󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

UNIVERSITATEA MARITIMĂ DIN CONSTANŢA

EVALUAREA I TRATAREA RISCURILOR ÎN

TRANSPORTURI
(suport de curs)

Constanţa

1
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

2
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Cuprins

1. Principiile riscului ...................................................................................................... 5

Definirea riscului ....................................................................................................... 5
Principii ale managementului riscului ........................................................................ 6
Activităi specifice managementului riscului .............................................................. 6
Etape ale procesului de management al riscului ....................................................... 7
2. Evaluarea riscurilor în organizaii .......................................................................... 11
Structurile organizaionale i impactul acestora asupra gestionării riscurilor .......... 12
Tratarea riscurilor în organizaii .............................................................................. 13
Considerarea riscurilor în procesul de conducere al organizaiei ............................ 16
3. Luarea deciziilor în gestionarea riscurilor............................................................. 18
4. Leadership în domeniul gestionării riscurilor ....................................................... 20
Generalităi despre managementul strategic i leadership ..................................... 20
Principiile elaborării strategiilor ............................................................................... 24
Înelegerea mediului strategic ................................................................................. 26
Procese de management strategic ......................................................................... 27
5. Metode de tratare a riscurilor ................................................................................. 29
Criteriile de evaluare a riscului ................................................................................ 29
Comunicarea riscurilor ............................................................................................ 39
Re-evaluarea - un proces continuu i ciclic............................................................. 42
Strategiile i măsurile de gestionare a riscurilor ...................................................... 42
6. Sistemul de management al riscului ...................................................................... 50
Termeni, definiii i concepte .................................................................................. 50
Conceptul unificat al sistemului de management al riscului .................................... 52
Principalele componente ale sistemului de management al riscului ....................... 53
Criterii de evaluare a măsurilor i strategiilor de gestionare a riscurilor .................. 58
7. Evaluarea i tratarea riscurilor în transportul maritim ......................................... 61
Avantajele evaluării riscului ..................................................................................... 64
Tratarea riscurilor în companiile de transport maritim ............................................. 65
Transferul i reinerea riscului în companiile de navigaie....................................... 70
Codul ISM i politicile companiilor de navigaie în domeniul siguranei i al
sănătăii .................................................................................................................. 71
8. Evaluarea i tratarea riscurilor în transportul fluvial............................................ 73
9. Evaluarea i tratarea riscurilor în transportul rutier ............................................. 77
Categorizarea pericolelor ........................................................................................ 77
Evaluarea riscurilor în transportul rutier .................................................................. 79
10. Evaluarea i tratarea riscurilor în transportul feroviar ....................................... 95

3
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

11. Evaluarea i tratarea riscurilor în transportul aerian........................................ 103

Identificarea i limitarea riscului în transportul aerian ........................................... 103
Evaluarea riscului în transportul aerian ................................................................. 104
Rolul factorului uman în producerea de accidente în transportul aerian ............... 105
12. Impactul riscurilor de transport asupra activit ăilor de comer ....................... 108
Contractarea şi stabilirea răspunderilor contractuale ............................................ 110
Prevenirea pierderilor şi managementul riscului ................................................... 118
Măsurile de control a riscului pe durata operării şi transportării mărfurilor ............ 119
Bibliografie................................................................................................................. 123

4
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

1. Principiile riscului

1.1. Definirea riscului

Înţelesul termenului „risc” pare a fi unul foarte comun şi fiecare persoană are propria apreciere
formată asupra a ceea ce implic ă. Din păcate, este unul dintre termenii cel mai pu ţin înţeleşi, dar
frecvent utilizaţi. Pentru aplicarea tehnicilor de management a riscului în rezolvarea problemelor
practice, este esenţial a se începe cu o explicare complet ă a noţiunii de „risc”.
În prezent exist ă mai multe interpretări ale termenului, printre care, cele mai comune sunt:

„Riscul este sinonim pericolului”

Multe persoane utilizează termenul de „risc” în scopul definirii unui pericol. În contextul
siguranţei, „pericol” este un termen ce define şte modul de afectare a unei persoane de c ătre o
anumită acţiune, afectare a propriet ăţi sau poluare a mediului înconjur ător. Trebuie notat c ă într-
un context mult mai generalizat acest termen nu trebuie s ă fie asimilat siguran ţei, dar are leg ătură
cu anticiparea oric ărei întâmplări neaşteptate.

„Riscul reprezintă posibilitatea confruntării cu o situaţie neaşteptată”

Această interpretare a riscului este una dintre cele mai utilizate în context popular. Spre exemplu,
una dintre cele mai importante procup ări ale industriei maritime ar trebui s ă fie aceea de evaluare
a riscului de pierdere total ă sau în mare propor ţie a investiţiei efectuate, ceea ce în final
reprezintă o pierdere financiar ă.

„Riscul ca o decizie incertă”

Termenul „risc” este adesea utilizat atunci când este necesar a se lua o decizie cu rezultat incert.
Astfel, expresia „Îmi asum riscul” semnifică faptul c ă există un rezultat a şteptat, dar nu va fi o
surpriză pentru ini ţiatorul acţiunii dacă rezultatul ob ţinut va fi cu totul altul sau nu se va realiza
deloc.
Datorită importanţei înţelegerii sensului pe care îl are termenul „risc” trebuie furnizat ă o
explicare practic ă a acestuia.
Pornind de la cazuri considerate anterior este posibil ă formularea unei defini ţii a riscului şi de
asemenea a managementului riscului. În acest context, riscul poate fi definit de forma:

„Riscul este o măsură a pericolului implicând în acelaşi timp examinarea consecinţelor acestuia
şi probabilitatea de producere utilizând o combinare a experienţei practice şi a informaţiilor
relevante asupra sistemului şi a mediului în care operează.”

Termenul „managementul riscului” poate fi astfel definit ca reprezentând:

„Administrarea şi controlarea riscurilor unui potenţial pericol pentru a se asigura că acesta va

fi întotdeauna la un nivel tolerabil sau neglijabil”.
De asemenea, este important a se explica anumi ţi termeni ce apar în aceste defini ţii.

5
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Pericol. Acest termen este utilizat în mod normal în contextul siguran ţei, dar poate fi folosit şi
prin asocierea cu al ţi termeni, cum ar fi, „management”, „comercial”, „tehnic” sau chiar
„politic”. Pericolul în sine este definit ca „un rezultat nedorit în cadrul procesului de atingere a
unui obiectiv”.
Experienţă practică. Pentru a se putea estima atât consecin ţele cât şi probabilitatea de producere
a unui pericol cunoscut este esen ţial a se ţine cont de experien ţa celor implicaţi în astfel de
evenimente.
Informaţii relevante despre sistem. Aşa cum s-a men ţionat înainte, trebuie studiate atent
statisticile existente despre evenimente petrecute şi să se asigure c ă informaţiile astfel obţinute
sunt relevante, aplicabile şi consistente pentru sistemul sau nava considerate.
Mediul de operare. Relevanţa sistemului ce a fost examinat pentru mediul de operare trebuie s ă
fie bine înţeleasă.

Odată aceşti termeni înţeleşi este posibil a se aplica eficient tehnicile de management ale riscului
în cazul situaţiilor practice întâlnite.

1.2. Principii ale managementului riscului

Managementul riscului este un proces de luare a deciziilor în urma c ăruia rezultatele din
estimarea riscului sunt integrate cu principii economice, tehnice, sociale şi politice pentru
generarea unor strategii de reducere a riscului.
Managementul riscului se bazeaz ă pe următoarele principii:

• Obligativitate
• Abordare formal ă, structurată şi sistematizată
• Acoperirea tuturor opera ţiilor pe întregul lor ciclu de via ţă
• Integrarea cu managementul global al unit ăţii
• Integrarea în managementul mediului
• Continuitate

Unul din cele mai importante aspecte ale managementului riscului il reprezint ă integrarea şi
includerea intereselor şi valorilor publice, realizarea unei medieri a grupurilor de interese, agen ţii
de administrare local ă, alte instituţii responsabile pentru stabilirea criteriilor specificate de
evaluare a strategiilor prioritare.

1.3. Activităţi specifice managementului riscului

Managementul riscului este, la modul general, o activitate pe care o efectueaz ă fiecare din noi, în
fiecare zi, pentru a decide, din mii de alternative, ce trebuie f ăcut la un moment dat. Adesea
aceste activităţi sunt realizate ca urmare a ac ţiunii subconştientului, dar indiferent de for ţa
motrice care le genereaz ă, contribuie la modificarea comportamentului în situa ţiile în care un
eveniment ce implic ă risc începe s ă se manifeste. Alegerea unei op ţiuni de comportament
depinde de atitudinea în fa ţa riscului.
Managementul riscului pentru mediu (Environmental Risk Management, ERM) se refer ă la:
• politici, proceduri şi practici aplicate în mod sistematic pentru identificarea hazardelor;
• consecinţe ale acestor hazarde;
• estimarea riscului (calitativ şi cantitativ);
• evaluarea nivelelor de risc în func ţie de criterii şi obiective relevante;
• luarea de decizii în leg ătură cu riscurile identificate şi diminuarea lor.

6
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Deciziile privind managementul riscului au implica ţii majore, de ordin opera ţional şi financiar,
cât şi un poten ţial serios în ceea ce prive şte impactul asupra mediului. Pân ă nu demult aceste
decizii au fost luate mai mult pe baze intuitive, sprijinite pe mult ă experienţă, care nu au dat
rezultate bune în asigurarea unui management optim al riscului. La ora actual ă există preocupări
majore pentru realizarea de analize sistematice privind expunerea la risc şi elaborarea unui
program de management al riscului cu ţintă precisă, eficient din punctul de vedere al ac ţiunilor şi
costurilor. Aceste abord ări sistematice oferă beneficii considerabile care includ:
 performanţe sporite în ceea ce prive şte protecţia mediului şi optimizarea utiliz ării
resurselor;
 măsuri privind managementul riscului specifice fiec ărui caz în parte şi eficiente din
punctul de vedere al costurilor.
Există numeroase situa ţii care au precedat şi impulsionat activit ăţile specifice estimării şi
managementului riscului:
• recunoaşterea, după anii ‘60 a semnifica ţiei impactului asupra mediului şi a
reglementărilor asociate acestuia pentru protec ţia mediului înconjur ător;
• elaborarea unor metodologii de control şi management a hazardelor de mediu bazate pe
risc.
Iniţial, măsurile de protec ţie a mediului s-au limitat la controlul polu ării şi au favorizat calea
reglementărilor ca au stabilit limite de poluare. Acestea au condus la plata unor penalit ăţi
importante pentru poluatori, dar cu consecin ţe uneori incomensurabile asupra calit ăţii mediului.
Drept urmare, în paralel cu controlul polu ării s-au elaborat cerin ţe riguroase pentru evaluarea
impactului pentru mediu, atât pentru unit ăţi existente cât şi pentru cele noi, ce urmeaz ă a fi
amplasate. Analizele bazate pe risc s-au dovedit utile pentru eliminarea unor incertitudini în
privinţa investiţiilor noi. Evalu ările de risc şi managementul riscului se realizeaz ă ţinând cont de
faptul că nu pot fi eliminate complet consecin ţele negative la unei ac ţiuni sau activităţi. De aceea
s-a considerat necesar s ă se aprecieze:
 severitatea şi probabilitatea producerii acestor efecte adverse;
 eficienţa, din punctul de vedere al costurilor a m ăsurilor de control şi aplicabilitatea lor;
 acceptabilitatea sau tolerabilitatea riscului rezidual, dup ă ce au fost aplicate m ăsurile de
control de care s-a dispus.
Analizele bazate pe risc au fost utilizate mai întâi în industria nuclear ă şi apoi în întreg spa ţiul
industrial, caracterizat printr-o complexitate sporit ă în compara ţie cu alte sisteme.
Orientarea spre reglement ări bazate pe performan ţa în protecţia mediului au stimulat
managementul de mediu bazat pe evalu ări de risc, care s-au considerat necesare pentru a
demonstra c ă au fost luate în calcul toate problemele relevante pentru un sistem şi că au fost
aplicate măsuri pentru un management rezonabil. În acela şi timp, aplicând managementul
riscului se identifică, pentru un proces dat, m ăsurile eficiente pentru diminuarea sau eliminarea
unui anumit hazard şi reducerea riscului la un nivel acceptabil.

1.4. Etape ale procesului de management al riscului

Procesul de management al riscului cuprinde mai multe etape, dar simpla parcurgere a acestora
nu asigur ă, într-o măsură suficientă, un program eficient de management al riscului.
Managementul riscului este un proces continuu care implic ă identificarea riscului, analiza,
utilizarea, monitorizarea, planificarea, documentarea continu ă pe întreaga desf ăşurare a
procesului. Interac ţiunea dintre diferite activit ăţi conţinute în managementul riscului sunt
prezentate în figura 1.1., care ilustreaz ă natura, interdependen ţele şi nevoia de comunicare
eficientă.

7
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Figura 1.1. Diagrama procesului de management a riscului

Principalele etape ale procesului de management al riscului sunt:

 Planificarea. Este procesul de elaborare şi documentare pentru o realizarea unei strategii
organizate, cuprinz ătoare şi interactive pentru identificarea şi urmărirea riscurilor,
elaborarea planurilor de tratare a riscurilor, efectuarea evalu ării continue a riscului,
asigurarea unor resurse adecvate pentru identificarea şi diminuarea riscurilor.
 Identificarea riscului. Este procesul de examinare a zonelor critice pentru evenimentele
care reprezintă riscuri poten ţiale în vederea asigur ării costurilor, programelor,
obiectivelor de performan ţă.
 Analiza riscului. Este procesul de evaluare a fiec ărui risc care să permită atât descrierea
acestuia prin probabilitatea de producere, severitatea consecin ţelor şi relaţia cu alte zone
sau procese cu risc , cât şi stabilirea unor priorit ăţi.
 Manipularea riscului. Este procesul de identificare, evaluare, selectare şi aplicare a
căilor de diminuare a riscului, a transferabilit ăţii, permisivităţii sau acceptanţei opţiunilor
de asigurare a unui nivel acceptabil al riscului, condi ţionat de constrângerile şi limitările
din program;
 Monitorizarea riscului. Este procesul de urm ărire şi evaluare sistematică a
performanţelor acţiunilor de manipulare a riscului comparativ cu limitele prev ăzute în
program;
 Documentarea în legătură cu sistemele de risc. Este procesul de înregistrare, men ţinere
şi raportare a datelor în leg ătură cu riscul, a succesului aplic ării tehnicilor de tratare a
riscului, rezultatele analizelor de risc, comunicarea rezultatelor acestor activit ăţi
membrilor echipei de management al riscului;
 Perfecţionare continuă. Este procesul de revizuire şi perfec ţionare a proceselor de
management al riscului prin rafinarea calific ărilor şi definirea nevoilor de viitor;

Elaborarea unui program formal de management al riscului. Subiectul managementului de

risc este un domeniu larg care include domeniile discutate mai sus, dar şi altele. Elementele
dintr-un program global de management al riscului vor fi integrate în toate zonele locului de
muncă.

8
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Managemanetul efectiv al riscului asigur ă un răspuns obiectiv şi consistent la riscurile

identificate. Aceasta cere o riguroas ă planificare, organizare, implementare şi control pentru a
realiza un program de succes privind managementul riscului. Exist ă un num ăr de metode de
analiză. Aceste metode se bazează pe procesele de luare a deciziilor pentru a da recomand ări
privind gradul de risc ca rezultat al expunerii la pericole. Evalu ările pot de asemenea s ă asigure
abilităţi privind m ăsurile de control în vederea reducerii riscurilor.
Recunoaşterea pericolelor poten ţiale cer o familiarizare considerabil ă cu operaţiile şi procesele
corespunzătoare, depozitarea şi distribuţia materialelor şi produselor şi activităţile relevante din
domeniu. Locurile de munc ă constituie o situa ţie dinamică. Ele sunt într-o continu ă schimbare în
privinţa operaţiilor, proceselor şi altor cerinţe privind lucru. Exist ă pericole poten ţiale, raportate
la factori umani, situa ţionali şi de mediu. Aceste pericole trebuie s ă fie recunoscute, cuantificate
şi controlate.
Orice program de management al riscului trebuie s ă permită revizuirea şi modernizarea
permanentă. În acest sens este necesar ă elaborarea unui program complet de management al
riscului.
Etapele de elaborare a unui proces robust de management al riscului sunt:
 evaluarea tehnicilor existente de management al riscului;
 perfecţioanrea tehnicilor existente de management al riscului şi elaborarea unor procese
adiţionale necesare creeerii unui proces integrat de management al riscului;
 implementarea unei maniere active de abordare pentru identificarea, evaluarea şi
managementul programelor de risc pentru a se asigura un proces de management
consistent precum şi reproductibilitatea identificării riscurilor;
 elaborarea unor tehnici aplicabile în evaluarea unor strategii de tratare a riscului;
 elaborarea unui manual pentru procesul de management al riscului, care să descrie
procedurile de identificare, analiză, manipulare, monitorizare a riscurilor şi pentru
asigurarea posibilităţilor de perfecţionare continuă a procesului de management al
riscului;
 aplicarea unor instrumente software pentru a permite managerilor de risc să analizeze
riscul, din punct de vedere cantitativ, utilizând tehnici bazate pe statistică şi simulare,
pentru modelarea impactului riscului asupra unor activităţi anterioare sau ulterioare;
 instruirea managerilor de risc asupra modalităţilor de utilizare eficientă a
instrumentelor de analiză, modelelor de simulare şi a altor metode cantitative de
monitorizare şi a impactului diminuării riscului, transferului, permisivităţii sau strategiei
de acceptare;
 stabilirea procedurilor de pregătire a planurilor de management al riscului şi definirea
dimensiunii, costurilor sau consecinţelor aplicării acestor planuri;
 furnizarea de informaţii organizaţiilor de arbitraj în domeniul riscului într-un format
consistent, astfel încât membrii acestor organizaţii să aibă posibilitatea să evalueze
riscurile monitorizate perioadă cu perioadă sau proiect cu proiect;
 asigurarea unei comunicări permanente între managementul riscului şi comunitatea de
management a programelor de dezvoltare pe baza unui document de lucru care să
permită analiza şi identificarea periodică a riscului;
 elaborarea şi conducerea acţiunilor de instruire în domeniul procesului de management
al riscului.
Un sistem de management al riscului capabil s ă furnizeze instrumentele de determinare a
probabilităţii cu care se produce un eveniment, impactul pe care evenimentul l-ar avea asupra
unui program, costul m ăsurilor de prevenire reprezint ă întotdeauna un avantaj în competi ţia
dintre sistemele socio-economice. Aceste instrumente sporesc capacitatea factorilor de decizie s ă
aprecieze incertitudinile, s ă monitorizeze rezultatele şi efectele asupra costurilor şi a altor
performanţe nefinanciare.
În figura 1.2. se prezint ă schematic cadrul managementului riscului.
9
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Figura 1.2. Cadrul managementului riscului

10
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

2. Evaluarea riscurilor în organizaii

Considerând realitatea evident ă a prefigur ării un nou tip de economie, radical diferit ă de
economia de tip industrial sau de varianta sa postindustrial ă care funcţionează deja în zonele mai
dezvoltate ale economiei mondiale în ultimele decenii, şi ideea că creşterea complexităţii
problematicii managementului impune necesitatea unui corect management al riscurilor.
Cercetarea în domeniu a relevant reticen ţe şi/sau ezitări în definirea direc ţiilor concrete de
necesară evoluţie a managementului riscului în noul context, reticen ţe bazate fie pe
necunoaştere, fie pe o exagerat ă abordare a conceptului de secret de serviciu, fie pe deficitara
cultură de risc şi implicita diminuare a importan ţei tematicii riscului în strategiile organiza ţiilor
conduse.
Câteva dintre caracteristicile eviden ţiate de cercetare pentru noul tip de organiza ţie adaptată
începutului de secol XXI ar fi:
 tranzacţiile şi activităţile care implic ă niveluri ridicate de specializare şi cunoştinţe
implicite se internalizează;
 tranzacţiile şi activităţile care implică cunoştinţe explicite, pronun ţat specializate, se
externalizează;
 proprietatea şi managementul organiza ţiei devin convergente;
 legăturile dintre înv ăţământ, activitatea economic ă şi pregătirea proprie a personalului se
redefinesc;
Adaptarea organiza ţiilor la cerinţele evoluţiei într-un context macroeconomic tot mai extins, mai
dinamic şi mai competitive nu poate fi realizat ă fără un coerent şi consecvent management al
riscurilor. Particularizând fa ţă de integrarea european ă a economiei române şti, noile riscuri
identificate de cercetare ca şi consecinţe ale expansiunii economice şi racordării la comunitatea
economică europeană şi la circuitul global al afacerilor sunt urm ătoarele: gestionarea
complexităţii în creştere inerentă mediului de afaceri în expansiune interferen ţa sistemelor
legislative şi administrative diferite în procesul de unificare, generând dispute constitu ţionale şi
instituţionale, ritmurile de dezvoltare economic ă, viziunea dezvolt ării pe termen lung, interesele
economice la scar ă macroeconomic ă caracteristice economiilor na ţionale ale ţărilor implicate în
proces ridică tot mai acut întreb ări asupra posibilit ăţilor de concretizare practic ă a idealului
economic al convergen ţei economice sistemele sociale diferite, uneori greu de armonizat au
generat situaţii de criză datorate constrângerilor acestor sisteme sociale implicate ; problema
imigraţiei şi toate consecinţele demografice ale acesteia au dep ăşit în amploare previziunile
iniţiale, evident datorit ă impredictibilit ăţii naturii umane
Se consideră că pentru a face fa ţă ritmului evolu ţiei economice, organiza ţiile sunt nevoite să se
adapteze unor cerin ţe cu totul noi, diferite fundamental de cele puse în fa ţa organizaţiilor
tradiţionale. Economia, organiza ţia şi managementul deschid o nou ă piaţă a afacerilor care cere
schimbări fundamentale.
Organizaţia viitorului trebuie s ă asigure în interiorul s ău o solidaritate puternic ă – coeziunea de
grup – şi relaţii interpersonale puternice, s ă fie flexibilă, suplă, deschisă spre învăţare ca proces
continuu, spre redefinire continu ă. Impactul noului context macroeconomic asupra
managementului riscului relevat de experien ţa academică în domeniu se referă la următoarele
direcţii:
• globalizarea afacerilor;
• perisabilitatea sporit ă a cuno ştinţelor tehnice, economice, ştiinţifice;
• creşterea riscului pe plan mondial;
• amplificarea gradului de incertitudine a mediului de afaceri şi creşterea vulnerabilităţii
firmelor care au condus la diversificarea modelelor de gestionare a riscului;

11
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

• diversificarea instrumentarului metodologic de cuantificare a riscurilor;

• necesitatea creşterii rolului organiza ţiilor profesionale din domeniul de afaceri;
• managementul deschis, transparen ţa vieţii organizaţionale ca posibilitate de cunoa ştere
reală a stării de fapt;
• cunoaşterea bună, reală a problematicii cu care se confrunt ă organizaţia oferind
posibilitatea unei interven ţii rapide şi în cunoştinţă de cauză, permiţând depăşirea
situaţiilor riscante;
• creşterea competitivit ăţii pe piaţă;
• cunoaşterea concuren ţei;
• cunoaşterea clientele;
• diversificarea metodelor folosite pentru identificarea riscurilor (întocmirea de liste la
nivelul firmei cuprinzând sursele poten ţiale de risc pentru afacerea în cauz ă);
• dezvoltarea strategiilor de acoperire a expunerii valutare a afacerii prin utilizarea
instrumentelor specifice (contracte forward, op ţiunile valutare pe pia ţa bursieră şi
extrabursieră, contractele futures);
• adaptarea personalului calificat la schimbarea mediului de afaceri;
• reducerea ciclului de via ţă al produselor şi tehnologiilor;
• consolidarea unit ăţii structuralfunc ţională a organiza ţiei şi a capacităţii de autoreglare a
acesteia ca sistem în sensul stabiliz ării dinamice spre men ţinerea optimului functional;
• creşterea capacităţii de adaptare flexibilă la presiunile concuren ţiale ale pieţei;

2.1. Structurile organizaionale i impactul acestora asupra gestion ării riscurilor

Tendinţa evidentă spre globalizare a dus la o puternic ă regionalizare şi dezvoltare local ă, ca
urmare a accentuatei descentraliz ări a dezvolt ării economice. Globalizarea afacerilor şi
internaţionalizarea firmelor au nu doar un impact direct, ci afecteaz ă chiar şi firmele care nu au
conturată încă o strategie de interna ţionalizare.
Importanţa managementului riscului în noul context rezult ă din următoarele caracteristici ale
contextului macroeconomic identificate de cercetare:
• puternica dezvoltare şi intensificare a rela ţiilor economice interna ţionale;
• diversificarea afacerilor interna ţionale pe fluxuri, şi a conţinuturilor fluxurilor economice
internaţionale;
• dezechilibrele cerere-ofert ă în sensul ofertei excedentare;
• amplificarea, pân ă la instabilitate economico-financiar ă, a mobilit ăţii;
• diversificarea tehnicilor manageriale concomitent cu diversificarea afacerilor
internaţionale;
• complexitatea condi ţiilor care influen ţează rezultatele economice ale organiza ţiei;
• creşterea ponderii for ţei de munc ă angajată în activităţi generate sau legate de fluxul
investiţional şi comercial, fa ţă de totalul for ţei de munc ă;
• scăderea accentuată a costurilor transporturilor şi comunica ţiilor şi dezvolt ării
tehnologiilor legate de informatic ă şi comunicare;
Dacă efectele benefice ale globaliz ării afacerilor se concretizeaz ă în accesul la noi pie ţe anterior
inaccesibile, accesul mai facil la materii prime şi materiale cu raport calitate-pre ţ superior,
accesul la forţa de muncă superior calificată la costuri salariale diminuate, accelerarea înnoirilor
tehnologice, comerciale, manageriale, noi oportunit ăţi de achiziţie a licenţelor pentru produse şi
tehnologii noi, amplificarea şi accelerarea transferului de know-how managerial interna ţional şi
posibilităţi superioare de parteneriat şi alianţe strategice la nivel interna ţional, managementul
organizaţiilor locale trebuie să gestioneze, pe de alt ă parte, o serie de problem specifice, cum ar
fi:

12
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

• accentuata concuren ţă a pieţelor asiatice (în special China);

• pierderea identit ăţii, căutarea unui nou cadru de lucru;
• stabilizarea pieţelor companiilor multina ţionale în zona de afaceri a firmelor locale;
• schimbarea infrastructurii;
• concurenţa neloială, lipsa de seriozitate, folosirea unor instrumente false de plat ă;
• incoerenţa legislativă şi modul de interpretare a legisla ţiei;
• inexistenţa unei pieţe interne a for ţei de munc ă flexibilă, adaptată la nevoi;
• apariţia forţei de muncă ieftină dar nu şi superior calificată;
• indiferenţa faţă de resursele de mediu şi umane;
În principal, în practic ă este admisă clasificarea riscurilor în trei mari grupe, şi anume riscul de
exploatare (economic), riscul financiar şi riscul de faliment. O grupare uzual ă a principalelor
categorii de riscuri se refer ă la următoarele:
• riscurile operaţionale – dependenţa companiei de procese, oameni şi produse,
• riscurile strategice – afectează creşterea companiei şi pot genera imposibilitatea de a
atinge obiectivele de afaceri stabilite,
• riscurile financiare – referitoare la fluctua ţiile cursului de schimb şi a ratei dobânzii, la
neonorarea pl ăţilor, la conformitatea cu reglement ările financiare şi
• hazardul – dezastre naturale, distrugere accidental ă a bunurilor din patrimoniu,
accidentele oamenilor care muncesc în companie, mergând chiar pân ă la întreruperea
afacerii.
Întrucât tipologia riscurilor determin ă orientarea managementului riscului, şi corecta definire este
importantă nu doar sub aspectul organiz ării cât mai ales al corectei determin ări a cauzelor
generatoare pentru riscurile încadrate în categoriile de definire, tipologia riscurilor a fost amplu
abordată de partea
Riscul în sine este definit ca situaţia în care numărul posibilelor evenimente viitoare depaşeşte
numărul evenimentelor ce efectiv vor avea loc, şi o oarecare probabilitate poate fi ataşată
apariţiei acestora. Definiţia face distincţie între risc şi incertitudine, în care probabilit ăţile sunt
necunoscute – în cazul riscului se poate vorbi despre o comensurabilitate a probabilit ăţii, ceea ce
face asigurarea împotriva riscului posibilă.
Conform anumitor studii în domeniu, se constat ă că managerii organiza iilor cu statut local
consideră că activitatea lor este major influen ţată atât de risc, cât şi de incertitudine. Ponderea
situaţiilor decizionale în condi ţii de risc şi incertitudine este îns ă relativ scăzută faţă de
considerabila propor ţie a deciziilor adoptate în condi ţii de certitudine, ceea ce relev ă o anume
constanţă atitudinală referitoare la aversiunea fa ţă de risc a managerilor, pe deoparte dar şi o
incorectă percepţie a evoluţiei de perspectivă a mediului economic în care se deruleaz ă afacerile
în noul context economic. Un studio realizat în cadrul unei facult ăi de management, a relevant
faptul că în cazul studenţilor diferenţierea între incertitudine şi risc este percepută astfel: 60%
cunosc diferenţa de semnificaţie între concepte, 24% cred c ă termenii au aceea şi semnificaţie, iar
16% dintre aceştia nu ştiu sau nu răspund la întrebare, ceea ce reconfirm ă inadecvarea preg ătirii
tinerilor absolven ţi la realităţile obiective ale mediului profesional în care ace ştia urmează s ă-şi
dezvolte cariera.

2.2. Tratarea riscurilor în organizaii

Tendinţa managerilor de a- şi asuma riscuri este variabil ă, dependent nu doar de context ci mai
ales de variaţiile individuale de comportament, generate atât de experien ţă cât şi de
individualitatea decidentului. Din aceast ă perspectivă, managerii ar putea fi încadra ţi în trei
categorii majore, şi anume: managerii care evit ă riscurile, cei care şi le asumă şi cei care le
domină.

13
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Soluţiile oferite de studiile desf ăurate de mediul academic sunt rezultatul unei optici
constructive, care abordeaz ă tematica riscului realist, îns ă nu ca o amenin ţare, ci mai degrab ă ca
o oportunitate – gestionarea atent ă, corectă, creativă propusă de mediul academic poate conduce
nu doar la performan ţă în direcţia profitabilităţii, dar chiar indic ă direcţii inovatoare de orientare
a afacerilor în contextul schimb ării dinamice caracteristice secolului XXI.
În oarecare contradic ţie cu atitudinea mediului academic fa ţă de tematica riscului în afaceri,
cercetarea a relevat faptul c ă în practica de afaceri tendin ţa general este aceea de evitare a
riscului, în detrimentul accept ării acestuia. Evitarea riscului reprezentat de un mediu nesigur se
realizează prin negocierea de contracte care amortizeaz ă nesiguranţa, sau pe calea întârzierii
deciziilor, sau cea a deleg ării.
Managerii par a evita înfruntarea riscului considerândul un fenomen ce poate fi controlat.
Viziunea managerilor asupra riscului pare a fi u şor diferită de cea existent în teoria deciziei, fiind
mai putin precisă se pare că managerii m ăsoară rar riscul unei op ţiuni după variaţia distribuţiei
probabilităţilor rezultatelor posibile, aparând cel pu ţin trei trăsături caracteristice:
 majoritatea managerilor nu consideră incertitudinea unui randament pozitiv ca un
aspect important al riscului; posibilităţile de câştig au o importanţă capital pentru
evaluarea atracţiei unei opţiuni, iar ideea riscului este asociată unui rezultat negativ.
 riscul nu este pentru manager un concept probabilistic – majoritatea managerilor
consideră incertitudinea un factor de risc, iar amploarea posibilelor rezultate
nesatisfacătoare un element marcant. Managerii evaluează, de regulă, riscul pe care i-l
asumă mai mult în funcţie de valori cheie şi nu în funcţie de ajutorul oferit de informatică
sau de teoria probabilităilor.
 majoritatea managerilor nu urmăresc să reducă riscul la un singur element cuantificabil
deşi caută, totu şi, o anumită precizie în estimarea riscului pe bază de calcule numerice;
conştienţi de aspectele multiple ale riscului, managerii nu consideră exprimarea riscului
printr-o cifră unică sau o serie statistică.
Pornind de la teoria lu ării deciziei, acceptată încă din anul 1921, consideră trei situa ţii, şi anume
deciziile luate în condi ţii de certitudine, deciziile luate în condiţii de incertitudine privind
rezultatele unui anumit curs al ac ţiunii, (probabilităţile acestor acţiuni nefiind cunoscute) şi
deciziile luate în condi ţii de risc fiecare acţiune conduce la o serie de rezultate posibile, fiecare
rezultat apărând cu o probabilitate ce ar putea fi cunoscut ă sau estimabilă. Decizia în condi ţii de
risc implică o evaluare a alternativelor şi a consecinţelor acestora, în condi ţiile în care efectele
acestor decizii nu sunt cunoscute cu siguran ţă; cursul optim de ac ţiune va fi cel care relevă
valoarea probabil ă sau anticipată a rezultatului. În condi ţiile în care deciziile din prezent sunt
luate având în vedere evenimente viitoare, avantajele oferite de un corect management al
riscurilor pot fi imense: anticiparea condi ţiilor de piaţă, avantaj competiţional, înţelegerea
mediului intern şi extern în care firma î şidesfăşoară activitatea, până la anticiparea situa ţiilor de
criză şi evitarea fraudelor.
Ponderea situa ţiilor decizionale în condi ţii de risc şi incertitudine este relative sc ăzută faţă de
considerabila propor ţie a deciziilor adoptate în condi ţii de certitudine, ceea ce reconfirm ă o
anume constanţă atitudinală referitoare la aversiunea fa ţă de risc a managerilor, pe deoparte doar
7% pondere a deciziilor adoptate în condi ţii de risc dar şi influenţele considerabile ale
incertitudinii asupra activit ăţii manageriale a reponden ţilor 19% ponderea deciziilor adoptate în
condiţii de incertitudine.
Cercetarea a relevat faptul c ă cerinţele pe care procesul decizional ar trebui s ă le întrunească sunt
următoarele:
 decizia trebuie s ă fie fundamentat ă ştiinţific;
 decizia trebuie s ă fie “împuternicit ă”nu doar adoptat ă la nivelul managerial adecvat,
autoritatea formal ă a deciziei nu este suficient ă, fiind absolut necesar ă autoritatea
cunoştinţelor;

14
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

 deciziile trebuie s ă fie integrate, armonizate în ansamblul celorlalte decizii luate sau
proiectate a se lua, în consens cu strategia companiei;
 decizia trebuie s ă se încadreze în perioada optim ă de elaborare şi de aplicare;
 decizia trebuie formulat ă clar, concis, s ă con ţină obiectivul şi principalii parametrii
operaţionali – indicarea obiectivului concomitent cu modalitatea de ac ţiune preconizat ă,
resursele alocate, responsabilit ăţile atribuite pentru aplicarea deciziei şi durata sau
termenul de aplicare;
Iminenţa şi inevitabilitatea riscului sunt unanim recunoscute. Studiile în domeniu au ar ătat că
inevitabilitatea riscului este apreciat ă atât de manageri, cât şi de viitorii manageri, care admit c ă
riscul este „umbra afacerii” în propor ţie majoritară, faţă de manageri, care accept ă
inevitabilitatea riscului într-o formulare mai ponderat ă. În opinia managerilor, zonele de maxim ă
expunere fa ţă de risc ale mediului economic local al etapei actuale ar fi în primul rând zona
informaţională şi zona organiza ţională, dar influenţe puternice sunt percepute ca provenind şi din
zonele politică şi financiară.
Realizarea unui management coerent fa ţă de risc implică analiza sistemică a riscurilor şi
aplicarea tehnicilor care ţintesc diminuarea pierderilor poten ţiale la care pot conduce. Pentru
realizarea unei astfel de analize, destul de complex ă, dealtfel, vor trebui studiate, în prealabil,
toate expunerile la risc, identificarea surselor de risc fiind fundamental ă şi determinantă în
corecta evaluare a riscurilor firmei.
Principiile fundamentale aplicabile în management în noile condi ţii ale dezvolt ării riscului în
afaceri ar putea fi sintetizate sub forma urm ătoarelor imperative:
 suficienţa competenţelor cheie
 suficienţa resurselor şi proceselor
 independenţa partenerilor cheie
 contabilitate clară
 educaţie continuă şi discernământ
 transparenţă
 validare extern ă
Elemente de specificitate a managementului riscului în organiza ţiile române şti. Pornind de
la ideea evoluţiei economiei române şti în contextul expansiunii pie ţelor şi a consecinţelor ce
decurg din acest proces sa impus necesitatea identific ării elementelor specifice ale riscului în
afaceri ce afecteaz ă organizaţiile, şi a modalităţilor de gestionare. Cercetarea întreprins ă a
evidenţiat faptul că deşi importanţa aplicării ştiinţifice a managementului riscului este evident
subevaluată de către managerii români, competen ţa academică identifică oportunităţi specifice
mediului de afaceri românesc ce ar putea fi fructificate prin adaptarea misiunii şi
managementului firmelor române şti la cerinţele impuse de globalizarea afacerilor şi
internaţionalizarea firmelor. Rezultatul cercet ării confirm astfel din nou necesitatea înt ăririi şi
eficientizării legăturii între mediul academic şi mediul de afaceri.
Cercetarea conchide c ă riscul poate fi perceput ca o oportunitate ce se cere valorificat ă
rezultatele cercetării în mediul universitar identific ă oportunităţi pe care managerii ezit ă a le
recunoaşte şi soluţii concrete pertinente, cum ar fi:
 îmbunătăţirea managementului strategic;
 specializarea pentru reducerea num ărului de alternative;
 ierarhizarea nivelelor de decizie;
 prevenirea de pierderi importante, organiza ţia nu este surprins ă de evenimente şi poate
lua măsuri din timp pentru înl ăturarea cauzelor care genereaz ă riscul;
 actualizarea permanent ă a strategiei de gestionare a riscurilor la care sunt supuse afacerile
firmei;
 gândirea şi proiectarea managementului total – strategic şi tactic – pornind de la
implicaţiile şi consecinţele concrete în cazul firmei ale globaliz ării şi internaţionalizării;
 adaptarea comportamentului strategic şi operaţional la specificul mediului concuren ţial;

15
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

 cunoaşterea tendinţelor pieţei;

 acumularea sistematică şi prelucrarea superioar ă a informa ţiilor relevante despre ceea ce
se manifestă semnificativ în plan global, în pia ţă, şi raportarea continu ă, comparativă, la
starea internă a pieţei româneşti;
 perfecţionarea sistemului informational;
 valorificarea oportunit ăţilor;
 specializarea managerilor;
 dezvoltarea abilităţilor managerilor de a reac ţiona corect fa ţă de expunerea la risc;
 amplificarea capacităţii de înţelegere a necesităţilor acţiunilor de gestiune a riscurilor la
nivelul întregului colectiv al firmei şi extinderea responsabilit ăţilor privind asumarea
riscurilor;
 anticiparea concuren ţei internaţionale;
 modelarea nevoilor de consum solvabile;
 adaptarea raportului calitate-pre ţ într-un context global;
 identificarea şi consolidarea unui segment de pia ţă care să fie optim satisfăcut prin
activitatea firmei, integrat st ării interna ţionale a pieţei;
 prefigurarea unor asocieri transna ţionale sau multina ţionale;
 fluidizarea comunica ţiilor şi transferul informa ţiilor privitoare la risc în procesul
decizional prin utilizarea noilor tehnologii informa ţionale;
 adaptarea metodelor şi tehnicilor de evaluare şi control al riscurilor la specificul
afacerilor derulate.

2.3. Considerarea riscurilor în procesul de conducere al organizaiei

Managementul riscului presupune analiza mediului intern şi extern în care organiza ţia îşi
desfăşoară activitatea, identificarea riscurilor, evaluarea calitativ ă şi cantitativă a acestora,
dezvoltarea şi implementarea planului de r ăspuns, monitorizarea riscurilor, identificarea de noi
situaţii potenţial riscante şi dezvoltarea unui mediu propice asigur ării comunicării despre risc.
Mai ales după dramaticele evenimente de la 11 septembrie 2001, rolul fundament ării ratingurilor
tinde să fie egalat de rolul percep ţiei publice şi a pieţei. De aici rezult ă necesitatea obiectivit ăţii
identificării şi evaluării riscului şi importanţa corectei stabiliri şi implementări a strategiilor de
management pentru evitarea consecin ţelor pierderii sau deterior ării poziţiei pe piaţă.
Sursele riscului în afacerile locale ar fi situate, dup ă opinia speciali ştilor, preponderent în zona
riscurilor de natur ă strategică, păstrând profilul caracteristric economiei mondiale, chiar dac ă
raportul e într-o oarecare m ăsură diferit (49% risc de natur ă strategică în economia româneasc ă
faţă de 58% risc de natur ă strategică apreciat în cazul marilor companii europene).
În ceea ce prive şte impactul riscului de natur ă operaţională, companiile române şti sunt expuse
acestor riscuri într-o propor ţie estimată la cca. 29%, comparabil ă cu cea estimată pentru marile
companii europene (31%) diferen ţa considerabilă fiind înregistrat ă de estimările pentru risc de
natură financiară, faţă de care companiile române şti sunt expuse în propor ţie estimată la 19%,
faţă de doar 6% expunere estimat ă pentru marile companii europene.
Dacă marile companii europene nu par a fi considerabil afectate de hazard, pentru companiile
româneşti, acesta reprezintă o ameninţare reală, chiar dac ă nu se estimează un impact dramatic al
hazardului (estimare 3,2%).
Cercetarea desfăurată în acest domeniu, concluzioneaz ă asupra faptului c ă programele eficiente
de management al riscurilor ar trebui s ă includă următoarele etape:
 evaluarea dimensiunilor proiectului şi evaluarea riscului asociat (dependen ţe interne şi
externe ale organiza ţiei)
 elaborarea planului de ac ţiune în caz de urgen ţe – focalizare asupra etapei imediat
următoare producerii incidentului

16
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

 elaborarea planului de gestionare a crizei – inclusiv structura organizatoric ă a echipei de

gestionare a crizei, criterii de identificare a situa ţiilor cu potenţial de dezvoltare a
crizelor, roluri şi responsabilităţi ale membrilor echipei şi personalului firmei
 concepţia strategiei de recuperare – cu stabilirea priorit ăţilor firmei în procesul de reluare
a activităţii, modalităţile de reluare a activit ăţilor cheie, identificarea alternativelor şi
planurile pentru readucerea la nivel normal a activit ăţilor firmei
 testarea, pregătirea pesonalului şi actualizarea periodic ă a planului – recomand ările
rezultate din etapele anterioare trebuie implementate, planurile sunt testate şi periodic
(anual) se reevalueaz ă şi se adaptează la schimbările apărute
Managementul riscului în afaceri constituie un sistem complex de tehnici, bazat pe decizii ce
trebuiesc considerate func ţie de parametrii diferi ţi; cercetările în domeniul managementului
riscului au prefigurat o serie de posibilit ăţi de ameliorare a sistemelor de previzionare şi urmărire
a potenţialelor riscuri. Falimente r ăsunătoare din ultima perioad ă sau datorat riscurilor cunoscute
şi neluate în seamă, astfel încât am considerat de maxim ă importanţă problema monitoriz ării
riscului şi implicitele posibilităţi de ameliorare, întrucât m ăsurarea riscului este evident vital ă în
corecta gestionare a afacerii.

17
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

3. Luarea deciziilor în gestionarea riscurilor

Riscul decizional este dat de variaţia potenţială a rezultatelor (output-ului) unei activit ăţi.
Putem vorbi de dou ă categorii de risc principale:
• Riscurile pure sunt acele riscuri care implic ă o probabilitate de pierdere neînso ţită de nici
o şansă de câştig.
• Riscurile speculative sunt acele riscuri din care poate rezulta o pierdere sau un câ ştig (de
exemplu, riscul legat de o investi ţie în titluri de valoare).
Orice risc prezint ă două componente:
• frecvenţa sau probabilitatea de producere a unui eveniment;
• severitatea consecinţelor (impactul asupra firmei).
Asumarea riscului nu duce numai la pierderi - ea este adesea r ăsplătită prin rezultate pozitive.
Oportunităţile de afaceri sunt întotdeauna înso ţite de riscuri. Evitarea complete a riscurilor ar
însemna irosirea tuturor ocaziilor favorabile.
Cuvinte-cheie în analiza riscului decizional:
• identificarea riscului – “unde este riscul?”
• evaluarea riscului – “merită să riscăm?”
• controlul riscului – “ce putem face pentru a reduce la maxim riscul?”
Riscul există deoarece exist ă incertitudinea.
Analiza de risc ne ofer ă informaţiile necesare pentru reducerea incertitudinii.

Beneficiile analizei de risc

• Permite evaluarea consecin ţelor posibile ale deciziei (“cât putem pierde?” “cât putem
câştiga?”)
• Permite estimarea cu precizie a probabilit ăţilor de apari ţie a diverselor consecin ţe (“este
riscul acceptabil?” “ne putem permite s ă riscăm?”)
• Reduce considerabil incertitudinea şi teama de a lua o decizie prea riscant ă, care ar pune
în pericol viabilitatea firmei;
• Ne ajută să detectăm sursele de risc (variabilele purt ătoare de risc) şi s ă identificăm astfel
soluţii pentru atenuarea riscurilor;
• Este o tehnic ă de prognoz ă foarte puternic ă: permite construirea unor scenarii de viitor
(pesimist, realist, optimist) şi estimarea probabilităţii fiecărui scenariu;
• Ajută decidentul s ă compare alternativele decizionale din punctul de vedere al gradului
de risc şi să o aleagă pe cea mai atractiv ă dintre ele.
Ce nu poate face analiza de risc?
• Nu poate înlătura complet riscul deciziei. Totu şi, această analiză îi conferă managerului
capacitatea de a…
 decide dacă riscul este sau nu acceptabil;
 cunoaşte exact consecinţele deciziei sale (atât cele pozitive, cât şi cele
negative);
 lua măsuri de reducere a riscului ac ţionând (direct sau indirect) asupra
celor mai riscante variabile ale proiectului.
Metode tradiţionale de analiză – limite şi inconveniente. Studiile economice şi financiare
folosesc în mod tradi ţional două tehnici de analiză.
• Estimarea punctuală – valorile cele mai probabile (sau cele medii) ale variabilelor incerte
sunt introduse în analiz ă.
Problemă: rezultatul analizei induce foarte adesea în eroare.

18
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

• Analiza de senzitivitate (de tipul “ce se întâmpl ă dacă…?”) – măsoară sensibilitatea

rezultatelor (outputurilor) proiectului la diversele modific ări ale datelor de intrare
(inputurilor).
Probleme:
 numărul scenariilor de studiat este foarte mare (cu atât mai mare cu cât intervin mai
multe variabile), deci un asemenea tip de analiz ă consumă foarte mult timp;
 nu se pot determina probabilit ăţile de realizare a fiec ărui scenariu.
Analiza de risc, executată cu ajutorul programelor specializate, permite dep ăşirea acestor limite
ale analizei tradi ţionale, deoarece:
• poate introduce în calcul, simultan, un num ăr foarte mare de valori posibile – şi
combinaţii de valori - ale variabilelor de intrare (de la câteva sute pân ă la câteva
milioane);
• poate estima cu acurate ţe probabilitatea de apari ţie a fiec ărui scenario posibil, permi ţând
astfel o evaluare cât mai obiectiv ă cu putinţă a riscului.
Simularea - tehnică de analiză a riscului. Simularea este o metodă de imitare (reproducere) a
comportamentului unui sistem. Simularea Monte Carlo este utilizat ă pentru studiul
comportamentului variabilelor aleatoare. Scopul simulării: evaluarea comportamentului şi
performanţei unor variabile critice ale proiectului studiat. În func ţie de acestea va fi luat ă decizia
de acceptare sau de respingere a proiectului.
Un demers de simulare Monte Carlo presupune:
 identificarea variabilelor de intrare. Variabilele de intrare (inputurile) pot fi împ ărţite în
trei categorii:
 variabile de decizie. Exemple: volumul produc ţiei, volumul investi ţiilor, bugetul
promoţional etc.
 variabile cunoscute dinainte, dar asupra c ărora nu avem putere de decizie.
Exemple: rata dobânzii la credit, impozitul pe profit, randamentul unui
echipament etc.
 variabile supuse incertitudinii sau aleatoare (ale căror valori nu pot fi
determinate cu precizie dinainte). Acestea sunt de fapt sursele de risc ale
proiectului. Exemple: rata infla ţiei, cursul leu/euro, cursul viitor al ac ţiunilor,
volumul cheltuielilor lunare, num ărul de clienţi, numărul de defec ţiuni survenite
într-o lună etc.
 definirea distribuţiilor variabilelor aleatoare. Rezultatele simul ării Monte Carlo depind
foarte mult de definirea cât mai corectă a distribuţiei inputurilor aleatoare. Pentru a
realiza aceasta putem porni de la:
 datele istorice privind comportamentul anterior al variabilei respective, în cazul
în care acestea există;
 opinia specialiştilor.
 definirea variabilelor de ieşire (outputurilor) al c ăror studiu ne intereseaz ă.
De exemplu: cifra de afaceri, profitul, fluxul de numerar, valoarea net ă actualizată, cheltuielile
cu reparaţiile etc.
Variabilele de ie şire sunt func ţie de variabilele de intrare. De exemplu:
 profitul este func ţie de vânz ări şi de cheltuieli;
 cheltuielile cu repara ţiile sunt func ţie de numărul de defec ţiuni şi de costul remedierii
unei defec ţiuni ş.a.m.d.
Consecinţă: variabilele de ieşire sunt tot variabile aleatoare.
 simularea comportamentului variabilelor de ie şire, cu ajutorul unui program de simulare
specializat. Această etapă presupune generarea automat ă, pe calculator, a unui num ăr
foarte mare de valori (numite şi “încercări” sau “iteraţii”) ale variabilelor de intrare ale
sistemului.
 analiza şi interpretarea rezultatelor simul ării.

19
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

4. Leadership în domeniul gestionării riscurilor

4.1. Generalităi despre management strategic i leadership

Strategia, cuvânt preluat din arta militar ă, se referă la conceperea de ac ţiuni destinate atingerii
unui scop. Strategia este partea concep ţiei de ansamblu a drumului c ătre scopul la care am f ăcut
referire, în timp ce tactica are ca preocupare modalitatea de derulare a fiec ăre i etape a acelu i
drum. Este ilustrativ s ă spunem, tot ca o paralel ă cu domeniul militar, c ă pentru ducerea unui
război este necesară o strategie, iar pentru fiecare b ătălie este nevoie de o tactic ă (de ex.,
strategia războiu lui stabileşte că un anumit ora ş trebuie cucerit, cucerirea acestuia putându-se
face utilizând mai mu lte tactici, cum ar fi încercuirea şi tăierea tuturor surselor de aprovizionare
până ce oraşul se predă, sau prin atac direct şi imediat asupra lui).
Desfăşurarea acţiunilor din cadrul fiec ărei bătălii face obiectul deciziilor operaţionale
(amplasarea şimodul de ac ţiune a unităţilor şi subunităţilor militare, a tehnicii de lupt ă, a
serviciilor de sprijin etc).
Strategia, tactica şi operaţiunile constituie un sistem ierarhic de decizii, în sensul că decizia
luată la nivel superior limiteaz ă gradele de libertate ale deciziilor urm ătoare.
Planul este instrumentul prin care se pun în aplicare deciziile. Pentru implementarea strategiei
este necesară alocarea de resurse printr-un plan strategic, pentru realizarea c ăruia sunt apoi
necesare planuri tactice, aferente etapelor prev ăzute în strategie. Execu ţia fiecăre i etape
necesită un ansamblu de planuri operaţionale, care trebuie să prevadă toate detaliile aferente
execuţiei. O călătorie lungă începe cu primul pas, spune un vechi proverb chinezesc. Care este şi
cum se face primul pas, şi următorii, se specifică prin planurile opera ţionale întocmite în
concordanţă cu direc ţiile stabilite prin strategie şi cu restricţiile impuse prin tactic ă. Doar astfel
ne putem asigura că primul pas şi următorii duc în direc ţia dorită.
Discuţia de mai sus presupune c ă totul se întâmpl ă în contextul luptei cu un inamic, pentru
câştigarea căreia trebuie s ă dispunem de un avantaj. Strategia pe care o adopt ăm pentru a duce
lupta trebuie s ă ne asigure acel avantaj. Elaborarea strategiei trebuie s ă ţină seama de toate
condiţiile e xistente în mediul în care se duce lupta, precum şi de caracteristicile inamicului şi de
caracteristic ile noastre (ce avem bun, ce avem slab).
Mutând discuţia în lumea afacerilor, „lupta” pe care o d ă o companie este lupta pentru client
(lupta concuren ţială), inamicii fiind concuren ţii de pe pia ţă, iar condi ţiile din mediu fiind impuse
de factorii politici, economici, sociali, tehnologici, legali şi de cei privitori la mediul natural.
Strategia, în acest caz, este o strategie de afaceri, ea reprezentând ghidul de ac ţiune al
companiei pentru atingerea unor scopuri majore, a căror realizare necesită un orizont lung de
planificare.
Planul strategic are, ca orice plan, obiective şi acţiuni. Obiectivele strategice, trebuind s ă fie
obiective majore ale firmei, nu pot fi numeroase, o regul ă empirică spunând c ă ele trebuie să se
poată număra pe degetele de la o mân ă. Acţiunile strategice se pun în execu ţie prin programe de
investiţii. Planul strategic este un plan pe termen lung.
Cât de lung trebuie s ă fie orizontul de planificare strategic ă? Durata lui este dictată de termenele
în care se recuperează investiţiile necesare realizării acţiunilor strategice. În industrii cum sunt
cea energetică sau metalurgică, în care echipamentele sunt costisitoare, planurile strategice se
întind pe mulţi ani (posibil 10-15 ani), în timp ce în micul comer ţ cu amănuntul duratele sunt mai
reduse. Pentru firmele industriale, în general, strategiile se întind pe termene de 3-5 ani sau mai
mult. Discuţiile, destul de frecvente, despre strategii pe termen lung, mediu şi scurt dovedesc
necunoaşterea conceptului de strategie, întrucât strategiile nu pot fi decât pe termen lung.
Deciziile strategice sunt majore nu numai prin orizontul de timp pe care-l au în vedere, ci şi prin

20
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

consecinţele lor asupra companiei. O strategie bun ă poate să ducă la prosperitate susţinută, în
timp ce una neadecvat ă poate conduce la ie şirea firmei din afaceri.
Managementul strategic al organiza ţiilor se refer ă la e laborarea strategiei (decizia strategic ă) şi
la punerea acesteia în aplicare.
Analiza strategică constă în analizarea for ţei afacerii şi înţelegerea factorilor externi care pot
influenţa poziţionarea afacerii în cadrul industriei în care opereaz ă. Analiza strategică face apel
la o serie de instrumente, dintre care amintim:
 Analiza PEST – tehnică pentru în ţelegerea mediului politico-economic-social-tehnologic
în care firma lucrează;
 Planificarea scenariilor – tehnic ă de construire a unor viziuni plauzibile asupra viitorului
afacerii;
 Segmentarea pie ţei – o tehnic ă de abordare diferen ţiată a grupurilor de clien ţi sau
consumatori care au similarit ăţi din punctul de vedere al preferin ţelor şi
comportamentelor de cump ărare;
 Analiza celor cinci for ţe – tehnic ă pentru identificarea for ţelor care influen ţează
atractivitatea unei industrii din punctul de vedere al profitabilit ăţii pe termen lung;
 Analiza portofoliului de afaceri – tehnic ă de analiză a forţei competitive a afacerilor din
portofoliul unei companii multi-afacere în raport cu atractivitatea pie ţei pe care opereaz ă;
 Analiza SWOT – o tehnic ă de prezentare sintetic ă a rezultatelor evalu ării caracteristicilor
interne ale unei afaceri şi a factorilor de influen ţă din mediul exterior.
Alegerea strategică presupune înţelegerea aşteptărilor acţionarilor şi ale altor părţi interesate
(stakeholders), identificarea op ţiunilor strategice, evaluarea lor şi alegerea strategiei care va
constitui ghidul de ac ţiune pe termen lung.
Implementarea strategiei înseamnă întreprinderea de ac ţiuni la nivelul organiza ţiei pentru
punerea strategiei în execu ţie.
Într-o companie multi-afacere (corpora ţie diversificată) există trei niveluri de organizare: nivelul
corporativ, nivelul unit ăţilor de afaceri (diviziil), şi nivelul func ţiunilor. Partea stâng ă a figurii
4.1 ilustrează acest tip de structur ă, care este prezentată abstractizat în partea dreapt ă a aceleiaşi
figuri.
Corespunzător acestor niveluri organizatorice exist ă trei tipuri de strategii:

Figura 4.1. Nivelurile de organizare a intreprinderii multi-afacere

21
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

• Strategia corporativă – se elaborează de către o corpora ţie care derulează mai multe
afaceri (cu produse diferite, pe pie ţe geografice şi segmente diferite, utilizând modele de
afaceri diferite); prive şte varietatea portofoliului de afaceri şi scopul general urm ărit, în
raport cu care se stabile şte structura portofoliului.
• Strategia la nivel de afacere – prive şte modul în care fiecare a facere concureaz ă pe
piaţa pe care opereaz ă. Această categorie de strategie înglobeaz ă decizii despre care
dintre ne voile clien ţilor urmează să fie servite, categoriile, gamele şi liniile de produse
oferite, construirea avantajului competitiv, exploatarea sau crearea de oportunit ăţi etc.
• Strategiile funcţionale – se focalizeaz ă pe asigurarea productivit ăţii diferitelor tipuri de
resurse şi procese, astfel încât s ă fie susţinute strategiile la nivel de afacere şi strategia
corporativă. Aceasta se realizează e laborând strategii pe func ţiunile afacerii: strategia de
marketing, strategia financiar ă, de resurse umane, de produc ţie, de aprovizionare etc.
Leadership. Leadership-ul reprezint ă un atribut dorit i cerut de organiza ii managerilorlor.
Liderii au încredere în propriile for e i generează încredere celorlali. În preajma adev ărailor
lideri, angajaii se simt mai competen i i găsesc munca mai interesant ă. Leadership-ul se afl ă în
relaie directă cu capacitatea de a influen a comportamentul oamenilor. Leadership-ul reprezint ă
un atribut al managerului care intrig ă, uimete, dar i nedumere te în acelai timp.
Unii specialiti din domeniu managementului consider ă că manager i lider sunt termeni
sinonimi i îl folosesc în mod alternativ. Îns ă, leadership-ul i managementul reprezint ă de fapt
diomensiuni distincte aler persoanelor din conducere: leadership-ul reprezint ă capacitatea de a
determina oameni s ă acioneze. Managerul, în schimb, este individul care asigur ă atingerea
obiectivelor organiza ionale prin planificare, organizare i orientarea muncii c ătre finalitate. Prin
urmare, o persoan ă poate fi un manager eficient f ără a avea capacit ăile unui lider. În ultimul
deceniu, se acord ă o tot mai mare aten ie orientării managerilor spre ob inerea de rezultate mai
bune în leadership.
Leadership-ul reprezint ă o caracteristică pe care toate organiza iile doresc să o regăsească la
managerii lor. Liderii:
 sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunic ă acestora;
 inspiră încredere i au încredere în ei îns ăi;
 au suficientă experien ă pentru a privi gre elile drept o alt ă distragere de la drumul c ătre
succes;
 îi fac pe oameni s ă se simtă mai puterni în preajma lor; oamenii se simt mai competen i i
mai încrezători în ei îns ăi.
De-a lungul timpului, au fost enun ate o serie de teorii pentru a se explica modul în care ia
natere leadership-ul, punându-se problema dac ă liderii au calit ăi înnăscute sau devenirea lor
este influenată de un factor situa ional. Unii speciali ti consideră că leadership-ul este rezultatul
carismei, în timp ce al ii susin că leadership-ul reprezint ă suma comportamentelor care pot fi
deprinse/învăate.
De asemenea, s-a constatat c ă liderii de succes acord ă o mai mare importan ă anumitor activit ăi
de conducere, precum planificarea i instruirea oamenilor; dar i mai multă încredere
subalternilor, fiind mai puternic orienta i către oameni.
Dei unele abilităi din leadership pot fi deprinse, este sortit ă eecului încercarea de a-i instrui pe
cai care nu consider ă că au o nevoie de a- i îmbunătăii aceste abilităi.
Problematica complexă a leadership-ului reprezint ă un punct de interes de câteva decenii,
specialitii fiind interesai să afle cine sunt cei care au capacitatea de a- i imprima viziunea lor
organizaiilor i de a influen a activităi importante ale acestora, i dacă aceste calităi sunt
naturale sau pot fi dezvoltate. Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analiza i mari
conducători, dar înc ă nu au putut fi descoperite tipare în care s ă se încadreze toi cei care au
calităi de lider.
În cadrul studiilor efectuate în aceast ă direcie, s-a descoperit existen a a patru competen e
comune tuturor celor implica i cu succes în func ii de conducere, respectiv:
22
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

 managementul ateniei;
 managementul semnificaiei;
 managementul încrederii;
 managementul propriei persoane.
Managementul ateniei se referă la capacitatea liderului de:
 a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;
 a comunica aceast ă viziune celorlal i;
 a-i determina pe oameni, prin puterea exemplului, s ă încerce s ă împlineasc ă împreună
această viziune.
Managementul semnificaiei reprezintă capacitatea liderului de a le comunica celorlal i propria
viziune în a a fel încât ace tia să poată înelege semnificaia obiectivelor, direc iilor sau
aspectelor pe care aceasta le implic ă. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte i anecdote
în semnificaii pe care al ii le îneleg cu uurină.
Managementul încrederii se referă la capacitatea liderului de a inspira încredere celorlal i. Un
element fundamental al construirii încrederii îl reprezint ă soliditatea, trăinicia i consistena
acestui sentiment. Oamenilor le place s ă urmeze lideri pe care se pot baza, chiar dac ă nu le
împărtăesc punctele de vedere, i nu lideri cu care sunt de acord, dar care î i schimbă poziia.
Încrederea are în vedere i capacitatea liderului de a- i respecta cuvântul dat, de a p ăstra secretul
confidenelor încredin ate i de a men ine sistemul de valori instituit.
Managementul propriei persoane porne te de la concepia potrivit c ăreia liderii eficien i se
îneleg pe ei înii (îi cunosc puntele tari i punctele slabe) i acionează în limitele capacităii
lor. Datorită acestui fapt, liderii au încredere în propria persoan ă i nu privesc gre elile drept
eecuri.
În opinia cercetătorilor, în prezen a liderilor, oamenii:
• se simt importan i;
• se simt competen i i au încredere în ei în ii;
• se simt parte a unui întreg, a unei echipe;
• consideră activitatea drept o provocare interesant ă.
În trecut, studiul leadership-ului a fost dominat de patru abord ări principale, dup ă cum urmează:
 teoria omului mare;
 abordarea situaională;
 abordarea liderului carismatic;
 abordarea comportamentală.
Teoria omului mare reprezint ă o abordare a leadership-ului bazat ă pe presupozi ia conform
căreia unii oameni s-au n ăscut pentru a conduce sau c ă liderii apar în anumite momente
prielnice, atunci când evenimentele fac posibil ă plasarea lor în pozi ii de conducere.
Abordarea situaională, spre deosebire de teoria omului mare, consider ă că cerinele situaiei
determină cine va conduce. Îmbinând cele dou ă abordări, reiese că liderul este acea persoan ă
înzestrată cu atribute care îi permit s ă profite de apari ia unei anumite situa ii.
Abordarea liderului carismatic este asemănătoare teoriei omului mare, bazându-se pe idea c ă
anumii oameni sunt înzestra i cu unele atribute deosebite, chiar selectate de interven ia
Divinităii, astfel încât ceilal i îi urmează. În era modern ă, conceptul de carism ă este legat mai
mult de atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm, energie i
inteligenă.
Abordarea comportamentală a fost des folosită în cercetarea leadership-ului, pornind de la
încercarea de a observa:
 ce fac liderii eficien i;
 ce funcii îndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor;
 cum îi motivează pe ceilal i.
Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate de
lideri în desf ăurarea unor activit ăi, aciuni sau func ii. Avantajul acestei abord ări este acela că
23
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

sunt considerate drept irelevante caracteristicile înn ăscute, fiind în schimb importante
comportamentele observabile. Prin urmare, dac ă poate fi identificat comportamentul care asigur ă
eficiena în leadership, atunci acesta poate fi înv ăat, iar dacă este nevoie de calităi înnăscute,
atunci vor fi selecta i oamenii care le posed ă, instruirea devenind irelevant ă.

4.2. Principiile elaborării strategiilor

Punctul de plecare în elaborarea unei strategii bune este stabilirea de obiective potrivite pentru
afacere. Există mari confuzii cu privire la care s ă fie acele obiective potrivite, dup ă cum există o
mulţime de practici contabile care s ă servească la cosmetizarea indicatorilor financiari, ceea ce
nu face altceva decât s ă creeze aparenţe ale performan ţei. Scopul primordial al unei firme nu
poate fi decât randamentul superior pe termen lung al capitalului.
De ce este strategia atât de dependent ă de stabilirea unor scopuri adecvate? Pentru c ă altfel orice
strategie poate să apară ca fiind de success. De exemplu, dac ă obiectivul strategic este cre şterea
veniturilor, cre şterea se poate realiza reducând pre ţurile până la a v inde produsele pe nimic.
Evident, veniturile cresc, dar aceasta nu înseamn ă success decât dacă succesul înseamnă
atingerea obiectivulu i strategic. Şi nici cât de repede cresc veniturile sau cât de mare ajunge
firma să fie (ca cifr ă de afaceri) nu înseamn ă succes.
Succesul şi valoarea economic ă realizată se pot măsura esenţialmente doar prin capacitatea de a
obţine un randament superior, sustenabil al capitalului folosit.
O altă practică larg răspândită este să se adopte ca obiectiv pentru firm ă “valoarea creată pentru
client” (shareholder value), m ăsurată prin cursul de tranzac ţionare al acţiunilor. Adoptând un
astfel de obiectiv scad şansele de a crea o strategie robust ă, din cauza orient ării pe termen scurt
impusă de acest obiectiv şi din cauza zgâl ţâirilor produse de varia ţiile pieţelor de capital şi de
varietatea de opinii ale diferi ţilor analişti ai pieţei de capital. Pia ţa de capital pare s ă influenţeze
negativ procesele de e laborare a strategiilor în firme din cauza p racticilor ana li ştilor care co
mpară mereu, p rin pris ma e xclusiv ă a indicatorilor financiari, situa ţia unor firme în raport cu
cele care apar ca fiind de mare success la un moment dat. F ără obiectivul corect al randamentului
superior pe termen lung al capitalului investit, lipse şte ancora care să sprijine alegerile corecte cu
privire la modul de a concura pe pia ţă.
Al doilea principiu: să se aibă în vedere industria în care se concureaz ă, pieţele sau segmentele
de piaţă servite. Întreprinderile (corpora ţiile) care opereaz ă în mai multe afaceri simultan trebuie
să aibă câte o strategie pentru fiecare afacere distinct ă dacă doresc să atingă obiectivul
randamentului superior.
Al treilea principiu: să se aibă în vedere c ă profitabilitatea este determinat ă de două aspecte
foarte diferite, dar la fel de impotante: structura industriei în care opereaz ă firma şi poziţia pe
care firma o de ţine în cadrul industriei. O pozi ţie de lider într-o industrie neatractiv ă,
caracterizată prin randamente sc ăzute ale capitalului, nu va propulsa întreprinderea în topul
firmelor performante. Pentru a dobândi o pozi ţie dominantă în industria în care func ţionează,
firma trebuie s ă reuşească fie să obţină un pre ţ premium, fie s ă aibă un cost atât de redus incât
să-şi permită s ă vândă mai ieftin ca ceilal ţi. Este simplu: dac ă doreşti o profitabilitate mai mare
decât media industriei trebuie s ă poţi ob ţine preţuri mai mari sau s ă lucrezi cu costuri mai mici
decât mediile realizate de concuren ţi. Dar o greşeală comună pe care o fac multe firme este s ă
creadă că singura modalitate de a concura este prin costuri mici, când, dimpotriv ă, cele mai
robuste strategii sunt adesea bazate pe capacitatea de a crea valoare superioar ă, unică pentru
clienţi, prin diferen ţiere. Diferenţierea poate necesita costuri mai ridicate, dar poate atrage şi
preţuri mai mari.
Al patrulea principiu: firma trebuie gândit ă ca un set de activit ăţi. Avantajul competitiv nu poate
fi realizat considerând firma ca pe o cutie neagr ă, ci privind -o ca pe ansamblul de activit ăţi care
formează lanţul valorii. Din modul de realizare a sutelor si miilor de activit ăţi din firmă,
coordonate în interdependen ţa lor, se poate coagula avantajul concuren ţial (şi, dacă nu se
24
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

reuşeşte, tot de acolo provine şi dezavantajul fa ţă de concuren ţi). Unde se găseşte localizat
avantajul pe lan ţul va lorii?
Pentru a răspunde trebuie s ă accentuăm distincţia crucială dintre eficienţa operaţională şi
poziţionarea strategică. Ob ţinerea eficienţei operaţionale se bazează pe faptul că, f ă când acela şi
lucru ca al ţii, doreşti să-l faci mai bine ca ei, recurgând la a face una, sau alta, sau mai multe
activităţi de pe lan ţul valorii mai bine.
Dar procedând astfel, firma în discu ţie urmăreşte aceeaşi finalitate pe pia ţă ca şi concurenţii ei:
să furnizeze acelea şi caracteristici ale produselor, acelea şi servicii, aceeaşi modalitate de a derula
operaţiunile logistice, marketing-ul şi toate celelalte. Doar c ă îşi propune s ă le facă mai bine.
Devine mai bună din punct de vedere opera ţional cu ajutorul BAT-urilor („best available
practices”). În această logică şi pe fondul schimb ărilor extrem de rapide care au loc ast ăzi,
constatăm că în foarte multe firme se depun eforturi chinuitoare de îmbun ătăţire, fără
posibilitatea de răgaz, în străduinţa de a rămâne în fruntea plutonului, eforturi care consum ă
concentrare, resurse şi generează stres. Cu toate acestea, eficienţa operaţională este improbabil să
conducă la avantaj competitiv, pentru c ă to ţi cei care aplică BAT-uri a jung s ă arate la fel, ceea
ce se numete „convergen ţă în concuren ţă”. Concurenţa prin BAT -uri este foarte greu de
câştigat pentru că orice avantaj ob ţinut este rapid erodat prin imita ţia constantă şi imediată. Iar
dacă nu imiţi rămâi în urmă şi pierzi. Dar, doar aplicând BAT-uri nici nu po ţi câştiga.
Poziţionarea strategică, în schimb, trebuie s ă se bazeze pe considerarea ac ţiunilor de pe lan ţul
valorii nu în izolare, ci utilizând interac ţiunea existentă între ele pentru ca, prin combinarea lor,
să se realizeze oferta unic ă, valoarea superioar ă pentru client. Combinarea presupune
coordonarea activit ăţilor, optimizarea pe ansamblul lan ţului valorii şi nu o optimizare local ă.
Oferta unică este „unică” pentru că diferenţiază firma fa ţă de concurenţi, ferind-o de a oferi
acelaşi lucru cu ceea ce ofer ă concuren ţii, doar făcut „mai bine”. Iar dac ă diferenţierea poate fi
construită astfel încât să fie greu de imitat, va conferi avantajului dobândit durabilitate. Ob ţinerea
avantajului competitiv durabil este scopul strategiei în afaceri.
Strategia, fiind un ghid de ac ţiune pe termen lung, trebuie s ă împace două cerinţe contradictorii:
 Nevoia de stabilitate în conducerea afacerilor pentru a evita reac ţii nejustificate pe
termen scurt şi, în consecinţă, abaterea de pe drumul spre ob ţinerea randamentului
superior pe termen lung al capitalului;
 Nevoia de flexibilitate, care să asigure capacitatea de adaptare la schimb ările majore care
pot să apară în mediul exterior al firmei, posibil şi în interiorul ei.
Formularea strategiei se referă la elaborarea con ţinutului acesteia şi constă din combinarea a
trei procese (unele elemente ale acestora au fost deja men ţionate):
 Analiza situaţiei, internă şi externă, a micro şi macro mediului, a propriei organiza ţii şi a
concurenţilor;
 Crearea unei viziuni (imaginarea pe termen lung a viitorului firmei), formularea misiunii
(rolul pe care firma şi-l rezervă în cadrul societăţii), stabilirea obiective lor strategice
corporative, pe unit ăţi de afaceri şi pe funcţiuni;
 Găsirea căilor de a merge spre obiective, sub forma ac ţiunilor strategice.
În multe situa ţii formularea strategiei este sprijinit ă de formularea şi declararea unei intenţii
strategice sub forma unui scop „suprem” pe termen lung c ătre care urmeaz ă să se concentreze
toate acţiunile strategice ale organiza ţiei. Intenţia strategică creionează poziţia dorită şi este de
natură să forţeze organizaţia în ac ţiunile pe care le întreprinde.
Privitor la comportamentul strategic al unei organiza ţii se pot distinge trei maniere:
 Maniera antre prenorială presupune inten ţie, hot ărâre, ambi ţie. Viziunea dezvoltat ă de
întreprinzător trebuie să fie însoţită de disponibilitatea acestuia de a- şi asuma riscul.
Ambiţia este dublată de entuziasm, dar în acela şi timp şi de focalizare pe ob ţinerea de
rezultate, concentrare spre reu şită. Această manieră este întâlnită în industriile dinamice,
cu rată înaltă de inovare tehnologic ă sau de produs: industria de calculatoare, crea ţia
vestimentară, serviciile informatice legate de Internet, etc.
25
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

 Maniera adaptiv/reactivă, “văzând şi făcând”, este proprie unor medii turbulente sau
atunci când produsul este foarte nou (f ăcând previziunea şi planificarea imposibile ) sau
în medii care nu sunt foarte concuren ţiale. Pentru o astfel de manier ă strategică este
nevoie de resurse aflate în rezerv ă pentru a fi folosite în func ţie de situaţia care se
creează.
 Maniera planificată este întâlnită în medii relativ stabile, ceea ce fac previziunile
posibile, dar şi acolo unde sunt necesare investi ţii mari sau unde ciclurile de fabrica ţie
sunt lungi. Astfel de situa ţii se întâlnesc în industria grea, construc ţia de nave,
transporturi aeriene şi feroviare, utilit ăţi publice etc.
Privitor la procesul de formare a strategiei, strategia unei organiza ţii are două surse:
 Procesul de planificare, care genereaz ă componenta planificată a strategiei. În urma
planificării pot rezulta mai multe variante, dintre care se alege cea cu care se merge mai
departe, aceasta constituind componenta deliberată sau intenţionată a strategiei finale.
 O anumită consecvenţă decizională şi comportamental ă a întreprinz ătorului sau a
managerilor, care deriv ă din misiunea organiza ţiei şi din sistemul de valori şi convingeri
împărtăşite.
Aceasta generează compone nta emergentă a strategiei.
Din cele dou ă componente, inten ţionată şi emergent ă, rezultă în final strategia organiza ţiei.
Ponderea fiec ărei componente poate s ă difere de la o organiza ţie la alta. Dacă revenim la cele trei
maniere de comportament strategic, putem nota c ă maniera antreprenorial ă şi adaptiv/reactivă au
ca dominant ă strategia emergent ă, în timp ce pe m ăsură ce ne apropiem de maniera planificat ă
creşte ponderea strategiei deliberate.

4.3. Înelegerea mediului strategic

Orice firmă operează într-un mediu complex. Pentru a- şi „croi” drum prin multitudinea de
intercondiţionări spre scopul dorit, înainte de elaborarea unei strategii trebuie analizate atât
condiţiile din interiorul întreprinderii cât şi cele din afa ra ei.
În cele ce urmeaz ă vom folosi termenul de industrie pentru a desemna un grup de concuren ţi
care vând produse similare (substituen ţi imediaţi).
Mediul extern al firmei este constituit din multe p ărţi interesate (stakeholders). În cele ce
urmează vom limita analiza mediului extern la analiza industriei, care este necesar ă pentru că:
• Forţele concuren ţiale modelează şi constrâng op ţiunile firmei;
• Intensitatea concuren ţei exercită o influenţă semnificativă asupra obiectivului
randamentului superior a industriei pe termen lung;
• Înţelegerea condi ţionărilor dintre rentabilitate şi concurenţă este important ă pentru
determinarea amenin ţărilor şi oportunităţilor pentru industrie;
• Înţelegerea presiunilor concuren ţiale ne ajută să stabilim punctele tari şi slabe ale firmei.
Se consideră că o strategie de succes construit ă doar pe considerente legate de industria în care
firma operează este condiţia necesară, dar nu şi suficientă, pentru a pune bazele prosperit ăţii
afacerii pe termen lung. Pentru cre şterea perspectivelor de sustenabilitate ale întreprinderii,
strategia construită trebuie să încorporeze şi cerinţele şi aşteptările unor p ărţi interesate, altele
decât clienţii şi acţionarii firmei. Este necesar s ă se întreprind ă iniţiative de responsabilitate
socială corporativă strâns înmănunchiate cu strategia de afaceri.
Modelul dominant pentru analiza industriei este modelul celor cinci for ţe. Modelul are
reprezentată în cadrul central chiar industria supus ă analizei, în interiorul c ăreia se manifestă
rivalitatea dintre concuren ţi. Această rivalitate este una dintre for ţele avute în vedere pentru
efectuarea analizei. Forţa de negociere a participan ţilor la industria în discu ţie cu clienţii acestei
industrii constituie o a doua for ţă. O altă for ţă caracterizează relaţia industriei cu furnizorii ei. În
model mai apar produc ătorii produselor de substitu ţie, a căror presiune asupra industriei se

26
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

manifestă ca cea de a patra for ţă. Forţa a cincea apare sub forma amenin ţării ca noi firme s ă intre
în cadrul industriei şi să se adauge concuren ţilor existenţi.
Scopul analizei este de a stabili cât de atractiv ă este o anumit ă industrie, atractivitatea fiind
definită ca şansa de a fi profitabil ă pe termen lung. Rezultatul analizei este important pentru c ă
profitabilitatea industriei influen ţează profitabilitatea companiilor care opereaz ă în cadrul ei. O
industrie atractivă constituie un argument pentru cei care sunt în cadrul ei s ă rămână în
continuare, iar pentru cei care caut ă oportunităţi de afaceri s ă pătrundă în ea.
Analiza externă cu acest model ne sprijin ă şi în stabilirea factorilor critici de succes. Factorii
critici de succes reprezint ă un num ăr mic (altfel nu ar fi critic) de domenii, între 3 şi 8, în care
lucrurile trebuie s ă meargă bine pentru ca afacerea s ă aib ă succes. Factorii sunt critici în sensul
că, dacă pe unul nu-l putem satisface, ar fi indicat s ă ne mut ăm afacerea în altă parte.

4.4. Procese de management strategic

Afacerea este o entitate definit ă prin trei caracteristici, ele reflectând op ţiunile întreprinzătorului
sau ale managerului de la vârf:
 CINE este satisfăcut, adic ă cine sunt clien ţii cărora ne adres ăm: segmente (de vârst ă,
sociale, profesionale, sex, etnie) şi localizare geografic ă?
 CE căutăm să satisfacem, care sunt nevoile c ărora le r ăspundem prin produsele şi
serviciile care să înglobeze caracteristicile care s ă satisfacă nevoile ţintă ?
 CUM ne propunem s ă-i satisfacem pe clien ţi, adică ce competen ţe (resurse tangibile şi
intangibile, tehnologii) vom utiliza pentru a realiza şi a pune la dispozi ţ ia clienţilor
produsele şi serviciile noastre ?
Răspunsurile clare la aceste întreb ări sunt absolut obligatorii pentru buna demarare a unei afaceri
noi sau ori de câte ori se impune analizarea în vederea reorient ării, redefinirii misiunii şi scopului
unei afaceri existente. Acest lucru se face în cadrul planului afacerii şi faptul că aceste răspunsuri
trebuie puse sub form ă de text scris îl oblig ă pe cel care întocme şte planul să-şi clarifice lui
însuşi mai întâi răspunsurile.
O afacere nu poate s ă fie de toate pentru toat ă lumea, şi de aceea trebuie s ă demonstrăm
selectivitate în alegerea clien ţilor, a nevoilor servite şi a că ilor de rea liza re a scopurilor.
Modul specific de a da r ăspunsuri pe cele trei dimensiuni CLIENŢI – PRODUSE –
TEHNOLOGIE defineşte o anumită afacere. Răspunsuri care pot diferi şi doar la una din cele trei
dimensiuni, pot s ă semnifice afaceri diferite.
Astfel, transportul de marf ă pe căi rutiere este o anumit ă afacere atunci când se adreseaz ă
clienţilor persoane fizice şi este altă afacere când se adresează clienţilor industriali.
Claritatea definirii afacerii este extrem de important ă pentru c ă precizează pia ţa şi segmentul de
piaţă pe care ne pozi ţionăm, ne semnalează cine ne sunt concuren ţii şi care sunt factorii critici de
succes în lupta concuren ţială. Aşa, de exemplu, dec ăderea companiilor de transport pe calea
ferată americane este pusă pe seama incorectei definiri a nevoii pe care- şi propuneau s-o
servească: “transport de m ărfuri şi pasageri pe calea ferat ă” în locul unei nevoi mai larg definite
ca fiind nevoia de “transport de m ărfuri şi pasageri”. Adoptând focalizarea pe transportul pe
calea ferată, managerii companiilor respective nu au sesizat la timp amenin ţarea care venea din
partea transportului rutier şi aerian, deoarece transportatorii rutieri şi aerieni nu aveau cum s ă fie,
credeau ei, concuren ţii unor transportatori pe calea ferat ă.
În figura 4.2 este prezentat procesul de formulare şi implementare a unei strategii pentru o
afacere.

27
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Figura 4.2. Procesul de formulare şi implementare a strategiei afacerii

Elaborarea unei strategii presupune ca întreprinz ătorul sau managerul din vârful piramidei
organizatorice să aibă o viziune asupra evolu ţiei viitoare a organiza ţiei. Viziunea creioneaz ă
poziţia organizaţiei în viitor şi proiectează traiectoria dezvolt ării ei în acord cu ansamblul de
valori şi convingeri care ghideaz ă activitatea ei. Viziunea este o construc ţie mentală şi de multe
ori nu este specifică, dar influen ţează în mod semnificativ mersul organiza ţiei.
Misiunea este expresia verbală a viziunii, într-o form ă care să fie făcută cunoscută tuturor
partenerilor de interese: salaria ţi, clienţi, furnizori, comunitate etc. Misiunea trebuie s ă exprime
raţiunea de a fi a organiza ţiei. Împreună cu scopul organizaţiei, ea arată CE face organiza ţia şi
PENTRU CINE face.
Pe baza misiunii şi a rezultatelor analizei interne şi a mediului extern se formuleaz ă obiectivele
strategice şi apoi strategia. Misiunea este un element director care are o stabilitate mai mare
decât obiectivele şi strategia. Aceasta nu înseamn ă, însă, că misiunea nu trebuie s ă sufere
modificări atunci când stadiul dezvolt ării organizaţiei şi evoluţiile din mediul extern necesit ă o
redirecţionare majoră a întregii activit ăţi. A nu redefini misiunea, când acest lucru se impune,
înseamnă a nu gândi strategic, înseamn ă tocmai a neglija cerin ţa ca organiza ţia să se
repoziţioneze permanent în raport cu mediul din afara ei pentru a- şi păstra avantajul dobândit.

28
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

5. Metode de tratare a riscurilor

5.1. Criteriile de evaluare a riscului

Pentru a se evalua importan ţa sau nivelele riscurilor estimate, în multe ţări, industrii şi sectoare
de activitate, au fost dezvoltate şi aplicate standarde de benchmarking, cunoscute ca şi „criterii
de evaluare a riscului”. Un studiu asupra riscului define şte criteriile de risc ca repere ce ofer ă
răspunsuri la întrebarea: „ Cât de sigur este destul de sigur?”. Există standarde ce reprezint ă
vizualizări, de obicei ale unei reglement ări, cu referire la valoarea de risc considerat ă acceptabilă
sau tolerabilă. Criteriile de evaluare a riscului sunt utilizate pentru transformarea unui nivel de
risc într-o judecat ă valorică. Pe baza rezultatelor analizei de risc, criteriile de risc pot, de
asemenea, să determine, principalele strategii de management a riscului. Termenii precum
criteriile de „risc”, „siguranţă”, „calitate”, toleran ţă” sau „acceptare” împart în general acela şi
înţeles.
Criteriile de risc sunt stabilite în mod uzual de c ătre autorităţile sau entităţile cu responsabilit ăţi
de reglementare în domeniu. În multe ţări, poate exista un interes mai mare fa ţă de anumite
criterii, cum ar fi, criteriile de modelare ale riscului. Criteriile de risc reflect ă într-o mare m ăsură
gradul de acceptare al societ ăţii. În orice caz, riscurile pot fi acceptabile pentru majoritate, în
timp ce o minoritate înc ă poate găsi aceste riscuri ca inacceptabile.
Anumite principii sunt utilizate ca ghid pentru proiectarea criteriilor de risc, care pot fi aplicate
în mod diferit în diferite ţări, industrii sau sectoare de activitate. Astfel, valorile de prag pentru
riscurile tolerabile şi intolerabile sunt determinate în mod uzual la cele mai înalte nivele de
decizie.
Departamentul pentru S ănătate şi Siguranţă al Marii Britanii (HSE) a stabilit un num ăr de trei
norme principale pentru conceperea criteriilor de risc. Conform acesteia, reglement ările din
Marea Britanie utilizeaz ă trei criterii pentru crearea a noi criterii de evaluare a riscului şi
gestionare a acestora. Mai mult, criteriile de risc pot fi clasificate conform acestor criterii
principale, criterii ce con ţin:
 Criteriul bazat pe drept: toţi indivizii au dreptul necondi ţionat la un anumit nivel
de protecţie. Acest criteriu stabileşte limitele, inclusiv limitele ce reprezint ă
nivelul maxim de risc peste care nici un individ nu poate fi expus. Riscul peste
nivelul maxim este considerat a fi inacceptabil indiferent de beneficii.
 Criteriul bazat pe utilitate: acest criteriu se aplic ă la compara ţia dintre
beneficiile suplimentare şi costurile măsurilor de prevenire a riscului. Astfel,
beneficiile (statistica vieţilor salvate sau anii suplimentari de via ţă) obţinute prin
adoptarea unei m ăsuri particulare de prevenire a riscului sunt comparate în
termeni financiari cu costul net al introducerii acesteia. Este necesar atingerea
unui echilibru între cele dou ă valori.
 Criteriul bazat pe tehnologie: acest criteriu reflect ă idea că un nivel satisf ăcător
de prevenire a riscului este atins atunci când statutul m ăsurilor de control
(tehnologice, manageriale şi organizatorice) permit controlul riscurilor indiferent
de circumstanţe.
În industria maritimă, există stabilite anumite principii referitoare la riscurile datorate oper ării
navei, printre care:
- activităţile nu trebuie să implice nici un risc ce poate fi evitat în mod rezonabil;
- riscurile nu trebuie s ă fie dispropor ţionate în raport cu beneficiile;
- riscurile nu trebuie s ă fie în mod nejustificat concentrate pe anumite persoane,
locaţii şi teritorii;

29
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

- persoanele care ar putea fi afectate de un eventual accident al navei nu trebuie s ă fie

expuse la riscuri excesive;
- nu este suficient atingerea unui nivel minimal de risc în medie, este necesar ă
reducerea riscurilor la persoanele cele mai expuse.
În unele ţări, cum ar fi Marea Britanie, Olanda, Norvegia şi Australia, criteriile de risc sunt
stabilite şi aplicate pentru evaluarea riscului într-un num ăr mare de ramuri industriale, cum ar fi
industria nucleară, petrochimică şi de forare marin ă. În schimb, în multe ţări, criteriile de risc se
poate nici să nu existe.
Literatura de specialitate arat ă că există o mare varietate de criterii de risc. Acestea variaz ă
funcţie de tip şi scop pe baza unui num ăr de atribute interdependente, printre care:
a) scopul aplicaţiei (criterii naţionale sau interna ţionale);
b) tipul de industrie sau sistem (criteriile de risc ale IMO pentru industria maritim ă);
c) tipul riscurilor (riscuri umane – la nivel de individ sau societate, criterii de risc de mediu, sau
criterii de risc individual sau compus);
d) categorii şi sub-categorii de receptori de risc, consecin ţe şi severitate (criteriile de risc pentru
fatalitate şi vătămare).
Criteriile riscului compus sunt criterii proiectate pentru evaluarea riscurilor agregate, care pot
combina două sau mai multe dintre urm ătoarele tipuri de risc – uman (fatalitate, v ătămare şi
altele), de mediu, al propriet ăţilor şi alte tipuri de risc. De asemenea, criteriile de risc iau diferite
forme, cum ar fi forma unor cerin ţe legale, standardele companiei sau ramurii industriale,
convenţii, standarde tehnice şi ştiinţifice. Acestea pot reprezenta valori brute (criterii de mediu
referitoare la calitatea aerului, a solului şi a apei), bune practici şi referinţe internaţionale (criterii
de risc uman şi tehnologic) în industrie, cum ar fi GBS (Global-Based Standards) şi BATNEEC
(Best Available Technology Not Entailing Excessive Costs).
Criteriile de risc pot fi criterii bazate pe fapte, pe performan ţă, precum şi criterii prescriptive.
Criteriile bazate pe fapte sunt dezvoltate în general pe baza rezultatelor analizei datelor empirice.
Criteriile prescriptive ar trebui s ă fie, în principiu, în conformitate cu cerin ţele de performan ţă
ale sistemului c ăruia i se aplică.
Criteriile de risc sunt, de asemenea, divizate în criterii cantitative, calitative sau semi-calitative.
Criteriile de risc cantitative sunt în forma expresiilor numerice, reprezentate sub forma
diagramelor, curbelor, contururilor sau punctelor. Acestea sunt implicate în evaluarea riscurilor
estimate cantitativ. Pentru a evalua rezultatele analizei de risc calitative şi semi-cantitative, se
utilizează criteriile de risc calitative. Acestea sunt în mod uzual sub forma matricelor de risc,
exprimând în termeni calitativi combina ţiile magnitudinii severit ăţii consecinţelor şi a
probabilităţii (frecvenţă/probabilitate) consecinţelor.

30
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Exemple de tipuri şi scopuri ale criteriilor de risc

Scopul aplicaţiei Industria/sist Tipul Categoria şi sub-categoria
emul riscului receptorilor de risc, a
consecinţelor şi a severităţii
>
• Local • Industria Riscuri Consecinţele • Membrii
c
s • Naţional maritimă Umane: de natură de echipaj
i
r
• Regional • Sistemul de • Risc pentru umană • Pasageri
e
d
e • Internaţional transport individ • Siguranţa şi • Terţi
l
a maritim • Risc pentru sănătatea
u
d
i • Organizaţia societate - Fatalitate
v
i
d • Tipul de - Vătămare
n - Altele
i
e
nave
li • Alte efecte
i • Clasele de
r
eti mărfuri asupra
r
C • Activitatea omului

Riscuri de Consecinţe de Mediu marin:

>
s mediu mediu/de • Biologice:
u
p ecosistem: - flora
m Apă, aer, sol - fauna
o
c
i • Non-
ul
u > biologice:
c
si - sedimente
r
eli
- gheizere
i submarine
r
e ti - altele
r
C
< > Riscuri ale Consecinţe • Nava
proprietăţii asupra • Marfa
proprietăţii • Alte
proprietăţi

> Alte riscuri Alte • Întreruperi

consecinţe • Consecinţe
socio-
economice
• Altele
Criteriile > > > >
individuale de risc
< Criteriile riscului compus >
Tabelul 5.1. Exemple de tipuri şi scopuri ale criteriilor de risc

Criteriile de evaluare a riscurilor de natur ă umană. Există diferite criterii de risc care sunt
utilizate în evaluarea riscurilor siguran ţei şi a sănătăţii umane în diverse industrii şi domenii de
activitate, cum ar fi aviaţia, transporturile rutiere, feroviare şi maritime, industria nuclear ă şi în
domeniile industriilor de s ănătate şi siguranţă. În domeniul transportului maritim exist ă criterii
pentru evaluarea riscurilor în cazul oper ării navei, a transportului m ărfurilor periculoase şi a
operaţiunilor de forare marin ă. Cele mai utilizate exprim ări ale riscului de natur ă umană sunt

31
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

riscul individual şi riscul comunitar. În cele mai multe cazuri, studiile asupra riscului se
concentrează în mod amplu asupra analizei riscurilor ce ţin de siguran ţa şi sănătatea umană
(fatalitate şi vătămare).
Riscurile individuale şi criteriile de risc: riscul individual este frecven ţa la care o persoan ă este
de a şteptat a menţine un anumit nivel de daun ă în realizarea unei activit ăţi cu un grad specificat
de pericol. Conform Organiza ţiei Maritime Interna ţionale (IMO), riscul individual este riscul de
pierdere a vie ţii, vătămare şi îmbolnăvire experimentat de o persoan ă într-o anumită locaţie, cum
ar fi, un membru de echipaj, un pasager la bordul navei, sau o persoan ă aparţinând unei terţe
părţi ce ar putea fi afectat ă de un accident al navei. Riscul individual este în mod uzual
determinat pentru expunerea maxim ă a persoanei. Criteriile riscului individual aplicate, de
exemplu, în Marea Britanie, specific ă faptul c ă un nivel de risc „larg acceptat” este de ordinul
10-6, adică un deces la un milion de locuitori expu şi, pe an. În conformitate cu statisticile
Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economic ă (OECD), în anumite ţări, un nivel al
riscurilor individuale mai mare de ordinul 10 -4 pe an este considerat „inacceptabil” pentru cazul
riscurilor „voluntare”(riscurile muncitorilor sau a locului de munc ă), care includ riscurile
asociate locului de munc ă, cum ar fi înc ărcarea, descărcarea şi manipularea m ărfurilor. Riscurile
mai mari de 10 -5 pe an sunt „inacceptabile” pentru riscurile „involuntare”, care pot implica
membrii ai comunit ăţilor ce locuiesc adiacent porturilor, terminalelor sau c ăilor navigabile.
Criteriile riscurilor individuale emise de c ătre Organizaţia Maritimă Interna ţională (IMO) sunt
prezentate în tabelul 5.2.
Riscurile comunitare şi criteriile de risc: riscurile comunitare sunt riscurile de producere a unui
eveniment cu multiple victime. În conformitate cu Organiza ţia Maritimă Internaţională (IMO),
riscul comunitar este definit ca media riscului, exprimat prin num ărul de victime, implicarea unui
grup de persoane, cum ar fi echipajul unei nave, angaja ţii portuari sau o întreag ă comunitate,
expunerea la pericole. Riscul comunitar este determinat pentru oricine este expus, chiar dac ă
acest fapt are loc doar odat ă pe an, şi, în mod uzual este reprezentat sub form ă de diagrame.
Criteriile riscului comunitar se bazeaz ă în general pe criteriile riscului individual. Acestea
exprimă în mod uzual echilibrul dintre costuri şi beneficii. Standardele pentru costuri şi beneficii,
estimarea riscului şi evaluarea, variaz ă funcţie de ţară, industrie, sector de activitate sau activitate
în sine. Criteriile riscurilor comunitare emise de c ătre Organiza ţia Maritimă Internaţională (IMO)
sunt prezentate în tabelul 5.3.

Autoritatea Descrierea Criteriul

(Ţara) (fatalitate pe an)
Marea Britanie Riscul tolerabil maxim pentru muncitori 1 . 10 -3
Riscul tolerabil maxim pentru public 1 . 10 -4
Riscul neglijabil 1 . 10-
Olanda Maxim tolerabil pentru situa ţiile existente 1 . 10-5
Riscul maxim tolerabil pentru situa ţii noi 1 . 10-
Australia Domenii sensibile (spitale, şcoli) 5 . 10-7
Zone rezidenţiale, hoteluri, spa ţii de 1 . 10-
cazare turistică
Spaţii comerciale, birouri 1 . 10 -5
Complexe sportive, spa ţii pentru 1 . 10-5
activităţi în aer liber
Zone industriale 5 . 10 -3
Tabelul 5.2. Criteriile în uz pentru riscurile individuale (Riscul Anual de Fatalitate)

32
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Tabelul 5.3 arat ă criteriile de evaluare a riscurilor de natur ă umană aplicate pentru evaluarea
riscului de pierdere a vie ţii pentru membrii comunit ăţilor ce trăiesc în apropierea facilităţilor cu
grad de pericol. Aceste facilit ăţi periculoase pot include, de asemenea, porturile şi terminalele
portuare, şenalele navigabile şi fluviile, zone unde este posibil ă manipularea, depozitarea,
transferarea şi transportul anumitor m ărfuri cu caracter poten ţial periculos. De asemenea, în
tabelul 5.3 sunt ar ătate limitele riscului acceptabil pentru diferite ţări. Riscurile în jurul nivelului
de 10-5 sunt în general „inacceptabile” pentru membrii comunit ăţilor din apropierea facilit ăţilor
periculoase în ţările arătate în tabelul 5.3.

Ţara Limita de respingere Limita de acceptare Criteriile aplicate

între limitele
superioară şi
inferioară
Hong Kong 1 la 100.000 1 la 100.000 -
Olanda 1 la 1.000.000 1 la 100.000.000 ALARA
Marea Britanie 1 la 100.000 0,3 la 1.000.000 ALARP
Australia Nu este stabilit 1 la 1.000.000 -
ALARP – As Low As Resonably Practicable
ALARA - As Low As Resonably Aplicable
Tabelul 5.3. Criteriile de risc pentru rezidenţii din apropierea facilităţilor potenţial periculoase

Conceptul „nivelului de control”. Echilibrarea costurilor şi a beneficiilor este fundamental ă în

procesul de luare a deciziilor. Opiniile despre riscuri se schimb ă, şi, în acelaşi timp şi cele
referitoare la beneficii, toleran ţă şi percepţie. Un indiciu despre riscul social justificabil poate fi
obţinut prin utilizarea „nivelului de control”. Acest concept a fost adoptat de c ătre
Departamentul pentru Siguran ţă şi Sănătate al Marii Britanii (HSE) numai pentru controlul
traficului maritim şi manipularea m ărfurilor periculoase în vrac. Conceptul s-a aplicat atât pentru
riscuri locale, sau ale unui anumit port, cât şi pentru riscurile na ţionale, unde nivelele de risc sunt
gradate în concordan ţă cu cantitatea tranzitată anual prin porturile britanice şi apele teritoriale
naţionale. „Nivelul de control” gradat conform cantit ăţii anuale de m ărfuri periculoase tranzitate
produce a şa numita „linie na ţională de control”. Riscurile ce se situaz ă deasupra acestei linii sunt
considerate ca fiind „posibil nejustificate”.

Criteriile de risc ale Organizaţiei Maritime Internaţionale (IMO). Organizaţia Maritimă

Internaţională (IMO) a propus criterii de acceptare a riscurilor individuale şi comunitare pentru
industria maritimă pe baza criteriilor de risc utilizate de Departamentul pentru Siguran ţă şi
Sănătate al Marii Britanii (HSE), precum şi de alte organiza ţii similare. Criteriile de risc, care
determină valorile de prag pentru toleran ţa şi intoleranţa riscurilor, se refer ă la riscurile fatale
pentru persoane, grupuri de persoane sau societate. Riscul total const ă în însumarea tuturor
riscurilor. În conformitate cu datele Departamentului pentru Siguran ţă şi Sănătate al Marii
Britanii (HSE), care sunt sus ţinute şi de alte studii în domeniu, nivelul riscului individual pentru
echipaje în transportul pe mare a fost de 2,9x10 -4 pe an. Criteriile de risc ale Organiza ţiei
Maritime Interna ţionale (IMO) au fost propuse pentru utilizarea în evaluarea riscului total de
fatalitate la bordul navelor, dar nu pentru riscuri specifice unui anumit tip de pericol.

33
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Parametrii decizionali Criteriile riscului acceptabil

Limita inferioar ă Limita superioară
pentru regiunea pentru regiunea
ALARP ALARP
Risc de fatalitate anual Toleranţa maximă a
neglijabil (general riscului de fatalitate
acceptat) anual
Risc individual Pentru membrii de 10- 10-3
echipaj
Pentru pasageri 10- 10-4
-
Pentru terţe părţi de la 10 10-4
uscat
Valoarea ţintă pentru 10- Valorile de mai sus vor
navele noi fi reduse la un singur
grad de magnitudine
Risc comunitar Pentru grupuri de Va fi derivat prin utilizarea parametrilor
persoane economici
*ALARP – As Low As Reasonable Practicable
Tabelul 5.4. Criteriile cantitative ale riscului acceptabil – limitele inferioare şi superioare

Criteriile privind calitatea mediului. Evaluarea impacturilor asupra mediului şi a importanţei

beneficiilor în controlul riscului poate fi dificil. Când se opereaz ă cu sănătatea şi siguranţa
fiinţelor umane, nivelul riscurilor poate fi mult mai evident şi universal aplicabil în diferite zone
geografice, domenii industriale şi sectoare de activitate. Preocup ările legate de siguran ţa şi
sănătatea persoanelor au fost prezente în majoritatea politicilor privind riscul elaborate de-a
lungul timpului. Ca rezultat, a existat un mai amplu accent în dezvoltarea criteriilor de risc
privind siguran ţa şi sănătatea persoanelor, decât în cazul criteriilor de risc pentru mediu. Cu
câţiva ani în urm ă, criteriile privind calitatea mediului, cunoscute şi ca riscurile de mediu sau
criteriile de poluare, înc ă erau în stadiul incipient. Criteriile de risc ale Organiza ţiei Maritime
Internaţionale (IMO) sunt special concepute numai pentru evaluarea riscurilor individuale şi
comunitare de natur ă umană, cum ar fi pierderile de vie ţi omeneşti şi vătămările. Organiza ţia
Maritimă Internaţională (IMO) încurajeaz ă ca fiind necesară dezvoltarea pe viitor de criterii
similare pentru riscurile la adresa mediului marin şi a proprietăţii.
În unele ţări, totuşi, s-au făcut eforturi pentru dezvoltarea a diferite criterii de risc, inclusiv
criterii de risc pentru mediu în situa ţii de poluare marin ă. Spre exemplu, anumite state utilizeaz ă
criteriul „costurilor de cur ăţare şi „reparare””, care este un concept stabilit în economia mediului,
ca şi criteriu pentru evaluarea daunelor aduse mediului datorit ă deversărilor sau contamin ărilor.
Totuşi, acestea sunt ni şte daune ireversibile aduse mediului, ce prezint ă probleme pentru
evaluarea daunelor de mediu în termeni de costuri.
„Valoarea” şi „vulnerabilitatea” percepute ale mediului sunt, de asemenea, alte criterii sugerate
în vederea evalu ării importanţei daunelor produse mediului. Dezastrele majore de mediu pot fi
definite în func ţie de aria afectată, probabilitatea duratei dezastrului, şi valoarea locului afectat în
sine. Spre exemplu, un accident ce rezult ă în afectarea (contaminarea) a zece kilometrii de fluviu
sau două hectare de estuar este considerat „un accident major pentru mediu”.
Ca răspuns la preocup ările faţă de mediu, într-un num ăr de ţări, în particular cele din Europa şi
America de Nord, au fost întreprinse eforturi pentru dezvoltarea de criterii privind calitatea
mediului pentru ap ă, aer şi sol. Spre exemplu, ghidul pentru calitatea apei a fost pus în aplicare
de ceva timp în Statele Unite, unde multe state îl utilizeaz ă pentru a ob ţine standarde de calitate
ale apei în cazul apelor interne. Totu şi, eforturile au fost recent direc ţionate în vederea
dezvoltării unui ghid tehnic bazat pe conceptul programelor de bio-evaluare şi bio-criterii.
34
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Criteriile de calitate pentru mediul marin includ elemente privind calitatea fizic ă, chimică şi
biologică a apei, sedimentelor şi a vie ţuitoarelor marine. Criteriile ofer ă standarde de
benchmarking pentru evaluarea calit ăţii mediului şi stabilirea obiectivelor de calitate.

Criteriile de risc pentru riscurile agregate. Evaluarea riscurilor compuse sau agregate (cele
care combină două sau mai multe dintre urm ătoarele riscuri: siguran ţa şi sănătatea umană,
mediu, proprietate sau altele) necesit ă criterii de risc compuse. Combinarea unui set de criterii cu
altul este o sarcină foarte complex ă şi dificilă. În ultimii ani au fost o serie de încerc ări în acest
sens. De exemplu, Ghidul Organiza ţiei Maritime Internaţionale (IMO) pentru Evaluarea Formal ă
a Siguranţei conţine o matrice de risc ce a fost propus ă pentru evaluarea şi gradarea riscurilor
agregate, care include atât riscurile la adresa elementului uman (deces şi vătămare), cât şi la
adresa propriet ăţi (în cazul de fa ţă, nava) ce ţin de operarea navei. Matricea de risc a Organiza ţiei
Maritime Interna ţionale (IMO) este o matrice format 7x4, con ţinând 7 grade pentru frecven ţe şi 4
grade pentru consecin ţe. Tabelul 5.5 arat ă indexul de severitate al consecin ţelor referitoare la
siguranţa persoanelor şi a navelor func ţie de gravitatea incidentului. Tabelul 5.6 arat ă indexul
frecvenţei pentru acelea şi situaţii.

Index severitate Severitate Efecte asupra Efecte asupra Fatalitate

siguranţei navei
persoanei
1 Minoră Răniri minore Afectarea locală
sau o singur ă a echipamentului 0,01
victimă
2 Semnificativă Răniri multiple Avarii minore ale 0,1
sau grave navei
3 Severă O persoană Avarii severe
decedată sau 1
răniri multiple şi
severe
4 Catastrofică Decese multiple Pierdere total ă 10
Tabelul 5.5. Indexul de severitate al consecinţelor

35
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Indexul frecvenţei Frecvenţă Definiţie Frenvenţă

(pe an/pe nav ă)
7 Frecvent Posibil să apară o dată pe lună / pe 10
navă
5 Destul de Posibil să apară o dată pe an într-o
probabil flotă de 10 nave, posibil s ă apară de 0,1
câteva ori pe durata de via ţă a unei
nave
3 Izolat Posibil să apară o dată pe an într-o
flotă de o 1000 nave, 10% şanse să 10-3
apară pe durata de via ţă a 4 nave
similare
1 Extrem de Posibil să apară o dată în 100 de ani
izolat într-o flotă de 1000 de nave, 1% 10-5
şanse de apari ţie pe durata de via ţă a
40 de nave similare
Tabelul 5.6. Indexul frecvenţei

Tabelul 5.7 este o matrice ce combin ă indexul severit ăţii şi pe cel al frecven ţei. Indexul riscului
este obţinut prin combinarea indexului frecven ţei cu cel al severit ăţii consecinţelor. Spre
exemplu, un eveniment cu un index de frecven ţă 4 şi index de severitate 2, are un index de risc
de 6. indexul riscului este utilizat pentru gradarea riscurilor şi a pericolelor, precum şi pentru
prioritizarea măsurilor.

Indexul Frecvenţa Severitate (Indexul severităţii)

frecvenţei 1 2 3 4
Minoră Moderată Serioasă Catastrofică
7 Frecvent 8 9 10 11
6 7 8 9 10
5 Destul de probabil 6 7 8 9
4 5 6 7 8
3 Izolat 4 5 6 7
2 3 4 5 6
1 Extrem de izolat 2 3 4 5
Tabelul 5.7. Matricea riscului

Criteriile de risc ISO. Matricea de risc ISO (figura 5.1) este o matrice detaliat ă ce a fost
concepută pentru gradarea şi evaluarea riscurilor agregate în industria petrolier ă, inclusiv pentru
facilităţile de produc ţie offshore. Aceasta reflect ă practicile ramurii industriale şi ale
organizaţiilor din domeniu privind integrarea riscurilor privind siguran ţa personalului şi a celor
de mediu în procesul general de luare a deciziilor. Matrice de risc ISO este o matrice format 5x5,
ce combină diferite categorii de consecin ţe şi probabilităţi. Consecinţele sunt divizate în patru
categorii: oameni, active, mediu şi reputaţie. Includerea riscurilor privind activele şi reputaţia s-a
realizat în scopul utiliz ării de către orice ramură industrială, inclusiv cea maritim ă. Matricea
poate fi utilizat ă ca un criteriu al riscurilor combinate în vederea ierarhiz ării şi a evaluării
riscurilor agregate.

36
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Figura 5.1. Matricea de risc ISO

Percepţia asupra riscului. Percepţia asupra riscului este un element important ce afecteaz ă în
mod considerabil întregul proces de management al riscului, inclusiv analiza şi evaluarea
riscului, precum şi atitudinea faţă de risc. Analiza riscului, care în principiu, este un proces „pur”
ştiinţific şi tehnic, poate s ă nu ia în mod necesar în considerare factorii de ordin socio-politic sau
de altă natură. Pe de altă parte, evaluarea riscului, în particular evaluarea la nivelele înalte de
decizie, ia în considerare o gam ă largă de factori interdependen ţi, printre care, toleran ţa publică
la risc, balanţa costuri/beneficii, factorii socio-politici şi etici.
Nivelul riscului este determinat, în general, pe baz ă de estimări şi cercetări ştiinţifice, şi prin
observarea a ceea ce societatea tolereaz ă în prezent. Dac ă riscurile sunt considerate tolerabile
sau, adesea, nu pot fi cercetate de factorii de decizie de la nivel înalt, cercetarea lor va depinde de
existenţa unei sensitivit ăţi crescute a popula ţiei la risc. În multe situa ţii, evaluarea riscului poate
fi mai mult o problem ă socio-politică decât una ştiinţifică.
Este adesea dificil de stabilit ce poate fi considerat acceptabil şi ce anume inacceptabil în
anumite ţări, domenii industriale sau sectoare ale societ ăţii. Acest lucru se întâmpl ă datorită
gamei largi de diferi ţi factori interdependen ţi. Aprecierile asupra toleran ţei sau acceptării
riscurilor variază de la ţară la ţară, regiune la regiune, între industrii, sectoare de activitate, de la
persoană la persoană, precum şi între societăţi diferite, func ţie de tipul de risc şi experienţa în
domeniu. De asemenea, aprocierile se pot deteriora cu trecerea timpului, ce era acceptabil în
trecut poate s ă nu mai fie în prezent şi în viitor. Opiniile oamenilor asupra riscurilor şi aprecierile
despre valoarea acestora nu sunt statice, dar se modific ă în conformitate cu circumstan ţele.
Studiile asupra perceperii riscului au condus la o teorie care consider ă că poate fi simplu a se
crede că majoritatea oamenilor vor în ţelege „adevăratul” risc ce rezult ă dintr-un pericol. Aceast ă

37
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

teorie păstrează idea conform c ăreia, conceptul de risc este puternic modelat de c ătre gândirea şi
cultura umane.
Toleranţa publică la risc este o func ţie de diferi ţi factori, incluzând perceperea riscului,
aprecierea, aversiunea, bun ăvoinţa şi beneficiile. Spre exemplu, un studiu a eviden ţiat existenţa
unei diferen ţe între experţii în risc şi oamenii de rând în modul în care ace ştia definesc, măsoară
şi evaluează riscurile. Exper ţii în domeniul riscului şi personalul tehnic au tendin ţa de a se
concentra pe conceptul standard al riscului, ca posibilitate de producere de daune. Prin constrast,
publicul larg are tendin ţa de a extinde conceptul de risc prin includerea altor atribute „non-
dăunătoare”. Acestea reflect ă valorile societăţii şi rolul aversiunii şi a temerii asupra a ceea ce
poate produce un pericol.
Mai jos sunt prezentate rezultatele unui num ăr de studii referitoare la atributele ce afecteaz ă
perceperea riscului, evaluarea şi atitudinea faţă de risc:
• Riscuri voluntare/involuntare – riscurile voluntar asumate sunt ordonate diferit fa ţă de
cele impuse de către terţi. Riscurile involuntare, care pot include riscuri de genul inhal ării
de fum toxic, poluare, contaminare sau incendiu/explozie, sunt catalogate ca fiind mult
mai periculoase decât riscurile voluntare.
• Riscurile incontrolabile – incapacitatea personal ă de a face diferen ţierea între riscuri
poate scădea nivelul acceptabil al riscului.
• Riscurile imorale – poluarea este adesea v ăzută ca un r ău des ăvârşit, expresii de genul
„pericolul este prea redus pentru a fi considerat”, pot cauza suspiciuni.
• Riscurile familiare/nefamiliare – de obicei, cu cât riscul este mai familiar, cu atât este
mai acceptabil;
• Riscurile teribile – riscurile ce cauzeaz ă nivele ridicate de team ă sau consecinţe
inimaginabile sunt considerate ca fiind mult mai periculoase.
• Riscurile nesigure – nesiguran ţa ştiinţifică asupra efectelor, a severit ăţii, sau extinderea
tendinţelor periculoase pot duce la cre şterea nesiguranţei.
• Riscurile catastrofice – dezastrele la scar ă mare au o greutate mai mare în memoria
publică decât evenimentele produse la scar ă mică, individuale. În general, societatea are o
eversiune puternic ă faţă de accidentele cu victime multiple. Astfel, un singur accident în
care îşi pierde via ţa 1000 de oameni este perceput mult mai negativ decât o mie de
accidente cu câte o victim ă.
• Riscurile memorabile – riscurile încorporate în evenimente remarcabile au un impact mai
mare decât riscurile ce apar în circumstan ţe mai puţin proeminente.
• Riscurile nejuste – este mult mai probabil s ă rezulte neajunsuri substan ţiale, în cazul în
care oamenii se consider ă expuşi riscului în mod eronat.
• Riscurile incerte – nivelul de neajuns este mai mare atunci când sursa riscului nu este de
încredere.
• Riscurile concentrate – sunt acelea în care riscurile prezentate de m ărfuri periculoase pot
dispărea, fiind considerate ca fiind mult mai d ăunătoare decât riscurile difuze.
• Riscurile voluntare/involuntare, beneficii – aversiunea public ă este mult mai mare fa ţă de
riscurile involuntare ce implic ă activităţi f ără beneficii, oricât de mici, imediate, decât în
cazul riscurilor voluntare ce implic ă activităţi cu beneficii imediate, şi de mare valoare.
• Riscurile imediate/consecin ţele – oamenii, au în general o aversiune mult crescut ă faţă de
riscurile cu consecinţe imediate, spre deosebire de acelea cu efecte mult întârziate.
De asemenea, percepţia riscului depinde de tipul de risc la care sunt expuse persoanele în cauz ă.
Spre exemplu, riscurile naturale, tehnice sau rezultate din activitatea uman ă, pot fi percepute în
moduri foarte diferite. Astfel, riscurile naturale, cum ar fi cutremurele sau inunda ţiile
devastatoare, sunt de obicei considerate ca inevitabile, deoarece oamenii consider ă că au un
control redus, chiar inexistent asupra acestor evenimente, dar, în acela şi timp, ei pot considera

38
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

aceste riscuri naturale ca fiind unele „acceptabile”. În orice caz, riscurile tehnice sau produse de
activitatea umană, se poate s ă nu fie percepute şi acceptate în acela şi mod ca şi riscurile naturale.
Percepţia riscului este un factor multidimensional şi dinamic important, ce trebuie luat în
considerare în cadrul proceselor de în ţelegere şi administrare a problemelor cu risc, în evaluarea
riscurilor, precum şi în managementul riscului.
Procesul de luare a deciziilor este un element central al managementului riscului. Este o
disciplină de sine stătătoare şi implică identificarea şi evaluarea actiunilor alternative pentru
gestionarea riscului, luând în considerare costurile de ac ţiune, probabilitatea unor ac ţiuni viitoare
nedorite ce pot ap ărea datorită acţiunilor luate în prezent, precum şi costurile estimate a rezulta
în urma acţiunilor.
În industria maritim ă, factorii de decizie de la toate nivelele se confrunt ă în continuare cu
deciziile dificile. O gam ă variată de factori şi condiţii complexe contribuie la îngreunarea
procesului de luare a deciziei. Gestionarea riscurilor prezentate de transportul maritim, implic ă
nu numai considerarea factorilor de ordin tehnic, dar şi pe cei de ordin politic, social, economic,
şi mulţi alţi factori. Mai mult, procesul poate poate fi complicat de c ătre varietatea şi
complexitatea alegerilor şi a mediului în care acestea se realizeaz ă, obiectivele multiple şi adesea
conflictuale, diferitele perspective ale celor implica ţi şi afectaţi de către riscuri, sensibilitatea
deciziilor şi incertitudinea diverselor variabile din procesul de luare a deciziilor. Este, totu şi,
important a oferi factorilor de decizie informa ţii valide, de încredere şi suficiente pentru a se
asigura că vor lua cea mai bun ă decizie în cuno ştiinţă de cauz ă.
Comunicarea riscului nu constituie o etap ă în sine, dar este, în cele mai multe cazuri, un element
integrat esenţial al sistemului. În fiecare etap ă şi fază a procesului, comunic ările între părţile
implicate sunt foarte importante. Informa ţiile referitoare la risc generate în fiecare etap ă sunt
comunicate părţilor interesate. Etapa de re-evaluare indic ă faptul că există un proces continuu şi
ciclic. În acelaşi timp, fiind prezent ă la finalul ciclului, re-evaluarea sau re-analizarea poate avea
loc în orice etap ă sau fază şi în orice moment.

5.2. Comunicarea riscului

Comunicarea riscului a devenit un element important al sistemului de management al riscului.
Comunicarea riscului şi rolul său în atitudinea fa ţă de riscuri, analiza riscului, evaluarea riscului
şi gestionarea riscului a fost explorat ă în cadrul mai multor studii asupra modului de comunicare
a riscului. În acest sens, se consider ă că, riscurile care sunt minore în termeni cantitativi la
momentul producerii, pot avea urm ări majore ulterioare, dar care sunt ignorate. Acest fapt se
datorează în parte modului de comunicare a riscului abordat. R ăspunsul publicului la riscuri
poate fi amplificat sau redus func ţie de modul în care riscul interac ţionează cu procesele de
natură psihologică, socială, culturală şi instituţională.
Comunicarea riscului poate fi considerat ă un domeniu ştiinţific specific. Este un proces interactiv
de schimb de informa ţii şi opinii în rândul evaluatorilor şi a managerilor riscului, şi a altor părţi
implicate, inclusiv diverse persoane, grupuri şi instituţii interesate în problemele şi metodologiile
de risc. Interfa ţa între părţile interesate este un element critic pentru asigurarea faptului c ă
rezultatele evaluării riscului pot fi utilizate pentru sus ţinerea proceselor de luare a deciziilor la
toate nivelele. Procesul de comunicare a riscului acoper ă o gamă variată de activităţi direcţionate
către creşterea nivelului de cunoa ştere a problemelor de risc şi de participare la gestionarea
riscurilor. De asemenea, procesul include discu ţii despre natura riscurilor, nivelele riscului şi
măsurile şi strategiile de gestionare a riscului. Mai mult, oamenii exprim ă preocupări, opinii şi
reacţii faţă de riscuri adresate entit ăţilor legale şi instituţiilor responsabile de managementul
riscului. Publicul prefer ă informarea clară asupra riscurilor şi a incertitudinilor asociate, inclusiv
despre natura şi gradul neîn ţelegerilor dintre diferi ţii experţi în domeniu.
Practicile de comunicare eficient ă a riscului sunt printre cele mai importante responsabilit ăţi ale
industriilor şi guvernelor. Cerin ţele fundamentale ale unei bune comunic ări a riscului sunt: a)
39
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

însuşirea „traducerii ştiinţifice”, b) exprimarea incertitudinilor, şi c) lucrul cu interfe ţele

ştiinţifice şi politice. În domeniul transportului maritim, comunicarea riscului încorporeaz ă o
mare varietate de activit ăţi specifice, cum ar fi:
• Diseminarea/expunerea problemelor referitoare la risc, bune practici şi
experienţe;
• Diseminarea/expunerea datelor şi a informa ţiilor relevante referitoare la risc;
• Diseminarea rezultatelor cercet ărilor referitoare la problemele de risc şi a
metodologiilor dezvoltate;
• Organizarea de întruniri publice pe teme legate de riscuri şi gestionarea acestora;
• Emiterea de avertismente despre pericolele implicate;
• Dezvoltarea de baze de date accesabile public.
Informarea public ă asupra riscurilor provenite din transportul maritim, în special în cazul
transportului m ărfurilor cu grad crescut de pericol, a devenit obligatorie în multe ţări. Rezultate
şi procesele de evaluare a riscului trebuie s ă fie deschise particip ării şi cercetării de c ătre părţile
implicate şi/sau afectate. Acest fapt, în schimb, solicit ă nevoia de asisten ţă a publicului pentru a
înţelege informa ţiile despre risc şi de a ajuta factorii de decizie s ă înţeleagă percepţia şi răspunsul
publicului la risc. Percep ţiile şi răspunsurile sunt complexe, multidimensionale şi diverse,
deoarece „publicul” const ă din mai multe entit ăţi, inclusiv indivizi sau grupuri de oameni, care
au diferite interese şi care conferă diferite grade problemelor legate de risc şi a gestionării
acestora. Înţelegerea preocup ărilor publice trebuie s ă fie baza unei strategii eficiente de
gestionare a riscurilor.
Pentru exemplificare, mai jos este prezentat Ghidul privind Comunicarea Riscului, emis de c ătre
Organizaţia de Cooperare şi Dezvoltare Economic ă (OECD), ce conţine îndrum ările generale
privind conceperea şi implementarea programului de comunicare a riscului. Printre acestea se
numără şi:

1. Conceperea strategiei pentru un program de comunicare a riscului

• găsirea unui denominator comun între comunicator şi audienţă;
• înţelegerea contextului socio-politic şi cultural al programului de
comunicare;
• considerarea costurilor probabile şi a resurselor necesare pe durata
conceperii programului de comunicare;
• a se asigura că acelaşi program de comunicare a riscului este implementat în
întreaga organizaţie şi are suportul conducerii;
• a se asigura c ă selecţia de abord ări ale planific ării este bine integrat ă şi
fiecare o completeaz ă pe cealaltă;
• realizarea a ceea ce se crede a fi util şi evitarea abord ărilor ce nu sunt
convingătoare;
• asigurarea de timp şi resurse financiare suficiente pentru repetarea şi
aplicarea performan ţelor organiza ţiei într-o varietate de abord ări, şi învăţarea
de la alte organiza ţii ce au devenit adepte ale acestora;
• evaluarea programului de comunicare a riscului.

2. Conceperea unui mesaj eficient de comunicare a riscului

• claritate în exprimarea inten ţiilor, şi centrarea efortului de comunicare pe
acestea;
• simplificarea mesajului cât mai mult posibil, f ără afectarea acurate ţii
acestuia;
• pozi ţionarea mesajelor simple (gen informa ţii generale) la începutul textului
şi adăugarea gradual ă a aspectelor complexe (specifice);

40
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

• evitarea introducerii de termeni şi cunoştiinţe tehnice referitoare la

problemele tratate înainte ca audien ţa s ă aibă un nivel de cunoa ştere tehnică
adecvat înţelegerii acestora;
• anticiparea intereselor audienţei ţintă şi conceperea programului de
comunicare pentru a satisface nevoile acestora.

3. Reguli în cazul abord ării problemelor unui risc specific

• plasarea riscului în contextul social şi raportarea probabilit ăţilor numerice
numai în conjunc ţie cu echivalente verbale;
• trebuie avut grij ă la utilizarea compar ării riscurilor în mesaj;
• compararea riscurilor trebuie s ă fie utilizat ă numai pentru acele riscuri ce
sunt percepute ca fiind comparabile de c ătre public;
• relaţionarea informa ţiilor despre risc cu lumea real ă a audien ţei;
• utilizarea în informa ţia transmisă a caracteristicilor echivalente pe care
oamenii le asociază cu riscul;
• accentuarea importan ţei expunerii şi a dozei de risc în cadrul comunic ării;
• evitarea alunec ării comunic ării asupra riscurilor c ătre o zon ă ce nu prezint ă
interes;
• asigurarea includerii tuturor informa ţiilor relevante în portofoliul
comunicării riscului.

4. Comunicarea în situaţii de criză

• trebuie să existe o bun ă pregătire pentru situa ţiile de criză şi să se asigure c ă
toate resursele necesare unei comunic ări eficiente într-o situa ţie de criză
sunt la îndemân ă;
• anticiparea poten ţialelor situa ţii de criz ă şi existenţa unui plan de contigen ţă
şi a materialelor înainte de începerea crizei;
• toate comunic ările trebuie s ă aibă scopul protej ării oamenilor sau reducerii
riscurilor. Trebuie acordat ă prioritate acelora necesare bunei inform ări a
observatorilor;
• a se evita declara ţiile şi expunerile premature, care nu pot fi sus ţinute. Mai
bine, se raporteaz ă toate măsurile luate pentru controlarea respectivei situa ţii
de criză;
• întotdeauna trebuie s ă existe o informare c ătre media, oferind un climat de
încredere şi competenţă, şi care asigură că organizaţia utilizează o sursă
unică de comunicare în cazul unei crize;
• evitarea limbajului legal sau birocratic, şi exprimarea empatiei şi a
compasiunii faţă de potenţialele victime. Trebuie s ă existe avizarea asupra
implicaţiilor legale ce decurg din orice declara ţie publică;
• managerul cu probleme de risc trebuie s ă răspundă într-o manieră expeditivă
şi inteligibilă;
• învăţarea din situaţiile de criză anterioare: revizuirea tuturor procedurilor şi
a materialelor, precum şi regândirea abord ării în lumina experien ţelor din
criza anterioară.

41
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

5.3. Re-evaluarea – un proces continuu şi ciclic

În multe cazuri, evaluarea riscului este realizat ă pe o bază ad-hoc. În orice caz, sistemul şi
riscurile asociate acestuia necesit ă re-evaluarea noilor situa ţii. Un management proactiv ar trebui
privit ca un proces continuu şi ciclic, datorită multitudinii de factori şi situaţii de influenţă
interdependenţi, cum ar fi:
• sistemele şi mediile în care se opereaz ă, şi mul ţi alţi factori şi condiţii de
influenţă ce se modific ă constant şi în mod dinamic;
• un volum mai mare de date şi informa ţii pot ap ărea şi deveni accesibile;
• introducerea şi dezvoltarea de metode, tehnici şi instrumente de analiz ă, evaluare
şi management mult mai avansate şi mai bune;
• creşterea cererilor pentru studii mult mai frecvente şi mai profunde asupra
activităţilor, tehnologiilor şi a substanţelor cu grad ridicat de risc.
Schimbările din sistemul de transport maritim şi a mediului înconjurător impun o aten ţie
continuă în identificarea, estimarea şi evaluarea riscurilor noi sau suplimentare. Sistemul este
dinamic şi elementele sale componente sunt într-o continu ă schimbare. Unele dintre aceste
schimbări includ schimbări ale elementelor sistemului, cum ar fi regulamentele ce guverneaz ă
sistemul, navele, mărfurile transportate, traficul acestor m ărfuri, modul de împachetare,
manipulare, depozitare, transport şi documentare al acestora. Prin implementarea de noi strategii
şi măsuri de gestionare a riscului, multe dintre elementele sistemului se poate s ă suporte
modificări. Re-evaluarea ofer ă răspunsuri asupra efectelor şi eficienţei strategiilor şi măsurilor de
gestionare a riscurilor. În plus, re-evaluarea riscurilor informeaz ă factorii de decizie asupra
schimbărilor suferite de riscuri, şi care vor determina unde este necesar ă direcţionarea eforturilor
viitoare privind limitarea riscurilor.

5.4. Strategiile şi măsurile de gestionare a riscurilor

Există o arie largă de abord ări pentru a face fa ţă riscurilor. Deşi opţiunile pot fi nenumărate,
există în general câteva strategii principale de management, cum ar fi strategia evit ării/eliminării,
strategia reducerii, a transferului şi a acceptării. Scopurile gestionării riscului pot fi atinse prin
angajarea diferitelor strategii, care, în schimb, utilizeaz ă căi şi mijloace ce difer ă foarte mult între
diferite sisteme şi situaţii. Termenul de „m ăsură a managementului riscului” este cel mai generic
termen, reprezentând o gam ă largă de metode, tehnici, abord ări, sau instrumente pentru
gestionarea riscurilor la nivel opera ţional sau tactic. Câtiva dintre termenii utiliza ţi în prezent
sunt de genul, m ăsuri de controlare a riscurilor, m ăsuri de prevenire, de reducere, m ăsuri de
limitare, măsuri de siguranţă, contramăsuri, măsuri alternative, măsuri de ac ţionare şi alegere.
Fiecare termen poate avea un în ţeles specific într-un context specific. Geationarea riscului nu
implică numai m ăsurile de control ale riscului, a şa cum sunr descrise în metodologia Evalu ării
Formale a Siguran ţei elaborate de c ătre Organizaţia Maritimă Interna ţională. Acesta cuprinde o
gamă largă de strategii şi măsuri. Spre exemplu, transferul riscului şi acceptarea sau re ţinerea,
care nu implică în mod necesar nici o m ăsură de control a riscului, sunt strategii importante de
gestionare a riscului.
După cum s-a men ţionat anterior, evaluarea riscului implic ă determinarea nivelului de
importanţă a riscurilor estimate, care pot c ădea în una dintre regiunile de risc, a şa cum se arat ă în
figura 5.2. Pentru fiecare regiune de risc sunt concepute strategii şi m ăsuri generice de tratare a
riscurilor, cum ar fi:
• regiunea tolerabilă/intolerabilă: riscurile în această regiune sunt considerate
inacceptabile sau intolerabile şi nu pot fi justificate, cu excep ţia circumstanţelor
extraordinare. Trebuie luate m ăsuri imediate pentru eliminarea sau reducerea
riscurilor la un nivel tolerabil sau acceprabil, indiferent de costuri.

42
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

• regiunea de toleranţă sau „cât mai sc ăzut posibil în mod rezonabil (ALARP”:
riscurile în această regiune pot fi considerate indesirabile, în particular acelea
care se găsesc la limita superioară, dar acceptabile dac ă întrunesc cerin ţa de cât
mai scăzut posibil în mod rezonabil (ALARP). Riscurile indezirabile pot fi
considerate acceptabile/tolerabile numai dac ă strategiile şi m ăsurile de reducere
a riscului sunt impracticabile sau dac ă costurile sunt dispropor ţionate în raport
cu îmbunătăţirile ce s-ar ob ţine.
• regiunea de largă acceptare: riscurile în această regiune sunt considerate
neglijabile şi larg acceptate. Ar putea s ă nu fie necesar ă o activitate detaliată
pentru a se demonstra ALARP. În orice caz, este necesar a se asigura c ă riscurile
rămân la acest nivel.

󰁎󰁩󰁶󰁥󰁬 󰁲󰁩󰁤󰁩󰁣󰁡󰁴 󰁤󰁥 󰁲󰁩󰁳󰁣

󰁒󰁩󰁳󰁣 󰁩󰁮󰁴󰁯󰁬󰁥󰁲󰁡󰁢󰁩󰁬

󰁉󰁮󰁡󰁣󰁣󰁥󰁰󰁴󰁡󰁢󰁩󰁬
󰁒󰁥󰁧󰁩󰁵󰁮󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁬󰁵󰁩
󰁩󰁮󰁴󰁯󰁬󰁥󰁲󰁡󰁢󰁩󰁬/󰁩󰁮󰁡󰁣󰁣󰁥󰁰󰁴󰁡󰁢󰁩

󰁒󰁩󰁳󰁣 󰁩󰁮󰁤󰁥󰁺󰁩󰁲󰁡󰁢󰁩󰁬

󰁒󰁥󰁧󰁩󰁵󰁮󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁬󰁵󰁩 󰁁󰁣󰁣󰁥󰁰󰁴󰁡󰁢󰁩󰁬󰀯󰁔󰁯󰁬󰁥󰁲󰁡󰁢󰁩󰁬

󰁴󰁯󰁬󰁥󰁲󰁡󰁢󰁩󰁬/󰁡󰁣󰁣󰁥󰁰󰁴󰁡󰁢󰁩󰁬

󰁒󰁩󰁳󰁣 󰁴󰁯󰁬󰁥󰁲󰁡󰁢󰁩󰁬

󰁒󰁩󰁳󰁣 󰁮󰁥󰁧󰁬󰁩󰁪󰁡󰁢󰁩󰁬
󰁌󰁡󰁲󰁧 󰁡󰁣󰁣󰁥󰁰󰁴󰁡󰁴
󰁒󰁥󰁧󰁩󰁵󰁮󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁬󰁵󰁩 󰁬󰁡󰁲󰁧
󰁡󰁣󰁣󰁥󰁰󰁴󰁡󰁢󰁩󰁬
󰁎󰁩󰁶󰁥󰁬 󰁳󰁣ă󰁺󰁵󰁴 󰁤󰁥 󰁲󰁩󰁳󰁣

Figura 5.2. Regiunile/nivelele de risc, principiile acceptabilităţii/toleranţei riscului şi strategiile

şi măsurile de gestionare a riscului

Strategiile şi măsurile de gestionare a riscului pot fi catalogate în diferite moduri. Oricum,

trasarea unei demarca ţii clar definite între categorii poate deveni o sarcin ă foarte dificilă. Pe baza
studiilor realizate şi a rapoartelor de investigare a accidentelor maritime s-a realizat taxonomia
strategiilor şi măsurilor de gestionare a riscului, prezentat ă în tabelul 5.8.

43
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Categorii de măsuri
Strategiile de gestionare a riscului Reglementate – Nereglementate -
Comandă/control Voluntare
E Evitare - Eliminare
R Reducere - Reducerea frecven ţei cauzelor  Tehnologic
(prevenire)  Operaţional
- Reducerea frecvenţei consecinţelor  Managerial
- Reducerea sau minimalizarea  Instruire/educare
consecinţelor (limitare)  Cunoaştere/infor
T Transfer - Transfer prin contractare mare
- Transfer prin asigurare  Metodologic
- Transfer fizic  Financiar
- Împărţirea riscului  Legal
A Acceptare - Reţinere  Altele

Tabelul 5.8. Taxonomia strategiilor şi a măsurilor de gestionare a riscului

Modelul, care în mare parte se bazeaz ă pe examinarea datelor empirice, este o descriere grafic ă a
componentelor riscului şi a lanţului cauză-efect, care au rolul explic ării modului în care
accidentele maritime sunt generate şi se dezvoltă. Poate servi ca un instrument pentru a mai bun ă
înţelegere a principiilor privind strategiile şi măsurile de gestionare a riscului. Dup ă cum s-a
menţionat anterior, strategiile şi m ăsurile pot lua multe forme şi pot fi adoptate pe întregul ciclu
de viaţă a sistemului de transport maritim şi a componentelor riscului. Acestea pot fi angajate în
orice punct al lan ţului cauză-efect, de la factorii „laten ţi” dau „bazici”, pân ă la impacturile
„finale”. În esen ţă, acestea pot afecta unul sau ambele atribute ale factorilor de risc, cum ar fi
frecvenţa şi/sau consecinţele. Măsurile pot fi privite ca întreruperi în dezvoltarea evenimentelor,
plasând bariere între etape. Din model se poate observa c ă măsurile adoptate de timpuriu în
lanţul erorilor (cum ar fi m ăsurile de prevenire a cauzelor erorilor versus minimalizarea
consecinţelor) pentru a evita accidentele pot fi mult mai eficiente şi eficace în reducerea riscului.
Strategiile şi m ăsurile de gestionare a riscului sunt identificate, dezvoltate şi angajate în diferite
moduri. Oricum, acestea depind foarte mult de problemele referitoare la sistem. Spre exemplu,
dacă nivelul de risc este ridicat datorit ă unei frecven ţe ridicate, atunci m ăsurile pot fi adoptate
pentru prevenirea apari ţiei posibilelor evenimente periculoase. Pericolele, cauzele şi factorii
contributori ai transportului maritim care conduc la producerea de evenimente sunt mai întâi
identificaţi prin urm ărirea desfăsurării lor anterioare, utilizând lan ţul erorilor, şi pentru care
ulterior se implementeaz ă măsurile corespunz ătoare în vederea prevenirii producerii
evenimentelor. Spre exemplu, pot fi luate m ăsuri pentru îmbun ătăţirea împachetării, stivuirii,
asigurării mărfurilor la bordul navei şi/sau reducerea accidentelor maritime, cum ar fi coliziunile,
punerile pe uscat, accidentele cu pierderea etan şeităţii corpului navei, defec ţiuni ale ma şinii. Mai
mult, factorii ce contribuie cel mai mult la riscuri şi care pot fi imediat gestiona ţi pot fi
identificaţi. Atunci când nivelul de risc este ridicat datorit ă severităţii sau magnitudinii
consecinţelor, măsurile trebuie să fie concepute şi angajate pentru a minimaliza sau limita
severitatea acestora.

44
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

󰁌󰁡󰁮ţ󰁵󰁬 󰁣󰁡󰁵󰁺ă󰀭󰁥󰁦󰁥󰁣󰁴

󰁃󰁡󰁵󰁺󰁥 󰁬󰁡󰁴󰁥󰁮󰁴󰁥/󰁤󰁥 󰁢󰁡󰁺ă 󰁉󰁭󰁰󰁡󰁣󰁴󰁵󰁬 󰁦󰁩󰁮󰁡󰁬

󰁌󰁡󰁮ţ󰁵󰁬 󰁧󰁲󰁥ş󰁥󰁬󰁩󰁬󰁯󰁲 󰁌󰁡󰁮ţ󰁵󰁬 󰁥󰁶󰁥󰁮󰁩󰁭󰁥󰁮󰁴󰁥󰁬󰁯󰁲

󰁒󰁥󰁣󰁥󰁰󰁴󰁯󰁲󰁩󰁩 󰁥󰁸󰁰󰁵ş󰁩
󰁅󰁶󰁥󰁮󰁩󰁭󰁥󰁮󰁴󰁥 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁬󰁵󰁩
󰁐󰁥󰁲󰁩󰁣󰁯󰁬󰁥, 󰁃󰁡󰁵󰁺󰁥 ş󰁩 󰁤󰁥 󰁴󰁯󰁰 󰁃󰁯󰁮󰁳󰁥󰁣󰁩󰁮ţ󰁥󰁬󰁥󰀺

󰁆󰁡󰁣󰁴󰁯󰁲󰁩 󰁃󰁯󰁮󰁴󰁲󰁩󰁢󰁵󰁴󰁩󰁶󰁩 - 󰁕󰁭󰁡󰁮󰁥

- 󰁁󰁳󰁵󰁰󰁲󰁡 󰁭󰁥󰁤󰁩󰁵󰁬󰁵󰁩
-

󰁅󰁶󰁩󰁴󰁡󰁲󰁥
󰁒󰁥󰁤󰁵󰁣󰁥󰁲󰁥󰁡 󰁦󰁲󰁥󰁣󰁶󰁥󰁮ţ󰁥󰁩 󰁣󰁡󰁵󰁺󰁥󰁬󰁯󰁲 󰁒󰁥󰁤󰁵󰁣󰁥󰁲󰁥 - 󰁒󰁥󰁤󰁵󰁣󰁥󰁲󰁥󰁡 󰁦󰁲󰁥󰁣󰁶󰁥󰁮ţ󰁥󰁩 󰁣󰁯󰁮󰁳󰁥󰁣󰁩󰁮ţ󰁥󰁬󰁯󰁲 (󰁐󰁲󰁥󰁶󰁥󰁮󰁩󰁲󰁥)
(󰁐󰁲󰁥󰁶󰁥󰁮󰁩󰁲󰁥) - 󰁒󰁥󰁤󰁵󰁣󰁥󰁲󰁥󰁡 󰁥󰁸󰁰󰁵󰁮󰁥󰁲󰁩󰁩 󰁬󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣 󰁡 󰁲󰁥󰁣󰁥󰁰󰁴󰁯󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲
- 󰁍󰁩󰁮󰁩󰁭󰁡󰁬󰁩󰁺󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁣󰁯󰁮󰁳󰁥󰁣󰁩󰁮ţ󰁥󰁬󰁯󰁲 (󰁌󰁩󰁭󰁩󰁴󰁡󰁲󰁥)

Figura 5.3. Strategiile de evitare/eliminare, prevenire, reducere şi limitare

45
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Strategiile de gestionare a riscului. După cum s-a arătat în tabelul 5.8, principalele strategii de
gestionare a riscului sunt evitarea/eliminarea, reducerea, transferul şi reţinerea.
Evitarea/eliminarea riscului. Strategia de evitare sau eliminare a riscului implic ă eliminarea
riscurilor de la surs ă. Această strategie poate, spre exemplu, s ă includă eliminarea urm ătoarelor:
a) activităţile cu risc chimic (transportul produselor chimice), b) transportul/distribu ţia
pericolelor şi a efectelor acestora, şi c) cauzele şi factorii contributivi de producere şi
accidentelor, şi implicit consecin ţele acestora. Această strategie include, de asemenea, eliminarea
transportului maritim al anumitor substan ţe chimice, cum ar fi poluan ţii organici persisten ţi.
Riscurile sunt eliminate şi prin inventarea, producerea şi utilizarea produselor alternative
nepericuloase, aşa numitele „produse verzi”.
Reducerea riscului. Strategia de reducere a riscului implic ă reducerea, dar nu o eliminare
completă, a frecven ţei apariţiei evenimentelor nedorite şi/sau a severităţii consecinţelor acestora.
Există multe riscuri ce nu pot fi eliminate într-o societate bazat ă pe tehnologie, inclusiv
producerea, transportul, depozitarea, manipularea şi utilizarea multor produse periculoase. În
prezent, şi în viitorul apropiat, completa eliminare a celor mai multe riscuri din transportul
maritim s-ar putea s ă nu fie posibil ă. Mai mult, societatea contemporan ă se bazează foarte mult
pe utilizarea unei game largi de produse periculoase şi, implicit, dore şte s ă obţină beneficii din
activităţile în legătură cu aceste produse.
Având în vedere beneficiile aduse de produsele periculoase, în special cele chimice, în multe ţări
şi industrii, au fost depuse eforturi de reducere a riscurilor acestora pân ă la un nivel „acceptabil”.
Reducerea riscului poate fi atins ă prin reducerea frecven ţei apariţiei evenimentelor periculoase
şi/sau a severităţii consecinţelor acestora ce pot ap ărea. Acest fapt presupune încorporarea a dou ă
abordări fundamentale privind reducerea riscului, şi anume:
 Prevenirea : reprezintă împiedicarea producerii, în special, prin luarea m ăsurilor
de precauţie. Control preventiv al riscului apare când m ăsurile de control ale
riscului reduc probabilitatea evenimentelor indezirabile.
 Limitarea : reprezintă aducerea evenimentelor la un nivel mai pu ţin sever sau
moderarea acestora. Controlul limit ării riscului apare atunci când m ăsurile de
control reduc severitatea rezultatelor evenimentelor sau a evenimentelor
subsecvente, atunci când ar trebui s ă aibă loc.
Datorită num ărului mare de elemente complexe interdependente ale sistemelor şi numărul mare
de diferite tipuri de produse periculoase transportate pe ap ă, o „preven ţie absolută”, care să
împiedice producerea tuturor evenimentelor datorate acestor produse, nu este posibil ă. odată cu
reducerea frecven ţei consecinţelor se reduc şi riscurile. Spre exemplu, pentru a se reduce
riscurile la bordul navelor, trebuie luate m ăsuri pentru evitarea polu ărilor cu produse inflamabile
sau toxice şi prevenirea incendiilor şi a exploziilor posibile în urma unor astfel de contamin ări.
Riscurile pot fi reduce şi prin răspunsul la timp în cazul evacu ării persoanelor de la bord (echipaj
şi pasageri) ce pot fi expuse pericolelor. Abordarea privind reducerea frecven ţei de apari ţie, cum
ar fi cauzele factorilor contribuitori, producerea evenimentelor periculoase şi expunerea la
acestea, constituie prevenţie, şi mai este cunoscut ă şi sub denumirea de prevenirea accidentelor
sau a pierderilor. Minimalizarea severit ăţii consecinţelor, odată ce incidentul s-a produs, şi
receptorii de risc sunt expu şi pericolelor, este cunoscut ă în mod general ca limitare.
În concluzie, atât prevenirea, cât şi limitarea, sunt strategii de gestionare a riscului adoptate
pentru reducerea evenimentelor indezirabile şi minimalizarea consecin ţelor acestora.
Transferul riscului. Transferul riscului se realizeaz ă în diferite moduri, printre care transferul
riscului prin contractare şi asigurare, împărţirea riscului şi transfer fizic. Organiza ţiile pot
transfera riscurile asigurabile c ătre o terţă parte pe baza unui contract legal. Aceste riscuri sunt
cunoscute drept riscuri transferabile contractual.
Transferul prin asigurare. Transferul riscului poate lua multe forme, dar cea mai comun ă
dintre acestea este achizi ţionarea de asigur ări şi re-asigurări. În ultimii ani, mai multe riscuri au
devenit asigurate comercial. În anumite industrii sau domenii de afaceri, asigurarea este una
46
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

dintre cele mai dezvoltate zone de gestionare a riscului. Transferul riscului se bazeaz ă în
principal pe considera ţiile legate de cost-beneficiu. Costurile riscurilor asigurate constau în
primele de asigurare, taxe, comisioane şi alte costuri administrative. În industria maritim ă,
riscurile sunt asigurate de purt ători de risc, cum ar fi companiile de asigur ări. Aproximativ 90%
din flota comercial ă mondială (după tonaj) este legat ă de o structură mutuală şi non-profit, care
este susţinută de Cluburile P&I, în care armatorii în plaseaz ă datoriile şi responsabilităţile lor
către terţe părţi. Acest gen de responsabilit ăţi le includ pe acelea ap ărute în urma pierderii sau
avarierii navei, mărfii şi a altor propriet ăţi, vătămări ale personalului, şi responsabilităţi în caz de
poluare. Cluburile P&I sunt opusul subscriptorilor comercial „corp şi maşină”, cum ar fi Lloyds.
În general, armatorii procur ă asigurări de la companiile cu scop lucrativ.
Deşi a devenit o parte important ă a gestionării riscului, şi în multe cazuri este necesar ă, transferul
riscului prin asigurare are şi propriile neajunsuri. Chiar şi atunci când un risc este „integral”
asigurabil, clauzele de desp ăgubire pot acoperi, uneori, numai o parte din costurile totale.
Experienţele au arătat că pentru multe tipuri de risc, costurile ascunse, în particular pentru
accidentele ce implic ă mărfuri cu grad ridicat de pericol, pot fi mult mai mari decât suma pl ătită
de asigurator ca desp ăgubire. Costurile ascunse sunt reprezentate de costurile pe termen mediu şi
lung suportate de organiza ţie, incluzând timpul de gestionare, administrare, satisfacerea
clienţilor, efectul asupra moralului angaja ţilor, percepţia şi imaginea public ă, pierderea valorii de
piaţă. Spre exemplu, compania asiguratoare pl ăteşte repararea sau reconstruirea navei şi
înlocuirea mărfii avariate sau pierdute, dar nu poate acoperi pierderile de pia ţă şi clienţii, sau
aducerea înapoi a vie ţilor pierdute sau refacerea distrugerilor cauzate mediului marin.
Împărţirea riscului. În multe ţări şi ramuri industriale, exist ă create diferite fonduri comune de
risc pentru organizarea posibilit ăţii de cooperare în vederea reducerii şi împărţirii costurilor
riscului. În plus fa ţă de partajarea actual ă a creanţelor şi a primelor fondurilor comune, esen ţa
acestora este tot de împ ărtăşire a serviciilor oferite de sistemul de management.
Transferul prin contractare. În industria maritim ă, de exemplu, contractele de navlosire,
conosamentul şi alte tipuri de contracte (cum ar fi cel de vânzare/cump ărare de bunuri)
stipulează drepturile şi obligaţiile ce apar în cazul accidentelor maritime şi în cazul avarierii
şi/sau pierderii m ărfii.
Transferul fizic. Transferul riscului prin contractare sau asigurare presupune transferul
costurilor riscului şi a responsabilităţilor, dar nu este necesar a presupune transferul fizic al
riscurilor de natur ă umană, de mediu sau la adresa propriet ăţilor. Transferul fizic al riscurilor ia
multe forme diferite, inclusiv modul sau activitatea de transport, şi al cărui scop este de a reduce
frecvenţa incidentelor periculoase şi/sau severitatea consecin ţelor. Transferul modal, spre
exemplu, implică transferul riscurilor din aer c ătre alte moduri de transport, cum ar fi cel
maritim, rutier sau feroviar. Riscurile sunt de asemenea transferate fizic, spre exemplu prin
modificarea rutei de transport, în cazul utiliz ării navelor, dinspre coast ă către larg, sau c ătre zone
mai puţin dense din punct de vedere al popula ţiei.
Reţinerea riscului. Există diferite ra ţiuni pentru re ţinerea anumitor riscuri. În unele situa ţii,
riscurile, indiferent cât de indezirabile pot fi, nu pot fi evitate, reduse sau transferate, din punct
de vedere practic sau economic. Factorii de decizie s-ar putea s ă nu aibă altă alternativă decât
reţinerea acestor riscuri. În anumite circumstan ţe, lipsa unui r ăspuns activ poate fi solu ţia. Mai
mult, după reducerea riscurilor la un nivel considerat, mai por r ămâne anumite riscuri, cunoscute
drept riscuri reziduale. Acest tip de riscuri pot fi considerate ca nesemnificative sau neglijabile,
şi reducerea ulterioară poate fi foarte costisitoare şi neproductiv ă.
Reţinerea riscului nu înseamn ă în mod obligatoriu a nu face nimic. „A nu face nimic” înseamn ă
asumarea unor anumite riscuri. Chiar dac ă riscurile se pot afla la un nivel neglijabil, unde s-ar
putea să nu fie necesar ă desfăşurarea de ac ţiuni în vederea modific ări sau îmbunătăţirii situaţiei,
factorii de decizie trebuie s ă aloce suficient timp, resurse şi eforturi pentru men ţinerea acestor
riscuri la nivelul actual.

47
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

„Asumarea riscului”, care este cunoscut ă în domeniul asigur ărilor ca deductibilitate, este o form ă
de reţinere a riscului. O altă formă de reţinere a riscului este „auto-finan ţarea” sau „auto-
asigurarea”, situaţie în care, anumite organiza ţii îşi pot acoperi clauzele asiguratoare din propriile
rezerve financiare. În acest fel, clauzele ce rezult ă, de exemplu, din anumite accidente serioase,
pot fi pl ătite din rezervele organiza ţiei. În anumite industrii şi sectoare de activitate, auto-
asigurarea este utilizat ă de mulţi ani ca o măsură de controlare a asigur ării. Multe organiza ţii
continuă să-şi reducă dependen ţa de pia ţa asigurărilor şi achiziţionează doar asigurări pentru
evenimente cu impact mare.

Măsuri de gestionare a riscului. Lista posibilelor m ăsuri de a face fa ţă riscurilor este una
nesfârşită. În orice caz, pe baza studiilor literaturii de specialitate şi a examin ării datelor empirice
existente, măsurile de management al riscului sunt catalogate în func ţie de modul de adoptare,
aspectele legale şi naturii acestora.
Scopul sau strategia de adoptare : m ăsurile de gestionare a riscului pot fi preventive (m ăsuri de
reducere a frecven ţei accidentelor) sau limitare. Exemplele de m ăsuri preventive sunt m ăsurile
tehnice şi operative pentru eliminarea sau reducerea riscurilor. Serviciile de salvare şi planurile
de contigen ţă sunt exemple de m ăsuri de limitare.
Aspectele legale: din punct de vedere legal, m ăsurile pot fi împ ărţite în: a) reglementare
(comandă şi control) sau non-voluntare, şi b) non-reglementare sau voluntare. M ăsurile de
comandă şi control includ toate categoriile de m ăsuri legale, cum ar fi cele de natur ă tehnică şi
operativă. Transportul m ărfurilor cu grad de pericol este intens legiferat şi există un num ăr de
autorităţi responsabile care s ă supravegheze respectarea acestui cadru legislativ. Pe de alt ă parte,
gestionarea producerii şi a creării de produse pritenoase pentru mediul inconjurator, programele
de sănătate a angaja ţilor şi siguranţă, programele de informare şi educare în vedere schimb ării
atitudinii umane şi a promovării prevenirii polu ării marine, sunt ini ţiative voluntare dezvoltate în
scopul reducerii riscurilor.
Tipuri de m ăsuri:
• Informare/cunoaştere:
- programe de comunicare a riscului;
- instrumente de informare, cum ar fi sistemele tabelare de clasificare;
- diseminarea/comunicarea datelor şi a informa ţiilor legate de risc;
- diseminarea/comunicarea rezultatelor evalu ării riscului;
- comunicarea public ă.
• Financiare :
- instrumente de stimulare bazate pe pia ţă;
- sisteme de restrângere/permitere a schimburilor;
- cotaţiile;
- înlocuirea produselor periculoase cu unele inofensive
• Tehnologice : utilizarea celor mai bune tehnologii existente, cum ar fi:
- de formă (nave, pachete);
- de fond (analiza riscului, instrumente de evaluare);
- soluţii din domeniul Comunic ării şi Tehnologiei Informa ţiei.
• Operative:
- împachetarea;
- depozitarea;
- stivuirea;
- încărcarea/descărcarea;
- transportul;
- documentarea.
• Instruire şi educare:

48
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

- programe de instruire şi educare a persoanelor implicate în activit ăţi cu grad de risc.

• Metodologice :
- metode, tehnici şi instrumente de gestionare şi evaluare a riscurilor;
- date şi baze de date despre accidentele maritime;
- sistemele de raportare a accidentelor maritime;
- procedurile de investigare a accidentelor maritime.
Se poate adopta o singur ă măsură pentru a efecta una sau mai multe combina ţii ale riscurilor sau
elementelor sistemului. În acela şi timp, pot fi concepute m ăsuri multiple în vederea afect ării unui
singur element. Adesea, nu exist ă o singură soluţie pentru garantarea unui grad ridicat de
protecţie a siguranţei, sănătăţii, mediului şi a proprietăţii. Aşa cum o singur ă măsură poate să nu
fie suficientă, adesea sunt combinate mai multe m ăsuri în vederea atingerii strategiilor de
gestionare a riscului.

49
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

6. Sistemul de management al riscului

6.1. Termeni, definiţii şi concepte

Domeniul managementului riscului se confrunt ă cu dificult ăţi în definirea şi agrearea

principiilor. Riscurile au un tratament diferen ţiat, func ţie de ţară, industrie sau sector de
activitate. Termenii, defini ţiile şi interpretările sunt cu atât mai variate, cu cât este mai mare
numărul surselor de provenien ţă. Nu există o punere de comun acord asupra unific ării definirilor
date analizei de risc, a evalu ării şi a managementului acestuia. Sunt adesea întâlnite
neînţelegerile în acest sens. Spre exemplu, diferi ţi termeni, precum „analiza riscului” şi
„managementul riscului”, sunt adesea utiliza ţi prin inversare. Mai mult, un singur termen poate fi
utilizat în diferite moduri, scopuri sau contexte. În acest sens, chiar dac ă termenul „analiză”
poate fi utilizat într-un sens mai restrâns decât termenul „management”, Societatea de Analiz ă a
Riscului a ales s ă definească în sens larg termenul „analiza riscului” ca fiind procesul ce include
evaluarea, caracterizarea, comunicarea, managementul şi realizarea politicii în domeniul riscului.
Directoratul Uniunii Europene pentru S ănătatea şi Protecţia Consumatorilor define şte termenul
„analiza riscului” ca fiind termenul utilizat pentru cuprinderea a trei subdomenii majore, şi
anume: evaluarea riscului, managementul riscului şi comunicarea riscului.
Variaţiile ce apar în terminologie, defini ţii, concepte, precum şi în metodologii şi practici, sunt
rezultatul unui mare num ăr de factori, printre care:
a) diferitele percepţii, atitudini şi valori referitoare la riscuri în diferite contexte
sociale, economice şi politice;
b) diferitele nevoi şi specificaţii ale diferitelor sectoare industriale şi
specificaţiile riscurilor în diferite regiuni şi ţări.
Există dificultăţi în agrearea principiilor în domeniu, deoarece fiecare ţară are propriile priorit ăţi,
comunităţi locale, autorităţi centrale şi legislaţii diferite. În acest sens, varia ţiile în industria
maritimă pot apărea din nevoia de a ajusta specifica ţiile sistemelor şi ale riscurilor implicate.
Originile diferenţelor din domeniu pot fi, de asemenea, rezultatul diversit ăţii în limbaje şi
interpretări, precum şi al contextelor datorate mediilor sociale şi culturale na ţionale.

50
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Termeni Definiţii
Analiza Riscului Dezvoltarea unei estim ări cantitative a riscului bazate pe
evaluarea inginereasc ă şi tehniciile matematice pentru
combinarea estimărilor referitoare la consecin ţele şi frecvenţa
incidentului considerat.
 Utilizarea informaţiilor existente pentru a se estima riscul
pentru persoane sau popula ţia unei zone, propriet ăţi sau mediu
datorat pericolelor. În general, analiza riscului const ă în
următoarele etape: definirea scopului, identificarea pericolului
şi estimarea riscului.
 Procesul în cadrul c ăruia riscurile unei anumite activit ăţi sunt
evaluate în termeni cantitativi.
Evaluarea Riscului  Procesul de analiză a riscului şi evaluare a acestuia.
 Procesul în cadrul c ăruia riscul analizat este judecat dup ă
acceptabilitatea sa.
Managementul Riscului  Managementul riscului este procesul de cânt ărire al politicilor
alternative şi alegerea celei mai optime ac ţiuni, integrarea
rezultatelor evalu ării riscului cu datele suplimentare privind
aspectele sociale, economice şi politice, în vederea ob ţinerii
unei decizii care s ă implice următoarele abord ări: identificarea
pericolelor, evaluarea riscului şi limitarea sau eliminarea
acestora.
 Managementul riscului este un proces formal de gestionare a
riscurilor. Procesul const ă în definirea sistemului,
identificarea pericolului, identificarea scenariilor de accident,
cuantificarea probabilit ăţilor şi a consecinţelor, evaluarea
riscului, identificarea op ţiunilor de control ale riscului, decizia
de implementare, identificarea şi gestionarea riscului rezidual.
 Managementul riscului include multe activit ăţi de gestionare
şi creare de politici, cum ar fi stabilirea agendei, luarea
deciziilor privind reducerea riscului, implementarea
programului şi rezultatele evaluării.
 Managementul (siguran ţei) riscului este un proces continuu de
controlare a riscului ca parte a managementului privind
operarea navei. El include sarcini precum evaluarea riscului
eventual, luarea deciziilor în privin ţa recomandărilor
provenite din diferite studii, şi implementarea şi monitorizarea
soluţiilor alese.
Tabelul 6.1. Termeni şi definiţii – analiza, evaluarea şi managementul riscului

51
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

6.2. Conceptul unificat al sistemului de management al riscului

Aşa cum s-a men ţionat anterior, oamenii au optat adesea pentru adoptarea a diferite puncte de
vedere în domeniul managementului riscului. În ultimii ani, chiar dac ă anumite surse pot avea o
viziune mai limitată, termenul „sistem de management al riscului” a putut fi folosit pentru a se
reprezenta un concept mai amplu, cu o anumit ă particularizare în domeniul siguran ţei şi sănătăţii
umane, a protec ţiei proprietăţii şi mediului înconjur ător, şi în industriile chimică şi maritimă.
Printre terminologiile similare se reg ăsesc şi: „Sistemul de Management al Siguran ţei”,
„Sistemul Integrat de Management al Siguran ţei”, „Luarea deciziilor bazate pe risc”, „Sistemul
de creare a politicilor de risc”, „Guvernarea social ă a riscului”, „Managementul Integrat al
Riscului Socio-Economic”, „Managementul Riscului”, „Sistemul de Management Total al
Riscului”, şi „Sistemul de Management al Siguran ţei, Sănătăţii şi Mediului”.
Sistemul de management al riscului este un proces integrat complex ce const ă în dou ă
componente esen ţiale, conectate şi suprapuse între ele, dar conceptual distincte, evaluarea
riscului şi managementul riscului . În acelaşi timp, în ultima perioad ă, comunicarea riscului a
devenit o component ă integrată importantă a sistemului de management al riscului. Evaluarea
riscului, care este identic ă cu evaluarea siguran ţei, este un element al sistemului ce se compune
din analiza riscului şi evaluarea riscului . Totuşi, în multe cazuri, termenii de „analiz ă a
riscului” şi „evaluare a riscului” sunt utiliza ţi alternativ.
Analiza riscului este un proces ştiinţific în care, prin aplicarea unei game variate de metode,
tehnici şi instrumente, sunt identificate riscurile, estimate şi prezentate în termeni calitativi şi/sau
cantitativi.
Evaluarea riscului este procesul de comparare a riscurilor estimate cu utilizarea criteriilor de
evaluare a riscului anterior stabilite (cum ar fi, criteriul bazat pe cea mai bun ă tehnologie
existentă, cerinţe legislative, practici, procese, sau rezultate ob ţinute) pentru a determina nivelul
sau importanţa riscurilor şi oferirea de recomand ări pentru factorii de decizie de la diferite
nivele.
Aprecierea riscului combină atât analiza riscului, cât şi evaluarea riscului, oferind puncte de
începere şi perspective practic utile şi logic structurate asupra riscurilor în cadrul procesului de
luare a deciziei, dezvoltare a politicilor, strategiilor şi măsurilor de gestionare a riscurilor. În
acelaşi timp, aprecierea riscului reprezint ă o bază de pornire ce vine în ajutorul factorilor de
decizie pentru a lua decizii mai bune, mai logice şi mai informate, dar care nu este necesar s ă
ofere răspunsurile la anumite întreb ări, cum ar fi, cele referitoare la nivelul riscurilor, a
compromisurilor în controlul riscului, a costurilor şi a beneficiilor. O mare varietate de factori,
cum ar fi valorile societ ăţii, priorităţile şi percepţiile, influenţează aspectele menţionate anterior.
Tratarea acestor probleme necesit ă de asemenea, considerarea altor factori decât a celor tehnici şi
ştiinţifici.

52
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

6.3. Principalele componente ale sistemului de management al riscului

Modelul prezentat mai jos, în figura 6.1, prezint ă componentele constituiente generice ale unui
sistem de management al riscului. A şa cum s-a menţionat anterior, sistemul de management al
riscului este un proces în etape constând în urm ătoarele etape inter-rela ţionate, dar în acela şi
timp dinstincte: evaluarea riscului (analiză şi evaluare) şi managementul riscului. Fiecare etapă
constă într-un număr de faze, pa şi şi sub-paşi, care, în principiu sunt secven ţiali. Oricum, în
multe situaţii, nu este necesar a se respecta aceast ă organizare. Cercet ările în domeniul
managementului riscului sunt, în multe cazuri, efectuate ad-hoc. Ini ţierea procesului este
declanşată de combina ţiile diferiţilor factori din anumite momente, printre care, seriozitatea
accidentelor, pericolele, problemele sau preocup ările, existenţa resurselor, existenţa datelor
suplimentare sau a celor de ultim moment, îmbun ătăţirea şi/sau dezvoltarea de metode şi
instrumente mult mai avansate. Procesul poate începe în orice moment şi implica orice
componentă individuală a sistemului. Studiile realizate au ar ătat că fiecare component al
sistemului poate fi considerat un domeniu sau ramur ă ştiinţifică specifică în adevăratul sens.
Forma circulară a modelului de management al riscului (figura 6.1) reprezint ă un model dinamic.
Procesul general de management al riscului are o structur ă ierarhică constând în diferite nivele,
în care cele mai înalte nivele sunt ulterior desf ăcute în faze, pa şi şi sub-paşi. Procesele sunt
interactive, şi schimbările, re-evaluările şi rafinamentele se pot produce adeseori. De şi par într-o
ordine secven ţială şi compactă, analiza riscului, evaluarea riscului şi managementul riscului,
anumite etape şi anumiţi paşi pot fi realizate şi finalizate în acela şi timp. De asemenea, este
posibilă sărirea anumitor proces, precum şi întoarcerea la procese anterioare. Acest fapt este
posibil datorită varietăţii de factori, inclusiv existen ţa şi accesibilitatea datelor şi a informaţiilor
suplimentare sau de ultim moment referitoare la risc, m ărimea şi profunzimea analizei,
rezultatele studiilor, re-evalu ările şi redefinirile, precum şi deciziile alternative.
În multe situaţii, se poate considera ca nefiind necesar ă trecerea prin toate etapele şi fazele
descrise în model. Procesul poate fi suspendat la orice etap ă/fază şi în orice moment. Spre
exemplu, procesul de analizare a riscului poate fi suspendat, fapt ce se poate datora necesit ăţii
unei analize mult mai detaliate, în cazul în care riscurile se g ăsesc a fi la un nivel minor sau
neglijabil şi, astfel, studierea ulterioar ă se poate dovedi ca nefiind necesar ă şi ineficientă din
punct de vedere al costurilor.

53
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Figura 6.1. Etapele principalele, fazele şi paşii unui sistem de management al riscului

Analiza riscului (Etapa 1). Analiza riscului este procesul în care riscurile sunt examinate în
diferite grade de detaliere, calitativ şi cantitativ, pentru a se determina existen ţa riscurilor, cum
componentele riscului rela ţionează între ele, şi care dintre acestea este cel mai important
component. Acest fapt se poate s ă nu fie necesar a implica nici o considerare asupra
semnificaţiei riscurilor. Fazele principale ale analizei riscului sunt: a) preg ătirile pentru analiz ă,
b) procesul de analiz ă a riscului şi c) concluziile şi recomandările. Aceste faze principale constau
într-un num ăr de pa şi şi sub-paşi sau sarcini, care sunt identificate şi ulterior dezvoltate pe baza
combinării datelor empirice.

Faza 1: Pregătirile pentru analiza riscului. Pregătirile pentru analiza riscului constau în
următorii paşi cheie:
 Fundamentarea : stabilirea contextului particular pe baza c ăruia se vor
analiza şi evalua riscurile, şi pe baza căruia se vor lua deciziile. F ără
context, fără cunoaşterea modului în care anumite riscuri pot fi comparate
cu altele, este dificil de a se pune aceste riscuri într-o perspectiv ă.
 Realizarea unei analize de risc preliminare sau de probă: spre exemplu,
realizarea unei analize preliminare a riscului în func ţie de tipurile de
accidente maritime, nave, trafic maritim, activit ăţi, şi locaţii geografice.
 Determinarea colectivului de realizare a analizei riscului: se stabileşte o
echipă formată din analişti de risc, ai c ărei membrii sunt familiariza ţi cu
domeniul de activitate pentru care se realizeaz ă analiza, cu riscurile şi
metodele şi tehnicile de analiz ă a riscului, incluzând şi alte persoane
recunoscute ca având o experien ţă relevantă în domeniu.
 Identificarea părţilor interesate: identificarea părţilor ce sunt preocupate
de problemele riscurilor şi ale căror decizii sunt afectate, cum ar fi
factorii de decizie şi organizatorii de politici, armatorii, navlositorii,
angajaţii, şi multe alte p ărţi interesate în domeniu.

54
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

 Identificarea activităţilor generatoare de risc: identificarea activităţilor

generatoare de risc, cum ar fi manipularea, stivuirea, înc ărcarea şi
descărcarea mărfurilor.
 Identificarea şi formularea problemelor: anumite probleme generice
inclusiv siguranţa şi sănătatea umană, poluarea mediului marin,
distrugerea de propriet ăţi, aspecte economice şi de securitate.
 Stabilirea obiectivelor analizei riscului: un obiectiv principal al oric ărui
studiu de risc este de a oferi factorilor de decizie informa ţii şi
instrumente.
 Definirea frontierelor: definirea sistemului sau a frontierelor fizice şi
analitice ale studiului.
 Selectarea metodelor şi a tehnicilor corespunzătoare: pe baza cantităţii,
tipului şi calităţii datelor, a timpului şi a resurselor existente, precum şi
pe cerinţele legale, dac ă există, se realizează selectarea tehnicilor şi a
metodele corespunz ătoare.
 Colectarea datelor şi ale informaţiilor relevante despre risc:
identificarea surselor de informare şi colectarea datelor şi a informaţiilor
referitoare la risc.

Faza 2: Analiza riscului. Analiza riscului variaz ă de la simplă la foarte complex ă şi detaliată. O
analiză preliminară poate fi realizată înaintea unei analize detaliate a riscului. Faza analizei
riscului constă în urm ătorii paşi cheie şi sub-paşi:
Pasul 1: Definirea sistemului
o Sistemul de transport maritim: defineşte şi descrie sistemul şi activităţile
aferente ale căror riscuri vor fi analizate şi gestionate.
o Sistemul de reglementare: revizuirea şi evaluarea stadiului actual al
sistemului de reglementare ce guverneaz ă transportul maritim într-un
anumit domeniu.

Pe baza datelor şi a informaţiilor referitoare la risc şi a tehnicilor de analiz ă a riscului, printre

atributele analizei riscului se num ără:

Pasul 2: Identificarea pericolelor

o Definirea evenimentelor de top .
o Exploarea pericolelor aferente activităţilor desfăşurate, incluzând
cauzele acestora şi a factorilor contributori, precum şi a secvenţelor
evenimentelor ce au sau pot conduce la situa ţii periculoase.

Pasul 3: Expunerea şi analiza consecinţelor

o Pericolele aferente activităţilor desfăşurate: exploarea activit ăţilor şi a
pericolelor aferente acestora, ce pot sau au probabilitatea de a cauza
consecinţe.
o Caracteristicile eventualelor pericole: explorarea secven ţelor
evenimentelor ce urmeaz ă anumitor incidente, ce pot conduce la
consecinţe asupra celor implica ţi.
o Modurile de interac ţionare – căile de expunere la risc: explorarea c ăilor
şi a rutelor prin care pericolele pot veni în contact şi afecta receptorii de
risc.
o Evaluarea efectelor
o Expunerea receptorilor de risc: explorarea categoriilor receptorilor de
risc şi estimarea mărimii riscului receptorilor expu şi pericolelor.
55
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

o Analiza consecinţelor: explorarea naturii consecin ţelor actuale.

Pasul 4: Probabilitatea de estimare - Cuantificarea

Cuantificarea riscului şi a elementelor sistemului include:
o Cuantificarea elementelor riscului: incluzând evenimentele majore,
pericolele, cauzele şi factorii contributori.
o Estimarea expunerii: estimarea mărimii/întinderii expunerii receptorilor
de risc la pericole.
o Estimarea consecinţei: estimarea magnitudinii consecin ţelor actuale
asupra receptorilor de risc, incluzând factorii de influen ţă şi condiţiile.

Pasul 5: Estimarea şi prezentarea riscului

o Estimarea riscului: estimarea riscurilor prin combinarea: a)
probabilitatea şi consecinţele, b) consecinţele şi expunerile la pericol.
o Prezentarea riscului: prezentarea riscurilor estimate pe baza formatelor
de prezentare.

Faza 3: Concluzii şi recomandări. Această fază constă în următorii paşi cheie:

o Pasul 1: Concluzii: sintetizează informa ţiile despre elementele principale ale
riscului, inclusiv pericolele şi cauzele acestora, precum şi factorii contributori,
frecvenţa/probabilitatea, consecin ţele datorate pericolelor, riscurile estimate.
o Pasul 2: Recomandări: dezvoltarea unei liste de recomand ări pentru
îmbunătăţirea managementului riscului în domeniul de activitate analizat.
Sugerează zonele relevante de cercetare şi întrebările pentru cercetări viitoare.

Evaluarea riscului (Etapa 2). Evaluarea riscului poate include urm ătorii paşi:
o Pasul 1: Selectarea criteriilor de evaluare a riscului: în multe ţări şi domenii
industriale există stabilite o gam ă largă de criterii calitative şi cantitative sau
standarde pentru evaluarea diferitelor situa ţii periculoase, incluzând riscurile
aferente sănătăţii şi siguranţei fiinţelor umane (individuale, publice şi sociale),
riscurile de mediu şi cele ce afectează proprietatea. Poate deveni o sarcin ă
importantă identificarea şi selectarea criteriilor de risc relevante specifice pentru
riscuri estimate specifice într-o anumit ă ţară sau ramură industrială. Selecţia
criteriilor de risc poate, de asemenea, s ă depindă de rezultatele analizei riscurilor
şi de modul în care riscurile sunt estimate. Mai mult, în cazurile în care sunt
analizate şi estimate riscuri agregate (riscuri complexe ce implic ă riscuri la
adresa fiinţelor umane, mediu, propriet ăţi, precum şi alte riscuri), alegerea
criteriului de risc trebuie s ă fie realizată exact pentru acest tip de riscuri. Nu
toate tipurile de criterii de risc existente pot servi evalu ării riscurilor agregate.

o Pasul 2: Compararea riscurilor estimate şi a criteriilor de risc: pentru a se

determina importan ţa sau nivelul riscurilor estimate, în aceast ă fază, riscurile
estimate sunt comparate cu criteriile selectate de evaluare a riscului. De
asemenea, evaluarea riscului ia în considerare a gam ă largă de factori adi ţionali
şi proceduri, altele decât cele ştiinţifice şi tehnice. Evaluarea riscului poate
implica diferite părţi preocupate şi/sau afectate de riscurile considerate, inclusiv
factorii de decizie şi politici de la nivel înalt.

o Pasul 3: Prioritizarea/ierarhizarea riscurilor: în cazurile ce implic ă diferite

tipuri de riscuri, rezultatele evalu ării riscului pot ar ăta că respectivele riscuri pot
avea diferite grade de importan ţă sau se pot întinde pe diferite regiuni sau nivele
56
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

de risc. Mai mult, o sarcin ă importantă în analiza cantitativă a riscului este

relaţionarea riscurilor la diferite elemente ale sistemului (cum ar fi, tipuri de
nave, tipuri de m ărfuri – pentru diferite activit ăţi, precum înc ărcarea şi
descărcarea, localizarea accidentelor) şi receptorii de risc (echipajul navei,
pasagerii, lucrătorii portuari). Pentru a se prioritiza strategiile de management al
riscului, măsurile, resursele subsecven ţiale şi eforturile, riscurile sunt ierarhizate
conform importan ţei lor.

o Pasul 4: Propunerea strategiilor şi a măsurilor de management al riscului:

anumite criterii de risc con ţin principalele strategii şi măsuri ale managementului
riscului. În aceast ă faz ă poate fi dezvoltat ă o listă mult mai detaliat ă de strategii
şi m ăsuri adresate actualului nivel de risc şi propuse pentru o viitoare cercetare
mai atentă, incluzând o posibil ă analiză detaliată a riscului şi o analiză cost-
beneficiu.

Managementul riscului (Etapa 3). Managementul riscului încearc ă să ofere r ăspunsuri la

întrebările legate de modul cel mai indicat de tratare a riscurilor, cum ar fi: „Ce poate fi f ăcut?”,
„Ce opţiuni există şi care sunt contraop ţiunile asociate acestora?”, „Care sunt efectele actualelor
decizii asupra opţiunilor viitoare?” Acest proces, care este separat de evaluarea riscului, implic ă
anumite faze şi paşi cheie, prezenta ţi mai jos. Cu toate că o mare parte a acestui proces se ocup ă
de deciziile luate de factorii de decizie, evaluatorii riscului ofer ă informa ţii utile şi propuneri de
abordări ale riscurilor într-o manier ă foarte eficientă.
Fazele şi paşi cheie ai managementului riscului sunt:

Faza 1: Identificarea, analiza şi selectarea alternativelor de decizie. Această fază include:

 Identificarea părţilor cheie interesate: identificarea şi solicitarea
implicării din partea p ărţilor cheie interesate, ce vor fi implicate în luarea
deciziilor şi care vor fi afectate de ac ţiunile rezultate din aceast proces.
 Strategiile de management al riscului: identificarea şi determinarea
acelor riscuri cu importan ţă pentru luarea deciziilor strategice ce trebuie
luate în vederea evit ării/eliminării, reducerii, transferului sau re ţinerii
riscurilor.
 Generarea opţiunilor - măsurilor de management ale riscului:
identificarea op ţiunilor existente pentru factorii de decizie. De asemenea,
identificarea factorilor ce vor influen ţa deciziile şi factorii de risc, cu
toate că deciziile sunt foarte rar bazate pe un singur factor considerat.
 Alegerea metodelor şi a instrumentelor: alegerea metodelor şi a
instrumentelor corespunz ătoare pentru analiza op ţiunilor alternative.
 Analiza şi evaluarea opţiunii: în lumina rezultatelor evalu ării riscului şi a
altor evaluări relevante, se realizeaz ă analize specifice, printre care
analiza cost-beneficiu şi aprecierea/cântărirea/compararea op ţiunilor
existente.
 Alegerea opţiunii: alegerea şi recomandarea abord ărilor alternative
corespunzătoare pentru implementarea strategiilor şi a măsurilor de
management al riscului.
 Riscurile reziduale şi recomandările: identificarea riscurilor reziduale şi
oferirea de recomand ări în vederea gestionării acestora.

Faza 2: Luarea deciziilor: această fază se referă la deciziile luate în vederea implement ării
strategiilor şi a măsurilor de management al riscului. Prin consultatea cu toate p ărţile interesate,
alternativele studiate sunt alese şi deciziile sunt luate în vederea implement ării lor. Decizia poate
57
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

implica implementarea de m ăsuri pentru reducerea sau eliminarea riscurilor inacceptabile. În

situaţiile corespunzătoare, riscurile sunt eliminate, reduse sau transferate în maniera cea mai
eficientă din punct de vedere al costurilor. Atunci când se justific ă, riscurile sunt re ţinute sau
acceptate.

Faza 3: Planificarea: pregătirea şi comunicarea planului de ac ţiune în ce prive şte riscurile,

include:
• Documentarea strategiilor, ac ţiunilor, obiectivelor şi a informa ţiilor programate;
• Răspunsul în caz de urgen ţă şi planul de contingen ţă;
• Planificarea ac ţiunilor;
• Oferirea informa ţiilor suport necesare pentru implementarea strategiilor şi a
măsurilor de gestionare a riscului.

Faza 4: Implementarea şi intrarea în vigoare: implementarea sau executarea strategiilor şi a

măsurilor de gestionare a riscului presupune:
• Implementarea m ăsurilor de gestionare a riscului pentru diferite riscuri şi
componente ale sistemului;
• Procedurile şi sensul răspunsului în caz de urgen ţă;
• Educarea şi instruirea tuturor persoanelor implicate;
• Supervizarea, inspectarea şi monitorizarea în vederea verific ării nivelului de
respectare al regulamentelor şi legilor în vigoare;
• Măsurile pentru respectarea obliga ţiilor legale;
• Auditul managementului siguran ţei.

Faza 5: Urmărirea şi monitorizarea acţiunilor: urmărirea şi monitorizarea eficacit ăţii acţiunilor

planificate şi continua înnoire a tuturor evalu ărilor conform modific ărilor datorate implement ării
acţiunilor, a schimbărilor din sistem şi a mediului înconjur ător de-a lungul timpului.

6.4. Criterii de evaluare a măsurilor şi strategiilor de gestionare a riscurilor

Datorită numărului mare de efecte, strategiile şi măsurile de gestionare a riscului sunt adesea
dificil de comparat şi evaluat. Cea mai bun ă decizie aste aceea care are cea mai bun ă valoare de
randament. Spre exemplu, Paza de Coast ă a Statelor Unite a conceput criteriile generale de
evaluare a strategiilor şi măsurilor de gestionare a riscurilor prezentate în tabelul 2.10.

Criteriu Descriere
Eficacitate Gradul în care riscul riscul va putea fi eliminat sau minimalizat de c ătre acţiunile
propuse
Fezabilitate Acceptabilitatea implementării acţiunilor preventive propuse
Eficienţă Eficenţa costurilor ac ţiunilor propuse în termenii pierderilor financiare posibile
în cazul neluării niciunei acţiuni versus costurile ac ţiunii
Tabelul 6.10. Criteriile de evaluare ale Pazei de Coastă a Statelor Unite

Balanţa costuri/beneficii. Obiectivul managementului riscului este de luare a m ăsurilor privind

gestionarea riscurilor existente şi asigurarea faptului c ă nu vor da na ştere la riscuri noi sau
suplimentare. Acest lucru s-ar putea s ă nu fie posibil în toate cazurile şi în orice moment. La
anumite intervale de timp, factorii de decizie vor trebui s ă echilibreze creşterea unui tip de risc
prin scăderea altui risc.acest lucru poate necesita compararea şi echilibrarea costurilor şi a

58
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

beneficiilor. Spre exemplu, s-ar putea s ă ia în considerare urm ătoarele situaţii: riscurile privind
siguranţa şi sănătatea umană versus riscurile de mediu sau riscurile individuale versus cele
colective sau ale societăţii.
O sarcină important ă a managementului riscului este de a combina toate riscurile percepute cu
toate beneficiile percepute într-o evaluare complet ă. Pentru o lung ă perioadă de timp, în mod
conştient sau incon ştient, în mod individual, de grup sau la nivelul întregii societ ăţi s-a profitat
din plin de beneficiile produselor considerate periculoase, cum ar fi cele chimice. Beneficiile şi
costurile riscurilor sunt adesea inseparabile.
Aproape toate strategiile şi măsurile de gestionare a riscului, în particular deciziile sensibile şi de
mare amploare, implic ă costuri. Poate fi aproape posibil a se lua m ăsurile ce vor reduce
viitoarele riscuri, dar costurile vor dep ăşi beneficiile estimate. În multe cazuri, la luarea
deciziilor, este necesar ă echilibrarea între beneficiile siguran ţei şi costurile aferente atingerii
acesteia. În terminologia economic ă, riscurile trebuie reduse pân ă la „costuri marginale egale cu
beneficii marginale”. Aceste principii se aplic ă la mai multe tipuri de procese decizionale. De
exemplu, procesele de genul ALARP (As Low As is Reasonably Practicable – Cea mai mic ă
valoare rezonabil practicabil ă) şi BETNEEC (Best Available Technology Not Entailing
Excessive Costs – Cele mai bune tehnologii disponibile ce nu presupun costuri excesive), care
implică o echilibrare între costuri şi beneficii, sunt adoptate în gestionarea riscurilor aferente
activităţilor periculoase. Oricum, în multe cazuri, cantit ăţi mari de resurse pot fi investite pentru
un „câştig derizoriu”.
O evaluare explicit ă a costurilor şi beneficiilor necesit ă o unitate comun ă. Această unitate
comună de m ăsură este o valoare monetare. Aceasta este considerat ă ca cea mai bun ă alternativă
pentru facilitarea lu ării deciziilor importante în diferite sectoare. În absen ţa unei evalu ări
explicite cost-beneficiu, diferitele decizii pot implica cheltuirea de sume foarte diferite pentru a
realiza schimbările de margine. Evaluarea monetar ă a măsurilor de reducere a riscului implic ă
punerea unei valori monetare, spre exemplu, pentru salvarea unei vie ţi omeneşti sau pentru
prevenirea şi compensarea polu ării mediului marin. Cât de mult valoreaz ă o viaţă umană?
Răspunsul la această întrebare variaz ă de la ţară la ţară. Cele mai multe ţări nu agreaz ă idea
„punerii unui pre ţ pe viaţa umană”, argumentând c ă viaţa umană este de nepre ţuit şi trebuie să fie
tratată ca un lucru special. Evalu ările de risc pur obiective, care pot implica evaluarea monetar ă a
riscurilor şi măsuri de reducere a riscului, au fost criticate. Aceast ă critică se bazează pe faptul c ă
aceste evaluări depind de m ărimea pierderilor economice, ignorând al ţi factori esenţiali, cum ar
fi afectarea mediului pe termen lung, temerile, st ările de şoc şi alte efecte intangibile care nu pot
fi măsurate exact, în particular, în termeni monetari. Raportul cost/beneficiu al m ăsurilor de
reducere a riscului poate fi exprimat dup ă cum urmează:

pierderile prevenite (unitatemonetară / an)

Cost / beneficiu =
cos turile măăsurilo de reducere a riscurilor implementate(unitate monetară )

unde costurile prevenite se exprim ă de forma:

Pierderile prevenite (unitate monetară/an) = costurile accidentelor (unitate monetară) x

frecvenţa accidentelor (evenimente/an)

Una dintre m ăsurile de eficientizare a costurilor este dat ă de costurilor de reducere a riscurilor
implicate de un anumit pericol. Astfel, costul implicat pentru prevenirea pericolului este:

Costurile mâsurilor de siguranţi

ICAH =
∆r

59
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

unde, ∆r este reducerea riscului rezultat ă în urma m ăsurilor de siguran ţă. Ecuaţia arată că o
valoare mică a ICAH este un indiciu c ă măsura este cost efectiv ă, în timp ce o valoare mare a
ICAH indică că costurile sunt dispropor ţionate faţă de beneficii.
Pentru a se estima eficien ţa costurilor măsurilor de reducere a riscurilor în industria maritim ă,
Organiza ţia Maritimă Internaţională (IMO) a propus criteriile denumite Costul Brut al Prevenirii
Fatalităţii (CBPF) şi Costul Net al Prevenirii Fatalit ăţii (CNPF). Aceste criterii deriv ă din
următoarele abordări: a) observarea Disponibilit ăţii de a Pl ăti (WTP) pentru prevenirea fatalit ăţii;
b) observarea deciziilor anterioare şi costurile presupuse de acestea; şi c) considerarea factorilor
sociali. Organiza ţia Maritimă Internaţională (IMO) defineşte CBPF şi CNPF în felul următor:
• Costul Brut al Prevenirii Fatalităţii (CBPF): o m ăsură de eficientizare a costului
în termenii raportului costurilor marginale (suplimentare) ale op ţiunii de control
a riscului în vederea reducerii riscului pentru personal în termenii fatalit ăţilor
prevenite:

∆Cost
CBPF =
∆Risc

• Costul Net al Prevenirii Fatalit ăţii (CNPF): o măsură de eficientizare a costurilor

în termenii raportului costurilor marginale (suplimentare), contând pentru
beneficiile economice ale op ţiunii de control a riscului, în vederea reducerii
riscului pentru personal în termenii fatalit ăţilor prevenite:

∆Cost − ∆Beneficiu Economic ∆BeneficiuEconomic

NCAF = = CBPF =
∆Risc ∆Risc

Valorile propuse pentru criteriile Costul Net al Prevenirii Fatalit ăţii (CNPF) şi Costul Brut al
Prevenirii Fatalit ăţii (CBPF), sunt de 3 milioane USD pentru riscurile de deces, v ătămare şi
îmboln ăvire combinate, şi de 1,5 milioane USD pentru riscul de deces, v ătămare şi îmbolnăvire
individuale.

60
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

7. Evaluarea i tratarea riscurilor în transportul maritim

Într-o analiză realizată cu câ ţiva ani în urm ă în sfera împrumuturilor bancare c ătre companii de
navigaţie s-a arătat că dintr-un număr de 100 de împrumuturi, 20 au fost recalculate cu
actualizarea datoriilor, în 25 de situa ţii banca a arestat sau vândut navele, şi 55 de împrumuturi
au fost restructurate, în unele cazuri chiar şi de două ori. Analiza a ilustrat nivelul ridicat al
riscului implicit în operarea navelor. B ăncile care au avut pierderi mari nu au reu şit să realizeze o
evaluare corespunz ătoare a riscului. Cele care au realizat aceast ă evaluare au avut succes în
operaţiunile efectuate în domeniul transportului maritim.
O astfel de evaluare trebuie s ă ia în considerare structura de capital a companiei de naviga ţie,
evoluţia metodelor manageriale, orientarea de pia ţă, şi componenţa flotei de ţinute, vârsta
navelor, politicile de angajare a navelor, dividentele şi lichidităţile companiei.
Această vedere din exterior a industriei maritime este o reamintire a riscurilor
considerabile ce exist ă în administrarea şi operarea navelor. în vremuri de criz ă este necesar a
colabora strâns cu acele entit ăţi care oferă finanţarea necesar ă. Specula ţiile pe termen lung
trebuie temperate prin gestionarea riscurilor, mai ales în faza de dezvoltare a activit ăţii. În acest
sens, este foarte elocvent mesajul transmis de secretarul pe probleme de transport maritim al
Statelor Unite, Captain Warren Leback, care eviden ţia: „Ca în toate disciplinele, practicile de
siguranţă trebuie învăţate şi îmbunătăţite. Odată ce o companie îşi pierde angajamentul faţă de
standardele de siguranţă, îşi pierde şi abilitatea de a controla riscurile. Această lecţie
importantă este repetată de fiecare dată când există un dezastru maritim, dar, în acel moment,
este deja prea târziu.”
Pe de alt ă parte, într-o pia ţă competitiv ă, unde companiile sunt inovatoare, restructurate
şi în căutarea avantajelor competitivit ăţii prin calitate, rela ţii cu clien ţii, economii şi înţelegeri,
nu este posibilă existenţa pentru o perioad ă lungă de timp, dac ă nu au fost luate în considerare
riscurile de natură comercială.
Aşa cum s-a observat, multe dintre afacerile maritime devin din ce în ce mai complexe,
afectate de regulamente, economiile interna ţionale şi dezvoltarea tehnologic ă. Pentru un bun
management sunt necesare o in ţeligenţă ridicată, capital financiar şi o judecat ă ascuţită. Piaţa
mondială a oamenilor inteligen ţi în domeniu nu este una infinit ă. La un moment dat va trebui s ă
se concureze cu ramuri industriale ce posed ă o imagine mult mai atractiv ă.
Astfel se recunoa şte c ă cele mai bun ă strategie de gestionare a riscurilor este de a avea
excelen ţă în management. Acest criteriu se bazeaz ă pe idea c ă viitorii manageri din industria
maritim ă trebuie:
1. să fie recruta ţi în general din industrie, precum şi dintre speciali şti în
domeniu sau navigatori, şi să deruleze modele corespunz ătoare nevoilor pe
termen lung ale sectorului industrial;
2. să privească tradiţiile şi istoria industriei maritime ca parte a procesului de
instruire;
3. să accepte ideile noi şi să aibă curajul de a g ăsi soluţii la problemele cronice;
4. să înfrunte şi să soluţioneze slăbiciunile structurale fundamentale ale unei
industri ce opereaz ă pe plan global, dar este reglementat ă naţional;
5. să insiste asupra calit ăţii totale şi a obiectivelor de management f ără defecte;
6. să fie pregătit să preia controlul construirii imagini publice şi să asigure o
comunicare eficient ă;
7. să schimbe aversiunea fa ţă de instruire, în special în domeniul dezvolt ării
personalului la nivel managerial şi al ofiţerilor de la bordul navelor;

61
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

8. să fie înalt calificat în domenii precum managementul de personal, rela ţiile

comerciale, bun ăstarea personalului şi menţinerea unui mediu de activitate
multicultural;
9. să aibe o gândire strategic ă în privinţa relaţiilor cu instituţiile
guvernamentale, sindicatele şi pieţele de desfacere;
10. să creadă în profitabilitate ca într-un obiectiv realizabil al unei industri etice
şi înalt calificate, s ă reziste tenta ţiei de a utiliza limita inferioar ă ca o scuz ă
pentru un management neglijent pe termen scurt.
O companie care î şi asumă o investiţie riscantă într-o construcţie nouă sau previne
pierderile prin identificarea pericolelor şi evaluarea riscurilor utilizeaz ă dou ă aspecte ale acelea şi
probleme. Ceea ce conteaz ă, este modul în care aceste riscuri sunt evaluate şi gestionate.
Pot exista riscuri şi în activit ăţi precum:
- dezvoltarea afacerii
- inovarea în domeniul tehnologiei maritime
- comunicare şi organizare
- contractare comercial ă
- prevenirea pierderilor.
Riscul poate fi privit ca posibilitatea producerii unui incident, şi este reprezentat prin
două componente, frecven ţa şi consecinţa respectivului eveniment. În acest sens, riscul de
coliziune al unei nave este propor ţional cu densitatea traficului în zona tranzitat ă de navă. Atunci
când acest eveniment se produce, exist ă întotdeauna un element de ambiguitate, chiar şi când se
iau cele mai bune ac ţiuni de evitare. Pornind de la aceast ă consideraţie, s-a luat decizia practic ă
de introducere a schemelor de separare a traficului în zonele unde densitatea traficului o
impunea, lucru ce a condus la reducerea num ărului de coliziuni.
Cuantificarea evalu ării riscului utilizeaz ă o estimare numeric ă a pericolelor, ceea ce
conduce la o evaluare calculat ă a riscurilor. Acest proces implic ă identificarea pericolelor,
estimarea sau evaluarea frecven ţei şi a consecin ţelor lor, precum şi combinarea lor în vederea
oferiri unei valori ce poate fi comparat ă cu alte valori ale riscului. În func ţie de rezultate ob ţinute
astfel, se pot decide ac ţiunile ce trebuiesc luate ulterior. Procesul este logic şi standardizat, şi
poate fi urmărit grafic în figura 7.1.

62
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

󰁄󰁥󰁦󰁩󰁮󰁩󰁲󰁥󰁡 󰁺󰁯󰁮󰁥󰁩 󰁤󰁥 󰁩󰁮󰁴󰁥󰁲󰁥󰁳

󰁉󰁤󰁥󰁮󰁴󰁩󰁦󰁩󰁣󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁰󰁥󰁲󰁩󰁣󰁯󰁬󰁥󰁬󰁯󰁲

󰁄󰁥󰁴󰁥󰁲󰁭󰁩󰁮󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁄󰁥󰁴󰁥󰁲󰁭󰁩󰁮󰁡󰁲󰁥󰁡

󰁄󰁥󰁦󰁩󰁮󰁩󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲

󰁓󰁴󰁡󰁢󰁩󰁬󰁩󰁲󰁥󰁡 󰁮󰁩󰁶󰁥󰁬󰁥󰁬󰁯󰁲
󰁡󰁣󰁣󰁥󰁰󰁴󰁡󰁢󰁩󰁬󰁥 󰁤󰁥 󰁲󰁩󰁳󰁣

󰁌󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁭ă󰁳󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰁤󰁥
󰁲󰁥󰁤󰁵󰁣󰁥󰁲󰁥 󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰁣󰃢󰁮󰁤
󰁳󰁵󰁮󰁴 󰁮󰁥󰁣󰁥󰁳󰁡󰁲󰁥

󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁥󰁺󰁵󰁬󰁴󰁡󰁴󰁥󰁬󰁯󰁲

Figura 7.1. Procesul de evaluare a riscului

Există mai multe moduri de prezentare a riscului, şi în acest sens, ratele anuale de
fatalitate sunt întotdeauna privite ca îndrumare pentru managementul siguran ţei. Diagramele
privind frecvenţa şi pericolul de deces pot fi utilizate pentru ilustrarea impactului relativ al
catastrofelor majore, şi astfel se pot realiza compara ţiile între diferite sectoare industriale.
O clasificare a riscului, îl divide pe acesta în trei categorii principale, astfel:
- risc neglijabil, situa ţie în care nu sunt necesare m ăsuri speciale de reducere a
acestuia;
- risc tolerabil, situa ţie în care riscul considerat trebuie men ţinut la un nivel cât mai
scăzut;
- risc intolerabil, situa ţie în care trebuie luate m ăsuri de reducere a riscului indiferent
de cât de costisitoare sunt acestea.
Evaluarea a ceea ce înseamn ă „cât mai sc ăzut posibil” conduce c ătre analiza
beneficiului de cost. Valoarea unei evalu ări raţionale este dat ă de ajutorul pe care îl ofer ă în
obţinerea unei solu ţii optime într-o zon ă de activitate unde apar riscuri, astfel încât, administrarea
competent ă a acestora s ă le poat ă menţine în cadrul unor limite acceptabile.

63
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

7.1. Avantajele evaluării riscului

Unul dintre principalele avantaje ale evalu ării riscului este acela c ă tehnica poate fi aplicat ă
înainte ca un eveniment s ă se producă. Conform graficului din figura 7.2, se poate observa c ă,
dacă evenimentele nedorite sunt schi ţate în contratimp, curba mare şi aria de sub aceasta
reprezint ă situaţia cu răspuns reactiv, adic ă, se a şteaptă pân ă în momentul raport ării problemei şi
numai după aceea se începe ac ţionarea asupra cauzei. Pe de alt ă parte, curba mic ă şi aria de sub
aceasta, ilustreaz ă reducerea pierderilor ce poate fi ob ţinută în cazul în care se caut ă un răspuns
activ asupra problemelor existente sau poten ţiale, şi apoi se iau m ăsuri de remediere cât mai
repede posibil. Zona dintre cele dou ă curbe reprezintă numărul de pierderi poten ţiale ce pot fi
prevenite.

󰁎󰁵󰁭ă󰁲󰁵󰁬 󰁤󰁥

󰁩󰁮󰁣󰁩󰁤󰁥󰁮󰁴󰁥

󰃎󰁭󰁢󰁵󰁮ă󰁴ăţ󰁩󰁲󰁥󰁡 󰁴󰁥󰁯󰁲󰁥󰁴󰁩󰁣ă 󰁡 󰁃󰁵󰁲󰁢󰁡 󰁴󰁩󰁰󰁩󰁣ă 󰁩󰁤󰁥󰁡󰁬ă 󰁡

󰁣󰁵󰁲󰁢󰁥󰁩 󰁤󰁡󰁴󰁯󰁲󰁩󰁴ă 󰁡󰁶󰁥󰁲󰁴󰁩󰁺ă󰁲󰁩󰁩 󰁩󰁳󰁴󰁯󰁲󰁩󰁥󰁩 󰁰󰁲󰁯󰁢󰁬󰁥󰁭󰁥󰁩
󰁴󰁩󰁭󰁰󰁵󰁲󰁩 󰁡󰁳󰁵󰁰󰁲󰁡 󰁰󰁲󰁯󰁢󰁬󰁥󰁭󰁥󰁩

󰁐󰁩󰁥󰁲󰁤󰁥󰁲󰁩

󰁐󰁩󰁥󰁲󰁤󰁥󰁲󰁩

󰁔󰁩󰁭󰁰
󰁐󰁲󰁩󰁭󰁡 󰁵󰁴󰁩󰁬󰁩󰁺󰁡󰁲󰁥 󰁡 󰁐󰁲󰁩󰁭󰁡 󰁣ă󰁤󰁥󰁲󰁥 󰃎󰁮ţ󰁥󰁬󰁥󰁧󰁥󰁲󰁥󰁡
󰁳󰁥󰁲󰁶󰁩󰁣󰁩󰁵󰁬󰁵󰁩 󰁳󰁡󰁵 󰁡 󰁰󰁲󰁯󰁢󰁬󰁥󰁭󰁥󰁩
󰁰󰁲󰁯󰁤󰁵󰁳󰁵󰁬󰁵󰁩

Figura 7.2. Perioada de dezvoltare a unui eveniment

Minimalizarea costurilor prin reducerea riscurilor este principala raţiune economică pentru
introducerea managementului riscului în activitatea companiilor de navigaţie.

De asemenea, mai exist ă şi mult mai impun ătoarea raţiune de a reduce num ărul vătămărilor şi a
pierderilor de vieţi omeneşti.
Toate companiile sunt expuse riscurilor şi astfel se nasc dou ă consideraţii: evaluarea profilului
riscului ca un aspect unitar sau concentrarea asupra zonelor specifice. Pentru cei din
managementul opera ţional este adesea de ajutor s ă aibă o verificare a st ării de sănătate a
organiza ţiei. Acest lucru se poate realiza pe plan intern dac ă există personalul necesar, sau, în
mod alternativ, se pot angaja consultan ţi care să realizeze aceast ă activitate.
64
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Profilul unui risc se poate determina prin utilizarea a patru categorii fundamentale de risc. În
acest sens, profilul riscului se poate defini, ca fiind: „ unica poziţie de risc a unei companii care,
recunoscând propriile criterii de performanţă şi a obiectivelor încorporate, stabileşte parametrii
financiari pentru toleranţa la risc, identifică severitatea relativă a ameninţărilor agreate şi
probabilitatea cauzelor pierderilor definite, şi oferă baza de tratare ce se va aplica riscurilor
evaluate”.
Această activitate necesit ă nivele înalte de experien ţă şi analişti trebuie s ă aib ă capacitatea, spre
exemplu, de a justifica argumentele manageriale referitoare la expunerea la riscurile financiare,
comparativ cu normele din domeniu şi inter-domenii.
În mod obişnuit, profilul unui risc va implica patru categorii fundamentale de risc, şi anume:
• Proprietatea;
• Răspunderea;
• Suportul financiar;
• Personalul.
Aceste categorii pot fi întâlnite la nivelul fizic, cum ar fi navele, la nivelul opera ţional şi la cel
corporatist. La nivelul corporatist este necesar a se stabili toleran ţa fată de risc a afacerii, cum ar
fi, cea mai grea pierdere sau nivelul pierderilor ce pot fi suportate.
La nivel opera ţional este vital a se evalua tipul evenimentelor care pot influen ţa critic toleran ţa la
risc. În cazul activit ăţilor în areale fizice, cum sunt navele, obiectivul este de a se determina
„incidentele probabile sau cauzele de declan şare care ar putea conduce la evenimente
determinate ca f ăcând parte din cele dou ă categorii anterioare”.
Rezultatul simul ării profilului riscului va fi prezentat sub forma unui raport al profilului riscului
şi care poate fi prezentat în form ă tabelară, pentru a oferi o „diagnosticare” a zonelor poten ţiale
de risc, şi care astfel pot fi controlate.

Gestionarea riscurilor. Având stabilit că există expunere, manageri sunt confrunta ţi cu o serie
de alegeri diferite. Care este cea mai corespunz ătoare acţiune va depinde de circumstan ţe, dar
manageri pot reduce riscurile, le pot transfera sau re ţine. În mod cert, ace ştia se vor concentra, în
primul rând, asupra riscurilor capitale.
Riscurile comerciale la scar ă mare pot fi gestionate în diferite moduri. Nava poate fi
comercializat ă ca un activ, navele pot fi incluse într-un consor ţiu, navele pot fi închiriate şi altfel
decât prin contracte de bareboat, pe voiaj sau pe timp, şi navlurile pot fi acoperite prin
intermediul London International Financial Futures and Options Exchange (LIFFE). Înainte se
utiliza The Baltic Freight Index ca mediu comercial pentru tranzac ţionarea preţurilor viitoare ale
bunurilor.
Într-o înţelegere financiar ă armatorii ar putea alege s ă utilizeze LIFFE pentru a se proteja
împotriva fluctua ţiilor intereselor pe termen scurt, a pre ţurilor bonurilor de tezaur
guvernamentale şi a valorii ac ţiunilor.
La o scar ă mai mic ă, paşi practici pot fi întreprin şi în aproape toate zonele sensibile de activitate,
pentru rezolvarea eficient ă a problemei. Spre exemplu, un membru de echipaj alunec ă pe punte
în timpul ridic ării scării de pilot. Solu ţia în acest caz ar fi vopsirea pun ţii cu vopsea poroas ă. Un
alt exemplu este cel al intr ării în spaţii închise, care a fost considerat ă o activitate periculoas ă şi
astfel a fost introdus permisul de lucru în spa ţii închise.

7.2. Tratarea riscurilor în companiile de transport maritim

Deşi termenii utiliza ţi pot fi u şor diferiţi, un număr tot mai mare de companii de naviga ţie încep
să îmbrăţişeze principiile managementului riscului într-un mod obiectiv. În particular,
companiile de naviga ţie care sunt conectate la alte industrii, cum ar fi cea nuclear ă, petrolieră, a
gazelor naturale şi chimic ă, s-au aliniat pentru început la abordarea specific ă acestor domenii.

65
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Există trei aspecte ce trebuie respectate în vederea realiz ării managementului riscului în cadrul
unei companii de naviga ţie. În primul rând este necesar s ă existe cineva în companie care
înţelege principiile şi modul de evaluare a rezultatelor. În al doilea rând trebuie s ă existe
angajamentul nivelului managerial, deoarece foarte adesea managementul riscului trecând peste
graniţele tradiţionale, şi în al treilea rând, este de ajutor existen ţa unei echipe interdisciplinare
pentru a evalua natura pericolelor percepute şi trasarea concluziilor asupra modului de reducere a
riscurilor inacceptabile.
Două criterii de evaluare a riscului, frecven ţa şi severitatea, solicit ă ca esen ţiale men ţinerea de
înregistr ări a evenimentelor periculoase. Datorit ă naturii umane, evenimentele cu un anumit grad
de pericol devin destul de repede „parte a activit ăţii desfăşurate”, şi astfel se dau uit ării.
În cele mai multe cazuri, companiile de naviga ţie, şi în particular acelea ce doresc men ţinerea
standardelor, în urma unui num ăr de accidente, vor descoperi cât de dificil este a se cunoa şte
dacă propriile politici de siguran ţă sunt sau nu, eficiente. În aceste cazuri este de dorit a se
compara performanţa companiei cu normele ramurii industriale, norme ce se g ăsesc în
standardele asocia ţiile industriale, ale cluburile P&I, statisticilor guvernamentale şi ale
societ ăţilor de clasificare.
Procesul de analiză a pericolelor conform severităţii. Priorităţile pentru examinare sunt
dictate de circumstan ţele şi priorităţile ce depind de:
 Analiza incidentului în vederea evit ării producerii sale pe viitor;
 Introducerea unui serviciu nou, cum ar fi preluarea unei nave într-un terminal
nou;
 Analiza practicilor curente de lucru;
 Revizuirea practicilor de lucru pentru reducerea riscurilor prin buna
administrare, precum şi prevenirea pierderilor.
Ca şi în cazul altor activit ăţi, este esen ţială planificarea în avans şi considerarea obiectivelor
manageriale înaintea utiliz ării din timpul personalului pentru a executa analiza pericolelor şi
evaluarea riscurilor.
De asemenea, nu poate fi asumat faptul c ă anumite persoane vor revizui o evaluare într-o
perioadă de câ ţiva ani şi este esen ţial a avea sisteme disciplinate şi bine stabilite privind
înregistrarea tuturor aspectelor procesului.
Documentaţia trebuie s ă conţină cel pu ţin:
• arealul de investigare;
• măsurile aplicate şi măsurile propuse în vederea îmbun ătăţirii sau reducerii
riscului;
• persoanele responsabile cu implementarea schimb ărilor;
• intervalul de timp programat;
• momentul revizuirii ulterioare;
• numele persoanelor ce vor realiza revizia.
Ciclul revizuirii. Atunci când conducerea unei companii dore şte să revizuiască măsurile de
reducere a riscului, auditorul, inspectorul sau managerul cu siguran ţa, desemnat cu aceast ă
problem ă, va trebui s ă aducă la zi evalu ările asupra riscurilor, s ă obţină informaţii precise despre
măsurile de prevenire autorizate şi evaluarea ini ţială, şi conceperea unei note explicative asupra
eficien ţei măsurilor ce se doresc a fi implimentate.
Aşa cum se întâmpl ă de obicei în management, atunci când toate informa ţiile sunt prezentate
într-un mod pozitiv, ceea ce trebuie f ăcut ulterior devine aproape evident. Atunci când practicile
operaţionale sunt controlate simplu, prin experien ţa operatorului, este posibil ca operatorul
desemnat să nu aibă experienţa necesar ă în noile domenii cerute de c ătre companie.
Tehnicile care pot fi aplicate. Tehnicile de management al riscului aplicate în cadrul politicilor
companiilor de naviga ţie trebuie s ă fie alese conform circumstan ţelor în care se desf ăşoară,
astfel:

66
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

• Tehnica experienţei şi a judecăţii: acesta este un mod eficient de evaluare a

situaţiilor periculoase, ce implic ă participarea unui grup de persoane cu un
anumit grad de experien ţă în domeniu;
• Tehnica apelării la experţi: în unele cazuri, problemele sunt mult mai u şor
rezolvate prin apelarea la un consultant sau specialist dintr-un alt departament al
companiei sau din exteriorul acesteia. Anumite solu ţii necesită noi moduri de
lucru şi persoanele ce desf ăşoară respectiva activitate poate s ă nu fie avizate
asupra diferitelor metode de lucru;
• Tehnica abordării cantitative: se aplic ă cu prec ădere în sistemele tehnice,
utilizând metoda arborelui gre şelilor, timpul mediu dintre c ăderi, analiza datelor
şi analiza consecin ţelor. Aceste metode sunt utile în particular atunci când se
examineaz ă un nou proiect, cum ar fi construirea unei nave noi, configurarea
optimă a sălii maşini la o nav ă, sau în cazul fiabilit ăţii unor sisteme, cum ar fi cel
de poziţionare dinamică.
• Tehnica matricii riscului multidisciplinar: această este tehnica de prezentare a
riscurilor astfel încât semnifica ţia lor să poată fi apreciată. Conform figurii 7.3,
dacă operaţiunea considerată spre evaluare ajunge în zona întunecat ă a
graficului, este mai mult decât probabil ca aceasta s ă fie însoţită de probleme
serioase.

󰁐󰁒󰁏󰁂󰁁󰁂󰁉󰁌󰁉󰁔󰁁󰁔󰁅󰁁
󰁓󰁥󰁶󰁥󰁲󰁩󰁴󰁡󰁴󰁥󰁡
󰀱 󰀲 󰀳 󰀴 󰀵
󰁁
󰁃
󰁏
󰁎
󰁓 󰁂
󰁅
󰁃
󰁉󰁎

󰁅
󰁌
󰁅 󰁃

󰁓󰁥󰁶󰁥󰁲󰁩󰁴󰁡󰁴󰁥󰁡

Figura 7.3. Relaţia dintre probabilitatea şi consecinţele unui eveniment

Pentru exemplificarea celor descrise mai sus se utilizeaz ă următorul exemplu:

Pe durata unui cart de noapte, când nava finalizase operaţiunile de încărcare şi mareea era în
scădere, căpitanul secund era preocupat cu problemele legate de marfă, în acelaşi timp
marinarul de veghe observă că legăturile navei au început să se slăbească, pentru care porneşte
vinciul şi pune pe acesta una dintre parâmele de legare. Apoi opreşte vinciul şi începe să
desfacă parâma de pe binte. Marinarul începe să ruleze în forţă parâma, stopa cedează şi
parâma alunecă în afara tamburului, prinzând mâna marinarului. Din fericire, cu această

67
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

ocazie, mâna a fost doar lovită şi nu prinsă între filele de parâmă, incident ce a necesitat
bandajarea mâinii şi odihna marinarului.
Instrucţiunile companiei stipulează clar că trebuie să existe întotdeauna cel puţin două persoane
care să opereze şi să supravegheze parâmele de legare ale navei. În al doilea rând, este
important pentru companie să ob ţină o declaraţie din partea membrului de echipaj care a decis
să opereze parâmele fără a solicita asistenţa unei a doua persoane, fapt ce îi era cunoscut ca
fiind împotriva regulamentelor companiei. În acest mod, compania poate gestiona eficient riscul
unei compensaţii de ordin medical.
În măsura în care nava a respectat cerinţele Codului ISM, soluţia o reprezintă asigurarea
faptului ca pe viitor toate operările vinciurilor să fie realizate în prezenţa a două persoane. În
acelaşi timp, acesta nu a fost un incident izolat în companie, accidente ce implică operarea
vinciurilor fiind raportate şi la bordul altor nave.
Subiectul a fost ales pentru analiza riscului şi s-au folosit toate tehnicile pentru studierea
aspectelor de lucru ale vinciului. Au existat nu mai pu ţine de trei râniri serioase în decursul a
cinci ani, cauzate de legăturile navei şi parâmele de remorcare şi compania a decis revizuirea
întregii proceduri referitoare la instalaţiile de acostare/remorcare.
S-au luat în considerare diferite opţiuni ca implică îmbunătăţirea instruirii, diferite tipuri de
parâme, diferite tehnici de legare la remorcher şi noi tipuri de aranjamente pentru
acostare/remorcare.
Pe durata etapei privind beneficiul costurilor, cel mai mare cost iniţial a fost oferit de către
vinciurile auto-tensionabile, dar, în mod surprinzător, după un anumit timp, acestea produc cele
mai bune rezultate, conform anumitor raţiuni, cum ar fi:
- solicită mai puţin echipajul pentru operare;
- menţin o tensiune uniformă pe durata tuturor tipurilor de maree şi stadii de
încărcare, fără a necesita supraveghere;
- sunt uşor de controlat;
- parâmele au viaţă de utilizare mai lungă deoarece nu sunt subiectul unor sarcini
mari de tracţiune;
- reduc în mod substanţial rolul erorii umane;
- tendinţa de supra legare la cheu poate fi minimalizată printr-un control mult mai
eficient al forţelor generate în parâmele de legare;
- acostarea/plecarea de la cheu devin nişte operaţiuni foarte simple din punct de
vedere al legăturilor navei.
Există două aspecte importante ce trebuie observate în această analiză. În primul rând a fost un
accident minor care a iniţiat studiul privind evaluarea riscului asupra sistemului de
acostare/remorcare utilizat de companie. În al doilea rând, soluţia se situază în afara limitelor
departamentului maritim. Aceasta implică servicii tehnice, inginereşti, financiare şi
manageriale. Acest fapt ilustrează nevoia stabiliri unui manager de risc, cu autoritatea
coordonării răspunsului din partea personalului de pe mare în cadrul diferitelor discipline şi al
personalului de la uscat în cadrul diferitelor departamente.
S-a concluzionat că acţiunea navei a fost corectă; dar rezultatele studiului au reprezentat
instrumente în vederea instalării de vinciuri auto-tensionabile la bordul tuturor navelor noi.
Aprobarea planului de ac ţiune. Considerarea minim ă în domeniul prevenirii pericolelor începe
cu aprobarea planului de ac ţiune. Acesta include o evaluare atent ă a riscului termenilor
contractuali şi o inspecţie detaliată a planurilor pentru a se acoperi:
• standardele de construc ţie a navelor;
• procedurile pentru gestionarea construc ţiilor noi;
• metodologia de verificare a corectei interpret ări a planurilor;
• proiectarea structural ă;
• tancurile şi spaţiile înguste;

68
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

• corpul navei;
• zona de acces;
• sala maşini;
• puntea de comand ă;
• echipamentele de naviga ţie;
• zonele echipamentelor de acostare/remorcare;
• castelul;
• magaziile navei;
• sistemele generale;
• instalaţiile de salvare;
• zonele de depozitare;
• tancurile de combustibil;
• normele generale de siguran ţă.
Atunci când o nav ă este construită pentru cerin ţe opera ţionale speciale, cum ar fi navele de
pasageri sau tancurile cu dublu corp, compania armatoare trebuie s ă realizeze o echipă a
proiectului. Ace ştia vor fi capabili s ă considere fezabilitatea, evaluarea ofertelor, preg ătirea
specificaţiilor post-intrare în conformitate cu principiile:
• managementului siguran ţei;
• managementului riscului;
• fiabilităţii şi a între ţinerii;
• integrarea factorului uman.
O parte esenţială a procesului este asigurarea c ă sistemele principale şi sub-sistemele lucrează
conform specifica ţiei şi că sunt, de asemenea, testate şi operate de prob ă.

Planul de contingenţă. În orice mediu complex de operare, lucrurile pot merge prost. Un defect
latent poate conduce la o c ădere catastrofică, oamenii fac gre şeli, comunicaţiilor pot să nu fie
înţelese, echipajul poate s ă nu fie familiar cu un anumit sistem de la bordul navei, între ţinerea
poate să aib ă lipsuri şi întotdeauna există avarii serioase datorit ă vremii rele sau a avarierii unor
echipamente electronice ce nu pot fi prev ăzute.
Navigatorii execut ă roluri de incendiu şi abandon şi trebuie, de asemenea, s ă ia în considerare şi
alte situaţii de urgenţă, cum ar fi preg ătirea pentru combaterea unei pete de petrol. Ghidul
Procedurilor pe Comanda de Navigaţie are o secţiune dedicată situaţiei de om la ap ă, în timp ce
intrarea în spa ţii închise este subiectul unui sistem de permitere a lucrului.
Şi ce dacă se întâmplă ceva rău? R ăspunsul este că trebuie s ă existe un nivel de preg ătire pentru
a face fa ţă acestui gen de evenimente. Şi în acest caz, există bune principii ce pot fi aplicate,
printre care:
• viteza de reac ţie (de răspuns);
• utilizarea optimă a resurselor (oameni şi echipamente);
• comanda, controlul şi coordonarea.
Cele mai multe urgen ţe pot fi analizate în acest mod, conform planurilor formulate.
Securitatea este un subiect similar. R ăspunsul trebuie să fie corespunz ător ameninţărilor şi, deşi,
fiecare va dori s ă creadă că există o aleetare de securitate, în realitate aceasta este reprezentat ă de
nivelul ridicat de vigilen ţă, la care particip ă întreg echipajul navei, şi care poate fi men ţinută
pentru aproximativ o jum ătate de oră. Dacă există oerioade mai lungi de amenin ţare, resursele
implicate sunt mai semnificative. Un sistem de veghe trebuie s ă fie pus în aplicare, care s ă aib ă
un anumit grad de supraveghere, dar o monitorizare constant ă.
Planificarea contingenţei este un bun exerci ţiu de management al riscului din dou ă motive. În
primul rând, ac ţiunea de considerare a posibilelor situa ţii de urgen ţă crează un nivel ridicat de
avertizare, şi în al doilea rând, este în general mai u şor a se gestiona o urgen ţă înainte de a fi

69
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

scăpată de sub control. Aceast ă consideraţie se aplică tuturor activit ăţilor, cum ar fi poluarea,
măsurile de prim ajutor, combaterea incendiilor şi situaţia de om la ap ă.
Instruirea. Industria maritim ă este neobi şnuită deoarece toţi ofiţerii care desfăşoară activităţi la
bordul navelor trebuie s ă fie certifica ţi. Există în general un înalt nivel de cunoa ştere şi
competenţă în activităţile maritime, şi, datorită acestui fapt, orice instruire de specialitate
ulterioară este adesea considerată ca nefiind necesar ă. Oricum, subiectele comerciale care nu
sunt parte a cursurilor de certificare a competen ţei ar putea s ă nu fie deloc acoperite. În mod
similar, majoritatea navigatorilor trebuie s ă înveţe lucrul cu tehnologiile informatice pe cont
propriu, în cele mai multe cazuri. În acest context, ar trebui subliniat c ă abilităţile în domeniul
managementului riscului nu sunt înc ă parte a curriculei obligatorii.
Există o necesitate în oferirea de instruire în domeniul managementului riscului, a identific ării
pericolelor, evaluării riscului, analiză şi control a riscului. Exist ă avantaje considerabile în
privinţa reducerii riscului dac ă acţiunile în acest sens sunt conduse de oameni bine instrui ţi.

Clasificarea pe baza regulilor de risc. Det Norske Veritas este prima societate de clasificare ce
a introdus clasificarea pe baza regulilor de risc. În interiorul conceptului exist ă mai multe clase
de consecinţe, astfel:
• siguranţa navei şi a echipajului;
• siguranţa mărfii;
• siguranţa personalului;
• siguranţa mediului;
• economie prin disponibilitatea navei.
Valoarea societăţilor de clasificare implicate în acest proces este aceea c ă pot oferi o concentrare
asupra unui ciclu de via ţă a navei, care include investirea în fiabilitate, prin monitorizarea
condiţiilor în vederea asigur ării unui nivel acceptabil de risc, sus ţinută de studiile vizate prin
analiza beneficiilor de cost.
Unde preocuparea este îndreptat ă asupra p ărţii de maşină a navei şi unde compania are un sistem
complet auditat de planificare a între ţinerii pe baza clasific ării de risc, se permite inspectarea
maşinilor şi a echipamentelor mai degrab ă în conformitate cu standardele de proiectare şi
asamblare a echipamentelor, decât într-un sistem deschis la intervale stricte de timp.
Lloyds Register a dezvoltat un sistem computerizat de lucru. Acesta cuprinde trei componente
interconectate, programul de la Lloyds Register, programul apar ţinând companiei şi programul
de la bordul navei. Acest program permite personalului din companie şi a celui de la bord s ă:
• identifice pericolele pentru fiecare opera ţiune de la bord;
• evalueze riscurile asociate fiec ărei opera ţiuni de la bord;
• determine unde poate fi îmbun ătăţit controlul opera ţiilor;
• menţină îmbunătăţirile prin stabilirea de obiective realiste.
Principalul punct ce trebuie observat aici este c ă pentru ca beneficiile aduse de acest tip de
clasificare să opereze în sistem, trebuie s ă existe legături pozitive între managementul maritim şi
societăţile de clasificare.

7.3. Transferul şi reţinerea riscului în companiile de navigaţie

Acest lucru poate fi ob ţinut în multe moduri. În primul rând, termenii comerciali sunt
negociabili, şi în al doilea rând, prevederile contractuale pot fi stipulate sub forma unui contract
de navlosire, pentru a reduce expunerea armatorului la costurile şi condiţiile pieţei. În al treilea
rând, însuşi nava poate fi transferat ă către o companie de management şi în al patrulea rând,
echipajul poate fi angajat de c ătre un subcontractor.
Această afacere nu urmăreşte în mod necesar ca la sfâr şit nava să fie subcontractată şi echipajul
sub-subcontractat şi chiar, în unele cazuri, subcontractat de trei ori.

70
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Poate să existe o anumit ă securitate financiară pentru armator în aceste aranjamente, dar exist ă şi
riscuri asociate, cum ar fi echipajele care nu cunosc nava şi navlositori care nu cunosc modul de
operare, şi astfel, acest tip de reducere a riscului necesit ă să fie gestionat prin indicatorii de
performanţă, revizuiri legislative şi un control corect al costurilor.
Există multe riscuri care nu pot fi asigurate, cum ar fi calitatea activit ăţii sectorului managerial,
deciziile luate la nivel de conducere a companiei, atitudinea personalului sau aversiunea
publicului fa ţă de numele companiei în urma unui incident, precum şi costurile legate de
avarierea echipamentelor, costurile legale, acoperirea situa ţiilor de urgen ţă, întârzierile, timpi de
investigare.
Principala zonă de reţinere a riscului este reprezentat ă de suma deductibilă din poli ţa de
asigurare, în particular cea referitoare la corp şi ma şină. De exemplu, la o nav ă tanc petrolier din
clasa VLCC, valoarea deductibil ă poate fi cel mult de 250.000 USD. Exist ă o balanţă între prima
de asigurare şi nivelul deducerii, astfel ar putea fi necesar ă analiza colectivă a consiliului director
al companiei pentru evaluarea nivelului optim de risc pentru companie.
Ca un avertisment la acest stadiu este observa ţia conform c ăreia asigurarea cost ă şi primele de
asigurare trebuie s ă fie achitate, deoarece, „t ăierea costurilor şi compromiterea siguran ţei şi a
calităţii în procesul de reducere a costurilor sunt strategii contraproductive din moment ce
acestea au tendinţa de a cre şte pericolele în mare m ăsură decât să reducă potenţialele pierderi.”
În acest sens se poate argumenta „c ă singura modalitate eficient ă de gestionare a riscurilor prin
reţinere este cea de prevenire a riscurilor.” Acesta este mesajul transmis cu putere de c ătre
cluburile P&I. Astfel, cu cât sunt mai pu ţine reclamaţii sau cereri de desp ăgubire, cu atât este
mai redusă contribuţia companiilor de naviga ţie faţă de club de asigurare. Compania de naviga ţie
poate înregistra avantaje pozitive prin aderarea la un club care impune criterii bine definite de
aderare ca membru.

7.4. Codul ISM şi politicile companiilor de navigaţie în domeniul siguranţei şi al

sănătăţii

Ancheta realizată în cazul răsturnării navei „The Herald of Free Enterprise” a identificat rolul
esenţial al managementului companiei pentru operarea în siguran ţă a propriilor nave. În acest
caz, verdictul final a fost cel de neglijen ţă.TRANSFORMAREA MANAGEMENTULUI
SIGURANŢEI ÎN Codul Interna ţional de Management al Siguran ţei (Codul ISM), este un punct
de referinţă în modul de percepere şi controlare al siguran ţei.
Codul este unic în legisla ţia maritimă şi de aceea nu este prescriptiv. Astfel, trebuie s ă se
regăsească elemente cheie, precum politica de siguran ţă, persoana desemnat ă, practicile de audit
şi pregătirea pentru situaţii de urgen ţă. Trebuie să existe un sistem adecvat de management al
siguranţei, care să definească rolurile şi responsabilităţile, împreună cu procedurile opera ţionale
ce pot fi utilizate în practic ă.
Conformitatea cu cerin ţele Codului ISM a fost stabilit ă şi etapizată în concordan ţă cu riscurile
existente, astfel navele de pasageri şi ambarcaţiunile rapide au trebuit s ă se conformeze începând
cu data de 1 iulie 1998; tancurile petroliere, tancurile chimice, navele pentru transportul gazelor
lichefiate şi navele cargo rapide cu un tonaj brut de 500 tone sau mai mare, de la 1 iulie 1998;
alte tipuri de nave şi unităţi mobile de forare marin ă cu un tonaj brut de 500 tone sau mai mare,
nu mai târziu de 1 iulie 2002.
În introducerea „ Ghidului de aplicare a Codului ISM”, autorul acestuia atrage aten ţia asupra
necesităţii de schimbare a atitudinilor fa ţă de managementul siguran ţei. Acesta vede o
transformare, dintr-o cultur ă de pedepsire şi învinovăţire, către o cultură a conform ării cu
regulile externe. Astfel s-a accentuat idea conform c ăreia scopul trebuie îndreptat c ătre o cultură
a auto-reglement ării, în care companiile stabilesc ţintele privind performan ţa în domeniul
siguranţei.

71
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Se poate observa din natura riscurilor c ă armatorii şi managerii navelor trebuie s ă considere o
gamă largă de riscuri, cum ar fi cele de natur ă comercială, precum şi riscurile la adresa oper ării
în siguranţă, dar ce este semnificativ, este modul în care toate c ăile conduc c ătre conceptul de
management al riscului, care utilizeaz ă aceeaşi metodologie, chiar dac ă este utilizat în scopuri
diferite.
În mod specific, Codul ISM prevede în sec ţiunea 9 că „sistemul de management al siguranţei
trebuie să includă procedurile ce asigură că non-conformităţile, accidentele şi situaţiile
periculoase sunt raportate companiei, investigate şi analizate în scopul îmbunătăţirii siguranţei
şi a prevenirii poluării”. Se poate considera c ă „procedurile trebuie stabilite pentru
implementarea unor acţiuni corective.”
În alte zone de interes, în particular în zona Siguran ţei şi a Sănătăţii, termenii utilizaţi sunt
„Planificarea în domeniul Sănătăţii şi al Siguranţei”- „promovarea unei culturi pozitive a
sănătăţii şi siguranţei în vederea controlării pericolelor şi a riscurilor.”
O examinare a acestei abord ări pozitive oferă o înţelegere a prevenirii pierderilor care poate fi
transferată prin sistemul companiei de management al siguran ţei.

Diferenţierea abordării siguranţei şi a sănătăţii faţă de punctele de vedere tradiţionale din

industria maritimă este dată de intenţia conform căreia managerii trebuie să planifice stabilirea
propriilor standarde de siguranţă.

După cum s-a precizat anterior, industria maritim ă este scufundată în reglementări statutare şi
conformităţi ce au devenit elemente importante ale costurilor companiei. Prin urmare, tendin ţa
este de utilizare a standardelor prescrise în legisla ţie ca un nivel minim de lucru. Nevoia de a se
stabili standarde alternative de performan ţă nu este întotdeauna aparent ă, aşa că responsabilitatea
privind atingerea standardelor alternative este adesea nerealizat ă şi acest lucru este o gre şeală.
Este valoroasă înregistrarea în anumite detalii a abord ării privind Siguran ţa şi Sănătatea, aşa cum
se bazează pe principiile managementului riscului. Aceste principii implic ă:
• Stabilirea standardelor de performan ţă;
• Standarde de performan ţă privind organizarea;
• Controlul;
• Cooperarea;
• Comunicarea;
• Competenţa;
• Standardele de performan ţă pentru controlul pericolelor şi a riscurilor;
• Identificarea pericolelor;
• Evaluarea riscului;
• Controlul riscului.

72
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

8. Evaluarea i tratarea riscurilor în transportul fluvial

Riscul a fost i va fi întotdeauna o parte important ă a vie ii cotidiene. Zilnic, fiecare om ia decizii
referitor la modul în care trebuie s ă atingă anumite obiective, i asupra modului în care anumite
evenimente neprev ăzute (riscuri) pot altera atingerea acestor obiective. În categoria acestor
decizii se regăsesc de la cele care se refer ă la lucruri simple, de rutin ă, până la decizii asupra
unor obiective majore.
Riscurile experimentate de fiecare persoan ă, contribuie la dezvoltarea de capacit ăi de prevenire,
ceea ce a condus în ultimii ani la desf ăurarea de activităi care să nu mai prezinte riscuri, usual
întâlnite cu ani în urmă. Cu alte cuvinte, fiecare persoan ă a învăat să-i dezvolte propria
capacitatea de a recunoa te i controla riscurile.
Raportarea acestor capacităi la transportul fluvial s-a manifestat prin reducerea num ărului de
accidente cu consecin e grave i deosebit de grave, precum i prin îmbun ătăirea designului
unităilor de transport, a dot ărilor acestora i a instruirii personalului de deservire. În consecin ă,
persoanele implicate în activit ăi de transport fluvial consider ca un principal beneficiu al acestei
îmbunătăiri, sporirea capacit ăilor de lucru i a confortului fizic i psihic, i excluderea riscurilor
din activităile principale. Totodat ă, schimbarea percep iilor legate de riscuri, au condus la o mai
mare contientizare i acceptare a acestora în activitate.
Cele de mai sus se aplic ă în special în cazurile în care controlul i deciziile sunt la îndemâna
fiecărei persone. Cu toate acestea, cele mai multe dintre activit ăile desfăurate în cadrul unor
domenii complexe, nu sunt integral sunt controlul persoanei care le desf ăoară. În cele mai multe
situaii, gestionarea riscurilor este transferat ă c ătre o organiza ie, chiar i pentru cele mai reduse
nivele de risc, cee ace conduce c ătre o mai puternic ă percepie a nivelului de siguran ă.
Reducerea sau evitarea riscurilor în transportul fluvial este o activitate înso ită, de regul ă, de
diferite costuri, nu numai de natur ă financiară, ci i de natură administrativă (datorită excesului
în aplicarea controalelor pe linie de siguran ă, a restriciilor i a cerinelor de calificare solicitate
în ultima perioadă).
Utilizatorii transportului fluvial sunt supu i acelorai tendine i schimbări ca orice utilizator al
unui mijloc de transport, din punct de vedere al m ăsurilor de limitare a riscurilor.
Managementul riscului în domeniul fluvial prezint ă provoc ări reale, care trebuie abordate într-un
mod pozitiv, astfel încât c ăile de transport pe ape interioare s ă rămână atractive pentru cei
interesai în utilizarea lor. Astfel, se poate realiza un poten ial mai larg în utilizarea c ăilor
navigabile interioare, cu impact asupra dezvolt ării regionale i zonale, precum i a activităilor
comerciale i turistice.
Ca i în alte domenii de activitate, i în cazul transportului fluvial se dore te s ă existe un mediu
de activitate ”liber de riscuri”. Dar, la fel ca i în cazul altor medii de activitate, nici acesta nu
poate fi complet eliberat de riscuri. Autorit ăile cu atribuii de reglementare i control a
transportului fluvial trebuie s ă găsească mijloace de identificare a riscurilor i să decidă asupra
modului optim de controlare a acestora. Printre aceste m ăsuri se include i aceea de comunicare
a riscurilor ce nu pot fi controlate în mod rezonabil de c ătre autorităi, i care trebuie s ă fie
gestionate de c ătre fiecare utilizator.
În mod practic nu exist ă limitări în privin a măsurilor pe care le poate pune în aplicare autoritatea
maritimă responsabilă, inând cont de resursele disponibile i de riscurile identificate.
Programele de control a riscurilor pot lua forma unor lucr ări majore de inginerie, cum ar fi
contrucia de elemente hidrotehnice de protec ie, furnizarea de informa ii de interes public,
iniierea unor programe speciale de con tientizare a riscurilor i instruire în prevenirea acestora,
impunerea de restricii în anumite sectoare de naviga ie. Indiferent de decizia luat ă referitor la
aplicarea acestor măsuri, acestea pot fi costisitoare la punerea în aplicare i resursele pot fi sever
limitate. O abordare structurat ă a managementului riscului va ajuta la asigurarea direc ionării
73
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

corecte a resurselor disponibile, precum i la evitarea unor reac ii pripite în caz de pericol sau
dezvoltarea de evenimente nedorite. În cazul în care resursele permit doar introducerea unor
măsuri ulterioare, atunci, activit ăile de management al riscurilor pot justifica aceast ă decizie i
să arate că s-a realizat tot ce se putea face ”în mod rezonabil” în prezenta situa ie. O bună
evaluare a riscului poate fi, de asemenea, un instrument puternic atunci când se caut ă resurse
suplimentare de finan are pentru proiectele al c ăror subiect este siguran a navigaiei i operării pe
ape interioare.
A face ”ceea ce este rezonabil aplicabil” în termenii de controlare a riscurilor implic ă luare de
decizii echilibrate între beneficiile exprimate în termenii de reducere a riscului i efectele adverse
exprimate ca i costuri, restricii sau reducerea altor beneficii. În domeniul transportului fluvial
se găsesc de obicei i alte tipuri de poten iale efecte adverse, cum ar fi protec ia i dezvoltarea
durabilă a mediului înconjur ător, pentru care exist ă cerine legislative specifice. Prin urmare, este
foarte posibil, ca în anumite situa ii, gestionarea riscurilor s ă fie destul de dificil de realizat,
datorită contradiciilor legislative care guverneaz ă diferite domenii. În acela i timp, este legitim
să se ină seama de considerentele de mediu i conservare zonal ă atunci când se ia o decizie pe
modelul cost/beneficiu. În multe cazuri exist ă situaii în care autorităile de reglementare trebuie
să fie implicate în procesul decizional privind gestionarea riscurilor.
Procesele de gestionare a riscurilor bine realizate sunt de un real ajutor în expunerea modului
consistent i raional în care au fost administrate argumentele ce au stat la baza deciziei luate. În
acelai timp, acestea permit utilizatorilor s ă experimenteze beneficiile oferite de c ăile navigabile
interioare la un nivel acceptabil de risc.
Cu toate acestea, chiar i în organiza iile bine gestionate este foarte posibil ca la un moment dat
ceva să meargă prost i un incident grav s ă se produc ă. Cu cât mai grav va fi evenimentul, cu atât
mai mare va fi gradul de control extern asupra regimului de administrare al organiza iei. În
cazuri extreme, acest fapt poate duce la pierderea controlului asupra propriilor activit ăi, atunci
când părea să nu existe probleme i să posede capacitatea de gestionare a acestora chiar dac ă ar fi
apărut. O abordare profund ă a managementului riscului pune organiza iile într-o pozi ie mult mai
puternică pentru a putea s ă-i apere cauza i pentru a gestiona evenimentele i circumstanele
care au condus la producerea incidentului.
Toate organiza iile din domeniul transportului fluvial încearc ă să sporească resursele disponibile,
să menină, să îmbunătăească sau să dezvolte activele aflate sub controlul lor în scopul
beneficiului public. În mod inevitabil, acest lucru necesit ă angajarea de entit ăi externe interesate
în domeniu, cum ar fi companiile cu activit ăi în transportul fluvial, comunit ăile locale sau
ageniile guvernamentale. Toate aceste entit ăi vor deveni interesate în cazul în care percep c ă
sigurana activităilor de transport fluvial sunt gestionate într-un mod coerent i profesionist, nu
doar ca o reac ie la evenimente.
Autorităile responsabile trebuie s ă analizeze cu atenie zonele de interes; acestea nu vor fi
neapărat aliniate strict cu responsabilitatea juridic ă. În acest sens, nu va fi neobi nuit pentru o
autoritate de a avea responsabilitate doar în reglementarea naviga iei i să nu aibă nici o
responsabilitate în avertizarea zonelor periculoase de la mal. În cazul în care autoritatea cu
responsabilitate în domeniul naviga iei dorete să promoveze utilizarea c ăilor interioare de
naviga ie ca un catalizator în dezvoltarea local ă sau regional ă, atunci trebuie să implice i acele
pări interesate cu responsabilit ăi în acest domeniu.
Acceptarea riscului. Organizaiile din domeniul naviga iei, care posedă suficiente date
referitoare la accidente i incidente, le pot utiliza pe acestea împreun ă cu rezultatele evalu ării
riscurilor în vederea realiz ării unei analize comparate cu alte sectoare de activitate i judecarea
acestora pe baza criteriilor reglementate de acceptare a riscului. Acest lucru poate fi foarte util în
punerea riscurilor asociate transportului fluvial în contextul general al activit ăilor desfăurate în
domeniul transporturilor.
Evaluarea riscurilor. Organizaiile trebuie s ă implementeze planuri clare privind evaluarea
riscurilor. Evaluarea riscurilor trebuie s ă ină cont de necesitatea implic ării entităilor interesate,
74
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

de abilităile i cunotinele personalului implicat, i mai ales de în elegerea riscului din

perspectiva persoanei direct implicate în activitatea de transport. Cuno tinele i experiena în
domeniu sunt de regul ă cheia evaluării corecte a riscurilor, dar s-ar putea s ă fie necesară
considerarea unor aspecte din afara sectorului de transport fluvial.
Controlul riscurilor . Este destul de uzual ca organiza iile să dezvolte seturi de m ăsuri de
controlare a riscurilor pentru sectoarele specifice de activitate.
”Probleme”. Este în natura sistemului de management al riscului ca luarea de decizii asupra
modului de ac iune în anumite situa ii să fie dificilă i să necesite o mai ampl ă informare i
investigare înainte de a se lua o decizie final ă. Este perfect valabil a se trata aceste investiga ii,
sau ”probleme”, ca piese remarcabile de munc ă i a se realiza un plan de rezolvare
corespunzător. Este recomandabil a se men ine suficiente informa ii pentru a se putea demonstra
că aceste inconveniente nu au fost tratate superficial sau au fost omise.
Monitorizare, audit i revizuire. Necesitatea acestor procese este similar ă oricărui tip de
management. Acestea ofer ă informaii despre progresul înregistrat în executarea planului, asupra
problemelor identificate i a aciunilor corective adoptate. De asemenea, ofer ă structurilor de
conducere asigurarea c ă programele sunt implementate conform planului dezvoltat, sau, acolo
unde este cazul, ce schimb ări de strategie i alocări de resurse ar fi necesare.
Programe i înregistrări. Indiferent dac ă organiza ia dore te să realizeze o procedur ă de
gestionare a siguran ei, se recomand ă să existe înregistrări oficiale ale diferitelor elemente.
Programele privind siguran a necesită timp de implementare complet ă, dar procedurile i
înregistrările pot demonstra atingerea obiectivelor i implicarea în realizarea de ac iuni viitoare
în acest sens. Organizaiile ar trebui s ă aibă în vedere inclusiv urm ătoarele:
 programele de realizare a evalu ări riscurilor;
 acolo unde s-a decis, s ă se implementeze m ăsurile de control a riscurilor;
 dacă încă există ”probleme” care necesit ă investiga ii înainte de luarea unei decizii asupra
măsurilor adecvate de controlare a riscurilor;
 înregistrarea evalu ărilor, a reviziilor i a modului de implementare a controlului
riscurilor.
Toate acestea vor ajuta considerabil la demonstrarea în fa a autorităilor că s-a realizat tot ceea ce
este rezonabil posibil pentru a se gestiona riscurile posibile. De asemenea, aceste ac iuni pot
conduce la o mai mare confiden ă cu celelalte entit ăi implicate în activit ăile de transport fluvial.

Evaluarea i gestionarea riscurilor. Evaluarea riscurilor este piatra de temelie în sistemul

modern de management al siguran ei. După cum se cunoa te, procesul de evaluare a riscului i
necesitatea controlării riscurilor sunt vitale în toate domeniile de activitate. Organiza iile cu
activităi în domeniul transportului fluvial trebuie s ă cunoască aceste procese într-un mod mult
mai sistematic pentru a putea demonstra tuturor p ărilor interesate că au capacitatea de a gestiona
riscurile. Nu există metode ”uoare” sau ”bune” de realizare a evalu ării riscurilor. În cadrul
regulamentelor ce guverneaz ă domeniul se consider ă că evaluarea trebuie s ă fie
”corespunzătoare i suficientă”. În principiu, procesul de evaluare a riscurilor trebuie s ă utilizeze
elemente precum informa ii, cunoatere i opiniile existente ale exper ilor în vederea identific ării
acelor elemente ce pot cauza evenimente, i cât de probabil ă este producerea acestora.
Elementele sunt apoi utilizate la ob inerea celor mai bune ra ionamente referitoare la controlarea
riscurilor. Rolul metodei nu este mai amplu de captarea elementelor esen iale de informare,
cunoatere i opinii ale exper ilor în aa fel încât acestea s ă fie utile i constructive.
Metoda aleasă trebuie, prin urmare, s ă se potrivească organiza iei ce o aplică. În acest sens sunt
aprofundate anumite elemente cheie ale evalu ării riscurilor i ale procesului de control a
riscurilor i cum pot acestea s ă fie adaptate spre aplicare în situa ii individuale ale diferitelor
organizaii cu activităi în domeniu.
Primul element de evaluare a riscurilor este de a identifica acele lucruri ce pot conduce la un
eveniment. Se sugerează ca această ac iune să se realizeze luând în considerare incidentele care
75
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

pot fi prevăzute în mod rezonabil în loca ii particulare, i apoi se consider ă factorii ce pot
conduce la un eveniment amplu.
Al doilea element de risc este estimarea probabilit ăii ca un anumit eveniment s ă se produc ă.
Evaluatorul trebuie s ă aibă în vedere cât de semnificativ este acest risc.
Luarea deciziilor asupra modului de controlare a unui anumit risc nu este o activitate u or de
realizat. Din această cauză este recomandat ca evaluarea riscurilor i controlul acestora s ă fie
tratate în mod separat. Realizarea în alt mod a acestor activit ăi poate să confuzeze i mai mult
un proces deja dificil.
Controlul riscurilor trebuie s ă fie considerat pe baza analizei cost-beneficiu. Astfel, nu ar trebui
introduse controalele de risc în cazurile în care costurile dep ăesc beneficiul. De asemenea,
trebuie menionat că riscurile mai mari necesit ă o atenie mai mare înainte de a se realiza o
analiză amănunită a costurilor i a beneficiilor.
Gestionarea oricărui risc cunoscut trebuie s ă fie tratată în mod consecvent i să ină cont de
indicaiile oferite de către autorităile cu atribuii ăn domeniu.
Evaluarea riscurilor i luarea deciziilor referitoare la controlul riscurilor necesit ă de cele maio
multe ori timp. De cele mai multe ori, organiza iile nu au personalul i resursele necesare pentru
a realiza aceste evaluări în detaliu. Prin urmare, este necesar s ă se prioritizeze ordinea în care
aceste operaiuni se desfăoară. Această prioritizare ar trebui s ă se bazeze pe istoria
evenimentelor petrecute anterior i pe impactul pe care acestea l-au avut asupra sistemului de
transport fluvial.

76
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

9. Evaluarea i tratarea riscurilor în transportul rutier

Pericol înseamnă tot ce prezint ă potenţial cauzator distrugere, accident.

Sursa pericolului înseamnă orice (obiect, substan ţa, unealtă, maşina, activitate, comportament
etc.) care poate da na ştere la unul sau mai multe pericole cauzatoare de r ăniri, accidente.
Risc înseamnă probabilitatea poten ţialului de accidentare (r ăni, boli, deces) datorat expunerii la
pericol.
Evaluarea riscului este procesul prin care identific ăm care pericole exist ă la un loc de munc ă şi
în ce mod acestea pot afecta angaja ţii şi terţii, pentru a decide ce m ăsuri de prevenire sau control
sunt necesare. Este un proces sistematic şi dinamic, pentru crearea unui mediu de lucru mai
sănătos şi sigur.
Aceşti temeni sunt adesea utiliza ţi interşanjabil şi incorect, dup ă cum reiese din defini ţiile de
mai jos:
• Sursa pericolului consta în ceva fizic şi este mereu prezent ă;
• Pericolul apare în timpul unei activit ăţi desfăşurate în prezen ţa surselor de pericol, în
sensul că ele sunt mereu prezente;
• Riscul legat de pericolele care apar în timpul opera ţiei depind de m ăsurile de siguran ţă
(preventive) luate, aceasta însemnând ca riscul scade pe m ăsură ce masurile de prevenire
cresc.

9.1. Categorizarea pericolelor

Scopul evaluării riscului este să ne asiguram c ă nimeni nu va fi r ănit sau nu se va îmboln ăvi.
Realizarea unei astfel de evaluări a riscului este în beneficiul atât al angaja ţilor, cât şi a
angajatorilor. Dac ă un loc de munc ă a fost evaluat corect şi fiecare lucrător care trebuie s ă
realizeze munca respectivă a fost informat despre modul în care s ă realizeze munca în siguran ţă,
atunci principalele beneficii sunt urm ătoarele:
Pentru salariat:
 Reducerea ratei accidentelor şi prevederi pentru condi ţii mai bune de lucru
 Eliminarea îngrijor ării privind siguran ţa personala şi a colegilor
 satisfacţie la locul de munc ă crescută
 Stabilirea unei comunic ări fructuoase cu managerii.

Pentru angajator:
 Nu mai sunt pierderi ale produc ţiei datorate accidentelor
 Nu mai se mai stric ă utilaje, datorita faptului c ă nu s-au stabilit m ăsuri preventive
potrivite
 Nu mai creste costul asigur ărilor
 Nu se mai pl ătesc compensaţii muncitorilor a c ăror sănătate a fost afectat ă de un accident
la locul de munc ă sau de o boal ă profesională
 Acord cu legisla ţia – nu mai exist ă cheltuială cu procese
 Creşte productivitatea, datorit ă creşterii satisfacţiei la locul de munc ă
 Stabilirea unei imagini publice a unei întreprinderi orientate spre om.

77
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Sursa pericolelor Categoria pericolelor Daunele potenţiale

Instalaţii electrice, echipament
electric
Mecanism, echipament de
ridicare, vehicule, transport
Substanţe chimice, emisii
(gaze, vapori, smog, fum,
praf), revelatori, materiale
inflamabile
Micro-organisme (viru şi,
bacterii, parazi ţi, mucegai in
culturi de laborator, animale,
plante)
Operaţii zgomotoase
mecanisme
Pericole electrice Arsuri, incendiu, electrocut ări
Pericole mecanice Răni, deces
Pericole chimice Probleme de s ănătate, iritaţii,
dureri de cap, cancer, deces,
explozii, incendii
Pericole biologice Probleme de s ănătate, alergii,
boala legionarului (o infec ţie
a plămânilor provocata de o
bacterie numita Legionella).
si Zgomot, probleme de Pierderea auzului, probleme
comunicare psihologice, accidente

Maşini manuale care vibreaz ă Vibraţii Neirigarea cu sânge a

degetelor
Lucrul la înălţime, în spa ţii Condiţii de lucru Răniri, probleme de s ănătate,
mici deces, explozii, incendiu.

Echipamente de birou, opera ţii Pericole ergonomice, Boli musculo-scheletice, stres

manuale, constrângeri fizice, psihosociale
posturi ciudate
Temperatura şi umezeala Microclimatul de munc ă, Probleme de sănătate, stres
pericole psihosociale
Radiaţii ionice, UV, infraro şii, Radiaţii Arsuri, rănirea ochilor,
câmpuri electromagnetice, probleme de s ănătate, cancer,
microunde incendii
Podele alunecoase, suprafe ţe Mediul de lucru R ăni din cădere, alunecări,
inegale ca nivel, iluminarea, împiedicări probleme de
trepte, ieşiri, semnalizări, sănătate; incendii
ventilaţie, spaţiu
Loc de munca îngust Organizare R ăniri
Facilitaţi pentru igiena şi Starea de bine, de siguran ţa Infecţii, contaminări,
odihna, primul ajutor la locul de munc ă îmbolnăviri

Organizarea muncii, înc ărcarea Pericole psihosociale si Dureri de cap, lipsa de

muncii, munc ă repetitivă, ergonomice concentrare, afec ţiuni
program de lucru, izolare, nervoase, stres, afec ţiuni
relaţii cu angajatorii, cu musculo-scheletice
managementul, slabă
consultare, sprijin insuficient,
slabă participare, h ărţuire,
violenţă, agresiuni, probleme
temperamentale
Figura 9.1. Catalogarea pericolelor

78
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

9.2. Evaluarea riscurilor în transportul rutier

In locurile de munc ă mici este posibil ca evaluarea riscului s ă se realizeze în bloc, ca un exerci ţiu
simplu, pe când în întreprinderile mari va fi necesar s ă împarţi evaluarea în unit ăţi manageriale.
Abordarea în cinci pa şi prezentata aici este o metodologie structurata, care arata modul în care
angajatorii, cei care lucreaz ă pe cont propriu, reprezentan ţii salariaţilor pot evalua riscurile la
locul lor de munc ă.

Pasul 1: Identificarea pericolelor

In timpul acestei etape este necesara identificarea a ceea ce poate, în mod logic, cauza accidente.

Pasul al 2-lea: Identificarea persoanelor care pot fi accidentate şi a modului în care se pot
accidenta
In timpul acestei etape, to ţi cei afla ţi în pericol datorită activităţilor desfăşurate, atât angajaţi cât
şi alte persoane, trebuie identificate. Diferitele categorii de salaria ţi care trebuie luate în
considerare sunt: muncitorii productivi, depanatorii, personalul administrativ, paznicii, oamenii
de serviciu, şoferii, reprezentan ţii de vânzări, subcontractanţii, muncitorii temporari, clien ţii şi
orice alţi terţi.

Pasul al 3-lea: Evaluarea riscurilor si decizia privind adecvarea măsurilor existente sau luarea
altora noi
Toate pericolele identificate nu pot fi înl ăturate imediat. Aici trebui evaluat ă mărimea riscurilor
conexe, înainte de a decide asupra m ăsurilor de luat de c ătre management şi înainte stabilirii
priorităţilor acţiunilor necesare.
Una din cele mai simple metode este calcularea posibilit ăţilor şi severităţii prejudiciului, prin
crearea unei matrice şi furnizarea unui scor riscului, în concordan ţă cu formula:

Riscul = probabilitatea x severitatea consecinţelor

In cazul în care un pericol nu poate fi eliminat, este important s ă lu ăm toate măsurile, pentru ca
riscul asociat să fie cât mai mic posibil.

Pasul la patrulea: Înregistrarea situaţiei si masuri prevenire

Trebuie creat un format standard, pentru a fi utilizat pentru toate evalu ările de risc în locuri
specifice de munca. Un asemenea format poate fi utilizat şi pentru a ne reaminti s ă fim atenţi la
anumite pericole şi măsuri de prevenire.

Pasul al cincilea: Trecerea în revistă şi revizuirea evaluării riscului realizată pana acum
Evaluarea riscului trebuie s ă conducă la un plan de ac ţiune cu masuri de prevenire. Evaluarea şi
prevenirea planificate trebuie revizuite regulat, pentru a ne asigura c ă prevederile stabilite
funcţionează eficient, altfel impactul evalu ării asupra calităţii condiţiilor de munc ă este minim.
Revizuirea evaluării riscului realizata pân ă acum e necesara pentru revizuirea noilor pericole şi
in cazul în care:
• Se folosesc noi dispozitive
• Unor angajaţi noi li s-a cerut s ă realizeze activităţi specifice
• Sunt introduse noi procese / activit ăţi la locul de munc ă
• Sunt utilizate noi substanţe
• Mediul de lucru (de ex. spa ţiul, ventilaţia, podelele) s-a alterat în mod semnificativ
• Condiţiile de operare (de ex. lucrul în schimburi, îndatoririle) sau schimbat semnificativ

79
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

• Oricăror schimbări semnificative.

Evaluarea riscurilor legate de zgomot. Zgomot înseamnă orice “sunet nedorit”. Expunerea la
zgomot excesiv accelereaz ă pierderea auzului, apari ţia tinitus-ului (auzim sonerii, fluier ături,
bâzâituri sau pocnituri în urechi), care pot conduce la tulbur ări de somn şi stres exprimat prin
creşterea pulsului, tensiunii si ritmului respirator.
Directiva 2003/10/EC a Parlamentului European şi a Consiliului, din 6 februarie 2003, privind
prevederile minime de s ănătate şi securitate în cazul expunerii lucr ătorilor la riscurile agen ţilor
fizici stabileşte următoarele limite de expunere zilnice (adic ă in timpul celor 8 ore de lucru):
• 87 dB(A) (şi 200 Pa): nici un lucr ător nu trebuie expus unui asemenea nivel de zgomot sau
unui nivel superior; trebuie f ăcută evaluarea riscului şi un plan de ac ţiune;
• >85 dB(A): trebuie luate acţiuni viitoare pentru reducerea zgomotului, ariile în care trebuie
să purtăm caşti de protec ţie a urechilor trebuie marcate. To ţi lucrătorii expuşi trebuie să poarte
aceste caşti.
• 80-85 dB(A): trebuie furnizat echipament de protec ţie lucrătorilor.

Toţi operatorii expuşi unui nivel de zgomot >85 dB trebuie s ă participe la un program de
supraveghere medicală.

Factori de luat în considerare la evaluarea riscului generat de zgomot:

• sursa zgomotului (de la echipamente, ma şini, comunicare, trafic, transportului produselor,
apropierea de fabrici)
• măsuri de reducere a expunerii la zgomot (de exemplu, selectarea unor ma şini mai pu ţin
zgomotoase, izolare fonic ă, utilizarea de materiale ce absorb zgomotul, proiectarea unor zone
antifonate)
• organizarea muncii (rotirea posturilor, cre şterea utilizării echipamentului de protec ţie auditiv,
semnalizare)
• formarea – informarea angaja ţilor privind efectele zgomotului asupra s ănătăţii, asupra
rezultatelor studiilor privind zgomotul şi asupra corectei folosiri a echipamentului de protec ţie
auditiv.

Elemente cheie pentru evitarea sau reducerea riscurilor legate de zgomot:

Reducerea Reproiectarea proceselor şi activităţilor generatoare de zgomot

generării de Alegerea maşinilor şi echipamentelor silen ţioase, cerând furnizorilor s ă ne dea
zgomote informaţii privind nivelurile de zgomot la pozi ţiile operatorilor
Introducerea metodelor de lucru sau echipamentelor mai pu ţin zgomotoase
Repararea maşinilor
Reducerea surselor de vibra ţii
Aşezarea maşinilor care vibreaz ă pe materiale absorbante
Înlocuirea mecanismelor din metal cu mecanisme din plastic sau centuri
Utilizarea suporturilor izolate, antivibratoare
Separarea suprafe ţelor care vibreaz ă de componentele mobile
Plasarea de garnituri de absorb ţie în jurul u şilor şi a capacelor
Alegerea ventilatoarelor centrifugale, nu a celor cu elice, propulsive
Utilizarea ventilatoarelor mari ca diametru şi mici ca viteză
Utilizarea conductelor largi ca diametru şi mici ca presiune
Conducte aerodinamice pentru evitarea turbulentelor
Utilizaţi tuburi cu zgomot redus sau ejectoare pneumatice.
Reducerea Plasarea maşinilor zgomotoase în spa ţii închise
transmisiei Izolarea acestor spa ţii cu materiale izolatoare fonic

80
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

zgomotului Mic şorarea deschiderilor c ătre aceste spaţii

Instalarea de garnituri izolatoare în jurul u şilor, ferestrelor, orificiilor etc.
Evitarea contactului împrejmuirii cu p ărţile vibratoare
Utilizarea spaţiilor închise pentru salaria ţi, cum ar fi cabine de refugiu sau refugii
împotriva zgomotului, atunci când utilajele zgomotoase sunt mari sau când sunt
mai multe surse de zgomot
Aplicaţi materiale absorbante aproape de surs ă, pentru a evita reflectarea
zgomotului din pere ţii şi tavanul camerelor
Poziţionaţi evacuatorul de zgomot al sistemelor de extrac ţie departe de operatori,
dacă este posibil.
Prevederi Căşti de protecţie care acoperă complet urechile
pentru Tampoane antifonice care acoper ă complet urechile
mijloacele „Bonete de canal” (semi-inserate), care acoper ă intrarea în canalul auditiv
de protecţie
a auzului

Evaluarea riscului de incendiu. De obicei este realizată pentru toată întreprinderea, nu pentru
secţii mici, in moment de sistemele de protec ţie împotriva incendiilor (detector de foc, alarme,
proceduri de evacuare) sunt proiectate pentru întregul loc de munc ă.
Spaţiile pe care trebuie s ă le evaluam pentru riscul de incendiu sunt:
 clădiri în exteriorul cl ădirii principale (de ex., depozite, locuri pentru boilere)
 pivni ţe, gropi pentru echipament, spa ţii înguste
 scări rulante şi platforme
 plafoane acoperite unde proviziile sunt f ăcute pentru men ţinerea accesului.

Factori de luat în considerare la evaluarea riscului de incendiu

Căi de ieşire:
- Toţi vizitatorii trebuie să aibă acces la ieşirile de incendiu
- Ieşirile de urgenţă trebuie să se deschidă în exterior şi să nu fie încuiate
- Căile de urgenţă trebuie să aibă iluminare de urgenţă
Semnalizare pentru:
- Ieşiri în caz de incendiu
- Poziţionarea echipamentelor
Cerinţele de prevenire
- Sistemul de alarmă
- Uşile către încăperile de protecţie şi siguranţă
- Detectarea şi avertizările în caz de incendiu
- Echipamente de stingere: Stingătoare portabile
- Pături
- Furtunuri
- Sistem antiscântei
- Alte sisteme fixe
- Proceduri de evacuare: Acţiuni la descoperirea unui foc
- Reacţia la alarma de incendiu
- Descrierea punctelor de întâlnire desemnate

Stingătoare de incendiu. Există diferite extinctoare (având diverse color de cod), care sunt
potrivite pentru diferite materiale:
Apă (roşu): Lemn, hârtie, textile, ţesătură (combustibile obi şnuite, clasa A).Nu se folose şte la
incendiile legate de lichide inflamabile şi la electricitate
81
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Spumă (Crem): Lichide inflamabile, cum ar fi vaselina, gazolina, benzina, petrolul etc. (clasa B
de incendii), lemn, hârtie, textile, ţesături (toata clasa A). Nu se folose şte pentru fire electrice.
Pudră uscată (albastru): Pentru incendii legate de lichide inflamabile (clasa B) şi energie
electrică, lemn, hârtie, textile, ţesături (incendii clasa A).
Dioxid de carbon (negru): Pentru lichide inflamabile (clasa B) şi cel mai potrivit pentru
electricitate (clasa C). Nu pentru incendii provenind de la hârtii.
Clasa D: Realizate pentru metale inflamabile (cum ar fi aluminiu, magneziu, sodiu, potasiu).
Lichid sub formă de vapori - verde: Pentru lichide inflamabile şi incendii electrice
Pături pentru incendii:Pentru lichide inflamabile din containere, cum ar fi friteuze cu gr ăsime,
uleiuri de gătit, ulei din tigăi (clasa F).
Elemente cheie pentru prevenirea incendiului. Prevenirea incendiului poate fi realizat ă prin
anumite metode, cum ar fi:
 Reducerea surselor de aprindere (înlocuirea flăcării directe şi a radiatoarelor cu
centrale termice, având ca restricţie fumatul şi descărcările electrostatice)
 Reducerea cantităţilor de substanţe periculoase, inflamabile la minim
 Depozitarea substan ţelor inflamabile şi a materialelor la temperatură sc ăzută
 Prevenirea apariţiei unei atmosfere explozive (inclusiv ventilaţie adecvată)
 Reducerea cantităţii combustibilului uşor accesibil
 Reducerea surselor de oxigen
 Separarea substanţelor periculoase incompatibile, uşor inflamabile.

Evaluarea riscurilor în cazul manipulărilor.Manipularea include o varietate mare de sarcini,

cum ar fi ridic ările, coborârile, împingerile, tragerile, c ărarea greutăţilor.

Factori de luat in considerare la evaluarea riscurilor în caz de manipulări:

Natura Greutatea, mărimea, forma, rigiditatea înc ărcăturii

încărcăturiiVolumul încărcăturii (inclusiv efectele vântului la înc ărcăturile mari, posibilitatea
obstrucţionării prin lovire sau pierderea centrului de greutate)
Poziţiile de prindere (cele incorecte pot duce la pierderea controlului greut ăţii)
Instabilitatea greut ăţii
Unghiuri ascuţite, suprafe ţe grunjoase, suprafe ţe prea calde sau prea reci
Mediul de Spatiile strâmte (tavane joase, suprafe ţe de lucru mici) pot duce la posturi
lucru nesatisfăcătoare
Podelele inegale, alunecoase sau instabile
Locuri de munc ă (posturi) mobile (de ex., nave, trenuri, platforme ) aduc ceva
imprevizibil când mergi
Pardoseala (udă, cu trepte), pardoseala alunecoas ă, schimbarea nivelului
suprafeţei de lucru
Temperatura şi/sau umiditatea extreme
Ventilare inadecvată sau curent
Iluminare insuficientă
Capacităţi Gen
individuale Vârsta
Experienţa
Graviditate
Dizabilitate
Boli anterioare
Îmbrăcăminte, încălţăminte
Factori Ridicarea şi manipularea greut ăţilor la distanţă de autovehicul
legaţi de Mişcări sau posturi incorecte ale corpului
82
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

sarcini Ridicări excesive ale înc ărcăturilor

Împingeri sau trageri excesive.
Organizare Efort fizic frecvent sau prelungit
a muncii Viteza muncii impus ă de un proces
Oportunităţi de odihnă şi refacere.
Cursuri de Tipul şi frecventa cursurilor privind manipularea în bune condi ţii
formare

Elemente cheie pentru evitarea sau reducerea riscurilor:

Măsuri Mijloace
Eliminarea Reproiectarea proceselor sau activit ăţilor
manipulării Utilizarea transportului, acolo unde este posibil.

Automatizarea sau Utilizarea soluţiilor de manipulare mecanic ă, cum ar fi: dispozitive de

mecanizarea ridicare mecanice, dispozitive ce pot fi operate manual, transportatoare
electrice, trolee, camioane, dispozitive de ridicat.
Măsuri privind reducerea mărimii sau greutăţii încărcăturii
încărcarea Uşurarea apucării încărcăturii
Creşterea stabilităţii încărcăturii.
Măsuri legate de Reducerea ridic ării şi cărării prin tehnici de împingere, tragere, alunecare
sarcină sau rulare;
Evitarea necesităţii de manipulare în pozi ţia şezând, încărcătura să fie
ţinută aproape de corp
Utilizarea muşchilor picioarelor, mai degrab ă decât a celor de la bra ţe
sau umeri
Limitarea frecvenţei ridicărilor
Pauze de odihnă
Introducerea rota ţiei posturilor între echipele de lucru.
Măsuri legate de prevederea unui spa ţiu clar pentru manipul ări
mediul de lucru Prevederea de podele drepte si ferme
Reducerea schimbărilor bruşte de niveluri de lucru
Iluminat corespunz ător
Temperatură şi ventilaţie corespunzătoare.

83
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Evaluarea stresului la locul de muncă. Factori de care trebuie să se ţină cont în timpul
evaluării stresului la locul de muncă

Factor Problemele principale care trebuie avute in vedere

Conţinutul şi organizarea  claritatea rolului şi responsabilităţilor angajatului
muncii  existenţa unui posibil conflict de roluri
 diversificarea muncii şi interesul faţă de aceasta
 dezvoltarea cuno ştinţelor, abilităţilor şi capacităţilor
 gradul de ini ţiativă
 abilitaţi tehnice şi intelectuale
 oportunităţi oferite pentru adaptarea la noile metode de
lucru, la noul ritm şi la îmbun ătăţiri
 distribuţia muncii (pauzele, rotirile, posturi vacante,
lucrători absenţi, lucrători temporari)
 repetiţia sarcinilor şi acţiunilor
Evaluare sistemului de  nivelul de control şi de planificare a muncii individual, de
lucru şi a lucrătorului către angajat
 existenţa unui sistem de auto-evaluare
 participarea personalului la procesul de evaluare
Relaţionarea  climatul social şi cultural (cooperare, în ţelegere, respect
reciproc)
 managementul conflictelor – sprijin în rezolvarea
problemelor (ierarhic, colegial)
 nivelul comunic ării cu colegii, managementul, celelalte
departamente
 calitatea comunic ării (libertatea de comunicare pe orice
subiect în timpul muncii, existen ţa sistemelor de
comunicaţie (telefon, email etc.))
 existenţa premizelor şi facilitaţilor sociale (de ex., bufet,
sală de mese).
Managementul timpului  supraîncărcare sau subînc ărcare
 programul (pauze, concedii de odihna)
 boala sau absen ţa (politica existent ă)
 lucrul în tura de noapte
 ore de lucru atipice
Incertitudinea profesional ă  dezvoltarea profesional ă şi perspective de viitor
 promovarea şanselor
 contract şi salariu
Respectul integritatii  hărţuire (sexual ă şi morală)
personale  violenţă (fizică şi psihologic ă)
 intoleranţă (rasism, pe baz ă religioasă)
 brutalizare, izolare, tratament diferen ţiat
Mediul general de munc ă  dispozitive, echipamente, posturi şi suprafeţe de lucru
 iluminare şi ventila ţie
 zgomot şi vibra ţii
 manipularea înc ărcăturilor
 expunere la pericole chimice şi biologice
 temperatura înalt ă sau scăzută şi umiditatea.
Relaţia dintre viata  Lucrul sistematic peste program afecteaz ă viaţa de
profesională şi cea privată familie etc.

84
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Elemente cheie pentru evitarea sau reducerea riscurilor de stres la locul de muncă

Măsuri Mijloace
Măsuri manageriale şi  claritatea obiectivelor companiei
comunicaţionale  claritatea proceselor ce implic ă angaja ţii
 furnizarea de sprijin adecvat managerial pentru indivizi şi
echipe
 concordanţa dintre responsabilit ăţi şi controlul asupra muncii
 îmbunătăţirea organizării muncii, proceselor, condi ţiilor de
lucru şi mediului
 realizarea evaluării riscului
Organizarea muncii  adaptarea muncii la om
 evitarea muncii monotone şi repetitive
 adaptarea programului de lucru nevoilor individuale, acolo
unde este posibil.
Cursuri de formare şi  cursuri pentru con ştientizarea şi înţelegerea problematicii
sprijin stresului, a posibilelor lui cauze şi a modului de gestionare,
pentru manageri şi lucrători
 furnizarea de informa ţii şi consultări valabile pentru lucr ători
şi reprezentanţii lor, în concordan ţă cu legislaţia naţionala şi a
UE, cu contractele colective de munc ă şi practici, în timp util.

85
 󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Pericol Măsuri de siguranţă

Sursa Descriere
Părţi mobile Contactul cu părţile flexibile ale • Folosiţi un echipament corespunz ător
ale vehiculelor vehiculelor (ex., ro ţi, tijă, axe) pentru noile instala ţii
nesupraveghea • Observaţi distanţa corectă
te • Evitaţi spaţiile înguste
• Alegeţi echipamentele potrivite în
locurile expuse zdrobirii, t ăierii, strângerii:
renunţarea la dispozitivele de prevenire a
accidentelor (ex., scuturi şi adăposturi),
dispozitive de prevenire sta ţionare sau
limitatoare (de ex., rame).
Părţi cu Contact cu margini ascu ţite sau • Diminuaţi impactul riscului prin crearea
suprafeţe elemente aspre, abrazive în suprafeţelor de contact cât mai mari sau/şi
periculoase interiorul vehiculului sau în afara cât mai fine posibil
lui (ex., uşi cu proeminente sau • Folosiţi adăposturi sau masuri de
exteriorul cauciucurilor). siguranţa
• Înlocuiţi pârghiile de depanare şi
operare
• Planificaţi şi aranjaţi spaţiile astfel încât
să permită trecerea unei persoane în toate
direcţiile, diminuând posibilitatea
contactului cu suprafe ţele primejdioase
• Asiguraţi o bună vizibilitate
suprafeţelor primejdioase
Echipamente Accidente legate de echipamentele • Preveniţi folosirea neautorizat ă a
de muncă şi de muncă şi mobilitatea vehiculelor şi a echipamentului
vehicule vehiculelor • Folosiţi vehicule şi echipamente
mobile auxiliare de munc ă; echipamente de
prevenire şi de semnalizare
• echipamente de protec ţie a spa ţiului din
spatele vehiculelor; sisteme de alarm ă ce
limitează unghiul vehiculului, momentul de
încărcare sau viteza de conducere etc.
• Conformarea cu termenii de depanare ai
vehiculului
Obiecte mobile Contactul cu obiecte care cad, se
scăpate de sub clatină, se rostogolesc, aluneca, se • Evitaţi forţarea acceleraţiei, ex.
control împrăştie schimbările bruşte ale direcţiei, frânările
sau opririle bru şte, remorcarea lateral ă în
cazul în care înc ărcătura se balansează
• Evitarea deplasării încărcăturii doar
într-o direc ţie, ex., scufundarea în p ământ,
în gropi, cavităţi etc.
• Realizarea înc ărcării şi descărcării în
condiţii de siguranţă;

86
 󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Pericol Măsuri de siguranţă

Sursa Descriere
Alunecarea, Alunecarea, împiedicarea pe o • Asigurarea unor condi ţii bine de
împiedicarea, suprafaţă alunecoasă conducere şi mers pe străzile spre serviciu;
instabilitatea • Păstrarea străzilor şi aleilor curate în
pe o suprafaţă toate condiţiile de vreme;
alunecoasa • Evitarea contactului a unor suprafe ţe cu
alte suprafeţe care au rezisten ţe diferite la
blocare
• Asiguraţi-vă că înălţimea pa şilor este
egală (suprafaţa trebuie să fi adecvat ă)
Căderi Căderi de la în ălţime • Dobândirea unui echipament de
protecţie pentru propriile vehicule
• Instruirea angaja ţilor în leg ătura cu
întreţinerea şi încărcarea precum şi în
legătură cu conducerea în condi ţii de
siguranţă;
• Îndeplinirea muncii, daca este posibil,
de pe podea sau din alta pozi ţie stabila (de
exemplu, schela mobila)
• Controlaţi cu regularitate scara şi
încercaţi să o folosiţi corect
Riscuri de Contactul cu părţile electrice • Asiguraţi utilizarea masurilor de
curentare riscante ale vehiculului sau cu protecţie la contactul direct / indirect
dispozitivele electrice • Studiaţi cablurile pentru lucrul la
înălţime, folosind instruc ţiunile
• Asiguraţi conectarea şi deconectarea lor
corecta
• Folosiţi încuietori sigure.
• Folosiţi numai dispozitive evaluate.
• Conformare regulilor generale de a
folosi echipamente şi dispozitive electrice;
Arc electric Folosirea incorect ă a cablului de • Utilizarea scuturilor la contactul direct /
start, contactului şi a liniilor cu indirect
aer comprimat pentru înc ărcarea • Porniţi şi reporniţi motorul, accelerând
site-ului. corect.
• Acomodarea angaja ţilor cu
echipamentele electrice şi cu partea de
depanare
• Folosiţi încuietori sigure.
• Folosiţi numai dispozitive evaluate.
• Conformare regulilor generale de a
folosi echipamente şi dispozitive electrice;
• Menţineţi o distan ţă de siguranţă;
Gaz Inhalarea gazelor toxice ( CO) • Daţi instruc ţiuni
• Împiedicaţi pătrunderea gazelor toxice
Fumatul în interiorul cabinelor (ex. verificarea supapei)
• Instalaţi filtre mecanice de carbon

87
 󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Pericol Măsuri de siguranţă

Sursa Descriere
Existenţa unor substan ţe pentru închiderea şi deschiderea circul ării
periculoase în interiorul cabinei aerului înăuntru
vehiculelor • Reglaţi circularea fumului de ţigări în
Transportarea substan ţelor cabină;
periculoase în condi ţii de • Instalarea echipamentului propriu de
nesiguranţă. transport sau cel suplimentar;
• Înmânarea şoferului a unor documente
de transport
• Transportaţi încărcătura cu u şile
închise;
• Folosirea echipamentului personal de
protecţie;
Vapori/ aburi Inhalarea unor aburi nocivi • Identificarea substan ţelor periculoase;
• Pompaţi vaporii în loc de a-i genera
Existenţa unor substan ţe • Pregătiţi instruc ţiunile de folosire;
periculoase în interiorul cabinei • Instalaţi filtre mecanice de carbon
vehiculelor pentru închiderea şi deschiderea circul ării
aerului înăuntru
Transportarea substan ţelor • Înmânarea şoferului a unor documente
periculoase în condi ţii de de transport
nesiguranţă. • Instalarea echipamentului propriu de
transport sau cel suplimentar;
• Transportaţi încărcătura cu uşile
închise
• Folosiţi echipamente pentru protec ţia
respiraţiei şi a pielii;
Lichide şi • Pregătiţi instruc ţiunile de folosire
aerosoli Transportarea substan ţelor • Instalaţi filtre ale substan ţelor solide în
periculoase în condi ţii de sistemul de aer condi ţionat;
nesiguranţă. • Instalarea echipamentului propriu de
Încărcarea incorectă a bateriilor transport sau cel suplimentar
Contactul pielii cu combustibil, • Posesia unor documente pentru
lichide de curăţat sau acid substanţele respective;
• Transportaţi încărcătura cu uşile
închise
• Folosiţi echipament propriu de protec ţie
şi cilindrii de ridicare a ochilor;
Echipament de Acumularea unor ciuperci, spori şi • Întreţinerea periodic ă a filtrării
aer condiţionat funguşi în echipamentul de aer echipamentului (cur ăţarea şi înlocuirea)
condiţionat; • Acordul dintre cel care a
Folosirea altui echipamentul de editat manualul şi fabricantul vehiculului;
aer condi ţionat decât cel • Spălarea cu dezinfectante atunci când
desemnat. aerul condiţionat elimină anumite mirosuri;
Explozii Expunerea vehiculelor la incendii • Coordonarea activit ăţii în zonele
periculoase sau existenţa anumitor zone periculoase expuse exploziei sau
periculoase incendiilor

88
 󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Pericol Măsuri de siguranţă

Sursa Descriere
Încărcarea bateriilor • parcaţi vehiculele deasupra p ământului
• Menţineţi o distanţă adecvată faţă de
Conducerea vehiculelor pe gaz, o gropi;
acţiune nepotrivit ă • Parcaţi numai în garaje cu ventila ţie
Pătarea cu ulei a motorului şi corespunzătoare;
manivelei • Furnizaţi extinctoare cu gaz şi verifica ţi
Transportarea în nesiguran ţă a validitatea acestora;
recipientelor cu lichide inflamabile • Evitaţi murdărirea motorului cu
şi cu gaz substanţe uleioase
vehicule • Daca este posibil, containere-rezerva ar
Alimentarea greşită a vehiculelor trebui abandonate
cu combustibil • Asiguraţi transportul în condi ţii de
A fuma în timpul aliment ării cu siguranţă;
combustibil
• Asiguraţi o ventilare corespunz ătoare
Purtarea unor haine p ătate de
sau folosiţi semne de avertizare;
combustibil
• Verificaţi care sunt limitele privind
Folosirea unor aparate electrice cantitatea a unui recipient;
• Conformarea regulilor generale de
suplimentare într-un mediu
exploziv siguranţă privind alimentarea cu
Şocuri electrice combustibil;
• Nu ţineţi lavetele de ulei aproape de
motor;
• Verificarea şi interzicerea folosirii
dispozitivelor electrice într-un mediu
exploziv;
• Inversarea polilor în cazul unui şoc
electric periculos;
Contactul cu Contactul cu p ărţile sau lichidele • Reduceţi temperatura suprafe ţei (ex.
substanţe substanţelor fierbinţi în timpul răciţi, izolaţi agregatele vehiculului)
fierbinţi folosirii sau verificării • Instalaţi scuturi de protec ţie sau
delimitaţi zonele periculoase;
• Reduceţi contactul prin reamenajarea
suprafeţei;
• Folosiţi materiale corespunz ătoare;
• Marcaţi zonele periculoase prin
instalarea unor semnale de alarm ă de
avertizare, optice, acustice
• Stabilirea unor instruc ţiuni,
recomandări şi instruiri ale angaja ţilor:
Contactul cu Contactul cu suprafe ţe reci • Instalaţi fire de c ăldură sub podea, sub
substanţele scaunele şoferilor şi la locul de munc ă.
reci • Folosiţi mijloace auxiliare pentru
încărcarea şi transportarea produselor reci;
• Instalaţi scuturi de protec ţie sau
delimitaţi zonele periculoase;
• Puneţi straturi termice pe suprafe ţele

89
 󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩
Pericol
Sursa Descriere
Zgomot Expunerea la zgomote are impact
negativ asupra auzului.
(nivelul dep ăşeşte 87 dB ( A), un
zgomot mediu este de 80 dB ( A),
desfăşurarea muncii în condi ţii
zgomotoase ( nivelul este de 85 dB
( A).
Vibrarea Conducerea vehiculului sub
întregului corp influenţa unei doze ridicate de
vibra ţie
Microclimat Temperatură necorespunzătoare în
cabina şi în spaţiul pasagerilor
Iluminarea Iluminarea insuficient ă,
Absenţa echipamentelor necesare
iluminării
Măsuri de siguranţă
unde va aşezaţi, echipamente şi dispozitive
pe care le mânui ţi;
• Alegerea echipamentului împotriva
zgomotului
• (folosiţi vehicule silenţioase) ;
• Reducerea distribuirii zgomotului în
anumite sedii prin membrane sau dubluri
absorbante.
• Folosirea echipamentului de protec ţie
tehnic ca o solu ţie împotriva surselor de
zgomot extinse împrejur precum şi la
locurile de munc ă, ex. capsule, fulare,
despărţituri, ghete care diminueaz ă
zgomotul;
• Implementarea unor programe de
diminuarea a zgomotului în interiorul
companiei;
• Folosirea echipamentului personal de
protecţie precum şi a unor m ăsuri de
conservare a auzului;
• Întărirea măsurilor de verificare a
auzului;
• Suprafeţe zgomotoase;
• Evitaţi străzile cu dificult ăţi sau
folosiţi-le mai rar;
• Folosiţi vehiculele cu un nivel de
vibrare acceptabil;
• Asamblaţi în interiorul ma şinii anumite
scaune şi cabine de protec ţie împotriva
vibraţiei;
• Reparaţi suspensia vehiculului,
amortizarea zdruncinării scaunului
În timpul expunerii la frig:
• Reduceţi numărul încărcăturilor reci
• Frigul reduce puterile
• Evitaţi curentul;
În timpul expunerii la căldură:
• Luaţi anumite m ăsuri pentru a v ă
proteja de lumina soarelui (draperii,
izolante ce resping c ăldura)
• Folosirea unor ventilatoare naturale
(evantaie) în cazul folosirii excesive a
aerului condi ţionat)
• Folosiţi sisteme de iluminare de calitate
superioară;
• Instalarea unor lumini şi lămpi de
90
 󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Pericol Măsuri de siguranţă

Sursa Descriere
altitudine mai înaltă sau mai joasa;
• Asiguraţi întreţinerea acestora cu
regularitate
• Marcaţi conturul vehiculului cu un film
reflectorizant sau contrastant
• Asiguraţi şi supraveghea ţi o iluminare
naturală şi clară
Nevoia de Inexistenţa unor condi ţii de • Planificaţi ruta astfel încât traficul s ă se
spaţiu, rute de siguranţă în timpul condusului, realizeze în condi ţii de siguranţă;
trafic nepăstrarea unei distanţe în timpul • Menţineţi o distanţă sigură faţă de
condusului, încărcării gropi, pante şi creste;
• Furnizarea unor remorci de m ărime
apropiată pentru autocamioanele cu o
greutate foarte mare.
Muncă Încărcarea sau descărcarea • Folosirea echipamentelor mecanice de
dinamică şi obiectelor grele, opera ţia de ridicare şi mânuire ( ex. ridicarea meselor).
grea încărcare realizându-se cu foarte • Delegarea sarcinii de înc ărcare
mari diferenţe, obiectele grele persoanelor instruite corespunz ător ( nu
fiind mânuite manual. şoferului).
• Asiguraţi-vă că obiectul poate fi u şor
apucat şi ridicat ;
• Prevederea unei în ălţimi
corespunzătoare pentru prinderea şi
înlocuirea obiectelor între 70 şi 110 cm
deasupra pământului;
• Oferirea unui spa ţiu suficient pentru
mânuirea obiectelor grele;
• Evitaţi suprafeţele nestabile,
alunecoase, şubrede;
• Evitaţi pragurile, sc ările, pantele;
• Purtaţi încălţăminte corespunz ătoare;
• Evitaţi slaba vizibilitate, nivelul de
temperatură extremă şi umiditatea;
Muncă Asupra anumitor grupe de mu şchi • Folosirea vehiculelor cu transmisie
monotonă se exercită o presiune repetitiv ă automata
(condusul frecvent prin ora ş, în
trafic aglomerat, schimbarea
direcţiilor fără o transmitere
automată, fără a pune în mi şcare
unitatea de schimbare)
Poziţia de Poziţia în care lucrezi nu i ţi • Creaţi alternative pentru schimbarea
lucru / munca permite să-ţi schimbi poziţia poziţiei corpului;
intr-o singura corpului, ex. jos sau în picioare. • Alternaţi condusul cu alte activit ăţi;
poziţie Anumite grupuri de mu şchi sunt • Măsuri suplimentare;
supuse unor tensiuni f ără • Limitarea timpului de lucru;
posibilitatea de a schimba pozi ţia • Pauze regulate;

91
 󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Pericol Măsuri de siguranţă

Sursa Descriere
(conducerea îndelungat ă pe • Compensaţi cu exerciţii fizice;
autostrăzi fără a schimba pozi ţia • Odihna braţelor
de mers.)
Combinaţie Încărcarea sau descărcarea • Folosirea echipamentelor mecanice de
între munca obiectelor grele, ridicarea şi ridicare şi mânuire (ex. ridicarea meselor)
dinamică şi cea mutarea cortului, transportarea • Delegarea sarcinii de înc ărcare
statică încărcăturii cu o înclinare a persoanelor instruite corespunz ător ( nu
corpului (ex. în portbagajul şoferului).
maşinii). • Formarea personalului suplimentar;
• Oferiţi timp suficient pentru desc ărcare
şi încărcare
• Instruirea conform ă cu cerinţele
corespunzătoare de realizare a sarcinilor
• Folosiţi o band ă de imobilizarea a
mijlocului.
Conştientizare Bogăţia de informa ţii şi munca • Evitaţi efectuarea altor ac ţiuni auxiliare
a şi capacitatea auxiliară (folosirea telefonului, a în timp ce conduceţi;
de a te adapta faxului, citirea planific ării etc.) • Instalaţi sistemul de navigare în
Cugetarea şi aptitudinile vehiculul respective;
intelectuale nu sunt compatibile în • Verificaţi frecvent starea de s ănătate;
timpul conducerii în trafic. • Deţinerea permisului de conducere;
Şoferul nu este informat de starea • Luaţi în considerare rezultatele
de veghe în urma administr ării terapeutice şi efectele medicaţiei folosite;
medicaţiei.
Şoferul s-ar putea sa nu poat ă • Verificaţi frecvent starea de s ănătate;
Activităţi şi conduce în trafic; • Informarea şoferilor despre regulile de
condiţii sociale Şoferul nu are suficiente informa ţii bază;
despre postul pe care îl ocup ă şi nu • Instruirea
este informat în mod frecvent de • Curs de a conducere în condi ţii de
posibilele pericole. siguranţă.
O relaţie şi o comunicare slabe cu • Discuţii frecvente care s ă încurajeze
colegii. munca dintre colegi.
• Conversaţii faţă în fa ţă care să evite
Conflicte între angaja ţi. conflictele
Creşterea ratei de îmboln ăvire a • Planificarea, metode de îmbun ătăţirea a
angajaţilor. muncii
Conducerea în orele de vârf, • Preveniţi oboseala datorata
Planificarea conducerea pe distan ţe mari, concentraţiei prelungite a atenţiei
muncii întâmpinarea obstacolelor • Reduceţi sau eliminate condusul intr-un
(ex., trafic aglomerat) şi stil agresiv, care poate duce la accidente,
conformarea unor termene stricte, reduceţi încărcătura psihica şi emoţionala
îndreptarea spre o destina ţie (nefolosirea telefonului mobil, timp
necunoscută, luarea unor decizii suficient pentru c ălătorie, metode de
rapide în locul angajatorilor( ex. relaxare şi de gestionare a stresului)
de a refuza sau accepta anumite • Reduceţi riscul cauzat de activit ăţi
comenzi nea şteptate), conducerea colaterale sau personale, cre şteţi atenţia la
în condiţii dificile (ex ploaie,
92
 󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Pericol Măsuri de siguranţă

Sursa Descriere
zăpada, alunec ări, ceaţă sau evenimentele din trafic
întuneric), conducerea în condi ţii • Evitaţi conflictele ce pot ap ărea din
necorespunzătoare discuţii.
(căldura din timpul verii). • Reduceţi pericolul poten ţial cauzat de
vreme, misiune, oboseala (de ex., sa ave ţi
Verificarea necorespunz ătoare a suficient timp pentru c ălătorie, sa utilizaţi
vehiculului. cauciucuri adecvate condi ţiilor de vreme,
sa aveţi sistem de aer condi ţionat in
vehicul, frâne etc.)
• Instruire
• Numirea unei persoane responsabile cu
inspecţia şi întreţinerea vehiculului
• Implicate angaja ţii in procesul de
planificare
• Discutaţi cu angajaţii, primiţi
propuneri, îmbun ătăţirea continua a calit ăţii
Organizare Alt tip de munc ă cu scopul de a • Organizaţi munca într-o maniera
conduce corect.(ex. înc ărcătură, oportună pentru a evita atribu ţiile care nu
vinderea biletelor la pasageri, corespund meseriei de şofer,
menţinerea vehiculului). • Conformarea cu planul de lucru;
Neconformarea cerin ţelor cu • Conformarea cerin ţelor pentru pauza de
programul de lucru, regimul de relaxare;
conducere, pauza de relaxare • Training şi instruire (training
Conducerea autovehiculelor sau corespunzător)
folosirea echipamentelor de lucru • Efectuarea unui controlul regular
fără autorizaţie., fără a avea (permis de conducere, autoriza ţie de a
abilitaţi pentru folosirea acestora, transporta substanţe periculoase, de a
fără a deţine permis transporta c ălători )
(autobuze ), • Efectuarea unei instruiri
neinstruirea angaja ţilor in mode corespunzătoare ( instruirea prin
regulat, i timpul perioadei de chestionare)
lucru, privind pericolele poten ţiale * Deţinerea şi folosirea unor veste
şi masurile prin care le putem evita reflectorizante, lumini de avertizare şi
triunghiuri în caz de pericol;
• În cazul unei pene, anun ţaţi persoana de
contact a companiei;
• Instrucţiuni de prim ajutor
• Explicaţi angajaţilor responsabilit ăţile
în cazul unui accident cu scopul de a le
putea evita (cerin ţele clare)
Echipament Echipament personal de protec ţie • Selecţia atenta a echipamentului
personal de inadecvat şi ineficient personal de protec ţie, in concordanta cu
protecţie tipul muncii şi cerinţele normative.

93
 󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Pericol Măsuri de siguranţă

Sursa Descriere
Condiţiile Nereguli in corpul vehiculului, • Eliminaţi orice defect al vehiculului,
tehnice ale pierderi de lichid, probleme cu altfel condusul este interzis.
vehiculului frânele, murdărie, sistem de
iluminare stricat, semnalizarea nu
funcţionează bine, uşile nu se
închid bine, bateriile nu sunt in
regula, ştergătoarele nu
funcţionează corect, presiunea
incorecta in cauciucuri, rotile nu
sunt fixate corect, l ădiţa cu scule
nu este completa, nu toate unelte
sunt opera ţionale, vehiculul nu are
trusa de prim ajutor, sting ător de
incendii, centura de siguran ţa. Nu
exista încălzire in cabina pe
perioada iernii.

94
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

10. Evaluarea i tratarea riscurilor în transportul feroviar

Managementul riscului împreun ă cu managementul siguran ei sunt elemente de baz ă în cadrul
reelelor de transport feroviar din întreaga lume. Aici se includ aspectele ce in de preven ia
incidentelor feroviare, precum i gestionarea riscurilor în categoriile de activit ăi ce pot duce la
producerea unui eveniment.
În ultima perioad ă s-a dezvoltat o nou ă generaie de instrumente de management al siguran ei în
domeniul feroviar, ce cuantific ă i analizează ”riscurile” asociate principalelor posibile
evenimente.
Managementul riscului este o activitate critic ă pentru orice organiza ie i sistemul de
management al siguran ei trebuie să susină managementul riscului, atât cât este rezonabil
posibil, pentru a se asigura c ă riscurile sunt identificate, evaluate i eliminate sau controlate.
Prin urmare, sistemul de management al siguran ei în domeniul feroviar trebuie s ă cuprindă
proceduri i sisteme pentru urm ătoarele:
 identificarea oric ărui risc pentru operarea în siguran ă a sistemului de transport feroviar;
 evaluarea sistematică i profund ă a oric ărui risc identificat;
 specificarea controalelor (inclusiv audituri, expertize, resurse i personal) ce vor fi
utilizate în vederea gestion ării riscurilor identificate pe linie de siguran ă i monitorizarea
de sigurană pentru opera iunile posibil afectate;
 monitorizarea i revizuirea sustenabilit ăii controalelor.
Principiile managementului riscului în transportul feroviar. Ca o gestionare a riscurilor s ă fie
parte integrant ă a sistemului de management al siguran ei, operatorii din transportul feroviar ar
trebui să respecte anumite principii ale managementului riscurilor, precum:
• crează i protejează valorile;
• este parte integrană a tuturor proceselor organizaiei;
• este parte a procesului decizional;
• se adresează în mod explicit situaiilor de incertitudine;
• este sistematizat, structurat i periodic;
• se bazează pe cele mai bune informaii;
• este ajustat pe profilul de risc al organizaiei;
• ine cont de factorii umani i culturali;
• este transparent i inclusiv;
• este dinamic, iterativ i adaptabil la schimbări;
• faciliteaz ă continua îmbunătăire a organizaiei.
Aceste principii fundamentale sus in integrarea managementului riscului în integritatea
sistemului de management al siguran ei i a proceselor organizatorice.
Identificarea riscurilor pentru sigurană. Companiile de transport feroviar trebuie, în cadrul
sistemului propriu de management al siguran ei, să identifice i să evalueze orice risc pentru
sigurana transportului. Riscurile pentru siguran ă includ i riscurile ce apar din pericolele de
natură fizică, evenimente periculoase, ori condi ii latente, precum factorii organizatorici.
Documentaia întocmită trebuie să demonstreze că compania de transport feroviar este avizat ă
asupra surselor de risc pentru siguran ă (pericole) specifice opera iunilor feroviare, împreun ă cu
orice problemă de interfaă.
Pericolele ce contribuie la riscul general de operare, inclusiv acelea care se refer ă la consecine
catastrofale sau fatale, trebuie s ă fie înregistrate, împreun ă cu pericolele asociate sau precursorii.
Un ”precursor” reprezint ă un e ec de sistem, de sub-sistem, a unui component, o eroare uman ă
sau o condi ie de operare care poate în mod individual sau în combina ie cu alte cauze să rezulte
în producerea unui eveniment periculos. De exemplu, o ină fracturată, un semnal de pericol ne

95
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

luat în seamă, sau un sistem de frânare blocat, sunt precursorii unor evenimente periculoase,
precum deraiarea, coliziunea sau posibil incendiu.
Legislaia în domeniu solicit ă operatorilor de transport feroviar ca sistemul de management al
siguranei să cuprindă proceduri privind identificarea i evaluarea riscurilor. Înregistrarea
riscurilor în cadrul sistemului de management al siguran ei necesită o enumerare a riscurilor,
evaluarea acestora (inclusiv gradul), i descrierea modului de controlare a acestor riscuri.
Metodele de identificare utilizate trebuie s ă fie propor ionale cu gradul de risc implicat i
adaptate în vederea aspectelor tehnice, opera ionale i organizatorice implicate. O abordare
sistematică trebuie să fie evident ă pentru a se asigura c ă toate activităile organiza iei au fost
acoperite, inclusiv acolo unde exist ă interfee cu alte p ări ale infrastructurii.
De asemenea, aceste metode trebuie s ă fie capabile a identifica situa ia în care o combina ie sau
succesiune de evenimente ar putea conduce la producerea unui accident major. Cu toate c ă
informaiile istorice provenite de la alte companii sau societ ăi naionale de transport feroviar pot
reprezenta un bun punct de plecare în identificarea incidentelor i a pericolelor, organiza iile
trebuie să aibă capacitatea de a ar ăta cum au utilizat, i continuă să utilizeze informa ii relevante
din analiza incidentelor produse, din investiga ii, audituri i inspecii, experiena în domeniu.
Companiile de transport feroviar trebuie s ă acorde atenie riscurilor:
 asociate elementelor de infrastructură, cum ar fi tunele, poduri, sta ii;
 asociate unităilor de transport, cum ar fi tipul de trac iune, transport de pasageri sau
marfă, tipul mărfii (mărfuri periculoase), rezistena structurilor de transport;
 asociate anumitor zone geografice sau locaii specifice;
 asociate interfeelor de conexiune cu transportul rutier sau alte tipuri de transport;
 afectarea unor grupuri particulare;
 asociate factorilor umani;
 apărute din:
- operarea normal ă;
- operarea anormal ă/urgenă;
- mentenană;
- schimbări planificate (atât permanente, cât i temporare);
- activităi ale terilor (acte de vandalism);
- alte activităi non-uzuale.
Categoriile de popula ie afectate de evenimentele periculoase ar trebui de asemenea identificate,
inclusiv orice grup expus în mod special riscului, cum ar fi contractorii sau al i operatori de
transport feroviar.
Calitatea identificării i a evaluării pericolelor i a riscurilor este dependent ă de buna înelegere a
ceea ce face sistemul să funcioneze în termeni de factori umani, echipament, infrastructur ă i
relaionarea dintre acestea.
Aa cum compania de transport feroviar are acces la expertiz ă tehnică de specialitate i proceduri
pentru identificarea modurilor în care se poate defecta echipamentul i conduce la producerea
unui accident, la fel ar trebui procedat i pentru identificarea expertizelor necesare în cazul
factorilor umani.
Evaluarea riscului. În conducerea unei evalu ări privind identificarea riscurilor, un operator de
transport feroviar trebuie s ă examineze i să analizeze fiecare risc, inclusiv:
 natura riscului;
 probabilitatea de apariie a riscului;
 amploarea i severitatea consecinelor;
 gama măsurilor de control disponibile pentru a elimina sau reduce la minimum riscul;
 impactul cumulat al riscului cu privire la alte riscuri.
Scopul evaluării riscului este de a oferi informa iile necesare în vederea lu ării deciziilor
referitoare la nivelul de acceptare a riscului i aplicabilitatea rezonabil ă a implicării resurselor în
vederea prevenirii i eliminării posibilelor accidente. Procesul de evaluare a riscului la un
96
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

operator feroviar trebuie s ă fie corespunz ător riscului i să fie capabil a reduce incertitudinea prin
furnizarea unui cadru pentru includerea tuturor informa iilor existente referitoare la costurile i
riscurile diferitelor alternative. Prin urmare, evaluarea riscurilor poate fi, de asemenea, utilizat ă
în determinarea gradului de acceptare a unei anumite activit ăi propuse, în acele situa ii în care
este imposibilă eliminarea sau controlarea unor anumite pericole.
În general, cu excep ia situaiilor în care gradul i probabilitatea de producere a pericolului sunt
disproporionat de mici în compara ie cu costurile i eventualele beneficii ale m ăsuri luate,
autorităile de reglementare în domeniul feroviar solicit ă ca operatorii s ă implementeze măsuri
de sigurană corespunzătoare.
În îndeplinirea acestei cerin e, este necesară deciderea în vederea select ării celei mai adecvate
metodologi i profunzimea analizei, luând în considerare natura i mărimea pericolelor i a
riscurilor. Nivelul de detaliere a evalu ării trebuie s ă fie suficient pentru a da încredere c ă toate
contribuiile semnificative la risc au fost evaluate i sunt sau vor fi incluse în sistemul de
management al siguran ei. Indiferent de metoda aleas ă, aceasta trebuie s ă reflecte aspectele
operative specifice i nu doar generic ale opera iunilor feroviare. De asemenea, operatorul
trebuie să aibă implementate procese care s ă asigure c ă sarcinile de evaluare a riscurilor locale
sunt conectate la procesele de evaluare a riscului la nivel de organiza ie.
Procedurile de management a riscului incluse în sistemul de management al siguran ei dezvoltate
de operatorul feroviar trebuie s ă descrie metodologiile de identificare i atribuire de valori
nivelurilor de probabilitate i consecinelor i ce formă de control s-a luat în considerare. În
atribuirea nivelurilor de probabilitate i consecină, documenta ia trebuie să prezinte orice
ipoteză a fost considerat ă i să recunoască incertitudinea în cadrul ipotezelor considerate.
Scopul atribuirii nivelurilor de risc i consecină este de a ajuta la determinarea situa iilor în care
sunt necesare măsuri suplimentare de control, atunci când minimalizarea riscului este în balan ă
cu costurile m ăsurilor suplimentare de control. În acest gen de evalu ări există două dimensiuni
ale consecinelor care ar trebui s ă fie considerate:
 pierderi fizice directe, care implic ă bunuri i oameni;
 costuri indirecte (întârzieri, probleme administrative, legale, de relocare a serviciilor).
Ambele dimensiuni trebuie s ă fie considerate dacă se dorete ca evaluarea riscului s ă fie
completă i consecinele să fie tratate consistent pe o baz ă sistematică. Calea cea mai simplă de
tratare a diferitelor tipuri de consecin e este de a se aloca unit ăi fiecărei consecine identificate.
Unităile monetare au avantajul de a permite o compare direct ă a costurilor de reducere a riscului
cu cele ale pierderilor estimate.
Odată ce analiza riscului a fost realizat ă, deciziile se pot lua în func ie de nevoia de tratare a
riscului. Termenul de ”evaluare a riscului” semnific ă compararea nivelului de risc ob inut prin
analiză cu criteriul de risc stabilit. Opiniile p ărilor interesate trebuie s ă fie luate în considerare în
determinarea criteriilor de risc.
Evaluarea nu ar trebui s ă fie o activitate unic ă, ar trebui să fie parte a procesului de îmbun ătăire
continuă. Este important ca operatorul de transport feroviar s ă poată demonstra că evaluările sunt
revizuite i înnoite la intervale corespunz ătoare sau atunci când exist ă orice suspiciune c ă acestea
ar putea s ă nu mai fie valide, cum ar fi, dup ă un accident, incident sau situa ie periculoasă, când
apar informa ii semnificative, sau atunci când s-au produs schimb ări majore în procedurile de
lucru. O revizuire a riscurilor în anticiparea sau ca r ăspuns la schimbare trebuie s ă se realizeze
concomitent cu modificarea procedurilor de management ale operatorului de transport feroviar.
Reviziile analizelor de risc i evaluările trebuie să formeze o parte a practicii standard de
management. Perioada dintre acest tip de revizii trebuie rela ionat cu natura i mărimea riscurilor
implicate, i cu gradul probabil de schimbare a activit ăii. Perioada considerată între revizii
trebuie să fie înscrisă de către operatorul de transport în sistemul de management al siguran ei.
La fel ca revizuirea evalu ărilor, auditarea i verificarea elementelor cheie de controlare a
riscurilor identificate pe durata evalu ării riscurilor este o activitate critic ă ce dă certitudinea că
operatorul de transport feroviar controleaz ă propriile riscuri.
97
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Considerarea riscurilor cumulative. În cadrul evalu ării, operatorul de transport feroviar trebuie
să considere riscurile cumulative la fel ca i pe cele individuale. În cazul în care un risc major
implică un num ăr de pericole sau un lan  al evenimentelor, operatorul feroviar trebuie s ă
îneleagă probabilitatea de producere a fiec ărei stări de pericol sau eveniment ce are loc în lan ul
evenimentelor ce au loc, precum i probabilitatea escalad ării acestora către un incident major.
Multe dintre evenimentele majore produse în domeniul transportului feroviar au fost cauzate de
producerea mai multor situa ii periculoase concomitent.
În mod evident, aceste considera ii cumulative sunt necesare pentru a în elege întreaga gam ă de
incidente, factorii contributori ai acestora, i modul în care pot fi controla i. Referitor la acest
aspect, operatorul de transport feroviar ar trebui s ă ia în considerare posibilitatea de defectare a
componentelor uzuale ale sistemului, ce pot cauza producerea simultan ă a mai multor
evenimente, crescând semnificativ ansele de producere a unui incident.
În cazul fiec ărui incident pot exista câteva evenimente periculoase independente, oricare dintre
acestea putând conduce la respectivul incident. În mod similar, vor exista mai multe m ăsuri de
control ce pot fi deosebit de critice, deoarece acestea pot avea impact asupra unuia sau mai
multor dintre evenimente. O evaluare sistematic ă i cuprinzătoare a riscurilor ar trebui s ă ofere o
înelegere a probabilit ăii totale de producere a fiec ărui incident i relativa importan ă a fiecărui
pericol, precum i a măsurilor de control. Acest lucru este necesar pentru oferirea de unit ăi de
măsură pentru cele mai importante cauze i măsuri de control.
Unele măsuri de control pot fi adesea recunoscute numai ca fiind critice sau justificate deoarece
au impact cumulativ asupra mai multor riscuri. În cazurile în care exist ă un număr mare de
pericole i poteniale incidente, riscul cumulativ poate fi semnificativ chiar dac ă riscul associat
fiecărui potenial incident este redus.
Considerarea cumulativă a riscurilor permite operatorului s ă evalueze per ansamblu riscul
existent în transportul feroviar, i să îneleagă cum combinarea a diferite cauze i evenimente
poate conduce la un incident. De asemenea, permite identificarea i evaluarea în detaliu a
elementelor cheie de control a riscului, dac ă este necesar.
Metodologii corespunzătoare de analiză: calitative, semi-cantitative sau cantitative.
Operatorul de transport feroviar trebuie s ă utilizeze metodologii de analiz ă (cantitative sau
calitative) corespunzătoare i propor ionale cu riscul considerat. Metodele de analiz ă trebuie să
reflecte complexitatea sistemului. Mai jos sunt prezentate exemple despre cum i unde ar putea fi
utilizate diferite metode.
Metoda calitativă. În cazurile în care riscurile sunt bine în elese i nu pot produce consecin e
catastrofice, abordarea prin metoda calitativ ă poate fi corespunz ătoare. Analiza calitativă trebuie
să fie caracterizată de cea mai bun ă utilizare a informa iilor, inclusiv a datelor cantitative, atunci
când este posibil. Trebuie recunoscut faptul c ă o limitare a evalu ărilor calitative este dată de
puinele indicaii asupra unei scale absolute referitoare la seriozitatea riscului, în special pentru
comparea cu alte surse de risc.
Metoda semi-cantitativă. Analiza semi-cantitativă poate fi utilizată atunci când natura riscului i
cauzalitatea sunt bine înelese, cum ar fi incidentele produse în zona de contact a platformei
pentru pasageri cu infrastructura feroviar ă. Dacă se utilizează o analiză semi-cantitativă, este
important ca rezultatele s ă nu fie interpretate ca oferind un nivel mult mai detaliat decât cele
coninute efectiv de sc ările descriptive iniiale.
O analiză semi-cantitativă poate lua forma unei matrici a riscului care manipuleaz ă matematic
evaluarea consecinelor i a probabilităilor. Matricile de risc tipice pentru sectorul transportului
feroviar variaz ă de la formatul 3 x 3 la formatul 6 x 6. Riscul cre te în diagonal ă de-a lungul
matricei, i benzile nivelurilor generale de risc pot fi stabilite pe matrice pentru a exprima zonele
unde riscul este intolerabil, i unde riscul este tolerabil, cu condi ia luării tuturor m ăsurilor
posibile de prevenire i supunerea unui proces continuu de îmbun ătăire.
În orice caz, operatorii de transport feroviar ar trebui s ă reină că, în timp ce abordarea bazat ă pe
matricea de risc poate fi util ă în evaluarea riscurilor i susinerea unei demonstra ii de adecvare,
98
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

este puin probabil a fi suficient ă ca unic instrument de evaluare utilizat de c ătre operatorul de
transport.
De exemplu, analiza suplimentar ă a efectelor m ăsurilor alternative de control ar putea fi
necesare, o matrice de risc fiind adesea un instrument mult prea dificil pentru a face diferen ierea
între opiuni. Ar putea fi, de asemenea, dificil a se aborda pe deplin cerin a de examinare
cumulativă a riscurilor utilizând numai matricele de risc.
Metoda cantitativ ă. O analiză cantitativă ar fi de a teptat în cazul incidentelor ce ar putea avea în
mod credibil consecin e catastrofice, ori pentru care cauza consecin elor nu este clară sau pe
deplin îneleasă. Unul dintre principalele beneficii ale adopt ării unei abordări cantitative este
acela al oferirii unui cadru în care toate riscurile pot fi evaluate (cuantificate) pe o baz ă comună,
permiând în acelai timp evidenierea importanei riscurilor individuale ce urmeaz ă a fi evaluate
în contextul unui sistem, ca întreg. De asemenea, abordarea cantitativ ă poate fi utilizat ă pentru
evaluarea beneficiilor m ăsurilor ce se inten ionează a se lua în vederea îmbun ătăirii siguranei,
astfel încât costurile pot fi prioritizate pe baza eficien ei costurilor, permi ând în acela i timp
operatorilor de transport feroviar s ă dovedeasc ă că riscurile au fost reduse în m ăsura în care a
fost posibil.
Alte concepte importante de a fi considerate în cadrul i în afara zonei de evaluare, ar fi:
 să se asigure c ă sensibilitatea la schimb ări a rezultatelor asumate este discutat ă i
cuantificată atunci când este posibil. Acolo unde ipotezele se bazeaz ă pe date de la alte
companii de transport feroviar, documenta ia trebuie să conină o notă explicativă a
motivelor pentru care se consider ă că respectivele date pot fi aplicate. În cazul în care
măsurile de control a riscului au fost identificate, trebuie ar ătat i efectul acestora asupra
rezultatelor evaluărilor.
 este esenial a se lua m ăsuri ca urmare a rezultatelor evalu ării i a se implementa
respectivele măsuri de control, precum i a se realiza revizuirea eficien ei acestora.
Documentaia de evaluare. Operatorii de transport feroviar trebuie s ă documenteze toate
aspectele relevante referitoare la identificarea i evaluarea riscurilor. Aceast ă documentaie
include i menirea unor înregistr ări detaliate ale:
• riscurilor considerate; i
• probabilitatea, severitatea consecin elor i măsurile de control considerate, inclusiv
criteriile de selectare a anumitor m ăsuri i de respingere a altora.
Ar putea fi util ca operatorul s ă înscrie numele persoanelor implicate i rolurile acestora în
evaluarea riscurilor. În cadrul procesului de identificare i evaluare ar trebui s ă se utilizeze date
consistente i documentate. To i pa ii procesului ar trebui s ă fie urm ării i informaiile obinute
i utilizate ar trebui s ă fie documentate pentru a permite revizuirea activit ăii i asigurarea
productivităii, pentru a ajuta la în elegerea ipotezelor emise, i pentru a ajuta la validarea
rezultatelor. Păstrarea unui registru al deciziilor i motivelor privind selectarea anumitor m ăsuri
de control reprezint ă o parte valoroas ă a acestui proces.
Documentaia referitoare la implementarea m ăsurilor de control a riscurilor trebuie s ă identifice
responsabilităile, modurile de aplicare, rezultatele estimate, performan ele evaluate. Trebuie
făcută referire la procesele de monitorizare i revizuire a eficien ei măsurilor de control a
riscurilor în cadrul sistemului de management al siguran ei aparinând operatorului de transport
feroviar.
Cantitatea mare de informa ii privind riscurile identificate, precum i probabilităile de producere
i consecinele respective, trebuie s ă fie integrat ă într-un format accesibil. Motivele pentru
alegerea anumitor măsuri de control în detrimentul altora, pot fi consemnate în acela i document
sau separat, într-un format util operatorului de transport feroviar. Acest format poate fi de forma
unei minute asupra discu iilor purtate pe tematica m ăsurilor de control a riscului, spre exemplu.
Este o bună practică a se ine evidene riguroase pentru referin ă în cazul conducerii unor
evaluări ale riscului sau schimb ări activităilor de management, pentru o mai bun ă înelegere a
ipotezelor i a elementelor care formau procesul original de luare a deciziilor. Astfel de formate
99
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

sumare pot face referire la o activitate mult mai detaliat ă i ar trebui modificate conform
metodologiei de analiz ă utilizată.
Documentaia măsurilor de control a riscurilor. În cadrul sistemului de management al
siguranei al operatorului de transport feroviar trebuie s ă fie specificate măsurile de control
(inclusiv auditurile, expertiza, resursele i personalul) ce vor fi utilizate de c ătre operator pentru
a gestiona riscurile de siguran ă i a monitoriza gradul de siguran ă oferit. Această operaiune
trebuie să fie mai mult decât o în iruire a m ăsurilor de control pentru condi iile prezente de
activitate. Procesele ce consideră posibilele noi m ăsuri de control i care men in continua
reducere a riscurilor trebuie s ă fie parte a sistemului de management al siguran ei implementat de
operator.
Descrierea măsurilor de control a riscurilor i implementarea lor ar trebui s ă identifice
responsabilităile, schemele de tratare a riscului, rezultatele a teptate i performana măsurilor.
Trebuie de asemenea f ăcute referine la procesul de monitorizare i revizuire a m ăsurilor de
control a riscurilor. Aceste elemente ar trebui s ă fie auditate i aprobate de autoritatea na ională
în domeniu, care s ă verifice ca riscurile de incident identificate pot fi controlate a a cum se
descrie în evaluările de risc.
În unele cazuri, respectarea unui standard recunoscut poate constitui o m ăsură de control
adecvată. În orice caz, operatorul de transport feroviar trebuie s ă demonstreze care este leg ătura
între standard i riscul considerat i dacă acesta tratează toate aspectele riscului sau numai o parte
dintre acestea. Acolo unde un standard sau cod de practici este detaliat i prescriptiv, s-ar putea
să nu fie necesar ă furnizarea de explica ii suplimentare despre modul de aplicare a m ăsurilor.
Atunci când un standard sau cod de practici permite diferite moduri de atingere a conformit ăii,
operatorul de transport feroviar trebuie s ă specifice ce măsuri de control sunt utilizate.
Înregistrarea riscurilor. Sistemul de management al siguran ei trebuie să includă un registru al
riscurilor. Acest registru trebuie s ă includă:
 o enumerare a riscurilor la adresa siguran ei identificate;
 detaliile evaluării acestor riscuri (inclusiv probabilitatea lor de producere, posibilele
consecine i clasificare); i
 o descriere a oric ărei metode de eliminare sau de control a riscurilor ce va fi utilizat ă
pentru a gestiona, pe cât este rezonabil posibil, aceste riscuri, inclusiv, dac ă este cazul:
- identificarea persoanei responsabile cu implementarea m ăsurilor; i
- o trimitere la loca ia centrală sau capitolele din cadrul sistemului de management
al siguranei unde pot fi g ăsite mai multe detalii cu privire la aceste m ăsuri.
Sistemul de management al siguran ei trebuie să conină i procedurile ce asigur ă că detaliile din
registrul riscurilor sunt actuale, pe cât este posibil.
Indiferent de tipul de registru utilizat, informa ia coninută trebuie să includă, cel puin, zona,
funcia activităii, sau domeniul de activitate la care se refer ă registrul, cum ar fi:
 informaii referitoare la ultima revizie sau modificare a registrului;
 o scurtă descriere a fiec ărui risc poten ial, inclusiv un sumar al principalelor pericole;
 alte organiza ii responsabile în cazul în care riscul nu este sub control direct;
 măsurile de control existente, aplicabile pentru fiecare pericol;
 măsurile de control propuse pentru implement ări viitoare, împreun ă cu un plan privind
implementarea;
 nivelurile estimate ale consecin elor, probabilit ăilor i a riscurilor împreun ă cu măsurile
de control existente, precum i cu măsurile adiionale de control propuse c ătre
implementare;
 referine la datele de sus inere i evaluările de risc realizate;
 referine la evaluările ”pe cât posibil rezonabile” i măsurile de control suplimentare
considerate;
 măsurile de control a riscurilor considerate, dar respinse;
 referinele încruci ate din cadrul sistemului de management al siguran ei;

100
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

 standardele aplicabile m ăsurilor de control a riscurilor, inclusiv standardele tehnice,

operative i de întreinere aplicabile în cazul fiec ărei măsuri de control;
 nominalizarea persoanei responsabile cu fiecare m ăsură de control a riscurilor.
Registrul ar trebui s ă identifice, să prioritizeze i să facă trimiteri la măsurile de management
privind controlul i reducerea riscurilor semnificative. Acesta trebuie s ă includă riscurile pentru
angajai, pasageri, public, firmele contractante i orice alt operator car ar putea fi afectat.
Riscurile ce apar în zonele de interfa ă sau sunt sub controlul direct al altor p ări trebuie incluse
în registru.
Rolul cheie al registrului de riscuri este de a înregistra rela ia dintre m ăsurile de control i
riscurile asociate acestora. Este important ca operatorul de transport feroviar s ă îneleagă că
registrul riscurilor este un document ce necesit ă reînnoiri regulate. Sistemul de management al
siguranei al operatorului de transport feroviar trebuie s ă includă sistemele i procedurile de
revizuire a caracterului adecvat al m ăsurilor de control. Revizuirea m ăsurilor de control poate fi
necesară în lumina noilor informa ii, tehnologii, incidente, continua deteriorare, lucr ări de
remediere, sau alte schimb ări ce pot afecta riscurile.
Registrul riscurilor trebuie s ă fie regulat revizuit i actualizat, inclusiv ca parte a procesului de
revizuire a sistemului de management al siguran ei. În revizuirea registrului riscurilor, operatorul
de transport feroviar trebuie s ă se asigure că:
 pericolele semnificative sunt identificate i nu există omisiuni la compararea cu normele
pe sector industrial;
 evaluările de risc reflect ă situaia reală;
 consecinele i probabilit ăile cotate, i concluziile generale, au sens atunci când sunt
comparate cu performan ele domeniului i istoricul accidentelor;
 cauzele imediate i care se regăsesc la baza incidentelor recente ale operatorului i ale
altor operatori sunt abordate;
 registrul recunoa te riscurile catastrofice asociate opera iunilor desf ăurate de operator;
 pentru fiecare incident semnificativ, documenta ia stabilete măsurile de control ce ar
împiedica producerea acestuia;
 referinele dintre fiecare evaluare a riscului i sistemul de management al siguran ei sunt
specificate, astfel ca legătura între acestea s ă fie clară;
 acolo unde este posibil a se aplica, riscurile trebuie evitate sau eliminate de la surs ă;
 eficiena i fiabilitatea măsurilor de control au fost evaluate periodic, în special în ceea ce
privete fiabilitatea umană în cazul în care comportamentul operatorului este o m ăsură
critică de control.
Necesitatea de a p ăstra un registru al riscurilor actualizat introduce o interfa ă necesară cu
sistemele de gestionare a evalu ărilor pentru a se asigura c ă munca depus ă i schimbările în
condiiile de evaluare sunt reflectate de registru. O astfel de leg ătură trebuie să fie evident ă în
sistemul de management al siguran ei dezvoltat de operatorul de transport feroviar.
Prioritizarea siguranei în activitatea feroviară. Sistemul de management al siguran ei
dezvoltat de operatorii de transport feroviar trebuie s ă conină procese care să asigure, atât cât
este posibil, că sigurana activităii este prioritar ă, astfel încât acelor pericole care reprezint ă cele
mai mari riscuri s ă li se acorde prioritate. În orice caz, trebuie s ă fie cunoscut faptul c ă tratarea
unui risc care are o prioritate mare nu conduce neap ărat la reducerea celorlalte riscuri pân ă la
limite rezonabile.
În general, cu cât este mai mare nivelul ini ial de risc, cu atât este mai mare gradul de detaliere
necesar pentru a demonstra c ă riscurile au fost reduse în m ăsura în care a fost posibil. Ar fi foarte
dificil de oferit o demonstra ie cantitativă pentru toate evenimentele periculoase i precursorii
identificai. Esena cerinelor legislative nu este asociat ă cu oferirea unei evalu ări cantitative
detaliate a fiec ărui pericol, dar este necesar ă o demonstra ie care să ofere convingerea c ă riscul
este gestionat de c ătre operator într-un mod profesionist.

101
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Cu toate acestea, controlul pericolelor asociate consecin elor catastrofice, cum ar fi coliziunea
între dou ă trenuri, coliziunea dintre un tren i infrastructura unui terminal, i deraierea trebuie s ă
fie demonstrate în mod cantitativ.

102
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

11. Evaluarea i tratarea riscurilor în transportul aerian

11.1. Identificarea i limitarea riscurilor în transportul aerian

Instrumentele i tehnicile de identificare a riscurilor trebuie s ă fie: a) adecvate în raport cu
momentul evalu ării în ciclul de via ă a unui sistem de transport aerian, b) adecvate domeniului
de activitate evaluat, i, c) să urmărească introducerea celei mai cuprinz ătoare imagini asupra
expunerii la risc.
Autorităile din domeniul aeronautic lucreaz ă împreună la identificarea surselor de informare
care vor acorda asisten ă în procesul de evaluare a riscului. Replicarea efortului de colectare a
datelor de baz ă referitoare la activitate, incidente i valori standardizate economic pentru
evaluarea cost-beneficiu vor fi evitate.
Autorităile vor colabora, în special în promovarea unui flux liber al informa iei, dacă acest lucru
nu afectează independena autorităii de reglementare, în utilizarea intensiv ă a resurselor
tehnicilor de risc, cum ar fi modelarea cantitativ ă a riscului spa iului aerian.
Pentru a facilita analiza riscului, trebuie s ă existe un schimb de date corespunz ător între entităile
implicate în proces. Majoritatea metodelor de identificare i analiză a riscurilor sunt dependente
de datele ce stau la baza ipotezelor de lucru. Rezultatele analizei trebuie s ă fie evaluate după
criterii adecvate pentru a se determina dac ă nivelurile de risc sunt intolerabile.
Acest acord cuprinde ideea c ă magnitudinea schimb ării propuse spre considerare va conduce la
nivelul de analiz ă (i raportare). Determinarea magnitudinii va conduce la protocoale interne în
cadrul fiecărui sistem de management al riscului. Cu toate acestea, urm ătoarele principii vor
trebui să fie încorporate în cadrul sistemelor individuale:
 scala propunerii (utilizatorii, regiunea geografic ă afectată);
 complexitatea propunerii (interac iunea cu alte sisteme, servicii);
 durata (temporar sau continuu);
 originalitatea.
Participanii la transportul aerian se vor asista între ei prin asigurarea schimbului de informa ii
relevante la timp i într-o manieră eficientă, care să asigure o evaluare efectiv ă a riscurilor.
Criteriile calitative utilizate, care de regul ă sunt exprimate sub forma matricilor probabilitate-
consecine, pot fi specifice rolului pentru care au fost generate de c ătre utilizator. În orice caz,
criteriile de siguran ă trebuie s ă se bazeze pe efectele produse asupra echipajului, personalului
critic auxiliar, publicului c ălător i a comunit ăii. Evaluările la scară mare se fac cu ajutorul
Analizei Cost-Beneficiu, care include impacturile totale din punct de vedere economic, social i
de mediu.
Tratarea riscurilor. În identificarea modurilor de tratare a riscurilor, companiile aeriene vor
identifica ierarhia preferin elor de tratare. Cea mai înalt ă prioritate va fi acordat ă soluiilor care
caută să elimine riscurile negative.
Monitorizarea i raportarea. Sistemele de management a riscului trebuie s ă includă cerinele ce
trebuie avute în vedere de c ătre personalul managerial privind semnalarea oric ăror nivele de risc
ce sunt mai mari decât cele uzual acceptate conform cerin elor de evaluare ALARP. Companiile
trebuie să monitorizeze i să raporteze autorit ăilor naionale realizarea de ac iuni privind
controlul riscurilor i limitarea efectelor acestora. În func ie de scenariul considerat, aceste
rapoarte pot fi de natur ă internă, sau se pot concentra asupra unor aspecte externe.
Autorităile în domeniul aeronautic vor oferii tuturor p ărilor interesate inform ări referitoare la:
• riscurile reziduale ce pot afecta alte opera iuni decât cele considerate;
• identificarea anumitor m ăsuri de control i limitare ce nu aduc rezultatele estimate,
precum i aciunile viitoare planificate.

103
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

11.2. Evaluarea riscurilor în transportul aerian

Transportul aerian este i va fi pentru o lung ă perioadă de timp, un mijloc de deplasare la nivel
global. În cazul oric ărui stat, majoritatea traficului aerian desf ăurat în propriul spa iu aerian se
desfăoară cu aeronave înregistrate în alte state, operate de echipaje instruite i acreditate în alte
state, atît aeronavele, cât i echipajele operând pentru companii înregistrate în afara statului
tranzitat.
Datorită acestui fapt, regulile ce guverneaz ă transportul aerian au fost dezvoltate în mod special
la nivel interna ional, majoritatea fiind emise de c ătre Organiza ia Interna ională a Aviaiei Civile
(ICAO), care ulterior trebuie implementate în legisla ia naională. În spa iul aerian european,
excluzând zborurile de uz general, probabilitatea producerii unui accident important este mai
mică de una la un milion de zboruri, pentru majoritatea statelor europene. De vreme ce
majoritatea ărilor nu genereaz ă mai mult de un milion de zboruri pe an, este foarte redus ă
probabilitatea de producere a unui accident major.
Raritatea accidentelor majore i caracterul interna ional al transportului aerian face ca evaluarea
riscurilor i stabilirea nivelurilor acceptabile s ă fie o sarcină delicată i dificilă în sarcina
autorităilor cu atribuii în domeniul siguran ei aeriene. Dat ă fiind situa ia, s-au identificat alte
poteniale valori de monitorizare a indicatorilor de performan ă în domeniul siguran ei
transportului aerian, cum ar fi num ărul accidentelor majore la nivel na ional, dar dificult ăile cu
fiabilitatea colectării acestor date înc ă reprezint ă o piedic ă în transpunerea rezultatelor la un nivel
mai mare.
Evaluarea riscului a fost aplicat ă transportului aerian pe scar ă largă în mod ad-hoc, dar în mod
sistematic s-a aplicat numai pentru dou ă aspecte:
 capacitatea de zbor a aeronavelor i fiabilitatea sistemelor tehnice de bord; i
 managementului traficului aerian, care acoper ă doar o mic ă parte a incidentelor.
În anii 1970, odat ă cu realizarea mai multor îmbun ătăiri a func iilor critice de siguran ă, cum ar
fi creterea gradului de complexitate a sistemelor, s-a realizat c ă, în evaluarea gradului de
acceptabilitate a modelelor de sistem, ar trebui stabilite cerin e raionale ale probabilit ăii de
eec. În particular, e ecul unic cu urm ări catastrofale trebuie s ă fie extrem de improbabil.
Evidenele istorice sugereaz ă că probabilitatea de producere a unui accident serios datorit ă
tuturor cauzelor considerate ar fi de unu la un milion de ore de zbor, i aproximativ 10% dintre
accidente erau atribuite defect ării sistemelor de zbor. Prin urmare, s-a dedus c ă probabilitatea de
producere a unui accident datorat erorii de sistem ar fi de unu la 10 milioane de ore de zbor. În
mod arbitrar, s-a stabilit c ă aproximativ 100 de condi ii de defectare, tipice sistemelor, ar putea
conduce la o catastrof ă. Prin urmare, probabilitatea de permisiune pentru fiecare dintre aceste
condiii ar trebui s ă nu fie mai mare de una la un miliard de ore de zbor. Acest criteriu absolut
este utilizat ca limită superioară a probabilităii medii pe ora de zbor pentru condi ii extreme de
defectare, cum ar fi pierderea sistemului automat de aterizare la o altitudine mai mic ă decât
valoarea critică considerată, sau deschiderea defectuas ă a unei ui de acces. Această cerină nu se
adresează fiabilităii componentelor sistemului (care trebuie s ă aib ă valori cu mult mai ridicate),
dar face referire la probabilitatea de producere a unui eveniment catastrofic.
Evaluarea riscului în managementul traficului aerian este adesea similar celui exprimat anterior,
cu excepia c ă în mod uzual ia în considerare cre terea traficului aerian în timp. Exemplexe sunt
maximele de risc de coliziuni între aeronave i accidentele fatale ce implic ă aeronave pe durata
decolării sau aterizării. Procedura este prezenta pe scurt în cele ce urmeaz ă.
1. Se calculează rata de producere a accidentelor datorit ă tuturor cauzelor prin utilizarea
datelor istorice.
2. Se atribuie o parte a acestei rate coliziunilor (luând în calcul c ă în înregistrările
accidentelor aviatice, o coliziune se echivaleaz ă cu două accidente).
3. Se aplică un factor de îmbun ătăire a valorilor pentru situa ia de cretere a volumului
traficului în viitor.
104
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Rata accidentelor rezultat ă este apoi utilizată ca valoare maxim ă acceptabilă a probabilităii de
producere a unui accident. Deoarece cre terea traficului aerian este luat în considerare, acest
criteriu absolut este ales astfel ca num ărul accidentelor datorate managementului traficului aerian
să nu crească. Acest aspect se potrive te cu strategia de gestionare a traficului aerian, care
stipulează că ”numărul de accidente induse de gestionarea traficului aerian nu trebuie s ă crească,
i unde este posibil, s ă scadă odată cu cre terea traficului”. A doua parte a acestei considera ii
presupune c ă acelai criteriu poate fi folosit i ca limită superioară a unui scheme ALARP, cum
ar fi: un nivel al riscului sub care numai m ăsuri posibil rezonabile trebuie a fi luate pentru a
reduce riscul, dar peste a c ărui valoare este necesar a se reduce riscul i în situaiile care nu sunt
considerate de excep ie.

11.3. Rolul factorului uman în producerea de accidente în transportul aerian

Multe dintre accidente implic ă o succesiune a evenimentelor. În figura de mai jos se arat ă care
este primul eveniment din cadrul acestei succesiuni de evenimente. Fiecare eveniment poate s ă fi
fost urmat de alte evenimente care s ă nu se regăsească aici. Spre exemplu, o aeronav ă care a
suferit o pierdere a motoarelor poate s ă fi fost implicate într-o aterizare dur ă. Cel mai adesea,
primul eveniment care conduce la producerea unui accident fatal este pierderea controlului. Al
doilea cel mai frecvent eveniment este impactul cu solul, control necunoscut, caz în care
investigaia nu poate determina dac ă pilotul a avut control deplin asupra aeronavei. Impactul
controlat cu solul se referă la accidentele în care aeronava a lovit solul sub un apparent control
din partea pilotului. Astfel de accidente au loc cel mai frecvent în condi ii de vizibilitate redus ă.
Coliziunea cu un obiect (altul decât cabluri aeriene) include cazurile în care o aeronav ă intră în
coliziune cu copaci, cl ădiri sau alte obstacole. Coliziunea cu firele de înalt ă tensiune se tratează
ca accidente separate.

Figura 11.1. Accidente fatale în cazul aeronavelor – primul eveniment

105
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Factorii generali de producer a accidentelor. 72% dintre accidente sunt atribuite factorilor de
pilotaj. Condiiile meteo sunt factor de producer a 17% dintre accidente. Personalul auxiliar a
reprezentat factorul de producere a 12% dintre accidente. Termenul de personal auxiliar se refer ă
la alte persoane decât pilo ii, dar include controlorii de trafic aerian, personalul de bord i
personalul tehnic. Trebuie re inut faptul că accidentele aviatice pot atribuite unor factori
multiplii.

Figura 11.2. Accidente majore – factori generali

Erorile de pilotaj. Figura 11.3 indic ă cele mai frecvente erori de pilotaj ce pot genera accidente.
Cea mai întâlnită eroare este cea a analizei eronate. Alte erori uzuale pot fi luarea deciziilor sau
planificarea în zbor i tendina de a efectua operaiuni ce depăesc competena. Aceste rezultate
sunt în concordan ă cu constatările generale la nivel mondial ce au considerat c ă luare de decizii
inadecvate contribuie într-o mare propor ie la producerea de accidente aviatice. Exemple de
luarea a deciziilor într-un mod inadecvat sau de analiz ă eronată sunt acele situaii în care, cu
bună tiină, se continuă zborul în condi ii meteo nefavorabile, se efectuaz ă zborul la o altitudine
periculos de mic ă, sau se continu ă zborul cu un nivel sc ăzut al combustibilului. Factorii de ordin
medical sunr relativi rari în producerea de accidente. În figura 11.3 se reg ăsesc factorii
considerai în analiza celor mai frecvente accidente datorate erorilor de pilotaj. Printre ace ti
factori se regăsesc i cei referitor la gestionarea defectuasă a sistemului de alimentare, precum i
alegerea unei zone nepotrivite pentru decolare i aterizare.

106
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Figura 11.3. Accidente majore datorate piloilor

Analiza eronată. Pentru muli ani s-a considerat c ă analiza corectă a situaiilor este rezultatul
experienei de zbor a pilotului. Cu toate acestea, datele acumulate indic ă faptul că erorile de
analiză sunt făcute în egal ă măsură de c ătre piloii cu experienă, precum i de către cei cu mai
puină experienă. Companiile aeriene din întreaga lume, recuno teau la începutul anilor 1970 c ă
i un echipaj experimentat poate comite erori grave de analiz ă. În acest sens, se utiliza ca
exemplu, situa ia unui echipaj al companiei United Airlines, care concentrat asupra unei
probleme la trenul de aterizare, a omis s ă controleze rezerva de combustibil r ămasă. Marea
majoritate a companiilor aeriene au în acest moment introdus programul de management al
echipajului (Crew Resource Management), program de instruire ce asigur ă că echipajul
aeronavei aplică principiile unei analize corecte i cele ale lucrului în echip ă. Cu toate acestea, în
cadrul companiilor aeriene interna ionale i regionale, analiza situa ională a piloilor continuă s ă
fie un factor semnificativ în producerea de accidente.
Distragerea ateniei. Piloii pot pierde concentrarea asupra opera iunilor pe care le desf ăoară
aeronavă datorită unei multitudini de factori. Distragerea aten iei apare cu prec ădere atunci când
pilotul este sub presiunea timpului sau este supus stress-ului. Spre exemplu, o anomalie minor ă,
cum ar fi avertizarea asupra trenului de aterizare, poate distrage aten ia pilotului de la alte
aspecte importante ale zborului.
Luarea deciziilor i planificarea în timpul zborului. Problemele legate de luarea deciziilor sau
planificarea în timpul zborului includ situa iile în care pilotul alege s ă continue zborul cu o
defeciune cunoscut ă, continuă să efectueze un zbor vizual în condi ii meteo nefavorabile sau
realizează o apropiere de zona de aterizare slab preg ătită.
Pregătirea i planificarea iniiale inadecvate. În multe situaii, originile producerii unui accident
apar cu mult înainte ca aeronav ă să se desprindă de la sol. Preg ătirea sau planificarea ini ială
ănclud inspec ia aeronavei anterior decol ării, planificarea rutei de zbor i informarea
meteorologică.

107
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

12. Impactul riscurilor de transport asupra activităilor de comer

Globalizarea şi liniile de aprovizionare „chiar la timp” sunt dou ă dintre tendin ţele care au
influenţat în mod semnificativ dezvoltarea comer ţului internaţional în ultimele decade. La
acestea ar mai putea fi ad ăugate „alegerea şi competiţia”, tehnologia informa ţiei, comunica ţiile şi
nu în ultimul rând viteza şi capacitatea de transport. Dac ă la toate acestea se mai adaug ă şi
conceptul de „valoare ad ăugată”, va rezulta c ă eficientizarea transportului maritim este
superioară costurilor pe care le-a presupus, în termeni reali.
Industriile secundare, acelea care realizeaz ă produse, nu au trebuit numai s ă vină în întâmpinarea
cerinţelor exprimate de clien ţi, ci au trebuie s ă modifice balan ţa factorilor economici care
dictează modul de organizare al propriilor afaceri. Reduse la cei mai simpli termeni, procesele nu
sunt realizate pe toate pie ţele interne, acolo unde ar putea avea o mare valoare ad ăugată.
Toate acestea implic ă transport, control şi o parte a procesului care este doar în mic ă parte
controlată în mod direct de c ătre managerul procesului pe durata transportului maritim.
Dacă se ia în considerare cât de repede sunt reînnoite bunurile electronice şi, în mod special,
modificarea valorii de capital (a pre ţului), este de în ţeles de ce produc ătorii nu pot sus ţine
cantităţi mari de produse stocate în centrele de distribu ţie. Într-o economie centrat ă pe
consumator, vânz ătorul trebuie să răspundă rapid la schimb ările cerinţelor consumatorilor şi la
nevoile acestora. Efectul acestor situa ţii se manifestă în sens invers în întreg lan ţul economic,
până la produc ătorul materiei prime.
Tehnologia informa ţiei şi creşterea asociată a capacităţilor de comunicare, precum şi viteza, au
dat celor implica ţi în comerţul internaţional instrumentele de care aveau nevoie pentru a gestiona
liniile de aprovizionare.
În prezent, organiza ţiile nu mai posed ă stocuri mari (organiza ţiile îşi dezvoltă propriile capacit ăţi
de conservare a capitalului de valoare). Sursele alternative de aprovizionare trebuie s ă fie
localizate precis şi prompt. Costurile diversific ării şi reaprovizionării trebuie să fie luate în
calcul, precum şi ac ţiunile necesare punerii în aplicare. Toate acestea se pot întâmpla pe durata
deplasării bunurilor în discu ţie către destinaţie.
Acest proces necesită informare, comunicare şi flexibilitate. Tehnologia este dezvoltat ă în aşa
manieră ca să existe posibilitatea de urmărire a fiecărei unităţi de transport şi a conţinutului
acesteia, din momentul plec ării, până în momentul sosirii la destina ţie. Astfel, se cunoa şte unde
este depozitată unitatea de transport, pe ce nav ă este transportată, ce temperatură şi umiditate
este în interiorul acesteia şi dacă navă este în graficul programat sau nu.
Potenţiala extindere alarmantă a nevoi de informare de c ătre armatori este dat ă de către nevoia de
control. Abilitatea de a contacta comandantul navei pentru a-l îndemna s ă ajungă mai devreme
sau să fac ă un mic ocol în vederea desc ărcării unui num ăr de containere sau pachete în alt port,
va duce la situa ţii de alarmare în modul de operare al navei. În vreme ce un astfel de scenariu
poate fi diseminat ca nerealist şi fantezist, comunitatea comercial ă internaţională trebuie să
găsească modalităţile cele mai bune pentru a veni în întâmpinarea cererilor exprimate de c ătre
clienţi.
Atunci, pe scurt, ce dore şte consumatorul de la industria maritim ă? Nu există îndoieli că cerinţa
fundamentală va rămâne, aşa cum este exprimat ă de către Regulile de la Haga (Articolul III,
Regula 2), şi anume: „ Cărăuşul trebuie să încarce, manipuleze, depoziteze, păstreze şi descarce
în mod corespunzător şi cu grijă, mărfurile transportate”. Aceasta fiind cerin ţa tehnică.

„Cerinţa comercială este aceea că furnizorul de transport maritim trebuie să fie conştient şi să
răspundă la cererile clienţilor, cereri care în mare parte sunt impuse de dezvoltarea economiei
globale”.

108
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Se poate argumenta c ă industria maritimă realizează această sarcină relativ bine, exceptând
cazurile de piraterie şi când se utilizează nave sub standarde. Aceasta trebuie s ă răspundă la
schimbările ce ţin de tipul m ărfurilor transportate şi zona de transport, lucru care se realizeaz ă
prin proiectarea şi oferirea unei game largi de nave specializate, chiar dac ă din această schimbare
poate rezulta o nevoie suplimentar ă de educare şi instruire a personalului de la bordul navelor,
precum şi o zon ă de risc unde, se poate ca, industria maritim ă să nu performeze a şa de bine cum
ar fi putut s ă o facă în alte condiţii. Industria maritim ă continuă s ă ofere o gam ă foarte largă de
servicii, incluzând o expansiune tot mai mare a transportului containerizat şi o creştere a
capacităţii de transport, f ără a realiza schimbări majore în structura costurilor (a ratei de navlu) în
termeni reali. Acest fapt ofer ă un mod relativ sigur de transport, cel pu ţin în traversadele
oceanice şi poate fi argumentat prin rezultatul satisf ăcător obţinut în materie de cantitate şi
calitate a mărfii livrate.
O altă întrebare asupra a ceea ce î şi doresc consumatorii de la industria maritim ă, are ca r ăspuns
nevoia unei mai bune inform ări, unei mai mari flexibilit ăţi şi promptitudini, în acela şi timp cu o
mai mare reducere a riscurilor.
În general, entităţile comerciale sunt avizate asupra riscurilor, în toate activit ăţile pe care acestea
le desfăşoară. În cadrul tuturor acestor activit ăţi există şi una foarte greu de cuantificat, care
poate afecta calitatea şi cantitatea (mărfii), timpul de livrare şi marginile de profit, aceasta fiind
activitatea de transport. În interiorul lor, multe dintre entit ăţile comerciale nu agreeaz ă sectorul
transportului maritim. Dar cu toate acestea, ele reprezint ă principalii clienţi ai transportului
maritim, şi fără acestea, navele nu ar mai avea obiect de activitate.
Este dovedit c ă riscurile pentru vânz ător sunt mai mari decât cele pentru cump ărător, deoarece,
în majoritatea cazurilor, vânz ătorul eliberează mărfurile, în mod fizic, înainte de a fi primit
contravaloarea acestora. pe de alt ă parte, cump ărătorul este mult mai preocupat de starea fizic ă a
bunurilor la sosire (calitativ şi cantitativ) şi de ajungerea acestora în momentul agreat, nu înainte
sau după acesta.

Astfel, preocupările cumpărătorului sunt mult mai apropiate de performanţele transportatorului

maritim, deşi, contractual, în cele mai multe cazuri, acesta nu are o legătură directă cu
armatorul navei, sau cărăuşul.

Un principiu major al legisla ţiei britanice şi, prin extensie, al legisla ţiei maritime, este că numai
aceia care sunt parte a contractului pot solicita daune conforme termenilor contractuali. Acest
fapt determină valoarea comercial ă a conosamentului şi conduce direct c ătre Legea
Conosamentului din 1855 şi, în consecin ţă, către Legea Transportului M ărfurilor pe Mare din
1992, care exprim ă dreptul primitorului de a solicita desp ăgubiri de la c ărăuş.
Printre riscurile principale care pot ap ărea în comer ţul internaţional, se num ără:
• Riscul de ţară
 stabilitatea politică şi economică;
 riscul de transfer financiar;
 stările conflictuale sau de r ăzboi;
 reglementările în domeniul importurilor şi al exporturilor.
• Riscurile importatorului
 neplata facturilor;
 plata cu întârziere a facturilor;
 insolvenţa cumpărătorului.
• Riscurile industriei
 cereri pentru produse cu statut particular;
 recesiunea în domeniul industrial de interes;
 produse/preţuri competitive;
 mărfuri sezoniere sau cu c ăutare locală.
109
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

• Riscurile exportatorului
 probleme în producerea documenta ţiei corecte;
 incapacitatea de livrare a m ărfurilor în conformitate cu specifica ţiile şi
contractul de vânzare.
• Riscurile schimbului valutar
 fluctuaţii ale ratei de schimb ce afecteaz ă preţurile şi profitul;
• Riscurile de transport
 riscurile asociate modului de transport;
 facilităţile de depozitare în porturi.

12.1. Contractarea şi stabilirea răspunderilor contractuale

În cadrul negocierilor contractului de vânzare, cump ărătorul şi vânzătorul trebuie s ă decidă cum
vor suporta riscurile enun ţate anterior de c ătre aceştia. Un mecanism în acest sens, care este în
directă legătură cu riscul de transport, este cel al alegerii termenilor comerciali.
Termenii cei mai uzuali au fost standardiza ţi şi publicaţi de către Camera Interna ţională de
Comerţ. Aceşti termeni, cunoscu ţi sub denumirea de Incoterms, sunt împ ărţiţi în patru grupe,
astfel:
B: Livrare „ex work”
C: Transportul principal pl ătit – înseamnă c ă vânzătorul trebuie să suporte anumite costuri chiar
şi după atingerea punctului critic de divizare a riscului referitor la pierdere sau avariere.
D: La sosire – înseamn ă că este responsabilitatea vânzătorului ca mărfurile să ajungă la
destinaţia convenită.
F: Transportul principal nepl ătit – înseamnă că vânzătorul trebuie să înmâneze mărfurile unui
cărăuş nominalizat, fără riscuri, şi cu toate cheltuielile în sarcina cump ărătorului.
În anumite etape ale negocierii contractului comercial, sau, preferabil, înainte, atât cump ărătotul,
cât şi vânzătorul, trebuie s ă-şi pună întrebarea dac ă sunt pregătiţi de asumarea tuturor riscurilor şi
a costurilor din momentul eliber ării mărfurilor de către vânzător (în cazul cump ărătorului), sau
până în momentul livr ării către cumpărător (în cazul vânz ătorului).
Dacă ambele părţi răspund la aceast ă întrebare cu o nega ţie, atunci va exista o lung ă şi dificilă
negociere în vederea ajungerii la o în ţelegere asupra modului de livrare, a condi ţiei comerciale
de livrare, adică, să fie livrare în condi ţii DDP (delivery duty paid) la port de destina ţie
nominalizat, sau EXW (ex works). În mod uzual, p ărţile implicate în derularea unui contract
comercial vor cunoa şte, pe baza termenilor comerciali agrea ţi, ce riscuri inerente exist ă în
transportul fizic al mărfurilor.
Intensificarea relaţiilor comerciale interna ţionale a dus la cre şterea cererii de finan ţare şi a
gradului de complexitate a livr ărilor. O finan ţare bine organizat ă este o parte important ă o
oricărei strategii de vânzări(sau achiziţii) bine definite, ca va lua în calcul urm ătoarele elemente:
• cerinţele clienţilor;
• evaluarea riscului;
• termenii comerciali;
• costurile.
În fruntea priorit ăţilor unei companii de comer ţ este aranjarea finan ţării pentru tranzac ţionările
comerciale şi, după cum s-a men ţionat anterior, acest fapt implic ă necesitatea luării în
considerare a unei mari zone de risc, nu numai de c ătre cumpărător sau vânzător, ci şi de c ătre
instituţia financiară ce asigură finanţarea. Există patru mecanisme principale de stabilire a
datoriilor comerciale, dup ă cum urmeaz ă:
• creditul documentar;
• linia deschisă de creditare;
• plata în avans;

110
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

• colectarea pl ăţilor.
Gradarea riscurilor din figura 12.1 ilustreaz ă modul în care mecanismul de plat ă afectează
securitatea menţinută de fiecare parte.
Mecanismul de plată adoptat depinde de un num ăr de factori care sunt lua ţi în calcul în mod
uzual atunci când se negociaz ă un contract comercial, şi includ:
• nivelul încrederii manifestate între cump ărător şi vânzător;
• solvenţa cumpărătorului;
• nivelul profitului celor dou ă părţi;
• condiţiile impuse de o a treia parte, cum ar fi asiguratorul creditului;
• reglementările de import/export (în anumite ţări).
Dintre cele patru mecanisme de plat ă, creditul documentar este cel mai frecvent utilizat. În
cadrul acestui mecanism exist ă etape unde activitatea de la bordul navei influen ţează cel mai
mult creditarea tranzac ţiei comerciale. Un credit documentar este exact ceea ce exprim ă
denumirea, eliberarea de fonduri în schimbul prezent ării de documente specifice. Atâta timp cât
aceste documente se potrivesc cu în ţelegerea preliminară din contractul comercial ini ţial, banca
primitoare şi în consecinţă şi banca asiguratoare, vor pl ăti în schimbul prezent ării documentelor.
Nici o bancă nu are un interes direct în condi ţia fizică actuală a mărfurilor, în calitatea şi
cantitatea acestora sau loca ţia în care se reg ăsesc acestea.

󰁅󰁸󰁰󰁯󰁲󰁴󰁡󰁴󰁯󰁲 󰁉󰁭󰁰󰁯󰁲󰁴󰁡󰁴󰁯󰁲
󰁍󰁡󰁩 󰁰󰁵ţ󰁩󰁮 󰁳󰁩󰁧󰁵󰁲 󰁃󰁥󰁬 󰁭󰁡󰁩 󰁳󰁩󰁧󰁵󰁲

󰁌󰁩󰁮󰁩󰁥 󰁤󰁥󰁳󰁣󰁨󰁩󰁳ă 󰁤󰁥 󰁣󰁲󰁥󰁤󰁩󰁴

󰁃󰁯󰁬󰁥󰁣󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁰󰁬ăţ󰁩󰁬󰁯󰁲

󰁃󰁥󰁬 󰁭󰁡󰁩 󰁳󰁩󰁧󰁵󰁲 󰁍󰁡󰁩 󰁰󰁵ţ󰁩󰁮 󰁳󰁩󰁧󰁵󰁲

Figura 12.1. Gradarea riscurilor

În cazul creditelor centrate pe documente, documentul de baz ă este conosamentul, şi în mod

inevitabil, pentru un credit documentar, un conosament „curat” trebuie prezentat. Din punctul de
vedere al comandantului, şi pentru protejarea armatorului sau a companiei de management,
conosamentul este documentul unde se va dori înregistrarea adev ăratei condiţii a mărfii, a
cantităţii, calităţii şi a localizării acesteia.
Nu există soluţii simple pentru realizarea acestui lucru, cu excep ţia avizării comandantului
asupra faptului că, dacă este constrâns să elibereze un conosament curat, banca va pl ăti în
numele cumpărătorului şi astfel, cumpărătorul va avea singura posibilitate de recuperare a
pierderilor de la cel care a eliberat conosamentul (documentul de recep ţie a mărfii), acesta fiind
comandantul navei ca reprezentant al armatorului.
Riscurile inerente considerării conosamentului ca document de recepţie a bunurilor
transportate. Nu este o nuotate faptul c ă există riscuri în semnarea conosamentului, şi
majoritatea companiilor au proceduri pentru înfrumarea comandantului (sau a agentului). Ce nu
este aşa de uzual este a se baza aceste proceduri (de control a riscurilor) pe etape logice de
abordare şi gestionare a riscului. O astfel de abordare poate avertiza comandantul navei în
111
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

exercitarea autorităţii sale în semnarea conosamentelor, oferind baza unei analize rapide a
cazurilor individuale, şi stabilirea unui limbaj comun referitor la evaluare între echipele de
gestionare a riscurilor de la bord şi de la uscat. Această abilitate de a schimba informa ţii în mod
clar şi concis şi de a se evita duplicarea inutil ă a sarcinilor, are o importan ţă particulară în
condiţiile presante dinaintea plecării navei în voiaj. Beneficiu realizat nu trebuie s ă fie numai
evitarea riscului, ci în abilitatea de a lua într-un mod mult mai comercial deciziile privind
evitarea acelor riscuri.
Primul pas, ca în toate procedurile de gestionare a riscurilor, este cel de adunare a informa ţiilor şi
acesta trebuie să înceapă cu mult înainte de sosirea navei în portul de înc ărcare. Este o
responsabilitate împărţită între departamentul comercial al companiei armatoare şi comandantul
navei. În discutarea riscurilor inerente comer ţului interna ţional, un loc important în procedurile
de gestionare a riscurilor financiare interne, şi o parte cheie a rela ţiilor cu clienţi, îl ocupă
avizarea asupra naturi, statutului şi a bonităţii financiare a partenerilor comerciali. Pentru o
companie de naviga ţie, scenariul este mult mai complex, deoarece compania poate primi
responsabilităţi de la o a treia parte, cu care aceasta nu are o rela ţie comercială directă. Această
situaţie este întâlnită în special atunci când sunt implica ţi angajatori ai navei în condi ţii de
contracte pe timp, pe voiaj sau de sub-contractare.
Navlul. De o importan ţă critică în privin ţa navlului nu este numai ob ţinerea unui profit minim la
fiecare angajare, ci şi evitarea pierderii acestuia în cazul apari ţiei oricăror probleme legate de
clauzele contractuale şi disputele legale. Acest minim profit, care func ţie de cantitatea de marf ă
în discuţie, impune pe pia ţă un avantaj al armatorului, poate fi u şoe pierdut dac ă nava întârzie
datorită unor dispute asupra calit ăţii mărfii şi a cantit ăţii încărcate.
O cerinţă a riscului ini ţial, este adunarea a cât mai multe informa ţii posibile despre angajatorul
navei şi agenţii acestuia, precum şi despre înc ărcătorul mărfii, şi, dacă este posibil, despre
primitorul mărfii. Cu alte cuvinte, dac ă se aplică gestionarea riscului în afacerile de transport
maritim al mărfurilor, acesta începe în aceast ă etapă şi trebuie să fie un proces continuu de la
negocierea iniţială a contractului pân ă la livrarea final ă a mărfii.
Este acceptat faptul c ă acest lucru nu este întotdeauna u şor de atins în mijlocul unor negocieri
comerciale intense, dar un început trebuie realizat, deoarece compania este acum în fa ţa
acceptării riscurilor determinate de contractarea cu o organiza ţie sau cu interesele din spatele
acesteia.
Ulterior, activitatea se mut ă către departamentul operativ, unde trebuie s ă continue procesul de
adunare a informa ţiilor. Analizate şi înţelese, aceste informa ţii trebuie să fie transmise către
comandantul navei, nu numai acelea pe care trebuie s ă le cunoască despre anumitele p ărţi cu care
trebuie să interacţioneze, acesta trebuie s ă primească indicaţii şi asupra evalu ării fiabilităţii
acestora. Acesta este un punct în care se poate ini ţia a doua etap ă de control a riscului. Ar trebui,
de exemplu, s ă fie trimis în port un superintendent, s ă fie stabilit un surveior al m ărfii din partea
armatorului, sau solicitat oficiul P&I local asupra posibilit ăţilor de asistenţă.
La sosirea în portul de înc ărcare, centrul de greutate al opera ţiunilor de gestionare a riscului se
mută la navă. Din nou, colectarea de informa ţii trebuie să continue, dar într-un mod mult mai
concentrat, întreprins ă în pofida analizei furnizate de c ătre echipa de management de la uscat.
Acţiunile incipiente sunt importante, în ciuda nivelului ridicat de experien ţă experimentat de
fiecare navă la sosirea în port. La întâlnirea de informare anterioar ă sosirii, comandantul trebuie
să-şi avertizeze echipa despre poten ţialele riscuri şi să o avizeze asupra oric ăror precauţii
speciale ce trebuie luate. Dac ă se pare a exista anumite probleme (pericole) referitoare la
cantitate, calitate sau condi ţia mărfii, acum este momentul exprim ării acestora, şi nu la o or ă
înainte de plecarea navei, atunci când este prezentat spre semnare un conosament curat.
Beneficiul costurilor. În cadrul procedurii de gestionare a riscului se g ăseşte încorporat şi
conceptul de analiz ă a beneficiilor costurilor. Ca în cazul tuturor analizelor, calitatea şi
înţelegerea comună a informaţiilor asupra cărora este făcută analiza, dictează valoarea acestora.
În acest context, o bun ă înţelegere între echipa de la bord şi cea de la uscat este foarte valoroas ă.
112
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Este necesar a exista abilitatea schimbului de informa ţii rapid şi precis, informa ţii ce se vor baza
în mod frecvent pe evaluarea altor date decât cele faptice.
În evaluarea op ţiunilor de risc comercial, valoarea monetar ă trebuie să fie dată unei varietăţi de
factori, ce pot include:
• cuantumul probabil sau crean ţa cantitativă sau calitativă a unei anumite m ărfi în
discuţie;
• costurile şi consecinţele imediate ce decurg în caz de întârziere;
• consecinţele secundare ale întârzierii;
• costul comercial al unei dispute.
Nu toate riscurile pot, sau ar trebui s ă fie evitate, dar costul şi consecinţele acceptării unui risc
trebuie să fie înţeles, aşa cum ar trebui şi diverşi paşi ce pot fi parcur şi (împreună cu costurile
aferente), în vederea limit ării riscului.
Pericolele opera ţionale ale unui anumit voiaj, care ar trebui identificate prin procedurile descrise
anterior, trebuie să fie stabilite împotriva riscurilor legale inerente semn ării conosamentului ca
un act de recep ţie a mărfurilor înc ărcate. Aceste riscuri legale sunt descrise mai jos.
În considerarea conosamentului ca un act de recep ţie, comandantul va trebui s ă reţină în
memorie greutatea şi cantitatea de marf ă, condiţia acesteia, calitatea m ărfii, însemnele, data
conosamentului, clauzele adi ţionale şi scrisoarea de împuternicire.
Din păcate, poziţia legală nu este întotdeauna îndrept ăţită şi depinde de anumite aspecte
exprimate de Conven ţia sub ale c ărei prevederi se realizeaz ă transportul m ărfurilor, cum ar fi
Haga, Haga-Visby, Hamburg sau o anumit ă dispoziţie legală aplicabilă în portul de înc ărcare sau
cel de descărcare.
(a) Greutatea şi cantitatea de marfă
Conform legislaţiei uzuale, conosamentul este prima dovad ă a faptului că marfa ce trebuie s ă fie
transportată a fost în realitate transportat ă. Cu alte cuvinte, este proba armatorului de a dovedi c ă,
cantitatea de marf ă declarată nu a fost înc ărcată. Cu toate acestea, armatorul va avea nevoie de
argumente puternice pentru a respinge o cerere a unui primitor, pe care, orice instan ţă
judecătorească îl consideră în mod rezonabil, primitorul m ărfii, dacă prezintă un conosament
semnat.
Expresia „greutate şi cantitate necunoscute”, care este în mod uzual tip ărită pe faţa
conosamentului (un control fundamental al riscului care poate fi rezolvat ă anterior), mută sarcina
probei la încărcător, care trebuie să dovedească că, cantitatea de marf ă declarată este şi cea
transportată. Cu toate acestea, armatorul trebuie s ă aibă grijă cum şi unde semneaz ă.
Conform Regulilor de la Haga şi Haga-Visby, încărcătorul are dreptul de a solicita ca un
conosament emis să arate că „ numărul de pachete sau piese, ca şi cantitate sau greutate ... aşa
cum au fost furnizate în scris de către încărcător”. Mai mult, articolul III(4) al Regulilor de la
Haga arată:

Orice conosament trebuie să fie o primă dovadă a primirii ce dătre cărăuş a mărfurilor
descrise anterior.
Articolul III(4) al Regulilor Haga-Visby aduce în completare:

Cu toate acestea, dovada contrarie trebuie să nu fie admisă atunci când conosamentul
a fost transferat către o terţă parte de bună credinţă.

Prin urmare, există o distincţie importantă între Regulile de la Haga şi Regulile Haga-Visby.
Conform Regulilor de la Haga, c ărăuşul poate produce eviden ţe pentru contestarea num ărului de
pachete sau a greut ăţii mărfii înregistrate în conosament. Pentru aceasta, comandantul trebuie s ă
aducă dovezi, credibile în instan ţă, care ar trebui s ă fie cât mai corespunz ătoare cu momentul
încărcării. În acest moment, sarcina probei va fi a c ărăuşului. Conform Regulilor Haga-Visby,

113
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

cantităţile înregistrate în conosament vor fi concludente împotriva c ărăuşului în cazul

confruntării cu o cerere de deficit din partea primitorului sau a împuternici ţilor acestuia.
Chiar dacă creatorii regulilor au inten ţionat sau nu, cuvântul „sau” dintre „cantitate” şi „greutate”
are efectul ca numai unul s ă fie evidenţă concludentă, celălalt putând fi calificat ca greutate sau
cantitate necunoscut ă.
În articolul 15 a Regulilor de la Hamburg, termenul „fie/sau” din Regulile Haga-Visby a fost
îndepărtat şi există o listă cu cincisprezece termeni de informare care „trebuie” s ă apară în
conosament. Fără a se căuta prejudicierea interpret ării instanţei de judecat ă a acestei Reguli,
nevoia de a se lua m ăsuri anticipate în cazul în care datele sunt în litigiu, este chiar mai evident ă.
(b) Condiţia mărfii
Dacă nu există indicaţii referitoare la condi ţie, comandantul navei nu trebuie s ă adauge vreuna,
doar dacă este necesar a se consemna o condi ţie de nesatisfacţie. În general, conosamentele vor
conţine expresia „transportat în bun ă stare şi condiţie” sau, de preferat, „transportat în stare şi
condiţie aparent bune” (Congenbill). Înc ă o dată, aceasta este o primă dovadă asupra condi ţiei,
şi, în special, conform Regulilor Haga-Visby, o dovad ă absolut ă pentru primitori şi împuternici ţii
acestora. Cu toate acestea, comandantul navei nu poate vizualiza con ţinutul unei cutii sau
container. Cuvântul „aparent” este relevant deoarece o instan ţă de judecat ă sau o firm ă de
arbitraj poate foarte bine s ă considere că împachetarea defectuas ă ar putea încuraja comandantul
să solicite mai mult ă atenţie, lucru pe care nu l-ar fi f ăcut în alte condi ţii.
Dacă se transport ă mărfuri perisabile, responsabilitatea comandantului navei de a certifica
condiţia m ărfii este mai mare şi acesta trebuie s ă ac ţioneze mai atent şi s ă aprofundeze c ăutarea
dincolo de aparen ţele vizibile. O vizionare a m ărfii în zona de depozitare, anterior momentului
încărcării, este în orice situa ţie recomandată.
(c) Calitatea mărfii
Comandantul navei nu are întotdeauna competen ţa necesară evaluării calităţii unui anumit tip de
marfă şi nu este responsabil pentru descrierea dat ă de înc ărcător asupra calităţii mărfii, mai mult,
aşa cum se întâmplă în cele mai multe cazuri, conosamentul con ţine cuvintele:”calitatea şi
condiţia necunoscute”. În orice caz, comandantul navei trebuie întotdeauna s ă verifice c ă aceste
cuvinte sunt tip ărite pe faţa conosamentului.
Dacă nu există, comandantul trebuie s ă atragă atenţia armatorului şi a clubului P&I local, dar,
dacă acest lucru nu este posibil, acesta poate insera aceste cuvinte şi conosamentul să-şi menţină
statutul de „curat”.
(d) Marcaje
Conform Regulilor Haga-Visby, înc ărcătorul poate insista ca, conosamentul s ă arate „marcajele
necesare identificării mărfurilor”. În orice caz, comandantul navei trebuie s ă îşi pună două
întrebări simple: „Sunt mărfurile marcate într-o a şa manieră încât să rămână vizibile până la
terminarea voiajului?”, şi, „Există baze rezonabile de a se suspecta o informare incorect ă?”.
Dacă r ăspunsul este negativ sau, respectiv, afirmativ, comandantul navei trebuie s ă s ă ac ţioneze
în vederea rezolvării acestei situaţii cu înc ărcătorul mărfii. Acest lucru poate însemna
remarcarea, şi această operaţiune poate fi realizat ă pe timpul şi cheltuiala încărcătorului.
(e) Datarea conosamentului
Aceast aspect influenţează, de asemenea, rolul de document de titlu şi importanţa
conosamentului, f ără a se implica în transport, constituind o „not ă de transport”. Înc ărcătorii şi
primitorii în pozi ţiile lor de vânzători şi cumpărători, se pot baza pe data de transport de pe
conosament pentru a stabili data la care se stabile şte valoarea şi calitatea mărfurilor. În mod
contrar, în cadrul unui contract de navlosire pentru mai multe voiaje, poate exista o cerin ţă
privind cantitatea ce se va transporta lunar. Pe o pia ţă în cădere, o dată târzie de transport poate
oferi navlositorului dreptul sau scuza de a finaliza un contract în curs de desf ăşurare.
Solicitarea încărcătorului de a semna un conosament ante- sau poat-datat trebuie s ă fie respins ă.
De vreme ce nici armatorul şi nici comandantul navei nu studiaz ă contractul comercial, care se
regăseşte ipotetic în spatele oric ărui transport maritim de m ărfuri, nu este neobi şnuit ca
114
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

primitorul să dorească ca marfa să fie livrată în conformitate cu contractul pe care l-a semnat şi
aşa cum este descrisă de către conosament, care îi confer ă statutul de proprietar al m ărfii.
(f) Clauzele adiţionale
Dorinţa şi insistenţele încărcătorilor şi a navlositorilor pentru conosamente curate sunt bine
cunoscute. Defini ţia dată de c ătre Camera Interna ţională de Comerţ în Ghidul de Uniformizare şi
Bună Practică pentru Creditul Documentar spune c ă:

„Un document de transport curat este acela care nu presupune clauze sau însemnări cu scopul
declarării în mod expres de condiţii deficiente ale mărfii sau ambalajului. Banca va refuza
documentele de transport purtătoare de astfel de clauze sau însemnări, dacă documentul de
credit nu prevede acceptarea unor astfel de clauze sau însemnări.”

Astfel, în timp ce comandantul navei ar trebui s ă adnoteze conosamentul cu clauze referitoare la

transportul pe punte sau în leg ătură cu transportul animalelor vii, vor exista presiuni puternice de
a nu se califica cantitatea sau cantitatea m ărfii.
Dacă marfa nu se potrive şte cu descrierea dat ă de încărcător în conosament, principiul general
după care se va opera este:
• includerea de clauze în contract cu respectarea condi ţiilor sau a calit ăţii, avizând
navlositorul despre decizie;
• dacă se refuză dreptul de includere a clauzelor în conosament, se va aviza
asupra întârzierii plec ării navei, pe costuri proprii, pân ă problema se rezolv ă;
• întotdeauna se va asigura c ă aceste ac ţiuni pot fi acoperite de consemn ări ferme
şi inteligibile realizate la timp.
În acest caz, eviden ţele incluse vor putea demonstra c ă acţiunile anterioare (de evitare a
riscurilor) au fost luate pentru evitarea problemelor. Dup ă cum s-a menţionat anterior, momentul
în care trebuie să î şi arate comandantul navei interesul asupra conosamentelor pe care va trebui
să le semneze, este la începutul înc ărcării, nu cu puţin timp înainte de finalizare. Dac ă se
suspicionează anumite probleme, comunicarea cu înc ărcătorul, prin intermediul birourilor
corespondente ale cluburilor P&I, pot oferi o strategie eficient ă de evitare a riscului.
(g) Scrisoarea de exonerare
De prea multe ori, comandantului navei i se ofer ă o scrisoare de exonerare în vederea semn ării
de conosamente curate. Acesta nu ar trebui s ă accepte o astfel de practic ă, este o cale sigură către
zona de risc.
Dacă se emit conosamente curate pentru m ărfuri despre care comandantul navei ştie că au
deficienţe, acesta a săvârşit un act de declarare în fals fa ţă de orice endorsant al conosamentului,
şi, de asemenea, s-a pus pe sine şi pe armator în fa ţa riscului de acuzare de fraud ă. Mai mult, în
cele mai multe jurisdic ţii, scrisoarea de exonerare nu are nici o valoare şi asiguratorul P&I al
armatorului va acoperi prejudiciile.
În final, în condi ţia în care comandantul navei este for ţat s ă semneze conosamente curate atunci
când ar considera ca necesar ă introducerea de clauze pe acestea, ar trebui s ă emită imediat un
protest, aducând în aten ţia încărcătorului şi, dacă este posibil, a primitorului a problemelor
considerate, în acela şi timp anun ţând atât armatorul cât şi clubul P&I asupra acestui fapt.
Roluri suplimentare ale conosamentului. În timp ce riscurile presupuse de rolul conosamentul
ca document de confirmare a primirii, pot fi cel mai eficient controlate printr-un bun
management al riscului aplicat de c ătre echipele de la bord şi cele de la uscat, mai exist ă şi alte
zone de risc semnificative ce trebuie evaluate.
Ca evidenţă a unui contract de navlosire, m ăsurile de controlare a riscului reies în principal
dinspre echipa de la uscat (departamentul de navlosire), cu scopul asigur ării că sunt incluse
clauzele corecte în contractul de transport. Punctul de pornire în evaluarea riscului este
reprezentat de realizarea clar ă a faptului c ă, contract de angajare al unei nave (pe timp/pe voiaj)
şi emiterea conosamentelor, sunt dou ă documente distincte ce se adreseaz ă termenilor

115
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

contractului de navlosire. Mai mult, unul dintre contracte (conosamentul) este transferabil c ătre o
a treia parte, independent ă (adresantul), care este împuternicit ă a se baza pe conosament în
vederea definirii rela ţiei sale contractuale cu c ărăuşul.
Astfel este esenţial pentru c ărăuş, a se putea baza pe protec ţia conţinută în contractul de
navlosire, pentru care ar trebui ca în conosament s ă fie introduse referiri la contractul de
navlosire. Camera Interna ţională de Comerţ prevede ca un conosament utilizat în conexiune cu
un contract de navlosire ar trebui s ă:
• specifice că este subiectul unui contract de navlosire;
• conţină pe prima pagin ă semnătura sau altă formă de autentificare din partea
comandantului navei sau a armatorului, sau din partea unui agent numit şi care
operează în numele comandantului sau al armatorului;
• nu indice numele c ărăuşului, dac ă nu se specific ă în alt fel în Creditul
Documentar;
• indice că mărfurile au fost înc ărcate la bord sau transportate de nava nominat ă;
• fie constituit dintr-un singue document emis, şi în cazul în care se emite sub
forma mai multor originale, se va specifica întreaga cantitate (num ărul acestora);
• nu con ţină indicaţii asupra modului de propulsie al navei.
Pericolele ce pot fi identificate în aceast ă zonă sunt, printre altele, un conosament în posesia unui
adresant (care nu este parte a contractului de navlosire), termenii de transport con ţinuţi în
conosamentul iniţial. În acelaşi timp, pentru un navlositor (care nu este un endorsant al
conosamentului), termenii din contractul de navlosire prevaleaz ă termenilor referitori la
transport. Această problemă este exacerbată de faptul c ă, contractul de navlosire poate oferi
navlositorului puteri specifice în vederea instruirii comandantului navei asupra modului de
semnare a conosamentelor.
Măsurile de controlare a riscului, care trebuie instituite în etapele ini ţiale ale negocierii
contractuale, au rolul asigur ării a cât mai multor termeni posibili care s ă protejeze interesele
armatorului în cazul încorporării unui contract în altul.
Este esenţial, printre altele, ca, conosamentul s ă poată oferi referin ţe la contractul de navlosire
prin intermediul unei clauze de încorporare. Aceast ă clauză ar trebui să identifice în mod clar
atât contractul de navlosire la care se face referire, şi, de asemenea, indicarea c ăror clauze,
termeni şi condiţii ar urma să fie încorporate. Regula general ă este aceea c ă numai acele clauze
din contractul de navlosire care sunt relevante pentru termenii din conosament pot fi încorporate
în mod rezonabil, cum ar fi cele referitoare la transport şi livrarea mărfurilor. Astfel, dac ă
armatorul dore şte să includă clauza de arbitrare din contractul de navlosire, aceasta trebuie s ă fie
prevăzută în mod specific.
De asemenea, armatorul va dori s ă fie sigur c ă protecţia oferită de Regulile de la Haga sau Haga-
Visby se aplică conosamentului (uzual sub forma Clauzei Generale Paramount, a şa cum este
indicată în „Congenbill”) şi că aceste protecţii sunt şi încorporate în contractul de navlosire.
Al treilea rol al unui conosament este cel de a ac ţiona ca un titlu şi aceasta este principala zon ă
de preocupare pentru cump ărător, vânzător, instituţii financiare şi companiile asiguratoare ale
mărfii. Pentru comandant şi armator, m ăsurile de control ale riscului se concentreaz ă asupra a
două zone: evitarea actelor de fraud ă şi corecta livrare a m ărfii.
Actele de fraudare au tendin ţă de apari ţie în perioadele când nivelul navlurilor este sc ăzut pentru
armatori, şi care în dorin ţa de a-şi asigura navlul, decis încheierea de contracte de transport cu
navlositori noi şi fără experienţă de activitate. Dac ă o tranzac ţie singulară este finanţată printr-un
credit documentar, vânz ătorul va încerca s ă deblocheze fondurile din banca de confirmare
imediat ce va putea prezenta documenta ţia necesară. În mod uzual, aceast ă documentaţie constă
în:
• factura comercial ă
• lista de ambalare

116
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

• certificatul de origine
• certificatul de control
• conosamentul.
În situaţia în care comandantul navei sau agentul pot fi constrân şi să semneze conosamentele
înainte ca marfa s ă fie încărcată (sau când aceasta este par ţial încărcată), documentele pot fi
prezentate şi fondurile deblocate. În aceast ă situaţie, un înc ărcător fraudulent poate disp ărea,
lăsând cărăuşul responsabil în fa ţa primitorului pentru executarea contractului.
Falsul. Nu este o metodă necunoscut ă firmelor de comer ţ ca, la livrare, s ă falsifice conosamentul
original, pe baza copiilor non-negociabile. Dac ă acest document poate fi prezentat şi dacă marfă
se eliberează în schimbul acestuia, primitorul nu va trebui s ă prezinte conosamentul original de
la banca emitentă, astfel completând tranzac ţionarea creditului documentar, cu alte cuvinte,
acesta nu va pl ăti pentru marf ă. O astfel de tranzac ţie nu este un obicei de actualitate, în anul 350
î.C un expeditor în colaborare cu un armator, a utilizat documenta ţia unui transport anterior
pentru a convinge un cump ărător să plătească.
Navlositorii pot comite fraude şi în cazul unui contract de navlosire pe timp. Odat ă cu plata ratei
de angajare a navei pentru 15 zile, marfa este înc ărcată şi comandantul semneaz ă în mod
corespunzător conosamentele (uzual un conosament de linie), confirmând c ă marfurile sunt
încărcate. Navlositorul prezint ă propriul conosament, colecteaz ă plata navlului şi, la final,
dispare. În această condiţie nu se mai pl ăteşte nici o rată de angajare a navei, dar armatorul,
având marfa încărcată, este obligat conform contractului eviden ţiat prin conosament s ă o
transporte la destina ţie pe propria cheltuial ă.
De asemenea, armatorul şi comandantul navei pot deveni p ărţi implicate într-un a şa numit proces
„al conosamentelor schimbate”, metodă utilizată pentru evitarea sanc ţiunilor economice sau a
embargourilor. În acest caz, un cump ărător achiziţionează mărfuri dintr-o ţară utilizând un set
normal de conosamente. Ulterior, vinde marfa într-o alt ă ţară şi eliberează un set nou de
conosamente, solicitând comandantului navei s ă semneze al doilea set, în schimbul întregului set
de conosamente originale emise în momentul plec ării navei din ţara de origine a m ărfurilor.
Raţiunea pentru care armatorul dore şte să se implice într-un astfel de proces, este una pur
personală, dar, comandantul navei, ca profesionist, nu ar trebui implicat în aceast ă situaţie.
Livrarea m ărfii către primitorul corect, ori, cu alte cuvinte, evitarea livr ării mărfii către un
destinatar eronat, este o alt ă zonă de interes unde armatorul şi comandantul navei vor trebui s ă-şi
exercite măsurile de control a riscurilor. Posibilitatea prezent ării de conosamente falsificate a
fost prezentată anterior. Înc ă odată, cu cât se cunosc mai pu ţin primitorii, navlositorii sau
porturile de desc ărcare de c ătre compania de naviga ţie, cu atât mai alertat ar trebui s ă fie
comandantul într-o astfel de posibilitate.
Chiar şi cu încărcători şi primitori cunoscu ţi, lucrând cu un port cunoscut, exist ă totuşi riscuri, în
particular în cazul comer ţului cu petrol, unde este posibil ă solicitarea livrării mărfii fără
prezentarea conosamentelor sau într-un alt port decât cel nominalizat ini ţial. Cele mai multe
companii au stabilite proceduri pentru a solu ţiona astfel de cereri şi acesta este un prim exemplu
de aplicare a managementului riscului. Procesul trebuie s ă implice o garan ţie acceptată de clubul
P&I al companiei armatoare, de vreme ce satisfacerea unei astfel de cereri, tehnic, prejudiciaz ă
capacitatea companiei de acoperire a responsabilit ăţilor.

Este evident că, comandantul navei, susţinut de către echipa de management, atât de la bord,
cât şi de la uscat, trebuie s ă exercite un management al riscului prudent, dar practic, atunci
când tratează problema conosamentelor.

Deoarece marfa este ra ţiunea întregului voiaj al navei, şi care în acest fel aduce câ ştigarea
navlului, şi cum comerţul nu se poate desf ăşura în lipsa unui conosament, vor exista presiuni
considerabile pentru semnarea conosamentelor „ aşa cum sunt prezentate”. Acţiunea timpurie

117
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

este una dintre cele mai eficiente m ăsuri de control a riscului şi, parafrazând indica ţiile clubului
mutual din domeniul transportului, se poate avertiza asupra urm ătoarelor:
• tratarea tuturor conosamentelor în alb precum cecurile în alb. P ăstrarea lor într-
un loc sigur şi încercarea urm ăririi cursivităţii lor prin imprimarea unor numere
de ordine consecutive;
• netrimiterea de conosamente necompletate sau fotocopii f ără a le bara anterior;
• suspicionarea noilor clien ţi, care solicită copii dup ă conosamente pentru a le
verifica dacă sunt corect redactate;
• instruirea personalului asupra procedurii corecte;
• deasupra tuturor regulilor, „a nu se avea încredere în nimeni”.
Utilizarea asigurării. Atât armatorii, cât şi asiguratorii m ărfii utilizează asigurarea ca o m ăsură
de control a riscului. Pentru armator exist ă şi acoperirea răspunderii oferit ă de cluburile P&I, şi
pentru proprietarii m ărfurilor, garan ţia oferită de, printre al ţii, de companii gen Lloyds sau
International Underwriters Association (IUA). Furnizarea de asigur ări de marfă cuprinde mult
mai mult decât elementul de subscriere şi include comunitatea de brokeraj de specialitate care
preia mare parte din activitatea administrativ ă şi administrează interfaţa dintre asigurat şi
asigurator. Într-un context mai amplu al serviciilor solicitate sunt şi mediatorii reclama ţiilor,
surveyor-ii, agen ţii Lloyd şi asociaţia salvatorilor marini. În afara pie ţei directe sunt firmele de
avocatură specializate, a c ăror expertiză poate focaliza aten ţia asupra eficien ţei procedurilor de
management al riscului.

12.2. Prevenirea pierderilor şi managementul riscului

După cum s-a men ţionat anterior, procesul de management al riscului începe cu colectarea şi
identificarea datelor relevante, a şa cunoscutul proces de identificare a pericolelor, în acest sens,
statisticile cluburilor P&I fiind un bun punct de început. Ini ţial, aceste statistici erau colectate
pentru asistarea garan ţilor clubului în evaluarea riscului la care se expune Clubul, şi, ulterior
pentru asigurarea necesar ă sau „taxa de intrare”, precum şi pentru compensarea acelor riscuri
prin reasigurare. Datorit ă creşterii numărului de asigur ări, şi în particular a cre şterii nevoi de
modelare a nivelelor de r ăspundere, informa ţia a fost utilizat ă pentru dezvoltarea de m ăsuri de
prevenire a pierderilor.
Din analiza cauzelor majore de crean ţe, realizată de cluburile asiguratoare, a reie şit prezenţa
erorilor factorului uman în toate dintre acestea, chiar cu o distribu ţie uniformă.
Chiar şi a şa, se pare c ă eroarea uman ă a fost principala cauz ă a jumătate din totalul daunelor la
mărfurile transportate. Termenul „eroare” este într-un anumit fel utilizat eronat ca reprezentând
orice acţiune umană sau omisiune identificat ă ca şi cauză imediată de producere a unui
eveniment ce duce la apari ţia unei daune. Astfel definit ă, eroarea uman ă include o gam ă largă de
comportamente mai mult sau mai pu ţin blamate, de la simple gre şeli de aritmetică, până la erori
de decizie şi riscuri asumate.
Eroarea, în acest sens larg, are multe surse. Factorii temperamentali, cum ar fi oboseala,
discomfortul, plictiseala, furia, nefericirea, suferin ţa sau confuzia, fac oamenii mult mai
predispuşi la erori decât în situa ţiile în care acestea nu ar exista. Lipsa cuno ştiinţelor sau a
experienţei este o cauză evidentă, dar s-a constatat c ă şi oamenii bine informa ţi şi instruiţi
corespunzător pot deveni neglijen ţi, neatenţi, sau chiar neglijen ţi în răspuns în cazul presiunilor
de ordin comercial.
Presiunile de ordin comercial din operarea navei apar, de obicei, exact în acela şi moment cu cele
temporale. Astfel, managementul timpului este un element cheie în controlarea riscului. Cu alte
cuvinte, înainte de planificare, în combina ţie cu un management al riscului, acesta va îmbun ătăţii
capacitatea de a preveni, evalua şi controla riscul.

118
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Limbajul este o alt ă zonă de risc care este bine cunoscut ă ca problematic ă în cazul utilizării
gestionărilor combinate în vederea asigur ării resursei umane la cel mai mic cost posibil. În
domeniul oper ării mărfurilor, la secţiunea factorul uman se includ şi operatorii portuari.
Scăpări minore în calculele matematice au contribuit la o serie de pierderi majore de marf ă, în
unele cazuri, prin pierderea stabilit ăţii navei. Presiunile de ordin temporal sau comercial sunt în
anumite situaţii factori stimulenţi pentru asumarea anumitor riscuri calculate, cum ar fi decizia
de a nu reduce viteza navei în condi ţii de vreme rea, sau de a nu solicita un remorcher adi ţional
în cazul unei acostări dificile.
În industria maritim ă, presiunea de natur ă comercială poate fi integrat ă foarte aproape de
presiunea temporal ă, şi în astfel de situaţii, timpul înseamnă bani. Dup ă cum s-a ar ătat anterior,
clienţii se bazează din ce în ce mai mult pe transportul maritim, ca parte a lan ţului logistic ce
presupune evitarea cre ării de depozite şi rapida circulaţie a mărfurilor. Acest aspect, împreun ă cu
creşterea capacităţii de transport a navelor, pot duce numai la o intensificare a presiunii
temporale.
Managementul riscului opereaz ă la dou ă niveluri, este un instrument matematic şi statistic
puternic cu care se pot analiza şi gestiona probleme complexe. De asemenea, este un instrument
managerial foarte valoros care poate fi utilizat în opera ţiunile zilnice ale navei sau unei afaceri.
Este uşor ca un voiaj s ă fie privit ca un continuum de ac ţiuni de rutin ă, când, de fapt, este o serie
de etape proiectate, astfel: mar şul c ătre portul de înc ărcare, inclusiv preg ătirea magaziilor sau a
tancurilor de marf ă, portul de înc ărcare, marşul către portul de destina ţie şi portul de desc ărcare.
Fiecare dintre aceste etape trebuie s ă fie planificate corespunz ător, de asemenea, trebuie
identificate şi evaluate riscurile particulare fiec ărei etape. Prin tratarea voiajului în acest mod,
toate problemele sau riscurile poten ţiale asociate cu urm ătoarea etapă a voiajului pot fi
identificate şi prioritizate, precum şi măsurile de control pot fi identificate şi puse în aplicare
pentru a putea gestiona riscurile într-o manier ă cât mai eficient ă.
Un alt beneficiu din utilizarea acestor tehnici este dat de limbajul comun şi în ţelegerea ce pot fi
atinse între diferitele p ărţi ale echipei de management. Acest aspect nu include numai echipa de
management de la bord, ci şi interfaţa critică dintre eforturile manageriale de la uscat şi de la
bord. Acesta este un element central al planific ării de contingenţă inerentă în cadrul cerin ţelor
Codului ISM şi al sistemului propriu de management al siguran ţei. Prin extinderea acestei opinii
către zona sistemului de management al opera ţiunilor zilnice, echipa de management devine mult
mai experimentată şi adeptă a aplicării acestuia şi, în mod logic, mai puţin probabil dornic ă de a-
l aplica într-o situaţie de urgen ţă.

12.3. Măsurile de control a riscului pe durata operării şi transportării mărfurilor

Pe durata procesului de înc ărcare al navei, una dintre cele mai importante m ăsuri de control a
riscului, este aceea de a posta un ofi ţer activ şi fin observator, cu rolul de a supraveghe în
permanenţă starea de înc ărcare a navei şi condiţiile de stabilitate şi tensiuni din corpul navei.
Varietate activităţilor asupra cărora trebuie s ă îşi concentreze aten ţia ofiţerul de serviciu sunt
exprimate după cum urmeaz ă:

Responsabilităţile principale ale navei pe durata procesului de încărcare cuprind:

- responsabilitatea navei de a oferi un loc sigur de desfăşurare a activităţii trebuie să
includă observarea cu atenţie a zonei de acces, a zonelor adiacente gurilor de
magazie, a parâmelor de legătură. Orice accident trebuie investigat prompt şi
datele înregistrate;
- marfa trebuie încărcată cât mai eficient posibil;
- marfa trebuie încărcată accordând atenţie stabilităţii, tensiunilor din corp şi
siguranţei navei, atât pe durata încărcării, cât şi pe durata voiajului către portul de
destinaţie. Acest aspect va include şi managementul balastului de la bord;
119
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

- marfa trebuie să fie corect stivuită, astfel încât s ă nu sufere avarii sau deteriorări pe
durata voiajului, precum şi să se evite posibila contaminare cu o altă marfă. Acest
aspect poate necesita construirea de sisteme de amarare, de separaţie şi canale de
ventilaţie;
- marfa trebuie încărcată astfel încât descărcarea să se poată face uşor, fără
întârzierea sau avarierea altor mărfuri;
- orice dovadă a problmelor referitoare la condiţia, marcajele sau cantitatea, ce pot
cauza probleme comandantului la solicitarea de semnare a unui conosament curat,
trebuie să fie aduse în atenţia comandantului şi a încărcătorului, şi abordate
imediat; la fel de bine poate necesita angajarea unui pontator extern, suplimentar;
- poate să fie necesare controale ale mărfii, să se recolteze probe ce vor fi ţinute la
bord sau vor fi trimise către analiză, sau luare de precauţi speciale pentru anumite
mărfuri, cum ar fi mărfurile periculoase sau cele transportate pe punte.

Cluburile P&I editează un numar mare de documente informative despre modurile generale de
încărcare şi transport al m ărfurilor şi despre cerinţele specifice ale anumitor m ărfuri, conforme
cu programul dezvoltate de acestea referitor la prevenirea pierderilor. Este important ca acestea
să fie cunoscute de to ţi aceia implica ţi în operarea navei şi transportul m ărfii, chiar dac ă se
situează la nivel contractual sau opera ţional, acest aspect incluzând atât departamentul de
angajare, cât şi pe cel de operare al navei sau a flotei. Mai mult, informa ţiile trebuie diseminate
către tot personalul cu rol de supraveghere, şi nu trebuie uitate într-un dosar.
De vreme ce experien ţa Cluburilor P&I referitoare la cerin ţele mărfurilor se bazeaz ă în principal
pe experienţa acestora rezultat ă din cazurile cu daune la marf ă, nu este surprinz ător ca literatura
acestora să se concentreze pe nevoia de a men ţine datele actualizate, pentru toate opera ţiunile de
încărcare, nu numai pentru acelea soldate cu accidente sau probleme. Importan ţa menţinerii
datelor şi a dovezilor este crucial ă, în scopul realizării de către ofiţerul de serviciu că principala
sa responsabilitate este anticiparea şi evitarea problemelor, nu reac ţia la acestea.
În actualele condi ţii ale reţelelor logistice este greu de trasat linia de demarca ţie dintre
transportul maritim şi alte forme de transport. Tot mai mult, înc ărcătorii doresc să plaseze
responsabilitatea asupra c ărăuşului de îndată ce marfa este plasat ă la dispoziţia navei pe cheu sau
în zona de depozitare.
Odată ce încărcarea s-a finalizat, comandantul navei devine r ăspunzător de desfăşurarea
voiajului, fără devieri, cu o întârziere rezonabil ă, doar dac ă condiţiile de desfăşurare a voiajului a
determină, şi în bunul spirit al griji fa ţă de marfa transportat ă. Posibila înregistrare de întârzieri
devine important ă mai ales în cazul transportului de m ărfuri perisabile.
În vederea consider ării unui voiaj ca încadrându-se într-o întârziere rezonabil ă, trebuie luate în
considerare rutele de naviga ţie funcţie de vreme. Aceasta este o zon ă de activitate, din cadrul
procesului de planificare a voiajului navei, unde managementul riscului poate fi aplicat
avantajos. Pericolele aferente voiajului trebuie s ă fie identificate şi potenţialul acestora evaluat.
Există un număr de factori care pot fi relevan ţi, şi aceştia trebuie prioritiza ţi în conjunctură cu
exercitarea evaluării riscului. Siguran ţa naviga ţiei are o prioritate evident ă, dar cum se raporteaz ă
aceasta la voiajul în cauz ă? Opţiunile pe care trebuie s ă le cântărească comandantul navei, includ
rutele recomandate, ce vor conduce la deplasarea navei prin zone sigure atât din punct de vedere
al fenomenelor meteorologice posibil a fi întâlnite, precum şi din punct de vedere al traficului
maritim. Multe dintre aceste op ţiuni conflictuale pot avea valoare monetar ă alocată, cum ar fi
costurile cu combustibilul, rata zilnic ă a navei, costurile de sta ţionare la cheu, costurile de
întreţinere ale navei, a şa c ă trebuie realizată o analiză a beneficiilor de cost. Chiar dac ă decizia
este luată, comandantul trebuie s ă reţină că rutele recomandate sunt cu statutul de îndrumare şi
consiliere, şi pot ajuta la luarea unei decizii cât mai bune asupra voiajului navei.
Condiţiile meteorologice de pe durata voiajului pot avea, de asemenea, un efect direct asupra
modului de transportare a m ărfii. Cele mai multe reclama ţii referitoare la avarierea m ărfii s-au
120
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

înregistrat pentru durata de voiaj a acesteia. Frecvent, aceste reclama ţii nu sunt fondate sau
daunele sunt exagerate şi pot fi comb ătute cu ajutorul documentelor de la bordul navei care s ă
arate ce măsuri de control al riscului s-au luat pe durata voiajului. Aceste m ăsuri ar trebui să
includă:
• activităţile de măsurare şi transfer din tancurile de balast, combustibili şi ape
reziduale;
• umiditatea, temperatura şi ventilarea magaziilor;
• condiţiile meteorologice neobi şnuite;
• antrenamentele privind utilizarea echipamentelor contra incendiilor şi de
siguranţă;
• testarea etanşeităţii capacelor de magazie;
• menţinerea unei temperaturi corecte a m ărfii;
• controlul temperaturii în tancurile de combustibil adiacente m ărfurilor sensibile;
• verificarea amarării şi asigurării mărfii.
Un aspect important al voiajului navei este abaterea sau, mai curând, lipsa ei. Abaterea are un
înţeles larg care merge dincolo de includerea unui port intermediar, şi poate include: o schimbare
de la ruta normal ă sau rotaţia porturilor, întârzierea, transbordarea m ărfii, încărcarea parţială a
mărfii, transportul mărfii cu altă navă sau depozitarea m ărfii. Cu alte cuvinte, orice abatere de la
executarea contractului de transport conform în ţelegerii iniţiale.

Există trei măsuri de control a riscului care pot ajuta la protejarea poziţiei cărăuşului. Prima
este a se asigura că există o clauză „liberty” în contractul de navlosire, şi încorporarea acesteia
în conosament, care oferă navei libertatea de a se abate de la rută pentru alimentarea cu
combustibil. Suplimentar, contractul de navlosire poate acorda comandantului o anumită
flexibilitate în rotaţia porturilor de descărcare. A doua măsură este de avizare imediată a
armatorului, şi prin acesta a Clubului P&I, asupra oricărui eveniment nedorit ce are loc prin
prisma largi definiţi a abaterii, astfel ca, contra achitării unei prime suplimentare de asigurare,
să se poată acoperi şi acest aspect. A treia măsură de controlare a riscului este nota de protest.
Aceasta are un rol bine stabilit, cu toate că în anumite situaţii se utilizează excesiv, este o
măsură care poate, şi trebuie, să fie utilizată, nu numai pentru consemnarea condiţiilor extreme
de vreme rea, dar şi pentru alte probleme potenţiale ce pot apărea, cum ar fi o cerere
comercială pentru semnarea de conosamente curate atunci când acestea ar trebui să aibă
clauze.

La sosirea în portul de destina ţie, responsabilităţile comandantului navei acoper ă următoarele

aspecte:
• livrarea m ărfii către de ţinătorul de drept al conosamentului;
• a nu permite livrarea dac ă nu este prezentat un conosament;
• livrarea m ărfii în custodia primitorului în bun ă stare şi condiţie;
• continua grij ă faţă de marfa r ămasă la bord pentru alt port sau alt destinatar.
Dacă comandantul navei are dubii asupra cui ar trebui s ă livreze marfa, acesta trebuie s ă
informeze armatorul şi clubul P&I corespondent, şi, dacă este necesar, se va solicita arbitrajul
unei instanţe locale. Dacă i se solicit ă comandantului s ă livreze marfa fără prezentarea
conosamentului, sau într-un port diferit, aranjamentul trebuie f ăcut cu implicarea armatorului şi a
clubului P&I, a şa cum s-a arătat mai devreme.
În general, regulile la desc ărcare sunt similare cu cele pentru înc ărcare şi este necesară o prezen ţă
activă pe punte şi în camera de operare. În mod particular, în cazul m ărfurilor în vrac, operatorii
trebuie să supervizeze opera ţiunile în mod corespunz ător. Dacă comandantul navei se teme c ă,
din anumite motive, pe durata voiajului, marfa poate suferi avarii sau poate fi deteriorat ă, poate
solicita prezenta unui surveior. Dac ă este necesar poate înregistra propria not ă de protest, şi

121
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

pentru produsele petroliere, s ă ia monstre şi să verifice temperatura înainte şi pe durata

descărcării.
În final, comandantul şi echipajul navei vor trebui s ă se asigure că nu apar avarii la marfa r ămasă
la bord, că aceasta este stivuită în siguranţă şi că nava este în bun ă stare de navigabilitate la
plecare, pentru urm ătoarea etapă a voiajului.

122
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

Bibliografie

1. AINA, Good Practice Guide – Managing inland waterways safety risks,

2013
2. Brown, R.H., Analysis of Marine Insurance Clause – Book One: The
Institute Cargo Clauses, Witherby & Co
3. Chauvel, A.M., Managing Safety and Quality in Shipping, The Nautical
Institute
4. Assessing risk and setting targets in transport safety programmes, European
Transport Safety Council, Brussels, 2003, ISBN 90-76024-14-6
5. Broura de instruire pentru evaluarea riscurilor la locul de muncă în
sectorul transporturi rutiere, EU Leonardo da Vinci Project
6. Common risk management framework for airspace and air traffic
management, Department of Infrastructure, Transport, Regional
Development and Local Government, Australia
7. Definition of terms for Risk Management, Australian/New Zealand
Standards Organisations
8. Guidelines on the Application of the IMO International Safety Management
Code, International Chamber of Shipping
9. Guidelines for preparation of a Safety Management System, National Rail
Safety Regulator, Australia, 2014
10. Human factors in fatal aircraft accidents, Bureau of Air Safety
Investigation, ISBN 0 642 2481786
11. International Convention on Standards of Training, Certification and
Watchkeeping for Seafarers, 1978, as amended in 1995, „STCW 95”, IMO
12. International Transport Workers Federation Report, Seafarer Fatigue:
Wake up to the dangers
13. International Maritime Organisation, Interim Guidelines for the Application
of Formal Safety Assessment (FSA) to the IMO Rule Making Process,
MSC/Circ. 829 and MEPC/Circ. 335, IMO
14. Ladislau Bina, Risk analysis in air transport, Czech Technical University in
Prague
15. Management of Health and Safety at Work – Approved Code of Practice,
UK Health and Safety Commission publication
16. Managing Risk in Shipping, The Nautical Institute
17. Risk Management System – Risk Assessment Framework and Techniques,
DaGoB Project Report
18. Roberts, P., Watchkeeping Safety and Cargo Management in Port, The
Nautical Institute
19. Safety Aspects of Ship Design & Technology, House of Lords Select
Committe on Science and Technology
20. Ship inspection – a report to members, UK P&I Club
21. STCW95, A/VIII/2.9
22. SOLAS, Chapter III, Reg. 18.3
23. SOLAS, Chapter III, REG. 19.6
24. Tallack, R., Commercial Management for Shipmasters, The Nautical
Institute

123
󰁅󰁶󰁡󰁬󰁵󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁩 󰁴󰁲󰁡󰁴󰁡󰁲󰁥󰁡 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁵󰁲󰁩󰁬󰁯󰁲 󰃮󰁮 󰁴󰁲󰁡󰁮󰁳󰁰󰁯󰁲󰁴󰁵󰁲󰁩

25. The International Management Code for the Safe Operation of Ships and for
Pollution Prevention – The ISM Code, IMO
26. The International Convention for the Safety of Life at Sea, 1974 – SOLAS,
Chapter V, Reg. 20
27. The Management of Safety in Shipping, The Nautical Institute
28. Analiza riscului decizional, from
www.math.uaic.ro/~cefair/files/analiza_riscului_decizional.pdf

124