MANAGEMENTUL RISCURILOR

In derularea oricarui proiect exista riscul neindeplinirii totale sau partiale a

obiectivelor impuse de sponsor/beneficiar. Aceste riscuri deriva, de regula, din
conditiile contractului. Cel mai frecvent, riscurile se concretizeaza prin
nerespectarea termenelor, depasirea bugetului aprobat sau prin neincadrarea in
parametrii de performanta si calitate impusi.

In aceste conditii managerul de proiect va trebui sa identifice riscurile

posibile si sa-si stabileasca o strategie de minimizare a efectelor lor, in caz de
aparitie.

Intregul proiect poate prezenta un risc din punct de vedere al timpului atunci
cand exista subproiecte ce au termene critice, in astfel de cazuri trebuie acordata o
importanta deosebita urmaririi si conducerii acelor subproiecte, precum si
detectarii influentelor reciproce intre subproiecte.

O alta sursa de risc de timp apare in cazul proiectelor care au o durata lunga
de derulare. Structura organizatorica stabilita pentru derularea proiectului s-ar
putea sa nu mai fie viabila dupa o perioada.

Costurile necesare derularii unui proiect au un caracter diferentiat. Ele se

refera la toate cheltuielile necesare obtinerii rezultatului dorit. In cazul unei
derulari defectuoase a proiectului apare riscul depasirii bugetului prevazut. De
multe ori, depasirea costurilor poate fi cauzata de o penalizare, stabilita prin
contract, ca urmare a depasirii unor termene.

In unele proiecte pot sa apara situatii in care solutia adoptata sa nu satisfaca

exigentele beneficiarului. De cele mai multe ori, criteriile de calitate sunt
specificate in contract.

Riscul este masura probabilitatii si a consecintelor de a nu atinge un obiectiv

al proiectului. El are intotdeauna asociat un cost.

In general, riscul implica notiunea de incertitudine si are trei componente

primare:

-        un eveniment (o modificare nedorita)

-        probabilitatea aparitiei acelui eveniment

-        impactul/efectul acelui eveniment asupra proiectului

Numim evenimentele ale caror efecte sunt pozitive – oportunitati, iar cele
ale caror efecte sunt negative, riscuri.

Evaluarea, minimizarea efectelor riscurilor, deci managementul riscului,

constituie sarcina managerului de proiect.

Indiferent de profilul managementului de proiect, este important ca, odata

diferentiat un risc, sa se elaboreze scenarii alternative care sa prevada activitatile ce
trebuie derulate in cazul aparitiei sau in absenta aparitiei evenimentului nedorit.
Pentru alternative aparitiei evenimentului, criteriul care sta la baza elaborarii
scenariului il constituie diminuarea efectelor negative cauzate de eveniment.

Nu exista retete pentru managementul riscului. Managerul de proiect se

bazeaza pe propria judecata, pe informatiile pe care le detine si pe instrumentele
generale de management. Acuratetea informatiilor, gradul lor de prelucrare precum
si rapiditatea cu care sunt puse la dispozitia factorilor de decizie favorizeaza un
management eficient al riscului.
 PLANIFICAREA RESURSELOR
Managementul de proiect a fost influențat în mod efectiv de schimbările din domeniile
politice, economice, sociale,  tehnologice și informaționale. Prin urmare,  a  trebuit să se
adapteze schimbări precum:

 Creșterea numărului de manageri de proiect și profesionalizarea acestei specializări;

managerii de proiect au devenit implementatorii unor procese sociale complexe și
semnificative.
 Expansiunea anvergurii și diversității sarcinilor managerilor de proiect prin preluarea
unor funcții care anterior erau specifice managementului general, organizațional.
 Schimbarea mentalității că această profesie este dominată de oportunitate, siguranță,
bunăstare financiară și psihică, prin atașamentul de organizație și acceptarea situației că
și cariera managerilor de proiect este supusă nesiguranței și șomajului.

În acest context organizațional și profesional, managerii de proiect, preocupați mai degrabă de

intervențiile pe termen scurt (ciclul de viață a proiectului), interferează cu anumite componente
ale managementului strategic, programarea/ alocarea/ planificarea resurselor fiind una dintre 
acestea.

De ce acordăm o atenție deosebită planificării resurselor în managementul proiectelor?

1. Programăm proiectul și redactăm cererea de finanțare pentru a accesa fondurile

necesare realizării acestuia

a. Ce resurse ne sunt necesare?

 umane
 materiale
 informaționale
 timp
 financiare

b. De unde le obținem?

 accesare fonduri structurale;

 subcontractare de la instituțiile publice;
 accesare fonduri private;
 resurse proprii entității juridice pentru proiecte interne de eficientizare.

c. Elaborăm bugetul de proiect:

 selectăm unitățile de măsură pentru resurse;

 alocăm pentru fiecare activitate TOATE tipurile de resurse necesare derulării acesteia.
d. Corelăm bugetul de proiect cu bugetul general al entității juridice:

 cofinanțare, coplată etc.

e. Coordonăm implicarea în proiect a partenerilor și contribuția fiecăruia la atingerea

obiectivelor:

 coordonarea resurselor la nivel de consorțiu;

 complementaritatea contribuțiilor în cadrul parteneriatelor;
 cofinanțare proiecte/ activități.

Avantajele și efectele pozitive ale unei bune planificări a resurselor sunt:

 realizarea alocării resurselor de proiect în mod corect, eficient astfel încât să se asigure
ulterior o implementare adecvată, evitându-se pierderile sau consumul inutil de resurse;
 o mai bună înțelegere a conținutului proiectului, a corelărilor necesare  între  principalele
componente:
 definirea livrabilelor ca rezultate și/ sau indicatori de proiect;
 identificarea, din această etapă, a potențialelor riscuri și realizarea planurilor alternative
pentru limitarea sau eliminarea efectelor negative

Tipuri de resurse.

Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care este cererea pent ru executia
unei activitati si poate fi restrictie pentru proiect.(BS 4335: 1987)
Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa decât dupa programarea tuturor
activitatilor cu luarea în considerare a resurselor organizatiei.
Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt:
● timp

● materiale,

● spatiu de activitate,

● lichiditati,

● utilaje

● forta de munca.

Resursele pot fi împartite dupa disponibilitate astfel :

● Nestocabile : al carui disponibil poate fi reînnoit la o perioada de timp (ramâne disponibila
uniform pentru utilizarea în perioadele urmatoare).

● Stocabila : o resursa care ramâne disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata în
timp în vederea utilizarii.
 EVALUAREA PROIECTULUI

REDUCEREA DURATEI SI COSTURILE PROIECTELOR

CE ESTE EVALUAREA PROIECTULUI

Fiecare proiect este diferit, chiar daca are elemente identice cu alte proiecte, si ceea ce îl face sa fie unic
este experienta echipei care îl realizeaza. Exista întotdeauna ceva de învatat din ceea ce se întâmpla pe
parcursul unui proiect.

Evaluam un proiect pentru a compara rezultatele obtinute cu obiectivele stabilite, altfel spus pentru a
confrunta cele întâmplate cu cele planificate.

Prin evaluare, raspundem la o serie de întrebari, cum ar fi:

     Proiectul a fost un succes sau nu?

     Cum puteam face mai bine?

      Ce am învatat pe parcursul derularii proiectului?

Raspundem la întrebari de acest tip formulând judecati - în termeni de utilitate, valoare, dezirabilitate -
asupra datelor pe care le culegem în procesul de monitorizare a proiectului.

DE CE EVALUĂM

      Pentru a cunoaste masura în care au fost atinse obiectivele proiectului       Pentru a aprecia satisfactia
beneficiarului proiectului fata de rezultatele obtinute        Pentru a aprecia modul în care au fost cheltuite
resursele (financiare, umane, de timp)      Pentru a identifica practicile care s-au dovedit eficace, pentru a
le replica si multiplica în proiectele urmatoare       Pentru a identifica ariile de îmbunatatire în
managementul proiectului si eventualele puncte slabe ale proiectului       Pentru a identifica nevoi,
oportunitati si resurse pentru proiectele viitoare

     Pentru a compara între mai multe proiecte din punctul de vedere al performantelor lor, în
eventualitatea unei competitii între proiecte

      Pentru a evidentia performante de exceptie care pot fi folosite ca învataminte pentru dezvoltatorii de
programe si proiecte

       Pentru a vedea daca obiectivele au fost stabilite în mod realist

      Pentru a învata din greseli si a nu le mai repeta

CE EVALUĂM

     Daca facem ceea ce trebuie, daca ne-am stabilit un scop pertinent, conform nevoilor / problemelor
identificate. Aceasta evaluare intervine înca din momentul determinarii nevoilor si elaborarii termenilor
de referinta
     Daca s-au realizat obiectivele proiectului si daca a fost atins scopul proiectului (s-a rezolvat problema).
Pot fi realizate obiectivele, fara ca scopul sa fie atins. De exemplu, un chirurg are scopul de a salva viata
unui pacient. Pentru aceasta îsi fixeaza obiectivul de a-i extirpa o tumora maligna. El îsi poate atinge
obiectivul dar pacientul poate sa nu supravietuiasca operatiei.

     Daca au fost obtinute rezultatele, efectele si impactul preconizate. Rezultatele corespund obiectivelor,
efectele corespund scopului (nevoilor, problemelor), iar impactul depaseste scopul (rezolva si probleme
colaterale sau care nu au fost vizate direct). Rezultatele pot fi sau nu obtinute, într-o masura mai mare sau
mai mica. Efectele si impactul pot fi pozitive sau negative, dorite (vizate) sau secundare.

       Daca ne-am încadrat în restrictiile trasate proiectului în termenii de referinta (timp, resurse, costuri)

      Daca au aparut schimbari în planificare, care sunt cauzele acestor schimbari si consecintele asupra
obiectivelor proiectului    

Daca au aparut schimbari în obiective, care sunt cauzele acestor schimbari si consecintele asupra scopului
proiectului

    Calitatea rezultatelor, satisfactia stakeholders, performantele managerului de proiect si ale membrilor
echipei de proiect

      Calitatea colaborarii între echipa proiectului, clienti, sponsor, comitet de conducere, etc.

      Eficacitatea metodelor si procedurilor folosite

CÂND EVALUĂM

Ca activitate distincta, evaluarea se programeaza de regula la finalul proiectului. De fapt, ea este continua,
se realizeaza pe toata durata proiectului.

Evaluarea proiectului începe înca din momentul determinarii nevoilor si elaborarii termenilor de referinta.
În aceasta faza ne punem întrebarea daca facem ceea ce trebuie, adica daca scopul pe care în stabilim
proiectului este pertinent, raspunde unor nevoi sau unor probleme reale.

Tot în aceasta perioada stabilim criteriile, indicatorii si standardele de evaluare. De asemenea, trebuie sa
stim de la început ce vrem sa facem cu rezultatele evaluarii, daca acestea sunt doar pentru a învata din
experienta sau pentru a planifica un nou proiect.

Pe parcursul proiectului culegem, înregistram si sistematizam informatiile necesare evaluarii. În diferite

momente ale proiectului (la mijloc, dupa etapele mai importante, trimestrial etc.) evaluam progresul
proiectului, încadrarea în costuri, performanta membrilor sau a liderului etc.

Acestea sunt evaluari partiale si scopul lor este a verifica daca proiectul îsi mentine directia (daca merge
pe drumul cel bun) si daca ipotezele (premisele, nevoile) nu s-au schimbat. Rezultatele acestor evaluari
sunt incluse în rapoartele intermediare prezentate sponsorului, proprietarului, comitetului de conduce etc.

Evaluarile intermediare trebuie sa fie rapide (sa nu tina proiectul pe loc) si sa arate concret ce anume nu
merge bine pentru ca actiunile corective sa fie întreprinse imediat.
Evaluarea finala este cea mai completa deoarece se realizeaza pe baza tuturor informatiilor culese pe
durata proiectului, inclusiv informatii asupra rezultatelor proiectului. Uneori, este necesara si o evaluare
suplimentara la o anumita perioada (3 - 6 luni) de la terminarea proiectului, numita follow-up.

Reducerea duratei si costurilor proiectelor

Succesul unui proiect poate fi masurat prin cat s-a apropiat acesta de atingerea
obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget si termene. Aceste trei elemente:
obiective, resurse si durata sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrangere si reprezinta
echilibrul pe care trebuie sa-l urmareasca orice proiect pentru a fi considerat de succes
( reprezentat grafic printr-un triunghi)

Intre cele trei elemente exista a stransa interdependenta, orice modificare asupra uneia
dintre ele afecteaza celelalte doua: in cazul unui proiect ramas in urma in ceea ce priveste
termenele, Managerul de Proiect va incerca sa recupereze intarzierile acumulate printr-o infuzie
de resurse suplimentare pe proiect. Aceste resurse se vor reflecta intr-o crestere a bugetului
proiectului.

Tripla constrangere poate fi reprezentata sub forma unui

triunghi, ale carui laturi reprezinta costul, durata si continutul
proiectului.

In cazul in care continutul creste, costul si/sau durata vor

creste de asemeni. Daca se lucreaza mai mult, costul (efortul)
va fi mai mare si probabil va dura mai mult. (Similar, daca se
reduce continutul proiectului, costul (efortul) si/sau durata ar
trebui sa scada)

Daca este necesara accelerarea proiectului si reducerea

duratei, ar fi logic ca si munca in sine sa se reduca. Daca insa
trebuie sa livrezi acelasi continut intr-un timp mai scurt, a
treia latura a triplei constrangeri va creste, pentru a mentine
echilibrul. Va fi necesara sporirea efortului, ceea ce duce la
cresterea costului, poate prin ore peste program sau prin
aducerea mai multor resurse in proiect.
O astfel de crestere a bugetului este nedorita in orice proiect, iar modalitatea cea mai uzuala de
stopare a acestor cresteri este renuntarea la anumite cerinte, reducerea ariei de cuprindere a
proiectului, cu alte cuvinte afectarea performantelor (obiectivelor) cerute initial.

Harold Kerzner, in Project Management (ed. a 8-a,2003), adauga acestui triunghi o noua
constrangere: acceptarea clientului. Intr-un final, ca proiectul sa fie considerat un succes, este
obligatoriu ca el sa satisfaca cerintele clientului si acesta sa fie multumit de rezultatul obtinut,
astfel incat sa revina si pentru alte proiecte.
 CONTROLUL RESURSELOR

Esenţa, funcţiile şi tipurile activităţii de control

Funcţia de evaluare-control este ansamblul proceselor prin care performanţele firmei sînt
măsurate şi comparate cu obiectivele şi stndardele stabilite iniţial, precum şi determinarea
cauzelor ce generează abaterile de la standarde. Rolul controlului constă în posibilitatea
cunoaşterii situaşiei din orice domeniu de activitate şi intervenţiei în vederea preîntîmpinării
fenomenelor negative. Rolul practic al controlului constă în contribuţia sa la constatarea şi
soluţionarea problemelor. Forţa pozitivă a controlului constă în faptul că el generează
comportamnete favorabile a individului şi contribuie la integrarea acţiunilor individuale în
efortul general.

Sarcina principală a controlului nu este de a corecta greşelile, dar de a le preîntîmpina.

Funcţiile principale ale controlului sînt:

 funcţia de evaluare a rezultatelor prin intermediul careia alături de constatare se obţine o

apreciere a performanţei prin măsurarea rezultatelor şi compararea lor cu standardele
(obiectivele) iniţiale.
 funcţia recuperativă determinată de orientarea controlului nu numai spre constatre şi
apreciere a fenomenelor, dar şi spre efectuarea corectărilor necesare pentru înlăturarea
deficienţilor.
 funcţia preventivă se manifestă prin înlăturarea factorilor ce pot duce la apariţia
abaterilor de la standart.
 funcţia informativă oferă date asupra modului de realizare a deciziilor adoptate.
 funcţia educativ-stimulativă reese din faptul că controlul poate reacţiona ca o formă de
stimulare pentru încurajarea eforturilor angajaţilor şi pedeapsă a abterilor de la standard.

Tipurile de control

În raport cu conţinutul şi obiectivele avem:

Control tehnic, vizează verificarea utilizării resurselor, a mijloacelor tehnice, a tehnologiilor şi

calităţii lucrărilor efectuate.

Control economic se referă la folosirea eficientă a mijloacelor fixe şi circulante în procesul de

producţie.

Control financiar. El este legat de cel economic şi vizează gospodărirea raţională a fondurilor
materiale şi băneşti, prevenirea şi depistarea abaterilor de la disciplina financiară, păstrarea
integrităţii patrimoniului.
După aria de efectuare avem:

 Control total.
 Control parţial sau prin sondaj.

În raport cu momentul efectuării avem:

Control preventiv, se realizează înainte de a începe activitatea preconizată. Sarcina lui constă în
analiza pregătirii organizatorice a activităţii planificate, adica se verifică existenţa disponibilităţii
de resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale. Controlul resurselor materiale
presupune verificarea materialelor achiziţionate după parametrii de calitate, cantitate, preţ,
termen de aprovizionare; nivelul de îndestulare cu utilaje, echipament etc. Controlul resurselor
umane presupune selectarea, pregătirea, perfecţionarea, aprecierea şi recompensarea angajaţilor.

Control concomitent( operativ) – vizează evenimentele ce se desfăşoară în timpul acţiunii. Se

axează pe operaţiile în curs, pentru a verifica dacă procesul de lucru se desfăşoară corect
conform planului.

Controlul posterior sau final, se efectuiază după încheereaacţiunii şi se concentrează pe

rezultatele finale. Este legat de aprecierea îndeplinirii de către organizaţie a planurilor şi
presupune analiza atît a rezultatelor cît şi puctelor tari şi slabe.

În raport cu poziţia managerului avem:

control extern este controlul efectuat de către manager asupra rezultatelor muncii subalternilor.
Controlul extern se bazează pe presupunerea că oamenii îşi îndeplinesc mai bine obligaţiile cînd
sînt controlaţi de către conducător. În urma controlului extern trebuie sa fie efectuată stimularea
sau pedeapsa angajaţilor.

Controlul intern sau autocontrolul. Se practică de către angajaţi asupra activităţilor proprii.
Astfel ei singuri identifică problema şi caută soluţiile necesare.

Recurgerea la controlul extern sau autocontrol se fa face în funcţie de câţiva factori:

 1. caracterul subalternilor: subalterni cinstiţi şi conştiincioşi-autocontrol, subalterni

iresponsabili, neconştiincioşi - control extern
 2. stil de conducere: autoritar-control extern, democrat - autocontrol
 3. microclimă în colectiv: favorabilă - control intern, nefavorabil - control extern
 4. sistem de remunerare: forme de remunerare colective - control intern, forme de
remunerare individuale-control extern.