pagina 1 din 2 pagina următoare

TITLUL IV - Salarizarea
CAPITOLUL 1 - Dispoziţii generale
Art. 154. [definiţia legală a salariului şi egalitatea de tratament]
(1) Salariul reprezintă contraprestaţia muncii depuse de salariat în baza contractului individual de muncă.
(2) Pentru munca prestată în baza contractului individual de muncă fiecare salariat are dreptul la un salariu exprimat
în bani.
(3) La stabilirea şi la acordarea salariului este interzisă orice discriminare pe criterii de sex, orientare sexuală,
caracteristici genetice, vârstă, apartenenţă naţională, rasă, culoare, etnie, religie, opţiune politică, origine socială,
handicap, situaţie sau responsabilitate familială, apartenenţă ori activitate sindicală.
[ 15 adnotări ]
1. Salariul poate fi determinat sau determinabil. Salariul este determinabil în cazul în care se prestează munca în
acord, deoarece cuantumul său depinde de rezultatul muncii salariatului, fie muncă...
2. În cazul în care există neconcordanţă între cuantumul salariului precizat în înscrisul constatator al contractului
individual de muncă şi cuantumul menţionat în carnetul de muncă, urmează a se aprecia...
3. În cazul în care părţile au omis menţionarea salariului în cuprinsul contractului individual de muncă, angajatorul va
fi obligat să plătească salariatului, în absenţa unei convenţii, salariul corespunzător funcţiei...
4. Nu poate deveni imposibil de executat obligaţia angajatorului de a plăti salariul, având în vedere că banii sunt
bunuri de gen, iar genus numquam perit.
5. Întrucât salariul reprezintă contraprestaţia muncii depuse de salariat, dacă din orice motive contractul de muncă
este suspendat, neprestându-se munca, suma de bani pe care o primeşte salariatul nu reprezintă...
6. Spre deosebire de salariul nominal, care constă în suma de bani încasată efectiv de salariat drept contravaloare a
muncii depuse, salariul real reprezintă cantitatea de bunuri şi servicii susceptibile...
7. Salariul constituie şi obiect dar, în aceeaşi măsură, reprezintă şi cauză a contractului individual de muncă. Este
obiect întrucât este vorba despre o contraprestaţie a angajatului pentru munca depusă....
8. Principiile sistemului de salarizare sunt: principiul negocieri salariilor, principiul prestabilirii salariilor personalului
din autorităţile şi instituţiile publice prin lege, principiul egalităţii de tratament (la muncă egală, salariu egal),
principiul...
9. Principiile sistemului de salarizare sunt următoarele: principiul egalităţii de tratament, principiul stabilirii şi plăţii
salariului în bani, principiul confidenţialităţii salariului, principiul stabilirii salariului prin negociere (incident numai în
sectorul privat),...
10. Principiile sistemelor de salarizare sunt următoarele: principiul descentralizării şi al liberalizării salariilor,
principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea şi competenţa profesională, principiul salarizării după
importanţa muncii, complexitatea lucrărilor...
11. Principiile sistemului de salarizare sunt următoarele: principiul negocierii salariilor, principiul prestabilirii prin acte
normative a salariilor din unităţile bugetare, instituţiile şi autorităţile publice, regiile autonome cu specific deosebit,
principiul...
12. Având în vedere că angajatorul pârât nu a acordat drepturile salariale solicitate prin cererea introductivă, se
impune admiterea acestui capăt de cerere. În schimb, faţă de reglementarea conţinută în...
13. Este justificată opţiunea primei instanţe pentru varianta a doua a a raportului de expertiză. Astfel, prima variantă
calculează drepturile salariale în funcţie de afirmaţiile societăţii angajatoare în legătură cu sarcinile...
14. Reclamantului i se cuvin drepturile salariale de care a fost lipsit ca urmare a faptului că pârâta l-a împiedat să
lucreze, deşi acesta reuşise anterior la concursul organizat de pârâtă...
15. În mod corect prima instanţă a respins cererea reclamantului contestator de a i se acorda salariul pentru perioada
noiembrie-decembrie 2004, având în vedere lipsa de la serviciu a contestatorului. Această...
pagina 1 din 1
TITLUL IV - Salarizarea
CAPITOLUL 1 - Dispoziţii generale
Art. 155. [elementele salariului]
Salariul cuprinde salariul de bază, indemnizaţiile, sporurile, precum şi alte adaosuri.
[ 5 adnotări ]
1. Ca element principal al salariului, salariul de bază se fixează în funcţie de mai mulţi factori: calificarea, importanţa,
pregătirea şi competenţa profesională, complexitatea atribuţiilor. Sporul la salariul de...
2. În stabilirea cuantumului salariului de bază, care reprezintă partea principală a salariului, se iau în considerare
elemente ţinând de persoana salariatului, precum şi elemente ţinând de funcţia ocupată, astfel:...
3. Salariul de bază reprezintă partea principală a salariului total datorat persoanei încadrate pentru munca ce o
desfăşoară conform pregătirii pe care o are, într-un anumit loc de muncă. Pentru...
4. Indemnizaţiile, ca parte variabilă a salariului, îmbrăcând de regulă forma unui procent aplicabil la salariul de bază,
se acordă pentru anumite condiţii concrete de desfăşurare a muncii, ca de exemplu,...
5. În conformitate cu art. 155 din Coduol muncii, salariul nu cuprinde şi bonurile de masă. Prin urmare, critica făcută
de recurenta contestatoare, direct în faţa instanţei de recurs, în sensul...
pagina 1 din 1
TITLUL IV - Salarizarea
CAPITOLUL 1 - Dispoziţii generale
Art. 158. [confidenţialitatea salariului]
(1) Salariul este confidenţial, angajatorul având obligaţia de a lua măsurile necesare pentru asigurarea
confidenţialităţii.
(2) În scopul promovării intereselor şi apărării drepturilor salariaţilor, confidenţialitatea salariilor nu poate fi opusă
sindicatelor sau, după caz, reprezentanţilor salariaţilor, în strictă legătură cu interesele acestora şi în relaţia lor
directă cu angajatorul.
[ 2 adnotări ]
1. Confidenţialitatea salariului nu poate fi opusă sindicatelor, instanţei judecătoreşti şi nici organelor de control
financiar.
2. Obligaţia de confidenţialitate, instituită de art. 158 din Codul muncii, presupune interdicţia pentru angajator de a
comunica salariile altor persoane fizice sau juridice, precum şi îndatorirea de a lua...
pagina 1 din 1

pagina 1 din 1
TITLUL IV - Salarizarea
CAPITOLUL 3 - Plata salariului
Art. 162. [persoana către care se face plata]
(1) Salariul se plăteşte direct titularului sau persoanei împuternicite de acesta.
(2) În caz de deces al salariatului, drepturile salariale datorate până la data decesului sunt plătite, în ordine, soţului
supravieţuitor, copiilor majori ai defunctului sau părinţilor acestuia. Dacă nu există nici una dintre aceste categorii de
persoane, drepturile salariale sunt plătite altor moştenitori, în condiţiile dreptului comun.
[ 3 adnotări ]
1. Persoana împuternicită de salariat să încaseze salariul se va legitima printr-o procură autentică specială sau
generală sau, dacă este membru al familiei ori persoană încadrată la acelaşi angajator,...
2. Spre deosebire de situaţia contractelor civile, în care preţul se poate plăti fie creditorului personal, fie unui
reprezentant al acestuia, de regulă fără îndeplinirea vreunei condiţii speciale, în cazul...
3. Plata drepturilor salariale în caz de deces al salariatului se face către persoanele arătate - soţ supravieţuitor,
copii, părinţi -, în ordinea arătată, independent de împrejurarea că s-a cerut sau...
p

pagina 1 din 1
TITLUL IV - Salarizarea
CAPITOLUL 3 - Plata salariului
Art. 161. [data, modalităţile şi formele plăţii salariului]
(1) Salariul se plăteşte în bani cel puţin o dată pe lună, la data stabilită în contractul individual de muncă, în
contractul colectiv de muncă aplicabil sau în regulamentul intern, după caz.
(2) Plata salariului se poate efectua prin virament într-un cont bancar, în cazul în care această modalitate este
prevăzută în contractul colectiv de muncă aplicabil.
(3) Plata în natură a unei părţi din salariu, în condiţiile stabilite la art. 160, este posibilă numai dacă este prevăzută
expres în contractul colectiv de muncă aplicabil sau în contractul individual de muncă.
(4) Întârzierea nejustificată a plăţii salariului sau neplata acestuia poate determina obligarea angajatorului la plata de
daune-interese pentru repararea prejudiciului produs salariatului.
[ 12 adnotări ]
Art. 162. [persoana către care se face plata]
(1) Salariul se plăteşte direct titularului sau persoanei împuternicite de acesta.
(2) În caz de deces al salariatului, drepturile salariale datorate până la data decesului sunt plătite, în ordine, soţului
supravieţuitor, copiilor majori ai defunctului sau părinţilor acestuia. Dacă nu există nici una dintre aceste categorii de
persoane, drepturile salariale sunt plătite altor moştenitori, în condiţiile dreptului comun.
[ 3 adnotări ]
Art. 163. [probaţiunea]
(1) Plata salariului se dovedeşte prin semnarea statelor de plată, precum şi prin orice alte documente justificative
care demonstrează efectuarea plăţii către salariatul îndreptăţit.
(2) Statele de plată, precum şi celelalte documente justificative se păstrează şi se arhivează de către angajator în
aceleaşi condiţii şi termene ca în cazul actelor contabile, conform legii.
[ 0 adnotări ]
Art. 164. [reţinerile din salariu]
(1) Nici o reţinere din salariu nu poate fi operată, în afara cazurilor şi condiţiilor prevăzute de lege.
(2) Reţinerile cu titlu de daune cauzate angajatorului nu pot fi efectuate decât dacă datoria salariatului este
scadentă, lichidă şi exigibilă şi a fost constatată ca atare printr-o hotărâre judecătorească definitivă şi irevocabilă.
(3) În cazul pluralităţii de creditori ai salariatului va fi respectată următoarea ordine:
a) obligaţiile de întreţinere, conform Codului familiei;
b) contribuţiile şi impozitele datorate către stat;
c) daunele cauzate proprietăţii publice prin fapte ilicite;
d) acoperirea altor datorii.
(4) Reţinerile din salariu cumulate nu pot depăşi în fiecare lună jumătate din salariul net.
[ 12 adnotări ]
Art. 165. [semnificaţia plăţii parţiale]
Acceptarea fără rezerve a unei părţi din drepturile salariale sau semnarea actelor de plată în astfel de situaţii nu
poate avea semnificaţia unei renunţări din partea salariatului la drepturile salariale ce i se cuvin în integralitatea lor,
potrivit dispoziţiilor legale sau contractuale.
[ 1 adnotare ]
Art. 166. [prescripţia acţiunii pentru plata salariului]
(1) Dreptul la acţiune cu privire la drepturile salariale, precum şi cu privire la daunele rezultate din neexecutarea în
totalitate sau în parte a obligaţiilor privind plata salariilor se prescrie în termen de 3 ani de la data la care drepturile
respective erau datorate.
(2) Termenul de prescripţie prevăzut la alin. (1) este întrerupt în cazul în care intervine o recunoaştere din partea
debitorului cu privire la drepturile salariale sau derivând din plata salariului

pagina 1 din 1
TITLUL IV - Salarizarea
CAPITOLUL 1 - Dispoziţii generale
Art. 157. [stabilirea salariilor]
(1) Salariile se stabilesc prin negocieri individuale sau/şi colective între angajator şi salariaţi sau reprezentanţi ai
acestora.
(2) Sistemul de salarizare a personalului din autorităţile şi instituţiile publice finanţate integral sau în majoritate de la
bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetele locale şi bugetele fondurilor speciale se stabileşte prin
lege, cu consultarea organizaţiilor sindicale reprezentative.
[ 9 adnotări ]
1. Formele de salarizare utilizate în practică sunt: în acord şi în regie. Salarizarea în acord se raportează la
rezultatele muncii, depinzând de cantitatea de produse realizate în unitatea...
2. Ca forme de salarizare pot fi menţionate: salarizarea în acord, adică salarizarea după rezultatele muncii şi
salarizarea în regie, adică salarizarea după timpul lucrat. Salarizarea în acord presupune, la rândul...
3. Salarizarea în acord presupune acordarea drepturilor salariale în funcţie de rezultatele muncii. Acordul poate fi
individual, atunci când salariul depinde de munca individuală, sau colectiv, atunci când raportarea se...
4. Salarizarea după timp sau în regie presupune acordarea drepturilor salariale în funcţie de timpul lucrat, cu
raportare la programul normal de lucru de 8 ore pe zi şi 40...
5. Salarizarea după notarea personalului se bazează pe evaluarea continuă a activităţii salariaţilor. Principalele
neajunsuri ale acestui sistem sunt legate de nemulţumirile salariaţilor privitoare la obiectivitatea criteriilor de notare
şi...
6. Practica din ţara noastră cunoaşte două mari forme de salarizare: salarizarea după timp sau în regie şi
salarizarea după rezultatele muncii sau în acord. La rândul ei, salarizarea în acord...
7. În funcţie de caracterul activităţii se pot distinge mai multe sisteme de salarizare, astfel: în acord, în regie, sau
după timp, şi pe bază de cote procentuale. La rândul...
8. Indexarea salariilor, stabilită periodic prin hotărâre de guvern, acoperind o parte din rata inflaţiei, este obligatorie
numai pentru autorităţile şi instituţiile publice, precum şi pentru regiile autonome de interes...
9. Indexarea şi compensarea salariilor îndeplinesc aceeaşi funcţie, uneori confundându-se. Astfel, prin indexare se
urmăreşte înlăturarea efectelor negative produse de inflaţie, în vreme ce compensarea contracarează efectele
creşterii preţurilor de...

Politica salariala I
 I. Politica salariala – componenta a politicii generale a intreprinderii

“ Precizam ca nu este suficient sa utilizam un sistem sofisticat, oricare ar fi acesta. Trebuie, inainte de toate, sa
definim o politica a remunerarii, ea insasi componenta a politicii generale a intreprinderii. Sistemele si tehnicile
nu vor putea niciodata sa suplineasca absenta politicii.[1]”(Dimitri Weiss)

Interesul tot mai mare pentru o politica eficienta izvoraste din convingerea tot mai evidenta a
economistilor si a altor specialisti in domeniu ca remuneratia este nu numai o consecinta ci si o premisa a unei
activitati economico-sociale eficiente.

In acest sens, concluzia practica ce s-a impus pe plan mondial este ca politica salariala, judicious
elaborate si perfect armonizata cu politica generala a intreprinderii, este de natura sa stimuleze cresterea
eficientei economice mai mult decat sa o afecteze.

Prin urmare, o politica eficienta in domeniul salarizarii este necesar, in primul rand, sa se inscrie in
politica de ansamblu a intreprinderii sis a raspunda, pe de o parte, cerintelor generale, obiective ale cresterii
eficientei activitatii desfasurate, iar pe de alta parte, sa asigure accentuarea cointeresarii salariatilor nu numai
pentru realizarea de performante individuale, ci indeosebi pentru un aport sporit la performanta globala a
intreprinderii pe termen mediu sau lung.

De asemenea, astazi, in multe tari ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor umane trece
printr-o profunda schimbare, in conformitate cu strategiile in domeniul salarizarii, care servesc drept
fundament pentru elaborarea politicilor salariale, private in general, ca instrumente specifice, operationale de
realizare aobiectivelor strategice. Politicile salariale constituie din acest punct de vedere, un ansamblu de
decizii de actiune directionale privind obiectivele pe care orice organizatie si le propune in domeniu salarizarii,
precum si mijloacele de realizare a acestora.

Desi administrarea salarizarii este adesea considerate ca o functie specializata, totusi, la fel ca si alte
aspecte ale managementului resurselor umane, dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze
stiintifice a acesteia este o activitate complexa care impune luarea in considerare a tuturor laturilor de esenta
ale salariului, a sarcinilor si functiilor de baza ale acestuia, a corelatiilor acestuia cu cele mai diferite variabile
economice si sociale, precum si a implicatiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori
divergente ale agentilor economici.

Astfel, pentru posesorul de capital, pentru intreprinzator salariul constituie, adesea, cel mai important
element al costurilor de productie, principalul sau post de cheltuieli, iar minimizarea acestuia o cerinta
esentiala a mentinerii si chiar a

cresterii competitivitatii, capacitatii concurentiale si a viabilitatii intreprinderii pe piata. De aceea se afirma ,

deseori, ca politicile salariale ale agentilor particulari sunt mai ales politici ale controlului costurilor.

Pentru posesorul de forta de munca, pentru angajat, salariul reprezinta venit, este principalul mijloc
de existenta a sa si a familiei sale, iar reactia acestuia va fi de a incerca sa maximizeze salariul nu numai pentru
a obtine un minim de subzistenta ci de a obtine o remunerare cat mai mare. De aceea, politicile salariale nu
trebuie sa neglijeze nevoile si scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu
numai necesitatile fizice si biologice de baza ale angajatilor, ci si un mijloc de a satisface nevoile sociale si
personale ale acestora. Aceasta cu atat mai mult cu cat, indivizii intra in organizatii cu speranta satisfacerii
nevoilor lor personale. Organizatiile au ele obiectivul lor, insa esentialul pentru atingerea acestora consta in a
sti sa castige serviciile angajatilor, sa-I motiveza pentru nivele inalte de performanta, asigurandu-se astfel ca
acestia vor continua sa-si indeplineasca obligatiilor fata de organizatie.

Aceasta este, de fapt, o problema a organizatiilor care tine de managementul resurselor umane si care
consta in a reduce diferentele intre nevoile organizatiei si nevoile angajatilor, acceptand nevoile acestora din
urma si utilizandu-se pentru a stimula participarea si performanta lor.
 Intreprinderile au, intr-adevar, nevoie sa diminueze costurile de productie, dar au nevoie mai ales de
motivarea oamenilor in munca, ceea ce face ca atitudinea managerilor fata de angajati si reactia acestora la
acesta atitudine sa capete o tot mai mare importanta.

In acest context, o cerinta deosebit de importanta de care trebuie sa tina seama politica salariala o
constituie asigurarea cadrului necesar pentru ca o parte echilibrata din valoarea nou creata sa revina angajatilor
deoarece exagerarea dintr-o directie sau alta poate avea efecte nedorite atat in ceea ce priveste eficienta
activitatii desfasurate cat si asigurarea caracterului stimulativ al salariului.

In ceea ce priveste puterea sau autoritatea publica, aceasta priveste salariul, atat sub aspect economic
cat si social, atat de pe pozitia pietei muncii cat si a institutiilor existente, de pe pozitia echilibrelor economice
si a echilibrelor sociale.

Prin urmare,contradictiile si dezacordurile generate de interesele divergente ale agentilor economici,

care sunt sursa disfunctionalitatilor in cadrul organizatiilor, reclama dezvoltarea unor asemenea politici
salariale care sa determine adeziunea angajatilor la organizatie, si care sa permita accentuarea cointeresarii
acestora, stimularea si motivarea lor, indeosebi pentru un aport sporit la performanta globala a intreprinderii pe
termen mediu sau lung. Aceasta inseamna ca politica salariala trebuie, printer altele, sa fie rezultatul si totodata
sa asigure concentrarea intereselor agentilor economici, ale partenerilor sociali atat sub aspectul recompensarii
participarii la munca cat si al realizarii obiectivelor generale ale organizatiei.

Daca la nivel macroeconomic, politica salariala este conceputa ca o componenta a strategiei

economice generale, alaturi de politica ocuparii fortei de munca, de politica fiscala, monetara, bugetara si de
credit, la nivel microeconomic politica salariala constituie parte intrinseca a strategiei firmei care implica o
latura interna si una externa deoarece vizeaza:

- modelarea si sustinerea prin salariu a raporturilor de munca din interiorul intreprinderii, respectiv a
raportului dintre continutul muncii desfasurate si modalitatile de plata;

- o anumita aliniere realizata prin mecanismele de piata intre nivelul si structura salariilor platite si cele
practicate de alte firme cel putin pentru profesiile sau meseriile de baza

Prin politica salariala organizatia se angajeaza in dezvoltarea unui sistem de salarizare vizand
performanta in munca, aceasta inseamna ca urmareste sporirea caracterului incitativ al salariului, sustinerea
presupune realizarea unei stranse legaturi intre rezultatele muncii pe de o parte si plata acesteia pe de alta parte.

In tara noastra, dupa cum se apreciaza in unele publicatii de referinta, datorita faptului ca inca nu s-au
modificat simtitor sistemele de salarizare, ca firmele nu si-au creat inca o politica proprie in materie de
remunerare a muncii, salariul nu opereaza inca, in mod corespunzator pe piata muncii si isi indeplineste
defectuos functiile sale de recompensare a muncii, de echilibru economic si social.

In Romania, salariile medii nominale sunt relativ reduse, dupa cum se observa in urmatorul tabel:

Domenii Castigul salarial mediu net

octombrie 2000 aprilie 2001
Economie, total 2357000 3025000

Energie electrica,termica, gaze si apa 3316000 4529000

 Activitati financiare, bancare, asigurari 5402000 8905000

Posta si telecomunicatii 3778000 5124000

Pielarie, incaltaminte 1388000 1727000

Administratie publica 3051000

Sanatate si asistenta sociala 2239000

Metalurgie 4733000

Alimentara, bauturi, tutun 2490000

Prelucrarea lemnului 1830000

Invatamant 2621000

Industria extractiva
3866000
Constructii
2253000
Prelucrarea titeiului, cocsificarea
carbunelui, 4068000

tratarea combustibililor nucleari

Sursa: Tribuna Economica, col 2001

In perioada actuala, numai o parte din agentii economici au dovedit preocupare pentru stabilirea de
criiterii specifice pentru evaluarea performantei profesionale individuale a personalului. De regula si acestia s-
au limitat la evaluarea rezultatelor in munca si cele de comportament.

Referitor la metodele de evaluare, respective de apreciere a rezultatelor personalului, specialistii in

domeniu din diverse tari prezinta puncte de vedere diferite. Astfel, s-a generalizat in Anglia – aprecierea
globala a colectivului, ierarhizarea personalului pe baza de scara de evaluare, in Franta – aprecierea individuala
bazata pe comparatia rezultatelor obtinute de indivizii colectivului, in SUA – ierarhizarea persoanelor in cadrul
colectivului in raport cu contributia la rezultatele globale obtinute, aprecierea numai a lucrarilor deosebite.

II. Definirea salariului, componentele salariului.

Forme de salarizare
 “Salariul, indifferent de denumirea sa, reprezinta suma de bani data de patron salariatului in temeiul
unui contract individual de munca pentru munca efectuata sau ce trebuie efectuata si pentru serviciile
indeplinite sau ce trebuie indeplinite.”(A.Atanasiu)

Grupul American de consulting pentru Business Practice defineste salariul ca “o recompense

acordata fiecarui angajat in schimbul contributiei sale la succesul firmei”. In timp ce definitia romaneasca pune
accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea Americana precizeaza ca numai rezultatele se recompenseaza.
Poate ca aceasta diferenta de optica explica partial si diferenta de dezvoltare dintre cele doua tari.

In Romania, prin Legea 14/1991 s-a instituit principiul negocierii salariale in cadrul regiilor
autonome si a societatilor comerciale ceea ce este desemnat in mod traditional prin conceptual de liberalizarea
salarilor. Teoretic, singurul corectiv in aplicarea principiilor negocierii salariului consta in stabilirea salariilor
prin lege ori prin alte acte normative pentru personalul din societatile bugetare, precum si a celui din regiile
autonome cu specific deosebit. De asemenea prin lege se stabileste nivelul salariului minim pe economie, cu
obiectivul de protectie sociala. Cu aceste exceptii, in present, salariile se stabilesc prin negociere colectiva
sindicala.

In Normele de aplicare a Legii nr. 19/2000, aprobate prin Ordinul ministrului muncii si solidaritatii
sociale nr. 340/2001, prin care s-au detaliat elementele ce se cuprind in salariul individual brut, se arata ca
acesta cuprinde: salariile de baza brute, sporurile, indemnizatiile, sumele platite din fondul de salarii, sumele
acordate cu ocazia iesirii la pensie, premiile anuale, drepturile in natura, alte adaosuri la salarii.

Salariul de baza este partea principala a salariului total, convenita in cadrul contractului de munca;
suma precizata se acorda efectiv salariatului in anumite conditii stabilite (timpul efectiv lucrat si rezultatele
obtinute in raport cu standardale de performanta). El se stabileste pentru fiecare salariat in functie de pregatire,
experienta, abilitatile si rezultatele persoanelor, pe de o parte, si politica salariala a firmei, formele de
salarizare, importanta, complexitatea si raspunderea lucratorilor ce revin postului in care este incadrat
salariatul, pe de alta parte.

Adaosurile si sporurile la salariu constituie partea variabila a salariului si se acorda numai pentru:
perfomante deosebite ale salariatului, munca prestata in conditii grele, rezultate importante pentru
intreprindere, loialitate si stabilitate in munca (vechime).

Conform legii, salariul de baza adausurile si sporurile sunt confidentiale, nu pot fi comunicate, sub
sanctiunea suportarii rigorilor legii, altor persoane fizice sau juridice. Se considera ca un contract de munca are
un caracter confidential incercandu-se in acest fel protejarea intreprinderilor in competitie pentru mentinerea
salariatilor si evitarea situatiilor conflictuale ce ar rezulta din intelegerea gresita partiala, partiala sau
neintelegerea raporturilor contractuale.

FORMELE DE SALARIZARE reprezinta modalitati de evaluare si de determinare a muncii salariatiilor si

a rezultatelor acestora precum si a salariului ce li se cuvine.

1) Salarizarea dupa timpul lucrat, (in regie)

Personalul incadrat in aceasta forma este platit dupa timpul lucrat fara a se tine seama de cantitatea sau
calitatea muncii depuse.

Salariul tarifar se stabileste pe ora, iar cel efectiv se obtine inmultind numarul orelor lucrate intr-o luna cu
salariul orar. O anumita cantitate si calitate a rezultatelor muncii sunt subintelese pentru ca ele au fost luate in
calcul la incadrarea persanalului pe posturi si trepte de salarizare. Este o forma de salarizare simpla de aplicat,
potrivita situatiilor in care rezultatele muncii nu pot fi evaluate cu suficienta exactitate (activitati creative, de
conducere) sau nu depind de efortul lucratorului. Are dezavantajul ca nu stimuleaza si nu conduce la cresterea
productivitatii muncii.

2) Salarizarea in acord direct (pe bucata)

Salariul efectiv se calculeaza in functie de rezultatele obtinute, inmultind salariul stabilit pentru unitatea de
produs cu volumul productiei. In cazul comertului se poate aplica prin stabilirea unui procent din desfacerea
realizata, salariul efectiv obtinandu-se inmultind acest procent cu vanzarea efectuata intr-o luna. Aceasta forma
are urmatoarele avantaje:

- genereaza sentimentul de echitate;

- conduce la cresterea productivitatii muncii;

- elimina nevoia de control, deci reduce cheltuielile administrative;

- se aplica foarte bine pentru munca in afara unitatii, la domiciliu.

Practica a evidentiat si o serie de dezavantaje:

- lucratorul poate ajunge la surmenaj, in dorinta de a castiga cat mai mult;

- pot sa apara probleme de calitate;

- apar situatii conflictuale cu conducerea privind evaluarea si recunoasterea volumului rezultatelo;

- solicita o activitate laborioasa de stabilire a salariului normat pe unitatea de produs pentru toate
produsele sau operatiile si de adaptare continua a normei;

- nu se garanteaza un salariu minim.

3) Salarizarea combinata (cu prime) incearca sa combine avantajele formelor anterior prezentate.

Salariul efectiv se compune din doua parti principale:

a) salariul de baza calculat dupa timpul lucrat ca minim garantat;

b) o remunerare variabila a randamentului sau performantelor, si care se adauga salariului de baza (in general
se considera ca prima nu poate depasi o treime din salariul total realizat). Cele mai uzuale prime sunt:

- prime de calitate (pentru identificare defectelor sau evitarea patrunderii componentelor cu probleme
de calitate in produsul finit);]
 - prime de vanzare (pentru depasiri ale valorii normate ale vanzarilor);

- prime pentru munca in conditii speciale;

- prime de productie pentru sporul de productivitate peste un anumit nivel: in partea inferioara
primele trebuie sa stimuleze rezultatele dupa care, peste o limita sa devina neinteresante, pentru a se evita
surmenajul.

Sistemul primelor se bazeaza pe timpul mediu normat pentru realizarea unei piese sau operatii.
Economia de timp, realizarea piesei sau operatiei intr-un timp mai scurt, aduce un salariu suplimentar. Practic,
numai o parte din cresterea de venit ca urmare a cresterii productivitatii orare a muncii revine salariatului.
Prima este reprezentata de o parabola: ea creste pana cand lucratorul isi dubleaza rezultatele dupa care se
plafoneaza. Cele mai cunoscute formule sunt: formula lui Taylor, formula Halsey, formula Rowam, formula
York, sistemul Bedaux si formula Schueller.

Daca S = salariul cuvenit

s = salariul orar

t = timpul efectiv consumat

T = timpul normat pentru o piesa sau un produs

n = numarul de piese realizate

p = suma cuvenita ca salariu pentru o piesa

P = prima acordata pentru fiecare piesa realizata suplimentar

Atunci, in cazul sistemului de prime:

S = st + np

P = 1/m [s(T-t)], unde m = 1/2 sau 1/3 in cazul formulei Halsey sau

P = t/T [s(T-t)], in cazul formulei Rowan.

4) Salarizarea pe colective de lucratori (echipe) este o forma de acord aplicata la volumul total al
rezultatelor unei echipe. Se negociaza cu echipa un fond de salarii global pe lucrare sau proiect, in conditiile in
care acesta poate fi marit sau diminuat si regula de repartizare pe membrii echipei. Forma stimuleaza
cooperarea in munca, reduce conflictele si competitia intre indivizi, elimina efectele negative ale
absenteismului. Formula este cunoscuta ca si acordul global.

5)Participarea salariatilor la rezultatele intreprinderii este o formula suplimentara care stimuleaza

intreg personalul, mareste atasamentul fata de intreprindere si preocuparea pentru perfectionarea activitatii. Se
poate calcula si aloca un fond pentru suplimentarea salariilor in functie de beneficiul obtinut, de crestere a
productivitatii muncii si de crestere a capitalului prin surse proprii. Se pot distribui, de asemenea, un numar de
actiuni ale intreprinderii cu titlu gratuit salariatilor.

Suma de bani pe care o dedica lunar salariatul este salariul net. Suma de bani care i se cuvine lunar
dupa munca prestata si calculata conform sistemului de salarizare si formelor aplicate este salariul brut , mai
mare decat cel net cu valoarea impozitului pe salariu si a altor retineri efectuate conform legii. Intreprinderea,
la randul ei, are de achitat o serie de contributii si taxe. Avand in vedere reglementarile actuale din Romania
intreprinderea are cheltuieli salariale efective aflate in raport de circa 1,8/1 fata de salariul mediu brut. In acest
mod, cheltuielile salariale ale intreprinderii devin foarte mari; ea trebuie sa analizeze cu atentie daca este
oprtun sa creeze un nou loc de munca. In toate cazurile in care munca unei (sau unor) persoane poate fi
inlocuita cu folosirea unei masini se recomanda aceasta solutie.

Intreprinderea aplica si un sistem de premiere a salariatilor cu ocazii deosebite si pentru rezultate

deosebite. Acordarea premiilor are un efect favorabil daca se realizeaza pe baza evaluarii corecte a salariatilor
si daca sumele sunt semnificative.

Pe langa sistemul de salarizare, intreprinderile mari utilizeaza un sistem flexibil de avantaje acordate
salariatilor. Acestea contribuie la reducerea fluctuatiei personalului si reducerea cheltuielilor pentru angajarea
si instruirea noilor salariati. Varsta, educatia, experienta in munca, satisfactia profesionala, situatia familiala,
sunt factori de luat in considerare la stabilirea „pachetului” de avantaje ce va fi folosit pentru cresterea
productivitatii, ridicarea calitatii produselor si construirea unui climat favorabil intreprinderii.

Principalele avantaje sunt:

- reduceri de preturi la produsele cumparate de salariatii din firma;

- posibilitatea de a plati in rate cumparaturile de la intreprindere;

- finantarea partiala a unor cheltuieli de pregatire, altele decat stagiile organizate de intreprindere;

- sprijin financiar in constructia de locuinte si achizitionarea unor bunuri de folosinta indelungata

(imprumuturi in conditii avantajoase);

- atrbuirea in folosinta a unei locuinte de serviciu;

- posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv in interes personal);

- utilizarea caselor de odihna, a bazelor sportive, si alte facilitati social-culturale;

- concedii suplimentare platite;

- loc de parcare rezervat (pentru managementul firmei);

- amenajari pretentioase ale locului de munca;

- asigurarea unei mese gratuite sau la pret subventionat pe zi (acordarea tichetelor de masa).

Toate aceste avantaje insumeaza anual cheltuieli considerabile; ele se vor acorda in masura in care evaluari
riguroase demonstreaza ca efectele pozitive cuantificate in bani depasesc nivelul cheltuielilor.
III. Principiile generale ale sistemelor de salarizare

Elaborarea oricarui sistem de salarizare trebuie sa aiba in vedere urmatoarele principii generale considerate
simultan pentru a satisface toate partile interesate in raporturile de munca:

a) formarea salariului este supusa mecanismelor pietei muncii si implicarii agentilor economico-sociali;

b) principiul negocierii salariului;

c) principiul existentei sau fixarii salariilor minime;

d) la munca egala salarii egale;

e) principiul salarizarii dupa cantitatea muncii;

f) principiul salarizarii in functie de nivelul de calificare profesionala;

g) principiul salarizarii dupa calitatea muncii ;

h) principiul salarizarii in functie de conditiile de munca;

i) principiul liberalizarii salariilor;

j) caracterul confidential al salariului.

Principii de salarizare abordate din perspectiva manageriala

Pentru mult timp, managerii au crezut ca in general un muncitor multumit de remuneratia primita
pentru munca sa este si un bun muncitor. Cu alte cuvinte, daca managementul ar mentine toti salariatii fericiti,
performantele inalte ar veni imediat. Green sustinea faptul ca daca exista o problema de calitate a muncii este
mai bine ca managerul sa-i mareasca salariul angajatului pentru a mari satisfactia acestuia, decat sa discute cu
el despre incapacitatea acestuia de a se ridica la standardele cerute.

Inainte de a fi discutata mai in detaliu controversa dintre satisfactie si performanta este necesar a se
sublinia faptul ca exista o subtila, dar reala, diferenta intre a fi multumit si a fi fericit. Fericirea rezulta eventual
din multumire , din satisfactie, cea din urma fiind de departe mai subtila decat prima.

Pornind de la experienta acumulata in abordarea salariilor preferentiale in mari corporatii, diferiti

manageri au incercat sa stabileasca provenienta unor principii de salarizare si sa ofere, totodata, directiile de
perfectionare a acestora pentru a fi cat mai adecvate condiitiilor actuale si de perspectiva.

In continuare sunt prezentate principiile de salarizare abordate din perspectiva manageriala:

 1) Salariile de inceput ar trebui sa realizeze un echilibru acceptabil intre realitatea locului de pe piata si
platile catre salariati, inclusiv candidatului. (plateste ceea ce considera a fi cinstit)

2) Valoarea relativa a contributiei unui salariat in organizatie trebuie sa fie reflectata prin nivelul total de
recompensare a salariatului. (cu cat faci mai bine, cu atat castigi mai mult)

3) O performanta buna ar trebui rasplatita printr-o suma semnificativa, raportata clar la performanta
respectiva si diferentiata clar de plata normala.

4) Promovarea si cresterea salariului sa decurga simultan.

5) Judecatile asupra performantelor individului trebuie sa includa parerile managerului , subordonatilor,

clientilor si tertilor.

6) Discutiile despre perfomanta trebuie tinute inaintea oricarei actiuni salariale si trebuie sa includa ,
intotdeauna o explicatie despre cum platile sunt corelate cu performanta angajatului.

7) Nu trebuie neglijate structuri organizationale diferite, cu diferente specifice in relatiile de plata a

salariatilor.

8) Diferentierea in tratamentul salariatilor trebuie sa fie bazata pe necesitatile functionale ale activitatii.

9) Nu exista o solutie a primelor intr-un sistem de compensatie bine puse la punct.

10) Plata si beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu maxima posibilitate de negociere cu
salariatii.

In acest sens, James Whitney, manager cu multa experienta in domeniul salarizarii mentioneaza faptul
ca majoritatea celor care se ocupa de promovarea unor asemenea sisteme de salarizare preferentiale sunt
tributari traditiilor de salarizare dezvoltate intr-un mediu complet diferit. Astfel, in mod traditional, pot fi
intalnite criterii si principii neexaminate suficient si acceptate fara rezerve in administrarea salariilor,
experienta manageriala indelungata permitand sesizarea unor inconsistente, inechitati si slabiciuni
motivationale ale actualelor programe de salarizare.

De exemplu, sunt numeroase firme care afirma ca sustin sau promoveaza sisteme de salarizare ce au in
vedere performanta, in timp ce multe dintre ele continua practicile de diferentiere a salariatilor intre angajatii ce
au contributii egale in cadrul organizatiei.

In acest context se mentioneaza si o promisiune tipica de recrutare „vino sa lucrezi pentru noi si daca
lucrezi bine iti vom creste salariul in urmatoarele sase luni”.

In concluzie se apreciaza ca un asemenea comportament care in trecut era nu numai acceptat dar si
considerat ca o buna practica de afaceri, in prezent influenteaza nefavorabil potentialul motivational al
salarizarii.

PAGINA URMATOARE -> V. Principale sisteme de salarizare

BIBLIOGRAFIE

1. Managementul resurselor umane - Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Ed. Didactica si

Pedagogica R.A., Bucuresti, 1995

2. Comportament organizational. Intelegerea si conducerea oamenilor in procesul muncii -

Gary Johns, Ed. Economica, Bucuresti, 1998

3. Human Resource Management - Lloyd L. Byars, Leslie B. Rue, Ed. Homewood Irwin,

Illinois, 1987

4. Managementul resurselor umane - Aurel Manolescu , Ed. Economica, Bucuresti, 2001

5. Colectia revistei Tribuna Economica , 2001

[1] Concetta Carestia Lanciaux, Strategies de la recompense, p.165, ESF Editeur, 1990.

[2] L.Lloyd Byars , W. Leslie Rue , Human Resource Management , p.310, Ed.
Homewood : Irwin , 1987

[3] T. George Milcovich , W. John Boudreau, Personnel /Human Resource Management :

A Diagnostic Approach , p.761, Ed. Business Publication , Inc. Plano, Texas - 1988

IV. Principale sisteme de salarizare

„Salariatii care nu au suficiente fonduri pentru a rezolva satisfacator trebuintele familiei sunt distrasi
de la efortul lor , de la munca lor. In acest sens , organizatia trebuie sa acorde atentie masurii salariale a muncii
si sa asigure suficiente fonduri, bani , pentru a acoperi in mod rezonabil costurile unei vieti decente,
stimulentele materiale fiind pentru a masura variatiile in performanta.”[2]

Indiferent de principiile pe care le are in vedere, sistemul de salarizare este unul din mijloacele care
permit sa se actioneze asupra comportamentului salariatilor unei organizatii pentru asigurarea bunului mers al
acesteia.

De asemenea, intr-un sens si mai general, sistemul de salarizare poate fi considerat unul din
mecanismele de armonizare a exigentelor, obiectivelor si asteptarilor contradictorii care intervin in
functionarea intreprinderilor.

Obiectivul prioritar al oricarui sistem de salarizare este de a stabili o structura si un sistem de plata
echitabil pentru toti angajatii in concordanta cu munca lor si cu nivelul de performanta pe care il ating. Cu toate
ca acest obiectiv este clar si important, realizarea lui nu este o problema usoara deoarece in administrarea
salariilor pot sa apara numeroase probleme privind relatiile umane. Nu este esntial ca sistemul de salarizare
stimulativ sa fie corect din punct de vedere tehnic, ci angajatii sa fie convinsi de acest lucru de acest lucru. Intr-
un sens toate sistemelede salarizare stabilesc o legatura intre castig si rezultate , intre salariu si performanta.
Oricare ar fi principiile care stau la baza sistemului se asteapta ca muncitorul sa realizeze un anumit nivel de
performanta pentru a-si pastra postul si promovarea intr-un post mai bine platit este subordonata rezultatelor
obtinute.

Sistemele de salarizare legate de rezultate se bazeaza pe o idee simpla si raspandita a motivatiei umane
care consta in aceea ca, daca salariatul este interesat de bani si i se ofera un surplus de remuneratie pentru un
surplus de efort, el este dispus sa realizeze acest efort.

Cu toate acestea Clay Hamner mentioneaza aspectele care fac dificila introducerea sistemelor de
salarizare legate de rezultate:

a) plata nu este perceputa ca rezultat al performantei;

b) evaluarile performantelor sunt privite ca fiind subiective;

c) recompensele nu sunt privite ca recompense;

d) organizatiile nu reusesc sa ia in considerare alte surse de motivatie decat banii.

In cadrul unui studiu realizat pe aceasta tema [3] , s-a cerur unui numar de 180 de manageri din 72 de
firme sa evalueze noua factori posibili, in ordinea importantei pe care ar trebui sa o aiba in determinarea
cresterii salariale si s-a obtinut ierarhia urmatoare:

1) nivelul realizarilor;

2) natura muncii;

3) marimea efortului depus;

4) costul vietii;

5) pregatirea si experienta;

6) cresteri in exteriorul intreprinderii;

7) nivelul bugetar;

8) cresteri in interiorul intreprinderii;

9) vechimea in munca.

Realitatea demonstreaza ca, oricum, poate fi mult mai avantajos sa nu se considere plata ca motivant
principal, ci mai curand ca unul din multipli factori din mediul muncii care afecteaza motivatia
angajatilor.Banii pot fi motivanti dar nu excluzand alti factori inclusiv cei privind natura muncii sau conditiile
de desfasurare a acesteia.

V. Relatia dintre salarizare si performantele profesionale. Studiu de caz

 Analiza sistemului de salarizare a unei „forte de vanzare”

Societatea comerciala „Unicomplus S.R.L.” , care se ocupa cu distributia de produse de larg consum
(in special produse alimentare) prin intermediul inei retele de distributie dezvoltate la nivel national, studiaza
posibilitatea infiintarii unei noi retele de vanzare, care sa realizeze distributia pe piata bucuresteana (intr-o
prima faza) a unor produse cosmetice. Motivele dezvoltarii unei forte de vanzare separate in capitala provin din
diferentele intre modalitatile de vanzare (puncte de vanzare diferite, termene de plata diferite etc.) intre gama
existenta de produse distribuite si noile produse.

Analiza dezvoltarii retelei de distributie pleaca de la datele furnizate de compartimentul de marketing

al firmei privind nivelul minim estimat pentru vanzari si structura optima a fortei de vanzare necesara pentru
acoperirea segmentului de piata vizat si datele furnizate de compartimentul financiar-contabil legate de
nivelurile estimate ale cheltuielilor logistice ale fortei de vanzare (cheltuieli cu combustibilii, cheltuieli cu piese
de schimb, amortizari). Noua retea de distributie va fi analizata ca un centru de profit (va avea un buget de
venituri si cheltuieli separat) si va utiliza depozitele societatii. Pornind de la aceste informatii, compartimentul
de resurse umane va trebui sa realizeze mai multe variante privind sistemul de salarizare al fortei de vanzare.

Nivelul estimat al vanzarilor (incasarilor) lunare este de 412.000.000 lei. Acest nivel al vanzarilor a
fost previzionat pentru perioada initiala de dezvoltare a retelei de distributie tinand cont de situatia de pe piata,
vanzarile unor firme concurente si reprezinta un nivel minim al vanzarilor. Acest nivel va fi reflectat in bugetul
de venituri si cheltuieli al fortei de vanzare conform datelor din Tabelul 1.

Se calculeaza veniturile din vanzari si adaosul comercial aferent vanzarilor tinand seama de
includerea in vanzari a taxei pe valoare adaugata de 19% si de cota practicata de adaos comercial de 20% ,
astfel:

Venituri din vanzari = Vanzari / (1 + Cota de TVA) = 412.000.000 / 1,19 = 337.704.918

Cheltuieli privind marfurile = Venituri din vanzari / (1 + Cota de adaos comercial) = 337.704.918 / 1,2
= 281.420.765

Adaos comercial = Venituri din vanzari – Cheltuieli privind marfurile = 337.704.918 – 281.420.765 =
56.284.153

Date privind vanzarile

Tabel nr. 1

Vanzari (inclusiv TVA) 412.000.000

Venituri din vanzari (fara TVA) 337.704.918

Cheltuieli privind marfurile (costul marfurilor) 281.420.765

Adaos comercial 56.284.153

 Previziunile privind necesarul de personal elaborate de compartimentul de resurse umane au
determinat o structura a fortei de vanzare prezentata in Figura 1, cuprinzand: un director zonal de vanzari
(subordonat directorului national de vanzari al firmei), doi supervizori si 12 agenti de vanzari. Structura fortei
de vanzare are in vedere impartirea pietei bucurestene in doua sectoare de vanzare (zona A si zona B).

Structura fortei de vanzare

Director zonal de vanzare

Supervizor zona A Supervizor zona B

av1 av2 av3 av4 av5 av6 av7 av8 av9 av10 av11 av12

Figura 1

Forta de vanzare are la dispozitie 15 autoturisme. Agentii de vanzari efectueaza preluarea comenzilor
de la clienti si livrarea produselor cu ajutorul autoturismelor din dotare, care au amenajate spatii pentru
transportul produselor. In efectuarea calculelor s-a avut in vedere o valoare de inventar medie de 30.000.000 lei
pentru un autoturism.

Amortizarea lunara = Valoarea de inventar / Nr. luni de amortizare

Norma de amortizare pentru autoturisme este de 5 ani (60 de luni).

Valoarea totala inventar parcul de autoturisme = 15 * 30.000.000 = 450.000.000 lei.

Estimarile privind cheltuielile logistice ale retelei de distributie sunt prezentate in Tabelul 2.

Cheltuieli logistice

Tabel nr. 2

Valoare totala inventar 450.000.000

Amortizare lunara autoturisme 7.500.000

 Consum lunar benzina / autoturism 250 l 800.000

Cheltuieli piese de schimb lunare / autoturism 180.000

Cheltuielile administrative cuprind cheltuielile efectuate la nivelul firmei care sunt aferente
activitatilor derulate de forta de vanzare, cum ar fi cheltuielile legate de depozitarea produselor, evidenta
financiar-contabila a activitatii si sunt estimate la 4.284.153 lei pe luna.

Bugetul lunar de venituri si cheltuieli ale fortei de vanzare este prezentat in Tabelul 3.

Buget lunar de venituri si cheltuieli

Tabel nr .3

Venituri lei Cheltuieli Lei

337.704.918 Cheltuieli privind marfurile
Venituri vanzari
Cheltuieli cu salariile 281.420.765

29.800.000
Total venituri Cheltuieli cu benzina

Cheltuieli piese de schimb 12.000.000

2.700.000
Cheltuieli cu amortizarea

Cheltuieli administrative 7.500.000

4.284.153
337.704.918 Total cheltuieli 337.704.918

Cheltuielile cu salariile reprezinta nivelul maxim al acestora care poate fi acoperit in conditiile
nivelului previzionat al vanzarilor. Nivelul maxim al cheltuielilor cu salariile se determina scazand din totalul
veniturilor suma cheltuielilor efectuate la nivelul retelei de distributie cu exceptia cheltuielilor cu salariile.

Cheltuieli cu salariile = Total venituri – Cheltuieli privind marfurile – Cheltuieli benzina – cheltuieli
piese de schimb – Cheltuieli amortizare – Cheltuieli administrative

Cheltuieli cu salariile = 337.704.918 – 307.904.918 = 29.800.000 lei

Acest nivel al cheltuielilor poate fi utilizat in stabilirea nivelurilor salariilor fixe pentru personalul
fortei de vanzare.
 In calitate de manager al compartimentului de resurse umane, pentru a elabora o scara de salarizare
pentru forta de vanzare prin stabilirea unor salarii fixe pentru fiecare post din cadrul acesteia avand in vedere
datele din bugetul de venituri si cheltuieli, vom decurge la analiza ce urmeaza. Salariul fix (de baza) va fi
exprimat sub forma de salriu net. Raporturile intre importanta posturilor, considerand nivelul agentului de
vanzari nivel de referinta egal cu un punct sunt prezentate in Tabelul 4.

Nivelurile de ierarhizare ale posturilor

Tabel nr. 4

Denumirea postului Punctaj

Agent de vanzari 1.00000 puncte

Supervizor 1.48571 puncte

Director de vanzari 2.05714 puncte

Raporturile intre salariile dideritelor posturi se stabilesc avand in vedere schema de salarizare utilizata
de firma in cadrul celorlalte departamente de vanzari (echitate interna) si raporturile stabilite intre aceste
posturi in cadrul unr fime concurente (echitate externa).

Tot in analiza ce urmeaza vom analiza sistemul de acordare a primelor individuale in functie de
nivelul vanzarilor individuale realizate, care sa duca la cresterea motivatiei fortei de vanzare. Primele nete
individuale trebuie exprimate sub forma de procent din nivelul vanzarilor si reprezinta cresterea salariului net
realizat in functie de vanzari.

Schema da salarizare proiectata trebuie sa reprezinte combinarea formelor de salarizare in regie si

acord. Schema respectiva va fi discutata in cadrul procesului de asigurare cu personal a fortei de vanzare si va
trebui sa asigure atragerea de pe piata fortei de munca a unui personal competitiv si mentinerea acestuia in
cadrul firmei.

Utilizand cheltuielile cu salariile calculate vom determina nivelul salariului fix pentru fiecare din
posturile din structura fortei de vanzare.

Pentru a determina cheltuielile cu salariile care se vor repartiza pentru fiecare post, este necesar sa se
calculeze, in prealabil, numarul total de puncte aferent posturilor fortei de vanzare (un punct corespunde
fondului de salarii pentru un agent de vanzari. Numarul total de puncte se obtine inmultind numarul de posturi
cu punctajul aferent fiecarui tip de post.

Punctaj total = 1 * 2,05714 + 2 * 1,48571 + 12 * 1 = 17,02857.

Cheltuielile cu salariile pentru un punct = Cheltuieli totale cu salariile/ Punctaj total = 29.800.000 /
17,02857 = 1.750.000 lei

Cheltuielile cu salariile pentru un agent de vanzari = 29.800.000 / 17,02857 = 1.750.000 lei

Cheltuielile cu salariile pentru un supervizor = 1.750.000 * 1,48571 = 2.600.000 lei

 Cheltuielile cu salariile pentru un director de vanzari = 1.750.000 * 2,05714 = 3.600.000 lei

Cheltuielile cu salariile cuprind urmatoarele elemente :

a) salariu brut (Sb);

b) cheltuieli cu contributia firmei la asigurarile sociale (30%) CAS (salariatii sunt incadrati in grupa a treia
de munca);

c) cheltuieli cu contributia firmei la ajutorul de somaj (5%);

d) cheltuieli cu contributia firmei la fondul de sanatate (7%);

e) alte chelteieli aferente fondului de salarii:

- cheltuieli cu contributia la fondul de risc si accident (1%);

- comision pentru Camera de munca (1%).

Contributia firmei la asigurarile sociale, contributia la ajutorul de somaj, contributia la fondul de

sanatate, fondul de risc si comisionul de 1% sunt aplicate la salariul brut. Totalul cheltuielilor efectuate de
firma aferente salariilor brute reprezinta 44% din valoarea acestora.

Cheltuieli cu salariile = Salariu brut + Salariu brut * 30% (CAS) + Salariu brut * 5% (Ajutor de
somaj) + Salariu brut * 7% (Fond de sanatate) + Salariu brut * 1% (Fond de risc) + Salariu brut * 1%
(Comision Camera de munca).

Salariu brut (Sb) = Cheltuieli cu salariile / 1,44

Din salariul brut firma va retine fiecarui salariat contributia pentru pensia suplimentara de 5% si
contributia personalului la ajutorul de somaj de 1%, calculate la salariul brut, obtinandu-se salariul impozabil.

Salariul impozabil (Si) = Salariu brut – Contributia pentru pensia suplimentara – Contributia la
ajutorul de somaj

Salariul impozabil (Si) = Salariu brut – Salariu brut *5% - Salariu brut *1%

Salariul impozabil (Si) = Salariu brut (Sb) *94%

Salariul impozabil calculat se diminueaza cu o suma fixa de 303.000, pentru a se determina baza de
impozitare.

Impozitul pe salarii se calculeaza grila de impozitare prezentata in Tabelul 5:

 Grila de impozitare in vigoare incepand cu iulie 1998

Tabel nr. 5

Venit lunar Impozit pe salariu

limita inferioara limita superioara suma fixa procent diferenta

0 606000 0 0,21

606001 1817000 127260 0,30 606001

1817001 3028000 490560 0,38 1817001

3028001 950740 0,45 3028001

Suma fixa si grila de impozitare sunt stabilite prin Hotarare de Guvern (conform Legii 32/1991
privind impozitul pe salarii).

Desi legislatia in domeniu sufera schimbari frecvente, principiile avute in vedere in construirea
sistemului de salarizare al unei firme raman aceleasi. Modificarile au loc la nivelul procentelor cheltuielilor
pentru constituirea diferitelor fonduri aferente fondului de salarii.

Modul de calcul al salariului net pentru director de vanzari este explicat in continuare:

Salariu brut = Cheltuieli cu salariile /1,44 = 3.600.000 /1,44 = 2.500.000 lei

Retineri din salariu = 2.500.000 * 6% = 150.000 lei

Impozit pe salarii pentru un salariu brut de 2.500.000 se calculeaza:

- se determina salariul impozabil = 2.500.000 * 94% - 303.000 = 2.047.000 lei

- se determina impozitul pe salariu = 490.560 + 38% (2.047.000 – 1.817.000) = 577.960

Salariul net = Salariu brut – Retineri salariu – Impozitul pe salariu =

2.500.000 – 150.000 – 577.960

Salariul net = 1.722.040 lei

In mod analog s-au calculat salariile nete pentru supervizor si agent de vanzari.
 Datele si informatiile privind calculul salariilor nete sunt cuprinse in Tabelul 6. Acestea sunt salariile
fixe pe care firma le garanteaza indiferent de nivelul realizarilor (vanzarilor).

Salarii individuale nete

Tabel nr. 6

Denumirea Numar Fond Salariu Retineri Salariu Impozit Salariu net

postului posturi salarii brut salariu impozabil pe salariu
1772040
Director 1 3600000 2500000 150000 2047000 577960
vanzari 1333495
2 2600000 1805556 108333 139422 363727
Supervizor 945093
12 1750000 1215278 72917 839361 197268
Agent de 15780148
vanzari 15 29800000 20694444 1241667 14907778 3672630

Total

Firma analizeaza un sistem de acordare al primelor in functie de performantele realizate (nivelul

vanzarilor). Plecand de la datele din bugetul de venituri si cheltuieli se stabileste un nivel al vanzarilor pe
fiecare agent de vanzari, care reprezinta o norma de vanzare. La depasirea normei de vanzare se acorda prime
calculate ca procent din nivelul vanzarilor suplimentare.

Pentru stabilirea normei de vanzare pe fiecare agent se utilizeaza nivelul vanzarilor (inclusiv TVA),
care acopera cheltuielile fixe. Pentru simplificarea calculelor, cheltuielile cu combustibilii, cu piesele de
schimb care sunt variabile in functie de volumul de activitate, sunt considerate fixe, deoarece in bugetul de
cheltuieli acestea au fost stabilite la un nivel maxim (variatiile volumului de activitate nu vor duce la depasirea
acestor niveluri). Cheltuielile cu salariile de baza si cheltuielile administrative sunt, de asemenea, considerate
cheltuieli fixe. Prin urmare, cheltuieli variabile sunt numai cheltuielile cu primele acordate.

Conform datelor din bugetul de venituri si cheltuieli, un nivel al vanzarilor de 412.000.000 lei
acopera cheltuielile fixe.

Norma de vanzare pe fiecare agent de vanzari se stabileste astfel:

Norma de vanzare = Vanzari / Nr. agenti de vanzari = 412 milioane / 12 agenti de vanzari

Norma de vanzare = 34.300.000 (rezultatul a fost rotunjit)

Depasirea normei de vanzare de catre un agent de vanzari inseamna o crestere a adaosului comercial
incasat de firma. Din acest adaos comercial 50% va fi repartizat pentru fondul de prime pentru recompensarea
efortului suplimentar al personalului fortei de vanzare (similar sistemului Towne- Halsey).

Prima acordata va fi calculata ca un procent din vanzarile individuale sub forma de salariu net
individual.

Se calculeaza veniturile din vanzari, cheltuielile privind marfurile si adaosul comercial ca procent din
vanzari.

Venituri din vanzari = Vanzari / (1+ Cota de TVA ) = 100% / 1,19 = 81.9%
 Cheltuieli privind marfurile = Venituri din vanzari / (1+ Cota de adaos comercial) = 81,9% / 1.2 =
68,3%

Adaos comercial = Venituri din vanzari – Cheltuieli privind marfurile = 81,9% - 68,3% = 13,6%

Date privind vanzarile (%)

Tabelul nr. 7

Incasari din vanzari 100%

Venituri din vanzarea marfurilor 81.900%

Cheltuieli cu marfurile 68.300%

Adaos comercial 13.600%

Fondul de prime 6.8%

Fondul de premiere va fi repartizat pe fiecare post din structura fortei de vanzare (Figura 1) conform datelor
din Tabelul 8:

Prime nete individuale

Tabelul nr. 8

Denumirea postului Fond prime individual Prima bruta individuala Prima neta
individuala
Director vanzari 1% 0,69%
0,36%
Supervizor 1% 0,69%
0,36%
Agent vanzari 4,8% 3,33%
1,72%

Modul de calcul al primei brute individuale si al primei nete individuale utilizand fondul de prime
individual este reprezentat in continuare:

Fond de prime individual = Prima bruta individuala + Prima bruta individuala * 30% + Prima bruta
individuala * 5% + Prima bruta individuala * 7% + Prima bruta individuala * 1%

Prima bruta individuala = Fond de prime individual / 1,44

Prima neta individuala = (Prima bruta individuala – Retineri) * (1- Cota de impozit salariu)

In calculul primei nete individuale s-a avut in vedere cota maxima a impozitului pe salariu de 45%,
pentru a usura calculele (acest mod de calcul este in favoarea firmei).
 Prima neta individuala = Prima bruta individuala * 0,94 * 0,55

Forma finala a schemei de salarizare este:

Tabelul nr. 9

Denumirea postului Salariu net fix Salariu variabil net (prime)

Director vanzari 1.772.040 +0.36% din vanzarile agentilor care depasesc 34.300.000

+0.36% din vanzarile agentilor care depasesc 34.300.000

Supervizor 1.333.495

+1.72% din vanzarile care depasesc 34.300.000

Agent vanzari 945.093

De mentionat ca fiecare supervizor va fi premiat la depasirea normei de vanzare de fiecare agent de

vanzare din subordine, iar directorul de vanzari va primi prima pentur fiecare din cei 12 agenti care au depasit
norma

Acest sistem de acordare a primelor nu este suficient de stimulativ pentru agentii de vasnzari, pentru
ca procentul primei individuale acordate este fix, iar efortul pentru cresterea vanzarilor este in functie de
nivelul vanzarilor de la care se realizeaza aceasta crestere.

Pornind de la aceasta idee, compartimentul de resurse umane propune un sistem alternativ de

acordare a primelor calculate diferit in functie de nivelul depasirii normei; acesta este similar unui sistem de
salarizare in acord diferentiat.

In elaborarea acestui sistem alternativ de acordare a primelor se pleaca de la informatiile furnizate de

primul sistem de acordare a primelor. Prima pentru un agent de vanzari este in primul sistem de 1,61% din
nivelul vanzarilor care depasesc norma. A doua schema de acordare a primelor va trebui sa respecte restrictiile
impuse in cadrul primului sistem, respectiv norma de vanzare stabilita si faptul ca fondul pentru prime nu
trebuie sa depaseasca 50% din valoarea adaosului comercial suplimentar aferent depasirilor de norma.

In elaborarea schemei alternative de acordare a primelor se pleaca de la urmatoarele ipoteze, stabilite

pe baza informatiilor de la departamentul de marketing:

a. 50.000.000 lei este un nivel al vanzarilor care este depasit de majoritatea agentilor de
vanzari (sub media vanzarilor lunare);

b. pentru un nivel al vanzarilor cuprinse intre 33.400.000 si 50.000.000 lei se acorda o prima
de 1,4% din vanzarile care depasesc norma;

c. 100.000.000 lei este un nivel al vanzarilor foarte greu de atins (media vanzarilor pe agent
se situeaza mult sub acest prag); la acest nivel al vanzarilor prima calculata conform primului
sistem de acordare a primelor trebuie sa fie egala cu prima calculata conform celui de-al
doilea sistem de acordare a primelor.
Pe baza acestor ipoteze se determina procentul de prima neta

individuala care va fi acordat in al doilea sistem de acordare a primelor pentru vanzari care depasesc
50.000.000 lei.

Tabelul nr. 10

Nr. crt. Nivelul primei Norma de vanzare Nivelul vanzarilor Valoarea

primei
1 1.72% 33.400.000 100.000.000
1.130.040
2 1.40% 34.300.000 50.000.000
219.800
3 x 50.000.000 100.000.000

Se noteaza cu „x” procentul de prima neta individuala acordata in al doilea sistem pentru vanzari care
depasesc 50.000.000 lei:

x% (100 mil. – 50 mil.) + 1,4% (50 mil. – 34,3 mil) = 1,72% (100 mil. – 34,3 mil.)

x = 1,82%

Conform calculelor efectuate in cea de-a doua schema, firma va plati o prima mai mare decat in prima
schema doar pentru vanzarile unui agent care depasesc 100 mil. (media vanzarilor pe agent fiind sub 100 mil.,
a doua schema este mai avantajoasa pentru firma din punct de vedere al cheltuielilor cu salariile).

A doua schema de acordare a primelor recompenseaza suplimentar performantele deosebite (vanzarile

care depasesc 50.000.000 lei) si la un nivel mai scazut performantele medii; procentul de 1,82% din vanzari
asigura o crestere a motivarii agentilor pentru marirea nivelului vanzarilor.

BIBLIOGRAFIE

1. Managementul resurselor umane - Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Ed. Didactica si

Pedagogica R.A., Bucuresti, 1995

2. Comportament organizational. Intelegerea si conducerea oamenilor in procesul muncii -

Gary Johns, Ed. Economica, Bucuresti, 1998

3. Human Resource Management - Lloyd L. Byars, Leslie B. Rue, Ed. Homewood Irwin,

Illinois, 1987

4. Managementul resurselor umane - Aurel Manolescu , Ed. Economica, Bucuresti, 2001

5. Colectia revistei Tribuna Economica , 2001

[1] Concetta Carestia Lanciaux, Strategies de la recompense, p.165, ESF Editeur, 1990.

[2] L.Lloyd Byars , W. Leslie Rue , Human Resource Management , p.310, Ed.
Homewood : Irwin , 1987

[3] T. George Milcovich , W. John Boudreau, Personnel /Human Resource Management :

A Diagnostic Approach , p.761, Ed. Business Publication , Inc. Plano, Texas - 1988