Ghidul de Implementare CAF

GHIDUL DE IMPLEMENTARE CAF
CUPRINS
INTRODUCERE I. PREZENTAREA CRITERIILOR CAF I.1. FACTORII DETERMINANI (CRITERIILE 1-5) CRITERIUL 1: LEADERSHIP-UL Definiie i implicaii Subcriteriul 1.1. Asigurarea unei orientri/direcii instituiei prin dezvoltarea misiunii viziunii i a valorilor acesteia Subcriteriul 1.2. Dezvoltarea i implementarea unui sistem de management,gestionarea schimbrii i a performanei n instituie Subcriteriul 1.3. Motivarea i sprijinirea angajailor instituiei i constituirea n model de comportament pentru acetia Subcriteriul 1.4. Gestionarea relaiilor cu sfera politic i cu ali stakeholderi/factori interesai, pentru a asigura gestionarea responsabilitilor partajate CRITERIUL 2: STRATEGIE I PLANIFICARE Definiie i implicaii Subcriteriul 2.1. Strngerea informaiei privind nevoile prezente i viitoare ale stakeholderilor/factorilor interesai Subcriteriul 2.2. Dezvoltarea, monitorizarea i actualizarea strategiei i a planului de aciuni lund n considerare nevoile stakeholderilor/factorilor interesai i resursele existente Subcriteriul 2.3. Implementarea strategiei i a planului de aciune n instituie Subcriteriul 2.4. Planificarea, implementarea i revizuirea aciunilor de modernizare i inovare CRITERIUL 3: ANGAJAII INSTITUIEI Definiie i implicaii Subcriteriul 3.1. Planificarea, gestionarea i mbuntirea, n mod transparent, a resurselor umane pornind de la strategie i planificare Subcriteriul 3.2. Identificarea, dezvoltarea i utilizarea competenelor angajailor corelnd obiectivele individuale cu cele organizaionale Subcriteriul 3.3. Implicarea angajailor prin dezvoltarea dialogului i prin responsabilizare CRITERIUL 4: PARTENERIATE I RESURSE Definiie i implicaii Subcriteriul 4.1. Dezvoltarea i implementarea de parteneriate cheie Subcriteriul 4.2. Dezvoltarea i implementarea de parteneriate cu cetenii/clienii Subcriteriul 4.3. Gestionarea resurselor financiare Subcriteriul 4.4. Gestionarea informaiei i a cunotinelor Subcriteriul 4.5. Gestionarea resurselor tehnologice Subcriteriul 4.6. Gestionarea imobilelor, spaiilor, echipamentelor i a materialelor
MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR - UNITATEA CENTRAL PENTRU REFORMA ADMINISTRAIEI PUBLICE
CRITERIUL 5: PROCESE Definiie i implicaii Subcriteriul 5.1. Identificarea,conceperea,gestionarea i mbuntirea periodic a proceselor Subcriteriul 5.2. Dezvoltarea i furnizarea serviciilor orientate ctre ceteni/clieni Subcriteriul 5.3. Inovarea proceselor implicndu-i pe ceteni/clieni I.2 REZULTATELE (CRITERIILE 6-9) CRITERIUL 6: REZULTATE ORIENTATE PRIVIND CETENII/CLIENII Definiie i implicaii Subcriteriul 6.1. Rezultatele msurrii satisfaciei cetenilor/clienilor Subcriteriul 6.2. Indicatorii utilizai pentru msurarea rezultatelor privind gradul de satisfacie al cetenilor/clienilor CRITERIUL 7: REZULTATE PRIVIND ANGAJAII INSTITUIEI Definiie i implicaii Subcriteriul 7.1. Rezultatele msurrii satisfaciei i motivrii angajailor Subcriteriul 7.2. Indicatorii utilizai pentru msurarea rezultatelor privind gradul de satisfacie al angajailor CRITERIUL 8: REZULTATE PRIVIND SOCIETATEA Definiie i implicaii Subcriteriul 8.1. Rezultatele privind societatea, aa cum sunt acestea percepute de ctre stakeholderi Subcriteriul 8.2. Indicatorii stabilii de ctre instituie pentru a msura rezultatele privind societatea CRITERIUL 9: REZULTATE PRIVIND PERFORMANELE-CHEIE ALE INSTITUIEI Definiie i implicaii Subcriteriul 9.1. Rezultate externe: rezultate i impact obinut n raport cu obiectivele Subcriteriul 9.2. Rezultate interne II. SISTEMUL DE NOTARE CAF I TABELELE DE EVALUARE 2.1. Metoda clasic de notare 2.2. Metoda avansat de notare CAF III. METODOLOGIA PRIVIND IMPLEMENTAREA CAF N SCOPUL MBUNTIRII ACTIVITII INSTITUIEI/ORGANIZAIEI IV. BENCH-LEARNING sau A NVA PRIN SCHIMBUL DE EXPERIEN GLOSAR
INTRODUCERE
Definiia CAF Cadrul Comun de Evaluare Organizaionala (Common Assessment Framework - CAF) sau, aa cum este deja cunoscut, pentru instituiile publice din Romnia Cadrul Comun de Autoevaluare a modului de Funcionare a instituiilor publice este un instrument de management al calitii totale (Total Quality Management TQM) inspirat din Modelul de Excelen al Fundaiei Europene pentru Managementul Calitii (EFQM) i din modelul Universitii Germane de tiine Administrative din Speyer. Acest model este fundamentat pe premiza c elementele grupate n categoria factorilor determinani, i anume leadership-ul unei instituii, strategia i planificarea, angajaii acesteia, parteneriatele, resursele i procesele utilizate creeaz posibilitatea obinerii de rezultate foarte bune n ceea ce privete performanele-cheie ale instituiei, beneficiarii, angajaii i societatea. Aadar, instrumentul CAF privete organizaia, n mod simultan, din unghiuri diferite de activitate pentru a permite realizarea unei analize de ansamblu a performanei organizaionale.
Originea
i dezvoltarea instrumentului CAF
Cadrul Comun de Evaluare Organizaional este rezultatul cooperrii minitrilor responsabili de administraia public din rile membre ale UE. CAF a fost dezvoltat sub egida Grupului pentru Sevicii Publice Inovative (Innovative Public Services Group-IPSG), a Grupului de coordonatori naionali CAF, nfiinat de Directorii Generali (DG) pentru a promova cooperarea i schimbul de experien n ceea ce privete modalitile inovatoare de modernizare a administraiei i a modului de furnizare a serviciilor publice n Statele Membre. O versiune pilot a CAF a fost prezentat n mai 2000 i o prim versiune revizuit a fost lansat n anul 2002. n urma deciziei Directorilor Generali din statele membre responsabili de administraia public, a fost creat un Centru de Resurse CAF (RC) n cadrul Institutului European de Administraie Public (EIPA) de la Maastricht. Viziunea prezentat de EIPA privind Centrul de Resurse CAF este c acesta trebuie s devin un centru de excelen n promovarea utilizrii CAF i a bunelor practici rezultate n urma implementrii acestui
instrument n european.
administraia
public
Informaii
privind promovarea i diseminarea CAF
naional, multe ri au dezvoltat structuri CAF, cursuri de instruire, instrumente online, brouri, evenimente destinate utilizatorilor CAF, precum i baze de date CAF. Toate aceste activiti vizeaz atingerea obiectivului stabilit de preedinia Uniunii Europene deinut la vremea respectiv de Marea Britanie, de a avea 2000 de utilizatori CAF nregistrai pn n 2010. Minitrii responsabili de administraia public din rile membre ale Uniunii Europene i-au exprimat, n data de 8 iunie 2005, la sfritul preediniei Uniunii Europene deinut de Luxemburg, satisfacia privind schimbul fructuos de idei, experiene i bune practici ntre administraiile publice ale Statelor Membre n cadrul Reelei Europene pentru Administraie Public (European Network for Public Administration - EUPAN), precum i cu privire la dezvoltarea i utilizarea de instrumente, cum ar fi de exemplu CAF. Acetia au cerut s se coreleze mai mult abordarea privind calitatea cu prevederile agendei Lisabona. Revizuirea CAF 2006 a inut cont de aceast cerin.
mpreun cu reeaua de coordonatori CAF de la nivel naional, sprijinii de Fundaia European pentru Managementul Calitii (EFQM) i de Universitatea Speyer, Centrul de Resurse CAF a supervizat diversele abordri privind implementarea modelului CAF i a evaluat beneficiile acestora. n perioada 2000 - 2005, circa 900 de instituii ale administraiei publice din Europa au utilizat CAF cu scopul de a-i mbunti modul de funcionare. i-au manifestat interesul fa de acest instrument i instituii din afara Uniunii Europene, cum ar fi: instituii din China, Orientul Mijlociu, Republica Dominican i Brazilia. Peste 300 de utilizatori CAF s-au ntlnit la primul i la al doilea Eveniment European al Utilizatorilor CAF, organizat la Roma n 2003, respectiv n Luxemburg n 2005. Iar cel de-al 3-lea eveniment, organizat n 2007, la Lisabona, au participat 300 de utilizatori. Cu ocazia acestor evenimente, EIPA a realizat dou studii care au oferit detalii despre utilizarea CAF n Europa i au contribuit la revizuirea CAF din anul 2006. O baz de date a aplicaiilor CAF, dezvoltat i administrat de EIPA, permite integrarea bunelor practici din administraia public din Europa i chiar din afara ei. Este disponibil i un instrument de aplicare a instrumentului CAF online pe site-ul EIPA. Pagina de internet CAF ofer toate informaiile disponibile la nivel european. Modelul este disponibil n 19 limbi de circulaie european. La nivel
Scop i mijloace CAF este promovat i pus la dispoziia instituiilor publice din Europa, ca instrument uor de utilizat n demersul lor de a aplica instrumente i metode ale managementului calitii n scopul creterii performanei organizaionale. CAF ofer un cadru de evaluare care, din punct de vedere conceptual, se aseamn cu majoritatea modelelor de management al calitii totale (TQM), n special cu cele promovate de Fundaia European pentru Managementul Calitii (EFQM), dar el este conceput special pentru organizaiile din sectorul public i ia n considerare particularitile acestora.
6
CAF are patru obiective principale: 1. S introduc principiile managementului calitii totale n administraia public i s orienteze treptat instituiile publice, prin nelegerea i utilizarea autoevalurii, de la faza prezent de Planificare - Implementare a activitilor, spre ciclul complet Planificare Implementare Monitorizare mbuntire (Plan-Do-Check-Act PDCA); 2. S faciliteze procesul de autoevaluare n instituiile publice cu scopul de a obine un diagnostic al modului de funcionare al acestora i de a identifica aciuni de mbuntire; 3. S acioneze ca o punte ntre diversele modele utilizate n managementul calitii; 4. S faciliteze activitile de benchlearning ntre instituiile din sectorul public. O serie de componente ale instrumentului CAF au fost dezvoltate pentru a contribui la atingerea acestor obiective i sunt prezentate n acest ghid: structura cu cele 9 criterii mprite n 28 de subcriterii cu exemplele aferente; tabelele de notare pentru factori i rezultate, linii directoare/ndrumri privind autoeva-luarea, aciunile de mbuntire, proiectele de bench-learning i glosarul. Instituiile int CAF a fost conceput pentru a putea fi utilizat de ctre toate instituiile din sectorul public, indiferent de faptul c acestea sunt situate la la nivel central sau local. CAF poate fi implementat urmnd diverse abordri, de exemplu ca parte a unui program sistematic de reform sau ca baz de identificare a nevoilor de mbuntire n instituii publice. n unele cazuri, i mai ales n cazul instituiilor mari, compartimente sau servicii i nu la nivelul intregii instituii.
Particularizarea
instrumentului
aplicrii CAF
ntruct CAF este un instrument cu caracter general, se poate recomanda particularizarea modului de aplicare, ns numai n condiiile respectrii elementelor de baz: cele 9 criterii, cele 28 de sub-criterii i sistemul de notare. Exemplele i procesul de autoevaluare descrise n ghid sunt flexibile/ adaptabile, ns este recomandat a se pstra elementele cheie ale ghidului de implementare.
Structura CAF Structura CAF este ilustrat mai jos:
MODELUL CAF FACTORII DETERMINANI

Angajaii instituiei
REZULTATELE
Rezultate privind angajaii instituiei Rezultate privind cetenii/clienii Rezultate privind performanelecheie ale instituiei
Leadership-ul
Strategie i planificare
Procese
Parteneriate i resurse
Rezultate privind societatea
INOVAIE I NVARE
Structura de nou elemente constitutive ale modelului identific aspectele principale de luat n calcul n orice analiz a unei instituii. Criteriile 1-5 se refer la factorii determinani sau mijloacele/ tehnicile utilizate ntr-o organizaie/ instituie. Acestea arat ceea ce face organizaia i modul cum acioneaz pentru a obine rezultatele dorite. Criteriile 6-9 evideniaz rezultatele obinute de instituie/organizaie n relaia cu cetenii/clienii, angajaii, societatea i performanele-cheie. Aceste rezultate sunt msurate prin analiza percepiei prilor implicate i prin indicatorii interni stabilii pentru msurarea rezultatelor. Fiecare criteriu este mprit n subcriterii.
Cele 28 de subcriterii permit analizarea principalelor aspecte care trebuie luate n considerare n procesul de evaluare a unei instituii. Subcriteriile sunt ilustrate prin exemple care explic detaliat coninutul acestora i, n acelai timp, sugereaz posibile aspecte/arii pe care organizaia le poate analiza pentru a vedea modul n care ea rspunde cerinelor prevzute n subcriterii.
Caracteristicile
principale ale instrumentului CAF
Utilizarea CAF confer instituiilor un cadru solid pentru a demara un proces de mbuntire continu. Instrumentul CAF ofer:
evaluare bazat pe dovezi, urmnd un set de criterii larg acceptate n sistemul public din Europa; oportuniti de identificare a progresului i a nivelelor de performan ridicat; un mod de a obine o direcie definit i de a ajunge la consens asupra a ceea ce trebuie fcut pentru a mbunti funcionarea organizaiei/ instituiei; o legatur ntre rezultatele de atins i factorii determinanti, activitile care vor contribui la obinerea lor; o modalitate de a crea entuziasm n rndul angajailor prin implicarea lor n procesul de mbuntire; oportunitatea de a promova i de a realiza un schimb de bune practici ntre diverse sectoare/arii ale unei instituii precum i ntre instituii diferite; un mod de a integra diversele iniiative de gestionare a calitii n procesele de management curente; un mod de a msura progresul n timp prin autoevaluri periodice. Conceptele i valorile CAF Ca instrument al managementului calitii totale, CAF subscrie la conceptele fundamentale de excelen, aa cum sunt definite de Fundaia European a Managementului Calitii (EFQM): orientarea spre rezultate; accentul pus pe client; leadership i consistena obiectivelor; management bazat pe procese i aciuni; implicarea angajailor; mbuntirea continu i inovare; parteneriate avantajoase responsabilitatea social.
n comparaie cu sectorul privat, managementul public i calitatea n sectorul public prezint o serie de particulariti. Ele implic anumite condiii care sunt comune culturilor socio-politice i administrative europene: legitimitatea (democratic, parlamentar), domnia legii i conduita etic bazat pe valori i principii comune: deschidere, responsabilitate, participare, diversitate, echitate, justiie social, solidaritate, colaborare i parteneriat. Dei CAF se axeaz pe evaluarea managementului performanei i pe identificarea factorilor organizaionali care l determin, n scopul mbuntirii acestuia, scopul final este acela de a contribui la buna guvernare. Astfel, evaluarea performanei prin CAF vizeaz urmtoarele trsturi principale ale instituiilor publice: rspunderea democratic/responsabilitatea; funcionarea ntr-un cadru legislativ, legal i regulatoriu specific; comunicarea cu nivelul politic; implicarea prilor interesate i echilibrarea nevoilor acestora; excelen n furnizarea serviciilor; analiz cost-beneficiu; atingerea obiectivelor; gestionarea modernizrii, inovrii i a schimbrii.
Relaii
cadrul
transversale n modelului CAF
CAF vizeaz creterea performanei instituiilor/organizaiilor publice pe baza acestor concepte.
Abordarea holistic propus att de TQM, ct i CAF nu presupune numai c toate aspectele funcionrii unei instituii sunt evaluate atent, ci i c elementele componente ale acesteia se influeneaz reciproc. Trebuie ns fcut diferena ntre:
- relaia de tip cauz-efect ntre partea stng a modelului (factori determinani = cauze) i partea dreapt a acestuia (rezultate = efecte) i - relaia de ansamblu dintre cauze (factori), cea creia i se aplic, de fapt, caracterul holistic. Relaia transversal ntre partea stng i cea dreapt a modelului CAF const att n legturile de tip cauzefect ntre factorii determinani (cauze) i rezultate (efecte), ct i n feedback-ul (rspunsul) pe care acestea din urm l transmit ctre factori. Testarea legturilor cauz-efect are o importan crucial n autoevaluare, evaluatorul trebuind ntotdeauna s verifice consistena dintre rezultat (sau set omogen de rezultate) i dovada acestuia, oferit de criteriile i subcriteriile din seciunea factorilor. Aceast consisten este uneori greu de verificat ntruct, datorit caracterului holistic complex al organizaiei, factorii determinani produc rezultate interacionnd ntre ei. n orice caz, evaluarea trebuie s ia n considerare legtura dintre rezultate i factori. Relaia dintre criteriile i subcriteriile de factori determinani: ntruct calitatea rezultatelor este determinat, n mare msur, de tipul i intensitatea relaiilor dintre factori, aceste relaii trebuie, de asemenea, explorate n autoevaluare. Mai mult, intensitatea acestor legturi difer de la o organizaie la alta, ele determinnd, n mare msur, caracteristicile calitii n instituie/organizaie. Organizaiile cu un nivel ridicat de excelen/calitate sunt caracterizate de interaciunile ntre criteriul 1 i criteriile 2/3/4, precum i ntre criteriul 3 i criteriile 4/5. ns relaiile semnificative nu se opresc la nivelul criteriilor, deseori acestea materializndu-se la nivelul sub-criteriilor.
Importana
dovezilor i a msurtorilor n procesul de autoevaluare
Att autoevaluarea, ct i creterea performanelor organizaiilor publice sunt dificil de realizat fr o bun transmitere a informaiilor relevante ntre departamentele instituiei/organizaiei. CAF stimuleaz organiza-iile publice s adune i s utilizeze informaii, ns, adesea informaiile nu sunt disponibile la o prim autoevaluare. Din acest motiv, CAF este considerat a fi o baz de msur zero, adic un punct de plecare pentru comparaii ulterioare, el indicnd ariile n care este esenial a se ncepe msurtorile. Cu ct administraia progreseaz pe o linie de mbuntire continu, cu att aceasta va colecta i gestiona informaia, att intern ct i extern, ntr-un mod sistematic.
Rolul sistemului de notare
CAF
Una dintre componentele principale ale CAF este sistemul de notare. Dei identificarea punctelor tari i a ariilor de mbuntire (punctelor slabe), este cel mai important rezultat al diagnosticrii prin CAF, adesea instituiile pun accent pe punctajul obinut n urma evalurii. Noua versiune CAF pstreaz sistemul de notare anterior i l dezvolt pentru a permite astfel o notare mai corect a unor aspecte cu un grad mai mare de complexitate. Alocarea de punctaje fiecrui criteriu i subcriteriu al modelului CAF are n vedere: s indice direciile de urmat n activitile instituiei/organizaiei viznd creterea performanelor; s msoare progresul realizat de organizaie;
10
s identifice bunele practici evideniate prin punctajele ridicate obinute la nivelul seciunilor analizate (Factori determinani i Rezultate); s faciliteze identificarea de parteneri relevani de la care organizaia poate nva. O noutate a modelului CAF 2006 este prevederea referitoare la coexistena a dou modaliti de notare: notarea clasic i notarea complex, despre care vom oferi mai multe informaii n capitolul dedicat modalitii de notare.
Cele
mai importante diferene ntre CAF 2002 i CAF 2006
Limbajul
managerial glosarul de termeni
Multe instituii publice care utilizeaz modelul CAF pentru prima dat se confrunt cu o terminologie dificil de neles. O pregtire n domeniul managementului public favorizeaz depirea acestor dificulti, ns unii dintre participanii la autoevaluarea CAF nu au aceast pregtire. Glosarul de la sfritul acestei brouri i va asista cu definiii precise de termeni i expresii. Avnd n vedere natura special a clienilor sectorului public, trebuie clarificat de la nceput ce se nelege prin cetean/client. Acest termen ilustreaz relaia dual dintre: - administraia public i utilizatorii serviciilor publice - administraia public i publicul larg - ceteni i pltitori de taxe care au un interes n serviciile furnizate i rezultatele acestora.
Utilizatorii variantelor CAF anterioare1 nu vor avea dificulti cu nelegerea noii versiuni CAF. n cadrul strategiei de la Lisabona se pune un accent crescut pe modernizare i inovaie. Aceast preocupare este prezent ndeosebi n criteriile 1 i 2 Leadership i Strategie i planificare iar necesitatea inovrii continue este prezentat n criteriul 5 - Procese. Partea introductiv i noile exemple formulate n versiunea CAF 2006 permit o mai bun nelegere a contribuiei pe care managementul calitii o poate aduce bunei guvernri n sectorul public. Sistemul de notare permite organizaiilor s i aprofundeze cunotinele cu privire la procesul de evaluare i s se axeze mai mult pe activitile de cretere a performanelor. Ghidul de autoevaluare varianta 2006 conine informaii suplimentare cu privire la procesul de autoevaluare i elaborarea planurilor de mbuntire. Recentul succes pe care l-a nregistrat tehnica nvrii prin schimb de experien Bench-learning avnd la baz implementarea CAF, a dus la apariia unor noi linii directoare n acest domeniu. n concluzie, autoevaluarea pe baza modelului CAF ofer organizaiilor ansa de a nvaa mai multe despre activitile proprii. n comparaie cu modelul dezvoltat al managementului calitii totale, CAF este proiectat a fi un model introductiv uor de utilizat. Se presupune c orice organizaie care dorete s avanseze va alege s utilizeze un model mai detaliat. CAF are ns avantajul de a fi compatibil cu aceste modele i de aceea poate reprezenta un prim pas pentru organizaiile care
1
Varianta CAF 2000 (versiune pilot) i varianta CAF 2002. 11
doresc s se iniieze n managementul calitii. tim c instrumentul CAF funcioneaz! CAF face parte din domeniul public i folosirea lui este gratuit. Instituiile l pot aplica aa cum doresc.
12
FACTORII DETERMINANI
n criteriile 1-5 sunt prezentai factorii determinani existeni ntr-o instituie. Factorii determinani reprezint mijloacele sau prghiile utilizate de ctre instituie pentru a obine rezultatele ateptate. Notarea aciunilor legate de factorii determinani se va realiza pe baza Tabelului de Notare a Factorilor (TNF).
13
MANAGEMENT MISIUNE VIZIUNE MOTIVARE
CRITERIUL 1 LEADERSHIP-UL
DEFINIIE Aciunile ntreprinse de leaderii unei instituii trebuie s confere claritate i unitate obiectivelor acesteia i s ajute la crearea unui mediu n care instituia i angajaii ei pot excela. Leaderii dau direcia de aciune a instituiei i dezvolt misiunea, viziunea i valorile necesare pentru succesul pe termen lung al acesteia. Ei motiveaz i sprijin personalul instituiei prin atitudini i aciuni care sunt n concordan cu valorile stabilite, acionnd astfel ca model pentru angajai. Leaderii dezvolt, implementeaz i monitorizeaz sistemul de management al instituiei i evalueaz performana i rezultatele acesteia. Ei sunt responsabili de mbuntirea performanei, ct i de organizarea schimbrilor necesare astfel nct instituia s-i poat ndeplini misiunea. n sectorul public, leaderii asigur interfaa dintre instituie i politicieni, gestioneaz competenele partajate i relaiile cu factorii interesai, asigurndu-se c nevoile acestora sunt satisfcute.
IMPLICAII ntr-un sistem democratic reprezentativ, politicienii alei iau deciziile strategice i definesc obiectivele pe care vor s le ating n diverse domenii de politic. Conductorii din instituiile din sectorul public asist nivelul politic n formularea politicilor prin furnizarea de analize, planificare strategic, previziuni pe termen lung fiind, n acelai timp, responsabil de formularea politicilor de implementare a acestora. Aadar, n sectorul public, trebuie fcut distincia ntre rolul liderilor politici i rolul leaderilor din instituiile publice (care se refer la factori de rspundere, nsrcinai cu anumite responsabiliti, avnd funcii publice de conducere - de la ef birou la director general). n consecin, CAF se axeaz mai degrab pe managementul instituiilor publice, dect pe calitatea politicilor publice care intr n responsabilitatea factorului politic. n afara valorilor proprii, instituiile publice din Europa ader la o serie de valori comune precum legalitatea,
14
transparena, echitatea, diversitatea i evitarea conflictelor de interese. Conductorii instituiilor comunic aceste valori tuturor angajailor. Ei pot lua decizia de a le transpune n coduri de conduit pentru a ghida comportamentul personalului din punct de vedere profesional. Conductorii creeaz condiii optime pentru ca instituiile lor s se poat adapta societii aflat n continu schimbare. Ei caut oportuniti de inovare i modernizare. n mod activ, instituiile integreaz n activitatea lor mecanismele de e-government. Conductorii instituiilor din sectorul public au ntotdeauna resurse limitate la dispoziie pentru a-i ndeplini obiectivele i a atinge intele stabilite. Acest lucru impune stabilirea unui echilibru n satisfacerea nevoilor cetenilor, ale nivelului politic i ale altor pri interesate/stakeholderi. Prin urmare, leaderii trebuie s demonstreze c au identificat totalitatea categoriilor de beneficiari ai instituiei, nevoile acestora i c ncearc s satisfac aceste nevoi innd seama de imperativele politice i afirmnd totodat un angajament clar pentru satisfacerea nevoilor cetenilor/clieni, ct i a celorlalte pri interesate.
Evaluare Analizai dovezile a ceea ce fac leaderii instituiei pentru:
1.1. Asigurarea unei orientri/ direcii instituiei prin dezvoltarea misiunii, viziunii i a valorilor acesteia
Exemple: a. Formuleaz i dezvolt misiunea instituiei (Care este scopul nostru?) i viziunea acesteia (Spre ce ne ndreptm?) prin implicarea angajailor instituiei i a stakeholderilor/ factorilor interesai. b. Transpune misiunea i viziunea n obiective strategice (pe termen lung i mediu), obiective operaionale (concrete i pe termen scurt) i aciuni ce trebuie ntreprinse pentru a le atinge. c. Creeaz un cadru de valori n care s fie incluse transparena, etica, orientarea ctre cetean, ct i un cod de conduit la a crui elaborare particip i stakeholderii. d. Sporete ncrederea i respectul reciproc ntre persoanele care dein funcii de conducere n cadrul instituiei i cele care dein funcii de execuie (de exemplu prin definirea unor proceduri de good management). e. Creeaz condiiile pentru o comunicare eficace. Se asigur c misiunea, viziunea, valorile i obiectivele strategice i operationale sunt comunicate tuturor angajailor i stakeholderilor. f. Analizeaz periodic i adapteaz misiunile, valorile i orientrile la schimbrile mediului extern. g. Gestioneaz conflictele de interese prin identificarea potenialelor domenii n care acestea pot aprea i pune la dipoziia angajailor ghiduri de proceduri adecvate.
Acordai un punctaj acestui subcriteriu utiliznd Tabelul de Notare a Factorilor (TNF).
15
1.2. Dezvoltarea i implementarea unui sistem de management, gestionarea schimbrii i a performanei n instituie
Exemple: a. Dezvolt procesele i structurile organizaionale i implementeaz, prin utilizarea tehnologiilor disponibile, procese i structuri organizaionale n concordan cu strategia, planificarea nevoile i ateptrile stakeholderilor. b. Definete forme de management potrivite (nivele ierarhice, funcii, responsabiliti i competene) i asigur un sistem de gestionare a proceselor. c. Stabilete, n urma consultrii, scopuri i obiective msurabile pentru toate nivelele instituiei. d. Stabilete obiective de performan i rezultate de atins pentru activitile desfurate, innd cont de nevoile i ateptrile beneficiarilor i ale altor stakeholderi. e. Formuleaz i aliniaz strategia de egovernment la obiectivele strategice i operaionale ale instituiei. f. Aplic un sistem de management al informaiilor incluznd auditul intern. g. Stabilete cadrul adecvat pentru un management de proiect i pentru munca n echip. h. Aplic permanent principiile managementului calitii totale, utiliznd modele precum: CAF sau modelul de excelen EFQM. i. Dezvolt un sistem de obiective strategice i operaionale msurabile; implementeaz un sistem de msurare a performanei n cadrul instituiei (de exemplu: Tabloul de Bord sau Balanced Scorecard, ISO 9001:2000). j. Identific i stabilete prioritile privind schimbrile necesare legate de structura organizaional i metodele de lucru. k. Comunic angajailor i stakeholderilor iniiativele de schimbare i motivele care au condus la nevoia de schimbare.
1.3. Motivarea i sprijinirea angajailor instituiei i constituirea n model de comportament pentru acetia
Exemple: a. Conduce respectnd valorile i obiectivele stabilite n cadrul instituiei, acionnd astfel ca model pentru angajai i motivndu-i pe acetia prin puterea exemplului. b. Manifest dorina de schimbare acceptnd observaiile i sugestiile constructive pentru mbuntirea propriului stil de management. c. Informeaz personalul asupra tuturor subiectelor de interes referitoare la instituie. d. Sprijin angajaii n ndeplinirea responsabilitilor, a planurilor i a obiectivelor spre a realiza obiectivele generale ale organizaiei. e. Stimuleaz, ncurajeaz i creeaz condiiile necesare pentru delegarea de responsabiliti f. Promoveaz o cultur a inovrii i perfecionrii prin ncurajarea i sprijinirea angajailor s formuleze sugestii de schimbare i s fie proactivi n activitile zilnice. g. Recunoate i recompenseaz eforturile colective i pe cele individuale. h. Respect i abordeaz n mod adecvat nevoile individuale ale angajailor.
16
1.4 Meninerea relaiilor cu sfera politic i cu ali stakeholderi (factori interesai) pentru a asigura gestionarea responsabilitilor partajate
Exemple: a. Identific politicile publice cu impact asupra instituiei. b. Menine relaii constante i proactive cu autoritile executive i legislative adecvate. c. Se asigur c obiectivele i scopurile instituiei sunt aliniate cu politici publice. d. Instituie i menine parteneriate i reele cu stakeholderi/factori interesai (ceteni, organizaii neguvernamentale, grupuri de interese, mediul de afaceri i alte autoriti publice). e. Implic sectorul politic, partenerii i ali interlocutori n stabilirea obiectivelor n termeni de produse (calitatea serviciilor) i rezultate (eficacitate), precum i n dezvoltarea sistemului managerial n instituie. f. Acioneaz n direcia obinerii unei bune reputaii i imagini, a recunoaterii publice a instituiei i a serviciilor prestate. g. Dezvolt o strategie de promovare i comunicare asupra produselor i a serviciilor furnizate de instituie n ceea ce privete stakeholderii. h. Particip la activitile asociaiilor profesionale, ale organizaiilor reprezentative i ale grupurilor de interese.
17
CRITERIUL 2 STRATEGIE I PLANIFICARE

Procesul de planificare ncepe prin strngerea de informaii referitoare la nevoile prezente i viitoare ale Stakeholderilor i prin analiza rezultatelor trecute i a impactului acestora. Acest lucru implic obinerea i utilizarea, n procesul de formulare a politicilor i a orientrilor referitoare la strategie i planul de aciuni, de informaii corecte, inclusiv de informaii privind modul n care instituia este perceput de ctre stakeholderi. Rapoartele de control intern sunt, de asemenea, eseniale n planificarea unor aciuni de mbuntire a performanelor instituiei. Identificarea factorilor-cheie de succes acele condiii care trebuie ndeplinite pentru ca obiectivele strategice s fie atinse i stabilirea de obiective joac un rol esenial n monitorizarea efectiv i n msurarea/evaluarea rezultatelor. Obiectivele trebuie formulate astfel nct s se poat face distincia ntre rezultat i impact. Instituiile trebuie s monitorizeze, n mod obiectiv, implementarea strategiei i a planului de aciuni i s le actualizeze i adapteze ori de cte ori este necesar.
DEFINIIE Acest criteriu reflect modul n care instituia coordoneaz, eficient sau nu, activitile interdependente care determin performana global a acesteia. El reflect, de asemenea modul n care instituia i pune n aplicare misiunea i viziunea printr-o strategie clar, orientat ctre stakeholderi/factori interesai (beneficiari, parteneri), aflat n concordan cu politicile i obiectivele sectorului public, cu nevoile altor pri interesate i susinut de o gestiune a proceselor i a resurselor n continu mbuntire. Strategia este transpus n planuri, obiective i rezultate msurabile. Planificarea i strategia reflect abordarea instituiei n ceea ce privete implementarea modernizrii i a inovrii.
IMPLICAII Strategia i planificarea fac parte din ciclul PDCA (Plan, Do, Check, Act Planificare, Implementare, Monitorizare, mbuntire).
18
Evaluare Analizai dovezile a ceea ce face instituia pentru:
2.1 Strngerea informaiei privind nevoile prezente i viitoare ale stakeholderilor/factorilor interesai
Exemple: a. Identific toi stakeholderii, relevani. b. Strnge i analizeaz, n mod sistematic, informaii privind nevoile i ateptrile factori interesai. c. Strnge i analizeaz, n mod regulat, informaii relevante pentru activitatea instituiei, verificnd sursa, calitatea i acurateea informaiilor. Aceste informaii le pot include i pe cele privind domeniul social, juridic, economic, protecia mediului-ecologie i demografie. d. Analizeaz, n mod sistematic, punctele slabe i punctele forte ale instituiei (de exemplu: diagnostic CAF, EFQM sau analiz SWOT).
b. Analizeaz sistematic riscurile i oportunitile (de exemplu: prin analiz SWOT/PEST) i identific factorii-cheie de succes pentru instituie prin evaluarea periodic a mediului intern i extern al acesteia (inclusiv a schimbrilor politice). c. Evalueaz aciunile i activitile realizate n termeni de rezultate i de efecte/impact, precum i calitatea planurilor strategice i operaionale. d. Prioritizeaz sarcinile i resursele, presiunile pe termen scurt i lung, precum i cerinelor factorilor interesai. e. Evalueaz necesitatea modificrii i mbuntirii strategiilor i a metodelor de planificare.
2.3 Implementarea strategiei i a planului de aciune n instituie

Exemple: a. Implementeaz strategia i planul de aciune n urma ajungerii la consens i a stabilirii prioritilor, a termenelor, a proceselor adecvate i a structurii organizaionale. b. Implic stakeholderii n procesul de implementare a strategiei i a planului de aciune i prioritizeaz ateptrile i nevoile acestora. c. Transpune obiectivele strategice i operaionale ale instituiei n planuri i sarcini relevante pentru departamentele i personalul instituiei.
2.2 Dezvoltarea, monitorizarea i actualizarea strategiei i a planului de aciuni lund n considerare nevoile stakeholderilor/ factorilor interesai i resursele existente
Exemple: a. Dezvolt i aplic, la toate nivelele instituiei, metode de monitorizare, msurare i/sau evaluare a performanei obinute, realiznd astfel monitorizarea modului de implementare a strategiei.
19
2.4 Planificarea, implementarea i revizuirea aciunilor de modernizare i inovare

Exemple: a. Creeaz i dezvolt o cultur propice inovrii prin realizarea/participarea la aciuni de formare/training, prin benchmarking i bench-learning, prin realizarea unor laboratoare de nvare concentrndu-se pe rolul gndirii i al planificrii strategice. b. Monitorizeaz sistematic indicatorii interni, ca i factori ce pot alerta asupra necesitii unei schimbri, i cerinele externe pentru modernizare i inovare. c. Planific schimbrile care conduc ctre procesul de modernizare i inovare (exemple: utilizeaz tehnologia i serviciile net: Intranet i Internet), pe baza discuiilor/ consultrii cu stakeholderii. d. Integreaz instrumente i metode de msurare ((de exemplu: input + output (rezultat) + outcome (efect) = msurare; utilizeaz principiile Managementului Calitii Totale)). e. Asigur implementarea unui sistem de management al schimbrii eficace care include i monitorizarea progreselor obinute n materie de inovare. f. Asigur resursele necesare pentru implementarea schimbrilor planificate.
20
Angajaii sunt instituia!
CRITERIUL 3 ANGAJAII INSTITUIEI
DEFINIIE Angajaii unei instituii reprezint cel mai important activ, ntruct succesul acesteia este decis, n ultim instan, de modul n care angajaii interacioneaz i gestioneaz resursele existente. n acest sens, respectul reciproc, dialogul, responsabilizarea i delegarea de autoritate, precum i existena unui mediu de lucru sigur i sntos pentru angajai sunt elemente eseniale n obinerea angajamentului i a participrii acestora la eforturile depuse de instituie n obinerea excelenei. Instituia gestioneaz, dezvolt i permite transferul competenelor la nivel individual i organizaional pentru a sprijini implementarea strategiei, a planului de aciuni i eficacitatea operaional a proceselor. IMPLICAII Criteriul 3 analizeaz modul n care instituia coreleaz obiectivele strategice cu resursele umane, astfel nct aceste resurse s poat fi identificate, dezvoltate, alocate i gestionate pentru a obine utilizarea lor optim i succesul preconizat. Rezult c trebuie acordat
o atenie deosebit realizrii managementului resurselor umane astfel nct s existe avantaje de ambele pri: att pentru instituie, ct i pentru angajai. Angajaii trebuie sprijinii pentru a-i atinge ntregul potenial de dezvoltare profesional. Preocuparea pentru bunstarea/binele angajailor este un aspect important al managementului resurselor umane. Cnd instituiile creeaz un cadru propice care le permite angajailor s-i dezvolte continuu competenele, s i asume o mai mare responsabilitate i s aib mai mult iniiativ, angajaii contribuie la dezvoltarea i mbuntirea locului de munc. Implicarea angajailor se poate obine atunci cnd angajaii stabilesc o legtur ntre propriile obiective de performan i obiectivele strategice ale instituiei i cnd sunt implicai n stabilirea politicilor instituiei referitoare la recrutare, training, recunoatere i recompensare a meritelor angajailor. De asemenea, criteriul 3 pune accent pe abilitatea conductorilor i a angajailor instituiei de a coopera, n mod activ, pentru dezvoltarea instituiei, pentru nlturarea barierelor ierarhice prin dialog, de a crea un mediu propice creativitii,
21
inovrii i sugestiilor pentru mbuntirea performanei. Toate aceste elemente contribuie la creterea satisfaciei angajailor. Implementarea corect a politicilor de resurse umane nu trebuie s constituie doar o preocupare a departamentului de resurse umane, ci i a ntregii echipe de conducere din cadrul instituiei (top management i middle management) demonstrnd astfel c, la rndul lor, sunt preocupai de problemele angajailor i c promoveaz, n mod activ, o cultur a comunicrii dechise i a transparenei. Pentru a-i evalua performana n acest domeniu, instituiile pot lua n considerare, constrngerile impuse, de exemplu de ctre cadrul naional/general n ceea ce privete funcia public sau politica salarial n sectorul public, i s precizeze, n acest context, cum se acioneaz pentru optimizarea potenialului angajailor.
3.1 Planificarea, gestionarea i mbuntirea, n mod transparent, a resurselor umane, pornind de la strategie i planificare
Exemple: a. Analizeaz, n mod sistematic, nevoile prezente i viitoare de resurse umane, innd cont de nevoile i ateptrile stakeholderilor. b. Dezvolt i comunic o politic de gestiune a resurselor umane bazat pe strategia instituiei. c. Se asigur c exist resurse umane (de exemplu: prin recrutare, alocare, dezvoltare) capabile s ndeplineasc i s echilibreze sarcinile i responsabilitile. d. Monitorizeaz resusele umane implicate n dezvoltarea de noi tehnologii i gestionarea infrastructurii IT&C. e. Dezvolt, prin consultare, o politic clar prezentnd criterii obiective n materie de recrutare, motivare, promovare, remunerare, recom-pensare i de numire n funcii de conducere. f. Asigur condiii bune de lucru n cadrul instituiei incluznd respectarea cerinelor de sntate i securitate la locul de munc. g. Gestioneaz recrutrile i dezvoltarea carierei innd cont de respectarea echitii n accesul la posturile din cadrul instituiei i de egalitatea de anse (de exemplu: nu face discriminri n funcie de sex, persoane cu dizabiliti, ras, etnie i religie). h. ine cont de echilibrul ntre viaa profesional i viaa privat a angajailor. i. Acord o atenie deosebit nevoilor persoanelor defavorizate i a celor cu dizabiliti, n termeni de amenajare i condiii de lucru.
22
3.2 Identificarea, dezvoltarea i utilizarea competenelor angajailor corelnd obiectivele individuale cu cele organizaionale
Exemple: a. Identific competenele actuale la nivel individual i organizaional n termeni de cunotine, aptitudini i atitudini. b. Dezvolt, stabilete prin consultare i comunic o strategie n ceea ce privete dezvoltarea competenelor angajailor. Aceasta include un plan de formare general bazat pe nevoile actuale i viitoare ale personalului i ale instituiei (de exemplu: cursuri de formare obligatorii i opionale). c. Elaboreaz prin consultare planuri personalizate de formare i de dezvoltare profesional cu accent pe abiliti manageriale, de conducere, de gestionare a relaiilor cu cetenii/ clieni i cu partenerii. Aceste planuri pot include formare pentru aspectele tehnice ale administraiei electonice furnizarea de ctre instituie de servicii online). d. i susine i asist pe noii angajai (mentorat, coaching, tutorat). e. Promoveaz mobilitatea intern i extern a angajailor. f. Dezvolt i promoveaz metode de formare moderne (Ex: multimedia, training la locul de munc, elearning). g. Planific activiti de formare i dezvolt tehnici de comunicare n domeniul managementului riscului i al managementului conflictului de interese. h. Evalueaz impactul programelor de formare i dezvoltare profesional n raport cu costul acestor activiti prin monitorizare i realizarea de analize cost/beneficiu.
3.3 Implicarea angajailor prin dezvoltarea dialogului i prin responsabilizare

Exemple: a. Promoveaz un climat de deschidere, comunicare i dialog i ncurajeaz munca n echip. b. Solicit implicarea proactiv a angajailor prin idei i sugestii i dezvolt practici i metode care favorizeaz implicarea acestora (de exemplu: printr-un sistem de primire a sugestiilor, grupuri de lucru, brainstorming). c. i implic pe angajai i pe reprezentanii acestora n dezvoltarea planurilor, strategiilor i obiectivelor instituiei, n configurarea proceselor, ct i n identificarea i implementarea aciunilor de mbuntire. d. Caut obinerea consensului ntre manageri i angajai cu privire la obiective i la modul de msurare a gradului n care obiectivele au fost atinse. e. Realizeaz, la intervale regulate, anchete, chestionare pentru personal i public rezultatele/sinteza/interpretarea acestora. f. Se asigur c angajaii au posibilitatea s ofere feedback superiorilor lor (efi serviciu, directori, etc). g. Consult reprezentanii personalului (de ex. sindicatele).
23
GHIDUL DE IMPLEMENTARE A CADRULUI COMUN DE EVALUARE ORGANIZATIONALA (CAF) - VERSIUNEA 2006 -
CRITERIUL 4 PARTENERIATE I RESURSE
DEFINIIE Acest criteriu reflect modul n care instituia planific i gestioneaz parteneriatele-cheie n special cu cetenii/ clieni pentru a-i susine strategia i procesul de planificare, precum i derularea efectiv a proceselor sale. Parteneriatele repre-zint resurse importante pentru buna funcionare a instituiei. n afar de parteneriate, organizaiile/ instituiile publice au nevoie de resursele tradiionale, precum resursele financiare, tehnologice, materiale pentru a-i asigura funcionarea efectiv. Acestea sunt folosite i dezvoltate pentru a susine strategia i cele mai importante procese ale organizaiei pentru ca, n final, aceasta s-i ating, n mod eficient, obiectivele. Prin prezentarea transparent a modului n care sunt utilizate resursele, instituiile publice rspund fa de cetenii/clieni pentru gestionarea legal i eficient a acestora.
IMPLICAII Parteneriate ntr-o societate aflat n continu schimbare i avnd o complexitate crescnd, pentru a-i putea realiza obiectivele strategice, organizaiile din sectorul public trebuie s dezvolte i s gestioneze relaii de parteneriat att cu organizaii din sectorul public, ct i cu organizaii din sectorul privat. O alt consecin a acestei societi complexe este nevoia de a crete rolul activ al cetenilor/clieni ca partenericheie pentru instituie. Termenul de ceteni/clieni se refer la dublul rol al acestora: de stakeholderi i de utilizatori/beneficiari ai serviciilor furnizate de administraie. n cadrul acestui criteriu, CAF se concentreaz pe implicarea cetenilor n dezbaterea problemelor de interes public, n dezvoltarea de politici publice, precum i pe gradul de deschidere al instituiei ctre nevoile i ateptrile cetenilor/clieni.
Resurse Instituiile din sectorul public sunt deseori supuse unor constrngeri i presiuni mult mai mari dect cele ntlnite n sectorul privat, atunci cnd n discuie este gestionarea resurselor. Astfel, instituiile din sectorul public au, n general, o libertate de aciune limitat pentru a obine resurse financiare suplimentare i pentru a repartiza sau realoca fondurile n vederea susinerii prestrilor de servicii, dup cum consider ele a fi necesar. Din acest motiv, este foarte important ca acestea s msoare eficacitatea i eficiena serviciilor pe care trebuie s le furnizeze.n acest sens, un management financiar corect i existena sistemelor de control intern i contabilitate reprezint baza pentru o fundamentare corect a costurilor. Chiar dac, adesea, instituiile publice nu au o influen prea mare n alocarea resurselor, demonstrnd capacitatea de a furniza servicii mai multe i de calitate la un cost mai mic, ele creeaz oportunitatea pentru ca servicii sau produse inovative s fie implementate mai rapid. O resurs important o reprezint volumul i calitatea informaiilor pe care instituia le are la dispoziie. De aceea, este important ca necesarul de informaii i cunotine s fie identificat i acestea s fie folosite ca suport n procesul de revizuire/evaluare a strategiei i planificrii. Instituia trebuie s pun la dispoziia angajailor, la timp i ntr-o form accesibil, cunotinele i informaiile necesare acestora pentru a putea lucra eficient. De asemenea, instituia trebuie s se asigure c mprtete/furnizeaz cunotine i informaii eseniale cu partenerii si cheie i cu stakeholderii, n concordan cu nevoile acestora.
4.1 Dezvoltarea i implementarea de parteneriate cheie

Exemple: a. Identific poteniali parteneri strategici i natura relaiei cu acetia (de exemplu: cumprtor - furnizor, coproducie, furnizori de servicii de Internet). b. Stabilete acorduri de parteneriat adecvate lund n considerare natura relaiei (de exemplu: cumprtor furnizor, colaborator/cofurnizor/coproductor pentru produse/servicii, cooperare, furnizare de servicii de Internet). c. Definete responsabilitile fiecrui partener n gestionarea parteneriatului incluznd aciunile de control. d. Monitorizeaz i evalueaz, n mod regulat, procesele, rezultatele i natura parteneriatelor. e. Stimuleaz i organizeaz parteneriate pentru rezolvarea unor probleme specifice, dezvolt i implementeaz proiecte n parteneriat cu alte organizaii din sectorul public. f. Creeaz condiii pentru schimbul de angajai ntre parteneri. g. Stimuleaz activitile din sfera de responsabilitate social.
25
Dezvoltarea i implementarea de parteneriate cu cetenii/ clienii

4.2 Exemple: a. ncurajeaz implicarea cetenilor/ clieni n subiecte/probleme de interes public i n procesul de luare a deciziei (exemplu: sondaje de opinie, grupuri de consultare, chestionare, poluri de opinie, cercuri ale calitii). b. Manifest o atitudine de deschidere la ideile, sugestiile i plngerile cetenilor/clieni i dezvolt i utilizeaz mecanisme adecvate pentru a colecta aceste informaii (exemplu: prin intermediul unor sondaje de opinie, grupuri de consultare, chestionare, cutii pentru reclamaii, poluri de opinie, etc.). c. Aplic o politic proactiv de informare (exemplu: n legtur cu competenele i procesele altor autoriti publice, etc.). d. Asigur transparena instituiei, ct i a deciziilor luate de aceasta i a dezvoltrii ei (exemplu: public rapoarte anuale, ine conferine de pres i posteaz informri pe pagina de web). e. ncurajeaz n mod activ cetenii/ clieni s se organizeze, s-i exprime nevoile i cerinele i sprijin grupurile cetenilor.
ce privete bugetarea i planificarea costurilor (de exemplu: bugetare multianual, bugetare pe programe) e. Monitorizeaz permanent costurile de producie i furnizare i cele implicate de respectarea standardelor de calitate ale produselor i serviciilor, lund n considerare participarea departamentelor organizaiei. f. Deleag i descentralizeaz responsabilitile financiare i asigur un control financiar centralizat. g. Decide aciuni de invesii i de control financiar pe baza analizei de costbeneficiu. h. Dezvolt i implementeaz sisteme moderne de control financiar (de exemplu: prin audit financiar intern, etc.) i promoveaz transparena controlului financiar pentru ntregul personal. i. Creeaz sisteme paralele de contabilitate financiar i analitic, incluznd bilanuri (conturi de capital). j. Asigur alocarea pentru costurile interne (de exemplu: preuri de transfer - compartimentele pltesc serviciile interne primite). k. Integreaz n documente bugetare i informaii referitoare la alte tipuri de performan dect performana bugetar. l. Introduce analiza comparativ (de exemplu: Benchmarking) ntre diferii actori i organizaii.
4.3 Gestionarea nanciare
resurselor
fiGestionarea informaiei i a cunotinelor

4.4 Exemple: a. Dezvolt sisteme pentru gestionarea, pstrarea i evaluarea informaiilor i a cunotinelor n cadrul organizaiei n concordan cu obiectivele strategice i operaionale.
26
Exemple: a. Coreleaz managementul financiar cu obiectivele strategice. b. Asigur transparena financiar i bugetar. c. Asigur un management eficient al resurselor financiare. d. Introduce sisteme inovatoare n ceea
b. Se asigur c informaia extern relevant este obinut, procesat i utilizat n mod efectiv. c. Monitorizeaz informaiile i cunotinele existente n cadrul organizaiei asigurnd pertinena, exactitatea, fiabiliatea i securitatea acestora. Coreleaz informaiile i cunotinele cu planificarea strategic i nevoile prezente i viitoare ale stakeholderilor. d. Dezvolt canale/reele de comunicare intern pentru a asigura accesul tuturor angajailor la informaiile i cunotinele relevante pentru ndeplinirea sarcinilor i obiectivelor. e. Asigur accesul stakeholderilor la informaii relevante i schimbul de informaii pertinente cu acetia. Prezint informaiile i datele ntr-o form accesibil i atractiv (userfriendly). f. Se asigur, pe ct posibil, c informaiile i cunotinele cheie de care dispun angajaii sunt pstrate i folosite de ctre instituie i dup ce acetia prsesc instituia.
Gestionarea imobilelor, spaiilor, echipamentelor i a materialelor

4.6 Exemple: a. Creeaz un echilibru n ceea ce privete eficacitatea i eficiena cldirilor i a sediilor instituiei i nevoile i ateptrile utilizatorilor (de exemplu: existena unui singur sediu, situat central, sau a mai multor sedii teritoriale: agenii, sucursale) b. Asigur o gestionare corect, fr riscuri pentru sigurana muncii, eficient i ergonomic a birourilor (de exemplu: birouri tip spaiu deschis, birouri individuale, birouri utilate) i a echipamentelor tehnice (de exemplu: numr de computere individuale i de copiatoare pe serviciu) lund n considerare obiectivele strategice i operaionale, accesibilitatea prin transportul n comun, nevoile angajailor, cultura local i constrngerile fizice. c. Asigur o ntreinere planificat, eficace, eficient i durabil a cldirilor, birourilor i a echipamentelor. d. Asigur o utilizare eficace, eficient i durabil a mijloacelor de transport i a resurselor energetice. e. Asigur accesul fizic adecvat n cldiri n concordan cu nevoile i ateptrile angajailor i ale cetenilor/ clieni (de exemplu: spaiu de parcare pentru persoanele cu dezabiliti). f. Dezvolt o politic integrat de gestiune a echipamentelor care prevede modul n care acestea vor fi reciclate sau eliminate (de exemplu: prin gestiune direct sau prin contractare de servicii).
4.5 Gestionarea resurselor tehnologice

Exemple: a. Implementeaz o politic integrat de gestiune a resurselor tehnologice n concordan cu obiectivele strategice i operaionale ale instituiei. b. Utilizeaz n mod eficient tehnologia adecvat n: - realizarea sarcinilor. - gestionarea cunotinelor. - activitile de nvare i mbuntire. - interaciunea cu stakeholderii i partenerii. - dezvoltarea i meninerea reelelor interne i externe.
27
CRITERIUL 5 PROCESE
DEFINIIE Acest criteriu reflect modul n care instituia identific, gestioneaz, mbuntete i dezvolt procesele-cheie n vederea susinerii politicii i strategiei sale. Inovarea i nevoia de a crea plus valoare pentru ceteni/clieni i alte pri interesate sunt principalele dou motoare n dezvoltarea i mbuntirea proceselor din cadrul instituiei. IMPLICAII n cadrul fiecrei instituii se regsesc o serie de procese, fiecare proces fiind un set de activiti consecutive prin care un ansamblu de resurse (materiale, umane, financiare, informaionale, precum i alte tipuri de resurse, denumite generic intrri - input-uri) sunt transformate n rezultate (output-uri), materializate n servicii sau produse. Prin acest proces de transformare se creeaz valoare adugat. Tipul de procese prezente n organizaiile din administraia public variaz destul de mult, de la activiti relativ abstracte, precum susinerea politicilor de dezvoltare sau reglarea activitilor economice, la activiti foarte concrete precum furnizarea de servicii.
Se pot astfel distinge: - procesele de baz care sunt eseniale pentru furnizarea de produse i servicii; - procesele suport care furnizeaz resursele necesare; - procesele de management care impulsioneaz organizaia i sprijin celelalte procese din cadrul acesteia. Doar cele mai importante procese din cele enumerate mai sus, pe care le vom considera procese-cheie, fac obiectul evalurii n modelul CAF. Instituiile trebuie s fie capabile s identifice procesele-cheie pe care le gestioneaz, astfel nct s poat furniza serviciile i rezultatele ateptate. O pist n identificarea, evaluarea i mbuntirea proceselor-cheie este contribuia lor la ndeplinirea misiunii instituiei. Implicarea cetenilor/clieni n diferitele faze ale manage-mentului procesului i luarea n consideraie a ateptrilor acestora contribuie la calitatea i fiabilitatea proceselor. Implicarea cetenilor/clieni se poate realiza pe 3 nivele:
28
1) implicarea cetenilor/clieni, prin intermediul asociaiilor reprezentative sau a grupurilor ad-hoc, n conceperea serviciilor i produselor instituiilor; 2) colaborarea cu cetenii/clieni n procesul de implementare a serviciilor i produselor; 3) mputernicirea cetenilor/clieni pentru a putea s realizeze sau s aib acces ei nii la servicii. Procesele transversale sunt des ntlnite n administraia public. Este esenial ca managementul acestor procese s fie integrat n mod adecvat, ntruct de acest lucru depind, n mare msur, eficacitatea i eficiena instituiei. n acest scop, este bine s fie utilizate metode de integrare organizaional experimentate, ca de exemplu, crearea de echipe de gestiune a proceselor transversale, urmate de desemnarea efilor de echip.
Msurarea sau evaluarea modului de colectare a impozitelor; Procesul de luare a deciziei. Procesele-cheie sunt acele procese, din cele 3 categorii enumerate mai sus, care prezint cea mai mare importan pentru organizaie. n cazul compartimentelor de suport (de exemplu: gestionarea resurselor), identificarea proceselor-cheie depinde de contribuia lor la realizarea proceselor de baz i a strategiei instituiei. Este esenial ca procesele s fie revizuite periodic, ntruct noi metode de concepere/design, inovaii i noi tehnologii sunt scoase pe pia ntr-un ritm rapid. Pentru a putea beneficia de posibile mbuntiri ale proceselor lor, instituiile publice trebuie s se asigure c au pus n aplicare mecanisme care le permit s primeasc feedback de la stakeholderi n ceea ce privete mbuntirea serviciilor i produselor.
Exemple de procese din administraia public: Procese de baz care sunt eseniale pentru furnizarea de produse i servicii i sunt legate de misiunea instituiei; de exemplu: Colectarea impozitelor i a plilor pentru contribuii sociale; Servicii furnizate cetenilor/ clieni dup colectarea i analiza nevoilor i ateptrilor acestora; Formularea i implementarea legislaiei. Procese suport care furnizeaz resursele necesare Gestionarea resurselor umane; Planificarea i elaborarea bugetului. Procese de management care impulsioneaz organizaia i sprijin procesele din cadrul acesteia; de exemplu:
5.1. Identificarea, conceperea, gestionarea i mbuntirea periodic a proceselor

Exemple: a. Identific, descrie i realizeaz documentaia pentru procesele-cheie. b. Desemneaz responsabilii proceselor i le definete responsabilitile. c. Implic angajaii i ali stakeholderi/ factori interesai n conceperea i dezvoltarea proceselor-cheie. d. Aloc resurse proceselor n funcie de importana contribuiei acestora la obiectivele strategice stabilite.
29
e. Se informeaz, conserv i i nsuete cerinele legale i reglementrile referitoare la procesele din cadrul instituiei, le analizeaz i face propuneri pentru simplificarea acestora. f. Implementeaz indicatori de proces i stabilete obiective de performan orientate ctre cetenii/clieni. g. Coordoneaz i sincronizeaz procesele. h. Monitorizeaz i evalueaz impactul serviciilor oferite via Internet/ e-guvernare asupra proceselor instituiei (de exemplu: referitor la eficacitate, eficien, calitate). i. n colaborare cu stakeholderii, mbuntete procesele pe baza evalurii eficacitii i eficienei, precum i a rezultatelor lor, cuantificate n termeni de rezultate (output) i impact/ efecte (outcomes). j. Analizeaz i evalueaz proceselecheie, riscurile i factorii-cheie de succes lund n considerare obiectivele instituiei i schimbrile din mediul intern i extern. k. Identific, concepe i implementeaz schimbri ale proceselor pentru a putea oferi servicii de ghieu unic. l. Msoar i evalueaz eficiena schimbrilor aduse proceselor i realizeaz aciuni de benchmarking pentru a orienta viitoarele aciuni de mbuntire.
5.2. Dezvoltarea i furnizarea serviciilor orientate ctre ceteni/ clieni

Exemple: a. Implic cetenii/clieni n conceperea i mbuntirea serviciilor i a produselor (de exemplu: prin sondaje studii, feedback pe cale electronic, grupuri de discuii, chestionare i sondaje referitoare la oportunitatea i pertinena serviciilor i a produselor i dac acestea sunt adaptate n funcie de sex, persoane cu dizabiliti, ras, etnie i religie). b. Implic cetenii/clienii i celelalte pri interesate n dezvoltarea de standarde de calitate pentru serviciile, produsele i informaiile furnizate acestora. c. Elaboreaz linii directoare i regulamente utiliznd un limbaj clar i simplu. d. Implic cetenii/clienii n elaborarea i dezvoltarea surselor i a canalelor de informare. e. Asigur o informare adaptat i corect pentru a sprijini cetenii/ clieni. f. Asigur accesibilitatea serviciilor i a informaiei (de exemplu: printr-un program flexibil de lucru cu publicul, prin documentele existente pe suport de hrtie, n format electronic, n limba/limbile necesare, prin utilizarea de postere, brouri i a unui site internet n acest sens). g. Promoveaz comunicarea electronic i interaciunea cu cetenii/clieni. h. Implementeaz un sistem funcional de rspuns la cererile de informaii i de gestionare a plngerilor.
30
5.3. Inovarea proceselor cndu-i pe ceteni/clieni
impli-
Exemple: a. Este interesat de practicile i metodele altor organizaii naionale sau internaionale, n msura n care aceste practici i metode ar putea fi transferate i ar inspira introducerea unor inovaii utile n structura proprie. b. Implic cetenii/clieni i alte categorii de stakeholderi n inovarea proceselor ( de exemplu: prin experimentarea unor noi servicii i soluii de administraie electronic eguvernare). c. Furnizeaz resursele necesare pentru inovarea proceselor. d. n mod activ identific, analizeaz i depete obstacolele ce pot aprea n calea inovrii.
31
Rezultate
Pentru a evalua rezultatele obinute de instituie, acestea trebuie msurate prin intermediul indicatorilor de performan interni i prin intermediul percepiei pe care angajaii, cetenii/clienii i societatea, ansamblul ei, o au despre aciunile i rezultatele instituiei.
Notarea aciunilor legate de rezultate se va realiza pe baza Tabelului de Notare a

Rezultatelor (TNR).
32
CRITERIUL 6 REZULTATE PRIVIND CETENII/CLIENII
DEFINIIE Acest criteriu reflect rezultatele obinute de ctre instituie n eforturile sale de a satisface nevoile i ateptrile cetenilor/clieni n ceea ce privete serviciile/produsele pe care aceasta le furnizeaz. IMPLICAII Instituiile, organizaiile din sectorul public au un raport complex cu cetenii/ clienii, raport care poate fi definit ca: O relaie de tip client-furnizor (n special n cazul serviciilor furnizate direct); O relaie de tip administraie-cetean administrat n care administraia public determin regulile pe care trebuie s le respecte cetenii/clienii pentru a obine serviciul dorit. ntruct aceste dou aspecte nu sunt ntotdeauna, n mod clar separate, aceast relaie complex va fi descris ca o relaie ceteni/clieni. Cetenii/clienii sunt beneficiarii activitii, produselor i serviciilor instituiilor din sectorul public. Termenul de ceteni/clieni trebuie s cuprind, dar nu se limiteaz la utilizatorii principali ai serviciilor furnizate.
Organizaiile din sectorul public furnizeaz servicii n conformitate cu cadrul legislativ i cu orientrile politice fixate de ctre guvern sau de ctre responsabilii politici locali. Trebuie fcut, ns, distincia ntre: - performanele obinute pe linia conformitii cu obligaiile legale i a urmririi scopurilor politice; aspectele referitoare la rezultatele organizaionale sunt evaluate n criteriul 9. Organizaiile publice sunt responsabile de aceste performane n faa prilor implicate n sfera politic. Obiectivele politicilor publice sunt stabilite la nivel naional, regional sau local i pot fi sau nu impulsionate de ctre cetenii/ clieni. - performanele legate de satisfacia cetenilor/clieni, evaluate prin prezentul criteriu. Evaluarea satisfaciei se bazeaz pe criteriile i pe domeniile considerate importante de ctre beneficiari i pe care instituia, n cadrul competenelor specifice, este n msur s le mbunteasc n mod semnificativ n ceea ce privete serviciile. Este important, pentru toate tipurile de instituii din sectorul public, s evalueze n mod direct satisfacia cetenilor/ clieni cu privire la imaginea de
33
ansamblu a instituiei, la produsele i serviciile furnizate, la gradul de deschidere i transparen al instituiei i msura n care aceasta implic cetenii/clienii. Organizaiile utilizeaz, de obicei, chestionare pentru cetenii/ clieni sau sondaje de opinie pentru a msura nivelul de satisfacie, dar mai pot utiliza i instrumente complementare ca grupurile de discuii sau de categorii de utilizatori. Exemple de informaii ce pot fi colectate: informaii privind produsele i serviciile, imaginea instituiei, gradul de amabilitate/politee n relaia cu beneficiarii, atitudinea prietenoas i de sprijin a angajailor.
Evaluare Analizai rezultatele obinute de instituie n demersul de satisfacere a nevoilor i ateptrilor cetenilor i ale clienilor, lund n considerare:
6.1. Rezultatele msurrii satisfaciei cetenilor/clieni

Exemple: a. Rezultate privind imaginea de ansamblu a instituiei (de exemplu: egalitate de tratament i relaii de amabilitate; flexibilitate i capacitatea de a propune soluii individualizate). b. Rezultate privind implicarea i participarea cetenilor/clieni. c. Rezultate privind accesibilitatea (de exemplu: programul de lucru, ghieu unic). d. Rezultate privind produsele i serviciile (de exemplu: calitatea, fiabilitatea, ndeplinirea standardelor de calitate, timpul de procesare/ execuie, calitatea ndrumrii oferite cetenilor/clieni).
6.2. Indicatorii utilizai pentru msurarea rezultatelor privind gradul de satisfacie a cetenilor/clieni
Exemple: Indicatori privind imaginea de ansamblu a instituiei: a. Numrul i timpul de soluionare favorabil sau nefavorabil- a plngerilor (de exemplu: rezolvarea cazurilor de conflict de interese). b. Nivelul de ncredere a publicului/ societii n organizaie, n produsele i serviciile sale. c. Timpul de ateptare.
MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR - UNITATEA CENTRAL PENTRU REFORMA ADMINISTRAIEI PUBLICE 34
d. Timpul de furnizare a serviciului. e. Importana programelor de formare urmate de ctre angajai n vederea obinerii unui grad crescut de profesionalism i a abilitilor de comunicare necesare n relaia cu cetenii/clieni (de exemplu: profesionalism i comunicare prietenoas n relaia cu cetenii/clieni). f. Indicatori privind respectarea principiului diversitii i al echitii. Indicatori privind implicarea i participarea: g. Gradul de implicare al stakeholderilor n conceperea i furnizarea serviciilor i a produselor i/sau n conceperea proceselor de luare a deciziei. h. Sugestii primite i nregistrate. i. Implementarea i extinderea utilizrii de noi instrumente i metode inovatoare n relaia cu cetenii/clieni. Indicatori privind produsele i serviciile: j. Aderarea la standardele de servicii publicate (de exemplu: Carta cetenilor) k. Numrul de dosare care se ntorc cu greeli i/sau numrul situaiilor care necesit revizuirea, precum i al celor care necesit plata unor despgubiri. l. Msurile luate pentru ca informaia s fie precis, transparent i disponibil pentru beneficiari.
35
CRITERIUL 7 REZULTATE PRIVIND ANGAJAII INSTITUIEI
DEFINIIE Acest criteriu reflect rezultatele obinute de ctre instituie n ceea ce privete competena, performana, satisfacia i motivarea personalului. IMPLICAII n cadrul acestui criteriu se urmresc rezultatele evalurii satisfaciei tuturor angajailor instituiei. Instituiile utilizeaz, de obicei, sondaje de opinie pentru a afla gradul de satisfacie a angajailor, dar pot folosi i instrumente complementare ca grupurile de discuii, interviurile realizate la sfritul perioadei de angajare sau la plecarea angajatului din instituie i interviurile de evaluare. Instituiile pot s evalueze, n cadrul acestui criteriu, performana angajailor i nivelul de competen atins. Uneori constrngeri externe pot limita libertatea instituiei n acest domeniu. Aceste constrngeri/limitri, precum i modalitatea prin care instituia le contracareaz sau reuete s le depeasc, trebuie prezentate n mod clar. Pentru toate tipurile de organizaii din sectorul public este important s cunoasc modul n care personalul percepe:
- instituia i misiunea acesteia; - mediul de lucru; - conductorii instituiei i sistemele de gestiune; - dezvoltarea carierelor; - dezvoltarea competenelor personale; - calitatea serviciilor furnizate de instituie. n paralel cu modalitile de cunoatere a opiniilor personalului, organizaiile trebuie s utilizeze o serie de indicatori interni pentru a msura rezultatele cu privire la satisfacia angajailor, la performanele lor, la dezvoltarea competenelor, a motivaiei i a implicrii acestora.
36
Evaluare Analizai ce rezultate a obinut instituia pentru a satisface nevoile i ateptrile angajailor, prin:
7.1. Rezultatele msurrii satisfaciei i motivrii angajailor

Exemple: Rezultate privind satisfacia de ansamblu n ceea ce privete: a. Imaginea i performana de ansamblu a instituiei (pentru societate, ceteni/clieni i ali stakeholderi). b. Nivelul de sensibilizare al angajailor cu privire la potenialele conflictele de interese. c. Nivelul de implicare a angajailor n activitatea instituiei i n realizarea misiunii acesteia. Rezultate privind satisfacia n ceea ce privete conducerea instituiei i sistemele de management: d. Capacitatea managementului de vrf i a celui de mijloc/intermediar (top and middle management) s impulsioneze, s comunice i s gestioneze activitatea instituiei (de exemplu: s fixeze obiective, s aloce resurse, etc.). e. Recompensarea efortului individual i de echip. f. Abordarea instituiei n ceea ce privete inovarea. Rezultate privind satisfacia n ceea ce privete condiiile de lucru: g. Atmosfera de lucru i cultura organizaional a instituiei (de exemplu: cum gestioneaz conflic-tele, nenelegerile sau probleme personale). h. Abordarea instituiei n ceea ce privete aspecte sociale (de exemplu: flexibilitatea orelor de program, echilibrul ntre munc i timpul liber, sntate). i. Acordarea de oportuniti egale i de tratament corect n instituie.
Rezultate privind motivarea i satisfacia n ceea ce privete cariera i dezvoltarea competenelor: j. Capacitatea conducerii/managementului de a promova o strategie a resurselor umane i de a dezvolta, n mod sistematic, competenele angajailor i cunotinele lor despre obiectivele instituiei. k. Rezultate privind dorina angajailor de a accepta schimbrile.
7.2. Indicatorii utilizai pentru msurarea rezultatelor privind gradul de satisfacie al angajailor
Exemple: a. Indicatori privind satisfacia (de exemplu: gradul de absenteism sau mbolnviri, fluctuaia i rotaia personalului, numrul de plngeri). b. Indicatori privind performana (de exemplu: productivitate, rezultatele evalurilor). c. Gradul de utilizare a tehnologiilor de informare i comunicare de ctre angajai. d. Indicatori privind dezvoltarea competenelor (de exemplu: gradul de participare i rata de absolvire n programele de formare, eficacitatea resurselor/bugetelor alocate formrii). e. Dovezi ale capacitii de a gestiona relaia cu cetenii/clieni i de a rspunde nevoilor acestora. f. Rotaia personalului n cadrul instituiei (mobilitatea). g. Indicatori privind motivarea i implicarea (de exemplu: procentul de rspuns la chestionarele pentru personal, numrul propunerilor de mbuntire, participarea n grupuri interne de discuii).
37
h. Cuantumul/frecvena recompenselor individuale i colective. i. Numrul situaiilor raportate n ceea ce privete posibilele conflicte de interese.
38
CRITERIUL 8 REZULTATE PRIVIND SOCIETATEA
DEFINIIE Acest criteriu se refer la rezultatele obinute de instituie cu privire la satisfacerea nevoilor i ateptrilor comunitii locale, naionale sau internaionale, dup caz. Pentru a evalua aceste rezultate este necesar cunoaterea percepiei beneficiarilor referitor la abordarea instituiei n ceea ce privete calitatea vieii, a mediului nconjurtor, a conservrii resurselor globale, precum i la msurile interne ce vizeaz eficacitatea ei. IMPLICAII Numeroase organisme din sectorul public produc un impact asupra societii, asupra beneficiarilor direci i indireci prin incidena rezultatelor activitilor pe care le desfoar sau a mandatului lor oficial. Analiza efectelelor imediate ale acestor activiti se realizeaz n cadrul evalurii criteriului 6 Rezultate privind cetenii/ clienii i n criteriul 9 Rezultate privind performanele-cheie ale instituiei. Prezentul criteriu va evalua impactul (dorit/intenionat sau nedorit/neintenionat) produs de instituie asupra societii, adic efectele globale ale politicilor realizate/implementate de aceasta, n strns corelare cu misiunea sa, cu mandatul statutar sau cu principalele sale activiti.
Evaluarea impactului se face att prin msurarea percepiei (indicator calitativ), atunci cnd acest lucru este posibil, ct i prin indicatori cantitativi. Evaluarea poate viza: - Impactul economic; - Dimensiunea social, de exemplu impactul asupra persoanelor cu dizabiliti; - Calitatea vieii; - Impactul asupra mediului; - Calitatea democraiei.
39
Evaluare Analizai ce rezultate a obinut instituia n ceea ce privete impactul asupra societii, cu referire la:
8.2. Indicatorii stabilii de ctre instituie pentru a msura rezultatele privind societatea
Exemple: a. Relaiile cu autoritile locale, grupuri i reprezentani ai comunitii. b. Nivelul i importana interesului mediatic acordat instituiei. c. Suportul acordat persoanelor dezavantajate din punct de vedere social. d. Suportul acordat de instituie pentru integrarea i acceptarea minoritilor etnice. e. Suportul acordat de instituie proiectelor internaionale de dezvoltare. f. Sprijinul acordat de instituie n ceea ce privete angajamentul civic al cetenilor/clieni i al angajailor. g. Eficacitatea schimbului de cunotine i informaii cu tere pri. h. Programe de prevenire destinate cetenilor/clieni i angajailor n ceea ce privete riscurile referitoare la sntate i accidente. i. Activitile instituiei pentru conservarea i susinerea resurselor (de exemplu: gradul de conformitate cu standardele de mediu, utilizarea de materiale reciclate, utilizarea de mijloace de transport nepoluante, reducerea noxelor i a zgomotelor, economisirea apei, a electricitii i a gazului).
8.1. Rezultatele privind societatea, aa cum sunt acestea percepute de ctre stakeholderi
Exemple: a. Nivelul de contientizare al publicului n ceea ce privete modul n care activitile i aciunile instituiei influeneaz calitatea vieii cetenilor/ clieni. b. Reputaia de ansamblu a instituiei (de exemplu: n calitate de angajator sau de actor local sau global n cadrul societii). c. Impactul economic pozitiv asupra societii la nivel local, regional, naional i internaional. d. Abordarea problemelor mediului nconjurator (de exemplu: protecia contra zgomotului, msuri contra polurii aerului). e. Impactul instituiei din punct de vedere al mediului nconjurtor asupra societii la nivel local, regional, naional i internaional. f. Impactul asupra societii din punct de vedere al nivelului i calitii participrii democratice la nivel local, regional, naional i internaional. g. Opinia publicului n ceea ce privete deschiderea i transparena instituiei. h. Comportamentul etic al instituiei. i. Imaginea instituiei n mass-media.
40
CRITERIUL 9 REZULTATE PRIVIND PERFORMANELE-CHEIE ALE INSTITUIEI
DEFINIIE Acest criteriu se refer la rezultatele obinute de instituie n raport cu strategia i cu planul de aciune elaborate i implementate pentru a putea rspunde nevoilor i ateptrilor tuturor prilor interesate (rezultate externe) i la rezultatele obinute de instituie n legtur cu managementul propriu i cu aciunile de mbuntire continu ntreprinse (rezultate interne). IMPLICAII Criteriul Rezultate privind performanele-cheie ale instituiei se refer la tot ceea ce instituia consider ca realizri eseniale i msurabile, indispensabile reuitei misiunilor sale pe termen lung i scurt. Rezultatele performanelor-cheie reprezint msura n care politicile i procesele puse n practic de instituie au permis realizarea scopurilor i obiectivelor, inclusiv a scopurilor specifice determinate de nivelul politic. Rezultatele privind performanele-cheie pot fi divizate n:
1) Rezultate externe: - msura/evaluarea eficacitii politicilor i serviciilor n ceea ce privete capacitatea lor de a mbunti situaia beneficiarilor direci: realizarea scopurilor activitilor-cheie n termeni de servicii i produse (rezultate) i de impact, adic efectele activitilor eseniale ale instituiei asupra prilor interesate (eficacitate). 2) Rezultate interne: - msura/evaluarea funcionrii interne a instituiei: performanele atinse la nivelul managementului, al modernizrii i al utilizrii resurselor financiare (eficien i economie). Msurarea acestor rezultate va fi strns legat, n mare parte, de Strategie i planificare (Criteriul 2), de Parteneriate i resurse (Criteriul 4) i de Procese (Criteriul 5).
41
Evaluare Analizai ce rezultate a obinut instituia n ceea ce privete obiectivele stabilite, cu referire la:
9.1. Rezultate externe: rezultate i impact obinut n raport cu obiectivele

Exemple: a. Gradul n care obiectivele sunt realizate n termeni de produse sau servicii. b. mbuntirea calitii serviciilor sau produselor livrate. c. Eficiena (produse i servicii obinute la cel mai sczut cost posibil). d. Rezultatele inspeciilor i ale aciunilor de audit. e. Rezultatele participrii la concursuri, premii ale calitii i certificarea pentru sisteme de management al calitii (Premii de excelen League table/benchmark). f. Rezultatele activitilor de benchmarking/bench-learning.
f. Dovada utilizrii optime a tehnologiei informaiei (n gestionarea cunotinelor interne i/sau n comunicarea intern i extern, ca i n funcionarea reelelor). g. Rezultatele inspeciilor i aciunilor de audit. h. Performana proceselor. Rezultate financiare a. Msura n care bugetul i obiectivele financiare sunt respectate. b. Msura n care instituia se sprijin pe resursele financiare i veniturile proprii obinute din drepturi i ncasri din comercializarea de produse sau servicii. c. Dovada capacitii de a satisface i a echilibra interesele financiare ale tuturor stakeholderilor d. Msura eficacitii n utilizarea fondurilor operaionale. e. Rezultatele inspeciilor financiare i ale aciunilor de audit.
9.2. Rezultate interne Exemple: a. Rezultate obinute n materie de management i de inovaie. b. Dovada implicrii tuturor stakeholderilor n instituie. c. Rezultatele parteneriatelor stabilite i rezultatele activitilor comune. d. Dovada capacitii de satisfacere i de echilibrare a intereselor tuturor stakeholderilor. e. Evidena succesului n mbuntirea i inovarea strategiilor organizaionale, a structurilor i/sau a proceselor.
42
SISTEMUL DE NOTARE CAF I TABELELE DE EVALUARE
Scopul notrii Acordarea unei note pentru fiecare subcriteriu i criteriu al modelului CAF se face din 4 motive: 1. pentru a oferi informaii i a indica domeniile n care trebuie acionat pentru mbuntirea activitilor; 2. pentru a msura progresul nregistrat de la ultima autoevaluare. Implementarea anual sau din doi n doi ani a CAF este considerat a fi o bun practic n majoritatea demersurilor pentru obinerea calitii. 3. pentru a identifica bune practici, indicate de punctajele mari acordate pentru criterii din categoria factorilor i/sau a rezultatelor. Punctajele mari acordate Rezultatelor indic, n general, existena unor bune practici la nivelul Factorilor. 4. pentru a ajuta instituia n demersul su de a identifica parteneri de la care s poat prelua i adapta exemple de bun practic (benchmarking compararea cu alte instituii, bench-learning nvarea prin schimb de experien). Pentru activitatea de bench-learning nvarea prin schimb de experien, compararea notelor obinute n urma aplicrii CAF prezint un interes limitat
i un grad important de risc. Acesta se manifest, cu precdere, dac compararea notelor obinute nu este efectuat de evaluatori externi cu experien n validarea omogen a notelor pentru instituii publice diferite. Scopul principal al bench-learningului este s compare modaliti diferite de gestionare a Factorilor i de obinere a Rezultatelor. Dac scorul obinut este validat, poate constitui punctul de pornire pentru viitoare aciuni de bench-learning. n acest mod, nvarea prin schimb de experien poate contribui la mbuntirea continu. Modalitatea de notare Principala noutate adus de CAF 2006 const n cele dou modaliti de notare propuse. Metoda clasic de notare a CAF 2006 reprezint versiunea mbuntit a tabelelor de notare ale CAF 2002. Metoda complex de notare CAF este potrivit pentru instituiile care doresc s realizeze o analiz mai detaliat pe subcriterii, tocmai prin faptul c ofer posibilitatea de a nota simultan pentru fiecare subcriteriu toate etapele din ciclul PDCA (Planificare Implementare Monitorizare mbuntire).
43
Ciclul PDCA constituie fundamentul celor dou modaliti de notare. Scala de notare de la 0 la 5 (versiunea CAF 2002) a fost schimbat n versiunea CAF 2006, noul interval de notare fiind stabilit de la 0 la 100, interval mai des utilizat n practica internaional. Metoda clasic de notare CAF Aceast metod cumulativ de notare ajut instituia s se familiarizeze cu ciclul PDCA i o orienteaz ntr-un mod mai clar ctre un demers privind calitatea. Notele definite conform versiunii CAF 2002 sunt prezentate n coloana denumit Nivel 2002. n cadrul tabelului de notare a factorilor, ciclu PDCA este complet doar dac activitile de nvare prin schimb de experien sunt integrate n procesul de mbuntire continu. n tabelul de notare a rezultatelor se face disticia ntre dinamica/tendina pe care o au rezultatele i ndeplinirea obiectivelor.
44
1. Metoda clasic de notare CAF Tabele de notare
Tabel de notare nr. 1 Tabel de notare a factorilor (TNF) pentru metoda clasic de notare CAF FAZA TABEL DE NOTARE AL FACTORILOR SCOR 2006 n acest domeniu nu au fost angajate 0 10 aciuni. Nu dispunem de informaii sau informaiile deinute sunt insuficiente i nu prezint caracterul unor dovezi. Un plan de aciune a fost definit. 11 30 NIVEL 2002 0
PLANIFICARE (PLAN) Planul de aciune este implementat. IMPLEMENTARE (DO) MONITORIZARE (CHECK) MBUNTIRE (ACT) CICLUL PDCA Planul de aciune este monitorizat pentru a 51 70 vedea dac aciunile se realizeaz aa cum au fost planificate. Pe baza monitorizrii, se aduc 71 90 modificrile/ajustrile considerate necesare. Fiecare aciune este planificat, 91 100 implementat, monitorizat i ajustat n mod sistematic, s-a aplicat sistemul de bench-learning (nvare din experiena altora). Ne aflm ntr-un ciclu de perfecionare continu n acest sector. 3 31 50 2
Instruciuni privind notarea: - Pentru fiecare subcriteriu, se identific nivelul ciclului PDCA la care instituia a ajuns: Planificare, Implementare, Monitorizare, mbuntire. Aceast metod de acordare a notelor este cumulativ: fiecare faz (de exemplu: Monitorizare) trebuie realizat nainte de a putea trece la urmtoarea faz (de exemplu: mbuntire). - Se acord un punctaj ntre 0 i 100, n funcie de nivelul la care s-a ajuns n cadrul fazei respective. Scala de la 0 la 100 permite notarea ct mai exact a stadiului de realizare a aciunilor, conform ciclului PDCA.
45
Tabel de notare nr. 2 Tabel de notare a rezultatelor (TNR) pentru metoda clasic de notare CAF TABEL DE NOTARE AL REZULTATELOR Rezultatele nu sunt msurate i/sau dispunem de informaii n acest sens. nu SCOR 2006 0 10 11 30 NIVEL 2002 0 1
Rezultatele sunt msurate i indic o tendin negativ i /sau indic nendeplinirea obiectivelor prioritare. Rezultatele sunt msurate i indic o tendin de stagnare i/sau faptul c au fost ndeplinite doar unele obiective prioritare. Rezultatele sunt msurate i indic o tendin de cretere/de mbuntire i/sau faptul c majoritatea obiectivelor prioritare au fost ndeplinite. Rezultatele sunt msurate i indic un progres substanial i/sau faptul c toate obiectivele prioritare au fost ndeplinite. Rezultate excelente i durabile au fost obinute. Toate obiectivele prioritare au fost ndeplinite. Pentru toate rezultatele-cheie, comparaia cu instituii similare indic o situaie favorabil (sa aplicat sistemul benchmarking).
31 50
51 70
71 90
91 100
Instruciuni privind notarea: - Se acord un punctaj ntre 0 i 100 pentru fiecare subcriteriu, pe baza unei scale cu 6 nivele (corespunztoare scalei de notare a rezultatelor din varianta CAF 2002). - Pentru fiecare nivel, se poate lua n considerare fie tendina nregistrat n realizarea obiectivelor, fie ndeplinirea acestora sau ambele elemente.
46
2. Metoda complex de notare CAF
Metoda complex de notare reprezint o modalitate de notare simultan ce permite o evaluare ct mai aproape de realitate n situaia n care, de exemplu, multe instituii implementeaz aciuni (Faza a 2-a a PDCA: Implementare) fr ns a acorda suficient atenie planificrii (Faza 1 a PDCA: Planificare). n tabelul de notare a factorilor (TNF), accentul este pus pe PDCA ca i ciclu; progresul nregistrat poate fi reprezentat ca o spiral prin care la fiecare reluare a ciclului se pot aduce mbuntiri n fiecare dintre fazele: Planificare, Implementare, Monitorizare, mbuntire. Activitile de bench-learning sunt, de regul, apreciate a se situa la cel mai nalt nivel n toate fazele. Aceast modalitate de notare ofer mai multe informaii n ceea ce privete ariile n care implementarea unor aciuni de mbunttire este n mod special necesar. Tabelul de notare a rezultatelor (TNR) indic dac este necesar s se accelereze tendina nregistrat privind rezultatele obinute sau s se canalizeze toate eforturile asupra ndeplinirii obiectivelor.
47
Metoda complex de notare CAF Tabele de notare Tabel de notare nr. 3 Tabel de notare a factorilor pentru metoda complex de notare CAF
TABEL DE NOTARE A FACTORILOR Scala de notare - Nivele 0 10 Nu dispunem de informaii sau informaiile deinute sunt insuficiente i nu prezint caracterul unor dovezi. 11 30 Pentru unele arii, dispunem de informaii/ dovezi nesemnificative 31 50 Pentru arii relevante, dispunem de informaii/ dovezi semnificative 51 70 Dispunem de informaii/ dovezi solide pentru majoritatea ariilor 71 90 Dispunem de informaii/ dovezi foarte solide pentru totalitatea ariilor 91 100 Dispunem de informaii / dovezi care reflect nivelul de excelen atins, n comparaie cu alte instituii/ organizaii
FAZA Dovezi
Planificarea se bazeaz pe nevoile i ateptrile stakeholderilor. PLANIFICARE Se realizeaz, n (PLAN) mod regulat, n toate sectoarele/ compartimentele instituiei. Punctajul acordat: Implementarea este gestionat prin intermediul unor procese i responsabiliti IMPLEMENTARE definite, (DO) comunicate i aplicate n mod regulat n cadrul instituiei.
Arii de mbuntit
48
Punctajul acordat: Procesele definite sunt monitorizate cu ajutorul unor indicatori MONITORIZARE relevani i sunt (CHECK) re-examinate n mod regulat, n toate sectoarele/ compartimentele instituiei. Punctajul acordat: Aciuni de corectare i mbuntire se realizeaz, n mod MBUNTIRE regulat, n toate (ACT) sectoarele/ compartimentele instituiei, pe baza monitorizrii. Punctajul acordat: Total /400 Punctaj/100
49
Instruciuni privind notarea: - Citii descrierea fiecrei faze (Planificare, Implementare, Moni-torizare i mbuntire). - Furnizai dovezi privind punctele tari i punctele slabe i facei o apreciere de ansamblu pentru fiecare faz a ciclului PDCA n csua corespunztoare, conform scalei de notare. Aceast apreciere poate fi ilustrat prin cteva dovezi pentru a facilita notarea. Cu toate acestea, evaluatorii care doresc s ofere mai multe detalii, pot transcrie toate dovezile n diferitele csue ale celor patru faze i apoi s calculeze punctajul mediu pentru fiecare faz. - Se nsumeaz punctajul celor patru faze i se divide la 4 pentru a se obine punctajul pe subcriteriu (X puncte/100). Punctajul acordat trebuie s fie plauzibil i coerent; spre exemplu, acesta nu trebuie s depeasc valoarea de 40 puncte dac una dintre cele patru faze (Planificare, Implementare, Monitorizare, mbuntire) a fost notat cu 20 sau mai puin de 20 de puncte. De asemenea, punctajul pentru subcriteriu nu trebuie s depesc valoarea de 60 puncte dac una dintre cele patru faze a obinut mai puin de 30 de puncte.
Exemplu de notare utiliznd metoda ajustat de notare CAF pentru subcriteriul factori 1.1
1.1 Asigurarea unei orientri/ direcii instituiei prin dezvoltarea misiunii, viziunii i a valorilor acesteia
Sinteza dovezilor (date, fapte, etc.) aduse n procesul de autoevaluare pentru acest subcriteriu. Acestea reprezint baza de pornire pentru planificarea unor aciuni de mbuntire i pentru acordarea unui punctaj. 1.1.a. Viziunea i misiunea instituiei au fost definite n urm cu 3 ani, la cererea directorului general. La discuiile legate de stabilirea viziunii i misiunii au participat toi responsabilii ierahici (efii). Un pliant elegant i color coninnd aceste dou declaraii a fost distribuit angajailor. 1.1.b. Stabilirea i comunicarea (anunarea) valorilor instituiei i elaborarea unui cod de conduit sunt dou aciuni care nu fost nc realizate. Un proiect a fost elaborat n acest sens de ctre Direcia de Resurse Umane. Acesta prevede un atelier de lucru cu tot personalul ca i o aplicare concret a valorilor instituiei prin promovarea unor comportamente adecvate n situaii dificile. 1.1.c. n procesul de definire a viziunii i a misiunii instituiei, nu au fost implicai, pn n prezent, angajaii, clienii/cetenii i nici ali stakeholderi. Cu toate acestea, nc de acum doi ani, n urma participrii unor persoane din structura de conducere a instituiei la seminare dedicate managementului calitii totale, i n special la o sesiune dedicat modelului CAF, la nivelul instituiei s-a
50
contientizat importana acestui gen de implicare/consultare. Astfel, s-a luat decizia de a se realiza anchete/sondaje interne i externe pentru a culege informaii n ceea ce privete opiniile/ percepiile angajailor i ale cetenilor/clieni. Rezultatele au relevat c pentru personalul de conducere de nivel mediu i pentru cel de execuie, obiectivele pe termen lung i misiunea reprezentau doar declaraii de intenie, total diferite de situaia din realitate, n timp ce obiectivele fixate par a fi decalate/n neconcordan n raport cu aceste declaraii. n ceea ce-i privete pe cetenii/clieni, ancheta a relevat c personalul de conducere trebuie s adapteze viziunea cerinelor i ateptrilor cetenilor/clieni. O consecin a acestor anchete, a fost programarea unor ntlniri ale personalului de conducere cu personalul de execuie, respectiv cu reprezentani ai cetenilor/clieni; aceste ntlniri vor avea loc n curnd. De asemenea, s-a luat decizia ca astfel de anchete/sondaje s fie realizate anual. 1.1.d. Anchetele/sondajele anuale menionate mai sus ar trebui s garanteze faptul c, n viitor, declaraiile de viziune i misiune ale instituiei vor fi periodic revzute i actualizate n conformitate cu nevoile i ateptrile cetenilor/clieni i ale altor stakeholderi i c implicarea personalul de execuie n acest proces va crete, iar comunicarea intern va fi mbuntit. Informaiile (dovezile) amintite mai sus au fost plasate n Tabelul de evaluare a factorilor cu scopul de a ajuta la acordarea punctajului pentru respectivul subcriteriu.
Nota: Nu este absolut necesar ca fiecare exemplu n parte s fie notat; csuele libere din tabel sunt utilizate ca un memo-bloc, pentru a face trecerea de la dovezile (datele, faptele) colectate n timpul evalurii subcriteriului la notarea propriu-zis a subcriteriului i pentru a ghida discuiile n timpul reuniunii de consens.
51
Tabel de notare nr. 4 Tabel de notare al factorilor pentru metoda complex de notare CAF EXEMPLU PENTRU SUBCRITERIUL 1.1 TABEL DE NOTARE AL FACTORILOR - EXEMPLU PENTRU SUBCRITERIUL 1.1
Scala de notare -Nivele0 10 Nu dispunem de informaii sau informaiile deinute sunt insuficiente i nu prezint caracterul unor dovezi. 11 30 Pentru unele arii, dispunem de informaii/ dovezi nesemnificative 31 50 Pentru arii relevante, dispunem de informaii/ dovezi semnificative 1b 51 70 Dispunem de informaii/ dovezi solide pentru majoritatea ariilor 71 90 Dispunem de informaii/ dovezi foarte solide pentru totalitatea ariilor 91 100 Dispunem de informaii/ dovezi care reflect nivelul de excelen atins, n comparaie cu alte instituii/ organizaii
FAZA Dovezi
PLANIFICARE (PLAN)
Planificarea se bazeaz pe nevoile i ateptrile stakeholderilor. Se realizeaz, n mod regulat, n toate sectoarele/ compartimentele instituiei. Punctajul acordat:
50
50
52
Implementarea se realizeaz prin intermediul unor procese i IMPLEMENTARE responsabiliti definite, (DO) comunicate i aplicate n mod regulat n cadrul instituiei. Punctajul acordat: Procesele definite sunt monitorizate cu ajutorul unor indicatori MONITORIZARE semnificativi i (CHECK) sunt, revizuite pentru toate ariile/domeniile din instituie. Punctajul acordat: Aciuni de 1d corectare i mbuntire se realizeaz, n mod MBUNTIRE regulat, dup (ACT) evaluarea rezultatelor n toate ariile/domeniile din instituie. Punctajul acordat: 5
1a
40 1c
40
85
85
5 Total /400 NOTA/100 180 45
53
Tabel de notare nr. 5 Tabel de notare al rezultatelor pentru metoda complex de notare CAF
TABEL DE NOTARE AL REZULTATELOR Scala de notare -Nivele0 10 Rezultatele nu sunt msurate i/sau nu dispunem de informaii n acest sens. 11 30 Tendin negativ 31 50 Tendin de stagnare sau de cretere nesemnificativ 51 70 Tendin de cretere semnificativ 71 90 91 100
TENDINE
Tendin de Rezultate cretere excelente i substanial durabile au fost obinute. Pentru toate rezultatelecheie, comparaia cu instituii similare indic o situaie favorabil.
Punctajul acordat: Nu dispunem de informaii sau OBIECTIVE informaiile deinute sunt insuficiente i nu prezint caracterul unor dovezi Punctajul acordat: Obiectivele principale nu au fost ndeplinite Doar unele obiective principale au fost ndeplinite Majoritatea obiectivelor principale au fost ndeplinite Toate obiectivele principale au fost ndeplinite Toate obiectivele principale au fost ndeplinite
Total/200 NOTA/100
Instruciuni de notare: - Pe baza unei scale cu 6 nivele, se acord o not ntre 0 i 100 pentru a evalua tendina rezultatelor. - Pe baza unei scale cu 6 nivele, se acord o not ntre 0 i 100 pentru a evalua obiectivele atinse n anul anterior. - Se calculeaz suma notelor acordate pentru tendina rezultatelor i a celor pentru ndeplinirea obiectivelor, se divide
suma rezultat cu 2 pentru a obine o not X/100 pentru subcriteriul respectiv. Se evalueaz separat tendina nregistrat pentru rezultatele obinute n ultimii trei ani i pentru obiectivele ndeplinite n ultimul an.
54
Exemplu de notare utiliznd metoda complex de notare CAF pentru subcriteriul de rezultate 9.1 9.1 Rezultate externe: rezultate i impactul obinut n raport cu obiectivele
Sinteza dovezilor (date, fapte, etc.) aduse n procesul de autoevaluare pentru acest subcriteriu. Acestea reprezint baza de pornire pentru planificarea unor aciuni de mbuntire i pentru acordarea unui punctaj. n cadrul pregtirilor pentru ntlnirea de la nceputul anului privind strategia instituiei, s-a realizat un raport care prezint performanele-cheie obinute de instituie n anul precedent. Acest raport va fi utilizat de ctre nivelul de conducere pentru a putea optimiza planificarea strategic pentru anul urmtor. Concluziile raportului au fost clare: mai mult de 50% dintre obiectivele de performan au fost ndeplinite, ceea ce reprezint o cretere de 10% n raport cu anul trecut. Aceste concluzii nu au fost apreciate de o manier uniform, ci, dimpotriv au generat discuii aprinse ntre membrii conducerii.
55
Tabel de notare nr. 6 Tabel de notare al rezultatelor pentru metoda complex de notare CAF EXEMPLU PENTRU SUBCRITERIUL 9.1.
TABEL DE NOTARE AL REZULTATELOR EXEMPLU PENTRU SUBCRITERIUL 9.1 Scala de notare -Nivele0 10 Rezultatele nu sunt msurate i/sau nu dispunem de informaii n acest sens. TENDINE 11 30 Tendin negativ 31 50 Tendin de stagnare sau de cretere nesemnificativ 51 70 Tendin de cretere semnificativ 71 90 Tendin de cretere substanial 91 100 Rezultate excelente i durabile au fost obinute. Pentru toate rezultatelecheie, comparaia cu instituii similare indic o situaie favorabil.
Punctajul acordat: Nu dispunem de informaii sau informaiile deinute sunt insuficiente i nu prezint caracterul unor dovezi. Obiectivele principale nu au fost ndeplinite.
45 Doar unele obiective principale au fost ndeplinite. Majoritatea obiectivelor principale au fost ndeplinite. Toate obiectivele principale au fost ndeplinite. Toate obiectivele principale au fost ndeplinite.
OBIECTIVE
Punctajul acordat:
65 Total/200 NOTA/100
110/200 55/100
56
METODOLOGIA PRIVIND IMPLEMENTAREA CAF N SCOPUL MBUNTIRII ACTIVITII INSTITUIEI/ORGANIZAIEI
Proiectarea i realizarea procesului de autoevaluare se pot face n diverse moduri. Mrimea instituiei, cultura organizaional i experiena n folosirea instrumentelor managementului calitii totale sunt cteva dintre elementele care permit stabilirea celui mai potrivit mod de autoevaluare. n acest capitol va fi prezentat modelul unui proces de autoevaluare n 10 etape, aplicabil majoritii instituiilor. Este important de a sublinia faptul c recomandrile cuprinse n acest capitol sunt bazate pe experiena a numeroase instituii care au aplicat CAF. Cu toate acestea, fiecare autoevaluare este unic n felul su i, din acest motiv, aceste recomandri trebuie privite ca o surs de inspiraie pentru personalul responsabil de procesul de autoevaluare i nu ca un manual cu norme rigide.
Faza 1 Pregtirea i organizarea autoevalurii Etapa 1 STABILIREA MODULUI N CARE VA FI ORGANIZAT I PLANIFICAT AUTOEVALUAREA Cele mai importante elemente pentru asigurarea succesului procesului de autoevaluare sunt un real angajament i o implicare comun a conducerii i a angajailor instituiei. Experiena multor instituii n aplicarea CAF arat c, pentru a reuni aceste dou elemente angajament i implicare conducerea instituiei, dup consultarea stakehorderilor/factorilor interesai, trebuie s ia o decizie clar n ceea ce privete implementarea CAF. Aceast decizie trebuie s ilustreze dorina conducerii de a se implica n mod activ n cadrul procesului de autoevaluare, recunoscndu-i valoarea adaugat i garantnd deschiderea/ receptivitatea sa n ceea ce privete observaiile reieite din cadrul acestui proces, luarea n considerare a rezultatelor oricare ar fi acestea i implementarea ulterioar a aciunilor de mbuntire adecvate. Din acest
57
optic apare obligaia de a aloca resursele necesare desfurrii, n mod profesional, a procesului de autoevaluare. Cunoaterea avantajelor, a structurii i a procesului CAF sunt elemente indispensabile pentru ca nivelul de conducere s ia decizia corect n ceea ce privete implementarea acestui instrument. Este foarte important ca, nc de la nceput, nivelul de conducere s fie convins de avantajele utilizrii modelului CAF.
Sondaj 2005 Principalele avantaje ale modelului CAF Un sondaj realizat printre utilizatorii CAF, n anul 2005, a relevat principalele avantaje ale autoevalurii: identificarea punctelor forte ale instituiei i a domeniilor/ ariilor n care trebuie aduse mbuntiri definirea de aciuni majore de mbuntire mbuntirea comunicrii interne sensibilizarea angajailor instituiei referitor la aspecte privind calitatea.
de la instituii care au implementat deja modelul i care sunt disponibile s-i mprteasc experiena. Pentru ca angajaii instituiei s sprijine i s se implice n procesul de autoevaluare, este important ca un proces de consultare al acestora s fie iniiat nainte de luarea deciziei finale cu privire la modalitatea de realizare a autoevalurii. n afara avantajelor de ordin general pe care le implic un proces de autoevaluare, experiena CAF arat c un mare numr de persoane apreciaz c modelul CAF constituie o ocazie excelent de a face o introspecie a propriei instituii i de a se implica n mod activ n desfurarea acestui proces. Pentru unele instituii poate fi util ca, nainte de a decide s realizeze un exerciiu de autoevaluare, s obin opinia favorabil a stakeholderilor externi, ca de exemplu responsabili politici i conductori ai instituiilor crora le sunt subordonate, dac acetia sunt n mod obinuit implicai n luarea unor decizii de management. Principalii stakeholderi externi pot contribui, n special, la colectarea datelor i n procesarea informaiilor, i de asemenea pot beneficia de schimbrile efectuate de instituie n ariile/ domeniile n care s-a identificat nevoia mbuntirii performanelor. Planificarea iniial a autoevalurii Procesul de planificare a autoevalurii poate ncepe imediat ce a fost luat decizia privind implemen-tarea CAF. Punctul de plecare n acest demers asupra cruia conducerea se poate fi gndit deja este definirea amploarea aplicrii acestui instrument, adic structurile din cadrul instituiei n care se va implementa CAF, precum i a metodologiei utilizate.
Majoritatea utilizatorilor CAF apreciaz c instrumentul CAF este uor de utilizat, puin costisitor i mai bine adaptat sectorului public n comparaie cu alte instrumente de management al calitii totale.
n aceast prim etap, este esenial ca una sau mai multe persoane din instituie s acioneze pentru asumarea n cadrul instituiei a acestor principii de baz. Un punct de pornire n acest demers l reprezint contactarea organismului/instituiei responsabil(e) la nivel naional pentru diseminarea CAF (http:// modernizare.mai.gov.ro) pentru a obine materiale de prezentare a modelului CAF. O alt modalitate de a se informa despre CAF este de solicita informaii
58
Se pune n mod frecvent ntrebarea dac autoevaluarea trebuie s se realizeze doar la nivelul ntregii instituii sau se poate realiza i doar n cadrul unor structuri ale acesteia, cum ar fi compartimente sau departamente. Rspunsul la aceast ntrebare este c i structuri distincte ale instituiei pot efectua o autoevaluare separat, dar c, pentru o evaluare corect i eficient a tuturor criteriilor i subcriteriilor, aceste structuri trebuie s aib suficient autonomie astfel nct s poate fi considerate ca i entiti cu o misiune proprie i cu responsabiliti reale n managementul resurselor umane i al celui financiar. n asemenea cazuri, este util a se analiza relaiile de tip furnizor/beneficiar i relaiile cu stakeholderii externi prin raportare la structura selectat i a restului instituiei. Este recomandat ca decizia conducerii s priveasc i alegerea metoda de notare: clasic sau complex. Aceast alegere trebuie fcut n funcie de timpul pe care instituia l poate consacra notrii i de nivelul su de experien i maturitatea sa. Urmtorul pas este numirea un ef de proiect pentru implementarea CAF. Atribuiunile acestuia cuprind: 1 Planificarea detaliat a autoevalurii CAF, inclusiv a procesului de comunicare; Comunicarea i consultarea cu toi stakeholderii/factorii interesai; Organizarea formrii/pregtirii membrilor grupului de autoevaluare; Colectarea de documente suport i date relevante; Participarea activ n grupul de autoevaluare; Rol de facilitator pentru obinerea consensului; Elaborarea raportului implementrii CAF;
Sprijinirea conducerii n prioritizarea aciunilor de mbuntire i n elaborarea planului de aciune.
Cerinele privind competena efului de proiect sunt mari. Persoana desemnat trebuie s aib un nivel ridicat de cunotine despre instituia n care activeaz, s cunoasc modelul CAF i abiliti pentru gestionarea procesului de autoevaluare. Desemnarea efului de proiect potrivit, care s posede aceste cunotine i abiliti i care s beneficieze de ncrederea conducerii i a angajailor instituiei este una dintre deciziile manageriale cheie ce poate influena calitatea i rezultatul procesului de autoevaluare. Programe de training n management de proiect aferent implementrii CAF sunt disponibile la nivel naional i european. Pentru unele instituii, termenii i exemplele folosite n modelul CAF ar putea fi nefamiliare i prea departe de realitatea de zi cu zi a instituiei pentru a putea fi folosite fr o pregtire prealabil. Dac acest aspect nu este rezolvat n faza iniial a procesului de autoevaluare - aceea de familiarizare cu modelul CAF -, el risc s constituie un obstacol n fazele ulterioare ale procesului de autoevaluare. ntr-o astfel de situaie, n afar de instruirea/formarea personalului, este posibil adaptarea modelului CAF la limbajul i termenii folosii n cadrul instituiei. nainte de a demara aceast aciune, este util s se verifice dac adaptarea modelului CAF nu a fost deja realizat de ctre alte instituii. Aceast verificare se poate face cu ajutorul instituiei responsabile cu diseminarea CAF la nivel naional sau cu sprijinul Centrului de Resurse CAF de la EIPA.
4 5 6 7
59
Etapa 2 COMUNICAREA CU PRIVIRE PROIECTUL DE AUTOEVALUARE
LA
Sondaj 2005 Importana comunicrii este subestimat n procesul responsabilizrii angajailor O concluzie important a ultimului sondaj realizat printre utilizatorii de CAF este aceea c, n general, n timpul procesului de autoevaluare, nu s-a acordat o prioritate crescut aciunilor de comunicare destinate angajailor. Rezultatele anchetei arat c unul dintre marile avantaje poteniale ale CAF este creterea nivelului de informare i comunicare n instituie. Acest lucru presupune c att personalul de conducere ct i persoanele implicate n implementarea CAF disemineaz n mod activ, nc de la nceput, informaii referitoare la scopul i avantajele autoevalurii i c implic n acest proces personalul de execuie i personalul de conducere de nivel mediu din instituie.
Trasarea unui plan de comunicare/informare constituie o activitate de planificare foarte important a proiectului de autoevaluare. Acest plan include aciunile de comunicare/ informare ai cror bene-ficiari vor fi prile implicate n proces, n mod special personalul de conducere de la nivel mediu i personalul de execuie al instituiei, ct i stakeholderii externi. Comunicarea este esenial n toate proiectele de management al schimbrii, i n mod deosebit atunci cnd instituia realizeaz o autoevaluare. Dac la nivel de comunicare scopul autoevalurii i al aciunilor implicate de aceasta nu sunt clare i bine nelese, atunci este posibil ca exerciiul de autoevaluare s fie privit ca nc un proiect sau un alt exerciiu de management. n situaia n care exist reticen din partea personalului de conducere de nivel mediu i a angajailor n ceea ce privete implicarea lor total n cadrul proiectului, exist riscul ca aceste presupuneri s devin profeii care se mplinesc de la sine
Comunicarea realizat din faza iniial a procesului de autoevaluare contribuie la cointeresarea personalului de execuie i a celui de conducere i i incit/motiveaz s fie membri ai grupului de autoevaluare. Ideal ar fi ca aceast participare s se fac n baza unei alegerii personale; o astfel de motivare ar trebui s constituie elementul de baz care leag angajaii de procesul de autoevaluare. Angajaii trebuie s fie contieni de scopul procesului de autoevaluare CAF reprezentat de mbunatairea perfor-manelor globale ale instituiei. Politica de comunicare n ceea ce privete procesul de autoevaluare CAF ar trebui s se concentreze asupra rezultatelor autoevalurii din care se pot obine avantaje pentru toi stakeholderii, angajai i ceteni/clieni. Aadar, o comunicare clar i coerent cu stakeholderii, de-a lungul diferitelor etape ale proiectului, constituie cheia succesului acestuia i a aciunilor ulterioare autoevalurii. eful de proiect mpreun cu personalul de conducere de nivel superior trebuie s
60
consolideze aceast politic de comunicare concentrndu-se asupra: 1. modului n care autoevaluarea poate aduce schimbrile necesare; 2. motivelor care au fcut ca aceasta s fie considerat prioritar; 3. modului n care autoevaluarea se leag de planificarea strategic a instituiei; 4. modului n care autoevaluarea se nscrie (spre exemplu, ca prim pas) n cadrul efortului general de mbuntire a performaelor instituiei prin implementarea, de exemplu a unui program inovativ a procedurilor de exploatare. Planul de comunicare trebuie adaptat categoriilor de public vizate i, n prealabil, trebuie definite urmtoarele elemente: grup int, mesaj, mijloc de transmitere a mesajului, persoana care transmite mesajul (emitor), frecvena i instrumentele utilizate.
Faza a 2-a evaluare
Procesul de auto-
Etapa 3 CREAREA UNUIA SAU A MAI MULTOR GRUPURI DE AUTOEVALUARE Grupul de autoevaluare trebuie s fie ct mai reprezentativ posibil n ceea ce privete instituia. Se obinuiete ca n grupul de autoevaluare s fie inclui angajai din diferite compartimente, cu experien diferit i aflai pe niveluri ierarhice diferite n cadrul instituiei. Scopul este de a crea un grup ct se poate de eficace i care, n acelai timp, s fie capabil s ofere o perspectiv intern ct mai precis i mai detaliat asupra instituiei. Experiena utilizatorilor instrumentului CAF arat c aceste grupuri au avut ntre 5 20 de membri. Cu toate acestea, pentru a asigura un stil de lucru eficace i relativ informal, sunt preferabile grupurile formate din 9 10 membri. Dac instituia are un numr mare de angajai i o structur complex, ar putea fi util s se constituie mai multe grupuri de autoevaluare. n acest caz, este esenial ca n momentul elaborrii proiectului, s se stabileasc calendarul i modalitatea de coordonare a grupurilor. Participanii trebuie alei pe baza cunotinelor lor despre instituie i a abilitilor personale (spre exemplu, abiliti de analiz i comunicare) mai mult dect pe baza competenelor profesionale. Chiar dac selecia se realizeaz pe baz de voluntariat, eful de proiect i conducerea instituiei rmn responsabili pentru calitatea, diversitatea i credibilitatea grupului de autoevaluare.
61
De asemenea, eful de proiect poate prezida grupul. Acest lucru poate da continuitate proiectului, dar, trebuie acordat mult atenie n ceea ce privete posibilele conflicte de interese. Este important ca toi membrii grupului s aib ncredere n capacitatea preedintelui grupului de a conduce dezbaterile de o manier corect i eficace prin care s permit tuturor membrilor grupului s-i exprime opinia. Preedintele poate fi desemnat de grupul de autoevaluare. Este important s existe un secretariat care s l asiste pe preedinte n activitatea sa i s se ocupe de detaliile organizrii reuniunilor (rezervri sli, asisten informatic). O ntrebare frecvent se refer la participarea personalului de conducere de nivel superior n grupul de autoevaluare. Rspunsul la aceast ntrebare depinde de cultura organizaional i tradiia instituiei. Participarea personalului de conducere la procesul de autoevaluare poate aduce informaii suplimentare despre activitatea instituiei. Mai mult, aceast participare crete ansele ca personalul de conducere s i asume responsabilitea n implementarea ulterioar a aciunilor de mbuntire. De asemenea, ea contribuie la creterea diversitii i a reprezentativitii grupului de autoevaluare. n cazul n care, cultura organizaional a instituiei respective nu favorizeaz o participare con-structiv a nivelului de conducere, atunci calitatea procesului de autoevaluare poate fi pus n pericol dac unul sau mai muli membri ai grupului de autoevaluare se simt inhibai i nu pot exprima liber.
Etapa 4 ORGANIZAREA INSTRUIRII ANGAJAILOR N VEDEREA IMPLEMENTRII CAF Organizarea unei sesiuni de informare i training/formare pentru nivelul de conducere Ar putea fi util ca nivelul de conducere de nivel superior i cel mediu, precum i ali stakeholderi s participe, pe baz de voluntariat, la formarea/instruirea dedicat instrumentului CAF, pentru a-i mbunti astfel, cunotinele i nelegerea conceptelor managementului calitii totale i n particular, a autoevalurii pe baza modelului CAF. Organizarea sesiunilor de informare i training/formare pentru grupul de autoevaluare Este important ca modelul CAF s fie prezentat membrilor grupului de autoevaluare i ca acestora s li se explice scopul i natura autoevalurii. Dac eful de proiect a fost instruit n ceea ce privete CAF atunci, este firesc, ca el s aib un rol important n formarea/trainigul ce va fi livrat grupului. n afara pregtirii de ordin teoretic, formarea/trainigul grupului de autoevaluare trebuie s cuprind i o pregtire de ordin practic concretizat n exerciii care s ajute participanii s neleag principiile calitii totale i s ajung la consens, ntruct este posibil ca aceste concepte i metode s nu fie familiare celor mai muli dintre membrii grupului de autoevaluare. Centrul de Resurse CAF al EIPA organizeaz n fiecare an sesiuni de formare de formatori. Aciuni similare sunt organizate de mai multe ri europene. eful de proiect are datoria de a distribui tuturor membrilor grupului de autoevaluare o list cu documentele i informaiile relevante necesare evalurii instituiei. Un subcriteriu din
62
categoria Factori i un subcriteriu corespondent din categoria Rezultate ar putea fi evaluate pentru a nelege modul de evaluare i legturile existente ntre diferite criterii i subcriterii. Membrii grupului de autoevaluare trebuie s ajung la consens n ceea ce privete: - modul n care vor fi evaluate dovezile n cazul punctelor tari i al punctelor slabe - nota atribuit. Un alt demers util care n timpul reuniunii de consens va economisi timp, este de a obine o viziune comun a principalilor stakeholderi, adic persoanele/organizaiile/instituiile care au un interes major n activitile sale: ceteni/clieni, responsabili politici, furnizori, parteneri, personal de conducere i personal de execuie. Cele mai importante servicii i produse furnizate sau primite de aceti stakeholderi, precum i procesele-cheie puse n aplicare pentru obinerea serviciilor i produselor trebuie foarte clar identificate. . . . . . . . . . . . . . . . .
Etapa 5 AUTOEVALUAREA Evaluarea individual Fiecare membru al grupului de autoevaluare, folosind documentaia i informaiile2 puse la dispoziie de eful de proiect, trebuie s fac o evaluare precis a instituiei, pentru fiecare subcriteriu. Aceast evaluare se bazeaz pe cunotinele membrului evaluator i pe experiena de lucru n cadrul instituiei. Membrii evaluatori vor alege cteva cuvinte-cheie pentru a sintetiza dovezile pentru punctele forte i pentru cele slabe. Este recomandat ca punctele slabe s fie descrise observaii nefavorabile ct mai precis posibil pentru a se facilita ulterior procesul de identificare a cilor de aciune. Membrii grupului de evaluare, pe baza dovezilor adunate, trebuie s noteze fiecare subcriteriu conform metodei de notare aleas n prealabil clasic sau complex. Preedintele grupului trebuie s fie disponibil pentru a rspunde ntrebrilor pe care evaluatorii le pot avea n timpul timpul evalurii individuale. Obinerea consensului n cadrul grupului de autoevaluare Imediat dup realizarea evalurii individuale, grupul trebuie s se reuneasc pentru a se pune de acord n privina punctelor tari (observaiilor favorabile), a punctelor slabe (observaiilor nefavorabile), a cilor de aciune i a punctajelor finale pentru fiecare subcriteriu. Dialogul i negocierea sunt necesare pentru a ajunge la consens. Acesta constituie o parte esenial a procesului de nvare prin schimb de experien, ntruct este foarte important s se neleag
eful de proiect are datoria de a distribui tuturor membrilor grupului de autoevaluare o list cu documentele i informaiile relevante necesare evalurii instituiei.
2
63
originea discrepanelor n evaluare, n ceea ce privete punctele tari, punctele slabe, ce trebuie mbuntite i notele acordate. Ordinea de evaluare a celor 9 criterii poate fi aleas de ctre grupul de autoevaluare. Evaluarea criteriilor n ordine numeric nu este strict obligatorie. Obinerea consensului Cum se ajunge la consens? Pentru a ajunge la consens se poate folosi o metod n patru pai: 1. Prezentarea, pentru fiecare subcriteriu, a tuturor dovezilor referitoare la punctele tari (observaii favorabile) i a punctelor slabe/arii de mbu-ntit (observaii nefavorabile), identificate de fiecare membru evaluator n parte; Obinerea consensului cu privire la punctele tari (observaii favorabile) i punctele slabe/de mbuntit (observaii nefavorabile); acest lucru se face, n mod normal, dup ce sunt examinate dovezile i informaii suplimentare furnizate; Prezentarea notelor date de evaluatori pentru fiecare subcriteriu; Consensul privind nota final.
Sondaj 2005 Valoarea adugat a dezbaterilor Per ansamblu, metoda folosit pentru a ajunge la concluziile procesului de autoevaluare a fost aceeai ca n anul 2003: majoritatea membrilor echipei de auto-evaluatori a ajuns la consens n urma discuiilor. Discuia n sine este perceput de ctre membrii evaluatori chestionai ca fiind extrem de util, ea reprezentnd, n fapt, adevrata valoare adugat a autoevalurii. Atunci cnd s-a ajuns la consens, rezultatul final reprezint mai mult dect o simpl sum a unor opinii individuale, ntruct acesta reflect viziunea comun a unui grup reprezentativ care vine s corecteze i s dezvolte opiniile individuale exprimate anterior. Persoanele chestionate consider c furnizarea de lmuriri n ceea ce privete exemplele menionate n evaluare i de justificri n cazul opiniilor divergente legate de punctele slabe i cele forte este mai important dect punctajul/notele acordate.
2.
3. 4.
O bun pregtire a ntlnirii de ctre preedinte (de exemplu, colectarea unor informaii importante, coordonarea evalurilor individuale) poate duce la desfurarea fr probleme a acesteia i la o important economie de timp.
Coordonatorul grupului are un rol cheie n desfurarea acestui proces i n obinerea consensului grupului. n toate situaiile, discuia trebuie s se bazeze pe dovezi clare ale aciunilor ntreprinse i ale rezultatelor obinute. n ghidul de utilizare CAF, este inclus o list cu astfel de exemple relevante pentru a ajuta evaluatorii s ofere informaiile necesare. Aceast list nu are un caracter exhaustiv i, de asemenea, nu este necesar ca toate posibilele exemple din list s se regseasc n autoevaluare, dac acestea nu sunt relevante pentru respectiva instituie. Tocmai de aceea, este recomandat ca autoevaluatorii s gseasc exemple suplimentare considerate relevante pentru instituie. Rolul exemplelor este de a explica mai detaliat coninutul subcriteriilor pentru a: 1. examina modul n care administraia rspunde cerinelor exprimate n subcriteriu;
64
2. oferi sprijin n identificarea dovezilor; 3. a fi un indicator de bune practici ntr-un domeniu specific. Modalitatea de notare Modelul CAF ofer dou metode de notare: metoda clasic i cea ajustat. Ambele sunt explicate n detaliu n acest ghid. Este recomandat s se utilizeze metoda de notare clasic dac instituia nu este familiarizat cu autoevaluarea i/sau nu au experien n utilizarea tehnicilor i instru-mentelor de Management al Calitii Totale. Durata exerciiului de autoevaluare Dac lum n considerare rezultatele anchetei CAF efectuate n 2005, prin prisma observaiei i a preferinelor exprimate, 2 sau 3 zile par a fi insuficiente pentru a realiza o autoevaluare fiabil, n timp ce o perioad de 10 sau mai multe zile este considerat prea lung. Este dificil de a recomanda o durat optim pentru autoevaluare, ntruct intr n joc prea multe variabile, precum: obiectivele managementului, timpul disponibil, resursele i expertiza ce pot fi consacrate autoevalurii, disponibilitatea informaiilor i a stakeholderilor, presiunile exercitate la nivel politic. Totui, pentru majoritatea instituiilor o durat de 5 zile este norma. Aceast perioad include etapa de evaluare individual i reuniunile de consens. Marea majoritate a instituiilor au realizat procesul complet de aplicare a CAF-ului n 3 luni, incluznd pregtirea, autoevaluarea, formularea concluziilor i elaborarea unui plan de aciuni corective. Aceast perioad de 3 luni pare a fi durata ideal pentru ca membrii echipei de autoevaluare s rmn concentrai asupra exerciiului.
Desfurarea autoevalurii pe o perioad mai mare de timp implic riscul ca motivaia i interesul tuturor prilor implicate s scad. Mai mult, situaia s-ar putea s se fi schimbat ntre perioada de nceput i de sfrit a procesului de autoevaluare. n aceast situaie, evaluarea i notarea s-ar putea s nu mai aib acurateea necesar. Acest lucru este foarte posibil, avnd n vedere faptul c mbuntirea instituiei cu ajutorul CAF-ului este un proces continuu i dinamic i c actualizarea datelor i informaiilor este parte a acestui proces de mbuntire.
65
Pasul 6 REALIZAREA RAPORTULUI PRIVIND REZULTATELE AUTO-EVALURII CAF Un model tip de raport ar trebui s urmreasc structura CAF-ului (a se vedea Anexa A) i s cuprind cel puin urmtoarele elemente: 1. Punctele forte (observaiile favorabile) i ariile/domeniile de mbuntit (observaiile nefavorabile), pentru fiecare subcriteriu, bazate pe dovezi clare; 2. O not acordat pe baza tabelului de notare; 3. Aciunile de mbuntire propuse. Pentru ca raportul privind rezultatele auto-evalurii CAF s fie utilizat ca baz n planificarea de aciuni de mbuntire, este esenial ca acesta s fie acceptat oficial de ctre conducerea instituiei i aprobat; acest lucru nu ar trebui s reprezinte o problem, dac procesul de comunicare a fost eficient. Conducerea instituiei trebuie s-i rennoiasc angajamentul n ceea ce privete implementarea aciunilor de mbuntire. De asemenea, este important, ca la acest stadiu al procesului, s fie comunicate principalele rezultate angajailor i stakeholderilor.
Faza a 3-a Planul de aciuni corective i prioritizarea acestora Pasul 7 ELABORAREA UNUI ACIUNI CORECTIVE
PLAN
DE
Sondaj 2005 Lipsa msurrii rezultatelor Multe organizaii au ntmpinat obstacole n implementarea CAF-ului. Lipsa msurrii rezultatelor a fost, n mod clar, principala problem identificat n instituiile care au realizat pentru prima dat un exerciiu de autoevaluare. O consecin a acestui fapt a fost, n cele mai multe dintre cazuri, implementarea de sisteme de msurare/evaluare ca prim aciune de mbuntire
Procedura de autoevaluare nu trebuie s se limiteze la elaborarea raportului privind rezultatele evalurii CAF; ca s putem afirma c unul dintre principalele obiective ale implementrii CAF a fost atins, autoevaluarea trebuie s conduc la un plan de aciuni pentru a mbunti performana instituiei. Acest plan este un mijloc de a aduce informaii eseniale n procesul de elaborare a strategiei instituiei i de planificare. El trebuie s fie elaborat dup urmtoarea logic: 1. Integreaz aciuni de mbuntire care vizeaz funcionarea sistemic a instituiei. 2. Fiind rezultatul procesului de autoevaluare, este bazat pe dovezi i informaii/date furnizate de instituia nsi i n mod esenial din perspectiva angajailor instituiei. 3. Se bazeaz pe punctele forte ale instituiei, evideniaz punctele slabe propunnd pentru fiecare dintre acestea aciuni adecvate de mbuntire. Prioritizeaz ariile/domeniile de
66
mbuntire n elaborarea unui plan de mbuntire, conducerea instituiei poate opta pentru o abordare structurat, incluznd dou ntrebri: Unde vrem s ajungem n urmtorii doi ani, innd cont de viziunea i strategia instituiei? Ce aciuni trebuie luate pentru a atinge scopurile (strategie/ definirea sarcinilor)?
Este necesar ca aciunile de mbuntire n derulare s fie corelate cu structura CAF astfel nct s avem o imagine clar asupra stadiului acestora. Un mod de stabilire a prioritilor este s combini: punctajul pe criteriu sau pe subcriteriu, acesta oferind o imagine asupra performanei instituiei n domeniul respectiv; principalele obiective strategice.
Procesul de elaborare a unui plan de mbuntire poate fi structurat astfel: Conducerea prin consultarea stakeholderilor importani: 1. adun propunerile de mbuntire din raportul implementrii CAF i grupeaz aceste idei sub o tem/teme comun/ comune; 2. analizeaz ariile/domeniile de mbuntit i aciunile de corec-tare propuse, apoi sugereaz aciuni de mbuntire lund n considerare obiectivele strategice ale instituiei; 3. prioritizeaz aciunile de mbuntire - utiliznd criterii prestabilite pentru a evalua impactul acestor aciuni (sczut, mediu, mare) n ariile/domeniile de mbuntit, ca de exemplu: - importana strategic a aciunii (o combinaie a impactului asupra stakeholderilor, impactul asupra rezultatelor instituiei, vizibilitate intern/ extern) - gradul de dificultate legat de implementarea aciunilor (se urmrete nivelul de dificultate, timpul i resursele necesare realizrii); 4. numete responsabilii pentru aciuni, stabilete termene i rezultate intermediare i identific resursele necesare (conform schemei B).
Recomandri Chiar dac autoevaluarea CAF este considerat a fi punctul de start al unei strategii de mbuntire pe termen lung, acest exerciiu subliniaz cteva arii/domenii asupra crora se poate interveni relativ repede i uor. Intervenia asupra acestora, va ajuta la creterea credibilitii programului/ planului de mbuntire i reprezint un rezultat imediat al investiiei n termen de timp i formare/training, i impulsioneaz instituia s continue pe acest drum o aciune de succes creeaz premizele pentru alte aciuni de succes. Este o idee bun ca personalul care a realizat autoevaluarea s fie implicat n aciunile de mbuntire. Acest lucru funcioneaz ca o recompens personal i crete ncrederea acestora. Ei pot deveni ambasadori ai unor noi iniiative de mbuntire.
67
Sondaj 2005 Membrii grupurilor de autoevaluare (GAE) Membrii GAE au investit mult energie n exerciiul CAF, n multe cazuri, acesta fiind o activitate n plus fa de activitile lor zilnice. De cele mai multe ori, ei i-au nceput munca n aceste grupuri avnd reineri i suspiciuni n legtur cu: finalitatea acestei sarcini, angajamentul conducerii i pericolul de a fi deschis i sincer. Dup o perioad, atunci cnd vor vedea c lucrurile sunt luate n serios, motivarea i chiar entuziasmul vor crete i, n final, acetia i vor asuma rezultatele. Ei au potenialul de a deveni cei mai motivai candidai pentru echipele de mbuntire i trebuie privii/tratai n consecin.
Pasul 8 COMUNICAREA MBUNTIRE
PLANULUI
DE
Pentru a avea cu adevarat impact, planul de aciune ce rezult din autoevaluare ar trebui integrat n procesul de planificare strategic al instituiei i devine parte din managementul general al instituiei.
Communication actions must provide the appropriate information with the appropriate media to the appropriate target group at the appropriate moment: not only before or during but also after the selfassessment. Aa cum am menionat anterior, comunicarea este unul dintre factorii cheie de succes al unui exerciiu de autoevaluare i ale aciunilor de mbuntire care urmeaz. Prin aciunile de comunicare, informaia adecvat trebuie s fie transmis, prin canale de comunicare adecvate, ctre grupurile int potrivite, la momentul potrivit: nu numai nainte sau n timpul procesului, ci i dup ncheierea autoevalurii. Fiecare instituie trebuie s decid dac i va face sau nu public raportul de autoevaluare, dar reprezint o bun practic s informeze ntregul personal despre rezultatele auto-evalrii (de exemplu: principalele aspecte relevate n urma autoevalurii, ariile/domeniile n care este foarte necesar s se acioneze, i aciunile de mbuntire planificate. Dac acest lucru nu este realizat, ocazia de a crea o platform adecvat pentru schimbare i mbuntire se poate pierde. n orice aciune de comunicare n legtur cu rezultatele, o bun practic o reprezint sublinierea punctelor forte ale instituiei i a modului n care aceasta intenioneaz s-i mbu-nteasc performana sunt multe instituii care consider c este absolut firesc s aib anumite puncte forte i uit, sau nici nu realizeaz c acesta este un merit i c este foarte important s fie privit ca atare.
68
Pasul 9 IMPLEMENTAREA PLANULUI DE MBUNTIRE Aa cum s-a specificat n etapa 7, elaborarea unui plan de mbuntire, n care aciunile sunt prioritizate, este foarte important. Cea mai
Investiii n personal
mare parte a exemplelor din modelul CAF pot fi considerate ca primul pas spre aciuni de mbuntire. Bunele practici i instru-mentele de management existente n instituie pot fi legate de diferite criterii ale modelului. Astfel de exemple sunt prezentate mai jos.
Tablou de Bord Prospectiv (BSC)
ISO 9000
Aciuni de mbuntire
MODELUL CAF FACTORI DETERMINANI

Managementul performanei
Angajaii instituiei
REZULTATE
Rezultate privind angajaii instituiei
Anchete pentru personal

Rezultate privind performanelecheie ale instituiei
Leadership
Strategie i planificare
Procese
Rezultate orientate ctre ceteni/clieni
Anchete Pentru ceteni/clieni
Elaborarea i dezvoltarea misiunii
Parteneriate i resurse
Rezultate privind societate
Aciuni de audit
INOVAIE I NV ARE
Contabilitate i buget
Carte ale cetenilor sau ale serviciilor
Manuale de utilizare
ISO 14000
Implementarea acestor aciuni de mbuntire trebuie s se sprijine pe o abordare adecvat i coerent i trebuie s fie nsoit de un proces de monitorizare i evaluare, de stabilirea unor termene de finalizare i a unor rezultate ateptate; un responsabil pentru fiecare aciune (un proprietar sau ef) trebuie numit i scenarii alternative trebuie gndite n cazul aciunilor complexe. Orice proces de management prin calitate trebuie s se bazeze pe o monitorizare a implementrii i pe o evaluare a rezultatelor i a impactului. Monitorizarea d posibilitatea ca, n
cursul implementrii, s fie ajustate pri/aspecte ale planului, de a verifica ce obiective au fost atinse i care a fost impactul acestora. Este necesar s se stabileasc metode de msurare a performanei aciunilor (indicatori de performan, criterii de succes, etc). Instituiile ar putea s utilizeze (PDCA) pentru a gestiona aciunile de mbuntire. Pentru a putea beneficia pe deplin de aciunile de mbuntire, acestea ar trebui integrate n procesele obinuite, curente ale instutuiei.
69
Din ce n ce mai multe ri utilizeaz autoevaluarea CAF pentru a organiza premii de excelen. Autoevaluarea CAF ar putea conduce la o recunoatere oficial de ctre EFQM Levels of Excellence- Nivelele de excelen ale EFQM (www.efqm.org). Implementarea planului de aciuni realizat ca urmare a autoevalurii favorizeaz utilizarea instrumentelor de management ca Tabloul de Bord Prospectiv (Balanced Scorecard), anchete privind satisfacia cetenilor/ clienilor i a angajailor, dispozitivele/ sistemul de management al performanei.
Ancheta 2005 CAF este primul pas ctre Managementul prin Calitate Total (TQM -Total Quality Management) Acest studiu arat c utilizarea de instrumente de management sau aciuni de mbuntire a calittii era sczut nainte de utilizarea CAF. Cele mai frecvente astfel de instrumente utilizate sunt: - anchete privind satisfacia cetenilor/ clienilor i a angajailor, - audit intern i extern, - standardele ISO 9000 i/sau 2000, - cu sau fr certificare, managementul de proiect - Tabloul de Bord Prospectiv (Balanced Scorecard). Dorina de a folosi mai multe astfel de instrumente n viitor este foarte mare.
70
Pasul 10 PLANIFICAREA URMTORULUI EXERCIIU DE AUTOEVALUARE Utilizarea ciclului PDCA pentru a gestiona planul de aciuni corective (de mbuntire) implic o nou autoevaluare folosind CAF. Monitorizarea progresului obinut i reluarea autoevalurii Odat ce planul de aciuni corective (mbuntire) a fost formulat i a nceput implementarea schimbrilor, este important ca instituia s se asigure c acestea au un efect pozitiv i nu negativ asupra a ceea ce instituia realiza bine. Unele instituii au prevzut un exerciiu regulat de autoevaluare n procesul de planificare a activitilor aceste autoevaluri sunt programate astfel nct s reprezinte o baz n stabilirea obiectivelor anuale i n alocarea resurselor financiare. Tabelele de evaluare CAF sunt instrumente simple, dar eficace pentru a evalua progresia/stadiul planului de aciuni corective (mbuntire).
Ancheta 2005 De obicei, implementarea CAF se repet o dat la 2 ani Organizaiile admit c pentru a fi eficiente, CAF trebuie aplicat de mai multe ori. Exist o preferin n ceea ce privete utilizarea CAF la fiecare doi ani. (44%). Investiiile n acest exerciiu i timpul necesar pentru a genera rezultate ca urmare a aciunilor de mbuntire sprijin aceast opinie.
71
Zece etape pentru a mbunti activitatea instituiilor prin intermediul CAF Faza I Pregtirea i organizarea autoevalurii
Etapa 1 Stabilirea modului n care va fi organizat i planificat autoevaluarea CAF Luarea unei decizii clare privind Etapa 4 Organizarea instruirii demersul de autoevaluare prin angajailor n vederea implementrii consultare cu angajaii instituiei CAF Definirea abordrii, a scopului i a Organizarea unei sesiuni de gradului de extindere al informare i training/formare pentru implementrii CAF n cadrul nivelul de conducere instituiei Organizarea unei sesiuni de informa Alegerea sistemului de notare (clasic re i training/formare pentru grupul sau ajustat) de autoevaluatori Numirea unui ef de proiect pentru eful de proiect furnizeaz o list cu autoevaluarea CAF toate documentele relevante Definirea principalelor pri interesaEtapa 2 Comunicarea cu privire la te, a proceselor-cheie, a produselor i proiectul de autoevaluare CAF serviciilor furnizate Definirea i implementarea unui plan de comunicare n ceea ce privete Etapa 5 Realizarea autoevalurii autoevaluarea CAF propriu-zise Stimularea implicrii angajailor n Realizarea autoevalurii individuale procesul de autoevaluare Realizarea reuniunii de consens Comunicarea cu toate prile Notarea final interesate pe parcursul implementrii CAF. Etapa 6 Realizarea raportului privind rezultatele autoevalurii CAF Faza a II-a Procesul de autoevaluare Etapa 8 Comunicarea planului de Etapa 3 Crearea unuia sau a mai mbuntire multor grupuri de autoevaluare Luarea deciziei referitoare la numrul Etapa 9 Implementarea planului de de grupuri de autoevaluatori ce vor fi mbuntire constituite Etapa 10 Planificarea urmtorului exerciiu de autoevaluare
Formarea, n urma respectrii unui set de criterii, a unui/unor grup(uri) de autoevaluatori relevant(e) pentru ntreaga instituie Alegerea conductorului grupului/grupurilor Luarea deciziei n ceea ce privete oportunitatea participrii nivelului superior de conducere n grupurile de autoevaluatori
72
Anexa A Fia standard de autoevaluare pentru notarea CAF clasic Criteriul 1 Rolul nivelului de conducere Ce face nivelul de conducere pentru: Subcriteriul 1.1 Asigurarea unei orientri/direcii instituiei prin dezvoltarea misiunii, viziunii i a valorilor acesteia 1.2 Dezvoltarea i implementarea unui sistem de management, gestionarea schimbrii i a performanei n instituie 1.3 Motivarea i sprijinirea angajailor instituiei i constituirea n model de comportament pentru acetia 1.4 Gestionarea relaiilor cu sfera politic i cu ali stakeholderi/factori interesai pentru a asigura gestionarea adecvat a responsabilitilor partajate
Subcriteriul 1.1.
Puncte forte (observaii favorabile)
Arii/domenii de mbuntit
Notare & Justificare /100
Exemple de aciuni (Opional)
1.2.
1.3.
1.4.
Total: ..../400 Medie: ..../100
73
Anexa B Fia aciunii Programul aciunii nr. 1: (exemplu pentru: Criteriul 1 Lidership/Nivelul de conducere) Aciunea 1.1. Descrierea aciunii Cea mai nalt autoritate care este responsabil de program i care dorete i sprijin o aciune specific; poate fi considerat ca utilizator final.
Sponsor
Responsabilul pentru aciune
Serviciul sau persoana care nsrcinat() cu ndeplinirea aciunii.
este
Echipa nsrcinat cu ndeplinirea aciunii Contact Scop Pri interesate/stakeholderi Puncte forte (observaii favorabile) (aa cum sunt definite n autoevaluare) Context i arii/domenii de mbuntire Alternative de explorat Constrngeri Necesar de resurse umane (n oameni/zile) Bugetul aprobat pentru aciune Rezultate ateptate Data de nceput a aciunii Data de sfrit a aciunii
Persoanele desemnate s lucreze n implementarea aciunii; sunt persoane din interiorul i/sau exteriorul instituiei.
74
Bench-learning sau a nva prin schimbul de experien 1. Definiie Principalul scop pentru a stabili activiti de nvare prin realizarea de schimb de experien bench-learning i/sau de analize comparative benchmarking este pentru a cuta noi modaliti de a mbunti performana de ansamblu a instituiei. n general, acest demers se inspir din rezultate mai bune obinute de alte instituii. Cea mai simpl definiie a benchlearningului este aceea a unui proces prin care o organizaie/instituie gsete instituiile relevante cu care-i poate compara modul de funcionare i performana. Aceast tehnic poate fi un instrument puternic i eficace pentru dezvoltarea organizaional, deoarece utilizeaz principii general acceptate precum s nu reinventm roata i s nvam din experiena altora. CAF, i alte instrumente de analiz organizaional, poate fi utilizat pentru a sprijini acest scop. Spre deosebire de analiza comparativ clasic (benchmarking), bench-learningul nu implic, n mod necesar, identificarea de instituii comparabile i utilizarea de indicatori clari pentru comparaii directe. El se bazeaz, mai degrab, pe procesul de nvare de la alii dect pe realizarea unor comparaii. Scopul bench-learningului este ca instituiile s nvee din punctele forte ale altor organizaii/instituii i din modul de lucru al acestora, s se inspire i s transpun, n activitatea zilnic, elemente din aceste schimburi de experien, precum i s nvee din greselile altora pentru a nu le repeta. Acesta este un proces activ i continuu i nu doar de o comparaie ntre elemente de referin: fapte i rezultate msurate.
Bunele practici sunt, de obicei, inerente bench-learningului. Partenerii alei pentru bench-learning trebuie s fie organizaii ale cror exemple de bun practic pot conduce, dup adaptarea i implementarea lor, la creterea performanei instituiei care le pune pentru prima dat n aplicare. Este important de subliniat c identificarea de posibili parteneri nu trebuie s se rstrng la aria instituiilor similare, ntruct, de multe ori, metodele inovatoare sunt create n urma contactului cu parteneri din sectoare diferite de activitate. Prin implementarea a ceea ce a nvat ca urmare a schimbului de experien, instituia i creeaz propriile bune practici. 2. CAF i activitatea de benchlearning Autoevaluarea constituie o etap preliminar ctre un proces de nvare prin schimb de experien i ctre schimbrile care urmeaz a fi implementate ca rezultat al acesteia, ntruct ea permite s se ia pulsul organizaiei, s se cunoasc i s se neleag punctele forte i ariile/ domeniile care trebuie mbuntite. nainte de a demara o aciune de bench-learning, este important s avem o imagine clar a performanei instituiei pentru a putea decide asupra ariilor/criteriilor care vor fi utilizate ca baz pentru procesul de mbuntire. Realizarea de bench-learning avnd ca punct de pornire CAF-ul implic faptul c o instituie i-a evaluat performana n relaie cu cel puin 4 domenii/arii-cheie: 1 2 3 4 Angajaii sau personalul instituiei Cetenii/clieni Mediul n care instituia opereaz Performana global a instituiei
75
Evaluarea rezultatelor obinute n ariile/domeniile investigate va da o imagine de ansamblu a ceea ce instituia realizeaz la acel moment i va oferi informaii relevante privind msurarea performanei. Totui, pentru a putea beneficia de toate avantajele care pot fi obinute de ctre o instituie prin bench-learning, este necesar s se examineze modul de conducere i de gestionare a instituiei. n cadrul criteriilor CAF referitoare la factori se cere aceast analiz; n cuprinsul acestora este descris modul n care instituia abordeaz aspecte ca: stabilirea obiectivelor, dezvoltarea resurselor umane, rolul nivelului de conducere/al leadershipului, gestiunea resurselor i a proceselor. Fiecare funciune, proces sau sarcin a instituiei poate face obiectul unei aciuni de bench-learning. Avantajul de a corela iniiativele de bench-learning cu modelul CAF este acela c schema CAF cuprinde 9 criterii i 28 subcriterii care pot fi utilizate pentru a identifica care sunt ariile/domeniile n care instituia/ organizaia are probleme i c, astfel, se poate ncepe demersul pentru a se identifica parteneri adecvai pentru bench-learning. O aciune de autoevaluare utiliznd CAF trebuie s conduc la elaborarea unui plan care s conin aciuni corective pentru ariile/ domeniile de mbuntit. Bench learning-ul cu alte instituii este doar un alt mod prin care aciunile de mbuntire pot fi realizate. Ca i n cazul autoevalurii, benchlearningul conine ideea de continuitate i mbuntire, pe termen lung, a performanelor instituiei. Avnd n vedere creterea numrului instituiilor care aplic CAF n Europa, a devenit mai uor s se gseasc parteneri pentru bench-
learning prin CAF. Centrul de resurse CAF al Institutului European de Administraie Public (IEAP), cu ajutorul corespondenilor naionali i al reelei sale, ine o eviden a tuturor instituiilor/organizaiilor din Europa care folosesc CAF i le invit s introduc exemplele lor de bun practic n baza de date a Institutului European de Administraie Public (IEAP). Atunci cnd se nregistreaz ca utilizator pe site-ul Institutului European de Administraie Public European Institute of Public Administration (EIPA) www.eipa.eu o instituie are posibilitatea s nregistreze: informaii legate de instituie/ organizaie, notele date n cadrul autoevalurii (informaie opional & confidenial) i informaii legate de bunele practici ale acesteia. Prin oferirea de astfel de informaii importante, aceast baz de date ajut organizaiile din sectorul public s identifice parteneri pentru bench learning prin identificarea/cutarea de utilizatori CAF ntr-o anumit ar, sector de activitate, sau arie/domeniu de bune practici.
76
3. Ciclul i proiectul Bench learning Schematic, activitatea de benchlearning poate fi prezentat ca un ciclu cu 5 etape:
3.1. Planificare 3.2..Colectare, msurare i comparare 3.3. Analiz 3.4. Adaptare 3.5. Evaluare i reluarea ciclului
raport echilibrat ntre contribuia diferiilor parteneri pentru a obine o situaie ctigtor-ctigtor (win-win situation) pentru toi participanii. Partenerii trebuie s se pun de acord asupra unui cod de conduit care poate include: termene limit pentru activiti, reguli de confidenialitate, gestionarea i securitatea informaiei. 3.2. Colectare, msurare i comparare n timpul celei de-a doua faze, sugestiile i procedurile instituiilor/ organizaiilor partenere, considerate suficient de interesante n vederea remedierii problemelor identificate, sunt colectate mpreun cu rezultatele obinute n domeniile corespondente. Aceste date pot fi strnse prin intermediul unor chestionare bine elaborate, prin ntlniri de lucru sau vizite in situ. Toat informaia astfel colectat despre succese i insuccese ar trebui comparat/sau msurat i identificate diferenele i pre-condiiile pentru succes. 3.3. Analiz A treia faz o reprezint analiza informaiilor colectate. Instituiile participante trebuie s determine originea problemelor aprute n fiecare arie sau domeniu. De asemenea, trebuie s se identifice, pe ct posibil, rdcina acestor probleme i s se neleag n ce mod/msur identificarea cauzelor problemelor poate fi un element determinant n corectarea acestora. Odat cauzele problemei cunoscute, este necesar s se aleag, s se adapteze exemple de bun practic sau s se identifice alte soluii pentru corectarea problemelor. De asemenea, se recomand ca participanii la proiect s analizeze motivele pentru care unele proceduri, rezultate sau metode sunt considerate mai adecvate i mai eficiente dect ltele, crend i documentaia necesar.
77
3.1. Planificare n prima etap a proiectului de bench-learning planificarea sunt cutai, identificai i contactai partenerii considerai potrivii pentru acest demers. Proiectele de benchlearning pot fi derulate ntre doi sau mai muli parteneri. Indiferent de numrul partenerilor din proiect, este foarte important ca un ef de proiect s fie numit n cadrul fiecrei instituii participante. De asemenea, un coordonator poate fi ales dintre participanii la proiect. Partenerii trebuie s fie de acord asupra ariilor/domeniilor i/sau a rezultatelor care vor fi discutate n cadrul schimbului de experien, definind, n mod clar, rolul i contribuia fiecruia. Trebuie creat un
3.4. Adaptare A patra faz o constituie implementarea. Aceasta include selecia de idei, sugestii, proceduri i soluii pentru introducerea lor n practica zilnic a instituiei. Acordul fr rezerve, implicarea i participarea angajailor sunt cruciale n aceast faz pentru o implementare de succes. Trebuie ca, prin canalele de comunicare din cadrul instituiei, angajaii s fie informai de progresul aciunii, n toate fazele acesteia. La terminarea aciunii, trebuie s fie realizat un raport care s includ o list a: sugestiilor de bun practic, a modului n care acestea vor fi implementate i a rezultatelor i efectelor ateptate. 3.5. Evaluare i reluarea procesului de autoevaluare CAF Ultima faz o reprezint evaluarea rezultatelor proiectului. Rezultatele proiectului de nvare prin schimb de experien vor fi evaluate pentru a orienta deciziile viitoare ale instituiei. Etapele urmtoare pot include o mbuntire a proceselor existente, prin integrarea noilor idei i sugestii. Ceea ce trebuie reinut este faptul c mbuntirea continu este un proces dinamic care necesit implicarea tuturor prilor interesate. Pentru a msura, n mod continuu, mbuntirile obinute, este important s se monitorizeze progresul nregistrat de proiect. De aceea, este recomandat ca instituiile/organizaiile s reia autoevaluarea urmnd modelul CAF. Aceti pai pot include mbuntirea proceselor existente prin idei sau sugestii noi ceea ce este important n acest punct este faptul c mbuntirea continu este un proces dinamic i afecteaz toi stakeholderii, necesitnd prin urmare implicarea tuturor acestora. Pentru a msura nivelul atins n procesul de mbuntire continu este
important ca progresele s fie monitorizate i este recomandat ca organizaiile s repete o autoevaluare complet prin modelul CAF. 4. Posibile capcane Limitarea la sectorul propriu de activitate n alegerea partenerilor de nvare prin schimb de experien. Unele procese ca, de exemplu, evaluarea satisfaciei cetenilor/ clieni sau a angajailor dei realizate n sectoare de activitate diferite au elemente comune i pot fi comparate n mod efectiv de organizaii/instituii. Acest lucru presupune ca instituia/organizaia s ias din cadrul su obinuit (getting out of the box); Concentrarea numai pe rezultate, fr a lua n considerare procesele i activitile care au condus la bune practici; Ateptarea ca aceast activitate s se desfoare rapid i uor; Alocarea de prea mult timp i de prea multe resurse pentru o faz a procesului (concentrarea pe o anumit faz); Ideea c toate componentele unei organizaii/instituii pot fi comparate cu alte organizaii/ instituii; A cere informaii i date fr a fi pregtit() s oferi, n schimb, acelai tip de informaii i date, i a crede c celelalte organizaii/ instituii vor furniza, n mod direct, informaii cu caracter financiar. Totui, din experienele pe care leam putut consemna, cele mai multe organizaii sunt dornice s mpart majoritatea informaiilor atunci cnd parteneriatul stabilit se dovedete a fi unul adecvat i atunci cnd parteneriatul se bazeaz pe respectul reciproc i pe munca n spiritul unei adevrate cooperri.
78
Cu ct activitatea de nvare prin schimb de experien se desfoar pe o perioad mai mare de timp, cu att este mai greu de meninut entuziasmul i angajamentul personalului implicat n promovarea i implementarea acestei activiti.
79
GLOSAR
Abordarea de jos n sus (bottom-up) Fluxul de informaii sau de iniiative pornete de la nivelurile inferioare ale organizaiei ctre nivelurile superioare. Situaia invers, n care fluxul de informaii sau de initiaive pornete de la nivelurile superioare, este cunoscut sub denumirea de abordare de de sus n jos (top-down). Administraia electronic (e-gov) Reprezint utilizarea tehnologiei informaiei i a comunicaiilor n administraia public. Combinat cu schimbarea organizaional i noi aptitudini, aceasta ajut la mbuntirea serviciilor publice, la democratizarea proceselor i ntrete suportul pentru politicile publice. Administraia electronic este privit ca un mijloc prin care se poate realiza o administraie mai bun i mai eficient. Administraia electronic poate mbunti dezvoltarea i implementarea politicilor publice i ajut sectorul public s fac fa cererilor de a furniza servicii publice mai bune i mai numeroase cu un consum redus de resurse. Analiza SWOT Analiza punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor (poteniale avantaje) i a ameninrilor (poteniale dificulti) la nivelul unei organizaii. Audit Auditarea este o evaluare independent prin care se controleaz i se evalueaz activitile i rezultatele unei organizaii. Cele mai des ntlnite forme de audit sunt: auditul financiar, auditul operaional, auditul tehnologiei informaiei i comunicaiilor, auditul de conformitate i auditul de management. Se pot distinge trei niveluri ale activitii de audit: o Controlul intern, realizat de manageri. o Auditul intern, realizat de o unitate independent a organizaiei. Pe lnga activitile de verificare a conformitii, acesta poate avea i un rol n controlul eficienei managementului intern al organizaiei. o Auditul extern, realizat de un organism independent, din exteriorul organizaiei.
80
Balanced Scorecard (Tablou de Bord Prospectiv) Balanced Scorecard (Tablou de Bord Prospectiv) reprezint un ansamblu de masurtori cantitative care permit evaluarea succesului unei organizaii n ndeplinirea misiunii i obiectivelor sale strategice. Aceste msurri se realizeaz din patru perspective: inovare i nvare (managementul resurselor umane), procese interne, clieni i management financiar. Indicatorii pentru fiecare abordare sunt corelai ntre ei printr-o relaie cauzefect. Aceste relaii sunt construite/ bazate pe ipoteze care trebuie monitorizate permanent. BSC este de asemenea foarte util i ca instrument de comunicare care permite managementului s informeze oamenii din organizaie i stakeholderii cu privire la nivelurile atinse n ndeplinirea planului strategic. Utilizarea BSC n sectorul public este in continu cretere n Europa. Trebuie menionat faptul c BSC poate fi utilizat i n evaluarea CAF. Benchmark O realizare major, masurat (uneori considerat ca fiind cea mai bun n domeniu vezi Benchmarking); o referin sau un standard de msurare pentru comparaie, sau un nivel de performana care este recunoscut ca standard de excelen pentru un anumit proces. Benchmarking (Comparare) Exist numeroase definiii ale benchmarking-ului dar cuvintele cheie asociate acestuia sunt a se compara cu ceilali. Prin benchmarking ntelegem pur i simplu realizarea de comparaii cu alte organizaii i apoi nvarea unor lecii pe care aceste comparaii le evideniaz." (Sursa: European Benchmarking Code of Conduct).
n practic, benchmarking-ul cuprinde de obicei: o Compararea regulat a aspectelor legate de performan (funcii i procese) din cadrul unei organizaii cu acele organizaii care sunt considerate a avea exemple de bun practic; o uneori se poate face raportarea la cel mai bun dar, cum nimeni nu poate fi vreodat sigur cu privire la cine este cel mai bun, este de preferat utilizarea termenului bun; o Identificarea punctelor slabe legate de performan ale unei organizaii; o Cutarea de noi abordri pentru a mbunati performana; o Urmrirea implementrii aciunilor de mbuntire i monitorizarea progreselor nregistrate. Benchmarking-ul n administraia public european se concentreaz, de obicei, asupra aspectelor de nvare din experiena celorlali i este cunoscut mai degrab sub denumirea de Bench-learning - a nvata cum s mbunteti prin diseminarea cunosintelor, informaiei i uneori a resurselor. Este considerat un mod eficient de a introduce schimbarea organizaional. Reduce riscurile, este eficient i economisete timp. Benchmarking Strategic
Benchmarking-ul strategic este utilizat cnd organizaiile vor s-i mbunteasc performana general prin studierea strategiilor pe termen lung i a abordrilor generale care au permis organizaiilor de succes s reueasc. Implic o comparaie a aspectelor de nivel nalt, cum ar fi competenele eseniale, dezvoltarea de noi produse i servicii, mbuntirea capacitii administrative de a face fa schimbrilor din mediu.
81
Brainstorming Utilizat ca instrument de lucru n echip n vederea generrii, far constrngere, de noi idei, ntr-un interval scurt de timp. Cea mai important regul este evitarea oricrei critici n timpul fazei de generare a ideilor. Buna practic Performane superioare, metode sau abordri care duc la realizari excepionale. Cea mai bun practic este un termen relativ i uneori indic practici inovative sau interesante care au fost identificate prin benchmarking. Business Process Reengineering (BPR) ntotdeauna putem mbunti un proces existent prin adaptri minore (abordarea Kaizen). n unele cazuri, aceast abordare nu mai este potrivit pentru realizarea scopurilor dorite i poate fi necesar o restructurare a ntregului proces. Aceast abordare se numete BPR (Business Process Reengineering) sau pur i simplu restructurare (re-engineering). Ideea BPR este de a reproiecta complet procesul, ceea ce creeaz oportuniti pentru mari pai nainte sau pentru realizarea unei descoperiri semnificative. Odat cu implementarea acestui nou proces, se poate reveni la cutarea celor mai bune metode de mbuntire continu a procesului. Calitate A furniza calitate n sectorul public nseamn s maximizezi valoarea produselor i serviciilor pentru toate prile interesate dintr-un cadru politic sau financiar. TQM se axeaz pe proceduri i procese care sunt considerate eseniale pentru promovarea calitii. o Controlul calitii. Controlul sistematic al capacittii organizaiei
de a crea calitate profesional pentru serviciile pe care le ofer i furnizeaz. Este sistematic n sensul c rezultatele apar n urma unui efort planificat i deliberat. Unele organizaii aleg un sistem de control al calitii bazate pe un manual de calitate sau pe manuale referitoare la procese. Sistemele de control al calitii conin de obicei o selecie de linii directoare referitoare la implemetarea n practic a controlului de calitate i la modalitatea n care calitatea este masurat i mbuntit. Managementul calitii. O metod prin care ne asigurm c toate activitile necesare pentru conceperea, dezvoltarea i implementarea unui produs sau serviciu sunt eficiente i eficace n ceea ce priveste sistemul i performana sa. Sistemul de management al calitii. Un sistem care traseaz strategiile i procedurile necesare pentru mbuntirea, controlul i integrarea proceselor ce conduc n cele din urm la o mai bun performan.
Cetean/Client Termenul de cetean/client este utilizat pentru a sublinia relaia dual existent ntre administraia public, pe de o parte, i utilizatorii de servicii publice i, pe de alt parte, ntre aceasta i toi cetenii societii, care n calitatea lor de ceteni i pltitori de impozite i taxe au un interes n sfera serviciilor publice i al rezultatelor acestora. Codul de conduit Poate fi explicit sau implicit i conine reguli i principii, ce constituie standarde de comportament pentru indivizi, grupuri profesionale, echipe sau organizaii. Codurile de conduit pot fi aplicate i activitilor specifice, ca auditul sau benchmarking-ul, cel
82
mai adesea ns acestea se refer la standarde etice. Competen Competenele includ cunotine, abiliti i aptitudini ale unui individ pe care acesta le utilizeaz la locul de munc. Atunci cnd un individ este capabil s ndeplineasc cu succes o sarcin, este privit ca avnd un anumit nivel de competen. Conflictul de interese Conflictul de interese n sectorul public se refer la conflictul dintre derularea sarcinilor de serviciu i interesul privat al unui funcionar, situaie n care interesul privat al funcionarului ar putea influena n mod negativ exercitarea atribuiilor sale/sarcinilor de serviciu. Chiar n cazul n care nu exist probe ale unor asemenea aciuni, conflictul de interese poate duce la incorectitudine, ceea ce poate submina ncrederea n capacitatea acelei persoane de a aciona n mod corect. Consensul Aa cum indic i cuvntul, sensul este acela de a ajunge la un numitor comun/acord asupra aspectelor identificate de fiecare membru al grupului de evaluatori i, de obicei, este ulterior evalurii individuale, atunci cnd evaluatorii compar i discut evaluarile i punctajele individuale acordate fiecrui subcriteriu analizat. Procesul se termin, de obicei, cu un acord al evaluatorilor asupra scorului final general i o evaluare a organizaiei. Cost eficacitate Relaia dintre impactul/efectele rezultate n urma atingerii obiectivelor organizaiei i costurile pe care le implic atingerea acestor obiective -
incluznd chiar i costul social. Vezi i eficacitatea. Cultura organizaional Reprezint ansamblul comportamentelor, regulilor etice i valorilor care sunt transmise, aplicate i ntrite de membrii organizaiei de-a lungul timpului. Deintorul procesului Persoana responsabil cu conceperea, mbunirea i realizarea proceselor, coodonarea acestora i integrarea lor n cadrul organizaiei. Responsabilitile acesteia includ urmtoarele: nelegerea procesului: Cum este realizat n practic? o Direcionarea procesului: Cum se potrivete acesta n cadrul viziunii mai largi? Cine sunt prile interesate din interior sau exterior? Sunt ateptrile lor ndeplinite? Cum se relaioneaz procesul cu alte procese? o Comunicarea procesului prilor interesate din interior sau exterior o Monitorizarea i msurare procesului: n ce msur este procesul eficient i d randament? o Compar procesul cu un termen de referin: Cum acioneaz alte organizaii, ce putem nva de la ele? o Imaginarea procesului: Care este viziunea pe termen lung legat de proces i ce trebuie s facem ca s o atingem? o Raportarea procesului: Ce anume se poate mbunti? Unde sunt punctele slabe i cum se pot remedia problemele? Prin utilizarea acestor pai detintorul procesului are sansa de mbunti procesul n mod continuu.
83
Diagrama procesului O reprezentare grafic a seriei de aciuni care au loc n cadrul unui proces. Diversitate Diversitatea poate fi definit n relaie cu conceptul de diferen. Aceasta se poate referi la valori, atitudini, cultur, filozofie sau inclinatii religioase, cunotine, aptitudini, experien i stil de via diferit ntre grupuri sau indivizi din cadrul unui grup. Aceasta se poate referi, de asemenea, la diferene de sex, naionalitate, origine etnic, vrst sau handicap. n administraia public, se poate vorbi de diversitate dac o instituie/organizaie reflect societatea pe care o deservete. Dovad Informaie ce sprijin o afirmaie sau un fapt. Dovada este considerat a fi esenial n exprimarea unei concluzii ferme sau a unei judeci. Economie Economie i economisire se refer la un management financiar prudent care reduce costurile prin realizarea unor procese de achiziii mai eficiente i economisirea de resurse financiare fr a afecta calitatea rezultatelor sau a obiectivelor. Eficacitate Eficacitatea este relaia dintre scop i rezultatul obinut msurat n termeni de impact sau efect. Eficien Reprezint rezultatele n raport cu resursele consumate sau costurile implicate. Eficiena i productivitatea pot fi privite ca fiind ca fiind unul i acelai lucru. Productivitatea poate fi msurat n mai multe moduri:
productivitatea tuturor factorilor de producie (productivitate global) productivitatea unui factor specific (productivitatea muncii sau productiviatea capitalului).
Eficien Eficacitate Economie
Elemente de intrare (Input) Prin acest termen se desemneaz orice tip de informaie, cunotine, resurse materiale, resurse umane i orice alt tip de resurse, utilizate n producerea i furnizarea bunurilor i serviciilor. Rezultat (Output)
Rezultatul imediat al produciei, care poate fi reprezentat fie de bunuri sau servicii. Se face o distincie ntre produsele intermediare i finale, primele fiind produse furnizate de la un departament la altul din cadrul organizaiei, iar ultimele fiind furnizate ctre cineva din afara organizaiei. Etic Etica n seviciul public poate fi definit ca acele valori i norme comune la care funcionarii publici subscriu n activitatea lor. Natura moral a acestor valori/norme, care pot fi statuate sau
84
implicite, se refer la ceea ce este considerat a fi un comportament bun, ru, corect sau incorect. n timp ce valorile servesc ca principii morale, normele pot statua ceea ce este legal sau corect ntr-o anumit situaie. Evaluare Verificarea realizat pentru a vedea dac actiunile ntreprinse au efectele scontate i dac alte aciuni ar fi putut avea un rezultat mai bun sau costuri mai sczute. Evaluare/Evaluarea performanei Evaluarea performanei trebuie neleas n context managerial. De obicei, sistemul de management al unei organizaii va include evaluarea performanelor profesionale individuale ale angajailor. Aceasta practic ajut n monitorizarea performanei la nivel de departament i la nivelul ntregii organizaii prin agregarea performanei individuale pe diferite nivele de management n cadrul organizaiei. Intervievarea angajatului de ctre superiorul su ierarhic este modalitatea cea mai des utilizat pentru a realiza aceast evaluare. Prin interviu, n plus fa de evaluarea performanelor, pot fi examinate i alte aspecte precum nivelul de cunostine i competene necesare ocuprii postului respectiv i pot fi identificate nevoile de instruire. Printr-o abordare din punctul de vedere al managementului calitii totale, ciclul PDCA, bazat pe mbuntire continu, se utilizeaz la nivel individual: PLAN planificarea muncii/ activitii pentru anul urmtor, DO realizarea muncii/ activitii, CHECK verificarea modu-lui de reali-zare a acesteia prin evaluarea performanelor profesionale individuale i ACT modificarea/adaptarea pentru anul urmtor, dac se consider necesar, a obiectivelor, mijloacelor i a competenelor.
Exist mai multe modaliti de a crete obiectivitatea evalurii performanelor profesionale individuale ale angajailor: o Evaluarea managerilor de ctre angajaii subordonai ierarhic o Evaluarea de tipul 360 de grade prin care managerii sunt evaluai de persoane situate pe diferite nivele de management :directori generali, colegi, colaboratori i clieni
Excelen Practic performant n conducerea unei organizaii i n obinerea de rezultate care au la baz o serie de concepte eseniale ale Managementului Calitii Totale aa cum sunt formulate de EFQM. Acestea includ: orientarea ctre rezultate, orientarea ctre ceteni/clieni, leadership i consecven n atingerea scopurilor, abordarea managementului pe baz de procese i fapte, implicarea personalului, mbuntire continu i inovare, parteneriate reciproc avan-tajoase, responsabilitate social corporativ.
Factor-cheie de succes Condiiile premergtoare ce trebuie ndeplinite pentru ca un obiectiv strategic s poat fi ndeplinit. Acesta subliniaz acele activiti sau rezultate-
85
cheie n care organizaia trebuie s obin un anumit grad de performan pentru a-i atinge scopurile. Follow-up (Continuarea aciunii) n urma realizrii unui proces de autoevaluare i a schimbrilor intervenite n cadrul organizaiei, un follow-up are ca scop s evidenieze gradul n care scopurile urmrite au fost atinse n raport cu obiectivele propuse iniial. Analiza poate avea ca rezultat lansarea de noi aciuni i ajustarea strategiei i a planului de aciuni n concordan cu noile realiti. Gestionarea cunotinelor Prin termenul de gestionare a cunotinelor se nelege gestionarea sistematic i explicit a cunotinelor vitale i a proceselor asociate acestora: creare, organizare, diseminare, utilizare i exploatare. Este important de reinut c sfera cunotinelor cuprinde att cunotinele tacite (proprii fiecrei persoane, a cror expresie nu a luat (nc) o form material), ct i cunotinele explicite (codificate i exprimate ca informaii incluse n baze de date i alte tipuri de documente). O bun gestionare a cunotinelor va cuprinde un proces de dezvoltare i de transfer pentru aceste dou tipuri. Cele mai importante cunotine pentru o organizaie sunt cele legate de: clieni, procese, produse i servicii (adaptate nevoilor utilizatorilor), resurse umane, istoricul i experiena organizaiei, parteneriate i relaii cu partenerii, evaluarea i gestionarea capitalului intelectual i a cunotinelor tacite ca active intangibile (dei sunt intagibile, se consider c aduc valoare adaugata organizaiei). O mare varietate de practici i procese sunt utilizate n gestionarea cunotinelor. .
Cteva dintre cele mai cunoscute sunt urmtoarele: creare i descoperire, diseminare i nvare, organizare i gestionare/ conducere. Guvernan Principalele elemente ale unei bune guvernane publice sunt determinate de cadrul prestabilit de autoritate si control. Se menioneaz: obligaia de a raporta n legatur cu realizarea obiectivelor, transparena aciunilor i a procesului de luare a deciziei n fata prilor interesate, eficiena i eficacitate/randament, rspuns la nevoile societii, anticiparea proble-melor i tendinelor i respectarea legilor i regulilor. Harta procesului O reprezentare grafic a seriei de aciuni ce au loc ntre procese. Indicatori Reprezint msurtori indicative ca de exemplu, rezultatul unei aciuni sau un indicator reprezint o informaie msurabil. Indicatori de performan Reprezint numeroase tipuri de msurtori operaionale utilizate n administraia public pentru a putea: - Monitoriza - nelege - Previziona i - mbunti felul n care acionm i obinem rezultatele. Exist mai muli termeni utilizai pentru a msura performana organizaional: rezultate, msurtori, indicatori, parametri. Terminologia utilizat n acest domeniu este, totui, mai puin important n sine i de
86
aceea ar trebui s folosim termeni practici i familiari. Dac urmrim principiul lui Pareto, ne dm seama c aproximativ 20% din ceea ce facem conduce la 80% din efectele sau rezultatele obinute. De aceea, este important s msurm, cel puin, performana obinut de acele procese eseniale n obinerea rezultatelor ateptate. Indicatori de performan cheie Reprezint acele tipuri de msurtori care sunt eseniale i prin care se msoar performana acelor procese cheie, cuprinse n criteriile 4 i 5 ale modelului CAF, i care sunt cel mai probabil capabile s influeneze eficacitatea i eficiena rezultatelor cheie ale organizaiei. Un bun exemplu pentru indicatorii de performan cheie este msurarea nivelului de satisfacie al beneficiarilor/ clieni prin msurarea performanei proceselor prin care sunt furnizate cetenilor/clieni produse i servicii. Inovare Pocesul prin care se transpun n practic idei prin care se creeaz noi servicii, procese, instrumente, sisteme sau se mbuntesc serviciile, procesele, instrumentele, sistemele deja existente. O organizaie poate fi descris ca fiind inovatoare atunci cnd o activitate este realizat ntr-o manier nou i mai eficient, sau atunci cnd o organizaie ofer clienilor si un nou serviciu, ca de exemplu furnizarea unui serviciu prin intermediul internetului. Invare Reprezint obinerea i nsuirea de noi cunotine i informaii care pot duce la schimbare sau mbuntire. Exemple de activiti de nvare n
cadrul unei organizaii includ: benchmarking/bench-learning, aciuni de evaluare i/sau de audit externe i interne, exemple de bun practic. Exemple de nvare individual: training i dezvoltarea aptitudinilor.
Mediu de nvare - Un mediu n cadrul unei comuniti active n care nvarea are loc sub forma acumu-lrii de aptitudini, mprtirea/mprirea cunotinelor, schimbul de experien i dialogul asupra bunelor practici. Organizaie care nva - O organizaie n care oamenii i extind n permanen capacitatea de a obine rezultatele dorite, n care se promoveaz modele de gndire noi i cuprinztoare, n care aspiraia colectiv este liber i n care oamenii nva. ISO ISO (Organizaia Internaional pentru Standardizare) reprezint o reea internaional care identific i concepe tipuri de standarde internationale cerute n sectoarele: privat al afacerilor, public, i in societate, n general. Aceste standarde internaionale sunt concepute n parteneriat cu sectoarele n care vor fi aplicate, adoptate prin proceduri transparente bazate pe idei i sugestii venite din partea diferitelor ri participante la acest proces i propuse pentru a fi implementate. Standardele ISO specific cerinele pentru servicii, procese, materiale i sisteme i pentru conformitatea cu practicile organizaionale, de management i de evaluare.
87
mputernicire/Delegare de responsabiliti (Empowerment) Procesul prin care este dat mai mult autoritate unui individ sau unui grup de persoane n procesul de luare a deciziei. Se poate face n beneficiul cetenilor sau al angajailor prin implicarea persoanei/grupului i prin acordarea acestora a unui anumit grad de autonomie n aciunile/deciziile lor. Leadership (Conducere) Reprezint modul n care liderii sau conductorii dezvolt i faciliteaz atingerea misiunii i a viziunii organizaiei. Acesta arat modul n care liderii dezvolt valorile necesare pentru succesul pe term lung al organizatiei i le pun n practic prin aciuni i un comportament adecvat. De asemenea, leadershipul reflect modul n care liderii se implic n dezvoltarea, implementarea i revizuirea sistemului de management i n centrarea organizaiei pe schimbare i inovare. Liderii/Conductorii n mod tradiional, prin termenul lider se nelege persoana care ocup o anumit funcie important, cum ar fi ministru, nalt funcionar public, director de proiect, manager de proiect i manager de resort. Este important s recunoatem faptul c toi angajaii au caliti de lider i potenial la locul de munc pentru a inova i a aduce schimbri. Managementul resurselor umane Gestionarea, dezvoltarea i utilizarea cunotinelor, aptitudinilor i a ntregului potenial al angajailor unei organizaii pentru a sprijini planificarea politicii/strategiei i ndeplinirea efectiv a proceselor.
Managementul schimbrii Managementul schimbrii implic deopotriv generarea schimbrilor dorite ntr-o organizaie, de obicei precedate de agende de reforma i modernizare, precum i realizarea dinamicii de schimbare prin organizare, implementare i susinerea schimbrii. Msurarea percepiei Msurarea impresiilor i opiniilor subiective ale unui individ sau grup de persoane, de exemplu percepia clientului asupra calitii unui produs sau serviciu. Misiune Reprezint descrierea a ceea ce organizaia trebuie s obin pentru stakeholderii si i mijloacele necesare utilizate. Misiunea unei organizaii din sectorul public rezult dintr-o politic public i/sau din mandate legale. Misiunea reflect raiunea de a fi a unei organizaii. Scopurile finale pe care dorete s le ating o anumit organizaie sunt formulate n viziunea organizaiei. Model (cu rol de...) Persoanele sau organizatiile care servesc drept model intr-un rol de comportament sau social specific pentru ca alte persoane s-i imite i s invee de la acetia. Obiective (scopuri/eluri/inte) Reprezint formularea unei situaii dorite n ceea ce privete rezultatele i efectele pe care organizaia ar trebui s le obin pentru a-i ndeplini misiunea. Obiective strategice Reprezint obiective globale pe termen lung i mediu care indic direcia general spre care organizaia i-a
88
propus s se ndrepte. Acestea descriu rezultatele sau efectele finale pe care organizaia le urmrete. Obiective operaionale Reprezint formularea concret (detaliat) a obiectivelor strategice, de exemplu: formularea acestora la nivel de compartiment. Un obiectiv operaional poate fi imediat transformat ntrun set de activiti i sarcini. Organizaie de servicii publice/ Administraie public Organizaie de servicii publice este orice instituie, organizaie de servicii sau sistem, care se afl sub subordonarea strategic i este controlat de un guvern ales (naional, federal, regional sau local). Include organizaii care se ocup cu dezvoltarea de strategii i aplicarea legii, domenii care nu pot fi considerate strict servicii. Outcome (Impact) Efectul global pe care produsele l au asupra persoanelor interesate din exterior sau asupra societii n ansamblu. Exemplu de Output i Outcome: Condiii mai severe pentru posesia de arme de foc duc la un numr mai mic de permise. Produsul intermediar este ca se emit mai puine permise. Produsul final este ca numrul de arme de foc care circul n societate este mai mic. Aceste produse conduc la rezultatul urmtor: se atinge un nivel mai mare de siguran i un sentiment de siguran. Parteneriat Reprezint colaborarea, pe baze comerciale sau non-comerciale, cu tere pri pentru a atinge un obiectiv comun i a crea astfel valoare adugat pentru organizaie, stakeholderi i beneficiari.
PDCA (Ciclul ...) Un ciclu cu patru etape care trebuie parcurs pentru a realiza mbuntirea / perfecionarea continu, aa cum a fost descris de Deming: - Plan Planificare (faza de proiect) - Do Implementare (faza de execuie) - Check Monitorizare (faza de control) - Act mbuntire (faza de corecie i mbuntire) Subliniaz faptul c programele de mbuntire trebuie s nceap cu o planificare atent, s continue cu punerea n practic sau implementarea, s fie monitorizate i adaptate, acolo unde este necesar. Odat terminat acest ciclu, acesta va fi reluat prin nceperea unei noi faze de planificare. Performana Msura a succesului atins de un individ, o echip, organizaie sau proces. Personal Toi indivizii angajai de o organizaie inclusiv angajaii cu norm ntreag, cu jumtate de norm i cei angajai temporar. Plan de aciune Document ce cuprinde obiectivele pentru implementarea proiectului, aciunile necesare ce trebuie intreprinse pentru a atinge obiectivele propuse, alocarea de resurse necesare derularii actiunilor(umane,financiare),responsabilii pentru fiecare aciune ntreprins, termenele ce trebuie respectate (ex. inte/termene limit) precum i indicatorii de performan care arat msura n care obiectivele au fost atinse.
89
Procedura Descriere a modului n care activitile ar trebui s se desfoare ntr-o manier detaliat i definit. Proces Un proces este definit ca un set de activiti care transform un set de input-uri n output-uri, de informaii n produse, prin aceasta adugndu-se valoare. Natura proceselor din cadrul organizaiilor serviciului public poate varia mult, de la activiti relativ abstracte cum ar fi sprijinirea dezvoltrii strategiei sau reglementrii activitilor economice, pn la activiti foarte concrete de furnizare de servicii. Se pot distinge: - procese de baz care sunt eseniale pentru furnizarea produselor i serviciilor - procesele de susinere care furnizeaz resursele necesare - procesele de management care ghideaz organizaia i procese de sprijinire - procesele cheie sunt acele procese din cele prezentate mai sus care au importan major pentru organizaie. Proces de mbuntire continu mbuntirea continu a proceselor derulate n cadrul unei organizaii, n termeni de calitate, eficien sau timp. Implicarea tuturor stakeholderilor/ factorilor interesai ai unei organizaii este, de obicei, o precondiie a acestui proces. Raportul de autoevaluare sau de consens Este un raport n care sunt descrise rezultatele autoevalurii. Acest raport trebuie s includ rezultatele obinute n urma derulrii procesului de autoevaluare. Conine, de asemenea,
propuneri de mbunatire n punctele cheie. Responsabilitate social corporativ Responsabilitatea social corporativ este un angajament al organizaiilor din sectorul privat i din sectorul public de a contribui la dezvoltarea durabil prin colaborarea cu proprii angajai, cu familiile acestora, cu comunitatea local, i cu societatea, n general, pentru a mbuntii calitatea vieii. Scopul acestei colaborri este de a aduce beneficii att pentru organizaie, ct i pentru ntreaga societate. Responsabilitate/motivare Responsabilitatea este obligaia de a rspunde pentru sarcinile ce au fost repartizate i acceptate precum i de a raporta cu privire la utilizarea i gestionarea resurselor implicate. Persoanele care accept respon-sabilitatea trebuie s rspund ntrebrilor i s raporteze asupra resurselor i operaiunilor care se afl sub controlul lor, ctre persoanele care trebuie s dein responsabilitatea, amndou prile avnd indatoriri clare. Resurse Resursele includ cunotinele, munca, capitalul, cldirile sau tehnologia pe care o organizaie le utilizeaz n realizarea obiectivelor sale. Reea Form de organizare informal care conecteaz persoane sau organizaii care pot sau nu s aib o direcie formal, un mandat. Membrii reelei mprtesc, n majoritatea cazurilor, aceleai valori i interese.
90
Rezultatele privind performanele-cheie Rezultatele privind performanele-cheie de performan ale unei organizaii se mpart n dou categorii: externe i interne. Rezultatele externe sunt rezultatele obinute de organizaie n relaie cu strategia i planificarea (planul de aciuni) i care iau n considerare nevoile i cererile diferiilor stakeholderi. Rezultatele interne reprezint rezultatele organizaiei n ceea ce privete managementul i procesul de mbuntire. SMART Obiectivele Obiectivele stabilesc ceea ce o organizaie i-a propus s realizeze. Se recomand ca obiectivele s fie de tipul SMART: Specifice - precis n ceea ce dorim s ndeplinim Msurabile - obiective cuantificate de Atins - obiectivele pot fi ndeplinite Realiste - resursele (umane, materiale, financiare, informaionale) necesare pentru ndeplinirea obiectivelor sunt disponibile ncadrate n Timp - sunt stabilite perioade de timp clare n care vor fi realizate obiectivele
nerii, etc. Organizaiile guvernamentale sunt de asemenea stakeholderi. Strategia Strategia cuprinde ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Politic public Un curs de aciune determinat/gndit de ctre organismele guvernamentale i autoriti n abordarea unei probleme sau chestiuni de interes public. Include aciuni guvernamentale, lipsa de aciune, decizii i non-decizii i implic alegeri ntre alternative competitive. Structura organizaional Reprezint modul n care organizaia este structurat, de exemplu: diviziunea muncii pe arii sau funciuni, reele formale de comunicare ntre management i angajai, i modul n care sarcinile i responsabilitile sunt mprite n cadrul organizaiei. Termen Perioada de timp n care trebuie obinute rezultatele. Pe termen scurt. De obicei folosit cu privire la perioade de timp sub 1 an Pe termen mediu. De obicei folosit cu privire la perioade de timp ntre 1 i 5 ani Pe termen lung. De obicei folosit cu privire la perioade de timp mai mari de 5 ani
Sondaj Aciunea de a colecta date referitoare la opinii, atitudini sau cunotine despre indivizi sau grupuri. Frecvent numai o parte din ntreaga populaie este solicitat s participe. Stakeholderi (factori interesai) Stakeholderii sunt acele pri care au un interes de natura financiar sau non-financiar, privind activitile organizaiei. De exemplu: politicieni, ceteni/clieni, angajai, societatea, organismele de control, media, parte-
91
Top-down (Abordare de sus in jos) Flux de informaii i decizii de la nivelele superioare ctre nivelele inferioare ale unei organizaii. Iniiativele vin de sus n jos. TQM (Managementul calitii totale) O orientare managerial centrat pe client, ce urmrete continuu s mbunteasc procesele utiliznd instrumente analitice i munca n echip, prin implicarea tuturor angajailor. Exist cteva modele TQM EFQM, CAF, Malcolm Baldrige (USA) i ISO 9004 fiind cele mai folosite. Transparen Transparena implic deschidere, comunicare i responsabilitate. Procedurile transparente includ ntlniri deschise, bugete publice, legislaie privind libertatea de informare, audit etc. Valoare Valoarea se refer la valoarea monetar, cultural, moral i bunstare. Valorile morale sunt considerate mai mult sau mai putin universale, n vreme ce valorile culturale pot s difere de la organizaie la organizaie sau de la ar la ar. Valorile culturale ntr-o organizaie trebuie transmise i practicate i de asemenea legate de misiunea organizaiei. Valorile organizaiilor de tip non-profit pot s fie destul de diferite de cele ale organizaiilor din sectorul privat. Viziune Aspiratie sau deziderat a ceea ce organizaia dorete s realizeze sau unde dorete s ajung. Contextul acestui deziderat sau aspiraii este determinat de misiunea organizaiei.
92

Ghidul de Implementare CAF

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghidul de Implementare CAF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

GHIDUL DE IMPLEMENTARE CAF

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR - UNITATEA CENTRAL PENTRU REFORMA ADMINISTRAIEI PUBLICE