CAPITOLUL 2

NCREDEREA N SINE I COMUNICAREA EFICACE

Lipsa ncrederii n sine poate fi o piedic foarte important n calea comunicrii interpersonale. Acest
capitol examineaz importana ncrederii n sine i modul n care aceasta poate fi dezvoltat.

2.1. Importana ncrederii n sine pentru comunicarea eficace

Pentru a putea stabili relaii interpersonale de calitate, bazate pe o comunicare
eficace este necesar s poi fi deschis, s-i dezvlui sentimentele, motivele, opiniile, s
fii receptiv la feedbackul oferit de ceilali. Toate acestea solicit ncredere n sine. Cu
ct o persoan i sporete ncrederea n sine cu att aceasta este mai dispus s-i
asume riscurile asociate autoexpunerii i expunerii la opiniile celorlali.
De ce este att de dificil s-i exprimi deschis sentimentele i ideile i s accepi
o comunicare deschis din partea celorlali?
S considerm de exemplu relaia ef - subordonat. Dac subordonatul i
dezvluie adevratele sentimente i se poate cere s acioneze n conformitate cu
acestea, asumndu-i mai mult responsabilitate. El se poate teme c nu va fi capabil s
fac fa acestei responsabiliti sporite, ceea ce se va concretiza ntr-un eec personal.
Pe de alt parte, dac subordonaii i sporesc gradul de autonomie, asumndu-i
iniiative i responsabiliti sporite, eful trebuie s-i modifice comportamentul pentru
a sprijini schimbarea ce se petrece cu subordonaii si. Pe msur ce acesta devine tot
mai mult un egal al subordonailor si, prin delegarea responsabilitilor, va primi tot
mai puin recunoatere a statutului su din partea acestora, ceea ce i poate afecta
ncrederea n sine. Astfel, att pentru ef ct i pentru subordonai exist tendina de a
reveni la tipul de relaii tradiional, n care subordonaii trebuie s fac ceea ce le spune
eful i, n schimb, responsabilitatea i revine acestuia din urm.
Dezvoltarea competenelor n comunicare i n stabilirea de relaii
interpersonale de calitate, ca i sporirea pe aceast baz a gradului de autonomie a
subordonailor i obinerea de performane individuale i organizaionale superioare,
necesit ncredere n sine. Trebuie s ai ncredere n tine pentru a accepta riscurile pe
care le implic o relaie deschis i sincer.
2.2. Dezvoltarea ncrederii n sine
ncrederea n sine nu este un scop n sine. De altfel, considerm c numai o
ncredere n sine moderat, bazat pe autocunoatere, pe recunoaterea att a
calitilor ct i a limitelor proprii poate fi eficace. Supraevaluarea potenialului
propriu, ca i subevaluarea acestuia vor conduce la eec.
Sporirea ncrederii n sine este un proces ciclic (vezi figura 2). n opinia noastr
paii necesari sunt urmtorii:
recunoaterea anxietii
identificarea mecanismelor defensive
procesul de schimbare prin folosirea comportamentelor compensatorii adecvate

Dorina de a
crete
ncrederea n
sine

Contientizarea
comportamentelor
defensive

Sporirea
ncrederii n sine

Reducerea
comportamentelor
defensive

Reducerea
anxietii

Creterea
anxietii

Comportament
compensatoriu
adecvat

Figura nr. 3. Ciclul creterii ncrederii n sine

Recunoaterea anxietii
Primul pas n creterea ncrederii n sine l constitutie recunoaterea situaiilor
crora le sunt asociate sentimente de anxietate.
Anxietatea este o emoie negativ care se manifest atunci cnd o persoan este
nesigur n ceea ce privete capacitatea sa de a evita durerea fizic sau psihologic.
Anxietatea se caracterizeaz prin ngrijorare permanent, irascibilitate, dureri de cap
frecvente, lipsa energiei n faa dificultilor i capacitate redus de rspuns n situaiile
tensionate. Adesea i se asociaz i sentimentul de inadecvare datorit faptului c
individul se percepe ca fiind incapabil s fac fa unei multitudini de situaii.
Mecanismele defensive
Mecanismele defensive sunt metode de a evita sau reduce anxietatea fr a face
fa de fapt situaiei care o produce. Ele protejeaz individul dar nu construiesc
sentimentul de adecvare. De exemplu, teama de a vorbi n public poate fi redus prin
evitarea acestor situaii.
Deoarece comportamentele defensive reduc anxietatea, ele devin prin repetare
obinuine puternice, extrem de rezistente la schimbare. Contientizarea mecanismelor
defensive pe care le utilizm este un pas important n sporirea stimei fa de sine i n
perfecionarea modului n care comunicm.
Cele mai frecvent utilizate mecanisme defensive sunt:
Evitarea. De exemplu, un manager nou promovat poate utiliza o parte
disproporionat din timpul su pentru activiti ce ineau de vechiul su post, n
loc s se ocupe de problemele mai puin familiare i n consecin mai dificile ale
noului su post.
Reprimarea. Aceasta este utilizat pentru a mpiedica contientizarea motivelor i
sentimentelor considerate nepermise sau nedorite. De exemplu, un manager i
poate reprima suprarea fa de eful su deoarece exprimarea acesteia nu este,
n general, socialmente acceptat n cadrul organizaiilor. Aceasta l poate face s
se simt deprimat, s fie nejustificat de dur fa de subordonaii si sau s
neglijeze s furnizeze anumite informaii unui coleg.
Proiecia. Acest mecanism defensiv const n transferarea sursei de anxietate de la
individ la mediu. Astfel, un manager poate simi c eful su, colegii,
subordonaii sunt suprai pe el, n loc s contientizeze c de fapt el este cel
suprat. Dac ceilali sunt ostili, atunci desigur, agresivitatea sa este justificat ca
o reacie de autoaprare.
Regresia. Aceasta const n recurgerea la un comportament care asigur
satisfacerea unor nevoi de nivel inferior atunci cnd individul se confrunt cu o

situaie care i provoac anxietate. Regresia se poate manifesta la un manager

care, pus n faa unei situaii dificile, ncepe s se preocupe de dimensiunile
biroului su sau de grosimea covorului.
Raionalizarea. Este cel mai utilizat mecanism defensiv. Oamenii i inventeaz
adesea scuze pentru actele lor sau explicaii ale frustraiilor. De exemplu, un
manager care nu a fost promovat poate gndi c aceasta nu are nici o legtur cu
abilitile sale manageriale, ci este efectul faptului c nu a jucat tenis cu eful su,
aa cum au fcut ali colegi.
Procesul de schimbare
Dup ce o persoan recunoate situaiile care i provoac anxietate i
sentimente de inadecvare precum i comportamentele defensive pe care le utilizeaz,
urmtorul pas este cel de limitare a folosirii acestor comportamente. Dar acest lucru
sporete anxietatea. n aceast situaie se utilizeaz comportamentele compensatorii.
Acestea sunt folosite temporar, discontinuu, pn cnd tensiunea se reduce. Cteva
dintre cele mai utilizate comportamente compensatorii sunt:
comportamentele orale, cum sunt fumatul i ingestia de alimente
consumul de buturi alcoolice
somnul
discutarea problemelor cu o persoan empatic
exerciiile fizice
retragerea n fantezie etc.
Numai discutarea problemelor i exerciiile fizice par a fi legate de creterea
ncrederii n sine. Discutarea problemelor poate duce la descoperirea unor alte
perspective asupra lor care pot genera comportamente care s sporeasc sentimentul
de adecvare, iar exerciiile fizice pot construi o prere mai bun despre propriul corp,
care e strns legat de conceptul de sine.
n confruntarea cu anxietatea care nsoete utilizarea comportamentelor
defensive este important s crezi c poi face fa situaiilor de care te temi, c poi fi
adecvat. n locul temerilor trebuie puse planuri realizabile. ncearc s vizualizezi
procesul schimbrii i nu ncerca s evaluezi imediat rezultatul eforturilor tale. n loc s
te ntrebi dac ceilali vor rspunde favorabil la aciunile tale, ncearc s te bucuri de
ceea ce faci. Dac i va place ceea ce faci, vei fi mai puin preocupat de efecte. n
timp, acestea vor fi cele pe care le doreti.
2.3. Dezvoltarea ncrederii n sine a subordonailor
ncrederea n sine a subordonailor poate fi dezvoltat prin crearea simultan a
trei condiii:
Manifestarea de ctre manager a preocuprii i ateniei fa de nevoile
subordonailor
Definirea i ntrirea unor limite clare de aciune i responsabilitate pentru
subordonai. Managerul trebuie s comunice subordonailor ce se ateapt de la
ei, care este atitudinea lui fa de rolul i munca sa, ce simte n legtur cu
progresele pe care le nregistreaz subordonaii, etc.
Respectarea iniiativelor subordonailor de ctre manager, adic ncurajarea
asumrii de iniiative i responsabiliti n cadrul limitelor stabilite.
Crearea acestor condiii presupune ca managerul s accepte c subordonaii vor
comite greeli, cel puin la nceput, dar numai prin nfruntarea i depirea dificultilor
acetia i vor sporii ncrederea n sine.

Prin ncurajarea iniiativei individuale de ctre manager subordonaii i vor

putea atribui succesele grupului, ceea ce le va spori ncrederea n sine. Pe de alt parte,
pentru ca acest proces s aib loc, trebuie definite adecvat limitele n care iniiativa se
poate manifesta, astfel nct s nu existe neclariti n definirea succesului.
Studiu de caz: OLTCHIM S.A.
Ionu Grigorescu este contabil ef la OLTCHIM S.A. Dei are 45 de ani el s-a
cstorit de curnd, pentru prima dat. Este foarte muncitor, rmne adesea peste
program, chiar fr plat, doar ca s se asigure c treaba este bine fcut.
Unul dintre subordonaii si, Cristian Popa, dei este foarte inteligent, inovativ
i face sugestii care s-au dovedit adesea utile pentru firm, are un comportament
excentric. Cristian face remarci ironice la adresa lui Ionu i a celorlali colegi n faa
clienilor i a celor din afara compartimentului, refuz s poarte cravat chiar dac
Ionu i-a sugerat c aceasta i-ar mbunti relaiile cu managementul superior al firmei.
Ionu l-a ncurajat pe Cristian s candideze pentru obinerea unor posturi mai bine
pltite n cadrul firmei sau n afara acesteia, dar Cristian i-a spus c i place ceea ce face
i c nu vrea s plece.
ntrebri pentru discuie
1. Ce poate face Ionu pentru a-l ajuta pe Cristian? Jucai rolurile celor doi pe perechi
formate n cadrul grupului.
2. Ce poate face eful lui Cristian pentru a-l ajuta pe acesta? Jucai rolurile celor doi pe
perechi formate n cadrul grupului.
3. Cum poate fi abordat aceast situaie dac Cristian i/sau Ionu nu vor s discute?