INTRODUCERE

Comunicarea public se refer att la schimbul i mprtairea de informaii de utilitate public, ct i la meninerea liantului social.1 Comunicarea n instituii este un proces bilateral: el presupune att transmiterea ordinelor, informaiei i sfaturilor la un centru de decizie (adic un individ nvestit cu responsabilitatea de a lua decizii), ct i transmiterea deciziilor luate de la acest centru n alte pri ale instituiei. Mai mult, este un proces care se desfoar n sus, n jos i lateral n instituie. Canalele de comunicare n instituiile publice pot fi de dou feluri: formale i informale. Prin canalele formale se transmit fluxurile informaionale oficiale. Canalele informale de comunicare se stabilesc n general ntre persoane i grupuri informale. Acestea sunt formate din angajai care au interese comune sau afiniti. Informaiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale i au un caracter personal sau general: ele nu sunt verificate. Comunicarea instituional este o comunicare extraorganizaional prin care instituia din administraia public urmrete s-i ntreasc imaginea, s suscite n jurul ei un climat de ncredere i simpatie din partea cetenilor. Comunicarea extern a instituiei publice contribuie la notorietatea i imaginea organizaiei n instituie.Ea ndeplinete astfel, totodat funcia de promovare a instituiei publice a statului i a unitilor administrativ-teritoriale. Comunicarea cu rol de promovare reprezint, n realitate, un caz aparte, pentru c, dei literatura de specialitate o considera fr excepie ca fcnd parte din comunicarea extern, ea se desfoar unilateral, dinspre instituia public ctre mediul exterior al acesteia. n aceast situaie, nu mai sunt membrii organismului public cei care intrein legtur cu exteriorul, ci organizaia ca instituie. Ea d informaii despre serviciile care le ofer, ncearc s-i amelioreze imaginea de ansamblu sau, pur si simplu, vrea s fac cunoscute i s-i promoveze valorile.. Prin nsi natura ei, administraia public depinde de comunicare: - comunicarea ntre diferitele niveluri ale administraiei publice; - comunicarea pe acelai nivel; - comunicarea ntre administraie i executivul social; - comunicarea ntre administraie i autoritatea politic;
1

P. Zmor La Communication Publique, Presses Universitaires de France, Paris, 1995

- comunicarea n mediul social; evine din ce n ce mai important att pentru administraie, ct i pentru clienii acesteia contribuabili, ceteni, grupuri de interese, autoritatea politic -, dezvoltarea canalelor de comunicare cu lumea de afaceri. Formele principale prin care se concretizeaz acest tip particular de comunicare sunt: publicitatea prin mass-media sau prin propriile materiale publicitare; sponsorizrile finanarea activitilor culturale sau sportive; mecenatul ajutor financiar sau logistic acordat artitilor, organizaiilor umanitare sau non-profit; articole care prezint organizaia n publicaiile de specialitate; organizarea de standuri la trguri i forumuri; organizarea de zile ale porilor deschise; aciuni de consiliere i ajutorare a altor instituii, similare (dar care n mod real nu sunt concureniale) prin detaarea temporar de personal. Exista aadar, o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor sau serviciilor specifice instituiei publice. Cea mai eficient i mai ieftin form de promovare este ns, cel mai adesea, ignorat. Ea se afl la ndemna tuturor funcionarilor i const n reliefarea permanent a aspectelor pozitive ale organismului public din care fac parte, cu ocazia contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este c fiecare funcionar public i poate asuma fr probleme rolul de comunicator extern, mesajul su fiind centrat pe seriozitatea, eficiena i calitatea de care d dovada instituia. Acest lucru presupune ca funcionarul public s tie ( ceea ce ine de eficiena comunicrii interne ), s cread, (este vorba de coerena dintre discursul pe care l afieaz i aciunile sale concrete), i s vrea (adic s simt nevoia s vorbeasc despre instituia de administraie public, ceea ce trimite la ideea de motivaie). Comunicarea n instituiile publice se realizeaz prin: comunicarea oral (verbal) de exemplu comunicarea dintre funcionar i cetean la ghieu sau la birou comunicarea scris Instituiile din administraia public urmresc ca, prin intermediul comunicrii, s obin urmtoarele faciliti:2 identificareace rspunde nevoilor instituiilor administrative de a-i asigura notorietatea i de a-i face cunoscute competenele;
2

F. Dubois Les politiques de communication externe des collectivits territoriales, Universit de Lille III, Lille, 1994

- informarea care urmrete s fac cunoscut corpului social aciunea administrativ; - realizarea unei educaii sociale ce corespunde, sub forma de sfaturi, recomandri, rolului din ce n ce mai important al instituiilor publice n cadrul vieii sociale. Autoritatea public urmrete, prin comunicare, o relaie de proximitate cu ceteanul; apropiindu-se de acesta i intrnd n dialog, i cunoate cerinele, doleanele. n procesul de comunicare pot aprea urmtoarele bariere comunicaionale: a) La nivelul emitorului i al receptorului: - starea emoional a receptorului; - rutina, care influeneaz receptivitatea; - imaginea de sine a emitorului i a receptorului i imaginea despre interlocutor; - caracterizarea diferit a situaiei de comunicare de ctre emitor i receptor; - lipsa ateniei n receptarea mesajului; - concluzii grbite asupra mesajului; - lipsa de interes a receptorului fa de mesaj; - sentimentele i inteniile participanilor la situaia de comunicare. b) La nivel de limbaj: - aceleai cuvinte primesc sensuri diferite pentru persoane diferite, n special din cauza diferenelor n planul pregtirii i al experienei; - dificulti de exprimare; exprimarea cu stngcie a mesajului de ctre emitor; - utilizarea de cuvinte sau expresii confuze. c) La nivelul contextului: - context fizic necorespunztor (poluare fonic ridicat); - supori informaionali necorespunztori. Diversitatea cauzelor care determin dificultile i perturbrile aferente procesului de comunicare face obligatorie existena n cadrul respectivului sistem a posibilitailor de reglare, de adaptare i de transformare.3 Elementul central al acestei reglri este reprezentat de feedback, care i permite receptorului ( de exemplu, ceteanul) s-i emit reaciile, iar emitorul ( de exemplu, funcionarul public, purttorul de cuvnt al instituiei, etc) s le nregistreze. Abilitatea comunicatorului de a rspunde adecvat feed-back-ului este determinant pentru eficiena comunicrii.

I. Chiru Comunicare interpersonal, Ed. Tritonic, Bucureti, 2003

Funciile feed-back-ului sunt urmtoarele:4 a) funcia de control al nelegerii, al receptrii n bune condiii a mesajului; b) funcia de adaptare a mesajului la caracteristicile actorilor, la dificultile ntmpinate sau alte evenimente care presupun o modificare a coninutului sau a formei; c) funcia de reglare social prin flexibilitatea rolurilor i funciilor ndeplinite de diveri actori, n msur s faciliteze nelegerea punctului de vedere al celuilalt; d) funcia socio-afectiv: feed-back-ul crete sigurana intern i satisfacia actorilor. Comunicarea interpersonal n administraia public Una dintre dificultile derulrii unui proces de comunicare eficient este generat dedisonana cognitiv. Aceasta presupune selectarea surselor de informare n conformitate cu propriile convingeri ale entitailor implicate n transmiterea sau receptarea mesajului comunicat. Fenomenul disonanei cognitive este foarte obinuit n administraia public. Astfel, cnd un grup se constituie pentru a discuta diferite probleme, constatm c, de la efii departamentelor, la ministere, la directori generali, la secretari de stat, etc, fiecare gsete grupul unde unde ceilali au aceeai viziune asupra problemelor. Cand ntlnirea ncepe i membrii grupului i expun opiniile personale, ei aud propriile puncte de vedere prezentate n cuvinte diferite i pleac ntrii n convingerile lor iniiale, care sunt asemntoare cu ale celorlali. n plus, i n rndul funcionarilor publici se manifest un mecanism psihologic care acioneaz n sensul respingerii i al deformrii informaiilor i realitilor care nu sunt n concordan cu propriile convingeri. De asemenea, pot fi identificate situaii n care funcionarii publici s-au dovedit total opaci, nereceptivi fa de faptele care le-au fost prezentate prin procesul de comunicare ceteaninstituie de administraie public. Se ntlnesc frecvent situaii n care funcionarul ofer impresia c ascult, dei, n realitate, nu este atent. Este doar politicos, rmnnd linitit pn cnd i vine rndul s vorbeasc, timp n care i trece n revist propriile argumente. Rpunsul su este, aproape n ntregime, nepotrivit cu cele spuse de vorbitorul anterior, ignornd complet punctele de vedere expuse de cetean.

J. C. Abric Psihologia comunicrii, Iai, 2002

Ca urmare, asemenea respingere evident pune o problem real de comunicare i trebuie recunoscut ca atare.5 Pentru reducerea influenei barierelor n comunicarea scris, i chiar nlturarea acestora, materialul informativ trebuie elaborat n funcie de receptor. Comunicarea extern a administraiei publice Aflat ntr-un contact permanent i direct cu mediul social, instituia public preia ocurile provenite de la acesta i ncearc s le rspund prin iniierea, la nivel organizaional, a unor demersuri orientate spre schimbri, transformri, reechilibrri. Pe de alt parte, orice transformare sau schimbare este resimit i n exterior, administraia influennd i modelnd, la rndul ei, mediul social. n cadrul proceselor de comunicare extern a administraiei publice este posibil s aparbariere comunicaionale: ntre diferitele instituii ale administraiei publice, din cauza gradului ridicat de specializare a fiecreia, neacordrii importanei cuvenite colaborrii ntre instituii; ntre administraia public i ceteni Comunicarea ntre instituia public i ceteni Comunicarea public Autoritile publice trebuie ca, prin ntreaga lor activitate, s urmreasc satisfacerea interesului general al populaiei, iar instituiile administraiei publice au obligaia s se apropie de membrii colectivitilor locale i s menin un contact permanent cu acetia. n acest sens, administraia public trebuie s comunice, s fie deschis dialogului, s respecte i s ia n considerare ceteanul. Instituiile administraiei publice recurg la comunicare n cadrul aciunilor ntreprinse sau al relaiilor pe care le stabilesc. Comunicarea public reprezint forma de comunicare ce nsoete activitatea instituiilor publice n vederea satisfacerii interesului general. Mesajele transmise cuprind informaii de utilitate public. Astfel comunicarea public trebuie s fac cunoscute cetenilor existena oraganizaiilor din sectorul public, modul de funcionare i atribuiile acestora, legalitatea i oportunitatea deciziilor adoptate. Totodat, prin comunicarea public se urmrete cunoaterea nevoilor i dorinelor populaiei pentru ca instituiile publice, prin rolul i atribuiile pe care le dein, s vin n ntmpinarea acestora, realiznd astfel un interes general.
5

H. A. Simon, V.A. Thompson, D. W. Smithburg Administraia public

Comunicrii publice i revine rolul de a convinge, c prin politicile instituionale realizate, precum i prin deciziile publice adoptate, se urmrete un interes general, obinndu-se astfel adeziunea cetenilor. Ceteanul trebuie s fie informat cu privire la existena i modul de funcionare a serviciilor publice, trebuie ascultat cnd i exprim nemulumirea, trebuie s-i fie luate n considerare dorinele i nevoile. n literatura de specialitate ntlnim urmtoarele categorii de comunicare public6: - comunicarea instituiei prezideniale: - comunicarea guvernamental: a guvernului, ministerelor i celorlalte structuri subordonate guvernului; - comunicarea parlamentar; - comunicarea organismelor publice, altele dect cele incluse n cadrul comunicrii guvernamentale, precum i a intreprinderilor de interes public; De exemplu n cadrul instituiilor publice locale, comunicarea public are urmtoarele forme: - punerea la dispoziia cetenilor a informaiilor de interes local; - prezentarea i promovarea serviciilor publice oferite de colectivitile locale; - promovarea instituiilor publice i a colectivitilor teritoriale. Cetenii vin n contact cu instituiile publice locale i, ca urmare, au nevoie s tie cum se adreseaz pentru satisfacerea unui interes legitim, ce documente trebuie s completeze, ce proceduri trebuie s urmeze. Instituiilor publice locale le revine obligaia de a pune la dispoziia publicului informaii cu caracter practic, de natur s fac cunoscute cetenilor regulile pe care trebuie s le respecte n demersurile lor, s le nlesneasc accesul acestora n raport cu serviciile publice locale. O relaie deschis, de parteneriat, va uura fluxul de informaii n ambele sensuri. Iniiatorul acestei relaii trebuie s fie instituia administrativ, care are obligaia s caute modelele cele mai eficiente i specifice pentru realizarea feed-back-ului i pentru cunoaterea resurselor locale. Buna funcionare a comunicaiilor faciliteaz administrarea i controlul proceselor de prestare, al operaiilor din care se compun diferitele procese i are un impact puternic asupra comportamentului funcionarilor publici, a eficienei i oportunitii n interaciunile cu cele mai diverse categorii de ceteni.
6

A. Martereau Communication publique teritoriale, Les editions de C.N.F.P.T., Paris, 1996

Prin comunicaiile interne raional organizate i funcionale, personalul este n mod continuu informat despre tot ceea ce se ntmpl n cadrul instituiei administrative. Comunicaiile interne joac un rol important i pe linia instruirii i a motivrii personalului, contribuind n acest fel la realizarea calitii prestaiilor i la o mai bun satisfacere a nevoilor i exigenelor cetenilor. Instituiile publice pot recurge la o palet larg de tehnici i mijloace de comunicare precum: publicaii, brouri specializate, afiaj, canale de televiziune, presa. Comunicarea ntre funcionarul public i cetean n procesul comunicrii, relaia funcionar public-ceteni constituie substan a actului de administraie public.Unitile comunicaionale, respectiv funcionarul public (ca emitor) i ceteanul (ca receptor de mesaje) au obiective clare: emitorul i propune s informeze, s conving, s ndrume, s capteze interesul, s fie eficient, iar receptorul se va strdui s fie atent, s neleag, s rein. Comunicarea cu cetenii se realizeaz prin: expuneri, activiti de informare, dezbateri, sesiuni de comunicri, programe de investigare, activiti cu caracter culturaleducativ, participare la concursuri, publicaii proprii, afiiere, transmiterea prin forme scrise sau orale de informaii diverse spre i dinspre structurile de conducere i de specialitate ale instituiilor de administraie public. Liderii din administraia public trebuie s acorde o atenie deosebit antrenrii funcionarilor publici n facilitarea comunicrii dintre acetia i ceteni. n acest sens, putem identifica urmtoarele sarcini: - diagnosticarea problemelor; - culegerea, verificarea i diseminarea informaiilor; - trasmiterea rezultatelor evalurii informaiilor; - rezolvarea conflictelor. Pentru realizarea acestor sarcini, pot fi avute n vedere urmtoarele ci de rezolvare: - ascultarea activ; - stimularea autoanalizrii problemelor; - controlul tonului vocii; - cultivarea ntelegerii i toleranei; - detensionarea atmosferei. Parteneriatul interactiv funcionar public-cetean presupune circulaia informaiei n ambele sensuri. Dincolo de aspectele oficiale, instituionale, relaia funcionar public-cetean trebuie s conin o anumit doz de informaii. 7

Comunicarea este absolut eseniala pentru organizare. Este evident c fr comunicare nu poate fi organizare, cci atunci nu exist posibilitatea ca grupul s influeneze comportamentul individului. Pe lng aceasta, disponibilitatea anumitor tehnici de comunicare va determina, n mare parte, modul n care funciile de luare a deciziilor pot i trebuie distribuite n instituie. Din punct de vedere al legislaiei n vigoare, instituiilor publice le revine responsabilitatea informrii cetenilor (informare exact i simpl), a primirii lor n audien i a consultrii acestora n problemele care-i privesc.

CAPITOLUL I COMUNICARE I PERFORMAN N INSTITUIILE PUBLICE

1.1 RAIONALITATE I EFICIEN N ADMINISTRAIA PUBLIC

Implementarea politicilor publice este o faz care activeaz practicile din spaiul public dincolo de fazele anterioare ale ciclului politicilor publice, aduce un plus de importan actorilor implicai vzui din perspectiva actanilor, care au motivaii, credine, ideologii proprii sau care i desfoar activitatea ntr-un spaiu clar determinat, cu caracteristici organizaionale proprii. Procesul implementrii este comparat n stil plastic cu procesul cstoriei. Dac adoptarea politicilor publice este un fel de a face curte, atunci implementarea este nsi cstoria. A face curte este crearea de coaliii (...). Nu toate procedeele de a face curte au succes. Cele care au totui succes au o ncheiere formal (nunta). Odat cu nunta ncepe implementarea acordului marital (...); cstoria poate s rmn stabil fr prea mult efort contient; (...); atingerea unei astfel de situaii, chiar dac nici ea nu este permanent, reprezint ceea ce am putea numi o implementare reuit. Ca i n cazul unei cstorii pot s apar multe surprize. Implementarea este o etap de interes care cuprinde n interiorul termenului o multitudine de sensuri i de nuane care au fost surprinse de diferii autori n parte. Implementarea a fost definit n termenii cei mai generali ca punerea n oper a unei politici publice (Weimer i Vining, 2004, p. 49). Implementarea este procesul prin care se aduc n prim plan output-urile care sunt congruente cu inteniile originale. A executa, a implementa, a pune n practic sunt termeni sinonimi, care exprim aceeai idee. Execuia reprezint faza procesului politicii prin care trebuie s se ating obiectivele stabilite. n cadrul acestei etape, deciziile devin executorii i trebuie s fie puse n practic. Implementarea reprezint acea faz a unei politici publice pe durata creia sunt generate acte i efecte pornind de la un cadru normativ de intenii, texte sau discursuri politice . Implementarea presupune urmtoarele aspecte: scopurile au fost clar definite i nelese, au fost disponibilizate resursele necesare, s-a realizat un lan de comand capabil s ansambleze i s controleze resursele, sistemul comunic eficient i nu exist controale organizaionale care s mpiedice procesul respectiv. Se poate vorbi despre implementare ca proces, implementarea ca administraie perfect, implementarea ca management al politicilor, implementarea ca evoluie, implementarea ca proces de nvare, implementarea ca structuri de implementare i de punere

n practic, implementarea ca rezultate, implementarea ca perspectiv, implementarea ca simbolism politic, implementarea ca i coaliie, implementarea ca rspundere i ncredere. Ca rspundere i ncredere, 7 implementarea se axeaz pe observarea actorului implicat n procesul de implementare i pe cadrul n care se desfoar procesul. Pornind de la relaia dintre obiective i rezultate, se poate observa c exist un cmp al rspunderii. Implementarea politicilor publice se desfoar ntr-un spaiu normativ care restricioneaz i d anumite efecte programelor implementate. n acelai context, trebuie s amintim i rspunderea profesional a actorului implicat. mbinnd aceste elemente s-ar putea ajunge la o implementare care tinde spre perfeciune. ncrederea presupune acordarea de credit tuturor actorilor implicai n procesul politicilor publice: politicieni, oficialiti, funcionari publici, oameni de afaceri. Autonomia tuturor acestor actori este vital pentru ca procesul implementrii s se poat desfura, dar acest aspect nu presupune o independen total. Se are n vedere i acel spaiu al rspunderii menionat anterior. Se constat, ca tendin n democraiile occidentale, orientarea puternic a sistemului de management public pe principiile managementului strategic utilizndu-se numeroase criterii de performan pentru fiecare instituie n parte, fiind astfel posibil msurarea eficienei sistemului condus i a eficacitii celor care fundamenteaz decizii politice importante. Se poate vorbi astfel de Management Public Bazat pe Performan (M.P.B.P.). Mult vreme s-a considerat c n sectorul public nu poate fi vorba de performan, argumentndu-se c prin nsi coninutul obiectivului fundamental al managementului public este eliminat posibilitatea acceptrii acestui concept. Limitele unei astfel de gndiri au fost demult depite n managementul public din rile dezvoltate, dup ce un numr bun de ani subiectul s-a aflat n dezbaterea teoreticienilor i practicienilor. Astfel se pornete de la o prim premis, potrivit creia gndirea managerilor publici trebuie s se situeze undeva la grania dintre logica social i logica concurenial. Logica social rezult din aceea c orice iniiativ a reprezentanilor managementului public, n ceea ce privete cantitatea i calitatea serviciilor oferite, trebuie s fie determinat de interesul public general i orientat n totalitate ctre satisfacerea acestuia. Logica concurenial trebuie

Mihaela Miroiu, 2001, p. 142

10

perceput la fel de toi managerii publici. Elementele unei astfel de logici sunt numite criterii de performan i se exprim prin "Cei trei E, respectiv: Economie, Eficien i Eficacitate. A doua premis este aceea c instituiile publice, prin cadrul legislativ definit, au atribuii n ceea ce privete gestionarea resurselor publice pentru realizarea unor obiective de interes public. La mijlocul secolului trecut s-a dezvoltat ideea potrivit creia n sectorul public nu poate fi vorba de eficien, de eficacitate i, cu att mai mult, de performan. n mod paradoxal, dup zeci de ani, mai existau nc multe ri n curs de dezvoltare n care se menine percepia c misiunea unei instituii publice este s elaboreze i s aplice actele normative i, pe aceast baz, s rezolve probleme sociale specifice, indiferent de costul pe care l implic astfel de iniiative. Potrivit noii tendine a managementului public, performana unei organizaii publice este stabilit n funcie de modul n care resursele umane, materiale, informaionale i financiare utilizate contribuie la satisfacerea interesului public prin serviciile oferite. Procesul de msurare a performanei n sectorul public este, recunosc majoritatea specialitilor, unul deosebit de dificil din mai multe motive: - multitudinea i diversitatea stake-holderilor (utilizatorilor) unei instituii publice: clienii cureni i poteniali, cetenii cu drept de vot, reprezentanii alei, organizaiile nonprofit, grupurile profesionale, sindicatele, managerii publici, statul, partidele politice etc.; - diferenele de valori i percepii vis--vis de performana pe care le au diferii stakeholderi; - inexistena unui mediu concurenial n care sunt oferite unele servicii, tocmai datorit poziiei de monopol pe care o au unele instituii publice sau autoriti administrative; - natura, complexitatea i diversitatea serviciului public oferit; - complexitatea mediului socio-politic care genereaz o serie de riscuri cu implicaie direct asupra obinerii performanelor; - influena valorilor politice, puterea de negociere a nivelului de performan i coordonatele democraiei care reprezint factori cheie de succes pentru obinerea performanei n sectorul public. Pornind de la aceste considerente de ordin general, n anul 1994, Stewart i Walsh apreciau c msurarea performanei n sectorul public are la baz raionamentul politic care definete coordonatele pentru identificarea criteriilor de performan, fiind identificate patru categorii de performane n instituiile publice: - performane manageriale; - performane bugetare; 11

- performane financiare; - performane politice. La acestea se adaug o categorie special, performanele profesionale, care determin semnificativ coninutul celorlalte. Managementul Public bazat pe Performan poate fi implementat n orice sistem, prin urmare i n instituiile publice din Romnia, dac cel puin urmtoarele aspecte sunt luate n considerare i abordate ca cerine fundamentale: - existena unui cadru de referin general, care s conin o serie de definiii comune asupra performanei, indicatorilor de performan i metodologiei de aplicare a lor, fr de care nu ar fi posibile msurtori comparabile; - particularizarea abordrii fiecrui domeniu al sectorului public i identificarea unor indicatori generali i specifici de msurare a performanei; - adaptarea metodelor de analiz la diversitatea serviciilor i particularitilor contextuale la nivel central i local; - coordonarea unitar i continuitatea n aplicarea sistemului indicatorilor de performan; - elaborarea unui sistem de indicatori de performan unitar, dar i diversificat la nivel naional, potrivit abordrii n cascad i particularizarea acestuia pentru fiecare instituie public de la nivel local; - elaborarea unui sistem la nivel naional i regional de monitorizare, asisten i consultan, n ceea ce privete evaluarea performanei managementului public. Experiena acumulat de reprezentanii managementului public din rile dezvoltate n practicarea managementului public bazat pe performan a demonstrat nc o dat, dac mai era nevoie, c schimbarea de abordare a instituiei publice i a rolului managerilor publici n acest context este nu numai una oportun dar, n condiiile limitrii resurselor, creterii i diversificrii nivelului ateptrilor stake-holderilor instituiilor publice, devine absolut necesar.

1.2 NECESITATEA EXISTENEI UNUI SISTEM DE CONDUCERE N INSTITUIILE PUBLICE

12

Instituiile publice, asemeni agenilor economici, sunt confruntate cu transformri ale mediului care le determin s treac de la o logic de gestiune a mijloacelor la o logic de atingere a rezultatelor n contextul unor schimbri permanente. n consecin ele trebuie s aplice un management responsabilizant, s nu se limiteze la stabilirea de norme i proceduri i s impun simpla respectare a acestora de ctre funcionari, ci s-i responsabilizeze pe acetia n atingerea obiectivelor corespunztoare finalitilor i strategiilor organizaiei considerate. n acest context este necesar a fi elaborate instrumente care s faciliteze alegerea opiunilor strategice, traducerea lor n obiective operaionale, reuniunile de evaluare (de apreciere), ntrun cuvnt sistemul de pilotaj al organizaiei. A pilota o organizaie sau o unitate de munc nseamn, pentru managementul acesteia, a conduce organizaia n vederea atingerii obiectivelor ce rezult din opiunile strategice ale ansamblului cruia i aparine aceast organizaie, reprezint deci aplicarea cotidian a orientrilor strategice. Dac managerul dispune de un sistem de informare de pilotaj (SIP), el va ti unde se afl i se va ajuta de aceasta n luarea deciziilor cu care se confrunt n permanen. Unul dintre aspectele principale la care se refer sistemul de pilotaj este gradul de atingere a obiectivelor care caracterizeaz, n mod fundamental, eficacitatea unei organizaii. Ca urmare, analiza diferenelor (i a cauzelor acestora) dintre rezultate i obiective este cea care condiioneaz aciunile i deciziile managerului. Se adaug ca importan faptul c organizaiile publice nu acioneaz ntr-un mediu fixat, predeterminat ci se confrunt cu numeroase evenimente i semnale externe precum: evoluiile sociale, economice, schimbrile structurale datorate, pe de-o parte, reglementrilor europene, i, pe de alt parte, regionalizrii, descentralizrii, sporirii concurenei interne i externe etc. n consecin dispozitivul de pilotaj al organizaiei trebuie s integreze o funcie de supraveghere i de atenionare asupra tuturor domeniilor susceptibile de a interaciona ntre ele cu scopul de a mbunti capacitatea de anticipare a organizaiei care condiioneaz strategia, gestiunea i funcionarea sa. Dei are destule trsturi comune cu sistemele productive (comerciale/de servicii) sistemul de pilotaj n sectorul public ine seama de trei caracteristici fundamentale care-l difereniaz de acestea:

n cadrul organizaiilor aparinnd funciei publice, noiunea de obiectiv are adesea o accepiune specific iar determinarea acestor obiective nu are n vedere doar elemente contabile, ceea ce complic foarte mult problema.

13

1. Sectorul public este preocupat, n primul rnd, de cheltuieli, de mijloace, de buget, i nu de venituri, de rezultate, de cont de exploatare, aa cum o fac ntreprinderile ce acioneaz pe pia. n mod normal, primul indicator al gestiunii financiare a unui serviciu public este deci consumarea creditelor bugetare i nu cifra de afaceri sau profitul. Controlul de gestiune const deci, nainte de toate, i uneori se reduce numai la controlul bugetar. 2. Sectorul public are la dispoziie un timp mai mare pentru a-i recupera banii. Bugetele sunt, n principal, negociate o singur dat pe an i, eventual, rectificate o dat sau de dou ori pe an. Cheltuielile sunt, de asemenea, programate de-a lungul unui an, ceea ce reprezint att sursa senintii sale (tie ce va percepe), ct i o frn pentru reactivitatea sa: orice deviere important pune probleme de finanare. 3. Sectorul public raioneaz n termeni de maximum i nu de optimum, aa cum face ntreprinderea. Pentru aceasta din urm, opiunile fundamentale constau n optimizarea utilizrii acestor mijloace, prin stabilirea volumului de producie innd cont de preul pieei. Finalitatea serviciului public, ns, este de a fi util. Nu exist deci optimizare n acest domeniu, ci grija permanent de a face mai mult, mai bine, maximum. Aceste caracteristici permit evidenierea principalelor probleme ale sistemului de pilotaj n cadrul sectorului/serviciului public: - nu dispune de indicatori direci privind calitatea prestaiilor sale, n timp ce ntreprinderea de pe o pia tie, n permanent dac clienii cumpr sau nu produsele i serviciile sale, dac acestea corespund ateptrilor clientelei ; - feed-back-ul extern privind calitatea (denumit i returul de sancionare) exist i n cazul acestui sector, ns el are loc doar cu ocazia alegerilor (cu excepia cazurilor grave) i dup aceea este contestat bugetul organizaiei (constrngerile sociale i politice vor avea tendina de a atenua aceste efecte); - sectorul/ serviciul public, aflat adesea n situaia de monopol (dar nu ntotdeauna), dispune de puine elemente de comparare, n timp ce piaa furnizeaz astfel de elemente n permanen ntreprinderilor (exceptnd cazul de monopol). Serviciul public trebuie deci s se angajeze printr-un efort voluntar pentru a-i procura elementele de comparaie n alte organisme cu activitate similar, din ar sau din strintate. Instrumentul recomandat a fi utilizat n sistemul de pilotaj este tabloul de bord. Acesta cuprinde, sistematizate, cele mai importante informaii cu privire la: a) urmrirea obiectivelor, a nivelului de atingere a obiectivelor stabilite; b) urmrirea funcionrii organizaiei: - problemele aprute pe parcursul perioadei care necesit o rezolvare colectiv; 14

- faptele i evenimentele survenite care trebuie aduse la cunotina organizaiei; - deciziile ce trebuie luate pe termen scurt, mediu i lung, i alte informaii considerate necesare pentru funcionarea optim a instituiei. Pentru ca managerul instituiei publice s fie informat n permanen asupra strii de funcionare a unitii sale, el trebuie s identifice i s utilizeze o gam serie de indicatori de funcionare caracteristici fiecrei activiti n parte. Condiiile bunei funcionri a unei uniti constau n cutarea n permanen a obinerii unui echilibru (pe diferite orizonturi de timp) ntre fluxurile de intrri i resursele de care dispune, apreciate cantitativ i calitativ, oricare ar fi natura acestor resurse. Acest lucru presupune, cel puin, identificarea i analizarea principalilor factori sau parametri care condiioneaz echilibrul si, apoi, crearea ctorva indicatori determinani care s permit: - pe de-o parte, informarea privind o situaie dat (o fotografie la momentul t); - pe de alt parte, anticiparea evoluiilor (a unui context, a unei cereri) care pot s afecteze volumul i natura activitilor i, de asemenea, dimensionarea cantitativ i calitativ a mijloacelor ce trebuie utilizate. Ghidul de analiz propus va facilita explorarea misiunilor sau activitilor pe urmtoarele planuri: a) planul orizontal: de la procese la produse i la clieni. Orice activitate const n producerea de produse, prestaii sau servicii destinate clienilor, consumatorilor, utilizatorilor sau cetenilor. Stapnirea acestui aspect se va baza pe: - gradul de cunoatere a nevoilor i ateptrilor utilizatorilor; - gradul de satisfacie fa de produse, prestaii sau servicii realizate (att a clienilor externi ct i a celor interni), nivelul de calitate a prestaiilor, care se pot exprima prin termene, fiabilitate, cost; - rigoarea, eficacitatea i eficiena proceselor i procedurilor interne, care pot fi evaluate prin termene, securitate, adaptabilitate, disponibilitate etc.; b) planul extern: fluxuri, mediu i contextul normativ. Este reprezentat prin subansamblul parametrilor asupra crora nu avem un control direct i asupra crora nu se poate aciona. mbuntirea controlului acestor parametri (impactul mediului extern, evoluia legislaiei, normelor, variaiile fluxurilor cantitative i calitative) depinde, n principal, de folosirea unor captori sau observatori eficace n msur s anune ct mai din timp posibil modificrile sau schimbrile care vor avea loc. c) planul intern: adaptarea resurselor. 15

Condiiile unei bune funcionri a organizaiei rezid n capacitatea de a optimiza n timp adaptarea resurselor la restriciile activitii. Aceste resurse sunt, n principal: resurse umane, privite din punct de vedere cantitativ i calitativ (cuplul personal/competene), mijloace financiare i bugetare, mijloace tehnice i logistice care, la ora actual, fac loc mijloacelor informatice i de comunicare sub toate formele. Stpnirea i controlul acestor mijloace se vor baza pe capacitatea de a prevedea alocarea optim a acestora pe termen scurt, redistribuirea acestora pe termen mediu i evoluiile structurale pe termen lung. Tablourile de bord vor prezenta, cel mai adesea prin excepii, diferenele existente n raport cu previziunile n ceea ce privete rezultatele, termenele i consumul resurselor. Problema care se pune n mod frecvent la ntocmirea tablourilor de bord este alegerea i selecia indicatorilor. Indicatorii reprezint informaii de sintez care alimenteaz tablourile de bord ce alctuiesc sistemul de pilotaj. Prin noiunea de indicator, n sens larg, se nelege: o informaie sub form de text, o dat numeric simpl sau un raport. Oricare ar fi natura i finalitatea acestei categorii de indicatori, n construirea lor trebuie respectate urmtoarele reguli: - referirea la o valoare de obiectiv sau de prag; - referirea la o evoluie; - referirea la o valoare de referin (istoric). n acest sens poate fi interesant de comparat o situaie constatat astzi cu ceea ce s-a ntmplat n anul sau n exerciiul precedent. Din acest punct de vedere, trebuie s ineam seama de: - permanena contextului. Referirea la rezultatele obinute n anii precedeni nu are cu adevrat valoare dect dac condiiile i contextul rmn identice n timp sau dac suntem capabili s lum n considerare evoluiile acestora, care nu sunt ns ntotdeauna evidente. - complexitatea indicatorilor. Se manifest, n general, o nclinaie de a seleciona, fr un veritabil discernamnt, indicatorii evideni, fie pentru c ei exist deja, fie pentru c dispunem imediat de datele necesare. Aceast abordare simplificatoare conduce la construirea unor tablouri de bord cu foarte mic valoare adugat, care se limiteaz la comunicarea periodic a informaiilor statistice privind perioada anterioar, precum procentul de consumare a creditelor bugetare, rata absenteismului sau alte date care adesea sunt uor de obinut. Chiar dac nu sunt inutili, aceti indicatori sunt ns insuficieni. n orice caz, nainte de construirea indicatorilor trebuie s fie puse cteva ntrebari: - Ce obiective trebuie atinse sau ce parametri de bun funcionare trebuie controlai? 16

- Care este periodicitatea, frecvena de urmrire? - Care sunt indicatorii posibili? - Exista datele necesare? - Care sunt indicatorii retinui? - Cine trateaz datele? - Cnd se prelucreaz datele? Sub ce form? Etc. n mod obligatoriu n tabloul de bord vor fi descrise ntr-un mod foarte sintetic att elementele constatate n perioada de referin, ct i eventualele recomandari i sugestii care rezult din analiza acestora. Una dintre dificultile cel mai frecvente ntlnite n punerea n practic a sistemelor de pilotaj i a tablourilor de bord rezid n funcionarea unidirecional a acestor dispozitive. Altfel spus, tablourile de bord urc de la nivelul N-1 la nivelul N, dar nu coboar niciodat. Este deci important s fie integrate aceste instrumente de management operaional i s fie asociate dialogului managerial care regleaz funciile de delegare - control.

1.3 TENDINE MODERNE N MANAGEMENTUL ADMINISTRAIEI PUBLICE

n prezent, se face referire n mod frecvent la termeni cum ar fi calitate, calitate totala, managementul calitatii etc., calitatea constituindu-se ca o strategie competitiva, aplicata n mod original proceselor industriale si, mai recent, serviciilor. Notiunea de calitate si are prin urmare originea n sectorul industrial. Aici s-au dezvoltat primele tehnici de control al calitatii conceptul extinzndu-se n alte sectoare ale ntreprinderilor, diferite de departamentele de productie. Aceasta extindere s-a produs o data cu marirea numarului de sectoare functionale. Ceea ce era nainte caracteristic numai organizatiilor cu caracter productiv, a ajuns sa existe si n ntreprinderile prestatoare de servicii. Aici nsa exista o mai mare dificultate dat n primul rnd de faptul c un serviciu nu este un bun tangibil, iar masurarea calitatilor sale este un lucru complex iar pe de alt parte introducerea modelului Managementului Total al Calitatii n Administratie si Servicii Publice implica un grad mai mare de dificultate. n ntreprinderea privata, estimarea randamentului se concretizeaza n functie de beneficiul economic obtinut si de numarul de clienti. Aceasta perspectiva nu este valabila n organismele publice, care nu urmaresc beneficiul economic, ci satisfacerea clientilor. n plus,

17

conceptul de client, asa cum este el nteles n domeniul privat, nu este acelasi n spatiul public, fiind o problema ce trebuie nuantata. Conform definitiei calitatii, aceasta capata semnificatie n functie de client (satisfacerea clientului) perceput, evident, n mod subiectiv. Aadar, calitatea nu este o conditie obiectiva ci este determinata de client, si, mai mult, de diferitele tipuri de clienti care vor avea la rndul lor necesitati si asteptari diferentiate. Se pune intrebarea cine este clientul administratiilor si serviciilor publice? Puine persoane din administraia public folosesc cuvntul client sau consumator majoritatea organizaiilor publice nepunndu-i problema legat de cine sunt clienii lor.8 Se poate spune ca este cetateanul, acest cetatean stabilind diferite tipuri de relatii cu organizatii publice, avnd un rol diferit si complex. Astfel, uneori el va cere Administratiei sai garanteze drepturile; n alte ocazii, interesul sau va fi acela ca Administratia sa-i presteze anumite servicii. Alta data poate este obiectul unor prestari. Uneori interesele vor fi contradictorii, ca de exemplu atunci cnd este vorba despre servicii de ncasare sau obtinere a unei licente de functionare. n plus, cetateanul se afla de multe ori n imposibilitatea de a alege. Aceasta limitare a capacitatii de alegere l face sa fie un client special, pierzndu-si o capacitate (caracteristica) pe care o au ntreprinderile private (n care o functie dinamizatoare o are implementarea Modelelor de Gestionare a Calitatii). Un alt element special l constituie faptul ca cetateanul, n afara de a fi client, este si cel care sustine administratiile publice prin impozite, deci, ntr-o anumita masura, este proprietarul lor.
Acest lucru face ca Managementul Calitatii sa fie adaptat caracteristicilor proprii ale

Administratorilor si Serviciilor Publice i nu o transpunere automata a metodelor folosite n sectorul privat. Administratia si Serviciile Publice au ramas n afara acestor concepte, pna cnd s-a ajuns la o criza n domeniul public si n domeniul serviciilor publice. Aceasta situatie a dus la regndirea rolului lor si, binenteles, a mecanismelor de management. Astfel, se observa din ce n ce mai mult ncercarea adaptarii si introducerii mijloacelor si instrumentelor managementului calitatii n sectorul serviciilor si al administratiei publice prin simpla copiere sau prin ajustari oportune, pe baza caracteristicilor si particularitatilor identificate pentru aceste sectoare.

Iulia Lavinia LU, Metode moderne de comunicare n instituiile publice, n Revista de Administraie i Management Public, http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/1_08.pdf

18

Aceasta noua atitudine presupune un avans si prin aceasta se recunoaste faptul ca modelul birocratic nu raspunde conditiilor economice, sociale si culturale actuale. Aceste caracteristici fundamentale sunt cuprinse i analizate n cadrul modelului prin intermediul criteriilor i subcriteriilor componente. Modelul ajut att la cunoaterea situaiei n care se afl organizaia, ct i pentru a-i da o nou orientare n concordan cu principiile managementului calitii. Diagnosticarea situaiei i perfecionarea sunt dou aspecte complementare ale unui ntreg constituit de ctre model. Din preocuparea pentru perfecionare decurge necesitatea de a analiza care sunt punctele forte i punctele slabe ale organizaiei i, pornind de la informaiile obinute, este posibil punerea n funciune a planurilor de mbuntire ce sunt conduse ctre ariile mai critice. Modelul European al Managementului Calitii se compune din nou criterii reunite n dou mari grupuri: factori (premise) i rezultate. Primul grup de criterii revine factorilor cauzali ale cror efecte se materializeaz prin intermediul celui de-al doilea grup de criterii. Criteriile se afl n interdependen nu numai ntre ele, ci i cu ntreg modelul n ansamblul su. Fiecare criteriu se compune din diferite subcriterii, acestea mprindu-se la rndul lor pe diverse arii de diagnostic. Utilizarea autoevaluarii, aa cum este prezentat i n Modelul European, poate avea urmtoarele avantaje pentru organizaie: - este global i de aceea permite abordarea tuturor aspectelor i a relaiilor dintre ele; - reunete diferitele componente ale managementului calitii ntr-un model sistemic; - informeaz cu date i fapte certe care este stadiul organizaiei la un moment dat; - ajut la formarea i coeziunea personalului; - descoper ariile critice ale organizaiei; - ajut la aflarea situaiei n care se afl o unitate fa de alta; - este un instrument de motivare, mai ales c faciliteaz obinerea rezultatelor i definirea planurilor de perfectonare ce pot fi dezvoltate de ctre propria unitate. Orice evaluare are ntotdeauna n atenie un element central, i anume perfecionarea continu, ale crui faze critice sunt planificarea i executarea aciunilor din cadrul planului. De aceea, dup nchiderea unui ciclu de autoevaluare trebuie s se caute rspuns la urmtoarele ntrebri: - Ce puncte forte s-au identificat? - Care din punctele forte necesit a fi dezvoltate i folosite la maxim? - Ce arii de mbuntire se consider a fi de maxim importan? 19

- Care sunt ariile de mbuntire care nu reprezint obiectul unei aciuni de perfecionare? - Cum se realizeaz continuitatea aciunilor de perfecionare care s-au definit? n orice caz, oamenii (funcionarii) sunt cei care fac posibil succesul organizaiilor. Angajaii sunt cei care cunosc cel mai bine problemele oricrei organizaii i, de aceea, ei sunt cei care pot aduce mai uor cele mai bune soluii pentru rezolvarea acestora. De asemenea, ei sunt cei care, n posturi de linia nti, reprezint imaginea organizaiei i care pot obine informaii directe despre ateptrile beneficiarilor sau clienilor i despre gradul acestora de satisfacere. Administraia public este, n mod fundamental, cea care controleaz aplicarea legilor i cea care presteaz servicii societii. Att ntr-un caz, ct i n celalalt, persoanele care lucreaz n Administraia Public i mpart principala responsabilitate a desfurrii procesului, a ordonrii i reglementrii vieii sociale i a activitilor necesare pentru a putea presta un serviciu de calitate cetenilor. Din aceast perspectiv n ultimii ani s-a solidificat legtura ntre cultura administrativ i cea a managementului organizaiei, promovndu-se noul management public9. Eficiena activitii din sectorul public este direct proporional cu folosirea eficient a personalului i cu rezultatele muncii sale. Analiza politicilor publice de ctre funcionarii cu responsabiliti n domeniu are menirea de a facilita deciziile politice luate de oamenii politici i de a le apropia, prin formularea de recomandri, de posibilitatea punerii acestora n practic. Administraia public este un liant de reconciliere ntre birocraie i democraie. Scopul administraiei publice este de a promova o nelegere superioar a guvernrii i a relaiei acesteia cu societatea pe care o conduce. De asemenea, administraia public trebuie s promoveze politici publice mai sensibile la nevoile sociale dar i s instituie practici manageriale adecvate eficacitii. mbuntirea activitii n sectorul public se poate realiza, complementar, i prin adoptarea instrumentelor pe care sectorul privat le folosete de mai mult timp pentru a avea o eficien crescut n derularea activitii. Exist, deja, n Occident o tendin de introducere n curricula de cursuri pentru angajaii din sectorul public a materiilor specifice de finane, marketing, achiziii publice, management sau planificare strategic i, nu n ultimul rnd de

Matei, L., Noul management public:rspunsuri instituionale la provocrile societii i ale mediului politic , Conferina Tendine n dezvoltarea spaiului administrativ european, Bucureti, 2005;

20

comunicare, avnd n vedere importana acesteia din urm n creterea eficienei actului administrativ.

1.4 COMUNICAREA N SISTEMUL ADMINISTRAIEI PUBLICE

1.4.1. Dimensiunea managerial a procesului de comunicare n instituia public Comunicarea managerial eficient este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizaiei. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a modului de a privi lucrurile i la schimbarea comportamentelor. Misiunea i obiectivele comunicrii manageriale sunt strns corelate cu schimbarea organizaional i cu caracteristicile mediului n care funcioneaz organizaia. Relaiile publice sunt n esen activiti de comunicare. Dac relaiile publice sunt managementul comunicrii dintre o organizaie i publicul sau pe baza interesului public, managerul eficient de relaii publice trebuie s fie n permanent contact cu publicul organizaiei, s fie capabil s diferenieze n orice moment necesitile de comunicare ale acestora, s formuleze i s transmit mesaje n funcie de caracteristicile fiecruia dintre ele i s urmreasc reacia lor la primirea fiecruia dintre mesaje. La nivelul organizaiei exist numeroase reele de comunicaii respectiv grupaje de canale de comunicaii, regsite n configuraii specifice - care alctuiesc sistemul de comunicaii. Rolul deosebit al comunicrii n asigurarea funcionalitii i eficacitii activitilor organizaiei este generat, n principal, de: - volumul, complexitatea i diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizaiei i subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional i internaional; - mutaiile profunde intervenite n caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmei romneti, declanate de tranziia la economia de pia. Schimbarea i mplementarea noului economic, managerial, tehnic i tehnologic au devenit o permanen n majoritatea firmelor, cu consecine apreciabile asupra complexitii i configuraiei comunicaiilor; - grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora n cadrul organizaiei, avnd n vedere rolul comunicaiilor de a vehicula, de a amplifica legturile dintre componenii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora; - activitatea managerial, modul de structurare a timpului lor de munc n secvene care s permit rezolvarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt domeniul condus. Din acest punct de vedere este unanim aprecierea conform creia un manager afecteaz aproximativ 80% din timpul su pentru a comunica, situaie ce justific

21

multiplele tipuri de roluri pe care acesta le ndeplinete n cadrul: organizaiei: interpersonal (simbol, lider, agent de legtur), informaional (observator activ, difuzor, purttor de cuvnt) i decizional (ntreprinztor, regulator, repartitor de resurse, negociator). Climatul de comunicare se definete prin valorile, regulile, normele i practicile asociate circulaiei informaiilor, ideilor i altor componente ale mesajelor (sentimente, opinii) care s-au instaurat n cadrul organizaiei. Organizaiile sunt foarte diferite: la unele angajaii pot discuta suficient de liber i deschis orice problem, n timp ce la altele exist prea multe bariere ce stnjenesc comunicarea. Ca urmare se pot distinge dou tipuri opuse de climat comunicaional deschis i nchis n practic aprnd, de fapt, o combinaie a lor. O descriere a celor dou tipuri de climat, pe baza unor coordinate diferite este prezentat n tabelul de mai jos: Coordonate Accesul la informaii Climat deschis Climat nchis Accent pe libera circulaie; Manipularea informaiilor n ncurajarea corecte i angajailor informrii interes personal, pornind de echitabile a la premise c informaiile sunt o surs de putere. Informaiile sunt blocate sau lsate s circule n funcie de interesul ntririi puterii Disponibilitate personale. Lipsesc restriciile privitor Nu se permite discutarea la ce probleme se discut oricror probleme (ex.: cele ice puncte de vedere pot fi personale). Sinceritate exprimate Oamenii sunt ncurajai s- Predomin agenda ascuns i exprime opiniile (n cu a celor care comunic. au alte sinceritate inerente Empatie limitele Comunicatorii

meninerii

unor intenii dect cele pe care le impersonal pentru interesele general i

bune relaii interpersonale) declar. Accent pe nelegerea Comunicare interlocutorului i pe fr nevoile consolidarea relaiei

preocupare

Feedback

interlocutorului Critica are scopul corectrii Feedback n

22

lucrurilor, tratate rezonabil cu

erorile

sunt negative; cutarea unui ap vin). Acestea accentueaz tendina spre justificare i pasivitate.

ngduin ispitor (care s fie de

Un climat de comunicare deschis are numeroase avantaje pentru organizaie: - stimuleaz cooperarea - Oamenii se angajeaz mai uor n activiti comune dac neleg mai bine sarcinile de ndeplinit, ateptrile pe care ceilali le au de la ei, contextual mai larg n care muncesc (ex.: poziia ntreprinderii pe pia, succesele sau insuccesele ei). - crete motivarea - Oamenii sunt mai motivai pentru c simt c sunt apreciai, c li se recunoate rolul i valoarea lor personal. - sporete creativitatea - Oamenii nu se tem s vin cu idei inovatoare din cauza riscului de a grei sau de a nu fi luai n seam. Climatul de comunicare nchis, din contr: - reduce cooperarea - Oamenii sunt preocupai mai degrab de conservarea i ntrirea puterii personale, - reduce motivarea, deoarece angajaii simt c nu sunt apreciai, c superiorii n-au ncredere n ei. - Blocheaz creativitatea - Oamenii adopt mai degrab o atitudine defensiv, abinndu-se s-i exprime deschis ideile i opiniile. Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaii sau a unei subuniti a acesteia i care trebuie s i asume una sau mai multe dintre funciunile manageriale identificate de H. Fayol: planificare, organizare, conducere, coordonare i control. Comunicarea este vital n fiecare dintre ele. Unii specialiti au ajuns la concluzia c elementele manageriale importante sunt: - comunicarea (schimb de informaii de naturi diferite pe cale oral i scris), care ocup aproximativ o treime din timpul de lucru; - managementul tradiional (planificare, luare de decizii i control), care ocup aproximativ tot o treime din timpul de lucru; - corelarea (interaciunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior i exteriorul organizaiei), care ocup n jur de o cincime din timp; managementul resurselor umane (motivare/ncurajare, sftuire/disciplinare, managementul conflictului, angajare de personal).

23

Toate aceste activiti specifice activitii manageriale au ca principiu fundamental comunicarea. Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe urmtoarele funcii ale comunicrii: - Funcia de informare organizaiile au nevoie de interaciuni n mediul exterior n care funcioneaz i n mediul interior ntre prile ei componente. Cei mai importani sunt oamenii. Managerul este pus n faa monitorizrii la dou feluri de informaie: informaia extern trimis i primit prin intermediul activitilor de marketing, reclama, aprovizionare, relaii publice etc. i informaia intern care circul prin canalele formale i neformale de comunicare. - Funcia de comand i instruire aceast funcie a comunicrii se refer la modalitile prin care managerii se asigur c oamenii i departamentele acioneaz continuu n direcia obiectivelor organizaiei. - Funcia de influenare i convingere, ndrumare i sftuire prin aceast funcie se realizeaz moduri specifice de control asupra informaiei i asupra comportrii membrilor organizaiei. - Funcia de integrare i meninere funcie ce trebuie privit sub urmtoarele aspecte: - pstrarea organizaiei n stare operaional prin cursivitatea informaiei; - folosirea corect a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcarea cu informaie inutil; - sortarea i verificarea datelor; integrarea prilor n ntreg prin raportarea lor la acesta i la contextul n care prile trebuie s funcioneze. Prin urmare, prin comunicare managerul poate asigura circulaia informaiei; informaia corect i util trebuie s ajung la locul potrivit n momentul potrivit astfel c eforturile tuturor s se coordoneze ntre ele. 1.4.2. Comunicarea n instituiile publice Administraia public depinde de comunicare: - comunicarea ntre diferitele niveluri ale administraiei publice; - comunicarea pe acelai nivel; - comunicarea ntre administraie i executivul social; - comunicarea ntre administraie i autoritatea politic;

24

- comunicarea n mediul social. Instituiile de administraie public urmresc ca, prin intermediul comunicrii, s obin urmtoarele faciliti10: - identificarea - ce rspunde nevoii instituiilor administrative de a-i asigura notorietatea i de a-i face cunoscute competenele; - informarea care urmrete s fac cunoscut corpului social aciunea administrativ; - realizarea unei educaii sociale ce corespunde, sub form de sfaturi, recomandri, rolului din ce n ce mai important al instituiilor publice n cadrul vieii sociale. Comunicarea instituional este o comunicare extraorganizaional prin care instituia din administraia public urmrete s-i ntreasc imaginea, s suscite n jurul ei un climat de ncredere i simpatie din partea cetenilor. Obiectivele i intele comunicrii instituionale Obiectivele comunicrii instituionale 1. Crearea i dezvoltarea unei imagini ct mai favorabile a instituiei publice 2. A facilita aportul de capital i a dezvolta mediul de afaceri 3. A crea parteneriate 4. A atrage solicitudinea autoritilor publice 5. A informa i a atrage 6. A impresiona 7. A se afirma, a reuni 8. A integra, a motiva intele 1. Cetenii entitilor locale 2. Instituii financiare, investitori interni i externi, societi comerciale 3. Persoane fizice i juridice din spaiul naional i internaional 4.Organisme publice locale, regionale, naionale i internaionale. 5. Asociaii ale consumatorilor, ONG-uri, mass-media, lideri de opinie 6. Alte instituii publice 7. Organisme educative, tiinifice, culturale 8. Funcionarii publici i angajaii

Devine din ce n ce mai important att pentru administraie, ct i pentru clienii acesteia contribuabili, ceteni, grupuri de interese, autoritatea politic , dezvoltarea canalelor de comunicare cu lumea de afaceri. Formele principale prin care se concretizeaz acest tip particular de comunicare sunt:
10

F. Dubois Les politiques de communication externe des collectivits territoriales , Universit de Lille III, Lille, 1994, p.13, citat de Al. Nedelea si Marilena Nedelea, Comunicarea n instituiile publice, www.seap.usv.ro/annals/ojs/index.php/annals/article/.../73

25

- publicitatea prin mass-media sau prin propriile materiale publicitare; - sponsorizrile finanarea activitilor culturale sau sportive; - mecenatul ajutor financiar sau logistic acordat artitilor, organizaiilor umanitare sau non-profit; - articole care prezint organizaia n publicaii de specialitate; - organizarea de standuri la trguri i forumuri; - organizarea de zile ale porilor deschise; -aciuni de consiliere i ajutorare a altor instituii, similare (dar care n mod real nu sunt concureniale) prin detaarea temporar de personal.

1.5 MODALITILE DE COMUNICARE

A. Comunicarea oral Situaiile specifice de comunicare managerial oral sunt urmtoarele: Comunicarea fa n fa cu o persoan are avantajul c este direct i c permite folosirea tuturor mijloacelor verbale i nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi interactiv, permind ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal i nonverbal. Comunicarea interpersonal este important n situaii de evaluare a performanei i motivare, de dare de instruciuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea interpersonal focalizat pe construirea de relaii interpersonale este necesar n procesul de ndrumare i sftuire a angajailor. Comunicarea managerial n grup are funciuni caracteristice cum sunt: ajut la definirea grupului, sprijin procesul de implementare a deciziilor i schimbrii. O form a comunicrii n grup este comunicarea n faa unui auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a organizaiei. Comunicarea oral, ca mod de comunicare a managerului, trebuie s in cont de muli factori de context cum ar fi: cultura organizaional, experienele avute de a lungul comunicrii anterioare, diverse motive care stau la baza relaiilor personale, sociale i profesionale. Adresarea oral are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situaie i raportul final.

26

Prezentrile pot avea loc n interiorul organizaiei sau n exteriorul ei. n cazul prezentrilor n interiorul organizaiei se presupune, n general, c auditoriul are caracteristici comune. n legtur cu prezentrile n faa unui auditoriu extern organizaiei, pot aprea dou probleme importante: - dificultatea adaptrii prezentrii i a vorbitorului la auditoriul i cadrul extern, mai puin cunoscute; - faza dificil a ntrebrilor i rspunsurilor. Cteva din neajunsurile frecvente, n legtur cu prezentrile att interne ct i externe, pot fi: - prezentrile sunt confuze (informaia trebuie astfel organizat nct s poat fi urmat i neleas) - prezentrile sunt prea lungi (concizia, alturi de claritate, este ntotdeauna apreciat pozitiv) - prezentrile sunt neconvingtoare (auditoriul trebuie convins c informaia este important i c argumentele sunt corecte) - stilul de prezentare a informaiilor este deficitar. Briefingul este o prezentare mai scurt cu scop de rezumare a unor informaii sau cu scop de informare la zi privind activiti de afaceri, proiecte n desfurare, programe sau proceduri. Ca format, briefingul este de obicei o comunicare ntr-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu; procesul de informare poate s implice i auditoriul. Raportul are ca scop analiza situaiei unei activiti sau proiect i const n prezentarea de informaii relevante pentru o anumit faz a acestora sau pentru finalizarea lor. Raportul de situaie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de situaie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activitii i, uneori, s fac referiri la proiecii n viitor. Raportul final este o prezentare formal major de 40-60 minute, destinat analizei muncii la ntregul proiect, de la nceput pn la sfrit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii n cadrul unui proiect. Situaiile neprevzute de comunicare oral apar frecvent n activitatea de comunicare a managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate crete dac avem n vedere faptul c perioada de graie (intervalul dintre ntrebare i rspuns) furnizeaz timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite i pentru a lua decizii legate de mesaj. 27

Alt tip de comunicare oral este cea prin telefon . Aspectul distinctiv al acestei comunicri este lipsa din mesaj a elementelor de natur nonverbal. Aceasta genereaz o distan psihologic fa de interlocutor care duce n mod firesc la un coninut depersonalizat al mesajului. Comunicarea cu mass-media poate mbrca forme diferite: - interviurile excluive i spontane; - comunicatele de pres; - conferinele de pres. Planurile strategice ale organizaiei trebuie s includ i un plan n legtur cu relaiile de comunicare cu mass-media. B. Comunicarea n scris Caracteristicile pe care trebuie s le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt urmtoarele: - trebuie s fie uor de citit; - trebuie s fie corect; - trebuie s fie adecvat direciei de transmitere; - trebuie s fie bine gndit. nainte de a comunica ceva trebuie s stabilim scopul pentru care vrem s transmitem un mesaj. Trebuie s clarificm dac: - este oportun transmiterea mesajului; - reacia de rspuns este favorabil; - mesajul transmis are anse s-i ating scopul. Pasul urmtor n procesul de scriere este clarificarea i sistematizarea gndurilor n legtur cu materialul pe care am decis c este oportun s-l scriem. Acest proces cuprinde urmtoarele faze: - generarea; - sistematizarea; - organizarea materialului. Ultimul pas const n scrierea propriu-zis a mesajului, ncepnd cu redactarea lui i continund cu editarea i punerea lui n forma adecvat. Este extrem de important s contientizam faptul c a gndi i a scrie sunt dou procese diferite. n general, etapa de gndire constituie aproximativ 40% din timpul necesar ntocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zis, restul.

28

Comunicarea n scris ajut oamenii s devin mai sistematici n gndire. Studierea atent a semnificaiei, pentru a cunoate precis nuanele, este o condiie a calitii mesajului. C. Comunicarea non-verbal n comunicarea oral (direct, fa n fa), oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulaiilor vocii, gesturilor i a posturii corpului. Adesea nu suntem contieni de gesturile noastre i de efectele pe care le au acestea asupra interlocutorului. n cadrul comunicrii non-verbale putem s analizm i mediul n care are loc comunicarea. Este foarte important s tim n ce mediu poate avea loc un dialog sau altul. Ambientul contribuie la o bun desfurare a edinelor sau ntrevederilor de orice fel. Att aciunile nfptuite ct i cele nerealizate transmit un mesaj. Managerul care uit s mulumeasc unui subordonat sau s se in de o promisiune, comunic ceva. Pentru a nelege importana i complexitatea comunicrii prezentm mai jos principalele canale de comunicare: CANALELE DE COMUNICARE A) Prezentare tab. 2.3. Exemple i Pot caracteristici Scrisori, memo-nregistrri uri, rapoarte Avantaje permanente. Dezavantaje MesajeNecesit spaiu de Lipsa personale.

consecvente ctre toi primitorii. Potdepozitare. fi citite i li se poate rspunde laimplicrii momentul potrivit.

Volum excesiv. Rspuns ntrziat Posibil numai ntre cei care fac parte din reea. Pericolul scurgerii de informaii confideniale

Mijloace

Mesaje e-mail, video

Rapide, cu un consum redus de hrtie, rspunsul poate fi imediat dac receptorul se afl pe linie. adesea cost mai puin dect

electronice fax-uri, conferine

ntruniri

trimiterile potale. ntlnirea a dou Mecanisme efective de concentrare a Consum mare de timp Nu sau mai multe persoane. Formaleeforturilor pentru transmiterea informaiilor, soluionarea problemelor, documentarea toate discuiile prezint importan pentru toi participanii. Dac nu sunt

29

Neformale PlanificateNeplanificate StructurateConvorbiri Nestructurate Modalitate i direct de transmitere sau obinere de

deciziilor etc. Pot asigura angajarea grupului fa de obiectivele stabilite.

structurate pot fi manevrate n scopul evitrii lurii unor decizii.

Se poate obine un rspuns imediat.

Nu se fac nregistrri scrise. Nu permit feed-back vizual

telefonice concret, imediat Asigur un tip de contact personal

informaii Fa n fa Cel mai utilizat i Cel mai utilizat i obinuit canal de obinuit canal de comunicare. Canalul cel mai preferat comunicare. Canalul cel mai preferat

Consum de timp. Nu se fac nregistrri scrise

Comparaie comunicare oral-scris: Tab. 2.4.

COMUNICAREA ORAL Grad ridicat de personalizare Feed-back imediat Nu se nregistreaz Eficien pentru mesaje simple Pierdere acuratee Informaie non-verbal disponibil

COMUNICAREA SCRIS Grad ridicat de formalizare Feed-back ntrziat nregistrare permanent Eficien pentru mesaje complexe Pstrare acuratee Informaie non-verbal indisponibil sau

30

redus

1.6 INFORMATIZAREA O EFICIEN DE BAZ A ADMINISTRAIEI PUBLICE

Tranziia la economia de pia a indus i induce o serie de perturbaii n mecanismele de funcionare a tuturor domeniilor de activitate 11. Administraia public definit de regul ca domeniu de activitate ce i propune organizarea i punerea n practic a legilor i a altor acte normative, la nivel central i/sau local, a resimit i resimte i mai mult aceste schimbri n perioada tranziiei la economia de pia. Schimbrile au la baz modificri legislative importante, renunarea la structuri ale administraiei publice i crearea altora, adaptarea la noile mecanisme economico-financiare i altele. Esenial este, ca n fiecare domeniu de activitate s se neleag sensul revoluiei manageriale care trebuie s aib loc i n administraia public pentru a putea asimila schimbrile i a evita consecinele nefavorabile ale unor pertubri. Deciziile din administraia public au consecine asupra unui mare grup de ceteni, rezultnd ideea consultrii punctelor de vedere ale populaiei sau a reprezentanilor acesteia. Managementul n administraia public este puternic influenat de presiunea solicitrilor permanente care vin din partea cetenilor, a partenerilor sociali. De aceea este necesar nelegerea de fond a aseriunii dup care administraia public (local) se afl n slujba cetenilor. Pentru a putea gestiona aceast presiune, managerii au datoria s procedeze n urmtoarea manier: s aib la baz programe din diferite domenii ale administraiei publice; s pun la dispoziia cetenilor informaiile de clarificare a unor probleme; s organizeze bine, profesionist, compartimentele de relaii publice i relaii cu publicul; s construiasc inteligent imaginea care s-i reprezinte; s organizeze periodic ntlniri cu cetenii i beneficiarii unor reglementri pentru clarificrile corespunztoare12. Colectivitile urbane europene se gsesc ntr-un amplu proces de competiie n cadrul cruia trebuie s fac fa exigenei crescnde impuse de ceteni fa de calitatea serviciilor i prestaiilor oferite de administraiile publice locale, precum i de prestaiile aleilor locali.
11

Daniela Garaiman, Eficientizarea administraiei publice prin informatizare http://drept.ucv.ro/RSJ/Articole/2006/RSJ4/B16.pdf 12 Colesca, Sofia Elena, Internet n administraia public, Editura Economic, Bucurei, 2002,

31

Ceteanul contribuabil trebuie tratat cu toat condescendena necesar pentru c el, pltitor de impozite susine administraia public. Principalul rol al autoritilor locale este acela de a asigura n mod regulat continuu servicii corespunztoare comunitii. Administraiile publice sunt, de departe, pe plan european i mondial, cei mai importani clieni si utilizatori ai tehnologiilor informaiei i comunicaiilor, guvernele federale, nationale, regionale sau municipale avnd ca obiectiv creterea performanelor propriilor activiti i mbuntirea relaiilor cu cetenii. Romnia a acordat i ea, n ultimii ani o mare atenie procesului de reform a administraiei publice, proces n care performana poate fi obinuta numai prin utilizarea tehnologiilor informatice. S-a dezvoltat astfel conceptul de informatizare a administraiei publice ce vizeaz mbuntirea calitii actului administrativ i modificarea profund a raportului de comunicare dintre administraia public i cetean Servicii publice furnizate prin intermediul mijloacelor electronice n contextul legii, serviciile publice de baz ce vor fi furnizate prin intermediul mijloacelor electronice, precum: a) declararea, notificarea i efectuarea de pli prin intermediul mijloacelor electronice privind taxele i impozitele datorate de ctre persoane fizice i juridice la bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat, bugetul asigurrilor pentru omaj, bugetul Fondului naional unic pentru asigurri sociale de sntate i la bugetele locale; b) servicii de cutare a unui loc de munc prin intermediul ageniilor de ocupare a forei de munc, precum: evidena locurilor de munc, evidena omerilor, completarea cererilor pentru gsirea unui loc de munc, notificarea cu privire la locurile de munc disponibile; c) servicii privind obinerea de autorizaii sau certificate, precum: completarea cererilor pentru obinerea certificatelor de urbanism, obinerea autorizaiilor de construcie sau de desfiinare, completarea i transmiterea electronic a documentelor necesare eliberrii autorizaiilor i certificatelor, efectuarea de pli prin intermediul mijloacelor electronice de plat, programarea n vederea eliberrii autorizaiilor sau a certificatelor; d) servicii privind obinerea de licene de funcionare, precum: completarea cererilor pentru obinerea de licene, completarea i transmiterea electronic a documentelor necesare eliberrii licenelor, efectuarea de pli prin intermediul mijloacelor electronice de plat, programarea n vederea eliberrii licenelor;

32

e) servicii privind obinerea de permise legate de mediu, precum: completarea cererilor pentru obinerea permiselor legate de mediu, efectuarea de pli prin intermediul mijloacelor electronice de plat; De asemenea, pot fi informatizate n acelai mod: - servicii privind achiziiile publice efectuate prin mijloace electronice, inclusiv efectuarea de pli prin mijloace electronice de plat; - servicii privind nregistrarea unui comerciant sau efectuarea de meniuni n registrul comerului, precum: transmiterea cererii de nregistrare n registrul comerului, transmiterea electronic a statutului, a contractului de societate sau a altor documente, rezervarea denumirii, programarea n vederea eliberrii autorizaiilor legale; - servicii n legtur cu evidena informatizat a persoanei, precum: completarea cererilor de eliberare a paapoartelor, crilor de identitate i a permiselor de conducere, notificarea schimbrii domiciliului sau reedinei, transmiterea electronic a documentelor, efectuarea de pli prin intermediul mijloacelor electronice de plat, programarea n vederea eliberrii unor astfel de documente, declararea furtului sau pierderii unor astfel de documente, urmrirea soluionrii reclamaiilor, publicarea listelor de documente pierdute; - servicii n legtur cu nregistrarea vehiculelor auto, precum: notificarea cu privire la achiziionarea unui nou vehicul, rezervarea opional a numrului de nmatriculare, completarea formularelor necesare n vederea nmatriculrii, programarea n vederea nmatriculrii i prezentrii documentelor doveditoare; - servicii de sntate public, precum: informaii interactive cu privire la disponibilitatea serviciilor din uniti medicale, efectuarea de programri pentru servicii medicale, efectuarea de pli pentru serviciile medicale prin intermediul mijloacelor electronice de plat; - servicii privind accesul la biblioteci publice, precum: consultarea cataloagelor, ntocmirea catalogului naional virtual, consultarea de cri sau publicaii n format electronic; nscrierea n diferite forme de nvmnt, n special nvmntul liceal i superior: completarea i transmiterea electronic a cererilor de nscriere i a documentelor; Legea prevede c de acceai manier se va proceda i cu privire la: servicii privind colectarea de date statistice de ctre Institutul Naional de Statistic, n special: notificri cu privire la demararea anchetelor statistice, completri de chestionare n format electronic, verificarea corelaiilor n timp real i notificarea n caz de erori, agregarea, procesarea i publicarea datelor; servicii privind nregistrarea unei asociaii sau fundaii, precum: cererea de rezervare a denumirii, consultarea Registrului naional al persoanelor juridice fr scop 33

patrimonial, efectuarea de pli prin intermediul mijloacelor electronice de plat; servicii privind declaraiile vamale, precum: ntocmirea i transmiterea declaraiilor vamale, efectuarea de pli pentru taxele i comisioanele n vam prin mijloace electronice de plat; servicii privind consultarea i eliberarea propriului cazier fiscal; servicii de consultare a Monitorului Oficial al Romniei. Obiectivele informatizrii n administraia public. Obiectivele informatizrii n administraia public sunt: a) reducerea cheltuielilor publice, combaterea birocraiei i a corupiei la nivelul instituiilor publice; b) creterea gradului de transparen a modului de utilizare i administrare a fondurilor publice; c) mbuntirea accesului la informaii i servicii publice n conformitate cu legislaia privind protecia datelor cu caracter personal i liberul acces la informaiile de interes public; d) eliminarea contactului direct ntre funcionarul de la ghieu i cetean sau agentul economic; e) furnizarea de informaii i servicii publice de calitate prin intermediul mijloacelor electronice; f) ntrirea capacitii administrative a instituiilor publice de a-i ndeplini rolul i obiectivele i de a asigura furnizarea, ntr-o manier transparent, de informaii i servicii publice; g) promovarea colaborrii dintre instituiile publice pentru furnizarea de servicii publice prin mijloace electronice; h) redefinirea relaiei ntre cetean i administraia public, respectiv ntre mediul de afaceri i administraia public, n sensul facilitrii accesului acestora la serviciile i informaiile publice, prin intermediul tehnologiei informaiei; i) promovarea utilizrii Internetului i a tehnologiilor de vrf n cadrul instituiilor publice.

34

CAPITOLUL II INSTITUIA I ORGANIZAIA MECANISME CE ARTICULEAZ VIAA SOCIAL 2.1 MEDIUL ORGANIZAIONAL I ORGANIZAIA
Organizaia este principala form prin care oamenii i satisfac nevoile i i ating scopurile n societate, este principala structur prin care societatea i ndeplinete funcia sa economic referitoare la producia i distribuia bunurilor. Dicionarul explicativ al limbii romne arat c organizaia este o asociaie de oameni sau preocupri comune, unii conform unui regulament sau unui statut, n vederea depunerii unei activiti organizate13. n acest context ntreprinderea poate fi considerat o unitate economic ce produce sau distribuie bunuri i servicii, utiliznd o serie de resursemateriale, financiare, umane i informaionale. Din punct de vedere terminologic, comprehensiv, termenul de organizaie este asociat i celui de instituie. Termenul de instituie are dou sensuri, unul cu grad mai mare de abstracie i altul aflat pe acelai palier de generalitate cu cel de organizaie. Primul sens este cel de instituie social care se refer la acele structuri relativ stabile de statusuri i roluri avnd menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor n societate sau la ndeplinirea unor funcii sociale, cum ar fi pluralismul, democraia, familia, cstoria etc. Al doilea sens, i cel mai ales utilizat, este acele de instituie public, ce vizeaz acele organizaii non-productive care, pe baza restriciilor asigurate de stat sau comuniti, urmresc atingerea unor scopuri administrative sau educaionale pentru populaie. Att conceptul de instituie ct i de organizaie , se refer la mecanismele prin care se articuleaz viaa social, interaciunea uman, cile pentru atingerea obiectivelor precum i la etaloane pentru msurarea performanei. ntre cele dou concepte exist ns i diferene: - instituiile constituie baza generatoare a organizaiilor, oferind oportuniti de iniiere i funcionare pentru acestea; - instituiile asigur fundalul normativ al interaciunilor umane, n timp ce organizaiile sunt actori colectivi care promoveaz aciuni n contextul existent; - prin funcionarea lor, organizaiile pot deveni ageni ai schimbrii instituionale (reguli nefuncionale ce trebuie schimbate);
13

DEX www.dex-online-ro.ro

35

- organizaiile reproduc instituiile (modele rutiniere de comportament i relaionare) dar le i pot schimba ca rezultat al testrii la nivel practic. Elementele care caracterizeaz organizaia sunt: - obiectivele, exprim ntr-o form concret i msurabil, scopurile activitii; acestea pot fi: - generale, corespunznd rolului (misiunii) ntreprinderii. Ele snt fixate pentru perioade lungi de timp; - derivate, ealonate astfel nct realizarea lor prealabil s conduc treptat spre atingerea biectivelor generale; - specifice, care condiioneaz realizarea obiectivelor derivate i snt fixate pentru fiecare activitate n parte sau pentru fiecare compartiment al ntreprinderii. - resursele, necesare desfurrii activitii, care snt: - materiale (utilaje, materii prime, unelte, mobilier etc.); - financiare (capital propriu, credite, surse atrase etc.); - umane (ansamblul angajailor, ca numr i structur, cu toate nevoile, motivaiile, cunotinele, experiena, atitudinile, abilitile, interesle); - informaionale, (informaii propriu-zise i tehnologia aferent) - planul i programul de activitate necesar realizrii obiectivelor propuse. - conducerea (managementul), reprezentat prin angajai capabili s ia decizii ce vizeaz fixarea i realizarea obiectivelor. Aceste elemnete se combin ntr-un mod unic particular, de la o oarganizaie la alta. Aceasta permite tratarea ntreprinderii nu ca o simpl alturare de elemente, ci ca elemente care se intercondiioneaz n spaiu i n timp i depind n mare msur de mediul extermn al firmei. Din aceast perspectiv ntreprinderea poate fi considerat ca un sistem complex, deschis i dinamic. Privit prin prisma teoriei generale a sistemelor orice organizatie poate fi considerat ca fiind un sistem social deschis, adaptativ, cu diverse grade de permeabilitate la influenele din mediu, un sistem dinamic, evoluia i viabilitatea sa fiind determinate de modificarile care se produc n cadrul sistemului, n relaiile sale cu mediul, un sistem complex, probabilistic i relativ stabil, reprezentand o reuniune de componente articulate prin numeroase legaturi, supusa unor factori perturbatori, dar capabila in acelasi timp sa-si mentina functionarea in cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. n acelai timp organizaia poate fi privita si ca fiind un sistem autoreglabil si autoorganizabil, care are capacitatea de a face fata diferitelor influente din exterior si din interior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizatia actioneaza in concordanta cu un ansamblu de norme si valori si se autoregleaza in functie de mai multe elemente. Printre acestea se 36

numara: elementele umane aflate in interactiune reciproca; actiunea transformatoare; faptul ca organizatia dispune de libertatea de a alege mijloacele si caile de actiune, ca si de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, dand dovada de flexibilitate; activitatea variabila a oamenilor care este strans legata de motivatie si convingere, de satisfactie si stari morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare si informare, de modelele adoptate in procesul de decizie si de performantele acestora. Autoorganizarea exprima capacitatea organizatiei de a reface echilibrul documentelor sale in raport cu perturbatiile ivite, in timp ce autoinstruirea reflecta capacitatea pe care o are de a folosi experientele anterioare pentru optimizarea propriei activitati. Unii autori susin c, indiferent de tehnologiile informationale mai mult sau mai putin sofisticate pe care le folosesc, organizatiile ca sisteme socio-umane complexe au fost i sunt ntotdeauna conditionate de cunoatere, cel putin la nivelul comportamentelor individuale ale membrilor lor; acestia constientizeaza, intr-o masura mai mare sau mai mica, relatiile dintre scopuri, mijloace si rezultate, precum si pe cele dintre organizatie si ambiantul ei, comunica pentru a putea interactiona coordonat si isi elaboreaza propriul comportament raportat la norme si valori comune. Nici o organizaie nu acioneaz n vid. Orice organizaie acioneaz n anumite condiii concrete date de mediul n care exist i funcioneaz, activitatea sa fiind influenat de fore i factori ce compun mediul respectiv. Organizaiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie s acioneze n mod concentrat pentru a obine eficiena organizaional. Aceasta presupune ca organizaiile s fie analizate att din perspectiva capacitilor de a integra variabilele organizaionale cu factorii umani, ct i din aceea de a reaciona n mod adecvat la influena mediului extern. De altfel supravieuirea i prosperitatea firmelor este condiionat de cerinele mediului n care funcioneaz. Organizaiile ce funcioneaz ntr-un mediu dinamic marcat de frecvente i importante modificri n toate componentele sale, trebuie s anticipeze i s fac fa modificrilor care le vor afecta pieele i poziiile deinute pe pieele respective. Kotler afirma c exist dou tipuri de organizaii: cele care se schimb i cele care dispar. Evoluia organizaiei moderne este marcat, n prezent, de amplificarea interdependenelor cu mediul n care i desfoar activitatea; expresia acestei evoluii o reprezint accentuarea caracterului deschis al organizaiei concepute ca sistem , reflectat att pe planul intrrilor - factori de producie i informaii -, ct i pe cel al ieirilor bunuri materiale, informaii i servicii - prin care se integreaz n mediul ambiant naional i 37

internaional i care cunoate o varietate i intensitate cu mult sporite fa de perioada anterioar. Mediul organizaional este reprezentat de acei factori care afecteaz ntr-un anumit mod activitatea unei organizaii. Practic, orice organizaie i desfaoar activitatea ntr-un anumit mediu extern acesteia care se constituie din elemente care au o sfer de influena mai mare, afectnd i alte organizaii (acestea constituie macromediul sau mediul general organizaional), precum i din elemente care sunt legate strict de acea organizaie (acestea constituie micromediul sau mediul specific sau concurenial) Pe de alt parte, elementele din interiorul organizaiei constituie un mediu intern care evident c difer la fiecare organizaie n parte pentru c fiecare organizaie are la dispoziie anumite resurse pe care le combin ntro manier unic i individualizatoare. Orice schimbare a mediului trebuie cunoscut i stpnit, n scopul asigurrii unei autoreglri prin surse juridice (limitele, fixate de lege), conflictuale (dispoziiile Codului muncii) i operaionale (pilotajul asigurat pe diferite trepte ierarhice). Se afirm n literatura de specialitate c abilitatea de a controla pieele pe care firma opereaz curent, deriv, cel puin parial, din cunoaterea ct mai detaliat a clienilor, furnizorilor, concurenilor, intermediarilor i investitorilor, analiza de mediu dovedindu-se astfel extrem de necesar. Capacitatea de autoreglare este un factor care asigur eficacitatea organizaiei, n special ntr-o perioad de tranziie. Componentele mediului extern al organizaiei
Mediul Social
Cultur, valori, populaie, Organizare social

Mediul Economic
Condiii ale produciei i distribuiei

Organizaia

Mediul Politic
Influiene, legi, politici publice, guvernare

Mediul Tehnologic
Mijloace i metode de producie, resurse, comunicaii, cunotine

Figura nr. 1.1. Componentele mediului extern al organizaiei Sursa: Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990

38

Acest model explicit sugereaz faptul c anumite constrngeri sau oportuniti ale firmei pot fi cutate n fiecare din cele patru sectoare, i nu numai n mediul economic sau tehnologic, aa cum sunt obinuii cei mai muli dintre conductori. Adeseori trebuie avute n vedere interesele unor grupuri sociale, atitudinile sau aciunile acestora, atunci cnd se ia o decizie. Din aceast perspectiv organizaia este un sistem deschis, fiind influenat direct de alte organizaii i indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului n care acioneaz. Astfel, organizaia preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili, energie, utilaje, for de munc, tehnologii noi, resurse financiare, metode i tehnici de management .a., pe care le introduce n procese interne de management, din care rezult produse i servicii pe care le transfer aceluiai mediu.

2.2 DINAMICA I VIITORUL ORGANIZAIILOR

Din necesitatea de a se adapta continuu, organizaiile moderne vor trebui s rspund necesitilor crescnde de libertate, respectiv de exprimare a imaginaiei, a fanteziei i a plcerii de a munci. Fa de aceste cerine, caracteristicile principale ale organizaiilor viitorului vor trebui: - s fie sisteme temporare, capabile de adaptare i n permanen schimbare, n funcie de evoluiile mediului i ale necesitilor individuale; - s fie create n jurul problemelor ce trebuie rezolvate; - ca problemele s fie rezolvate de grupuri de persoane care au calificri diferite; - ca managerii s aib rolul de verigi de legtur, ce au capacitatea de a nelege limbajul tiinific, fr pretenia de a cunoate i de a direciona ntreaga desfurare a activitii; - ca oamenii s se diferenieze nu dup rang sau roluri, ci dup capacitatea i pregtirea profesional. Transformrile care au loc n prezent la nivel internaional, privind societatea informaional i globalizarea nregistrat pe plan geopolitic i economic, prefigureaz un impact major asupra organizaiilor. Organizaiile viitorului vor fi, probabil, o combinaie optimal ntre raionalitatea birocratic, flexibilitatea i adaptabilitatea unor formule de organizare de tipul adhocraiei (n care organizatorii, birocraii conlucreaz cu experii, cu grupurile specializate).

39

Consecinele viitoare ale acestor modificri extra i intra-organizaionale nu sunt previzibile n totalitate. Rapiditatea cu care s-au dezvoltat mijloacele de comunicare (internet, teletext, videotex-ul etc.) impune o urmrire atent a efectelor la nivel macroeconomicosocial i, n subsidiar, la nivel organizaional. Plecnd de la modelul de baz, cercetarea modalitilor de evoluie a organizaiilor a permis punerea n evidena a unor legiti cum ar fi: - cu ct o organizaie este mai veche cu att mai formalizat este comportamentul acestuia; - cu ct organizaia este mai mare cu att mai formalizate sunt metodele de coordonare i comportamente; - cu ct organizaia este mai mare cu att mai elaborat este structura; - cu ct este mai complex sistemul tehnic cu att mai elaborate sunt pregtirea i cunotinele i structura grupului suport; - cu ct mediul este mai dinamic cu att mai organic devine structura;

2.3 COMUNICAREA N ORGANIZAII

Comunicarea n relaiile publice nseamn schimbul continuu de mesaje ce genereaz unitatea de vederi, de aciune, de armonizarea cunotinelor. Comunicarea reprezint elementul indispensabil pentru funcionarea optim a instituiilor, organizaiilor, a tuturor structurilor din sfera politic, economic i social. n activitatea de comunicare vor avea succes cei ce au capacitatea de a comunica bine i eficace. Comunicarea ctre public implic cteva elemente, prin a cror unire are loc realizarea sa: expeditorul (sursa de emisie), destinatarul, mesajul de transmis, canalul de transmitere i rezultatul (feed-beak). Expeditorul i destinatarul, respectiv instituia public i publicul au rolul interschimbabile i sunt actorii comunicrii. Mesajul reprezint coninutul relaiei de comunicare. Canalul de transmisie d forma comunicrii: scris, verbal, mixt.

40

Feed-beak-ul nseamn receptarea rezultatului mesajului pe un alt canal dect cel de transmite i d posibilitatea expeditorului s neleag dac mesajul a fost neles corect, dac i-a atins scopul, dac nu au intervenit factori perturbatori. Comunicarea reprezint o nou concepie, o nou optic, un nou mod de a gndi relaia dintre instituie / organizaie / firm i mediul n care acioneaz. Reprezentnd un mod de gndire i de aciune n sfera pieei, marketingul realizeaz o aciune sistemic a fluxului de activiti ce leag producia de consum, constituind mai mult dect un arsenal de metode i tehnici specifice domeniul unei tiine tinere n cmpul teoriei conducerii tiinifice a fenomenelor i proceselor economico-sociale. O ntreprindere care adopt conceptul de marketing ca filozofie vede n client principala for conductoare din spatele activitii sale, considernd c afacerea poate rezista numai dac reuete s satisfac nevoile acestuia. n economia de pia, cumprtorii pot s aleag ce, cnd i de unde s cumpere ori dac s cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes n atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru ntreprindere este s identifice ceea ce vor clienii i apoi s ncerce s ndeplineasc aceste cerine ntr-un mod mai eficient dect concurena. Pe termen lung, o ntreprindere trebuie s satisfac cerinele consumatorilor i s obin bani din aceasta. Cu ct oferta ntreprinderii se sincronizeaz mai bine cu cerinele, preferinele i dorinele consumatorilor, cu att acetia sunt dispui s plteasc, genernd profit pentru ntreprindere. Cu alte cuvinte, marketingul ca filozofie a afacerii poate fi definit cel mai bine ca abilitatea de a crea i pstra consumatori profitabili. Astfel: - crearea de clieni presupune pentru o ntreprindere monitorizarea mediului de afaceri pentru a reaciona la schimbrile ce survin n nevoile potenialilor consumatori, astfel nct acetia s devin clieni efectivi; - pstrarea clienilor se refer la abilitatea cu care ntreprinderea reduce la minimum sau evit ameninrile la adresa portofoliului su de clieni, fie din cauza schimbrilor aprute n nevoile acestora, fie din cauza schimbrilor aprute n rndul concurenei; - clienii profitabili ai ntreprinderii sunt cei care aduc venituri ce depesc costurile de producie ale acesteia. ntreprinderile trebuie s-i concentreze activitatea pe afaceri profitabile i nu pe atragerea de clieni cu orice pre.
Marketingul ca funcie managerial

La baza activitatii de marketing se afla principii de eficienta, operativitate si de responsabilitate, care au evoluat in timp.

41

Organizatiile cu gandire de marketing integreaza activitatea de marketing cu celelalte activitati, prin redesenarea structurilor si prin dezvoltarea de procese si relatii interne corelate in scopul obtinerii de valoare pentru consumatori. In multe organizatii, exista bariere majore de comunicare intre marketing si alte departamente, care duc la neintelegeri si conflicte. De exemplu, informatiile colectate si analizate de departamentul de marketing nu sunt corect sau sunt insuficient folosite de departamentul de cercetaredezvoltare, ca urmare a rivalitatii si a competitiei pentru putere interna intre cele doua unitati. Analog, apar conflicte, tot mai mult, intre marketing si vanzari, ca urmare a doua mari surse de frictiune: economica (divizarea bugetului comercial) si culturala (orientarea analitica a marketerilor vs. orientarea relationista a oamenilor de vinzari). Optica sau orientarea de marketing a oricrei ntreprinderi moderne presupune: - receptivitate fa de: cerinele pieei; nevoile, cerinele i dorinele consumatorilor; schimbrile acestora; - o nalt capacitate de adaptare la schimbrile pieei, chiar de anticipare i influenare a acestora; - spirit creator, inventivitate i preocupare permanent pentru nnoire i modernizare; - abordare unitar a activitilor ce alctuiesc ciclul economic complet al bunurilor i serviciilor; - eficien maxim, obinut ca rezultat al orientrii efective a ntreprinderii ctre nevoile reale de consum final i productiv, ctre cerinele pieei. Prin urmare funcia managerial a marketingului este o funcie integratoare care are menirea de a corela nevoile clienilor actuali sau poteniali cu scopurile ntreprinderilor, prin intermediul schimburilor. nn demonstrarea acestui lucru se afirm c n abordarea conceptului de marketing este necesar sublinierea a trei trsturi cheie pe care trebuie s le aib orice organizaie care pretinde c este orientat ctre pia: orientarea spre client, efortul integrat i focalizarea scopurilor14. Orientarea spre client se ntlnete n cazurile n care ntreprinderile sunt preocupate de identificarea nevoilor clienilor lor. n multe cazuri, ntreprinderile sunt preocupate de producie i procesele tehnologice aferente, nereuind s sesizeze c nevoile clienilor s-au modificat i c produsele lor nu mai corespund noilor nevoi. n asemenea situaii se creeaz oportunitatea pentru concuren de a intra pe pia i de a oferi produse i servicii care satisfac mai bine acele nevoi,
14

Kotler, Ph., Armstrong, G., Principiile marketingului, citat de Victor Manole, Mirela Stoian, Bazele Marketingului, Ed. ASE, disponibil la adresa web www.bibliotecadigitala.ro

42

ntreprinderile n cauz ntmpinnd greuti tot mai mari cu vnzarea produselor. Efortul integrat. Acest principiu presupune c diferitele departa-mente din cadrul aceleiai ntreprinderi trebuie s lucreze mpreun n scopul satisfacerii clientului; ntreaga companie trebuie s aib o orientare de marketing, nu numai departamentul specific. n practic ns, din nefericire, modul n care multe ntreprinderi sunt structurate, criteriile dup care sunt remunerai managerii i efii de compartimente, precum i natura activitilor pe care acetia le desfoar militeaz mpotriva acestui obiectiv. Spre exemplu, directorii de producie dintr-o ntreprindere, care doresc o reducere a numrului de sortimente, opunnd astfel rezisten la diversificarea produciei; n acelai timp, vnztorii interesai de comision doresc meninerea gamei existente, n defavoarea introducerii unor modele noi i mbuntite; departamentele tehnice atrase de noile tehnologii pot proiecta produse cu caliti irelevante pentru consumatori etc. n asemenea situaii, sarcina marketingului este de a crea compromisuri care s contribuie la realizarea unui raport optim ntre nevoile consumatorului i obiectivele companiei. Focalizarea scopurilor. Orice ntreprindere trebuie s fac afaceri numai cu clieni care o ajut s-i ating propriile obiective. Aceste obiective au n comun realizarea unui profit ct mai mare, dei unele organizaii, cum ar fi cele de caritate, serviciile de sntate, autoritile locale, instituiile de educaie sau cele de art pot avea o varietate de obiective. Una din capcanele n care cad foarte des ntreprinderile productive este aceea de a vinde, cu orice pre, caz n care profitabilitatea se situeaz n plan secund. Vnztorii, de exemplu, pot primi prime proporionale cu ncasrile din vnzri, i nu cu profitul adus de acele vnzri.

2.4 TEHNICI DE COMUNICARE 2.4.1. Semnificaia i importana comunicrii

Toate definiiile date organizaiilor focalizeaz atenia pe procesul de comunicare. Existena unei structuri de organizaie reprezint doar un cadru potenial cu referire la capacitatea organizaiei de a realiza, transforma imput-uri n output-uri n anumite condiii de eficien. Comunicarea se constituie ca factorul dinamizator al structurii, ca un tip special de substana care vitalizeaz structura i influeneaz determinant performanele utilizrii acesteia.

43

Exist mai multe abordri n definirea comunicrii organizaionale: proces de schimb al informaiei, proces de transmitere de mesaje verbale sau scrise i de a recepiona aceste mesaje, proces social de interaciune uman bazat pe simboluri i reguli specific etc. Ceea ce trebuie subliniat n cadrul procesului de comunicare n organizaii i devine esenial n structurarea unei comunicri, const n faptul c scopul comunicrii l constituie transmiterea i recepia de semnificaii, n vederea obinerii unor efecte pragmatice. Focalizarea ateniei asupra conceptului de semnificaie i pe aspectul pragmatic, permite nelegerea poziiei simbolului, mesajului i protocoalelor de transmisie, ca instrumente pentru transmiterea semnificaiilor. Din aceast perspectiv comunicarea ne apare ca procesul biunivoc de transmitere i recepie de semnificaii, mijlocit prin folosirea simbolurilor i mesajelor. Raporturile dintre procesul de comunicare i management, subliniaz faptul ca cca. 70 pn la 75% din timpul managerilor este utilizat n procese de comunicare. n opinia lui Mintzberg, managerul ndeplinete trei roluri n organizaie: rolul interpersonal, rolul informaional i rolul decizional. ndeplinirea acestor roluri este strns legat de toate formele de comunicare respectiv comunicarea verbal, scris, nonverbal, vizual. Rolul interpersonal implic poziia managerului ca model de comportament, ca lider i ca element de legtur ntre alte persoane, realizarea acestui rol necesit comunicare nonverbal i verbal de tip comunicare cu publicul. Rolul informaional implic activiti de monitorizare (culegere de date i informaii) i diseminare de informaii. Aceste activiti sunt prin excelen bazate pe procesul comunicaional, att cel scris (rapoarte, date) ct i cel verbal (interviuri, discuii personale, edine). Rolul decizional implic activiti pentru cunoaterea perturbaiilor, elaborarea deciziilor, realocarea surselor i negocieri. Aceste activiti se bazeaz pe procese de comunicare verbal i nonverbale, scrise i vizuale, precum i pe tactici de comunicare specifice proceselor de negociere. Diversitatea formelor de comunicare desfurate n cadrul organizaiilor necesit ncadrarea lor n anumite tipuri utiliznd mai multe criterii: a. Funcie de direcie: descendent - caracteristic relaiilor de tip ierarhic, managementului de vrf ctre nivelurile de execuie; - coninut: decizii, reglementri, instruciuni, sarcini, informri; 44

- specific organizaiilor de tip centralizat. ascendent caracteristic relaiilor manageriale ale nivelului de execuie ctre niveluri ierarhice superioare; coninut: rapoarte, cereri, opinii, nemulumiri etc. orizontal sau lateral - caracteristic relaiilor ntre persoane sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic; - rol: faciliteaz coordonarea activitilor ce vizeaz obiective comune. diagonal - caracteristic n special managementului prin proiecte. b. Dup modul de transmitere: scris - utilizat ntr-o proporie ridicat pentru transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, servicii etc.; - prezint numeroase avantaje, dar i dezavantaje. verbal cea mai utilizat n cadrul organizaiei (~ 70% din comunicarea organizaional intern); prezint avantaje i dezavantaje. nonverbal - instrument eficient care faciliteaz emiterea i descifrarea mesajelor; - modaliti de transmitere: expresia feei, contactul ochilor, gestica i poziiile capului etc. c. Dup modul de desfurare: reciproc direct (fa n fa) - este bidimensional (implic auzul i vzul); - form precis, rapid i eficient. reciproc indirect - realizat prin telefon, radio, televiziune interactiv etc. unilateral direct - transmitere de ordine, mesaje care nu cer rspuns (ex. edine de informare). - unilateral indirect - realizat prin scrisori, filme, discursuri. 45

d. Dup gradul de oficializare: formal - cuprinde ansamblul mesajelor ascendente i descendente care circul pe canalele relaiilor organizatorice; informal - include tirile neoficiale, zvonurile, brfele etc. e. Dup relaia emitent receptor sau comunicator destinatar: intrapersonal: individul cu el nsui; interpersonal: individ individ; interpersonal: individ - grup; interpersonal: grup grup; interpersonal: n cadrul grupului; individ main; main main. n procesul de comunicare interpersonal apar o serie de probleme datorate diferenelor de percepie i diferenelor de stil comunicaional interpersonal. Dup cum informaia relevant este cunoscut sau necunoscut de o persoan (transmitor) i de cealalt persoan (primitor) se constituie patru situaii de comunicare care influeneaz stilul partenerilor i care conduc la diferite performane ale procesului comunicaional. Informaiile relevante despre cei care particip constau n acele informaii care genereaz comportamentul individual implicat n comunicare i care reprezint o parte din variabilele comunicrii. Astfel de informaii sunt: abilitile comunicaionale, dorina i interesul de comunicare, ipotezele n care fiecare comunic, datele deinute de fiecare partener al procesului de comunicare. Cele patru situaii de comunicare se caracterizeaz prin: S1) Situaia arena n aceast situaie ambii parteneri mprtesc aceleai informaii relevante. n aceast situaie comunicarea informaiilor este simpl i eficient iar stilul de comunicare este direct i deschis de ambele pri. S2) Situaia oarb sau opac n aceast situaie informaia relevant este deinut numai de destinatar, iar comunicatorul nu cunoate comportamentul destinatarului. Destinatarul este avantajat n timp ce comunicatorul este dezavantajat.

46

Procesul de comunicare devine ineficient iar comportamentul participanilor poate fi diferit. Cel ce deine informaia poate s manipuleze comunicarea iar cel ce dorete informaia va face eforturi s obin un feedbak ct mai adecvat. S3) Situaia faad Cnd cel care deine informaia este solicitat de cei care nu dein informaia, acesta poate prezenta un front fals respectiv o faad n comunicare. Comportamentul faad se bazeaz pe faptul c cel ce deine informaia nu dorete s o transmit deoarece consider c transmiterea i poate adduce prejudicii. Baza acestui comportament este frica, dorina de putere sau competiia. Comportamentul are caracter defensiv i se ntlnete n special n comunicarea ierarhic ascendent cnd subordonai care cunosc mai mult se comport astfel nct superiorii lor s nu tie tot. S4) Situaia necunoatere reciproc n acest caz partenerii nu au informaii relevante unii despre alii. Situaia se caracterizeaz prin expresia: eu nu i neleg pe ei i ei nu m neleg pe mine. Astfel de situaii apar n organizaii n special cnd indivizii sunt de specialitate diferite i trebuie s comunice n vederea coordonrii activitii lor. Comunicarea managerial Comunicarea managerial este o form de comunicare interuman definit i caracterizat a fi: un instrument de conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atributele speciale: prevedere, organizare, antrenare, coordonare, control; partea din procesul de conducere prin care managerul nelege pe subordonai, fcndu-se neles de acetia; un auxiliar al conducerii care pune n circulaie informaii despre rezultatele deciziilor care se rentorc la centrul de decizie, fcnd astfel posibil punerea de acord a execuiei cu obiectivele i a rezultatelor cu planificarea; orientat nu numai spre transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitilor i adaptarea psihologic a acestora la obiectivele alese. Particularitile comunicrii manageriale sunt generate de scopul, obiectivele i rolurile acestei comunicri, de cadrul i structura organizaional i de contextual culturii organizaionale.

47

Comunicarea managerial se supune anumitor norme de etic specifice, care se regsesc n cultura organizaional, politica organizaiei i evident, n etica individual a managerilor. Obiectivele comunicrii manageriale: - cunoaterea de ctre toi angajaii a misiunii, obiectivelor i strategiei organizaiei; - cunoaterea corect i complet de ctre toi angajaii a relaiilor economice, tehnice i sociale dintre organizaiile i mediul nconjurtor; - crearea unui climat de comunicare sntos care s asigure participarea creatoare a angajailor la luarea deciziilor; - motivarea angajailor pentru activitate performant i de calitate; - influenarea angajailor i determinarea schimbrii comportamentului n sensul dorit de manager. Funciile comunicrii manageriale: - informare ; - transmiterea deciziilor; - influenarea receptorului; - instruire; - crearea de imagine; - motivarea angajailor; - promovarea culturii organizaionale).

2.4.2. Comunicarea n intreprinderi

Orice ntreprindere este angrenat ntr-un sistem complex de comunicare comercial, comunicnd cu distribuitorii, consumatorii, cu propriul personal i cu celelalte componente ale mediul su extern. n acest scop managerii ntreprinderilor apeleaz la comunicarea de marketing. Comunicarea reprezint o mare afacere investindu-se sume enorme, subiect care ridic mari divergene de opinie. Comunicarea de marketing este inevitabil. Toat lumea face reclam; de fiecare dat cnd vorbim sau ne mbrcm, atragem atenia asupra modului n care dorim s ne perceap ceilali. n acest caz produsul promovat este propria mea persoan. Sunt multe moduri de a aborda comunicarea de marketing ca i concept, ca i o industrie, ca i un mod de via i mai multe puncte de vedere i moduri de a rspunde 48

acesteia, dar cert este c acest fenomen capt o tot mai mare amploare, ca urmare a costurilor imense implicate, comunicarea de marketing reprezentnd un veritabil sector economic. Comunicarea de marketing este un concept nou, care a evoluat mai ales in ultimile doua decenii ale secolului al XX-lea. Componenta de baza a activitatii de marketing, comunicarea de marketing a capatat o importanta din ce in ce mai mare in activitatea organizatiilor. Prin intermediul acesteia se construieste puntea de legtur dintre organizatie pe de o parte si angajati, clienti, furnizori, distribuitori sau alte categorii de public pe de alta parte. Alaturi de comunicarea manageriala, comunicarea de marketing ii permite organizatiei sa se raporteze la mediul ei (intern, respective extern). Rolul comunicarii de marketing, identificata in prima faza in mod eronat cu promovarea (Michael Ray), este acela de a sustine planul de marketing, ajutand totodata publicul tinta sa inteleaga si sa aiba incredere in avantajul specific anuntatorului, conform specialistului american John J. Burnett. Intre promovare si comunicarea de marketing exista un raport de parte la intreg. Comunicarea de marketing se realizeaza atat prin tehnici de comunicare promotionala, presupunand actiuni cu caracter temporar, ce se desfasoara in cadrul unor campanii si tehnici de comunicare continua, incluzand demersurile venite sa asigure o comunicare neintrerupta cu publicul vizat. Daca la inceputurile activitatii de marketing prima comunicarea comerciala, care se realiza preponderant prin tehnici de comunicare promotionala, treptat a castigat teren comunicarea corporative. Aceasta permite organizatiei sa-si asigure o pozitie solida in cadrul comunitatii in mijlocul careia isi desfasoara activitatea si sa dobandeasca, pe termen lung, o imagine de ansamblu pozitiva. Odata cu aparitia dimensiunii corporative, mesajele difuzate de organizatie au dobandit un continut tot mai variat. Publicul tinta s-a diversificat si, ca atare, a aparut necesitatea corelarii actiunilor specifice numeroaselor secvente comunicationale. n condiiile n care schimbrile produse n ultimele decenii pe plan mondial au determinat o cretere considerabil a importanei comunicrii de marketing, tot mai multe organizaii acord acesteia o atenie sporit, atribuindu-i un loc aparte n politica lor global. Pentru a-i vinde produsele, serviciile, ideile, oamenii de afaceri investesc n comunicare, scopul fiind n esen atragerea cumprtorilor. n condiiile concurenei crescnde, produsele nu se mai impun doar prin calitile lor. Au nevoie de credibilitate, trebuie prezentate consumatorilor poteniali astfel nct acetia s le cunoasc caracteristicile distincte.

49

Creterea importanei comunicrii de marketing i implicit a fondurilor alocate de ntreprinderi pentru aceast activitate este explicat de urmtorii factori: - Intensificarea concurenei naionale i internaionale care oblig ntreprinderile s emit informaii spre mediul lor extern; - Banalizarea produselor de consum care provoac o cretere a cheltuielilor de comunicare n scopul diferenierii imaginii acestora; - Lansarea unor produse nou necesit o ampl i intens comunicare n vederea cunoaterii lor de ctre cumprtorii poteniali; - Creterea cantitativ a ofertei mass-media n acest domeniu n rile dezvoltate din punct de vedere economic care a provocat o cretere a cheltuielilor de comunicare; - Evoluia tarifelor spaiilor publicitare care au condus la creterea cheltuielilor destinate acestei activiti; Distribuitorii accept uneori s vnd numai produse pe care productorii le promoveaz pe pia n vederea creterii vitezei de rotaie a stocurilor. Comunicaia de marketing reprezint, aadar, unul dintre vectorii care permite organizaiei s acioneze n vederea realizrii propriilor obiective. n calitate de component a mixului de marketing, politica de comunicare este abordat de specialiti n interaciunea sa cu celelalte elemente care-l alctuiesc. Fr a minimiza importana celorlalte componente ale mixului de marketing, demersurile comunicaionale ocup un loc tot mai nsemnat n activitatea de ansamblu a unei organizaii.

2.5 COMUNICAREA N ADMINISTRAIA PUBLIC 2.5.1. Administraie i afaceri publice

Administraie public Dicionarul limbii romne reine pentru verbul a administra explicaia: a conduce, a crmui, iar pentru administraie totalitatea autoritilor administrative existente ntr-un stat, secie sau serviciu, care se ocup de problemele administrative ale unei instituii sau ale unui agent economic agent economic15. n limbajul curent termenul administraie este utilizat in mai multe sensuri. Astfel, prin administraie se poate nelege: coninutul principal al activitaii puterii executive a statului; sistemul de autoritai publice care nfaptuiesc puterea executiv; i nu n ultimul rnd,
15

DEX www.dex-online-ro.ro

50

Administraia, ca instituie, scris cu majuscul, cuprinde deopotriv structura i activitatea sa i are drept scop ndeplinirea sarcinilor primite de la puterea politic, precum i satisfacerea intereselor generale, cu respectarea drepturilor i libertilor cetenilor, Conceptul de administraie public, n orice situaie fie ea clasic, fie modern, reprezint in esen un instrument al statului indispensabil n atingerea unor deziderate, a unor obiective majore determinate de el, n fapt, de realizarea a unor valori politice stabilite prin acte juridice, n scopul satisfacerii interesului general, prin acunea puterii publice16. n acelai timp, aa dup cum se menioneaz i n literatura romn de specialitate, ct i n cea strin, administraia public are un dublu sens, unul de organizare respectiv unul de activitate. n primul sens, prin administraie public se ntelege ansamblul organelor (autoriti, servicii, instituii) care pe baza i n executarea legii realizeaz o activitate specific. Conceput ca un sistem de organizare, administraia public este alctuit dintr-o serie de elemente componente, bine structurate, cu atribuii diferite, care conlucreaza ntre ele, (de exmplu Preedintele Romniei, Guvernul, autoritile administraiei publice centrale de specialitate, serviciile descentralizate, autoritaile autonome ale administraiei publice locale etc.). Aadar, sub aspect organizatoric, administraia public const ntr-un ansamblu de autoriti publice prin care, n regim de putere public, se aduc la ndeplinire legile sau n limitele legii, se presteaz servicii publice. Cel de al doilea sens, cel material, semnific activitatea desfurat de componentele administraiei publice care are drept obiect activitatea de organizare a executrii i executarea n concret a legilor, cu o finalitate ce presupune satisfacerea unor nevoi i interese generale ale colectivitailor umane prin asigurarea bunei funcionri a serviciilor publice i prin executarea unor prestaii ctre particulari, executare ce aparine fie n excluivitate unor organisme statale, fie alturi de acestea i unor autoritai autonome alese. Evocarea celor dou sensuri ale noiunii de administraie public ridic n mod inevitabil, problema organismelor care o nfptuiesc, denumite generic administraiei publice, cnd cea de organ al administraiei publice. Se pot deduce cateva din trsturile administraiei publice, i anume: - este o activitate realizat n principal de autoriti executive i administrative numite autoriti ale administraiei publice;
16

structuri

administrative, n legislaie i implicit n doctrin fiind utilizat cnd noiunea de autoritate a

Dana Apostol Tofan - Drept administrativ. Partea I Universitatea Dunrea De Jos, Facultatea de Administraie Public, Galai, 2007

51

- este o activitate de aducere la ndeplinire a legii sau dup caz, de organizare sau realizare efectiv a serviciilor publice; - este o activitate ce se realizeaz n regim de putere public, prin intermediul prerogativelor constituionale sau legale ce fac s prevaleze interesul public. Din punct de vedere material, administratia publica se realizeaza printr-o multitudine de forme organizatorice care alcatuiesc sistemul acesteia. Acest angrenaj este la randul sau un subsistem al organizarii sociale a societatii globale. Volumul si diversitatea mecanismelor relationale din cadrul unei administratii publice locale, dar mai ales cele existente intre acestea si ceilalti parteneri sociali din cadrul teritoriului mediul de afaceri, serviciile publice descentralizate, organisme neguvernamentale, diverse alte institutii etc. -, aceste aparent vizibile sisteme de legaturi difera de la o localitate la alta, natura lor fiind influentata, in afara cadrului legal care trebuie obligatoriu respectat, de complexitatea problemelor ce se cer solutionate intr-o anumita perioada de timp. Afaceri publice Administraia central sau local, organismele legislative sau juridice trebuie s comunice i s explice activitatea desfurat n faa contribuabililor. Aceast activitate trebuie s i ajute pe ceteni s beneficieze de serviciile oferite. Banul public este gestionat prin intermediul afacerilor publice. Autoritatea public din stat, central sau local, desfoar o varietate de servicii publice. Serviciul public este destinat consumului public, de el beneficiind doar acele persoane care pot contribui la finanarea sa. Un bun sau un serviciu public este, de regul, accesibil publicului larg i este finanat din fonduri publice. Conform statutului su, producerea sau executarea bunului/serviciului public nu se realizeaz n scopul obinerii de profit, ci din consideraii de strategie social, politic, economic sau legislativ.17 2.5.2. Marketing n administraia public Dezbaterile care au avut loc n ultimii ani referitoare la locul, rolul i perspectiva marketingului n societatea modern au evideniat tendina de extindere a domeniilor de aplicare a marketingului n diverse sectoare ale activitii umane. Marketingul n administraia public vizeaz concepte, principii, metode i tehnici pentru nelegerea i perfecionarea activitilor de marketing i de execuie din instituiile

17

E. Stoica, Descentralizarea financiar a serviciilor publice locale, Bucureti, Editura Darco, 2004, pag. 3

52

publice i a comportamentului de marketing al funcionarilor publici, permaneni i/sau alei din sectorul public18. Marketingul ar putea fi o form de inovaie social pentru sectorul public fiind o soluie nou pentru problemele frecvente ale sistemului public de promovare a programelor sale, a necesitii i a efectelor acestora. Preluarea specific a tehnicilor de marketing de ctre sectorul public reprezint o form de inovaie social tocmai n sensul n care, prin intermediul acestora, se ofer o soluie la o problem real a sectorului public: meninerea beneficiarilor (cetenilor) informai i oarecum mulumii de rezultatele dezvoltrii i implementrii programelor derulate de ctre sectorul public19. Sectorul public este analizat tot mai atent n ultima perioad, pornindu-se de la premisa c un sector public mai eficient i mai orientat spre public faciliteaz o anumit performan economic. n cadrul dezbaterii actuale din societatea romneasc, puternic ncrcat ideologic, privind necesitatea existenei unui stat puternic care s poat corecta disfuncionalitile sociale sau, dimpotriv, necesitatea unuia mai maleabil, redus ca organizare instituional i care s stimuleze creterea economic, analiza statului i a sectorului public i a rolului acestora reprezint ceva firesc. Pentru sectorul public, marketingul reprezint abilitatea de a obine i a menine beneficiari mulumii de programele dezvoltate i implementate de ctre sectorul public. Marketingul public promoveaz programele dezvoltate de ctre sectorul public ctre beneficiari prin mijloace preluate de la marketingul comercial, dar nu are ca obiectiv principal i finalitate vinderea unui produs anume. Obiectivul marketingului public este, n cele din urm, unul utilitarist, adecvat scopului pentru care exist sistemul public. Tabel 1.1
Organizaii publice Sunt de regul monopoluri. Deservesc interesele cetenilor. Sunt conduse direct sau indirect de lideri politici, care ar trebui s reflecte interesele cetenilor. Sunt expuse dominant mass-media i ateniei Organizaii private Opereaz pe piee competirive. Mximizeaz profitul investiilor. Liderii firmelor rspund n faa acinarilor , a consiliilor de conducere, ei caut maximizarea profitului. Nu sunt expuse major mass-media. Sunt mai flexibile, se mic mai uor pentru c decizia

publicului prin natura activitii. Organizaiile de stat sunt mai rigide datorit procesului
18

FLORESCU, C., MLCOMETE, P., POP, N. Al.. Marketing. Dicionar explicativ, Editura Economic, Bucureti, 2003, pg. 415, citat de Al. Nedelea, Marketing public, suport de curs, Universitatea Suceava, 2008; 19 Codrin Scutaru, Marketing pentru sectorul public, Revista Calitatea vieii, 2009, http://www.revistacalitateavietii.ro/2009/CV-1-2-2009/07.pdf

53

de luare i implementare a deciziei. Distribuie, redistribuie i reglementeaz resursele. Sunt uneori finanate necorespunztor n plus sau n minus. Cetenii, privii ca stake-holders, sunt de multe ori prost informai i nencreztori n guvern.

se ia ntr-un singur for de conducere. Produc i distribuie resurse . Sunt finanate conform propriei productiviti sau dac decizia de investiie este fezabil. Investitorii i acionarii sunt bine informai i monotorizeaz n permanen activitile companiei i a pieei n care evolueaz.

Sursa: Kotler, Lee, 2008, p. 18.

Preluarea specific a tehnicilor de marketing de ctre sectorul public reprezint o form de inovaie social, tocmai n sensul n care, prin intermediul tehnicilor de marketing, se ofer o soluie la o problem real a sectorului public: meninerea beneficiarilor (cetenilor) informai i oarecum mulumii de rezultatele dezvoltrii i implementrii programelor derulate de ctre sectorul public. Necesitatea adaptrii impune, pentru administraia public, o cunoatere exact i n orice moment a situaiei din mediul social n care i desfoar activitatea. Adaptarea continu constituie una dintre trsturile de baz ale unei bune administraii20. Orientarea de marketing a instituiilor administrative are ca obiectiv fundamental cercetarea cerinelor cetenilor clieni n vederea alinierii ofertei de servicii publice (volum, structur, nivel calitativ) la exigenele manifestate pe pia. Pentru administraiile cu orientare de marketing, scopul prioritar al activitii a nceput s fie considerat a fi satisfacerea intereselor generale ale cetenilor clieni. ntr-o abordare larg, marketingul administraiei publice se preocup de studierea atitudinilor incerte ale unor beneficiari rspndii pe vaste teritorii (n cazul administraiei publice centrale), n condiiile unei informri imperfecte, greu controlabile, ceea ce presupune asumarea riscului n formularea obiectivelor programelor de marketing n administraia public. Desfurarea unei activiti eficiente de cercetare de marketing asupra mediului administraiei publice poate conduce la minimizarea riscului pe care l implic orice iniiativ de nnoire i reform a administraiei publice. n aceast perspectiv marketingul devine o funcie care revine fiecrui angajat sau funcionar public. Fiecare contact pe care cetenii l au cu activitatea instituiei va afecta modul n care se vor raporta la administraia public. De aceea, ntr-un fel, toi funcionarii publici fac marketing: secretarul/secretara care rspunde sau nu la telefon, centralistele care
20

Al. Nedelea, Marketing n Administraia Public, Revista Management & marketing, 2008;

54

sunt politicoase sau agresive, personalul de la Relaii cu publicul, gardienii publici, portarul etc. Este recomandabil ca acetia s fie perfect informai, amabili, dornici i motivai pentru a veni n ajutorul cetenilor. Orientarea ctre ceteni constituie un principiu al marketingului n administraia public. Este necesar ca mentalitatea ntregului personal al instituiei publice s se ntemeieze pe o cultur de marketing al crei sens este satisfacerea cetenilor. Tot ceea ce li se ntmpl acestora i tot ceea ce fac acetia ar trebui s afecteze deciziile de marketing ale instituiilor statului. Fiecare funcionar este n msur s influeneze pozitiv sau negativ percepiile cetenilor cu privire la imaginea instituiei publice. n cadrul instituiilor publice ar trebui s existe urmtorul cod de conduit: 1. Ceteanul este persoana cea mai important pentru funcionarul public, n oricare dintre urmtoarele situaii: contact/comunicare prin telefon, prin pot sau direct (fa n fa). 2. Ceteanul nu depinde de noi (funcionarii publici), noi fiind cei care depindem de el. 3. Ceteanul nu este cel care ne ntrerupe din munc, el este chiar scopul acestei munci. Nu noi i facem favoarea s-l servim, el ne face o favoare, oferindu-ne prilejul de a-l servi. 4. Ceteanul nu este n afara activitii noastre, el este o parte a acesteia. 5. Ceteanul nu este o cifr statistic goal, el este o fiin uman cu sentimente i emoii ca ale noastre, cu prejudeci i preferine. 6. Ceteanul nu este cineva cu care trebuie s ne certm sau s ne ncercm puterile. Nimeni nu a ctigat vreodat ceva din disputa cu un cetean. 7. Ceteanul este persoana care ne comunic dorinele sale. Menirea noastr este s le tratm ntr-o manier avantajoas pentru ambele pri. Cetenii care iau contact cu instituia de administraie public nu sunt interesai i nu trebuie plictisii cu problemele pe care le are organizaia respectiv. Problemele administrative precum insuficiena personalului sau defeciunile aprute n sistemul informatic al organismului public nu trebuie s-l afecteze pe cetean. Este indicat ca instituiile statului s afle care sunt beneficiile exacte pe care le ateapt cetenii. Organismele publice care folosesc o abordare orientat ctre ceteni creeaz posibilitatea existenei unui climat de ncredere n sistemul administrativ. Aceast ncredere realizeaz o baz solid pentru ceteni i autoritile statului pentru ca, lucrnd mpreun, s rezolve problemele locale. 55

CAPITOLUL 3 STRATEGII DE COMUNICARE N INSTITUIILE PUBLICE

3.1 IMPORTANA STRATEGIC A COMUNICRII

Comunicarea managerial eficient este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizaiei. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a modului de a privi lucrurile i la schimbarea comportamentelor. Misiunea i obiectivele comunicrii 56

manageriale sunt strns corelate cu schimbarea organizaional i cu caracteristicile mediului n care funcioneaz organizaia. Planificarea obiectivelor i a resurselor, elaborarea strategiilor, adoptarea deciziilor i declanarea aciunilor nu reprezint procese liniare. Multitudinea de obiective, complexitatea intereselor, ineditul situaiilor, reaciile neateptate ale oamenilor, dar i cele ale mediului, fac ca deciziile cele mai elaborate i aciunile cele mai organizate s devin, uneori, derizorii. Fr intervenia managerilor de a sincroniza i armoniza timpul i spaiul aciunilor, judecile i faptele, dorinele i realitile prin intermediul funciei de coordonare, procesul de management ar fi lipsit de coeziunea, continuitatea i dinamismul care-i permit realizarea obiectivelor specifice. Componenta de baz a funciei de coordonare o reprezint comunicarea. Ca proces ce permite schimbul de mesaje ntre oameni, ea face, n acelai timp, posibil realizarea acordului, dar i apariia dezacordului, manifestarea i impunerea puterii, ca i negocierea i consensul. Relaiile organizaionale au ca suport comunicarea interpersonal. Fiind un proces complex, comunicarea antreneaz, ns, dincolo de latura structural, i alte aspecte ale existenei organizaiei: tehnice, economice, psihologice, educaionale, culturale etc. Complexitatea comunicrii aduce n planul practicii o cerin special fa de manager: abilitatea de a fi un bun communicator bazat pe nelegerea rolului comunicrii organizaionale. Sunt unanim acceptate ca fiind de importan strategic urmtoarele aspecte: - funciile managementului nu pot fi operaionale n lipsa comunicrii. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanei cu structura organizatoric i informaional, de armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a defeciunilor, de antrenare a personalului, se bazeaz pe primirea i transmiterea de mesaje. Comunicarea este, deci, crucial pentru existena i succesul organizaiei, ea fiind prima responsabilitate a managerului; - comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai, oferindu-le informaiile necesare orientrii i evalurii propriei munci n raport cu a celorlali, cu cerinele organizaiei, n ansamblul su, i a mediului acesteia; - prin feed-back-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a performanelor individuale i generale ale organizaiei;

57

- aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea comportamentului angajailor spre performan i satisfacii; - contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei. Un studiu al Asociaiei Internaionale de Comunicri n Afaceri a identificat principalele avantaje ale unei bune comunicri a organizaiei: - Creterea ratei de succes a organizaiei. Pentru aceasta, comunicarea trebuie

dezvoltat i organizat strategic, pus n concordan cu obiectivele strategice generale ale organizaiei.
- Dezvoltarea relaiilor cu segmentele cheie ale publicului intern i extern. - Contribuie direct n evitarea conflictelor cu anumite segmente de public, prin prevenirea grevelor, litigiilor, boicoturilor.

Creterea profiturilor companiei prin meninerea unor relaii strnse cu clienii, furnizorii i intermediarii.
Strategia de comunicare a unei corporaii trebuie s fie coerent, s existe o unitate ntre comunicarea intern i cea extern. De asemenea, trebuie s se aib mereu n vedere necesitatea unei legturi indisolubile cu strategia de ansamblu a corporaiei. Numai n aceste condiii se poate vorbi de o comunicare eficient, capabil s creeze imaginea dorit. Strategia comunicrii sprijin implementarea strategiei organizaiei armoniznd i asigurnd adaptarea cu succes a organizaiei la mediul ei de funcionare. Paul A. Argenti propune urmtorul model de strategie de comunicare:21

3.2 ELEMENTELE STRATEGIEI DE COMUNICARE A ORGANIZAIEI

Componentele strategiei de comunicare a unei corporaii sunt: - imaginea i identitatea corporaiei; - publicitatea corporaiei i mijloacele de difuzare a publicitii; - relaiile cu mass- media;
21

Argenti, P. A., Corporate Communication, Ed. Irwin Mc Graw-Hill, 1998, p. 43

58

- comunicrile de marketing; - comunicrile financiare; - comunicarea cu angajaii; - relaiile cu comunitatea; - aciunile filantropice ale corporaiei; - relaiile cu guvernarea; - comunicarea n situaii de criz; ntreaga strategie de comunicare graviteaz n jurul imaginii i identitii corporaiei. Legtura strns dintre strategia de comunicare i imaginea corporaiei implic, cu necesitate, ca n cazul optrii pentru o noua imagine s se schimbe i strategia de comunicare. In aceast situaie, comunicarea intern urmrete ca noile reguli ale programului de identitate i imagine a corporaiei s fie nelese, acceptate i aplicate de ctre toi angajaii i reprezentanii companiei, iar comunicarea extern are ca obiectiv transmiterea ctre public a noului mesaj, a noii orientri a organizaiei, a coordonatelor imaginii actuale. Schimbarea de imagine a corporaiei presupune o convergen ntre identitate (elemente vizuale ale organizaiei), comportament organizaional i strategia de comunicare. Bamber Forsyth, identific trei etape n crearea unei noi imagini a

organizaiei:

schimbarea

identitii

(elementele

vizuale),

schimbarea

comportamentului organizaional i, n final, schimbarea strategiei de comunicare. O nou imagine a organizaiei presupune o bun colaborare ntre marketing, design i abilitile de comunicare. In absena acestei convergene, imaginea va fi inconsistent i nu se va transmite audienei mesajul dorit. Imaginea unei corporaii cuprinde att aspecte tangibile (elemente vizuale), ct i aspecte non-tangibile ale acesteia (responsabilitate social, etic, preocupare pentru mediu, aciuni filantropice etc.) Imaginea corporaiei cuprinde totul, de la impresia vizual creat de logo, antet, uniform, brouri, firma exterioar sau reclame, de la mirosul din magazine, sli de recepie, cantine sau birouri, de la sentimentul plcut dat de covoarele moi, de afiele atractive i de camerele cu aer condiionat, de la atmosfera creat de design-ul interior i exterior al cldirii, pn la experienele

59

plcute sau neplcute provocate de calitatea produselor i a serviciilor fa de clieni22."

Imaginea corporaiei are patru arii de cuprindere: - produsele i serviciile - se are n vedere calitatea produselor i grija fa de

consumator;
- responsabilitatea social, relaiile cu comunitatea, comportamentul etic i afacerile cu comunitatea; - mediul - birouri, fabrici, sli de expoziii etc.; - comunicrile - reclama, relaiile publice, comunicarea cu personalul, brourile, programele de identitate a corporaiei6. De o manier general se consider imaginea corporaiei ca fiind imaginea pe care publicul o are despre o companie, pe cnd identitatea corporaiei este imaginea pe care compania se strduiete s o obin pentru a-i construi o bun reputaie fa de clienii si. Paul A. Argenti definete imaginea ca fiind reflectarea realitii organizaiei, realitate care difer de la un constituent la altul. Identitatea este manifestarea vizual a imaginii, care este transmis prin logo-ul, produsele, serviciile, cldirile, uniformele i toate modalitile tangibile de comunicare ale corporaiei. Dac imaginea unei corporaii poate s varieze de la un segment al publicului la altul, identitatea trebuie s fie consistent. Identitatea este cea care confer specificitate, contribuind prin elementele sale la recunoaterea imediat a unei organizaii, la un prim nivel al contactului vizual. Diversitatea i complexitatea produselor i a serviciilor, multiplicarea numrului de companii au dus la transformarea imaginii i a identitii ntr-un mijloc de difereniere, care-i permite cumprtorului s aleag dintre multitudinea de oferte. Oamenii au ajuns s cumpere imaginea, nu produsul n sine. Printre avantajele unei bune imagini a corporaiei se numr11: a. creterea vnzrilor; b. sprijinirea dezvoltrii unui nou produs; c. ntrirea relaiile financiare; d. armonizeaz relaiile cu angajaii; e. sporirea posibilitilor de recrutare;
22

Smith, P. K.,Marketing Communication, Kogan Page Limited, Londra, 1993, pag. 333.

60

f. administrarea crizelor;

61