Analiz Diagn A Unei Firme Ce Produce Mobila

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Analiza diagnostic a activitatii unei firme producatoare de mobila
CAPITOLUL 1. PREZENTAREA GRUPULUI DE FIRME MOBEXPERT

1.1. SCURT ISTORIC AL GRUPULUI MOBEXPERT
Prima firm a grupului MOBERXPERT a fost nfiinat n anul 1992 i a purtat
numele de Mobexpert SRL. Acest firm s-a dizolvat in anul 1994 cnd s-au nfiinat firmele
de baz ale grupului MOBEXPERT.
n prezent, grupul este format din firme:
Mobexpert Prod SA, Bucureti
Mobexpert Group SRL Bucureti
Class Mob SRL, Bucureti
Las Romania Prodexim SRL, Bucureti
Indomus SRL, Bucureti
Deco Mex SRL, Bucureti
Mobexpert Arad SRL
Mobexpert Timioara SRL
Mobexpert Braov SRL
Mobexpert SRL Cluj
Mobexpert SRL Baia Mare
Mex Constana SRL
Ilefor SA Trgu Mure
Samus Mex SA Dej
Toate cele 14 firme l au ca acionar principal pe domnul Dan Viorel ucu.
Activitile firmelor sunt complementare i urmeaz aceeai politic comercial.
1.2. POLITICA COMERCIAL A GRUPULUI MOBEXPERT
Activitatea firmelor se desfoar dup o politic prestabilit. Astfel, Mobexpert Prod
este firma care produce mobilierul de birou i cel de cas. Class Mob i Las Romania
Pagina 1 din 66
import/vnd produsele importate ctre firmele grupului din diferite zone ale rii. Mobexpert
Group vinde cea mai mare parte a mobilei n magazine specializate n Bucureti. Prin
aplicarea unei politici comerciale inteligente fiecare firm aduce profit grupului.
Politica comercial a Mobexpert este direcionat pe trei direcii comerciale:
Mobexpert Gallery, Mobexpert Class i Mobexpert Office.
MOBEXPERT GALLERY - magazine de mare suprafa pentru mobilierul de cas.
Specializate iniial n fabricarea de mobilier de birou, seciile de producie completate in 1996
prin achiziionarea celor 2 fabrici Samus Mex Dej si Ilefor Trgu Mure, au avut ntotdeauna
aspiratia de a-i completa vnzrile la export cu satisfacerea cerinelor cumpartorilor din
Romnia i pentru mobilier de cas. Trecerea mobilei prin verigi intermediare ca: agent de
distributie, angrosist, detailist cu magazin, duce
invariabil la preturi sporite. Statistica spune ca pentru mobilierul romanesc pretul la
poarta fabricii reprezinta 40-60% din pretul de magazin. Nu este de mirare ca mobila de
calitate devine un produs de lux.
Necesitatea unei reele proprii de desfacere, n care apropierea fa de cumprtor prin
preurile de fabric practicate s fie o politic obligatorie, a fost pasul logic de urmat. Aa a
aparut conceptul Mobexpert Gallery - magazine de mare suprafa.
Conceptul Mobexpert Gallery a eliminat cheltuielile inutile, iar avantajele aduse prin
investiiile n utilaje performante i sisteme moderne de proiectare pot ajunge la clieni
nedistorsionate de adaosul comercial.
Consecveni principiului conform cruia numai cei putemici pot reduce preurile fr
s reduc din calitate, designerii si inginerii de la Mobexpert au creat in ultimii ani produse
din ce in ce mai adaptate cererii dar si veniturilor din Romania.
In magazinele de mare suprafata Mobexpert Gallery i gsesc locul, pe lng produse
fabricate pentru export sau special gndite pentru piaa romneasc multe alte piese de
mobilier realizate de mari producatori ai Europei, toate acestea fiind produse de calitate inalta
si preuri competitive.
Pe lng mobilier, magazinele Mobexpert Gallery au optat s comercializeze i
complemente de mobilier ca: lenjerie, perde1e, prosoape, covoare, electrocasnice.
Pe langa Mobexpert Gallery, Mobexpert a alocat magazine proprii si altor 2 concepte:
Mobexpert Class si Mobexpert Office Center.
MOBEXPERT CLASS reprezint colecia de mobilier de prestigiu fabricat de cei mai
mari productori ai lumii. Mobexpert, valorificandu-i experiena in producie i
comercializare, a identificat, a ales si a adus in Romania cei mai renumii productori:
Pagina 2 din 66
Natuzzi - liderul mondial al canapelelor de piele; Scavolini - liderul european al mobilierului

de buctrie; si Europeo - liderul italian al mobilierului de dormitor si living. Clientul
Mobexpert Class este acela pentru care linia exclusiv, noutatea i originalitatea modelelor,
preiozitatea materia1e1or, adaugate la renumele oferit de marca, sunt argumente care vin
naintea preului i care l justific n ntregime. Mobexpert Class a creat pentru
comercializarea acestui tip de mobilier un cadru pe msur: magazine specializate, elegante,
servicii de o calitate desavarsita ce justifica renumele: MOBEXPERT - EXPERTUL TU N
MOBILIER.
MOBEXPERT OFFICE CENTER este oferta de mobilier de birou, prima realizare
Mobexpert. Inceput in 1993, comercializarea mobilierului de birou a reprezentat primul
succes. Reeaua Mobexpert Office Center a ajutat firma Mobexpert s se impun ca numarul
1 att in producia ct i n distribuia de mobilier de birou. Coleciilor produse n fabricile
din ara li s-au alturat produsele celor mai mari fabrici de mobila i scaune de birou din
Europa. Pn in anul 2002, magazinele Mobexpert Office Center vor fi prezente n toate
reedinele de jude din tar. mpreun, toate cele 3 concepte formeaz oferta Mobexpert,
devenit complet i demn de sloganul: EXPERTUL TU N MOBILIER.
Mobexpert ofer un pachet de servicii clienilor si, servicii care constau n:
consultant n amenajarea spaiului, transport si livrare gratuite, montaj i service post
vnzare.
Mobexpert are o reea de magazine proprii n marile orae, astfel:
Bucureti (3), Timioara, Constana, Arad, Braov, Dej, Trgu Mure, Cluj, Baia
Mare. Pe lng acestea, Mobexpert distribuie mobilier in aproape toate oraele rii printr-o
reea specializat de dealeri.
Principalii clieni ai Mobexpert sunt: Banca Bucuresti, Banc Post, Societe Generale,
C.E.C., B.N.R., Music Center Bucharest, B.C.R., B.R.D., Mobifon, A&A Development (PRO
TV).
Datorit dezvoltrii benefice a grupului de firme Mobexpert, s-a hotart investirea a
peste 900.000 USD n marketing, promovare i publicitate. Grupul a investit in dezvoltarea
compartimentului de marketing n utilaje performante si spaii.
De asemenea grupul de firme inveteste in specializarea personalului ce se ocupa cu
vnzarea produselor, prin studii de specializare, marketing, afaceri. Conducerea este
interesat n motivarea personalului care contribuie direct la vnzarea produselor firmei i
care intr n contact cu clientul, i care trebuie s cunoasc n cele mai mici detalii marfa pe
Pagina 3 din 66
care o vinde ct i ce doreste clientul. Din magazinele Mobexpert clientul trebuie ntotdeauna
s plece mulumit de ceea ce cumpar i de serviciile pe care firma le ofer.
n prezent MOBEXPERT este liderul produciei de mobilier din Romnia, firma cea
mai dinamic i sigur ale carei produse sunt destinate nc de la conceperea lor diverselor
categorii de clienti.
1.3. PREMII CTIGATE DE GRUPUL MOBEXPERT
Premiile Rising Stars pentru cele mai performante companii:
S-au acordat premiile Rising Stars celor mai performante companii romneti, pe baza
rezultatelor financiare ale acestora la sfritul anului 1998, n cadrul celei de-a aptea ediii a
Topului Naional al Firmelor Private din Romnia.
Diplomele, semnate de Lady Margaret Thatcher, fostul premier al Marii Britanii si de
Preedintele Romaniei, precum si premiile (un trofeu i suma de 5000 dolari) au fost
nmnate de Emil Constantinescu, n cadrul unei ceremonii ce a avut loc la Palatul
Parlamentului.
Tototdata a fost nmnat premiul "Margaret Thatcher" pentru excelen n afaceri, iar
firma MOBEXPERT care a ctigat in 1998 premiul "Margaret Thatcher" pentru
intreprinderi mijlocii a acordat ctigtorului de la seciunea intreprinderi mici premiul
MOBEXPERT.
In 1998, Camera de Comer si Industrie a Romaniei a acordat locul IV in Topul
Firmelor'97 - Municipiul Bucuresti (intreprinderi mijlocii, domeniul: Constructii de masini,
utilaje si echipamente) pentru MOBEXPERT.
In 1999, Camera de Comert si Industrie a Romaniei a acordat locul I in Topul
Firmelor'98 - Municipiul Bucureti (ntreprinderi mari, domeniul: Industria lemnului,
celulozei si hartiei) pentru MOBEXPERT.
In 1999, Premiul OSCAR CAPITAL, pentru cel mai dinamic om de afaceri al anului,
acordat Domnului DAN VIOREL SUCU, presedintele Grupului MOBEXPERT.
1.4. MOBEXPERT PROD S.A.
MOBEXPERT PROD S.A. a fost nfiinat n 1994 i este nregistrat la Registrul
Comerului cu nr. J40/21369/1994 din 25 noiembrie. Capitalul social este de 420.240.000 lei,
mprit n 175.100 aciuni. Principalul acionar este Dan Viorel ucu.
Pagina 4 din 66
1.4.1. Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al firmei l constituie producia i comercializarea (la intern i la
export) de mobilier i accesorii pentru acesta, mobilier din piele, import pentru producia
proprie, orice alte activiti conexe acestui domeniu de activitate. De asemenea, firma
presteaz servicii de montaj, asamblare, transport pentru produsele proprii.
Principala activitate a firmei este producia i vnzarea de mobilier de birou, canapele
i scaune, prin reeaua de magazine specializate.
1.4.2. Subuniti i sedii de desfurare a activitii
Iniial firma i-a dezvoltat activitatea n dou spaii nchiriate n Bucureti. La
nceputul anului 1998 firma i-a nceput activitatea n spaiile proprii construite n os.
Fabrica de Glucoz. Mobexpert Prod este proprietarul noului sediu central al tuturor firmelor
grupului Mobexpert. Constructia totalizeaz 11.000 metrii ptrai, dintre care 2.000 metri
ptrai suprafaa de expunere, 8.000 metrii spaii de producie i depozitare i 1.000 metri
ptrai spaii pentru birouri. Valoarea de pia a cldirii este de 3 milioane USD.
Figura 1.1 Noul magazin Mobexpert
n vara anului 2001, s-au inaugurat in Bucuresti pentru Mobexpert Gallery un

magazin de 7.000 mp de mobilier si accesorii (covoare, lampi, lenjerii, prosoape), pentru
Mobexpert Class un mare magazin de 2.000 mp. 70% din mobilierul comercializat prin cele 3
reele de distributie Mobexpert este produs de fabricile grupului. Oferta este completa cu
articole de import.
Noul sediu cuprinde:
centru de birouri
Pagina 5 din 66
spatii de producie
depozite
magazine
Firma Mobexpert Prod SA are dou subuniti: Mobexpert Prod SA Bucureti i
Mobexpert Prod SA Trgu Mure. Subunitatea din Bucureti are dou secii: secia
productoare de scaune i cea productoare de canapele.
Mobexpert Prod SA Trgu Mure
are trei secii principale: cea de birotic (productonnare de mobilier de birou), cea de
mobilier de cas i cea de tapierie. Subunitatea din Trgu Mure, spre deosebire de cea din
Bucureti este specializat n principal pe exportul de mobilier.
1.4.3. Produse oferite
Firma produce scaune, canapele, mobilier de cas i mobilier de birou. Cea mai
variat gam este cea de mobilier de cas. n prezent firma produce peste 30 de modele de
dormitoare pentru piaa intern i pentru cea extern. Preurile variaz n funcie de calitate i
model. n principal produsele oferite nu se adreseaz unui segment de pia bine definit, gama
de mobilier fiind foarte variat. Magazinele Mobexpert sunt printre puinele magazine din
ara noastr une se pot gsi modele pentru toate preferinele.
1.4.4. Resurse materiale i furnizori
Mobexpert Prod S.A. folosete o varietate de resurse materiale procurate att de pe
piaa intern ct i de pe piaa extern. Cele mai importante materii prime directe sunt:
scheletele din lemn pentru scaune procurate de pe piaa intern n principal de la
Anlar Prod;
structuri metalice pentru scaune procurate in special de pe piaa intern de la Maril
Internaional;
prefabricate pentru canapele achiziionate n special de la Medax Plant i Maria
Design;
pal achiziionat de la furnizorul intern Kronopan;
alte componente metalice pentru scaune achiziionate de la Metalco i Feromex pe
piaa intern i de la Diwar i Geron Italia i de la Nowy Style Polonia de pe piaa extern;
piele pentru canapele i fotolii importate de la furnizorii externi din Frana i Italia
(Duma);
stof pentru canapele asigurat de Arta Prodex SRL, Vizitex SA etc.
Mobexpert Prod folosete i multe resurse secundare cum ar fi:
energia electric furnizat de Electrica SA;
energia termic furnizat de Distrigaz SA;
Pagina 6 din 66
combustibili furnizai de Mol Romania, Petrom, etc;

apa furnizat de Compania Apa RA
etc.
Mobexpert are contracte ncheiate cu toi aceti furnizori de materii prime i ncearc
s menin relaii cordiale cu acetia. Cheia relaiilor cu furnizorii o prezint seriozitatea i
promptitudinea.
1.4.5. Transporturile
Transportul materiilor prime, materialelor, i al produselor finite se face att cu
ajutorul mijloacelor de transport proprii grupului de firme Mobexpert ct i cu ajutorul unor
furnizori de transport internaionali cum ar fi: Eurotrans, Romtrans, Damar Speed etc.
Grupul de firme Mobexpert a achiziionat un impresionant parc auto format din 40 de
autoutilitare folosite pentru transportul mrfii de la magazine i depozite ctre clieni i 4
autotrenuri care sunt folosite att pentru transportul mrfii ntre subunitile grupului ct i
pentru transportul materiilor prime i materialelor de la furnizori la fabricile firmei.
Clienii
Mobexpert Prod are o gam foarte variat de clieni, n funcie de fiecare gam de
mobilier. Mobilierul de cas este cumprat n special de persoanele fizice direct din fabric,
sau de la distribuitorii autorizai, dar i de marile companii hoteliere. Mobilierul de birou este
produs n special pentru export, 40% din acesta fiind vndut aul trecut n Republica Moldova,
iar 20% in Olanda i Belgia. Mobilierul de birou este apreciat i de clienii din interiorul rii
cum ar fi prestigioase societi bancare i alte firme care intermediaz afaceri cu mobil.
Principalul atuu al grupului de firme Mobexpert este reeaua de distribuie, care face
posibil prezena mobilierului firmei n principalele orae din ar .
Figura 1.2 Reeaua de distribuie a grupului de firme
Pagina 7 din 66
Principalii concureni
Mobexpert poate fi considerat lider n domeniu datorit varietii produselor pe care le
ofer. Pe piaa romneasc sunt puini concureni care se pot compara cu aceast firm. Pe
piaa mobilierului scump, care se adreseaz celor cu venituri mari, principalul concurent este
Adorama. Pe piaa mobilierului de birou, principalii concureni sunt Neoset, Vilamob,
Silvarom, iar pe piaa mobilierului de cas, concurenii sunt Elvilla i Vilamob.
CAPITOLUL
2.
ANALIZA
DIAGNOSTIC
MOBEXPERT PROD S.A.

ANALIZA VIABILITAII ECONOMICE
Pagina 8 din 66
ACTIVITII
FIRMEI
Pentru a realiza o analiz eficient trebuie s inem cont de principalii indicatori

bilanieri calculai pentru trei perioade calendaristice (anul 1999, 2000, 2001). Sursa acestor
indicatori sunt bilanurile contabile realizate n anii 1999, 200, 2001. Pentru calculul acestor
indicatori s-au folosit date comparabile, considernd rata inflaiei 45% pentru anul 2000 i
40% pentru anul 2001
Situaia principalilor indicatori economici este prezentat n tabelul 2.1.
Situaia principalilor indicatori economici

Tabelul 2.1
Nr.
Indicator
1999
2000
2001
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Cifra de afaceri (mii lei)

Producia marfa fabricat (mii lei)
Numr salariai (pers.)
Productivitatea muncii (mii lei/sal)
Fond salarii (mii lei)
Salariul mediu (lei/sal)
Mijloace fixe (mii lei)
Active circulante (mii lei)
Stocuri (mii lei) total
286,240,612
264,621,471
370
773,623
11,699,323
2,635
27,931,279
58,191,609
39,273,583
310,418,978
288,171,410
333
932,189
12,330,966
3,086
17,734,008
94,968,379
60,078,871
312,618,327
255,758,021
320
976,932
12,053,470
3,139
21,971,054
48,891,323
32,061,747
9.1
9.2
din care:
Materii prime, materiale
Producie n curs de fabricaie
27,392,261
2,971,490
46,211,132
4,944,696
12,355,071
1,422,195
9.3
10
11
12
13
14
15
16
17
(neterminat)
Produse finite
Facturi nencasate (mii lei)
Profit brut
Cheltuieli totale
Capital social (mii lei)
Capitaluri proprii (mii lei)
Capital permanent (mii lei)
Numr aciuni
Datorii totale (mii lei)
8,909,832
11,055,852
78,909,266
214,122,023
420,240
694,770
124,562,268
175,100
123,867,498
8,923,043
18,508,761
47,887,802
300,912,039
420,240
1,779,648
174,929,336
175,100
173,149,688
18,284,481
10,193,162
56,062,644
385,272,516
420,240
2,777,517
72,688,720
175,100
69,911,203
17.1
18
Nr.
din care:
Datorii pe termen scurt
Rata rentabilitii costurilor (%)
Indicator
123,867,498
36.85
1999
173,149,688
15.91
2000
69,911,203
14.55
2001
crt.
19
Rata rentabilitii activelor totale
91.62
42.49
79.11
Pagina 9 din 66
20
21
(%)
Rata rentabilitii comerciale
(veniturilor) (%)
Rata rentabilitii economice
2.1.1 Analiza productivitii muncii:
27.57
15.43
17.93
63.35
27.38
77.13
Unul dintre cei mai importani indicatori de eficien este productivitatea muncii.
Acest indicator necesit o analiz nuanat, date fiind complexitatea sa, factorii ce o
influeneaz, implicaiile deosebite asupra strii i dinamicii economice a ntreprinderii. Dac
se ia n considerare formula clasic a productivitii muncii, resprectiv raportul dintre cifra de
afaceri i numrul de salariai, pot fi identificai diveri factori ce concur la modificarea
nivelului acesteia.
W =
Ca
Mf Mfa Qf
Ca
=
*
*
*
Ns
Ns Mf
Mfa Qf
(2.1)
unde:
Ca cifra de afaceri
Mf mijloace fixe total
Ns numr de salariai
Mfa mijloace fixe active
Qf producia marf
Mf/Ns gradul de nzestrare tehnic a muncii
Mf mijloace fixe, total, din care Mfa mijloace fixe active
Mfa/Mf raportul dintre mijloace fixe active i total mijloace fixe
Qf/Mfa randamentul mijloacelor fixe active (producia marf obinut la 1 leu
mijloace fixe active)
Ca/Qf gradul de valorificare (de vnzare a produciei fabricate)
Se observ c n cazul nostru productivitatea muncii are o evoluie ascendent n
prima perioad analizat ceea ce este benefic pentru performanele firmei. Pentru a analiza ce
factori au contribuit la aceast evoluie ne putem folosi de tabelul 2.2:
Situaia principalilor indicatori economici
Tabelul 2.2
Nr.
Indicator
1999
2000
2001
crt.
1
Cifra de afaceri (mii lei)
286,240,612
310,418,978
312,618,327
Pagina 10 din 66
2
3
4
2
6
Numr salariai (pers.)

Mijloace fixe (mii lei)
Mijloace fixe active (mii lei)
Producia marfa fabricat (mii lei)
Gradul de nzestrare tehnic a
370
27,931,279
22,375,920
264,621,471
75,489,943
333
17,734,008
13,520,650
288,171,410
53,255,279
320
21,971,054
18,730,520
255,758,021
68,659,544
muncii (lei/sal)
Raportul mijloace fixe active/
0.801
0.762
0.853
8
9
10
Mijloace fixe
Randamentul mijloacelor fixe active
Gradul de valorificare a produciei
Productivitatea muncii (lei/sal)
11.826
1.082
773,623,276
21.313
1.077
932,189,123
13.655
1.222
976,932,272
Productivitatea muncii crete n anul 2000 fa de anul 1999 cu 158,565,847.45

LEI/sal. Aceast cretere se datoreaz:
Modificrii gradului de nzestrare tehnic a muncii
Mf
Mf 1 Mf 0 Mfa 0 Qf 0 Ca 0
=
*
*
*
Ns Ns1 Ns 0 Mf 0 Mfa 0 Qf 0
(2.2)
Modificrii raportului dintre mijloacele fixe active i mijloacele fixe
Mfa
Mf 1 Mfa1 Mfa 0 Qf 0 Ca 0
*
=
*
*
Mf
Ns1
Mf 0
Mf 1
Mfa 0 Qf 0
(2.3)
Modificrii randamentului activelor fixe
Qf
Mf 1 Mfa1 Qf 1
Qf 0 Ca 0
=
*
*
Mf
Ns1 Mf 1
Mfa
1
Mfa
0
Qf 0
(2.4)
Modificrii gradului de valorificare a produciei fabricate

=
Mf 1 Mfa1 Qf 1 Ca1 Ca 0
*
*
*
Ns1 Mf 1 Mfa1
Qf 1 Qf 0
(2.5)
Efectund calculele observm c singurul factor care a avut o influen pozitiv

asupra productivitii muncii este modificarea randamentului activelor fixe care a avut o
contribuie de 416,677,623 lei. Restul factorilor au avut o influen negativ astfel: gradul de
nzestrare tehnic a muncii a sczut n anul 2000 fa de anul 1999, i deci are o contribuie
negativ la creterea productivitii muncii (-227,861,525 lei); la fel i ceilali doi factori care
au avut o evoluie nefavorabila n anul 2000 fa de anul 2001 (evoluia raportului dintre
mijloacele fixe active si mijloacele fixe totale are o contribuie negativ de -26,359,666 lei,
Pagina 11 din 66
iar modificarea gradului de valorificare a produciei fabricate are o contribuie negativ de

-3,890,584 lei).
O astfel de situaie se datoreaz modificrilor lente din cadrul activelor fixe, creterii
valorii produciei marf fabricate, implicit a cifrei de afaceri, i datorit modificrii preurilor
(inflaiei).
n anul 2001, fa de anul 2000, aceast situaie se inverseaz, productivitatea muncii
avnd o cretere de 44,743,149 lei/sal datorit celorlali factori, randamentul mijloacelor fixe
avnd o influen negativ. Se observ din nou c influena hotrtoare a avut-o modificarea
randamentului mijloacelor fixe (-482,901,764 lei).
Un alt element de evideniere a eficienei utilizrii resurselor umane i n general a
eficienei firmei, l reprezint maniera de respectare a unor corelaii ntre principalele
obiective i rezultatele obinute din realizarea lor. Dou dintre acestea sunt de ordin cantitativ
i se refer la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.
I Ca I Fs I Ns unde:
ICa = indicele cifrei de afaceri

IFs = indicele fondului de salarii
INs = indicele numrului de salariai
Cea de-a doua este una de ordin calitativ i exprim raporturile dintre doi importani
indicatori de eficien productivitatea muncii i salariul mediu.
I W I S unde:
IW = indicele productivitii muncii

IS = indicele salariului mediu
Dac abordm cele dou perechi de astfel de indicatori cu niveluri nregistrate n
intervalul 1999-2000 i intervalul 2000-2001, situaia este:
ICa0 = 108.44% ICa1 = 100.71%
IFs0 = 105.4% IFs1 = 97.75%
INs0 = 90% INs1 = 96.10%
IW0 = 120.50% IW1 = 104.80%
IS0 = 117.11% IS1 = 101.72%
Se poate constata c n ambele intervale luate n considerare corelaiile ntre indici
sunt respectate, dei se observ c dinamica indicilor este sczut n intervalul al doilea fa
de primul interval. Cifra de afacer a crescut mai repede n anul 2000 fa de anul 1999 dect
n anul 2001 fa de anul 2000. Se mai poate observa c diferena dintre aceti indici nu este
Pagina 12 din 66
foarte mare, indicele de cretere a cifrei de afaceri nu depete foarte mult indicele fondului
de salarii, care are o tendin descresctoare n intervalul 2000-2001 i datorit scderii
numrului de salariai. Sporul cifrei de afaceri s-a realizat datorit creterii preurilor, a
cantitilor vndute pe de o parte dar i datorit sporirii productivitii muncii.
2.1.2 Analiza potenialului material
Analiza potenialului material implic abordarea celor dou categorii de active fixe
i circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii i eficienei lor.
Eficiena mijloacelor fixe poate fi determinat, n principal, prin indicatorii:
cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe
profitul la 1000 lei mijloace fixe
Nivelul acestora n intervalul de timp analizat este:
Indicatori privind eficiena mijloacelor fixe
Tabelul 2.3
Nr.
Indicator
1999
2000
2001
crt.
1
Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace
10,248.03
17,504.16
14,228.64
2,825.12
2,700.34
2,551.66
fixe
Profitul la 1000 lei mijloace fixe
2.1.3 Analiza activelor circulante
Analiza activelor circulante se axeaz cu prioritate pe analiza stocurilor i eficienei

utilizrii acestora cu ajutorul unor indicatori specifici
n categoria stocurilor de active circulante se includ:
stocuri de materii prime i materiale
stocuri de producie neterminat
stocuri de produse finite
solduri de facturi nencasate
Indicatorul principal de eficien a utizrii activelor circulante l reprezint viteza de
rotaie, exprimat prin:
coeficient (numr de rotaii) Nr
durata unei rotaii D
Indicatori prvind viteza de rotaie
Tabelul 2.4
Nr.
Indicator
1999
Pagina 13 din 66
2000
2001
crt.
1
2
Numr rotaii
Durata unei rotaii (zile)
4.92
73.19
3.27
110.14
6.39
56.30
Not: formulele folosite la aceste calcule au fost:

Nr =
D=
Ca
Ac
(2.6)
360 360 Ac
=
Nr
Ca
(2.7)
2.1.4 Analiza cheltuielilor

Un barometru important al eficienei ntreprinderii, abordat prin prisma indicatorilor
de eforturi, l constituie costurile.
Cunoaterea exact a nivelului costurilor, a locurilor de formare a acestora, precum i
a mrimii lor n cazul concurenilor, reprezint o necesitate vital pentru managementul
firmei. n mod generic, costurile reprezint expresia tuturor consumurilor de resurse
ocazionate de desfurarea unei activiti.
Ne oprim la cteva aspecte legate de dinamica unor categorii de cheltuieli. Dinamica
diferit a cheltuielilor poate fi efectul aciunii unui sistem complex de factori cum ar fi,
modificarea tehnologiilor de fabricaie, schimbarea surselor de aprovizionare, reducerea
numrului de personal, modificarea structurii de fabricaie etc. Comparativ cu dinamica cifrei
de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a nregistrat valorile prezentate in tabelul 2.5.
Dinamica principalilor indicatori economici
Tabelul 2.5
Nr.
Indicator
1999-2000
2000-2001
crt.
1
2
3
4
5
6
Dinamica cifrei de afaceri

Dinamica cheltuielilor totale
Dinamica cheltuielilor materiale
Dinamica cheltuielilor cu personalul
Dinamica profitului brut
Dinamica profitului net
108.45
140.53
149.67
105.40
60.69
46.47
100.71
128.03
85.52
97.75
117.07
117.82
Se poate observa c n prima perioad analizat, dei cifra de afaceri nregistreaz o

cretere, de asemenea si cheltuielile nregistreaz creteri chiar mai mari dect cifra de
afaceri. De aceea se observ o scdere a profitului brut n anul 2000 fa de anul 1999.
Scderea drastic a profitului net se explic i prin faptul c pn n anul 2000 firma a fost
Pagina 14 din 66
scutit de plata impozitului pe profit care n anul 2000 a nregistrat o cot de 38% fa de anul
2001 cnd a nregistrat o cot de 25%. Putem spune deci c cifra de afaceri a nregistrat o
cretere destul de nesemnificativ datorat n principal creterii preurilor la produsele
vndute de firm deci datorit inflaiei. Eficiena firmei las de dorit n anul 2000. n anul
2001 se fac progrese fa de anul 2000. Au fost preocupri cu privire la scderea dinamicii
cheltuielilor i costurilor i cu privire la creterea profitabilitii firmei.
Pentru analiz prezint interes i rata de eficien a cheltuielilor sau rata medie a
cheltuielilor, determinat astfel:
Rch =
Ch
* 100
Ca
(2.8)
Rch = cheltuielile la 1000 lei cifra de afaceri

Rch a nregistrat n cei trei ani ai perioadei analizate urmtoarele valori: R ch1999 =
748.05; Rch2000 = 969.37; Rch2001 = 1232.4
Se observ creterea cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri, lucru ce poate fi explicat
prin creterea preurilor la materii prime, materiale for de munc etc. i prin scderea
cantitativ a vnzrilor firmei datorat n parte i scderii puterii de cumprare a populaiei i
a firmelor autohtone. n cazul nostru costurile au crescut mai repede dect cifra de afaceri.
2.1.5 Analiza rentabilitii
Ratele de rentabilitate relev faptul c anul 1999 a fost un an benefic pentru firm
situaia deteriorndu-se pe parcurs. Dei afacerea este rentabil se poate observa c
rentabilitatea ncepe s scad. Totui firma i demonstreaz potenialul de viabilitate
economic obinnd profit mai mare de 14% din cifra de afaceri. Dinamica negativ a ratelor
rentabilitii poate influena negativ relaia cu diferii stakeholderi ai ntreprinderii. Poate
avea de suferit nivelul creditelor contractate de firm la diferite bnci sau credibilitatea n faa
diferiilor clieni sau furnizori. Aceasta poate afecta de asemenea i obinerea de contracte
avantajoase prin licitaii unde sunt luate n considerare rezultatele anterioare ale firmelor
participante.
2.1.6 Analiza patrimonial
Analiza patrimoniului societii comerciale necesit att analiza structurii acestuia ct
i analiza funcional a situaiei financiar-patrimoniale. Cel de-al doilea aspect are implicaii
directe asupra eficienei ntreprinderii.
Analiza funcional a situaiei financiar-patrimoniale, este centrat pe fondul de
rulment (FR) i pe necesarul de fond de rulment (NFR).
Pagina 15 din 66
Fondul de rulment este partea din resursele financiare care asigur finanarea
permanent a activelor circulante. Acesta se formeaz din capitaluri proprii i mprleiuturi pe
termen mediu i lung. Fondul de rulment este rezultatul formulei:
FR = Capital permanent Active imobilizate
(2.9)
Nevoia de fond de rulment sau necesarul financiar al exploatrii este diferena dintre
banii blocai pentru alctuirea stocurilor i formarea creanelor clienilor i asimilatelor
acestora, pe de o parte, i finanarea nglobat n datoriile neachitate furnizorilor i
asimilatelor acestora, pe de alt parte. Necesarul de fond de rulment se calculeaz astfel:
NFR = Stocuri + Creane Datorii pe termen scurt
(2.10)
Indicatori privind analiza patrimonial

Tabelul 2.6
Nr.
Indicator
1999
2000
2001
Crt.
1
2
3
4
5
Capital permanent
Active imobilizate
Fondul de rulment
Necesarul de fond de rulment
Plus de fond de rulment
(mii lei)
124,562,268
66,227,756.00
58,334,512
-73,538,063
131,872,575
(mii lei)
174,929,336
79,865,041
95,064,295
-94,562,056
189,626,351
(mii lei)
72,688,720
23,704,157
48,984,563
-27,656,294
76,640,857
Necesarul de fond de rulment negativ poate fi determinat de o valoare adugat slab,

existena unui raport de fore favorabil spre furnizori i clieni i o rotaie accelerat a
stocurilor. Valorile negative ale necesarului de fond de rulment sunt ngrijortoare deoarece
pot duce la dezechilibre de trezorerie. De asemenea valorile negative ale NRF pot nsemna
ndatorri pe termen scurt prea mari fa de furnizori sau fa de ali parteneri de afaceri.
n legtur cu nivelul NFR se pot adopta mai multe strategii cum ar fi: stabilirea
medie a fondului de rulment n acoperirea necesarului financiar al exploatrii, iar pentru
diferena n plus fa de necesarul de vrf i diferena n minus fa de necesaru perioadei cu
volumul de activitate cel mai redus s se apeleze la credite de trezorerie i respectiv, s se
deplaseze excedentul de lichiditi pe termen scurt; stabilirea fondului de rulment la un nivel
superior mediei necesarului financiar al exploatrii, ceea ce nseamn o atitudine prudent a
ntreprinderii, deoarece excedentul, care este un fel de rezerv, poate fi utilizat la o eventual
cretere a necesarului. Aceast strategie d natere d natere ns unor lichiditi prea mari.
n cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ datorit valorii mari a
activelor imobilizate (efect al investiiilor a cror finanare nu este asigurat prin noi
Pagina 16 din 66
capitaluri permanente sau a cror slei depete amortizarea normal). Reechilibrarea n

asemenea situaii se poate realiza prin sporirea capitalurilor permanente sau diminuarea
activelor fixe. Sporirea capitalurilor permanente se poate obine prin aporturi noi ale
asociailor, recurgerea la mprleiuturi pe termen mediu i lung, punerea n rezerv de
beneficii (autofinanare) sau consolidarea mprleiuturilor pe termen scurt.
n cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ deoarece firma acord
credite clienilor prin stabilirea datelor scadente ale facturilor la perioade mai mari de 60 de
zile.
n finalul analizei viabilitii economice trebuie s ne concentrm atenia asupra unor
indicatori ce privesc solvabilitatea i capacitatea de plat a ntreprinderii. Acestea evideniaz
capacitatea prii materiale a capitalului de a se transforma n bani. Indicatorii avui n vedere
sunt cei din tabelul 2.7:
Indicatori privind solvabilitatea i lichiditatea
Tabelul 2.7.
Nr.
Indicator
1999
2000
2001
Crt.
1
2
3
Solvabilitatea general
ndatorarea pe termen scurt
Lichiditatea imediat
100.56
99.05
5.83
101.03
95.16
3.09
103.97
94.59
8.33
Solvabilitatea general este extrem de bun, la fel i ndatorarea pe termen scurt.

Lichiditatea imediat nregistreaz ns n primele dou perioade analizate niveluri
ngrijortoare. Dar se observ n anul 2001 firma se redreseaz din acest punct de vedere.
Pentru a remedia acest caz firma trebuie s fie foarte atent la cash flow-ul su i la
planificarea eficient a disponibilitilor bneti.
Firma analizat prezint n general o situaie bun fiind profitabil. Trebuie luate n
considerare anleiite aspecte calitative deoarece pn n prezent s-a pus accentul pe partea
cantitativ, eficiena firmei lsnd de dorit.
Aceste aspecte ar putea fi mbuntite prin apelarea la firme de audit n domeniul
financiar i managerial pentru o mai bun gestiune a capitalurilor i activelor ntreprinderii.
Pagina 17 din 66
ANALIZA VIABILITAII MANAGERIALE

2.2.1. Analiza subsistemului metodologic
n cadrul societii comericiale Mobexpert Prod S.A. se pot evidenia urmtoarele
aspecte cu privire la subsistemul metodologic:
sunt utilizate parial i incomplet o serie de sisteme de management dintre care pot fi
enumerate: managementul prin obiective, regsit sub forma unor liste de obiective;
managementul prin bugete, care apare sub forma unor bugete de venituri i cheltuieli care
sunt realizate i urmrite periodic; managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou
organisme participative de management Adunarea general a acionarilor i Consiliul de
administraie.
metode i tehnici de management utilizate cu precdere diagnosticarea, regsit sub
forma unor analize periodice, care sunt puse la dispoziia managementului de nivel superior
sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administraie, ce nsoete bilanul contabil;
edinta, metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de
management ci i la alte ealoane organizatorice sub forma unor edinte tehnico-operative
care se realizeaz numai n condiii de necesitate; delegarea, utilizat pentru a delega anleiite
sarcini, competene i responsabiliti unor subordonai; metode de control asupra derulrii
activitilor conduse.
Analiza tipologiei instrleientarului managerial folosit, mai ales a elementelor
metodologice pe care se bazeaz utilizarea sa relev cteva aspecte dup cum urmeaz:
din punct de vedere cantitativ, numrul de metode i tehnici de management la care se
apeleaz cotidian este foarte redus, detandu-se, ca intensitate a manifestrii i utilizrii n
practica managerial, metodele edinei, delegrii, diagnosticrii, i lista de obiective, n
sensul c fiecare interval de timp se caracterizeaz prin contrurarea i dimensionarea unui
sitem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordai ca obiective. Lor li se adaug
metoda pe comenzi abordat cu prioritate ca metod de calculaie a costurilor, fiind centrat
pe determinarea costurilor pe articole de calculaie dup tiparul deja cunoscut, respectiv:
cheltuielile directe sunt evideniate, pe total producie i pe produs, n funcie de
prevederile tehnologice norme de timp, norme de consum, normative etc. date de
documentaia tehnologic i constructiv a fiecrui produs n parte. Ele se refer la
cheltuielile cu materii prime, materiale directe i cheltuielile cu manopera direct;
Pagina 18 din 66
cheltuielile indirecte cuprind cheltuielile comune ale seciilor i cheltuielile generale

ale ntreprinderii, repartizate pe produs n funcie de diverse criterii. Ca un element extrem de
important pentru calitatea costurilor l constituie evidenierea unor categorii de cheltuieli
nemijlocit pe subdiviziuni organizatorice, situaie ce faciliteaz i calculaia costurilor unitare
Alturi de aceasta se apeleaz i la alte metode i tehnici manageriale, chiar dac
metodologic mai sunt nc numeroase aspecte de pus la punct. Ne referim la diagnosticare,
regsit, n variant simplificat, n analizele economico financiare realizate la solicitarea
directorului general, directorului executiv, sau Consiliului de administraie, la delegarea
folosit curent de managerii situai pe diverse niveluri ierarhice, la edina operaionalizat
prin intermediul unor tipuri diverse edine de informare, decizionale sau eterogene.
Lor li se adaug unele elemente ale managementului prin obiective i prin bugete
regsite prin prisma unor obiective derivate din programul de producie sau prin intermediul
bugetului de venituri i cheltuieli elaborat la nivel de ntreprindere.
Nu se poate afirma ns c acestea satisfac exigenele unui management cu adevrat
tiinific: caracterul empiric este, din acest punct de vedere, predominant n derularea
proceselor de management i a fiecrei funcii n parte la ealoanele medii i inferior.
Concluzia este ntrit i de faptul c nu se utilizeaz nici metode i tehnici decizionale
evoluate centrate pe un instrleientar matematic corespunztor;
o a doua constatare se refer a faptul c nici una din metodele sau tehnicile utilizate
nu respect un scenariu metodologic recomandat de tiina managementului, structurat n
etape i faze, fiecare dintre ele de un coninut specific. Evident, acest lucru diminueaz
sensibil efectele pe care le genereaz operaionalitatea instrleientarului managerial la care am
fcut referire.
Cauzele care provoac manifestarea acestei situaii cuprind:
cauze cu caracter obiectiv, de natur contextul, exogene firmei concretizate n
instabilitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare n domeniu, multiplele presiuni la
care sunt supui managerii, precum i criza economic, financiar i parial managerial care
se manifest n economie;
cauze de natur subiectiv, ce in de ntreprindere i subsistemele sale, de manageri i
executani; n categoria acestora se nscriu tendina de pasre, pe verticala sistemului de
conducere, a rezolvrii unor probleme, mentalitatea conform creia rezolvarea unei probleme
necesit apelarea unui conductor de nivel superior, insuficienta utilizare a instrleientarului
managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioriti n abordarea decizional i acional a celor
mai importante probleme cu care se confrunt unitatea. Lor li se adaug anleiite situaii,
Pagina 19 din 66
competena profesional i, mai ales, managerial insuficient a unor persoane, titulare ale
unor posturi de conducere.
De altfel i din investigarea managerilor i executanilor a rezultat c foarte muli
dintre conductori nu cunosc elementele teoretice i metodologico-aplicative pe care le
presupun sistemele, metodele i tehnicile manageriale evoluate, specifice economiei de pia
(managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin excepii,
SCOP), metodele decizionale moderne arborele decizional, ELECTRE, tabelul decizional
etc., sau le cunosc doar parial, dovad i referirile unor manageri la regsirea unor metode i
tehnici de conducere n practica domeniilor conduse. Cnd facem asemenea constatri avem
n vedere faptul c nu poate fi vorba de utilizarea managementului prn obiective atta timp
ct nu exist la nivel de ntreprindere i subdiviziuni organizatorice, un sistem de obiective,
judicios, fundamentat; de asemenea, nu poate fi vorba de folosirea managementului prin
bugete, dac nu se contureaz, lanseaz, execut i urmresc bugete la nivel de societate
comercial i fiecare component structural a acesteia, tratat ca centru de gestiune. Nu
trebuie confundat managementul prin bugete cu bugetul de venituri i cheltuieli ce se
ntocmete la nivel de ntreprindere, managementul prin bugete fiind mult mai complex i
avnd implicaii mult mai profunde pe plan procesual i structural organizatoric.
Concluzia ce se poate desprinde din analiza acestui subsistem este c, la nivel de
societate se poate observa o lips de preocupare privind implementarea treptat a unor
metode , tehnici si sisteme de management fapt care duce la o scdere a eficienei aplicrii
unui management performant.
2.2.2. Analiza subsistemului decizional
Component a managementului firmei , subsistemul decizional cuprinde att deciziile
microeconomice, ct i mecanismele de adoptare a acestora.
Funcie de informaiile culese i nregistrate, analiza va ncerca s surprind unele
disfuncionaliti i atuu-ri, abordate n strns legtur cu celelalte componente manageriale.
n primul rnd, deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea
componentelor procesuale i structurale ale firmei. De asemenea remarcm orientarea
decizional a conducerii acesteia spre o bun pozitionare a ntreprinderii n mediul
concurenial specific.
Din punct de vedere tipologic se remarc existena unei ponderi ridicate a deciziilor:
Pagina 20 din 66
dup orizont de timp i implicaiile asupra firmei, exist decizii tactice, cu intervale de
timp ce nu depesc dect ocazional un an, dar cu influene directe asupra unor componente
procesuale i structurale de mare importan n economia firmei;
dup natura variabilelor implicate, exist decizii certe i parial incerte. Deciziile
certe, n proporie de aproximativ 63%, presupun variabile controlabile i anticipare ct mai
exact a rezultatelor. Deciziile parial incerte, n proporie de 37%, presupun variabile
necontrolabile, n special cele referitoare la pia;
dup numrul de criterii decizionale, deciziile sunt n totalitate multicriteriale, n
sensul abordrii problemelor decizionale ntr-un context mai larg, dat de mediul ambiant
naional;
dup frecvena adoptrii, deciziile sunt periodice i aleatorii, pentru ealonul superior
aproximativ 81% fiind decizii periodice, restul de 19% fiind aleatorii;
dup amploarea decidentului, deciziile sunt participative n proporie de 95% i
individuale n proporie de 5%
tipurile n care se ncadreaz deciziile adoptate atest, aadar o stare apropiat de
normalitate.
Din punct de vedere calitativ remarcm respectarea, de ctre majoritatea deciziilor, a
unor cerine precum:
fundamentarea tiinific
Deciziile analizate satisfac parial un astel de parametru calitativ, n sensul c
valorific informaii relevante, tranasmise operativ i n cantitatea solicitat de decident. A
doua dimensiune a fundamentrii tiinifice o constituie apelarea unor metode i tehnici
decizionale specifice, funcie de tipul deciziei ce urmeaz a fi adoptat; din pcate la nici un
ealon organizatoric nu se regsete vreo metod decizional n special cu fundament
matematic (ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional etc.);
mputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de ctre persoana sau grupul de
persoane crora le este circumscris competena necesar. Se poate afirma c deciziile
adoptate i analizate satisfac aceast cerin n sensul c, att pentru AGA, ct i pentru CA,
atribuiile, autoritatea i responsabilitile necesare implicrii n rezolvarea decizional a unor
probleme majore, s-au regsit n volumul i structura solicitate de acestea;
integrarea deciziei n ansamblul deciziilor microeconomice necesit stabilirea unui
sau unor obiective decizionale care s fac parte din sistemul categorial de obiective al
firmei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale. Chiar dac firma
nu dispune de o strategie/politic detaliat, n care s fie precizate obiectivele, modalitile de
Pagina 21 din 66
realizare, resurse, termene etc., se poate afirma c obiectivele urmrite de (prin) deciziile
adoptate contribuie, realmente, la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri
i cheltuieli i, implicit, la ndeplinirea misiunii firmei;
oportunitatea deciziei cerin exprimat prin aceea c orice decizie trebuie adoptat
i aplicat ntr-un interval de timp considerat optim atest c deciziile adoptate se
ncadreaz parial n acest parametru. Situaia este favorabil pentru c adoptarea
respectivelor decizii a fost dictat, din raiuni economice i manageriale, de apariia unor
probleme majore, complexe, nerezolvate n trecut; este nefavorabil deoarece aplicarea,
operaionalizarea acestor decizii nu se urmresc ntotdeauna cu acuratee, ceea ce face ca
rezultatele ateptate de decident s nu se nregistreze sau s se produc n afara intervalului
dorit;
formularea corespunztoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclam posedarea,
de ctre decizia adoptat, a unor parametrii care s-o fac comprehensibil. n felul acesta se
creaz premise favorabile pentru aplicarea, aa cum s-a dorit, a deciziei. n ceea ce privete
deciziile ealonului superior, apreciem c o astfel de cerin nu este respectat, nici una din
decizii neavnd precizate, direct sau indirect:
obiectivul decizional
modalitatea de realizare a acestuia
decidentul
data adoptrii
data aplicrii
locul aplicrii
responsabilul cu aplicarea deciziei
Referitor la procesele decizionale strategico-tactice, este de remarcat faptul c acestea,
concretizate n adoptarea i aplicarea de decizii strategice i tactice, trebuie s fie structurate
n mai multe etape, dup cum urmeaz:
definirea problemei decizionale
stabilirea obiectivelor i criteriilor decizionale
stabilirea variantelor decizionale
alegerea variantei optime
aplicarea deciziei
evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei (evaluarea eficienei deciziei)
Respectarea acestor etape asigur posedarea parametrilor calitativi la care am fcut
referire i, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.
Pagina 22 din 66
Deciziile adoptate de etajul superior al managementului nu sunt rezultatul unor astfel

de procese decizionale, chiar dac unele din etapele enunate se regsesc sau nregistreaz
intensiti reduse. Avem n vedere etapele de stabilire a obiectivelor i criteriilor decizionale,
de stabilire a variantelor decizionale, de alegere a variantei optime, de aplicare i evaluare a
eficienei, a deciziei.
Argleientele n favoarea acestor informaii sunt urmtoarele:
n primul rnd, stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale este tratat foarte
simplist deoarece obiectivele nu sunt totdeauna cuantificate dei deciziile adoptate i
analizate se preteaz la aa ceva. De asemenea criteriile nu sunt suficient de clare, iar unele
decizii, aparent multicriteriale, se transform n decizii unicriteriale.
Stabilirea variantelor decizionale necesit precizarea mai multor variante de realizare
a obiectivelor decizionale i, pentru fiecare din acestea, a criteriilor decizionale, ce-i
influeneaz comportamentul i a consecinelor decizionale.
Determinarea variantelor decizionale este un demers complex, ce reclam
creativitatea de grup i promovarea unor metode i tehnici specifice de stimulare a acesteia.
Aceast etap are de asemenea minusuri importante, mai ales n ceea ce privete precizarea
clar a consecinelor decizionale aferente variantelor decizionale.
Cea mai important etap a procesului decizional o constituie alegerea variante
optime de dorit de o manier tiinific i nu empiric. Pentru aceasta ar trebui folosit un
instrleientar decizional adecvat, cu fundament matematic, care s permit o fundamentare
tiinific ridicat a deciziei. n cadrul activitii decizionale a AGA i CA, nu s-a apelat
vreodat la astfel de metode decizionale chiar dac unele probleme rezolvate decizional au
avut o complexitate ridicat.
Aplicarea deciziei i evaluarea eficienei acesteia nregistreaz unele minusuri, n
special n ceea ce privete urmrirea operaionalizrii sale prin aciuni corespunztoare.
O ultim chestiune legat de sistemul decizional o reprezint maniera de abordare a
proceselor manageriale i a componentelor procesuale i structurale ale firmei. Se poate
spune c sunt tratate echilibrat cele cinci funcii ale managementului, dar se pune accentul
mai ales pe funcia de organizare i previziune; de asemenea funciunile firmei se regsesc n
proporii echilibrate n deciziile adoptate, de unde rezult c orientarea managementului
firmei a fost una normal.
2.2.3. Analiza subsistemului informaional
Pagina 23 din 66
Component major a managementului ntreprinderii, prin care se asigur, pe de o

parte, fundamentarea deciziilor i, pe de alt parte, fundamentarea aciunilor necesare pentru
aplicarea acestora, sistemul informaional este principalul furnizor de informaii, fr de care
nu pot exista i funciona celelalte subsisteme.
Pentru o alctuire corespunzatoare a dosarului sistemului informaional este
necesar o analiz a principalelor componente ale acestuia: informaii, fluxuri si circuite
informaionale, precum i la documentele specifice utilizate.
Se poate lua cu titlu de exemplu activitatea de lansare in fabricatie:
Pe baza comenzilor primite biroul Desfacere emite Dispozitia de lansare in 3
exemplare: 1 exemplar ramane la Desfacere , unul se duce la Operatorul tehnic iar cel de-al
3-lea exemplar la Producie.
Operatorul emite bonuri de lucru i de materiale care sunt semnate i tampilate.
La sfritul lunii, se ntocmesc centralizatoarele care merg la n cadrul
departamentului financiar contabil pentru determinarea cheltuielilor i repartizarea lor.
Firma are un Departament Tehnic, la nivelul cruia se supervizeaz folosirea unor
aplicatii informatice dintre care:
Expertsal 2000 Program pentru calculul salariilor angajatilor;
Stocexpert 1999 Program pentru stocurile de materiale;
Program pentru completarea facturilor si chitantelor;
Program pentru evidenta clientilor si furnizorilor de materii prime si materiale;
Program pentru determinarea consumurilor specifice.
Pe baza datelor observate se poate face o analiza a sistemului informational al
intreprinderii si se pot stabiliii anleiite modalitati de remediere a deficientelor sesizate.
Analiza acestuia se axeaz pe aspectele metodologice, de analiz, unde se prezint
dosarul informaional i cuprinde:
Informaiile vehiculate n sistem. Gama informaiilor care circul n prezent n sistem,
prin fluxurile i circuitele informaionale este foarte variat, situaie ce reclam o mulime de
documente informaionale. De precizat c nu toate infomaiile cuprinse n acestea sunt
valorificate n procese decizionale i acionale adecvate; existena lor n exces nu face dect
s complice sistemul informaional i s genereze unele deficiene majore, precum
redundan ori suprancrcarea circuitelor informaionale;
Fluxurile i circuitele informaionale. Traseul parcurs de informaiile regsite n
diverse documente (situaii informaionale) de la emitori la beneficiari, este reflectat de
fluxurile i circuitele informaionale. Din start trebuie fcut precizarea c acestea nu sunt
Pagina 24 din 66
conturate pe compartimente funcionale i operaionale , ci la nivel de document. De

asemenea, precizarea lor, reglementarea lor intern nu se regsete n nici o decizie sau
document organizatoric. n mod firesc, legturile informaionale dintre compartimente,
precum i activitatea informaional a fiecrui compartiment n parte trebuie s fie reflectat
de regulamentul de organizare i funcionare. Cum acesta nu exist n forma i cerinele
solicitate, logic c nici referiri la fluxurile i circuitele informaionale nu se fac. n acest fel
intrarea n posesia unor informaii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate
corespunztor, att cantitativ, ct i calitativ
Procedurile informaionale sunt, de regul, precizate n situaiile informaionale n
sensul unor algoritmi de calcul. Un ROF necorespunztor i a altor documente scrise cu
referire la sistemul informaional face imposibil existena unor proceduri coerente de
culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor la care s se alinieze toate
componentele structurale (compartimente i posturi n principal).
Mijloacele de tratare a informaiilor sunt n mare parte manuale, situaie ce ntrzie
transmiterea acestora ctre decideni sau executani n timp util. n ultima perioad a crescut
ponderea aplicaiilor informatice, situaie ce permite orientarea spre informatizarea completa
a proceselor de management i de execuie.
Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului
informaional scoate n eviden alte disfuncionaliti, dar i unele atu-uri ale actualului
sistem informaional. Acestea ar putea fi urmrite mai uor prin intermediul tabelului 2.8:
Tabelul 2.8
Nr.
Principiul
Deficiene sau aspecte pozitive
Crt.
1
Principiul corelrii sistemului
Nu exist o cocepie integrat, unitar a
informaional cu sistemul
sistemului informaional; abordarea acestuia
decizional i organizatoric
este departe de exigenele unui management

performant, funciile decizional i
Principiul flexibilitii
operaional relizndu-se cu dificultate.

Dei ponderea aplicaiilor informatice a
sistemului informaional
crescut, sistemul informaional nu reflect

modificrile intervenite n zona decizional a
managementului i n mediul contextual al
firmei. Coninutul , circuitul i maniera de
tratare a multor situaii informaionale au
Pagina 25 din 66
Principiul unitii metodologice
rmas aceleai n decursul ultimilor ani.

Nu exist elemente metodologice dup care
a tratrii informaiilor
s funcioneze sistemul informaional i

componentele acestuia la nivel de firm i
subdiviziuni organizatorice. n multe situaii
acesta funcioneaz inerial, fr s se aib n
vedere unele cerine exprese ale sistemelor
Principiul concentrrii asupra
metodologic i decizional.
Acest principiu este parial respectat,
abateriolor eseniale
consecin a utilizrii bugetului ca instrleient

managerial. n pofida acestui aspect pozitiv,
nu exist o agregare suficient a informaiilor
pe verticala sistemului de management,
influenndu-se att funcia decizional ct i
Principiul asigurrii de
cea operaional ale sistemului informaional.

Nerespectarea n totalitate a cerinelor
maximlei de informaii finale
precedentelor principii, genereaz
din fondul de informaii
vehicularea unei mari cantiti de informaii
primare
care nu se regsesc ntotdeauna n procese

manageriale i acionale corespunztoare.
Lipsa unor elemente metodologice, generale
i specifice, amplific aceste neajunsuri.
Dac ne referim la subsistemul informaional specific activitilor financiar-contabile,

rezult:
majoritatea documentelor i situaiilor informaionale se realizeaz pe formulare
tipizate, ceea ce denot o anleiit preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de
munc a celor care ntocmesc aceste documente i oarecare standardizare purttorilor de
informaii;
frecvena ntocmirii documentelor difer de la caz la caz, ns majoritatea se
ntocmesc de mai multe ori pe zi, atunci cnd apare o anleiit cerin;
volumul de informaii este de cele mai multe ori mediu sau mic, ns aceste informaii
sunt indispensabile continurii procesului productiv sau lurii unor decizii. Astfel, n cadrul
compartimentului Desfacere redactarea facturilor, dispoziiilor de livrare, avizelor de
expediie i relizarea calculelor aferente acestor documente cu ajutorul microcalculatoarelor
Pagina 26 din 66
duce la reducerea timpilor de ateptare a beneficiarilor i la importante economii de efort i

timp. n prezent se lucreaz la un sistem informatic care ar permite obinerea unor informaii
utile n timp real asupra micrii stocurilor i asupra situaiei reale existente la un moment dat
n firm. Acest lucru duce la reducerea numrului de documente ntocmite, la reducerea
timpului necesar ntocmirii acestora i la modificri n circuite i fluxuri informaionale. De
asemenea acest lucru presupune importante investiii n sistemul informatic al firmei, i
actualizarea permanent a bazei de date.
2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Structura organizatoric a unitii economice S.C. MOBEXPERT PROD S.A.
cuprinde totalitatea persoanelor, a subdiviziunilor organizatorice i a relaiilor dintre acestea,
astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice adecvate realizrii obiectivelor
prestabilite.
Subsistemul organizatoric se gsete sub forma organizrii procesuale i structurale.
n ceea ce privete organizarea procesual semnalm existena celor cinci funciuni de
baz ale ntreprinderii cercetare-dezvoltare, producie, comercial, personal, i financiarcontabil i a majoritii activitilor ce le compun.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuiile, responsabilitile i
competenele, n timp ce posturile dispun, n linii generale, de sarcini, responsabiliti i
competene, chiar dac definirea lor este uneori ambigu.
Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizrii firmei l constituie
sistemul categorial de obiective i corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele
procesuale. O asemenea construcie i delimitare nu se regsesc la aceast firm.
Organizarea structural este evideniat n documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv a regulamentului de organizare i funcionare, organigrama, fiele
de post. Dei acestea exist, coninutul lor nu este satisfctor.
Regulamentul de organizare i funcionare este un pseudoregulament, ntruct
coninutul su este departe de ceea ce ar trebui s evidenieze un astfel de document de
formalizare a structurii organizatorice, implicit a subsistemului organizatoric. El se oprete,
practic, la inserarea unor atribuii, responsabiliti i competene pentru organismele
participative de management i pentru compartimentele neproductive. Nu se poate vorbi de o
delimitare i dimensionare organizatoric adecvat a atribuiilor, responsabilitilor i
competenelor, situaia influennd realizare diverselor categorii de obiective. Lipsa unui
Pagina 27 din 66
regulament de organizare i funcionare complet, cu referiri exprese att la coninutul

procesual i structural-organizatoric al compartimentelor funcionale i operaionale, ct i la
organizarea informaional a acestora, conduce inevitabil la dezordine organizaional, la
realizarea mai dificil a obiectivelor strategice i tactice ale firmei i compartimentelor sale.
Organigrama (anexa nr. 1) corespunde, n general exigenelor metodologice i de
coninut impuse de managementul tiinific. Ea este conceput i relizat plecndu-se de la
tipul de structur organizatoric ierarhic-funcional i pe produs. Ea cuprinde practic toate
componentele primare: posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente,
relaii organizatorice.
Fiele de post sunt ntocmite pentru managerii i executanii de nivel mediu i
superior. Din punct de vedere organizatoric, sunt ns numeroase lacune legate de:
Insuficienta definire a postului prin prisma locului su n structura organizatoric;
Insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitilor i competenelor;
Lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post;
Lipsa unor aspecte referitoare la competena profesional i managerial la care
trebuie s rspund ocupantul postului.
La aceste trei categorii de documente, se adaug i Statutul i Contractul de societate
care evideniaz anleiite aspecte ale organizrii procesuale il structurale, n principal pentru
etajul superior al configuraiei structurale a firmei
Un alt element important al structurii organizatorice l constituie dimensiunea leian a
componentelor acesteia, ncadrarea cu personal ce este prezentat n tabelul 2.9.
ncadrarea cu personal
Tabelul 2.9
Nr.
Personal
Numr
Crt.
1
2
3
4
Total personal, din care:

- personal de management
- personal de execuie
- muncitori
320
22
298
252
direct productivi
245
indirect productivi
- personal cu studii superioare
7
52
tehnice
22
economice
18
juridice
Pagina 28 din 66
- alte specialiti
- personal cu studii medii
11
263
tehnice
202
economice
alte specialiti
- personal cu pregtire general
57
5
Structura organizatoric cuprinde: structura de conducere sau funcional ce reunete

ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale astfel constituite i
plasate nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfaurrii
procesului managerial i a celor de execuie i structura de producie sau operaional care e
alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizationale create
pentru realizarea direct a obiectului de activitate al firmei.
Conducerea societii Mobexpert Prod S.A. e asigurat potrivit legii i statutului
propriu de AGA care reprezint totalitatea proprietarilor de aciuni.
Competenele AGA, condiiile de valabilitate a deliberrilor i a deciziilor precum i
modul de exercitare a dreptului de vot sunt cele precizate n statutul societii.
Pe ansamblu situaia ncadrrii cu personal este cea normal, totui ponderea
angajailor cu studii superioare este destul de mic n comparaie cu alte categorii de
personal. De asemenea este de ludat faptul c majoritatea angajailor au studii medii, doar 5
avnd doar o pregtire general.
Principalele componente primare ale structurii organizatorice sunt n numr de ase ca
n orice structur organizatoric, de altfel. Acestea sunt: posturile, funciile, nivelurile
ierarhice, ponderile ierarhice, compartimentele i relaiile organizatorice.
Posturile de management i execuie sunt definite mai puin riguros, n sensul c
elementele de caracterizare a acestora nu sunt n totalitate suficient de bine delimitate i
dimensionate. Avem n vedere, cu prioritate componentele procesuale de caracterizare
sarcinile i responsabilitile i competenele ce le nsoesc pentru relizarea obiectivelor
individuale. Practic triunghiul de aur al organizrii este mai mult unul oarecare dect
echilateral, datorit necorelrilor existente ntre elementele mai sus amintite. n acelai timp,
lipsa obiectivelor individuale precizate la nivel de post genereaz adesea ambiguiti,
confuzie i implicit, greuti n soluionarea decizional i operaional a problemelor cu care
se confrunt firma i subdiviziunile sale.
Pagina 29 din 66
Funciile, ca element de generalizare a posturilor, se regsesc evideniate n

nomenclatorul de funcii; pentru descrierea lor nu se utilizeaz nc documente organizatorice
adecvate.
Nivelurile ierarhice sunt dimensionate n funcie de dimensiunile firmei i de tipul de
structur organizatoric existent. Pentru actuala structur organizatoric numrul acestora
este normal.
Ponderile ierarhice au dimensiuni variabile n funcie de poziia ierarhic a
conductorilor.
Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienei anterioare, iar relaiile
organizatorice determinate sunt cele de tip autoritar ierarhic.
2.2.5. Puncte forte i puncte slabe
Punctele forte care pot fi menionate sunt urmtoarele:
Situaie economico-financiar pozitiv, n sensul c firma a nregistrat profit pe
parcursul perioadei investigate;
Rentabilitatea firmei a nregistrat valori ridicate de peste 10%;
Respectarea corelaiilor principale ntre obiective, respectiv rezultate obinute, n
intervalul analizat (ICa>IFs>INs i IW>IS);
Lichiditatea i solvabilitatea patrimonial sunt n limitele normale;
Folosirea unor metode i tehnici manageriale (n pofida unor limite metodologice):
managementul prin bugete, diagnosticare, delegare, managementul prin obiective;
Regsirea majoritii activitilor necesare realizrii obiectivelor, n pofida
dimensionrii procesuale i umane insuficiente a unora din acestea;
Existena unor documente organizatorice cum ar fi ROF chiar dac sunt ntr-o
variant mai veche.
Pe lng punctele forte pot fi menionate i multe puncte slabe referitoare la perioada
analizat:
Dinamica profitului n perioada analizat este negativ. Acesta scade simitor;
Dinamica ratelor rentabilitii este de asemenea negativ;
Structur nefavorabil a personalului;
Creterea productivitii muncii bazat strict pe scderea numrului de angajai;
Scderea produciei marf fabricat;
Creterea ponderii cheltuielilor n cifra de afaceri;
Folosirea metodei pe comenzi doar ca metod de calculaie a costurilor;
Pagina 30 din 66
Sistem de management cu insuficiente delimitri ntre componente i fr precizarea

conexiunilor dintre acestea (componentele metodologic, decizional, informaional i
organizatoric);
Lipsa unor strategii i politici realiste, centrate pe studii de pia, studii de
diagnosticare i previziune macroeconomic;
Lipsa unui sistem categorial de obiective n care s fie implicate toate componentele
procesuale i structural-organizatorice;
Deficiene metodologice n conceperea i funcionarea sistemului de management i a
componentelor sale;
Folosirea timid a unor instrleiente manageriale moderne;
Forma necorespunztoare a documentelor care stau la baza structurii organizatorice a
societii.
Pagina 31 din 66
CAPITOLUL 3. PREZENTAREA TEORETIC A UNOR MODELE DE ANALIZ

DECIZIONAL
3.1 CONCEPTUL DE RISC I INCERTITUDINE
Majoritatea fenomenelor se desfoar n prezena unui complex de condiii, ce
echivaleaz cu existena mai multor stri posibile ale naturii, ale cror probabiliti de
realizare, de regul nu se cunosc.
Pentru aceast situaie, teoriile actuale ale deciziei au introdus conceptul de
incertitudine ca o condiie inevitabil a procesului decizional ce caracterizeaz fundamental
fiina uman.
Modelul probabilistic, dei accept n principiu incertitudinea, ncearc s scape de ea
nc de la nceput, resorbind-o prin atribuire de probabiliti.
Incertitudinea, n funcie de sursele ei, este prezent n proces cu rol de condiii,
determinate de mediul ambiant, ct i intrinseca deciziei (incertitudinea deciziei), favorizat
de factorul uman (actorii procesului decizional). Ca urmare, incertitudinea poate genera o
serie de probleme psiho-manageriale a cror soluionare este de natur a modifica sensibil
procesul decizional nsui, n care decidenii reali recurg la strategii de decizie diferite de cele
presupuse de modelul analitic.
Incertitudinea se poate manifesta i n procesul decizional n condiii certe sub form
de incertitudine iniial, dar fiecare faz a procesului se finalizeaz ntr-un produs cert, iar
incertitudinea iniial este absorbit prin procese cognitive. n aceast situaie, prin luarea
deciziei, incertitudinea a fost complet eliminat, sau chiar dac rmne o anumit cantitate de
incertitudine, ea nu mai este important. n situaiile reale ns incertitudinea nu este de
regul absorbit integral n fazele predecizionale ci persist. Ea devine astfel un parametru
important al procesului decizional, interacionnd cu ceilali parametrii ai acestuia.
n literatura de specialitate se ntlnesc mai muli termeni ce se refer, dintr-o
perspectiv sau alta, la acelai lucru fr a exista ns un consens asupra diferenelor de
semnificaie dintre ei: risc, ambiguitate, nedeterminare, incertitudine. Astfel:
- riscul reprezint asumarea mai mult sau mai puin contient a rezultatelor alegerii
acute. El nu se refer la fragilitatea cunotinelor decidenilor ci la probabilitatea de
reuit/eec a aciunii realizate pe baza unei decizii oarecare. Riscul poate proveni din
nedeterminarea ontologic a rezultatului aciunii i/sau din fragilitaeta cunotinelor,
informaiilor pe care le deine decidentul la un moment dat;
Pagina 32 din 66
- incertitudinea poate desemna capacitatea explicativ predictiv limitat a

cunotinelor decidentului, fie c aceast limitare provine din nedeterminarea ontologic sau
din caracterul aproximativ al cunotinelor decidentului existente la un moment dat.
Prin incertitudine cognitiv se nelege incompletitudinea i fragilitatea cunotiinelor
relevante n raport cu un proces decizional specificat.
Pentru a lua o decizie corect, decidentul trebuie s dispun de toate cunotiinele
teoretice i de informaiile empirice despre starea mediului economic n care decizia
respectiv urmeaz a funciona. Dificultatea lurii unei decizii nu st numai n
incompletitudinea cunotinelor, ci i n fragilitatea lor.
Din punct de vedere al comportamentului uman, n procesul decizional, intervine o
dedublare privit dintr-o perspectiv obiectiv i dintr-una subiectiv.
Incertitudinea obiectiv poate fi considerat drept o msur a cunoaterii reale de care
dispune decidentul, exprimat printr-un raport dintre cantitatea i calitatea cunotinelor
necesare lurii unor decizii i cunotinele pe care decidentul le deine n mod efectiv. Ea nu
poate fi exprimat cu precizie dect n raport cu o situaie teoretic (ipotetic) sau de un
arbitru care deine totalitatea cunotinelor relevante ca n cazul jocurilor de ntreprindere.
Incertitudinea subiectiv se refer la percepia pe care decidentul o are asupra gradului
su de certitudine/incertitudine. Chiar dac nu poate estima n mod riguros propria sa
incertitudine, decidentul poate face ns o estimare aproximativ a acesteia. Capacitatea de
exprimare a decidentului este determinat de competena profesional, cunotinele
economice i de cultur general, experiena de analiz i sintez, gndirea explorativ i
normativ.
3.2 METODE I TEHNICI DECIZIONALE
Parcurgerea fiecrui modul specific al proiectrii sistemelor de management necesit
adoptarea de decizii de ctre conductorii individuali ori de grup n cadrul unor procese
decizionale complexe, structurate n etape specifice, din care nu trebuie s lipseasc :
identificarea i definirea problemei decizionale; precizarea obiectivului sau obiectivelor
urmrite; stabilirea alternativelor decizionale; alegerea variantei optime respectiv deciderea;
aplicarea deciziei; evaluarea rezultatelor obinute.
Adoptarea de decizii superior i complex fundamentate devine posibil prin apelarea
la o gam variat de metode i tehnici decizionale care faciliteaz alegerea variantei optime,
fiecare dintre acestea ncadrndu-se ntr-un anleiit model decizional. Funcie de volumul,
structura i calitatea informaiilor de care se beneficiaz, modelele decizionale pot fi:
deterministe, centrate pe informaii cu grad ridicat de precizie, complete; nedeterministe i
Pagina 33 din 66
probabiliste. Utilizarea acestor metode i tehnici decizionale determin o sporire a gradului

de rigurozitate i, implicit, de eficacitate a deciziilor adoptate, difereniate n raport de
tipologia situaiilor decizionale implicate.
Corespondena dintre calitatea informaiilor exprimat prin parametrii precizie i
completitudine i modele decizionale (economice sau economico-matematice) a fost
sugestiv reliefat grafic de ctre unii specialiti.
Figura 3.1
Completitudine %
Decizii
probabilistice
Decizii
euristice
Decizii
deterministe
Decizii folosind
teoria mulimilor
vagi(fuzzy)
Decizii
aleatoare
Precizie %
Din examinarea graficului din figura 3.1 rezult c cele dou caracteristici ale
informaiilor determin utilizarea uneia sau alteia din metodele decizionale pe care teoria
managementului le-a pus la dispoziia practicii economice. Astfel, dac unui grad redus de
precizie i completitudine i corespund decizii aleatoare i euristice, bazate pe intuiia,
raionamentul i experiena decidentului, pe msur ce informaiile sunt mai complete i mai
precise, apare posibilitatea utilizrii de metode i tehnici centrate pe proceduri algoritmizate,
care permit adoptare unor decizii cu grad ridicat de fundamentare.
Modelele bazate pe teoria mulimilor vagi (fuzzy) n care informaiile transmise
conducerii pentru fundamentarea deciziilor sunt cu un grad ridicat de completitudine, dar
puin precise; modelele probabilistice, utilizate n situaia existenei unor informaii precise
dar mai puin complete; precum i modelele deterministe sunt cele mai semnificative.
Alturi de aceste modele exist un mare numr de metode i tehnici, ntre care
menionm metode ale cercetrii operaionale, furnizate de programarea matematic, teoria
Pagina 34 din 66
jocurilor, teoria grafelor, teoria firmelor de ateptare, teoria stocurilor, simularea decizional,
teoria echipamentelor, care pot fi folosite cu succes n practica firmelor.
Metodele i tehnicile decizionale se pot grupa, n funcie de tipul situaiilor
decizionale implicate, n trei categorii:
metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de certitudine: ELECTRE,
metoda utilitii globale, metoda aditiv, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional,
simularea decizional;
metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine: tehnica
optimist, tehnica pesimist, tehnica optimalitii, tehnica proporionalitii, tehnica
minimizrii regretelor;
metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de risc: arborele decizional,
metoda speranei matematice.
3.2 OPTIMIZAREA DECIZIILOR N CONDIII DE INCERTITUDINE
Optimizarea decziilor microeconomice n condiii de incertitudine decizii
nedeterministe, fr considerare probabilitii poate fi realizat cu ajutorul mai multor
modaliti, cunoscute n literatura de specialitate cu denleiirea de reguli sau tehnici. Astfel
cele mai utilizate tehnici sunt: pesimist sau prudenei (Abraham Wald), optimist sau
optimalitii (Leonid Hurwicz), echilibrului sau echiprobabilitii (Bayes-Laplace) i
minimizrii regretelor (Leonard I. Savage). Precizm c adoptarea deciziilor n condiii de
incertitudine este specific n primul rnd managerului de nivel superior, chemat s
fundamenteze decizii foarte complexe, cu implicaii multiple i profunde asupra tuturor sau a
majoritii activitilor firmei.
Prezentm n continuare, elementele metodologice ale acestor instrleiente decizionale.
Tehnica pesimist, stabilit de Abraham Wald, pleac de la ideea c varianta optim
este acea variant care presupune avantaje maxime n situaia n care condiiile obiective se
prezint cel mai nefavorabil.
Astfel, considernd o matrice decizional de forma:
Tabelul 3.1
S1
S2 .....
Sn
Vi / Cj
V1
C11
C12.....
C1n
Pagina 35 din 66
V2
.
C21
C22.....
.
.
Vn
.
Cm2.....
Cm1
C2n
Cmn
unde:
Vi = varianta decizional,
Sj = starea obiectiv,
Cij = consecina decizional aferent variantei i i strii obiective j.
Optimizarea deciziilor folosind tehnica optimist (a prudenei) conduce la rezultatul
Voptim = max min ( Cij )
i
Tehnica optimist, (unde Cij este consecin de tip profit) are n vedere alegerea
variantei optime n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil. Ca atare:
Voptim = max max ( Cij )
i
ceea ce nseamn c regula optimist poate fi definit ca regul maxi max.

Prin utilizarea tehnicii de optimalitate (a lui Hurwicz), axat pe introducerea unui
coeficient de optimism. Este necesar parcurgerea mai multor iteraii pentru obinerea
variantei optime:
adoptarea coeficientului de optimism (0 < < 1);
determinarea elementelor Hi, dup formula:
A + (1 ) a
i
unde:
Ai = elementul cel mai favorabil liniei i
(variantei i) = max Rij,
ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei i
(variantei i) = min Rij.
alegerea variantei optime, care corespunde variantei cu
cel mai mare Hi.
Ca atare dac avem n vedere, n raport de optimismul decidentului, elementele H i,
decizia optim va fi cea corespunztoare valorii date de formula:
Pagina 36 din 66
= max H i
optim
De precizat c prin acordarea unor valori extreme coeficientului de optimism () se

ajunge la soluiile date de regula pesimist (=0) sau potimist (pentru =1);
Hi = 1 x Ai + 0 x ai = Ai ;
optim
( )
= max Ai = max max R y

i
i respectiv:
Hi = 0 x Ai + 1 x ai = ai ;
optim
( )
= max ai = max min Rij

i
Tehnica proporionalitii elaborat de Bayes Laplace pleac de la premisa c

fiecare stare a condiiilor obiective are aceeai probabilitate de apariie (strile condiiilor
obiective sunt echiprobabile), iar varianta optim este aceea pentru care media aritmetic a
rezultatelor corespunztoare strilor luate n considerare este cea mai favorabil.
Matematic, formula de determinare a variantei optime este:
optim
= max
j
1 n
n j =1 Rij
unde:
n = constitue numrul strilor condiiilor obiective.
Tehnica de minimizare a regretelor, stabilit de L. Savage. Potrivit acesteia, varianta
optim este cea pentru care regretul este minim. Iteraiile ce se parcurg n operaionalizarea
acestui procedeu au n vedere:
determinarea matricii regretelor, n care fiecare element se obine scznd din
valoarea sa iniial elementul maxim de pe coloan (matricea regretelor se obine pe baza
matricei decizionale):
r =R
ij
ij
max Rij
j
determinarea valorilor maxime ale regretelor astfel obinute, iar dintre acestea a
valorii minime de pe fiecare linie (variant):
optim
= min max r ij
i
Dup cum rezult din prezentarea succint a acestor tehnici de optimizare a deciziilor
n condiii de incertitudine, caracterul lor euristic genereaz obinerea unor variante optime
Pagina 37 din 66
diferite. De specificat este faptul c unii specialiti n domeniul managementului recomand

ca utilizarea unei sau alteia din aceste tehnici s aib n vedere att obinuina decidentului de
a opera cu o anleiit tehnic i psihologia managerului, ct i, mai ales, situaia economicofinanciar a firmei respective. Cu ct firma are o situaie economico-financiar mai bun, cu
att este posibil asleiarea unor riscuri mai mari, deci viziuni mai optimiste asupra
probabilitilor de obinere a unor rezultate superioare, pentru care exist resurse de
compensare n caz de eec.
3.3. DECIZII N CONDIII DE RISC

Riscul deriv din incapacitatea oamenilor de a cunoate viitorul i este perceput atunci
cnd rezultatele posibile ale unor aciuni prezint un grad de incertitudine destul de
semnificativ. Omul nu poate elimina complet riscul n cazul n care rezultatele viitoare sunt
influenate de factori aleatori. St n puterea lui ns reducerea riscului pn la un nivel care
s-1 fac acceptabil.
n Managerul total, C. Coates susine c n general managerii manifest aversiune fat
de risc deoarece n majoritatea firmelor, rapoartele financiare au n vedere controlul i nu
succesul.... Indicatorii bazai pe control determin o aversiune pentru risc, dar pentru a crea
valoare este necesar s-i asleii nite riscuri. Nu grija de a crea valoare, ci de a impune un
control financiar ct mai strict, ncurajeaz reducerea cheltuielilor i restrngerea activitii n
detrimentul investiiilor i al creterii. . . .Realizarea unui echilibru ntre controlul managerial
i asleiarea unor riscuri este o problem fundamental i critic n acelai timp.
Procesul de fundamentare a deciziei n condiii de risc i incertitudine presupune
identificarea variantelor decizionale i a strilor naturii, estimarea probabilitilor asociate
acestor stri i estimarea consecinelor economice finale. n cazul utilizrii arborilor
decizionali, n abordarea clasic, pentru descrierea incertitudinii legate de obinerea unor
rezultate economice se folosesc distribuiile de probabilitate discrete: nodurile tip eveniment
au un numr finit de ramuri, fiecare ramur cu o anleiit probabilitate. n realitate ns,
majoritatea situaiilor incerte sunt de natur continu, n sensul c rezultatele economice
estimate pot avea orice valori cuprinse ntre, anleiite limite. Aceste valori pot fi descrise cu
ajutorul unei funcii de distribuie.
Introducerea funciilor de distribuie pentru definirea unor noduri tip eveniment ale
arborelui decizional presupune ca acele noduri s aib o singur ramur, iar valoarea ramurii
Pagina 38 din 66
s fie generat aleator prin simulare Monte Carlo. In final, n locul unei singure valori
repezentnd sperana matematic sau valoarea medie ateptat a indicatorului economic
estimat, se va obine o mulime de valori posibile pentru acel indicator mpreun cu
probabilitatea relativ de realizare a fiecrei valori. Distribuia de probabilitate cumulat a
valorilor generate prin simulare poate fi folosit pentru definirea profilurilor de risc ale
variantelor decizionale n vederea comparrii acestora.
De fapt procesul decizional const n identificarea i alegerea variantelor de a aciona
n conformitate cu cerinele impuse de un context dat. Elementele de baz ale procesului
decizional n cazul evalurii unicriteriale a consecinelor sunt prezentate n Tabelul 3.2
Elementele unui proces decizional
Tabelul 3.2
Variantele
Strile naturii
1
P(1)
V(a1, 1)
...
V(ai, 1)
...
V(am, 1)
decizionale
a1
...
ai
...
am
2
P(2)
V(a1, 2)
...
V(ai, 2)
...
V(am, 2)
...
j
P(j)
V(a1, j)
...
V(ai, j)
...
V(am, j)
...
n
P(n)
V(a1, n)
...
V(ai, n)
...
V(am, n)
V(ai, j) reprezint rezultatul estimat ca urmare a adoptrii variantei decizionale ai n

condiiile strii naturii j. n continuare se va considera c rezultatul estimat este de tip profit
exprimat n anleiite uniti monetare (u.m.).
Probabilitile P(j) de realizare ale strilor naturii j, P(j) 0, jP(j) = 1, j = 1,...n,
pot fi determinate subiectiv, prin analiza datelor istorice sau prin consultarea unor alte surse.
3.3.1. Criteriul speranei matematice
Dac decidentul hotrte s foloseasc criteriul speranei matematice (valoarea
medie ateptat) va fi necesar s calculeze sperana matematic asociat fiecrei variante
decizionale ai:
E ( a i ) = P ( j )V ( a i , j )
n
j =1
, pentru i = 1,...m,
i apoi s aleag varianta cu sperana matematic maxim.

n problemele n care atitudinea fa de risc a decidentului nu este considerat
important, criteriul speranei matematice este n general preferat altor criterii de decizie
deoarece sperana matematic utilizeaz toate informaiile disponibile n procesul decizional.
n cazul n care atitudinea fa de risc este important se poate folosi criteriul dominanei.
Pagina 39 din 66
3.3.2. Criteriul dominanei

Se pot defini trei tipuri de dominan: dominana n raport cu rezultatele, dominana n
raport cu strile naturii i dominana probabilist sau stochastic.
Dominana n raport cu rezultatele se pune n eviden atunci cnd cel mai ru rezultat
al unei variante decizionale este cel puin tot att de bun ca cel mai bun rezultat al unei alte
variante decizionale. Varianta ai domin n raport cu rezultatele varianta ah dac:
min V ( ai , j ) max V ( a h , j )
j =1,..., n
j =1,..., n
Dominana n raport cu strile naturii exist cnd pentru fiecare stare a naturii,
rezultatul unei variante decizionale este egal sau mai bun dect rezultatul altei variante. Deci,
varianta ai domin n raport cu strile naturii varianta ah dac:
V(ai ,j) V(ah, j), (j, j = 1,...,n
Dominana probabilist sau stochastic. Varianta ai domin probabilist alt variant
decizional ah dac:
P(V(ai, j) Xk) P(V(ah, j) Xk), j, j = 1,...,n, Xk, k=1,...,mxn
unde valorile Xk se obin prin ordonarea cresctoare a tuturor valorilor V(ai, j), i =
1,...m, j = 1,...,n.
Probabilitile P(V(ai, j) Xk), j, j=1,...n, Xk, k=1,. . .mxn, sunt probabilitile
cumulate ale strilor naturii asociate variantei ai i definesc profilul de risc al variantei a i
deoarece reprezint riscul pe care decidentul
i-l aslei prin alegerea acestei variante decizionale.
Dac varianta ai este dominant n raport cu rezultatele atunci ea este dominant att
n raport cu strile naturii ct i probabilistic, dar invers nu este adevrat. De asemenea, dac
varianta ai domin varianta ah, atunci E(ai) E(ah), dar reversul nu este adevrat.
3.3.3. Arborii decizionali
Dominana n arborii decizionali
O serie de procese decizionale presupun adoptarea unor succesiuni de decizii
interdependente influenate de succesiuni de stri ale naturii. n aceste situaii se pot dovedi
foarte utili arborii decizionali.
Un arbore decizional const n reprezentarea cronologic a procesului decizional
printr-un grafic reea tip arbore care utilizeaz dou tipuri de noduri: noduri tip decizie din
care pornesc variantele decizionale disponibile la un moment dat i noduri tip eveniment din
care pomesc strile naturii asociate de decident fiecrei variante decizionale. Nodul iniial al
Pagina 40 din 66
arborelui corespunde momentului curent de timp, iar celelalte noduri se vor referi la momente
de timp viitor n raport cu nodul iniial. Pentru fiecare drlei care leag nodul iniial de un nod
final al arborelui trebuie estimat rezultatul condiionat de strile naturii de pe acel drlei.
Decizia care rezult din analiza arborelui decizional nu este o decizie fix, ci este mai
degrab o strategie.
O strategie n arborele decizional poate fi deftnit ca o mulime de decizii care
determin complet modul de aciune al decidentului.
Criteriul dominanei poate fi aplicat pentru eliminarea strategiilor dominate, analiza
profilurilor de risc ale strategiilor disponibile i gsirea strategiei dominante dac aceasta
exist.
Pentru aplicarea criteriului dominanei n analiza arborilor decizionali se recomand
urmtoarea procedur:
Estimeaz rezultatul condiionat asociat deciziilor i strilor naturii de pe fiecare drlei
care unete nodul iniial al arborelui cu fiecare nod final; Ordoneaz cresctor rezultatele condiionate estimate n etapa 1;
Determin probabilitatea de realizare simultan a strilor naturii asociate ftecrui
rezultat condiionat din irul ordonat la etapa 2;
Definete strategiile posibile furnizate de arborele decizional;
Determin distribuiile de probabilitate cumulat sau profilurile de risc asociate
rezultatelor condiionate ale fiecrei strategii identificate la etapa 4;
Utilizeaz criteriul dominanei pentru analiza strategiilor. Reprezint grafic profilurile
de risc pentru a determina strategiile dominate i strategia dominant dac aceasta exist.
Avantajul utilizrii profilurilor de risc n locul speranelor matematice ale rezultatelor
strategiilor disponibile const n faptul c profilurile de risc permit o mai bun nelegere a
riscului asociat fiecrei strategii. Acest avantaj poate ft mbuntit dac se nlocuiesc
distribuiile de probabilitate discrete cu distribuii de probabilitate continue care descriu toate
valorile posibile ale rezultatelor condiionate asociate unei strategii. n acest caz, pentru
rezolvarea problemei este necesar s se apeleze la metoda de simulare Monte Carlo.
Utilizarea simulrii Monte Carlo n arborii decizionali
Metoda Monte Carlo [l, 2, 5, 7], presupune generarea artificial a datelor pe baza
distribuiei probabilitilor cumulate ale valorilor indicatorului care se simuleaz i a unui
generator de numere aleatoare uniform distribuite n [0, 1]. Practic, toate limbajele de
programare i aplicaiile program conin generatori de numere pseudo-aleatoare.
Pagina 41 din 66
Pentru generarea prin simulare a tuturor valorilor posibile ale unui anleiit indicator
economic ca urmare a alegerii unei anleiite strategii, va ft necesar s fie introduse n modelul
arborelul decizional funciile distribuiilor de probabilitate care descriu valorile indicatorului.
n timpul unui experiment de simulare, pe baza fiecrei funcii de distribuie se va
genera cte o valoare. Rezultatele asociate fiecrei strategii vor fi recalculate ori de cte ori se
genereaz noi valori. n final, n loc de un profil al riscului descris de o mulime discret de
valori i probabiliti va fi obinut o distribuie continu a tuturor valorilor posibile ale
indicatorului economic estimat.
n aceast lucrare se vor folosi trei variante de recalculare a rezultatelor n timpul
experimentelor de simulare:
Varianta 1: Recalcularea rezultatelor pentru fiecare strategie furnizat de arborele
decizional. Aceast variant presupune:
definirea funciei continue de distribuie a rezultatelor pentru ftecare strategie;
generarea cu metoda Monte Carlo a rezultatelor posibile a fi obinute prin aplicarea
fiecrei strategii.
n final, dup numrul dorit de experimente de simulare, pe baza rezultatelor obinute
se vor construi profilurile de risc asociate ftecrei strategii.
Varianta 2: Recalcularea rezultatelor pentru fiecare strategie furnizat de arborele
decizional modificat prin introducerea unor funcii continue de distribuie pentru valorile
posibile ale indicatorului economic estimat. n acest caz va fi necesar:
- inlocuirea tuturor ramurilor ce pornesc din acelai nod tip eveniment i au
specificate valori discrete ale indicatorului economic, cu o singur ramur creia i se asociaz
o funcie continu de distribuie care descrie toate valorile posibile ale indicatorului economic
respectiv;
- utilizarea metodei Monte Carlo pentru generarea pentru fiecare strategie a unui drlei
care unete nodul iniial cu un nod final al arborelui;
- generarea cu metoda Monte Carlo a valorilor indicatorului economic estimat;
- recalcularea rezultatelor posibile a fi obinute prin aplicarea fiecrei strategii.
Rezultatele simulrii sunt profilurile de risc asociate fiecrei strategii.
Varianta 3: Recalcularea speranelor matematice n arborele decizional. Acest
variant presupune:
- nlocuirea tuturor ramurilor ce pomesc din acelai nod tip eveniment i au
specificate valori discrete ale indicatorului economic, cu o singur ramur creia i se asociaz
Pagina 42 din 66
o funcie continu de distribuie care descrie toate valorile posibile ale indicatorului economic
respectiv;
- generarea cu metoda Monte Carlo, pe baza distribuiilor de probabilitate, a strilor
naturii i/sau a valorilor indicatorului economic estimat;
- recalcularea valorilor tuturor nodurilor arborelui decizional.
Rezultatele simulrii sunt probabilitile relative asociate fiecrei valori posibile i
distribuia valorilor nodului iniial.
Pagina 43 din 66
CAPITOLUL
4.
ALEGEREA
VARIANTEI
DE
FABRICAIE
DE
COMERCIALIZARE A UNUI NOU MODEL DE CANAPEA LA S.C. MOBEXPERT

PROD S.A.
4.1. ALEGEREA VARIANTEI DE FABRICAIE A CANAPELEI JOY LA S.C.
MOBEXPERT PROD S.A.
4.1.1. Formularea economic a problemei
Societatea comercial Mobexpert Prod S.A. lanseaz n acest an un nou model de
canapea extensibil, canapeaua Joy. Conjunctura pe pia poate fi foarte favorabil, mediu
favorabil sau nefavorabil noului model de canapea. Conducerea societii ia n considerare
3 variante posibile de acceptare a produsului pe pia:
produsul este acceptat uor pe pia i se vinde ntr-o cantitate de 11 mii buci n anul
urmtor;
produsul s se vnd relativ uor pe pia ntr-o cantitate de 7 mii buci n anul
urmtor;
din produs s se vnd numai 2 mii buci n decursul anului 2002.
Aceste valori au fost previzionate pe baza evoluiei unui produs similar canapeaua
Fun. Similaritatea const c i acest produs se adreseaz aceluiai segment de pia i are
caracteristici asemntoare cu noul produs.
Evoluia vnzrilor canapelei Fun este n conformitate cu stadiul de via al
produsului. Se observ c n primul an produsul a fost acceptat foarte bine de consumatori,
urmnd ca n urmtorii ani vnzrile s scad. Acest lucru se poate observa n graficul din
figura 4.1:
Figura 4.1
Pagina 44 din 66
Evoluua vnzrilor la canapeaua Fun

4000
3500
Cantitatea (buc)
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1
5
6
7
8
Timp (trimestru)
10
11
12
Lund n considerare evoluia canapelei Fun, firma apreciaz c noul produs va avea
aceeiai tendin datorit faptului c se adreseaz aceluiai tip de consumatori. Evoluia
vnzrilor produsului previzionat pe primii 3 ani este prezentat n graficul 4.2.
Figura 4.2
Evoluia previzionat a vnzrilor canapelei Joy
4000
Cantitatea (buc)
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1
5
6
7
8
Timp (trimestru)
10
11
12
4.1.2 Baza informaional

Conducerea societii are la dispoziie 3 opiuni de fabricare a produsului: la filiala
din Bucureti, la filiala din Trgu Mure sau la filiala din Dej. Opiunile se difereneaz prin
cheltuielile fixe pentru desfurarea produciei i prn costul variabil unitar:
Opiunile de fabricare a noului model de canapea Joy
Tabelul 4.1
Filiala
Cheltuieli fixe
Cost variabil unitar
Bucureti
(mii Euro)
470
(Euro/buc)
105
Pagina 45 din 66
Trgu Mure
Dej
505
530
100
94
Cheltuielile fixe i variabile difer n funcie de locul fabricaiei noului produs datorit
utilajelor folosite: la Bucureti este folosit un utilaj mai iefitn dar care este mai puin fiabil i
rezult mai multe rebuturi n urma folosirii lui (deci cost mai mare al materialelor folosite), la
Trgu Mure este folosit un utilaj performant i consturile cu materia prim i materialele
sunt mai sczute, iar la Dej sunt nchiriate spaiile i utilajele dar n schimb materiile prime
pot fi procurate de la un furnizor local mai ieftin (celelalte filiale nu pot folosi furnizorul
respectiv datorit costurilor mari cu transportul).
Trebuie s se evalueze toate consecinele economice (att costurile implicate de
desfurarea produciei, ct i profiturile estimate) pentru fiecare situaie posibil n funcie
de ipotezele de acceptare a produsului pe pia.
Se estimeaz c preul de vnzare pe pia a produsului va fi de 180 Euro. Trebuie s
se determine cea mai potrivit strategie pentru comercializarea noului produs, avnd n
vedere c probabilitile de manifestare a strilor naturii nu se cunosc. Pentru aceasta se vor
aplica criteriile Wald, Laplace, Savage, iar pentru criteriul Hurwicz se va considera = 0,8.
4.1.3. Metoda de rezolvare i algoritmul de calcul
Pentru determinarea celei mai bune decizii se urmeaz urmtoarele etape:
identificarea strilor naturii:
S1 = acceptarea rapid a produsului pe pia; vnzarea sa n cantitatea de 11 mii
buci;
S2 = acceptarea produsului pe pia; vnzarea sa n cantitatea de 7 mii buci;
S3 = vnzarea produsului se face numai n cantitatea de 2 mii buci.
identificarea variantelor decizionale:
V1 = produsul este fabricat la Bucureti, cu cheltuieli fixe de 470 mii Euro i cheltuieli
variabile de 105 Euro/buc;
V2 = produsul este fabricat la Trgu Mure, cu cheltuieli fixe de 505 mii Euro i
cheltuieli variabile de 100 Euro/buc;
V3 = produsul este fabricat la Dej, cu cheltuieli fixe de 530 mii Euro i cheltuieli
variabile de 94 Euro/buc.
identificarea consecinelor economice ateptate pentru fiecare combinaie stare a
naturii-variant decizional.
Exist dou tipuri de consecine:
Pagina 46 din 66
consecine de tip costuri

consecine de tip profit
Consecinele de tip costuri
Tabelul 4.2
(mii euro)
Variante
Stare S1
Stare S2
Bucureti
1625
1205
Trgu Mure
1605
1205
Dej
1564
1188
Venituri
1980
1260
Exemplu de calcul: CT (S1,V1) = 470 + 11*105 = 1625
Stare S3
680
705
718
360
Consecinele de tip profit

Tabelul 4.3
(mii euro)
Variante
Stare S1
Stare S2
Bucureti
355
55
Trgu Mure
375
55
Dej
416
72
Exemplu de calcul: Pr (S1,V1) = 1980-1625 = 355
Stare S3
-320
-345
-358
Pentru tratarea deciziilor n condiii de incertitudine putem folosi criteriile:

Criteriul Wald
Se recomand alegerea variantei care aduce cel mai mare profit (sau cea mai mic
pierdere posibil n cazul consecinelor de tip costuri) n cea mai defavorabil stare a naturii.
Consecine de tip profit:
maxi minj Cij V varianta optim
Varianta optim este V = max {-320; -345; -358} = -320
Se observ c varianta cea mai bun este reprezentat de Bucureti, unde obinem o
pierdere mai mic dect n celelalte cazuri dac starea naturii este S3.
Consecinele de tip cost:
mini maxj Cij V varianta optim
Varianta optim este V = min {1625; 1605; 1564} = 1564
Se observ c varianta cea mai bun este reprezentat de fabricarea produsului la Dej,
unde costurile totale sunt mai mici dect n celelalte cazuri dac strea naturii este S1.
Criteriul Laplace
Pagina 47 din 66
Se recomand alegerea variantei care aduce cea mai mare valoare medie a profiturilor
(respectiv cea mai mic valoare medie a pierderilor).
consecine de tip profit:
max i
1 n
Cij V*
n j =1
Varianta optim este V = max {30; 28,33; 43,33} = 43,33

Se observ c varianta cea mai bun este reprezentat de fabricarea produsului la Dej
unde profitul mediu n funcie de cele trei stri ale naturii este maxim.
consecine de tip costuri:
min i
1 n
Cij V*
n j =1
Varianta optim este V = min {1170; 1171,67; 1156,67} = 1156,67

Se observ c varianta cea mai bun este reprezentat de fabricarea produsului la Dej
unde costul mediu n funcie de cele trei stri ale naturii este minim.
Criteriul Hurwicz:
consecinele de tip profit:
maxihi V*
hi = maxjCij + (1-) minjCij
h1 = 355 -320*(1- )
h2 = 375 -345*(1- )
h3 = 416 -358*(1- )
Se egaleaz pe rnd dou cte dou valori h corespunztoare diferitelor variante
decizionale i se rezolv ecuaiile pentru calculul coeficientului de optimism .
Pentru h1 = h2, = 0.555556
Pentru h1 = h3, = 0.383838
Pentru h2 = h3, = 0.240741
S-au obinut astfel urmtoarele intervale de variaie ale lui : [0; 0.24), [0.24; 0.38),
[0.38; 0.556), [0.556; 1). Se vor considera n continuare, diferite valori ale coeficientului de
optimism n interiorul intervalelor de variaie determinate anterior. Se observ c valori
apropiate de 0 ale coeficientului de optimism corespund unui comportament foarte prudent al
decidentului, n timp ce valori apropiate de 1 corespund unui comportament nclinat spre risc.
Dac = 0.10 atunci h1 = -252.5; h2 = -273; h3 = -280.6.
Pentru = 0.10 varianta optim este fabricarea la Bucureti.
Pagina 48 din 66
Dac = 0.30 atunci h1 = -117.5; h2 = -129; h3 = -125.8, iar varianta optim este
considerat tot fabricarea la Bucureti.
Dac = 0.45 atunci h1 = -16.25; h2 = -21; h3 = -9.70, iar varianta optim este
considerat fabricarea produsului la Dej.
Dac = 0.80 atunci h1 = 220; h2 = 231; h3 = 261.2 iar varianta optim este fabricarea
produsului la Dej.
consecine de tip costuri:
maxihi V*
hi = minjCij + (1-) maxjCij
h1 = 680 + 1625*(1- )
h2 = 705 + 1605*(1- )
h3 = 718 + 1564*(1- )
Se egaleaz pe rnd dou cte dou valori h corespunztoare diferitelor variante
decizionale i se rezolv ecuaiile pentru calculul coeficientului de optimism .
Pentru h1 = h2, = 0.444444
Pentru h1 = h3, = 0.616162
Pentru h2 = h3, = 0.759259
S-au obinut astfel urmtoarele intervale de variaie ale lui : [0; 0.44), [0.44; 0.61),
[0.61; 0.76), [0.76; 1). Se vor considera n continuare, diferite valori ale coeficientului de
optimism n interiorul intervalelor de variaie determinate anterior:
Dac = 0.30 atunci h1 = 1341.5; h2 = 1335; h3 = 1310.2.
Pentru = 0.30 varianta optim este fabricarea la Dej.
Dac = 0.50 atunci h1 = 1152.5; h2 = 1155; h3 = 1141, iar varianta optim este
considerat tot fabricarea la Dej.
Dac = 0.70 atunci h1 = 963.5; h2 = 975; h3 = 971.8, iar varianta optim este
considerat fabricarea produsului la Bucureti.
Dac = 0.80 atunci h1 = 869; h2 = 885; h3 = 887.2 iar varianta optim este fabricarea
produsului la Bucureti.
4. Criteriul Savage:
- pentru consecinele de tip profit
Pentru a aplica acest criteriu trebuie s tim venitul maxim pe care l putem obine
pentru fiecare stare a naturii:
Tabelul 4.4
Variante
Stare S1
Stare S2
Pagina 49 din 66
Stare S3
Bucureti
Trgu Mure
Dej
Maxim
355
375
416
416
55
55
72
72
-320
-345
-358
-320
Matricea regretelor este urmtoarea:

61 17
M = 41 17
0
0
25
38
Varianta optim se alege astfel:

V = min {max{61,17,0}, max{41,17,25}, max{0,0,38}} = 38
Varianta optim de fabricare a produsului este reprezentat de Dej deoarece aceasta
este varianta care aduce cel mai mic regret posibil. n acest caz utilitatea pierdut ca urmare a
selectrii unei alte variante dect cea optim, n condiii de informaie complet estea cea mai
mic.
4.1.4. Rezolvarea n sistem conversaional
Pentru rezolvarea problemei vom folosi programul WINQSB/ DECISION
ANALYSIS/ Payoff Table Analysis.
Se introduc datele pentru varianta de cost i cea de profit i se consider = 0,8
Dup introducerea datelor se obin urmtoarele rezultate:
pentru varianta costuri (tabelul 4.5)
Tabelul 4.5
Criterion
Best Decision
Maximin
Dej
Maximax
Bucureti
Hurwicz (p=0.8)
Bucureti
Minimax Regret
Dej
Expected Value
Dej
Equal Likelihood
Dej
Expected Regret
Dej
Expected Value without any Information = ($1156,67)
Decision Value
($1564)
($680)
($869)
$38
($1156,67)
($1156,67)
$12,67
Expected Value with Perfect Information = ($1144,00)

Expected Value of Perfect Information = $12,67
n tabelul 4.5 sunt calculai indicatorii:
1) Valoarea ateptat fr informaie (cu informaie incomplet):
EVwithoutI = (1/3)*min {(1625+1205+680), (1605+1205+705),
Pagina 50 din 66
(1564+1188+718)} = (1/3)*min{3510,3515,3470}=
= 3470/3 = 1156.67
2) Valoarea ateptat a informaiei perfecte:
Dac starea naturii va fi S1, atunci varianta optim este Dej (cu costul minim de 1564
mii euro); dac starea naturii va fi S2, atunci varianta optim este Dej (cu costul minim de
1188 mii euro); dac starea naturii va fi S3 atunci varianta optim este Bucureti (cu costul
minim de 680 mii euro).
EVwithPI = {1564+1188+680}/3 = 1144
3) Valoarea informaiei perfecte:
EvofPI = = EvwithPI EvwithoutI = 12,67
De aici putem spune c nu putem cheltui mai mult de 12,67 mii euro petnru a afla
sigur la ce stare a naturii trebuie s ne ateptm.
n tabelul 4.6 sunt prezentate valorile rezultate din aplicarea diferitelor criterii de
decizie. (s-au ales valorile minime datorit semnificaiei consecinelor costuri).
Tabelul 4.6
Alter-
Maxi-
Maxima
Hurwicz
Minima
Equal
Expected
Expecte
Native
-min
(p=0,8)
Likelihoo
Value
Value
Value
Value
Regret
($1625)
($1605)
($680)*
($705)
($869)*
($885)
Value
$61
$41
Value
($1170)
($1171.67
($1170)
($1171.67
$26
$27.67
$38*
)
($1156.67
)
($1156.67
$12.67*
)*
)*
Bucureti
TgMure
Dej
($1564)
*
($718)
($887.2
0)
Regret
n tabelul 4.7 este prezentat matricea regretelor:

Tabelul 4.7
Decision/State
S1
S2
Bucureti
$61
$17
Trgu Mure
$41
$17
Dej
0
0
Pentru varianta profit rezultatele sunt prezentate n tabelul 4.8
S3
0
$25
$38
Tabelul 4.8
Criterion
Best Decision
Pagina 51 din 66
Decision Value
Maximin
Bucureti
Maximax
Dej
Hurwicz (p=0.8)
Dej
Minimax Regret
Dej
Expected Value
Dej
Equal Likelihood
Dej
Expected Regret
Dej
Expected Value without any Information = $43.33
($320)
$416
$261,20
$38
$43.33
$43,33
$12,67
Expected Value with Perfect Information = $56,00

Expected Value of Perfect Information = $12,67
EVwithoutI = (1/3)*max{(355+55-320),(375+55-345),(416+72-358)}
= 1/3*max{90,85,130} = 130/3 = 43.34
EVwithPI = (416+72-320) /3 = 168/3 = 56
EvofPI = 56-43.33 = 12.67
Se observ c i aici valoarea informaiei perfecte este tot 12,67 mii euro.
n tabelul 4.9 sunt prezentate valorile rezultate din aplicarea diferitelor criterii de
decizie. (s-au ales valorile maxime datorit semnificaiei consecinelor profit).
Tabelul 4.9
Alter-
Maxi-
Maxima
Hurwicz
Minima
Equal
Expected
Expecte
Native
-min
(p=0,8)
Likelihoo
Value
Value
Value
Value
Regret
d
Value
$30.00
$28.33
$30.00
$28.33
$26
$27.67
$43.33*
$43.33*
$12.67*
Bucureti
Tg-
($320)*
($345)
$355
$375
$220
$231
Value
$61*
$41
Mure
Dej
($358)
$416*
$261.2*
$38
Regret
n tabelul 4.10 este prezentat matricea regretelor:

Tabelul 4.10
Decision/State
Bucureti
Trgu Mure
Dej
S1
$61
$41
0
S2
$17
$17
0
Pagina 52 din 66
S3
0
$25
$38
Rulnd programul s-a observat c indiferent de tipul de consecine (costuri sau profit),
varianta cea mai bun de fabricare a noului produs este varianta 3, adic fabricarea la Dej cu
costuri fixe de 530 mii euro i costuri variabile de 94 euro/buc.
4.2. ALEGEREA VARIANTEI DE COMERCIALIZARE A CANAPELEI JOY

4.2.1 Formularea economic a problemei
Dup stabilirea variantei optime de producie a canapelei Joy, Mobexpert Prod S.A.
trebuie s gseasc o variant optim de comercializare a acesteia: Firma are n vedere
urmtoarele variante:
V1 vnzarea a 9.000 canapele Joy n decursul anului curent unui singur intermediar
pentru export, fr o testare n prealabil a pieei, care presupune ncheierea unui contract
pentru un venit sigur de 1.620 mii Euro;
V2 comercializarea produsului prin reeaua proprie de magazine i distribuitorii
autorizai;
V3 studierea pieei i apoi utilizarea uneia din cele dou forme de vnzare:
De asemenea firma dorete s analizeze necesitatea apelrii la o firm specializat n
probleme de marketing. Costul serviciului este de 9 mii Euro.
Firma ia n considerare urmtoarele situaii:
SN1 vnzri masive ale produsului pe pia cu probabilitatea 0,5;
SN2 vnzri de mrimi medii cu probabilitatea 0,3;
SN3 vnzri foarte slabe n condiii de concuren agresiv, cu probabilitatea 0,2.
Probabilitile au fost luate dup o statistic furnizat de Camera de Comer i
Industrie a Romniei, privind firmele romneti.
4.2.2 Baza informaional
Veniturile ateptate de firm n funcie de cele 3 stri ale naturii sunt prezentate n
tabelul 4.11, fiind aceleai venituri luate n considerare pentru stabilirea variantei optime de
producie a produsului:
Tabelul 4.11
Stri ale naturii
Probabilitate de manifestare
Venituri estimate
SN1
SN2
SN3
0,5
0,3
0,2
(mii euro)
1.980
1.260
360
Pagina 53 din 66
Reamintim c veniturile au fost estimate dup evoluia unui produs similar canapelei
Joy.
Probabilitile condiionate de cele 3 stri ale naturii, n cazul efecturii testului de
pia sunt estimate n tabelul 4.12:
Tabelul 4.12
Stri ale naturii
SN1
SN2
SN3
Pia favorabil
0,8
0,6
0,25
Pia nefavorabil
0,2
0,4
0,75
Total
1
1
1
Aceste probabiliti sunt de asemenea furnizate de o statistic a Camerei de Comer i

Industrie a Romniei.
Pe baza acestor date firma trebuie s ia o decizie cu privire la forma de comercializare
a noului produs.
4.2.3 Metoda de rezolvare i algoritmul de calcul
Pe baza datelor din tabelul 4.12 se pot determina probabilitile din tabelul 4.13:
Tabelul 4.13
Test
Stri
Favorabil
Nefavorabil
P(stare)
P(rezultat/
P(rezultat;
P(stare/
SN1
0,5
stare)
0,8
stare)
0,40
rezultat)
0,63
SN2
0,3
0,6
0,18
0,29
SN3
0,2
0,25
0,05
0,63
0,08
SN1
0,5
0,2
0,10
0,27
SN2
0,3
0,4
0,12
0,32
SN3
0,2
0,75
0,15
0,37
0,41
Identificarea strategiilor i a situaiilor obiective situeaz problema n sfera modelelor

decizionale, iar considerarea mai multor procese decizionale secveniale delimiteaz mai
strict domeniul la metoda arborilor de decizie.
Arborii de decizie cuprind ntr-o succesiune logic toate combinaiile acceptate de
variante decizionale i stri ale naturii.
Conceptele de baz folosite n reprezentarea arborilor decizionali sunt:
nodurile de decizie, n care arcele reprezint alternativele de decizie. Alegerea
variantei este fcut de decident, care alege varianta creia i corespunde cel mai mare venit
Pagina 54 din 66
mediu ateptat sau cea mai mic pierdere posibil n funcie de indicatorul economic folosit
pentru compararea rezultatelor.
nodurile de tip incertitudine (sau eveniment). n cazul acestor noduri, natura traseaz
modul de evoluie a procesului decizional. Aici se calculeaz venitul mediu ateptat din
decizia i considernd strile naturii j:
n
VMAi = p j Cij
j =1
n care pj reprezint probabilitile asociate strilor naturii, iar Cij este valoarea
indicatorului pentru alternativa i n starea j.
Etapele de rezolvare :
Decizia asupra modalitii de a vinde:
Se calculeaz valoarea nodurilor:
Se ncepe cu nodul 10, de incertitudine:
N10 = 0.63*1.980 + 0.29*1.260 + 0.08*360 = 1641,60 mii euro
La fel se calculeaz i valoarea nodului 11 i valoare nodului 3:
N11 = 1085,40 mii euro
N3 = 1440 mii euro
Valoarea nodului 4 (de decizie) se calculeaz astfel:
N4 = max (1620, 1641,60) = 1641,60
La fel se calculeaz i N5:
N5 = 1620 mii euro.
Dup acestea se poate calcula nodul 2:
N2 = 1633,61 mii euro
Decizia de a testa piaa:
Pentru aceasta se calculeaz valoarea nodului 1:
N 1 = max{1633.61 9;1440,1620} = 1624.61
Aceast valoare desemneaz ca cea mai bun variant varianta V3, adic studierea
pieei i apoi utilizarea uneia dintre cele dou forme de vnzare, n funcie de rezultatul
studiului de pia.
4.2.4 Rezolvarea n sistem conversaional
Pentru rezolvarea problemei vom folosi programul WINQSB/ DECISION
ANALYSIS/ Decision Tree Analysis.
Pagina 55 din 66
Pentru rezolvarea cu acest program, se introduc nodurile arborelui i se specific

pentru fiecare nod:
ramura care intr n acel nod i denleiirea acesteia,
tipul nodului (D/decizie sau C/eveniment),
nodurile corespunztoare ramurilor care urmeaz,
probabilitile de realizare pentru fiecare stare a naturii,
veniturile estimate pentru nodurile finale.
n anexa 2 sunt prezentate datele de intrare, iar n anexa 3 sunt prezentate rezultatele
obinute care indic soluia optim strategia S3 testarea pieei i apoi utilizarea uneia
dintre cele dou forme de comercializare.
n figura 4.3 este prezentat arborele decizional realizat cu programul WINQSB.
Pagina 56 din 66
Figura 4.3
Pagina 57 din 66
4.2.5 Analiza senzitivitii

De asemenea firma este interesat de stabilitatea deciziei optime atunci cnd profitul
obinut n situaia cea mai favorabil variaz ntre 1980 mii euro i 1880 mii euro
Analiza de senzitivitate se poate face cu ajutorul tabelului 4.14:
Tabelul 4.14
Venit
1980
1970
1960
1950
1940
1930
1920
1910
1900
1890
1880
Strategi
Strategi
Strategi
Strategi
S1
S2
S3
S3 (net)
1620
1620
1620
1620
1620
1620
1620
1620
1620
1620
1620
1440
1435
1430
1425
1420
1415
1410
1405
1400
1395
1390
(brut)
1633.61
1629.64
1625.67
1621.7
1620
1620
1620
1620
1620
1620
1620
1624.61
1620.64
1616.67
1612.7
1611
1611
1611
1611
1611
1611
1611
Decizie
S3
S3
S1
S1
S1
S1
S1
S1
S1
S1
S1
Valoare
Cost ateptat
optim
al anchetei
1624.61
1620.64
1620
1620
1620
1620
1620
1620
1620
1620
1620
193.61
194.64
195.67
196.7
200
205
210
215
220
225
230
Din analiza datelor din tabelul 4.14 se observ c pentru valori ale veniturilor cuprinse
ntre 1880 mii euro i 1969 mii euro se prefer alegerea strategiei (variantei) V1, adic
vnzarea produsului ctre un singur intermediar. Pentru valori ale veniturilor estimate mai
mari de 1970 se prefer alegerea variantei numrul 3.
4.2.6 Folosirea criteriului dominanei n rezolvarea problemei

Urmrind arborele decizional din figura 4.3 se pot identifica urmtoarele strategii:
Strategia (1) Produsul va fi vndut unui singur intermediar pentru export.
Strategia (2) Produsul va fi comercializat pe cont propriu, prin reeaua proprie de
desfacere i prin distribuitorii autorizai.
Strategia (3) Se testeaz piaa; se alege varianta de comercializare pe cont propriu,
att n cazul unui rspuns favorabil ct i n cazul unui rspuns nefavorabil.
Strategia (4) Se testeaz piaa; n cazul unui rspuns favorabil se alege vnzarea
produsului unui singur intermediar; n cazul unui rspuns nefavorabil se alege
comercializarea produsului pe cont propriu.
Pagina 58 din 66
Strategia (5) Se testeaz piaa; n cazul unui rspuns favorabil se alege

comercializarea produsului pe cont propriu; n cazul unui rspuns nefavorabil se alege
vnzarea produsului unui singur intermediar.
Strategia (6) Se testeaz piaa; se alege varianta de vnzarea a produsului unui singur
intermediar, att n cazul unui rspuns favorabil ct i n cazul unui rspuns nefavorabil.
Probabilitile cumulate n cazul unor distribuii discrete ale veniturilor estimate
pentru strategiile (2), (3), (4), (5) i (6) sunt prezentate n tabelul 4.15.
Tabelul 4.15
Profit
Strategia (2)
Strategia (3)
Strategia (4)
Strategia (5)
Strategia (6)
P(venit=XK)
P(venitXK)
P(venit=XK)
P(venitXK)
P(venit=XK)
P(venitXK)
P(venit=XK)
P(venitXK)
P(venit=XK)
P(venitXK)
360
0.20
0.20
0.20
0.20
0.15
0.15
0.05
0.05
0
0
1260
0.30
0.50
0.30
0.50
0.12
0.27
0.18
0.23
0
0
1620
0
0.50
0
0.50
0.63
0.90
0.37
0.60
1
1
1980
0.50
1
0.50
1
0.10
1
0.4
1
0
1
n acest tabel au fost folosite probabilitile simultate pentru fiecare variant de venit.
Probabilitile simultate au fost obinute prin nmulirea probabilitilor posterioare cu
probabilitile marginale (unde probabilitile marginale adic probabilitile pentru care
studiul de pia va avea un rspuns favorabil sau nu sunt 0.63, respectiv 0.37, iar
probabilitile posterioare sunt cele calculate n tabelul 4.12 n coloana P (stare/rezultat)).
n figura 4.4 sunt prezentate profilurile de risc pentru distribuiile discrete:
Se observ de asemenea c strategia (2) i strategia (3) sunt identice i de aceea nu
este cazul s ne referim la ele ca la dou strategii distincte.
Pagina 59 din 66
Figura 4.4
Probabilitati cumulate
Profiluri de risc pentru distributii discrete

1
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
0
500
1000
1500
2000
Venit
Strategia (2)
Strategia (3)
Strategia (5)
Strategia (6)
Strategia (4)
Din figura de mai sus se poate vedea c strategia 3 sau strategia 2 domin celelalte
strategii pentru un venit mai mic de 1300 mii euro. Pentru valori ale venitului ntre 1300 i
1500 se prefer strategia 4, iar pentru valori mai mari de 1500, dominant este strategia 6.
Aceast simulare se poate realiza i cu pachetul de programe @RISK care
funcioneaz ca un instrument add-in al probelmelor de calcul tabelar Excel. n @RISK,
valorile incerte ale arborelui decizional pot fi descrise prin funcii de distribuie. Cu ajutorul
acestui program se vor nlocui distribuiile discrete ale profilurilor asociate strategiilor (3),
(4), (5), (6) cu funcii continue de distribuie.
n acest scop se va utiliza funcia CUMUL a lui @RISK cu forma general :
CUMUL(minim,
maxim,
{X1,X2,,Xn},{P(profitX1),
P(profitXn)})
Pagina 60 din 66
P(profitX2,,
Funciile de distribuie ale celor 4 strategii vor fi introduse n patru celule ale unei foi
de calcul Excel astfel:
A1: RiskCumul (350,2000,{360,1260,1620,1980},{0.2,0.5,0.5,1})
A2: RiskCumul (350,2000,{360,1260,1620,1980},{0.15,0.27,0.90,1})
A3: RiskCumul (350,2000,{360,1260,1620,1980},{0.05,0.23,0.60,1})
A4: RiskCumul (350,2000,{360,1260,1620,1980},{0,0,1,1})
Rezultatele simulrii sunt prezentate n figura 4.5:
Figura 4.5
1
Probabilitati cumulate
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
200
800
1400
2000
Profit
--Strategia (2), -- Strategia (4), -- Strategia (5), -- Strategia (6)

Se poate observa din graficul 4.4 c strategia 2 domin celelalte strategii pentru
venituri mai mici de 1300 mii euro, strategia 4 domin celelalte variante pentru venituri ntre
1300 mii euro i 1500 mii euro, iar strategia 6 domin pentru venituri mai mari de 1500 mii
euro.
CAPITOLUL 5. CONCLUZII I RECOMANDRI
Att managerii ct i personalul managerial trebuie s se ntrebe de ce n ultimii doi

ani firma a avut o evoluie mai puin bun dect n anii anteriori.
Pagina 61 din 66
n ultimii doi ani firma nu a mai pus accentul pe calitate aa cum a fcut-o n perioada
anterioar, acest lucru fiind demonstrat de dinamica ratelor profitului. Firma a ncercat o
cretere a cifrei de afaceri prin renunarea la unele faciliti n domeniul transportului i al
montajului, acestea nemaifiind acordate gratuit n ultima perioad. Dar acest lucru nu a avut o
influne benefic asupra rezultatului general. Msurile pe care le ia firma ar trebui s fie
bazate pe decizii fundamentate tiinific i nu empiric.
Pn n prezent firma nu a apelat la metode tiinifice de luare a deciziilor. Acest lucru
se datoreaz n parte i faptului c managerii sunt specializai n alte domenii dect
managementul, ceea ce afecteaz calitatea procesului decizional.
n arhitectura, funcionalitatea i performanele sistemului de management al firmei,
componenta decizional ar trebui s dein o poziie privilegiat. Nici un alt element din
cadrul societii comerciale nu are o specificitate managerial att de pronunat i un impact
att de mare n toate planurile activitilor i rezultatelor sale. Decizia managerial n special,
are influene directe la nivelul grupului, neafectnd numai starea, comportamentul, acinile i
rezultatele unui singur individ ci a tuturor indivizilor din acel grup. Lund n considerare
aceste argumente putem realiza ct de important este procesul decizional n firm i, de
asemenea, modalitaea de adoptare a deciziilor.
O decizie fundamentat incorect poate duce la pierderi mari din partea societii sau
chiar la faliment.
Pentru fundamentarea corect a deciziilor managerii societii Mobexpert Prod S.A.
trebuie s realizeze c procesul decizional are mai multe faze generale: formularea problemei,
formularea soluiilor alternative, evaluarea i ierarhizarea acestora, selectarea unei soluii i
implementarea acesteia. Fiecare faz are probleme diferite de soluionat, i se simte nevoia de
informaii specifice. Fiecare faz este de asemenea caracterizat printr-un tip specific de
incertitudine. Altfel spus, n procesul decizional, un manager se confrunt cu nu cu o singur
incertitudine ci cu mai multe incertitudini, n raport cu fazele parcurse n procesul decizional.
n acest sens incertitudinea fazei nti se refer la formularea problemei (este corect
sau nu ?; este o problem real sau fals?), la importana ei, la oportunitatea ei i la urgena
rezolvrii ei. Faza a doua are un alt tip de incertitudine, privitoare la mulimea soluiilor
posibile. Faza a treia se refer la incertitudinea cu privire la valoarea soluiilor. Fiecare faz a
procesului decizional se ncheie cu o decizie particular care permite trecerea la faza
urmtoare. Dei nu exist sigurana deplin c decizia fundamentat tiinific este corect,
managerii societii ar trebui s aplice metodele tiinifice de decizie pentru c n acest fel pot
lua n cosiderare mai multe variante de decizie i pot simula rezultatele probabile pentru toate
Pagina 62 din 66
aceste variante. Desigur suma variantelor poate fi mai mare, managerul poate s nu ia n
considerare unele dintre ele, dar riscul este simitor mai mic dect n cazul n care managerul
ia o decizie bazat pe fler sau experien.
Pentru nceput datorit experienei sczute a managerilor firmei, s-ar putea apela la o
firm de audit n domeniu, iar managerii ar putea lua cursuri de specialitate.
Firma Mobexpert Prod este o firm cu potenial care ar putea s obin rezultate mult
mai bune dect cele din ultima perioad.
De asemenea trebuie s se apeleze la formularea de strategii pe termen lung i la
formularea unui plan de afaceri pentru a contura direcia de dezvoltare a firmei.
Oferind produse de calitate, bine promovate, printr-o strategie de pia adecvat,
Mobexpert Prod S.A. poate deveni n urmtorii ani cel mai important productor i
comerciant de mobil din Romnia.
Pagina 63 din 66
Anexa 1
Anexa 2
Pagina 64 din 66
Anexa 3
Pagina 65 din 66
Pagina 66 din 66

Analiz Diagn A Unei Firme Ce Produce Mobila

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analiz Diagn A Unei Firme Ce Produce Mobila

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Analiza diagnostic a activitatii unei firme producatoare de mobila

CAPITOLUL 1. PREZENTAREA GRUPULUI DE FIRME MOBEXPERT

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Natuzzi - liderul mondial al canapelelor de piele; Scavolini - liderul european al mobilierului

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

1.4.1. Obiectul de activitate

n vara anului 2001, s-au inaugurat in Bucuresti pentru Mobexpert Gallery un

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Mobexpert Prod SA Trgu Mure

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

combustibili furnizai de Mol Romania, Petrom, etc;

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

MOBEXPERT PROD S.A.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pentru a realiza o analiz eficient trebuie s inem cont de principalii indicatori

Situaia principalilor indicatori economici

Cifra de afaceri (mii lei)

Rata rentabilitii activelor totale

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Cifra de afaceri (mii lei)

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Numr salariai (pers.)

Productivitatea muncii crete n anul 2000 fa de anul 1999 cu 158,565,847.45

Modificrii gradului de nzestrare tehnic a muncii

Modificrii raportului dintre mijloacele fixe active i mijloacele fixe

Modificrii randamentului activelor fixe

Modificrii gradului de valorificare a produciei fabricate

Efectund calculele observm c singurul factor care a avut o influen pozitiv

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

iar modificarea gradului de valorificare a produciei fabricate are o contribuie negativ de

ICa = indicele cifrei de afaceri

IW = indicele productivitii muncii

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace

Analiza activelor circulante se axeaz cu prioritate pe analiza stocurilor i eficienei

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Not: formulele folosite la aceste calcule au fost:

2.1.4 Analiza cheltuielilor

Dinamica cifrei de afaceri

Se poate observa c n prima perioad analizat, dei cifra de afaceri nregistreaz o

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Rch = cheltuielile la 1000 lei cifra de afaceri

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Indicatori privind analiza patrimonial

Necesarul de fond de rulment negativ poate fi determinat de o valoare adugat slab,

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

capitaluri permanente sau a cror slei depete amortizarea normal). Reechilibrarea n

Solvabilitatea general este extrem de bun, la fel i ndatorarea pe termen scurt.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

ANALIZA VIABILITAII MANAGERIALE

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

cheltuielile indirecte cuprind cheltuielile comune ale seciilor i cheltuielile generale

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Deciziile adoptate de etajul superior al managementului nu sunt rezultatul unor astfel

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Component major a managementului ntreprinderii, prin care se asigur, pe de o

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.