod constant schimbari de scurta durata in atitudinea fata
de munca si performanta.
Mijloace de motivare:
Efectul recompensarilor banesti este de foarte scurta durata (75% dintre salariati uita de valoarea
bonusului primit dupa numai 30 de zile);
Este cea mai scumpa forma de motivare (un salariu net de 100 EUR costa compania aproximativ
150 EUR);
Costurile cresc continuu (salaritii se vor astepta ca valoarea primelor sa fie in fiecare an mai
mare decat in anii anteriori).
Salariul nu este o forma de motivare, este o suma de bani relativa la competente si experienta.
Au efecte mult mai puternice pentru ca fac apel la factori de natura emotionala;
Petreceri aniversare Cora, evenimente interne la care sunt invitati toti angajatii
Organizarea de competitii interne pe teme profesionale (cel mai amabil angajat, cel mai rapid
lucrator comercial, cel mai bun coleg etc.);
evalueaza contributia fiecaruia in vederea stabilirii unei recompensari corecte, fie prin prime, fie
prin promovare.
Evaluarea performantelor trebuie sa fie cat mai obiectiva, pe baza criteriilor legate direct de post.
Se evalueaza nu doar performantele, ci si comportamentul pe post al angajatului.
Evaluarea este un interviu periodic, realizat de superiorul ierarhic, individual cu fiecare angajat
in parte, pe baza unei fise de evaluare specifice .Evaluarea are ca scop stabilirea nivelului de
performanta a angajatului si prin aceasta identificarea deficientelor si a nevoilor sale de formare,
dar si analiza gradului de motivare, a aspiratiilor sale in cariera si a potentialului sau evolutiv.
Evaluarea trebuie sa aiba un caracter constructiv si sa vizeze imbunatatirea performantelor
profesionale, si nu unul demoralizator pentru cel in cauza.
Evaluarea se realizeaza pentru toti angajatii cu o vechime de cel putin 6 luni in Cora, cu o
frecventa bi-anuala. Sistemul de prime acordate angajatilor Cora presupune o evaluare calitativa
si se acorda in functie de performantele si implicarea fiecarui angajat in realizarea sarcinilor si
atributiilor. Evaluarile calitative se realizeaza in lunile mai si decembrie, iar cuantumul primei
este de maxim 50% din salariu. Fiind acordata diferentiat de la un angajat la altul, reprezinta o
adevarata parghie de motivare, sau un important factor de demotivare atunci cand nu este corect
acordata. De exemplu in cazul acordarii uniforme a primei maxime pentru toti angajatii unui
raion (situatie teoretic imposibila, deoarece nu toti depun aceleasi efort), cei slabi vor fi
demotivati sa isi sporeasca performantele deoarece vor considera ca primesc prima in orice
conditii, pe cand cei buni vor fi deopotriva demotivati deoarece nu exista nici o modalitate de
diferentiere fata de colegii lor mai putin implicati.
In ceea ce priveste aspectul remuneratieii, Cora dispune de o grila de salarizare care tine cont de
aspecte precum: regiunea unde isi desfasoara activitatea magazinele, studii salariale la nivelul
pietei de retail realizate anual de companii mari, analize si investigatii la nivelul grupului din
care face parte.
Avand in vedere considerentele mai sus mentionate exista o grila de salarizare bine structurata
pentru fiecare dintre pozitiile din companie, incepand de la un nivel de entry-level si mergand
pana la o vechime de maxim 3 ani in companie, tot in cadrul acestei grile, se poate delimita cu
foarte mare usurinta, nivelul imediat urmator la care salariatul poate avansa odatacu capatarea
vechimii in firma si experientei.
Trecerea de la un nivel la altul al grilei de salarizare se face in urma unei evaluari sistematice
care are loc in fiecare an in luna martie, moment in care in functie de rezultatele obtinute si de
atingerea unor indicatori calitativi, seful superior ierarhic, stabileste nivelul procentual de
crestere a salariului brut.
Deasemenea angjatilor le sunt oferite si doua prime anuale, una de vacanta si una de evaluare,
prima dintre ele repezentand un procent fix stabilit prin lege, iar cea de-a doua putand insuma
pana la 50% din ultimul salariu net, in fucntie de realizarile angajatului in ultimele 6-8 luni de
acvitate.
In ceea ce priveste partea de legislatie a muncii si de acordare a drepturilor cuvenite prin lege,
angajatii de la departamentele de plati salariale sunt foarte bine pregatiti si asigura salariatilor
intotdeauna plata drepturilor salariale in timpul prevazut de contractul individual de munca
precum si de cel colectiv la nivel de unitate, nu exista persoane care sa isi desfasoare activitatea
fara forme legale sau care sa fie angajate fara a indeplini conditiile impuse de legislatia
romaneasca cu privire la prestarea muncii de catre angajati.
Mentionez aceste aspecte deoarece ele reprezinta un avantaj in sine oferit celor care aleg sa
lucreze pentru Cora.
In cadrul ofertei salariale, intra si un abonament medical, la o clinica privaaa care se ofera
tuturor angajatilor indiferent de postul ocupat, astfel incat toata lumea beneficiaza de o gama
larga de reduceri si gratuitati oferite de o companie medicala de prestigiu, unde angajatii se pot
simti privilegiati si tratati cu atentie de medicii din sistemul medical privat.
Un alt avantaj il reprezinta oferirea de bonuri de masa , drept la care are acces orice salariat din
cadrul companiei indiferent de pozitia ocupata si de nivelul de salarizare.
In cadrul sectiunii "Anexe" se vor putea consulta distributiile pe fiecare dintre cele 13 dimensiuni
urmarite de chestionar precum si media obtinuta per tema in functie de media raspunsurilor la
fiecare dintre cei 9 itemi, aferenti unei teme specifice.
Am ales sa sintetizez rezultatele obtinute raportand-ma la aspectele care vor fi luate in calcul
pentru analizele ulterioare ale exit interviului, precum si ale ratei de fluctuatie a peronalului,
respectiv:
Angajatii sunt multumiti de modul in care le sunt trasate si explicate sarcinile, de relatiile
stabilite in cadrul companiei, de modul in care superiorii ierarhici se manifesta Invatarea
siguranta sunt celelalte dimensiuni care au obtinut scoruri mai mari.
Tabel 2.1
Dupa cum se poate vedea in tabelul 2.1, persoanele care au o vechime mai mare de 2 ani in Cora,
sunt cele mai multumite si adaptate sistemului de munca din organizatia noastra.
Angajatii care au sub 6 luni vechime in Cora sunt cel mai putin motivate, au probleme in ceea ce
priveste evaluarea(lucru normal, avand in vedere ca nu au participat inca la o evaluare),
considera ca sunt cele mai dezavantajate de companie, nu sunt foarte multumite de deciziile care
se iau(nu sunt foarte adaptate sistemului de munca). De asemenea, ele sunt cele mai putin atasate
de companie, lucru firesc.
Cea mai bine cotata dimensiune este Siguranta (sentimentul de securitate sau certitudine cu
privire la salarizare, organizarea muncii, la relatiile cu ceilalti, incredere in viitorul
profesional (securitate profesionala), atat de noii precum si de mai vechii angajati Cora, aspect
care denota incredere din partea acestora, in responsabilitatea pe care compania si-o asuma fata
de ei.
In schimb, desi increzatori in faptul ca isi vor primi salariile si ca li se ofera o securitate a locului
de munca cel mai negativ cotata este scala motivatiei (sistemul motivational existent in firma,
asigurat prin retributie, apreciere, sanse de promovare, formare de competenta, dezvoltare
etc. (motivatie stimulativa), care nu depaseste pragul de 2.5, nici macar la angajatii cu vechime
in companie. Acesta este un aspect notabil, caruia i se va acorda o importanta aparte in ceea ce
priveste strategia de motivare a personalului pentru anul 2009, deasemenea acesta a fost primul
semnal de alarma care ne-a confirmat faptul ca oamenii au nevoie de mai multa motivatie si ca la
acest capitol, trebuie sa se intervina cat mai curand.
Dupa cum se poate observa, cei mai multumiti angajati sunt cei din departamentul Textile, care
au obtinut scoruri foarte bune la majoritatea dimensiunilor. Scoruri bune au mai inregistrat si
serviciul Paza, Intretinere si Administrativ. La polul opus se afla angajatii serviciului Case, care
au obtinut scoruri mici la majoritatea dimensiunilor(motivatie suport,evaluare, justitie,
atasament, decizii).
In ceea ce priveste cotarea aspectului cel mai putin satisfacator la nivel de media pe
departamente, se evidentiaza Atasamentul ( m = 2.56), din nou slaba satisfactie in ceea ce
priveste Motivatia ( m = 2.60) , urmata de Justitie ( m = 2.56), desi mediile dimensiunlor
depasesc nivelul de alarmare, retinem totusi prezenta motivatiei printre scalele cel mai putin
satisfacatoare .
Putem concluziona, cu privire la aceasta analiza din perspectiva scorurilor obtinute per
department, ca cei de la case, fiind cei mai expusi lucrului zilnic cu clientii resimt si cea mai
mare insatisfactie De aici deducem ca satisfactia angajatilor nostri este puternic influentata de
functia ocupata de acestia, aspect pe care il analizam in continuare.
Cei mai multumiti angajati sunt managerii de departament si managerii de raion, cu scoruri mari
la aproape toate dimensiunile. Categoria "Altele" reprezinta functiile cu o rata de participare
mica(ex: 1 receptioner, 1 asistenta, etc.) care au fost ordonate astfel pentru asigurarea
confidentialitatii. Cele mai nemultumite sunt casierele, care au obtinut scoruri mici la peste
jumatate dintre dimensiuni, asa cum prezicea si analiza la nivel de departamente. Spre deosebire
de rezultatele obtinute de serviciul Case, aici au fost luate in calcul doar raspunsurile date de
catre casierele de pe linia caselor.
Din nou, in ceea ce priveste motivatia regasim doua valori alarmante (vend - 2.28 si casieri -
2.09), care intaresc convingerea ca este nevoie de o analiza mult mai complexa ale caror
rezultate sa se poata traduce prin implementarea unor programe motivationale.In urma analizei
datelor obtinute cu ajutorul chestionarului de satisfactie, s-a decis ca este necesara o analiza intre
rezultatele acestui studiu si un alt instrument utilizat in cadrul organizatiei, anume un chestionar
de plecare, pe care o parte din cei care parasesc organizatia au fost rugati sa_completeze. Acest
instrument a fost introdus incepand cu anul 2008 unui esantion considerabil dintre angajati care
au demisionat, in medie 50 % din cei care au plecat din companie in anul 2008 au completat
acest chestionar ( numarul total de iesiri pe anul 2008 este 2491 iar numarul respondentilor se
ridica la 1250).In continuare voi prezenta structura chestionarului de exit si rezultatele obtinute
pentru esantionul pentru care a fost aplicat.
Instrumentul:
Chestionarul cuprinde 23 de motive din care angajatul care paraseste organizatia este rugat sa
selecteze motivul care i-a influentat cel mai tare decizia de a pleca. Alte persoane (nume
prenume functie) sunt optionale, incercndu-se astfel sa se pastreze o oarecare certitudine a
faptului ca datele declarate in acest chestionar sunt reale si nu sunt influentate de temerea ca ar
putea afecta careira viitoare a persoanei respondente.
Deasemenea chestionarul cuprindesi doua intrebari cu raspuns liber: "Care sunt motivele pentru
care v-a placut sa lucrati in Cora ? ", "Dupa parerea dumneavoastra ce am putea face pentru a
pastra cat mai mult timp colaboratorii nostri cei mai buni", ale caror raspunsuri au ca scop
identificarea nevoilor cele mai nesatisfacute in relatia de munca dintre Cora si colaboratorii care
aleg sa paraseasca organizatia
Pentru o mai buna perspectiva asupra modalitatii de obtinere a feedback-ului din partea
respondentilor atasez un exemplu de formular al chestionarului care a fost inmanat celor care au
plecat prin demisie din companie, pe parcusul anului 2008.
Stimate Colaborator,
Va rugam sa ne spuneti motivele pentru care ati plecat pentru a putea ameliora modul nostru de
functionare
Nume :
Motivele plecarii
Dupa parerea dumneavoastra ce am putea face pentru a pastra cat mai mult
timp colaboratorii nostri cei mai buni
Va multumesc!
Participanti
Acest chestionar a fost completat de un numarde 1250 de personae care au parasit compania in
2008, numarul reprezentand 50% din totalul iesirilor pe respectivul an.
Persoanele care au completat exit interviul, au ocupat functii foarte diversificate si au fost
chestionati din toate magazinele Cora
Rezultate:
S-a urmarit in primul rand vechimea pe care o aveau angajatii care au completat chestionarul si
s-au obtinut urmatoarele rezultate:
Vechime nr sal %
<1 luna 358 28.64%
3 luni 436 34.88%
6 luni 298 23.84%
9 luni 65 5.20%
1 an 28 2.24%
1,5 ani - 2
ani 26 2.08%
2,5 - 3 ani 21 1.68%
> 3 ani 18 1.44%
total 1250 100%
Dupa cum se poate observa rata cea mai mare a celor care au plecat in anul 2008, se inscrie intr-o
perioada foarte mica de timp ca si vechime in organizatie. Persoanele care stau intre 1 si 6
luni(adica 87.63% dintre cei care au parasit compania in 2008), se pare ca sunt cei care stabilesc
ierarhizarea motivelor de abandon. Ceilalti 12.37% dintre demisionati, au o influenta minora
asupra rezultatelor chestionarului de exit.
Din pacate aceste rezultate sunt alarmante, intrucat se evdentiaza inca de la aceasta prima analiza
o problema de adapatare si afiliere a noilor angajati la valorile companiei.
Putem sesiza totusi o rata de abandon foarte scazuta in cazul angajatilor care depasesc un an in
interiorul companiei. Totusi nivelul procentual al abandonului in cazul persoanelor cu o vechime
de peste 3 ani, arata ca la nivel global, sunt persoane care fuzioneaza foarte bine cu cerintele,
exigentele si cultura organizationala Cora
DIMENSIUNE 3 - 6 luni
Sarcina 2.78
Relatiile 2.65
Motivatia 2
Suportul 2.39
Conducerea 2.36
Evaluarea 2.29
Justitia 2.29
Atasamentul 2
Deciziile 2.27
Invatarea 2.53
Satisfactia 2.35
Sigurnta 2.76
Supraincarcarea 2.42
In consecinta trebuie urmarit daca pe lista dimensiunilor insatisfacator cotate, regasim si motive
cu un procentaj mare de selectie ca motive pentru abandon.
Trebuie tinut cont de faptul caa media de varsta pe anul 2008 a fost 28.48, iar faptul ca
organizzatia numara peste 2500 de angajati, normalizeaza cumva aceste rezultate.
Deducem tot din comparatia intre vechime si satisfactie si vechime si abandon, faptul ca
angajatii care nu se adapteaza rapid conditiilor de munca si politicilor firmei, nu sunt tentati sa
incerce o perioada mai lunga de timp sa se adapteze, insa este la fel de plauzibil, ca ei sa nu fie
acceptati de echipa sau sa nu reuseasca sa se integreze asa cum ar fi normal.
Pentru a se putea crea un tablou de ansamblu asupra influentei pe care vechimea o are in cazul
abandonului companiei, se impune o comparatie intre indicatorii de satisfactie semnalati de
chestionar si motivele principale decalarate de cei care parasesc organizatia
In sprijinul acestei comparatii s-a realizat o lista ierarhica procentuala cu motivele cele mai des
invocate de cei care parasesc compania:
Motive Nr. salariati Total
Salariu 270 21.60%
Programul de munca 161 12.86%
Studiile 155 12.38%
Probleme de sanatate 60 6.80%
Prea mult stres 78 6.31%
Conflicte cu superiorii 75 5.83%
Pentru a lucra in strainatate 68 5.10%
Ritmul muncii 65 4.85%
Conditiile de munca 57 4.37%
Distanta fata de casa 42 3.16%
Un alt loc de munca 38 2.91%
Transport 32 1.94%
Lipsa suportului din partea 28
superiorului 1.70%
Lipsa sarcinilor bine definite 24 1.46%
Probleme cu echipa 18 1.21%
Lipsa aprecierii 10 0.97%
Lipsa motivatiei 10 0.97%
Prea multe responsabilitati 10 0.97%
Lipsa oportunitatatilor de 8
promovare 0.73%
Conflicte cu colegii 8 0.73%
Un loc de munca in domeniul 8
sau de activitate 0.73%
Atmosfera 5 0.49%
Lipsa provocarilor 5 0.49%
Lipsa suportului 5 0.49%
Monotonie 5 0.49%
Nici o persepctiva de 5
dezvoltare
profesionala posibila 0.49%
Total 1250 100.00%
Acesta este un indicator important care corelaza puternic cu lipsa de motivatie manifestata si de
angajatii curenti cu ocazia aplicarii chestionarului de satisfactie profesionala.
Celelalte doua motive principale "programul de lucru" si "studiile", confirma ceea ce anticipam
mai sus, respectiv faptul ca varsta influenteaza rata de abandon a companiei, intrucat studentii
nou angajati nu reusesc sa se obisnuiasca cu programul de lucru si cu imbinarea celor doua
activitati: munca si scoala, lucru care ii determina ca dupa o scurta perioada de implicare in
activitatile organizatiei ( 1 - 6 luni) , sa decida sa plece.
Putem observa ca numai 2.91% dintre respondenti declara ca parasesc compania pentru a ocupa
un alt loc de munca iar 0.73%, pentru un loc de munca in domeniul lor de activitate. Aceste
procente scazute indica faptul ca majoritatea celor care parasesc organizatia sunt tineri, sunt de
putin timp angajati si nu manifesta un interes major pentru implicarea in viata organizationala
sau pentru aderarea la valorile acesteia.
Este important sa adaugam acestei liste de motive si aspectele pozitive identificate de cei care
parasesc organizatia precum si imbunatatirile propuse de acestia.
Motivele pozitive vor sta la fundatia urmatoarelor programe motivationale intrucat politica
salariala este dificil de abordat si mai ales de modificat!
35% dintre respondenti au ales "colectivul" ca fiind motivul principal pentru care salariatii se
simt bine in cora, urmat de "relatiile cu colegii" - 30% si "spiritul de echipa" - 11%, putem
conchide ca in cadrul echipelor lucrurile se desfasoara pe un fagas normal, oamenii adera la grup
si se adapteaza normelor informale din cadrul acestora. Acest lucru ne sesizeaza faptul ca putem
imbunatati lucruri ca "conditiile de munca", pe care nimeni nu le-a treuct pe lista preferintelor
(0%), daca integram relatiile dintre colegi si spiritul de echipa, in modul de organizare si
planificare al conditiilor de munca Astfel descoperim aspecte utile si folositoare in legatuaa cu
apsectele care ii detemrina pe oameni sa se integreze in organizatie
Sugestiile de imbunatatire urmeaza patternul motivelor de abandon: "salariul " - 30% dintre
respondenti. "programul" =21%, mediul de lucru mai placut - 15%, acesta din urma sustinand
faptul ca la intrebarea "ce v-a placut la Cora" nimeni nu a dorit sa mentioneze"conditiile de
munca", desi cel mai mult apreciaza echipa cu care au lucrat.
sugestii de imbunatatire
salariul 30%
programul 21%
mediu de lucru mai placutt 15%
organizare mai buna 12%
respectarea valorilor 'Cora' 10%
comunicare 3%
schimbare atitudine superiori 3%
decontare transport 2%
recunoastere profesionala 2%
seriozitate 2%
abtineri 1%
Total: 100%
Coreland rezultatele obtinute prin chestionarul de exit si prin cel de motivatie, concluzionam ca
dimesiunea cu cei mai multi item fac referire la recompensele financiare este scala de motivatie,
care a inregistrat la chestionarul de satisfactie cea mai mica cotatie (sub 3). Desi salariul este
nemultumirea cea mai mare a angajatilor, nu putem interveni asupra motivatiei salariale,
ramanind astfel numai varianta aplicarii unor programe de motivare non-financiara, menite sa
ridice putin nivelul motivational al angajatilor.
Munca bine facuta este apreciata in aceasta firma institutie. 200 2.39
Stimulentele financiare pentru activitatea performanta lipsesc in aceasta firma institutie. 200 2.015
Daca esti foarte bun, ai sanse mari sa fii promovat in aceasta unitate. 200 2.29
Sunt incurajat sa fiu tot mai bun, tot mai competent in ceea ce fac 200 2.385
Calitatea sistemului de motivare existent in aceasta firma imi afecteazaa in mod negativ, 200 2.555
felul in care imi realizez sarcinile.
In urma prezentarii acestor rezultate in forurile directorale, a fost aprobata dezvoltarii unor
programme de motivare nonfinanciara care implicau costuri considerabil mai mici decit tratarea
principalei cauze a nemutumirii salariatilor, respectiv salariu.
Programele motivationale care au fost propuse, au inceput sa fie aplicate de la 1 ianuarie 2009, si
au constat in urmatoarele:
1. Angajatul lunii
2. Aniversarea angajatului
4. Echipa de pescari
In continuare vom prezenta aceste programe, despre doua dintre ele intentionind sa vorbim mai
mult, itrucat au fost dezvoltate proceduri de aplicare si cuantificare a rezultatelor.
1. Angajatul lunii :
Prezentul program isi propune sa recompenseze angajatii Cora care sunt propusi de superiori si
colegi pentru implicarea si capacitatea de munca pe care le dovedesc de-a lungul experientei lor
in cadrul organizatiei.
Din fiecare departament este facuta o propunere pentru aceasta recompensa si la sfarsitul lunii
este aleasa o singura persoana pe intreg magazinul, care in luna respectiva este considerat a fi cel
mai bun angajat al magazinului in cauza.
Recompensa consta intr-un pranz servit impreuna cu directorul magazinului, cu ocazia careia,
angajatul poate purta o discutie cu acesta despre aspectele pozitive dar si negative ale conditiilor
de munca in cadrul organizatiei
Situatiile descrise trebuie sa fi avut loc in luna in curs, pentru care angajatul este propus.
Acest criteriu, al meritelor deosebite este cel care va decide daca propunerea pentru
"angajatul lunii" este selectata sau nu. Prin urmare va trebui sa incercati sa descrieti detaliat
cat mai multe comportamente/situatii deosebite ale angajatilor propusi
Participanti si rezultate:
Acest program a fost implementat incepand cu ianuarie 2009 si au fost recompensati conform
criteriilor propuse un numar de 40 de angajati, pe parcursul a 12 luni.
Feedbackul a fost unul foarte pozitiv intrucat in perioada propunerilor, angajatii propusi in numar
mult mai mare, lunar, faceau eforturi pentru a fi observati si erau motivati sa investeasca mai
multa atentie in sarcinile de munca decat de obicei.
Deasemenea directorii au fost foarte incantati de acest program, intrucat au putut sta de vorba cu
persoane a caror prezenta, in mod uzual nici macar nu o resimt, si au putut sa isi dezvolte o noua
persoectiva asupra felului in care sunt percepute deciziile lor si problemele organizattiei la
nivelul de exceutie.
2. Aniversarea angajatului, este un program prin care fiecare salariat din magazin primeste
din partea organizatiei cu ocazia sarbatoririi zilei de nastere o cutie de bomboane si o
felicitare semnata de catre directorul de magazin.
Programul a fost aplicat in anul 2009 pentru toti salariatii Cora, inclusiv pentru cei care se
angajau in luna de nastere sau care au parasit in curusl aceluiasi an compania.
Pentru a putea fi aplicabil, s-a realizat o baza de date cu datele de nastere ale tuturor
angajatilor pe fiecare magazin in parte, Serviciul Plati avand obligatia de a reactulaiza lista in
permanenta iar serviciul Recrutare si Formare fiind raspunzator ca in fiecare zi sa existe un
numar suficient de cutii de bomboane si felicitari perosnalizate pentru angajatii sarbatoriti in
fiecare dintre zile.
Sarbatoritul sau sarbatoritii erau invitasi prin statia radio locala a magazinului la secretariatul
magazinului unde erau felicitati si li se oferea atentia din partea companiei.
La scurt interval de timp, dupa ce s-a aflat in interiorul magazinelor ca functioneaza acest
program, sa constatat ca unii din angajati, la apropierea aniversarii manifestau un
comportament mult mai implicat si orientat pe sarcina, insa acesta nu a-a dovedit a fi
neaparat un aspect pozitiv intrucit au declarat ulterior ca se asteptau ca atentia oferita
simbolic de ziua lor sa isi mareasca valoarea direct proportional cu eforturile depuse in
perioada respectiva.
Programul a fost un succes daca luam in considerare faptul ca angajatii au relatat ca s-au
simtit mult mai importanti pentru organizatie si s-au simtit valorizati prin insasi faptul ca
cineva din management este preocupat sa stie Echipa de fotbal interna
5. Echipa de pescari
Cele doua programe sunt inca in faza de testare intrucat a durat care sa faca parte din echipe,
apoi identificarea variantei cele mai avantajoase pentru companie cu privire la stadionul
unde se vor antrena ti locul unde vor pescui cei inscrisi in acest proiect.
In consecinta s-a decis ca rezultatele acestor doua programe vor fi analizate dupa jumatatea
anului 2010.
comparatiei ratei fluctuatiei din anul 2008 si cea aferenta anului 2009, dupa ce in prealabil,
va fi prezentata analiza fluctuationala inca de la deschiderea societatii in Romania.
Analiza de fluctuatie
Aceste noi informatii contureaza nevoia anticipata inca de la enuntarea obiectivelor lucrarii si
anume, o analiza a fluctuatiei de la deschiderea primului magazin in 2003, pana in 2008 si apoi
in urma implementarii programelor motivationale ne intereseaza analizarea rezultatelor pe 2009
in ceea ce priveste rata de fluctuatie ale personalului.
Celulele colorate cu galben evidentiaza anii in care locatiile nominalizate pe primul rand nu
existau. Incepand cu anul 2006 se poate observa o oarecare stabilizare a numarului i de angajati
anual in functie de magazinul unde isi desfasoaraVechimea in organizatie
In ceea ce priveste acest aspect, s-au adus argumente la descrierea rezultatelor chestionarului de
satisfactie, completarea care ar mai trebui facuta se refera la faptul ca functiile administrative si
de conducere se bucura de o mai mare stabilitate in cadrul organizatiei. unde numarul posturilor
previzionate este foarte mare ( de exemplu: casier - nr necesar previzionat pe 2008 = 600 de
persoane).
Aceasta categorie de angajati va fi analizata mai departe, pentru totti ceilalti, prezentandu-se doar
previziunile si functtiile pentru a ne putea face o imagine de ansamblu asupra complexitatii
structurii companiei si numeroaselor pozitii pe care aceasta le aduce pe piata muncii din
Romania
Dupa cum se evidentiaza in tabelul de mai sus, ponderea angajatilor Cora este feminina, lucru
care s-a pastrat inca de la primii angajati ai societatii din 2002, astfel fluxul persoanelor de sex
feminin va fi net superior atat la nivelul intrarilor cat si iesirilor din societate. Desi posturile din
organigrama societatii nu par a limita numarul personelor de sex masculin care adera la cultura
organizationala, se observa o diferenta considerabila intre numarul celor de sex masculin si cel
feminin, in speta intre anii 2005 - 2008, cand diferentele ating cifre precum 793 ( in 2008), lucru
care pare sa sufere o ameliorare in anul 2009, cind diferenta este redusa la doar 26 de Cora este
una relativ medie, cele mai inalte medii de virsta inregistrandu-se inainte de deschiderea celor 3
magazine functionale in prezent ( 2002 - 35.16 si 2003 = 33.55)
Putem observa faptul ca variatiile mediilor varstelor pe parcursul anilor 2003 - 2009 nu sunt
considerabile, media celor 7 ani analizati fiind de 31.04 ani. Acest aspect prezinta o omogenitate
a varstelor angajatilor Cora, care ar trebui sa coreleze cu o fluctuatie relativ constanta daca
gandim la faptul ca peste virsta de 27 de ani, conform psihologiei varstelor, majoritatea
indivizilor devin stabili din punct de vedere profesional. Cu toate acestea, registrul de personal,
contine inregistrari care atesta ca la fiecare deschidere de magazin nou, au fost angajati foarte
multi tineri pe perioada determinata, lucru care nu pare sa afecteze major media de varsta a
organizatiei
Nivel educational
Conceptul de nivel educational se refera la nivelul ierarhic cel mai inalt, atins de un individ prin
absolvirea a diferite institutii de invatamant si formare. In cadrul Romania Hypermarche putem
observa ca se intilnesc aatt persoane care au doar 8-10 clase, in special in rindul angajatilor
executanti a muncilor necalificate: ambalator, agent de curatenie, etc, cit si persoane care au
beneficiat de o formare pe o meserie specifica: bucatar, macelas, cofetar, patiser brutar, etc.
Deasemenea o pondere importanta o au cei care au absolvit studii medii ( bacalaureat), persoane
care se regasesc in majoritatea structurilor organizatiei: vanzare, administrativ si logistic.
Studii
superioare 1699 1554 1348 1521
Scoli de arte
sii meserii 200 190 170 170
Studii medii 1097 1083 1123 1220
8 clase 148 152 123 224
Total
angajati 3149 2984 2769 3140
Se poate observa ca cei mai multi angajati Cora, sunt absolventi de studii superioare ( Ciclul I -
LICENTA), chiar daca majoritatea dintre ei nu lucreaza pe posturi specifice specialitatii
absolvite.
ao modificare radicala de la an la an ceea ce denota faptul ca in procesul de recrutare este cel mai
probabil analizat si acest aspect.
Calificarea angajatilor
Calificarea reprezinta un factor important care determina fluctuatia personalului din cadrul unei
organizatii
PERSONAL CONDUCERE 5 5 5 5
ENCADREMENT 20 21 20 21
PERSONAL SEGMENT
PRODUCTIE 221 193 175 177
PERSONAL SEGMENT VANZARI 2257 2122 1944 2239
PERSONAL SEGMENT LOGISTIC
SI ADMINISTRATIV 646 643 625 698
TOTAL 3149 2984 2769 3140
Acest aspect creaza un mediu competitivsi ar trebui sa reprezinte o motivatie importanta pentru
angajatii Cora.
Structura de functionare a companiei este una destul de complexaa dar care poate incadra toate
functiile existente in doar 5 categorii: conducerea, top managementul (encadrementul),
segementul de producctie ( brutarie, patiserie, cuisine), segmentul de vanzari ( unde intra toate
categoriile de produse comercializate de catre Cora ca intermediar intre client si furnizor, cat si
casieria) si segementul logistic si administrativ (unde sunt incluse responsabilitatile contabile,
salarizarea, achizitiile, etc).
Se poate observa conform distributiei angajatilor in aceste categorii, ca segemntul de vanzari este
cel mai numeros, ceea ce este si normal pentru un supermarket. Putand identifica unde anume se
incadreaza cei mai multi angajati, putem incerca sa urmarim rata fluctuatiei in cadrul
departamentelor de profil.
Segementul de vanzari este urmat de cel logistic si administrativ, intrucit acesta asigura
functionarea tuturor structurilor organizatiei. Si aici numarul posturilor ocupate tine sa se
mentina constant, diferentele fiind foarte mici pe parcursul celor 4 ani de cand functioneaza cele
3 magazine ca aceste persoane sa dezvolte o stabilitate remarcabila in cadrul companiei.
Din acest motiv am ales sa prezint situatia posturilor ierarhice pentru perioada 2006 - 2009, cand
se stabilizase deja un anumit numar necesar si previzional de angajati necesari anual pentru
desfasurarea activitatilor interne.
Serviciile Centrale
Cele mai multe posturi sunt distribuite in zona segemtului de vanzare (lucrator comercial m=885;
operator case de marcat m= 725; vanzator m= 276).
Numarul necesar previzionat este calculat anual in functie de cifra de afaceri obtinuta pe anul
precedent si de o serie de alti indicatori pe care ii stabilesc si analizeaza perosnalul din zona
cotrollingului. De aici apar variatiile prezente in tabel precum si desfiintarea sau infiintarea
unor anumite posturi ( de ex: "Operator fabricare mezeluri - mezelar" - care a fost desfiintat
incepind cu ianuarie 2007 sau "training manager" - post pentru a careii existenta s-a resimtit
necesitatea la inceputul anului 2009, intrucat era necesara o centralizare a tuturor sesiunilor de
formare, cursurilor interne si externe, etc).
IFFM=Nr. celor care au parasit organizatia intr-o anumita perioada de timp, de obicei 1 an/ Media
angajatilor din perioada de referinta x 100
Indexul de fluctuatie a fortei de munca sau Coeficientul intensitatii iesirilor pe perioada 2003-
2009 anual, (IFFM) se utilizeaza pentru a determina numarul de "fluctuanti" sau de "stabili", sub
forma unui procent.
iesiri
pe an
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 total
2003 0 1 1 0 0 3 4 15 17 41 12 62 156
2004 22 38 30 12 18 25 27 17 29 35 40 50 343
2005 33 18 20 41 32 21 24 50 56 110 81 89 575
2006 84 75 100 118 97 104 95 179 180 189 177 170 1568
2007 131 128 159 167 175 186 169 208 299 218 168 206 2214
2008 166 205 230 200 231 204 207 217 258 249 144 180 2491
2009 165 129 117 115 99 108 93 100 99 86 63 75 1249
In prezentul tabel sunt cunatificate iesirile pentru fiecare luna aferenta anilor 2003-2009.
Este perfect justificata cresterea numarului iesirilor odata cu deschiderea de noi locatii si
modificarile implicite aduse de acest aspect organigramei initiale.
In perioada 2003-2005 rata iesirilor anuale inregistreaza o medie de 385 de persoane care au
parasit societatea dintr-un total de 8887 de angajati, cumulativ in cei trei ani in discutie astfel
IFFM-ul calculat pentru aceasta perioada este de 4.33 %, adica un indice extrem de redus.
Din 2006 insa lucrurile incep sa se schimbe, odata cu expansiunea societatii numarul de persoane
care parasesc organizatia ajunge numai in 2006, la 1568 de persoane.
Graficul de mai sus ne ajuta sa avem o imagine mai clara asupra lunilor in care cei mai multi
dinte angajati au parasit organizatia de-a lungul celor 4 ani supusi analizei
In primii ani de activitate cum am relatat deja se poate observa ca indicele intensitatii intrarilor
inregistreaza valori ceva mai scazute exceptie facand anul 2003 cand au fost angajati primii
salariati ai companiei.
In ceea ce priveste perioada 2006 - 2009 identificam un indice mediu spre mare, intre 72% in
2006 si 97% in 2008.
Personal Iesiri
iesiri pe an an personal
total an %
2003 156 3140 5%
2004 343 2763 12%
2005 575 2984 19%
2006 1568 3150 50%
2007 2214 2986 74%
2008 2491 2771 90%
2009 1249 3141 40%
Cu toate ca valorile sunt medii spre mari in anii 2006 - 2008, se poate observa ca intrarile
compenseaza integral iesirile( 2006 Coef.iesire = 50%, coef intrare =72%), ba chiar depasind cu
22% rata indicelului de iesire.
Total
Dif intrati angajati
An Iesiri Intrari - iesiti an
2006 50% 72% 22% 3150
2007 74% 78% 3% 2986
2008 90% 97% 7% 2771
2009 40% 33% -7% 3141
total 254% 279% 26% M=3012
Tabelul de mai sus prezinta diferentele exacte intre procentul care a fost compensat de indicele
de intrare precum si media de angajati pentru cei 4 ani studiati (m = 3012). Observam astfel ca
diferentele intre efectivul de personal nu depaseste 200 de angajati in anii 2006 - 2008 si se
apropie in 2009 (3141) foarte mult de numarul de angajati din anul 2006 (3150).
Se va calcula acest indice in prima faza pentru fiecare dintre cei 4 ani si apoi se vor trece in
revista prin intermediul unui tabel, posturile unde se intalneste rata cea mai mare de fluctuatie
Personal
Iesiri pe an IFFM
an
An total
2003 156 3140 4.97%
2004 343 2763 12.41%
2005 575 2984 19.27%
2006 1568 3150 49.78%
2007 2214 2986 74.15%
2008 2491 2771 89.90%
2009 1249 3141 39.76%
Ca incepand cu anul 2006, rata fluctuatiei cunoaste o crestere de pina la 50%, care atinge
valoarea cea mai mare in anul 2008 (89.90%)si scade apoi in 2009 la jumatate, 39.76%.
Se poate observa ca cele trei functii care au cele mai numeroase posturi previzionate in
organigrama Cora ( lucrator comercial, operator case de marcat, vanzator), sunt si cele pentru
care se inregistreaza cele mai multe intrari precum si iesiri in 2006. Cu toate astea indicele de
fluctuaatie intregistreza o valoare medie, respectiv 59%, ceea ce ne indica o buna coordonare a
celor din interiorul raioanelor si departamentelor, care comunica eficient cu departamentul de
resurse umane si cel de plati, astfel incat sa nu ramana posturi neocupate care ar influenta buna
desfasurare a procesului comercial.
2006 - 38 de posturi
Intrari Iesiri
IFFM
Functie 2006 2006
Lucrator commercial 704 528 59
Operator case de marcat 615 513 64
Vanzator 193 108 39
Agent de paza si protectie 95 69 35
Sef de raion 98 63 126
Asistent/a 52 35 78
Agent de curatenie 65 32 32
Casier principal 47 29 145
Receptioner marfa 51 26 52
Ambalator 49 25 50
Brutar 19 13 43
Macelar 28 13 25
Sofer 9 10 100
Sef adjunct department 5 9 90
Decorator 9 9 45
Bucatar 10 9 30
Cofetar 16 8 19
Casier Serviciu Clienti 8 7 19
Operator Dispecer 12 6 60
Agent de turism 2 5 500
Tehnician intretinere 12 5 25
Patiser 18 5 13
Ajutor Bucatar 2 4 20
Secretara 4 4 40
Manager achiztii 9 3 6
Referent specialitate marketing 1 2 100
Responsabil Recrutare si Formare 2 2 67
Programator informatica 3 2 50
operator Card de fidelitate 13 2 6
Sef de departament 15 2 29
Agent paza si protectie - Coordonator 10 1 10
Sef adjunct serviciu 26 1 3
O fluctuatie mai mare putem identifica la urmatoarele posturi, pe anul 2006:
Sofer = 100%
Avand in vedere faptul ca postul de agent de turism este unul care nu afecteaza in mod direct
procesul comercial si obiectivele companiei, putem considera ca respectivele persoane nu au
reusit sa se adapteze sau pur si simplu nu era ceea ce-si doreau ( avand in vedere ca posturile
previzionate pentru aceasta functie, sunt in numar foarte redus, putem considera ca fluctuatia din
2006 este una pur intamplatoare, urmand sa se urmareasca daca aceasta se mai repeta si in anii
urmatori supusi analizei.
Ingrijaratoare este insa rata fluctuatiei la sefii de raion (126%) si la sefii adjuncti de departament
(90%). Acestea doua sunt pozitii de midlle managemnet peentru care organizatia face investitii
importante in formarea si perfectionarea angajatilor pentru a fi competenti si bine pregatiti.
Asadar o rata atat de ridicata a fluctuatiei devine ingrijoratoare si trebuie atent monitorizata in
anii ce urmeaza pentru a se stabili cauzele care provoaca ridicarea ratei fluctuatiei pentru acest
post.
Rata fluctuatiei considerata normala de cele mai actuale studii este de 30% per an, pana la acest
nivel fluctuatia considerandu-se a fi sanatoasa pentru organizatie.
Media pe anul 2006 a fost 49.78%, cu 19 procente mai mare decat reperul oferit de luucrarile de
specialitate, si s-a putut evidentia faptul ca sunt anumite posturi unde fluctuatia este ceva mai
mare fata de celelalte. Alarmanta este rata fluctuatiei la nivelul midlle managementului, care
poate influenta pe termen scurt si indelungat performantele generale ale organizatiei.
In anul 2007 media fluctuatiei de personal aproape ca s-a dublat inregistrand un indice de
74.15% adica cu 24.37% mai mult decat in anul anterior, pozitiile care depasesc o rata de peste
100% sunt:
Operator casa de marcat = 107%
Asistenta = 112%
Ambalator = 115%
Se poate observa ca fluctuatia sefilor de raion continua sa fie mare si in 2007 - 136%, motiv
pentru care incepand cu ianuarie 2008 se propune implemntarea unui nou program de formare
pentru managerii de raion, repsectiv "Permis MR", pachet de formare ce isi propune sa formeze
mangerii pe toate domeniile in care ii este solicitata performanta ( gestiune comerciala, dreptul
muncii, cursuri tehnice sa inceapa sa scada ca pana in 2010 ea sa fie eliminata pe cat mai mult
posibil.
2007 - 36 de posturi
Intrari Iesiri
IFFM
Functie 2007 2007
Operator case de marcat 930 803 107
Lucatorr commercial 654 651 77
Vanzator 197 197 73
Agent de paza si protectie 74 89 42
Sef de raion 53 68 136
Receptioner marfa 50 54 120
Asistenta 52 48 112
Ambalator 50 46 115
Casier principal 19 36 180
Macelar 14 28 80
Patiser 13 11 31
Operator Dispecer 9 11 73
operator Card de fidelitate 13 10 31
Decorator 14 9 53
Ajutor Bucatar 8 8 44
Brutar 7 7 25
Cofetar 9 6 15
Tehnician intretinere 6 6 30
Controlor marfa 2 6 120
Manager achizitii 10 5 11
Sofer 6 5 50
Bucatar 4 5 18
Operator banc de probe 6 4 67
Casier Serviciu Clienti 4 4 13
Sef adjunct serviciu 2 4 12
Agent paza si protectie - Coordonator 0 4 40
Secretara 4 3 33
Analist de system 1 3 30
Motostivuitorist 4 2 29
Agent de monitorizare preturi 3 2 20
Asistenta =
Din acest motiv putem considera ca posturi precum: operator casa de marcat, asistent/a si chiar
ambalator si recptioner marfa pot reprezenta o rampa de lasnare pentru cariera profesionala
unora dintre cei care accepta aceste posturi.
Prezenta lor este relativ crescuta, influenta lor asupra ratei de productivitate deasemenea pentru
ca sunt posturi din segmentul de executie, poate fi negativa daca nu este cotrolata prin procesul
de urmarire si inlocuire a persoanelor care pleaca cu un numar suficient de persoane noi care pot
substitui iesirile. Acesta este si cazul ambalatorilor, operatorilor caselor de marcat si asistentelor,
personalul este suficient de repede inlocuit cu noi intrari
Fluctuatia in 2008 la Romania Hypermarche ne atarge atentia asupra unor indicatori care vor
produce modificari incepand cu anul 2009
2008 - 27 de posturi
Intrari Iesiri
IFFM
Functie 2008 2008
Operator case de marcat 984 881 147
Lucrator comercial 918 849 101
Vanzator 226 237 86
Agent de curatenie 91 84 42
Ambalator 84 64 213
Sef de raion 57 56 117
Agent paza si protectie - Coordonator 56 56 51
Receptioner marfa 37 42 95
Asistent contabil 50 38 84
Macelar 23 26 87
Operator Card de fidelitate 12 13 260
Casier principal 7 12 67
Brutar 7 11 44
Operator Dispecer 5 11 37
Tehnician intretinere 11 10 56
Operator fabricare mezeluri - mezelar 6 9 45
Sofer 5 9 113
Cofetar 5 8 23
Motostivuitorist 15 7 117
Patiser 8 6 20
Bucatar Sef 13 5 18
Decorator 6 5 33
Secretara 5 3 38
Sef adjunct serviciu 7 2 6
Manager achizitii 5 2 7
Agent de monitorizare preturi 3 2 20
Ambalator = 213%
Motostivuitorist = 117%
Sef de raion = 117%
Sofer = 113%
Numarul posturilor pentru soferi a fost redus incepand cu 2008, deci fluctuatia lor este
explicabila daca ne gandim ca organizatia a hotarat sa numai inlocuiasca o parte din soferii
demisionati.
In ceea ce priveste fluctuatia la nivelul operatorilor cardului de fidelitate Cora, se pare ca acolo
au existat ceva probleme de organizare intrucat este singurul an, din cei analizati unde in baza de
date care sa ne ajute sa identificam cauzele acestei fluctutii ridicate.
Trebuie urmarite in continuare evolutiile ratelor de fluctuatie pentru anul 2009, intrucat, acest an
reprezinta perioada de evaluare pentru programele motivationale impelmentate in 2008, la finalul
lui 2009 se poate deasemenea trage o concluzie cu privire la eficienta programelor de training si
formare pentru managerii de raion person de posturi care depasesc un indice de fluctuatie de
100%.
Inca de la primul contact cu tabelul aferent anului 2009 constatam o reducere substantiala a
numarului posturilor care au fost selectate si propuse spre analiza Deasemnea daca analizam
numarul de posturi propuse in cadrul analizei pentru toti cei 4 ani:
2006 - 38 de posturi
2007 - 36 de posturi
2008 - 27 de posturi
2009 - 17 posturi
2009 - 17 posturi
Lucrator comercial 283 346 36
Vanzator 99 136 49
Agent de curatenie 92 60 28
Ambalator 32 42 93
Agent paza si protectie - Coordonator 42 38 27
Sefde raion 17 29 53
Receptioner marfa 19 20 40
Macelar 13 12 40
Asistent contabil 13 10 22
Casier principal 0 10 56
operator Card de fidelitate 6 9 300
Motostivuitorist 2 7 140
Bucatar Sef 0 6 20
Brutar 4 5 17
Tehnician echipamente de calcul 0 5 250
Patiser 2 4 13
Posturile care inregistreza fluctuatia cea mai ridicata pe anul 2009 sunt:
Motostivuitorist = 140%
Ambalator = 93%
Pentru ambalatori si motostivuitoristi, motivele nivelului de fluctuatie a mai fost analizat si expus
pentru anii precedenti, asa.Se poate observa ca seful
de raion a iesit total din raza indicilor foarte ridicati, lucru care indica rezultatele pozitive ale
programelor de instruire si formare precum si a celor de motivatie non-financiara aplicate pe
parcursul celor 12 luni ale anului 2008.
Din pacate pentru operatorul de card Cora si pentru tehnicianul echipamentelor de calcul nu
detinem suficiente date specifice pentru a face o analiza obiectiva si conforma cu realitatea.
In codul muncii sunt prevazute mai multe articole conform carora inceteaza contractele
individuale de munca, fie de drept, fie din initiativa uneia dintre parti:
b) la data ramanerii irevocabile a hotaririi judecatoresti de declarare a mortii sau a punerii sub
interdictie a salariatului ori a angajatorului persoana fizica daca aceasta antreneaza lichidarea
afacerii;
Art. 61. - Angajatorul poate dispune concedierea pentru motive care tin de persoana salariatului
in urmstoarele situatii:
a) in cazul in care salariatul a savarsit o abatere grava sau abateri repetate de la regulile de
disciplina a muncii ori de la cele stabilite prin contractul individual de munca aplicabil sau
regulamentul intern, ca sanctiune disciplinara;
b) in cazul in care salariatul este arestat preventiv pentru o perioada mai mare de 30 de zile, in
conditiile Codului de procedura penala;″ (O.U.G. nr. 65/2005)
Demisia:
Art. 79. - (1) Prin demisie se intelege actul unilateral de vointa a salariatului care, printr-o
notificare scrisa, comunica angajatorului incetarea contractului individual de munca, dupa
implinirea unui termen de preaviz.
(7) Contractul individual de munca inceteaza la data expirarii termenului de preaviz sau la data renuntarii
totale ori partiale de catre angajator la termenul respectiv.
Analizam in continuare motivele pentru care angajatii parasesc societatea si conform graficelor. Putem
observa ca in perioada de referinta 2006 - 2006, au parasit organizatia un total de 7522 de persoane.
Articol incetare Nr. incetari Cele mai frecvente articole cu care se incheie contractele de
55a 145 munca sunt: 55 b) cu acordul partilor, 79 (1) prin demisie, urmate
55b 2168 de 56 j) care se aplica in cazul incetarii contractelor pe durtaa
55c 564 determinata. Acest lucru denota ca angajatii sunt cei care au
56a 458 initiativa de a pleca ( 79 (1)), si in majoritatea cazurilor este vorba
56b 2 de incetarea contractului prin acordul partilor ( 55 b) ), din acest
56d 25 motiv articolele codului muncii nu sunt in masura sa ne ofere o
56j 1312 imagine clara a motivelor emotionale si organizationale pentru
61a 78 care oamenii pleaca.
61b 32
61e 68 In ceea ce priveste articolele 61 a), care se aplica pentru abateri
79(1) 1772 discliplinare, 61 b), cazul in care angajatul este arestat preventiv
79(7) 898 pentru mai mult de 30 de zile si 56 b), cazul in care ramane
Total demisionti irevocabila o hotarare judecatoareasca de interdictie, putem
2006-2009 7522 observa un numar de cazuri destul de reduse ( 112) raportat la
numarul de angajati total pentru anii 2006- 2009, respectiv 12063.
Comparatie finala intre rezultatele exit interviului aplicat in 2008 si cel din 2009
Asa cum anticipam la formularea ipotezelor este nevoie sa analizam lista motivelor si ierarhia
lor, in urma aplicarii unui program de motivare nonfinanciar si a numeroaselor interventii locale
care au avut loc in cadrul diverselor echipe, de-a lungul anului 2009.
In pirmul rand programul motivational urmarea o scadere a angajatilor care parasesc organizatia,
iar in al doilea rand urmarea diminuarea procentelor mari inregistrare pentru lipsa motivatiei.
Conform listei motivelor ierarhizata in 2008, salariul era in fruntea listei motivelor pentru care
oamenii aleg sa paraseasca organizatia (21.60% dintr-un esation de 1250 de persoane), urmau
apoi prgramul de munca (12.26%) si studiile care au ingregistrat un procent de 12.38%.
Motive 2008 Nr. salariati Total Motive 2009 Nr. salariati Total
Salariu 270 21.60% Studiile 286 33.01%
Programul de munca 161 12.86% Salariu 214 10.86%
Studiile 155 12.38% Distanta fata de casa 152 10.38%
Probleme de sanatate 60 6.80% Programul de munca 78 6.31%
Prea mult stres 78 6.31% Transport 73 5.81%
Conflicte cu superiorii 75 Probleme de sanatate
5.83% 68 5.10%
Pentru a lucra in strainatate 68 5.10% Un alt loc de munca 56 4.86%
Ritmul muncii 65 4.85% Prea mult stres 50 4.80%
Conditiile de munca 57 4.37% Ritmul muncii 48 2.30%
Distanta fata casa 42 Job in domeniul sau de
3.16% activitate 45 2.10%
Un alt loc de munca 38 Conflicte cu superiorii
2.91% 35 2.08%
Transport 32 Pentru a lucra
1.94% in strainatate 25 2.06%
Lipsa suportului 28 Conditiile de munca
superiorului 1.70% 23 2.01%
Lipsa sarcinilor bine 24 Lipsa superiorului
definite 1.46% 21 1.98%
Probleme cu echipa 18 Nici o persepctiva de
1.21% dezvoltare 20 1.97%
Lipsa aprecierii 10 0.97% Neadaptarea la sarcina 10 0.98%
Lipsa motivatiei 10 0.97% Probleme cu echipa 9 0.86%
Prea multe responsabilitati 10 0.97% Lipsa aprecierii 8 0.70%
Lipsa oportunitatilor de 8 Lipsa motivatiei
promovare 0.73% 6 0.35%
Conflicte cu colegii 8 0.73% Lipsa provocarilor 5 0.30%
Job in domeniul de 8 Lipsa suportului
activitate 0.73% 4 0.26%
Atmosfera 5 0.49% Atmosfera 4 0.26%
Lipsa provocarilor 5 Prea multe
0.49% responsabilitati 4 0.26%
Lipsa suportului 5 Lipsa oportunitatilor de
0.49% promovare 2 0.22%
Monotonie 5 Conflicte cu colegii
0.49% 2 0.10%
La finele anului 2009 se poate observa ca salariul a trecut pe locul doi in lista motivelor pentru
care oamenii parasesc organizatia inregistrand o frecventa de 10.86%, identificat pe un esantion
de 1249, respectiv numarull total de iesiri aferente anului 2009.
Salariul ramane totusi in top 3 motive si acest aspect va trebui tratat, si supus unei alte forme de
analize care implca previziuni in functie de cifra de afaceri ale anilor precedenti, precum si
realizarea unei grile sustenibile si motivante pentru actualii si viitorii angajati Romania
Hypermarche.
Deasemenea motivul "studiile" care inlocuieste in 2009 "salariul", ne arata ca aceste programe
motivationale au determinat oamenii sa-si creasca stima de sine si astfel le-au crescut asteptarile,
optand in final pentru continuarea studiilor. In acelasi timp, avand in vedere ca dupa aplicarea
unui astfel de program, oamenii au tendinta de a parasi organizatia pentru a-si continua studiile,
ar fi interesant de propus un program de lucru care sa sustina angajatii care isi continua studiile.
In ceea ce priveste cea de-a treia ipoteza formulata "Un program de motivare
non-financiara influenteaza pozitiv rata fluctuatiei de personal" ea este sustinuta
de rata mica inregistrata de fluctuatie pe anul 2009, respectiv 39.76%, adica un
indice aproape de normal (30%). Avand in vedere fluctuatiile ultimilor ani, care
au depaasit 50%, se observa clar o imbunatatire a stabilitatii pe posturi.
Aceasta se dovedeste a fi influntata in primul rand de programele motivationale
implementate, care sunt prezentate in cadrul prezentului proiect precum si de
analiza exit interviului, care ne arata o coborare cu o pozitie a insatisafctiei
salariale, aceasta inregsitrand in 2009 un procent de 10.86%, comparativ cu
21.60%, manifestat in 2008.
Tot in acesct context consider ca este necesara o mai mare investitie de timp
pentru dezvoltarea, aplicarea si cercetarea rezultatelor intrumentelor care
masoara satisfactia angajatilor, obiectivitatea si capacitatea de predictie a
fluctuatiei, fiind dimenisuni care ar trebui sa ne atarga atentia si mai les
implicarea tuturor celor care profesam in aceasta arie ocupationala.
Pentru a obtine astfel de date este nevoie de o ancheta sociala mult mai
amanuntita si sustinuta pe o perioada suficienta de timp. Acesta este un
proiect viitor care se impune in cadrul societitii analizate, intrucat in foarte scrut
timp ( inceputul anului 2010 si sfarsitul acestuia), organizatia va dispune de noi
puncte de lucru, ceea ce inseamna o reconcentrare a celor de la resurse umane
catre acele locatii, care impun un efort mai mare si parasirea pentru cateva luni
a obiectivelor ce privesc motivarea si stabilizarea angajatilorr di cat mai multe
hypermarketuri.
Bibliografie
Bucuresti, 2010;
Mihaela Popa Chraif, Horia D. Pitariu, Ioan Radu - "Selectia personalului si evaluarea
Bucuresti
Mihaela Popa Chraif, Horia D. Pitariu - " Evaluarea performanteor profesionale. Teorii, modele,
Comunicare.ro, 2003;
Popescu-Neveanu Paul, " Curs de psihologie generala" , volumul II, Universitatea din Bucuresti
Stanciu Stefan, Leovaridis, Cristina, " Managementul resurselor umane". Teste si studii de
Zlate Mielu, Fundamentele psihologiei, partea a II-a, Editura Hyperion XXI, Bucuresti 1991 ;
Septimiu Chelcea - "Cumsa redactamo lucrare de licenta o teza de doctorat, un articol stiintific,
in domeniul stiintelor socioumane " Ed. a 3-a, rev - Bucuresti : Comunicare.ro, 2005 ;
Catherine Fuller, Phil Taylor -"A Toolkit of motivational skills" 2nd edition pag 19-56, Editura:
John Wiley & Sons LTD, West Sussex, England, 2008;
Milton L. Rock, Lance A. Berger, - "The compensation handbook",Editura Mc Graw Hill, 1998;
Georgeta Panisoara, Ovidiu Panisoara -"Motivarea eficienta ", editura Polirom, , 2010, Iasi;
Susan Kermally - "Maesstrii managementului resurselor umane", Editura Meteor Business, 2009,
Bucuresti;
V.A. study on how people change with age. (1976). Nurs Homes, 25(2), 25.
Camarasan Pasca, R., Hanga, C., Isaila, S., & Bugnari-Pavel, V. ( 2006). Studiu de caz.
Investigarea indicatorilor obiectivi si a factorilor latenti ai fluctuatiei de personal In cadrul unei
Constantin, T., & Stoica, A. (2002). Managementul resurselor umane. Iasi,: Insitutul European.
Costello, N. (2000). Stability and change in high-tech enterprises : organisational practices and
routines. London: Routledge.
Cracsner, N. I., Mocanu, N., & Dana, P. (octombrie 2006). An investigating methodology of the
organisational enviorment.Paper presented at the Centenarul Psihologiei la Universitatea din
Bucuresti, 26-29 octombrie, Bucurestii.
Fisher, C. D., Schoenfeldt, L. F., & Shaw, J. B. (1996). Human Resource Management. Boston:
Houghton Mifflin Company.
Johnson, P., & Gill, J. (1993). Management control and organizational behaviour. London: Paul
Chapman.
Malinm, T., Birch, A., & Wadeley, A. (1999). Perspective in Psihologie (C. Iancu, Grigoriu
Liliana, Trans. I ed.). Bucuresti: Editura Tehnica.
Manolescu, A., Marinas, Cristian ,& Mari, I. (1998). Managementul resurselor
umane. Bucuresti: R.A.I.
Mathis, R. L., Nica, P. C., & Rusu, C. (1997). Managementul rresurselor umane. Bucuresti:
Editura Economica.
Panisoara, G. (2005). Managementul resurselor umane. (2nd ed. Vol. Editia a II-a). Iasi:
Poirom.
Parlamentu Romaniei, M. S. P. (2007). Codul Muncii (pp. Culegere de acte normative dupa
documente oficiale). Bucuresti: Meteor Press.
Pitariu, H. P., & Mihaela, P.-C. (2009). Analiza psihologica a muncii. Proiectarea fiselor de post
- Supliment. Bucuresti: Ed. Irecson.
Robbins, S. P. (1992). Essentials of organizational behavior (3rd ed. ed.). [Englewood Cliffs] ;
London: Prentice Hall International.
Unterweger, M., Imhof, S., Mohr, H., Rompler, M., & Kubik-Huch, R. A. (2007). [Which factors
influence job satisfaction and motivation in an institute of radiology?]. Praxis (Bern 1994),
96(35), 1299-1306.
Webb, J., & Cleary, D. (1994). Organisational change and the management of
expertise. London: Routledge.
Webb, J., & Cleary, D. (1994). Organisational change and the management of
expertise. London: Routledge.
http://www.112.ro/index.php?id=3
www.referatele.com
http://www.medfam.ro/mm/premize/cuprins.htm
http://ro.osha.europa.eu/pdfs/stresul_in_munca_ghid_angajatori.pdf
http://www.google.ro/search?hl=ro&q=metode+de+investigare+a+fluctuatiei+de+personal&start
=20&sa=N
http://imm.protectiamuncii.ro/docs/03_brochure%20A4%20060213-b_RO.pdf
http://www.amud.ro/index.php?action=about
http://www.romedic.ro/stiri-medicale/Stiri_generale_0341/CMR_-
_o_organizatie_care_trebuie_sa_apere_profesia_si_medicul_05154.html
Anexe
Exit interview
Tabele procentuale
Tabele analitice