Aspecte motivationale. Recompensa.

TEORII SI MODELE ALE PROCESULUI MOTIVATIONAL

Incercati s ava ganditi la fiecare actiune pe care o desfasurati in activitatea dvs.

Cotidiana. In spatele intregului demers intreprins veti gasi – mai mult sau mai putin
evidente – o serie de motive, ce pot fi gandite drept cauze ale activitatii, intrucat
« motivatia este o parghie importanta in procesul autoreglarii individului » (Zlate,
2000). Iata de ce actiunea de motivare , conceptualizata cu ajutorul unor definitii
simple de tipul celei oferite de catre Steers si Porter , pentru care « motivatia este
ceea ce energizeaza, directioneaza si sustine un comportament », ori din perspectiva
lui Johns, in viziunea caruia motivatia ar presupune « masura in care un efort
persistent este dirijat pentru realizarea unui scop »(johns,1998), devine foarte
importanta atunci cand ne referim la rolul pe care il poate juca in asigurarea
performantei optime intr-o organizatie. Johns sustine ca sunt necesare 4
caracteristici de baza pentru a putea vorbi despre motivatie : efortul, perseverenta,
directia si obiectivele.
Ce inseamna toate acestea pentru specialistul de resurse umane ? Ca sa
raspundem competent la o astfel de intrebare vom cauta in literatura de specialitate
o teorie ori un model explicativ pentru a putea dezvolta de fiecare data strategii de
motivare in conformitate cu o schema generala pentru toate persoanele implicate si
in toate situatiile pe care le-am putea intalni.
Ceea ce putem numi o teorie clasica in domeniul motivatiei estemodelul lui
Abraham Maslow pe care il publica inca din 1943 ; acesta porneste de la ideea ca
fiintele umane au 5 seturi de nevoi asezate intr-o ierarhie a importantei (taxonomie).
Piramida lui Maslow contine : nevoile fiziologice (necesar de satisfacut pentru ca
persoana sa poata supravietui – de hrana, oxigen, somn), nevoile de securitate
(vizand satisfacerea unor cerinte ca siguranta, predictibilitatea/organizarea mediului
in care omul traieste), nevoile de apartenenta (incluzand afectiunea, interactiunea
sociala, oferirea si primirea de dragoste si prietenie), nevoile de stima (se refera in
acelasi timp la autorespect si stima adresata propriei persoane de catre ceilalti,
increderea, puterea, independenta), nevoile de autoimplinire ( implica necesitatea
exprimarii si realizarii persoanei la intregul potential). Astfel, putem observaca,
folosind aceasta ierarhie, daca organizatia ii ofera individului satisfacerea nevoilor de
baza (cele fiziologice si de securitate s-ar putea traduce, spre exemplu, printr-un
salariu minim pentri a-i permite acestuia existenta, siguranta locului de munca prin
regulamente datorita carora, daca acesta le respecta, va avea un mediu de lucru
placut si confortabil), putem sa gandim dezvoltarea acestuia in directia unei implicari
majore care sa ii confere maxim de performanta. Chiar daca Teoria lui Maslow este
cea mai cunoscuta, ea nu mai este recomandata ca un predictor comportamental, in
special, deoarece exista diferente intre indivizi.
Teoria lui Clayton Alderfer incearca sa explice motivatia cu ajutorul a 3 tipuri de
necesitati : nevoile de existenta (similare cu cele fiziologice si cu cele de securitate
ale lui Maslow) ; nevoile relationale (se directioneaza spre comunicareacu ceilalti,
spre interactiune si schimbul de sentimente – fiind similare nevoilor de apartenete si
celor de stima din ierarhia lui Maslow) si nevoile de dezvoltare si crestere, acestea
sunt focalizate pe utilizarea maximala a potentialului individului, pe dezvoltarea
creativa a unor abilitati, pe autorealizare. Chiar daca la prima vedere aceasta teorie
poate fi considerata o rezumare a dezvoltarii operate de catre Maslow, Alderfer are
o contributie importanta in sprijinul imaginarii unui instrument de lucru pentru
specialistul de resurse uamne (ERG, cum a mai fost numita) nu presupune, ca in cea
anterioara, ca pentru a indeplini o necesitate de ordin superior trebuie in mod
obligatoriu sa indeplinim o necesitate de ordin inferior. In alta ordine de idei, daca la
Maslow o necesitate de ordin superior nu este satisfacuta, persoana nu va reveni la o
necesitate de ordin inferior care a fost satisfacuta, pe cand ERG nesatisfacerea unei
nevoi superioare (de genul celei de dezvoltare) pentru un angajat ( datorita politicii
companiei sau saraciei resurselor de care dispune aceasta la un moment dat) va
putea fi un factor motivator spre reintarirea nevoilor de relationare ori de existenta.
Astfel, conform lui Alderfer, putem vorbi despre un al doilea proces motivator, pe
langa cel de progresie prin satisfacerea unor nevoi : procesul regresiei prin frustrara
unor nevoi.
Frederik Herzberg a organizat un studiu interesant in care a cerut unui numar de
203 conabili si ingineri sa identifice aspectele unui post ocupat – in prezent sau in
trecut – care le-au oferit cele mai mari satisfactii si ce aspecte le-au cauzat cele mai
mari insatisfactii. Raspunsurile subiectilor erau libere si trebuiau sa fie detaliate ;
autorul a obtinut 2 mari categorii : factori de mentinere sau « igienici » si factori de
dezvoltare (care actioneaza drept motivatori). Teoria lui Herzberg (intitulata « teoria
celor doi factori »)include in randul factorilor igienici : salariul, statutul detinut,
securitatea postului, conditiile de lucru, nivelul si calitatea controlului, politica si
procedurile companiei si relatiile interpersonale Autorul considera ca acesti factori
nu conduc la motivare in sine, ci servesc drept suport pentru a evita aparitia
insatisfactiei. La randul lor, factorii de dezvoltare, care conduc la motivare si
satisfactie, sunt : natura muncii in sine, realizarile, recunoasterea, responsabilitatea,
dezvoltarea personala, avansarea. In functiile de conditiile practice existente in
rganizatiile in care lucreaza, specialistii in resurse umane pot sa adreseze intrebari
asemenatoare cu cele formulate de cater Herzberg pentru a obtin eun rezultat
concret si adaptat situatiei date.
Teoria lui David McClelland se dovedeste a fi una dintre cele mai functionale
pentru viziunea organizationala asupra fenomenului motivatiei. Autorul porneste de
la ideea ca nevoile reprezinta o reflectare a unor caracteristici personale cu o
anumita stabilitate, caracteristici ce s-au sedimentat prin interactiunea anterioara a
individului cu mediul social. Nevoile studiate in special de McClelland sunt cele de
realizare, afiliere si putere. Astfel, la persoanele la care nevoia de realizare primeaza
apar o seama de indicatori : se prefera sarcini si obiective cu dificultate moderata
deoarece acestea ofera cele mai bune oportunitati de a fi realizate maximal – daca
sarcina ar fi prea dificila, exista riscul sa nu poata fi dusa la bun sfarsit ; daca este
prea usoara, rezultatul ar putea aduce o redusa satisfactie a succesului. Alti indicatori
ar fi : preferinta pentru o responsabilitate personala pentru performanta (ceea ce
implica o centrare pe prorpiile abilitati si eforturi decat pe activarea colegilor din
echipa sau interventia sansei), dorinta de a primi un feed-back care sa arate cat de
bine au performat sarcina si tendinta de a evita rutina, de a cauta noi cai de a face
lucrurile pe care trebuie sa le faca. Deoarece persoanele care poseda nevoia de
realizare reprezinta membri utili ai organizatiei McClelland a investigat posibilitatea
de a pregati oamneii in directia dezvoltarii unei motivatii superioare pentru realizare.
 Al doilea tip de nevoie adus in discutie de McClelland este nevoia de afiliere.
Aceasta nevoie se caracterizeaza prin tendinta persoanelor respective de a avea ceea
ce se numeste inteligenta sociala ; intr-o organizatie acestea invata repede retelele
sociale si sunt deschise in a comunica frecvent cu cei care formeaza respectivele
retele ; De altfel, datorita acestei deschideri putem observa o anumita preferinta in a
se evita conflictele.
Pentru McClelland , nevoia de putere, poate fi de asemenea, regasita ca o
explicatie a motivatiei oamenilor de a se comporta intr-un anume fel. La baza acestei
nevoi sta dorinta persoanelor de a avea o influenta asupra celorlalti ; iata de ce
putem recunoaste un individ care are predominant o astfel de nevoie prin aceea ca
el va cauta in interiorul organizatiei grupuri in acre sa aiba influenta si in care sa se
poata impune intr-o postura de lider. Oricare din aceste nevoi poate crea in conditii
potrivite persoane care sa asigure o performanta inalta ( nevoia de afiliere, care pare
la prima vedere cea mai putin legata de eficienta, devine extrem de utila in conditiile
necesitatii unei activitati de echipa).
Daca pana acum investigatiile teortice isi propuneau sa identifice cauzele, acele
elemente care ne motiveaza pentru a face un anumit lucru, urmatoarea grupa de
teorii a incercat sa explice mai degraba procesul (de aceea s-au numit teorii
procesuale) in urma caruia motivatia isi face aparitia.
In aceasta arie tematica se situeaza Teoria asteptarilor a lui Victor Vroom. In
esenta, acesta a pus in funtie o matrice care a conjugat 3 variabile cheie: valenta,
instrumentalitatea, asteptarea.
Valenta reprezinta satisfactia anticipativa a obtinerii rezultatelor, gradul in care
acestea pot fi atractive ori neatractive ptr individ (ceea ce diferentiaza in opinia
autorului valenta de valoare, cea din urma fiind satisfactia prezenta oferita de
rezultate), Astfel, pentru un angajat, obtinerea in viitor a uni salariu mai bun poate fi
un elemnt atractiv (valenta pozitiva), pe cand posibilitatea de a fi concediat nu este
deloc atractiva (valenta negativa); ambele perspective il pot motiva insa pe angajat.
Instrumentalitatea reprezinta probabilitatea ca un rezultat de ordinul intai (in cazul
nostru productivitatea) sa conduca la un rezultat de ordinul al doilea (un salariu mai
bun). Daca aceasta probabilitate este mare, iar valenta atribuita rezultatului de
ordinul 2 este ridicata (angajatul isi doreste mult o marire de salariu), intervine in
scena al treilea determinant : asteptarea.
Aceasta din urma devine extrem de importanta, deoarece asteptarea masoara
gradul de la care angajatul considra ca poate obtine rezultatul de ordinul inati. In
acest mod, cele trei variabile cheie se integreaza intr-un flux intitulatde catre Vroom
forta motivationala. Forta motivationala reprezinta modul in care balanta
instrumentala intre rezultatele de ordinul Intai (dorite de catre organizatie) si cele de
ordinul al doilea (precizate de nevoile angajatului) determina increderea acestuia din
urma posibilitatile sale de a atinge rezultatul de ordinul intai si conduce la un efort
dimensionat in acest scop. Iata de ce organizatia trebuie sa se preocupe in primul
rand de cresterea acestor asteptari, sa ofere angajatilor conditiile fizice, dar si
psihologice astfel incat acestia sa se considere capabili de performante inalte. In al
doilea rand, firma trebuie sa se asigure ca legatura dintre rezultatele de ordinul intai
si cele de ordinul al doilea este cunoscuta si securizanta pentru angajat. Mai precis,
daca angajatul va depune eforturi insemnate si va obtine performante superioare
dorindu-si o promovare, el va trebui sa si obtina aceasta promovare. Este evident ca
este destul de dificil sa cunoastem toate rezultatele de ordinul al doilea pentru
fiecare angajat ; este totusi important ca manageri directi sa faca eforturi in acest
sens deoarece astfel vor putea dezvolta « pachete motivationale » care vor viza
direct si vor motiva maximal fiecare persoana.
Teoria Echitatii (Adams) aduce la randul ei o determinanta procesuala in studiul
motivatiei. In esenta, se porneste de la ideea ca angajatii unei companii isi compara
raportul intre eforturile proprii la locul de munca si recompensele obtinute in urma
acestor eforturi cu raportul de acelasi tip al unei persoane ori al unui alt grup.O
egalitate intre aceste raporturi ii ofera angajatului posibilitatea satisfactiei in munca,
o inegalitate este dimpotriva, aducatoare de insatisfactie, si deci conduce la
descurajarea si demotivarea angajatului in a-si indeplini la un nivel maximal
responsabilitatile.
Prin prisma teoriei echitatii, specialistul in resurse umane trebuie sa cunoasca –
prin discutii libere sau in urma unor chestionare bine construite – persoanele etalon
pe care angajatii companiei le aleg pentru comparatie (chiar daca uneori acestea din
urma sunt angajatele altor companii) si sa incerce sa ofere programme prin care sa
diminueze inechitatea pe care angajatii respectivi o pot resimti la un anumit moment
dat.
Toate teoriile explicative ale motivatiei ne ofera o plaja larga de posibilitati, atat in
a intelege , cat si in a construi mecanisme de motivatie eficiente in organizatiile din
care facem parte. Gordon (1983) stabileste o legatura directa intre trebuintele
individuale (apeland la piramida lui Maslow, dar extinzand spectrul sub care are loc
tot acest proces) si suportul pe care organzatia il poate oferi angajatului ce manifesta
aceste trebuinte. Astfel :
- Trebuintele fiziologice reclama din partea organizatiei : plata, pauza de pranz,
locuinta de serviciu ;
- Trebuintele de securitate pot fi implinite de companie prin planurile de
beneficii, pensii, stabilitate ;
- Trebuintele de afiliere (apartenenta, coeziune, iubire) se pot realiza prin
pauzele de cafea, evenimente sociale organizate de firma ;
- Trebuintele de stima reclama din partea organizatiei dezvoltarea autonomiei
angajatilor, responsabilitatea ;
- Trebuintele de realizare (competenta) pot fi implinite de catre companie prin
provocarea oferita de postul ocupat, plata (daca este considerata ca un
rezultat al realizarilor) ;
- Trebuintele de putere pot fi realizate prin oferirea unor pozitii de conducere
si cresterea autoritatii angajatului ;
- Trebuintele de autoactualizare (crestere) vor fi implinite prin oferirea de
catre organizatie a provocarilor si prin extinderea in si mai mare masura a
gradului de autonomie ;
Asa cum se poate observa, exista si limite in tot acest demers, limite sintetizate de
catre literatura de psecialitate :
- motivatia trebuie sa fie echilibrata de abilitatea angajatului. Astfel, nu este
suficient ca un individ sa fie bine motivat ca sa faca unanumit lucru, daca
respectiva persoana nu poseda si capacitatile, cunostintele, experienta de a
face acest lucru.
 - Diferentele individuale existente la alegerea motivelor : oamenii sunt
motivati de lucruri diferite, acelasi program de motivare poate sa aiba succes
la unii angajati si sa fie ineficient in ceea ce-i priveste pe altii.
- Motivatii directe si indirecte : in fapt, noi nu putem observa motivatia
angajatului in mod direct, fiind in situatia de a o pune in evidenta prin
propriile inferente din observatiile facute de noi asupra comportamentelor
pe care le putem vedea. Uneori insa, aceste inferente nu sunt corecte,
motivatiile persoanelor putand fi legate de determinanti ascunsi, care nu pot
fi pusi in evidenta cu usurinta .
- Natura dinamica a motivelor : factorii care motiveaza persoanelor se
schimba, deoarece angajatii trebuie sa faca fata unor conditii noi, se
maturizeaza ori regreseaza. Acest lucru are o consecinta directa asupra
programelor de motivare : multi dintre manageri observa ca oamenii cu care
lucreaza nu mai raspund favorabil formelor de motivare folosite in trecut, si
totusi se incapataneaza sa le foloseasca tot pe acestea. Concluzia este
evidenta : programele de motivare trebuie sa se bazeze pe o analiza de
profunzime si continua a angajatilor ;
- Stereotipurile : acest aspect deriva relativ din cel anterior ; cercetarile au
evidentiat ca in organizatii exista diferite puncte de vedere stereotipice
definind modul in care trebuie motivati oamenii.

POLITICA SALARIALA DE MOTIVARE

Angajatul poate fi rasplatit pentru munca sa, pentru rezultatele pe care le produce,
in moduri diferite : in mod conventional insa, se considera ca modalitatea principala
raane salariul de baza. Acesta din urma poate fi stabilit luand in considerare aspecte
importante precum : echitatea interna, echitatea externa, performantele obtinute.
Echitatea interna porneste de la un echilibru pe care organizatia trebuie sa-l
promoveze ; asa cum ilustra anterior teoria echitatii, in lipsa unei asemenea balante
intre performanta angajatului si modul de recompensare oferit de catre companie,
acestea din urma poate fi confruntata cu fenomene negative evidentiate prin
nemultumiri si plangeri, fluctuatia crescuta de personal. Pentru a atinge aceasta
echitate este necesara luarea in calcul a unei serii de factori pe care sa-i cuantificam,
acesti factori sprijinindu-ne in demersul de realizare a unei politici salariale
complexe.