Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CURSUL:
GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE
CUPRINS
Introducere........p. 3
Tema 1. Imaginea organizaiilor..................................................................p. 4
Tema 2. Gestionarea imaginii organizaiei..................................................p. 21
Tema 3. Tipuri de crize................................................................................p. 36
Tema 4. Criza organizaional.....................................................................p. 48
Tema 5. Criza de comunicare......................................................................p. 89
Tema 6. Criza mediatic..............................................................................p. 104
Tema 7. Criza de imagine............................................................................p. 122
Tema 8. Analiza crizei de imagine..............................................................p. 152
Tema 9. Tehnici de rezolvare a crizei de imagine......................................p. 163
Tema 10. Comunicarea n situaii de criz................................................ p. 182
INTRODUCERE
TEMA 1
IMAGINEA ORGANIZAIILOR
Oamenii aleg acele produse care exprim cel mai bine rolul i statutul pe care
ei le dein n cadrul societii. n felul acesta, mrcile au calitatea de simboluri ale
statutului. Mai mult, imaginea de sine a persoanei influeneaz alegerea unui produs
cu imagine adecvat, pentru c imaginea produsului trebuie s corespund cel mai
bine imaginii cumprtorului despre sine. Dac o persoan se autopercepe pozitiv,
avnd deci o imagine bun despre sine, ea nu va cumpra un produs despre care are o
imagine negativ sau un produs realizat de o firm cu imagine negativ.
Continund ideea exprimat mai sus, constatm c prestigiul determin pe
orice persoan cu valene sociale normale s in foarte mult la imaginea pe care o au
cei din jur despre ea nsi. Dac aceast imagine este pozitiv, individul va aciona n
sensul conservrii ei, iar conservarea imaginii pozitive depinde i de modul cum
percep cei din jur ce mbrac, ce mnnc, ce bea, unde locuiete, cum i cu ce se
deplaseaz individul la locul de munc sau n concediu. Deci, imaginea este direct
conexat cu prestigiul i atunci individul va cumpra mrci de prestigiu, adic mrci
cu o imagine puternic pozitiv att pentru el, ct i pentru publicurile importante
pentru el. Nu este suficient, ns, ca imaginea individului despre un produs s fie
bun. Este necesar ca produsul respectiv s fie poziionat favorabil n mentalul
colectiv, pentru c individul are nevoie de aprecierea celor cu care interacioneaz, de
stim i, n ultim instan, de apartenen la grup.
Imaginea organizaiilor publice cu vocaie naional este i ea foarte
important pentru funcionarea lor n cadrul societii. Cu att mai mult se impune
acest lucru n cazul organizaiilor din sfera educaiei, sntii, culturii, siguranei i
aprrii naionale, a cror situare n social confer imaginii lor publice un grad nalt de
relevan. Organizaiile enumerate mai sus nu pot funciona eficient n societate dect
dac se bucur de o larg susinere social, determinat n primul rnd de ncrederea
populaiei n aceste organizaii; ncredere condiionat, la rndul ei, de modul n care
organizaiile respective sunt percepute n societate. n aceast situaie, se pot identifica
numai dou alternative realiste: organizaiile sunt percepute ca parteneri sociali
viabili, credibili, care gestioneaz eficient resursele societii, sau sunt percepute ca
parteneri sociali neviabili, care risipesc resursele societii, fr rezultate substaniale
n folosul acesteia. Volumul resurselor alocate organizaiilor bugetare depinde, pe
lng dimensiunea bugetului rii, i de imaginea pe care cetenii, partidele politice i
parlamentarii o au cu privire la utilizarea acestor resurse.
n plan internaional, imaginea organizaiilor cu vocaie naional, asociat cu
imaginea de ar, este deosebit de important. Aa cum adesea se invoc o scal a
valorilor internaionale, pe baza creia sunt ierarhizate statele n ce privete
comportamentul lor democratic, respectarea drepturilor omului etc., tot aa pe plan
internaional se cristalizeaz i se invoc, din ce n ce mai mult, o scal a imaginii
sociale a statelor, care determin i impune atitudinea comunitii internaionale fa
de ele.5 Nu de puine ori, n practica internaional, imaginea perceput a statelor a
fost unul dintre elementele care au determinat fundamentarea deciziilor politice,
economice, militaro-strategice etc. fa de ele.
Astzi se vorbete tot mai insistent despre brandul sau brandingul de naiune,
care este unul dintre cele mai disputate concepte politice ale vremurilor noastre6,
pentru c el se dovedete a fi extrem de important pentru poziia unei naiuni n
lume7, datorit faptului c un brand de succes va fi considerat o bogie naional
5
fundamental.8 Mai mult dect att, brandul i-a depit originile sale comerciale i,
de aceea, impactul lui este practic incomensurabil n termeni sociali i culturali.9
Din perspectiv structural, el cuprinde ntr-o form sintetic elementele definitorii
ale unor concepte deja consacrate (imagine naional, identitate naional, reputaie
naional), ceea ce l determin pe Wally Olins s afirme c, dei cuvntul brand este
nou, conceptele pe care le nmnuncheaz sunt la fel de vechi ca naiunea nsi.10
Considerentele invocate mai sus impun ca gestionarea imaginii organizaiilor,
instituiilor i statelor s fie conceput ca o funcie a conducerii acestora. Prin
gestionarea imaginii de ctre managementul organizaiei i instituiei, se asigur
funcionarea normal a acestora, reproducerea lor n modaliti care faciliteaz
integrarea n mediul social, evitarea disfuncionalitilor de comunicare din interiorul
acestora, evitarea disfuncionalitilor de comunicare dintre organizaie/instituie i
mediul su extern. n ceea ce privete gestionarea imaginii sau brandului de ar, nu
putem dect s ne alturm lui Wally Olins, care previzioneaz c, n civa ani,
managementul de brand va fi vzut ca o manifestare perfect normal a ceea ce acum
se cheam guvernare concertat11, deoarece, n actualele condiii, politicienii de
pretutindeni realizeaz (...) c fiecare naiune are o identitate: ei pot s ncerce s o
administreze; n caz contrar, ea i va administra pe ei.12
1.2.Conceptul de imagine social
Roger Mucchielli definete imaginea ca reprezentarea sau ideea pe care i-o
formeaz indivizii unui mediu sau ai unui segment al publicului13 ca urmare a
receptrii unor informaii despre un obiect social. i n cazul imaginii este vorba
despre o opinie sau despre o atitudine ale cror rdcini sunt pentru majoritatea
iraionale14. Abordarea constructivist (J. Piaget), preocupat de structura i
dinamica reprezentrilor, evideniaz importana componentelor complexe ale
limbajului i gndirii pentru construirea reprezentrilor i imaginilor. Acestea
reprezentrile i imaginile apar n contiin ca urmare a unei activiti psihice
complexe, cu caracter constructiv, care vizeaz sinteza datelor senzoriale, reaciile i
aciunile concrete ale indivizilor asupra realitii.15
Abordrile teoretice ntreprinse de Serge Moscovici, J. Abric, W. Doise,
situate tot n cadrul concepiei constructiviste, stipuleaz c reprezentrile sociale sunt
un aparat evaluativ, o gril de lectur a realitii, o situare n lumea valorilor i o
interpretare proprie dat acestei lumi16. Pe baza elementelor principale ale
reprezentrii (nucleul sau nodul central i sistemul periferic), ei demonstreaz att
posibilitatea conservrii reprezentrilor, care absorb n nucleu sistemul de valori,
cultura i normele sociale, ct i posibilitatea schimbrii acestora datorit flexibilitii
i mobilitii sistemului periferic, care permite ancorarea n realitatea imediat.
8
Ibidem, p. 129
Ibidem
10
Ibidem, p. 132
11
Ibidem, p. 145
12
Ibidem
13
Roger Mucchielli, Psychologie de la publicit et de la propagande, Paris, Librairies Techniques,
1970, p. 110
14
Ibidem
15
Jean Piaget, Epistemologie genetic, Cluj, Editura Dacia, 1973, p. 19-24
16
Neculau Adrian, Reprezentrile sociale - dezvoltri actuale, n Revista de cercetri sociale, nr. 4,
1995, p. 118
9
17
Mihai Curelaru, Reprezentri sociale, Iai, Editura Polirom, 2006, pp. 30-33
Moliner P., Cinq questions a propos des representations sociales, n Les Cahiers Internationaux de
Psychologie Sociale, 20, pp. 5-14, apud Mihai Curelaru, op.cit., p. 38
19
Neculai Blan, Condiionarea psihosocial a comportamentului uman, n Psihologie i pedagogie
militar, Bucureti, Editura Militar, 1992, p. 44
20
Mielu Zlate, Psihologia mecanismelor cognitive, Iai, Editura Polirom, 1999, pp. 92-93
21
Ibidem, p. 93
22
Marele dicionar de psihologie, Larousse, Bucureti, Editura Trei, 2006, p. 569
18
23
S. Pruteanu, C. Munteanu, C. Clauschi, Inteligena Marketing Plus, Iai, Editura Polirom, 1999, p.
11.
27
Vezi Legea 84 din 15.04.1998, Monitorul Oficial, nr.161 din 23.04.1998
28
J. Evans, B. Berman, Marketing, New York, Macmillan, 1994, p. 448
29
Philip Kotler, op. cit., p. 558
10
Ibidem
Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean, Analiza imaginii organizaiilor, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2004, pp. 19-22
32
J. Dutton, J. Dukerich and C. Harquail, Organizational Images and Member Identification,
Administrative Science Quarterly, 39, 2 (1994), pp. 239-262
33
Wally Olins, op.cit., p. 27
34
Ibidem
35
Produsul poate fi definit ca fiind orice lucru care poate fi oferit pentru a satisface o nevoie sau dorin
(Philip Kotler, op. cit., p. 36)
31
11
36
Al Ries & Jack Trout, The 22 Immutable Laws of Marketing, Harper Business, 1993, pp. 44-45
Eric Marder, op.cit., p. 112
38
Wally Olins, Noul ghid de identitate, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2004, p. xvii
39
Ibidem
40
Identitatea organizaional este recunoscut ca o resurs important de management i este deseori
invocat cnd se vorbete despre managementul schimbrii.
41
Phillippe Bachmann, Communiquer avec la Presse Ecrite et Audiovisuelle, Paris, Centre de
Formation et de Perfectionnement des Journalistes, 1996, p. 17
37
12
John M. T. Balmer, Corporare Identity, Corporate Branding and Corporate Marketing. Seeing
through the fog, European Journal of Marketing, Vol. 35, Nr. 3-4, MCB University Press, 2001, p.
251
43
Sue Westcott Alessandri, Modeling corporate identity: A Concept Explication and Theoretical
Explanation, Corporate Communications: An International Journal, MCB University Press, Vol. 6,
Nr. 4, p. 176
44
Ibidem
45
Wally Olins, op.cit., p. 3
13
14
Ibidem, p. 128
Ibidem
51
tefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, Cultur i comportament organizaional, Bucureti,
Editura comunicare.ro, 2005, p. 45
52
Termenul ceremonie (s.n.) a desemnat mai nti riturile unui cult religios i acest sens s-a pstrat. El
s-a extins totui la domeniul activitilor publice profane care necesit n mod obligatoriu un fast ieit
din comun. n amndou cazurile, ceremonia apeleaz la un simbolism evocator de idealuri mprtite
de toi participanii (Luis Dussault, Protocolul. Instrument de comunicare, Bucureti, Editura Galaxia,
1996, p. 33).
53
Ritualul este un comportament simbolic repetativ i standardizat din punct de vedere social care
reuete s ne fac s nelegem lumea n care trim printr-o raportare a trecutului la prezent i a
prezentului la viitor (David I. Kertzer, Ritual, politic i putere, Bucureti, Editura Univers, 2002, pp.
20-22). Vezi i Pascal Lardellier, Teoria legturii ritualice. Antropologie i comunicare, Bucureti,
Editura Tritonic, 2003, pp. 9-15
54
tefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, op. cit., p. 47
50
15
Alex Mucchielli, Comunicarea n instituii i organizaii, Iai, Editura Polirom, 2008, p. 156
Ibidem, pp. 156-157
57
Ibidem
58
Bernard Dagenais, op.cit., p. 127
59
Ion Chiciudean, Bogdan-Alexandru Halic, op.cit., p. 61
60
Gustave Le Bon, Opiniile i credinele, Bucureti, Editura tiinific, 1995, p. 84
56
16
17
18
19
ntrebri i probleme:
1. Care sunt elementele definitorii ale imaginii sociale ale unei organizaii? Ce
relevan au aceste elemente pentru succesul organizaiei?
2. Care sunt asemnrile i deosebirile dintre imaginea social i imaginea de
marc/produs/servicii sau imaginea liderului organizaiei?
3. n calitate de lider al unei organizaii (dintr-un domeniu pe care vi-l alegei),
definii i ierarhizai elementele componente ale unei imagini dezirabile.
Formulai mesajul-for pentru fiecare element.
Activitate practic:
Alegei o organizaie i analizai n scris elementele de identitate ale acesteia.
Argumentai rolul identitii n promovarea imaginii organizaiei.
Bibliografie selectiv
CHICIUDEAN, Ion, Gestionarea imaginii n procesul comunicrii, Bucureti,
Editura Licorna, 2000
CHICIUDEAN, Ion; HALIC, Bogdan-Alexandru, Imagologie. Imagologie istoric,
Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003
CULDA, Lucian, Procesualitatea social, Bucureti, Editura Licorna, 1996
CURELARU, Mihai, Reprezentri sociale, Iai, Editura Polirom, 2006.
KOTLER, Philip, Managementul marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998
MARDER, Eric, Comportamentul consumatorilor, Bucureti, Editura Teora, 2002
MOSCOVICI, Serge, Psihologia social sau maina de fabricat zei, Iai, Editura
Universitii Al.I.Cuza, 1994
NECULAU, Adrian (coordonator), Psihologia cmpului social: Reprezentrile
sociale, Bucureti, Editura Societate tiin i Tehnic S.A., 1995
OLINS, Wally, Noul ghid de identitate, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2004
OLINS, Wally, Despre brand, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2006
VLSCEANU, M., Organizaii i comportament organizaional, Iai, Editura
Polirom, 2003
ZLATE, Mielu, Psihologia mecanismelor cognitive, Iai, Editura Polirom, 1998
20
TEMA 2
Strategia este un ansamblu de procese i tehnici de elaborare, aciune i control orientate ctre
realizarea unui scop specific (Bernard Dagenais, Campania de relaii publice, Iai, Editura Polirom,
2003, p. 32); strategia este modalitatea prin care realizm planul de aciune... este o combinaie de
modaliti de lucru ordonate n vederea atingerii, n mod optim, a intelor i rezultatelor dorite(Ibidem,
p. 52); strategia reprezint un mod de a aciona i implic att o viziune de ansamblu asupra
fenomenelor n derulare, ct i o viziune de amnunt de etap i subetap, precum i planificarea
acestora. Strategia reprezint liantul tuturor aciunilor desfurate (Delia Cristina Balaban, Flaviu
Clin Rus (coordonatori), PR Trend, Bucureti, Editura Tritonic, 2007, pp. 9-10)
2
Vasile Deac, Constantin Bgu, Strategia firmei, Bucureti, Editura Eficient, 2000, p. 77
21
George David, Relaii publice garania succesului, Ediia a II-a, Bucureti, Editura Oscar Print,
2003, p. 87
4
Ibidem
5
John M. T. Balmer, Corporate identity, corporate branding and corporate marketing. Seeing through
the fog, European Journal of Marketing, Vol. 35, Nr. 3-4, MCB University Press, 2001, pp. 253-255
6
George David, op. cit., p. 87
7
Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura
Polirom, 2003, pp. 136-138
22
8
9
23
10
24
14
25
26
27
19
20
Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Effective Public Relations, Prentice Hall, 1982, p. 167
Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, op. cit., pp. 513-514
28
21
Alex Mucchielli, Comunicarea n instituii i organizaii, Iai, Editura Polirom, 2008, p. 109
Ibidem
23
Ibidem
22
29
30
24
Dumitru Sandu, Sociologia tranziiei valori i tipuri sociale n Romnia, Bucureti, Editura STAF,
1996, p. 81
25
Ctlin Zamfir, Lazr Vlsceanu, Dicionar de sociologie, Bucureti, Editura Babel, 1993, p. 171
31
negativ). n acest caz, trebuie formulat ntrebarea dac imaginile cu care opereaz o
anumit organizaie sunt coerente, pozitive sau negative.
Imaginile cu care opereaz o organizaie trebuie s fie rezultatul analizelor
care se fac de ctre structurile de relaii publice. Imaginea global a unei organizaii
poate cuprinde:
-
32
Vezi Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean, Analiza imaginii organizaiilor, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2004, passim
33
1.
2.
3.
4.
5.
6.
ntrebri i probleme:
Cum explicai gestionarea imaginii ca funcie a managementului organizaiei?
Care sunt elementele unei strategii de construcie a imaginii organizaiei?
Care sunt asemnrile i deosebirile dintre informarea public i publicitate?
n ce const rolul liderilor de opinie?
Care sunt criteriile de evaluare a imaginii organizaiilor?
Care sunt modalitile de evaluare a imaginilor sociale?
Activitate practic:
Creai un eveniment, plecnd de la analiza consecinelor lui asupra imaginii unei
organizaii concrete.
27
Ion Chiciudean, Gestionarea imaginii n procesul comunicrii, Bucureti, Editura Licorna, 2000, pp.
234-235
34
Bibliografie selectiv
BALABAN, Delia Cristina, RUS, Flaviu Clin (coordonatori), PR Trend, Bucureti,
Editura Tritonic, 2007
CHICIUDEAN, Ion, Gestionarea imaginii n procesul comunicrii, Bucureti,
Editura Licorna, 2000, partea a 2-a
COMAN, Cristina, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004
DAVID, George, Relaii publice garania succesului, Ediia a II-a, Bucureti,
Editura Oscar Print, 2003
WILCOX, Dennis L., AULT, Phillip H., AGEE, Warren K., Public Relations:
Strategies and Tactics, Harper Collins Publishers Inc., New York, 1992
DOBRESCU, Paul, BRGOANU, Alina, Mass-media i societatea, Bucureti,
Editura comunicare.ro, 2003
MUCCHIELLI, Alex, Comunicarea n instituii i organizaii, Iai, Editura Polirom,
2008
NEWSOM, Doug, TURK, Judy VanSlike, KRUCKEBERG, Dean, Totul despre
relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003
NICOLA, Mihaela, PETRE, Dan, Publicitate, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2001
KOTLER, Philip, Managementul marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998
MOLDOVEANU, Maria, MIRON, Dorina, Psihologia reclamei. Publicitatea n
afaceri, Bucureti, Editura Libra, 1995
SIRETEANU, Ana Maria, Media i imagologia, Bucureti, Editura Tritonic, 2005
35
TEMA 3
TIPURI DE CRIZE
1. Aspecte generale
Aproape n orice domeniu al activitii umane exist preocupri privind
disfuncionalitile care pot s apar n interiorul lui i, de aceea, se studiaz cauzele,
modul de apariie i manifestare a acestora, consecinele lor. Crizele sunt astfel de
disfuncionaliti. Ele au implicaii majore n viaa i activitatea oamenilor, cu
consecine i urmri aproape ntotdeauna nedorite. Poate, de aceea, majoritatea
domeniilor tiinifice i-au elaborat propria lor concepie despre crize.
Economitii analizeaz criza dup criterii specifice, atribuindu-i
caracteristicile unor fenomene cu urmri nefaste pentru organizaii, instituii i grupuri
sociale afectate: inflaia, omajul, stagnarea, recesiunea etc. Politologii vizeaz
aspectele negative ale implicrii politicului, atribuind cauzele crizelor unor fenomene
legate de eecul conducerii politice, de aspectele neguvernabilitii, de inconsistena i
incoerena sistemului politic, de inabilitatea partidelor politice de a rezolva conflictele
sociale. Sociologii identific originea crizelor n inechitile sociale, n scderea
motivaiei i a iniiativei, n revolta mpotriva autoritilor, n defeciunile manifestate
la nivelul mecanismelor de control social, n declinul motenirii familiale, comunitare,
civice i religioase. Istoricii evalueaz situaiile de criz la nivel global, punndu-le pe
seama dezechilibrelor ce apar ntre elementele componente ale societilor datorit
unor fenomene de dinamic social: creterea puterii militare a unor state, accentuarea
tehnologizrii etc. Psihologii consider criza drept o destructurare a identitii
indivizilor, a simului lor de evaluare i semnificare datorate impulsurilor instinctuale,
o influen a forelor incontientului colectiv, un efect al experienelor traumatice
datorate naterii, bolii, accidentelor, declinului empatiei i ndrumrii parentale,
experienelor sociale care i-au fcut pe indivizi s se simt ca nite obiecte,
implicaiile impuse de teama i negarea morii etc.
1.1. Conflictologia analizeaz strile de conflict ca stri de criz. ns criza
este privit nu numai ca disfuncie, ci i ca oportunitate. Din perspectiva acestei
discipline, conflictul nu trebuie privit ca fiind neaprat ceva malign, de care trebuie s
ne ferim, ci ca fenomen firesc, inerent interaciunii sociale, generat de diversitatea
oamenilor i de unicitatea fiecrui individ. Conflictul poate deschide ci largi de
schimbare sau ne poate incita s ne implicm. Abilitile de rezolvare a conflictelor nu
garanteaz ntotdeauna soluia, dar pot face din conflict un prilej de a te cunoate mai
bine pe tine nsui i pe ceilali1. Conflictul trebuie vzut, n acest caz, ca o realitate
care reprezint, de fapt, o oportunitate i o ans de a nltura unele disfuncii, de a
face ca lucrurile s mearg bine. Conflictul ca fenomen social este inevitabil, de multe
ori avnd menirea de rennoire a ntregului sistem. Evoluia continu a societii
genereaz schimbri semnificative la nivelul relaiilor dintre oameni, dintre oameni i
organizaii, dintre organizaii, determinnd schimbri la nivelul interaciunii sociale
Helena Cornelius, Shoshana Faire, tiina rezolvrii conflictelor, Bucureti, Editura tiin &
Tehnic, 1996, p. 21
36
Michael Barkun, Conflict Resolution through Implicit Mediation, n The Journal of Conflict
Resolution, Vol. 8, No. 2 (Jun.1964), p. 121
3
Jonathan H. Turner, A Strategy for Reformulating the Dialectical and Functional Theories of Conflict,
n ,,Social Forces, Vol. 53, No. 3 (Mar. 1975), p. 434
4
Lewis A. Coser, Les fonctions du conflict social, Paris, Editura Presses Universitaires de France,
1982, p. 33
5
Helena Cornelius, Shoshana Faire, op.cit., p. 22
6
Marton Deutsch, Soluionarea conflictelor constructive. Principii, instruire i cercetare, n Ana
Stoica-Constantin, Adrian Neculau (coordonatori), Psihosociologia rezolvrii conflictului, Iai, Editura
Polirom, 1998, pp. 166-172
37
38
Johnson G. Allan, Dicionarul Blackwell de sociologie, Bucureti, Editura Humanitas, 2007, p. 176
Ibidem, p. 177
39
un anumit fel, n plan orizontal, este necesar pentru a reduce conflictul i a obine
colaborarea. Conflictul vertical apare ntre oricare dintre nivelurile ierarhice n
probleme care privesc controlul, puterea, scopurile (obiectivele), salarizarea i
beneficiile. Cea mai vizibil form a conflictului vertical apare ntre conducere i
muncitori i este adesea definit de relaiile conflictuale dintre sindicate i patronat.
1.3.1. Modelul conflictului intergrupuri n organizaie este ilustrat de schema
prezentat n continuare10:
Rspunsul (aciunea)
conducerii
Managementul relaiilor
ntre grupuri
Factori
contextuali i
organizaionali
care determin
potenialul
conflictului
ntre grupuri
Caracteristicile
relaiilor
specifice
ntre
grupuri
Conflicte
ntre
grupuri
Consecinele
schimbrilor
comportamentale
asupra
eficienei
organizaiei
Declanatori:
incidente i frustrri
specifice
Richard E .Walton, John E. Dutton, The Management of Interdepartamental Conflict: A Model and
Review, Administrative Science Quaterly, 14 (1969), pp. 73-74
40
accentuat de alte grupuri organizaionale. Mai mult dect att, creterea competiiei
a dus la apariia cererilor pentru preuri mici, calitate sporit i servicii mai bune.
Aceste cereri s-au transformat ntr-o presiune crescnd asupra obiectivelor
organizaiei, determinnd, n consecin, conflicte sporite ntre departamente.
Mrimea. Pe msur ce organizaiile cresc n mrime, ele se divizeaz ntr-un
numr sporit de departamente. Membrii departamentelor ncep s cread despre ei
c sunt diferii i ncep s ridice bariere ntre ei i celelalte departamente. Angajaii
se simt izolai de ceilali oameni din organizaie. Apar, astfel, diferene ntre
departamente, n ceea ce privete ierarhia, mrimea, puterea, resursele.
Tehnologia determin intersectarea sarcinilor ntre departamente, precum i
interdependena ntre acestea. Grupurile care au sarcini interdependente se
relaioneaz mai des i folosesc n comun resursele. Interdependena creeaz
frecvent situaii care pot conduce la conflict.
Obiectivele generale ale unei organizaii sunt frmiate n obiecte
operaionale care ghideaz activitatea fiecrui departament. Obiectivele
operaionale urmrite de departamentele marketing, financiar, juridic i personal
par s se exclud reciproc. ndeplinirea obiectivelor unui departament poate bloca
ndeplinirea obiectivelor altui departament, crend astfel un conflict.
Structura organizaional reflect diviziunea muncii, precum i sistemele care
nlesnesc controlul i coordonarea. Ea definete grupurile departamentale i, deci,
loialitatea angajatului la un grup bine definit. Alegerea structurii pe compartimente
specifice deschide posibilitatea unor situaii concureniale ntre ele, mai ales pentru
resurse.
Mediul, mrimea, tehnologia, obiectivele i structura sunt elemente ale
contextului organizaional care contribuie, mai mult sau mai puin, la conflictele
care apar ntre departamente. Aceste dimensiuni contextuale se transform n apte
caracteristici ale relaiilor interdepartamentale care influeneaz frecvena,
extinderea i intensitatea conflictelor dintre departamente. Ele sunt:
incompatibilitatea obiectivelor operaionale, diferenierea, interdependena
sarcinilor, insuficiena resurselor, distribuia puterii, incertitudinea i sistemul de
recompense11.
Factori contextuali
i organizaionali
Caracteristicile relaiilor
intergupuri
Mediul
Mrimea
Tehnologia
Obiectivele
Structura
Incompatibilitatea
obiectivelor operaionale
Diferenierea
Interdependena sarcinilor
Insuficiena resurselor
Distribuia puterii
Incertitudinea
Sistemul de recompense
11
Conflict
intergrupuri
Benson S. Shapiro, Can Marketing and Manufacturing Coexist?, Harvard Business Review, 55
(September-October 1977), pp. 104 -14
41
42
conflictele n evoluia lor. Fazele de evoluie a unui conflict sunt: constatarea unei
divergene de ctre una dintre pri; alimentarea dezacordului de ctre una dintre
pri, ruperea cooperrii de ctre una dintre pri; izbucnirea conflictului12.
Din perspectiva coninutului i a structurii, conflictul include o parte afectiv
(frustrri i emoii) i o parte intelectual (analiz, argumente i demonstraii).
Natura afectiv este alimentat de diverse atitudini verbale i comportamentale n
raport cu sentimentele celor care provoac sau ntrein aceste conflicte (rivalitatea,
teama, ironia, complexele de inferioritate sau de superioritate, umilina,
subaprecierea etc.). Natura intelectual a conflictului se bazeaz pe judeci i
moduri de analiz diferite, pe mijloace diferite n ndeplinirea scopurilor. Dar
realitatea este complex. n cele mai multe cazuri, natura conflictelor este mixt,
ele relev, n acelai timp, aspecte afective i intelectuale, elemente care se
influeneaz reciproc13.
Amploarea unui conflict este dat de miza lui i de numrul total al punctelor
de dezacord ntre prile care se opun. Cu ct miza i numrul punctelor divergente
sunt mai mari, cu att cresc importana i amploarea conflictului. Dar, n realitate
att miza, ct i numrul punctelor de dezacord sunt variabile, n funcie de situaia
care le genereaz i le alimenteaz. Aceast variabilitate a mizelor i divergenelor
genereaz patru tipuri de conflicte distincte: a) conflict cu miz important i multe
divergene; b) conflict cu miz slab i multe divergene; c) conflict cu miz
important i unele divergene; d) conflict cu miz slab i cteva divergene14.
2. Tipuri de crize
Tipurile de crize pot fi stabilite n funcie de criteriile pe care le aplicm n
clasificare: tipul de soluii oferite la provocrile mediului social; tipul de mediu n
care are loc criza; domeniul n care apare criza; urgena rezolvrii crizei; nivelul la
care apare criza.
9 Dup tipul de soluii i modul de rezolvare, identificm:
a) crize de dezvoltare;
b) crize de legitimitate;
c) crize de onestitate;
d) crize de competen.
9 Dup tipul de mediu:
a) crize interne;
b) crize externe.
9 Dup domeniul n care apare criza:
a) crize politice;
b) crize economice;
c) crize ideologice;
d) crize culturale;
e) crize organizaionale;
f) crize de comunicare;
g) crize mediatice;
h) crize de imagine.
12
43
44
ascunse (de pild, pentru a obine avantaje personale), producnd situaii care
pericliteaz organizaia, capacitatea ei funcional i de reproducere. Periclitarea
strii organizaiei constituie esena crizei de onestitate.
2.4. Criza de competen. Pentru situaiile care pericliteaz o organizaie, n
care se ajunge ca urmare a limitelor oamenilor implicai n gestionarea ei, care nu
se dovedesc capabili s proceseze informaii la nivelul posibilitilor oferite de
orizontul informaional n care acioneaz, considerm adecvat expresia crize de
competen. Crizele de gestionare pot pune n situaii de insecuritate i organizrile
sociale care nglobeaz organizaiile. Ele pot aduce n stare de insecuritate maxim
chiar i naiunile.
2.5. Criza intern. Acest tip de criz domin att interiorul unei
organizaii/instituii, ct i interiorul mediului social nerelevant al acestora,
mediului-sarcin al organizaiei/instituiei. Sunt considerate crize interne att
crizele la nivel departamental, de ramur, ct i crizele din interiorul statului
naional. Crizele interne pot degenera i se pot transforma n crize externe. Ele
contamineaz vecintatea specific apropiat (organizaiile din acelai domeniu pe
lanul productiv orizontal), apoi vecintatea specific ndeprtat (organizaiile din
acelai domeniu pe lanul productiv vertical), ca, n cele din urm, s afecteze
domeniile conexe. De exemplu, o criz politic poate degenera n criz economic,
cultural etc. Criza economic poate produce, la rndul ei, crize n toate celelalte
domenii de activitate.
2.6. Criza extern. Sunt considerate crize externe cele care acioneaz n
exteriorul organizaiilor, instituiilor, domeniilor specifice, n afara teritoriului
naional. ns aceste crize pot afecta organizaiile n modaliti diverse,
determinnd apariia i dezvoltarea unor crize interne.
2.7. Criza imediat se petrece brusc i neateptat, nelsnd timp pentru analiz
i planificare. Rezolvarea acestei crize presupune lucrul n avans dedicat analizei
posibilitilor de apariie i realizrii unui plan de gestionare a crizelor care s
elimine, pe ct posibil, confuziile i reaciile ntrziate.
2.8. Criza urgent erupe brusc, dup o scurt perioad de incubaie, lsnd un
oarecare timp pentru planificarea forelor i mijloacelor de intervenie. Exemplele
relev insatisfaciile membrilor organizaiei ce se transform n greve, abuzul
substanial n serviciu care determin nemulumirea angajailor etc.
2.9. Criza susinut este o criz de lung durat, ea persist mai mult timp i,
ca urmare, este mai uor de analizat i planificat. Totui, trebuie menionat c o
astfel de criz poate produce un deficit de imagine profund i persistent.
Crizele organizaionale, crizele de comunicare, crizele mediatice i crizele de
imagine vor fi tratate separat, n teme distincte. Celelalte tipuri de crize invocate la
aceast tem nu fac obiectul cursului de gestionare a crizelor de imagine. n acest
curs ne vom referi, n primul rnd, la crizele care se manifest n organizaii.
Literatura de specialitate evideniaz o preocupare accentuat pentru stabilirea
tipurilor de crize ce se manifest n spaiul organizaional i extraorganizaional.
Aceast preocupare este legitim dac inem seama de faptul c identificarea
tipului de criz este un pas important n managementul performant al acesteia.
Tipologia crizelor este relativ diversificat, n funcie de criteriile folosite n
clasificare. n cele mai multe cazuri, aceste criterii sunt elaborate avndu-se n
vedere cauzele care au generat criza, formele de manifestare i consecinele
45
acesteia. Autorii lucrrii Totul despre relaiile publice stabilesc tipologia crizelor n
funcie de urmtoarele criterii: sursa crizelor, caracterul violent (cataclisme:
pierderea imediat de viei omeneti i de proprieti) i caracterul nonviolent (o
transformare brusc, dar distrugerile, dac exist, apar cu ntrziere) al acestora. Pe
baza acestor criterii, ei au propus urmtoarele tipuri de crize:
9 Provocate de natur:
a) violente: cutremure, incendii, furtuni;
b) nonviolente: epidemii virale, atacuri ale insectelor, seceta;
9 Intenionate:
a) violente: acte de terorism, modificarea produselor, cnd aceasta are
ca rezultat pierderi de viei omeneti;
b) nonviolente: ameninri cu bomb, preluri ostile de companii,
zvonuri ruvoitoare;
9 Neintenionate:
a) violente: explozii, focuri, scurgeri de substane toxice, alte
accidente;
b) nonviolente: probleme cu produsul, cderi de cote bursiere, eecuri
n afaceri15.
Tom Curtin, n lucrarea Managing a Crisis, clasific crizele dup cauzele care
le-au generat, stabilind trei tipuri de crize: a) crizele care apar din cauza activitii
defectuoase a organizaiei: accidente, deversri de produse chimice,
comercializarea unor produse defecte cu consecine nefaste asupra sntii
oamenilor; b) crizele fabricate pentru punerea ntr-o lumin nefavorabil a unei
companii concurente, adversar politic etc.; c) crizele cauzate de escaladarea unor
accidente: accidentul nuclear de la Cernobl, urmat de activitatea organizaiilor
ecologiste etc.16 O sintez deosebit de edificatoare a tipologiilor crizelor, elaborat
de mai muli autori de prestigiu, este prezentat de Cristina Coman n dou lucrri
de referin: Relaiile publice principii i strategii i Relaiile publice i massmedia17.
Tipologiile crizelor pot fi simple sau complexe (detaliate), opiniile privind
utilitatea lor fiind destul de diversificate. Patrick Lagadec, ntr-o lucrare de
referin n domeniul crizelor, consider c nu exist tipologii conturate greit, ci
doar utilizri greite ale acestora. Astfel, n cazul clasificrilor foarte detaliate,
poate aprea riscul analizei rigide a subiectului analizat, iar n cazul clasificrilor
realizate n funcie de anumite axe poate aprea riscul de a nu putea identifica noile
forme de crize, care pot fi obiective sau subiective, tehnice sau politice, interne sau
externe18. Acest risc este evident dac avem n vedere caracterul transversal al
crizelor, care pot fi, n acelai timp, economice, tehnice, politice, organizaionale,
juridice, de comunicare, mediatice, de imagine etc. Pentru exemplificarea acestei
situaii complexe, Patrick Lagadec l citeaz pe Gerald Meyers, care n lucrarea
Managing Crisis, a Positive Approach clasific cele nou tipuri de criz
identificate n lumea afacerilor, astfel: criza de opinie, ruptura pieei, criza de
produs, criza succesiunii, criza trezoreriei, criza social, criza organizaiilor
profesionale agricole, criza politic care poate fi internaional sau nu, criza
15
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura
Polirom, 2003, pp. 625-626
16
Tom Curtin, Managing a Crisis, New York, Palgrave MacMillan, 2005, p. 3
17
Cristina Coman, Relaiile publice principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001, pp. 121-123;
Idem, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, pp. 230-234
18
Patrick Lagadec, La gestion des crises, Paris, Editura McGrawHill, 1991, p. 49
46
ntrebri i probleme:
1. Dai exemple de crize de dezvoltare, crize de legitimitate, crize de onestitate
i crize de competen.
2. Stabilii tipologia urmtoarelor crize: criza F.N.I., igareta II, Mineriada din
februarie 1999, rpirea jurnalitilor romni n Irak, Dacia Logan (testul de
stabilitate), Danone august 2007 (infestarea iaurtului cu dioxin).
Bibliografie selectiv
BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRES, Florence, RIDEL, Luc, Crize.
Abordare psihosocial clinic, Iai, Editura Polirom, 1998
CORNELIUS, Helena, FAIRE, Shoshana, tiina rezolvrii conflictelor, Bucureti,
Editura tiin i Tehnic, 1996
COMAN, Cristina, Relaiile publice principii i strategii, Iai, Editura Polirom,
2001
IDEM, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004
COSER A., Lewis, Les fonctions du conflict social, Paris, Editura Presses
Universitaires de France, 1982
CULDA, Lucian, Organizaiile, Bucureti, Editura Licorna, 1999
CURTIN Tom, Managing a Crisis, New York, Palgrave MacMillan, 2005
STOICA-CONSTANTIN, Ana, NECULAU, Adrian (coordonatori), Psihosociologia
rezolvrii conflictului, Iai, Editura Polirom, 1998
GRANT, Wendy, Rezolvarea conflictelor, Editura Teora, Bucureti, 1997
HUNTINGTON, Samuel P., Ordinea politic a societilor n schimbare, Iai,
Editura Polirom, 1999
JOHNSON, Allan G., Dicionarul Blackwell de sociologie, Bucureti, Editura
Humanitas, 2007
NEWSOM, Doug, TURK, Judy VanSlyke, KRUCKEBERG, Dean, Totul despre
relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003
LAGADEC, Patrick, La gestion des crises, Paris, Editura McGrawHill, 1991
SOUNI, Hassan, Manipularea n negocieri, Bucureti, Editura Antet, 1998
THOVERON, Gabriel, Comunicarea politic azi, Oradea, Editura Antet, 1996
19
Gerald Meyers, Managing Crisis, a Positive Approach, London, Editura Unwin Paperback, 1986,
apud Patrick Lagadec, op. cit., p. 49
20
Ibidem
47
TEMA 4
CRIZA ORGANIZAIONAL
1. Conceptul de criz
Termenul de criz s-a demonetizat n ultima perioad datorit suprautilizrii lui.
Medicina, tiinele economice, psihologia, sociologia, diplomaia, relaiile
internaionale etc. dau fiecare semnificaii diferite conceptului criz. Se discut,
astfel, despre criz ca evoluie a unei boli, despre criza sistemului financiar-bancar sau
a produciei de mrfuri, criza n relaiile dintre state, criza social, criza politic, criza
organizaional. Majoritatea definiiilor ncearc s surprind evenimentele care
afecteaz organizaiile i mediul extraorganizaional, referindu-se la unul i acelai
lucru starea de anormalitate a acestora.
Cei care, pentru a defini criza organizaional, utilizeaz etimologia cuvntului
krisis fac trimitere la decizie ca element final al procesului de evaluare, interpretare i
comunicare a modului de rezolvare a unei situaii. Decizia pune astfel capt indeciziei
i incapacitii de reevaluare i reinterpretare a problemelor, care ar periclita
coeziunea i funcionarea organizaiei. Rezult, deci, c o criz este determinat, n
primul rnd, de durata incapacitii de decizie, timp n care funcionarea organizaiei
este pus sub semnul ntrebrii sau compromis. Acest mod de interpretare este
restrictiv, plasnd greutatea pe factorul de decizie, fr s in seama de celelalte
variabile i determinri ale sistemului organizaional.
ntr-o alt accepiune, criza desemneaz o ameninare la adresa existenei
organizaionale, prin amploarea modificrilor care pot s apar, modificri care
determin starea de nehotrre la nivelul conducerii. Criza este, deci, asimilat tuturor
fenomenelor necunoscute care descumpnesc att individul, ct i organizaia.
Conceptul sociologic privind criza pare mai apropiat de realitate, el definete mai
adecvat starea organizaiei ntr-un asemenea impas. Astfel, criza este definit ca o
perioad n dinamica unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a
dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea
normal, declandu-se puternice presiuni spre schimbare.1 Aceast definiie
subliniaz mai ales aspectele violenei la nivelul simbolic al organizaiei.
Barry McLonglin definete criza ca fiind un eveniment, dezvluire, acuzaie
sau set de probleme interne i externe care amenin integritatea, reputaia sau
existena unui individ sau organizaii2. Amploarea evenimentului sau problemei
poate fi att de mare sau de important nct eclipseaz toate celelalte activiti ale
organizaiei pe timpul perioadei n discuie. ntr-o criz, ncrederea publicului n
organizaie i controlul factorilor de rspundere asupra fenomenelor n derulare se afl
la cote foarte reduse. Daunele actuale sau poteniale produse organizaiei pot fi
48
considerabile i, de cele mai multe ori, organizaia nu poate, de una singur, s pun
capt crizei.
W.T. Coombs, n lucrarea Ongoing Crisis Communications, afirma c, de fapt,
nu exist o singur definiie a crizelor, ci mai multe definiii. El exemplific acest
lucru cu definiiile date de Steven Fink, Kathleen Fearn-Banks i Laurence Barton.
Steven Fink definete criza ca un punct crucial, de cotitur ctre mai bine sau mai
ru3, Kathleen Fearn-Banks ca un eveniment major cu un rezultat potenial negativ
care afecteaz o organizaie, companie/industrie, precum i publicurile, produsele,
serviciile sale sau bunul su renume4, iar Laurence Barton ca un eveniment major,
imprevizibil, care are rezultate potenial negative. Evenimentul i urmrile sale pot
periclita n mod semnificativ o organizaie i angajaii, produsele, serviciile, starea
financiar i reputaia sa5.
n lucrarea Crize. Abordare psihosocial clinic, Jacqueline Barus-Michel i
colaboratorii si definesc criza din mai multe perspective: criza ca experien, criza ca
deconstrucie, criza ca proces, avnd n vedere, n primul rnd, indivizii (membrii,
salariaii, funcionarii, cadrele) care suport consecinele crizei i apoi unitile sociale
implicate (serviciul, echipa, organizaia, instituia). Criza ca experien scoate n
eviden, mai nti, tririle subiective, participarea incontient, criza ca schimbare i
caracteristicile acesteia. Astfel, criza poate fi considerat ca un efect decisiv: o
ruptur creat de un eveniment ce pare a transforma n mod radical condiiile de
existen6. Criza ca deconstrucie evideniaz faptul c ea este ntotdeauna virtual
posibil. Exist ntotdeauna o ordine aparent la adpostul creia este pus la cale7,
exist, de asemenea, indicii pe care le putem culege a posteori8, indicii care
demonstreaz c aceast criz era virtual posibil. Ordinea aparent de dinaintea
crizei este rezultatul relaiilor de putere din organizaii, iar criza este gndit ca un
eec al structurrii pe care puterea trebuie s-o opereze, o disfuncie n transformrile
dintre diferitele componente pe care le regleaz9. Criza ca proces relev istoria
acesteia, faptul c ea survine n timp. Cel puin se poate distinge ntre un nainte, n
timpul crizei i dup10. Elementele de evoluie ale crizei (nainte de criz, criza
propriu-zis, dup criz) sunt nsoite de un proces critic care acumuleaz componente
diverse (conflicte, violene, nelinite etc.), componente ce conduc procesul spre
maturizare: procesul critic n diferitele sale momente i criza propriu-zis sunt,
pentru indivizi, pentru grupurile instituite i organizaii, un moment crucial... El pune
la ncercare bazele pe care i cu care funcioneaz... Procesul critic le solicit n
direcia unor mutaii care cer alte repere i alte sisteme de reprezentare, individuale
sau colective, care s poat crea din nou un sens11. Prin urmare, din aceast
perspectiv, criza este definit ca o ruptur a sistemelor de reprezentri i, de aici, a
3
Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Amacom, New York, 1986, p. 15, apud
W.T. Coombs, Ongoing Crisis Communications, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks, California,
1999, p. 2
4
Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communication: A Casebook Approach, Lawrence Erlbaum Publ., New
Jersey, 1996, p. 1, apud Ibidem
5
Laurence Barton, Crisis in Organization: Managing and Communicating in the Heat of Chaos, South
Western Publ., Cincinatti, 1993, p. 2, apud Ibidem
6
Jacqueline Barus-Michel; Florence Giust-Despraires; Luc Ridel, Crize. Abordare psihosocial
clinic, Iai, Editura Polirom, 1998, p. 23
7
Ibidem, p. 56
8
Ibidem, p. 57
9
Ibidem
10
Ibidem, p. 56
11
Ibidem, p. 88
49
Ibidem, p. 78
tefan Buzrnescu, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995, p. 49
14
Thierry C. Pauchant, Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual,
Organizational and Environmental Tragedies, San Francisco, California, Jossey-Bass, 1992, p. 12-13
15
Ibidem
16
Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C. H. Beck, 2008, p. 1
13
50
17
Ibidem
Ibidem
19
Crizele nu sunt evenimente, ci procese care se desfoar n timp i spaiu (Ibidem, pp. 1-2).
20
Ibidem, p. 1
21
Ibidem
22
C. Roux-Dufort, Grer et dcider en situations de crise, ediia a II-a, Dunod, 2003, apud Ibidem, p.
25
23
Lagadec P., La gestion des crises, Editions dOrganisations, 1993, apud Ibidem
24
M. Bland, Communicating out of a Crisis, MacMillan Press, 1998, apud Ibidem
25
M. Regester, J. Larkin, Risk Issues and Crisis Management, ediia a III-a, Kogan Page, 2005, apud
Ibidem, p. 26
18
51
Ca urmare, evoluia liniar a crizei nu mai este perceptibil sau chiar nu se mai
produce n realitate, fiind posibil, de exemplu, trecerea de la stadiul de simplu
incident la cel de criz. Aceast trecere poate fi efectiv sau, datorit rapiditii
procesului, stadiile intermediare nu mai sunt percepute.
Peter Meyboom, expert canadian n managementul crizelor propune, pe baza
unei diagrame, o structur evolutiv a acestora26 (Fig.1).
CONTROL
bun
Managementul
urgenelor
Incident
Criz
Urgen
slab
sczut
nalt
NCREDERE
52
27
53
nu mai mult de 48 de ore, atunci aceast situaie poate fi definit ca rspuns n caz de
urgen. Controlul asupra situaiei scade, dar ncrederea publicului rmne ridicat.
Cazul: Explozia de la Zalu
Vineri, 14 septembrie 2007. O fat de 14 ani i un tnr de 20 au murit n
aceast diminea ntr-o explozie care a avut loc la Zalu. Ali opt oameni au fost
internai n spital. ntre ei, sora fetei care a murit. Aceasta, n vrst de 12 ani, este n
stare grav. Blocul n care s-a produs explozia este n pericol s se drme. Experi
de la Cluj au venit special la Zalu i n urmtoarele ore vor decide dac locatarii
vor putea intra sau nu n cldire s i recupereze lucrurile. Autoritile locale din
Zalu au dispus nceperea unei anchete, pentru a afla cauzele producerii deflagraiei.
i conducerea Ministerului Internelor i Reformei Administrative a decis s trimit la
faa locului o echip de specialiti care s ajute n anchet. Pericolul de prbuire a
blocului este destul de mare, din aprecierile noastre din exterior. Experii se vor
pronuna. Este obligaia noastr s-i ajutm pe locatari s intre n posesia tuturor
banilor, lucrurilor, actelor pe care le au29, a declarat colonelul Labo Gheorghe, ef
ISU Slaj. Am convocat toi locatarii pentru a vedea cum asigurm cazarea. Am
asigurat aceste locuri ntr-un cmin al unui grup colar i la un hotel. Am asigurat i
nite pachete cu mncare30, a declarat Radu Cplnaiu, primarul Zalului.
Secretarul General al Guvernului, Ilie Bolojan, a declarat c analiza realizat de
ctre Inspectoratul de Stat pentru Construcii arat c structura de rezisten a
cldirii a fost afectat grav n urma exploziei i c blocul se afl n pericol iminent de
prbuire, astfel nct se impune demolarea cldirii. Totodat, Bolojan a precizat c
demolarea se va face fr explozie, astfel nct cldirile limitrofe s nu fie afectate.
Sarcina demolrii cldirii va reveni, conform secretarului general al Guvernului,
primriei din Zalu i se va realiza imediat dup finalizarea anchetei judiciare.31
Smbt, 15 septembrie 2007. Dup ce au dormit vineri noapte fiecare pe unde
a apucat, locatarii blocului spulberat de explozia de la Zalu au stat, smbt, n faa
ruinelor, disperai, furioi sau dezndjduii. Starea celor opt rnii, victime ale
deflagraiei produse vineri diminea la Zalu, este stabil. Potrivit medicilor de la
Spitalul Judeean Zalu, fetia de 12 ani, care a fost operat vineri, a ieit din starea
de oc, dar va rmne n continuare sub tratament i sub atenta supraveghere a
medicilor. Cele 19 familii care locuiesc n blocul distrus vor primi ajutoare de
urgen n valoare de 3.500 de RON,32 a anunat prefectul Zalului, Andrei Todea.
Numai trei familii din 19 au solicitat locuine de urgen, a mai spus acesta. n ceea
ce privete EON Gaz nu pot s m pronun pentru c este o anchet n derulare,33 a
declarat prefectul Zalului. Cele trei familii care au solicitat locuin de urgen i
vor petrece urmtoarele sptmni la internatul Liceului Voievod Gelu. Acestora li
se vor asigura i trei mese pe zi. Ceilali locatari ai blocului s-au mutat pe la rude sau
29
54
prieteni. Autoritile au promis c sinistraii din blocul morii vor primi apartamente
ANL.34
Comentariu: Prin modul n care s-au derulat evenimentele, acest caz se
ncadreaz n etapa de urgen, conform clasificrii lui Peter Meyboom. Sunt
evenimente soldate cu mori, rnii i pagube materiale. Pentru rezolvarea situaiei au
fost mobilizate importante resurse materiale, financiare i umane. Autoritile de la
nivel local, judeean i guvernamental au intervenit cu promptitudine pentru
reducerea efectelor exploziei. Aceasta a fcut ca ncrederea publicului s se pstreze
la cote nalte. Controlul asupra situaiei a fost mai sczut, ns autoritile au reuit
reducerea efectelor exploziei i incendiului care a urmat, prin ajutorarea victimelor.
Evenimentele n-au stat n atenia mass-media mai mult de 48 ore. Ancheta, care s-a
desfurat ulterior acestor evenimente i a durat un an de zile, a scos n eviden
vinovia unor angajai ai EON Gaz, pentru explozia de la Zalu. Firma a fost
obligat s plteasc despgubiri familiilor sinistrate.
2.3. Managementul urgenelor este orice tip de rspuns la urgen, care
dureaz ntre 48 i 72 ore. Nu se poate vorbi nc de o criz. Este un nou test al
capacitii organizaiilor responsabile i specialitilor desemnai s controleze urgena.
Potenialele vulnerabiliti vor iei n eviden indiferent de locul unde se manifest
deficienele. Dac planul de aciune al unei organizaii nu a fost bine articulat sau
aciunile de cooperare ntre organizaii nu funcioneaz, percepia publicului va
reflecta c urgena nu a fost bine gestionat i, ca urmare, consecinele asupra imaginii
organizaiilor nu se vor lsa ateptate.
Odat ce rspunsul a intrat n faza de management al urgenelor, ncrederea
ncepe s scad. ncrederea scade i pe msur ce durata rspunsului crete, chiar dac
se menine controlul asupra situaiei.
Cazul: Explozia de la Mihileti
Pe data de 24 mai 2004, la ora 5:50, n comuna Mihileti, judeul Buzu, pe
drumul european E85, la 32 de kilometri de Buzu, a avut loc o explozie cauzat de
accidentul unui camion care transporta 20 de tone de azotat de amoniu. Bilanul
victimelor arta c au fost 18 mori (dintre care apte pompieri, trei localnici i doi
jurnaliti ai postului TV Antena 1) i 13 rnii grav.
Un crater cu adncimea de 6,5 metri i o raz de 21 metri s-a format n jurul
locului exploziei, iar buci de metal au fost aruncate pe o raz de 200 de metri
afectnd acoperiurile mai multor case din zon.35
n data de 25 mai 2004, n jurul orei 9.45 (ora Romniei), AFP transmitea c
cel puin zece persoane au fost ucise i altele rnite n explozia unui camion cu
ngrminte chimice, n zona de est a Romniei. Ageniile Reuters, Associated Press
i China Nou au transmis i ele detalii despre deflagraia de la Mihileti. Sursele
citate au consemnat c printre mori se numr i doi jurnaliti, precum i faptul c
ultimul bilan care nu este nc unul definitiv indic existena a 16 mori i a apte
rnii. Informaiile privind explozia din comuna buzoian Mihileti au fost preluate
de publicaii de pe tot globul, n Australia, Africa de Sud, Bulgaria, China, Canada,
34
Ibidem
http://www.news20.ro/istorie_Explozia-de-la-Mihailesti_-accident-soldat-cu-18-morti_-13-raniti-siimportante-pagube-materiale_1514.html (accesat la 14.08.2009)
35
55
Statele Unite, precum i n state europene, printre care Irlanda i Marea Britanie
(A.M.)36. n zilele urmtoare, autoritaile s-au grbit s asfalteze craterul care a
rezultat n urma exploziei puternice, neinnd cont de faptul c operaiunea de
strngere a probelor nu se ncheiase37.
Comentariu: Tragedia de la Mihileti, pentru amploarea i efectele sale,
trebuie analizat n dou etape: mai nti incendiul i explozia, apoi anchetele i
evenimentele care au urmat. Prima etap se ncadreaz n faza managementului
urgenelor, prin amploare, durat i vizibilitate public. A doua etap are
caracteristicile unei crize i de aceea va fi analizat la momentul respectiv. Referitor
la prima etap, explozia a produs multe victime i importante pagube materiale.
Autoritile au fost depite de evenimente n faza iniial: pompierii n-au reuit s
previn explozia, ba chiar au avut propriile victime, iar jandarmii i poliitii nu au
reuit s securizeze zona i s previn alte victime colaterale. Controlul asupra
evenimentelor a fost relativ sczut, mai ales n primele 24 de ore. Explozia a afectat
comunitatea local, traficul pe drumul european E85 i activitatea transportatorilor.
Evenimentele de la Mihileti au fost preluate de mass-media i au fcut nconjurul
lumii, cu att mai mult cu ct au existat i dou victime n rndul jurnalitilor, dar
vrful vizibilitii publice n mass-media nu a depit 72 de ore.
Pentru eliminarea efectelor exploziei au fost mobilizate importante resurse
umane, materiale i financiare. ncrederea publicului n capacitatea autoritilor de a
gestiona asemenea situaii a fost redus drastic. Criticile i comentariile negative nu
au ntrziat s apar.
2.4. Criza se configureaz pe msura trecerii timpului (de obicei foarte scurt)
dac fazele anterioare nu sunt rezolvate. Criza organizaional se declaneaz atunci
cnd percepia public despre comportamentul organizaiei este att de negativ nct
aceasta pierde sprijinul i/sau resursele necesare ndeplinirii scopului. Ea apare ca un
ansamblu de evenimente, dezvluiri, declaraii sau set de circumstane care amenin
integritatea, reputaia unui individ sau a unei organizaii. Criza eclipseaz alte
evenimente n derulare, pe timpul ei ncrederea i controlul sunt reduse. Astfel, dac o
acuzaie a fost fcut de ctre o surs credibil sau printr-un canal media credibil,
aceasta nu trebuie s fie real pentru a fi duntoare. n consecin, ea trebuie tratat
ca i n cazul n care ar fi adevrat, deoarece are potenialul de a fi crezut.
Cazul Mihileti: sentin final
La data de 10 iulie 2007, la Judectoria Focani, Ionel Ionu Neagoe,
administrator al Ney Transport SRL, Mihai Guna, patron al Mihtrans SRL, i Ion
Gherghe, fost director al combinatului Doljchim Craiova, au fost condamnai la cte
patru ani de nchisoare cu executare i la plata unor despgubiri financiare. Cei trei
inculpai au fost condamnai pentru cte o acuzaie de ucidere din culp, opt acuzaii
de vtmare corporal din culp i una de distrugere din culp. De asemenea, ei au
fost obligai sa achite n solidar cu prile responsabile civilmente daune materiale
totale de 3,246 milioane lei noi i 430.000 euro reprezentnd despgubiri morale
ctre prile vtmate. Despgubirile urmau s fie achitate de cei trei inculpai n
solidar cu societile Mihtrans, Ney Transport, Unita Asigurri i Petrom,
proprietarul combinatului Doljchim.
36
37
56
Structura
simbolic
Incident
Accident
Conflict
Criz
Nivel local
(subsistem)
Nivel sistem
(organizaie)
57
http://www.adevarul.ro/articole/constanta-oprire-urgent-a-unitatii-2-de-la-cernavoda.html (accesat la
05.08.2009)
39
Ibidem
58
umane importante din cadrul organizaiei i din afara acesteia: poliie, pompieri,
ambulan, n funcie de tipul i amploarea accidentului. Nu se percep daune la adresa
structurii simbolice a organizaiei. Dar accidentele care au ca rezultat mori i rniti,
pagube financiare i materiale, sunt nsoite de o mediatizare ampl ce poate genera
conflicte n interiorul organizaiei i n afara acesteia.
Cazul: Explozie la mina Petrila
Opt mineri i patru membri ai echipelor de salvare au murit smbt, 15
noiembrie 2008, n urma unor explozii n mina Petrila. Ali 12 ortaci au fost rnii,
dintre care ase n stare foarte grav. Echipele de salvatori au reuit s aduc la
suprafa trupurile a patru mineri mori. O a doua explozie a avut loc, n mina Petrila
n seara aceleiai zile. Potrivit primelor informaii, prima explozie a fost cauzat de o
acumulare de metan la o concentraie de peste cinci la sut, care a surprins n
subteran o echip de 7 muncitori. Ulterior, ali cinci oameni au intrat n min i au
fost afectai de gaze.
Mai multe echipaje SMURD s-au deplasat la locul accidentului. Primulministru Clin Popescu-Triceanu a dispus formarea unei echipe de anchet asupra
condiiilor care au condus la producerea accidentului de la mina Petrila i a solicitat
ministrului Muncii s ia msuri pentru ajutorarea familiilor celor care au murit n
acest accident, precum i a celor care sunt rnii. Premierul a transmis condoleanele
sale familiilor care au avut de suferit n urma acestui accident. Preedintele Traian
Bsescu a mers la Petrila i a vizitat la spital pe cei 12 mineri rnii40.
Comentariu: Cazul prezentat are toate ingredientele definirii unui accident
produs ntr-o organizaie cu grad ridicat de risc n funcionare. Acumularea de gaze
toxice, incendiile, exploziile, prbuirea tunelurilor sunt riscuri pentru care
organizaia trebuia s aib proceduri standard, fore i mijloace destinate prevenirii
apariiei i dezvoltrii acestor riscuri. Ancheta desfurat dup accident a relevat
faptul c accidentul a fost favorizat de: realizarea i funcionarea necorespunztoare
a coloanelor de aerisire n min, nerespectarea indicaiilor aparaturii de
supraveghere a concentraiei gazelor, consolidarea necorespunztoare a tunelurilor,
necunoaterea i nerespectarea normelor de protecie a muncii.
Efectele accidentului au fost limitate de ctre echipele de intervenie i salvare
ale minei, precum i de cele ale SMURD. Medicii spitalelor de urgen, ceilali mineri
i comunitatea local au dat dovad de solidaritate uman. Pentru eliminarea
efectelor accidentului, importante resurse materiale i financiare au fost mobilizate
i puse la dispoziie de ctre Guvern i autoritile locale.
Explozia, morii i rniii au atras relatrile jurnalitilor pe toate canalele
media: scrise, audiovizuale, online. Oamenii politici au exploatat acest eveniment n
scop electoral. Au existat acuzaii la adresa conducerii minei pentru modul n care
sunt aplicate msurile de securitate n munc, dar nu au fost contestate valorile i
normele organizaiei. Nu s-a dezvoltat un conflict intern i/sau extern.
Incidentele i accidentele se produc, de regul, n interiorul organizaiei i
afecteaz resursele organizaiei (financiare, umane, materiale, tehnice, tehnologice,
informatice) dar pot, la fel de probabil, s produc efecte n afara organizaiei. O
defeciune a unui grup generator la o central hidro, termo sau nuclearo-electric las
fr energie electric i blocheaz funcionarea organizaiilor dintr-o ntreag regiune.
Exist accidente care se produc n afara cadrului delimitat al unei organizaii i care
40
59
60
http://www.capital.ro/articol/prima-aniversare-a-crizei-subprime-109547.html (accesat la
08.08.2009)
61
45
62
63
64
65
Intensitate
mediatic
Petrolul ajunge
pe coastele
bretone
Prima
comemorare a
evenimentului
Naufragiu
Timp
Faza
preliminar
Faza acut
Faza cronic
57
66
Faza de cicatrizare
Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communication: A Casebook Approach, ed. a II-a, Lawrence Erlbaum
Publ., New Jersey, 2002, pp. 9-13
61
Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Amcom, New York, 1986, pp. 20-28
62
W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication : Planning, Managing and Responding, Sage,
Londra; 1999, pp. 13-16
63
Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 50
67
evoluiei crizelor: a) modelele crizei n cinci etape, elaborate de: H. Chase i D. Jones
(identificarea problemelor, analiza i delimitarea problemelor n funcie de impactul
asupra publicului, expunerea opiunilor strategice de care dispune organizaia,
implementarea unui program de aciune pentru a comunica punctul de vedere al
organizaiei, evaluarea programului de gestionare n termenii atingerii scopurilor
organizaionale), K. Fearn-Banks (detectarea crizei, prevenirea crizei, controlarea
crizei, revenirea, nvarea); b) modelele crizei n patru etape, elaborate de D.W. Guth
i C. Marsh (faza de avertizare, punctul n care nu exist cale de ntoarcere, faza
terminrii crizei, faza revenirii la normal), J. Hendrix (cercetarea, obiectivele,
pregtirea, evaluarea), Steven Fink (incubaia crizei, criza acut, faza cronic a crizei,
terminarea crizei); c) modelele crizei n trei etape, elaborate de F. Seitel (pre-criza,
criza, evaluarea), Patrick Lagadec (faza pre-accident, faza crizei, faza post-criz), D.
Newsom, A. Scott, J.V.S. Turk (perioada de normalitate, perioada de criz, perioada
de recuperare i evaluare), A. Center i P. Jackson (etapa pregtitoare a crizei, etapa
de criz, etapa de evaluare i de refacere a organizaiei), W. Timothy Coombs (etapa
de pre-criz, etapa de criz, etapa de post-criz)64. Concluzia la care a ajuns Cristina
Coman este edificatoare pentru etapizarea crizelor: Indiferent de modelele teoretice,
orice criz trece prin trei etape : situaia de dinainte de criz, declanarea crizei i
situaia de dup criz65.
3. Efectul crizelor
n majoritatea cazurilor, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele
legate de mori, rnii, bani, omaj, poluare. Sunt acele elemente care n opinia public
au cea mai mare relevan, ating coarda emoional i ofer materiale excelente pentru
mass-media.
Efectele se vor resimi cu att mai acut cu ct persoana este mai apropiat de
locul unde s-a produs criza. Cei care au fost implicai, direct ori indirect, sufer de
stresul posttraumatic, rememornd i derulnd evenimentele n vise i comaruri. Cei
care au fost doar spectatori sau au aflat despre eveniment din mass-media, l vor uita
aproape imediat ce ecourile mass-media au ncetat.
Componenta material a unei crize are ca efect principal pierderile materiale i
financiare. Cea existenial (simbolic) are cel puin trei efecte majore.
Primul efect l constituie ameninarea ntregii industrii, domeniului sau
ramurii de activitate care are o legtur cu criza. De pild, accidentele chimice,
nucleare au pus n pericol dezvoltarea de viitor a acestor industrii. Aa cum au
remarcat unii autori, percepia negativ a publicului poate duce la reducerea unor
programe de cercetare tiinific sau chiar la stoparea lor, doar pentru c au vreo
conexiune cu o criz mai veche sau mai nou. Ce s-ar ntmpla dac la noi s-ar
desfiina industria mineritului doar pentru c are o legtur cu mineriadele?
Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei
organizaii datorit percepiei bipolare (bine/ru) de ctre opinia public. Din cauza
crizei, tot ce fcea bun organizaia este perceput acum ca fiind ru. Este cunoscut
cazul medicamentului Tylenol care, prin impurificare cu cianuri, a devenit periculos
pentru cei crora ar fi trebuit s le aduc alinarea suferinelor. Energia nuclear, care a
64
65
68
4. Originea crizelor
Probabil c cea mai eronat atitudine n management este refuzul de a vedea
criza i ca o for pozitiv, ca un factor care contribuie la existena unei ntreprinderi,
a unei organizaii. Criza relev, ns, ambele laturi, pozitiv i negativ, pericol i
oportunitate; latura ei negativ (distructiv) este o condiie sine-qua-non a dezvoltrii.
n ultima perioad, muli cercettori n domeniul managementului au reliefat aceast
dualitate (ordinea i haosul, construcia i demolarea, ordinea i dezordinea), sugernd
c situaiile normale sau crizele trebuie privite ca pri ale aceluiai proces unitar.
Potrivit modelului explicativ al teoriei sistemelor, fenomenul complexitii crizelor
include att interrelaiile ntre elementele componente i sistem, ct i natura
bidimensional a fiecrui element n parte, care poart n el sursele ordinii i
dezordinii. De aceea, concepia sistemic refuz focalizarea pe una sau dou cauze
majore ale crizelor. n schimb, ia n considerare numeroase evenimente care ar putea
declana formele de aciune i interaciune n sistem.
Mai mult dect att, trebuie s avem n vedere efectul schimbrii la unele
componente ale sistemului (subsisteme) care determin, la rndul lor, schimbri n
celelalte elemente ale acestuia, genernd o complexitate greu de controlat. Spre
exemplu, n cazul Valdez (vezi la pp. 142-148) starea de ebrietate a cpitanului a fost
una dintre variabilele care au declanat criza. Ea a fost amplificat de alte variabile
care, la rndul lor, au jucat un rol important n maturizarea condiiei crizei propriuzise: lipsa dispozitivelor de alertare i securitate ale navei; slaba pregtire tehnic a
personalului din Alaska pentru rezolvarea unor asemenea probleme; lipsa comunicrii
69
ntre tancul petrolier, firma Exxon, Garda de Coast, serviciile de urgen din Alaska
i populaia local; slaba pregtire psihologic a oamenilor implicai n rezolvarea
problemelor.
A fost Miron Cozma cauza venirii minerilor n Bucureti? Probabil c el a fost
elementul de iniiere care a declanat aciunile. Mai sunt ns de luat n considerare i
alte variabile: condiiile de munc ale minerilor; dezvoltarea economic i cultural a
zonei; influenele culturii organizaionale; pregtirea forelor de ordine pentru
aplicarea legii; implicarea factorilor de decizie, de la conducerile minelor pn la
Guvern.
Sursele crizelor nu trebuie cutate numai n deciziile umane eronate.
Accidentele pot aprea chiar n condiiile unei pregtiri foarte bune a personalului
implicat. n fond, ele sunt parte component a funcionrii sistemelor deschise, cu
autoreglare. Aceasta nu nseamn c liderii organizaiilor predispuse la crize nu
trebuie s fac nimic pentru a reduce riscul declanrii acestora sau nu trebuie s se
pregteasc pentru eventualitatea producerii lor.
Cele mai multe crize sunt fenomene care se autoalimenteaz, asemeni
bulgrelui de zpad. Este ceea ce unii experi numesc cercul vicios. Exemplul
lichiditilor la o banc este deja clasic. Retragerea fondurilor de ctre unii clieni
speriai de un zvon creeaz probleme mai mari de solvabilitate. Aceasta va determina
ca din ce n ce mai muli clieni s-i retrag fondurile, pn cnd banca va intra n
faliment. Un exemplu asemntor este cel al creterii preurilor la unele servicii sau
produse de baz: transport, energie electric, produse petroliere. Spirala creterii
preurilor duce la nrutirea situaiei economice a ntreprinderilor i populaiei, cu
repercusiuni directe sau indirecte asupra stabilitii politice.
n condiiile actuale, este evident c organizaiile funcioneaz ntr-un mediu
aproape ostil, care erodeaz continuu reputaia i ncrderea de care ele beneficiaz. n
acest mediu, exist multe fore (politice/administrative, economice, sociale i
tehnologice) care influeneaz, direct i indirect, modul n care funcioneaz i se
comport organizaiile i pun n micare o serie de factori care amplific continuu
starea lor de insecuritate: cantitatea i viteza cu care circul informaiile la nivel
global; impactul noilor tehnologii radio-TV i multimedia asupra publicului;
competiia pentru influenarea consumatorilor; cunotinele, valorile i
comportamentul membrilor organizaiei; asocierea produsului cu imaginea i reputaia
mrcii de corporaie66. Schimbrile sociale amplific i ele starea de incertitudine prin
consecinele negative care acioneaz asupra percepiei publice. Sondajele de opinie
din SUA i Europa afirm Michael Regester i Judy Larkin n lucrarea
Managementul crizelor i al situaiilor de risc indic faptul c principalele
schimbri din societate care provoac ngrijorare i anxietate sunt legate de securitate
i siguran, de locul de munc, mediu, egalitatea ntre sexe, calitatea raportat la pre,
responsabilitatea organizaiilor i instituiilor, evoluia factorilor de putere67. Aceleai
schimbri sociale dau natere i amplific fr precedent activismul, care abordeaz
probleme tot mai diverse: calitatea hranei i a sntii, poluarea, protecia
animalelor, standardele comerciale, fumatul, mbtrnirea, rasismul, dezarmarea
nuclear, discriminarea sexual la locul de munc, deeurile, zgomotul, pornografia,
pesticidele i dezvluirea de informaii68.
66
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2003, pp. 23-14
67
Ibidem, p. 25
68
Ibidem, p. 26
70
Ibidem, p. 28
Ibidem, pp. 29-30
71
Thierry Libaert, op.cit., pp. 20-25
72
Ibidem, p. 21
73
Ibidem
70
71
5. Managementul crizelor
Criza nu este luat n calcul de ctre manageri
Potrivit unui studiu realizat de firma de consultan A.T. Kearney, firmele de
pe continentul european, evident i din Romnia, nu fac fa costurilor prea mari ale
recesiunii. 39% din falimentele din 2009 sunt provocate de aceasta problem.
Analitii de la A.T. Kearney au analizat peste 1.200 de cazuri de insolven la nivelul
Europei i au ajuns la concluzia c alte motive frecvente pentru care firmele intr n
incapacitate de plat sunt: lichiditile insuficiente (38%), reacia necorespunzatoare
a conducerii fa de criz (34%), conflictele la niveul managementului (20%), criza
din industrie (17%) i problemele fiscale (4%). Criza nu a fost luat n calcul de
majoritatea companiilor. Doar 15% dintre firmele europene i-au creat o strategie de
restructurare sustenabil. n Romnia, majoritatea factorilor importani de decizie
fie subestimeaz, fie supraestimeaz criza. n plus, muli romni cred c n statele
vecine, precum Ungaria i Ucraina, efectele crizei sunt mult mai grave dect n
74
Ibidem, p. 22
Ibidem
76
Ibidem, p. 23
75
72
propria ar. Mai mult, numeroi romni nu cred c situaia actual poate conduce la
o criz (Sursa A.T. Kearney).77
Modelele culturale difereniaz adaptarea la criz
Conform unui studiu KPMG International, publicat n 2009, care analiza
reaciile la recesiune i strategiile pentru ieirea din criz, n faa recesiunii globale,
managerii europeni erau precaui i ateaptau un semn de la guvern, americanii
aveau mai mult ncredere n abilitile lor de a se adapta dificultilor, n vreme ce
companiile din zona Asia-Pacific considerau situaia economic dificil o
oportunitate pentru revizuirea modelelor de afaceri pe termen lung. Astfel, 50%
dintre managerii asiatici intenionau s schimbe strategia n urmtoarea perioad.
Mai mult de jumtate dintre aceti manageri au artat c modificarea
comportamentului consumatorilor era factorul principal care a stat la baza acestei
decizii.
Conform acestui studiu, companiile din zona Asia-Pacific foloseau recesiunea
global ca pe o oportunitate pentru a aduce schimbri majore operaiunilor lor,
prognoznd apariia unor noi piee internaionale, n timp ce numeroase firme
europene nc nu erau decise cum s reacioneze n faa declinului economic.
Aproape 90% dintre companiile din Japonia i 84% dintre firmele din Singapore
pregteau schimbri radicale ale modelelor lor de afaceri n urmtoarea decad. n
India, procentul era de 72%, iar n China de 66%.
n Europa, doar 20% dintre companiile din Republica Ceh i Olanda
planifica schimbri majore ale afacerilor lor, procentul ridicndu-se la 25% n
Belgia, 30% n Ungaria i 42% n Marea Britanie. n Europa, cel mai mare procent
era nregistrat n Irlanda, unde 63% dintre companii se ateaptau la schimbri
radicale.
Global, 15% dintre respondeni au spus c aceast recesiune este unic i
nimic din experiena lor nu i poate ajuta. Dar procentul urca pn la aproximativ 40
de puncte n Germania, Italia i Ungaria. Rezulta c, multe companii din rile
europene nc mai ncearcau s gseasc o strategie pentru a face fa declinului.
Studiul a mai relevat c, rspunsul imediat al multor companii n faa
recesiunii era reducerea costurilor i intrarea n expectativ n sperana unei
mbuntiri a pieelor. n Europa, multe companii se bazau pe aciunile guvernului
pentru impulsionarea economiilor, n special printr-o mai bun reglementare a
sectorului financiar. Mai mult de o treime dintre respondenii din Luxemburg au fost
de prere c aceasta era soluia de ieire din impas, urmai de 28% dintre companiile
din Spania, 24% n Olanda i 20% n Polonia. n schimb, niciuna dintre companiile
japoneze nu vedea salvarea venind de la guvern, iar n Singapore doar 8% dintre
respondenii i-au exprimat aceast opinie. Opiunea preferat n aceste ri era
reducerea costurilor, japonezii concentrndu-se pe un mai bun management al
riscului i o planificare mai eficient, n timp ce numeroase companii din Singapore
cautau s ias din recesiune ocupndu-se de nevoile clienilor lor.
Multe dintre persoanele intervievate n India, China i Singapore au
considerat c problemele actuale nu reprezint nimic nou, fcnd doar parte din
procesul normal de rennoire i reorganizare ce caracterizeaz dezvoltarea
economic pe termen lung (Sursa: KPMG).78
77
78
73
Management proactiv
Management reactiv
Criza
Detectarea
semnalelor
Pregtire/
prevenire
Limitarea
efectelor
Refacere
nvare
Management interactiv
Fig. 4. Tipuri de management al crizelor
Managementul interactiv intervine n toate cele cinci faze de dezvoltare a unei
crize, avnd posibilitatea s treac cu succes peste toate ncercrile i s i
perfecioneze modul de aciune pentru a nu repeta greelile n cazul unei noi crize.
Indiferent de tipul de organizaie sau de management adoptat, la nivelul conducerii ei
trebuie s existe o strategie pentru a pregti organizaia n eventualitatea apariiei unei
crize. Orice strategie trebuie s fie conceput i pus n practic nc din perioada de
normalitate. Noe i-a construit arca nainte de a ncepe s plou.
Exist cteva etape necesare n elaborarea i punerea n practic a unei
strategii: a) diagnoza strii organizaiei; b) planificarea aciunilor; c) comunicarea;
d) evaluarea rspunsului la crize i ajustarea planurilor.
5.2. O strategie pentru managementul crizelor trebuie s cuprind:
A.
-
Aciuni strategice:
schimbri drastice n filosofia organizaiei;
integrarea managementului crizelor n misiunea fundamental a organizaiei;
integrarea managementului crizelor n planificarea strategic;
includerea, n consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor;
antrenamente i dezbateri pe linia gestionrii crizelor;
simularea crizelor;
existena unor planuri pregtite pentru orice tip de risc identificat.
74
B.
C.
D.
E.
-
75
76
1.
2.
3.
4.
ntrebri i probleme:
Care sunt diferenele ntre modelele explicative privind definirea crizei?
Definii principalele efecte ale crizelor organizaionale.
Stabilii diferenele ntre o organizaie pregtit pentru criz i una nepregtit
pentru gestionarea crizelor.
Definii i precizai coninutul principalelor tipuri de management al crizelor.
Activiti practice:
1. Alegei o organizaie concret i analizai nivelul ei de pregtire pentru
gestionarea crizelor.
2. Stabilii tipul de cultur organizaional a unei organizaii concrete, pe baza fielor
de evaluare prezentate n curs (Fia 3).
77
Bibliografie selectiv
78
Fia 1
EVALURI GREITE CARE MPIEDIC EFORTURILE DE
GESTIONARE A CRIZELOR
1.
2.
-
79
Fia 2
Aplicnd modelul de diagnosticare, diferenele ntre o organizaie predispus la crize
i una pregtit pentru crize se pot vedea din tabelul urmtor:
Nivelurile din model
4. Strategic
3. Structural
2. Cultural
1. Psihologic
80
Fia 3
TRANSFORMAREA ORGANIZAIEI PREDISPUSE LA CRIZE
B.1. Probleme de personalitate care afecteaz gestionarea crizelor
(Nivelul 1 din modelul structurat)
Instruciuni: Evaluai n ce msur cred efii din organizaia dumneavoastr n
afirmaiile de mai jos, ncercuind numerele respective.
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
6
6
6
7
7
7
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
6
6
6
7
7
7
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
81
1.
2.
3.
4.
5.
6.
82
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
6
6
6
7
7
7
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
83
Deloc
1
2
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
Instruciuni de evaluare: Adunai punctajele pentru toate ntrebrile. Dac totalul este
peste 150, organizaia dumneavoastr este n zona de siguran pentru aceast
dimensiune. Dac se ncadreaz ntre 90 i 150, atunci organizaia dumneavoastr este
84
n zona semnului de ntrebare. Dac scorul este sub 90, organizaia dumneavoastr
se afl n zona de pericol.
TRANSFORMAREA ORGANIZAIEI PREDISPUSE LA CRIZE
B.4. Aspecte strategice care afecteaz gestionarea crizelor
(Nivelul 4 din modelul structurat)
Instruciuni: Rspundei
corespunztoare.
la
urmtoarele
ntrebri
ncercuind
Deloc
1
2
numerele
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
6
6
6
7
7
7
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
Instruciuni de evaluare: Adunai toate punctajele pentru toate ntrebrile. Dac totalul
dumneavoastr este peste 110, organizaia dumneavoastr este n zona de siguran
85
pentru acest nivel. Dac este ntre 60 i 99, organizaia dumneavoastr este n zona
semnului de ntrebare. Dac scorul este sub 59, organizaia dumneavoastr este n
zona de pericol.
TRANSFORMAREA ORGANIZAIEI PREDISPUSE LA CRIZE
B.5. Evaluarea organizaiei dumneavoastr prin raportare la
profilul ideal al organizaiei pregtite pentru crize
Instruciuni: Mai jos se d o list de activiti care ar trebui efectuate de ctre
organizaia pregtit n mod ideal pentru crize. Evaluai n ce msur organizaia
dumneavoastr ntreprinde aceste activiti, ncercuind numerele corespunztoare.
1. Schimbri drastice n concepia general
2. Integrarea gestionrii crizelor n principiul de
excelen corporatist
3. Integrarea gestionrii crizelor n procesul de
planificare strategic
4. Includerea n consiliul de conducere, n celula de
gestionare a crizelor etc., a unor persoane din afar.
5. Instruire i ateliere de lucru pe tema gestionrii
crizelor.
6. Simulri de crize
7. Strategii de diversificare i de portofoliu
8. Crearea unei celule de gestionare a crizelor
9. Crearea de buget alocat pentru gestionarea crizelor
10. Elaborarea i modificarea politicilor i a
manualelor referitoare la situaii de urgen
11. Inventare pe calculator cu angajaii, produsele etc.,
organizaiei
12. nfiinarea unei camere sau a unui spaiu pentru
urgene strategice
13. Reducerea produselor, serviciilor i produciei care
presupun situaii de hazard
14. mbuntirea design-ului general i a siguranei
produselor i a produciei
15. Redundan tehnologic, cum ar fi suport de reea
de calculatoare
16. Folosirea unor experi i servicii din afar pentru
gestionarea crizelor
17. Control juridic i financiar al pericolelor i
datoriilor
18. Modificri ale sistemului de asigurri
19. Control al impactului asupra mediului i
respectarea regulamentelor
20. Evaluarea celor mai importante activiti necesare
pentru operaiunile zilnice
21. Detectarea din timp a semnalelor de alarm,
scanarea lor, gestionarea problemelor.
22. Activitate specific de cercetare a unor poteniale
86
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
pericole ascunse
23. Urmrirea critic a crizelor trecute
24. Pregtirea presei pentru gestionarea crizelor
25. Eforturi majore de relaii publice
26. O mai ampl informare a comunitilor locale
27. Relaii intensificate cu grupurile de intervenie
(poliie, pres)
28. O mai intens colaborare cu, sau activitate de
lobby n rndul liderilor de opinie (factori de
decizie)
29. Utilizarea unor tehnologii i canale noi de
comunicare
30. Angajare puternic a conducerii de la vrf n
gestionarea crizelor
31. Relaii mai strnse cu grupurile de activiti
32. Acceptarea recalcitranilor
33. Cunoatere mai bun a comportamentului
infracional
34. O mai bun vizibilitate a impactului uman al
crizelor asupra angajailor
35. Sprijin psihologic acordat angajailor
36. Gestionarea stresului i anxietii
37. Amintirea simbolic a crizelor, pericolelor i
succeselor trecute
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
6
6
6
7
7
7
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
6
6
6
7
7
7
Zona de siguran
Nivelul 4:
Strategie
Nivelul 3:
Structur
Nivelul 2:
Cultur
Nivelul 1:
Psihologic
Idealizat:
Organizaia
87
Zona semnului de
ntrebare
Zona de pericol
pregtit
pentru
criz
Nume:..
Data:
.
88
TEMA 5
CRIZA DE COMUNICARE
1. Definiie
Criza de comunicare reprezint o ntrerupere sau o bulversare a fluxurilor
informaionale n interiorul organizaiei, sau/i ntre organizaie i mediul
extraorganizaional, care face imposibil desfurarea dialogului i negocierii i are ca
finalitate confruntarea n spaiul comunicaional pn la punctul de pierdere a
identitii organizaionale i comunicaionale.
2. Caracteristicile crizei de comunicare
2.1. Criza de comunicare poate fi o component a crizei organizaionale. Ea
poate preceda, nsoi i amplifica n diferite proporii criza structural a organizaiei.
O comunicare intern defectuoas privind schimbrile i perspectivele organizaiei
duce adesea la declanarea unui conflict major ntre membrii organizaiei i
managementul acesteia, degenereaz, de cele mai multe ori, ntr-o criz
organizaional. n acelai mod, o comunicare extern incoerent, ambigu i
contradictorie, privind scopurile i modalitile de ndeplinire a acestora poate pune
organizaia ntr-o situaie conflictual cu una sau mai multe organizaii din mediul n
care i desfoar activitatea. Consecinele strii conflictuale se pot obiectiva n
msuri sau decizii drastice, cu urmri negative n funcionarea organizaiei i n
promovarea public a propriilor interese, crendu-se astfel condiii favorabile pentru
intrarea ei n criz. Ca exemple pot fi luate organizaiile care nu au comunicat public
gradul de risc al funcionrii lor sau al produselor/serviciilor oferite pe pia (centrale
nucleare, fabrici/uzine de produse chimice/biologice) ale cror caracteristici ar putea
afecta mediul, sntatea i sigurana oamenilor. n acest caz, autoritile competente ar
putea decide limitarea sau oprirea funcionrii acestor ntreprinderi, determinnd
intrarea lor n criz.
Cnd o organizaie se afl n criz, comunicarea sa intern i extern este mai
mult reactiv, neplanificat, incoerent i ambigu. Pe plan extern, comunicarea se
limiteaz, de regul, la reacii de aprare, de justificare i de rspuns la ntrebrile
jurnalitilor i ale publicurilor relevante. Lipsa coerenei n comunicare face posibil
pierderea relaiilor pe plan local, naional i chiar internaional cu alte organizaii i
categorii de public relevante, care ar putea constitui un sprijin important n depirea
crizei. Mai mult dect att, efortul managerilor pe timpul crizei se concentreaz n
special pe rezolvarea aspectelor materiale, financiare i tehnologice i mai puin pe
implicarea factorului uman, ale crui aciuni pot fi imprevizibile i contraproductive
pentru organizaie.
89
90
Bariere de limbaj:
aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru persoane diferite;
manifestarea diferenelor ntre pregtirea emitorului i receptorului;
starea emoional a receptorului poate deforma mesajul auzit;
ideile preconcepute i rutina influeneaz receptivitatea;
dificultile de exprimare;
utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze;
utilizarea jargonului sau limbajului intragrup;
1
2
Mircea Agabrian, Strategii de comunicare eficient, Iai, Editura Institutul European, 2008, p. 42
Ibidem
91
92
93
Ibidem
Ibidem
10
Ibidem
11
http://www.hotnews.ro/stiri-politic-5981825-traian-basescu-sistemul-invatamant-stat-are-aceleasihibe-cel-privat.htm (accesat la 29.08.2009)
12
Ibidem
13
http://www.hotnews.ro/stiri-esential-5955992-ecaterina-andronescu-universitatea-spiru-haret-puteascoasa-definitiv-afara-legii-daca-nu-isi-rezolva-problemele-intr-saptamana.htm (accesat la 30.08.2009)
9
94
14
95
18
96
21
97
Reconfirmarea
autoimaginii
Reputaia
personal
ATAC
Aprecierea
performanelor
proprii
Aprare individ
nr. 1
Autoapreciere individ
nr. 2
Conformitate cu
propria
contiin
Desconsiderarea
celuilalt
Desconsiderare
proprie
ATAC
Aprare individ
nr. 2
Autoapreciere individ
nr. 1
Exercit
presiuni
Retragere
98
99
100
George David, Relaii publice, garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003, pp. 187202
27
Vezi urmtoarele surse: Thierry Libaert, op. cit, pp. 31-36; Cristina Coman, Comunicarea de criz.
Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 113-116; 168-170; Michael Regester, Judy Larkin,
Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, pp. 189-196,
204, 212; Ion Chiciudean, Irina Stnciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, Comunicarea n situaii
de urgen, Bucureti, Facultatea de Relaii Publice, Centrul de Perfecionare n Comunicare, 2006, pp.
21-34
28
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura
Polirom, 2003, p. 657
29
Ibidem, pp. 657-659
30
Mircea Agabrian, op. cit., p. 60
101
ntrebri i probleme:
1. Care sunt elementele ce difereniaz conceptual crizele de comunicare de cele
organizaionale?
2. Ce indicii pot conduce la concluzia c o organizaie se confrunt cu o criz de
comunicare sau cu iminena acesteia?
3. Exist cauze care, independent, pot genera o situaie de criz de comunicare?
4. Definii i analizai efectele crizelor de comunicare.
Activitate practic:
Alegei o organizaie real. Elaborai o fi de evaluare a comunicrii ideale a unei
organizaii. Analizai, pe baza acestei fie, comunicarea organizaiei alese de
dumneavoastr. Formulai concluziile din care s rezulte dac organizaia s-a
confruntat sau este posibil s se confrunte cu o criz de comunicare.
31
32
Ibidem
George David, op. cit., pp. 216-224
102
Bibliografie selectiv
AGABRIAN Mircea, Strategii de comunicare eficient, Iai, Editura Institutul
European, 2008
BARUS-MICHEL Jacqueline, GIUST-DESPRAIRIES Florence, RIDEL Luc, Crize.
Abordare psihosocial clinic, Editura Polirom, Iai, 1998
CHICIUDEAN Ion, STNCIUGELU Irina, BILANICI Aurel, DOGEANU Marius,
Comunicarea n situaii de urgen, Bucureti, SNSPA, Facultatea de Relaii Publice,
Centrul de Perfecionare n Comunicare, 2006
COMAN Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom,
2009
DAVID George, Relaii publice, garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print,
2003
DOMINICK Joseph R., Ipostazele comunicrii de mas. Media n era digital,
Bucureti, Editura comunicare.ro, 2009
GRANT Wendy, Rezolvarea conflictelor, Editura Teora, Bucureti, 1997
KAPFERER Jean-Noel, Zvonurile, Editura Humanitas, Bucureti, 1993
LIBAERT Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C. H. Beck, 2008
MUCCHIELLI Alex, Comunicarea n instituii i organizaii, Iai, Editura Polirom,
2008
NEWSOM Doug, TURK VANSLYKE Judy, KRUCKEBERG Dean, Totul despre
relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003
REGESTER Michael, LARKIN Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc,
Bucureti, Editura comunicare. ro, 2003
103
TEMA 6
CRIZA MEDIATIC
1. Definiie
Criza mediatic este cazul particular al crizei de comunicare, determinat de
intervenia mass-media n evoluia acestei crize, intervenie dictat de deficitul de
informaie oficial, coerent i oportun pe canalele obinuite de comunicare.
Completarea deficitului de informaie este solicitat cu acuitate de public, care ofer
astfel mass-media oportunitatea de a ocupa vidul informaional (deficitul de
informaie) existent i de a se transforma n furnizor autorizat de informaie,
interpretor, evaluator i emitor privilegiat. Practic, criza mediatic se consider
declanat atunci cnd n spaiul public circul informaii despre organizaie dar care
nu au ca surs organizaia, iar vocea organizaiei nu este citat sau nu are o poziie
dominant n procesele comunicaionale. n aceste cazuri, jurnalitii citeaz surse
din organizaie, martori oculari, analiti, experi, specialiti, sau autoriti n domeniu.
Criza mediatic nceteaz atunci cnd organizaia preia controlul asupra propriilor
informaii, restabilete parteneriatul cu mass-media i redevine sursa i vocea
oficial citat n comunicarea public.
Patrick dHumires constat trei situaii de criz n relaia dintre pres i
organizaie. n cele trei ipostaze criza se manifest astfel:
a) O proiectare a organizaiei n actualitate, n care ocul imaginilor depinde
de mai muli factori: imaginea de plecare a organizaiei; evenimentul adus
n discuie i potenialul su de dezvoltare; contextul care favorizeaz
dezvoltarea crizei.
b) O prezentare mediatic deformat de diverse intervenii, caracterizate de:
ponderea clieelor; jocul actorilor implicai; influena emoiei asupra
reflectrii n pres.
c) O confruntare a opiniilor n care se regsesc: ocul argumentelor (de ce sa ntmplat ceea ce s-a ntmplat?); ocul actorilor (vinovaii, victimele);
ocul mass media (pentru cine este de interes acest subiect?)1.
104
mbolnviri profesionale;
livrarea pe pia a unor produse cu defecte sau care provoac rniri,
accidentri, intoxicaii;
oferirea unor servicii care nu asigur securitatea personal sau a bunurilor
personale, a mrfurilor sau a traficului (transport aerian, feroviar, terestru,
pota, depozite bancare etc.).
105
Probabilitatea
31%
16%
16%
15%
12%
10%
Trebuie subliniat, ns, faptul c nu toate organizaiile care trec prin momente
dificile se bucur de acelai interes din partea mass-media. Iat cum arat un
clasament fcut de Institute for Crisis Management din Kentucky (SUA) dup
numrul relatrilor aprute n pres despre crize ale organizaiilor din diferite categorii
profesionale:3
Categoria profesional
Brokeri i dealeri
Construcia de autoturisme
Industria aviatic
Bnci comerciale
Companii de software
Presa scris
Sporturi profesioniste
Companii aeriene comerciale
Telecomunicaii
Servicii juridice
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2003, p. 140
3
Ibidem, p. 143
106
sunt crize induse, ele pot fi declanate de factori att interni, ct i externi;
survin pe neateptate i niciodat nu vom ti sub ce form vor aprea;
sunt puternic emoionale;
intensitatea lor depinde de importana social a evenimentului care i-a dat
natere, de consecinele sociale pe care le angajeaz n raport cu viaa
comunitii i de gradul de implicare a publicului n evenimentul respectiv;
prezint un mare interes pentru mass-media i, de obicei, genereaz tiri
neplcute pentru organizaie;
deoarece, de regul, sunt puini martori la producerea evenimentului,
opinia public este format de ceea ce se vede, se aude sau se citete n
pres;
durata crizei mediatice este variabil n timp. De cele mai multe ori, criza
mediatic se stinge sau pierde din intensitate cu mult nainte ca efectele
evenimentului care au produs-o s dispar. Mass-media gsesc alte
subiecte calde pe care s le relateze.
107
108
lucru) n EY este de sub 3 ani toat lumea pleac... Pcat c nu a plecat i Raluca
nainte de a fi prea trziu ... Odihneasc-se n pace!7
Familia Raluci Stroescu susine c fata nu a avut nici o zi liber n ultimele 6
luni. Tatl tinerei a declarat c programul fiicei sale a fost marcat de un volum uria
de munc, iar cnd Raluca a vrut s plece de la companie, a fost promovat n funcia
de manager de audit pentru a o convinge s rmn. Raluca acceptase iniial oferta
venit din partea companiei Siemens, ns contra-oferta Ernst & Young a determinato s nu plece8, afirm tatl fetei. El l-a reclamat la Colegiul Medicilor pe doctorul
de la CMU (Centrul Medical Unirea), cel care a examinat-o pe Raluca. Tatl fetei a
declarat Cred c acest medic trebuie s rspund pentru c a lsat-o pe Raluca s
plece acas n starea n care era, abia putndu-se ine pe picioare, dup ce i-a fcut
doar o perfuzie. Vrem i noi s vedem dac, tratat altfel, Raluca ar fi putut avea vreo
ans9. Bunicul fetei decedate a afirmat, de asemenea, c Raluca a muncit n fiecare
zi n ultimele 6 luni de via, din noiembrie i pn n aprilie, chiar i n prima i a
doua zi de Pate sau n 31 decembrie i 1 ianuarie. Mtua acesteia, Victoria
Gheorghievici, a spus c era un copil de excepie, care nu a fcut dect s nvee i
s fac bucurii celor din jur10. Aceasta declar n continuare c munca a
terminat-o pe nepoata sa i c nu este normal ca un tnr la vrsta ei s munceasc
pn la epuizare, zi i noapte, pentru alii. Totodat, ea este de prere c
reprezentanii firmei pentru care lucra Raluca s-au implicat prea trziu, abia dup ce
a murit, n timp ce responsabilii morali pentru moartea fetei sunt cadrele medicale de
la CMU care au lsat-o s plece acas, dei au vzut ct este de slbit11. De fapt,
toi membrii familiei i consider rspunztori de moartea fetei pe medicii CMU care
au consultat-o; niciunul dintre ei nu atac n declaraiile date compania Ernst &
Young.
Comentarii:
Cazul prezentat a constituit pentru compania Ernst & Young o criz mediatic
prelungit, care a antrenat toate categoriile de media: presa scris, TV, radio,
Internet, bloguri. Compania Ernst & Young a reacionat abia dupa cinci zile, dup
nmormntarea Raluci, lsnd locul liber speculaiilor i analizelor de pres. De la
moartea Raluci Stroescu pn la declaraia oficial a companiei Ernst & Young i
dup aceea, timp de aproape dou luni, mass-media a gestionat toate informaiile
despre Ernst & Young i evenimentele care s-au derulat. Chiar i la doi ani de la
moartea Raluci bloggerii mai schimb mesaje de remember.
Mesajele colegilor au fost cele care au alimentat criza mediatic deoarece
puneau n lumin anumite aspecte ale vieii victimei, aspecte legate de condiiile
inumane de munc, fapt care a permis extinderea cazului i relevarea unor grave
aspecte de etic n cadrul relaiilor de munc dintre efi i angajai. Din acest motiv,
au fost posibile i dezbaterile ulterioare ale cazului organizate pe forumurile ziarelor,
revistelor i televiziunilor, agravnd astfel criza. Mesajele transmise pe e-mail i
bloguri au fost reluate n paginile online ale ziarelor.
Pn n prezent nu avem informaii despre daunele provocate de criza
mediatic companiei Ernst & Young, n afar de articolul din revista Capital care
fcea referiri la reputaia firmelor din Big 4.
109
110
Ibidem
http://www.mediafax.ro/social/kaufland-colentina-inchis-pentru-nereguli.html?1688;4728130
(accesat la 18.08.2009)
16
Ibidem
15
111
112
17
113
Mass-media i-a dezvoltat deja un set de criterii (un fel de gril a moralitii)
de evaluare i de clasificare a celor BUNI i RI:24
BUNI
altruiti, sensibili la valorile umane i
calitatea vieii
DAVID contra GOLIAT sau piticul care
se rzboiete cu autoritile, cu puterea
aventuritii, n special cei care i risc
slujba, securitatea financiar sau statutul
social
idealitii care au convingeri puternice i in
la ele orice s-ar ntmpla
mobili, deschii, gata s-i asume
responsabilitile pentru greelile proprii
aprigi competitori care se ateapt s
ctige indiferent de piedici
RI
aviditate dup bani i putere insensibili la nevoile
umane
tirani (cruzi) simt plcerea de a vedea pe alii
suferind (percepia comun despre marile
organizaii)
sclavii serviciului nu vor face nimic care le-ar
putea amenina slujba, securitatea financiar sau
statutul social
lipsii de contiin conformiti cu linia partidului
sau ordinele efului, fr discuie
secretoi, evazivi, cei care acuz pe alii dac
lucrurile merg ru
laii, care renun repede, care cred despre ei nii
c sunt nite nvini
Clarence Jones, Winning with the News Media. Tampa, Florida, Video Consultants Inc., 1996, p. 47
114
s-ar putea s aib alt rezultat dect cel pe care ei l-au anunat public nc de la nceput
i c victimele ar putea fi vinovate de producerea evenimentului. n aceast situaie,
reporterii pot cuta s acuze de neprofesionalism pe cei care conduc investigaia i s
orienteze opinia public n sensul opririi cercetrilor. De cele mai multe ori, presiunea
mass-media conduce la accelerarea cercetrilor, din dorina de a anuna cine se face
vinovat i de ce fapte este acuzat. Presiunea va fi cu att mai mare cu ct scandalul
care se anun este mai mare (implicarea politicienilor, oamenilor de afaceri sau
instituiilor publice ale statului) i proporional cu percepia c se ncearc ascunderea
sau muamalizarea faptelor n spatele unor aa-zise informaii confideniale sau
secrete.
Cazul: Rpirea jurnalitilor n Irak
Rpirea jurnalitilor romni n Irak a fost cea mai grav criz politic extern
cu care s-au confruntat autoritile romneti, dar i mass-media i opinia public
romneasc, n ultimele decenii. Criza jurnalitilor a reprezentat o prim ciocnire
concret a societii romneti cu terorismul, atrgnd atenia asupra consecinelor
pe care le poate avea implicarea militar a Romniei n teatrele de operaiuni
externe. Rpirea celor trei jurnaliti romni a determinat o reacie emoional
puternic n mass-media i la nivelul opiniei publice, subiectul acoperind toat
agenda politic i mediatic din martie pn n iunie 2005. Presiunea mediatic,
competiia, dar i lipsa profesionalismului n jurnalism au dus la o manipulare n
mas a presei n zilele de 3 i 4 aprilie 2005. n ziua de 3 aprilie postul de televiziune
OTV, citnd funcionari din Ministerul Aprrii Irakian, a lansat informaia c
jurnalitii ar putea s revin n cursul nopii de smbt spre duminic, cu o curs
charter, pe aeroportul Otopeni. Informaia a fost transmis i pe postul B1 TV n
aceeai sear. Reporteri i operatori de la principalele televiziuni din Romnia au
stat n faa aerogrii pn dimineaa, dar nu au confirmat aterizarea.25
ntrebai de negociatorii romni din Bagdad, demnitari din Ministerul Irakian
al Aprrii au dezminit c ar fi transmis o astfel de informaie. tirea a fost infirmat
i de oficialitile de la Bucureti. n mass-media ncepe s se comenteze lipsa de
orice pregtire n domeniul jurnalismului i momentul lansrii acelui zvon nefondat
este grav criticat, vorbindu-se de o criz a presei. 26
Comentarii:
Probabil c nu a fost prima dat cnd jurnalitii s-au lsat manipulai
informaional, din prea mult concuren, din lips de timp sau de surse pentru
verificarea informaiilor, din prea mult presiune redacional. Este ns prima dat
cnd ziaritii recunosc acest lucru i i pun problema profesionalismului n
asemenea situaii. Problema cea mai grav este dat tocmai de rolul important al
presei ca formator de opinii. Dac un zvon este perceput de ziariti ca fiind un
eveniment real, atunci tirile generate vor fi percepute la nivelul opiniei publice ca
fiind reale. Rezultatul nu poate s fie dect o manipulare a maselor, cu efecte care au
potenial foarte mare de a fi distructive. Este de ajuns s ne amintim cteva din
secvenele evenimentelor desfurate n Decembrie 1989 n Romnia.
25
115
W.T. Coombs, Attribution Theory as a guide for post-crisis communication research, Public
Relations Review, Vol. 33, No. 2, June 2007, pp. 135-139
28
Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 123-137
29
Ibidem, p. 127
30
Ibidem, p. 127
116
Ibidem, p. 130
Ibidem, pp.135-136
33
George David, Relaii publice, garania succesului, ediia a doua, Editura Oscar Print, Bucureti,
2003, p. 193
34
Ibidem
32
117
35
Ibidem
118
Ibidem, p. 195
Ibidem, p. 196
119
38
Ibidem, p. 197
120
ntrebri i probleme:
1. Definii criza mediatic i analizai semnalele care avertizeaz posibila declanare
a unei crize mediatice.
2. Care pot fi situaiile n care criza mediatic se transform n criz organizaional?
Argumentai.
3. Ca simplu telespectator, asculttor sau cititor de pres, cum apreciai prestaia
mass-mediei romneti n timpul diverselor crize mediatice? Exist deosebiri fa
de caracteristicile generale prezentate n curs?
4. Cum influeneaz noile media desfurarea crizelor mediatice?
Activitate practic:
Alegei o organizaie real. Studiai istoricul ei i analizai urmtoarele:
1. Tipuri de crize mediatice cu care s-a confruntat.
2. Tipul de rspuns al organizaiei la criz.
3. Influena mass-media n declanarea, amplificarea i/sau stingerea crizei.
Bibliografie selectiv
BONCU Simion, Presa, cine de paz al democraiei, Bucureti, Editura Licorna,
1998
COMAN Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom,
2009
COMAN Cristina, Relaii publice i mass media, Iai, Editura Polirom, 2004
COMAN Cristina, Relaii publice: principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001
COMAN Mihai, Introducere n sistemul mass-media, Iai, Editura Polirom, 2007
COOMBS W.Timothy, Attribution Theory as a guide for post-crisis communication
research, Public Relations Review, Vol. 33, No. 2, June 2007, pp. 135-139
DAVID George, Relaii publice, garania succesului, ediia a doua, Editura Oscar
Print, Bucureti, 2003
DHUMIRES Patrick, Management de la communication dentreprise, Editions
Eyrolles, Paris, 1994
JONES Clarence, Winning with News Media, Tampa, Florida, USA, Video
Consultants Inc., 1996
PNZARU Petre, Mass-media n tranziie, Bucureti, Editura Rompres, 1996
REGESTER Michael, LARKIN Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc,
Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003
WILCOX L. Denis, AULT H. Phillip, AGEE K. Warren, Public Relations, Strategies
and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publis
121
TEMA 7
CRIZA DE IMAGINE
Charles U. Larson, Persuasiunea. Receptare i responsabilitate, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 298
122
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2003, p. 143
3
Ibidem, p. 144
4
Ibidem, p. 27
5
Ibidem
6
Ibidem, pp. 27-28
123
124
Organizaie
Canal de comunicare
Vizibilitate mediat
Fig. 2.Tipuri de vizibilitate organizaional
George David, Relaii publice-garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003, p. 85
Ibidem
10
125
Ibidem, p. 133
Cristian Florin Popescu, Responsabilitatea comunicrii sociale: tendine i provocri n Romnia, n
Adela Rogojinaru (coordonator), Comunicare, relaii publice i globalizare, Bucureti, Editura
Tritonic, 2007, p. 105
13
Ibidem, pp. 105-106
14
Grila de evaluare a publicului-int cuprinde: valori, credine, mentaliti, prejudeci, stereotipuri,
obiceiuri, practici, cunotine generale i de specialitate, informaii etc. (Vezi i Ion Chiciudean,
Bogdan-alexandru Halic, Imagologie. Imagologie istoric, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2003, pp.
13-90).
12
126
Nicolas Guguen, Psihologia manipulrii i a supunerii, Iai, Editura Polirom, 2007, pp. 11-12
Cristian Florin Popescu, op.cit., p. 108
17
Philip Kotler, op. cit., p. 389
16
127
oamenii, dac au posibilitatea de a alege, nu vor accede ntr-o organizaie dect dac
au reprezentri i imagini pozitive despre aceasta. Atitudinile angajailor reflect
adesea cu acuratee imaginea de sine a organizaiei. Cnd o parte a propriilor membri
nu sunt de acord cu imaginea de sine ideal a organizaiei, ei se transform, de regul,
n simple prezene pe statul de plat i nu vor face altceva dect s rspund
solicitrilor minime. Ei vor fi dominai de frustrare, depresie, apatie, alienare i, n
situaii limit, chiar de furie. Angajaii sunt deosebit de sensibili i la modul n care
organizaia este perceput de publicul extern. Compatibilitatea/incompatibilitatea ntre
imaginea de sine i imaginea social a organizaiei are importante efecte
benefice/malefice pentru starea organizaiei.
Pentru publicul extern (clieni, parteneri, investitori, decideni etc.), este
imperios necesar s identifice, la organizaia ctre care i orienteaz interesele,
suficiente elemente de compatibilitate cu propria concepie despre ceea ce ar trebui s
fac sau s fie aceasta, astfel nct el s-i poat dezvolta ncrederea n produsele i
serviciile organizaiei. Cnd publicul extern i publicul intern au percepii similare
despre organizaie, imaginea acesteia este considerat viabil i consecvent, ceea ce
nseamn c mesajele organizaiei comunic o identitate puternic.
Un studiu al Organizaiei Gallup consider c atitudinea angajailor are un
impact direct msurabil asupra profitului, productivitii i loialitii consumatorilor.
Din examinarea atitudinii a 100.000 de angajai din 2.500 organizaii cuprinse n 12
ramuri industriale, a reieit c ntreprinderile cu o atitudine pozitiv a salariailor sunt
cu 50% mai sigure c vor vinde consumatorilor loiali i cu 44% mai sigure c vor
avea o productivitate peste medie.18
Referitor la analiza identitii pe care o proiecteaz o organizaie, Levinson
utilizeaz urmtoarele elemente:
a) Ceea ce face aa cum se vede n produsele i serviciile sale i n felul cum
i trateaz angajaii (uniti economice bune pentru a fi cumprate i conduse sau
oameni capabili i maturi).
b) Ce spune prin intermediul comunicrii cu angajaii (rugminte i
persuasiune sau definirea de comun acord a problemelor comune) i prin
intermediul comunicrii cu cumprtorii/consumatorii si (cineva care s fie atras
prin propuneri ce depesc posibilitile reale sau poate a fi pclit printr-un
ambalaj construit cu inteligen).
c) Ce cred oamenii c trebuie s fie organizaia. Rspunsurile la urmtoarele
ntrebri pot fi relevante pentru o analiz pertinent:
- Dac o organizaie are o imagine, este ea la nlimea acesteia? Sau spune una
i face alta?
- Dac exist o imagine, angajaii se ridic la nlimea acesteia? Sau exist
cerine conflictuale, salarii mici sau alte motive care i mpiedic?
- Cnd trebuie schimbat imaginea sunt angajaii implicai s fac schimbarea
prin intermediul unui management participativ?
- Dac nu exist o imagine distinct a organizaiei, sunt de dorit confuziile,
identificarea limitat i valorile disparate?19
18
http://books.google.ro/books?id=95sSVO5pPUkC&pg=PA133&dq=Gallup+study+on+employees+sa
tisfaction+100.000+employees#v=onepage&q=&f=false (accesat la 30.09.2009)
19
Levinson Hary, Organizationa diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Publisher,
1972, p. 84
128
129
20
Vezi Dorina Guu, New Media, Bucureti, Editura Tritonic, 2007, passim
Stephen Downey, Nineteenth Annual Survey of the Profession, Part 2, ,,PR Reporter, 26, nr. 41, 24
octombrie, 1983, pag. 15
21
130
22
Ibidem, p. 16
Bernard Dagenais, Campania de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 118
24
Ibidem
23
131
25
http://www.hotnews.ro/stiri-arhiva-1027974-retrageri-masive-banca-britanica-northern-rock.htm
(accesat la 20.08.2009)
132
http://www.banknews.ro/stire/16355_jp_morgan_va_cumpara_grupul_bear_stearns,_grav_afectat_de
_criza_creditelor,_la_un_pret_foarte_redus.html (accesat la 15.07.2009)
27
Gheorghe Boblea, Imaginea obiect de patrimoniu, Fundaia Revista Jandarmeriei, Bucureti, 2000
28
Ibidem
133
periculoase i supuse unei observaii publice mai atente. Dup mineriada din 1999,
deprecierea imaginii Regiei Huilei a afectat toate exploatrile carbonifere, meseria de
miner fiind supus oprobriului public. S-a pus cu mai mare acuitate problema utilitii
investiiilor n domeniul exploatrilor carbonifere. Scandalurile care au urmat dup
falimentul n lan al unor bnci de credit i fonduri mutuale au pus sub semnul
ntrebrii credibilitatea i stabilitatea domeniului financiar-bancar. Sunt muli ceteni
care nc se mai ntreab n ce banc s mai aib ncredere pentru a-i pstra
economiile sau prin care ar putea s investeasc pentru a le spori valoarea.
Scandalurile politice i deficitul de imagine al unor partide politice au dus la
creterea absenteismului politic n viaa public, precum i reducerea numrului
cetenilor prezeni la urnele de vot.
c) Criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a unei
organizaii n percepia public
n cazul crizei Tylenol, compania Johnson&Johnson, ca productor de
medicamente al cror rol era s aline suferinele i s nsntoeasc oamenii, a fost
privit ca agent al rului, aductor de moarte.29
Misiunea NASA, ca promotor al programelor spaiale, a fost ameninat de
criza Challenger, declanat de prbuirea navetei spaiale ca urmare a unor defeciuni
tehnice. Naveta spaial a fost, brusc, asociat cu distrugerea de viei omeneti.
n 1990, imaginea firmei franceze Larousse care produce, printre altele, i
enciclopedii de nalt calitate, a fost grav afectat. Din cauza unei greeli de tiprire,
cititorii au fost indui n eroare, putnd confunda ciupercile otrvitoare cu cele
comestibile. n acest fel, au fost pui n pericol mii de culegtori de ciuperci. Aceasta
demonstreaz c i informaiile pot fi periculoase.
Aciunile minerilor din Valea Jiului, justificate poate, la nceput, de condiiile
economico-sociale din zon i de dificultile muncii n subteran, au schimbat
percepia public despre scopul mineritului i despre onorabilitatea acestei meserii;
astzi, meseria de miner este asociat de unii ceteni cu greve, cu tulburarea ordinii
publice i cu ncercarea de rsturnare a guvernului, chiar dac nu toi lucrtorii din
mine s-au identificat cu aciunile confrailor lor. Cu greu se mai poate face asocierea:
miner - crbune - curent electric - cldur - lumin. Mai degrab exist tendina spre
asocierea: miner - srcie - ntuneric - revolt - dezordine - team.
d)
Criza afecteaz cultura organizaional i latura psihologic a
salariailor i clienilor
Indivizii au tendina de a refuza s se mai identifice cu o organizaie n ale
crei valori nu mai cred. ncearc n acest mod s-i protejeze propria imagine, dei,
ca membri ai organizaiei, sunt rspunztori solidari de aciunile ei n faa opiniei
publice. Criza de imagine pune sub semnul ntrebrii idealurile i valorile organizaiei,
cernd cu acuitate punerea lor n acord cu ateptrile publicului intern i extern.
n vara anului 1993, compania Pepsi-Cola i-a pierdut o parte din clieni din
cauza presupusei descoperiri a unor ace subcutanate n cutiile n care era mbuteliat
29
134
butura. Zvonul s-a dovedit fals. Clienii pierdui fceau parte din grupul de ce a
risca? Ei credeau n continuare n seriozitatea firmei Pepsi-Cola, dar au rmas n
expectativ. La fel s-a ntmplat i cu firma productoare de biscuii Girl Scout,
care s-a confruntat cu zvonul falsificrii produselor sale. Muli clieni au refuzat s
mai cumpere biscuii, dei nu puneau n discuie credibilitatea firmei, care a pierdut
astfel sute de mii de dolari. Cnd s-a declanat scandalul FNI (Fondul Naional de
Investiii), unii dintre depuntorii chestionai de reporteri i-au declarat ncrederea n
soliditatea i stabilitatea financiar a fondului. Aceasta nu i-a mpiedicat ca, n aceeai
zi, s solicite retragerea banilor depui n diferite conturi iar apoi s demareze aciuni
n justiie pentru recuperarea pagubei.
***
n concluzie, riscul de producere a unei crize de imagine se poate obiectiva n
toate organizaiile. Important este ca liderii organizaiilor s fie contieni de aceast
posibilitate i s se pregteasc pentru a preveni i rezolva criza de imagine. n cazul
nerezolvrii ei la timp, dincolo de aspectele emoionale pentru publicul intern i cel
extern, criza de imagine poate provoca organizaiilor daune pe termen lung.
1.
2.
3.
4.
ntrebri i probleme:
Care sunt principalele elemente care definesc o criz de imagine?
Dac ai fi liderul unei organizaii, cror factori generatori de crize de imagine leai acorda prioritate?
Care efecte ale crizei de imagine considerai c sunt mai duntoare pentru o
organizaie?
Pe baza studiilor de caz anexate (Fi a 2), analizai tipurile de crize cu care s-au
confruntat organizaiile prezentate.
Activitate practic:
Alegei o organizaie real. Identificai i analizai:
- tipurile i forma mesajelor pe care le emite organizaia;
- frecvena i intensitatea transmiterii mesajelor, precum i canalele de vehiculare
ale acestora;
- cum se reflect, n mesajele transmise, identitatea i cultura organizaional;
- cauzele i efectele crizelor cu care s-a confruntat organizaia;cauze posibile care ar
genera o criz de imagine.
n calitate de specialist n comunicare, ce sugestii ai face liderului organizaiei?
Bibliografie selectiv
BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRIES, Florence, RIDEL, Luc,
Crize. Abordarea psihosocial. Editura Polirom, Iai, 1997
BOORSTIN, Daniel I., The Image. A Guide to Pseudo-Events in America, New York,
SUA, Atheneum, 1985
DAGENAIS Bernard, Campania de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2003
135
136
Fia 1
IMAGINEA
ORGANIZAIEI
mesaje
funcionale
Exist
coeren i
compatibilitate
ntre mesaje?
Imagine incoerent,
confuz,
contradictorie
mesaje
deliberate
Spaiul de creare
a vizibilitii
NU
DA
Genereaz opinii
incoerente,
contradictorii
Imagine
coerent
Genereaz
opinii
coerente
Grila de
evaluare a
publicului
int
Imagine
neconcludent,
respins
NU
Este
compatibil
cu orizontul de
ateptare al
beneficiarilor?
Spaiul de
generare a
credibilitii/
ncrederii
DA
Genereaz
nencredere,
respingere
Imagine
credibil
acceptat
NU
Este
stabil
n timp?
137
Genereaz
convingeri
DA
Genereaz
ncredere
Fia 2
DEZBATERE DE CAZ. ANALIZA MODULUI
DE REZOLVARE A UNOR CRIZE
Studiu de caz preluat dup Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, Effective
Crisis Communication Moving From Crisis to Opportunity. Sage Publications, Inc., Thousand Oaks,
California, 2007
138
credit substaniale unor afaceri locale. Percepia comunitii despre Feuerstein poate fi
ilustrat prin afirmaia unui proprietar al unei mici companii locale: sta-i Aaron...
Dac are o jumtate de felie de pine, o va mpri cu cei din jur. Cnd o sinagog
local a luat foc, Feuerstein i fratele su au donat 2 milioane de dolari pentru
reconstrucia acesteia. n esen, se poate spune c Feuerstein a muncit din greu pentru
ca de-a lungul anilor s construiasc o relaie strns cu propriii lucrtori i cu
comunitatea.
Comunicare curajoas pe durata unui dezastru
Pe 11 decembrie 1995, n seara celei de-a 70-a aniversri a lui Feuerstein,
fabrica a izbucnit n flcri i a ars timp de cteva zile. Feuerstein i-a anunat imediat
lucrtorii c avea s reconstruiasc fabrica tot n Methuen i c le va plti salariile
ntregi, precum i asigurrile de sntate, pentru o perioad de 30 de zile, timp n care
fabrica urma s intre n reconstrucie. Aceste pli integrale s-au extins ulterior pentru
60 de zile, urmnd ca asigurrile de sntate s fie pltite i dup aceea, timp de 90 de
zile sau pn cnd fabrica avea s redevin funcional.
n acea zi, publicaia Boston Globe a relatat: cu una dintre cldiri nc arznd
n spatele lui, proprietarul lui Malden mills, n vrst de 69 de ani, a rostit cuvintele pe
care toi cei din Valea Merrimack voiau s le aud. Feuerstein a declarat c vom
continua s pltim impozite n Lawrence. Am avut ocazia s ne mutm n sud cu muli
ani n urm. N-am fcut-o atunci i n-o vom face nici acum.
La trei zile dup incendiu, Feuerstein a organizat o ntrunire ntr-un liceu local.
Acolo a declarat: Cel puin pentru urmtoarele 30 de zile perioada ar putea fi i mai
lung tuturor angajailor le vor fi pltite salariile integral. La o lun dup criz, el
s-a ntlnit iari cu lucrtorii i a anunat: Sunt bucuros s v anun c, pentru o
perioad de nc 30 de zile, i vom plti pe toi angajaii notri. De ce fac asta?
Consider c angajaii care se afl aici, n faa mea, sunt cel mai valoros bun pe care l
are Malden Mills. Nu-i consider, aa cum fac unele companii, drept o cheltuial care
nu poate fi eliminat. Ceea ce fac eu astzi i va arta roadele n curnd i va face din
Malden Mills cea mai bun companie din industria ei.
Rezumnd, Feuerstein s-a ntlnit n mod consecvent cu lucrtorii si i le-a
pltit salarii i beneficii. La dou luni dup criz, 70% dintre ei erau napoi la lucru. n
acel moment, Feuerstein a acceptat s plteasc salarii i beneficii pentru ceilali 800
de muncitori neangajai pe o perioad de nc 30 de zile. La sfritul acestei perioade,
el a pltit asigurri de sntate pentru nc 90 de zile pentru cei nc rmai fr slujb
i le-a promis locuri de munc, la fel cum fcuse i n anii 80.
Concluzii
Aaron Feuerstein s-a bucurat de preuire general pentru rspunsul su generos
la incendiul fabricii Malden Mills. Preedintele Clinton a ludat comunicarea de criz
a lui Feuerstein n discursul su despre starea naiunii. Pe lng aceasta, Malden Mills
a primit donaii din ntreaga lume timp de civa ani dup incendiu. Pe timpul crizei,
Feuerstein a fost perceput ca fiind mai puin preocupat de cauza crizei sau de
responsabilitatea producerii ei, fiind n schimb mult mai ngrijorat de soarta celor
lovii cel mai tare de criz: angajaii si i comunitatea local. Dup incendiu, el a
comunicat imediat i a acionat pentru depirea crizei. Le-a dat lucrtorilor si i
comunitii sperana i credina c firma va depi aceast criz. n plus, a fost n stare
139
140
Caz preluat i adaptat dup JACKSON, Patrick, Public Relations Practices. Prentice Hall, New
Jersey, 1995, cap. 9 i WILCOX, Dennis L. AULT, Phillip H., AGEE, Warren K., Public Relations,
Strategies and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, Inc., 1992
141
Ibidem
142
240.000 de barili de petrol au fost deversai din tanc n strmtoarea Prince William,
care era un habitat natural bogat. Cum era de ateptat, acest dezastru natural de pe
urma cruia au murit, de exemplu, peste 30.000 de psri a devenit instantaneu cap
de afi n presa din ntreaga lume.
Exxon, una dintre primele cinci companii din SUA ca mrime, era condus din
1986 de ctre Lawrence G. Rawl. Fiu al unui ofer de camion, fost puca marin,
angajat al firmei Exxon cu 37 de ani nainte de a-i deveni preedinte, Rawl era
cunoscut ca avnd o puternic antipatie pentru publicitatea prin mass-media i pentru
jurnaliti. El percepea mass-media ca pe un pericol, ca pe ceva ce trebuie evitat cu
orice pre.
La cteva ore dup producerea dezastrului, cnd presa a solicitat un
comentariu din partea conducerii din Boston a firmei, jurnalitilor li s-a rspuns c, de
fapt, aceasta era o chestiune care privea filiala Exxon Shipping Company,
responsabil cu transporturile navale ale companiei Exxon. Aadar, cei de la sediul
central n-au putut i n-au vrut s fac nici un comentariu. Cnd s-a pus ntrebarea dac
preedintele companiei va aprea n cadrul unui interviu la televiziune, rspunsul a
fost c preedintele nu are timp pentru asemenea lucruri. n plus, o alt greeal a fost
decizia aplicat n prima sptmn de dup naufragiu, ca informarea jurnalitilor s
nu fie fcut de la sediul central, ci prin briefing-uri de pres inute la locul
accidentului; or, portul Valdez, situat n Alaska i avnd numai 3.000 de locuitori, nu
oferea facilitile necesare unui asemenea aflux de jurnaliti: posibiliti de cazare, de
transport, condiii tehnice pentru transmiterea oportun a materialelor ctre redacii
etc.
Ceva mai trziu, un purttor de cuvnt al filialei Exxon Shipping informa cu
calm presa c pentru asemenea evenimente exist proceduri de urgen i manuale. n
acest timp, lumea ntreag urmrea imagini televizate despre felul cum euau aceste
proceduri de urgen, n vreme ce mii de psri, vidre i foci mureau n pelicula de
petrol.
n aparen, procedurile de urgen ar fi trebuit iniiate de Alaska Pipeline
Company, un consoriu format din apte companii petroliere ce utilizau conducta de
petrol din Alaska. n eventualitatea unui dezastru, consoriul trebuia s fie primul care
intra n aciune. Dar, n acest caz, n-au fost fcui nici mcar paii cei mai elementari,
iar un vas special conceput i destinat pentru lupta mpotriva polurii cu petrol a fost
lsat s stea n doc nc o oarecare perioad de timp.
Dup mai bine de o sptmn, Exxon nc mai urma o politic de tip no
comment. Relatrile din pres au devenit att de ostile nct, n cele din urm, Frank
Iarossi, directorul lui Exxon Shipping, a zburat la Valdez pentru a ine o conferin de
pres. Aceasta ns s-a transformat n final ntr-o btlie crunt cu pescarii i cu
jurnalitii. Iarossi a rspuns cu aceeai moned i astfel a fost pierdut singura ans
firav de cooperare i comunicare cu presa. Briefing-urile zilnice ale lui Iarossi din
urmtoarele zile au fost asemuite cu conferinele de pres din timpul rzboiului din
Vietnam: generali care contabilizau o serie de mici succese doar pentru a fi imediat
nfruntai de ctre jurnaliti, care vzuser lucruri complet diferite pe cmpurile de
btlie.
Brusc, Lawrence Rawl, preedintele lui Exxon, a hotrt s apar la
televiziune. El a fost intervievat n direct i a fost urmrit de milioane de americani
extrem de furioi de peste tot din SUA. Prima ntrebare care i s-a pus se referea la cel
mai recent plan alctuit pentru curirea zonei. El nu citise acel plan. A explicat: nu
143
este rolul preedintelui unei mari corporaii transnaionale s citeasc orice plan de
natur tehnic.33 Arogana lui a fost strigtoare la cer.
Cnd a fost ntrebat despre dezastrul n materie de relaii publice cu care se
confrunta compania lui produsele Esso fuseser boicotate n SUA la acea vreme el
a replicat: motivul pentru care avem de-a face cu acest dezastru n materie de relaii
publice (admind c avem unul) este faptul c presa relateaz situaia.34 Aadar, el
a atribuit presei mondiale vina pentru problemele pe care le avea compania sa. N-a
artat nici un sentiment n legtur cu dezastrul ecologic enorm i n-a cerut nici un fel
de scuze pescarilor al cror mediu de via fusese distrus.
Rawl nu s-a deranjat s mearg pn n Alaska i s vad el nsui pagubele
produse dect abia la dou sptmni dup eveniment. Cnd a fcut-o, presa n-a fost
ncunotiinat despre vizit. Deteriorarea reputaiei firmei Exxon a fost astfel
desvrit: ea a fost perceput de ctre opinia public, att cea american, ct i cea
internaional, ca o companie preocupat mai degrab de evitarea responsabilitii,
dect de dezastrul pe care-l provocase. De altfel, acest sentiment al fugii de
responsabilitate a fost ntrit i de faptul c Rawl a difuzat presei, spre publicare, o
scrisoare deschis - mult prea trziu ns: la zece zile dup producerea naufragiului!
n care afirma: vreau s v spun ct de ru mi pare c s-a produs acest accident,35
dar n care evita s accepte responsabilitatea companiei Exxon pentru poluarea cu
petrol.
n ceea ce privete relaiile companiei cu comunitatea din regiunea dezastrului
ecologic, n loc s arate nelegere pentru localnicii crora le fusese distrus mediul
ambiant i le fuseser diminuate drastic sursele de existen prin compromiterea
pescuitului, compania Exxon a adoptat o poziie ofensiv. Imediat dup accident, ea a
intentat aciuni n justiie att guvernatorului statului Alaska, ct i Grzii de Coast
din regiune, sub pretextul c acetia n-ar fi aprobat intenia sa de a cura cu substane
chimice zonele afectate. Or, aceast declaraie de intenie fusese fcut la o sptmn
de la accident i numai ca acoperire legal, care s demonstreze n justiie dorina de a
repara pagubele produse. O dat n plus, acest lucru n-a fcut dect s sporeasc
mnia pentru modul de a aciona al companiei: peste 18.000 de clieni au returnat
firmei Exxon crile de credit pe care le aveau de la aceasta; s-a vorbit chiar i de o
aciune de boicotare a produselor sale. Persoanele oficiale din conducerea companiei
au fost chemate la Casa Alb i li s-a reproat c nu depun eforturi adecvate pentru
restaurarea situaiei.
Pentru companie i pentru restul acestei ramuri industriale, consecinele au
fost cumplite. S-a estimat c aceast rspndire de petrol a costat compania lund
n calcul amenzi, cheltuieli de ecologizare i pierderi pe piaa bursier cel puin 7
miliarde de dolari; numai cheltuielile de curire a petrolului depiser un miliard de
dolari spre sfritul verii, iar activitatea de ecologizare era departe de a se fi terminat.
Din prima companie petrolier din lume ca mrime, ea a ajuns s fie a treia.
Naufragiul petrolierului Exxon Valdez a avut i alte consecine. n industria
productoare de nave petroliere a fost impus o legislaie nou, care cerea ca toate
noile tancuri petroliere ce urmau s ias n ocean s fie construite cu perei dubli.
Experii din industria naval sugereaz c pereii dubli reprezint un pericol potenial
mai mare dect cei simpli, din cauza riscului unor acumulri de gaz ntre cei doi
33
Studiu de caz preluat dup Michael Regester, Judy Larkin Risk Issues and Crisis Management, The
Institute of Public Relations, PR in Practice Series, Kogan Page, first published in 1997, reprinted in
1998
34
Ibidem
35
Ibidem
144
perei. Mai mult, dup ce s-au produs i alte naufragii (vezi cazurile vaselor Braer i
Sea Empress), este uor s-i formezi prerea c nici mcar nite perei cvadrupli n-ar
fi n stare s previn scurgerile de petrol. Ca urmare, noua legislaie pare s fie doar o
reacie politic cosmetic, un fel de reflex necondiionat al autoritilor care au simit
c trebuie s fie percepute ca fcnd poliie cu nemernicele industrii petrolier i
productoare de tancuri petroliere o expresie a confuziei create de comunicarea
jalnic a firmei Exxon n urma polurii produse de Valdez.
Misiunea de depoluare a fost s curee 1.300 mile din linia rmului,
aproximativ 15% din suprafaa zonei de litoral, precum i readucerea zonei la starea
iniial. n 1992, dup eforturi susinute i ncununate de succes n ceea ce privete
curirea zonei de pe urma dezastrului, o autoritate federal a Grzii de Coast a SUA
a declarat aciunea de curire ncheiat, afirmnd: Alte aciuni de depoluare a
litoralului nu ar constitui un ctig net pentru mediul nconjurtor.36 Statul a
confirmat aceste afirmaii. n orice caz, pentru Exxon, prejudiciile nu au luat sfrit o
dat cu eforturile de curire. Care este adevrata problem?
Percepii, nu fapte. Aciune, nu vorbe
Dei aceasta a fost a 34-a deversare de iei considerabil din acea perioad,
lumea i va aminti de ea cel mai mult. ntr-un studiu, Exxon Valdez a afirmat c este
una dintre cele mai memorabile crize ale unei corporaii. Ecologii au estimat pagubele
ca fiind nelimitate, chiar dac au rmas puine semne ale mareei negre. Ei au
caracterizat accidentul ca afectnd civilizaia din jur i dezvoltarea plantelor, care
constituiau singurele beneficii ale zonei datorit resurselor sale limitate. Ei asociaz
acest lucru cu moartea a multe psri, vidre i diferite forme de via acvatic.
n realitate, acest lan al surselor de hran din Alaska a supravieuit. Au fost
nregistrate, ns, recolte slabe n perioada 1990-1991. Turismul a adus serioase
scderi ale profiturilor Exxon. Rezult c reputaia companiei a fost singurul
prejudiciu major al acesteia. Cei care i amintesc evenimentele, l percep ca pe un
dezastru care a fost distructiv pentru Exxon.
Cum s-au dezvoltat aceste percepii?
Astzi, urmele dezastrului nu mai exist, Exxon este la fel de prosper ca
naintea evenimentului, dar unele efecte persist.
De la bun nceput, Exxon s-a concentrat asupra accenturii eforturilor sale de
curire a zonei i nu asupra percepiei publice, ceea ce nu a fcut nici suficient, i nici
suficient de devreme. Aceast subliniere a devenit vizibil o dat cu intrarea n scen
a directorului executiv Lawrence G. Rawl. A existat o pres deloc favorabil la adresa
lui Rawl, acesta fiind comparat cu James Burke de la Johnson&Johnson, care i-a
fcut o imagine bun prin felul n care a tratat incidentul Tylenol. Rawl a fost
caracterizat ca fiind opus unei persoane care se cuvine a fi purttor de cuvnt sau care
s merite vreun interes public, pentru c a rmas la New York nc dou zile dup
declanarea crizei. Atunci cnd a intrat n scen, n cele din urm, a fost rigid i
agresiv, nu s-a nclinat n faa grupurilor oponente i nici n faa presei. Este posibil ca
inflexibilitatea s-l fi costat ocaziile de a cuta puni de nelegere cu un public divers.
36
Ibidem
145
Din motive de ordin legal, companiei Exxon nu i-a fost uor s-i exprime
regretul sau mai mult s recunoasc ramificaiile crizei, din punct de vedere
ecologic. Exxon nu i-a dat seama de impactul imaginilor asupra publicului, nici de
semnificaia rspunsului emoional pe care i l-a oferit acestuia. Imaginile televizate,
cu animale n suferin, au fost reluate de multe ori, ntrind percepia negativ asupra
companiei. Credibilitatea i reputaia ei au fost serios puse sub semnul ntrebrii n
aceast perioad.
Scuzele de o pagin ntreag, prezentate n pres de Exxon pe 3 aprilie 1989,
au fost prost primite, alturi aprnd tiri contradictorii, prin care cele dinti i
pierdeau semnificaia. Aceste ziare scriau: Exxon s-a micat repede, minimaliznd cu
abilitate pagubele. n aceleai ziare, pe prima pagin scria ct de greoi pornise
compania aciunea de curire a zonei, reportajele cuprinznd liste lungi de ntrebri i
reprouri.
Astfel c exprimarea scuzelor, ntr-un ultim paragraf, a ajuns s fie
perceput drept o jignire la adresa cititorului, tritor ntr-o lume a calculatoarelor.
146
aceste principii de baz cnd, n septembrie 1989, nu i-a dus mai departe eforturile de
curire, din cauza iernii.
Ar fi trebuit s le comunice oamenilor c, din motive meteorologice, aciunea
lor nu ar da rezultate, i nu s se opreasc pur i simplu din lucru. Curirea a
continuat pn cnd coordonatorul federal din regiune i statul au declarat aciunea
ncheiat, n 1992; ns lumea nu a neles bine de ce au ncetat aciunile de curire.
Era necesar ca cineva s-i explice, iar acest cineva putea fi Exxon.
Cnd ajungei la sursa informaiilor, asigurai-v c purttorul de cuvnt
este o persoan calificat, cu pregtire n domeniul comunicrii n situaii de
criz. Trebuie evitate stngciile, iar mesajul s fie transmis cu claritate, tot
timpul. Probabil c o imagine de nelegere i remucare, plus sinceritatea, ar fi putut
salva reputaia companiei Exxon; n plus, viitorul ar fi prut mai luminos pentru toate
prile implicate.
Ar fi putut fi pus la punct un plan care s stabileasc toate contactele
necesare, precum i ordinea acestora. O deversare, indiferent de ce anume, implic
att presa, ct i guvernele locale, grupurile ecologiste, oameni din interior i din
afar. Este crucial sprijinul salariailor. Cnd este greu s gseti un purttor de
cuvnt, presa i va crea propriul purttor de cuvnt din rndul personalului de paz
sau tehnic aflat n zon.
Efortul de curire nu a fost coordonat eficient cu acela al grupurilor implicate.
Nimeni nu tia ce trebuie s fac fiecare grup i nici cnd. Observm c ambele
aspecte ar fi trebuit s fie luate n calcul i introduse imediat n ecuaia crizei. Chiar
dac un plan n-ar fi funcionat, imediat ce situaia ar fi permis, Exxon trebuia s
iniieze coordonarea informrilor i a dezvoltrii unor strategii i a unui plan cu toate
grupurile pertinente.
De asemenea, ar fi fost bine s existe o mai bun nelegere a felului n care
lucreaz presa cu cei care adreseaz mesaje ctre diferite categorii ale
publicului. Dup cum am mai menionat, oamenii pot i vor s manifeste simpatie
fa de animalele neajutorate. O atenie mare din partea presei a fost acordat psrilor
ngropate n iei, care au devenit imagini TV foarte vii i imagini pentru reviste. Chiar
ziaritii au afirmat atunci c ar fi fost mai profitabil pentru Exxon dac ar fi fost
pregtite programe proactive pe care s se axeze presa prezent n zon. Avnd n
vedere c o informaie solid se vinde bine, ar fi putut fi implementat un program
de informare despre afectarea serioas a zonei i principiilor ecologice. Aceast
strategie ar fi putut constitui, prin pres, o cale de informare a publicului despre faptul
c Exxon este contient de implicaiile accidentului i este preocupat de mediu i
viaa care l populeaz.
Lecii nsuite
Anticiparea situaiei este cheia depirii cu succes a multor crize.
Consultani de marc ai unor firme insist asupra unei conduceri optimiste, care este
singura cale de dezvoltare a unei strategii. Acetia cred c o gndire negativ este
incompatibil sau pgubitoare companiei. Exxon i Johnson&Johnson au nvat c
pn i companiile mari au o reputaie nebtut n cuie, care se poate schimba ntr-o
clip.
Dup cum am artat mai sus, 90% din crize sunt autoinduse, ceea ce este
evident n aceste dou situaii. Un plan proactiv concentrat asupra msurilor i
politicilor de siguran, asupra unor subiecte precum relaiile cu comunitatea,
responsabilitatea de ordin intern, necesitatea inspeciilor, ar fi putut salva Exxon de la
147
148
149
39
Ibidem, p. 155
150
necesare pentru acele zone n care poi ncepe s exercii anumite aciuni logice de
preluare a controlului i de protecie. ncearc s-o iei naintea evenimentelor40.
40
Ibidem, p. 157
151
TEMA 8
ANALIZA CRIZEI
Katie Milo, Sharon Yoder, Peter Gross, tefan Niculescu-Maier, Introducere n relaii publice,
Bucureti, Editura NIM, 1998, p. 121
2
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2003, pp. 216-217
3
Ibidem, p. 217
152
1. Analiza crizei
Analiza crizei presupune o serie de activiti care s fac posibile concluzii
pertinente i strategii de gestionare viabile. Principalele elemente ale analizei sunt:
a) identificarea i evaluarea fazelor (perioadelor) crizei;
b) studierea atent a fiecrei faze (perioade) i stabilirea concluziilor cu
privire la:
9 rolul principalelor evenimente;
9 implicarea actorilor;
9 rolul i implicarea structurilor;
9 rolul i consecinele diferenelor;
9 rolul i consecinele opoziiilor i contradiciilor;
c) studierea rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas;
d) studierea consecinelor crizei:
9 identificarea modificrilor produse de criz i a sensului
modificrilor;
9 identificarea perspectivelor deschise/nchise de criz.
2. Identificarea i evaluarea fazelor (perioadelor) crizei
Fazele (perioadele) crizei se relev pe timpul constituirii factorilor care
determin criza i pe timpul desfurrii acesteia n spaiul ei de manifestare. Etapele
crizei se pot derula succesiv, faz cu faz, sau aproape concomitent, n situaia cnd
criza este de tip exploziv i timpul ei de exteriorizare este foarte scurt.
Analiza fazelor crizei devine posibil dac identificm fiecare faz n parte i
i stabilim coninutul, raportndu-ne de fiecare dat la ansamblul crizei. Principalele
perioade ale crizei de imagine sunt:
a) perioada premergtoare crizei;
b) declanarea crizei;
c) criza propriu-zis;
d) perioada de dup criz (post criz);
e) situaia prezent (actual) timpul n care noi studiem criza.
2.1. Perioada premergtoare crizei este mai greu de stabilit. Este dificil de
identificat cu precizie cnd ncepe aceast faz, ns este posibil identificarea cu mai
mult precizie a perioadei ei de ncheiere. Simptomele ncheierii apar n momentul n
care criza este recunoscut n mod deschis de ctre toi membrii organizaiei. Actorii
crizei (angajaii) percep semnele premergtoare crizei doar n momentul n care
reflecteaz, revenind asupra trecutului n lumina crizei prezente. n momentul
identificrii crizei, analiza perioadei premergtoare se face printr-un proces de reflexie
regresiv, care presupune:
9 identificarea principalelor evenimente cu semnificaie pentru
imaginea organizaiei;
9 descrierea acestor evenimente din perspectiv imagologic;
9 identificarea evenimentelor din trecutul apropiat al organizaiei, cu
legtur ntre ele, care ar putea fi cauze pentru evenimentele
prezente i care decurg unele din altele (lanul cauzal al
evenimentelor, vezi fig. 1).
153
154
155
C2E1
C1E2
C2E2
E2(C3E1)
C3E1
CnE1
C1En
En(CnEn)
C3E2
CnE2
Fig.1. Lanul cauzal al evenimentelor
Legend:
E1 evenimentul nr. 1
C1E1 consecina nr. 1 a evenimentului nr. 1
E2 (C3E1) evenimentul nr. 2, care este consecina nr. 3 a evenimentului nr. 1
3.2. Implicarea actorilor (instituii, organizaii, lideri de opinie, personaliti)
este fundamental pentru analiza crizei. Stabilirea gradului de implicare trebuie s
scoat n eviden actorii direct implicai, actorii implicai nc de la nceputul crizei i
cei implicai n diferite etape ale crizei (Fia 2).
Rolul actorilor n criz poate fi stabilit dac identificm actorii care au
declanat criza, actorii care au agravat criza, actorii care au accelerat/cronicizat criza,
actorii care au rezolvat criza (actorii care au luat decizia-cheie/decizia tranant pentru
rezolvarea crizei), actorii principali i secundari ai crizei, actorii care trebuia s se
implice i nu s-au implicat (de ce? i consecinele neimplicrii), obiectivele declarate
ale actorilor, obiectivele ascunse ale actorilor, diferenele dintre obiectivele declarate
i aciunile actorilor.
O analiz pertinent trebuie s reflecte poziia informaional a actorilor (ce
tiu actorii, ce nu tiu ei, ce pretind c tiu i se constat c nu tiu, prin ce canale se
informeaz actorii), ce ascund n mod evident actorii, care este starea psihologic a
actorilor (psihozele actorilor: fric, team, nepsare, resemnare etc.), de ce aciuni
poteniale sunt capabili actorii (sacrificiu, violen, atitudini constructive, raionale,
iraionale, absen, consolare etc.), la ce fapte, informaii, aciuni sunt sensibili actorii
156
C2En
C3En
CnEn
(care este ameninarea trit de actori), care este capacitatea de reacie a actorilor, care
este nivelul de afectare a actorilor (grupurile afectate imediat, grupurile care au
pierdut cel mai mult, grupurile care au ctigat cel mai mult, grupurile afectate
indirect, grupurile afectate direct, dar cu ntrziere, grupurile neafectate).
O mare atenie trebuie acordat stabilirii rolului actorilor de context. Am n
vedere factorii de vecintate (spectatorii), actorii instituionalizai (organizaii interne
i internaionale interesate de criza analizat), actorii spaiului mediatic (mass-media
interne i internaionale, sisteme de informare specifice), actorii spaiului de
interpretare (interpretare politic, economic, ideologic, tiinific etc.).
Mediatorii sunt, de regul, actori importani. Analiza mediatorilor trebuie s
scoat n eviden proveniena lor (dac sunt din organizaie sau din afara ei),
interesele mediatorilor n organizaie, n anumite evenimente, implicarea direct sau
indirect a mediatorilor, obiectivele declarate i obiectivele ascunse ale acestora,
asumarea de ctre mass-media a rolului de mediator.
3.3. Rolul i implicarea structurilor organizaiei sunt definitorii pentru analiza
crizei. Este important s cunoatem n ce structuri a aprut criza, traseul contaminrii,
structurile contaminate, structurile divizate de criz, cele transformate sau desfiinate,
structurile nou aprute i rolul lor n definirea identitii organizaionale. Analiza este
posibil dac inventariem nc de la nceput toate structurile organizaiei i urmrim
principalele lor modificri aprute n fiecare etap a crizei, mai ales n acele structuri
care au rol definitoriu n stabilirea identitii organizaiei (de exemplu: structura de
transport n cadrul unei companii aeriene, feroviare, rutiere etc.) (Fia 3).
3.4. Rolul i consecinele diferenelor4 n analiza crizei sunt evidente.
Diferenele se amplific n aceast situaie, lund o traiectorie imprevizibil. n ceea
ce privete funcionarea organizaiei, principalele diferene, care au influen asupra
imaginii organizaiei sunt: diferenele de status, diferenele de rol, diferenele de
salariu, diferenele de nivel de trai, diferenele de putere i de decizie (Fia 4). Acestea
se pot transforma n opoziii, ce pot deveni ireconciliabile, mai ales n condiiile
supunerii lor dezbaterii publice. Ca urmare, analiza trebuie s evidenieze diferenele
dominante, diferenele acceptate n organizaie i cele neacceptate, diferenele formale
(cele stabilite ierarhic prin norme i legi), diferenele informale (cele stabilite
artificial, abuziv, prin crearea de avantaje i privilegii), diferenele patologice (evident
anormale, disproporionate i excentrice), evoluia principalelor diferene i
consecinele lor posibile. Se adaug la acestea deficienele informrii interne,
diferenele privind accesul la informaia specific i/sau public a membrilor
organizaiei, blocarea fluxurilor informaionale pe vertical i orizontal.
Atenie maxim va fi acordat posibilelor diferene ireconciliabile: diferenele
din ce n ce mai mari ntre salariile conducerii, care cresc mereu, i salariile
muncitorilor, care scad continuu pe fondul disponibilizrii de personal; diferenele din
ce n ce mai mari ntre puterea de decizie a managementului, care devine discreionar
i abuziv, i lipsa de decizie a angajailor, care asist neputincioi la erodarea
propriilor interese etc.
Analiza de acest tip trebuie s identifice, n primul rnd, acele diferene care
pot avea o evoluie periculoas i care se pot transforma rapid n opoziii. Mai ales
4
Avem n vedere diferenele normale din organizaii (diferene de status, de rol, de participare la
beneficii, de participare la luarea deciziilor etc.), dar i diferenele patologice (dierene patologice ntre
venituri, diferene patologice generate de privilegii etc.).
157
cele care vizeaz un numr mare de angajai, a cror aciune poate fi determinat pe
timpul crizei.
Diferenele dintre organizaie i elementele mediului extra-organizaional sunt
importante pentru modul de percepie i reprezentrile care apar despre organizaie.
Ca urmare, trebuie analizate cel puin urmtoarele diferene: locul i rolul diferit al
organizaiei n ierarhia organizaiilor de acelai tip; locul diferit ocupat de organizaie
n aprecierea, evaluarea i preferinele publicului (n manifestarea ncrederii, alegerii
etc.); diferene privind orizontul de interpretare i nivelul de profesionalizare a
organizaiei; diferene ntre orizonturile de ateptare ale publicului i oferta
organizaional; diferene privind accesul la informaii, decizie, resurse i public;
diferenele de interese dintre organizaie i celelalte organizaii din mediul sarcin etc.
3.5. Rolul i consecinele opoziiilor5 i contradiciilor6 n criz relev
elementele de dinamic i escaladare ale acesteia. Opoziiile i contradiciile
percepute de ctre membrii organizaiei produc reprezentri i imagini negative, care
determin opinii exprimate vehement, atitudini orientate spre persoane i structuri
care devin indezirabile, aciuni care de multe ori sunt scpate de sub control.
Opoziiile i contradiciile, ca motiv al aciunii oamenilor, exprim latura distructiv a
crizei ndreptat mpotriva elementelor de putere i de identitate ale organizaiei.
Analiza trebuie s duc la identificarea principalelor opoziii din organizaie i
din afara acesteia, a actorilor opoziiilor, a consecinelor acestora pe timpul crizei i
dup criz (Fia 5). De asemenea, trebuie s stabileasc opoziiile care se desfoar
n limita normativitii n vigoare (opoziiile considerate normale), opoziiile care
ncalc normativitatea (considerate anormale), opoziiile benefice pentru organizaie i
cele considerate patologice, evoluia opoziiilor i consecinelor lor.
Analiza contradiciilor va evidenia rolul dominant al acestora n escaladarea
tuturor tipurilor de conflicte ce ies n eviden pe timpul crizei. Pentru aceasta, vom
identifica principalele contradicii, actorii contradiciilor, consecinele contradiciilor
pe timpul crizei i consecinele lor dup criz (Fia 6). Mai mult dect att, analiza
atent va scoate n eviden contradiciile principale, contradiciile secundare,
transformarea contradiciilor secundare n principale i invers, factorii care au
determinat apariia i dezvoltarea principalelor contradicii.
4. Analiza rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas
Analiza rolului i implicrii mass-media n criz nu este un lucru facil. Pentru
a fi posibil o astfel de ntreprindere, se impun: monitorizarea sistematic a presei;
identificarea tuturor informaiilor vehiculate despre organizaie pe timpul crizei;
studierea modului cum a reflectat presa principalele momente ale crizei, a modului
cum a redat informaiile transmise de la centrele de decizie i de gestionare a crizei,
precum i de ctre liderii de opinie; evaluarea, din perspectiva consecinelor, a
relatrilor inexacte mai puin grave, grave i foarte grave aprute n pres; reacia
adecvat/inadecvat a organizaiei la aceste relatri (corectare, dezminiri, replic). De
asemenea, este important s stabilim cadrul favorabil sau defavorabil creat de
mijloacele de comunicare n mas, imaginile pozitive/negative induse de ctre
5
Avem n vedere opoziiile ce apar n relaiile, n primul rnd informale i apoi formale, ce se stabilesc
ntre grupurile care sunt subiect al diferenelor.
6
Avem n vedere contradiciile ntre grupurile care se opun.
158
159
ntrebri i probleme:
1.
2.
3.
4.
5.
Activiti practice:
Identificai i definii o criz real. Analizai criza identificat pe baza metodologiei
stabilite n curs.
Bibliografie selectiv
BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUS-DESPRAIRES, RUDEL Luc, Crize. Abordarea
psihosocial clinic, Iai, Editura Polirom, 1998
CHICIUDEAN, Ion, Gestionarea imaginii n procesul comunicrii, Bucureti,
Editura Licorna, 2000
JACKSON, Patrick, Public Relations Practice, Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap.
9
HALIC, Bogdan-Alexandru, CHICIUDEAN, Ion, Analiza imaginii organizaiilor,
Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004
MILO, Katie, YODER, Sharon, GROSS, Peter, NICULESCU-MAIER, tefan,
Introducere n relaii publice, Editura NIM, Bucureti, 1998
REGESTER, Michael, LARKIN, Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de
risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003
160
Fia 1
ANALIZA EVENIMENTELOR
Nr.
crt.
1
2
3
Evenimentul
(descriere pe scurt)
Data
apariiei
Data
ncetrii
Cauzele
declanrii
Efectele
evenimentului
Obs.
Fia 2
IMPLICAREA ACTORILOR
Nr.
crt.
Actori de
gradul 1
(implicai
direct)
Actori de
gradul 2
(sprijinitori ai
actorilor de
gradul 1)
Actori de
gradul 3
(implicai
indirect)
Mediatori
Actori de
gradul 4 (cu
interese n
organizaie)
Actori de
gradul 5
(de
context)
1
2
3
n
Fia 3
ROLUL I IMPLICAREA STRUCTURILOR
Nr.
crt.
Structurile
organizaiei nainte
de criz
Structuri afectate
de criz
1
2
3
161
Fia 4
ROLUL I CONSECINELE DIFERENELOR
Nr.
crt.
Diferene
de status
Diferene
de rol
Diferene
de salariu
Diferene de Diferene
nivel de trai de decizie
Actorii
diferenelor
Obs.
1
2
n
Fia 5
ROLUL I CONSECINELE OPOZIIILOR
Nr.
crt.
Principalele
Actorii
opoziii (descrierea opoziiilor
pe scurt)
Consecinele
opoziiilor
timpul crizei
Consecinele
pe opoziiilor
dup criz
Obs.
1
2
n
Fia 6
ROLUL I CONSECINELE CONTRADICIILOR
Nr.
crt.
Principalele
contradicii
(descrierea pe
scurt)
Actorii
contradiciilor
Consecinele
contradiciilor pe
timpul crizei
1
2
n
162
Consecinele
contradiciilor
dup criz
Obs.
TEMA 9
TEHNICI DE REZOLVARE A CRIZELOR DE IMAGINE
Crizele de imagine nerezolvate pot avea consecine multiple n toate domeniile
de activitate i n toate structurile organizaiei. Rezolvarea eficient a crizelor de
imagine depinde n mod esenial de concepia despre crize, de teoriile care stau la
baza acestei concepii i de modalitile concrete de soluionare. Ca urmare,
performana tehnicilor utilizate i adecvarea lor la situaia concret a organizaiei sunt
eseniale pentru rezolvarea oricrei crize de imagine. Aceste tehnici trebuie s aib n
vedere att rezolvarea problemelor de funcionare efectiv a organizaiei, ct i
aspectele comunicaionale. n situaiile specifice unor organizaii, este posibil ca
numai unele tehnici s fie aplicabile, n funcie de complexitatea problemelor cu care
acestea se confrunt. Este de reinut ns c numai o strategie bine fundamentat i
sprijinit logistic poate asigura obinerea rezultatelor scontate.
Rezolvarea crizelor de imagine nu este doar responsabilitatea liderilor sau a
unor departamente ale organizaiei, ci a tuturor membrilor ei. De regul, la
organizaiile mari, coordonarea aciunilor este asigurat de echipa de criz condus de
liderul organizaiei sau de o persoan numit de acesta. Organizaiile mai mici,
datorit resurselor limitate de personal, pot cere sprijinul unor firme specializate n
gestionarea crizelor. Scopul final al tuturor demersurilor n acest domeniu este
pstrarea reputaiei organizaiei i, prin aceasta, conservarea capitalului de ncredere
al publicurilor relevante pentru organizaie.
n continuare, ne vom referi mai mult la aspectele care privesc modul de
comunicare n situaii de criz al organizaiilor.
Principalele tehnici de rezolvare a crizelor de imagine pe care le propunem
sunt:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
163
164
Leonard J.Theberge, TV Coverage of the Oil Crises: How Well Was the Public Served?, volume 3,
Washington DC, The Media Institute, 1973-74, 1978-79
4
Ibidem
5
George W. Corrick i John S. Detweiler, Involving Community Leadership and Citizens, Publicat
n The Nonprofit Organization Handbook, ediia Tracy D. Connors, New York: McGraw-Hill, 1980,
p. 23-37
165
McDonnell Douglas External Relations, The DC-10: A Special Report, St.Louis, Missouri i Long
Beach, California, 1980
7
Ibidem
8
Ibidem
166
Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura
Polirom, 2003, p. 630
10
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i la situaiilor de risc, Bucureti, Editura
comunicare.ro, 2003, p. 200
11
Margaret A. Merrett, Interviu acordat ziarului San Francisco Chronicle, Los Angeles, 19 februarie,
1982
167
Dezvluirea public a unor detalii putea afecta activitatea poliiei sau dezvlui
proceduri confideniale ale bncii, nsui vicepreedintele Merrett remarcnd c,
indiferent de situaie, nu poi da informaii n detrimentul propriei tale companii12.
Totui, Lloyds avea nevoie de relaii bune cu ziarul. Aceast situaie, ca attea
altele cu care se confrunt profesionitii de relaii publice, a fost ngreunat de
cerinele conflictuale ale diferitelor categorii de public. Merrett a investit timp i
eforturi pentru a ajuta reporterul s neleag ceea ce trebuia neles. Ea a ncercat n
permanen s rspund ct mai repede i deschis posibil, dar ntrerupnd linia cnd
informaia nu putea fi divulgat.
nelegerea mass-media, totui, este un obiectiv secundar n cazul unui jaf
armat. Prima noastr preocupare este dac e cineva rnit. Dup asigurarea c cel rnit
este ajutat i c trauma familiei i colegilor de munc este uurat, preocuparea revine
la reducerea inconvenienelor pentru clieni i ntoarcerea la normalitate13.
Merrett crede c, pentru publicul client, conteaz nu aducerea la cunotin ci
modul n care se face fa crizei14.
Primul i cel mai important este obiectivul companiei sale de a preveni rnirea
clienilor i angajailor pe timpul unui jaf. Aceasta nseamn descurajarea actelor de
eroism i scoaterea ct mai repede posibil a jefuitorilor din banc15. Luarea de note
cu descrieri i alte informaii pentru ajutorarea poliiei este important, dar nu ntr-att
nct s se rite viaa angajailor sau a clienilor urmrindu-se hoii care prsesc
banca.
Alturi de prevenirea rnirilor, alt obiectiv important este meninerea
ncrederii clienilor i angajailor n msurile de autoprotecie instituite de banca
Lloyds.
Nu este posibil prevenirea complet a delictelor, dar este realizabil
reducerea numrului de delicte prin intermediul comunicrii strategice i aciunii.
Pentru descurajarea posibililor delincveni, vicepreedintele Merrett i omologii ei de
la alte companii conlucreaz cu Comitetul de Relaii Publice al Asociaiei Bancherilor
din California. Printre proiectele comune a fost i acela de a distribui angajailor
bncilor postere cu Cei mai cutai 20. O tehnic pe ct de persuasiv, pe att de
descurajant a fost aceea de a marca fotografiile celor arestai, n scopul de a-i
identifica i a-i semnala public.
3. Reducerea mediatizrii negative n pres
Pe durata unei crize, exist tendina ca mass-media s prezinte, cu predilecie,
aspectele negative legate de activitatea organizaiei. n aceste momente, conteaz mai
puin corectitudinea i legalitatea aciunilor anterioare, grija fa de binele public pe
care organizaia le-a probat anterior crizei. De aceea, liderii organizaiei i structurile
de relaii publice sunt obligate s gseasc mijloacele capabile s reduc mediatizarea
negativ, s asigure, n acelai timp, o informare echilibrat a publicului. Pentru a
avea succes, comunicatorii trebuie s aib n vedere cteva aspecte care orienteaz
activitatea jurnalitilor pe timpul unei crize:
a) Cu ct este mai mare aura de confidenialitate perceput de mass-media, cu
att mai mari, ndelungate i inventive vor fi eforturile acesteia de a afla ceea ce este
12
Ibidem
Ibidem
14
Ibidem
15
Ibidem
13
168
interzis. (Aceste tentative sunt facilitate de presiuni interne care pot avea ca efect
scurgeri regretabile de informaii).
b) Minciunile, sau ceea ce este perceput ca minciun, odat ce sunt sesizate de
mass-media, vor fi considerate ca manifestri de cinism de ctre jurnaliti i public.
c) Eforturile de a opri, prin mijloace oneste, prezentarea nefavorabil a unui
eveniment de ctre mass-media, pot amplifica n intensitate, durat i inventivitate
aceast prezentare sau chiar pot conduce la implicarea unei a treia pri vzut ca
stnd n calea aflrii adevrului.
d) Cu ct presa percepe mai mult c o informaie este inut ascuns, cu att
mai mari vor fi eforturile acesteia de a obine informaia i de a extinde cercetarea
ctre alte surse. Dintre toate deciziile greite pe care o organizaie le poate lua n
timpul unei crize, decizia de a ntrerupe sursa de informaii corecte este probabil cea
mai greit16.
e) Cu ct presa are posibilitatea s extrag mai multe aspecte noi pe durata
desfurrii evenimentului, cu att relatarea va crete n intensitate (ca spaiu i timp
alocat de ctre mass-media) i prezentarea se va face ntr-o form special.
f) Poate fi ateptat o relaie de tip neliniar ntre situaiile competitive legate de
accesul mass-media la informaii i intensitatea, durata i cantitatea mediatizrii. Se
pare c, n general, cea mai redus mediatizare va fi n situaia existenei unei reduse
competiii ntre mijloacele de comunicare n mas i cea mai mare n situaiile de
competiie pentru obinerea exclusivitii mediatizrii.
g) Cu ct este mai mare competiia ntre mijloacele de informare n mas, cu
att acestea vor fi mai nclinate s accepte informaii neverificate, s fac greeli i s
extind baza cercetrii informaiilor.
h) Cu ct este mai mare competiia ntre mijloacele de comunicare n mas i
ntre acestea i sursele de informaii, cu att este mai mare probabilitatea potenrii
situaiilor explozive a escaladrii conflictului. Apare posibilitatea de nmulire a
erorilor i de cretere a partizanatului din partea ambelor pri.
i) O organizaie poate fi blamat n prima zi de mediatizare, dup ce a
dezvluit prompt, complet i deschis o informaie important i culpabilizatoare.
Relatarea complet a situaiei este mai atractiv pentru mass-media i mai benefic
pentru organizaie dect cea tergiversat, situaie care amplific i prelungete
mediatizarea negativ.
Studiu de caz: Nixon dup Watergate, sau ce nseamn s te expui atacurilor
mass-media
Un conflict n filosofia managementului crizelor de relaii publice a fost
ilustrat de primul contact ntre Norman Nager, consultant de relaii publice la
Memorial Hospital Medical Center din Long Beach, i Ronald Ziegler, secretar de
pres al preedintelui Richard M. Nixon (acesta a fost programat pentru spitalizare
imediat dup demiterea din funcia de preedinte).
Ziegler l-a avertizat pe Nager c l vom lua pe preedinte de acolo i vom
trage la rspundere spitalul17 ntr-o conversaie telefonic avut dup prima mrturie
a domnului Nixon n faa Curii Supreme, apoi personal dac dorinele sale privind
relaia cu presa nu sunt respectate.
16
169
18
Nixon Depressed and Ill, n Time, 23 septembrie 1974, pag.17, California, 1979-1983
Transcrierea conferinei de pres de la Memorial Hospital Center din Long Beach, California, 4
octombrie 1974
19
170
York i la mai puin de 10 mile de Los Angeles. Restul presei putea obine informaii
numai de la New York Times.
Centrul medical a dat informaia simultan la Associated Press i la United
Press International, urmnd imediat un briefing cu reporterii adunai, inclusiv Jessy
Ruthlow de la Los Angeles Times.
Interesul mass-media a fost att de mare, nct John Brewer, redactor de tiri al
biroului Associated Press pentru Los Angeles, a spus c fotografia cu N. Nager
anunnd tirea la conferina de pres i cu textul nsoitor au fost difuzate n
aproximativ 80 ri.
4. Transformarea crizelor n oportuniti
Am abordat pn n prezent tehnicile de prevenire a crizelor, de minimizare a
pagubelor la cel mai redus nivel posibil i de reducere a mediatizrii negative. n
unele cazuri, ns, o criz poate dezvlui ct de raional este politica unei organizaii,
att de raional nct criza s aib o finalizare benefic pentru organizaie. Multe
crize genereaz posibiliti de apariie a noi iniiative i oportuniti de consolidare a
reputaiei organizaiei. Ele pot ncuraja concentrarea eforturilor pentru atingerea
obiectivelor finale ale organizaiei proprii sau ale clientului. Prin natura ei, de
eveniment public, criza propulseaz brusc n atenia opiniei publice chiar i cea mai
obscur organizaie, asigurndu-i o vizibilitate pe care, n starea de normalitate, prin
activitatea curent, nu putea s o obin.
Oportunitile pe care le ofer criza sunt legate de: demonstrarea viabilitii
organizaiei; posibilitatea managementului de a gestiona asemenea crize; evidenierea
structurilor organizaiei capabile s administreze crize i s aib reacii oportune n
asemenea situaii; posibilitatea mobilizrii resurselor necesare depirii situaiilor
dificile i restabilirii strii de normalitate.
Cu acest prilej, personalul organizaiei i poate demonstra ataamentul la
valorile organizaiei, prin comportament i aciune, asigurnd o atitudine favorabil a
mediului social n care acioneaz organizaia. n aceast situaie este foarte
important cooperarea i comunicarea n interiorul organizaiei, sprijinul acordat
aplicrii strategiilor manageriale de rezolvare a situaiilor critice i implementarea
msurilor care s produc schimbarea. De asemenea, organizaia poate folosi
vizibilitatea dobndit pentru promovarea produselor i serviciilor sale, comunicarea
valorilor organizaiei, a strategiilor i politicilor sale legate de relaiile cu clienii,
partenerii i cu celelalte categorii de public relevant pentru activitatea sa.
Studiu de caz: Ford i United Auto Workers stabilesc o nou agend de lucru
sau cum poate fi stins un rzboi vechi prin apariia unui nou pericol
Sindicatul lucrtorilor din industria de automobile american (UAW) a votat
n 1982 pentru stingerea conflictului tradiional cu unul din cei trei mari productori
americani de autoturisme, i anume Ford.
n plin viespar al unui complex de crize ce depiser cadrul obinuit al
grevelor cu ncetarea produciei, att managementul concernului, ct i muncitorii au
renunat la negocierile anterioare de tipul cerere-ameninare-contra-cerere pentru
creterea salariilor i reducerea beneficiilor patronatului, n favoarea lurii n
considerare a unui pact, considerat revoluionar, ntre Ford i sindicate.
n momentul nceperii negocierilor, o combinaie de fore generate de mediul
socio-economic turbulent amenina deopotriv conducerea concernului i sindicatele:
171
172
Richard Cheney, PR to the Rescue in Takeover Battles, PR Quarterly, 28, nr.1, Spring 1983, pp.
23-26
173
forat a rivalului cu ajutorul celor mai mari bnci din Germania, interesate ntr-o
concentrare benefic a capitalului, creterea competitivitii firmelor germane pe piaa
european i mondial a oelului.
Thyssen a adoptat o strategie defensiv foarte mobil, implicnd categoriile de
public intern i extern, mai ales angajaii, sindicatele de ramur i guvernele
landurilor. Declaraiile oficialilor de la Thyssen, care exprimau dorina de a se opune
acestei tentative de preluare ostil, n stil american, neconform cu spiritul orientat
spre consens al rii, precum i perspectiva concedierilor iminente ce ar fi urmat
prelurii grupului Thyssen de ctre Krupp, au generat aciuni de o extraordinar
amploare, aciuni care au obligat grupul Krupp s renune la tentativa de nghiire a
rivalului i s accepte o unificare n care grupul Thyssen deine majoritatea aciunilor.
Iat cum o criz, administrat inteligent, se poate transforma ntr-o oportunitate.
5. Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al
mediatizrii
Acceptarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al mediatizrii
creeaz organizaiei probleme deosebite privind comunicarea intern i extern. Massmedia este agresiv n cererile ei de informare, n special dac nu poate obine
informaiile din alt parte. Din dorina de a reduce presiunea asupra organizaiei,
departamentele de relaii publice alimenteaz mass-media cu informaii ce devin
disponibile pe msur ce evenimentele se desfoar. Rezultatul se concretizeaz ntro mediatizare intens i de durat care depete, de cele mai multe ori, proporiile
reale ale crizei. Mult mai benefic pentru organizaie i pentru rezolvarea crizei este
ns oferirea de la nceput a ntregii cantiti de informaie disponibil i reducerea,
astfel, a mediatizrii intense. O asemenea practic reduce apetitul presei de a publica,
n serial, articole elaborate, cu elemente de senzaional, care alimenteaz curiozitatea
i interesul publicului pentru evenimentele create de criza organizaiei.
Mediatizarea ndelungat genereaz necesitatea unei comunicri oportune cu
angajaii, pentru a evita ca acetia s-i ia informaiile din pres. Datorit presiunilor
i cererilor multiple de informaii la care sunt supui liderii organizaiei, exist riscul
supraexpunerii. Totui, managementul trebuie s foloseasc toate oportunitile de a
se ntlni cu presa i a-i prezenta mesajele pe baza unei strategii elaborate din timp.
Competiia dintre reprezentanii mass-media pentru titluri de prima pagin i
reportaje bune poate avea ca rezultat punerea de ntrebri neltoare, utilizarea
surselor fr nume sau chiar proferarea de ameninri. Dar, dac liderii organizaiei i
specialitii de relaii publice sunt cooperani, ei pot pretinde fair-play i decen de la
reporteri, stabilind de comun acord regulile de baz ale informrii i comunicrii.
Studiu de caz: Seattle First National Bank, sau de ce nu trebuie s rmi prea
mult timp pe creasta valului
n 1982, cnd Penn Square Bank din Oklahoma City a falimentat i a fost
nchis, deponenii au fost despgubii de ctre Federal Deposit Insurance Corp
(FDIC) iar bncile legate de aceasta prin investiii majore s-au trezit implicate n
mediatizarea negativ a evenimentului. Fiind a XVIII-a banc din S.U.A. ca mrime,
Seattle First National Bank a fost prima care a anunat i detaliat implicarea cu Penn
Square i impactul pe care prbuirea acestei bnci l putea avea asupra propriei sale
snti fiscale. Seattle First a comunicat, de asemenea, i msurile pe care inteniona
s le ia: concedierea a 400 de angajai i demiterea a doi vicepreedini. Timp de trei
174
David E. Clavier, Frank B. Kalupa, Corporate Rebuttals to Trial by Television, PR Review, 9, nr.
1, Spring 1983, p. 24-36
175
176
23
Richard Detwiller, The Myth of Persuasion, PR Journal, aprilie 1984, pp. 52-54
177
Ibidem
178
25
Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 223-224
Paul Blustein, Poisoned Image, Dow Chemical Fights Effect of Public Relations Outcry over Dyoxin
Pollution, Wall Street Journal, 28 iunie, 1982, p. 1, 20
26
179
180
ntrebri i probleme:
1. De ce este percepia public att de important pentru succesul unei organizaii?
2. Explicai dublul rol al specialitilor n relaii publice n relaia dintre organizaie i
mass-media.
3. Dac ai face o ierarhie a tehnicilor prezentate n curs, care vi s-ar prea mai
important? Argumentai.
4. Analiznd fiecare caz prezentat, ce alte msuri ai fi propus liderului organizaiei
n cauz? ntocmii o list cu puncte tari i puncte slabe ale comportamentului
public al organizaiilor.
5. Putei identifica alte tehnici de rezolvare a crizelor de imagine care nu au fost
prezentate n curs? ntocmii o list a lor i argumentai-le.
6. Analizai conceptul criza ca oportunitate. Cum apreciai importana aplicrii lui
n gestionarea crizelor de imagine cu care se confrunt organizaiile?
Activiti practice:
Alegei o organizaie real. Studiai istoricul ei i identificai: tipurile de criz cu care
s-a confruntat, strategiile folosite pentru rezolvarea lor i efectele asupra imaginii.
Analizai critic activitatea de relaii publice. Propunei alte variante de rezolvare a
crizelor.
Bibliografie selectiv
BARUS-MICHEL Jacqueline, GIUST-DESPRAIRIES Florence, RIDEL Luc, Crize.
Abordare psihosocial clinic. Editura Polirom, Iai,1998
BRODI E. W. Managing Communication Processes; From Planning to Crisis
Response. New York, Praeger, 1991
COMAN Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom,
2009
GRANT Wendy, Rezolvarea conflictelor. Editura Teora, Bucureti, 1997
JACKSON Patrick, Public Relations Practices. Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap.
9
McLONGLIN Barry, Risk and Crisis Communication. Editura Mc Longlin
Multimedia Publishing Ltd, Ottawa, 1996
NEWSOM Doug, TURK VANSLIKE Judy, KRUCKEBERG Dean, Totul despre
relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003
NUDELL Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management.
Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998
REGESTER Michael i LARKIN Judy, Managementul crizelor i la situaiilor de
risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003
SCOTT M. Cutlip, ALLEN H. Center, GLENN M. Broom, Effective Public
Relations. Prentice Hall, Englewood Cliffs; New Jersey, 1994
STANCU V., STOICA M., STOICA A., Relaii publice. Succes i credibilitate.
Editura Concept, Bucureti, 1997
WILCOX Dennis L., AULT Phillip H., AGEE Warren K., Public Relations,
Strategies and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, Inc., 1992
181
TEMA 10
COMUNICAREA N SITUAII DE CRIZ
- Ghid practic Cum recunoatei o criz?
De fapt, rspunsul la aceast ntrebare nu este att de simplu cum pare iniial.
El trebuie s se bazeze pe o cunoatere profund a strii de normalitate a organizaiei
i pe o analiz complex a situaiilor noi n care aceasta i desfoar activitatea.
Exist, desigur, unele aspecte care pot constitui semnale de avertizare pentru liderii
organizaiei: creterea brusc a vizibilitii n mass-media, reducerea vnzrilor i a
cifrei de afaceri, rezilierea unor contracte, micri sociale, retragerea sprijinului
politic etc. Acestea pot constitui punctul de plecare n determinarea existenei unei
situaii de criz n care este implicat organizaia proprie, tipul i amploarea crizei,
msurile ce trebuie luate pentru rezolvarea acesteia.
Unele organizaii sunt att de hotrte s fie vzute gestionnd o criz, nct
se afl ntr-o semipermanent stare de criz. Organizaiile pot, de asemenea, s fie
vinovate de subestimarea daunelor pe care le poate produce un incident sau o acuzaie
- n special n faa opiniei publice. Cele mai rspndite dou greeli sunt:
nenelegerea naturii i amplorii unui eveniment, a unei probleme i preluarea
controlului asupra unei probleme care nu este de competena organizaiei.
Gestionarea situaiilor de criz, a problemelor riscante care afecteaz
securitatea, sntatea sau stabilitatea financiar a publicului, mediul nconjurtor etc. va implica foarte rar un numr mare de oameni. n cea mai mare parte, publicul va
judeca rspunsul la criz al unei organizaii aproape numai pe baza tirilor massmedia. n acest fel, percepia publicului despre rspunsul sau aciunile unei organizaii
va fi n cea mai mare msur determinat de modul n care aceasta comunic.
Comunicarea n situaii de criz este parte component a procesului de
management al crizei i cuprinde aciunile de gestionare a strategiei, mesajului,
timpului i canalelor de distribuie necesare pentru comunicarea eficient cu presa,
angajaii, clienii, consumatorii i factorii de decizie. Comunicarea n caz de criz
trebuie s se focalizeze pe facilitarea dezamorsrii crizei prin metode de comunicare
eficient i rapid. Altfel spus, o bun comunicare n timpul crizei poate s atenueze
i chiar s mpiedice reaciile negative ale publicului1.
Factori care influeneaz comunicarea n situaii de criz:
-
Cristina Coman, Relaiile Publice i mass media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 231
182
Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 69
183
9
9
9
9
9
9
9
9
184
W.L. Benoit, Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, State
University of New York Press, Albany, 1995, pp. 75-95
4
W.T. Coombs, Choosing the Right Words: The Development of Guidelines for the Selection of the
Appropriate Crisis-Response Strategies, Management Communications Quaterly, 1995, pp. 449453
5
W.T. Coombs, An Analysis Framework For Crisis Situations: Better Responses for Better
Understanding the situation, Journal of Public Relation Research, vol.10, nr.3/1998, pp.179-181
6
Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 52
7
Ibidem, p. 54
185
Dac..
* vor fi acceptate de ctre mass-media;
* folosesc fraze memorabile;
* nu sunt ncrcate de prea multe cuvinte;
* sunt comunicate dinamic;
*sunt ajutate de imagini sau un fundal care complementeaz
mesajul.
fi nelese
* sunt folosite cuvinte simple;
* sunt relevante pentru situaia n care se afl audiena.
fi crezute
* vin de la o organizaie cu o bun reputaie;
* sunt transmise de un comunicator credibil;
* sunt comunicate ntr-o manier credibil i cu sinceritate;
* sunt relatate obiectiv, cu compasiune i druire;
* sunt transmise ntr-o manier nepartizan.
fi luate drept plan de * includ instruciuni clare;
aciune de ctre audien * sunt urmate de comunicri consistente, clare i frecvente;
* sunt transmise unei audiene-int pregtite cu cunotinele i
instrumentele necesare aciunii;
* sunt repetate de cei care au influene asupra audienei.
8
9
186
10
187
7) Rspunsul la incident
9 de ce este nevoie pentru a rspunde?
9 care sunt beneficiile rspunsului?
9 care sunt deficienele n capacitatea de a rspunde?
9 ce msuri au fost luate?; personalul i echipamentul necesar/disponibil pentru
punerea n aplicare a msurilor.
8) Problemele de compensaii i rspundere financiar. Care sunt prevederile
legale n aceast problem?
9) Impactul i reaciile probabile
9 pentru clienii direci;
9 pentru clienii indireci, pltitori de taxe, acionari;
9 grupuri de interes special.
Probleme internaionale, care sunt acestea i dac sunt relevante.
10) Presa
9 care este interesul presei la nivel local, regional naional i internaional?;
numrul telefoanelor primite i al interviurilor realizate; prezena presei la
locul evenimentului;
9 de unde primete presa informaiile?
9 au fost articole neadevrate?; dac da, ce s-a ntreprins pentru a fi corectate?
9 care sunt problemele pe care este focalizat presa?
9 ce se face pentru a rezolva problemele presei?
- procesul de strngere a informaiilor;
- identificarea purttorului de cuvnt;
- declaraii scrise, vorbite;
- documentare;
- informri, briefing;
- interviuri
11) Stabilirea informrilor/briefing-urilor
9 cine va participa;
9 ce se va comunica;
9 unde va avea loc;
9 cnd.
Responsabilitile comunicatorului:
9 Se asigur c nu devine o problem nsi calitatea comunicrii.
9 Conduce procesul de comunicare ntr-un mod mai degrab proactiv dect
reactiv.
9 ine un control ferm asupra celor care vorbesc n numele organizaiei. Ori de
cte ori este posibil, limiteaz comunicarea la o singur persoan.
9 Utilizeaz rolul public al directorului executiv sau al directorului companiei
pentru a maximiza beneficiile comunicrii; acestea trebuie s se menin n
cadrul mesajului stabilit. Nu trebuie s creeze tiri n mod accidental.
Informeaz n mod riguros toi oficialii-cheie naintea oricrui anun i
inventariaz toate ntrebrile incomode pentru a asigura consistena mesajelor.
9 Demonstreaz c i pas de oameni. Apreciaz teama publicului, nu o neag.
188
189
190
9
Elementele principale ale unui plan de comunicare n situaii de criz sunt:
1. IDENTIFICAREA CRIZELOR POTENIALE
Se identific i se analizeaz problemele sau evenimentele care pot genera o
criz. Se ntocmesc urmtoarele documente:
9 liste cu cele mai importante evenimente (incidente, accidente etc.) care au avut
loc n organizaie n ultimii 10 ani;
9 liste cu evenimentele care pot s apar n noile condiii de funcionare a
organizaiei.
2. ANALIZA AUDIENEI
Se stabilete publicul-int pentru organizaie n timpul crizei. Analiza va
scoate n eviden categoriile de public-int, locul i rolul acestora, stabilind o
ierarhie bazat pe relevan i importan.
3. STABILIREA ECHIPEI DE COMUNICATORI INIIALI
Aceast echip este alctuit din personalul specializat n relaii publice sau
personalul operaional local, specific diferitelor domenii de activitate. Membrii
echipei sunt pregtii s dea mesaje limitate i s rspund ntrebrilor iniiale ale
presei, nainte de sosirea echipei de comunicare n caz de criz.
4. PREGTIREA ECHIPEI DE COMUNICARE N SITUAII DE
CRIZ
Echipa de comunicare n situaii de criz trebuie s aib o competen mai
larg. Ea va cuprinde specialiti din toate domeniile de activitate ale organizaiei i
din toate structurile importante ale acesteia. Ea va fi condus de membri ai
managementului organizaiei, care au putere de decizie.
5. DESEMNAREA PURTTORULUI DE CUVNT
Purttorul de cuvnt poate fi cel stabilit nainte de apariia crizei sau poate fi
numit numai pentru situaii de criz. El trebuie s fie un bun specialist n relaii
publice i un bun cunosctor al activitii organizaiei.
191
PERSONALULUI
DE
REZERV
192
193
16. MONITORIZAREA
Este vital pentru echipa de comunicare n caz de criz s urmreasc i s
msoare reacia publicului i a presei. Este necesar alocarea de personal pentru:
9 monitorizarea tuturor canalelor mass-media;
9 analiza de coninut a tuturor tirilor de pres;
9 analiza comentariilor i ntrebrilor puse pe Internet;
9 stabilirea tendinelor/direciilor comentariilor i ntrebrilor puse de
personaliti i lideri de opinie;
9 ascultarea activ a opiniilor comunitii i nelegerea problemelor cu care se
confrunt datorit crizei din organizaie.
17. ACTIVITI POST-CRIZ
9
9
9
9
194
195