UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2.

STRATEGII ŞI POLITICI SPECIFICE MRU

Cuprins
- Introducere pag.15
-Obiectivele unităţii de învăţare 2 pag.15
-Termeni cheie: pag.15
-Durata medie de studiu individual pag.15
UI 2.1 Precizări terminologice pag.16
UI 2.2 Strategii funcţionale în domeniul resurselor umane pag.16
UI 2.3 Politici în domeniul resurselor umane pag.20
- Rezumat pag.21
- Exemplu pag.22
- Test de autoevaluare pag.22
- Răspunsurile testului de autoevaluare pag.23
- Lucrare de verificare pag.24
- Bibliografie obligatorie UÎ2 pag.24

Introducere
Tema acestui capitol este Strategii şi politici specifice MRU În acest
capitol am tratat atingerea de către organizaţie a obiectivelor pe care si
le-a fixat şi care presupun desfăşurarea unui ansamblu de activitati care
trebuie sa fie corelate, coordonate, orientate unitar Căile care pot fi
urmate în acest scop sunt multiple, organizaţia trebuind să facă opţiuni
clare în vederea atingerii obiectivelor pe termen lung.Strategia
reprezintă rezultatele opţiunii privind căile ce vor fi folosite pentru
atingerea obiectivelor pe termen lung.
Obiectivele unităţii de învăţare 2
După studierea acestui capitol studentul trebuie să fie capabil să
realizeze următoarele:
−Să înţeleagă terminologia specifică R.U. în actualele condiţii.
−Să înţeleagă şi să cunoască strategiile funcţionale în domeniul R.U.
ale organizaţiei.
−Să înţeleagă şi să cunoască politicile specifice în domeniul R.U.

Termeni cheie:
Strategia de personal, Strategia funcţională, Planul strategic, Matricea
portofoliului de resurse umane , Politici

Durata medie de studiu individual - 2 ore

15
 2.1 Precizări terminologice

Strategia sintetizează concepţia conducerii organizaţiei cu privire la evoluţia

viitoare a acesteia şi constă într-un plan cuprinzător, unitar şi integrator de acţiune
managerială stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va
fi condusă organizaţia şi cum va acţiona, precum şi ce acţiuni vor fi desfăşurate
pentru a asigura îndeplinirea misiunii asumate de către organizaţie.
Planul strategic materializează strategia aleasă şi reprezintă un document
cuprinzător care exprimă, ntr-o concepţie unitară misiunea strategică a organizaţiei,
obiectivele acesteia şi strategia adoptată ca linie majoră de evoluţie viitoare.
Strategia şi planul strategic pot fi stabilite:
 la nivelul întregii organizaţii (strategia organizaţiei)
 la nivelul fiecăreia dintre funcţiunile organizaţiei (strategia funcţională de
marketing, strategia funcţională de cercetare şi dezvoltare, strategia funcţională de
producţie / operaţii, strategia funcţională financiar– contabilă, strategia funcţională de
personal).
Este evident că strategiile funcţionale decurg din strategia organizaţiei, rolul lor
fiind acela de a asigura în domeniile funcţionale specifice condiţiile necesare
îndeplinirii strategiei firmei şi realizării obiectivelor acesteia.
Orice strategie- a organizaţiei şi cele funcţionale prezintă următoarele
caracteristici:
 se bazează pe un volum apreciabil de informaţii foarte agregate
 este subordonată obiectivelor fixate;
 este interschimbabilă cu obiectivele în raport cu diferite niveluri de referinţă şi la
diferite momente (anumite componente ale strategiei firmei reprezintă obiective
domeniile funcţionale; obiective ale organizaţiei valabile la un anumit moment
constituie elemente de strategie specifică la acel moment);
 reprezintă un plan de acţiune pe termen lung care se realizează progresiv graţie
unor eforturi de durată;
 reprezintă baza stabilirii printr-un proces de căutare a planurilor strategice;
 necesită existenţa permanentă a unei conexiuni inverse specifice (feedback
strategic)
Aplicarea strategiilor este posibilă prin utilizarea unor instrumente importante
ale acţiunilor necesare aplicării, denumite politici.
Politicile adoptate de către o organizaţie reprezintă declaraţii generale sau
întelegeri care ghidează gândirea şi acţiunea în luarea deciziilor specifice diferitelor
domenii ale activităţii ei.Politicile limitează aria în care poate fi luată o decizie şi
asigură concordantă deciziei cu obiectivele firmei dacă se ia la nivelul ansamblului
acesteia, sau ale activităţii funcţionale, dacă se ia la acest nivel.Politicile nu impun, deci,
acţiunile care trebuie întreprinse pentru rezolvarea unei probleme, dar definesc limitele
în cadrul căreia se urmăresc obiectivele rezolvării problemei prin deciziile care se iau.

2.2. Stretegii funcţionale în domeniul resurselor umane

Strategia organizaţiei în domeniul resurselor umane defineşte direcţiile

majore de dezvoltare a acestor resurse, potrivit cerinţelor determinate de obiectivele
pe care organizaţia şi-a propus să le atingă.

16
 În raport cu activităţile specifice procesului MRU, precizate în primul capitol,
principalele elemente care trebuie urmărite la stabilirea strategiei în domeniul resurselor
umane sunt:
 măsura în care elementele specifice funcţiei de personal, aşa cum sunt concepute
prin strategia funcţională şi politicile aferente, corespund cerinţelor de implementare a
strategiei de ansamblu a organizaţiei;
 planificarea forţei de muncă;
 profesiunile şi meseriile specifice organizaţiei a caror acoperire este critică;
 vârsta medie a personalului, pe ansamblu, pe profesii şi meserii, pe
compartimente etc.;
 planul forţei de muncă şi componentele acestuia: planul de recrutare, planul de
formare şi perfecţionare, planul de promovare;
 fluctuaţia personalului;
 recrutarea personalului: sursele posibile şi formale de efectuare;
 selecţia personalului: formele de efectuare, criteriile de referinţă, procedurile
folosite;
 integrarea psihosocioprofesională a noilor angajaţi: folosirea factorilor de
influenţă, pregătirea condiţiilor necesare, responsabilităţi;
 aprecierea personalului: obiective, criterii, corelarea cu nivelul de retribuire;
 promovarea personalului: principii, criterii, planul de promovare;
 evidenţa personalului;
 retribuirea: sistemul de salarizare, nivelurile salariilor, condiţiile de salarizare,
controlul stabilirii salariilor şi al respectării prevederilor legislative şi normative;
 motivarea materială şi nematerială a personalului;
 formarea şi perfecţionarea personalului: stabilirea cerinţelor imediate şi de
perspectivă, generale şi individuale de formare şi perfecţionare, metodele şi mijloacele
folosite, planul de formare şi perfectionare, conţinutul şi metodologia programelor,
infrastructura materială a programelor, controlul şi evaluarea rezultatelor acestora;
 activităţile şi serviciile cu caracter social;
 relaţiile cu sindicatele.
Analiza condiţiei actuale a organizaţiei în domeniul resurselor umane efectuată
prin prisma acestor elemente permite să se definească liniile de forţă ale noii strategii ce
va fi urmată în domeniul respectiv.Opţiunea pentru o nouă strategie se poate face dintr-o
gamă suficient de largă de tipuri:
Astfel R. Bühner1 conturează trei tipuri de strategii de personal.
a) Strategia de personal orientată spre investiţii
 axată pe ideea că investiţiile în resursele umane ale organizaţiei susţin
dezvoltarea viitoare a acesteia;
 sensibilizează angajaţii organizaţiei cu privire la dezvoltarea acesteia;
 asigură caracterul anticipativ al activităţilor specifice MRU;
 asigură reducerea cheltuielilor de angajare şi pregătire a personalului
necesar aplicării noilor tehnologii;
 sporeşte capacitatea reactivă a organizaţiei la schimbările produse în
mediul ei de acţiune

1 R. Buhler, “Personal Management”, op. cit.

17
 b) Strategia de personal orientată spre anumite valori esenţiale pentru
organizaţie
 axată pe valorificarea superioară a potenţialului angajaţilor, pe baza
satisfacerii nevoilor , intereselor şi aspiraţiilor acestora;
 promovează valori elevate în randul angajaţilor de tipul: creşterea
performanţelor individuale şi colective; atingerea nivelului de excelenţă; dezvoltarea
personalităţii oamenilor; calitatea superioară a muncii prestate; îmbunătăţirea relaţiilor
sociale; securitatea locului de muncă, etc.
c) Strategia de personal orientată spre resurse
 axată pe dezvoltarea resurselor umane astfel încât să le sporescă
contribuţia la reuşita strategiei organizaţiei;
 presupune includerea problematicii resurselor umane în însăşi strategia
organizaţiei şi nu faza de aplicare a acesteia;
 urmăreşte dezvoltarea resurselor umane pentru a le face capabile să
reacţioneze rapid şi adecvat la schimbările produse în modul de acţiune al organizaţiei.
Alegerea celui mai potrivit tip de strategie în domeniul resurselor umane trebuie
precedată de analiza condiţiei reale a resurselor umane ale organizaţiei la un moment dat.
Pentru facilitarea efectuarii acestei analize, autorul citat recomandă “matricea
portofoliului de resurse umane“ de care dispune organizaţia, care permite participarea
angajaţilor acesteia în patru categorii:
 angajaţi cu performanţe foarte bune şi cu potenţial de dezvoltare ridicat
(cadranul 1 în figura 2.2.1.);
 angajaţi cu performanţe previzibile care şi-au atins nivelul de
performanţă maxim în cadrul limitelor lor (cadranul 2);
 angajaţi problemă, a căror contribuţie actuală la activitatea firmei şi
perspectivă de dezvoltare reduse (cadranul 3) ;
 angajaţi– semn de intrebare, care lucrează mult sub potenţialul lor
întrucât performanţele lor actuale sunt modeste (cadranul 4).

Matricea portofoliului resurselor umane

Figura 2.1. Matricea portofoliului de resurse umane ale organizatiei
(dupa R. Bühner, op. cit., p. 43 )

18
 Dacă această matrice este un instrument util pentru analiza mediului intern al
organizaţiei, care permite evaluarea resurselor umane de care dispune aceasta, pentru
analiza mediului extern al organizaţiei acelaşi autor recomandă un alt instrument–
“profilul şanselor şi riscurilor“ pe piaţa ale organizaţiei în domeniul resurselor umane,
construit ca în figura următoare
Evaluarea Evaluarea
Sanselor 50 60 70 80 90 Raspunsurilor 50 60 70 80 90
(%) (%)

Activităţi sau posturi

motivante
Pregătirea şi perfec-
Timpul liber
ţionarea personalului

Lucrul individual Mărimea firmei

Conducerea
Imaginea firmei
participativă
Perspectivele de Securitatea locului de
carieră muncă
Perspectivele de
Asigurările sociale
promovare

Salariul atractiv

Profilul sanselor si riscurilor

Figura 2.2. 2 Profilul şanselor şi riscurilor organizaţiei în domeniul resurselor umane
(dupa R. Bühner , op.cit. ,p. 44)

Profilul şanselor şi riscurilor permite compararea atractivităţii pe piaţa forţei de

muncă a organizaţiei comparativ cu organizaţiile concurente, efectuată prin prisma
elementelor determinante pentru un ofertant de forţă de muncă în alegerea organizaţiei
către care se va îndrepta.Cunoscând acest profil organizaţia în cauzăş îşi poate orienta
oferta pentru atragerea resurselor umane astfel încât să se diferenţieze sensibil de
organizaţiile concurente.În procesul stabilirii strategiei funcţionale a organizaţiei în
domeniul resurselor umane trebuie să se implice toţi angajaţii, în primul rând managerii
de la toate nivelurile ierarhice.Tinând seama de importanţa resurselor umane pentru
nivelul de performanţa şi competitivitatea activităţii de ansamblu a organizaţiei, nici un
alt domeniu de strategii funcţionale şi politici aferente nu este atât de vital ca cel
referitor la salariaţii organizaţiei.
Îndeplinirea de către funcţia de personal a organizaţiei a acestui rol face necesară
rezolvarea unor probleme specifice numeroase, pe baza unei strategii funcţionale,
integratoare, judicios orientată, care să definească liniile directoare ale acţiunilor firmei
în ceea ce priveşte:
 planificarea forţei de muncă: previziunea cerinţelor viitoare de resurse
umane ţinând seama de disponibilităţile existente în cadrul organizaţiei şi de dezvoltarea

19
de ansamblu a acesteia; definirea direcţiilor majore de dezvoltare a resurselor de muncă
ale organizatiei;
 recrutarea resurselor de muncă : strategia adoptata variază de la o
perioadă la alta în funcţie de dezvoltarea organizaţiei, apariţia unor noi activităţi în
gama celor desfăşurate de aceasta, fluctuaţia personalului, evoluţia cerinţelor interne ale
organizaţiei etc.
 selecţia personalului: stabilirea regulilor generale de efectuare a
selecţiei– criteriile de selecţie, căile de efectuare;
 orientarea profesională: direcţiile prioritare în care trebuie orientate
resursele umane ale organizaţiei, ţinând seama de cerinţele acesteia;
 formarea şi perfecţionarea: direcţiile strategice sunt determinate de
cerinţa lărgirii continue şi accelerate a orizontului cunoaşterii, impusă de progresul
ştiintific şi tehnologic contemporan;
 aprecierea performanţelor: definirea criteriilor de performanţă, a
standardelor, a limitelor de încadrare în diferite etape de performanţe (excelent, foarte
bun etc.)
 dezvoltarea carierelor: definirea criteriilor de evaluare a carierelor
angajaţilor, a liniilor directoare ale planificării carierelor la nivel organizaţional şi
individual;
 salarizarea: definirea condiţiilor cadru de încheiere a contractelor
individuale de muncă, a limitelor de salarizare pentru diferitele categorii de personal, a
ponderii adaosurilor la salariul tarifar etc.

2.3. Politici în domeniul resurselor umane

Decurgând din strategia organizaţiei în domeniul resurselor umane, politicile

specifice acestui domeniu trebuie să satisfacă anumite condiţii :
 să fie concordante cu obiectivele organizaţiei;
 să reflecte şi să susţină valorile acesteia;
 să respecte prevederile cadrului legislativ;
 să fie clar formulate în scris şi larg difuzate;
 să fie concepute cu participarea cât mai largă a angajaţilor organizaţiei , astfel
încât să constituie rezultatul unor negocieri temeinice;
 să fie corelate;
 să fie determinate de valorile de bază ale organizaţiei, să corespundă culturii
acesteia.
Stabilirea politicilor în domeniul resurselor umane necesită parcurgerea
următoarelor etape:
 analiza culturii organizaţiei, a valorilor promovate de aceasta;
 analiza politicilor existente în domeniul resurselor umane (formale şi informale,
explicite şi implicite, scrise şi nescrise);
 analiza prevederilor legislative şi normative care impun anumite orientări şi
restrictii politicilor de personal;
 consultarea managerilor şi angajaţilor cu privire la politicile în curs de elaborare,
negocierea acestora;
 formularea noilor politici în lumina concluziilor rezultate din analize şi a
informaţiilor culese.

20
 Pe fiecare din activităţile menţionate, componente ale MRU, politicile specifice,
derivate din strategia funcţională în domeniul resurselor umane, se referă, în principal,
la urmatoarele aspecte:
 planificarea resurselor umane– stabilirea regulilor detaliate şi a procedurilor de
elaborare a planului forţei de muncă, planului de recrutare, planului de promovare în
funcţii de conducere;
 recrutarea, stabilirea regulilor detaliate şi a procedurilor specifice, pe surse şi
forme de recrutare;
 selecţia: aceleaşi elemente, pe căi li criterii de selecţie;
 orientarea: aceleaşi elemente, pe profesii şi meserii;
 formarea şi perfecţionarea: aceleaşi elemente referitoare la identificarea
cerinţelor, organizarea programelor, definirea metodelor ce vor fi utilizate, controlul
desfăşurarii programelor;
 aprecierea: aceleaşi elemente, referitoare la evaluarea performanţelor reale ale
angajaţilor şi a potenţialului lor, corelarea retribuţiei cu nivelul performanţelor;
 dezvoltarea carierelor: aceleaţi elemente, referitoare la planificarea
organizaţională şi planificarea individuala a carierelor;
 salarizarea: aceleaşi elemente, referitoare la componenţa drepturilor băneşti ale
salariaţilor, competenţele de stabilire a drepturilor băneşti, corelaţiile performanţe–
recompense.

Rezumat
Unitatea de invatare nr.2. ( UI 2) prezintă noțiunile privind:
Strategia care sintetizează concepţia conducerii organizaţiei cu privire la
evoluţia viitoare a acesteia şi constă într-un plan cuprinzător, unitar şi integrator de
acţiune managerială stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează
cum va fi condusă organizaţia şi cum va acţiona, precum şi ce acţiuni vor fi desfăşurate
pentru a asigura îndeplinirea misiunii asumate de către organizaţie.Strategia
organizaţiei în domeniul resurselor umane defineşte direcţiile majore de dezvoltare a
acestor resurse, potrivit cerinţelor determinate de obiectivele pe care organizaţia şi-a
propus să le atingă.
Planul strategic materializează strategia aleasă şi reprezintă un document
cuprinzător care exprimă, într-o concepţie unitară misiunea strategică a organizaţiei,
obiectivele acesteia şi strategia adoptată ca linie majoră de evoluţie viitoare.
Politicile adoptate de către o organizaţie reprezintă declaraţii generale sau
întelegeri care ghidează gândirea şi acţiunea în luarea deciziilor specifice diferitelor
domenii ale activităţii ei
Astfel R. Bühnerconturează trei tipuri de strategii de personal.
a) Strategia de personal orientată spre investiţii
b) Strategia de personal orientată spre anumite valori esenţiale pentru organizaţie
c) Strategia de personal orientată spre resurse

21
 Exemplu

Exemplu privind tipurile de strategii de personal după R. Bühner

După R. Bühner se conturează trei tipuri de strategii de personal pe care trebuie
să le abordăm ţinând seama de investiţiile ,valorile şi resursele organizaţiei.
a)Strategia de personal orientată spre investiţii
 axată pe ideea că investiţiile în resursele umane ale organizaţiei susţin
dezvoltarea viitoare a acesteia;
 sensibilizează angajaţii organizaţiei cu privire la dezvoltarea acesteia;
 asigură caracterul anticipativ al activităţilor specifice MRU;
 asigură reducerea cheltuielilor de angajare şi pregătire a personalului necesar
aplicării noilor tehnologii;
 sporeşte capacitatea reactivă a organizaţiei la schimbările produse în mediul ei
de acţiune
b)Strategia de personal orientată spre anumite valori esenţiale pentru organizaţie
 axată pe valorificarea superioară a potenţialului angajaţilor, pe baza satisfacerii
nevoilor , intereselor şi aspiraţiilor acestora;
 promovează valori elevate în randul angajaţilor de tipul: creşterea
performanţelor individuale şi colective;
 atingerea nivelului de excelenţă;
 dezvoltarea personalităţii oamenilor;
 calitatea superioară a muncii prestate;
 îmbunătăţirea relaţiilor sociale; securitatea locului de muncă, etc.
c)Strategia de personal orientată spre resurse
 axată pe dezvoltarea resurselor umane astfel încât să le sporescă contribuţia la
reuşita strategiei organizaţiei;
 presupune includerea problematicii resurselor umane în însăşi strategia
organizaţiei şi nu faza de aplicare a acesteia;

Test de autoevaluare
1.Previziunea cerinţelor viitoare de resurse umane –se referă la :
a. recrutarea resurslor umane
b.orientarea resurselor umane
c. dezvoltarea carierelor
d. planificarea forţei de muncă
2.Din profilul şanselor şi riscurilor , care sunt elementele care fac parte din
evaluarea şanselor :
a. asigurările sociale

22
 b. timpul liber
c. perspectivele de promovare
d.toate
3.“Matricea portofoliului de resurse umane“-împarte salariaţii în
următoarele categorii:
a. angajaţi cu performanţe foarte bune
b. angajaţi cu potenţial de dezvoltare ridicat
c. angajaţi – semn de intrebare
d. angajaţi cu potenţial de dezvoltare scăzut
A(a,b,c) , B(b,c,d) , C(a,c,d)
4.” Sintetizează concepţia conducerii organizaţiei cu privire la evoluţia
viitoare a acesteia şi constă într-un plan cuprinzător, unitar şi integrator de acţiune
managerială stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va
fi condusă organizaţia şi cum va acţiona, precum şi ce acţiuni vor fi desfăşurate
pentru a asigura îndeplinirea misiunii asumate de către organizaţie
” reprezintă definiţia pentru:
a. conceptul de politică în domeniul resurselor umane;
b. activitatea de recrutare a resurselor umane;
c. conceptul de strategie în domeniul resurselor umane;
d. conceptul de strategie a organizaţiei;
e. activităţile menite să asigure cu personal organizaţia.
5. Care dintre următoarele afirmaţii sunt adevărate:
a. strategia globală a organizaţiei poate avea o influenţă mare asupra strategiilor din
domeniul resurselor umane;
b. în cadrul unei organizaţii există o singură strategie în domeniul resurselor umane;
c. intenţiile de creştere, integrare, diversificare sau concentrare, precum şi de dezvoltare
a pieţei/producţiei nu influenţează strategiile de resurse umane;
d. factorii de mediu interni nu pot influenţa strategiile de resurse umane ale organizaţiei;
e. intenţia de dezvoltare a organizaţiei nu influenţează strategiile de resurse umane.

Răspunsurile testului de autoevaluare

1.d,
2.c,
3.A,
4.d,
5.a.

23
 Lucrare de verificare

1 Prezentarea generala a organizatiei la care urmeaza sa faceti studiul de

caz (organizatia unde lucrati sau unde doriti sa lucrati -daca nu lucrati inca).Trebuie să
se ţină seama de : 1.obiectul de activitate , 2.forma de proprietate , 3.structura
organizatorică (organigrama ), 4.numărul total de salariaţi - pe următoarele categorii
:4.1 sex: masculin, feminin; 4.2 pregătire profesionala_tipul de studii: medii ¸ superioare
¸ școala profesionala ,10 clase , opt clase, 4.3 vechimea in muncă , etc, 5.forma de
proprietate, 6. clienţii, 7. furnizori, 8. concurenţi, 9. cum se manifestă subsistemele
:informaţional si decizional
2 Care sunt condiţiile care trebuie să le satisfacă politicile în domeniul
resurselor umane în orice organizaţie?
3 Care sunt etapele în stabilirea politicilor în domeniul resurselor umane în
orice organizaţie ?

Bibliografie obligatorie UÎ2

1.Bühner R.-„Personal management„Published by Moderne Industrie
Landsberg , Lech, Second Edition , 1997
2.Gheorghe I - “Managementul resurselor umane - Teorie şi studii de caz”,
Editura.Karta −Graphic, Ploieşti, 2011
3.Pânisoara ,G,. Pânisoara I.O -“Managementul resurselor umane" , Editura
Polirom , 2016

24