MANUALUL MANAGERULUI DIN ADMINISTRAIA PUBLIC

CUPRINS

Cuvnt introductiv Prezentare Manual Cuprins Prezentarea proiectului Dezvoltarea capacitii administrative a instituiilor din judeul Bihor Rolul i importana managerului n contextul reformei administraiei publice din Romnia Managerul din administraia public de la teorie la practic Exemple de bune practici din administraia public din Bihor Bibliografie

CUVNT INTRODUCTIV

Reforma administraiei publice din Romnia, precum i reforma sistemului de management din cadrul instituiilor publice vizeaz n mod direct mbuntirea managementului instituiilor publice, profesionalizarea continu a funcionarilor publici i n bun msur creterea calitilor serviciilor publice oferite cetenilor, domenii considerate prioritare, att n Romnia, ct i n alte ri membre ale Uniunii Europene. Pornind de la aceast idee, Instituia Prefectului judeului Bihor beneficiar a proiectului Dezvoltarea capacitii administrative a instituiilor din judeul Bihor, cod SMIS 15613, cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative - a elaborat n cadrul proiectului menionat prezentul Manual al Managerului n administraia public din Romnia. Manualul Managerului n administraia public din Romnia cuprinde prezentarea principalelor activiti i rezultate ale proiectului, principalele teorii ale managementului modern din administraia public, precum i unele bune practici i idei aplicate n administraia public din Romnia i spaiul Uniunii Europene, identificate i expuse cu titlu de exemplu, materiale ce se regsesc i pe portalul www.manager-administratie.ro creat in cadrul proiectului. In sperana c aceste informaii se constituie ntr-un instrument util managerilor din administraia public, doresc s adresez mulumiri tuturor persoanelor implicate in realizarea acestor activiti: membrii echipei de proiect, reprezentanii serviciilor publice deconcentrate, precum i tuturor colaboratorilor care prin efort, seriozitate i competen au reuit s finalizeze cu success acest proiect.

Prefect al judeului Bihor Claudiu - Adrian POP

Scurt prezentare

Prezentul manual se dorete a fi un sprijin pentru conductorii organizaiilor publice din Romnia, indiferent de nivel, mprtind cunotiine i bune practici identificate n cadrul proiectelor implementate de Instituia Prefectului judeului Bihor. Suntem contieni c manualul nu poate cuprinde vastele domenii ale managementului public, ncercnd ns s ofere soluii ct mai practice, utile n rutina zilnic a managerului. Tocmai de aceea, vom face doar prezentarea unor pri, cum ar fi managementul resursei umane considerate de noi cele mai importante i cu cea mai mare aplicabilitate a managementului public. Aplicarea bunelor practici i instrumente difer, desigur, n funcie de caz, dar preluarea i adaptarea acestora reprezint cheia unui management eficient i este provocarea pe care o lansm dumneavoastr. Manualul nu se dorete a fi un tratat despre managementul public, publicul int fiind, prin nivelul de studii i expertiz, unul familiarizat cu conducerea instituiilor i cu aspectele teoretice. Dar cum orice om -i cu att mai mult un manager- nva ct triete, contribuia noastr poate fi luat n considerare ca un stimulent pentru dezvoltarea dvs. profesional. Nu este ndeajuns s cunoti teoria conducerii, dac nu i pui ntrebarea parafraznd cu ce pot eu s ajut organizaia? nainte de a te ntreba ce face organizaia pentru mine? i dac nu ncerci s te pui din cnd n cnd n locul subalternului tu, cu att mai mult cu ct mrirea nu este venic. Echipa de realizare a manualului sper c aspectele prezentate vor fi utile multor manageri din administraia public romneasc, ndemnndu-i totodat s-i mprteasc din experiena i bunele practici proprii ori de cte ori au ocazia, n ideea creterii capacitii administrative a ntregii administraii din Romnia.

Manager proiect Emil Berdie

DEZVOLTAREA CAPACITII ADMINISTRATIVE A INSTITUIILOR DIN JUDEUL BIHOR -prezentarea proiectului TITLUL PROIECTULUI Dezvoltarea capacitii administrative a instituiilor din judeul Bihor AXA PRIORITAR Axa prioritar 1: mbuntiri de structur i proces ale managementului ciclului de politici publice DOMENIUL DE INTERVENIE Domeniul major de intervenie 1.3 mbuntirea eficacitii organizaionale OPERAIUNEA Operaiunea: Module de pregtire n domenii ca achiziii publice, ECDL, limbi strine, dezvoltarea de proiecte, licitarea i managementul proiectelor, etc. DURATA PROIECTULUI: 18 LUNI: 06.10.2011-06.04.2013 VALOAREA PROEICTULUI: 499.375,00 fr TVA CARACTERISTICI PROIECT 85% finanare din Fondul Social European, asigurat de Uniunea European i 15 % contribuie public, asigurat de Guvernul Romnei prin Ministerul Administraiei i Internelor, SCOPUL PROIECTULUI mbuntirea cunotinelor i competenelor n domeniul: managementului de procese, leadership-ului, al formrii de formatori i al aplicrii instrumentelor moderne de diagnoz instituional n rndul personalului din cadrul Instituiei Prefectului i a 4 servicii publice deconcentrate din judeul Bihor GRUP INT Reprezentani din Instituia Prefectului din judeul Bihor i patru servicii publice deconcentrate, precum i personalul acestora, n total 20 de persoane (10 persoane aparinnd managementului de vrf i 10 persoane specializate n modernizarea administraiei publice). ACTIVITILE PROIECTULUI Selectarea serviciilor publice deconcentrate crora li se va realiza diagnoza instituional i din cadrul crora vor fi selectate persoanele care urmeaz a fi instruite; Achiziia i distribuirea/afiarea materialelor de publicitate a proiectului, achiziia de echipamente i publicaii, Selectarea persoanelor participante la instruiri i study-visit; 5

 Seminar de prezentare a proiectului, cu tema Instrumente de cretere a eficacitii administrative n administraia public din judeul Bihor; Organizarea i cursului Manager mbuntire procese; Organizarea cursului Formare de formatori ; Organizarea cursului ,, Leadership ,, Elaborarea Manualului managerului din administraia public i Portalul de internet - bune practici n administraia public; etc. REZULTATELE PROIECTULUI: 1 analiz diagnostic a nevoilor de instruire ale personalului din administraia public din judeul Bihor i a deficienelor instituionale, prealabil proiectului; 20 persoane instruite n domeniul managementului mbuntirii proceselor, 20 de diplome; 10 persoane instruite n domeniul formrii de formatori, 10 diplome; 10 persoane instruite n domeniul Leadership, 10 diplome; 20 persoane instruite n domeniul egalitii de anse i al dezvoltrii durabile; 20 persoane beneficiare a unui schimb de bune practici prin intermediul unei vizite de studiu ntr-o ar a Uniunii Europene; 4 diagnoze i recomandri de mbuntire a eficacitii organizaionale n cadrul a 4 servicii publice deconcentrate din judeul Bihor; 1 Conferin internaional de lansare a proiectului, cu tema Modele de eficacitate i eficien n administraia public european; 1 Seminar cu tema Instrumente de cretere a eficacitii n administraia public din judeul Bihor; 200 de Manuale ale managerului din administraia public; 1 Portal de bune practici din administraia public; 1 Cart alb a administraiei publice din judeul Bihor, semnat; 500 de pliante de prezentare a proiectului, distribuite; 2 bannere pentru vizibilitatea proiectului; 80 de afie pentru vizibilitatea proiectului; 100 de mape personalizate, distribuite; 300 de calendare de mas; 100 de ceti personalizate; 200 de pixuri personalizate; 10 publicaii achiziionate; 8 echipamente informatice achiziionate (5 laptop+1 imprimant+1 proiector +aparat foto), cu etichete aplicate; 6

1 conferin de nchidere a proiectului realizat; 2 audituri realizate. Rezultatele proiectului contribuie la mbuntirea eficacitii organizaionale a Instituiei

Prefectului judeului Bihor i a celor 4 servicii publice deconcentrate selectate i implicate n proiect (DIRECIA GENERALA A FINANELOR PUBLICE BIHOR, INSPECTORATUL TERITORIAL DE MUNC BIHOR, AGENIA JUDEEAN PENRU OCUPAREA FORELOR DE MUNC BIHOR, CASA JUDEEAN DE PENSII BIHOR): instruirea i schimbul de bune practici vor crete nivelul pregtirii profesionale a managementului de top i al specialitilor n reforma administrativ din instituiile implicate, iar diagnozele instituionale le vor pune la dispoziie instrumentele necesare pentru mbuntirea eficacitii organizaionale. De asemenea, conferina internaional, manualul managerului, publicaiile achiziionate, portalul de bune practici vor oferi, pe termen lung, resurse preioase de informare n domeniul reformei administrative. administrative. Asumarea unui angajament public privind mbuntirea eficacitii organizaionale- Carta alb a administraiei publice din judeul Bihor, contribuie i ea la acest fapt. Conferina internaional, seminarul, conferina de nchidere a proiectului, Manualul Managerului, Portalul de bune practici, precum i materialele de informare (pliante, calendare, bannere, afie, etc.) contribuie la promovarea proiectului i a finanatorilor. Echipamentele sunt necesare pentru buna derulare a activitilor proiectului (att realizarea diagnozei instituionale, ct i instruiri, seminarii, vizit de studiu). IMPACT crearea cadrului adecvat implementrii msurilor necesare reformei administrative prin mbuntirea eficacitii organizaionale a Instituiei Prefectului judeul Bihor i a celor 4 servicii publice deconcentrate implicate n proiect, Proiectul creeaz cadrul adecvat implementrii msurilor necesare reformei

MANAGERUL DIN ADMINISTRAIA PUBLIC DE LA TEORIE LA PRACTIC Cap. 1 Rolul i importana managerului din administraia public n contextul reformei administraiei publice din Romnia
Activitatea managerial n instituiile publice are la baz urmtoarele principii: principiul legalitii, al imparialitii i al obiectivitii, al transparenei i liberului acces la informaiile de interes public, al eficienei, responsabilitii, profesionalizrii i al orientrii ctre cetean1. Reforma administraiei publice din Romnia este un deziderat impus de necesitatea prioritizrii investiiilor publice i a unei strategii la nivel naional care s conin elementele i criterii bine definite de finanare a acestora pentru o mai eficient cheltuire a banului public si reducerea decalajelor existente ntre mediul urban i cel rural, ntre judee i ntre regiuni. Procesele de dezvoltare ale managementului funciei publice pot fi anticipatorii n sensul c ofer funcionarilor publici de conducere posibilitatea de a-si aduce contribuia n ceea privete oportunitile pe termen lung, reactive (menite a rezolva sau anticipa dificultile manageriale) sau motivaionale (viznd aspiraiile individuale de carier). Dezvoltarea managementului funciei publice2 are ca scop: s asigure faptul c funcionarii publici de conducere tiu ce se ateapt din partea lor, convenirea cu acetia, a obiectivelor n comparaie cu care se va putea cuantifica performanta lor, convenirea cu acetia a nivelului de competen necesar funciei deinute; s identifice funcionarii publici de conducere cu potenial, ncurajndu-i n pregtirea i implementarea planurilor personale de dezvoltare i s asigure faptul c vor beneficia de un proces adecvat de dezvoltare, instruire i de experien, cu scopul de a-i pregti pentru activiti i mai solicitante, fie n funcia pe care o dein, fie n cadrul instituiei publice; s contribuie la potenialul de nlocuire prin crearea unui sistem de revizuire constant. De regul, n cadrul administraiei publice nu este posibil implementarea de planuri detaliate de nlocuire a structurilor datorit sistemului general de promovare deja existent.Totui, chiar i n acest caz, exist posibiliti de planificare a resurselor limitate de management pe baz de transferuri laterale. Capacitatea unei instituii publice de a-i atinge obiectivele strategice, n lumina factorilor critici de succes, cum ar fi inovaia, calitatea, costul, conducerea etc., depinde n mare msur de capacitatea funcionarilor publici de conducere.

A se vedea Legea nr. 340/2004 privind prefectul i instituia prefectului cu modificrile ulterioare Proiect Phare 2001, Cariera in funcia public, ANFP, 2004, p.51

Capacitile manageriale necesare n cadrul unei instituii publice i implicit managerului din administraia public sunt urmtoarele3: Stabilirea de inte competitive; Dezvoltarea de strategii care s permit ntrunirea necesitilor prilor implicate; Crearea de strategii funcionale n vederea sprijinirii strategiei generale; Dezvoltarea i utilizarea de sisteme n vederea administrrii instituiei publice; Structurare i restructurare n vederea ntrunirii prioritilor aflate n continu schimbare; mbuntirea serviciilor pentru clieni conform ateptrilor aflate n continu cretere

Atributele principale ale unui manager n administraia public n Romnia sunt urmtoarele: Auto-formare - un mod de recunoatere a calitilor, pe care indivizii l pot nva, dar nu prea pot fi nvai de altcineva n aceast direcie, iar iniiativa de dezvoltare aparine numai individului. Dezvoltare condus de instituia public - elaborarea de sisteme oficiale de dezvoltare, utilizate n mod normal de departamentele de relaii umane i de specialitii n management. Dezvoltare avnd ca model un funcionar public de conducere - aciunile ntreprinse de un funcionar public de conducere la nivel nalt fa de ceilali funcionari publici, cel mai adesea fiind axate pe probleme reale de activitate. Activiti de dezvoltare a managementului4 Cele trei activiti de baz de dezvoltare a managementului sunt urmtoarele: Analiza necesitilor prezente i viitoare de management; Evaluarea aptitudinilor deja existente i a celor poteniale ale funcionarilor publici de conducere fa de respectivele necesiti; Elaborarea de strategii i planuri care s ntruneasc respectivele necesiti. Nevoia viitoare de funcionari publici de conducere este n general ntrunit pe baz de planificare a funciilor publice. Trebuie s se poat estima cotele de pierdere (ieirea la pensie, demisia i transferul) i s se realizeze o privire de ansamblu asupra progresului (sau regresiei) instituiei. Aceasta reprezint o msur de activitate destul de brut i la ndemna oricui i nu ia n consideraie, de exemplu, mobilitatea pe orizontal sau schimbrile din cadrul activitilor mai aprofundate i, n consecin, nici a personalului n general, dar reprezint un punct de plecare mai bun dect chiar nimic. Un mare pas nainte n aceast direcie l reprezint Planul de ocupare al funciilor publice elaborat de Agenia Naional a Funcionarilor Publici. Evaluarea aptitudinilor i a competenelor funcionarilor publici de conducere va rezulta n urma evalurilor performanei acestora. O deosebit importan o reprezint faptul c necesitile de

3 Idem, p. 52 4 Idem, p. 53

dezvoltare s fie evaluate corect n cadrul acestor evaluri ale performanei. Scopul nu trebuie s fie acela de a limita necesitile de dezvoltare pentru acei indivizi ce par a deine talentul i motivaia de a urca pe scara ierarhic. O strategie de dezvoltare a managementului va avea n general n vedere ceea ce instituia public intenioneaz s fac n ceea ce privete ntrunirea necesitilor pentru funcionarii publici de conducere, n lumina planului su strategic. Partea de relaii umane a planului strategic trebuie s vizeze rolurile diferitelor pri implicate. Evaluarea performanei instituiei publice i a managementului5 Evaluarea performanei instituiei publice i a managementului const, de obicei, din analize strategice i operaionale regulate. Acestea pot conduce la crearea unor proiecte care s ofere posibilitatea detarii personalului. Bineneles, evaluarea eficienei strategice i operaionale subliniaz zonele in care e nevoie de investiii, fie n echipament, fie n personal. De asemenea, sunt subliniate deficienele atitudinilor, comportamentului i performanei colective. Aceste evaluri sunt, n consecin, o alt modalitate de a forma puncte de vedere cu privire la zonele ce au nevoie de mai multe cursuri de formare profesional ori de dezvoltare. Analizele specifice ale anumitor activiti i incidente critice pot dezvlui astfel de informaii. Ele identific nevoile de dezvoltare individual sau instituional. De obicei, aceste analize au n vedere dou aspecte: evaluarea lacunelor de performan i a incidentelor critice. Lacunele de performan exist atunci cnd Ceva se face, dar ar putea fi mbuntit Atunci cnd lipsete un element relativ mic, dar foarte important Atunci cnd anumite evenimente, cum ar fi reclamaiile, se repet Atunci cnd o serie larg de evenimente adverse par a avea o singur cauz, de exemplu faptul c personalul nu este capabil s rspund la chestionare. Incidentele critice. Acestea sunt incidente care au o importan critic n ceea ce privete buna funcionare a instituiei publice. Ele includ probleme de genul celor enumerate mai jos, fiecare dintre ele fiind clasificat n funcie de dificultatea, frecvena i importana sa. elementele cheie legate de furnizarea serviciului care sunt sub standarde ntreruperi semnificative n furnizarea serviciului termene limit ale proiectului care sunt amnate sau depite relaii cheie, cu factorii implicai, care nu funcioneaz bine pierderi semnificative de personal cheie

Idem, p.66

10

Analiza lacunelor de performan, analiza incidentelor critice i, ntr-adevr, analiza formrii profesionale vor identifica probabil probleme n cel puin cteva din urmtoarele domenii de practic managerial: Comunicarea. Acesta este un element care preocup funcionarii publici n majoritatea instituiilor publice. Faptul c este un element comun nu pare s conduc la o schimbare pozitiv. Problema pare a fi mai mult legat de a face ceea ce este necesar, mai degrab dect de a nu ti care este cea mai bun practic. n cele ce urmeaz vom prezenta cele mai frecvente probleme de comunicare ce mpiedic dezvoltarea funcionarilor publici. Lista nu este exhaustiv: O comunicare scris i verbal de proast calitate. Volumul mare de comunicri scrise. Rigiditatea canalelor oficiale de comunicare. Prea mult ncredere acordat canalelor de comunicare neoficiale. Frecvena edinelor personalului i echipei i utilitatea acestora. Un grad mare de confidenialitate - prea multe lucruri sunt secrete. ndoiala cu privire la integritate - chiar e adevrat ce spun? Probleme organizaionale. Acestea se pot manifesta ntr-o multitudine de maniere, cele mai obinuite fiind enumerate mai jos. Din nou, lista nu este exhaustiv. Lipsa unor consultri adecvate. Lipsa autonomiei, n special n unitile descentralizate. Stiluri contradictorii de management. Accentul se pune mai mult pe proceduri dect pe succesul instituiei publice. Complexitatea inutil a procedurilor. Lipsa de claritate cu privire la strategia i obiectivele generale. Inaccesibilitatea conducerii superioare. Managementul pe baz de situaii de criz. Practici de lucru care nstrineaz i divid personalul. Confuzia cu privire la limitele de responsabilitate i cu privire la persoanele care dein puterea n realitate. Analiza nevoilor, politica i direcia6 E nevoie de o analiz a nevoilor, de o politic i de o direcie pentru a asigura cunoaterea i nelegerea standardelor globale de conduit. Acest lucru necesit o abordare unitar, pentru a fi eficient. Totul trebuie abordat n aceeai manier. Trebuie s existe standarde absolute de egalitate de tratament i de anse.

Idem, p.68

11

 Un set de reguli aplicat n mod clar. Regulile ar trebui aduse la cunotina ntregului personal i ar trebui s asigure: Identificarea i nregistrarea tuturor nevoilor de formare i dezvoltare profesional care s fie apoi utilizate ca parte a procesului mai amplu de dezvoltare profesional a personalului. Abordarea global nu este punitiv ci ntrete ideea c dezvoltarea profesional a funcionarului public este o activitate i o responsabilitate comun. Un cadru riguros aplicat. Abordarea ideal este aceea c n cadrul sistemului de evaluare se aplic un format universal. Documentele sunt completate i semnate att de evaluator ct i de funcionarul public evaluat. ntrebrile cheie ce trebuie luate n considerare la urmtoarea analiz sunt dac nevoile identificate au fost nevoi reale de formare profesional i, n al doilea rnd, dac programul de formare profesional, n cazul n care a fost organizat, a avut succes. Monitorizarea. Aceasta ar trebui s aib loc la nivel strategic i operaional. La nivel strategic, analiza nevoilor de formare profesional este evaluat conform evoluiei i dezvoltrii instituiei publice i in funcie de indicatori de performan specifici. La nivel operaional, monitorizarea face parte din relaia dintre evaluator i funcionarul public evaluat. Trebuie s se asigure c analiza anual a nevoilor de formare profesional nu este doar un exerciiu de completare a unui formular.

Cap. 2 Managementul resurselor umane (MRU)

CE ESTE ACESTA I CARE ESTE IMPORTANA SA? Managementul resurselor umane nu reprezint o idee nou care s fie impus serviciilor publice. Acesta reprezint o parte fireasc i esenial a managementului, toi managerii jucnd un rol activ n procesul gestionrii propriului personal. Managerii gestioneaz oameni, aceasta este una dintre responsabilitile lor de baz. Dar managerii mai gestioneaz i alte resurse, printre care se numr bugetele i resursele materiale. Descrierea oamenilor drept resurse poate duce la respingerea unei asemenea etichetri, deoarece factorul uman deine o valoare intrinsec mult mai mare dect banii sau alte aspecte materiale. Cu toate acestea, nerecunoaterea lor ca resurs a dus la acordarea unei atenii diminuate sarcinii de gestionare a oamenilor. Acceptarea oamenilor ca resurs subliniaz faptul c acetia sunt cel puin la fel de importani ca alte resurse, precum i faptul c buna lor gestionare necesit niveluri de pregtire similare celor necesare gestionrii oricrui alt tip de resurse. Acest lucru se aplic mai ales n sectorul public unde oamenii rmn bunul cel mai preios, asigurarea de servicii publice eficiente depinznd n mare parte de competena i calibrul funcionarilor publici. 12

2.1 Definire O definiie simpl a rolului MRU ar putea fi: Managementul resurselor umane dintr-o instituie vizeaz maximizarea potenialului pentru succes al acesteia prin ncurajarea alocrii i evoluiei optime a personalului su. Toi managerii sunt responsabili de gestionarea eficient a resurselor de care dispun, rolul directorilor n gestionarea i evoluia personalului fiind la fel de important ca i acela al managerului specialist n RU. Managementul resurselor umane se refer - asemenea tuturor activitilor de management - la politici i la proceduri. Acestea au rolul de a susine activitatea managementului ierarhic, mai ales a celor din ealonul superior, prin consiliere, elaborare de politici i proceduri de RU, precum i prin monitorizarea punerii lor n practic. Rolul acestor manageri este de gestionare a personalului conform politicilor i procedurilor instituiei din care fac parte, cu precdere n ceea ce privete alocarea, tratamentul corect, performana, comportamentul i dezvoltarea. Sunt responsabili de stabilirea obiectivelor i evaluarea realizrii de ctre personal a obiectivelor respective, precum i de luarea de msuri necesare optimizrii performanei.

2.2 Obiectivele MRU Facilitarea recrutrii i fidelizrii minii de lucru calificate i dedicate de care are nevoie o instituie pentru a fi pe deplin eficient. Dezvoltarea i consolidarea aptitudinilor personalului prin asigurarea permanent de oportuniti de evoluie personal. Elaborarea de politici, proceduri i sisteme eficiente de personal. Crearea unui climat de cooperare i ncredere reciproc n care se pot menine relaii productive i eficiente n cadrul parteneriatului stabilit ntre management i angajai. Crearea unui climat propice muncii n echip i practicilor bazate pe flexibilitate. Analizarea permanent i, la nevoie adaptarea politicilor n vederea satisfacerii nevoilor clienilor. Aprecierea personalului n funcie de activiti i realizri. Gestionarea forei de munc diverse, prin luarea n calcul a nevoilor fiecrui angajat. Asigurarea de oportuniti egale pentru toi. Adoptarea unei abordri etice fa de management bazat pe preocuparea fa de oameni, pe corectitudine i transparen. Exist cteva piedici n calea realizrii unei bune gestionri a resurselor umane i a dezvoltrii culturii: Prioritile n continu schimbare Gndirea pe termen scurt Infrastructura necorespunztoare 13

 Lipsa resurselor Pregtirea insuficient Lipsa de ncredere ntre conducere i personal Rezistena la schimbare i mai ales ... lipsa susinerii din partea conducerii. Nu exist nici o ndoial c n momentul n care nu se creeaz o cultur pozitiv MRU / DRU, nu va exista nici susinere din partea conducerii de vrf. Introducerea principiilor MRU face parte dintr-un proces care pornete de sus n jos, i nu poate funciona corespunztor dac nu exist susinere clar din partea conducerii de la vrf.

2.3 Principalele caracteristici ale MRU Subliniaz importana angajamentului fa de obiectivele instituiei Este gestionat de ctre managementul de la vrf, dar Este realizat de managementul ierarhic Contribuie ntr-o msur cuantificabil la realizarea obiectivelor operaionale Se refer la performan i la optimizarea nivelelor de realizare Sporete concentrarea asupra muncii n echip i nivelul de flexibilitate Pune accentul pe ameliorarea calitii serviciilor i pe satisfacerea clienilor 2.4 Conceptul strategic Conceptul strategic al MRU n contextul administraiei publice se refer n primul rnd la considerarea oamenilor din cadrul sistemului ca fiind o resurs strategic, vital asigurrii obiectivelor organizaionale. Se refer la dezvoltarea nivelului de cunotine, aptitudini i comportament al personalului, n vederea realizrii optime i ameliorrii rezultatelor i standardelor calitii. Nu reprezint o sum de sisteme de personal care s se numeasc mpreun MRU, ci o dezvoltare orientat, care anticipeaz un rezultat operaional.

14

Cap. 3 Funcia de resurse umane

3.1 Ce nseamn ? n toate instituiile activitatea este desfurat de oameni; acest lucru este valabil n special n sectorul administraiei publice, care folosete un volum mare de for de munc. Orice instituie care dorete s se ridice la nivelul ateptrilor comunitii pe care o deservete are nevoie de personal competent i angajat pentru a face acest lucru. Resursele umane dintr-o instituie sunt conducerea i personalul acesteia; ei sunt o resurs valoroas, iar concepiile actuale reflect acest fapt. Este uor s se accepte nevoia de a gestiona n mod activ alte resurse, cum ar fi finanele, dar i resursele umane trebuie s fie bine administrate dac instituia vrea s obin ce e mai bun de la ele. Majoritatea instituiilor de succes au o bun practic de resurse umane i recunosc importana avut de personal n succesul lor; ele sunt de prere c o mai bun recrutare i pregtire contribuie la obinerea i meninerea unui personal bun, care le mbuntete calitatea serviciilor.

3.2 Rolul serviciului de resurse umane Lista de mai jos enumr funciile ndeplinite n mod normal de serviciul de resurse umane. Fiecare funcie este prezentat pe scurt n paragrafele urmtoare. Politica / strategia i planificarea resurselor umane Recrutarea i selectarea Condiiile de serviciu / relaiile angajailor Managementul performanei Pregtire i dezvoltare 15

 Sistemele de plat Sntate i siguran / bunstarea personalului Disciplin i nemulumiri Demiteri i personal excedentar 3.3 Politica / strategia i planificarea resurselor umane Planificarea resurselor umane are n vedere situaiile viitoare i pronosticarea, pe ct posibil, a msurilor ce trebuie luate pentru a satisface cerinele de competen i de ncadrare cu personal, gestionnd cererea i oferta de for de munc i reducnd la minimum riscul surplusului sau lipsei de competene relevante. Vor fi deinute informaii care s sprijine planificarea, cum ar fi: analiza resurselor curente sub aspectul competenei i potenialului; profilul de vrst al personalului, ci angajai se vor pensiona sau vor pleca din alte motive n urmtorii, s zicem, 3 ani? Unde se afl sursele pentru recrutare i ce competene sunt disponibile n zon? Procesul de planificare include: Stabilirea obiectivelor de activitate pe termen scurt i lung Identificarea profilului curent al personalului Prognozarea cererii pe baza nevoilor viitoare de activitate; ce sarcini trebuie ndeplinite Identificarea omisiunilor, dac este cazul Formarea unui plan pentru rezolvarea omisiunilor, inclusiv, dac este cazul, luarea n considerare a posibilitii de realocare a activitii sau, dac sarcinile pot fi grupate mpreun, de creare de posturi n funcie de competenele cerute. Revizuirea nevoilor i planificarea regulat Procesul de planificare implic managementul superior i serviciul de resurse umane deoarece este vorba nu numai de necesarul de personal i competenele acestuia, ci i de modul de constituire a forei de munc. Din ce n ce mai mult, n domeniul administraiei publice personalul de la proiectele sau contractele pe termen scurt sau sarcinile din surse externe sporesc n permanen angajarea pe termen lung. Sub aspect politic/strategic, eful serviciului sprijin conducerea superioar la formularea politicii de resurse umane. Apoi serviciul schieaz declaraiile de politic, de exemplu cu privire la recrutare i la anse egale, i le comunic ntregului personal. Serviciul trebuie s stabileasc procedurile pentru a asigura implementarea i respectarea politicii de ctre managerii ierarhici.

3.4 Recrutare / selectare Recrutarea are drept scop satisfacerea nevoilor de for de munc prin atragerea de angajai poteniali n mod eficient economic i la timpul oportun. Selectarea const n identificarea din rndul 16

acestor poteniali angajai a candidatului cel mai bun i cu cea mai mare probabilitate de ndeplinire a cerinelor. Serviciul de resurse umane rspunde n mod normal de sprijinirea procesului de recrutare prin: Convenirea asupra posturilor vacante autorizate, mpreun cu managerul responsabil, asigurnd aducerea la zi a fiei postului. Convenirea asupra condiiilor de angajare, calificrilor, experienei n activitate, salariului, orelor, concediului etc. specifice postului. Asigurarea elaborrii unei specificaii privind candidatul i a stabilirii unor criterii prefereniale. Convenirea asupra anunului cu privire la postul vacant; acesta va fi pus n circulaie pe plan intern, va fi dat publicitii n pres etc. Plasarea anunului, organizarea testelor, asigurarea c potenialii solicitani sunt pe deplin informai n legtur cu locul i modul de depunere a cererii. Primirea i procesarea cererilor, respingerea celor care nu ndeplinesc criteriile prefereniale. Organizarea n vederea interviurilor; informarea comisiilor de intervievare i a candidailor, dup caz. Convenirea asupra i emiterea ofertelor de scrisori de angajare pentru candidaii reuii i notificarea candidailor nereuii. Completarea procedurilor de numire, de exemplu: emiterea contractului de serviciu, obinerea certificatelor necesare etc., i efectuarea demersurilor necesare pentru contactarea managerului responsabil n vederea datei de ncepere a serviciului / iniierii. Serviciul va mai sprijini procesul de selectare prin asigurarea de consultan sau asisten pentru comisia de intervievare cu privire la condiiile de angajare corecte i legislaie. (Multe instituii au un specialist de resurse umane n comisia de intervievare.) Serviciul trebuie s dein o metod de monitorizare a procesului. Date utile: cte cereri au fost primite, cte au ndeplinit criteriile, cte persoane au fost intervievate i care au fost rezultatele, s-au asigurat anse egale i tratament corect tuturor candidailor? Documentaia scris realizat de comisia de intervievare, n cazul n care se pstreaz, va fi inut n condiii de siguran. 3.5 Relaiile cu angajaii / condiiile de serviciu Aici sunt incluse condiiile n care este angajat personalul, drepturile statutare ale angajailor i responsabilitile angajatorului i ale angajatului n relaie cu angajarea. Serviciul rspunde de obicei de: ntocmirea contractului scris de serviciu n conformitate cu legislaia relevant Crearea i meninerea unui dosar de personal pentru fiecare angajat, alocndu-se un numr de personal unic 17

 Meninerea evidenei cu privire la concediile anuale, nregistrarea zilelor de absen/concediu medical sau concediu de maternitate etc. Norma cu privire la absenele pe caz de boal va fi monitorizat i adus la cunotina managerului ierarhic responsabil pentru msuri n consecin, dac este cazul. Amendarea evidenelor dup caz, de exemplu modificri cu privire la orele de lucru, dreptul la concediu, majorrile de salariu, promovri etc. Notificarea angajrii la ageniile n drept, cum ar fi cea a asigurrilor de sntate. Completarea documentaiei i a procedurilor cu privire la terminarea angajrii. Serviciul trebuie s poat oferi consultan ntregului personal cu privire la angajare i trebuie s posede cunotine legislative corespunztoare i la zi. Se obinuiete ca un specialist n probleme de resurse umane, de obicei din rndul conducerii, s fie inclus n echipa managerial responsabil de negocierile cu reprezentanii personalului / sindicatelor locale. 3.6 Managementul performanei Rolul serviciului de resurse umane n managementul performanei este tot unul de sprijin i monitorizare. Evaluarea performanei este o funcie managerial ierarhic. n cazul n care exist ns un sistem de raportare a performanei, este esenial s se aplice standarde riguroase de raportare pentru ntreaga instituie dac se ateapt ca personalul s aib ncredere i respect pentru sistem. Rolul conducerii superioare este de a discuta, conveni i comunica aceste standarde managerilor ierarhici; rolul serviciului de resurse umane este de a monitoriza rapoartele pentru a se asigura respectarea consecvent a standardelor i de a informa managerii n cazul n care standardele nu sunt respectate. n plus, raporteaz de obicei anual cu privire la standardele realizate i pun la dispoziie evidena statistic a notrilor. Sistemele de management al performanei sunt n general utilizate pentru: Ameliorarea performanei curente a postului Creterea motivaiei Acordarea de majorri salariale / acordarea de recompense Identificarea nevoilor de dezvoltare / pregtire / poteniale Furnizarea de informaii pentru planificarea resurselor umane Asigurarea c personalul cunoate ce se ateapt de la ei Serviciul poate pune la dispoziie date sau consultan cu privire la multe dintre aceste aspecte, din care unele vor fi tratate n alte paragrafe. Serviciul va rspunde de obicei de stocarea evidenelor scrise i de asigurarea confidenialitii.

18

3.7 Pregtire i dezvoltare Rolul serviciului de resurse umane n pregtire i dezvoltare difer considerabil; n instituiile mari aceasta este o funcie separat dar strns legat de serviciul de resurse umane. n instituiile mici ea adesea nici nu exist iar activitile de pregtire / dezvoltare se desfoar ad-hoc. Serviciul de resurse umane poate rspunde de coordonarea solicitrilor de pregtire i, posibil, de organizarea de calificri n domeniul administraiei publice. Managerii trebuie s identifice nevoile de pregtire fie prin referin la noile obiective sau sarcini care trebuie realizate, fie pe baza rezultatelor din rapoartele de performan. Aceste nevoi trebuie clasificate pe prioriti n funcie de obiectivele i resursele activitii. De obicei, coordonarea i controlarea bugetului de pregtire intr n atribuiile serviciului de resurse umane. ntr-un astfel de caz, serviciul se ocup i de asigurarea i evaluarea pregtirii.

3.8 Sisteme de remunerare Rolul serviciului de resurse umane difer; el poate fi implicat n negocierile privind salarizarea / sistemele de recompensare, dar cel mai adesea rolul su se va limita la probleme de rutin, nregistrnd nivelul corect de salarizare sau rspunznd ntrebrilor adresate de angajai pe diferite teme. El mai poate primi sarcina de a se interesa n legtur cu metodele de plat i recompensare de la alte instituii. Este normal ca serviciul de resurse umane, n calitate de serviciu de personal, s fie primul loc unde se adreseaz angajaii n probleme legate de salariu. 3.9 Sntate i siguran / bunstarea personalului n majoritatea cazurilor, serviciul de resurse umane are responsabilitatea de a implementa politica de sntate i siguran. Aceasta privete mediul de lucru, sigurana echipamentelor i a utilizrii lor. Implicarea depinde de resursele disponibile, de exemplu n cazul n care exist un funcionar responsabil de siguran, acesta va raporta adesea serviciului de resurse umane. Uneori serviciul de resurse umane rspunde de campaniile de promovare n problemele privind sntatea i sigurana. Unele instituii au chiar un funcionar responsabil de bunstarea personalului; el poate acoperi o gam ntreag de servicii, de la consiliere total, pn la o simpl trimitere la organizaiile sau ageniile de caritate locale care ofer sprijin anumitor categorii. De obicei, ofer servicii personalului care are probleme pe care nu poate sau nu dorete s le discute cu managerul ierarhic. 3.10 Proceduri legate de disciplin sau nemulumiri Rolul serviciului n acest domeniu este similar celui asumat n managementul performanei. El const n asigurarea de sprijin i consultan pentru managementul ierarhic n vederea unei aplicri corespunztoare a procedurilor referitoare la disciplin i nemulumiri. Procedurile trebuie aplicate 19

strict n conformitate cu legea / procedurile existente i nregistrate precis n fiecare stadiu. Se obinuiete ca serviciul s emit i s urmreasc avertizrile scrise. Trebuie inut evidena tuturor msurilor disciplinare adoptate. Procedurile pot fi incluse i n pregtirea managerilor, deoarece n majoritatea instituiilor astfel de probleme nu apar frecvent, din fericire. n principal, serviciul are responsabilitatea de a asigura corectitudinea n fiecare stadiu, accesul angajatului respectiv la tot sprijinul disponibil, la reprezentanii personalului i la protejarea legii. 3.11 Demiteri i concedieri Serviciul va rspunde de obicei de iniierea procedurilor de demitere la cererea managerului ierarhic responsabil. Aceste proceduri trebuie revizuite n fiecare stadiu pentru a se asigura conformitatea cu legislaia; se acord consultan i ndrumare tuturor celor implicai n proces. Va emite anunul de demitere i va lua toate msurile n consecin. Proceduri similare se aplic n caz de concediere. eful serviciului de resurse umane este implicat n procesul de consultare i de stabilire a criteriilor n funcie de care se vor lua deciziile; acest proces este similar celui de demitere. Serviciile de resurse umane care au ca atribuii i salariile vor fi de obicei responsabile pentru calcularea plilor compensatorii n caz de concediere n conformitate cu legislaia existent.

3.12 Concluzii Din ce n ce mai mult, managementul personalului este acceptat ca unul din criteriile eseniale care afecteaz performana unei instituii. Cu ct fora de munc este mai motivat pentru atingerea obiectivelor activitii, cu att sunt mai mari ansele ca ea s realizeze acest lucru. Practicile bune cu privire la resursele umane, care sunt implementate consecvent n ntreaga instituie, pot avea o contribuie considerabil la cldirea ncrederii dintre personal i conducere. O abordare integrat a managementului resurselor umane, atunci cnd este n atenia conducerii superioare, asigur generalizarea i implementarea eficient a bunei practici. Managerii de la toate nivelurile trebuie s dea dovad i s demonstreze nelegere i sprijin pentru procedurile referitoare la resursele umane. Un bun management al personalului nu este doar responsabilitatea serviciului de resurse umane.

20

Cap 4. Strategia resurselor umane

Introducere Fiecare organizaie, fie ea public sau privat, ncearc s-i defineasc strategia pentru perioada viitoare ntr-o manier periodic i sistematic. Aceast planificare strategic ar trebui s includ implicarea funciei RU la nivel strategic, ca o component a strategiei organizaionale. n practic, planificarea strategic trebuie s ia n considerare un mediu n permanen schimbare i trebuie s planifice dinainte realizarea obiectivelor sale viitoare. Administraia public, de exemplu, trebuie s se ocupe de probleme cum ar fi protecia mediului nconjurtor, abuzul de droguri, imigraia, noua legislaie, scderea numrului populaiei precum i diminuarea resurselor.

4.1 Managementul strategic al resurselor umane Strategia poate fi descris ca: un plan de aciune pentru viitor care s rspund la ntrebrile ce trebuie fcut apoi cum trebuie fcut. Nivelurile la care este formulat strategia sunt n general cel corporativ (organizaional) i cel funcional. Strategia organizaional se refer la toate aciunile pe care organizaia le va urma, strategia funcional depinde de activitatea ntreprinderii i descrie funciunile necesare n organizaie. Fiecare domeniu funcional va urma un plan strategic care este consecvent cu planul organizaional i inclus n acesta, trebuie s fie integrat i nu poate fi formulat separat. Strategia RU este parte integrant i nseamn o rezolvare a problemelor de resurse umane care s permit administraiei publice 21

(organizaia) s-i ndeplineasc obiectivele asigurndu-se de existena capacitilor necesare n cadrul organizaiei. Managerii de RU din administraia public au nevoie de aptitudinile i abilitile necesare pentru a obine obiective contradictorii (dezvoltarea personalului i controlul costurilor) ntr-un mediu politic caracterizat cteodat de conflicte i compromisuri. Din punct de vedere conceptual, Managementul Strategic al Resurselor Umane const din elemente cum ar fi: Recunoaterea faptului c Managementul Resurselor Umane este o funciune foarte important a organizaiei Printr-un management eficace al resurselor umane, administraia trebuie s-i ating obiectivele, ceea ce nseamn i s lucreze ntr-o manier eficace i eficient pentru a reduce costurile i pentru a dezvolta calitatea serviciilor. ncercarea de a obine un echilibru ntre reducerea costurilor i mbuntirea serviciilor creeaz tensiuni n cadrul organizaiilor publice. Diferenierea clar dintre posturile de baz din cadrul administraiei i cele temporare Administraia trebuie s fac dinstincia dintre posturile necesare pe termen lung i care se ncadreaz ntr-o strategie consecvent RU i posturile care sunt necesare doar pe o perioad scurt de timp. Persoanele care lucreaz n posturi temporare nu beneficiaz n mod normal de politicile referitoare, de exemplu, la dezvoltarea carierei. Pentru posturile de baz, e nevoie de o concentrare clar asupra implicrii i participrii. n absena unei recompense financiare semnificative, performana angajailor va continua s se mbunteasc dac caracteristicile de lucru i climatul organizaiei sunt potrivite. Presupunerea care st la baza activitilor este c un nivel superior al motivaiei, dezvoltarea, satisfacia i eficacitatea muncii sunt obinute atunci cnd oamenii percep c munca lor este plin de sens. Atunci cnd se simt responsabili pentru calitatea i cantitatea de munc produs i cnd obin feedback cu privire la rezultatele reale. Aceste stri psihologice rezult cel mai probabil dintr-o activitate care ncorporeaz urmtoarele caracteristici: varietate, munca ce are un nceput i un sfrit identificabil, munca ce are o semnifiaie i munca ce este caracterizat de autonomie i feedback. Posturile care dein aceste caliti ntr-o mare proporie sunt considerate a fi superioare i a avea un mare potenial motivaional. Dac motivaia crescut, satisfacia i productivitatea sunt ntr-adevr rezultate ale deintorilor unor astfel de posturi depinde de individ, de cunotinele, de aptitudinile i de nevoile sale, cum ar fi nevoia de auto-apreciere sau aprecierea celorlali. De asemenea, depinde i de alte satisfacii cum ar fi salariul, supervizarea i condiiile de munc. Rezultatul cercetrilor acestui model a sprijinit n general teoria. Pentru posturile de baz, e nevoie de o concentrare clar pe instruirea i dezvoltarea angajailor 22

mbuntirea productivitii organizaionale se concentreaz att pe performana individual ct i pe eficacitatea grupului de lucru. De aceea, instruirea i dezvoltarea includ nu numai aptitudinile individuale specifice postului ci i mbuntirea relaiilor de munc ale angajailor. Exemplele includ activitile de team building i dezvoltarea la nivelul organizaiei a ateniei pentru calitatea muncii i diversitatea instruirii. Realizarea unei legturi ntre performane i salarizare Aceasta este un mr al discordiei n administraia public. n general, administraiile publice nu i permit s fac diferene semnificative ntre salarizarea aceleiai funcii. S-au fcut experiene prin care s-au pltit salarii mai mari funcionarilor publici de rang nalt, ns pe baz de contract. Slaba performan va conduce la ne-rennoirea contractului. Totui, angajaii pun, n general, pre pe recunoaterea performanelor lor bune printr-o prim sau printr-o salarizare anual mai mare. Ei apreciaz, de asemenea, dac performana slab (a altora) nu conduce automat la o cretere salarial periodic. Pentru posturile de baz, trebuie s se pun accent pe programele de beneficii. Atunci cnd fora de munc din adminsitraie este i o reflectare reprezentativ a societii n general, administraia trebuie s recunoasc faptul c o asemenea diversitate de angajai implic o diversitate de responsabiliti i obligaii. Productivitatea acestor persoane n implicarea i participarea lor este legat de msura n care angajatorul ofer servicii i beneficii care ajut angajaii s-i ndeplineasc responsabilitile i obligaiile. Urmtoarele exemple ilustreaz acest lucru: - Programe flexibile pentru zilele de concediu: unele ri au un sistem prin care angajaii pot alege dac i iau numrul maxim de zile de concediu sau dac unele din zilele de concediu vor fi pltite - Condiii flexibile pentru asistena medical. - Concediu familial pentru familiile aflate n situaii speciale, de ex. naterea unui copil, ngrijirea unui printe, etc. - Programe i faciliti de ngrijirea copilului; deoarece adminstraile au nceput s se confrunte cu penuria de angajai calificai, s-a demonstrat c facilitile de ngrijirea copilului sunt necesare pentru a recruta sau menine angajaii calificai - Locaii i programe alternative de lucru. - Un management receptiv - la fel ca i n cazul tuturor aspectelor legate de managementul personalului din administraia public, calitatea relaiilor dintre manager i angajat este foarte important n determinarea climatului organizaiei. Organizaiile ce doresc s atrag i s menin angajaii de baz prin sprijinirea valorilor unei bune administraii publice trebuie s selecteze i s instruiasc manageri eficace. 23

 Sisteme de informare i de evaluare a managementului resurselor umane Astfel de sisteme sunt folosite pentru a colecta i stoca datele, pentru a produce rapoarte folosite pentru a controla i evalua programele actuale i pentru a realiza simulri n sprijinul deciziilor strategice. Un sistem eficient de informare a managementului RU ofer tipul de date necesare pentru a face angajri corecte i la timp. Exemple de astfel de date sunt: Treptele de salarizare, cheltuielile cu personalul, numrul i clasificarea tuturor funciilor ocupate sau vacante, rotaia personalului, procentajul absenelor, instruirea furnizat, numrul de angajai pe vrste, sex, etc. Pe baza acestor date putem vedea dac politicile de planificare a resurselor umane au avut vreun rezultat. 4.2 Concluzie Managementul strategic al resurselor umane va continua s se dezvolte datorit schimbrilor permanente ale mediului n care funcioneaz administraia public. Se dezvolt, de asemenea, din ce n ce mai mult ca o profesie. Directorii de resurse umane au nevoie, n acest sens, de aptitudinile i capacitile necesare pentru a atinge obiective uneori contradictorii ntr-un mediu care trebuie s fac fa prioritilor politice.

Cap. 5 Resursa uman n organizaie

n organizaii, departamentele de Resurse Umane sunt considerate ca ndeplinind funcii suport, ele sunt furnizori de servicii pentru clieni interni ai instituiei. Clienii interni sunt oamenii compartimentele care primesc produsul final (servicii, produse, informaii) pe care dvs. l producei sau oferii i care lucreaz n aceeai instituie. Clienii interni apar datorit modului n care este construit o instituie. De exemplu, oamenii de la resurse umane implicai n angajarea personalului lucreaz, de fapt, pentru clienii interni (managerii de uniti care au nevoie de angajai noi). Astfel, strategia de resurse umane este i trebuie subordonat strategiei generale a organizaiei. Elementele importante ale strategiei de resurse umane sunt derivate din strategia general a organizaiei (de exemplu, nevoia de schimbare, relaii externe). Pe de alt parte, prin procesul de planificare a strategiei de resurse umane se pot sugera idei si propuneri pentru strategia general a instituiei. Fiecare strategie reprezint ntotdeauna o parte integrat a managementului instituiei intind ctre mbuntirea eficienei (productivitii). Dei strategia reprezint decizia conducerii unei instituii, procesul de planificare strategic nu face obiectul activitii lor. De fapt, fiecare membru al instituiei ar trebui s participe n cadrul acestui proces. Participarea duce la instituirea loialitii. Iat provocrile pentru managementul public modern: - S fac instituiile mai responsabile, transparente i accesibile, - S instaureze o abordare bazat pe performan n sectorul public, 24

- S schimbe percepia asupra performanei n sectorul public, - S faciliteze relocarea i restructurarea - S organizeze i s motiveze mai bine funcionarii publici, ntre managementul general, de linie sau Corespondene de nivel Managementul RU departament diferenieri al unei organizaii Ele i ierarhic sunt managementul resurselor umane exist eseniale.

exemplificate mai jos: Management general Motivul pentru care exist instituia Viziune Opiuni strategice Factori de succes Leadership strategic Conformitatea cu politica de RU Programe de dezvoltare i schimbarea Resurse Competene cheie Obiective Stabilirea nivelelor de performan pentru obiective Indicatori Trasarea de responsabiliti Procese de munc Organizarea muncii Separarea posturilor Sarcini ef de echip Coaching Cooperare Interaciune, comunicare Capacitatea performan de a face Management de linie Recrutare Cunoatere Managementul RU Evaluare, beneficii

25

Cap 6. Managementul performanei

O definiie a managementului performanei afirm c este un proces proiectat s mbunteasc performana individual, a echipei i a organizaiei, proces condus de managementul ierarhic. Managementul performanei presupune adoptarea unei abordri sistematice pentru mbuntirea performanei individuale i a echipei i se bazeaz pe urmtoarele dou supoziii: 1. Este de ateptat ca oamenii s lucreze bine atunci cnd tiu ce se ateapt de la ei i cnd au participat la stabilirea acestor ateptri. 2. Capacitatea de a ndeplini aceste ateptri depinde de nivelul de competen i motivaie individual, precum i de conducerea i sprijinul pe care l primesc de la manageri. Managementul performanei privete prin urmare capacitatea managerilor de a stabili direcia strategic, de a stabili obiective clare i relevante, precum i eficacitatea personalului n ndeplinirea acestora. Urmrete obinerea celei mai bune performane din partea personalului i a managerilor, motivndu-i n sensul atingerii obiectivelor organizaiei. Pe lng evaluarea personalului, managementul performanei mai folosete o gam de alte tehnici pentru ncurajarea performanelor; acestea includ construirea echipei (team building), cercuri de calitate, stabilirea de repere, sisteme de management al calitii totale, precum i o varietate de standarde de calitate (unele dintre ele fiind recunoscute internaional). Sistemele de managementul performanei cuprind modaliti de integrare a angajailor precum i tehnici de evaluare i msurare a performanei i de control al performanei slabe. Caracteristicile managementului performanei Caracteristicile tipice ale unui sistem de management al performanei includ: Legturi clare cu obiectivele organizaiei Legturi clare cu cerinele postului Procese de evaluare riguroase i obiectiv Accent pe planurile de dezvoltare individual Evaluare continu Sisteme de recompensare bazate pe evaluare Legtura cu obiectivele organizaiei. Obiectivele echipelor i oamenilor deriv din obiectivele strategice generale, astfel nct acetia s neleag ceea ce trebuie s fac pentru a contribui la eficacitatea organizaiei. Pe lng performana individual, eficacitatea echipei este de asemenea important; se stabilesc obiectivele echipei, iar performanele sunt evaluate i revizuite. O bun comunicare i implicare reprezint un aspect esenial al managementului performanei. Trebuie nelese n mod egal misiunea i obiectivele organizaiei. Comunicarea nu trebuie s se fac doar de sus n jos, ci trebuie s existe comunicare i de jos n sus i, de asemenea, pe orizontal. 05 26

Legtura cu fia postului. n sistemele de management al performanei, fiele de post sunt revizuite n mod regulat, managerii i angajaii cznd de acord asupra lor. Cerinele postului trebuie s fie clar formulate i uor de neles. Este mai puin probabil c cerinele complexe vor fi revizuite, iar cele foarte stufoase sunt puin probabil c vor fi ndeplinite. Evaluarea riguroas i obiectiv. Managerul i angajaii definesc obiectivele mpreun i i propun inte clare, msurabile, care s contribuie la dezvoltarea individual, reprezentnd o provocare i care contribuie n mod egal la scopurile generale. Echipele sau grupurile de lucru pot avea de asemenea inte i obiective de ndeplinit. Indicatorii de performan pot fi folosii la stabilirea standardelor i la msurarea eficacitii; de exemplu, se va lua cunotin de toat corespondena n cel mult 2 zile lucrtoare. Sistemul are nevoie de proceduri care s controleze, s monitorizeze i s evalueze activitatea. Se mai folosesc de asemenea tehnici de msurare i de evaluare a performanei sczute, acestea incluznd analiza Pareto, diagrame os de pete, analiza SWOT etc. Planuri de dezvoltare individual. Fiecare individ n parte poate s aib un plan de dezvoltare personal, destinat s furnizeze scopuri i activiti care s permit individului s ating o serie de obiective i s-i dezvolte cariera profesional. Aceasta se potrivete cu standardul de calitate, precum i cu conceptul modern de organizaie ce nva pe toat durata vieii. Organizaiile sunt din ce n ce mai dinamice, fiind supuse schimbrilor. Iat de ce angajaii au nevoie de capacitatea de a dezvolta noi aptitudini i abiliti. Evaluare continu. La fel ca la evaluarea personalului, va avea loc o evaluare anual, dar de obicei evaluarea este mult mai frecvent. Este probabil ca acest proces de evaluare s implice echipe, indivizi i manageri pentru a-i ajuta s se concentreze asupra performanei i a modalitatilor de mbuntire a acesteia. Comunicarea este important. Sisteme de recompensare. n sistemele de management al performanei, evaluarea anual este adesea legat de remunerare i intenioneaz rspltirea celor care au reuit s-i ating obiectivele. Exist probleme privind legtura dintre performan i plat, i anume: urmrim s rspltim rezultatele obinute sau efortul depus? Mai poate exista de asemenea un conflict ntre nevoia personalului de a vorbi deschis despre performanele lor i teama de a face astfel n cazul n care aceasta le poate afecta salariul. Din acest motiv ntlnirile de evaluare se organizeaz de obicei separat de revizuirile de salariu.

27

Concluzii Managementul performanei deriv din abordarea managementului resurselor umane ca fiind o abordare strategic i integrat n managementul i dezvoltarea oamenilor. Accentueaz rolul important al managerilor de linie de a-i asuma rspunderea pentru conducerea i performanele personalului subordonat. Funcioneaz bine dac exist o direcie clar de la conducerea superioar i dac managerii de liniepsunt instruii, competeni i pot lua decizii de ncredere. Beneficiile constau n faptul c personalul se simte legat de organizaie i este contient c performana ine de rspunderea tuturor celor din organizaie, crescnd eficiena i eficacitatea.

28

Cap. 7 Managementul prin obiective

Managementul prin obiective, numit n mod obinuit MBO, este un sistem de management al performanei care a fost folosit pe scar larg n organizaiile comerciale i a fost adaptat pentru a fi folosit n administraia public. S-a dezvoltat de-a lungul anilor, n prezent existnd unele elemente ale MBO n majoritatea sistemelor de evaluare. Managementul prin obiective este un sistem de management dinamic, dorind s integreze nevoia unei organizaii de a-i clarifica scopurile cu nevoia individual de a contribui i a se dezvolta. MBO este n mod esenial orientat ctre scop. Pune ntrebarea ce trebuie fcut i cum? i are n primul rnd legtur cu eficacitatea atingerii scopului organizaiei n cel mai eficient mod posibil. De asemenea, furnizeaz cadrul de lucru n care exist un potenial ridicat pentru: Instituie - s prospere i s se dezvolte Accent mai mare pe performan O participare mai mare a persoanelor O motivaie mai mare a personalului la toate nivelele O dezvoltare mai bun a potenialului de management Relaii interpersonale mbuntite O alt definiie dat de J.W.Humble, cel care a dezvoltat MBO pentru administraia public este: MBO stabilirea sistematic de obiective pentru fiecare angajat n parte. Managementul prin obiective are legtur direct cu rezultatele. Procedura const n identificarea zonelor de rezultat cheie ale fiecrei slujbe, hotrnd apoi ce nivel de ndeplinire a acestora ar reprezenta un rezultat satisfctor, nivel discutat ntre angajat i manager.

7.1 Principiile MBO abordare participativ a activitilor legate de planificare, organizare, dirijare i control n vederea executrii lucrrii. Face legtura dintre un scop al organizaiei i performana i dezvoltarea individual prin implicarea managerilor la toate nivelele. Privete munca din punct de vedere al rezultatelor, i nu al proceselor. La baza sa se afl: o Stabilirea de inte (target-uri) i de obiective o Participarea managerilor la criteriile i performana procesului de stabilire o Revizuirea i evaluarea continu a rezultatelor

29

7.2 Cerinele MBO Implicare i sprijin activ din partea conducerii superioare. Consultan de specialitate privind implementarea sistemului i o nelegere amnunit de ctre tot personalul implicat. Obiective clar definite, realiste i care pot fi msurate, de pe urma crora s beneficieze ntreaga organizaie. Participarea real a personalului la stabilirea obiectivelor i intelor. Evitarea lucrului cu prea multe documente, ceea ce ar putea duce la o abordare mecanic. Un proces de revizuire regulat cu participarea real la discuii pentru a analiza rezultatele performanei n comparaie cu planul.

7.3 MBO: o descriere a procesului Este n general adevrat faptul c performana n orice domeniu este mult mai probabil s fie ridicat dac angajatul tie foarte bine ce se ateapt de la el i ce nseamn o bun performan. Dac nu cunoate acest lucru, el va irosi timp i efort pe activiti de joas prioritate. Zonele de rezultat cheie. Sunt acele zone de lucru eseniale pentru atingerea scopului organizaiei. Pentru fiecare angajat n parte acestea - lund n considerare obiectivul general atrag atenia angajatului s-i concentreze eforturile pentru a asigura realizarea acestor obiective. Zonele de rezultat cheie (ZRC) sunt zonele unde efortul aduce maximum de profit, sarcinile cu un impact major. n mod normal, exist 5 6 astfel de zone, mai multe sugernd c postul este neechilibrat sau c cerinele sunt prea ridicate. Pentru ca o zon s fie important, nu este neaprat nevoie ca ea s necesite o mare cantitate de timp. Ceea ce conteaz este efectul pe care l are asupra performanei n general. O ZRC pentru un angajat trebuie s ndeplineasc urmtoarele 3 criterii: 1. O pot ei controla n ntregime sau ntr-o msur suficient de mare? (dac nu, ar putea fi o zon de rezultat cheie pentru altcineva.) 2. Poate fi msurat? (dac nu, de unde tii dac se mbuntete sau nu). 3. Aduce o contribuie major la performana postului n general? (dac nu, de ce ar fi considerat o zon de rezultat cheie - ZRC). Sarcini de rezultat cheie. Managerii identific aciunile ntreprinse n zonele de rezultat cheie care contribuie astfel la obiectivele generale. Pentru angajaii individuali aceasta presupune identificarea tuturor sarcinilor ce trebuie asumate i rezultatul pozitiv care trebuie obinut pentru ca zonele de rezultat cheie s aib succes. Fiecare sarcin trebuie definit i stabilite standarde. Obiective (stabilirea standardelor). n msura n care este posibil, standardele sunt definite ca fiind obiective ce reflect calitatea, cantitatea, costul i timpul asupra cruia s-a convenit de acord de ctre manageri mpreun cu angajaii. Standardele pot fi descrise ca fiind o declaraie a 30

condiiilor ce vor exista atunci cnd rezultatele cerute vor fi ndeplinite n mod satisfctor. Nu reprezint o serie de aciuni, ci rezultatul final al acestora. Un standard se stabilete n funcie de sarcin i nu trebuie s varieze n funcie de angajat. Standardele sunt fie: - Msurate sau cantitative, adic exprimate prin bugete, costuri, munca prestat etc., fie - Judecate/apreciate sau calitative, adic acele standarde care dei nu pot fi msurate direct, pot fi apreciate sau observate, de exemplu relaiile cu clienii. Standardele pot fi exprimate ntr-o varietate de modaliti. Astfel, standardele istorice compar performana curent cu cea anterioar, standardele comparative fac legtura dintre performan i unele etaloane exterioare, de exemplu stabilirea de repere. Msuri de informare a managementului. Acestea presupun dezvoltarea unor modaliti de strngere de informaii n legtur cu obiectivele de control ale managerilor. Informaiile precise care pot fi strnse cu uurin cu privire la ceea ce s-a realizat sunt eseniale. Ele sunt apoi comparate cu ceea ce ar fi trebuit realizat i se analizeaz dac se pot lua msurile necesare pentru a ndrepta performana. Este important s se decid ce informaii sunt cruciale pentru scopurile de control i s se ntocmeasc rapoarte care s transmit aceste informaii acelora care au nevoie de ele i care pot ntreprinde ceva. Sistemele informaionale pot ajuta, de asemenea, la identificarea constrngerilor ce pot mpiedica realizarea obiectivelor. Revizuirea performanei. Performanele departamentelor, unitilor i funciilor specifice n organizaie sunt revizuite n mod regulat n comparaie cu obiectivele i standardele stabilite. Performana individual a angajatului este de asemenea revizuit, deseori prin intermediul rapoartelor de evaluare a personalului. Scopul acestor revizuiri l reprezint sprijinirea angajailor la locul de munc i dezvoltarea continu. Planuri de dezvoltare. Ca urmare a acestor revizuiri, se fac planuri de implementare a oricror posibiliti de dezvoltare identificate. Accentul cade pe implicarea ntregului personal, pe inovaie i modaliti de mbuntire a muncii angajailor, echipelor i departamentelor. Trebuie s existe o metod de identificare a posibilelor mbuntiri i o modalitate ca acestea s fie luate n considerare de ctre factorii de decizie dac acestea urmeaz s fie implementate. Dezvoltarea i instruirea managerilor. Investiiile n dezvoltarea i instruirea managerilor reprezint o chestiune de importan maxim. Resursele umane ale organizaiei sunt considerate ca fiind factorul cel mai important n ndeplinirea obiectivelor, iar rezultatele pozitive sunt recunoscute i recompensate.

7.4 Avantaje ale MBO Se concentreaz pe zonele principale, acolo unde este foarte important ca organizaia s aib succes. Identific zonele cu probleme n procesul de atingere a obiectivelor. Crete standardele de performan i informaiile de control al managementului. 31

 Identific posibile schimbri i caut mbuntiri continue. Imbuntete evaluarea i asigur o procedur mai echitabil de promovare i recompensare. Crete motivaia de a mbunti performana individual. ncurajeaz participarea angjailor i crete satisfacia muncii prin implicare direct. Managerii pot evalua personalul cu privire la performana specific i nu numai pe criterii de judecat subiective. Asigur managerilor i angajailor oportunitatea de a gndi constructiv cu privire la rolul i obiectivele lor, de ce sunt necesare sarcinile i modalitatea cea mai bun de a le ndeplini. Obiectivele sunt clarificate, identificndu-se elementele cele mai importante ale fiecrei sarcini. Comunicarea ntre manageri i angajai este esenial, ducnd la o mai bun coordonare ntre diferitele nivele de conducere i departamente. n timpul discuiilor privind stabilirea de obiective sau la nceputul sau sfritul perioadei de revizuire pot aprea nevoi de instruire, asigurnd c acestea nu sunt trecute cu vederea sau sunt pierdute.

32

Cap. 8 Standarde i criterii

8.1 Cum definim un standard? n msura n care este posibil, standardele sunt definite ca fiind obiective ce reflect calitatea, cantitatea, costul i timpul asupra cruia s-a convenit de acord de ctre manageri mpreun cu angajaii. Standardele pot fi descrise ca fiind o declaraie a condiiilor ce vor exista atunci cnd rezultatele cerute vor fi ndeplinite n mod satisfctor. Nu reprezint o serie de aciuni, ci rezultatul final al acestora. Un standard se stabilete n funcie de sarcin i nu trebuie s varieze n funcie de angajat. Standardele sunt fie: Msurate sau cantitative, adic exprimate prin bugete, costuri, munca prestat etc., fie Judecate/apreciate sau calitative, adic acele standarde care dei nu pot fi msurate direct, pot fi apreciate sau observate, de exemplu relaiile cu clienii. Standardele pot fi exprimate ntr-o varietate de modaliti. Astfel, standardele istorice compar performana curent cu cea anterioar, standardele comparative fac legtura dintre performan i unele etaloane exterioare, de exemplu stabilirea de repere. Standardele nu au valoare dac nu sunt puse n practic. Dup ce au fost elaborate, ele ofer ocazia evalurii stadiului n care v aflai i a modului n care v putei folosi cel mai bine de resurse pentru a avea rezultatele cele mai bune. Utilizarea standardelor n mod eficient este o cale de optimizare a performanei. Trebuie s identificm standardele i criteriile pentru a stabili calitatea performanei cerute. Nu este posibil msurarea calitii serviciilor dac acest lucru nu a fost descris cu precizie n termeni cuantificabili. Stabilirea i controlul strandardelor serviciilor i asigurarea calitii sunt dou chestiuni diferite. De exemplu, se poate spune c standardele sunt slabe, acest lucru nsemnnd c este vorba de calitate slab, lucru care duce la ideea greit c standardele i asigurarea calitii sunt unul i acelai lucru, ceea ce nu este adevrat. Standardul este cuantificabil i realizabil, reprezint doar o faet a asigurrii calitii. Standardele nu pot fi valabile dac nu conin un mijloc de cuantificare care s permit evaluarea activitii din punct de vedere al eficienei i calitii. Standardele trebuie s defineasc nivelul de acceptabilitate al activitii profesionale. Ca manager este important s se stabileasc standarde de performan legate de un anumit post pentru a putea evalua dac performanele unui anumit individ sunt la un nivel acceptabil. Acestea ar trebui s specifice ce trebuie realizat, pn cnd i, dac este posibil, s menioneze modul n care se msoar realizarea/ndeplinirea lor. Standardele vor fi legate de rezultatele cele mai importante. Pentru unele posturi acestea se pot msura uor n timp ce pentru altele trebuie s apelm la metodele recunoscute de bun practic. Unele exemple sunt: Numerice Nivelul produciei Ratele de eroare 33

Timpul de procesare Termene limit Proiecte Rspunsul la coresponden Termenele fixe Timpul de rspuns la telefon Financiare Activitate n limitele bugetului Eviden financiar corect Procedurale Sisteme de relaionare intern Verificarea solicitrilor / evalurilor Comportamentale Abordarea clienilor / organizarea ntlnirilor Pentru a fi cuantificabil, standardul trebuie s conin criterii msurabile

8.2 Ce sunt criteriile? Criteriile pot fi definite drept declaraii descriptive ale performanei, comportamentului sau circumstanelor, care reprezint o situaie satisfctoare, bun sau excelent. Criteriul este o variabil sau un item selectat ca indicator relevant pentru calitatea serviciului. Criteriile operaionalizeaz standardul deoarece ele reprezint indicatori detaliai, care trebuie s fie specifici domeniului de aplicare. Criteriile trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: S fie msurabile, relevante pentru standard i s ofere msuri concrete; S fie specifice, oferind o descriere clar a comportamentului/aciunii i situaiei/ resurselor dorite/necesare; S fie elemente identificabile, necesare realizrii unui nivel stabilit de performan; pot exista numeroase criterii, dar este necesar o selecie, alegnd doar acele criterii care reprezint indicatori pertineni ai calitii i care s fie ndeplinii pentru a realiza un nivel stabilit de performan; S fie uor de neles i de enunat, pentru a evita orice interpretare greit. Cel mai bine ar fi s conin doar o tem ori idee principal; S fie realizabile; este important evitarea ateptrilor nerealiste cu privire la performan sau rezultate; S fie analizate periodic pentru a se asigura c reflect bunele practici bazate pe cercetrile la zi. Pe scurt, criteriul este: un indicator detaliat al standardului specific domeniului i tipului de activitate 34

 msurabil

8.3 Tipuri de criterii Exist trei tipuri de criterii: Structurale; De proces; i De rezultat. Criteriile structurale. Acestea descriu ce anume trebuie s fie asigurat pentru a realiza un standard, elementele de sistem, ca de exemplu: mediul fizic; echipamentul; numrul de angajai, compoziia de aptitudini, pregtirea, experiena; informaii asupra procedurilor, normelor i regulamentelor convenite; i sistemul organizaional. Criteriile de proces. Acestea descriu care sunt aciunile care trebuie ntreprinse pentru realizarea standardului: tehnica i procedurile de evaluare; metodele de furnizare a serviciului; metodele de intervenire; metodele de informare; metodele de documentare; modul n care sunt utilizate resursele; i modul de evaluare al competenelor i performanelor. Criteriile de rezultat. Acestea descriu efectul serviciilor - rezultatele ateptate n vederea realizrii standardului de performan din punct de vedere al comportamentului, reaciilor, nivelului de cunotine asteptate i de dorit n termeni specifici i cuantificabili. Scopul acestor tipuri de criterii poate fi reprezentat dup cum urmeaz: STRUCTUR PROCES REZULTAT RESURS ACIUNE REZULTATE EFECT CE ESTE DE FCUT

CE NE TREBUIE

Criteriile descriu activitile care trebuie realizate, iar standardul stabilete nivelul la care acestea trebuie realizate

35

Cap. 9 Evaluarea performanei

9.1 Scopul evalurii performanei Managementul i evaluarea performanei individuale n organizaii reprezint o important funcie a managementului. Scopul managementului performanei este ca, organizaia ca ntreg s obin rezultate mai bune prin mbuntirea performanei individuale. Procesul de management al performanelor individuale este vital pentru succesul general al administraiei publice. Un sistem de evaluare eficace asigur o nelegere cu privire la ceea ce trebuie realizat, att din partea managerilor ct i a angajailor. Acest lucru este posibil prin convenirea i realizarea obiectivelor individuale legate de obiectivele strategice ale organizaiei. Indivizii au atitudini diferite, valori i ateptri diferite. De aceea, este esenial ca obiectivele i standardele ce trebuie realizate s fie deplin nelese. Este nevoie ca angajatul s fie de acord cu acestea nc de la nceputul perioadei de evaluare, clarificnd dinainte ateptrile. Evaluarea performanelor presupune ca managerii s judece ct de eficient i-a realizat angajatul ndatoririle i s compare rezultatele obinute cu obiectivele i cerinele prestabilite. Atunci cnd se evalueaz performana, managerii trebuie s fie obiectivi, coreci i consisteni i s ia n considerare rezultatele reale obinute, nu personalitatea individului. Managerii ar trebui s poat prezenta fapte i exemple care s susin punctajele acordate i consideraiile personale. Managerii sunt responsabili ca personalul s obin cele mai bune rezultate. Procesul de evaluare ofer managerilor i angajailor oportunitatea de a discuta i de a identifica mpreun modaliti de dezvoltare a punctelor tari i de a lucra la aspectele care necesit mbuntire. Evaluarea performanei este un proces continuu, iar managerii ar trebui s acorde feedback i n afara procesului formal de evaluare. n special acolo unde performana nu corespunde cerinelor, angajatul trebuie informat i trebuie s se cad de acord cu privire la un plan de mbuntire. Evaluarea performanei contribuie la sistemul de management ale resurselor umane, oferind feedback activitilor de recrutare i selecie, identificnd indivizi cu potenial i identificnd zonele care necesit instruire i mbuntire.

36

9.2 Metode de evaluare a performanei Exist o mare varietate de metode i tehnici de evaluare a performanelor angajailor. Dintre cele mai cunoscute pot fi enumerate urmtoarele: scala grafic de evaluare; metode de ierarhizare; metode descriptive (eseuri); scale comportamentale; mamagementul prin obiective etc. Fiecare dintre aceste metode de evaluare a performanelor se bazea-z pe proceduri diferite de apreciere. Nici una dintre ele nu poate fi consi-derat perfect, avnd propriile avantaje i dezavantaje i fiind mai potrivit pentru anumite obiective propuse. n continuare sunt prezentate sintetic cele mai utilizate metode de evaluare. Scala grafic de evaluare const n elaborarea unei liste de criterii, fiecrui criteriu fiindu-i ataat o scal de apreciere. Sarcina principal a celui care efectueaz evaluarea este de a estima gradul n care o persoan posed sau nu o anumit calitate. Fiecare angajat este apreciat prin identificarea scorului care descrie cel mai bine nivelul su de performan pentru fiecare criteriu considerat. Metode de ierarhizare constituie o categorie aparte a metodelor de evaluare. Acestea difer foarte mult de celelalte metode de evaluare, deoarece aprecierea performanelor unui individ se face n funcie de performanele altora. Cele mai utilizate metode din aceast categorie sunt ierarhizarea alternat, ierarhizarea pe perechi i curba de distribuie forat. n cazul metodelor descriptive, evaluatorul descrie performanele unui angajat ntr-o form scris, narativ. De regul, instruciunile de utilizare a unor astfel de descrieri constau n indicarea subiectelor care trebuie acoperite (de exemplu, Descriei, cu propriile cuvinte, performanele angajatului, din punct de vedere al calitii i cantitii muncii depuse, nelegerii sarcinilor de lucru i al relaiilor cu ceilali angajai. Indicai punctele tari i slabe ale acestuia.). Din punct de vedere al evalurii performanelor, managementul prin obiective implic stabilirea unor obiective specifice msurabile pentru fiecare angajat i verificarea periodic a progresului nregistrat de acesta. Una dintre cele mai rspndite tehnici de apreciere care s-a dovedit a fi un instrument de evaluare adecvat este aprecierea pe baza unor liste de comportamente. Elaborarea acestora este dificil dar, o dat pus la punct, metoda d satisfacii. n principal, cel ce face aprecierea are la dispoziie o list de descrieri, afirmaii din care s le selecteze pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei evaluate. Activitatea evaluatorului const mai degrab n simpla nregistrare a unui comportament, dect n notarea bazat pe o judecare estimativ a performanelor sau a 37

caracteristicilor persoanei evaluate. Cea mai des utilizat metod din aceast categorie este scala de apreciere cu ancore comportamentale . Nici una dintre metodele de evaluare prezentate nu poate fi considerat perfect. Fiecare are avantaje i dezavantaje, fiind mai mult sau mai puin adecvate pentru atingerea anumitor obiective. Utilitatea fiecreia dintre acestea variaz de la o organizaie la alta, depinznd de o mare diversitate de factori, printre care calitatea evaluatorilor i criteriile utilizate. n orice moment al procesului de evaluare a performanelor resurselor umane pot s apar o serie de dificulti i inconveniente care trebuie s fie bine cunoscute i, pe ct posibil, evitate. Cele mai importante privesc: standarde/norme irelevante sau subiective; de aceea, ele trebuie s aib la baz analiza postului respectiv; standarde/norme nerealiste standardele/normele sunt de fapt obiective cu potenial motivaional. Ele trebuie s fie n acelai timp realiste i ambiioase; posibiliti sczute de apreciere a performanelor pentru a fi o-biective i a se putea compara performanele, ndeplinirea normelor sau progresul nregistrat de evaluai n atingerea obiectivelor propuse trebuie s fie msurabile, att cantitativ, ct i calitativ; erori generate de evaluator care includ tendina de centrare a eva-lurilor, discriminarea, teama de confruntare, efectul de aur, ten-dina general de a fi indulgent sau dimpotriv, prea sever; comunicare negativ, atitudine defensiv, neconstructiv, inflexi-bilitate. Dintre acestea cele mai importante sunt erorile generate de evaluator. Efectul de aur apare atunci cnd aprecierea unui angajat, din punct de vedere al unui anumit criteriu, este dominant i poate influena i aprecierile n ceea ce privete restul criteriilor de evaluare. De exemplu, un sub-altern care nu este n relaii bune cu eful su direct (va obine o apreciere slab la acest criteriu) va fi apreciat ca nesatisfctor i la celelalte criterii. Subiectivismul evaluatorului se manifest[ atunci cnd evaluarea este afectat de sistemul de valori i prejudecile celui care evalueaz. Tendina de centrare se bazeaz pe constatarea c cele mai multe persoane evit aprecierile extreme (de exemplu, pe o scal 15 se vor evita aprecierile de la poziiile 1, respectiv 5) i acordarea unor notri medii n proporie mult mai mare dect o justific distribuia normal. Ca urmare, majoritatea persoanelor evaluate se vor ncadra ntr-o clas medie. Indulgena/severitatea apar atunci cnd unii evaluatori au tendina de a aprecia toi indivizii cu calificative nalte sau sczute. Eroarea de contrast const n compararea persoanelor ntre ele i nu cu standardele de performan 38

Discriminarea reprezint vicierea rezultatelor evalurii performanelor datorit unor prejudeci legate de vrst, sex sau naionalitate. De asemenea, evalurile indivizilor pot fi afectate i de performanele anterioare. Manifestarea acestor erori poate fi diminuat n pricipal printr-o instruire prealabil a evaluatorilor.

9.3 Interviul de evaluare Interviul de evaluare este ntlnirea oficial, fa n fa, dintre deintorul postului i managerul su, n cursul creia sunt discutate datele din formularul de evaluare i n urma cruia se iau anumite decizii importante n legtur cu salariul, promovarea n funcie i instruirea profesional spre exemplu. Judecnd dup studiile axate pe chestiunea evalurii, majoritatea managerilor detest obligaia de a conduce procedurile anuale de evaluare a personalului din subordine. Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin n raport cu postul ocupat. Obiectivul evalurii performanei este mbuntirea performanei individuale, de grup i organizaionale, i NU acordarea de calificative pentru fiecare angajat. CE se evalueaz ? Rezultatele obinute n raport cu cele ateptate privind: realizarea sarcinilor realizarea obiectivelor realizri neplanificate: o majore o relevante CUM se evalueaz ? Se urmrete cum s-a obinut performana modul de indeplinire a sarcinilor i reponsabilitilor competene (cunotinte, abiliti, atitudini): o tehnice o comportamentale Evaluarea performanei - DE CE? mbuntirea performanei - rezolvarea problemelor o feedback o comunicare o analiza noi obiective - planuri de dezvoltare personala o puncte tari si puncte de imbunatatit 39

o planuri fundamentate de dezvoltare bilant formal al activitatii si rezultatelor in anul de referinta (managerul supervizor si colaborator) o utilizarea eficienta a resurselor umane Criteriile de performan vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute, fie potentenialul viitor. Modul de realizare a evalurii performanei: Interviul de evaluare Caracteristici: concentrat pe subiecte clar definite cadru formal pentru comunicarea in dublu sens focalizat pe rezolvarea problemelor se identifica aspectele care necesita feedback si se acorda feedback structura dialogului si procedurile sunt aceleasi pentru toti angajati Avantaje: structureaza discutia, asigurand abordarea tuturor subiectelor de interes ofera posibilitatea exprimarii opiniei angajatului permite imbunatatirea performantelor in viitor are ca efect imbunatatirea performantei atat a managerului cat si a colaboratorului asigura unitatea proceselor de evaluare Principalele criterii de performan: Caracteristicile personale- aptitudini, comportament i personalitate Competena - cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului Caracteristicile profesionale disponibilitate, autocontrol, vigilena Interesul pentru resursele alocate postului Orientarea pentru excelen Preocuparea pentru interesul general al instituiei Adaptabilitate la post Capacitatea de decizie Capacitatea de inovare Spiritul de echipa Delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului Comunicarea - receptarea i transmiterea informatiilor Factori care genereaz erori n evaluare Variabilitatea standardelor de la un salariat la altul trebuie evitat folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcii similare 40

 Evaluarea de moment - cel care evalueaz trebuie s realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea evenimentelor recente i a celor mai vechi. cercetrile au dus la concluzia c, de regul evenimentele recente au o influen mai mare n aprecierea final, ele avnd un impact mai puternic, unii salariai devenind mai contiincioi atunci cnd se apropie perioada evalurii Ce NU trebuie fcut ntr-un interviu de evaluare? A face moral salariatilor A discuta despre oportunitatea evalurii performanelor Concentrarea asupra aspectelor negative Aplicarea principiului" numai eful vorbete iar ceilalti ascult" A fi prea critic A se face comparaii cu ali salariai Oamenii i pierd locurile de munc ..nu pentru c nui pot face treaba..ci mai degrab pentru c nu sunt potrivii pentru postul pe care au fost angajai.

41

Aptitudini necesare interviului de evaluare Maniera n care managerul abordeaz un interviu de evaluare va fi puternic influenat de viziunea proprie asupra scopului urmrit prin interviu. Interviurile de evaluare pot s urmreasc mai multe scopuri: s evalueze performana recent a angajatului; s defineasc idei de mbuntire a activitii pe post; s identifice problemele i/sau s examineze posibilele ocazii aferente postului; s amelioreze comunicarea ntre superior i subordonaii si; s furnizeze angajatului feedback n legtur cu performana sa pe post; s asigure argumentaia necesar pentru revizuirea salariilor; s identifice potenialul de performan/posibilitile de promovare sau transfer; s identifice necesarul de instruire i perfecionare profesional. Evident, unele dintre scopurile enumerate mai sus presupun ca managerul i subordonatul su s discute mpreun problemele comune, celui evaluat mai mult dndu-i-se s nel Ascultarea este una dintre aptitudinile cele mai importante n interviul de evaluare. Dincolo de ascultarea a ceea ce se spune, trebuie s tii s ascultai i modul n care se spun lucrurile i mai ales a ceea ce NU se spune. Participarea este asociat cu ascultarea. nseamn dovedirea c asculi cu atenie a ceea ce spun angajaii. Funcioneaz ca o ncurajare ca acetia s spun mai mult. Printre aptituidnile participative se numr i reacii de genul aprobrii din cap. Contactul vizual, "da, aa"- spus cu voce tare etc. Recunoaterea sentimentelor este i ea legat de ascultare. Este important s fii contient de modul n care angajaii se simt n legtur cu situaia lor precum i care sunt aptitudinile sau problemele pe care acetia le au. Aceste sentimente au o influen mare asupra comportamentului. La fel de important este s v cunoatei i recunoatei propriile sentimente, precum i efectul pe care ace~tea l pot avea asupra situaiei. Utilizarea tcerii este o noiune simpl, dar nu ntotdeauna uor de aplicat. De multe ori ne simim stnjenii dac se Ias tcerea i simim nevoia s umplem tcerile din cursul unei conversaii. n calitate de manager evaluator, trebuie s pstrai aceste pauze, abinndu-v s luai cuvntul prea repede, astfel nct angajaii s nu se pripeasc s spun primul lucru care le trece prin minte. Este important s li se acorde ocazia s mediteze asupra a ceea ce s-a spus, s vad n perspectiv i, nainte de a continua s i dezvolte propriile preri. Tehnica bunei ntrebri reprezint o aptitudine fundamental n procesul de intervievare. Ea implic utilizarea diferitelor tipuri de ntrebri care pot s duc la un rspuns potrivit din partea angajatului, fiind utilizate n combinaie cu multe din celelalte aptitudini. Ajut la concentrarea gndurilor angajailor i axa rea mai clar asupra chestiunilor importante. 42

Clarificarea este i ea asociat cu ascultarea. Ea presupune asigurarea c nelegei exact ceea ce spune angajatul. Cuprinde punerea de ntrebri, repetarea declaraiilor i adresat angajatului s dea mai multe detalii sau s reformuleze o afirmaie. Acest lucru poate contribui i la clarificarea situaiei pentru angaja Reflectarea se leag de clarificare i const n reformularea, cu propriile cuvinte a ceea ce ai neles c au spus angajaii i ceea ce credei c simt acetia. Este o modalitate de a le dovedi c i-ai neles, c v precizai modul n care le-ai perceput sentimentele i le artai c nelegei ce simt. Aceast tehnic i ajut i pe ei s i clarifice gndurile. Schiarea se refer la procesul de ncurajare a angajailor s v informeze. Uneori acetia nu sunt prea vorbrei, sau pur i simplu "tac". Alteori avei nevoie de informaii precise, sau v axai pe anumite chestiuni. Acest lucru poate fi realizat prin punerea de ntrebri, susinut de alte aptitudini. Suspendarea judecii reprezint o aptitudine important, una dintre cele mai greu de aplicat. Este foarte uor, n vreme ce i asculi pe alii s emii judeci de valoare chiar nainte ca interlocutorul s fi terminat ce avea de spus. Adeseori srim s tragem concluzii, s facem comentarii i s lum hotrri nainte s auzim mesajul complet. Este esenial s rmnem cu mintea deschis, amnnd emiterea unei judeci pn n momentul n care nelegem pe deplin situaia. Rezumarea reunete elementele cheie ale discursului sau aciunii i le plaseaz n context pentru a clarifica situaia. Un bun manager evaluatgr rezum n mod regulat att n timpul, ct i la captul discuiilor, pentru a ajuta angajaii s se.concentreze asupra chestiunilor importante i pentru a le canaliza gndurile pe drumul bun. Rezumarea: ajut la jalonarea discuiei i v ajut s v adunai gndurile verific i confirm c ai neles i dovedete c ascultai v permite s abordai unul cte unul toate punctele, evitnd astfel pierderea din vedere a unor chestiuni care pot fi importante. (Luarea de notie utiliznd cuvinte cheie poate ajuta la reamintirea punctelor pe care dorii s le rezumai). v permite s sintetizai concluziile la care ai ajuns ntr-un anumit domeniu i s trecei la subiectul urmtor (sau s emitei concluzia general) structureaz i jaloneaz discuiile Aspecte problematice Asigur abordarea unor chestiuni neglijate sau ignorate. S-ar putea s gsii necesar abordarea unei anumite chestiuni. O metod este aceea a comentrii sentimentelor, de ex. "am senzaia c suntei nemulumit de ... ". Aceasta abordare permite nc o dat interviului s treac la un nivel mai profund. Nu uitai c n momentul abordrii unor astfel de aspecte, v referii la problem i nu la persoan. 43

Cap. 10 Recunoaterea situaiilor de performan

Feedback-ul reprezint o abilitate important de management, fiind esenial n eficacitatea oricrui sistem de evaluare. Acordarea de feedback nu este ntotdeauna un lucru uor. Aceasta nseamn a-i face pe angajai s cunoasc cum ai perceput performana lor. Feedback-ul trebuie dat n termeni specifici i trebuie s se bazeze pe observaiile personale i nu pe ceea ce ai auzit de la o alt persoan. Trebuie acordat numai cu privire la aspecte ale performanei pentru care angajatul poate s fac ceva. Spunndu-i cuiva c nu v place accentul su nu nseamn feedback; ci explicndu-i c atunci cnd vorbea la telefon cu un client cu cteva minute mai nainte, v-a fost greu s-i nelegei explicaia dat deoarece vorbea prea repede - acesta este feedback. Feedback-ul reprezint o informaie pentru angajat, dar el are o valoare minim n sine dac un este: Interpretat de ctre manager pentru a-i da angajatului o evaluare obiectiv privind performana sa n cadrul activitii sau sarcinii: ndeplinite pe baza unor evenimente specifice care au avut loc . sau Folosit de ctre manager, descriind observaiile sale i punnd ntrebri, pentru a-I ajuta pe angajat s evalueze singur calitatea activitii sale. Feedback-ul se acord cu privire la coninutul i procesul activitilor pentru a se asigura c lucrurile care au fost fcute bine vor fi fcute la fel de bine i pe viitor i pentru a mbunti acele lucruri care ar fi putut fi fcute mai bine sau care au fost fcute greit. Feedback-ul care se bazeaz numai pe rezultate este mai puin folositor deoarece se concentreaz doar asupra rezultatului, dnd doar vagi indicaii cu privire la ceea ce s-ar putea s fi fost fcut bine sau ru. Nu indic cum se poate mbunti coninutul sau procesul activitii. Trebuie acordat feedback att cu privire la aspectele pozitive ct i la cele negative ale performanei angajatului. Un manager care d numai feedback negativ risc s fie considerat prea critic i astfel s fie ignorate toate consideratiile sale, iar unul care d numai feedback pozitiv poate fi considerat nesincer. ncercai s gsiti un echilibru i ncepei cu feedback-ul pozitiv pentru c la nceput este posibil ca angajatul s fie mai receptiv. Oamenii pot hotr dac accept sau nu feedback-ul. nvnd s oferim feedback n mod eficient, ntr-un fel acceptabil pentru angajat, putem spori performana i putem mbunti relaiile de lucru. Dac este acordat n mod regulat, atunci nu vor exista surprize n timpul interviurilor de evaluare iar angajaii vor avea informaii folositoare i constructive pe baza crora pot aciona. Caracteristicile feedback-ului constructiv : descriptiv direct, clar i specific 44

 furnizat la momentul potrivit s fie solicitat sau cel puin parial dorit de destinatar exprimat n termeni relevani pentru nevoile primitorului feedbackului utilizabil s includ adevratele sentimente ale emitorului referitoare la comportamentul n discuie proprietatea emitorului Un model de acordare a feedback-ului Acesta este un model n trei etape ce poate fi folosit pentru a face procesul de feedback constructiv i util; totodat face ca acordarea de feedback negativ s fie mai acceptabil criticnd comportamentul i nu persoana, iar cea de feedback pozitiv s fie mai la obiect i mai greu de respins. Comportament descriei un comportament specific (de exemplu, ceva ce i-ai vzut fcnd sau i-ai auzit spunnd). Efect descriei efectul comportamentului lor asupra dvs. Sentiment descriei ce ai simit fa de comportamentul lor; acest lucru se poate omite dac credei c relaia nu permite. Exemple: Dosarul pe care l-ai pregtit cu privire la legislaia propus a dat o explicaie clar a impactului (comportament), a nsemnat c la ntlnire eram deplin pregtit s rspund la ntrebri (efect) i apreciez munca dvs. (sentiment). Cnd m-ai ntrerupt continuu n timpul edinei de azi diminea (comportament), am devenit frustrat (sentiment) deoarece nu reueam s-mi fac neles punctul de vedere (efect) Evaluarea performanei - performana nesatisfctoare Uneori este necesar ca managerii s acioneze n cazul n care un membru al echipei nu reuete s ndeplineasc standardele solicitate. Primul obiectiv al acestei iniiative este de a ajuta persoana s i ating i s menin standarde acceptabile de activitate, prezen i conduit. Procedurile de abordare a personalului care nu i ndeplinete standardele ar trebui s fie corecte, rezonabile, publice, disponibile tuturor membrilor personalului i nelese de toi. Astfel de proceduri i sanciunile corespunztoare sunt prevzute de lege. Sanciunile se aplic n caz de ineficien sau conduit nepotrivit. n termeni de resurse umane, ineficiena apare atunci cnd cineva nu reuete s duc la bun sfrit o activitate; de ex. nu reuete s ajung la un rezultat adecvat; conduita nepotrivit apare n general atunci cnd cineva ncalc regulile de conduit, de ex. absena de la serviciu fr permisiune. Abordarea acestor probleme poate fi dificil att pentru manager ct i pentru respectivul angajat i necesit delicatee din partea managerului. Aciunea trebuie s fie corect i rezonabil, fr a lsa impresia de discriminare sau hruire a angajatului, iar procedurile trebuie urmate astfel nct s corespund acestor principii i cu cele ale egalitii de drepturi. Concluzia la care se ajunge trebuie, de asemenea, s respecte aceste cerine. Managerii au urmtoarele responsabiliti: 45

 Stabilirea standardelor de munc Se asigur c personalul beneficiaz de formarea i de sprijinul necesar Evalueaz evoluia angajailor conform standardelor Verific regulat performanele profesionale i prezena Msurile de combatere a ineficienei ncep de obicei de la superiorul direct al respectivului angajat. Acesta este cel care are cele mai mari anse de a observa dac un membru al echipei sale are o problem i este cel mai n msur s se gndeasc la msurile pe care le poate lua. Identificarea problemelor i luarea de msuri pentru rezolvarea acestora n stagiu incipient va elimina poteniala nevoie de msuri oficiale de combatere a ineficienei. Standardele de performan ofer o modalitate de evaluare a ceea ce este acceptabil. Personalului trebuie s i se ofere cursuri de formare i timp pentru consolidarea cunotinelor dar i ajutor i ncurajri pentru a respecta i menine standarde acceptabile. Managerii direci ar trebui s fie capabili s detecteze deteriorarea performanelor sau cazurile n care cineva nu poate atinge standardul solicitat. Trebuie luate msuri atunci cnd devine clar faptul c performanele nu sunt adecvate. Identificai motivele care au dus la performane slabe ntr-o discuie cu persoana n cauz. Analizai dac standardele fixa te sunt corecte i rezonabile pentru angajat n termenii calificrii i experienei acestuia. Stabilii diferena dintre standardul solicitat i performanele realizate, explicnd exact unde nu corespund performanele i oferii exemple i dovezi n sprijinul afirmaiilor dvs. Cutai factorii ascuni care pot contribui la problem i ncercai s ajungei la o soluie comun. Convenii un plan de dezvoltare; acesta ar putea include un curs suplimentar de formare, de exemplu, sau consiliere n privina unei anume sarcini. Lsai timp pentru aplicarea mbuntirilor i monitorizai evoluia. Performanele slabe pot fi cauzate de multe motive; acestea pot fi legate de aptitudini sau de probleme personale, familiale sau de sntate. Angajaii au dreptul la intimitate i pot s nu doreasc s i discute problemele personale. Cu toate acestea, trebuie s nelegei clar c atunci cnd apar astfel de probleme care,afecteaz performantele profesionale, ca manager, avei dreptul de a fi ngrijorat i trebuie s intervenii. Fii contient de orice sprijin sau ajutor ce poate fi disponibil membrilor echipei i de flexibilitatea procedurilor. Totui, uneori, n ciuda tuturor eforturilor fcute pentru a ajuta angajatul, acesta tot nu poate atinge standardul dorit, iar n acest caz trebuie s v gndii la msuri de mbuntire a eficienei. Urmai procedurile cu atenie i facei un raport scris al tuturor interviurilor i aciunilor convenite. Cnd trecei de la proceduri informale la proceduri oficia le trebuie s v asigurai c angajatul este pe deplin contient de etapele ce vor urma i s i dai destul timp pentru a rspunde. Asigurai-v c angajatul i cunoate toate drepturile i responsabilitile i oferii orice documente de care ar putea avea nevoie. 46

n timpul interviului pentru analiza lipsei de eficien: Exprimai clar care este scopul (de ex. facei o avertizare) Fii specific cu privire la orice arie de performan care este nesatisfctoare Dai-i posibilitatea de a rspunde i oferii soluii Subliniai ce trebuie mbuntit Avertizai cu privire la posibile sanciuni dac nu apar mbuntiri Informai ce perioad este alocat pehtnJ"remedierea performanei Informai cu privire la orice drepturi pe care le are angajatul; de ex. dreptul la reprezentare. Este o idee bun ca la ncheierea interviului s recapitulai pe scurt ce s-a spus i ce se va ntmpla pe viitor. Dup interviu confirmai discuia n scris astfel nct s nu existe nici o posibilitate de confuzie. Recomandri pentru mbuntirea performanei sczute a angajailor: instruire motivare nlocuire sau transfer pe un alt post alocarea de resurse suplimentare asigurarea unui mediu de lucru mai stimulativ Astfel de cazuri sunt, din fericire, foarte puine, i, din acest motiv, muli manageri nu au destul experien pentru a rezolva astfel de situaii. n cazurile n care apar dispute, poate fi dificil diferenierea ntre aspectele obiective i cele personale i, de cele mai multe ori trebuie s se lucreze ntr-un climat emoional dificil. Managerii trebuie s rmn obiectivi, s fie coreci i s urmeze procedurile.

47

Cap. 11 Dezvoltarea resurselor umane

11.1 Ce nseamn dezvoltarea resurselor umane? Dezvoltarea resurselor umane (sau a carierei) este un concept relativ nou. Dezvoltarea este diferit de pregtire; n timp ce pregtirea se ocup de cunotinele, priceperea i atitudinile necesare pentru a asigura c fora de munc este competent pentru a ndeplini sarcinile curente, dezvoltarea are n vedere n principal valorificarea potenialului i viitorul. Dezvoltarea resurselor umane poate fi, n mare, descris ca nglobnd pregtirea, dezvoltarea i managementul / dezvoltarea carierei. Imboldul pentru dezvoltarea resurselor umane n cadrul administraiei publice europene a fost n principal generat de crearea i implementarea sistemelor de msurare a performanei i calitii, de genul Investitorii n oameni, Fundaia European pentru Managementul Calitii i Cadrul comun de evaluare. Toate acestea recunosc importana unei fore de munc angajate, motivate i competente pentru performana eficient a instituiei i plaseaz dezvoltarea resurselor umane n centrul realizrii standardelor. Sistemele de evaluare a performanei asigur adesea interfaa dintre instituie i individ pentru discutarea nevoilor de dezvoltare i a modului n care pot fi ele satisfcute. O opinie referitoare la dezvoltarea resurselor umane este cea potrivit creia dezvoltarea resurselor umane trebuie s se concentreze pe instituie i nevoile acesteia. Dezvoltarea este identificat, organizat i suportat de ctre instituie i este considerat ca fiind specific instituiei. Menirea ei este s adauge valoare i s ajute instituia la atingerea scopurilor i obiectivelor acesteia. De aceea, instituia stabilete ce finanare trebuie pus la dispoziie, furnizorii i ce aspecte legate de dezvoltare trebuie abordate. Opinia alternativ este c indivizii au dreptul de a-i realiza potenialul. Acest punct de vedere ncurajeaz accesul deschis la nvtur, d individului posibilitatea de a face opiuni i folosete o varietate de opiuni pentru finanarea dezvoltrii. 11.2 Dezvoltarea resurselor umane n cadrul instituiilor Multe instituii, n special cele angajate n atingerea sau meninerea unui standard de conferire a calitii, fac investiii considerabile n dezvoltarea resurselor umane. De obicei, aceasta nseamn dezvoltarea unei politici sau strategii de dezvoltare care asigur resursele (financiare i de alt gen) i dispune de procedurile care s asigure implicarea indivizilor i managerilor ierarhici n acest proces. Personalul are nevoie i de recomandri cu privire la dezvoltarea carierei i de oportuniti de dezvoltare. Majoritatea declaraiilor politice vor preciza la cte zile de pregtire / dezvoltare pe an are dreptul (sau se poate atepta s primeasc) personalul.

48

Unele instituii au un sistem formal de dezvoltare, cum ar fi planurile de dezvoltare a personalului. Beneficiile pentru instituie nu constau numai ntr-o capacitate sporit a forei de munc n vederea realizrii obiectivelor activitii, ci i n flexibilitate i noi competene pentru a face fa provocrilor viitoare. O mai bun satisfacie privind locul de munc i crearea unui climat de mbuntiri continue se numr printre beneficiile pentru angajai. 11.3 Responsabilitatea individual Abordarea cu privire la dezvoltarea resurselor umane i ideile moderne referitoare la motivarea angajailor pun accentul pe aspectele sociale ale activitii. n general, oamenii lucreaz mai bine n grupuri i atunci cnd primesc feedback regulat n legtur cu activitatea desfurat. Ei rspund pozitiv dac li se d oportunitatea de a influena munca pe care o desfoar i dac sunt ncurajai s fac mbuntiri. Sistemele de management al calitii pun accentul i pe responsabilitatea individului fa de calitatea activitii desfurate. Atunci cnd aceast atitudine este combinat cu abilitatea managerilor ierarhici de a evalua eficient performana, acest lucru va spori contientizarea de ctre individ a contribuiei pe care o poate avea. Angajarea individului i motivarea lui pentru a accepta responsabilitatea fa de propria dezvoltare este esenial pentru succesul oricrei politici de dezvoltare a resurselor umane.

11.4 Responsabilitatea managementului ierarhic Dezvoltarea personalului face parte integrant din funcia de management. Oamenii reprezint cea mai important resurs de care dispune o instituie iar mbuntirea calitii personalului trebuie s fie o prioritate deosebit. Managerii ierarhici pot sprijini, ncuraja i asista personalul la identificarea propriilor nevoi de dezvoltare i pot face recomandri n legtur cu modalitile de satisfacere a acestor nevoi. Ei trebuie s caute oportuniti de dezvoltare i s se asigure c personalul este contient de ele. Furnizarea unui feedback regulat i a unei evaluri oneste vor ajuta indivizii s aib o abordare realist cu privire la propria dezvoltare. 11.5 Opiunile de dezvoltare Exist o serie de opiuni de dezvoltare a resurselor umane, unele interne i altele externe; ele includ: Programe generale de pregtire de management; acestea pot mbunti competena i pot ajuta indivizii s creeze o reea de ali manageri. Ele pot fi asigurate pe plan intern sau extern. Cursuri sau ateliere de lucru speciale; ele pot mbunti anumite cunotine, pot lrgi gradul de contientizare sau pot transmite noi cunotine.

49

 Programe de educaie de management; ele sunt oferite de o serie de furnizori i pot fi adesea urmate n sistem de fr frecven sau prin pot. Ele asigur de obicei o calificare recunoscut. Rotaia locului de munc este practicat n multe instituii mari pentru a facilita dezvoltarea managerilor prin asigurarea ctigrii de experien n diverse departamente. Ea duce la o mai bun cunoatere a ntregii instituii. Seturi privind deprinderea modului de gestionare a proiectelor sau de luare a msurilor; n loc s fie transferai n alt departament, managerilor li se poate da un proiect pe care s l gestioneze sau la care s ia parte; proiectul trebuie s conin o provocare i trebuie s determine managerii s-i nsueasc noi cunotine. Deprinderea modului de luare a msurilor poate implica transferul ntr-un alt mediu n care managerii trebuie s fac fa unor noi provocri sau poate consta n alturarea la un grup de manageri care desfoar proiecte similare. Antrenare / ndrumare; este o dezvoltare individual ntre dou persoane, realizat fie de ctre un manager cu experien, fie de un coleg, fie de o persoan din afara instituiei care acioneaz n calitate de ndrumtor sau de model de funcie i mprtete experiena pe care o are. Reuita depinde de cldirea ncrederii i afinitii dintre antrenor i individ i de dispunerea de o perioad de timp suficient. Auto-dezvoltare; a existat o puternic tendin de dezvoltare autocontrolat la indivizii care i asum responsabilitatea n legtur cu momentul i modul n care aleg activitile de dezvoltare. Ele pot fi: nvmntul la distan, grupurile de studiu, afilierea la un grup de lucru sau o organizaie profesional, participarea la conferine / seminarii etc. Detaare; nseamn a lucra n afara instituiei, adeseori ntr-o instituie similar sau ntr-o funcie similar. Detaarea extinde cunotinele i practica profesional iar experiena astfel dobndit poate, la rndul ei, mbogi instituia mam. Observarea activitii; d individului posibilitatea de a vedea n mod direct activitatea desfurat n instituie de un alt manager, de obicei superior ierarhic; metoda sporete capacitatea de contientizare a aspectelor care nu sunt n sfera sa de competen i este util pentru persoanele cu potenial de avansare ierarhic.

50

Cap. 12 Luarea deciziilor

Luarea deciziilor este o parte acceptat a vieii umane de zi cu zi. Ca indivizi, lum decizii dup impulsul de moment sau dup mult gndire si deliberare sau la o anumit distan de cele dou extreme. Deciziile noastre pot fi influenate de emoii, de motive sau de combinaia ambelor. n cadrul organizaiilor indivizii cu roluri manageriale se asteapt, printre altele, s ia decizii ca parte major a responsabilitilor lor. Definiie. Procesul de luare a deciziilor este procesul dezvoltrii unui set de soluii alternative posibile si de alegere a uneia dintre acestea. n situaiile obisnuite, de zi cu zi deciziile sunt luate informal si fr a urma o procedur anume: se ia n calcul o problem, se hotrste soluia cea mai acceptabil si se trece la aciune. Managerii au ns nevoie de o metod mult mai sistematizat pentru soluionarea unor probleme complexe n diverse situaii. Procesul managerial de luare a deciziilor implic anumite etape, care pentru eficiena procesului trebuie respectate. Modelul procesului decizional pe care l foloseste un decident raional presupune identificarea problemei si imediat dup aceasta cutarea informaiilor. Informaia clarific natura problemei si sugereaz soluii alternative. Acestea sunt evaluate cu atenie si cea mai bun este aleas pentru implementare. Soluia implementat este monitorizat n timp, n vederea asigurrii eficacitii sale imediate si de durat. Dac apar dificulti n oricare dintre punctele de pe traseu, se pot efectua reciclri sau repetri. Identificarea si ncadrarea problemei. O problem este in momentul n care apare o discrepan ntre condiiile existente si cele dorite. Decidentul raional ar trebui s fie un excelent identificator de probleme, raionalitatea limitat poate crea urmtoarele dificulti n identificarea problemelor: problema definit n termeni de specialitate funcional; problema definit n termeni de soluie; problema diagnosticat n termeni de simptome; Cutarea informaiilor. O dat identificat problema se procedeaz la cutarea informaiilor. Aceasta cutare poate clarifica natura sau extinderea problemei, ncepnd s sugereze alternative de soluii. Dac din punctul de vedere al raionalitii perfecte accesul la toate informaiile este gratuit si instantaneu, raionalitatea limitat, ns, impune un proces de cutare a informaiilor lent si costisitor. Prea puine informaii. Uneori decidenii obin prea puine informaii pentru a lua o decizie bun. La aceasta contribuie nclinaiile cognitive precum tendina de a folosi informaiile care sunt cele mai accesibile si tendina de reactualizare a evenimentelor intense si recente.

51

 nclinaia pentru confirmare. Tendina de a cuta informaii care sunt conforme cu propria definiie sau cu soluia problemei. Prea multe informaii. n timp ce limitrile raionalitii ne constrng s lum decizii cu informaii incomplete sau imperfecte, prea multe informaii pot duna si ele calitii deciziei. Suprancrcarea de informaii. Receptarea mai multor informaii dect este necesar pentru o decizie eficient. Aceasta poate conduce la erori, omisiuni, ntrzieri sau simplificri. n plus, decidenii confruntai cu suprancrcarea ncearc adesea sa foloseasc toate informaiile disponibile, se ncurc si permit informaiilor irelevante sau de slab calitate s le influeneze deciziile. Chiar dac mai mult nu nseamn n mod necesar mai bun, se pare c decidenii cred c mai mult nseamn mai bun. Dezvoltarea alternativelor. Evaluarea si opiunea. Informat la perfecie sau nu, decidentul poate n aceast etap s listeze soluiile alternative ale problemei, s le examineze si s o aleag pe cea mai bun. Dac n regimul raionalitii perfecte se practic maximizarea, adic alegerea alternativei cu cea mai mare valoare asteptat, n cazul raionalitii limitate se urmreste satisfacerea. Prin satisfacere se vizeaz stabilirea unui nivel adecvat de acceptabilitate pentru soluia unei probleme si considerarea soluiilor pn la gsirea uneia care atinge acest nivel. Implementarea soluiei. Decidentul perfect raional a inclus orice posibile probleme de implementare n opiunea sa. Desigur, decidentul n condiii de raionalitate limitat ncearc s fac la fel, estimnd probabilitatea succesului. ns n organizaii decidenii sunt adesea dependeni de alii pentru implementarea deciziei lor si abilitatea si motivaia acestora din urm sunt dificil de apreciat. Evaluarea soluiei. n aceast etap decidentul examineaz posibilitatea apariiei unei noi probleme: starea existenta se potriveste cu cea dorit? A fost decizia eficient? Problemele care apar n acest stadiu pentru decidentul n regim de raionalitate limitat sunt generate de disonana ce apare n momentul n care oamenii nclinai s fie supra-ncreztori n ceea ce priveste corectitudinea deciziilor lor, constat c acestea sunt defectuoase. n consecin, autorul deciziei eronate si poate consacra energia justificrii n termeni de: costuri irecuperabile: pierderi permanente de resurse suferite ca urmare a unei decizii; escaladare a angajamentului: tendina de a investi resurse suplimentare ntr-un curs evident esuat al aciunii; viziune post-factum: tendina de a revedea procesul decizional folosit pentru a vedea ceea ce a fost fcut bine sau gresit. Tipuri de decizii. Deciziile por fi clasate de la cele vitale si pentru totdeauna la cele rutiniere. De asemenea, deciziile pot fi imediate si pot fi amnate. 52

Astfel, deciziile manageriale pot fi clasificate n trei categorii: strategice, operaionale si administrative. Deciziile strategice sunt, n principal decizii pe termen lung care stabilesc relaiile organizaiei cu mediul su si sunt formulate n termenii produsului sau serviciului oferit si al pieei. Acestea sunt deciziile care stabilesc principalele scopuri si obiective ale organizaiei. Aici pot fi incluse poziiile privind politica organizaiei. Astfel de decizii tind s fie ne-rutiniere si nerepetitive. De obicei sunt complexe, complexitate dat n special de numrul variabilelor care trebuie s fie considerate nainte de a se face opiunea final. Deciziile operaionale sunt decizii pe termen scurt ce vizeaz aspecte precum nivelele de producie, preuri si baza material. La acest nivel sunt implicate mai puine variabile iar deciziile n sine sunt rutiniere si repetitive prin natura lor. Deciziile operaionale tind s aib prioritate naintea altora datorit implicaiilor lor precum si abilitii de a afisa rezultate pe termen scurt. Deciziile administrative apar din, si au ca subiect, solicitrile conflictuale sau problemele strategice si operaionale. Aceste decizii se concentreaz, n principal, pe stabilirea structurii organizaionale (ex. stabilirea liniei de autoritate si de comunicare). O alt distincie care se poate face este aceea ntre deciziile ce pot fi considerate programabile si neprogramabile. Deciziile programate reprezint un rspuns standardizat la o problem simpl sau de rutin. Problema este bine definit, natura ei este clar, neleas de decident si la fel este aria soluiilor posibile, fiind un criteriu aplicabil la numeroase decizii operaionale. Deciziile personale programate presupun dezvoltarea deprinderilor si a obiceiurilor, salvnd astfel timp si atenie pentru alegerea alternativelor posibile crora trebuie s li se fac fa n deciziile luate zilnic (transport, hran, haine etc.), prin cntrirea avantajelor si dezavantajelor fiecrei opiuni. Deciziile organizaionale programate implic elaborarea unor reguli, reglementri si proceduri standard de operare precum si structura organizaional. Rolul acestora este de a simplifica si grbi procesul de luare a deciziei, de a reduce incertitudinea si de a elibera timpul si atenia necesara rezolvrii unor probleme critice. Astfel, situaiile de decizie programat mbuntesc coordonarea si controlul organizaiilor. Deciziile neprogramate apar ca rspunsuri la problemele noi sau vag definite. Nici una dintre alternativele de rspuns nu este cu claritate cea corect. Decidentul trebuie s cntreasc cu atenie alternativele si consecinele lor. Acest tip de decizii sunt deciziile n care nu se poate lucra cu date cuantificabile si se impun judeci de natur uman. Deciziile personale neprogramate apar odat cu problemele nerepetive, importante (partener de via, carier). Desi personale, ele pot avea consecine asupra comportamentului organizaional si, mai ales, individual. 53

 Deciziile organizaionale neprogramate au de cele mai multe ori ca obiect problemele de orientare strategic, pe termen lung. Decizia n grup. Presupunerea care st la baza folosirii grupului n luarea deciziilor este aceea c grupul mbunteste calitatea deciziei. Procesul decizional n grup este privit ca un proces raional n care se selecteaz alternativa maximizatoare pentru realizarea scopurilor grupului, indiferent care interese particulare din grup favorizeaz respectiva alternativ. Beneficiile asociate rezolvrii problemelor n grup includ: o mare varietate a perspectivelor asupra problemei; mai mult informaie privind alternativele posibile; reducerea subiectivismelor; reducerea poziiilor extreme. Fenomenul groupthink mpiedic realizarea acestor beneficii poteniale ale grupului determinnd: pasivitatea membrilor si; prematura convergent a membrilor la o decizie a grupului; escaladarea adeziunii fa de alternativa aleas. Acest fenomen poate fi definit ca mod de gndire n care se angajeaz oamenii atunci cnd sunt profund implicai ntr-un grup nchis, coeziv, n mare motivaia membrilor de a menine si pstra unanimitatea depseste motivaia de a aprecia, realist, cursurile alternativelor de aciune. Caracteristicile groupthink se structureaz ca un lan cauzal ntre condiii antecedente, disfuncii manifestate n simptome si rezultate defectuoase. Condiiile antecedente coeziunea greseli structurale de organizare insularizarea grupului lipsa tradiiilor de imparialitate a conducerii lipsa normelor care impun proceduri metodice omogenitatea bazelor sociale si ideologice ale membrilor contextul situaional provocativ ameninri externe privind pierderile posibile slaba speran ca poate fi gsit o soluie mai bun dect cea propus de lider nencrederea n sine, temporar, a membrilor, provenit din esecuri recente percepia c sarcina este prea dificil percepia c nu exist o alternativ, la fel de corect moral, ca cea deja aleas Simptomele grupului disfuncional iluzia de invulnerabilitate 54

iraionalizarea care reduce importana avertismentelor si a altui feedback negativ convingerea n moralitatea inerent a grupului percepia stereotip a membrilor grupurilor opuse presiune asupra dizidenilor autocenzura iluzia unanimitii "paznici (autodesemnai) ai gndirii" care feresc grupul de informaie contradictorie Consecinele gndirii de grup care influeneaz calitatea deciziei limitarea examinrii la doar cteva alternative ignorarea informaiei noi privind riscurile si limitele alternativei alese ignorarea informaiei n ceea ce priveste beneficiile alternativelor respinse absena dorinei de a utiliza experi pentru a obine informaii exacte absena planurilor concrete de aciune procesarea subiectiv a informaiei Metodele prin care grupul poate reduce fenomenul de groupthink liderul trebuie s ncurajeze membrii grupului s si exprime ndoielile si obieciile liderul trebuie s adopte o atitudine imparial, iar nu s si afirme, de la nceput, preferinele membrii trebuie ncurajai s discute deliberrile grupului cu asociaii de ncredere si s relateze apoi, grupului, reaciile acestora Metode uzuale pentru luarea deciziilor Sunt multe moduri n care un grup poate lua decizii, fiecare metod de luare a deciziilor n grup are utilitatea ei si este potrivit n anumite situaii. Un grup eficace nelege fiecare metod de luare a deciziilor suficient de bine pentru a-si alege metoda care i serveste cel mai bine, in funcie de: natura sarcinii tipul de decizie ce trebuie luat timpul si resursele disponibile istoria grupului climatul pe care grupul doreste s-l stabileasc tipul de situaie n care grupul lucreaz Principalele metode uzuale pentru luarea deciziilor ntr-un grup sunt: - decizia prin consens - votul majoritar - decizia expertului - decizia prin media opiniilor individuale 55

- decizia minoritii - decizia autoritii / liderului Decizia prin consens L Consensul este procesul de luare a deciziilor n grup. Este metoda prin care un ntreg grup de oameni pot ajunge la o nelegere. Contribuia si ideile tuturor participanilor sunt sintetizate pentru a se ajunge la o decizie final care s fie acceptat de toi. Prin consens, nu ncercm numai s obinem soluii mai bune, ci si s promovm dezvoltarea comunitii. Votul reprezint modalitatea prin care alegem o alternativa din mai multe. Consensul, pe de alt parte, reprezint procesul de sintetizare a mai multor elemente diferite luate mpreun. Votul este un model cstig pierdere, n care oamenii sunt preocupai adesea s cstige, dect de chestiunea propriu zis. Votul nu ia in considerare sentimentele sau necesitile personale. n esen, votul reprezint o metod cantitativ si mai puin calitativ de luare a deciziilor. Prin consens, oamenii pot s treac peste diferene si s ajung la o poziie mutual satisfctoare. Convingerile puternice ale unei persoane pot influena ntregul grup; contribuia fiecrui membru este apreciat ca parte a soluiei. Dac este cazul, un grup care ncearc s ajung la un consens poate folosi si alte forme de luare a deciziilor (compromisul, regula majoritii); totusi, un grup care a adoptat modelul consensului va folosi acest proces pentru oricare chestiune ce implic multe sentimente - etica oamenilor, politica sau spiritualul. Consensul nu nseamn c toat lumea consider c decizia luat este cea mai bun sau c va funciona. Aceasta nseamn c n luarea deciziei nimeni nu consider c poziia lui a fost neleas gresit sau c nu a fost ascultat cum trebuie. Din fericire, toi vor crede c este decizia cea mai bun; gndirea colectiv poate oferi soluii mai bune dect indivizii. Consensul necesit mai mult timp si solicit abilitile membrilor, ns implic mai multe resurse nainte de luarea deciziei, presupune implicare n luarea deciziei si faciliteaz deseori decizii creative. Interaciunea si soluionarea conflictului sunt importante n formarea abilitilor. Pentru ca acordul s fie o experien pozitiv, grupul trebuie: 1) s aib valori comune; 2) s aib anumite abiliti n procesele de grup si n soluionarea conflictului sau s permit facilitarea acestora; 3) s se implice prin membrii si; 4) s dispun de timp suficient pentru ca fiecare s participe n proces. n timpul unei discuii se poate prezenta o propunere de soluionare. Prin mai multe discuii, aceasta este mbuntit si modificat sau retras dac se pare c nu duce la nici un rezultat. In etapa discuiilor, este important exprimarea diferenelor n mod clar. Cei care nu sunt de acord cu propunerea trebuie sa gseasc alte sugestii. Prin consens, toi oamenii trebuie s poat s se exprime cu propriile cuvinte si din proprie iniiativ. Responsabilitatea fundamental a consensului este ca 56

fiecare s aib dreptul de a vorbi si de a se face ascultat. Constrngerea si negocierile sunt nlocuite cu alternativele inventive, iar compromisul cu sinteza. Atunci cnd se pare c toat lumea a neles propunerea si c nu intervin noi schimbri, facilitatorul poate ntreba dac sunt obiecii sau reineri fa de aceasta. Daca nu sunt obiecii, se cere s se ajung la un consens. Dac nici acum nu sunt obiecii, dup un moment de tcere se ajunge la o decizie. Dac s-a ajuns la un consens, cineva poate s repete decizia ntregului grup, pentru ca toata lumea sa nu aib ndoieli asupra deciziei luate. Dac s-a ajuns la o nelegere, sau dac tocmai se ncearc luarea unei decizii cu care nu suntei de acord, iat niste modaliti de exprimare a obieciilor pe care le avei: Lipsa de susinere (Nu vd care este necesitatea acestui lucru, dar voi merge mai departe.) Reinerile (Ar putea fi o greseal, dar pot s m mpac cu ideea.) Neimplicarea (Nu pot s fac acest lucru, dar nu i voi mpiedica pe alii s l fac.) mpotrivirea (Nu pot sprijini acest lucru sau nu pot permite grupului s l sprijine. Este imoral. Dac o decizie ncalc valorile morale fundamentale ale cuiva oamenii sunt obligai s mpiedice ajungerea la un consens.) Retragerea din grup. n mod evident, dac mai multe persoane si exprim lipsa de sprijin sau rezervrile, dac nu se implic sau dac prsesc grupul, decizia poate s nu fie viabil, chiar dac nu o mpiedic nimeni n mod direct. Acesta este consensul lipsit de entuziasm si este la fel de bun ca o bere cald. Exist mai multe roluri n cadrul procesului de luare a deciziilor prin consens care, dac sunt ndeplinite, pot ajuta n procesul de luare a deciziilor prin consens. Facilitatorul ajut grupul n definirea deciziilor care trebuie luate, l ajut pe parcursul etapelor necesare ncheierii unei nelegeri, menine dinamica ntlnirii, axeaz discuiile asupra subiectului de interes, se asigur c fiecare are posibilitatea de a participa si verific dac s-a ajuns la un consens. Facilitatorii dirijeaz ntlnirea, nu coninutul ei. Acestia nu iau niciodat decizii n locul grupului. Dac un facilitator este implicat prea mult din punct de vedere emoional ntr-o problem sau discuie si nu poate rmne neutru n atitudine, ar trebui s nsrcineze pe altcineva pentru facilitarea respectivei chestiuni. Pe lng facilitator, mai poate exista o persoan care s urmreasc si s comenteze sentimentele indivizilor si ale grupului, precum si dinamica participrii. Aceste persoane trebuie s acorde atenie dinamicii grupului. Se pot lua notie la ntlnire, mai ales n privina deciziilor luate si a metodelor de implementare; totul trebuie s decurg conform programului, astfel nct fiecare subiect din agend s fie dezbtut n timpul alocat acestuia (dac discuia depseste timpul alocat subiectului respectiv, grupul poate sau nu s decid alocarea unei perioade mai mari pentru a termina.)3 Abiliti manageriale 57

M Chiar dac indivizii si asum aceste roluri, toi participanii la o ntlnire trebuie s constientizeze si s se implice n problemele, procesele si sentimentele grupului si prin experiena personal s ajute grupul n luarea unei decizii. Acest lucru este adevrat atunci cnd este vorba despre cutarea unor acorduri prin compromis de pe poziii aparent contradictorii. Decizia prin consens consum mult timp si energie psihic si necesit un nivel ridicat al abilitilor din partea membrilor; presiunea timpului trebuie s fie minim. Decizia luat n consens produce decizii novatoare, creative si de bun calitate; solicit angajamentul tuturor membrilor n implementarea deciziei. Se utilizeaz resursele tuturor membrilor, se mbunteste abilitatea membrilor grupului de a lua decizii n viitor, folositoare n luarea deciziilor importante si complexe n care toi membrii s fie angajai. Pentru a avea succes n utilizarea acestei metode de luare a deciziilor, este bine ca membrii grupului: s aib valori comune s aib abiliti de facilitare s aib nivel crescut de angajament si responsabilitate n cadrul grupului s aib timp suficient pentru ca fiecare membru s participe la proces

Votul majoritar Votul majoritar reprezint metoda cea mai des folosit in luarea deciziilor. Ca procedur presupune discutarea problemei atta timp ct cel puin 51 % (sau mai mult, dac se prevede astfel) din membri sunt n favoarea unei variante de alegere. Votul majoritar presupune mprirea grupului n dou tabere, nvingtori si nvinsi si gndirea de tip ori / ori (desi pot exista si alte variante de a privi o problem). Este esenial ca grupul s se asigure c a fost creat climatul n care membrii grupului simt c au avut sansa s-si pledeze cauza si, n acest fel, s se simt obligai s sprijine decizia majoritii. Exist riscul ca minoritatea s fie eliminat din procesul de luare a deciziei si nu va contribui practic cu resursele sale la luarea deciziei. n aceste condiii, nu numai c se reduce calitatea deciziei, dar poate aprea si situaia de regrupare a minoritii care caut sprijin n vederea ntoarcerii deciziei luate. Decizia prin vot poate fi periculoas atunci cnd punerea n practic a deciziei necesit participarea tuturor membrilor grupului. Votul majoritar: genereaz o minoritate stingher, care va cauza viitoarei eficaciti a grupului pot fi irosite resurse importante ale multor membri lipsete angajamentul total n implementarea deciziei nu se obin toate beneficiile interaciunii de grup 58

Aceast metod de luare a deciziei poate fi folosit cnd nu este suficient timp pentru a folosi consensul, cnd se consider c decizia nu este att de important, sau cnd nu este necesar angajamentul tuturor membrilor grupului.

Decizia expertului Deciziile de grup pot fi luate lsnd cel mai experimentat membru n domeniu s decid ce ar trebui s fac grupul. Procedeul pentru aceasta metoda este de a alege expertul, a i se aloca acestuia timp pentru analizarea problemei, dup care expertul va lua decizia pentru grup. Grupul nu discut problema, ci mai degrab las expertul s decid de unul singur. O problem real, ce apare n cazul alegerii acestei metode de luare a deciziilor este procedeul de alegere a expertului din cadrul grupului. Popularitatea si puterea pe care un membru o are n cadrul grupului si pune amprenta n selectarea expertului. Decizia expertului prezint mai multe dezavantaje: este dificil alegerea expertului avantajele interaciunii de grup se pierd nu exist un angajament al membrilor n implementarea deciziei resentimentele si insatisfaciile pot deteriora eficacitatea grupului resursele celorlali membri nu sunt folosite Aceast metoda de luare a deciziei este util cnd expertiza unui membru al grupului este de departe superioar celei a celorlali membri ai grupului si nu se poate cstiga mare lucru din discuii; este util cnd nevoia de aciune a membrilor n faza de implementare este sczut

Decizia prin media opiniilor individuale Aceast metod de luare a deciziei presupune aflarea opiniei fiecrui membru al grupului si apoi realizarea mediei; este un procedeu asemntor votului majoritar, dar, n acest caz, decizia poate fi luat de mai puin de 50 % din membrii grupului si nu exist discuii directe ntre membri n privina deciziei ce ar trebui luate. Membrii grupului sunt consultai n acest caz, iar erorile individuale si opiniile extreme tind s se autoanuleze. Dezavantajul este c opiniile celor mai titrai membri pot fi anulate de cele ale celor mai puin titrai. Membrii grupului, desi sunt consultai nainte ca decizia s fie luat, vor avea un grad mic de implicare si, implicit, angajamentul n implementarea deciziei este mic. Principalele dezavantaje ale metodei sunt: nu exist suficient interaciune ntre membrii grupului pentru a se obine resursele fiecruia si beneficiile discuiilor de grup 59

 nu se realizeaz angajarea membrilor n procesul de luare a deciziei conflictele nerezolvate si controversele pot duna eficacitii grupului n viitor. Decizia prin media deciziilor individuale se aplic n cazul deciziilor simple, rutiniere, n situaia n care membrii nu au cunostinele si abilitile necesare pentru a-si susine punctul de vedere. Este o metoda util cnd decizia este att de urgent nct nu este timp pentru a fi discutat n grup. Decizia minoritii n aceast situaie o minoritate - doi sau mai muli membri ai grupului care reprezint mai puin de 50 % din grup - poate lua decizia n grup n mai mult feluri: - legitim - ilegitim O metod legitim este ca minoritatea s acioneze ca un comitet executiv, compus din mai puini membri, lund cele mai importante decizii pentru grup. Mai exist varianta n care minoritatea acioneaz ca un comitet temporar care ia decizii pentru probleme speciale. Membrii minoritari care iau decizia se pot angaja, ns majoritatea poate s nu susin implementarea deciziei. Adesea o majoritate are nevoie de mai mult timp pentru a-si ordona argumentele mpotriva propunerii, sau uneori membrii pstreaz tcerea pentru c au impresia c sunt singurii care nu agreeaz decizia. Cnd un grup are multe decizii de luat si nu are suficient timp, procesul de luare a deciziilor prin intermediul comitetelor poate fi eficient. Metoda ilegitim presupune c unii tind s grbeasc luarea unei decizii. De exemplu, doi sau mai muli membri pot ajunge la un acord rapid n cadrul unei aciuni, i provoac pe ceilali membri printr-o ntrebare de genul Are cineva obiecii ? si, dac nimeni nu rspunde destul de repede, vor spune Atunci, s mergem mai departe!. Mai exist varianta n care o minoritate recomand cursul unei aciuni sugernd c oricine nu este de acord cu ei, este mpotriva lor si apoi merge mai departe nainte ca ceilali membri ai grupului s analizeze problema cu atenie. Principalele dezavantaje ale deciziei minoritii sunt: nu sunt folosite resursele multor membri ai grupului nu se realizeaz un angajament la scar larg a membrilor grupului n implementarea deciziei conflictele nerezolvate si controversele pot dauna eficacitii viitoare a grupului Aceast metod poate fi folosit cnd nu se poate ntlni toat lumea pentru a lua decizia, cnd grupul se afl n criz de timp si trebuie s delege responsabilitatea unui comitet, cnd numai civa membri au resurse semnificative, sau cnd nu este necesar angajamentul unei majoriti n implementarea deciziei.

60

Decizia autoritii / liderului Luarea deciziilor si rezolvarea problemelor reprezint activiti cheie ale liderului de grup. Un lider de succes este acela care, n majoritatea cazurilor, reuseste s stabileasc n mod corect forele ce determin care este cel mai potrivit comportament ce trebuie adoptat n fiecare situaie si s acioneze n consecin. Luarea deciziilor nu trebuie confundat cu stilul liderilor, stiluri ce pot fi: autocratic democratic laissez- faire Robert Tannenbaum si Warren Schmidt au scris unul dintre cele mai revoluionare articole, n Harvard Business Review n 1957, artnd c stilul de leadership este opiunea liderului. Ei i-au bazat teoria pe dou aspecte: - orientarea ctre relaii inter-umane (care defineste stilul democratic) - orientarea ctre obinerea de rezultate (care defineste stilul autoritar de management) Stil autoritar management centrat pe leader Liderul ia decizia si o anun grupului o Liderul decide si vinde decizia Liderul prezint grupului decizia posibil; cere grupului s-si aduc contribuia nainte de a lua decizia Liderul prezint problema sicere sfaturi nainte de a lua decizia o Liderul stabileste limitele s ilas grupul s ia decizia Liderul cere grupului s ia decizia Stil democratic management centrat pe angajai Stiluri de conducere In cadrul conceptual al conducerii situaionale (Paul Hersey, Kenneth Blanchard) sunt identificate patru stiluri de conducere a personalului: Direcionarea. Un manager care foloseste acest stil va avea tendina s le spun angajailor ce si cum s fac, fr a le cere neaprat prerea. Lucrand cu angajai care nu au ,,nici aptitudinile si nici voina s execute sarcinile stabilite, managerul nu va ezita s ia decizii. Pe el il intereseaz ca sarcinile de serviciu s fie indeplinite. Acesta este un stil folositor si in situaiile de criz, ce impun aciuni rapide si decisive, cand alii asteapt indicaii. Din perspectiva dezvoltrii, acest stil directiv poate deveni rapid contraproductiv, dac este folosit in exces sau pentru prea mult timp. Cand managerul exagereaz cu controlul, devenind dominant si autocrat (comportamente ce descurajeaz dezvoltarea), angajaii reactioneaz, in general, in unul din cele dou moduri: 1. se revolt, folosindu-si energia pentru a-si infrunta sau submina managerul; sau 61

2. devin pasivi fiind mereu in asteptarea indicaiilor. Fac ce li se cere si arareori dau dovad de iniiativ. In termenii dezvoltrii personalului, stilul directiv poate deveni rapid abuziv, inbusind astfel dezvoltarea si maturizarea individuala. Antrenarea. In acest punct managerul incepe s echilibreze accentele intre direcionare si susinere. In timp ce managerul se menine interesat ca angajatul s-si indeplineasc sarcinile de serviciu, el este, de asemenea, preocupat si de cresterea increderii si a angajamentului subordonatului su. Acest aspect presupune, adesea, discuii cu subordonatul despre cum trebuie executat activitatea, acordandu-se o atenie si nevoilor sale generale. Oferind indicaii si susinere, in acelasi timp, managerul transmite importana atingerii obiectivului sarcinii de serviciu, inand seama, totodat, de nevoile si ideile subordonatului. Susinerea. Folosind acest stil, managerul imparte mult din procesul de luare a deciziilor cu angajatul. Desi acest stil are o component directiv sczut, aceasta nu inseamn c managerul nu este preocupat de sarcina de serviciu. Dimpotriv, managerii din intreaga lume recunosc importana implicrii subordonailor in planificarea si in luarea deciziilor. In procesul de conducere a personalului, aceast abordare de susinere este eficace atunci cand angajaii isi cunosc bine sarcinile si nu au nevoie de multe indicaii. Ei apreciaz, in general, faptul c managerul nu le priveste peste umr. Delegarea. In aceast etap din conducerea personalului (unde atat ,,aptitudinile cat si voina sunt funcionale), angajatului i se deleag autoritate si responsabilitate si i se d libertatea de a aciona. Acest stil transmite respectul managerului pentru capacitatea angajatului de a-si executa sarcinile, fr a avea nevoie de supraveghere si susinere sistematic. Un manager de succes este acela care poate folosi toate cele patru stiluri, in funcie de natura situaiei. Aceasta presupune aprecierea situaiei si alegerea stilului adecvat. In centrul aprecierii se situeaz nivelele de maturitate si de dezvoltare ale angajatului, relativ la sarcinile specifice de serviciu. Angajatul trebuie s aib: capacitatea de a-si fixa scopuri inalte, dar tangibile; capacitatea si voina de a-si asuma responsabilitatea; si cunostinele si experiena necesare pentru a-si indeplini sarcina sau activitatea. Nivelul de dezvoltare sau maturitate a angajatului va varia in funcie de activitatea prestat. De exemplu, un inginer constructor poate fi foarte matur in atribuiile sale de zi cu zi, constand in inspecii pe santierele de construcii si in asigurarea liniilor directoare pentru constructori, dar, odat promovat sef, el se poate dovedi mai puin matur. El ar putea avea nevoie de indicaii si susinere, pan cand isi inva noul su rol.

62

Maturitatea (nivelul individual de dezvoltare) nu este neaprat legat de varst. Un tanr angajat poate fi foarte matur in coordonarea unei anumite activiti. Aici ne vom preocupa de maturitatea muncii. Comportament bazat pe relaii Una dintre cele mai satisfctoare si productive relaii pe care le pot avea, deopotriv, managerii si angajaii se bazeaz pe procesul de antrenare. In experienele pe care le-am avut ca antrenori (in diverse imprejurri), ne-am dat seama c am invat din aceste experiene tot atat de mult ca si aceia pe care-i antrenam. Dac nu profitai de oportunitatea de a v antrena personalul, ca parte integrant a dezvoltrii lui, credem c ratai o sans minunat de a v dezvolta chiar dumneavoastr ca manager. ATITUDINI RECOMANDATE N RELAIA CU PERSOANE DIFICILE Teroarea vorbitoare 1. Descriere: Vorbeste fr sfrsit 2. Cauze: Cu siguran este o consecina a insecuritii. si petrece mult timp ncercnd s demonstreze ct de multe cunoaste, iar grupul ar trebui s-l respecte sau s-l accepte pentru aceasta. 3. Expresii:Cred c am dreptate s spun c...Ceea ce fac eu ntotdeauna...Eu... 4. Strategii de rspuns: Cutai o ocazie s intervenii, mulumii-le si re-directionai repede atenia grupului. Cutai s atragei grupul de partea dumneavoastr. Canalizai energiile n alt direcie. Marele nemulumit 1. Descriere: Atitudine negativ. Priveste orice discuie ca pe o ocazie de a-si prezenta nemulumirile 2. Cauze: Simte nevoia s se conving singur care tot dreptul s simt ceea ce simte si c ceilali i mprtsesc sentimentele. De fapt, nu doreste s schimbe nimic. 3. Expresii: Problema este c...Da, totul este n regul, dar...Totusi... 4. Strategii de rspuns: Dai-i dreptul s-si exprime opiniile o dat si continuai ce ai nceput. Cerei s ofere soluii concrete. Lsai problema s fie rezolvat mai trziu. Toma necredinciosul 1. Descriere: Cinic. Dac este lsat s-si continue atitudinea negativ, poate deveni contagios si va antrena ntregul grup. 2. Cauze: Cu siguran este cineva care are deja o experien bogat. Poate fi mai puin receptiv la ideile celorlali, deoarece nu a avut ocazia s-si dezvolte propriile idei sau datorit experienelor dureroase din trecut, cnd idei geniale au esuat. 3. Expresii: Nu vom reusi niciodat...Am mai ncercat chestia asta si mai nainte... 4. Strategii de rspuns: Obinei-i angajamentul s se schimbe. Floarea din ghiveci 1. Descriere: Nu contribuie. 63

2. Cauze: Pot exista o mulime de motive: nu este interesat de subiect, are dificulti n exprimarea gndurilor. 3. Expresii: M scuzai... 4. Strategii de rspuns: Descoperii cauza si cutai ocaziile de a-l implica. Bufonul 1. Descriere: Se joac. Moderat, simul umorului poate fi o resurs grozav pentru relaxarea grupului si a construi legturi ntre colegi. 2. Cauze: Scopul su este de a fi unul dintre tipii bine si a fi acceptat de grup. Probabil nu-si d seama c adesea cauzeaz neliniste prin remarcile nelalocul lor sau umorul inoportun. 3. Expresii: Asta mi aminteste...Am cunoscut odat pe cineva care... 4. Strategii de rspuns: Artai-i problemele cauzate altora prin atitudinea sa. Folosii presiunea grupului pentru a-l inhiba. Conspiratorii 1. Descriere: Soptesc mereu. 2. Cauze: ncearc s finalizeze o conversaie nceput anterior. Lips de respect fa de cei din jurul lor sau scopurile grupului. 3. Expresii: De ce suntem aici? (soptit cu jumtate de voce). 4. Strategii de rspuns: Verificai motivul si rezolvai nenelegerile.

64

Cap. 13 Sfaturi pentru managerul modern

13.1. Printre cele mai importante roluri ale superiorului este acela de a-si forma si motiva subalternii. Dac ne concentrm cu toii asupra dezvoltrii profesionale a subalternilor nostri n loc s ne preocupe numai propria promovare profesional, departamentele se vor dezvolta rapid si vor avea mult mai muli angajai foarte buni ceea ce este vital pentru exercitarea rolului de lider. Aceast activitate poate fi privit ca o investiie rentabil pentru viitor. Un superior care se concentreaz asupra perfecionrii subalternilor se asigur c toi vor fi mai motivai si mai eficieni, c departamentele vor avea performane mai bune si, pn la urm, c el nsusi va putea s delege mai multe sarcini. Aceast eficien operaional va duce, n schimb, la o mai bun apreciere a calitilor de supervizare ale superiorului. 13.2. Cutai activ noi idei si informaii de la angajai. Exist multe dovezi c performanele de grup se mbuntesc substanial dac membrii pot avea un cuvnt de spus in ceea ce priveste derularea activitilor. Insistai ca fiecare membru s priveasc atent ntreaga instituie si s fac recomandri pentru mbuntirea situaiei. Acest concept ar trebui s fie scris n fisa de post a fiecrui angajat, iar evalurile ar trebui s se refere la ct de novatoare au fost ideile angajatului. Trebuie elaborai stimuli care ncurajeaz asumarea riscurilor, iniiativa si gndirea creatoare, benefice si pentru angajat. 13.3. Dai ndrumri clare si delegai ct se poate de mult. Pentru a se putea realiza sarcinile, angajatul trebuie s primeasc ndrumrile potrivite de la superior. Dac este vorba despre o iniiativ nou a angajatului, n urma analizei instituiei, acesta trebuie s gseasc si soluii la problemele pe care le-a identificat. Dac sarcina a venit de la dvs., trebuie s fii ateni la modul de realizare a acesteia, dar nu gestionai fiecare pas. Nivelul de intervenie trebuie s varieze n funcie de capacitatea fiecrui angajat, dar managerii trebuie s determine angajaii s elaboreze ct mai mult din proiecte singuri. 13.4. Cstigai respectul subalternilor n fiecare zi. Superiorii ar trebui s fie exemple pentru subalterni, s fie preocupai de ei si s se intereseze de dezvoltarea lor profesional. Superiorii care fac acest lucru constant nu vor avea prea multe probleme s fie respectai de subordonai. Respectul determin loialitatea si angajamentul, care, la rndul lor, realizeaz un loc de munc mai productiv si mai prietenos.

65

13.5. Nu subestimai capacitile si dedicaia angajailor. Avem prea mult treab sau Nu avem timp de proiecte deosebite nu trebuie s fie scuze pentru a amna formarea si sprijinul pentru angajai. Cei care sunt n funcii de execuie doresc s bifeze ct mai multe cursuri si si vor termina mai repede munca de rutin dac este vorba despre proiecte care le plac. Cei care nu au timp, probabil nu au fost provocai s-si fac timp. Dac angajaii nu fac fa provocrilor, poate c au nevoie de o motivaie diferit sau de mai mult formare. 13.6. Rspltii-i pe cei care reusesc. Cei mai importani doi factori ai succesului sunt: ct de bine v facei treaba si dac avei un sef care v rsplteste pentru ce reusii s facei. Un angajat va depune mai multe eforturi dac acestea sunt apreciate. Superiorii trebuie s nu uite s rsplteasc performanele extraordinare cu o strngere clduroas de mn, cu evaluri bune si prime, atunci cnd este momentul lor. Recunoasterea public a unei realizri importante (de exemplu ntr-o ntlnire de grup) poate mbunti surprinztor moralul. Totusi, este la fel de important ca, la evaluare, s fii cinstii cu cei care nu performeaz conform asteptrilor. Evalurile de performan prea bune nseamn, de cele mai multe ori, c superiorul nu a vrut s trateze lipsa de performan asa cum trebuie. Astfel se dezvolt un cinism periculos. 13.7. Asumai-v rspunderea pentru propria dezvoltare profesional ca lider si manager. Pentru a v putea dezvolta profesional fiecare dintre noi si va asuma cultivarea si actualizarea propriilor abiliti si cunostine. Cu toii putem beneficia de o formare n management. Cursurile oficiale reprezint doar una dintre opiuni. Nu ne opreste nimeni s ne cumprm cri de management si conducere. Indiferent dac urmm acele cursuri oficiale nainte sau dup ce am nceput s ne preocupm de modul n care putem deveni lideri mai buni, formarea n acest domeniu va avea efectele cele mai bune dac internalizm ceea ce am nvat si permanentizm educaia n acest sens. i cel mai important: nu uitai c Dvs. nu ai fost dintotdeauna superior ierarhic, c ai fost instruit i ajutat de cei din jur i ca urmare s facei la fel cu subalternii.

66

Cap. 14 Prezentarea instituiilor participante n proiect i bune practici proprii

14.1 Direcia General a Finanelor Publice a judeului Bihor

14.1.1 Prezentare Agenia Naional de Administrare Fiscal, n subordinea creia funcioneaz direciile generale ale finanelor publice judeene ca i instituii publice cu personalitate juridic, este organ de specialitate al administraiei publice centrale, n subordinea Ministerului Finanelor Publice. Obiectivele generale ale Ageniei Naionale de Administrare Fiscal sunt: realizarea veniturilor bugetului general consolidat; aplicarea unitar a prevederilor legislaiei fiscale; prestarea de servicii de informare i asisten ctre contribuabili; creterea eficienei colectrii veniturilor bugetare; formarea de resurse umane competente i motivate; garantarea ncrederii contribuabililor n integritatea i imparialitatea legislaiei fiscale; prevenirea i combaterea evaziunii i fraudei fiscale; aprarea intereselor fiscale-financiare ale Uniunii Europene. Personalul din cadrul Ageniei Naionale de Administrare Fiscal, care are calitatea de funcionar public, beneficiaz de toate drepturile i are toate obligaiile prevzute de Legea nr.188/1999, republicat, privind Statutul funcionarilor publici, cu modificrile i completrile ulterioare. Direcia General a Finanelor Publice a judeului Bihor are n structura sa ase administraii fiscale i trei activiti: activitatea de inspecie fiscal, activitatea de administrare a veniturilor statului i activitatea de trezorerie i contabilitate public. Aceste activiti sunt sprijinite de o serie de structuri de funcii suport cum ar fi serviciul juridic, serviciul soluionare contestaii, serviciul resurse umane, biroul judeean de schimb de informaii, etc.

67

14.1.2 Exemplu de bun practic n vederea realizrii n bune condiii a obiectivului general al Ageniei Naionale de Administrare Fiscal, reprezentnd prestarea de serviciu de informare i asisten ctre contribuabili, Direcia General a Finanelor Publice a judeului Bihor a organizat activitatea de primire a contribuabililor utiliznd i elemente vizuale de coloristic. Aceste elemente vizuale sunt respectate i n cldirea direciei judeene dar i n cldirile administraiilor fiscale din jude.

Codurile de culori au fost atribuite astfel: rou pentru activitatea de inspecie fiscal i controlul financiar; albastru pentru administraia fiscal; portocaliu pentru activitatea trezoreriei; verde pentru activitatea de asisten a contribuabililor i metodologia administrrii veniturilor; alb pentru directorul executiv al direciei judeene i serviciile/birourile suport.

68

La fiecare nivel din cldire, sgeile de pe panou respect codul de culoare alocat structurilor

i preluat din afiier cu nscrierea structurii ce se regsete. (FOTO)

Birourile de pe nivele, au indicativul denumirii structurii i lista persoanelor care lucreaz n biroul respectiv, menionnd codul de culoare atribuit structurii. (FOTO)

Aceast modalitate de orientare a contribuabililor n cldire utilizate de finanele bihorene, a fost identificat i realizat de ctre Direcia General a Finanelor Publice a judeului Bihor pentru a veni n ajutorul reprezentanilor operatorilor economici i a persoanelor fizice, care fr a cunoate structura fiscului, doresc s se adreseze unei anumite structuri. Uneori denumirile structurilor, potrivit organigramei, sunt complexe i cea mai uoar modalitate de orientare pentru o persoan neiniiat n activitile fiscului o reprezint vizualizarea unei culori i apoi, identificarea spaiului fizic, o ncpere, unde problema persoanei respective i gsete soluionarea. 69

Menionm c aceast procedur de identificare vizual a unei activiti nu a condus la cheltuieli suplimentare, deoarece n afar de afiierul de la intrarea n cldire, toate celelalte indicatoare (pe paliere, pe uile birourilor, etc,) au fost realizate din hrtie pentru xerox colorat, ce se poate achiziiona din comer, iar realizarea indicatoarelor s-a fcut de ctre structura de asisten a contribuabililor prin listare, decupare i aplicare. Afiierul de la intrarea n cldirea finanelor a fost realizat de o firm de specialitate, dar momentul realizrii a fost urmare unei reorganizri, cnd vechiul afiier (monocrom) trebuia nlocuit din cauza constituirii unor noi structuri i/sau comasarea/divizarea/ncetarea existenei altora. Aceast modalitate de orientare a contribuabililor n cldire, a fost dublat i de utilizarea unor afiiere de culoarea verde pentru informarea contribuabililor de ctre toate serviciile de asisten asupra unor acte normative noi, proceduri noi, comunicate de pres, etc. (FOTO)

Considerm c obiectivul propus de ctre Direcia General a Finanelor Publice a judeului Bihor a fost atins i putem spune c modul de orientare a contribuabililor n cldirile finanelor bihorene este un exemplu de bun practic n prestarea unor servicii de calitate ctre contribuabili, de ctre structurile bihorene de asisten a contribuabililor.

70

14.2 Agenia Judeean pentru Ocuparea Forei de Munc Bihor

14.2.1 Prezentare Agenia Judeean pentru Ocuparea Forei de Munc Bihor asigur implementarea msurilor de prevenire a omajului, a msurilor de stimulare a ocuprii forei de munc, protecia social a persoanelor aflate n cutarea unui loc de munc, organizeaz i realizeaz activitatea de ocupare i de formare profesional a forei de munc. Agenia Judeean pentru Ocuparea Forei de Munc Bihor fiineaz n subordinea Ageniei Naionale pentru Ocuparea Forei de Munc, ca unitate cu personalitate juridic i este serviciu public deconcentrat constituit la nivelul judeului Bihor Pentru ndeplinirea atribuiilor, AJOFM Bihor coopereaz cu autoritile administraiei publice locale, cu organizaiile guvernamentale, cu societatea civil, cu furnizorii de ocupare din domeniul privat, precum i cu partenerii sociali. Principalele obiective ale Ageniei Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc Bihor sunt: Creterea gradului de ocupare i a competenelor profesionale ale persoanelor n cutarea unui loc de munc pe piaa intern a muncii; Facilitarea accesului persoanelor n cutarea unui loc de munc pe piaa muncii din strintate; Creterea calitii serviciilor oferite de serviciul public de ocupare i a competenelor profesionale ale angajailor Ageniei Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc Bihor; Creterea gradului de vizibilitate al Ageniei Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc Bihor; ntrirea colaborrii interinstituionale la nivel judeean i regional.

71

Pentru realizarea obiectivelor prioritare n domeniul su de activitate, conducerea Ageniei Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc Bihor i-a bazat politica managerial , n principal, pe urmtoarele direcii de aciune: stimularea ocuprii forei de munc i creterea gradului de ocupare a forei de munc; prevenirea omajului; participarea persoanelor aflate n cutarea unui loc de munc la serviciile de formare profesional; asigurarea egalitii de anse pe piaa intern a forei de munc i combaterea oricror forme de discriminare pe piaa muncii; creterea incluziunii sociale; protecia persoanelor n cadrul sistemului asigurrilor pentru omaj; facilitarea liberei circulaii a lucrtorilor n statele membre ale Uniunii Europene i n statele semnatare ale Acordului privind Spaiul Economic European, precum i n alte state cu care Romnia a ncheiat tratate, acorduri, convenii i nelegeri;

14.2.2 Exemplu de bun practic: Centrul de Informare, Consiliere si Asistenta la locul de munca a persoanelor cu dizabiliti Ocuparea asistat reprezint o soluie alternativ pentru persoanele cu dizabiliti care doresc s ocupe un loc de munc pe piaa liber . O caracteristic decisiv a conceptului de ocupare asistat o constituie asistena personal la locul de munc care presupune informarea i consilierea profesional partenerii sociali n vederea angajrii i consiliere dup angajare, n vederea pstrrii locului de munc i totodat dezvoltarea relaiei cu care presupune ntlniri periodice cu angajatorii, ntlniri periodice cu reprezentanii organizaiilor nonguvernamentale de profil ,organizarea de prezentri a echipamentelor speciale achiziionate, pentru a oferi angajatorilor consultan cu privire la adaptarea locurilor de munc, dezvoltarea parteneriatelor de tip public-privat. Toate aceste argumente au condus la nfiinarea , n anul 2006 , a Centrului de Informare, Consiliere i Asisten la locul de munc, realizat n cadrul AJOFM Bihor n parteneriat cu Direcia General de Asisten Social i Protecie a Copilului Bihor i Fundaia Evanghelic Alsterdorf din Germania. Activitatea de asisten la locul de munc, desfurat n cadrul centrului ,constituia la data respectiv , o premier la nivel naional , modelul preluat de agenie fiind inspirat din activitatea Fundaiei partenere .Aceast activitate a fost multiplicata mai trziu , ca exemplu de bun practic , la 20 de agenii judetene din ar . Avnd n vedere faptul c activitatea de asisten la locul de munc presupunea anumite abiliti i competene din partea consilierilor implicai , s-au organizat cursuri 72

de pregatire care au cuprins att parte de teorie (curs ,, Servicii de consiliere pentru persoane cu dizabilitati - proiect finantat de Banca Mondiala prin ANOFM) ct i parte practic( susinut de reprezentantii Fundatiei Alsterdorf ) . De la nfiinarea centrului i pn la 31.12.2012 realizarile privind Centrul se prezinta astfel: numr persoane nregistrate n evidenele ageniei care au beneficiat de servicii gratuite de informare i consiliere profesional = 676 numr persoane ncadrate n munc = 313 Prin asistena la locul de munc, indicatorul calitativ este evaluat prin perioada n care persoana cu dizabilitti reuseste s-si mentin acel loc de munc. Sigur c n acest proces un rol deosebit l are att asistentul social ct i consilierul specializat din cadrul ageniei, cei care se deplaseaz la angajator ori de cte ori este nevoie, fie la solicitarea acestuia fie la solicitarea persoanei cu dizabilitti. Astfel indicatorul calitativ se prezint astfel: Perioada de meninere a locului de munc 2011 2012 3-6 LUNI 20 6 6-12 LUNI 19 8 PESTE12 LUNI 37 55

ASISTENTA LA LOCUL DE MUNC

Persoanele cu dizabiliti (auditive, somatice, fizice, mentale) s-au ncadrat n urmtoarele meserii : tehnician electronic, agent paz, contabil, arhivar, lactus, operator calculator, muncitori necalificati(n industria usoar, constructii, prestri servicii curtenie, componente electronice). 73

14.3 Casa judeean de pensii Bihor

14.3.1 Prezentare Casa Judeean de Pensii Bihor este organizat i funcioneaz n subordinea Casei Naionale de Pensii Publice fiind investit cu personalitate juridic n baza prevederilor Legii nr.263/2010 i a prevederilor Hotrrii Guvernului nr.118/2012 privind aprobarea Statutului CNPP. Casa Judeean de Pensii Bihor asigur n teritoriu aplicarea unitar a legislaiei din domeniul asigurrilor sociale de stat precum i din domeniul asigurrilor pentru accidente de munc si boli profesionale. Coordonarea, ndrumarea i controlul activitii casei de pensii, n scopul aplicrii unitare a legislaiei n domeniul specific de activitate i al realizrii integrale a sarcinilor i atribuiilor ce-i revin, este asigurat de Casa Naional de Pensii Publice. Finanarea cheltuielilor de organizare, funcionare i de investiii se asigur de Casa Naional de Pensii Publice din fondurile repartizate din Bugetul Asigurrilor Sociale de Stat.

74

14.3.2 Exemplu de bun practic: Casa Judeeana de Pensii Bihor dispune de un program informatic propriu, conceput, dezvoltat i ntreinut de funcionarii din cadrul compartimentului Informatic, privind evidena petiiilor, cererilor de recalculare sau dosarelor depuse, pe etape de lucru, de la nregistare pn la finalizare program prin care, prin Serviciul Comunicare i Relaii publice, se pot furniza solicitanilor n orice moment informaii privind stadiul n care se afla cererea, dosarul sau petiia nregistrat la Casa de Pensii Bihor. Prin acelai program informatic se pot furniza solicitanilor, tot prin Serviciul Comunicare i Realaii publice, informaii privind pensiile neachitate, reinerile din pensii, ajutoarele de deces acordate, taloanele de cltorie acordate ct i, pentru pensionarii a cror drepturi se pltesc prin bnci, cupoanele de pensie returnate de la pot. Casa Judeean de Pensii Bihor beneficiaz de un site propriu (www.cjpensiibihor.ro), conceput i dezvoltat de aceeai echip din cadrul Compartimentului Informatic, de unde se pot obine informaii privind pensiile i alte drepturi de asigurri sociale ct i documentele i formularele necesare obinerii drepturilor sau alte informaii de interes public ct i informaii online privind stadiul soluionrii cererilor depuse (pagina Relaii cu publicul Stadiul soluionare cerere). Ca noutate din luna noiembrie 2012, pe site-ul instituiei funcioneaz, n sprijinul asigurailor sistemului public de pensii, o pagin FORUM - mijloc suplimentar de comunicare (alternativ de dialog), unde solicitanii pot trimite observaii, sesizri, sugestii, propuneri i reclamaii privind activitatea instituiei sau cer informaii de interes blic, iar specialitii din cadrul instituiei ofer raspunsuri cum ar fi: legislaia n domeniu, modalitatea de obinere a anumitor drepturi de asigurri sociale, precum i drepturi prevzute de legi speciale, date statistice privind activitatea instituiei sau alte informaii de interes public. Menionm faptul c instituia are zilnic program de audiene iar programul cu publicul este de luni pan joi ntre orele 8.00-16,30 i vineri ntre orele 8.00-14.00.

75

14.4 Inspectoratul de munc Bihor

14.4.1 Prezentare Inspectoratul de munc Bihor este instituia public aflat n subordinea Inspeciei Muncii prin care se exercit atribuii de autoritate de stat, n domeniul muncii, relaiilor de munc, securitii i sntii n munc, n judeul Bihor. Inspectoratul exercit controlul aplicrii unitare a prevederilor legale n domeniile sale de competen la toate persoanele juridice i fizice, denumite angajatori din sectorul public, mixt, privat i la alte categorii de angajatori. n ndeplinirea atribuiilor ce i revin, ITM Bihor colaboreaz cu autoritile administraiei publice centrale i locale, cu alte inspecii de specialitate ale statului, cu organizaii neguvernamentale, cu partenerii sociali i cu mass-media, putnd furniza la cererea acestora, date i informaii, n limitele sale de competen, potrivit prevederilor legale. Inspectoratul este organizat i funcioneaz n baza Legii nr. 108/1999 pentru nfiinarea i organizarea Inspeciei Muncii, republicat, a Hotrrii Guvernului nr.767/1999 privind aprobarea Regulamentului de organizare i funcionare a Inspeciei Muncii, cu modificrile i completrile ulterioare i a Ordonanei de Urgen nr. 37/2009 privind unele msuri de mbuntire a activitii administraiei publice. n activitatea de control relaii de munc 1. controleaz aplicarea corect i unitara a prevederilor legislaiei muncii privind ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea i ncetarea raporturilor de munc 2. controleaz respectarea de ctre angajatori a clauzelor nscrise n contractele colective i contractele individuale de munc; 3. controleaz dac angajatorii au ncheiat cu angajaii proprii contracte individuale de munc n form scris i dac le-au transmis n registrul general de eviden a salariailor n format electronic n termenul legal; 4. controleaz la angajatori existena registrului general de eviden a salariailor n format electronic REVISAL i respectarea prevederilor legale privind completarea acestora; 5. controleaz respectarea prevederilor legale privind egalitatea de anse ntre femei i brbai n domeniul relaiilor de munc; 6. controleaz respectarea legislaiei de ctre societile care au ca obiect de activitate recrutarea i plasarea forei de munc romne n strintate; 7. controleaz legalitatea ncadrrii n munc a cetenilor strini; 8. constat i sancioneaz n baza actelor normative nerespectarea prevederilor legislaiei muncii i proteciei sociale sau, dupa caz, dispune msuri obligatorii entru intrarea n legalitate; 76

9. controleaz situaiile semnalate de ceteni, instituii publice sau ageni economici prin sesizri, adrese, scrisori, audiene, n legtur cu nerespectarea legislaiei muncii i rspunde petenilor cu privire a constatrile facute i /sau, dup caz, cu privire la msurile dispuse pentru intrarea n legalitate; n activitatea de control securitate i sntate n munc 1. controleaz aplicarea corect i unitar a legilor i a celorlalte acte normative care reglementeaz securitatea i sntatea n munc n sectoarele public, mixt i privat, notificnd prin nscrisuri neconformitile; 2. controleaz pe parcursul executrii i la punerea n funciune a unor obiective, instalaii i utilaje aplicarea i asigurarea msurilor de securitate i sntate n munc; 3. verific modul de organizare i fimcionare a comitetelor de securitate i sntate n munc; 4. urmrete respectarea de ctre persoanele fizice i juridice a condiiilor pentru care s-a eliberat autorizaia de funcionare din punct de vedere al proteciei muncii; 5. controleaz aplicarea prevederilor legale referitoare la politicile de prevenire bazate pe evaluarea riscurilor; 6. controleaz la productori, importatori i distribuitori aplicarea dispoziiilor legale referitoare la introducerea pe pia a produselor reglementate din domeniul de competen al Inspeciei Muncii; 7. controleaz modul n care se face nregistrarea, evidena i raportarea accidentelor de munc i bolilor profesionale de ctre angajator; 8. verific modul n care au fost duse la ndeplinire msurile dispuse cu ocazia controalelor sau a cercetrii evenimentelor; 9. supravegheaz modul n care se face cercetarea accidentelor soldate cu vtmri grave de ctre persoanele fizice i notific conducerii Inspectoratului cu privire la cele constatate; 10. cerceteaz sub aspectul cauzelor i al rspunderilor accidentele care au produs invaliditate evident sau confirmat, deces, precum i accidentele colective i incidentele periculoase, ntocmind dosar de cercetare; 11. controleaz din punct de vedere al sntii i securitii n munc locurile de munc la care activitatea se desfaoar n condiii deosebite i speciale; 12. analizeaz i soluioneaz n conformitate cu reglementrile n vigoare sesizrile i reclamaiile n legtur cu securitatea i sntatea n munc; 13. constat i sancioneaz n baza actelor normative nerespectarea de ctre persoanele juridice i fizice a legislaiei privind securitatea i sntatea n munc i supravegherea pieei; 14. controleaz respectarea de ctre uniti a ncadrrii n grupe i categorii (pentru medii normale i medii explozive) a echipamentelor tehnice; 77

15. particip, conform reglementrilor legale, la msurtori i determinri de noxe n vederea stabilirii locurilor de munc n condiii deosebite i urmrete modul n care se elaboreaz i se ndeplinesc programele de mbuntire a condiiilor de munc; 16. particip, n condiiile legii, alturi de laboratoarele de specialitate abilitate, la msurtori i determinri de noxe, n vederea stabilirii categoriilor de salariai care pot beneficia de sporuri salariale sau alte drepturi prevzute de reglementrile n vigoare; 17. analizeaz i soluioneaz, n conformitate cu reglementrile n vigoare, sesizrile i reclamaiile privind condiiile de munc; 18. analizeaz periodic mpreun cu agenii economici sau cu organismele interesate frecvena i cauzele mbolnvirilor profesionale, n vederea stabilirii msurilor de prevenire; 19. controleaz modul n care angajatorii instruiesc lucrtorii i ali participani la procesul de munc privind cunoaterea riscurilor de mbolnviri profesionale i a msurilor preventive ce se impun;

78

14.4.2 Exemplu de bun practic Pentru o mai bun comunicare ntre ITM BIHOR i cetean, pe portalul instituiei la seciunea "FORMULARE" a fost introdus formularul "SESIZARE" la care acces orice cetean care dorete s ne informeze cu privire la nerespectarea de ctre angajatori a legislaiei muncii n vigoare i cu precdere a folosirii de ctre acetia a muncii fr forme legale i cu posibilitate ca acesta s transmit direct de pe portal a sesizrii, de la seciunea "MUNC NEDECLARAT". Tot n acest sens a fost introdus n incinta ITM BIHOR la intrarea n instituie a unei cutii potale unde cetenii pot depune sesizri cu privire la munca fr forme legale avnd n vedere faptul c aceasta reprezint fapta cu cel mai mare pericol social prevzut de legislaia muncii n vigoare. Astfel modalitile prin care cetenii pot sesiza ITM BIHOR sunt urmtoarele: prin intermediul portalului ITM BIHOR, din seciunea "MUNC NEDECLARAT", prin e-mail, telefonic, prin pot, prin intermediul cutiei potale din incinta instituiei, n mod direct, prin completarea sesizrii la ITM BIHOR.

Pentru o mai bun organizare a datelor a fost introdus programul "PACIFIC" unde sunt centralizate datele compartimentelor CONTROL RELAII DE MUNC, CONTROL SNTATE I SECURITATE N MUNC, LEGISLAIE CONTENCIOS ADMINISTRATIV i BIROU CONTRACTE COLECTIVE DE MUNC I MONITORIZARE RELAII DE MUNC. Astfel n acest program sunt centralizate: date cu privire la controalele efectuate de cele dou compartimente cu atribuii de control, date cu privire la contestarea n justiie a actelor de control, date cu privire la registrul de zilieri.

79

Echipa de proiect: Berdie Emil manager proiect Moldovan Mircea manager calitate Bradea Cornelia expert financiar Pistol Camelia expert achiziii Laza Luminia consilier juridic

Mulumiri pentru contribuia n cadrul proiectului: Mihaiu Ioan, Berce Magdalena, Petre Anca, Gali Anca, Deac Flaviu DGFP Bihor Hodu Nicolae, Crmaciu Eugen, Butuc Raul, Hriscu Daniela, Amalia Ceanea - ITM Bihor Drghici Doru, Nica Daciana, Verebi Viorica, Voichia Rodica, Heredea Luminia - AJOFM Bihor rle Leontin, Polman Carmen, Drgan Elena, Maga Bogdan, Nica Delia - CJP Bihor

,, Dezvoltarea capacitii administrative a instituiilor publice din judeul Bihor Cod SMIS 15613 Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional ,, Dezvoltarea Capacitii Administrative Editorul materialului: Instituia Prefectului Judeului Bihor Data: 06 februarie 2013 Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial a Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei 80