LOGO

Comunicare
organizaţională

lect. dr. Magdalena Danileț

 Obiectivul general al cursului

Să furnizeze fundamente teoretice pentru conectarea

teoriilor comunicării cu cele organizaționale şi să ofere
oportunități de învățare experențială pentru antrenarea
abilităților de comunicare necesare în context
organizațional.
 Obiectivele specifice ale cursului

1. Să explice rolul comunicării în context organizațional.

2. Să faciliteze înțelegerea dinamicii şi rolului relațiilor interumane din

organizație.

3. Să faciliteze integrarea cunoștinţelor dobândite la curs şi a abilităților antrenate

la seminarii cu propria experiență organizațională.

4. Să sporească capacitățile de observare, de analiză, de interpretare și de

argumentare în contextul comunicării organizaționale.

5. Să faciliteze identificarea stilului personal de comunicare.

6. Să faciliteze antrenarea capacității de a transforma climatul organizațional prin

modelarea proceselor de comunicare.
 LOGO

C2 Comunicarea organizaţională în contextul paradigmelor

de management
Repere

1 O perspectivă generală

2 Modele şi metafore ale comunicării organizaționale

 1. COMUNICARE ŞI ORGANIZARE: O PERSPECTIVĂ
GENERALĂ

Comunicare externa

Credibilitate
Teorii organizaționale
Școala clasică/ Managementul științific Teorii comunicaționale
F.W.Taylor, H. Fayol, M. Weber Abordarea funcțională
Școala relațiilor umane Abordarea centrată pe semnificații
M. P. Follett, E. Mayo, McGregor (X si Y),
(pe sensuri)
R. Likert, A. Maslow, F. Herzberg
Școala modernă/ Perspectivele integrate Perspectivele emergente
H. Simon, P. Druker, J. Woodward, T. Peters,
Eficienţă
K. Ohmae

Comunicare interna
 Comunicare şi organizare: publicuri ţintă

Comunicare externa

Publicuri externe

Teorii organizaționale Teorii comunicaționale

Publicuri interne

Comunicare interna
 Comunicare şi organizare: abordări analitice

Comunicare externa

Comunicare corporativa, PR, interacţiune simbolică

Teorii organizationale Teorii comunicationale

Leadership, Cultura organizaţională, Schimbare orhanizațională, Learning Organizations

Comunicare interna
Comunicare şi organizare: competenţe profesionale

Comunicare externa

Relaţii publice, Jurnalism

Organizaţia Comunicarea

Dezvoltare personală, Dinamica grupurilor, Leadership

Comunicare interna
Comunicare şi organizare: practica profesională

Comunicare mediată

Vizibilitate publică, atenţie, atracţie, reputaţie

Instrumente de lucru din RP

Organizaţia Comunicarea

Motivaţie, coeziune, cooperare, învăţare, dezvoltare organizatională

Comunicare interpersonală
 Comunicare şi organizare: zonele vulnerabile

Comunicare mediată

Interacţiunea, relaţia realitate – harta indusă asupra realităţii,

discrepanţele între imaginea proiectată în exterior şi cea proiectată în interior

Organizaţia Comunicarea

Echilibrul formal/ informal în comunicare, motivaţia, implicarea, devotamentul, conflictul, schimbarea

Comunicare interpersonală
 2 Modele şi metafore ale comunicării organizaționale

2.1. Metaforele studenților (MCA, AA, MP, MRU)

2.2. Metafore ale organizației (modelul Gareth Morgan)

2.3. Modele și metafore ale comunicării în context organizațional

 Premise:

Oamenii vorbesc metaforic pentru că ei gândesc, simt şi

acţionează metaforic. Structurile formale ale limbajului nu sunt studiate
ca şi când ar fi autonome, ci ca o reflectare a organizării conceptuale, a
principiilor de clasificare şi a mecanismelor de procesare (Tendahl & Gibbs
Jr., 2008; Gibbs, 1994; Lakoff, 1990).

Metafora nu este doar o figură de stil, ci o cartografiere (mapping)

mentală specifică şi o formă de coactivare neuronală care influenţează
maniera în care oamenii gândesc, fac judecăţi de valoare, imaginează în
viaţa de zi cu zi (Lakoff and Johnson, 1999).

Accentele cad mai puţin pe aspectul lingvistic al metaforei. Ele

sunt rezervate mai ales conexiunilor dintre limbaj, gândire şi acţiune:
„metafora este în principal o chestiune de gândire şi acţiune şi doar în
secundar una de limbaj” (Lakoff and Johnson, 1980, p. 153).
2.1. Metaforele dumneavoastră (AA, MP, MRU _ 18.02.2020)

Organizația Comunicarea organizațională

Racheta din titan Statuia Libertății
Forță/putere Aer
Focul din sobă Soare într-o zi de vară
Piesa de puzzle Ocean
Competiție sportivă Vid
Puzzle imobiliar Siropul de caramel pe o înghețată
Oportunitate bogata ?
Măr de gradină, pătat pe alocuri Melodie ritmata
Joc video Telefon american(joc)
Familie Relaxare totala
Racheta din titan Grădiniță
Tort Crema unui tort
A doua casa Prăjitură
Cadou Fereastra
Concurs Exercițiu de matematica
Ușa pe care scrie succes Liantul dintre toți membrii acesteia
2.1. Metaforele dumneavoastră (AA, MP, MRU _ 18.02.2020)

Organizația Comunicarea organizațională

Familie Temelie
Puzzle Telefon
Teren de lupta Conversație intre un chinez si un
Un mediu de comunicare german, amândoi vorbind limba nativă
Un joc al intelectualității Jobul in sine, cat si cireașă de pe tort
Gradină Amalgam de personalități
Pod Sistem de irigare
Coș cu fructe dulci-amare Joc de idei
Arta ?
Zmeu Avion
Echipa de fotbal Stup de albine
Roi de fluturi Meci de fotbal
Copac Curent de aer
Bomboana dulce la început și Rodie
puțin amară la sfârșit Cartier turcesc
Coș cu fructe Mai multe râuri ce se revarsă într-o apă
2.1. Metaforele dumneavoastră (AA, MP, MRU _ 18.02.2020)

Organizația Comunicarea organizațională

Gardian al viselor Punte

Test al personalităților Lucru prețios
Familie Sincera, deschisă, fără limite
Pom fructifer Ninsoare lina
Bec luminos care mă călăuzește Mare imensă de informații
Lac de acumulare de experiență Lucru esențial
Linie de start Minge
Arbore in plină creștere Iarna cu fulgi mulți si liniștiți
Cos cu fructe Joc de societate
Energie regenerabila Creier
Energie atomica Un flux de informații continue
Scara Difuzor sport
Curcubeu Vata de zahar
Familie Organigrama
2.1. Metaforele dumneavoastră (AA, MP, MRU _ 18.02.2020)

Organizația Comunicarea organizațională

Familie Piesa de teatru
Castel de nisip Tren care nu se încadrează în grafic
Familie Cana de ceai
Stup de albine Muzician
Perfecționistă Bine închegată
Familie unită Esențială, la fel ca respirația la om
Familie Carte deschisa
Ruleta Table de șah
 2.1. Metaforele dumneavoastră (MCA_ 21.02.2020)
Organizația Comunicarea organizațională
Carusel Grup de gaste
Casa Bulgare de zapada
Rasarit de soare Cufar pretios
Ceata Grup de gaste
Carusel circ
Mare de oameni Carte deschisa
Leu izvor
Meci de fotbal Telefon fara fir
Bursa de valori Stup de albine
Val-vartej Pisica alintata
Scara Pajiste
Taram al cuvintelor Portocala nestoarsa
Stup de albine Cheia succesului
 2.1. Metaforele dumneavoastră (MCA_ 21.02.2020)
Organizația Comunicarea organizațională
Gura de aer Stalp
Oaza de liniste Pahar de apa
Faurar de fericire Plina de respect
Puzzle de oameni Valoroasa
Pasare solitara ??? clasic
Spital Minge
Labirint Ciripit de pasare
Musuroi de furnici Labirint
Spital cu lumini calde Pasare la inaltime
Stire Sertar plin de telefoane
Barca cu vasle intr-un ocean Semnal cu fum
agitat
Carte de informatii deschisa Cascada limpede si lin curgatoare
Familie Poveste
2.1. Metaforele dumneavoastră (AA, MP, MRU _ 19.02.2019)
Organizația
O mare familie (... acum o haită ... -)
Inel cu diamant (...echipă
interconectată... diamant pus in
valoare ...)
Vioară neacordată (...rezonanță...)
Computer din anii 90
Scenă de teatru. Teatru în teatru
A doua familie. O carte
Big Brother
Străjer fără odihnă
Cazemată, fortăreață
A doua familie. Anotimp călduros
Câmp cu flori
Roi de albine subordonat unei regine
(... atent grijulie ...)
Comunicarea organizațională
Vin (... sec, demisec, demidulce, dulce sau
... acru...)
Pâinea și apa
Bolovan împins în rampă
Arenă de fotbal
Spectacol de teatru
Esențială, precum mâncarea
Pânză de păianjen încurcată
Avalanșă (... rapid(ă), de sus în jos)
Prospect la o cutie cu medicamente
Vioară (... în armonie)
Un buchet
Cascadă care se revarsă într-un râu
2.1. Metaforele dumneavoastră (AA, MP, MRU _ 19.02.2019)

Organizația Comunicarea organizațională

O profesoară (... interacțiune cu Prieten din copilărie
părinții ... cu copiii ...)
Un copac (... departamentele - Ca aerul (... esențială ...)
ramuri; angajații – frunze; rădăcinile
– valorile; trunchiul - conducerea ...)
O mare a necunoscutului (... orizont, Cutie magică (... cuvintele – chei de
cunoaștere, populații, stare a vremii acces/blocare...)
...)
Terariu cu șerpi. Teritoriu de război Tabu (... interzisă...)
Teren minat Vulcan
O familie Ghepard (... viteza circulației informațiilor ..)
Un copac (... eu –tulpina; ramurile – Carte (... cu accent pe adaptarea la client ..)
categoriile de produse și căile de
parcurs către client; frunzele – clienții
..)
O casă de păpuși Prăjitură dulce, mereu proaspătă, decorată ..
2.1. Metaforele dumneavoastră (AA, MP, MRU _ 19.02.2019)

Organizația Comunicarea organizațională

Haos O cheie (... mereu alta ...funcție de ...)
Sticlă de limonadă fără zahăr Pai spart
O familie Prietenească
Ocean cu peștișori aurii Prăjitură de ciocolată
Stup de albine (...albinele lucrătoare Ca două ziduri (... angajații – șeful
– angajații; mierea – venitul ...) companiei ...)
Mister Aer
Leu (...crește și educă campioni ...) Ca respirația
Mușuroi de furnici O provocare (...învățare, diversitate ...)
Piesă importantă dintr-un puzzle Sarea în bucate
O familie. O țară. Un stat într-o țară. Un drum
Stat.
O ciocolată caldă Esențială precum aerul
Un ocean (..diversitate... împreună ..) Vitală
2.1. Metaforele dumneavoastră (AA, MP, MRU _ 19.02.2019)
Organizația
O cofetarie ( ...gusturi dulci ... și
amare)
Ploaie de vară (...situații neprevăzute
...)
Ca vremea la început de primăvară ...
Scară ( ... trepte ... număr finit ...
bagaj de cunoștințe ...)
Joc Saboteur
Comunicarea organizațională
Copac înfloritor (...sprijin ... centrare pe
sine...)
Furtună ...
Ca jocul de-a telefonul stricat ...
Un arbore (trunchiul – deținătorii
informațiilor; ramurile – angajații; seva –
informațiile ...)
Joc de Fazan (... completare ... închidere ...)
 2.1. Metaforele dumneavoastră (MCA_ 18.02.2019)

Organizația Comunicarea organizațională

Joc de șah (rege și regină protejați...)
Film de aventură
Mecanism de ceas
Spital de nebuni ... și plajă însorită
Obiect static (...perspectiva închisă...) Reportofon (...cu promisiuni nerespectate)
Motor de autoturism (de înaltă
calitate)
Fel de mâncare (... în care fiecare
voluntar adaugă un ingredient ...)
Metropolă (călător, călătorie,
entuziasmul descoperirii ...)
Mașină de făcut bani (în stadiul de
prototip ...)
Padoc de câini (câinii latră dar nu mușcă ...)
Casetă cu muzică din care a ieșit/ sare
banda
Un examen (instrucțiuni, timp de lucru,
sarcini și ... tăcere)
Personalitate bipolară
Cămin ... cald și plăcut
Limbă comună (familie, deschidere...)
Ceai/ cafea (savurată cu cineva ... echipă...)
Lectura unui eBook (...email, SM ...)
 2.1. Metaforele dumneavoastră (MCA_ 18.02.2019)
Organizația
Familie
Carte (cunoștințe, idei, oameni ...)
Echipă productivă (...călătorie/
destinație ...)
O doză de energie (...ne încărcăm
bateriile...)
Izvor de cunoștințe (... hrănește/
îneacă ...)
Ou Kinder
Copac cu numeroase ramuri
Stup de albine (... respectul pentru
regină ...)
Roboțel cu o singură întrebuințare
Organism viu, sistem
Comunicarea organizațională
Furtună (... trece și totul se rezolvă ...)
Două șnururi bine legate (...puternică...)
O zi împlinită/ fericită
Albină (... flori vs. înțepături ...)
Sursă de energie
Internet Explorer
Concurs de stand-up (... glume jurizate ...)
Dans al albinelor văzut de oameni
(...mister, interes, timp, sens dezvăluit ...)
Conversație cu un surdo-mut (...
distorsiune, întârziere, confuzie ...)
Precum sângele pentru organismul viu
 2.1. Metaforele dumneavoastră (MCA_ 18.02.2019)
Organizația
Grădină de flori (...fundație
umanitară...)
Stup de albine (...responsabilitate
asumată ...)
Cumul de evenimente provocatoare ..
Familie (... tolerantă, grijulie ...)
Organism viu (... ritm intern,
dezvoltare, creștere..)
Cerc, sistem de rotițe (... mașinărie?)
Timp (...alegere, bani, dezvoltare,
efort, dedicare, prietenie ...)
Cub Rubik
Echipă (... tot unitar, roluri clare,
sprijin ...)
Comunicarea organizațională
Joc creativ
Stol de păsări (...destinație comună, direcție
+ ...)
Carte deschisă (...)
Floare (... petalele = ceea ce exprimă fiecare
persoană)
Jurnal cu norme și reguli
Burete de spălat vase
Sarea în bucate
Nod rutier (... hartă rutieră ...)
Rădăcina pentru un copac
 2.1. Metaforele dumneavoastră (MCA_ 18.02.2019)
Organizația
Mountain Rousse (... neprevăzut,
fericire, frustrare, supărare ...)
Copac (... cu schimbările aduse de
anotimpuri ...)
Organism viu (... componente,
comunicare, conlucrare ...)
Sarea (... în bucate; rău cu rău, dar
mai rău fără rău ...)
Drum plin de provocări dulci sau
amare
Comunicarea organizațională
Munte (...cu suișuri și coborâșuri ...)
Bătaia vântului (... haos, liniște ...)
Inimă
Joc de domino (... liniște, sprijin ...; atenție
la furtună! ...)
Stâlp de electricitate (... stabilă,
transparentă, fixă ..., dar și cu pene de
tensiune ...)
2.2. Metafore ale organizației (Gareth Morgan)

Mașină/
Mecanism

Instrument
de dominare
Organism

Flux și
transformare
Organizația Creier

Închisoare
Cultură
psihică

Sistem
politic
 Premise:

”Toate teoriile organizationale și de management se

bazează pe imagini implicite sau metafore care ne conduc spre feluri
distinctive, și parțiale, de a vedea, de a înțelege și de a gestiona
organizațiile.” p. 4.
Folosim metafora ori de câte ori încercăm să înțelegem un
element al experienței, mai puțin cunoscut (organizația, în acest caz)
în termenii altui element, mai cunoscut.
Metafora, ca și teoria, nu este atotcuprinzătoare. Ea produce
întotdeauna un fel de perspectivă unilaterală (in acest caz, asupra
organizației). Privilegiază anumite interpretări, plasându-le pe altele
într-un rol secundar sau ignorându-le.
Metafora omul este (ca) un leu, evidențiem curajul, puterea
sau ferocitatea unei persoane. Dar ignoră faptul că aceeași persoană
poate fi și porc, diavol, sfânt etc.
Organizația ca Mașină (mecanism, instrument)
 Organizația ca Mașină
– zone de atenție privilegiate –

- Designul organizației și designul posturilor

- Structurile ierarhice
- Disciplina
- Autoritatea și responsabilitatea
- Diviziunea muncii
- Stabilitatea
- Procesele repetitive
- Precizia
- Eficienta
- Predictibilitatea
- Controlul
Organizația ca Organism
 Organizația ca Organism
– zone de atenție privilegiate –

- Locul organizației în ecosistem

- Organizația ca sistem deschis
- Procesele de adaptare la mediu ale organizației
- Ciclurile de viață ale organizațiilor
- Factorii care influențează sănătatea și creșterea
organizațiilor
- Diferitele „specii” de organizații
- Sănătatea și evoluția ecosistemului
- Homeostazia
- Diferențierea și integrarea
- Selecția naturală
- Flexibilitatea
Organizația Creier
 Organizația Creier
– zone de atenție privilegiate –

- Sistemele de procesare și control ale informațiilor

- Învățarea organizațională
- Memoria (organizațională)
- Rețelele (neuronale) ale organizației
- Capacitatea de inovare
- ADN –ul organizației și învățarea
- Inteligența
- Implicațiile ICT și AI
- Creativitatea
- Autonomia
- Flexibilitatea și plasticitatea
Organizația Cultură
 Organizația Cultură
– zone de atenție privilegiate –

- Valorile împărtășite
- Credințele împărtășite
- Sensurile împărtășite
- Natura ”tribală” a organizațiilor
- Semnificațiile simbolice ale vieții organizațiilor
- Capacitatea de creare și recreare a sensurilor
împărtășite
- Caracterul viu, fluid, evolutiv și auto-organizator al
culturii
- Rolul de actor social al organizațiilor
- Cultura organizațională ca agent de schimbare

-
Organizația ca Sistem Politic
 Organizația Sistem politic
– zone de atenție privilegiate –

- Interesele (individuale, de grup, departamentale etc.)

- Conflictele de interese
- Puterea
- Formele de guvernare
- Organizația ca arenă politică
- Regulile, regulamentele și procedurile în jocul puterii
- Controlul asupra resurselor, informațiilor, proceselor
decizionale, tehnologiilor etc.
- Alianțele și rețelele informale
- Puterea și stereotipurile de gen
- Gestionarea incertitudinilor
- Competiția si cooperarea
Organizația ca Închisoare Psihică
 Organizația Închisoare psihică
– zone de atenție privilegiate –

- Groupthink
- Identitatea (individuală, de grup, organizațională)
- Conștientul și inconștientul colectiv
- Forțele creatoare și forțele distructive
- Arhetipurile
- Rolurile individuale creatoare de realități individuale
- Explorarea hărtilor mentale
- Harta nu este realitatea
Organizația ca Flux și Transformare
 Organizația Flux și transformare
– zone de atenție privilegiate –

- Schimbarea
- Identitatea în schimbare
- Regândirea relației cu mediul
- Punctele de cotitură în schimbare
- Egocentrismul
- Înțelepciunea
- Interdependențele
- Yin si Yang în procesele de schimbare
- Controlul în ipostaza de iluzie
Organizația ca Instrument(e) de Dominare
 Organizația Instrument(e) de dominare
– zone de atenție privilegiate –

- Sustenabilitatea
- Formele de exploatare exercitate de companii asupra
indivizilor, comunităților, statelor, planetei
- Impactul asupra mediului
- Structura forței de muncă
- Bolile profesionale
- Accidentele de muncă
- Stresul ocupațional
- Dependențele
- Zonele întunecate ale multinaționalelor
2.3. MODELE ŞI METAFORE ALE COMUNICARII

„Metafora este poate ce mai rodnică potenţialitate umană.

Eficacitatea sa are ceva magic; ea pare un mijloc de creaţie pe
care Dumenzeu l-a uitat în noi atunci când i-a creat pe oameni.”
José Ortega Y Gasset

Metaforele implică acelaşi proces care se regăseşte în crearea

relaţiilor: procesul stabilirii unor conexiuni semnificative între idei
(... oameni) iniţial separate şi diferite (S. Duck, 1994).

Metafora facilitează accesul la adevărurile noastre şi la adevărurile

celorlalţi, tocmai pentru că perceperea adevărului însemnă
detectarea unei analogii (A. Robbins, 1991).
Homo narrans sau omul povestitor și metaforele au devenit
zone și, deopotrivă, instrumente de lucru (și) pentru
comportamentul organizațional, comunicarea
organizațională și comunicarea managerială.

Limbajul metaforic ca atare apare ca obiect de studiu

(metaforele folosite de subiecții observați) și, simultan, ca
instrument de lucru (metaforele utilizate de cercetători în
prezentarea rezultatelor studiilor lor).
Rezultatul?

Procesul de inventariere, clasificare şi structurare unitară o studiilor

şi teoriilor asupra comunicării organizaţionale seamănă mult cu un
puzzle în care piesele sunt colorate pe ambele părţi.

Este recunoscută şi respectată mai curând diversitatea teoriilor şi

abordărilor, a legăturilor şi contradicţiilor dintre ele, şi mai puţin
ideea de integrare completă, coerentă şi armonioasă.

Trecerea de la metafora maşinii la metafora organismului viu şi

de la abordarea de tip piesă de schimb la abordarea
homeostatică par să fie puncte de acord, de legătură, în acest
puzzle intens colorat.
O propunere de sistematizare a perspectivelor asupra
comunicării organizaţionale - Putnam, Phillips şi Chapman

În această abordare, organizaţia este asociată

fondului, comunicarea este asociată formei, iar
metaforele sunt instrumente de dezvăluire a
legăturilor dintre forme şi fond.

Sunt reţinute aici şapte orientări majore, reunite în

şapte clustere metaforice: tubulatură (reţea de
canale), lentilă, legătură, punere în scenă,
simbol, voce şi conversaţie.
 a. Metafora tubulaturilor (a maşinii!) de comunicare

Organizaţia este privită ca o

structură de circuite şi canale prin
care se realizează recepţionarea,
procesarea, organizarea şi
direcţionarea fluxului informaţional.

Comunicarea = instrument pentru Studiile: centrate pe tehnologiile

atingerea obiectivelor de transmitere a datelor, pe
organizaţionale (contează circuitul optimizarea alegerilor în materie de
informaţional, acurateţea şi viteza media.
direcţionării fluxului de date)

Departamentele = noduri de Metafore subsumate: unealtă,

tratare a datelor canal, media
a. Metafora tubulaturilor (a maşinii!) de comunicare

Zone de atenţie:

-legăturile între structura organizatorică şi volumul comunicărilor

-relaţiile între canalele formale şi informale
-comunicarea cu ajutorul diferitelor tehnologii
-adoptarea noilor tehnologii ale informaţiei

Managerul comunică eficient (generează performanţă) atunci

când transferul de idei către subordonaţi se face cu pierderi minime,
repede, fără efort şi liniar.

Receptorii (subordonaţii) sunt pasivi şi reactivi, iar comunicarea

este mai curând într-un singur sens.

Transmiterea datelor se face fie de sus în jos, fie de jos în sus şi

funcţionează după modelul mecanicist al telegrafului sau benzilor de
memorie din computer.
 b. Metafora lentilei

Organizaţia este un sistem

perceptual (preponderent vizual)
care scanează mediul, filtrează
datele, introduce omisiuni şi
distorsiuni, direcţionează mesajele
şi propagă inovaţia şi schimbarea.

Comunicarea: abordată în termeni Studiile: orientate către procesele

de planificare a feed-back –ului, de
recunoaştere a ambiguităţilor şi
distorsiunilor, de contracarare a
ascunderii deliberate a mesajelor
neplăcute de către angajaţi.
de preluare a informaţiilor, către
fenomenele de distorsiune, blocare
şi deviere a mesajelor.
b. Metafora lentilei

Zone de atenţie:

-scanarea mediului şi scanarea performanţelor angajaţilor asigură

performanţe sporite organizaţiei.

-comunicarea devine efectivă prin introducerea semnificaţiilor şi

interpretărilor în transmisia mesajelor

-sursa performanţelor negative trebuie căutată în erorile de percepţie

Emiţătorul şi receptorul mesajului sunt deopotrivă importanţi, iar

circuitul mesajului are dublu sens.

Filtrarea se realizează la ambele capete.

c. Metafora legăturii (conexiunii)

Organizaţia este o reţea de

relaţii interpersonale şi
intergrupale, cu graniţe
permeabile.

Comunicarea = liantul care

pune în relaţie angajaţii; nu e Studiile: deviază atenţia de la
doar bidirecţionată, ci transmitere către conexiune.
multidirecţionată; este
instrumentul de creare a reţelelor
interpersonale.
c. Metafora legăturii (conexiunii)

Zone de atenţie:

-caracteristicile rolurilor din reţea

-tipurile de reţele
-adecvarea rolurilor şi reţelelor la caracteristicile sarcinii
-proprietăţile structurale ale reţelelor
-atracţiile/respingerile interpersonale (Moreno)
-proximitatea şi factorii contextuali (Hall)

Performanţa organizaţiei depinde de calitatea relaţiilor

interpersonale.
d. Metafora scenei

Organizaţia asigură scena,

scenariul şi regia coordonării
acţiunii actorilor (angajaţilor)
către un anumit rezultat (către
obiectivele firmei).

Comunicarea este interacţiune Comunicarea structurează

socială. Punerea în scenă a
interacţiunilor sociale este
contextuală, episodică şi mereu
imprevizibilă.
organizaţia în mai mare măsură
decât structurează organizaţia
comunicarea.
d. Metafora scenei

Zone de atenţie:

-comunicarea este eliberată de statutul de obiect stocabil şi

transmisibil.

-comunicarea este co-construcţie, este deopotrivă proces şi produs al

organizaţiei.

Relaţia cauză–efect este nedeterminată (Watzlawick, Weik).

e. Metafora simbolului

Omul povestitor, creator de folklor (şi folklor

de firmă), creator de semnificaţii împărtăşite
este creatorul performanţei sau al eşecului
organizaţiei.

Comunicarea = interpretare, prin generarea de simboluri care fac

lumea (şi organizaţia, şi obiectivele, şi munca) inteligibilă(e).

Studiile: asociază interacţiunile sociale cu fondul şi aspectele

simbolice ale comunicării cu forma. Cultura organizaţională oficială şi
cultura organizaţională „în funcţiune” sunt teme centrale.
e. Metafora simbolului

Zone de atenţie:

-ascultarea

-conversaţia

-schimbarea metaforelor

-schimbarea scenariilor

(folklorului) Ascultarea, conversaţia,

schimbarea metaforelor,
schimbarea scenariilor (folklorului)
sunt instrumente de acţiune în
comunicarea organizaţională.
f. Metafora vocii

Organizaţia este corul vocilor

stridente şi/sau armonioase.

Comunicarea = exprimare. Studiile sunt orientate asupra

practicilor şi structurilor care
stabilesc cine poate vorbi, când
poate vorbi, cât, cui se poate
adresa, în ce manieră.
f. Metafora vocii

Zonele de atenţie:

- care sunt vocile ce se exprimă şi ce voci suprimă ele?

- organizaţia este un cor democratic sau unul autocratic?

- sonoritatea vocilor masculine este echilibrată cu sonoritatea vocilor

feminine?

- domină vocile maturităţii sau vocile tinereţii?

- care sunt instrumentele de control al vocilor?

f. Metafora vocii

Stilul de comunicare este definit de

- măsura în care angajaţii sunt ascultaţi şi înţeleşi

- măsura în care limbajul este adecvat nevoilor de exprimare
- disponibilitatea ocaziilor de exprimare
- disponibilitatea de a asculta
- structurile şi practicile care încurajează sau suprimă exprimarea
(sau echivalentele lui „a băga pumnul în gură”)
- măsura în care sunt ascultate şi acceptate vocile diferite
(perturbatoare prin diferenţă de opinie, de gen, de rasă, de etnie
etc).
 g. Metafora discursului
Organizaţia devine bibliografie de
studiu, în măsura în care generează
seturi de evenimente structurate sau
formule ritualizate de interacţiune ce
transced conversaţiile imediate.

Comunicarea este discurs, este

conversație, este dialog.
Studiile: dedicate microproceselor ce contribuie la naşterea şi dezvoltarea
organizaţiilor.

Analiza limbajului, a gramaticii, a secvenţelor discursive asigură

fundamentele studiilor reunite în metafora scenei şi în metafora vocii.

Analiza urmăreşte deopotrivă procesul şi structura, acţiunea colectivă şi

înţelegerea, dialogul între parteneri, contextul şi microprocesele.
g. Metafora discursului

Zone de atenţie:

- discursul ca artefact (limbajul desemnează obiecte şi

semnalizează semnificaţii particulare)

- discursul ca structură şi proces (limbajul îndeplineşte funcţii

relaţionale şi organizaţionale, precum controlul, influenţarea,
obţinerea angajamentului, managementul impresiilor)

- practicile discursive (discursul care creează semnificaţii sociale în

organizaţii, rolul emoţiilor şi practicile de control emoţional, regulile
dialogului în organizaţie)
În loc de concluzii

Maniera în care ne reprezentăm comunicarea, felul în

care gândim şi simţim în legătură cu această
reprezentare, influenţează modul în care:

- proiectăm utilizarea tehnologiilor suport

- ne structurăm spaţiul şi timpul de comunicare

- scriem şi citim
- ne structurăm aşteptările
- ne semnalizăm intenţiile
- ne structurăm intervenţiile şi interacţiunile
 În loc de concluzii

Beneficiul clusterelor metaforice în comunicarea organizațională

este dat tocmai de faptul că ne reamintesc cât de chestionabile pot fi
alegerile noastre și cât de mari pot fi diferențele de perspectivă
asupra aceluiași subiect.

Fiecare întâlnire cu celălalt devine (și în firmă, și pe teritoriul

comunicării) o întâlnire cu o perspectivă diferită și un
argument în favoarea negocierii și medierii.
Descoperiţi analogiile, semnificaţiile noi, zonele de
atenţie pentru organizaţia ce vă interesează,
teritoriile negociabile ...
 LOGO

Comunicare organizaţională

C 3-4. Comunicarea intra și interpersonală în organizații

lect. dr. Mădălina Danilet

Repere

1 Etapele dezvoltării individuale. O căutare printre modele credibile

2 Registre și nevoi relaționale la nivelul organizației

3 Procesul de comunicare (modelul NLP)

Domeniile vieții și inventarul valorilor personale

Creștere Familie

Spiritualitate Cariera

Relații Sănătate
1.1. Procesul maturizării (Morris Massey, L.J.&D. Hunyady)

0 -7 ani Perioada de imprimare (“cei șapte ani de acasa”)

7 – 14 ani Perioada de modelare (alegerea exemplului personal)

14 – 21 ani Perioada de socializare (alegerea grupului și a prietenilor)

21 – 34 ani Perioada familială (întemeierea familiei și alegerea preocupărilor
de viață)

35 – 45 ani Perioada succesului (pasiunea și investițiile în carieră dau roade)

45 – 55 ani Perioada acumulării (grija ascunsă a îmbătrânirii cu prestanță, cu

demnitate)

55 – 65 ani Perioada mulțumirii (bucuria realizărilor, “numărarea bobocilor”)

65 - ... Perioada înțelepciunii (conștientizări de tipul “ce puteam face,

dacă ...”, “acum pot fi/ pot face....”)
1.2. Ciclurile dezvoltării în context organizațional
(Pamela Levin, Julie Hay)
 Modelul ciclurilor dezvoltării în context
organizațional (Pamela Levin, Julie Hay) pleacă de la
observația că ori de câte ori ne confruntăm cu o
schimbare majoră (precum angajarea într-o
organizație, promovarea, căsătoria, nașterea unui
copil, strămutarea într-o altă regiune, pierderea,
doliul, etc.) reluăm, concentrat și nuanțat, în
secvențe de timp mai scurte, provocările specifice
primei parcurgeri a ciclurilor dezvoltării (0 ani – 18
ani).
Altfel spus, avem nevoie de spațiu, timp și
mesaje de încurajare pentru a fi, a face, a gândi, a
ne re(defini), a ne perfecționa, a ne integra.
1. A EXISTA, A FI (0 - 6 luni)

Provocări majore

- crearea legaturilor emoționale;

- hotărârea de a trăi, de a fi;

- semnalizarea nevoilor;

- acceptarea suportului celorlalți.

2. A EXPLORA, A FACE (6 - 18 luni)

Provocări majore

- descoperirea mediului;
- dezvoltarea inițiativei;
- receptivitatea senzorială;
- consolidarea legăturilor cu ceilalți;
- solicitarea ajutorului;
- încrederea în sine și în ceilalți
3. A GÂNDI (18 luni – 3 ani)

Provocări majore

- dezvoltarea propriei gîndiri;

- gândirea și rezolvarea problemelor în
termeni de cauză-efect; -
- testarea realității și a limitelor;
- securitatea;
- exprimarea furiei și a altor sentimente;
- separarea fără pierderea iubirii;
- desprinderea treptată de “eu sunt
centrul universului”
4. IDENTITATE ȘI PUTERE (3 ani - 6 ani)

Provocări majore
-asumarea identității proprii, distincte de a
celorlalți;
- acumularea informațiilor despre lume,
sine, corp, gen;
- comportamentul social;
- comportamentele noastre au consecințe;
- separarea fanteziei de realitate
5. ABILITĂȚI ȘI STRUCTURĂ (6 ani - 12 ani)

Provocări majore
-dezvoltatea abilităților;
- învățarea din greșeli;
- adecvarea;
- ascultarea activă;
- distincția dintre dorințe și nevoi;
- antrenamentul gândirii și explorării;
- verificarea și evaluarea regulilor, ideilor și valorilor;
- lumea e mai largă decât familia;
- asumarea consecințelor încalcării regulilor;
- controlul intern;
- dezacordul nu-i totuna cu pierderea iubirii;
-cooperarea
6. INTEGRARE (12 – 18 ani)

Provocări majore

- multiplicarea pașilor către independență;

- separarea emoțională de familie;

- dobîndirea și asumarea statutului de
persoană independentă, cu identitate și valori
proprii;
- asumarea competenței și responsabilității
pentru nevoile, sentimentele și
comportamentele proprii;
- integrarea rolurilor legate de gen
7. REVENIRE, RECICLARE (tot restul vieții)

Provocări majore

- redefinirea unora sau a tuturor stadiilor

anterioare prezentate;
- rafinarea echilibrului între dependență,
independență și interdependență;
- extinderea responsabilității, dincolo de sine și
de familie, asupra comunității și lumii.
Punctele de cotitură. Spirale în spirale (Pamela Levin, Julie Hay)
Ciclurile dezvoltării în context organizațional(Pamela Levin, Julie Hay)
 Sinele (Eul)* - surse de diferențiere în
comunicare și negociere:
• Trăsăturile de personalitate
• Sinele independent și sinele relațional
• Abilitățile cognitive
• Inteligența emoțională
• Creativitatea
• Genul
• Vârsta
• Influențele culturale
• Motivațiile personale
• Rolurile sociale
• Experiențele anterioare
• ....
• .... lista rămâne deschisă.

Precizare: am ignorat aici diferențierile între sine, eu și supraeu, imperative în alte contexte
 Relațiile dintre oameni sunt sisteme vii și dinamice,
compuse din două organisme care interacționează într-un
mediu viu. (Howard C. Cutler, 1998)
2. 1. Registrele relaţionale la nivelul organizaţiei

Registrul intrapersonal

Registrul interpersonal

Registrul funcţional

Registrul ierarhic

J. Salome, 2003
2.2. Şase mari nevoi relaţionale (J. Salome)

v Nevoia de exprimare

v Nevoia de a fi înţeleşi

v Nevoia de a fi recunoscuţi

v Nevoia de a fi valorizaţi, de a fi apreciaţi

v Nevoia de intimitate

v Nevoia de a exercita o anumită influenţă asupra

mediului înconjurător
Contextul de comunicare din organizație

Uniformitate
Conformitate
Diversitate
Competiție Creativitate
Colaborare
Ingrediente necesare comunicării interpersonale.
(Dalai Lama)

Bunăvoința

Empatia Compasiunea
Eveniment+Informație+Adevăr perceput+Gând+Emoție

= EXPERIENȚĂ
Rezultatul?

REALITATEA TA
Și
MODELUL TĂU DESPRE LUME
3.2. Presupoziții în comunicare (NLP)

1. Harta nu este teritoriul (Alfred Korzybski, 1933)

Presupoziții în comunicare (NLP)

2. Scopul comunicării este răspunsul pe care îl

primești.
Presupoziții în comunicare (NLP)

3. Nu putem să nu comunicăm. Non comunicarea

este imposibilă.
 Presupoziții în comunicare (NLP)

4. Comunicarea este ireversibilă.

Presupoziții în comunicare (NLP)

5. Responsabilitatea comunicării ne aparține

(îmi aparține).
Presupoziții în comunicare (NLP)

6. Există doar feed-back! Nu există eșecuri!

 Presupoziții în comunicare (NLP)

7. Oamenii nu sunt comportamentul lor.

Presupoziții în comunicare (NLP)

8. Calibrează după comportament. Cea mai importantă

informație despre persoană este comportamentul
său.
 Presupoziții în comunicare (NLP)

9. Oamenii au toate resursele necesare pentru a reuși

și pentru a-și atinge obiectivele dorite.
Presupoziții în comunicare (NLP)

10. În spatele oricărui comportament există o

intenție pozitivă.
 Presupoziții în comunicare (NLP)

11. Flexibilitatea comportamentală este tot una cu

multiplicarea reușitelor.

Legea flexibilității comportamentale: sistemul sau persoana cu cea mai

mare flexibilitate în comportament va controla sistemul din care face parte.
Eveniment+Informație+Adevăr perceput+Gând+Emoție

= EXPERIENȚĂ
Rezultatul?

REALITATEA TA
Și
MODELUL TĂU DESPRE LUME
 3.3. Metaprogramele

Sunt tipare interioare care guvernează procesele mentale.

Oferă cadrul și structura prin care o persoană recepționează

și prelucrează informațiile și prin care comunică un răspuns.

Sunt programe interioare prin care hotărâm căror fapte să le

acordăm atenție, prin care oferim un rost experiențelor
noastre și prin care identificăm direcțiile către care ne
îndreptăm.

Generează tipare de comportament observabile, care ne

permit identificarea lor.
Pentru a comunica cu un calculator, trebuie să-i înțelegi programul. Pentru a comunica
eficient cu o persoană, trebuie să-ți înțelegi și să-i înțelegi metaprogramele.

1. Apropiat de scop/ Îndepărtat de scop

2. Potrivire/ Nepotrivire

3. Ansamblu/ Detaliu (în mare/ în mic)

4. Trecut/ Prezent/ Viitor

5. Referință internă/ Referintă externă

6. Posibilitate/ Necesitate

7. Activitate/ Persoană/ Obiect/ Loc/ Timp

8. Preferințele proprii/ Preferințele altora

9. Tiprul convingerii (VAK, frecvență)

1. Apropiat de scop/ Îndepărtat de scop

Imi place asta. Orice, numai asta nu.

Vreau asta. Vreau sa scap de asta.
Directia este asta. Oriunde.
Ma indrept catre. Indiferent.
Vreau sa fac asta. Nu vreau sa fac asta.
Vreau sa se intample asta. Nu vreau sa se intample
asta.
Discover Mr. Bean
2. Potrivire/ Nepotrivire

Asemănări și asemănări cu excepții

Vs.
Deosebiri și deosebiri cu excepții
3. Ansamblu/ Detaliu (în mare/ în mic)

Impresie Stare concretă

Concept Detaliu
Idee Pași
Viziune Desfășurator
Strategie Tactică
Impreună Unul câte unul
 4. Trecut/ Prezent/ Viitor

Amintiri Acum și aici “Mâine, peste o

Evocări “văd, simt, aud, gust, săptămână, peste un
Relații din trecut miros, gândesc, cred, an, peste 10 ani .... VOI
“pe vremea mea …” acționez, stau de vorbă cu vedea, voi simți, voi auzi,
mine ... ACUM”
“în copilăria mea ...” voi gusta, voi mirosi, voi
“până acum ...” gândi, voi crede, voi
acționa, voi sta de vorbă
cu mine, mă voi odihni ... “
 5. Referință internă/ Referintă externă

Reflectare Senzitivitate
Poker face Expresivitate
Retragere Contact
Atenție la CE, nu la CUM Prezență, aici și acum
Sensibilitate redusă la laude, Atenție la CUM și la CE
dar și la critici Sensibilitate mare la
Accent pe propriile intuiții și laude și la critici
judecăți Accent pe evaluările
celor din jur
 6.Posibilitate/ Necesitate

Eu vreau! Trebuie să ... !

Potențial
Datorie
Responsabilitate pentru propria
persoană
Obligație
Destinul îmi aparține, eu îl modelez!
Noul este atractiv. Responsabilitate pentru alții

Schimbarea este o oportunitate. Ce ți-e scris în frunte ți-e pus!

Sper, visez, doresc, vreau, am
posibilitatea, pot să ...
Viitorul este o continuă promisiune
de mai bine.
Volatilitate.
Noul trebuie analizat cu prudență.
Schimbarea este o amenințare.
Trebuie, este nevoie, e musai, e de
datoria mea (a noastră), se cade să ....

Stabilitate
7. Activitate/ Persoană/ Obiect/ Loc/ Timp
8. Preferințele proprii/ Preferințele altora
 9. Tiparul convingerii

VAKOG Frecvență/ repetare

Vizual O singură dată

De două ori
Auditiv
De trei ori .....
Kinestezic
De mai multe ori
Gustativ Olfactiv
De fiecare dată
 LOGO

Comunicare organizaţională

C5 Grupul
și comunicarea în grupul de lucru

lect. dr. Mădălina Danilet

Repere

A Caracteristici ale grupului de lucru

B Tipologia grupurilor de lucru

C Comunicare şi relaţionare la nivelul grupului

A. Grupul de lucru– posibile definiri

= entitate ce reuneşte cel puţin trei membri

şi care este centrată pe sarcină

= număr restrâns de persoane, cu resurse

complementare, reunit pentru atingerea
unui obiectiv comun
 ?????

Trei oameni care folosesc aceeaşi maşină de serviciu

pentru a onora comenzile către clienţi formează un
grup de lucru??

Dar zece oameni, extrem de talentaţi, angajaţi în

acelaşi departament de cercetare??

Dar zece studenţi, deştepţi, tineri şi frumoşi, reuniţi în

aceeaşi sală de seminar??
Un posibil răspuns ...

Trei oameni care folosesc aceeaşi maşină de serviciu pentru a

onora comenzile către clienţi formează un grup dacă:

- angajează interacţiuni cu ceilalţi membrii ai

grupului,

- percep sarcina ca fiind una comună (împărtăşită) şi

- dezvoltă conştiinţa apartenenţei la acel grup.

Grupul de lucru– încă o definiţie ... (Jablin, Sussman, 1983)

“Grupare de trei sau mai multe persoane din

organizaţie care interacţioneză (mai mult sau mai
puţin regulat) de-a lungul unei perioade de timp,
care conştientizează prezenţa celorlalţi membri, care
se percep ca un grup şi care sunt integrate într-o
reţea dinamică de sarcini, roluri şi aşteptări.”
Caracteristicile grupului de lucru

Membrii grupului:

ü sunt în interacţiune unii cu alţii

ü împărtăşesc un scop comun şi un ansamblu de norme

ü elaborează un ansamblu de roluri şi o reţea de atracţii

interpersonale
Semnele de recunoaştere (SR)
Strokes în Analiza Tranzacţională

- verbale sau nonverbale

- pozitive sau negative

- condiţionate sau necondiţionate

 SR (... şi în grupurile de lucru, şi în organizaţie)
A fi!
SR +, necondiţionate
Te iubesc! Te respect! Îmi placi! Mă
bucur că eşti aici!
Vitale – Energizante!
(existență, inițiativă, autonomie,
încredere)
SR –, necondiţionate
Nu-mi placi deloc! Nu am încredere
în tine! A cui pilă mai eşti şi tu?
Mortale – Devitalizante!
A face!
SR +, condiţionate
Te iubesc pentru că meriţi! Te
apreciez pentru că ești harnic! Îmi
place raportul pe care l-ai întocmit!
Diamante!
(acțiune, rutină, dependență, control)
SR –, condiţionate
Te penalizez pentru că ai întârziat
termenele! Te concediez dacă vei
continua aşa!
Bisturiu!
 SR (... şi în grupurile de lucru, şi în organizaţie)

A fi! A face!
SR +, necondiţionate SR +, condiţionate

Funcția de motivare Funcția de producție, de

creație

SR –, necondiţionate SR –, condiţionate

Blocajul/ Încremenirea Funcția de control

 Problemele legate de semnele de
recunoaştere

- Nu oferim SR in mod liber

- Nu acceptăm când avem nevoie

- Nu respingem SR care nu ne servesc

- Nu cerem SR când avem nevoie

- Nu ne oferim singuri SR
Modurile de structurare a timpului de comunicare =
un posibil instrument de evaluare şi de intervenţie.

Intimitate
jocul psihologic
Activitate

Pastime/ Divertisment

Ritual

Retragere / Izolare
Legătura dintre organizarea (structura) şi funcţionarea
(dinamica) grupurilor (J. L. Moreno)

1. natura relaţiilor reciproce (atracţie, respingere,

indiferenţă)

2. sensul relațiilor (unilaterale sau reciproce)

3. densitatea relațiilor în cadrul grupului (coeziune

sau dezbinare și conformism sau nonconformism)
Tipuri de structuri la nivelul grupurilor de
lucru (J. L. Moreno)

§ structurile introvertite

§ structurile extravertite

§ structurile solitare

§ structurile echilibrate

§ structurile interior-agresive

§ structurile exterior-agresive
O sursă de încredere și o perspectivă inedită asupra
comunicării interpersonale și de grup în organizații

Vă invit să citiți articolul și să urmăriți înregistrarea

video (6-7’).

https://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-building-
great-teams?autocomplete=true
 Legătura dintre organizarea (structura) şi
funcţionarea (dinamica) grupurilor (J. L. Moreno)

Distribuţia şi dispunerea alegerilor reciproce în graful

sociometric oferă indicii despre natura închisă sau deschisă a

reţelelor de comunicare, despre formele de închidere, iar

pentru cele închise permit identificarea mărimii şi structurii

găştilor (triunghi, pătrat, stea), a indivizilor de contact

(centrali) şi a celor marginalizaţi.

 Variabile ce influenţează performanţele
grupului

1. Energia şi caracteristicile grupului.

2. Obiectivele grupului.

3. Procesele de tratare a informaţiei (tipologia

interacţiunilor).

4. Structurile sistemului – grup (formele de grupare şi

rolurile, regulile de participare).
1. Energia şi caracteristicile grupului

Energia grupului este furnizată de energiile persoanelor care

îl compun şi de energiile relaţiilor dintre aceste persoane.

Relaţia dintre indivizi este tot mai frecvent considerată a treia

entitate (Salomé, 2003; Moreau, 2004) ce însoţeşte
interacţiunea dintre două sau mai multe persoane.

1 + 1 poate fi mai mare sau mai mic decât 2, după cum

relaţia este pozitivă sau negativă.

În acest context, relaţia este componenta care

transformă individul în membru al grupului.
Caracteristicile grupului
a. dimensiunile grupului.
- dimensiunea optimă a unui grup de lucru oscilează între 3 şi 12
persoane

recomandări generice (Amado şi Guittet, 1997):

problemă logică → grupul de 3
problemă de tip creativ → grupul de 6
confruntarea opiniilor şi a punctelor de vedere → grupul de 12

“un manager ar trebui să coordoneze direct echipe de maximum 12-

15 persoane. După acest punct fenomenele de subgrupare şi
problemele de organizare devin aproape inevitabile, iar nivelurile
dezinteresului şi nemulţumirii cresc.” (Hare, 1972).

În grupurile mici, timpii de intervenţie sunt mai generoşi pentru

fiecare membru, iar coeziunea şi nivelul de satisfacţie cresc, de
asemenea.
Caracteristicile grupului

b. gradul de convergenţă a mizelor personale cu cele

colective sau măsura în care energiile grupului sunt
disponibile pentru a fi orientate spre o sarcină precisă.

c. istoria grupului (dacă există o istorie) sau

caracteristicile genezei sale (dacă grupul a fost creat
special pentru o anumită sarcină).
2. Patru obiective generice ale grupului

a. Consultarea

- strângerea de informaţii pentru o anumită sarcină

- descoperirea percepţiilor şi opiniilor membrilor grupului
- înţelegerea punctelor de vedere individuale
- descoperirea similitudinilor şi diferenţelor de percepţie şi
abordare etc.

b. Adoptarea unei decizii

- reţinerea unei opţiuni care angajează grupul

- obţinerea adeziunii tuturor membrilor la opţiunea respectivă
- obţinerea gradului de coeziune impus de realizarea sarcinii
asumate.
2. Patru obiective generice ale grupului

c. Rezolvarea unei probleme (sarcini)

“Dinamica grupului va fi determinată de natura sarcinii efectuate,

adică de complexitatea acesteia şi de tipul actelor de comunicare
şi al schimburilor pe care este susceptibilă să le inducă” (Abric,
1999).

Sarcină creativă
Vs.
Sarcină de tip rezolvare logică de probleme

Atenţie la reprezentarea naturii sarcinii !!

(harta poate fi mai importantă decât teritoriul)
2. Patru obiective generice ale grupului

d. Definirea unui obiect

- conceperea unei strategii noi pentru organizaţie
- pregătirea unui program de formare a angajaţilor
- conceperea unui set de măsuri administrative
- organizarea unui seminar
- construirea unor instrumente de lucru în management etc.
3. Procesele de tratare a informaţiei
(tipologia atitudinilor de comunicare)

sunt definite de:

- echilibrul atitudinilor angajate în procesele de

comunicare

- gradul de adecvare a atitudinii de comunicare cu

obiectivele concrete ale grupului
3. Procesele de tratare a informaţiei

Tipologia atitudinilor de comunicare (Abric, 1999;

Rogers, 1962):

a. atitudinea de interpretare

Relaţia maestru – discipol. Cineva ştie ceva ce este inaccesibil încă

celuilalt.

b. atitudinea de evaluare
Se bazează pe o diferenţă de statut între locutori sau instituie o
astfel de diferenţă.

c. atitudinea de ajutor sau consiliere

Funcţioneză atunci când ajutorul devine echivalentul undiţei, nu al
peştelui.
3. Procesele de tratare a informaţiei

Tipologia atitudinilor de comunicare (Abric, 1999;

Rogers, 1962):

d. atitudinea de chestionare
Relaţia anchetator – anchetat transpiră oricum. Poate fi pozitivă
atunci când urmează altor comunicări.

e. atitudinea de comprehensiune (de înțelegere)

Facilitează exprimarea, pentru că semnalizează interesul real
pentru celălalt şi o situaţie eliberată de ameninţările
intervenţiilor „interlocutorului”. Reformularea este
materializarea acestei atitudini.
4. Structurile sistemului – grup

a. Reţelele de comunicare

b. Rolurile de comunicare

c. Structura afectivă a grupului

a. Reţelele de comunicare

• Sunt structuri care configurează modalităţile de circulaţie

a informaţiei şi rolurile pe care le joacă fiecare participant.

• Toate fenomenele de grup se află sub influenţa proprietăţilor

reţelei de comunicare.

• Cea mai importantă proprietate are în vedere centralitatea.

Între centralitatea reţelei şi performanţa şi moralul
grupului există o relaţie nemijlocită.
Reţelele de comunicare
În grupurile mici, reţelele de comunicare influenţează
- viteza şi exactitatea rezolvării sarcinilor
- tipul şi volumul actelor de comunicare
- recunoaşterea spontană a unui lider şi
- gradul de satisfacţie al participanţilor.

Reţeaua configurează şi percepţia asupra rolurilor fiecărui

participant.
În reţelele centralizate, personajul central este recunoscut ca lider şi
organizator. Dimpotrivă, în reţelele non-centralizate, organizarea
grupurilor şi repartiţia rolurilor nu-i mai preocupă pe participanţi.
Principalele tipuri de reţele de comunicare
 reţeaua de tip cerc

- oferă spaţiu pentru un schimb intens de comunicare

- comunicarea este relativ lipsită de organizare

- grupul nu are un lider recunoscut

- indicele de conexiune este mai mare (2)

- satisfacţia participanţilor creşte

- grupul este, însă, ineficient; timpul de reacţie şi rata

erorilor cresc.
reţeaua omogenă (cristal, cu toate canalele deschise)

- este situată la extrema descentralizării

- este specifică sistemului participativ de
management
- indicele de conexiune este maxim (4)
- nu există un lider recunoscut
- grupul se organizează greu
- timpii de reacţie şi rata erorilor sunt mari
b. Rolurile de comunicare

Se instaurează la nivelul grupurilor pe seama unui

proces natural de diviziune a muncii.

Indivizii tind să se specializeze în funcţie de

capacităţile sau motivaţiile personale şi în funcţie
de reacţia grupului faţă de intenţiile lor, reale sau
aşa cum sunt ele percepute. (Anzieu şi Martin, 1994).
Rolurile de comunicare

În organizaţii, angajaţii pot îndeplini simultan roluri

desemnate şi roluri emergente.

Rolurile desemnate sunt cele prescrise formal în structura

organizatorică şi indică cine ce face şi cine le poate spune
altora ce să facă.

Rolurile emergente se dezvoltă natural pentru a satisface

nevoile socioemoţionale ale membrilor grupului sau pentru
a susţine realizarea sarcinilor formale (Zaborilă, 2004).
Rolurile de comunicare

Asumarea şi activarea rolurilor se realizează în două planuri:

- unul sociologic - definit de ansamblul conduitelor

considerate „normale” pentru deţinătorul unui rol desemnat
sau emergent şi recunoscut de ceilalţi în termeni de
aşteptări;

- unul intersubiectiv - orice rol ne pune „în contact” cu

parteneri care se definesc în raport cu noi înşine, în vreme
ce noi ne definim în raport cu ei.

Rolul funcţionează în relaţie cu un contra-rol.

Nu există angajat fără patron, manager fără subalterni, şefi

fără supuşi, Victimă fără Persecutor sau Salvator etc.
Rolurile de comunicare

Relaţia între performanţa grupurilor şi natura rolurilor este

apreciată pozitiv atunci când rolurile funcţionează izomorf
cu natura sarcinii şi cu reţeaua socială a grupului.

Relaţia negativă cu performanţa apare odată cu manifestarea

ambiguităţii rolurilor (loialitatea faţă de grup poate fi
contrapusă loialităţii faţă de organizaţie, de exemplu) şi a
conflictelor de rol (managerul aflat în grevă alături de
subordonaţi).
Rolurile speciale de comunicare din organizaţii

1. Portarul (gatekeeper)

- Controlează circuitul mesajelor între membrii grupului şi/ sau între

grupurile ce formează structura de comunicare a organizaţiei
(ex. secretara, joacă aproape implicit acest rol).

- Atunci când rolul de portar este activat pentru a proteja interesele

anumitor persoane sau grupuri privilegiate din firmă,
performanţa grupurilor („privilegiate” sau nu) şi a organizaţiei
este sabotată, tocmai pentru că limitează accesul la informaţii,
la comunicare deschisă şi la dreptul de alegere.
Rolurile speciale de comunicare din organizaţii

2. Legătura
- Îndeplineşte funcţia de conectare interpersonală a două sau mai
multe grupuri sau departamente din interiorul sistemului.

- Funcţionează similar „portarului”, cu diferenţa că filtrarea

informaţiilor are loc la nivelul ambelor entităţi conectate.

- În principiu, nu aparţine nici unui grup, este echidistantă şi are

rolul de a găsi un limbaj comun pentru părţile implicate în
procesele de comunicare.

- Poate complica mult funcţionarea relaţiilor interpersonale şi

interdepartamentale, pentru că orice verigă în plus amplifică
distorsiunea mesajelor.

- Efectele se văd în problemele de coordonare şi în simptomul

personajului de „neînlocuit”.
Rolurile speciale de comunicare din organizaţii

3. Liderul de opinie

- Influenţează şi direcţionează atitudinile şi comportamentele

persoanelor şi ale grupurilor.

- Mesajele sale sunt focalizate spre componentele persuasive.

- Joacă adesea rolul de interpret şi prescriptor al comportamentelor

de urmat/ de schimbat.

- Influenţa sa se poate baza pe accesul la informaţii refuzate altor

membri ai grupului, pe calităţile personale, pe suportul
persoanelor cu statut ridicat în companie sau, cel mai adesea, pe
o combinaţie a acestor circumstanţe.
Rolurile speciale de comunicare din organizaţii

4. Cosmopolitul

- Orientat spre comunicarea cu mediul extern organizaţiei.

- Scanează şi filtrează relevanţa mesajelor ce vin din exteriorul firmei.

- Călătoreşte, are acces la publicaţiile de interes pentru firmă, este

afiliat unor organisme profesionale, reprezintă firma la evenimente etc.

- Influenţa negativă asupra performanţei intervine atunci când

cosmopolitul îşi foloseşte rolul pentru a acumula putere în raport cu
ceilalţi membri ai organizaţiei şi pentru a controla de o manieră
univocă, ne-negociabilă, schimbările de un fel sau altul.
c. Structura afectivă a grupului

2 indicii majore:

1. Reţeaua de afinităţi
2. Moralul membrilor grupului

Prin afinitate se înţelege orice relaţie bazată pe reciprocitate, adică o

relaţie care implică o operaţie de alegere şi o satisfacţie afectivă
trăită de agenţii săi (Maisonneuve, 1970).

Moralul unei echipe de lucru se poate defini ca fiind „existenţa […]

sentimentului de a fi acceptat şi de a aparţine unui grup de
oameni, aderând la scopuri comune şi crezând în aceste scopuri”
(Blum, 1949)
Structura afectivă a grupului

Anzieu şi Martin (1994) reţin o cvadruplă determinare a

moralului grupului:

ü Sentimentul de a fi împreună sau cooperarea de grup;

ü Nevoia de a avea un obiectiv;

ü Posibilitatea de a observa un progres în drumul spre obiectiv;

ü Faptul că fiecare membru are sarcini specifice semnificative,

absolut necesare îndeplinirii obiectivului.
Structura afectivă a grupului
Opinia cu cel mai mare nivel de acceptare este aceea a
corelaţiei directe şi pozitive între

- densitatea afinităţilor,
- nivelul moralului şi
- performanţa grupurilor.

Studiile asupra grupurilor angajate în activităţi de mare

risc sau în perioade critice, precum şi echipele de

sportivi au fost sursa celor dintâi confirmări.

 Comunicarea

Informaţiile Informaţiile
asupra
definesc informaţiilor

CONŢINUTUL definesc

(nivelul de sarcină al RELAȚIA

comunicării)
(nivelul de interacţiune,
nivelul socio-emotiv)
“Mecanismele înţelegerii reciproce
funcţionează bine exact atunci când
nu le percepem” Mihai Dinu, 1997
 LOGO

Comunicare organizaţională

CO Cursul nr. 6
Conflictele în organizație. Rolul comunicării

lect. dr. Magdalena Danileț

Conflictul în ... definiții

Proces care are loc atunci când persoane, grupuri

mici sau organizații percep sau experimentează
interferențe în atingerea obiectivelor sau realizarea
activităților. (P. S. Shockley-Zalabak, 2012)

Proces ce se instalează atunci când o parte percepe

efectul negativ, sau doar potențialul negativ, al
intervenției unei alte părți asupra unui aspect
considerat important. (S.P. Robbins, T. A. Judge,
2009)
Conflictul în ... definiții

Discordanță ce apare atunci când obiective, interese

sau valori ale indivizilor sau grupurilor sunt
percepute ca incompatibile și antrenează oamenii în
sabotarea reciprocă a eforturilor de atingere a
obiectivelor și intereselor sau de afirmare a valorilor.
(G. R. Jones, J.M. George, 2008)

Interacțiune între indivizi ce își percep scopurile,

obiectivele și valorile în opoziție și îl văd pe celălalt
ca potențială interferență în realizarea
acestora.(Putnam & Poole, 1987)
Dincolo de definiții ...
Câteva elemente comune:

- Pentru a exista, conflictul trebuie să fie perceput;

- Dacă conflictul există, sau nu, este o chestiune de

percepție;

- Dacă nimeni nu conștientizează conflictul, este general

acceptat că el nu există;

- Implică opoziția sau măcar incompatibilitatea;

- Presupune o formă oarecare de interacțiune;

- Dincolo de motivele care îl generează, conflictul

include percepții, emoții, comportamente și rezultate.
 În comunicarea cu ceilalți, implicit și în
secvențele conflictuale, lucrăm cu hărți ale realității,
nu cu realitatea însăși. Ne angajăm în schimburile
cu ceilalți pe baza percepțiilor noastre asupra
realității.
Harta nu este teritoriul.

Conștientizarea acestei diferențe este

întotdeauna o invitație la dialog. O invitație la
depășirea conflictelor.
Perspective asupra conflictului

Viziunea tradițională

- Conflictul este negativ, este de rău augur.

- Cuvinte asociate: violență, distrugere, iraționalitate.
- Conflictul este vătămător și e musai să fie evitat.
- Conflictul este rezultatul disfuncțional al deficitului de
comunicare; este un blocaj al deschiderii către și al
încrederii între oameni; este una dintre expresiile
eșecului managerial.
- Atenția este îndreptată către identificarea și corectarea
disfuncționalităților ce pot genera conflicte.
Perspective asupra conflictului

Viziunea școlii relațiilor umane

- Conflictul este un fenomen natural ce apare în toate

grupurile și organizațiile.

- Conflictul este inevitabil.

- Promovează acceptarea și valorizarea conflictului.

Perspective asupra conflictului
Viziunea interacționistă

- Conflictul este încurajat.

- Premisa: grupurile armonioase, pașnice, liniștite și
cooperante sunt condamnate să devină statice, apatice,
lipsite de răspunsuri la schimbare și inovare.
- Managerii sunt încurajați să mențină starea de conflict la
un nivel minim, ca o condiție a viabilității, a creativității și
a capacității de autoevaluare a grupului.
- Introduce distincția dintre conflictul funcțional
(constructiv) și conflictul disfuncțional (distructiv).
- Conflictele dezvoltă dinamici diferite funcție de centtrul de
greutate: sarcina, relațiile sau procesul.
 Viziunea studenților MCA, MP, MRU și AA (2019).
Cuvinte asociate conflictului:
Ceartă (11) Acuze Interese (2) Argumente
Dezamăgire Nemulțumiri Scandal Soluții (2)
Furie Jigniri/Injurii (4) Bataie (3) Ură
Orgoliu Stres Politică Dușmănie
Dezaprobare Opinii diferite (4) Personal Violență fizică (2)
Forțare Oameni (3) Conjugal Sânge
Obligare Dreptate Luptă Spital
Tristețe Discutie (2) Victorie Nervi
Greșeală Violență (2) Vorbe Învins Tensiune (5)
Discuție în Apărare Mânie Compromis Frustrare (2)
contradictoriu Divergențe de opinii Supărare (3) Înțelegere (2) Dominare
Subiect (3) Acceptare Împăcare (2) Antipatii
Consens Neînțelegeri (8) Opinii Idei Voce ridicată (3)
Strigăte Distanțare Evoluție Țipete (3) Impunere (2)
Vinovați Neconcordanță Tonul vocii Gălăgie Neacceptare
Rezolvare (2) Încruntare Incoerență Lipsa Neliniște
Argument Lipsa comunicării Minciună (2) empatiei Neîncredere (2)
(3) Dezacord Răutate Ton ridicat
Gesturi și mimică Violență verbală Invidie (2) Contradicție (2)
Nevoi (2) Problemă (3) P. Puternică
Agresivitate Oameni needucați Răbufnire
Confruntare
Contextul apariției conflictelor

Intrapersonal

Interpersonal

Grup

Intergrupuri

Organizațional

Interorganizațional

Contextul conflictului influențează simptomele,

comportamentele și rezultatele conflictului.
 Cauzele conflictelor

Schimbarea Epuizarea

Competiția pentru Relațiile

resurse
Preferințele
Tehnologia
Experiențele anterioare
Disidențele
Condițiile de muncă
Caracteristicile personale
Diferențele de statut și de putere
Iraționalitatea
Ambiguitățile (de rol, de sarcină,
Lipsa politeții de jurisdicție)

Tiparul cultural Identificarea cu grupul

…………………….
Costuri și beneficii ale conflictelor

Emoții negative și stres Probleme discutate și rezolvate

Stereotipii Platformă de schimbare

Decizii eronate Decizii ajustate

Performanțe scăzute Performanțe crescute

Scăderea nivelului de Creșterea nivelului de coeziune

coeziune

Conflictul devine mai Stimulează creativitatea și

important decât obiectivele inovarea

Dizolvarea grupului Eliberează tensiunile

Crește capacitatea de adaptare la

nou
 Dinamica conflictelor

1. Conflictul latent (potențiale opoziții și

incompatibiltăți)

2. Conflictul perceput

3. Conflictul resimțit

4. Conflictul manifest

5. Urmările/ rezultatele conflictului

Stiluri de abordare a conflictelor

Dominare Colaborare

Compromis

Evitare Cedare
 Managementul conflictelor

Stimularea conflictelor funcționale (Stimularea

“contracurenților”)

Negocierea (Distributivă vs. Integrativă)

Medierea

Arbitrajul
 Tipuri speciale de conflict organizațional

Hărțuirea sexuală

Discriminarea

Abuzurile etice
 Abordarea productivă a conflictelor
Descrierea problemelor e mai de folos decât Evaluarea.

Orientare spre probleme (și spre soluții) este mai

benefică decât orientarea spre Control.

Spontaneitatea binevoitoare ajută mai mult decât

Strategia rece.

Empatia detensionează mai mult decât Neutralitatea.

Egalitatea este un facilitator mai eficient decât

Superioritatea.

Flexibilitatea ne servește mai mult decât Certitudinile

beton.

Comportamentele etice și Negocierea principială –

condiții care conferă sens rezolvării durabile a
conflictelor.
 Rezolvarea conflictelor începe
întotdeauna de la noi înșine. Începe cu
eul nostru.
 Sinele (Eul) – negocierea conflictelor mai
întâi cu noi înșine
Molima care ne ține în case ne permite totuși să facem
vizite la case mai mari. Dacă tot nu ne vedem la curs, vă
propun să profităm de resursele gratuite ale Program on
Negotiation (PON):

https://www.pon.harvard.edu.

Aveți mai jos link-urile alternative pentru o minunată

prezentare a lui William Ury, celebru după Getting to Yes
(1981):

https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-
daily/video-william-ury-on-getting-to-yes-with-
yourself/?utm_source=WhatCountsEmail&utm_medium=daily
&utm_date=2020-03-12-13-30-00&mqsc=E4110199
sau la
https://youtu.be/fghb0-hL5Hw
 Încrederea și empatia – două ingrediente cheie în rezolvarea
conflictelor, dar și în celelalte relații în care ne angajăm

Două contexte de experimentare

controlată:

a. Testul ultimatumului în negocieri

b. Testul încrederii, inclusiv în negocieri

Încrederea și empatia – două ingrediente cheie în negocieri,
dar și în celelalte relații în care ne angajăm

Paul Zak – dinamica încrederii, între oxitocină și

testosteron
 Dinamica încrederii între oxitocină și testosteron
sau Yang și Yin în comunicare și în negociere

Nu știu dacă Paul J. Zak (2012) – Molecula morală,

(Humanitas, 2015) a rămas pe lista dumneavoastră de lecturi.
Dar dacă v-a plăcut vizita anterioară la o casă mare, vă invit să
testați și următorul link.

https://www.ted.com/talks/paul_zak_t
rust_morality_and_oxytocin#t-975699
 Sinele (Eul) și relația cu partenerul de comunicare și/sau de
negociere

David Eagleman – matricea durerii și matricea empatiei

Sugestie de lectură:

David Eagleman (2015)

– Creierul. Povestea
noastră, Editura
Humanitas, 2018
Sinele (Eul) și relația cu partenerul de comunicare și/sau de
negociere

Dalai Lama – compasiunea și bunăvoința

.... mai eficiente decât tehnicile (de manipulare) în

negocierea conflictelor.
Eu, în greacă, înseamnă bun.
 LOGO

Comunicare organizaţională

C T7 Participare și implicare. Dezvoltarea

competențelor de comunicare în organizații

lect. dr. Magdalena Danileț

 Premise ale cursului:
• Englezescul ”employee engagement” este un termen cu definiții
variate în literatura de specialitate.

• În limba română îl regăsim drept „implicare”, „angajament”,

„participare”, „dedicare”, „devotament”, „comportament pro activ”,
etc. ... al angajatului/ angajaților.

• Invariabil, conceptele de employee engagement, internal

communication și leadership apar interconectate. Dar
perspectivele, explicațiile și rețetele variază mult.

• Cursul de astăzi este încă o selecție subiectivă și deschisă pentru

explorarea acestor legături.
Employee engagement în câteva definiții:
- măsura în care un individ este atent și absorbit în îndeplinirea
rolurilor sale (Saks, 2006).

- o stare psihologică pozitivă legată de muncă, caracterizată printr-o

veritabilă disponibilitate de a contribui la succesul organizațional
(Albrecht, 2010).

- implicarea, entuziasmul și dedicarea pentru muncă și pentru

organizația pentru care lucrează (Gallup, 2017).

- măsura angajamentului emoțional și intelectual al unui angajat

față de organizație și față de succesul acesteia (Hewitt Associates,
2009).
 Conexiunea între comunicarea internă și
măsura implicării angajaților

Strategiile de comunicare precum storytelling-ul, comunicarea

informală și coaching-ul au dus la o implicare mai mare a
angajaților, la creșterea nivelului de încredere în organizație și la
creșterea veniturilor datorită satisfacției mai mari a clienților
(Pounsford, 2007).

Concentrarea pe dialogul față în față între management și personal

ajută compania să-și îndeplinească promisiunea de brand către
clienți, prin intermediul angajaților săi (Chong, 2007).

Comunicarea internă între manageri și angajați ar trebui să

consolideze încrederea dintre ei și să conducă la o implicare mai
mare a angajaților în companie (Mishra et al., 2014)
Trei paliere de atenție în comunicarea
internă

Percepția
angajatului
asupra
contribuției sale
în organizație
Calitatea
Calitatea relației infrastructurii
cu managerul pentru
direct comunicarea
bidirectională

Măsura
implicării
angajaților
 Calitatea relației cu managerul direct
- abilitatea unui manager de a comunica eficient cu fiecare membru
al echipei este predictorul principal al satisfacției locurilor de
muncă și al satisfacției privind comunicarea în organizație
(Madlock, 2008).

- relațiile de înaltă calitate între lider și membrii echipei conduc la

creșterea performanței muncii, a eficienței echipei, a nivelului de
cooperare și la accentuarea comportamentelor responsabile.

- relația lider-membru al echipei poate propulsa un angajat înainte

în cariera sa, ceea ce duce la creșterea satisfacției muncii și a
vieții, la putere de câștig mai mare, la acces sporit la resurse și la
relații de colaborare mai strânse (Omilion-Hodges & Sugg, 2019).
 Calitatea relației cu managerul direct -
condiții minimale:

Încrederea, construită prin

- empatie
- integritate
- competență
- bunăvoință

Comunicarea față către față

Accesibilitatea canalelor de comunicare multiple

 Percepția angajatului asupra contribuției
sale în organizație
- Nu putem trăi o viață cu adevărat frumoasă fără
sentimentul că ținem de ceva mai mare și mai durabil
decât noi (Mihaly Csikszentmihalyi, 1990).

- Angajamentul este o stare psihologică de atașament

sau o forță de legătură între un individ și organizație.
Angajații implicați la nivel organizațional simt un
sentiment de apartenență, dezvoltă un sens personal și
conștiința de „a face parte din familie” (Macey &
Schneider, 2008)

- „Misiunea sau scopul companiei mele mă fac să simt că

munca mea este importantă”. (extras din Q12, Gallup)
Calitatea infrastructurii pentru comunicarea
bidirecțională

- Comunicarea internă trebuie să creeze nu doar o

cultură în care angajații să se exprime fără
teamă, ci și instrumentele și canalele de
comunicare pentru a face acest lucru.

- Un indiciu al calității acestei infrastructuri este

certitudinea că vocea angajaților este ascultată
cu adevărat, într-o atmosferă bazată pe
încredere.

- „La locul de muncă opiniile mele contează”

(extras din Q12, Gallup)
 Dezvoltarea abilităților de comunicare

Premise:

- abilitățile de comunicare la locul de muncă sunt diverse

și includ abilitățile de comunicare scrisă, orală, vizuală,
electronică (ca o subspecie relativ nouă).

- unele abilități de comunicare la locul de muncă sunt

specifice unei industrii, unei ocupații și/ sau culturii
organizaționale. Angajații care au stăpânit un gen sau
un mediu de comunicare la locul de muncă se pot lupta
pentru a-și adapta abilitățile la noi sarcini sau noi
contexte (Coffelt et al., 2019)
Dezvoltarea abilităților de comunicare în
organizație

Perspectiva/
perspectivele
angajatorilor

Perspectivele
terților Perspectiva/
interesați:
clienți, consultanți, perspectivele
mediul academic, angajaților
acționari, media etc.
 Abilități de comunicare. Așteptări comune
exprimate de angajatori (Coffelt et al., 2019)

A. Abilități de construire și menținere a relațiilor cu

numeroase persoane, cum ar fi colegii, clienții
potențiali, patronii actuali, subcontractanții, colegii din
alte departamente sau managerii înșiși:

- abilitățile de a purta o conversație unu la

unu, de a face oamenii să se simtă confortabil, de a
adresa întrebări, eticheta socială, personalitatea și
încrederea.
 Abilități de comunicare. Așteptări comune
exprimate de angajatori (Coffelt et al., 2019)

B. Abilități de translare, de traducere. Capacitatea de

a transfera informații de la o audiență la alta, atunci când
aceste două audiențe pot utiliza terminologii diferite:

- abilități de ascultare, de adaptare la

audiență și de a fi o legătură între audiențe diferite.
 Abilități de comunicare. Așteptări comune
exprimate de angajatori (Coffelt et al., 2019)

C. Abilități de execuție, conform contextului

profesional:

- abilități de a gestiona mesajele scrise și

orale în maniere clare, concise, profesionale, eficiente.
 Abilități de comunicare. Forme și așteptări
subliniate de angajatori (Coffelt et al., 2019)

a. Comunicarea scrisă
- Redactarea diferitelor tipuri de documente
- Maniera de scriere (clară, concisă, corectă gramatical,
în acord cu subiectul etc.)

b. Comunicarea orală
- Relaționarea în forme și contexte variate
- Profesionalismul, empatia, autenticitatea, abilități
conversaționale, capacitatea de conectare la celălalt,
abilități sociale, utilizarea mediilor de comunicare multiple
etc.
 Abilități de comunicare. Forme și așteptări
subliniate de angajatori (Coffelt et al., 2019)

c. Comunicarea vizuală
- capacitatea de a transpune mesajele în imagini
- capacitatea de a pregăti și livra prezentări multimodale
(imagini, sunete, înregistrări video)

d. Comunicarea electronică
- o combinație a cerințelor pentru comunicarea scrisă și
comunicarea vizuală
- accentele cad pe comunicarea via e-mail și/sau pe
rețelele sociale, platformele electronice interne etc.
 Abilități de comunicare ale liderilor. Așteptări subliniate de
angajații generației millennials (Omilion-Hodges & Sugg, 2019)

a. Atribute de comunicare ale liderului și/sau

managerului motivatoare pentru millennials
(primele zece în topul valorizării):

- conducere prin puterea exemplului, harnic

(hardworking), prietenos, motivator, încurajator,
înțelegător/ empatic, pozitiv, onest, bun, de încredere.
 Abilități de comunicare ale liderilor. (Non)așteptări subliniate de
angajații generației millennials (Omilion-Hodges & Sugg, 2019)

b. Atribute de comunicare ale liderului și/sau

managerului repudiate de millennials (primele zece
în topul devalorizării):

- cu slabe abilități de comunicare, nepoliticos, leneş,

centrat pe micromanagemet, nepăsător/ insensibil, rău,
cu complexe de superioritate, sever, agresiv, negativ.
 Abilități de comunicare ale liderilor. Așteptări subliniate de
angajații generației millennials (Omilion-Hodges & Sugg, 2019)

a. Atribute ale comunicării cu liderul și/sau

managerul așteptate de millennials (primele zece
în topul valorizării):

- comunicare față către față, deschisă, bidirecțională,

directă, de tip mentorat, prietenoasă, profesionistă,
personală, via e-mail/electronic, onestă.
 Participare și implicare. Trei posibile
modele de lucru

A. Ciclul excelenței (Edward M. Hallowell,

2011)

1. Selectează
2. Conectează
3. Joacă-te
4. Luptă și evoluează
5. Strălucește
… vezi bibliografia.
 Participare și implicare. Trei posibile
modele de lucru

B. Drive (Daniel Pink, 2009)

1. Autonomia
2. Perfecționarea
3. Scopul
… o posibilă introducere:
https://www.ted.com/talks/dan_pink_the_puzzle
_of_motivation/up-next
 Participare și implicare. Trei posibile
modele de lucru

C. Descoperă-ţi elementul (sir Ken

Robinson, 2009)

- o călătorie a descoperirii de sine și a celor

din jur.
- înainte de a ajunge la carte, poate vă
cucerește conferința
https://www.youtube.com/watch?v=03v_US
cdLQY
 În loc de concluzie ...

Competențele de comunicare cheie presupun ca în loc să

urmăm orbește sfaturile bazate pe teorie să putem citi situația și să
venim cu un răspuns adecvat contextual (Clifton, 2019)

Prescrierea celor mai bune practici anulează abilitatea cea

mai importantă a unui comunicator cu adevărat priceput:
capacitatea de a evalua ceea ce se întâmplă într-o situație și de a
alege strategii care pot fi eficiente în acea situație (Cameron, 2000).

Vă recomand cu drag lista bibliografică din următorul slide, cu

încrederea că veți alege ceea ce vi se potrivește mai bine.
 Bibliografie:
• Csikszentmihalyi, Mihaly (1990) – Flux. Psihologia fericirii, Editura Publica,
2015

• Hallowell, Edward M. (2011) – Shine. Cum te ajută neuropsihologia să-i

faci pe oameni să dea tot ce au mai bun, Editura Amaltea, 2013

• Mishra, Karen; Boynton Lois; Mishra, Aneil (2014) - Driving Employee

Engagement: The Expanded Role of Internal Communications,
International Journal of Business Communication, Vol. 51(2) pp. 183–202,
DOI: 10.1177/2329488414525399

• Pink, Daniel (2009) – Drive. Ce anume ne motivează cu adevărat, Editura

Publica, 2011

• sir Ken Robinson (2009) - Descoperă-ţi elementul, Editura Publica, 2014