Ministerul Educației, Culturii și Cercetării

Universitatea Tehnică a Moldovei

Facultatea Urbanism și Arhitectură

Catedra Economie și Management în Construcții

Lucrare de an

La Management

Tema: Planificarea activităților lucrărilor de finisare interioară

A elaborat: st. gr. DIN-142

Serbin Nicoli

A verificat: lector superior

Cucoș Stela

Chișinău
2017

Ministerul Educației, Culturii și Cercetării

 Universitatea Tehnică a Moldovei
Catedra Economie și Management în Construcții
SARCINA LUCRĂRII DE AN

Studenta anului IV Facultatea UA,

Specialitatea Design Interior

Numele, prenumele Serbin Nicoli

Tema lucrării de an Planificarea activităților lucrărilor de finisare interioară

Aprobată la ședința catedrei nr din

Data prezentării la recenzie 09.01.2018

Date inițiale
Procese/durata Sectoare/muncitori Procese Durata
Varianta pesimistă a În echipă pe procese paralele directivă,
proceselor,
zile*
zile*
14 7/4,8,4,8,4,4,8 2/10,15,10,5,5,10,10 3,4 35

N Denumirea etapelor Termen de realizare

d/ lucrării de an a etapelor
o
1 Determinarea duratei proiectului. 28.09.17
2 Metode de organizare a proceselor de producţie în construcţii 12.10.17
3 Programarea prin metode clasice. Graficul 26.10.17
calendaristic(Gantt)
4 Dimensionarea necesarului resurselor umane 09.11.17
5 Programarea cu ajutorul graficului Reţea 23.11.17
6 Bugetul proiectului Graficul finanțării. 07.12.17

Instrucțiuni metodice la tema lucrării: Indicații metodice la disciplina Management

privind elaborarea lucrării de an pentru studenții Facultății Urbanism și Arhitectură

Conducător Cucoș Stela

Data înmînării sarcinii 14.09.17
Sarcina pentru executare a fost preluată 14.09.17
 CUPRINS

Introducere………………………………………………………………………….…4

1.Determinarea duratei proiectului după modelul stocastic …………………………5

2. Metode de organizare a proceselor de producţie în construcţii……………...……..6

3.Programarea prin metode clasice. Graficul calendaristic(Gantt)……………………9

4.Dimensionarea necesarului resurselor umane……………………………………...11

5. Programarea cu ajutorul graficului Reţea…………………………….………...….13

6. Bugetul proiectului.Graficul finanțării. ………………………………….………..19

7. Concluzie……………………………... ………………….………………………..21

Anexe………………………………………………………….…………..………….22

Bibliografie………………………………………………………………..………….23

Introducere
 Managementul proiectelor s-a impus ca domeniu specializat de management
răspunzând necesităţii de a acoperi cerinţe concrete ale practicii privind coordonarea
unitară şi eficientă a unor activităţi de mare amploare şi complexitate din toate domeniile
vieţii economico-sociale. Cu toate că proiectele de construcţii se încadrează, prin
excelenţă, în aceste categorii de activităţi, aplicarea managementului proiectelor în
domeniul construcţiilor s-a dezvoltat doar în ultimele 2-3 decenii.
Managementul proiectelor de construcţii îşi propune să identifice, definească,
planifice, organizeze, coordoneze şi controleze derularea proiectului, de la începerea
până la terminarea acestuia, în vederea realizării (şi depăşirii) cerinţelor şi aşteptărilor
clientului privind producerea unui obiectiv viabil din punct de vedere funcţional şi
financiar, cu respectarea standardelor de calitate, a costurilor şi termenelor de execuţie
convenite. Aceste sarcini sunt cu atât mai dificile cu cât la realizarea unui proiect de
construcţii participă mai multe organizaţii diferite: beneficiarul, investitorul,
organismele finanţatoare, autoritatea publică, constructorul, proiectantul, consultanţii,
furnizorii de materiale şi echipamente etc.
Actualitate. Creșterea continuă a volumului construcțiilor de locuințe reprezintă unul
din domeniile prioritare ale dezvoltării sociale și economice a țării. Aceasta necesită o
organizare adecvată, management financiar şi comercial eficace, o atenţie deosebită
întocmirii documentelor şi sarcinilor şi aplicarea metodelor şi tehnicilor de management
tradiţionale adaptate corespunzător.
Scopul lucrării reprezintă planificarea activităților lucrărilor de finisare interioară
utilizând cele mai eficiente metode pentru atingerea obiectivelor.

Pentru acest proiect definim următoarele obiective caracteristice:

- insusirea notiunilor de baza legate de managementul proiectelor , cu
particularizarea pentru proiectele de construcii.

-formarea gîndirei manageriala în domeniul managementului proiectelor

-dezvoltarea deprinderi practice in planificarea activitatilor

-familiarizarea cu cele mai eficiente metode de planificarea a activitatilor si

implementarea lor

-găsirea metodei optime pentru realizarea lucrărilor la timp

-efectuarea calculului resurselor umase si a costului proiectului

-formularea concluziilor în baza informației cercetate

Metodele utilizate în lucrare sunt: analiza, sinteza, inducția, deducția, cercetare,

elaborarea graficului Gantt, graficului drumului critic.
Lucrarea conține 7 subpuncte și este ilustrată de anexe și tabele.
1.Determinarea duratei proiectului după modelul stocastic.

Pentru proiectele simple, mici, cu grad minim de incertitudine si risc, se recomanda

modelul determinist.Pentru proiectele complexe se recomanda modelul stocastic.
Modelul determinist.
Pentru fiecare activitate se calculeaza cate o singura data de incepere si terminare,
minima (cel mai devreme) si maxima (cel mai tarziu), pornind de la cantitatea de sarcini
(manopera), productivitatea muncii si numarul de personal implicat in realizarea
activitatii.Activitatea, care poate fi executata si mai tarziu decat termenul minim de
incepere a activitatii ulterioare, dispune de o rezerva de timp.Duratele activitatilor se pot
reduce sau mari prin redistribuirea resurselor.
Modelul stocastic.
Duratele activitatilor este o estimare a probabilitatii de executie in termen. Există trei
categorii de stabilire a duratei activităţilor:
a) Durata optimistă – reprezintă durata minimă cea mai scurtă, a cărei probabilitate de
realizare este de 1%; această durată se notează cu do;
b) Durata cea mai probabilă (durata normală) – reprezintă durata cu cea mai mare
probabilitate de a se realiza în condiţii normale; această se notează cu dpr;
c) Durata pesimistă – reprezintă durata maximă de realizare a activităţii, a cărei
probabilitate de realizare este de 1%; această durată se notează cu dp.

Cu ajutorul celor trei forme ale duratei se determină durata medie (aşteptată) a activităţii
A, cu relaţia:

d o + 4 d pr + d p 17 , 5+4⋅26 , 25+35
=
dA= 6 6 =27 zile

d o =50% ¿35 =17,5

d pr =75% ¿35 =26,25
d p =100% ¿35 =35

În urma efectuării calculelor am obținut durata așteptată a activităților de 27 de zile.

Pentru a ne convinge vom selecta pentru comparare rezultatele graficelor Gantt si Reța.
2. Metode de organizare a proceselor de producţie în construcţii
Metodele de organizare a proceselor de producţie în construcţii-montaj servesc la
luarea unor decizii distincte de determinare, asigurare şi coordonare a mijloacelor de
muncă, a obiectelor muncii şi a forţei de muncă, în scopul realizării lucrărilor la timp, în
cantitatea şi calitatea prevăzută în documentaţia de execuţie şi cu o eficienţă economică
maximă.
Indiferent de metoda de organizare folosită, organizatorul trebuie să stabilească, cu
ajutorul acesteia, ce capacitate trebuie să aibă mijloacele de muncă, unde sunt dirijate
acestea, ce cantitate de materiale este necesară, când trebuie aduse la locul de punere în
lucru, ce formaţie de lucru este necesară, când începe lucrarea, când se termină, unde se
lucrează în continuare etc.

În construcţii-montaj se folosesc următoarele metode de organizare a proceselor de

producţie : metoda de organizare succesivă, metoda de organizare în paralel, metoda
de organizare combinată şi metoda de organizare în lanţ.
2.1Metoda de organizare succesivă presupune executarea tuturor lucrărilor în aşa fel
încât trecerea formaţiei de muncă şi a utilajului la un proces simplu sau complex următor,
de pe un sector pe altul, să se facă numai după executarea integrală a procesului simplu
sau complex anterior. Trecerea se face fără întrerupere, ceea ce presupune existenţa unei
singure formaţii de muncă şi a unui singur utilaj, asigurând continuitatea execuţiei şi
uniformitatea realizării sarcinilor de producţie. Mărimea constantă a formaţiei de muncă
sau a capacităţii utilajului face ca ritmurile de lucru de la un sector la altul să fie egale sau
inegale, în funcţie de volumele de lucrări prevăzute a se executa pe fiecare sector în parte,
în condiţiile aceleiaşi norme de muncă, ceea ce implică, după caz, succesiuni ritmice sau,
respectiv, neritmice.
Metoda de organizare succesivă, aplicată la procesele simple de lucru, stă la baza
organizării în lanţ a proceselor complexe de producţie în construcţii. Metoda poate fi
aplicată şi la organizarea proceselor complexe, însă cu o eficienţă economică redusă, ca
urmare a nesincronizării lucrărilor şi creşterii, pe această bază, a duratei de execuţie şi a
imobilizărilor.
Metoda de organizare succesivă asigură următoarele avantaje: continuitatea şi
uniformitatea desfăşurării procesului de producţie; solicită fronturi mici de lucru; necesită
un număr mic de muncitori şi utilaje, ceea ce reduce spaţiile pentru servirea personalului,
pentru păstrarea şi întreţinerea utilajelor, pentru păstrarea materialelor, mic şorează
puterea electrică instalată pe ş antier şi cea a transformatoarelor electrice, debitele de apă,
căldură, aer comprimat etc.
Principalul dezavantaj al metodei constă în faptul că aplicarea ei duce la
realizarea celei mai mari durate de execuţie, în comparaţie cu celelalte metode de
organizare a producţiei de construcţii-montaj.

2.2Metoda de organizare în paralel presupune organizarea proceselor simple sau

complexe în aşa fel încât toate lucrările, de pe toate sectoarele de lucru, să înceapă în
acelaşi moment şi să se desfăşoare concomitent. Aplicarea metodei implică respectarea
anumitor restricţii şi anume, în cazul proceselor simple, existenţa unui număr de formaţii
de muncă şi utilaje egal cu numărul de sectoare, precum şi existenţ a fronturilor de lucru
libere pe toate sectoarele. Metoda nu poate fi aplicată la construcţiile ce se desfăşoară pe
înălţime, din cauza imposibilităţii creării fronturilor de lucru libere pe toate sectoarele
deodată (cele mai multe sectoare de lucru se creează în timp), însă metoda poate fi
aplicată cu succes la lucrările liniare (căi ferate, drumuri, reţele etc)

Unităţile de construcţii trebuie să apeleze la această metodă numai în cazul în care

trebuie scurtată la maximum durata de execuţie, dispun de forţa de muncă şi utilajele
necesare şi pot avea la dispoziţie, încă de la atacarea lucrărilor, toate fronturile de lucru
libere.
Metoda prezintă o serie de dezavantaje: solicită, încă de la deschiderea lucrărilor,
toate fronturile de lucru libere; aglomerează şantierul cu forţă de muncă, utilaje şi
materiale; amplifică lucrările şi cheltuielile de organizare de şantier; împiedică
desfăşurarea normală a fluxurilor de materiale şi de forţă de muncă; amplifică activităţile
de conducere, organizare, planificare, programare.
2.3Metoda de organizare combinată presupune organizarea proceselor simple sau
complexe în condiţiile existenţei unui număr de formaţii de muncă sau de utilaje mai mic
decât numărul sectoarelor, sau în cazul imposibilităţii asigurării în acelaşi timp a tuturor
fronturilor de lucru libere.
În aceste condiţii, se urmăreşte să se repartizeze formaţiilor volume de muncă
aproximativ egale.
Numărul de posibilităţi de organizare a lucrărilor, după metoda combinată, variază de la 2
la "n-1" ("n" fiind numărul de sectoare). Intervalul de la 2 la "n-1" cuprinde numărul de
echipe necesare pentru a realiza în variante diferite organizarea după metoda combinată.
Nu s-a luat în calcul "1", deoarece organizarea s-ar face în acest caz după metoda
succesivă ş i nici "n", care ar permite o organizare după metoda în paralel. Această
metodă de organizare este specifică proceselor de producţie simple, însă se poate aplica şi
în cazul proceselor complexe.
Folosind exemplul de organizare a ciclurilor de procese de la metodele
succesivă şi paralelă, avem două posibilităţ i de organizare a acestor lucrări după metoda
combinat ă şi anume, cu două sau trei echipe. Se folosesc numai două echipe, deoarece
durata de execuţ ie va fi aproape aceeaşi, însă aglomerarea şantierului, numărul de
muncitori şi numărul de fronturi de lucru libere necesare sunt mult mai mari în varianta
cu trei echipe.
Metoda combinată de organizare a proceselor de producţie în construcţii-
montaj atenuează dezavantajele celorlalte două metode de organizare, însă diminuează şi
avantajele acestora. Această metodă este cel mai frecvent folosită în practică.

Dezavantajele celor trei metode de organizare prezentate au impus găsirea unei

metode de organizare care, pe lângă continuitatea execuţiei lucrărilor şi uniformitatea
realizării sarcinilor, să asigure şi sincronizarea lucrărilor (ocuparea fronturilor de lucru
libere imediat ce acestea se creează).
 2.4 Metoda de organizare în lanţ este specifică proceselor de producţie complexe
şi asigură o organizare în flux continuu şi o bună folosire în timp a tuturor resurselor,
permiţând specializarea formaţiilor de muncă şi a utilajelor.
Pentru organizarea în lanţ procesele complexe urmează să fie împărţite în procese
simple ce pot fi repartizate formaţiilor specializate. De modul în care se realizează
împărţirea proceselor complexe în procese simple, cu ritmuri de lucru egale sau inegale,
depinde dacă lanţul proiectat va fi ritmic sau neritmic. Pentru a obţine un lanţ ritmic,
trebuie ca mărimile ritmurilor proceselor simple componente ale procesului complex să
fie egale sau multiple faţă de un ritm de lucru al unui proces simplu considerat modul.
În practică, lanţurile ritmice se obţin destul de greu, fie datorită volumelor de
lucrări diferite de la un proces de producţie la altul, fie datorită volumelor de lucrări
diferite de la un sector la altul pentru acelaşi proces simplu.
Pentru proiectarea unui lanţ ritmic trebuie să se respecte simultan următoarele trei
principii fundamentale : continuitatea activităţii formaţiilor de lucru, uniformitatea
realizării sarcinilor de producţie şi sincronizarea proceselor de lucru.
Continuitatea activităţii formaţiilor de lucru se poate asigura prin existenţa, în
permanenţă, a fronturilor de lucru libere pe un sector pentru formaţiile de munc ă ce
termină un proces simplu pe un sector anterior. Conform acestui principiu, o formaţie de
muncă urmează să treacă fără întrerupere de la un sector la altul, până la epuizarea
sectoarelor cuprinse în organizarea în lanţ, după care formaţia de muncă va fi antrenată
la o altă lucrare.
Uniformitatea realizării sarcinilor de producţie presupune realizarea unui
volum constant de lucrări în unitatea de timp. Uniformitatea realizării sarcinilor de
producţie se poate asigura prin menţinerea efectivului formaţiei de munc ă în condiţiile
aceleiaşi productivităţi a muncii, sau micşorarea acestuia - în cazul creşterii
productivităţii muncii.
Sincronizarea proceselor de lucru, în condiţiile organizării lucrărilor de
construcţii-montaj în lanţ, presupune ocuparea imediată a tuturor fronturilor de lucru
create. Acest principiu nu poate fi respectat decât la organizarea în lanţ ritmic (cu
ritmuri de lucru egale) sau în lanţ modulat. La organizarea în lanţ neritmic acest
principiu se realizează cel puţin un sector şi pe cel mult "n-1" sectoare.
Metoda de lucru în lanţ ritmic se aplică relativ uşor la construcţiile liniare
(drumuri, căi ferate, reţele) sau la construcţii de obiecte asemănătoare (blocuri de
locuinţe, hale industriale etc.) . Pentru toate celelalte lucrări de construcţii-montaj este
proprie organizarea în lanţ neritmic.
După divizarea proceselor complexe în procese simple, organizatorul trebuie să
asigure un număr de formaţii de muncă specializate şi/sau de utilaje egal cu
numărul proceselor simple ce urmează a se realiza, indiferent de numărul de
sectoare proiectate.
 3. Programarea prin metode clasice. Graficul calendaristic(Gantt)
Metodele clasice de programare se pot aplica cu succes în cazul proiectelor de
complexitate redusă, care sunt formate dintr-un număr mic de procese simple de lucru
(aproximativ 30 - 40 ) şi folosesc resurse puţine.
Succesul unei astfel de programări este condiţionat, în mod hotărâtor, de pregătirea
celor ce elaborează şi urmăresc îndeplinirea programului.
Principala metodă clasică de programare se bazează pe reprezentarea proceselor
simple de lucru, la scara timpului, în cadrul graficului calendaristic(Gantt) într-un
sistem de axe, în care pe abscisă se înscrie timpul, iar pe ordonată procesele simple de
lucru. Fiecare proces simplu va fi reprezentat printr-o paralelă la abscisă. Lungimea
segmentului care reprezintă procesul simplu de lucru va fi dată de durata programată
pentru executarea acestuia, iar începerea procesului simplu de lucru va fi stabilită în
funcţie de succesiunea tehnologică proiectată, de restricţiile de durată şi de nivelul
resurselor disponibile. Elaborarea graficului calendaristic se face ţinând seama de
precizările din fişele tehnologice, în următoarele etape:
-împărţirea proceselor complexe de lucru în procese simple şi determinarea
volumelor de lucrări ale acestora;
-stabilirea celei mai bune succesiuni tehnologice, pentru a elimina
nesincronizările şi a asigura executarea în paralel a unor lucrări;
-coordonarea termenelor de realizare ale fiecărui proces de lucru, pentru
încadrarea în durata de execuţie propusă.

Folosirea graficului Gantt asigură urmă toarele avantaje: este simplu şi se

elaborează uşor; poate fi interpretat şi de către personalul fără pregătire specială; asigură
cunoaşterea termenelor minime de începere şi de terminare a lucrărilor etc. Poate fi
utilizat cu succes şi pentru realizarea graficelor de eşalonare a investiţiilor - activităţile
fiind exprimate în termeni financiari, sau pentru o programare la nivel de macroactivităţi
cum este programarea execuţiei unor obiecte în cadrul obiectivului de investiţii.
Principalele dezavantaje ale programării lucrărilor cu ajutorul graficului Gantt
sunt: se aplică greu la lucrările complexe, deoarece nu redă legăturile tehnologice şi
organizatorice dintre procesele simple de lucru; este rigid şi nu poate fi reactualizat (în
cazul nerespectării duratei unei activităţi, necesitând refacerea sa completă); nu
evidenţiază toate posibilităţile de suprapunere în timp a unor procese simple de lucru; nu
permite cunoaşterea posibilităţilor de decalare a începerii unor procese de lucru ce nu
influenţează durata totală de execuţie etc.
Lucrările de finisaj au rol constructiv, funcţional, decorativ şi igienico-sanitar şi
se execută, în general, după ce întreaga clădire de roşu (fundaţii, pereţi) şi
acoperişul au fost terminate. Finisajele cuprind lucrări de pardoseli, tencuieli,
placaje, zugrăveli, vopsitorii, tapete, tâmplărie.

În graficele ce urmează sunt reprezentate următoarele procese:

1.Tâmplarirea
2.Instalația electrică
3.Instalația sanitară
4.Instalația termică
5.Tencuială interioară
6.Instalații termice
7.Montarea pardoselii
8.Vopsitorii, zugrăveli, tapete și orice alt tip de finisaj al pereților

Graficul calendaristic(Gantt)

Se observă că durata de timp necesară realizării activităților este mai mică decît în
situaţia rezultată în urma aplicării metodei stocastice.
Diferenţa de timp dintre cele două situaţii este de 3 zile.
Obținând durata de timp de 24 de zile, nu am depășit durata directivă stipulată în
sarcină ce constituie 35 de zile.
4.Dimensionarea necesarului resurselor umane

Necesitatea planificarii resurselor umane a aparut datorita intervalului de timp care

exista între aparitia postului vacant din diferite motive (pensionarea, concedierea, cresterea
cererii pe produse etc.) si momentul angajarii persoanelor corespunzatoare cerintelor.
Aceasta perioada în functie de mai multi factori poate dura saptamâni sau chiar luni întregi,
cea ce influenteaza dezvoltarea întreprinderii si atingerea scopurilor.

 Scopul planificarii resurselor umane consta în ocuparea tuturor posturilor disponibile

la moment necesar si în cantitati necesare. Planificarea resurselor umane este un proces prin
care întreprinderea anticipeaza necesarul de personal pe categorii si profesii. Pentru
întreprinderea este foarte important dispunerea personalului la moment necesar, în loc
necesar, în cantitati necesare si cu calificarea necesara pentru atingerea scopurilor

Importanta planificarii resurselor umane este determinata de urmatoarele:

-       permite asigurarea din timp a personalului necesar organizatiei, previzionat

in functie de dezvoltarea anticipata a evolutiei acesteia;

-       asigura inscrierea costurilor cu personalul in limite judicioase;

-       preintampina aparitia dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar

sau a supraefectivelor de personal in raport cu nevoile reale ale activitatii
organizatiei;

-       ofera perspectiva clara a dezvoltarii resurselor umane ale organizatiei, a

dezvoltarii personalitatii profesionale a fiecarui angajat

Procesul planificarii resurselor umane cuprinde urmatoarele faze:

-       Evaluarea resurselor umane necesare in perspectiva in functie de volumul

previzionat al activitatii viitoare;

-       Analiza situatiei disponibilitatii cantitative si calitative a fortei de munca

existente si al utilizarii acesteia;

-       Analiza posibilitatilor de asigurare din cadrul organizatiei a resurselor umane;

-       Analiza posibilitatilor de asigurare din exteriorul organizatiei a diferentei ramasa

neacoperita din resursele umane necesare;

-       Planificarea propriu-zisa a resurselor umane;

-       Stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, varste, sexe;

-       Actualizarea permanenta a planului.

Graficul necesarului în forță de muncă

Calculăm necesarul în forță de muncă:

Q=10 2+25 2+15 2+20 2+30 2+15 2+10 2+15 2+20 2+10 6=380 om zile
¿ ¿ ¿ ¿ ¿ ¿ ¿ ¿ ¿ ¿ ¿

Q 380
Nmed = T = 24 =15.83 ≈16
Unde:

Nmed -Numarul mediu de muncitori

T -Durata proiectului
N max 30
Kneuniform.= N med = 16 =1.875
Unde:
N max =30
Kneuniform - Coeficientul de neuniformitate a forței de muncă
 Obținând coeficientul de neuniformitate a forței de muncă cu o valoare de 1.875,
nu este nevoie de optimizare a resurselor umane, deoarece acesta se încadrează in
limitele (1,5…2).

5. Programarea cu ajutorul graficului Reţea

Dezavantajele metodelor clasice de programare a lucrărilor, corelate cu
sporirea permanentă a complexităţii proceselor de lucru din construcţii-montaj, au
stimulat dezvoltarea rapidă a modelelor de cercetare operaţională. Acestea asigură o
programare elastică, dinamică şi permit refacerea uşoară a programului.
Între aceste modele s-a înscris, din 1957, metoda drumului critic (C.P.M.-
Critical Path Method) elaborată şi folosită în S.U.A. pentru îmbunătăţirea planurilor
calendaristice la lucrările de construcţii-montaj din industria chimică. Metoda
drumului critic calculează câte o singură dată de începere şi terminare, minimă (cel
mai devreme) ş i maximă (cel mai târziu), pentru fiecare activitate pe baza unei logici
secvenţiale a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se ataşează durate stabilite în mod
determinist. Accentul în cadrul acestei metode se pune pe determinarea rezervelor de
timp, pentru a determina care sunt activităţile cu cea mai redusă flexibilitate din
punctul de vedere al programării.
Graful este o aplicaţie multivocă a elementelor unei mulţimi în ea însăşi,
reprezentat ca o reţea plană, în care elementele mulţimii sunt legate între ele prin arce
orientate. Programarea unui proces complex de construcţii- montaj prin intermediul
graficului reţea presupune, în prima etapă, divizarea acestuia în procese de lucru
simple, denumite activităţi, şi prezentarea lor sub formă de grafic reţea în funcţie de
condiţionările tehnologice şi organizatorice stabilite.
Această etapă, denumită etapa calitativă, trebuie să fie rezolvată de o echipă
de specialişti care s ă aibă o bogată experienţă în organizarea execuţiei lucrărilor şi
care proiectează topologia graficului reţea.
doua etapă, denumită etapa cantitativă, cuprinde determinarea duratelor activităţilor,
a termenelor minime şi maxime de începere şi terminare a acestora, a rezervelor de
timp, totale şi libere, şi a drumului critic. Pentru a putea realiza etapa a doua, este
obligatoriu ca graficul reţea proiectat în prima etapă să nu conţină circuite sau bucle,
iar fiecare activitate să înceapă numai după ce s-a încheiat activitatea (sau activităţile)
ce o condiţionează şi să aibă o singură fază de plecare şi o singură fază de sosire.

5.1.Elementele graficului reţea

Principalele elemente ale unui grafic reţea sunt: activitatea, faza şi drumul
Activitatea poate fi reprezentată pe săge ţi sau în nodurile reţelei (în funcţie de
cele două modalităţi de reprezentare a unui grafic reţea). Pot fi considerate activitate:
un proces simplu de lucru (săpătură, turnări betoane,
zidărie, etc.) care consumă timp şi resurse pentru realizarea sa; un proces natural
(uscarea zugră velii, înt ărirea betoanelor etc.); o aşteptare, care consumă timp, dar nu
consumă resurse; o condiţionare tehnologică sau una organizatorică (activitate fictivă),
care nu consumă nici timp ş i nici resurse, dar condiţioneaz ă începerea activităţilor
următoare de terminarea activităţilor anterioare acesteia.

Faza sau evenimentul reprezintă un anumit stadiu de realizare a lucrărilor şi

delimitează începutul şi sfâr şitul uneia sau mai multor activit ăţi, fără a consuma timp
şi resurse. Într-un grafic reţea există câte o singură fază iniţială şi finală şi una sau mai
multe faze intermediare. Numerotarea fazelor se face în ordine strict crescătoare de la
stânga la dreapta, astfel încât nici o activitate să nu plece de la o fază cu număr mai
mare decât cel al fazei în care ajunge. Fazele se reprezintă prin cercuri.
Drumul, într-un grafic reţ ea, este o succesiune de activităţ i şi faze între faza
iniţială ş i faza finală a reţelei. Lungimea drumului se referă, de fapt, la durata acestuia
şi se calculează prin însumarea duratelor activităţilor ce formează drumul respectiv.
Drumul critic, într-un grafic reţea, este drumul cu durata cea mai mare,
obţinută ca sumă a duratelor activităţilor cuprinse între faza iniţială şi faza finală.
Durata critică reprezintă durata minimă în care se poate executa întregul
proces complex, fiindcă ea cuprinde înşiruirea activităţilor cu duratele cele mai mari
(activităţile critice). Deoarece depăşirea duratei unei singure activităţi critice duce la
mărirea duratei de execuţie a întregii lucrări, personalul de conducere a producţiei
trebuie să acorde o atenţie deosebită acestor activităţi.
La înscrierea activităţilor şi fazelor în graficul reţea, trebuie să se respecte
următoarele reguli:
să se traseze o singură activitate între două faze;
în situaţia în care între două faze se desfăşoară mai multe activităţi, se
introduc în grafic faze noi şi activităţi fictive;

A 2 1 2 faze
4 C
1 2 A4
B 1 B 3 activităţi
3 3
Reprezentarea activităţilor într-un grafic reţea.

la activitatea care reprezintă un proces de lucru sau un proces natural se

notează, deasupra, denumirea sau simbolul activităţii şi, dedesubt, durata;
activităţile să nu se întoarcă, direct sau prin intermediul altor activităţi, în
faza din care acestea au plecat (să nu existe bucle sau circuite), deoarece ar
rezulta drumuri de durată infinită;

2
A B
2 4
1 C
 1 3 3
Reprezentarea buclei şi a circuitului

reducerea duratei totale a două activităţi succesive, fără modificarea nivelului

resurselor, să se facă fie prin adâncirea divizării proceselor de lucru, fie prin
condiţionări organizatorice, pentru a putea suprapune în timp o parte a celor două
activităţi;
în afara fazelor iniţială şi finală, în toate celelalte faze trebuie să intre şi să iasă
cel puţin câte o activitate.

5.2.Calculul elementelor graficului reţea

Termenul minim al fazei "i" (ti m) este termenul cel mai apropiat (de
faza "0") în care se încheie toate activităţile ce ajung în faza "i", sau din care
încep activităţile ce pleacă din faza "i".
Termenul maxim al fazei "i" (tiM) este termenul cel mai depărtat (de
faza "0") în care se încheie toate activităţile ce ajung în faza "i", sau din care
încep activităţile ce pleacă din faza "i".
Termenul minim de începere a activităţii "ij" (t ij mî) este termenul cel
mai devreme la care poate începe activitatea şi corespunde cu termenul minim al
fazei "i" (din care porneşte activitatea).
Termenul maxim de începere a activităţii "ij" (tij Mî) este termenul cel
mai târziu la care poate începe activitatea şi corespunde cu termenul maxim al
fazei "i" (din care porneşte activitatea).
Termenul minim de terminare a activităţii "ij" (tijmt) este termenul cel
mai devreme la care se poate termina activitatea şi corespunde cu termenul
minim al fazei "j" (în care se încheie activitatea).
Termenul maxim de terminare a activităţii "ij" (tijMt) este termenul cel
mai târziu la care se poate termina activitatea şi corespunde cu termenul maxim
al fazei "j" (în care se termină activitatea).
Sintetizând, avem:
tij = ti = drumul maxim de la faza "0" la faza "i";
mî m

tijmt = tijmî + daij;

tijMî = tijMt - daij = tjM - daij
tijMt = tjM = valoarea minimă de la momentul final la momentul "j", calculată prin
scăderea din durata critică a duratelor activităţilor.
Când sunt respectate toate termenele minime, programul se numeşte minorant,
iar când se lucrează cu termenele maxime, programul se numeşte majorant. Prima
posibilitate este greu de realizat, fie datorită unor factori perturbatori, fie datorită unor
vârfuri neeconomice în folosirea resurselor.
A doua posibilitate se realizează uşor, însă face ca programarea să devină
rigidă, deoarece majoritatea activităţilor devin critice.
 Pentru asigurarea unei eficienţe economice sporite, este recomandabil să se
aleagă o soluţie intermediară, care să permită o bună folosire a resurselor, concomitent
cu o durată de execuţie acceptabilă.
Diferenţ a dintre termenul maxim şi cel minim al fazei reprezintă rezerva de
timp a fazei (Ri). Când diferenţa dintre termenele minime şi maxime ale unei faze este
"0", atunci faza este critică:
Ri = tiM - tim
Activităţile pot avea, în funcţie de termenele minime şi maxime ale fazelor ce
le delimitează şi în funcţie de durata lor, următoarele rezerve: totală, liberă,
independentă, intermediară şi interferentă.
Rezerva totală de timp (Rtij) este timpul maxim cu care se poate întârzia o
activitate fără a depăşi drumul critic.
Consumarea acestei rezerve duce la pierderea rezervelor de timp ale
activităţilor necritice următoare (până la nivelul rezervei consumate).
Rtij = tjM - (tim + daij) = tijMt - tijmt
Rezerva liberă de timp (Rlij) este timpul cu care se poate întârzia (prin mărire
sau decalare) o activitate, astfel încât să nu conducă la depăşirea timpului minim al
fazei următoare (şi, deci, să nu întârzie timpul minim de începere a activităţilor
următoare).
Rlij = tjm - (tim + daij) = tij+1mî - tijmt
Rezerva independentă de timp (R iij) se calculează atunci când activităţile sunt
programate să înceapă la termene minim,astfel

Riij = tjm - (tiM + daij) = tjm - tijMt = tij+1mî - tijMt

Denumirile activităţilor sunt notate pe grafic. Pentru determinarea drumului

critic, se ataşează fiecărei faze în stânga, termenul minim şi, în dreapta, termenul
maxim al fazei, calculele făcându-se direct pe grafic. Drumul critic va uni
activităţile ce încep şi se încheie în faze al căror termen minim este egal cu
termenul maxim. Se înscrie, mai întâi, termenul minim care este "0" pentru faza
iniţială, iar pentru celelalte faze este timpul celui mai lung drum de la faza iniţială
până la faza considerată. Dacă într- o fază sosesc mai multe activităţi, se alege
activitatea de pe drumul cel mai lung.
Graficul Reţea
Aşa cum se prezintă grafic, se observă că începerea lucrărilor procesului 5 pe sectrul I
este dependent de finalizarea proceselor nr. 3 și 4 pe sectrul I. Conform regulii enunţate
mai sus termenul minim de începere a lucrărilor activității 16-17 din procesul 5, pe
sectrul I va fi 10 zile .
La fel se procedează pentru toate fazele şi se obţin 22 zile, în faza finală.

Termenul maxim se stabileşte în sens invers, de la faza finală la faza iniţială. În faza
finală, termenul minim este egal cu termenul maxim, deoarece atât faza iniţială, cât şi
faza finală fac parte, obligatoriu, din drumul critic. Pentru celelalte activităţi, termenul
maxim al fazei "i" se stabileşte scăzând din termenul maxim al fazei "j" durata
activităţii "ij". Când din faza "i" pornesc mai multe activităţi, termenul maxim de
începere a activităţii "ij" se stabileşte ca fiind cea mai mică diferenţă între termenul
maxim al fazei următoare şi durată.
Astfel, pentru activitatea 6-7 din procesul , pe sectrul II , termenul maxim de
finisare a lucrărilor va fi 10 zile .

Conform graficului Rețea avem următoarele activități critice:

1-2,4-5,6-7,12-13,14-15,16-17,18-19,20-21,22-23,24-25,25-26

Conform graficului putem menționa faptul că această metodă nu este cea mai
avantajoasă de practicat deoarece aproape toate activitățile sunt critice, ceea ce ar
însemna că antreprenorul care realizează aceste lucrări este impus să se focalizeze la
maxim pentru a asigura necesarul de resurse umane, financiare, tehnologice cu scopul
de a preântâmpina situațiile de criză.
 6. Bugetul proiectului Graficul finanțării.
Bugetul/costul proiectului este una dintre cele mai importante parti ale oricarui tip de
proiect, care necesita calcule riguroase, planificari anticipate ale resurselor ce urmeaza
sa fie cheltuite. La elaborarea bugetului trebuie de avut grija pe de o parte, atat de
cerintele formulate de catre finantator, cat si de necesitatile concrete ale proiectului.
Astfel, trebuie realizata o corelare intre proiect, planul de activitati si buget. Se poate
afirma ca bugetul reflecta in plan financiar activitatile proiectului. Un buget poate sa
contina trei sectiuni: veniturile, cheltuielile si bugetul narativ. In cadrul unui buget
avem doua categorii principale de cheltuieli: directe si administrative. Unii dintre
finantatori, mai accepta si o a treia categorie de cheltuieli reprezentata de fondurile de
dezvoltare pentru solicitant asa-numitul overhead, adica o taxa de succes. Prin
cheltuieli directe intelegem acele costuri bugetare care sunt necesare si deriva in mod
direct din proiect. Cheltuielile administrative se refera la acele costuri care sunt
necesare pentru administrarea proiectului (chirie, infrastructura de lucru, personal
auxiliar, etc.).
Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care
sa reiasa unitatea de masura folosita, numarul acestor unitati, costul cu aceste unitati,
costul total si in final, defalcat contributia solicitantului si contributia solicitata prin
aceasta cerere. Contributia solicitantului poate consta din contributia in natura si
contributia financiara.
Principalele capitole din orice buget sunt urmatoarele:
a) resurse umane – aici intra costurile privind salariile, diurnele – atat cele ale
personalului implicat in proiect (coordonator de proiect, asistent/asistenti de proiect),
cat si ale personalului auxiliar sau ale specialistilor .
b) transport – la aceasta categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru
buna desfasurare a proiectului.
c) cheltuieli cu echipamentele – aici se introduc costurile necesare cu cumpararea sau
inchirierea echipamentelor. Este vorba de echipamentele care sunt necesare in
derularea proiectului, prin urmare aceste echipamente deriva din caracterul acestuia.
d) costuri de birou – se refera in principal la cheltuielile necesare cu intretinerea
biroului. Se pot include aici cheltuieli ce vizeaza atat chiria birourilor, intretinerea
acestora, costuri cu asigurarea serviciilor , consumabile.
e) alte cheltuieli –pot fi introduse la aceasta categorie – si se refera la cheltuielile
privind publicatiile, evaluarea proiectului, organizarea unor evenimente (conferinte,
seminarii).
Functiei de planificare a bugetului i se atribuie urmatoarele caracteristici:
1. Bugetul cuantifica activitati – adica le confera valoare in bani.
2. Bugetele dirijeaza cheltuielile astfel incat resursele sa fie cheltuite numai pentru
activitati care sprijina obiectivele proiectului.
3. Bugetele identifica ce resurse sunt necesare si cand sunt solicitate.
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor si activitatilor unui proiect din punct de
vedere al costului lor actual.
5. Bugetele clarifica relatia dintre cheltuielile directe necesare derularii proiectului si
cheltuielile de sustinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.)
6. Un buget realist si actualizat permite evaluarea financiara a proiectului.
 Pasii care trebuie parcursi in elaborarea unui buget pentru o cerere de finantare
sunt urmatorii:
- stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etapa si pentru proiectul in ansamblu;

- realizarea estimarilor pentru toate costurile;

- estimarea valorii cheltuielilor;

- estimarea veniturilor;

- justificarea cheltuielilor – prin intermediul descrierii bugetului.

Graficul finanțării.

Graficul finanțării reprezintă care ar fi costul proiectului dacă 1 muncitor

execută lucrări de 1000 lei .
B=Q P=380 1000=380000 lei
¿ ¿

Unde:
B- bugetul proiectului
P- productivitatea muncii
Q- cantitatea de manoperă
Repartizarea bugetului se efectuează în dependență de necesitățile și prioritățile
părților implicate în proiect. Din punct de vedere a antreprenorului ar fi bine ca
investițiile să fie alocate la inițierea activităților la 100%.(V1), însă pentru investitor
este mai avantajos ca majoritatea investițiilor să fie alocate la finalizarea
activităților(V2).
 Concluzii

În urma planificarea activităților lucrărilor de finisare interioară putem menționa

următoarele concluzii:

Conform calculului duratei proiectului prin metoda stocastică am obținut durata

așteptată a activităților de 27 de zile, nedepășind durata directivă stipulată în sarcină
ce constituie 35 de zile.

Conform graficului Rețea am obținut 22 de zile. Însă din 14 activități, 11 sunt critice.

Folosind metoda graficului Gant am obținut 24 de zile, avînd în rezervă 11 zile.

Comparând rezultatele acestor două grafice, chiar dacă în cazul Graficului Gantt
obtinem cu 2 zile mai mult decât în cazul graficului Retea, acesta este mai simplu, se
elaborează uşor, poate fi interpretat şi de către personalul fără pregătire speciala și
antreprenorul care realizează aceste lucrări nu este impus să se focalizeze la maxim
pentru a asigura necesarul de resurse umane, financiare, tehnologice cu scopul de a
preântâmpina situațiile de criză ca în cazul graficului Rețea.

Conform graficului finanțării cea mai avantajoasă variantă pentru realizarea

proiectului dat este ca investițiile să fie alocate la inițierea activităților la 100%,
avînd mai mult capital ighețat în construcție.

Prin urmare putem releva că fără o planificare riguroasă proiectul nu poate fi realizat
deoarece o estimare a costurilor , resurselor și a termenelor de realizare pentru
activitățile implicate necesită o bună pregătire încă de la început .
Anexa1.

Bugetul proiectului

1 zi – 10000 lei
2-a zi – 20000 lei
3-a zi – 45000 lei
4-a zi – 70000 lei
5-a zi – 85000 lei
6-a zi – 100000 lei
7-a zi – 120000 lei
8-a zi – 140000 lei
9-a zi – 170000 lei
10-a zi – 200000 lei
11-a zi – 215000 lei
12-a zi – 230000 lei
13-a zi – 240000 lei
14-a zi – 250000 lei
15-a zi – 265000 lei
16-a zi – 280000 lei
17-a zi – 300000 lei
18-a zi – 320000 lei
19-a zi – 330000 lei
20-a zi – 340000 lei
21-a zi – 350000 lei
22-a zi – 360000 lei
23-a zi – 370000 lei
24-a zi –380000 lei

Bibliografie
1.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII ,Socolescu Mihai
Alexandru

2.Management in constructii : planificarea si organizarea executiei lucrarilor de

constructii , Mihail Toma

3. MANAGEMENT INVESTIŢIONAL (în construcţii), Manual ,Chişinău ,Editura

„Tehnica-UTM” 2016

4,MANAGEMENTUL PROIECTELOR. DEZVOLTARE DURABILĂ

SUPORT DE CURS, Margareta Florescu

5,MANAGEMENTUL PROIECTELOR - suport de curs -. Balogh Marton 2014

6.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Nicolae Turcani, 2015

În concluzie, prin întocmirea reţelei drumului critic se realizează: ordonarea
procesului la nivelul dorit de detaliere, ţinând seama de interdependenţele
activităţilor, cât şi de importanţa fiecărei activităţi; îmbunătăţirea considerabilă a
programului şi a controlului, obţinând astfel scurtarea termenelor de execuţie şi
reducerea costului lucrărilor. Cunoaşterea activităţilor critice permite concentrarea
atenţiei asupra factorilor hotărâtori, ceea ce măreşte eficienţa muncii de coordonare.
În general, orice actiune având drept scop atingerea unui obiectiv trebuie planificat si cu câte
ea este mai ampla si mai complicata cu atât mai necesare devine elaborarea unui plan. Acest lucru
este valabil si în cazul proiectelor, definite anterior ca actiuni complexe compuse dintr-un numar, în
general mare de activitati care se interconditioneaza. Conducerea unui proiect în absensa unui plan
risca si compromite realizarea lui chiar si în cazurile socotite mai “simple”. In concluzie, planificarea
unui proiect este un proces iterativ si implica realizarea
progresiva a unei structuri adecvate de conducere.

În general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv trebuie planificata si cu cât ea este mai
complicata si mai ampla cu atât devine necesara elaborarea unui plan. Acest lucru este valabil si în cazul
proiectelor alcatuite, în general dintr-un numar mare de activitati care se interconditioneaza. Planul unui
proiect trebuie sa reflecte modul în care se preconizeaza realizarea efectiva a acestuia, de la conceptie si
pâna la terminare.

Scopul planificarii proiectelor este acela de a asigura realizarea acestora la termenele si cu cheltuielile
prestabilite. Acest obiectiv nu este usor de realizat si se pot întâlni multe obstacole pe durata realizarii
proiectului. Putem spune ca planificarea are ca obiectiv atât chestiunea cât ?când se face? cât si ?cum se
face?.
Managerul de proiect trebuie sa dispuna de capacitatea de a alege cea mai buna cale pentru evitarea si
depasirea obstacolelor si sa realizeze actiunile de remediere necesare la întâlnirea unor neajunsuri. În acest
sens exista un imperativ de a se reduce la minimum cerearea de resurse si costuri angajate, un început si
un sfârsit clar definite, si de obicei un singur obiectiv cu carea aproape toata lumea se poate identifica.

Prin urmare fara o planificare riguroasa proiectele complexe nu pot fi realizate deoarece o estimare a
costurilor si a termenelor de realizare pentru activitatile implicate necesita o buna pregatire înca de la
început.

Solutia consta în elaborarea unui plan bine fundamentat si cu toate acestea este posibil însa sa apara
probleme în diferite stadii de realizare a proiectului.

В современной быстроменяющейся экономической обстановке невозможно добиться

положительных результатов, не планируя своих действий и не про- гнозируя их
последствия. Планирование необходимо любой организации, которая имеет намерение
предпринять какие-то действия в будущем. Процесс планирования позволяет увидеть весь
комплекс будущих операций деятельности строительно-монтаж- ной организации и
предвосхитить то, что может случиться.
În mediul economic aflat în plină schimbare de astăzi, este imposibil să se obțină
rezultate pozitive fără a se planifica acțiunile lor și a nu se prezice consecințele
acestora. Planificarea este necesară pentru orice organizație care intenționează să ia
măsuri în viitor. Procesul de planificare vă permite să vedeți întregul complex al
viitoarelor operațiuni ale organizației de construcție și de instalare și anticipați ce s-
ar putea întâmpla.
4. CONCLUZII Din cele prezentate se poate spune că impulsul spre perfecţionarea activităţii
productive, atât al firmelor mari cât și al celor mici, depinde de gradul și eficiența unei strategii
care să vizeze transferul tehnologiei, achizițiile de echipamente tehnologice performante,
adoptarea soluţiilor de organizare şi analiză economico - matematică, personalul competent - toate
fiind elemente fundamentale pentru creșterea economică.

Creșterea continuă a volumului construcțiilor de locuințe reprezintă unul din

domeniile prioritare ale dezvoltării sociale și economice a țării. Aceasta necesită
îmbunătățirea metodelor existente de planificare în construcție, dezvoltarea și
aplicarea metodelor pentru elaborarea programelor de lucru care să țină cont de
utilizarea efectivă a muncii , resursele și termenilor de timp sunt relevante în
momentul anchetei.
Creșterea continuă a volumului construcțiilor de locuințe reprezintă unul din
domeniile prioritare ale dezvoltării sociale și economice a țării. Aceasta necesită
cunoasterea metodelor existente de planificare în construcție, dezvoltarea și aplicarea
metodelor pentru elaborarea programelor de lucru care să țină cont de utilizarea
efectivă a muncii , resursele și termenilor de timp . Managementul proiectelor cuprinde
procese decizionale logice şi progresive, o organizare adecvată, management financiar şi
comercial eficace, acordă o atenţie deosebită întocmirii documentelor şi sarcinilor
administrative şi aplică metode şi tehnici de management tradiţionale adaptate
corespunzător.