SMM 1-4 2012

CUPRINS
2 / PSYINT Psihologia n sprijinul structurilor de informa]ii pentru ap`rare, colonel dr. Cristian DOBRE 10 / Afganistan Cmp de lupt` din perspectiv` psihologic`, Simona Nicoleta SASU, Codru]a SIDOR, Olga FLORESCU 18 / Promovarea [i p`strarea s`n`t`]ii mintale la locul de munc`, Luiza ALBU, Mihai Adrian P~UN 23 / Militarul profesionist, Andreea B~DOI 30 / Liderul militar Un lider transforma]ional sau tranzac]ional?, dr. Aurelia CAN~ 34 / Mediul militar [i rolul rela]iei comandant/psiholog n combaterea stresului, Aurelian MU{AT, Gabriela Daniela MU{IN~ 38 / Aspecte sociale ale comunic`rii n situa]ii de conflict intraorganiza]ional, Maria B~N~U 43 / Culturi [i subculturi organiza]ionale la nivelul institu]iilor militare de nv`]`mnt, Adela GHIZDAV-DAVID 47 / Arta de a negocia Premis` a utiliz`rii eficiente in misiuni, Nicolae S~VULESCU 53 / Timiditatea Barier` a dezvolt`rii personale, Maria Cristina CHIRU, Ella Magdalena CIUPERC~ 58 / Ghid pentru identificarea comportamentelor dezadaptative, c`pitan Alina ALDEA, c`pitan Alina BANIA, c`pitan Marius CARAVE}EANU, c`pitan Manuela N~STASE, c`pitan Cristina TUDOSE, c`pitan Alexandru ZAHARIA 60 / Reuniunea anual` a psihologilor militari, colonel Adrian PRIS~CARU
10 2 30 23 47 60 34 53 38 43
CONSILIUL {TIIN}IFIC:
18
Revista Spirit militar modern se afl` la pozi]ia 5041 din Catalogul publica]iilor difuzate de RODIPET. Revista Spirit militar modern a fost fondat`, \n anul 1938, Cdr. (r) dr. EDMOND CRACSNER Prof. univ. dr. colonel (r) SEPTIMIU Revista Spirit militar modern public` de generalul dr. CONSTANTIN ATANASIU CHELCEA, colonel (r) TUDOR NICULA, articole pe teme de psihologie, Tehnoredactare colonel (r) dr. DUMITRU POPOVICI, sociologie [i teoria educa]iei, cu SPIRIT MILITAR MODERN computerizat`: colonel. psih. dr. ADRIAN aplicabilitate la domeniul militar. www.presamil.ro ROXANA MATEI PRISACARU, colonel ALEXANDRU Redac]ia nu-[i asum` Anul XXIV 1-4 (131-134) / 2012 JIANU, dr. AURELIA CAN~ Corectur`: ELENA responsabilitatea pentru punctele de DIFUZARE : tel. 322.82.87/160 POTOROAC~, vedere exprimate de autori. Redactor coordonator: ADRESA REDAC}IEI: OPRINA MELCIOIU Manuscrisele nu se napoiaz`. DELIA PETRESCU e-mail: delia.petrescu@presamil.ro Tel. 322.66.34, 322.82.87/128
Foto: EUGEN MIHAI, PETRIC~ MIHALACHE, C~T~LIN OVREIU
B-dul Unirii nr. 57, bloc E4, sector 3, Oficiul Po[tal 4, C.P. 4-159, Cod 030827, Bucure[ti
TRUSTUL DE PRES~ AL MINISTERULUI AP~R~RII NA}IONALE
smm@presamil.ro
ISSN: 1223-172X Tip`rit la S.C. Euro Business Tipar SRL C. 180/2012 841
SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012
PSYINT
Psihologia n sprijinul structurilor de informa]ii pentru ap`rare

Colonel dr. Cristian DOBRE
Studiul [i propune s` introduc`, ntr-o form` sintetic`, o nou` zon` de interes pentru , denumit`, n continuare, psihoinforma]iilor, psihologia militar`, aplicabil` n domeniul informa]iilor intelligence sau, pe scurt, PSYINT . PSYINT. Acest demers academic s-a n`scut att din necesitatea de a fundamenta [i contura, la nivel na]ional, un domeniu nou de preocupare al psihologiei militare, ct [i din nevoia de a r`spunde [i pe aceast` cale, la unele dintre provoc`rile de securitate ale secolului XXI. Ce aduce nou acest concept? Care poate fi impactul PSYINT asupra opera]iilor militare? Cu ce alte domenii poate el intersecta? Care ar fi obiectul de activitate al PSYINT?
Contextul Geostrategic de securitate actual

Schimb`rile majore din mediul de securitate global, care au avut loc la finele mileniului trecut [i nceputul noului mileniu, continu` s`
2
marcheze profund secolul n care trìm. Aceste schimb`ri au transformat, ntr-un timp relativ scurt, inamici ireconciliabili n parteneri [i chiar alia]i, au condus la c`derea unor sisteme politice considerate perfecte, au divizat imperii, care p`reau indestructibile, au
dus la apari]ia de noi state pe harta lumii, au provocat r`zboaie clasice, crize de propor]ii, au alungat de la conducerea unor state dictatori, au condus la exacerbarea extremismului religios, etnic [i na]ional, au ar`tat c` amenin]`rile asimetrice, generate de
entit`]i non-statale pot deveni realitate mult mai rapid dect [i-ar fi imaginat cineva, chiar [i pentru state cu sisteme de ap`rare deosebit de complexe [i costisitoare, fiind, astfel, mult mai periculoase [i mai greu de prognosticat dect cele clasice, au favorizat
exacerbarea unor fenomene cu risc crescut, cum ar fi pirateria pe mare, au declan[at competi]ii acerbe pentru resursele naturale [i pie]ele de desfacere, au schimbat ierarhiile economice ale lumii, au ini]iat noi curse ale narm`rilor regionale, au creat noi rivali politici, au stimulat proliferarea armelor nucleare, au generat crize economico-financiare de propor]ii, au atentat la suveranitatea unor state, au adus provoc`ri legate de epidemii pandemice, de dezastre naturale de propor]ii, au accentuat fenomene demografice masive etc. demonstrnd, astfel, c` actualul mediu strategic de securitate este fluid, complex [i volatil. Pentru a se r`spunde la aceste provoc`ri, a fost necesar` regndirea actualelor sisteme de securitate, fie ele na]ionale sau de alian]`, n sensul realiz`rii unei mai bune adapt`ri a entit`]ilor implicate n ap`rarea statelor/alian]elor. Astfel, structurile militare, ca principale elemente implicate n furnizarea r`spunsului la situa]iile de r`zboi [i criz` [i-au schimbat, treptat, fizionomia astfel nct s` fie mai reduse numeric, flexibile, mobile, modulare, autosustenabile, cu o capacitate combativ` mai mare, apte s` poarte ac]iuni militare departe de ]ara de origine, n medii geofizice [i psihosociale foarte diverse. Pentru succesul acestor opera]ii militare, experien]a a demonstrat c` este imperios necesar ca suportul de informa]ii pentru ap`rare s` fie unul puternic, apt s` furnizeze liderilor politicomilitari [i militari date [i informa]ii relevante, de valoare, ct mai detaliate, n timp real, despre o gam` ct mai complet` de elemente de interes.
La acest proces comprehensiv [i complex contribuie diferite domenii de activitate, printre care, apreciem c` cel psihologic ar putea aduce un plus de valoare. Acest demers este sprijinit [i de elementele teoretice [i practice ale speciali[tilor n domeniu, care arat`, cu referire la obiectul de activitate al intelligence-ului [i amenin]`rilor asimentrice ale zilelor noastre c` ...pentru a combate n mod eficient terorismul, trebuie s` n]elegem exact [i motiva]iile sale psihologice, sociale [i culturale, realit`]ile sale istorice [i cele care vor urma,... (G.C. Maior, 2010). n abordarea intelligenceului, exper]ii apreciaz` c` factorul uman este fundamental, fie c` se face referire la for]ele proprii, fie la celelalte. Dick Heuer ar`ta c` ...pentru a n]elege punctele de vedere ale unor lideri strìni trebuie n]elese, n primul r#nd, valorile [i cutumele lor, chiar gre[elile de interpretare [i limitele lor ra]ionale. F`r` a lua n considerare aceste aspecte, interpretarea deciziilor respectivilor lideri strìni [i prognozarea viitoarelor lor hot`rri nu este nimic mai mult dect pur` specula]ie...
Fizionomia mediului actual de securitate

Mediul actual de securitate poate fi perceput multidimensional, din urm`toarele perspective: a teatrelor de opera]ii militare, n care se deruleaz` ac]iuni cinetice sau de men]inere a p`cii, a ap`r`rii intereselor na]ionale legate de asigurarea securit`]ii fluxurilor de resurse naturale, a securiz`rii pie]elor, a prevenirii ac]iunilor terorist-extremiste, a reducerii efectelor negative
legate de proliferarea armelor de distrugere n mas`, a sc`derii vulnerabilit`]ilor la amenin]`rile transfrontaliere de natur` criminal` (trafic de persoane, arme, substan]e periculoase, droguri, sp`lare de bani etc.), a oferirii unor r`spunsuri ferme la catastrofe naturale [i crize na]ionale sau interna]ionale de propor]ii, a protej`rii intereselor na]ionale mpotriva unor ac]iuni strìne ostile, a prevenirii surprinderii strategice etc. Organismul militar este angajat, de asemenea, multidimensional n ap`rarea intereselor ]`rii, prin implicarea sa n: opera]ii militare multina]ionale, al`turi de alia]i [i structuri ONU; eliminarea urm`rilor unor catastrofe naturale; activit`]i specifice subordonate conceptului de informa]ii pentru ap`rare; ac]iuni de cooperare cu alte componente ale sistemului de ap`rare na]ional` etc. Opera]iile militare actuale, la care particip` [i Romnia, n diferite contexte, se deruleaz` n medii dintre cele mai diverse, diferite de cele din ]ar` att din punct de vedere geograficoperativ, ct [i din punct de vedere psihosocial. Avnd n vedere c` aceste medii sunt marcate de crize politice majore, catastrofe naturale de propor]ii, ac]iuni teroriste sngeroase, criminalitate organizat` transfrontalier`, ac]iuni militare ostile extreme, ele pot fi considerate, cel pu]in din aceste considerente, ca fiind medii constrng`toare.
Astfel, fizionomia actualului mediu de desf`[urare a ac]iunilor militare este definit` de urm`toarele caracteristici: Condi]iile geoclimatice specifice Condi]iile geoclimatice variaz` foarte mult n func]ie de zona de dislocare pentru misiune. Astfel, n timp ce militarii care au executat misiuni pe continentul african [i asiatic au avut de nfruntat condi]ii de clim` radical diferite de cele din ]ar` (temperaturi extreme, furtuni de nisip, secet` ori umiditate extrem` etc.), diferen]e de fus orar [i relief (de[ert ori savan`), trupele dislocate n zona european` s-au confruntat mai pu]in cu aceste aspecte. Distrugerile provocate de r`zboi Indiferent c` este vorba de o misiune n sprijinul p`cii sau de una de lupt`, ea se desf`[oar` ntr-un teatru de r`zboi/criz`. Acest lucru presupune prezen]a, n num`r mare, a urmelor r`zboiului. Ele pot fi reprezentate fie de distrugeri [i pericole materiale (ruine ale unor cl`diri publice, industriale ori private, zone poluate, terenuri minate, tehnic` de lupt` [i
Pentru a stabili locul [i rolul PSYINT n cadrul sistemului informa]iilor pentru ap`rare, este necesar s` se r`spund` la cteva ntreb`ri: Ce este PSYINT? De unde izvor`[te necesitatea existen]ei sale? Ce aduce nou acest concept? Care ar fi domeniul sù de activitate? Care poate fi impactul PSYINT asupra opera]iilor militare, n general [i rolul sù n cadrul informa]iilor pentru ap`rare, \n mod special? Cu ce alte domenii ale psihologiei poate intersecta PSYINT? nainte de a lansa propunerile de r`spunsuri la aceste ntreb`ri, se apreciaz` util a se preciza c`, de[i conflictele [i confrunt`rile moderne au la baz` tehnologii nalte [i informa]ii mult mai numeroase despre inamic, filozofia
LOCUL PSYINT N CADRUL SISTEMULUI DE INFORMA}II PENTRU AP~RARE

angaj`rii luptei nu s-a schimbat foarte mult, din antichitate, pn` n prezent. n acest sens, stau dovad` cuvintele strategului chinez Sun Tzu, care ar`ta, ntr-un veritabil tratat de strategie...psihologic`: ntreaga art` a r`zboiului este bazat` pe n[el`torie. Enerveaz`-l [i deruteaz`-l pe general. Dac` generalul armatei inamice este nc`p`]nat [i se nfurie u[or, insult`-l [i enerveaz`-l, astfel nct s` devin` furios, s` nu mai vad` clar [i s` atace f`r` nici un plan... a[adar, inamicii trebuie cunoscu]i n detaliu... nv`]`turile strategului chinez se aplic`, deopotriv`, att confrunt`rilor militare, dar [i celor economice. Demersul nostru ncearc`, a[adar, conceptualizarea [i organizarea unor fapte care au existat de mii de ani, dar, pe baze moderne, adaptate la amenin]`rile [i provoc`rile cu care se confrunt` lumea de ast`zi. Totodat`, prezentul studiu ncearc` s` introduc` speciali[tilor romni conceptul PSYINT. armament abandonate etc.), fie de tragedii umane (prezen]a n num`r mare a r`ni]ilor sau mutila]ilor de r`zboi, descoperirea urmelor unor masacre/crime de r`zboi, contactul cu cadavre, oameni refugia]i, nfometa]i [i f`r` ad`post etc.). Specificul cultural (inclusiv cel religios) Ac]iunile militare din teatrele de opera]ii se desf`[oar`, de regul`, n arii geografice n care elementele culturale locale sunt, nu rareori, diametral opuse celor specifice culturii occidentale [i est-europene. Aceste diferen]e culturale (de exemplu, n zonele n care fundamentalismul islamic era prezent, femeile, pe lng` faptul c` sunt obligate s` poarte un anumit tip de ve[minte-burca, sunt desconsiderate total, putnd
4
altor medii geografice, cu specific cultural [i ideologic diferit. For]ele ostile pot ac]iona dup` tipare organiza]ionale bine definite sau pot urma, instinctual, anumi]i lideri, de care sunt ata[ate ideologic, etnic, rasial sau religios n mod special sau sunt condi]ionate financiar, pe baza rela]iilor de tip mercenariat. Mediul de operare specific informa]iilor pentru ap`rare cuprinde, n primul rnd zonele n care sunt dislocate trupele [i acoper`, totodat`, [i zonele de interes strategic ale Romniei. Deoarece fiecare obiectiv, materializat ntr-o misiune, implic` oameni, apreciem c` factorul om este cu adev`rat important, ceea ce impune, desigur, acordarea unei aten]ii psihologice speciale acestui aspect.
Definirea PSYINT
Lucr`rile de specialitate nu aduc o defini]ie opera]ional` unic` pentru PSYINT (Psychological Intelligence sau cu alte cuvinte, psihologie aplicat` n domeniul informa]iilor pentru ap`rare), majoritatea mul]umindu-se s` aminteasc` acest concept [i s`-l descrie. Avnd n vedere considerentele teoretice [i practice generale, noi apreciem c` PSYINT reprezint` o specializare a psihologiei militare, destinat` asigur`rii suportului de specialitate pentru domeniul intelligence \n toate fazele ciclului informa]ional. Acest demers se realizeaz` prin implicarea
fi chiar vndute), necesit` din partea militarilor participan]i la misiune eforturi adaptative de n]elegere [i toleran]` n rela]iile cu localnicii. Caracteristicile politico-militare, na]ionale, rasiale, etnice ale beligeran]ilor Caracteristicile politicomilitare ale structurilor implicate n conflict sau criz`, al`turi de celelalte caracteristici pot defini nivelul de stabilitate al zonei de dislocare, aspect, care se reflect`, n mod direct [i nemijlocit asupra militarilor for]elor proprii, disloca]i n respectivul teatru de opera]ii militare. Profilul psihosocial al for]elor ostile For]ele ostile, pot apar]ine att teatrului de opera]ii n care se afl` militarii for]elor proprii, ct [i
exper]ilor PSYINT n planificarea, culegerea, analiza [i chiar diseminarea informa]iilor. Gradul [i profunzimea implic`rii psihologice poate viza, n esen]`, toate domeniile n care factorul uman este implicat. Cu ajutorul PSYINT pot fi furnizate profile de personalitate [i organiza]ionale ale unor indivizi, respectiv organiza]ii militare, paramilitare, teroriste sau de alt` natur`, care intr` n zona de interes, pot fi interpretate date [i informa]ii cu referire la ]intele umane sau la produsele activit`]ii lor, pot fi gestionate sursele umane [i pot fi preg`tite for]ele proprii pentru a face fa]` provoc`rilor de natur` psihologic` din zona de interes. Aceste ac]iuni pot fi integrate n toate fazele ciclului informa]ional, n func]ie de misiune [i de solicit`rile existente n teren. Cunoa[terea temeinic` a profilului de personalitate al unor lideri militari, al lupt`torului de rnd, for]elor de elit`, al terori[tilor, simpatizan]ilor, fanaticilor [i criminalilor, a moralului, st`rii de spirit, obiceiurilor [i cutumelor adversarilor etc. ar putea aduce un plus de valoare ac]iunilor de prevenire [i de contracarare
a acestor amenin]`ri. Acest demers ar putea, de asemenea, contribui la realizarea unei planific`ri mai eficiente a culegerii informa]iilor. Informa]iile de natur` PSYINT pot fi utilizate n organizarea unor opera]ii militare, ac]iuni diplomatice, politice, mediatice, informa]ionale etc., n interesul for]elor proprii. Astfel, liderii politicomilitari [i militari din unele servicii de informa]ii strìne au dezvoltat, treptat [i continuu, structurile de informa]ii, astfel nct acestea [i-au diversificat metodele [i procedeele de ac]iune, mijloacele [i domeniile de planificare, culegere, analiz` [i diseminare a produselor lor c`tre beneficiari, pentru a fi n m`sur` s` acopere noile dimensiuni ale ac]iunilor militare. Pentru a se asigura o bun` preg`tire a opera]iilor militare [i pentru evitarea surprinderii strategice ori n vederea prevenirii unor ac]iuni ostile directe sau mascate la adresa intereselor na]ionale [i pentru o informare temeinic` a liderilor politico-militari [i militari s-a demonstrat c` este nevoie de o cantitate impresionant` de informa]ii, foarte specializate despre o serie de aspecte, culese n timp real, printre care cele de ordin psihologic [i psihosocial joac` un rol determinant. Acest lucru este sus]inut [i de exemplele din teatrele de opera]ii militare, care au ar`tat c` preg`tirea superficial` a ac]iunilor militare, f`r` a se ]ine
seama de aspectele de ordin psihologic [i cultural, poate produce consecin]e negative marcante att asupra for]elor proprii, ct [i asupra percep]iei ac]iunilor militare respective de c`tre ter]e entit`]i.
Necesitatea constituirii PSYINT

Un posibil r`spuns la ntrebarea De unde izvor`[te necesitatea existen]ei sale?, poate fi fundamentat pornind de la urm`toarele elemente: acoperirea [i poten]area informativ` a noilor domenii ale [tiin]ei militare. {tiin]a militar` s-a dezvoltat continuu, crend noi concepte, odat` cu diversificarea ac]iunilor militare. Fiecare opera]ie militar`, fie c` apar]ine erei antice, celei medievale ori timpurilor noastre, a mbog`]it domeniul [tiin]ei militare, prin experimentarea de noi arme, procedee de lupt` sau noi tipuri de for]e. Treptat, strategii militari au ajuns la concluzia c`, cu ct se cunoa[te mai mult despre inamic, cu att mai mult, victoria devine mai
sigur` [i pierderile proprii sunt mai reduse. n ultimul timp, n [tiin]a militar`, au ap`rut noi domenii, utilizate, din ce n ce mai mult, n ultimele conflicte militare, domenii care au developat o nou` dimensiune a r`zboiului, aceea de a c[tiga, odat` cu b`t`lia [i min]ile [i bunurile celor nvin[i, cu pierderi minime. Unul dintre acestea este cel al opera]iilor psihologice, cunoscut sub titulatura PSYOPS (Psychological Operations). Acest domeniu s-a dovedit a fi cu mult mai economic [i mai eficient, n multe situa]ii din teatrele de opera]ii militare dect metodele clasice, de natur` cinetic`. Un alt domeniu, relativ recent, dezvoltat de c`tre armatele moderne este cel al cooper`rii dintre civili [i militari, cunoscut sub denumirea de CIMIC (Civil Military Cooperation). Acesta [i-a dovedit eficacitatea n special n zonele de criz` sau postconflict, cnd se impunea ca popula]ia civil` s` n]eleag` misiunea for]elor militare dislocate n zon` [i s` creeze suportul psihologic al localnicilor pentru militari (n cele mai multe cazuri reprezenta]i ai
unor for]e strìne, sub mandat interna]ional). Derularea ac]iunilor CIMIC impune, deasemeni, o cunoa[tere am`nun]it` a particularit`]ilor culturale [i psihologice ale fiec`rei comunit`]i, n general, [i a liderilor locali, n mod special, astfel nct nivelul de adresabilitate s` fie ct mai extins [i penetrant. Rela]iile publice PR (Public Relations), de[i nu se constituie n opera]ii militare efective, joac` [i ele un rol nsemnat n c[tigarea luptei. Este binecunoscut`, astfel, for]a campaniilor de pres`, care au determinat, la un moment dat, retragerea trupelor, suplimentarea acestora n teatrele de opera]ii militare [i chiar declan[area unor r`zboaie locale. Campaniile de pres`, bine organizate [i documentate pot schimba [i forma rapid opinii [i atitudini ostile sau prietenoase, n multe cazuri, greu de schimbat prin ac]iuni ulterioare. Un alt domeniu relativ nou este cel al opera]iilor informa]ionale INFO OPS, destinat influen]`rii elementelor de decizie ale adversarului, prin mijloace specifice. Opera]iile umanitare, sub mandat
5
ONU, NATO sau UE au adus [i ele o serie de elemente de noutate absolut`, prin implicarea, non-violent` a militarilor n zone cu risc crescut de pe Glob. Al`turi de acestea se num`r` [i r`spunsurile militare [i nonmilitare antiteroriste fa]` de amenin]`rile de tip asimetric [i chiar cele antipiraterie. La aceste domenii, relativ noi, se mai pot adùga cele clasice (ca de exemplu, opera]iile militare de tip ofensiv [i defensiv, cu toate formele lor), dar adaptate [i chiar transformate la noile condi]ii ale teatrelor de opera]ii militare. Fiecare dintre aceste domenii are nevoie imperioas` de informa]ii din zona PSYINT. Aceste informa]ii pot cre[te, n forme multiple [i poten]a eficien]a respectivelor opera]ii militare; economia de resurse n atingerea obiectivelor politico-militare. Este binecunoscut faptul c` pentru atingerea obiectivelor de natur` politico-militar` se consum` resurse... [i de multe ori nu pu]ine. Gestionarea scrupuloas` a acestor resurse reprezint`, n special, n ultimul timp, o cerin]` imperioas` a
societ`]ilor moderne, care prezint` societ`]ii civile, periodic, balan]a dintre realiz`ri [i cheltuieli, inclusiv pentru domeniul militar. n aceste condi]ii apare tot mai evident` necesitatea de a se nlocui metodele, procedeele [i mijloacele costisitoare (din punct de vedere financiar, uman, tehnic etc.) de purtare a ac]iunilor militare, cu unele mai ieftine, dar tot att de eficiente. Solu]ia la o astfel de problem` poate fi oferit`, n mare m`sur` [i de
mijloace diferite de culegere. Indiferent prin ce mijloc este culeas` o informa]ie, ea ajunge la anali[ti, care ncearc` s` construiasc` tabloul ct mai complet al ]intei [i s` estimeze evolu]ia acestuia, pentru viitorul de scurt`, medie [i lung` durat`. Cu alte cuvinte, anali[tii ncearc` s` citeasc` mintea ]intei [i s` prognosticheze, pe baza unor paternuri anterioare [i a datelor [i informa]iilor deja de]inute, modul cum liderul
Obiectul de activitate al PSYINT

Ce aduce nou domeniul PSYINT? De[i informa]iile de natur` psihologic` sunt tot att de vechi ct istoria omenirii, organizarea lor, pe criterii moderne, adaptate necesit`]ilor actuale de ducere a ac]iunilor militare, poate constitui un puternic atu pentru argumentarea nout`]ii lor. Alocarea de resurse materiale, financiare [i umane pentru planificarea, culegerea, analiza [i diseminarea acestui gen de informa]ii, de c`tre un serviciu de informa]ii poate reprezenta un alt element de noutate al domeniului. {i, nu n ultimul rnd, cristalizarea acestui domeniu ar reprezenta o nou` dimensiune de extindere a [tiin]ei psihologiei, fapt care ar facilita dezvoltarea unor metode [i tehnici noi de investigare a fenomenologiei psihosociale ntr-o arie, nu rareori dificil de accesat, f`r` mijloace umane [i materiale special configurate pentru acest scop. Totodat`, se apreciaz` util s` se men]ioneze faptul c` implicarea PSYINT, din primele faze de proiectare [i planificare ale unei ac]iuni poate aduce mult mai multe beneficii dect angajarea unui demers de natur` psihologic`, n faze intermediare sau chiar finale ale acesteia. PSYINT poate, a[adar s` contribuie, nemijlocit, la n]elegerea ]intei [i s` propun` solu]ii optime de abordare a acesteia, care s` fie mult mai eficiente dect cele clasice, reducnd n acest fel poten]ialele riscuri, dar [i costurile de angajare cu resurse umane, materiale, financiare [i de alt` natur`. informa]iile din domeniul psiho-social PSYINT; participare nemijlocit` n fazele ciclului informa]ional. Culegerea de date [i informa]ii, ca faz` distinct` a ciclului informa]ional, presupune combinarea unor forme [i respectiv va ac]iona n viitor. Acest demers poate fi magistral materializat n practic`, printr-o n]elegere psihologic` adecvat` a personalit`]ii liderului ]int`, coroborat` cu resursele de]inute de acesta. F`r` a maximiza [i absolutiza locul [i rolul PSYINT, trebuie ar`tat c` indiferent cte informa]ii multi-surs`, de natur` tehnic` exist` la un
moment dat, despre o anumit` ]int`/entitate, f`r` o ntelegere psihologic` a personalit`]ii, atitudinii, valorilor [i chiar a unor abilit`]i ale acesteia, produsul final al analizei prognoza poate fi compromis foarte u[or. Intelligence-ul este caracteristic nu numai mediului militar, ci, [i celui civil. n stare de pace, intelligence-ul este uzitat pe scar` larg` n societatea civil` [i este guvernat de imperative economice [i de eficien]`. Cu alte cuvinte, nu se face intelligence, de dragul sù, ci se face pentru a se atinge obiective foarte precise, care se pot traduce n atingerea unor profituri foarte mari pentru unele companii, economii de resurse economice de toate felurile, c[tigarea puterii ori a influen]ei, sau chiar a unor anumite pie]e de desfacere ori furnizori de resurse naturale etc. Adica se urm`re[te, n mod clar, o finalitate, subordonat` unui interes pragmatic, mercantil [i bine definit. Intelligence-ul civil economic, comercial, politic etc. fie el dezvoltat la nivel na]ional ori interna]ional (cel al corpora]iilor multina]ionale) este [i el conectat cu zona PSYINT, cu att mai mult cu ct obiectivul sù se deosebe[te mai mult de cel al modelului traditional. n practic` el este implementat de structuri specializate ale respectivelor companii sau de firme dedicate n exclusivitate produc]iei de intelligence, care [i pun la dispozi]ie serviciile pe baz` de rela]ii comerciale pure. Se poate deduce, astfel, c` orice analiz` de intelligence este rela]ionat`, dac` nu chiar subordonat`, factorului uman, fapt ce solicit` imperios interven]ia PSYINT; dezvoltarea [i diversificarea domeniului intelligence.
Odat` cu diversificarea [i specializarea armelor [i specialit`]ilor militare a ap`rut, din ce n ce mai pregnant, necesitatea acoperirii informative a acestora, dezvoltndu-se noi domenii de intelligence. Acum, se pare c` este momentul apari]iei unui nou domeniu de informa]ii, care s` fie n m`sur` s` acopere, n mod profesional, domeniul sociouman, domeniu pe care l-am numit PSYINT. Acesta ar fi chemat s` furnizeze expertiz`, nalt calificat`, n mod nemijlocit [i/sau de la distan]`, cu privire la aspectele de ordin psihologic, psihosocial, sociologic, cultural, etnografic, ideologic, motiva]ional etc. ale persoanelor sau entit`]ilor umane de interes, n sprijinul nemijlocit al for]elor proprii [i factorilor de decizie; asigurarea condi]iilor de vie]uire optime n teatrele de opera]ii militare. Desf`[urarea ac]iunilor militare n teatrele de opera]ii impune o serie de condi]ii, dintre care, cele de ordin psihosocial sunt foarte importante. Cunoa[terea din timp a condi]iilor culturale, etnografice, a profilului psihologic al popula]iei locale n general ori a diferitelor fac]iuni rivale/lideri locali (militari, civili, religio[i, extremi[ti etc.), forma]iuni teroriste etc. n mod special, a atitudinii acestora fa]` de trupele dislocate n respectivele arii, a impactului condi]iilor de mediu asupra lupt`torilor disloca]i, a pericolelor de natur` psihologic` la care sunt ei expu[i, reprezint` tot attea argumente, care s` sus]in` necesitatea colect`rii unor informa]ii dedicate, de natur` psihosocial`, despre aspecte ce pot influen]a irevocabil succesul ac]iunilor militare [i pot garanta o economie de efort adaptativ pentru for]ele proprii;
monitorizarea din punct de vedere psihosocial a zonelor de interes. Unul dintre parametrii mediului de securitate interna]ional/regional/ subregional/etc. este cel psihosocial. Acesta poate produce modific`ri profunde, n mediul de securitate interna]ional/ regional/ subregional/etc. modific`ri marcante, imprevizibile [i, uneori irevocabile. Monitorizarea variabilelor care controleaz`, la rndul lor, acest parametru de natur` psihosocial` poate oferi informa]ii deosebit de valoroase despre respectivul mediu, permi]nd, totodat`, elaborarea de prognoze, cu un grad de precizie superior, despre punctele forte, vulnerabilit`]ile [i tendin]ele ]intei n cauz`; participarea nemijlocit` la procesul de analiz` a datelor [i informa]iilor ob]inute. Procesul de analiz`, integrare a datelor [i informa]iilor [i de elaborare a judec`]ilor predictive cu
privire la evolu]ia, n viitor a unei ]inte este, prin excelen]`, un proces de gndire, adic` un proces psihologic. PSYINT ar putea aduce o contribu]ie special` [i benefic`, att pe parcursul analizei, dar, cu prec`dere, la finalul acesteia, cnd, trebuie interpretate datele [i informa]iile de]inute la un moment dat, prin prisma ra]ionalit`]ii (sistemului de gndire), personalit`]ii [i sistemului valoric-atitudinal al ]intei; dezvoltarea [i diversificarea domeniilor intrinseci ale psihologiei, ca [tiin]`. De la apari]ia psihologiei, prin desprinderea din domeniul mai larg al filozofiei [i cristalizarea sa ca [tiin]`, aceasta s-a diversificat [i specializat continuu, extinzndu-[i aria de interes n domenii dintre cele mai diverse, ast`zi, putndu-se vorbi de: o psihologie clinic`, organiza]ional`, industrial`, social`, comercial`, a reclamei, a riscului, economic`,
penitenciar`, militar` [amd. n acela[i timp, anumite institu]ii de stat sau private au integrat multe dintre domeniile psihologiei, adaptndu-le propriilor lor nevoi, realiznd o nou` diversificare a domeniilor acestei [tiin]e. Astfel, n institu]ia militar` s-au dezvoltat domenii ale psihologiei, care acoper` investigarea personalit`]ii, a fizionomiei grupurilor militare, a situa]iilor de risc, a ac]iunilor de lupt` etc. Urm`rind acest trend, dezvoltarea PSYINT se estimeaz` c` va aduce o mbog`]ire [i specializare suplimentar` a domeniului psihologiei, n general, [i al psihologiei militare, n mod special.
Domeniul de activitate al PSYINT

Care ar fi domeniul sù de activitate? Deoarece s-a propus o nou` specializare pentru intelligence, este firesc s`
7
s` gestioneze optim provoc`rile de natur` psihologic` din aria de ac]iune, potrivit misiunilor de ndeplinit.
Impactul PSYINT asupra ac]iunilor militare

Care poate fi impactul PSYINT asupra opera]iilor militare? Este necesar s` se ia n calcul ce s-ar ntmpla f`r` acest gen de informa]ii ntr-o ac]iune militar`. Sunt, oare, suficiente informa]iile de ordin tehnic, geografic [i tactic pentru a planifica o ac]iune militar`? Se poate duce vreo lupt` f`r` a ]ine seama de factorul OM, indiferent de ce parte a baricadei se afl` el? Ce rezultate ar avea o ac]iune militar` f`r` a se cunoa[te atitudinea popula]iei civile ori a combatan]ilor? Pot, oare, adversarii s` lupte la nesfr[it, f`r` nici o limitare de ordin psihologic? Pot fi dislocate trupe n teatre de opera]ii f`r` a se cunoa[te nimic despre atitudinea localnicilor fa]` de acestea? Se poate planifica o lupt` f`r` a se cunoa[te nimic despre profilul de personalitate al adversarului ori despre tradi]iile, cutumele, obiceiurile sale? Ce este mai important n c[tigarea unei confrunt`ri, lupte, dar a r`zboiului: tehnica militar`, organizarea, lidershipul, motiva]ia pentru angajare, disponibilitatea de a-[i sacrifica propria via]` pentru cauz`, nivelul de preg`tire ideologic, preg`tirea profesional`, fizic`, anumite tr`s`turi de personalitate [i carismatice, interesele financiare, familiile, leg`turile informale/formale dintre combatan]i, nivelul lor de adaptare la un anumit mediu... [i lista ar putea continua? Este important s` se cunoasc`, n prealabil,
i se defineasc` [i domeniul de activitate. Acesta ar fi reprezentat de strngerea de informa]ii specifice, din domeniul sociouman, utile liderilor [i structurilor de opera]ii, att pentru planificarea [i conducerea oric`rui tip de ac]iune militar`, ct [i pentru monitorizarea persoanelor [i organiza]iilor din zonele de interes. Pornind de la aceast` premis`, principalele direc]ii de ac]iune cuprinse n aria de responsabilitate PSYINT ar putea fi: determinarea profilului de personalitate al unor terori[ti sau a profilului psihoorganiza]ional al unor grup`ri teroriste, extremiste ori separatiste. Cunoa[terea acestor profile poate preveni, n anumite circumstan]e, ac]iuni teroriste devastatoare; determinarea profilului de personalitate al lupt`torilor ostili obi[nui]i, n vederea identific`rii punctelor forte [i slabe ale personalit`]ii lor; identificarea [i prognozarea moralului grupurilor militare/insurgente,
8
n vederea determin`rii, celor mai eficiente ac]iuni de contracarare a acestora; determinarea profilului de personalitate al unor persoane din zona de dislocare, cu care se coopereaz`, sub diferite forme; determinarea caracteristicilor psihosociale [i atitudinale, de baz`, ale popula]iei locale dintr-un anumit teatru de opera]ii militare; identificarea metodelor, procedeelor, mijloacelor, planurilor de ducere a opera]iilor psihologice, de c`tre adversari, n vederea contracar`rii efectelor acestor opera]ii; determinarea parametrilor psihosociali din teatrele de opera]ii unde urmeaz` a fi dislocate trupe, n vederea asigur`rii unor condi]ii de vie]uire optime; descoperirea indicilor de planificare [i organizare a campaniilor de pres` ostile, n vederea organiz`rii, n cuno[tin]` de cauz` a
propriilor ac]iuni mediatice; identificarea tendin]elor [i rezultatelor cercet`rilor de baz` n domeniul psihologiei [i parapsihologiei militare, n vederea racord`rii la ultimele tendin]e n domeniu, pe de o parte, [i prevenirii utiliz`rii rezultatelor acestor cercet`ri mpotriva sistemelor de securitate na]ional`/aliat` proprii, pe de alt` parte; utilizarea unor tehnici psihologice, non-violente, n vederea ob]inerii de informa]ii relevante de la prizonieri, refugia]i, voluntari, victime ale conflictului etc.; utilizarea unor tehnici psihologice de discriminare fin`, n identificarea inten]iilor reale sau manipulatorii [i a comportamentului simulat al unor lideri ostili sau reprezentan]i ai acestora; participarea nemijlocit` la procesul de analiz`, prin utilizarea unor tehnici [i procedee specifice, de natur` psihologic`; preg`tirea personalului propriu pentru a fi n m`sur`
vulnerabilit`]ile unor lideri politico-militari, formatori de opinie ori simpli militari? Iat` doar cteva ntreb`ri, al c`ror r`spuns se subn]elege suficient de u[or pentru a se constitui ntr-un ansamblu de argumente, apte s` justifice rolul PSYINT n cadrul informa]iilor pentru ap`rare.
Avantaje ale cristaliz`rii domeniului PSYINT

De[i avantajele constituirii acestui domeniu al intelligence se pot deduce din lecturarea acestui material, s-a considerat oportun` reluarea acestora, n final, n loc de concluzii. Astfel, PSYINT este n m`sur` s`: deschid` o nou` perspectiv` de abordare a fenomenologiei din aria de responsabilitate a structurii de informa]ii pentru ap`rare; aduc` informa]ii deosebit de utile n fundamentarea hot`rrii liderilor politico-militari [i militari de la toate nivelurile ierarhice; acopere informativ noile domenii ale [tiin]ei militare; asigure o preg`tire superioar` a misiunilor din diferite teatre de opera]ii pe baza informa]iilor din domeniul psihosocial; asigure o mai facil` adaptare a personalului care urmeaz` a fi dislocat n diferite teatre de opera]ii, prin furnizarea unor informa]ii specializate despre tr`s`turile mediului de desf`[urare a ac]iunilor militare; asigure elaborarea de predic]ii mult mai precise referitoare la subiectele de interes; impulsioneze cercetarea [tiin]ific` n domeniul psihologiei militare; impulsioneze preg`tirea personalului n domeniul [tiin]elor sociale; dezvolte colaborarea cu institu]ii specializate n domeniul psihosocial; se ob]in` informa]ii valoroase, cu resurse minime. mentare n tot ciclul informa]ional (planificare, culegere, analiz`, diseminare; n plan organiza]ional, prin constituirea de structuri specializate, ncadrate cu exper]i n domeniile psihologic, sociologic, antropologic etc. Aceste structuri ar fi n m`sur` s` aduc` expertiz` necesar` pentru fiecare dintre direc]iile de ac]iune ale domeniului PSYINT; \n planul preg`tirii/ instruirii personalului, prin specializarea acestuia n domeniul culegerii [i analizei informa]iilor din sfera psihosocial`, pe de o parte [i n integrarea acestora n sistemul deja existent de informa]ii, despre anumite ]inte sau zone de interes. Acest gen de preg`tire ar putea aduce un plus de profesionalism, cu efecte directe n cre[terea capacit`]ii de analiz`, sintez` [i predic]ie a serviciului de informa]ii; n planul dezvolt`rii proceselor analitice specifice intelligence-ului, prin oferirea unor metode [i procedee psihologice, specifice dezvolt`rii proceselor cognitive personalului din domeniul analizei informa]iilor. Aceste instrumente pot permite abordarea problematicii de interes din multiple perspective, cu [anse mari de a n]elege mult mai bine ra]ionalitatea ei, prin prisma valorilor, cutumelor, caracteristicilor specifice ale subiectului de evaluat; n planul colabor`rii cu institu]iile specializate \n domeniul psihosocial (universit`]i, institute de cercetare, de statistic` social` etc.), prin deschiderea unor canale de comunica]ie ntre serviciul de informa]ii [i societatea civil`, pe domeniul n discu]ie. Acest demers ar aduce un plus de expertiz` din partea acestor institu]ii civile (dedicate n exclusivitate domeniului psiho-social), fapt care se ncadreaz`, totodat`, n trendul general al structurilor de informa]ii moderne, care apeleaz`, pe anumite segmente la expertiza societ`]ii civile; n planul dezvolt`rii cercet`rii militare \n sfera psihosociologiei, prin racordarea la ultimele tendin]e n domeniu. Acest demers ar genera o impulsionare a cercet`rii [tiin]ifice n domeniul men]ionat; n planul aloc`rii de resurse, prin con[tientizarea deciden]ilor politico-militari [i militari cu privire la necesitatea acord`rii de resurse financiare, umane [i tehnice acestui domeniu, care promite cre[terea calit`]ii produselor de informa]ii.
BIBLIOGRAFIE
Adler, A., Cunoa[terea omului, Bucure[ti, Editura IRI, 1961. Ar`d`voaice, G.; Ni]`, L., Motiva]ia [i motivarea n domeniul militar, Bucure[ti, Editura AISM, 1996. Babbie, E., The Practice of Social Research, Wadsworth Publishing Company, Belmont, California, 1992. Castro, A. C., Adler, A. B., Huffman, A.H., Psychological screening of U.S. peacekeepers in Bosnia, n Proceedings of the 41st Annual Conference of the International Military Testing Association, Monterey, California, 1999. Dobre, C., Dimensiunea psihosocial` a adapt`rii tinerilor la mediile constrng`toare, teza de doctorat, 2007. Kennedy, C.H.; Zilmmer, E.A., Military Psychology. Clinical and Opperational Applications, The Guilford Press, New Zork, 2007. Maior, G.C., Un r`zboi al min]ii Intelligence, servicii de informa]ii [i cunoa[tere strategic` n secolul XXI, Bucure[ti, Editura RAO, 2010.
Implica]ii ale dezvolt`rii domeniului PSYINT, la nivelul sistemului de informa]ii pentru ap`rare
Implica]iile constituirii acestui domeniu se pot reg`si n mai multe planuri: n planul eficientiz`rii activit`]ii de informa]ii pentru ap`rare, prin organizarea distinct` a activit`]ilor n acest nou domeniu. Prin acest demers se permite elaborarea unei taxonomii dedicate, mult mai adaptat` gestion`rii eficiente a problematicii PSYINT; \n planul elabor`rii de noi misiuni pentru structura de informa]ii, prin adùgarea, la misiunile clasice ale serviciului de informa]ii, pe cele din sfera psihosocial`, dar n mod distinct. Aceste misiuni ar aduce clarific`ri supli-
Domenii de grani]` ale PSYINT

Cu ce alte domenii poate intersecta PSYINT? F`r` ndoial`, PSYINT reprezint` un domeniu interdisciplinar, care poate reuni att informa]ii de ordin psihologic, psihosocial, sociologic, antropologic, etnologic despre ]inte umane (individuale [i colective) diverse (adversari, neutri, simpatizan]i etc.), care sunt direct sau indirect angajate ntr-o opera]ie militar`, ct [i informa]ii din domeniul opera]iilor militare, cum ar fi cele referitoare la opera]iile PSYOPS, INFOOPS ori campaniile de pres` desf`[urate de adversar sau de neutri, cu privire la zona de interes a trupelor proprii/aliate. Acest fapt impune personalului care urmeaz` s` deserveasc` domeniul PSYINT o preg`tire complex`, pluridisciplinar`, care s` reuneasc` att cuno[tin]e din aria [tiin]elor sociale, ct [i din aria opera]iilor militare.
10
11
Caracterizarea psihologic` a zonei de conflict

Ce nseamn` Afganistanul? Una dintre cele mai fierbin]i zone de pe planet`, att la propriu ct [i la figurat. Temperaturi care variaz` de la peste +50 C pn` la -25 C, furtuni de nisip, localnici ostili, misiuni periculoase, mine antipersonal [i dispozitive explozive improvizate, atacuri directe [i indirecte cu rachete etc. Un loc unde trebuie, n primul rnd, s` ai un psihic puternic. E important s` nu cedezi din punct de vedere psihic, pentru c` vorbim de un r`zboi asimetric. Nu po]i s` r`mi indiferent la ostilitatea Zabulului [i la condi]iile de via]` din FOB-uri (Baze opera]ioneale naintate) [i PB-uri (Baze de patrulare). Se ntmpl` s` pici, dar trebuie s`-]i revii imediat. S` realizezi c`, dac` ai ajuns aici, ai venit cu un scop [i trebuie s`-l ndepline[ti.
12
1. Aspecte geografice cu implica]ii psihologice Misiunile militarilor romni care au ncadrat Batalionul Dragonii Transilvani (mai-decembrie 2010) [i Batalionul {oimii Carpa]ilor (20102011) s-au desf`[urat n provincia Zabul. Provincia Zabul este situat` n partea de S-E a Afganistanului, fiind str`b`tut` de cea mai important` arter` rutier` autostrada A1 care face leg`tura ntre regiunile din sud [i cele din nordul ]`rii. Provincia este caracterizat` de existen]a a dou` regiuni cu topografii distincte: regiunea de nord este montan`, cu n`l]imi de pn` la 3800 m, care nu permit accesul cu tehnic` blindat`, misiunile executndu-se numai pe jos, accesul n regiune fiind realizat cu elicopterul. Regiunea de nord este traversat` de cteva vì ce canalizeaz` traficul dinspre Pakistan spre interiorul Afganistanului, rute utilizate
att de popula]ia care tranziteaz` zona din diferite motive, ct [i de c`tre elementele anticoali]ie. Regiunea de sud este influen]at` de existen]a autostr`zii, care a impulsionat transporturile [i a revigorat economia din zon`. Terenul este propice agriculturii, cu un sistem de iriga]ii rudimentar, compus din sute de [an]uri care transport` apa, f`cnd aproape imposibil accesul cu tehnic` blindat` n afara drumului. Zabul, una dintre provinciile istorice, este considerat` printre cele mai nesigure zone din Afganistan. Prin provincie trec dou` ruri: Tarnak [i Arghandab. Clima n aceast` regiune este de tip subtropicalcontinental`, uscat`, caracterizat` de schimb`ri semnificative de temperatur`. Poporul afgan se caracterizeaz` printr-o atitudine defetist`, n mare parte datorit` perceptelor religioase, totul este dup` voia lui Allah, indiferent de consecin]e. Astfel se explic` [i relativa lips` de orientare spa]ial` [i temporal`, fiind de notorietate lipsa de acurate]e cu care afganii apreciaz` perioadele de timp, distan]ele [i chiar num`rul de persoane dintr-o mul]ime, mai ales peste zece persoane. Afganii analizeaz` foarte atent persoanele cu care rela]ioneaz` [i, odat` ce le este c[tigat` ncrederea, devin prieteni devota]i. Sunt foarte ospitalieri, cine le trece pragul are parte de tot ceea ce are mai bun gazda, chiar lund ca pe un afront refuzul de a servi ceea ce le este oferit. Conversa]ia nu este niciodat` abrupt`, ncepe ntotdeauna cu ntreb`ri despre familie, copii [i abia dup` ce se epuizeaz`
aceste subiecte se trece la subiectul propriu-zis. Este recomandat s` se manifeste r`bdare. Afganii percep graba ca pe o lips` de polite]e. Nu se arat` cu degetul spre un afgan [i nu se poart` ochelari cnd se vorbe[te cu un afgan acestea fiind considerate gesturi de impolite]e. Nu se recomand` s` fie privite femeile afgane, chiar dac` acestea poart` burkha. n general, nu se recomand` unui strìn s`-[i exprime sentimentele prin gesturi largi, mi[c`ri bru[te. Atitudinea popula]iei fa]` de coali]ie este mp`r]it` n func]ie de beneficiile datorate prezen]ei militare: cei care se simt proteja]i, care au locuri
de munc` sau pot face comer] datorit` stabilit`]ii adus` de prezen]a militar` au o atitudine favorabil`; cei care sunt departe de bazele militare, la dispozi]ia insurgen]ilor [i n consecin]` nu beneficiaz` de siguran]` [i/sau de un comer] satisf`c`tor, au o atitudine negativ`. 2. Factori specifici zonei de conflict, cu impact asupra capacit`]ii de adaptare psihosomatice a militarilor Militarii s-au confruntat cu urm`torii factori de stres: amenin]area permanent` cu moartea [i/sau r`nirea; condi]iile de clim` (temperaturi extreme, furtuni de nisip); altitudini foarte nalte (1500 2000 m; suprasolicitare senzorial`: auditiv` (zgomote puternice produse de elicoptere, generatoare de curent electric, aparate de climatizare, armament, etc.); vizual` (lipsa iluminatului pe timpul misiunilor de noapte, folosirea
intens` a aparatelor de vedere pe timp de noapte); modificarea obiceiurilor alimentare [i alimenta]ia s`rac` n vitamine, minerale [i fibre; izolarea, monotonia [i lipsa intimit`]ii; posibilit`]i limitate de recuperare activ` dup` misiuni; suprasolicitarea psihofizic` n timpul misiunilor.
Factorii cu poten]ial de destabilizare psihic`

Solicit`rile psihofizice specifice misiunilor executate sunt reprezentate de num`rul mare de expuneri la situa]ii cu poten]ial psihotraumatizant, amenin]`rile cu moartea [i r`nirea, regulile de
angajare ale insurgen]ilor care dau misiunilor o turnur` de r`zboi psihologic, la care se adaug` ncerc`ri de genul: adaptarea la temperaturi extreme, praf, condi]ii de trai extrem de modeste, zgomote puternice [i prelungite, activit`]i rutiniere, suprasolicit`ri senzorio-informa]ionale, lipsa familiei [i a grupul de suport social obi[nuit. Psihologul care nso]e[te deta[amente n teatre de opera]ii are misiunea de a identifica, monitoriza [i gestiona
13
permanent factorii stresori caracteristici zonei de dislocare, formulnd recomand`ri deciden]ilor pentru a preveni, controla [i diminua stresul de lupt`. 1. Suprasolicitarea emo]ional` ca efect al permanen]ei sentimentului de fric` generat de percep]ia pericolului iminent, imprevizibil, determinat ndeosebi de atacuri cu dispozitive explozive improvizate (IED) [i atacuri indirecte cu rachete (IDF). n astfel de cazuri pot s` apar` reac]ii acute de stres traumatic iar interven]ia psihologului trebuie s` fie prompt` prin ini]ializarea procedurilor de stress debriefing [i a dezbaterilor cu scop profilactic pe teme de s`n`tate mental`. Totodat` n astfel de situa]ii psihologul va evalua [i monitoriza comportamentele, atitudinile [i starea afectiv` a celor implica]i. Neprelungirea ie[irii din sarcin`, asisten]a psihologic` [i religioas` a militarilor care experimenteaz` evenimente psihotraumatizante fac posibil` dep`[irea [ocurilor emo]ionale [i reluarea misiunilor. 2. Suprasolicitarea func]iilor de veghe ca efect al misiunilor concurente, deosebit de complexe. Incapacitatea temporar` de concentrare [i fatigabilitatea reprezint` simptome ale anxiet`]ii, ns` ele se manifest` de regul` ca urmare a num`rului crescut de misiuni de lung` durat`, solicit`rilor extrem de mari pe care acestea le impun [i, nu n ultimul rnd, impactului psihologic creat de atacurile insurgen]ilor asupra militarilor romni. De asemenea, insomniile ca tulbur`ri ale somnului sunt mai degrab` reclamate ca fiind efecte ale
14
nerespect`rii bioritmului generate de misiunile prelungite, caz n care vorbim de privarea de somn [i/sau somn fragmentat. n general, de[i exist` numeroase misiuni deosebit de complexe, n planificarea [i distribuirea personalului pe misiuni se are n aten]ie evitarea suprasolicit`rii func]iilor de veghe. n plus, psihologul aplic` n cadrul preg`tirilor pentru misiuni programe de management [i igien` a somnului, tehnici de relaxare rapid` [i metode de conservare a energiei psihofizice n condi]ii suprasolicitante. 3. Caren]a sociocultural` [i senzorioinforma]ional` ca efect al absen]ei familiei, diferen]elor culturale, religioase, modelelor gastronomice existente \n teatrul de opera]ii. n privin]a regimului alimentar, nivelul de acceptare apare n propor]ii diferite, avnd drept explica]ie, pe de o parte modelul gastronomic cu care fiecare militar este familiarizat [i, pe de alt` parte, num`rul particip`rii la misiuni similare, care se constituie ca factor facilitator. Zonele de dislocare [i de efectuare a misiunilor sunt extrem de izolate, att din punct de vedere geografic ct [i cultural-informa]ional, ceea ce produce o limitare a posibilit`]ilor de informare, de interac]iune cu familia [i caren]e socioculturale. Lipsa familiei [i a grupului de suport este compensat` de disponibilitatea grupului profesional (grup`, pluton) de a prelua din rolurile pe care de obicei le atribuim familiei [i grupului de suport. Totodat`, n astfel de situa]ii devine mai evident` nevoia de asisten]` psihologic` de suport [i de ventilare emo]ional` n cadrul
securizat, pe care le asigur` psihologul. 4. Factori generatori de confort psihic A. Factori individuali: structura psihologic` lipsit` de vulnerabilit`]i [i inteligen]a cognitiv` a conferit majorit`]ii militarilor : toleran]` crescut` la frustrare, capacitate crescut` de adaptare, de dezvoltare [i utilizare a diverselor strategii de coping, flexibilitate n gndire [i maniera de ac]iune, creativitate [i spirit inovativ, sim]ul umorului dezvoltat, optimism, rezisten]` la efort fizic [i psihic prelungit, calit`]i empatice, tr`s`turi caracteriale pozitive etc. Aceasta subliniaz` importan]a selec]iei psihologice pentru astfel de misiuni; experien]a anterioar` dobndit` n misiuni similare, preg`tirea profesional` [i cuno[tin]e de specialitate; sistemul motiva]ional: se remarc` la un num`r semnificativ de militari ai deta[amentelor o motiva]ie intrinsec`, ceea ce a indus o atitudine proactiv` [i pozitiv` n rezolvarea problemelor cu care s-au confruntat; sus]inerea oferit` de c`tre grupul primar (familie) pe tot parcursul misiunii. B. Factori opera]ionali: feedback-ul pozitiv al autorit`]ilor locale, popula]iei civile [i al partenerilor din coali]ie vizavi de proiectele [i activit`]ile militarilor celor dou` batalioane. C. Factori de grup [i organiza]ionali: coeziunea ridicat`, solidaritatea, o re]ea puternic` de sprijin social n grupurile mici (fiecare militar a avut cel pu]in un body team); cultivarea unor rela]ii interumane regulamentare, legale, morale [i principiale
caracterizate de ncredere, respect, camaraderie, bun sim] [i omenie.
Rolul [i locul evalu`rii postmisiune n procesul de cunoa[tere [i asisten]` psihologic`

Evaluarea psihologic` post-misiune reprezint` o secven]` a unui demers longitudinal care debuteaz` cu evaluarea din cadrul selec]iei psihologice efectuate cu ocazia constituirii deta[amentului, continu` cu evalu`rile din teatrul de opera]ii [i cu evaluarea postmisiune, urmat` de asisten]a psihologic` diferen]iat` care se desf`[oar` ulterior n unitate. Un obiectiv foarte important al asisten]ei psihologice, al`turi de cele referitoare la
preg`tire, men]inere [i interven]ie l reprezint` recuperarea psihologic` a personalului dup` efectuarea unor misiuni dificile cu o durat` mai mare de timp n teatrele de opera]ii militare. Evaluarea psihologic` postmisiune este destinat` surprinderii unor modific`ri, perturb`ri sau destructur`ri ale personalit`]ii militarilor participan]i la misiune, dar [i eliber`rii par]iale (ventil`rii emo]ionale) a tensiunii psihice indus` de participarea la ac]iuni militare. Evaluarea se efectueaz` cu ajutorul interviului psihologic care reprezint` principalul instrument psihodiagnostic. Interviul urm`re[te surprinderea unor aspecte structurate pe cinci teme principale: adaptare, rela]ionare, depresie, anxietate, stres posttraumatic. Itemii temelor Depresie [i Anxietate fac distinc]ie relativ la prezen]a simptomelor n timpul misiunii [i n prezent. Informa]iile ob]inute de la subiec]i n
cadrul interviului sunt corelate cu cele surprinse de c`tre psiholog n timpul misiunii. Pentru ca datele furnizate de subiec]i s` poat` fi validate se utilizeaz` o tem` destinat` evalu`rii comportamentului non-verbal. Alte aspecte semnificative pe care interviul nu le poate surprinde, dar pe care este posibil s` le constate psihologul evaluator sunt consemnate n rubrica special` Concluzii [i recomand`ri. Activitatea de evaluare post-misiune s-a desf`[urat n perioada noiembrie decembrie 2010 pentru deta[amentul Dragonii Transilvani (D.T.), respectiv ianuarie-februarie 2011 pentru deta[amentul {oimii Carpa]ilor ({.C.), totaliznd un num`r de 1137 de militari. Militarii au fost intervieva]i la 24-48 ore dup` sosirea n ]ar`, pentru fiecare militar alocndu-se o medie de 30-45 minute. Rezultatele ob]inute au fost analizate cantitativ [i calitativ. Lucrarea de fa]` [i propune s` prezinte
preponderent aspectele calitative, structurate pe cele cinci teme enun]ate anterior. ADAPTAREA a fost o provocare permanent` pentru militarii celor dou` deta[amente, n primele 4-6 s`pt`mni cu o frecven]` [i intensitate mai crescut`, ulterior sc`znd. Dintre factorii aminti]i de subiec]i se reg`sesc condi]iile de cazare, hran`, echipamentul [i condi]iile geoclimatice. Analiza cantitativ` surprinde faptul c` un procent sc`zut de militari au resim]it efortul de adaptare ca pe o problem` serioas`. Analiza comparativ` surprinde un num`r crescut a tulbur`rilor de adaptare la militarii deta[amentului Dragonii Transilvani, comparativ cu militarii deta[amentului {oimii Carpa]ilor. Acest fapt poate fi explicat de mai mul]i factori dintre care amintim: experien]a anterioar` a deta[amentului n teatrul de opera]ii din Afganistan: Dragonii Transilvani la prima misiune/
{oimii Carpa]ilor la a treia misiune; num`rul mai mare al militarilor afla]i la prima misiune din D.T. fa]` de {.C. RELA}IONAREA INTERPERSONAL~ a fost apreciat` n general ca fiind foarte bun`, n special n cazul subunit`]ilor, aici relevndu-se o comunicare eficient` att pe orizontal` ct [i pe vertical`. Dintre cauzele reclamate de c`tre militarii ambelor deta[amente amintim: lipsa intimit`]ii, posibilit`]ile reduse de recuperare activ`, diferen]e culturale [i atitudinale, heterogenitatea grupurilor (D.T constituit din militari proveni]i din 50 de unit`]i/{.C. constituit din
15
militari proveni]i din 46 de unit`]i). Solicit`rile intense ale activit`]ilor desf`[urate, trìrea n comun a unor experien]e puternice, confruntarea cu situa]ii traumatizante (semnificativ crescute ca num`r) [i con[tientizarea foarte clar` a rolului [i locului fiec`rui militar au contribuit la cre[terea toleran]ei interrela]ionare [i a coeziunii n cadrul deta[amentelor {oimii Carpa]ilor [i Dragonii Transilvani. Stilurile diferite de comand` ale deta[amentelor: predominant autoritar (D.T.) / situa]ional, adaptat la caracterul favorabil sau nefavorabil al situa]iei ({.C.), de[i considerate ca factori de performan]` n ndeplinirea misiunilor se pot constitui n acela[i timp ca factor de influen]` asupra comportamentului interrela]ional al militarilor, aspect posibil explicativ al procentului mai mare a tulbur`rilor de rela]ionare constatate la DT (1,70%) comparativ cu cele ale {.C (0,90%). DEPRESIA, cu tabloul clinic complet descris de DSM IV nu s-a reg`sit la nici un militar (nu au fost ntrunite suficiente criterii de
16
diagnostic clinic). Termenul DEPRESIE utilizat n lucrare se folose[te pentru a surprinde eventuala prezen]` a unor simptome care, dac` apar, necesit` o evaluare [i interven]ie clinic` specializat`. Evaluarea manifest`rilor depresive s-a efectuat pentru dou` etape distincte: n trecut [i n prezent, respectiv n perioada misiunii [i n momentul interviului, pentru a putea stabili evolu]ia manifest`rilor [i intensitatea acestora. Manifest`rile depresive surprinse n timpul desf`[ur`rii misiunii sunt reac]ii fire[ti la diferite situa]ii critice cu care militarii s-au confruntat (decese survenite n familiile acestora, probleme de s`n`tate mai deosebite ale membrilor familiei, evenimente la care subiec]ii nu s-au putut implica direct, evenimente cu mare nc`rc`tur` emo]ional`, trìte de militari n teatrul de opera]ii). Num`rul crescut de subiec]i cu manifest`ri depresive la deta[amentul {oimii Carpa]ilor este explicat mai ales de pierderea celor doi camarazi. Alterarea sentimentului pl`cerii, sentimentele de inutilitate,
lentoarea psihomotorie, insomnia, fatigabilitatea [i dificult`]ile de concentrare nu prezint` intensit`]i semnificative pentru a putea vorbi de anumite simptome specifice unor tulbur`ri psihoafective ncadrabile DSM IV, ele fiind explicate mai degrab` de factori obiectivi (num`rul mare de misiuni, efortul de adaptare etc.). Triste]ea [i sentimentul de culp` ca reac]ii depresive ap`rute n timpul misiunii n urma incidentului soldat cu pierderea celor doi colegi s-au remis gradual, datorit` asisten]ei psihologice [i religioase adecvate [i oportune. La data interviului, un procent de 1,8 % prezenta elemente specifice dispozi]iei depresive, fiind inclu[i n programe de asisten]` psihologic` postmisiune. Un alt factor explicativ al diferen]ei procentuale ntre cele dou` deta[amente l constituie perioada de dislocare: prim`var` iarn` (D.T.)/var` iarn`. ({.C.). Petrecerea S`rb`torii Cr`ciunului, prin tradi]ie este prilej de reunire a familiei. Cr`ciunul petrecut departe de familie a constituit pentru militarii din
deta[amentul {C. un motiv de melancolie [i triste]e. Manifest`rile ce descriu starea de ANXIETATE au fost prezente [i s-au datorat unor evenimente care au determinat, pe perioade scurte, apari]ia unor trìri psihice speciale, nso]ite de nelini[te, fatigabilitate u[or exagerat` fa]` de solicit`ri, dar nu independent` de aceasta, st`ri de iritabilitate, insomnii. Dup` rentoarcerea acas`, respectiv la momentul evalu`rii postmisiune, s-a nregistrat o descre[tere semnificativ` a acestora la ambele deta[amente [i, de asemenea, nu au fost nregistra]i subiec]i care s` ndeplineasc` criteriile DSM IV pentru un diagnostic de anxietate. Este firesc, normal, ca fiecare lupt`tor s` dezvolte un anumit tip de comportament negativ (de intensitate variabil`) manifestat prin fric`, epuizare, oboseal`, senza]ie de nesiguran]` [i nelini[te, stimularea imagina]iei, dar toate acestea au rolul de a preg`ti individul s`-[i foloseasc` mecanismele de adaptare, conservare [i supravie]uire n condi]iile teatrului de opera]ii din Afganistan. Anormal ar fi, [i s-ar pune semne de ntrebare, atunci cnd nu ar mai ap`rea astfel de sentimente [i comportamente la lupt`tori, deoarece ar exista riscul dezumaniz`rii, al erod`rii proceselor afectivemo]ionale cu rezonan]` n sfera patologic`. Pentru tema STRES POSTTRAUMATIC consider`m imperios necesar` distinc]ia ntre diagnosticul clinic de tulburare de stres posttraumatic [i indicatorii de stres posttraumatic developa]i n cadrul evalu`rii post-misiune. n acest proces de evaluare pot fi eviden]iate ca manifeste
anumite simptome clinice la militarii care au experimentat un eveniment traumatic extrem, care comport` moartea efectiv` sau amenin]area cu moartea, ori o v`t`mare serioas` sau o amenin]are a integrit`]ii corporale proprii. Aceasta ns` nu permite diagnosticarea clinic` a subiec]ilor deoarece: simptomele eviden]iate n protocolul de interviu postmisiune, nu satisfac pe deplin criteriile de diagnostic pentru stresul posttraumatic (conform DSM IV- TR); durata interviului nu permite stabilirea unui astfel de diagnostic, fiind prea scurt` [i neputndu-se ob]ine informa]ii despre modul de func]ionare al subiectului n domeniul social sau n alte domenii importante de func]ionare conform criteriului F din DSM IV (activit`]i, pe care militarul le va relua dup`
reintegrarea n mediul socioprofesional [i familial). Ceea ce-[i propune procesul de evaluare postmisiune este identificarea subiec]ilor cu simptome predispozante stresului posttraumatic, f`r` a putea pune un diagnostic clar de stres posttraumatic, urmnd ca ace[tia s` fie monitoriza]i de c`tre psihologul de unitate [i, la nevoie, evalua]i [i asista]i de c`tre speciali[ti clinicieni. Astfel, s-au dat n aten]ia psihologului de unitate un num`r de 7 militari, din cadrul deta[amentului {.C. care manifest`, n momentul evalu`rii post-misiune simptome predispozante stresului pottraumatic, dar c`rora la data evalu`rii post-misiune, nu li se poate pune diagnosticul clinic de tulburare de
stres posttraumatic, urmnd a fi reevalua]i [i monitoriza]i dup` reinser]ia socioprofesional` [i familial`.
Concluzii
Teatrul de opera]ii din Afganistan reprezint` o provocare profesional` [i personal` continu` att pentru militarii participan]i, ct [i pentru psihologii implica]i n activitatea de cunoa[tere [i asisten]` psihologic`. Experien]a Afganistanului imprim` asupra personalit`]ii fiec`rui militar elemente generatoare de evolu]ie (dezvoltare personal`) sau involu]ie (perturb`ri, disfunc]ionalit`]i), n func]ie de capacitatea personal` de adaptare. Cunoa[terea
resursei umane dar [i a factorilor stresori specifici teatrului de opera]ii ofer` psihologului care nso]e[te deta[amentul posibilitatea de a interveni n scopul atenu`rii efectelor perturbatoare [i de a sprijini militarii s` integreze aceast` experien]` ntr-o manier` benefic`. Este evident` corelarea datelor din selec]ie [i cunoa[tere psihologic` n timpul [i dup` misiune pentru atingerea obiectivelor de performan]` att ale psihologului, ct [i ale beneficiarilor serviciilor de asisten]` psihologic`.
BIBLIOGRAFIE
Cracsner, C.-E., Elemente de psihologie militar`, Bucure[ti, Editura Academiei de nalte Studii Militare, 2003. Dafinoiu, I., Metode calitative de abordare: observa]ia [i interviul, Ia[i, Editura Polirom, 2002. *** DSM IV TR, 2000. *** Norme tehnice de lucru cu interviul de evaluare psihologic` postmisiune, a personalului participant n teatrul de ac]iuni militare interna]ionale, 2003.
17
PROMOVAREA {I P~STRAREA S~N~T~}II MINTALE LA LOCUL DE MUNC~

Omul singurul subiect al muncii este o for]` creativ`, produc`tor de bunuri materiale [i spirituale, \ndrum`tor, cercet`tor. De aceea succesul unei organiza]ii, indiferent de structur` sau orientare, depinde n mare m`sur` de calitatea factorului uman, de motivarea [i gestionarea [tiin]ific` a personalului, de recrutarea intern`.
bordarea comportamentului uman din organiza]ii este o variabil` dependent` de ea ns`[i; cadrul muncii nu este un decor oarecare, dar nici ceva static, comun oric`rei organiza]ii. Aceasta determin` analiza unor multitudini de condi]ii care genereaz` comportamentul
18
Luiza ALBU Mihai Adrian P~UN aceea[i m`sur` se pune problema motiva]iei pentru munc`, a organiz`rii [i reparti]iei muncii. Prin reliefarea caracteristicilor dominante ale activit`]ii de munc`, apare problema definirii tr`s`turilor fizice [i psihice ale individului solicitate de activitate, spre a putea ob]ine randamente superioare. n acest sens, prezen]a unor nsu[iri sau absen]a lor din structura fizic` sau psihic` a unei persoane pot constitui indica]ii sau contraindica]ii pentru profesiunea respectiv`. n psihologia muncii se descriu mai multe tipuri de fenomene cu caracter disfunc]ional care afecteaz` eficacitatea la locul de munc`, [i anume: erorile [i viol`rile de norme, incidentele, accidentele, oboseala [i stresul. Bolile mintale (cel mai adesea, anxietatea [i depresia) au un impact negativ att asupra vie]ii celor afecta]i, ct [i asupra cadrului social [i economic, antrennd costuri serioase n special pentru sistemul educa]ional, medical [i judiciar. Ele constituie unul din principalele motive pentru care oamenii [i iau concediu medical, se pensioneaz` anticipat sau primesc pensie de
oamenilor n contextul organiza]ional, cum ar fi cauzele fluctua]iei de personal, stilul de conducere dictatorial, deficien]e n sistemul de aprovizionare, un sistem comunica]ional deficitar, o politic` a recompenselor/penaliz`rilor arbitrar`, un sistem de promovare [i o perfec]ionare profesional` restrictiv`. n
invaliditate. n mare parte, responsabilitatea de a ac]iona n acest domeniu revine guvernelor statelor, ns` organismele neguvernamentale joac` un rol din ce n ce mai activ. Politicile comunitare sprijin` m`surile de protec]ie [i de promovare a s`n`t`]ii mintale [i ac]iunile de sensibilizare a publicului la aspectele conexe. De asemenea, ele creeaz` un cadru de referin]` paneuropean pentru cooperare [i schimb de bune practici ntre guverne [i diferitele sectoare economice, constituind liantul ntre politici, punerea n aplicare a acestora [i cercetare. Erorile viol`rii de norme dup` J. Leplat [i J. Pailhous (1973-1974) eroarea poate fi definit` prin diferen]ele dintre ac]iune [i rezultatele efective n raport cu un criteriu clar [i opera]ional de referin]` (privind cursul ac]iunii sau rezultatul acesteia). J. Reason (1990) afirma c` termenul de eroare va fi luat ntr-un sens generic, care acoper` toate cazurile n care o secven]` planificat` de activit`]i mentale sau fizice nu atinge scopurile dorite [i cnd e[ecurile nu pot fi atribuite hazardului. Viol`rile pot fi definite ca devieri deliberate (inten]ionate) de la norme sau practici stabilite (de c`tre manageri, [efi de departament sau sectoare de activitate, coordonatorii, agen]i de reglement`ri etc.) necesare pentru a asigura func]ionarea normal`, protejat` a unui sistem poten]ial periculos [i a unei activit`]i sigure. Violarea are astfel o puternic` tent` motiva]ional-atitudinal` [i cultural`. Incidentele [i accidentele la locul de munc` consecin]ele erorilor [i viol`rilor de norme sunt incidentele [i accidentele de munc`. n
general se face o distinc]ie ntre incidente [i accidente, criteriul constituindu-l amploarea [i gravitatea urm`rilor. n ambele cazuri este vorba despre un eveniment neprev`zut care ntrerupe buna desf`[urare a activit`]ii, dar cu pagube materiale [i victime umane n cazul accidentelor.
STRESUL PROFESIONAL numit [i stresul ocupa]ional, este una dintre multiplele probleme cu care se confrunt` societatea modern`. El este generat de via]a profesional`, de mediul muncii, cu consecin]e nemijlocite asupra activit`]ii profesionale dar [i personale, asupra s`n`t`]ii celor care presteaz` munca respectiv`.
de control al acestuia. Consecin]ele stresului muncii asupra personalului au fost studiate cu aten]ie [i astfel s-a reu[it ob]inerea unor informa]ii precise. Simptomele stresului ocupa]ional sunt u[or eviden]iabile [i observabile, el manifestndu-se prin comportamente cum ar fi ntmpinarea din partea angaja]ilor a unor dificult`]i n adaptarea la schimb`rile care se impun postului de munc` ocupat, sc`derea dramatic` a eficacit`]ii, a performan]ei, cu alte cuvinte se manifest` o dubl` ac]iune la nivelul persoanei care recepteaz` situa]ia stresant` [i la nivelul organiza]iei asupra c`reia se r`sfrnge existen]a unui mediu stresant. Psihologii investesc un efort substan]ial n identificarea cauzelor stresului muncii, n]elegerea rela]iilor acestuia cu diferite boli, s`n`tate fizic` [i psihic`, cu dezvoltarea strategiilor de reducere sau control a stresului. Modele ale stresului ocupa]ional Walter Cannon, fizilog [i unul din pionierii stresului a studiat reac]iile umane [i animale n situa]ii periculoase. El a eviden]iat faptul c`, att animalele ct [i oamenii, adopt` r`spunsuri adaptative la situa]ii stresante fa]` de care decid s` lupte
OBOSEALA LA LOCAL DE MUNC~ oboseala este un fenomen psihofiziologic normal, care apare ca urmare a solicit`rii organismului, a efortului prelungit pe parcursul activit`]ii, care se manifest` printr-un ansamblu de simptome subiective [i obiective [i care se remite prin odihn` obi[nuit` sau prin alimenta]ie.
ltimii 50 de ani au schimbat n profunzime natura societ`]ii, n general, [i a locurilor de munc` n special. Aceast` schimbare s-a produs n mod evident n urma modific`rilor explozive ale tehnologiilor, penetr`rii agresive a proceselor de informatizare dar [i moderniz`rii sistemelor manageriale. De[i s-au f`cut de-a lungul timpului numeroase investiga]ii pe problema stresului (stresul n procesul muncii cost` anul economia S.U.A. bilioane de dolari [i se consum` aproape 60 de miliarde de dolari de c`tre organiza]ii numai pe asisten]a medical` acordat` persoanelor care au reac]ionat ntr-un fel sau altul la prezen]a stresului ocupa]ional) s-a f`cut totu[i prea pu]in pentru implementarea unei solu]ii
19
sau s` le evite. Cannon nume[te acest comportament reac]ia lupt` sau fugi. Tot el este cel care folose[te pentru prima dat` termenul de stres. Fizicianul [i endocrinologul Hans Selye de la Universitatea din Montreal denume[te stresul ca fiind un r`spuns nespecific al corpului uman la orice solicitare a sa. Selye a f`cut primul distinc]ia ntre stresul benefic (eustres) [i stresul nociv (distres). Stresul benefic motiveaz` individul, antrenndu-l ntr-o munc` dificil`, n timp ce stresul nociv, dac` persist` n timp, produce reac]ii negative asupra s`n`t`]ii. Studii recente cu privire la stresul ocupa]ional adaug` explica]iilor de natur` fiziologic` evaluarea cognitiv` [i a resurselor disponibile pentru controlul factorilor de stres, ceea ce presupune c` stresul e un proces direc]ionat,
n care individual procedeaz` la o evaluare a mediului [i ncearc` s` lupte cu stresorii care se ivesc. n mod evident aceast` evaluare atrage dup` sine un set de r`spunsuri de lupt` din partea organismului; ea poate fi un succes n stresul episodic sau un insucces n stresul cronic. Este important de [tiut c` n ambele situa]ii cele mai multe dintre reac]ii sunt automate. n individ poate evalua o experien]` stresant` [i poate adopta diferite strategii de lupt` cu situa]ia respectiv`. S-au eviden]iat, astfel, dou` modalit`]i (obi[nuite) de a lupta cu situa]ii stresante: lupta orientat` pe problem` direc]ionat` pe rezolvarea problemei care genereaz`, cauzeaz` stresul, mijloacele utilizate fiind definirea problemei, cùtarea unor situa]ii sau strategii de solu]ionare a problemei (ex. rezolvarea unei situa]ii de presiune a timpului poate fi proiectarea unui sistem de management al timpului); - lupta orientat` pe oameni presupune reducerea r`spunsurilor emo]ionale n rezolvarea problemelor. O strategie obi[nuit` n acest caz ar fi minimizarea, evitarea sau distan]area de
problem`. De exemplu, o solu]ie n diminuarea stresului la locul de munc` este suportul social acordat de familie, prieteni. Stresorii vie]ii organiza]ionale stresorii specifici locului de munc` sunt cerin]e fiziologice sau psihologice la care un individ trebuie s` r`spund` [i pot fi: c`ldur`, frig, zgomot, stresori de rol, nc`rcarea muncii, ritmul muncii, volumul mare de activitate, presiunea timpului, solicit`ri [i conflicte interpersonale, exigen]e situa]ionale etc. Studiile cu privire la stresorii fizici sunt numeroase, la fel [i cele asupra efectelor sau reac]iilor organismului la ace[tia. Cerin]ele locului de munc` (ritmul muncii, volumul de activitate, num`rul de ore lucrate etc.) pot contribui la crearea unei atmosfere stresante [i, de asemenea, la reac]ii stresante din partea organismului. Efectul stresorilor, indiferent de natura lor, este cumulativ, ei afectnd n timp s`n`tatea individului. tresorii psihologici, lipsa de control sau predictibilitate, sunt un factor de stres puternic. Varierea nivelelor de control [i predictivitate cauzeaz` efecte negative asupra performan]ei n munc` [i implicit asupra individului. Percep]ia individului asupra controlului [i a predictivit`]ii va determina r`spunsul sù la situa]ia respectiv`. Aceast` percep]ie poate fi afectat` de caracteristicile locului de munc` [i ale mediului n care [i desf`[oar` activitatea. Orarul [i ritmul muncii pot influen]a sentimentele de control, de exemplu: orarul de munc` flexibil spore[te sentimentul de control al timpului [i cre[te percep]iile de control prin sprijinul
angaja]ilor s`-[i echilibreze obliga]iile munc`-familie. Percep]ia controlului la locul de munc` este legat` de autonomie, adic` m`sura n care un salariat poate controla cnd [i cum s`-[i realizeze sarcina de munc`. Un alt factor de stres la locul de munc`, destul de important, este conflictul interpersonal. Interac]iunea negativ` cu colegii de munc`, superiorii sau persoane din afara institu]iei, poate genera de la argumente vehemente pn` la incidente subtile sau evidente de comportament neprietenos [i chiar ostil. Conflictele interpersonale apar, de regul`, atunci cnd resursele muncii, att materiale ct [i umane, sunt insuficiente, cnd angaja]ii au interese incompatibile (ex. un membru al unei echipe este superficial n realizarea sarcinilor, atribu]iilor [i altul este meticulos), sau cnd angaja]ii percep c` nu sunt trata]i egal (ex. unii angaja]i beneficiaz` de favoritisme din partea [efilor, recompense, salarii de merit, n timp ce celorlal]i li se spune c` nu sunt suficiente fonduri sau li se dau explica]ii superficiale). Aceste conflicte pot distrage angaja]ii de la sarcinile importante de munc`, situa]ie care poate determina [i consecin]e asupra s`n`t`]ii fizice a acestora. Rezultatele negative ale acestor conflicte interpersonale pot fi ierarhizate de la depresie [i insatisfac]ie la locul de munc`, pn` la agresiune [i sabotaje. n clasificarea stesorilor un loc important ocup` [i stresorii de rol, n fond ambiguitatea de rol, ceea ce presupune c` multe activit`]i de munc` prezint` multiple responsabilit`]i sau roluri. Situa]ia devine stresant` atunci cnd apare un conflict de rol sau atunci
20
cnd aceste roluri sunt lipsite de claritate. Ambiguitate de rol apare atunci cnd angaja]ilor le lipsesc cuno[tin]ele clare cu privire la atribu]iile pe care trebuie s` le ndeplineasc` sau cnd comportamentele solicitate din partea diferitelor surse sunt incompatibile. Uneori poate s` apar` un conflict de rol ntre cerin]ele superiorilor sau chiar a politicii institu]iei [i propriile valori ale angaja]ilor. O forma special` de conflict este rolul de supranc`rcare, un stresor care apare atunci cnd unui angajat i se cere s` ndeplineasc` prea multe roluri (sarcini) n acela[i timp. Aceast`
supranc`rcare a muncii poate cauza solicitarea unui num`r mare de ore de activitate, ceea ce implic` o stare de tensiune, anxietate [i o tendin]` clar` de a p`r`si organiza]ia. Conflictul munc`familie acesta este un tip diferit de stresor de rol [i se refer` la confruntarea dintre rolurile ndeplinite de o persoan` n procesul muncii cu cele ndeplinite n via]a personal`. Acest stresor este foarte actual deoarece n familia de azi cuplul lucreaz`, conflictul munc`familie devenind o surs` de stres obi[nuit`. Aceasta se accentueaz` direct propor]ional cu func]ia de]inut` pe cale ierarhic`,
responsabilitatea [i implicarea n activitatea de munc`. n acest context putem spune c` femeile cu copii manifest` un nivel de stres mai ridicat dup` programul de munc`, dar aceste constat`ri nu conduc n mod necesar la concluzia c` efectul activit`]ii de munc` asupra femeilor ar fi exclusive negativ. De asemenea, sunt pu]ine eviden]e care s` indice c` o femeie care este angajat` [i deterioreaz` rela]ia cu so]ul sau cu copiii. ntr-un studiu comparativ, barba]i [i femei, s-a dovedit c` femeile posed` de multe ori strategii mai bune de management al stresului (Korabik & McDonald, 1991). Programul de munc` flexibil [i ngrijirea copiilor a devenit o problem` important` pentru cuplurile care lucreaz` n diferite cariere profesionale [i n mod frecvent aceste inconveniente sunt surmontate prin institu]ii de ngrijirea copiilor. Emo]ia n cmpul muncii n ultimul timp a crescut considerabil interesul fa]` de rolul emo]iilor la locul de munc`. Studiul emo]iilor n procesul muncii, n context organiza]ional,
este important deoarece stresul este considerat n primul rnd o reac]ie emo]ional`. nc`rcarea emo]ional` n acest context este reglat` de propriile emo]ii n contact cu munca sau cu cerin]ele organiza]ionale. ngaja]ii pot s`-[i regleze prin ac]iuni de suprafa]` - care constau n controlul sau falsificarea expresiilor sau emo]iilor proprii - [i ac]iuni de profunzime care constau n managementul sentimentelor proprii, incluznd ncercarea de a sim]i emo]iile specifice postului de munc` (de pild`, efortul de a men]ine o comportare pl`cut`, civilizat`, ceea ce presupune o ac]iune considerabil`). Inhibarea emo]iilor sau afi[area unor emo]ii false cere un efort cognitiv [i fiziologic, care pe termen lung devine stresant. Stresul nc`rc`rii emo]ionale a muncii duce la insatisfac]ie profesional`, la demotivare [i n final inten]ia de a p`r`si locul de munc`. Pentru a reduce stresul nc`rc`rii emo]ionale a muncii, psihologii recomand` apelul la umor, ob]inerea de suport social din partea colegilor, depersonalizarea ciocnirilor cu persoanele cu care intr`
21
n contact n procesul muncii. Este un adev`r c` un angajat sup`r`cios care intr` n contact cu publicul va avea dificult`]i n afi[area unui comportament calm, pl`cut n conversa]ie (cerin]e specifice unui astfel de post), fapt ce va determina reac]ii negative att individuale ct [i organiza]ionale. ncrederea \n sine, autoevaluarea pozitiv` sau conceptul de sine, este considerat` ca o important` resurs` n lupta cu stresul. Persoanele cu o ncredere n sine crescut` sunt mai predispuse s` adopte strategii de gestionare a stresului mai eficiente dect persoanele cu ncredere n sine sc`zut`. Cercet`rile cu privire la stres indic`, n general, c` ncrederea n sine este un
moderator al rela]iei stresreac]ie. Presiunea timpului acest stresor ocupa]ional se refer` la a fi ap`sat de timpul inadecvat pentru ndeplinirea scopurilor, sarcinilor, atribu]iilor. Persoanele presate de timp [i verific` ceasul n mod repetat, chiar [i cnd nu se afl` sub presiunea unor termene-limit` [i sunt preocupate de salvarea unor intervale relativ mici de timp. Numeroase studii arat`, totu[i, c` indivizii difer` semnificativ n ceea ce prive[te m`sura n care se preocup` de trecerea timpului [i modul n care i fac fa]` n ndeplinirea obiectivelor personale [i rela]ionale cu munca. De exemplu, sunt persoane
care [i fac permanent sau frecvent programe, liste, n timp ce al]ii nu dau importan]` unor astfel de aspecte legate de timp. Acest fapt sugereaz` c` presiunea timpului are multiple dimensiuni, incluznd con[tientizarea timpului, comportamentul alimentar, energia nervoas` n realizarea de liste, orare, stil de a vorbi [i atitudine. Consecin]ele stresului rela]ia dintre stresul ocupa]ional [i rezultatele adverse asupra s`n`t`]ii fizice [i psihice asupra angaja]ilor este un fapt demonstrat de numeroase studii. Consecin]ele negative ale stresului cronic pot fi divizate n trei categorii: fizice, medicale, fiziologice boli cardiovasculare [i infarcte, ulcere, dureri de
spate [i artrite, migrene, cre[terea tensiunii arteriale [i a ritmului cardiac, disfunc]ii hormonale; psihologice burnout, depresie, anxietate, izbucnire nervoas`, probleme familiale, insomnii, insatisfac]ii la locul de munc` [i n via]`; comportamentale absen]e, ntrzieri, abuz de medicamente, alcool [i tutun, sabotaj sau violen]`, luare de decizii sau prelucrare de informa]ii deficitare, performan]e sc`zute n munc`, fluctua]ie.
BIBLIOGRAFIE
Bogathy, Z. (coord.), Manual de psihologia muncii [i organiza]ional` , Ia[i, Editura Polirom 2004. Bogathy, Z., Conflicte n organiza]ii, Timi[oara, Editura Eurostampa, 2002. Chelcea, S., Chelcea, A., Elemente de psihosociologie a muncii eficiente, Bucure[ti, Editura Politic`, 1977. Chelcea, A. (coord.), Psihoteste. (vol. I, II), Bucure[ti, Editura {tiin]` [i Tehnic`, 1995/1997. Cazacu-Slama, T., Comunicarea n procesul muncii, Bucure[ti, Editura {tiin]ific`, 1964. Constantin, T., Evaluarea psihologic` a personalului, Ia[i, Editura Polirom, 2004.
22
MILITARUL PROFESIONIST
Andreea B~DOI
Lucrarea propus` urm`re[te realizarea unui studiu, de dimensiuni reduse, a modului n care militari profesioni[ti, ncadra]i ntr-o unitate operativ`, [i direc]ioneaz` eforturile, fizice [i mentale, n vederea ob]inerii unor performan]e n cadrul sistemului militar , raportul dintre modul militar, lor de gndire, din perspectiv` uman`, social` [i camaradereasc` [i reac]iile efective, concrete, practice, ntr-o misiune cu grad de risc ridicat din teatrul de opera]ii strìn.
Aspecte conceptuale
Personalitatea . Folosim deseori cuvntul personalitate referindu-ne la individ. Prin persoan` nu n]elegem omul n general, ci omul concret, un anumit individ cu nume [i stare civil`, care s-a format n anumite condi]ii ale vie]ii sociale [i care ocup` un loc sau altul n societate. Fiecare om, ca fiin]` biologic`, posed` un bagaj
de tr`s`turi ereditare cu care intr` n via]`. Astfel nzestrat, el cunoa[te o adnc` influen]` din partea mediului social, a colectivit`]ii. Putem spune c` omul este, n primul rnd, produsul dezvolt`rii sociale, al rela]iilor sociale. Oamenii, chiar dac` trìesc n acelea[i condi]ii, nu sunt identici. Tr`s`turile psihice [i comportamentale de personalitate la fiecare om reprezint` o mbinare anume, original`, specific`.
De aceea spunem c` nu exist` doi militari la fel. Fiecare militar este o personalitate distinct`, o individualitate, cu un comportament ce-i este propriu, cu anumite capacit`]i creatoare. Tocmai ansamblul de caracteristici care diferen]iaz` un individ de semenii sì n ceea ce prive[te constitu]ia sa, temperamentul, inteligen]a, caracterul, comportamentul, reprezint` personalitatea acestuia. A face s` se dezvolte personalitatea, nseamn` a cunoa[te militarul a[a cum este el, pentru ca, dndu-ne seama de posibilit`]ile sale, s`-l ajut`m s`-[i dezvolte calit`]ile [i s`-[i corecteze defectele. Cunoa[terea trebuin]elor militarilor, n]elegerea lor, ne ajut` s` d`m o orientare potrivit` personalit`]ii fiec`rui militar, s` contribuie
la formarea unei atitudini pozitive fa]` de armat`. Pozi]ia de militar profesionist implic` o direc]ionare a interesului spre un domeniu specific, deosebit de altele. Aceasta presupune modificarea, adaptarea trebuin]elor, inten]iilor, scopurilor, deci a ntregii motiva]ii la noua ambian]`. Adaptarea la via]a militar` nu se poate realiza dect n condi]iile concordan]ei dintre exigen]ele datoriei militare, pe de o parte, [i zonele de aspira]ie [i interes ale subiectului, pe de alt` parte. F`r` aceast` confruntare [i ntrep`trundere ntre cerin]ele vie]ii militare [i factorii personalit`]ii, nu exist` garan]ia performan]ei ridicate n procesul de instruc]ie [i executare a ordinelor, misiunilor primite. Stimularea interesului nu este deloc o sarcin` u[oar`
23
deoarece, n evolu]ia personalit`]ii, interesele se pot suprapune cu pseudointeresele. Pot fi tineri care s` n]eleag` activitatea lor de militari profesioni[ti doar ca un loc de munc` sigur, bine remunerat [i, c`lùzindu-se dup` o disciplin` formal`, particip` la activitate, dar o fac printr-o voin]`
24
suprancordat`, motivat` de obliga]ie, dar nu [i de atrac]ie afectiv` c`tre aceast` sfer` de preocup`ri. Adaptarea fiind for]at`, randamentul va fi sub nivelul posibilit`]ilor lor, n ciuda eforturilor serioase pe care le depun. Una este s` desf`[ori o activitate din obliga]ie, [i cu totul altceva din convingere. Prezen]a
intereselor sau absen]a lor se r`sfrnge asupra tuturor proceselor psihice: asupra percep]iei, memoriei, gndirii, imagina]iei, la fel ca [i asupra trìrilor afective [i manifest`rilor voli]ionale. O serie de calit`]i, cum sunt spiritul de ordine [i disciplina n executarea necondi]ionat` a ordinelor, mi[carea corect` sub
comand`, executarea irepro[abil` a misiunilor de lupt` se formeaz` pe parcursul orelor de instruc]ie. Anumite deprinderi, obi[nuin]e conturate naintea intr`rii n sistemul militar trebuie estompate sau eradicate. Mediul militar are la rndul sù nevoie de o coordonare [i supraveghere strict` pentru a se evita apari]ia unor practici deformatoare, a unor defecte caracteriale, a abaterilor de orice natur` de la normele [i valorile ost`[e[ti, a indisciplinei. n orice situa]ie tactic` aplicarea prevederilor regulamentare trebuie s` ]in` cont de mprejur`rile concrete generate de ac]iunile ostile ale agresorului, de specificul misiunii primite, terenului, climei [i a situa]iei efectivelor. ntregul proces al instruc]iei se subordoneaz` nevoii de a antrena gndirea lupt`torului, puterea de a judeca evenimentele foarte diferite [i de a elabora r`spunsuri originale la solicit`rile luptei. Preg`tirea psihologic` individual` r`mne n continuare un domeniu de studiu [i ac]iune pentru comandantul de subunitate. n general, sistemul de instruc]ie de tip militar, prin modul de organizare al vie]ii, urm`re[te cre[terea stabilit`]ii emo]ionale, a fermit`]ii caracteriale, a puterii de adaptare, de lucru n condi]iile insecurit`]ii crescute a stersului. Ea vizeaz` transformarea ntregului sistem psihic n raport cu cerin]ele generale [i speciale ale luptei. Cerin]ele generale ale luptei constau n calit`]ile moral-volitive [i conduitele ce se impun a fi adoptate la suprasolicit`rile fizice [i psihice, a struni factorii ce declan[eaz` frica, panica, uzura nervoas` permanent`. Cerin]ele speciale sunt
generate de specialitatea [i func]ia ndeplinit` de fiecare lupt`tor, de forma luptei, t`ria, inten]iile [i modalit`]ile de ac]iune a agresorului, specificul misiunilor, terenului [i vremii. Ele trebuie avute n vedere. n planul individual, particularit`]ile psihologice ale vie]ii militare reprezint` un complex de transform`ri ce iau na[tere prin sistemul de instruc]ie care fac posibil` ac]iunea fiec`rui individ n concordan]` cu atribu]iile func]ionale, rolul sù n lupt`, dar [i cu cerin]ele form`rii lui ca lupt`tor complet, profesionist.
Pornind de aici, antrenamentului i revine sarcina s` deprind` pe militari ca, n mnuirea armamentului, s` se bazeze att pe mi[c`ri reflexe, ct [i pe inteligen]`. n cazul armamentului modern, mnuit de colective, problema asigur`rii optime n repartizarea pe func]ii cap`t` o importan]` covr[itoare [i ea nu se poate reduce la certificate de cuno[tin]e [i la notele date la nv`]`tur`. Satisf`cnd cerin]ele din
indispensabil de a fi n stare, gata oricnd, s` aplici acest ceva n locul [i momentul cerut n condi]ii optime. Un militar nu se poate mul]umi numai cu teorii, el vrea s` [tie cum s` fac` [i s` i se arate practic drumul perfec]ion`rii sale. L`rgirea orizontului prin cuno[tin]e serioase de informare [i metode optime de realizare, prin determinarea unei clarviziuni a eventualelor situa]ii care s` mobilizeze nu numai aten]ia, ci ntreaga fiin]`, nseamn`
n]eleas` nct prin practicarea ei s` fim n stare a face fa]` situa]iilor noi. Pentru caracterul aplicativ, se cere participarea activ` a inteligen]ei instruitului n procesul adnc al cunoa[terii. n]elegerea exerci]iului, corelat n ansamblul ac]iunii cu multiplele ei variante, constituie partea de superiorizare a instruirii. Procesul des`vr[irii este n func]ie de antrenament, dar nedesp`r]it de experien]a personal`,
Preg`tirea pentru lupt`

Este de la sine n]eles c` organizarea modern` a unei armate cere militarilor sì multiple [i temeinice cuno[tin]e tehnice. Lupt`torul are dreptul s` pretind` ca folosirea armamentului, din punct de vedere psihologic, s` nu solicite eforturi intelectuale obositoare (pentru amplasare, punerea n func]iune, mnuire, remedierea incidentelor etc.). Perspectiva perfec]ion`rii nencetate a armamentului actualizeaz` problema, n sensul ca diminuarea eforturilor n activitatea manual`, manevrarea tactic` a lui ct mai lesne, ca [i remedierea u[oar` a unor eventuale deficien]e de func]ionare s` se realizeze repede spre a nu absorbi lupt`torului energia sa n detrimentul rezolv`rii tactice a momentului de lupt`. Instruirea tehnic` reu[e[te numai n m`sura n care armamentul este bine adaptat capacit`]ilor senzorio-motorii ale militarilor. Este necesar s` se ]in` seama de concluziile ergonomiei cu privire la raporturile de reciprocitate dintre om [i ma[in`.
Ca urmare a preg`tirii psihologice, personalitatea [i comportamentul militarilor cunosc transform`ri n profunzime. O serie de procese sau laturi func]ionale ale psihicului, n care men]ion`m memoria audio-vizual`, orientarea spa]ial`, spiritul de observa]ie, receptivitatea la detalii semnificative, dep`[esc parametrii la care au . func]ionat anterior anterior. Formarea calit`]ilor psiho-morale se r`sfrnge asupra ntregului edificiu al personalit`]ii, preg`tirea psihologic` a lupt`torului constnd n amplificarea reac]iilor automatizate, a deprinderii necesare evolu]iei rapide n cmpul tactic, evit`rii primejdiilor , al convingerilor primejdiilor, [i sentimentelor profunde, a conduitelor adaptative la situa]iile des schimb`toare care apar pe cmpul de lupt`.
psihograma func]iei respective, asigur`m posibilitatea unui randament maxim al militarului. Cunoa[terea practic` n preg`tirea de lupt` este piatra de ncercare [i pentru instructor [i pentru cel instruit. Comandan]ii, pentru a se achita de misiunea ce le revine, au nevoie de o cultur` general` axat` pe cunoa[terea oamenilor cu care vor lucra, ct [i de o cultur` tehnic` la nivelul ultimelor informa]ii, specializate dup` profilul armelor. Competen]a n preg`tire, pe care [i-o vor asigura, este o garan]ie n opera de instruire, precum [i pentru antrenamentul subordona]ilor. Importan]a antrenamentului este esen]ial` [i hot`rtoare n preg`tirea militarilor. C`ci nu este de ajuns s` nve]i ca s` [tii ceva, ci este incomparabil mai mult dect un simplu proces de nv`]are, deci un transfer de cuno[tin]e. Nu po]i face pe cineva s` scape de fric` prin simple cuvinte. Teoria nu este de prisos, dar conteaz` practica. Ca s` s`de[ti n sim]irea [i sufletul cuiva ncrederea n sine, ndr`zneala de a nfrunta pericolul, trebuie s`-l educi, s`-l antrenezi pentru ntmpinarea primejdiilor. ndemnarea [i sngele rece n fa]a situa]iilor nea[teptate sunt mijloace de lupt` pe care militarii trebuie s` le c[tige prin exers`ri. nv`]area mecanic`, prin memorare, nu are ce cùta, fiindc` procedeul nu cultiv` mintea. Militarul nu nva]` pentru a reproduce cuno[tin]ele sau a le transpune oral, ci pentru a le aplica; se urm`re[te astfel ca o cuno[tin]` s` fie astfel trìt` real, care face ca trecerea de la o stare anumit` a ndemn`rii la alta s` nsemne progres. Orice dep`[ire nregistrat` pe coordonata calitativ` implic` un adaos, o modificare, ceva nou n procesul intern de reorganizare a energiei umane. Cnd psihologia pedagogic` urm`re[te procesul de perfec]ionare, atunci dobndirea aptitudinilor, men]inerea capacit`]ii prin mecanisme, deprinderi [i reflexe se centreaz` n scopul unei constel`ri adecvate pentru a se asigura, n modul cel mai rapid [i lesnicios, ac]iunea lupt`torului. Preg`tirea militarilor profesioni[ti pentru eventualele misiuni din teatrele de opera]ii devine posibil` cu un randament mare prin prelucr`ri ale psihicului, n sensul de concentr`ri energetice n
25
Preg`tirea psihologic` pentru lupt` presupune nu numai cunoa[terea cmpului de lupt` [i a solicit`rilor pe care le exercit` acesta, ci [i descifrarea nsu[irilor , proceselor [i st`rilor psihice ale nsu[irilor, militarilor . Nici un comandant nu poate repartiza pe o baz` [tiin]ific` militarilor. un militar conform principiului omul potrivit, la locul potrivit f`r` o cunoa[tere prealabil` a calit`]ilor sale cognitive, motiva]ionalafective [i volitive, f`r` a-i lua n considerare tr`s`turile temperamentale, aptitudinale [i caracteriale.
vederea luptei. Viteza de sesizare a militarului [i de prelucrare cognitiv`, recondi]ionate la nivelul cerin]elor impuse de progresul [tiin]ific, vor fi acelea care-l vor ajuta s` treac` impasul confuziilor ce pot surveni la [ocul venit din cmpul de lupt`. Repartizarea [tiin]ific` a militarilor n diferite func]ii reprezint` o condi]ie esen]ial` pentru desf`[urarea eficient` a muncii n cadrul preg`tirii psihologice pentru lupt`. Militarul, nsu[indu-[i o gam` larg` de cuno[tin]e, va st`pni tehnica de lupt` din dotare, va reu[i mai u[or s` dep`[easc` anumite obstacole ce apar pe cmpul de lupt`. Dar, dac` el este repartizat ntr-o specialitate pentru care nu are suficiente calit`]i [i nclina]ii, [i va nsu[i mult mai greu [i ntr-un timp mai ndelungat cuno[tin]ele transmise, [i va forma n urma unui efort cu totul deosebit priceperile [i deprinderile corespunz`toare [i nu ntotdeauna la nivelul scontat, fapt ce se va repercuta negativ [i asupra preg`tirii psihologice pentru lupt`. Asem`n`tor se vor petrece lucrurile [i cu toate celelalte procese [i st`ri psihice. Dac` ne referim, de exemplu, la motiva]ie [i afectivitate, observ`m c` n cazul prezen]ei interesului [i nclina]iilor unui militar pentru o anumit` specialitate militar`, rezultatele sale sunt de obicei superioare, iar absen]a acestora atrage rezultate inferioare. Explica]ia este simpl`: lucrnd ntr-un domeniu
26
pentru care nu are interes [i calit`]i, militarul nu va dispune de for]a energizant` a motiva]iei lùntrice, ceea ce va diminua rezultatele [i va facilita apari]ia insatisfac]iei. Insatisfac]iile, n special cele repetate, vor sl`bi n [i mai mare m`sur` angajarea n activitate [i astfel cuno[tin]ele, priceperile [i deprinderile nsu[ite cu trud` de c`tre militar nu vor contribui la ob]inerea unor rezultate corespunz`toare cerin]elor r`zboiului modern. Sarcina model`rii [i dezvolt`rii proceselor psihice n concordan]` cu cerin]ele r`zboiului modern este valabil` [i pentru militari [i
Exemplul [i ac]iunea [efului au un rol hot`rtor pentru conduita subordona]ilor. Ei i urm`resc fiecare mi[care, intuiesc sinceritatea [i devotamentul acestuia [i apreciaz` efortul [i grija sa pentru bunul mers al subunit`]ii. Autoritatea [efului se ntemeiaz` pe o temeinic` preg`tire profepentru cadrele de comand`. sional` [i psihopedagogic`. Att n fa]a militarului ct [i a Militarul trebuie s` aib` comandantului pe cmpul de convingerea c` cel numit lupt` sunt obstacole pentru a ntr-o func]ie de comand` este bine preg`tit [i c`ror dep`[ire este nevoie destoinic. Aceasta i va s`di de imagina]ie [i gndire, voin]` orientat` spre scopuri ncrederea n posibilitatea de superioare, pasiune, b`rb`]ie a dep`[i obstacolele cmpului de lupt`. [i curaj, ncredere n colegi, n armamentul propriu [i n ob]inerea victoriei. ns` Atitudine statutul [i rolul [i comportament comandantului, att n procesul de instruc]ie, ct [i n cazul grupurilor militare pe cmpul de lupt`, sunt mai [i a structurii sociale n complexe dect cele ale general, un rol covr[itor i militarului [i de aici decurg este atribuit sistemului exigen]e mult sporite pentru atitudinal pe care individul l cadrele de comand` [i n adopt` n confruntarea cu ceea ce prive[te procesele, situa]ii, n rela]iile st`rile [i nsu[irile psihice.
interpersonale, n problemele cu care se confrunt`. Atitudinea, definit` ca element component al caracterului, are o structur` foarte complex`, n bun` m`sur` diferit` de cea care i-o atribuie limbajul comun. Uzual se n]elege prin atitudine o reac]ie, un gest, o anumit` pozi]ie fa]` de ceva. n felul acesta, atitudinea apare mai mult ca un aspect al comportamentului. n ordinea de idei care ne intereseaz`, atitudinea trebuie s` fie considerat` mult mai profund. Atitudinea este o modalitate de raportare la o anumit` latur` a realit`]ii, este o manier` rela]ionar`. Esen]ial pentru raportare este ns` nu latura exterioar` comportamental`, ci latura lùntric` propriu-zis psihic`. Aceasta mai ales n cazul atitudinilor cu semnifica]ie caracterial`, adic` al acelora care sunt stabile, generalizate [i se
manifest` din proprie ini]iativ`. Exist` [i nenum`rate atitudini facultative [i impuse de situa]ii, dar nu izvorte din organizarea lùntric` a subiectului. De[i atitudinea se bazeaz` pe motive consolidate, pe sentimente, pe deprinderi puternice, ea nu r`mne ncremenit`, ci n virtutea ac]iunii con[tiente, a aprecierii noilor experien]e, se restructureaz`: chiar o atitudine care datorit` influen]elor [i regimului de via]` s-a constituit din tinere]e, oarecum s-a definitivat, este susceptibil` de o evolu]ie. n ce prive[te manifestarea atitudinii, intervin, de asemenea, unele variabile n raport cu starea general` a subiectului [i cu situa]ia. Se poate vorbi deci de o dinamic` a atitudinilor. Aceast` dinamic` este ns` dependent` n primul rnd de structura atitudinii. Deosebim n structura
atitudinii dou` componente principale: segmentul orientativ sau direc]ional, alc`tuit din elementele motiva]ionale [i intelectuale [i segmentul efector constnd din mecanisme voluntare specializate. Prin segmentul orientativ, afectiv, intelectual se define[te pozi]ia electiv`, preferen]ial` sau repulsiv` a subiectului fa]` de diversele aspecte ale ambian]ei. Prin segmentul efector se ob]ine traducerea n via]` a orient`rii, se trece la fapt`. Segmentul voluntar este un fel de servomecanism al orient`rii. Consecven]a atitudinii, afirmarea ei real` este strict dependent` de aceast` adaptare voluntar`. n cazul n care orientarea este slab` [i neclar`, atitudinea r`mne relativ nedefinit`. n cazul n care segmentul voluntar al atitudinii r`mne mult n urma celui orientativ, conduita va indica simptome de [ovìal` [i inconsecven]`. Numai armonizarea [i coordonarea dintre afectiv-intelectual [i voluntar sunt de natur` s` comunice atitudinii pregnan]` [i eficien]`. Atitudinile au un rol deosebit n via]a [i activitatea militar`, ndeosebi n realizarea performan]elor militare. n]elegerea acestui rol este facilitat` dac` abord`m, chiar succint, dou` corela]ii: aptitudini-caracter (acesta din urm` n]eles ca un ansamblu de atitudini aflate n interac]iune [i interdependen]`) [i atitudiniconduit`. Eviden]ierea acestor corela]ii se ntemeiaz`, pe de o parte, pe faptul c` cele dou` mari componente ale personalit`]ii ce definesc pe militar ca subiect al activit`]ii militare nu sunt izolate una de alta (ele constituind-se n cadrul
Orict de important` ar fi preg`tirea profesional`, este imperios necesar ca ea s` fie completat` de inteligen]` [i echilibru emo]ional manifestat n st`pnire de sine. Calmul [i cump`tarea n ac]iunile [i gesturile [efului se comunic` militarilor n cele mai periculoase situa]ii. De aceea, nc` din timp de pace se cere ca fiecare comandant s` acorde aten]ie ntregului sù comportament [i s` dea dovad` de nalte calit`]i volitive n modelarea conduitei sale.
aceluia[i proces al preg`tirii pentru lupt` sub influen]a acelora[i mprejur`ri de via]` [i munc`) [i, pe de alt` parte, pe realitatea c`, n orice mprejur`ri, conduita militarului este direc]ionat` de atitudinile sale. Din aceast` perspectiv` se poate ntotdeauna constata c` aptitudinile r`mn inerte dac` nu sunt poten]ate prin tr`s`turi caracteriale adecvate, iar orientarea caracterial` r`mne suspendat`, netranspus` n via]` n absen]a unor anumite capacit`]i. Realizarea performan]elor militare necesit` att anumite posibilit`]i, mecanisme de ac]iune, deci aptitudini, dar [i atitudini corespunz`toare. A[a, de exemplu, pentru succesul unei misiuni nu este suficient ca un militar s` posede aptitudini de excelent tr`g`tor, el trebuie
27
s` dispun` [i de o con[tiin]` moral` superioar`, s` fie un bun camarad, curajos [i un bun patriot. n mod analog, se poate spune c` n activitatea militar` nu este suficient, pentru ob]inerea succesului, s` vrea s` ac]ioneze corect dac` el nu dispune de capacit`]ile de ac]iune necesare ob]inerii performan]elor cerute. n contextul celei de-a doua corela]ii se poate afirma c` atitudinea ca modalitate de raportare la mediul natural [i social constituie firul c`lùzitor al comportamentului fiec`rui om. Trebuie precizat c`, fiind cheia n]elegerii comportamentului uman, atitudinea nu se confund` cu comportamentul, ntre cele dou` categorii neexistnd o rela]ie
marcheaz` rela]iile ce se stabilesc n interiorul subunit`]ilor [i unit`]ilor, favorizeaz` sau, dimpotriv`, afecteaz` coeziunea grupului. n orice colectiv militar, atitudinile militarilor, ndeosebi h`rnicia, ini]iativa, perseveren]a, solidaritatea, condi]ioneaz` rezultatele ob]inute n preg`tirea de lupt`, gradul de coeziune, starea moral`. Se ob]in succese atunci cnd atitudinile membrilor colectivului militar sunt pozitive, converg spre realizarea performan]elor dezirabile. O importan]` deosebit` au atitudinile pozitive n cristalizarea [i afirmarea opiniei colective. ntr-un colectiv n care se manifest` [i atitudini negative, acestea pot fi
sacrificiu, solidaritatea, confer` un plus de [ans` ac]iunii ce urmeaz` s` fie ntreprins`. A[adar, ntreaga activitate militar`, individual` sau colectiv`, este influen]at` de atitudinile militarilor. Practica demonstreaz` c` realizarea performan]elor militare este puternic dependent` de orientarea [i trìnicia atitudinilor celor implica]i n ob]inerea lor, de aportul tr`s`turilor de caracter pozitive.
Obiectiv, metode, rezultate

Dup` cum [tim, omul recep]ioneaz` n permanen]` stimulii din mediul exterior [i i prelucreaz` prin
liniar`, izomorf`. Atitudinea este un agregat psihic, sintetic [i relativ stabil care confer` un anumit sens [i o anumit` constant` comportamentului. Orientnd conduita militarilor, atitudinile situeaz` militarul pe o anumit` pozi]ie fa]` de ndatoririle [i obliga]iile ce i revin,
28
descurajate de militarii caracteriza]i prin tr`s`turi de caracter pozitive, dac` reu[esc s` fie activi, s` manifeste o opinie colectiv` combativ`. Atitudinile militarilor condi]ioneaz` succesul n misiunile militare excep]ionale. Atitudini ca eroismul, curajul, vigilen]a, spiritul de
intermediul subsistemului specializat n acest sens, care este psihicul uman. Ca urmare a prelucr`rii psihice a stimulilor recep]iona]i din mediu, omul [i construie[te, con[tient sau nu, reac]ii de r`spuns prin care [i formeaz` atitudini, [i ajusteaz` comportamentul la solicit`rile mediului. n
prelucrarea psihic` sunt angajate procese [i produse psihice n succesiuni logice [i cu consecin]e previzibile. Prin intermediul ansamblului de procese de prelucrare psihic` declan[at de stimuli, omul [i elaboreaz` o reac]ie de r`spuns, un comportament pe care l exteriorizeaz` n mediu, n vederea elimin`rii tensiunii create de ac]iunea stimulului sau ntre]inerii ac]iunii sale. Militarul profesionist dispune de cuno[tin]e, att teoretice ct [i practice bine structurate legate de specialitatea pe care este ncadrat, el este direc]ionat c`tre un model atitudinal valoric [i comportamental n concordan]` cu cerin]ele r`zboiului modern [i dispune, totodat`, de metode [i tehnici de contracarare eficiente n confruntarea cu diferite situa]ii prezente n teatrele de opera]ii. Obiectivul acestui studiu este acela de a r`spunde la cteva ntreb`ri legate de percep]ia, modul de gndire [i de comportament al unor militari profesioni[ti, participan]i la misiuni de men]inere a p`cii n teatrele de opera]ii din afara grani]elor ]`rii. Ipoteza de la care am pornit s-a conturat n ideea c`, al`turi de activitatea lor profesional`, militarii profesioni[ti sunt oameni, b`rba]i, au un statut social, familial, joac` un rol [i n via]a altor persoane de care sunt lega]i suflete[te [i legal, dar, n acela[i timp, particip` la lupt`, la r`zboi, r`zboiul modern sau misiuni de men]inere a p`cii, n diferite ]`ri, cu o cultur` mult diferit` de a noastr`, cu obiceiuri [i tradi]ii altfel dect cele nv`]ate de ace[tia acas`, [i, n al treilea rnd, particip` la aceste misiuni al`turi de colegi, camarazi, prieteni, [efi, iar opinia lor [i modul
de rezolvare a unor probleme ntr-o situa]ie dat` reflect` stilul de gndire [i de comportament a unui militar implicat efectiv n acest proces, dar [i a altor persoane, din mediul civil sau militar. Lotul de subiec]i pe care s-a efectuat acest studiu cuprinde un num`r de 30 de militari profesioni[ti, cu vrste cuprinse ntre 24 [i 28 ani, ncadra]i ntr-o unitate opera]ional`. Chestionarul s-a aplicat sub forma unui sondaj de opinie, cu caracter anonim, la care subiec]ii au avut posibilitatea s` r`spund` sincer, f`r` restric]ii; cuprinde 13 ntreb`ri nchise [i deschise. Militarii profesioni[ti, participan]i la diferite misiuni n afara grani]elor ]`rii, se consider` suficient de preg`ti]i, cei mai mul]i dintre ei, pentru a face fa]` unor situa]ii de lupt` cu risc ridicat, care le-ar pune via]a n pericol, lor [i colegilor lor, ntr-o propor]ie de 83%. De asemenea, prin preg`tirea lor militar`, de specialitate, preg`tirea psihic` pentru lupt`, antrenamentul zilnic [i sus]inerea moral` a familiei, mul]i dintre ei (93%) consider` c` se diferen]iaz` mult de un civil, c` ar reac]iona n mod diferit fa]` de o persoan` f`r` preg`tire militar`, n cazul unei situa]ii de lupt`, tocmai din ncrederea pe care o au n calit`]ile lor, n preg`tirea de specialitate, n modul de percepere a unei misiuni sau a concep]iei despre lupta armat` modern`, starea lor psihomoral` n acel moment. Singurul element care i-ar da napoi, ntr-o prim` faz`, n momentul n care s-ar afla n situa]ia de a-[i ap`ra colegul sau [eful cu propria via]`, ar fi propriul instinct de supravie]uire, care, uneori, poate fi foarte puternic, alimentat [i de alte caractere sociale sau
familiale; o mare parte dintre ei (73,3%) consider` c`, atunci cnd te afli ntr-o zon` de conflict exist` posibilitatea, [i trebuie luat` n calcul, de a fi lua]i prizonieri, ostatici, dar motivele ar fi pur obiective o mare parte dintre ele [i anume: ntreruperea cìlor de comunicare cu trupele proprii, ceea ce ar nsemna defectarea sau pierderea aparatelor radio, de emisie recep]ie, sau situa]ii noi, necunoscute, cu care nu s-au mai ntlnit [i care i-ar pune ntr-o postur` inedit` [i nefireasc`, cum ar fi de exemplu, o ambuscad`; c]iva dintre militarii chestiona]i au luat n calcul [i ipoteza slabei preg`tiri sau a lipsei unor elemente n preg`tirea de specialitate sau general` a unor comandan]i ([efi) sau unora dintre colegii lor, fapt ce ar duce la anumite gre[eli, erori de tactic`, decizie. Familia de]ine un rol secundar n momentele critice, tensionate n situa]ia confrunt`rii fa]` n fa]` cu inamicul, singurul element prioritar n mintea militarilor fiind ie[irea din situa]ia critic`, cu bine, a lor [i a colegilor lor. Cele trei calit`]i esen]iale, speciale, care i ajut` pe militarii profesioni[ti n confrunt`rile armate, dar [i cele care i diferen]iaz` de celelalte persoane, civili, ar fi, n concep]ia celor mai mul]i, curajul, antrenamentul zilnic (fizic, psihic, de preg`tire militar` general` [i de specialitate, elementele educative introduse n programele de preg`tire), [i ncrederea (n sine, n colegi, n comandan]i, [efi, coeziunea de la nivelul subunit`]ilor, a grupurilor din care fac parte, ncrederea pe care ]i-o d` preg`tirea, cuno[tin]ele pe care le ai la dispozi]ie pentru ndeplinirea misiunii [i cunoa[terea interpersonal`); aceste calit`]i, al`turi de altele, care au o pondere mai sc`zut`,
i ajut` n men]inerea unei st`ri psihomorale adecvate, n evaluarea corect` [i obiectiv` a situa]iilor de lupt`, n perceperea cu maturitate a situa]iilor speciale; astfel c` 50% dintre militarii chestiona]i ar fi dispu[i s` renun]e la propria via]` pentru a-[i salva, eventual colegii sau [efii, singurul lucru care i-ar putea opri, ntr-o prim` faz`, ar fi instinctul de supravie]uire, care poate fi, n anumite momente, foarte puternic. Sentimentele, trìrile pe care un lupt`tor le poate cunoa[te ntr-o astfel de conjunctur` sunt dintre cele mai numeroase; sintetiznd r`spunsurile celor chestiona]i, putem spune c` cele trei elemente des ntlnite ntr-o misiune de o asemenea factur` ar fi teama, speran]a [i
ndrjirea. Acestea sunt ntlnite la majoritatea militarilor, ns` la anumite niveluri, n func]ie [i de vrst`, ca factor important n modul de percepere a unei misiuni de lupt`, dup` cum r`spund cei chestiona]i, experien]a conteaz` foarte mult n ndeplinirea cu succes a unei misiuni.
BIBLIOGRAFIE
Colonel Asandei, Simion, Calit`]i morale definitorii pentru personalitatea cadrelor militare, Bucure[ti, Editura Militar`, 1975. Pitariu, Horia, Psihologia selec]iei [i form`rii profesionale, Cluj, Editura Dacia, 1983. Popescu-Neveanu, Paul, Personalitatea [i cunoa[terea ei, Bucure[ti, Editura Militar`, 1969. Popescu-Neveanu, Paul, Dic]ionar de psihologie, Bucure[ti, Editura Albatros, 1978. Zlate, Mielu, Psihologia muncii-rela]ii interumane, Bucure[ti, Editura Didactic` [i Pedagogic`, 1981.
29
Motto: Trìm ntr-o societate a organiza]iilor [i nu ne este indiferent ceea ce se ntmpl` n mediul organiza]ional unde to]i petrecem destul de mult timp. M. Vl`sceanu
LIDERUL MILITAR
UN LIDER TRANSFORMA}IONAL SAU TRANZAC}IONAL?
Dr. Aurelia CAN~
Speciali[tii afirm` c` ceea ce se ntmpl` n prezent dar [i n viitor , peste 20 viitor, sau 30 de ani, se datoreaz`, n parte, consecin]elor deciziilor liderilor din cadrul organiza]iilor de tot felul. Acesta este probabil [i motivul pentru care pe frontispiciul Congresului Consiliului Interna]ional pentru Organizare [tiin]ific`, desf`[urat n 1972 era urm`toarea titulatur`: Obliga]iile managementului fa]` de ziua de mine.
30
Dorind s` accentueze importan]a conducerii pentru evolu]ia oric`rei organiza]ii, Lansberg Henriquez, n 1975 declara: subdezvoltarea din orice parte a lumii este un simptom de subconducere n ntreaga lume. Aceste considera]ii de[i au fost expuse cu mult timp n urm` [i p`streaz` valabilitatea [i n ziua de ast`zi, iar problematica calit`]ii conducerii r`mne o actualitate [i o prioritate a cercet`rilor. Reducnd aria preocup`rilor privind conducerea la organiza]ia militar` prezent`m cteva dintre argumentele care reclam` actualitatea temei. Organiza]ia militar` este o organiza]ie centralizat`, cu
norme riguroase de munc` [i comportament, n care activitatea impune profesionalism, cooperare [i colaborare precum [i capacitate mare de adaptare [i rezisten]` la stres. Deoarece activitatea se deruleaz` n timp de pace, n condi]ii de normalitate, dar [i n medii ostile [i riscante, cum sunt teatrele de opera]ii, solicit`rile fizice [i psihice sunt mari, cuno[tin]ele profesionale de un nivel superior, iar conducerea trebuie s` fie competent`, [i capabil` s` coordoneze realizarea scopurilor organiza]ionale. Inabilit`]ile n conducere, insuficienta preg`tire profesional` sau lipsa
colabor`rii profesionale se pot solda cu pierderi de vie]i omene[ti sau chiar cu dispari]ia organiza]iei. Din aceste motive selec]ionarea liderilor, formarea lor [i perfec]ionarea stilului de conducere reprezint` o prioritate pentru organiza]ia militar`, iar comandantul trebuie s` fie n primul rnd un lider. Exist` o multitudine de teorii [i modele ale conducerii care au fost extrapolate din domeniul psihologiei organiza]ionale n sistemul conducerii militare a trupelor. Armata are o ndelungat` tradi]ie n domeniul preocup`rilor [tiin]ifice privind conducerea, avnd lucr`ri
elaborate nc` din anul 1898, de Marcu Cmpeanu, care ]ine o conferin]` intitulat` , Psihologia mul]imii armate, iar ulterior, n 1902, public` la Paris, lucrarea ncerc`ri de psihologie militar` individual` [i colectiv`, prefa]at` de nsu[i marele psiholog Th. Ribot. n articolul de fa]` ncerc`m prezentarea unor modele relativ mai noi ale conducerii, care au fost deja evaluate [i implementate n armatele unor state precum S.U.A., Anglia etc. Este vorba de modelul conducerii transforma]ionale, dezvoltat prin cercet`rile lui B. M. Bass. Teoria lui B. M. Bass (1985) privind conducerea transforma]ional` porne[te de la compararea stilului de conducere tranzac]ional [i transforma]ional, pentru a putea delimita cu precizie avantajele [i limitele fiec`rui stil. Cercetarea stilului transforma]ional de conducere este realizat` nc` din 1978, de c`tre J.A. Burns, dar modelul lui B.M. Bass a c[tigat ncredere prin analiza comparativ` a celor dou` stiluri de conducere [i mai ales prin elaborarea unui chestionar destinat evalu`rii celor dou` stiluri. Dup` B.M. Bass, una dintre direc]iile care confer` consisten]` [i eficien]` stilului de conducere transforma]ional [i l diferen]iaz` n acela[i timp de cel tranzac]ional este modalitatea prin care liderul realizeaz` mobilizarea subordona]ilor n vederea realiz`rii scopurilor organiza]iei. Astfel, liderul transforma]ional prin capacit`]ile sale persuasive convinge [i c[tig` ncrederea membrilor grupului motivndu-i s` realizeze scopurile organiza]iei dincolo de interesele personale, n timp ce liderul tranzac]ional, bazndu-se
pe autoritate [i pe pozi]ia sa oferind premii, prestigiu, caut` prin negocieri s` ob]in` din partea subordona]ilor comportamentele a[teptate. Liderul de tip tranzac]ional este preocupat de a descoperi care sunt dorin]ele subordona]ilor [i de a-i ajuta s` ob]in` performan]e crescute, n urma c`rora ace[tia vor fi recompensa]i. n acest fel persoanele performante vor fi recompensate, lùdate, promovate mai rapid, n timp ce persoanele a c`ror performan]` este redus`, vor fi penalizate. Utilizarea conducerii tranzac]ionale duce la o cre[tere a productivit`]ii [i a nivelului de satisfac]ie, pn` la un anumit nivel, dup` care se dovede[te ineficient`. n organiza]iile unde resursele liderului sunt relativ limitate sau sunt strict prescrise [i reglementate, precum n organiza]ia militar`, acest stil poate fi utilizat ntr-o m`sur` limitat`. Liderul transforma]ional este mai mult preocupat de a convinge subordona]ii c` munca lor este important` [i util`, iar recompensa este preponderent de natur` spiritual`. Liderul transforma]ional este un modelator, un transformator care [i concentreaz` eforturile asupra schimb`rii atitudinilor membrilor grupului fa]` de sarcinile pe care le au de rezolvat. Exemplul propriului comportament este foarte important
n acest demers. Exprimndu-[i viziunea [i utiliznd ca exemplu comportamentul sù organiza]ional, liderul transforma]ional reu[e[te s`-[i conving` angaja]ii s` lucreze pentru scopul propus [i i motiveaz` prin satisfac]ia pe care le-o va
produce rezultatele muncii. Liderii transforma]ionali sunt mai nonconformi[ti [i [i asum` riscuri n realizarea schimb`rilor organza]ionale ignornd dac` este cazul, modul de organizare, unele principii [i valori, dac` acesta este singurul mod de a-[i atinge scopul final. B.M. Bass efectund cercet`ri practice asupra stilului de conducere, cu ajutorul chestionarului pe care l-a elaborat, pe un lot de 228 angaja]i, coordona]i de 58 de manageri ntr-o organiza]ie industrial`, a concluzionat c` stilul transforma]ional este superior altor stiluri. Liderii clasifica]i ca transforma]ionali se bucurau de o mare ncredere [i admira]ie din partea subordona]ilor, cu care
31
subordona]ilor, capacit`]i organizatorice [i ini]iativ` n activitate. Prin stilul sù de conducere liderul transforma]ional face ca
valorile morale sunt parte a responsabilit`]ii lor sociale. Fie c` func]ioneaz` la un e[alon mare sau mic, liderul de acest fel [i ncurajeaz`
cooperau n ndeplinirea scopurilor. Subordona]ii liderilor transforma]ionali lucrau mai eficient [i erau mai adecvat motiva]i dect ce ai liderilor tranzac]ionali. Un alt studiu efectuat de B.M. Bass mpreun` cu colaboratorii C.N. Yammarino, W.D. Spangler, n anul 1993, n cteva organiza]ii militare, au constat unele corela]ii pozitive ntre stilul transforma]ional [i dimensiuni ale climatului organiza]ional precum: implicarea subordona]ilor [i gradul de satisfac]ie pe care l au n munc`. Ilustr`m concluziile cercet`rilor lui B.M. Bass [i colab. n mediul militar n Tabelul nr. 1. Analiza datelor Tabelului nr. 1 ne permite s` sesiz`m diferen]ele dintre cele dou` stiluri de conducere: tranzac]ional [i transforma]ional. Cea mai important` dintre tr`s`turile liderului transforma]ional este charisma. Ea singur` ns` nu poate garanta reu[ita n conducere, dect n acompaniamentul altor abilit`]i care asigur`: motivarea subordona]ilor, manifestarea considera]iei pentru problemele
32
supunerea [i devotamentul pentru organiza]ia militar` s` se bazeze nu pe frica de pedepse sau sanc]iuni prev`zute n regulamentele militare, ci pe ncrederea [i respectul n lider [i pe teama de nu-l dezam`gi. Depunnd un efort sporit pentru a nu n[ela a[tept`rile liderului, identificndu-se afectiv cu acesta, supunerea este men]inut` f`r` teama de sanc]iuni, ca n cazul sistemului ce uzita recompense [i pedepse. Acest tip de lider dezvolt` la subordona]ii sì sim]ul responsabilit`]ii, reu[e[te s`-i conving` c` TABELUL NR.1
subordona]ii n rezolvarea nu algoritmic` [i standardizat` a problemelor, ci n efortul de g`sire a unor solu]ii creative, le stimuleaz` interesul pentru perfec]ionarea profesional`, le acord` suport [i ajutor n rezolvarea problemelor personale. Considera]ia liderului fa]` de fiecare dintre subordona]i sì [i fa]` de valoarea muncii lor precum [i preocuparea constant` pentru cunoa[terea [i rezolvarea pentru problemelor acestora, sunt dimensiuni ale stilului de conducere care confer` umanism [i sunt apreciate de subordona]i, explicnd
devotamentul fa]` de lider [i calitatea activit`]ii acestora. Liderul transforma]ional charismatic este perceput de subordona]i ca o persoan` optimist`, ncrez`toare n for]ele sale [i ale celorlal]i, destins dar responsabil, hot`rt, implicat. El nu afi[eaz` o atitudine autoritar`, rece dur`, echidistant`, care caut` s` intimideze, nu este tiran, impetuos [i impulsiv sau agresiv. R.J. House (1977), arat` c` liderul charismatic implementeaz` subordona]ilor sì ideea competen]ei [i succesului, le inspir` ncredere, le comunic` nalte expectan]e, crend un adev`rat efect Pygmalion, prin care liderul [i subordona]ii realizeaz` o comuniune moral` ce are scop ndeplinirea obiectivelor organiza]iei. n interviurile efectuate de B.M. Bass, n 1998, n grupuri militare din U.S.A, militarii descriau lideri transforma]ionali cu charism`, pe care i-au ntlnit n cariera lor, ca fiind nzestra]i cu calit`]i precum: talent excep]ional, asumarea riscului, devotament pentru profesia militar`, capacit`]i organizatorice deosebite, rezolvarea crizelor cu solu]ii radicale, motivarea subordona]ilor, ncredere n
Nr.
1.
Liderul tranzac]ional
Stabile[te scopuri [i obiective.
Liderul transforma]ional
Este charismatic: c[tig` ncrederea membrilor grupului, articuleaz` strategii vizionare spre realizarea c`rora i ndrum` prin propriul exemplu pe membrii grupului. Arat` considera]ie membrilor grupului, le acord` aten]ie, i ndrum`, i sprijin`. [i stimuleaz` intelectual subordona]ii, i ncurajeaz` s` nve]e lucruri noi [i s` rezolve ra]ional problemele cu care se confrunt`. i inspir` pe cei care l urmeaz`, i ndrum` spre atingerea unor standarde nalte de performan]`, folose[te simboluri pentru a concentra ac]iunile grupului spre atingerea scopurilor comune.
2. 3.
Orienteaz`, controleaz` procesele de produc]ie. Negociaz` [i acord` recompense diferen]iate n func]ie de performan]e. Identific` devierile grupului de la scopul propus [i le corecteaz`.
4.
sine, capacitate de persuasiune, interes pentru binele celorlal]i, abilit`]i de a articula ideile sale cu ale celorlal]i, nivele de aspira]ii nalte. Practicarea stilului de conducere transforma]ional are avantaje deosebite att pentru organiza]ie, ct [i pentru individ. Majoritatea autorilor care au cercetat practic acest stil au ar`tat c` el asigur`: ata[ament ridicat al subordona]ilor [i ncredere fa]` de lider; dorin]a de supunere fa]` de cerin]ele liderului; performan]e ridicate [i motiva]ie puternic`; cre[terea coeziunii grupului; diminuarea conflictelor interpersonale; satisfac]ia muncii ridicat`; implicare puternic` n realizarea scopurilor organiza]ionale. S-au determinat [i unele efecte negative ale stilului de conducere transforma]ional. Printre acestea sunt enumerate: crearea unei dependen]e puternice fa]` de lider; centrarea excesiv` pe lider n detrimentul rela]iilor cu colegii; cre[terea inciden]ei comportamentelor neconven]ionale; exacerbarea ncrederii n sine. n finalul acestei prezent`ri este justificat` ntrebarea: se pot forma lideri transforma]ionali, charismatici, sau acest stil se datoreaz` doar predispozi]iei persoanei [i ntmpl`rii de a fi numit lider? Cercet`rile teoretice [i practice au ajuns la concluzia c` pentru a fi lider transforma]ional este necesar s` de]ii tr`s`turi de personalitate care pot constitui predictor pentru
succesul n conducerea transforma]ional`, dar este n acela[i timp nevoie [i de cursuri de formare profesional` n aceast` direc]ie. Prin cursuri, abilit`]ile personale se pot amplifica [i modela, asimilnd cuno[tin]e noi dar [i competen]e specifice stilului. Pentru exemplificare, enumer`m cteva dintre acestea: nsu[irea unor tehnici de organizare [i conducere dar [i a unora de sugestionare [i persuasiune, modalit`]i de rela]ionare [i prezentare n contexte sociale diferite, nv`]area unor comportamente nonverbale concordante cu inten]iile liderului dar [i cu situa]iile sociale, ncepnd de la ]inut` [i continund cu expresivitatea facial`, privirea, tonalitatea vocii, alternarea mi[c`rii cu pauza [i postura relaxant` [i calm`, dublat` de o expresie facial` ce denot` energie [i implicare. Pentru a fi conving`tor, liderul trebuie s` fi hot`rt dar autentic, sincer, netensionat, sigur pe el, demn de ncredere. Ecua]ia tr`s`turii de personalitate predispozante preg`tire prin cursuri de formare este incomplet` pentru a garanta succesul
unui lider n conducerea transforma]ional`. Este necesar ca acesta s`-[i exerseze calit`]ile [i competen]ele ntr-un context organiza]ional compatibil cu stilul sù de conducere. n acest context practic, concret, n diversitatea situa]iilor din organiza]ia pe care o conduce se vor valida sau invalida calit`]ile [i eficien]a form`rii profesionale a liderului. Intrnd n rolul de conduc`tor, persoana [i dezvolt` calit`]ile [i abilit`]ile care l-au recomandat pentru acea func]ie sau, dimpotriv`, poate avea insuccese, e[ecuri temporare dac` organiza]ia sa este rezistent` la schimb`ri. Se poate spune deci, c` func]ia de conducere nu ratific` doar un echipament psihologic existent [i o formare special`, ea este totodat` formativ`, activitatea concret` de conducere fiind terenul n care ne putem perfec]iona abilit`]ile. Cercet`rile de specialitate sus]in eficien]a stilului de conducere transforma]ional n aproape orice situa]ie, dar, mai ales, n perioadele n care organiza]iile se afl` n criz`, n restructurare sau reorganizare. Consider`m c`
toate aceste informa]ii reprezint` argumente care ne incit` s` reflect`m mai mult asupra stilului de conducere, f`r` a ignora faptul c` alegerea unui model care ar putea s` garanteze eficien]a stilului de conducere, r`mne nc` o problem` deschis`.
BIBLIOGRAFIE
Bass, B.M (1998), Transformational Leadership, Erlbaum, Mahwah, New Jersey. Bass, B.M., Stogdill, R.M (1990) Bass and Stogdill[S Handbook of leadership: Theory, Research and Mangerial Applications Ed.A III-a The Free Press, New York. Bennis, W., Nauns, B., Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Bucure[ti, Business Tech International Press, 2000. Chiric`, S., Psihologie organiza]ional`. Modele de diagnoz` [i interven]ie, Cluj-Napoca, Casa de editur` [i consultan]` Studiul organiz`rii, 1996. Howell, J.M., Tow faces of charisma: Socialized and personalized leadership in organizations n J.A. Conger, R.N.Kanguno (eds.), Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness, Jossey-Bass, San Francisco, 1998. House R.J., Personality and charismatic leadership, Leadership Qureterly, 3, 1992. Preda, M., Comportament organizational, Teorii, exerci]ii [i studii de caz, Ia[i, Ed. Polirom, 2006. Vl`sceanu, M., Psihosociologia organiza]iilor [i conducerii, Bucure[ti, Editura Paideia, 2003. Zlate, M., Tratat de psihologie organiza]ionalmanagerial`, Vol. II, Ia[i, Editura Polirom, 2007.
33
MEDIUL MILITAR {I ROLUL RELA}IEI COMANDANT/PSIHOLOG N COMBATEREA STRESULUI

Aurelian MU{AT Gabriela Daniela MU{IN~
Conceptul de stres, provenit din limba englez`, are n]elesul de presiune, dar [i conota]iile de constrngere [i suferin]`. Speciali[tii din lumea ntreag` apreciaz` stresul ca pe o maladie a timpurilor noastre. n prezent, societatea de tranzi]ie provoac` noi tipuri de situa]ii stresante, precum frustr`rile [i constrngerile implicate de schimb`rile adesea imprevizibile [i ntr-un timp foarte scurt [i, nu n ultimul rnd, incertitudinea; sunt doar cteva cauze transferate din societatea civil` n mediul militar , care urmeaz` ndeaproape fenomenele din ansamblul militar, social. n ultimii ani, stresul poate fi adesea acut [i apare ca reac]ie n fa]a unei amenin]`ri imediate, trìte ca un pericol, sau cronic (factori de mediu agresivi, amenin]area deterior`rii nivelului de trai, implicit al modului de via]`, nivelul ridicat de tensiune la locul de munc` atunci cnd rela]iile tensionate sunt amplificate de lipsa de abilitate managerial`, incompeten]` moral` ori chiar reaua inten]ie a liderului formal, ca metod` a sa de a-[i consuma frustr`rile).
Mediul [i statutul de militar amplificatoare ale stresului

Pentru domeniul militar, recunoa[terea operativ` a prezen]ei stresului la cadrele militare are o importan]` deosebit`, constituie primul
34
pas n controlul [i st`pnirea acestui fenomen, pentru asigurarea ndeplinirii misiunilor f`r` pierderea eficien]ei. Statutul de militar se num`r` printre cele mai stresante profesii. De la func]iile de conducere [i comand` ale armatei pn` la militarii care
execut` serviciul de gard`, sunt nenum`rate nivele ierarhice, seturi de atribu]ii [i condi]ii concrete extrem de stresante, fie prin responsabilitatea func]iei, fie direct, prin pericolele posibile la care se supun militarii cnd mnuiesc armamentul [i tehnica de lupt` sau atunci cnd
execut` activit`]i cu risc crescut (precum n teatrele de opera]ii). Comandan]ii pot fi adesea interesa]i mai mult de ndeplinirea sarcinii dect de protejarea militarilor, n fond lupt`tori care [i asum` con[tient riscurile. Aici este chiar esen]a unui mod ineficient de asumare a
func]iei de conducere, ntruct militarii se a[teapt` s`-[i asume riscurile, rigorile mpreun` cu [efii [i nu pur [i simplu s` execute ordine; consultarea [i informarea anterioare misiunilor, m`surile luate de [efi pentru conservarea capacit`]ii de lupt` etc., constituie condi]ia de baz` pentru ca actul de comand` s` aib` eficien]` iar misiunea s` aib` elemente stresante doar prin specific [i nu [i prin deficien]e manageriale. Aici intervine rolul psihologului care, n mediul militar, apare tot mai evident ca necesar, cunoa[terea [i asisten]a trebuie materializate n m`suri concrete pentru a ajuta personalul militar [i civil s` n]eleag` [i s` asimileze dificult`]ile prin care trec, cauzele acestora [i de a-i ajuta s` descopere resursele, n special interne, care le permit s` [i rezolve problemele prin for]e proprii. n ultima vreme, psihologia [i-a consolidat statutul sù [tiin]ific n mediul militar iar rostul i este tot mai puternic recunoscut n selec]ia pentru intrarea n sistem, alc`tuirea deta[amentelor pentru misiuni n teatrele de opera]ii sau posturi permanente n afara grani]elor ]`rii, instruirea [i educa]ia din armat` ca [i pe linia s`n`t`]ii [i securit`]ii n munc` prin evaluarea nsu[irilor necesare pentru a prevedea [i a nl`tura riscurile, apari]ia condi]iei psihofiziologice precare.
pace sau misiuni n strìn`tate, pentru c` lupt`torii [i speciali[tii militari romni reprezint`, n primul rnd, ]ara [i institu]ia militar`.
Dac` [i numai dac` rela]ia psiholog-subiect este o rela]ie cognitiv`, cultural`, empatic`, profund` [i capabil` s` produc` solu]ii pentru situa]iile institu]ionale sau individuale, n normal [i clinic, se ajunge pn` la urm` la cunoa[terea real` a persoanei [i numai cunoa[terea des`vr[it` a persoanei permite aprecieri, estim`ri, concluzii [i asumarea deciziilor pentru grupuri.
n sinergie cu tendin]a spre eficien]` a activit`]ii structurilor militare, implicarea comandan]ilor/ [efilor este cea potrivit` dac` actul de comand` se bazeaz` pe competen]` ca surs` normativ` a autorit`]ii. (O astfel de fundamentare deontic` este con]inut` n definirea autorit`]ii de c`tre Jan Bochenski n cartea sa Ce este autoritatea?: cel care comand` trebuie s` aib` un nivel de cuno[tin]e/ competen]` mai ridicat dect al celui c`ruia i comand`, n sensul c` de]ine cuno[tin]ele teoretice [i practice, poate executa el nsu[i, explic` suficient de clar pentru a fi n]eles
[i urmat, iar exemplul personal s` fie un fel de decontare moral` a actului pe care-l s`vr[e[te subordonatul care ajunge s` execute pentru c` [i superiorul se implic`). Psihologul este eficient la postul sù din unitate att prin priceperea [i implicarea profesional` ct [i, mai ales, prin ceea ce reu[e[te s`-i cear` comandantul [i, n cele din urm`, prin ce folose[te comandantul din ceea ce a oferit munca psihologului. Atribu]iile comandantului i dau dreptul de a ordona psihologului CE s` aplice n lucrul cu personalul pentru cunoa[tere [i asisten]`, l`snd competen]ei psihologului modul CUM, prin metodele [i cu instrumentele specifice. Inversarea rolurilor este des ntlnit` ca o cauz` a ineficien]ei psihologului, precum [i a multor puncte nendeplinite din planul de activit`]i al unit`]ii. Stilul de conducere autoritar frustreaz` pe comandant de ideile [i sprijinul nu numai al psihologului, ci [i ale
celorlal]i subordona]i cu rol de colaborare n alc`tuirea strategiilor. Urm`rile directe ale actului de comand` s`r`cit de elementele de cunoa[tere a capacit`]ilor, limitelor, problemelor [i motiva]iilor subordona]ilor sunt nivelul sc`zut al ordinii [i disciplinei militare, conflicte ntre militari, preg`tirea precar` pentru lupt`, subaprecierea statutului [i slaba sa asumare, iar toate aceste cauze duc la cre[terea stresului. |n aceea[i m`sur`, lipsa unei perspective asupra activit`]ilor, cauzat` de lipsa de comunicare, confundarea exigen]ei de p`strare a secretului cu secretomania, ndep`rtarea unor comandan]i [i [efi de modul direct de asumare a r`spunderii, adesea incompeten]a unor categorii de [efi numi]i, iar nu crescu]i erodeaz` valorile morale n armat`, creeaz` un hiatus ntre oameni care [tiu [i pot [i cei care conduc astfel c` se instaleaz` treptat un stres trtor, care se observ` greu, dar love[te permanent baza comenzii n armat`. Preg`tirea pentru lupt` con]ine preg`tirea psihologic` pentru
Responsabilit`]i ale comandan]ilor [i responsabilit`]i ale psihologilor din mediul militar

Responsabilit`]ile actului psihologic sunt argumentate n decizia asupra persoanelor [i grupurilor constituite pentru activit`]i la
35
lupt`, care trebuie s` nceap` cu eliminarea factorilor stresori con]inu]i de deficien]ele manageriale. Comandan]ii trebuie s` consulte subordona]ii printre care psihologul de unitate [tiind c` acesta contribuie la dezvoltarea rezisten]ei psihice, cre[terea stabilit`]ii emo]ionale, a echilibrului psihomoral. n cea mai mare parte activit`]ile de ast`zi din mediul militar solicit` aten]ia, rapiditatea deciziei, formularea solu]iilor optime, efort permanent de adaptare ca m`sur` social` a inteligen]ei, dar [i ca unic` solu]ie pentru sus]inerea existen]ei. Cre[te efortul prin solicitarea func]iilor psihice inferioare, n raport cu cele fizice, se majoreaz` greutatea solicit`rilor intelectuale fa]` de cele fizice [i a celor psihice superioare fa]` de cele inferioare. Activit`]ile se multiplic`, cernd calificare [i instruire permanent` cu acumularea unor cuno[tin]e [i deprinderi n care predominant` devine solicitarea psihic` adresat` celor mai nalte paliere ale organiz`rii sistemului
36
nervos. Creierul uman are posibilit`]i [i resurse pentru a r`spunde cu succes tuturor presiunilor [i necesit`]ilor de adaptare.
n toate activit`]ile umane se pot cuantifica nivele ale reu[itei ca [i factori ai nereu[itei ac]iunilor . Presiunea ac]iunilor. este cu att mai mare cu ct din ce n ce mai mul]i oameni con[tientizeaz` direc]ia proceselor [i fac eforturi de schimbare a activit`]ilor [i alte muta]ii comportamentale adaptative. Mediul militar urmeaz` curba transform`rilor , transform`rilor, devenirilor din societatea global`.
C.L. Prosser, n cercet`rile derulate asupra stresului, denume[te adaptarea fiziologic` drept orice proprietate a unui organism care favorizeaz` supravie]uirea ntr-un mediu
specific, n mod particular, ntr-un mediu stresant. Adaptarea comport` modific`rile generale sau particulare ale organismului care-l fac mai apt pentru existen]` n condi]iile de mediu. Atunci cnd compar`m ceea ce se cere de la individ ntr-o profesie sau activitate [i ceea ce poate da ca r`spuns, ajungem la practica evalu`rii aptitudinale, ns` rezultatele tuturor activit`]ilor depind, ntr-o m`sur` important` de genul [i for]a motivelor care-i determin` pe oameni s` ac]ioneze. Psihologia sus]ine c` motiva]ia [i aptitudinile sunt cele mai importante variabile ale psihicului uman care conduc la randamente superioare n activitate. Practica demonstreaz` c` atunci cnd ajung s` fie stabile [i persistente interesele devin tr`s`turi de personalitate. n activitatea de nv`]are sau de preg`tire, interesul se manifest` printr-o real` sete de cunoa[tere, de a [ti [i de a putea face totul n leg`tur` cu respectiva activitate. Interesele sunt ponderate prin convingeri, care sunt
st`ri psihice de ncredere absolut` n adev`rul unei idei sau necesitatea unei ac]iuni. Prin convingere se realizeaz` o adeziune total` a individului la o anumit` idee sau la un anumit sistem de idei, pentru a c`ror ap`rare [i promovare individul se angajeaz` deschis n ac]iune cu toat` energia fiin]ei sale. De regul` este vorba despre idei care au o mare nsemn`tate. S-a vorbit de multe ori despre for]a remarcabil` a convingerilor, despre evolu]ia [i nsemn`tatea lor ca resorturi lùntrice ale ac]iunilor de mare valoare. Deseori convingerea este definit` n mod succint, ca o valoare interiorizat`, devenit` necesitate lùntric` [i care se materializeaz`, de regul`, n acte de comportament. Din punct de vedere psihologic, convingerile sunt structuri motiva]ionale n care se mbin` ntr-un tot unitar informa]ii cognitive cu trìri afective puternice, nso]ite de atitudini volitive ale individului n raport cu realit`]ile de care s-a convins.
Ideile nsu[ite de cineva nu se transform` automat n convingeri; este necesar ca subiectul s` aib` ncredere n adev`rul [i juste]ea lor, s` devin` un bun propriu n gndire [i ac]iune [i aceasta se realizeaz` pe calea adeziunii afective. Prin afectivitate se produce o vibrare pe plan intern, o trìre care dinamizeaz` ideile, care determin` mobilizarea tuturor for]elor spre realizarea ideii n care se crede. n raport cu activitatea pe care o desf`[oar`, orice om [i propune ob]inerea unei anumite performan]e, care ac]ioneaz` ca o adev`rat` for]` motiva]ional`. Motiva]ia care mpinge spre ob]inerea unor progrese [i autodep`[ire constituie aspira]ia. Omul trebuie s` aib` n permanen]` aspira]ii, pentru c` acestea au o mare influen]` asupra viitoarelor rezultate. Nivelurile de aspira]ii pot fi realiste sau nerealiste. n acest proces complex, n care militarul, lupt`tor sau
cadru superior, este sprijinit [i stimulat a deveni din purt`tor de nevoi, un purt`tor de aspira]ii, idealuri, spirit de sacrificiu [i eficien]`, rolul psihologului de unitate este de catalizator al motiva]iei, iar al comandantului de energie care une[te [i p`streaz` legate for]ele interne ale tuturor subordona]ilor n sinergie cu scopul [i sarcinile (ordinele, comenzile) structurii comandate. Exist` o rela]ie direct` ntre intensitatea motiva]iei [i randamentul ac]iunii [i un raport invers propor]ional cu intensitatea stresului. Altfel spus, un optim motiva]ional indus de un optim managerial asigur` ob]inerea unei performan]e nalte. Yerkes [i Dadson, pe baza unor experimente, au discriminat urm`toarea legitate: pentru a se ob]ine o performan]` nalt` raportul dintre cre[terea dificult`]ii sarcinii [i varia]ia intensit`]ii motiva]iei trebuie s` fie invers propor]ional. Altfel spus, sc`derea stresului depinde de metoda [i stilul de conducere. Stilul adecvat, optim, scade stresul iar cel inadecvat duce la cre[terea nc`rc`rii cu stres [i m`sura este motiva]ia pentru lucru (lupt`), inclusiv prin asimilarea dificult`]ilor/ riscurilor.
Din interviurile desf`[urate cu personalul militar ca [i/mai ales cu civilii din armat`, cel mai frecvent element de stres negativ (distres) este stilul abord`rii de comandan]i ([efi) a rela]iei de comunicare [i consultare, ntruct adesea aceasta nseamn` ignorarea capacit`]ilor , ideilor , capacit`]ilor, ideilor, chiar a demnit`]ii subordona]ilor; limbajul ireveren]ios, trivialit`]ile sunt un ingredient nelipsit .
nc`lcarea regulamentului referitor la modul de adresare, jigniri [i denigr`ri, punerea n diferite situa]ii jenante a subordona]ilor sunt, de asemenea, de men]ionat. Dac` aceasta se ntmpl` n majoritatea structurilor,
cu majoritatea cadrelor [i a categoriilor de [efi, n privin]a psihologilor, fie ei ofi]eri sau civili, se consum` energii demne de cauze mai importante pentru justificarea de psihologi a metodelor [i instrumentelor n fa]a conduc`torilor care nu sunt de specialitate [i adesea nici nu au capacitatea de a n]elege, n loc de a se colabora firesc, n sensul simplu ca [efii s` cear` anumite informa]ii sau interven]ii n structurile resursei umane iar psihologul s` fac` aceasta n mod [i cu instrumente specifice. Solu]ia remedierii acestui tip de rela]ie const` n deschiderea c`tre colaborare a comandan]ilor/ [efilor [i n cre[terea permanent` a competen]elor/capacit`]ilor de lucru ca [i de comunicare ale psihologilor, pur [i simplu executarea atribu]iilor la fiecare nivel [i specialitate specialitate, f`r` inversarea/nc`lcarea rolurilor [i statutelor.
37
ASPECTE SOCIALE
ALE COMUNIC~RII N SITUA}II DE CONFLICT INTRAORGANIZA}IONAL
Maria B~N~U
Stilul de comunicare este n primul rnd un indicator al modului n care o persoan` [i structureaz` rela]iile sociale, iar n al doilea rnd stilul de comunicare este un indicator al modului de prelucrare a informa]iilor [i de transformare a acestor informa]ii n fapte de comportament, n judec`]i practice, sociale, evaluative, iar climatul organiza]ional reprezint` un concept fundamental n domeniul psihologiei organiz`rii [i conducerii.
Conflictul reprezint` procesul de apari]ie, escaladare [i rezolvare a unor situa]ii n care scopurile, obiectivele sau interesele unor indivizi sau grupuri din cadrul organiza]iilor sunt divergen]e. Rezultatele ob]inute la chestionarul de identificarea
38
Ace[ti subiec]i sunt cei care au o atitudine de manipulare, o preferin]` pentru un rol de culise, tendin]a de a a[tepta clipa prielnic` pentru a ie[i la lumin` [i a se pune n valoare, tendin]a de a cùta inten]ii ascunse n spatele oric`ror afirma]ii ale celorlal]i.
stilurilor de comunicare pe care l-am aplicat, ne-au demonstrat c` exist` un stil de comunicare care predomin` n cadrul lotului de subiec]i, acesta fiind stilul manipulator, identificat la mai mult de jum`tate dintre subiec]ii care au participat la studiu.
Rolul comunic`rii
Societatea modern` reprezint` un ansamblu de organiza]ii. Majoritatea aspectelor existen]ei umane sunt reglementate, asistate sau facilitate de c`tre o organiza]ie sau alta, deci majoritatea oamenilor fac
parte din structurile [i procesele unui tip de organiza]ie, fie ea familie, [coal`, guvern, biseric`, afacere, ntreprindere sau club. Se spune c` trìm ntr-o societate a organiza]iilor, ceea ce nsemn` c` organiza]ia este un semn distinctiv al epocii contemporane, iar societatea n care trìm arat` exact ca organiza]iile care o alc`tuiesc. Comunicarea este necesar` la nivelul organiza]iei pentru a contribui la buna func]ionare a acesteia [i la fluidizarea fluxurilor informa]ionale, fie c` este vorba de circuitul compartiment de conducere
[i celelalte segmente ale organiza]iei, fie c` este vorba de circuitul realizat la nivelul diverselor paliere care se constituie n entit`]i la nivelul ntregii structuri (Psihologia comunic`rii Abric J.C.)
stilul de comunicare este un indicator al modului de prelucrare a informa]iilor [i de transformare a acestor informa]ii n fapte de comportament, n judec`]i practice, sociale, evaluative etc.
antipatia partenerilor [i are ca efect pentru persoana n cauz` sentimentul de a nu fi iubit`, respectat` [i apreciat`, fapte ce o fac [i mai agresiv` se creeaz` un adev`rat cerc vicios al agresivit`]ii.
Stilul de comunicare
Stilul de comunicare se refer` la ansamblul particularit`]ilor de manifestare caracteristice unei persoane n actul comunicativ (Comunicare interpersonal` Chiru I.) [i desemneaz`: modalit`]ile specifice de recep]ionare/ decodificare a mesajului; modalit`]ile personale de prelucrare/interpretare a mesajelor; modalit`]ile specifice de exprimare a r`spunsului, particularit`]ile personale de feed-back. Toate acestea decurg din unicitatea [i individualitatea fiin]ei umane, fiind expresia personalit`]ii umane. Conceptul de stil de comunicare se aplic` doar acolo unde caracteristicile formale, general valabile ale actului comunicativ se asociaz` cu anumite maniere personale de receptare-prelucrare-emitere a mesajelor. Este vorba de maniere de comunicare formate n decursul dezvolt`rii individului, stabile [i caracteristice pentru el [i care se manifest` relativ independent de con]inutul comunicativ vehiculat pentru el [i de contextul concret n care opereaz` (vezi persoane care comunic` elegant, echilibrat n orice mprejurare/persoane care comunic` vulgar, agresiv, n orice situa]ie). Stilul de comunicare este n primul rnd un indicator al modului n care o persoan` [i structureaz` rela]iile sociale. n al doilea rnd
Stilul de comunicare este fundamental determinat de trei elemente:

1. atitudinile persoanei, ca modalit`]i constante de raportare a acesteia la via]a social`, la semeni [i la sine; 2. modelele de comunicare nv`]ate asertiv, non-asertiv, agresiv (cu varianta sa pasiv-agresiv`), manipulator; 3. temperamentul, ca tip de reactivitate a celulei nervoase.
Stilul Non-Asertiv (atitudinea de fug` pasiv`) tendin]a de a se ascunde, de a fugi mai de grab` dect a nfrunta oamenii. Se poate manifesta printr-un exces de amabilitate [i conciliere, prin tendin]a de a amna luarea unor hot`rri [i adesea prin imposibilitatea lu`rii acestora, nso]it` de cedarea c`tre al]ii a dreptului de a decide. La baza acestor manifest`ri st` o team` maladiv` de a nu fi judecat de ceilal]i, ca [i sup`rarea intens` resim]it` n cazul unui eventual e[ec pentru a le evita individul prefer` s` se supun` hot`rrii celorlal]i. Aceasta nu exclude un sentiment de ciud`, mnie mocnit`, ranchiun`. Stilul Agresiv (atitudinea de atac) tendin]a de a fi mereu n fa]`, de a avea ultimul cuvnt, de a se impune cu orice pre], chiar cu pre]ul lez`rii [i sup`r`rii altor persoane. Pentru a domina, orice mijloc pare a fi utilizabil nfrico[area, contrazicerea, umilirea, compromiterea celorlal]i, atitudinile [i comportamentele [ocante, r`zbunarea, asumarea unor riscuri excesive. Aceast` atitudine stimuleaz` agresivitatea [i
Stilul Manipulator (atitudinea de manipulare) preferin]a pentru un rol de culise, tendin]a de a a[tepta clipa prielnic` pentru a ie[i la lumin` [i a se pune n valoare, tendin]a de a cùta inten]ii ascunse n spatele oric`ror afirma]ii ale celorlal]i.
Persoana evit` s` spun` deschis ceea ce gnde[te, [i schimb` opiniile dup` cele ale interlocutorului, i place s` fie n preajma celor mari [i puternici (ca o compensare a propriilor sl`biciuni) spernd s` ob]in` beneficii din vecin`tatea acestora. Persoanele din aceast` categorie urm`resc ca ceilal]i s` fac` ceea ce ar dori ele, dar acest lucru s` nu presupun` confrunt`ri deschise fie ele ra]ionale, constructive de tip asertiv, fie ele conflictuale de tip agresiv; este vorba mai de grab` de a a[tepta ca situa]ia s` se ntoarc` n favoarea lor. Adesea aceste persoane joac` roluri diverse, ca semn al insuficien]ei maturiz`ri sociale, aceasta [i n leg`tur` cu un statut social slab, precar, nesatisf`c`tor. Problema indivizilor
39
celorlal]i. Persoana [tie s` asculte [i este dispus` s` n]eleag`, [tie s` fie ea ns`[i (f`r` simul`ri [i jocuri de rol) [i s` se bazeze pe sine. Este cea mai bun` atitudine pentru c` permite atingerea scopurilor propuse f`r` a provoca resentimentele celorlal]i [i chiar c[tigndu-le adesea simpatia.
colectiv`, un fenomen de grup, o stare de contagiune colectiv` care se obiectiveaz` n ceea ce am putea numi ambian]a uman` intern` a organiza]iei (Srbu T., Tompea D., Psihologie organiza]ional`). n cadrul unor grupuri n care exist` un climat deosebit de favorabil, pot ap`rea unele situa]ii conflictuale sub influen]a unor factori aleatori, n consecin]`, [i o atmosfer` nc`rcat`, tensional`, care va disp`rea spontan, odat` cu eliminarea factorului perturbator. Aceast` dispari]ie poate fi favorizat` tocmai de existen]a unor elemente de fond,
dimensiune cu totul aparte [i un statut special (Elemente de psihologie a comunic`rii - R`[canu, R.). Termenul de comunicare se prezint` sub forma unei aglomer`ri conceptuale cu multiple ([i deseori nea[teptate) ramifica]ii, fiind v`zut drept parte integrant` [i n acela[i timp, cuprinznd procedural un mare num`r de [tiin]e. Comunicarea poate s` capete astfel accentele unor defini]ii lingvistice, psihologice, [i psihosociale, filosofice, matematice, pedagogice etc. A[adar, putem spune c` fiecare domeniu al cunoa[terii are defini]ia lui care accentueaz`, dup` caz, schimbul, contactul, transferul, transportul, energia, informa]ia. Un lucru este ns` cert: comunicarea este un proces indispensabil n ceea ce prive[te umanitatea [i buna func]ionare a rela]iilor interumane.
Conflictul n organiza]ii
n via]a organiza]iilor conflictul este un proces extrem de important [i de prezent. El apare atunci cnd interesele diver[ilor actori dintr-o organiza]ie nu sunt comune, ci se ciocnesc, sunt divergente. Potrivit unor autori managerii consum` ntre 20 si 30% din timpul lor de munc` ac]ionnd direct sau indirect pentru rezolvarea conflictelor. Conflictul reprezint` procesul de apari]ie, escaladare [i rezolvare a unor situa]ii n care scopurile, obiectivele sau interesele unor indivizi sau grupuri din cadrul organiza]iilor sunt divergente. Un conflict generat ntre dou` departamente diferite (produc]ie [i v#nz`ri) trebuie aplanat cu ajutorul unei bune calit`]i manageriale din
manipulatori este de a-[i ascunde sl`biciunea, de a nu fi descoperi]i pentru c` [i ei se tem de judecata celorlal]i [i de a nu fi marginaliza]i. (Organiza]ii [i comportament organiza]ional Vl`sceanu, M.). Stilul Asertiv (atitudinea constructiv`) capacitatea de autoafirmare, de exprimare onest`, direct` [i clar` a opiniilor [i a drepturilor proprii f`r` agresivitate [i f`r` a-i leza pe ceilal]i; capacitatea urm`ririi propriilor interese f`r` nc`lcarea nevoilor
40
Climatul organiza]ional
Climatul organiza]ional este definit prin ambian]a intelectual` [i moral` care domne[te ntr-un grup, ansamblul percep]iilor colective [i al st`rilor emo]ionale existente n cadrul organiza]iei...; climatul exprim` st`rile generate de confruntarea dintre a[tept`rile angaja]ilor [i condi]iile de munc` [i de via]` oferite de organiza]ie, este o stare de psihologie
specifice climatului organiza]ional din grupul respectiv, [i care fac posibil` o rezolvare facil` a situa]iei disfunc]ionale.
Aspecte sociale ale comunic`rii umane

nc` din trecutul ndep`rtat, comunicarea a jucat un rol important n rela]iile dintre indivizi. Schimbul de informa]ii, de p`reri, etalarea de atitudini, sau lu`ri de pozi]ie, toate confer` individului uman o
partea conducerii. n func]ie de entit`]ile aflate n conflict, acesta poate fi: conflict interpersonal, intergrupal. n func]ie de forma de manifestare nt#lnim conflicte explicite (sau manifeste) [i latente (sau acoperite, mocnite). Fondul de apari]ie a conflictelor n organiza]ii este reprezentat de raritatea resurselor, acestea fiind ntotdeauna limitate. Resursele (financiare, de putere, de control etc.) sunt elementul ce determin` entit`]ile oric`rei organiza]ii s` intre n competi]ie pentru a le ob]ine. n func]ie de natura divergen]ei ntre cele dou` entit`]i aflate n conflict, apare urm`toarea distinc]ie: conflict de rol [i conflict de scop. Conflictul de rol presupune lipsa de delimitare clar` a rolurilor indivizilor sau departamentelor n organiza]ii [i suprapunerile de roluri sau apari]ia unora neacoperite, dar [i nedorite de nimeni. Conflictul de scop se refer` la situa]ia n care n
acela[i grup sau n aceea[i organiza]ie avem scopuri divergente, [i nu comune, fiecare parte ncercnd s`[i urmeze propriul scop, propriul interes. Acest comportament conduce la diminuarea coeziunii grupului, fapt ce afecteaz` negativ performan]a. Multe conflicte organiza]ionale se institu]ionalizeaz` adesea
sub forma atitudinilor, stereotipurilor, valorilor, credin]elor, ritualurilor [i a altor aspecte ale culturii organiza]ionale (Elemente de psihologie a comunic`rii, R`[canu, R.). De cele mai multe ori cei care declan[eaz` conflictele [tiu ce vor, [tiu unde vor s` ajung`, dar exist` [i situa]ii n care p`r]ile aflate n conflict se
confrunt` f`r` s` aib` solu]ii clare, f`r` s` [tie n ce direc]ie doresc s` mearg`. Adesea, conflictele nu pornesc de la diferen]ele n privin]a obiectivelor [i scopurilor, care sunt acelea[i pentru p`r]ile aflate n conflict, ci de la modalit`]ile de atingere a acestora, de la calea de urmat pentru a atinge acelea[i scopuri.
41
Obiectivele cercet`rii
Ob.1. Identificarea stilului de comunicare n situa]ia de conflict organiza]ional. Ob.2. Identificarea rela]iei dintre situa]ia conflictual` [i stilul de comunicare. Lotul de subiec]i a fost constituit din 80 de persoane care fac parte dintr-o organiza]ie a Ministerului Ap`r`rii Na]ionale. Validarea primului obiectiv Primul obiectiv propus n cadrul studiului a fost acela de identificare a stilului de comunicare
n situa]ia de conflict organiza]ional. Rezultatele ob]inute la chestionarul de identificarea stilurilor de comunicare ne-au demonstrat c` exist` un stil de comunicare care predomin` n cadrul lotului de subiec]i, acesta fiind manipulator, stilul manipulator , identificat la mai mult de jum`tate dintre subiec]ii care au participat la studiu. Ace[ti subiec]i sunt cei care au o atitudine de manipulare, o preferin]` pentru un rol de culise, tendin]a de a a[tepta clipa prielnic` pentru a ie[i la lumin` [i a se pune n valoare, tendin]a de a cùta inten]ii ascunse n spatele oric`ror afirma]ii ale celorlal]i. Persoana evit` s` spun` deschis ceea ce gnde[te, [i schimb` opiniile dup` cele ale interlocutorului, i place s` fie n preajma celor mari [i puternici (ca o compensare a propriilor sl`biciuni) spernd s` ob]in` beneficii din vecin`tatea cu ace[tia. Persoanele din aceast` categorie urm`resc ca ceilal]i s` fac` ceea ce ar dori ele, dar acest lucru s` nu presupun` confrunt`ri deschise - fie ele ra]ionale, constructive - de tip asertiv, fie ele conflictuale - de tip agresiv; este vorba mai degrab` de a a[tepta ca situa]ia s` se ntoarc` n favoarea lor. Adesea aceste personae joac` roluri
diverse, ca semn al insuficientei maturiz`ri sociale, aceasta [i n leg`tur` cu un statut social slab, precar, nesatisf`c`tor. Problema indivizilor manipulatori este de a-[i ascunde sl`biciunea, de a nu fi descoperi]i, pentru c` [i ei se tem de judecata celorlal]i [i de a nu fi marginaliza]i. Toate aceste rezultate ne permit s` consider`m c` am atins primul obiectiv al cerceidentificat t`rii [i am ident ificat stilul de comunicare de manipulativ, tip manipulativ , ca fiind stilul care predomin` n organiza]iile conflictuale . Validarea celui de al doilea obiectiv Identificarea rela]iei dintre situa]ia conflictual` [i stilul de comunicare manipulator Atingerea celui de al doilea obiectiv propus s-a realizat prin corelarea rezultatelor ob]inute n urma screening-ului organiza]ional cu stilurile de comunicare identificate. Dat fiind faptul c` rezultatele ob]inute n urma screening-ului organiza]ional se distribuie normal, a[a cum se distribuie [i rezultatele la chestionarul ce identific` stilurile de comunicare, suntem ndrept`]i]i s` utiliz`m statistici parametrice. Am efectuat corela]ii bivariate folosind coeficientul de corela]ie Pearson ntre rezultatele ob]inute la screening-ului organiza]ional [i fiecare stil de comunicare, n parte. Putem afirma c` un stil de comunicare MANIPULAT MANIPULA TOR coreleaz` semnificativ cu o situa]ie conflictual` la nivel de organiza]ie. Subiec]ii care utilizeaz` acest stil de comunicare au atitudinea de manipulare, o preferin]`
pentru un rol de culise, tendin]a de a a[tepta clipa prielnic` pentru a ie[i la lumin` [i a se pune n valoare, tendin]a de a cùta inten]ii ascunse n spatele oric`ror afirma]ii ale celorlal]i.
Concluzii
Rezultatele ob]inute la chestionarul de identificarea stilurilor de comunicare ne-au demonstrat c` exist` un stil de comunicare care predomin` n cadrul lotului de subiec]i, acesta fiind stilul manipulator manipulator, , identificat la mai mult de jum`tate dintre subiec]ii care au participat la studiu.
BIBLIOGRAFIE
Abric, J. C., Psihologia comunic`rii, Ia[i, Editura Polirom, 2002. Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii [i organiza]ional`, Ia[i, Editura Polirom, 2004. Bujor, E., Bujor, A., Psihologie organiza]ional`, Ia[i, Editura Cantes, 2004. Chiru, I., Comunicare interpersonal`, Bucure[ti, Editura Tritonic, 2003. Cornescu, V., Mihìlescu, I., Management organiza]ional, All Back, 2003. Gary, J., Comportament Organiza]ional, Bucure[ti, Editura Economic`, 2004. Kramar M., Psihologia stilurilor de gndire [i ac]iune uman`, Ia[i, Editura Polirom, Ia[i, 2002. Mcquail, Denis,W., S., Modele ale comunic`rii, Editura Comunicare.ro, Bucure[ti, 2001. Pitariu, H. D., Managementul Resurselor Umane: Evaluarea Performan]elor Profesionale, edi]ia a II-a, Bucure[ti, Editura All Beck, 2000. Preda, M., Comportament organiza]ional. Teorii, exerci]ii [i studii de caz, Ia[i, Editura Polirom, 2006. R`[canu, R., Elemente de psihologie a comunic`rii, Bucure[ti, Editura Universit`]ii, 2002. Sntion, F., Papari, A., Psihologie aplicat`, Constan]a, Editura Funda]iei Andrei {aguna, 2000. Srbu T., Tompea D., Psihologie organiza]ional`, Ia[i, Editura Ankarom, 2006. Stanciu, {., Ionescu, M. A., Cultura [i comportament organiza]ional, Bucure[ti, Editura Comunicare. Ro., 2005. Tran, V., St`nciugelu, I., Teoria comunic`rii, Bucure[ti, Editura SNSPA, 2000. Vl`sceanu, M., Organiza]ii [i comportament organiza]ional, Ia[i, Editura Polirom, 2003 Zlate, M., Psihologie organiza]ional`, Ia[i, Editura Polirom, 2001.
42
CULTURI {I SUBCULTURI ORGANIZA}IONALE LA NIVELUL INSTITU}IILOR MILITARE DE NV~}~MNT

Adela GHIZDAV-DAVID
Analiza structural-sistemic` a institu]iilor militare de nv`]`mnt a pus n eviden]` diversitatea componentelor care interac]ioneaz` n cadrul acestora n vederea asigur`rii unei func]ionalit`]i [i eficien]e sporite. Un rol aparte i revine aici culturii [colare responsabile, ntr-o mare m`sur`, de comportamentul organiza]ional al institu]iei de nv`]`mnt.
Cultura organiza]ional` se compune dintr-un set de valori, semnifica]ii, comportamente [i practici organiza]ionale. Datorit` structurii sale, ea joac` un rol nsemnat n orientarea conduitei membrilor organiza]iei, dar [i n interpretarea adecvat` a realit`]ii organiza]ionale de
ace[tia. De aceea, cultura organiza]ional` este cea care influen]eaz` toate celelalte componente ale sale, ct [i organiza]ia luat` n ansamblul ei. Cultura organiza]ional` ndepline[te mai multe func]ii n cadrul institu]iei; de modul n care ele sunt realizate, depind ntr-o manier` semnificativ`, func]ionalitatea [i performan]ele acesteia. n figura de la pagina 45 sunt prezentate func]iile culturii organiza]ionale. Cunoa[terea de membrii institu]iei de nv`]`mnt militar din care ace[tia fac parte a ntregii culturi organiza]ionale are o mare
nsemn`tate pentru integrarea lor rapid` [i eficient` n mediul organiza]ional. Totodat`, acest fapt conduce c`tre o mai bun` stabilitate a acestora pe posturile lor prin nsu[irea valorilor institu]iei, le confer` sim]ul identit`]ii [i al solidarit`]ii, al cooper`rii. Cultura reprezint` un mod de via]` pentru membrii unei organiza]ii. Chiar [i atunci cnd cultura este puternic` (credin]ele, valorile [i ipotezele care constituie cultura sunt tot att de intense pe ct de larg sunt r`spndite n
43
ntreaga organiza]ie), acest mod de via]` poate fi dificil de citit [i nv`]at de neini]ia]ii veni]i din afar` (instructori noi, cursan]i etc.). Una dintre cìle de a n]elege o cultur` este aceea de a examina simbolurile, ritualurile [i povestirile care caracterizeaz` modul de via]` din institu]ie. Acestea reprezint` mecanisme de nv`]are [i consolidare a culturii pentru cei dinùntru. Analiza culturii se poate face pe mai multe paliere,
ncepnd cu cele vizibile (arhitectura, tehnica de lucru, structura organiza]ional`, statute, programa [colar`, regulamente, documente de lucru, ]inuta vestimentar`), [i continund cu cele invizibile (valori, conduit`, modalit`]i de percepere [i rezolvare a problemelor, natura rela]iilor ntre oameni etc.). Astfel, factorii care determin` cultura unei institu]ii de nv`]`mnt sunt: Istoricul institu]iei. Originile institu]iei sunt foarte importante deoarece tradi]ia, legendele [i simbolurile perpetuate confer` prestigiu [i influen]eaz` cultura. Analizarea cu aten]ie a biografiei institu]iei permite identificarea principalelor
44
perioade de formare a culturii. Cu ct institu]ia are o istorie mai ndelungat` [i mai bogat`, cu att cultura organiza]ional` este mai puternic` [i stabil`.
Fondatorii. Atunci cnd cultura organiza]ional` se construie[te pe baza personalit`]ii [i a regulilor de succes impuse ini]ial de ace[tia, influen]a fondatorilor institu]iei este foarte mare. Principiile de baz` ale culturii c`reia i apar]in fondatorii vor influen]a n mare m`sur` con]inutul misiunii, a obiectivelor [i strategiilor institu]iei. Liderii. Personalitatea comandantului, nivelul de preg`tire, leadership-ul sunt elemente care las` amprenta timp ndelungat asupra institu]iei de nv`]`mnt pe care acesta o conduce. De succesul ac]iunilor ntreprinse sub
conducerea lui depinde schimbarea culturii [i instituirea unor modele, valori [i comportamente. Personalul. Pe m`sur` ce organiza]ia mb`trne[te [i dobnde[te propria sa experien]`, membrii sì ncep s` descopere solu]ii proprii. Multe dintre ele vor rezulta din interac]iunea experien]elor comune. Evenimentele dramatice. Modul de rezolvare a diferitelor evenimente care au loc n institu]ie dezv`luie particularit`]ile culturii acesteia. Evenimentele dramatice pot cuprinde o gam` larg` de ntmpl`ri: retragerea unui membru marcant al conducerii; schimb`rile produse de restructurare etc. Acestea alc`tuiesc specificitatea, unicitatea fiec`rei institu]ii. Tehnica [i tehnologia utilizate. Tehnica, informatizarea, mijloacele de comunicare au consecin]e directe asupra con]inutului [i dinamicii culturii organiza]ionale. Tehnologia poate modifica foarte multe elemente ale structurii interne a organiza]iei, ceea ce afecteaz` rolurile, puterea [i chiar structura ierarhic`. Mediul. Integrarea membrilor n organiza]ie
constituie o activitate continu`, care cuprinde nu numai noii veni]i, ci to]i angaja]ii. Problemele de adaptare n interiorul institu]iei sunt la fel de importante [i ele trebuie s` preocupe managementul n egal` m`sur`, prin g`sirea celor mai potrivite solu]ii. Institu]ia de nv`]`mnt militar, ca ansamblu de valori, atitudini [i reprezent`ri ale tuturor actorilor educa]ionali implica]i n procesul de nv`]`mnt, are a[adar, ca oricare alt` organiza]ie, o cultur` specific`. Aceasta vizeaz` valorile, credin]ele, normele, tradi]iile [i obiceiurile care s-au format de-a lungul timpului [i sunt transmise celor care asigur` buna func]ionare a ei. Din acest punct de vedere, cultura organiza]ional` poate fi analizat` dintr-o dubl` perspectiv`: cultura normativ` (aspectul formal); cultura expresiv` (aspectul informal). Cultura normativ` vizeaz` ansamblul de reguli, norme, pozi]ii, ierarhii cu caracter formal, elaborate la nivelul [colii [i formulate explicit n cadrul unor documente oficiale ale acesteia. Din cultura normativ` poate face parte [i o serie de norme, reguli de comportament cu caracter mai
pu]in formalizat, dar avnd o mare influen]` asupra comportamentului organiza]ional. Cultura expresiv` vizeaz`: trìrile, sentimentele, aspira]iile membrilor institu]iei; simbolistica institu]iei (ritualuri, ceremonii specifice); mituri [i povestiri privind evolu]ia institu]iei. De[i elementele culturii expresive nu au aceea[i capacitate de influen]are a comportamentului organiza]ional ca [i cele care formeaz` con]inutul formal al culturii normative, acestea, ndeosebi n cazul noilor veni]i n cadrul [colii, ofer` un sprijin valoros n procesul integr`rii mai rapide a lor n mediul organiza]ional. Prin intermediul celor
dou` tipuri de con]inuturi ale culturii organiza]ionale, noii veni]i vor afla ct de bine se potrivesc acestei culturi [i cum s` ac]ioneze pentru a se adapta mai rapid cerin]elor impuse. Specificul culturii unei institu]ii de nv`]`mnt militar, ca organiza]ie social`, poate fi analizat prin referire la urm`toarele niveluri [i, totodat`, elemente de con]inut ale acesteia: Presupozi]iile de baz` exprim` modul n care este orientat` cultura organiza]ional`, care este percep]ia membrilor institu]iei cu privire la rolul educa]iei, rolul [colii n procesul educativ, rolul personalului didactic, modul de motivare a elevilor pentru nv`]are etc. Aceste puncte de pornire n activitatea institu]iei de nv`]`mnt
ndeplinesc un rol decisiv n direc]ionarea tuturor membrilor ei spre acele valori fundamentale ce sunt ap`rate [i promovate, spre acele norme [i exigen]e care se cer aplicate. Valorile culturii institu]iei de nv`]`mnt exprim` aprecierea, pre]uirea pe care membrii acesteia o acord` unor fapte sociale cu caracter psihopedagogic n virtutea unor coresponden]e a nsu[irilor lor cu idealurile [i aspira]iile comunit`]ii educative. Aceste valori reprezint`, n fapt, ntruparea unor scopuri [i proiecte educative, a unor dorin]e [i aspira]ii [i deci obiectivarea esen]ei activit`]ii educa]ionale. ntruct opiniile membrilor institu]iei cu privire la ceea ce este dezirabil pentru ca aceasta s` fie mai performant` pot fi uneori diferite,
45
pot ap`rea divergen]e n ceea ce prive[te orientarea valoric`. Este [i motivul pentru care rolul managementului [colar este de a identifica [i ncuraja acele orient`ri menite s` asigure un nalt grad de eficien]` [i performan]` procesului instructiveducativ desf`[urat n cadrul respectivei institu]ii. Normele culturii sunt idei care prescriu anumite puncte comune de percepere, gndire, sim]ire sau ac]iune, care imprim` conduitelor membrilor o anumit` regularitate. Ele se reflect` n mintea oamenilor ca acord asupra acestei regularit`]i, ca idee care specific` ceea ce membrii institu]iei trebuie s` fac`, se cuvine s` fac`, este de a[teptat s` fac` n diferite situa]ii, subn]elegndu-se c` abaterile de la aceste standarde comportamentale vor fi urmate de sanc]iuni. Prin intermediul normelor, institu]ia militar` de nv`]`mnt [i exercit` controlul asupra conduitelor
individuale, le imprim` o anumit` convergen]`, fapt deosebit de important pentru asigurarea unit`]ii [i coeziunii institu]iei, a unui climat organiza]ional benefic. Cultura organiza]ional` a unei institu]ii militare de nv`]`mnt poate fi analizat` [i din punctul de vedere al structurii sale pe subculturi specifice, fiecare dintre acestea apar]innd diferitelor grupuri (subgrupuri) care ac]ioneaz` n cadrul acesteia: personalul de conducere, personalul didactic, personalul auxiliar, elevii/ studen]ii [i cursan]ii. Cultura organiza]ional` a cadrelor didactice exprim` n primul rnd corpul de cuno[tin]e [i abilit`]i necesare pentru realizarea actului educa]ional. Acestora li se al`tur` un sistem de motiva]ii, convingeri [i a[tept`ri, sentimente [i orient`ri valorice, care exprim` att respectul pentru propria profesie ct [i dorin]a lor de
a contribui ct mai mult la realizarea obiectivelor institu]iei. Cultura organiza]ional` a elevilor/studen]ilor [i cursan]ilor se refer` la morala acestora care i determin` s` n]eleag` de ce [i cum trebuie adaptate regulile de comportament la diferite situa]ii (militare, de nv`]`mnt etc.). Cultura managerial` este un segment important al culturii organiza]ionale a institu]iei de nv`]`mnt constituit din elemente specifice viznd organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul [i evaluarea activit`]ilor instructiv-educative la nivelul unit`]ii militare de nv`]`mnt. Formarea culturii manageriale vizeaz` mbog`]irea cuno[tin]elor privind: proiectarea, organizarea, monitorizarea [i evaluarea n toate domeniile func]ionale ale activit`]ii de nv`]`mnt: curriculum, resurse financiare [i materiale, resurse umane, dezvoltarea
general` a institu]iei; strategii de comunicare eficient` la nivelul institu]iei [i n afara acesteia; motivarea [i implicarea personalului; participarea personalului la procesul decizional; dezvoltarea profesional` [i formarea personalului; formarea [i conducerea echipelor [i rezolvarea conflictelor; conducerea [edin]elor [i reuniunilor de lucru; managementul timpului [i al priorit`]ilor; managementul schimb`rii [i al tranzi]iilor etc. La toate aceste elemente se adaug`, desigur, un ansamblu mai mult sau mai pu]in unitar de idei, convingeri, atitudini, practici manageriale vehiculate [i verificate n situa]ii concrete generate de dinamica procesului de nv`]`mnt din cadrul institu]iei. Concluzionnd asupra culturii organiza]ionale a institu]iilor de nv`]`mnt militar, apreciem faptul c` rolul [i nsemn`tatea acesteia pentru optimizarea [i eficientizarea activit`]ilor desf`[urate nu poate fi contestat. n plus, ea poate genera un climat organiza]ional deschis [i cooperant care ofer` premisele unor performan]e [colare autentice.
BIBLIOGRAFIE
Alain de Botoon, The Pleasures and Sorrows of Work, Knopf Doubleday Publishing Group, 2009. Chelcea, S., Psihosociologie. Teorii, cercet`ri, aplica]ii, Ia[i, Editura Polirom, 2008. David, E., David A. {., Sociologia educa]iei, Sibiu, Editura Psihomedia, 2008. Neac[u, I., Introducere n psihologia educa]iei [i a dezvolt`rii, Ia[i, Editura Polirom, 2010. Pùnescu, M., Vl`sceanu, L., Miroiu, A., Calitatea nv`]`mntului superior din Romnia, Ia[i, Editura Polirom, 2011. Rohall, D. E., Milkie, M. A., Lucas, J. W., Social Psychology: Sociological Perspectives, Allyn & Bacon, 2010. Tudoric`, R., Managementul educa]iei n context european, Bucure[ti, Editura Merona, 2007.
46
ARTA DE A NEGOCIA PREMIS~

A UTILIZ~RII EFICIENTE |N MISIUNI
Nicolae S~VULESCU
Ne vom ntreba: De ce oare se abordeaz` un subiect despre arta de a negocia ntr-un mediu bazat strict pe regulamente? Un mediu \n care totul este bine delimitat prin legi [i regulamente, pentru a nu exista aproape nimic care ar putea, la un moment dat, s` scape de sub control. Aceasta este prima extrem` a mediului militar la care se poate face referire: totul este clar , bine g#ndit [i legiferat. A doua extrem` ar clar, fi c` lucrurile nu merg chiar ca la carte. Se lucreaz` cu factorul uman, problem` destul de delicat` de altfel [i care poate duce de multe ori spre imprevizibil. Acesta din urm` ar fi argumentul \n favoarea necesit`]ii \nsu[irii de c`tre militari a unor tehnici [i tactici de negociere. ...[i care comandant, de la cel mai mic nivel ierarhic, nu s-a confruntat cu o situa]ie de criz`, nu a fost pus \n postura de a solu]iona un conflict, iscat uneori din motive banale?.
Analiza tipului de negociere n care ne angaj`m este \ntotdeauna important`. Aceasta este \n general aplicat` de cadrele militare cu atribu]ii specifice, dar este util` oric`rui militar. Este bine [tiut c` un ordin nu accept` variante de refuz, dar este mult mai eficient ca subordonatul s` fie convins [i de necesitatea acelui ordin. Putem pune oare pe picior de egalitate un ordin cu o convingere? Da, at#t timp ct ordinul [i convingerea sunt implementate cu aceea[i determinare [i justificate prin actul execu]iei.
Oamenii nu trebuie niciodat` s` negocieze sub imperiul fricii [i, n acela[i timp, oamenilor nu trebuie s` le fie fric` s` negocieze. J.F. Kennedy
Considera]ii generale ale negocierii

Se consider` necesar ca fiecare dintre noi s` aib` cuno[tin]e minime despre arta negocierii. n via]`, ne confrunt`m aproape la fiecare pas cu situa]ii n care trebuie s` negociem. S` ]inem cont c`, indiferent unde [i ntre cine sunt purtate, negocierile apeleaz` la retoric`, la logic` [i la elemente ale argument`rii. Negocierea poate fi considerat` [i un talent nn`scut, dar [i o abilitate dobndit` prin experien]` [i nv`]are. Negocierea este o form` concentrat` [i interactiv` de comunicare, n care doua p`r]i aflate n dezacord urm`resc s` ajung` la o n]elegere care rezolv` o problem` comun` sau atingerea unui scop comun.
Negocierea permite crearea, men]inerea sau dezvoltarea unor rela]ii interumane pe plan social, dar [i a unei rela]ii particularizate de munc`. Una din caracteristicile negocierii este aceea c` nu urm`re[te ntotdeauna rezultate manifeste n direc]ia unei n]elegeri. Adesea, ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale (cum ar fi: c[tigarea de timp, men]inerea unor rela]ii [i/sau mbun`t`]irea lor). Analiza tipului de negociere n care ne angaj`m este ntotdeauna important`. Aceasta este aplicabil` [i util` oric`rui individ. Negocierea presupune, n mod obligatoriu, concesii reciproce [i repetate pn` la atingerea echilibrului pe care l apreciaz` p`r]ile, n func]ie de nevoi [i de informa]iile de care dispun. Indiferent de modul sau pozi]ia de pe care este
47
abordat`, o analiz` pertinent` a negocierii trebuie s` aib` n vedere urm`toarele caracteristici: a. Negocierea este un fenomen social ce poart` amprenta distinct` a comportamentului uman. Iat` de ce comportamentul uman este perceput ca element principal ce st` la baza negocierii. Modul de a ne manifesta determin` rezultatul negocierii, negociatorul reprezentnd o insul` izolat` ntr-un ocean; b. Negocierea este un proces organizat, n care se dore[te, pe ct posibil, evitarea confrunt`rilor [i care presupune o permanent` competi]ie. Atunci cnd negocierea se realizeaz` n afara spa]iului de siguran]`, trebuie s` se respecte procedurile, sau s` le adapt`m la realul \nconjur`tor; c. Negocierea este un proces cu finalitate precis`, ce are drept obiectiv realizarea unui consens [i nu neap`rat a unei victorii.
48
Procesul de negociere trebuie s` se ncheie cu sentimentul c` s-a realizat maximum posibil din ceea ce s-a propus (prezentarea propriei pozi]ii, cunoa[terea pozi]iei celuilalt, prezentarea argumentelor, ascultarea cu aten]ie a contraargumentelor, realizarea unei judec`]i pe ct posibil impar]iale); d. Negocierea este, prin excelen]`, un proces competitiv, urm`rind att satisfacerea unor interese comune, ct [i a unora contradictorii, ce reclam` o serie de eforturi prin care se urm`re[te evitarea confrunt`rii [i ajungerea la solu]ii reciproc avantajoase.
Tipuri, tactici [i tehnici de negociere

1. Tipologia negocierilor Din mecanismul complex al negocierilor se poate face distinc]ie ntre trei tipuri fundamentale de negociere.
A. Negocierea distributiv` este cea de tip ori/ori, care opteaz` doar ntre victorie/\nfr#ngere. Este cea care corespunde unui joc real [i ia forma unei situa]ii clare n care nu este posibil ca o parte s` c[tige, f`r` ca cealalt` parte s` piard`. Este important s` anticip`m sau s` descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a face s` rico[eze [i s` piard` din eficacitate. Tacticile uzuale: polemica contrelor permanente [i devierii sistematice de la subiect; atacul \n for]` [i intimidarea; manevre retorice bazate pe disimulare, pe mascarea inten]iilor; ascunderea adev`rului [i culpabilizarea adversarului; descalificarea prin rea-credin]`, prin atac la persoan` [i prin c`derea n derizoriu. B. Negocierea integrativ` (victorie/victorie) este aceea n care sunt respectate [i interesele partenerului. Se bazeaz` pe
respectul reciproc [i pe acceptarea diferen]elor de opinii. Negocierea integrativ` creeaz`, salveaz` [i consolideaz` rela]iile interumane, pe un termen destul de lung. Aceast` optic` de negociere ocole[te [i/sau evit` st`rile conflictuale. C. Negocierea ra]ional` este aceea n care p`r]ile nu-[i propun doar s` fac` sau s` ob]in` concesii, consim]ite de pe pozi]ii de negociere subiective, ci ncearc` s` rezolve divergen]ele de pe o pozi]ie obiectiv`, alta dect pozi]ia ini]ial` a p`r]ilor. Se definesc clar interesele comune, f`r` a se face apel la disimulare sau suspiciune. Se face un diagnostic al situa]iei existente, insistndu-se asupra cauzelor care mpiedic` rezolvarea problemelor. Se caut` solu]ii [i se stabilesc de comun acord m`surile prin care pot fi puse n practic`. 2. Tactici folosite n negociere Tactica falsei oferte se poate caracteriza ca un truc de negociere cu pu]in teatru. Pe ct posibil, adversarii se manipuleaz` ntre ei, pn` la limita extrem` a moralit`]ii. Odat` ce s-a ob]inut ce s-a dorit, se g`se[te un motiv pentru a se modifica oferta ini]ial`. Apoi ncep discu]iile prin care se convinge opozantul s` accepte o nou` ofert`, de regul` mult mai moderat`. Tactica tracas`rii sl`be[te rezisten]a fizic` [i psihic` a adversarului. Se recomand` folosirea ei cnd se negociaz` cu un adversar dificil, neprincipial [i dezagreabil, dispus s` se angajeze inutil n tratative dure [i prelungite. Pot fi folosite manevre, ce nu sunt n mod direct ofensatoare [i umilitoare, au rolul de a sci [i deranja, punndu-l n situa]ia de a gr`bi finalul.
Tactica mituirii este destul de simplu de utilizat, ntlnit` aproape n orice , ea se mediu. Total neloial`, bazeaz` pe sl`birea rezisten]ei psihice a adversarului pus n situa]ia de a accepta daruri. Tactica presiunii timpului se bazeaz` pe ideea c` ntotdeauna exist` un program de lucru. Aceste elemente pot fi organizate [i manipulate astfel nct problema delicat` s` r`mn` la limita expir`rii timpului alocat negocierii. Spre sfr[itul negocierilor, de obicei, lucrurile ncep s` se precipite, ritmul discu]iei trebuie gr`bit [i adversarul poate comite u[or erori. Tactica altern`rii negociatorilor ader` la ideea c`, atunci cnd partenerul schimb` negociatorul, e[ti nevoit s` iei totul de la cap`t. O versiune a acestei tactici face ca liderul echipei de negociere s` par` blnd [i rezonabil, dar neputincios n fa]a speciali[tilor din echip`. n mod deliberat, ceilal]i membri sunt duri, nc`p`]na]i [i aparent iresponsabili. Ei creeaz` o presiune psihic` fa]` de care partenerul prefer` s` lucreze doar cu liderul, s` accepte propunerile mai rezonabile ale acestuia, care nu este de acord cu echipa, dar nici nu poate trece peste ei. 3. Tehnicile de baz` ale negocierii a. Tehnica pa[ilor mici se bazeaz` pe ideea c` mai u[or este a ob]ine tortul pe buc`]i mici dect tot, deodat`. Cnd cerem mult deodat`, adversarul se simte cople[it [i poate refuza din prima. n schimb, prin ob]inerea de avantaje par]iale repetate, narma]i cu r`bdare [i tact, se poate ajunge la o victorie sigur`. b. S` spunem c#t mai rar NU!, un ndemn bine-venit n aproape orice situa]ie. Nu este nega]ia care bareaz`
comunicarea. Elegant ar fi: da, voi rezolva (executa) situa]ia (ordinul) dar... [i abia dup` acest dar va urma o n[iruire de argumente care vor demonstra pas cu pas modul de a executa un ordin.
Echipa [i mandatul de negociere

1. Formarea echipei de negociere O parte component` a procesului de preg`tire a negocierii o reprezint` constituirea echipei de negociere [i rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei ac]iuni. Eficien]a activit`]ii unei asemenea echipe nu este neap`rat rezultatul m`rimii acesteia (de 3-4 persoane), ci mai degrab` a profilului [i preg`tirii profesionale a fiec`ruia dintre membrii ei, fiind condi]ionat de mobilitatea [i elasticitatea gndirii acestora, de organizarea [i coordonarea activit`]ii desf`[urate. Exist` un motiv de baz` pentru care echipa de negociere trebuie s` r`mn` ct mai restrns`. Comunicarea reprezint` o surs` de putere n cadrul echipei de negociere.
ntlnirile premerg`toare, cele de recapitulare necesit` o comunicare n acela[i timp precis` [i concis`, fiindc` deciziile importante se iau mult mai rapid. Echipele mici rezist` mai bine la tentativele de nvr`jbire a p`r]ii adverse n ncercarea ei de a arunca cte un m`r al discordiei ntre membrii unei echipe. Este de preferat ca echipa de negociere s` aib` continuitate, numai n acest fel componen]ii ei avnd posibilitatea s` se cunoasc` reciproc, s` stabileasc` o coeziune. O caracteristic` de seam` a echipei trebuie s` fie elasticitatea acesteia, att prin ac]iunile executate ct [i prin modul de gndire [i ac]iune al membrilor ei. 2. Mandatul echipei de negociere Prin mandat se poate n]elege obiectul [i obiectivele, strategia, limitele de ac]iune ale echipei, competen]ei acesteia. Obiectul unei ac]iuni de negociere se refer` la ob]inerea unui produs informa]ional, identificat n mod unitar doar de c`tre echip`. Se studiaz` posibilitatea ob]inerii ct mai rapide a obiectului informa]ional; n
caz contrar se fixeaz` obiective intermediare a c`ror realizare va marca sensul n care trebuie continuat` ac]iunea. Fundamentul strategiei este orientat n sensul diminu`rii rezisten]ei adversarului. n practic`, pentru fiecare obiectiv se vor contura trei variante pentru un scenariu. n acest sens se poate folosi metoda obiectivelor ponderate, astfel: angajamentul minim (costul cel mai mic, ca timp [i tehnic`); angajamentul asumat, estimnd [ansele unui comportament loial; angajamentul pe baz` de previziune. Pentru a se asigura o tactic` bun`, este necesar s` avem n vedere c`: o atitudine tran[ant` este mai dificil de justificat dect o pozi]ie moderat`, aceasta [i pentru c`, pe parcursul discu]iilor, se acumuleaz` argumente noi pentru impunerea punctului de vedere; fiec`rei pozi]ii trebuie s`-i corespund` o linie de retragere; - situa]ia s` nu apar` ca un semn de sl`biciune, ci se recomand` ca niciodat` s` nu ncercuie[ti un du[man. ntr-o rela]ie normal`, strategia este orientat` n sensul defensiv`-ofensiv`;
49
va r`mne pe pozi]iile stabilite att timp ct va putea demonstra c` acestea sunt rezonabile. Este potrivit s` nceap` negocierea cu discutarea punctelor minore, n afara cazului cnd negociatorul plasat n fa]a noastr` este un gen de om de ac]iune, care [tie ce vrea. Fiecare concesie trebuie s` fie prev`zut` [i analizat`, avnd n vedere urm`toarele: s` nu se fac` niciodat` o concesie n scopul unic de a ajunge la un compromis, chiar dac` ora reu[itei este aproape; s` nu se acorde nici o concesie care nu a fost cucerit` prin ac]iunea adversarului [i dac` nu a demonstrat c` pozi]ia sa este, dac` nu inatacabil`, cel pu]in mai puternic`.
Tipologii ale negociatorilor

1. Tipologii ale echipei de negociatori n cazul echipelor mici, este posibil s` fie ale[i indivizi care combin` mai multe caracteristici. Coordonatorul. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. Valorizeaz` datoria, face totul ct mai bine. Este obiectiv [i precaut. Poate fi ales datorit` deta[`rii [i calmului. Modelatorul. Este dinamic, [i promoveaz` propriile idei, caut` suporteri n echip`, i plac ac]iunea [i rezultatele imediate. i displac constrngerile formale [i are tendin]a de a fi ner`bd`tor [i intolerant. Inovatorul. O persoan` care are multe idei [i o autostim` nalt`. Ideile sale sunt mult mai importante dect oamenii. Este practic [i poate fi nevoie ca ideile sale s` fie temperate. Evaluatorul. Joac` rolul de avocat al diavolului, este serios, obiectiv [i prev`z`tor. Este un tip util, care implic` preluarea unor riscuri nalte.
50
Implementatorul. Dispune de sim] practic, i place rigoarea, traduce teoria n practic`. Nu agreeaz` schimb`rile rapide [i care l for]eaz` s` se adapteze. Este mai pu]in eficient n situa]ii care necesit` imagina]ie [i flexibilitate. Muncitorul din echip`. Caut` armonie, este preocupat de sentimentele [i buna dispozi]ie a membrilor grupului. {tie s` delege sarcini, nt`re[te coeziunea grupului. resurselor. Cùt`torul resurselor . Manifest` o curiozitate nestins` fa]` de tot ceea ce-l nconjoar`. Caut` varietatea [i competi]ia. Are nevoie s` fie reorientat din exterior c`tre ceea ce este important pentru grup. Terminatorul. Este atent la detalii, [i respect` programul. Poate ac]iona mpotriva ncheierii ac]iunii deoarece ar exista o mbun`t`]ire ce poate fi f`cut`. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au standarde ca el. Specialistul. Este deschis, fiind preocupat de ob]inerea de cuno[tin]e specializate. Deciziile sunt luate pe baza cuno[tin]elor pe care le posed`. De[i [i ap`r` [i dezvolt` domeniul de cunoa[tere, manifest` pu]in interes fa]` de altceva. 2. Stilul negociatorilor Stilul de negociere se refer` la conduita manifestat` pe parcursul desf`[ur`rii procedurii de discu]ie stabilite, n vederea ajungerii la un acord dorit. ocolitor. Stilul ocolitor . Se caracterizeaz` prin capacitatea redus` de a-[i impune interesele [i prin cooperarea redus` cu oponentul. De[i evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de suprasolicit`rile negocierii, n realitate nu schimb` situa]ia, a[a c` eficien]a sa este limitat`.
\ndatoritor. Stilul \ndatoritor . Semnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu cealalt` parte n scopul ndeplinirii dorin]elor acesteia [i nesus]inerea interesului propriu. Dac` oamenii v`d n stilul ndatoritor al negociatorului un semn de sl`biciune, nu se preveste[te nimic bun pentru viitoarele interac]iuni. competitiv. Stilul competitiv . Acest stil se caracterizeaz` prin tendin]a de a maximiza impunerea interesului propriu [i de a minimiza r`spunsul cooperant. Procednd astfel, acest tip de negociator are tendin]a de a ncadra conflictul n termeni stric]i de c[tig/pierdere. Prioritatea absolut` este acordat` obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii. concesiv. Stilul concesiv . Acest stil combin` doze intermediare de impunere a interesului propriu [i de cooperare. Acest tip de negociator sper` s` ob]in` un rezultat satisf`c`tor mai mult dect s`-[i maximizeze c[tigurile, spernd c` acela[i lucru se ntmpl` [i pentru oponent. Compromisul pune accent pe determinarea regulilor de schimb reciproc. colaborativ. Stilul colaborativ . n cadrul acestui stil, att impunerea interesului propriu ct [i cooperarea sunt maximizate n speran]a ob]inerii unui acord integrativ, care s` satisfac` interesele ambelor p`r]i. Accentul se pune pe o solu]ie de tip c[tig-c[tig, n care nu se pleac` de la presupunerea c` cineva trebuie s` piard` ceva. Solu]ionarea conflictului poate aduce ambele p`r]i ntr-o situa]ie mai bun`, n mod ideal colaborarea decurge ca un fel de practic` n rezolvarea problemelor.
Factori psihologici n negociere

Important n negociere este tendin]a partenerilor de a-[i ra]ionaliza deciziile lor, pentru a-[i nvinge sentimentele care i condamn` pentru decizia luat`. Personalitatea interlocutorului nostru, perspicacitatea [i talentul de pertractare ale acestuia sunt toate elemente n plus care conduc la formarea spectrului negocierii. Succesul unui negociator n fa]a acestui spectru depinde de modul n care el reu[e[te evitarea oric`ror fenomene de inhibare [i folosirea din plin a propriilor resurse. Fiecare negociator este unic n felul sù, att prin stilul de abordare a procesului, ct [i prin dispozi]ia psihofiziologic` a momentului. Aceast` personalizare implic` dou` etape importante: stabilirea propriului stil [i evaluarea avantajelor [i dezavantajelor ce deriv` din utilizarea stilului respectiv. Personalizarea stilului constituie o etap` decisiv` n procesul de negociere, fiind practic etapa care determin` toate reu[itele [i nereu[itele negocierilor. Preg`tirea negocierilor implic` [i o profund` examinare a propriei pozi]ii fa]` de parteneri,
prin prisma raportului ntre a vorbi [i a asculta. n acest sens este mult mai bine ca ntr-o negociere s` ne concentr`m n a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar las` s` se \n]eleag`). De asemenea sunt deosebit de utile informa]iile referitoare la activitatea de ansamblu a partenerului [i la succesele sau insuccesele acestuia n negocieri anterioare. Ca principiu, negocierile dau c[tig celui care gnde[te vizionar. Desigur c` spontaneitatea, capacitatea de a reac]iona prompt [i abilitatea de a improviza sunt calit`]i importante n procesul de negociere. Exist` un raport direct propor]ional ntre experien]a negociatorului [i timpul afectat de acesta procesului de preg`tire a viitoarei negocieri. Aceasta va include n mod obligatoriu: schem` simpl` dar concis`; scopul propus [i modul de ac]iune; supozi]ii asupra celor ce [i-a propus partenerul [i a cìlor de ac]iune. Elaborarea unui plan prezint` variate avantaje: sinteza problematicii [i evitarea unor contradic]ii n exprimare; negocierea pe echipe presupune ca ntregul grup s` urmeze un
plan elaborat; planul scris permite ca pe parcursul negocierilor s` se urm`reasc` devierile de la strategia originar` [i s` ne reorient`m n structurarea acesteia pentru rundele urm`toare de tratative. Preg`tirea negociatorului poate include o serie de aspecte: posibilitatea combin`rii unor activit`]i [i care s` acorde satisfac]ie ambelor p`r]i; stabilirea unor limite minime [i maxime n cadrul c`rora negociatorul s` poat` pendula; analiza rela]iilor anterioare cu partenerul (dac` au mai fost astfel de \nt#lniri) [i tragerea unor concluzii generale de comportament; gradul de influen]` ale unor ter]e for]e; anticiparea modului [i atmosferei de negociere; ob]inerea tuturor informa]iilor posibile, att naintea ct [i n timpul negocierilor; elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite; stabilirea celor mai adecvate metode [i tehnici pentru strategiile elaborate. n procesul de confruntare a personalit`]ilor la nivelul negocierilor, fiecare parte poate s` pun` ntreb`ri, s` dea r`spunsuri, s` aduc` argumente [i contraargumente. n
cadrul unei asemenea confrunt`ri, se manifest` mai multe categorii de atitudini interpersonale. Proiec]ia atribuirea unei motiva]ii sau idei proprii altei persoane se aplic` cu predilec]ie tr`s`turilor negative ale personalit`]ii. Deplasarea o persoan` ]i revars` nemul]umirea pe o alt` persoan`, care nu reprezint` cauza nemul]umirii sale func]ioneaz` ca mecanism perturbator al negocierilor. Imaginea de sine cunoscnd cum un individ se prive[te pe sine vom anticipa comportamentul sù ntr-o anumit` situa]ie procesul negocierii poate fi influen]at direct sau indirect. a. Cooperarea este atitudinea cea mai frecvent adoptata n negocieri, indiferent de caracterul acestora. Echipa de negociere porne[te, n acest caz de la premisa c` trebuie s` duc` la bun sfr[it negocierea. Cnd ambii parteneri adopt` o atitudine cooperant`, reu[ita negocierii este, n cea mai mare parte asigurat`. b. Ostilitatea se manifest` prin agresivitatea unuia sau a ambilor parteneri de negociere. n ciuda inconsisten]ei
argumentelor pe care le aduce, fiecare partener se str`duie[te s`-[i impun` punctul sù de vedere. n situa]ia n care se va declan[a o competi]ie n supraestimarea argumentelor proprii, n goana dup` suprema]ie se ajunge, n majoritatea cazurilor, la iritare [i, n final la e[ec. O asemenea atitudine este caracteristic` negociatorului orgolios. Solu]ia cea mai bun` n fa]a unui asemenea individ const` n adoptarea unei atitudini de calm, de t`cere [i evitare a intr`rii n contradic]ii, a[teptnd ca acesta s` oboseasc`, s` se exaspereze [i, n mod fatal, s` fac` gre[eli grave. c. Domina]ia este adoptat` de negociatorul care are o multitudine de posibilit`]i de a ncheia o negociere, iar mersul i este total favorabil. Este o atitudine n aparen]` fireasc`, de care ns` un bun negociator nu trebuie s` abuzeze. El [i va respecta ]inuta de sobrietate [i corectitudine, cùtnd s` beneficieze de conjunctura favorabil`, dovedind abilitate [i rafinament. Beneficiind de rolul dominant pe care l ofer`
51
conjunctura, se va str`dui s` ob]in` maximum de avantaje. d. Pasivitatea este o atitudine indicat` n negocierile n care se observ` ostilitate sau chiar neprincipialitate, fiind o arm` puternic`, subtil`, eficace [i mai ales derutant` n jocul negocierilor. Atunci cnd pasivitatea se manifest` n procesul normal al negocierilor, ea devine periculoas` pentru ambele p`r]i, distructiv`, ce se va solda cu un e[ec total. Un aspect grav al pasivit`]ii este indiferen]a, care duce la complicarea negocierilor [i la consumarea inutil` a timpului. Indiferentul se declar`, n aparen]`, de acord cu toate argumentele partenerului de negociere, ca pn` la urma s` nu fie de acord cu nici unul [i s` treac` la ofensiv`. e. Creativitatea r`mne, al`turi de cooperare, atitudinea cea mai constructiv`, care trece dincolo de limitele cooper`rii fire[ti. Negociatorul se str`duie[te s` n]eleag` pozi]ia partenerului, interesele lui minimale, cùtnd solu]ii avantajoase
pentru ambele p`r]i. Un asemenea negociator va manifesta n permanen]` ini]iativ`, tocmai pentru a nl`tura orice fel de obstacol din calea negocierilor [i de a se evita situa]iile de descurajare. Desigur, o asemenea atitudine nu poate fi adoptat` dect de negociatorii ce posed` un talent deosebit n arta de a negocia. f. Ra]ionalitatea , realismul este o atitudine bazat` pe logic`, pe legitimitate [i pe respect reciproc. Partenerii de negociere se manifest` n mod sobru, f`r` nici un fel de exces de polite]e [i de afectivitate, aflndu-se n permanen]` ntr-o stare de neutralitate [i obiectivitate. Fiecare dintre ace[tia manifest` ncredere limitat` [i lupt` pentru ob]inerea avantajului minimal, f`r` a neglija ns` avantajul partenerului.
Concluzii
M`sura succesului n negociere rezult` din modul n care acesta este finalizat prin acordul de voin]` al actorilor procesului de negociere. Practica negocierii arat` c`
principala dificultate n atingerea normalit`]ii propuse este aceea c`, de cele mai multe ori, negociatorii (actorii sociali) pleac` de la ideea c` interesele divergente trebuie transformate n scopuri comune. Este necesar ca de la nceput, negociatorii s` aib` n vedere un deznod`mnt g`sit de comun acord, fiecare parte considerndu-se coautoare a acestuia. Mai mult chiar, niciodat` nu trebuie for]at` nota pentru realizarea unui progres deosebit, dar cl`dit pe o sl`biciune conjunctural` a partenerului, cu att mai pu]in n cazurile n care partenerii se cunosc [i negociaz` n mod direct. Aproape n orice form` de interac]iune uman` este pus` n joc o anumit` strategie [i tactic`. Se spune c` nimic pe lume nu se face f`r` a servi unui scop. Pentru atingerea acestui scop, a unui obiectiv, avem nevoie uneori de strategii. Cum este acoperit` aceast` nevoie, cum depinde reu[ita noastr` de armele pe care le de]inem, sunt ntreb`ri retorice. Fiecare ne [tim sau ar trebui s` ne cunoa[tem lacunele,
s` recunoa[tem c` ne-am aflat uneori n imposibilitatea de a ne p`stra calmul, de a ne men]ine lucizi [i de a g`si solu]ia optim` la momentul oportun. De aceea, consider util` nsu[irea (acceptarea necondi]ionat`), n func]ie de experien]ele vie]ii, unor tehnici [i tactici de negociere (ceea ce ne-a nv`]at via]a).
BIBLIOGRAFIE
Birkenbihl, V.F., Antrenamentul comunic`rii sau arta de a ne n]elege, Bucure[ti Editura Gemma Press, 1998. Boncu, {., Negocierea [i medierea. Perspective psihologice, Ia[i, Editura Institutul European, 2006. Doron, R., Parot, F., Dic]ionar de psihologie, Bucure[ti, Editura Humanitas, 1999 Garz, J., Comportament organiza]ional, Bucure[ti, Editura Economic`, 1998. Moscovici, S., Psihologia social` a rela]iilor cu cel`lalt, Ia[i, Editura Polirom, 1998. Neculau, A., Analiza [i interven]ia n grupuri [i organiza]ii, Ia[i, Editura Polirom, 2000. {oitu, L., Pedagogia comunic`rii, Bucure[ti, Editura Didactic` [i Pedagogic`, 1997. Rees, W.D., Arta managementului, Bucure[ti, Editura Tehnica, 1996. Zamfir, C., Vl`sceanu, L., Dic]ionar de sociologie, Bucure[ti, Editura Babel, 1998. Zlate, M., Psihologia vie]ii cotidiene, Ia[i Editura Polirom, 1997. Zlate, M., Tratat de psihologie organiza]ional` managerial`, Ia[i, Editura Polirom, 2004.
52
n cadrul rela]iilor interpersonale, c#nd cel`lalt devine invariabil critic, avem nevoie s` avem acea siguran]` care ]ine att de atitudinea personal`, ct [i de o deprindere dob#ndit` prin educa]ie. Lipsa ncrederii n sine, teama de a fi perceput ntr-un mod eronat, c` vei fi respins, dorin]a de a nu-i dezam`gi pe cei din jur , toate par jur, s` stea la originea acestei forme de anxietate social` timiditatea.
TIMIDITATEA BARIER~
A DEZVOLT~RII PERSONALE
Maria Cristina CHIRU Ella Magdalena CIUPERC~ Mul]i dintre noi am trìt deja [i mai trìm experien]e de acest fel, [i anume c` ne este foarte greu s` devenim catalizatorii rela]iilor cu cei din jurul nostru, n special cu necunoscu]ii. n contextul ac]iunilor n care rela]ionarea cu cei din jur devine din ce n ce mai accentuat` pentru dobndirea succesului social [i profesional, vom demonstra c` timiditatea se poate trata pentru a ne descurca n h`]i[urile pe care le presupune via]a social`. Timiditatea nu a fost ntotdeauna o surs` de suferin]`. Ini]ial, timiditatea a servit ca arm` protectoare pentru eul fizic. Numai dup` ce s-a acomodat total cu noul mediu, un animal se simte n siguran]`, se comport` natural [i exploreaz` mprejurimile. n acela[i timp, fiecare individ are, ntr-o oarecare m`sur`, ceea ce se nume[te inhibi]ie social`. Oamenii se gndesc la ceea ce vor spune sau ce vor face, ca [i la consecin]ele ce deriv` din faptele lor. n general, aceasta i mpiedic` s` se fac` de rs sau s` lezeze sentimentele altora. Dup` opinia psihologului Jonathan Cheek (dup` Ciorbea, 1998), timiditatea situa]ional` faciliteaz` via]a n comun, inhib` comportamentele inacceptabile social. lipsi]i de ncredere, de ndr`zneal`, discre]i n rela]iile sociale [i s-a generalizat ncepnd cu secolul al XVIII-lea; se referea la toate st`rile n care o persoan` se sim]ea stnjenit` n prezen]a altcuiva. Cristophe Andr [i Patrick Lgeron (2001) subliniau c` nu exist` o defini]ie univoc` a timidit`]ii. De aceea am considerat necesar s` facem o trecere n revist` a unor autori cu o contribu]ie remarcabil` n studiul acestei forme de anxietate social`. Astfel, timiditatea, \n mod obi[nuit, este marcat` de o tendin]` pronun]at` de a se retrage [i de a evita ini]iativa n orice situa]ie social`. Se poate defini ca o stng`cie n interac]iunile sociale, n ciuda unei oarecare dorin]e de a se confrunta cu anumite schimburi (Andr [i Lgeron, 2001). Pentru unii indivizi, problema timidit`]ii se rezum` la a nu [ti ce s` spun` n anumite situa]ii. Pentru al]ii nseamn` anumite manifest`ri fiziologice: ro[ea]`, tremur de mini, transpira]ie excesiv` etc. Dar, pentru cei mai mul]i, timiditatea implic` combinarea, cu o intensitate mai mare sau mai mic`, a ambelor simptome, trimi]nd la dubla existen]` a unui disconfort interior [i a unei nendemn`ri exterioare n prezen]a celuilalt. Ea nu exclude totu[i capacit`]i de adaptare mult mai mari dect n cazul altor forme de anxietate social`. Comportamente ce sunt spontane pentru oamenii obi[nui]i (zmbet, conversa]ie natural`,
53
Ce este timiditatea?
Termenul de timiditate acoper` realit`]i diferite. El caracteriza oamenii tem`tori, plini de fric`,
confuz. Ulterior, va avea tendin]a de a evita acest tip de situa]ii de risc. Va prefera s` le ocoleasc` sau s` li se sustrag`, sfr[ind prin a-[i compromite via]a profesional` sau social` [i a-[i anihila rela]iile amicale (Haddou, 2004). n leg`tur` cu rela]ia dintre cele dou`, timiditatea [i fobia social` pot forma p`r]i ale unui continuu sau pot fi st`ri diferite cu acelea[i caracteristici. Nu se poate pune semn de egalitate ntre ele, dar este evident c` se caracterizeaz` prin anumite tr`s`turi care se suprapun.
De ce se tem timizii
Timiditatea este cronic` [i durabil`. Timidul dezvolt` un mod de a fi marcat de inhibi]ie ntr-un mare num`r de situa]ii sociale; el evit` aceste situa]ii de fiecare dat` cnd este posibil. El se teme mai ales de prima dat`, iar anxietatea se mic[oreaz` o dat` cu repetarea ntlnirilor, pe cnd n formele patologice de anxietate social` situa]ia se prezint` invers. De aceea timiditatea nu poate fi considerat` n niciun caz o boal`: timidul se adapteaz`, adesea bine, dup` o perioad` de inhibi]ie ini]ial` (Andr [i Lgeron, 2001). Ce produce timiditatea? Necunoscu]ii (70 la sut`) [i persoanele de sex opus (64 la sut`). n privin]a situa]iilor intimidante, nicio surpriz`: s` vorbe[ti n fa]a unui public sau a unui grup (73 la sut`), apoi s` fii ntrun grup mare (68 la sut`), s` ai un statut presupus mai jos dect interlocutorii sau s` te sim]i inferior lor n raport cu un lucru sau altul (56 la sut`). Jena pe care o resim]im r`mne
relaxarea corpului, u[urin]` n stabilirea contactului vizual etc.), pentru timizi sunt foarte greu de adoptat. O alt` problem` a timidit`]ii se refer` la faptul c` oamenii timizi nu [tiu s` se comporte n anumite situa]ii. Zimbardo, cel ce a ini]iat cercet`rile n acest domeniu, sublinia c` unele persoane nu au aptitudinile sociale necesare pentru a p`stra func]ionarea ma[in`riei rela]iilor umane. Ei nu [tiu s` ini]ieze o conversa]ie sau s` vorbeasc` n public. Pentru unii este foarte greu s` zmbeasc` [i s` spun` Bun` unei persoane pe care o ntlnesc. {i, dac` ei nu au tendin]a de a zmbi spontan, atunci se tem s` schi]eze un zmbet for]at pentru a nu fi caracteriza]i drept fal[i de ceilal]i. n consecin]`, persoanele timide, deoarece nu zmbesc [i nu rd u[or, sunt caracterizate ca fiind foarte serioase [i, uneori, chiar f`r` umor. Jeffrey Ullman (1986)
54
spunea c` primul lucru pe care o femeie l caut` la un b`rbat este sim]ul umorului, dac` rde [i zmbe[te mult; alte cercet`ri au demonstrat c` [i b`rba]ii fac acela[i lucru. Timiditatea este un sentiment de insecuritate pe care unele persoane l trìesc n prezen]a altora, cnd vorbesc cu alte persoane sau cnd au o rug`minte de f`cut. Acest sentiment de insecuritate apare mult mai repede n situa]ii care nu sunt familiare. O alt` defini]ie se refer` la timiditate ca fiind anxietate [i/sau inhibi]ie comportamental` ce este n leg`tur` cu situa]iile sociale. Fobia social` reprezint` o form` extrem` a inhibi]iei sociale [i a timidit`]ii: fric` de situa]iile sociale prezente [i viitoare (anticipate) unde expunerea la situa]ii necunoscute provoac` anxietate, iar frica este excesiv`. M. Haddou (2004) descrie aceast` stare: stnjeneala n fa]a celorlal]i se poate
transforma n fobie social`. Aceast` tulburare se deosebe[te de anxietatea generalizat` prin existen]a unui factor declan[ator o situa]ie social` particular` [i prin caracterul ei relativ limitat. ntr-adev`r, afec]iunea respectiv` se manifest`, n special n anumite circumstan]e, printr-o fric` intens` de a sta sub privirile cuiva [i de a nu te comporta ru[inos sau ridicol. Anxietatea apare exclusiv n asemenea situa]ii fobiogene sau nainte de a te confrunta cu ele. Frica de a vorbi, de a spune prostii, de a fi incapabil s` r`spunzi, de a tremura, de a ro[i n public (chiar n fa]a unui grup restrns), de a te neca mncnd n fa]a cuiva antreneaz` o reac]ie anxioas` imediat` [i brutal`. Subiectul este invadat de un sentiment de panic`, cu transpira]ie, senza]ie de sufocare, tahicardie, dificult`]i respiratorii, tremur`turi. Se simte sl`bit [i devine
ntre anumite limite fiind departe de st`rile de panic` pe care le ntlnim n cazurile de fobie social`. Timidul poate s` opteze pentru un fel de fug` nainte: jurnali[ti sau personalit`]i ale spectacolului care [i-au dep`[it timiditatea prin alegerea unei profesii care i mpingea s` nfrunte ceea ce i angoasa (Andr [i Lgeron, 2001). Putem enumera cteva componente comportamentale ale timizilor: anxietate sau lipsa ncrederii n sine n prezen]a altor persoane; dificult`]i n a [ti ce s` spun` n situa]iile sociale n care se reg`sesc; lipsa cuno[tin]elor n leg`tur` cu modelele comportamentale potrivite unor situa]ii sociale; absen]a comportamentului non-verbal: contactul vizual, zmbetul, ]inut` relaxat` etc. C. Andr [i P. Lgeron (2001) au f`cut un pas nainte n analiza timidit`]ii. Exist` persoane c`rora le vine greu s` spun` nu, ns` altminteri nu sunt timide; n schimb, tuturor timizilor le vine greu s` spun` nu. Altfel spus, atunci cnd te afli n fa]a unui nu dificil de exprimat, devii dintr-o dat` un individ timid. Iar n pielea acestui timid, ai s` oscilezi ca [i el ntre dou` tipuri de anxietate: anxietatea de performan]` [i anxietatea de evaluare. n primul caz, exist` teama de a nu fi la n`l]ime, indiferent c` trebuie s` ]ii o conferin]` sau s` fierbi ni[te ou` moi. n cel de-al doilea caz, apare teama de a fi judecat de cel`lalt: de patronul care ]i cere p`rerea, dar la fel de bine de propriii copii care te ntreab` care este marca ta preferat` de ma[in`. n toate aceste cazuri, ca [i n multe altele, faptul de a
fi sub lumina proiectoarelor sau, pur [i simplu, obiectul aten]iei celorlal]i, creeaz` disconfortul. Unii sunt n stare s` transforme acest sentiment ntr-un fel de for]` care le permite s` fie competitivi. Nu este cazul timizilor, care se vor sim]i paraliza]i, incapabili s` [i g`seasc` cuvintele sau s` vad` solu]iile adaptate situa]iei, [i cu att mai pu]in n stare s` spun` nu. Iar minile le vor tremura transpirate, picioarele li se vor nmuia, inima li se va zbate s` le sparg` pieptul, se vor nro[i, vor sim]i c` nu mai au aer, c` li s-a pus un nod n stomac, c` au mu[chii ]epeni, c` s-au albit la fa]`, c` li s-a uscat gura, c` le vine s` verse, vor ncepe s`-[i road` unghiile, s` rd` proste[te, pe scurt, ntreg cortegiul cunoscut de manifest`ri fizice incontrolabile care nso]esc timiditatea, dar nu ajut` la nimic. Timiditatea este conceptualizat` ca o stare emo]ional`, dar [i ca o tr`s`tur` de personalitate (Hendin [i Cheek, 1999). Ca tr`s`tur` de personalitate, timiditatea tinde s` fie considerat` o anxietate social` contingent` non-situa]ional. Reac]iile afective ce semnaleaz` o stare de distres sunt: frica, tensiunea, nervozitatea. Acestea sunt nso]ite de anumite somatiz`ri, cum ar fi: dureri de stomac, gur` uscat`, tremur`turi, transpira]ie, eritem facial [i chiar ame]eli. Distorsiunile cognitive asociate cu timiditatea: 1. Gndire de tipul totul sau nimic nimic. Timizii v`d lucrurile doar n alb [i negru. Dac` rezultatul ob]inut nu este perfect, totul este un e[ec total. 2. Suprageneralizarea evenimentelor negative.
3. Respingerea pozitive. evenimentelor pozitive Insist` c` aceste evenimente nu conteaz` dintr-un motiv sau altul. 4. Formularea direct` a concluziilor . concluziilor. 5. Maximizarea sau minimalizarea gndirea n extreme. 6. Ra]ionalizarea emo]ional` emo]ional`. Presupun c` emo]iile lor negative reflect` n mod corect ceea ce se ntmpl`: Simt asta, prin urmare este adev`rat. 7. Propozi]iile de tip trebuie. 8. Etichetarea sau lipsa etichet`rii. 9. Personalizarea Personalizarea. Se v`d pe ei cauze ale unor evenimente negative, cnd de fapt ei nu sunt responsabili pentru ceea ce s-a ntmplat. La nivel comportamental, se observ`: inhibi]ie n situa]ia n care
Exist` diferen]e ntre timiditate [i introversie?

Introversia este adesea utilizat` ca sinonim al timidit`]ii. Dar exist` diferen]e importante ntre cele dou` concepte. Introvertitul este interesat mai mult de propria persoan`, dect de lumea din jur; [i direc]ioneaz` interesele spre sine mai repede dect asupra evenimentelor exterioare. Timiditatea nu este n rela]ie direct` cu introversiunea. Introver]ii aleg s` evite situa]iile sociale deoarece le descriu ca fiind suprasolicitante [i consider` c` nu ob]in nici un fel de recompense, n timp ce timizii se tem de aceste situa]ii [i simt c` trebuie s` le evite. Introverti]ii iubesc solitudinea, prefer` s` fie
individul se afl` n centrul aten]iei, evitarea exprim`rii unor opinii personale, limbaj nonverbal care tr`deaz` tensiunea interioar` (joc nervos cu degetele, minile, p`rul, aranjarea hainelor).
singuri, se simt perfect fiind singuri [i nu doresc rela]ii noi; au capacitatea de comunicare [i stima de sine necesare rela]ion`rii cu ceilal]i. Timizii [i doresc, adesea cu
55
disperare, s` se simt` apropia]i de alte persoane, dar le este fric` sau nu [tiu cum s` o fac`; sunt deficitari n ceea ce prive[te capacitatea de rela]ionare social` [i considera]ia pentru propria persoan`. Desigur, introvertul poate avea anumite tr`s`turi asem`n`toare timidului, [i invers, timidul poate s` semene cu introvertul. Paul Wilkins (dup` Ciorbea, 1998) descrie ceea ce el nume[te timizii n tain`, pe ascuns. Chiar dac` timiditatea acestor persoane nu las` urme n plan comportamental, ea este sim]it` subiectiv [i face ravagii la nivel personal. Aceste persoane [i simt propria timiditate n ritmul inimii [i n transpira]ia abundent`. n timp ce ele par sigure n conversa]ie, de fapt se afl` ntr-un dialog interior al dezaprob`rii de sine, certndu-se pentru incapacitatea lor [i ntrebndu-se dac` ceilal]i le agreeaz`. La sfr[itul conversa]iei se simt neferici]i [i nvin[i. O alt` concluzie formulat` de P. Wilkins se refer` la faptul c` exist` foarte mul]i oameni care au manifest`ri ascunse de timiditate, de[i nu prea seam`n` cu cei care tremur` sau ro[esc.
Phillip Zimbardo numea astfel de indivizi timizii extroverti]i: personaje reci, calculate, dar al c`ror interior este bulversat de temeri [i stres. Ei pot fi politicieni, crainici de televiziune, profesori, cnt`re]i etc. Timizii extroverti]i au nv`]at s` se comporte ndr`zne], dar reu[esc asta numai ntr-un mediu controlat. Un politician poate vorbi calm [i deta[at urm`rind un scenariu preg`tit, dar poate face dovada c` are limba legat` dac` i se pun ntreb`ri spontane, suplimentare. D. Doubtfire descrie simptomele timidit`]ii, subliniind c` timiditatea se poate manifesta n multe feluri. Cel mai frecvent apare, poate, dificultatea de a comunica cu ceila]i. Persoana timid` st` rezervat`, evitnd conversa]iile cu strìnii [i sim]indu-se n largul ei numai cu cei pe care i cunoa[te foarte bine. Oamenilor timizi le este fric` s` nu fie critica]i; ei au foarte multe puncte sensibile, se simt vulnerabili [i sunt permanent ngrijora]i s` nu fac` gre[eli sau s` fie respin[i. Pentru a evita asemenea eventuale umilin]e, ncearc` s` nu spun` [i s` nu fac`
nimic, dac` nu sunt foarte siguri c` pot l`sa o bun` impresie. Un alt simptom este continua preocupare de sine. {i a vorbi prea mult este adesea un mijloc de a-]i ar`ta timiditatea. n pu]inele discu]ii pe care le are n societate, timidul, de team` s` nu se fac` de rs nest`pnind subiectul de dialog, preia ini]iativa [i ncepe s` vorbeasc` f`r` ntrerupere, monopoliznd practic aten]ia tuturor (Ple[ca, 2003). Unele persoane timide vorbesc ntruna pentru c` pur [i simplu nu [tiu cum s` se opreasc`. Permanenta atitudine defensiv` \n fa]a criticilor este un alt simptom. Se poate datora unui complex de vinova]ie dobndit n copil`rie, de obicei din cauza severit`]ii unuia din p`rin]i.
Cauzele timidit`]ii
Timiditatea este nn`scut` sau dobndit`? Exist` informa]ii conform c`rora exist` predispozi]ii c`tre timiditate; cu alte cuvinte, exist` o component` genetic` a timidit`]ii. J. Kagan
[i colaboratorii lui de la Universitatea Harvard (dup` Ciorbea, 1998) au identificat prezen]a timidit`]ii la copiii mici nainte ca impactul condi]iilor de mediu s` aib` loc. De[i poate p`rea ciudat, exist` chiar [i un anotimp al anxiet`]ii toamna timpurie. Copiii concepu]i la sfr[itul lunii august sau n septembrie sunt predispu[i la timiditate (corpul produce o cantitate mai mare de melatonin`, hormon ce ar fi responsabil de instalarea timidit`]ii). O alt` cauz` a contribu]iei biologice la timiditate este modelul mo[tenirii genetice. P`rin]ii [i bunicii copiilor inhiba]i declar` mai des c` au fost timizi n copil`rie dect rudele copiilor dezinhiba]i. S-a pus ntrebarea dac` sunt mai predispu[i copiii inhiba]i la a deveni adul]i timizi. n aceast` situa]ie conteaz` cum se ocup` p`rin]ii de copiii lor. Copiii superproteja]i vor cre[te anxio[i [i timizi. n plan longitudinal, sexul nu conteaz` att de mult n timiditate. Fetele sunt mai nclinate spre timiditate din copil`rie pn` la sfr[itul adolescen]ei poate pentru c` p`rin]ii sunt mai protectori cu ele dect cu bìe]ii, care sunt ncuraja]i
56
s` fie mai exploratori. Totu[i, n adolescen]`, bìe]ii declar` c` timiditatea este mai dureroas` pentru ei dect pentru fete. Acest disconfort este foarte probabil rela]ionat cu a[tept`rile impuse de sex: bìe]ii s` fie curajo[i, ndr`zne]i mai ales cu fetele, s`-[i asume rolul de cap de familie [i sus]in`tor material al ei. Dar odat` ajun[i la adolescen]`, diferen]ele dintre sexe referitoare la timiditate dispar. Totu[i, vorbim despre timiditate [i dincolo de biologic, adic` este achizi]ionat` de-a lungul vie]ii. Un factor esen]ial este natura leg`turii emo]ionale pe care p`rin]ii o stabilesc cu copiii lor n primii ani de via]`. Cnd grija pentru copii este inconsistent` [i nesigur`, p`rin]ii e[ueaz` n satisfacerea nevoii copilului de siguran]`, afec]iune, confort, rezultnd astfel leg`turi afective nesigure (Ciorbea, 1998). Din cauza unei rela]ii dificile cu p`rin]ii lor, copiii [i interiorizeaz` sentimentul c` au probleme n toate rela]iile pe care le stabilesc. Aceast` ran` a eului este timpurie [i u[or de evocat. Ei pot fi foarte repede dezam`gi]i n rela]ii, pot sim]i respingere, ru[ine sau se pot sim]i ridicoli. Sunt continuu ntr-o stare defensiv`. Timiditatea poate fi achizi]ionat` [i mai trziu, n perioadele de dezvoltare, cnd copiii trebuie s` fac` fa]` unor noi ncerc`ri n rela]iile cu egalii lor. Adolescen]a este un alt obstacol care poate conduce la timiditate. Schimb`rile ce au loc la nivel fizic, social [i emo]ional redefinesc personalitatea. Nici adul]ii nu r`mn imuni la schimb`rile din via]a lor. Probleme apar o dat` cu e[ecul unei rela]ii, mai ales
n cazul n care se urm`re[te stabilirea de noi rela]ii. Pentru oamenii cu succes n carier`, a fi concedia]i pe nea[teptate poate avea efecte la fel de devastatoare.
Este timiditatea o for m` a stimei de form` sine sc`zute?

Contrar credin]ei populare, nu toate persoanele timide sufer` de complexe de inferioritate sau au o stima de sine sc`zut`. Timiditatea este un mod specific de a r`spunde la un anumit tip de situa]ie. Desigur, timizii pot s` dezvolte sentimente de inferioritate n domeniul rela]iilor umane, dar aici o stim` de sine sc`zut` este rezultatul timidit`]ii [i nu cauza. Efectele timidit`]ii. Repercusiunile timidit`]ii asupra vie]ii unui om sunt adnci [i iau forme diferite. 1. O copil`rie marcat` de timiditate poate fi premisa pentru ratarea unor ocazii de integrare social`. 2. Indiferent dac` este mo[tenit` sau dobndit`, timiditatea predispune la singur`tate. Multe cercet`ri arat` c` izolarea social` poate conduce la declin mintal, chiar la o moarte timpurie. 3. Timizii sunt mai vulnerabili la risc. Lipsindu-le ocaziile de a-[i mp`rt`[i temerile cu al]ii, ei exagereaz` conflictele. De aceea sunt mai predispu[i la paranoia. 4. Timiditatea aduce cu sine tendin]a de a abuza de alcool [i de droguri. 5. Timiditatea este strns legat` de dificult`]ile sexuale. 6. Persoanele timide pierd mult timp delibernd [i ezitnd n situa]iile sociale.
crescut` a timidit`]ii. Exemplul prototipic este cultura japonez` (Ciorbea, 1998; St`nculescu, 2003). Totu[i, timiditatea nu este ceva rù: timizii nu brfesc, nu sunt ostili sau agresivi; sunt prieteni loiali; au grij` de prieteniile pe
Cultur` [i timiditate
n SUA, influen]ele socializatoare sunt orientate spre stimularea sociabilit`]ii, independen]ei [i originalit`]ii. Presiunea pentru manifestarea ntr-o manier` extrovert` poate fi resim]it` acut la nivel individual n cazul celor timizi, datorit` conflictului dintre cerin]a exterioar` [i tendin]a interioar` de evitare. }`ri ca Israel, Filipine [i Coreea de Sud au rate mai sc`zute ale timidit`]ii dect americanii. Culturile respective ncurajeaz` exprimarea valorilor [i opiniilor personale, ncrederea n sine [i comportamentul asertiv. n plus, cre[terea copiilor n familii extinse, ca n Filipine, sau ntr-un colectiv, cum ar fi kibutz-ul israelian, stimuleaz` recompensarea [i nt`rirea nsu[irilor men]ionate anterior. n culturile n care sunt valorizate armonia interpersonal` (n familie, ntre prieteni, ntre membrii grupului), conformarea social`, st`pnirea emo]iilor [i comportamentul rezervat se constat` c` exist` o rat`
care reu[esc s` le fac`; sunt mai profunzi, mai discre]i. n plus, sunt percepu]i ca fiind buni ascult`tori (de[i uneori nu sunt), n]eleg`tori [i de ncrederere; sunt buni parteneri de echip`, nu lupt` pentru a de]ine controlul n grup; nu domin` conversa]iile. Pot avea foarte multe calit`]i.
BIBLIOGRAFIE
Andr, C. [i Lgeron, P., Cum s` ne eliber`m de frica de ceilal]i? Tracul, timiditatea, inhibi]iile, fobia social`, Bucure[ti, Editura Trei, 2003. Ciorbea, I. D., Timiditatea o boal` social`, n Psihologia, 1998, nr. 3, nr. 4, nr. 5, nr. 6. Doubtfire, D., Timiditatea. Cum s` dob#ndim lini[te sufleteasc` [i \ncredere \n noi \n[ine, Bucure[ti, Editura Polimark, 1997. Haddou, M., Cum s` spui NU? Acas`, la serviciu, prietenilor, \n via]a de zi cu zi, Bucure[ti, Editura Trei, 2003. Haddou, M., Cum s`-]i \nt`re[ti ncredere n tine, Bucure[ti, Editura Trei, 2004. Hendin, H. M. [i Cheek, J. M., Shyness, n Encyclopedia of Human Emotions, 1999, Macmillan Reference, New York. Ple[ca, L, Psihologie pragmatic`. O introducere \n teoria rela]iilor fericite, Pa[cani, Editura MOLDOPRESS, 2003. St`nculescu, E., Timiditatea, n S. Chelcea [i P. Ilu], Enciclopedie de psihosociologie, Bucure[ti, Editura Economic`, 2003. Ullman, J., The Single[s Almanac, World Almanac Publications, 1986, n http:// members.aol.com/cybernettr/shyness.html. http://www.base.com/shy/shy-faq.txt. http://en.wikipedia.org/wiki/shyness.
57
GHID PENTRU IDENTIFICAREA COMPORTAMENTELOR DEZADAPTATIVE

C`pitan Alina ALDEA, C`pitan Alina BANIA, C`pitan Marius CARAVE}EANU, C`pitan Manuela N~STASE, C`pitan Cristina TUDOSE, C`pitan Alexandru ZAHARIA
Acest ghid se adreseaz` personalului militar [i civil din Armata Romniei, indiferent de natura activit`]ilor desf`[urate [i urm`re[te identificarea comportamentelor dezadaptative la nivelul microgrupurilor, n scop preventiv [i ameliorativ. Apari]ia ghidului s-a pliat pe realitatea necesit`]ii responsabiliz`rii [i implic`rii active a tuturor militarilor [i civililor n asigurarea asisten]ei psihologice primare, uzuale/de suport. Ghidul se dore[te a fi un instrument similar celor utilizate de armatele statelor N.A.T.O [i care s` fie distribuit ntregului personal pentru a putea fi consultat ori de cte ori este nevoie, avnd aplicabilitate chiar [i n via]a de zi cu zi. dezorganizare a proceselor de prelucrare psihic` [i a produselor psihice utilizate n aceste procese, dezorganizare ce poate avea grade diferite de intensitate (alterare, \ncetinire sau blocare) [i care se soldeaz` cu dezorganizarea, n grade diferite, a comportamentelor elaborate. Dac` are loc o ncetinire a proceselor de prelucrare psihic`, comportamentele de r`spuns la solicit`rile mediului vor fi elaborate mai greoi, mai lent; dac` se produce o alterare a proceselor psihice, o func]ionare cu erori a acestora, comportamentele de r`spuns vor reproduce aceste erori; dac` se produce o blocare a proceselor de prelucrare psihic`, individul se va g`si n situa]ia de a nu putea r`spunde la solicit`rile mediului, se va bloca din punct de vedere comportamental. Aceast` limit` de normalitate a func]ion`rii proceselor [i produselor psihice este individual` [i variabil` de la individ la individ [i define[te rezisten]a sa psihic` la solicit`rile existen]ei obiective, limita p#n` la care psihicul individului are capacitatea de a r`spunde func]ional [i adaptativ, potrivit specificului unei mprejur`ri date. La orice individ normal din punct de vedere psihic, aceast` valoare a rezisten]ei psihice poate fi rezultatul evolu]iei lui spontane sau poate fi dezvoltat` printr-o antrenare special`, prin programe de preg`tire care s` duc` la cre[terea rezisten]ei psihice la valori superioare, n sensul m`ririi valorii pragului de intensitate [i durat` a solicit`rilor, dincolo de care apar alter`ri func]ionale. Acesta este obiectivul fundamental al preg`tirii psihice a individului. O premis` pentru asigurarea stabilit`]ii psihice a militarilor o reprezint` [i rezisten]a fizic` cu rol n asigurarea bunei func]ion`ri a sistemului nervos, a aparatului respirator, capacit`]ii de adaptare la diferen]e mari de temperatur` [i presiune. Rezisten]a fizic` asigur` st`p#nirea cu u[urin]` a unor st`ri emo]ionale ca teama, frica, nencrederea n for]ele proprii, nesiguran]a n ac]iune; contribuie la dozarea judicioas` a eforturilor, realizarea corectitudinii n execu]ie, precizia n mi[c`ri, consolideaz` deprinderile motrice, faciliteaz` automatizarea lor [i prin toate acestea m`re[te disponibilit`]ile organismului uman de a rezista cu succes la ac]iunea diferi]ilor factori stresori. De asemenea, instruirea [i antrenarea militarilor n condi]ii c#t mai apropiate de realitatea viitoare a misiunilor, n condi]iile ac]iunii factorilor stresan]i care produc st`ri psihice negative [i situa]ii problematice efective, este cea care realizeaz` [i valideaz` rezisten]a psihic`. Din punct de vedere psihologic, se elimin` bariera care ar putea fi creat` de o confruntare cu necunoscutul. Intrate n experien]a personal`, aceste situa]ii tip, posibile n misiuni, [i diminueaz` efectul destabilizator datorit` capacit`]ii reactualiz`rii rapide n condi]ii de stres a componentelor motorii, cognitive, motiva]ionale [i afectiv-volitive, economisind astfel energie psihonervoas`. Totodat` cre[te capacitatea de autocontrol, ncrederea n sine ca urmare a perceperii valorii ac]ionale proprii [i se dezvolt` sentimentul n psihicul militarului c` se poate.
Grupul de munc` [i importan]a acestuia n asisten]a de suport

nc` din anul 2003, n lucrarea Elemente de psihologie militar` C.E. Cracsner sublinia c` gestionarea activit`]ii psihologice n timp de pace, n situa]ii de criz` [i la r`zboi s-ar putea realiza n sistem gradual, n 4 trepte, urm`rindu-se sus]inerea, consilierea, interven]ia [i terapia, astfel : Nivel 1 asisten]` psihologic` primar` (colegi, comandan]i etc.); Nivel 2 asisten]` psihologic` secundar` (psihologul de unitate); Nivel 3 asisten]` psihologic` ternar` [i asisten]` psihiatric` primar` (echip` mixt` cu psiholog, instructor preg`tire fizic`, psihiatru); Nivel 4 asisten]` psihologic` cuaternar` [i asisten]` psihiatric` secundar` (psihiatru, psiholog clinician, psihoterapeut, asistent social). ncepand cu anul 2006, odat` cu apari]ia dispozi]iei S.M.G. 30, asisten]a psihologic` n
Comportamente dezadaptative
Condi]iile deosebite n care se pot afla militarii la un moment dat, produc de regul`, ncord`ri psihice [i emo]ionale. Ca urmare, la unii dintre ei acestea sunt nso]ite de mobilizarea resurselor interne, pe cand la al]ii pot genera fenomene de dezadaptare precum [i apari]ia simptomelor de stres psihic. Din aceast` perspectiv`, stresul este v`zut ca o urmare a dispropor]iei marcante dintre cerin]ele mediului [i posibilit`]ile de r`spuns ale individului. Dac` se dep`[e[te un anumit prag individual de intensitate [i durat` a valorilor stimulilor externi, se produce o 58 58
SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012 SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012
Armata Rom#niei a fost clasificat`, n func]ie de scopul activit`]ilor ntreprinse de c`tre specialist/echipa de speciali[ti astfel: asisten]` psihologic` primar` care are scopul de a transmite cuno[tin]e teoretice [i de a forma deprinderi practice personalului, n vederea prevenirii mboln`virii psihice, p`str`rii st`rii de s`n`tate psihic` [i men]inerii echilibrului psihoemo]ional al personalului; - asisten]` psihologic` secundar` are scopul de a consilia personalul n vederea reducerii [i remiterii tensiunilor afectivemo]ionale, cognitive [i comportamentale, restabilirii echilibrului psihic, optimiz`rii [i dezvolt`rii personale; asisten]` psihologic` ter]iar` are scopul de a diagnostica clinic [i a interveni psihoterapeutic, n vederea evalu`rii psihologice multiaxiale clinice, sus]inerii specifice a obiectivelor medicale, modific`rii factorilor psihologici implica]i n tulbur`rile psihopatologice [i n situa]iile de risc, precum [i recuper`rii st`rii de s`n`tate psihic`; - asisten]` psihologic` cuaternar` are scopul de a asigura suportul psihologic, n vederea reintegr`rii familiale, profesionale [i sociale. Lucrarea de fa]` se refer` la nivelul 1 1, asisten]` psihologic` primar` primar`, care poate fi la rndul ei: profilactic`/de preven]ie; uzual`/de suport; terapeutic`/de interven]ie. Asisten]a psihologic` primar`, uzual`/de suport se acord` subiectului aflat n dificultate temporar` familial`, rela]ional` sau profesional` [i se realizeaz` prin asigurarea unui suport psihologic ra]ional-cognitiv, emo]ional-afectiv sau ac]ional - comportamental. Psihologul poate interveni eficient la nivelul individului prin angajarea n activitatea de suport psihologic a grupului de munc` [i/sau a membrilor de familie. n aceast` etap`, dup` cum se observ`, apare necesitatea
implic`rii active a personalului, a responsabiliz`rii acestuia n vederea identific`rii factorilor cu poten]ial psihotraumatizant din mediul profesional [i familial care pot crea situa]ii tensionale, conflicte, dificult`]i de comunicare, precum [i n vederea inform`rii despre apari]ia oric`ror semne, simptome de comportament dezadaptativ.
Descrierea ghidului
Acest ghid se adreseaz` personalului militar [i civil din Armata Rom#niei, indiferent de natura activit`]ilor desf`[urate [i urm`re[te identificarea comportamentelor dezadaptative la nivelul microgrupurilor n scop preventiv [i ameliorativ. Ghidul abordeaz` urm`toarele aspecte: identificarea simptomelor comportamentelor dezadaptative. Personalul este nv`]at s` recunoasc` comportamentele dezadaptative prin prezentarea principalelor simptome care caracterizeaz` cele mai frecvent ntlnite tulbur`ri psihice: depresie, tulbur`ri anxioase (atac de panic`, stres posttraumatic), comportament antisocial, intoxica]ii cu substan]e, comportament suicidar etc. Exemplific`m: reac]ii de nervozitate, iritabilitate, furie, certuri frecvente cu colegii, agresivitate nejustificat`; st`ri de triste]e, disperare, insomnii, tendin]e de izolare, pesimism, lipsa energiei, dificult`]i de comunicare sau colaborare, diminuarea brusc` a capacit`]ii de munc`; nelini[te, dificult`]i de concentrare, agita]ie, team`, accese de plns, st`ri de confuzie, tremur; - discu]ii, preferin]e, preocup`ri, obsesii (poezie, muzic`) referitoare la sinucidere sau moarte. inducerea unei atitudini adecvate fa]` de manifest`rile identificate. Aceast` parte a ghidului se inten]ioneaz` a fi o ncercare de motivare [i de
educare a personalului n vederea adopt`rii unei atitudini corecte, pozitive [i suportive n cazul identific`rii comportamentelor dezadaptative. Exemplific`m: oamenii au rareori posibilitatea de a influen]a evenimentele stresante (externe). Ceea ce POT face este s`-[i nsu[easc` strategii adaptative (interne) care s`-i fac` mai rezisten]i. Acumularea tensiunilor emo]ionale [i escaladarea st`rilor conflictuale pot fi evitate prin alegerea unei atitudini flexibile n fa]a evenimentelor, ajungnd, prin comunicare, la identificarea [i ndep`rtarea cauzelor. Adopt` o atitudine de n]elegere [i sprijin. Consumul de alcool sau alte substan]e nu rezolv` problema existent, ci d` na[tere altor probleme. NU UITA: nimeni nu este imun la probleme; s` suferi din cauza stresului nu este un semn de sl`biciune! implicarea activ` n vederea lu`rii m`surilor necesare pentru prevenirea sau diminuarea simptomelor prezentate Ghidul cuprinde o serie de recomand`ri concepute astfel nc#t orice persoan` care a recunoscut simptomele descrise anterior s` nu ezite s` se implice, s` se simt` responsabil, s` con[tientizeze c` ajutorul acordat imediat poate fi, n anumite situa]ii, extrem de important. Recomand`rile vizeaz` c#]iva pa[i care trebuie parcur[i pentru acordarea primului ajutor psihologic, fiind men]ionate [i persoanele c`rora ne putem adresa n cazul necesit`]ii unui suport specializat. Exemplific`m: Implic`-te! Nu trece cu vederea reac]iile observate, poate fi vital. ndr`zne[te [i ntreab`-l direct (ce problem` are, ce l nemul]umeste). Determin`-l s` vorbeasc`. Ascult` cu aten]ie [i nu critica. Aminte[te-i c` orice problem` are o rezolvare. Nu ezita s` i acorzi sprijin, att ct po]i. Dac` te consideri dep`sit de situa]ie, ndrum`-l
c`tre familie/prieteni/ consilier/medic/psiholog/ preot/jurist.
Latura proiectiv`
Ghidul este alc`tuit folosind un limbaj la persoana a doua sau impersonal, dar cel care l cite[te poate identifica totodat` propriile trìri, sentimente sau emo]ii fa]` de anumite situa]ii, aflnd astfel r`spunsul la ntreb`ri de genul: Ce a[ putea s` \nv`] din aceast` situa]ie? Ce m-a determinat s` reac]ionez n acest fel? Ce a[ putea s` fac pentru a nu mai repeta acest comportament? Ar trebui oare s` g`sesc modalit`]i de comunicare? Cu cine a[ putea comunica, cine m-ar putea sf`tui?
Concluzii
Dincolo de tr`s`turile generale, stabile [i definitorii ale personalit`]ii evaluate cu ajutorul metodelor psihologice, exist` o mare diversitate de tr`s`turi particulare [i diferen]iale care nu pot fi evaluate cu ajutorul acestora. n anumite situa]ii existen]iale, interac]iunea dintre unele tr`s`turi particulare de personalitate [i factori contextuali cu poten]ial traumatizant poate genera conduite dezadaptative de intensit`]i variabile. Aceste tipuri de conduite pot avea uneori urm`ri grave, motiv pentru care sunt considerate, declarate [i raportate pe linie ierarhic`, fiind ncadrate ca evenimente. Ca urmare a cre[terii semnificative a frecven]ei apari]iei unor situa]ii deosebite, respectiv a unor comportamente dezadaptative n sistemul militar, este necesar` responsabilizarea [i implicarea activ` a ntregului personal n asigurarea asisten]ei psihologice primare, uzuale/de suport. Pentru a transpune practicaplicativ aceast` implicare general` a personalului, prezentul ghid are drept scop prezentarea unui bagaj de cunostin]e strict necesare n acest sens. 59 59
SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012 SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012
Statul Major General prin structurile de profil din cadrul Direc]iei personal [i mobilizare, respectiv Biroul coordonare selec]ie [i asisten]` psihologic` [i Laboratorul psihologic, a desf`[urat, n data de 7 iunie 2012, la Cercul Militar Na]ional, Simpozionul Na]ional de Psihologie Militar` Aplicat` PSIHOMIL, cu tema Dinamica progresivevolutiv` a organiza]iei militare, premis` pentru schimb`ri conceptual-metodologice n domeniul psihologiei militare aplicate .
REUNIUNEA ANUAL~ A PSIHOLOGILOR MILITARI

Colonel Adrian PRIS~CARU dou` workshop-uri organizate pentru prima dat` la aceast` manifestare. Cele 47 de lucr`ri elaborate, au fost sus]inute n cadrul sec]iunilor, au fost incluse [i publicate ntr-un volum, iar temele abordate au fost dictate de realit`]ile sociale, de noile orient`ri [i modele teoretice ale domeniului, dar [i de cerin]ele mediului organiza]ional. Studiile prezentate au vizat instrumentarea practicii psihologice a speciali[tilor urm`rind o concep]ie unitar`, ajungnd pn` la standardizarea principalelor genuri de activit`]i. Cunoa[terea personalit`]ii a fost [i r`mne o tem` foarte complex`, n continu` reformulare, deschis` pentru noi metode [i pentru perfec]ionarea celor vechi, astfel nct acestea s` capete valen]ele necesare prognoz`rii comportamentului viitor. Prin urmare, au fost de interes studiile care abordeaz` prevenirea comportamentului deviant [i suicidar, optimizarea personalului predispus la acumulare de stres n teatrele de opera]ii, prevenirea consumului de substan]` (droguri), cre[terea eficien]ei [i satisfac]iei organiza]ionale, rolul familiei n asigurarea suportului afectiv, rolul inteligen]ei emo]ionale, dimensiunile personalit`]ii cu implica]ii n siguran]a transporturilor [i a securit`]ii n munc` [.a. De asemenea, demersurile experimentale care vizeaz` cunoa[terea, optimizarea [i asisten]a psihologic` a personalului n general, dar cu prec`dere a celui militar, au fost prezentate ca preocup`ri care presupun evaluarea riscului, a situa]iilor de instruire, de comand` [i execu]ie, de st`pnire [i manevrare a tehnicii, preocup`ri cu aplica]ie direct` n domeniile: managementul resurselor umane, managementul organiza]ional, managementul asisten]ei psihologice [i a s`n`t`]ii mintale, managementul educa]ional [.a. Cititorii volumului vor n]elege u[or scopul urm`rit, respectiv acela de a fixa cadrele teoretice [i practice n care oscileaz` psihologia militar`, de a strni interesul lectur`rii, analizei sau interpret`rii [tiin]ifice a celor 47 de teme prezentate n con]inutul acestuia, dar mai ales de a redescoperi [i redobndi ncrederea n activitatea, preocuparea, expertiza [i profesionalismul psihologului din proximitatea lor. Organizatorii au oferit ocazia de a descoperi [i dimensiune umanist` a evenimentului, prin acordarea [i oferirea unei distinc]ii, respectiv a premiului Valeriu CEAU{U, ca semn al recunoa[terii [i recuno[tin]ei aduse unor personalit`]i meritorii, care [i-au adus contribu]ia la men]inerea [i dezvoltarea domeniului. n acest an, nalta distinc]ie cu valoare simbolic`, avnd o nc`rc`tur` afectiv` [i nu una material`, a fost acordat` de organizatori domnului comandor (r.) Marin RO{U, pentru contribu]ia adus` n perioada 1992-2000, ca [ef al structurii de psihologie de la acea vreme.
Manifestarea [tiin]ific` aflat` la a IX-a edi]ie, s-a desf`[urat [i anul acesta, constituind un eveniment cu puternic` rezonan]` [i sus]inere, att n rndul deciden]ilor militari, speciali[tilor din mediul academic [i universitar, ct [i a psihologilor practicieni din armat` sau din diferite institu]ii, asocia]ii profesionale [i cabinete individuale. De[i manifestarea [tiin]ific` este foarte cunoscut`, apreciat` [i a[teptat` de iubitorii domeniului, organizatorii au promovat activitatea att n interiorul institu]iei militare ct [i n alte institu]ii din mediul civil sau din sistemul de ap`rare. Astfel, s-au nscris peste 300 persoane care au participat la dezbaterile din cadrul celor trei sec]iuni [i a celor
60

SMM 1-4 2012

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SMM 1-4 2012

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

TRUSTUL DE PRES~ AL MINISTERULUI AP~R~RII NA}IONALE

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

Psihologia n sprijinul structurilor de informa]ii pentru ap`rare

Contextul Geostrategic de securitate actual

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

Fizionomia mediului actual de securitate

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

LOCUL PSYINT N CADRUL SISTEMULUI DE INFORMA}II PENTRU AP~RARE

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

Necesitatea constituirii PSYINT

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

Obiectul de activitate al PSYINT

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

Domeniul de activitate al PSYINT

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

Impactul PSYINT asupra ac]iunilor militare

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

Avantaje ale cristaliz`rii domeniului PSYINT

Domenii de grani]` ale PSYINT

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

Caracterizarea psihologic` a zonei de conflict

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

Factorii cu poten]ial de destabilizare psihic`

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

caracterizate de ncredere, respect, camaraderie, bun sim] [i omenie.

Rolul [i locul evalu`rii postmisiune n procesul de cunoa[tere [i asisten]` psihologic`

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

stres posttraumatic, urmnd a fi reevalua]i [i monitoriza]i dup` reinser]ia socioprofesional` [i familial`.

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

PROMOVAREA {I P~STRAREA S~N~T~}II MINTALE LA LOCUL DE MUNC~

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

Preg`tirea pentru lupt`

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

Obiectiv, metode, rezultate

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

MEDIUL MILITAR {I ROLUL RELA}IEI COMANDANT/PSIHOLOG N COMBATEREA STRESULUI

Mediul [i statutul de militar amplificatoare ale stresului

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

Responsabilit`]i ale comandan]ilor [i responsabilit`]i ale psihologilor din mediul militar

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

Stilul de comunicare este fundamental determinat de trei elemente:

SPIRIT MILITAR MODERN nr. 1- 4/2012

Aspecte sociale ale comunic`rii umane