Studiu de caz Gradina Botanica din New York

Ianuarie 2009
Subiecte pentru dezbatere

1. Realizati o diagnosticare a Gradinii Botanice.

Analiza diagnostic
Gradina Botanica din New York

1. Prezentarea Gradinii Botanice

Povestea crearii Gradinii Botanice din New York incepe cu o intarziata vizita in Anglia in 1888, facuta
de un cuplu newyork-ez, Elizabeth si Nathaniel Lord Britton, amandoi botanisti pasionati. Cuplul a
hotarat ca si New York-ul trebuie sa aiba o gradina botanica si a inceput o ambitioasa campanie pentru
a-i convinge pe politicieni si pe newyork-ezi de importanta si necesitatea unei gradini botanice.
Gradina Botanica din New York a fost incorporata intr-un act special din legislatia New York-ului in
1891 cu scopul de a intemeia si mentine o gradina botanica - muzeu “pentru colectionarea si cultivarea
plantelor, florilor, copacilor si arbustilor; avansarea stiintei botanice; pentru realizarea expozitiilor de
horticultura decorativa si ornamentala si gradinarit; si pentru divertisment, recreare si instruirea
oamenilor.”
Actul din 1891 i-a indrumat pe membrii consiliului din departamentul de parcuri al orasului New York
să rezerve 250 de acri din parcul Bronx pentru gradina. Gradina a fost deschisă publicului in 1895.
Actul din 1891 a ramas actul de baza al gradinii. Gradina si-a urmarit caracterul trilateral-stiinta,
educatie si horticultura-timp de 100 de ani si inca mai actioneaza pe baza parteneriatului dintre sectorul
public si privat. Gradina a fost un muzeu acreditat de catre Asociatia Americana de Muzee si a fost de
departe recunoscuta ca una dintre cele mai mari cercetari si institutii de educatie in domeniul plantelor
din lume, cu plan dezvoltat in explorarea si sistematizarea plantelor, economie botanică, si publicare
stiintifica. Ierbarul gradinii, o colectie de 6.000.000 de specimene de plante conservate, era cel mai
dotat din estul emisferei. Libraria gradinii gazduia una dintre cele mai mari colectii de cercetari
botanice si de horticultura din lume.
Existenta gradinii in Bronx constituia de asemenea una dintre cele mai faimoase gradini publice.
Desemnata Punct de reper National Istoric in 1967, Gradina continea o neobisnuita varietate de
topografie naturala, 40 de acri de padure virgina, gradini istorice de specialitate si colectii de plante vii
si cateva structuri arhitecturale, incuzand si conservatorul Enid A. Haupt.
Gradina era o corporatie privata non-profit sub legile New York-ului si o organizatie scutita de taxe
dupa Codul intern de profit sectiunea 501(c) (3).
Ca si acele institutii, gradina se afla sub jurisdictia departamentului culturii al orasului New York.

2. Situatia actuala (la 1989)

Organizatia era in deriva la acel timp, dupa cum spunea unul dintre managerii de varf. Gradina nu mai
primise nici un fond important de la primarie de ani de zile; nici nevoile de intretinere nu erau
indeplinite corect. Din cauza peisajului asemanator unui parc si a faptului ca nu se percepea taxa de
intrare, gradina devenise in viziunea multor vizitatori un parc public-un loc de a te plimba cu bicicleta,
un loc de picnic, un loc de plimbat cainii, de joaca cu fresbee-ul sau de a face o plimbare mai mult sau
mai putin de agrement cu masina.
Plantele, atat de necesare misiunii gradinii, nu puteau fi expuse si ingijite adecvat intr-un mediu de tip
parc.
Cateva dintre structurile istorice ale gradinii, conservatorul in special, aveau nevoie urgenta de renovari
costisitoare.
Finantele cu care opera gradina erau alta cauza importanta pt ingrijorari. Sursele de finantare includeau
cadouri si imprumuturi de la persoane fizice, fundatii si corporatii; achizitii de la primaria New York-
ului si din partea statului si agentiilor federale de guvernamant; veniturile de pe urma membrilor; taxe
si venituri din publicatii; venitul din operatiuni de vanzare cu amanuntul si venituri castigate prin
dotari.
Dependenta financiara a gradinii de achizitiile facute de primaria New York o faceau vulnerabila
capriciilor politice si financiare ale primariei.

Declaratia de schimbari in balanta fondurilor (anii fiscali pana in 30 iunie)

1991 1992
Balanta de fonduri, inceputul anului 408.702 458.820$
Venituri si alte suplimente
Suplimente-primaria New York-ului 5.170.899 4.096.232
Imprumuturi si contracte:
Federale 93.505 127.900
De stat 1.126.087 1.131.065
Contracte private 42.123 108.078
Cadouri si imprumuturi private 3.041.993 2.355.407
Evenimente speciale 1.662.379 2.037.085
Castiguri din investitii si realizate 232.298 200.308
Alte venituri castigate 2.581.929 2.654.464
Activitati auxiliare 1.313.925 1.430.952
Venituri totale si alte suplimente 15.265.138 14.141.491$

Cheltuieli si alte deduceri

Servicii program 4.816.772 4.034.805
Servicii de subventionare 8.251.231 9.015.242
Activitati auxiliare 1.260.618 1.340.718
Cheltuieli totale si alte deduceri 14.328.628 14.390.765

Transferuri intre fonduri-suplimente (deduceri)

Teren, cladiri si echipamente (311.160) N\A
Alte transferuri (575.239) N\A
Total transferuri intre fonduri (886.399) 277.102
Schimbarea neta a balantei de fonduri 50.118 27.828

Balanta fondului la sf. anului 458.820 486.648$

Tendinte in fondurile alocate de primarie si stat, FY1987-FY1992

Total sprijin primarie si stat % din venit total

1987 6.321.000$ 40.4%

1988 6.474.000 39.4
1989 6.681.000 36.0
1990 6.964.000 35.0
1991 6.335.000 32.0
1992 5.251.000 25.3

3. Sub-sistemul metodologico-managerial

Ca urmare a venirii unei noi echipe manageriale si a planificarii facute de aceasta, Gradina Botanica a
inceput sa foloseasca managementul bazat pe obiective, dar si managementul prin bugete, aceasta se
poate observa din planurile detaliate realizate pentru urmatorii ani.
Se foloseste de asemenea managementul participativ.
Lang si Rorer au decis ca procesul de planificare ar trebui sa includa toti salariaţii Gradinii Botanice cu
responsabilitati in implementarea programului. În sectiunea de cercetare stintifica botanica erau inclusi
toti cercetatorii; in horticultora erau inclusi toti gradinarii. Erau de asemenea inclusi diversi manageri
din domeniul botanic cat si cei din domeniul financiar. In total grupul extins de planificare cuprindea
aproximativ 85 de participanti, incluzand 12 membri invitati din partea consiliului.
4. Sub-sistemul decizional

Membrii grupului de planificare au participat pe 4 nivele. La primul nivel managerii de rand isi ofereau
aportul. La nivelul 2 directorii, carora le raportau acei manageri, sintetizau ideile si le foloseau la
formularea propriilor recomandari. La nivelul 3 vicepresedintii - cei ce raportau lui Long sintetizau
aportul de la nivelul 2 si faceau recomandari lui Long insusi. La fiecare nivel rapoartele erau prezentate
intregului grup de planificare in numar de 85, pentru comentarii si intrebari.

Managementul de varf al gradinii Botanice din New York

Gregory R. Long, President and Chief Executive Officer.

John E. Rorer, vicepresedinte executiv si contabil sef

Dr. Brian M. Boom, vicepresedintele pe domeniul stiintelor botanice

Rose Marie Garipoli, Vicepresedinte in Departamentul de Dezvoltare.

John F. Reed, vicepresedintele Departamentului de Educatie

Richard A. Schnall, vicepresedintele Departamentului Horticol

Marie Sexton, vicepresedintele Relatii Externe

Paula Kascel, Directorul de planificare

5. Sub-sistemul informational

In 1989 angajatii Gradinii se chinuiau cu tehnologia si o faceau in ritmul propriu. Acest lucru varia de
la blocnotes-uri si creioane numarul 2, la oameni care erau destul de sofisticati pe internet.
Existau ingrijorari de la biblioteca, de la Deparatmentul Administratie, de la Departamentul Educatie,
problema fiind strategica, administrativa.
Gregory si John au decis sa scoata in evidenta aceasta problema, sa ii aloce resurse si sa si sa o rezolve
rapid. Au creat programe de administrare a informatiilor si au inceput sa trateze problema
managementului informatiilor pe criteriu administrativ.

6. Sub-sistemul organizatoric

Sumarul schimbarilor nete in functiile permanente FY1989-FY1992

Total Functii Functii

Functii desfintate adaugate Schimbari Schimbari
FY1989 FY89-92 FY89-92 nete %

Securitate 43 13.0 0.0 -13.0 -30.2

Operare 48 9.0 0.0 -9.0 -18.8
Horticultura 55 7.0 2.0 -5.0 - 9.1
Financiar si
Administrativ 35 7.0 5.5 -1.5 4.3
Educational 21 4.5 0.0 -4.5 -21.4
Stiintific 51 5.0 0.0 -5.0 - 9.8
Vanzari cu aman. 10 4.0 0.0 -4.0 -40.0
Relatii ext.
Serv clienti 9 3.0 5.0 2.0 22.2
Revista gradinii 3 3.0 0.0 -3.0 -100.0
Biblioteca 16 2.5 0.0 -2.5 -15.6
Dezvoltare 10 2.0 4.0 2.0 20.0
Promovarea
Inchirierilor 3 0.0 0.0 0.0 --
TOTAL 304 60.0 16.5 -43.5 -14.3
7. Concluzii

In ciuda istoricului, al dotarilor si a importantei pe care-l are in domeniu, gradina este in 1989 o
institutie care necesita reintinerirea - atat din punct de vedere fizic, cat si financiar.

Long si vicepresedintele executiv si contabilul sef al sau, John Rorer, trebuie sa initieze un proces
cuprinzator de planificare.
Gradina trebuie sa atinga un buget echilibrat, printr-o combinatie de campanii noi de strangere de
fonduri si reduceri semnificative de personal si cheltuieli de operare. In acelasi timp, conducerea
gradinii era de parere ca reducerile ulterioare si suplimentare de personal ar semnala o diminuare a
reputatiei din care va fi imposibil de revenit.

Actuala echipa are nevoie de un expert in planificare - Paula Kascel, care s-a alaturat gradinii botanice
ca director de planificare pe termen lung, in ianuarie 1990.
 2. Prezentati detaliat componentele strategiei adoptate pentru redresarea Gradinii
Botanice.

Procesul de planificare pe care il puneau in aplicare Long si Rorer era format din 3 faze suprapuse:
1) pregatirea planului initial, un fel de miniplan emis de membrii cu
vechime care le permitea sa inceapa procesul de strangere de fonduri;
2) planul programului, creat intr-un proces de mare cuprindere ce implica
manageri la fiecare nivel, care pregatea strategia Gradinii pe viitor in domeniile cheie de
interes si cuprindea planul financiar ale implicatiilor acestora;
3) planul principal care detalia proiectele de buget necesare indeplinirii
planului program. Exemplul 6 detaliaza componentele fiecareia dintre aceste stagii.

Planul programului evidentia 3 obiective:

Partea 1: Reimprospatarea cercetarii botanice.
Partea 2: Aducerea mai multor vizitatori in Gradina şi îmbunatatirea experientei acestora.
Partea 3: Atingerea stabilitatii finaciare si manageriale.
Toate noile initiative erau incadrate in contextul unei viziuni mai ample subliniate de aceste obiective.

Partea 1: reimprospatarea si refocalizarea cercetarii botanice

Misiunea stiintifica a Gradinii va ramane pe directia dezvoltarii. De fapt distrugerea continua a

habitatului, atentia la eroziunea diversitatii genetice a plantelor care au insotit distrugerea padurii
tropicale au facut ca accentul istoric pus pe cercetare al Gradinii sa fie si mai evident si vital, conform
planului. Planul a facut din constructia unei noi Biblioteci /Herbarium, din constructia si dezvoltarea
dependintelor laboratorului prioritati majore pentru rededicarea grijii Gradinii de a colecta, verifica si
analiza informatii priviind speciile de plante din lume. S-a creat un nou Institut de Botanica Sistematica
pentru a-l completa pe cel existent de Botanica Economica, fondat in 1981. Angajarea de personal
noului institut era o prioritate a planului, precum şi asa încadrarea a 2 persoane in botanica economica.
Imbunatatirea resurselor de baza a bibliotecii prin computerizare, achizitii si schimburi erau
deasemenea incluse.

Partea 2: aducerea mai multor vizitatori in gradina si imbogatirea experientei acestora

Aceasta parte a planului punea accentul pe aspectul public al gradinii si era centrat pe restaurarea
Gradinii drept muzeu viu. Planul arata ca programele deosebite de cercetare ale gradinii nu ar putea fi
niciodata autofinantate si nici initiativele ce tineau de educatia mediului, programele pentru copii, sau
initiativele de revitalizare urbana cum ar fi Inverzirea Bronxului, astfel incat era esential ca Gradina sa
isi mareasca volumul de vizitatori si veniturile aferente. Realizarea acestui lucru necesita renovarea
Conservatorului Enid A. Haupt ca prioritate de varf, efectuarea unei inzestrari horticole si terminarea
unui inventar al plantelor. Restaurarea necesita inchiderea Conservatorului, atractia de varf a gradinii,
pe o perioada de 4 ani. Prioritatile includeau de asemenea marirea posibilitatilor de a invata prin
crearea de programe aditionale si a unei sectiuni de aventura pentru copii a Gradinii si imbunatatirea
experientei vizitatorilor prin adaugarea de locuri de parcare, de restaurane si de programe interactive cu
publicul cat si renovarea auditorium-ului Gradinii, constructia unui centru de interes public si
construirea unei noi intrari principale.

Partea 3: atingerea stabilitatii financiare si manageriale

Aceasta parte a planului se concentra asupra asigurarii bunastarii viitorului finaciar al Gradinii prin
marirea profitului pe trei fronturi – donatii anuale, dotari si profitul castigat.
Cresterea necesara a venitului FY1992-99

Cresterea procentuala
Sursa de venit FY1992-FY1999
Taxa de intrare conservator/parcare/
Contributii voluntare 213.0%
Costuri indirecte recuperate 200.8%
Taxe si onorarii 109.0%
Venit din abonamente 96.8%
Publicatii stiintifice 93.9%
Activitati auxiliare 82.6%
Venituri diverse 76.0%
Venituri din dotari 51.5%
Imprumuturi si contracte 43.5%
Alocare de fonduri- orasul New York 43.2%
Fondul anual 40.4%
Alocari de fonduri de catre stat 37.2%
Venituri totale din functionare 58.5%

Constructia unui nou restaurant si a unei unitati de catering era o prioritate importanta, asa cum era si
extinderea activitatilor de marketing. Dezvoltarea continua a managementului administrativ, indeosebi
in domeniul computerelor, pe langa restabilirea sigurantei pozitiilor personalului si imbunatatirea
intretinerii si a operativitatii erau de asemenea initiative importante.