Suport Curs Management ID Final PDF

MANAGEMENT
Vasile DEAC
coordonator
Laura BĂDIȚOIU
Mihai CIOC
Oana Elena CROITORU
Alecxandrina DEACONU
Adriana DIMA
Corina FRĂSINEANU
Florin IONIŢĂ
Daniel JIROVEANU
Monica NEDELCU
Florea PÎRVU
Doina POPESCU
Cătălina RADU
Cezar – Petre SIMION
Aurelia STĂNESCU
Mihai VRÎNCUŢ
2020
SUPORT DE CURS PENTRU ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ,
ANUL I sau II, FACULTĂŢILE:
- CIBERNETICĂ, STATISTICĂ ŞI INFORMATICĂ ECONOMICĂ

- CONTABILITATE şi INFORMATICĂ de GESTIUNE
- MARKETING
- FINANŢE, ASIGURĂRI, BĂNCI şi BURSE de VALORI
- RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
1
Cuvânt-înainte
În ultima perioadă de timp se vorbeşte tot mai mult, îndeosebi în ţara noastră, că lipsa
de performanţă economică a companiilor îşi are justificarea în lipsa unui management
performant, capabil să formuleze un demers strategic pertinent, să-şi fundamenteze ştinţific
deciziile, să modernizeze sistemul de management, să introducă metode şi tehnici moderne
de management, toate acestea în vederea creşterii eficienţei şi a competivităţii.
Lucrarea de faţă îşi propune să contribuie la dezvoltarea gândirii şi aptitudinilor
manageriale şi să ofere cadrul conceptual, metodele şi tehnicile necesare analizei şi
perfecţionării activităţii organizaţiilor pentru atingerea performanţei necesare competiţiei.
Ne-am propus o structurare diferită faţă de abordările managementului întâlnite în
majoritatea lucrările de specialitate existente, respectiv o abordare a problemelor specifice
managementului având în vedere atât componentele sistemului de management (decizional,
organizatoric, informaţional, metodelor şi tehnicilor de management) cât şi funcţiunile unei
organizaţii economice (managementul cercetării-dezvoltării, managementul producţiei,
managementul resurselor umane, managementul asigurării cu resurse materiale şi a
vânzărilor, managementul activităţii financiar-contabile).
Această lucrarea se adresează studenţilor de la învăţământul la distanţă, din cadrul
facultăţilor din ASE, care au în anul I sau II de studii disciplina ”Management”. Prin modul
de structurare a lucrării precum şi problematica abordată în cadrul fiecărui capitol s-a urmărit
asigurarea competenţelor profesionale şi transversale prevăzute, lucrarea fiind în concordanţă
cu ”Fişa disciplinei” de la facultăţile respective.
Lucrarea este structurată pe şapte unităţi de învăţare, prin fiecare unitate de învăţare
urmărindu-se transmiterea şi verificarea unor cunoştiinţe legate de tematica abordată. După
parcurgerea unei unităţi de învăţare studenţii dobândesc anumite competenţe care îi ajută să
dezbată şi să rezolve diferite probleme concrete de management.
Pentru a obţine rezultate bune în procesul de învăţare, pe lângă această lucrare,
studenţii trebuie să consulte şi bibliografia recomandată la fiecare unitate de învăţare, precum
şi alte surse complementare recomandate de titularii de discplină de la fiecare facultate.
Evaluarea studenţiilor la această disciplină se face pe baza verificărilor pe parcurs şi a
examenului final (care se programează în sesiune), în conformitate cu precizările din ”Fişa
Disciplinei Management” de la fiecare facultate.
Autorii
2
Cuprins
Unitatea de învăţare 1
Fundamentele teoretice ale managementului şi managementul strategic al
organizaţiei
1.1 Obiectivele unităţii de învăţare 1 .................................................................................. 9
1.2 Fundamentele teoretice ale managementului .............................................................. 9
1.2.1 Conceptul de management ........................................................................................ 8

1.2.2 Managerii ................................................................................................................ 12
1.2.3 Şcolile de management............................................................................................ 13
1.2.4 Funcţiile managementului ....................................................................................... 17
1.2.5 Procesul de management ......................................................................................... 19
1.2.6 Organizaţia şi mediul ambiant................................................................................. 21
1.2.7 Management versus leadership ............................................................................... 23
1.3 Managementul strategic al organizaţiei ..................................................................... 27
1.3.1 Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături .................... 27

1.3.2.1 Conceptul de strategie şi componentele acesteia ................................................. 28
1.3.2.2 Procesul de formulare a strategiei organizaţiei .................................................. 30
1.3.2.3 Analiza strategică a mediului concurenţial ......................................................... 31
1.3.2.4 Diagnosticarea strategică internă a organizaţiei ................................................ 35
1.3.3 Opţiuni strategice ale organizaţiei ........................................................................... 43
1.3.3.1 Strategii de bază în faţa concurenţei.................................................................... 43
1.3.3.2 Strategia de specializare ...................................................................................... 46
1.3.3.3 Strategia de diversificare ..................................................................................... 47
1.3.3.4 Strategia de integrare pe verticală....................................................................... 47
1.3.4 Avantajul competitiv ............................................................................................... 48
1.3.4.1 Avantajul costului ................................................................................................. 48
1.3.4.2 Diferenţierea ........................................................................................................ 48
1.4 Teste de autoevaluare................................................................................................... 53
1.5 Teme de dezbateri ........................................................................................................ 54
1.6 Rezumat......................................................................................................................... 55
1.7 Bibliografie .................................................................................................................... 55
Subsistemele sistemului de management
2.1 Obiectivele generale ale unităţii de învăţare 2 ........................................................... 58
2.2 Subsistemul informaţional ........................................................................................... 58
3
2.2.1. Aspecte generale .................................................................................................... 58
2.2.2 Componentele sistemului informaţional ................................................................. 63
2.2.3 Deficienţe ale sistemelor informaţionale; reproiectarea sistemelor informaţionale 70
2.2.4 Sistemele informatice şi tipologia generală a acestora............................................ 78
2.3 Subsistemul decizional ................................................................................................. 84
2.3.1 Decizia de management .......................................................................................... 84

2.3.2 Metode şi tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) şi de
îmbunătăţire a procesului decizional ................................................................................ 91
2.4 Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management .............................................. 102
2.4.1 Metode şi tehnici de management ......................................................................... 102

2.4.2 Metode de stimulare a creativităţii ........................................................................ 118
2.5 Subsistemul organizatoric ......................................................................................... 123
2.5.1 Organizarea structurală ......................................................................................... 123

2.5.2 Organizarea procesuală ......................................................................................... 129
2.5.3 Organizarea informală ........................................................................................... 136
2.6 Managementul echipei .............................................................................................. 142
2.6.1. Echipele şi rolul lor în organizaţiile moderne ...................................................... 142

2.6.2 Etapele evoluţiei echipelor .................................................................................... 143
2.6.3 Roluri individuale în echipă .................................................................................. 145
2.7 Teste de autoevaluare................................................................................................. 146
2.8 Rezumat....................................................................................................................... 150
2.9 Bibliografie .................................................................................................................. 151
Managementul cercetării-dezvoltării şi de proiect
3.1 Obiectivele unităţii de învăţare 3 .............................................................................. 153
3.2 Dimensiunea managerială a activităţii de cercetare-dezvoltare ............................ 153
3.2.1 Definirea activităţii de cercetare-dezvoltare ......................................................... 153

3.2.2 Cercetarea ştiinţifică în România .......................................................................... 157
3.2.3. Cercetarea şi managementul................................................................................. 161
3.3. Rolul şi locul cercetării-dezvoltării în cadrul organizaţiei .................................... 162
3.4. Proiectul – cadru general al manifestării cercetării şi dezvoltării într-o organizaţie
............................................................................................................................................ 166
3.5. Elementele definitorii ale unui proiect şi relaţia dintre ele ................................... 167
3.6. Metode de selecţie a proiectelor ............................................................................... 178
3.6.1 Metoda de selecţie a proiectelor pe bază de listă .................................................. 180
4
3.6.2 Metode financiare de selecţie a proiectelor ........................................................... 182
3.8 Lucrarea de verificare ............................................................................................... 185
3.9 Rezumat....................................................................................................................... 185
3.10 Bibliografie ................................................................................................................ 186
Managementul producţiei şi calităţii proceselor
4.2 Procesul de producţie: definiţie, clasificare, factori de influenţă .......................... 188
4.3 Tipologia producţiei industriale ................................................................................ 190
4.4 Structura de producţie şi de concepţie ..................................................................... 196
4.5 Organizarea verigilor de producţie .......................................................................... 198
4.6 Calitatea produselor şi calitatea proceselor ............................................................. 201
4.7 Calitatea ca instrument de management .................................................................. 204
4.8 Planificare, Realizare, Control şi Acţiune – procesul fundamental al
Managementului Calităţii ................................................................................................ 205
4.9 Instrumente şi tehnici de management al calităţii proceselor ................................ 207
4.9.1 Tendinţe moderne în managementul calităţii proceselor ...................................... 207

4.9.2 Instrumente de control al calităţii proceselor ........................................................ 210
4.10 Mentenanţa echipamentelor tehnologice ............................................................... 216
4.11 Teste de autoevaluare............................................................................................... 217
4.12 Lucrarea de verificare ............................................................................................. 219
4.13 Rezumat..................................................................................................................... 219
4.14 Bibliografie ................................................................................................................ 220
Managementul asigurării resurselor materiale şi al vânzărilor
5.2 Managementul aprovizionării cu resurse materiale şi echipament tehnic ........... 222
5.3 Fundamentarea planului şi programelor de aprovizionare ................................... 224
5.4 Managementul logisticii şi gestiunea stocurilor de resurse materiale ................... 226
5.5 Gestiunea economică a stocurilor ............................................................................. 228
5.6 Managementul vânzărilor ......................................................................................... 229
5.7 Studii de caz ................................................................................................................ 232
5
5.8 Rezumat....................................................................................................................... 235
5.9 Bibliografie .................................................................................................................. 235
Managementul resurselor umane
6.2 Managementul resurselor umane: definiţie, elemente de bază .............................. 238
6.2.1 Principalele activităţi de managementul resurselor umane ................................... 238

6.3 Planificarea necesarului de resurse umane .............................................................. 239
6.4 Analiza şi proiectarea postului. Postul. Fişa postului ............................................. 240
6.4.1 Analiza postului..................................................................................................... 240

6.4.2 Postul ..................................................................................................................... 241
6.4.3 Fişa postului (job description) ............................................................................... 243
6. 5 Recrutarea şi selecţia resurselor umane.................................................................. 244
6.5.1 Recrutarea resurselor umane ................................................................................. 244

6.5.2 Selecţia resurselor umane ...................................................................................... 245
6.6 Motivaţia ..................................................................................................................... 247
6.6.1 Conceptul de motivaţie.......................................................................................... 247

6.6.2 Forme ale motivaţiei.............................................................................................. 248
6.7 Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei ..................................................................... 249
6.7.1 Motivaţia în concepţia lui A. Maslow ................................................................... 249

6.7.2 Teoria bifactorială motivaţie – igienă F. Herzberg ............................................... 250
6.7.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer ................................................................................ 252
6.7.4 Teoria necesităţilor a lui D. McClelland ............................................................... 252
6.8 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare .................................................... 254
6.8.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V. Vroom ......................................................... 254

6.8.2 Teoria echităţii....................................................................................................... 254
6.10 Rezumatul capitolului .............................................................................................. 259
6.11 Bibliografie ................................................................................................................ 259
Managementul activităţii financiar contabile
7.2 Managementul activităţii financiare......................................................................... 261
6
7.3 Managementul activităţii de contabilitate................................................................ 267
7.4 Controlul de gestiune ................................................................................................. 273
7.5 Teste de evaluare ........................................................................................................ 274
7.6 Rezumat....................................................................................................................... 277
7.7 Bibliografie .................................................................................................................. 277
7
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1
Fundamentele teoretice ale managementului şi managementul strategic al
organizaţiei
1.1 Obiectivele unităţii de învăţare 1

1.2 Fundamentele teoretice ale managementului
1.2.1 Conceptul de management

1.2.2 Managerii
1.2.3 Şcolile de management
1.2.4 Funcţiile managementului
1.2.5 Procesul de management
1.2.6 Organizaţia şi mediul ambiant
1.2.7 Management versus leadership
1.3 Managementul strategic al organizaţiei
1.3.1 Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături

1.3.2 Strategia organizaţiei
1.3.2.1 Conceptul de strategie şi componentele acesteia
1.3.2.2 Procesul de formulare a strategiei organizaţiei
1.3.2.3 Analiza strategică a mediului concurenţial
1.3.2.4 Diagnosticarea strategică internă a organizaţiei
1.3.3 Opţiuni strategice ale organizaţiei

1.3.3.1 Strategii de bază în faţa concurenţei
1.3.3.2 Strategia de specializare
1.3.3.3 Strategia de diversificare
1.3.3.4 Strategia de integrare pe verticală
1.3.4 Avantajul competitiv

1.3.4.1 Avantajul costului
1.3.4.2 Diferenţierea
1.4 Teste de autoevaluare
1.5 Teme de dezbateri
1.6 Rezumat
1.7 Bibliografie
8
Prin conţinutul său, unitatea de învăţare 1 contribuie la atingerea următoarelor

obiective principale:
 cunoaşterea principalelor semnificaţii ale conceptului de management în perioada
contemporană;
 asimilarea funcţiilor managementului şi a structurii procesului de management;
 înţelegerea relaţiei organizaţie – mediu ambiant;
 formarea unei gândiri economice care să aibă ca punct de plecare managementul
strategic al organizaţiei;
 pregătirea studenţilor pentru elaborarea strategiei, bazată pe o segmentare
strategică strategică, un diagnostic strategic intern şi o analiză strategică a
mediului concurenţial ştiinţifice;
 cunoaşterea de către studenţi a principalelor categorii de strategii.
Pentru însuşirea noţiunilor acestei unităţi de învăţare aveţi nevoie de 7-8 ore.
1.2 Fundamentele teoretice ale managementului
1.2.1 Conceptul de management
Răspândit astăzi pe întregul mapamond, conceptul de management a fost utilizat iniţial

doar în Marea Britanie şi în alte ţări în care se vorbea limba engleză.
Termenul s-a cristalizat ca element distinctiv pentru a desemna conducerea
activităţilor de orice natură, fiind utilizat astăzi ca atare, cu denumirea din limba engleză –
„management”- din trei considerente:
 aprecierea termenului ca intraductibil complet în sfera întregului său înţeles;
 utilizarea sa în limbajul curent s-a impus datorită facilitării posibilităţii de a trece
peste barierele etno-lingvistice;
 transformarea sa într-un domeniu al ştiinţei şi în obiect de studiu
Apărut ca activitate practică, încă din zorii civilizaţiei, odată cu primele forme
rudimentare de organizare a colectivităţilor umane, managementul nu a fost perceput ca un tip
specific de muncă şi definit ca atare decât la începutul secolului XX.
În secolul XX, managementul a fost tot mai mult perceput ca un tip specific de muncă
intelectuală care se desfăşoară la diferite nivele ale organizaţiilor dintr-o societate. Tot în
9
această perioadă, pe baza distincţiei apărute între management şi proprietarii efectivi
(acţionarii) s-a conturat din ce în ce mai proeminent în societate figura managerului
profesionist ce deţine o funcţie distinctă în organizaţie şi are un rol esenţial în potenţarea
rezultatelor muncii celorlalţi componenţi ai acesteia. Managerii de succes au devenit figuri
centrale ale discursului mediatic în lumea modernă având un statut public similar vedetelor
din artă, sport etc. Din acest punct de vedere Peter Drucker considera că managementul ar
trebui privit ca o vocaţie şi o cerinţă organică, vitală în orice societate.
Definirea corectă a managementului a constituit o problemă abordată pe larg şi în
lucrările multor specialişti.
Din ansamblul definiţiilor formulate de specialişti putem concluziona că
managementul are astăzi cinci semnificaţii în literatura de specialitate:
 ştiinţă;
 artă;
 disciplină de studiu;
 activitate practică;
 centru de decizie.
Având în vedere complexitatea crescândă inerentă a funcţiei şi a activităţii de manager
este rezonabil să ne întrebăm dacă managementul este o ştiinţă sau o artă. Mulţi manageri
consideră că ambele sunt parte din meseria lor, managementul fiind în acelaşi timp şi o ştiinţă
dar şi o artă.
Definiţie: Managementul, ca ştiinţă, constă în studiul proceselor de management
din cadrul organizaţiilor de orice natură în scopul descoperirii de noi concepte, reguli,
sisteme, metode, şi tehnici specifice sau perfecţionării celor existente.
Ştiinţa managementului are ca fundament faptul că multe probleme şi fenomene
specifice pot fi abordate într-un mod raţional, logic, obiectiv şi sistematic, mai ales atunci
când este vorba de chestiuni de rutină. Managementul poate fi considerat o ştiinţă întrucât are
obiect de studiu (procesele de management din cadrul organizaţiilor), precum şi metode şi
tehnici specifice.
Definiţie: Managementul, ca artă, presupune utilizarea calităţilor personale
(intuiţie, talent, experienţă) ale conducătorului în procesul de management.
Deşi au la dispoziţie un instrumentar de metode şi tehnici obiective, cu caracter
ştiinţific, managerii sunt adesea nevoiţi să adopte decizii pe baza intuiţiei, experienţei,
instinctului şi a altor calităţi personale. Toţi managerii ce parcurg programe educaţionale cu
specific managerial ajung să cunoască elementele esenţiale ale managementului ca ştiinţă. Cu
10
toate acestea în procesul de conducere nu toţi obţin aceleaşi rezultate. Aceasta se poate
explica şi prin faptul că nu toţi au aceleaşi calităţi native sau dobândite care sa-i ajute în
procesul de management. Din acest punct de vedere managementul se aseamănă arhitecturii
sau urbanismului, rezultatul său fiind un mix ştiinţă-artă.
Definiţie: Managementul, ca disciplină de studiu, este reprezentat de ansamblul
cunoştinţelor acumulate pe baza publicaţiilor de specialitate (cărţi, cursuri, reviste, alte
periodice, comunicări ştiinţifice) şi a practicii manageriale care sunt transmise
generaţiilor viitoare prin intermediul sistemului educaţional. Datorită tendinţei de
profesionalizare, managementul a devenit în ultimele decenii o disciplină ce se studiază nu
numai la facultăţile cu profil economic, ci şi la cele cu profil tehnic sau umanist, dar şi unul
din subiectele esenţiale ale programelor de formare continuă.
Definiţie : Managementul ca activitate practică constă în desfăşurarea procesului
de management, în alocarea şi utilizarea resurselor organizaţiei, astfel încât obiectivele
organizaţiei să fie atinse în condiţii de eficacitate şi eficienţă.
În practică, managerii urmăresc ca prin desfăşurarea procesului de conducere să fie
atinse obiectivele fixate în cadrul organizaţiei. Ei sunt de altfel judecaţi şi confirmaţi sau
reconfirmaţi în funcţie de proprietari (acţionari, deţinători de părţi sociale etc.) tocmai pe baza
îndeplinirii/neîndeplinirii obiectivelor fixate.
Definiţie: Managementul, ca un centru de decizie, este reprezentat de persoana
sau grupul de persoane care exercită funcţiile managementului.
În orice organizaţie, prin management salariaţii disting persoana sau persoanele care
ocupă poziţii de conducere dar şi organisme de conducere colectivă , grupuri de persoane care
iau decizii (Consiliul de Administraţie, Comitet de Direcţie etc.).
Există autori care, în literatura de specialitate, atribuind managementului şi valenţa de
activitate practică îi asociază termenul de management ştiinţific.
Definiţie: Managementul ştiinţific reprezintă aplicarea conceptelor, regulilor,
sistemelor, metodelor, tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în
activitatea concretă de conducere a organizaţiilor.
Fără îndoială că activitatea de conducere se poate desfăşura şi în mod empiric, fără
cunoaşterea conceptelor şi legităţilor specifice ştiinţei managementului dar în prezent, în
condiţiile proliferării metodelor şi tehnicilor de management, este puţin probabil să se obţină
rezultate superioare unui management ştiinţific practicat de către concurenţă.
11
1.2.2 Managerii
Managerii sunt persoanele cele mai importante dintr-o organizaţie. Deciziile acestora
influenţează acţiunile şi activităţile salariaţilor orientându-le spre succes. De natura şi
rezultatele muncii lor depinde soarta întregii organizaţii şi a altora cu care ea se află în relaţii
de colaborare (furnizorii; clienţii etc.).
Definiţie: Managerul este persoana care exercită funcţiile managementului pe
baza autorităţii formale cu care a fost învestită.
În cadrul organizaţiilor managerii sunt situaţi pe diferite nivele ierarhice. În funcţie de
acest criteriu pot exista manageri de nivel inferior, manageri de nivel mijlociu şi manageri de
vârf (managementul superior al organizaţiei).
Managerii de nivel inferior au drept trăsături principale:
- au ca sarcină primordială conducerea executanţilor din subordine;
- sunt singurii manageri care nu au în subordine alţi manageri.
Managerii de nivel mijlociu au următoarele caracteristici:
- au ca subordonaţi exclusiv managerii de nivel mijlociu şi se subordonează
managementului de vârf;
- legătura cu executanţii se face indirect, prin intermediul managerilor de nivel
inferior;
- trebuie să rezolve conflictele între compartimentele din subordine;
- sunt implicaţi în implementarea schimbărilor în cadrul organizaţiei ce sunt
determinate de apariţia de noi pieţe sau oportunităţi;
- sunt responsabili de activitatea compartimentelor din subordine, chiar dacă nu le
conduc în mod direct.
Managerii de nivel superior prezintă următoarele caracteristici:
- au în subordine managerii de nivel mijlociu;
- stabilesc filosofia organizaţiei, inclusiv standarde etice şi de responsabilitate
socială;
- conturează cursul de acţiune viitor al organizaţiei;
- realizează planificarea strategică;
- adoptă decizii care vizează întreaga organizaţie.
Henry Mintzberg considera că activităţile desfăşurate de un manager pot fi grupate în
zece roluri împărţite în trei mari categorii: informaţionale („conducerea prin informaţie”);
interpersonale („conducerea prin oameni”) şi decizionale („conducerea prin acţiune”).
12
ROLURI ROLURI
INFORMAŢIONALE INTERPERSONALE
-monitor; - reprezentant al organizaţiei,

-diseminator; - lider;
- purtător de cuvânt. - persoană de legătură.
Rolurile
managerilor
ROLURI DECIZIONALE
-antreprenor,
-corector al disfuncţionalităţilor,
- distribuitor de resurse
-negociator.
Figura 1.1 Rolurile managerilor în viziunea lui Henry Mintzberg
Managerul trebuie să aibă în primul rând o serie de calităţi native pentru a exercita
această profesie: inteligenţă, spirit de iniţiativă, răbdare, persuasiune, empatie şi nu în ultimul
rând, talent. Talentul se reflectă în mod direct în capacitatea managerului de a exercita
funcţiile managementului şi de a obţine rezultate pentru organizaţia pe care o conduce.
Managerul trebuie să aibă cunoştinţe solide în domeniul pe care îl conduce astfel încât
să poată adopta decizii pertinente. Fără o pregătire serioasă în domeniul condus un manager
nu poate sesiza specificul rezolvării unor probleme, nu le poate ierarhiza din punct de vedere
al importanţei lor pentru organizaţie şi poate fi dezinformat de către subordonaţi.
Managerul trebuie să aibă experienţă în domeniu şi în cadrul organizaţiei, astfel încât
să cunoască specificul activităţilor desfăşurate de subordonaţi, evoluţia pe termen lung a unui
sector economic.
1.2.3 Şcolile de management
În dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale, după principiile de gândire, natura

conceptelor utilizate şi funcţiile managementului abordate cu precădere s-au conturat patru
13
Şcoli de management: Şcoala clasică, Şcoala relaţiilor umane, Şcoala cantitativă şi Şcoala
sistemică.
1. Şcoala clasică (tehnicistă, universalistă) a apărut la începutul secolului XX,
marcând puternic modul de gândire al managerilor şi activitatea organizaţiilor din acea
perioadă. Cei mai importanţi reprezentanţi ai acestei şcoli ( Frederick Winslow Taylor, Henry
Fayol, Frank şi Lilian Gilbreth, Henry L.Gantt şi Henry Ford) au fost în primul rând
practicieni importanţi, unii dintre ei ocupând poziţii manageriale perioade îndelungate, care
şi-au sintetizat apoi experienţa practică sub forma unor studii teoretice.
Cele mai importante contribuţii ale Şcolii clasice la dezvoltarea managementului se
referă la:
 crearea fundamentelor constituirii managementului ca ştiinţă dar şi pentru
dezvoltatea sa ulterioară;
 tratarea relaţiilor de management în ansamblul lor;
 accentul pus pe funcţia de organizare;
 interesul acordat cu precădere funcţiunii de producţie;
 preocuparea pentru formularea unor principii universal valabile (de unde şi
denumirea dată şcolii de unii specialişti ca universalistă);
 abordarea organizaţiei ca întreg şi preocuparea de a o face mai eficace şi eficientă;
 utilizarea unor instrumente economice în analiza activităţii organizaţiei (profit,
cost, venit, rentabilitate, productivitate);
 trecerea de la abordarea bazată pe calităţile personale ale managerului la
conducerea pe baze ştiinţifice a organizaţiilor;
 identificarea celor mai importante funcţii ale managementului care sunt
recunoscute şi astăzi;
 concentrarea atenţiei pe management ca subiect valid de cercetare ştiinţifică.
Şcoala clasică a creat cadrul pe baza căruia s-au dezvoltat toate şcolile şi abordările
ulterioare. Multe din conceptele apărute în cadrul Şcolii clasice sunt utilizate de către
manageri şi în zilele noastre.
Cele mai importante limite ale şcolii clasice, relevate de practica aplicării conceptelor
dezvoltate de reprezentanţii săi, dar şi de abordări teoretice ulterioare au fost:
 concepte mai potrivite pentru organizaţiile stabile şi simple din trecut decât pentru
organizaţiile complexe şi dinamice din prezent;
 proceduri şi principii descrise ca fiind universale dar care nu sunt valabile în
diferite situaţii particulare;
14
 tratarea factorului uman mai degrabă ca un instrument şi nu ca o resursă
importantă a organizaţiei;
 perspectiva asupra organizaţiei ca sistem autarhic, închis, fără a lua în considerare
legătura cu mediul ambiant;
 abordarea rigidă, mecanicistă a creşterii productivităţii muncii.
2. Şcoala relaţiilor umane (cunoscută şi sub denumirea de psihosociologică sau
behavioristă) - a apărut în deceniile trei şi patru ale secolului XX, ca reacţie la ideile
promovate de Şcoala clasică, îndeosebi cele legate de factorul uman, focalizându-se pe
comportamentul angajaţilor în context organizaţional.
Cei mai importanţi reprezentanţi ai Şcolii relaţiilor umane au fost : Elton Mayo,
Douglas McGregor; Abraham Maslow, Rensis Likert Şi Chris Argyris.
Şcoala relaţiilor umane a avut o serie de contribuţii deosebite la dezvoltarea
managementului, printre care se numără:
 acordarea unui rol important motivării şi dinamicii grupurilor, precum şi altor
aspecte interpersonale din cadrul organizaţiilor;
 focalizarea atenţiei managerilor asupra problemelor legate de factorul uman;
 schimbarea viziunii mecaniciste asupra angajaţilor ca simple instrumente şi
considerarea lor ca resurse importante;
 amplificarea rolului acordat delegării şi descentralizării;
 accentul pus pe psihologia colectivă şi pe nevoile umane;
 atenţia acordată comunicării în management;
 accentul pus pe managementul participativ şi pe elementele de natură informală;
Şcoala relaţiilor umane a avut ca limite principale:
 existenţa unor concepte vehiculate intens teoretic dar care nu au fost puse în
practică datorită atitudinii unor manageri;
 comunicarea rezultatelor cercetărilor în forme care nu au fost uşor de înţeles de
către manageri;
 imposibilitatea unor predicţii exacte a comportamentului uman datorită
complexităţii sale;
 focalizarea excesivă pe resursa umană din cadrul organizaţiei.
3. Şcoala cantitativă - a apărut după cel de-al doilea război mondial şi este
caracterizată de utilizarea conceptelor, principiilor, metodelor din matematică, informatică,
statistică, cibernetică, cercetare operaţională, econometrie în analiza şi soluţionarea unor
probleme specifice de natură managerială.
15
Astfel, au fost preluate şi s-au folosit frecvent teoria deciziei, teoria firelor de
aşteptare, analiza combinatorie şi programarea liniară. Deşi iniţial instrumentarul economico-
matematic a fost utilizat cu precădere pentru soluţionarea problemelor de producţie, ulterior a
fost extins pentru activităţi din domeniul comercial şi din domeniul cercetării- dezvoltării.
Reprezentanţii cei mai importanţi ai Şcolii cantitative au fost : A.Kaufmann, J.Starr,
E.Kamenitzer, R.Riffa.
Cele mai importante contribuţii ale Şcolii cantitative la dezvoltarea gândirii în
domeniul managementului au fost:
 utilizarea şi adaptarea instrumentarului matematic şi statistic la cerinţele teoriei şi
practicii manageriale;
 asigurarea unui grad superior de fundamentare a deciziilor manageriale;
 facilitarea exercitării funcţiilor de previziune şi organizare prin folosirea
instrumentarului matematic adecvat;
 amplificarea utilizării calculatorului în soluţionarea problemelor de management;
 creşterea caracterului aplicativ al teoriei manageriale, în special în domeniul
decizional;
 asigurarea unei rigurozităţi sporite în analiza unor probleme specifice de
management;
Principalele limite ale acestei Şcoli au fost:
 tendinţa de a simplifica Şi restricţiona fenomenele cercetate la cerinţele impuse de
instrumentarul matematic utilizat;
 focalizarea pe aspecte cantitative Şi neglijarea aspectelor calitative ale
fenomenelor cercetate;
 importanţa redusă acordată tratării unor funcţii manageriale.
4. Şcoala sistemică. S-a conturat începând cu deceniul Şapte al secolului XX
evidenţiindu-se prin aplicarea concepţiei sistemice în management. Tratarea organizaţiei ca
sistem presupune înţelegerea sa ca ansamblu complex şi integrat de elemente interdpendente,
ce interacţionează între ele dar şi cu mediul ambiant
Cei mai importanţi reprezentanţi ai acestei Şcoli au fost Peter Drucker, Herbert
Simon, Igor Ansoff, Henry Mintzberg, Michael Porter, John Child, Jay Wright Forrester,
F.Kast, R.Johnson.
Cele mai importante contribuţii ale acestei Şcoli au fost:
 tratarea organizaţiei ca sistem şi a funţiunilor sale ca subsisteme;
 abordarea procesului de management în ansamblul său;
16
 folosirea unor principii, concepte şi metode din alte Ştiinţe (sociologie, psihologie,
finanţe, statistică, drept, informatică, logică) într-o manieră interdisciplinară
integratoare;
 utilizarea unor concepte noi precum flexibilitatea şi autoreglarea;
 depăşirea unor limite ale Şcolii cantitative prin tratarea descriptivă a fenomenelor
cercetate, urmată de determinări cantitative;
Limitele cele mai semnificative ale Şcolii sistemice sunt:
 imposibilitatea de a specializa personalul organizaţiilor în atât de multe domenii
pentru a cunoaşte metodele şi tehnicile specifice;
 conceptul de organizaţie – sistem nu este încă suficient de bine conturat nici măcar
din punct de vedere teoretic;
 în practică abordarea organizaţiei ca sistem poate genera dificultăţi întrucât nu
surprinde integral fenomenele studiate.
Şcolile de management nu s-au constituit nici în trecut într-o formă pură ci au
reprezentat doar reuniuni ale unor curente de gândire efectuate de specialişti. Astăzi nici una
din Şcolile de management nu se regăseşte ca atare în teoria şi practica managerială ci s-au
impus acele idei, concepte, metode, principii care s-u dovedit aplicabile şi valide într-un
anumit context.
1.2.4 Funcţiile managementului
Funcţiile managementului reprezintă esenţa procesului de management dintr-o

organizaţie. Ele constituie activităţile de bază ale managerilor în procesul conducerii
organizaţiilor. Fără exercitarea lor de către manageri organizaţiile nu ar putea fi conduse.
Cel care a identificat şi definit pentru prima data funcţiile managementului a fost
Henry Fayol, care susţinea în lucrarea „Administraţie industrială şi generală” că există cinci
funcţii principale ale managementului : previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi
controlul.
După opinia noastră, procesul de management din orice organizaţie presupune
exercitatea a cinci funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul.
1. Funcţia de previziune cuprinde totalitatea proceselor prin care se stabilesc
obiectivele organizaţiei şi ale componentelor acesteia, resursele implicate, precum şi
modalităţile de realizare a obiectivelor.
17
Previziunea trebuie să se bazeze pe rezultatele din trecut, pe situaţia actuală a firmei şi
pe resursele pe care aceasta le are la dispoziţie astfel încât obiectivele stabilite să fie realiste.
Rezultatele previziunii se pot concretiza în prognoze, planuri, programe, strategii,
politici, tactici etc.
Previziunea are ca finalitate determinarea direcţiilor viitoare de acţiune ale
organizaţiei, a priorităţilor acesteia în ceea ce priveşte activităţile realizate în prezent şi/sau în
viitor.
2. Funcţia de organizare – constă în stabilirea proceselor de muncă necesare
pentru îndeplinirea obiectivelor fixate prin previziune, precum şi delimitarea lor la
nivelul componentelor organizaţiei (departament, serviciu, birou, loc de muncă etc.).
Prin organizare managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
a. Ce activităţi sunt necesare pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei?
b. Cum pot fi aceste activităţi grupate logic în categorii care să conţină sarcini
similar?
c. Cine va primi responsabilitatea pentru conducerea unor categorii de activităţi
similare?
Funcţia de organizare trebuie să aibă în vedere atât organizaţia în ansamblu, prin
elaborarea structurii organizatorice cât şi principalele sale componente.
3. Funcţia de coordonare - cuprinde totalitatea proceselor prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei, în contextul organizatoric
creat pentru atingerea obiectivelor.
Prin coordonare managerii se asigură că obiectivele organizaţiei sunt înţelese de
personalul din subordine şi că activitatea personalului organizaţiei este îndreptată tocmai spre
atingerea acestor obiective.
Suportul coordonării îl constituie comunicarea. Comunicarea asigură formularea şi
transmiterea mesajelor cu privire la cerinţele managerilor dar oferă acestora şi certitudinea
înţelegerii acestori mesaje de către subordonaţi.
4. Funcţia de antrenare – cuprinde totalitatea proceselor prin care managerii
determină personalul organizaţiei să contribuie la îndeplinirea obiectivelor previzionate,
pe baza factorilor motivaţionali.
Prin intermediul funcţiei de antrenare membrii organizaţiei trebuie determinaţi să-şi
maximizeze efortul depus şi aportul propriu la realizarea obiectivelor acesteia. De aceea,
antrenarea are ca aspect particular încercarea managerilor de a corela eforturile salariaţilor cu
sistemele de recompense sau sancţiuni existente la nivelul organizaţiei.
18
Fundamentul antrenării îl constituie motivarea.
5. Funcţia de control – cuprinde totalitatea proceselor prin care se măsoară
rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele previzionate, se determină abaterile
pozitive sau negative şi se adoptă măsuri pentru eliminarea celor negative şi
generalizarea celor pozitive.
Prin exercitarea funcţiei de control se încheie procesul de management, constituind
punctul de plecare pentru un nou ciclu în care se stabilesc obiective, se organizează activităţile
ş.a.m.d.
Funcţia de control implică, aşa cum se observă din definiţia anterioară, patru etape:
a. Măsurarea rezultatelor: care se face pe baza informaţiilor obţinute în interiorul
organizaţiei, cel mai adesea prin raportări periodice.
b. Comparaţia între rezultate şi obiective
c. Determinarea abaterilor pozitive sau negative.
d. Adoptarea de măsuri pentru eliminarea abaterilor negative şi generalizarea celor
pozitive.
1.2.5 Procesul de management
În activitatea desfăşurată de orice organizaţie se întâlnesc două categorii de procese de

muncă:
 Procese de execuţie: prin intermediul cărora personalul organizaţiei acţionează cu
ajutorul mijloacelor de muncă asupra obiectivelor muncii transformându-le în
produse, lucrări şi servicii destinate clienţilor;
 Procese de management: prin intemediul cărora o parte din personalul organizaţiei
acţionează asupra celeilalte părţi cu ajutorul unor sisteme, metode şi tehnici
specifice în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.
Procesul de management constă în totalitatea activităţilor desfăşurate de un
manager: previziunea obiectivelor, resurselor şi modalităţilor de realizare a lor,
organizarea, coordonarea acţiunilor personalului, antrenarea acestuia pentru
îndeplinirea obiectivelor şi controlul activităţilor desfăşurate.
Esenţa procesului de management o constituie exercitarea funcţiilor managementului
care constituie activităţile de bază pe care le realizează orice manager în procesul conducerii.
Procesul de management are în raport cu alte procese de execuţie, trei caracteristici
majore:
19
1. Continuitatea: rezultatul faptului că activităţile conduse sunt continue.
2. Ciclicitatea: este consecinţa continuităţii procesului de management. Sfârşitul unui
ciclu al procesului de management, funcţia de control, constituie punctul de
pornire al următorului ciclu în care se stabilesc obiective, se organizează activităţi,
se coordonează personalul. Ciclitatea procesului de management este prezentată în
figura 1.2.
3. Eficacitatea: este expresia dorinţei managerilor de a înregistra rezultate superioare
prin exercitarea funcţiilor managementului.
Figura 1.2 Ciclicitatea procesului de management
În funcţie de intensitatea exercitării funcţiilor managementului în literatura de

specialitate s-au delimitat trei faze ale procesului de management: faza previzională, faza
operativă şi faza postoperativă.
Faza previzională este cea în care se stabilesc obiectivele organizaţiei şi
componentelor sale, resursele şi modalităţile de atingere a acestora. În această fază se exercită
cu precădere funcţia de previziune, predominând deciziile cu caracter strategic şi tactic.
Acestei faze îi corespunde managementul strategic.
Faza operativă este cea în care se organizează activităţile, se coordonează şi se
antrenează personalul pentru îndeplinirea obiectivelor previzionate. În această fază se exercită
cu precădere funcţiile de organizare, coordonare şi antrenare. Acestei faze îi corespunde
mangementul operaţional.
Faza postoperativă este cea în care se măsoară rezultatele obţinute, se compară cu
obiectivele, se depistează abaterile şi se adoptă măsuri pentru înlăturarea deficienţelor
20
constatate şi generalizarea abaterilor pozitive.
În ansamblul proceselor de muncă din cadrul organizaţiilor, procesele de management
au o pondere redusă comparativ cu cele de execuţie, însă importanţa şi influenţa lor asupra
organizaţiei sunt covârşitoare. Evoluţia viitoare a oricărei organizaţii depinde în mod esenţial
de calitatea proceselor de management desfăşurate în cadrul său. Multe procese de execuţie au
fost automatizate, mecanizate, standardizate. Procesul de management rămâne fundamental o
acţiune umană strict legată de cunoştinţele şi talentul subiectului conducător.
1.2.6 Organizaţia şi mediul ambiant
În societatea contemporană majoritatea covârşitoare a populaţiei îşi petrece timpul şi

îşi desfăşoară activitatea în cadrul unor organizaţii. Din timpul Şcolii şi până la pensionare
oamenii sunt nevoiţi să se integreze în organizaţii de factură diversă şi să conlucreze cu alţii
pentru a-şi putea desfăşura activităţile în plan profesional şi pentru a putea obţine rezultate
adecvate.
Fie că e vorba de firme, de instituţii publice, de organizaţii nonguvernamentale,
sindicale, patronale sau asociaţii profesionale viaţa omului modern depinde aproape în
exclusivitate de randamentul activităţii unor asemenea organizaţii. De la produsele, serviciile,
lucrările cele mai simple precum hrana, utilităţile publice până la cele mai complexe cum sunt
Internetul sau zborul în spaţiu toate sunt rezultate ale activităţii unor organizaţii.
Definiţie: Organizaţia reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane în
vederea realizării unui scop comun.
Organizaţia are în primul rând un scop care constituie însăşi raţiunea înfiinţării şi
existenţei sale. Pentru instituţiile de învăţământ scopul este transmiterea de cunoştinţe către
generaţiile viitoare. Pentru o echipă sportivă scopul este ocuparea poziţiei fruntaşe în
clasament la sfârşitul competiţiei. Pentru o firmă scopul comun poate fi obţinerea de profit în
urma realizării unor produse, servicii sau lucrări.
Organizaţia implică prezenţa a cel puţin două persoane care să fie dedicate realizării
unui scop comun. Este greu de imaginat ce rost ar avea o organizaţie alcătuită dintr-o singură
persoană. Chiar în cazul profesiilor liberale (cabinete medicale individuale sau cabinete de
avocatură) desfăşurarea activităţii sub formă de persoană fizică autorizată implică o reţea de
colaboratori independenţi pentru anumite servicii precum contabilitatea şi aprovizionarea.
În perioada actuală, în funcţie de finalitatea activităţii lor, există trei tipuri de
organizaţii:
21
 organizaţii cu scop lucrativ (firme, întreprinderi) care au ca obiectiv principal
obţinerea de profit;
 organizaţii fără scop lucrativ: cum sunt asociaţiile, partidele politice, fundaţiile;
 organizaţiile publice: care au ca scop satisfacerea unor nevoi de interes public aşa
cum este cazul prefecturilor, primăriilor, consiliilor locale.
Cea mai importantă dintre toate organizaţiile este întreprinderea (sau firma) întrucât ea
generează substanţa economică, materială care alimentează celelalte două tipuri de
organizaţii. Fără o economie naţională care să se bazeze pe firme competitive există puţine
resurse financiare colectate la bugetul de stat sau la bugetele locale care să susţină
organizaţiile publice (prin taxe şi impozite) şi surse de finanţare reduse pentru contribuţii,
donaţii, sponsorizări destinate organizaţiilor fără scop lucrativ.
Firma (întreprinderea) reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane
care realizează produse, servicii sau lucrări destinate vânzării cu scopul de a obţine
profit.
Firmele au deci ca scop primordial desfăşurarea unor activităţi economice care să
conducă la realizarea de profit pentru acţionari. Acesta este elementul cel mai important care
le diferenţiază de celelalte categorii de organizaţii. Dacă nu realizează profit şi nu distribuie
dividende acţionarilor ea nu va mai prezenta interes pentru aceştia, indiferent cât de
importante sunt produsele, lucrările, serviciile sale pentru societate în general.
Organizaţia nu se constituie într-un element de sine stătător ci activitatea sa este
rezultatul unei permanente interacţiuni cu mediul ambiant. Mediul constituie elementul la a
cărui evoluţie trebuie să se adapteze organizaţia, care influenţează activitatea sa şi care este
influenţat de către aceasta.
Mediul ambiant reprezintă totalitatea factorilor economici, tehnici şi tehnologici,
social-culturali, politici, naturali şi de management care influenţează desfăşurarea
activităţii organizaţiei şi/sau sunt influenţaţi de către aceasta.
Mediul are două componente: mediul ambiant extern şi mediul intern.
Mediul ambiant extern include toate elementele care există în afara organizaţiei şi care
au potenţialul de a o afecta în mod direct. Mediul ambiant extern este format din două
elemente: micromediul şi macromediul.
Macromediul cuprinde factori care afectează organizaţiile în mod indirect: factori
tehnologici, socioculturali, economici, politico –legali şi naturali.
Micromediul include acele elemente care au o influenţă directă asupra activităţii
organizaţiei Şi asupra performanţelor obţinute de către aceasta. Din micromediu fac parte
22
clienţii, concurenţii, furnizorii şi piaţa muncii.
Mediul intern al organizaţiei cuprinde elemente din interiorul acesteia: proprietarii,
managerii, angajaţii şi cultura organizaţională.
1.2.7 Management versus leadership
a. Ce este leadershipul?
Rupt sau nu dintr-un context ştiinţific şi/sau pragmatic al managementului, de multe
ori auzim sau citim câteva rânduri despre leadership. Pentru a clarifica conceptul de
“leadership”, cel mai bine este să începem cu noţiunea de “lider”. Un lider este o persoană
care îi influenţează pe alţii în luarea deciziilor. Dacă ne raportăm la funcţiile
managementului, este evident că, cel puţin la nivel ideal, toţi managerii ar trebui să fie lideri,
ca urmare a exercitării corecte a funcţiei de antrenare. Realitatea separă totuşi cele două
concepte: “management” şi “leadership”.
Leadershipul este procesul de influenţare a celor din jur cu scopul de a facilita
atingerea obiectivelor importante ale firmei/grupului. Procesul de leadership este legat de
motivaţie, de comunicare, de activitatea de grup şi de procesul de delegare.
Deşi unii oameni par născuţi pentru a fi lideri, cu trăsături speciale, cu o carismă
deosebită, nu este străin nici celorlalţi să-şi dezvolte anumite aptitudini în această direcţie.
Liderii ştiu valoarea fiecărui om din organizaţie în parte şi modul în care fiecare acţionează în
scopul îndeplinirii obiectivelor.
De-a lungul timpului, s-au făcut multe studii pentru a se identifica o serie de trăsături
care să diferenţieze un lider de o altă persoană care nu este lider. Rezultatele nu au confirmat
nicio trăsătură universal valabilă, dar şapte trăsături au ieşit în evidenţă ca fiind principalele
elemente asociate cu un proces eficace de leadership:
- Determinarea. Liderii îşi doresc cu adevărat să reuşească, sunt ambiţioşi şi par a
avea o energie inepuizabilă. Sunt hotărâţi.
- Dorinţa de a conduce. Liderilor le place şi îşi doresc să îi influenţeze pe ceilalţi,
asumându-şi responsabilitatea pentru acest lucru.
- Integritate. Liderii construiesc relaţii bazate pe încredere şi corectitudine.
- Încredere în forţele proprii. Oamenii urmează un lider pentru că văd în el un
model şi pentru că simt nevoia să se bazeze pe cineva care nu are îndoieli că va
reuşi. Liderii adevăraţi nu au îndoieli, cel puţin nu arată în public că nu pot realiza
totul aşa cum doresc.
23
- Inteligenţă. Liderii trebuie să proceseze foarte rapid multe informaţii, să ia decizii
pe baza acestora şi să aibă o viziune. Au succes pentru că au inteligenţă în sens
clasic, dar şi pentru că posedă inteligenţă emoţională (fiind şi empatici).
- Cunoştinţe în domeniu. Pentru a lua decizii potrivite, un leader are nevoie de
cunoştinţe în domeniul în care activează organizaţia.
- Personalitate de extrovertit şi comunicare. Aproape întotdeauna, liderii sunt
sociabili şi asertivi, dând şi altora din energia lor. O trăsătură fundamentală a
liderilor este comunicarea, întrucât aceştia trebuie să comunice cu angajaţii lor şi
să-i ţină tot timpul informaţi despre fiecare aspect al organizaţiei.
Există de asemenea teorii care nu pleacă de la trăsături, ci de la comportamentul
liderului, considerându-se că acesta are impact asupra performanţelor obţinute. Încă din 1938,
Lewin şi Lipitt au atras atenţia asupra a trei posibile stiluri de leadership: autocratic,
democratic şi laissez-faire.
- Stilul autocratic presupune ca liderul să tindă să centralizeze autoritatea, să ia
singur deciziile care se impun şi să limiteze participarea subordonaţilor;
- Stilul democratic (care poate fi consultativ sau participativ) presupune ca liderul să
implice subordonaţii în procesul de luare a deciziilor;
- stilul laissez-faire, a polul opus stilului autocratic, presupune o libertate totală a
subordonaţilor în procesul de luare a deciziilor, când liderul nu face altceva decât
eventual să asigure un suport logistic şi să răspundă la întrebările care îi sunt
adresate.
De atunci, multe alte studii au abordat aceste stiluri şi au încercat să găsească răspuns
la întrebarea: “Care dintre cele trei este cel mai potrivit stil de leadership?”. De obicei
răspunsul a venit în favoarea stilului democratic, dar şi stilul autocratic s-a dovedit mai
potrivit în anumite situaţii. Singurul care s-a dovedit a fi mai puţin potrivit, deşi cu siguranţă
regăsit de asemenea în realitate, este cel “laissez-faire”. Alte studii interesante în ceea ce
priveşte comportamentul liderului fac diferenţa între preocuparea ca sarcina de muncă să fie
îndeplinită (accent pe sarcină) Şi preocuparea faţă de oamenii care fac munca (accent pe
relaţiile cu angajaţii).
b. Management şi leadership – care este relaţia dintre cele două concepte?

Aceste două noţiuni de management Şi de leadership au fost descrise în nenumărate
cărţi şi studii. În ciuda diferenţelor dintre aceste concepte, ele continuă să fie considerate
sinonime. În continuare vom încerca să punctăm câteva diferenţe mai importante.
24
1. Autoritate formală versus autoritate informală
Managerul aparţine unei structuri şi are cu siguranţă autoritate formală, altfel nu ar fi
numit „manager”. Deşi în mod ideal dispune şi de autoritate informală (văzută ca recunoaştere
din partea celorlalţi), nu este obligatoriu să fie aşa. Spre deosebire de manager, liderul are cu
certitudine autoritate informală: ceilalţi îl urmează în mod natural, şi nu în puţine cazuri fără
să fie completată această autoritate de una formală: ceilalţi îl recunosc ca lider şi atât. O
situaţie în care managerul şi liderul nu sunt aceeaşi persoană în general nu este de dorit.
Totuşi, sunt şi situaţii în care liderul, o dată ce capătă autoritate formală, urcând în „piramida
managerială”, pierde din recunoaşterea celorlalţi ca membru real al grupului, moment în care
organizaţia poate avea de suferit.
2. Trăsăturile fundamentale dominante ale liderilor/managerilor
Dacă un lider se bazează pe atitudinea pozitivă, capacitatea de anticipare, încrederea în
capacitatea de a-i inspira şi de a-i influenţa pe ceilalţi precum şi puterea de a modela viitorul,
un manager poate fi eficient şi organizat fără să fie un lider – fără să fie cineva care să-i
inspire pe ceilalţi să obţină cele mai bune rezultate. Pe scurt, managerii administrează
resursele şi conduc procese, iar liderii sunt cei care cu adevărat conduc oamenii.
3. Prezent versus viitor, stabilitate versus schimbare
Cei mai buni manageri sunt experţi în îndeplinirea obiectivelor. Se concentrează pe
noţiunile de „aici” şi „acum”, şi nu pe ce poate sau nu aduce viitorul. Oamenii din organizaţii
se aşteaptă ca managerii lor să realizeze lucrurile acum – nu într-un viitor incert. Managerii se
concentrează pe situaţia prezentă şi promovează stabilitatea. Urmează reguli stabilite şi
asigură respectarea lor.
Liderii au o viziune şi îşi îndeplinesc atribuţiile într-un mod diferit managerilor.
Existenţa unei viziuni ajută ca visele să fie transformate în realitate şi să se găsească soluţii la
probleme ce par insurmontabile. Liderii se concentrează pe situaţii dorite în viitor şi
promovează schimbarea. Introduc reguli noi şi încurajează creativitatea.
Managerii utilizează valori, politici, proceduri, programări, disciplină şi alte
mecanisme care să îi determine pe angajaţi să-şi realizeze sarcinile, pe când liderii îi provoacă
pe angajaţi să îndeplinească scopurile organizaţiei prin crearea unei viziuni convingătoare a
viitorului şi prin „deblocarea” potenţialului angajaţilor.
c. Leadershipul colaborativ
În ultimul timp, a apărut tot mai des noţiunea de leadership colaborativ. Atunci când
liderii acţionează colaborativ, ei împart leadershipul cu alţi oameni din organizaţie, şi nu doar
25
cu alţi manageri si supervizori, ci cu toţi angajaţii la toate nivelurile.
Se pot enumera opt principii fundamentale pentru acest tip special de leadership:
- Toţi angajaţii au puterea în mâna lor. Acei angajaţi care se găsesc cel mai
aproape de clienţi sunt capabili să spună ce nevoi au aceştia din urmă şi probabil
că sunt cei mai în măsură să ia cele mai bune decizii pentru ei.
- Este încurajată responsabilitatea individuală pentru produs şi calitate.
Angajaţii sunt mult mai responsabili de calitatea muncii pe care o prestează.
Atunci când oamenilor li se acordă încredere, aceştia se implică cu adevărat în
organizaţie şi cu toţii se simt responsabili pentru calitatea muncii pe care o aduc.
- Rolurile sunt foarte bine clarificate. Înainte ca angajaţii să împartă efectiv
leadershipul între ei, trebuie să le fie foarte clare rolurile pe care le deţin în
organizaţie, cu scopul de a şti pentru ce anume sunt responsabili fiecare în parte.
- Munca de echipă este puternic stimulată. Nicio persoană nu este capabilă să
răspundă tuturor întrebărilor, de aceea angajaţii ar trebui să fie împărţiţi în echipe,
împreună să rezolve probleme, să ia atitudine faţă de oportunităţile care apar şi să
ia decizii.
- Leadershipul trebuie împărţit şi schimbat între angajaţi. Prin mutarea
oamenilor din poziţia de lideri în simpli angajaţi şi invers, organizaţia poate
evidenţia cel mai mult capacitatea potenţială de conducător din fiecare angajat în
parte, chiar şi din acei angajaţi care nu fac parte din departamentul de conducere.
- Oamenii învaţă să vorbească, dar şi să asculte. Liderii adevăraţi nu doar ascultă,
ci ştiu şi când să vorbească, când sunt momente potrivite sau momente mai puţin
potrivite să-şi facă cunoscute viziunile. Organizaţiile eficiente încurajează angajaţii
să spună ceea ce gândesc şi să contribuie cu idei şi păreri, indiferent dacă alţii
agreează ceea ce spun sau nu.
- Se doreşte să se ajungă la un consens. Unul dintre cele mai bune moduri de a-i
implica pe alţii în procesul de leadership este de a-i invita să joace un rol activ şi
important în discuţii şi dezbateri care pot duce la luări de decizii importante.
Dorinţa de a se ajunge la un consens presupune un nivel înalt de încredere şi există
doar în organizaţiile cu adevărat democratice.
- Dedicare. Atunci când oamenii lucrează cu pasiune, le pasă şi mai mult de ceea ce
se întâmplă cu organizaţiile lor. Această grijă se exprimă adesea prin participarea
şi împărţirea leadershipului între angajaţi.
26
1.3 Managementul strategic al organizaţiei
1.3.1 Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături
Consacrarea conceptului „management strategic” a fost făcută cu ocazia primei

”Conferinţe Internaţionale de Management Strategic” organizată de I. Ansoff în anul 1973 la
Universitatea Vanderbilt (SUA). Legat de conţinutul acestui concept au existat şi încă mai
există numeroase discuţii, unii autori considerându-l ca o extensie a conceptului ”planificare
strategică” sau chiar echivalentul acestuia. Însă, majoritatea specialiştilor sunt de părere că
managementul strategic reprezintă o formă superioară de conducere, apărută ca
răspuns la noile schimbări apărute.
Primul dicţionar de management editat în ţara noastră defineşte managementul
strategic „categorie de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să
asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul situându-se pe
formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sa sistematică şi eficace şi pe
evaluarea continuă a evoluţiilor.”1
Realitatea complexă în care activează o organizaţie modernă, locul, rolul şi
responsabilităţile cei revin, determină ca şi procesul de formulare şi implementare a
strategiei, managementul strategic, în general să fie unul extrem de complex, după unii autori,
un proces tridimensional şi anume:
- raţional şi analitic (dimensiunea economică);
- politic (dimensiunea umană);
- birocratic (dimensiunea organizaţională).2
Cele trei demersuri se axează, în esenţă, pe găsirea unor răspunsuri pertinente la mai
multe întrebări, fapt ce implică parcurgerea mai multor etape, acestea fiind prezentate
sistematizat în tabelul 1.1.
Cele trei procese sunt complementare, ”economical ” vine să întărească ”politicul”, iar
aceste două sunt integrate Şi ghidate de cel ”organizaŢional”. Managementul strategic implică
luarea în considerare simultan a celor trei dimensiuni, cu rolul Şi importanŢa cuvenită fiecărei
dimensiuni
Omiterea unei dimensiuni sau privilegierea uneia în detrimentul alteia poate conduce
la tipuri de comportamente strategice Şi organizaŢionale inadecvate, incomplete Şi uneori
chiar distructive.
1
Nicolescu, O. (coord. gen), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti, 2011, p.353
2
Thietart, R.A., Xuereb, J.M. - Strategies. Concepts. Methodes. Mise en oeuuvre, Editions Dunod, Paris, 2009, p
47-58.
27
Dimensiunile managementului strategic
Tabelul 1.1
Procesul raţional şi analitic Procesul politic Procesul birocratic
(dimensiunea economică) (dimensiunea umană) (dimensiunea
organizaţională)
1. Ce vrea organizaţia? 1. Care sunt actorii în 1. Ce formă de organizare?
- formularea misiunii prezent? - stabilirea gradului de
- fixarea obiectivelor - identificarea actorilor descentralizare
- alegerea portofoliului de - analiza dinamică a - determinarea mărimii
activităţi legăturilor dintre organizaţie unităţilor operaţionale
şi actori - stabilirea mijloacelor de
- căutarea unei baze politice coordonare
şi evaluarea opoziţiei - elaborarea sistemului
informaţional
2. Care este situaţia ei? 2. Ce pot să facă actorii? 2. Ce proces de luare a
- analiza influenţelor deciziilor?
- analiza mediului politice interne şi externe - alegerea tipurilor de
- evaluarea sistemului planuri
- evaluarea resurselor
politic al actorilor - determinarea etapelor de
- determinarea ecartului de - anticiparea reacţiei elaborare a planurilor
planificare actorilor - explicarea conţinutului
planurilor
- alegerea orizontului de
planificare
- elaborarea procesului de
decizie
 3. Ce ar vrea să facă? 3. Ce se poate face cu sau 3. Ce metode de antrenare?
 - formularea strategiilor şi împotriva actorilor? - determinarea nivelului
politicilor - căutarea independenŢei participării la procesul
 - evaluarea strategiilor şi strategice decisional
politicilor - selectarea alianŢelor Şi - elaborarea sistemului
coaliŢiilor evaluare şi recompense
 4. Ce va face? 4. Ce decide să facă? 4. Ce metode de control?
 - alegerea strategiei - formularea strategiei - stabilirea gradului de
 - stabilirea programelor, politice concentrare a controlului
planului de acţiune şi - anticiparea reacţiilor - determinarea frecvenţei şi
bugetului opozanţilor nivelului controlului
- alegerea gradului de
detaliere a controlului şi a
tipului de control
1.3.2 Strategia organizaţiei
1.3.2.1 Conceptul de strategie şi componentele acesteia
Conceptul de strategie vine din limba greacă (stratos = arme şi agos = conduc),
cunoscuta publicaţie Larousse definind strategia ca fiind “arta de a coordona forţele militare,
28
politice, economice şi morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării
unei naţiuni sau a unei comunităţi de naţiuni”.3
Mult timp rezervat artei militare, în ultimile şase decenii, conceptul de strategie a
intrat în vocabularul cotidian al managerilor atunci când se referă la conducerea organizaţiei,
iar planificarea strategică a devenit parte integrantă a funcţionării marilor organizaţii.
Ce reprezintă strategia organizaţiei?
Prin strategia organizaţiei desemnăm ansamblul acţiunilor de determinare a
obiectivelor fundamentale ale organizaţiei pe termen lung, modalităţile de realizare a
acestora (orientările strategice), acţiunile de alocare a resurselor necesare (financiare,
materiale, umane şi de timp), priorităţile şi modalităţile de a răspunde schimbărilor de
mediu, toate acestea în scopul obţinerii avantajului concurenţial şi asigurării îndeplinirii
misiunii organizaţiei.
Rezultă că principalele componente majore ale strategiei organizaţiei sunt:
1. Misiunea organizaţiei: exprimă sarcina pe care aceasta şi-o asumă cu privire la
activitatea pe care o va desfăşura. În acest sens, prin misiune se stabileşte ce are de făcut
organizaţia, pentru cine face şi care este scopul în care face ceea ce şi-a propus. Ea defineşte
raţiunea existenţei organizaţiei şi obiectul activităţii sale, diferenţiind organizaţia respectivă
de alte organizaţii de acelaşi tip.
2. Obiectivele strategice reprezintă ceea ce îşi propune să realizeze organizaţia la un
anumit nivel organizatoric şi în cadrul unui orizont de timp prestabilit. Ele sunt stabilite pe
orizonturi de timp îndepărtate, de cele mai multe ori pe termene lungi, de 3-5 ani sau chiar
mai mari, până în 10 ani, iar alteori pe termene medii, cuprinse între 1 Şi 3 ani.
Obiectivele strategice se încadrează în categoria obiectivelor fundamentale sau
derivate de rangul 1 Şi 2, în funcţie de sfera la care se referă strategia economică şi vizează
evoluţia generală a activităţilor care fac obiectul acesteia.
Pentru o formulare cât mai exactă a strategiei economice, obiectivele strategice trebuie
să îndeplinească o serie de condiţii de fundamentare a lor:
 • În primul rând, obiectivele strategice trebuie să fie ierarhizate, pornindu-se de la
obiectivul fundamental al perioadei considerate;
 • În al doilea rând, obiectivele strategice trebuie să fie măsurabile, de exemplu,
“creşterea profitului cu 15% în următorii 3 ani”;
 • O a treia condiţie este aceea care impune caracterul realist al obiectivelor
strategice. În acest sens, ele trebuie să fie rezultatul unui proces detaliat de
3
Dictionnaire Larousse, www babylon.com.
29
diagnosticare internă şi externă a organizaţiei, fiind stabilite în funcţie de punctele
forte şi slabe ale potenţialului acesteia şi de oportunităţile şi ameninţările mediului
ambiant;
 • Cea de-a patra condiţie este aceea care precizează că obiectivele stabilite pentru o
anumită strategie trebuie să fie compatibile între ele. Ca urmare obiectivele
strategice dintr-un sistem nu trebuie să se afle într-o relaţie antagonică, de exemplu
“maximizarea atât a volumului vânzărilor cât şi a marjelor unitare de profit”.
 • În sfârşit, alte condiţii privind obiectivele strategice precizează că ele trebuie să
fie formulate precis (pe înţelesul tuturor persoanelor implicate), să fie cunoscute
de toţi cei care vor contribui la realizarea lor (principiul de transparenţă) şi să fie
motivante pentru toate persoanele care participă la transpunerea lor în practică.
3. Modalităţile strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor. Ele reflectă
direcţiile generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul în care
vor evolua toate activităţile care formează obiectul strategiei respective. Din acest motiv, în
literatura de specialitate ele sunt prezentate şi sub denumirea de “vectori de creştere”.
Stabilirea modalităţilor strategice de acţiune presupune adoptarea unor opţiuni
strategice. Pentru a ajunge la un anumit obiectiv sunt posibile mai multe căi de urmat,
concretizate în efectuarea unor acţiuni specifice. Spre exemplu, cele mai cunoscute opţiuni
strategice sunt cele care se referă la alternative ca:
- dezvoltarea organizaţiei prin aprofundarea activităţilor existente sau prin intrarea
în noi sectoare;
- specializarea sau diversificarea producţiei fabricate;
- ocuparea unor poziţii avantajoase pe piaţă prin cucerirea unor noi segmente, prin
fuziunea cu alte organizaţii, prin achiziţii strategice sau prin realizarea unor alianţe
strategice etc..
4. Resursele tehnice, materiale, umane şi financiare necesare pentru realizarea
obiectivelor strategice şi transpunerea în practică a modalităţilor strategice de acţiune.
Atunci când resursele alocate sunt mai mici decât cele necesare, procesul de
fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor şi stabilirea altor
opţiuni strategice.
5. Strategia trebuie să precizeze şi termenele de declanşare, intermediare şi finale, pe
ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea
obiectivelor, aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare.
30
6. În sfârşit, avantajului competitiv, componenta invizibilă şi necunoscută de
concurenţi, din cadrul strategie îi sunt subordonate toate celelalte componente vizibile ale
strategiei.
1.3.2.2. Procesul de formulare a strategiei organizaţiei
Literatura de specialitate acordă drept punct de plecare în abordarea modernă a

strategiei organizaţiei Şcolii de Afaceri Harvard (Harvard Business School), în lucrarea
devenită clasică 4 a profesorilor Learned, Christensen, Andersen şi Guth se formulează pentru
prima dată un cadru de analiză substanţial, capabil să pună în evidenţă oportinităţile şi
ameninţările mediului şi punctele forte şi slabe ale organizaţiei. Acest cadru de analiză
strategică este cunoscut în literatura de specialitate sub denumirea de „Grila de analiză
diagnostic a Şcolii Harvard” sau „modelul LCAG”.
În sistemul de planificare strategică a anilor 60, conform acestui model, diagnosticul
strategic al organizaţiei avea drept scop aprecierea gradului de compatibilitate care există între
următoarele aspecte principale:
- capacităţile şi resursele organizaţiei;
- oportunităţile şi ameninţările mediului;
- sistemul de valori şi aspiraţii ale celor care decid.
Legat de aceste aspecte, patru întrebări fundamentale se ridică, prezentate în figura 1.3.
Figura 1.3 – Procesul de formulare a strategiei organizaţiei
4
Learned, E.P., Christensen, C.R., Andersen, K.R., Guth, W.D. – Business Policy, Text and Cases, Richard D,
Irwin,1965
31
Cu toate criticile aduse acestui model (critica principală fiind legată de faptul că acest
model nu indică căile de urmat pentru formularea strategiei), marele avantaj al acestui model
este acela că logica propusă este susceptibilă a se aplica în orice tip de organizaţie şi context,
ceea ce explică larga sa difuzare ca un model de referinţă în toate demersurile strategice
organizate, fiind un model universal şi general de la care pleacă toate demersurileformulate în
anii următori.
1.3.2.3 Analiza strategică a mediului concurenţial
Răspunsurile la întrebarea „Ce este posibil de făcut?” rezultă din analiza strategică a
mediului concurenţial al organizaţiei (Diagnosticarea strategică externă a organizaţiei).
Oportunităţile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a şanselor oferite de mediul
concurenţial al organizaţiei ce pot fi valorificate în cadrul opţiunilor strategice alese de
organizaţie. Acestea pot să existe, dar pot fi şi create de organizaţie, ca o consecinţă a
activităţii inovatoare a organizaţiei.
Ameninţările reprezintă factorii de mediu negativi pentru organizaţie, care pot
pune în pericol derularea strategiei organizaţiei şi atingerea obiectivelor stabilite.
Esenţial este ca firma să anticipeze sau să sesizeze la timp situaţiile sau evenimentele ce
constituie o ameninţare pentru a putea să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât
impactul să fie minim sau chiar să le evite.
Modelul forţelor competitive de pe o piaţă, conceput de M. Porter, a devenit, rapid,
element de referinţă în literatura de specialitate şi în practica managerială. Există cinci forţe
care determină concurenţa în cadrul unui sector, prezentate schematic în figura 1.4.
Figura 1.4 Forţele care determină concurenţa într-un sector
32
1. Analiza rivalităţii între concurenţi existenţi
Un demers structurat de analiză a concurenţei presupune parcurgerea următorilor paşi
(figura 1.5):
Identificarea
Idendificarea obiectivelor Aprecierea
concurenţilor şi strategiilor atuurilor şi
organizaţiei concurenţilor slăbiciunilor
concurenţilor
Stabilirea concurenţilor
Anticiparea
ce pot fi atacaţi
reacţiilor
şi a celor ce trebuie evitaţi
concurenţilor
Figura 1.5 Analiza concurenţei
O rivalitate intensă este deseori rezultatul interacţiunii parţiale sau totale a următorilor
factori principali:
 • Concurenţi numeroşi şi/sau de o forţă sensibil egală;
 • Ritmul scăzut de creştere a sectorului;
 • Costuri fixe sau de stocaj ridicate;
 •Slaba diferenţiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer;
 • Mize strategice importante;
 • Bariere mari la ieşirea din sector.
2. Analiza pericolului de intensificare a competiţiei prin intrarea a noi competitori
Ameninţarea efectivă pe care noii competitori o reprezintă pentru organizaţiile existente
deja în sector depinde de următorii factori:
a. de nivelul barierelor de intrare în sector;
b. de reacţia la care noul competitor se aşteaptă din partea concurenţilor
existenţi.
a. bariera de intrare reprezintă un obstacol legat de natura activităţii sau rezultatul
acţiunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor organizaţii existente deja
pe piaţă, împiedicând mai mult sau mai puţin eficient concurenţa potenţială să se
exercite pe acea piaţă.
Aceste bariere diferă de la un domeniu de activitate la altul şi de la o organizaţie la alta,
în general, putându-se întâlni şase categorii de bariere de intrare:
- costurile de transfer;
33
- efectul de experienţă;
- accesul la reţeaua de distribuţie;
- existenţa unei rezerve de capacitate de producţie;
- nevoile de capital;
- politica guvernului şi reglementările existente.
Costurile de transfer. Reprezintă costurile imediate pe care un cumpărător trebuie
să le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Această
barieră poate să fie de ordin pur psihologic şi legată de imaginea deja formată despre o
anumită marcă, dar ea poate reprezenta o cheltuială importantă în momentul în care adoptarea
de produse de o altă marcă (de la un alt furnizor) necesită adaptarea altor factori de producţie.
Efectul de experienţă. Efectul de experienţă constituie un avantaj în materie de
costuri pentru organizaţiile deja existente pe piaţă faţă de rivalii lor potenţiali.
Accesul la reţeaua de distribuţie. Această barieră se asociază diferitelor dezavantaje
în materie de cost, în măsura în care ea necesită, pentru a fi surmontată, aplicarea unei politici
specifice.
Existenţa unei rezerve de capacitate de producţie. Prezenţa pe piaţă a unei
organizaţii având o rezervă de capacitate de producţie relativ importantă constituie o barieră
de intrare în măsura în care aceasta reprezintă o posibilitate imediată a acestor organizaţii de
saturare a pieţei, în condiţiile în care se înregistrează o creştere a cererii.
Nevoile de capital. În momentul lansării pe piaţă organizaţia trebuie să dispună de
resurse financiare considerabile, ori lipsa capitalului necesar suportării tuturor cheltuielilor
implicate poate constitui o veritabilă barieră de intrare.
Politica guvernului şi reglementările existente. Statul poate limita sau interzice
intrarea în anumite sectoare prin diferite restricţii sau cerinţe impuse organizaţiilor cum ar fi
obligaţia de a avea o licenţă, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale, sau
prin diferite alte reglementări din cadrul unor sectoare de activitate.
b. Măsuri de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent
Ameninţarea efectivă pe care noii concurenţi o reprezintă pentru organizaţiile
existente depinde şi de reacţia la care aceştia se aşteaptă din partea concurenţilor existenţi.
Condiţia intrării într-un domeniu de activitate poate să se rezume la conceptul „preţ de
descurajare la intrare” impus de organizaţiile existente. Acest „preţ de descurajare”
cuprinde costurile antrenate de condiţiile curente de producţie şi vânzare plus costurile pe care
noul intrat le prevede pentru a face faţă barierelor de intrare şi acţiunilor de ripostă ale
organizaţiilor existente.
34
3. Presiunea exercitată de produsele de substituţie
Fenomenul de substituire reprezintă o consecinţă a evoluţiei tehnologice, inovaţia
tehnologică fiind cea care determină acest fenomen, antrenând înlocuirea produselor existente
cu produse obţinute prin tehnologii diferite şi, plecând de la produse, înlocuirea domeniilor de
activitate existente cu domenii noi.
Produse de substituţie sunt considerate, în primul rând, produsele de acelaşi fel
cu produsele existente, dar care înregistrează o evoluţie în raportul performanţă/preţ
faţă de ale produselor existente şi, în al doilea rând, produse complet diferite, dar care
satisfac aceleaşi necesităţi şi care pot concura produsele existente având în vedere
raportul performanţe/preţ.
4. Capacitatea de negociere a clienţilor
Clienţii încearcă să obţină reduceri de preţ, negociază servicii mai extinse sau de o mai
bună calitate, de multe ori punând producătorii „faţă în faţă” etc., toate aceste acţiuni
exercitându-se în detrimentul rentabilităţii sectorului. Intensitatea acţiunii lor depinde de
puterea deţinută de diferitele grupuri de clienţi în cadrul sectorului.
Un grup de clienţi va fi puternic dacă se va găsi în una din situaţiile:
 cumpără cantităţi importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului;
 produsele cumpărate în sector deţin o pondere mare în costurile sau valoarea totală
a aprovizionărilor cumpărătorului. În acest caz cumpărătorul nu va ezita să se
informeze pentru a obţine cele mai mici preturi;
 produsele sunt standardizate sau slab diferenţiate. În acest caz, clienţii fiind siguri
totdeauna că vor găsi alţi furnizori vor fi tentanţi să pună ofertanţii “faţă în faţă”,
optând, în final, pentru oferta cea mai avantajoasă;
 costurile de transfer suportate de clienţi la schimbarea furnizorilor sunt reduse;
 clienţii sunt parţial integraţi în amonte sau există o ameninţare credibilă de
integrare în amonte;
 produsul sectorului nu influenţează calitatea produselor clientului. În acest caz,
clienţii sunt foarte sensibili la variabila preţ, ei vor căuta obţinerea unor preţuri
scăzute;
 oferta este mai mare decât cererea. În aceste condiţii clienţii pot opta pentru
produse de calitate mai bună sau la un preţ mai scăzut.
 organizaţie îşi va îmbunătăţi poziţia strategică dacă reuşeşte să lucreze cu clienţi
care sunt mai puţin în măsură să exercite asupra ei efecte defavorabile.
35
5. Capacitatea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, prin mărirea preţurilor, reducerea calităţii produselor livrate sau prin
modificarea condiţiilor de vânzare, au posibilitatea de a micşora rentabilitatea unui sector.
Furnizorii sunt mai puternici în negocierile cu organizaţiile cumpărătoare dacă:
 grupul de furnizori este mai concentrat decât sectorul în care vinde. Vânzând unor
clienţi mai dispersaţi, libertatea de acţiune asupra preţurilor, calităţii şi condiţiilor
de vânzare creşte;
 nu sunt obligaţi să lupte împotriva produselor de substituire;
 sectorul este un client puţin important pentru grupul de furnizori. În această
situaţie, furnizorii nu trebuie să se preocupe să practice preţuri rezonabile cu
scopul de a nu pierde principala lor sursă de venituri;
 produsul furnizorului este un mijloc de producţie important în sectorul de
activitate al clientului. În acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales
dacă produsul în cauză nu este stocabil;
 grupul de furnizori şi-a diferenţiat produsele sau a stabilit costuri de transfer,
reducând astfel posibilităţile clienţilor de a pune furnizorii „faţă în faţă”;
 grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare în aval. El se poate
folosi de această ameninţare pentru a-şi impune preţul.
1.3.2.4 Diagnosticarea strategică internă a organizaţiei
Răspunsul la a doua întrebare „Ce putem face?” îl oferă diagnosticarea strategică

internă a organizaţiei.
Diagnosticarea strategică internă a unei organizaţii îşi propune investigarea
potenţialului intern al acesteia în corelaţie cu situaţia altor competitori din domeniul în
care îşi desfăşoară activitatea, determinându-se poziţia relativă a organizaţiei faţă de
concurenţă pe pieţele pe care aceasta acţionează.
Nu este vorba de a spune „noi ştim să facem aceasta”, ci „cum o facem noi în raport
cu alţii, pe piaţa respectivă”, obiectivul acestei diagnosticări fiind determinarea punctelor
forte şi slabe ale organizaţiei şi a competenţelor sale distinctive.
Punctele forte ale unei organizaţii sunt caracteristici pe care aceasta le posedă la un
nivel superior în comparaţie cu organizaţiile concurente, fapt ce îi asigură un avantaj
concurenţial (de exemplu: resurse financiare mari, deţinerea unor brevete, grad ridicat de
utilizare a capacităţilor de producţie, reţea de distribuţie puternică etc.).
36
Punctele slabe ale unei organizaţii sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un
nivel de performanţă inferior organizaţiilor concurente (de exemplu, tehnologia învechită,
costuri de producţie ridicate, organizare rigidă, management defectuos, lipsa abilităţilor de
negociere cu clienţii etc.).
Competenţa distinctivă a unei organizaţii reprezintă o abilitate sau resursă deosebită
sau exclusivă a acesteia, în care organizaţia excelează şi care se constituie într-un atu
concurenţial important, un factor cheie de succes.
Factori cheie de succes reprezintă elemente pe baza cărora în mod prioritar şi
veritabil are loc concurenţa între competitori, sunt competenţe, atuuri pe care o
organizaţie le deţine asigurându-i un avantaj concurenţial în lupta cu ceilalţi
competitori.
Cu titlul de exemplu, ca posibili factori cheie de succes, întâlniţi în practica economică,
evidenţiem: preţul, costurile, flexibilitate în livrare, calitate, notorietate, imagine,
adaptabilitate la nevoile clientului, capacitate de consiliere, demonstraţii făcute clienţilor,
logistică administrativă, lărgimea gamei, capacitate de cercetare-dezvoltare, aport inovator,
flexibilitate în vânzare, forţa de vânzare, fiabilitate, robusteţe, ambalare, transport, servicii
post-vânzare etc..
Identificarea punctelor forte, a punctelor slabe şi a factorilor cheie de succes vor
permite organizaţiei, pe de o parte, să aducă remedieri aspectelor susceptibile să
compromită dezvoltarea sa viitoare, iar pe de altă parte, să-şi clădească strategia pe
competenţa sa distinctivă.
Considerăm că un demers de diagnostic strategic intern trebuie să permită
managementului unei organizaţii:
- să identifice punctele forte şi slabe ale organizaţiei pe ansamblul ei şi a diferitelor
sale domenii de activitate strategică luate separat;
- să permită efectuarea unei comparaţii ale acestor puncte forte şi puncte slabe
proprii cu cele ale concurenţilor;
- să permită o evaluare a poziţiei relative a organizaţiei viz-a-viz de un ”profil”
ideal pe care mediul extern şi condiţiile concurenţiale îl impun;
- să permită determinarea potenţialului strategic al organizaţiei în termeni de
avantaje competitive existente sau posibile în raport cu concurenţii.
Diagnosticarea potenţialului intern al unei organizaţii grupează următoarele patru
diagnostice parţiale, care vor permite unei organizaţii să înţeleagă adevăratele surse de avantaj
competitiv actual şi să identifice bazele pe care aceasta poate să-şi întărească un avantaj
37
existent sau să-ţi creeze unul nou.
- diagnosticarea strategică a resurselor, care îşi propune identificarea ansamblului
de resurse tehnice, umane, financiare şi informaţionale atât interne cât şi externe
pe care organizaţia le poate utiliza pentru aplicarea sau consolidarea strategiei sale;
- diagnosticarea strategică a competenţelor organizaţiei, respectiv identificarea
atuurilor, a factorilor cheie de succes, a acelui „savoir-faire” al organizaţiei. Acest
diagnostic va permite dezvoltarea avantajului competitiv în lupta cu concurenţa,
prin utilizarea acestor competenţe distinctive;
- analiza lanţului valorii, care permite identificarea sistematică a surselor de
avantaj competitiv ale organizaţiei şi a activităţilor sale;
- diagnosticarea financiară, care va permite o mai bună poziţionare a organizaţiei
faţă de principalii săi concurenţi în termeni de eficacitate şi eficienţă.
Diagnosticarea strategică a resurselor
O sistematizare a celor mai importante aspecte privind resursele organizaţiei, în vederea
analizelor ulterioare, se poate efectua pe domenii ale organizaţiei, aşa cum rezultă din tabelul
1.2.
Se poate observa din figura 1.6. că singurul aspect în care organizaţia excelează
este acela că nu are datorii. Dacă avem în vedere şi actuala conjunctură financiară, în mod
cert, mulţi vor spune că este extraordinar ca într-un context de criză să nu ai datorii, dar dacă
ne raportăm la cerinţele mediului şi la concurenţă (figura 1.7 Şi 1.8), acest aspect pozitiv s-ar
putea transforma într-un punct slab al organizaţiei. Din profilul ideal impus de mediu (figura
1.8) se poate trage concluzia că pe segmentul de activitate strategica analizat poate este uzuală
practica plăţii furnizorilor strategici la termene relativ mari, iar faptul că, pe exemplul dat
organizaţia nu are datorii, corelat şi cu poziţionarea concurentului principal la acest aspect
(figura 1.5), inevitabil ne poate duce la concluzia logică că puterea de negociere cu furnizorii
strategici ai organizaţiei este de partea acestora, organizaţia respectivă fiind un client
nesemnificativ şi, în consecinţă, nu beneficiază de facilitatea plăţii la termen. În consecinţă,
acest aspect se poate transforma într-un punct slab.
Importanţa acestui diagnostic rezidă din faptul că:
- permite identificare acelor elemente (aspecte) care constituie cu adevărat „puncte slabe”
comparativ cu concurenţa şi raportat la cerinţele mediului, punând în evidenţă că un efort
este necesar, dacă organizaţia doreşte să reducă diferenţa dintre performanţa sa existantă şi
cea impusă de mediu;
- permite identificare acelor elemente (aspecte) care constituie cu adevărat „puncte forte”,
38
pe baza cărora organizaţia va trebiu să-şi consolideze poziţia sau să-şi clădească strategia.
Diagnosticarea resurselor
Tabelul 1.2
Domeniul de activitate Caracteristici
- gama de produse
- calitatea produselor
- cotele de piaţă pentru produsele comercializate
- preţurile produselor
Domeniul comercial - loialitatea clienţilor
- calitatea şi costul distribuţiei
- politica de promovare
- forţele de vânzare utilizate
- servicii post-vânzare etc.
- echipamentele de producţie
- tehnologia folosită
- capacitatea de producţie şi utilizarea acesteia
- ciclul de producţie
Domeniul producţiei
- costurile de producţie
- localizarea unităţilor de producţie
- efectele de experienţă şi scară
- stocurile de producţie neterminată etc.
- produse noi şi modernizate
Domeniul
- invenţii, inovaţii, raţionalizări
cercetării-dezvoltării
- potenţialul de cercetare-dezvoltare etc.
- structura personalului
- calificarea personalului
- mod de recrutare şi selecţie
- sistemul de motivare materială şi pshio-socială
Domeniul resurselor umane
- sistemul de comunicare
- condiţiile de muncă
- utilizarea timpului de muncă
- capacitatea de atragere şi menţinere a personalului de calitate etc.
- sursele de finanţare
- indicatorii de profitabilitate
Domeniul financiar - creanţele şi datoriile
- lichiditatea şi solvabilitatea
- imobilizările de capital etc.
- dimensiunea şi organizarea aparatului managerial
- flexibilitatea organizaţională
- procesul de luare a deciziilor
Domeniul managerial
- procedurile administrative
- procesul de control
- metode şi tehnici manageriale utilizate etc.
39
Slabă Medie Ridicată
I. Domeniul comercial
 Gama de produse
 Calitatea produselor
 Cota de piaţă
 Forţele de vânzare
II. Domeniul producţiei
 Echipamentele de producţie
 Costurile de producţie
 Stocuri de producţie neterminată
III. Domeniul cercetării-dezvoltării
 Produse noi şi modernizate
 Potenţial de cercetare-dezvoltare
IV. Domeniul resurse umane
 Calificarea personalului
 Sistemul de motivaţie
 Condiţii de muncă
 Atragerea şi menţinerea personalului de calitate
V. Domeniul financiar
 Sursele de finanţare
 Profitabilitate
 Datorii
 Lichidităţi
VI. Domeniul managerial
 Flexibilitate organizaţională
 Procesul de luare a deciziilor
 Metode şi tehnici manageriale
Figura 1.6 Profilul capacităţii concurenţiale a organizaţiei pe un segment de activitate

strategic
40
VII. Domeniul comercial
 Gama de produse
 Cota de piaţă
VIII. Domeniul producţiei
IX. Domeniul cercetării-dezvoltării
X. Domeniul resurse umane
 Atragerea şi menţinerea personalului de

calitate
XI. Domeniul financiar
 Profitabilitate
 Datorii
 Lichidităţi
XII. Domeniul managerial

Legenda: Organizaţia analizată
Concurentul principal
Figura 1.7 Compararea profilului capacităţii concurenţiale a organizaţiei cu cel al
principalului concurent
41
I. Domeniul comercial
 Gama de produse
 Cota de piaţă
II. Domeniul producţiei
III. Domeniul cercetării-dezvoltării
IV. Domeniul resurse umane
 Atragerea şi menţinerea personalului de

calitate
V. Domeniul financiar
 Profitabilitate
 Datorii
 Lichidităţi
VI. Domeniul managerial
Legenda: Organizaţia analizată

Profil ideal necesar
Figura 1.8 Compararea profilului capacităţii concurenţiale a organizaţiei cu cel impus de
mediul concurenţial
42
Diagnosticarea strategică a competenţelor organizaţiei
În general, la nivelul unei organizaţii, sub raport strategic, există trei mari categorii de
competenţe: competenţe adiţionale, competenţe necesare şi competenţe fundamentale.
 Competenţele adiţionale sunt legate de însuşi existenţa organizaţiei, acestea
nefiind legate de domeniul de activitate al organizaţiei. De exemplu, organizaţiilor
care îşi realizează singure lucrările contabile sau cele privind personalul,
obligatoriu dispun de un mimim de competenţe în contabilitate, respectiv dreptul
muncii şi salarizare.
Aceste competenţe sunt larg răspândite în cadrul organizaţiilor, ele permit buna
gestionare a acestora, foarte rar putând constitui o sursă de valoare pentru
organizaţie şi clienţi, constituindu-se în elemente de avantaj competitiv.
 Competenţele necesare (specifice) sunt strâns legate domeniului de activitate al
organizaţiei. Desfăşurarea unei activităţi în orice domeniu, necesită anumite
competenţe absolut necesare tuturor organizaţiilor care doresc să activeze în
domeniul respectiv (o anumită dotare tehnică, o anumită calificare şi structură a
forţei de muncă, o anumită structură a costurilor) şi, în general, majoritatea
organizaţiilor prezente într-un anumit domeniu posedă competenţele specifice
domeniului.
 Competenţele fundamentale sunt date de acele atuuri unice sau foarte rare pe
care le deţine o organizaţie în domeniul respectiv de activitate. Competenţele
fundamentale rezultă din cunoştinţele unice pe care le posedă o organizaţie şi din
capacitatea acesteia de a coordona şi integra activităţile diferitelor structuri
existente în utilizarea acestor cunoştinţe.
O gestionare eficientă a portofoliului de competenţe, pe de o parte, va permite
obtinerea unui avantaj competitiv prin utilizarea competenţelor fundamentale sau a unor
competenţe specifice unui segment de activitate în alte segmente diferite de acesta şi unde
competiţia nu deţine această competenţă specifică (portofoliul de activităţi fiind diferit), iar,
pe de altă parte, poate constitui şi o sursă de sinergie între diferitele activităţi ale organizaţiei.
1.3.3 Opţiuni strategice ale organizaţiei
1.3.3.1 Strategii de bază în faţa concurenţei

A considera că o strategie este o construcţie originală nu trebuie să ne împiedice să
stabilim puncte de referinţă care să ne ajute la edificarea sa. După, M. Porter, orice manevră
43
strategică trebuie să aibă ca punct de pornire una din strategiile de bază, respectiv:
a. strategia de dominare prin costuri;
b. strategia de diferenţiere;
c. strategia de concentrare.
Fiecare din aceste strategii generice cere, de fapt, stiluri de antrenare şi moduri de
organizare diferite, se traduc prin atmosferă şi obişnuinţe culturale diferite, fiind foarte dificil
de trecut de la una la alta, iar adoptarea unei poziţii intermediare conduce deseori la impas.
a. Strategia de dominare prin costuri

Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri se bazează pe curba de
experienţă la care se referă şi B.C.G. Ea necesită investiţii masive pentru echipamentele cele
mai moderne, o politică comercială agresivă care să permită obţinerea unei părţi enorme de
piaţă (experienţă), un control riguros al costurilor indirecte, îmbunătăţirea continuă a
organizării producţiei şi a muncii, un sistem de distribuţie puţin costisitor, etc.
Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea şi exploatarea tuturor surselor
posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusivă, acces preferenţial la materii prime etc.)
pentru obţinerea unei marje la costul mediu superioare celei obţinute de concurenţi, ceea ce îi
va permite firmei reducerea preţului şi creşterea părţii de piaţă. Pentru aceasta, firma va evita
să confere produselor sale caracteristici prea sofisticate şi nu neapărat necesare clientelei.
Acesta este motivul pentru care se consideră că, în general, această strategie se aplică
îndeosebi produselor generice.
O situaţie favorabilă la nivelul costurilor apără firma:
- împotriva agresiunii concurenţilor din sector, deoarece în momentul în care rivalii
săi şi-au epuizat toate resursele în cadrul conflictului, firma în cauză, din motive
de costuri mai reduse, va obţine în continuare profituri mai mari;
- împotriva clienţilor puternici, pentru că aceştia nu-şi pot exercita puterea decât
dacă reuşesc să găsească concurenţi firmei, care să propună preţuri mai joase;
- împotriva furnizorilor puternici, pentru că ea va putea face faţă cu mai mult succes
unor preţuri mai ridicate ale factorilor de producţie;
- o situaţie favorabilă sub raportul costurilor va reprezenta un obstacol important în
faţa noilor concurenţi potenţiali care doresc să intre în sector şi va asigura firmei,
vis-a-vis de produsele de substituire, o poziţie mai favorabilă decât cea a
concurenţilor săi.
44
Însă, o strategie de dominare globală prin costuri nu este lipsită de riscuri cele mai
importante fiind următoarele:
- progresul tehnic, care anihilează efectul investiţiilor trecute şi experienţa;
- efectul de învăţare superior, care se obţine, în general, de către firmele care au
intrat mai târziu în sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau a posibilităţii pe
care le au de a investi în echipamente mai moderne;
- incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrării puternice asupra
reducerii costurilor;
- manevrele concurenţilor, care printr-o politică de diferenţiere reuşesc să
segmenteze sectorul.
b. Strategia de diferenţiere
Strategia de diferenţiere „vizează crearea a ceva unic care să fie resimţit la nivelul
ansamblului sectorului", astfel încât să se creeze o clientelă fidelă şi să se obţină un suprapreţ.
Acest „ceva" resimţit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate,
fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asistenţă tehnică,
servicii şi garanţii după vânzare etc.).
Această strategie mai este denumită şi strategia de dominare prin calitate. Ea nu
este posibilă decât în condiţiile în care caracteristicile produsului, altele decât cele care
răspund nevoii de bază, pentru care produsul este prezent pe piaţă, sunt determinante în
decizia de cumpărare. Este motivul pentru care se consideră că această strategie se
adaptează cel mai bine produselor de reputaţie sau descoperite.
O strategie de diferenţiere necesită multă intuiţie şi creativitate, capacităţi comerciale
importante, o bună coordonare între funcţiunile organizaţiei (cercetare-dezvoltare şi
comercială, îndeosebi) etc.
Ca şi strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate protejează
organizaţia:
- de concurenţii din sector ca urmare a slabei sensibilităţi a clienţilor la variabila
preţ şi a fidelităţii lor faţă de marcă;
- de puterea de negociere a furnizorilor, având în vedere marjele la costurile
variabile mai ridicate care pot să le obţină, asigurându-i o protecţie mai mare
împotriva creşterilor unilaterale ale costurilor factorilor de producţie;
- de puterea clienţilor, pentru că în ochii acestora nu există produse comparabile pe
piaţă;
45
- costul de informare fiind ridicat, riscul produselor de substituire este scăzut;
- dispunând de o clientelă fidelă şi de un produs fără echivalent substituibil, firma
dispune în avantajul său de o veritabilă barieră de intrare, pericolul de noi
concurenţi potenţial fiind foarte redus.
Şi această strategie implică o serie de riscuri:
- aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obţinerea unei părţi de piaţă
însemnate (este foarte frecventă situaţia în care firma care adoptă strategia de
diferenţiere nu dispune de partea cea mai importantă de piaţă).
- chiar dacă toţi clienţii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toţi vor
putea sau sunt dispuşi să plătească un preţ atât de ridicat, diferenţierea putându-se,
între altele, să se dovedească foarte costisitoare sub raportul cercetării sau/şi sub
raport comercial (asistenţă intensivă acordată clienţilor, întreţinerea imaginii etc.);
- diferenţa de cost între concurenţii ale căror costuri rămân scăzute şi firma care se
diferenţiază poate deveni prea importantă pentru a menţine fidelitatea
consumatorului faţă de marcă;
- ciclul de viaţă al produsului arată că există un risc, pentru un produs judecat iniţial
ca foarte sofisticat, acela de a se banaliza, aspect ce anihilează efectul strategic de
diversificare (gusturile consumatorilor evoluează);
- firma este ameninţată de imitatori. Imitarea este o practică foarte curentă. Dacă o
organizaţie alege această strategie, ea trebuie să fie capabilă să ofere regulat
caracteristici noi produselor sale, dacă vrea să evite concurenţa imitatorilor.
c. Strategia de concentrare
Strategia de concentrare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi,
un tip de produs, o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit,
fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a
caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate).
Această strategie mai este denumită şi strategia de nişă.
Strategia de concentrare, contrar celor două de mai înainte, nu vizează să se atingă
ansamblul unui sector, ci doar un segment restrâns pe care firma se străduieşte să ofere un
foarte bun produs sau serviciu. O astfel de focalizare presupune ca firma să fie capabilă să
satisfacă extremităţile cu o eficacitate şi competenţă superioare concurenţilor care operează în
cadrul sectorului.
Esenţial într-o strategie de concentrare este identificarea foarte precisă a segmentului,
46
respectiv cunoaşterea populaţiei ţintă.
Această strategie este considerată ca cea mai bine adaptată unei firme care doreşte să
intre pe o piaţă, însă nici ea nu este lipsită de riscuri, printre care evidenţiem:
- concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să
anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment
restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare;
- anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi
ţintă strategică şi să contracareze astfel strategia utilizată de firmă;
- în caz de succes, firma poate fi tentată să uite cauza acesteia (respectiv
concentrarea activităţii) şi să compromită proiectul printr-o strategie de creştere.
După concepţia lui M. Porter, „o firmă care nu-şi dezvoltă strategia în cel puţin
una din cele trei direcţii - o firmă care se împotmoleşte în calea de mijloc - se va găsi
într-o situaţie strategică extrem de mediocră".
1.3.3.2 Strategia de specializare
Strategia specializării presupune realizarea permanentă a unui sortiment restrâns de

produse, prin concentrarea resurselor de producţie asupra unui singur domeniu de activitate
uşor de dominat.
Această strategie este caracteristică organizaţiilor de dimensiuni mari, cu o tradiţie
deosebită într-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosită cu succes în
organizaţiile noi înfiinţate, aflate în etapa de demarare a activităţii.
Strategia specializării se bazează pe fenomenul de experienţă care orientează politica de
preţ adoptată de organizaţie.
Dar, strategia specializării prezintă şi o serie de dezavantaje, importante pentru evoluţia
organizaţiei şi nivelul performanţelor sale economice.
- În primul rând, specializarea strictă a mijloacelor tehnice şi forţelor umane
angrenate în producţie determină o rigiditate organizaţională.
- Un alt dezavantaj constă în concentrarea aproape integrală a resurselor de care
dispune şi a preocupărilor organizaţiei asupra unui singur produs fabricat şi
comercializat.
47
1.3.3.3 Strategia de diversificare
Strategia diversificării presupune lărgirea gamei sortimentale a produselor

executate pentru satisfacerea cerinţelor şi exigenţelor individuale ale unui număr cât mai mare
de clienţi.
Această strategie este caracteristică organizaţiilor care îşi desfăşoară activitatea în
domeniile de vârf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic.
Adoptarea unei strategii de diversificare ridică o serie de probleme care nu pot fi
neglijate în condiţiile cerinţelor de eficienţă managerială:
În practica organizaţiilor se pot folosi trei categorii de strategii de dezvoltare prin
diversificare:
a. Strategia de dezvoltare prin diversificarea concentrică. Aceasta presupune
abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execută produse care au
legături tehnologice, de distribuţie şi marketing cu liniile de produse existente,
fiind destinate fie aceloraşi categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de
clienţi.
b. Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontală. În acest caz, se abordează
noi domenii de activitate prin care se obţin produse destinare aceloraşi categorii de
clienţi, dar care nu au legături tehnologice, de distribuţie, de marketing, privind
competenţele de gestiune etc. cu liniile de produse curente.
c. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se
concretizează în crearea sau achiziţionarea unor domenii de activitate noi, care nu
au nici o legătură cu cele existente.
1.3.3.4 Strategia de integrare pe verticală
Strategia de integrare pe verticală poate fi adoptată de organizaţiile specializate în

scopul ameliorării profitabilităţii lor şi a asigurării controlului asupra anumitor stadii din
amonte sau aval ale procesului de producţie.
1.3.4 Avantajul competitiv
Potrivit concepţiei lui M. Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialiştilor în

domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esenţă, fie realizarea unui cost redus al
48
produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora, din una sau mai multe privinţe, faţă de
produsele concurenţi lor.
1.3.4.1 Avantajul costului
Constă în a obţine niveluri ale costurilor de producţie inferioare celor ale

concurenţilor, graţie exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de experienţă sau
oricărei alte surse de reducere a costurilor unitare, menţinând o anumită paritate sau o anumită
proximitate în termeni de calitate.
Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:
- economiile de scară în diferitele activităţi elementare;
- efectele de „experienţă” şi transfer de cunoştinţe de care a putut beneficia
organizaţia în fiecare activitate;
- existenta unor costuri de producţie reduse, gratie unui control mai riguros al
resurselor utilizate în procesele de fabricaţie;
- gradul de integrare a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la o
industrie la alta;
- gradul de utilizare al capacităţilor de producţie;
- momentul de intrare în industrie, în măsura în care vechimea poate aduce
avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar poate să prezinte şi dezavantaje
(necesitatea de a găsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienţii etc.);
- acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune;
- relaţiile cu partenerii instituţionali (guvern, sindicate, puterea publică etc.) care
nu sunt accesibile Şi tuturor celorlalţi concurenţi.
1.3.4.2. Diferenţierea
Al doilea demers strategic de dezvoltarea a unui avantaj concurenţial strategic

presupune oferirea unei mai mari valori clienţilor şi menţinerea acestei poziţii prin
diferenţierea produselor şi serviciilor.
Această strategie de diferenţiere constă, în esenţă, în a da cumpărătorilor
sentimentul că produsul sau serviciul este unic, adică fără echivalent pe piaţă, bazat pe unul
sau mai multe atribute la care cumpărătorii sunt sensibili, aspect ce face posibilă adoptarea
unei strategii de preţuri ridicate.
49
Dacă ne raportăm la ansamblul unei organizaţii, printre factorii de diferenţiere cei mai
frecvenţi regăsim:
- alegerile de strategie şi politica generală, care determină în particular calitatea
produselor şi a serviciilor oferite, cât şi resursele mobilizate pentru aceasta
(personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare).
- existenţa efectelor de integrare internă (între activităţile elementare ale
organizaţiei) sau externă (faţă de furnizori şi clienţi).
- momentul intrării în industrie. Câteodată, intrarea „precoce” constituie o sursa
de avantaje pentru că ea permite construirea unei reputaţii, de calitate, bazată pe
vechime. Câteodată, din contră, intrarea „tardivă” este cea care avantajează, dacă
imaginea primilor intraţi a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai
puţin inerente tatonărilor pieţelor emergente;
- poziţionarea geografică a sediilor. În anumite domenii, localizarea este un
element pozitiv de imagine (de exemplu, oraşul Milano, pentru articolele de
îmbrăcăminte de calitate, sau zona Dorobanţi, din Bucureşti, în cazul cafenelelor);
- existenţa de inter-relaţii datorată unei game largi de produse sau servicii sau
a prezenţei simultane a organizaţiei în mai multe sectoare ale industriei (un
larg câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o ofertă mai
completă, organizaţia poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare şi de
servicii după vânzare etc.;
- gradul de integrare poate avea importanţă pentru diferenţiere dacă, în particular,
integrarea unei activităţi permite realizarea unui control asupra sa;
- mărimea şi diversitatea activităţilor pot să joace şi ele un rol. Acest factor este
considerat, îndeosebi, ca fiind pertinent pentru studiul costurilor (economiile de
scară), dar, poate să contribuie şi la diferenţiere;
- relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate. De
exemplu, aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resurse de calitate.
Diferenţierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente, acelea la care
clienţii sunt mai sensibili, celelalte rămânând nediferenţiate.
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, un model, adoptat de foarte mulţi
specialişti, este propus de M. Porter sub denumirea de „lanţul valorii”. „Valoarea” reprezintă
suma pe care clienţii sunt dispuşi să o plătească pentru a obţine produsul care le este oferit.
Lanţul valorii presupune descompunerea activităţilor organizaţiei în activităţi
pertinente din punct de vedere strategic, în scopul de a înţelege natura costurilor şi de a
50
identifica sursele potenţiale de diferenţiere. El cuprinde două categorii de activităţi (figura
1.9.).
Figura 1.9. Lanţul valorii
a. Activităţi primare – sunt cele legate nemijlocit de realizarea

produsului/serviciului şi de vânzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor
post – vânzare;
b. Activităţi de susţinere – asigură intrările de materiale, tehnologie şi de forţă de
muncă necesare activităţilor primare;
Marja de profit reprezintă diferenţa dintre veniturile organizaţiei (preţul) şi costul
asigurării unei anumite activităţi.
a. Activităţile primare
Activităţile primare corespund următoarelor operaţii:
- logistica internă: se referă la procurarea, recepţia, depozitarea şi distribuirea
intrărilor materiale necesare desfăşurării celorlalte activităţi ale organizaţiei şi, în
primul rând, a celei de producţie;
- producţia: se referă la ansamblul activităţilor necesare transformării intrărilor
(materii prime, materiale, echipamente, informaţii) în ieşiri (produse finite,
informaţii etc.), respectiv, fabricaţie, asamblare, întreţinere şi reparaţii maşini,
utilaje, echipamente, încercări şi probe etc.;
- logistică externă: se referă la stocarea produselor finite, transportul, livrarea,
facturarea şi gestiunea stocurilor de produse finite ale organizaţiei;
- marketing-ul şi vânzările: cuprind activităţi care constau în „informarea”
cumpărătorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de organizaţie, atragerea de
noi cumpărători, asigurarea căilor şi mijloacelor prin care cumpărătorii pot
dobândii produsele/serviciile organizaţiei etc. ;
- serviciile: se referă la instalarea şi întreţinerea la sediul cumpărătorului, furnizarea
de piese de schimb, reparaţii, instruirea cumpărătorilor cu privire la folosirea
51
corectă a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator
etc.
Este interesant de examinat cu atenţie organizarea activităţilor primare ale unei
organizaţii în raport cu cea a concurenţilor săi pentru a înţelege competitivitatea sa.
b. Activităţile de susţinere
Activităţile de susţinere sprijină activităţile primare în realizarea obiectivelor acestora
în condiţii de eficienţă şi eficacitate. În principal aceste „sarcini” sunt de natură materială,
umană sau informaţională.
În general activităţile de susţinere se referă la:
- Aprovizionarea (achiziţionarea) de produse, piese de schimb, servicii, materii
prime, materii consumabile, echipamente, cuprinzând şi cele de suport, în sensul
că fiecare serviciu exercită o funcţie de cumpărare într-o anumită măsură chiar
dacă anumite aprovizionări sunt gestionate în mod centralizat.
- Cercetarea – dezvoltarea corespunde acţiunii de concepere, de creare, de
perfecţionare a produselor/serviciilor, precum şi a tehnologiilor şi echipamentelor,
de ameliorare a metodelor de lucru ale organizaţiei. Această activitate poate duce
la scăderea costurilor (metode mai eficace) sau la diferenţierea (creşterea unicităţii
produsului).;
- Managementul resurselor umane desemnează ansamblul acţiunilor de recrutare,
selecţie, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaţionali, ca BCG
sau McKinsey, de exemplu, doresc să se diferenţieze de concurenţii lor locali
recrutând numai absolvenţi MBA;
- Infrastructura organizaţiei este singura dintre activităţile de susţinere care
sprijină întregul lanţ al „activităţilor - valoare” Şi nu activităţi individuale. Din
această categorie fac parte activităţi precum managementul general al organizaţiei,
planificarea financiară, contabilitatea, activitatea juridică, managementul calităţii.
Constituind, într-un fel, o „suprafuncţie” a organizaţiei, întrucât conţine activităţi
implicate profund în desfăşurarea tuturor celorlalte activităţi ale acesteia, categoria
„infrastructura organizaţiei” poate constitui sursa unor avantaje competitive
semnificative.
Construcţia lanţului valorii, la nivel de organizaţie şi a principalilor ei concurenţi, nu
constă în a face un „inventar” al tuturor sarcinilor efectuate în fiecare din activităţile
elementare,ci de a identifica componentele fiecărei activităţi şi de a evalua impactul real sau
potenţial asupra costurilor sau asupra diferenţierii.
52
Performanţele activităţilor elementare nu sunt total explicabile independent una de
cealaltă. Costul unei activităţi poate să depindă şi de modul în care o altă activitate este
condusă (controlul calităţii materiilor prime permite reducerea rebuturilor şi a incidentelor de
producţie). Desemnăm această interdependenţă prin termenul de legătură sau efectul de
legătură (integrare).
Din acest punct de vedere este interesant de observat:
- cum diferiţi concurenţi şi-au structurat activităţile lor elementare;
- cum concurenţii reuşesc să coordoneze activităţile între ele.
Dar efectul de legătură, ca sursă de avantaj competitiv, nu se limitează numai la
interiorul organizaţiei. Poate, de asemenea, să producă relaţii, în amonte şi în aval, cu
furnizorii şi cu clienţii deoarece modul în care aceştia îşi exercita activităţile lor determină
eficacitatea şi calitatea activităţilor elementare în organizaţie.
1. Precizaţi care din următoarele afirmaţii sunt adevărate sau false:

a. funcţiile managementului nu sunt specifice numai cadrelor de management;
b. funcţiile managementului au un caracter general pentru toate organizaŢiile;
c. funcţiile managementului se regăsesc diferit în raport cu la nivelul ierarhic de
management;
2. Caracteristicile procesului de management sunt:
a. continuitatea, ciclicitatea, eficacitatea;
b. continuitatea, ciclicitatea, eficienţa;
c. continuitatea, ciclicitatea, sustenabilitatea;
d. ciclicitatea, sustenabilitatea, eficienţa;
e. eficienţa, eficacitatea, sustenabilitatea.
3. Stilul democratic de leadership se caracterizează prin:
a. liderul tinde să centralizeze autoritatea;
b. liderul implică subordonaţii în procesul de luare a deciziilor;
c. subordonaţii au libertate totală în procesul de luare a deciziilor;
d. liderul doar răspunde la întrebările care îi sunt adresate;
e. niciuna dintre variantele de mai sus nu este corectă.
4. Prin managementul strategic accentul se pune pe formularea strategiei, pe implementarea
sa sistematică şi eficace şi pe evaluarea continuă a evoluţiilor; acest aspect este impus de
53
faptul că în ţara noastră puţine sunt situaţiile în care s-au şi implementat şi evaluat strategiile
formulate.
a. ambele afirmaţii sunt adevărate, cu valoare cauză-efect;
b. ambele afirmaţii sunt adevărate, fără valoare cauză-efect;
c. prima afirmaţie este adevărată, iar a doua falsă;
d. prima afirmaţie este falsă, iar a doua adevărată;
e. ambele afirmaţii sunt false.
5. Diagnosticarea strategică a unei organizaţii îşi propune investigarea mediului concurenţial
şi a potenţialului intern al acesteia; aceasta va permite stabilirea oportunităţilor, ameninţărilor,
a punctelor forte şi slabe ale organizaţiei.
a. ambele afirmaşii sunt adevărate, cu valoare cauză-efect;
b. ambele afirmaţii sunt adevărate, fără valoare cauză-efect;
c. prima afirmaţie este adevărată, iar a doua falsă;
d. prima afirmaţie este falsă, iar a doua adevărată;
e. ambele afirmaţii sunt false.
6. Afirmaţia ”orice demers strategic trebuie să aibă ca punct de pornire numai una din
strategiile de bază, respectiv: strategia de dominare prin costuri; strategia de diferenţiere;
strategia de concentrare” este:
a. adevărată;
b. falsă.
Răspunsuri corecte la Teste de autoevaluare:

1.a-fals; b-adevărat; c-fals; 2. b; 3. b; 4. a; 5. a.
1.5 Teme de dezbateri
a. Care sunt semnificaţiile conceptului de ”management” şi faceţi o prezentare

succintă a acestora.
b. Prezentaţi un lider pe care-l consideraţi de succes, precizând care sunt motivele
pentru care îl încadraţi în această categorie.
c. Definiţi strategia organizaţiei şi prezentaţi componentele acesteia. Dumneavoastră
aveţi o strategie personală privind cariera profesională? Dacă da, faceţi o
prezentare succintă a acesteia.
d. La terminarea facultăţii aveţi posibilitatea să dispuneţi de un capital de 50.000
54
Euro, pentru a vă lansa într-o afacere. Singura condiţie impusă pentru a intra în
posesia aceste sume este să dovediţi că sunteţi capabil să formulaţi o strategie, care
să arate ca meritaţi aceşti bani. Puteţi să formulaţi o strategie pe un domeniu
concret?
e. Definiţi strategiile de baza în faţa concurenţei ale lui M. Porter Şi prezentaţi
caracteristicile lor principale. Daţi exemple de firme din România care se disting
prin costuri sau diferenţiere. Ce credeţi, au avut aceste firme o strategie explicită?
Cum explicaţi succesul multor firme din România, după anii ’90, în absenţa unei
strategii? Se va mai putea face performanţă fără strategie?
f. Arătaţi elementele distinctive ale strategiilor de specializare, diversificare şi de
integrare pe verticală şi daţi exemple de organizaţii din România care au urmat, în
decursul activităţii lor, aceste tipuri de strategii.
1.6 Rezumat
Managementul are astăzi cinci semnificaţii în literatura de specialitate: ştiinţă; artă;

disciplină de studiu; activitate practică; centru de decizie. În dezvoltarea teoriei şi practicii
manageriale, după principiile de gândire, natura conceptelor utilizate şi funcţiile
managementului abordate cu precădere s-au conturat patru Şcoli de management: Şcoala
clasică, Şcoala relaţiilor umane, Şcoala cantitativă şi Şcoala sistemică. Procesul de
management din orice organizaţie presupune exercitatea a cinci funcţii: previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul.
Fără o strategie bună organizaţia nu poate rezista pe piaţă. Putem spune că este ca o
maşină care merge dar nu are direcţie bună iar după un timp se produce accidentul
(organizaţia intră în insolvenţă sau dă faliment). În acest context, în această unitate de
învăţăre, sunt prezentate aspectele esenţiale legate de managementul strategic al organizaţiei.
Pentru a însuşi noţiunile prezentate în această unitate de învăţare aveţi nevoie de 3-4
ore.
1.7 Bibliografie
1. Cârstea, G., Deac, V., ş.a., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura
Economică, Bucureşti, 2002.
2. Deac, V.(coord), ş.a., Management, Editura ASE, Bucureşti, 2014.
55
3. Nicolescu, O. (coord. gen), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti
2011.
4. Popa, I., Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004.
5. Popa I., Management general, Editura ASE, Bucureşti, 2005
56
Subsistemele sistemului de management
2.1 Obiectivele generale ale unităţii de învăţare 2

2.2 Subsistemul informaţional
2.2.1. Aspecte generale

2.2.2 Componentele sistemului informaţional
2.2.3 Deficienţe ale sistemelor informaţionale; reproiectarea sistemelor informaţionale
2.2.4 Sistemele informatice şi tipologia generală a acestora
2.3 Subsistemul decizional
2.3.1 Decizia de management

2.3.2 Metode şi tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) şi de
îmbunătăţire a procesului decizional
2.4 Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management
2.4.1 Metode şi tehnici de management

2.4.2 Metode de stimulare a creativităţii
2.5 Subsistemul organizatoric
2.5.1 Organizarea structurală

2.5.2 Organizarea procesuală
2.5.3 Organizarea informală
2.6 Managementul echipei
2.6.1. Echipele şi rolul lor în organizaţiile moderne

2.6.2 Etapele evoluţiei echipelor
2.6.3 Roluri individuale în echipă
2.8 Rezumat
2.9 Bibliografie
57
2.1 Obiectivele generale ale unităţii de învăţare 2

 înţelegerea modului în care funcţiile managementului sunt exercitate în cadrul
organizaţiei prin intermediul sistemului de management;
 formarea viziunii de ansamblu a interacţiunii celor patru subsisteme componente
ale sistemului de management şi complementaritatea tehnicilor, cunoştinţelor şi
instrumentelor specifice acestora.
 dezvoltarea capacităţii de analiză a nivelului performanţei managementului dintr-o
organizaţie pe baza modului în care funcţionează fiecare dintre subsistemele
sistemului de management.
 însuşirea unor abilităţi privind abordarea procesului de proiectare/reproiectare a
sistemului de management.
2.2 Subsistemul informaţional
2.2.1. Aspecte generale
Managementul poate fi văzut şi ca asumarea de către o persoană (manager) sau un

grup de persoane care au obiective coerente (echipă de management) a unei stări viitoare a
organizaţiei şi a orizontului de timp în care se va atinge aceasta, împreună cu ansamblul
interacţiunilor dintre manager (sau, după caz, echipa managerială) şi mediu, interacţiuni
conştiente având un scop bine definit, şi anume atingerea stării asumate în intervalul de timp
stabilit.
Preluat din Teoria Sistemelor, termenul de „stare” poate fi explicat cel mai bine în
contextul de faţă prin totalitatea valorilor, înregistrate la un anumit moment, ale unui set de
variabile, numite variabile de stare. Atunci când discutăm despre starea unui sistem economic
variabilele de stare cel mai des utilizate sunt indicatori tehnico-economico-financiari
(caracterizări cantitative) sau parametri calitativi care descriu fiecare dintr-un anumit punct de
vedere organizaţia sau o serie de componente ale acesteia.
Pentru a exemplifica noţiunile prezentate putem considera cazul unei organizaţii a
cărei stare poate fi descrisă prin valorile din luna curentă ale profitului, numărului de salariaţi,
volumului creanţelor şi datoriilor, nivelului tehnologic, caracteristicilor culturii
58
organizaţionale, fondului de salarii corespunzător lunii în cauză, metodelor de management
utilizate etc. Managementul respectivei organizaţii presupune stabilirea misiunii şi a
sistemului de obiective, exprimate ca şi stări în care se doreşte să treacă organizaţia, prin
valorile estimate ale principalilor indicatori de performanţă (asimilaţi cu variabilele de stare)
pentru următorii ani, precum şi acţiunile întreprinse de conducerea organizaţiei pentru
realizarea respectivelor obiective (inclusiv determinarea căilor de acţiune, a resurselor
necesare şi a modului de atragere a acestor resurse).
Am adus în discuţie această descriere a managementului pentru a observa mai uşor
următoarele aspecte:
1. Asumarea unei stări viitoare, ca primă componentă a actului managerial înseamnă,
din punct de vedere formal, determinarea unor valori viitoare, propuse pentru indicatorii de
performanţă, pe baza unor date legate de starea prezentă, a unor fenomene prognozate pentru
un anumit orizont de timp şi a unor cunoştinţe referitoare la domeniul vizat. Toate aceste
elemente se regăsesc, în formă scrisă în diferite documente, fie clasice, fie în format
electronic, iar modul în care ele se combină şi sunt prelucrate în vederea atingerii obiectivului
final, aşa-numitele proceduri informaţionale, reprezintă o zestre a organizaţiei, putând fi
considerate generatoare de avantaj competitiv. Văzută ca şi o prognoză, asumarea unei stări
viitoare, aceasta este cu atât mai realistă cu cât volumul de date pe care se bazează este mai
mare, datele avute în vedere sunt mai relevante şi recente, iar sursele mai diversificate.
2. Interacţiunile managementului organizaţiei (subsistemul conducător) cu mediul
extern sau intern organizaţiei sau instituţiei sunt în totalitate interacţiuni de natură
informaţională şi sunt regăsite sub noţiunea generică de comunicare. Semnarea unui contract
de către managerul organizaţiei, a unei facturi sau ordin de plată, reprezintă acordul sau
garanţia dată de acesta cu privire la datele cuprinse în documentele respective sau acţiunile pe
care aceste documente le generează. Adoptarea unei decizii şi comunicarea acesteia către
subsistemul condus, primirea unui raport cu privire la un aspect oarecare al activităţii din
cadrul organizaţiei, emiterea unei comenzi de achiziţie sunt şi ele interacţiuni informaţionale
între manager şi mediul intern sau extern, specifice proceselor de management.
În concluzie, actul de management constă în, şi este bazat pe comunicare, informaţie,
documente (şi alte mijloace de stocare sau prezentare a informaţiei), proceduri (reprezentate
în diferite moduri), cunoştinţe (sau experienţă, a managerului sau a altora, la care el are
acces), toate aceste elemente făcând parte din subsistemul informaţional.
Raportul între subsistemul informaţional şi celelalte componente ale sistemului
de management
59
Managementul, indiferent de definiţia aleasă pentru descrierea acestui termen,
presupune exercitarea de către o persoană sau grup de persoane –cei care, aşa cum am văzut
mai sus îşi asumă o stare viitoare- a celor cinci funcţii ale managementului. Totalitatea
mijloacelor, cunoştinţelor, resurselor prin care se exercită efectiv respectivele funcţii este
grupată sub denumirea de sistem de management. Acesta este compus din patru subsisteme
care interacţionează sinergic, aşa cum vom arăta în continuare: subsistemul informaţional,
subsistemul decizional, cel metodologic (subsistemul metodelor şi tehnicilor de management)
şi subsistemul organizatoric.
Vorbind, de exemplu, despre subsistemul decizional, trebuie să subliniem că atât
etapele pregătitoare ale adoptării unei decizii manageriale, cât şi decizia propriu-zisă, dar şi
transmiterea acesteia şi urmărirea modului în care a fost dusă la îndeplinire se bazează pe
date, informaţii (despre situaţia actuală sau despre diferitele variante decizionale), cunoştinţe
(în special referitoare la tipul şi modul de adoptare a deciziei), proceduri informaţionale (cum
ar fi aplicarea efectivă a unei metode de fundamentare a deciziei) sau mijloace de tratare a
diferitelor categorii de informaţii (de intrare, de lucru, de ieşire).
Dacă ne referim la subsistemului organizatoric, principala legătură între verigile
organizatorice este una de schimb de informaţii (comunicare), în timp ce proiectarea oricărei
componente a organizării structurale sau procesuale necesită cunoştinţe şi informaţii. În cazul
culturii organizaţionale, toate componentele acesteia, dar şi liantul dintre respectivele
componente se bazează pe informaţii şi cunoştinţe despre stări, fenomene, reacţii care au avut
loc în organizaţie.
Subsistemul metodologic poate fi văzut ca şi un ansamblu de proceduri şi instrumente
de natură informaţională (informaţii specifice managementului, cunoştinţe circumscrise
acestui domeniu, „reţete” de acţiune, bune practici) prin care se exercită efectiv funcţiile
managementului.
În acelaşi timp, activităţile informaţionale se desfăşoară în cadrul unor procese sau
verigi organizatorice şi sunt coordonate prin decizii, utilizarea rezultatelor acestor activităţi
pentru managementul efectiv fiind guvernată de subsistemul metodelor şi tehnicilor de
management.
Pentru o mai bună înţelegere a legăturii sistemice există o serie de comparaţii
care încearcă să evidenţieze aportul fiecăruia dintre componente la evoluţia întregului.
Subsistemul informaţional este comparat, de exemplu, cu aparatul circulatoriu al unui
organism uman, în timp ce subsistemul decizional este asimilat sistemului nervos,
60
subsistemul organizatoric cu sistemul osos, iar subsistemul metodelor şi tehnicilor de
management cu sistemul cunoştinţelor deţinute de un individ.
Definiţia subsistemului informaţional

În opinia noastră, subsistemul (sistemul)5 informaţional (SI), componentă a sistemului
de management, alături de subsistemul decizional, cel metodologic şi cel organizatoric,
reprezintă un ansamblu de elemente care interacţionează sinergic pentru asigurarea
comunicării între subsistemul de conducere şi cel de execuţie din cadrul organizaţiei,
respectiv cu stakeholderii externi, dar şi pentru susţinerea proceselor de management prin
colectarea, stocarea, prelucrarea, producţia şi prezentarea informaţiilor. Elementele
componente ale SI, pe care le vom detalia în paragrafele următoare, sunt: datele,
informaţiile, cunoştinţele, circuitele şi fluxurile informaţionale, procedurile
informaţionale, respectiv metodele de tratare a informaţiei.
Funcţiile sistemului informaţional

Literatura de specialitate indică patru funcţii specifice sistemelor informaţionale, şi
anume: funcţia decizională, funcţia operaţională, funcţia educaţională şi cea de documentare.
Funcţia decizională este aceea care justifică includerea subsistemului decizional în
cadrul sistemului de management al organizaţiei şi care dă o imagine foarte clară a sinergiei
celor patru subsisteme componente. Ea pune la dispoziţie decidenţilor:
- informaţia necesară fundamentării în bune condiţii a deciziilor manageriale;
- modalitatea de a comunica în cadrul proceselor de decizie colectivă în vederea
atingerii consensului;
- procedurile informaţionale de selectare, dintr-un număr de alternative, a celei mai
favorabile;
- circuitele informaţionale de transmitere a deciziei spre componenta operativă;
- feedback-ul primit de la cei ce au aplicat decizia adoptată.
Funcţia operaţională vizează implicarea diferitelor componente informaţionale în
toate procesele care au loc în organizaţie, atât cele de management, cât şi cele operaţionale.
Începând cu documentele care conţin comenzi ferme, continuând cu procedurile
(informaţionale) de verificare a capacităţii de onorare a acestora, cu reţetele şi fişele
5
Conform accepţiunii clasice, vom folosi termenul de subsistem, atunci când desemnăm o entitate care prezintă
caracteristicile unui sistem (conform definiţiei acestuia), dar care, în context, este tratată ca şi o componentă a
unui sistem mai cuprinzător, şi cel de sistem, atunci când ne referim la respectiva entitate fără a viza
apartenenţa sa la un sistem.
61
tehnologice, cu evidenţa financiar-contabilă, a resurselor materiale şi a celei umane, sistemul
informaţional susţine întreaga activitate din organizaţie prin date, informaţii şi mijloace de
comunicare, asigurând operaţionalizarea strategiei, deciziilor, metodelor manageriale şi
realizarea obiectivelor organizaţiei.
Funcţia de documentare presupune păstrarea tuturor informaţiilor legate de ceea ce
se petrece în interiorul organizaţiei, înregistrarea în vederea unor analize ulterioare a
principalelor evenimente economice şi utilizarea unor informaţii înregistrate anterior în
procese curente, fie ele de management sau de execuţie.
Funcţia educaţională are în vedere punerea la dispoziţia angajaţilor a informaţiilor
necesare instruirii continue şi adaptării acestora la cerinţele din ce în ce mai ridicate ale
mediului intern şi extern. Se referă şi la utilizarea unor mijloace specifice pentru derularea
unor forme de învăţare la sediul organizaţiei şi chiar la locul de muncă.
Comunicarea
Un element de importanţă majoră în înţelegerea integrării subsistemului informaţional
în sistemul de management este comunicarea.
Acest termen se poate particulariza pe domeniul managementului după cum urmează:
în management comunicarea reprezintă o interacţiune de natură informaţională, având
caracter conştient, care se stabileşte între două sau mai multe organizaţii, verigi sau indivizi în
scopul coordonării şi corelării acestora în vederea atingerii unui obiectiv specific organizaţiei.
Se pot reţine ca elemente definitorii ale acestui termen existenţa unui emiţător şi a unui
receptor de informaţie (indiferent de natura şi forma acesteia), a unui canal („punţi”) de
comunicare între aceştia, a unui mesaj (ansamblu de informaţii centrate pe un anumit subiect)
pe care emiţătorul îl transmite efectiv sau permite accesul receptorului la respectivul mesaj
(figura 2.1).
În plus, în definiţia dată de Weaver (Shannon & Weaver, 1949)6 apare şi o altă nuanţă,
cea legată de scopul comunicării: influenţarea receptorului într-o anumită direcţie,
determinarea modului de gândire şi de acţiune a acestuia.
Din punct de vedere managerial, această trăsătură face ca procesele de comunicare să
aibă un rol important în exercitarea tuturor funcţiilor managementului, în special în cazul
coordonării. Un alt aspect care se desprinde din cele discutate este importanţa, pentru o
persoană care exercită atribuţii de management, a abilităţilor de comunicare.
6
Shannon, C.; Weaver, W., The mathematical theory of communication, Urbana IL: University of Illinois press,
1949
62
Figura 2.1 – Comunicarea şi elementele sale definitorii
Trebuie făcută diferenţa dintre comunicare şi comunicaţie. Cea din urmă se referă în
special la natura canalului de comunicare, la suportul fizic şi modalitatea tehnică prin care un
mesaj este transmis de la un emiţător la un receptor.
2.2.2 Componentele sistemului informaţional
Aşa cum am arătat mai sus, considerăm că definiţia cea mai potrivită a subsistemului
informaţional (componentă a sistemului de management, alături de subsistemul decizional, cel
metodologic şi cel organizatoric) este aceea care îl descrie ca fiind un ansamblu de date,
informaţii, cunoştinţe, circuite şi fluxuri informaţionale, proceduri informaţionale respectiv
metode şi mijloace de preluare, stocare, tratare şi transmitere de informaţii care
interacţionează sinergic pentru asigurarea comunicării între subsistemul de management cu
cel de execuţie din cadrul organizaţiei, respectiv cu stakeholderii externi, dar şi pentru
susţinerea proceselor de management prin colectarea, stocarea, prelucrarea, producţia şi
prezentarea informaţiilor. Ne vom opri în cele ce urmează asupra fiecăruia dintre elementele
enumerate mai sus.
Date, informaţii, cunoştinţe

Descrierea elementară, într-o formă inteligibilă (care poate fi accesibilă unei persoane
sau unui grup de persoane) sau utilizabilă în cadrul unui proces de prelucrare a datelor
(automat sau nu) a unor percepţii, stări, procese, fenomene sau a unor entităţi reale sau
virtuale poartă denumirea de date. Forma descrierii menţionate mai sus poate fi letrică (un
63
text, scris sau comunicat oral), cifrică (date de tip numeric: cantităţi, preţuri, vârsta unei
persoane), grafică (utilizarea unor simboluri sau culori pentru a desemna nivelul unei mărimi,
cum ar fi ideogramele care indică nivelul combustibilului în rezervor) sau de altă natură
(binară, cod de bare etc.) şi se poate găsi pe diferite tipuri de suport fizic (voce, document
scris, suporţi magnetici). În cele mai multe cazuri, atunci când vorbim despre date utilizate în
managementul organizaţiei acestea se regăsesc în cadrul documentelor (grupări de date care
se referă, de regulă, la o anumită situaţie sau entitate, şi care se regăsesc pe acelaşi suport
fizic), fie că vorbim despre documente clasice („datele din buletin”, o factură) sau de unele
electronice, virtuale (o reclamă pe ecranul televizorului sau o listă pe care o vizualizăm pe
ecranul computerului).
În situaţia în care o dată sau set de date aduce un spor de înţelegere sau de cunoaştere,
ea devine informaţie. Acest statut poate fi dat fie de caracterul de noutate al datelor, fie mai
ales de corelarea unor date şi raportarea lor la un anumit context. Informaţii se mai obţin şi în
urma prelucrării altor date şi informaţii. Să luăm, de exemplu, cifra 8, reprezentând o notă
luată la unul din examenele din sesiune. În sine, ea are un caracter obiectiv şi permanent, însă
nu aduce niciun fel de spor de cunoaştere nimănui. Atunci când însă ea este asociată cu
numele unui student, cu o disciplină de studiu şi cu data la care a fost susţinut examenul,
devine o informaţie. Din aceasta, pe baza regulamentului şcolar şi a altor note, se obţine
informaţia legată de promovarea anului sau, mai departe, cea care indică regimul „cu
taxă”/„buget” al respectivului student.
O concluzie care se desprinde din cele de mai sus este cea legată de relaţia dintre
mulţimea datelor şi cea a informaţiilor. Putem concluziona că, dacă notăm cu Mi mulţimea
informaţiilor dintr-un anumit domeniu şi cu Md mulţimea datelor,
M d  Mi (2.1)
aşadar mulţimea datelor include mulţimea informaţiilor.
Valoarea informaţiei depinde de anumite caracteristici ale sale, care ţin atât de
conţinutul acesteia, dar şi de formă sau momentul la care ea este disponibilă. O parte dintre
cele mai importante caracteristici sunt prezentate în tabelul 2.1
O etapă superioară a procesului de transformare a datelor în informaţii o reprezintă
obţinerea, pe baza unor seturi organizate de informaţii, a cunoştinţelor (knowledge). Un mod
în care putem vizualiza respectivul concept este cel al unei afirmaţii „dacă se îndeplinesc
condiţiile c1, c2, …, cn şi se acţionează în maniera k, „atunci este foarte probabilă atingerea
stării w”, valabilă oricând, consolidată în urma unor experienţe similare din trecut.
64
Caracteristicile informaţiei
Tabelul 2.1
Nr.
Caracteristică Categorie Descriere succintă
crt.
Gradul în care informaţia aduce un plus
de cunoaştere util adresantului pentru
1. Relevanţa Conţinut
rezolvarea situaţiei pentru care informaţia
a fost solicitată
Informaţia trebuie să conţină toate
2. Completitudinea Conţinut detaliile necesare receptorului pentru a fi
utilă ca bază în adoptarea unei decizii
Informaţia trebuie să fie suficient de
recentă pentru ca decizia luată pe baza sa
3. Actualitatea Timp
să poată influenţa realitatea descrisă de
aceasta
Posibilitatea de a avea acces facil la
4. Disponibilitatea Sursa
informaţie
Costurile legate de utilizarea informaţiei
5. Costul Sursa
într-un anumit scop
Utilitatea informaţiei în adoptarea unor
6. Valoarea Conţinut
decizii foarte importante
Gradul de precizie al informaţiei
7. Acurateţea Conţinut sincronizat cu contextul de utilizare al
acesteia7
Lizibilitatea şi uşurinţa cu care este
8. Calitatea prezentării Forma
inţeleasă semnificaţia informaţiei
Adâncimea până la care se poate analiza
Nivelul de concizie/
9. Forma informaţia; nivelul optim depinde de
detaliere
nivelul decizional care o solicită
Fiabilitatea/ Nivelul de încredere avut în sursa
10. Sursa
obiectivitatea informaţiei
Distanţa în timp dintre două citiri
11. Frecvenţa Timp
consecutive ale unei informaţii dinamice
12. Claritatea Forma Inteligibilitatea la receptor
13. Suportul Forma Canalul fizic prin care circulă informaţia
7
În funcţie de nivelul de decizie la care este utilizată informaţia, precizia cerută pentru aceasta poate varia; de
regulă, la nivelurile operative se cere o precizie mai mare, în timp ce la nivelurile tactice şi strategice aceasta
poate fi ceva mai scăzută.
65
Multe dintre abordările moderne ale gestiunii organizaţiei consideră cunoştinţele ca
fiind cea mai importantă resursă strategică a managementului, cea care determină obţinerea
avantajului competitiv prin valoarea pe care o adaugă datelor şi informaţiilor din firmă,
proceselor informaţionale şi, în general, tuturor activităţilor care se desfăşoară în vederea
atingerii obiectivelor acesteia.
Pentru a transforma valoarea adusă de cunoştinţe în avantaj competitiv este necesară o
gestionare inteligentă a acestora, denumită în literatura de specialitate managementul
cunoştinţelor (Knowledge Management – KM). KM reprezintă aşadar totalitatea activităţilor
desfăşurate pentru crearea, dezvoltarea, atragerea şi aplicarea cunoştinţelor indivizilor şi
organizaţiilor în vederea sporirii avantajului competitiv al organizaţiii. Principalele activităţi
specifice managementului cunoştinţelor sunt: inventarierea bagajului de cunoştinţe existent şi
identificarea zonelor în care sunt necesare noi cunoştinţe, crearea de cunoştinţe noi, aplicarea
cunoştinţelor existente şi partajarea acestora între membrii organizaţiei, respectiv stocarea
cunoştinţelor.
Există o serie de abordări care consideră datele, informaţiile şi cunoştinţele ca stadii
diferite ale cunoaşterii, care sunt parcurse în vederea atingerii stadiului suprem, numit
„înţelepciune” (wisdom). În opinia acestor specialişti, trecerea dintr-un stadiu în altul ar
constitui un proces evolutiv al cărui model (Ackoff, 1989) poate fi reprezentat sub forma
Piramidei DIKW (figura 2.2).
Figura 2.2 – Piramida DIKW
Deşi modelul propus de Ackoff în 1989 are o mulţime de critici el ilustrează ideea de
rafinare în sensul unei cunoaşteri superioare. Termenul de înţelepciune (wisdom) nu este
definit foarte clar în cazul acestui model, el fiind asimilat de cei mai mulţi cunoscători ai
modelului cu abilitatea de a face ce trebuie, cum trebuie, unde trebuie şi când trebuie în
absenţa unor informaţii explicite sau nu.
66
O altă noţiune legată de esenţa termenului de „cunoştinţă” este chiar „economia
bazată pe cunoaştere (sau cunoştinţe)”, sau Noua Economie – o etapă nouă în dezvoltarea
societăţii, caracterizată prin utilizarea tehnologiilor specifice cunoaşterii şi cunoştinţelor
pentru obţinerea de beneficii economice.
Circuitele şi fluxurile informaţionale

Transmiterea unor date, informaţii, cunoştinţe între diferite persoane sau grupuri de
persoane din cadrul organizaţiei sau din exteriorul acesteia are loc prin canalele sau circuitele
informaţionale care reprezintă legături care se stabilesc între persoane sau verigi
organizatorice în vederea transferului de informaţii. Ele sunt deseori asimilate cu suportul
fizic al transmisiei: legătură telefonică, radio sau telegrafică, internet sau vocea, propagată
prin unde sonore, în dialogul direct.
Rolul lor în stabilirea unei comunicări eficace este foarte important, cum este
important şi pentru eficienţa procesului de comunicare. Putem vorbi despre o bună
comunicare între un emiţător şi un receptor, atunci când informaţia transmisă parcurge
circuitul informaţional dintre cei doi fără a fi denaturată sau întârziată, în timp ce calitatea
slabă a unui circuit telefonic poate produce distorsionarea informaţiei transmise. Există
circuite scumpe (dedicate, prin satelit, pe frecvenţă radio proprie etc.) şi circuite ale căror
costuri de exploatare sunt rezonabile în raport cu domeniul în care sunt utilizate. Eficienţa
unui circuit informaţional poate fi stabilită în condiţii nurmale ca şi un raport dintre cantitatea
de informaţie care circulă prin respectivul circuit şi costul de deţinere şi exploatare al acestuia
(TCO – Total Cost of Ownership). Costul de exploatare conţine, de regulă, pe lângă
componentele clasice (cheltuieli materiale, manoperă, licenţe etc.) şi costurile prilejuite de
asigurarea unui nivel corespunzător de securitate şi integritate a datelor.
Circuitele informaţionale pot fi clasificate după poziţia emiţătorului/ receptorului faţă
de organizaţie în circuite proprii (interne), atunci când unesc două verigi din interiorul
organizaţiei, şi circuite informaţionale cu exteriorul (fie emiţătorul, fie receptorul se găsesc în
afara organizaţiei).
În cazul circuitelor interne, acestea pot fi caracterizate de poziţia în organigrama
organizaţiei a emiţătorului şi receptorului. Discutăm despre circuite informaţionale
orizontale, atunci când atât emiţătorul, cât şi receptorul se găsesc pe acelaşi nivel ierarhic (de
exemplu, circuitul care ia naştere atunci când doi directori de departamente comunică în
vederea rezolvării unei probleme care îi implică), circuite oblice (iau naştere între persoane
67
aflate pe nivele diferite, dar care nu sunt subordonaţi direct unul altuia) sau circuite verticale,
stabilite între şefi şi subalterni. Cele trei tipuri sunt exemplificate în figura 2.3.
Figura 2.3 – Tipuri de circuite informaţionale
Fluxurile informaţionale reprezintă datele şi informaţiile care parcurg circuitele

informaţionale. În cazul fluxurilor verticale deosebim două categorii distincte, ambele foarte
importante în ceea ce priveşte rolul subsistemului informatic în conducerea efectivă a
companiei: fluxurile ascendente (se stabilesc de la nivelurile de execuţie înspre cele de
decizie) şi cele descendente (pornesc de la nivelurile de decizie către cele de execuţie. Astfel,
o decizie comunicată de managerul general către managerul comercial (figura 2.3) generează
un flux informaţional ascendent care parcurge circuitul informaţional C3, în timp ce un raport
înaintat la cerere de către directorul comercial către managerul general generează un flux
ascendent prin acelaşi circuit C3.
În ceea ce priveşte principalii parametri utilizaţi pentru analiză, la circuite
informaţionale putem menţiona lungimea acestora, siguranţa şi fiabilitatea, în timp ce pentru
fluxuri avem debitul şi periodicitatea.
Procedurile informaţionale
Procedurile informaţionale descriu modul concret în care dintr-un set de date şi
informaţii se obţine un alt set de informaţii, şi trebuie să descrie în detaliu nu numai relaţiile
de calcul şi ordinea aplicării lor datelor de intrare şi intermediare, ci şi modul în care
informaţiile sunt preluate (culese), stocate, prelucrate şi prezentate, aşa cum se arată în figura
2.4. Există nenumărate exemple, dintre care am putea menţiona întocmirea unei facturi către
un client, pornind de la informaţiile legate de tipul, cantitatea şi calitatea produselor şi
serviciilor achiziţionate, datele de identificare ale clientului, cota de TVA aferentă tranzacţiei
etc. Descrierea trebuie să cuprindă şi descrierea modului în care se efectuează completarea
68
formularului, şi formulele de calcul, şi modul în care acţionează persoana desemnată să
deruleze respectiva procedură când, spre exemplu, trebuie să pornească calculatorul şi
aplicaţia informatică cu ajutorul căreia emite factura. Oricine ar lua cunoştinţă de respectiva
procedură informaţională ar trebui ca pe baza ei să poată întocmi orice factură de livrare de
produse/servicii pentru o clasă de produse (vezi proprietăţile algoritmilor). Trebuie acordată o
atenţie deosebită modului de formalizare şi elaborare a procedurilor informaţionale, atât
datorită necesităţii de a fi înţelese de toţi cei care le citesc, cât şi pentru a fi uşor transpuse în
aplicaţii informatice de către persoane specializate, în acţiunea de informatizare a organizaţiei.
START
Cerere eliberare,
Beneficiar,
aprobare,
Denumire/cod
material,
cantitate
Interogheaza
Cod material
sold>=cantitate
Refuz
Cantitate NU
cantitate
suficienta? insuficienta
DA
Actualizeaza
soldul
Elibereaza
cantitatea de
produs
Aviz de expeditie 2
ex
STOP
Figura 2.4 – Procedura informaţională de tratare a unei cereri de eliberare materiale

din depozitul organizaţiei
Mijloacele de tratare a informaţiilor
Toate detaliile cu privire la modul în care informaţiile sunt vehiculate, păstrate sau
prelucrate reprezintă mijloacele de tratare a informaţiilor. Creionul şi hârtia pot fi mijloace de
stocare, calculatorul de buzunar mijloc de prelucrare, iar telefonul mijloc de transmitere a
69
informaţiei, cum, la fel de bine, toate aceste mijloace pot fi inlocuite cu unele moderne care
utilizează Tehnologia Informaţiei şi Comunicaţiilor (TIC).
2.2.3 Deficienţe ale sistemelor informaţionale; reproiectarea sistemelor

informaţionale
Complexitatea sistemelor informaţionale moderne şi cerinţele pe care conducerile

organizaţiilor le au faţă de aceste sisteme duc uneori la apariţia în cadrul lor a unor
disfuncţionalităţi care se manifestă la nivelul uneia sau mai multor componente. Este necesară
o analiză atentă a disfuncţionalităţilor pentru a localiza cauza acestora şi a identifica zona în
care aceasta apare, iar atunci când se constată că sursa problemelor se află la nivelul
subsistemului informaţional, acesta trebuie diagnosticat în vederea depistării şi înlăturării (sau
diminuării) efectului acelor deficienţe care au provocat neajunsurile.
Trebuie reţinut că în cele mai multe cazuri deficienţele subsistemului informaţional se
manifestă prin lipsa de informare sau informarea necorespunzătoare a factorilor de decizie de
la diverse niveluri (Radu, Ursăcescu, & Ioniţă, 2001), prin lipsa informaţiilor necesare
derulării proceselor de management sau operative sau prin slaba calitate a acestor informaţii
(denaturate, întârziate, inexacte etc.).
Să luăm ca şi exemplu următoarea situaţie: managementul unei organizaţii din
domeniul serviciilor sesizează o scădere a numărului de clienţi datorită incapacităţii
companiei de a răspunde în anumite situaţii cererilor emise de aceştia. În urma analizei
efectuate de către un grup de specialişti din organizaţie, desemnaţi pentru a identifica
principalele cauze şi soluţii, rezultă că în cadrul situaţiilor operative generate de către sistemul
informaţional nu există niciuna care să conţină planificarea pe termen lung a resurselor (în
cazul nostru echipelor) şi alocarea acestora pe comenzi ci, atunci când apare o comandă,
repartizarea acesteia se face doar dacă la momentul respectiv există o echipă disponibilă,
neoferindu-se solicitantului posibilitatea unei programări viitoare. În aceste condiţii se pune
problema determinării unei proceduri informaţionale noi şi performante care, utilizând
eventual tehnologiile informatice, să actualizeze automat deîndată ce s-a acceptat o comandă
alocarea resurselor şi, atunci când nu există posibilitatea acceptării unei comenzi, să se pună
la dispoziţia angajatului de la ghişeu situaţia alocării pentru a putea programa comanda într-o
altă zi.
70
Deficienţe generale şi specifice
Aşa cum am arătat mai sus, deficienţele se pot manifesta într-o multitudine de feluri şi
pot avea cauze diverse. Cu toate acestea, există doar câteva care se pot manifesta în cadrul
oricărui sistem informatic şi, prin aceasta, prezintă un mai mare interes: aşa-numitele
deficienţe generale. Acestea sunt, într-o ordine aleatoare: redundanţa, distorsiunea, filtrajul şi
supraîncărcarea circuitelor informaţionale.
Distorsiunea constă în modificarea neintenţionată (sau partial neintenţionată) a
conţinutului unei informaţii (mesajului) pe circuitul informaţional, între emiţător la receptor.
Ea poate fi atribuită de cele mai multe ori calităţii circuitelor informaţionale, dar şi mijloacelor
de culegere, tratare şi prezentare a informaţiilor. Dintre cauzele care generează distorsiuni
putem enumera:
- calitatea slabă a suporţilor fizici de memorare/transmitere a informaţiei (suporţi
magnetici, circuite telefonice etc.);
- diferenţele în pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiei;
- exploatarea necoresponzătoare a mijloacelor de transmitere a informaţiilor.
Exemplu: în cazul unui document Bon de Consum completat de către gestionarul unei
magazii şi transmis pentru a fi operat în contabilitate, cantitatea trecută în bon nu este lizibilă
(neglijenţa emiţătorului) şi receptorul, încercând să determine respectiva cantitate, confundă
două cifre, fapt care duce la o înregistrare greşită a stocului final şi, în ultimă instanţă, la
necorelarea acestuia cu necesarul de consum.
Filtrajul reprezintă deasemenea o modificare a mesajului pe parcursul culegerii,
prelucrării sau stocării, între emiţător şi receptor. Se deosebeşte de distorsiune prin faptul că
modificarea totală sau parţială a informaţiei vehiculate are loc în mod intenţionat. În timp ce
cauzele apariţiei distorsiunii diferă de cele ale filtrajului (aici intervine dorinţa factorului
uman implicat în transferul de informaţii de a obţine diferite tipuri de avantaje din reacţia pe
care receptorul o are faţă de conţinutul informaţional al transmisiei) efectele manifestării celor
două deficienţe menţionate constau în dezinformarea beneficiarilor de informaţii şi în acţiuni
ale acestora care nu sunt în concordanţă cu situaţia reală.
Exemplu: în urma unei selecţii de ofertă pentru achiziţionarea unor dispozitive
necesare activităţii dintr-o companie de telecomunicaţii, unul dintre angajaţii desemnaţi să
deruleze procedura de selecţie informează greşit decidentul cu privire la o serie de
caracteristici tehnice şi de fiabilitate ale uneia dintre oferte, determinând achiziţia de la
respectivul furnizor. Pentru cel care a modificat informaţia, decizia respectivă aduce un
71
avantaj material din partea furnizorului care a contractat dispozitivele, în timp ce decizia
(neconformă cu realitatea) de a achiziţiona respectivele produse duce în final la o scădere a
performanţelor organizaţiei care a efectuat achiziţia.
Redundanţa reprezintă existenţa nejustificată a aceleiaşi informaţii sau a unor
informaţii similare pe suporţi diferiţi de informaţie sau prelucrarea repetată a unor informaţii.
Subliniem caracterul nejustificat deoarece în anumite situaţii utilizarea redundanţei generează
efecte pozitive (de exemplu, păstrarea copiilor de siguranţă a anumitor date). Efectele
negative nu constau doar în costuri suplimentare cu păstrarea/ prelucrarea nejustificată, ci în
primul rând în disfuncţionalităţi majore cauzate de actualizarea greoaie a aceleiaşi date în mai
multe locuri.
Exemplu: informaţia despre preţul de vânzare a unui produs se găseşte într-o bază de
date la compartimentul Preţuri (unde acest preţ este stabilit) şi într-o altă bază de date din cadrul
Serviciului Contabilitate, acolo unde se determină, printre altele, valoarea stocurilor, profitul sau
indicatori de rentabilitate a organizaţiei. Schimbarea preţului la utilităţi şi deteriorarea cursului
valutar impune o recalculare a preţului produselor, fapt care duce la actualizarea în baza de date
de la Preţuri. Baza de date de la Contabilitate este şi ea actualizată, după două zile de la
stabilirea preţului, fapt care duce la vânzarea, în acest interval a produselor la un preţ
neactualizat cu consecinţe în cifra de afaceri, profit şi în alţi indicatori de acest tip.
Supraîncărcarea circuitelor informaţionale este o deficienţă generală care constă în
existenţa unor informaţii irelevante la nivelele ierarhice superioare, în apariţia unor fluxuri de
date inutile, cu debit nejustificat de mare, care fac ca transmisia informaţiei utile să fie
îngreunată, ca şi sarcina factorilor de decizie care sunt puşi în situaţia de a prelua şi prelucra
date inutile.
Exemplu: managerul comercial al unei companii de produse textile primeşte în fiecare
dimineaţă un raport despre vânzările din ziua precedentă, stocurile din fabrică şi comenzile
ferme existente. Raportul este unul deosebit de stufos, conţinând date detaliate cu privire la
producţia de materiale textile pe modele şi grupe de utilaje, componenţa echipelor care au
lucrat la respectivele loturi, modelele executate, tipul de materie primă folosită, şi alte
informaţii colaterale. În afara efortului nejustificat de mare al celor care întocmesc
respectivele raportări managerul consumă destul de mult timp şi energie pentru a desprinde
din conglomeratul de date şi informaţii ceea ce îl interesează de fapt pentru deciziile din zona
sa de competenţă. Iată deci un exemplu care dovedeşte că nu întotdeauna „mai mult”
înseamnă „mai bine”.
72
Deficienţe specifice. Acestea se referă la anumite tipuri de sisteme informaţionale şi
reprezintă dereglări care se manifestă într-o arie restrânsă a acestor sisteme.
Exemple:
- nivelul de complexitate a soluţiei informatice nu este corelat cu nivelul de
pregătire al personalului utilizator;
- anumite zone de prelucrare a informaţiei se caracterizează cu un volum prea mare
de muncă manuală;
- productivitatea scăzută a sistemului informaţional;
- neadaptarea structurii sistemului informaţional la cerinţele managementului
organizaţiei;
- utilizarea insuficientă sau incorectă a codificării sau existenţa unui sistem
incoerent de codificare.
Toate aceste deficienţe trebuie avute în vedere în cursul analizei diagnostic a
sistemului informaţional. Evidenţierea manifestării acestora trebuie să ducă, în faza de
reproiectare a sistemului, la măsuri menite să le înlăture.
Modalităţi de diminuare a manifestării deficienţelor sistemelor informaţionale
Pe lângă măsurile specifice fiecărui caz în parte şi care depind de caracteristicile

mediului intern sau extern al fiecărei organizaţii există şi o serie de căi care duc la
îmbunătăţirea calităţii şi performanemelor informaţionale, indiferent de zona în care acestea
funcţionează. Acestea, verificate în timp, vin în întâmpinarea unor deficienţe larg răspândite
în mediul economic şi constituie căi de reducere a manifestării acestora.
Una dintre aceste metode este codificarea unitară a componentelor, produselor şi
serviciilor organizaţiei. Prin codificare se înţelege, de regulă, asocierea unică dintre fiecare
obiect al unei mulţimi şi o secvenţă de caractere numită cod.
Există diferite clasificări ale codurilor. În cazul codificării produselor şi serviciilor mai
des întâlnite sunt următoarele criterii:
- tipul de caractere din componenţa codului (coduri numerice sau alfanumerice);
- modul de reprezentare a caracterelor codului (coduri explicite, coduri de bare,
coduri binare etc.);
- semnificaţia caracterelor sau grupurilor de caractere care formează codul (coduri
secvenţiale, morfologice, aleatoare);
73
- protecţia împotriva modificării (coduri corectoare de erori de transmisie, coduri cu
verificare/ cifră de control, coduri simple).
Exemple: Codul Numeric Personal utilizat la noi în ţară este un cod numeric (conţine
numai cifre), explicit (cifrele din componenţa sa sunt reprezentate pe documente ca atare),
este un cod morfologic (fiecare cifră sau grup de cifre are o anumită semnificaţie) şi conţine
cifră de control care permite verificarea corectitudinii sale. Codul de bare de pe produsele
comercializate în magazine este tot un cod numeric, cifrele sunt reprezentate prin bare de
culoare închisă pe un fond de altă culoare, este, deasemenea, morfologic şi conţine cifră de
control. Dacă considerăm că numărul de înregistrare pe care îl primeşte un document care
intră în registratura unei instituţii este un cod prin care documentul respectiv poate fi referit în
mod unic, atunci codul respectiv este unul secvenţial (fiecare nou document primeşte un
număr cu 1 mai mare decât al documentului intrat înaintea sa).
Codificarea este şi o metodă foarte eficace de înlăturare a redundanţei şi, într-o măsură
mai mică, a filtrajului. Astfel, datele despre un anumit produs se pot găsi doar într-un loc,
acolo unde i se asociază respectivului produs un cod. Orice referire ulterioară la produsul
respectiv sa va face pe baza codului şi nu a descrierii sale în clar.
Utilizarea codurilor duce uneori la creşterea probabilităţii apariţiei distorsiunii. Pentru
a înlătura acest risc se utilizează fie coduri cu autocorecţie (cum ar fi Codul Gray) sau
mecanisme de verificare de tip „cifră de control”.
Cifra de control reprezintă o cifră sau un grup de cifre care se determină printr-o
metodă de calcul din cifrele unui cod atunci când acesta se alocă pentru prima dată, şi se
ataşează acestuia. Atunci când se transmite printr-un circuit informaţional, codul este însoţit şi
de cifra (cifrele) de control. La destinatar, utilizând algoritmul de calcul, cifra de control se
recalculează şi se compară cu cea primită odată cu codul. Dacă ele diferă, înseamnă că cel
puţin o cifră a fost alterată pe parcursul transferului şi, eventual, transmisia se reia. Dacă cifra
de control calculată este identică cu cifra primită, transmisia se consideră reuşită.
Trebuie menţionată importanţa algoritmului de determinare a cifrei de control (de
exemplu, algoritmi bazaţi pe polinoame Cebâşev), care trebuie să fie ales pentru a proteja la
anumite tipuri de distorsiune, mai des întâlnite.
Exemplu: ultima cifră a CNP este cifra de control a acestuia. Atunci când o aplicaţie
informatică cere un CNP, acesta este introdus (transmis aplicaţiei) şi verificat de programul
care îl citeşte prin recalcularea cifrei de control şi compararea cu cea primită. Dacă ele
corespund, codul se consideră a fi transmis corect, în timp ce dacă cifra calculată diferă de cea
primită programul afişează un mesaj de eroare şi solicită reintroducerea.
74
Decizia de reproiectare a sistemului informaţional. Principii care stau la baza
reproiectării
Chiar dacă specialiştii sunt de acord că un sistem mai performant poate satisface mai
bine nevoile de informare dintr-o organizaţie, costurile însemnate asociate unei astfel de
schimbări sunt semnificative. Din anumite puncte de vedere putem asemăna tendinţa care se
manifestă în cadrul organizaţiilor, de a moderniza sistemul informaţional, cu dorinţa unora
dintre membrii unei familii de a schimba autoturismul cu unul mai performant sau de a
achiziţiona un nou autoturism.
Menţionăm aceste lucruri pentru a sublinia că reproiectarea, parţială sau totală, a
sistemului informaţional trebuie decisă în urma unei analize cât mai responsabile care să pună
în balanţă avantajele pe care le aduce noul sistem cu nevoile reale şi cu costurile, directe sau
indirecte, imediate sau pe termen lung, generate de implementarea unui nou sistem.
Un alt principiu care trebuie avut în vedere la fundamentarea strategiei de modernizare
a sistemului informaţional este acela că orice achiziţie de tehnică de calcul şi comunicaţii
(mijloace de tratare şi prelucrare) trebuie să fie precedată de un proces de raţionalizare a
proceselor, fluxurilor, procedurilor şi, în general, de revizuire a filozofiei organizaţionale. În
sfârşit, trebuie ţinut cont de capacitatea organizaţiei de a asimila schimbarea, capacitate care
poate fi estimată cu ajutorul unor modele matematice cunoscute, cum ar fi TAM (Task
Acceptance Model) 8 sau TTFM (Task-Technology Fit Model)9.
Trebuie, aşadar, stabilit atât momentul de declanşare a procesului de reproiectare, cât
şi amploarea acestuia, în termeni de costuri şi obiective tehnice prioritare. Este important să se
respecte aceste lucruri ţinând seama de o observaţie conform căreia, în ultimii ani, rata
proiectelor reuşite de modernizare de sisteme informaţionale având valori peste 1.000.000
euro a fost, în medie, de aproximativ 15% în România şi nu mai mult de 20%-25% în restul
Europei.
Experienţa organizaţiilor de consultanţă şi a celor care şi-au modernizat sistemele
proprii sugerează respectarea unor principii de proiectare a componentei informatice a acestor
sisteme.
Înainte de toate, principiul „0”, cel al Guvernantei IT: noul sistem, indiferent de
soluţia tehnologică aleasă, trebuie să fie integrat funcţional în strategia organizaţiei, altfel
8
Klopping, I., & McKinney, E., Extending the Technology Acceptance Model and Task-Technology
Acceptance Model to Consummer e-Commerce. Information Technology, Learning and Performance Journal,
2004
9
Venkatesh, V.; Morris, V.; Davis, G.; Davis, F., „User Acceptance of Information Technology: Toward an
Unified View”, MIS Quaterly, 2003
75
spus, principalul său obiectiv trebuie să fie susţinerea dezvoltării organizaţiii aşa cum prevede
strategia.
Un alt principiu este acela de a crea o nouă versiune de sistem în conformitate cu
standardele de siguranţă şi securitate în vigoare (cum ar fi ISO 17799) care, la fel ca şi
certificările sistemului calităţii, devin obligatorii pentru accesul organizaţiei pe pieţele
internaţionale, reprezentând oricum un atuu competitiv şi generând încredere.
După stabilirea rolurilor salariaţilor în exploatarea noului sistem, atribuţiile şi sarcinile
specifice acestor roluri se vor trece în fişa postului devenind obligatorii.
Trebuie asigurată încă din faza de negociere a sistemului asistenţă tehnică în
exploatare din partea implementatorului pe întreaga durată de viaţă, care să permită (stipulând
explicit nivelul maxim al modificărilor care pot fi cerute) actualizarea sa permanentă (garanţie
„pe viaţă”, contra cost). În acest scop, o modalitate de acţiune ar fi arhitectura SaaS (Software
as a Service – software sub formă de serviciu) şi Paas (Platform as a Service – platforma pusă
la dispoziţie ca şi serviciu). Conform acestui concept, beneficiarul cumpără serviciile de
prelucrare şi nu software, licenţe, reţele sau echipamente. De exemplu, în cazul unui
dispozitiv de tipărire (printer) în loc să cumpărăm echipamentul putem cumpăra un număr de
copii de o anumită calitate, fiind responsabilitatea furnizorului să ofere echipamente,
consumabile şi asistenţă pentru serviciul de tipărire contractat.
Proiectarea noului sistem va începe cu realizarea unei baze de date unice care urmează
a fi utilizată de toate modulele care vor fi implementate. Fiecare modul nu va fi recepţionat
decât după predarea întregii documentaţii (de proiectare şi de utilizare) şi testarea sa cu date
reale.
Etapele reproiectării unui sistem informaţional
Ca în multe situaţii când se doreşte perfecţionarea unui sistem şi se recurge la

reproiectarea acestuia, prima categorie de acţiuni vizează analiza critică a sistemului existent
pentru a înţelege ce nu funcţionează corespunzător, unde trebuie umblat, ce amploare va avea
procesul de reproiectare, care sunt variantele de abordare şi eforturile corespunzătoare fiecărei
variante în parte. În cazul sistemelor informaţionale se presupune că o componentă importantă
a proiectului o reprezintă informatizarea, motiv pentru care faza de analiză critică are, în
această situaţie, două etape: analiza preliminară şi cea detaliată (Radu, Ursăcescu & Ioniţă,
2001).
76
Analiza preliminară are ca scop cunoaşterea de către echipa de proiectare a stării
sistemului care urmează a fi reproiectat şi a principalelor variabile de stare ale mediului în
care acesta urmează să funcţioneze. Se trec în revistă activităţile economice desfăşurate şi se
analizează principalele probleme generate de sistemul existent, dar şi prevederile strategice
pentru respectivele activităţi. Se analizează structura organizatorică şi se defineşte aria de
întindere a sistemului care va fi supus reproiectării. Se stabilesc principalele obiective pe care
trebuie să le atingă noul sistem, se elaborează de către echipa de proiect variantele de acţiune
şi se descriu detaliat, inclusiv eforturile pe care le implică fiecare dintre acestea (cum ar fi
costurile, necesarul de calificare a utilizatorilor şi necesarul de echipamente şi licenţe noi) şi
se supun atenţiei forului decizional suprem al beneficiarului (acţionariatul, consiliul de
administraţie). Se decide care dintre variante va constitui planul de informatizare.
Analiza detaliată porneşte de la constatările etapei precedente şi are ca scop analiza
fiecărei componente a sistemului informaţional existent, în paralel cu noile cerinţe care revin
acestora. Se centralizează toate observaţiile şi se colectează şi centralizează cerinţele
utilizatorilor. Se analizează documentele – purtătoare de date, informaţii, proceduri,
cunoştinţe – apoi fluxurile şi circuitele şi infrastructura sistemului informatic existent. Se
evidenţiază deficienţele depistate.
Următoarea etapă este cea de proiectare, în cadrul căreia se realizează efectiv noul
sistem. Se cumpără echipamentele şi programele de bază şi utilitare, se pregătesc utilizatorii
(pregătire informatică generală) şi se scriu şi testează programele. În urma sa rezultă un prototip
al noului sistem (conţinând toate elementele sistemului final) care a fost testat de către proiectant
cu seturi de date de test.
Etapa de implementare reprezintă de fapt instalarea pe poziţie a sistemului proiectat
şi înlocuirea sistemului aflat în funcţiune. Are loc instruirea utilizatorilor în ceea ce priveşte
lucrul cu aplicaţia, se predau manualele sistemului, se încarcă baza de date cu date reale, iar
noul sistem îl înlocuieşte pe cel vechi. Înlocuirea poate să aibă loc dintr-o dată (după o
perioadă de pregătire, începând cu o anumită zi, toate funcţiile vechiului sistem, care îşi
încetează activitatea, sunt preluate de cel nou) sau treptat (cele două sisteme funcţionează o
vreme în paralel).
Etapa de exploatare şi menţinere în funcţiune continuă pe toată durata de viaţă a
sistemului, care este de 3-5 ani. Sunt numeroase motive care cer ca anumite părţi ale
sistemului să se modifice (modificarea legislaţiei, schimbări în stilul de management sau în
mediul extern organizaţiei), fapt pentru care încă din faza de proiectare trebuie să se prevadă
posibilitatea de a interveni în acest sens.
77
2.2.4 Sistemele informatice şi tipologia generală a acestora
Subsistemul informatic sau partea informatizată a sistemului informaţional (în unele

cazuri se vorbeşte despre subsistemul informatic ca despre componenta IT a sistemului
informaţional) reprezintă totalitatea elementelor de natură umană, organizatorică, de
infrastructură informatică şi a aplicaţiilor informatice care concură la preluarea, prelucrarea,
stocarea şi transmiterea automatizată a datelor, informaţiilor şi cunoştinţelor. Odată stabilită
relaţia de tip parte-întreg dintre subsistemul informatic şi cel informaţional, vom mai face o
delimitare, şi anume între sistemul informatic din firmă şi sistemul informatic pentru
management. Cel din urmă reprezintă doar acea parte care susţine informatic procesele de
management şi asupra sa ne vom concentra în continuare. În anumite lucrări în limba engleză,
sistemul informatic este denumit IT system ceea ce arată că este destul de larg răspândită
confuzia dintre sistemul informatic şi componenta sa tehnologică, iar sistemul informatic
pentru management Management Information System (MIS). În figura 2.5 sunt reprezentate
relaţiile dintre entităţile menţionate.
Figura 2.5 – Relaţiile dintre sistemul de management, subsistemul informatic, cel

informaţional şi componenta IT
Componentele sistemului informatic al organizaţiei
În cadrul subsistemului informatic, aşa cum se arată şi în definiţia de mai sus,

interacţionează sinergic următoarele patru componente:
1. Componenta umană. Aceasta cuprinde totalitatea persoanelor care, prin atribuţiile
postului pe care îl ocupă, interacţionează cu subsistemul informatic. La rândul său, cuprinde
trei componente:
78
- beneficiarii (cei care folosesc direct rezultatele obţinute din prelucrarea datelor în
sistemul informatic);
- utilizatorii (cei care lucrează efectiv cu sistemul);
- personalul de întreţinere şi dezvoltare.
Odată cu scăderea costului echipamentelor, răspândirea largă a acestora, apariţia unor
interfeţe şi aplicaţii prietenoase şi a creşterii nivelului de cultură informatică, primele două
subcategorii tind să se contopească. Dacă, până nu demult, echipamentele erau deservite de
operatori specializaţi care îndeplineau sarcini legate de exploatarea calculatorului şi obţineau
rezultatele prelucrărilor pe suport scris, punându-l apoi la dispoziţia factorilor de decizie
(beneficiari), astăzi, din ce în ce mai mult, conducătorii organizaţiilor şi ai verigilor
organizatorice ştiu să utilizeze aplicaţiile care le sunt destinate şi apelează mai rar la personal
specializat care să exploateze tehnica de calcul.
Cea de a treia categorie de personal reprezintă o problemă majoră pentru managerii IT
din două motive: e relativ greu de recrutat o echipă de specialişti în întreţinere, cu atât mai
mult cu cât gama de echipamente şi programe este foarte largă, iar evoluţia tehnologică
extrem de rapidă, iar costurile de menţinere şi training pentru această categorie de personal
sunt nejustificat de mari. Din acest motiv se apelează adesea la externalizarea serviciilor IT
sau la arhitecturi ale sistemelor informatice de tip Software as a Service.
2. Componenta organizatorică. În cadrul său se regăsesc toate reglementările interne
şi soluţiile organizatorice prin care se stabileşte clar care sunt atribuţiile legate de sistemul
informatic ale tuturor celor implicaţi în funcţionarea sa, care sunt recompensele şi sancţiunile
pentru îndeplinirea în condiţii bune sau nu a acestor atribuţii şi care sunt măsurile
organizatorice necesare pentru pregătirea înlocuirii sistemelor manuale cu cele automate.
Indiferent cât de bine pregătiţi sau motivaţi ar fi beneficiarii, utilizatorii şi personalul
auxiliar, în lipsa unui cadru organizatoric foarte bine pus la punct şi cunoscut, sistemele
informatice, indiferent de nivelul de performanţă a infrastructurii şi programelor, nu pot
funcţiona corespunzător. Disciplina este esenţială, începând cu respectarea momentelor şi
procedurilor de introducere de date în sistem şi terminând cu acţiunile derulate de echipele de
service la apariţia unei anomalii.
3. Aplicaţiile informatice reprezintă programe de calculator împreună cu procedurile
de utilizare a acestora, destinate rezolvării unor probleme specifice organizaţiei sau de natură
generală. De cele mai multe ori ele sunt dezvoltate la comandă, pe baza unor specificaţii ale
beneficiarilor, dar sunt şi cazuri în care se achiziţionează produse „prefabricate”, mai mult sau
mai puţin configurabile la nevoile reale ale beneficiarului (de exemplu, programe de evidenţă
79
contabilă). Presupunând că specificaţiile de realizare sunt clare şi corecte (un deziderat destul
de greu de atins, care cade în sarcina managerului de proiect) realizarea unei aplicaţii trebuie
să ţină cont de două variabile importante, şi anume: nivelul de performanţă a infrastructurii pe
care va rula şi nivelul de performanţă al utilizatorului. De asemenea este extrem de important
ca un astfel de program nou realizat să fie perfect compatibil cu alte programe cu care va
schimba informaţii.
4. Infrastructura informatică şi de comunicaţie. În această categorie intră întreaga
gamă de echipamente de culegere, prelucrare, transmitere şi prezentare a datelor împreună cu
programele care le fac funcţionale (firmware, drivere, BIOS, sisteme de operare, programe
utilitare).
Din punct de vedere managerial trebuie asigurat un echilibru economic între nivelul de
performanţă al echipamentelor şi reţelei şi cerinţele aplicaţiilor informatice pentru care s-a
construit infrastructura, respectiv preţul de achiziţie, cel de instalare şi cel de deţinere şi
exploatare (licenţe, consum de energie, chirii spaţii, salarii sau abonamente service etc).
Valoarea intrinsecă a acestor echipamente este supusă unor fluctuaţii puternice şi afectată de o
mult mai rapidă depreciere morală decât fizică. În ultimii ani au apărut soluţii care evită
cumpărarea de către organizaţiile mici a unor elemente costisitoare de infrastructură (cum ar fi
serverele) prin utilizarea Cloud Computing (utilizarea, contra cost, a unor capacităţi de
memorare sau prelucrare aflate în proprietatea altor organizaţii şi accesibile prin Internet) sau
implementarea unor concepte cum ar fi Haas sau Paas (Hardware as a Service, Platform as a
Service) prin care utilizatorul închiriază strict pe durata în care îi sunt necesare servicii de
prelucrare şi nu echipamente. Un alt concept a cărui aplicare permite realizarea de economii
însemnate la cheltuielile cu infrastructura informatică este Bring Your Own Device (BYOD)
care presupune ca, în schimbul unor avantaje materiale, o parte dintre salariaţi să utilizeze
pentru realizarea sarcinilor de servici echipamente de calcul şi comunicaţie care le aparţin
(propriile laptopuri, tablete, telefoane mobile, etc). Deşi s-a demonstrat eficienţa acestui
concept în anumite domenii, utilizarea sa pe scară largă întârzie, principalele contraargumente
invocate fiind cele de securitate şi siguranţă a informaţiei prelucrate şi transmise.
În ceea ce priveşte arhitectura de comunicaţii, aceasta este puternic influenţată de
Internet şi de avantajele şi riscurile acestuia. Este din ce în ce mai des utilizată pentru
transmisii de date reţeaua publică de telecomunicaţii. Pe lângă o eficienţă ridicată (raportul
serviciu/ cost este foarte bun) apar şi riscuri care vizează siguranţa şi integritatea datelor,
unele foarte importante.
80
Tipuri de sisteme informatice
Având în vedere tendinţele moderne de dezvoltare ale sistemelor informatice
economice, putem evidenţia câteva clase de aplicaţii mai des utilizate. Le vom prezenta
sintetic în tabelul 2.2 şi le vom descrie succint în continuare.
Principalele tipuri de sisteme informatice în economie

Tabelul 2.2
Denumire Prescurtare
FC FP FE FD FRU
Aplicaţie/subsistem consacrată
Planificarea integrată a resurselor
organizaţiei ERP x x x x x
(Entreprize Resource Planning)
Managementul relaţiei cu clienţii (Client
CRM x
Relations Management)
Managementul integrat al lanţului
de distribuţie SCM x x x
(Supply Chain Management)
Sistem de evidenţă financiar-contabilă
AFS x
(Accounting and Finance System)
Comerţ electronic
e-Commerce x x
(e-Commerce)
Producţie asistată de calculator
CAM x
(Computer Aided Manufacturing)
Proiectare asistată de calculator
CAD x
(Computer Aided Design)
Sisteme destinate cercetării-dezvoltării
KWS x
(Knowledge Work Systems)
(FC – Funcţiunea comercială, FP – Funcţiunea de producţie, FE – Funcţiunea economică,

FD – Funcţiunea de Cercetare-Dezvoltare, FRU – Funcţiunea de resurse umane)
 Planificarea integrată a resurselor organizaţiei (ERP) este, probabil, cel mai
complex produs disponibil, acoperind, într-o manieră integrată, întreaga paletă a
funcţiunilor organizaţiei. De fapt, pornind de la comenzi, o astfel de aplicaţie
stabileşte necesarul de resurse şi planifică aceste resurse folosind o bază de date
81
unică. Toţi producătorii importanţi de software (Oracle, Microsoft, SAP etc.) au pe
piaţă un astfel de produs al cărui cost total însă e însemnat.
 Managementul relaţiei cu clienţii (acum înglobat în ERP-urile mai noi) are ca scop
culegerea, sistematizarea şi exploatarea informaţiei diverse referitoare la clienţi,
utilizând tehnici specifice Relaţiilor Publice şi Marketingului. Anumite realizări în
domeniu îşi bazează funcţionarea pe platforme de tip Call Center.
 Prin Lanţ de Distribuţie (Supply Chain) se înţelege succesiunea de organizaţii în
care fiecare dintre acestea sunt, pentru altele din lanţ, furnizori sau beneficiari, în
aşa fel încât există o diviziune a etapelor de realizare a unor produse, de la
materiile prime elementare până la clientul final. Managementul acestor lanţuri
încearcă să rezolve problema corelării activităţii organizaţiilor din lanţ în urma
primirii unor comenzi. Este, într-un fel, o extrapolare a ERP-ului în afara
organizaţiei.
 O categorie foarte răspândită de programe pentru organizaţii sunt cele financiar-
contabile, unele având şi module fiscale foarte dezvoltate care generează şi
gestionează declaraţiile de impunere pentru bugetul de stat, cel al asigurărilor
sociale şi bugetele locale. Unele pot fi module ale unor sisteme integrate ERP.
 Programele pentru comerţul electronic (e-Commerce) pot avea funcţii diverse, de
la implementarea unor magazine virtuale până la licitaţii electronice sau gestiunea
unor tranzacţii în barter. Au şi o puternică componentă de marketing, multe dintre
acestea utilizând datele clienţilor pentru a oferi, la cerere, statistici complexe
pentru CRM.
 Producţia şi proiectarea asistată de calculator nu mai reprezintă noutăţi absolute,
însă au evoluat mult ca şi funcţiile puse la dispoziţie şi performanţele tehnice. În
aceiaşi situaţie se află şi sistemele destinate cercetării-dezvoltării care nu sunt, de
fapt, sisteme informatice economice decât prin prisma faptului că automatizează
activitatea la nivelul unei funcţiuni.
Sisteme informatice pentru management

Informatica managerială reprezintă o ramură a preocupărilor din domeniul TIC
şi vizează în special utilizarea noilor tehnologii informatice pentru perfecţionarea
actului managerial la toate nivelurile ierarhice prin intermediul sistemelor informatice
pentru management.
Există sisteme informatice care sunt special destinate optimizării unor procese de
82
management (cum ar fi, de exemplu, procesele decizionale) şi care pot fi utilizate în orice
situaţie care impune acest lucru, atât în gestiunea stocurilor, cât şi în managementul resurselor
umane, dar şi în gestiunea financiar-contabilă, vânzări sau producţie. O categorie de sisteme
de acest tip este cea a sistemelor de asistare a deciziilor (SIAD – Sisteme Informatice de
Asistare a Deciziilor sau, în literatura anglo-saxonă, DSS – Decision Support Systems).
Modulele informatice care fac parte din această categorie sunt proiectate pentru a automatiza
un anumit tip de decizie, de exemplu decizii în condiţii de incertitudine sau risc, indiferent de
domeniul deciziei respective. Din această categorie fac parte şi modulele de optimizare a
transportului care, utilizând algoritmi specifici, cum ar fi Metoda Unghiului de Nord-Vest,
rezolvă aşa-numita problemă a comis-voiajorului, alegând ruta optimă de aprovizionare-
livrare pe baza costurilor minime. Alte metode decizionale fundamentate matematic, din zona
cercetărilor operaţionale, care se regăsesc în sisteme informatice de asistare a deciziilor sunt
algoritmul simplex primal, utilizat pentru a optimiza o funcţie economică în condiţiile unor
sisteme de restricţii, Analiza Drumului Critic sau Pert pentru managementul proiectelor,
determinarea ciclului de viaţă al produselor prin algoritmi de prognoză etc.
O altă categorie de aplicaţii destinate managementului organizaţiilor este cea numită
„Managementul documentelor şi fluxurilor de lucru” care proiectează proceduri
informaţionale de preluare-stocare-transfer-prezentare a informaţiilor şi automatizează
activitatea de registratură-arhivă, dar şi cea de dirijare a diferitelor documente către verigile
organizatorice însărcinate cu rezolvarea lor. Sunt aplicaţii informatice care permit analiza,
simularea şi reproiectarea diferitelor procese din firmă (aşa-numitele BPM sau Business
Process Management), dar şi urmărirea nivelului de performanţă utilizând metode precum
benchmarking.
În sfârşit, o clasă mai nouă de aplicaţii manageriale destinată unor procese decizionale
de natură strategică o reprezintă BI (Business Intelligence). Aceste module au ca scop analiza
complexă a unor masive de date istorice care provin atât din baza de date proprie a
organizaţiei, cât şi din surse externe, stabilirea de corelaţii şi în final de tendinţe ale seriilor de
date pentru fundamentarea unor decizii viitoare. O categorie de astfel de aplicaţii este cea de
Data Mining/ Scoring.
Un exemplu de utilizare a acestei tehnici este procesul prin care o bancă rezolvă o
cerere de creditare. În mare, acesta constă în memorarea, perioade îndelungate de timp, a
tuturor cererilor similare şi gruparea lor pe diferite categorii de credibilitate, în funcţie de
anumite proprietăţi ale solicitanţilor, considerate relevante (sex, vârstă, categorie socială, stare
civilă etc.), ţinând cont de istoricul returnării creditelor de către aceştia. În momentul în care
83
apare o nouă cerere de împrumut, pe baza datelor oferite de solicitant aplicaţia informatică îl
încadrează în grupul corespunzător şi determină scorul de încredere. În funcţie de acesta
cererea poate fi respinsă sau aprobată, luându-se unele măsuri cum ar fi solicitarea de garanţii
suplimentare sau creşterea dobânzii. Toate aceste aplicaţii au în comun faptul că nu sunt
destinate unei anumite ramuri economice sau unei activităţi anume, ci pot servi managerilor
indiferent de zona în care îşi desfăşoară activitatea, pentru perfecţionarea proceselor de
management.
O atenţie deosebită trebuie acordată de managementul sistemului informatic, activitate
deosebit de delicată atât prin prisma diversităţii resurselor gestionate, cât şi prin viteza cu care
evoluţia tehnologică provoacă schimbări în modul de abordare a problemelor.
2.3 Subsistemul decizional
2.3.1 Decizia de management
Activitatea unei organizaţii se defăşoară pe baza unui număr mare de decizii care se
adoptă la diferite niveluri ierarhice şi care se referă la anumite domenii.
Decizia are un rol hotărâtor în asigurarea stabilităţii şi evoluţiei activităţii organizaţiei.
Pentru a evidenţia rolul deciziei, prezentăm în câteva rânduri o situaţie concretă:
Managerul organizaţiei a fost informat de directorul economic de faptul că cel mai
important client – o firmă din Italia care importă produse textile de la această întreprindere
– nu poate achita la timp o factură de 100.000 lei.
Fără să stea prea mult pe gânduri, managerul a decis să rupă relaţiile cu firma
respectivă considedrând-o neserioasă, deşi până în momentul respectiv nu s-au mai
întâmplat fenomene de acest gen în colaborarea cu firma italiană.
Efectele negative ale acestei decizii sunt numeroase:
 scăderea volumului vânzărilor (nu au fost atraşi alţi clienţi în locul celui pierdut);
 pierderea unor clienţi puternici;
 reducerea profitului;
 reducerea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie;
 folosirea necorespunzătoare a forţei de muncă;
 stocuri de materii prime;
 întârzierea plăţii salariilor, deoarece întreprinderea nu are disponibilităţi băneşti.
84
Definirea deciziei şi factorii primari ai acesteia
Una din caracteristicele organizaţiei o constituie finalitatea, respectiv tendinţa de
avolua în vederea realizării obiectivelor fixate. Însă, realizarea acestor obiective nu se
realizează automat, organizaţiile trebuie să se adapteza permanent influenţei unor factori
perturbatori, interi şi externi, această adaptare realizându-se prin activitatea practică a
managerilor. În esenţă, întreaga activitate a managerilor reprezintă o înlănţuire de decizii de
management interdependente prin care se realizează autoreglarea activităţii organizaţiei în
vederea realizării obiectivelor fixate. Aşa cum afima Peter Drucker ”a lua decizii este sarcina
specifică a managerilor”.10
Decizia managerială reprezintă un proces raţional de alegere a unei alternative de
acţiune din mai multe posibile, care influenţează acţiunile, cel puţin, a unei alte persoane din
cadrul organizaţiei în scopul atingerii unuia sau mai multor obiective, în condiţii de eficienţă
maximă.
Decizia este deci alegerea unei acţiuni care conduce la punerea în lucru a resurselor şi
la stabilirea şi atingerea obiectivelor firmei. Chiar dacă, în final, alegerea este facută de o
singură persoană, decizia necesită în general o activitate de pregătire la care participă un
număr mare de compartimente şi de persoane din organizaţie. Acestea, în interacţiunea lor,
urmăresc luarea celei mai bune decizii posibile, bazându-se pe un anumit sistem de adoptare a
acesteia.
Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două personae: managerul (cel care
decide) şi un executant care participă la aplicarea deciziei.
Decizia managerială îmbracă două forme:
- act decizional (se referă la situaţii simple care nu necesită culegere de informaţii);
- proces decizional (implică decizii complexe, culegere de informaţii, pregătirea
pentru adoptarea deciziei etc.)
Pentru a se aprecia dacă o decizie este cea mai bună trebuie să se facă raportarea
acesteia la unele criterii de apreciere, numite criterii de optimizare.
Pentru a se alege decizia cea mai bună trebuie să existe următoarele elemente:
 un obiectiv economic sau un scop bine determinat care să se poată cuantifica;
 un volum mare de informaţii care să reflecte cât mai bine fenomenele şi procesele
economice care au loc în realitate, cu influenţă asupra adoptării deciziei;
 un aparat de investigare şi de prelucrare a datelor bine pus la punct pentru a
permite realizarea unui proces raţional de alegere.
10
P. Drucker, Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006
85
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt decidentul şi mediul ambiant.
Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia, având o influenţă
mare asupra calităţii ei.
Decidentul trebuie să răspundă unor cerinţe, după cum urmează:
 să posede cunoştinţe suficiente în legătură cu problemele care fac obiectul deciziei;
 să aibă capacitatea de a desprinde şi utiliza principalele tendinţe, modificări şi
caracteristici esenţiale ale mediului micro şi macroeconomic;
 să prevadă reacţiile persoanelor implicate în procesul de adoptare a deciziei.
Deoarece complexitatea deciziei este în creştere, se impune realizarea unei pregătiri
specifice domeniului managementului, care să asigure o profesionalizare a decidenţilor,
precum şi o colaborare a acestora cu specialiştii din organizaţie şi din organizaţii specializate
în domeniu.
Mediul ambiant este reprezentat de factorii şi situaţiile interne şi externe firmei
(întreprinderii) care influenţează direct sau indirect decizia managerială.
În concluzie, o ecuaţie a deciziei manageriale, poate fi:
(2.2)
unde:
Fc = factorii de influenţă cunoscuţi;
Fn = factorii de influenţă necunoscuţi, dar al căror sens de influenţă se cunoaşte;
V = valoarea factorului uman exprimată prin calităţi, experienţă, capacitatea de
adaptare la nou a persoanelor angajate în procesul decizional, adică:
(2.3)
unde:
C = totalitatea cunoştinţelor profesionale şi experienţa persoanei ce ocupă o funcţie de
conducere;
Q = capacitatea de adaptare la schimbări, incluzând şi procesul de perfecţionare, de
calificare, sub toate aspectele, a persoanei care ocupă o funcţie de conducere;
M = motivarea care se manifestă ca o întrepătrundere între motivarea socială, ca o
expresie a participării la procesul de conducere colectivă şi motivarea individuală
care include aspectele de susţinere a personalităţii individului;
86
R = responsabilitatea, ca expresie, pe de o parte, a responsabilităţii individuale faţă de
anumite decizii şi a responsabilităţii sociale, determinată îndeosebi de consecinţele
anumitor decizii asupra personalului firmei, pe de altă parte.
Reiese necesitatea luării în considerare a multitudinii factorilor care influenţează
decizia managerială şi a evoluţiei lor în timp.
Cerinţele şi criteriile de clasificare a deciziior

Pentru a asigura maximizarea eficienţei economice, decizia trebuie să răspundă la
următoarele cerinţe:
 să fie fundamentată ştiinţific, ceea ce presupune următoarele:
- să se folosească metode de cunoaştere şi abordare realiste şi ştiinţifice;
- să se ia în considerare acţiunea legilor economice;
- folosirea corespunzătoare a unor tehnici de prelucrare a datelor şi de formulare
a deciziei;
- înlăturarea rutinei, practicismului, subiectivismului şi improvizaţiei în adoptarea
deciziei.
 să fie adoptată de compartimentele sau de pesoanele care au împuternicirea legală;
 să fie formulată clar şi concis pentru a fi recepţionată corect;
 să se coreleze cu deciziile luate anterior şi cu cele ce se prevăd a fi adoptate;
 să fie oportună, respectiv să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi
operaţionalizare. Această cerinţă se bazează pe ideea că este preferabilă o decizie
bună luată la momentul oportun, unei decizii foarte bune luată cu întârziere;
 să fie eficientă. Eficienţa constituie criteriul de apreciere a muncii
managementului, iar decizia reprezentând ”miezul” managementul este firesc ca
orice decizie managerială să urmărească o eficienţă maximă.
Clasificarea deciziilor se poate face după mai multe criterii, aşa cum reiese din tabelele
2.3 şi 2.4.
a. Clasificarea deciziilor după orizontul de timp.

b. Clasificarea deciziilor după gradul de cunoaştere a mediului înconjurător.
c. După nivelul managerial la care se adoptă, sunt:
- decizii adoptate la managementul de vârf (manager general, CA, AGA);
- decizii adoptate la nivel mediu (manageri de compartimente);
- decizii adoptate la nivel inferior (manageri de echipă).
87
Tabelul 2.3
Tipul deciziei
Elemente ce Decizie
Nr.
caracterizează operaţională Decizie tactică Decizie strategică
crt.
decizia (curentă)
0 1 2 3 4
Orizont de
1 Foarte scurt Scurt Mediu şi lung
timp
Durata
2 Foarte scurtă Redusă
efectelor
Reversibilitatea
3 Puternică Redusă
efectelor
Fixarea obiectivelor de Fixarea de obiective pe
Adaptarea în linia
Modalităţi de exploatare şi controlul termen lung referitoare la
4 stabilită prin
aplicare modului de adaptare la mutaţii în evoluţia
corecţia obiectivelor
obiective organizaței
Posibilitatea de
5 Uşoară Dificilă Imposibilă
corectare
Modul
6 (procedura) de Programabilă Semiprogramabilă Nonprogramată
a lua decizia
Puţine la număr, Numeroase, în Foarte numeroase,
cantitative, se referă majoritate cantitative, calitative în majoritate,
Variabile la un compartiment se referă la mai multe se referă la toată
7
decizionale şi la procese de compartimente şi la organizația şi la relaţiile
transformare a gestiunea resurselor acesteia cu mediul (piaţa)
resurselor organizaţiei etc.
Alegerea modului de
Gestiunea stocurilor. Previziunea vânzării.
organizare şi reparti-zare
Programarea Planificaarea
a investiţiilor şi de
operativă a producţiei. Angajarea
finanţare.
8 Exemple producţiei. personalului. Direcţia
Politica de a produce.
Repartizarea de mers a organizației.
Politica de a distribuiție.
solicitărilor. Gestiunea bugetară.
Programe de cercetare.
Orientarea livrărilor. Controlul gestiunii.
Fuziuni cu alte firme etc.
88
Tabelul 2.4
Tipul deciziei
Elemente ce Cu univers Cu univers Cu univers
Nr. Cu univers
caracterizează cert incert aleator
crt. antagonist
decizia (certitudine) (incertitudine) (risc)
Cunoaşterea în
general a
factorilor Cunoaşterea
Cunoaşterea implicaţi în diverselor
Eventualităţile
perfectă a luarea eventualităţi.
sunt reprezentate
1 Caracteristici viitorului. deciziilor. Cunoaşterea
de strategii
Absenţa Imposibilitatea probabilităţii
concurenţiale
întâmplării. de a asocia fiecărei
probabilitatea eventualităţi.
de realizare a
factorilor
Probleme de
Tipul de
Alegerea exploatare
probleme la
Probleme de investiţiilor. repetitivă
care se Acţiuni
2 exploatare pe Asimilarea în (gestiunea
întâlneşte comerciale.
termen scurt producţie a unor stocurilor,
decizia
noi produse întreţinerea
respectivă
preventivă)
Evaluarea
efectelor
Aplicarea Aplicarea
fiecărei Aplicarea de
Metode de criteriilor criteriilor
3 decizii. calcule
studiu specifice teoriei specifice teoriei
Comparaţii. probabilistice
jocurilor jocurilor
Selecţia unei
decizii.
d. După sfera de cuprindere, sunt:

- decizii de grup;
- decizii unipersonale.
e. După frecvenţa adoptării, sunt:
- decizii unice;
- decizii periodice;
- decizii aleatorii.
f. După posibilităţile de anticipare, sunt:
- decizii anticipate;
89
- decizii imprevizibile.
g. După amploarea competenţei decizionale, sunt:
- decizii integrale care se adoptă de către decidentul în cauză fără a fi necesar
avizul managerului de la nivelul superior lui;
- decizii avizate care se adoptă cu avizul managerului de la nivelul superior celui
care decide.
h. după numărul de criterii decizionale, sunt:
- decizii unicriteriale;
- decizii multicriteriale.
Etapele procesului decizional
Adoptarea deciziei manageriale reprezintă un proces complex derulat în mai multe
etape, caracteristice fiecărei situţii decizionale, aşa cum se prezintă în continuare:
1. Perceperea necesităţii şi oportunităţii de a decide (faza conceptuală), care constă
în principal din următoarele:
 stabilirea problemei care trebuie rezolvată (aceasta se face pe baza unei analize a
situaţiei organizaţiei);
 determinarea obiectivelor care trebuie urmărite şi atinse;
 colectarea, selectarea şi prelucrarea primară a celor mai potrivite informaţii.
Mediul înconjurător Funcţionarea internă
Studiul statistic şi dinamica schimbării Diagnosticul resurselor
Înregistrarea punctelor forte
şi a punctelor slabe
Identificarea problemelor,
a oportunităţilor
şi a pericolelor legate
de activitatea firmei
Restricţii
Obiective
Înregistrarea (formularea) soluţiilor
posibile Dezvoltarea
Capacitate
de inovare întreprinderii
Criterii de evaluare
Modele Evaluarea fiecărei soluţii Parametri, date, previziuni
de evaluare
Compararea
Controlul
şi evaluarea
Aplicarea deciziei
Introducerea de
Selecţia factori calitativi
Figura 2.6 – Etapele procesului decizional
90
2. Formularea liniilor de acţiune posibile (identificarea variantelor de acţiune),
care se concretizează în următoarele:
 stabilirea obiectivelor decizionale;
 stabilirea unui anumit număr de variante;
 folosirea unor metode adecvate pentru a depista cât mai multe variante posibile de
acţiune;
 cuantificarea consecinţelor economice şi sociale pentru fiecare variantă.
3. Evaluarea avantajelor fiecărei variante de acţiune, care constă în:
 stabilirea criteriilor de apreciere şi de ierarhizare a variantelor;
 folosirea unor metode şi tehnici adecvate fiecărui tip de decizie, pentru stabilirea
avantajelor.
4. Alegerea variantei optime
Procesul de adoptare a deciziilor poate fi prezentat schematic aşa cum rezultă din
figura 2.6
2.3.2 Metode şi tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) şi

de îmbunătăţire a procesului decizional
În funcţie de natura şi complexitatea deciziilor, de gradul de cunoaştere a variabilelor

care influenţează decizia, se pot utiliza diferite metode. Între categoriile de decizii prezentate
după diferite criterii există o strânsă legătură.
Cel mai important criteriu de clasificare a deciziilor este cel după gradul de cunoaştere
a mediului în care acţionează organizaţia. Celelalte categorii de decizii care apar după alte
criterii sunt strâns legate de criteriul menţionat.
În figura 2.7 se prezintă sintetic metodele şi tehnicile ce pot fi utilizate la adoptarea
deciziei, urmând ca în limita spaţiului acordat capitolului să abordăm în detaliu anumite
metode.
Metode statice de adoptare a deciziei
În problemele de decizie statică, timpul nu intervine ca factor de alegere, influenţând
doar natura restricţiei. Se pot deosebi două tipuri de decizii:
a. Decizii sub restricţie imperativă
În acest caz optimizarea constă în căutarea maximului sau minimului unei funcţii
economice armonizate cu restricţiile existente. Maximizarea cantităţii, a profitului,
91
minimizarea costului folosind echipamente, personal, material, resurse financiare, care sunt în
cantităţi limitate, sunt exemple de acest fel.
Decizii Investiţii pe termen lung
Actualizarea rezultatelor
în condiţii Programarea liniară Drumul
Politica de aprovizionare
de certitudine Programe de producţie
critic Modele de transport
ELECTRE Stabilirea productivităţii marginale de
Analiza marginală producţie
METODE Teoria probabilităţilor Gestiunea stocurilor

ŞI TEHNICI
Decizii Modele ale legilor de Fenomene de aşteptare (lansarea şi
DE ADOPTARE în condiţii de risc distribuţie statistică ordonanţa fabricaţiei ş.a.) Întreţinere
A DECIZIILOR Arborele decizional şi măsurarea uzurii capitalului fix
Decizii Tehnici bazate Vânzarea noilor produse Extinderea

în condiţii de pe capacitatea de asumare firmei
incertitudine a riscurilor şi de intuire fără a cunoaşte evoluţia factorilor
a evoluţiei viitoare obiectivi în viitor
Decizii Conducerea unei firme

cu univers ostil Teoria jocurilor
în situaţia pieţei de oligopol
Figura 2.7 – Metode de adoptare a deciziilor
b. Decizii sub restricţie limitată

Acestea se pot adopta folosind metodele programării liniare.
Programarea liniară permite tratarea numeroaselor tipuri de decizii:
- repartizarea diverselor produse pe mai multe maşini sau pe diverse unităţi
productive, ţinându-se cont de capacitatea de producţie şi de programul de
producţie, în condiţiile minimizării costului;
- probleme de transport al produselor între locurile de muncă şi locurile de
distribuţie;
- probleme de determinare a programului maxim de producţie în funcţie de costurile
variabile, ţinând cont de restricţii tehnice, comerciale.
Metode dinamice de alegere a deciziei
Acestea corespund situaţiilor în care timpul intervine direct, ca factor de decizie.
Aceste metode pot fi folosite, de exemplu, pentru adoptarea următoarelor două tipuri de
decizii:
a. Decizii cu efecte eşalonate în timp cu aplicaţii, de exemplu, la investiţii.
În acest caz se face apel la calculele de actualizare, folosind taxa de actualizare,
estimându-se valoarea unei sume prezente în viitor şi invers.
Pentru o investiţie se pot folosi unele criterii de actualizare, cum sunt: valoarea actuală
netă (VAN) şi taxa de rentabilitate internă.
92
b. Decizii cu caracter de unicat
Aceste decizii se referă la problemele legate de conducerea execuţiei unor produse
importante cu caracter de unicat, cum sunt clădirile, lucrările publice, construcţiile navale,
reparaţiile complexe etc.
În cazul acestora se foloseşte metoda grafelor. Operaţiile succesive la aceste produse
trebuie să se realizeze prin respectarea restricţiilor de prioritate şi de timp.
c. Decizii multicriteriale
În cadrul firmei se pot adopta o serie de decizii complexe, precum proiecte de
cercetare, de asimilare de produse noi, de restructurare, de retehnologizare etc.
Acestea pot avea efecte multiple, care se cuantifică mai greu, fiind atunci judecate
după mai multe criterii, în special calitative, rezultate ca urmare a diverselor puncte de vedere
divergente sau contradictorii existente în legătură cu problema studiată. Analiza
multicriterială, care poate fi folosită în astfel de cazuri, are un câmp de aplicare larg în diferite
domenii, după cum urmează:
 În domeniul comercial:
- căutarea şi alegerea mijloacelor publicitare care trebuie să dea răspunsul la
următoarele:
- selecţia mijloacelor;
- repartizarea bugetului pe mijloace selecţionate;
- repartizarea bugetului în timp;
- alegerea canalelor de distribuţie;
- alegerea produselor noi;
- studii de piaţă.
 În gestiunea personalului:
- repartizarea personalului;
- promovarea;
- sistemul de salarizare, criterii de salarizare, motivaţia personalului, climatul social,
productivitatea, calitatea produselor, absenteismului, flexibilitatea etc.
- recrutarea, promovarea şi formarea personalului.
În probleme de investiţii, atunci când sunt mai multe variante de efectuare, acestea
trebuie judecate după mai multe criterii.
Rezultate bune în alegerea variantei optime se pot obţine în astfel de cazuri folosind
metoda ELECTRE.
93
În cazul acestei metode se pleacă de la idea comparării soluţiilor între ele, ţinând
seama de toate criteriie posibile, făcându-se o scară de apreciere a lor.
Pentru aplicarea acestei metode trebuie parcurse următoarele etape:
a. formularea corectă a problemei şi stabilirea criteriilor celor mai
reprezentative pentru aprecierea variantelor
Aşa, de exemplu, la asimilarea în fabricaţie a unui produs, la care sunt posibile, mai
multe variante de proces tehnologic, se pot stabili următoarele criterii de apreciere: profitul,
calitatea şi durata ciclului de producţie.
La determinarea amplasamentului unei unităţi productive, când sunt mai multe
posibilităţi, pot fi stabilite drept criterii de alegere profitul, investiţia, durata de execuţie,
condiţiile de asigurare cu forţa de muncă ş.a.
b. determinarea utilităţii pentru fiecare criteriu şi variantă
Se acordă „utilitatea 1” pentru nivelul cel mai bun şi „utilitatea 0” pentru nivelul cel
mai slab.
Utilităţile intermediare se determină prin interpolare matematică cu ajutorul relaţiilor:
, dacă se urmăreşte maximizarea (2.4)
şi
, dacă se urmăreşte minimizarea. (2.5)
în care:
uij = utilitatea variantei i după criteriul j;
aij = consecinţa variantei i după criteriul j;
ajmax = consecinţa maximă după criteriul j;
ajmin = consecinţa minimă după criteriul j.
c. stabilirea coeficienţilor de importanţă pentru fiecare criteriu (Kj)

Importanţa criteriilor se determină pentru a se face ierarhizarea lor.
În această fază intervine aspectul de subiectivism,iar pentru diminuarea acestuia se
recomandă ca stabilirea coeficienţilor de importanţă să fie rezultatul unei decizii colective,
prin antrenarea mai multor specialişti din organizaţie, din domenii diferie, dar cu competenţă
în problema respectivă.
Coeficienţii de importanţă se stabilesc prin analiza criteriilor de către fiecare specialist.
Aceştia ierarhizează criteriile acordându-le puncte în funcţie de importanţa lor, coeficienţii de
94
importanţă determinându-se ca raport între numărul de puncte obţinut de fiecare criteriu şi
numărul total de puncte ale specialiştilor.
d. determinarea indicatorilor de concordanţă şi de discordanţă, cu ajutorul cărora se
face surclasarea variantelor:
- pentru indicatorul de concordanţă se foloseşte relaţia:
(2.6)
unde:
Kj* = coeficienţii numai când Ug ≥ Uh la criteriul analizat.
- pentru indicatorul de discordanţă, relaţia este:
D(VgVh) = max(Uh – Ug) (2.7)
Acest indicator se calculează pentru situaţiile în care Uh ≥ Ug la criteriul analizat.

= ecartul maxim al utilităţilor.
Indicatorii de concordanţă şi de discordanţă sunt folosiţi pentru a stabili ordinea
variantelor.
e. analiza situaţiei surclasărilor şi alegerea soluţiei optime
Conform acestei metode, o variantă Vg surclasează o altă variantă Vh, marcându-se
această surclasare în graful sinteză printr-un arc orientat de la Vg la Vh dacă sunt îndeplinite
simultan condiţiile:
C(Vg; Vh)≥ p (2.8)

D(Vg; Vh)≤ q, (2.9)
în care p şi q reprezintă valori prag alese de decident, cuprinse între 0 şi 1, p având

semnificaţia unui prag de acceptabilitate şi, în consecinţă este de preferat ca valoarea lui să fie
cât mai aprope de valoarea 1, iar q semnifică riscul pe care şi-l asumă decidentul (avînd în
vedere faptul că varianta respectivă, după unele criterii este surclasată de alte variante) şi, în
consecinţă este de preferat ca valoarea lui să fie cât mai aprope de valoarea 0. Varianta care
pentru anumite valori prag, alese de decident surclasează toate celelalte variante se consideră
optimă, potrivit acestei metode. Facem precizarea că în funcţie de valorile prag p şi g alese
95
putem avea optimă o variantă sau alta, în funcţie de pragul de acceptabilitate dorit şi nivelul
de risc asumat.
Metode de alegere a variantei optime în cazul deciziilor cu univers aleator (în condiţii de
risc)
Aceste decizii se caracterizează prin următoarele elemente:
- cunoaşterea imperfectă a factorilor şi consecinţelor decizionale;
- existenţa mai multor consecinţe posibile;
- posibilitatea de a asocia o probabilitate fiecărei consecinţe.
Utilizarea calculului probabilităţilor permite determinarea variantei optime, care
maximizeaxă funcţia economică stabilită de decident.
Criteriul de decizie, în acest caz, este nivelul speranţei matematice, care se aplică
deciziilor cu caracter repetitiv.
S mi    p j  aij 
n
(2.10)
j l
în care:
smi = speranţa matematică pentru decizia I (varianta i);
pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunzătoare criteriului j;
aij = rezultatul ce corespunde probabilităţii pj.
Tipurile de probleme economice care au un viitor aleator în cadrul întreprinderii sunt
numeroase.
Câteva exemple sunt reprezentative în acest sens:
- probleme de aprovizionare (modificări de sortimente, furnizori variabili);
- probleme de vânzare (cererea consumatorilor este fluctuantă, dar merge în
numeroase cazuri după anumite probabilităţi);
- probleme de întreţinere a echipamentelor;
- probleme de aşteptare care apar în raport cu clienţii sau între compartimentele
întreprinderii.
Pentru stabilirea variantei optime, în numeroase situaţii complexe se obţin rezultate
foarte bune folosind tehnica arborelui decizional.
Pentru aplicarea acestei tehnici trebuie parcurse următoarele etape:
a. definirea problemei decizionale care trebuie optimizată şi a principalelor
evenimente care influenţează probabilistic consecinţele decizionale;
96
b. reprezentarea grafică a arborelui. În rezumat, arborele decizional este format din
perioade de decizie şi de hazard (risc), aşa cum se prezintă în figura 2.8.
c. determinarea consecinţelor decizionale corespunzătoare fiecărei variante. Aceasta
se face folosind probabilităţile de apariţie şi de manifestare a evenimentelor.
Probabilităţile se stabilesc prin metode statistice, analitice sau empirice.
Consecinţele decizionale pot fi: profitul, costul, productivitatea, capacitatea de
producţie, nivelul vânzărilor etc.
d. alegerea variantei optime, prin calculul speranţei matematice pentru fiecare
consecinţă şi varianta decizională. Este varianta optimă, cea care are speranţa
matematică cea mai mare.
Arborele decizional se folosesşte în cazul deciziilor complexe, strategice, cum sunt
cele privind optimizarea investiţiilor, asimilarea în fabricaţie a unui nou produs, vânzarea
produselor ş.a.
Metode de alegere a variantei optime în cazul deciziilor în condiţii de incertitudine

Pentru optimizarea deciziilor, în condiţiile universului incert, se pot folosi mai multe
reguli sau tehnici care sunt redate succinct. Pentru prezentarea lor se ia în considerare situaţia
din tabelul 2.5. în care:
Vi = varianta decizională;
Cj = starea obiectivă;
aij = consecinţă decizională aferentă variantei i şi stării j.
1. Tehnica pesimistă. Se pleacă de la o prudenţă exagerată şi se consideră că varianta

optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective sunt
cele mai nefavorabile.
Voptimă = max (min(aij)) (2.11)
2. Tehnica optimistă. Se merge pe ideea asumării unui risc mare şi se consideră

variantă optimă cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective se
prezintă cel mai favorabil.
Voptimă = max (max(aij)) (2.12)
97
Perioada 1 Perioada 2
H1
D1
H2
H3
D2
H4
Decizie Hazard (risc) Hazard Decizie (risc)
Figura 2.8 – Arborele decizional (schemă)
98
3. Tehnica lui Hurwitz (de optimalitate). Se adoptă idea unei ponderări, introducând
un coeficient de optimism ( ) în calcul. Varianta optimă este cea care asigură rezultatul cel
mai favorabil obţinut cu ajutorul relaţiei:
Ri = Ai + (1- ) ai, (2.13)
în care:
Ai = elementul cel mai favorabil al liniei i;
ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei i.
Tabelul 2.5
Criterii (j)
C1 C2 C3 ... Cm
Variante (j)
V1 a11 a12 a13 ... a1m
V2 a21 a22 a23 ... a2m
V3 a31 a32 a33 ... a3m
... ... ... ... ... ...
Vn an1 an2 an3 ... anm
4. Tehnica lui Laplace (proporţionalităţii). Se consideră că există aceeaşi

probabilitate pentru starea condiţiilor obiective şi că varianta optimă este cea care asigură
rezultatul cel mai bun, cu ajutorul relaţiei:
Ri = * (ai1 + ai2 + ai3 + ... + aim), (2.14)
în care:
m = numărul stărilor condiţiilor obiective;
ai1 … aim = rezultatele corespunzătoare stărilor respective.
5. Tehnica minimizării regretelor (Savage). Se consideră optimă varianta care are
regretul cel mai mic. Se pleacă de la ideea că un conducător, după ce a luat o decizie, observă
că în anumite situaţii ar fi putut adopta o altă decizie. Regretul se concretizează în pierdere.
În acest caz, etapele alegerii deciziei optime sunt:
- stabilirea regretelor (r), ca diferenţă între (consecinţele decizionale) nivelul cel mai
bun fiecărui element.
rij(Vi,Cj) = aij – max aij (2.15)
- alegerea regretului maxim la fiecare variantă şi stabilirea regretului cel mai mic.
Varianta care are regretul minim este cea optimă.
În tabelul 2.6 sunt prezentate sintetic metodele de adoptare a deciziilor.
99
Tabelul 2.6
Metode şi tehnici de
Univers Exemple
adoptare a deciziei
- Alegerea investiţiilor pe termen lung;
1. Actualizarea
- Politici de aprovizionare şi distribuire;
rezultatelor
- Programe de producţie ale întreprinderii;
Determinat 2. Programarea lineară
- Modele de transport, prin teoria grafelor;
3. Drumul critic
- Stabilirea productivităţii marginale a
4. Analiza marginală
factorilor de producţie.
- Gestiunea stocurilor;
Calculul probabilităţilor şi
- Fenomene de aşteptare (lansarea şi
Aleator (risc) modele ale legăturilor de
ordonanţarea fabricaţiei etc.);
distribuţie statistică
- Întreţinere şi uzură.
Tehnici bazate pe
Vânzarea noilor produse; Extinderi de
capacitatea de asumare a
Incert întreprinderi fără a cunoaşte evoluţia
riscurilor şi de intuire a
factorilor obiectivi în viitor.
viitorului
Conducerea unei întreprinderi în situaţie
Ostil Teoria jocurilor
de oligopol.
Alte metode şi tehnici folosite în procesul decizional
A. Simularea în procesul decizional

Această metodă reprezintă un process de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele
care constituie reprezentări simplificate a unor sisteme reale.
Etapele unei simulări decizionale sunt următoarele:
- determinarea domeniului care va fi simulat;
- stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici etc. care acţionează în domeniul
respectiv şi a legăturilor dintre elementele domeniului şi factorii respectivi;
- elaborarea modelelor economice şi matematice care reprezintă mai bine procesele
simulate;
- elaborarea programelor pe calculator;
- simularea şi adoptarea de decizii.
100
B. Tabelul decizional
Acesta reprezintă o tehnică folosită pentru adoptarea operativă a deciziilor cu caracter
repetitiv. Aplicarea acestei tehnici presupune întocmirea unui tabel structurat în patru cadrane,
ca în tabelul 2.7.
Tabelul decizional
Tabelul 2.7
I II
Obiective Combinaţii posibile de obiective
- -
-
-
III IV
Acţiuni sau operaţii posibile pentru Combinaţii de acţiuni sau operaţiuni necesare
realizarea obiectivelor realizării combinaţiilor
- de obiective
-
C. Tehnici de adoptare a deciziilor într-un grup

În această categorie intră tehnica brainstorming, tehnica Gordon, sinectica etc. În
general, decizia în cadrul grupului se adoptă prin calcularea simplei majorităţi, pe baza
preferinţelor membrilor grupului.
Sunt situaţii în care, prin însumarea preferinţelor, nu se desprinde o variantă ca fiind
cea mai bună. În acest caz se poate calcula utilitatea globală (Ugi) a fiecărei variante.
n
U gi  U ji (2.16)
j l
în care, Uij = utilitatea variantei i stabilită de decidentul j.
Dacă variantele au aceeaşi utilitate globală, se poate aplica un algoritm elaborat de B.

Dentch şi J. Martin, care constă în următoarele etape:
- se calculează indicatorul moment linie ( ):
 nj U 
M
ij
M 
i
I J 1
Md
(2.17)
U
J 1
ij
în care, nj = numărul de ordine al decidentului.
101
Se ordonează descrescător valorile rezultate şi se obţine o anumită ordine a
variantelor.
- se calculează indicatorul, moment coloană (Mjc):
 ni U 
M
ij
M c
j
i 1
M
(2.18)
U
i 1
ij
în care, ni = numărul de ordine al variantei.

Se ordonează descrescător valorile rezultate şi se obţine o anumită ordine a
decidenţilor.
Se reia algoritmul până când nu mai sunt posibile reordonări. În acest caz varianta care
a ajuns pe poziţia 1 este considerată optimă, în funcţie de părerea tuturor decidenţilor.
2.4 Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management
2.4.1 Metode şi tehnici de management
1. Analiza diagnostic
Folosirea acestei metode presupune investigarea activităţii firmei şi a componentelor
ei în vederea stabilirii punctelor slabe, a punctelor forte, a ameninţărilor şi oportunităţilor,
pentru creşterea eficienţei activităţii.
În figura 2.9 se prezintă sintetic etapele necesare elaborării unei analize diagnostic.
Pentru elaborarea analizei diagnostic trebuie efectuat un studiu de mare complexitate.
În suportul de curs sunt prezentate numai etapele necesare elaborării.
2. Managementul prin proiecte (M.P.)
Managementul prin proiecte este o metodă cu durată de utilizare limitată, folosită
pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaţional. În acest scop sunt
antrenaţi specialişti cu pregătire eterogenă, dar de înaltă calificare, care sunt grupaţi într-o
reţea organizatorică constituită temporar şi care funcţionează paralel cu structura
organizatorică formală a firmei.
În figura 2.10 sunt prezentate sintetic elementele despre această metodă.
Folosirea acestei metode implică multă muncă şi folosirea unor specialişti cu cea mai
bună pregătire în domeniu.
102
 obiectul de activitate
Documentarea  modul de organizare
despre activitatea  poziţia de piaţă
organizaţiei  situaţia managerială (date despre
componentele managementului)
 situaţia economico-financiară pentru trei ani
 analiza subsistemelor manageriale

Analiza  analiza viabilităţii economice
viabilităţii  stabilirea simptomelor în activitatea
Analiza
organizaţiei organizaţiei
diagnostic
Stabilirea  puncte forte (denumire, cauze, efecte)

punctelor slabe şi  puncte slabe (denumire, cauze, efecte)
a celor forte  oportunităţi şi ameninţări legate de activitatea
organizaţie
Stabilirea
 criterii economice, manageriale, tehnice şi
potenţialului de
tehnologice, de calitate, socio-umane,
viabilitate
ecologice
 matricile de evaluare
Formularea de  denumirea recomandării

recomandări  termen de realizare
Figura 2.9 Etapele analizei diagnostic
3. Managementul prin bugete

Pentru folosirea acestei metode e necesar ca în cadrul firmei să fie întrunite condiţiile:
- stabilirea obiectivelor pentru fiecare centru de gestiune (obiectivele sunt
predominant financiare);
- împărţirea firmei (întreprinderii) în centre de gestionare;
- lansarea bugetelor pentru fiecare centru de gestionare;
- realizarea condiţiilor organizatorice şi motivaţionale pentru a se putea folosi
metoda;
- proiectarea unui sistem informaţional care să permită înregistrarea, transmiterea şi
analiza abaterilor faţă de nivelul prevăzut al cheltuielilor;
- adaptarea contabilităţii generale şi a celei analitice la cerinţele stabilirii costului pe
unitatea de produs prin această metodă.
103
Caracteristici  obiectul metodei este un proiect
 se foloseşte pentru rezolvarea unor probleme complexe (retehnologizare,
introducere în fabrică a unor noi produse, investiţii mari ş.a.)
 implică o organizare specifică (se îmbină organizarea pe verticală cu cea
pe orizontală)
 asigură reducerea perioadei de rezolvare
 asigură o bună fundamentare a soluţiilor
 responsabilitatea revine şefului

Cu de proiect care este subordonat managerului general
Variante de responsabilitate  cu ajutorul specialiştilor se colaborează cu
organizare individuală compartimentele organizaţiei
 specialiştii nu sunt scoşi din compartimentele lor,
deci execută în paralel sarcinile
Managementul prin proiecte
 se formează un colectiv de proiect

 se numeşte un manager de proiect
Cu stat  colectivul funcţionează
major pe perioada proiectului (1-1,5 ani)
 managerul de proiect şi colectivul de proiect

conlucrează la realizare
Mixt
 între managerul de proiect şi şefii compartimentelor se
formează o reţea organizatorică şi informaţională
 între membrii echipei de proiect şi specialişti din
compartiment se formează o reţea informaţională
 definirea proiectului (obiective, amploare, durată, compartimente

implicate, criterii de apreciere)
 stabilirea managerului de proiect
Etape de  stabilirea echipei de proiect (8-12 membri)
aplicare  alegerea variantei de organizare
 precizarea modalităţilor de control
 realizarea proiectului
 finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect
Figura 2.10 Elemente despre managementul prin proiecte
În figura 2.11 sunt prezentate sintetic etapele necesare aplicării acestei metode şi
avantajele ei.
104
Etapele Delimitarea centrelor de gestiune (componente ale organizării
aplicării structurale, care participă la realizarea produselor şi generează
cheltuieli. Fiecare centru de gestiune se dimensionează prin: nr.
de salariaţi, nr. de locuri de muncă, amortizarea capitalului fix,
consumul de energie).
Elaborarea şi fundamentarea bugetului la nivelul organizaţiei
(vezi tabelul 2.8)
Managementul prin proiecte
Elaborarea şi fundamentarea bugetului pe centre de gestiune

(vezi tabelul 2.8)
Lansarea bugetelor pe centre de gestiune
Executarea bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor

Decontarea producţiei şi analiza postoperativă
Stabilirea costului efectiv pe total şi pe produs
Evaluarea activităţii centrelor de gestiune
 se repartizează mai corect cheltuielile pe fiecare centru de

gestiune
 se stabileşte mai riguros contribuţia fiecărui centru de
gestiune la obţinerea rezultatelor organizaţiei
 se corelează bine veniturile obţinute de salariaţi cu aportul
lor la creşterea eficienţei
Avantajele  se adoptă decizii mai bune în domeniul preţurilor
aplicării  asigură atingerea obiectivelor organizaţiei în condiţii de
metodei
eficienţă sporită
 se asigură disciplina economică, tehnologică,
organizatorică şi alte elemente legate de creşterea
eficienţei
Figura 2.11 Etapele aplicării managementului prin bugete
În tabelul 2.8 se prezintă bugetul la nivelul firmei (întreprinderi) şi al centrelor de

gestiune.
Câteva explicaţii:
BC
C.O.P  (2.19)
T
unde:
B şi C = cheltuieli din buget;
T = numărul de ore-maşină la fiecare centru de gestiune.
A   q i  ci  (2.20)
unde:
A = cheltuielile cu materii prime şi materiale directe (din buget);
qi = cantitatea planificată din fiecare produs;
ci = consumul de materie primă pentru fiecare produs.
105
Tabelul 2.8
Unitatea
Nr. Nivelul Nivelul
Denumirea indicatorilor de
crt. prevăzut realizat
măsură
I OBIECTIVE
1 Producţia
2 Salarii totale
3 Nr. de muncitori
4 Productivitatea muncii
5 Salariul mediu
6 Costul total
7 Costul unei ore de producţie (C.O.P.)
8 Rata profitului
9 Cifra de afaceri
10 Cheltuieli la 1000 lei producţie
II CHELTUIELI (A+B+C)
A Materii prime, materiale şi semifabricate direct
B Cheltuieli pe baza cărora se calculează C.O.P.

B1 + B2 + B3 + B4
B1 Cheltuieli repartizate direct pe centre
 salarii directe (inclusiv C.A.S.)
 amortizarea utilajelor şi instalaţiilor
 energie pentru forţă motrică
B2 Cheltuieli repartizate în funcţie de suprafaţa de
producţie:
 amortizarea clădirilor
 energie pentru iluminat
 combustibil
B3 Cheltuieli repartizate în funcţie de timpul lucrat de
utilaje (exprimat în ore-maşină)
 uzura sculelor, a dispozitivelor, aparatelor de
măsură etc.
 reparaţii şi întreţinere utilaje, instalaţii, clădiri etc.
 materiale auxiliare
 alte cheltuieli material
B4 Cheltuieli repartizate în funcţie de numărul de
lucrători direct productivi
 salarii indirecte
 cheltuieli cu cercetarea, dezvoltarea şi introducerea
progresului tehnic
 alte cheltuieli cu munca vie
B5 Cheltuielile perioadei de sold
III Venituri
 din vânzarea producţiei
 valoarea producţiei neterminate
IV Rezultate financiare
 profit
 pierdere
106
Costul efectiv al unui produs (Cef) este:
Cef   C.O.P.i  t i  A (2.21)

qi qi
unde:
C.O.P.i = costul unei ore de producţie la fiecare centru de gestiune;
ti = timpul lucrat la fiecare centru de gestiune pentru fiecare produs;
qi =cantitatea realizată din produsul „i”.
4. Managementul prin excepţii (M.E.)
Această metodă constă în vehicularea ascendentă a informaţiilor care reprezintă abateri

de la anumite limite de toleranţă stabilite. Prin folosirea acestei metode se simplifică procesul
de management şi se folosesc mai bine resursele de care dispune firma. În figura 2.12 se
prezintă principalele caracteristici ale acestei metode.
 sistemul informaţional este orientat spre realizarea obiectivelelor

fundamentale ale organizaţiei
Caracteristicile  informaţiile circulă ascendent, în mod selectiv asigurându-se o corelaţie
managementului între complexitatea informaţiilor şi nivelul ierarhic pe care se află
prin excepţii managerii
 fiecare manager are sarcini, responsabilităţi şi competenţe foarte bine
delimitate în legătură cu rezolvarea abaterilor
 obiective normale, normativele pe baza cărora se stabilesc abaterile
trebuie să fie realiste
 se foloseşte cu rezultate foarte bune în contextul managementului prin
obiective şi când structura sortimentală de producţie este simplă
Figura 2.12 Caracteristicile M.E.

Pentru aplicarea acestei metode trebuie parcurse câteva etape, aşa cum se prezintă în
figura 2.13.
Stabilirea obiectivelor şi a celorlalte aspecte legate de domeniul în care se aplică metoda
Determinarea limitelor de toleranţă şi a zonelor în care existenţa abaterilor necesită

adoptarea deciziilor şi acţiune din partea managerilor
Etapele
aplicării
M.E. Urmărirea realizărilor şi compararea lor cu nivelul prevăzut al obiectivelor, normelor
normativelor
Stabilirea abaterilor faţă de limitele de toleranţă şi încadrarea lor într-o anumită zonă
Stabilirea cauzelor care au generat abateri de la limitele de toleranţă
Intervenţia managerilor concretizaţi în decizii de corectare a situaţiilor în funcţie de

cauzele care au determinat abaterile
Figura 2.13 Etapele aplicării managementului prin excepţii

107
Pentru aplicarea managementului prin excepţii se folosesc, în principal, două
instrumente de lucru, şi anume:
 schema de alertă (cerinţe de intervenţie decizională, figura 2.14);
 ghidul decizional (tabelul 2.9).
Nivelul de
realizare a
obiectivelor
D
B
A
Nivelul
prevăzut
A
B
D
Timpul
Figura 2.14 Schema de alertă sau schema cerinţei de intervenţie decizională
Pentru schema de alertă, semnificaţia notaţiilor făcute în figura 2.14 este următoarea:
A - zona de neintervenţie decizională (abaterile se încadrează în limitele de toleranţă
stabilite);
B - zona de atenţie (abaterile sunt relativ mici, iar deciziile pentru îmbunătăţirea
situaţiei se adoptă de managerii de la nivelul inferior);
C - zona de alarmă (abaterile sunt semnificative şi deciziile pentru îmbunătăţirea
situaţiei se adoptă de managerii de la nivelul mediu şi de managerii de pe
funcţiunile firmei);
D - zona de abateri foarte grave (de alertă). În acest caz deciziile de îndreptare a
situaţiei sunt luate de managerii de la vârful piramidei ierarhice.
Interpretarea situaţiei din figura precedentă se face în funcţie de natura indicatorilor
urmăriţi. Astfel, dacă se urmăreşte nivelul costului unitar, abaterile pozitive (deasupra
nivelului prevăzut) înseamnă depăşirea costului, iar abaterile negative (sub nivelul prevăzut)
reprezintă reducerea costului.
Ghidul decizional reprezintă o situaţie cu ajutorul căreia se stabilesc principalele
categorii de decizii pe care trebuie să le adopte fiecare manager pentru remedierea abaterilor.
În tabelul 2.9 se prezintă modelul pentru elaborarea ghidului decizional.
108
Tabelul 2.9
Categoria Decizii ce
Nr. Managerii care adoptă
abaterilor trebuie Observaţii
crt. decizii
vizate adoptate
1 Manager general
2 Director tehnic
3 Director economic
4 Şef compartiment
5 (sau şef de secţie etc.)
6 Şef de echipă
Prin aplicarea managementului prin excepţii se pot obţine efecte pozitive

semnificative, aşa cum rezulta din figura 2.15.
Are loc raţionalizarea sistemului informaţional la nivelul organizaţiei sau

a unor componente ale ei
Se asigură o concordanţă între poziţia ierarhică a fiecărui manager şi

deciziile ce trebuie să le adopte
Se evită supraaglomerarea unor manageri care sunt încărcaţi cu anumite

Avantajele acţiuni mărunte, de importanţă mai mică faţă de poziţia lor ierarhică
aplicării
managementului Se obţine o structurare raţională a autorităţii pe niveluri ierarhice
prin excepţii
Se rezolvă operativ anumite probleme negative care apar în activitatea
organizaţiei
Se identifică mai uşor cauzele şi vinovaţii care au determinat abateri faţă

de limitele de toleranţă
Figura 2.15 Efectele aplicării managementului prin excepţii
5. Managementul prin obiective (M.P.O.)

Această metodă constă în reprezentarea obiectivelor firmei până la nivelul
executanţilor şi corelarea recompenselor cu rezultatele obţinute. În figura 2.16 se prezintă
caracteristicile acestei metode.
Pentru aplicarea M.P.O. trebuie parcurse mai multe etape, aşa cum rezultă din figura
2.17
Aplicarea M.P.O are efecte pozitive pentru activitatea firmelor, aşa cum rezultă din
figura 2.18
109
 se bazează pe legătura obiective-rezultate-recompense
 asigură descentralizarea managerială
 permite folosirea bugetului ca instrument managerial şi stabilirea
centrelor de gestionare
 permite participarea conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor
Caracteristicile manageri şi executanţi la elaborarea obiectivelor şi a altor componente
M.P.O necesare aplicării M.P.O.
 se recrutează o corelare a recompenselor sau sancţiunilor (dacă este
cazul) cu gradul de realizare a obiectivelor de către cei implicaţi la
realizarea lor
 se foloseşte în cazul în care sunt iniţiate acţiuni complexe în cadrul
organizaţiei
Figura 2.16 Principalele caracteristici ale M.P.O.
 stabilirea obiectivelor fundamentale (ex: creşterea profitului cu 15% în

anul următor, pătrunderea pe o nouă piaţă, realizarea unei investiţii de
valoare mare etc.)
 stabilirea obiectivelor derivate de gr. I, a celor derivate de gr. II,
specifice şi individuale
Etapele aplicării
M.P.O.  elaborarea altor componente ale M.P.O. (centre de gestiune, bugete)
 îmbunătăţirea subsistemelor managementului pentru a se aplica
M.P.O. cu rezultate foarte bune
 coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor
 evaluarea rezultatelor şi stimularea salariaţilor care au participat la
realizarea obiectivelor
Figura 2.17 Etapele necesare aplicării M.P.O.
 se asigură rigurozitatea şi disciplina în domeniul condus

 creşte eficienţa economică
 asigură folosirea managementului previzional
 asigură descentralizarea managerială şi economică în cadrul
organizaţiei
 permite responsabilizarea managerilor de la diferite niveluri şi a
executanţilor care participă la realizarea obiectivelor
Efectele aplicării  concură la profesionalizarea managerilor până la nivelurile inferioare
M.P.O.  sunt puse mai bine în mişcare funcţiile managementului
 asigură o motivare mai riguroasă a personalului care participă la
realizarea obiectivelor
 permite elaborarea sistemului de obiective, a calendarelor de termen,
bugetelor pe centru de gestiune şi folosirea unor metode şi tehnici
manageriale eficiente/analiza diagnostic, delegarea, tabloul de bord,
managementul prin bugete, şedinţa
Figura 2.18 Etapele aplicării M.P.O.
110
6. Tabloul de bord (T.B.)
Tabloul de bord se încadrează într-un ansamblu de informaţii despre realizările din

domeniul condus. Aceste informaţii sunt prezentate ştiinţific în tabele şi grafice şi sunt
transmise beneficiarilor. Cu ajutorul tabloului de bord se perfecţionează sistemul
informaţional şi se îmbunătăţeşte activitatea managerilor. Tabloul de bord poate fi elaborat la
nivel de organizaţie şi/sau la nivelul unor domenii de activitate din cadrul organizaţiei. În
figura 2.19 se prezintă câteva caracteristici ale tabloului de bord.
 cuprinde informaţii reprezentative
 situaţiile care-l compun sunt sintetice
 rezultatele se prezintă în legătură cu cauzele care au generat abateri
 foloseşte la adoptarea deciziilor
Caracteristicile  ajută la urmărirea obiectivelor şi a stabilirii gradului de realizare a
tabloului de bord acestora
 ajută la creşterea eficienţei muncii managerilor
 asigură perfecţionarea sistemului informaţional
 îndeplineşte funcţii importante de informare, de avertizare, de evaluare şi
decizională
Figura 2.19 Caracteristicile tabloului de bord
Tabloul de bord trebuie să corespundă unor cerinţe, aşa cum rezultă din figura 2.20.
 să fie consistent (să cuprindă informaţii reprezentate sintetic şi real)

 să fie riguros (să se prelucreze foarte bine informaţiile cuprinse în tabloul de
bord)
Cerinţele ce  să fie sintetic (informaţiile să fie prelucrate pentru a avea un grad ridicat de
trebuie agregare)
îndeplinite  să fie accesibil (uşor de înţeles, explicit, clar)
de T.B.  să fie echilibrat (să cuprindă informaţii din toate funcţiunile fără să se exagereze
cu unele dintre ele în dezavantajul celorlalte)
 să fie expresiv (să aibă o formă de prezentare adecvată)
 să fie adaptabil
 să coste puţin
Figura 2.20 Cerinţele tabloului de bord
Rezultă că tabloul de bord cuprinde informaţii despre domeniul condus. În acest scop
se calculează anumiţi indicatori care se prezintă în tabele şi grafice pentru a fi transmise celor
interesaţi. Indicatorii trebuie să fie reprezentativi şi sintetici. În tabelul 2.10 se prezintă un
model de situaţie sintetică ce poate fi utilizată la elaborarea tabloului de bord.
111
Tabelul 2.10
Nr. Nivel Diferenţa Abaterea Cauzele
INDICATORI U.M.
crt. Prevăzut Realizat (+sau-) 2n % abaterii
I Indicatorii de efort /
1.1. Costul unitar Lei
1.2. Costul total Lei
1.3. Cheltuieli materiale Lei
1.4. Cheltuieli salariale Lei
1.5. Norme de consum ?
1.6. Număr de lucrători -
1.7. Cheltuieli cu salariile Lei
1.8. Valoarea capitalului fix Lei
1.9. Valoarea stocurilor Lei
1.10 Costul marginal Lei
II Indicatorii de efecte /
2.1. Mărimea profitului Lei
2.2. Valoarea producţiei Lei
2.3. Venituri totale Lei
2.4. Cifra de afaceri Lei
III Indicatorii
de eficienţă
3.1. Productivitatea muncii
3.2. Rata profitului
3.3. Lichiditatea
3.4. Solvabilitatea
3.5. Viteza de rotaţie
a capitalului circulant
3.6. Rata marginală
de substituţie
3.7. Cheltuieli
la 1000 lei producţia
IV Alţi indicatori
4.1. Cota de piaţă
4.2. Etc.
112
În vederea aplicării tabloului de bord trebuie parcurse câteva etape, aşa cum se
prezintă în figura 2.21:
Conceperea  stabilirea compartimentului sau a echipei de specialişti

T.B. responsabili cu aplicarea T.B.
 fixarea obiectivelor urmărite prin folosirea T.B.
 stabilirea informaţiilor necesare managerilor
 stabilirea indicatorilor care vor fi folosiţi în prezentarea
obiectivelor şi rezultatelor
 conceperea modalităţilor şi situaţiilor de vizualizare a
informaţiilor din T.B.
 stabilirea fluxurilor şi circuitelor informaţionale necesare
aplicării T.B.
 stabilirea procedurilor de tratare a informaţiilor din T.B.
 stabilirea zilei la care trebuie transmise situaţiile din T.B.
Analiza
diagnostic a
Se procedează la diagnosticarea sistemului informaţional din
Etapele sistemului
domeniul care face obiectul T.B. conform celor menţionate la
necesare informaţional
analiza diagnostic
aplicării
T.B.
Se procedează aşa cum s-a arătat la perfecţionarea sistemului
Reproiectarea informaţional
sistemului
informaţional
 se completează situaţiile (tabele, grafice) specifice T.B.
 se armonizează T.B. cu alte metode folosite de organizaţie
Completarea în domeniul managementului
T.B.  se transmit situaţiile managerilor de nivel inferior, mediu şi
de vârf
 pentru fundamentarea şi adoptarea deciziilor

Folosirea  pentru iniţierea de acţiuni de corectare
T.B.  pentru informare
Figura 2.21 Etapele implementării Tabloului de bord
7. Delegarea
Delegarea se concretizează în procesul de transmitere temporară de către un manager a
unei/unora din sarcinile sale de serviciu unui subordonat direct. În acelaşi timp cu
transmiterea sarcinii se stabilesc şi responsabilităţile şi competenţele corespunzătoare.
Delegarea are câteva caracteristici, aşa cum se prezintă în figura 2.22.
113
Are caracter temporar deoarece implică o perioadă scurtă de timp
(perioada se precizează în momentul delegării)
Este influenţată de gradul de încărcare cu sarcini a managerilor
Are o arie restrânsă deoarece nu toate sarcinile pot fi delegate
Caracteristicile
delegării Nu determină modificări în organizare
Este folosită în cazul sarcinilor care nu au un caracter decizional sau

care determină decizii curente
Nu modifică instrumentarul managerial existent
Se poate folosi în orice tip de organizaţie
Figura 2.22 Caracteristicile delegării

În figura 2.23 sunt prezentate sintetic elementele componente ale delegării.
 se atribuie de către un manager, în mod

formal, o sarcină unui subordonat direct
Însărcinarea  se precizează perioada de realizare
 se precizează rezultatele scontate
 se stabilesc criteriile de apreciere
 se asigură subordonatului libertatea de a lua

Atribuirea
Componentele decizii şi de a acţiona pentru a realiza sarcina
competenţelor
delegării formale  se asigură o concordanţă între autoritatea
formală şi autoritatea cunoştinţelor
 executantul este obligat să realizeze sarcina

delegată şi să obţină rezultatele prevăzute
Stabilirea
responsabilităţii  motivarea este făcută în funcţie de rezultatele
obţinute
 responsabilitatea finală în faţa superiorilor
revine managerului care a făcut delegarea
(dacă executantul a realizat totul conform celor
arătate)
Figura 2.23 Componentele delegării

Pentru ca procesul delegării să fie eficient trebuie respectate anumite reguli (figura
2.24).
114
Nu se deleagă sarcini de mare importanţă, strategice şi cu implicaţii mari asupra
organizaţiei
Se precizează în scris şi foarte clar sarcinile, competenţele şi responsabilităţile

delegate
Reguli Trebuie creat un climat de încredere în capacitatea subordonaţilor

pentru
delegare Formularea în mod riguros a criteriilor de apreciere şi a rezultatelor prevăzute
Verificarea trebuie făcută în funcţie de rezultatele obţinute în cadrul

competenţelor şi responsabilităţilor date subordonatului
Gruparea sarcinilor managerului în funcţie de posibilităţile de delegare, în sarcini:

 posibil de delegat
 probabile de delegat
 imposibil de delegat
Figura 2.24 Regulile delegării

În figura 2.25 se prezintă sintetic avantajele şi limitele delegării.
 se foloseşte mai eficient munca managerilor

 se dezvoltă un climat de încredere între manageri
Avantaje şi subordonaţi
 subordonaţii se dezvoltă profesional
Avantajele  creşte spiritul de iniţiativă şi creativitate
şi limitele
delegării
 există posibilitatea reducerii (disipării)

Limite responsabilităţilor persoanelor implicate
 se creează posibilitatea ca sarcinile să nu fie
executate conform cerinţelor
Figura 2.25 Avantajele şi limitele delegării
8. Şedinţa
Deşi şedinţa este o metodă de management, ea este tratată de multe ori în mod
necorespunzător, deoarece nu se respectă etapele şi regulile necesare realizării unei şedinţe.
Şedinţele se clasifică după mai multe criterii, aşa cum se prezintă în figura 2.26.
115
 se organizează săptămânal, decadal, lunar sau la nevoie
De informare  au ca obiectiv informarea managerilor şi
colaboratorilor despre anumite aspecte din domeniul
de activitate condus
 se analizează diferite variante posibile pentru realizarea

Decizionale unor obiective
 se adoptă diferite decizii
Clasificarea
şedinţelor  sunt şedinţe operative care au loc la nevoie
De armonizare
 sunt puse de acord acţiunile managerilor de pe acelaşi
nivel ierarhic sau de pe nivele ierarhice apropiate
 sunt analizate elemente despre viitorul organizaţiei

De exploatare
 duc la creşterea creativităţii prin folosirea unor metode
specifice
 conţin elemente de la celelalte categorii

Eterogene
de şedinţe
 se folosesc cu frecvenţa cea mai mare
Figura 2.26 Tipuri de şedinţe
Pentru ca o şedinţă să fie eficientă, trebuie să se parcurgă de către cei care o fac patru
etape şi să se respecte anumite reguli în cadrul fiecărei etape (figura 2.27).
Din cele arătate reiese că nu orice „şedinţă” este şedinţă. În tabelul 2.11 se prezintă
avantajele şi dezavantajele şedinţei.
Tabelul 2.11
Avantajele şedinţei Dezavantajele şedinţei
se fundamentează mai bine operativitate redusă în rezolvarea unor probleme
deciziile
se face un schimb de experienţă scăderea responsabilităţii unor conducători din cadrul
între participanţi firmei
se dezvoltă un climat de colaborare consum mare de timp
se realizează o informare bună a
personalului din firmă
116
 ordinea de zi să fie judicioasă (o problemă, maxim 3-4 probleme de
discutat)
 problemele supuse discuţiei să fie formulate clar
Pregătirea
şedinţei  să se stabilească persoanele care vor elabora materialele pentru
şedinţe
 să se stabilească persoanele care participă la şedinţă
 materialele să fie scurte şi prezentate cu 1-2 zile înainte de şedinţă
participanţilor
 la şedinţe cu caracter periodic trebuie păstrate ziua, ora şi locul
desfăşurării
 la şedinţe ocazionale trebuie consultaţi participanţii în legătură cu
ziua, ora şedinţei
 să se realizeze o ambianţă plăcută pentru desfăşurarea şedinţei
Etape
şi reguli
pentru
o şedinţă
 să se facă la ora comunicată
 obiectivele şedinţei să fie formulate clar
Deschidere  ideile să fie prezentate la modul pozitiv
a şedinţei  limbajul folosit să fie atractiv
 expunerea introductivă să dureze 1-2 minute
 stabilirea duratei maxime a unei luări de cuvânt
 sublinierea ideilor noi, a soluţiilor eficiente

Desfăşurare  preîntâmpinarea momentelor de tensiune
a şedinţei  stoparea peroraţiilor inutile
 asigurarea unui ritm care să permită încadrarea în timpul stabilit
 limitarea şedinţei la o durată de 1-1,5 ore

 intervenţia finală a celui care conduce şedinţa să fie concisă
Închiderea  să se sublinieze deciziile luate etc.
şedinţei  să se transmită (a doua zi) în scris participanţilor deciziile luate în
şedinţă şi alte elemente importante cu care toţi au fost de acord
Figura 2.27 Etape şi reguli pentru desfăşurarea şedinţei
117
2.4.2 Metode de stimulare a creativităţii
1. Conceptul şi conţinutul creativităţii

Creativitatea este o noţiune complexă şi se concretizează în idei noi, răspunsuri
originale, soluţii mai bune faţă de cele precedente.
În condiţiile creşterii concurenţei pe toate pieţele, organizaţiile trebuie să pună un
accent tot mai mare pe stimularea creativităţii angajaţilor, pe cercetare şi inovare.
S-au dat foarte multe definiţii creativităţii (peste 300), din care se desprind câteva
trăsături definitorii ale acesteia:
 creativitatea implică un proces de gândire, un sistem de a produce informaţii noi;
 creativitatea oferă răspunsuri cu caracter inovativ;
 creativitatea este un proces apropiat de realitate, dar nu se confruntă cu realitatea
cunoscută şi acceptată;
 creativitatea se întâlneşte în cazul unui număr relativ redus de persoane, chiar
dacă acestea dispun de o foarte bună pregătire profesională;
 între creativitate şi inteligenţă există o strânsă legătură.
În figura 2.28 se prezintă sintetic formele creativităţii.
După conţinut  creativitate economică

 creativitate tehnică
 creativitate artistică
 alte forme de creativitate
După nivelul celor  creativitate individuală

care creează  creativitate colectivă
 expresiv-comportamentală
Formele  procesuală
creativităţii După nivelul la
 productivă
care se prezintă
 inovativă
 inventivă
 emergentă
 creativitatea inocenţei
Alte forme  creativitate datorită întâmplării
 creativitatea gândirii laterale
Figura 2.28 Formele creativităţii
118
Organizaţiile care aplică ideile noi ca rezultat al creativităţii au asigurate premisele
succesului. Conform opiniei celor mai mulţi specialişti în domeniu, procesul creativ are patru
etape, prezentate succint în figura 2.29.
 observaţia
Pregătirea
 analiza şi definirea problemei
 informarea despre probleme
 căutarea soluţiilor
 implică o perioadă de aşteptare

Incubaţia
 se revine aproape inconştient asupra problemei
 implică procese subconştiente
Etapele  reprezintă de fapt inspiraţia

procesului  se produce în stări mai puţin conştiente
Iluminarea
creativ  este favorizată de ambianţa plăcută
 este cel mai important moment al creaţiei
 formularea clară a ideii şi concretizarea ei într-o soluţie

Verificarea ce poate fi aplicată
 aplicarea soluţiei în laborator
 experimentarea soluţiei
Figura 2.29 Etapele procesului creativ

Rezultă că deciziile luate de manageri pot fi îmbunătăţite prin aplicarea ideilor care
rezultă în urma activităţii creativ-inovative.
2. Metode de stimulare a creativităţii în vederea îmbunătăţirii deciziilor
În figura 2.30 se prezintă schematic cele mai folosite metode de stimulare a

creativităţii.
Figura 2.30 Metode de stimulare a creativităţii

119
a. Brainstorming (asaltul de idei)
Această metodă are la bază faptul că orice problemă poate fi rezolvată mai bine, fiind
necesară o acţiune specifică pentru a crea un climat cât mai bun găsirii şi valorificării celor
mai bune idei. Folosirea acestei metode necesită parcurgerea următoarelor etape:
1. Pregătirea şedinţei de brainstorming care presupune:
 stabilirea problemei ce va fi discutată;
 alegerea membrilor grupului de creativitate (5-12 persoane).
2. Desfăşurarea şedinţei de creativitate, care se concretizează în următoarele:
 anunţarea problemei de către conducătorul şedinţei;
 stabilirea regulilor de desfăşurare;
 stimularea emiterii unor idei noi de către conducătorul şedinţei.
3. Evaluarea ideilor, care presupune:
 inventarierea ideilor emise în timpul şedinţei;
 precizarea de către fiecare participant a unui număr de cinci idei emise, considerate
mai importante;
 evaluarea ideilor de către un grup de specialişti, ţinând cont de condiţiile de
aplicare.
Principalele reguli care trebuie respectate în desfăşurarea şedinţei de creativitate sunt:
- desfăşurarea şedinţei într-un loc plăcut şi atunci când participanţii sunt mai
odihniţi;
- realizarea unui climat cât mai bun pentru emiterea ideilor (atmosferă destinsă, fără
rigiditate etc.);
- libertate de conduită a participanţilor;
- pornind de la ideile emise, să se încurajeze participanţii să emită alte idei;
- nu se fac evaluări ale ideilor în timpul şedinţei;
- înregistrarea discuţiilor şi a ideilor emise;
- timpul de desfăşurare a şedinţei să fie mai mic de 60 min.;
- la şedinţă trebuie să participe un număr de 5-12 persoane plus conducătorul
şedinţei.
b. Sinectica
Este o metodă de creativitate care se bazează în principal pe analogii, pentru a se găsi
cât mai multe idei (soluţii).
Aplicarea acestei metode are la bază câteva postulate:
120
 creativitatea există în fiecare individ şi este mai apropiată de procesul emoţional
decât de intelect;
 creativitatea este la un nivel mai redus la oamenii cu moral scăzut;
 creativitatea în grup este condusă de aceleaşi legi ca şi cea individuală.
Pentru aplicarea acestei metode trebuie respectate anumite reguli:
- grupul de creaţie să cuprindă persoane din toate componentele organizaţiei;
- fiecare persoană din grup să manifeste interes foarte mare faţă de problemele de
specialitate analizate;
- grupul să cuprindă 5-7 persoane cu vârste între 25 şi 40 ani;
- durata şedinţei să fie de 50-60 minute;
- conducerea şedinţei trebuie asigurată de un lider cu pregătire de specialitate şi de
un al doilea lider din afara domeniului (acesta va urmări discuţiile şi va asigura
înregistrarea lor).
În stabilirea unor idei şi soluţii se foloseşte analogia (personală, directă şi indirectă).
În analiza efectuată se folosesc următoarele mecanisme:
 transformarea necunoscutului în ceva familiar;
 transformarea familiarului în necunoscut;
 ignorarea oricăror legi dându-le semnificaţii diferite de cele obişnuite.
c. Metoda carnetului colectiv

Prin folosirea acestei metode se urmăreşte valorificarea creativităţii grupurilor şi a
celei individuale.
Pentru aplicarea metodei sunt necesare câteva etape:
 formarea unui grup de creativitate (fiecare membru al grupului primeşte un carnet
în care îşi notează problema ce va fi studiată);
 înscrierea în carnet a ideilor personale cu privire la soluţionarea problemei (această
operaţie se face timp de o lună);
 elaborarea de către fiecare persoană a unui rezumat despre cea mai bună idee care
ar putea soluţiona problema;
 colectarea carnetelor de către coordonatorul grupului şi sintetizarea ideilor emise;
 distribuirea carnetelor membrilor grupului (cu rezumatele respective);
 organizarea unei şedinţe în care se discută ideile şi se aleg cele mai bune.
121
d. Matricea descoperirilor
Această metodă poate fi folosită pentru fundamentarea deciziilor deoarece cu ajutorul
ei se găsesc idei noi în urma combinaţiilor posibile făcute în mod sistematic între factorii de
un anumit tip sau între factorii din categorii diferite. Pentru a uşura realizarea combinaţiilor
posibile se întocmeşte un tabel cu dublă intrare în care sunt înscrişi factorii analizaţi, aşa cum
reiese din tabelul 2.12.
Tabelul 2.12
(Factori de management)
Factori economici 1 2 3 4
Actuali 5 1;5 2;5 3;5 4;5
6 1;6 2;6 3;6 4;6

Viitori 7 1;7 2;7 3;7 4;7
Pentru folosirea acestei metode se parcurg câteva etape:

- diagnosticarea domeniului şi stabilirea variabilelor mai importante; elaborarea
combinaţiilor posibile între variabile;
- ierarhizarea combinaţiilor (aplicabile în prezent), aplicabile în viitor cu o anumită
probabilitate şi inaplicabile;
- stabilirea soluţiilor, analiza lor, a posibilităţilor de aplicare şi a efectelor scontate,
folosirea soluţiilor pentru fundamentarea deciziilor.
e. Tehnica Phillips 66
Este o variantă a brainstormingului care se concretizează în următoarele:
 numărul de participanţi este de 30 persoane;
 se constituie cinci grupuri a câte 6 persoane;
 fiecare grup are un lider şi discută problema circa 6 minute;
 durata şedinţei de creativitate este maxim două ore;
 se fac dezbateri în fiecare grup şi pe ansamblu (cu cei 30 participanţi);
 soluţiile formulate sunt evaluate:
 de către liderii grupurilor (care le prezintă în plen);
 de către liderul reuniunii;
 de către experţi (care le prezintă managerilor organizaţiei).
122
f. Metoda Delphi
Este o metodă ce poate fi utilizată pentru adoptarea deciziilor strategice. Se
porneşte de la ideea că deciziile care asigură viitorul organizaţiei trebuie să se bazeze pe
cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor din domeniul analizat.
Etapele necesare aplicării sunt:
1. Pregătirea anchetei, care constă în:
 stabilirea problemei ce va fi analizată;

 stabilirea conducătorului anchetei;
 stabilirea specialiştilor care participă;
 elaborarea primului chestionar şi transmiterea lui participanţilor pentru completări.
2. Completarea chestionarului de către participanţi şi transmiterea acestuia
organizatorilor anchetei
Sunt preluate opiniile participanţilor de către specialişti.

3. Prelucrarea, analiza şi sintetizarea informaţiilor din chestionare
Sunt bine plătiţi cei care au opinii ce stau la baza fundamentării variantelor
decizionale.
Aplicarea metodei este determinată de:
 realismul si claritatea în formularea chestionarelor;
 calitatea si eterogenitatea panelului de specialişti;
 motivarea foarte bună a celor care participă;
 calităţile conducătorului (organizatorului).
Avantajele metodei sunt:
- se valorifică potenţialul specialiştilor din întreprindere;
- se realizează o analiză aprofundată a problemelor;
- sunt stabilite soluţii pertinente.
2.5 Subsistemul organizatoric
2.5.1 Organizarea structurală
Organizarea structurală reprezintă cea mai cunoscută formă a organizării,

beneficiind totodată şi de cel mai ridicat nivel de formalizare a proceselor şi relaţiilor de
management. Având în vedere nivelul sporit de rigurozitate, o tendinţă modernă a
managementului este aceea de orientare cu precădere către structurarea activităţilor având la
123
bază organizarea procesuală care, după cum se va arăta, prezintă avantajul unei flexibilităţi
mult mai ridicate.
Organizarea structurală presupune proiectarea tuturor compartimentelor dintr-o
organizaţie, definirea posturilor aflate în structura acestora, precum şi reglementarea
relaţiilor organizatorice stabilite între ele.
O primă componentă a organizării structurale este compartimentul, care în mod uzual
se mai poate regăsi şi sub denumirea de: Departament, Serviciu, Birou, Atelier, Secţie,
Direcţie, Oficiu, Sector etc.
Compartimentul reprezintă entitatea organizatorică formată din mai multe
posturi de lucru subordonate aceluiaşi post de conducere.
Structura organizatorică reprezintă modalitatea de reprezentare formală a
organizării structurale, respectiv descrierea formală a tuturor posturilor şi compartimentelor.
Principalul document de formalizare a structurii organizatorice este organigrama, care constă
în reprezentarea grafică a structurii de management, precum şi a compartimentelor funcţionale
şi operaţionale din cadrul organizaţiei. În figura 2.31, este prezentată, cu titlu de exemplu,
organigrama unei societăţi comerciale din sectorul productiv.
În funcţie de specificul atribuţiilor repartizate, se disting două categorii de
compartimente:
 Compartimente funcţionale, care deţin rolul de a asigura suportul necesar

desfăşurării activităţii de bază a organizaţiei (spre exemplu, Compartimentul
Asigurarea Calităţii sau cel Financiar, din organigrama prezentată anterior);
 Compartimente operaţionale, care contribuie în mod nemijlocit la realizarea
obiectului de activitate al organizaţiei (spre exemplu, cele cinci Secţii de
Producţie, din organigrama de mai jos).
Proiectarea structurii de management şi a compartimentelor dintr-o organizaţie, trebuie
realizată în aşa fel încât să se asigure respectarea principiului dependenţei
intercompartimentale minime, conform căruia stabilirea obiectivelor şi atribuţiilor
subdiviziunilor organizatorice trebuie să urmărească minimizarea dependenţelor dintre ele, în
scopul de a evita diluarea autorităţii, dispersarea activităţilor sau dificultăţile de colaborare.
Un mijloc concret de contracarare a acestor deficienţe potenţiale este acela al
compatibilizării organizării structurale cu cea procesuală, prin proiectarea aşa numitei
structuri organizatorice ierarhic-funcţionale.
124
Figura 2.31 – Exemplu de organigramă specific unei companii cu profil productiv
Strâns legat de organizarea structurală se află un alt concept, care deţine un rol
deosebit de important în alegerea tipului de structură organizatorică şi implicit a metodelor şi
tehnicilor de management aplicabile, respectiv cel de nivel ierarhic.
Nivelul ierarhic reprezintă totalitatea entităţilor organizatorice situate la aceeaşi
distanţă faţă de vârful structurii de management a organizaţiei.
În funcţie de numărul de niveluri ierarhice, structurile organizatorice pot fi înalte
(dezvoltate „pe verticală”), caracterizate printr-un număr mare de niveluri ierarhice şi
respectiv, aplatizate (dezvoltate „pe orizontală”), caracterizate printr-un număr redus de
niveluri ierarhice. Între numărul de niveluri manageriale şi controlul managerial există o
relaţie de cauzalitate, în sensul în care creşterii numărului de niveluri ierarhice îi este asociată,
de cele mai multe ori, reducerea controlului managerial (figura 2.32).
În general, structurile organizatorice înalte contravin principiului apropierii
managementului de execuţie (Nicolescu, O.; Verboncu, I.), care presupune existenţa unui
număr cât mai redus de niveluri ierarhice între vârful piramidei organizatorice şi posturile
situate pe ultimul nivel ierarhic. O structură organizatorică simplă, cu un număr mic de
niveluri ierarhice, asigură reducerea distanţei dintre posturile de conducere şi cele de execuţie,
favorizând circulaţia informaţiilor preîntâmpinând apariţia unor deficienţe generale ale
125
subsistemelor informaţionale, între care menţionăm filtrajul, distorsiunea şi supraîncărcarea
canalelor de comunicaţii.
Figura 2.32 – Relaţia dintre controlul managerial şi numărul de niveluri ierarhice
Postul reprezintă entitatea primară a organizării structurale, cuprinzând

obiectivele, sarcinile şi competenţele ce revin angajatului.
În ceea ce priveşte cerinţele specifice de ocupare a posturilor, acestea sunt detaliate
în Fişa Postului, urmărind asigurarea unei concordanţe cât mai ridicate între specificul
postului şi caracteristicile titularului său. Astfel, la ocuparea postului este nevoie să se asigure
corespondenţa dintre volumul, structura şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor subsumate postului, pe de o parte, şi aptitudinile, capabilităţile, cunoştinţele
şi experienţa titularului, pe de altă parte, protejând astfel organizaţia de posturi ocupate de
salariaţi incompatibili, care nu deţin capacitatea de a-şi îndeplini sarcinile ce le revin, afectând
buna funcţionare a organizaţiei.
Un rol deosebit revine, prin urmare, compatibilizării dintre cerinţele postului şi
caracteristicile titularului său, evitând apariţia anumitor deficienţe potenţiale cum ar fi
existenţa unor angajaţi cu nivel de calificare şi expertiză inferioare postului pe care aceştia îl
ocupă, sau subdimensionarea cerinţelor postului prin reducerea nivelului de dificultate al
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, în funcţie de particularităţile titularului de
post.
Având în vedere aceste riscuri, o problemă importantă a organizării manageriale este
aceea a proiectării compartimentelor şi posturilor într-o asemenea manieră încât să fie
asigurată armonizarea tuturor subdiviziunilor organizatorice, în raport cu obiectivele
organizaţiei. În practică, în proiectarea unui post este necesar să fie avut în vedere aşa numitul
126
„triunghi de aur al organizării” (Nicolescu, O.; Verboncu, I.) (figura 2.33), respectiv
corelarea judicioasă între obiectivele individuale ale postului, sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile circumscrise acestuia.
Figura 2.33 – Triunghiul de aur al organizării
Mai mult decât atât, activitatea de proiectare a posturilor trebuie să aibă în vedere
corelarea elementelor sus-menţionate nu numai la nivel individual, ci şi la nivel general,
evitându-se deficienţe cum ar fi apariţia sarcinilor redundante sau a celor nejustificate în
contextul fluxurilor de lucru existente în organizaţie. De asemenea, proiectarea posturilor
trebuie să respecte principiul unităţii de decizie şi acţiune (Nicolescu, O., Verboncu, I.), în
aşa fel încât fiecare titular al unui post de conducere sau de execuţie să fie subordonat, în mod
nemijlocit, unui singur post. În practică, aceasta înseamnă că toate deciziile care vizează
realizarea sarcinilor atribuite unui anumit angajat, trebuie să provină de la şeful acestuia,
deoarece acesta poartă răspunderea finală pentru îndeplinirea obiectivelor repartizate
respectivei subdiviziuni organizatorice.
De asemenea, structurarea posturilor trebuie să asigure un raport corespunzător
între diferitele categorii de personal. Spre exemplu, o deficienţă întâlnită în anumite
întreprinderi productive, este aceea a supradimensionării ratei personalului TESA11, în raport
cu cifra de personal, concomitent cu subdimensionarea ratei personalului direct productiv, cu
influenţe negative asupra culturii organizaţionale şi asupra nivelului de satisfacţie al
personalului productiv.
Totalitatea posturilor cu aceleaşi atribuţii sau care prezintă atribuţii
asemănătoare desemnează o funcţie.
Funcţiile (exemplu: director sucursală, agent comercial, programator etc.), pot fi: de
conducere, care exercită funcţii ale managementului (previziune, organizare, coordonare etc.) şi
11
Personal Tehnic, Economic, Ştiinţific şi Administrativ
127
respectiv, de execuţie, care nu implică activitatea managerială.
Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă totalitatea posturilor aflate în
subordinea nemijlocită a unui manager.
Ponderea ierarhică reprezintă de asemenea un indicator care reflectă raţionalitatea
sistemului organizatoric. O deficienţă des întâlnită este aceea de subdimensionare a ponderii
medii ierarhice, ceea ce se traduce printr-un număr nejustificat de mare de angajaţi cu funcţii
de conducere în raport cu cei încadraţi pe posturi de execuţie, generând o productivitate a
muncii scăzută. Pe de altă parte, supradimensionarea ponderii medii ierarhice poate avea ca
efect diluarea controlului managerial şi scăderea productivităţii în activitatea managerilor.
Nu în ultimul rând, mai trebuie precizat că proiectarea posturilor trebuie realizată într-
o manieră care să asigure satisfacerea principiului permanenţei managementului
(Nicolescu, O.; Verboncu, I.), conform căruia pentru fiecare post de conducere este necesar să
existe o persoană care să poată înlocui oricând titularul său, asigurându-se astfel continuitatea
conducerii tuturor nivelurilor ierarhice.
Ultima componentă a organizării structurale este reprezentată de relaţiile
organizatorice.
Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile stabilite în mod formal, între
subdiviziunile organizatorice.
Relaţiile organizatorice sunt de trei tipuri:
1. De autoritate, care sunt stabilite între posturile de conducere şi cele de execuţie,
aflate în subordinea acestora. La rândul lor, relaţiile de autoritate pot fi:
a. ierarhice, stabilite între compartimente sau posturi aflate în relaţie directă de
subordonare;
b. funcţionale, stabilite între compartimente specializate;
c. de stat major, reglementate în cadrul structurilor de stat major, cum ar fi
echipele de proiect;
2. De cooperare, stabilite între posturi sau compartiment situate pe acelaşi nivel
ierarhic;
3. De control, stabilite între compartimentele de control (exemplu: audit intern,
control financiar de gestiune etc.) şi alte compartimente.
O formă specifică a organizării structurale este organizarea matriceală, întâlnită în
companiile care folosesc pe scară largă metoda managementului de proiect12. Această formă
12
Mai multe detalii cu privire la această metodă generală de management pot fi găsite în UI 3.
128
de organizare se caracterizează prin faptul că structura organizatorică clasică (în care fiecare
compartiment regrupează personal calificat în domeniul asociat şi este coordonat de un
manager), este completată de o structură organizatorică paralelă (care funcţionează pe
orizontală şi care regrupează un număr limitat de specialişti din mai multe compartimente, sub
coordonarea unui manager de proiect).
2.5.2 Organizarea procesuală
Organizarea procesuală reprezintă o altă expresie a organizării formale a societăţilor

comerciale, a instituţiilor publice şi/sau a altor tipuri de organizaţii. Structurarea activităţilor
desfăşurate în organizaţie conform organizării procesuale, stă la baza aplicării principalelor
tehnici de reengineering managerial, dintre care se disting ca importanţă modelarea
proceselor, proiectarea sistemelor informatice pentru management sau dezvoltarea sistemelor
de management al performanţelor. Mai mult decât atât, componentele organizării procesuale
asigură relaţionarea subdiviziunilor organizării structurale (compartimente şi posturi), ceea ce
prezintă o utilitate deosebită mai ales în cazul relaţiilor de stat major şi al celor funcţionale,
care implică fluxuri de lucru inter-departamentale.
Organizarea procesuală constă în stabilirea şi proiectarea proceselor necesare
realizării obiectivelor organizaţiei.
Organizarea procesuală este un demers permanent, beneficiind din acest punct de
vedere de un nivel mult mai ridicat de flexibilitate decât organizarea structurală deoarece,
pentru a contribui în mod efectiv la realizarea obiectivelor întreprinderii, este necesar ca ea să
se adapteze continuu la noile realităţi şi cerinţe, prin revizuiri periodice.
Punctul de pornire în organizarea procesuală este reprezentat de sistemul categorial
de obiective al organizaţiei.
Obiectivul reprezintă exprimarea, calitativă sau cantitativă, a unui scop urmărit
la nivelul organizaţiei.
Un sistem categorial de obiective coerent la nivelul organizaţiei, prezintă cel puţin trei
caracteristici generatoare de valoare adăugată:
 asigură corelarea documentelor programatice, cum ar fi strategia globală,
strategiile parţiale, planul de administrare, planul de management şi planurile
operaţionale la nivel de arie funcţională;
 permite implementarea managementului performanţelor, prin translatarea
obiectivelor organizaţionale sub formă de criterii de performanţă consolidate pe
129
nivele de agregare, începând cu managementul de nivel superior şi finalizând cu
posturile de execuţie;
 facilitează implementarea unor sisteme moderne de management, în principal a
managementului prin obiective şi a managementului prin excepţii.
Una dintre cele mai cunoscute metodologii utilizată pentru formularea obiectivelor
organizaţionale este cea bazată pe folosirea criteriilor SMART. SMART reprezintă acronimul
caracteristicilor esenţiale care stau la baza definirii corecte a obiectivelor, după cum rezultă
din tabelul 2.13.
Definirea obiectivelor organizaţionale conform criteriilor SMART

Tabelul 2.13
Caracteristica Descriere
Cine e implicat, ce anume trebuie realizat, unde urmează să aibă loc

S Specific/Specific activităţile, când urmează să se desfăşoare, care sunt cerinţele şi
restricţiile, de ce este necesar obiectivul
M Measurable/Măsurabil Cât, câţi, de unde ştim când am atins obiectivul
A Attainable/Accesibil Stabilirea unor paşi şi a unui orizont de timp
R Relevent/Realist Dezirabil şi posibil de atins, realist şi mobilizator
T Timely/Temporal Poate fi încadrat într-un orizont de timp stabilit
Adeseori, pentru a fi mai uşor de cuantificat, obiectivele SMART iau forma

indicatorilor de performanţă.
Indicatorii de performanţă reprezintă mărimi calitative sau cantitative care
cuantifică nivelul de performanţă asociat unei anumite entităţi organizatorice,
permiţând compararea acestuia cu valorile referenţialului.
Indicatorii de performanţă calitativi sunt cei care pot fi incluşi în categoria KPI13
(indicatori-cheie de performanţă) şi includ două categorii principale de indicatori:
 Indicatori de eficienţă: indicatori ce raportează un indicator de efect la un
indicator de efort, pentru a cuantifica viabilitatea anumitor procese desfăşurate la
nivelul organizaţiei (exemplu: productivitatea muncii, randamentul capitalului
investit, rata rentabilităţii etc.);
13
Key Performance Indicators
130
 Indicatori de eficacitate: indicatori ce raportează un nivel efectiv de performanţă
(de succes) la un nivel aşteptat de performanţă (de succes) (exemplu: gradul de
îndeplinire a obiectivelor de vânzări, încadrarea în bugetul proiectului, timpul
mediu de onorare a solicitărilor clienţilor etc.).
Sistemul categorial de obiective al organizaţiei, este constituit într-o manieră
arborescentă, care defalcă obiectivele fundamentale ale acesteia, reflectate în strategia sa
globală, până la nivelul obiectivelor individuale, asumate de fiecare angajat în funcţie de
specificul activităţii desfăşurate, prin intermediul Fişei postului. Tabelul 2.14 cuprinde
prezentarea şi exemplificarea fiecărei categorii de obiective organizaţionale (Nicolescu, O.;
Verboncu, I.).
Sistemul categorial de obiective al organizaţiei

Tabelul 2.14
Nr.
Categorie Caracteristici Exemple
crt.
 Exprimă principalele scopuri urmărite  Creşterea cifrei de afaceri cu
de organizaţie 15% anual în următorii 3 ani
 Au o importanţă strategică, reprezentând  Deschiderea de sucursale în cel
Obiective
1 parte componentă a strategiei puţin 5 noi zone geografice în
fundamentale
organizaţiei următorii 2 ani
 Vizează perioade de timp îndelungate  Asigurarea unei rate a profitului
(de regulă între 2 şi 5 ani) de 15% în următorii 5 ani
 Reducerea costurilor de
producţie cu 5% până la finalul
 Reprezintă obiectivele principale ale anului curent
organizaţiei, derivate din obiectivele  Creşterea productivităţii muncii
Obiective
fundamentale ale acesteia cu 3% până la finalul anului
2 derivate de
 Exprimă calitativ/cantitativ finalitatea curent
grad I
celor mai importante procese de muncă  Inovarea a 2 produse prin
din cadrul unei organizaţii caracteristici tehnice
îmbunătăţite, până la finalul
anului curent
Obiective  Reprezintă obiectivele secundare ale  Formarea a 15 angajaţi în

3 derivate de organizaţiei, derivate din obiectivele domeniul managementului de
grad II derivate de grad I proiect
131
Nr.
Categorie Caracteristici Exemple
crt.
 Exprimă calitativ/cantitativ finalitatea  Reducerea cu 50% a termenului
unor procese suport, sau a unor procese de răspuns la solicitările
specifice clienţilor
 Derularea a 90% din achiziţii
prin procedura de cerere de
oferte
 Asigurarea unui timp mediu de

răspuns de maxim 5 secunde
pentru 99% din apelurile primite
 Exprimă rezultatul unor procese
în call-center
specifice desfăşurate în scopul facilităţii
 Asigurarea unei rate de
Obiective atingerii obiectivelor derivate
4 conformitate de 100% a
specifice  Au un specific operaţional
documentelor financiar-contabile
 Vizează perioade de timp relativ scurte
întocmite
(zile, săptămâni, luni)
 Creşterea gradului de utilizare a
capacităţii de producţie cu 1% în
luna curentă
 Se referă la sarcinile ce revin spre

executare fiecărui angajat, fiind în mod  Respectarea 100% a normei de
Obiective uzual documentate prin fişa postului muncă repartizate
5
individuale  Pe baza lor este fundamentat sistemul  0 reclamaţii din partea clienţilor
motivaţional (politica salarială şi  0 sancţiuni şi abateri disciplinare
pachetul de beneficii)
La fel ca şi în cazul proiectării posturilor, în proiectarea sistemului de obiective

organizaţionale trebuie să fie avută în vedere armonizarea acestor obiective, nu numai pe
verticala sistemului de management al organizaţiei, ci şi pe orizontala acestuia, respectiv la
nivelul fiecărei clase de obiective organizaţionale în parte. Spre exemplu, un manager de
vânzări ale cărui obiective individuale sunt focalizate exclusiv în direcţia impulsionării
vânzărilor, ar putea influenţa în mod negativ obiectivele de performanţă ale managerului de
aprovizionare (prin generarea de suprastocuri ca urmare a cerinţei de a avea în permanenţă
produse pentru onorarea comenzilor potenţiale) sau pe cele ale managerului financiar (prin
solicitarea unor termene de plată mai lungi în scopul realizării ţintelor de vânzări). Una dintre
tehnicile de management utilizate în scopul proiectării unui sistem categorial de obiective
132
coerent, este tehnica Balanced Scorecard, care are la bază gruparea obiectivelor subsumate
unei entităţi organizatorice folosind patru perspective (financiară, a beneficiarilor,
procesuală, a învăţării şi a inovaţiei). În figura 2.34, este exemplificată modalitatea de
utilizare a tehnicii Balanced Scorecard în vederea definirii obiectivelor individuale ale
postului de Manager Proiect, în contextul implementării unui proiect din sfera cercetării-
dezvoltării.
Figura 2.34 – Exemplu de structurare a obiectivelor individuale folosind

tehnica Balanced Scorecard
În companiile moderne, tehnica Balanced Scorecard este utilizată de asemenea ca

instrument de elaborare şi urmărire a strategiei firmei14, prin intermediul aşa-numitelor Hărţi
ale strategiei15, structurate pe cele patru perspective descrise anterior, care realizează legătura
între obiective şi mijloacele de măsurare a acestora (indicatori cheie de performanţă), pe de o
parte, şi opţiunile strategice şi capabilităţile organizaţionale, pe de altă parte.
La baza realizării obiectivelor organizaţiei stau procesele. De altfel, aşa cum rezultă şi
din perspectiva procesuală a matricei Balanced Scorecard, desfăşurarea proceselor
organizaţionale cu respectarea normelor şi reglementărilor interne, reprezintă în sine un
obiectiv fundamental al oricărei organizaţii moderne, defalcat până la nivel individual, în aşa
fel încât fiecare angajat să îşi desfăşoare activitatea având în vedere procedurile de lucru
aflate în vigoare.
Procesul reprezintă un set de acţiuni direcţionate către o anumită finalitate
(obiectiv).
14
A se vedea UI 1
15
Strategy map este o metodă specifică de management (Kaplan, Norton).
133
Tendinţa de organizare având la bază procese, este din ce în ce mai pronunţată ca
practică managerială, în condiţiile în care tot mai multe organizaţii înfiinţează posturi de lucru
specializate, cum ar fi cele de manager de proces sau analist de business.
Obiectivele organizaţionale şi procesele prin care acestea sunt îndeplinite, stau la baza
organizării activităţii după criteriul procesual, folosind conceptele de funcţiune, activitate,
atribuţie şi sarcină.
În accepţiunea a numeroşi specialişti în management, gruparea activităţilor dintr-o
organizaţie este realizată prin intermediul a cinci funcţiuni.16
În cadrul fiecărei funcţiuni sunt structurate mai multe activităţi.
Activitatea reprezintă ansamblul atribuţiilor omogene, desfăşurate în vederea
atingerii obiectivelor ce prezintă un grad relativ ridicat de generalitate (obiective
derivate de grad II).
Figura 2.35. exemplifică principalele grupe de activităţi constituite la nivelul fiecăreia
dintre cele 5 funcţiuni ale organizaţiei.
Atribuţia este procesul de muncă executat în mod sistematic, la nivelul unor
locuri de muncă asemănătoare, orientat către realizarea unor obiective specifice.
Sarcina este unitatea primară a organizării procesuale, fiind executată la nivelul
unui loc de muncă (post) în vederea realizării unui obiectiv individual.
Funcţiunile
organizaţie
Funcţiunea de Funcţiunea Funcţiunea Funcţiune de Funcţiunea de

producţie financiar- comercială resurse umane cercetare-
contabilă dezvoltare
1. Logistică 1. Contabilitate 1. Vânzări 1. Recrutare 1. Cercetare

producţie 2. Analiză 2. Achiziţii 2. Selecţie 2. Dezvoltare
2. Proiectare financiară 3. Marketing 3. Angajare 3. Inovare
3. Lansare 3. Control 4. Transport 4. Motivare
în fabricaţie financiar intern 5. Formare
4. Execuţie 5. Logistică profesională
comercială
Figura 2.35 – Defalcarea orientativă a funcţiunilor firmei pe grupe de activităţi
16
A se vedea UI1
134
Între componentele organizării procesuale şi cele ale organizării structurale, există o
compatibilitate deplină la nivelul ultimelor trei elemente dintre cele de mai sus (activităţi,
atribuţii şi sarcini), în sensul în care:
 activităţile şi atribuţiile translatează obiectivele derivate de grad II şi obiectivele
specifice la nivelul structurilor de management şi compartimentelor funcţionale şi
operaţionale, acestea fiind deseori incluse şi în Regulamentul de Organizare şi
Funcţionare;
 sarcinile translatează obiectivele individuale la nivel de post, acestea fiind asumate
de către fiecare angajat prin intermediul Fişei postului.
Principalul document de formalizare a organizării procesuale este însă procedura,
întocmită pentru fiecare proces reprezentativ din cadrul organizaţiei, sub formă de document
intern luat la cunoştinţă de către fiecare angajat implicat în operaţionalizarea proceselor.
Procedura este reprezentarea formală a modalităţii specifice de realizare a unui
proces sau a unei activităţi.
În măsura în care procedurile sunt dezvoltate în cadrul unui sistem formal, cum ar fi
ISO, acestea se împart în general în două categorii:
1. Proceduri de sistem, care descriu activităţi sau procese desfăşurate la nivelul
tuturor compartimentelor dintr-o organizaţie. Standardul ISO9001:2008
reglementează, spre exemplu, 6 proceduri de sistem, respectiv controlul
documentelor, controlul înregistrărilor, audituri interne, controlul
neconformităţilor, acţiuni corective şi respectiv, acţiuni preventive.
2. Proceduri operaţionale, care descriu activităţi sau procese desfăşurate la nivelul
unuia sau mai multor compartimente din cadrul organizaţiei.
În general, descrierea scriptică a unei proceduri operaţionale este una standardizată,
aceasta cuprinzând următoarele elemente:
a. Scop/principiu;
b. Domeniu de aplicare;
c. Documente de referinţă;
d. Definiţii şi prescurtări;
e. Responsabilităţi;
f. Descrierea procedurii;
g. Înregistrări;
h. Anexe.
135
Atunci când complexitatea proceselor impune acest lucru, procedurile operaţionale
sunt dublate de instrucţiuni de lucru, care au rolul de a detalia anumite activităţi critice din
cadrul procedurilor reglementate, precum şi de a le corela cu titularii posturilor.
2.5.3 Organizarea informală
Pe lângă relaţiile de muncă stabilite în mod formal în cadrul organizării structurală şi

procesuală, în orice organizaţie iau naştere procese de comunicare liber consimţite între
membrii săi, derivate din relaţiile informale stabilite între aceştia, nestructurate şi neformalizate,
de cele mai multe ori materializate pe canale paralele.
Comunicarea, dar şi cultura unei organizaţii, reprezintă concepte strâns legat de cel al
organizării informale, în condiţiile în care ansamblul proceselor de comunicare informală între
salariaţi este influenţat de valorile, simbolurile şi normele comportamentale la care aceştia
aderă. Din acest motiv, organizarea informală are un rol deosebit în managementul resurselor
umane, îndeosebi în plan motivaţional.
De asemenea, prin intermediul organizării informale, managementul organizaţiei are
posibilitatea de a transmite salariaţilor viziunea, valorile şi cultura organizaţiei. Mai mult
decât atât, organizarea informală este esenţială ca instrument de management al schimbării
sau în condiţiile apariţiei unor incidente critice, contribuind şi la întărirea relaţiilor interumane
dintre membrii organizaţiei.
Organizarea informală reprezintă ansamblul relaţiilor de natură personală şi
socială, care iau naştere în mod spontan, între persoane sau grupuri de persoane din
cadrul unei organizaţii.
În raport cu organizarea formală, organizarea informală prezintă anumite
particularităţi, după cum rezultă din tabelul 2.15.
La baza exercitării atributelor de conducere, în cadrul organizării informale, se află
conceptul de leadership.17
Scopul leadership-ului este acela de a asigura dezvoltarea organizaţiei după Modelul
Echipă, în care fiecare membru urmăreşte un obiectiv fundamental independent de obiectivele
sale individuale, în detrimentul Modelului Grup, în care fiecare membru urmăreşte să îşi
atingă în primul rând propriile sale obiective. În vederea atingerii acestui scop, leadership-ul
se focalizează cu precădere, cel puţin pe următoarele trei pârghii motivaţionale:
17
A se vedea UI 1.
136
Particularităţi ale organizării informale în raport cu cea formală
Tabelul 2.15
Nr.
Criteriu analiză Organizarea formală Organizarea informală
crt.
Exercitarea atributelor Manager Lider

1
de conducere - persoană numită - - Persoană investită -
Forma principală
2 Regulamente, proceduri Cultura organizaţională
de manifestare
3 Entităţi organizatorice Compartimente, posturi Grupuri informale, indivizi
a. De autoritate
a. Legături şuviţă
- Ierarhice
Tipologia relaţiilor b. Legături margareta
- Funcţionale
4 stabilite între membrii c. Legături ciorchine
- De stat major
organizaţiei d. Legături necoerente
b. De cooperare
(Davis, K.)
c. De control
 comunicarea, respectiv stimularea capacităţii membrilor grupului de a exprima

idei, de a analiza informaţii şi de a participa la procesul de adoptare a deciziilor;
 satisfacţia individuală, care reflectă gradul în care, prin armonizarea principiilor şi
normelor de activitate în cadrul grupului, se asigură amplificarea satisfacţiei
membrilor şi fidelizarea lor în raport cu aceste principii;
 realizarea profesională, respectiv gradul în care grupul informal constituie o
structură care oferă posibilităţi de formare şi perfecţionare membrilor săi.
Exprimarea leadership-ului este reprezentată de stilul de management practicat
(tabelul 2.16).
Stilul de management practicat influenţează atât relaţiile informale, cât şi procesele de
comunicare internă. Spre exemplu, canalele de comunicare centralizate sunt specifice stilului
de management autocratic, iar cele descentralizate caracterizează stilul de management
democratic. Nu în ultimul rând, intensitatea practicării unui anumit stil de management,
tranziţia de la un stil de management la un altul, precum şi frecvenţa cu care acest proces are
loc, îşi pun amprenta asupra sistemului de norme, valori şi comportamente al organizaţiei, cu
alte cuvinte, asupra culturii sale organizaţionale.
137
Tipologia stilurilor de management
Tabelul 2.16
Nr.
Stil de management Caracterizare
crt.
Exercitarea funcţiilor managementului cu un nivel ridicat

de autoritate faţă de subordonaţi, predominând fluxurile
1 Autocratic informaţionale direcţionate de sus în jos, în condiţiile unui
grad ridicat de centralizare a deciziilor la nivelul
managementului superior.
Stimularea unui mediu de lucru colaborativ, armonios,

2 Democratic preietenos, caracterizat prin fluxuri informaţionale bi-
direcţionale şi implicarea angajaţilor în procesul decizional.
Libertate mare de acţiune acordată subordonaţilor, prin

delegarea de reosponsabilitate pe toate nivelurile ierarhice
3 Laissez-faire
şi prin exercitarea la un nivel redus a controlului
managerial.
Realizarea controlului asupra proceselor prin intermediul

4 Birocratic documentelor şi procedurilor operaţionale foarte
structurate.
Alte stiluri Participativ; Persuasiv; MBWA – Management by Walking

5
de management Arround etc.
Literatura de specialitate oferă numeroase abordări ale conceptului de cultură

organizaţională, între care cele mai cunoscute sunt următoarele:
 „ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor aşteptărilor şi compor-tamentelor
conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul
său şi-i influenţează în mod direct sau indirect, performanţele şi funcţionalitatea".
(Nicolescu O., Verboncu I.).
 „tradiţiile şi convingerile unei organizaţii prin care ea se distinge de alte
organizaţii şi care asigură siguranţă şi trăinicie într-o organizaţie” (Mintzberg);
 „personalitatea unei organizaţii” (McNamara);
138
 „un sistem unitar de gândire al membrilor unui grup care îl diferenţiază de alte
grupuri” (Hofstede).
Cultura organizaţională este prezentă în orice organizaţie, cu diferite intensităţi de
manifestare. Astfel, o cultură organizaţională puternică şi rezistentă la schimbare, este
întâlnită mai ales în organizaţiile cu un număr mare de angajaţi, care au o vechime ridicată,
sau care activează în sectoare de tradiţie. Cultura organizaţională se manifestă în multiple
forme (Nicolescu, O.; Verboncu, I.) la nivelul unei organizaţii, după cum rezultă şi din tabelul
2.17.
Forme de manifestare a culturii organizaţionale
Tabelul 2.17
Nr. Forma de
Descriere Exemplificare
crt. manifestare
Formule, imagini,
obiecte sau alte - denumirea organizaţiei
elemente vizuale, - logo

auditive sau de altă - diferite elemente grafice
1 Simbolurile
natură utilizate pentru - sloganuri
identificarea şi - reclame
descrierea filosofiei - alte elemente tangibile
organizaţiei
- servirea mesei de prânz în anumite

locaţii
Asigură manifestarea
- utilizarea unor formule tip pentru
Normele consensului, contribuind
adresare
2 şi comporta- la dezvoltarea
- organizarea timpului de muncă
mentele sentimentului de
- participarea la evenimente extra-
apartenenţă la grup
profesionale împreună cu colegii
(zile de naştere, concedii etc.)
Acţiuni organizate, de
- ritualuri/ceremonii asociate integrării
regulă într-un cadru
Ritualurile noilor angajaţi
3 festiv, în scopul de a
şi ceremoniile - organizarea de teambuilding-uri
insufla angajaţilor
- organizarea de concursuri interne (ex.:
anumite valori
139
Nr. Forma de
Descriere Exemplificare
crt. manifestare
organizaţionale angajatul anului)
- evenimente festive în scopul marcării
anumitor zile importante cu frecvenţă
regulată (ex.: sărbători) sau aleatorie
(ex.: încheierea unui contract
important)
- beneficiile salariale şi extra-salariale de

Poziţia şi reputaţia de
care beneficiază salariaţii încadraţi pe
care beneficiază
un anumit nivel ierarhic
salariaţii în cadrul
- calitatea de lider informal la nivelul
Statusurile organizaţiei, respectiv
4 unui grup
şi rolurile modul în care aceştia
- respectul de care beneficiază salariaţii
sunt percepuţi de către
la nivelul breslei din care fac parte
ceilalţi membrii ai
- statutul social general al unei anumite
organizaţiei.
poziţii în ierarhie
- istoricul ideii de afaceri pe baza căreia
Relatări ale unor s-a născut compania
evenimente cu - cariera antreprenorului sau

Istorioarele şi încărcătură simbolică managerului general
5
miturile care au avut loc în - salariaţi de succes din istoria
organizaţie la un companiei
moment dat - tranzacţii comerciale de succes
- momente-cheie în istoria organizaţiei
Cultura organizaţională, prin formele sale de manifestare, influenţează

comportamentul angajatului şi implicit nivelul său de performanţă, cel puţin prin prisma
următoarelor elemente:
 atitudinea faţă de muncă (timpul petrecut efectiv la locul de muncă, rata
absenteismului, rata întârzierilor la locul de muncă, graficul prezenţei angajaţilor
la muncă, numărul de ore suplimentare etc.);
140
 atitudinea faţă de conducere (revendicări frecvente, nemulţumiri manifestate,
eludarea şefilor ierarhici direcţi în adoptarea deciziilor, aplicarea în practică a
iniţiativelor proprii etc.);
 atitudinea faţă de colegi (cooperarea, înclinaţia către lucrul în echipă, întâlniri
regulate după program, activităţi de teambuilding etc.);
 atitudinea faţă de nou-veniţii în firmă (eforturi pentru integrarea acestora în colectiv,
marginalizarea noilor veniţi, deschiderea spre comunicare etc.);
 comportamentul general la locul de muncă (nivelul de acceptare a riscului, orientarea
spre calitate/ cantitate, regimul pauzelor, implicarea/ detaşarea faţă de munca
prestată);
În acelaşi timp, cultura organizaţională este de natură să condiţioneze şi
comportamentul managerilor organizaţiei şi implicit modul în care aceştia previzionează,
organizează, coordonează, antrenează şi evaluează angajaţii. Din această categorie de
influenţe, menţionăm:
 atitudinea faţă de motivarea şi salarizarea personalului (motivarea pozitivă/
negativă, financiară/ moral-spirituală/ profesională, respectarea cu stricteţe a zilei de
plată a salariului; acordarea de prime anuale etc.);
 reglementarea circuitului corespondenţei interne (securizată/ nesecurizată,
scrisă/prin e-mail/ prin telefon, formală, informală);
 reglementarea circuitului corespondenţei externe (formate prestabilite, elemente
obligatorii etc.);
 gradul de formalizare a proceselor (regimul documentelor interne, regimul
deciziilor cu aplicare internă etc.);
 atitudinea faţă de stakeholderi (implicarea permanentă a acestora, frecvenţa
informării acestora, neglijarea stakeholderilor);
 comportamentul faţă de salariaţi (tratament respectuos, tratament
nediscriminatoriu, tratament egal, atitudinea imperativă, atitudine permisivă);
 promovarea elementelor de imagine şi de marcă (logo, simboluri, documente
marcate cu antetul organizaţiei etc.);
 atitudinea faţă de sistemul de valori organizaţionale (promovarea
şi respectarea unui cod etic, evitarea practicilor nelegale, imorale, neetice etc.)
141
 atitudinea faţă de ocaziile speciale (serbarea angajaţilor în cadrul firmei, serbarea
aniversării organizaţiei, festivaluri ale firmei, distincţii acordate celor mai
merituoşi angajati etc.);
 promovarea simbolurilor şi legendelor vehiculate în firmă, credinţe speciale,
talismane, mascote etc.
Cultura organizaţională influenţează nu numai normele, valorile sau ideologia la care
aderă membrii unei organizaţii, ci şi limbajul utilizat în cadrul proceselor de comunicare,
modul de selectare a informaţiilor din mulţimea datelor de către beneficiarii procesului de
comunicare, natura şi flexibilitatea canalelor utilizate pentru comunicare, mulţimea
simbolurilor în baza cărora se realizează compunerea şi transmiterea mesajelor, sistemul de
codificare a informaţiilor, gradul de sintetizare a acestora sau sistemul de „metafore” utilizat.
2.6 Managementul echipei
2.6.1. Echipele şi rolul lor în organizaţiile moderne
Nu putem vorbi de organizare formală şi informală fără a avea în vedere conceptul de

“echipă” şi aplicarea acestuia în realitatea managerială. Echipele sunt grupuri formate din
membri care interacţionează, se influenţează între ei, acţionează împreună, în vederea
îndeplinirii unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaţiei. Astfel, o echipă înseamnă mai
mult decât un grup, presupunând sinergie (interacţiune prin care efectul combinat este mai
mare decât suma efectelor individuale).
În mediul de afaceri de astăzi, echipele apar ca o cerinţă pentru obţinerea succesului,
managerii considerând că ele :
- sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii şi
cunoştinţe diferite;
- reprezintă un excelent mediu de învăţare;
- sunt mult mai orientate către obiective decât organizaţia în ansamblul său şi îşi
stabilesc mult mai uşor o viziune şi un scop propriu;
- valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
- sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale pentru că pot fi mult mai uşor
formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate;
- cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul “toţi pentru unul şi unul pentru
toţi”.
142
- favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a controla
comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.
Lucrul în echipă are însă, fără îndoială, şi unele dezavantaje. Managerii nu pot
ignora faptul că echipele consumă timp; par confuze, dezordonate, scăpate de sub control; pot
cauza confuzii de roluri; sunt percepute negativ de cei care apreciază ordinea şi controlul;
necesită transformarea oamenilor şi mai ales faptul că ele au nevoie de timp pentru a produce
efecte.
În organizaţii, întâlnim echipe diferite, fiecare având caracteristici specifice. Dintre
acestea, reţinem:
a. Echipele speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor. Managementul se
confruntă zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producţie care nu realizează o calitate
corespunzătoare, costuri supradimensionate, salariaţi apatici şi neimplicaţi, absenteism,
accidente de muncă, fluctuaţie, conflicte de muncă etc. şi, în consecinţă apar în organizaţii
aceste echipe speciale, cu rolul de a analiza o anumită stare de lucruri.
După rezolvarea problemei, echipa este, în general, desfiinţată.
b. Echipe autoconduse. În numeroase cazuri, managementul are nevoie să se
degreveze de activităţi specifice unui context de muncă tradiţional şi să se ocupe mai atent de
supravegherea mediului şi de poziţionarea strategică a organizaţiei. Acest lucru este posibil
atunci când lucrează cu echipe autoconduse. Ele îşi planifică, organizează şi controlează
activitatea în condiţiile unor îndrumări şi intervenţii minime din partea managementului.
c. Echipe interfuncţionale. Acestea sunt echipe de lucru alcătuite din lucrători
aparţinând unor domenii funcţionale ale organizaţiei (marketing, finanţe, resurse umane,
producţie, logistică, vânzări, audit), care se focalizează asupra unui obiectiv specific.
2.6.2 Etapele evoluţiei echipelor
Atunci când lucrează cu echipe, managerii trebuie să ştie că acestea parcurg mai multe
etape înainte de a fi eficiente. Modelul lui Bruce Tuckman (1965) a evidenţiat următoarele
momente importante:
a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape membrii echipei se orientează, se
familiarizează unii cu alţii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta,
exigenţele la care trebuie să răspundă, tipul de autoritate manifestat în echipă,
persoana care dispune de autoritate, caracteristicile echipei.
b. Furtuna. După ce se constituie, echipele intră în această fază caracterizată prin
143
conflicte şi neînţelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor
lor. Managerii trebuie să favorizeze armonizarea punctelor de vedere ale
membrilor echipei astfel încât să fie posibilă atingerea obiectivului (obiectivelor).
c. Normalizarea. În această etapă, membrii echipei ajung să-şi înţeleagă şi să-şi
accepte rolurile, să respecte regulile şi să adopte comportamente adecvate lucrului
în echipă. Acum se rezolvă conflictele apărute în faza anterioară.
d. Funcţionarea. În această etapă echipa atinge nivelul maxim de performanţă,
sinergiile dintre membrii săi favorizând desfăşurarea activităţilor şi obţinerea
rezultatelor propuse.
b. Echipa este omogenă, sincronizată, motivată, fiecare dintre membrii săi fiind un
contributor efectiv la munca asumată. Rând pe rând, echipa îşi atinge obiectivele
asumate.
a. Suspendarea. Această etapă marchează încheierea misiunii echipei şi pregăteşte
desfiinţarea sa.
Preocupaţi de creşterea eficienţei echipelor pe care le coordonează, managerii
desfăşoară mai multe tipuri de acţiuni:
a. Acţiuni legate de oameni. În acest sens, managerii acţionează astfel încât munca
echipei să fie plină de satisfacţii; favorizează dezvoltarea încrederii reciproce între
membri, între echipă şi management; favorizează o bună comunicare în interiorul
echipei şi între management şi echipă; minimizează conflictele nerezolvate şi
luptele de putere din cadrul echipei; minimizează ameninţările îndreptate
împotriva echipei sau manifestate în interiorul ei; favorizează percepţia că locurile
de muncă ale membrilor echipei sunt sigure.
b. Acţiuni legate de organizare. În această direcţie, managerii constituie structuri
stabile care să ofere membrilor echipei sentimentul de siguranţă; se implică în
evenimente legate de echipă; manifestă interes faţă de progresul şi funcţionarea
echipei; recunosc şi recompensează realizările echipelor.
c. Acţiuni legate de sarcini. În acest domeniu, managerii se ocupă de stabilirea unor
obiective, direcţii, planuri şi proiecte clare pentru echipă; oferă îndrumare şi
asistenţă tehnică adecvată echipei; selectează personal experimentat şi calificat
care să facă parte din echipă şi acordă autonomia necesară îndeplinirii sarcinii;
încurajează învăţatul în echipă.
144
2.6.3 Roluri individuale în echipă
Dacă observăm atent echipele constatăm că membrii lor au roluri bine stabilite. Pe
această observaţie se bazează şi strădania managerilor de a identifica şi atribui fiecărui
membru, rolul potrivit. Meredith Belbin şi echipa sa de cercetare (1981) au identificat opt
roluri pe care le pot juca membrii unei echipe:
- conducătorul (chairman). Este individul stabil, dominant, extrovertit care, este
văzut ca un lider al echipei din care face parte, chiar şi atunci când nu este
conducătorul acesteia.
- adjunctul (shaper). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este nerăbdător,
dominant, extrovertit. Cei care au observat atent echipele în acţiune sugerează că
acestea trebuie să aibă un lider “social” care să fie conducătorul echipei şi separat
un lider de “sarcini” care se ocupă de proiecte bine definite. În cazul nostru,
adjunctul este liderul “de sarcini”, iar conducătorul este liderul “social”.
- nonconformistul (plant). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este dominant,
deştept, introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii şi propuneri. Este
numit “omul idee”. Este evident că şi ceilalţi au idei. Ceea ce diferenţiază ideile lui
faţă de cele ale celorlalţi membri ai echipei, este originalitatea şi stilul radical cu
care abordează problemele şi obstacolele. Este membrul echipei cu cea mai mare
putere de imaginaţie şi cel mai inteligent.
- evaluatorul (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent şi introvertit.
Într-o echipă echilibrată, noncoformistul şi evaluatorul sunt cei care trebuie să fie
foarte inteligenţi. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul este mult mai
realist. Temperamentul său îl desemnează ca fiind serios şi nu foarte entuziast.
Contribuţia sa constă în analiza măsurată şi la rece: el nu va propune niciodată
începerea unui proiect pe care îl consideră greşit.
- muncitorul (company worker). Acest membru al echipei este, înainte de toate,
stabil şi supus. El este organizatorul practic care transformă deciziile şi strategiile
în sarcini bine definite pe care oamenii să le poată duce la îndeplinire. Este
preocupat de ceea ce este fezabil, iar contribuţia sa majoră este traducerea în
practică a proiectelor stabilite. La fel ca şi conducătorul, el are un caracter puternic
şi este disciplinat.
- investigatorul (resource investigator). Acest membru al echipei este: stabil,
dominant, extrovertit. În mod sigur, el este cel mai plăcut membru al echipei. Este
145
relaxat, sociabil, “de treabă”, foarte interesat de ce se întâmplă în jurul său.
Răspunsurile sale au o tentă pozitivă şi sunt pline de entuziasm, cu toate că uneori,
investigatorul are tendinţa de a renunţa la un lucru la fel de repede cum l-a început.
El este acel membru al echipei care merge “în afară” şi aduce informaţii şi idei pe
care le ”povesteşte” grupului. Îşi face prieteni uşor şi are multe relaţii în afara
echipei.
- coechipierul (team worker). El este: hotărât, extrovertit, fără tendinţă de dominare.
Este cel mai sensibil membru al echipei, cel care conştientizează nevoile şi grijile
celorlalţi. Coechipierul este cel care ştie cele mai multe lucruri despre vieţile
private ale celorlalţi. Este cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei şi
are o mare capacitate de comunicare. El ţine echipa unită, îi sprijină pe ceilalţi şi
are o mare doză de loialitate.
- fricosul (Finisher). Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură, am afirma că
acest personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine până când
nu verifică personal fiecare detaliu şi până nu se asigură că totul se desfăşoară
corect. Este grijuliu şi permanent preocupat pentru activitatea echipei.
Odată identificate aceste roluri, putem să înţelegem de ce constituirea unei echipe
complete şi echilibrate este o problemă complicată. Absenţa unuia dintre cele opt roluri va
face, în mod evident, echipa mai slabă, după cum şi prezenţa mai multor roluri de acelaşi fel
poate conduce echipa la eşec.
Dacă privim mai atent cele opt roluri, observăm că ele se împart în două mari
categorii: patru au preocupări şi orientări pentru lumea din afara echipei (muncitorul,
evaluatorul, coechipierul şi fricosul), în timp ce, ceilalţi patru sunt preocupaţi exclusiv de ceea
ce se petrece în interiorul echipei (conducătorul, nonconformistul, investigatorul şi adjunctul).
1. Sistemul de management al unei organizaţii este compus din:

a. Manageri de nivel superior, manageri de nivel mediu, manageri de nivel inferior.
b. Tehnici, metode şi cunoştinţe destinate exercitării funcţiilor managementului.
c. Cunoştinţe de natură decizională, informaţională şi organizatorică şi alte elemente care
permit realizarea funcţiilor managementului.
d. Subsistemul organizatoric, cel decizional, cel informational respectiv subsistemul
metodelor şi tehnicilor de management.
146
e. Toate cele 4 variante de mai sus.
2. Subsistemul informational contribuie la asigurarea managementului unei organizaţii
a. Prin aceea că datele, informaţiile şi cunoştinţele sunt utilizate în stabilirea
obiectivelor firmei.
b. Prin aceea că deciziile manageriale sunt susţinute de o informare corectă şi de o
previzionare a fenomenelor viitoare.
c. Prin faptul că, în urma adoptării unei decizii, aceasta este comunicată
executanţilor prin intermediul unor fluxuri şi circuite informaţionale.
d. Prin comunicarea dintre manageri şi ceilalţi membri ai organizaţiei.
e. Prin intermediul unor proceduri informaţionale utilizate în cadrul proceselor de
management.
3. Care dintre următoarele elemente sunt component ale subsistemului informational:
a. Datele, informaţiile, cunoştinţele.
b. Cultura organizatională.
c. Fluxurile şi circuitele informaţionale.
d. Procedurile informaţionale.
e. Mijloacele de culegere, stocare, prelucrare şi prezentare a informaţiilor.
4. Care dintre următoarele afirmaţii sunt adevărate:
a. Procedurile informaţionale vizează numai modul în care informaţia este
vehiculată în cadrul organizaţiei;
b. Mijloacele de culegere, stocare, prelucrare, transmitere şi prezentare a informaţiei
pot fi şi electronice;
c. În cadrul oricărei organizaţii moderne există un subsistem informational.
d. În orice organizaţie există un sistem informatic.
e. În cadrul prelucrărilor automate, procedurile informaţionale reprezintă mijloace
de tratare a informaţiei.
5. Reproiectarea subsistemului informational este procesul în care:
a. Vechiul sistem informational este înlocuit cu cel nou creat.
b. În urma analizei sistemului existent se propune, realizează, implementează şi se
menţine în funcţiune un nou sistem.
c. Se analizează toate componentele sistemului de management în vederea
raţionalizării.
d. Se reproiectează relaţiile dintre verigile organizatorice.
e. Se refac circuitele decizionale.
147
6. Factorii implicaţi în adoptarea deciziei la nivelul întreprinderii sunt:
a. muncitorii
b. furnizorii de resurse
c. decidentul
d. mediul ambiant
e. guvernul.
7. Cunoaşterea diverselor eventualităţii şi a probabilităţii fiecărei eventualităţi este
caracteristică deciziilor:
a. în condiţii de certitudine
b. în condiţii de incertitudine
c. în condiţii de risc
d. cu univers antagonist
e. operaţionale.
8. Deciziile cu univers aleator (risc) se caracterizează prin:
a. cunoaşterea perfectă a viitorului
b. imposibilitatea de a asocia probabilităţi de realizare a factorilor
c. orizont de timp foarte scurt
d. cunoaşterea probabilităţii fiecărei eventualităţi
e. a,b,c,d sunt false
9. Decizia operaţională se caracterizează prin:
a. orizont de timp scurt, variabile decizionale cantitative şi posibilitate de corelare
uşoară;
b. orizont de timp foarte scurt, variabile decizionale cantitative şi posibilitate de
corelare uşoară;
c. orizont de timp mediu
d. aplicare pe baza obiectivelor pe termen lung
e. a,b,c,d sunt false.
10. Elaborarea analizei diagnostic presupune parcurgerea mai multor etape:
1. analiza viabilităţii firmei;
2. documentarea despre activităţile firmei;
3. stabilirea potenţialului de viabilitate;
4. formularea recomandărilor;
5. stabilirea punctelor slabe şi a celor forte.
Identificaţi varianta corectă (care conţine etapele în ordinea lor):
148
a. 1-2-3-4-5
b. 5-4-3-2-1
c. 2-1-3-4-5
d. 2-1-5-3-4
e. a, b, c, d sunt false.
11. Stabilirea echipei de proiect reprezintă:
a. o caracteristică a managementului prin proiecte;
b. un element al variantei cu stat major;
c. un element al etapelor de aplicare a managementului prin proiecte;
d. un element al variantei cu răspundere individuală;
e. a, b, c, d, sunt false.
12. În bugetul elaborat la nivelul firmei şi centrelor de gestiune, rata profitului apare la
capitolul :
a. materii prime şi materiale directe;
b. cheltuieli repartizate direct pe centre;
c. rezultate financiare;
d. venituri;
e. obiective.
13. Analizând datele pe luna trecută s-a constatat o creştere a costului unitar al produsului „X”
cu 50%.
Această abatere se încadrează în schemă de alertă în zonă:
a. de neintervenţie decizională;
b. de alarmă;
c. de atenţie;
d. de alertă;
14. Conceptele de bază în organizarea procesuală sunt:
a. Organigrama, compartimentul, funcţia şi postul
b. Compartimentul, funcţiunea, funcţia şi sarcina
c. Funcţiunea, activitatea, postul şi sarcina
d. Funcţiunea, activitatea, atribuţia şi sarcina
e. Compartimentul, activitatea, atribuţia şi sarcina
15. Definiţia ”Totalitatea entităţilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă de vârful
piramidei organizatorice”, corespunde conceptului de:
149
a. Compartiment
b. Funcţie
c. Post
d. Nivel ierarhic
e. Pondere ierarhică
16. Relaţiile de autoritate, sunt relaţii stabilite între:
a. Compartimente/posturi aflate în relaţie directă de subordonare
b. Posturi şi compartiment situate pe acelasi nivel ierarhic
c. Organizaţie şi clienţi
d. Membrii unui grup informal
e. Salariaţi cu funcţii de execuţie
17. Maria este extrovertită şi plină de energie. Se consideră pe bună dreptate lider şi manager,
pentru că este cea care coordonează cu succes o mare parte a proiectelor asociaţiei. Iar cine nu
doreşte să o numească lider „social”, ar trebui să o recunoască drept lider „de sarcini”. În care
dintre dintre următoarele roluri în cadrul echipei, identificate de Belbin, se încadrează Maria?
a. conducătorul (chairman);
b. adjunctul (shaper);
c. nonconformistul (plant);
d. investigatorul (resource investigator);
e. evaluatorul (monitor).

1: b,c,d; 2: a,b,c,d,e; 3: a,c,d,e; 4: b,c; 5: b; 6: c; 7: c; 8: d; 9: b; 10: c; 11: b; 12: e;
13: d; 14: a; 15: d; 16: a; 17: b.
2.8 Rezumat
Sistemul de management, instrument prin care managementul unei organizaţii îşi

exercită atributele managementului, este format din patru subsisteme care interacţionează
sinergic în vederea susţinerii proceselor de management din cadrul organizaţiei: subsistemul
informaţional, cel organizatoric, cel decizional şi cel metodologic.
Subsistemul informaţional conţine datele, informaţiile, cunoştinţele, fluxurile şi circuitele
informaţionale, procedurile informaţionale şi mijloacele de tratare a informaţiei.
150
Organizaţiile trebuie să se adapteza permanent influenţei unor factori perturbatori, interi şi
externi, această adaptare realizându-se prin activitatea practică a managerilor. În esenţă,
întreaga activitate a managerilor reprezintă o înlănţuire de decizii de management
interdependente.
Exercitarea funcţiilor managementului în cadrul unei organizaţii, în scopul creşterii
profitabilităţii sale presupune adoptarea în activitatea practică a managerilor a unor metode,
tehnici, proceduri decizionale puse la dispoziţie de ştiinţa managementului.
Organizarea, ca funcţie a managementului are în vedere vedere atât organizaţia în
ansamblu, prin elaborarea structurii organizatorice, cât şi principalele sale componente,
respectiv proiectarea tuturor compartimentelor dintr-o organizaţie, definirea posturilor aflate
în structura acestora, precum şi reglementarea relaţiilor organizatorice stabilite între ele.
2.9 Bibliografie
1. Deac, V.(coord), s.a., Management, ediţia a II-a, Editura ASE, Bucureşti, 2014.
2. Nicolescu, O. (coord. gen), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria,
Bucureşti, 2011.
3. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Universitară, Bucureşti, 2008
4. Radu, I., Ursăcescu, M., Ioniţă, F., Informatica pentru managementul organizaţiei,
Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
151
Managementul cercetării-dezvoltării şi de proiect

3.2 Dimensiunea managerială a activităţii de cercetare-dezvoltare
3.2.1 Definirea activităţii de cercetare-dezvoltare

3.2.2 Cercetarea ştiinţifică în România
3.2.3. Cercetarea şi managementul
3.3. Rolul şi locul cercetării-dezvoltării în cadrul organizaţiei
3.4. Proiectul – cadru general al manifestării cercetării şi dezvoltării într-o organizaţie
3.5. Elementele definitorii ale unui proiect şi relaţia dintre ele
3.6. Metode de selecţie a proiectelor
3.6.1 Metoda de selecţie a proiectelor pe bază de listă

3.6.2 Metode financiare de selecţie a proiectelor
3.8 Lucrarea de verificare
3.9 Rezumat
3.10 Bibliografie
152

 Conştientizarea rolul cercetării-dezvoltării în cadrul unei organizaţii;
 Cunoaşterea elementelor specifice care definesc cercetarea în mediul economic din
România;
 Însuşirea elementelor definitorii ale unui proiect şi ale constrângerilor de care
trebuie să ţină seama un manager de proiect;
 Dezvoltarea abilităţii de a lucra cu instrumente specifice managementului de
proiect.
3.2 Dimensiunea managerială a activităţii de cercetare-dezvoltare
În etapa actuală de evoluţie a economiei şi societăţii diferenţele de competitivitate

între firme provin din capacitatea lor de a realiza cu frecvenţă şi calitate sporite produse,
servicii şi lucrări noi, care să se poată diferenţia rapid în ochii consumatorilor. Reducerea
perioadei de înnoire sau înlocuire a unor produse este vizibilă atât în industrii aflate în
ascensiune precum producţia de hardware şi software, dar şi în sectoare tradiţionale ca
producţia de automobile. Incapacitatea unor firme de a realiza produse noi sau de a încorpora
tehnologii mai bune în produse existente în ritmul în care o face concurenţa le condamnă la
dispariţie sau la o cotă de piaţă nesemnificativă.
3.2.1 Definirea activităţii de cercetare-dezvoltare
Definiţie. Cercetarea reprezintă o activitate complexă de căutare sistematică a

noului, de dezvoltare a ştiinţei şi tehnicii şi de valorificare a cunoştinţelor dobândite în
activităţile economice şi sociale, factor de bază al procesului de dezvoltare a
organizaţiilor, cu necesitatea intensificării laturilor calitative şi creşterii profitabilităţii
unităţilor economice.
Activitatea de cercetare-dezvoltare se împarte în: cercetare fundamentală, cercetare
aplicativă, dezvoltarea tehnologică.
153
1. Cercetarea fundamentală - activitatea desfăşurată, în principal, pentru a dobândi
cunoştinţe noi cu privire la fenomene şi procese, precum şi în vederea formulării şi
verificării de ipoteze, modele conceptuale şi teorii.
2. Cercetarea aplicativă - activitatea destinată, în principal, utilizării cunoştinţelor
ştiinţifice existente pentru perfecţionarea sau realizarea de noi produse, tehnologii
şi servicii.
3. Dezvoltarea tehnologică este formată din activităţile de reproiectare a sistemelor
organizaţiei, în vederea realizării transferului rezultatelor cercetării către agenţii
economici, precum şi în plan social, având ca scop introducerea şi materializarea
de noi tehnologii, produse, sisteme şi servicii, precum şi perfecţionarea celor
existente.
Activitatea de cercetare şi de inovarea are deci ca scop principal creşterea eficacităţii
şi a eficienţei operaţionale, comerciale şi financiare a organizaţiilor.
Ea prezintă o serie de caracteristici proprii dintre care cele mai importante sunt:
 este un instrument important pentru modificarea poziţiei pe piaţă a firmei;
 investighează permanent noi surse de venit pentru organizaţie, spre deosebire de
celelalte funcţiuni care vizează doar maximizarea veniturilor din sursele existente;
 este prima verigă dintr-un lanţ care conduce la vânzarea produselor;
 efectul său asupra profitabilităţii organizaţiei nu poate fi determinat imediat fiind
condiţionat de producţie, promovare, vânzare;
 nu are caracter repetitiv.
Caracteristicile mai sus enumerate duc la concluzia că activitatea de cercetare ia de
regulă forma unor proiecte de cercetare-dezvoltare.
În funcţie de contribuţia lor potenţială la activitatea organizaţiei proiectele de cercetare
pot avea caracter defensiv sau ofensiv.
Proiectele de cercetare cu caracter defensiv au ca scop optimizarea produselor,
extinderea liniilor de producţie existente, creşterea eficacităţii procesului de producţie.
Proiectele cu caracter ofensiv au ca scop crearea de noi produse şi procese de
fabricaţie, noi linii de producţie pentru integrarea pe verticală şi diversificarea orizontală a
producţiei.
Proiectele de cercetare la nivelul organizaţiei pot să aibă ca finalitate:
1. Realizarea de produse noi – pentru că având caracter novator ele pot să deschidă
posibilităţi noi de satisfacere a cerinţelor clienţilor. Aceste proiecte pot avea o
durată de realizare îndelungată de la idee până la stadiul de desfacere a noilor
154
produse. Din acest motiv aceste proiecte sunt costisitoare. Astfel de proiecte
presupun asumarea unor riscuri importante din partea organizaţiei, dar pentru că
reprezintă concretizarea unor invenţii sau inovaţii, pot aduce firmei beneficii
importante şi majorarea cotei de piaţă deţinute. Produsele noi pot avea succes dacă
sunt realizate ca urmare a cercetării aprofundate a pieţei, a satisfacerii unor nevoi
reale ale unor categorii de consumatori.
2. Crearea/asimilarea unor noi procese de producţie – permite organizaţiei să-şi
fabrice produsele mult mai eficient din punct de vedere economic. Asemenea
procese pot să conducă la diversificarea producţiei sau pătrunderea în noi domenii
de activitate. De asemenea un astfel de proiect de creare a unor noi procese de
producţie poate avea ca efect venituri suplimentare din valorificarea licenţelor,
mărcilor, brevetelor către terţi.
3. Realizarea/asimilarea de linii de fabricaţie noi – permite organizaţiei să pătrundă
pe noi pieţe sau sectoare de activitate. Ele se pot concretiza în integrarea pe
verticală în privinţa materiilor prime sau a noilor pieţe de desfacere, sau pot să
aibă drept efect diversificarea pe orizontală către noi tipuri de activităţi. Prin
asimilarea unor linii de producţie create de alte firme se accelerează procesul dar
se pierde valorificarea oportunităţilor pe care le-ar presupune deţinerea unei linii
de producţie noi în exclusivitate.
4. Îmbunătăţirea produselor existente – prin care se urmăreşte să se ajungă sau să se
depăşească concurenţa, să se reducă la minim reclamaţiile şi să se menţină
satisfacerea clienţilor organizaţiei. Îmbunătăţirea produsului trebuie realizată prin
corelarea costului efortului depus de organizaţie cu valoarea vânzărilor potenţiale.
5. Optimizarea proceselor de producţie – are ca scop accelerarea ritmului producţiei,
creşterea volumului producţiei, reducerea pierderilor de materii prime şi materiale,
îmbunătăţirea diferitelor etape ale fabricaţiei, creşterea eficacităţii operaţiilor.
6. Extinderea utilizării produselor existente – care are ca scop satisfacerea unor nevoi
suplimentare ale consumatorilor cu produsele realizate de organizaţie sau cu
modificări minore ale acestora. De regulă, un astfel de obiectiv trebuie însoţit de o
campanie de promovare adecvată.
7. Utilizarea deşeurilor şi produselor secundare – care creează venituri suplimentare
organizaţiei prin valorificarea acestor categorii de produse.
155
În România, invenţiile rezultate în urma cercetării sunt protejate prin dispoziţiile legii
nr. 64/1991, care stabileşte că eliberarea brevetului de invenţie aparţine inventatorului, sau
succesorilor săi legali, sau testamentari.
Organismul care se ocupă cu protecţia rezultatelor cercetării la noi în ţară este Oficiul
de Stat pentru Invenţii şi Mărci (OSIM).
Titlul unic prin care OSIM protejează invenţiile în România este brevetul de invenţie.
Brevetul de invenţie protejează un produs sau o tehnologie brevetată de la a fi copiate
şi reproduse de către un cumpărător. Fabricarea şi comercializarea unui produs rezultat prin
aplicarea unei invenţii brevetate în România reprezintă infracţiune, denumită contrafacere.
Printre atribuţiile OSIM se numără (www.osim.ro):
 înregistrează şi examinează cererile din domeniul proprietăţii industriale, eliberând
titluri de protecţie care conferă titularilor drepturi exclusive pe teritoriul României.
 este depozitarul registrelor naţionale ale cererilor depuse şi ale registrelor naţionale
ale titlurilor de protecţie acordate pentru invenţii, mărci, indicaţii geografice,
desene şi modele industriale, topografii de produse semiconductoare şi noi soiuri
de plante;
 editează şi publică fasciculele brevetelor de invenţie;
 administrează, conservă şi dezvoltă, întreţinând o bază de date informatizată;
 efectuează, la cerere, servicii de specialitate în domeniul proprietăţii industriale;
 desfăşoară cursuri de pregatire a specialiştilor în domeniul proprietăţii industriale;
 atestă şi autorizează consilierii în domeniul proprietăţii industriale, ţinând evidenţa
acestora în registrul naţional.
România a semnat numeroase convenţii şi tratate internaţionale în domeniul
proprietăţii cercetării, din care mai importante sunt:
- Convenţia pentru instituirea Organizaţiei Mondiale a Proprietăţii Intelectuale;
- Tratatul de cooperare în domeniul brevetelor;
- Aranjamentul de la Strasbourg privind clasificarea internaţională a brevetelor de
invenţie;
- acorduri privind asocierea cu comunităţile economice europene, SUA, ţările
Asociaţiei Europene a Liberului Schimb, Organizaţia Europeană de Brevete.
Pe baza acestor convenţii internaţionale, acorduri şi tratate încheiate cu alte state sau
cu organisme intrenaţionale, persoanele fizice şi juridice române pot să-şi breveteze invenţiile
în alte state. Persoanele fizice sau juridice străine, care au domiciliu sau sediul în afara
156
teritoriului României au dreptul la brevet numai pe baza convenţiilor internaţionale privind
invenţiile la care România este parte, sau pe bază de reciprocitate.
3.2.2 Cercetarea ştiinţifică în România
Misiunea de a elabora, aplica, monitoriza şi evalua politicile în domeniul cercetării-

dezvoltării şi inovării este îndeplinită în România de Ministerul Educaţiei, Cercetării,
Tineretului şi Sportului (MECTS), care elaborează şi actualizează Strategia Naţională,
asigură cadrul instituţional pentru aplicarea acesteia, coordonează la nivel naţional politicile
guvernamentale, stimulează şi susţine dezvoltarea şi monitorizarea activităţii de cercetare-
dezvoltare şi inovare.
Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului are în subordine Autoritatea
Naţională pentru Cercetare Ştiinţifică în România – ANCS – un organ de specialitate al
administraţei publice centrale. Prin ANCS Ministerul îşi realizează atribuţiile în domeniul
cercetării. Autoritatea este instituţie publică, finanţată de la bugetul de stat, prin bugetul
MECTS.
ANCS îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu prevederile O.G. 57/2002 privind
cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică, şi are următoarele roluri şi responsabilităţi:
a. de a asigura planificarea strategică şi tactică a cercetării;
b. de a defini obiective strategice şi tactice ale cercetării;
c. de a defini, aplica, monitoriza si evalua politicile necesare realizării obiectivelor
cercetării;
d. de a defini cadrul normativ-metodologic, funcţional, operaţional şi financiar
necesar aplicării politicilor de cercetare, de a urmări armonizarea legislaţiei
naţionale cu cea a Uniunii Europene şi de a prelua acquisul comunitar;
e. de a asigura comunicarea cu celelalte autorităţi publice pentru a realiza coerenţa
politicilor guvernamentale;
f. de a asigura comunicarea cu structurile societăţii civile şi cu cetăţenii;
g. de a defini, finanţa, aplica, monitoriza şi evalua programe, în scopul atingerii
obiectivelor cercetării;
h. de a stimula dezvoltarea regională, locală şi a sectorului privat;
i. de a stimula dezvoltarea parteneriatului internaţional.
În vederea îndeplinirii rolului său, ANCS exercită următoarele funcţii:
157
a. politică – de prezentare şi armonizare a punctelor de vedere politice privind
domeniul cercetării-dezvoltării şi inovării;
b. de strategie – prin care planifică şi asigură elaborarea şi implementarea politicilor
în domeniul cercetării-dezvoltării şi inovării;
c. de administrare – prin care prognozează, planifică, alocă, monitorizează şi
evaluează utilizarea de resurse pentru implementarea politicilor în domeniu;
d. de monitorizare, evaluare şi control al realizării politicilor în domeniul cercetării-
dezvoltării şi inovării;
e. de elaborare a cadrului normativ-metodologic, funcţional, operaţional şi financiar
în care se realizează politicile în domeniu;
f. de autoritate de stat – prin care asigură urmărirea şi controlul respectării
reglementărilor din domeniul său de activitate;
g. de reprezentare – în numele Guvernului, în organismele şi organizaţiile naţionale,
regionale şi internaţionale, ca autoritate de stat pentru domeniul său de activitate;
h. de comunicare cu celelalte structuri ale administraţiei publice, cu societatea civilă
şi cu cetăţeanul;
i. de cooperare internaţională – prin care asigură aplicarea acordurilor internaţionale
în domeniu şi promovarea de noi acorduri.
Un alt pilon al cercetării în România îl constituie Consiliul Naţional al Cercetării
Ştiinţifice (CNCS). Acesta este un organism consultativ de nivel naţional, fără personalitate
juridică, care işi desfăşoară activitatea în conformitate cu prevederile legale privind cercetarea
stiinţifică si dezvoltarea tehnologică. CNCS a fost creat pentru stimularea excelenţei în
cercetarea ştiinţifică din România şi are urmăroarele atribuţii [20, www.cncs-nrc.ro]:
 asistă MECTS precum şi ANCS în coordonarea, finanţarea, monitorizarea şi
evaluarea activităţilor de cercetare ştiinţifică din România.
 coordonează, din punct de vedere ştiinţific, Programele din PNCDI II.
 coordonează ştiinţific competiţiile naţionale de proiecte ştiinţifice pentru acordarea
granturilor doctorale, precum şi a altor programe de finanţare a cercetării ştiinţifice
şi de diseminare a rezultatelor acesteia.
 stabileşte indicatori de calitate a cercetării ştiintifice;
 evaluează performanţele cercetării ştiinţifice din universităţi, şi din unităţile de
cercetare-dezvoltare şi inovare;
 cooperează cu organisme naţionale şi internaţionale din domeniul administrării
programelor de cercetare, sau al evaluării.
158
Programele lansate de CNCS urmăresc două obiective majore:
 promovarea şi susţinerea excelenţei şi creativităţii în cercetarea ştiinţifică;
 creşterea atractivităţii României pentru cercetătorii de vârf din străinătate.
Programele de cercetare interne sunt finanţate în general din fonduri publice, dar şi din
fonduri private (prin cofinanţare).
Programele internaţionale sunt finanţate prin contribuţii ale României, din fonduri
publice, la programe ale organizaţiilor internaţionale, sau prin aplicarea acordurilor de
cooperare internaţionale încheiate la nivel guvernamental sau instituţional.
Sistemul naţional de cercetare-dezvoltare din România este constituit din ansamblul
instituţiilor şi organizaţiilor care au în obiectul de activitate cercetarea-dezvoltarea. El
cuprinde:
a. institute naţionale de cercetare-dezvoltare (exemplu: INCERC);
b. institute de învăţământ superior acreditate sau structuri ale acestora (exemplu:
ASE);
c. institute sau centre de cercetare-dezvoltare organizate în cadrul societăţilor
naţionale, companiilor naţionale şi regiilor autonome de interes naţional;
d. centre internaţionale de cercetare-dezvoltare înfiinţate în baza unor acorduri
internaţionale;
e. alte instituţii publice sau structuri ale acestora, care au în obiectul de activitate
cercetarea-dezvoltarea;
f. unităţi de cercetare-dezvoltare organizate ca societăţi comerciale;
g. societăţi comerciale, precum şi structurile acestora care au în obiectul de activitate
cercetarea-dezvoltarea;
h. instituţii de învăţământ superior private acreditate sau structuri ale acestora.
Sistemul de cercetare se concentrează pe trei mari direcţii de cercetare:
a. Cercetarea tehnologică, desfăşurată mai ales prin intermediul programelor
naţionale de C-D-I, coordonate de ministerul cu probleme de cercetare prin
Departamentul de Cercetare, care acoperă aproximativ 85% din totalul activităţii
de C-D. Finanţarea programelor naţionale de C-D-I se face prin intermediul
alocării competitive a fondurilor.
b. Cercetarea orientată către ştiinţele naturale, exacte şi umaniste, dezvoltată mai ales
în cadrul institutelor coordonate de Academia Română şi parţial de Academiile de
ramură (Academia de Ştiinţe Agricole şi Forestiere, Academia de Ştiinţe
159
Medicale), care reprezintă 10% din totalul activităţilor de C-D. Pentru acest
segment, finanţarea este mai ales instituţională.
c. Cercetarea desfăşurată în universităţi, mai ales prin intermediul programelor
coordonate de Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice reprezentând, cca 5% din
totalul activităţii de C-D. Această activitate este finanţată în regim competitiv din
surse special alocate.
Politica în domeniul activităţii de cercetare din România ar trebui să fie asigurarea
cadrului organizatoric şi a legislaţiei corespunzătoare pentru trecerea efectivă a sistemului
cercetării-dezvoltării din ţara noastră la o structură de tip european, capabilă să asigure
creşterea competitivităţii în acest domeniu şi punerea în valoare a potenţialului ştiintific de
care dispunem.
Politica guvernamentală în domeniul cercetării-dezvoltării şi inovării are ca obiective:
1. Susţinerea domeniilor de vârf cu potenţial pentru performanţă şi a domeniilor în
care România este implicată la nivel internaţional;
2. Sporirea numărului de cercetători cu rezultate ştiinţifice de nivel internaţional;
3. Creşterea atractivităţii carierelor ştiinţifice şi promovarea tinerilor cercetători;
4. Încurajarea parteneriatelor instituţionale şi a repatrierii diasporei ştiinţifice
româneşti;
5. Organizarea sistemului de cercetare-dezvoltare-inovare în mod funcţional;
6. Integrarea cercetării ştiinţifice în mediul economic şi social;
7. Întărirea capacităţii instituţionale şi personale pentru atragerea de fonduri
internaţionale, publice şi private;
8. Promovarea performanţelor ştiinţei în rândurile publicului larg.
În tabelul de mai jos se poate observa evoluţia personalului din cercetare în perioada
2005-2008. Se observă o stagnare a acestui număr, ceea ce înseamnă că obiectivele propuse
nu au fost îndeplinite. Această stagnare reprezintă o consecinţă nedorită a reducerii finanţării
publice a domeniului cercetării-dezvoltării; această măsură a dus la pierderea personalului de
cercetare cu calificare superioară.
Numărul mediu anual de angajaţi în cercetare, pe 4 ani
Tabelul 3.1
2005 2006 2007 2008
total angajaţi, din care: 38.354 42.431 44.968 45.975
- cercetători 29.608 30.122 30.740 30.864
- doctori în ştiinţe 8.746 12.309 14.228 15.111
160
Câteva dintre metodele propuse pentru realizarea obiectivelor mai sus menţionate
vizează:
 Creşterea finanţării cercetării-dezvoltării, inclusiv din mediul privat (nu s-a realizat
deocamdată, dimpotrivă, finanţarea a scăzut);
 Alocarea resurselor prin competiţie, exclusiv în funcţie de criteriile de calitate
ştiinţifică. Evaluările instituţiilor, persoanelor şi proiectelor se realizează exclusiv
în baza unor criterii recunoscute internaţional;
 Debirocratizarea procedurilor referitoare la finanţarea şi utilizarea fondurilor
aferente proiectelor ştiinţifice (nu s-a realizat deocamdată);
 Accesul la posturi sau competiţii exclusiv pe bază de performanţă profesională (nu
s-a realizat);
 Finanţarea multianuală a proiectelor de cercetare, în acord cu practicile europene.
 Facilitarea utilizării fondurilor câştigate pe bază de competiţie;
 Stimularea investiţiilor private în cercetare-dezvoltare;
 Punerea în practică a unui plan de acţiune de lungă durată privind popularizarea
ştiinţei şi tehnicii către publicul larg, inclusiv prin canale media;
 Raţionalizarea instituţională a sistemului.
Atât timp cât obiectivele în domeniul cercetării şi metodele prin care ele ar trebui să se
realizeze vor rămâne pe hârtie doar, cercetarea nu va înregistra progrese majore la noi în ţară.
3.2.3. Cercetarea şi managementul
Activitatea de cercetare-dezvoltare deţine un rol decisiv în succesul organizaţiei,

subliniat de faptul că nivelul, ritmul şi direcţiile sale influenţează toate laturile vieţii
economico-sociale a acesteia şi în mod deosebit productivitatea muncii, nivelul şi structura
producţiei, eficienţa activităţii economico-sociale. De succesul activităţii de cercetare-
dezvoltare depinde deseori bunăstarea organizaţiei, ca atare ea prezintă un interes strategic
pentru management.
La rândul său, managementul joacă un rol important în creşterea eficienţei procesului
de cercetare-dezvoltare. Un management eficient, atât în domeniul cercetării-dezvoltarii, cât şi
în acela al relaţiilor interpersonale, este esenţial pentru realizarea obiectivelor şi pentru
controlul rezultatelor. Este de dorit ca între manager şi directorul de cercetare-dezvoltare să se
161
stabilească o linie de comunicare confortabilă din punct de vedere personal şi avantajoasă din
punctul de vedere al politicii organizaţiei.
Directorul de cercetare ar trebui să fie cineva cu înalte abilităţi tehnice, întrucât
studiile arată că grupurile cele mai prolifice de cercetare sunt cele conduse de astfel de
oameni. Departamentele de cercetare conduse de oameni cu abilităţi manageriale bune, dar
cărora le lipseau abilităţile tehnice nu au dat rezultate bune (Farris, 1982, p. 340). În mod
ideal, directorul departamentului de cercetare-dezvoltare ar trebui să posede ambele seturi de
abilităţi.
Implementarea de tehnologii de înalt randament, concomitent cu omologarea şi
punerea în fabricaţie de serie a unor produse noi implică un management caracterizat prin
flexibilitate şi rapiditate decizională. Este nevoie ca managerul să orienteze cercetarea
ştiinţifică spre principalele obiective strategice ale organizaţiei.
Din punct de vedere al managementului, rezultatul final al cercetărilor ştiinţifice îl
reprezinta ridicarea eficienţei economice a organizaţiei, concretizată printr-o productivitate a
muncii crescută, printr-o reducere a costurilor, prin micşorarea consumurilor la materii prime
şi materiale sau prin creşterea profitului.
3.3. Rolul şi locul cercetării-dezvoltării în cadrul organizaţiei
În mediul economic curent obiectivul central al managementului activităţii de

cercetare ştiinţifică constă în ridicarea nivelului tehnic şi calitativ al producţiei sau al
serviciilor prestate, prin intensitatea lucrărilor de reproiectare şi modernizare, diversificarea
nomenclatorului de produse şi servicii, şi asimilarea de noi produse cu performanţe
superioare.
Particularităţile acestei activităţi de care trebuie să ţină cont managementul constă în
următoarele:
a. spre deosebire de procesul de producţie, desfacere, financiar-contabil, care caută să
transforme cunoştinţele într-o utilizare concretă şi profitabilă, activitatea de
cercetare-dezvoltare constituie un instrument de investigare pentru dobândirea de
noi cunoştinţe care conduc la numeroase proiecte de studii de dezvoltare a
organizaţiei;
b. în funcţie de tipul de cercetare desfăşurat (fundamentală, aplicativă sau de
introducere în fabricaţie), activitatea de cercetare-dezvoltare prezintă o secvenţă de
162
etape distincte şi diferite care încep cu descoperirea şi descrierea noilor fenomene
şi se termină cu produsele noi care urmeaza a se vinde;
c. proiectele de cercetare-dezvoltare nu au caracter repetitiv, productivitatea acestei
activităţi fiind măsurată prin noutatea rezultatelor sale;
d. activitatea de cercetare-dezvoltare fundamentează şi orientează schimburile
comerciale, modificând poziţia de desfacere a unităţii economice şi investigând
noi surse de profit;
e. este dificil de măsurat eficienţa activităţii de cercetare-dezvoltare.
Apare necesitatea ca managerul să apeleze la tehnici distincte manageriale şi la
metode speciale de planificare care să ţină seama de specificul activităţilor de cercetare-
dezvoltare. Acestea se grupează astfel:
a. documentarea;
b. organizarea managerială;
c. investiţiile;
d. cercetarea produselor, lucrărilor, serviciilor şi tehnologiilor de realizare a acestora;
e. proiectarea produselor;
f. pregătirea tehnologică a produselor, lucrărilor şi serviciilor;
g. realizarea şi încercarea prototipurilor;
h. dezvoltarea capacităţilor de producţie;
i. elaborarea normelor de consum de materii prime, materiale, combustibil şi
energie;
j. elaborarea normativelor şi a normelor de muncă.
Nu există o modalitate unică, general valabilă pentru toate firmele, de integrare
organizatorică a funcţiunii de cercetare – dezvoltare. Organizarea activităţii de cercetare –
dezvoltare trebuie să reflecte particularităţile activităţii organizaţiei, resursele existente,
industria în care aceasta activează, faza din ciclul de viaţă în care se află organizaţia/produsele
acesteia. Există astfel mai multe forme de organizare a activităţii de cercetare – dezvoltare:
1. Compartiment distinct în cadrul organizaţiei – situaţie în care şeful
compartimentului de cercetare – dezvoltare este subordonat direct managerului
general al organizaţiei.
2. Secţii/laboratoare de cercetare subordonate compartimentelor funcţionale sau
operaţionale ale organizaţiei
3. Proiecte de cercetare – dezvoltare distincte ale căror manageri pot fi subordonaţii
altor manageri din cadrul organizaţiei.
163
Alegerea uneia dintre formele de integrare a activităţii de cercetare – dezvoltare se
poate face utilizând diverse criterii, cele mari importante fiind:
- Mărimea firmei;
- Resursele firmei în ceea ce priveşte capitalul, personalul, tehnologia, timpul, poziţia
pe piaţă;
- Amploarea activităţii de cercetare – dezvoltare;
- Gruparea activităţilor care necesită pregătire asemănătoare.
Figura 3.1 Integrarea cercetării ca şi compartiment distinct în cadrul organizaţiei
Figura 3.2 Integrarea cercetării în organizaţie ca secţii/laboratoare subordonate

compartimentelor funcţionale sau operaţionale ale organizaţiei
164
Figura 3.3 Integrarea cercetării în organizaţie sub forma unor proiecte de cercetare-
dezvoltare distincte ale căror manageri pot fi subordonaţii altor manageri din cadrul
organizaţiei
Eficienţa activităţii de cercetare-dezvoltare la nivelul organizaţiei poate fi măsurată

printr-o serie de indicatori precum:
 Volumul vânzărilor raportat la numărul de salariaţi din activitatea de cercetare –
dezvoltare;
 Numărul managerilor din activitatea de cercetare – dezvoltare/ numărul de salariaţi
din activitatea de cercetare-dezvoltare;
 Cheltuieli pentru activitatea de cercetare – dezvoltare/ numărul numărul de
salariaţi din activitatea de cercetare-dezvoltare;
 Cheltuieli pentru salariile personalului din activitatea de cercetare – dezvoltare/
total cheltuieli cu activitatea de cercetare-dezvoltare;
 Fondurile alocate activităţii de cercetare – dezvoltare/ volumul vânzărilor.
E important ca toţi aceşti indicatori să fie determinaţi în cadrul organizaţiei dar
rezultatele obţinute să fie comparate cu activitatea de cercetare de la alte firme astfel încât
eficienţa funcţiunii organizaţiei să poată fi evaluată prin raportare la concurenţă.
Ca modalităţi concrete menite să contribuie la realizarea unei activităţi de cercetare
ştiinţifică cu costuri cât mai reduse menţionăm:
a. evaluarea realistă a resurselor umane şi financiare disponibile pentru cercetare;
b. luarea în considerare a cerinţelor şi potenţialului ştiinţifico-tehnic disponibil;
c. stabilirea clară a priorităţilor care trebuie acordate domeniilor specifice ale
cercetării ştiinţifice;
d. conturarea precisă a responsabilităţilor participanţilor la activitatea de cercetare
ştiinţifică;
165
e. alocarea mijloacelor necesare stimulării cercetătorilor.
3.4. Proiectul – cadru general al manifestării cercetării şi dezvoltării într-o

organizaţie
În perioada actuală, conceptul de proiect este prezent în toate întreprinderile şi

domeniile de activitate. El este utilizat de la realizarea construcţiilor sau investiţiilor până la
dezvoltarea de noi produse. În general proiectele sunt prezente în toate domeniile de activitate
care presupun realizarea de activităţi specifice, reunirea unor competenţe diverse în scopul
atingerii unor obiective definite în prealabil. Organizaţiile sunt nevoite să realizeze proiecte
pentru a obţine rezultatele dorite în perioade de timp bine stabilite şi cu resurse limitate. De
aceea, orice organizaţie, indiferent de domeniul său de activitate, utilizează noţiunea de
proiect pentru a descrie şi caracteriza operaţiunile interne sau externe cu grad ridicat de
complexitate, care necesită utilizarea unei multitudini de resurse.
Aşa cum am arătat anterior, şi activitatea de cercetare-dezvoltare se desfăşoară de
regulă în cadrul unor proiecte.
Specialiştilor de la Project Management Institute le aparţine cea mai utilizată definiţie
a proiectului:
Definiţie. Proiectul este un efort temporar întreprins în scopul creării unui
produs, serviciu sau rezultat unic.18
Asociaţia Project Management Romania a formulat în anul 2002, două definiţii pentru
explicarea noţiunii de proiect:
- organizaţie temporară, creată şi organizată într-un mod nou pentru a executa
procese de care depinde realizarea unor obiective cantitative şi calitative prin
controlul şi coordonarea resurselor umane, tehnice şi financiare, cu restricţii de
cost şi de timp urmând un ciclu de viaţă standard;
- demersul prin care resursele umane, materiale şi financiare sunt organizate într-un
mod specific pentru realizarea unor lucrări dintr-un domeniu de activitate, cu
specificaţii date, cu restricţii de cost şi de timp, urmând un ciclu de viaţă standard
pentru realizarea unor schimbări benefice definite prin obiective cantitative şi
calitative.
Pentru proiectele din domeniul cercetării – dezvoltării sensul dat de actele normative
este de „scop bine definit care este prevăzut a fi realizat într-o perioadă determinată şi în
în ghidul „A Guide to the Project Management Body of Knowledge- PMBOK Guide”, ediţia a treia ,2004, p.5.
18
Ghidul are statut de standard naţional american ( standard ANSI/PMI nr.99-001-2004)
166
limitele resurselor alocate căruia îi este ataşat un set de reguli, obiective şi activităţi.”19
Definiţie. Proiectul de cercetare-dezvoltare reprezintă modalitatea de atingere a
unui obiectiv de cercetare, care este prevăzut să se realizeze într-o perioadă determinată
utilizând o serie de resurse definite şi căruia îi este ataşat un set propriu de reguli,
obiective şi activităţi.
Din toate aceste abordări desprindem patru caracteristici majore ale unui proiect:
a. O perioadă de derulare bine definită. O primă caracteristică ce diferenţiază
activitatea curentă de un proiect este încadrarea într-o perioadă de timp ce are un început şi un
sfârşit. Intervalul temporal cuprins între aceste două repere poate fi de ordinul minutelor (de
exemplu: un proiect şcolar), de ordinul zilelor şi/sau lunilor (de exemplu: pregătirea unui
eveniment) sau chiar de ordinul anilor sau zecilor de ani (de exemplu: construcţia unei clădiri
de mari dimensiuni).
b. Obiective clar definite. Obiectivele clar definite constituie cea mai importantă
premisă a unui proiect şi a desfăşurării managementului proiectului. În afara obiectivului
major, a scopului proiectului în categoria obiectivelor trebuiesc incluse şi termene
intermediare de realizare, rezultate aşteptate sau ieşiri ale proiectului şi cerinţe pe care trebuie
să le îndeplinească privind aspecte diverse inclusiv consumul de resurse.
c. O sumă de resurse alocate. Un proiect are anumite resurse alocate pentru
atingerea obiectivelor preconizate. Aceste resurse sunt de obicei bine precizate sau sunt
cuprinse între nişte limite în care trebuie să se încadreze. Resursele alocate unui proiect pot fi:
financiare, materiale, umane, informaţionale etc.
d. Unicitatea. Un alt aspect important legat de ceea ce diferenţiază proiectul de alte
activităţi desfăşurate este unicitatea. Unicitatea însă trebuie privită sub două aspecte:
- în primul rând este vorba despre scopul proiectului – proiectul îşi propune să
realizeze ceva ce nu a mai fost făcut până atunci;
- modul de realizare, modul de combinare al resurselor, tehnicile folosite etc. sunt
unice.
3.5. Elementele definitorii ale unui proiect şi relaţia dintre ele
Ciclul de viaţă al unui proiect desemnează ansamblul etapelor pe care acesta le

parcurge de la începutul până la sfârşitul său. Rezultatele obţinute într-o anumită fază a
proiectului sunt revăzute în privinţa gradului de îndeplinire şi aprobate înaintea începerii
19
O.U.G. privind stimularea cercetării, dezvoltării şi inovării nr.8, M.Of. nr.14, ianuarie 1997
167
următoarei faze. Există însă şi proiecte care pot să nu cuprindă toate etapele unui ciclu de
viaţă sau să desfăşoare unele dintre etape în paralel cu altele.
Figura 3.4 – Etapele ciclului de viaţă al proiectului
1.Etapa de concepţie în cadrul căreia:

 apare necesitatea care conduce la ideea realizării proiectului;
 se cristalizează ideea de proiect;
 se realizează studiile de fezabilitate;
 se prefigurează diverse opţiuni de implementare a proiectului;
 se obţin sau se solicită aprobări şi avize.
2.Etapa de planificare în care:
 se planifică resursele;
 se stabilesc costurile proiectului;
 se realizează proiectarea detaliată;
 se stabilesc termenele de realizare;
 se încheie contractele între client şi organizaţiile care realizează efectiv
proiectul.
3.Etapa de realizare ce are drept specific:
 stabilirea componenţei echipei de proiect şi desemnarea persoanei care va fi
manager de proiect (foarte frecvent managerul nominalizează membrii echipei)
 stabilirea sarcinilor şi responsabilităţilor în cadrul echipei de proiect;
 realizarea achiziţiilor necesare pentru proiect, inclusiv derularea procedurilor
de achiziţie publică dacă este cazul;
 execuţia propriu-zisă a proiectului;
 realizarea evaluărilor intermediate pe faze sau activităţi.
4. Etapa de control în cadrul căreia se realizează:
 testarea livrabilului proiectului (produs, serviciu);
 evaluarea internă a proiectului (de către cei ce l-au executat);
168
 evaluarea externă a proiectului ( de către client sau de către finanţator);
 diseminarea rezultatelor;
 controlul financiar intern;
 controlul financiar extern;
 extensia proiectului.
5. Etapa de încheiere în cadrul căreia se realizează:
 analiza informaţiilor privind evaluarea proiectului;
 predarea produsului proiectului către beneficia;
 elaborarea concluziilor asupra succesului proiectului.
Notă. De cele mai multe ori, faza de concepţie împreună cu cea de încheiere sunt cele
mai superficial tratate în organizaţii.
Proiectele sunt alcătuite din procese. Un proces reprezintă o serie de acţiuni
caracterizate prin intrări, ieşiri, instrumente şi tehnici utilizate pentru obţinerea acestor ieşiri.
Procese în cadrul unui proiect se grupează în următoarele categorii:
- Procese de iniţiere;
- Procese de planificare;
- Procese de execuţie;
- Procese de control;
- Procese de încheiere.
Procese de iniţiere cuprind procesele ce dau naştere proiectului şi aici includem:
- procesul decizional la nivelul managementului organizaţiei legat de stabilirea
obiectivelor proiectului şi a specificaţiilor generale a proiectului;
- în unele cazuri se stabileşte bugetul maxim al proiectului;
- se numeşte managerul de proiect şi modul în care proiectul se integrează în
organizaţie;
- se defineşte abordarea utilizată la nivelul proiectului – metodologia proiectului.
Procesele de planificare cuprind definesc detaliat proiectul şi componentele sale:
- planificarea sferei de cuprindere a proiectului, a rezultatelor pe care le va furniza
proiectul;
- definirea activităţilor;
- secvenţierea activităţilor;
- estimarea duratelor activităţilor;
- elaborarea planului calendaristic;
- planificarea resurselor necesare;
169
- estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activităţilor;
- bugetarea costurilor;
- elaborarea costurilor;
- planificarea calităţii;
- planificarea organizatorică;
- recrutarea personalului;
- planificarea comunicării;
- identificarea riscurilor li a implicaţiilor asupra proiectului;
- planificarea achiziţiilor.
Procesele de execuţie sunt cele care duc nemijlocit la atingerea obiectivelor
proiectului şi aici includem:
- executarea planului;
- asigurarea calităţii;
- managementul resurselor umane – construirea echipei de proiect;
- furnizarea rezultatelor aşteptate;
- comunicarea cu stakeholderii proiectului.
Procesele de control măsoară realizările proiectului comparativ cu specificaţiile
iniţiale şi pot implica reluarea proceselor de planificare a proiectului. Includem în această
categorie:
- gestionarea schimbărilor;
- controlul sferei de cuprindere;
- monitorizarea atingerii obiectivelor;
- monitorizarea şi auditarea consumului de resurse;
- controlul calităţii;
- comunicarea stării proiectului stakeholderilor, în principal proprietarului
proiectului.
Procese de închidere sunt în general de natură administrativă şi cuprind:
- arhivarea documentaţiei proiectului;
- dizolvarea echipei de proiect;
Criteriile după care se poate judeca succesul unui proiect includ:
 criteriul timp – proiectele sunt constrânse de anumite termene până la care
trebuiesc livrate. În caz contrat apare riscul ca firma care întreprinde proiectul să
sufere penalităţi şi să piardă încrederea clientului;
170
 criteriul cost – un al doilea element cheie pentru orice proiect este bugetul limitat.
Proiectele nu trebuie să-şi depăşească bugetele alocate pentru a utiliza resursele cât
mai eficient posibil. Companiile nu scrie cecuri în alb când vine vorba de proiecte,
aşa că un manager de proiect va fi întrebat întotdeauna de către superiorii săi: „S-a
încadrat proiectul în bugetul aprobat?”
 criteriul calitate – Orice proiect este dezvolat astfel încât să întrunească nişte
specificaţii tehnice, stabilite încă de la începutul său. Se ştie încă de la început cum
va trebui să arate produsul final al proiectului şi ce funcţii va trebui să fie capabil
să îndeplinească. Măsurarea eficienţei se referă la determinarea măsurii în care
produsul proiectului operează conform cu specificaţiile iniţiale. Acest criteriu
poate fi privit ca o măsurare a calităţii proiectului.
Timp
Calitate Cost
Figura 3.5 Tripla constrângere a proiectelor
Principalele elemente componente ale unui proiect, din punct de vedere organizatoric
sunt activitatea şi faza.
Activitatea poate fi un proces simplu de muncă (programare, achiziţii tehnică de
calcul, zidărie din cărămidă, etc.) care consumă timp şi resurse pentru realizarea sa; un proces
natural (maturarea brânzeturilor, uscarea scândurilor pentru mobilă, întărirea betoanelor etc.);
o aşteptare, care consumă timp, dar nu consumă resurse; o condiţionare tehnologică sau una
organizatorică (activitate fictivă), care nu consumă nici timp şi nici resurse, dar condiţionează
începerea activităţilor următoare de terminarea activităţilor anterioare acesteia.
Faza sau evenimentul reprezintă un anumit stadiu de realizare a lucrărilor şi
delimitează începutul şi sfârşitul uneia sau mai multor activităţi. Faza nu consumă timp şi
nici resurse.
Managementul proiectelor:
 constă în planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul proiectului, atât
iniţial cât şi pe parcursul desfăşurării acestuia, cu scopul de a îndeplini cerinţele
171
funcţionale, financiare ale clientului în termenele stabilite cu acesta;
 cuprinde procese decizionale logice şi progresive, o organizare adecvată,
management financiar şi comercial eficace, acordarea unei atenţii deosebite
întocmirii documentelor şi sarcinilor administrative şi aplicarea unor metode şi
tehnici de management tradiţionale adaptate corespunzător;
 presupune fixarea unor puncte de reper în raport cu care se vor stabili liniile
directoare de urmat, observarea progresului în realizarea sarcinilor şi corectarea
execuţiei proiectelor în funcţie de diferenţele constatate între situaţia reală şi
reperele planificate;
 este realizat, în cele mai multe cazuri, de către personal aparţinând unor organizaţii
diferite, care colaborează strâns pentru a realiza diversele obiective, adesea
contradictorii, ale părţilor implicate.
Managementul proiectelor se realizează cu ajutorul unor metode, tehnici şi intrumente
specifice.
1. Work Breakdown Structure (WBS) este o grupare de elemente ale proiectului

orientată spre livrarea produsului, care organizează şi defineşte întreaga arie de acoperire a
proiectului.
Elementele care nu apar în WBS se află în afara ariei de acoperire a proiectului. Ca şi
descrierea ariei de acoperire, WBS este folosit deseori pentru a cultiva sau confirma o
înţelegere a ariei de acoperire a proiectului. Fiecare nivel descendent reprezintă o descriere tot
mai detaliată a elementelor proiectului.
WBS-ul nu trebuie confundat cu o metodă de reprezentare – trasarea unei liste
nestructurate de activităţi în formă grafică nu constituie un WBS.
Fiecărui element al WBS i se atribuie de obicei un singur articol de identificare.
Totalitatea articolelor de identificare atribuite elementelor unui WBS se numeşte
codul identificatorilor.
Elementele de pe nivelul ierarhic cel mai de jos al unui WBS poartă denumirea de
pachete de muncă. Acestea pot fi însă, la rândul lor, descompuse în elemente şi mai mici.
Descrierile tuturor elementelor care compun un WBS sunt adunate în dicţionarul
WBS.
Un astfel de dicţionar va cuprinde, pe lângă descrierile pachetelor de muncă,
informaţii legate de planificare, cum ar fi termene de realizare, costuri calculate în cadrul
bugetului, responsabilităţile atribuite personalului.
172
Paşii generali pentru proiectarea şi utilizarea WBS sunt:
a. enumerarea elementelor în care se va descompune activitatea, pe nivele din ce în
ce mai fine de detaliu. Acest proces continuă până ce toate activităţile sau
pachetele de muncă relevante au fost identificate şi fiecare activitate poate fi
planificată, programată, monitorizată şi controlată individual.
b. identificarea datelor relevante pentru WBS (de exemplu, furnizorii, echipamentele,
materialele necesare, instrucţiuni specifice de îndeplinit). Se creează o listă a
oamenilor şi a organizaţiilor responsabile pentru fiecare sarcină.
a. În cazul proiectelor mici sau de mărime medie, şi în funcţie de scopul pentru care
proiectăm WBS, unii dintre paşii de mai sus pot fi săriţi, combinaţi, se poate
insista asupra lor, sau pot fi gestionaţi mai puţin formal decât în cele ce prezentate,
mai ales dacă tipul proiectului este familiar organizaţiei.
2. Grafic Gantt
Una dintre cele mai vechi dar încă foarte folositoare metode de prezentare a
informaţiilor legate de programarea unui proiect, graficul Gantt a fost dezvoltat în 1917 de
Henry L. Gantt, un pionier al managementului ştiinţific. Graficul Gantt ilustrează progresul
planificat şi cel realizat ca bare aşezate pe o axă orizontală a timpului. Este o metodă deosebit
de eficientă şi uşor de citit de indicare a stării curente pentru fiecare dintr-un set de sarcini
comparativ cu progresul său planificat.
Principalele avantaje ale utilizării graficelor Gantt sunt:
a. deşi pot conţine o grămadă de informaţii, sunt uşor de înţeles.
b. deşi necesită actualizare periodică (ca orice dispozitiv de control/programare), sunt
uşor de întreţinut atâta timp cât cerinţele sarcinii nu sunt schimbate sau nu se
produc alterări majore ale calendarului de activităţi al proiectului.
c. graficele Gantt sunt dispozitive puternice de comunicare cu managementul
superior.
d. sunt uşor de construit ca reţea.
Principala slăbiciune a unui grafic Gantt este că în cazul unui proiect complex, care
necesită efectuarea multor activităţi, va fi dificil să urmărim evoluţia multiplelor activităţi de-
a lungul proiectului.
3. Metode bazate pe teoria drumului critic: metoda C.P.M. şi metoda P.E.R.T.
a. Metoda drumului critic (C.P.M.- Critical Path Method) elaborată şi folosită în
S.U.A. pentru îmbunătăţirea planurilor calendaristice la lucrările de construcţii-montaj din
industria chimică. Metoda drumului critic calculează câte o singură dată de începere şi
173
terminare, minimă (cel mai devreme) şi maximă (cel mai târziu), pentru fiecare activitate pe
baza unei logici secvenţiale a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se ataşează durate
stabilite în mod determinist. Accentul în cadrul acestei metode se pune pe determinarea
rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activităţile cu cea mai redusă flexibilitate din
punctul de vedere al programării.
Figura 3.6. Exemplu de grafic Gantt
Drumul, într-un grafic reţea, este o succesiune de activităţi şi faze între faza iniţială şi
faza finală a reţelei. Lungimea drumului în programarea derulării lucrărilor unui proiect se
referă, de fapt, la durata acestuia şi se calculează prin însumarea duratelor activităţilor ce
formează drumul respectiv.
Drumul critic, într-un grafic reţea, este drumul cu durata cea mai mare, obţinută ca
sumă a duratelor activităţilor cuprinse între faza iniţială şi faza finală.
Durata critică reprezintă durata minimă în care se poate executa întregul proces
complex, fiindcă ea cuprinde înşiruirea activităţilor cu duratele cele mai mari (activităţile
critice). Deoarece depăşirea duratei unei singure activităţi critice duce la mărirea duratei de
execuţie a întregului proiect, echipa de proiect trebuie să acorde o atenţie deosebită acestor
activităţi.
b Tehnica pentru evaluarea şi revizuirea programului (P.E.R.T - Program Evalution
and Review Technique) - utilizează o logică secvenţială a activităţilor în cadrul reţelei, cărora
li se atribuie durate stabilite în mod probabilistic. PERT a fost iniţial creat pentru a
corespunde necesităţilor “epocii tehnologiei vaste”, în care tehnicile elaborate de Taylor şi
Gantt erau inaplicabile. Din aceste două metode principale bazate pe teoria graficelor reţea, au
derivat şi altele în care, din 1961, se urmăresc - în afara termenului - nivelul resurselor şi
costul total.
174
PERT este o abordare matematică a estimării duratei activităţilor şi a alcătuirii orarului
de desfăşurare a lor.
Această tehnică foloseşte o estimare a duratelor calculată ca o medie ponderată a trei
elemente. Aceste trei elemente sunt estimări de timp necesar pentru realizarea sarcinii:
 estimarea Pesimistă (P);
 estimarea cea mai probabilă (CMP);
 estimarea Optimistă (O).
Formula după care se calculează media lor este:
Media = (P + 4 x CMP + O) / 6
Folosim deviaţia standard de la medie pentru a calcula şansele de succes:
 deviaţia standard 1 = 68% şanse de succes;
 deviaţia standard 2 = 95% şanse de succes;
 deviaţia standard 3 = 99,7% şanse de succes;
 deviaţia standard 6 = 99,9% şanse de succes.
Formula variaţiei este:
Variaţie = (P - O) / 6
Durata estimată a unei activităţi = Media + (Deviaţia standard x Variaţia)
Este recomandată folosirea PERT în cadrul şedinţelor de brainstorming, pentru a ajuta
membrii echipei să ajungă la o concluzie în ceea ce priveşte estimările. Să urmărim un
exemplu al aplicării acestei tehnici.Estimarea finală a activităţii trebuie să fie exprimată într-o
anumită arie de unităţi de măsură a timpului, cum ar fi zile sau săptămâni, sau ca şi procent.
Documentarea „premisei estimării” sau a metodelor şi presupunerilor care au stat la baza
calculării estimărilor duratelor trebuie inclusă în cadrul estimărilor finale de durată. Orice
schimbări ale activităţilor care rezultă din estimarea duratei acestora trebuiesc actualizate.
4. Raportarea valorii câştigate este un sistem care face posibilă măsurarea
performanţei programării costurilor şi a performanţei progresului proiectului în acelaşi sistem.
Acest lucru este posibil pentru că cele două tipuri de performanţă dispun de una şi aceeaşi
unitate de măsură, anume banii. Performanţa proiectului peste sau sub limitele programului
este măsurată de asemenea în bani. În cazul în care se alege o altă metodă de control a
costului, se vor realiza rapoarte separate pentru măsurarea performanţei estimării costurilor şi
a bugetului.
Rapoartele de valoare adăugată sunt rapoarte cumulative. Valorile colectate pentru
perioada curentă de raportare sunt adăugate la valorile obţinute din ultima perioadă de
raportare, iar totalul este reprezentat pe un grafic.
175
Valorile cumulative nu vor coborî niciodată decât în cazul în care o valoare este
inversată. În figura următoare se poate observa că acele curbe de cost cumulativ au o formă
distinctivă de „S”. Aceasta deoarece, în mod obişnuit, echipele de proiect încep să cheltuiască
banii destul de greu, apoi cresc treptat rata cheltuielilor până ce se atinge un vârf, iar în cele
din urmă descresc gradual rata lor de cheltuieli până când proiectul este finalizat.
O mare dificultate în ilustrarea curbei de cost cumulativ pentru un proiect mare este că
scala necesară pentru a arăta costul total al proiectului poate fi atât de densă încât variaţiile
relativ mari nu pot fi vizibile. Un proiect de 1 miliard de EURO transpus pe o pagină format
A4, are o variaţie de 2,5 milioane de EURO de numai 6 cm.
Figura 3.7 Orele de lucru cumulate
Sistemul de raportare a valorii adăugate depinde de identificare a trei variabile ale

proiectului.
 Costul bugetat al volumului de muncă programat (îl vom prescurta CBMP).
Fiecare dintre activităţile din cadrul proiectului are propriul său cost şi propriul
program estimat. CBMP reprezintă bugetul cumulativ – va fi ilustrat pe o axă a
timpului care arată când trebuie efectuată cheltuiala conform cu planul proiectului.
 Costul real al volumului de muncă executat (îl vom prescurta CRME). Pe măsură
ce proiectul avansează, costul real se acumulează. Acest cost real cumulativ este
trasat de-a lungul aceleiaşi axe a timpului. Costul real este transpus pentru fiecare
perioadă de timp la care se raportează.
 Costul bugetat al volumului de muncă executat (îl vom prescurta CBME). Această
valoare mai este denumită şi valoare adăugată. Ne vom raporta la diagrama
cumulativă a valorii volumului de muncă efectiv finalizat. Valorii volumului de
muncă realizată îi este atribuit bugetul care a fost estimat pentru acel volum de
muncă. Pe aceeaşi axă a timpului reprezentăm costul cumulativ al volumului de
176
muncă desfăşurată (costul real al acesteia). Valoarea adăugată este trasată pentru
fiecare perioadă de timp având ca bază activitatea reală îndeplinită.
Dacă proiectul urmează planul proiectului, fiecare dintre aceşti trei parametri are
aceeaşi valoare şi reprezentare. Deviaţiile semnificative dintre valorile celor trei parametri
constituie un motiv de îngrijorare .
Figura 3.8 Raportul valorii câştigate20
Valorile calculate pentru rapoartele valorii câştigate

 Bugetul în faza finală (BAC). BAC este punctul care reprezintă bugetul total al
proiectului. Pe diagrama cumulativă, acesta va fi ultimul punct de pe curba CBMP. CBMP nu
poate fi mai mare decât BAC.
 Variaţia costului (CV).
CV = CBME – CRME
Aceasta este diferenţa dintre activitatea efectiv finalizată şi costul asociat realizării
volumului de muncă. O variaţie pozitivă înseamnă că situaţia este bună, iar o variaţie negativă
arată (înseamnă) că situaţia nu este bună.
 Variaţia programului (VP).
VP = CBME – CBMP
Aceasta este diferenţa dintre volumul de muncă efectiv finalizat şi cel care era
preconizat a fi finalizat la momentul respectiv de timp. O variaţie pozitivă înseamnă o situaţie
bună, iar o variaţie negativă invers.
 Indicele performanţei costului (CPI).
CPI = CBME / CRME
20
Sursa adaptării: Harvey Maylor, Project Management, third edition
177
 Indicele de performanţă a programului (SPI).
SPI = CBME / CBMP
Indicele performanţei costului reprezintă raportul dintre CBME şi CRME. Acesta este
mărimea volumului de muncă îndeplinită per dolar din costul real cheltuit.
Indicele de performanţă a programului reprezintă raportul dintre CBME şi CBMP.
Acesta este cantitatea de muncă îndeplinită per dolar al costului bugetat preconizat a fi
cheltuit.
 Estimare la finalizare (EAC).
EAC = BAC / CPI
EAC este o estimare a costului proiectului la terminarea proiectului. Aceasta este BAC
ajustată pentru performanţa curentă la data respectivă. Se spune că dacă proiectul se continuă
de-a lungul nivelului său actual al performanţei privind costul, EAC va deveni costul final al
proiectului. Aceasta este o valoare pesimistă, din moment ce se spune că greşelile făcute în
cadrul proiectului se aşteaptă să fie repetate până la sfârşitul lui.
 Estimarea la finalizare (ETC).
ETC = EAC – CRME
ETC reprezintă restul de buget necesar finalizării proiectului, dacă lucrul continuă în
acelaşi ritm al performanţei ca în momentul actual.
3.6. Metode de selecţie a proiectelor
Organizaţiile sunt în prezent bombardate cu oportunităţi de a desfăşura proiecte, dar

cum nici una dintre ele nu se bucură de resurse infinite pentru a le putea da curs tuturor, se
impune o filtrare a acestor oportunităţi. Pentru a putea alege proiectele care ar avantaja cel
mai mult organizaţia, se dezvoltă sisteme de prioritizare care să determine ce proiecte prezintă
un raport oportunităţi/costuri mai bun pentru organizaţia în discuţie.
Organizaţiile petrec mult timp şi depun eforturi susţinute pentru a lua cele mai bune
decizii atunci când selectează proiectele pe care le vor întreprinde. Aceste decizii se iau de
regulă luând în calcul obiectivele strategice ale organizaţiei, definite de management.
Exemplu: Noua conducere a OLTCHIM Râmnicu Vâlcea stabileşte ca obiectiv
strategic intrarea pe noi pieţe cu orice preţ. Astfel, un proiect care are potenţialul deschiderii
de noi pieţe va fi preferat unuia care ar aduce mai mulţi bani, dar nu ar permite companiei
extinderea pe vreo piaţă nouă.
178
Lista de criterii care poate fi considerate atunci când se ia decizia privind proiectele
pe care le poate întreprinde o organizaţie este vastă. Se pot lua în considerare următoarele
tipuri de criterii:
1. Criterii de risc – care reflectă elementele impredictibile ale unui proiect:
a. Riscuri tehnice – apar atunci când proiectul are ca obiectiv dezvoltarea de
tehnologii noi, netestate;
b. Riscuri financiare – se referă la posibilitatea de a nu recupera banii investiţi în
proiect;
c. Riscuri de calitate – imaginea organizaţiei poate avea de suferit dacă proiectul nu
are calitatea specificată de către client;
d. Riscuri legale – probabilitatea apariţiei de litigii pe parcursul desfăşurării
proiectului (cu clienţii, furnizorii de materiale etc).
2. Criterii comerciale – cele care cuantifică potenţialul de piaţă al proiectului:
a. Rata de rentabilitate aşteptată;
b. Termenul de recuperare a investiţiei;
c. Cota de piaţă potenţială;
d. Potenţialul de a cuceri pe termen lung piaţa;
e. Investiţia necesară iniţial;
f. Abilitatea proiectului de a genera bani în viitor/de a lărgi piaţa organizaţiei.
3. Impactul asupra proceselor organizaţiei:
a. Necesitatea antrenării salariaţilor;
b. Schimbări în structura sau compoziţia forţei de muncă;
c. Schimbări în mediul fizic al companiei (închirierea de noi spaţii sau modificarea
celor existente);
d. Schimbări în procesele de producţie sau de prestare servicii necesare ca urmare a
proiectului.
4. Alte criterii:
a. Necesitatea protejării invenţiei rezultate în urma proiectului;
b. Impactul asupra imaginii companiei;
c. Potrivirea cu obiectivele strategice ale companiei.
În funcţie de genul de date cu care lucrează, metodele de selecţie a proiectelor sunt
împărţite în două categorii:
- Metode numerice – decizia privind proiectul cel mai bun se ia pe baza unei cifre, a
unui scor pe care proiectul îl obţine în urma evaluării factorilor consideraţi;
179
- Metode non-numerice – este ales proiectul care răspunde unei necesităţi curente a
organizaţiei.
Metodele numerice caută să folosească ca şi date de intrare în procesul decizional de
selecţie a proiectelor cifre. Aceste cifre pot fi definite atât obiectiv, pe baza unor valori
externe, măsurabile ale proiectului, cât şi subiectiv, atunci când se iau în calcul valori interne
proiectului, care au o variabilitate mai mare.
Metodele non-numerice iau în considerare ca şi intrări în procesul decizional alte tipuri
de date, în afara cifrelor.
Exemple de metode numerice:
 termen de recuperare a investiţiei (proiectul ales este cel care recuperează
investiţia în termenul cel mai scurt);
 analiza cash-flow-ului actualizat;
 rata internă de rentabilitate;
 valoarea adăugată netă.
Exemple de metode non-numerice:
 „vaca sacră” (proiectul este sugerat de o persoană importantă din organizaţie),
 „necesitatea operaţională” (proiectul ales este cel care răspunde unei necesităţi
curente a organizaţiei, fără de care procesele acesteia ar putea fi blocate),
 „necesitatea competitivă” (proiectul ales este cel care întăreşte poziţia pe o piaţă a
organizaţiei)
Metodele pe care le vom discuta în continuare se încadrează între cele numerice,
întrucât acestea sunt mai de actualitate şi rezultatele lor prezintă un grad de încredere mai
ridicat.
3.6.1 Metoda de selecţie a proiectelor pe bază de listă
Cea mai simplă metodă de selecţie a proiectelor este construirea unei liste de
verificare, sau a unei liste cu criteriile pe care le urmărim în selecţia proiectelor, listă ce va fi
completată cu valorile criteriilor urmărite înregistrate în cazul fiecăruia dintre proiectele
considerate.
Criteriile care se vor regăsi pe această listă variază de la organizaţie la organizaţie, ele
putând fi oricare din lista de mai sus sau chiar unele care nu se regăsesc în acea listă.
Figura de mai jos arată o astfel de listă de verificare pentru o companie care are de ales
între trei proiecte.
180
Exemplu de listă de verificare
Tabelul 3.2
Proiect Criteriu Ponderea Nota obţinută Nota ponderată
criteriului la criteriu cu importanţa
Proiect A
Cost 0,2 10 2,0
Profitul potenţial 0,4 7 2,8
Riscul 0,2 7 1,4
Timp estimat al 0,2 8 1,6
produsului pe piaţă
Nota proiectului 7,8
Proiect B
Cost 0,2 7 1,4
Riscul 0,2 8 1,6
Proiect C
Cost 0,2 10 2,0
Riscul 0,2 10 2,0
Se observă că proiectul care a obţinut nota cea mai mare, cel care va fi preferat, este
Proiectul C.
Paşii de parcurs pentru dezvoltarea unei liste de verificare sunt aşadar:
1. Atribuirea de ponderi fiecărui criteriu. Pentru a evita riscul subiectivităţii, se
recomandă ca un grup şi nu un individ să ia decizia privind ce pondere ar trebui să
primească fiecare criteriu. Trebuiesc considerate cu atenţie necesităţile organizaţiei
şi situaţia ei actuală. Dacă de exemplu organizaţia nu posedă resurse financiare
importante, criteriul investiţie sau cost al proiectului ar trebui să primească o
181
pondere mai importantă. De asemenea, ponderile stabilite criteriilor vor rămâne
constante pe parcursul evaluării proiectelor.
2. Stabilirea notei pe care o obţine fiecare proiect la fiecare dintre criteriile
considerate. Trebuie stabilită o scală pentru aceste note. În exemplul nostru, am
luat în considerare o scală cu note întregi, între 1 şi 10;
3. Înmulţirea notelor obţinute de proiecte la fiecare criteriu cu ponderea
stabilită criteriului respectiv. Rezultatul indică valoarea pe care echipa o atribuie
proiectului prin prisma criteriului considerat.
4. Adunarea rezultatelor înmulţirilor anterioare pentru fiecare proiect în parte.
Rezultă o notă generală a proiectului, proiectul ales fiind cel cu nota cea mai bună.
Atenţie! Pentru criteriile care trebuiesc minimizate (cum ar fi costul) se acordă o
notă cu atât mai mare cu cât valoarea criteriului este mai mică pentru proiectul considerat.
Similar, pentru criteriile unde se urmăreşte obţinerea unei valori cât mai mari (cum ar fi
profitul potenţial), nota cea mai bună va fi obţinută de proiectul cu valoarea cea mai mare a
criteriului respectiv.
3.6.2 Metode financiare de selecţie a proiectelor
O altă serie de metode de selecţie a proiectelor se bazează pe analiza financiară.

Analizăm în cele ce urmează două astfel de metode: valoarea actualizată netă şi rata internă
de rentabilitate. Acestea nu sunt singurele metode financiare de selecţie a proiectelor, dar sunt
cele mai populare şi des utilizate.
Toate metodele pe care le vom discuta sunt construite pe principiul valorii în timp a
banilor. Acesta sugerează că banii câştigaţi azi au o valoare mai mare decât banii care pot fi
câştigaţi în viitor. Cu alte cuvinte, 3.000 de lei pe care i-am primi peste 5 ani valorează mult
mai puţin decât aceeaşi sumă primită astăzi. Acest lucru se întâmplă pentru că banii primiţi
astăzi pot fi valorificaţi în timp – îi putem depune la bancă, putem investi într-o afacere,
putem juca la bursă cu ei sau ne putem plăti datoriile prezente, evitând penalizări suplimentare
sau efectul negativ al inflaţiei.
Conform principiului valorii în timp a banilor, atunci când alegem între proiecte,
trebuie să calculăm, cu ajutorul unui factor de actualizare, valoarea reală, prezentă, a
beneficiilor pe care proiectele luate în calcul promit să le aducă.
Discutăm în continuare cele două metodele pe care am ales să le prezentăm, metode
care ne ajută să înţelegem valoarea prezentă a proiectelor dintre care trebuie să alegem.
182
I. Valoarea actualizată netă (VAN)
Cea mai populară metodă financiară de alegere a proiectelor, VAN are ca obiectiv
stabilirea modificării valorii companiei ca urmare a întreprinderii proiectelor considerate.
Dacă valoarea VAN este pozitivă, metoda indică un câştig, ca atare firma va câştiga de pe
urma întreprinderii proiectului.
Formula pe baza căreia se calculează VAN este:
Ft
VAN  I 0  
(1  Rr  Ri ) t
unde:
- I0 – investiţia
- Ft – cash-flow net în perioada t
- Rr – rata de rentabilitate urmărită
- Ri – rata inflaţiei
Notă. 1/(1+Rr+Ri)t se numeşte factor de actualizare.
Procedura optimă pentru calcularea VAN presupune o serie de paşi, cuprinzând
construirea unui tabel cu fluxurile de numerar, rate de actualizare şi cash-flow-uri actualizate
pentru perioada de timp cât se anticipează că va dura proiectul.
II. Rata internă de rentabilitate (RIR)

Este o metodă financiară alternativă VAN care are ca obiectiv evaluarea veniturilor
aşteptate de pe urma proiectului. Întrebarea de la care se porneşte este: ce rată de rentabilitate
va aduce proiectul? Această metodă presupune că organizaţia aşteaptă o rată de rentabilitate
minimă de la proiectele pe care le ia în considerare.
Fără să intrăm în explicaţii matematice, vom spune că RIR este rata pentru care
veniturile actualizate ale proiectului egalează investiţia prevăzută.
Formula pe baza căreia se calculează RIR este:
unde:
- I0 – investiţia
- Ft – cash-flow net în perioada t
- Rr – rata de rentabilitate generată de proiect
- Ri – rata inflaţiei
183
În absenţa unui calculator, RIR se determină printr-un proces format din iteraţii
succesive, care ne duc tot mai aproape de rata de rentabilitate generată de proiect.
1. Cercetarea fundamentală reprezintă:

a. activitatea destinată, în principal, utilizării cunoştinţelor ştiinţifice existente pentru
perfecţionarea sau realizarea de noi produse, tehnologii şi servicii;
b. activitatea desfăşurată, în principal, pentru a dobândi cunoştinţe noi cu privire la
fenomene şi procese, precum şi în vederea formulării şi verificării de ipoteze,
modele conceptuale şi teorii;
c. activitatea de de reproiectare a sistemelor organizaţiei, în vederea realizării
transferului rezultatelor cercetării către agenţii economici, precum şi în plan social,
având ca scop introducerea şi materializarea de noi tehnologii, produse, sisteme şi
servicii, precum şi perfecţionarea celor existente.
2. Studiile de fezabilitate se realizează într-un proiect în cadrul etapei de:
a. Concepţie;
b. Planificare;
c. Realizare;
d. Control;
e. Încheiere.
3. Printre formele de organizare a activităţii de cercetare-dezvoltare nu se numără:
a. Compartiment de cercetare-dezvoltare în cadrul organizaţiei;
b. Proiecte de cercetare întreprinse de salariaţi ai organizaţiei în afara programului de
lucru;
c. Secţii/laboratoare de cercetare subordonate compartimentelor funcţionale sau
operaţionale ale organizaţiei;
d. Proiecte de cercetare dezvoltare distincte ale căror manageri pot fi subordonaţi
altor manageri din cadrul organizaţiei.
4. Indicele performanţei costului (CPI) se calculează ca:
a. CPI = CBME – CBMP;
b. CPI = BAC/CBMP;
c. CPI = CBME/(CRME – BAC);
d. CPI = CBME/CRME;
184
e. CPI = CBME/CBMP.
5. Formula care calculează RIR este:
t
Ft  1
a. I0  
n 1 (1  Rr )
t
i
Ft  1
b. I 0   (1  R
r  Ri )
t
n 1
t
Ft
c. I 0  
n 1 (1  Rr  Ri )
t

1 – b; 2 – a; 3 – b; 4 – d; 5 – c.
Folosind informaţiile din suportul de curs şi din materialele complementare

recomandate vă rugăm să:
 Creaţi o structură WBS pentru un proiect de zugrăvire a unei camere din casa
dumnevoastră;
 Estimaţi duratele activităţilor identificate folosind metoda PERT;
 Creaţi un grafic Gantt care să ilustreze succesiunea logică a activităţilor
identificate în WBS;
 Calculaţi drumul critic şi durata proiectului;
 Estimaţi un buget al proiectului.
3.9 Rezumat
În cadrul acestei unităţi de învăţare se defineşte activitatea de cercetare, proiectul ca

formă comună de manifestare a activităţii de cercetare, precum şi câteva dintre cele mai
folosite instrumente şi metode de management de proiect.
Prin răspunderea la testele de autoevaluare şi prin realizarea lucrării de verificare vă
asiguraţi sedimentarea noţiunilor de bază prezentate în cadrul unităţii de învăţare.
185
3.10 Bibliografie
1. Deac, V. (coord.), s.a., Management, ediţia a II-a, Editura ASE, Bucureşti, 2014
2. Radu, V. (coord.), Managementul proiectelor, Editura ASE, Bucureşti. 2008
3. Vişan, S, Botez, L., Inovare, cercetare stiintifica, progres tehnic. Editura ASE, Bucureşti,
2012
186
Managementul producţiei şi calităţii proceselor

4.2 Procesul de producţie: definiţie, clasificare, factori de influenţă
4.3 Tipologia producţiei industriale
4.4 Structura de producţie şi de concepţie
4.5 Organizarea verigilor de producţie
4.6 Calitatea produselor şi calitatea proceselor
4.7 Calitatea ca instrument de management
Managementului Calităţii
4.9 Instrumente şi tehnici de management al calităţii proceselor
4.9.1 Tendinţe moderne în managementul calităţii proceselor

4.9.2 Instrumente de control al calităţii proceselor
4.10 Mentenanţa echipamentelor tehnologice
4.13 Rezumat
4.14 Bibliografie
187
Prin conţinutul său, unitatea de învăţare contribuie la atingerea următoarelor obiective

principale:
 Însuşirea principalelor aspecte privind procesele de producţie şi condiţiile de
desfăşurare a acestora;
 Identificare elementelor esenţiale care stau la baza organizarii producţie, a rolului şi
conţinutului organizării producţiei;
 Însuşirea principiilor şi metodelor de organizare a producţiei în concordanţă cu
tipurile de producţie;
 Însuşirea metodologiei de implementare a sistemului de asigurare a calităţii
proceselor şi produselor şi a metodelor utilizate în asigurarea calităţii;
 Însuşirea principalelor elemente teoretice şi practice privind mentenanţa
echipamentelor industriale.
4.2 Procesul de producţie: definiţie, clasificare, factori de influenţă
Obiectivul principal al oricărei organizaţii este producerea de bunuri materiale,

prestarea de servicii şi executarea de lucrări ca urmare a desfăşurării procesului de producţie.
Activitatea de producţie se desfăşoară în cadrul procesului de producţie definit ca
fiind totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţilor îndreptate asupra obiectelor muncii
în vederea transformării lor în bunuri materiale necesare societăţii.
Conţinutul principal al oricărui proces de producţie este procesul de muncă definit ca
fiind acţiunea executanţilor, desfăşurată cu ajutorul uneltelor de muncă, asupra
obiectelor muncii în vederea transformării acestora în bunuri materiale.
În anumite ramuri industriale, pe lângă procesele de muncă, procesele de producţie
presupun şi existenţa unor procese naturale, în cadrul cărora obiectele muncii sunt supuse
unor transformări fizice sau chimice sub acţiunea factorilor naturali, fără implicarea parţială
sau totală a executanţilor. Având în vedere aceste precizări, procesul de producţie, din punct
de vedere al conţinutului tehnico-material, cuprinde ansamblul proceselor de muncă şi
proceselor naturale, în interdependenţa lor reciprocă, ce conlucrează la obţinerea produselor
care constituie obiectul activităţii firmei.
188
Dacă producţia este rezultatul procesului destinat transformării unui set de elemente
de intrare într-un set specific de elemente de ieşire, atunci un sistem de producţie poate fi
caracterizat prin trei componente ale sale şi anume: intrări, ieşiri şi procesul de producţie
(Figura 4.1).
Intrări Ansamblu de procese Ieşiri

(factori de de muncă şi naturale = (produsele
producţie) proces de producţie realizate)
Figura 4.1 Structura sistemului de producţie
Procesele de producţie, desfăşurate în cadrul organizaţiei, se clasifică după mai multe

criterii şi anume:
 după implicarea lor în realizarea produsului finit, deosebim:
- procese de bază definite ca fiind acele procese de producţie care au ca scop
transformarea diferiţilor factori de producţie în produse finite, constituind obiectul
de bază al firmei;
- procese auxiliare, definite ca fiind procesele de producţie care prin desfăşurarea
lor conduc la realizarea unor produse sau lucrări ce nu constituie obiectul de bază
al firmei, dar care asigură şi condiţionează buna desfăşurare a proceselor de bază
(procesele de obţinere a SDV-urilor, procesele de obţinere a diferitelor forme de
energie, de aer comprimat etc.);
- procese de servire, adică acele procese ce au ca scop executarea unor servicii care
nu formează obiectul de bază al organizaţiei, dar contribuie prin efectuarea lor la
realizarea proceselor de bază şi auxiliare (procesele de transport intern, de
depozitare, de întreţinere şi reparaţii etc.);
 după modul de efectuare al acestora, se deosebesc:
- procese manuale, în care rolul principal revine executantului fără participarea
maşinilor şi utilajelor;
- procese manual-mecanice, în care se combină activitatea executantului cu cea a
maşinilor şi utilajelor;
- procese mecanice, care se bazează în principal pe folosirea maşinilor şi utilajelor
în transformarea materiilor prime şi materialelor;
- procese automate, cibernetizate şi de aparatură, atunci când executantul are rolul
de a supraveghea şi regla un complex de maşini, aparate, instalaţii şi utilaje care
189
prelucrează materiile prime şi materialele în vederea obţinerii produsului finit.
 după gradul de continuitate în desfăşurarea lor, există:
- procese continue, care se derulează în orice perioadă fără întrerupere, caracteristic
fiind transformarea continuă a materiilor prime în produse finite odată cu
deplasarea materiilor prime şi materialelor pe fluxul tehnologic;
- procese discontinue, care se desfăşoară de regulă pe schimburi, existând
posibilitatea delimitării rezultatelor fiecărui proces pe schimburi;
- procese ciclice sau periodice, acelea care se reiau după o anumită perioadă de timp
bine definită şi au caracteristic faptul că se desfăşoară pe faze;
- procese sezoniere vizează de regulă activitatea de prelucrare a materiilor prime
provenite din agricultură, desfăşurându-se numai într-o anumită perioadă de timp a
anului;
 după conţinutul lor, acestea pot fi:
- procese de producţie constituite numai din procese de muncă;
- procese de producţie care cuprind numai procese naturale;
- procese de producţie mixtă.
4.3 Tipologia producţiei industriale
Organizarea concretă a proceselor de producţie în diverse forme este în dependenţă

directă cu numărul denumirilor de produse ce se fabrică în veriga respectivă, cu volumul
producţiei care se fabrică din fiecare fel de produs, cu stabilirea nomenclaturii de fabricaţie.
Toţi aceşti parametri sunt legaţi, deci, de tipologia producţiei industriale.
Tipul de producţie poate fi definit ca totalitatea factorilor tehnico-organizatorici
ce caracterizează stabilitatea nomenclaturii producţiei fabricate, volumul producţiei,
gradul de specializare a locurilor de muncă, a secţiilor sau firmelor şi modul de mişcare
a factorilor de producţie de natură materială pe locurile de muncă.
Ciclul de producţie, element fundamental în perfecţionarea managementului procesului
de producţie, este definit ca o succesiune de activităţi prin care factorii materiali de producţie
trec în mod organizat pentru a fi transformaţi în produs finit.
Strâns legată de ciclul de producţie este noţiunea de durată a ciclului de producţie,
adică intervalul de timp dintre momentul începerii primei operaţii a procesului tehnologic
asupra factorului material de producţie şi momentul terminării ultimei operaţii a respectivului
proces tehnologic.
190
Se deosebesc teoretic trei tipuri de producţie şi anume: producţie în masă, în serie şi
individuală.
 tipul producţie în masă
Caracteristicile acestui tip de producţie sunt:
- nomenclatura producţiei este singulară sau foarte mică, astfel încât se execută un
singur fel de produs sau cel mult două tipuri de produse (repere);
- volumul producţiei pentru acel reper (produs) este foarte mare iar repetabilitatea
execuţiei este continuă pentru acel produs;
- specializarea fiecărui executant sau loc de muncă în executarea unei anumite
operaţii tehnologice la un anumit reper pe perioada de timp luată în calcul precum
şi specializarea pe produs a utilajelor existente la locul de muncă repectiv;
- urmare a deplinei specializări a locurilor de muncă este posibilă repartizarea unui
complex de utilaje în vederea executării de produse cu aceeaşi tipodimensiune şi
crearea, astfel, a unor sectoare sau linii tehnologice specializate pe repere sau
piese.
- produsele şi subansamblele se deplasează între locurile de muncă individual,
bucată cu bucată;
- ciclul de producţie are durată minimă drept consecinţă a deplasării rectilinii şi
individuale a fiecărui produs în parte;
 tipul producţie în serie
Acest tip de producţie are următoarele caracteristici:
- o nomenclatură a producţiei mai largă, aceasta crescând semnificativ în cazul
producţiei de serie mică;
- volumul producţiei pentru fiecare reper (produs) scade comparativ cu producţia în
masă, dar rămâne relativ mare în cazul producţia de serie mare diminuându-se
semnificativ în cazul producţiei de serie mică;
- datorită lipsei unei specializări depline a locurilor de muncă, nu este posibilă
separarea unui anumit utilaj sau sector de producţie la care să se execute numai
produse de o anumită tipodimensiune.
- fluxul tehnologic al diferitelor produse este de cele mai multe ori diferit, fapt
pentru care nici componenţa lucrărilor care se execută pe diferite locuri de muncă
nu este aceeaşi la toate locurile de lucru;
- trecerea reperelor şi produselor de la o operaţie la alta, de la un loc de muncă la
altul se face în loturi de repere sau de produse;
191
- creşterea substanţială a duratei ciclului de fabricaţie ca urmare a executării
reperelor sau produselor pe loturi. Această creştere este determinată de faptul că la
executarea fiecărei operaţii pe un anumit loc de muncă, există concomitent nu un
singur produs, ci un lot de n produse;
 tipul producţie individuală
Se caracterizează prin următoarele trăsături:
- instabilitatea nomenclaturii şi varietate mare a producţiei ce se fabrică în cantităţi mici.
Se produce în paralel o varietate mare de produse, dar în cantităţi mici, uneori unicate
(producţia la comandă);
- este imposibilă specializarea tehnologică a locurilor de muncă deoarece se fabrică o
varietate mare de produse, dar în cantităţi mici;
- se folosesc utilaje şi SDV-uri universale, datorită varietăţii produselor fabricate şi
lipsei de repetare a acestor produse;
- executanţii care deservesc aceste utilaje se caracterizează prin calificare ridicată şi
aptitudini de polivalenţă care îi ajută în realizarea varietăţii de operaţii tehnologice şi
repere (produse);
- ciclul de producţie are o durată relativ mare.
Producţia în flux
Forma superioară a managementului producţiei de masă este producţia în flux, care
asigură prelucrarea factorilor materiale de producţie fără aşteptări interoperaţii.
Principalele trăsături ale producţiei în flux sunt: divizarea procesului de producţie în
operaţii simple, egale sau multiple din punct de vedere al timpului necesar efectuării lor;
repartizarea certă pe loc de muncă a unei operaţii sau grupă de operaţii de execuţie; efectuarea
operaţiilor practic este întrerupere pe baza unui tact, a unui ritm unic pentru întregul flux de
producţie; concordanţa deplină între amplasarea locurilor de muncă şi fluxul tehnologic;
deplasarea reperelor între operaţii se face bucată cu bucată sau în loturi mici de transport;
numărul locurilor de muncă existente la fiecare operaţie trebuie să asigure menţinerea
ritmului, a tactului stabilite pentru linia respectivă de lucru.
 în funcţie de asigurarea sau nu a unui anumit grad de continuitate a desfăşurării
procesului de producţie se cunosc:
a. linii în flux continuu la care întregul ciclu de fabricaţie a produselor se desfăşoară

fără întrerupere (continuu), fără aşteptări interoperaţii ale produselor.
192
Dacă toate operaţiile au o durată egală sau in raport multiplu cu tactul liniei, atunci
fiecare piesă, care urmează o linie repetă exact mişcarea piesei anterioare pe locurile de
muncă. Caracteristic liniilor cu flux continuu este faptul că procesul de producţie are un
caracter strict stabil, iar tactul producţiei este aceeaşi la toate operaţiile în sensul că la fiecare
tact de pe linie se obţine un produs.
b. linii în flux discontinuu se organizează atunci când nu se poate asigura

sincronizarea operaţiilor, funcţionarea continuă a utilajului şi utilizarea deplină a forţei de
muncă datorită faptului că operaţiile tehnologice necesitate de realizarea produsului nu au
duratele egale sau în raport multiplu cu tactul de producţie.
Consecinţa discontinuităţii procesului de producţie, este variaţia în timp a mărimii
producţiei neterminate, denumită stoc circulant.
Calculul principalelor elemente ale producţiei în flux se face cu ocazia proiectării
liniilor în flux şi constă în determinarea următorilor indicatori: tactul; ritmul; numărul
locurilor de muncă (maşini şi/sau locuri de muncă manuale); numărul de muncitori care
servesc simultan linia; lungimea liniei de producţie în flux; viteza benzii transportoare
Stabilirea tactulului se face în funcţie de fondul de timp util, calculat ţinând cont de
numărul de zile lucrătoare, numărul de schimburi şi durata schimbului, avându-se în vedere
timpul necesar executării eventualelor lucrări de mentenanţă planificate şi programul de
producţie prevăzut pentru perioada aferentă calculului fondului util de timp, folosindu-se
următoarea formulă:
Tu  60
Tlf 
Pp
unde: Tu – fondul de timp util exprimat în ore corespunzător pentru perioada în care a fost
stabilit programul de producţie;
Pp – programul de producţie prevăzut al liniei în flux;
60 – durata unei ore, exprimată în minute;
Tlf – tactul liniei în flux exprimată în minute/produs.
Atunci când linia în flux se caracterizează prin întreruperi în timpul schimbului (de
exemplu, timpul de odihnă), tactul liniei în flux se calculează astfel:
Tu  60  Tî
Tlf 
Pp
193
sau:
Tu  60  K
Tlf 
Pp
unde: Tî – mărimea timpului de întreruperi, exprimat în minute;

K – coeficientul de folosire a timpului de lucru.
Dacă pe linie se fabrică mai multe feluri de produse 1, ..., n cu aceeaşi normă de timp,
dar în cantităţi diferite Q1, ..., Qn, atunci tactul se calculează după următoarea formulă:
Tu  60
Tlf   K pt
Q1  Q2    Qn
unde: Kpt – coeficientul care exprimă pierderile de timp provocate de reglarea utilajului la
schimbarea produsului.
În cazul în care pe linie se fabrică mai multe feluri de produse cu norme de timp
diferite, tactul se calculează astfel:
Tu  60
Tlf   K pt
Q1  q1  Q2  q2    Qn  qn
unde: q1, ..., qn – coeficientul de corecţie exprimat ca raport între norma de timp pentru
produsele 1...n şi norma de timp pentru produsul considerat reprezentativ.
Se va considera produs reprezentativ produsul care încarcă cel mai mult linia,
respectiv produsul care are cea mai mare pondere în timpul necesar total pentru fabricarea
programul de producţie prevăzut al liniei în flux.
În situaţia liniilor în flux a căror producţie este organizată pe loturi, tactul cadenţa se
calculează pe lot şi anume:
Tlot  Tlf  n p
unde: Tlot – tactul pe lot;

np – numărul de piese, repere, subansamble sau produse din lot, exprimat în bucăţi.
Tactul este o mărime variabilă, fiind influenţată de modificarea programului de

producţie (ca nomenclatură şi sortiment), de modificarea regimului de schimburi, precum şi
de unele particularităţi ale executării operaţiilor tehnologice şi ale formelor liniilor în flux.
Tactul reprezintă timpul total la care linia de producţie în flux livrează un produs în
194
formă finită.
Mărimea inversă a tactul este denumită ritm şi caracterizează randamentul liniei în
flux (numărul de produse care ies de pe linia de producţie în flux într-o unitate de timp):
1
Rlf 
Tlf
unde: Rlf – ritmul liniei în flux.
Numărul locurilor de muncă din cadrul liniei în flux se determină după relaţia:
ti
N lmi 
Tlf
unde: ti – durata operaţiei i;

Tlf – tactul liniei în flux exprimată în minute/produs;
Nlmi – numărul locurilor de muncă de la o operaţie i.
n
N lmt   N lmi
i 1
unde: Nlmt – numărul total de locuri de muncă.
Dacă durata operaţiei ce trebuie efectuată este egală sau multiplu al tactului liniei, linia
de producţie în flux va avea o funcţionare continuă sincronizată, fără timpi de aşteptare între
operaţii.
Dacă durata diferitelor operaţii tehnologice nu este egală sau multiplu al tactului,
liniile de producţie în flux vor avea o funcţionare discontinuă caracterizate prin lipsa
sincronizării executării în timp a operaţiilor şi prin apariţia unor întreruperi şi aşteptări în
procesul tehnologic la nivelul locului de muncă.
Numărul de muncitori care servesc simultan linia se stabileşte pe baza numărului
locurilor de muncă şi al maşinilor, precum şi a normei de servire, dorind să se realizeze o
încărcare maximă a muncitorilor. În acest sens se studiază posibilitatea ca un muncitor, în
cazul în care este subîncărcat la un anumit loc de muncă, să servească mai multe locuri de
muncă de tipuri diferite (cu condiţia ca acesta să fie policalificat) sau ca un muncitor să
servească mai multe locuri de muncă de acelaşi tip (în cazul locurilor de muncă automatizate,
în care avem timp automat fără a necesita supravegherea maşinii de către muncitor).
Pentru liniile în flux continuu este necesar să se determine lungimea liniei Llf, în
funcţie de numărul total de locuri de muncă, distanţa medie între centrele a două locuri de
195
muncă consecutive şi modul de amplasare a locurilor de muncă în cadrul liniei de producţie în
flux, folosind următoarea formulă:
Llf  d ca  N lmt
unde: dm – distanţa medie între centrele a două locuri de muncă consecutive, exprimată în
metri;
Nlmt – numărul total de locuri de muncă, aceastea urmînd a fi amplasate pe o singură
parte a benzii de transport.
Respectarea tactului liniei se asigură prin calcularea vitezei benzii transportoare Vb,
utilizând formula:
d ca
Vb 
Tlf
4.4 Structura de producţie şi de concepţie
Reprezintă numărul şi componenţa unităţilor de producţie, de control şi de

cercetare, mărimea şi amplasarea lor pe teritoriul organizaţiei, modul de organizare
internă a acestora pe subunităţi şi locuri de muncă, inclusiv legăturile funcţionale care
se stabilesc între ele pe linia realizării procesului de producţie.
Structurile organizatorice aprobate prin statutul de funcţionare al organizaţiilor ce
activează într-un domeniu industrial cuprind:
 secţiile de producţie, definite ca fiind verigă de producţie în cadrul căreia se
execută un produs (ori o parte a lui) sau se desfăşoară un anumit stadiu al
procesului de producţie.
Având în vedere felul proceselor de producţie desfăşurate în cadrul secţiilor deosebim:
 secţiile de bază, sunt unităţile de producţie în cadrul cărora se desfăşoară
procesele de producţie de bază, care au drept obiect de activitate
transformarea factorilor materiali de producţie în produse care constituie
obiectul activităţii de bază a firmei.
Aceste secţii pot fi organizate pe trei principii: principiul tehnologic, conform căruia
proiectarea amplasării utilajelor şi locurilor de muncă este astfel făcută ca să asigure
executarea unui stadiu sau a unei faze a procesului tehnologic (secţia de turnătorie, de forjă,
de filatură, de ţesătorie etc.). Conform acestui principiu pot fi secţii de bază-pregătitoare,
196
secţii prelucrătoare şi secţii de montaj sau de finisaj; principiul obiectului de fabricaţie
constă în aceea că secţiile sunt astfel organizate încât să asigure în cadrul lor executarea
completă a unui produs sau a unor părţi a acestuia, în care scop se concentrează aici toate
operaţiile tehnologice necesare. Astfel de secţii se mai numesc şi secţii organizate după
principiul ciclului închis de fabricaţie (secţii pentru fabricarea congelatoarelor, a maşinilor de
spălat etc.); principiul mixt constă în aceea că anumite secţii, de regulă cele pregătitoare, se
organizează după principiul tehnologic, iar alte secţii se organizează conform principiului
obiectului de activitate (secţia turnătorie etc.);
 secţiile auxiliare reprezintă verigile de producţie în cadrul cărora se desfăşoară
procesele de producţie auxiliare, care asigură prin efectuarea lor, anumite
produse sau executarea anumitor lucrări ce nu constituie obiectul de bază al
activităţii firmei, dar care sunt absolut necesare bunei desfăşurări a
proceselor de bază (secţia de SDV-uri, secţia de reparaţii etc.);
 secţiile de servire, sunt acele verigi structurale unde se execută procesele de
servire, având ca obiect prestarea unor servicii hotărâtoare pentru buna
desfăşurare a proceselor de bază şi auxiliare (secţiile pentru obţinerea
diferitelor forme de energie, de depozitare a materialelor etc.);
 secţiile anexă sunt verigile structurale constituite la acele firme la care rezultă
cantităţi mari de deşeuri, în scopul prelucrării şi valorificării acestora;
 atelierele de producţie sunt subunităţi de sine stătătoare ale firmei şi reprezintă
acea verigă structurală delimitată şi separată din punct de vedere teritorial, în
cadrul căreia se execută fie aceeaşi activitate din punct de vedere tehnologic, fie
anumite operaţii impuse de fabricarea unor produse, subansamble sau piese
identice sau de acelaşi tip (atelierul de strunguri etc.).
 laboratoare de control, analize şi cercetare, în cadrul cărora se execută analize,
probe şi măsurători pentru determinarea calităţii materiilor prime, materialelor,
subansamblelor, produselor sau altor lucrări asemănătoare.
 sectorul de producţie este o subunitate a atelierului, delimitată sub raport
teritorial, unde se execută un anumit tip de operaţie tehnologică (criteriul
omogenităţii tehnologice) sau o succesiune de operaţii legate de fabricarea unei
piese sau părţi de produs (criteriul obiectului de fabricat) ca de exemplu sectorul
strungurilor automate, sectorul prelucrare bloc motor etc.
 locul de muncă este veriga structurală de bază care desemnează partea suprafeţei
197
de producţie a unui atelier, sector sau secţie dotată cu utilaj şi echipament tehnic
corespunzător şi destinată executării anumitor operaţii în vederea obţinerii
producţiei sau servirii procesului de producţie.
Se deosebesc următoarele tipuri de structuri de producţie şi concepţie:
 tipul tehnologic, caracterizat prin aceea că organizarea secţiilor de producţie de
bază se face după principiul tehnologic şi este recomandabil firmelor cu producţie
individuală sau de serie mică.
 tipul pe produs se caracterizează prin faptul că organizarea secţiilor de producţie
se face după principiul obiectului de fabricat, fiecare secţie asigură fabricarea
unui produs sau unor părţi ale acestuia. Se recomandă pentru producţia de masă
sau de serie mare.
 tipul mixt asigură organizarea unei părţi a firmei după principiul tehnologic, iar
cealaltă parte după principiul pe obiect.
4.5 Organizarea verigilor de producţie
Amenajarea spaţiului verigilor de producţie constă în amplasarea fizică a instalaţiilor,

maşinilor şi utilajelor industriale. Amplasarea, efectivă sau proiectată prin planul general,
include spaţiile necesare mişcării materialelor şi depozitării acestora, spaţiile activităţilor
indirecte şi serviciilor auxiliare, precum şi spaţiile necesare echipamentelor.
Pot fi realizate trei tipuri clasice de amenajări şi anume:
- amenajarea verigilor de producţie cu locuri de muncă fixe sau locuri fixe pentru
material, tip ce presupune ca materialele sau componentele principale să rămână în
loc fix, iar sculele, maşinile şi lucrătorii să fie aduse la aceste locuri fixe, produsul
finit fiind realizat cu elemente componente importante depozitate în acelaşi loc;
- amenajarea verigilor de producţie după tipul procesului sau tipul prelucrării, în
care toate operaţiile aceluiaşi proces sau tip de prelucrare sunt grupate în acelaşi
loc;
- amenajarea verigilor de producţie pe linii de producţie sau pe produs, situaţie în
care un produs sau un anumit tip de produs este fabricat într-o anumită zonă.
Materialele se deplasează, iar operaţiile se execută în ordinea fluxului tehnologic,
fapt ce determină ca fiecare utilaj să fie amplasat în funcţie de secvenţa
operaţiunilor şi independent de prelucrarea pe care o efectuează.
198
Soluţia la orice problemă de amenajare a spaţiului este un compromis între diferitele
criterii şi obiective ale unei amenajări perfecte, între echipamente şi manipulări, între activităţi
auxiliare şi clădiri, între oameni şi schimbări în tehnologia de execuţie.
Pentru eliminarea unor eventuale deficiente ce pot apare în planurile de amenajare
se va proceda astfel: se elaborează la început planul de ansamblu al organizaţiei şi apoi se
concepe în prima fază un plan de amenajare ideal, ipotetic, din care prin modificări şi adaptări
succesive se va obţine cel real; se urmează ciclul de elaborare a planului de amenajare şi
secvenţa fazelor acestui ciclu (prima fază este stabilirea amplasamentului şi a locurilor unde
se vor aşeza dotările, a doua fază constă în elaborarea unui plan general pentru noua suprafaţă
de producţie, faza a treia este de fapt elaborarea planului de detaliu şi faza a patra constă în
instalarea propriu-zisă a maşinilor şi utilajelor); stabilirea proceselor de fabricaţie şi
amplasarea maşinilor în funcţie de necesarul de materiale; stabilirea amplasamentului în
funcţie de procesul de fabricaţie, de maşini şi utilaje; întocmirea planului clădirii în funcţie de
planul de amplasare; folosirea mijloacelor de vizualizare în elaborarea planului de amenajare;
folosirea echipei de specialişti în elaborarea planului şi nu a unui singur specialist; verificarea
planului elaborat; prezentarea într-o manieră convingătoare a planului verificat.
Alături de această metodologie, în literatura de specialitate, una dintre metodele
întâlnite este:
 metoda verigilor constă în stabilirea schemei teoretice de amplasare a locurilor de
muncă în raport cu frecvenţa legăturilor dintre locurile de muncă şi volumul
materialelor sau produselor ce se vor deplasa între acestea. Conform acestei
metode locurile de muncă se vor amplasa, astfel încât să se asigure un flux
tehnologic cât mai raţional, cu reducerea la minim a volumului transporturilor
interne şi încrucişate. Potrivit metodei, veriga defineşte traseul pe care se
deplasează materialele sau produsele finite între două locuri de muncă A şi B.
Aplicarea metodei presupune cunoaşterea procesului tehnologic de fabricaţie,
cunoaşterea produselor de executat, a utilajelor folosite şi a cantităţilor de
materiale ce trebuie deplasate de la un loc de muncă la altul.
Pe baza acestor date se întocmeşte tabloul verigilor (Tabelul 4.1), sub forma unor
pătrate, trecând pe orizontală denumirea locurilor de muncă simbolizate de la A la Z în
ordinea normală şi în funcţie de numărul locurilor de muncă, iar pe verticală, în stânga,
aceleaşi locuri de muncă notate însă de jos în sus. Rezultă astfel un sistem de linii şi de
coloane formate din pătrate, fiecărui pătrat corespunzându-i o anumită verigă.
199
Tabloul verigilor
Tabelul 4.1
Specificaţie A B ... Z
Z
.
.
.
B
A
Aplicarea metodei începe cu elaborarea unui tabel în cadrul căruia pe orizontală se trec
produsele de executat, iar în cadrul fiecărui produs în coloane separate se trece succesiunea
operaţiilor şi verigile corespunzătoare. Pe baza acestui tabel se va trasa în tabloul verigilor, în
pătratul corespunzător fiecărei verigi, câte un segment de dreaptă verticală ori de câte ori
apare veriga respectivă în tabel, după care se face o însumare a acestor segmente atât pe
orizontală, cât şi pe verticală, stabilindu-se astfel numărul de legături ale fiecărui loc de
muncă cu celelalte locuri de muncă.
Esenţa metodei constă în elaborarea unei scheme de amplasare, în care dispunerea
locurilor de muncă se face pornind de la locul de muncă cu cele mai multe legături conform
tabloului verigilor şi aşezarea în imediata apropriere a acestuia, a locurilor de muncă cu cele
mai multe legături în ordinea descrescândă a acestora, procedându-se astfel în continuare cu
fiecare loc de muncă, dar în ordinea descrescândă a legăturilor.
Stabilirea locurilor de amplasare se face prin folosirea unui caroiaj cu ochiuri
triunghiulare sau pătratice, fixându-se locul de muncă cu cele mai multe legături în centrul
caroiajului, iar în aproprierea lui în diferite colţuri, conform regulilor arătate, celelalte locuri de
muncă. Rezultă astfel o schemă teoretică de amplasare a locurilor de muncă, îmbunătăţită apoi
prin noi încercări pentru a se obţine un flux tehnologic cât mai raţional şi deci un volum de
transport cât mai redus (Figura 4.2).
Pentru a stabili ordinea de amplasare a locurilor de muncă ţinând seama şi de
volumul de transport, se întocmeşte un Tabel al priorităţilor de transport pornind de la
volumul ce trebuie transportat într-o anumită perioadă pentru fiecare reper în parte.
Cunoscând aceste date şi numărul de legături dintre locurile de muncă cerute de fabricarea
fiecărui reper de pe fiecare verigă în parte (conform Tabloului verigilor) se întocmeşte
200
Tabloul intensităţilor de trafic, având acelaşi format cu Tabloul verigilor. În cadrul fiecărei
verigi se trec cantităţile corespunzătoare de transport, iar în final se face însumarea lor.
Figura 4.2 – Schema teoretică de amplasare a locurilor de muncă
Discutăm în cele ce urmează câteva aspecte deosebit de importante privind

asigurarea calităţii procesului de producţie, cât şi a celei a produselor rezultate.
4.6 Calitatea produselor şi calitatea proceselor
Calitatea poate fi un concept greu de definit, deoarece oamenii o percep în funcţie de

criterii diferite pe baza rolului lor în cadrul lanţului ce creează valorea adăugată a
produselor/serviciilor (dacă vorbim despre organizaţiile care realizează şi comercializează
produsele sau despre cele care prestează serviciile), sau pur şi simplu pe baza preferinţelor
personale (dacă vorbim de utilizatorii produselor/serviciilor).
Exemplu: Un muncitor de pe linia de producţie va considera că un produs este de
calitate dacă el a fost realizat conform cu specificaţiile tehnice, în timp ce un angajat de la
departamentul de Marketing va considera că produsul este de calitate dacă atrage clienţi şi
are vânzări mari.
Privind din diferitele perspective menţionate mai sus, putem lua în considerare
următoarele definiţii ale calităţii:
1. Din punct de vedere al consumatorului, un produs sau un serviciu de calitate este
acela care îndeplineşte într-o foarte mare măsură funcţiile pentru care este achiziţionat. Un
produs care satisface mai bine funcţiile pentru care este cumpărat poate fi considerat de mai
bună calitate decât unul cu un brand mai bun sau construit din materiale mai bune, dar care nu
răspunde aşa de bine cerinţelor cumpărătorului.
Exemplu: O maşină Smart este considerată un produs de calitate de către un
consumator care o achiziţionează pentru a circula cu ea prin Bucureşti, dar poate fi
201
considerată un produs de o calitate slabă de către cineva care o achiziţionează pentru a
merge cu ea la munte.
Abordarea consumatorilor poate fi obiectivă sau subiectivă. Atunci când un
consumator compară două produse prin prisma unor caracteristici măsurabile şi decide că
unul este mai calitativ, el face o estimare obiectivă a calităţii. Dacă însă preferă unul dintre
produse pe baza unor caracteristici nemăsurabile, el decide subiectiv asupra calităţii.
Exemplu: Atunci când cumpărăm un telefon mobil, o abordare obiectivă ar fi să
alegem telefonul în funcţie de anduranţa bateriei, greutate sau dimensiuni, pe când o
abordare subiectivă ar fi preferinţa pentru o anumită marcă de telefon.
2. Din punct de vedere al producţiei, un bun este considerat de calitate dacă el
corespunde unui set de standarde tehnice specificate anterior construirii acelui produs.
Similar, un serviciu este considerat de calitate din punct de vedere tehnic dacă el a fost prestat
urmând întocmai toţi paşii din procedura creată pentru el.
Notă. Se poate întâmpla ca un produs sau un serviciu de bună calitate tehnică să nu fie
acceptat de către clienţi, în baza definiţiei anterioare.
3. Din punct de vedere al valorii percepute a produsului/serviciului, se consideră
raportul dintre satisfacţia resimţită de consumator prin utilizarea produsului/serviciului în
discuţie şi preţul acestuia. Un produs va fi considerat de calitate dacă el răspunde la fel de
bine cerinţelor consumatorului ca şi un produs rival, dar costă mai puţin.
Este recunoscut faptul că pe lângă calitatea produselor organizaţiile din ziua de
astăzi se preocupă intens şi de calitatea proceselor. O nereuşită în realizarea acestor aspecte
duale poate avea efecte semnificative asupra produselor rezultate, clienţilor şi altor
stakeholderi, şi organizaţiei în ansamblu.
Definiţie: Un proces reprezintă o succesiune de etape interdependente, orientate
spre realizarea unui obiectiv stabilit.
Caracteristici ale proceselor:
1. Orice activitate de muncă are loc în cadrul unui sistem de procese interconectate.
2. Procesele au caracter ciclic, adică odată ce am obţinut produsul/am prestat
serviciul care face obiectul procesului, prin reluarea aceloraşi paşi vom realiza un
produs/presta un serviciu identic.
3. În orice proces există variaţie.
4. Înţelegerea şi reducerea variaţiei reprezintă cheia obţinerii unui proces de calitate.
202
Definiţie: Variaţia în cadrul proceselor este fenomenul care duce la
neuniformităţi ale uneia sau mai multor caracteristici ale rezultatelor respectivelor
procese. Ea poate avea o serie de cauze, aşa cum se va vedea în continuare.
Cauze potenţiale ale variaţiei într-un proces pot fi: modificarea proprietăţilor
instrumentelor de lucru din cadrul procesului (de-a lungul timpului acestea se uzează);
oamenii care lucrează în proces nu dau un randament constant pe perioada zilei de lucru;
mediul în care se lucrează suferă schimbări pe parcursul desfăşurării procesului – se răceşte,
se încălzeşte etc; instrumentele de măsurare a rezultatelor pot fi inexacte; intrările în proces
nu sunt uniforme (calitatea materiei prime variază, pentru că şi furnizorul se confruntă cu
cauzele variaţiei descrise anterior); toate aceste cauze duc la o variaţie în rezultatele
procesului.
Variaţia poate fi de două feluri:
 Variaţia naturală, sau acceptabilă – între anumite limite, variaţia caracteristicilor
produselor rezultate din proces este acceptată atât de producător, cât şi de clienţi
(pe ambalajele produselor se trece de regulă această variaţie; exemplu: greutate
100g ± 10g); această variaţie are la bază cauze comune de variaţie – cauzele care
ţin de procesul în sine, de utilajele, oamenii, mediul şi metodele folosite;
 Variaţie nenaturală, inacceptabilă – când caracteristicile produselor rezultate
sunt în afara limitelor acceptate atât de către producător, cât şi de clienţi; produsul
rezultat va fi considerat în acest caz defect, sau de o slabă calitate; acest tip de
variaţie are la bază cauze speciale, anume care nu ţin de procesul în sine, care apar
sporadic şi perturbă bunul mers al procesului (aceste cauze sunt uşor depistabile
folosind instrumentele statistice) – de exemplu, un muncitor este distras de la
munca sa de o cauză externă şi greşeşte o serie de produse, sau se foloseşte un lot
de materii prime stricate;
Definiţie: Un proces de calitate este un proces care nu prezintă variaţie în afara
limitelor acceptabile.
Tratând munca ca şi o sumă de procese, putem folosi instrumente statistice pentru a
creşte consistenţa, stabilitatea şi predictibilitatea rezultatelor acestor procese, precum şi pentru
a le îmbunătăţi, eliminând sursele variaţiei nenaturale; îmbunătăţirea se va reflecta într-o
calitate mai bună a rezultatelor muncii.
Cum am specificat mai sus, putem utiliza procese de măsurare pentru a face rost de
date. Aceste date pot fi de la dimensiunile şuruburilor rezultate din procesul de fabricaţie până
la numărul de erori în introducerea facturilor la finalul unei zile de lucru, sau numărul de
203
zboruri care au întârziere săptămânal pe un aeroport.
Datele pot arăta dacă un proces nu este stăpânit de variaţia nenaturală, caz în care el va
produce rezultate în anumite limite cu constanţă, şi ca atare va fi predictibil, sau dacă în el se
manifestă variaţia nenaturală, caz în care procesul va da rezultate neuniforme, fiind astfel
impredictibil.
Două greşeli fundamentale pe care le poate face managementul sunt:
1. Să trateze ca şi cauză specială de variaţie orice greşeală, plângere, accident,
defecţiune sau lipsă care se datorează de fapt unor cauze comune;
2. Să atribuie unor cauze comune orice greşeală, plângere, accident, defecţiune sau
lipsă care se datorează de fapt unor cause speciale.
4.7 Calitatea ca instrument de management
Termenul de „asigurare a calităţii” este în mare măsură similar cu cel de management

al calităţii. Acest concept este definit ca reprezentând „totalitatea activităţilor desfăşurate
pentru obţinerea calităţii, activităţi care se regăsesc în toate etapele realizării produsului.
Funcţiile sale de bază sunt considerate: planificarea, verificarea (asigurarea calităţii în sens
restrâns) şi ţinerea sub control a calităţii.
Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este, în prezent, cea
prevăzută de standardul ISO. Astfel:
Definiţie: Managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei
generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi
responsabilităţile şi le implementează în cadrul sistemului calităţii, prin mijloace cum ar
fi planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.
Fiecare dintre funcţiunile organizaţiei trebuie să urmărească îndeplinirea obiectivelor
de management al calităţii. Rezultă, prin urmare, că managementul calităţii este parte
integrantă a managementului organizaţiei.
Definiţie: Un sistem de asigurare a calităţii în cadrul unei organizaţii reprezintă
un ansamblu de structuri organizatorice, responsabilităţi şi proceduri, procese şi
resurse, care au ca scop implementarea managementului calităţii.
Implementarea unui sistem de asigurare a calităţii într-o organizaţie necesită
parcurgerea următoarelor etape:
1. Alegerea şi dezvoltarea unui sistem standard adecvat;
2. Implementarea şi rafinarea sistemului prin instruirea şi educarea personalului în
204
utilizarea sa;
3. Implementare;
4. Audit intern;
5. Analiză managerială;
6. Îmbunătăţirea continuă a sistemului.
În ceea ce priveşte documentele principale necesare implementării sistemului calităţii
într-o organizaţie, acestea sunt:
1. manualul calităţii;
2. planurile calităţii;
3. procedurile sistemului calităţii;
4. instrucţiunile de lucru.
Definiţie: Manualul calităţii este documentul în care sunt anunţate politicile
generale ale calităţii, procedurile şi practicile generale ale unei organizaţii în domeniul
calităţii.
Definiţie: Planul calităţii este un document ce precizează practicile, resursele şi
succesiunea activităţilor cu impact asupra calităţii, privind un anumit produs, serviciu
sau proces.
Definiţie: Procedurile sistemului calităţii descriu modul în care sunt puse in
practică obiectivele politicii în domeniul calităţii. Ele sunt uzual concepute sub formă de
proceduri scrise, denumite şi proceduri documentate şi stabilesc de regulă ce, cine, când,
unde şi cum trebuie efectuată calitatea (materiale, documente, echipamente, personal,
grad de calificare al acestuia, teste, etc).
Definiţie: Instrucţiunile de lucru sunt informaţiile şi îndrumările furnizate
personalului la locul de muncă.

Managementului Calităţii
Ciclul Planificare, Realizare, Control şi Acţiune (PRCA)21 este un model de proces

compus din patru paşi care vizează implementarea schimbării. El a fost gândit de W. Edwards
Deming, un mare guru în managementul calităţii, ca un cerc care nu are un punct de pornire
sau unul de oprire, şi asemenea cercului şi ciclul PRCA trebuie repetat pentru asigurarea unei
îmbunătăţiri continue.
21
Plan-Do-Check-Act în engleză (PDCA)
205
Figura 4.3 Procesul Planificare, Realizare, Control şi Acţiune
PRCA se aplică în cadrul organizaţiilor:

 Ca şi model de îmbunătăţire continuă;
 Când se începe un nou proiect de îmbunătăţire;
 Când se pune la punct noi procese, produse sau servicii sau când se îmbunătăţesc
caracteristicile unora existente;
 Când se planifică modalităţile de colectare a datelor şi de analiză a lor în vederea
descoperirii cauzelor de bază a problemelor înregistrate;
 Când se implementează orice schimbare.
Paşii PRCA:
1. Planificare. Recunoaşterea unei oportunităţi şi planificarea unei schimbări.
2. Realizare. Se testează schimbarea. Se realizează un studiu la scară redusă, prin
proiectarea unui experiment.
3. Control. Se analizează rezultatele experimentului şi se identifică problemele.
4. Acţiune. Acţionăm pe baza a ceea ce am învăţat în faza de studiu: dacă
modificarea nu a produs rezultatele dorite, se reia ciclul cu un alt plan de
206
îmbunătăţire. Dacă modificarea a produs o ameliorare în proces, se încorporează
concluziile experimentului pe scară largă. Se foloseşte experienţa pentru a
planifica noi modificări şi pentru reluarea ciclului.
Fiecare fază a ciclului PRCA cuprinde mai multe acţiuni, după cum urmează:
1. Planificare:
a. identificarea problemei şi planificarea;
b. observaţii şi analize;
c. izolarea cauzelor reale;
d. definirea acţiunilor corective.
2. Realizare:
a. pregătire;
b. aplicare;
c. verificarea modului de aplicare.
3. Control:
a. verificarea rezultatelor;
b. compararea cu obiectivele.
4. Acţiunea:
a. standardizarea şi consolidarea regulii;
b. pregătirea fazei următoare.
După parcurgerea completă a ciclului PRCA este necesar să se asigure menţinerea
nivelului de calitate atins. Pentru aceasta se aplică aşa – numitul ciclu de menţinere la nivel
care presupune respectarea sistemului de reguli prin standardizarea avansului atins, verificarea
faptului dacă normalizarea este efectivă şi introducerea eventualelor corecţii pentru atingerea
acestui obiectiv.
4.9 Instrumente şi tehnici de management al calităţii proceselor
4.9.1 Tendinţe moderne în managementul calităţii proceselor
Dintre tendinţele recente în managementul calităţii proceselor vom discuta două,

anume standardizarea proceselor şi metodologia six sigma. Datorită impactului pe care l-au
avut şi a rolului pe care îl joacă în lumea modernă considerăm necesar să le prezentăm pe
scurt.
207
1. Standardizarea şi ISO 9000:2005
Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (International Organization for
Standardization/ISO) a luat fiinţă în 1946 cu scopul de a „dezvolta un set de standarde comun
pentru producţie, comerţ şi comunicaţii”. Cu sediul la Geneva, Elveţia, ISO are mai mult de
100 de ţări membre care sunt reprezentate prin organizaţii naţionale însărcinate cu crearea de
standarde (organizaţia românească se numeşte Asociaţia de Standardizare din
România/ASRO).
ISO 9000 a fost prima oară publicat în 1987, revizuit în 1994, şi adus la zi în 2000 şi
2005; de aici rezultă numele ISO 9000:2005, ultimul număr referindu-se la data ultimei
revizuiri. Motivul principal pentru revizuirea din 2005 a fost îmbunătăţirea uşurinţei de
utilizare, dar şi acordarea unei atenţii mai mari abordării calităţii proceselor, îmbunătăţirii
conţine şi managementului resurselor; de asemenea s-a dorit îmbunătăţirea integrării
sistemelor de management al calităţii cu alte sisteme de management.
Setul de principii ISO 9000 este compus din:
 ISO 9000:2005 Sisteme de Managementul Calităţii — Fundamente şi Vocabular;
 ISO 9001:2008 Sisteme de Managementul Calităţii — Cerinţe;
 ISO 9004:2009 Sisteme de Managementul Calităţii — Ghid pentru Îmbunătăţirea
Performanţelor.
ISO 9000:2005 descrie conceptele şi abordările de bază pentru setul de principii, şi
furnizează definiţii de vocabular.
ISO 9001:2008 reprezintă setul de cerinţe efective pentru un sistem de managementul
calităţii funcţional.
ISO 9004:2009 descrie un sistem de management al calităţii care depăşeşte cerinţele
de bază specificate în ISO 9001. Este construit ca un ghid pentru organizaţiile care vor să îşi
extindă şi să-şi îmbunătăţească sistemele de management al calităţii după implementarea ISO
9001. ISO 9004 nu este o cerinţă pentru certificare.
ISO 9000:2005 este aşadar un set de principii generale pe care organizaţiile le pot
adopta pentru a creşte calitatea sistemelor lor de management al calităţii.
Certificarea poate constitui un argument major in serviciul întreprinzătorilor,
consumatorilor, legiuitorilor, permiţând fiecăruia să-şi atingă obiectivul in cadrul economiei
moderne.
Definiţie: Certificarea este activitatea unei organizaţii autorizate, independente,
în vederea determinării, verificării şi atestării scrise a conformităţii calităţii (produs,
208
serviciu, proces) prin confirmarea superiorităţii caracteristicilor acestora, în comparaţie
cu anumite caracteristici prestabilite.
Certificarea presupune parcurgerea următorilor paşi:
 adresarea unei cereri, însoţită de un dosar tehnic, unui organism de certificare;
 instrumentarea dosarului de către organismul de certificare;
 efectuarea auditului la întreprindere;
 acordarea sau refuzul certificatului de conformitate şi a dreptului de utilizare a
mărcii de conformitate;
 supravegherea (periodică) a întreprinderii şi a calităţii produselor certificate.
După ce managementul, angajaţii şi auditorii interni ai unei organizaţii au adoptat şi au
pus în practică standardele ISO, organizaţia poate contacta un auditor oficial care o poate
certifica ISO.
Familia de standarde ISO 9000 reprezintă aşadar o modalitate prin care organizaţiile
să-şi îmbunătăţească procesele de afaceri pentru a îşi mulţumi mai bine clienţii.
2. Six Sigma
În anii ‘80, firma americană Motorola punea la punct o strategie de management a
proceselor ce avea să capete ulterior recunoaştere internaţională sub denumirea Six Sigma.
Ce este Six Sigma? Este o metodologie care ajută organizaţiile să-şi îmbunătăţească
dramatic rezultatele prin proiectarea şi urmărirea proceselor şi resurselor astfel încât să
minimizeze pierderile şi să crească satisfacţia clienţilor. Six Sigma ghidează organizaţiile spre
a face mai puţine greşeli în tot ceea ce întreprind – de la completarea unui bon de comandă
până la construirea de nave spaţiale – eliminând greşelile de la cea mai timpurie apariţie
posibilă.
În terminologia Six Sigma, un defect, sau o neconformitate, este orice greşeală sau
eroare care se transmite consumatorului. O unitate de lucru este rezultatul unui proces sau al
unui pas individual al unui proces. O măsură a calităţii rezultate este indicatorul defecte pe
unitate (DPU).
DPU = număr de defecte descoperite / număr de produse realizate
Această abordare tinde să se concentreze doar pe produsul final, nu asupra procesului
care realizează produsul. În plus, este dificil de folosit pentru procesele a căror complexitate
variază, în special în activităţile prestatorilor de servicii sau a celor care elaborează proiecte
de orice natură. Două procese diferite pot avea un număr semnificativ diferit de oportunităţi
de a genera o eroare, ceea ce face compararea eficientă dificilă. Conceptul Six Sigma
209
redefineşte performanţa calităţii ca defecte pe milion de oportunităţi (dpmo).
dpmo = DPU x 1,000,000 oportunităţi
De exemplu, să ne gândim la bancomatele care „înghit” cardurile clienţilor. O măsură
DPU ar putea fi numărul de astfel de erori apărute într-o perioadă dată, de exemplu o lună.
Dacă se constată că într-o lună bancomatul a fost accesat de 10.000 de ori, şi că în 2 rânduri s-
a întâmplat ca el să nu mai restituie cardul clientului, atunci:
2
dpmo   1,000,000  200
10,000
Adică există posibilitatea apariţiei a 200 de erori de restituire a cardului la fiecare
milion de oportunităţi, oportunităţile fiind în acest caz utilizările maşinii de către clienţi.
Six Sigma înseamnă un nivel de calitate care să nu permită apariţia a mai mult de 3,4
defecte pe milion de oportunităţi!
Principiile Six Sigma se pot aplica oricărei afaceri, indiferent de mărimea ei. Ea se
aplică nu numai proceselor de producţie, ci şi celor de proiectare, comerciale, de prestare a
serviciilor sau de elaborare a unui proiect. Atacând variaţia chiar din timpul proiectării
produselor şi serviciilor, devine posibil ca orice organizaţie să atingă noi cote de
profitabilitate, anterior considerate imposibil de atins.
Six Sigma este un program care influenţează întreaga organizaţie. Acest program
afectează atât utilizatorii interni cât şi pe cei externi, comunicarea centralizată fiind astfel
critică pentru succesul implementării, mai ales când există o nevoie puternică de interacţiune
între departamentele de proiectare şi de producţie.
Până azi, orice organizaţie care a urmat metodologia Six Sigma a obţinut îmbunătăţiri
semnificative în profitabilitate.
Histogramele, diagramele Pareto precum şi graficele de control au devenit instrumente
de control al calităţii proceselor odată cu ridicarea filosofiei Six Sigma.
4.9.2 Instrumente de control al calităţii proceselor
Vom analiza în cele ce urmează cele mai importante şi des folosite instrumente de
control al calităţii proceselor.
I. Diagramele fishbone sunt deseori denumite „diagrame cauză-efect” sau diagrame
Ishikawa, după Kaoru Ishikawa (1915-1989), un profesor japonez ce a pus la punct această
tehnică în anii ’60. Denumirea „fishbone” vine de la forma acesteia. Aşa cum se poate
observa în Figura 4.4, ea este compusă dintr-o axă orizontală pe care se construieşte harta
210
factorilor care contribuie la rezultatul final (sau problema pe care încearcă s-o elucideze
echipa).
Figura 4.4 Exemplu de diagramă Ishikawa pentru identificarea cauzelor plecării

salariaţilor unei organizaţii
Diagrama fishbone este un instrument des utilizat în procesele de producţie pentru

determinarea cauzelor erorilor. De asemenea, ea este utilă în îmbunătăţirea proceselor de
afaceri.
În cazul Figurii 4.4, problema ale cărei cauze sunt căutate o reprezintă plecarea
frecventă a salariaţilor unei organizaţii. Se poate observa că principalele categorii de factori
sunt reprezentate sub forma „oaselor principale” care pornesc din axa centrală. O diagramă
fishbone normală conţine minim 6 categorii de factori.
Astfel, diagrama „cauză-efect” este foarte utilă în identificarea factorilor ascunşi care
ţin blocate anumite resurse, duc la apariţia de erori sau la un consum prea mare de resurse. Ea
este utilizată cu succes în managementul calităţii proceselor şi ca instrument de planificare. În
acest caz, „problema” este înlocuită cu un efect dorit de echipa de proiect, iar „cauzele
problemei” se transformă în elemente care ajută la obţinerea efectului respectiv.
II. Un alt instrument care completează foarte bine diagrama fishbone este diagrama
Pareto. Principiul enunţat de Vilfredo Pareto în 1906 demonstra faptul că circa 80% din
pământul Italiei era deţinut de aproximativ 20% din populaţie. De-a lungul timpului acest
principiu a suferit o serie de adaptări, cea care este utilizată astăzi în managementul de proiect
fiind aceea conform căreia 80% dintre probleme sunt determinate de 20% dintre cauze.
Diagrama Pareto este un grafic specializat ce evidenţiază frecvenţa relativă a
diferitelor cauze care generează rebuturi, defecte, reclamaţii, greşeli, erori, reparaţii, etc.
211
Diagrama prezintă informaţii în ordine descendentă, de la cauza cu frecvenţa cea mai mare, la
cea cu frecvenţa cea mai mică.
În vederea trasării diagramei Pareto, trebuie parcurse următoarele etape:
1. Stabilirea cauzelor problemelor înregistrate (cu ajutorul diagramei fishbone) şi
culegerea datelor;
2. Calcularea frecvenţelor cumulate şi tabelarea datelor;
3. Trasarea graficului de bare (pentru fiecare defect se construieşte o bară de înălţime
corespunzătoare frecvenţei defectului);
4. Trasarea liniei numerelor (frecvenţelor) cumulate;
5. Trasarea unei scări procentuale pe verticală, în extrema dreaptă a diagonalei.
6. Procentul de 100% corespunde ultimului punct al liniei frecvenţei cumulate.
Figura 4.5 Diagramă Pareto care indică principalele cauze pentru întârzierea unui
proiect
Utilizând instrumente ca şi graficul Pareto, echipele responsabile de managementul

calităţii proceselor pot izola câteva cauze dintre cele identificate de diagrama fishbone şi se
pot concentra pe ameliorarea lor, eliminând astfel mare parte din efectele negative fără un
efort semnificativ.
III. Graficele de control

Definiţie: Graficele sunt reprezentări plane ce permit înţelegerea uşoară a
datelor analizate. Au avantajul simplităţii, identificării rapide a tendinţelor şi
caracteristicilor analizate şi al transmiterii, sub o formă uşor de reţinut a informaţiilor
dorite.
Graficele de control au fost create de Walter A. Shewhart în anii `20, şi reprezintă
212
vizualizarea grafică, în timp, a rezultatelor proceselor; ele sunt utilizate pentru stabilirea
momentului în care procesul este în control (apar erori previzionate/variaţia normală).
Ca orice alt instrument de bază al îmbunătăţirii calităţii, aceste grafice sunt uşor de
folosit. Ele au trei funcţii de bază:
 să stabilească o stare de control statistic;
 să monitorizeze un proces şi să semnaleze când acesta scapă de sub control;
 să determine capabilitatea procesului, adică măsura în care acesta îşi atinge
obiectivul.
Paşii necesari pentru construirea unui grafic de control sunt:
1. Pregătire
a. Alegerea unei variabile sau unui atribut de măsurat;
b. Determinarea bazei, mărimii şi frecvenţei prelevării de eşantioane din
proces;
c. Punerea la punct a graficului de control.
2. Colectarea datelor
a. Înregistrarea datelor;
b. Calcularea elementelor statistice relevante: medii, zone de date, proporţii
etc.;
c. Aranjara acestor elemente pe grafic.
3. Determinarea limitelor de control
a. Trasarea tendinţei centrale pe grafic;
b. Calcularea limitelor între care se consideră că procesul este sub control.
4. Analiza şi interpretarea
a. Investigarea graficului în căutarea lipsei de control;
b. Eliminarea punctelor aflate în afara controlului (aceste puncte reprezintă
rezultate ale procesului);
c. Recalcularea limitelor de control dacă este cazul.
5. Utilizarea graficului ca instrument de rezolvare a problemelor
a. Continuarea colectării datelor şi trasării graficului;
b. Identificarea situaţiilor în afara controlului şi luarea de măsuri rectificative.
6. Determinarea capabilităţii procesului folosind datele graficului de control.
Paşii 1-4 se concentrează pe stabilirea unei stări de control statistic; în pasul 5
graficele sunt utilizate pentru monitorizare permanentă; în pasul 6 ele sunt folosite pentru
analiza capabilităţii procesului, sau a măsurii în care el îşi atinge obiectivul.
213
Figura 4.6 Controlul proceselor cu ajutorul graficelor de control
Elementele componente ale oricărui grafic de control sunt:

 Punctele care formează graficul, care sunt în general valorile caracteristicilor
urmărite în eşantioanele prelevate din proces;
 Tendinţa centrală, a cărei identitate depinde de tipul de grafic de control pe care-l
folosim. Ea reprezintă media punctelor de pe grafic;
 Limita de control superioară (UCL22);
 Limita de control inferioară (LCL23).
Ca şi formule generală de calcul pentru limitele de control avem:
UCL = TC + 3σ
LCL = TC - 3σ
unde: TC este tendinţa centrală
σ este deviaţia standard
Aşadar, atât UCL cât şi LCL sunt poziţionate la 3 deviaţii standard de tendinţa
centrală.
Figura 4.7 Elementele componente ale unui grafic de control
22
Upper Control Limit
23
Lower Control Limit
214
IV. Histogramele sunt grafice, folosite în statistica descriptivă, care arată o distribuţie
de frecvenţă. Distribuţia de frecvenţă se referă la numărul de evenimente statistice pe clase
(grupe) de evenimente.
Scopul principal al acestui instrument este de a prezenta grafic distribuţia aproximativă
a datelor statistice care au fost adunate din proces. Ca atare, histograma se foloseşte atunci
când ne găsim în faţa unui set de date foarte mare, pe care dorim să-l organizăm într-o
manieră uşor de interpretat. Ea va arăta unde se îngrămădesc majoritatea valorilor observate
în proces, şi astfel putem stabili dacă în general valorile se află aproape de nivelul dorit sau
dacă procesul suferă din cauza variaţiei.
Ca şi ajutor vizual, este un instrument foarte bun.
Figura 4.8 Histograma
Analizând cele patru situaţii prezentate în Figura 4.8, putem deduce următoarele lucruri
despre procesele pe care ele le descriu:
 Histograma de la punctul A reprezintă un proces stabil (deoarece datele nu variază
foarte mult, nu sunt foarte împrăştiate – vezi pentru comparaţie punctul B) şi
capabil (deoarece cele mai multe valori – coloana cea mai înaltă – se află chiar pe
Ţintă – ţinta procesului, valoarea aşteptată a caracteristicii măsurate; exemplu: un
proces trebuie să livreze 20 de produse pe zi);
215
 Histograma de la punctul B reprezintă un proces instabil (împrăştierea datelor este
mult mai mare ca la punctul A), şi în continuare capabil (cele mai multe valori
observate se află tot pe Ţintă);
 Histograma de la punctul C reprezintă un proces incapabil (datele se adună la
stânga Ţintei), dar stabil (nu există o împrăştiere foarte mare a acestor date);
 Histograma de la punctul D reprezintă un proces incapabil (datele înregistrate se
află departe de Ţintă) şi instabil (există o mare împrăştiere a datelor); acesta este
cel mai nedorit tip de proces care poate fi întâlnit.
4.10 Mentenanţa echipamentelor tehnologice
În procesul de producţie, activele fixe din organizaţii sunt supuse uzurii fizice şi
morale. Pentru asigurarea unei bune calităţi a proceselor, o cerinţă principal o constituie
înlăturarea consecinţelor acestei uzuri, ceea ce implică crearea unor compartimente
organizatorice pentru repararea şi întreţinerea activelor fixe. Sarcinile ce revin personalului
angajat al acestor compartimente sunt multiple. Între acestea enumerăm: prevenirea uzurii
excesive a maşinilor şi utilajelor prin efectuarea reparaţiilor necesare acestora şi menţinerea
lor la parametrii tehnico-economici de funcţionare normali; prelungirea timpului de
funcţionare a maşinilor şi utilajelor între două reparaţii succesive şi reducerea la minimum
posibil a duratei de execuţie a reparaţiilor; evitarea pe cât posibil a căderilor accidentale în
funcţionarea maşinilor şi asigurarea în acest fel a ritmicităţii fabricaţiei; executarea unor
reparaţii de calitate, dar cu cheltuieli minime etc.
În conformitate cu precizările normativelor se prevăd trei categorii de reparaţii şi
anume:
- revizia tehnică (Rt) cuprinde totalitatea lucrărilor ce se execută, de regulă, înaintea
unei reparaţii curente sau capitale, în scopul determinării stării tehnice a maşinilor,
instalaţiilor şi utilajelor, precum şi a principalelor reparaţii ce vor fi executate. Tot
acum, se pot executa şi unele reglări şi consolidări de piese şi subansamble, unele
reparaţii mărunte care să asigure funcţionarea normală a activelor fixe, până la
prima reparaţie;
- reparaţia curentă (Rc) reprezintă intervenţiile ce se execută periodic, în mod
planificat, în scopul înlăturării uzurii fizice sau a unor deteriorări locale prin
repararea, recondiţionarea sau înlocuirea unor piese sau părţi componente sau
înlocuirea parţială a unor subansambluri uzate atunci când este cazul.
216
În cadrul reparaţiilor curente se execută: demontarea parţială a pieselor şi
subansamblelor supuse în mod frecvent uzurii şi repararea, recondiţionarea şi ajustarea lor;
înlăturarea jocurilor peste toleranţele admise de normative; curăţirea şi gresarea maşinilor şi
utilajelor; verificarea funcţionării corecte a lanţului cinematic al maşinii, instalaţiei sau
utilajului; repararea SDV-urilor de producţie; recondiţionarea protecţiei instalaţiilor, maşinilor
şi utilajelor etc.
Având în vedere mărimea intervalului de timp de funcţionare între două reparaţii,
importanţa lucrărilor ce se execută şi valoarea pieselor sau reperelor reparate, recondiţionate
sau înlocuite deosebim: reparaţii curente de gradul I (Rc1) şi reparaţii curente de gradul II
(Rc2);
- reparaţia capitală (Rk) este acea intervenţie ce se execută în mod planificat după
expirarea ciclului de funcţionare prevăzut în normative, în vederea menţinerii
caracteristicilor tehnico-economice iniţiale şi preîntâmpinării ieşirii activelor fixe
din funcţiune înainte de termen. În cadrul acesteia se execută: demontarea parţială
sau totală a activelor fixe; recondiţionarea, înlocuirea parţială sau totală a pieselor
uzate, respectiv a unuia sau mai multor agregate sau subansamble componente,
care nu mai pot funcţiona în condiţii de siguranţă şi precizie; remontarea activului
fix; probe şi rodaje mecanice etc.
În practică cel mai des aplicat sistem de reparatii este sistemul reparaţiilor preventive-
planificate, care constă în executarea de reparaţii de diverse grade, planificate laanumite
termene stabilite. Acest sistem cuprinde: întreţinerea curentă, supravegherea zilnică, reglaje şi
ungeri, remedierea defecţiunilor şi reparaţii accidentale. El prezintă o serie de avantaje între
care enumerăm: evitarea căderilor accidentale ale maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor;
reducerea duratei reparaţiilor şi reviziilor; costuri mici etc.
1. După implicarea în realizarea produsului finit, deosebim:

a. procese de bază, procese mecanice, procese sezoniere;
b. procese de servire, procese auxiliare, procese manuale;
c. procese de bază, procese auxiliare, procese de servire;
d. procese manuale, procese mecanice, procese automate.
217
2. Specializarea pe produs a utilajelor existente la locul de muncă este o caracteristică a
tipului de producţie:
a. în masă;
b. la comandă;
c. în serie;
d. individuală.
3. În revizia tehnică sunt cuprinse lucrări de:
a. înlocuire parţială a pieselor uzate;
b. demontare şi înlocuirea totală a subansamblelor componente ale utilajului;
c. probe şi rodaje mecanice;
d. determinarea stării tehnice a utilajului.
4. Printre etapele implementării unui proces de asigurare a calităţii într-o organizaţie se
numără:
a. Iniţiere;
b. Planificare;
c. Implementare;
d. Audit intern;
e. Verificare a sistemului;
f. Analiză managerială;
g. Îmbunătăţirea continuă a sistemului.
A: a, d, f B: a, b, c, d, e, f, g C: c, d, f, g D: a, c, d, e
5. Ca şi documente necesare implementării sistemului calităţii într-o organizaţie nu putem

enumera:
a) Manualul calităţii;
b) Graficul Gantt;
c) Planurile calităţii;
d) Instrucţiunile de lucru.
6. Elemente componente ale unui grafic de control sunt:
a. Valorile caracteristicilor urmărite în eşantioanele prelevate din proces;
b. Deviaţia standard;
c. Tendinţa centrală;
d. Limita de control superioară.
218
A: a, d, c, d B: a, b, c C: a, c, d

1 - c; 2 - a; 3 - d; 4 – C; 5 – b; 6 – C.
Folosind informaţiile din suportul de curs şi din materialele complementare

recomandate vă rugăm să:
 Identificaţi o problemă de calitate a proceselor cu care se confruntă organizaţia
pentru care lucraţi/o organizaţie cu care aveţi contact;
 Construiţi o diagramă Fishbone care să identifice potenţialele cauze ale problemei
de calitate identificată;
 Identificaţi principalele cauze ale problemei cu ajutorul unui grafic Pareto.
4.13 Rezumat
În cadrul acestei unităţi de învăţare s-a definit procesul de producţie şi au fost

clasificate procesele desfăşurate în cadrul organizaţiei, în funcţie de anumite criterii. S-a
prezentat noţiunea de tip de producţie şi trăsăturile caracteristice diferitelor tipuri de
producţie; am discutat modul de calcul a principalelor elemente necesare proiectării şi
dimensionării liniilor de producţie în flux; au fost expuse noţiunea de structură de producţie şi
modalitatea de amplasare a utilajelor în cadrul verigilor de producţie folosind “metoda
verigilor”.
În cadrul acestei unităţi de învăţare se definesc şi calitatea, managementul calităţii,
managementul calităţii produselor/proceselor, ciclul PRCA, se discută standardele ISO, Six
Sigma şi sunt prezentate cele mai comune şi utilizate instrumente de management al calităţii
folosite în prezent pe scară largă de organizaţii. Nu în ultimul rând, discutăm despre ce
înseamnă mentenanţa utilajelor ca activitate crucială în asigurarea calităţii proceselor de
producţie.
Prin răspunderea la testele de autoevaluare şi prin realizarea lucrării de verificare vă
asiguraţi sedimentarea noţiunilor prezentate în cadrul unităţii de învăţare.
219
4.14 Bibliografie
1. Bărbulescu, C., Bâgu, C., Managementul produţiei industriale, Tribuna Economica,

Bucureşti, 2001
2. Deac, V. (coord.), ş.a., Management, ediţia a II-a, Editura ASE, Bucureşti, 2014;
3. Dima, I. C., Nedelcu, M. V., Managementul producţiei, Editura Economică, Bucureşti,
2006;
4. Moldoveanu, G., Managementul operațional al producției, Editura ASE, Bucureşti, 1999;
5. Olaru, M., Managementul Calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1995;
6. Stanciu, I., Managementul Calităţii Totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003.
220
Managementul asigurării resurselor materiale şi al vânzărilor

5.2 Managementul aprovizionării cu resurse materiale şi echipament tehnic
5.3 Fundamentarea planului şi programelor de aprovizionare
5.4 Managementul logisticii şi gestiunea stocurilor de resurse materiale
5.5 Gestiunea economică a stocurilor
5.6 Managementul vânzărilor
5.8 Rezumat
5.9 Bibliografie
221
Prin conţinutul său, unitatea de învăţare 5 contribuie la atingerea următoarele obiective

principale:
 însuşirea conţinutului diferitelor concepte, termeni şi noţiuni economice de
specialitate specifice managementului aprovizionării materiale şi tehnice;
 cunoaşterea unor sisteme de organizare structurală a subsistemului
(compartimentului) de specialitate;
 înţelegerea rolului şi funcţiilor specifice stocurilor, a tipologiei stocurilor de
resurse materiale pentru producţie şi a modalităţilor de calcul a stocurilor de
producţie;
 însuşirea conţinutului managementului vânzărilor;
Pentru însuşirea noţiunilor acestei unităţi de învăţare aveţi nevoie de 2-3ore.
5.2 Managementul aprovizionării cu resurse materiale şi echipament tehnic
Pentru buna desfăşurare a activităţii unei organizaţii şi îndeplinire a obiectivelor

propuse de aceasta, este necesară asigurarea resurselor materiale, umane şi financiare
specifice domeniului de activitate.
Resursele materiale şi echipamentul tehnic sunt resurse care, prin ponderea mare pe
care o au în costurile organizaţiei (30-60%), necesită o atenţie deosebită în ceea ce priveşte
asigurarea acestora. Pe lângă importanţa economică, resursele materiale şi ecipamentul tehnic
devin din ce în ce mai complexe şi mai specializate fiind adaptate nevoilor specifice
domeniilor de activitate ce înregistrează o dezvoltare accelerată. Astfel, managementul
asigurării cu resurse materiale a evoluat pe măsura creşterii importanţei acestor resurse la
nivelul organizaţiilor.
Managementul aprovizionării reprezintă activităţile desfăşurate de organizaţii în
vederea obţinerii resurselor materiale şi echipamentului tehnic necesare derulării activităţii în
condiţii de eficienţă şi eficacitate.
Rolul principal al activităţilor este de aprovizionare a organizaţiei cu resurse în
următoarele condiţii:
- parametrii calitativi ai resurselor materiale şi ai factorilor tehnici sunt
corespunzători standardelor organizaţiei;
222
- resursele materiale şi echipamentul tehnic sunt achiziţionate în cantităţiile necesare
şi la momentele de timp solicitate;
- costurile de cumpărare, transport, depozitare, utilizare şi întreţinere ale acestora
sunt la un nivel minim.
Pentru îndeplinirea rolului şi pentru armonizarea obiectivelor managementului
aprovizionării cu obiectivele generale ale organizaţiei se impune elaborarea unei strategii care
să urmărească eficientizarea activităţii pe termen lung.
În condiţiile actuale ale economiei, strategia privind asigurarea cu resurse materiale şi
echipament tehnic are în vedere pe de o parte valorificarea punctelor forte şi a oportunităţilor
şi diminuarea efectelor generate de punctele slabe şi ameniţările din mediul în care îşi
desfăşoară activitatea organizaţia. În acest sens, pentru elaboarea şi implementarea unei
strategii în aprovizionare se are în vedere elaborarea unor obiective specifice pe termen lung,
posibilităţile de acţiune în vederea îndeplinirii obiectivelor şi alocarea resurselor (în special a
celor de natură financiară necesare procurării bunurilor de natură materială).
În ceea ce priveşte obiectivele specifice în activitatea de aprovizionare cu resurse
materiale şi echipament tehnic, acestea au în vedere:
- determinarea din punct de vedere calitativ şi cantitativ a resurselor necesare
organizaţiei pe termen lung;
- achiziţionarea unor resurse ce corespund cel mai bine, din punct de vedere
calitativ, nevoilor organizaţiei. Nu există o resursă materială ”perfectă” aşa cum nu
există nici un produs perfect. În aceste condiţii este necesară alegerea unor resurse
existente pe piaţă care răspund ”cel mai bine” nevoilor organizaţiei;
- procurarea resurselor la intervale de timp optime care să împiedice apariţia unor
stocuri supradimensionate sau subdimensionate. Aceste tipuri de stocuri generează
costuri suplimentare (imobilizări de fonduri aferente suprastocării sau pierderi
generate de lipsa materiei prime în stoc);
- cumpărarea resurselor materiale şi echipamentului tehnic în condiţiile generării
unor costuri cât mai mici (costuri aferente activităţii de aprovizionare: cost de
cumpărare, transport, depozitare, etc.).
În vederea îndeplinirii acestor obiective se au în vedere mai multe posibilităţi de
acţiune ce vizează în principal următoarele aspecte:
- stabilirea tuturor resurselor şi echipamentelor necesare organizaţiei;
- studierea pieţei de furnizare pentru identificarea furnizorilor ce pot oferi resurse
conform solicitărilor organizaţiei;
223
- selecţia şi alegerea furnizorilor care oferă resurse la un nivel calitativ cât mai
apropiat de standardele organizaţiei;
- negocierea şi contractarea cantităţilor de resurse în vederea diminuării costurilor
de cumpărare, transport şi stocare;
- stabilirea unui ritm optim de aprovizionare pentru reducerea efortului specific
imobilizării fondurilor în stocuri de resurse materiale şi echipament tehnic.
Pentru alegerea modalităţii de acţiune ce va duce la îndeplinirea obiectivelor în cadrul
strategiei în aprovizionarea materială, se va ţine cont în principal de resursele implicate.
Deoarece resursele umane şi materiale pot fi cuantificate în bani, principala resursă căreia i se
va acorda o atenţie deosebită va fi resursa financiară. În acest sens se va urmări diminuarea pe
cât posibil a efortului financiar.
În ceea ce priveşte avantajul competitiv, la nivelul strategiei în aprovizionare se
urmăresc posibilităţi de valorificare a avantajului în domeniul preţurilor, fluxului producător –
intermediar – organizaţie şi obţinerea unor înlesniri în raport cu concurenţa.
5.3 Fundamentarea planului şi programelor de aprovizionare
Odată ce strategia în aprovizionare a fost elaborată, următorul pas, implementarea

acesteia, este extrem de importantă deoarece presupune adoptarea unor măsuri practice
(concrete) ce presupun acţiuni de organizare, coordare şi antrenare.
Pentru ca implementarea strategiei în asigurarea cu resurse materiale şi echipament
tehnic să se realizeze într-un mod optim se impune defalcarea acesteia pe intervale de timp
mai mici (în general un an) sub forma unor planuri de aprovizionare.
Fundamentarea planului de aprovizionare a organizaţiei porneşte de la baza de date a
resurselor materiale şi echipamentului tehnic necesare organizaţiei în următoarea perioadă de
timp. Această bază de date conţine informaţii cu privire la toate resursele materiale şi
echipamentele tehnice:
 materii prime;
 materiale consumabile;
 piese de schimb;
 mărfuri;
 echipament tehnic.
Este important ca baza de date să fie cât mai detaliată şi să conţină informaţii specifice
resurselor cu privire la: denumiri uzuale, coduri de standardizare internaţională, caracteristici
224
tehnice (parametri fizici şi chimici) şi de calitate, unităţi de măsură, produsele pentru a căror
realizare se folosesc respectivele resurse şi în ce cantităţi, etc. Totodată, este necesară şi
stocarea unor informaţii de natură statistică (preţuri, cantităţi aprovizionate, evoluţia
stocurilor, lotul optim de livrare, costuri de transport şi de stocare, furnizori, condiţii şi
termene de livrare, condiţii şi termene de plată, garanţii, etc.) în vederea întocmirii unor
rapoarte statistice şi de prognoză cu caracter oritentativ în elaborarea planului de
aprovizionare cu resurse materiale şi echipament tehnic.
Existenţa acestor informaţii permite interogarea bazei de date şi sortarea resurselor
după orice criteriu necesar factorilor de decizie. De exemplu resursele materiale pot fi
selectate şi sortate pe baza informaţiilor pe criterii economice (cele mai costisitoare resurse),
fizice (dimensiuni, mase, culori, natură). Totodată se recomandă şi codificarea internă a
produselor activitate ce presupune identificarea fiecărui produs cu câte un cod unic în care să
se regăsească într-o manieră simplificată principalele caracteristici şi criterii de selecţie.
Pe baza rapoartelor generate de interogarea bazei de date se întocmeşte (de obicei
pentru un an de zile) planul de aprovizionare care pune în evidenţă:
- resursele materiale şi echipamentul tehnologic ce trebuie achiziţionate;
- cantităţile ce trebuie aduse şi intervalele de timp la care se face aprovizionarea;
- furnizorii reali şi potenţiali de la care se poate face aprovizionarea;
- costurile de cumpărare, transport şi de stocare.
Principalul rol al planului de aprovizionare este de a asigura necesarul de resurse
materiale şi echipament tehnic al organizaţiei la parametrii de calitate solicitaţi, în cantităţile
necesare, la momentele de timp planificate şi la costuri cât mai reduse.
Planul de aprovizionare cu resurse materiale poate fi elaborat, în funcţie de solicitări,
pe următoarele criterii:
- cantitativ – va evidenţia evoluţia în timp a cantităţilor de resurse. Acesta conţine
informaţii cu privire la stocul iniţial de resurse, momentul la care resursele sunt
necesare, momentul lansării comenzii, necesarul total de resurse la nivelul anului;
- valoric – va evidenţia costurile de cumpărare, transport, stocare a resurselor.
Acesta conţine informaţii cu privire la preţul resurselor, costul de cumpărare
pentru fiecare lot, termenele de plată, costul de transport, costul de stocare, costul
total;
- pe surse de furnizare – va evidenţia pe fiecare furnizor resurselor ce vor fi
procurate;
- etc.
225
Planul care evidenţiază aspectele valorice se întocmeşte pe baza celui cantitativ. Rolul
acestui plan este de a evidenţia atât efortul financiar specific activităţii de aprovizionare cât şi
resursele materiale şi echipamentul tehnic cu pondere importantă în costuri. Scopul este ca
pentru aceste resurse să se aplice modele matematice de optimizare în vederea optimizării şi
reducerii eforturilor financiare aferente acestora. De menţionat faptul că în activitatea de
aprovizionare se au în vedere, în ansamblu, costurile de cumpărare, transport, stocare,
condiţionare, etc.
5.4 Managementul logisticii şi gestiunea stocurilor de resurse materiale
În economia de piaţă, transferul de bunuri de la vânzător (producător/intermediar) la

cumpărător (intermediar/consumator) este asigurat de echilibrul dintre ofertă şi cerere pe baza
preţului de vânzare cumpărare.
Cererea este o formă de reprezentare a unor nevoi, dorinţe, aşteptări ce sunt rezultatul
unor factori de tradiţie, sociali, culturali, etc. Pe baza cererii consumatorilor finali se dezvoltă
oferta de produse destinate acestui consum. Totodată, pentru realizarea unor produse care
satisfac nevoile consumatorilor finali sunt necesare domenii de activitate care să permită
transforarea resurselor materiale primare în produse finite. În figura 5.1 sunt evidenţiate
principalele etape în procesul de transformare a resurselor primare în produse finite.
Resurse primare (naturale)
Materii prime şi materiale
Produse de larg consum
Figura 5.1 – Principalele etape de transformare a resurselor materiale primare în

produse finite
În procesul de obţinere a bunurilor şi serviciilor, unul din elementele hotărâtoare este
dinamica proceselor de transfer a bunurilor, fluxurile de mărfuri.
226
Logistica reprezintă activitatea de stabilire a relaţiilor între organizaţii (vânzători şi
cumpărători) şi crearea fluxurilor de mărfuri în scopul fluidizării şi eficientizării tranferului de
produse de la nivelul resurselor primare până la consum produselor finite.
La nivelul intern al organizaţiei, logistica are în vedere crearea şi eficientizarea
fluxurilor de bunuri pe linia aprovizionare-producţie-vânzare. Pentru a realiza aceste fluxuri
interne se are în vedere detalierea următoarelor activităţi:
- activităţi în amonte, care reprezintă activităţile pentru aprovizionarea cu materii
prime, materiale, echipamente tehnice;
- activităţi în producţie, care reprezintă consumul, de trecere a resurselor materiale
din stadiul de aprovizionare în stadiul de realizare de noi produse şi servicii;
- activităţi în aval, care reprezintă activităţile de finalizare a procesului de prelucrare
a resurselor materiale şi de livrare - expediere -transmitere a produselor finite către
piaţă.
În figura 5.2 este reprezentată grafic succesiunea acestor activităţi.
Activităţi în amonte (materii prime, materiale, echipament tehnic, etc.)
Activităţi de producţie (consumul resurselor materiale şi transformarea lor în

produse finite)
Activităţi în aval (produse finite destinate vânzării)
Figura 5.2 – Succesiunea etapelor ce se desfăşoară în organizaţiile producătoare de

bunuri şi servicii
Cu cât procesele desfăşurate în organizaţie sunt mai complexe cu atât importanţa

logisticii creşte şi aceasta deoarece variabilele de intrare şi de ieşire specifice fiecărui proces
se diversifică.
Obiectivul principal al logisticii este cel de asigurare a continuităţii fluxurilor de
bunuri (materii prime, materiale, semifabricate, produse finite) între centrul de furnizare şi
centrul de consum în condiţiile eficientizării permanente a activităţii.
227
5.5 Gestiunea economică a stocurilor
Desfăşurarea activităţii în condiţii optime a unei organizaţii presupune existenţa

bunurilor (materii prime, materiale, echipamente, semifabricate, produse finite) în diferite
cantităţi în faze de aşteptate între operaţii succesive. Cantităţile de bunuri acumulate în
spaţiile de păstrare ale organizaţiilor se numesc stocuri. În general, stocurile sunt rezultatul
proceselor de producţie sau transport ce se desfăşoară succesiv şi cu ritmuri de lucru diferite.
În figura 5.3 este evidenţiată evoluţia în timp a unui stoc de resurse materiale care are
o cerere de consum constantă, iar aprovizionarea se face în cantate fixă la intervale de timp
egale.
cantitate
Nivelul maxim al stocului
Nivelul minim al stocului
timp
Intervalul dintre aprovizionări
Figura 5.3 – Evoluţia stocului de resursă materială cu o cerere de consum şi un ritm de
aprovizionare constante
Sub aspect economic gestiunea stocurilor are în vedere eficientizarea stocării prin
reducerea costurilor aferente acestei activităţi. În acest scop se pot folosi metode matematice
de optimizare economică a procesului de stocare, metode statistice sau sisteme de diferenţiere.
Cel mai des întâlnită metodă de gestiune a stocurilor este metoda ABC care presupune
parcurgerea următorilor paşi:
1. elaborarea listei de resurse materiale necesare;
2. ordonarea resurselor materiale în ordine descrescătoare a valorii aferente;
228
3. gruparea resurselor materiale pe grupe de importanţă. Grupa A va cuprinde cele
mai importante resurse materiale care au o pondere valorică de 70% în totalul
resurselor materiale, grupa B va cuprinde următoarele resurse materiale care au o
pondere valorică de 20% în totalul resurselor materiale şi grupa C va cuprinde
restul resurselor materiale care au o pondere valorică de 10% în totalul resurselor
materiale;
4. stabilirea pentru fiecare grupă în parte a cantităţilor de aprovizionat-stocat, timpi
de depozitare, etc. Astfel, pentru grupa A se vor folosi modele matematice
riguroase de minimizare a costurilor, pentru grupa B se vor folosi modele
matematice mai puţin riguroase, iar pentru grupa C se vor folosi modele exclusiv
statistice;
5. implementarea în practica organizaţiei a modelelor şi a rezultatelor obţinute în
urma calculelor efectuate anterior (la etapa 4) în faza de estimare.
În afara criteriilor exclusiv economice pe care trebuie să le avem în vedere în
gestiunea stocurilor, este necesar să ţinem cont şi de principalii factori care influenţează
gestiunea economică a stocurilor:
- cantităţile necesare de resursă materială şi ritmul de consum al acestora;
- capacităţile de stocare ale depozitelor de care dispune organizaţia;
- capacitatea mijloacelor de transport posibil a fi utilizate;
- caracteristicile tehnice ale produselor (de exemplu gradul de perisabilitate);
- capacitatea de livrare a furnizorilor;
- timpul necesar onorării unei comenzi de materii prime.
Un rol important în gestiunea economică a stocurilor îl are şi urmărirea derulării
efective a procesului de aprovizionare stocare. Pentru o urmărire eficientă a evoluţiei
stocurilor se foloseşte metoda min-max care are în vedere stabilirea nivelurilor de maxim şi
de minim pentru stocurile de resurse materiale. Cât timp stocul evoluează între aceste limite,
nu se intervine, dar dacă limitele sunt depăşite se intervine corespunzător în vederea
readucerii stocurilor de resurse materiale în limitele stabilite anterior.
5.6 Managementul vânzărilor
Activitatea de vânzare are în vedere valorificarea bunurilor şi serviciilor organizaţiei,

obiectivul principal al managementului în activitatea de vânzări fiind cel de maximizare a
sumelor de bani obţinute de la clienţi în schimbul bunurilor şi serviciilor oferite.
229
Sumele de bani obţinute de o organizaţie (veniturile) provin în marea majoritate din
activitatea de vânzarea produselor şi comercializarea mărfurilor şi se bazează pe două
elemente principale:
- cantitatea comercializată care este rezultatul direct al raportului cerere-ofertă pe
piaţa produselor oferite de organizaţie;
- preţul care determină în final cantitatea efectivă de produse ce va fi vândută.
Pentru asigurarea unor venituri maxime din activitatea de vânzare se impune
armonizarea permanentă a cantităţilor oferite pe piaţă cu preţul de vânzare, mai ales în
contextul unei concurenţe din ce în ce mai ridicate.
Putem spune că activitatea de vânzare este cea mai importantă din cadrul organizaţiei
pentru că ea generează de fapt veniturile, obţine ”aprecierea” pentru rezultatele produse de
organizaţie şi comercializate şi poate influenţa cantităţile vândute prin anumite tehnici şi
metode de vânzare.
Pentru a avea o activitate de vânzare eficientă se impune defalcarea acesteia pe
următoarele sub-activităţi:
- culegerea, prelucrarea şi analiza informaţiilor statistice privitoare la evoluţia pieţei
în trecut în scopul evidenţierii unor tendinţe posibile şi elaborarea unor scenarii de
acţiune pe baza acestor informaţii;
- efectuarea unor sondaje de piaţă pentru estimarea cererii potenţiale;
- lansarea unor campanii publicitare în scopul promovării produselor şi pentru a
veni în întâmpinarea cererii potenţiale cu informaţii privind existenţa pe piaţă a
produselor organizaţiei;
- contactarea clienţilor, colectarea comenzilor şi încheierea contractelor comerciale
în concordanţă cu capacităţile de producţie ale organizaţiei;
- urmărirea derulării contractelor comerciale, a procesului de fabricaţie şi adoptarea
unor măsuri de armonizare a acestora;
- dezvoltarea permanentă a reţelelor proprii de distribuţie sau a celor prin
intermediari;
- dezvoltarea relaţiilor cu clienţii fideli prin intermediul parteneriatelor;
- asigurarea constituirii unor stocuri de produse finite care să permită onorarea
comenzilor urgente şi evitarea lipsei din stoc a produselor;
- elaborarea unei strategii de vânzări şi detalierea acesteia sub formă de planuri şi
programe.
230
Elaborarea unei strategii şi a unor politici în domeniu vânzărilor presupune culegerea
unui volum mare de informaţii referitoare la:
- specificul cererii clienţilor reali şi potenţiali şi a domeniului de activitate;
- caracteristicile şi puterea concurenţei şi a produselor de substituţie;
- caracteristicile tehnologice şi a posibilităţilor de dezvoltare ale organizaţiei;
- evoluţia pieţei resurselor materiale şi a echipamentelor tehnice;
- posibilitatea de modificare şi adaptare a produselor pentru noi pieţe;
- etc.
Toate aceste informaţii trebuie să fie corecte, complete şi actualizate. Utilizarea unor
informaţii eronate, incomplete sau învechite afectează grav elaborarea strategiei în domeniul
vânzărilor cu atât mai mult cu cât domeniul înregistrează o dinamică accelerată. În figura 9.6
este evidenţiat fluxul de informaţii specific activităţii de vânzare a produselor.
Aprovizionare (Volumul, structura şi eşalonarea livrărilor de la furnizori )
Producţie (Volumul, structura şi eşalonarea producţiei)
Vânzări (Volumul, structura şi eşalonarea livrărilor către clienţi; Târguri,

expoziţii, prezentări, cataloage, mostre; Cerere: produse noi, perfecţionarea şi
adaptarea produselor)
Figura 5.4 – Fluxul informaţiilor specific activităţii de vânzare (adaptare după: Gh.
Băşanu, M. Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică,
Bucureşti, 2004)
Pornind de la obiectivul general al activităţii de vânzare, principalele obiective, pe care

le urmăreşte o strategie în domeniul vânzărilor sunt:
- identificarea pieţelor cu potenţial în vânzarea produselor organizaţiei;
- promovarea produselor pe piaţă în vederea atragerii clienţilor;
- stabilirea unei politici de ofertare particularizată pe fiecare categorie de clienţi;
- colectarea comenzilor şi încheierea contractelor comerciale;
- organizarea activităţii de distribuţie;
- armonizarea activităţii de producţie cu cea de livrare.
231
Un rol important în domeniul vânzărilor îl au estimările atât în ceea ce priveşte cererea
de produse cât şi evoluţia în raport cu concurenţa. Pe fiecare dintre cele două direcţii se
recomandă să se facă estimări cât mai riguroase în vederea depistării din timp a principalelor
oportunităţi şi ameninţări fiind cunoscut faptul că orice organizaţie pentru a se adapta are
nevoie de timp de răspuns la provocările mediului în care îşi desfăşoară activitatea.
1. Înregistrarea fenomenului de lipsă de resursă materială în stoc implică stabilirea

unor decizii de genul:
a) impulsionarea furnizorilor pentru respectarea termenelor de livrare prestabilite,
sau livrarea cu anticipaţie a resurselor;
b) reconstituirea urgentă a stocului indiferent de efortul necesar şi sursa de
provenienţă a materialelor;
c) aprobarea consumului din stocul de siguranţă;
d) formarea de stocuri anticipate;
e) acceptarea lipsei de stoc.
Precizaţi textul considerat neadevărat.
2. Căile de valorificare a stocurilor devenite disponibile sunt:
a) folosirea materialelor din asemenea stocuri chiar în unitatea deţinătoare pe alte
destinaţii de consum, dacă se justifică economic;
b) apelarea, pentru valorificare, la unităţi specializate în comercializarea de
materiale şi produse;
c) comercializarea prin burse de mărfuri;
d) menţinerea în stoc pentru folosirea probabilă în perioade următoare;
e) valorificarea prin recuperarea cel puţin a substanţei utile din produsele care nu-
şi găsesc întrebuinţare în forma iniţială.
3. La optimizarea problemelor de croire se au în vedere următoarele „funcţii-scop”
(obiectiv):
a) maximizarea numărului de repere distincte care se croiesc dintr-un suport;
b) minimizarea numărului de operaţii de debitare;
c) minimizarea restului total care cade de la croire;
d) obţinerea mai multor tipuri de repere din acelaşi suport pentru croire;
232
e) maximizarea productivităţii muncii lucrătorilor antrenaţi la operaţia de croire.
4. La organizarea eficientă a subsistemului aprovizionare materială trebuie să se aibă
în vedere:
a identificarea principalelor funcţii ale subsistemului;
b definirea criteriilor pe baza cărora se va contura organizarea structurală;
c organizarea pe grupe de activităţi distincte a subsistemului;
d stabilirea gradului de centralizare-descentralizare;
e precizarea rolului subsistemului în cadrul organizării structurale de ansamblu a
întreprinderii.
5. Departamentul de planificare-control, din structura organizatorică a
compartimentului de aprovizionare materială, asigură realizarea următoarelor activităţi:
a) elaborarea de previziuni privind necesităţile de materiale; dimensiunea stocurilor;
impulsionarea şi mărirea livrărilor de la furnizori;
b) elaborarea de previziuni privind necesităţile de materiale; dimensiunea stocurilor;
informarea sistematică asupra mutaţiilor de pe piaţa de materiale şi produse.
c) elaborarea de previziuni privind necesităţile de materiale; depistarea surselor de
furnizare; elaborarea programelor de aprovizionare;
d) elaborarea de previziuni privind necesităţile de materiale; dimensiunea stocurilor;
elaborarea programelor de aprovizionare;
e) dimensiunea stocurilor; depistarea surselor de furnizare; elaborarea programelor de
aprovizionare;
Precizaţi combinaţia integral adevărată.
6. Departamentul receptie-depozitare, din structura organizatorică internă a
compartimentului de aprovizionare materială, asigură realizarea următoarelor activităţi:
a) primirea-recepţia partizilor de materiale sosite de la furnizori; întocmirea de
situaţii statistice privind evoluţia stocurilor efective în raport cu limitele estimate;
urmărirea evoluţiei stocurilor efective în raport cu limitele estimate;
b) primirea-recepţia partizilor de materiale sosite de la furnizori; pregătirea resurselor
materiale pentru consum; urmărirea evoluţiei stocurilor efective în raport cu
limitele estimate;
c) primirea-recepţia partizilor de materiale sosite de la furnizori; achiziţionarea
materialelor neprogramate; pregătirea resurselor materiale pentru consum;
233
d) întocmirea de situaţii statistice privind evoluţia stocurilor efective în raport cu
limitele estimate; achiziţionarea materialelor neprogramate; deplasarea
materialelor în interiorul întreprinderii;
e) achiziţionarea materialelor neprogramate; pregătirea resurselor materiale pentru
consum; urmărirea evoluţiei stocurilor efective în raport cu limitele estimate.
7. Exprimarea stocului de producţie în unităţi naturale (fizice) serveşte la:
a) estimarea fizică a potenţialului de producţie realizabil pe seama acestuia;
determinarea cheltuielilor de stocare al căror nivel se calculează în raport cu
valoarea medie a stocului de producţie; stabilirea taxei de asigurare a resurselor pe
timpul stocării;
b) determinarea cheltuielilor de stocare al căror nivel se calculează în raport cu
valoarea medie a stocului de producţie; determinarea necesarului de forţă de
muncă antrenată în manipularea materialelor în depozite; estimarea necesarului de
echipament tehnic pentru dotarea depozitului;
c) estimarea fizică a potenţialului de producţie realizabil pe seama acestuia;
determinarea necesarului de forţă de muncă antrenată în manipularea materialelor
în depozite; stabilirea taxei de asigurare a resurselor pe timpul stocării;
d) determinarea cheltuielilor de stocare al căror nivel se calculează în raport cu
valoarea medie a stocului de producţie; stabilirea taxei de asigurare a resurselor pe
timpul stocării; estimarea efectului imobilizării ca atare a resurselor în stoc.
e) estimarea fizică a potenţialului de producţie realizabil pe seama acestuia;
determinarea necesarului de forţă de muncă antrenată în manipularea materialelor
în depozite; estimarea necesarului de echipament tehnic pentru dotarea
depozitului;
8. În structura activităţilor de aprovizionare pentru a căror realizare se impune o
atenţie sporită în economia de piaţă se încadrează:
a) controlul sistematic al stocurilor efective în raport cu limitele estimate;
b) analiza periodică a stadiului asigurării materiale;
c) urmărirea utilizării resurselor materiale pe destinaţiile de consum prestabilite;
d) urmărirea derulării contractelor de asigurare materială;
e) urmărirea evoluţiei structurii şi potenţialului de resurse materiale şi tehnice.
Precizaţi combinaţia adevărată.
234
9. În rolul de sursă de informare strategică, subsistemul aprovizionare culege date şi
informaţii referitoare la:
a) tendinţe în evoluţia viitoare a concurenţei;
b) elaborarea strategiilor eficiente în cumpărarea de resurse materiale;
c) sistemele informatice utilizabile în activitatea de aprovizionare;
d) modul de elaborare a bilanţurilor materiale;
e) fundamentarea programelor de aprovizionare.
Precizaţi combinaţia adevărată.
Răspunsuri corecte: 1 – d; 2 – d; 3 – b; 4 – c; 5 – c; 6 – b; 7 – e; 8 – e; 9 – a.
5.8 Rezumat
Resursele materiale, energetice, de echipamente tehnice, financiare etc. se asigură din

mediul exterior întreprinderii, printr-o acţiune corelată şi adaptată caracteristicilor acestuia şi
mutaţiilor pe care le înregistrează de la o etapă la alta. Rezultatele activităţii unităţilor de
producţie se valorifică în cadrul aceluiaşi mediu extern, în funcţie de evoluţia mărimii şi
structurii cererilor de pe piaţa produselor, de elemente caracteristice sistemului concurenţial în
care acestea acţionează (care le pot avantaja sau dezavantaja în anumite etape ale procesului
de dezvoltare).
Totodată, o atenţie specială trebuie acordată “gestiunii stocurilor”, datorită
semnificaţiei economice a acestora; în acest domeniu este necesară aplicarea unei politici
axate preponderent pe criterii economice. Aceasta va depinde de strategia specifică proceselor
de stocare - componentă de bază a managementului aprovizionării - care poate avea în vedere:
 formarea de stocuri care, prin dimensiune şi structură fizică, să acopere cererile
pentru consum în orice moment de manifestare (inclusiv a celor întâmplătoare,
neprogramate);
 acceptarea în anumite perioade a lipsei de stoc - dacă se justifică economic.
 alegerea variantei va fi în funcţie de avantajele şi dezavantajele fiecărei eventuale
opţiuni, a consecinţelor economice pe care le generează aceasta în aval.
5.9 Bibliografie
1. Deac, V. (coord.), s.a., Management, ediţia a II-a, Editura ASE, Bucureşti, 2014
2. Băşanu, Gh., Pricop, M., Managementul aprovizionării şi vânzărilor, Editura Economică,
235
Bucureşti, 2012.
236
Managementul resurselor umane

6.2 Managementul resurselor umane: definiţie, elemente de bază
6.2.1 Principalele activităţi de managementul resurselor umane

6.3 Planificarea necesarului de resurse umane
6.4 Analiza şi proiectarea postului. Postul. Fişa postului
6.4.1 Analiza postului

6.4.2 Postul
6.4.3 Fişa postului (job description)
6. 5 Recrutarea şi selecţia resurselor umane
6.5.1 Recrutarea resurselor umane

6.5.2 Selecţia resurselor umane
6.6 Motivaţia
6.6.1 Conceptul de motivaţie

6.6.2 Forme ale motivaţiei
6.7 Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei
6.7.1 Motivaţia în concepţia lui A. Maslow

6.7.2 Teoria bifactorială motivaţie – igienă F. Herzberg
6.7.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer
6.7.4 Teoria necesităţilor a lui D. McClelland
6.8 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare
6.8.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V. Vroom

6.8.2 Teoria echităţii
6.10 Rezumatul capitolului
6.11 Bibliografie
237

principale:
 conştientizarea locului şi rolului resurselor umane în creşterea eficienţei folosirii
celorlalte elementelor de capital dintr-o organizaţie;
 însuşirea problematicii specifice managementului resurselor umane dintr-o
organizaţie;
 însuşirea teoriile privind procesul motivaţional şi implicaţiile lor manageriale;
6.2 Managementul resurselor umane: definiţie, elemente de bază
Resursele umane reprezintă principala sursă ce asigură îndeplinirea sarcinilor şi

atingerea obiectivelor organizaţiei. Pentru desemnarea acestora s-au utilizat de-a lungul
timpului sintagmele: „forţă de muncă”, „mână de lucru”, „salariaţi”. Apoi termenul de
„personal”(reprezentând toţi salariaţii unei organizaţii) ilustrează tratarea omului ca „o altă”
resursă, alături de resursele naturale sau cele tehnologice.
Obiective importante ale managementului resurselor umane sunt implicarea şi
eficacitatea angajaţilor în realizarea activităţilor. Implicarea este în strânsă legătură cu
asigurarea necesarului (încadrarea, păstrarea angajaţilor), iar eficacitatea resurselor umane se
referă la capacităţile acestora de a realiza în condiţii cât mai bune munca cerută de
organizaţie. Între cele două obiective există o strânsă interdependenţă: cu cât angajaţii rămân
mai mult pe un post în cadrul organizaţiei cu atât experienţa lor creşte şi devin tot mai buni în
ceea ce fac, sporindu-şi expertiza. Cu cât devin mai capabili, cu atât satisfacţia lor şi şansele
de a rămâne în organizaţia respectivă sporesc.
6.2.1 Principalele activităţi de managementul resurselor umane
Coroborând opiniile formulate de specialişti americani şi francezi24 apud Manolescu

(2001), menţionăm că managementul resurselor umane se realizează prin intermediul
următoarelor activităţi:
1. activitatea de organizare şi proiectare a posturilor
24
Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare (ASTD); respectiv Jean Marie Peretti, Pierre J. Citeau
238
2. activitatea de planificare a necesarului de resurse umane
3. activitatea de recrutare, selecţie şi asigurare cu resurse umane
4. activitatea de instruire/formare a angajaţilor
5. activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor
6. activitatea de motivare, recompensare, salarizare
7. activitatea privind asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă, a sănătăţii şi
siguranţei angajaţilor
8. activităţile vizând comunicarea, consilierea, informarea angajaţilor si relaţiile
acestora cu managementul firmei şi sindicatele
Managementul resurselor umane îşi pune amprenta asupra managementului
performanţelor (managementului carierei, programelor de dezvoltare a carierei) şi joacă un
important rol în schimbarea organizaţională.
6.3 Planificarea necesarului de resurse umane
Desfăşurarea activităţii unei organizaţii în condiţii optime necesită asigurarea tuturor

posturilor din structură cu oamenii potriviţi. Aceasta presupune identificarea necesarului de
resurse umane (elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului), dimensionarea echipelor de
lucru, descrierea şi analiza posturilor, elaborarea fişelor de post, proiectarea structurii
organizatorice şi repartizarea posturilor, elaborarea regulamentului de ordine interioară (ROI),
elaborarea planului de muncă şi salarii.
Din perspectivă sistemică, managementul resurselor umane, vizează următoarele
rezultate:
- să pună la dispoziţia organizaţiei efectivele de personal corespunzătoare sub raport
cantitativ şi calitativ, în concordanţă cu posturile existente
- să asigure stabilitatea relativă a angajaţilor
- să ofere angajaţilor un mediu de muncă satisfăcător şi valorizant
În evoluţia sa, funcţiunea de resurse umane este influenţată de o serie de factori
tehnici, economici şi sociologici (figura 6.1), ce determină modificări importante atât în
structura şi calificarea forţei de muncă, cât şi în metodele şi strategiile legate de gestionarea
personalului şi de motivarea lui.
239
 Organizarea ştiinţifică a
muncii;
Factori tehnici
 Progresul tehnic;
 Creşterea productivităţii
şi stagnarea cererii;
Factorii care  Investiţiile costisitoare.
influenţează
funcţiunea  Saturarea pieţei pentru anumite
de resurse produse;
umane Factori  Creşterea sensibilităţii la raportul
economici preţ-calitate;
 Creşterea concurenţei pe plan
mondial;
 Flexibilitatea ca răspuns la
incertitudinile economiei.
Factori  Rolul afectivităţii în grupurile

sociologici de muncă;
 Analiza nevoilor indivizilor.
Figura 6.1 Factorii ce influenţează funcţiunea de resurse umane

Sursa: Pîrvu Fl., Stănescu A., Lungu Andi, Management, 2011, p.108
6.4 Analiza şi proiectarea postului. Postul. Fişa postului
6.4.1 Analiza postului
Are menirea de a identifica natura cerinţelor, cunoştinţelor, abilităţilor şi pregătirea

necesară pentru realizarea la un nivel cât mai ridicat sarcinile. Scopul realizării sale este
complex, vizând găsirea răspunsurilor la întrebări precum: Care sunt sarcinile ce revin
titularului postului? Care sunt duratele în care se realizează sarcinile? Care sunt solicitările
fizice, psihice şi intelectuale pe care le cere postul? Cine, când şi cum controlează activitatea?
Ce pregătire este necesară pentru a realiza ceea ce este cerut pe postul în cauză? Ce experienţă
este necesară pentru ocuparea postului? Ce calităţi ar trebui să posede titularul postului?
Sintetizat, aspectele caracteristice stabilite prin analiza postului sunt:
a. denumirea postului şi a funcţiei aferente
b. denumirea postului ierarhic superior şi a funcţiei aferente
c. obiectivele postului
d. calendarul activităţilor
e. condiţiile de lucru (program, loc, timp)
240
f. cerinţele postului (pregătire, aptitudini, experienţa
g. limitele de competenţă
h. salarizarea, alte facilităţi şi beneficii
Este recomandabil ca analiza postului să se constituie într-o activitate periodică
realizată de specialişti în managementul organizaţiei şi al resurselor umane sau în psihologia
muncii.
Potrivit lui Schuler, Huber25, analiza posturilor este importantă din următoarele raţiuni:
- îi ajută pe şefii departamentelor şi pe subalternii acestora să cunoască sarcinile şi
responsabilităţile posturilor
- permite identificarea tuturor informaţiilor privind activităţile zilnice, periodice sau
aleatoare, legăturile cu alte posturi, condiţiile de lucru, facilităţi oferite, salarizare
- conduce la determinarea valorii financiare a postului
Totodată, analiza postului furnizează informaţii în legătură cu gradul de încărcare a
posturilor, necesare pentru elaborarea fişei postului.
Analiza postului trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze
metode şi tehnici adecvate, iar înainte de realizarea acesteia este necesar să se explice
titularului postului scopul şi obiectivele analizei.
Principalele metode de analiză a posturilor sunt: analiza documentelor (ROF,
organigrama), observarea, interviul, chestionarul de analiză a postului, analiza incidentelor
critice, procedee grafice. De menţionat că nu există „reţete” unice prestabilite de analiză a
posturilor, fiecare metodă prezentând avantaje şi dezavantaje; metodele pot fi combinate,
ajungându-se la conturarea unei imagini formale oficiale privind cadrul organizatoric şi
cunoaşterea naturii posturilor existente în organizaţie, iar aplicarea mai multor metode se
impune înaintea procesului de restructurare a organizaţiei.
6.4.2 Postul
În lucrările de specialitate, postul este definit ca fiind „un grup de poziţii sau situaţii
identice în privinţa sarcinilor principale sau un grup de poziţii similare privind sarcinile şi
îndatoririle”26. În literatura de specialitate din ţara noastră27 definiţia cea mai întâlnită face
25
Schuler, S. Randall, Huber, L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth Edition, West
Publishing Company, St. Paul, Minneapolis ,1993, pp. 153 -154;
26
Peretti, J.M., Ressources humaines, Edition Vuibert- Gestions, Paris, 2001, pp. 50-51
27
Manolescu, A Managementul resurselor umane, Ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pp.158-
161; Mathis, R.L., Nica, P.C.,Rusu, C.(coord.), Managementul resurselor umane, Edit. Econ., Bucureşti, 1997,
p. 60
241
referire la ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii care revin spre
exercitare în mod permanent unei persoane din cadrul organizaţiei şi care presupun un anumit
grad de calificare şcolară (universitară) şi profesională. Din definiţie rezultă că postul
presupune următoarele componente: obiective, sarcini, autoritate, responsabilităţi.
Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în
vedere la crearea sa şi justifică raţiunea înfiinţării, iar realizarea lor se efectuează prin
intermediul sarcinilor.
Sarcina este o componentă a atribuţiei, fiind cea mai mică unitate de muncă fixată
unui executant, care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv
precis; atribuţia cuprinde ansamblul de sarcini identice necesare realizării unei părţi dintr-o
activitate. Atribuţia include o anumită responsabilitate privind îndeplinirea sarcinilor la
termen şi de un anumit nivel calitativ, şi reclamă autoritate şi competenţe adecvate (cunoştinţe
şi experienţă).
Autoritatea este o altă componentă a postului care exprimă limitele în cadrul cărora
titularul are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi pentru
exercitarea atribuţiilor. Autoritatea formală se acordă titularului postului, fiind oficializată
prin reglementări, norme, proceduri, indicaţii metodologice, acte interne, decizii ale
conducerii, reprezentând deci puterea oficializată prin care se conferă titularului dreptul de a
dispune executarea unor sarcini sau de a întreprinde schimbări în comportamentul
organizaţional. Titularul postului trebuie să dispună şi de competenţa sau autoritatea
profesională exprimată prin nivelul de pregătire şi experienţă de care dispune o persoană şi
care dobândeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei personale la realizarea obiectivelor.
Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura
atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi
atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Responsabilitatea concretizează
atitudinea titularului postului sau natura angajamentului personal faţă de modul de îndeplinire
a sarcinilor şi atribuţiilor. Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea
postului evitând atât subdimensionarea sa – reflectată în diminuarea interesului şi efortului
titularului pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor atribuite, pentru folosirea
adecvată a competenţei, cât şi supradimensionarea postului – reflectată fie în inhibarea
titularului, fie prin obţinerea de către acesta a unor recompense necorespunzătoare în raport
cu eforturile depuse şi rezultatele obţinute. De aceea, proiectarea conţinutului postului trebuie
să aibă în vedere asigurarea unui echilibru dinamic între obiectivele postului pe de o parte şi
competenţele şi responsabilităţile acestuia, pe de altă parte.
242
6.4.3 Fişa postului (job description)
Reprezintă o formulare succintă a informaţiilor colectate în procesul de analiză a

postului, fiind un document scris ce identifică, defineşte şi descrie postul în termenii
sarcinilor, responsabilităţilor, condiţiilor de muncă şi specificaţiilor, în practica resurselor
umane folosindu-se două tipuri de fişe ale postului: specifice şi generale. (Stănescu A. în
Bazac A.(coord.), 2012).
Fişa specifică prezintă detaliat sarcinile şi responsabilităţile ce revin titularului de
post, concentrându-se asupra planificării detaliate a muncii şi controlului acesteia, fiind mai
des utilizată în cadrul organizaţiilor birocratice, în care sunt bine stabilite liniile ce separă
funcţiile, respectiv nivelurile ierarhice.
Fişa generală, apărută relativ recent în practica managerială, este potrivită pentru
structurile organizatorice plate, prezentând la modul general obligaţiile şi responsabilităţile
postului; poate fi utilizată pentru o clasă largă de posturi de acelaşi tip, din diferite
compartimente/departamente ale organizaţiei.
Deşi nu există un format standard, fişa conţine pe secţiuni, informaţii referitoare la:
identificarea postului, sarcinile/îndatoririle şi responsabilităţile angajatului, relaţiile de muncă,
standardele de muncă (performanţă), condiţiile de muncă, specificaţiile şi calificările
minimale.
Informaţiile de identificare comunică: titlul postului, compartimentul din care face
parte, sursa de informaţii pentru analiza postului, cine a elaborat şi cine a verificat fişa
postului, data analizei postului, precum şi a verificării fişei postului.
Sinteza (rezumatul) postului este o succintă formulare despre sarcini şi
responsabilităţi, precum şi despre locul acestuia în structura organizatorică.
Relaţiile postului precizează legăturile ocupantului acelui post cu alţi angajaţi din
interiorul organizaţiei, dar şi din afara acesteia.
Sarcinile şi responsabilităţile postului: secţiunea explică ce, cum şi de ce trebuie făcut
în postul respectiv, de regulă fiind menţionate câteva dintre cele mai importante
responsabilităţi, fiecare fiind asociată uneia sau mai multor sarcini de muncă.
Limitele în cadrul cărora titularii posturilor pot să acţioneze în vederea realizării
obiectivelor individuale, constituie competenţa sau autoritatea formală asociată postului,
altfel spus, prin competenţa formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titulari în
vederea îndeplinirii sarcinilor.
În majoritatea cazurilor, în fişa postului regăsim următoarele elemente:
243
1. Data întocmirii
2. Denumirea postului, departamentul din care face parte, numele titularului
3. Codul din nomenclatorul de profesii şi meserii
4. Obiectivele postului
5. Relaţiile cu celelalte posturi pe verticală şi pe orizontală
6. Condiţiile de muncă şi programul de lucru
7. Specificaţiile postului (studii, cunoştinţe, abilităţi,experienţă)
8. Modul de evaluare şi recompensare
Datorită schimbărilor ce intervin în procesul muncii, fişa postului ar trebui actualizată
periodic.
6. 5 Recrutarea şi selecţia resurselor umane
6. 5. 1 Recrutarea resurselor umane
Activitate importantă a funcţiunii de resurse umane, cu influenţă decisivă şi durabilă

asupra unei organizaţii, recrutarea se referă la identificarea surselor de candidaţi calificaţi şi
determinarea lor să aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei
organizaţii. In acelaşi timp, recrutarea se dovedeşte a fi un proces necesar şi cu rol de
echilibrare, în condiţiile modificărilor ce apar în sensul suplimentării obiectivelor organizaţiei.
Recrutarea poate fi iniţiată de către organizaţie sau de firme specializate şi presupune
următoarele:
 analiza contextului general al organizaţiei
 definirea postului
 realizarea profilului psihosocioprofesional al candidatului ideal
 analiza condiţiilor generale de angajare
 analiza detaliată a postului
 efectuarea preselecţiei
 contactarea candidaţilor
 evaluarea candidaţilor (efectuarea unui „clasament”)
În vederea evaluării candidatului şi realizării selecţiei se poate utiliza o fişă ce permite
compararea profilului postului cu profilul candidatului, iar pe baza datelor cuprinse în
respectiva fişă se pot face aprecieri ce conduc la o mai mare rigurozitate în luarea deciziei de
selecţie.
244
Planul de recrutare are mai multe faze aşa cum se observă în figura 6.2.
Plan Determinarea necesarului de resurse umane
Identificarea resurselor ce pot fi antrenate
Analiza postului
Buget
Stabilirea metodelor de recrutare
Stabilirea conţinutului anunţului de recrutare
Gestionarea Colectarea dosarelor de candidatură

resurselor
umane
Selectarea CV-urilor
Programarea candidaţilor
Contactarea candidaţilor
Efectuarea preselecţiei
Figura 6.2. Fazele planului de recrutare

Sursa: Pîrvu Fl., Stănescu A., Lungu A., Management, ASE., 2011, p. 111
6.5.2 Selecţia resurselor umane
Este o activitate complexă prin care sunt alese persoanele ce întrunesc condiţiile
necesare realizării obiectivelor şi sarcinilor ce revin ocupanţilor posturilor (în funcţie de
anumite criterii, profilul lor psiho-socio-profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor
postului). Multe organizaţii utilizează unul sau mai multe criterii de selecţie în vederea luării
deciziei privind angajarea unei persoane.
Iniţial, managerii de la vârful organizaţiei selectează angajaţii ce vor ocupa posturile
din cadrul departamentului de resurse umane. Diversitatea problemelor cu care se confruntă
profesioniştii în domeniul resurselor umane solicită ca aceştia să fie pregătiţi pentru o gamă
largă de activităţi (să posede cunoştinţe generale în domeniul comportamentului uman,
legislaţiei muncii, negocierii, psihologiei industriale, administrării salariilor).
Selecţia candidaţilor poate fi efectuată folosind două categorii de metode: empirice (se
245
bazează pe impresii, recomandări, modul de prezentare a candidaţilor la discuţii) şi ştiinţifice
(au în vedere criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace/metode tehnice specifice de evaluare a
candidaţilor).
Scopul selecţiei resurselor umane este să prevadă care dintre candidaţi va avea cele
mai bune rezultate în postul pentru care se organizează concursul de ocupare. Se folosesc mai
multe tipuri de teste:
a. teste de aptitudini (evaluează potenţialul candidatului corespunzător cerinţelor
postului privind: inteligenţa, aptitudinile verbale şi numerice, orientarea spaţială,
coordonarea motorie, dexteritatea manuală). Fiecărui post sau categorii de posturi
(cu cerinţe asemănătoare) dintr-o organizaţie îi corespunde un anumit tip de
test(e). Cercetări recente în domeniu28 au ilustrat validitatea testelor de aptitudini
în selecţia candidaţilor din cadrul oricărei organizaţii. Aceste teste sunt valide,
echitabile pentru toţi candidaţii, cu menţiunea că numai testele de inteligenţă pot fi
folosite pentru posturi diferite, în diferite situaţii.
b. teste de cunoştinţe (evaluează capacitatea individului de a-şi folosi cunoştinţele
dobândite în rezolvarea unor probleme/situaţii implicate de sarcinile postului
pentru care candidează. De regulă, testarea cunoştinţelor se face prin probe scrise:
subiecte de sinteză sau teste-grilă)
c. teste de performanţă (probele practice) solicită candidatului să realizeze o
activitate şi vizează în principal aspectele motorii şi verbale. Există şi teste de
performanţă special destinate managerilor, ce au un grad de complexitate mai
ridicat, urmărind ilustrarea dimensiunilor principale: comunicare, planificare şi
organizare, luarea deciziilor, leadership, control, delegare.
d. de asemenea pot fi apelate şi testele scrise în care sunt simulate diverse situaţii
manageriale, jocurile manageriale, discuţiile în grup.
e. testele psihosociologice. Prin intermediul acestora se realizează o evaluare a
personalităţii candidatului, inclusiv a motivaţiilor şi intereselor acestuia. Teste
psihologice controversate sunt: testul cu detectorul de minciuni (poligraful) şi
analiza grafologică.
Cea mai uzuală şi în acelaşi timp mai criticată metodă de selecţie este interviul.
Principalul avantaj este reprezentat de faptul că în cazul interviului, candidatul poate
valorifica la maximum oportunitatea de a-şi demonstra punctele forte/calităţile şi în acelaşi
timp de a-şi expune planul de dezvoltare a propriei cariere. Intervievatorul evaluează inclusiv
28
Schmidt et al., O Connor et al. apud Fischer C., Human Resources Management, p. 337
246
entuziasmul şi maniera de comunicare nonverbală ale candidatului. Ca neajunsuri, menţionăm
faptul că intervievatorii au tendinţa de a lua decizia de acceptare/respingere a unui candidat în
primele trei-patru minute de la începerea interviului, iar apoi caută „probe” care să susţină
această primă impresie.
Interviul prezintă o tipologie destul de largă: pot fi utilizate interviuri nondirecţionate,
după model, structurate, secvenţiale, panel, de stres.
Administrarea interviurilor trebuie pregătită şi realizată după o succesiune de paşi
cuprinzând:
1. planificarea interviului (se stabilesc data, ora, locul de desfăşurare, se revăd CV-
urile candidaţilor preselectaţi)
2. stabilirea climatului (crearea unei atmosfere propice bunei comunicări şi reducerii
tensiunii situaţionale)
3. susţinerea interviului
4. încheierea interviului
5. revederea interviului
În urma întocmirii documentelor necesare pentru angajare şi atribuirii posturilor
prevăzute în structura organizatorică persoanelor selecţionate, are loc încadrarea pe post.
Angajarea trebuie să se facă respectând legislaţia în domeniu, iar orice modificare a
condiţiilor prevăzute în contractul de muncă să fie adusă la cunoştinţa angajatului.
6.6 Motivaţia
6.6.1 Conceptul de motivaţie
Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează

comportamentul spre un obiectiv care, odată atins, determină satisfacerea unei necesităţi.
Motivaţia este un concept complex, existând mai multe direcţii în a motiva:
1. Oamenii trebuie atraşi – sau motivaţi – să lucreze într-o firmă şi să rămână în acea
firmă;
2. Odată angajaţi, ei trebuie influenţaţi – sau motivaţi – să-şi folosească efortul şi
energia în cote acceptabile;
3. Resursele umane ale unei firme trebuie susţinute şi dezvoltate.
Motivaţia este gradul de orientare a unui efort permanent spre realizarea unuia sau
mai multor obiective.
247
Nevoile oamenilor generează impulsuri de a realiza obiective (fig. 6.3).
NEVOI IMPULSURI OBIECTIVE
Figura 6.3 Procesul de bază al motivaţiei

Sursa: Ursachi, I., Management, ediţia a 2-a, Ed. A.S.E., Bucureşti (2005), 264
6.6.2 Forme ale motivaţiei
Recompensele care se pot obţine sunt în general clasificate în două mari categorii:
intrinseci şi extrinseci.
Motivaţia intrinsecă (directă) reprezintă procesul de angajare a persoanei la un
efort susţinut, datorită sentimentului de realizare, împlinire, pe care îl resimte în urma
îndeplinirii sarcinilor ce-i revin.
Motivaţia intrinsecă rezultă din conţinutul specific al muncii. Munca nu mai este
privită ca un mijloc de obţinere a unor avantaje, ci reprezintă ea însăşi un scop, o necesitate
care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei.
Motivaţia extrinsecă (indirectă) reprezintă procesul de determinare a unei persoane
să depună un efort susţinut pentru îndeplinirea unei sarcini, prin anumite stimulente care
provin din afara mediului de muncă, reprezentat de sarcina pe care o are de îndeplinit.
Motivaţia extrinsecă se manifestă prin trăiri emoţionale care pot fi pozitive (reacţii de
satisfacţie) sau negative (reacţii de teamă sau aversiune).
Motivaţia pozitivă constă în amplificarea recompenselor, inclusiv a satisfacţiei
personale pe măsură ce persoana obţine rezultate superioare în muncă.
Motivaţia pozitivă presupune folosirea unor factori motivaţionali cum sunt: salariu
mare, promovare, prestigiu social şi profesional, recunoaştere. Motivaţia pozitivă presupune o
relaţie directă între efortul depus şi rezultatele obţinute, pe de o parte, şi nivelul
recompenselor, pe de altă parte.
Motivaţia negativă constă în ameninţarea cu sancţiuni în cazul neparticipării
persoanei cu un efort susţinut la realizarea sarcinilor ce-i revin.
Motivaţia negativă presupune folosirea sancţiunilor, penalizărilor aplicate persoanelor
pentru care munca nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă de interdicţii.
Motivaţia negativă poate fi folosită de manageri numai după o atentă cunoaştere a efectelor
acestora asupra personalului.
248
Teoriile care se concentrează asupra stimulului, adică asupra cauzelor specifice care
determină motivaţia au fost denumite teorii de conţinut. Teoriile care se concentrează asupra
comportamentului au fost denumite teorii de proces.
6.7 Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei
6.7.1 Motivaţia în concepţia lui A. Maslow
Abraham Maslow ierarhizează nevoile în mod crescător, de la cele fundamentale la

cele superioare, astfel: cerinţe fiziologice, nevoia de siguranţă şi protecţie, nevoia de
apartenenţă, nevoia de stimă, nevoia de autorealizare( auto-împlinire)- fig. 6.4.
Nivel
superior
Autorealizare Realizarea potenţialului personal
Independenţă, Creativitate
Autoexprimare, Curiozitate
intelectuală
Autostimă
Stimă Recunoaştere
Respect
Apartenenţă
Prietenie Nivelul
Afecţiune nevoii
Siguranţă Relaţii cu alţii, acceptare de către grup
Securitate
Stabilitate
Fiziologice Liber de teamă. Evitarea necazurilor. Pace
Aer, apă, hrană, adăpost, îmbrăcăminte, sex

Nivel
inferior
Figura 6.4 Teoria ierarhiei nevoilor umane a lui Maslow

Sursa: A.G. Bedeian, Management, 2nd edition, The Dryden Press, Chicago, 1989
Argumentaţia lui Maslow este că, în condiţiile în care toate celelalte elemente rămân
la fel, oamenii tind să-şi satisfacă progresiv aceste trebuinţe, adică mai întâi pe cele percepute
la nivelul cel mai coborât, după care ele încetează să motiveze, trecându-se treptat la cele
dintr-un plan superior.
Limitele imputate acestei teorii sunt:
- oamenii nu îşi satisfac nevoile în mod sistematic şi întotdeauna de jos în sus.
Dimpotrivă, se pare că nu există o regulă specială care să guverneze apariţia unui
anumit tip de nevoi, după satisfacerea celor fiziologice;
249
- nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi, ci doar două sau
trei;.
- regula conform căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă şi să
motiveze, nu este valabilă în cazul nevoilor de rang superior, îndeosebi al celei de
autorealizare.
Cu toate aceste limite, ideile teoriei lui Maslow au certe implicaţii manageriale:
1. Managerii trebuie să fie conştienţi de faptul că motivaţia este, în general,
determinată de un ansamblu de nevoi, nu de una sau două;
2. Managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să lege
satisfacerea ei de performanţa dorită;
3. Managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei;
4. Managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se
schimbe în timp şi de la situaţie la situaţie;
5. Managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot
maximiza potenţialul lor;
6. Incapacitatea de a crea oportunităţi legate de muncă, prin care să se satisfacă
nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariaţilor, la scăderea
performanţelor în muncă.
6.7.2 Teoria bifactorială motivaţie – igienă F. Herzberg
Teoria lui Frederick Herzberg se bazează pe un studiu cu privire la experienţele de

muncă pozitive şi negative ale peste 200 de ingineri şi contabili cărora li s-a cerut să descrie
atât momentele în care s-au simţit extrem de satisfăcuţi de munca lor, cât şi sentimentele
negative de care au avut parte,folosindu-se metoda incidentelor critice.
Factorii determinanţi ai satisfacţiei au fost denumiţi ”motivatori” sau ”factori de
motivaţie”, iar cei din a doua categorie, ”factori de igienă”.
Factorii de igienă sunt extrinseci (provin din afara relaţiei cu sarcina de îndeplinit) şi
se referă la salarii, securitatea muncii, relaţiile interpersonale.
Factorii motivaţionali sunt intrinseci (provin din relaţia omului cu sarcina de
îndeplinit) şi se referă la munca prestată, responsabilităţi, recunoaştere.
În opinia lui F. Herzberg, factorii de igienă provoacă insatisfacţie dacă lipsesc, ei nu
motivează, deci nu conduc la satisfacţie. Singuri care motivează sunt cei legaţi direct de
activitatea profesională, dacă factorii de igienă au fost asiguraţi în prealabil (fig. 6.5).
250
Sentimente de insatisfacţie Situaţie
Sentimente de satisfacţie
neutră
Realizările
Recunoaşterea
(Absenţă) FACTORI (Prezenţă) Munca însăşi
DE IGIENĂ Responsabilitatea
Avansarea
Posibilităţi de creştere personală
Politicile şi administrarea întreprinderii

Supravegherea (Absenţă) (Prezenţă)
FACTORI
Relaţiile cu colegii
DE MOTIVAŢIE
Condiţiile de muncă
Salariul
Securitatea postului
Extrinseci muncii Intrinseci muncii
Figura 6.5 Teoria bifactorială a lui Herzberg

Sursa: G. Moorhead şi R. W. Griffin, Organizational Behaviour, fourth edition, Boston, 1995
Teoria lui Herzberg este strâns legată de cea a lui Maslow -fig. 6.6.
Teoria nevoilor umane Teoria bifactorială

din ierarhia Maslow a lui Herzberg
Motivaţie
Realizările
Recunoaşterea
Autorealizare
Munca însăşi
Responsabilitatea
Stimă Avansarea
Posibilităţi de creştere
personală Igienă
Apartenenţă
Politicile şi administrarea întreprinderii
Supravegherea
Siguranţă Relaţiile cu colegii
Condiţiile de muncă
Salariul
Securitatea postului
Fiziologie
Figura 6.6 Comparaţie între teoria nevoilor umane a lui Maslow şi teoria bifactorială a lui
Herzberg
Sursa: A. G. Bedeian, Management, 2end edition, The Dryden Pres, Chicago, 1989
Cercetări ulterioare apariţiei teoriei lui Herzberg au arătat că unul şi acelaşi factor de
muncă poate aduce atât satisfacţie, cât şi insatisfacţie. De asemenea, a fost contestată
reprezentativitatea eşantionului, dar şi tehnica de investigare folosită.
251
Implicaţiile manageriale ale teoriei lui Herzberg sunt:
1. reducerea insatisfacţiei oamenilor prin acordarea unor salarii bune, îmbunătăţirea
mediului de muncă, care nu-i va motiva pe oameni să muncească mai bine decât
eventual o perioadă limitată de timp, dar va duce la menţinerea resurselor umane
ale firmei;
2. creşterea satisfacţiei angajaţilor la locul de muncă prin oferirea posibilităţii de a-şi
asuma responsabilităţi, a asigurării de oportunităţi pentru a se realiza, pentru a
promova.
6.7. 3 Teoria ERG a lui C. Alderfer
Conform teoriei lui Clayton Alderfer, nevoile oamenilor se manifestă într-un singur
plan şi anume continuu, şi nu sub forma unei ierarhii; există nu cinci grupe de nevoi, ci doar
trei – respectiv cele existenţiale (E de la existance), cele de relaţionare (R de la relatedness) şi
cele de progres sau creştere (G de la growth).
Nevoile existenţiale corespund celor considerate primare de Maslow, nevoile de
relaţionare celor considerate sociale, nevoile de progres celor considerate superioare.
Nevoile de existenţă se referă la hrană, adăpost, securitatea muncii, condiţiile de
muncă etc. Nevoile de relaţionare se referă la posibilitatea individului de a interacţiona, de a
lega prietenii etc. Nevoile de creştere sunt cele ce fac ca eforturile să devină creative.
Alderfer susţine că pe măsura satisfacerii nevoilor de ordin inferior, dorinţa de a fi
satisfăcute nevoile de ordin superior creşte, acestea devin din ce în ce mai prezente.
6.7.4 Teoria necesităţilor a lui D. McClelland
David McClelland şi-a concentrat atenţia asupra a trei tipuri de nevoi:

 Nevoia de realizare – numită de el factorul n Ach (de la need for achievement);
 Nevoia de asociere (sau afiliere) – factorul n Aff (de la need for affiliation);
 Nevoia de putere – factorul n Pow (de la need for power).
Indivizii cu un pronunţat factor n Ach manifestă următoarele caracteristici:
 nevoia lor de realizare este permanentă;
 căută sarcini în cadrul cărora să-şi asume responsabilitate;
 preferă sarcinile sarcini incitante, dar nu imposibil de atins;
252
 căută în mod activ feedback asupra propriilor rezultate;
 sunt mai puţin preocupaţi de nevoile sociale (de afiliere);
 aleg specialişti, experţi ca parteneri de lucru, mai degrabă decât prieteni.
Nevoia de afiliere derivă din orientarea oamenilor către prietenie, colaborare, relaţii cu
alţii, apartenenţa la grupuri şi organizaţii, interes pentru activităţi sociale.
Nevoia de putere constă în dorinţa de a exercita control şi influenţă asupra altor
persoane. McClelland arată că există două ”feţe” ale puterii: una negativă (puterea folosită în
scop personal) şi una pozitivă (puterea folosită în scop social).
Oamenii care au nevoie de realizare pot fi motivaţi mai bine prin:
- stabilirea unor obiective interesante, incitante, dar nu nerealiste;
- oferirea feedback-ului prompt şi obiectiv asupra rezultatelor muncii;
- oferirea de recompense adecvate rezultatelor obţinute;
- crearea unui climat în care accentul să fie pus pe responsabilitatea personală.
Oamenii care au o mare putere de afiliere pot fi motivaţi mai bine prin:
- crearea condiţiilor pentru a lucra în echipă;
- desemnarea de responsabilităţi privind orientarea şi pregătirea noilor salariaţi.
Oamenii care resimt nevoia de putere pot fi motivaţi prin promovarea lor în posturi
manageriale.
Cele patru abordări prezentate anterior, sunt comparate în figura 6.7.
MASLOW HERZBERG ALDERFER McCLELLAND

(piramida nevoilor) (teoria celor doi factori)
Autorealizare Munca în sine: Creștere Nevoia de

 Responsabilitate realizare
Nevoi de Stimă  Avansare
ordin Motivatori  Dezvoltare
superior Apartenenţă, nevoi Nevoia de
sociale şi afecţiune Realizare
Recunoaştere putere
Calitatea relaţiilor Relații cu alții Nevoia de

Siguranţă şi securitate interpersonale afiliere
între colegi, cu
supervizorii şi cu Existenţă
Nevoi de Factori de subordonaţii
bază igienă
Fiziologice Siguranţa locului
de muncă
Condiţii de muncă
Salariu
Figura 6.7 O comparaţie grafică a celor patru abordări de conţinut asupra motivaţiei
Sursa: Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management,5th edition, McGraw-Hill,1999
253
6.8 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare
6.8.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V. Vroom
Victor Vroom (1964) şi-a concentrat atenţia asupra comportamentului uman la locul
de muncă. Teoria aşteptării are la bază credinţa că oamenii vor acţiona pentru maximizarea
recompenselor lor.
Teoria aşteptării susţine că motivaţia este determinată de:
 aşteptarea că un anumit efort va fi urmat de un rezultat previzibil, va fi
recompensat;
 valenţă, în sensul de atractivitate a unui anumit rezultat pentru individul în cauză
(valoarea ataşată unei consecinţe specifice).
Astfel, modelul de bază ce susţine teoria aşteptării este următorul:
Motivaţia = Aşteptarea (Speranţa) Valenţa
sau
Motivaţia = Credinţa că Valoarea ataşată

efortul va fi x unei recompense
recompensat specifice
Aşteptările (Speranţele) se împart în două categorii şi anume:
- Speranţa 1 care reprezintă credinţa că efortul va conduce la performanţă;
- Speranţa 2 care reprezintă credinţa că performanţa va conduce la recompense.
Modelul explicitat conţine trei elemente, al căror produs exprimă motivaţia:
Motivaţia = [(Speranţa 1)  (Speranţa 2)]  (Valenţa)
sau
Motivaţia =
Grafic, acest model explicitat se prezintă astfel:

Credinţa că efortul va Credinţa că performanţa
duce la performanţă va duce la recompense
Efort Performanţă Recompense
254
Valenţa exprimă forţa preferinţei unui individ pentru o anumită recompensă
(consecinţă). Valenţa poate fi pozitivă, neutră sau negativă.
Aşteptarea (Speranţa 2) reprezintă mijlocitorul între primul nivel de rezultate
(Performanţa) şi cel de-al doilea (Recompensa) şi se exprimă prin probabilităţi.
Aşteptarea (Speranţa 1) leagă efortul de primul nivel de obiective. Speranţa 1 este
probabilitatea ca o acţiune anume să conducă la o performanţă, la obiective de nivel 1.
Forţa motivaţiei poate fi definită ca o funcţie a acestor elemente:
 
Fi  f  Pr  Ei  Pj  Pr  Pj  R j V j
unde:
forţa ce-l mobilizează pe individ să întreprindă acţiunea ”i”;
probabilitatea (cuprinsă între 0 şi 1);
efortul pentru realizarea acţiunii ”i”;
performanţa aşteptată în urma efortului (j reprezintă diferite niveluri ale performanţei
aşteptate);
valenţa asociată recompensei şi, prin aceasta, performanţei de nivel j.
Probabilităţile ce intră în calculul forţei motivării sunt subiective, reprezentând

niveluri ale încrederii, aşa cum se află ele în gândirea persoanei în cauză.
Complexitatea teoriei aşteptării a făcut dificilă aplicarea sa practică şi nu mai puţin
dificilă testarea ei. Teoria aşteptării oferă câteva implicaţii manageriale valoroase:
1. motivaţiile oamenilor sunt produsul unor procese decizionale conştiente, care se
bazează pe capacitatea lor de a calcula şansele diferitelor lor alternative de acţiune;
2. motivaţiile oamenilor nu depind de recompensa însăşi, ci de legătura dintre
recompensă şi efortul depus pentru obţinerea ei. Oamenii muncesc eficient atunci
când consideră obiectivele performanţei rezonabile şi când performanţa atrage
recompense echitabile;
3. valoarea pe care indivizii o asociază consecinţelor este diferită şi personalizată.
6.8.2 Teoria echităţii
Teoria echităţii elaborată de Stacy Adams (1961) susţine că oamenii caută justiţia
socială în modul în care sunt recompensaţi pentru performanţele obţinute în muncă. Astfel,
motivaţia este definită în termenii echităţii percepute, reale sau subiective.
255
Esenţa teoriei echităţii constă în compararea raportului dintre efortul pe care o
persoană îl depune în muncă şi ceea ce primeşte în schimb (recompensele asociate acestui
efort) şi efortul depus de o altă persoană şi recompensele obţinute de respectiva persoană. În
urma comparării, pot rezulta următoarele situaţii ilustrate în figură 6.8.
- raporturile sunt egale, situaţie în care angajatul poate considera că există un
schimb corect între el şi organizaţie, ceea ce conduce la satisfacţie şi motivare a
respectivei persoane. Echitatea este percepută atunci când există egalitate între
rapoartele:
-
- raporturile sunt inegale, fie:
OP ORP
 echitate
IP IRP
O persoană (P) care
depune anumite Compară rata efort/ Eforturile (I) şi
eforturi (I) şi primeşte recompensele (O)
efect cu persoana
persoanei de
şi observaţii
OP ORP
 inechitate
anumite recompense de referinţă IP IRP
(O) referinţă (RP)
IP – eforturile persoanei (input)

OP ORP
 inechitate
OP – recompensele persoanei (output) IP IRP
IRP – eforturile persoanei de referinţă (cea cu care se compară)
ORP – recompensele persoanei de referinţă
Figura 6.8 Modelul motivaţiei în teoria echităţii

Sursa: Ivancevich, J. M. , Matteson, M. T. – Organizational Behavior and Management, McGraw-Hill, Boston, 1999
a. persoana se consideră subcompensată, percepându-şi venitul prea mic faţă de

venitul persoanei cu care se compară;
b. persoana consideră că este supracompensată, venitul său fiind mare în raport cu cel
cu care se compară.
Acţiunile întreprinse de cei mai mulţi oameni pentru restabilirea echităţii pot fi:
- modificarea efortului depus, în sensul scăderii sau creşterii acestuia, după cum
consideră că sunt dezavantajaţi sau avantajaţi;
- presiuni pentru modificarea recompenselor primite (creşteri de salariu,
promovare);
- părăsirea locului de muncă, în cazul în care se consideră dezavantajaţi;
- schimbarea obiectului comparaţiei (persoana confruntată cu sentimentul inechităţii
poate ajunge la concluzia că persoana aleasă ca referinţă nu este potrivită şi decide
schimbarea ei).
Limitele teoriei echităţii sunt:
256
- dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine să se compare;
- dificultatea de a stabili ce recompense motivează salariaţii şi respectiv ce anume
vor lua în considerare atunci când se compară cu alţii;
- inabilitatea de a prevedea metodele folosite de oameni pentru restabilirea echităţii;
- dificultatea definirii eforturilor şi rezultatelor şi, mai ales, schimbarea lor în timp.
Pentru prevenirea şi/sau limitarea sentimentelor de inechitate, managementul trebuie
să prezinte deschis ce eforturi sunt aşteptate de la un salariat şi ce recompense sunt asociate
performanţelor produse.
Precizaţi care din următoarele variante de răspuns este falsă:

1. Selecţia personalului presupune următoarele activităţi:
a. decizia de recrutare şi selecţia;
b. selecţia oamenilor care se prezintă la concurs;
c. analiza postului, analiza restricţiilor, analiza posibilităţilor de a găsi noi candidaţi,
decizia de recrutare;
d. organizarea de concurs pentru ocuparea postului;
2. O sursă de potenţiali candidaţi pentru posturi manageriale o reprezintă:
a. firma/organizaţia
b. agenţiile specializate de recrutare
c. agenţiile private de recrutare
d. şcolile, liceele, universităţile
3. Selecţia candidaţilor se poate face folosind:
a. metode empirice
b. metode ştiinţifice
c. atât metode empirice, cât şi ştiinţifice
d. niciuna dintre variantele de răspuns nu e corectă
4. Motivaţia, poate fi definită ca fiind reprezentată de:
a. efortul pe care persoana trebuie să-l depună în procesul muncii;
b. gradul de orientare a unui efort permanent în direcţia realizării unuia sau mai
multor obiective;
c. orientarea efortului depus în direcţia realizării obiectivelor organizaţiei;
257
d. procesul de diminuare a efortului depus pentru realizarea obiectivelor organizaţiei;
e. tenacitatea cu care persoanele caută să-şi îndeplinească obiectivele.
5. Din cadrul piramidei manageriale a lui A. Maslow nu fac parte:
a. nevoile fiziologice;
b. nevoile de autorealizare;
c. nevoile de securitate;
d. nevoile de apartenenţă;
e. nevoile de existenţă.
6. Între tipurile de nevoi identificate de D. McClelland nu trebuie inclusă următoarea
variantă:
a. autorealizare;
b. afiliere;
c. putere;
d. realizare;
7. Grupele de nevoi promovate de către C. Alderfer sunt nevoi de :
a. existenţă, de securitate şi de autorealizare;
b. de stimă, de a dezvolta relaţii cu alţii şi de creştere;
c. existenţă, de a dezvolta relaţii cu alţii şi de creştere;
d. de apartenenţă, de creştere şi de autorealizare;
e. fiziologice, de creştere şi de autorealizare.
8. În procesul de apariţie a motivării, potrivit teoriei aşteptării a lui V. Vroom, nu apare
următorul element:
a. valenţa;
b. aşteptarea (convingerea unui individ că un rezultat de ordinul întâi poate fi atins);
c. consecinţele obţinute în urma unui efort depus;
d. raportul dintre efortul depus de o persoană şi recompensele obţinute;
e. rezultatele (consecinţele) obţinute în urma unui efort depus.

1. c ; 2. b; 3. c; 4. b; 5. e; 6. a; 7. c; 8. d
Întrebări şi teme de discuţii
1. Ce fel de teste pot fi folosite în selecţia angajaţilor şi ce limite au ?
258
2. Care sunt pericolele şi dificultăţile ce pot apărea în aplicarea politicii de promovare
din interiorul organizaţiei?
3. Ce recompense intrinseci sunt importante pentru dumneavoastră în muncă şi ca
student?
4. Comparaţi şi relevaţi diferenţele între teoriile Maslow şi Herzberg privind
motivaţia.
5. Care credeţi că sunt motivele folosirii pe scară largă a sistemelor de plată
confidenţiale? Sunteţi de acord cu folosirea lor? De ce?
6. Cum explicaţi relaţiile dintre măririle de salariu şi procesul motivaţional?
7. Dacă aţi fi angajatul unei organizaţii, cu o carieră în domeniul în care activaţi,
bazată pe multă muncă, dedicare, experienţă, iar colegi ai dumneavoastră care au
depus un efort mai mic, exercitând aceiaşi profesie, primesc recompense mai mari,
ce aţi face?
6.10 Rezumatul capitolului
Realizarea obiectivelor organizaţiei este imposibilă fără participarea angajaţilor. Se

pune firesc întrebarea: Ce anume îi determină pe angajaţi să acţioneze de o anumită manieră?
Complicat este a descifra care sunt nevoile personalului organizaţiei, în ce ordine se cer a fi
satisfăcute, cu ce mijloace şi care sunt efectele din perspectiva organizaţiei. Sarcina delicată a
managerilor este să identifice şi să activeze motivele salariaţilor, utilizând factori
motivaţionali adecvaţi. Formele de bază sub care poate fi identificată motivaţia sunt:
motivaţia pozitivă şi negativă, intrinsecă şi extrinsecă, formală şi informală.
6.11 Bibliografie
1. Bazac, A.(coord.), s.a., Datoria–perspectivă multidisciplinară, Editura Academiei

Române, Bucureşti, 2012
2. Deac, V.(coord), s.a., Management, ediţia a II-a, Editura ASE, Bucureşti, 2014
3. Manolescu, A.(2001), Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
ediţia a III-a, 2001
4. Pîrvu ,Fl., Stănescu A., Lungu A. (2011) Management, Editura ASE, Bucureşti, 2011
5. Popescu, D., Managementul general al firmei, ediţia a III-a, Ed. A.S.E., Bucureşti, 2013
259
Managementul activităţii financiar contabile

7.2 Managementul activităţii financiare
7.3 Managementul activităţii de contabilitate
7.4 Controlul de gestiune
7.5 Teste de evaluare
7.6 Rezumat
7.7 Bibliografie
260

principale:
 înţelegerea mecanismului financiar al întreprinderii şi a rolului managementului
activităţii financiare;
 cunoaşterea specificului activităţii de contabilitate într-o organizaţie precum şi a
principalilor utilizatori ai informaţiei financiar contabile;
 relevarea principalelor aspecte ale controlului de gestiune
7.2 Managementul activităţii financiare
Managementul financiar al societăţii comerciale este expresia unui domeniu specific

al activităţii de conducere, domeniu în cadrul căruia se fundamentează, elaborează, adoptă şi
finalizează deciziile financiare prin relevarea întregului potenţial managerial la nivelul
întreprinderii.
Definiţie: Managementul financiar poate fi definit ca o funcţie al cărei scop
esenţial constă în asigurarea permanentă şi regulată a societăţii comerciale cu
fondurile necesare şi în exercitarea controlului cu privire la rentabilitatea operaţiunilor
angajate cu aceste fonduri.
Asigurarea autonomiei financiare ridică numeroase şi complexe probleme în
managementul financiar, în mecanismul repartiţiei, dintre care mai importante sunt:
a. consolidarea financiară a societăţii comerciale prin instituirea unui sistem de
fonduri adecvat, capabil să contribuie la formarea, refacerea şi dezvoltarea
componentelor de bază ale structurii economice de producţie (salariaţii unităţii,
mijloacele fixe, mijloacele circulante, informaţiile şi mediul înconjurător);
b. aşezarea pe criterii economice reale a procesului de procurare de fonduri, astfel
încât să se ajungă la o stimulare raţională a acelora care utilizează eficient şi
operativ aceste fonduri;
c. aşezarea pe baze noi a relaţiilor organizaţiei cu piaţa financiară internă şi
internaţională. Rezultă deci că organizaţia trebuie să aplice principiile şi cerinţele
managementului financiar, să aibă o adevarată independenţă, urmând ca relaţiile
lor financiare să cuprindă pe cele cu banca pentru credite şi pe cele cu bugetul
261
pentru impozite.
Scopul fundamental al activităţii firmei şi deci al managerului aflat la nivelul superior
este întotdeauna conservarea şi majorarea capitalului pus la dispoziţie de către acţionari sau
de către proprietarii firmei. Managerul general este dator să explice membrilor adunării
generale a acţionarilor modul în care a folosit capitalul şi profitul obţinut.
Constituirea şi utilizarea eficientă a fondurilor într-o societate comercială implică
existenţa unui obiectiv managerial, care poate fi formulat pe scurt în felul următor:
maximizarea profitului şi a bunăstării acţionarilor. Pentru aceasta managementul financiar
trebuie axat pe:
a. alocarea eficientă a fondurilor în interiorul societăţii comerciale;
b. sporirea fondurilor la termenele cele mai potrivite interesului unităţii şi
acţionarilor ei.
În atingerea acestor obiective, managerul este dator ca, apelând la metode de analiză,
de planificare şi control financiar, să elaboreze, împreună cu aparatul său de specialitate,
previziuni privitoare la evoluţia şi eficienţa utilizării mijloacelor financiare în condiţiile
specifice organizaţiei şi să planifice lichiditatea unităţii economice şi acoperirea obligaţiilor
ce derivă din aceasta.
Funcţia financiară din cadrul unei firme este implicată în trei domenii: strategii, prin
stabilirea criteriilor financiare privind deciziile de investire a capitalului; managementul
riscului şi operaţii, prin asigurarea disponibilităţii unor fonduri suficiente, sub forma de
disponibilităţi băneşti sau linii de credit, pentru acoperirea deficitului net de numerar.
Folosind acest cadru, se pot identifica cele trei funcţii financiare principale ale firmei şi
componentele lor (pe lângă contabilitate şi control financiar), şi anume:
1. Elaborarea şi executarea bugetului de capital:
 criterii de investire a capitalului;
 evaluarea financiară a proiectelor de capital;
 evaluarea fluxului de numerar.
2. Alegerea structurii capitalului.
 raportul împrumuturi-capital propriu;
 alegerea tipurilor de împrumuturi;
 politica de dividende;
3. Managementul lichidităţilor:
 managementul activelor/pasivelor lichide;
 monitorizarea fluxului de numerar.
262
Managementul financiar include toate activităţile ce vizează colectarea, prelucrarea şi
interpretarea datelor financiare, inclusiv mecanismele aferente, procurarea şi folosirea
mijloacelor financiare, precum şi controlul necesar în acest domeniu. Transpunerea în fapt a
acestor activităţi, în condiţii de eficienţă ridicată, necesită o organizare temeinic
fundamentată şi care să ţină seama de metodele pe care le utilizează managerul, de cerinţele
managementului financiar, de necesitatea asigurării laturii calitative a activităţii financiare a
societăţii comerciale.
Elementele primare ale activităţii financiare cuprind numeroase operaţiuni dintre care
esenţiale sunt următoarele:
a. culegerea, conservarea şi transmiterea de informaţii;
b. prelucrarea datelor în vederea obţinerii informaţiei financiare;
c. realizarea repartizării rezultatelor economice şi financiare ale societăţii
comerciale;
d. efectuarea controlului financiar;
e. adoptarea deciziilor financiare şi participarea la fundamentarea şi realizarea
deciziilor economice;
f. evidenţierea operaţiilor de repartiţie financiară.
În rezolvarea sarcinilor ce revin activităţii financiare, se organizează un compartiment
financiar, sub forma de serviciu sau birou cu următoarele diviziuni funcţionale:
a. planificarea financiară;
b. decontările fără numerar;
c. ordonantarea actelor referitoare la încasari si plati;
d. salarizare;
e. casierie;
f. preturi si tarife;
g. analizele economice;
h. control financiar, intern.
În cadrul organizaţiei, activitatea financiară este condusă de directorul economic sau
de contabilul şef, acolo unde funcţia acestuia nu s-a transformat în director economic.
Întrucât în regulamentele de organizare şi funcţionare a unităţilor, atribuţiile de serviciu ale
directorului economic sau cele ale contabilului şef nu sunt încă adaptate la cerinţele pe care
le pune tranziţia la economia de piaţă în domeniul managementului financiar, prezentăm în
continuare câteva sublinieri. La început, câteva aspecte privitoare la responsabilitatea şi
relatia dintre managerul general şi cel financiar. Directorul economic prezintă managerului
263
general propuneri fundamentate pentru elaborarea şi dezvoltarea politicii financiare generale
a societăţii comerciale. Recomandările sale vizează, în principal modalităţile concrete de
supraveghere a funcţiilor financiare ale unităţii economice, incluzând contabilitatea,
încheierea bilanţului, relaţiile bancare, controlul bugetar, încasările şi plăţile, creditele,
metode şi statistica financiară, finanţările şi statele de plată ale salariilor. Un alt domeniu
important în sistemul de relaţii la care ne referim are în vedere apărarea bunurilor
organizaţiei, care trebuie însoţită de norme concrete de control referitoare la modul de
conservare şi utilizare a acestora. O atenţie deosebită trebuie să acorde directorul economic
procesului de elaborare şi formulare a planurilor financiare, pentru a asigura procurarea
fondurilor adecvate, pentru satisfacerea cererilor pe termene lungi şi scurte pe o bază
economică şi practică cît mai avantajoasă. O direcţie pe care nu am subliniat-o suficient în
trecut se referă la menţinerea relaţiilor cu instituţiile financiare, bancare şi altele, şi care să
favorizeze o atitudine de stimă şi grijă dată de unitatea respectivă. O activitate de care se
ocupă directorul economic este şi cea privitoare la elaborarea, recomandarea şi
supravegherea funcţionării sistemului de previziune referitoare la necesarul de capital rulant
al societăţii comerciale. Tot directorul economic întocmeşte rapoarte privind chestiunile
financiare ale unităţii, interpretează rezultatele financiare şi alte situaţii financiare pentru a fi
înaintate managerului general şi consiliului de administraţie.
Mecanismele financiare de conducere a întreprinderii constituie unul dintre
instrumentele de bază ale managerilor. Numai cunoaşterea şi folosirea acestora permit celor
care desfăşoară o activitate managerială să comunice şi să colaboreze între ei, să aprecieze
rezultatele pe care le obţin şi să ia măsuri pentru dezvoltarea viitoare a activităţii
întreprinderii.
Exercitarea managementului financiar în societatea comercială presupune formarea şi
utilizarea unui mecanism financiar. În sensul cel mai general, prin mecanism financiar se
înţelege tehnologia de lucru formată din metode şi instrumente managerial - financiare. Ele
ne apar ca o pârghie corespunzătoare pentru îndeplinirea în condiţii cât mai bune a rolului şi
atribuţiilor ce revin aparatului financiar, pentru stimularea creşterii eficienţei economice şi
sporirea profitului, cointeresarea salariaţilor în valorificarea superioară a resurselor şi
obţinerea de rezultate economico-financiare superioare.
În fiecare organizaţie managerul stabileşte obiective de natură managerial -
financiară. Dintre acestea reţinem: întărirea gestiunii economico-financiare; fundamentarea
temeinică şi elaborarea unui buget de venituri şi cheltuieli raţional, care să se constituie într-
un instrument al managementului financiar; perfecţionarea indicatorilor economico-
264
financiari; îmbunătăţirea generală a activităţii financiare a firmei.
Elementele componente ale mecanismului financiar al organizaţiei se grupează astfel:
 metode şi instrumente necesare culegerii, stocării şi prelucrării datelor în vederea
obţinerii informaţiilor financiare;
 metode şi instrumente ce se utilizează în scopul realizării repartiţiei financiare a
rezultatelor firmei şi a fondurilor din afara unităţii, pentru ca pe această bază să se
poată finanţa producţia, dezvoltarea societăţii comerciale şi să se achite obligaţiile
financiare;
 metode şi instrumente ce se folosesc pentru adoptarea şi realizarea deciziilor
financiare.
Instrument de bază al managementului financiar, al analizei şi controlului, al
asigurării echilibrului financiar al societăţii comerciale bugetul de venituri şi cheltuieli oferă
managerului general posibilitatea de a cunoaşte mijloacele financiare şi metodele de utilizat
pentru sporirea eficienţei economice, creşterea profitului, prin antrenarea întregului personal.
Bugetul de venituri şi cheltuieli are un rol important în asigurarea unui echilibru
financiar permanent între încasarile din vânzarea produselor şi alte activităţi şi cheltuielile
necesitate de activităţile respective. De asemenea, el influenţează direct asupra celorlalte
domenii ale planificării economice, situând pe primplan criterii de eficienţă, de maximizare a
profitului şi de reducere la minimum a resurselor antrenate în activitatea de producţie si a
costurilor de productie.
Adoptarea şi realizarea deciziei financiare implică întreaga activitate financiară şi
mecanismul financiar al organizaţiei şi presupune numeroase valenţe de natură financiară.
Între actul de adoptare a deciziei şi fiecare etapă a procesului decizional se stabileşte o relaţie
bilaterală, nemijlocită. Ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul
activităţii financiare creşte capacitatea decizională a economiştilor ce activează în acest
domeniu.
În procesul decizional financiar, managementul financiar ia în considerare atât
componenta obiectivă a activităţii respective, latura constituită din relaţiile economice de
repartiţie şi din raporturile cantitative de repartiţie financiară, cât şi latura subiectivă,
reprezentată de activitatea financiară. În legatură cu acestea, personalul din compartimentul
financiar este chemat să cunoască aspectele obiectiv-calitative, să înţeleagă rolul repartiţiei
financiare în realizarea echilibrului dinamic al firmei şi utilizând metode, modele şi
instrumente specifice sa fundamenteze, să adopte şi să realizeze deciziile financiare. De
asemenea, acest personal trebuie să cunoască temeinic realitatea financiară a organizaţiei,
265
respectiv fenomenele şi acţiunile financiare implicate de activităţile tehnico-productive şi
economico-sociale în condiţiile economiei de piaţă.
Principalele etape ale deciziei financiare sunt: precizarea obiectivelor financiare;
analiza informaţională financiară; adoptarea deciziei financiare şi execuţia deciziei
financiare.
Precizarea şi apoi asumarea obiectivelor financiare de către executanţi prezintă
numeroase avantaje:
a. furnizează personalului din compartimentul financiar o stimulare continuă, care
declanşează manifestarea aptitudinilor reale;
b. permite economistului să evalueze randamentul său la realizarea deciziilor
financiare;
c. obligă pe subalterni la acţiuni financiare eficiente;
d. asigură executantului satisfacţia realizării obiectivelor de natură financiară.
Managerul general, cel financiar şi ajutoarele lor imediate controleaza operaţiile de
afaceri, studiază tendinţele şi formulează planuri pe baza registrelor financiar-contabile, de
evidenţa costurilor şi operative. Utilizarea de către manager a informaţiilor faptice
cuprinzătoare capătă o importanţă deosebită în etapa de tranziţie la economia de piaţă, când
conjunctura afacerilor este nesigură şi fenomenele economico-financiare se schimbă cu
rapiditate. În aceste, condiţii, controlul economico-financiar îşi poate spune valenţele sale ca
factor al creşterii eficienţei economice şi a profilului în măsura în care se sprijină pe
pârghiile economico-financiare şi se exercită potrivit funcţiilor şi direcţiilor de acţiune ale
acestora. La rândul lui, controlul economico-financiar este chemat să contribuie la buna
funcţionare a acestor pârghii.
Deschiderile spre descentralizare şi spre luarea în considerare a elementelor relaţiilor
de piaţă converg spre accentuarea cerinţelor de creştere a eficienţei economice şi a profitului.
În legatură cu aceasta capătă o importanţă aparte analiza economică a activităţii organizaţiei.
Ca principale niveluri de efectuare a analizei economico-financiare a activităţii
economice a organizaţiei distingem:
a. analiza la nivel general, prin care se compară gradul în care prin rezultatele
obţinute s-au înfaptuit obiectivele propuse, respectiv cerinţele pieţei;
b. analize-diagnostic, prin care se urmăreşte cunoaşterea necesarului şi stării
resurselor, a potenţialului productiv;
c. analiza stărilor obiective propriu-zise, cu ajutorul căreia se urmăreşte asigurarea
concordanţei dintre obiectivele parţiale, ale executanţilor cu obiectivele generale
266
şi de perspectivă ale societăţii comerciale;
d. analiza rezultatelor activităţii productive care se foloseşte pentru a reflecta măsura
în care, folosind resursele disponibile, s-au obţinut rezultate corespunzătoare;
e. analiza de detaliu la nivelul fiecăreia dintre funcţiile organizaţiei.
7.3 Managementul activităţii de contabilitate
Contabilitatea presupune înregistrarea, clasificarea şi rezumarea într-o manieră

semnificativă în exprimare bănească a tranzacţiilor, operaţiunilor, faptelor şi evenimentelor
care au caracter monetar, precum şi interpretarea rezultatelor acestor acţiuni. Rolul esenţial al
contabilităţii este de a furniza informaţii cantitative, cu precădere de natură financiară, care
urmează a fi utilizate de către conducerea organizaţiei în adoptarea deciziilor.
În perioada actuală contabilul nu mai este implicat doar în evidenţa contabilă propriu-
zisă ci şi în planificare, soluţionarea unor probleme, evaluare, verificare şi audit. Informaţia
contabilă tinde, pe măsura utilizării tehnicii moderne de calcul să aibă un caracter operativ şi
să- şi depăşească caracterul static, postoperativ.
Definiţie: Activitatea de contabilitate reprezintă totalitatea atribuţiilor prin care
se cuantifică, prelucrează, înregistrează şi comunică în expresie valorică procesele şi
fenomenele economice din cadrul organizaţiei.
Contabilitatea, ca activitate specializată în măsurarea, evaluarea, cunoaşterea,
gestiunea şi controlul activelor, datoriilor şi capitalurilor proprii, precum şi a rezultatelor
obţinute din activitatea organizaţiei trebuie să asigure înregistrarea cronologică şi sistematică,
prelucrarea, publicarea şi păstrarea informaţiilor cu privire la poziţia financiară, performanţa
financiară şi fluxurile de trezorerie, atât pentru cerinţele interne ale acesteia, cât şi în relaţiile
cu investitorii prezenţi şi potenţiali, creditorii financiari şi comerciali, clienţii, instituţiile
publice şi alţi utilizatori.
Contabilitatea este un element de legătură între activităţile în care este implicată
organizaţia şi conducerea acesteia. Din acest punct de vedere ea are trei valenţe importante:
 cuantificarea activităţilor economice prin înregistrarea datelor referitoare la acestea
pentru utilizări viitoare;
 stocarea datelor atât timp cât este necesar iar apoi prelucrarea lor pentru a deveni
informaţii utile;
 comunicarea informaţiilor prin intermediul rapoartelor decidenţilor din cadrul
organizaţiei.
267
Activitatea de contabilitate porneşte de la evenimentele şi operaţiunile economice care
s-au produs într-o organizaţie şi are ca scop prelucrarea datelor referitoare la aceste operaţiuni
pentru a le transforma în informaţii utile managerilor şi altor utilizatori (şefii secţiilor de
producţie, compartimentul comercial etc.).
Cele mai importante raportări financiare ale organizaţiei sunt situaţiile financiare
anuale care cuprind: bilanţul, contul de profit şi pierdere, anexele la bilanţ şi raportul de
gestiune.
Cei mai importanţi utilizatori ai informaţiilor contabile sunt :
 managementul (Consiliul de Administraţie; preşedintele şi vicepreşedintele
companiei; mangerii; şefi de departamente; supervizori; cenzori)
 utilizatorii cu interes financiar direct (investitori actuali sau potenţiali; creditori
actuali sau potenţiali);
 utilizatorii cu interes financiar indirect (organe fiscale, organe de control, alţi
utilizatori cu interes financiar indirect).
Managerii utilizează informaţiile contabile pentru :
 conducerea compartimentelor funcţionale sau operaţionale din subordine;
 sesizarea implicaţiilor propriei activităţi asupra organizaţiei ca ansamblu.
Rolul contabilităţii ca suport informaţional pentru decidenţi este mai bine evidenţiat în
schema următoare.
Acţiune
Decidenţi
Activităţile
organizaţiei
Nevoi de Informaţii
informaţii
Date
Contabilitate
Figura 7.1.Rolul contabilităţii în adoptarea deciziilor
Contabilitatea poate fi condusă pe bază de contracte de prestări de servicii în domeniul

contabilităţii, încheiate cu persoane fizice sau juridice autorizate privind organizarea activităţii
de expertiză contabilă şi a contabililor autorizaţi care răspund, potrivit legii.
Firmele de servicii contabile sau contabilii autorizaţi îşi oferă serviciile contra unor
taxe ca şi alte profesii precum medicii sau avocaţii. Ele variază ca mărime de la firme
268
internaţionale mari, cu mii de angajaţi, până la firme mici cu numai câteva persoane. În
tabelul următor sunt prezentate firmele specializate în servicii de contabilitate care deţin 25%
din piaţa de profil pe plan mondial.
Cele mai mai importante firme de contabilitate pe plan mondial
Tabelul 7.1
Firmă Sediu Clienţi importanţi
Arthur Andersen &Co Chicago ITT, Texaco, United Airlines
Coopers &Lybrand New York AT&T, Ford
Deloitte & Touche New York General Motors, Procter &
Gamble, Sears
Ernst &Young New York Coca-Cola, McDonald’s
KPMG Peat Marwick New York General Electric, Xerox
Price Waterhouse New York Exxon, Du Pont, IBM
Majoritatea firmelor specializate în servicii de contabilitate se concentrează pe câteva

domenii precum serviciile fiscale, audit, servicii de consultanţă managerială şi servicii pentru
întreprinderile mici şi mijlocii.
Serviciile fiscale constă în oferirea de asistenţă persoanelor fizice şi juridice pentru
întocmirea declaraţiilor de impozite şi respectarea legislaţiei fiscale. Contabilitatea
impozitelor necesită competenţe şi cunoştinţe specifice indiferent de mărimea firmei.
Serviciile fiscale se referă şi la consultanţa în vederea diminuării amplorii impozitelor plătite
întrucât majoritatea deciziilor dintr-o organizaţie au impact asupra nivelului impozitării.
Auditul constă în analiza şi verificarea rapoartelor financiare cu scopul de a emite o
opinie cu privire la întocmirea acestora conform principiilor contabile general acceptate şi a
legislaţiei specifice. În economia contemporană auditul capată o importanţă deosebită pentru
credibilitatea situaţiilor financiare prezentate de întreprinderi. Societăţile pe acţiuni, firmele
care solicită credite sunt obligate să-şi auditeze rapoartele şi evidenţele lor financiare.
Serviciile de consultanţă managerială oferite de firmele de contabilitate se referă la
elaborarea de studii şi recomnadări de perfecţionare a evidenţei contabile, elaborării
bugetelor şi contabilităţii de gestiune.
Serviciile pentru micile întreprinderi au în vedere în principal evidenţa contabilă
propriu-zisă: crearea sau modificarea unui sistem de înregistrări contabile, elaborarea
rapoartelor financiare lunare, realizarea bugetelor, sprijin şi consultanţă pentru obţinerea
creditelor bancare.
269
La persoanele juridice la care contabilitatea nu este organizată în compartimente
distincte, care nu au personal calificat încadrat, potrivit legii, sau contracte de prestări de
servicii în domeniul contabilităţii, încheiate cu persoane fizice sau juridice răspunderea pentru
ţinerea contabilităţii, potrivit legii, revine administratorului sau altei persoane care are
obligaţia gestionării unităţii respective.
Compartimentele de contabilitate din cadrul organizaţiilor sunt conduse către
directorul economic sau contabilul şef.
Directorul economic (contabilul şef) este managerul responsabil de contabilitatea
financiară şi cea de gestiune. Contabilul şef poate să aibă şi sarcini în domeniul activităţii
financiare sau dimpotrivă să fie subordonat directorului financiar. În figura următoare putem
observa că în organizarea din cadrul firmei Nike contabilul – şef este subordonat directorului
financiar.
Figura 7.2 – Poziţia directorului financiar şi contabilului-şef în organigrama firmei

Nike
În cazul firmei Nike contabilul – şef are următoarele responsabilităţi principale:

 planificarea financiară sau bugetarea generală;
 administraţia activităţilor operaţionale;
 gestiunea stocurilor şi inventariere;
 gestiunea redevenţelor;
 contabilitatea financiară;
 gestiunea conturilor de clienţi şi furnizori;
Directorul economic al unei organizaţii are următoarele responsabilităţi cu privire la
activitatea financiar-contabilă:
 întocmeşte pe baza datelor furnizate de secţiile şi compartimentele de resort
proiectul bugetului de venituri şi cheltuieli, de finanţare a investiţiilor şi
270
reparaţiilor capitale, de credite, de cheltuieli administrativ – gospodareşti în
conformitate cu dispoziţiile normative în vigoare;
 urmăreşte şi propune măsuri pentru realizarea integrală şi la timp a veniturilor;
 verifică actele de cheltuieli pentru toate formele de decontare prevăzute de
normele în vigoare;
 urmăreşte calcularea şi vărsarea la timp a tuturor sumelor datorate bugetului,
precum şi a sumelor datorate de institut altor agenţi economici;
 urmăreşte evidenţa analitică a debitorilor de orice fel şi lichidarea debitelor;
 ia măsuri pentru executarea hotarârilor judecătoreşti, potrivit indicaţiilor primite de
la compartimentul juridic;
 verifică corectitudinea înregistrării operaţiunilor efectuate prin casă şi conturile
bancare;
 verifica corectitudinea înregistrării operaţiunilor legate de drepturile salariale;
 urmăreşte înregistrarea operaţiunilor economice ale organizaţiei în evidenţele
contabile analitice cu respectarea dispoziţiilor normative în vigoare;
 verifică cel puţin o dată pe trimestru, evidenţele gestiunilor de materiale, obiecte
de inventar, mijloace fixe, etc precum şi concordanţa lor cu actele justificative si
cu evidenţele contabile, sesizând orice deficienţe sau neconcordanţe şi propune
măsuri pentru remedierea acestora;
 urmăreşte desfăşurarea operaţiunilor de inventariere, efectuând controale inopinate
şi prin sondaj pentru verificarea concordanţei stocurilor efective cu cele scriptice;
 întocmeşte balanţa de verificare periodică a conturilor sintetice şi analitice şi ia
masuri pentru pentru asigurarea concordanţei între conturile sintetice şi analitice;
 verifică întocmirea corectă a dărilor de seamă privind activitatea financiar –
contabilă a organizaţiei.
 colaborează cu compartimentul juridic la urmărirea drepturilor institutului şi la
recuperarea pagubelor , care sunt necesare pentru intentarea şi susţinerea acţiunilor
şi reclamaţiilor, precum şi pentru urmărire şi executare;
 centralizează balanţele de verificare ale sucursalelor şi altor subdiviziuni
organizatorice din teritoriu;
 urmăreşte buna desfaşurare a activităţii de contractare, derularea, avizarea şi
recepţia contractelor la termenele şi în condiţiile prevăzute în contract.
271
Nu întotdeauna contabilitatea este în subordinea directorului financiar aşa cum este
cazul firmei Nike. În România, cel mai frecvent, directorul economic al organizaţiei are în
subordine două servicii : compartimentul financiar şi compartimentul contabilitate.
Serviciul de contabilitate are de regulă în firmele româneşti umătoarele atribuţii:
 realizarea evidenţei contabile conform cu legea contabilităţii;
 întocmirea lunară a balanţei de verificare a conturilor;
 inventarierea patrimoniului;
 verificarea lunară a egalităţii dintre rulajele şi soldul contului sintetic cu suma
rulajelor şi soldurilor conturilor sintetice;
 verificarea lunară a stocurilor de materiale din evidenţa contabilă cu stocurile din
evidenţa operativă a magaziilor de materiale şi consemnarea în scris a diferenţelor
rezultate, comunicarea superiorilor ierarhici în vederea adoptării măsurilor care se
impun;
 analiza lunară a soldurilor conturilor de debitori, creditori furtnizori şi adoptarea
de măsuri în vederea lichidării acestora;
 întocmirea documentaţiei pentru compartimentul juridic pentru acţionarea în
instanţă a clienţilor şi debitorilor rău-platnici;
 întocmirea de materiale informative către conducerea organizaţiei cu privire la
stadiul realizării indicatorilor economico-financiari;
 verificarea propunerilor de casare a mijloacelor fixe şi obiectelor de inventar ;
 întocmirea declaraţiilor şi dărilor de seamă lunare, trimestriale şi anuale la termene
stabilite conform dispoziţiilor legale.
Serviciul financiar are, în organizaţiile din România, următoarele atribuţii:
 întocmirea situaţiei programărilor necesarului de numerar şi transmiterea acestora
la bănci;
 întocmirea documentelor de plată internă inclusiv pentru plata în termenele legale
a obligaţiilor către bugetul de stat, bugetele speciale şi bugetul local;
 întocmirea documentelor de plată externă;
 întocmirea documentelor pentru ridicare de numerar în lei şi valută, din conturile
instituţiei;
 verificarea şi întocmirea deconturilor de cheltuieli pentru deplasări externe;
 verificarea şi întocmirea deconturilor de cheltuieli pentru deplasările interne şi
pentru cumpărările de materiale din avansuri;
 controlul zilnic al înregistrării ordinelor de plată emise în extrasele de cont,
272
sesizarea băncii în cazul apariţiei unor diferenţe şi adoptarea de măsuri pentru
eliminarea acestora;
 primirea extraselor de cont de la bănci, anexarea documentelor justificative şi
predarea lor pe bază de semnătură persoanelor care operează în contabilitate;
 întocmirea situaţiilor operative cu privire la încasări şi plăţi ori de câte ori acestea
sunt solicitate de managementul organizaţiei.
Evenimentele întâmplate în ultimii ani cu privire la raportările financiar-contabile
incorecte ale unor mari companii (cazul Enron din Statele Unite sau al companiei Shell de
exemplu), care pot afecta salariaţii dar şi acţionarii, a readus în atenţia publicului etica
profesiei contabile. De ea depinde în mare măsură reflectarea cu fidelitate a situaţiei
economico-financiare a organizaţiei.
7.4 Controlul de gestiune
Definiţie: Controlul de gestiune cuprinde totalitatea atribuţiilor prin care se

verifică şi asigură respectarea prevederilor legale cu privire păstrarea şi utilizarea la
mijloacelor materiale şi financiare ale organizaţiei.
Controlul de gestiune cuprinde două atribuţii importante :
 controlul financiar preventiv;
 controlul financiar de fond.
Definiţie: Controlul financiar preventiv are drept scop identificarea operaţiunilor
care nu respectă condiţiile de legalitate şi regularitate sau după caz, de încadrare în
limitele şi destinaţia cheltuielilor prin a căror efectuare s-ar prejudicia patrimoniul
organizaţiei.
Controlul financiar de fond este instrumentul specific de urmărire şi verificare a
întregului proces de utilizare a mijloacelor materiale şi financiare ale organizaţiei.
Principalele obiective ale controlului financiar de fond constau în verificarea:
 existenţei, integrităţii şi păstrării bunurilor, precum şi a utilizării resurselor
materiale şi financiare;
 prezervării proprietăţii organizaţiei şi respectării dispoziţiilor legale referitoare la
evidenţă şi control;
 efectuării recepţiilor şi inventarierilor.
În privinţa existenţei şi utilizării resurselor materiale şi financiare controlul financiar
de fond vizează cu precădere următoarele domeni:
273
a. Integritatea resurselor materiale şi financiare deţinute de organizaţie ;
b. Respectarea dispoziţiilor legale cu privire la aprovizionarea, transportul şi recepţia
resurselor materiale, precum şi la conservarea, manipularea şi eliberarea acestora;
c. Utilizarea mijloacelor materiale în procesul activităţii organizaţiei (consumuri,
deşeuri, rebuturi, remedieri, refaceri, degradări, deprecieri, perisabilităţi, casări,
declasări, scoateri din uz, recuperări, transferuri, reduceri de preţuri);
d. Respectarea prevederilor legale ce reglementează angajarea şi salarizarea
personalului;
e. Legalitatea şi realitatea, precum şi necesitatea celorlalte plăţi şi cheltuieli efectuate
în numerar şi prin virament, în lei sau în valută, din fondurile organizaţiilor.
Esenţială în controlul financiar de fond este finalitatea sa care trebuie să fie
prezervarea patrimoniului organizaţiei şi realizarea obiectivelor acesteia. Controlul financiar
de fond trebuie să permită recuperarea prejudiciilor de la cei care le-au generat dar, în egală
măsură, trebuie să fie generator de bune practici pentru organizaţie.
7.5 Teste de evaluare
1. Instrumentul specific de urmărire şi verificare a întregului proces de utilizare a

mijloacelor materiale şi financiare ale organizaţiei este :
a. controlul financiar preventiv;
b. controlul financiar de fond;
c. controlul financiar corectiv;
d. auditul organizaţiei;
e. contabilitatea de gestiune.
2. Cei mai importanţi utilizatori ai informaţiilor contabile sunt:

a. managerii;
b. salariaţii;
c. compartimentele de contabilitate;
d. compartimentele funcţionale;
e. compartimentele operaţionale.
3. Activitatea de contabilitate reprezintă:
a. totalitatea atribuţiilor prin care se cuantifică, prelucrează, înregistrează şi comunică
în expresie valorică procesele şi fenomenele economice din cadrul organizaţiei;
274
b. o funcţie al cărei scop esenţial constă în asigurarea permanentă şi regulată a socie-
tăţii comerciale cu fondurile necesare şi în exercitarea controlului cu privire la rentabilitatea
operaţiunilor angajate cu aceste fonduri.
c. totalitatea atribuţiilor prin care se verifică şi asigură respectarea prevederilor legale
cu privire păstrarea şi utilizarea la mijloacelor materiale şi financiare ale organizaţiei.
d. toate activităţile ce vizează colectarea, prelucrarea şi interpretarea datelor financiare,
inclusiv mecanismele aferente, procurarea şi folosirea mijloacelor financiare, precum şi
controlul necesar în acest domeniu;
e. doar activităţile ce vizează interpretarea datelor financiare, inclusiv mecanismele
aferente.
4. Controlul de gestiune cuprinde :

a. controlul operativ şi controlul postoperativ;
b. controlul financiar preventiv şi controlul financiar de fond;
c. controlul financiar permanent şi controlul intermitent;
d. controlul financiar preventive, controlul financiar operativ şi controlul financiar
postoperativ;
e. controlul finaciar şi controlul contabil.
5. Auditul constă în:

a. evidenţa contabilă propriu-zisă;
b. consultanţa în vederea diminuării amplorii impozitelor plătite;
c. analiza şi verificarea rapoartelor financiare cu scopul de a emite o opinie cu privire
la întocmirea acestora conform principiilor contabile general acceptate şi a legislaţiei
specifice;
d. oferirea de asistenţă persoanelor fizice şi juridice pentru întocmirea declaraţiilor de
impozite şi respectarea legislaţiei fiscale;
e. realizarea evidenţei contabile conform cu legea contabilităţii;
f. elaborarea de studii şi recomandări de perfecţionare a evidenţei contabile, elaborării
bugetelor şi contabilităţii de gestiune.
6. Dintre atribuţiile serviciului contabilitate în firmele româneşti nu face parte:

a. întocmirea lunară a balanţei de verificare a conturilor;
b. inventarierea patrimoniului;
275
c. verificarea lunară a egalităţii dintre rulajele şi soldul contului sintetic cu suma
rulajelor şi soldurilor conturilor sintetice;
d. întocmirea situaţiei programărilor necesarului de numerar şi transmiterea acestora la
bănci;
e. verificarea lunară a stocurilor de materiale din evidenţa contabilă cu stocurile din
evidenţa operativă a magaziilor de materiale şi consemnarea în scris a diferenţelor rezultate,
comunicarea superiorilor ierarhici în vederea adoptării măsurilor care se impun.
7. Dintre atribuţiile serviciului financiar în firmele româneşti nu face parte:

a. întocmirea documentelor de plată internă inclusiv pentru plata în termenele legale a
obligaţiilor către bugetul de stat, bugetele speciale şi bugetul local;
b. întocmirea documentelor de plată externă;
c. întocmirea documentelor pentru ridicare de numerar în lei şi valută, din conturile
instituţiei;
d. verificarea şi întocmirea deconturilor de cheltuieli pentru deplasări externe;
e. întocmirea lunară a balanţei de verificare a conturilor.
8. Cele mai importante raportări financiare ale organizaţiei sunt situaţiile financiare
anuale care cuprind:
a. bilanţul, contul de profit şi pierdere, anexele la bilanţ şi raportul de gestiune;
b. bilanţul, balanţa de verificare,, anexele la bilanţ şi raportul de gestiune;
c. bilanţul, balanţa de verificare,, anexele la bilanţ şi notele contabile;
d .contul de profit şi pierdere, anexele la bilanţ şi notele contabile;
e .bilanţul, contul de profit şi pierdere, anexele la bilanţ şi notele contabile;
Problema
Auditul efectuat la o firmă cu privire la raportarea financiară anuală aferentă anului

2013 a relevat o serie de probleme cu privire la : verificarea existenţei, integrităţii şi păstrării
bunurilor, precum şi a utilizării resurselor materiale şi financiare; verificarea lunară a
stocurilor de materiale din evidenţa contabilă cu stocurile din evidenţa operativă a magaziilor
de materiale; balanţa de verificare a conturilor sintetice şi analitice. Ce activităţi desfăşurate în
compartimentele din cadrul organizaţiei au generat aceste probleme? Care sunt alternativele
pe care le are conducerea firmei pentru a nu se mai confrunta în viitor cu astfel de situaţii?
276
1. b; 2. a; 3. a; 4. b; 5. c; 6. d; 7. e; 8. a.
7.6 Rezumat
Managementul financiar poate fi definit ca o funcţie al cărei scop esenţial constă în

asigurarea permanentă şi regulată a societăţii comerciale cu fondurile necesare şi în
exercitarea controlului cu privire la rentabilitatea operaţiunilor angajate cu aceste fonduri.
Activitatea de contabilitate reprezintă totalitatea atribuţiilor prin care se cuantifică,
prelucrează, înregistrează şi comunică în expresie valorică procesele şi fenomenele economice
din cadrul organizaţiei.
Controlul de gestiune cuprinde totalitatea atribuţiilor prin care se verifică şi asigură
respectarea prevederilor legale cu privire păstrarea şi utilizarea la mijloacelor materiale şi
financiare ale organizaţiei. Controlul de gestiune cuprinde două atribuţii importante:
controlul financiar preventiv şi controlul financiar de fond.
7.7 Bibliografie
1. Brezeanu, P., Finanţe corporative, Editura C.H.Beck, 2008

2. Deac, V.(coord), ş.a., Management, ediţia a II-a, Editura ASE, Bucureşti, 2014
3. Ristea, M., Dumitru, C.G., Contabilitate aprofundată, Editura Universitara, Bucureşti,
2003
4. Oprea, C. (coord.) ş.a., Contabilitate managerială, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 2008
277

Suport Curs Management ID Final PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs Management ID Final PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT

- CIBERNETICĂ, STATISTICĂ ŞI INFORMATICĂ ECONOMICĂ

1.2.1 Conceptul de management ........................................................................................ 8

1.3.1 Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături .................... 27

2.3.1 Decizia de management .......................................................................................... 84

2.4.1 Metode şi tehnici de management ......................................................................... 102

2.5.1 Organizarea structurală ......................................................................................... 123

2.6.1. Echipele şi rolul lor în organizaţiile moderne ...................................................... 142

3.2.1 Definirea activităţii de cercetare-dezvoltare ......................................................... 153

3.6.1 Metoda de selecţie a proiectelor pe bază de listă .................................................. 180

4.9.1 Tendinţe moderne în managementul calităţii proceselor ...................................... 207

6.2.1 Principalele activităţi de managementul resurselor umane ................................... 238

6.4.1 Analiza postului..................................................................................................... 240

6.5.1 Recrutarea resurselor umane ................................................................................. 244

6.6.1 Conceptul de motivaţie.......................................................................................... 247

6.7.1 Motivaţia în concepţia lui A. Maslow ................................................................... 249

6.8.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V. Vroom ......................................................... 254

1.1 Obiectivele unităţii de învăţare 1

1.2.1 Conceptul de management

1.3.1 Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături

1.3.3 Opţiuni strategice ale organizaţiei

1.3.4 Avantajul competitiv

Prin conţinutul său, unitatea de învăţare 1 contribuie la atingerea următoarelor

1.2 Fundamentele teoretice ale managementului

1.2.1 Conceptul de management

Răspândit astăzi pe întregul mapamond, conceptul de management a fost utilizat iniţial

-monitor; - reprezentant al organizaţiei,

Figura 1.1 Rolurile managerilor în viziunea lui Henry Mintzberg

1.2.3 Şcolile de management

În dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale, după principiile de gândire, natura

1.2.4 Funcţiile managementului

Funcţiile managementului reprezintă esenţa procesului de management dintr-o

1.2.5 Procesul de management

În activitatea desfăşurată de orice organizaţie se întâlnesc două categorii de procese de

Figura 1.2 Ciclicitatea procesului de management

În funcţie de intensitatea exercitării funcţiilor managementului în literatura de

1.2.6 Organizaţia şi mediul ambiant

În societatea contemporană majoritatea covârşitoare a populaţiei îşi petrece timpul şi

1.2.7 Management versus leadership

b. Management şi leadership – care este relaţia dintre cele două concepte?

1.3.1 Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături

Consacrarea conceptului „management strategic” a fost făcută cu ocazia primei

1.3.2 Strategia organizaţiei

1.3.2.1 Conceptul de strategie şi componentele acesteia

1.3.2.2. Procesul de formulare a strategiei organizaţiei

Literatura de specialitate acordă drept punct de plecare în abordarea modernă a

Figura 1.3 – Procesul de formulare a strategiei organizaţiei

1.3.2.3 Analiza strategică a mediului concurenţial

Figura 1.4 Forţele care determină concurenţa într-un sector

Figura 1.5 Analiza concurenţei

1.3.2.4 Diagnosticarea strategică internă a organizaţiei

Răspunsul la a doua întrebare „Ce putem face?” îl oferă diagnosticarea strategică

II. Domeniul producţiei

 Stocuri de producţie neterminată

III. Domeniul cercetării-dezvoltării

 Produse noi şi modernizate

IV. Domeniul resurse umane

 Atragerea şi menţinerea personalului de calitate

VI. Domeniul managerial

 Procesul de luare a deciziilor

 Metode şi tehnici manageriale

Figura 1.6 Profilul capacităţii concurenţiale a organizaţiei pe un segment de activitate

VIII. Domeniul producţiei