1

UNIVERSITATEA DE MEDICINĂ ȘI FARMACIE

DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE MEDICINĂ
Program de master
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SĂNĂTATE

LUCRARE DE DIZERTAȚIE

Coordonator Științific :
Conf. Univ. Dr. Sorin Nicolae Dinescu

Masterand:
Giurcă Elena-Larisa

1
 2017

UNIVERSITATEA DE MEDICINĂ ȘI FARMACIE

DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE MEDICINĂ
Program de master
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SĂNĂTATE

INTRODUCERE ÎN
MANAGEMENTUL
FARMACEUTIC

Coordonator Științific :
Conf. Univ. Dr. Sorin Nicolae Dinescu

Masterand:
Giurcă Elena-Larisa
 2017
CUPRINS
INTRODUCERE........................................................................................................................................1
CAPITOLUL I..............................................................................................................................3
TIPURI DE FARMACIE..............................................................................................................................................3

Farmacia cu circuit deschis…………………………………………………………………………….…....3

Înființarea farmaciei cu circuit deschis......................................................................................................3

Organizarea activităţii farmaciei de acces public. Structura ei organizatorică……………….....………......4

Nomenclatura personalului farmaciei. ………………………………………………….…..……….…..5

Farmacia cu circuit închis...............................................................................................................................6

Farmacia Universitară.....................................................................................................................................7

ROLUL FARMACISTULUI.........................................................................................................................................7

MIȘCAREA MANAGEMENTULUI FARMACEUTIC.............................................................................................8

CAPITOLUL II............................................................................................................................10
CE ESTE MANAGEMENTUL...................................................................................................................................10

ANALAIZA PEST.......................................................................................................................................................10

FACTORI TEHOLOGICI CARE INFLUENȚEAZĂ MEDIUL DE AFACERI........................................................12

ANALIZA MICROMEDIULUI – PORTER...............................................................................................................13

Intensitatea concurenței ...............................................................................................................................13

Amenințarea serviciilor .................................................................................................................................13

Puterea de cumparare ....................................................................................................................................14

Puterea furnizorilor .......................................................................................................................................14

Bariere la intrarea pe piață.............................................................................................................................14

SEGMENTAREA PIEȚEI...........................................................................................................................................15

STRATEGIA DE MARKETING................................................................................................................................17

STIMULAREA, CREȘTEREA ȘI INTREȚINEREA CLIENȚILOR ATRAȘI........................................................18

 Segmentarea în funcție de vârstă...................................................................................................................18

Segmentarea în funcție de sex:......................................................................................................................20

POZIȚIONAREA…………………………………………………………………………………………………….21

Diferențierea prin produs...............................................................................................................................21

Diferențierea prin servicii..............................................................................................................................22

Diferențierea prin personal............................................................................................................................22

Diferențierea prin imagine........................................................................................................................22

MIX-UL DE MARKETING………………………………………………………………………………………23

Produsul / serviciile...................................................................................................................................23

Prețul.........................................................................................................................................................25

Promovarea...............................................................................................................................................26

COMUNICAREA COMERCIALĂ.......................................................................................................................26

Promovarea la punctul de vânzare............................................................................................................26

Publicitate..................................................................................................................................................27

Promovarea vânzarilor...............................................................................................................................29

Relații publice și evenimente.....................................................................................................................31

COMUNICAREA CORPORATIVĂ.......................................................................................................................32

DISTRIBUȚIA.........................................................................................................................................................34

CERCETĂRI DE MARKTING..............................................................................................................................34
Cercetări asupra mediului
extern...............................................................................................................35

Cercetări asupra consumatorului........................................................................................................35

Cercetări asupra mediului medical.....................................................................................................36

Cercetări asupra concurenței..........................................................................................36

Cercetări asupra mediului intern…………………………………………………………………………37

Cercetări asupra merchandisingului și aprovizionării........................................................................37

Instrument de lucru: experimentul de marketing................................................................................37

Insturment de lucru: analiza rapoartelor de vânzari............................................................................37

CAPITOLUL III.......................................................................................................................40
GESTIONAREA .....................................................................................................................................................40

Ce reprezintă structura organizatorie……………………………………...……………………………..40

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE…………………………………………………………………..41

MOTIVAREA ȘI PĂSTRAREA ANGAJAȚIILOR………………………..…………………………………….42

STABILIREA DE OBIECTIVE ȘI PERFORMANȚĂ...........................................................................................45

STANDARDE ȘI FURNIZAREA DE FEEDBACK...............................................................................................45

COMUNICAREA CU IMPACT..............................................................................................................................47

ORGANIZAREA ÎNTÂLNIRILOR DE ECHIPĂ..................................................................................................49

Suportul succesului echipei........................................................................................................................50

MANAGERIEREA TIMPULUI.......................................................................................................................51

Delegarea.............................................................................................................................................52

PROVOCAREA MANAGEMENTULUI.........................................................................................................53

CONCLUZII......................................................................................................................................................54

BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................................................55
 Introducere

Farmacia este știința și tehnica preparării și distribuirii medicamentelor. Domeniul de

activitate al farmaciei include prepararea și distribuirea medicamentelor, precum și servicii mai
moderne legate de îngrijirea sănătății, inclusiv serviciile clinice, revizuirea medicamentelor în
vederea siguranței și eficacității și furnizarea de informații privind medicamentele. Farmaciștii,
prin urmare, sunt experți în terapia medicamentului și sunt profesioniștii din domeniul sănătății
primare care optimizează utilizarea medicației în beneficiul pacienților.
Farmaciștii sunt profesioniști din domeniul sanatații cu educație și formare specializată,
care asigură rezultate optime în sanatate pentru pacienții lor prin utilizarea calitativă a
medicamentelor. Farmaciștii pot fi, de asemenea, proprietari de afaceri mici, prin deținerea
farmaciei în care aceștia practică. Întrucât farmaciștii cunosc în mod detaliat modul de acțiune al
unui anumit medicament și metabolismul și efectele sale fiziologice asupra corpului uman, ei
joacă un rol important în optimizarea unui tratament medicamentos pentru un pacient.
Farmaciștii sunt reprezentati la nivel internațional de Federația Internatională de Farmacie (FIP),
iar în România ei sunt reprezentați de Colegiul Farmaciștilor din România (CFR).
În Europa, în secolul al XII-lea au început să apară magazine de tip farmacie. Prima
farmacie din Europa a fost deschisă în 1241 în Trier, Germania" 1. În Europa există farmacii vechi
spre exemplu în Dubrovnik, Croația, situat în interiorul mănăstirii franciscane, deschisă în 1317;
în Piața Primăriei din Tallinn, Estonia, datând din cel puțin 1422. Cea mai veche se pretinde a fi
înființată în 1221 în biserica Santa Maria Novella din Florența, Italia, care găzduiește acum un
muzeu de parfumuri. Farmacia medievală Esteve, situată în Llívia, o enclavă catalană aproape de
Puigcerda, de asemenea este un muzeu și datează din secolul al XV-lea, păstrând cărți de
prescripții vechi și medicamente din secolele 16 și 17.
Cuvântul farmacie este derivat din franceză de la cuvântul Farmacie care se referă la un
produs alimentar sub forma unui medicament care are efect laxativ. Farmacie - în perioada

1
The History of Pharmacy. Eminent Scientists."
medievală latină grecească (" ιατρικά φάρμακα "), provine de la (medicδον), adică "drog, otravă,
vrajă" 2.
În deceniile următoare, este de așteptat ca farmaciștii să devină mai integrați în cadrul
sistemului de sănătate. În loc să elibereze pur și simplu medicamente, farmaciștii se așteaptă din
3
ce în ce mai mult să fie compensați pentru abilitățile lor de îngrijire a pacienților . Astfel se
caută servicii ce includ analiza detaliată a tuturor medicamentelor (prescripție, non-prescripție și
vegetale), care sunt luate în prezent de către un pacient. Rezultatul este o reconciliere a
medicației și a educației pacienților care are ca rezultat creșterea numărului de pacienți și
scăderea costurilor sistemului de sănătate. Această schimbare a început deja în unele țări. De
exemplu, farmaciștii din Australia primesc o remunerație din partea guvernului australian pentru
efectuarea de rapoarte complete privind medicamentele de uz casnic. În Canada, farmaciștii din
anumite provincii au drepturi limitate de prescriere sau sunt remunerați de către guvernul
provincial pentru servicii extinse. În Regatul Unit, farmaciștii care efectuează o formare
suplimentară obțin drepturi de prescriere și acest lucru se datorează educației în domeniul
farmaciei. Acestea sunt, de asemenea, plătite de către guvern pentru revizuirea utilizării
medicamentelor. În Scoția, farmacistul poate scrie prescripții pentru pacienții înregistrați în
aceastâ țară, pentru majoritatea medicamentelor, cu excepția medicamentelor controlate, în cazul
în care pacientul nu poate să-și vadă medicul. În Statele Unite, asistența farmaceutică sau
4
farmacia clinică au avut o influență evolutivă asupra practicării farmaciei . Mai mult, este
necesar gradul de doctor în farmacie înainte de a intra în practică, iar unii farmaciști finalizează
acum unu sau doi ani de formare rezidențială sau după absolvire.
Pe lângă îngrijirea pacienților, farmaciile vor fi un punct pentru inițiativele de aderare
medicală. Există suficiente dovezi care să demonstreze că inițiativele bazate pe integritatea
farmacie influențează semnificativ aderența pacienților cronici. De exemplu, un studiu publicat
arată că intervențiile din farmacie au îmbunătățit ratele de aderare a pacienților la medicamente
cu 2,1% și au sporit ratele de inițiere a medicilor cu 38% față de grupul de control5.

2
Pharmacy (n.) - Online Etymology Dictionary
3
American Pharmacy Student Alliance (APSA)
4
American Society of Consultant Pharmacists, What is a Senior Care Pharmacist?
5
Brennan, Troyen A.; Dollear, Timothy J.; Hu, Min; Matlin, Olga S.; Shrank, William H.; Choudhry, Niteesh K.; Grambley,
William (2012-01-01). "An integrated pharmacy-based program improved medication prescription and adherence rates in
 Capitolul I

Tipuri de farmacii

Farmacia cu circuit deschis

Destinată publicului larg care beneficiază de asistenţă farmaceutică în conformitate cu

reglementările legale, indiferent de domiciliul pacientului, inclusiv în cazuri de urgenţe medicale.
Farmacia de circuit deschis (comunitară) este unitatea sanitară care asigură asistenţa in
ambulatoriu a populaţiei cu medicamente, produse igienico-cosmetice, dispozitive medicale,
plante medicinale şi produse din plante medicinale, suplimente alimentare şi in care se execută
prescripţii magistrale şi oficinale. Medicamentele de uz veterinar pot fi deţinute in condiţiile
legii. Eliberarea medicamentelor către populaţie se face numai cu amănuntul şi este interzisă
autoservirea. Farmacia poate elibera medicamente şi dispozitive medicale pe condici de aparat
pentru dispensare medicale de intreprindere, şcolare şi din cluburi sportive.

Înființare farmaciei cu circuit deschis

Condiții de îndeplinit
Pot înființa farmacii comunitare societățile comerciale ce au ca obiect de activitate
comercializarea produselor farmaceutice și a medicamentelor ce necesită prescripție pentru a fi
eliberate.
a. Farmaciile comunitare sunt conduse de un farmacist-șef ce deține certificat de membru al
Colegiului Farmaciștilor din România.
b. Farmaciile comunitare pot fii înființate în mediul urban în funcție de numarul de locuitori

diabetes patients". Health Affairs (Project Hope). 31 (1): 120–129. ISSN 1544-5208. PMID 22232102.
doi:10.1377/hlthaff.2011.0931
astfel: in București - o farmacie la 3000 locuitori; în municipiile reședința de județ - o farmacie la
3500 de locuitori; în celelalte orașe - o farmacie la 4000 locuitori. Dovada încadrării în aceste
condiții se obține prin adeverință de la administrația publică locală. Excepție fac farmaciile
înființate în gări, aerogări și centre comerciale de mare suprafață.
c. Spațiul farmaciei să aibă o suprafață de minim 50 mp, excluzând holurile și grupurile
sanitare, și să fie amplasat la parterul cladirilor. Excepție fac farmaciile amplasate în gări,
aerogări si centre comerciale.
d. Personalul de specialitate să fie compus din: farmacist-șef, farmaciști, asistenti de
farmacie.
e. Firma farmaciei comunitare să includă sintagma "Farmacie" însoțită de denumirea
unității sau societății, și, să afișeze simbolul distinctiv al crucii cu lațurile intersectate în
unghi drept, de culoare verde pe fond alb.
f. Să nu amenajeze spații de autoservire pentru medicamente de uz uman.
g. Personalul farmaciei să poarte halate albe și ecusoane pe care să fie inscripționate numele
farmaciei, numele farmacistului (sau asistentului) și funcția.
h. Să detină autorizație de funcționare emisă de Ministerul Sănătății.
Farmacia de acces public poate fonda filiale – subdiviziuni separate de locul de
bază de amplasare a ei. În farmacie şi filialele ei este interzisă desfăşurarea altor activităţi
în afara celor stipulate în licenţa de desfăşurare a activităţii şi prevăzute în regulamentul
de funcţionare a ei. Farmacia poate fi bază pentru practica de producţie şi bază clinică
pentru organizarea procesului didactic cu studenţii, rezidenţii şi cursanţii cursurilor de
educaţie profesională continuă .

Organizarea activităţii farmaciei de acces public. Structura ei

organizatorică.

Regimul de lucru al farmaciilor trebuie să fie organizat în două schimburi cu 6 zile

lucrătoare în săptămână, iar unele farmacii din centrele urbane, municipii cu 7 zile lucrătoare în
săptămână. Lucrul farmaciilor rurale (săteşti) poate fi organizat reieşind din necesitatea asigurării
asistenţei cu medicamente, luând în consideraţie perioadele şi durata lucrărilor agricole. De aceea
regimul de lucru al farmaciilor rurale, de regulă, se stabileşte separat.
Unul din principiile de bază ale asistenţei cu medicamente este deservirea populaţiei pe
tot parcursul zilei de lucru, iar asistenţa urgentă în decurs de 24 ore. Totodată se ţine cont de
următorii factori: populaţia localităţii (sectorului, municipiului), distanţa dintre farmacie şi
unităţile medico-sanitare de gardă, prezenţa gărilor, aeroporturilor, starea de organizare a
asistenţei medicale de urgenţă şi alţi factori. Ţinând cont de condiţiile locale, în fiecare sector
administrativ e raţional să se organizeze cel puţin o farmacie de gardă. Farmaciile de gardă
trebuie să aibă o firmă specială – “FARMACIE DE GARDĂ”, cu indicarea orelor de lucru.
Farmaciile care nu deservesc populaţia în orele nocturne trebuie să afişeze un aviz la un loc
vizibil cu adresele farmaciilor de gradă apropiate.
În farmaciile săteşti asistenţa medicală a populaţiei în orele nocturne este acordată de dirigintele
farmaciei.

Nomenclatura personalului farmaciei

Personalul farmaciilor de acces public se divizează în 4 grupe:

 de conducere: farmacist-diriginte, farmacist diriginte-adjunct, contabil-şef;
 farmaceutic: şef de secţie, farmacist, farmacist-tehnolog, farmacist-analist, şef de filială,
laborant-farmacist;

 auxiliar: divizator, infirmieră;

 de deservire: personal de serviciu, muncitor, şofer, etc.
Farmacia este condusă de farmacist-diriginte. Farmacistul-diriginte şi
farma-cistul-diriginte-adjunct sunt numiţi în funcţie precum şi eliberaţi de fondatorul farmaciei
în conformitate cu legislaţia muncii. Încadrarea farmaciştilor şi personalului auxiliar se face la
libera apreciere a farmacistului-diriginte, în dependenţă de volumul de lucru al farmaciei,
programul de funcţionare şi alţi factori. Farmacistul-diriginte, farmacistul-diriginte-adjunct
precum şi ceilalţi specialişti încadraţi în farmacie îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu
regulamentelele aprobate de Ministerul Sănătăţii.
 Pe lângă aspectele strict profesionale, farmacistul-diriginte sau, în lipsa lui,
farmacistul-diriginte-adjunct răspund şi de reprezentarea farmaciei în orice instanţă şi faţă de
orice control autorizat. Capacitatea farmaciilor de acces public se caracterizează prin rulaj –
(volu-mul circulaţiei produselor farmaceutice).
Structura organizatorică a farmaciilor este stabilită în dependenţă de volumul de lucru,
funcţiile concrete pe care ea le realizează şi amplasarea ei în teritoriu. De regulă, în farmaciile cu
un volum mic de lucru nu se organizează subdivi-ziuni (cu excepţia filialelor). După caracterul
activităţii desfăşurate farmacia de acces public poate fi de profil general (de forme industriale
şi/sau de producere) sau specializată în anumite direcţii sau genuri de activitate concretă.

Farmacia cu circuit închis

Este farmacia care asigură cu medicamente numai pacienţii internaţi într-o instituţie
medico-sanitară de staţionar.
Farmaciile cu circuit închis vor asigura medicamente pentru bolnavii internaţi în unităţi
sanitare, pentru serviciul de ambulanţă şi pentru ambulatoriu în cadrul programelor naţionale de
sănătate, potrivit unui proiect al Ministerului Sănătăţii.
Ministrul Sănătăţii a elaborat un proiect de Ordin pentru modificarea şi completarea
Ordinului ministrului Sănătăţii nr. 962/2009 privind aprobarea normelor de înfiinţare, organizare
şi funcţionare a farmaciilor şi drogheriilor. Una dintre modificările propuse în proiectul de Ordin
vizează statutul farmaciilor cu circuit închis, readucând în obiectul de activitate al acestora
eliberearea medicamentelor din programele naţionale de sănătate, de la farmaciile cu circuit
deschis. Astfel, potrivit proiectului, "farmacia cu circuit închis este unitatea farmaceutică ce
asigură asistenţa cu medicamente de uz uman pentru bolnavii internaţi în unităţi sanitare şi în alte
instituţii cu reţea sanitară proprie şi pentru serviciul de ambulanţă, precum şi pentru ambulatoriu
în cadrul programelor naţionale de sănătate şi ambulatoriul instituţiilor cu reţea sanitară proprie".
De asemenea, farmaciile îşi pot organiza propriul laborator. Conform proiectului, laboratorul
trebuie să fie dotat cu sursă de apă, gaz, electricitate şi să aibă distilator. În cazul în care farmacia
comunitară nu dispune de distilator, procurarea apei distilate se face pe bază de contract.
Receptura şi laboratorul pot fi organizate şi în aceeaşi încăpere, dar spaţiul trebuie să aibă o
suprafaţă de minimum 10 metri pătraţi. Pentru farmaciile comunitare din mediul rural şi urban,
organizarea şi dotarea încăperii de receptură şi laborator vor fi făcute numai în cazul în care
acestea declară că prepară formule magistrale şi oficiale. Depozitul în care se păstrează
medicamentele şi alte produse permise a se elibera prin farmaciile comunitare trebuie să aibă o
suprafaţă de minimum 10 metri pătraţi, să permită asigurarea condiţiilor normale de umiditate şi
să fie prevăzut cu un sistem propriu de asigurare a temperaturii necesare conservării
medicamentelor în condiţiile normale de depozitare prevăzute de către producător.
Totodată, depozitul trebuie să fie dotat cu dispozitiv de monitorizare a condiţiilor de
temperatură şi umiditate existente, să asigure condiţii specifice pentru depozitarea
medicamentelor cu regim special, să dispună de o zonă special dedicată păstrării medicamentelor
expirate sau a celor colectate în vederea distrugerii şi de zone distincte şi inscripţionate pentru
depozitarea celorlalte categorii de produse, altele decât medicamentele, aflate în obiectul de
activitate al farmaciei, şi să aibă frigider pentru depozitarea medicamentelor şi a altor produse
care impun condiţii speciale de conservare, potrivit proiectului de Ordin.

Farmacia universitară

Bază de învăţămînt, de cercetare, de producere a medicamentelor şi a altor produse

farmaceutice, înfiinţată de comunitatea universitară în cadrul Facultăţii de farmacie ca farmacie
cu circuit deschis.”
La rândul lor farmaciile de acces public pot fi diferenţiate şi după alte criterii. Astfel, în
dependenţă de funcţiile exercitate şi tipul produselor realizate populaţiei deosebim farmacii ce
realizează funcţia de preparare a medicamentelor (farmacii de producere) şi farmacii ce
realizează exclusiv forme medicamentoase industriale şi alte produse de uz medical. Farmaciile
pot fi specializate pentru deservirea anumitor categorii de populaţie şi/sau de bolnavi, pentru

asistenţa cu diverse grupe de medicamente specific.

 Rolul farmacistului
Farmaciștii sunt profesioniști importanți din domeniul sănătății, care imbunătățesc
îngrijirea pacientului și promovează sănătatea. În timp ce responsabilitățile variază între
diferitele domenii ale practicii farmaciei, farmaciștii sunt cei care ajută pacienții să se descurce
bine. Farmaciștii de asemenea:
a. Joacă un rol important în a ajuta oamenii să obțină cele mai bun rezultate în ceea ce
prevește medicația lor.
b. Rezultatele de ajutor îmbunătățesc și scad costurile atunci când sunt implicați în îngrijirea
pacientului.
c. Sunt accesibili și sunt oameni cu care pacienții pot vorbi față în față fără o programare.
d. Comunică eficient pentru a evalua factorii care pot afecta capacitatea pacientului de a
administra un medicament.
e. Sunt medicii specialiști din echipa de asistență medicală.
f. Sunt instruiți în colegii de farmacie care sunt centre de excelență academică, cercetare
științifică și inovare.
g. Ajutată oamenii să trăiască o viață mai sănătoasă și mai bună.
Angajamentul profesional al unui farmacist este de a oferi îngrijiri farmaceutice
pacienților săi. Scopul principal al asistenței farmaceutice este de a obține rezultate pozitive din
utilizarea medicamentelor care îmbunătățesc calitatea vieții pacienților cu risc minim. În
furnizarea asistenței farmaceutice, farmaciștii se străduiesc: să vindece bolile; să elimine sau
reducă simptomele; să încetinească procesul de boală; să prevină bolnavii; în diagnosticarea
bolii; și să modifice procesele fiziologice pentru un rezultat dorit în sănătatea pacientului.

Mișcarea managementului farmaceutic

Dovada succesului unei perspective de management în practica farmaciei crește zilnic.

O serie de studii au fost examinate prin utilizarea planificării strategice de către farmaciști atât în
​farmacia comunitară, cât și în spital6. Aceste studii au arătat că în rândul proprietariior de
farmacie, cei care au incorporat pe deplin strategia planificarii, a înregistrat un volum mai mare
de vânzări și o rentabilitate mai mare față de cei care nu au făcut sau care au făcut-o doar parțial.
Farmaciile deținute de "planificatorii strategici" oferă mai probabil o evaluare clinică sau o
valoare adăugată față de farmaciile conduse de proprietari care nu au elaborat aceste stategii. De
asemenea, o mai bună conducere administrativă, distributivă oferă o performanță în rândul
farmaciilor spitalicești ce au fost de asemenea asociate cu implicarea directorilor lor în procesul
de planificare strategică.
Un alt studiu a subliniat că sprijinul din partea supraveghetorilor și a colegilor a avut un
impact pozitiv asupra angajamentului pe care farmaciștii îl manifestă față de ei, sporind astfel
probabilitatea că acești farmaciști nu-și vor părăsi locul de muncă7. Alte studii sugerează că,
capacitatea de a adera la standardele ridicate ale farmaciei reprezintă o practică ce a avut un
impact considerabil asupra eficacității supraveghetorilor să ofere feedback și să faciliteze
satisfacția lor la locul de muncă8. Același studiu a demonstrat, de asemenea, că desemnarea
farmaciștiilor ca "manageri" îi face să fie mai puțin mulțumiți de propriile lor slujbe, probabil ca
urmare a lipsei lor de formare în aceste domenii.
Sondajele indică de obicei faptul că uitându-se la practicile lor de astăzi, farmaciștii
doresc ca ei să aibe mai multă pregătire în managementul în profesionist. Un studiu a sugerat că
intr-o afacere orientarea este cea mai critică abilitate în implementarea practicii de succes9. A
fost sugerat într-un alt studiu că lipsa timpului și comunicarea necorespunzătoare au fost
obstacolele primare în calea furnizării serviciilor de îngrijire în farmacie10. Încă un altul studiul a
concluzionat că ar aduce beneficii farmaciștilor pregătirea educației continue în Managementul
Sistemelor de sănătate și politică cât și farmacoterapeutice11. S-a argumentat acest lucru deoarece
pentru a atinge excelența în implementarea afacerii, farmaciștii trebuie să obțină și să aloce
corespunzător resurse, proiecte ale sistemelor eficiente de distribuție, selectate și să pregătească

6
HarrisonȘi Bootman, 1994; Harrison și Ortmeier, 1995,1996)
7
Gaither, 1998b
8
Desselle și Tipton,2001
9
Speedie, Palumbo și Leavitt,1980
10
Ciancanglini,Waterhouse și D'Elia, 1994
11
Desselle și Alafris, 1999
personalul cu sprijin adecvat, să dezvolte sisteme pentru diseminarea cunoștințelor privind noile
medicamente și tehnologii și să se documenteze și să evalueze rentabilitatea serviciilor furnizate.
Toate acestea sunt sarcini ce necesită abilități manageriale.
Schimbarea demografică a pacienților aduce, de asemenea, diferitele credințe pe care
pacienții le au despre tratarea boalii și administrarea medicamentelor cât și increderea lor in
sistemul sanatate. Toate cunoștințele clinice și științifice din lume sunt inutile dacă farmaciștii nu
au cunoștințe de bază despre pacienții cărora le servesc. Chiar și cele mai bine elaborate
medicamente nu au efect din punct de vedere terapeutic dacă pacientul nu are credința în
recomandările farmacistului și nu admistrează corect medicația. Un bun farmacist este capabil să
se raporteze la toate categoriile de pacienții și să-i convingă să pună în aplicare informațiile pe
care ei le furnizeaza. O atenție suplimentară este creșterea marketingului produselor de îngrijire a
sănătății direct la consumator. Acest lucru a dus în mod inevitabil la o creștere a comnicării cu
pacientul. Farmaciștii buni nu își prejudiciază răspunsurile dar sunt capabili să trișeze în legătură
cu solicitările pacienților în mod corespunzător în ceea ce privește informații și recomandări.

CAPITOLUL II
Ce este managementul

Pentru mulți oameni, când se gândesc la sitemul gestional văd un set distinct de
imagini. În primul rând se gândesc la o persoană (sau, eventual, la un grup de oameni) care este
"șeful" căruia i se raportează munca. În timp ce unii oameni văd relațiile cu managementul ca
una pozitivă, mulți dintre noi au avut experiențe unde nu a fost un mediu plăcut. De-aceea când
întrebați oamenii ce gândesc despre management, aceștia oferă de multe ori opinii și experiențe
negative. Poate că ar fi mai bine să începeți prin a căuta un pic mai îndeaproape la termenul de
gestionare.
Managerii sunt pur și simplu oameni care efectuează activitati de management. În timp
ce oamenii despre care ne gândim ca "șeful" și cei cu numiri administrative în cadrul unei
organizații sunt cu siguranță manageri, adevărul este că oricine are dorința de a realiza obiectivul
de a ajunge manager. Studenții de farmacie și farmacisti care spun că nu doresc să fie managerii
nu pot dori autoritatea și responsabilitățile de a avea o poziție administrativă, dar nu este
obtinerea în jurul valorii ci nevoia lor de a utiliza resursele în mod eficient astfel încât să
îndeplinească sarcinile legate de locurile lor de muncă. Prin urmare toți farmaciștii, indiferent de
responsabilitățile lor de serviciu sau poziție, ar trebui să se considere manageri.
Un alt termen folosit în mod obișnuit atunci când ne gândim la management este
termenul de lider. În timp unii oameni utilizează termenii interschimbabil pentru a descrie
caracteristicile care se așteaptă de la cei care sunt "responsabilii" organizațiilor de conducerea
putem spune că reprezintă o abilitate distinctă funcția de conducere și cea de lider. Conducerea
presupune capacitatea de a inspira sau directiona pe altii. Desigur, este de dorit ca toți
manageriisă aibă abilități de leadership, dar acest lucru nu se suprapune de cele mai multe ori.

Analiza PEST

Analiza factorilor politici ce pot avea impact asupra activității prevazute sunt:
- Stabilitatea politica nu mai este o amenințare majoră la adresa mediului de afaceri din Romania
- Restrictțiile privitoare la importuri de medicamente și regimul vamal reprezintă eventual
probleme ale importatorilor și distribuitorilor de medicamente, nu ale detailiștilor
- Politica fiscală din Romania se face simțită prin lipsa de coerență și stabilitate.
- Implicarea Ministerului Sănătății în mecanismele ce fac să functioneze comerțul cu
medicamente este foarte puternică însă această implicare scade drastic în ceea ce privește
dezvoltarea sistemului de sanătăte și cresterea calității serviciilor de sanătăte.

Analiza factorilor economici ce pot fi luati in considerare cuprinde:

- Creșterea economică începe să indice faptul că perioada de declin și restructurare a
economiei naționale s-a terminat și sectorul privat începe să fie motorul unei dezvoltări durabile.
PIB-ul este de așteptat să crească în termeni reali cu un ritm anual de 4-5% în urmatorii ani. De
asemenea și veniturile reale ale populției sunt de asteptat să crească.
- Inflația începe să fie exprimată într-o singură cifră. Posibil să crească usor datorită noilor
politici fiscale, însa nu se pune problema unor derapaje macroeconomice. Nivelul inflației corelat
cu, creșterea economică vor conduce la o creștere a consumului populației.
- Rata de schimb ROL - Euro / USD; anul 2004 a fost marcat de o stabilitate relativă pe piața
valutară și de o apreciere moderată a valutelor straine în raport cu leul, însa anul 2005 aduce un
proces invers, de întarire a monedei naționale - datorită liberalizării contului de capital - fapt ce
va conduce la o "ieftinire" a bunurilor din import.
- Dobânzile bancare tind să scadă însa procesul este încetinit de politica Bancii Centrale care
nu dorește creșterea deficitului de cont curent pe seama creșterii consumului intern (mare parte
îndreptat către achizitionarea de produse din import).
Factorii sociali de care va tine cont strategia companiei sunt:
- Cultura și stilul de viață al populației din mediul urban. Populatia României din mediul
urban îmbrațisează tot mai intens cultura și valorile Occidentale, în care stilul de viață dinamic și
atitudinile de cumparare orientate catre servicii și "valoare pentru bani" încep să joace un rol tot
mai important.
- Rata de creștere a populației. In România se întalnește aceeasi tendința ca și in alte țari
dezvoltate, respectiv rata de creștere a populației este negativă cu precizarea că fenomenul are
drept cauza procesul de emigrare. Este de asteptat ca acest proces să nu atingă cote alarmante pe
fondul menținerii tendințelor de crețtere economică.
- Distribuția pe grupe de varstă. Populația Romaniei este una îmbatranită - la fel ca și in alte
țari dezvoltate - datorită diferenței negative dintre rata natalității și rata mortalității și datorită
emigrării populației tinere. Consecințele negative se datorează raportului ineficient dintre
populația activă și populația inactivă fapt tradus printr-o contribuție insuficientă la fondurile
bugetare cu destinație socială.
- Statut social și atitudini de cumparare. Dezvoltarea comerțului în Romania a creat
standarde și practici comerciale mult îmbunatățite din partea agenților economici pe de o parte și
nevoie și asteptări superioare din partea clienților pe de alta parte. Comerțul cu medicamente a
evoluat înspre diversificare și îmbunatatirea serviciilor.
 Factorii tehnologici care influenteaza mediul de afaceri

- Nivelul de înzestrare tehnologică. Vreme de multe decenii formele de comerț din România
utilizau tehnologii minimale și primitive. Prezentul, face posibil accesul comercianților din
Romania la cele mai moderne tehnologii în operarea unei afaceri de comerț la nivel național, cu
beneficii în eficientizarea managamentului, reducerea costurilor și creșterea operativității.
- Rata de înlocuire a tehnologiei. Romania este o piață ce raspunde foarte rapid la
introducerea noilor tehnologii (produse și servicii). Companiile adopta rapid tehnologii care
îmbunatatesc logistica, servirea clientilor, comunicarea și managementul.
La nivel macroeconomic se poate constata o diferența în favoarea aspectelor pozitive, în
comparație cu cele negative. Cele mai importante aspecte pozitive constau în creșterea
veniturilor populației și a consumului intern, stabilitate macroeconomica, întarirea monedei
naționale care favorizează importurile, emanciparea consumatorilor și accesul firmelor la
tehnologii moderne.
Aspectele negative constau în lipsa de coerența fiscală, nivel semnificativ al economiei
subterane (care întreține consumatori de servicii sociale dar care nu contribuie la finanțarea
acestora), tendința de scadere a populației și problemele în gestionarea fondurilor publice pentru
sănatate de către Ministerul Sănătății.
Concluzie: piața (consumatorul) permite dezvoltarea unui comerț conform dorințelor, greutățile
provenind din partea "sistemului de stat" însa și actualii comercianți care au succes pe această
piatță se confruntă cu aceleași probleme.

Analiza micromediului - modelul Porter

A) Intensitatea concurenței

- Există atat lanțuri de farmacii bine dezvoltate la nivel național sau regional cât și un numar
mare de farmacii independente.
- Există un lider de piața (Sensiblu) înarmat cu atuuri majore sub toate aspectele
(aprovizionare, marketing, acoperire, standard al serviciilor, putere financiara, etc)
- Piața poate atrage noi concurenți majori datorită potențialului de creștere
- Datorită disfunctionalităților existente în sistemul compensărilor este posibil ca acei
concurenți cu o putere financiară scazută (farmacii independente) să dea faliment.
- Concurența este intensă și pentru comercializarea produselor non-medicamente, însa gradul
de organizare și calitatea serviciilor de retail pentru aceste produse este inferior în cazul altor
concurenți (buticuri, tarabe, standuri comerciale).

B) Amenințarea serviciilor

- Este posibil ca farmaciile spitalelor să dețina o cotă importantă pe piața medicamentelor.

Posibil, ca acestea să piardă cota de piață detinută în favoarea farmaciilor externe datorită lipsei
de fonduri (inclusiv datorii către furnizori) și "externalizării" diferitelor servicii medicale către
cabinete și centre medicale private.
- Pentru comerțul cu produse non-medicamente, amenințarea altor forme de comerț este și mai
ridicată,însa această amenințare poate veni mai degrabă prin prisma factorului preț și mai puțin
prin prisma factorului servicii asociate.

C) Puterea de cumparare

- Segmentele de consumatori apar foarte fragmentate când sunt analizate prin prisma
veniturilor și a puterii de cumparare, de aceea presiunea prețurilor este ridicată pentru
comercianți. În general piața de consum din Romănia este una sensibilă, la factorul preț.
- Consumatorii pot să se orienteze rapid și fără nici un cost către alte produse / servicii - oferta
este bine dezvoltată - chiar către produse / servicii de o calitate scazută.
- Pe aceasta piața consumatorii nu înteleg, valoarea tranzacției (bani pentru produse / servicii),
de aceea trebuie acordată o atenție deosebită serviciilor asociate.
- Tendințele macroeconomice sunt de creștere a veniturilor populației, însa aceste creșteri se
realizează mai degrabă în mod fragmentat (doar la anumite categorii profesionale) nu la nivel de
masă.

D) Puterea furnizorilor

- În sectorul medicamente cât și în sectorul non-medicamente, furnizorii nu pot pune o presiune

foarte mare asupra comercianților (fie nu le permite legea, fie nu le permite concurența) .
- Un lanț de farmacii poate negocia condiții favorabile de preț, termene de plata și termene de
livrare.
- Nu se întrevad costuri ridicate în cazul schimbării furnizorilor.

E) Bariere la intrarea pe piața

- Numarul de farmacii este limitat și corelat cu numarul populației (1 farmacie la 3.500

locuitori) prin legislația existentă, la care se adaugă și alte condiții de licentiere / autorizare.
- Reglementarea densitaății de farmacii este la latitudinea statului și nu face obiectul
negocierilor în vederea aderării la UE.
- Condițiile sunt însa mult mai permisive în cazul drogheriilor.
- Deschiderea unei farmacii presupune investiții semnificative în spatiul necesar, amenajari,
personal și investiție în stocul inițial de produse.
- Costurile de iesire de pe piața nu pot fi ignorate.

În concluzie, inițierea unei afaceri în domeniul farmaceutic este o întreprindere serioasa,

ce presupune riscuri financiare de luat în considerare datorită concurenței crescute (directe sau
indirecte) de pe piață. În consecintă, firma trebuie să-și adapteze strategia de marketing pentru a
se diferenția de concurență prin diversitatea și calitatea serviciilor, pentru a-și crea un nucleu
solid de clienți fideli (pe baza căruia să atingă pragul de rentabilitate), pentru a comunica eficient
către consumatori valoarea ofertei proprii și pentru a le furniza acestora un grad ridicat de
satisfacție.

Segmentarea pieței

Variabilele de segmentare pentru aceasta piața sunt:

Geografic
- raspandire la nivel național, cu orientare asupra orașelor cu o populație > 100.000 locuitori
Demografic
- Grupe de varstă: toate grupele de varstă (0 - 100 ani);
- Marimea familiei: 1 - 2 membri; 3 - 5 membri
- Ciclul de viață al familiei: toate (tineri solitari → bătrâni cu copii și nepoți)
- Sex: femei și barbați
- Venit: > decît minimul pe economie/pe luna
- Ocupație: gam largă de ocupații însa corelată cu variabila venit; un segment important îl
constituie și pensionarii sau alte categorii de populație care beneficiază de rețete gratuite sau
compensate
- Educație: cel putin liceu + interes crescut pentru segmentele de populație cu educație
superioară
- Clasa socială: de la clasa de mijloc în sus
Psihografic
- Stil de viată: interesați de sanatate și frumusețe (persoane dinamice, active, cu o viață
socială intensă)
- Personalitate: experimentatori (orientare după acțiune și / sau principii), realizatori
(orientare după acțiune și / sau principii) și supraviețuitori / luptători (orientare după principii).
Comportamental
- Ocazii de cumparare: regulat pentru întretinerea sanătății, aleator pentru întreținerea
sănătății, regulat pentru întreținerea frumuseții, aleator pentru întreținerea frumuseții și ocazii
speciale
- Beneficii asociate actului cumpărării: calitatea produselor și diversitatea/calitatea
serviciilor
- Statutul cumpărătorului: ex-cumpărător, cumpărător potențial, cumpărător pentru prima
dată și cumpărător fidel
- Rata de achiziționare: slabă, medie, puternică
- Stadiul de pregătire înaintea cumpărării: constient, informat, interesat, dorește să cumpere,
intentionează să cumpere
- Atitudinea față de farmacie: pozitivă, entuziastă
Prezintă interes sporit segmentele de consumatori caracterizate prin: vârstă intre 24 - 64
ani, cu o atenție mai ridicată pentru sexul feminin (mult mai interesat de întretinerea sănătății și
de achizițiile de produse destinate copiilor), cu venituri nete de minim 300$ lunar, preferabil
persoane profesioniste cu educație superioară și cariere / locuri de muncă sigure, capabile să le
ofere un standard de viața decent care îi plaseaza în categoria clasei de mijloc a societății, cu un
stil de viată activ, dinamic, bogat în socializare (în plan profesional sau personal), interesate de
întreținerea sănățătii și a frumuseții personale sau a altor membri ai familiei (în termeni de
nevoie) dar și de imaginea de sine (în termeni de statut personal și recunoaștere din partea
celorlalți), care obisnuiesc să cumpere în mod regulat produse din aceste categorii, care doresc
produse de calitate superioară și servicii asociate și sunt informate despre oferta și beneficiile
formei de comerț promovată de farmacie.
Persoanele care întrunesc într-un mod cât mai complet criteriile de mai sus, vor
reprezenta acei "clienti de aur", care în general nu reprezintă marea masă a clienților reali, însa
pentru identificarea, atragerea și crearea fidelității lor trebuiesc facute eforturi de marketing - din
partea firmei și din partea personalului de vanzare din punctele de vanzare - deoarece au
capacitatea de a genera un volum mare de încasari și mai mult, de a îi informa / convinge și pe
alții să cumpere de la farmacia reprezentată. Ei își pot permite să achiziționeze produse de
calitate superioară, în cantități care să le satisfacă mai multe nevoi nu numai cele primare, doresc
servicii diverse, eficiente și atractive, sunt receptivi la nou, au și nevoi superioare (respectiv de
statut social, de recunoaștere din partea celorlalți) și ii pot influența pe alții aflați pe treptele
inferioare.

Strategia de marketing

Misiunea este aceea de a livra produse farmaceutice și produse asociate, într-o gamă cât
mai completă, de o calitate superioară, cu un grad maximizat de servicii asociate.

Obiective pe termen scurt (primele 6 luni de la lansare)

Penetrarea pieței și formarea unui nucleu primar de clienți prin stimularea efectuării
primei achiziții (primele 2 luni). Creșterea cotei de piața (pe plan local) în faza de lansare pe
piața noilor farmacii pentru a accelera atingerea pragului de rentabilitate (break-even point-ul)
(urmatoarele 4 luni). Dezvoltarea și întarirea relațiilor cu furnizorii (permanent).

Obiective pe termen mediu și lung

Atragerea unor noi segmente de consumatori (dupa 12 luni de funcționare). Consolidarea
poziției pe piață (cota de piatță semnificativă în fiecare oraș în care compania este prezentă - ex.
min 10% pentru provincie) și depășirea pragului de rentabilitate (după 12 luni de funcționare).

Obiective de comunicare și promovare

Informarea, atragerea și crearea preferinței clientilor față de conceptul propus. Crearea
unei imaginii și transmiterea eficientă către public a valorilor și beneficiilor propuse pentru
formarea unei identități de marcă bine definită în comunitatea locală. Crearea notorietății mărcii-
aici intervin și subobiective legate derivate din publicitate, respectiv alegerea mediilor și a
formelor de comunicare, maximizarea numarului de persoane informate și crearea unor mesaje
eficient adaptate strategiei de comunicare și diferitelor segmente țintă identificate.
 Stimularea, crearea și întreținerea fidelității clienților atrași

Identificarea segmentelor
În această secțiune vom cauta să identificam segmente specifice de populație care să ajute
în mod concret la aplicarea strategiei de marketing.

Segmentarea în funcție de vârstă:

· Adolescenți și tineri cu vârsta între 18 - 24 ani
o Sunt un segment tânăr, cel mai probabil foarte slab consumator de medicamente dar care
generează o cerere ridicată pentru produsele non-medicamente (ex: cosmeticele), sunt persoane
foarte dinamice cu o viață socială foarte activă pentru care frumusețea reprezintă un interes
deosebit. Caută produse de calitate superioară, sunt foarte receptivi la nou și reactioneaza rapid la
stimulii de marketing. Utilizează foarte frecvent produsele cosmetice de exemplu față de care
probabil nici nu și-au definitivat comportamentul de cumparare. Este ușor de ajuns la ei prin
intermediul mijloacelor de comunicare și promovare deoarece sunt lesne de localizat în licee,
centre universitare, campusuri universitare, discoteci, evenimente sociale și puncte de agrement
și divertisment (cinematografe, baze sportive etc). Slăbiciunea lor o reprezintă veniturile mai
reduse. Prezintă interes pentru vânzările de cosmetice și alte non-medicamente, însa nu trebuie
uitat și potentialul acestora pe termen lung deoarece ei vor reprezenta o bună bază de clienți
pentru viitor, când aceștia trec la faza maturității, își cîstigă singuri banii, se căsătoresc și au
copii. Tot din rândul lor se pot identifica persoanele care își continuă studiile și care au
potențialul de a-și construi o carieră care să le permită obținerea unor venituri medii și peste
medie, pe viitor. Merită investit în acest segment, chiar dacă pe termen scurt nu generează
profituri.
· Tineri cu vârstă între 25 - 35 ani
o Un segment care își pastrează o bună parte din nevoile de consum ale segmentului
identificat mai sus, însa la aceste nevoi se adaugă și o cerere mai ridicată pentru alte produse
decât cosmeticele. Încep să cumpere medicamente fie pentru că au nevoie de ele fie pentru că
încep să fie mai interesați de întreținerea sănătății nu numai de întreținerea frumuseții. Sunt de
asemenea un segment cu un comportament social activ și stil de viata modern. Marea majoritate
a populației feminine foarte probabil dă naștere la primul copil în acest interval de varstă apărând
astfel nevoia pentru produse și servicii destinate creșterii și îngrijirii copiilor. Își caștigă singuri
banii, deși la nivel general piața forței de muncă din România nu oferă posibilitați foarte mari
pentru a realiza câștiguri peste medie pe lună. Comportamentul lor de consum se maturizează iar
nevoile lor se diversifică (caută să-și întemeieze o familie, o gospodărie, achiziționează bunuri de
folosință îndelungată, etc). Prezintă interes sporit pentru produsele medicamentoase sau
non-medicamentoase pentru copii și interes mediu pentru celelalte produse. Din acest segment ne
interesează în special "liderii" ce reușesc să-și creeze cariere profesionale, să-și asigure un venit
cel putin decent pentru a-și permite un comportament de consum variat, orientat către calitatea
produselor și servicii suplimentare. Segment ce trebuie abordat înca de la deschiderea farmaciilor
/ drogheriilor deoarece trebuie să dețina o pondere semnificativă în nucleul primar de clienți.
Trebuie acordată atenție stimulării, crearii și întreținerii fidelității lor.
· Persoane mature cu varsta între 36 - 46 ani
o Segment matur, bine definit din punct de vedere social, cu nevoi de consum foarte
complexe. În acest interval de vârstă, persoanele sunt preocupate atat de nevoile proprii cât și de
creșterea și întreținerea copilului(lor) până cand aceștia încep să-și câștige singuri veniturile. Pe
măsura înaintării în vârstă dimamismul social scade iar comportamentul de cumpărare devine
unul din ce in ce mai rational. Scade interesul pentru produse non-medicamentoase însa vârsta și
alți factori îi determină să cumpere mai multe medicamente (pentru ei sau pentru alți membri ai
familiei - mai tineri sau vârstnici). Reprezintă un segment ținta foarte important pentru vînzarea
medicamentelor. Segment ce trebuie abordat înca de la deschiderea farmaciilor / drogheriilor
deoarece trebuie să dețina o pondere semnificativă în nucleul primar de clienți. Trebuie acordată
atenție stimulării, creării și întreținerii fidelității lor.
· Persoanele mature cu vârstă între 47 - 64 ani
o Segment matur, de asemenea bine cristalizat prin prisma altor variabile de segmentare, care
se deosebește de segmentul anterior prin prisma faptului că ai lor copii au ajuns la vârsta la care
încep să-și castige singuri veniturile, relaxand ușor cheltuielile personale. Procesul înaintării în
varstă crește semnificativ nevoile acestora pentru a-și întretine sănătatea și a achizitiona
medicamente în cantități tot mai mari și din categorii diferite (apar bolile și slabiciunile
organismului). Segment ce trebuie abordat înca de la deschiderea farmaciilor / drogheriilor
deoarece trebuie să dețină o pondere semnificativă în nucleul primar de clienți. Trebuie acordată
atenție stimulării, creării și întreținerii fidelității lor.
· Persoane mature cu vârsta > 65 ani
o Pensionarii dețin o pondere semnificativă în structura demografică a populației Romăniei.
Inevitabil apare dependența de medicamente și servicii medicale. Nevoile de consum se restrâng
datorită unui stil de viață pasiv și mai ales datorită veniturilor reduse. Beneficiază de
medicamente gratuite și compensate. Sunt un segment foarte important pentru comerțul cu
medicamente. Sunt foarte sensibili la preț și o parte importantă din acest segment are un
comportament de cumparare conservator și inert. Raspund - cel mai probabil - doar la stimuli de
marketing legați de preț și comercializarea medicamentelor în condiții gratuite sau compensate.
Segment ce trebuie abordat încă de la deschiderea farmaciilor / drogheriilor deoarece trebuie să
dețina o pondere semnificativă în nucleul primar de clienți. Trebuie acordată atenție stimulării,
creării și întreținerii fidelității lor.

Segmentarea în funcție de sex:

Strategia de comunicare și promovare trebuie să acorde un plus de interes segmentului
format din femei (indiferent de segmentarea în funcție de vârstă). Motivele constau în faptul că
femeile (în Romănia) cumpară produse medicamentoase și non-medicamentoase într-o cantitate
și cu o frecvență mult mai mare decât barbații.
Femeile sunt preocupate atât de sănătatea lor (foarte probabil ca numarul afecțiunilor la
femei să fie mai ridicat decât numarul afecțiunilor la barbați) cât și de frumusețe. Femeile au un
rol major în creșterea și îngrijirea copiilor pentru care sunt dispuse să facă eforturi pentru a-i
oferi produse diverse ăi de o calitate superioară. Femeile cumpară și pentru barbați, diverse
produse din farmacii. Femeile au un rol important în efectuarea și utilizarea achizițiilor
"marunte" în cadrul gospodăriilor din Romania. Femeile sunt mai "atente" în cazul efectuării
achizițiilor ocazionale (ex: cadouri).
Femeile răspund mai rapid la anumiți stimuli de marketing (publicitate și promovare).
Femeile sunt mai loiale în ceea ce privește preferința față de o marca.
Vom folosi elementele de segmentare pentru a promova și direcționa oferta variată de
produse cât mai eficient către segmentele de populație care au nevoile de ele și își permit să le
achiziționeze. Ne vom folosi de segmentare pentru a crea programe de comunicare adaptate
fiecarui segment, în funcție de caracteristicile acestuia. Vom utiliza segmentarea pentru a
conduce dezvoltarea firmei de la stadiul de lansare către stadiul de maturitate.
Prin segmentare, farmacia va deveni un comerciant "sofisticat" capabil să realizeze
venituri în condiții de rentabilitate, pe mai multe segmente de populație, reducând astfel
dependența de un numar redus de segmente sau de un "nucleu cheie" de clienți. Prin segmentare
se vor crea bazele unei dezvoltări durabile care să țină cont de realitațile și condițiile prezentului
dar și de oportunitățile viitorului.

Poziționarea

Poziționarea se referă la acei factori de diferențiere care să ofere segmentelor țintă

identificate cea mai mare valoare. E vorba de identificarea acelor avantaje care să răspundă
nevoilor clienților, care să maximizeze satisfacția acestora, să diferențieze farmacia de
concurență și să dea o identitate clară brandului prin prisma beneficiilor (avantajelor) asociate. În
consecință, vom acorda în mod egal, un interes sporit tuturor direcțiilor de diferențiere, și anume:

Diferențierea prin produs

· Diversitatea sortimentului de produse care să acopere o gamă foarte largă de nevoi ale mai
multor segmente de consumatori
1) Ofertă completă de produse în sectorul de medicamente
2) Extinderea ofertei de produse și catre sectorul produselor naturiste pentru a completa gama
de produse destinata întretinerii sănătății
3) Oferta de produse de tipul "mama și copilul", destinate îngrijirii și creșterii copilului
4) Oferta extinsă de produse cosmetice și dermocosmetice pentru a acoperi cât mai eficient
gama produselor de îngrijire a frumuseții
5) Alte produse asociate farmaciilor / drogheriilor
· Diversitatea calității produselor pentru a le face de asemenea accesibile mai multor
segmente de consumatori, însa fara a se coborî standardul de calitate a produselor sub nivelul
mediu, de dragul de a avea prețuri accesibile unor segmente foarte largi de populație
· Practicarea unor prețuri la nivelul pieței și a unor avantaje promoționale adresate clienților,
derivate dintr-o relație solidă cu marii furnizori

Diferențierea prin servicii

· Dezvoltarea unor servicii care să informeze eficient piața, să aducă aproape de clienți
oferta farmaciei, să ofere beneficii reale clienților și să creeze mecanisme de feedback pentru
companie
· Dezvoltarea unor servicii care să maximizeze gradul de satisfacție al consumatorului în
interiorul farmaciei cât și la distanță
· Dezvoltarea unor servicii care să îmbunatatească practicile comerciale în domeniu

Diferențierea prin personal

· Accent deosebit pe profesionalismul, competență, amabilitatea și disponibilitatea

personalului din farmacii / drogherii, atât la nivelul personalului medical (medicii farmacisti) cât
și la nivelul personalului non-medical (consultanții de vânzări, alte persoane)
· Antrenarea permanentă a personalului din farmacii pentru a fi capabili să relaționeze cu
clientul la un standard superior concurenței - și remarcabil din partea clienților - atât din punct de
vedere profesional cât și din punct de vedere comercial și uman
Diferențierea prin imagine

· Crearea unei imagini unice, persuasivă, vie

· Amenajarea deosebită a spațiilor comerciale pentru a crea un cadru extrem de prietenos și
modern pentru clienții care vizitează farmaciile / drogheriile
· Accent pe transmiterea mesajelor legate de competitivitate și beneficii aduse clientilor
· Comunicare permanentă cu diversele segmente țintă pentru a întreține o relație dinamică
· Agresivitate în promotii și evenimente
· Inițierea și dezvoltarea unui plan de comunicare corporativă

MIX-ul de marketing

Produsul / serviciile
Caracteristicile politicii de aprovizionare vor fi:
· Orientare către diversitate dupa natura produselor - Ofertă foarte diversă de produse, pentru
toate categoriile, în special la medicamente unde farmacia trebuie să dispună de o ofertă
completă de medicamente, să nu fie inferioară altor farmacii în ceea ce privește sortimentația
medicamentelor. De asemenea se va acorda atenție și categoriei produselor naturiste, a caror
cerere este în crestere datorită mediilor de informare, convingerilor și perceptiilor oamenilor cât
și datorită eforturilor de împingere facute de producatori / importatori prin intermediul medicilor
curanți care le recomandă în paralel cu medicamentele tradiționale.
· Orientare către diversitate după calitatea produselor - la toate categoriile de produse însa de
asemenea cu accent sporit pe sectorul medicamentelor unde trebuie să dispunem de o ofertă mai
largă de produse substituente, diferențiate prin preț (și calitate) pentru a putea fi accesibile unor
segmente mai largi de populație sau pentru a raspunde cerințelor de ordin medical.
· Orientare către calitate - Calitatea produselor ce vor fi comercializate: medie, superioară.
· Orientare către relații preferențiale cu anumiți furnizori - În special la sectorul
non-medicamenteos este eficient să se opteze pentru colaborări preferențiale cu anumiți furnizori
(marci) care să se transforme în parteneriate în care ambele parți sî beneficieze de expunere și
promovare eficientă a produselor.
· Eficiența în gestiunea stocurilor și alegerea produselor - orientare către produse de succes
pe piața românească, branduri cunoscute, adresabile segmentelor țintă, în game căt mai extinse.
De asemenea, trebuie acordată atenție vitezei de rotației a stocurilor pentru a elimina cât mai
mult ponderea produselor greu vandabile ce reprezintî o imobilizare de capital ineficientă și un
spatiu de raft irosit.

Servicii
Serviciile trebuie să reprezinte factorul major de diferențiere, pârghia prin care să se ofere
beneficii suplimentare cu o reala valoare pentru clienți.

Direcții de dezvoltare a serviciilor

1) Servicii destinate informării și apropierii clienților:

· Se poate crea o revistă, în condiții cost minime și cu distribuție gratuită, prin care să se:
promoveze produsele disponibile, furnizorii, campaniile de comunicare sau evenimentele,
sfaturi-recomandări-articole de specialitate.
· Se poate crea un site internet evoluat față de cele ale concurenței care să reprezinte o
interfață între clienți și companie (nu numai o comunicare dinspre companie înspre clienți), o
formă de comerț electronic și chiar un porțal medical actualizat frecvent; și acest site poate
genera încasari în funcție de promovarea lui pe internet. Prin intermediul acestui site se pot
trimite newsletter-uri cu caracter promoțional sau informativ către clienții fideli despre care
avem date personale sau catre comunitatea medicală cu care suntem în contact. Pentru vânzări
on-line, un website permite vizualizarea produsului, a prețului, a altor informații, însa nu
facilitează testarea acestuia (ex: pentru produsele cosmetice) și oferirea unei consultanțe
persuasive.
· Se poate crea o linie telefonică gratuită la care clienții să sune pentru sfaturi - recomandări
- comenzi de medicamente la domiciliu.
2) Servicii destinate maximizarii gradului de satisfacție al consumatorului în interiorul
farmaciei cât și la distanța:
· Înfiintarea unui serviciu de curierat pentru fiecare locație care să distribuie medicamentele
comandate de către clienții nedeplasabili sau alți clienți – profesioniști ocupați, întreprinzători,
persoane ocupate. Preluarea comezilor se poate face prin telefon direct la farmacie, TeleAcces
gratuit sau internet. Se vor angaja curieri part-time, în special studenți, care se vor deplasa cu
transportul public, pietonal sau cu biciclete. Acestia vor avea o vestimentație personalizată care
să permită punerea în evidență a noutății serviciului către populație (ex: un backpack pe care să
scrie vizibil "Farma Curier" alături de logo al farmaciei)
· Instalarea de terminale POS în fiecare locație pentru a facilita plățile prin card-uri
· Efectuarea de teste gratuite pentru clienții farmaciei: cântarirea greutății, masurarea
tensiunii, masurarea capacității pulmonare, dermo-analiza etc; împreună cu sfaturi și
recomandări. Aceste servicii necesită investiții minore în echipamente medicale gen cântar,
tensiometru, spirometru, altele.
· Program non-stop de lucru pentru farmacii (unde este posibil) pentru a ne pune la
dispoziția comunității și pe timp de noapte
· Servicii de consultantță profesională în dermocosmetică și periodic ședințe de machiaj
gratuite
· Comercializarea de medicamente înscripționate în Braille pentru segmentul nevazători și
apropierea de acest segment defavorizat
· Însuși spațiul comercial al farmaciei / drogheriei trebuie să întarească percepția clienților că
aceasta este un loc unde comerțul specific se desfașoară la un standard de calitate și
profesionalism foarte înalt
· Punerea la dispoziția clientțlor a cât mai multe mostre de produse pentru a testa și a se
informa înainte de a alege în paralel cu sfaturile personalului medical / non-medical
3) Servicii care să îmbunatațească practicile comerciale și profesionale în domeniu:
· Înființarea unui separeu în încinta farmaciei unde, discuțiile dintre client și farmacist să se
poata purta în condiții de maximă confidențialitate.
Concluzie
La nivel de servicii, farmacia trebuie să adopte toate serviciile disponibile la concurentă
(Sensiblu de exemplu) pentru a se putea adresa nevoilor clienților educați, formați și adaptați la
standardul concurenței și în paralel să dezvolte servicii noi care să aducă beneficii reale și să
diferențieze farmacia de concurență

Prețul

· Strategia de preț va consta în practicarea unor prețuri la nivelul pietei ( + / - 5%)

· Prețul produselor nu va fi un factor de diferențiere ci va avea înglobat în el servicii de o
calitate și diversitate superioară
· Reducerile de preturi vor urmari doar soldarea unor stocuri de produse greu vandabile,
implementarea unor promoții în anumite perioade sau vor fi corelate cu reducerile / promoțiile
inițiate de furnizori

Promovarea

Promovarea are ca obiective:

· Creșterea cotei de piața și a cifrei de afaceri
· Crearea unui brand cunoscut, persuasiv și apreciat de clienți prin promovarea calității și
profesionalismului serviciilor și a atitudinii deschise, prietenoase și atente față de clienți și
comunitate
· Stimularea, crearea și întreținerea fidelității clienților
· Educarea clienților în spiritul celor mai bune practici comerciale în domeniul farmaceutic
pentru a ridica standardele pieței și a forma preferința clientilor
· Creșterea vânzărilor pe termen scurt, soldarea stocurilor de produse greu vandabile și
"specularea" din punct de vedere comercial a diverselor ocazii – sarbatori
 Comunicarea comercială

Comunicarea comercială se va adresa în special populației ce formează segmentele țintă

de clienți. Arsenalul de acțiuni și tehnici de promovare și comunicare comercială se va compune
din:
Promovarea la punctul de vânzare se va realiza prin:

· Aranjarea vitrinelor în așa fel încat ele să comunice cu oamenii ce trec prin fața lor.
Vitrinele trebuie să atragă trecătorii să intre în farmacie / drogherie și cel mai important lucru, să
comunice oferta, serviciile și valorile farmaciei. Trebuie acordată mare atenție vitrinelor
deoarece sunt un spațiu de promovare gratuit, nu depinde de nimeni, trebuie să transmită eficient
mesaje către cei care trec prin fața lor - oameni care reprezintă o cerere, o piața - și pot fi folosite
și pentru a promova imaginea unor furnizori cheie în schimbul unor avantaje comerciale.
Vitrinele vor servi ca spațiu important pentru anunțarea promoțiilor și a altor evenimente.
· Interiorul farmaciilor / drogheriilor trebuie să dispună de câteva gondole pentru a putea
pune la dispoziția publicului materiale informative, promoționale sau publicitare, proprii sau ale
furnizorilor.
· Personalul propriu trebuie sî-și aduca propriul aport la promovarea produselor, a serviciilor
și valorilor farmaciei, într-un mod competent și orientat catre client.
· Personal de promovare angajat cu anumite ocazii de către furnizori (promoții agresive,
lansari de produse, etc)

Publicitate:

Obiectivele publicității: informarea segmentelor țintă asupra ofertei de produse, a

serviciilor și a beneficiilor specifice (obiectiv foarte important la deschiderea farmaciilor /
drogheriilor pentru stimularea cererii primare), formarea preferinței, crearea brandului a
notorietății și a imaginii de marc, anunțarea promoțiilor sau a altor evenimente.
 Mesajele publicitare: se vor crea în funcție de obiective, scop publicitar și mediu de
difuzare a publicității. În general, mesajele publicitare vor fi create ținând cont de abordarea
raționala (pe o schemă de genul "copy strategy" în care se pleacă de la identificarea problemei,
efectuarea promisiunii de bază - angajamentul de a rezolva problema - justificarea promisiunii și
expunerea beneficiului consumatorului) combinată (eventual) cu o abordare motivaționala dacă
cercetarile calitative sau observațiile asupra comportamentului consumatorilor indică existența
unor frâne în calea cumpărarii sau a lipsei de motive pentru a cumpara. Conținutul mesajelor
publicitare trebuie să puna în evidență poziționarea - elementele de diferențiere - și beneficiile
propuse (și promise) clienților. Modelul ierarhizării raspunsului pentru publicitatea adresată
populației va fi modelul AIDA (Atentie → Interes → Dorință → Acțiune) cu trecere prin
nivelele cognitiv (este informat), afectiv (sesizează beneficiile, și le compară cu nevoile și devine
interesat) și conativ (cumpară).
Acoperirea prin publicitate: piața locală. Fără distribuție la scară națională / regională nu
se justifică publicitatea în medii cu acoperire națională / regională. Este posibilă apariția în medii
cu acoperire națională / regională, însă numai în cazul unor condiții de preț / prezența publicitară
este foarte favorabilă.

Medii de publicitate (în ordinea preferinței și a frecvenței):

· Tipărituri proprii (fluturași, brosuri, cataloage, cupoane - informative sau de promovare)
distribuite prin eforturi proprii (curieri, marketing direct utilizand bazele de date personale
proprii) sau în colaborare cu alți parteneri (ziare & reviste locale, marketing direct implementat
de către furnizori externi utilizând bazele de date personale proprii în limita legii) în mediile în
care localizam segmentele țintă (piețe, stații de transport în comun, centre comerciale,
apartamente de bloc, universități și campusuri universitare, cabinete și clinici private și de stat.
· Bannere, postere și people-stoppers în anumite zone (pe strada, în fața locației proprii, în
incinta complexelor comerciale, cabinete medicale private, clinici private, universități, eventual
chiar și clinici / spitale de stat, mijloace de transport în comun de stat sau private)
· Anunțuri publicitare în ziare sau reviste locale
· Anunțuri publicitare la posturile de radio sau TV locale
· Promovarea site-ului propriu pe internet (schimb masiv de bannere electronice cu alte
website-uri în special cele cu specific medical, prezența în portaluri cu trafic ridicat,
newsletter-uri, etc)
· Alte forme de publicitate outdoor pe plan local (mesh-uri, billboards, etc)
· Alte forme de promovare: trimiterea de mesaje SMS promoționale, către clienții posesori
de telefoane mobile, în urma colectării datelor personale despre aceștia
Când se va face publicitate: cu ocazia deschiderii de noi puncte de lucru, cu ocazia
marilor sărbatori legale sau tradiționale (eventual chiar cu specific local) când putem promova
achizițiile destinate cadourilor, cu ocazia organizării de evenimente, cu ocazia începerii unor
promoții majore sau chiar permanent prin crearea de parteneriate cu diverse organizatii private
sau publice.
Câtă publicitate se va face: cantitatea de publicitate depinde de numarul de clienți
câstigați per segment țintă. Se va urmari evoluția numarului de clienți câstigțti (pe baza datelor
personale ce va fi creată și a vânzarilor realizate per client) per segment țintă. În momentul în
care publicitatea (planificată în limita unor bugete suportabile) și-a atins obiectivele propuse, și
analizele post-publicitare (cercetari de piața - studii client și retail-audit) indică acest lucru, se va
trece la o publicitate "de întreținere a mărcii" și "ocazională" pentru relaxarea cheltuielilor și
maximizarea profiturilor.

Eforturile publicitare vor cuprinde 3 etape:

· Publicitatea aferentă deschiderii de noi locații pentru stimularea cererii primare (faza de
lansare)
· Publicitatea aferentă cuceririi cererii potențiale și extinderii cererii (fazele de creștere și
consolidare)
· Publicitatea "de întreținere marcii" și cea "ocazională" (faza de maximizare a profiturilor
Costuri publicitare: costurile depind de "cantitatea" de publicitate achizitionată și calitatea
mediilor publicitare. Se va crea un plan mediu anual însa cu buget defalcat pe semestre, care să
optimizeze acoperirea, frecvența publicității și mediile de comunicare. Parte din costuri depind
de piața publicitara de pe plan local care variază de la un oraș la altul.
 Pentru a minimiza costurile și eforturile de marketing, se vor utiliza machete / mesaje
publicitare nediferențiate care vor fi produse și apoi distribuite către punctele de lucru. Tot pentru
minimizarea costurilor se poate apela la parteneriate cu organizații private sau publice (reduceri
preferențiale de prețuri pentru angajații unei anumite organizații în schimbul spațiului publicitar;
ex: societăți de transport persoane).

Promovarea vânzarilor:
Propunerea este ca promovarea vanzarilor să fie o tehnică intens utilizată în mix-ul de
marketing al farmacei.
Principalul element asimilat acestei tehnici va consta în implementarea sistemului de fidelitate prin card de fidelitate. Acest lucru
se va realiza fie prin acordarea de discount (5%) pentru orice produs achiziționat, fie prin acumularea de puncte și transformarea
acestora în bani pentru a cumpara alte produse (gen Sensiblu) fie o combinație între cele două (adică și discount - pentru a stârni
interesul imediat - și acumulare de puncte - pentru a stimula fidelitatea).
Avantajele sunt că acest sistem va permite atragerea rapidă de clienți – importanți pentru crearea cererii primare - va stimula
fidelitatea acestora și va permite companiei să-și creeze o bază de date dinamincă, cu informaii personale (nume, vârstă, ocupație,
studii, carieră, informații despre familie, numar de telefon mobil, adresa de e-mail, etc) despre clienți. Această baza de data
dinamică va putea permite analiza diverselor segmente țintă dupa cum urmeaza: obiceiurile de achiziție, preferințele de achiziție,
volumul de achiziții, frecvență de achiziie.
În baza acestor informații se pot fundamenta anumite decizii și actiuni legate de publicitate, promovare, politica de preă și de
achiziții. Pe baza acestor informații se va eficientiza întregul proces de marketing.
Baza de date dinamică trebuie să înregistreze toate datele referitoare la deținatorul cardului (nominal) plus istoricul achizițiilor
clasificat pe categorii de produse (medicamente OTC, medicamente gratuite sau compensate, produse naturiste, cosmetice,
produse pentru copii, accesorii, etc) și să genereze rapoarte de vânzări pe perioade de timp în funcție de locație, sex, categorii de
vărstă (calculate dinamic în funcție de data nașterii declarată de client), categorii de produse.
Baza de date dinamică, va reprezenta principalul instrument de feedback și control al activitatii comerciale, deoarece efectele
mix-ului de marketing se pot decanta de efectele aleatoare și se pot interpreta mai bine având la baza evoluția în timp a unor
clienți despre care se cunosc toate informațiile privitoare la ei și relatia lor cu farmacia.

Alte tehnici de promovare a vanzarilor:

Prima pentru achiziții cu prag - tehnică eficientă pentru creșterea cantităților vândute,
pentru atragerea clienților și pentru creșterea vânzarilor pe termen scurt.
 Oferta "produs în plus" - tehnică eficientă pentru păstrarea clienților, atragerea cererii
pentru produse la preă redus, creșterea cantităților vândute din anumite produse (eventual chiar
soldarea unor produse).
Oferta specială (reducere de preț) - tehnică eficientă pentru creșterea vânzărilor pe termen
scurt sau la anumite produse, pentru creșterea numărului de vizitatori, pentru creșterea
cantităților vândute și pentru păstrarea clienților.
Bon de reducere pentru o cumparare viitoare - foarte eficient pentru stimularea celei de a
doua cumpărari și creșterea frecvenței de cumpărare; necesar până la implementarea sistemului
de fidelizare prin card și a bazei de date dinamică.
Cadou pentru recomandare (client nou) - foarte eficient pentru atragerea de clienți noi.
Tot în cadrul acțiunilor de promovare a vânzarilor se încadrează și tehnicile ce țin de jocuri și
concursuri. Se pot organiza loterii - cu prag de achiziție de exemplu - și alte jocuri care să
recompenseze diverse abilități sau cunostințe (de ex: cunostințe medicale, despre întreținerea
frumuseții, creșterea copiilor, etc) ale clienților.
Exemplu de joc ce poate fi creat:
Pentru luna martie, cu ocazia marțisorului, se vor comanda din timp marțisoare
personalizate (sub forma logo-ului) ce vor fi distribuite către domnișoare și doamne la fiecare
achiziție din luna februarie. Ele vor fi informate că dacă vor purta marțisorul în data de 1 martie,
oameni (curierii), de la farmacie vor umbla prin oraș și 100 de doamne alese la alegere, vor fi
recompensate cu un cadou surpriză în valoare de minim 100 lei (cadouri procurate de la furnizori
în conditii favorabile, evident) pe care il vor ridica oricand de la farmacia / drogheria din oraș.
Observație: Acest joc prezintă riscul să afle concurența ce pregatim și să poată aborda într-un fel
sau altul persoanele care poartă marțisorul, stiind ai cui clienți sunt aceștia (adica să încerce la
modul cel mai direct să fure clienții, pregatind o ofertă anti-farmacie, un cadou, ceva).
Strategia privind promovarea vânzarilor trebuie să fie una dinamică Propunerea este ca
luna de lună să se aplice cate o tehnică de promovare a vanzarilor pentru a menține viu interesul
clienților (chiar și al celor aparent fideli) fața de farmacie și pentru a le întari preferința. Mai ales
în acele luni "sărace" în sarbatori sau alte evenimente.
 În proiectarea și programarea acțiunilor de promovare a vânzarilor pot și trebuie să fie
implicați (cointeresați) și furnizorii, pentru a minimiza în acest fel eforturile, atât la nivel logistic,
cât mai ales la nivel financiar (cu alte cuvinte este foarte convenabil să faci promoții pe
cheltuiala furnizorilor).
De asemenea este importantă corelarea promovării vânzarilor cu publicitatea, pentru a
evita cât mai mult publicitatea bazată pe întreruperi și a adapta publicitatea bazată pe,
permisiune.

Relații publice și evenimente:

Relațiile publice (PR -ul) vor avea ca scop:
· întarirea credibilității companiei
· instaurarea unui climat de încredere între farmacie și diversele ținte comunicaționale (atat
segmentele de consumatori cât și mediul de afaceri și cel medical)
· întătirea imaginii și a brandului
· întărirea loialității clienților

Acțiunile de relații publice vor consta în:

· lansarea de știri către mass-media (știri comerciale, corporative sau sociale despre
activitatea firmei, performanțe sau programe / evenimente)
· articolul de importanța caracteristică - pentru presa de profil
· articolul de profil redactat de către un specialist din cadrul firmei
· participări și discursuri la conferințe, congrese, evenimente din sfera medicală

Către ce entități media se va îndrepta programul de relații publice:

- către ziarele și revistele locale și naționale, către radio și TV local și național, către
autorități de stat medicale sau non-medicale locale sau centrale. Trebuie creat un program de
relații publice și acordat interes colaborării cu mass-media în vederea susținerii atingerii
obiectivelor strategiei de marketing.
Evenimente:
Rolul evenimentelor va fi acela de a acorda interes implicării în viața socială a
comunității sau de a ne apropia de segmentele ținta din punct de vedere comercial. Evenimentele
pot avea ca ținta: sfera medicala, sfera învatamantului liceal și superior, sfera sportivă, sfera
culturală, sfera socială, etc. Participarea la evenimente poate fi una pasivă - în calitate de sponsor
sau anunțator - sau activă - în calitate de organizator.
Exemple de evenimente pe care le poate realiza farmacia:
- strângeri permanente de fonduri pentru diferite cauze, urmate de atingerea rezultatelor și
publicarea acestora; strângerile de fonduri pot viza: cazuri de bolnavi care au nevoie imediat de
ajutor, ajutorarea unor case de copii, donații de bunuri la diferite sărbatori către diferite categorii
de populație defavorizată ( copii asistati, bătrâni din azile, săraci, etc), ajutorarea membrilor
defavorizați ai unor etnii (ex:etnia maghiară în orașele din Transilvania) pentru a stimula
percepția pozitivă chiar și sub aspect etnic, etc.
Se va face o cutie de colectat bani precum este la Mc'Donalds și un mesaj pe care se va
descrie proiectul de ajutorare socială. Alături vor fi expuse și dovezi cu privire la alte astfel de
proiecte (fotografii, acte de donatie, etc).
- evenimente cu specific medical: întalniri cu diverse segmente ținta pentru discuții, consultații
pe teme medicale și de întreținere a sănătății, cosmetice și de înfrumusețare. Aceste evenimete
pot viza: tinerii, femeile însarcinate, mamele cu copii < 1 an, persoane care suferă de anumite
boli, persoanele care pot fi afectate de anumite boli, pensionarii, etc.
- concursuri cu premii pentru copii în perioadele diverselor sărbatori (Craciun - Mosu', Paște –
iepurașul, 1 iunie – puștiul).
- premierea studenților de la facultățile de medicină din orasele în care există puncte de lucru ale
farmaciei; trebuiesc luați în considerare deoarece ei reprezintă medicii și farmaciștii de mâine.

Comunicarea corporativă

Este comunicarea ce se adresează mediului extern, nu direct segmentelor ținta de clienți.

Țintele acestei forme de comunicari vor fi:
· Sfera medicală
o Spitale, clinici, cabinete medicale, stații de ambulanță de stat și private
o Largi categorii de medici care prescriu rețete
o Universitățile de profil
o Asociațiile profesionale
o Autoritățile de stat
· Sfera terților
o Toți furnizorii de produse și servicii ai farmaciei
o Băncile comerciale
o Proprietarii spațiilor comerciale
Scopul acestei comunicări este de a întreține și dezvolta relații de afaceri sau de
colaborare eficiente, prietenoase, constructive, pe termen lung. Compania trebuie să fie atentă cu
imaginea ei și față de aceste categorii, nu numai fața de clienți. În relația cu aceștia se vor aplica
tehnici de marketing relațional. Dintre acestea, cea mai importantă categorie o reprezintă
organizațiile din sfera medicală, în general și medicii curanți în particular.
Trebuie creat un program de comunicare cu medicii curanți de pe plan local pentru:
o Crearea unei reputații favorabile și atragerea de referințe pozitive din partea lor
o Recomandarea serviciilor și produselor comercializate de farmacie către pacienții lor
o Crearea de parteneriate cu organizațiile medicale pe care le reprezintă. Aceste parteneriate
vor susține obiectivele publicitare și de promovare ale farmaciei.
Ce va cuprinde acest program de comunicare:
o Informarea medicilor asupra beneficiilor oferite clienților, serviciilor și realizarilor
o Stimularea cooperării acestora prin mijloace diverse, inclusiv prin tehnici de gherilă
Exemplu de tehnica de gherilă:
Se monitorizează știrile cu specific medical din publicații generale sau de profil. Apare o
știre despre un medic din Cluj (de exemplu un oraș în care farmacia noastră are punct de lucru)
ce realizează cu succes o anumită operație, în premieră pe țară. Punctul nostru farmaceutic aflat
la adresa spitalului din Cluj, redactează o scrisoare oficială de felicitare și apreciere la adresa
reusitei profesionale în numele companiei, aceasta e semnată de CEO-ul companiei, decupeaza
știrea și o atasează scrisorii. Scrisoarea este trimisă medicului de la Cluj. Această tehnică se
poate aplica în mod constant prin monitorizarea evenimentelor din sfera medicală. Nu
impresionează un astfel de gest, însa 100 de astfel de gesturi față de 100 de medici diferiți din
diverse organizații genereaza un anume impact în sfera medicală. Pot fi vizați și medici localizați
în orașele în care farmacia nu are deschise înca puncte de lucru, dar sunt vizate pentru
dezvoltarea viitoare.
Foarte important: Compania trebuie să simuleze și să pregatească, macar la nivel orientatitv, programe
de comunicare și planuri de acțiune în perioade de criză de genul: malpraxis farmaceutic, crize ale
sistemului de sănătate, accidente, informații defaimatoare lansate de concurență (practici concurențiale
neloiale cu caracter agresiv), etc. Trebuiesc identificați parteneri specializați în PR medical alături de care
să se poate reacționa rapid la nevoie deoarece astfel de evenimente nefericite pot afecta grav imaginea
companiei.

Distribuția

Distribuția se va baza în mare parte pe propriile puncte de desfacere, însa se poate lua în
considerare și potențialul internetului combinat cu serviciul de curierat de a genera vânzari, către
pacienți nedeplasabili sau clienți ocupați, cu foarte puțin timp disponibil, care pot fi identificați -
informați - atrași, care dispun de acces la internet / telefon pentru a comanda produse care să le
fie livrate prin curier.
Ideea constă în a extinde acoperirea clasică a farmaciei / drogheriei bazată în special pe
traficul și atracția comercială a locației sau clienții recomandați de către medicii curanți.

Cercetări de marketing

Cercetările de marketing vor constitui și ele o direcție de activitate a marketingului firmei

deoarece compania are nevoie de informații cu privire la: comportamentul consumatorului,
gradul de satisfacție al consumatorului, evaluarea eficienței acțiunilor de comunicare comercială,
analiza concurenței, evaluarea eficienței merchandisingului și a politicii de aprovizionare ori
evaluarea profesionalismului personalului propriu.
Cercetările le vom grupa în funcție de mediul studiat. Astfel vom avea cercetări asupra
mediului extern și cercetări asupra mediului intern.

Cercetări asupra mediului extern

Cercetări asupra consumatorului
Aceste cercetpri vor avea ca scop studierea comportamentului consumatorului (a
diverselor segmente ținta) pentru a întelege mai bine nevoile lui, felul în care ia decizia de
achiziție, care este percepția lui asupra ofertei și serviciilor, cum apreciază farmacia în raport cu
farmaciile concurente, care este comportamentul lui de informare și receptivitatea la anumite
mijloace de comunicare.
De la consumatori putem afla care sunt factorii ce influentează alegerea farmaciei /
drogheriei, care sunt factorii care influentează alegerea unui produs când există mai multe
opțiuni de produse substituente, cum percepe serviciile oferite de farmacie, ce consideră el că ar
trebui îmbunatațit, care sunt factorii care îi stimulează fidelitatea, ce apreciază mai mult la o
farmacie / drogherie, cât de satisfăcuți sunt clienții, la câte campanii publicitare / promoții a fost
expus (își amintește) și ce efect au avut acestea asupra lui, etc.
Publicul ținta va fi compus în special de catre populație (segmentele ținta de populație,
clienți sau non-clienți). Tehnici și instrumentele ce vor fi utilizate: sondajul, focus group și
interviurile în profunzime.
Aceste tehnici vor avea ca scop acumularea de informații despre consumatori în vederea
adaptării mix-ului de marketing la nevoile și comportamentul lor de cumparare. Intr-o primă
fază, procesul "învățării consumatorilor" - "ne facem lecțiile" - se va baza pe cercețari cantitative
(mai ieftine) și va genera un prim set de acțiuni asupra mix-ului de marketing care prin aplicarea
lecțiilor învațate despre consumatori vor aduce și mai aproape firma de obiectivele proprii (se
acționeaza cum cere piața asupra produselor / serviciilor, promovării, prețului și distribuției).
 Sondajele și interviurile în profunzime se pot realiza chiar și de către personalul propriu
al firmei iar pentru o bună proiectare a unor astfel de cercetări, un rol major il va avea baza de
date dinamică despre cliențiifarmaciei. Tehnica focus group (pur calitativă) nu se poate realiza
(profesionist) fără sprijin de resurse și know-how din partea unui tert specializat. De aceea ea se
va aplica mai tarziu, când o parte de informații despre clienți și comportamentul acestora este
deja cunoscută iar necesarul de informații devine deja unul sofisticat dar util în momentul
demarării acțiunilor de marketing în vederea extinderii cererii.
Aceste cercetări vor fi efectuate pe plan local pentru a surprinde eventualele diferențe
economice, sociale și culturale de la o regiune a țarii la alta. Parte din aceste obiective de
culegere de informații despre consumator pot fi atinse prin cercetări cu o frecvență anuală, însa
cercetări avand ca obiectiv evaluarea gradului de satisfacție a clientului pot fi intreprinse ți
semestrial.

Cercetări asupra mediului medical

Aceste cercetări vor avea ca țintă medicii. Ei sunt factori importanți de influență a
consumatorului în comerțul cu medicamente . Fața de această categorie ne interesează:
identificarea modalităților prin care putem stimula cooperarea acestora, posibilitățile de a servi
cat mai bine consumatorii, percepția lor asupra farmaciei, percepăia lor asupra pieăei farmaciilor
și asupra sistemului de sănătate, nevoile lor profesionale, aprecierile lor asupra tendințelor pieței,
informații asupra anumitor segmente ținta de pacienți, etc.
Tehnicile ce se vor utiliza în cadrul acestor cercetări vor fi: interviul în profunzime și
sondajul . Frecvența cercetărilor poate fi una anuală.

Cercetări asupra concurenței

Aceste cercetări vor avea ca țină concurența formată atât din farmacii / drogherii cât și
din comercianți individuali importanți pe piața cosmeticelor, a produselor naturiste, etc.
Față de aceștia ne interesează: identificarea atuurilor și slabiciunilor, analiza mix-ului lor
de marketing (produse / servicii, promovare, preț și distribuție) cu accent pe frecvența și natura
promoțiilor și campaniilor publicitare, prețuri practicate în mod normal și variația portofoliului
de produse, calitatea și diversitatea serviciilor oferite, volumul vanzârilor, atracția comercială,
parteneriatele lor strategice, etc.
Tehnici de cercetare: analiza datelor secundare (rapoarte asupra diverselor piețe, cifra de
afaceri anuală conform documentelor contabile depuse la administrația financiară, comunicate de
presă, anuare medicale, etc), observarea directă și testarea directă a concurenților ăi cel mai
important, informații culese din sfera medicală și de la forța de vânzare a companiei.
Instrumentele de lucru vor fi: fișele de monitorizare a concurenței pe baza cărora se vor
întocmi rapoartele structurate de cercetare a concurenței. Cercetările asupra concurenței vor avea
un caracter permanent și vor fi mai intense când este vorba de concurenții direcți - principali.
Deoarece concurența este înaltă pe toate piețele produselor ce vor fi comercializate de către
farmacie, nu este practic să analizăm concurența în mod intensiv și extensiv.
De aceea, concurenții vor fi mai întai identificați și clasificați iar pe baza acestor clase de
concurenți se vor proiecta cercetări mai mult sau mai puțin structurate ce se vor realiza la
anumite intervale de timp (de la monitorizări semestriale - la monitorizări lunare incluzând chiar
elemente de observare zilnică - ex. vizualizarea zilnică a site-ului www.sensiblu.ro).
Se va acorda o importanța sporită fiselor de monitorizare a principalilor concurenți direcți
pentru a putea anticipa modelele lor de promovare în diferite perioade ale anului.

Cercetări asupra mediului intern

Cercetări asupra merchandisingului și aprovizionării
Cercetări cauzale bazate pe teste de piața. Cu alte cuvinte, putem identifica anumite
variabile cauzale (expunerea produselor, publicitatea în interior și în exterior, promovarea) și
actionând asupra acestor variabile cauzale să măsuram efectul asupra vânzarilor, în speranța că
vom optimiza merchandisingul și aprovizionarea.
Acest tip de cercetări pornesc de la un proiect-pilot și dacă rezultatele sunt pozitive, ele se
extind la nivelul întregii rețele.
Aceste cercetări vor fi organizate la intervale relativ mari de timp pentru a nu afecta
obisnuințele clienților fideli, însa ele trebuie să existe pentru a îmbunatați anumite puncte slabe -
ce vor aparea pe parcurs - ale merchandisingului și aprovizionării.
Instrument de lucru: experimentul de marketing
Cercetări asupra vânzarilor (retail-audit)
Aceste cercetări presupun analiza vânzarilor în timp, pe diferitele categorii de produse
pentru a masura impactul modificării unor elemente ale mix-ului de marekting. Acest tip de
cercetări pot fi foarte eficiente în condițiile operării unei baze de date dinamice care să
înregistreze achizițiile efecuate de clienți. Daca se pot urmari vânzarile la nivel de client, atunci
valoarea cercetării este mult mai ridicată deoarece surprinde exact eficiența mix-ului de
marketing la nivel de segment ținta și nu per total. Acest gen de cercetări se vor organiza lunar
sau și mai frecvent, cu ocazia anumitor promoții importante.

Insturment de lucru: analiza rapoartelor de vânzari

Cercetări asupra traficului comercial în locații
Prin observare, se poate aprecia numarul de vizitatori ai unei farmacii / drogherii. Pe baza
acestui numar de vizitatori se poate aprecia vadul comercial al locației, influența acestuia asupra
vânzărilor, se poate corela numarul de vizitatori cu numarul de cumpăratori.
În general, acest tip de cercetare este utilă pentru a aprecia gradul de acoperire a zonei
comerciale aferente unei locații. Servește la identificarea unor posibile direcții de acțiune în ceea
ce privește variabilele mix-ului de marketing și anume, dacă obiectivul principal al unei locații
trebuie să fie atragerea de clienți noi deoarece sunt înca multi cei care nu vizitează locația (fie nu
sunt informați, fie nu sunt atrași cum trebuie, etc) sau trebuie să fie creșterea cantității de produse
vândută clienților atrași deoarece piața nu permite atragerea de clienți noi. Și în acest tip de
cercetare, baza de date dinamică are o valoarea deosebită deoarece permite identificarea
clienților la nivel de adresă.

Cercetări asupra profesionalismului personalului din farmacii

 Personalul medical și non-medical din farmacii va juca un rol foarte important în relația
dintre farmacie și clienți. Ei vor trebui să aiba o abordare profesionistă, competentă și orientată
către client. Datorită împraștierii punctelor de lucru în mai multe orașe, controlul activității
personalului din punct de vedere calitativ va fi unul destul de redus în lipsa unor instrumente
specifice.
Cercetarea de marketing pune la dispoziție tehnica mystery shopping-ului pentru a controla
activitatea personalului, din punct de vedere calitativ.
O cercetare prin mystery shopping presupune angajarea unor persoane neutre, care să
viziteze (incognito) și să observe cu atenție locația și comportamentul personalului de vanzare și
să efectueze cumparaturi pentru a face ceea ce face un client obișnuit. Aceste persoane neutre
(operatori de mystery shopping) vor nota imediat dupa ieșirea din locație pe un chestionar,
impresiile personale cu privire la cum arată locația, cum s-a comportat personalul medical și
non-medical fața de ei, în calitate de vizitatori și clienți.
Chestionarul de observare va permite colectarea unei cantități mari de informații.
În acest caz, un astfel de chestionar de observare conține urmatoarele secțiuni:
· Cum arata locația (evaluarea aspectului interior și exterior, a factorilor ambientali)
· Cum sunt aranjate produsele, materialele informative sau promoționale
· Ce aspect are personalul
· Cum decurge relația cu personalul medical (comportament, atitudine, competență, servire)
· Cum decurge relația cu personalul non-medical (comportament, atitudine, competență,
servire)
· Cum au fost tratați alți clienți pe perioada observării
Acești operatori de observare, vor fi informați asupra standardelor cerute de farmacie
pentru a putea evalua eventualul decalaj dintre ce se dorește și ce există în realitate iar
chestionarul va fi întocmit utilizând cu precadere întrebari închise și scale de tip ordinal sau
proporțional pentru a da acuratețe aprecierilor operatorului. Se vor executa mai multe observări,
în diverse momente ale unei zile de lucru, de către operatori diferiți, iar în final rezultatele
observarilor vor fi prelucrate și analizate pentru a determina marimea decalajului dintre ce se
dorește și ce se întampla în farmacii, creându-se astfel un instrument de control cu o marjă de
încredere ridicată (chestionarul determină acuratețea colectării datelor iar numarul și diversitatea
umană a operatorilor reduce subiectivismul într-o cercetare cu tența calitativă).
Astfel de cercetări pot fi organizate anual sau chiar mai des, atunci când există suspiciuni
sau reclamații cu privire la activitatea personalului dintr-o anumită locație.

CAPITOLUL III

Gestionarea

Ce reprezintă structura organizatorie

O organizație poate fi definită ca un grup de indivizi care lucreză pentru a atinge un
obiectiv comun. Organizaţiile poat fi foarte mici ca și număr de personal (mai puțin de 3
persoane) sau foarte mare (mai mult de 5.000 angajați. Pot include personal (grefier, casier,
tehnician,farmacist, asistent medical sau medic) și management cât și administratori (de
exemplu, proprietar, președinte, vicepreședinte, manager, director sau supervizor. Atât personalul
cât și administratori au funcții importante pentru funcționarea globală a oricărei organizații. Nu
este suficient pentru farmacisti să înțeleagă doar aspectele tehnice și profesionale (distribuirea,
monitorizarea și consiliere); ei trebuie, de asemenea, să înțeleagă modul în care cum
funcționează organizațiile pentru care lucrează cât și modul în care lucrează oamenii din acestea.
Asta ține de comportamentul organizațional și este sistematic și științific o analiza a persoanelor,
grupurilor și organizațiilor. Scopul este de a înțelege, prezice și afecta comportamentul uman
pentru a îmbunătăți performanța indivizilor, care interacșionează în cele din urmă cu
funcționarea și succesul organizațiilor în care lucrează12. Pentru a fi eficienți, managerii trebuie
să poată înțelege de ce oamenii din organizațiile lor se comportă în anumite moduri. Acest lucru
le permite
să ia măsuri corective dacă apar probleme. De asemenea, managerii trebuie să poată anticipa
modul în care angajații vor reacționa la noile tehnologiile și schimbările de pe piață (de exemplu,
implementarea robotică într-un departament de farmacie sau trecerea de la orientarea unui
medicament la altul). Organizațiile exercită controlul asupra lor angajați prin recompense sau
sancțiuni pentru a încuraja îndeplinirea obiectivelor și obiectivelor organizaționale.
Comportamentul organizațional se bazează pe un număr de discipline diferite de știință
comportamentală psihologie, sociologie, psihologia socială, antropologia și politica. Știinta
furnizează intuiții în modul cel mai bun de organizare13. Psihologia ne permite să înțelegem
comportamentul individual și se concentrează asupra unor astfel de aspecte ca motivația,
satisfacția profesională, măsurarea atitudinii, și designul de lucru. Sociologia contribuie
ajutându-ne în a înțelege modul în care indivizii își îndeplinesc rolurile în cadrul acestora unui
sistem mai mare prin structuri organizaționale, comportamentale, normele și birocrația.
Psihologie socială se concentrează asupra influenței individuală și ne ajută să înțelegem modelele
de comunicare, schimbarea atitudinii și funcționarea în grup. Antropologia oferă înțelegere a
mediului în care funcționează organizația. Știința politică oferă înțelegerea politicii
organizaționale și organizarea informală a structuri care influențează foarte mult funcționarea
unei organizații. Înțelegerea funcționării organizațiilor nu a fost atât de important atunci când
profesia de farmacie a început. Majoritatea farmaciștilor au început ca ucenici în stadiul de

12
Tosi, Rizzo și Carroll, 1994
13
Robbins, 2005
practică, de unde au învățat practica în farmacie, și apoi au devenit farmaciști care au chiar
propriile lor farmacii cu alți ucenici de instruit. Rolul farmacistului s-au schimbat în timp. În
prezent, un farmacist necesită cel puțin 6 ani de educație formală. Spre deosebire de trecut, astăzi
cei mai mulți angajatori ai farmaciștilor sunt marile organizatii. Aceste organizații pot fi farmacii
în lanț (mai multe magazine sub un singur proprietar sau tranzacționate public pe piața bursieră);
sisteme de sănătate care încorporează staționar și farmacii ambulatorii, clinici ambulatori,
operațiunile de gestionare și de comandă prin poștă și chiar și producătorii de produse
farmaceutice.
Alte profesii urmăresc o tendință similară, în care practicienii lor se află în tranziție în
angajați Proprietatea unui independent O farmacie comunitară sau o clinică medicală privată
reprezintă încă o opțiune viabilă de angajare pentru mulți, ăn care se va funcționa într-un mediu
din ce în ce mai complex. Înțelegerea modului în care vor funcționa organizațiile îmbunătățește
experiențele profesionale din domeniul sănătății și sporeasc șansele lor pentru o carieră
profesională plină de satisfacții. De ce această trecere de la practician al unei organizații la
angajator salariat este atât de importantă.

Managementul resurselor umne

Majoritatea managerilor de farmacii sunt responsabili de personal, activități de

management, inclusiv angajare, motivare, stabilirea obiectivelo, evaluarea personalului, formarea
și coaching-ul angajaților. Managerii eficienți se înconjoară de oameni talentați și dezvoltă
membrii de echipă de o înaltă performanță cu care iți pun în aplicare viziunea. Cel mai de succes
manager care completează propriul set de competențe, furnizează O diversitate de talente pentru
a realizarea activitățilo angajatilor.
Succesul organizațional este mai probabil când un manager face alegeri înțelepte cu
privire la persoanele care să i se alăture în farmacie. Angajarea persoanelor potrivite este
esențială pentru a succesulu managerului, deoarece angajații potriviți sunt esențiali în executarea
proiectelor și obținerea de rezultate bune. Mulți manageri-vizionari ai au activități speciale legate
de procesul de căutare și de angajarea și ăncercă să aducă în echipa oameni competiivi. Această
percepție este fericită, deoarece angajarea persoanalului greșit consumă timp prețios, prin urmare
impunând managerilor să petreacă ore vitale pentru a aborda problema greșelilor sau
comportamentele rele ale acestor persoane. Efectuarea dreptului la informații în timpul unui
interviu este o abilitate de trăsături și experiențe necesare pentru ca persoana care are succes sa
fie critică. Angajarea persoanei potrivite începe de fapt înaintea de interviul candidatului care
aplică pentru un loc de muncă.
Abordarea diferitelor elemente necesare pentru a identificarea și selectarea talentelor
remarcabile pot include scrierea de descrieri clare, identificarea esențialului, competențe,
folosind strategii specifice de recrutare, dezvoltând instrumente eficiente de screening. După
cum menționează acest capitol, procesul de angajare nu are loc imediat după ce se termina
interviul deoarece un nou angajat acceptă o ofertă, dar continuă procesul de evaluare înca
aproximativ 3 luni daca acesta este pe un post pe perioadă nedterminată. Odată ce angajații au
parcurs această evaluare administratorii de farmacie trebuie să lucreze cu ei pentru a se asigura
că sunt motivați, satisfăcuți și au succes pîna la dezvoltarea profesională conform fișei postului.

Motivarea și păstrarea angajațiilor

În timp ce majoritatea cred că managerii buni au capacitatea de a motiva angajații, unii au

sugerat că este slujba unui manager să încerce să nu demotiveze angajați14. Teoreticienii
managementului au încercat să determine care factori care promovează motivația angajatul.
Probabilitatea angajatului de a aborda o sarcină este legată de probabilitatea capacității de
completare a acesteia și posibila de a înțelege si depăși factorii care duc la săvârșitea acestei sau
ca urmare a acestui lucru. Teoria speranței, motivația unui angajat este influențată de trei factori
cheie:
1. Așteptările: angajatul crede că poate îndeplini sarcina. Într-un cadru farmaceutic,
speranța ar putea fi influențată de nivelul farmaciei, expertiza pe care angajatul o posedă, suport
și experiența colegilor și al directorului de farmacie, și informațiile, echipamentele, materiale
adecvate, alte resurse necesare executării lucrării.

14
Sirota D, Mischkind LA, Meltzer MI. Why your employees are losing motivation. HBS Working Knowledge, April 10, 2006. Available at:
http://hbswk.hbs.edu/archive/5289.html. Accessed November 4, 2011.
 2. Încrederea acordtă soluționării sarcinii: Angajatul crede că completarea sarcinii va fi
benefică sau că aceasta va duce la consecințe nefericite. Exemple de valență pozitivă într-un
cadru farmaceutic poate include recunoașterea de către colegii, aprecierea din punctul de vedere
al paciențiilor, oportunități de a lucra la noi proiecte, salariu sau chiar o promovare. Valența
negativă ar putea include atribuirea unei sarcini pe care angajatul nu o aprecieaza forte mul cum
ar fi ordinea și aranjarea medicamentelor, doar pentru că acesta o demonstrează atenție la detalii,
sau disprețuire din partea colegilor fiind cel pe care managerul îl laudă deoarece acesta este cel
care se implică mereu mai mult decât este necesar sau așteptat.
3. Intermitența - Care este probabilitatea ca completând o sarcină, va duce la rezultatul
dorite de către individ? De exemplu, un farmacist dintr-un spital poate lua în considerare
obținerea certificării în oncologie sau în educația diabetului, pentru a avansa la o poziția care ține
de gestionarea oncologiei sau tratamentul diabetului. Dacă angajatul primește informații care
sugerează că angajații oficiali nu vor lua în considerare această certificare în procesul de selecție,
el poate alege să nu-l urmărească. În mod similar, dacă angajații observă că alți angajați care
îndeplinesc minimul la locul de muncă sunt recompensați la fel ca și aceia care efectuează în
mod consecvent munca la niveluri excepționale, performanții înalți pot să înceteze să
demonstreze efortul suplimentar iar peformanța poate să scadă15.
După cum se știe managerii farmacițti cu experiență, motivează angajații pentru a finaliza
sarcinile, dar nu este suficient pentru a construi o organizație de succes. În plus, trebuie luate
măsuri pentru angajarea angajaților enginci, cu vârstă mică, tineri, angajații care sunt încântați de
locul lor de munca și văd clar legătură între eforturile lor, viitorul lor și organizația, oferind
atenție pe termen lung. Potrivit unui studiu din partea lui Blessing Whit din 2011 angajarea
personalului entuziast, folosind talentele și eforturile lor duce la o contribuție majoră în atingerea
obiectivului. Astfel, implicarea îmbunătățește performanța, crește eforturile discreționate pe
calitate, întărește angajații. Identificarea locurilor de muncă dorite pentru cei mai mulți angajați
este sub formă de recomandări având în vedere potențialul pozitiv al implicării angajaților.
Managerii unei farmacii pot asigura angajații lor suntutili în momentul angajării? Deși
salariile nu sunt competitive și sunt echitabile s-au încercat decenii de cercetare și sute de studii

15
Vroom V.Work and Motivation. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons; 1964.
care să demonstreze afirmația că, în timp ce banii pot fi un motivator, nu este ceea ce contează
cel mai mult pentru angajați. Mulți farmaciști intră în profesie, deoarece aceștia sunt interesați să
ofere pacienților îngrijire, dar și alți factori motivaționali intră în discșie inclusiv momentele
interesante, provocatoare și intenționarea cu pacientul. Există un sentiment de realizare și
apreciere, oportunități de creștere, inclusiv oportunitatea de cunoaștere și construirea legăturilor
cu ceilalți. Majoritatea oamenilor - personalul farmaciei – sunt motivați de una din șase nevoi:
(1) realizare, (2) satisfacția muncii(3) apartenență, (4) independență, (5) respect, și (6)
compensarea. Crearea și identificarea locurilor de muncă dorite pot fi transpuse în elemente ale
punerii în valoare a angajatului ce oferă un performanța în schimbul efortului și angajamentului
lor.
Importanța acestor factori variază în funcție de persoană, de profesie și chiar de afiliere.
De exemplu, un reprezentant de vânzări farmaceutic poate fi motivată de oportunitățile asociate
cu industria farmaceutică (cum ar fi călătoriile) mai mult decât un farmacist care alege să lucreze
pentru un farmacist-cercetător clinic și care se bucură de știința translațională și de autonomia
unui cadru academic. Calea vieții poate influența motivația, factorii decizionali. Noii farmacisti
pot aprecia valoarea, posibilitatea de a dobândi noi competențe astfel încât să poată avansa, în
timp ce farmaciștii de rang înalt pot fi mai preocupați de beneficii și siguranța locului de muncă.
De asemenea, pot fi și unii angajați care se concentreză asupra sarcinilor specifice de lucru, în
timp ce alții ar putea dori să înțeleagă modul în care contribuie munca lor la obiectivele
organizaționale mai mari și se pot bucura de învățarea valorilor, așteptările privind îngrijirea
pacienților, marketingul și sarcinile de publicitate, bugetele și obligațiile financiare cum ar fi
controlul inventarului.

Stabilirea de obiective și performanță

Standarde și furnizarea de feedback

Angajaţii iau în considerare managerii pentru a stabili performanţe şi rezultate în

domeniul muncii şi vor îşi ştie standardele de performanţă incluzând comportamentul care va fi
folosit la evaluarea lor. Programele de orientare sunt de obicei utile în demonstrarea corectă a
aplicării şi explicării informaţiilor din sistem, dar în mod general nu explică aşteptările pe care
angajatorul le are şi cum aceste performanţe sunt măsurate. Astfel, farmacistul manager ar trebui
să explice standardele de performanţă, targetele pe care le aşteaptă şi să arate în mod direct ce
aşteptări are de la fiecare proiect pe care îl întreprinde. Pentru a verifica daca angajaţii înţeleg
aşteptările şi targetele, managerul ar trebui să îi pună să explice cu cuvintele lor provocările
pentru aceste proiecte. Un dialog între manager şi angajat poate sa clarifice neînţelegerea. De
exemplu managerul şi staff-ul farmaciei pot să cadă de comun acord la nivelul targetelor în ceea
ce priveşte creşterea cu 75% a pacienţilor în noul tratament de manageriere a diabetului la
pacienţii reuşesc să îşi menţină aceleaşi valori ale hemoglobinei timp de 12 luni încercând să
aducă în acest program aceşti pacienţi.
În adiţie atingerea perfomanţei şi targetelor farmacistului manager ar trebui să fie urmate
de un feedback profesional. Toţi angajaţii,sunt mult mai motivaţi în momentul în care sunt
informaţi regular în legătură cu aspecte ale performanţei crescându-le gradul de atenţie. Nu este
un lucru ieşit din comun ca aceştia să spună că singurele momente în care primesc un feedback
sunt acelea de ţin de evaluarea personalului. Totuşi evaluarea anuală este o oportunitate excelentă
să facem un review asupra întregii performanţe,dar ar trebui să fie o comunicare directă şi pe
timp lunar/semestrial cu instruirea targetului şi performanţele angajatului.
Feedback-ul serveşte ca o măsură preventivă cu acordare de corecţie cât şi ca un
mecanism care ne ajută să identificăm şi să găsim soluţii cu un potenţial mare asupra
problemelor, dar de asemenea ne arată unde sunt făcute greşelile şi ce putem să facem pentru a
repara. Astfel, feedback-ul este un aspect critic în managerierea angajaţilor.
Generarea de feedback pentru angajaţi reprezintă o provocare pentru mulţi manageri;
aceştia pot fi împotriva feedback-ului sau pot crede că angajaţii vor fi descurajaţi. În timp ce
frica de a supăra angajaţii reprezintă un fond de plecare pentru mulţi, feedback-ul este un mod de
a creşte performanţa angajatului.
În momentul în care angajaţii nu îşi cunosc performanţa , ei îşi fac ipoteze prin care îşi
imaginează că lucrurile merg conform planului. Totuşi, rezultatele pe termen scurt nu sunt
compromise, iar ipotezele incorecte de obicei duc la consecinţe negative pe termen lung. Unii
manageri găsesc un mod mult mai uşor de a transmite mult mai uşor feedback-ul în loc să îl
prezinte cu critici, ei dau sfaturi legate de locul de muncă şi îşi sprijină angajaţii ducând practic
la critici creative. Acest gen de feedback îl poate face un manager care are dezvoltată o
inteligenţă emoţională şi o inteligenţă socială16. Inteligenţa emoţională se defineşte printr-o
abilitate de a controla şi accesa emoţiile proprii cât şi a celor din jur, iar inteligenţa socială se
defineşte ca fiind o abilitate de a înţelege şi manageria interacţiunile şi relaţiile dintre oameni şi
necesită o doză mare de maturitate şi siguranţă proprie.
Când managerii văd din feedback o dezvoltare de oportunităţi şi beneficii atât pentru
organizaţie cât şi pentru angajaţi îşi exprimă în mod direct şi onest măsurile întreprinse. În
acelaşi timp dacă angajaţii cred că feedback-ul îi ajută să evolueze sunt mult mai deschişi să
asculte şi să facă sugestii de schimbări.

Când oferă feedback managerii ar trebui să urmeze următorii paşi:

1. Să fie direcţi. Unii manageri încearcă să ofere cu criticism un mix între un feedback
pozitiv şi negativ, ei oferp informaţii numite „tehnica sandwish-ului” , în această abordare
angajatul va fi mult mai deschis la feedback-ul negativ, dacă este înconjurat de
complimente. Chiar dacă este o tehnică deşteaptă nu acţionează la toţi angajaţii, unii o să
o vadă ca o dovadă de criticism şi va face ca aceştia sa ignore feedback-ul pozitiv şi se
vor aştepta la o notă de criticism.
2. Să se bazeze pe dovezi. Managerii ar trebui să colecteze informaţii înainte de a lua o
decizie. Ipotezele sunt periculoase şi pot crea o dorinţă inutilă.
3. Să vorbească cu angajaţii şi nu despre aceştia. Când unii manageri sunt nervoşi încearcă
să se bazeze pe persoanele din apropiere şi să vorbească despre angajaţi. În loc să se
preocupe în a găsi o soluţie pentru o performanţă a angajatului managerul nervos poate să

16
Cohen WA. The Art of a Leader. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall; 1990.Mulvey PW, Ledford GE Jr, LeBlanc PV. The rewards of work:
how they drive performance, retention and satisfaction. WorldatWork (formerly ACA J) 2000;9:6–18.Bennis WG. The seven ages of the leader.
Harv Bus Rev2004;82(1):46–53.. Gibson CL. Performance Appraisals. New York, NY: Barnes and Noble Publishing; 2004
 aibă un monodialog în care discută despre propriile griji şi experienţe care pot să aibă
legătură cu acest caz.
4. Oferirea feedback-ului pozitiv într-un mod public şi a feeback-ului negativ într-un mod
privat. Managerii buni ştiu că angajaţii nu trebuie să fie criticaţi unii în faţa celorlalţi.
5. Lasă angajaţii să propună propriile soluţii. Sugestiile, observaţiile, încurajarea de a alege
un anumit proiect, ăpt creşte problema performanţei.
6. Exprimă încredere în capacitatea angajatului. Motivarea angajaţilor este influenţată în
ceea ce priveşte de încrederea lor în propria competenţă. Lasă angajaţii să ştie că ai
încredere în ei şi în abilităţile lui către succes.

Comunicarea cu impact

Comunicare este unul dintre cele mai importante aspecte manageriale, include împărţirea
de informaţii atât în mod verbal, non-verbal cât şi prin documente scrise şi prezentări.
Farmacistul manager care are o abilitate de comunicare, va fi conectat cu oamenii şi va avea
rezlutate organizaţionale aşteptate. Comunicarea efectivă se bazează pe două părţi care sunt
amandouă fcusate spre succes. O comunicare puternică se înţelege prin patru elemente:
receptorul, transmiţătorul şi mesajul. Fiecare din aceste aspecte afectează în mode efectiv
comunicarea. Ca să aibă succes, comunicatorul, farmacistul, farmacistul manager trebuie să aibă
responsabilitate pentru procesul comunicării. Deseori, transmiţătorul vrea să pună punct pe
responsabilitate succesului comunicării asupra receptorului. Când mesajul nu este transmis,
transmiţătorul dă vina pe receptor în loc să admită că şi el ar putea să aibă prbleme de
comunicare. Este important să înţelegem cum se produce o eroare:
1. Ceea ce spui tu s-ar putea să nu fie ceea ce receptorul înţelege. Oamenii au „filtre”, o
serie de bariere care alterează mesajul. Aceste bariere pot fi date de o experienţă
neplăcută sau pot fi cauzate de necunoştinţă.
2. Transmiţătătorul şi receptorul pot sa aibă diferite nivele de interes în ceea ce priveşte
mesajul.
3. Este rolul transmiţătorului să se asigure că receptorul este interesat de mesaj.
 4. Vorbirea non-verbală, expresia feţei, postura, tonul pot influenţa comunicarea la fel de
mult ca comunicarea verbală.
5. Mesajul, poate să fie atât acceptat cât şi refuzat. Modul în are mesajul este trimis poate
influenţa atât modul cum este percepută informaţia, cât şi modul în care ar fi trebuit să fie
percepută.
6. Oamenilor le place să primească informaţia în diferite modalităţi , unora le plac lucrurile
detaliate, altora concise.
7. Oamenii de obicei au nevoie să primească mesajul de mai multe ori
8. Repetarea mesajului poate să ajute transmiţătorul să determine dacă acesta a fost înţeles.
Aptitudinea comunicării este în special foarte importantă când avem nevoie de o
negociere, de rezolvarea problemelor, conflictelor.
Rezolvarea problemelor şi managerierea conflictelor:
Managerii cu aptitudini bune în negociere sunt de obicei mult mai apţi să rezolve
problemele şi să managerieze conflictele faţă de cei care nu au aceste aptitudini.
Problemele sunt invitabile, iar rezolvarea acestora reprezintă doar o parte mică din munca
managerială.
Procesul rezolvării are urmatorii paşi:
1. Identificarea problemei
2. Analizarea problemei
3. Deyvoltarea solutiilor
4. Analizarea persupuselor soluţii
5. Selectarea celor mai bune soluţii
6. Punerea lor în acţiune.
Într-o farmacie oportunităţile unui nou conflict sunt abundente.
Un pacient poate să se supere datorită costului ridicat al medicamentelor sau ale efectelor
secundare, un angajat poate fi supărat datorită nerealizării targetului.
Posibilităţile sunt multiple. Situaţiile de conflict de obicei debutează în momente de stres,
oboseală sau aglomerare. Din fericire mulţi oameni au demonstrat că posedă o tendinţă de a evita
un conflict în astfel de situaţii printr-un mod mai pasiv.Asta nu arată că nu avem nevoie şi de
comunicare pentru a rezolva problemele.
Generarea unui proces de negociere asupra gestionării problemelor poate fi util şi poate
ajuta faramacistul şi farmacistul manager chiar să-l pregătească în gestionarea conflictului.
Pentru a gestiona un conflict trebuie să, tratezi persoana cu respect, să înţelegi ce a dus la
determinarea conflictului, practic să ne focusăm asupra problemeleor existenţiale nu asupra
omului şi să definim conflictul ca o problemă care poate fi rezolvată împreună.
Comnuicarea:
● Ascultă şi întelege ceea ce oamenii simt şi au nevoie
● Caută să înţelegi primul şi apoi să fii înţeles
● Priveşte imaginea în ansamblu, imaginează-ţi cum o văd cei din jurul tău.
● Explică cum vezi tu problema, vorbeşte despre orice schimbare pe care trebuie să o
faci.
Explorează soluţiile alternative:
● Ascultă şi oferă soluţii
● Nu judeca ideile celorlalţi
● Examinează consecinţa fiecarei soluţii
● Gândeşte şi vorbrşte pozitiv
Fii de acord cu celel mai multe soluţii:
● Încearcă să găseşti o soluţie câştigătoare pentru ambele părţi
● Fii de acord cu soluţii pe care toată lumea le susţine
● Fii încurajat să rezolvi un conflict
● Evaluează soluţiile în ambele moduri ( pozitiv, negativ)
● Documentează-te asupra soluţiilor astfel încât ambele părţi să câştige.

Organizarea întâlnirilor de echipă

Comunicarea efectivă şi cu impact cum am discutat anterior este necesară pentru un efect
mai bun al unei întâlniri. Întâlnirile echipei organizată de farmacistul manager sunt banale şi
prezintă o varietate de instrucţiuni farmaceutice. Au la bază interacţiunile dintre angajaţi chiar şi
pentru prima oară, interacţiunile între angajaţi şi manager, iar acest lucru reprezintă chiar intenţia
directă a acestuia.Managerii ar trebui să creeze o atmosferă mai detaşată prin care să antreneze
echipa17.

Făcând pe toată lumea să se simtă confortabil ei pot să creeze un moment plin de

confidenţe prin care să-şi arate chiar şi abilităţile manageriale. Astfel de întâlniri ar trebui să aibă
loc în mod regulat pentru a ţine echipa apropiată şi pentru a dezvălui diverse informaţii,
evenimente şi proiecte.
O strategie prin care să te pregăteţti pentru o întâlnire este aceea de a face o listă de
întrebări pe care angajaţii ar putea să le întrebe, incluzând probleme indiviudale care au mai fost
întâlnite între patru ochi.
Managerii ar trebui apoi să-şi găsească răspunsuri la astfel de întrebări. De asemenea există trei
întrebări pe care ar trebui să le aibe în considerare:
1. Care sunt mesajele cheie
2. Prin ce cuvinte sau fraze mesajul este cel mai bine transims
3. Care este cel mai bun format de comunicare
Daca este posibil managerii ar trebui sa tină întâlnirea într-o sală de conferinţă unde toţi
angajaţii pot să stea împreună, să aranjeze scaunele într-un cerc astfel încât toată lumea este
poziţionată la egalitate.
Acest aranjament încurajează o legătură strână, colegială. Dacă oamenii sunt prea risipiţi se vor
retrage în spaţiul lor personal şi vor forma grupuri, fiind mult mai dificil să-i uneşti pe toţi. Un
aranjament stil clasă, poate crea o barieră invizibilă între manager şi staff deoarece rândurile şi
scaunele pot face angajaţii să se simtă ca în studenţie. De asemenea, un aranjament în formă de
„U” permite managerului să păşească până în mijlocul mulţimii.

Suportul succesului echipei

17
Robbins H, Finley M. The Accidental Leader: What to Do When You Are Suddenly in Charge. San Francisco, CA: Jossey-Bass; 2004.
 Atât întâlnirile cu echipa, cât şi cu angajatul individual pot să fie utilizate de către
manager în identificarea problemelor angajaţilor 34+. Acestă informaţie ajută la un focus din
partea echipei. Nu există nici o cale mai bună pentru un manager prin care să îşi demonstreze
răspunsul faţă de preocupările echipei. Modul în care poţi să te adresezi angajaţilor demonstrează
suportul spre succes şi poate să includă:
1. Eliminarea tensiunii. Cu cât un angajat este mai tensionat cu atât productivitatea lui este
mai scăzută, modul eroic în care un manager va repara problema ţine de abordarea lui
2. Simplificarea vieţii. Managerii ar trebui să găsească metode prin care să facă munca
unui angajat mai uşoară, de exemplu: prin eliminarea politicilor care ţin de o anumită
procedură.
3. Lăsaţi liderii de echipă să recomande soluţii. Managerii pot să utilizeze această
abprdare efectivă distribuind un timp total către fiecare lider, de exemplu staff-ul unei
farmacii comunitare a avut câteva conflicte în ceea ce priveşte orele angajaţilor în timpul
sărbătorilor. Managerul delegă şeful de echipă să găsească o soluţie în ceea ce priveşte
rezolvarea programului în decurs de o săptămână.
4. Furnizarea de resurse necesare. Pentru a atinge targetele avem nevoie de resurse. Tipul
şi cantitatea de resurse necesare reprezintă funcţia şi targetul estimat din resursele
disponibile. Managerii trebuie să se intereseze de resursele necesare pentru stabilirea
sarcinii şi să determine dacă această resursă este necesară. Între timp managerii ar trebui
să rivească cerereile şi comunicatele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor.
5. Comunicarea. Managerul trebuie să se bucure de fiecare succes pe care echipa o are. În
timp ce unii indivizi nu vor să iese din comun în ceea ce priveşte slujba lor, alţii sunt
avizi pentru o cunoaştere în public.
6. Furnizarea de training. Angajaţii bine instruiţi şi competenţi sunt cele mai bune resurse
pentru un manager. Farmacistul manager ar trebui să ofere o adevărată cultură în
instruirea competenţelor şi învăţării.

Manageriere timpului
 Sarcinile farmacistului şi farmacistului manager sunt intense, de aceea managerierea
timpului are nevoie de aptitude speciale. Managerierea timpului cere înţelegere ,identificarea
priorităţilor, organizare, felxibilitate, mai ales în faţa situaţiilor urgente. Managerii pot să
acţioneze cu ajutorul unor strategii de managerierea timpului, incluzând stabilirea explicit a
priorităţilor, utilizând liste “to do”, stabilind întâniri conform agendei , utilizând metode
organizaţionale precum calendarul electronic.
Delegarea
Delegarea efectivă este una dintre cele mai bune aptitudini managerial dezvoltate. Este
foarte efectivă când managerii:
1. Au încredere în anagajaţi
2. Le dau angajaţilor libera alegere
3. Le oferă angajaţilor support pentru a duce la capăt o sarcină incluzând informaţii,
traininguri şi resurse
4. Creşte responsabilitatea angajaţilor şi produce rezultate vizibile.
Ca un farmacist manager trebuie să accepţi un lucru şi anume că nu poţi face tu absolut
tot. Trebuie să rezişti tentaţiei de a face slujba pe care angajaţii o pot elabora. Managerii reuşesc
să economisească multe ore oferind angajaţilor sarcini pe termen lung suficiente ca timp pentru a
câştiga experienţa de care au nevoie spre atingerea succesului. Dacă angajaţii reuşesc să îşi
efectueze sarcinile, ei îşi dezvoltă abilităţile şi vor devin valoroşi din punct de vedere al poziţiei
iar munca lor se va face cu mai mult entuziasm şi încdere. Cei mai mulţi angajaţi prosperă şi
astfel vor munci mai mult spre a atinge aşteptările managerului. Autonomia acestuia se stabileşte
clar şi ghidată de experienţă. Managerii trebuie să facă trei determinări în această privinţă:
1. Ce decizii trebuie luate VS ce decizii trebuie delegate
2. Care este frecvenţa unui comunicat
3. Ce targete şi perfomanţe trebuie utilizate
Daca ţi se pare greu să delegi un angajat consider că cel mai rău scenariu este
nerespectarea termenilor, dar de cele mai multe ori o să fie în măsură să gaseşti soluţii pentru
rezolvare. Delegarea duce la success când managerul este disponibil să urmărească următorii
paşi:
 1. Selectarea indivizilor de calitate-asigurarea că angajatul are atitudinea necesară să
îndeplinească o sarcină
2. Delegarea sarcinilor semnificative
3. Expunerea încrederii- încrederea în angajaţi duce la scăderea anxietăţii şi stresului cauzat
de un proiect dificil.
4. Deelegarea autorităţii corespunzătoare pentru a finalize sarcina şi transmiterea
responsabilităţii- stabilirea încă de la început a resurselor şi a aşteptărilor în urma
delegării.
5. Supravegherea angajaţilor
6. Lasă angajaţii să grşească
7. Furnizaţi instruncţiuni adevcate şi asiguraţi-vă că angajatul a înţeles sarcina- maniera prin
care managerul oferă instructaj reprezintă un rol important din punct de vedere al
răspunsului angajaţilor. Mulţi angajaţi au nevoie de un timp mai mare să proceseze
instrucţiunile şi să-şi câştige îcrederea în sine pentru urmărirea acestora. Astfel,
managerii ar trebui să se asigure că aceştia au sufficient timp.
8. Concentraţi-vă pe rezultate, nu pe termene limită- managerii efectivi dau termene limită
rezonabile şi au încredere că angajaţii le urmează.
9. Tratează angajaţii cu respect- Angajaţii nu sunt copii, managerii nu trebuie să se sfiască
sp le dea atribuţii crezând că nu vor înţelege simplele directive.
10. Oferă laudă şi credite pentru munca bine făcută- Managerii buni nu numai deleagă, dar şi
felicită angajaţii pentru efortul depus.
Managerii care nu reuşesc să delege pot să aibă un comportament psihologic
organizaţional, o condiţie medical prin care individul este convins ca numai el este singurul care
poate să ducă sarcinile la un nivel acceptat. În perpetuarea acestei prejudecăţi individual ignoră
sau reduce aptitudinile angajaţilor. Câştigă un sentiment de importanţă imaginată prin repetarea
faptului că abilităţile, talentele, experienţele şi intuiţia nu poate fi comparată cu a celorlalti. În
cele din urma managerul concluzioneză că doar el ar trebui să facă munca unităţii. Încrederea în
sine este un determinant către succesul managerial, în timp ce riscul că angajaţii pot fi copleşiţi
de cantitatea de muncă ce trebuie făcută. Activităţile de delegare şi împuternicirea personalului
sunt trăsături caracteristice ale unui manager efficient.
Provocarea managementului

Cu îmbătrânirea populaţiei şi creşterea numărului de prescripţii mulţi farmaciştii se zbat

între balanţa dintre pacient şi managementul medicaţiei. Provocările discuţiilor legate de
management devin un trend în care farmacistul manager asigură succesul în munca de echipă a
farmaciei şi în buna îngrijire a pacientului

CONCLUZII

1. Farmacia este știința și tehnica preparării și distribuirii medicamentelor. Domeniul de

activitate al farmaciei include prepararea și distribuirea medicamentelor, precum și servicii mai
moderne legate de îngrijirea sănătății, inclusiv serviciile clinice, revizuirea medicamentelor in
vederea siguranței și eficacității și furnizarea de informații privind medicamentele.
2. Farmacia poate fi cu circuit închis, deschis, universitară.
3. Managerii sunt pur și simplu oameni care efectuează activitati de management. În timp ce
oamenii despre care ne gândim ca "șeful" și cei cu numiri administrative în cadrul unei
organizații sunt cu siguranță manageri, adevărul este că oricine are dorința de a realiza obiectivul
de a ajunge manager. Studenții de farmacie și farmacisti care spun că nu doresc să fie managerii
nu pot dori autoritatea și responsabilitățile de a avea o poziție administrativă, dar nu este
obtinerea în jurul valorii ci nevoia lor de a utiliza resursele în mod eficient astfel încât să
îndeplinească sarcinile legate de locurile lor de muncă.
4. Cunoasterea de marketing farmaceutic pentru farmacist și asistentul de farmacie, se referă
la politica de produs, de pret , de distribuție, de identificare a pacientului și de promovare a
medicamentelor.
5. Se pot elabora mai multe strategii de matketing dar misiunea este aceea de a livra produse
farmaceutice și produse asociate, într-o gamă cât mai completă, de o calitate superioară, cu un
grad maximizat de servicii asociate.
6. Cercetarea de piață se face pe mai ulte domenii și este cea care ajută la creșterea unei
afaceri.
7. Managementul resurselor umane și gestinarea angajațiilor se face pe baza motivației unui
și este influențată de factori cheie.
8. Comunicare este unul dintre cele mai importante aspecte manageriale, include împărţirea
de informaţii atât în mod verbal, non-verbal cât şi prin documente scrise şi prezentări.
Farmacistul manager care are o abilitate de comunicare, va fi conectat cu oamenii şi va avea
rezlutate organizaţionale aşteptate.
9. Întâlnirile echipei organizată de farmacistul manager sunt banale şi prezintă o varietate de
instrucţiuni farmaceutice.
10. Sarcinile farmacistului şi farmacistului manager sunt intense, de aceea managerierea
timpului are nevoie de aptitude speciale.
11. Activităţile de delegare şi împuternicirea personalului sunt trăsături caracteristice ale unui
manager efficient.
 Bibliografia

1. The History of Pharmacy. Eminent Scientists.

2. Pharmacy (n.) - Online Etymology Dictionary
3. American Pharmacy Student Alliance (APSA)
4. American Society of Consultant Pharmacists, What is a Senior Care Pharmacist?
5. Brennan, Troyen A.; Dollear, Timothy J.; Hu, Min; Matlin, Olga S.; Shrank, William H.;
Choudhry, Niteesh K.; Grambley, William (2012-01-01). "An integrated pharmacy-based
program improved medication prescription and adherence rates in diabetes patients". Health
Affairs (Project Hope). 31 (1): 120–129. ISSN 1544-5208. PMID 22232102.
doi:10.1377/hlthaff.2011.0931
6. HarrisonȘi Bootman, 1994; Harrison și Ortmeier, 1995,1996)
7. Gaither, 1998b
8. Desselle și Tipton,2001
9. Speedie, Palumbo și Leavitt,1980
10. Ciancanglini,Waterhouse și D'Elia, 1994
11. Desselle și Alafris, 1999
12. Tosi, Rizzo și Carroll, 1994
13. Robbins, 2005
14. Sirota D, Mischkind LA, Meltzer MI. Why your employees are losing motivation. HBS
Working Knowledge, April 10, 2006. Available at: http://hbswk.hbs.edu/archive/5289.html.
Accessed November 4, 2011.
15. Vroom V.Work and Motivation. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons; 1964.
16. Cohen WA. The Art of a Leader. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall; 1990.Mulvey PW,
Ledford GE Jr, LeBlanc PV. The rewards of work: how they drive performance, retention and
satisfaction. WorldatWork (formerly ACA J) 2000;9:6–18.Bennis WG. The seven ages of the
leader. Harv Bus Rev2004;82(1):46–53.. Gibson CL. Performance Appraisals. New York, NY:
Barnes and Noble Publishing; 2004
17. Robbins H, Finley M. The Accidental Leader: What to Do When You Are Suddenly in
Charge. San Francisco, CA: Jossey-Bass; 2004.