Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Lucrare Licenta 3
Lucrare Licenta 3
2
Logistica şi marketingul au împreună roluri vitale în realizarea performanţei cu
costuri avantajoase. Succesul aparţine celor ce lucrează împreună într-un spirit de
cooperare.
3
MODELE DE DISTRIBUŢIE
4
Aceste şase probleme se aplică atât în privinţa bunurilor de consum, cât şi în
cazul bunurilor industriale sau al canalelor de distribuţie non-profit. Elementul
comun, care face legătura dintre ele, este cooperarea.
1.2.2 INTERMEDIARII
5
reducerea rotaţiei stocurilor ( a controlului produsului);
creşterea costului de stocare datorită unor niveluri mai mari ale
stocului.
renunţarea la stabilirea priorităţilor;
probleme de contabilitate, cum ar fi înregistrarea pierderilor din stoc;
incapacitatea de a răspunde cererilor speciale;
costuri directe mai mari;
costuri mai mari datorate pierderilor şi deteriorărilor de produse din
stoc;
probleme de comunicare cu clienţii.
Conflictele care apar în canalul de distribuţie sunt cel mai adesea rezultatul
obiectivelor diferite ale participanţilor. Producătorii doresc să producă mărfuri care să
se vândă. Drept urmare, ei vor fi preocupaţi în primul rând de consum. Detailiştii, pe
de altă parte, sunt mult mai preocupaţi de comportamentul cumpărătorului. Loialitatea
detailistului nu se manifestă întotdeauna faţă de o anumită marcă comercială, ci faţă
de produsul care va aduce clientul la uşa magazinului.
Ambele părţi au însă un obiectiv comun, pe care îl pierd adesea din vedere:
servirea clienţilor. Raţiunea existenţei lor este aceea de a servi clienţii. Ambele părţi
au nevoie de clienţi pentru a-şi plăti facturile. Recunoaşterea acestui fapt reprezintă un
pas important spre crearea şi derularea unor planuri şi activităţi comune.
O altă sursă a conflictului din interiorul canalului de distribuţie este decalajul
între stadiile de modernizare a membrilor săi. Producătorii sunt mai familiarizaţi cu
teoria marketingului şi cu valoarea unor concepte de tipul planificării strategice.
Detailiştii suferă însă de ceea ce se numeşte „abordarea pe 35 de mm a
marketingului”. Altfel spus, ei caută să imite modul în care sunt expuse mărfurile în
alte magazine sau în care este aranjat interiorul acestor magazine, fără a obţine
rezultate corespunzătoare. Avantajele planificării strategice şi ale stabilirii cu
6
exactitate a obiectivelor nu au fost nici apreciate şi nici aplicate în mod corespunzător
de detailişti. Realitatea a început să se modifice pe măsură ce o serie de detailişti au
acceptat povara şi, totodată, avantajele planificării strategice. Aceşti detailişti trebuie
avuţi în vedere de producători, pentru stabilirea unui parteneriat viabil în cadrul
canalului de distribuţie.
A) AVANTAJELE PARTENERIATULUI
7
promovarea comună;
oportunităţile de negociere.
Partenerii au obiective comune şi strategii asemănătoare pentru atingerea
acestor obiective.
B) MARKETINGUL PARTENERIATULUI
Marketingul parteneriatului poate fi comparat cu o partidă în care ambii
participanţi au de câştigat. Scopul procedurilor prezentate în această secţiune este de a
spori avantajele ambilor parteneri implicaţi într-o coaliţie liberă. Coaliţiile înseamnă
coordonare sau folosirea în comun a lanţurilor valorii, în vederea lărgirii competenţei
efective a lanţului valorii fiecărei firme (Porter,1985).
Pentru adoptarea conceptului de parteneriat strategic este necesară o
anumită perioadă de timp ca ideea să fie îmbrăţişată de un număr mare de firme.
Câteva din motivele care întârzie răspândirea acestui concept sunt:
a) accentul cel mai puternic în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie se
pune încă pe performanţele măsurabile( dispunerea produselor în
magazine, răscumpărarea cupoanelor etc.), şi nu pe dezvoltarea unei
cooperări pe termen lung;
b) deplasarea fizică a produselor şi a serviciilor oferite clienţilor este, în
general singurul domeniu asupra căruia firmele îşi concentrează atenţia;
c) detailiştii şi angrosiştii consideră că producătorii trebuie să-şi
îmbunătăţească performanţele;
d) detailiştii consideră că producătorii nu înţeleg în totalitate poziţia pe
piaţă;
e) există o dorinţă inegală de cunoaştere a operaţiunilor prestate de ceilalţi
membrii ai canalului – de exemplu, deitaliştii doresc ca producătorii să le
cunoască mai bine operaţiile decât vice versa;
f) firmele care aplică acest concept s-au ferit să facă publicitate succeselor
obţinute.
Teoria adoptării şi răspândirii inovaţiilor ne-a făcut să considerăm că multe
din aceste bariere artificiale se vor sfărâma, o dată ce firmele care adoptă
această abordare vor înregistra un succes pe piaţă. Pe măsură ce acest
proces va evolua, din ce în ce mai multe firme inovative vor adopta
marketingul de parteneriat şi vor încerca să obţină un avantaj competitiv
comun pe piaţă.
8
CAPITOLUL 2
ANALIZA ACTIVITĂŢII DE LOGISTICĂ ŞI
DISTRIBUŢIE LA
S.C. MONDIAL S.A. LUGOJ
9
produse iar ulterior cu vesela din porţelan au cucerit fără drept de apel majoritatea
pieţelor din Europa, America de Sud şi America de Nord.
În aceeaşi perioadă în care, la Lugoj, în România se inaugura o fabrică de cărămidă,
Villeroy & Boch dădea tonul "democraţiei igienei" cu producţia de obiecte sanitare de
calitate, accesibile tuturor categoriilor de consumatori. Cele două Războaie Mondiale au fost
la un pas de a falimenta fabricile din Germania dar Villeroy & Boch a reuşit să
renască, redobândindu-şi gloria de altădată şi devenind într-un timp record o
companie de talie internaţională. Firma, cu sediul în Germania la Mettlach-Saarland, s-a
extins prin achiziţionarea şi construirea de noi unităţi de producţie în oraşe germane ca
Merzig şi Dannischburg, cât şi în alte ţări ca Franta, Luxemburg, Olanda, Austria, Suedia,
Belgia, Italia cât şi a două mari fabrici de obiecte sanitare, gresie şi faianţă din SE
Europei: Alfdldi Porcelangyar din Ungaria şi Mondial S.A. din România.
Vreme de 250 de ani, opt generaţii ale familiilor Villeroy şi Boch au contribuit la
crearea unei renumite tradiţii a progresului, racordată în permanenţă la gusturile şi
exigenţele fiecărei epoci. Devotată în întregime prelucrării ceramicii, din perioada barocă şi
până astăzi Villeroy & Boch a înregistrat realizări tehnice exemplare pentru această
ramură a industriei. Deşi a avut o evoluţie permanentă, care a asigurat continuitatea
acestei afaceri de familie, principiile au rămas aceleaşi: flexibilitatea
antreprenorială, expertiza artistică, inovaţia tehnică, angajamentul social. Istoria casei
Villeroy&Boch reprezintă un extraordinar exemplu de dăruire şi credinţă într-un ideal a opt
generaţii. Un exemplu mai ales pentru românii care mai cred în discursul protocronist cum
că, aici la "Porţile Orientului", noi nu am putut construi ceva durabil fiind ocupaţi de soarta
creştinătăţii.
Pentru a ne forma o imagine completă asupra concernului Villeroy & Boch ar trebui
să amintim câteva date despre activitatea, puterea financiară şi aria de acoperire care fac din
această afacere de familie vest-europeană un vârf de lance al industriei mondiale. Concret,
este vorba despre o reţea de 21 de fabrici în 10 ţări şi pieţe de desfacere în alte 125, cu 9.800
de angajaţi şi un volum record de vâzări însumând 975 milioane Euro numai în 2001.
Artizan desăvârşit al ceramicii, Villeroy & Boch a reuşit până în prezent să bifeze mai
multe capitole ale design-ului de interior, domeniu în care compania germană rămâne,
indiscutabil, un nume de referinţă.
Preluarea treptată de către Villeroy & Boch începând cu 1996 a 99,042 % din
acţiunile Mondial S.A. din Lugoj, departe de a fi un act de curaj, poate fi caracterizată ca
un demers calculat până în cele mai mici detalii şi consecinţe. Investitorul german s-a
implicat într-un proiect 100% fezabil, după cum o demonstrează în prezent rezultatele.
Potenţialul de dezvoltare al pieţei de obiecte sanitare şi plăci ceramice, avantajele
legate de costuri şi locaţie, amplasarea geografică favorabilă penetrării pieţelor din
Europa de Est, personalul calificat, cu experienţă în producţia de obiecte sanitare,
precum şi semnalele pozitive din partea economiei şi politicii româneşti sunt câteva
dintre punctele forte care au stat la baza privatizării S.C. Mondial SA.
La opt ani de la începerea privatizării rezultatele sunt mai mult decât
îmbucurătoare, dovadă că proverbiala seriozitate germană şi-a spus cuvântul şi la
Mondial. Villeroy & Boch şi-a îndeplinit şi depăşit în mare măsură angajamentele
luate faţă de FPS investind până la ora actuală 17 milioane Euro, în locul celor 9
milioane stipulate iniţial. întreaga divizie de obiecte sanitare a fost modernizată
"la sânge", vechea turnătorie a fost retehnologizată, s-au achiziţionat noi
cuptoare şi dispozitive de împachetat, s-au construit noi hale de producţie.
La Mondial S.A. vânzările de obiecte sanitare şi plăci ceramice s-au ridicat
de la 7,2 milioane Euro (1996) la 20,4 millioane EURO (2001), numai
10
exporturile crescând vertiginos de la 1,3 mii. EURO la 6,3 mii. EURO. Producţia
de obiecte sanitare a depăşit considerabil cele 300.000 unit./ an (1996), ajungând
anul trecut la 690.000 unităţi iar cea de plăci ceramice la 2,1 mil.mp., de la 1,2 mii.
mp., cât producea Mondial în primul an de la privatizare. Tot în această perioadă de
timp productivitatea a crescut graţie importului de tehnologie modernă şi unei mai
bune organizări interne, ceea ce a condus la o evoluţie de la 880 unit/angajat/an,
respectiv 4.840 mp./angajat/an (în 2001) la 1.700 unit/angajat/an, respectiv
10.340 mp./angajat/an in 2010.
Produsele s-au îmbunătăţit pentru a ajunge din urmă standardele vest-
europene, atât în ceea ce priveşte obiectele sanitare, cât şi plăcile ceramice. Este
principalul motiv pentru care, alături de o distribuţie mai bine pusă la punct şi o
prezentare mai profesionistă la punctele de vânzare şi în cadrul expoziţiilor de
profil, Mondial a înregistrat şi o creştere a cotei de piaţă la nivel naţional, nu doar la
volumul exporturilor.
Astfel, pentru anul în curs, Mondial ocupă binemeritatul statut de leader
de piaţă la capitolul obiecte sanitare, cu o cotă de 55% (la 1 iunie 2002), poziţie
din care îşi permite să ofere, în exclusivitate pe piaţă la această categorie de
produse, 5 ani garanţie şi în prezent de 8 ani garanţie.
Creşterea la plăci ceramice a fost calculată pentru a atinge un procent de 25%
din piaţă.
Pe lângă un plus de calitate, modernitate şi funcţionalitate adăugat produselor sale,
putem vorbi şi de un alt tip de poziţionare a mărcii Mondial, adecvat principiilor de
lucru ale celor de la Villeroy & Boch . Concernul german a dezvoltat şi lansat de
curând un concept de cultură a căminului (home culture), "The House of Villeroy &
Boch", ca o viziune sintetică, integratoare asupra finalităţii gamelor de produse. Acest
concept prin care Villeroy & Boch urmăreşte să devină specialistul numărul 1 în materie de
design interior a animat şi strategia de piaţă a celor de la Mondial, unde conceptul în cauză
este în curs de adaptare şi concretizare. Ceea ce înseamnă că în curând Mondial va ajunge
să ofere consumatorilor mai mult decât obiecte sanitare, gresie şi faianţă de cea mai bună
calitate; Mondial va propune soluţii concrete de amenajare, sugestii pentru stiluri de viaţă.
Mai pe scurt pentru a ne forma o imagine mult mai clară la cele spuse mai sus S.C.
Mondial S.A. este o întreprindere privată cu capital majoritar german ce face parte din
cadrul Concernului Villeroy & Boch, unul dintre cele mai mari din lume în domeniul
ceramicii sanitare, porţelanului de menaj şi faianţei.
Fabrica se bucură de 100 de ani de tradiţie în domeniul producţiei de materiale
de construcţii şi a făcut parte din grupul de firme Muschong, producţia fiind numai de
cărămizi şi ţigle.
Prima organizare a ceramiştilor lugojeni se realizează în anul 1888 prin
fondarea Cărămidăriei „Iacob Bolm”. În anul 1925 se crează concernul „Iacob-
Muschong” cu o fabrică de ţiglă şi cărămizi ce avea ca siglă un elefant, simbol
distinctiv al rezistenţei produselor.
Societatea comercială „Mondial” S.A Lugoj funcţionează pe vechea structură
a fabricii de cărămidă înfiinţată în anul 1894.
La 11.06.1948, fabrica a fost naţionalizată şi a primit denumirea de
MONDIAL – FABRICĂ DE ŢIGLĂ ŞI CĂRĂMIDĂ – ÎNTREPRINDERE
INDUSTRIALĂ A STATULUI.
Din 1972 fabrica s-a numit Întreprinderea de produse ceramice Mondial
Lugoj până în noiembrie 1990, când s-a transformat în S.C. MONDIAL S.A..
Începând cu anul 1975 a intrat în funcţiune Fabrica de plăci de faianţă, iar în
1978 Fabrica de obiecte sanitare din porţelan.
11
Datorită competenţei manageriale şi a calităţii produselor, după un secol de
activitate în sectorul ceramic, S.C. „Mondial” S.A. este o firmă prosperă, cu un variat
sortiment de produse ceramice şi faianţă, remarcându-se ca un partener statornic ce
menţine un important segment pe piaţa internă şi externă.
Din august 1996, principalul acţionar al fabricii este Concernul german
Villeroy&Boch, moment hotărâtor în evoluţia pe viitor a fabricii.
Concernul german are o cifră de afaceri de 9 miliarde EURO şi 33 de
întreprinderi pe toate continentele lumii, specializate în domeniul ceramicii sanitare,
porţelanuri de menaj şi faianţă.
În prezent, S.C. „Mondial” S.A. are o tehnologie avansată pentru realizarea
produselor ceramice la un înalt nivel calitativ şi un variat sortiment competitiv cu
produsele sanitare de pe piaţa externă.
50% din producţia de obiecte sanitare este destinată exportului şi 50%
pentru piaţa internă.
Principalele ţări în care se exportă obiectele sanitare sunt: Ungaria, Franţa,
Germania, Suedia, Spania, Grecia.
Denumire:
Forma juridică:
12
modificată, Codul Civil, Codul Comercial) şi cu prevederile propriului Statut şi al
prezentului Contract de Societate.
Acţionarii nu sunt răspunzători pentru datoriile Societăţii, care sunt garantate
de capitalul social. Acţionarii sunt răspunzători numai pentru plata acţiunilor pe care
le deţin.
13
Angajarea în orice alte activităţi sau servicii care sunt permise de lege şi care
vin în sprijinul scopurilor de mai sus, cât şi orice alte activităţi aprobate de către AGA
în mod periodic.
Sediul:
Durata:
Capital social:
14
Exerciţiul economico-financiar:
Personalul Societăţii:
Din colecţia Exclusiv fac parte plăcile ceramice din gama: Denim, Cordoba,
din colecţia Family: Alicante & Delphy, Malawi, Fargo & Veracruz, Ibiza, Medeira
Plussz & Montesol, Panama & Aspen & Casagrande, Verona & Toledo, Ottawa &
Nevada, Rhodos & Impala, iar din colecţia Economic: Atlantis & Carerra, Sperance.
15
Privatizarea producătorilor autohtoni de produse ceramice şi investiţiile în
tehnologii noi de fabricaţie au condus în ultimii ani la formarea unei imagini
favorabile în rândul beneficiarilor interni.
Adresându-se prin produsele lor unei pieţe în continuă creştere şi intrând în
competiţie cu produsele similare importate, producătorii interni au fost obligaţi în
ultimii ani să se conformeze din mers la principiile economiei de piaţă. Ca urmare,
societăţile româneşti şi-au adaptat designul produselor după cerinţele pieţei şi au
raportat calitatea produselor fabricate la standarde de calitate europene. Raportul
calitate-preţ, alături de o distribuţie bine pusă la punct şi o prezentare cât mai
profesionistă la punctele de vânzare completată de campanii de promovare a
imaginii şi susţinere a vânzărilor sunt atuurile unui număr restrâns de producători
locali care au reuşit să acapareze o mare parte din piaţa de obiecte sanitare, gresie şi
faianţă. În toamna anului trecut, compania International Marketing
Research&Communication Group (IMR & CGroup) a demarat un studiu de
retail (puncte de vânzare cu amănuntul) audit referitor la piaţa obiectelor sanitare
(lavoare,WC-uri, Rezervoare, Bideuri) şi a plăcilor din ceramică (gresie, faianţă).
Cercetarea a avut loc în 47 de oraşe cu peste 50.000 de locuitori şi a
presupus monitorizarea unui număr de 1.146 de magazine (23% din acestea
fiind depozite/angrouri, iar 75%, unităţi care practicau vânzarea cu
amănuntul). Conform celor mai recente date disponibile, din Dec. 2002, în totalul
magazinelor chestionate, exclusivitatea pe producător este împărţită după cum
urmează: 80 dintre acestea vând numai produse Mondial, 67 de magazine
comercializează doar produsele societăţii Sanex din Cluj-Napoca, iar în 62 de
unităţi se găsesc exclusiv produse Cesarom.
Potrivit studiului menţionat, în structura de vânzări pe categorii de produse a
unui magazin de specialitate, cea mai căutată este gresia, urmată de faianţă, obiecte
sanitare, vopsele, adezivi, accesorii şi mobilierul de baie. Chiar dacă ponderea cea
mai mare pentru plăcile ceramice o deţin importurile din Spania şi Italia la obiecte
sanitare piaţa este dominată de produsele fabricate de societăţile româneşti.
Dintre producătorii autohtoni Sanex Cluj - este cel mai mare producător de
plăci de faianţă şi gresie din ceramică şi unicul producător de cădiţe de duş ceramice
din Europa de Est, în urma unui program de investiţii de peste 40 milioane USD,
există acum tehnologii care au permis dublarea capacităţii de producţie faţă de 1989.
La sfârşitul anului 2000, a avut loc o altă schimbare importantă: acţionar majoritar a
devenit compania Goodison Holdings BV, în care un rol principal îl are România-
Moldova Direct Fund, un investitor strategic, având participaţiuni şi la alte firme,
printre care şi First Logistics & Distribution SA. Datorită acestei schimbări, în anul
2001, vânzările Sanex au crescut cu 15% faţă de anul precedent, societatea ajungând
la o cotă de piaţă dominantă, între producătorii interni, în domeniul plăcilor. Tot la
sfârşitul anului trecut, profitul a reprezentat aproape două milioane USD. Rezultatele
pot fi considerate spectaculoase, dacă precizăm că în anul 2000 Sanex înregistra
pierderi de peste trei milioane USD.
În 1996, pachetul majoritar de acţiuni al societăţii Mondial din Lugoj a fost
preluat de către Vllleroy & Boch AG. Potenţialul de dezvoltare a pieţei locale de
obiecte sanitare şi plăci ceramice, avantajele legate de costuri şi locaţie, amplasarea
geografică favorabilă au făcut ca vânzările să se tripleze iar exportul este acum de
aproape cinci ori mai mare.
16
Figura 2.3.1 Cota de piaţă a principalilor producători interni
Cesarom 12%
17
2.4. MANAGEMENTUL LOGISTICII EXISTENTE LA
S.C. MONDIAL S.A.
Atât teoreticienii care aparţin diferitelor discipline, cât şi practicienii care deţin
poziţii ierarhice diferite, au scos în evidenţă creşterea interdependenţei relaţiilor cu
furnizorii. Relaţiile lanţului de aprovizionare vor fi discutate în contextul următoarelor
tendinţe în afaceri determinate de Harland:
a) frecvenţa în creştere a apariţiei dezintegrării verticale;
b) aplicarea unor programe pentru reducerea numărului de furnizori;
c) specializarea pe operaţii;
d) surse externe;
e) just-in-time (jit = tocmai la timp)
f) aderarea tot mai frecventă la parteneriat şi la obţinerea de resurse pe bază de parteneriat.
Dezintegrarea verticală
18
Specializarea se poate face la diferite niveluri: fabrică, atelier, celulă de fabricaţie.
Despărţirea pe ateliere şi formarea celulelor de fabricaţie nu afectează prea mult
relaţiile inter-firme. Specializarea la nivelul fabricii determină ca fiecare fabrică să se
concentreze pe un set diferit de produse/pieţe, procese, criterii legate de volum sau
atractivitate.
Sursele externe
Just-in-time
19
Materii prelu- 2 asamblare Distr.
prime crarea fabric. 4 Distr. detail. Consu-
1 materia- comp. angros. 6 matorii
le- 5 7
lor 3
La S.C. Mondial S.A. în prima fază se face un plan anual care este întocmit
pe baza datelor de Concern, comenzi primite de la clienţii interni şi externi şi pe baza
stocurilor existente. În cursul anului se întocmesc planuri lunare. Acest plan lunar nu
trebuie neapărat să fie echivalent cu cel anual. Acest lucru depinde de comenzile şi
stocurile existente, mai rar pot fi modificări chiar şi în cursul lunii. Lunar se fac aceste
raporturi şi se trimit la Concern.
Figura 2.4.2
Direcţia de trafic şi
distribuţie
(Director)
Figura 2.4.3
20
Vicepreşedinte cu
activitatea
comercială
21
cum se produce eficient cu niveluri minime ale stocurilor prin adoptarea unor concepte şi
tehnici diferite. Drept rezultat, specialiştii au fost nevoiţi să reevalueze şi să regândească
abordările tradiţionale. Arta managementului eficient presupune, în primul rând, înţelegerea
tehnicilor disponibile, urmată de folosirea planificată a acelor sisteme şi proceduri care se
vor dovedi cele mai potrivite pentru fiecare întreprindere.
Importantă este stabilirea direcţiei potrivite ceea ce implică:
- stabilirea obiectivelor pentru stocuri de către cadrele superioare ale companiei;
- consecvenţa în menţinerea obiectivelor şi performanţei;
- atenţie egală acordată obiectivelor din toate cele trei zone: profitabilitate, active curente şi
nivel de servire, în locul abordării tradiţionale;
- o continuă presiune pentru înlăturarea stocului excedentar.
În ciuda convenţiilor contabile existente, nu tot stocul reprezintă active. Valoarea
reală a stocurilor este dată de capacitatea acestora de a servi câteva funcţiuni primare
specifice, cum ar fi protecţia împotriva incertitudinii privind cererea contra capacitaţii
operaţiunii logistice de a livra la nivelul cererii şi de asemenea protecţia împotriva
incertitudinii privind oferta, fie între diferitele etape de fabricaţie, fie de la surse de ofertă
externe. Stocurile permit decuplarea cererii de dependenţa imediată faţă de sursele ofertei.
Clasificările funcţionale recunoscute ale stocului reflectă condiţiile diferite în
cadrul cărora stocurile oferă siguranţa.
I = R*T
unde I = stocul de transport
R = vânzările medii pentru perioada folosită (de exemplu: săptămâni)
T = număr de perioade
22
de reducerile de preţ. Variaţia preţurilor şi a volumelor de la o achiziţie la alta este
speculativă; de aceea, este necesară o analiză atentă sporită înainte de a finaliza
angajamentele.
b) PRINCIPALII CLIENŢI
Clienţii S.C. Mondial S.A. sunt: - Concernul german Villeroy & Boch
- Clienţii externi
Din Concern fac parte două fabrici din Germania, o fabrică din Ungaria, o
fabrică din Franţa şi o fabrică din Suedia.
La nivelul anului 2005 S.C. Mondial S.A. a încheiat contracte ferme cu
următorii parteneri:
- S.C. Bengoss S.R.L., Bucureşti
- S.C. Magellan S.R.L., Timişoara
- S.C. Decovil S.R.L., Galaţi
- S.C. Romana S.R.L., Arad
- S.C. Dedeman S.R.L., Bacău
- S.C. Ambient S.R.L., Sibiu
- S.C. Tiger-Amira S.R.L., Oradea
- S.C. Primordial S.R.L., Craiova
- S.C. Electric Grup S.R.L., Iaşi
- S.C. Five-Holding S.R.L., Constanţa
- S.C. Coktail S.R.L., Braşov
- S.C. Vega S.R.L., Iaşi
23
fiecărui partener, în respectarea obligaţiilor care şi le-a asumat în urma negocierilor prin
acordul deplin al participanţilor. Contractul economic asigura garanţie, certitudine în
asigurarea bazei materiale sau vânzarea produselor pentru fiecare agent economic.
Modul de concretizare a relaţiilor economice dintre agenţii economici, în general,
ca şi instrumentele folosibile sunt reglementate de Codul Comercial şi Codul Civil. Atât
raporturile comerciale, cât şi cele civile sunt cu caracter de drept privat, aspect care
evidenţiază strânsa legătură dintre aceste instrumente. Reglementările prevăzute în Codul
Comercial şi cel Civil se aplică în raporturile contractuale dintre regiile autonome şi
societăţile comerciale cu capital de stat, pe de o parte, şi întreprinzătorii particulari pe de
altă parte. Însă, pentru raporturile comerciale dintre regiile autonome şi societăţile
comerciale cu capital de stat se aplică şi articolul 47 din Legea 15/1990, care prevede ca
relaţiile dintre acestea să se desfăşoară numai pe bază contractuală. Anexat avem un model
de contract de vânzare-cumpărare comercială pe care S.C. Mondial S.A îl foloseşte pentru
încheierea unei negocieri. (anexa nr.5).
Partenerii au un contract confidenţial în funcţie de targetul contractat la
1.01.2005.
Restul partenerilor sunt menţionaţi în anexa nr.6.
24
Pentru optimizarea timpului de livrare se recurge la livrarea produselor direct la
clienţii Concernului în timp ce facturarea se face către Concern. Concernul la rândul lui
emite factura finală către clienţi.
Pentru obţinerea preţurilor mai mici se organizează transport tur – retur.
d) EVOLUŢIA VÂNZĂRILOR
În continuare vom prezenta evoluţia vânzărilor în anul 2003 şi 2004 la S.C. Mondial
S.A Lugoj.
Tabel nr.1
Vânzări Concern - obiecte sanitare 2003
Tabel nr.2
Vânzări Concern – obiecte sanitare 2004
25
8,000,000
7,000,000
6,000,000
5,000,000
4,000,000 2003
2004
3,000,000
2,000,000
1,000,000
0
Villeroy&Boch Sas Villeroy&Boch Villeroy&Boch AG
Magyarorszag RT
Tabel nr.3
Vânzări – clienţi externi 2003
Tabel nr.4
Vânzări – clienţi externi 2004
26
Evolutie vanzari clienti externi
1,200,000.0
1,000,000.0
800,000.0
600,000.0
400,000.0
Valoare
200,000.0
0.0
Bengoss Co...
Imp.Exp.Texi...
Ambient SRL
Coktail SRL
Magellan SRL
Figura 2.4.5 Vânzări Concern vs. Vânzări clienţi externi (exprimate în EUR)
6,170,758.0
7,000,000.0
6,000,000.0
3,983,027.3
5,000,000.0
2,808,400.1
Vanzari concern-obiecte
4,000,000.0 sanitare
1,786,348.0
3,000,000.0 Vanzari clienti externi
2,000,000.0
1,000,000.0
0.0
2003 2004
27
2.5 ACTIVITĂŢI PROMOŢIONALE
28
- relaţiile publice: Programe diverse menite să promoveze sau să protejeze pe piaţă
imaginea firmei sau a produselor ei.
- vânzarea personală: Intrarea în legătură nemijlocită cu unul sau mai mulţi clienţi
potenţiali, în scopul de a le vinde ceva.
Publicitatea este unul dintre cele cinci instrumente importante folosite de firme
pentru orientarea comunicaţiilor, convingătoare, către cumpărători şi alte categorii de
public vizate. O firmă mare îşi va realiza propriul compartiment de publicitate, al
cărui manager va fi subordonat vicepreşedintelui de marketing. Sarcina
compartimentului de publicitate este de a elabora bugetul total necesar, de a ajuta la
crearea unei strategii de publicitate, de a aproba reclamele concepute de agenţiile
colaboratoare, precum şi campaniile de publicitate, de a se ocupa de publicitate prin
poştă, de afişajul la punctele de desfacere şi de celelalte forme de publicitate, de care
nu se ocupă în mod curent agenţiile de publicitate.
În elaborarea unui program de publicitate, managerii de marketing trebuie să
înceapă întotdeauna cu identificarea pieţei-ţintă şi a motivelor de cumpărare ale
consumatorului. Apoi , pot trece la luarea celor cinci decizii fundamentale, cunoscute
sub numele de cei cinci M:
1. Care sunt obiectivele publicităţii? (misiunea)
2. Cât de mulţi bani pot fi cheltuiţi? (banii = money)
3. Ce mesaj trebuie lansat? (mesajul)
4. Ce mijloace de comunicare trebuie folosite? (mijloacele)
5. Cum trebuie evaluate rezultatele? (măsurare)
Publicitatea – adică utilizarea de către un vânzător a unor mijloace plătite
pentru a comunica informaţii convingătoare despre produsele şi serviciile pe care le
oferă sau despre organizaţia căreia îi aparţine – este un instrument promoţional puternic.
Publicitatea îmbracă o mulţime de forme (naţională, regională, locală, de consum,
industrială, pentru comerţul cu amănuntul, de produs, de marcă, instituţională şi aşa mai
departe), fiind destinată să asigure atingerea unor obiective foarte variate (realizarea de
vânzări imediate, obţinerea recunoaşterii mărcii, consolidarea preferinţei pentru o
anumită marcă şi aşa mai departe).
Luarea deciziilor privitoare la publicitate este un proces în cinci etape şi
constă în: stabilirea obiectivelor, luarea deciziei referitoare la buget, luarea deciziei
privitoare la mesaj, luarea deciziei referitoare la mijloacele de publicitate şi evaluarea
eficienţei activităţii de publicitate. Trebuie ca utilizatorii publicităţii să-şi definească
29
obiective clare, adică să stabilească dacă rolul publicităţii este de a informa, de a
convinge sau de a împrospăta memoria cumpărătorilor. Bugetul de publicitate poate fi
elaborat fie în funcţie de cheltuielile pe care firma respectivă şi le poate permite, fie pe
baza unui procentaj din vânzări, fie în funcţie de cheltuielile pe care le face concurenţa,
fie în funcţie de obiectivele pe care firma îşi propune să le realizeze. Sunt disponibile
mai multe modele perfecţionate ce pot fi folosite la luarea deciziilor. Luarea deciziei
privitoare la mesaj comportă generarea mesajelor, evaluarea lor şi alegerea unora dintre
ele şi executarea lor efectivă. Luarea deciziei privitoare la mijloacele de publicitate
presupune definire precisă a obiectivelor legate de sfera de cuprindere, de repetare şi de
impact; alegerea principalelor mijloace de reclamă; selectarea instrumentelor specifice
şi realizarea programării publicităţii. Şi, în sfârşit, evaluarea unei campanii de
publicitate presupune evaluarea efectului de comunicare, al reclamei, precum şi
evaluarea efectului publicităţii asupra vânzărilor, evaluări care trebuie făcute înainte, în
timpul şi după desfăşurarea campaniei.
Pentru a-şi „împinge” produsele şi serviciile către consumatori, majoritatea
firmelor se bazează, în principal, pe publicitate, pe promovarea vânzărilor şi pe
vânzarea personală.
Ele folosesc publicitatea pentru a-şi informa consumatorii despre existenţa
produsului şi pentru ale trezi interesul, iar promovarea vânzărilor pentru a-i stimula să
cumpere produsul şi vânzarea directă pentru a încheia tranzacţia în mod efectiv.
Publicitatea directă încearcă să comprime aceste elemente într-unul singur
pentru a realiza vânzarea fără utilizarea unui intermediar. Persoana care a intrat în
contact cu o reclamă – prin intermediul unui catalog, al poştei, al apelurilor telefonice,
al revistelor, al ziarelor, al televiziunii sau al radioului – poate lansa o comandă prin
intermediul unui număr telefonic gratuit, indicând totodată şi numărul cărţii de credit
prin care se va efectua plata, sau poate lansa comanda prin poştă, indicând, în scris,
numărul cărţii sale de credit sau trimiţând în acelaşi timp un cec echivalent cu valoarea
comenzii.
De-a lungul anilor, termenul de publicitate directă a dobândit noi înţelesuri.
Iniţial, aceasta era pur şi simplu o formă de vânzare în cadrul căreia produsele sau
serviciile treceau de la producător la consumator fără a se folosi un intermediar. În
sensul acestei definiţii, firmele care utilizează agenţi de vânzări pentru a vinde direct
utilizatorilor finali sau cele care deţin puncte de vânzare în cadrul fabricilor practică, de
fapt, marketingul direct. Mai târziu termenul de publicitate directă s-a extins şi asupra
30
publicităţii prin poştă, fie că aceasta era pe bază de catalog sau prin poşta directă. Pe
măsură ce telefonul şi alte mijloace de comunicaţii au început să fie tot mai mult
utilizate în promovarea directă a ofertelor către clienţi, publicitatea directă a fost
redefinită de către asociaţia americană de specialitate astfel: „Publicitatea directă este
un sistem interactiv de marketing care utilizează unul sau mai multe mijloace de
reclamă pentru a obţine un răspuns măsurabil sau o tranzacţie într-un anumit loc”.
Publicitatea directă oferă clienţilor numeroase avantaje. Cumpărătorii care
folosesc canalele de comandă a mărfurilor prin poştă afirmă că efectuarea
cumpărăturilor cu ajutorul comenzilor poştale este distractivă, convenabilă şi se face
fără bătaie de cap. Această metodă le permite să economisească timp. Ei pot face
comparaţii între diferite mărfuri stând pur şi simplu în fotoliu şi răsfoind cataloagele de
prezentare comercială. Pot să intre în contact cu o mare diversitate de mărfuri şi cu noi
stiluri de viaţă. Pot să comande cadouri care să fie trimise direct unor anumiţi
destinatari fără să fie obligaţi să iasă din casă. Şi clienţii industriali îi recunosc acestei
metode un număr de avantaje, dintre care merită a fi remarcată posibilitatea de a primi
informaţii despre foarte multe produse şi servicii fără a fi obligaţi să-şi piardă timpul
întâlnindu-se cu agenţii de vânzări.
Publicitatea directă, promovarea vânzărilor şi relaţiile publice sunt trei
instrumente a căror importanţă pentru planificarea de marketing este în continuă
creştere.
Publicitatea directă este un sistem de marketing interactiv, care utilizează unul
sau mai multe mijloace de reclamă (poşta directă, cataloagele, cumpărarea prin mijloace
electronice şi aşa mai departe ) pentru a obţine un răspuns măsurabil sau o tranzacţie în
orice loc. El s-a dezvoltat cu o viteză mai mare decât marketingul de magazin şi este
utilizat de către producător, detailişti, firme prestatoare de servicii şi alte tipuri de
organizaţii. Dintre avantajele sale amintim: selectivitatea, personalizarea, posibilitatea
de testare şi discreţia. Există curente de opinie puternice în sprijinul publicităţii directe
integrate, al maximarketingului şi al marketingului ce utilizează baze de date.
Promovarea vânzărilor cuprinde o mare varietate de instrumente stimulative
pe termen scurt, menite să incite atât consumatorii cât şi comercianţii şi propria forţă de
vânzare a organizaţiei care realizează activitatea promoţională. Actualmente,
cheltuielile cu promovarea vânzărilor depăşesc cheltuielile cu publicitatea şi cresc într-
un ritm mai mare. Instrumentele de promovare a vânzărilor pe pieţele bunurilor de
consum includ mostre, cupoane, oferte de returnare a banilor, vânzări grupate, cadouri,
31
premii, recompense de fidelitate, încercări gratuite, garanţii acordate pentru produs,
activităţi de promovare în colaborare şi publicitate la locul vânzării. Instrumentele de
promovare pe pieţele comerciale includ reduceri de preţuri, bonificaţii pentru reclamă şi
expunere, bunuri gratuite, fonduri pentru activitatea de promovare a produsului şi
articole de protocol. Dintre instrumentele de promovare pe piaţa afacerilor amintim
târgurile şi manifestările comerciale, concursurile de vânzări şi publicitatea specială.
Planificarea activităţilor de promovare a vânzărilor necesită stabilirea obiectivelor,
alegerea instrumentelor, elaborarea programului, testarea preliminară şi implementarea
programului de promovare a vânzărilor, precum şi evaluarea rezultatelor. Printre
metodele de promovare a produselor S.C. Mondial S.A. foloseşte cu succes cataloagele
de prezentare a produselor pe care le comercializează. Anexat avem câteva mostre din
cataloagele firmei S.C. Mondial S.A.(anexa nr.8).
Tabel nr.5
BILANŢ 2004
32
Profitul net al exerciţiului 178518569
Pierderea netă a exerciţiului
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Număr mediu de salariaţi 829
Tipul de activitate, conform clasificării CAEN Fabricarea de obiecte
sanitare din ceramică
Indicele general de solvabilitate arată măsura în care activele firmei pot acoperii
datoriile totale ale firmei. Nivelul minim acceptabil este de 2. Din acest punct de vedere
firma S.C. Mondial S.A se află în siguranţă.
33
CAPITOLUL 3
STUDIU DE CAZ - OPTIMIZAREA DRUMULUI
Pentru aflarea drumului optim am analizat traseele dintre punctul de expediţie şi cel de
destinaţie posibile. Schema reţelei este configurată în anexa nr.9.
34
X2 ____ X3 = 16 Km X12 ____ X16 = 128 Km
X3 ____ X6 = 84 Km X16 ____ X19 = 168 Km
X6 ____ X7 = 396 Km X19 ____ X22 = 80 Km
X7 ____ X17 = 124 Km X22 ____ X25 = 164 Km
X17 ____ X18 = 40 Km X25 ____ X28 = 204 Km
X18 ____ X26 = 205 Km X28 ____ X30 = 64 Km
X26 ____ X27 = 72 Km X6 ____ X9 = 200 Km
X27 ____ X29 = 156 Km X7 ____ X16 = 320 Km
X29 ____ X33 = 300 Km X17 ____ X19 = 300 Km
X 33 ____ X34 = 92 Km X17 ____ X25 = 400 Km
X34 ____ X35 = 160 Km X25 ____ X27 = 340 Km
X35 ____ X36 = 60 Km X34 ____ X37 = 480 Km
X36 ____ X37 = 230 Km X15 ____ X16 = 182 Km
X1 ____ X4 = 44 Km X20 ____ X19 = 220 Km
X4 ____ X5 = 40 Km X20 ____ X24 = 260 Km
X5 ____ X8 = 24 Km X25 ____ X24 = 160 Km
X8 ____ X9 = 28 Km
X9 ____ X10 = 84 Km
X10 ____ X11 = 92 Km
X11 ____ X13 = 200 Km
X13 ____ X14 = 16 Km
X14 ____ X15 = 144 Km
X15 ____ X20 = 260 Km
X20 ____ X21 = 120 Km
X21 ____ X23 = 120 Km
X23 ____ X24 = 68 Km
X24 ____ X30 = 240Km
X30 ____ X31 = 76 Km
X31 ____ X32 = 160 Km
Etapa I:
Ataşăm vârfurilor reţelei o valoare arbitrară λ care reprezintă un drum parţial optim de la
vârful de intrare în reţea până la fiecare vârf al reţelei.
xi X X X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X1 X1 X1 X1 X1 X1 X1 X1 X1
0 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Λ Λ 60 10 12 10 14 20 60 16 19 28 37 48 57 58 73 61 72 764
35
i 0 4 0 4 4 4 0 8 6 0 2 4 2 8 2 2 4
x X X X2 X X2 X2 X2 X X2 X2 X2 X3 X3 X3 X3 X3 X3 X3 X3
i 19 20 1 22 3 4 5 26 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7
λ 78 99 11 86 12 11 10 96 10 12 11 12 13 15 14 15 17 18 18
i 0 2 12 0 32 84 24 9 41 28 97 92 68 28 97 89 49 09 48
Etapa a II-a:
Se fac diferenţele λj – λi pentru toate vârfurile adiacente (faţă în faţă) şi se compară aceste
diferenţe cu lungimea efectivă a legăturii li,j . În mod obligatoriu la sfârşitul etapei a II – a
toate aceste diferenţe să fie mai mici sau egale cu li.j . Dacă apar diferenţe , dacă min λj – λi
> li,j, pentru vârful j se calculează λ”j = λi + li,j. Noua valoare j astfel determinată se
introduce în toate diferenţele unde apar vârfurile j. Şi se fac atâtea iteraţii până când
diferenţele se încadrează în optimul căutat.
36
λ 22 – λ 19 = 80 ׀80 = ׀ λ 12 – λ 16 = -128 ׀128 < ׀
λ 21 – λ 23 = -120 ׀120 < ׀ λ 12 – λ 11 = 112 ׀112 = ׀
λ 21 – λ 20 = 120 ׀120 = ׀ λ 11 – λ 13 = -200 ׀200 < ׀
λ 20 – λ 21 = -120 ׀120 < ׀ λ 11 – λ 10 = 92 ׀92 = ׀
λ 20 – λ 24 = -192 ׀260 < ׀ λ 10 – λ 11 = -92 ׀92 < ׀
λ 20 – λ 19 = 212 ׀220 < ׀ λ 10 – λ 9 = 84 ׀84 = ׀
λ 20 – λ 15 = 260 ׀260 = ׀ λ 9 – λ 10 = -84 ׀84 < ׀
λ 19 – λ 22 = -80 ׀80 < ׀ λ 9 – λ 8 = 28 ׀28 = ׀
λ 19 – λ 17 = 56 ׀300 < ׀ λ 9 – λ 6 = -8 ׀200 < ׀
λ 19 – λ 16 = 168 ׀168 = ׀ λ 8 – λ 9 = -18 ׀28 < ׀
λ 19 – λ 20 = -212 ׀220 < ׀ λ 8 – λ 5 = 24 ׀24 = ׀
λ 18 – λ 26 = -205 ׀205 < ׀ λ 7 – λ 17 = -124 ׀124 < ׀
λ 18 – λ 17 = 40 ׀40 = ׀ λ 7 – λ 16 = -12 ׀320 < ׀
λ 17 – λ 18 = -40 ׀40 < ׀ λ 7 – λ 6 = 396 ׀396 = ׀
λ 17 – λ 7 = 124 ׀124 = ׀ λ 6 – λ 7 = -396 ׀396 < ׀
λ 17 – λ 25 = 300 ׀400 <׀ λ 6 – λ 9 = 8 ׀200 < ׀
λ 17 – λ 19 = -56 ׀300 < ׀ λ 6 – λ 3 = 84 ׀84 = ׀
λ 16 – λ 19 = -168 ׀168 < ׀ λ 5 – λ 8 = -24 ׀24 < ׀
λ 16 – λ 15 = -120 ׀182 < ׀ λ 5 – λ 4 = 40 ׀40 = ׀
λ 16 – λ 12 = 128 ׀128 = ׀ λ 4 – λ 5 = - 40 ׀40 <׀
λ 16 – λ 7 = 12 ׀320 <׀ λ 4 – λ 1 = 44 ׀44 = ׀
λ 15 – λ 20 = -260 ׀260 < ׀ λ 3 – λ 6 = -84 ׀84 < ׀
λ 15 – λ 16 = 120 ׀182 < ׀ λ 3 – λ 2 = 16 ׀16 = ׀
λ 15 – λ 14 = 144 ׀144 = ׀ λ 2 – λ 3 = -16 ׀16 < ׀
λ 14 – λ 15 = -144 ׀144 < ׀ λ 2 – λ 1 = 44 ׀44 = ׀
λ 14 – λ 13 = 16 ׀16 = ׀ λ 1 – λ 4 = -44 ׀44 < ׀
λ 13 – λ 14 = -16 ׀16 < ׀ λ 1 – λ 0 = 60 ׀60 = ׀
λ 13 – λ 11 = 200 ׀200 = ׀ λ 1 – λ 2 = - 44 ׀44 < ׀
Etapa a III-a:
Se aleg din etapa a II- a acele vârfuri i,j unde au avut egalitate şi se va construi soluţia
optimă.
37
l 0,1; l 1,4; l 4,5; l 5,8; l 8,9; l 9,10; l 10,11; l 11,12; l 12,16;l 16,19; l 19,22; l 22,25;l
25,28; l 28,30; l 30,31;
l 31,32; l 32,37.
1 singur drum optim :
D1 = x0,x1,x4,x5,x8,x9,x10, x11,x12, x16, x19, x22, x25, x28,x30,x31, x32,x37 = 1848
Km
CAPITOLUL 4
CONCLUZII
38
BIBLIOGRAFIE:
39
CUPRINS:
Pag.
CAPITOLUL 1:
„IMPORTANŢA LOGISTICII ŞI DISTRIBUŢIA MĂRFURILOR”
1.1. Conexiunile logisticii cu
marketingul ...........................................................................................................5
1.2. Canalele de
distribuţie ..............................................................................................................................
..... 6
1.2.1. Structura canalului de
distribuţie ...................................................................................................... 8
1.2.2.
Intermediarii ........................................................................................................................
................. 8
40
1.2.3. Controlul canalului de
distribuţie ...................................................................................................... 9
1.2.4. Conflictele din canalul de
distribuţie ................................................................................................. 9
1.2.5. Constituirea parteneriatului în cadrul canalului de
distribuţie .....................................................9
CAPITOLUL 2:
„ANALIZA ACTIVITĂŢII DE LOGISTICĂ ŞI DISTRIBUŢIE LA S.C.
MONDIAL S.A. LUGOJ”
2.1. Prezentarea S.C. Mondial
S.A. ...................................................................................................... 11
2.2. Statutul Societăţii comerciale Mondial
S.A. ................................................................................. 13
2.3. Oferte S.C. Mondial
S.A. .................................................................................................................16
2.4. Managementul Logisticii existente la S.C. Mondial
S.A. ............................................................ 18
2.5. Activităţi
promoţionale ..................................................................................................................
. 27
2.6. Analiza economico
financiară ........................................................................................................ 31
CAPITOLUL 3:
„STUDIU DE CAZ – OPTIMIZAREA
DRUMULUI” ...................................................................... 33
CAPITOLUL 4:
„CONCLUZII” ..............................................................................................................
........................ 36
41
LEGENDĂ:
X0 – Lugoj; X30 – Karlsruhe;
X1 – Timisoara; X31 - Strasbourg
X2 – Deta; X32 - Nancy
X3 – Moravita; X33 - Chambery
X4 – Arad; X34 - Lyon
X5 – Nadlac; X35 - Moulins
X6 – Beograd; X36 - Nevers
X7 – Zagreb; X37 - Paris
X8 – Mako;
X9 – Szeged;
X10 – Kecskemet;
X11 – Budapesta;
X12 – Gyor;
X13 – Martin;
X14 – Zilina;
X15 – Olomouc;
X16 – Wien;
X17 – Ljubljana;
X18 – Postojna;
X19 – Linz;
X20 – Praha;
X21 – Karl.Vary;
X22 – Passau;
X23 – Bayreuth;
X24 – Nurnberg;
42
X25 – Munchen;
X26 – Padova;
X27 – Verona;
X28 – Stuttgart;
X29 – Milano;
43