CO 2 Comunicarea organizaţională în contextul paradigmelor de management

Comunicare şi organizare: publicuri ţintă

Comunicare şi organizare: abordări analitice

Comunicare şi organizare: competenţe profesionale

Comunicare şi organizare: practica profesională

Comunicare şi organizare: zonele vulnerabile

Oamenii vorbesc metaforic pentru că ei gândesc, simt şi acţionează metaforic. Structurile formale
ale limbajului nu sunt studiate ca şi când ar fi autonome, ci ca o reflectare a organizării conceptuale, a
principiilor de clasificare şi a mecanismelor de procesare (Tendahl & Gibbs Jr., 2008; Gibbs, 1994;
Lakoff, 1990).
Metafora nu este doar o figură de stil, ci o cartografiere (mapping) mentală specifică şi o formă de
coactivare neuronală care influenţează maniera în care oamenii gândesc, fac judecăţi de valoare,
imaginează în viaţa de zi cu zi (Lakoff and Johnson, 1999).
Accentele cad mai puţin pe aspectul lingvistic al metaforei. Ele sunt rezervate mai ales
conexiunilor dintre limbaj, gândire şi acţiune: „metafora este în principal o chestiune de gândire şi acţiune
şi doar în secundar una de limbaj” (Lakoff and Johnson, 1980, p. 153).
Metafore ale organizației

Premise:
”Toate teoriile organizationale și de management se bazează pe imagini implicite sau metafore
care ne conduc spre feluri distinctive, și parțiale, de a vedea, de a înțelege și de a gestiona organizațiile.”
p. 4.
Folosim metafora ori de câte ori încercăm să înțelegem un element al experienței, mai puțin
cunoscut (organizația, în acest caz) în termenii altui element, mai cunoscut.
Metafora, ca și teoria, nu este atotcuprinzătoare. Ea produce întotdeauna un fel de perspectivă
unilaterală (in acest caz, asupra organizației). Privilegiază anumite interpretări, plasându-le pe altele într-
un rol secundar sau ignorându-le.
Metafora omul este (ca) un leu, evidențiem curajul, puterea sau ferocitatea unei persoane. Dar
ignoră faptul că aceeași persoană poate fi și porc, diavol, sfânt etc.
Organizația ca Mașină – zone de atenție privilegiate –
- Designul organizației și designul posturilor
- Structurile ierarhice
– Disciplina
- Autoritatea și responsabilitatea
- Diviziunea muncii
- Stabilitatea
- Procesele repetitive
- Precizia
- Eficienta
- Predictibilitatea
- Controlul
Organizația ca Organism – zone de atenție privilegiate –
- Locul organizației în ecosistem
- Organizația ca sistem deschis
- Procesele de adaptare la mediu ale organizației
- Ciclurile de viață ale organizațiilor
- Factorii care influențează sănătatea și creșterea organizațiilor
- Diferitele „specii” de organizații
- Sănătatea și evoluția ecosistemului
- Homeostazia
- Diferențierea și integrarea
- Selecția naturală
- Flexibilitatea
Organizația Creier – zone de atenție privilegiate –
- Sistemele de procesare și control ale informațiilor
- Învățarea organizațională
- Memoria (organizațională)
- Rețelele (neuronale) ale organizației
- Capacitatea de inovare
- ADN –ul organizației și învățarea
- Inteligența
- Implicațiile ICT și AI
- Creativitatea
- Autonomia
- Flexibilitatea și plasticitatea
Organizația Cultură – zone de atenție privilegiate –
- Valorile împărtășite
- Credințele împărtășite
- Sensurile împărtășite
- Natura ”tribală” a organizațiilor
- Semnificațiile simbolice ale vieții organizațiilor
- Capacitatea de creare și recreare a sensurilor împărtășite
- Caracterul viu, fluid, evolutiv și auto-organizator al culturii
- Rolul de actor social al organizațiilor
- Cultura organizațională ca agent de schimbare
Organizația Sistem politic – zone de atenție privilegiate –
- Interesele (individuale, de grup, departamentale etc.)
- Conflictele de interese
- Puterea
- Formele de guvernare
- Organizația ca arenă politică
- Regulile, regulamentele și procedurile în jocul puterii
- Controlul asupra resurselor, informațiilor, proceselor decizionale, tehnologiilor etc.
- Alianțele și rețelele informale
- Puterea și stereotipurile de gen
- Gestionarea incertitudinilor
- Competiția si cooperarea
Organizația Închisoare psihică – zone de atenție privilegiate –
- Groupthink
- Identitatea (individuală, de grup, organizațională)
- Conștientul și inconștientul colectiv
- Forțele creatoare și forțele distructive
- Arhetipurile
- Rolurile individuale creatoare de realități individuale
- Explorarea hărtilor mentale
- Harta nu este realitatea
Organizația Flux și transformare – zone de atenție privilegiate –
- Schimbarea
- Identitatea în schimbare
- Regândirea relației cu mediul
- Punctele de cotitură în schimbare
- Egocentrismul
- Înțelepciunea
- Interdependențele
- Yin si Yang în procesele de schimbare
- Controlul în ipostaza de iluzie
Organizația Instrument(e) de dominare – zone de atenție privilegiate –
- Sustenabilitatea
- Formele de exploatare exercitate de companii asupra indivizilor, comunităților, statelor, planetei
- Impactul asupra mediului
- Structura forței de muncă
- Bolile profesionale
- Accidentele de muncă
- Stresul ocupațional
- Dependențele
- Zonele întunecate ale multinaționalelor
2.3 MODELE ŞI METAFORE ALE COMUNICARII
„Metafora este poate ce mai rodnică potenţialitate umană. Eficacitatea sa are ceva magic; ea pare
un mijloc de creaţie pe care Dumenzeu l-a uitat în noi atunci când i-a creat pe oameni.” José Ortega Y
Gasset
Metaforele implică acelaşi proces care se regăseşte în crearea relaţiilor: procesul stabilirii unor
conexiuni semnificative între idei (... oameni) iniţial separate şi diferite (S. Duck, 1994).
Metafora facilitează accesul la adevărurile noastre şi la adevărurile celorlalţi, tocmai pentru că
perceperea adevărului însemnă detectarea unei analogii (A. Robbins, 1991).
Homo narrans sau omul povestitor și metaforele au devenit zone și, deopotrivă, instrumente de
lucru (și) pentru comportamentul organizațional, comunicarea organizațională și comunicarea
managerială.
Limbajul metaforic ca atare apare ca obiect de studiu (metaforele folosite de subiecții observați)
și, simultan, ca instrument de lucru (metaforele utilizate de cercetători în prezentarea rezultatelor studiilor
lor)

Procesul de inventariere, clasificare şi structurare unitară o studiilor şi teoriilor asupra comunicării

organizaţionale seamănă mult cu un puzzle în care piesele sunt colorate pe ambele părţi.
Este recunoscută şi respectată mai curând diversitatea teoriilor şi abordărilor, a legăturilor şi
contradicţiilor dintre ele, şi mai puţin ideea de integrare completă, coerentă şi armonioasă.
Trecerea de la metafora maşinii la metafora organismului viu şi de la abordarea de tip piesă de
schimb la abordarea homeostatică par să fie puncte de acord, de legătură, în acest puzzle intens colorat.
O propunere de sistematizare a perspectivelor asupra comunicării organizaţionale - Putnam,
Phillips şi Chapman
În această abordare, organizaţia este asociată fondului, comunicarea este asociată formei, iar
metaforele sunt instrumente de dezvăluire a legăturilor dintre forme şi fond.
 Sunt reţinute aici şapte orientări majore, reunite în şapte clustere metaforice: tubulatură (reţea de
canale), lentilă, legătură, punere în scenă, simbol, voce şi conversaţie.
a. Metafora tubulaturilor (a maşinii!) de comunicare
Organizaţia este privită ca o structură de circuite şi canale prin care se realizează recepţionarea,
procesarea, organizarea şi direcţionarea fluxului informaţional.
Comunicarea = instrument pentru atingerea obiectivelor organizaţionale (contează circuitul
informaţional, acurateţea şi viteza direcţionării fluxului de date)
Studiile: centrate pe tehnologiile de transmitere a datelor, pe optimizarea alegerilor în materie de
media.
Departamentele = noduri de tratare a datelor
Metafore subsumate: unealtă, canal, media
Zone de atenţie: -legăturile între structura organizatorică şi volumul comunicărilor -relaţiile între
canalele formale şi informale -comunicarea cu ajutorul diferitelor tehnologii -adoptarea noilor tehnologii
ale informaţiei
Managerul comunică eficient (generează performanţă) atunci când transferul de idei către subordonaţi se
face cu pierderi minime, repede, fără efort şi liniar.
Receptorii (subordonaţii) sunt pasivi şi reactivi, iar comunicarea este mai curând într-un singur sens.
Transmiterea datelor se face fie de sus în jos, fie de jos în sus şi funcţionează după modelul mecanicist
al telegrafului sau benzilor de memorie din computer.
b. Metafora lentilei
Organizaţia este un sistem perceptual (preponderent vizual) care scanează mediul, filtrează datele,
introduce omisiuni şi distorsiuni, direcţionează mesajele şi propagă inovaţia şi schimbarea.
Comunicarea: abordată în termeni de planificare a feed-back –ului, de recunoaştere a
ambiguităţilor şi distorsiunilor, de contracarare a ascunderii deliberate a mesajelor neplăcute de către
angajaţi.
Studiile: orientate către procesele de preluare a informaţiilor, către fenomenele de distorsiune,
blocare şi deviere a mesajelor.
Zone de atenţie:
-scanarea mediului şi scanarea performanţelor angajaţilor asigură performanţe sporite organizaţiei.
-comunicarea devine efectivă prin introducerea semnificaţiilor şi interpretărilor în transmisia mesajelor
-sursa performanţelor negative trebuie căutată în erorile de percepţie
Emiţătorul şi receptorul mesajului sunt deopotrivă importanţi, iar circuitul mesajului are dublu sens.
Filtrarea se realizează la ambele capete.
c. Metafora legăturii (conexiunii)
Organizaţia este o reţea de relaţii interpersonale şi intergrupale, cu graniţe permeabile.
Comunicarea = liantul care pune în relaţie angajaţii; nu e doar bidirecţionată, ci multidirecţionată;
este instrumentul de creare a reţelelor interpersonale.
 Studiile: deviază atenţia de la transmitere către conexiune.
Zone de atenţie:
-caracteristicile rolurilor din reţea -tipurile de reţele -adecvarea rolurilor şi reţelelor la caracteristicile
sarcinii -proprietăţile structurale ale reţelelor -atracţiile/respingerile interpersonale (Moreno) -
proximitatea şi factorii contextuali (Hall)
Performanţa organizaţiei depinde de calitatea relaţiilor interpersonale.
d. Metafora scenei
Organizaţia asigură scena, scenariul şi regia coordonării acţiunii actorilor (angajaţilor) către un
anumit rezultat (către obiectivele firmei).
Comunicarea este interacţiune socială. Punerea în scenă a interacţiunilor sociale este contextuală,
episodică şi mereu imprevizibilă.
Comunicarea structurează organizaţia în mai mare măsură decât structurează organizaţia
comunicarea.
Zone de atenţie:
-comunicarea este eliberată de statutul de obiect stocabil şi transmisibil.
-comunicarea este co-construcţie, este deopotrivă proces şi produs al organizaţiei.
Relaţia cauză–efect este nedeterminată (Watzlawick, Weik).
e. Metafora simbolului
Omul povestitor, creator de folklor (şi folklor de firmă), creator de semnificaţii împărtăşite este
creatorul performanţei sau al eşecului organizaţiei.
Comunicarea = interpretare, prin generarea de simboluri care fac lumea (şi organizaţia, şi
obiectivele, şi munca) inteligibilă(e).
Studiile: asociază interacţiunile sociale cu fondul şi aspectele simbolice ale comunicării cu forma.
Cultura organizaţională oficială şi cultura organizaţională „în funcţiune” sunt teme centrale.
Zone de atenţie:
-ascultarea
-conversaţia
-schimbarea metaforelor
-schimbarea scenariilor (folklorului) Ascultarea, conversaţia, schimbarea metaforelor, schimbarea
scenariilor (folklorului) sunt instrumente de acţiune în comunicarea organizaţională.
f. Metafora vocii
Organizaţia este corul vocilor stridente şi/sau armonioase.
Comunicarea = exprimare. Studiile sunt orientate asupra practicilor şi structurilor care stabilesc
cine poate vorbi, când poate vorbi, cât, cui se poate adresa, în ce manieră.
Zonele de atenţie:
- care sunt vocile ce se exprimă şi ce voci suprimă ele?
- organizaţia este un cor democratic sau unul autocratic?
- sonoritatea vocilor masculine este echilibrată cu sonoritatea vocilor feminine?
- domină vocile maturităţii sau vocile tinereţii?
- care sunt instrumentele de control al vocilor?
Stilul de comunicare este definit de
- măsura în care angajaţii sunt ascultaţi şi înţeleşi
- măsura în care limbajul este adecvat nevoilor de exprimare
- disponibilitatea ocaziilor de exprimare
- disponibilitatea de a asculta
- structurile şi practicile care încurajează sau suprimă exprimarea (sau echivalentele lui „a băga pumnul
în gură”)
- măsura în care sunt ascultate şi acceptate vocile diferite (perturbatoare prin diferenţă de opinie, de gen,
de rasă, de etnie etc).
g. Metafora discursului
Organizaţia devine bibliografie de studiu, în măsura în care generează seturi de evenimente
structurate sau formule ritualizate de interacţiune ce transced conversaţiile imediate.
Comunicarea este discurs, este conversație, este dialog. Studiile: dedicate microproceselor ce
contribuie la naşterea şi dezvoltarea organizaţiilor.
Analiza limbajului, a gramaticii, a secvenţelor discursive asigură fundamentele studiilor reunite în
metafora scenei şi în metafora vocii.
Analiza urmăreşte deopotrivă procesul şi structura, acţiunea colectivă şi înţelegerea, dialogul între
parteneri, contextul şi microprocesele.
Zone de atenţie:
- discursul ca artefact (limbajul desemnează obiecte şi semnalizează semnificaţii particulare)
- discursul ca structură şi proces (limbajul îndeplineşte funcţii relaţionale şi organizaţionale, precum
controlul, influenţarea, obţinerea angajamentului, managementul impresiilor)
- practicile discursive (discursul care creează semnificaţii sociale în organizaţii, rolul emoţiilor şi
practicile de control emoţional, regulile dialogului în organizaţie)
Concluzii
Maniera în care ne reprezentăm comunicarea, felul în care gândim şi simţim în legătură cu această
reprezentare, influenţează modul în care:
- proiectăm utilizarea tehnologiilor suport
- ne structurăm spaţiul şi timpul de comunicare
- scriem şi citim
- ne structurăm aşteptările
- ne semnalizăm intenţiile
- ne structurăm intervenţiile şi interacţiunile
Beneficiul clusterelor metaforice în comunicarea organizațională este dat tocmai de faptul că ne
reamintesc cât de chestionabile pot fi alegerile noastre și cât de mari pot fi diferențele de perspectivă
asupra aceluiași subiect.
Fiecare întâlnire cu celălalt devine (și în firmă, și pe teritoriul comunicării) o întâlnire cu o perspectivă
diferită și un argument în favoarea negocierii și medierii.
 C 3-4. Comunicarea intra și interpersonală în organizații
Domeniile vieții și inventarul valorilor personale

Ciclurile dezvoltării în context organizațional (Pamela Levin, Julie Hay)

Modelul ciclurilor dezvoltării în context organizațional (Pamela Levin, Julie Hay) pleacă de la
observația că ori de câte ori ne confruntăm cu o schimbare majoră (precum angajarea într-o organizație,
promovarea, căsătoria, nașterea unui copil, strămutarea într-o altă regiune, pierderea, doliul, etc.) reluăm,
concentrat și nuanțat, în secvențe de timp mai scurte, provocările specifice primei parcurgeri a ciclurilor
dezvoltării (0 ani – 18 ani).
Altfel spus, avem nevoie de spațiu, timp și mesaje de încurajare pentru a fi, a face, a gândi, a ne
re(defini), a ne perfecționa, a ne integra
1. A EXISTA, A FI (0 -6 luni)
Provocări majore
- crearea legaturilor emoționale;
- hotărârea de a trăi, de a fi;
- semnalizarea nevoilor;
- acceptarea suportului celorlalți.
2. A EXPLORA, A FACE (6 -18 luni)
Provocări majore
- descoperirea mediului;
- dezvoltarea inițiativei;
- receptivitatea senzorială;
- consolidarea legăturilor cu ceilalți;
- solicitarea ajutorului;
- încrederea în sine și în ceilalți
3. A GÂNDI (18 luni –3 ani)
Provocări majore
- dezvoltarea propriei gîndiri;
- gândirea și rezolvarea problemelor în termeni de cauză-efect;
- testarea realității și a limitelor;
- securitatea;
- exprimarea furiei și a altor sentimente;
- separarea fără pierderea iubirii;
- desprinderea treptată de “eu sunt centrul universului”
4. IDENTITATE ȘI PUTERE (3 ani - 6 ani)
Provocări majore
-asumarea identității proprii, distincte de a celorlalți;
- acumularea informațiilor despre lume, sine, corp, gen;
- comportamentul social;
- comportamentele noastre au consecințe;
- separarea fanteziei de realitate

5. ABILITĂȚI ȘI STRUCTURĂ (6 ani - 12 ani)

Provocări majore
-dezvoltatea abilităților;
- învățarea din greșeli;
- adecvarea;
- ascultarea activă;
- distincția dintre dorințe și nevoi;
- antrenamentul gândirii și explorării;
- verificarea și evaluarea regulilor, ideilor și valorilor;
- lumea e mai largă decât familia;
- asumarea consecințelor încalcării regulilor;
- controlul intern;
- dezacordul nu-i totuna cu pierderea iubirii;
-cooperarea
6. INTEGRARE (12 –18 ani)
Provocări majore
- multiplicarea pașilor către independență;
- separarea emoțională de familie;
- dobîndirea și asumarea statutului de persoană independentă, cu identitate și valori proprii;
- asumarea competenței și responsabilității pentru nevoile, sentimentele și comportamentele proprii;
- integrarea rolurilor legate de gen
7. REVENIRE, RECICLARE (tot restul vieții)
Provocări majore
- redefinirea unora sau a tuturor stadiilor anterioare prezentate;
- rafinarea echilibrului între dependență, independență și interdependență;
- extinderea responsabilității, dincolo de sine și de familie, asupra comunității și lumii.
Sinele (Eul)* - surse de diferențiere în comunicare și negociere:
• Trăsăturile de personalitate
• Sinele independent și sinele relațional
• Abilitățile cognitive
• Inteligența emoțională
• Creativitatea
Genul
• Vârsta
• Influențele culturale
• Motivațiile personale
• Rolurile sociale
• Experiențele anterioare
Precizare: am ignorat aici diferențierile între sine, eu și supraeu, imperative în alte context
Registrele relaţionale la nivelul organizaţiei
 Registrul intrapersonal
 Registrul interpersonal
 Registrul funcţional
 Registrul ierarhic
Şase mari nevoi relaţionale (J. Salome)
 Nevoia de exprimare
 Nevoia de a fi înţeleşi
 Nevoia de a fi recunoscuţi
 Nevoia de a fi valorizaţi, de a fi apreciaţi
 Nevoia de intimitate
 Nevoia de a exercita o anumită influenţă asupra mediului înconjurător
Contextul de comunicare din organizație

Ingrediente necesare comunicării interpersonale. (Dalai Lama)

Presupoziții în comunicare (NLP)
1. Harta nu este teritoriul (Alfred Korzybski, 1933)
2. Scopul comunicării este răspunsul pe care îl primești.
3. Nu putem să nu comunicăm. Non comunicarea este imposibilă.
4. Comunicarea este ireversibilă.
5. Responsabilitatea comunicării ne aparține (îmi aparține).
6. Există doar feed-back! Nu există eșecuri!
7. Oamenii nu sunt comportamentul lor.
8. Calibrează după comportament. Cea mai importantă informație despre persoană este
comportamentul său.
9. Oamenii au toate resursele necesare pentru a reuși și pentru a-și atinge obiectivele dorite.
10. În spatele oricărui comportament există o intenție pozitivă.
11. Flexibilitatea comportamentală este tot una cu multiplicarea reușitelor.
Legea flexibilității comportamentale: sistemul sau persoana cu cea mai mare flexibilitate în
comportament va controla sistemul din care face parte.
Modelul comunicării în NLP

Metaprogramele
Sunt tipare interioare care guvernează procesele mentale.
Oferă cadrul și structura prin care o persoană recepționează și prelucrează informațiile și prin
care comunică un răspuns.
Sunt programe interioare prin care hotărâm căror fapte să le acordăm atenție, prin care oferim
un rost experiențelor noastre și prin care identificăm direcțiile către care ne îndreptăm.
Generează tipare de comportament observabile, care ne permit identificarea lor.
Pentru a comunica cu un calculator, trebuie să-i înțelegi programul. Pentru a comunica
eficient cu o persoană, trebuie să-ți înțelegi și să-i înțelegi metaprogramele.
 1. Apropiat de scop/ Îndepărtat de scop
2. Potrivire/ Nepotrivire
3. Ansamblu/ Detaliu (în mare/ în mic)
4. Trecut/ Prezent/ Viitor
5. Referință internă/ Referintă externă
6. Posibilitate/ Necesitate
7. Activitate/ Persoană/ Obiect/ Loc/ Timp
8. Preferințele proprii/ Preferințele altora
9. Tiprul convingerii (VAK, frecvență)
1. Apropiat de scop/ Îndepărtat de scop
Imi place asta. Vreau asta. Directia este asta. Orice, numai asta nu. Vreau sa scap de asta.
Ma indrept catre. Vreau sa fac asta. Vreau sa Oriunde. Indiferent. Nu vreau sa fac asta.
se intample asta. Nu vreau sa se intample asta

3.Ansamblu/ Detaliu (în mare/ în mic)

Impresie Concept Idee Viziune Strategie Stare concretă Detaliu Pași Desfășurator
Impreună Tactică Unul câte unul

4. Trecut/ Prezent/ Viitor

Amintiri Evocări Relații din
trecut “pe vremea mea …”
“în copilăria mea ...” “până
acum ...”
Acum și aici “văd, simt, aud,
gust, miros, gândesc, cred,
acționez, stau de vorbă cu voi gândi, voi crede, voi
mine ... ACUM” acționa, voi sta de vorbă cu
mine, mă voi odihni ... “
“Mâine, peste o săptămână,
peste un an, peste 10 ani ....
VOI vedea, voi simți, voi
auzi, voi gusta, voi mirosi,

5. Referință internă/ Referintă externă

Reflectare Poker face Retragere Atenție la CE,
nu la CUM Sensibilitate redusă la laude, dar și
la critici Accent pe propriile intuiții și judecăți
6.Posibilitate/ Necesitate
Eu vreau! Potențial Responsabilitate pentru
propria persoană Destinul îmi aparține, eu îl
modelez! Noul este atractiv. Schimbarea este o
oportunitate. Sper, visez, doresc, vreau, am
Senzitivitate Expresivitate Contact Prezență,
aici și acum Atenție la CUMși la CE
Sensibilitate mare la laude și la critici Accent pe
evaluările celor din jur
posibilitatea, pot să ... Viitorul este o continuă
promisiune de mai bine. Volatilitate.
Trebuie să ... ! Datorie Obligație
Responsabilitate pentru alții Ce ți-e scris în
 frunte ți-e pus! Noul trebuie analizat cu Trebuie, este nevoie, e musai, e de datoria mea
prudență. Schimbarea este o amenințare. (a noastră), se cade să .... Stabilitate
9. Tiparul convingerii
VAKOG
Vizual
Auditiv
Kinestezic
Gustativ Olfactiv

Frecvență/ repetare
O singură dată
De două ori
De trei ori .....
De mai multe ori
De fiecare data
 C5 Grupul și comunicarea în grupul de lucru
A. Grupul de lucru– posibile definiri
= entitate ce reuneşte cel puţin trei membri şi care este centrată pe sarcină
= număr restrâns de persoane, cu resurse complementare, reunit pentru atingerea unui obiectiv comun
Grupul de lucru– încă o definiţie ... (Jablin, Sussman, 1983)
“Grupare de trei sau mai multe persoane din organizaţie care interacţioneză (mai mult sau mai puţin regulat) de-
a lungul unei perioade de timp, care conştientizează prezenţa celorlalţi membri, care se percep ca un grup şi
care sunt integrate într-o reţea dinamică de sarcini, roluri şi aşteptări.”
Caracteristicile grupului de lucru
Membrii grupului:
 sunt în interacţiune unii cu alţii
 împărtăşesc un scop comun şi un ansamblu de norme
 elaborează un ansamblu de roluri şi o reţea de atracţii interpersonale
Semnele de recunoaştere (SR)
- verbale sau nonverbale
- pozitive sau negative
- condiţionate sau necondiţionate

SR (... şi în grupurile de lucru, şi în organizaţie)

Problemele legate de semnele de recunoaştere
- Nu oferim SR in mod liber
- Nu acceptăm când avem nevoie
- Nu respingem SR care nu ne servesc
- Nu cerem SR când avem nevoie
- Nu ne oferim singuri SR
Modurile de structurare a timpului de comunicare = un posibil instrument de evaluare şi de intervenţie.

Legătura dintre organizarea (structura) şi funcţionarea (dinamica) grupurilor (J. L. Moreno)

1. natura relaţiilor reciproce (atracţie, respingere, indiferenţă)
2. sensul relațiilor (unilaterale sau reciproce)
3. densitatea relațiilor în cadrul grupului (coeziune sau dezbinare și conformism sau nonconformism)
Distribuţia şi dispunerea alegerilor reciproce în graful sociometric oferă indicii despre natura închisă sau
deschisă a reţelelor de comunicare, despre formele de închidere, iar pentru cele închise permit identificarea
mărimii şi structurii găştilor (triunghi, pătrat, stea), a indivizilor de contact (centrali) şi a celor marginalizaţi.
Tipuri de structuri la nivelul grupurilor de lucru (J. L. Moreno)
 structurile introvertite
 structurile extravertite
 structurile solitare
 structurile echilibrate
 structurile interior-agresive
 structurile exterior-agresive
Variabile ce influenţează performanţele grupului
1. Energia şi caracteristicile grupului.
2. Obiectivele grupului.
3. Procesele de tratare a informaţiei (tipologia interacţiunilor).
4. Structurile sistemului – grup (formele de grupare şi rolurile, regulile de participare).
1. Energia şi caracteristicile grupului
Energia grupului este furnizată de energiile persoanelor care îl compun şi de energiile relaţiilor dintre
aceste persoane.
Relaţia dintre indivizi este tot mai frecvent considerată a treia entitate (Salomé, 2003; Moreau, 2004)
ce însoţeşte interacţiunea dintre două sau mai multe persoane.
1 + 1 poate fi mai mare sau mai mic decât 2, după cum relaţia este pozitivă sau negativă.
În acest context, relaţia este componenta care transformă individul în membru al grupului.
Caracteristicile grupului
a. dimensiunile grupului. - dimensiunea optimă a unui grup de lucru oscilează între 3 şi 12 persoane
recomandări generice (Amado şi Guittet, 1997): problemă logică → grupul de 3 problemă de tip
creativ → grupul de 6 confruntarea opiniilor şi a punctelor de vedere → grupul de 12
“un manager ar trebui să coordoneze direct echipe de maximum 1215 persoane. După acest punct
fenomenele de subgrupare şi problemele de organizare devin aproape inevitabile, iar nivelurile dezinteresului
şi nemulţumirii cresc.” (Hare, 1972).
În grupurile mici, timpii de intervenţie sunt mai generoşi pentru fiecare membru, iar coeziunea şi
nivelul de satisfacţie cresc, de asemenea.
b. gradul de convergenţă a mizelor personale cu cele colective sau măsura în care energiile grupului
sunt disponibile pentru a fi orientate spre o sarcină precisă.
c. istoria grupului (dacă există o istorie) sau caracteristicile genezei sale (dacă grupul a fost creat
special pentru o anumită sarcină).
2. Patru obiective generice ale grupului
 a. Consultarea
- strângerea de informaţii pentru o anumită sarcină - descoperirea percepţiilor şi opiniilor membrilor
grupului - înţelegerea punctelor de vedere individuale - descoperirea similitudinilor şi diferenţelor de
percepţie şi abordare etc.
b. Adoptarea unei decizii
- reţinerea unei opţiuni care angajează grupul - obţinerea adeziunii tuturor membrilor la opţiunea
respectivă - obţinerea gradului de coeziune impus de realizarea sarcinii asumate.
c. Rezolvarea unei probleme (sarcini) “Dinamica grupului va fi determinată de natura sarcinii
efectuate, adică de complexitatea acesteia şi de tipul actelor de comunicare şi al schimburilor pe care este
susceptibilă să le inducă” (Abric, 1999).
Sarcină creativă Vs. Sarcină de tip rezolvare logică de probleme
d. Definirea unui obiect - conceperea unei strategii noi pentru organizaţie - pregătirea unui program
de formare a angajaţilor - conceperea unui set de măsuri administrative - organizarea unui seminar -
construirea unor instrumente de lucru în management etc.
3. Procesele de tratare a informaţiei (tipologia atitudinilor de comunicare)
sunt definite de:
- echilibrul atitudinilor angajate în procesele de comunicare
- gradul de adecvare a atitudinii de comunicare cu obiectivele concrete ale grupului
Tipologia atitudinilor de comunicare (Abric, 1999; Rogers, 1962):
a. atitudinea de interpretare Relaţia maestru – discipol. Cineva ştie ceva ce este inaccesibil încă celuilalt.
b. atitudinea de evaluare Se bazează pe o diferenţă de statut între locutori sau instituie o astfel de diferenţă. c.
atitudinea de ajutor sau consiliere Funcţioneză atunci când ajutorul devine echivalentul undiţei, nu al
peştelui.
d. atitudinea de chestionare Relaţia anchetator – anchetat transpiră oricum. Poate fi pozitivă atunci când
urmează altor comunicări.
e. atitudinea de comprehensiune (de înțelegere) Facilitează exprimarea, pentru că semnalizează interesul real
pentru celălalt şi o situaţie eliberată de ameninţările intervenţiilor „interlocutorului”. Reformularea
este materializarea acestei atitudini.
4. Structurile sistemului – grup
a. Reţelele de comunicare
• Sunt structuri care configurează modalităţile de circulaţie a informaţiei şi rolurile pe care le joacă
fiecare participant.
• Toate fenomenele de grup se află sub influenţa proprietăţilor reţelei de comunicare.
• Cea mai importantă proprietate are în vedere centralitatea. Între centralitatea reţelei şi performanţa
şi moralul grupului există o relaţie nemijlocită.
În grupurile mici, reţelele de comunicare influenţează
- viteza şi exactitatea rezolvării sarcinilor
 - tipul şi volumul actelor de comunicare
- recunoaşterea spontană a unui lider şi
- gradul de satisfacţie al participanţilor.
Reţeaua configurează şi percepţia asupra rolurilor fiecărui participant.
În reţelele centralizate, personajul central este recunoscut ca lider şi organizator. Dimpotrivă, în
reţelele non-centralizate, organizarea grupurilor şi repartiţia rolurilor nu-i mai preocupă pe participanţi.
Principalele tipuri de reţele de comunicare

 reţeaua de tip cerc

- oferă spaţiu pentru un schimb intens de comunicare
- comunicarea este relativ lipsită de organizare
- grupul nu are un lider recunoscut
- indicele de conexiune este mai mare (2)
- satisfacţia participanţilor creşte
- grupul este, însă, ineficient; timpul de reacţie şi rata erorilor cresc.
 reţeaua omogenă (cristal, cu toate canalele deschise)
- este situată la extrema descentralizării
- este specifică sistemului participativ de management
- indicele de conexiune este maxim (4)
- nu există un lider recunoscut
- grupul se organizează greu
- timpii de reacţie şi rata erorilor sunt mari
b. Rolurile de comunicare
 Se instaurează la nivelul grupurilor pe seama unui proces natural de diviziune a muncii.
Indivizii tind să se specializeze în funcţie de capacităţile sau motivaţiile personale şi în funcţie de reacţia
grupului faţă de intenţiile lor, reale sau aşa cum sunt ele percepute. (Anzieu şi Martin, 1994).
În organizaţii, angajaţii pot îndeplini simultan roluri desemnate şi roluri emergente.
Rolurile desemnate sunt cele prescrise formal în structura organizatorică şi indică cine ce face şi cine le
poate spune altora ce să facă.
Rolurile emergente se dezvoltă natural pentru a satisface nevoile socioemoţionale ale membrilor grupului
sau pentru a susţine realizarea sarcinilor formale (Zaborilă, 2004).
Asumarea şi activarea rolurilor se realizează în două planuri:
- unul sociologic - definit de ansamblul conduitelor considerate „normale” pentru deţinătorul unui rol
desemnat sau emergent şi recunoscut de ceilalţi în termeni de aşteptări;
- unul intersubiectiv - orice rol ne pune „în contact” cu parteneri care se definesc în raport cu noi înşine,
în vreme ce noi ne definim în raport cu ei.
Rolul funcţionează în relaţie cu un contra-rol.
Nu există angajat fără patron, manager fără subalterni, şefi fără supuşi, Victimă fără Persecutor sau
Salvator etc.
Relaţia între performanţa grupurilor şi natura rolurilor este apreciată pozitiv atunci când rolurile
funcţionează izomorf cu natura sarcinii şi cu reţeaua socială a grupului.
Relaţia negativă cu performanţa apare odată cu manifestarea ambiguităţii rolurilor (loialitatea faţă de grup
poate fi contrapusă loialităţii faţă de organizaţie, de exemplu) şi a conflictelor de rol (managerul aflat în grevă
alături de subordonaţi).

Rolurile speciale de comunicare din organizaţii

1.Portarul (gatekeeper)
- Controlează circuitul mesajelor între membrii grupului şi/ sau între grupurile ce formează structura
de comunicare a organizaţiei (ex. secretara, joacă aproape implicit acest rol).
- Atunci când rolul de portar este activat pentru a proteja interesele anumitor persoane sau grupuri
privilegiate din firmă, performanţa grupurilor („privilegiate” sau nu) şi a organizaţiei este sabotată, tocmai
pentru că limitează accesul la informaţii, la comunicare deschisă şi la dreptul de alegere.
2. Legătura
- Îndeplineşte funcţia de conectare interpersonală a două sau mai multe grupuri sau departamente din
interiorul sistemului.
- Funcţionează similar „portarului”, cu diferenţa că filtrarea informaţiilor are loc la nivelul ambelor
entităţi conectate.
- În principiu, nu aparţine nici unui grup, este echidistantă şi are rolul de a găsi un limbaj comun pentru
părţile implicate în procesele de comunicare.
 - Poate complica mult funcţionarea relaţiilor interpersonale şi interdepartamentale, pentru că orice
verigă în plus amplifică distorsiunea mesajelor.
- Efectele se văd în problemele de coordonare şi în simptomul personajului de „neînlocuit”.
3. Liderul de opinie
- Influenţează şi direcţionează atitudinile şi comportamentele persoanelor şi ale grupurilor.
- Mesajele sale sunt focalizate spre componentele persuasive.
- Joacă adesea rolul de interpret şi prescriptor al comportamentelor de urmat/ de schimbat.
- Influenţa sa se poate baza pe accesul la informaţii refuzate altor membri ai grupului, pe calităţile
personale, pe suportul persoanelor cu statut ridicat în companie sau, cel mai adesea, pe o combinaţie a acestor
circumstanţe.
4. Cosmopolitul
- Orientat spre comunicarea cu mediul extern organizaţiei.
- Scanează şi filtrează relevanţa mesajelor ce vin din exteriorul firmei.
- Călătoreşte, are acces la publicaţiile de interes pentru firmă, este afiliat unor organisme profesionale,
reprezintă firma la evenimente etc.
- Influenţa negativă asupra performanţei intervine atunci când cosmopolitul îşi foloseşte rolul pentru
a acumula putere în raport cu ceilalţi membri ai organizaţiei şi pentru a controla de o manieră univocă, ne-
negociabilă, schimbările de un fel sau altul.
c. Structura afectivă a grupului
2 indicii majore:
1. Reţeaua de afinităţi
2. Moralul membrilor grupului
Prin afinitate se înţelege orice relaţie bazată pe reciprocitate, adică o relaţie care implică o operaţie de
alegere şi o satisfacţie afectivă trăită de agenţii săi (Maisonneuve, 1970).
Moralul unei echipe de lucru se poate defini ca fiind „existenţa […] sentimentului de a fi acceptat şi
de a aparţine unui grup de oameni, aderând la scopuri comune şi crezând în aceste scopuri” (Blum, 1949)
Structura afectivă a grupului
Anzieu şi Martin (1994) reţin o cvadruplă determinare a moralului grupului:
 Sentimentul de a fi împreună sau cooperarea de grup;
 Nevoia de a avea un obiectiv;
 Posibilitatea de a observa un progres în drumul spre obiectiv;
 Faptul că fiecare membru are sarcini specifice semnificative, absolut necesare îndeplinirii
obiectivului.
Opinia cu cel mai mare nivel de acceptare este aceea a corelaţiei directe şi pozitive între
- densitatea afinităţilor,
- nivelul moralului
şi - performanţa grupurilor.
Studiile asupra grupurilor angajate în activităţi de mare risc sau în perioade critice, precum şi echipele de
sportivi au fost sursa celor dintâi confirmări.
 CO Cursul nr. 6 Conflictele în organizație. Rolul comunicării
Conflictul în ... definiții
Proces care are loc atunci când persoane, grupuri mici sau organizații percep sau experimentează
interferențe în atingerea obiectivelor sau realizarea activităților. (P. S. Shockley-Zalabak, 2012)
Proces ce se instalează atunci când o parte percepe efectul negativ, sau doar potențialul negativ, al
intervenției unei alte părți asupra unui aspect considerat important. (S.P. Robbins, T. A. Judge, 2009)
Discordanță ce apare atunci când obiective, interese sau valori ale indivizilor sau grupurilor sunt percepute
ca incompatibile și antrenează oamenii în sabotarea reciprocă a eforturilor de atingere a obiectivelor și intereselor
sau de afirmare a valorilor. (G. R. Jones, J.M. George, 2008)
Interacțiune între indivizi ce își percep scopurile, obiectivele și valorile în opoziție și îl văd pe celălalt ca
potențială interferență în realizarea acestora.(Putnam & Poole, 1987)
Câteva elemente comune:
- Pentru a exista, conflictul trebuie să fie perceput;
- Dacă conflictul există, sau nu, este o chestiune de percepție;
- Dacă nimeni nu conștientizează conflictul, este general acceptat că el nu există;
- Implică opoziția sau măcar incompatibilitatea;
- Presupune o formă oarecare de interacțiune;
- Dincolo de motivele care îl generează, conflictul include percepții, emoții, comportamente și
rezultate.
În comunicarea cu ceilalți, implicit și în secvențele conflictuale, lucrăm cu hărți ale realității, nu cu
realitatea însăși. Ne angajăm în schimburile cu ceilalți pe baza percepțiilor noastre asupra realității.
Harta nu este teritoriul.
Conștientizarea acestei diferențe este întotdeauna o invitație la dialog. O invitație la depășirea conflictelor.
Perspective asupra conflictului
Viziunea tradițională
- Conflictul este negativ, este de rău augur.
- Cuvinte asociate: violență, distrugere, iraționalitate.
- Conflictul este vătămător și e musai să fie evitat.
- Conflictul este rezultatul disfuncțional al deficitului de comunicare; este un blocaj al deschiderii către și al
încrederii între oameni; este una dintre expresiile eșecului managerial.
- Atenția este îndreptată către identificarea și corectarea disfuncționalităților ce pot genera conflicte.
Viziunea școlii relațiilor umane
- Conflictul este un fenomen natural ce apare în toate grupurile și organizațiile.
- Conflictul este inevitabil.
- Promovează acceptarea și valorizarea conflictului.
Viziunea interacționistă
- Conflictul este încurajat.
- Premisa: grupurile armonioase, pașnice, liniștite și cooperante sunt condamnate să devină statice, apatice,
lipsite de răspunsuri la schimbare și inovare.
- Managerii sunt încurajați să mențină starea de conflict la un nivel minim, ca o condiție a viabilității, a
creativității și a capacității de autoevaluare a grupului.
- Introduce distincția dintre conflictul funcțional (constructiv) și conflictul disfuncțional (distructiv).
- Conflictele dezvoltă dinamici diferite funcție de centtrul de greutate: sarcina, relațiile sau procesul.

Contextul apariției conflictelor

 Intrapersonal
 Interpersonal
 Grup
 Intergrupuri
 Organizațional
 Interorganizațional
Contextul conflictului influențează simptomele, comportamentele și rezultatele conflictului.
Cauzele conflictelor
 Schimbarea
 Competiția pentru resurse
 Tehnologia
 Disidențele
 Caracteristicile personale
 Iraționalitatea
 Lipsa politeții
  Tiparul cultural
 Epuizarea
 Relațiile
 Preferințele
 Experiențele anterioare
 Condițiile de muncă
 Diferențele de statut și de putere
 Ambiguitățile (de rol, de sarcină, de jurisdicție)
 Identificarea cu grupul
Costuri și beneficii ale conflictelor
 Emoții negative și stres
 Stereotipii
 Decizii eronate
 Performanțe scăzute
 Scăderea nivelului de coeziune
 Conflictul devine mai important decât obiectivele
 Dizolvarea grupului
 Probleme discutate și rezolvate
 Platformă de schimbare
 Decizii ajustate
 Performanțe crescute
 Creșterea nivelului de coeziune
 Stimulează creativitatea și inovarea
 Eliberează tensiunile
 Crește capacitatea de adaptare la nou
Dinamica conflictelor
1. Conflictul latent (potențiale opoziții și incompatibiltăți)
2. Conflictul perceput
3. Conflictul resimțit
4. Conflictul manifest
5. Urmările/ rezultatele conflictului
Stiluri de abordare a conflictelor
Managementul conflictelor
 Stimularea conflictelor funcționale (Stimularea “contracurenților”)
 Negocierea (Distributivăvs. Integrativă)
 Medierea
 Arbitrajul
Tipuri speciale de conflict organizational
 Hărțuirea sexuală
 Discriminarea
 Abuzurile etice
Abordarea productivă a conflictelor
 Descrierea problemelore mai de folos decât Evaluarea.
 Orientare spre probleme (și spre soluții)este mai benefică decât orientarea spre Control.
 Spontaneitatea binevoitoare ajută mai mult decât Strategia rece.
 Empatiadetensionează mai mult decât Neutralitatea.
 Egalitateaeste un facilitator mai eficient decât Superioritatea.
 Flexibilitateane servește mai mult decât Certitudinile beton.
 Comportamentele eticeși Negocierea principială – condiții care conferă sens rezolvării durabile a
conflictelor.
Încrederea și empatia – două ingrediente cheie în rezolvarea conflictelor, dar și în celelalte relații în
care ne angajăm
Două contexte de experimentare controlată:
a. Testul ultimatumului în negocieri
b. Testul încrederii, inclusiv în negocieri
C T7 Participare și implicare. Dezvoltarea competențelor de comunicare în organizații
Employee engagement în câteva definiții:
- măsura în care un individ este atent și absorbit în îndeplinirea rolurilor sale (Saks, 2006).
- o stare psihologică pozitivă legată de muncă, caracterizată printr-o veritabilă disponibilitate de a contribui
la succesul organizațional (Albrecht, 2010).
- implicarea, entuziasmul și dedicarea pentru muncă și pentru organizația pentru care lucrează (Gallup,
2017).
- măsura angajamentului emoțional și intelectual al unui angajat față de organizație și față de succesul
acesteia (Hewitt Associates, 2009).
Conexiunea între comunicarea internă și măsura implicării angajaților
Strategiile de comunicare precum storytelling-ul, comunicarea informală și coaching-ul au dus la o
implicare mai mare a angajaților, la creșterea nivelului de încredere în organizație și la creșterea veniturilor
datorită satisfacției mai mari a clienților (Pounsford, 2007).
Concentrarea pe dialogul față în față între management și personal ajută compania să-și îndeplinească
promisiunea de brand către clienți, prin intermediul angajaților săi (Chong, 2007).
Comunicarea internă între manageri și angajați ar trebui să consolideze încrederea dintre ei și să conducă la
o implicare mai mare a angajaților în companie (Mishra et al., 2014)
Trei paliere de atenție în comunicarea internă

Calitatea relației cu managerul direct

- abilitatea unui manager de a comunica eficient cu fiecare membru al echipei este predictorul principal al
satisfacției locurilor de muncă și al satisfacției privind comunicarea în organizație (Madlock, 2008).
- relațiile de înaltă calitate între lider și membrii echipei conduc la creșterea performanței muncii, a
eficienței echipei, a nivelului de cooperare și la accentuarea comportamentelor responsabile.
- relația lider-membru al echipei poate propulsa un angajat înainte în cariera sa, ceea ce duce la creșterea
satisfacției muncii și a vieții, la putere de câștig mai mare, la acces sporit la resurse și la relații de colaborare
mai strânse (Omilion-Hodges & Sugg, 2019).
Calitatea relației cu managerul direct condiții minimale:
Încrederea, construită prin
- empatie
- integritate
- competență
- bunăvoință
Comunicarea față către față
Accesibilitatea canalelor de comunicare multiple
Percepția angajatului asupra contribuției sale în organizație - Nu putem trăi o viață cu adevărat frumoasă
fără sentimentul că ținem de ceva mai mare și mai durabil decât noi (Mihaly Csikszentmihalyi, 1990).
- Angajamentul este o stare psihologică de atașament sau o forță de legătură între un individ și organizație.
Angajații implicați la nivel organizațional simt un sentiment de apartenență, dezvoltă un sens personal și
conștiința de „a face parte din familie” (Macey & Schneider, 2008)
- „Misiunea sau scopul companiei mele mă fac să simt că munca mea este importantă”. (extras din Q12,
Gallup)
Calitatea infrastructurii pentru comunicarea bidirecțională
- Comunicarea internă trebuie să creeze nu doar o cultură în care angajații să se exprime fără teamă, ci și
instrumentele și canalele de comunicare pentru a face acest lucru.
- Un indiciu al calității acestei infrastructuri este certitudinea că vocea angajaților este ascultată cu adevărat,
într-o atmosferă bazată pe încredere.
- „La locul de muncă opiniile mele contează” (extras din Q12, Gallup)
Dezvoltarea abilităților de comunicare
Premise:
- abilitățile de comunicare la locul de muncă sunt diverse și includ abilitățile de comunicare scrisă, orală,
vizuală, electronică (ca o subspecie relativ nouă).
- unele abilități de comunicare la locul de muncă sunt specifice unei industrii, unei ocupații și/ sau culturii
organizaționale. Angajații care au stăpânit un gen sau un mediu de comunicare la locul de muncă se pot
lupta pentru a-și adapta abilitățile la noi sarcini sau noi contexte (Coffelt et al., 2019)
Dezvoltarea abilităților de comunicare în organizație
Abilități de comunicare. Așteptări comune exprimate de angajatori (Coffelt et al., 2019)
A. Abilități de construire și menținere a relațiilor cu numeroase persoane, cum ar fi colegii, clienții
potențiali, patronii actuali, subcontractanții, colegii din alte departamente sau managerii înșiși:
- abilitățile de a purta o conversație unu la unu, de a face oamenii să se simtă confortabil, de a adresa
întrebări, eticheta socială, personalitatea și încrederea.
B. Abilități de translare, de traducere. Capacitatea de a transfera informații de la o audiență la alta, atunci
când aceste două audiențe pot utiliza terminologii diferite:
- abilități de ascultare, de adaptare la audiență și de a fi o legătură între audiențe diferite.
C. Abilități de execuție, conform contextului profesional:
- abilități de a gestiona mesajele scrise și orale în maniere clare, concise, profesionale, eficiente.
Abilități de comunicare. Forme și așteptări subliniate de angajatori (Coffelt et al., 2019)
a. Comunicarea scrisă
- Redactarea diferitelor tipuri de documente
- Maniera de scriere (clară, concisă, corectă gramatical, în acord cu subiectul etc.)
b. Comunicarea orală
- Relaționarea în forme și contexte variate
- Profesionalismul, empatia, autenticitatea, abilități conversaționale, capacitatea de conectare la celălalt,
abilități sociale, utilizarea mediilor de comunicare multiple etc.
c. Comunicarea vizuală
- capacitatea de a transpune mesajele în imagini
- capacitatea de a pregăti și livra prezentări multimodale (imagini, sunete, înregistrări video)
d. Comunicarea electronică
- o combinație a cerințelor pentru comunicarea scrisă și comunicarea vizuală
– accentele cad pe comunicarea via e-mail și/sau pe rețelele sociale, platformele electronice interne etc
Abilități de comunicare ale liderilor. Așteptări subliniate de angajații generației millennials (Omilion-
Hodges & Sugg, 2019)
a. Atribute de comunicare ale liderului și/sau managerului motivatoare pentru millennials (primele zece în
topul valorizării):
- conducere prin puterea exemplului, harnic (hardworking), prietenos, motivator, încurajator, înțelegător/
empatic, pozitiv, onest, bun, de încredere.
b. Atribute de comunicare ale liderului și/sau managerului repudiate de millennials (primele zece în topul
devalorizării):
- cu slabe abilități de comunicare, nepoliticos, leneş, centrat pe micromanagemet, nepăsător/ insensibil, rău,
cu complexe de superioritate, sever, agresiv, negativ.
Abilități de comunicare ale liderilor. Așteptări subliniate de angajații generației millennials (Omilion-
Hodges & Sugg, 2019)
a. Atribute ale comunicării cu liderul și/sau managerul așteptate de millennials (primele zece în topul
valorizării):
- comunicare față către față, deschisă, bidirecțională, directă, de tip mentorat, prietenoasă, profesionistă,
personală, via e-mail/electronic, onestă.

Participare și implicare. Trei posibile modele de lucru

A. Ciclul excelenței (Edward M. Hallowell, 2011)
1. Selectează
2. Conectează
3. Joacă-te
4. Luptă și evoluează
5. Strălucește
B. Drive (Daniel Pink, 2009)
1. Autonomia
2. Perfecționarea
3. Scopul
C. Descoperă-ţi elementul (sir Ken Robinson, 2009)
- o călătorie a descoperirii de sine și a celor din jur.
- înainte de a ajunge la carte, poate vă cucerește conferința
În loc de concluzie ...
Competențele de comunicare cheie presupun ca în loc să urmăm orbește sfaturile bazate pe teorie să putem
citi situația și să venim cu un răspuns adecvat contextual (Clifton, 2019)
Prescrierea celor mai bune practici anulează abilitatea cea mai importantă a unui comunicator cu adevărat
priceput: capacitatea de a evalua ceea ce se întâmplă într-o situație și de a alege strategii care pot fi eficiente
în acea situație (Cameron, 2000).
 C8. Schimbarea organizațională. Rolul comunicării
Schimbarea organizațională = orice modificare în organizație, indiferent dacă este
planificată sau neplanificată.(Shockely-Zalabak, 2009)
Schimbarea organizațională în definiții ...
“Schimbarea este o succesiune de improvizații adoptate de actorii organizaționali în incerarea lor de a da
sens muncii de fiecare zi.” (Orlikowski, 1996)
“Majoritatea schimbărilor organizaționale rezultă din procesele stabile, rutiniere.” (March, 1981)
“O stare de tranziție între starea actuală și o stare viitoare spre care tinde organizația. ” (Cummings, 1985)
“Un proces continuu de pregătire a organizației pentru un nou sistem și introducerea acestuia în așa fel încât
să i se asigure succesul. ” (David &Olson, 1985)
“ Schimbarea organizațională vizează efectuarea unor modificări esențiale ale organizației, în ansamblul
său, aceasta fiind în opoziție cu micile schimbări, care presupun modificări neesențiale ale structurii
organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate în diferite funcții de conducere sau de
execuție.” (Nica, 2006)
Schimbarea organizațională, un răspuns la ...
 Schimbările de mediu
 Presiunea competiției
 Ritmul dezvoltării tehnologice
 Modificarea așteptărilor clienților
 Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă
Bariere în calea schimbării
 Automulțumirea
 Liniștea organizațională
 Deficitul de informații sau de cunoștințe
 Supralicitarea riscului asociat schimbării
 Ambiguitatea/ Incertitudinea
 Contradicțiile și neînțelegerile
 Leadershipul
 Declinul organizației
 Neîncrederea
Tipuri de schimbare organizațională
 Schimbare structurală
 Schimbare tehnologică
 Schimbare comportamentală

Schimbare organizațională vs. Organizație în schimbare

În organizații schimbarea este un proces perpetuu, dificil de estimat, dificil de surprins în termeni de
cauzalitate.
 Relația schimbare – comunicare în organizații
Perspectiva funcțională – comunicarea este privită ca o “substanță tangibilă”, care circulă în interiorul
organizației, de sus în jos, de jos în sus, lateral. Simplificat, comunicarea este redusă la funcția de
transmitere a mesajelor.
Perspectiva interpretativă – Poveștile, miturile, ritualurile, limbajul aflate “în funcțiune, în circulație” nu
sunt simple reflecții ale semnificațiilor organizaționale; ele sunt chiar procesele care constituie viața
organizațională.
Perspectiva critică – este identică cu cea interpretativă, însă cu accentul pe schimbarea socială: eliberarea
individului de sursele de dominare și de represiune.
Rolul comunicării în procesul de schimbare organizațională
Abordări conceptuale:
1. Comunicarea ca instrument
2. Comunicarea ca proces de construcție socială
3. Comunicarea ca transformare social

1. Comunicarea ca instrument
Premise:
- organizația este privită ca un sistem rațional, având drept scop creșterea eficacității proceselor de schimbare
planificată.
- Problemele asociate proceselor de implementare a schimbării dispar atunci când membrii organizației sunt
informați și înțeleg schimbarea și rolul lor în această schimbare.
Rolul comunicării: să prevină sau să reducă rezistența la schimbare, să reducă sentimentele de incertitudine și
să sporească încrederea în rezultatele aduse de schimbare.
2. Comunicarea ca proces de construcție social
Premise:
- Comunicarea creează organizația.
- Comunicarea creează schimbarea.
- Procesul de schimbare organizațională este mereu dependent de context, este nepredictibil și nonliniar, este
rezultatul proceselor de înțelegere și de găsire a sensurilor în care suntem mereu angajați.
Rolul comunicării: Când o inițiativă de schimbare este implementată, se generează o nouă realitate prin
intermediul comunicării. Schimbarea are loc și este realizată în comunicare. Importante sunt sensurile atribuite
de indivizi inițiativelor de schimbare și maniera în care percepțiile și înțelegerea lor afectează rezultatul final.
3. Comunicarea ca transformare social
Premise:
- Organizația este privită ca un sistem politic, cu accent pe practicile discursive ce îl definesc.
- Există o relație directă între comunicare și acțiune.
Rolul comunicării: Schimbarea socială este negociată și se desfășoară prin intermediul discursului. Utilzarea
creativă a limbajului, a metaforelor, generează un nou “limbaj pentru schimbare”.
7 factori comportamentali necesari în procesul de schimbare (King et al., 2007; Hartge et al., 2019)
Sinteză a răspunsurilor oferite de 34 senior executives of Fortune 500 (King et al., 2007), validate ulterior pe un
eșantion de 252 de manageri care au experimentat schimbări radicale în companiile lor (Hartge et al., 2019):
1.Explicarea conceptelor asociate schimbării
2.Furnizarea de informații precise în legătură cu schimbarea
3.Comunicarea importanței și valorii asociate schimbării
4.Solicitarea și reacția la feedback-ul subordonaților
5.Conducerea procesului de schimbare
6.Recompensarea comportamentelor ce susțin procesul schimbării
7.Furnizarea resurselor necesare schimbării
Studiul citat anterior, reține trei tipuri de comportamente care moderează percepția subordonaților asupra
procesului de schimbare:
 Solicitarea și reacția la feedback-ul subordonaților
 Conducerea procesului de schimbare
 Furnizarea resurselor necesare schimbării
Modele și instrumente de lucru în procesele schimbării și comunicării. O selecție subiectivă
 Modelul Virginiei Satir
 Modelul integrat Virginia Satir – Pamela Levin (Julie Hay adaptarea semnelor de recunoaștere)
 Modelul nivelurilor logice (Robert Dilts)
 Modelul Kurt Lewin (îngheț, schimbare, (re)îngheț)
 Modelul John Kotter (managementul schimbării) • Modelul Spencer Johnson (”Cine mi-a luat
cașcavalul?”)
Modelul nivelurilor logice -Robert Dilts -un posibil instrument de lucru în procesul schimbării vCreierul, ca
orice sistem biologic sau social, este organizat pe niveluri.
 Creierul nostru are diferite niveluri de procesare.
 Ca rezultat, putem să gândim și să existăm la diferite niveluri
 Cunoașterea și accesarea lor facilitează comunicarea, învățarea, schimbarea, la nivel individual, dar și în
cadrul oricărui sistem economic unde sunt prezente diferite niveluri de organizare.
Managementul schimbării – modelul lui John Kotter
“Cine mi-a luat cașcavalul?” – Spencer Johnson – o viziune optimistă asupra schimbărilor
 Schimbările se intamplă – ele fac Cașcavalul să se mute dintr-un loc in altul.
 Anticipează schimbările – fii gata când Cașcavalul se va muta din loc.
 Supraveghează schimbările – miroase mai des Cașcavalul ca să îți dai seama când se învechește.
 Adaptează-te schimbărilor – cu cât pleci mai repede de lângă cașcavalul vechi cu atât mai repede îl
gasești pe cel nou.
 Schimbă-te – du-te după Cașcaval.
 Bucură-te de Schimbare – savurează aventura și bucură-te de gustul Noului Cașcaval.
 Fii gata să te schimbi rapid și să te bucuri iarăși și iarăși – cașcavalul se mută tot timpul.