Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Curs MRU Foris Tiberiu
Curs MRU Foris Tiberiu
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Introducere
Cursul intitulat Managementul Resurselor Umane se adreseaz viitorilor specialiti n
management, la nivel licen.
Managementul resurselor umane presupune n mod obligatoriu o abordare
multidisciplinr a problematicii. Sunt astfel necesare cunotine din domeniul tehnic pentru a
proiecta o structur organizatoric n concordan cu scopul i obiectivele organizaiei, dar i
cu nivelul de dotare tehnic i dimensiunea acesteia. De asemenea, pentru activitile de
ntocmire a fielor de post i analiz a posturilor n vederea proiectrii sistemului de salarizare
trebuie valorificate cunotine din domeniul tehnicii, ns aici acestea trebuie conjugate cu
cele din domeniul psihologiei muncii i organizaionale. i, nu n ultimul rnd, ergonomia
este mai apropiat de domeniul tiinelor tehnice i este tratat n general de ctre specialiti
din acest domeniu.
Ultimele decenii au marcat tendina de amplificare a abordrilor de natur psihosociologic n domeniul managementului resurselor umane. Un rol important joac aceste
abordri n special n domeniul teoriilor conducerii i al celor motivaionale dar i n
identificarea elementelor componente ale culturii de organizaie. Organizaiile devin din ce n
ce mai sofisticate, iar sistemele de reguli, norme, sisteme de valori i celelalte componente ale
culturii de organizaie le individualizeaz din ce n ce mai puternic. Rolul psihologilor se
manifest i n cadrul activitilor de recrutare i selecie a resurselor umane, evalurile
psihoaptitudinale ale angajailor devenind o cerin obligatorie pentru organizaiile moderne.
In fine, pentru c abordm problematica resurselor umane din punct de vedere
managerial, finalitatea o reprezint eficiena organizaiei. Aici, rolul major l au cunotinele
din domeniul economic, cele care contribuie la analiza utilizrii eficiente a resurselor umane
sau la proiectarea sistemelor de salarizare.
In plus, nu sunt de neglizat cunotinele din domeniul tiinelor juridice, cele care ne
prezint cadrul legal de aciune pentru relaiile dintre angajai i angajatori la locul de munc.
De aceea, prezenta lucrare ncearc o abordare multi-disciplinar a managementului
resurselor umane, urmrind s surprind toate laturile acestuia tehnic, psiho-sociologic
economic i juridic.
Sperana c demersul nostru va fi apreciat i validat de cei crora li se adreseaz este
dublat de receptivitatea fa de orice sugestie sau observaie referitoare la coninutul i forma
lucrrii pe care o propunem.
Obiectivele cursului
Cursul intitulat Managementul Resurselor Umane are ca obiectiv principal
mbogirea cunotinelor din sfera disciplinelor cu caracter economic, managerial
ale studenilor Programului de studii tiine Economice, forma de nvmnt ID.
n acest sens, la sfritul acestui curs, studenii vor fi capabili s:
opereze cu noiuni precum: organigram, leadership, motivaie, salarizare,
U1.4.
Schimbarea
coninutului
funciei
de
personal
constituirea
direct;
au loc schimbri n sistemele de valori, iar personalul i pune sperane
mult mai mari n activitatea sa profesional i n via;
relaiile umane din cadrul organizaiilor au devenit mai complexe, dificile
i greu de transferat;
alturi de schimbrile tehnologice se nregistreaz i schimbri sociale, ca
de exemplu, democratizarea vieii politice i sociale, apariia unor
organizaii sociale noi i a unor noi grupuri de presiune.
2. condiiile de munc i salarizare ale personalului au fost reglementate n plan
juridic;
3. au aprut o serie de noi abordri ale factorului uman din cadrul organizaiei, ca de
exemplu:
considerarea factorului uman ca resursa cea mai important a
organizaiei;
au aprut noi tendine de tratare a oamenilor;
s-au dezvoltat preocuprile pentru selecionarea, instruirea i
perfecionarea personalului;
10
11
politica de personal
cultura de ntreprindere
M1.U1.6. Rezumat
Funciile firmei sunt: producie, comercial, financiar-contabil, de personal
(resurse umane) cercetare-dezvoltare, i informatic.
. In evoluia sa, MRU a nregistrat 3 concepii distincte contabil, juridic i
psiho-sociologic.
Principiile MRU sunt urmtoarele: aprecierea factorului uman ca o resurs vital
pentru organizaie, corelarea politicilor de resurse umane i de organizaie,
concentrarea i direcionarea capacitilor i eforturilor individuale ntr-un efort
colectiv n vederea realizrii obiectivelor organizaiei, dezvoltarea unei culturi de
organizaie adecvate pentru obinerea de efecte sinergetice prin interaciunea
persoanelor din cadrul acesteia.
Obiectivele MRU: integrarea strategic a M.R.U. n contextul planificrii
strategice de ansamblu a organizaiei, sporirea flexibilitii organizaiei prin
intermediul elaborrii i dezvoltrii unei structuri organizatorice articulate,
stimularea loialitii angajailor fa de organizaie i de obiectivele acesteia, prin
motivarea adecvat, garantarea calitii ntregii activiti a organizaiei, prin
implementarea conceptelor de Management al Calitii Totale (T.Q.M.).
Activitile principale ale MRU sunt urmtoarele:
activiti de asigurare a resursei umane i anticiparea necesarului de personal n
perspectiv;
activiti de structurare organizaional;
proiectarea structurilor organizatorice;
13
evaluarea posturilor;
stabilirea parametrilor de performan a muncii.
activiti de dezvoltare calitativ a resurselor umane;
activiti de recompensare a angajailor prin salarizare, motivare material i
moral;
activiti de stimulare a relaiilor interpersonale i de cooperare profesional
inter-grupuri prin atragerea i ncurajarea participrii angajailor la procesele
informaionale i decizionale;
activiti de pregtire special psiho-profesional a personalului n vederea
implementrii schimbrilor;
activiti de asisten social privind securitatea muncii i protecia social.
U1.7. Test de evaluare a cunotinelor
c) specifice
b) omogene i specializate
d) msurabile
c) nu este o resurs
c) juridic
b) psiho-sociologic
d) tehnico-economic
c) promovarea concepiilor
managerilor
b) apartenena politic a
majoritii angajailor
14
Tem de control
Alegei o firm de pe piaa romneasc i identificai:
a) Elementele definitorii ale funciilor acesteia.
b) Elemente componente ale culturii de organizaie
c) Analizai modul n care sunt respectate i promovate principiile i
obiectivele MRU.
15
oamenii;
un anumit grad de structurare (structura organizaional);
tehnologia utilizat.
16
Scop / Obiective
E
Tehnologie
Cultur
Structur
D
I
Oameni
Fig. 2.1
Aceste patru componente sunt interdependente, deci o schimbare n oricare
dintre ele va avea efecte i asupra celorlalte. Relaiile de interdependen se
desfoar pe fundalul condiiilor interne, al culturi organizaiei i n contextul
mediului extern al organizaiei.
U2.2. Obiectivele unitii de nvare
Aceast unitate de nvare i propune ca obiectiv principal iniierea studenilor n
domeniul proiectrii sistemelor organizaionale (organigramelor).
La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s:
identifice funciile organizaiei;
neleag mecanismele de funcionare ale unei organizaii;
aleag metoda optim de structurare;
deseneze organigrama adecvat contextului organizaional.
17
Componenta
Scop/sarcini
Opiuni
Implicaii
- Profit/cretere
- Activiti non-profit
- Servicii sociale
- Servicii voluntare
- Politici
- Strategii
- Profesioniti
- Muncitori calificai
- Personal necalificat
- Munc predominant manual
- Munc predominant intelectual
- Motivaie
- Eficien individual
- Conducere
- Munca n echip
- Strategia de planificare a
organizaiei
- Cunotine /calificri
necesare
- Productivitate
Structur
- Comunicare
- Perspective de promovare
- Luarea deciziilor
- Eficien
- Motivaie
Mediul extern
- Turbulent/schimbtor
- Succes
- Stabil/relativ schimbtor
- Schimbri n organizaie
- Succes financiar
- Calitatea produselor
- Orientare spre producie sau spre
oameni
- Orientarea de pia
- Eficien
- Cercetare tiinific
- Mulumire de sine
- Altruism
- Reputaie
- Politica organizaiei
- Planificare
- Proiectare organizaional
- Colaborare
- Motivaie
- Stil de management
- Luarea deciziilor
Oamenii
Tehnologia
Valori/cultur
18
19
la care a ajuns a fost aceea c realitatea nu concord cu prescripiile lui Fayol, fiind necesare
noi modele organizaionale, care s reuneasc ntr-o concepie unitar rezultatele tuturor
acestor cercetri.
La nceputul anilor 80 au aprut noi teorii ale organizaiei, centrate pe conceptul de
cultur organizaional. Pentru Edgar Schein [1985], cultura organizaional este structura de
concepii de baz, pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, nvnd s rezolve
probleme legate de adaptarea la mediul extern sau de integrarea sa intern, structur care a
funcionat suficient de bine pentru a fi considerat solid i, n consecin, care necesit s fie
transmis noilor membri drept un mod corect de a percepe, gndi i simi tot ce are legtur
cu aceste probleme.
Noel Tichy i david Urlich [1984] consider c fiecare organizaie are o cultur sau
un set structurat de activiti care reflect valorile de baz ale acesteia. Cultura joac dou
roluri centrale n organizaii - n primul rnd, ea ofer membrilor organizaiei o modalitate de
nelegere a evenimentelor i simbolurilor, iar n al doilea rnd, cultura ofer semnificaii. Ea
ncorporeaz un set de valori care permit s se explice de ce anumite comportamente sunt
ncurajate, iar altele sunt excluse.
Pornind de la premisa existenei unei strnse legturi ntre cultura organizaional i
cultura societii n care organizaia i desfoar activitatea, Geert Hofstede [1980] definete
cultura ca fiind o programare mental colectiv a unui grup de oameni i identific patru
dimensiuni ce determin, n concepia sa, tipul de cultur.
n total dezacord cu aceste abordri Despus [1995] susine c a ncerca s defineti
cultura nseamn s tratezi de o manier pozitivist un concept esenialmente post-pozitivist.
Despus, accept totui faptul c formele culturale observabile (ritualurile, reprezentrile)
sunt structurate de nuclee interne de semnificaie (semnificaie atribuit acestor ritualuri) i c
aceste fenomene (semnificaiile) le structureaz i le rutinizeaz pe celelalte (formele
observabile).
U.2.5. Perspective n organizaii
Cultura dominant (sistemul de valori) a unei organizaii este bazat pe un set de
prezumpii influenat, implicit sau explicit, de proprietari sau manageri. De exemplu, ntr-un
studiu referitor la managementul resurselor umane, Daniel Farnham [1984] sugereaz c
organizaiile pot fi tipizate n funcie de orientarea lor i de forma de proprietate. El a
dezvoltat un model al tipurilor de organizaii dup cum urmeaz:
20
Corporaie public
Capital privat
Capital public
Corpuri de voluntari
Servicii publice
Bunstare/scopuri comunitare
Fig. 2.2
Modelul lui Farnham este bazat pe doi dintre factorii de baz care influeneaz
dezvoltarea atitudinilor i a culturii unei organizaii:
*
scopuri/obiective
*
forma de proprietate
Analize mai complete i mai minuioase referitoare la atitudinile i valorile unor
organizaii au fost relizate de doi specialiti englezi - Gibson Burrel i Gareth Morgan. n
analiza lor asupra prezumpiilor fcute despre organizaii ei au sugerat c trebuie luate n
considerare dou dimensiuni-cheie:
Subiectiv ---------------------- Obiectiv
Reglare ------------------------ Schimbare radical
Burrel i Morgan sugereaz c, poziia pe care oamenii o adopt n funcie de aceste
dou dimensiuni, poate furniza date importante despre prezumpiile, valorile i obiceiurile lor.
Interpretarea dat termenului Subiectiv:
*
Realitatea este produsul propriei gndiri;
*
Lucrurile sunt relative;
*
Omul este liber;
Interpretarea dat termenului Obiectiv:
*
Realitatea este ceea ce ne nconjoar;
*
Lucrurile pot fi adevrate sau false;
*
Omul este creaia mediului su;
Termenul reglare pune accentul pe:
*
Status quo/stabilitate;
*
Ordine social;
*
Integrare social;
21
Structuralist radical
Subiectiv
Obiectiv
Interpretativ
Funcionalist
Reglare
Fig. 2.3
22
cadrul unei structuri sociale particulare plin de fore conflictuale, mpotriva crora oamenii
trebuie s lupte pentru a fi liberi. Aceast abordare a fost adoptat de ctre Hegel, Marx (n
tineree) i de ctre existenialiti.
Structuralist radical - Aceast abordare presupune c mediul social este tot att de real
i de tangibil ca i mediul natural. Preocuparea individului este, nu doar de a nelege lumea
cu toate conflictele sale, ci i de a o schimba, n principal schimbndu-i structura. Spre
deosebire de umanitii radicali, pentru care individul este punctul central, structuralitii se
concentreaz asupra structurilor organizaiei. Exponeni ai acestei perspective au fost Weber
i Marx (la maturitate).
Paradigmele umanist radical, structuralist radical i interpretativ ofer specialitilor un
teritoriu neexplorat nc n ceea ce privete studiul organizaiilor. Ei argumenteaz c ceea ce
este important pentru viitorul teoriei organizaiei este urmtoarea afirmaie: ncorporarea
global a metodelor i tehnicilor luate direct din tiinele naturale trebuie pus sub semnul
ntrebrii....
Una dintre cele mai importante probleme ale cercetrilor n domeniul tiinelor sociale
o reprezint dezvoltarea unor metode conforme cu natura fenomenului studiat.
U.2.6. Tipuri de structuri organizatorice
Dup cum am mai menionat, structura este un element cheie n natura organizaiilor.
ntr-adevr, teoreticienii managementului clasic susin c acesta este esena eficienei
organizaionale. Punctul de vedere modern (de exemplu: - abordarea de tip contingency) nu
acord structurii acelai grad de importan, dar cu toate acestea o accept ca fiind una dintre
principalele variabile care trebuie luate n considerare n procesul de planificare
organizaional.
John Child [1977], ntr-un studiu despre organizaii i structurile lor, afirm:
Proiectarea organizaiei reprezint una dintre prioritile majore ale managementului.
Aceasta necesit crearea unei structuri conforme cu specificul ntreprinderii sau instituiei,
realizarea unor corelaii ntre diferitele aspecte ale acesteia i adaptarea permanent la
circumstane.
Principalele consecine ale acestor afirmaii sunt urmtoarele:
organizaiile sunt proiectate de ctre manageri, deci structurile proiectate vor reflecta mai
degrab inteniile i valorile managerului, dect pe cele ale angajailor;
structurile create promoveaz n primul rnd interesele organizaiei i nu cele individuale
sau de sub-grup;
nici o structur organizatoric nu poate fi considerat permanent acestea trebuie
permanent adaptate schimbrilor de mediu.
n general, nainte de proiectarea unei structuri corespunztoare, managerii trebuie
s-i pun cteva ntrebri de baz:
23
MANAGER
24
MN Producie
MN Comer
Marketing
MN Finane
Contabilitate
MN Resurse
Umane
MN
MN Informatic
Cercetare
Dezvoltare
Fig. 2.4
DEZAVANTAJE
2. Structura divizional
Structura divizional apare n cadrul marilor organizaii, ca rspuns la diversitatea
problemelor ce apar i crora structura funcional nu le mai poate face fa.
Compartimentul caracteristic al acestei structuri este divizia, care prezint avantajul
concentrrii asupra unei probleme cu ntreaga responsabilitate i autoritate.
Baza pentru compartimentarea divizional o reprezint produsul, aria geografic,
consumatorul sau, mai rar, procesul. Pentru marile organizaii aceste elemente pot fi att de
diferite, nct nevoia unui rspuns adaptat ct mai bine specificului mediului respectiv impune
segmentarea i specializarea fiecrui compartiment.
Specializarea pe produs/serviciu este aceea n care gruparea se face n funcie de
produse sau servicii specifice, fiecare grup avnd propriile sale funcii specializate, furnizate
de ctre nivelul operaional.
Aceasta conduce la o situaie n care funcii precum cele de resurse umane sau
financiar, vor tinde s aib mai puin influen asupra evenimentelor pe pia. De exemplu,
n figura de mai jos, conductorul departamentului de Resurse umane al unei divizii este
direct responsabil fa de managerul diviziei dar, n acelai timp, el are i o relaie ierarhic de
subordonare fa de managerul de Resurse umane al organizaiei. Aceasta nseamn c el este
subordonat managerului de divizie n activitile sale curente, dar n ceea ce privete aplicarea
politicii de resurse umane a firmei, el este subordonat managerului de Resurse umane
(contravine unui principiu de baz al managementului, cel al comenzii unice).
25
Aceast subordonare dubl poate cauza unele tensiuni, cel mai probabil n situaia n
care cei doi efi ai si vor avea puncte de vedere diferite asupra unei probleme, sau n ceea ce
privete rolul su n mecanism.
Un exemlu de structur bazat pe produs este luat din turism, unde un complex
hotelier poate fi structurat de-a lungul urmtoarelor linii:
MN GENERAL
MN CERCETARE
DEZVOLTARE
MN FINANE
CONTABILITATE
MN COMER
MARKETING
MN DIVIZIE
CAZARE
C&D
PRODUCIE
MN RESURSE
UMANE
MN. DIVIZIE
ALIMENTAIE PUBLIC
VNZRI CONTABILITATE
MARKETING
RESURSE
UMANE
Fig. 2.5
n figura de mai sus, se observ c fiecare divizie de produs i urmrete obiectivele
proprii cu ajutorul unei echipe complete de specialiti, dar acest lucru poate conduce la
situaia n care acetia urmresc n mod primordial interesele diviziei, neglijnd interesele
globale ale companiei (interese de tip parohial). Aceste interese globale sunt urmrite de
ctre directori (senior manageri). Acetia asigur stabilirea unui cadru general de politici i
strategii, n limitele cruia pot opera diviziile. O asemenea structur d o putere considerabil
managerilor de linie, acetia fiind subordonai managerului general. Aceast structur prezint
urmtoarele avantaje i dezavantaje:
AVANTAJE
DEZAVANTAJE
26
generale
Structura bazat pe amplasarea geografic - divizarea activitilor bazat pe
amplasare geografic este des utilizat de ctre organizaiile care furnizeaz bunuri sau
servicii pe o arie extins. Aceast structur poate fi ntlnit n principal n cazul firmelor din
domeniul comerului, turismului i transportului.
AVANTAJE
DEZAVANTAJE
27
MANAGER
GENERAL
MANAGER
EUROPA
DE NORD
MANAGER
EUROPA
CENTRAL
I DE SUD
MANAGER
EUROPA
DE VEST
MANAGER
MANAGER
FINANCIAR RESURSE UMANE
MANAGER
EUROPA
DE EST
MANAGER
MARKETING
MANAGER
OPERAII
INTERNAIONALE
MANAGER
MANAGER
OPERAIONAL
MARKETING
CONTABIL INGINER
EF
EF
MANAGER
RESURSE UMANE
Fig. 2.6
3. Structura matriceal
Este un tip relativ nou de structur, care a aprut ca rezultat al problemelor de
coordonare n industriile complexe cum ar fi industria aerospaial unde, tipurile de structuri
precum cea funcional respectiv divizionar nu au putut corespunde multitudinii activitiilor
i relaiilor specifice acestui domeniu.
In condiiile schimbrilor tot mai frecvente i mai puternice de pe pia, principalul
avantaj al structurii ierarhice piramidale stabilitatea, devine un dezavantaj fiind asociat cu
rigiditatea la schimbare; apare astfel necesitatea flexibilizrii structurilor organizatorice, iar
matricea reprezint o soluie.
Structura matriceal este rezultatul combinrii, de obicei, a unei structuri funcionale,
cu o structur bazat pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durat determinat, este
numit un manager de proiect care coordoneaz i rspunde pentru munca efectuat de o
echip i negocieaz cu clientul. Dei este subordonat direct managerului su de linie, are o
legtur funcional cu unul sau mai muli manageri funcionali, acest lucru depinznd de
complexitatea proiectului. Managerii funcionali asigur expertiza i stabilitatea
organizaional, iar managerul de proiect conducerea unitar a proiectului pe toat durata
sa. Un astfel de exemplu este prezentat n figura urmtoare:
28
Fig. 2.7
Caracteristica esenial a structurii matriceale o reprezint combinarea liniilor de
autoritate i comand laterale i verticale. Acest fapt are ca avantaj important eficiena ce
rezult din combinarea caracteristicilor de stabilitate conferite de structura ierarhic, cu cele
de flexibilitatea generate de structura organic i relaiile informale.
Forma matriceal se concentreaz asupra necesitiilor echipei de proiect, care este n
contact direct cu clientul. Aceasta ncurajeaz managerii funcionali s-i neleag rolul n
efortul productiv al organizaiei i astfel se nltur unul din principalele dezavantaje ale
formei pur funcionale i anume construirea de imperii individuale de ctre efii funcionali
(interese parohiale).
Forma matriceal de structurare a organizaiei ofer n prezent cele mai bune soluii
pentru reducerea tensiunilor dintre nevoia de difereniere i cea de integrare a activitilor
complexe n cadrul organizaiilor moderne.
i n cazul acesta putem evidenia un grup de avantaje i dezavantaje ale structurii:
AVANTAJE
DEZAVANTAJE
29
direct cu clientul
ncurajarea managerilor funcionali si neleag rolul n eforturile
productive ale organizaiei i astfel
nltur unul din principalele
dezavantaje ale structurii pur
funcionale i anume cldirea de
imperii individuale de ctre
managerii funcionali
4. Structuri intermediare
Fiecare organizaie i va alege structura pe care o consider potrivit pentru scopurile
sale. n mod practic, o organigram este un mixaj al tipurilor structurale discutate, cazurile
unor structuri pure fiind rare.
Henry Mintzberg susine c o structur este mai complex dect apare prin
reprezentarea cu ajutorul organigramelor i c aceasta const dintr-un numr de blocuri de
construcie i mecanisme de coordonare ce genereaz o configuraie a ntregii organizaii.
Mintzberg consider organizaia ca un model alctuit din cinci grupuri umane:
apex-ul strategic - managementul de la vrful organizaiei,
linia de mijloc - managementul de la mijlocul organizaiei,
nucleul operaional,
tehnostructura,
personalul suport,
toate acestea integrate ntr-un tot unitar, printr-un ansamblu de ase mecanisme de
coordonare. La acestea Mintzberg adaug ulterior o a asea component:
ideologia,
fapt ce a permis identificarea a apte tipuri ideale denumite configuraii.
Configuraiile reprezint, n concepia lui Mintzberg, ipostaze ale structurii
organizaionale n diverse etape ale ciclului de via al unei organizaii.
Mecanismele de coordonare sunt metode prin care se coreleaz modul de executare a
diferitelor sarcini rezultate n urma procesului de diviziune a muncii. Acestea sunt
urmtoarele:
1. Ajustarea mutual - se realizeaz printr-o comunicaie informal ntre membrii
nucleului operaional; este utilizat n firmele mici sau n cazul echipelor constituite pentru
realizarea unui proiect i este caracterizat prin existena unui contact direct i informal ntre
membri.
30
31
32
DEZAVANTAJE
33
organizaiei
are o contribuie pozitiv asupra
motivrii personalului, dnd libertate
managerilor de la nivelurile medii i
inferioare ale ierarhiei n asumarea unor
responsabiliti i ncurajnd iniiativele
individuale.
34
c) funcionalist
b) radical-structuralist
d) interpretiv
c) matriceal
b) divizionar
d) depinde de context
35
b) funciile managementului
d) funciile sarcinii
c) construcii
b) proiectare
d) restaurant fast-food
c) administraie public
b) transporturi
d) administraie local
Tem de control
S se deseneze organigrama unei firme cu 250 de angajai, care realizeaz 3
tipuri distincte de produse, pe care le distribuie pe piaa naional
36
4.
Atributele liderului
Natura sarcinilor
Natura grupului
Climatul organizational
Fig. 3.1
U3.2. Obiectivele unitii de nvare
Aceast unitate i propune ca obiectiv principal s nvee studenii ce nseamn o
conducere eficient, teoriile i principiile acesteia.
La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s:
neleag i s explice principiile de baz ale eficienei n domeniul conducerii;
cunoasc i neleag evoluia n timp a conceptelor privind conducerea
organizaiei;
identifice caracteristicile conducerii eficiente;
neleag aspectele complexe ale actului de conducere a organizaiei i
importana factorilor de context.
38
ROYAL NAVAL
COLLEGE
R.A.F. COLLEGE
Integritate
Cunotine
Credin
Eficien
Energie
Curaj
Loialitate
Simpatie
Simul datoriei
Integritate
Fermitate
Curaj
Hotrre
Incredere
Curaj
Tact
Etc.
Umanism
Etc.
Etc.
Dei Adair s-ar fi ateptat s obin aceleai ierarhii ale calitilor liderilor, dat fiind
faptul c organizaiile sunt similare, concluzia acestor studii a fost aceea c teoria conducerii
carismatice, bazat pe calitile nnscute ale liderilor, nu este fezabil din moment ce, ntre
primele caliti, singura care apare n mod constant este curajul.
Cu toate c teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate n prezent ca
instrument al teoriilor conducerii, abordarea bazat pe caliti are aplicaii utile n trainingul
managerial. De exemplu, Fred Edward Fiedler, John Burgoyne i Tom Boydell [1978] enun
o list de atribute ale managerilor de succes, rezultat n urma propriilor cercetri.
i, este clar pentru toat lumea, c dac nu exist un fond de caliti nscute,
nvarea nu se poate realiza, aa cum nu putem s construim o cas fr fundaie!
39
Democrat / autoritar
Centrat asupra angajailor / centrat asupra sarcinilor
40
Grupuri cu productivitate
nalt
Orientare spre
sarcini
Orientare spre
angajai
Fig. 3.2
Exemplu
Intr-o firm care avea rezultate foarte bune, managerii se concentrau pe rezultate.
Aparent fr motiv, n timp, performanele angajailor ncep s scad i, implicit
i rezultatele firmei.
Managerii au angajat o firm de consultan care s le ofere soluii pentru
revenirea la performanele anterioare.
Consultanii au nceput prin msurarea luminozitii n birouri i seciile de
producie. Dup ce s-a ntmplat acest lucru, performanele angajailor au nceput
s creasc oamenii au perceput faptul c pe cei din conducere i preocup
problemele lor i au grij de ei!
Este o legend pe care consultanii n afaceri o spun ca motivaie pentru
necesitatea serviciilor de consultan ...
2. Studiile Ohio
Studile Ohio au fost realizate de ctre A W. Halpin i J. Winer n anul 1957 prin
intermediul unor chestionare coninnd 150 de ntrebri, plecnd de la considerentul c cele
dou extreme ale studiului Michigan orientarea spre angajai i spre sarcini reprezint
dimensiuni distincte ale analizelor privind conducerea.
Dup prelucrarea datelor, au rezultat dou modele distincte de comportament
unul centrat asupra angajailor, denumit de ctre cercettori Consideraie i altul centrat
asupra sarcinilor i obiectivelor, denumit Spirit ntreprinztor sau Spirit iniiatic.
41
Matricea Ohio
Consideraie
Spirit ntr. sczut/
Spirit ntr. nalt/
Consideraie sczut Consideraie sczut
Fig. 3.3
Spirit ntreprinztor
Cercetrile au demonstrat c grupurile conduse de lideri cu nivel ridicat de
consideraie aveau o productivitate nalt. Situaia difer ns n cazul organizaiilor
militare, unde angajaii preferau lideri caracterizai de nivel ridicat al spiritului
ntreprinztor.
Modelul a fost extins n anul 1978 de ctre Robert Blake i Jane Mouton care au
considerat cte nou coordonate ale fiecrei dimensiuni, fcnd comentarii asupra
combinaiilor posibile i n raport cu factorul timp.
3. Teoria bifactorial a lui Douglas McGregor
Douglas McGregor, reflectnd asupra conducerii i motivaiei n munc, studiind
literatura disponibil referitoare la organizaii i examinind teoriile i practicile manageriale
contemporane lui, a concluzionat c exist dou seturi alternative de prezumpii referitoare la
atitudinile i comportamentele manageriale. El a denumit aceste prezumpii n mod deliberat
neutru Teoria X i Teoria Y. Meritul acestor teorii este acela c evideniaz cele dou
tipuri opuse de atitudini manageriale.
Prezumpiile Teoriei X sunt urmtoarele:
1. Omul obinuit are aversiune inerent fa de munc, pe care o va evita pe ct este
posibil;
2. Din aceast cauz, el trebuie constrns, controlat, condus i ameninat cu pedepse
pentru a depune efortul adecvat ndeplinirii obiectivelor organizaiei;
3. Omul obinuit prefer s fie condus, evit s-i asume responsabilitile, are
ambiii reduse i dorete securitate mai presus de orice.
Acestea sunt prezumpiile managementului tiinific. Ele au o serie de elemente comune
cu comportamentul centrat asupra obiectivelor din cadrul studiilor Michigan i cu orientarea
42
spre spiritul ntreprinztor descris n matricea Ohio. In anul 1960 McGregor le-a considerat ca
fiind preponderente n cadrul societii nord-americane.
In contrast cu Teoria X, prezumpiile Teoriei Y sunt urmtoarele:
1. Omul obinuit depune eforturi fizice i intelectuale n mod firesc, la fel de natural
ca i odihna sau distraca;
2. Omul este capabil de auto-control i auto-direcionare n procesul de atingere a
obiectivelor asumate i dorete s-i pun la dispoziia organizaiei iniiativa i
ingeniozitatea;
3. Efortul poate produce recompense intrinseci pentru indivizi;
Prezumpiile Teoriei Y le ntlnim la managerii umaniti, cu viziune optimist
asupra atitudinilor i aptitudinilor oamenilor. Aceste prezumpii au multe n comun cu
consideraia (Ohio) sau orientarea ctre angajai (Michigan).
Principala critic adus teoriilor lui McGregor este aceea c el le consider alternative
ori, n condiiile economico-sociale actuale nu mai este valabil, fiind puternic influenate de
circumstane. Omul modern este complex i informat, iar lumea actual este caracterizat de
o supraabunden de informaii. In anul 1990 William Ouchi i d replica lui McGregor prin
aa-numita Teorie Z, care consider c stilurile de conducere converg spre democraia
industrial iar organizaia modern este de tip reea, oamenii bucurndu-se de libertate de
aciune i liber acces la informaie.
Ouchi propune reeaua ca o alternativ la structurile organizatorice clasice. Structura
organizatoric a viitorului imaginat de el se prezint sub forma unei reele; ochiurile
acesteia reprezint membri organizaiei, iar liniile reprezint canalele de liber circulaie att
pentru indivizi ct i pentru informaii.
In ceea ce privete conducerea organizaiilor, Ouchi consider c nu ne putem imagina
vreodat c liderii vor dispare, iar organizaiile vor funciona fr conductori. Piramida
ierarhic va rmne, dar fi puternic aplatisat, iar centrul de conducere se va proiecta
temporar n ochiurile reelei, dup necesitile sarcinilor sau proiectelor.
43
44
Democraie
Autoritate
Domeniul de autoritate
a managerilor
Domeniul de
libertate a subordonailor
7
Fig. 3.4
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
45
9;9
5;5
1;1
9;1
46
Necesitile
sarcinii
Necesitile
grupului
Necesitile
individuale
SITUAIA
DE ANSAMBLU
Fig. 3.6
47
Adair consider sarcinile i oamenii ca fiind cele mai importante elemente ale
conducerii, dar face distincia ntre oameni ca indivizi i respectiv ca membri ai grupului.
Adair condider c eficiena conducerii este condiionat de modul n care liderul realizeaz
echilibrul ntre cele trei categorii de factori n funcie de circumstane.
De exemplu, n condiiile unui pericol minor, pilotul unei aeronave se va concentra
asupra problemelor materiale pe cnd, n condiiile unui pericol major, se va concentra asupra
siguranei pasagerilor.
Un antreprenor n construcii se va concentra asupra proiectului, pe cnd un manager
al unei echipe de cercettori se va concentra asupra valorii individuale a fiecrui membru al
echipei.
Teoriile de contingen ajung la esena managementului. Din limba englez, to
manage se traduce prin a te descurca. Managerul modern este un descurcre care
trebuie s fac fa oricrei sarcini i aceasta printr-un amestec de tiin i art, prin care
reuete s manipuleze diferite categorii de variabile.
8. Conducerea i cultura de organizaie
Handy [1976] dezvolt ideea importanei elementelor de mediu n activitile de
conducere. El evideniaz ase aspecte de baz:
1. puterea poziiei liderului;
2. relaiile dintre lider i grup;
3. normele organizaionale (cultura organizaional);
4. structura i tehnologia organizaiei;
5. diversitatea sarcinilor;
6. diversitatea subordonailor.
Handy este interesat n mod deosebit de problema culturii de organizaie, respectiv de
modul n care trebuie organizat activitatea, trebuie exercitat autoritatea, motivarea i
controlul angajailor. El distinge patru categorii culturale, definite n cele ce urmeaz.
1. Cultura rolului, sau birocraia, unde poziia formal reprezint principala surs
de autoritate iar regulile i procedurile - principalele mijloace de control.
2. Cultura sarcinii unde accentul este pus pe lucrul bine fcut, iar puterea este
dat de calitile profesionale i mai puin de poziia formal. Angajaii lucreaz
n echipe, iar structura organizatoric este de obicei de tip matriceal.
3. Cultura puterii unde puterea este concentrat la nivelul unei persoane sau
unui grup de la centru. Conducerea este autoritar i pune accent pe rezultate.
4. Cultura personal unde angajaii fac ceea ce tiu ei mai bine, iar puterea este
generat de calitile de expert. Acest tip de cultur este individualist,
organizaia existnd pentru a susine anumii indivizi.
48
49
asupra proiectrii
un management al
n care o societate
de bogie, putere,
Anumite societi acord anse egale de afirmare tuturor indivizilor, acestea fiind
caracterizate printr-o distan ierarhic redus (rile scandinave, Canada, S.U.A., Germania).
Alte societi, cele cu distan ierarhic mare (Frana, Italia, Brazilia, Argentina),
instituionalizeaz diferenele dintre oameni motenite nc de la natere.
La nivelul organizaiei, de indicele distanei ierarhice se ine seama n special n
proiectarea structurii organizatorice i n alegerea stilului de conducere. Hofstede constat c
n culturile cu distan mare fa de putere subordonaii nu ncearc s reduc distana, ci
dimpotriv o amplific, ateptnd n schimb din partea superiorului ierarhic protecie. Similar,
n culturile cu distan redus fa de putere, superiorii iererhici nu ncearc s mreasc
distana ci, dimpotriv, o reduc, ateptnd ns din partea subordonailor colaborare. De aici,
stabilitatea deosebit n timp a acestei dimensiuni.
3. Dimensiunea privind evitarea incertitudinii se refer la atitudinea indivizilor vis-avis de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie, n ceea ce privete incertitudinea generat
de viitor.
n anumite societi, indivizii sunt educai s lupte mpotriva incertitudinii viitorului;
acestea se caracterizeaz printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii (Grecia, Portugalia,
Belgia, Italia, Germania). Armele cu care se lupt mpotriva incertitudinii sunt n principal:
tehnologia, legislaia i religia.
n societile cu grad redus de evitare a incertitudinii, indivizii accept fiecare zi aa
cum aceasta se deruleaz, nefiind temtori n faa riscurilor. n aceste societi se nregistreaz
cele mai nalte cote ale spiritului antreprenorial (Olanda, Israel, Marea Britanie).
n proiectarea sistemului de management al organizaiei, aceast dimensiune
influeneaz n special sistemele de planificare i organizare a activitii precum i
preocuparea spre tehnologie i obiective.
4. Dimensiunea masculinitate/feminitate are n vedere o serie de valori dominante n
societate, determinate n primul rnd de diviziunea social a rolurilor ntre sexe.
Societile de tip masculin pun accent pe valori cum ar fi: obinerea de bani,
subordonarea i indiferena fa de alii, prototipul fiind realizatorul plin de succes,
performerul (Japonia, S.U.A., Germania, Grecia, Marea Britanie, Italia, Frana).
n societile de tip feminin, valorile dominante vizeaz relaiile interumane
armonioase, conservarea mediului i calitatea vieii (rile scandinave, Costa Rica, Indonezia).
Influenele asupra managementului organizaiei se refer n special, la sistemul de
motivare, climatul organizaional i stilul de conducere.
5. Abordarea pe termen scurt/lung are la baz poziia colectivitii fa de abordarea
timpului, plecnd de la o serie de idei provenite din teoriile lui Confucius.
Orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea relaiilor pe
baz de documente i supervizarea funcionrii acestora, cumptare i deinerea sentimentului
de ruine (culturile orientale) spre deosebire de cel de vin n culturile occidentale.
50
51
52
53
2. Incepnd din anul 1950, majoritatea studiilor asupra conducerii s-au concentrat
asupra comportamentului sau stilului liderului, teoriile conducerii carismatice
fiind depite.
3. Eficiena conductorului msura n care conductorul i influeneaz pe
subordonai n realizarea scopurilor comune.
4. Cronologic, sunt prezentate: studiile Michigan, matricea Ohio, teoria bifactorial
X/Y a lui Doulas McGregor, teoria Z a lui William Ouchi, stilurile de conducere
ale lui Rensis Likert, grila managerial a lui Blake i Mouton, teoriile de
contingen i influena conducerii asupra culturii de organizaie.
5. Concluzie. Toate cele ce au fost expuse despre conducere arat c nu se poate
furniza o reet sigur n alegerea unui anumit stil. Este, n principal, o problem
de asigurare a echilibrului ntre un anumit numr de factori cheie, cum ar fi:
natura sarcinii, componena grupului, gradul de manifestare a autoritii i
atributele personale ale liderului. Acest echilibru trebuie asigurat ntr-un context
organizaional complex, n care oameni obinuii sunt cluzii de anumite valori
dominante.
U3.6. Test de evaluare a cunotinelor
c) dinamic
b) individual
d) nedeterminat
c) comunicare
b) control
d) influen
c) total educate
b) total nnscute
d) preponderent educate
54
c) conduce la maximizarea
satisfaciei angajailor
d) conduce la maximizarea
produciei
Tem de control
Alegei o firm de pe piaa romneasc i identificai:
a) Tipul culturii de organizaie.
b) Analizai modul n care este exercitat conducerea n funcie de
cultura organizaiei.
55
56
COMPORTAMENT
OBIECTIV / FINALITATE
DORIT
ADECVAT
Fig. 4.1
n legtur cu aceast schem, se pot pune urmtoarele ntrebri:
Ce stimul a dus la comportamentul observat?
Care este natura stimulului perceput?
Care a fost rspunsul la acest stimul?
De ce a fost ales acest comportament particular?
Ce obiectiv pare s fi urmrit persoana respectiv?
De ce a fost ales acest obiectiv?
Ct de eficient a fost comportamentul respectiv?
Ct de adecvat era obiectivul?
Teoriile care se concentrez asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice
motivaiei se numesc "teorii ale satisfaciei". Dintre exponenii acestora i amintim
pe Abraham Maslow, Frederick Hertzberg i Douglas Mc'Gregor. Teoriile care se
focalizeaz asupra comportamentului se numesc "teorii ale procesului". Cei mai
de seam exponeni ai acestei abordri sunt Burrhus Frederic Skinner i Victor
Vroom.
Performana efectiv la locul de munc nu depinde numai de motivaie. n
rezultatele obinute de angajai un rol important joac numeroi ali factori, ca de
exemplu: cunotinele i abilitile individuale, natura sarcinii, stilul de
management practicat i climatul organizaional. Trstura cheie a motivaiei este
57
58
Nevoi de apreciere
Nevoi de apartenen
Nevoi de siguran i
securitate
Nevoi fiziologice
59
60
Fig. 4.3
Not:
Lungimea fiecrui dreptunghi arat frecvena apariiei factorului respectiv n situaiile
descrise de subieci.
Limea fiecrui dreptunghi arat durata relativ a experienelor pozitive sau negative
la locul de munc.
61
62
63
Abiliti
EFORT
Constrngeri
externe
PERFORMAN
RECOMPENSE
Percepia asupra
rolului
Perceptia asupra faptului
c sunt disponibile
recompense atractive
Fig. 4.4
Modelul indic foarte clar modul n care efortul este determinat de percepia
individului asupra propriei situaii. De asemenea, arat faptul c performana este influenat
de capacitile individului, de percepia sa aupra propriului su rol, precum i de
constrngerile externe ale mediului.
Recompensele pe care indivizii le vor gsi atractive (cele cu valen ridicat), pot fi
intrinseci sau extrinseci. Vroom, n lucrarea sa, a considerat c satisfacia muncii este un
aspect al motivaiei.
Termenul satisfacia muncii se refer la echivalentul conceptual al valenei muncii
sau al rolului n munc pentru persoana care muncete. Dup prerea sa, principalele
variabile care influeneaz satisfacia n munc sunt urmtoarele:
64
1.
2.
3.
4.
5.
6.
supravegherea
grupul de munc
coninutul muncii
recompensele materiale
posibilitile de promovare
timpul de munc
n concluzia studiului su despre satisfacia n munc, Vroom spunea:
"Satisfacia angajailor la locul de munc este direct legat de msura n care munca le
asigur recompense salariale, diversitate n stimulare, consideraie din partea efului,
posibiliti ridicate de promovare, contacte strnse cu colegii de munc, posibilitatea de a
influena deciziile i control privind ritmul de munc.
Practic, managerii care doresc s utilizeze ideile incluse n teoria expectanei, trebuie
s ia n considerare urmtoarele aspecte:
*
Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor?
*
Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajai?
*
n ce mod recompensele pot fi legate de performan?
*
Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile?
*
Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea sigurana c din efortul
angajailor va rezulta performan?
*
Cum pot fi reproiectate locurile de munc astfel nct s ncorporeze recompensele
dorite de angajai?
65
O alt teorie motivaional recent este Teoria echitii sau Teoria comparaiei
sociale, care afirm c oamenii n procesul muncii se compar cu alii care efectueaz
activiti similare, n condiii similare i judec n funcie de aceasta dac sunt sau nu tratai
corect.
John Stacey Adams [1964] concluziona c angajaii munceau cu un efort susinut
atunci cnd considerau c sunt tratai corect i efortul lor scdea atunci cnd erau de prere c
nu sunt tratai echitabil fa de ali angajai care desfurau activiti similare.
Deocamdat aceast teorie nu este susinut de rezultatele cercetrilor, dar are legturi
cu Teoria expectanei. Lowler, de exemplu, noteaz c n ceea ce privete aprecierea
recompenselor, satisfacia individului este determinat de diferena dintre recompensa pe
care omul o primete i cea pe care consider c ar trebui s o primeasc. Mai mult dect
att, ceea ce o persoan simte c ar trebui s primeasc este puternic influenat de percepia sa
asupra a ceea ce primesc alii. Implicaiile acestor concluzii asupra managementului se refer
la faptul c organizaiile trebuie s promoveze un sistem de pli echitabil pentru angajai.
Astfel, o preocupare major a managementului n proiectarea sistemelor de salarizare trebuie
s o constituie asigurarea echitii interne i, n msura n care este posibil i a celei externe
(comparativ cu alte organizaii similare).
A. Omul raional-economic
Acest punct de vedere despre comportamentul individual i are rdcinile n teoriile
economice ale lui Adam Smith din anii 1770-1780. Acestea sugereaz c oamenii sunt
motivai n primul rnd de interesul personal i de maximizarea ctigurilor i accentueaz
calculul raional al omului n ceea ce privesc interesele sale, n special de natur economic.
n final - consider Schein, oamenii pot fi ncadrai n dou categorii:
-masele de oameni care nu sunt de ncredere, motivai financiar i foarte calculai;
-oamenii de ncredere, motivai de un spectru mai larg de nevoi, o elit moral a crei
sarcin este s conduc masele.
Aceast abordare corespunde Teoriei X a lui McGregor i a dominat coala clasic de
management (Taylor, soii Gilbreth, Urwick etc.).
66
B. Omul social
Aceast abordare consider c oamenii sunt motivai n principal de nevoile lor
sociale. Istoric, iniiatorii acestei abordri au fost cercettorii Howthorne. De asemenea,
aceast abordare formeaz o parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propus de Eric Trist i
Ken Bamforth n 1951 n studiul lor asupra muncii minerilor britanici. Acceptarea acestui
punct de vedere de ctre manageri implic o atenie sporit pentru nevoile sociale ale
individului, cu un accent mai redus asupra sarcinilor.
D. Omul complex
Acest punct de vedere consider motivaia ca fiind deosebit de complex. Oamenii
sunt compleci i diferii; ei rspund unei varieti de strategii manageriale i sunt afectai de
sarcini diferite n cadrul unor grupuri de munc diferite. Schein vede aici motivaia ca fiind un
contract psihologic bazat pe ateptrile pe care prile respective le au una fa de cealalt i
pe msura n care acestea sunt mplinite. Aceast abordare nu exclude abordrile precedente,
ci le include.
U.4.10. Concluzii
Motivaia uman este o problem pe ct de complex pe att de important pentru
managementul organizaiilor. Considernd diferitele teorii prezentate, se pot schematiza
principalii factori de influen.
67
Recompense intrinseci
ABILITI
APTITUDINI
CUNOTINE
Recompense extrinseci
Criteriile individului
selecie/training
ATITUDINI
MOTIVE NEVOI
ATEPTRI
Fig. 4.5
PERFORMAN
(succes) n munc
(Rezultate dorite)
(intenionate)
Comportament adecvat
(intenionat)
Factori
externi/ riscuri
(Rezultate
neintenionate)
Criteriile organizaiei
Criteriile cercettorilor
Cost - eficien
Scopuri (inte)
68
S ne reamintim...
Oamenii reprezint organizaia.
Motivarea corespunztoare a angajailor condiioneaz succesul organizaiei.
Randamentul resurselor umane este supraunitar!
U4.11. Rezumat
Teoriile motivaionale ncearc s explice de ce oamenii se comport n felul
n care o fac.
Oamenii reprezint resursa cea mai important a organizaiei. De fapt, ei
reprezint organizaia!
Motivaia este procesul n care oamenii aleg ntre moduri alternative de
c) nu exist o ierarhie
b) Herzberg
d) Maslow
c) igienic
b) material
d) cultural
3. n concepia lui Douglas McClelland, cea mai stabil nevoie este cea de:
a) realizare
c) putere
b) afiliere
d) libertate
4. Conform teoriilor lui Vroom, Lawler i Porter, oamenii muncesc eficient atunci cnd:
a) sunt condui democratic
c) relaiile cu efii
b) realizarea profesional
d) relaiile cu colegii
70
Tem de control
Alegei o firm de pe piaa romneasc i identificai:
a) Elementele sistemului motivaional.
b) Ierarhizai aceste elemente n funcie de importana lor relativ.
71
72
73
const n aceea c dup interesul manifestat iniial, programul risc s devin cu timpul
confuz, din cauza numeroaselor amnunte necesare. Pentru a realiza cu succes aceast
evaluare este necesar att competen profesional ct i nelegerea deplin a principiilor i
metodelor pe care se bazeaz o astfel de activitate.
A treia variant presupune angajarea unui consultant care supravegheaz i ndrum
elaborarea programului, care este ns aplicat efectiv de ctre personalul firmei. Aceast
variant tinde s mbine avantajele pe care le prezint celelalte dou, eliminnd totodat multe
dintre dezavantajele lor.
Pentru implementarea unui program de evaluare a posturilor este necesar parcurgerea
a cinci etape de baz:
1. ntocmirea fiei fiecrui post de lucru n parte;
2. Elaborarea programului de evaluare a posturilor;
3. Evaluarea i clasificarea posturilor;
4. Aplicarea programului;
5. Actualizarea programului.
n cele ce urmeaz, vom trata n detaliu fiecare dintre aceste etape.
1. ntocmirea fielor de post
Pentru ca un program de evaluare a posturilor s-i ating obiectivele sunt necesare
descrieri concludente ale atribuilor i rspunderilor ce revin diverselor posturi. O astfel de
descriere constituie de fapt o fi scris n care sunt cuprinse ndatoririle, rspunderile i
condiiile specifice postului respectiv. Pe baza acesteia, persoana care face evaluarea, are
posibilitatea s culeag toate informaiile necesare privind postul considerat. Aceste descrieri
trebuie s fie ntocmite de ctre o persoan calificat i cu suficient experien. Trebuie s
inem seama c un program de evaluare a posturilor poate fi corect n msura n care
descrierile atribuiilor i ndatoririlor fiecrui post sunt corecte i comparabile.
Algoritmul de ntocmire a fielor de post cuprinde, n principiu, urmtoarele etape:
1. ntocmirea unei liste a tuturor posturilor ce urmeaz a fi evaluate;
2. Discuii cu efii de care aparin posturile respective;
3. Discuii cu deintorii fiecrui post n parte;
4. Elaborarea unei prime forme scrise a descrierilor;
5. Revizuirea descrierilor n colaborare cu efii direci pentru a avea sigurana c au
fost cuprinse toate informaiile concludente;
6. Definitivarea formei finale a descrierilor sub forma unor fie tipizate.
Lista posturilor care urmeaz s fie evaluate este relativ uor de ntocmit deoarece o
organizaie dispune de posturi asemntoare n acelai sector. Dei prin coninut sunt identice,
ele pot fi denumite diferit. Din aceast cauz este necesar o anchet preliminar pentru a
74
determina care dintre posturile care vor fi incluse n program se preteaz a fi incluse n grupe
similare, pentru a fi definite unitar.
Organizatorii trebuie s fie siguri c att conducerea, organizaiile sindicale ct i
angajaii au luat cunotin de program i sunt n general pregtii s colaboreze cu persoanele
care culeg informaiile. Angajaii sunt interesai de modul n care ar putea fi afectai prin
coninutul descrierilor atribuiilor i ndatoririlor ce le revin n cadrul postului de lucru.
Trebuie s se accentueze faptul c implementarea unui astfel de sistem nu are ca scop
diminuarea salariilor sau concedieri ci ierarhizarea salariilor pe criterii echitabile.
n cadrul discuiilor cu conductorii locurilor de munc se analizeaz n amnunt
fiecare post, inclusiv orice acord verbal cu sindicatul sau cu ocupantul postului respectiv, n
ceea ce privete coninutul muncii solicitate de acel post. Totodat, este necesar luarea unor
note foarte amnunite i verificarea acestora n concordan cu reglementrile interne ale
organizaiei, care pot afecta activitatea postului respectiv.
ntrebrile care se adreseaz deintorului locului de munc trebuie s fie foarte bine
formulate i structurate, pentru a evita sugerarea rspunsurilor sau crearea unor idei
preconcepute. Persoana oficial care poart discuia trebuie practic s asculte n permanen,
s pun ct mai puine ntrebri, s vin la locul de munc al deintorului postului, iar
discuia s se poarte numai ntre aceste dou persoane. Este indicat ca atunci cnd este posibil
s se utilizeze metoda "fotografierii".
Descrierile posturilor se elaboreaz ntr-o prim form care se analizeaz nainte de
redactarea ei final mpreun cu eful direct i cu ocupantul postului, pentru a se asigura c
este corect i pentru a se nltura din start orice confuzii. Descrierea final trebuie s poarte
i semntura efului departamentului i a conductorului organizaiei, pentru a atesta faptul c
acetia au aprobat-o.
n cadrul organizaiilor mari, o activitate important o reprezint determinarea
posturilor "cheie", ntruct evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum foarte mare de
munc. Un asemenea post cheie ar putea fi, de exemplu, cel de informatician ntr-o firm de
I.T.; este considerat astfel deoarece este vital pentru funcionarea organizaiei i, de aceea,
trebuie evaluat i salarizat corespunztor. Dup evaluarea posturilor cheie, se evalueaz apoi
prin comparaie toate celelalte posturi din cadrul organizaiei.
Evaluarea posturilor presupune o analiz multicriterial, datorit existenei mai multor
factori care determin coninutul activitilor i care au o importan diferit, de la o ramur la
alta, de la o organizaie la alta i chiar de la un specialist la altul. n legtur cu acest ultim
aspect, constatm existena unei diversiti de opinii, nu att n privina semnificaiei
factorilor, ct mai ales a importanei relative a acestora.
75
76
77
Tab. 5.1
Factori
F1
F2
F3
1
F1
F2
F3
F4
0,5
F4
F5
.......
0,5
X
X
F5
.......
Fn
k
Fn
X
K1
K2
K3
K4
K5
...
kn
I
coala de
arte i
meserii
.>3 luni
II
III
Liceu de
specialitate
Studii postliceale
3 6 luni
6 12 luni
.....
78
IV
Studii
universitare
12 24 luni
V
Studii postuniversitare
< 2 ani
II
III
IV
Fk
13
17
21
Fj
10
14
18
Fi
10
Ft
...........
Fn
79
80
Grila de salarizare
Salariul
U. M.
D........................
..Clasa de salarizare
Fig. 5.4
81
legate de salarizare.
Abaterile critice. ntotdeauna se ntmpl ca un numr de posturi s aib n prezent un
nivel mai nalt de salarizare dect cel rezultat n urma evalurii. Aceast diferen se numete
"abatere critic" a postului sau a categoriei de ncadrare. Pentru rezolvarea situaiei nu se
recomand reducerea imediat a salariului ci ajustarea n timp a acestuia, prin acordarea unor
majorri salariale viitoare mai reduse dect a celorlalte posturi sau prin neacordarea acestora.
Categoriile inferioare de ncadrare. Posturile ale cror categorii de ncadrare sunt n
prezent inferioare celor rezultate n urma aplicrii programului, fie vor primi imediat un spor
de salariu, sau vor primi treptat sporuri pn la atingerea nivelului determinat.
Perioada recomandat pentru ajustrile salariale este de 1 - 2 ani.
5. Actualizarea programului
Pentru a-i pstra eficiena n timp, programul de evaluare a posturilor trebuie revizuit
i corectat periodic. O actualizare corespunztoare a programului implic urmtoarele cerine:
Constituirea unei echipe permanente care s se ocupe de aceast activitate, condus
de eful departamentului de resurse umane;
Examinarea periodic, de obicei la interval de 1 - 2 ani a tuturor fielor de post;
ntrunirea periodic, lunar sau trimestrial, a echipei de evaluatori n scopul
rezolvrii tuturor problemelor impuse de actualizarea programului de evaluare a
posturilor.
U.5.4. Formele de salarizare
Managerii trebuie s manifeste o atenie deosebit pentru proiectarea unei salarizri
echitabile, ca o condiie a funcionrii eficiente. Echitatea se analizeaz n principal sub dou
aspecte: forma de salarizare aplicat i corectitudinea cu care aceasta este administrat.
Forma de salarizare aplicat afecteaz activitatea de ansamblu a organizaiei i ofer
mijloace specifice de control al utilizrii resurselor umane. Administrarea sa constituie o
atribuie a managementului de nivel superior.
Formele de salarizare se mpart n trei mari categorii:
dup timpul lucrat, sau n regie;
82
1. Salarizarea n regie
Salarizarea n regie asigur remunerarea salariailor dup timpul lucrat, fr s se
precizeze expres cantitatea de munc pe care trebuie s o depun n unitatea de timp.
Acest sistem de salarizare se aplic frecvent n cadrul firmelor mici, n activitile
caracterizate prin procese continue, precum i n cazul majoritii acivitilor auxiliare, n
general acolo unde esenial este desfurarea corect a activitii i nu normarea acesteia (ex.
medicin, nvmnt, armat, cercetare tiinific, TESA etc.).
Salarizarea n regie prezint ns o serie de dezavantaje i anume:
ofer puine stimulente pentru a produce suplimentar;
necesit supraveghere strict i continu din partea conductorilor locurilor de
munc;
deficienele n ceea ce privesc condiiile de munc i lipsurile materiale ce pot s
afecteze activitatea rmn de multe ori nesesizate la nivelul conducerii.
De obicei, n cadrul organizaiilor ce practic salarizarea n regie se utilizeaz sisteme
de acordare de calificative i comparare a meritelor pentru a-i ncuraja pe angajai s i
desfoare activitatea la parametri superiori.
2. Sarizarea n acord
Salarizarea n acord const n remunerarea pe operaii, activiti sau produse, volumul
ctigurilor fiind legat direct de cel al produciei. Aceast form de salarizare permite
salariailor s-i sporeasc ctigurile prin depirea normelor de producie.
Salarizarea n acord, bine aplicat, ofer avantaje att pentru firm ct i pentru
angajai. La nivelul firmei crete productivitatea muncii simultan cu reducerea cheltuielilor de
producie unitare, angajaii dispunnd de o modalitate de a-i spori ctigurile.
Dup modul n care se stabilete tariful unitar, salarizarea n acord se poate realiza n
trei variante (Fig. 5.2).
a. Acordul simplu, direct (unu la unu). n acest caz se acord un procent de cretere a
salariului pentru fiecare procent de depire a normei. Este cea mai utilizat form de sarizare
n acord, fiind uor de neles i de administrat i ofer stimulente puternice pentru creterea
productivitii.
b. Acordul progresiv - se aplic n scopul asigurrii unor stimulente mai puternice
pentru depirea normelor. Astfel, pentru depirile procentuale ale normelor, se acord
sporuri salariale procentuale din ce n ce mai mari. O variant a acestui tip de salarizare este
cea n care salariaii care depesc normele s fie ncadrai n categorii superioare de
salarizare. Sistemul se aplic atunci cnd se urmrete creterea puternic a productivitii
muncii pe termen scurt, ns pot apare probleme deosebite legate de calitatea produselor.
c. Acordul regresiv - este o form de limitare a ctigurilor suplimentare, cei ce
depesc normele primind sporuri salariale n procente din ce n ce mai mici, sistemul fiind
83
opus celui prezentat anterior. Acest lucru va conduce la limitarea depirilor de norm la
nivelul acceptat de fiecare angajat, concomitent cu meninerea nivelului de calitate a
produselor la parametrii corespunztori.
Ultimele dou forme de acord sunt instrumente manageriale prin care poate fi
dirijat productivitatea muncii, n niciun caz nu trebuie privite ca sisteme n care
fiecare muncete ct vrea!
Salariu
(a)
(b)
Norma de munc
(c)
Fig. 5.5
84
85
U5.5. Rezumat
Salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz stabilirea drepturilor
materiale ale angajailor, convenite printr-un contract de munc, conform legilor
n vigoare
O structur corect a salarizrii ofer o relaie echilibrat ntre nivelurile
salariilor tuturor posturilor i contribuie la reducerea nemulumirilor salariale la un
86
nivel minim.
Evaluarea posturilor constituie o metod sistematic i ordonat de stabilire a
unei relaii ntre toate posturile productive i administrative din cadrul unei
organizaii.
Scopul final al activitii de evaluare a posturilor este acela de a ajuta
conducerea s proiecteze o astfel de structur a salarizrii nct s atrag, s
stimuleze i s pstreze fora de munc cea mai competent, prin intermediul unei
salarizri conforme cu munca depus.
Pentru implementarea unui program de evaluare a posturilor este necesar
parcurgerea a cinci etape de baz:
1.
ntocmirea fiei fiecrui post n parte;
2.
Elaborarea programului de evaluare a posturilor;
3.
Evaluarea i clasificarea posturilor;
4.
Aplicarea programului;
5.
Actualizarea programului.
La elaborarea unui program de evaluare a posturilor, prima decizie se refer la
tipul de criterii ce urmeaz a fi utilizate: calitative sau cantitative.
Sistemele calitative constau n niruirea posturilor n ordinea complexitii
muncii pe care o implic, sau n acordarea de calificative.
Sistemele cantitative de evaluare a posturilor se bazeaz pe punctaje i factori de
comparaie, fiind preponderent analitice. n practic se ntlnesc frecvent dou
asemenea sisteme: metoda comparaiei factorilor i metoda punctajelor.
Formele de salarizare se mpart n trei mari categorii:
1.
dup timpul lucrat, sau n regie;
2.
dup cantitatea de munc depus, sau n acord;
3.
mixt.
Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adaug
conform legii, n funcie de condiiile concrete stipulate n contractele colective
de munc, o serie de sporuri.
c) omaj
b) inflaie
d) salariu
87
c) optimizarea organigramei
b) restructurarea organizaiei
d) proiectarea organigramei
c) obiective
b) mecanice
d) factoriale
c) identice
b) complementare
d) alternative
c) poliie
b) pompieri
d) vnzri
Tem de control
Alegei o firm de pe piaa romneasc i identificai:
a) Factorii care influeneaz activitatea general a tuturor posturilor de
execuie i administrative din cadrul firmei.
b) Ierarhizai i punctai aceti factori pe 5 categorii n funcie de
importana lor relativ.
c) Elaborai manualul de evaluare a posturilor.
88
89
obiectivelor. Acest gen de strategie ine n priz personalul, pregtindu-l pentru schimbare
i crescnd n acest fel capacitatea de adaptare a organizaiei la scimbrile pieei.
2. Strategia orientrii valorice n care se acord importan major necesitilor
angajailor, care trebuie puse n concordan cu particularitile segmentului de pia de
personal pe care acioneaz organizaia. In cadrul acestei strategii se pot afirma valori
fundamentale, valori noi, stri prezente, trecute i viitoare.
3. Strategia orientrii spre resurse n care personalul are un rol hotrtor n atingerea
obiectivelor organizaiei. Prin evaluarea potenialului uman de care organizaia dispune la un
moment dat se poate aprecia pe ce piee poate ptrunde datorit calitii pregtirii resurselor
umane.
Pornind de la premisa creterii continue a competiiei n cadrul proceselor de
globalizare economic, strategiile de resurse umane ale unei organizaii pot fi definite astfel:
1. Strategia de conciliere n care pentru cheltuielile de resurse umane se aloc un buget
orientat spre prevenirea conflictelor sociale care ar putea apare datorit lipsei de preocupare a
managerilor pentru mbuntirea pregtirii profesionale.
2. Strategia de supravieuire care gestioneaz un buget limitat, care asigur coerena
politicilor pe termen scurt.
3. Strategia n salturi n care se aloc sume importante pentru activitile de resurse umane
doar n situaii de criz.
4. Strategia investiional n care resurselor umane li se acord sume corespunztoare pentru
dezvoltare n cadrul bugetului de investiii.
Pentru a face fa concurenei n cretere, organizaiile trebuie s-i dezvolte programe
de servicii de training. Pornind de la aceast abordare tipologic, strategiile pot fi:
1. Strategii corective sau reactive n care se analizeaz pregtirea profesional a angajailor si
se stabilete care trebuie s fie nivelul de pregtire necesar pentru ca organizaia s ajung la
nivelul de competitivitate dorit.
2. Strategii proactive care urmresc dezvoltarea previzional a resurselor umane, ncercnd
astfel ca resursa uman s fie bine pregatit pentru orice situaie competiional.
3. Strategia procesual urmrete ca n cadrul organizaiei s existe implementat un cadru
permanent, bine organizat, pentru nvarea continu. Aceast strategie nu exclude celelalte
tipuri de strategii.
U.6.4. Domeniul strategiilor de resurse umane
Deoarece funcia de resurse umane este una dintre cele ase funcii descentralizate ale
organizaiei, acesteia i se va aplica i un sistem de management care s vizeze toate
compartimentele unde acioneaz fora de munc. Strategiile se vor aplica att asupra
angajailor ct i asupra unitilor strategice de afaceri (combinaiile produs/pia).
Domeniile de aplicare a strategiilor de resurse umane sunt urmtoarele:
91
92
93
94
95
Tipologia deciziilor
Personalul existent
Noii venii
Productivitatea muncii
Concedieri
Egalitatea de anse
Programele de training
Salarizarea
Promovare/dezvoltarea carierei
Metodele de recrutare
Procedurile de selecie
Incadrarea n organizaie
Programele de training
Metodologia de recrutare
Politica de relaii publice
Mrimea salariilor
Beneficiile angajailor
- Pensionrile
- Productivitatea muncii
In figura 6.1 este prezentat schema procesului de planificare a resurselor umane
(adaptare dup Gerald Cole, 1993).
96
Obiectivele organizaiei
Nevoia de personal
Cererea pieei
Evaluarea personalului
selectat
Piaa muncii
Potenial
Existent
Planificarea necesarului de
personal
Planul de
recrutare
Propunerile pentru
salarizare /
productivitate
Planul de training
Planul de
promovri i
succesiuni
Programarea pensionrilor
i reducerilor de personal
Revizuiri periodice
Fig. 6.1
Procesului de planificare a resurselor umane
97
S ne reamintim...
strategiile de resurse umane reprezint concepia fundamental a unei organizaii
privind angajaii si;
strategiile de resurse umane sunt definite n primul rnd n funcie de tipul
organizaiei;
stabilirea unui portofoliu de resurse umane este absolut necesar pentru a realiza o
analiz diagnostic;
codul de practici universale pentru condiiile de lucru din producie a fost elaborat
pentru a satisface dorina clienilor ca bunurile pe care le-au achiziionat s provin
dintr-un mediu sntos;
Putem identifica de trei tipuri de decizii de resurse umane: de rutin, adaptive i
inovative.
U6.8. Rezumat
Milkovich i Boudreau definesc strategiile de resurse umane ca fiind concepia
fundamental a unei organizaii privind angajaii si.
Conform lui Gerald Cole, obiectivele strategiilor de resurse umane vizeaz
urmtoarele aspecte:
1. satisfacerea necesarului de resurse umane;
2. meninerea remuneraiilor la un nivel suficient de ridicat nct s se poat
pstra i motiva corespunztor angajaii;
3. realizarea unor relaii armonioase ntre manageri i angajai;
4. asigurarea condiiilor necesare pentru perfectionarea forei de munc;
5. buna funcionare a sistemelor de comunicare n cadrul organizaiei;
6. asigurarea mecanismelor necesare pentru ca organizaia s fac fa
schimbrilor.
Strategiile de resurse umane sunt definite n primul rnd n funcie de tipul
organizaiei - Strategia orientat spre investiii, Strategia orientrii valorice i
Strategia orientrii spre resurse.
Domeniile de aplicare a strategiilor de resurse umane sunt urmtoarele:
1. Culegerea de informaii n domeniul resurselor umane, care urmrete nelegerea
practicilor de management reprezentative dar i perspective acestora:
structura sistemului de recompense;
nivelul salarizrii pe posturi i activiti;
tendine n asocierea sindical;
tendine n legislaia muncii.
2. Organizarea funciei de resurse umane i constituirea infrasructurii manageriale:
98
99
c) n perioade de criz
b) n perioade de cretere
economic
c) pline de iniiativ
b) creative
d) cu gndire pozitiv
c) un proces periodic
b) un proces corectiv
d) un proces continuu
c) constrngerile sociale
b) creterea economic
d) protecia social
c) unice
b) dificile
d) simple
Tem de control
Alegei o firm de pe piaa romneasc i, n funcie da particularitile
acesteia i de context, propunei un mix strategic n domeniul resurselor
umane.
100
101
102
Exemplu
Conform acestui principiu, liderii de sindicat nu ar trebui s se implice i n
conducerea partidelor politice. In Europa a fost considerat drept una dintre cele
mai mari anomalii ale tranziiilor fostelor ri comuniste faptul c guvernul CDR
a fost condus de Victor Ciorbea un guvern de dreapta condus de un lider de
sindicat ...
Alte exemple conducerea de la Ministerul Transporturilor, Ministerul Muncii,
Ministerul Turismului, Pota Romn etc.
3. Principiul participrii, presupune antrenarea tuturor membrilor de sindicat n
procesele decizionale n virtutea faptului c acetia au acelai drepturi i obligaii. Activitile
sindicatului se afl permanent sub controlul conducerii colective.
Structura sindical este compus din cinci niveluri ierarhice:
I. Secia unitatea de baz a organizaiei, care menine legtura strns cu membrii.
II. Secretariatul alctuit din preedinte, scretar i trezorier.
III Comitetul administrativ asigur conducerea operativ (ntre adunrile comitetului
executiv).
IV Comitetul sau consiliul executiv asigur conducerea executiv central.
V. Congresul organul suprem de decizie al organizaiei sindicale.
Conducerea organizaiilor sindicale este asigurat de ctre lideri alei dintre membrii
cei mai competeni, pe baze democratice. Acetia pot s nu fie angajai ai organizaiei, ci doar
ai sindicatului.
Finanarea se realizeaz n special prin cotizaiile membrilor, dar i prin intermediul
unor activiti economice (sindicatele pot avea propriile firme productive, pot inchiria spaii
comerciale, pot investi n valori mobiliare) sau neeconomice.
Fondurile sindicatelor trebuie s le asigure independena de aciune fa de patronat,
guvern, partide politice i s le permit susinerea aciunilor revendicative prin intermediul
ajutoarelor acordate n caz de grev. De asemenea, din fonduri sindicale sau mixte sindicat/
patronat se acord ajutoare membrilor aflai n situaii dificile (boal, deces n familie).
U.7.4. Organizaiile patronale
Ca o replic la organizaiile sindicale ale angajailor, n multe ri funcioneaz
organizaii patronale. Principalul obiectiv al acestor organizaii l reprezint rezolvarea
problemelor legale de relaiile de munc.
Factorii ce au determinat apariia acestor organizaii sunt, n principal, urmtorii:
1. Necesitatea constituirii unei fore superioare de negociere n relaiile cu partenerii
sociali.
103
104
profesional;
Legea nr. 2/1991 privind cumulul de funcii
Legea nr. 13/1991 privind contractul de munc
Legea nr. 14/1991 a salarizrii
Legea nr. 15/1991 privind soluionarea conflictelor colective de munc
Legea nr. 31/1991 privind stabilirea duratei timpului de munc sub 8 ore pe zi
pentru salariai ce lucreaz n condiii deosebite: vtmtoare, grele sau
periculoase
Legea nr. 32/1991 privind impozitul pe salarii
Legea nr.54/1991 privind sindicatele
105
106
107
108
109
Exemple
Definiia grevei se refer la ncetarea parial sau total a activitii. Practica ne
ofer ns numeroase alte forme de protest.
Grev prin exces de zel s ne gndim ce s-ar ntmpla dac ntr-un aeroport ar
fi controlate complet toate persoanele, sau daca la vam ar fi descrcat i
verificat marfa din toate autocamioanele
Greva japonez japonezii i manifest nemulumirea purtnd banderole pe
brae. ncetarea activitii se face doar n cazuri extreme i, pentru c reprezint o
mare ruine att pentru manageri ct i pentru liderii de sindicat, de regul se
schimb att conducerea firmei ct i cea a sindicatului.
S ne reamintim...
relaiile industriale sunt cele stabilite n procesul muncii ntre sindicate i
patronate;
sindicatul este o organizaie continu, stabil i democratic, creat i
administrat de angajai n scopul influenrii deciziilor care i privesc
patronatul este un Sindicat al patronilor;
fac grev, din punct de vedere juridic, doar persoanele aflate sub incidena
Codului Muncii;
peocedurile de restabilire i meninere a relaiilor sindicate patronate sunt:
negocierea colectiv, concilierea (medierea), arbitrajul sau instana de judecat;
la nivel mondial, gradul de sindicalizare se reduce n timp.
U7.9. Rezumat
Sindicatul este o organizaie continu, stabil i democratic, creat i administrat
de angajai n scopul influenrii deciziilor care i privesc.
Apare astfel n mediul firmei o a doua organizaie formal; angajaii pot fi membri
att ai ierarhiei manageriale ct i a celei sindicale.
Ca o replic la organizaiile sindicale ale angajailor, n multe ri funcioneaz
organizaii patronale. Principalul obiectiv al acestor organizaii l reprezint
rezolvarea problemelor legale de relaiile de munc.
Se considera conflict de munc orice disput ntre ntreprinztori i muncitori sau
ntre muncitori, cu privire la angajare sau omaj, salarizare, condiii de munc sau
orice ali termeni ai contractelor colective de munc.
Definiia a servit ca model n legislaia a numeroase alte state, cum ar fi:
SUA, Japonia, Australia etc.
n Romnia, prima reglementare de acest gen au fost adoptat n 1920 i a
rmas n vigoare pn n 1950 cnd a fost adoptat Codul muncii.
110
Greva, ca fenomen social este cunoscut din cele mai vechi timpuri. Termenul a
nceput s fie folosit ca atare din secolul XVIII, fiind de provenien francez
Place du Greve.
Sensul juridic al termenului indic ncetarea parial sau total a muncii de
ctre salariai, n scopul susinerii unor revendicri economice i sociale legate de
condiiile de munc, plata muncii sau securitatea social.
Sensul sociologic al noiunii este mult mai larg dect cel juridic i
desemneaz orice micare revendicativ prin care, un anumit grup profesional,
ncearc prin ncetarea lucrului s impun anumite soluii sau s conteste anumite
decizii.
Grev n sens juridic pot face doar persoanele aflate sub incidena
Codului Muncii, respectiv angajaii obligai prin contracte de munc s presteze o
anumit activitate.
Modalitile de restabilire a echilibrului relaiilor de munc sunt:
a) negocierea colectiv
b) concilierea (medierea)
c) arbitrajul
d) instana de judecat
n ultimii ani se constat de o tendin de reducere a rolului sindicatului n
societile post industriale, opinie opus aceleia ce consider c se traverseaz doar o
perioad de criz.
U7.10. Test de evaluare a cunotinelor
b) informal
d) instabil
c) geografice
b) de mrime a firmelor
d) concureniale
c) 25 membri
b) 15 membri
d) legea nu precizeaz
111
c) concilierea
b) greva
d) arbitrajul
c) tripartit
b) bipartit
d) multilateral
Tem de control
Alegei o organizaie romneasc n cadrul creia funcioneaz un sindicat i
analizai raporturile de putere sindicat patronat n funcie de clauzele
negociate prin Contractul Colectiv de Munc.
112
113
114
115
munc i tinde s devin un termen global utilizat pentru a descrie stresorii, condiiile de
mediu care cauzeaz dificulti individului i au efecte negative asupra strii individului.
[Breakwell i Spacie 1997] definesc stresul ca fiind determinat de confruntarea
individului cu cerine, sarcini pe care le gsete imposibil de realizat. Cerinele solicit aciune
fizic, prelucrare informaional a diferitelor aspecte ale sarcinii i reacii emoionale.
Caracteristica fundamental este aceea c individul se simte incapabil s realizeze acele
sarcini.
Stresul poate fi definit n termenii a trei caracteristici cheie:
Este un aspect n general negativ (poate fi i pozitiv).
Este o calitate perceput de individ ca fiind personal. De exemplu, ceea ce o
persoan consider ca fiind o oportunitate de autonomie a muncii, o alt persoan
poate considera ca o ambiguitate de rol.
Este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate (prin coping, n general
nelegem mecanismele de prevenie i adaptare la stres). Vorbind n general,
indivizii fac fa diferitelor presiuni pe care le ntlnesc, ns cu timpul capacitatea
lor de a le face fa se poate diminua, rezultnd o stare de stres [Cooper, 1988].
O serie de cercettori din domeniul psihologiei industriale accept urmtoarea
definiie a stresului profesional: Stresul profesional este o calitate negativ perceput, care
este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate cu sursele de stres, avnd consecine
negative asupra sntii mintale i fizice.
[A. Baum, J. E., Singer, C. S. Baum 1981] defineau stresul ca fiind "un proces n care
evenimente din mediu sau fore externe, numite stresori, amenin existena organismului i
starea de bine a unei persoane." Cnd o persoan nu este capabil a face fa unei situaii,
poate experimenta o diminuare a strii de bine.
U.8.4. Costurile stresului
Cercetrile asupra simptomelor stresului subliniaz faptul c stresul deterioreaz
funcionarea social, psihologic i fizic a individului. Persoanele care experimenteaz
stresul sunt mult mai predispuse s indice anumite schimbri psihologice (ex. anxietate i
iritabilitate la serviciu i acas, greeli tehnice mai frecvente i raionamente greite).
Deoarece stresul pare s slbeasc sistemul imunitar, persoanele stresate sunt mai
susceptibile la mbolnviri. Efectele fizice pe termen lung ale stresului includ boli cronice,
boli cardiovasculare, atacuri de astm. Stresul prelungit este asociat cu schimbri
comportamentale cum sunt creterea abuzului de substane, de obicei, alcool i poate duce la
divoruri i moarte prin suicid.
Se pune ntrebarea: "Ce costuri pltesc organizaiile pentru incompatibilitatea dintre
angajai i mediile lor de munc?"
116
Exemple
Stresul profesional cauzeaz industriei americane pierderi anuale de 200
de miliarde de dolari, evaluate prin luarea n calcul a scderii productivitii, a
creterii absenteismului i cheltuielilor medicale ale organizaiilor, a costului
asigurrilor i indemnizaiilor legale pltite angajailor n urma proceselor
intentate organizaiilor pentru prejudicii cauzate de stres.
Constatarea acestor costuri pentru sntate a stat la originea numeroaselor studii
asupra stresului profesional, n diverse domenii de activitate i n diferite profesii.
Exist o serie de factori care contribuie la nelegerea stresului ocupaional:
evenimentele ce schimb stilul de via, suportul social, evaluarea cognitiv a factorilor de
stres, mecanismele de coping i de aprare ale individului.
Cercettorii au considerat c diferii moderatori afecteaz relaia dintre stresori i
evaluarea stresului i reaciile ulterioare la stres. Cei mai citai moderatori n literatura de
specialitate sunt unitatea, coeziunea grupului, suportul social i ncrederea n lider [K. M.
Farley, 1995] ntr-un studiu asupra stresului, efectuat asupra personalului din forele armate
canadiene.
Consecinele organizaionale ale stresului pot include insatisfacie profesional,
fluctuaie de personal, intenia de a pleca din organizaie i scderea performanei n munc
[Lamerson i Kelloway].
Tabelul 8.1. Consecinele organizaionale ale administrrii deficitare ale stresului [J. C.
Quick i J. D. Quick, 1984]
Costuri directe
Costuri indirecte
Participarea
Absenteism
ntrzieri
Greve i ncetarea muncii
Recompense
Moral sczut
Motivaie sczut
Insatisfacie
Performana n munc
Calitatea produselor
Cantitatea produselor
Accidente
Calitatea relaiilor de munc
Decizii greite
117
118
Exist o serie de factori de mediu care pot duce la stres profesional, incluznd lipsa
resurselor fizice sau financiare, probleme cu colegii de munc, precum i condiii de munc
neconfortabile (prea mult sau prea puin lumin, temperatur, zgomot, poluare etc.). La
acestea se pot aduga alte aspecte ale mediului de lucru, cum ar fi insecuritatea muncii,
salariul redus, lipsa oportunitilor de avansare n carier. Oamenii difer n ceea ce privesc
ateptrile pe care le au fa de tipul de mediu de lucru. Astfel, o persoan nu se va atepta la
un loc de munc linitit ntr-un atelier de prelucrri mecanice, la fel ca ntr-un birou de
conducere.
Orele suplimentare. Un studiu efectuat asupra minerilor a evideniat faptul c
muncitorii sub 45 de ani ce lucrau mai mult de 48 ore pe sptmn indicau un risc de deces
datorit bolilor coronariene dublu fa de indivizii care lucrau maxim 40 de ore pe sptmn.
Risc potenial. Un loc de munc ce implic risc sau pericol poate indica o cretere a
nivelului de stres. Cnd cineva este contient de un pericol potenial, este pregtit s
reacioneze imediat, individul aflndu-se ntr-o stare de alert permanent (fiind descris ca
sindromul "fug sau lupt"). Indivizii care trebuie s fac fa pericolelor fizice - pompierii,
minerii, personalul din poliie, soldaii - adesea pot indica niveluri reduse de stres, datorit
antrenamentului i echipamentului adecvat n confruntarea cu situaii de urgen.
Tehnologie. Strategia de a ine pasul cu dezvoltarea tehnologic reprezint o surs de
stres pentru managerii din rile n curs de dezvoltare, dar nu numai (i pentru managerii din
Japonia, Marea Britanie).
Suprancrcarea muncii. ncrcarea muncii este una dintre cele mai importante surse
de stres ocupaional. Cercettorii au descris dou tipuri de suprancrcare. Cnd o persoan
simte c are prea mult de lucru ntr-un timp scurt, ea sufer de ceea ce se numete
"suprancrcare cantitativ". Aceasta apare, n special, atunci cnd exist un control redus
asupra activitii pe care o realizeaz. Cnd nu este o problem de timp, ci de lips a
antrenamentului sau abilitii de a efectua activitatea respectiv, persoana va experimenta
"suprancrcare calitativ". Diferena ntre suprancrcarea cantitativ i cea calitativ poate fi
exemplificat prin urmtoarea situaie: a se confrunta cu prea multe situaii decizionale de
rutin ntr-o zi reprezint o suprancrcare cantitativ a muncii, n timp ce a se confrunta cu
situaii decizionale noi, n condiii de incertitudine sau risc, poate reprezenta o suprancrcare
calitativ a muncii unui manager.
Subncrcarea muncii. Subncrcarea muncii este asociat cu munca repetitiv, de
rutin, plictiseala i sub-stimularea, ceea ce a dus la concluzia c aceti factori contribuie la
apariia diverselor probleme legate de sntate. Piloii, controlorii de trafic aerian, muncitorii
din centralele nucleare se confrunt cu un aspect special al subncrcrii muncii. Ei se
confrunt cu perioade lungi de timp n care au foarte puin de lucru, existnd ns posibilitatea
apariiei unei situaii de urgen, de criz la care trebuie s reacioneze prompt i operativ.
119
2 Rolul n organizaie
Cnd rolul unei persoane ntr-o organizaie este clar definit i cnd ateptrile
individului i cele ale managerului nu sunt n conflict, atunci stresul poate fi redus la un nivel
minim. Exist ns trei factori - ambiguitatea de rol, conflictul de rol i responsabilitatea
pentru alii - care sunt surse majore de stres n orice organizaie.
Ambiguitatea de rol. Apare atunci cnd rolurile sau responsabilitile unei persoane
sunt slab definite, cnd indivizii nu au o imagine clar asupra obiectivelor muncii, ateptrilor
colegilor de munc, scopului i responsabilitilor muncii pe care o presteaz. Aceasta se
ntmpl des atunci cnd eful nu specific angajatului care este rolul su. Individul nu tie
care sunt recompensele, indiferent ct de bine i ndeplinete munca. Ivancevich i Matterson
[1980] accentueaz cteva dintre activitile care creeaz ambiguitate de rol: primul loc de
munc, promovarea sau transferul, schimbarea n structura organizaiei. Indicatorii stresului
determinat de ambiguitatea de rol sunt: dispoziie depresiv, scderea stimei de sine,
insatisfacia legat de viaa social a angajatului, motivaie redus pentru munc, intenia de a
pleca din organizaie.
Conflictul de rol. Apare atunci cnd un individ este n conflict cu cerinele muncii sau
faptul c trebuie s ndeplineasc anumite sarcini pe care nu dorete s le fac, sau cnd
munca este incompatibil cu standardele personale ale angajatului sau trebuie s ndeplineasc
sarcini pe care individul le consider c nu sunt legate de locul su de munc. Cercettorii au
artat c acest conflict de rol determin insatisfacie profesional i niveluri de anxietate
ridicate [Ivancevich i Matteson, 1980].
Responsabilitatea. Chiar cnd exist timp suficient, deprinderile necesare i abilitatea
de a ndeplinii activitatea respectiv, natura specific a responsabilitilor muncii poate fi o
surs de stres. Prea mult sau prea puin responsabilitate la locul de munc poate constitui o
surs de stres profesional. Un anumit nivel de stres poate s apar atunci cnd managerul
trebuie s evalueze subordonaii pentru creteri salariale, promovri sau concedieri. Lipsa
responsabilitii sau autoritii poate fi de asemenea stresant, mai ales la locurile de munc
cu cerine ridicate; de exemplu, un angajat se poate afla n poziia de a vedea lucrurile care
merg prost, dar care ar putea fi mbuntite, ns nu dispune de autoritatea de a face aceste
schimbri sau de a exprima o opinie. Responsabilitatea nu ar trebui s fie o surs de stres,
evideniind faptul c o persoan dispune de libertatea de a lua decizii. Se vorbete de dou
tipuri de responsabilitate: responsabilitatea pentru oameni i responsabilitatea material care
vizeaz aspecte precum bugetul, echipamentele etc. A fi responsabil pentru oameni nseamn
a petrece mai mult timp n interaciune cu ei, a discuta problemele cu care se confrunt
subordonaii.
120
3 Relaiile de munc
Interaciunea cu efii, subalternii, colegii de munc, poate afecta modul n care
angajaii se simt la sfritul unei zile de munc. Este vorba despre stresul legat de calitatea
raporturilor umane ntreinute de superiorul ierarhic, cu subordonaii i colegii de munc.
Cartwright i Cooper [1997] au artat c nencrederea n colegi este legat de ambiguitatea de
rol, comunicarea deficitar i tensiunea psihologic ce se manifest n satisfacie profesional
redus i sentimentul c locul de munc reprezint o ameninare pentru starea de bine a
angajatului. Exist trei categorii de relaii critice la locul de munc: relaia cu superiorul,
relaia cu subordonaii i relaia cu colegii.
Relaia cu eful. Pentru a nelege modul n care angajaii pot relaiona cu eful, este
important a se identifica diferitele tipuri de efi. Cooper i colab. [1993] au gsit c exist
prototipuri diferite de efi: eful autoritar, eful agresiv, eful ovitor i managerul
democratic. Lipsa de consideraie acordat de superior subordonailor si se traduce la acetia
printr-un sentiment de tensiune sporit la locul de munc.
Relaia cu subordonaii. Modul n care un manager supervizeaz munca altora a fost
considerat ntotdeauna un aspect important n munca acestuia. Inabilitatea de a delega sarcini
reprezint o critic comun la adresa unor manageri. Dezechilibrul ntre puterea formal i
cea real, pierderea statutului personal, erodarea autoritii, refuzul subordonailor de a
participa la realizarea anumitor sarcini, sunt surse poteniale de stres pentru manageri.
Relaia cu colegii. Competiia i rivalitatea dintre colegi sunt surse de stres, ns acesta
poate fi cauzat nu numai prin presiunea relaiilor profesionale, ci i prin lipsa de susinere a
colegilor n situaii dificile. Susinerea social reprezint un punct critic n pstrarea sntii
i strii de bine a angajatului, precum i a atmosferei din organizaie i eficienei acesteia.
4 Dezvoltarea carierei
O serie de probleme pot s acioneze ca poteniali factori de stres pe parcursul vieii.
Surse poteniale de stres n primii ani ai carierei profesionale sunt: ambiguitatea i
incertitudinea, preocuparea privind stabilirea identitii individului n organizaie, nelegerea
sistemului de recompense. Lipsa securitii muncii, frica de redundan, evaluarea
performanelor i pensionarea pot determina presiune i tensiune psihic. Frustrarea
determinat de ajungerea n vrful carierei sau promovarea pe un post poate determina un
nivel de stres ridicat. Persoanele care sufer de "stresul carierei" indic adesea un nivel de
insatisfacie profesional ridicat, mobilitate a muncii, performan sczut n munc, relaii
interpersonale deficitare la locul de munc.
Exemple
Studii efectuate n marina american pe un eantion de 1000 de persoane arat c
121
122
123
FACTORI
Condiiile generale impuse sau generate de activitatea de
ansamblu a organizaiei:
Consecinele birocraiei;
Schimbri organizaionale;
Creterea standardelor globale de performan;
Insecuritatea locului de munc.
Activitatea propriu-zis:
Incompatibilitatea angajatului cu natura activitii desfurate;
Mrimea efortului depus n procesul de munc;
Gradul de periculozitate sau risc al muncii;
Nerecunoaterea constant i intenionat a meritelor de ctre
superiorii ierarhici;
Gradul de responsabilitate n cadrul proceselor decizionale;
Presiunea timpului n rezolvarea sarcinilor de serviciu.
Relaiile profesionale:
Raporturi tensionate cu superiorii;
Relaii ncordate cu colegii;
Lips de ncredere i consideraie din partea subordonailor
etc.
Familia
Crize economice;
Decizii politice care contravin propriilor interese;
124
Dezastre ecologice;
Calamiti naturale etc.
Propria persoan Prere negativ (pesimist) despre via (prin teama de a fi ridicol,
a prea incompetent, lipsit de ans etc);
Prere negativ despre sine (prin teama de a manifesta lips de
abilitate n comunicare, atacie fizic, spontaneitate, inteligen);
Nesiguran n procesul lurii deciziilor;
Incapacitatea de a identifica i formula clar obiectivele personale;
Contientizarea ulterioar a unei auto-aprecieri exagerate etc.
Exemple
Proverb american - trebuie s-i fixezi standardele att de sus nct s te
motiveze, dar nu att de nalt nct s te descurajeze!
S ne reamintim...
Stresul nseamn presiune extern i tensiunea datorat acesteia;
n general stresul are un caracter negativ;
Stresul cost;
Sursele de stres sunt att externe ct i interne, cauzate de propria persoan
U8.8. Rezumat
Definirea stresului este nc o problem controversat. O definiie comun ar putea
fi urmtoarea o stare de dezechilibru ntre posibiliti i deziderate, capaciti i
cerine, dorine i realitate.
n ciuda a numeroase studii, exist multe ntrebri care nu au nc un rspuns
adecvat:
Ce este stresul?
Cum l msurm?
Ce dovezi exist c stresul are impact asupra sntii individului?
Care sunt consecinele fizice i psihologice ale stresului?
125
2. Rolul n organizaie;
3. Relaiile de munc;
4. Dezvoltarea carierei;
5. Structura organizaional i climatul organizaional;
6. Interrelaiile munc/familie.
Strategiile recomandate n managementul stresului sunt urmtoarele:
1. mbuntirea autocontrolului emoional i comportamental.
2. Redefinirea prioritilor, a criteriilor de evaluare i a scrii de valori
personale n funcie de condiiile de mediu i de necesitile reale ale
individului.
3. Reconsiderarea obiectivelor personale, a dezideratelor, etapizarea i
temporizarea acestora n raport cu propriul potenial reevaluat.
4. Elaborarea unui program de mbuntire a rezistenei fizice i psihice la
factori de stres prin creterea preocuprilor fa de propria sntate.
5. Ameliorarea manierei de abordare a problemelor i a modului de abordare a
acestora.
6. Analiza i modificarea concepiei i comportamentului manifestate n
raporturile cu celelalte persoane.
7. Elaborarea unui program de adaptare, contient i controlat la schimbri.
8. Solicitarea ajutorului altor persoane ori de cte ori este necesar.
126
c) oboseal
b) tensiune
d) dezechilibru
c) propria persoan
b) familia
d) mediul extern
c) condiiilor de munc
d) salariului
c) relaiile cu colegii
b) relaiile cu subordonaii
d) relaiile cu prietenii
Tem de control
Alegei o organizaie de pe piaa romneasc i analizai nivelul stresului prin
identificarea principalelor surse i factori de stres (analiz calitativ).
127
128
129
130
Permit valorificarea rapid a unor situaii i aciunea imediat n cazul unor situaii de
urgen;
Au costuri materiale reduse;
Permit valorificarea elementelor de limbaj non-verbal care, de multe ori sunt mai
importante n nelegerea mesajului dect cuvintele.
Ca i dezavantaje, putem meniona urmtoarele:
Necesit prezena simultan a interlocutorilor, multiplicnd timpul consumat, iar
time is money;
Transmiterea succesiv a informaiilor pe cale oral prin diferite trepte ierarhice se
face dificil i cu mari pierderi de substan informaional. Astfel, pentru marile
organizaii, n cazul comunicaiilor descendente emise de la Consiliul de
Administraie la nivelul de baz al seciilor de producie ajung doar cca. 20% din
informaii. In cazul comunicaiilor ascendente pierderile sunt mai mari, n vrful
piramidei ierarhice ajungnd n medie doar 10% din informaiile transmise pe cale
oral.
Comunicaiile scrise sunt practicate ndeosebi n cazul trasrii de sarcini sau
transmiterii de decizii. In afara situaiilor cnd comunicrile scrise sunt absolut necesare, n
practic se constat un adevrat mit al hrtiei. Studiile statistice asupra acestei forme de
comunicare indic faptul c peste 70% dintre documentele care circul n cadrul firmei sunt
adresate unui singur destinatar, 10% vizeaz dou persoane i mai puin de 20% sunt adresate
unui numr de trei sau mai multe persoane.
Dintre avantajele acestei forme de comunicare comparativ cu comunicarea oral (i
includem aici i comunicaiile electronice care tind s ia locul celor pe format hrtie)
menionm:
Informaiile pot fi stocate, asigurndu-se la nevoie reluarea i/sau dezvoltarea
ideilor;
Constituie un mod prestigios de comunicare interpersonal, asigurnd un
ascendent al emitorului fa de receptor (una dintre cauzele mitului
hrtiei);
Ofer un timp mai mare de gndire;
Asigur o diversitate sporit a ideilor, concizie i claritate;
Nu necesit disponibilitatea simultan a participanilor;
Perturbrile i distorsiunile sunt mai reduse;
Permite utilizarea mijloacelor informatice.
Dintre dezavantaje, menionm:
Depersonalizarea comunicrii prin eliminarea relaiei
participani;
Se desfoar ntr-un timp mai ndelungat;
131
directe
dintre
132
133
134
U9.7. Rezumat
Intregul proces de management i, implicit reeaua de relaii care iau natere
n cadrul acestuia, au ca suport comunicaiile interumane.
Principalele componente ale comunicrii sunt urmtoarele:
1. Emitenii;
2. Receptorii;
3. Canalele de comunicare;
4. Mijloacele tehnice de comunicare;
5. Suporturile materiale ale comunicrii.
In funcie de direcie, comunicrile pot fi verticale, orizontale sau oblice.
c) 45%
b) 40%
d) 50%
135
c) motivat
b) concis
d) tare
c) oblice
b) orizontale
d) locale
d) numrul de destinatari
c) scrise
b) informale
d) formale
Tem de control
Alegei o organizaie de pe piaa romneasc i analizai principalele canale
de comunicare formal (n conformitate cu organizarea formal). Enumerai
care sunt obstacolele din calea comunicrii generate de manageri i, respectiv,
de subordonai
136
137
procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n care aceasta
concepe s fac afaceri, s organizeze activitile i s orienteze personalul propriu;
procedurile sunt standardizate. Aceast standardizare este asigurat prin formarea
evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea i
controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat;
sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor este n
strns concordan cu ierarhia managerial. n acest caz, managerii trebuie s
ndeplineasc rolul de consultani, acordnd atenie formrii i perfecionrii personalului;
procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea
rezultatelor.
138
Faciliti
- Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i
obiectivele organizaionale;
- Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i
strategiile privind resursele umane;
- Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor;
- Ameliorarea eficacitii organizaionale;
- Garania c responsabilitile sunt bine definite;
- Realizarea unei concordane ntre angajai i funciile existente n
structura organizatoric.
139
Obiective
psihologice
Obiective de
dezvoltare
Obiective
procedurale
140
Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct toi cei implicai
s tie ce se ateapt de la ei. De asemenea, este foarte important s se tie cu precizie ce
presupune fiecare calificativ folosit n evaluare.
Printre cele mai importante criterii de performan se include:
rata profitului:
Rp
Pb
100
Ca
profitabilitatea aciunilor:
Pa
D Ppfi
Cs
100
unde D = dividende; Ppfi = prelevri din profit pentru fondul de investiii; Cs = capital
social;
potenialul de dezvoltare/cretere:
Pd
Ppfi A Ci
Ac Ob
100
Db Fn
365
Ca
Prc
Prd
Rs
Ob
365
Ca
Ca
Ts Fn
Wm
Ca
Np
Psc
Sd
100
Cdp
141
142
Autoevaluarea
Aceast modalitate de evaluare poate fi aplicat numai n anumite situaii, deoarece ea
reprezint un instrument de autodepire. Salariaii i depisteaz punctele tari i punctele
slabe, gsind metode de mbuntire.
Metoda este dificil de aplicat deoarece salariaii folosesc la evaluare alte metode i alte
sisteme de valori dect efii lor.
Cele mai concludente rezultate se obin ns prin combinarea acestor metode:
autoevaluare nsoit de evaluarea superiorilor ierarhici, subordonailor i colegilor - evaluare
de 360 0 .
U10.7. Metode de evaluare a performanelor resurselor umane
Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate
astfel:
I. Metode de clasificare pe categorii
Metoda scrilor (grilelor) de clasificare grafic const n folosirea grilelor, indivizii
urmnd a fi plasai pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferite criterii specifice.
Aceast metod are i dezavantaje deoarece caracteristici sau factori distinci pot fi
grupai mpreun sau calificativul descriptiv poate avea nelesuri diferite pentru evaluatori,
deci poate conduce la apariia erorilor de evaluare.
Metoda listelor de verificare permite evidenierea gradului n care exist o
coresponden ntre anumite afirmaii, calificative, dexteriti, obiective i performanele
angajatului. Lista poate fi elaborat astfel nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund
anumite valori. Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztoare situaiei
n care se gsete cel evaluat.
Principalele dificulti n utilizarea acestei metode sunt generate de situaia n care
calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei ce evalueaz sau situaia nu este apreciat n
mod corect (mai ales cnd se cuantific rezultatele sau cei ce evalueaz nu acord valori
fiecrui factor).
II. Metode comparative
Aceste metode presupun compararea, de ctre evaluator, a performanelor salariailor.
Compararea se poate efectua n diferite moduri, prezentate n continuare.
Compararea (clasificarea) simpl const n elaborarea unei liste n care salariaii sunt
ierarhizai, n sens descresctor, din punct de vedere al gradului de ndeplinire a
responsabilitilor postului. Astfel, mrimea diferenei dintre indivizi este considerat ca fiind
egal, ceea ce nu este real.
143
144
145
146
147
Formularele vor fi semnate de ctre cei ce realizeaz evaluarea, iar fiecare salariat va
lua cunotin de rezultatele evalurii competenei profesionale prin semntur. n final,
rezultatele evalurii vor fi centralizate.
Criteriile de evaluare a performanelor resurselor umane se difereniaz astfel:
pentru evaluarea personalului de conducere se folosesc urmtoarele criterii de evaluare:
competena profesional, aprecierea stilului de conducere, aprecierea stilului de
organizare, iniiativa, potenialul creativ, calitatea comportamentului socio-profesional;
criteriile stabilite pentru evaluarea personalului de execuie sunt urmtoarele: calitatea
pregtirii profesionale, calitatea activitii profesionale, eficiena activitii la locul de
munc, disciplina muncii, calitatea comportamentului socio-profesional.
Aceast evaluare a performanelor resurselor umane are ca obiectiv aprecierea valorii
profesionale a angailor, ierarhizarea i diferenierea acestora n cadrul colectivului de munc
i, totodat, stabilirea corelaiei ntre performana angajatului, performana grupului i
performana organizaiei, corelaie prin care se urmrete elaborarea unor prognoze i strategii
privind politica de resurse umane.
S ne reamintim...
Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i
ndeplinesc responsabilitile ce le revin n raport cu postul ocupat.
U10.9. Rezumat
Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i
ndeplinesc responsabilitile ce le revin n raport cu postul ocupat.
Corectitudinea determinrilor depinde n mare msur de calitatea metodelor
folosite.
Evaluarea resurselor umane se poate realiza n dou modaliti:
148
examinat;
ceilali.
Distribuia forat const n efectuarea comparaiilor pe o scar gradat.
149
150
b) un standard
d) un model
c) Gauss
b) descendent
d) nchis
c) n organizaiile mari
b) n organizaii civile
c) dup standarde
c) dexteriti
b) opiuni politice
d) obiective
Tem de control
Alegei o organizaie romneasc i propunei un sistem de indicatori pentru
msurarea performanelor angajailor.
151
Bibliografie
1. Armstrong, M., Managementul Resurselor Umane Manual de practic, Editura
CODECS, 2003
2. Becker, G., Capitalul uman. O analiz teoretic i empiric cu referire special la
educaie, Editura All, Bucureti, 1997, vol I i II
3.
4.
5.
6.
7. Cowling, A., G., Behavioural Sciences for Managers, Hodder & Stoughton Publications,
London, 1993
8. Dessler, G., A, Framework for Human Resources Management, Pearson Prentice Hall,
New Jersey, 2005
9. Dessler, G., A, Human Resource Management, International Edition, Pearson Prentice
Hall, New Jersey, 2005
10. Fori, T., Human Resources Management, Editura Centrului Regional pentru
Managementul Resurselor de Aprare, Braov, 2000
11. Fori, T., Managementul resurselor umane, Editura Infomarket, Braov, 2007
12. Graham, H., T., Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1995
13. Hammer, M., Champy, J., Reengineering-ul ntreprinderii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996
14. Hofstede, G., Culture's Consequences - International Differences in Work-Related
Values, SAGE Publications, 1991
15. Hofstede, G., Cultures and Organizations Software of the Mind, Mc. Graw-Hill, 1991
16. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti,
1996
17. Karasek, R., Theorell, T., Healthy work: stress, productivity and the reconstruction of
working life, N. Y. Basis Books, 1996
18. Lawler, E.E. - Pay and Organizational Development, Adisson Wesley, 1981
19. Mabey, C., Salaman, G., Strategic Human Resource Management, Blackwell Business,
Oxford, 1995
20. Mathis, L., R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997
21. Milcovich, T., G., Boudreau, W., J., Human Resources Management. A Diagnostic
Approach, Business, Publications, 1994
22. Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice-Hall, 1994
23. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997
152
24. Ouchi, W., G., Theory Z: How American Business Can Meet the Japonese Challenge,
Addison-Wesley, 1981
25. Pitariu, H.D., - Managementul resurselor umane Ed. All, Bucureti, 1994
26. Pitariu, H.D., - Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului, Ed. IRECSON, Bucureti, 2003
27. Quick, J., C., Quick, J., D., Nelson, D., Horrell, J., J., jr., Preventive Stress Management
in Organizations, American Psychological Association, 1997
153
Rezultatele testelor
Unitate de nvare
U1
U2
U3
U4
U5
U6
U7
U8
U9
U10
154