1.

SPECIFICUL PROIECTĂRII - RISCURI ŞI PARADOXURI

1.1 SPECIFICUL PROIECTĂRII ŞI RISCUL FUNDAMENTAL

În această etapă iniţială a demersului, nu ne vom referi la riscurile materiale sau legale ale
activităţii de proiectare, ci la ceva mai profund care ţine de legătura între "proiectare" ca
"proiecţie" a lumii. În principiu, această activitate este "foarte managerială" prin ea însăşi,
preluând cel puţin funcţiile de anticipare, planificare şi organizare specifice managementului.

A proiecta în viitor înseamnă a construi cu ochii imaginaţiei o parte din realitate care nu există
încă, a o vedea integrată în context, cu alura plastică, cu funcţionalitatea, în interacţiune cu
mediul. Acest lucru se bazează însă pe anumite conexiuni logice determinate de experienţe
anterioare trăite sau învăţate sau, deci pe un anumit "trecut". Surpriza apare când unul din
aspecte evoluează neaşteptat, complet nou, (şi întotdeauna există o astfel de surpriză), ceea ce
modifică mai mult sau mai puţin rezultatul real faţă de cel scontat.

În decursul istoriei, imprevizibilul a pornit de la mediul natural, ale cărui oscilaţii şi reguli nu
erau cunoscute, apoi s-a mutat către cel artificial, odată cu sporirea capacităţilor de informare şi
mişcare, iar azi putem constata că ambele sunt foarte instabile, creind dificultăţi importante în
activităţile cu caracter de previziune.

Riscul fundamental al proiectării rezidă în ultimă instanţă într-o serie de paradoxuri care
o fac pe cât de spectaculoasă şi atractivă, pe atât de periculos de nefastă uneori.

Ce este un paradox: “O afirmaţie, un punct de vedere, o caracteristică sau o doctrină

contrară percepţiei comune,dar în realitate corectă; o afirmaţie contradictorie sau
esenţialmente falsă”1.

Însăşi această definiţie este paradoxală, căci defineşte noţiunea prin două aspecte total opuse,
dar atât de adevărate, referindu-se la trei "actori" aflaţi în relaţie: percepţia individuală,
percepţia comună şi fenomenul perceput. De aici se nasc geniile şi nebunii. Ambii văd altceva
decât "noi", doar că primii au dreptate, ceilalţi nu. Mai rezulă de aici un paradox, acela că
percepţia comună sfârşeşte prin a fi falsă. Este deci percepţia comună "nebună"?

Proba adevărului poate fi dată fie de consecvenţa şi argumentaţia mesajului, fie de evoluţia
ulterioară a fenomenelor, care poate demonstra corectitudinea aserţiunii care iniţial a fost
combătută.

Din această definţie şi această schemă s-au născut civilizaţia, dar şi o întragă pleiadă de "eroi",
aceia percepuţi ca nebuni, adevăraţii "proiectanţi". Cei făcuţi să vadă "adevărul şi calea". "Orice
descoperire a fost, la un anumit moment, rodul minţii, ochiului, mâinii cuiva. Mediul şi
circumstanţele potrivite au permis adâncirea procesului şi l-au făcut să rodească" 2 Un alt adevăr

1
The Concise English Dictionary 1994
2
Le Corbusier, Le Modulor, Faber&Faber, Paris, 1954

5
este că nimeni nu poate înţelege un fenomen real în toate profunzimile sale, ci doar anumite
aspecte pentru care este pregătit să o facă.

PERCEPŢIE
COMUNĂ

(utilizatorii, "ceialţi)

FENOMENUL REAL
PERCEPŢIE
INDIVIDUALĂ

(proiectantul)

CUNOAŞTERE

MODIFICARE A PERCEPŢIEI COMUNE

Până aici a fost o problemă de cunoaştere. Cunoaşterea însăşi are două componente: una
contemplativă, pasivă, iar alta activă. Cea contemplativă se centrează pe sine însăşi, fiidu-i
activitate şi scop. Cunoaşterea activă este motivată de schimbarea spre mai bine.

O altă lecţie învăţată (sau ignorată) de oameni este aceea a noţiunii de "mai bine", confundată
cel mai adesea şi din ce în ce mai mult cu "mai confortabil"; mai binele de moment poate
însemna catastrofe ulterioare la nivel natural, social sau de psihologie individuală. Din păcate,
în ciuda a numeroase astfel de întâmplări petrecute în decursul istoriei, de cele mai multe ori
aceia care atrag atenţia asupra pericolelor unor acţiuni sau unor valori promovate de societate la
un moment dat li se pune eticheta de nerealişti, visători, lipsiţi de pragmatism.

O B S E R V A R E

F E N O M E N

C U N O A Ş T E R E

A C Ţ I U N E F E N O M E N N O U
P R E V Ă Z U T

MODIFICĂRI MODIFICĂRI
NEPREVAZUTE NEPREVAZUTE

6
Anticipând puţin, arhitectul, prin formaţia sa complexă, are de multe ori această tendinţă
vizionară, iar o parte din criticile pe care le primeşte se bazează pe complicaţiile pe care o
astfel de abordare le creează pentru cei care vor rezultate imediate, în special de natură
strict economică.

1.2 PARADOXURILE REALITĂŢII

Activitatea managerială se desfăşoară din ce în ce mai adesea într-un climat al paradoxurilor,

datorat în primul rând dinamismului surprinzător al mediului, care face ca ceea ce a fost învăţat
în şcoli să devină rapid superfluu3.

Unul din paradoxurile realităţii important pentru demersul următor este cel dintre unitatea şi
diversitatea sa. Deşi teribil de diversă, realitatea pare a avea multe elemente de unitate. Unitatea
a părut să fie formată din două componente: materie şi inteligenţă, adică din elementele chimice
din celebrul tablou al lui Mendeleev ca formă de existenţă a materiei primare,şi ecuaţiile,
matricile care organizează aceste elemente în diverse forme. Din această combinaţie rezultă un
număr uriaş de combinări şi permutări care generează diversitatea. Această logică tentantă a stat
la baza cercetării ştinţifice tradiţionale, pulverizată de descoperirile din domeniul micro şi
macrocosmic, care au lăsat în urmă un boom tehnologic şi informaţional nemaipomenit, dar şi o
nedumerire generală: mai putem descoperi piatra filozofală?

Dacă răspunsul este nu, dezamăgirea va genera o lipsă de ideal şi morală catastrofală,
generatoare de mari crize individuale şi sociale. Fizicienii atomişti au descoperit că materia e
mai degrabă energie, sau mai bine spus şi una şi alta, fără a putea în ultimă instanţă să le separe.
Aparatul matematic de care au avut nevoie, dar şi filozofia inerentă care a urmat descoperirilor
caracterizează lumea de azi: o lume a schimbărilor rapide, a efemerului, a valorilor fără durată
sau substanţă.

De aici alt paradox: Această "tranzienţă" fără precedent a rezultat tocmai în urma unui
efort de cunoaştere a TOTULUI.

Termenii "unitate" şi "diversitate" amintiţi vor reveni adesea pe parcursul acestui

capitol, reprezentând una din cheile paradoxurilor descrise în continuare.

1.3 PARADOXURILE CUNOAŞTERII

Pentru a cunoaşte un fenomen, acesta trebuie observat ca element în sine, identificat, separat de
celelalte fenomene, dus în "laborator". Este apoi considerat constant sau cu o repetabilitate
ciclică. Altfel nu poate fi analizat. Ori aceste două aspecte ale cunoaşterii: separarea şi
considerarea unui algoritm recognoscibil de manifestare sunt chiar cauzele care conduc la
imprecizie. Fenomenele odată separate au alte manifestări, iar ciclicitatea poate fi falsă, în
sensul că poate avea perioade aşa de scurte sau de lungi de manifestare, încât nupoate fi
reperată. Dacă acum mai puţin de 15 ani aceste idei puteau părea cel puţin absurde, în zilele
noastre sunt un adevăr trăit: modificări climatice nebănuite, a căror cauză sau evoluţie
paresubiect de speculaţie mai mult decât de analiză şttinţifică. Iar aceste realităţi au legătură cu
proiectarea.

Un alt paradox al cunoaşterii este specializarea. Pe măsură ce cantitatea de cunoaştere creşte,

analiza fenomenelor devine mai anevoioasă, mai detaliată pe diverse aspecte, especte care duc
la imposibilitatea ca un singur om să poată cuprinde ansamblul. Datorită separării fenomenelor
pe probleme, apare şi necesitatea specializării profesionale. Cu cât cunoaşterea se amplifică, cu
3
Tom Peters, "Thriving in Chaos", Pan, Londra 1989

7
atât acest fenomen al specializării devine mai pregnant. Acest proces are părţile sale
incontestabil pozitive, dar măresc dificultatea reasamblării lor în întreg. Personajele
renascentiste şi iluministe au dispărut lăsând locul nu unor indivizi, ci în cel mai bun caz al unor
echipe "pluridisciplinare", totul riscând să decadă în babilonie, în sensul cel mai direct al
cuvântului.

1.4 PARADOXURILE COMUNICĂRII

Aceste paradoxuri sunt în mare măsură continuarea celor amintite mai înainte. Comunicarea
este o a doua realitate, unii considerând-o chiar singura. Nimic nu există fără acest aspect al
lumii. Comunicarea este legată de percepţie şi limbaj. Ea are multe determinări şi este
determinantă la rândul ei. Un om comunică pentru a-şi afirma personalitatea, prezenţa,
individualitatea. În acelaşi timp, prin comunicare, un individ îşi caută un grup de care să
aparţină. Valoarea şi prestigiul acestui grup demonstrează valoarea şi prestigiul individual. Iată
primul paradox născut din comunicare: nevoia de a fi "altfel", pentru a-ţi sublinia unicitatea, dar
care nu se poate petrece fără recunoaştere; (parodiind, s-ar putea spune caragialeşte, să fim altfel
dar să semănăm prin părţile esenţiale). Sau tot paradoxal, dar cu sintagmă cunoscută, "unitate în
diversitate".

Iată că atunci când vrem să comunicăm, trebuie să exsiste substratul de noutate al mesajului, dar
pliat pe un anumit termen comun. Un mesaj cu o cantitate foarte mare de noutate nu poate fi
înţeles, sau este înţeles eronat.

Rămânând la primul termen al ecuaţiei, diferenţierea, ea se manifestă în multe feluri în

comunicare. Există cineva care ştie şi cineva care nu, cineva care întreabă şi cineva care
răspunde. Este ca o diferenţă de potenţial care tinde să se echilibreze. Odată anulată
diferenţierea, repetarea comunicării devine redundanţă.

În acelaşi timp mesajul trebuie să aibă o doză de redundanţă, dacă nu în conţinut, cel puţin în
format (elementele de limbaj, sintaxa, semnele).

Gradul de
confort interes

Plictiseală; Oboseală;
lipsa identităţii, lipsa
banalitate identificării

gradul diversităţii

Un alt paradox al comunicării ţine de profesionalizare şi specializare. Acestea îşi ceează

cunoştinţe specifice, dar şi un vocabular şi o sintaxă corespunzătoare. Cu cât mai diverse
specializările, cu atât mai multe şi mai variate limbajele. Conexiunea dintre ele pentru a reface
întregul pierdut cere interdisciliplinaritate, metalimbaje, cu toate dificultăţile inerente, uşor de
intuit acum.

8
 Nivelul
comunicării

lipsă de abundenţă de
informaţii informaţii

Gradul specializării

Arhitectura se înscrie actualmente în acesastă categorie de profesii de comunicare, trebuind să

integreze limbajul clientului, al colaboratorilor şi al său propriu.

1.5 PARADOXURILE CULTURII

Cultura este personalizarea unui grup de oameni şi se manifestă în cele mai variate aspecte ale
existenţei lor. Până nu demult se discuta despre cultura universală şi culturi naţionale. Mai apoi
despre cultura Hippy sau Gay. Managerii vorbesc despre cultura unei organizaţii, a unei firme.
Realitatea actuală este aceea că un om aparţine mai multor "culturi", deci se poate identifica
simultan cu mai multe grupuri umane. Pe lângă apartenenţa naţională, şi acum iată şi cea
continentală (în ultimă instanţă grupuri pe criterii geografice), există cea rasială, de sex, de
vârstă, de clasă socială, de profesie, de hobby, de personalitate, de gusturi şi încă multe altele.
Acest aspect creează unitatea în diversitate amintită mai sus. Un individ este o intersecţie unică
a acestor grupuri omogene, deci culturi. Culturile îşi formează, intenţionat sau nu, un mod de
comunicare propriu, aşa că din manifestările unei persoane poţi deduce toate aceste influienţe
comune care o individualizează.

Cultura este un fenomen pozitiv, şi este perceput aşa, pentru că întăreşte valorile grupurilor de
oameni şi le creează sentimentul apartenenţei.

Cultura creează însă pe de-o parte anumite rutine cu inerţie mai mare chiar decât raţiunea,
plasându-le în ceea ce Freud numea "supraeul" individual iar Jung îl extrapola către
colectivitate, iar pe de altă parte creează agresivitate între membrii unor culturi diferite, tocmai
ca afirmare a valorilor proprii în raport cu ale celorlaţi.

1.6 PARADOXURILE COMPORTAMENTULUI AGRESIV

Luând în considerare mulţimea de lucrări dedicate caracterului conflictual menifestat în

industria construcţiilor4 şi modul cum ar putea fi soluţionată această stare de fapt am ajuns să
cercetez comportamentul agresiv ca generator al conflictelor. O primă observaţie este legată de
diversitatea prezentă în această activitate:

I. multe organizaţii şi persoane diferite implicate în proces

4
Latham Report, Londra, 1989

9
II. interese şi aşteptări diferite

III. exprimări (limbaje) diferite

IV. culturi variate

Termenul "diferit" a apărut la fiecare din justificări, aşa încât pare să fie pricipala cauză a
conflictelor. Deci agresivitatea este generată de diferenţiere şi generează conflict. Dar pe de-o
parte diferenţierea este necesară din multiple motive, printre care şi banala specializare de care
vom vorbi mai tărziu, cheie a progresului, iar pe de altă parte agresivitatea însăşi este un mod de
supravieţuire, o demonstrare a propriei energii vitale.

Nivelul
rezultatului

stagnare violenţă

dinamica agresivităţii

Relaţiile de orice natură între oameni sunt şi ele o expresie a diferenţei şi unităţii dintre ei. Orice
tip de relaţie are ca iniţiator un schimb, ca expresie a diferenţierii, şi o voinţă de a intra în
această relaţie, ca element al unităţii. Un contract este o unitate a două părţi distincte şi diferite.

Când diferenţele sunt mici, interesul pentru relaţie este redus, rezultatul ei fiind neimportant.
Când diferenţele sunt prea mari sau prea diverse, intrarea în relaţie este imposibilă din lipsa
termenului comun.

1.7 PARADOXURILE ORGANIZĂRII

"In loc de a fi caracterizat de rutina si previzibilitate, climatul corporational a devenit tot mai
instabil, accelerativ si revolutionar" ...

"In loc sa construiasca edificii permanente, actualii facori de decizie adaptabili ar putea fi
nevoiti sa-si deconstruiasca companiile pentru a le maximiza manevrabilitatea. Ei trebuie sa fie
experti nu in birocratie, ci in coordonarea ad-hocratiei" ...

"Azi ritmul s-a marit, ca si mizele. Reorganizarile succesive nu numai ca se petrec mai des. Ele
taie mai adanc."…. "pentru a ramane mari pe pietele de azi trebuie sa gandeasca la scara
mica. Si sperg companiile monolitice in centre separate de profit"...

"…trei probleme de organizare: adaptarea organizarii la problemele cu care se confrunta,

natura schimbatoare a ierarhiei si chestiunea proportiilor" ...

10
 "Organizatiile mari, de regula, se schimba semnificativ doar atunci cand sunt intrunite anumite
preconditii. In primul rand trebuie sa existe enorme presiuni externe . In al doilea rand, in
interiorul lor trebuie sa se afle oameni puternic nemultumiti de ordinea existenta. Si in al treilea
rand, este necesara o alternativa coerenta intrupata intr-un plan, un model sau o viziune." 5

Grupurile umane se ierarhizează şi organizează spontan sau nu pe diverse criterii. Este d

binecunoscut că un grup organizat este mai puternic decât unul dezorganizat. Structurarea este
un atribut al organizării. Ea se face conform unor criterii şi unor scopuri. În general, o
organizare puternică tinde să domine şi să absoarbă organizările mai slabe. Până nu demult
firmele îşi măsurau puterea prin număr de angajaţi, filiale, ierarhii. Există însă un moment în
existenţa lor când tocmai această dimensiune sau acestă structură o distrug. Distrugerea poate
veni din exterior sau chiar din interior. Imperiul Roman (şi nu numai) a fost distrus mai întâi de
luptele interne şi abia apoi de duşmanii externi.

Alt motiv este acela că o organizare derivă dintr-un set de principii izvorâte dintr-un context.
Ori, după cum am văzut, contextul este veşnic în mişcare, iar principiile salvatoare de la un
moment dat se pot dovedi catastrofale în altul. Este un trend deja comun în managementul
contemporan de spargere a firmelor mamut din pricina anchilozării lor.

eficienţă

lipsă de megaorganizare
organizare

gradul organizării

"In societatea super-industrială birocraţia va fi treptat înlocuită de ad-hocraţie, o companie

holding asemanatoare unui cadru, ce coordonează munca a numeroase unităţi de lucru
temporare, fiecare apărând şi dispărând în conformitate cu rata schimbării în mediul
înconjurător al organizaţiei"6….

Acum vreo zece ani, citind aceste rănduri, am ajuns la concluzia că un aspect foarte important
într-o organizare este dinamica relaţiilor indivizilor pe care am numit-o internalizare-
externalizare.

Internalizarea relaţiilor înseamnă recunoaşterea apartenenţei la un grup, colectivitate, firmă.

Natura acestor relaţii este de competitivitate reţinută, agresivitate redusă, într-un orizont de
aşteptări reciproce bine definit. La limită, o astfel de organizare este te tip "comunism utopic"-
fiecare după posiblităţi, fiecăruia după nevoi. Eşuarea unei astfel de concepţii este distrugerea
progresului, negarea personalităţii distincte, stagnarea. Extrema opusă este externalizarea totală

5
Alvin Toffler "Corporatia Adaptabila" Editura Antet, Bucuresti, 1996

6
Alvin Toffler "Corporatia Adaptabila" Editura Antet, Bucuresti, 1996

11
a relaţiilor, "fiecare pentru sine", maxima competitivizare, restângerea regulilor de convieţuire,
un capitalism sălbatic. Această atitudine conduce la alienare, înstrăinare, stress continuu.

Ambele opţiuni au atât o extremă tentantă (identificată de optimişti) şi una neplăcută

(identificată de pesimişti)

stabilitate (+) progres;

oportunitate (+)

stagnare (-) violenta (-)

internalizare externalizare

Realitatea curentă este o îmbinare dinamică a celor două tipuri de relaţii subliniate mai sus.

A B
relatii de schimb / relaţii externe

A B

relatii de identificare / relaţii interne

Organizarea contemporană, văzută de Alvin Toffler, se prezintă ca echilibristică abilă care să

păstreze avantajele ierarhiei cu cele ale lipsei acesteia, adică între tiranie şi anarhie: o lume
liberă de constrângeri, pentru a se putea exprima plenar, dar prinsă într-o matrice a unor reguli
care să o coaguleze

gradul de
ierarhizare

12 anarhie tiranie
1.8 PARADOXURILE SCHIMBĂRII

Schimbările propuse de om prin proiecte au ca scop obţinerea a ceva pozitiv, a unui beneficiu,
fie sub formă financiară, fie de confort, de prestigiu sau multe alte posibilităţi. O persoană foarte
optimistă ar putea conchide dintr-o astfel de argumentaţie că prin paşi treptaţi putem ajunge la
perfecţiune. Din fericire lucrurile nu stau chiar aşa, din foarte multe puncte de vedere. Un
fenomen odată modificat intenţionat şi previzibil aduce după sine şi modificări ale altor
fenomene şi sisteme, care acţionează neaşteptat în timp şi spaţiu producând evenimente
neprevăzute. S-ar putea argumenta acum că schimbarea este chiar o atitudine primejdioasă.
Primul paradox al schimbării este acela că ea este în natura omului, dar excesul ei duce la stress.
Ea este născătoare de progres dar şi de energii latente primejdioase.

Schimbarea aduce oportunitate, iar "oamenii de valoare au nevoie de oportunitate şi provocare.

Acestea determină o stimulare care menţine compania prolifică" 7 .

interes

confort

plictiseala boală

dinamica schimbarii

Schimarea nu este un fenomen simplu. În general, este un fenomen treptat, care se asimilează
progresiv, modificând, ca o undă de şoc, toată realitatea încomjurătoare: percepţie, structuri,
mod de viaţă şi nu în ultimul rând organizarea modului de învăţământ.

1.9 PARADOXUL ÎNVĂŢĂMÂNTULUI

Adhocraţiile de mâine vor solicita un set de caracteristici umane total diferit. Ele vor avea
nevoie de femei si bărbaţi capabili de învăţare rapidă (pentru a înţelege noile circumstanţe
si probleme) şi imaginaţie (pentru a inventa noi soluţii)…omul corporaţiei de mâine nu va
funcţiona ca la carte… el trebuie sa fie capabil de a exercita judecăţi şi de a lua decizii in
materie de valori complexe decât să execute mecanic ordine primite de sus… el trebuie sa
7
Mary Kay Mark "Despre Managementul Resurselor Umane" MacDonald, Londra, 1984

13
 fie dornic de a naviga printr-o diversitate de atribuţii si aranjări organizatorice, şi să se
inveţe sa lucreze cu un grup de colegi care se schimba mereu." 8

Caracteristicile enumerate mai sus au o influienţă covârşitoare asupra sistemelor de învăţământ.

Fiind structuri închegate şi cu evoluţie de secole, organizarea lo, de la principii generale până la
formatul predării trbuiesc adaptate din mers. În învăţământ nu se pot face schimbări bruşte fără
să se dezechilibreze grav întregul sistem social, iar schimbările lente tind să adâncească ruptura
cu cererea reală de capabilităţi. Dar cel mai complicat este că o astfel de structură are cultura ei,
principiile proprii, tipul de oameni, o personalitate distinctă. Aceste aspecte sunt cel mai dificil
de modificat.

Câtă cultură generală şi ce înseamnă "cultură generală" azi trebuie să aibă un tânăr pentr a putea
să aibă un "weltanschaung", o privire globală, pentru a nu fi un limitat? Este posibil ca
profesionistul de mâine să fie la fel de limitat în viziune ca ţăranul neşcolarizat, să ştie foarte
bine anumite lucruri şi în rest nimic?

Se profilează un învăţământ modularizat, discontinuu, de formă scurtă, axat pe probleme

punctuale, în care un individ poate acumula rapid cunoştinţe minime specifice unui gen de
activitate pe care trebuie să o efectueze la cererea imediată a pieţii.

Vor trebui amplificate două aspecte ale învăţământului puţin dezvoltate azi:

- metode de organizare a informaţiei

- metode de procurare rapidă a informaţiei

Foarte mare parte din lucru se produce în grupuri restrânse şi foarte fluctuante, astfel încât
cultura şi folclorul de grup se vor diminua. Cultura de grup va fi astfel slabă, vor scădea
relaţiile de identificare şi vor creşte cele de schimb.

REALITATE REFLEXIE

COMUNICARE
PROIECT CONCEPTUAL
LOGICĂ

CULTURĂ MIXT

EVENNIMENT

FOLCLOR SPONTAN

8
Alvin Toffler "Corporatia Adaptabila" Editura Antet, Bucuresti, 1996
INVATAMANT

14
Legătura dintre învăţământ şi mediul pentru care acesta este dedicat (realitate) se produce la nivelul
reflexiei (comunicării cunoaşterii), pe trei paliere: informaţie logică, obiceiuri izvorâte din cultura şi
folclorul profesiei.
1.10 CONCLUZII PRELIMINARE

Acest scurt preambul a fost considerat necesar pentru a scana realitatea în care îşi desfăşoară
astăzi activitatea orice persoană angrenată în muncă. Se conturează un peisaj dinamic spre
violent, instabil, nesigur.

Un aspect care ar putea fi speculat de profesioniştii implicaţi în domneniul proiectării este aceea
că multe din caracteristicile acestei noi lumi erau prezente de multă vreme în modul de
organizare a activităţii în acest domeniu. Birourile de proiectare sunt de obicei:

1. de mici dimensiuni

2. cu o organizare ad-hocratică mai degrabă decât birocratică

3. obişnuite să lucreze în tensiune şi cu grade de neaşteptat şi noutate relativ ridicate

Aceste avantaje sunt însă temperate de alte aspecte care îngreunează adaptabilitatea birourilor
de proiectare la schimbări rapide.

Faptul că un arhitect trebuie să facă descopere clienţii, să se facă apreciat, să primească

comenzile, să le execute şi apoi să le vândă, înseamnă să capete o mare adaptabilitate şi
mobilitate psihică, pentru că fiecare din aceste faza cere un altfel de comportament. Această
caracteristică derminantă pentru independenţa mult iubită de profesionişti se face însă cu un
mare consum de energie şi stres, aşa cum arătam mai sus, vorbind despre paradoxurile
schimbării.

Ca manager al unui proiect, dispune şi trebuie să organizeze în primul rând resurse:

15
 1. umane

2. informaţii şi cunoştinţe

3. de timp

Resursele materiale sunt relativ mici în comparaţie cu alte sectoare economice, aşa încât
aspectul econiomic-contabil nu necesită un aparat prea sofisticat.

Resursele umane sunt din categoriile:

– clienţi actuali şi potenţiali (piaţa), care trebuie cultivată, păstrată şi lărgită - indivizi sau
instituţii publice sau private

– echipa de consultanţă din care face parte

– ceilalţi consultanţi de proiectare

– personal al autorităţilor

– atreprenori

– furnizori, etc.

Un bun manager, ar trebui să cunoască limbajul, cultura şi folclorul acestor tipuri umane, pentru
a putea dialoga efectiv cu fiecare dintre ele.

Resursele de informaţii şi cunoştinţe sunt din domenii foarte variate, aşa cum vom demonstra în
capitolele ce urmează.

Resursele de timp sunt în general limitate, lucru cunoscut de toţi consultanţii din proiectare,
unul din aspectele care iese în evidenţă de la prima întâlnire cu clientul fiind cerinţa de a încheia
proiectul cât mai repede (ieri, cum s-a împământenit deja răspunsul la întrebarea "când să fie
gata lucrarea").

16
2. SERVICIILE ARHITECTULUI, ETAPELE PROIECTĂRII ŞI
CONŢINUTUL LOR

2.1 SERVICIILE ARHITECTULUI

Demersul construirii este un proces al cărui rezultat pare relativ simplu pentru publicul neavi zat.
Câţi oameni nu au exclamat: pot să o fac şi singur! Capitala, ca multe alte locuri din ţară, este un
bun exemplu a unei astfel de gândiri. Construcţii pornite şi neterminate, construcţii îngrămădite,
fără lumină, fără accese, fără dotări în apropiere, construcţii hidoase. Din păcate acestă stare de
lucruri demonstrează nu numai lipsa de cultură a investitorilor, dar şi lipsa de respect pentru
vecinătăţi, modul cum au fost obţinuţi banii pentru investiţii, lipsa unei gândiri de perspectivă.

Această situaţie se datorează în bună măsură faptului că nu au fost folosiţi consultanţi, au fost
folosite persoane cu moralitate profesională îndoielnică, au fost făcute presiuni fie asupra lor fie
asupra autorităţilor, au fost prost plătiţi sau li s-au comandat jumătăţi de proiecte, iar autoritatea
statului este destul de slabă sau dezinteresată pentru a reuşi să stopeze aceste fenomene.

Din păcate, consistenţa şi conţinutul muncii arhitectului este foarte putin cunoscută sau
înţeleasă, motiv pentru care clienţii apelează destul de rar la arhitecţi altfel decât datorită
obligativităţii unei semnături necesare intrării în legalitate.

Procesul de concepţie al unei construcţii ţine de anumite aspecte subiective, sau parţial
subiective, iar altele obiective (sau parţial obiective). Ambele tipuri trebuiesc rezolvate într-o
concepţie unitară, rezultat care s-ar putea de cele mai multe ori să pară utilizatorului ca fiind
firesc în sensul de simplu, de bun simţ, de logică comună.

Aceste aspecte se conjugă împreună cu elementele definitorii ale arhitecturii, trebuind să

determine un mediu:

– estetic (subiectiv)

– funcţional (subiectiv-obiectiv)

– sigur şi sănătos (obiectiv -subiectiv)

– economic (obiectiv)

– ecologic (obiectiv, dar greu de prevăzut sau cuantificat)

– durabil (obiectiv, dar greu de prevăzut sau cuantificat)

Mi-aş permite să numesc aspectele subiective « slabe » iar pe cele obiective « tari », pentru că şi
argumentaţia care le susţine se bazează pe un demers ştiinţific mai echivoc ori mai univoc. După
cum se subliniază în literatura de specialitate, este periculos pentru un arhitect să lege clauzele
contractuale de aspectele subiective ale construcţiei, pentru că îi va fi greu să le susţină, acest
adevăr fiind unul din argumentele pentru poziţia defavorabilă în care se află de multe ori acesta
în raport cu alte specialităţi9.

Aceasta este una din laturile « frustrante » ale profesiei, care prin specificul său este în primul
rând legată de estetic.
9
David Chappell, Christopher Willis, Arhitectul în Practică, Blackwell Science, 1992

17
Din înşiruirea calităţilor pe care trebuie să le posede mediul construit derivă şi o parte din
serviciile pe care arhitectul trebuie să le ofere prin proiectul său, de la fazele preliminare până la
detalii şi urmărirea şantierului :

– consultanţă în cristalizarea temei de proiectare, fiind profesionistul care are pregătirea

necesară de a transforma dorinţele clientului, exprimate în idei disparate despre activităţi,
imagini plastice şi alte frânturi de experienţă, şi a le asambla într-un text coerent;

– consultanţă privind medierea intenţiilor clientului şi permisivităţle sau restricţiile

regulamentelor urbanistice;

– consultanţă privind rezolvarea funcţională optimă şi transpunerea aceasteia în spaţii şi

volume construite;

– propune o concepţie estetică corespunzătoare, pentru a crea o ambianţă exterioară şi

interioară care transpune intenţiile clientului într-un limbaj plastic adecvat şi integrat în sit;

– consultanţă referitoare la analize de costuri pentru a definitiva bugetul necesar investiţiei;

– consultanţă privind alegerea celor mai potrivite materiale şi alcătuiri care să răspundă
cerinţelor proiectului;

– consultanţă privind selectarea celorlaţi participanţi la proiectare şi execuţie;

– consultanţă cu privire la tot demersul legal destul de complex care însoţeşte etapele de
autorizare a construirii şi pe parcursul execuţiei

– urmărirea în numele clientului, la cererea acestuia, buna execuţie a lucrărilor pe şantier

– reprezintă clientul, la cererea acestuia, în discuţiile şi negocierile cu alţi consultanţi,

verificatori şi experţi, autoritităţi, executanţi

– este pregătit să "asambleze" informaţiile foarte diverse şi diferite primite de la diverşii

colaboratori

– scurtează timpul de execuţie prin folosirea unei documentaţii care cuprinde toate elementele
necesare unei desfăşurări fluente a execuţiei;

– reduce cheltuielile prin folosirea judicioasă a resurselor din şantier;

RIBA (Royal Institute of British Architects) pune în evidenţă următoarele caracteristici ale
serviciilor arhitectului10:

 abilitate de proiectare (design), specificate 23 de situaţii diferite (design interior, industrial,

urbanistic, etc.)

 consultanţă, specificate 23 de situaţii diferite (informaţiid espre autorităţi, cadru juridic,

arbitraje, expertize, etc.)

 lucrări la amplasament, specificate 20 de situaţii diferite (evaluări de teren, experize de

amplasament şi clădiri, urmărire în construcţie, etc.)

 întocmeşte tema, bugetul şi eşalonarea termenelor

10
RIBA Formă de Contract Standard pentru angajarea Arhitectului, Londra, 1992

18
 întocmeşte proiectul complex pe faze (în Marea Britanie sunt specificate 8 faze distincte)
specificate 93 de situaţii diferite

ZONA SUBIECTIVĂ ZONA SUBIECTIVĂ

-OBIECTIVABILĂ
ESTETICĂ, PLASTICĂ
FUNCŢIONALITATEA

CUNOŞTINŢE

ISTORIA ARHITECTURII, CUNOŞTINŢE

URBANISMULUI ŞI ARTELOR
TEORIA PROGRAMELOR
TEORIA ARHITECTURII,
URBANISMULUI ŞI ARTELOR CULTURĂ GENERALĂ

FILOZOFIE, ESTETICĂ

REPREZENTĂRI

TEHNOLOGIE ŞI TEHNICĂ

CALITĂŢI CALITĂŢI

VEDERE ŞI SIMŢ AL SPAŢIULUI VEDERE ŞI SIMŢ AL SPAŢIULUI

CAPACITATE DE CONCEPTUALIZARE CAPACITATE DE CONCEPTUALIZARE

SIMŢ ESTETIC SIMŢ PRACTIC

TALENT DE A REPREZENTA INTUIŢIE

CONCEPTELE PLASTICE
CAPACITATEA DE A MATERIALIZA
CAPACITATEA DE A MATERIALIZA CONCEPTELE FUNCŢIONALE
CONCEPTELE PLASTICE

19
 ZONA OBIECTIV -SUBIECTIVĂ ZONA OBIECTIVĂ

CALITATE ÎN CONSTRUCŢII TEHNICA SI FINANCIARA

CUNOŞTINŢE

LEGISLAŢIE PRIVITOARE LA CALITATE CUNOŞTINŢE

ÎN CONSTRUCŢII
MATERIALE ŞI DETALII DE
FIZICĂ CONSTRUCŢII ŞI FINISAJE

HIGROTERMICĂ TEHNOLOGIE DE EXECUŢIE

LUMINĂ NATURALĂ ŞI EVALUĂRI DE PREŢ PE BAZĂ DE

INDICI, INDICATORI,
ACUSTICĂ ANTEMĂSURĂTORI, DEVIZE

PROTECŢIE LA INCENDII

MECANICĂ, REZISTENŢA
MATERIALELOR

TEHNOLOGIE

CALITĂŢI CALITĂŢI

GÂNDIRE ŞTIINŢIFICĂ ŞI GÂNDIRE ŞTIINŢIFICĂ ŞI

RAŢIONAMENT LOGIC RAŢIONAMENT LOGIC

CAPACITATE DE CONCEPTUALIZARE CAPACITATE DE CONCEPTUALIZARE

SIMŢ TEHNIC SIMŢ TEHNIC

PRAGMATISM PRAGMATISM

AUTODISCIPLINĂ AUTODISCIPLINĂ

De unde porneşte ideea "inutilităţii" arhitectului:

– Există o categorie relativ redusă de clienţi care neglijează rolul întregii echipe de consultanţi.
În special în ţara noastră se păstrează o tradiţie autarhică purernică, în care foarte multe
activităţi sunt încă domestice. De la conservarea alimentelor până la repararea automobilului,
toate se înfăptuiesc cu forţa de muncă şi cunoştinţele proprii; pentru o astfel de mentalitate,
construirea (care deobicei înseamnă lucrări de mici dimensiuni) este o operaţie
asemănătoare, în care se folosesc câţiva meşteri locali, plus membrii ai familiei în concediu.
Datorită diferenţelor mari de cultură şi metalitate, în general într-un astfel de mediu
persoanele cu studii superioare sunt privite cu suspiciune.

20
– Mare parte din activitatea arhitectului operează într-un univers subiectiv, deci contestabil.
Nu există, şi deci nu se poate dovedi un "optim", iar părerile pot fi total divergente cu privire
la rezolvările propuse. În acest context, datorită climatului adversial care domneşte în
construcţii, autoritatea arhitectului este deseori subminată de alţi participanţi, în special de
antreprenori, care au interesul să obţină autoritatea de a folosi materialele, tehnologia şi
soluţiile care le sunt mai la îndemână.

– Atât elementul formal cât şi cel funcţional se desfăşoară într-un spaţiu în care matematica şi
ştiinţele înrudite au pătruns superficial, iar elementele de limbaj fac parte (neluând în seamă
sintaxa), din limbajul comun, astfel încât senzaţia este de facilitate, ceva ce poate fi făcut de
oricine.

– Discutând despre regulamentele de Urbanism sau cerinţele de calitate în construcţii,

Arhitectul este de multe ori perceput ca cel care nu vrea sau nu este capabil să satisfacă
intenţiile clientului aşa cum doreşte acesta.

– Este momentul să subliniez că în acest context destul de plin de conflict care este afacerea
imobiliară, arhitectul angajat de un client trebuie să fie responsabil numai faţă de acesta,
proiectând o construcţie care să se încadreze cel puţin în nivelele de performanţă existente.
Datoria sa este să se apropie cât mai mult de cerinţele angajatorului, atenţionându-l cel mult
asupra eventualelor încălcări de regulamente urbanistice sau altor reglementări care sunt
menite să protejeze vecinătăţile de intervenţia investitorului. Nu este adecvat nici ca
arhitectul să fie cel care să urmărească bunele intenţii ale clientului sau respectarea
proiectului, pentru toate aceste chestiuni fiind instituţii de control specializate. Este evitat
astfel jocul în care arhitectul este echipier în două echipe cu interese contrare, şi nici nu este
obligat de a fi "delator".

Este foarte adevărat că un arhitect care îşi respectă profesia şi principiile, va face tot posibilul ca
lucrarea sa să fie un element benefic nu numai pentru client, dar şi pentru vecinătăţi, însă aceasa
trebuie să fie o problemă a sa personală. El ar trebui să atenţioneze în scris clientul asupăra unor
nereguli, acesta făcând demersurile pe care le consideră necesare în consecinţă.

Se observă dealtfel că poziţia arhitectului în acest proces, ca şi recunoaşterea sa, diferă foarte
mult în ţările occidentala şi Statele Unite. Acolo unde piaţa liberă este mai puţin controlată de
intervenţia autorităţilor, poziţia consultanţilor este mai slabă, investitorul având mai multă
libertate de a urmări minimizarea costurilor de construire pe seama reducerii unor anumite
standarde de calitate, în special acelea ale căror efecte nu conduc la accidente (economie de
energie, protecţie acustică în interiorul construcţiei etc) (Marea Britanie, SUA). În alte state, în
care intervenţia autorităţilor în protejarea ambientului, dezvoltarea durabilă şi conservarea
energiei este mai importantă, rolul consultanşilor sporeşte, iar imaginea lor publică este mai
pregnantă.

Unde se pot ascunde lipsurile arhitectului

În general arhitectul este un îndrăgostit de formă. Această pasiune pentru expresie poate uneori
fi păguboasă:

– de multe ori, elementele formale îşi au izvorul în rutină, mai degrabă decât în inspiraţie, fiind
suportul monotoniei sau al urâtului cu pretenţii

– limbajele formale ale diverselor arte s-au rafinat atât de tare, încât se adresează unui număr
din ce în ce mai restrâns de cunoscători, neavizaţii uilizând diferite surogate şi înlocuitori ai
artei. Ceea ce se întâmplă în muzica sau poezia contremporană poate fi destul de uşor intuit
şi în cazul arhitecturii.

21
– spre deosebire de artele "pure", unde în general artistul produce obiectul final, deci cunoaşte
nu numai elementele de estetică, ci şi cele ale tehnologiei, arhitectul este din ce în ce mai
depărtat de procesul execuţiei, foarte complicat în sine, ceea ce face ca să nu mai stăpânească
ansambul cu mare profunzime.

– exprimarea grafică, în special cea asistată de calculator, poate deveni scop în sine. Aceasta
şi-a creat în timp propriul univers de expresie, deseori foarte depărtată de realitate, rezultatul
prectic - construcţia-, dovedind deosebiri neplăcute faţă de reprezentările grafice.

– Gândirea logică, matematică are anumite trăsături aproape contrare în raport cu gândirea
artistică, ceea ce face ca elementele obiective, "tari", ale proiectării, să fie foarte adesea
evitate sau chiar respinse de către arhitecţi. Aceasta văduveşte profesioniştii exact de tipul de
argumentaţie indubitabilă care poate servi ca suport pentru expresia plastică.

În mod tradiţional în ţările dezvoltate şi cu economie de piaţă stabilă, arhitectul este (sau are
până nu demult) considerat ca "agent" sau "reprezentant" al clientului iar îndatoririle sale erau
legate de întreg procesul investiţiei până la după perioada de garanţie. Această poziţie a fost
aspru criticată, în special în Marea Britanie şi SUA, acolo unde elementul principal al investiţiei
se consideră a fi cel de eficienţă imediată.

Tipul acesta de mentalitate a condus la fenomene ciudate care se regăsesc şi la noi sub diverse
aspecte. Unul dintre ele este acela că mulţi absolvenţi se îndreaptă către lumea reclamei
publicitare, mult mai bine remunerată (şi mai liniştită) decât proiectarea.

Întrebînd un reprezentant al unei astfel de firme care ar fi explicaţia fenomenului, mi-a replicat
că o campanie publicitară are alocată o investiţie exprimată în procente din vânzările datorate
acesteia; adică rezulatul campaniei fiind un profit imediat, se poate calcula investiţia necesară
pentru acest profit. Investiţia imobiliară pe de altă parte aduce un profit întârziat, mai greu de
prevăzut, mai riscant, şi atunci cheltuielile sunt făcute cu mai multă grijă.

Imaginea deteriorată a arhitectului proiectant se datorează în parte acestui concept simplificator

care consideră remuneraţia oricărei activităţi ca procent din valoarea totală a costului de
execuţie. În acest sens, în urma unor studii efectuate în Marea Britanie, valoarea totală a
operaţiilor şi activităţilor specifice investiţiei imobiliare de la decizia iniţială până la
valorificarea pe piaţă a produsului se împarte astfel 11:

20 - 40% cheltuieli pentru

dobândirea terenului

studii şi operaţiuni pentru

15 - 25% valorificare
TVA

40%
proiectare şi construire
5%

5 - 15% profit

proiectare 5%x40% = 2%

11
Serban Popescu Criveanu - Note de curs "Eficienţa economică a investiţiilor"

22
Conform calculelor şi graficului schiţat mai sus, echipa de proiectare poate ajunge la un
onorariu de 5% (de cele mai multe ori însă mai puţin -2-3%) din valoarea construcţiei, adică 2%
(sau chiar sub 1%) din valoarea cheltuielilor pentru finalizarea investiţiei. Pe de altă parte însă,
responsabilitatea echipei de proiectare este foarte mare, calitatea proiectului putând fi un factor
important în succesul sau eşecul acestei intreprinderi costisitoare.

Greşelile de proiectare pot conduce la probleme serioase cu urmări neaşteptate şi neplăcute,

motiv pentru care în mod normal consultanţii ar trebui să fie protejaţi prin asigurări
profesionale, tocmai datorită faptului că din profitul infim pe care un birou de proiectare poate
să îl obţină, nu poate suporta cheltuielile de remediere a eventualelor defecte.

Din acest punct de vedere, judecarea profitului unei firme de proiectare contravine unui
principiu clasic al afacerilor de pe piaţa liberă, conform căruia profiturile sunt direct
proporţionale cu riscurile. Atâta timp cât consultanţele se retribuie foarte scăzut în raport cu
valoarea de investiţie, riscurile (deci răspunderile) proiectanţilor nu ar trebui să depăşească
aceste cote de profit.

Riscurile arhitectului derivate din răspunderi în cursul desfăşurării activităţii sunt de două feluri:
contractuale (civile) şi penale.

Riscul cel mai oneros este acela de neglijenţă profesională, adică acela de "a greşi ceea ce orice
alt profesionis ar fi făcut totdeauna, sau foarte adesea, corect" 12. Acest risc provine din greşeli
determinate de13:

– lacune în cunoştinţeţe profesionale curente

– folosirea unor materiale incompatibile

– folosirea unor materiale/sisteme neprobate: care nu au fost folosite în mod curent sau care nu
posedă agrement tehnic

– inovaţii nefundamentate

– folosirea unui personal inadecvat

– lipsa supervizării angajaţilor

2.2 PROCURAREA LUCRARILOR DE PROIECTARE

Pentru a contracta lucrări, arhitectul trebuie să cunoască cine sunt cei mai probabili investitori în
afaceri imobiliare. O primă clasificare este după natura surselor financiare:

– investiţii din surse financiare publice

– investiţii din surse financiare publice şi private

– investiţii din surse financiare private

1. Surse financiare publice

12
Ray Cecil, Professional Liability, Architectural Press, Londra, 1961
13
Richard Jackson, Paul Nicholson, "Risk Analysis for Architects", în The International Journal of
Architectural Management, Nottingham, 1994

23
– fondurile bugetului de stat sau ale bugetului local

– fondurile speciale constituite prin lege în afara acestor bugete

– credite externe garantate sau contractate direct de stat

2. Surse financiare publice şi private, constiuite în oricare din situaţiile de mai

sus, în conjuncţie cu surse financiare private.

3. Surse financiare private14:

– proprietari de teren

– utilizatori

– developeri

– agenţi imobiliari

– bănci

– surse multiple

Primul pas pentru a demara un proiect este însăşi găsirea comenzii şi investitorului. Acest lucru
este cu atât mai dificil, cu cât biroil de proiectare este mai tânăr şi mai necunoscut. Pentru a
atrage clienţi, este nevoie de a cunoaşte anumite probleme specifice, printre care metodele de
încredinţare a acestei activităţi. Cele mai cunoscute sunt: unei lucrări:

– prin încredinţare directă

– licitaţie deschisă

– licitaţie restrânsă

– negociere competitivă

Când investiţia se finanţează din surse private, este posibilă folosirea oricărei metode de
procurare. Lucrările mici şi mijlocii folosesc de cele mai mult ori încredinţarea directă.

Pentru aceasta este nevoie de iniţiative specifice marketingului, consultantul trebuind să

descopere singur piaţa şi să se facă cunoscut. Talentul de a crea ceea ce în literatura
anglosaxonă poartă numele de "networking", o reţea de clienţi, este foarte important în
activitatea arhitectului. Nu este mai puţin adevărat că, deşi nu intră în sarcina consultanţilor,
există obiceiul ca aceştia să obţină în numele clientului diverse avize şi autorizaţii, astfel încât
cunoştinţele din acest domeniu sunt foarte importante.

Din păcate, la noi în ţară, datorită mentalităţii, acest aspect este de foarte multe ori cel care
cântăreşte cel mai greu în alegerea arhitectului consultant, prima întrebare a clientului fiind în
cât timp şi cât de aproape de intenţiile sale poate arhitectul să obţină autorizaţia de construire.

Faima este un argument pentru obţinerea unor lucrări importante, însă lucrările mici şi mijlocii
sunt deobicei comandate de investitori care pot evita chiar atelierele de proiectare de renume de
14
Tony Collier, "Design, Technology and tha Development Process in the Built Environment, E&FNSpon
Londra, 1995

24
teama unui onorariu prea mare. Trebuie din nou considerat aspectul important al cerinţelor
clientului privitoare la calitate, timp şi cost, deoarece există o oarecare specializare, în funcţie de
aceste criterii, astfel încât anumite birouri se fac cunoscute prin calitatea de excepţie a
designului, altele prin capacitatea de se mobiliza pentru definitivarea rapidă a documentaţiilor,
iar altele prin faptul că lucrează cu un tarif scăzut.

Spre deosebire de investiţiile din surse private, proiectarea din surse publice sau mixte nu se
poate obţine decât printr-una din ultimile trei forme de procurare. Pentru a putea participa la
licitaţii, este nevoie de mai multe condiţii, care implică deobicei o anumită situaţie tehnică şi
financiară a biroului de consultanţă15:

Eligibilitate: Din acest punt de vedere, ofertantul trebuie să prezinte documente care să ateste
că:

a nu este în stare de faliment ori lichidare, şi-a îndeplinit obligaţiile exigibile de plată a
impozitelor şi taxelor către stat, inclusiv cele locale, precum şi a contribuţiei pentru
asigurările sociale de stat; să nu furnizeze informaţii false în documentele prezentate; să nu fi
comis o gravă greşeală în materie profesională sau nu şi-a îndeplinit obligaţiile asumate
printr-un alt contract de achiziţie publică, în măsura în care autoritatea contractantă poate
aduce ca dovadă mijloace probante în acest sens.

b nu a participat în orice fel la întocmirea documentaţiei pentru elaborarea şi prezentarea

ofertei şi nu face parte din comisia de evaluare constituită pentru atribuirea contractului de
achiziţie publică

Înregistrare - ofertantul trebuie să dovedească înregistrarea/atestarea ori apartenenţa din punct

de vedere profesional:

c Certificat emis de oficiul registrului comerţului de pe lângă camera de comerţ şi industrie

naţională sau teritorială

d Autorizaţia de funcţionare, precum şi orice alt document edificator considerat necesar pentru
dovedirea apartenenţei la categoria profesională impusă de îndeplinirea contractului.

e Documente edificatoare care să dovedească o formă de înregistrare ca persoană juridică sau

de înregistrare/atestare ori apartenenţă din punct de vedere profesional, în conformitate cu
prevederile legale din ţara în care candidatul/ofertantul este rezident.

Capacitatea tehnică:

– Susţinere tehnică

– Experienţă similară

– Recomandări din partea altor beneficiari/clienţi

– Certificarea sistemului calităţii

– Resurse tehnice

– Resurse umane

15
ORDIN MF/MLPTL nr. 1013 din 6 iunie 2001 privind aprobarea structurii, conţinutului şi modului de
utilizare a Documentaţiei standard pentru elaborarea şi prezentarea ofertei pentru achiziţia publică de
servicii

25
Capacitatea economico-financiară

– Obligaţii contractuale în desfăşurare

– Situaţia financiară

a) Cifra medie anuală de afaceri pe ultimii 3 ani:

b) Lichiditate generală

c) Solvabilitate patrimonială

În cazul atribuirii unui contract pentru proiectarea lucrărilor de construcţii se utilizează numai
criteriul "oferta cea mai avantajoasă din punct de vedere tehnico-economic", iar ponderea
corespunzătoare punctajului financiar se va încadra între 20% şi 30%.

Criteriile principale care vor sta la baza acordării punctajului tehnic în cazul contractelor de
proiectare a lucrărilor de construcţii sunt, după caz, următoarele:

– soluţia tehnologică (pentru alimentări cu apă, staţii de epurare, staţii de reglare gaze, staţii
electrice, încălzire etc.);

– rezistenţa şi stabilitatea la sarcini statice, dinamice şi seismice;

– soluţii de rezolvare din punct de vedere funcţional şi arhitectural a partiurilor;

– soluţii de rezolvare arhitecturală a faţadelor;

– siguranţa la foc;

– siguranţa în exploatare;

– izolaţii termice, hidrofuge şi pentru economia de energie;

– protecţia împotriva zgomotului;

– sănătatea oamenilor şi protecţia mediului;

– gradul de acoperire a terenului;

– asigurarea utilităţilor;

– posibilităţi de transformări ulterioare;

– costul estimativ al lucrării;

– durata de serviciu (exploatare) estimată;

– soluţii de recuperare după expirarea perioadei de exploatare;

– alte criterii, în măsura în care acestea sunt concludente pentru evaluarea propunerilor
tehnice.

26
2.3 CUANTIFICAREA VALORII DE PROIECTARE

Preţul pe care îl are proiectul poate depinde de mulţi factori, cum ar fi:

– cantitatea de muncă preconizată

– cheltuielile biroului de proiectare

– tipul proiectului (unicat sau comun)

– dacă tema prezintă un interes special pentru arhitect

O bază importantă de negociere este evaluarea propusă de Ordinul Arhitecţilor din Romania în
ca procent valoarea de investiţie dinfuncţie de tip (program), dar, după cum am arătat mai sus,
estimarea poate fi făcută pe bază de timp (ore de lucru) sau sumă globală; nu rareori birourile
preferă preţ raportat la metrul părtat de investiţie.

Literatura de specialitate recomandă

a Sumă procent din valoarea de investiţie, atunci când este de aşteptat ca arhitectul să ofere
servicii complete (etapele A-L) către beneficiar. Trebuie totuşi subliniat că:
– de multe ori în această valoare intră şi proiectarea consultanţilor obişnuiţi de specialitate
(structuri, instalaţii), în special dacă arhitectul se angajează în management de proiect
complex;

– să nu se includă sub nici o formă în această sumă eventuale contracte de consultanţă

specială (instalaţii şi mecanisme, acustică, probleme deosebite de siguranţă la foc, etc);

– suma include numai mobilierul fix;

– dacă există o mare doză de repetitivitate, preţul poate fi coborât;

– anumite operaţiuni pe care clientul le execută singur trebuie bine hotărâte, şi evaluate pentru
a fi deduse din preţ;

– există riscul ca proiectul în final să fie mai mic decât schiţele de pornire, caz în care se
renegociază valoarea.

Este bine de clarificat o anumită periodicitate de efectuare a plăţii, în rate stabilite prin contract.
Cu excepţia lucrărilor mici sau comune, este indicat să fie excluse etapele A şi B din acest tip de
evaluare.

În practica curentă din ţara noastră, se foloseşte ca bază de negociere metodologia simplificată
stabilită de Ordinul Arhitecţilor, pe baza Metodologiei aprobate prin Ordinul MLPAT nr.
11/N/1994. În principiu aceste procente figurate în tabele reprezintă tariful proiectului complex
executat complet (toate fazele) şi cuprinde toate specialităţile implicate în mod obişnuit în
proiectare.

Ca excepţie de la aceste tarife se acceptă câteva cazuri specificate, cum ar fi investiţiile sociale
din fonduri publice sau locuinţe în mediul rural.

Folosirea acestor scale de valori a iscat discuţii atât la noi în ţară, cât şi în ţări Occidentale. Nu
este nici acum evidentă obligativitatea respectării lor la noi; în Regatul Unit au fost desfiinţate,
chiar şi ca valori orientative, considerându-se că contravin principiului negocierii libere; în
Germania ele sunt obligatorii.

27
La proiecte obişnuite, din suma globală stabilită, arhitectul primeşte între 40% şi 60%, iar
defalcarea pe faze de proiect este16:

Faza anteproiectului = Studiu de fezabilitate 20%

Faza proiectului = Proiect tehnic + PAC 25%

Faza pregatire executie = Proiect de executie (PE + caiete de sarcini) 15%

Faza executie = DDE + asistenta tehnica 40%

Majoritatea clienţilor mici încheie contracte de proiectare până la faza PAC, adică până la 45%
din valoarea totală a proiectului.

b. Evaluare pe baza timpului de lucru. Lucrarea Consultanţa în Investiţii -Construcţii autor

ing. Petre Ioniţă prezintă trei metode de estimare a preţului consultanşei prin această metodă. În
principiu acest tip este potrivit pentru activităţi ca: - expertiză şi calificare specială, consultanţă;

– etapele iniţiale (A şi B)

– inspecţii pe amplasament;

– servicii parţiale sau suplimentare;

– - orice modificări care nu survin din vina arhitectului (schimbări în legislaţie, modificări
dictate de client, alte întârzieri);

– atunci când este de presupus o atitudine foarte schimbătoare a clientului în raport cu

lucrarea;

Costurile pe oră sunt foarte variate, în funcţie de profesionalismul, experienţa proiectantului, dar
şi de zona unde îşi desfăşoară activitatea. Este însă de bun simţ să fie considerat că suma se
împarte în trei părţi aproximativ egale între salarii, cheltuieli (inclusiv taxe), şi profit.
Experienţa din Romania, dar şi din Occident, arată că există tendinţa arhitecţilor de a evalua mai
puţin ora de lucru comparativ cu alte meserii liberale. O variantă a acestui tip de estimare este
plata pe oră dublată de plafon maxim de cost.

c. Sumă globală este o altă metodă de evaluare. Aceasta se poate folosi atunci când este
foarte clară cantitatea de muncă şi timpul necesar. Este de exemplu nefirească această evaluare
pentru activităţi cum ar fi negocierile cu autorităţile pentru obţinerea unor avize, acorduri,
autorizaţii. Pe de altă parte, atunci când clienţii doresc o astfel de negociere de preţ, să li se
explice că nu îşi mai pot modifica opţiunile cauzând muncă neprevăzută sau întârzieri.

Oricare opţiune ar fi luată, trebuie să fie clar dacă arhitectul ori clientul preferă un management
global al proiectării sau contracte separate cu fiecare consultant. Este o responsabilitate pe care
arhitectul o poate duce la bun sfârşit cu puţine probleme atunci când aceşti consultanţi sunt
cunoscuţi şi fac parte dintr-o echipă sudată, sau se întâlnesc pentru prima oară, şi pot apare
dispute neplăcute pe care managerul de proiect trebuie să le arbitreze. Din punctul de vedere al
riscurilor în funcţie de metoda de calcul aleasă, rezultă 17:

16
Ordinul Arhitecţilor din România - Formular de contract Standard pentru Consultanţa de arhitectură
17
Compilaţie după Petre Ioniţă, "Consultanţa în Investiţii şi Construcţii", Bucureşti, 2002

28
 RISCULUI
INVESTITORULUI
CREŞTEREA

EVALUARE PE BAZA
EVALUARE PE BAZA

CONSULTANTULUI
CREŞTEREA
DE TIMP DE LUCRU
DE TIMP DE LUCRU

EVALUARE PRET/mp
EVALUARE PRET/mp

EVALUARE PROCENT
EVALUARE PROCENT
DIN INVESTITIE
DIN INVESTITIE
2.4 CONTRACTAREA LUCRĂRILOR DE PROIECTARE

RISCULUI
Odată clarificate caracteristicile investiţiei, lucrările demarează în urma ratificării unui contract
(acord - din eng. Agreement) semnat SUMAîntreFIXA
părţi. Un act poartă numele de contract dacă are
SUMA FIXA
anumite caracteristici, şi anume:

– Este încheiat între două părţi

– Există ofertă

– Există acceptarea ofertei

– Există consideraţie

– Părţile au capacitate de contractare

– Există intenţia de a intra în relaţii legale

– Consimţământul (contractul nu este valabil dacă a fost viciat de eroare, dol, influienţa
violenţei)

– Obiectul contractului trebuie să fie clar şi licit

Contractele sunt acorduri scrise, dar şi verbale (inclusiv telefonice). Nu este un lucru neobişnuit,
atât la noi cât şi în alte ţări18 ca unii clienţi să fie agasaţi de forma scrisă a acordului. Trebuie
atenţionaţi că o astfel de abordare poate aduce dispute inutile, nu datorită unei rele-voinţe, ci din
imprecizia memoriei în legătură cu elementele stabilite.

Problema contractelor fiind destul de delicată şi complexă, nu este o activitate tocmai uşoară. În
ţările dezvoltate există organisme care se preocupă de redactara formelor standard de acord
pentru diferite tipuri de lucrări, astfel încât să elimine lipsa de profesionalism a părţilor
implicate. Este salutară iniţiativa Ordinului Arhitecţilor de a pune la dispoziţia membrilor o
primă formă de contract de consultanţă. Există şi alte lucrări pe această temă la noi în ţară,
printre care putem să le cităm pe cele ale ing. Petre Ioniţă.

18
David Chappell, Christopher Willis, Arhitectul în Practică, Blackwell Science, 1992

29
Trebuie să observăm însă că reponsabilităţile arhitectului faţă de investiţie nu sunt încă bine
conturate în practica din ţara noastră. Literatura anglosaxonă în domeniu pune la dispoziţie
volume cu cazuistică în domeniu pentru a stabili modul de rezolvare a unor litigii frecvente în
domeniu. Câteva din aspectele delicate subliniate în aceste lucrări, sunt:

1. Problema neglijenţei profesionale, limta minimă admisă, aşa cum este numită în aceste ţări,
poată numele de "reasonable skill and care" - arhitectul trebuie să dea dovadă de
"profesionalism normal", nu poate fi obligat să demonstreze excepţionalul.

2. Investirea arhitectului cu drept de autoritate. În lipsa acesteia, şi în măsura acordării ei,

arhitectul poate lua decizii în numele clientului.

3. Alegerea consultanţilor. Indiferent cine angajează alţi consultanţi (clientul sau arhitectul),
celaltă parte trebuie încunoştiinţată, şi trebuie să manifeste acordul.

4. Delegarea responsabilităţilor către un alt proiectant fără acordul clientului este interzisă.

5. Este permisă subcontractarea de lucrări prin contracte de "novaţie", contracte relaţionând trei
părţi: contrsctantul principal, subcontractantul şi investitorul.

6. Faptul că fiecare consultant este responsabil în faţa clientului pentru răspunderile sale. Este
unul din motivele pentru care nu se preferă lucrul cu "consultanţi ai consultanţilor" decât în
situaţii excepţionale sau pentru activităţi fără mare răspundere.

7. Responsabilitatea subcontractanţilor pentru detaliile de execuţie pe care le-au contractat cu

acordul clientului.

8. Specificarea faptului că arhitectul nu are obligaţia expresă de a inspecta şantierul, activitate

care aparţine contractorului.

9. Nominalzarea din partea clientului a persoanei responsabile de investiţie, singura în măsură

să comunice decizii contractanţilor.

- Cât de mult poate arhitectul să recupereze din suma stabilită în cazul

întreruperii contractului depinde de clauzele stabilite iniţial dar şi de
motivele acestei întreruperi. În mod firesc, acest eveniment nu se poate
produce fără o notificare prealabilă, iar arhitectul este îndreptăţit la plata
muncii deja prestate.

10.Problema decontării cheltuielilor. Există două tipuri de cheltuieli pe care un birou de

arhitectură le suportă pe parcursul derulării contractului de prestări servicii, şi trebuie
clarificat de la început dacă ele sunt incluse în suma negociată sau se presupune că se vor
deconta separat:

- cheltuieli făcute în numele clientului (de exemplu plata celorlalţi colaboratori, cheluieli
pentru avize şi autorizaţii)

- cheltuieli materiale normale pe parcursul activităţii

- pentru comunicare (telefon, fax, etc.)

- cheltuieli pentru deplasări

30
 - plata timpului petrecut în deplasări, dacă acesta este semnificativ

- printare, copiere, fotografii

- etc.

11.Problema drepturilor de autor

12.Modul de rezolvare a întreruperii relaţiei contractuale, care în mod normal trebuie notificată
cu o perioadă de timp înainte de a avea efect. Această periodă este diferenţiată în funcţie de
amploarea proictului, putând ajunge la câteva luni de zile.

O problemă apărută recent în legătură cu responsabilităţile contractuale este aceea a

profesioniştilor faţă de o entitate din afara contractului. Cu alte cuvinte, dacă în urma unui
contract între investitor şi arhitect a rezultat o construcţie care a fost înstrăinată, arhitectul nu are
nici o responsabilitate în drept civil faţă de noul proprietar. Responsabilitatea este cea comună
penală în caz de accident sau eveniment cauzator de moarte. În Occident a apărut o presiune din
partea societăţii şi din parte unor profesionişti, pentru întocmirea unor contracte speciale cu
"asigurări colaterale" (collateral warraanties) în care resopnsabilitatea să se prelungească şi
asupra utilizatorilor construcţiei19.

Lucrarea sus amintită atrage atenţia asupra unei alte capcane aruncate arhitecţilor în termenii
contractuali, şi anume aceea a responsabilităţii ca proiectul să demonstreze că este "potrivit
scopului" (fit for purpose). Autorii sfătuiesc pe arhitecţi să se ferească în a intrâ-un contract cu
astfel de clauze neclare, foarte greu de justificat, deci oricând atacabile.

Un alt aspect important care nu trebuie omis din clauzele contractului este legat de rezolvarea
litigiilor contractuale. Din păcate, aşa cum aminteam la începutul lucrării, climatul din industria
construcţiilor de pe tot globul este profund conflictual. Dacă enumerăm numai o parte din
participanţii în procesul investiţionar şi la natura conflictelor care pot apare între fiecare din
aceste părţi, ne dăm seama de amploarea pe care ar putea să o ia disputele, în special în cazul
unor investiţii mari:

PARTICIPANŢI

– investitor

– utilizator

– consultanţi

– antreprenor

– subantreprenori

– autorităţi

– vecini

– furnizori utilităţi

19
David Chappell, Christopher Willis, Arhitectul în Practică, Blackwell Science, 1992

31
NATURA CONFLICTELOR

– de interes

– de responsabilităţi

– de coordonare

– de cunoştinţe

– de comunicare

– de cultură

Pentru rezolvarea litigiilor există mai multe posibilităţi acţiune

– Acţiune la Tribunal

– Arbitraj

– Mediere (mitigation) - cea mai nouă formă de rezolvare a disputelor

Există o părere aproape unanim acceptată în lume, şi anume aceea că acţiunea prin Justiţie ar
trebui lăsată ca ultimă instanţă de stingere a conflictelor. Această metodă este oriunde cea mai
scumpă şi cea mai îndelungată, iar uneori greoaie pentru că natura disputei poate fi una pur
tehnică, folosind un limbaj şi nişte cunoştinţe nefamiliate în dreptul comun.

Arbitrajul este un procedeu asemănător celui din tribunal, numai că judecătorii (arbitrii), sunt
profesionişti, deci mult mai în măsură să rezolve astfel de litigii. În general arbitrajul durează
mult mai puţin şi costurile sale se reduc ca atare.

Medierea este un procedeu relativ modern, care are ca scop "împăcarea", aducerea părţilor la un
acord benevol în privinţa problemei în dispută. Există prcedee şi protocoale bine puse la punct
pentru derularea procesului de mediere. Evident, această metodă este cea mai indicată, pentru că
în afară de timp şi cost, problema rezolvată astfel are o rezoluţie acceptată de părţi în mod liber
şi ne-obligat. Aplicarea rezoluţiei unei astfel de medieri nu este însă obligatorie pe cale legală.

A contracta o lucrare este ţinta oricărui profesionist, dar nu este totdeauna un lucru uşor. Modul
în care s-a întocmit contractul poate ascunde un succes sau un eşec usturător. In economiile
occidentale există organizaţii care pun la punct periodic formulare de contract standard pentru
diferite specialităţi şi lucrări, în funcţie de temă, dimensiuni, client, etc.

Atenţiune: în legislaţia Românească, ca şi în cea străină, un contract este o înţelegere stabilită

între două părţi, care poate fi făcută atât în scris cât şi verbal. Aşadar, odată ce aţi lansat o ofertă
de servicii, chiar şi telefonic, şi aceasta a fost luată în considerare, deci acceptată, se consideră
că aţi încheiat un contract!

Trebuie remarcat că în orice schemă contractuală, traseele de comunicare şi interlocutorii pot

diferi faţă de legăturile şi responsabilităţile contractuale. Astfel, un proiectant de specialitate
poate avea relaţie contractuală cu investitorul, dar rezultatul activităţii sale poate fi folosit
pentru definitivarea soluţiei altui consultant; cu alte cuvinte, din punct de vedere legal
subproiectantul este unul dintre consultanţi, iar din punct de vedere profesional este un
colaborator al unui consultant.

32
În literatura anglosaxonă, aceşti colaboratori sunt : "nominated", atunci când au fost aleşi şi au
relaţii contractuale cu investitorul, sau "domestic", atunci când au relaţii contractuale cu un
consultant.

În literatura străină şi mai recent în cea română, termenul de "proiectant" este deseori înlocuit cu
termenul "consultant"

2.5 ETAPELE PROIECTARII SI CONTINUTUL LOR

Proiectul pentru o construcţie este o intreprindere laborioasă şi complexă, dar a cărei

anvergură depinde foarte mult de diverşi factori, începând de la dificultăţile de
amplasament, traversănd tipul de temă, şi terminând cu numărul şi dificultatea
detaliilor. Ca să nu mai punem la socoteală complicatele relaţii cu clientul sau
finanţatorul, cu autorităţile şi cu toată echipa de proiectare.

Pentru a uşura acest demers, este necesară analiza sa şi segmentarea pe faze cu date de intrare
specifice, activităţi necesare, calcul de buget, de timp, de muncă, date de ieşire şi nu în ultimul
rând de remuneraţie. Etapizarea este benefică atât proiectanţilor, care pot să avanseze cu lucrul
într-o manieră ordonată, sistemtică, cât şi clientului, care poate pe de-o pate să-şi clarifice
propriile idei pe măsură ce lucrul avansază, pe de altă parte să poată renunţa la serviciile
arhitectului din varii motive, fără ca vreunul dintre ei să reclame pierderi financiare substanţiale.
Toate aceste etape au probleme de natură diferită, iar rezolvarea depinde de cunoştinţe din
domenii diverse.

Etapizarea este benefică şi pentru înlăturarea confuziilor şi neînţelegerilor legate de rezultatul

muncii proiectanţilor. Aceasta pentru că există aproape întotdeauna neclaritate de ambele părţi
cu privire la acest aspect. Unii clienţi consideră că arhitectul, odată angajat, devine un "sclav"
gata la orice oră să asculte şi să îndeplinească toate fanteziile lor legate de acel contract. Alţii
consideră că este un fel de desenator, care îşi încheie activitatea odată cu predarea planşelor,
orice altă chestiune trebuind "facturată" în plus. Aceste două extreme cuprind adevărul între
limitele lor.

Trebuie specificat că serviciile prestate de arhitect se împart în două categorii:

1. servicii care fac parte integrantă a contractului obişnuit de proiectare şi

administrare a procesului de proiecatre şi construire

2. servicii care pot fi produse de arhitect, parte a unor contracte separate.

1. Serviciile "standard" oferite de arhitect:

Practica din România Practica din Marea Britanie

33
Contractarea lucrării, studii A. Inception

(Studiu de prefezabilitate)

Studiu de fezabilitate B. Feasibility

C. Outline proposals

D. Scheme design

Proiect tehnic, Caiet de sarcini şi E. Detailed design

documentaţie de licitaţie

(Detalii de execuţie) F. Production information

G. Bills of quantities

H. Tender Action

J. Project planning

Urmărire în execuţie K. Operation on site

Recepţia lucrărilor L. Completion

2. Alte servicii

– Audit şi operaţii cu terenuri

– Audit şi operaţii cu construcţii

– Prezentări speciale

– Design, decoraţii, amenajări interioare sau exterioare

– Evaluări, estimări, cost control

– Negocieri cu foruri de autorizare, avizare

– Expertize şi consultanţă juridică

– Management

– Alte consultanţe specifice

34
 Raportându-ne la această schemă, trebuie remarcat că modul de finanţare a unei investiţii poate
conta foarte mult în demersul proiectanţilor şi raportul lor cu clientul.

1. Atunci când finanţarea se face din bani publici(Ordinul MF1743/9 şi MLPAT 69/N/9 din
1996, republicat şi modificat prin Ordinul comun MF şi MLPTL 1013-873/2001) sau din
parteneriate public-privat (Norme metodologice 2002), traseul proiectului pe faze de
proiectare este obligatoriu şi este legiferat. În această situaţie, etapele proiectului urmăresc
traiectoria:

– studiu de prefezabilitate, care fundamentează necesitatea şi oportunitatea obiectivului de

investiţii

– studiu de fezabilitate, care cuprinde principalele caracteristici şi indicatorii tehnico-

economici

– Proiectul tehnic şi Caietele de Sarcini, documentaţie pe baza căreia se obţine Autorizaţia de

Construire, şi pe baza căreia se organizează licitaţia de execuţie

2. Când investitorul este o persoană privată, dar cu experienţă în domeniu iar investiţia este
importantă (lanţuri hoteliere, comerciale, bancare), schema este formată din două sau trei
etape:

– studiu de fezabilitate

– proiect tehnic şi caiete de sarcini, eventual completată cu

– Detalii de execuţie

De remarcat în cazul unor astfel de investitori profesionalismul de care pot da dovadă în trasarea
temei de proiectare, însoţită deobicei de un caiet de sarcini cu principalele caracteristici ale
investiţiei, dar şi exigenţa şi rigoarea lor în urmărirea îndeplinirii investiţiei conform acestor
elemente şi a planului de afaceri.

3. Când investitorul este o persoană privată fără experienţă în domeniu problemele se complică.
Experienţa demonstrează că atât la noi cât şi în ţări mult mai avansate ca civilizaţie sau
economie, percepţia despre activitatea de proiectare este foarte redusă. Pentru foarte mulţi
este un vraf de hârtie de mică utilitate, dacă nu inutil complet, care nu merită prea mulţi bani.
Trebuie să recunoaştem că din toată echipa de consultanţă, în general chiar munca
cresterea eficienţei
arhitectului deciziilor
pare cea scăderea
mai puţin importantă eficienţei
şi lipsită deciziilor
de mare valoare. De cele mai multe ori
astfel de clienţi se opresc la comandarea proiectului pentru autorizarea construirii. În
Decizii: documente se specifică faptul că această documentaţie nu este o etapă în sine, ci un extras
din Proiectul Tehnic, aşadar arhitectul este obligat să predea un Proiect Tehnic complet,
însoţit de Caiete de Sarcini. Consider neadecvat ca arhitectul să fie obligat să oblige la rândul
său clientul de a cumpăra ceea ce nu doreşte. Dacă se consideră că o construire nu poate
- Eficienţă demara fără minim această documentaţie, atunci instituţiile cu rol de inspectare şi control al
execuţiei sunt responsabile cu urmărirea acestui aspect, iar consultanţii nu pot fi făcuţi
responsabili pentru inexistenţa sa decât dacă se dovedeşte că el a fost contractat ca
proiectare, dar nu a fost executat sau este incomplet.
- Economicitate
Una din problemele cheie care trebuiesc lămurite între consultanţi şi client este aceea că un
proiect mai elaborat, cu un preţ relativ mai mare conduce la scăderea cheltuielior din timpul
execuţiei cu sume mult mai importante decât preţul proiectării.
- Calitate

- Performanţă Idei Execuţie Punere în

Studii Proiectare Inspecţii
Rapoarte funcţiune
prliminare 35

Importanţa vitezei de luare a deciziilor (din lucrarea Consultanţa în Investiţii -Construcţii autor
ing. Petre Ioniţă, Bucureşti 2002)
Lucrările de amploare redusă urmează în principiu următorul traseu 20 (schema RIBA
tradiţională):

1. Etapele iniţiale

– Clientul indentifică necesitatea şi oportunitatea de a demara o investiţie

– Pentru aceasta angajează un arhitect cu care poartă un dialog pentru clarificarea intenţiilor

– Arhitectul prepară o temă iar pe baza acesteia schiţează variante de rezolvare

– Se estimează costurile diverselor soluţii

2. Etapele de proiectare

În urma concluziilor clientului acesta contractează cu arhitectul proiectarea propriu-zisă şi

definitivează planşele pentru Autorizaţia de Construire

Se încheie contractele de consultanţă pentru proiectare şi se definitivează proiectele pentru

specialităţi

Toate piesele componente ale proiectului se trimit pentru definitivarea antemăsurătorilor şi

devizelor.

3. Etapa licitaţiei pentru construire

– Arhitectul trimite copii ale proiectului şi antemăsurătorilor la diverşi anreprenori, precum şi

oformă de contract împreună cu invitaţia de a participa la licitaţie

– Clientul şi arhitectul analizează ofertele pe baza unorcriterii stabilite şi adjudecă lucrarea

4. Lucrul pe şantier

– Se încheie un contract standard între client şi antreprenor, în urma căruia se demarează

lucrarea

– Arhitectul supervizează lucrările pâna la terminare, este responsabil pentru autorizarea

variaţiilor faţă de proiectul iniţial şi autorizează plăţile către antreprenor pe măsura avansării
lucrărilor.

– Urmează o perioadă de a 12 luni în care construcţia este în garanţie şi este monitorizată

pentru a i se descoperi eventualele defecte. În această perioadă, constructorul este obligat să
remedieze pe proprie cheltuială toate micile defecte.

– La finalul acestei perioade se efectuează o inspecţe amănunţită pentru a descoperi eventuale

defecte majore, acestea se remediază, cheltuiala lor fiind suportată de antreprenor. Dacă
acesta consideră că a executat lucrarea conform proiectului, este îndreptăţit să ceară
despăgubiri părţii care se face responsabilă de eroare. Când toate aceste litigii au fost reglate,
se face ultima plată , păstrată ca garanţii de bună execuţie, către antreprenor (aprox. 5% din
valoare).

– Echipa de proiectare rămâne responsabilă în continuare pentru comportarea construcţiei.

20
Tom Muir şi Brian Rance "Collaborative Practice in the Built Environment", E&FN Spon, 1995

36
2.6 FAZELE INIŢIALE

2.6.1 STUDII PRELIMINARE ŞI STUDIUL DE TEMĂ

Sunt fazele iniţiale ale proiectului, acelea care limpezesc şi ordonează dorinţele şi posibilităţile
clientului. Sunt etape foarte laborioase, mai ales când clientul nu este foarte hotărât asupra
dorinţelor sale sau nu cunoaşte limitările la care va fi constrâns.

De la început trebuie subliniat că obţinerea rapidă a unui Certificat de Urbanism poate scuti
consultanţii de o posibilă muncă inutilă, atunci când considerente urbanistice impun restricţii
nebănuite asupra imobilului, şi lămureşte clientul asupra aspectelor complexe juridice,
economice, tehnice etc loegate de intenţiile sale. Trebuie pe de altă parte conştientizat faptul că
acest document este pur informativ, el neautorizând nici un fel de activitate de investiţii.
Confuzia între un Certificat şi o Autorizaţie stă la baza abuzului făcut de autorităţi în acest
moment, prin obligarea ilegală a prezentării actelor de proprietate în momentul solicitării unui
astfel de document, solicitare care conform legii poate fi făcută de orice persoană fizică sau
juridică interesată.

2.6.2 OBŢINEREA CERTIFICATULUI DE URBANISM

Certificatul de Urbansim este un act informativ emis de autorităţile locale, şi priveşte

aptitudinile unei parcele de a fi construite, condiţiile volumetrice şi funcţionale ale construcţiei
precum şi o listă de avize şi acorduri care trebuiesc obţinute în vederea construirii.

Acest document se obţine pe baza unui dosar care cuprinde dovada proprietăţii asupra
imobilului în discuţie, documente oficiale privind (planuri de încadrare în zonă şi planuri de
situaţie emise de Oficiul de Cadastru), un scurt memoriu cu descrierea intenşiilor investitorului,
o cerere tip şi plata unei sume modice pentru obţinerea acului.

Cererea pentru eliberarea Certificatului de Urbanism – este adresată autorităţilor abilitate să

autorizeze lucrurile de construcţii în conformitate cu art. 4 Legea 401/2003 pe baza unui
formular pentru Cererea de eliberare a certificatului de urbanism care este precizat în ‫״‬Normele
metodologice de aplicare a Legii 50/1991(Legea 453/2001).

Informaţiile conţinute în acest document se referă la:

– datele de identificare a imobilului pentru care este emis certificatul şi a solicitantului

 Regimul juridic:

– situarea imobilului în intravilan sau în afara acestuia.

– natura proprietăţii sau titlul asupra imobilului (conform Legea 213/1998 privind proprietatea
publică şi regimul juridic al acesteia ; Legea 18/1991 republicată, a fondului funciar ; Legea
1/2000 pentru reconstruirea dreptului de proprietate asupra terenurilor agricole şi celor
forestiere; Legea 7/1995 privind cadastrul şi publicitatea imobiliară).

– servituţiile care grevează asupra imobilului

– restricţii de construire impuse asupra imobilului în conformitate cu documentaţii de

urbanism legal aprobate în conformitate cu Legea 50/1991.

37
– includerea imobilului în lista monumentelor istorice şi ale naturii sau în zona de protecţie a
acestora (dacă este cazul) – (vezi Legea 422/2001 privind protejarea monumentelor istorice).

 Regimul economic :

– folosinţa actuală a imobilului

– destinaţia stabilită prin planurile de urbanism şi de amenajare a teritoriului aprobate (extras

din regulamentul local de urbanism aferent PUG sau PUZ ) aprobat privind utilizări admise,
utilizări admise cu condiţii, utilizări interzise.

 Regimul tehnic :

– informaţii extrase din documentaţiile de urbanism şi regulamentele aferente sau din planurile
de amenajare a teritoriului (pentru imobilele situate în extravilan) privind:

– regimul de aliniere a terenului şi construcţiilor faţă de drumurile publice adiacente.

– retragerile minime, obligatorii la amplasarea construcţiilor faţă de proprietăţile alăturate
(prevederile Codului Civil, Hotărârea de Guvern nr. 101/1997 pentru aprobarea Normelor speciale
privind caracterul şi mărimea zonelor de protecţie sanitară, Ordinul Ministerului Sănătăţii nr.
331/1999 pentru aprobarea Normelor metodologice de avizare şi autorizare sanitară)
– înălţimea maximă a construcţiilor exprimată în metri în raport cu terenul amenajat şi în număr de
niveluri
– înălţimea la cornişe
– înălţimea la coamă
– echiparea cu utilităţi existente şi necesare.
– circulaţia pietonilor şi a autovehiculelor, asigurarea accesului (prevederile Codului Civil,
Ordonanţa Guvernului nr. 43/1997 privind regimul juridic al drumurilor)
– asigurarea staţionării vehiculelor (anexa 5 din Regulamentul General de Urbanism aprobat cu
Hotărârea de Guvern 525/1996)
– elemente privind conformarea volumetrică şi aspectul general al clădirilor în raport cu imobilele
din zonă
– materiale de finisaj exterior (învelitoare, pereţi ferestre)
– dimensiuni goluri.
– culori.
– procentul maxim de ocupare a terenului
– coeficientul maxim de utilizare a terenului
– modul de acoperire (cu şarpantă sau în terasă)
Prin Certificatul de urbanism se poate solicita elaborarea unui plan urbanistic zonal (PUZ) sau
de detaliu (PUD), cu obligaţia menţionării că proiectul pentru autorizarea executării lucrărilor
de construcţii (PAC) se va întocmi şi cu obligativitatea respectării întocmai a prevederilor
acesteia. Această solicitare se poate face în următoarele situaţii :

– nu există documentaţii de urbanism aprobate.

– prevederile documentaţiilor de urbanism aprobate nu furnizează suficiente elemente necesare

autorizării.

38
– se solicită o derogare de la prevederile documentaţiilor de urbanism sau de amenajarea
teritoriului aprobate(atunci când primarul sau comisia de urbanism a Consiliului Local nu
sunt de acord cu derogarea solicitată nu se va solicita elaborarea unui PUZ sau PUD).

 Avizele şi acordurile legale necesare autorizării executării lucrărilor de construcţii.

a avize şi acorduri care vor fi obţinute prin grija emitentului autorizaţiei (pe baza fişelor tehnice care
vor fi depuse de solicitantul autorizaţiei)
– utilităţile urbane
– alimentare cu apă
– canalizare
– alimentare cu energie electrică
– alimentare cu gaze naturale
– alimentare cu energie termică
– telecomunicaţii
– transport public
– salubritate
– drumuri judeţene
– prevenirea şi stingerea incendiilor
– protecţia mediului
– apărare civilă
– sănătatea populaţiei.
b avize şi acorduri care vor fi obţinute prin grija solicitantului autorizaţiei de construire (sunt
avize pentru situaţii deosebite ca urmare a condiţiilor speciale de amplasament sau a tipurilor
de investiţiei), emise de :

– Ministerul Transporturilor, Locuinţei şi Turismului (pentru investiţii situate în zonele de protecţie a

monumentelor; pentru investiţii situate la o distanţă mai mică de 100 m de Căile ferate; pentru
investiţii cu acces din autostrăzi şi drumuri naţionale, sau situate în zona de protecţie a acestora;
– Ministerul Culturii şi Cultelor (sau Comisiile Zonale ale MCC – Protecţia monumentelor) – pentru
investiţii asupra clădirilor cu statutul de monument; pentru investiţii situate în zona de protecţie a
monumentelor; pentru clădiri de cult.
– Ministerul Apărării Naţionale – Statul Major General; Ministerul Administraţiei şi Internelor;
Serviciul Român de Informaţii (pentru investiţii situate în vecinătatea sau alăturat unor obiective
cu destinaţie specială situate în intravilan sau la o distanţă mai mică de 2500 m de obiective cu
asemenea destinaţie situate în extravilan).
– Compania Naţională Apele Române – pentru investiţii care necesită alimentare cu apă din râuri,
lacuri sau din pânza freatică, care deversează ape menajere uzate sau meteorice în cursuri de
apă; pentru orice investiţie situată în zona de protecţie a lacurilor, cursurilor de apă sau în zone
inundabile.
– Autoritatea Aeronautică Civilă Română pentru orice investiţie situată în zona de protecţie a
aeroporturilor sau pentru orice investiţie cu înălţime mai mare de 45,0 m.
– avizul expertului tehnic pentru cerinţa de calitate Af (rezistenţa şi stabilitatea terenurilor de
fundare a construcţiilor), altul decât verificatorul de proiect pentru cerinţa Af (pentru partea din
proiect referitoare la lucrările de susţinere a săpăturilor şi a fundaţilor la construcţiile care necesită
executarea de săpături cu o adâncime mai mare de 6,0 m).
– acordul Inspectoratului de Stat în Construcţii (pentru lucrări care necesită intervenţii asupra unor
construcţii existente)

39
– avizul proiectantului iniţial al clădirii sau expertiza tehnică elaborată de un expert tehnic atestat
( pentru lucrări care necesită intervenţii asupra unor construcţii existente)
– acordul ( autentificat de un notar public) vecinilor ( pentru construcţii situate alăturat sau la mică
distanţă de construcţii ale acestora şi care impun luarea unor măsuri de intervenţie pentru
protejare : subzidiri, consolidări, etc.; în cazul amplasării de construcţii noi cu alte funcţiuni decât
ale vecinilor şi dacă prin natura acestora se produce poluare de orice fel: noxe, zgomote, vibraţii,
etc.;
Emitentul certificatului de urbanism stabileşte termenul de valabilitate pentru un interval de
timp cuprins între 6 şi 24 luni de la data emiterii în funcţie de:

– scopul pentru care a fost solicitat (pentru operaţiuni juridice sau concesionări de terenuri
termenul poate fi mai scurt)

– complexitatea investiţiei şi categoriile de avize şi acorduri care sunt solicitate (pentru

lucrările complexe, precum şi pentru cele care necesită elaborarea unor noi documentaţii de
urbanism, termenul de valabilitate trebuie să fie mai lung).

Certificatul de urbanism nu reprezintă numai o informaţie dată solicitantului ci este un prim

contract angajament al reprezentaţilor administraţiei publice cu o persoană fizică sau juridică pe
baza căruia acesta din urmă începe să facă primele cheltuieli mai pentru:

– ridicări topografice actualizate

– contract de vânzare cumpărare teren

– studii geotehnice

– angajare proiectanţi autorizaţi pentru întocmire proiect autorizaţie construire (PAC)

– plata verificare PAC

– plata taxe avize şi expertize solicitate.

2.6.3 STUDII PRELIMINARE

Acestea pot fi simple rapoarte de observaţie sau faze întregi de proiectare, în funcţie de
dificultatea temei sau a amplasamentului. Ele cuprind:

1. întâlniri cu investitorul pentru clarificarea intenţiilor şi nevoilor sale, explicarea

demersului, relaţia cu autorităţile, problemele care par a fi posibil să apară în continuare;

2. vizite şi rapoarte asupra amplasamentului sau studii de amplasament pentru consultanţa

cu privire la achiziţionarea unui teren pentru construcţii

Este meritoriu pentru un investitor de a cere un astfel de ajutor din partea unei echipe de
profesionişti, prin care să se determine:

– calităţile geometrice şi topometrice ale terenului în raport cu intenţiile constructive (dimensiuni,

suprafaţă, raportul dintre laturi, denivelări, etc.)
– calităţile naturale ale amplasamentului (orientare, vânturi dominante, umbrire, etc.)
– calităţile terenului de fundare şi a apele freatice
– ocuparea terenului cu construcţii cre trebuie desfiinţate
– calitatea vecinătăţilor

40
– accese, transport
– dotările din zonă
– utilităţile urbane
– regulamentele urbanistice (alinieri, retrageri, edificabil, regim de înălţime, POT, CUT, activităţi
permise, activităţi excluse, etc)
– preţuri de piaţă în raport cu zona studiată, etc.
3. Studii pentru achiziţionarea unei construcţii:

– studii similare pentru amplasament

– situaţia structurii şi infrastructurii
– compartimentarea, existentul de spaţii raportat la necesarul de spaţii
– posibilităţile de extindere sau supraetajare
– necesarul de investiţii pentru aducerea la nivelul de performanţă actual al parametrilor
caracteristici, etc.
– posibila înregistrare pe lista monumentelor istorice sau de arhitectură, sau într-o zonă protejată
4. Studii istorice pentru construcţii aflate pe lista monumentelor

5. Investigaţii preliminare

– la autorităţile locale sau alte instituţii care au făcut studii urbanistice, de dezvoltare, de trafic şi
reţele stradale, zone protejate, alte aspecte care pot avea impact asupra realizării intenţiilor
clientului;
– arhive cuprinzând documente de proprietate, proiecte ale unor construcţii existente, relevee

2.7 STUDIUL DE TEMĂ

Deşi poate să pară o sarcină simplă, un studiu de temă este o un element important în buna
desfăşurare a activităţii consecutive, iar literatura de specialitate destul de săracă 21. Deoarece
tema de proictare este practic comanda pe baza căreia se desfăşoară activitatea arhitectului şi
celorlaţi consultanţi, ea trebuie să precizeze foarte clar toate cerinţele clientului, cuprinzând cât
mai multe elemente:

– funcţionale

– de preţ

– de calitate

– plastice

– alte elemente care au relevanţă

Deoarece foarte mulţi clienţi sunt la prima lor iniţiativă de acest gen, arhitectul trebuie să separe
noţiunile de "dorinţă a clientului" şi "nevoie a clientului".

Cristalizarea temei poate lua forma unui parcurs de aprofundare care depinde de succesiunea
primelor acţiuni în demersul pre-investiţional 22:

21
David Hyams, "A Tiplogy of Briefing Documents", Oxford Brookes University, Oxford, 1993
22
Marius Smigelschi, Proiectare Complexă, Note de Curs, 2004

41
– In sumar, ca bază de prezentare pentru a ajuta montajul financiar.

– Ceva mai detaliata, utilizată ca explicaţie - justificare pentru obţinerea “Certificatului de

Urbanism”.

– Cât mai completă, ca temă propriu zisă, înainte de începerea proiectării.

În principiu, sarcina definitivării temei poate reveni:

– Investitorul (daca se pricepe), eventual impreuna cu viitorul beneficiar (utilizator direct)

– Un consultant specializat - mai ales pentru investiţii de anvergură sau programe speciale

– Arhitectul care a fost desemnat să ofere consultanţa pentru întregul proiect (sef de proiect -
persoana, sau proiectant general - firma).

Utilitatea temei de proiectare:

– Pentru motivele enunţat mai sus (pentru montajul financiar, pentru obţinerea CU, pentru
fundamentarea proiectării)

– In plus este baza pentru contractarea, avizarea (pe parcurs) si aprobarea proiectului.

– Pentru proiectant este utila intrucat usureaza stabilirea onorariului.

– In ipoteza ca apar pe parcurs modificari, poate justifica suplimentarea onorariului.

2.7.1 Conţinutul temei

Tema poate varia foarte mult în raport cu complexitatea funcţională, scrupulozitatea clientului
sau a aceluia desemnat să o întocmească şi poate aborda numai unele capitole sau cerinţe –
exigenţe, în funcţie de complexitatea sau specificitatea investiţiei:

– Specificarea reglementărilor care trebuiesc avute în vedere la realizarea investiţiei

– Specificarea nivelelor de performanţă avute în vedere

– Integrarea în mediul natural şi/sau construit

– Variante de amplasament sau de pozitie in interiorul amplasamentului, care trebuie analizate

– Poziţii preferenţiale pentru anumite părti (corpuri) de clădire

– Mod de acces (pietonal, auto, transport greu, vehicole aprovizionare, pompieri). Direcţii de
acces preferenţiale, majore

– Parcaje (procent faţă de numarul de persoane “utilizatori” sau de vizitatori)

– Indicaţii privind sistematizarea verticală (relief, denivelări, aplatizări)

– Alte precizări cu caracter deosebit

– Cerinţe derivate din prevederile Certificatului de Urbanism

42
– Elemente care să precizeze, mărimea, dimensiunile, numărul şi categoria unităţilor
funcţionale

– Elemente referitoare la plafoane de cheltuieli

– Elemente de estetică, mesaj, reprezentare

– Lista de functiuni de baza, cu sau fara precizarea suprafetelor

– Lista de functiuni anexa (poate fi lasata in sarcina arhitectului)

– Relatii intre functiuni: alaturari obligate, interzise, pozitii preferentiale ca orientare cardinala
sau pozitie in ansamblu (cladire) pe orizontala sau verticala

– Utilizatori. Caracteristici, varsta, ocupatie, grup social.

– Fluxuri (utilizatori de baza, personal auxiliar, vizitatori, aprovizionare, evacuare, fluxuri

tehnologice).

– Relatii intre fluxuri (comune, separate, intersectate sau nu)

– Control si restrictii de acces in cladire si in anumite compartimente, parti, sectiuni (publice

sau cu restrictii).

– Descrierea functiunilor sau activitatilor cu caracteristici speciale

– Posibila etapizare a construirii

– Flexibilitate de proiectare si implicit de investitie Lucrul cu module: functionale, structurale,

functional-structurale, coordonare dimensionala, selectarea invariabilelor (componente
obligate ca alcatuire, pozitie).

– Flexibilitate (evolutie) in utilizare.

– Cerinte (specificatii) de calitate, (performanta):

– Se atrage atentia asupra celor considerate mai importante, sau,

– se solicita anumite nivele de performanta in cazul unor cerinte cu la care exista scale de nivele
(deobicei de confort), posibil de obtinut, sau,
– Se solicita cerinte suplimentare.
– Dotare, echipare functionala: Liste de echipare fixa (sanitare, incalzire, climatizare, ascensor,
mijoace de comunicare), Mobilare (specificat daca prevazuta de client sau proiectant),
Echipare specifica programului sau unor functiuni

– Specificatii privind rezolvarile tehnice

– Prevederi privind:

– Numarul de nivele supra- si sub-terane

– sistem constructiv, structura (beton sau metal).
– Peretii exteriori, pereti interiori, usi, ferestre, pardoseli, tavane,
– Instalatiile de toate tipurile
– Indici şi indicatori spaţiali si tehnico economici, necesari pentru

43
– Finantare disponibila totala si raportata la suprafata, numar unitati
– Montajul financiar, obţinerea de credite etc.
– Precizări cu privire la viitorul contract de proiectare

– termenele de realizare si fazele (etapele) pe parcurs în care este necesara avizarea de către
investitor
– Precizari cu privire la consultanţi recomandaţi sau care trebuie aprobaţi de client etc.

2.7.2 Ilustrări de temă, studii de idee

Ca o paranteză necesară în acest moment, trebuie notat că în fazele de studiu de idee, atâta timp
cât arhitectul a reuşit să satisfacă cerinţele exprimate de client într-o schiţă preliminară, el este
îndreptăţit să ceară plata fazei, chiar dacă clientul se arată nesatisfăcut de rezultat. În practică
însă, de cele mai multe ori arhitectul este gata să lucreze mai multe variante până când clientul
este mulţumit, deşi acest sistem este oarecum anacronic cu economia de piaţă. Pentru a evita
acest inconvenient, ar trebui ca această etapă de studiu să fie negociată pe bază de timp de lucru,
mai degrabă decât procent din valoare investiţie sau pe unitate de suprafaţă. Este deseori de
aşteptat ca după zile sau săptămâni de lucru, clientul să fie surprins de cele două trei schiţe sau
prezentări pentru care trebuie să şi plătească, din simplul motiv că de cele mai multe ori, chiar
fără rea voinţă, nu realizează câtă muncă şi câtă cunoaştere au fos investite în ele. Cea mai bună
variantă, în cazul în care se bănuie un astfel de final, este implicarea clientului în proces, cu
întrebări şi explicaţii perseverente, astfel încât acesta să devină conştient de complexitatea
problemelor care trebuiesc rezolvate. Dar, bineînţeles dacă nu s-a intuit dorinţa acestuia de a
avea un rezultat rapid care să nu-l streseze inutil.

Pentru a intui în care poziţie se află clientul, sau care sunt pretenţiile sale, trebuie subliniat că
cele trei cerinţe importante de valoare sunt:

– TIMP

– COST

– CALITATE

Este cunoscută sintagma "value for money" sau "calitate vet la preţuri est", ori alte sloganuri
comerciale. În spatele lo însă, explicit sau implicit trebuie găsit echilibrul optim între aceste trei
componente. Aşadar, care este ordinea lor în concepţia clientului:

– calitatea cea mai bună într-un timp scurt la orice preţ

– calitatea cea mai bună cu un preţ modic fără grabă

– timp scurt cu preţ modic fără pretenţii deosebite de calitate

– timp scurt şi calitate bună indiferent de preţ

– cost redus şi calitate bună fără grabă

– cost redus, repede, fără mari pretenţii

Adevărul este că majoritatea clienţilor vor spune "Repede, ieftin şi neapărat foarte bine":
Arhitectul va răspunde "Bineânţeles", rămânând să fie destul de abil psiholog şi negociator
pentru a echilibra cele trei componente. Dar trebuie înşeles că există o limită sub care un
arhitect nu mai poate oferi nici măcar un minim de profesionalism şi grijă pentru lucrare.

44
2.8 STUDIILE DE PREFEZABILITATE ŞI FEZABILITATE

Aceste două faze, distincte în legislaţia autohtonă referitoare la achiziţiile publice, sunt de cele
mai multe ori contopite într-o singură etapă în shemele de etapizare a proiectului din alte ţări,
sub titulatura de "studiu de fezabilitate".

Această parte incipientă a proiectului este cea mai importantă pentru determinarea investitorului
de a porni sau nu o afacere, unde şi cum va fi pusă în prectică, şi este specifică economiei de
piaţă. Spun acestea, pentru că există exemple în istorie când fezabilitatea unei investiţii nu a fost
elementul considerat de factorul de decizie. Ironic vorbind, putem da cel puţin trei astfel de
exemple tipice pentru dezinteresul faţă de aspectele economice ale investiţiei. Probabil Keops a
gândit :"nu-mi pasă cât timp durează execuţie şi nici cât costă" atunci când a purces la ridicarea
marii piramide. Herodot a estimat însă că s-ar fi folosit cam 100 000 sclavi circa 30 de ani
pentru a ridica monumentul compus din 2,3 milioane de blocuri de piatra de 2,5 tone fiecare.
Dar dacă Keops a prevăzut dezvoltarea turismului mondial!

După vreo 5000 de ani, Ceauşescu a făcut o presupunere similară atunci când a decis
construirea Casei Poporului. Costurile şi numărul "sclavilor" folosiţi nu sunt clare.

Nici Primul Ministru Tony Blair n-a fost mai prejos, când a investit în Domul Mileniului din
Londra, dar britanicii presupun că în discuţiile secrete cu colaboratorii, ar fi spus: "nu-mi pasă
cât costă sau dacă va fi profitabil, dar dacă nu este gata până la 31 decembrie 1999, voi fi într-o
mare mizerie!"

În afara acestor exemple răsunătoare, Bucureştiul este plin de construcţii începute şi

neterminate, care demonstrează lipsa unui studiu preliminar despre posibilităţile investitorilor
sau necesitatea investiţiilor. Este chiar uimitor cu câtă nonşalanţă evită foarte mulţi aceste etape
investigative, lansându-se în acţiuni fără perspectivă. Pentru cetăţenii străini care vin să lucreze
aici în domeniu, este o mare mirare acest mod de abordare. Ceea ce nu ştiu ei la început este că:

– există o lege nescrisă a locului, întărită de atitudinea administraţiilor de după 1989, că o

construcţie odată ridicată, chiar fără autorizaţiile necesare, nu mai este demolată. Astfel,
mulţi se grăbesc în astfel de acţiuni de construire, datorită faptului că nu respectă în mod
flagrant legislaţia privind autorizarea construcţiilor sau reglementările de urbanism. Odată
structura ridicată, chiar dacă fondurile se termină, "investitorul" a obţinit ceea ce a dorit şi fie
aşteaptă posibilităţi de finanţare, fie vinde construcţia astfel demarată la un preţ bun;

– o altă astfel de lege nescrisă a locului, la fel de bine întărită de atitudinea administraţiilor de
după 1989, este legată de neclarităţile regimului de proprietate. Premiza este asemănătoare, o
construcţie începută pe un teren în litigiu, sau ai cărui proprietari nu sunt cunoscuţi,
consfinţeşte investitorului proprietatea pe acel imobil.

– tot din categoria "metode neaoşe de îmbogăţire ilicită", face parte spălarea banilor negri în
investiţii imobiliare. Nu este un lucru neobişnuit faptul că nu poţi face estimarea costurilor
unei investiţii, deoarece primul care se opune este chiar investitorul, cel în mod normal
interesat pentru un bun management financiar al proiectului.

Această scurtă caracterizare a unor aspecte ale investiţiilor în România a fost necesară pentru a
clarifica pe de-o parte lipsa de interes a multor investitori pentru fundamentarea acţiunii lor
riscante, iar pe de alta lipsa unor profesionişti şi echipe pregătite pentru astfel de studii. Această
lipsă a făcut ca pentr firmele străine care investesc la noi, autorii studiilor să fie tot firme străine.

Care este motivul unor astfel de studii:

– o analiză critică pe hârtie asupra aspectelor tehnice, financiare şi de marketing;

45
– o analiză a părţilor puternice şi slabe, a oportunităţilor şi riscurilor proiectului (SWOT
analisys)

– pentru a analiza potenţialul de profitabilitate sau nonprofitabilitate a acţiunii.

Conţinutul studiului de fezabilitate poate să difere foarte multe în funcţie de tipul de investiţie,
în special între locuinţe şi construcşii cu caracter comercial sau industrial. Câteva elemente
comune pot fi:

1. Introducere, cu definirea clară a obiectului studiului

2. Analiza situaţiei existente

– Privire asupra proprietăţii (activităţi dominante în zonă, climatul politic şi efectele sale
asupra investiţiilor, economia naţională, preţurile de pe piaţa imobiliară)

– Analiza zonei (descriere, servicii, transport, comerţ, alimentaţie publică, etc)

– Analiza sitului (planuri de situaţie, fotografii, ridicare topo şi studiu geo, probleme de
fundaţii, izolaţii, probleme de mediu, fond construit existent, utilităţi, accese, regulamente de
urbanism)

3. Previziuni de dezvoltare

– Politice, investiţionale, preţuri

– Dezvoltarea zonei şi a sitului (intenţii administrative)

4. Piese de arhitectură - schiţe generale şi perspective expresive care să ilustreze intenţiile

plastice şi tehnologice, dar care în prinul, coroborate cu reglementările de urbanism, să ofere
utilizarea la maxim a posibilităţilor amplasamentului (POT, CUT, alinieri, regim de
înălţime), ţinând cont de necesarul de spaţii conexe (parcări, alimentaţie, etc.)

5. Controlul costurilor Acest capitol necesită o atenţie suplimentară, în special în ţara noastră,
unde evaluările variază într-o marjă foarte amplă depinzând de experienţa sau interesele
persoanei care le face. Această anomalie demonstrează un management defectuos al
proiectului. Costurile majore care trebuiesc considerate sunt:

– evaluarea terenului, preferabil făcută de un evaluator expert cu experienţă, pentru a avea

credibilitate în faţa creditorilor;

– costuri de construcţie pe capitole;

– valori ale proiectării exprimate în procente din valuarea de investiţie;

– cheltuieli pentru avize şi autorizaţii;

– cheltuieli de vânzare, închiriere şi marketing, obţinute de la agenţii imobiliare importante

– costuri legate de finanţare. Modul obişnuit de finanşare la lucrările mari este o combinaţie de
acţiuni pe piaţa liberă şi împrumuturi bancare. Multe proiecte serioase au eşuat datorită
întârzierilor în faza de execuţie;

– cheltuieli legate de management. Lipsa de experienţă în domeniu a determinat posibilitatea

constructorilor de a opera cu câştiguri fabuloase în raport cu experienţa din alte ţări

46
6. Profitul şi rata internă de recuperare se calculează diferit în funcţie de scopurile pentru care
s-a investit. Dacă această acţiune are ca scop vânzarea sau închirierea, se poate calcula,
ţinând cont de estimări, preţul la care se vor putea face aceste tranzacţii, şi deci rata pofitului.
Schemele sunt mai complicate atunci când combinaţiile financiare necesită returnarea unor
dobânzi.

DEFINIREA CLARĂ A INTENŢIILOR ŞI TEMEI

ANALIZA PREVIZIUNI PENTRU

DEZVOLTARE
climatul politic şi efectele sale asupra investiţiilor
economia naţională
preţurile de vânzare sau închiriere practicate
PIAŢA GLOBALE ŞI REGIMUL
DE PROPRIETATE
ANALIZA ZONEI
descrierea generală a zonei, explicitată cu hărţi şi planuri
- Climatul geopolitic global şi
de situaţie
intenţiile autorităţilor cu privire la dezvoltarea acesteia regional, evoluţia politică naţională
căi şi mijloace de transport
structura şi dinamica populaţiei pe ocupaţii, vârste şi - Evoluţia economiei naţionale în
sexe general şi a sectoarelor cu impact
sport şi recreere asupra proiectului în special
comerţ general sau alimentar
alimentaţie publică
birouri

ANALIZA SITULUI

planuri de situaţie
fotografii
ridicare topo şi studiu geo
probleme de fundare, ape freatice
probleme de mediu, surse de poluare
regulamente de urbanism, autorizaţii, aprobări
fond construit existent
calitatea construcţiilor vecine
structura şi calitatea locuitorilor din vecinătate
utilităţi (electricitate, apă, canalizare, gaz, telefon, etc.)
drumuri de acces

2.8.1 STUDIUL DE PREFEZABILITATE

Studiul de prefezabilitate reprezintă documentaţia care cuprinde datele tehnice şi economice

prin care autoritatea contractantă fundamentează necesitatea şi oportunitatea realizării unei
investiţii. Astfel de studii sunt în mod normal rodul activităţii unor echipe în care numai
sporadic arhitectul poate avea un rol de coordonator, deoarece analiza de necesitate şi
oportunitate pleacă mai degrabă de la aspecte de profit.

Din punctul de vedere al conţinutului este foarte apropiat cu studiul de fezabilitate din concepţia
occidentală a etapizării (ineption -A şi feasibilty -B din RIBA Plan of Work)

47
 2.8.1.1 Părţile scrise

1. Date generale:

Tema cu fundamentarea necesităţii şi oportunităţii investiţiei. Necesitatea sau oportunitatea unei

afaceri este rareori o problem

Acest prim capitol este esenţial pentru succesul sau eşecul afacerii. În mod normal ar trebui să
fie complex şi diferenţiat în funcţie de finanţator şi investiţie. Analiza arhitectului este numai o
parte a unei cercetări care ar trebui să implice specialităţi foarte diverse, cum ar fi sociologi,
economişti, jurişti, eventual tehnologi, etc. Într-un astfel de studiu ar trebui luate în calcul
diverse amplasamente pentru care să se propună analize multicriteriale cu punctaje pentru
diversele aspecte analizate, astfel încât o comparare cât mai obiectivă să poată fi făcută de către
factorii de decizie.

Din punctul arhitectural-urbanistic problemele care pot fi analizate în această fază sunt::

 Elementele naturale:

– orientarea, vânturile dominante, topografia, structura geologică ale amplasamentului

– Perspective exterioare care pot fi speculate

 Elemente artificiale

– natura proprietăţii imobilelor

– regulamentele de urbanism din zonă

– vecinătăţile

– accesele

– utilităţile urbane

– dotările din zonă

– existenţa unor clădirii sau alte construcţii pe teren, etc.

2. Evaluări pentru proiectarea studiului de prefezabilitate şi a studiului de fezabilitate

– Valoarea totală estimată a investiţiei

– Cheltuieli pentru proiectarea studiului de prefezabilitate şi fezabilitate

– Cheltuieli pentru obţinerea avizelor legale necesare elaborării studiilor de prefezabilitate şi

fezabilitate

– Cheltuieli pentru pregătirea documentelor privind aplicarea procedurii pentru atribuirea

contractului de lucrări şi a contractului de servicii de proiectare, urbanism, inginerie, alte
servicii tehnice, conform prevederilor legale (instrucţiuni pentru ofertanţi, publicitate,
onorarii şi cheltuieli de deplasare etc.)

3. Date tehnice ale lucrării

48
– Suprafaţa şi situaţia juridică ale terenului (terenurilor) care urmează să fie ocupat de lucrare

– Caracteristicile geofizice ale terenului din amplasament (zona seismică de calcul şi perioada
de colţ; natura terenului de fundare şi presiunea convenţională; nivelul maxim al apelor
freatice)

– Caracteristicile principale ale construcţiilor (aria construită; aria desfăşurată şi numărul de

niveluri, lungimi şi diametre reţele)

– Principalele utilaje de dotare a construcţiilor

– Utilităţi (modul de asigurare a acestora şi soluţia avută în vedere)

4. Finanţarea investiţiei:

– surse proprii

– credite bancare

– fondurile bugetului de stat sau ale bugetului local,

– fondurile speciale constituite prin lege în afara acestor bugete

– credite externe garantate sau contractate direct de stat etc.

La stabilirea valorii pe obiecte se utilizează indici specifici pe categorii de lucrări - justificaţi

prin resurse materiale, mână de lucru, utilaje şi transporturi -, precum şi preţuri rezultate din
cataloage şi oferte de la furnizorii de materiale, utilaje, echipamente şi dotări.

2.8.1.2 Părţile desenate

1. Plan de amplasare în zonă (1:25.000-1:5.000)

2. Plan general (1:5.000-1:1.000)

2.8.2 STUDIULUI DE FEZABILITATE

Studiul de fezabilitate reprezintă documentaţia care cuprinde caracteristicile principale şi

indicatorii tehnico-economici ai investiţiei, prin care se asigură utilizarea raţională şi eficientă a
cheltuielilor de capital şi a cheltuielilor materiale, pentru satisfacerea cerinţelor economice şi
sociale în domeniul respectiv.

Această etapă este mai degrabă apropiată de stadiile B şi C ale proiectării (conform RIBA Plan
Of Work, Outline proposals şi Sheme Design)

2.8.2.1 Părţile scrise

1. Date generale

Denumirea investiţiei, Elaboratorul studiului de prefezabilitate, Ordonatorul principal de

credite, Autoritatea contractantă, Amplasamentul (judeţul, localitatea, strada, numărul)

49
Tema, cu fundamentarea necesităţii şi oportunităţii avute în vedere la aprobarea studiului de
prefezabilitate

Descrierea funcţională şi tehnologică, inclusiv memorii tehnice, pe specialităţi

2. Date tehnice ale lucrării

– Suprafaţa şi situaţia juridică ale terenului care urmează să fie ocupat (definitiv şi/sau
temporar) de lucrare

– Caracteristicile geofizice ale terenului din amplasament (zona seismică de calcul şi perioada
de colţ; natura terenului de fundare şi presiunea convenţională, nivelul maxim al apelor
freatice)

– Caracteristicile principale ale construcţiilor (deschideri, travei, aria construită, aria

desfăşurată, numărul de niveluri şi înălţimea acestora, volumul construit pentru clădiri şi
lungimi, lăţimi, diametre, materiale, condiţii de pozare pentru reţele)

– Structura constructivă

– Pentru clădiri şi reţele se va face o descriere a soluţiilor tehnice avute în vedere, cu

recomandări privind tehnologia de realizare şi condiţiile de exploatare ale fiecărui obiect.

– Principalele utilaje de dotare a construcţiilor Instalaţii aferente construcţiilor

– Soluţiile adoptate pentru instalaţiile de iluminat, forţă, curenţi slabi, apă, canalizare etc.

– Modul de asigurare şi soluţiile tehnice adoptate pentru utilităţi

3. Date privind forţa de muncă ocupată după realizarea investiţiei

personal de execuţie şi locuri de muncă nou-create

4. Devizul general estimativ al investiţiei

Valoarea totală a investiţiei, cu detalierea pe structura devizului general, conform prevederilor

legale

5. Principalii indicatori tehnico-economici ai investiţiei

Valoarea totală, eşalonarea, durata de realizare (luni), capacităţi (în unităţi fizice)

Principalii indicatori se vor completa, după caz, cu date privind:

– condiţiile financiare de realizare a obiectivului (analiza cash-flow, inclusiv cu rata de

actualizare, rata internă de rentabilitate, analiza raportului cost-profit, rata impozitului pe
profit, perioada de scutire de impozit pe profit, influenţa variaţiei în timp a preţurilor, rata
dobânzii la credite bancare, rata de schimb valutar etc.);

– maşini şi utilaje necesare în procesul tehnologic (lista cuprinzând principalele utilaje,

echipamente şi dotări, cu indicarea capacităţii tehnice a acestora);

– producţia şi desfacerea (lista cuprinzând produsele, capacitatea teoretică anuală, pe produse,

durata proiectată pentru funcţionarea capacităţii, pentru fiecare produs, preţul unitar pe

50
 fiecare produs, preţul de vânzare al produselor similare fabricate în ţară sau procurate din
import);

– materiile prime, materialele, combustibilii şi energia consumate pentru fiecare produs şi

preţurile de procurare a acestora;

– manopera (cu detalierea pe structura de personal);

– cheltuieli generale ale unităţii (taxe, comisioane, impozite, instruire personal, chirii şi/sau
amortismente, cheltuieli de administraţie şi marketing etc.).

6. Finanţarea investiţiei Din valoarea totală a investiţiei:

– surse proprii

– credite bancare

– fondurile bugetului de stat sau ale bugetului local

– fondurile speciale constituite prin lege în afara acestor bugete

– credite externe garantate sau contractate direct de stat

7. Avize şi acorduri

Avizele şi acordurile emise de organele în drept, potrivit legislaţiei în vigoare, privind:

– avizul ordonatorului principal de credite privind necesitatea şi oportunitatea realizării

investiţiei;

– certificatul de urbanism, cu încadrarea amplasamentului în planul urbanistic, avizat şi

aprobat potrivit legii;

– avizele privind asigurarea utilităţilor (energie termică şi electrică, gaz metan, apă, canal,
telecomunicaţii etc.);

– avizele pentru consumul de combustibil;

– acordurile şi avizele pentru protecţia mediului şi a apelor;

– alte avize de specialitate, stabilite potrivit dispoziţiilor legale.

2.8.2.2 Părţile desenate

Plan de amplasare în zonă (1:25.000 - 1:5.000)

Plan general (1:5.000 - 1:500)

Planuri de arhitectură - planurile nivelurilor, faţade, vederi, secţiuni pentru principalele obiecte
de construcţii

51
2.9 PROIECT TEHNIC ŞI CAIET DE SARCINI

Proiectul tehnic verificat, avizat şi aprobat potrivit prevederilor legale reprezintă documentaţia
scrisă şi desenată pe baza căreia se execută lucrarea (Ordinul comun MF şi MLPTL 1013-
873/2001).

Redactarea trebuie să fie clară şi asigurând informaţii complete, astfel încât investitorul să
obţină date tehnice, economice şi tehnologice privind viitoarea lucrare precum şi modul în care
răspunde cerinţelor sale.

Pe baza sa trebuie să se poată elabora detaliile de execuţie în conformitate cu materialele şi

tehnologia de execuţie propusă, fără să fie necesară suplimentarea cantităţilor de lucrări
respective şi fără a se depăşi costul lucrării, stabilit în faza de ofertă pentru execuţia lucrărilor.

Corespunde într-o oarecare măsură stadiilor:

– E. Detailed design

– F. Production information

– G. Bills of quantities

– H. Tender Action

– J. Project planning

2.9.1 Părţile scrise

– Descrierea amplasamentului, topografia, clima şi fenomenele naturale specifice zonei,

geologia, seismicitatea;

– prezentarea proiectului pe volume, broşuri, capitole;

– organizarea de şantier, descriere sumară, demolări, devieri de reţele etc.;

– căile de acces provizorii;

– sursele de apă, energie electrică, gaze, telefon etc., pentru organizarea de şantier şi definitive;

– căile de acces, căile de comunicaţii etc.;

– programul de execuţie a lucrărilor, graficele de lucru, programul de recepţie;

– trasarea lucrărilor;

– protejarea lucrărilor executate şi a materialelor din şantier;

– măsurarea lucrărilor;

– laboratoarele contractantului (ofertantului) şi testele care cad în sarcina sa;

– curăţenia în şantier;

– serviciile sanitare;

52
– relaţiile dintre contractant (ofertant), consultant şi persoana juridică achizitoare (investitor);

– - memoriile tehnice, pe specialităţi.

2.9.2 Caietele de sarcini pe specialităţi

Acastă documentaţie este numită uneori "specificaţii tehnice", denumire care se regăseşte şi în
literatura anglosaxonă de specialitate.

Întocmirea ei cere calificare şi experienţă pentru că se referă la standardele materialelor folosite,

tehnologia de execuţie a lucrărilor, probele, verificările şi testele necesare, modul de măsurare
cantitativă şi calitativă, documentele pentru lucrările ascunse care trebuie întocmite, condiţiile
de recepţie şi în fine să poată defini cât mai exact calitatea finală a lucrărilor.

Din păcate, unul din punctele slabe ale arhitecţilor din România este exact această zonă a
specificaţiilor tehnice, motiv pentru care investitorii străini privesc cu rezerve serviciile de
consultanţă oferite de aceştia, permiţând lucrări de slabă calitate pe şantier (Working in
Romania, din Architects Journal 17 August 1995).

O altă problemă este lipsa unor modele de Caiete de Sarcini standard generale, care să constituie
un model şi o bază de pornire pentru această misiune consumatoare de timp, referindu-se la
lucrări curente. (Consultanţa în Investiţii -Construcţii autor ing. Petre Ioniţă, Bucureşti 2002)

O categorie separată a Caietelor de sarcini o constituie "specificaţiile tehnice speciale" atunci

când la specificaţiile generale sunt necesare completări şi adăugiri pentru a defini mai exact o
anumită calitate a materialelor şi lucrărilor în spiritul dorinţelor beneficiarilor

Caietele de sarcini reprezintă o parte a proiectului, prezentându-se în broşuri distincte pe

specialităţi, şi îşi bazează informaţia pe:

– breviarele de calcul pentru dimensionări ale unor elemente

– planşele desenate, a căror informaţie o descrie şi o dezvoltă cu precizări şi prescripţii

2.9.3 Rolul şi scopul caietelor de sarcini:

 Reprezintă descrierea lucrărilor, soluţiilor tehnice şi tehnologice folosite pe categorii de

lucrări
BREVIARE DE ANTEMĂSURĂTORI ŞI
CALCUL
 Conţin: DEVIZE
- higrotermic şi PLANŞE cantităţi de lucrări
– economie de energie costuri
nivelul de performanţă al lucrărilor soluţiilor tehnice şi tehnologice matriale, lucrări şi
folosite
- acustica şi protecţie la utilaje
zgomot
– caracteristicile şi calităţile materialelor folosite
necesar forţă de muncă şi
etc dotare
CAIETE DE SARCINI
– descriu lucrările care se execută,
nivele decalitatea,
performanţă modul de realizare, testele, verificările şi probele
acestor lucrări, ordinea desoluţii
execuţie şi de
tehnice montaj şi aspectul final cu trimitere la standardele,
şi tehnologice
normativele şi prescripţiilecaracteristicile
tehnice în vigoare ţi calităţile
materialelor
descrierea lucrărilor
trimitere la standardele, şi
prescripţiile tehnice
stabilirea responsabilităţilor
pentru materiale, lucrări,
verificări
urmărirea în timp a comportării
modul de demontare, demolare
53
 Stabilesc responsabilităţile pentru calităţile materialelor şi ale lucrărilor şi responsabilităţile
pentru teste, verificări şi probe

 Stabilesc modul de urmărire a comportării în timp a lucrării

 Descriu modul de desfiinţare a construcţiei

Împreună cu planşele, caietele de sarcini constituie baza pentru determinarea cantităţilor de

lucrări, costurilor lucrărilor şi utilajelor, forţei de muncă şi dotării necesare

Orice neclaritate în execuţia lucrărilor trebuie să îşi găsească precizări în caietele de sarcini.

- Nu trebuie să fie restrictive.

2.9.4 Tipuri şi forme de caiete de sarcini

În funcţie de destinaţie caietele de sarcini pot fi:

– pentru execuţia lucrărilor;

– pentru recepţii, teste, probe, verificări şi puneri în funcţiune, urmărirea comportării în timp a
construcţiilor şi conţinutul cărţii tehnice a construcţiei;

– pentru furnizori de materiale, utilaje, echipamente şi confecţii diverse.

2.9.5 Conţinutul caietelor de sarcini

– breviarele de calcul pentru dimensionarea elementelor de construcţii şi de instalaţii;

– nominalizarea planşelor care guvernează lucrarea;

– proprietăţile fizice, chimice, de aspect, de calitate, toleranţe, probe, teste etc. pentru
materialele componente ale lucrării, cu indicarea standardelor;

54
– dimensiunea, forma, aspectul şi descrierea execuţiei lucrării;

– ordinea de execuţie, probe, teste şi verificări ale lucrării;

– standardele, normativele şi alte prescripţii care trebuie respectate la materiale, utilaje,

confecţii, execuţie, montaj, probe, teste şi verificări;

– condiţiile de recepţie, măsurători, aspect, culori, toleranţe etc.

2.9.6 Listele cantităţilor de lucrări

Acest capitol va cuprinde toate elementele necesare în vederea cuantificării valorice şi a duratei
de execuţie a lucrărilor, şi anume:

– centralizatorul obiectelor, pe obiectiv;

– centralizatorul categoriilor de lucrări, pe obiecte;

– listele cuprinzând cantităţile de lucrări pe capitole de lucrări, aferente categoriilor de lucrări,

cu descrierea în detaliu a acestora;

– listele cuprinzând cantităţile de utilaje şi echipamente tehnologice, inclusiv dotările (după

caz);

– specificaţiile tehnice.

2.9.7 Graficul general de realizare a lucrării

2.9.7.1 Părţile desenate

Sunt documentele principale ale proiectului tehnic pe baza cărora se elaborează părţile scrise ale
proiectului şi care, de regulă, se compun din:

 1. Planurile generale:

– planurile de amplasare a reperelor de nivelment şi planimetrice;

– planurile topografice principale;

– planurile de amplasare a forajelor, profilurilor geotehnice, inclusiv cu înscrierea în acestea a

condiţiilor şi a recomandărilor privind lucrările de pământ şi de fundare;

– planurile principale de amplasare a obiectelor, inclusiv cote de nivel, distanţe de amplasare,

orientări, coordonate, axe, repere de nivelment şi planimetrice, cotele +/-0,00, cotele
trotuarelor, cotele şi distanţele principale de amplasare a drumurilor, trotuarelor, aleilor
pietonale, platformelor etc.;

– planurile principale privind sistematizarea pe verticală a terenului, inclusiv înscrierea în

acestea a volumelor de terasamente, săpături-umpluturi, depozite de pământ, volumul
pământului transportat (excedent şi deficit), lucrările privind stratul vegetal, precum şi
precizări privind utilajele şi echipamentele de lucru, completări şi alte date şi elemente
tehnice şi tehnologice;

55
– planurile principale privind construcţiile subterane - amplasarea lor, secţiuni, profiluri
longitudinale, dimensiuni, cote de nivel, cofraj şi armare, ariile şi marca secţiunilor din oţel,
marca betoanelor, protecţii şi izolaţii hidrofuge, protecţii împotriva agresivităţii solului, a
coroziunii etc.;

– planurile de amplasare a reperelor fixe şi mobile de trasare.

 Planşele principale ale obiectelor

Se recomandă ca fiecare obiect subteran sau suprateran să aibă un număr sau un cod şi o
denumire proprii, iar planşele să fie organizate într-un volum propriu, independent pentru
fiecare obiect.

În cazul în care proiectul este voluminos planşele se vor organiza în volume şi/sau broşuri
pentru fiecare specialitate, distinct.

 Arhitectura va cuprinde planşe principale privind arhitectura fiecărui obiect, inclusiv cote,
dimensiuni, toleranţe, dintre care:

– planul individual de amplasare;

– planurile de arhitectură ale nivelurilor subterane şi supraterane, ale teraselor, acoperişurilor

etc., inclusiv cote, dimensiuni, suprafeţe, funcţiuni tehnologice, cu precizări privind
materialele, confecţiile etc.;

– secţiuni, faţade, detalii importante, cotate etc.;

– tablouri de prefabricate, confecţii;

– tablouri de tâmplării şi tablouri de finisaje interioare şi exterioare.

Planşele vor conţine cote, dimensiuni, distanţe, funcţiuni, arii, precizări privind finisajele şi
calitatea acestora etc.

 Structura va cuprinde planşele principale privind alcătuirea şi execuţia structurii de

rezistenţă, pentru fiecare obiect, şi anume: - planurile infrastructurii şi secţiunile
caracteristice cotate;

– planurile suprastructurii şi secţiunile caracteristice cotate;

– descrierea soluţiilor constructive, descrierea ordinii tehnologice de execuţie şi montaj,

recomandări privind transportul, manipularea, depozitarea şi montajul, care se vor înscrie pe
planşele principale.

 Instalaţiile Vor cuprinde planşele principale privind execuţia instalaţiilor fiecărui obiect,
inclusiv cote, dimensiuni, toleranţe etc., şi anume:

– planurile principale de amplasare a utilajelor;

– scheme principale ale instalaţiilor;

– secţiuni, vederi, detalii principale;

planşele vor conţine cote, dimensiuni, calităţile materialelor, verificările şi probele necesare,
izolaţii termice, acustice, protecţii anticorosive şi parametrii principali ai instalaţiilor.

56
 Dotări şi instalaţii tehnologice vor cuprinde planurile principale de tehnologie şi montaj,
secţiuni, vederi, detalii, inclusiv cote, dimensiuni, toleranţe, detalii montaj etc., şi anume:

– 6desenele de ansamblu;

– schemele tehnologice ale fluxului tehnologic;

– schemele cinematice, cu indicarea principalilor parametri;

– schemele instalaţiilor hidraulice, pneumatice, electrice, de automatizare, comunicaţii, reţele

de combustibil, apă, iluminat etc., ale instalaţiilor tehnologice;

– planurile de montaj, geometrii, dimensiuni de amplasare, prestaţii, sarcini etc., inclusiv

schemele tehnologice de montaj;

– diagramele, nomogramele, calculele inginereşti, tehnologice şi de montaj, inclusiv materialul

grafic necesar punerii în funcţiune şi exploatării;

– listele cu utilajele şi echipamentele din componenţa planurilor tehnologice, inclusiv

parametrii, performanţele şi caracteristicile.

 Dotări de mobilier, inventar gospodăresc, pază contra incendiilor, protecţia muncii etc.:

– planurile principale de amplasare şi montaj, inclusiv cote, dimensiuni, secţiuni,

8vederi, tablouri de dotări etc.;

– - listele cu dotări, inclusiv parametrii, performanţele şi caracteristicile acestora

2.10 OBŢINEREA AUTORIZAŢIEI DE CONSTRUIRE

Documentaţia pentru obţinerea autorizaţiei de construire la noi în ţară este un extras din
faza "Proiect Tehnic", ceea ce înseamnă teroretic o fază destul de avansată a studiului. În
realitate, nivelul de detaliere la care ajung proiectele este ceva mai mult decât un studiu de
fezabilitate cu câteva anexe care aduc aminte de proiectul tehnic. Consider că piaţa a
reglat corect această problemă, deoarece această autorizaţie priveşte anumite aspecte care
ţin în principiu de câteva elemente importante pentru respectarea regulamentelor de
urbanism, şi mai puţin sau deloc elemente de compartimentare interioară, finisaje
interioare, devizul lucrării, etc.
Documentaţia pentru autorizaţia de construire va trebui să conţină :

 cererea pentru emiterea autorizaţiei de construire

 actul (în copie legalizată) doveditor al titlului asupra imobilului

 certificatul de urbanism

 proiectul pentru autorizare a lucrărilor de construire.

În conformitate cu Articolul 6 din Legea nr. 125/1996 pentru modificarea şi completarea Legii
50/1991 şi cu punctul 12 din Legea 401/2003 pentru modificarea şi completarea Legii 50/1991
a autorizării construcţiilor: ‫״‬Proiectele pentru autorizarea executării lucrărilor de construcţii,
precum şi proiectele tehnice pe baza cărora se întocmesc acestea, se elaborează de colective

57
tehnice de specialitate, se însuşesc şi se semnează de cadre tehnice cu pregătire superioară
numai din domeniul arhitecturii, construcţiilor şi instalaţiilor pentru construcţii, astfel :

– de arhitect cu diplomă recunoscută de statul român, pentru partea de arhitectură, la lucrările

de construcţii supraterane şi la cele subterane cu acces public.

– de ingineri constructori şi de instalaţii, cu diplomă recunoscută de statul român, pentru

părţile de inginerie în domeniile specifice pentru obiective de investiţii cuprinse la toate
categoriile de importanţă a construcţiilor supraterane şi subterane, precum şi la instalaţiile
aferente acestora.

– de conductor arhitect, urbanist şi/sau de subinginer de construcţii cu diplomă recunoscută de

statul român, pentru clădiri de importanţă redusă şi aflate în afara zonelor protejate, stabilite
conform legii.‫״‬

Clădirile de importanţă redusă sunt:

‫״‬Construcţii cu funcţii obişnuite, cu un grad de risc scăzut care afectează un număr redus de
oameni:

a clădiri de locuit cu S+P+1E cu maximum 6 apartamente, inclusiv anexele gospodăreşti ale

acestora
b clădiri pentru învăţământ cu cel mult 4 unităţi funcţionale
c dispensare comunale fără staţionar
d sedii administrative în mediul rural: primării, posturi de poliţie, cooperative de credit rural,
biblioteci, oficii poştale şi alte asemenea
e clădiri pentru comerţ şi alimentaţie publică cu o suprafaţă de până la 200 m² şi cu deschideri până
la 6m.
f hale şi ateliere pentru activităţi meşteşugăreşti care generează vibraţii, cu o suprafaţă de până la
200 m² şi deschideri până la 6 m.
g dependinţe şi anexe gospodăreşti – garaje, bucătării de vară, grajduri, şuri şi altele asemenea
h construcţii cu caracter provizoriu.
Conţinutul proiectului pentru autorizarea executării lucrărilor publice de construire este precizat
în ANEXA nr. 1 la Legea 453/2001, cu completările şi modificările aduse prin Legea 401/2003
privind autorizarea lucrărilor de construcţii :

2.10.1PIESE SCRISE

– Lista şi semnăturile proiectanţilor

– Memoriu ganeral: Date generale (amplasament, topografie, clima şi fenomene naturale

specifice, geologia şi seismicitatea, categoria de importanţă a obiectivului).

– Memorii de specialitate :

– arhitectură
– structură
– instalaţii
– dotări şi instalaţii tehnologice(după caz)

58
– amenajări exterioare
– Date şi indici care caracterizează investiţiile:

– suprafeţe ( construită, desfăşurată, construită la sol şi utilă)

– înălţimile clădirilor şi numărul de niveluri
– volumul construcţiilor;
– procentul de ocupare a terenului (POT)
– coeficientul de utilizare a ternului (CUT)
– Devizul general al lucrărilor;

– Anexe la memoriu:

– studiu geotehnic;
– referatele de verificare a proiectului (în conformitate cu Legea 10/1995)
– fişe tehnice necesare obţinerii avizelor în vederea emiterii acordului unic din competenţa
emitentului autorizaţiei, cerute prin certificatul de urbanism;
– documentaţiile specifice necesare pentru obţinerea, prin grija emitentului autorizaţiei, a avizelor
şi acordurilor privind prevenirea si stingerea incendiilor, apărarea civilă, protecţia mediului şi a
sănătăţii populaţiei;
– avize specifice cerute prin certificatul de urbanism;
– acordul vecinilor autentificat de un notar public ( atunci când este cazul);

2.10.2 PIESE DESENATE

 Planuri generale:

– Plan de încadrare în teritoriu pe suport topografic vizat de Oficiu judeţean de cadastru,

geodesie şi cartografie (scara 1/101.000, 1/5000, 1/2000, 1/1000 după caz)

– Plan de situaţie;

– Planul privind construcţiile subterane.

 Planşe pe specialităţi

– Arhitectură ( scara 1/100, 1/50)

– planurile cotate ale tuturor nivelurilor subterane şi supraterane cu indicarea funcţiunilor,

dimensiunilor şi suprafeţelor.
– planurile acoperişurilor.
– secţiuni caracteristice cu precizarea cotelor tuturor nivelurilor şi a acoperişului precum şi fundaţiile
clădirilor învecinate la care se alătură construcţiile proiectate.
– toate faţadele cu indicarea materialelor şi finisajelor, inclusiv culorilor.
– Structura

– planul fundaţiilor scara 1/50

– detalii de fundaţii
– proiect de structură complet pentru construcţii cu mai multe subsoluri şi cel puţin 10 niveluri.

59
– Instalaţii - schemele instalaţiilor

– Dotări şi instalaţii tehnologice (dacă este cazul)

– desene de ansamblu
– scheme ale fluxului tehnologic
 declaraţia pe proprie răspundere a solicitantului autorizaţiei de construire că nu sunt litigii
asupra imobilului.

 documentul de plată a taxei de emitere a autorizaţiei de construire- copie

 documentele de plată a taxelor legale pentru avizele şi acordurile necesare emiterii acordului
unic conform listei comunicate o dată cu emiterea certificatului de urbanism

2.10.3 Eliberarea Autorizaţiei de Construire

Termenul maxim pentru eliberarea autorizaţiei de construire este de 30 zile calendaristice de la
data depunerii documentaţiei complete.

Valabilitatea autorizaţiei de construire este compusă din:

– interval de timp de minim 12 luni în care solicitantul este obligat să înceapă lucrările;

– de la data anunţată a începerii lucrărilor valabilitatea se întinde pe întreaga durată de execuţie

a lucrărilor prevăzută prin autorizaţie.

În cazul reînceperii execuţiei sau când lucrările nu au fost executate integral in termenele
stabilite prin autorizaţia de construire, investitorul poate solicita prelungirea valabilităţii
autorizaţiei în următoarele condiţii:

– solicitarea să fie făcută în cel puţin 15 zile înainte de data expirării termenului de valabilitate;

– prelungire poate fi acordată o singură dată pentru maxim 12 luni;

– la prelungirea autorizaţiei nu este necesară prezentarea de solicitator a unei alte

documentaţii.

- Lista autorizaţiilor de construcţie emise are un caracter public şi se afişează lunar la sediu emitentului,
pentru toate autorizaţiile emise în luna precedentă.

60
3. SCHEMELE PRINCIPALELOR TIPURI DE ARANJAMENTE
CONTRACTUALE
"Procurarea " unei investiţii este un proces îndelungat şi care implică mulţi "actori" (cum sunt
adesea denumiţi participanţii în literatura angosaxonă de specialitate). Profesii şi meserii
multiple sunt interdependente în sistem dar în principiu principalele zone de activitate ale lor
sunt:

1. CLIENŢI.

– Ordonator de credite
– Investitor (Persoana achizitoare)
– Beneficiar
– Utilizator

2. CONSULTANŢI

– Specialişti în proprietate imobiliară şi în domeniul bancar

– Economişti
– Urbanism
– Topografie
– Geologie
– Arhitectură
– Structură de rezistenţă
– Instalaţii (apă-canal, electrice, încălzire-climatizare)
– Antemăsurători, Devize
– Tehnologii speciale
– Proiectanţi de specialitate

3. RESPONSABILI CU EXECUŢIA

– Antreprenor general
– Subantreprenori
– Furnizori
Această scemă poate fi încă detaliată, dar scopul ei este acela de a arăta expresia complicaţiilor
pe care le poartă decizia şi intreprinderea investiţiei imobiliare.

61
După cum arătam la începutul lucrării, discutând despre paradoxuri, profesionalizarea determină
excelenţa într-un domeniu, dar şi pierderea percepţiei întregului. Diviziunea muncii este
germenele în care putem identifica antecedentele acestei fragmentări în multe profesii şi
meserii. Tema aspectelor pozitive şi negative ale specializării este recurentă în istoria omenirii,
această transformare a spiritului liber în sclav al unei munci repetitive şi într-o ocupaţie
"fracţională", omul maşină, fiind criticată virulent în special la cumpăna secolelor XIX şi XX,
dar şi mai târziu. După o primă specializare a forţei de muncă în raport cu materia primă pe care
o folosea (pietrari, tâmplari, fierari,etc), a existat o nouă augmentare cu specializări
"intelectuale", atunci când au apărut programe comunitare de arhitectură, cu construcţii de
dimensiuni mai mari. Acestea trebuiau să satisfacă necesităţi funcţionale în care scara, forma,
structura, trebuiau să fie cele adecvate şi posibil de executat în condiţii de resurse şi tehnologie
disponibile, cerinţe care nu puteau fi obţinute fără o viziune de ansamblu a lucrării.

Succesul într-o astfel de comunitate era prerogativul celor determinaţi către specializare şi a
căror activitate se lega de integrarea întrâ-o forţă colectivă în care mult din individualitatea lor
se dizolva. Formalizarea rolurilor a debutat în Egiptul Antic, unde meseriaşii erau obligaţi să se
conformeze toată viaţa restricţiilor activităţii pe care erau predestinaţi în mod ereditar să o
presteze. Mai târziu, scrierile lui Platon indcă o întărire a acestor reguli în dogme intelectuale de
divizare a societăţii în clase distincte: filozofi, războinici, meseriaşi, casnici.

Mumford notează: "Astfel, în timp ce noua formă urbană aducea împreună şi unea într-un singur
loc un număr nemaiîntîlnit de mare de oameni pentru a coopera şi interacţiona,în acelaşi timp îi
separa în sectoare restrânse, fiecare adânc marcat de "culoarea" ocupaţiei sale 23.

Dezvoltarea în continuare a profesiilor a avut loc în Grecia Antică în paralel cu transcederea

rolului strict funcţional al oraşului către unul de manifestare spirituală a umanităţii. Apariţia lui
Ictinos sau Hippodamos demonstrează tranziţia de la meseriaş la creator.

Romanii pe de altă parte au dezvoltat ştiinţa ingineriei, punând bazele unei abordări ştiinţifice a
construcţiei. Tot ei au dezvoltat ingineria drumurilor pavate şi canalizate, specula imobiliară şi
antreprenoriatul.

În Evul Mediu au apărut breslele, care au creat pentru meseriaşi şi artizani un mediu sigur de
manifestare al libertăţii şi statutului social. Originile lor sunt în mediul Anglo-saxon, când
concepţiile de frăţie, credinţă comună şi lucru în comun erau norme sociale. De aici frăţiile, de
sorginte religioasă, cu caracteristici cumva neobişnuite, ca ordinul masonilor liberi
(Freemasons)sau English Friendly Society24.

Unul din câştigurile acestor organizări a fost protecţia membrilor şi respectarea "teritorialităţii".
În acelaşi timp însă, a condus inevitabil la segregări între bresle.

Meşterul zidar (mason) medieval îmbina funcţiile de arhitect, constructor şi diriginte de şantier,
dar în primul rând era maestru al meseriai sale. Specificul clădirii medievale, 75% zidărie,
determina ca acest tip de meşter să fie şi inginerul structurii, altfel deseori complicate, a
construcţiei. Ideea masteratelor a apărut tot în acest mediu. Tânăra calfă, după şapte ani de
ucenicie primea gradul de "bachelor" sau "companion", şi prin prezentarea unei "teze" valabile,
era admis ca "Maestru-Master". Această traiectorie de ucenicie contrastează cu cea de "amator
inspirat" sau gentilom învăţat pentru care arhitectura era o activitate de destindere.

Sfârşitul secolului XVIII şi secolul XIX au adus o abordare mai sofisticată a fenomenului
construcţiilor, care a condus la acţiuni urbanistice de amploare. Celebrul Royal Crescent din
Bath este unul din primele exemple de speculaţie imobiliară, adunând într-un joint venture pe
Prinţul Regent, Beau Nash şi arhitecţii Woods tată şi fiu şi a generat o nouă profesie, aceea de
23
Mumford, L. The City History, Pelican 1986
24
Muir,T; Rance, B.Collaborative Practice EFN Spon 1995

62
manager imobiliar. Migrarea noii burghezii îmbogăţite din oraşul murdar către zone rezidenţiale
a generat alt tip de parteneriat: proprietar de teren, arhitect şi peisagist şi a ridicat în prestigiu
această ultimă specializare.

La jumătatea secolului XIX, erau deja fondate organizaţiile profesionale ale arhitecţilor sau
inginerilor, însă nici una din aceste profesii nu mai avea rolul singular şi conducător al
maestrului mason. Oricum, a apărut o diferenţiere clară între meseriaş şi proiectant, acesta din
urmă desfăşurându-şi activitatea în afara şantierului, în atelierul de proiectare.

Între timp, industrializarea proceselor a determinat apariţia altor actori în scenariul jocului:
fabricantul şi furnizorul.

Construcţia nu mai este privită ca un element unic ci ca un ansamblu de componente: a.

structura de rezistenţă, b. compartimentarea, închiderea şi finisajele şi c. echipamentele.

De aici şi expresia modernităţii profesionale, creatoare de interdependenţe. Cu toate acestea,

inerţia inerentă a făcut ca toate aceste noutăţi să fie forţate a se integra într-o schemă
organizatorică tradiţională, şi numai ultimii ani au determinat o schimbare a mentalităţii cauzate
de:

– dezvoltările de ansambluri foarte mari

– presiune pentru creşterea rapidităţii

– prefabricarea

– integrarea femeilor în procesele de producţie

– necesitatea administrării, controlului şi stimulării investiţiilor

Principalul incriminat pentru neadaptare a fost modul de lucru, în entităţi separate, a

componenţilor procesului, care participau prin contracte separate cu investitorul, sub
conducerea administrativă a arhitectului. Acest tip de aranjament reflectă natura independentă a
profesiilor mai degrabă decât necesităţile proiectului.

Lucrările şi studiile din ultimii ani au subliniat necesitatea schimbării acestei perspective, în
favoarea adaptării la noile realităţi.

ROLUL CLIENTULUI

Noul tip de client important pe piaţa investiţiilor este corporaţia sofisticată, cu sisteme interne
de control al costurilor şi management al bugetului. Acest tip de organizare tinde să dorescă un
interlocutor asemănător ca structurare atunci când se implică într-un proces de investiţii
imobiliare.

Se constată pe de altă parte o preferinţă pentru sisteme de contractare cu un singur punct de

coordonare şi cu un singur contractant, faţă de sistemele tradiţionale de contracte separate de
consultanţă şi construire.

ROLUL SERVICIILOR PROFESIONALE

63
Tendinţa actuală în rândul marilor firme de proiectare (consultanţă) este acela de a integra toate
profesiile necesare proiectării în scopul reducerii conflictelor şi surmontarea dificultăţilor de
comunicare şi decizie, şi pentru a stimula lucrul într-o echipă unită pentru acelaşi scop. Aceasta
a permis posibilitatea acceptării unor proiecte de dimensiuni mai ample şi mai complicate.

Utilizarea elementelor preuzinate sau prefabricate necesită un tip de management al biroului de

proiectare mai atent şi mai strict.

În structura anglosaxonă a proiectării, rolul analistului economic al investiţiei (quantity

surveyor) a devenit din ce în ce mai important, în condiţiile în care aspectul financiar al
proiectelor a crescut în importanţă. Aceşti profesionişti au devenit foarte activi şi atractivi
pentru poziţia de project managers, pentru clienţii importanţi (bănci, autorităţi locale).

ROLUL ANTREPRENORULUI

Firmele de construcţii au realizat faptul că, deşi anumite firme de consultanţă pot oferi expertiză
în managementul proiectării, ele sunt singurele capabile să livreze întregul produs. Primele
astfel de parteneriate au dezvoltat aşa numite "pachete complete" de proiectare şi execuţie.
Acest sistem este foarte atractiv pentru clienţi, pentru că îi scuteşte de multe contracte şi
comunicaţii, existând o singură entitate contractantă care preia investiţia de la studii până la
recepţionarea lucrărilor.

METODE CONSTRUCTIVE

Acest management unic din partea contractorilor i-a atras pe aceştia pe calea prefabricării şi
tipizării, pentru reducerea timpului de execuţie. Datorită câştigării rolului de manageri,
contractorii au exercitat presiune asupra proiectării pentru a se adapta cerinţelor specifice
acestor metode de construire. Mai mult decât atât, în cadrul organismului de profesii
interdependente responsabil cu construcţiile au intrat şi coloniile muncitoreşti ale atelierelor de
uzinare.

ARHITECTUL

Evident, arhitectul mai poartă încă în memoria breslei acea perioadă a evoluţiei construcţiilor
când era profesia care întrunea cea mai mare parte a atribuţiilor specialiştilor amintiţi mai
înainte, fiind singurul cunoscător al tuturor secretelor legate de acest domeniu. Această perioadă
a fost însă depăşită, iar profesia aceasta cândva considerată nobilă şi principală în demersul
construirii, începe să-şi ia locul cuminte, la egalitate (uneori cel mult la egalitate) cu ceilalţi
participanţi în acest joc.

Relaţiile ce se stabilesc între aceşti participanţi sunt de două tipuri: contractuale şi de

comunicare. Modul de contractare, organizare şi coordonare a procesului conduce la mai multe
variante de "procurare".

64
3.1 CONTRACTAREA DE SERVICII DE CONSULTANŢĂ SIMPLĂ

INVESTITOR

ARHITECT

INGINER STRUCTURI CONTRACTOR

SUBCONTRACTANTI
INGINERI INSTALATII

FURNIZORI

CONTRACTOR

Este aranjamentul contractual cel mai "comod" pentru un arhitect care nu doreşte să depăţească
limitele cele mai stricte ale profesiei. În această calitate, el este un simplu membru al echipei de
proiectare, fără drepturi sau îndatoriri suplimentare de coordonare, misiune care revine
clientului, sau altei persoane desemnate de acesta.

Este un contract nespecific pentru arhitect, în special la investiţii mici şi medii sau care nu
comportă o tehnologie specială, deoarece arhitectul este oricum primul implicat în studiul de
temă, pe baza schiţelor sale se porneşte proiectarea celorlalţi consultanţi, iar în ultimă instanţă,
planşele de arhitectură sunt cele care sintetizează şi înglobează toate celelalte specialităţi.

Nu este folosit decât foarte rar, atunci când clientul are capacitatea sau interesul de a efectua
coordonarea proiectului, aceasta însemnând o organizaţie puternică, cu un serviciu tehnic bine
pus la punct şi cu personal instruit în domeniu. Din cauza lipsei de cultură sau de încredere,
există însă şi o seamă de mici investitori care, în necunoştinţă de cauză, îşi arogă această
postură. Din punctul de vedere al consultanţilor, este o afacere care poate să ia o traiectorie
nefericită, din cauza instrucţiunilor defectuoase şi neprofesioniste pe care le emite un astfel de
client. În treacăt trebuie să subliniem această problemă de multe ori importantă a faptului că nu
puţini sunt aceia care consideră proiectarea (şi în special cea de arhitectură) o activitate simplă,
pe care o poate face oricine, fără prea multe cunoştinţe. Din păcate această opinie se întâlneşte
chiar la persoane cu un grad de cultură relativ ridicat.

65
3.2 CONTRACT "TRADIŢIONAL" DE CONSULTANŢĂ ÎNCHEIAT CU
INVESTITORUL

INVESTITOR

ARHITECT

INGINERI ANTREPRENOR GENERAL

Subantreprenori
ALTI CONSULTANTI

Furnizori

Acest tip de schemă de procurare poartă numele de "tradiţională" în literatura Occidentală, însă
nu poate fi neapărat considerată aşa la noi, unde este o metodă reapărută după 1989, iar
formalizarea modului de lucru, a drepturilor şi îndatoririlor, a asigurărilor profesionale, lipseşte
aproape total.

Sunt două aspecte ale acestui aranjament:

– Din punct de vedere contractual, investitorul încheie contracte separate de proiectare

(consultanţă) pentru fiecare specialitate şi un contract de execuţie cu antreprenorul general.

– Din punct de vedere al comunicării şi deciziilor, arhitectul acţionează în calitate de

reprezentant (agent) al clientului

Arhitectul intră astfel într-un contract obişnuit de consultanţă, augmentat cu clauze, datorii şi
drepturi speciale determinate de rolul său de reprezentat. În această perspectivă, el este
responsabil pentru proiectarea specifică, dar şi pentru coordonarea celorlalte specialităţi,
controlul costurilor, urmărirea licitaţiilor de execuţie şi a execuţiei.

Această stare de lucruri poate fi statuată în diverse feluri:

– în mod expres, printr-un act în formă scrisă, dar şi orală;

– în mod implicit, atunci când pe parcursul întâlnirilor clientul se poartă de aşa manieră încât
acest fapt devine evident pentru toată echipa;

– din necesitate, atunci când trebuiesc luate măsuri urgente împotriva unor fenomene care pot
avea influienţe grave asupra investiţiei;

66
Acceptarea calităţii de reprezentant al clientului este oarecum firească pentru că prin specificul
său, proiectul de arhitectură este cel care concretizează intenţiile clientului, de la care pornesc
temele pentru specialităţi, dar şi cel care, în ultimă instanţă, le înglobează în soluţia finală.

Atenţie: Chiar în această calitate, toate deciziile luate trebuie comunicate clientului pentru
ratificare.

– Exemplu: În urma unei vizite pe şantier arhitectul consideră necesară execuţia unor lucrări
suplimentare faţă de proiectul iniţial şi instruieşte executantul ca atare. Clientul este obligat să
plătească această lucrare, dar este îndreptăţit să ceară daune arhitectului, dacă acesta a
acţionat fără să i se fi acordat autoritate în această privinţă şi dacă nu a informat clientul înainte
de a autoriza acele lucrări.
În calitate de agent al clientului, arhitectul are următoarele responsabilităţi:

– de acţiune; pasivitatea atunci când este cazul unei decizii de acţiune este sancţionabilă;

– să considere instrucţiunile primite de la client, dacă acestea sunt legale şi rezonabile;

– să demonstreze grijă şi profesionalism în limite rezonabile pentru un arhitect mediu;

– să nu fie mituit sau să aibă alte înţelegeri secrete cu alţi membri ai echipei de realizare a
obiectivului;

– să declare eventuale conflicte de interese;

– să nu delege fără să aibă autoritatea necesară;

– să monitorizeze cheltuielile.

Avantaje faţă de prima schemă contractuală:

– Investitorul este degrevat de majoritatea sarcinilor sale privind concepţia, conducerea şi

supravegherea lucrărilor.

– Arhitectul poate lua anumite decizii care să-i sprijine gândirea şi proiectul iniţial, şi în
rezolvările structurii sau echipării, şi pe parcursul execuţiei.

67
–

3.3 CONTRACT DE MANAGEMENT DE PROIECTARE

INVESTITOR

MANAGER DE CONTRACTOR
PROIECTARE

ARHITECT
SUBCONTRACTANTI

INGINERI STRUCTURI
FURNIZORI

INGINERI INSTALATII CONTRACTOR

Reprezintă un arajament oarecum similar cu cel precedent, cu excepţia faptului că există o

entitate care preia rolul de coordonator al întregii echipe şi se ocupă de problemele de
organizare, coordonare şi comunicare. Contractual, fiecare membru al echipei intră în relaţie
directă cu investitorul. Este o situaţie de preferat pentru proiecte de anvergură sau pentru cazul
în care arhitectul îşi declină rolul de "agent", rămânând în postura de proiectant de specialitate.

Acest sistem a apărut pentru prima dată ca uzurpator al poziţiei arhitectului ca leader natural
incontestabil. Pregătirea specifică acestuia nu a mai răspuns la ceea ce se cerea acum de la un
coordonator de alt tip. Managementul a fost oarecum recunoscut ca o activitate separată în
cadrul proiectului în raport cu proiecarea efectivă, şi ar putea fi privit ca o activitate benefică
chiar din partea proiectanţilor, pentru că îi degrevează pe aceştia de anumite responsabilităţi şi
roluri pe care le puteau considera depărtate de preocupările lor profesionale. Din acest punct de
vedere, considerând şi aspectele psi ale lucrului în echipă enumerate mai înainte, am putea chiar
observa multe incompatibilităţi între profilul arhitectului, căruia îi sunt apropiate probleme
formale -estetice şi funcţionale, şi necesităţile multa mai "pământene" ale coordonării,
bugetului, termenelor, comunicării cu clientul, autorităţile, etc.

Avantaje

– Determină libertate profesională fără contradicţii şi conflicte de interese;

– Obligaţiile, drepturile şi responsabilităţile părţilor sunt clare;

– Se utilizează corespunzător capacitatea tehnică;

68
– Se presupune obţinerea unor avantaje ca: reducerea costului, o realizare calitativă şi execuţie
la termen a lucrării, prin selecţionarea unor consultanţi capabili şi orientaţi către sarcinile lor
profesionale;

3.4 CONTRACT GLOBAL DE PROIECTARE

INVESTITOR

PROIECTANT GENERAL CONTRACTOR

ARHITECT SUBCONTRACTANTI

FURNIZORI
INGINERI STRUCTURI

CONTRACTOR

INGINERI INSTALATII

Este o schemă contractuală care era mai des întâlnită la noi înainte de 1989 prin fostele Institute
de Proiectare, dar foarte rar folosită în Europa Occidentală până mai recent dar foarte tentant
astăzi. Se poate folosi cu succes de către firmele de proiectare care au angajaţi din toate
specialităţile, şi aşa cum arătam mai devreme este un partener mai credibil pentru un anumit gen
de clienţi sau tip de lucrări.

CLIENT

COLECTIV DE PROIECTARE

arhitect devizist diriginte de şantier

structurist instalatori peisagist

designer specialist jurist

interior manag.invest.

PROIECT

69
Pentru investitor poate fi convenabil pentru că se reduce în bună măsură numărul de contracte
pe care acesta este nevoit să le încheie şi administreze.

3.5 CONTRACT DE SPECIALITATE

Sunt contracte pentru anumite lucrări de specialitate

In acest aranjament contractual arhitectul intra fie în calitate de specialist (subproiectant), fie în
calitate de consultant al investitorului.

SUBPROIECTAN
T

ALŢI
ARHITECT INGINERI CONSULTANŢI

INVESTITOR ANTREPRENOR

Sunt contracte pentru anumite lucrări de specialitate

In acest aranjament contractual arhitectul intra fie în calitate de specialist (subproiectant), fie în
calitate de consultant al investitorului.

CAZUL 1 - Subproiectant

– arhitectul prestează acea parte de contract la excelează sau care il interesează în mod
deosebit (de exemplu prezentări 3D, sau studii de iluminat, acustică);

– este un contract mai simplu

– partenerul de contract este tot un profesionist, deci comunicarea este mai uşoară

– prestează o muncă în general bine remunerată în unitatea de timp;

– este constrâns de soluţiile alese de consultantul cu care are contract

– valoarea contractată este evident mai mică

70
CAZUL 2 - Proiectant de specialitate

– arhitectul poate contracta lucrări care depăşesc capacităţile proprii, având totuşi control
asupra soluţiei finale

– poate prezenta o soluţie profesionistă, care să conteze într-o competiţie

– riscurile sunt crescute, intrând în relaţii contractuale atât cu investitorul cât şi cu

subproiectantul

3.6 ARHITECT PROIECTANT ŞI MANAGER AL EXECUŢIEI

INVESTITOR

ARHITECT MANAGER

INGINERI STRUCTURI SUBCONTRACTANTI

FURNIZORI
INGINERI INSTALATII

Arhitectul coordonator şi responsabil cu proiectarea şi execuţia este probabil cea mai firească
poziţie a sa ca autor al lucrării. Prin cultura şi formaţia sa, arhitectul este cel mai legat şi
interesat ca lucrarea să fie optimă din toate punctele de vedere, inclusiv cel al unor costuri
moderate. Din păcate, pe cât de firească, pe atât de rară; această realitate porneşte mai multe
cauze:

– cultura profesiei este foarte mult legată de aspectele de studii de schiţă, concepte formal-
funcţionale, un anumit tip de activitate intelectuală introspectivă, care are foarte puţin apetit
pentru comunicare şi toată tevatura legată de contractare sau urmărire a lucrărilor pas cu pas.

– tipul de studiu, aşa cum arătam la începutul lucrării este în anumite faze ale sale mai apropiat
de cercetare, total informal, cu soluţii multiple, alegeri subiective, un comportament diferit
de disciplina administrativă strictă a organizării investiţiei.

– această imagine "boemă", ca şi lipsa cunoştinţelor în domeniu, să determine neîncredere în

general faţă de capacitatea arhitectului de a opera în astfel de postură.

3.7 ANTREPRENOR PROIECTANT ŞI MANAGER AL EXECUŢIEI

Este un sistem care creşte în popularitate peste tot în lume, datorită stingerii celui mai puternic
conflict din echipa de realizare a investiţiei: conflictul dintre proiectant şi constructor. În această
variantă, antreprenorul contractează toate etapele şi angajează consultanţi, subantreprenori şi

71
furnizori. Clientul este astfel scutit de a încheia prea multe contracte şi a purta negocieri şi
discuţii cu toate părţile care concură la definitivarea lucrării.

Variantele de astfel de aranjament sunt:

– Antreprenor proiectant şi manager al execuţiei fără echipamente şi instalaţii speciale

– Antreprenor proiectant şi manager al execuţiei cu echipamente şi instalaţii speciale

– Execuţie la cheie

Deşi seamă foarte mult cu schema anterioară, cele două variante sunt absolut divergente ca
popularitate. Acest adevăr merită subliniat iar cauzele sale căutate şi exprimate. Concluzia sa ar
fi că arhitectul nu mai este perceput ca autor principal al investiţiei, aspectele de rapiditate şi
"construibilitate" fiind mai importante în ochii investitorului decât aspectul estetic sau
funcţional. În afara prestigiului pierdut, piaţa arhitectului nu se îngustează iar calitatea nu ar
avea neapărat de suferit în această variantă, pentru că un antreprenor va dori oricum o
arhitectură de calitate care să-l promoveze.

Clientul său fiind antreprenorul general, arhitectul are răspunere în faţa acestuia şi nu a
investitorului. În mod normal însă, acesta din urmă ar trebui să aibă de partea sa un alt arhitect
consultant care să pregătească un studiu de fezabilitate sau faza de planşe generale. Este total
nefavorabil ca un arhitect angajat de antreprenor să discute cu investitorul, modificând soluţiile
convenite de acesta cu managerul general.

De fiecare dată, arhitectul trebuie să aibă în vedere cu cine a încheiat contractul, pentru că aceea
este persoana în faţa căreia este responsabil.

În această metodă, investitorul angajează pe bază de contract un consultant, cu care face un

singur contract de consultanţă de conducere, coordonare şi controlul realizării proiectului.
MANAGEMENTUL ARHITECTULUI MANAGEMENTUL

INVESTITOR
ATREPRENORULUI

CONTROL AL CALITĂŢII RESPONSABILITATE UNICĂ

arhitectul are şi pregătirea şi interesul
pentru a obţine cea mai bună calitate
a lucrărilor ANTREPRENOR
GENERAL MANAGER
DOCUMENTAŢIA DE CONTRACTARE
în Occident există tipuri standard de
contracte bine puse la punct pentru
protecţia clientului faţă de constructor
ARHITECT
oricare ar fi divergenţele, contractorul
este responsabil să le rezolve
RAPIDITATE DE EXECUŢIE
se reduce timpul de comunicare şi
decizie
SUBCONTRACTANTI

PREŢ MIC CONTROL FINANCIAR

prin pregătirea minuţioasă a tuturor
INGINERI
detaliilor înainte de începerea lucrării
FURNIZORI
pentru proiectele cu plafon de preţ,
contractorul odată ce a acceptat
contrectul este obligat să se
încadreze în limită

TEMĂ BINE FĂCUTĂ RESPECTAREA STRICTĂ A TERMENELOR

de multe ori clientul are nevoie de contractorul îşi va face o proiectare
arhitect de la început pentru a-i de detaliu convenabilă din punctul
limpezi şi echilibra dorinţele şi său de vedere, pentru a putea
posibilităţile construi mai uşor

ECONOMIE
rezultată din toate aspectele arătate
mai sus
72
COMUNICARE DIRECTĂ CLIENT-
CONSTRUCTOR, astfel încât acesta
din urmă înţelege mai bine aspiraţiile
clientului
Funcţiile de Coordonator de proiect, Manager de proiect, Şef proiect complex, presupun în
primul rând coordonarea managerială a derulării procesului de proiectare cu sarcini diferite pe
specialităţi.

73
3.8 MANAGEMENTUL INVESTIŢIEI (PROJECT MANAGEMENT)

INVESTITOR

MANAGEMENT MANAGEMENT
MANAGER
INVESTIŢIE
PROIECTARE EXECUŢIE

ARHITECT SUBCONTRACTAN
TI

FURNIZORI
INGINERI

O combinalie între avantajele celor două sisteme de administrare opuse (din partea arhitectului
sau antreprenorului) a determinat apariţia managementului investiţiei, în care coordonarea este
lăsată în seama unei entităţi separate atât de proiectare cât şi de execuţie, entitate care are ce
scop numai managementul tuturor activităţilor, de la primele studii până la vânzare/închiriere
sau la exploatarea curentă.

Walker (Walker, A. "Project Management in Construction", BSP Professional 1984) defineşte

această activitate ca fiind: "planificarea, controlul şi coordonarea în numele clientului a unei
investiţii de la concepţie până la vânzare. Este responsabil de identificarea obiectivelor
clientului în termeni de utilitate, funcţiune, calitate, timp, costuri şi gestionarea resurselor.
Integrarea, monitorizarea şi controlul entităţilor implicate şi a rezultatului lor, evaluarea şi
selectarea alternativelor spre satisfacerea clientului, sunt aspectele fundamentale ale
managementului investiţiei în construcţii".

Abilităţile managerului de proiect:

– capacitatea de a înţelege şi defini clar ceea ce trebuie şi poate fi făcut într-o marjă de timp şi
preţ;

– capacitatea de a comunica în aşa formă aceste date clientului, încât acesta să poată lua decizii
raţionale;

– capacitatea de a organiza o echipă de profesionişti care să producă toate informaţiile

necesare

– abilitatea de a motiva toate persoanele angajate în derularea operaţiilor pentru a atinge

cerinţele clientului

74
Abilitatea comunicării şi medierii rapide a conflictelor inerente acestui proces au fost
identificate ca primordiale pentru un bun manager.

Factorii care au cea mai importantă influienţă asupra structurii de organizare a investiţiei s-au
dovedit:

a Răspunsul comportamental. Acesta este modul în care membrii individuali interacţionează între
ei, atitudinea, motivaţia, statutul, ţelurile fiecăruia şi importanţa proiectului în viziunea fiecăruia.
Este deja acceptat că fiecare profesiune are cultura şi tiparele proprii, şi poate... ideile fixe. Rolul
managerului de proiect este acela de a reduce potenţialele conflicte şi a extrage maximum de
potenţial pozitiv al echipei.
b Tehnicile şi tehnologia. Acestea sunt mijloacele pe care fiecare profesionist le foloseşte pentru
atingerea unui rezultat, şi depind de ceea ce este disponibil la momenul respectiv, de capacităţile
individuale şi de o anume calitate a procesului care trebuie prioritar îndeplinită. Pentru a spori
valoarea lucrului în echipă, managerul are la dispoziţie diferite mijloace: evaluări, metode şi
clauze contractuale, moduri de abordare a proiectării, etc.
c Modul de luare a deciziilor. Structura organizaţională trebuie să reflecte necesitatea unui lanţ
decizional eficient şi productiv. Modul de ierarhizare şi contribuţia individuală a membrilor cheie ai
echipei depinde de matricea de organizare a acestora. Tendinţa este aceea de a obţine decizii
consensuale pentru a reduce disputele, însă contractual răspunderea deciziilor aparţine
managerului de investiţie.
Datorită implicării sale pe întreaga durată a procesului, managerul de investiţie trebuie să:

– conceptualizeze şi formalizeze toate activităţile şi resursele necesare, practic să facă o

"proiecţie" (sau un proiect) al acestui proces

– planifice fiecare etapă

– integreze toată informaţia relevantă

– execute lucrările sprijinit de echipele executive

– monitorizeze şi evalueze continuu

– rectifice la timp dacă apare această necesitate

Principalul instrument al managerului de proiect este Master Plan, o megastructură de planuri şi

scheme ale operaţiilor, integrate şi urmărind continuu să satisfacă cerinţele de scop, calitate,,
timp, costuri, strategia de contractare. Principalele tehnici de programare a activităţilor îşi au
originea în proiecte din industria militară, în special dezvoltate în USA, şi au fost adaptate cu
mici modificări către alte tipuri de activităţi printre care şi cele de investiţie imobiliară:

– diagrame bară (sau Gant)

– metoda căii critice

– metoda precedenţei

– diagrama de evaluare şi recapitulare (PERT)

– diagrama liniei de echilibru

Aceste metode grafice stau astăzi la baza unor instrumente mult mai dezvoltate bazate pe
programe asistate de calculator prin ele urmărindu-se consecvent:

75
– controlul resurselor

– nivelul de folosire a resurselor

– evaluarea progreselor

– evaluarea satisfacerii cerinţelor

– momentul deciziilor

Este însă acceptat că aceste metode sunt mult mai potrivite activităţilor predictibile, cum ar fi
lucrul pe şantier, şi mai puţin potrivite activităţilor de proiectare, care au o evoluţie mult mai
aleatoare. Este tot aşa de adevărat că anumite disfuncţii de timp şi costuri în faza de proiectare
sunt mult mai puţin resimţite de client decât aceleaşi fenomene apărute în execuţie, unde
punerea lor în ordine este costisitoare.

3.9 MANAGEMENT ÎN PARTENERIAT

Este o idee de lucru revoluţionară cu privire la realizarea investiţiilor de anvergură, care

presupune o internalizare totală a conflictelor prin asimilarea tuturor actorilor într-o singură
entitate. Astfel, echipa de management cuprinde reprezentanţi din partea: clientului,
consultanţilor, antreprenorilor şi furnizorilor semnificativi. Soluţiile, de la cele de concept la
cele de organizare a execuţiei se discută şi se asimilează în cadrul acestei echipe, astfel fiecare
participant este conştient de întreg şi se presupune că a asimilat cu bună ştiinţă şi a fost de acord
cu propunerile şi soluţiile celorlalţi.

76
4. BIROUL DE ARHITECTURĂ

4.1 PROBLEME LEGATE DE PSIHOLOGIA LUCRULUI ÎN ECHIPĂ

"Lucru în echipă", "teamwork", sunt termeni des întâlniţi în zilele noastre când vine vorba
despre lumea afacerilor. Un bun om de echipă, cu calităţi de comunicare, are un punct câştigat
în orice CV.

Descoperirea acestui aspect al problemei manageriale a condus la diverse studii pe tărâmul

psihologiei despre calităţile pe care le au membrii unei echipe de succes.

La prima vedere, s-ar putea spune că o astfel de echipă trebuie să fie creată pe baza
"profesionalismului" şi a inteligenţei fiecărui membru al său, dar atât studiile cât şi realitatea au
dovedit că nu este chiar aşa simplu.

Prima neconcordanţă apare între "ce pare" contra " ce este" inteligenţa sau creativitatea. Astfel,
în urma experimentelor s-a constatat că părerea unor indivizi despre inteligenţa şi creativitatea
celorlalţi a diferit mult la evaluarea în urma discuţiilor diverse în grup faţă de evaluarea unor
fişe cu teste care să evidenţieze aceeaşi parametri. A intrat astfel în ecuaţie felul în care se
"înţeleg" sau se simpatizează reciproc aceştia.

4.1.1 SINDROMUL APOLLO

Primul test a constat din creerea unor echipe alcătuite din persoane cu un IQ ridicat, sau a căror
părere despre ei înşişi era foarte bună. S-a constat un eşec lamentabil al acestor genuri de echipe
din mai multe motive:

– Se pierd în controverse şi căutarea hibelor reciproce, nu acceptaă punctele de vedere ale

celorlalţi. Aceasta duce la lipsă de coerenţă şi act decizional necoordonat.

– Când se intuiesc riscurile confruntării prelungite, se înlocuieşte cu o acceptare reciprocă

arbitrară şi necorespunzătoare.

– În lipsa unui lider de personalitate, în urma controverselor, toţi se retrag în roluri pasive.

Un studiu de caz25 potrivit în bună măsură birourilor de arhitectură a dezvăluit următoarele

aspecte :

Descrierea situaţiei: Firmă mică, cu cifră de afaceri limitată, cu contracte echivalente ca valoare,
unele cu profit, altele cu pierdere. Pentru îmbunătăţirea situaţiei, se hotărăşte angajarea unui
manager.

Calea aleasă de manager pentru creşterea profitabilităţii a fost de a crea paritate între valoarea
contractelor cu valoarea muncii şi cheltuielilor investite în contract. Pentru aceasta li se cere

25
R Meredith Belbin - Management Teams, Butterworth-Heinemann, 1996

77
angajaţilor să-şi evalueze timpul de lucru şi costurile aferente părţii de lucrare, lucru respins de
aceştia. Se hotărăşte schimbarea managerului cu un membru al echipei cu aceeaşi specializare.

Atunci când a fost desemnat un manager cu personalitate foarte puternică, angajaţii au avut un
răspuns nefavorabil.

Atunci când cel mai bun profesionist a fost desemnat administrator, acesta a folosit funcţia ca
rampă de lansare pentru o altă firmă, cu un loc de muncă mai bine plătit.

Concluzii:

– oamenii inteligenţi au nevoie de "Preşedinte" diferit de ei, care să îi conducă.

– Există o diferenţiere a spiritului critic în componenta pozitivă - spirit analitic- şi componenta

negativă - spirit de criticare.

– Echipele de elită sunt foarte reticente la organizare. Acest gen de echipe se întâlnesc adesea
în cercetare şi proiectare, motiv pentru care se pot compara cu situaţii din firmele de
arhitectură.

– Oamenii inteligenţi supraapreciază inteligenţa, sunt influienţaţi de creiere cu constructe

negative.

– Oamenii inteligenţi au obişnuinţa să copieze tipare ale altora, consideraţi superiori ca IQ.

4.1.2 ECHIPE CU CARACTERE ASEMĂNĂTOARE

Dacă factorul de inteligenţă nu joacă rolul cel mai important, se poate considera că anumiţi
factori de caracter sunt influienţi în bunul mers al echipei. Cercetarea se bazează pe principiul
omogenităţii elective: indivizii au tendinţa de a accepta oameni cu trăsături asemănătoare lor.
Un grup îşi formează o cultură şi un profil psihologic al grupului şi are tendinţa de a accepta un
anumit tip psihologic apropiat.

Principalele tipuri comporamentale şi trăsăturiloe lor sunt:

– Stabili extrovertiţi - persoane cu tendinţa "împlinirii", excelenţi în roluri de comunicare,

cooperare şi persuasiune (agenţi comerciali, editori, etc)

– Stabili introvertiţi - un număr restrâns de subiecţi, automulţumiţi, şi pasivi.

– Anxioşi extrovertiţi - se află în elementul lor acolo unde se lucrează alert şi exercită presiune
asupra altora (administraţie, avocaţi, oficiali guvernamentali)

– Anxioşi introvertiţi - potriviţi în munci de autodirecţionare şi autosusţinere, creeativi,

potriviţi pentru cercetare ştiinţifică, arte.

Din punctul de vedere al echipelor:

– Echipele Stabil-Extrovertite - se sudează bine, sunt înclinate către muncă în grup, abordează
problemele divers, folosesc resursele divers, dar sunt tentate către euforie şi autosuficienţă.
Echipierii se dovedesc dependenţi unii de alţii, preferă câştigul în locul confortului.În
general astfel de echipe dau rezultate bune şi sunt potrivite starturilor tumultoase.

78
– Echipele Anxios-Extrovertite - demonstrează dinamism, spirit antreprenorial, au viziunea
oportunităţilor; sunt însă echipe cu dese conflicte şi uşor dezordonate. Echipe care reuşesc în
schimbări rapide.

– Echipele Stabil-Introvertite gândesc bine, cu organizare puternică, dar cu o dinamică greoaie.

Recuperează pe perioade lungi.Rezultate neconcludente.

– Echipele Anxios - Introvertite Sunt capabile de a lansa idei bune, dar au coeziune slabă.
Rezultate slabe.

Dintr-o analiză mai detaliată a rezultatelor, a rezultat că tipul de echipă Stabil-Extrovertită a dat
rezultatele cele mai bune, pentru că:

– au produs cele mai multe propuneri de rezolvare

– au opoziţie de nivel scăzut

– comentariile sunt constructive

– comunicarea este bună atât în interior cât şi în exteriorul echipei

– echipierii nu pierd timpul cu detalii, acestea fiind responsabilităţi individuale

– echipieri sunt buni delegatori de responsabilităţi, împărţite deobicei pe perechi (bună

comunicare)

– echipieri folosesc bine resursele exterioare şi, datorită abilităţii în comunicare, au o bună
imagine în exterior

4.1.3 PORTRETUL ECHIPIERULUI UNEI ECHIPE CĂŞTIGĂTOARE

Din cele două analize prezentate mai sus, psihologii au încercat să stabilească "profilul"
echipierului perfect al unei echipe făcute să câştige. Dintre trăsăturile sale, se numără:

– Disciplină individuală

– Conştiincizitate şi conştiiinţă faţă de obligaţiile care îi revin

– Autocontrol

– Posesor al unui temperament puternic

– Având spirit practic, încrezător, tolerant faţă de alte opinii

– Conservatorism, în sensul păstrării convenţiilor stabilite

– Anxietate scăzută

– Lipsit de conflicte interioare

Acest personaj a fost botezat "Company Worker", iar în urma schiţării portretului său robot, s-a
încercat creerea echipei de succes formată din astfel de membri. Rezultatele nu au fost pe
măsura aşteptărilor, chiar la astfel de echipe cu un IQ destul de ridicat, deoarece:

– regulile au fost aplicate fără discernământ

79
– nu a fost pus sub semnul întrebării ce, de ce şi cum se cere

– au dovedit lipsă de idei

– reluctante în schimbarea unui plan iniţial

Concluzia testelor de mai sus este aceea că echipele create pe o unitate de caracteristică se
manifestă sub aşteptări, lipsindu-le totdeauna un anumit "ingredient".

4.1.4 CREATIVITATEA ÎN ECHIPĂ

O echipă trebuie să aibă calităţi diverse pentru a putea reuşi. S-a considerat că un element
important al unei echipe de succes este creativitatea. Dar, după cum s-a observat la început,
echipele formate din oameni creativi devin inoperante. A alege ideea cea mai bună nu este un
lucru tocmai facil. O astfel de alegere are aspecte obiective, dar şi politice. O posibilitate ar fi ca
echipa creativă să fie dublată de o echipă evaluatoare, sau în organizaţii de mici dimensiuni, să
fie descoperită persoana cu calităţi creatoare. Psihologii au descoperit că potenţialul creator nu
este proporţional cu inteligenţa, ci este supus unor alte legi şi are alte caracteristici.

O persoană creatoare a fost generic numită "Plant". Personaj de tip anxios-introvertit de cele
mai multe ori, acest membru al echipei poate fi valorificat doar dacă valoarea sa este
recunoscută şi protejată de ceilalţi. În plus, aceste talente ale "plantei" trebuiesc canalizate. În
general, o echipă nu are nevoie de mai mult de un astfel de caracter.

Datorită trăsăturilor sale "de sensibilitate" este genul care poate fi pierdut în munci de rutină,
fiind incapabil să se impună, colegi mai puţin înzestraţi dar mai abili şi dinamici reuşind să se
impună mai repede. Acest personaj în posturi de conducere este genul antreprenor, care pune pe
picioare o afacere pe baza unei idei. Deobicei nu-şi pun problema unui astfel de coechipier
decât echipele de mare creativitate.

Un alt tip creator, diametral opus "plantei" este "iscoditorul de resurse" (resources investigator).
Personaj extrovertit, versatil, entuziast, cu un coeficient de inteligenţă nu prea ridicat, este genul
care "fură" idei din mediu şi se foloseşte de ceilalţi, îşi găseşte locul destul de rapid în echipa
managerială.

4.1.5 CONDUCEREA ECHIPEI

În general există două tipuri de leaderi în echipe: leaderii aleşi (cei pe care ceilalţi îi percep
astfel) şi leaderi efectivi (cei care au capacitatea de a exercita funcţia).

La un coordonator, experienţa şi abilitatea politică pot compensa inteligenţa şi abilitatea de a

rezolva problemele. Chiar în medii complicate şi nefamiliare ipoteza că abilitatea analitică sau
judecata şi creativitatea sunt atributele de bază ale unui conducator s-a dovedit a fi falsă, cel
care poate realiza coeziune unui grup având aceleaşi trăsături:

– persoană încrezătoare, pozitivă, care poate accepta pe ceilalţi aşa cum sunt;

– caracter dominator, cu putere de angajament spre scopuri exterioare;

– calm în faţa controverselor

– cu realism practic

– autodisciplinat

80
– cu entuziasm şi extrovertire detaşate, distante în relaţiile sociale

Managerul este deci o persoană care ştie să folosească resursele, adaptabil cu oamenii, dar cu
judecată proprie limpede. Şi totuşi... există alt tip de lider al unei echipe "Preşedintele".
Înzestrat cu mai multă prestanţă în lucrul cu oamenii, cu intervenţii echilibrate în momente
critice, abil în conducerea discuţiilor sau şedinţelor.

O caracteristică importantă este aceea că persoanele cu nivel de inteligenţă prea scăzut sau prea
ridicat nu ştiu să comunice, deaceea nu sunt potriviţi în posturi de conducere. Când inteligenţa
este limitată, se pierde în momente critice pentru că nu poate cuprinde şi analiza problemele.
Când este prea ridicată, tinde să exprime superficial sau să subjuge echipa, pierzând controlul
efectiv.

Inteligenţa medie este capabilă să suţină comunicări atât în susul cât ţi în josul scalei. Acest
personaj nu este deranjat de cei mai inteligenţi pe care ştie să-i aprecieze şi să-i folosească.

Realitatea însă a dovedit că de cele mai multe ori în cadrul grupului sunt alte personaje care se
autoimpun ca leaderi : "shaperii"- "formatorii", definiţi ca personaje extrovertite, debordând
de energie nervoasă, aplecaţi spre "a avea", impacienţi, frustraţi, suspicioşi, mai degrabă
oportunişti decât conştiincioşi, emotivi dar nu timizi. Tipul de personalitate anxios-extrovertit,
suprasensibil la enervări şi dezamăgiri dar energic şi fără teamă.

Prezenţa unui "Shaper" la conducerea unui grup este benefică doar dacă acest grup dovedeşte
lene şi inerţie. O echipă formată din "shaperi" este într-o continuă dispută. Un astfel de
conducător este respins de echipele "Apollo" (echipe formate din echipieri cu inteligenţă mare,
sau care se consideră aşa) . Dar...leaderii "Apollo" au interes minor pentru dominare, interesaţi
mai mult de esenţa lucrurilor decât de problema practică.

4.1.6 ALTE ROLURI CHEIE ÎN ECHIPĂ

Apariţia controverselor şi contradicţiilor în cadrul echipelor poate depăşi abilitatea şi

cunoştinţele leaderului de a le rezolva. În aceste situaţii este necesar un caracter cu ascuţit spirit
critic, care nu se lasă influienţat emoţional. Serios, prudent, imun la entuziasm, cu orientare
scăzută către realizare. Acest rol a fost botezat "Monitor-Evaluator".

Deobicei oamenii se simt atraşi de rolurile şi sarcinile care nu li s-au încredinţat. Există însă un
anumit tip uman care are tendinţa de a aplana conflictele şi de a nu comenta ceea ce este pus să
execute. Fire sociabilă şi extrovertită, cu dominanţă redusă, încrezător şi practic, interesat de
interacţiune şi comunicare. Numele său este "Lucrător în echipă" "Albină"- "Team
worker".

De multe ori poate fi în poziţie înaltă în ierarhie, pentru a contrabalansa efectele unui manager
tip "Shaper".

Uneori în echipă entuziasmul începe să scadă când scopul pentru care s-a coagulat este aproape
atins. Pentru ultimile retuşuri şi încheierea activităţii să fie completă, este nevoie de un gen de
maniac care nu lasă nici un detali de final la voia întâmplării: finisorul. Managerii de acest tip,
deşi anxioşi, au autocontrol şi autodisciplină. Personaj introvertit, preferă efortul uşor, şi
supravieţuirea.

81
 ROL ÎN ECHIPĂ TITLU CARACTER TRĂSĂTURI ALE PERSONAJULUI
ÎN ROL DE CONDUCĂTOR AL
ECHIPEI

CREATIVITATE PLANTA Anxios Introvertit Caută ideile în singurătate, nu şi le

impune, este conducător al unei echipe
(Plant) PL numai în situaţii speciale. Des întâlnit
conducând birouri mici de proiectare.

CĂUTĂTOR DE Anxios Copiază idei de la alţii, este comunicativ,

RESURSE Extrovertit are dorinţa de a le impune. Poate
reprezenta un tip de coordonator al unui
(Resource investigator) RI mic atelier de arhitectură.

CONDUCERE MANAGER M Mediu Stabil Buni coordonatori, genul

Extrovertit profesionistului "low profile", care nu
impune creatia proprie ci o canalizează
PREŞEDINTE Mediu Stabil pe a celorlalţi. Rar arhitecţi manageri de
Extrovertit birou de proiectare.
(Chairman) CH

FORMATOR Anxios Gen de coordonator exploziv, agasant,

Extrovertit foarte impropriu pentru a conduce
(Shaper) SH activităţi cu pretenţii creative într-o
echipă stabilă.

DEDICAŢIE OMUL FIRMEI Mediu Stabil Personaj liniar, mediu, potrivit pentru a
Extrovertit conduce colective care caută satisfacţie
(Company Worker) CW în stagnare, fără pretenţii de reuşită
deosebite.

MONITORIZARE MONITOR EVALUATOR Stabil Introvertit Spirit critic dar necreator, capabil de a
ME îndruma birouri de proiectare alimentate
cu tineri care trebuie să-şi desăvârşească
cunoştinţele.

LUCRU ÎN ECHIPĂ ALBINA Stabil Comunicativ, fără aptitudini de

dominare, poate conduce birouri de
(Team Worker) TW Extrovertit arhitectură în care satisfacţia
profesională se împleteşte cu spiritul de
colegialitate.

FINISARE FINISOR Stabil Introvertit Exagerat de atent la detalii, corect dar

fără viziune, gen potrivit pentru a
(Completer Finisher) CF conduce birouri care proiectează lucrări
mici, repetitive, la care "dosarul"
contează mai mult decât ideea

82
4.1.7 ALCĂTUIRI DEFECTOASE ALE UNOR ECHIPE

În urma studiilor de laborator şi a observaţiilor din lumea reală, s-au putut observa câteva
situaţii de compoziţii ale echipelor care s-au dovedit neviabile:

CONDUCERE MEMBRI ROLURI LIPSĂ

Chairman şi 2 Shaper Chairman pierde

cu inteligenţă mai mică controlul, nervozitate,

2 Plant în care cel mai

puţin abil are tendinţe
dominante

Monitor Evaluator Team Worker Company Plant Fără imaginaţie, fără

Worker coordonare

Company Worker Company Worker Plant, Resource Fără imaginaţie, fără

investigator coordonare

Team Worker Team Worker Company Plant, Resource Fără imaginaţie, fără
Worker Completer investigator, coordonare
Finisher Chairman, Shaper

Shaper Shaper, Plant Coordonare rigidă,

nevalorificarea
ideilor, luptă pentru
putere

Resource investigator Resource investigator, Plant retras, dominat,

Plant lipsă de coeziune şi de
lucru efectiv

Completer Finisher Monitor Evaluator, Coordonare rigidă,

Company Worker fără sclipire sau
imaginaţie

83
Alte dificultăţi observate în realitate:

– S-a constatat că 30% din managerii reali nu se potrivesc cu nici unul din roluri, dar au în
exces aptitudini de agresivitate şi încredere în sine.

– În general un manager gândeşte prin prisma formaţiei şi a culturii sale sau a departamentului
din care provine, în detrimentul organizaţiei ca înreg.

– De multe ori rolurile "naturale" nu sunt recunoscute între membri echipei, aceştia arogându-
şi sau fiindu-le impuse poziţii improprii.

– Nedefinirea unui rol psihulogic în echipă conduce la retragerea pe poziţii strict profesionale.

4.1.8 ALCĂTUIRI CORECTE DE ECHIPE

S-a observat că este multa mai uşor să prevezi insuccesul decât succesul unei echipe.

Se pare că piesele de bază ale echipei de succes sunt un Plant creator şi cu oarecare inteligenţă
analitică (aceasta îi conferă mai mult spirit al realităţii), un Manager care să-şi asume
responsabilitatea pentru obiectivul propus, un Monitor Evaluator care să judece problemele
profesionale cu sânge rece, şi o echipă formată din Company Worker şi Team Worker cu
capabilităţi profesionale mediocre. Pe parcursul activităţii însă, poate apare uneori nevoia şi
altor roluri.

4.2 DESPRE ROLURILE PE CARE ESTE NEVOIT ARHITECTUL SĂ LE

JOACE PE PARCURSUL ACTIVITĂŢII

Specificul activităţii de arhitect necesită din partea celui care o practică o varietate de aptitudini
şi capabilităţi altele decât cele strict profesionale.

1. Arhitectul ar trebui să fie o persoană cu abilităţi de comunicare foarte variate:

– Trebuie să fie dinamic, cunoscut de cât mai multă lume, cu anumită abilitate politică; să
poată fi expresiv nu numai prin cuvinte ci şi prin comportament sau imagine proprie, să aibă
abilitatea de a intui ceea ce aşteptă ceilalţi să vadă la un profesionist de succes.

– Tebuie să aibă abilitatea şi răbdarea de a înţelege nevoile şi dorinţa clientului, de a le

reformula într-o ordine logică şi a le reprezenta structurat.

– Abilitatea de a convinge clientul despre ceea ce înseamnă munca de proiectare, în scopul

negocierii remuneraţiei.

– Abilitatea de a comunica cu autorităţile în scopul obţinerii avizelor şi autorizaţiilor necesare

pe care este de multe ori nevoit să le obţină în numele clientului.

– Abilitatea de a comunica clientului constrângerile amplasamentului şi de a-l determina să le

accepte.

– Abilitatea de a comunica cu ceilalţi membri ai biroului cât şi cu colaboratorii atât problemele

profesionale cât şi cele privind remuneraţii şi alte probleme colaterale.

84
– Abilitatea de a comunica cu constructorul.

– Trebuie să aibă abilităţi de organizare şi administrare

– Organizarea iniţială a proiectului: să poată analiza şi discerne care sunt etapele proiectului şi
ce cuprind acestea, să structureze etapele şi să aibă o imagine clară a rezultatului fiecărei
faze.

– Să discearnă care sunt colaboratorii, să formeze echipa optimă şi să împartă atribuţii

– Să poată avea o imagine a cantităţii de muncă aferentă fiecărei faze cât şi pentru fiecare
membru al echipei

– Să organizeze şi să urmărească graficul desfăşurării în timp a lucrării

– Să aibă o imagine a cheltuielilor pa care firma le va avea pentru a duce la bun sfârşit lucrarea
şi să întocmească un contract care să permită fluenţă în fluxul de cheltuieli (cash flow)

– Să aibă o imagine a beneficiului rezonabil şi a modului cum se va folosi acest beneficiu

– Un management de succes s-a dovedit acela care poate organiza anumite activităţi în timpul
liber al angajaţilor, pentru a consolida identitatea echipei.

– Să organizeze expoziţii, întâlniri, care să popularizeze firma

2. Abilitatea de a lucra într-un climat neprietenos, agresiv

Climatul în care se desfşoară munca arhitectului este de cele mai multe ori presărat cu
divergenţe; fiind foarte multe părţi cu interese, opinii, cunoştinţe diverse, aproape inerent se
ajunge la neînţelegeri. Când acţionează de pe postura de manager, arhitectul trebuie să facă faţă
şi să arbitreze aceste conflicte pentru stingerea lor şi continuarea favorabilă a activităţii

4.3 DESPRE STRUCTURA PE ROLURI A BIROURILOR DE ARHITECTURĂ.

În general, birourile de arhitectură sunt organizaţii cu personal redus, care gravitează în jurul
unui "maestru", care îşi arogă atât poziţia de leader profesional şi de creaţie (Plant) cât şi pe
aceea de Manager. Se mai observă tendinţa ca restul personalului să fie angajat în funcţie de
necesităţile strict funcţionale şi capabilităţile specifice (cel mai adesea lucrul pe computer),
eventual secretariat.

Majoritatea arhitecţilor, datorită culturii de grup profesional şi crezului insuflat în şcoală se

consideră a fi cel puţin parţial persoane creative - tipul Plant, motiv pentru care ignoră, dacă nu
detestă chiar făţiş, problemele legate de organizare şi comunicare. Când lucrează în grup de cele
mai multe ori se înţeleg greu asupra unei soluţii adecvate, fiecare având principiile şi pârerile
proprii.

Aceste aspecte conduc la câteva trăsături specifice:

– birourile cu mai mulţi arhitecţi seamănă cu organizaţiile care au fost denumite la începutul
capitolului "Apollo teams"

– în marea majoritate a birourilor de arhitectură, personalul este foarte fluctuant, arhitecţii

tineri folosind organizaţia pentr a-şi îmbunătăţi cunoştinţele, după care tendinţa este de a-şi
înfiinţa propria firmă

85
– în cazul birourilor cu mai mulţi arhitecţi "principali", deobicei proiectele la care lucrează
sunt diferite asfel încât cu greu pot fi surprinşi în varianta "echipă"

– dacă sunt birouri de arhitectură cu mai mulţi arhitecţi lucrând în echipă, atunci aceasta este
situaţia când şi-au clarificat structura şi aptitudinile temperamentale pe baza cărora fiecare
atacă şi este responsabil cu aspecte diferite ale obiectivului.

O mare problemă în cazul desfăşurării activităţii de arhitect o constituie varietatea activităţilor

care implică comunicarea cu oameni sau grupuri foarte diverse. Acestea sunt în primul rând
clienţii, foarte variaţi ca nivel de cultură, inteligenţă; alţi specialişti consultanţi având diverse
specializări, autorităţi şi instituţii cu rol de avizare, antreprenori, furnizori, etc.

4.4 DESPRE CULTURA GRUPULUI

Orice grup uman în interacţiune cu mediul îşi formează un folclor şi o cultură. Folclorul este
reprezentat de esenţializarea unor istorii, întâmplări particulare care capătă astfel aspecte de
generalitate recognoscibile şi ecou mitic pentru un anumite grupuri de oameni, şi stă la baza
formării culturii acelui grup, manifestată prin cuvinte, expresii, domenii de interes, abordare a
problemelor curente, înfăţişare, etc. , astfel încât, chai necunoscându-se personal, membrii unui
grup se pot rapid recunoaşte şi apropia.

Prin învăţământ, folclorul şi cultura unui grupă profesional se perpetuează, cu toate elementele
pozitive sau negative pe cale le determină.

Există o cultură a arhitecţilor, clădită în timp şi care acumulează istoria acestei profesii.
Imaginea creatorului neînţeles de ceilalţi şi trădat de colaboratori aminteşte de momentele de
glorie dar şi relativul impas în care se află arhitectul astăzi.

86