REFERAT - RESURSE UMANE COMPORTAMENT UMAN OBIECTIVUL I SPECIFICUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

n definirea i delimitarea obiectului i funciilor

Managementului Resurselor

Umane se disput, mai mult sau mai puin argumentat, o larg palet de idei, concepii si puncte de vedere. Unele abordri sunt opuse altora, fiind chiar incompatibile. Conceptul de resurs uman (HR) aparine teoriilor contemporane ale organizaiilor i, deci, managementului modern. Aceste teorii i propun s depeasc limitele concepiilor manageriale clasice privind relaiile umane (Elton Mayo, Fritz Roethlisberger ). Premisa de la care pornete managementul resurselor umane const n ipoteza c oamenii ateapt de la munca lor nu doar recompense financiare, securitate ocupaionalprofesional, un tratament uman, o via social mai bogat (n sens uman). Omul aspir spre o recunoatere social, spre creativitate, form esenial a libertii umane. Mesajul noilor teorii manageriale, aprute prin anii 50, este acela c managerii si reconsidere modelele i stilul de conducere a oamenilor n sensul reproiectrii aciunii productive, a proceselor de decizie i a sistemelor de control, n aa fel nct oamenii s dobndeasc anse mai mari pentru a se regsi n munca lor. O concepie mai nou asupra resurselor umane are n vedere conceptul de management participativ, care nu face altceva dect s accentueze pe nevoia cooperrii dintre manageri i subalterni (la stabilirea obiectivelor, performanelor, responsabilitilor i autocontrolului). Introducerea practicilor manageriale participative are ca scop provocarea fondului resurselor umane dintr-o organizaie (aceast idee lipsea n teoriile clasice). Aceste practici manageriale participative au n vedere centrarea interesului pe coninutul, calitatea i sensul muncii; managementul obiectivelor(conducerea prin obiective); autocontrolul(exercitat de grupul de sarcin). Una dintre cele mai actuale teorii manageriale participative este cea promovat de japonezi, n special de Konusuke Matsushita directorul companiei cu acelai nume. Pentru o mai bun nelegere a managementului resurselor umane, apreciem ca util i interesant analiza MESAJ MANAGERIAL lansat de Matsushita. Acest mesaj este coninut ntr-un discurs managerial adresat unor oameni de afaceri nord-americani. Sociologii americani F. Greenwood i B. Kobu (1990) l numesc drept MESAJ DIN EST (n Management Modifications, Advacend Management Journal, vol 50, Nr.4, 1990). :

ROBERT RADU grupa 5705 MANAGEMENT an II -

pagina 1

REFERAT - RESURSE UMANE COMPORTAMENT UMAN

Noi vom castiga, iar vestul industrial va pierde , noi nu putem face nimic sa va ajutam , deoarece esecul se afla in Dvs insiva . Firmele Dvs sunt constituite pe baza modelului Taylor , si chiar mai rau decat acesta este inradacinat in capetele dvs. Cadrele de conducere gandesc , in timp ce muncitorii sunt salahorii dvs fiind convinsi profund ca aceasta este abordarea corecta de a desfasura activitatea economica .Pentru dvs esenta managementului consta in a scoate idei din capetele dvs de sefi punandu-le in mainile muncitorilor ca sa le execute. Noi am depasit modelul Taylor : activitatea economica in prezent este atat de complexa si dificila , supravietuirea firmelor atat de incadrata intr-un mediu a carui imprevizibilitate , concurenta si lupta cu pericolele se amplifica existenta lor in continuare depinzand de mobilizare zilnica a fiecarui drum de inteligenta. Pentru noi esenta managementului este in mod precis tocmai aceasta arta de a mobiliza si asambla resurselor intelectuale ale tuturor angajatilor in interesul firmei .Deoarece am evoluat mai bine decat dvs sfidarile tehnologice si economice , noi stim ca inteligenta unui manunchi de tehnocrati , cat de inteligenti si sclipitori ar fi , nu mai este suficienta pentru a le aborda ca surse reale de succes . Numai prin valorificarea puterii combinate a creierilor tuturor salariatilor sai, o firma poate face fata turbulentei si constrangerilor mediului ambiant .Acesta este cauza pentru care marile noastre companii asigura salariatilor de trei sau patru ori mai multa pregatire decat dvs ; aceasta este ratiune pentru care noi realizam in cadru firmei schimbari si comunicatii atat de intense , asa se explica de ce noi solicitam in mod constant sugestiile fiecaruia si de ce pretindem sistemului de invatamant un numar crescut de licentiati cat mai inteligenti si bine pregatiti generalisti deoarece acesti oameni reprezinta sangele vietii industriei nipone .Conducatorii dvs cu deschidere sociala , adesea plina de buna intentie , cred ca datoria lor este sa protejeze salariatii din cadrul firmelor in caer lucreaza. Spre deosebire de ei , noi suntem mai realisti si consideram ca datoria noastra este sa facem sa apere firmele respective care-I vor rasplati insutit pentru dedicarea contributiei lor.Procedand astfel noi ajungem sa fim msi sociali decat dvs . Ce relev acest mesaj din punct de vedere al managementului general i al resurselor umane n special ? nainte de toate este vorba de o nou concepie despre management, concepie ce se inspir dintr-o cultur managerial caracteristic poporului nipon i care a devenit practic managerial cu evidente performane. Din perspectiva comparativista , Mesaj din est indica urmatoarele : - deosebirile eseniale concepionale i pragmatice ntre dou stiluri manageriale bazate pe culturi manageriale i sisteme de valori distincte (ntre Japonia i Occident);

ROBERT RADU grupa 5705 MANAGEMENT an II -

pagina 2

REFERAT - RESURSE UMANE COMPORTAMENT UMAN

-tendina de expansiune a modelului nipon n arealul managementului general i a managementului resurselor umane; miracolul nipon devine tot mai mult o aspiraie pentru societatea contemporan; -rolul fundamental pe care l are n noua cultur managerial managementul resurselor umane. Examinarea coninutului acestui mesaj (MESAJUL MATSUSHITA) evideniaz deosebiri de esen ntre modelul tradiional managerial (simbolizat de S.U.A.) i modelul inovator managerial (simbolizat de Japonia) . Deci, managementul japonez pune accentul pe elaborarea i realizarea (practic) a unei FILOZOFII A COMPANIEI. Ei consider c prin elaborarea filozofiei companiei, ca filozofie a managementului, adic a concepiei sistemice de ansamblu, totalizatoare a conducerii i funcionrii companiei, toate celelalte elemente ale managementului (obiectivele, specificaiile postului) vor fi n mod firesc stabilite i realizate. Abordarea holistic are i o explicaie de ordin istoric i cultural. Premisa psihologic i contextul sociologic al apariiei ei rezid n omogenitatea psihocultural i etnic a populaiei japoneze n raport cu eterogenitatea psihoetnic i sociocultural american. La JAPONEZI omogenitatea etnic se reflect ntr-un sistem de valori sociale relativ stabil i care se bucur de o larg acceptare i utilizare din partea populaiei. Fenomenul este att de puternic nct se afirm c persoanelor puternic individualizate le este foarte greu s triasc n aceast ar (aceast i explic de astfel raritatea inveniilor majore sau a descoperirilor epocale individuale japoneze). Consecina psihologic a acestei stri de fapt o reprezint inexistena unor delimitri precise n sistemul de valori ntre ceea ce se accept i ceea ce nu n tendina tuturor de a se ncadra n situaie CEA MAI DORIT. Ca urmare, preocuprile i eforturile persoanelor tind de regul spre efectuarea celei mai dorite activiti i spre obinerea celor mai dorite rezultate. n concluzie, modelul managerial nipon marcheaz, n privina calitii, tranziia de la post-control la autocontrol, iar n plan motivaional la comportamentul japonezilor de a deveni cei mai buni (dorin i mndrie). Mai mult, managementul nipon mbin latura raional (funcional) a resurselor umane cu aspectul afectiv; esena stilului de management nipon constnd tocmai n echilibrul dintre aspectele raionale, de metod a conducerii cu cele de natur strict uman.

ROBERT RADU grupa 5705 MANAGEMENT an II -

pagina 3

REFERAT - RESURSE UMANE COMPORTAMENT UMAN TEHNICI DE SCHIMBARE A COMPORTAMENTULUI

Cunoaterea comportamentului uman, cu scopul coordonrii activitii personalului ntreprinderii, implic i familiarizarea cu tehnicile care le ofer posibilitatea modificrii comportamentului uman, n direcia pe care managerii o consider dezirabil (dorit). Asimilarea tehnicilor de modificare a comportamentului uman ofer conductorilor posibilitatea de a-i ndeplini obligaiile ce le revin pe linia proiectrii i implementrii unor astfel de relaii n cadrul compartimentelor i firmelor. Managerii, prin activitatea pe care o desfoar, provoac o ajustare permanent a comportamentului necesar pentru fiecare post n parte. Desigur, simpla acumulare teoretic a cunotinelor privind atitudinile i comportamentul, a tehnicilor de modificare a acestuia nu este suficient. Pe lng o anumit cultur a relaiilor umane este necesar dobndirea unei anumite abiliti care se obine n practic, din ceea ce fiecare manager nva prin exercitarea atribuiilor ce-i revin. Opiunea pentru o tehnic sau alta n orientarea comportamentului subalternilor constituie o problem complex i evideniaz responsabilitatea managerial. TEHNICILE DE MODIFICARE I ORIENTARE a COMPORTAMENTULUI faciliteaz identificarea msurilor practice de intervenie prin alternativele pe care le ofer, prin clarificarea avantajelor i limitelor ce le caracterizeaz. Comportamentul uman sufer ajustri permanente izvorte chiar din procesul activitii practice, deci din procesul muncii, care oblig la raionalizarea rspunsurilor, la compatibilizarea acestora cu sarcinile impuse de postul pe care-l deine fiecare persoan n cadrul ntreprinderii ca organizaie. De aceea tehnicile de modificare i orientare a comportamentului ofer o baz mai larg pentru implementarea unui stil managerial adecvat. ntre tehnicile de orientare a comportamentului, literatura de specialitate relev ca fiind mai des folosite urmtoarele: tehnicile manipulrii; tehnicile autoritare; tehnicile integratoare. TEHNICILE MANIPULRII Aceste tehnici se bazeaz pe influenarea i dirijarea comportamentului unor oameni n anumite direcii care exprim interesul persoanelor ce le aplic. Cunoaterea acestor tehnici prezint o importan particular pentru a face posibil limitarea practicrii ROBERT RADU grupa 5705 MANAGEMENT an II pagina 4

REFERAT - RESURSE UMANE COMPORTAMENT UMAN

lor. Practicarea acestor tehnici dovedete o centrare prioritar a preocuprii pentru interesul individual. Astfel de tehnici pot constitui o permanent surs de nencredere, de suspiciune, de insatisfacii. Tehnicile manipulrii se bazeaz pe formarea condiionat a unor imagini favorabile. Ele privesc, n general, relaiile bilaterale. Mecanismul manipulativ const n utilizarea mai multor mijloace: ctigarea simpatiei, determinarea altor persoane de a gndi ca tine, forarea celorlali s acioneze ca tine. Cu titlu de exemplu, prezentm cteva dintre mijloacele destinate s asigure ctigarea simpatiei oamenilor: exprimarea unui interes deosebit pentru persoana n cauz, ntmpinarea cu bucurie a acestei persoane, ascultarea cu atenie i adoptarea unei mimici adecvate, care exprim atitudinea total de adeziune fa de persoanele a cror simpatie se dorete obinut, respect i consideraie deosebit fa de persoana respectiv. Prin aceste mijloace se asigur orientarea comportamentului persoanei vizate n direcia dorit. Modificrile persist atta vreme ct persoana n cauz nu descoper c este obiectul unei manipulri perverse. n momentul n care persoana manipulat descoper acest lucru, imaginea sa despre manipulare va fi total defavorabil . Procedeul cel mai frecvent ntlnit este cel al MIMETISMULUI SOCIAL. MIMETISMUL SOCIAL se inspir din teoria motivaiei. Conform acestuia, influenarea comportamentului persoanei de interes (int) se realizeaz parcurgnd mai multe faze: a identificrii motivelor specifice persoanei manipulate, a stimulrii (exteriorizrii) de ctre manipulator a unor motive similare cu ale persoanei int i a obinerii avantajelor scontate (a manevrrii comportamentului persoanei de interes n direcia dorit). Pentru a obine avantaje din partea anumitor persoane, se analizeaz motivaia care caracterizeaz comportamentul acestor persoane, ct i atitudinile adoptate de ctre ele n probleme eseniale ale vieii profesionale i sociale. Ctigarea ncrederii persoanei de interes (manipulat, int) se realizeaz prin simularea unor motive similare. Astfel, manipulatorul urmrete s ctige buna impresie a persoanei manipulate. Treptat, aceast concordan a comportamentului i atitudinilor vor orienta persoana de interes n a-i forma o opinie favorabil despre manipulator (nerealiznd substratul jocului manipulator). Mimetismul social se bazeaz pe teoria conform creia o aciune poate fi cauzat prin intermediul unui proces afectiv condiionat . Determinarea persoanei de interes de a-i face o imagine favorabil (ncredere) privitor la manipulator constituie tocmai un exemplu de condiionare afectiv, deci iraional. Dup ctigarea ncrederii persoanei de interes, manipulatorul recurge la

ROBERT RADU grupa 5705 MANAGEMENT an II -

pagina 5

REFERAT - RESURSE UMANE COMPORTAMENT UMAN

obinerea avantajelor dorite. Acest fapt este posibil i datorit tendinei fireti pe care o au oamenii de a recurge la acest stereotip la imaginile pe care i le-au format despre alii. Reevaluarea imaginilor, a opiniilor pe care o persoan i le formeaz despre cei din jur este provocat, n general, de apariia unor situaii sau producerea unor evenimente care contrazic profund imaginea iniial. A reevalua o imagine despre un cunoscut i mai ales n schimbarea coninutului din favorabil n defavorabil implic n esen i recunoaterea tacit c se dispune de o capacitate redus de sesizare a realitii. Recurgerea de ctre manageri la tehnici manipulative ridic serioase probleme de deontologie profesional, de etic, n ultim instan. Asemenea tehnici nu sunt recomandate, n ciuda unui succes posibil pe termen scurt. TEHNICI AUTORITARE n cazul tehnicilor bazate pe instrumentarea excesiv a autoritii factorului de presiune (for), care determin orientarea comportamentului n direcia dorit, prezint un caracter manifest, fi, deschis. Conductorii exercit o presiune evident, apeleaz la mijloace de for n mod deschis pentru a obliga orientarea comportamentului personalului n direcia urmrit. Conductorii care apeleaz la aceast tehnic consider modelul stimul-rspuns ca fiind de natur s explice adecvat comportamentul uman. PRESIUNEA formeaz o modalitate principal de orientare a comportamentului. Prin PRESIUNE sunt desemnate toate normele restrictive care pot fi incluse ntr-un sistem de constrngere organizat n scopul manifestat de a obine rspunsuri comportamentale dorite. Mijloacele de for pot lua forme extreme, precum intimidarea, discreditarea sistematic, ameninarea. Aplicarea forei subliniaz convingerea c acionnd asupra factorilor de mediu se pot provoca modificrile urmrite n comportamentul uman. Conformarea fa de presiunea exercitat se realizeaz rapid, dar dureaz atta vreme ct factorul de presiune este activ, prezent. El poate fi un factor de sporire a productivitii, aa cum au demonstrat-o studiile de specialitate. Dar aceste efecte pozitive, nu sunt de durat; n timp apar efecte secundare provocate neintenionat de ctre folosirea forei i care determin diminuarea efectului principal concretizat n realizarea sarcinilor. n final, orientarea comportamentului n direcia provocat dorit exercitrii forei se va menine numai atta timp ct factorul de presiune este prezent. Acest lucru face ca tehnica autoritar s fie costisitoare. ROBERT RADU grupa 5705 MANAGEMENT an II pagina 6

REFERAT - RESURSE UMANE COMPORTAMENT UMAN

Costul nu se refer strict la investiiile pentru efectuarea controlului - care devine mai intensiv, mai frecvent i mai detaliat - ci desemneaz i modificri mai largi, cum ar fi cele referitoare la iniiativa subalternilor. Controlul ateniei subalternilor se va concretiza asupra respectrii normativelor i normelor (care fac obiectul controlului exercitat de ctre manageri) i astfel va deveni dominant, mult mai probabil, tendina de a rezolva problemele conform rutinei, fr inovare. n acest mod are loc o relativ restrngere a iniiativei i creativitii subalternilor, ca efect secundar al excesului de autoritate. Cunoaterea tehnicilor autoritare constituie o important problem actual att pentru manageri, ct i pentru subalterni. Dezvoltarea fondului informaional, nsuirea cunotinelor legate de aceste tehnici fac posibil descoperirea mecanismelor, trierea a ceea ce este provocat i modelat dup interese i ambiii nguste de ordin personal. Apelarea la tehnici autoritare, cu rol de blocare i inhibare a iniiativei i creativitii poate intra n contradicie cu cerinele dezvoltrii tehnico-tiinifice. TEHNICI INTEGRATOARE PARTICIPATIVE Aceste tehnici vizeaz obinerea ajustrilor comportamentului n direcia realizrii coordonrii activitii personalului n primul rnd prin efort propriu. Ele favorizeaz autocontrolul i se bazeaz pe teoria motivaiei. Ajustarea comportamentului se realizeaz prin provocarea restructurrii motivaiei, astfel nct s favorizeze, mult mai probabil, adoptarea din proprie iniiativ de ctre personalul firmei a unor aciuni concordante cu cerinele postului dat. n asemenea situaii obinerea unor rezultate pozitive au loc, de obicei, pe termen mediu i ndeprtat. Orientarea comportamentului presupune un interval de timp mai mare, dar se va caracteriza printr-o stabilitate mai accentuat. Aceasta rezult din eforturile depuse pe linia ajustrii motivaiei i a lrgirii obiectivelor ntreprinderii. Tehnicile integratoare sunt legate de conceptul de PARTICIPARE. PARTICIPAREA este un concept ce are n vedere implicarea celor ce nu aparin echipei de conducere la procesul decizional. Astfel, Institutul Britanic de Management definete participarea ca fiind practica prin care angajaii iau parte la deciziile conducerii i ea este bazat pe presupusa existen a unei comuniti de interese ale angajailor i conducerii n promovarea planurilor pe termen lung ale ntreprinderii. Desigur, calitatea participrii depinde de accesul la INFORMAII, de transmiterea acestora ctre subordonai. Asigurarea mijloacelor pentru realizarea informrii este esenial pentru procesul de comunicare participativ, INTERACTIV dintre manageri i executani.

ROBERT RADU grupa 5705 MANAGEMENT an II -

pagina 7

REFERAT - RESURSE UMANE COMPORTAMENT UMAN

Tocmai de aceea CANALELE I METODELE DE COMUNICARE ntre conducere i angajai reprezint o condiie fundamental pentru participare, pentru INTEGRAREA PARTICIPATIV. Apreciind comunicarea ca schimb reciproc de idei, sentimente, opinii, apare clar faptul c opiunea managerilor pentru implementarea unor metode specifice de comunicare privete gradul sau limitele n care este admis participarea oamenilor la actul decizional. Formele cele mai active de comunicare sunt cele scrise i cele orale. Principalele forme de comunicare participativa la nivelul firmelor NTLNIRILE DE GRUP Sunt forme de participare/comunicare cel mai frecvent folosite de ctre manageri. Intlnirile de grup se pot realiza sub forma urmtoarelor variante: edine informative; reuniuni colective. Managerii sunt cei care au iniiativa convocrii edinelor informative, scopul lor const n transmiterea de informaii sau expunerea unor probleme sau puncte de vedere. Deci, finalitatea lor este pur informativ, neprezentnd un caracter consultativ. n schimb, adunrile sau reuniunile colective sunt organizate tocmai pentru dialog ntre manageri i executani, prilej cu care se produce un schimb de opinii i atitudini. BRIEFINGURILE Acestea sunt informri operative, curente, despre evenimente trecute sau proiectate (anticipate). Deci, ele sunt forme directe, informale i regulate de comunicare ntre conductori i grupurile de munc. Rostul lor este acela de a fi un cadrul organizat (dar informal) prin care managerii transmit informaii relevante pentru subordonai, n mod regulat (sptmnal, bilunar, lunar etc), dar neoficial, informal. Ele ofer un mediu optim pentru justificarea, legitimarea sau explicarea de ctre conductori a raiunilor unor decizii i evenimente. Deci, ele nu sunt pur informative, ci i explicativ-justificative. REUNIUNILE COLECTIVE Se pot realiza n forme diferite care variaz de la comitetele constituite pe baze formale la ntlniri informale. n genere prin consultare grupal sau colectiv se nelege un comitet formal (oficializat, instituionalizat), constituit cu scopul de a analiza probleme de interes comun (pentru conducere i angajai). Managerii tind s se raporteze la aceast form de comunicare ca la o modalitate de a obine acordul angajailor cu privire la o decizie deja luat (legitimare sau consacrare postdecizie) sau n curs de finalizare. ROBERT RADU grupa 5705 MANAGEMENT an II pagina 8

REFERAT - RESURSE UMANE COMPORTAMENT UMAN

Evident, percepiile i atitudinile conducerii fa de aceast form de comunicare sau consultare colectiv (cooperare) difer n funcie de calitatea relaiilor dintre manageri i subordonai. Pentru ali manageri procesul de comunicare/consultare poate fi perceput ca o modalitate de informare i chiar de modificare a deciziilor. Unii manageri se raporteaz la consultare ca la un mijloc de soluionare reciproc a problemelor, admind chiar coparticiparea efectiv la decizie a executanilor. Gradul de participare a angajailor este determinat de gradul de permisivitate la decizie (accesul salariailor). Astfel, pot fi identificate urmtoarele situaii: decizia este luat prin participarea tuturor (permisivitate maxim) - grad nalt de participare a personalului; se solicit o rezolvare reciproc de probleme (permisivitate mare) - grad de participare mare; informeaz angajaii, solicit opinii i modific decizia (permisivitate medie) grad de participare mediu; informeaz angajaii i permite comutri (permisivitate mic) - participare sczut; informeaz personalul (permisivitate foarte sczut) - participare foarte redus. O form modern a modelului consultrii colective este aceea a grupurilor sau cercurilor pentru calitate. Acestea sunt grupuri de muncitori care se ntlnesc n mod regulat pentru a analiza i rezolva probleme legate de activitatea lor (ntre 5-20 persoane). Muncitorii care particip la aceste grupuri sau cercuri sunt instruite special pentru a dobndi capacitatea de a discuta i rezolva probleme de producie. Aceste cercuri au fost iniiate n Japonia i preluate apoi de companiile americane, crora, cum arat J. NAISBITT (1989) le-a surs ideea, iar n prezent toat lumea este de acord c reputaia japonezilor de a avea cele mai exigente norme de control al calitii are foarte mult de-a face cu cercurile pentru calitate. Dei apariia i extinderea acestor forme participative constituie o mare promisiune n direcia democratizrii conducerii i a procesului decizional, reaciile de rezisten fa de democraia industrial nu s-au lsat ateptate. n acest sens fr a se nega capacitatea cercurilor de calitate de a provoca schimbri n metodele de munc, ele opereaz eficient numai sub patronajul conducerii. Managerii nu sunt dispui s accepte ca muncitorii s aib puteri decizionale care nainte erau exclusiv prerogativul primilor, pe cnd sindicatele tind s perceap democratizarea industrial ca uzurpare a drepturilor ctigate prin negociere colectiv.

ROBERT RADU grupa 5705 MANAGEMENT an II -

pagina 9

REFERAT - RESURSE UMANE COMPORTAMENT UMAN

CONCLUZII Teoretic vorbind, oricine poate confirma importanta pe care o are capitalul uman in orice activitate economica. In toate manualele de management se pune accentul pe acest tip de capital care este, de fapt, cel mai greu de cuantificat si de construit. Si cel mai adesea ignorat in practica. Cu totii am auzit, macar o data, deja celebra replica daca nu-ti convine, poti sa pleci, am zece la poarta care asteapta sa-ti ia locul. Nepermis de des folosit ca argument, acest tip de santaj este rezultatul unei ignorante si a unei centrari unilaterale pe obiective si rezultate de scurta durata si functioneaza pentru ca apeleaza la o nesiguranta a zilei de maine intr-un context bulversant din multe puncte de vedere. Iar ceea ce au in comun angajatorul si angajatul intr-o astfel de disputa este, de fapt, lipsa de perspectiva, lipsa unei viziuni care sa depaseasca imediatul. Iar lipsa unei viziuni globale care sa unifice si care sa dea sens este legata, de fapt, de modul personal de raportare, adica de atitudine. Atitudinea este la ora actuala un concept-cheie in domeniul resurselor umane. S-a ajuns la concluzia ca ceea ce conteaza intr-un interviu de selectie si, mai departe, in angrenajul organizational, este nu neaparat experienta profesionala, care poate fi dobandita intr-un timp oarecare sau abilitatile de comunicare si de adaptare etc., cat atitudinea celui care este de acord sa intre intr-un anumit sistem de munca. Este de fapt important nu neaparat ceea ce este persoana respectiva in momentul dat, ci cum percepe lumea inconjuratoare si cum se autopercepe, bagajul personal cu care vine si intentia de a-l folosi. Deoarece, cu o atitudine potrivita, o persoana poate invata enorm, se poate dezvolta rapid, se poate relationa cu colegii, poate fi un lider de exceptie si, proportional cu evolutia sa, putem vorbi si de o evolutie a organizatiei. Acest tip de mecanism nu este deloc o noutate, gandindu-ne doar la cei din jur, la oameni care au o atitudine pozitiva si pe care obstacolele nu par sa-i opreasca, ci sa le dea putere. In psihoterapie, prin diferite tehnici si metode, este vizat, de fapt, nucleul atitudinal, cum s-a format acesta, ce este in momentul de fata si cum poate fi modificat. Acelasi lucru incearca, de fapt, si teoreticienii resurselor umane in studiul lor asupra comportamentului angajatilor. Pentru ca dificultatea acestui demers de a intelege consta, de fapt, in definirea atitudinii unui angajat (prin descoperirea si descrierea partilor sale componente) si modificarea acesteia in conformitate cu specificul organizatiei in care activeaza. Angajatul nu este privit ca o entitate statica, el vine cu propriile experiente si intra intr-un joc al relatiilor cu ceilalti care ii modifica conduita si, implicit, atitudinea. De aceea, in procesul de recrutare si selectie, din dorinta de a oferi o predictie cat mai exacta ROBERT RADU grupa 5705 MANAGEMENT an II pagina 10

REFERAT - RESURSE UMANE COMPORTAMENT UMAN

a performantei candidatului, se merge nu numai pe directia testarilor psihologice, care il incadreaza pe candidat intr-o anumita tipologie si prezic un anumit gen de comportament, ci din ce in ce mai mult pe linia testarilor situationale, care pot oferi mult mai multe informatii, implicit si despre atitudine. Acest tip de testare consta in prezentarea unor situatii posibile de munca, in care candidatul trebuie sa reactioneze, sa se dezvaluie. Iata, asadar, cat de complexa este incadrarea unei persoane intr-o situatie de munca privind din perspectiva conceptului de atitudine. Si ce investitie deloc de neglijat inseamna un angajat, pe masura ce vechimea sa in munca, creste in organizatie. Investitie care este, de fapt, reciproca, ca in orice relatie. Si in care atitudinea chiar conteaza !

ROBERT RADU grupa 5705 MANAGEMENT an II -

pagina 11