Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Suport Curs MP Proiecte Europene
Suport Curs MP Proiecte Europene
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR EUROPENE
Titular disciplin:
Prof. univ. dr. Dumitru OPREA
Suport lucrri practice:
Prof. univ. dr. Gabriela MENI
Lect. univ. dr. Daniela POPESCUL
Cuprins
CAPITOLUL I.............................................................................................................................................. 7
Prezentarea cadrului conceptual al managementului proiectelor ............................................................... 7
1.1 Proiectele i managementul proiectelor ................................................................................................. 8
ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 11
1.2 Planul/programul calendaristic ............................................................................................................. 11
ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 14
1.4 Drumul critic........................................................................................................................................ 14
ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 16
1.5 Proiecte multiple................................................................................................................................... 16
1.6 Etapele ciclului de via al proiectului .................................................................................................. 16
1.7 Schia proiectului.................................................................................................................................. 18
ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 19
1.8 Diagramele PERT i Gantt ................................................................................................................... 19
1.8.1 Prezentarea reelei activitilor proiectului prin diagrame PERT .................................................... 19
1.8.2 Crearea diagramelor Gantt ............................................................................................................ 21
ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 21
1.9 Planul de baz al proiectului ................................................................................................................. 22
1.10 Analizele planificat/realizat (efectiv) .................................................................................................. 22
1.11 Planificarea strategic i planificarea tactic/operaional ................................................................... 22
ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 23
Rezumat................................................................................................................................................. 23
CAPITOLUL II ............................................................................................................................................ 24
Abordarea pragmatic a planurilor proiectelor .......................................................................................... 24
2.1 Fixarea obiectivelor i ariei de ntindere ............................................................................................... 24
ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 26
2.2 Descrierea condiiilor n care se va implementa proiectul...................................................................... 26
ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 27
2.3 Conceperea strategiei proiectului .......................................................................................................... 27
ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 28
2.4 Identificarea jaloanelor principale i planificarea calendaristic iniial ................................................ 28
ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 29
2.5 ntocmirea bugetului iniial, pornind de la jaloane ................................................................................ 29
ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 31
2.6 Identificarea grupurilor i organizaiilor implicate n proiect ................................................................ 31
2.7 Stabilirea metodelor i instrumentelor de lucru solicitate de proiect ...................................................... 31
2.7.1 Domeniile aplicrii metodei........................................................................................................... 32
Prezentarea programului calendaristic i a planului iniial ................................................................. 32
Analiza i amendarea programului calendaristic ................................................................................ 33
Actualizarea i ntreinerea planului................................................................................................... 33
Modificarea i schimbarea planurilor ................................................................................................. 33
Depistarea aspectelor controversate i transmiterea lor n interiorul echipei ....................................... 33
Comunicarea i colaborarea cu persoane i organizaii externe echipei ............................................... 33
Evaluarea beneficiilor, costurilor i riscurilor asociate proiectului ...................................................... 33
2.7.2 Instrumentele ................................................................................................................................ 33
ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 34
2.8 Identificarea domeniilor de risc i asocierea lor cu jaloanele proiectului................................................ 35
ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 35
2.9 Revizuirea planului calendaristic i a bugetului .................................................................................... 35
2.10 Identificarea directorului sau coordonatorului de proiect ..................................................................... 35
2.11 Identificarea i stabilirea echipei proiectului ....................................................................................... 35
2.12 Realizarea planului detaliat al proiectului ........................................................................................... 36
ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 36
2.13 Stabilirea activitilor ......................................................................................................................... 36
ntrebri i exerciii recapitulative.................................................................................................. 37
2.14 Structura descompunerii lucrrilor...................................................................................................... 38
2.14.1 Formele de redare a structurii descompunerii lucrrilor ............................................................... 40
CAPITOLUL I
Din cauza accepiunilor diferite date programelor, de multe ori managementul programelor
i managementul proiectelor sunt vzute ca sinonime. Totui, sunt i situaii cnd se efectueaz
diferenieri nete, managementul proiectelor fiind o subcomponent a managementului
programelor. Arareori, ns, exist credina c managementul programelor este o parte a
managentului proiectelor.
Programul poate reprezenta o strategie regional, naional sau internaional i el se va
transpune n realitate prin proiecte. De exemplu, un program naional de informatizare a
societii se va concretiza n mii de proiecte; programul de dezvoltare regional a Romniei va
nsemna, de asemenea, mii de proiecte venite din partea a tot attea echipe.
Concluzia, n limbaj managerial, ar fi aceea c un program surprinde o strategie, iar
proiectele sunt tactici de realizare a acesteia. De aici se desprinde un sfat ctre propuntorii de
proiecte: nu cerei ceea ce v-ar trebui n mediul dumneavoastr de lucru, ci ceea ce se
ncadreaz n liniile strategice ale programului care finaneaz proiectele. Pentru atingerea
obiectivului menionat se impune studierea cu atenie a condiiilor impuse de program,
concretizate n criteriile de eligibilitate.
s fie unic, cel puin prin prisma unor pri ale lui, care trebuie s apeleze la
activiti noi;
1 Lewis, J.P. The Project Managers Desk Reference, McGraw-Hill, New York, 2000, p. 4.
2 Hayes, E.M. Project Management, CRISP, Publication, Inc., California, 1989.
3 Adamec, F. Project Management, apud Project and Grant Management, July 19, 1997, Budapest, Hungary, ETP
Slovakia Foundation.
s fie constituit din activiti, dintre care multe vor fi nvluite de incertitudine n
privina costurilor estimate i a timpilor de desfurare;
4 Belanger, T.C. Successful Project Management, American Management Association, USA, 1995, p. 11.
5 Lientz, B.P., Rea, K.P. Guide to Successful Project Management, Harcourt Brace Professional Publishing, San Diego,
CA, USA, 1999.
6 Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge, USA, 1996, p. 4.
7 Mantel, S.J., Meredith, J.R., Shafer, S.M., Sutton, M.M. Project Management in Practice, John Wiley & Sons, Inc.,
New York, 2001, p. 2.
8 Valadez, J.J., Bamberger, M. Monitoring and Evaluating Social Programs in Developing Countries, Washington, D.C.,
EDI of the World Bank, apud Muan, G. Evaluarea programelor sociale, Fundaia Internaional de Management,
Bucureti, 1999, p. 43.
9 Rutman, L., Mowbray, G. Understanding program Evaluation, Sage Publications, 1983, f.l., apud Muan, G. Op.
cit., p. 43.
10 Sages Group Project Management. Manual, Government of Romania, DEI, f.l., 1997, apud Muan, G. Op. cit., p.
43.
11 O.E.C.D. Methods and Procedures in Aid Evaluation, apud Muan, G. Op. cit., p. 43.
12 European Commission Manual for the Phare Decentralized Implementation System, Brussels, 1994, apud Muan,
G. Op. cit., p. 43.
10
Conceptele cheie ale definiiilor anterioare sunt: timp, obiectiv(e), costuri, calitate, proces
dirijat, resurse, scop, unicitate, activiti, creare produs sau serviciu unic.
Pentru a trage o concluzie, trebuie precizat i conceptul de management proiecte, ca fiind
acele proceduri, reguli, metode, stiluri i politici manageriale, precum i ali factori care
concur la buna desfurare a proiectelor13.
ntr-o alt viziune, managementul proiectelor este procesul de coordonare a unei echipe
n operaiunile de planificare i gestionare a unui numr definit de activiti
intercondiionate, ce trebuie s fie realizate la termenele specificate14.
Managementul proiectelor este definit de Institutul de Management al Proiectelor15 ca
fiind punerea n aplicare a cunotinelor, aptitudinilor, instrumentelor i tehnicilor specifice
activitilor orientate spre proiecte, astfel nct s fie atinse sau chiar depite ateptrile i
cerinele celor implicai ntr-un proiect anume (stakeholders).
Aadar, n opinia noastr, proiectul reprezint intenia de realizare a unui produs, lucrri
sau serviciu unic printr-o idee novatoare privind o anumit stare a componentelor,
fenomenelor i proceselor dintr-un sistem, idee definit printr-un obiectiv clar, realizabil prin
activiti desfurate la anumite termene calendaristice, n condiii de calitate i costuri bine
precizate.
Fr intenia de a o considera o definiie tiinific, formularea dat de autorii Kezsbom i
Edward16 este destul de mobilizatoare, ntruct consider c managementul proiectelor este un
proces care ofer organizaiilor contemporane vehicolul unic ce le va ndrepta spre
schimbare. Cnd intenioneaz s defineasc managementul proiectelor, aceiai autori pornesc
de la ideea c managementul proiectelor ar fi o combinaie de oameni, procese, tehnici i
tehnologii necesare finalizrii cu succes a proiectelor/programelor. Cu toate acestea,
majoritatea proiectelor sunt msurate prin prisma a ceea ce se consider a fi restricie
quadrupl: de timp, cost, performan i de ateptarea beneficiarului (calitatea). Redarea
grafic se poate efectua n dou forme, conform figurilor 1.1 i 1.2.
Performan
Cost
Ateptarea clientului
(calitatea)
Timp
Fig. 1.1 Redarea sub form triunghiular a restriciei quadruple
11
Performana cerut
inta
Cost
Limita
bugetului
Termenul de
finalizare
Timp
12
n devans (lag) o activitate poate s nceap la un nr. de zile dup cealalt activitate;
13
F1
F1
S2
F2
a) Relaia Final-la-Start
S1
b) Relaia Final-la-Final
S1
S2
c) Relaia Start-la-Start
F2
d) Relaia Start-la-Final
Considerm c, pentru o reinere mai uoar, variantele din englez pot fi transpuse n
limba romn ntr-o form liber, de genul:
a) relaia Final1-nainte-de-Start2 (FS)
b) relaia Final1-nainte-de-Final2 (FF)
c) relaia Start1-nainte-de-Start2 (SS)
14
cea mai timpurie dat la care o activitate poate s nceap sau s se termine, precum i
cea mai timpurie dat la care se poate finaliza un proiect;
cea mai ndeprtat dat la care o activitate poate s nceap sau s se finalizeze fr s
aib ca efect finalizarea mai trzie a proiectului;
15
16
Drumul critic (Critical path) este dat de o serie de activiti ce trebuie finalizate conform
programrii calendaristice, astfel nct proiectul s se termine la data planificat. Fiecare
activitate de pe drumul critic este o activitate critic. Majoritatea activitilor din proiectele
tipice au anumite tolerane n timp i, ca atare, pot fi puin ntrziate fr s afecteze data de
finalizare a proiectului, ns activitile ce nu intr n aceast categorie sunt cele critice.
Metoda drumului critic (Critical Path Method, CPM) este o metod de management al
proiectelor prin care se calculeaz durata total a proiectului pe baza duratelor individuale ale
activitilor i a interdependenelor dintre acestea.
Stagnarea sau lucrul n gol (Slack or Float Time) se refer la timpul cu care o activitate
poate fi stagnat sau ncetinit fr s afecteze datele planificate de finalizare ale altor activiti
sau a ntregului proiect. Stagnarea liber (Free Slack) marcheaz timpul cu care o activitate
poate fi ntrziat/stagnat nainte de a ntrzia o alt activitate. Stagnarea total (Total Slack)
specific timpul cu care o activitate poate fi stagnat nainte de a ntrzia data de finalizare a
proiectului. Cnd stagnarea total este redat prin valori negative, durata unei activiti este
prea lung pentru ca succesorii s demareze la datele solicitate de propriile restricii.
ntrebri i exerciii recapitulative
Scoatei n eviden necesitatea utilizrii drumului critic n realizarea unui proiect.
Definii conceptele utilizate de Microsoft referitoare la drumul critic.
17
sunt preluate unele activiti sau subactiviti, componente ale primelor dou etape, i folosite
n elaborarea sistemelor.
n tabelul 1.1, sunt descrise doar patru etape17, cu activitile lor eseniale.
Tabel 1.1 Principalele etape i activiti ale ciclului de via al proiectelor
Nr. etap
1.
Denumirea etapei
Conceperea proiectului
2.
Planificarea proiectului
3.
Implementarea proiectului
4.
Evaluarea i exploatarea
proiectului
Nivelurile
activitii
Procesele
iniierii
Procesele
execuiei
Procesele
controlului
nceputul
fazei
Sfritul
fazei
17 *** Project and Grant Management, ETP Slovakia Foundation, July 16-19, 1997, Budapest, Hungary.
18
Procesele
iniierii
Fazele ...
precedente
Procesele
execuiei
Procesele
controlului
Procesele
iniierii
Procesele
planificrii
Procesele
controlului
Procesele
execuiei
... Fazele
urmtoare
Procesele
nchiderii
Procesele
nchiderii
La nivelul fiecrui grup de procese, procesele individuale sunt legate ntre ele prin intrri i
ieiri. Dac ne referim doar la aceste legturi, fiecare proces poate fi descris prin prisma a trei
elemente eseniale:
Intrrile documente sau elemente justificabile dup care are loc execuia.
19
To 4 * Tp Tr
6
Probabilitatea
relativ de
apariie
Tp
Media aritmetic
ponderat PERT
Varianta
optimist
Mai redus
Mai scurt
Varianta
pesimist
Tr
To
Durata probabil
Mai lung
20
Method. CPM se baza pe estimarea timpului determinant i a fost utilizat n proiectele din
construcii. Din cauza asemnrilor dintre cele dou metode, PERT i CPM, varianta
combinat a fost referit ca PERT/CPM.
n prima parte a anilor 60, cercettorii de la Stanford University au realizat un nou sistem,
cunoscut i ca metoda diagramei precedenelor (Precedence Diagramming Method, PDM).
O reea de activiti este o dispunere orizontal a fluxului activitilor proiectului. n acest
scop trebuie s fie identificate activitile ce se deruleaz n serie, unele dup altele, i cele ce
se desfoar paralel.
Exist dou stiluri comune ale reelelor activitilor: TON (Task-On-Node, Activitatea-peNod) i TOL (Task-On-Line, Activitatea-pe-Linie). Este recomandat metoda TON, fiind mai
uor de ntrebuinat.
Reeaua activitilor PDM este un instrument al managementului proiectelor care prezint
activitile pe noduri sau n casete, pentru a scoate n eviden fluxul cerut al lucrrilor
proiectului. Printr-o astfel de reea, se pot identifica:
fiecare dintre activitile necesare finalizrii proiectului, oricare secven anume, redat
prin cale;
drumul critic.
Pentru crearea reelei activitilor, este necesar analiza fluxului lucrrilor proiectului,
inclusiv toate relaiile de preceden i succesiune. Pentru efectuarea analizei dependenelor sau
pentru crearea reelei propriu-zise a activitilor se impune parcurgerea urmtorilor pai:
1. Se creeaz o activitate cu durata zero, numit Start.
2. Se completeaz codul lucrrii i numele ei din Structura descompunerii lucrrilor.
Dac o activitate s-a descompus n subactiviti (sarcini, subsarcini), se vor introduce
doar cele mai de jos rezultate ale descompunerii pentru a se evita dubla redare a
lucrrilor ntr-o astfel de reea a activitilor.
3. Se demareaz prin specificarea activitii sau activitilor care ncep imediat. Ca
echip, se va trece la analiza activitilor pentru a se vedea care dintre ele se vor
desfura secvenial i care concomitent (n paralel). Se va preciza, de asemenea, ce va
urma, ce activiti trebuie s fie finalizate parial sau total nainte de a demara
activitile succesoare, i ce activiti trebuie s aib un decalaj ntre ele.
4. Pentru fiecare activitate, se verific analizele de dependen prin intermediul
coloanelor cu predecesorii i succesorii imediai pentru a se urmri dac este specificat
codul lucrrii pe fiecare (predecesori i succesori).
5. Se creeaz o activitate care s reprezinte sfritul proiectului.
6. Se valideaz analiza dependenelor prin vizualizarea reelei activitilor. Dup
identificarea predecesorilor i succesorilor tuturor activitilor proiectului, se vor
introduce date calendaristice.
21
2
2.5 w
1
1w
5
4w
3
2w
7
1w
6
1.5 w
Not:
Sptmn
Activitate
1
2
3
4
5
6
7
Legend:
= Startul activitii
= Sfritul/Finalul activitii
= Linia groas marcheaz activitile critice. Orice ntrziere a lor conduce la ntrzierea ntregului proiect.
= Timpul de stagnare/ateptare
22
Nivel strategic
1
Nivel tactic/operaional
(uneori poate fi implicat
i nivelul strategic)
Misiune
Obiective
Strategie
Programe
2
Proiecte
2 ... m
Proiecte
2 ...
23
Prin planificarea strategic, factorii de decizie: definesc misiunea firmei; declar obiectivele
viitoare ale organizaiei; stabilesc strategiile prin care organizaia i poate atinge obiectivele.
Declararea misiunii se efectueaz prin apelarea la termeni foarte simpli din care s reias
n ce fel de afacere este angajat ntreprinderea.
Declararea obiectivelor firmei se definete prin scopuri mari, nedefinite n timp, exprimate
cu ajutorul unor serii de declaraii de ordin calitativ sau cantitativ, dar care s nu conin detalii
ce se pot schimba de-a lungul timpului. Obiectivele sunt referite i ca factorii principali ai
succesului.
Strategia competiional este metoda prin care o organizaie ncearc s-i realizeze
misiunea i obiectivele. n esen, strategia este un plan al jocului organizaiei cu lumea
concurenial a afacerilor. Michael Porter, n 1980, a definit trei strategii generice: strategia
productorului cu costuri mici; strategia diferenierii produselor; strategia orientrii spre
produs sau segment de pia.
Rezumat
Legat de termenii proiect, program se nregistreaz unele confuzii grave. La fel, sunt situaii cnd aceeasi
confuzie se nregistreaz n privina planului de afaceri, studiilor de fezabilitate sau prefazabilitate. Ele sunt
folosite n condiii distincte i fiecare i are propriul rol n contextul managementului proiectelor.
Exist o multitudine de definiii date proiectelor, toate apelnd la o serie de elemente cheie: timp,
obiectiv(e), costuri, calitate, proces dirijat, resurse, scop, unicitate, activiti, creare produs sau serviciu unic.
Proiectul reprezint intenia de realizare a unui produs, lucrri sau serviciu unic printr-o idee novatoare
privind o anumit stare a componentelor, fenomenelor i proceselor dintr-un sistem, idee definit printr-un
obiectiv clar, realizabil prin activiti desfurate la anumite termene calendaristice, n condiii de calitate i
costuri bine precizate. Managementul proiectelor este un proces care ofer organizaiilor contemporane
vehicolul unic ce le va ndrepta spre schimbare.
Pentru nelegerea ntregii filosofii a proiectelor, se cuvine a fi tratate principalele concepte aflate n
legtur cu acestea, cum sunt: programul sau planul calendaristic al proiectului (engl. schedule), activitile
(tasks), drumul critic (critical path), metoda drumului critic, diagramele Gantt i Pert, proiectele multiple,
etapele ciclului de via, schia proiectului, planul principal, planul pentru analizele planificat i realizat
(efectiv), planificarea strategic, planificarea tactic/operaional.
24
CAPITOLUL II
Abordarea pragmatic
a planurilor proiectelor
Obiectiv general:
Delimitarea i dobndirea abilitilor necesare parcurgerii pailor necesari definirii unui
proiect
Obiective specifice:
Cunoaterea metodelor i instrumentelor de lucru solicitate de un proiect
Obinerea abilitilor necesare realizrii planului detaliat al proiectului i a structurii de
descompunere a lucrrilor
Identificarea principalilor factori de risc ce pot aprea la nivelul proiectelor
Termeni cheie: pai n definirea unui proiect, obiective, delimitarea ariei de ntindere, jaloane, instrumente de
lucru, descompunerea lucrrilor, buget, factori de risc.
Ritmul de lucru: modulul se dezvolt pe 12 lecii, fiecare cuprinznd una sau mai multe uniti de studiu.
Timpul de lucru estimat este de 10 zile, cu 2 ore zilnic n medie.
Original este poziia autorilor Lientz i Rea care, la capitolul dedicat dezvoltrii planului
proiectelor, apeleaz la un tratament secvenial prin mai muli pai18. ntr-o form modificat,
redm, n tabelul 2.1, esena acestora.
Tabel 2.1 Paii necesari definirii proiectelor
Nr.
pas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Obiectivul pasului
Fixarea obiectivelor i a ariei de ntindere a proiectului. Se rspunde la ntrebarea: Ce-i propune
proiectul s realizeze?
Descrierea sumar a condiiilor n care se va implementa proiectul: evaluarea ct mai
convingtoare a unitii (organizaiei), a tehnologiilor folosite, a ramurii de activitate i a modului
n care funcioneaz. Toate acestea vor motiva necesitatea proiectului n unitate.
Conceperea strategiei proiectului: Care este modalitatea de abordare a proiectului?
Care sunt reperele/jaloanele (milestones) eseniale ale proiectului? Care ar fi planificarea
calendaristic a acestora? Vor rspunde ele obiectivelor i ariei de ntindere descrise anterior?
Definirea bugetului iniial, prin trimiteri la jaloanele de realizat. Este un alt moment n care se va
pune problema fezabilitii obiectivelor i ariei proiectului. Aceeai operaiune se efectueaz i n
primul pas.
Identificarea principalilor actori (persoane, grupuri, organizaii ), fie din unitate, fie din afara ei,
implicai n realizarea proiectului. Se va descrie rolul jucat de fiecare actor n implementarea
proiectului.
Stabilirea metodelor i instrumentelor de lucru angajate de proiect. Ce presupune un bun
management al proiectului i ce este specific proiectului nsui?
Identificarea domeniilor de risc la care este expus proiectul. Acestea vor fi redate n strns
legtur cu jaloanele definite anterior.
Revizuirea planului calendaristic i a bugetului, prin luarea n calcul a elementelor noi,
descoperite n paii 6 i 7.
Identificarea directorului sau coordonatorului de proiect.
Identificarea i stabilirea echipei proiectului.
Realizarea planului detaliat al proiectului.
25
preluri din programele ce le susin i doar obiectivele pe termen scurt i mediu sunt specifice.
n orice caz, formularea obiectivelor i a ariei de ntindere a proiectului constituie elementele
forte ale planului proiectului. Ele trebuie s respecte strategii organizaionale, naionale,
regionale, obiective politice sau unele conjuncturale.
Pasul de fa este justificat ndeosebi atunci cnd proiectele se realizeaz n cadrul unor
programe care ncurajeaz competiia, altfel, dup prerea noastr, se impune abordarea, n
primul rnd, a problemei de rezolvat, gsirea soluiilor posibile, selectarea celei mai bune soluii
i abia apoi se definesc aria de ntindere a proiectului i obiectivele acestuia. De fapt, pasul al
doilea, n viziunea autorilor Lientz i Rea, are exact aceast misiune.
Totui, atunci cnd se trece la descrierea ariei de ntindere i a obiectivelor trebuie s se
dea dovad de un spirit de bun analist, astfel nct s nu se propun realizarea unor lucruri prea
grandioase cu riscul obinerii unui impact derizoriu sau greu de estimat i/sau realizat. Confuzia
ntlnit n cele mai multe proiecte este aceea dintre rezultatele pe parcurs (jaloanele sau
reperele, cunoscute ca milestones) i obiective. De exemplu, este greit obiectivul Crearea
Centrului de Consultan n Afaceri. Corect ar fi Crearea cadrului instituional favorabil
ncurajrii iniiativelor private.
Pentru a nu cdea ntr-un astfel de pcat, se recomand parcurgerea urmtoarelor etape
ajuttoare, sub form de teste. Prin ele se vor cuta rspunsuri la ntrebrile:
a) Se potrivesc obiectivele i scopul proiectului cu cele ale organizaiei?
b) Obiectivele formulate, specifice proiectului, sunt prea vagi sau prea orientate spre o
situaie anume?
c) Sunt posibile de obinut resursele necesare proiectului, astfel nct s se ating
obiectivele propuse? Nu cumva propunerea fcut intr n categoria unor proiecte
anterioare ce au fost respinse tocmai n urma studiilor de fezabilitate?
d) Care ar fi domeniile supuse celor mai mari riscuri? Sunt ele tehnice sau manageriale?
e) Cum ar putea fi gestionat un astfel de proiect?
f) Exist experiena necesar unor astfel de proiecte sau se apeleaz la specialiti? Sub ce
form se dorete ajutorul?
n urma acestor teste, este bine s ne hotrm dac n-ar fi cazul ca proiectul s fie
abordabil prin mai multe subproiecte. Ca modaliti de descompunere a proiectelor n
subproiecte sunt: pe componente organizatorice, pe responsabiliti, pe funcii, pe criterii
geografice, pe etape calendaristice, pe elemente de legtur.
Descompunerea pe componente organizatorice ofer posibilitatea urmririi mult mai
riguroase a fiecrui subproiect, ns cele mai mari probleme se vor nregistra n faza de
coordonare a tuturor subproiectelor. O astfel de variant nu poate fi evitat atunci cnd se
intenioneaz introducerea unui sistem financiar performant, deoarece bugetarea va fi posibil
doar pe centre de venituri i cheltuieli. Ca model a fost folosit cu mult succes n timpul
Imperiului Roman, cunoscut n timp prin sloganul Divide et impera.
Descompunerea pe responsabiliti, la prima vedere, pare a fi identic formei anterioare,
dei ea este inedit prin faptul c, nainte de toate, ia n calcul factorul uman, descompunnd
26
27
starea tehnologic, a ramurii din care face parte organizaia, precum i o prezentare a mediului
n care organizaia i desfoar activitatea.
Pentru a-i ajuta pe cei ce propun proiecte, Lientz i Rea au alctuit o list a factorilor cu
impact asupra proiectelor, dup cum urmeaz:
Tehnologia
Apariia unor mijloace tehnice mai performante pentru realizarea produselor.
Testarea calitii poate fi nfptuit prin noi tehnologii.
Disponibilitatea unor tehnologii moderne pentru vnzarea sau distribuirea produselor.
Competiia
Idei sau concepte noi se pot ntlni n firme din alte domenii de activitate.
Serviciile i produsele sunt mbuntite de ctre concureni.
Piaa-int pe care organizaia i desfoar activitatea a fost invadat de concuren.
Reglementri guvernamentale
Se solicit mai multe raportri guvernamentale.
Reglementrile guvernamentale au impact asupra subcontractorilor.
Metodele folosite i sistemul taxelor sunt reglementate sau interzise pentru proiectele
propuse.
Politici
Schimbarea partidului sau partidelor aflate la putere poate s conduc la modificarea
prioritilor.
Proiectul poate fi anulat sau redirecionat.
Proiectul poate fi accelerat.
Elemente cu impact multiplu
Tehnologiile vor conduce la obinerea altor produse mai competitive dect ale
organizaiei.
Reglementrile guvernamentale conduc la scderea forei concurenilor, ceea ce se va
concretiza n diminuarea necesitii proiectului propus.
Din lista descris anterior, nu toate elementele trebuie s fie analizate, ci doar acelea care
se potrivesc proiectului propus. n al doilea rnd, lista va servi i evalurii corecte a riscului la
care este supus acesta, iar n al treilea rnd va constitui un veritabil suport de credibilitate
pentru obiectivele i scopul proiectului.
ntrebri i exerciii recapitulative
Plecnd de la un proiect cunoscut (proiectul de echip), enumerai i descriei factorii tehnologici
de care s-a inut cont n timpul planificrii proiectului.
Care sunt efectele pe care le-ar putea produce reglementrile guvernamentale asupra proiect.
Exemplificai pe baza proiectului de echip.
28
lui strategie. Prin ea va fi descris calea de atingere a obiectivelor specifice proiectului care are
un scop anume i n condiiile unui mediu existenial. Prin strategie vor fi abordate:
modul n care va fi organizat proiectul;
cum se va efectua selecia responsabilului de proiect i a echipei sale;
rolul echipei n procesul de management al proiectului;
cum va fi gestionat riscul.
Pentru realizarea unei strategii corecte, este recomandat s fie abordate metodic oricare
dintre elementele susmenionate. n acest caz trebuie s se in seama de factorii politici,
organizaionali i tehnologici. Se recomand formularea mai multor variante strategice pentru
fiecare element n parte, iar selecia se va efectua prin gsirea celor mai bune rspunsuri la
urmtoarele ntrebri:
Care este cea mai puin costisitoare strategie? Dar cea mai costisitoare?
Care este strategia care va conduce la obinerea rezultatelor propuse n cel mai scurt
timp?
Care este strategia care rspunde cel mai bine factorului politic?
Care este strategia care conduce la minimizarea riscului?
ntrebri i exerciii recapitulative
Care sunt elementele de care trebuie s se in cont la elaborarea strategiei proiectului?
Jalon 1
29
Jalon 3
Subproiect 1
Jalon 4
Jalon 5
Subproiect 2
Jalon 6
Jalon 7
Jalon 8
Subproiect 3
30
Data ntocmirii:
10/10/2001
Subactiviti
Codul
activitii
Durata
(zile)
Denumirea activitii
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
Repartizat pentru:
Titlul proiectului:
Departament de Educaie
Economic Permanent
Codul proiectului:
225
Activitatea 1
Activitatea 2
Activitatea 3
Activitatea 4
Activitatea 5
Data estimativ
Cod revizie
a finalizrii
18
10
20
25
15
Total
88
Aprobat de
Director
proiect
Pagina din ...
Data ntocmirii:
10/10/2001
Subactiviti
Codul proiectului:
225
Codul
activitii
Repartizat pentru:
Titlul proiectului:
Departament de Educaie
Economic Permanent
Durata
(zile)
Denumirea activitii
Data estimativ
Cod revizie
a finalizrii
Activitatea 1
Subactivitatea 10.10
Subactivitatea 10.15
Subactivitatea 10.20
10.10
10.15
10.20
7
5
6
Total
18
Aprobat de
Director
proiect
Pagina din ...
31
Codul proiectului:
999
Director proiect:
Nume director
proiect
Titlul proiectului:
Nume proiect
Perioada
Codul
Denumirea
subactivitii subactivitii
99.99
Data ntocmirii:
10/10/2001
Tip cost
Luna 1
Chirie
x
Nume
subactivitate Cheltuieli curente
Cheltuieli personal
x
Consultan/servicii
Promoionale
Cheltuieli materiale
Cheltuieli neprevzute
Alte cheltuieli
x
Total costuri operaionale
Amenajri spaii
Echipamente birou/
mobilier
Calculatoare/soft
Alte investiii
Total costuri cu investiiile
Total costuri subactivitatea 99.99
Luna n
x
x
x
x
x
x
Total
x
x
32
n privina instrumentelor bazate pe calculatoare, un impact puternic l-au avut produseleprogram utilizate pentru managementul proiectelor, motiv pentru care acestea au fost
ierarhizate pe generaii, astfel:
prima generaie este caracteristic instrumentelor oferite de calculatoarele de
capacitate mare, iar modul de lucru era specific prelucrrii pe loturi de lucrri (batchprocessing). Cele mai impresionante erau diagramele PERT obinute la imprimant,
care, pentru a fi analizate cu minuiozitate, se afiau pe mai muli perei;
a doua generaie s-a conturat n jurul PC-urilor, numai c softul nu era prea
performant. El oferea posibiliti reduse pentru realizarea desenelor, a analizelor i
impunea restricii drastice privind numrul activitilor i resurselor gestionate. n
aceast generaie au aprut VisiSchedule i MacProject;
a treia generaie, de asemenea, nu nregistreaz salturi spectaculoase pe linia
metodelor, ci numai pe planul instrumentelor de lucru. Acum i-au fcut apariia peste
douzeci de produse-program specializate n managementul proiectelor. Dintre acestea
s-au detaat Microsoft Project i Symantec Timeline;
a patra generaie este caracterizat prin apariia instrumentelor care ncurajeaz lucrul
n echip, colaborarea, totul fiind posibil odat cu apariia reelelor de calculatoare.
Prolifereaz, astfel, grupurile de lucru, pota electronic i alte instrumente, ns
metodele tot nu progreseaz.
n privina metodelor i a instrumentelor este necesar adoptarea unei strategii adecvate de
33
2.7.2 Instrumentele
Cea de-a patra generaie de instrumente pentru managementul proiectelor este
caracterizat prin:
34
35
defeciuni tehnice;
insucces pe pia;
dificulti de realizare;
eecuri n proiectare;
eecuri n fabricaie;
fenomene imprevizibile;
rezultate imprevizibile;
un know-how inadecvat;
36
dac numele activitii este compus sau complex, descompunei activitatea. Exemplu:
Amenajare spaii i dotare cu echipamente este un caz tipic de activitate compus i
complex, cu explicaiile:
1. numele este prea lung;
2. Amenajare spaii d dovada complexitii, prin formularea prea vag;
37
38
Scopul
proiectului
Jalon
principal
Activitate
Sarcin
Activitate
Sarcin
Jalon
principal
Milestone
Activitate
Activitate
Sarcin
Sarcin
Activity
Sarcin
Task
Subactiviti
Subsarcin
Subsarcin
Sub-subsarcin
Sub-subsarcin
Subtask
Sub-subtask
39
Sisteme de zbor:
Management proiecte
Instruire personal
Date
Vehicul de zbor
Echipamente ajuttoare necesare
Spaii (construcii, ateliere necesare)
Testare i evaluare
Fiecare dintre jaloane este descompus n activiti i, eventual, subactiviti. De exemplu,
jalonul Date:
Date:
Comenzi tehnice
Date privind proiectarea tehnic
Date folosite pentru management
Jalonul Vehicul de zbor are descrierea:
Vehicul de zbor:
Scheletul/carcasa avionului
Motor
Comunicaii
Navigare
Control incendii
Descompunerea presupune detalierea componentelor superioare n pri mai mici, mai uor
de gestionat, astfel nct s fie posibil execuia activitilor viitoare ale proiectului:
planificarea, execuia, controlul, finalizarea proiectului. Descompunerea se realizeaz n
urmtorii pai:
1. Identificarea elementelor principale ale proiectului. De regul, elementele principale se
refer la ceea ce se obine din proiect (deliverables) i la managementul proiectului.
Totui, elementele principale trebuie s fie definite ntotdeauna astfel nct s fac
posibil administrarea/gestionarea proiectului. n cele mai multe cazuri, pe primul nivel
al descompunerii se plaseaz fazele ciclului de via al proiectelor, iar ceea ce se obine
din fiecare faz urmeaz a fi descris pe cel de-al doilea nivel. Un exemplu este redat n
figura 2.3.
O alt variant se bazeaz pe principiul organizrii n interiorul fiecrei componente a
structurii descompunerii pe lucrri sub forme variate, nu uniform ca n cazul anterior.
Primul nivel al descompunerii este tot pe etape ale ciclului de via, ns nivelul
urmtor de descompunere nu mai este unitar.
2. De vzut n ce msur costurile i termenele estimate pot fi suficient de detaliate i
sugestive n aceast faz. Pentru fiecare element se va trece la pasul 4 (dac sunt
suficiente detalii) i la pasul 3 (dac nu sunt detalii, ceea ce invit la o continuare a
descompunerii).
40
Managementul
proiectului
Necesarul de
produse
Proiectarea
de detaliu
Construcia
Integrarea i
testarea
Planificare
Software
Software
Software
Software
ntlniri de
lucru
Documentaie
utilizatori
Documentaie
utilizatori
Documentaie
utilizatori
Documentaie
utilizatori
Administrare
Materiale
instruire
Materiale
instruire
Materiale
instruire
Materiale
instruire
41
coala Economic
Postuniversitar
Administrarea
Afacerilor Mici
i Mijlocii
Ateliere de lucru
cu caracter
aplicativ
Centrul de Informare i
Relaii despre Afaceri
Laborator
multimedia
Ateliere locale
Afaceri
Internaionale
Ateliere
naionale
Bibliotec pe
domeniul afaceri
Secretariat
coal
Atelier
internaional
Laborator
prelucrare
imagine
Secretariat
formatul de rezumat (outline), care scoate n relief diferitele niveluri prin indentare,
conform figurii 2.5. n exemplele de mai jos s-au descompus doar jaloanele i nu s-au
prezentat i activitile, ceea ce se realizeaz prin alte niveluri de indentare.
1000 Departament de Educaie Economic Permanent
1100 coala Postuniversitar Economic ELITEC
1110 Administrarea Afacerilor Mici i Mijlocii
1120 Afaceri Internaionale
1130 Secretariat coal
1200 Ateliere de lucru cu caracter aplicativ
1210 Ateliere locale
1220 Ateliere naionale
1230 Atelier internaional
1300 Centrul de Informare i Relaii despre Afaceri
1310 Laborator multimedia
1320 Bibliotec n domeniul afacerilor
1330 Laborator prelucrare imagine
1340 Secretariat centru
Fig. 2.5 Structura defalcrii lucrrilor n format de rezumat
coala Economic
Postuniversitar
Administrarea Afacerilor
Mici i Mijlocii
Afaceri Internaionale
Secretariat coal
Ateliere de lucru cu
caracter aplicativ
Ateliere locale
Ateliere naionale
Atelier internaional
Centrul de Informare i
Relaii despre Afaceri
Laborator multimedia
Bibliotec n domeniul
afacerilor
Laborator de prelucrare
imagine
Secretariat centru
42
Construii un plan destul de detaliat al activitilor care ncep cel mai devreme i cu
mai puine detalii pentru activitile dintr-un viitor mai ndeprtat.
Descompunei proiectele mai mari n faze, iar fiecare faz s fie definit prin jaloane i
activiti.
Privii proiectul i din ipostaza celor din afara lui, astfel nct s ntrezrii prezentul i
viitorul lui.
43
4. utilizatorii;
5. personalul angajat;
Rezult c acest grafic va avea ase dimensiuni. Fiecare element va avea o lungime
proporional cu evaluarea noastr imediat, fra a se face uz de detalii, conform fig. 2.7.
1
6
5
4
Care sunt datele iniiale de care ai inut cont la planificarea proiectului de echip, n vederea
elaborrii strategiei de realizare a planului proiectului?
Rezumat
Capitolul urmrete abordarea pailor necesari crerii planului proiectelor, i anume: fixarea obiectivelor
i a ariei de ntindere, descrierea condiiilor n care se va implementa proiectul, conceperea strategiei
proiectului, identificrea jaloanelor i planificarea calendaristic iniial, ntocmirea bugetului iniial,
identificarea grupurilor i organizaiilor implicate, stabilirea metodelor i instrumentelor de lucru, identificarea
domeniilor de risc, revizuirea planului calendaristic i a bugetului, identificarea directorului de proiect i
stabilirea echipei de lucru, stabilirea activitilor i realizarea structurii de descompunere pe lucrri, strategia de
realizare a planului proiectului.
44
CAPITOLUL III
45
46
Ce diferene apar ntre noiunile de beneficiari (grup int) ai unui proiect i stakeholder
(susintor financiar al unui proiect)?
Care este diferena dintre beneficiarii direci i cei indireci ai unui proiect? Argumentai
diferenele
47
n timpul proiectului
La sfritul proiectului
Identificarea i soluionarea
problemelor aprute
Monitorizarea activitilor
prestate
Luarea deciziilor i studierea
pieei
Comunicare cu cei din afara
proiectului
Consemnarea leciilor
nvate n timpul proiectului
Ajut la plasarea membrilor
echipei n alte proiecte
Caut proiecte noi
Obligaii
administrative
Pregtete documentaia
(fiierele) proiectului
Arhiveaz documentaia
(fiierele) proiectului
ntocmete o documentaie
cu leciile nvate din proiect
Finalizeaz toate eventualele
nempliniri ale proiectului
ntocmete o ultim analiz a
bugetului planificat i situaiei
efective, cu explicarea
abaterilor
Obligaii
de fond
Efectueaz studii
Urmrete evoluia altor
Stabilete legturi cu ali efi
ocazionale de pia
proiecte aflate n strns
de proiecte
privind proiectul i planul legtur cu al su
Aplic leciile nvate anterior
acestuia
mprtete cu ali
Pregtete personalul ce
responsabili elementele de
va fi angajat n activitile fond, situaii aparte, afl
viitoare
despre posibilitatea implicrii
n alte proiecte
19 Kezsbom, D.S., Edward, K.A. The New Dynamic Project Management, Second Edition, John Wiley & Dons, Inc.,
New York, 2001, p. 8.
48
prsirea echipei de ctre o singur persoan conduce la un mare gol n planul de lucru
al ntregii echipe;
echipele mai mici sunt greu de coordonat atunci cnd membrii lor au caractere total
contrare sau cnd sunt, ca valori profesionale, foarte asemntori;
n unele uniti se nregistreaz tendina orientrii spre proiecte mari, solicitnd echipe
pe msur, mari.
Oricum, la alctuirea echipei trebuie s fie acoperite mai nti zonele expuse celor mai mari
riscuri. Persoanele-cheie angajate n echip trebuie s dea dovad de o oarecare flexibilitate de
aciune, fiind capabile s presteze mai multe dintre sarcinile de baz ale proiectului. Ceilali
membri ai echipei, care pot fi angajai cu jumtate de norm sau pe o perioad determinat,
trebuie s aib disponibiliti tehnice doar pentru anumite activiti.
Selectarea membrilor echipei debuteaz deseori cu discuii neoficiale, informale, privind
eventuala disponibilitate i dorin de implicare n proiect. Al doilea pas va consta ntr-o
abordare a conductorilor persoanelor vizate. Nu trebuie uitat c persoanele foarte bune vor fi
lsate s prseasc locul de munc cu mult dificultate, precum i faptul c un loc de munc
sigur se prsete foarte greu pentru altul temporar, al unui proiect. Rareori se vor putea
recruta toate persoanele la prima ncercare. Oricum, se recomand respectarea proverbului
Graba stric treaba, acceptndu-se mai curnd locuri nc vacante dect s fie ocupate de
mediocri. De multe ori, proiectele sunt cele ce lanseaz veritabili manageri dintre membrii tineri
ai echipei.
49
3.3.2 Motivarea
Motivarea membrilor echipei constituie un obiectiv prioritar al multor manageri. n acest
scop, ei folosesc tot felul de sisteme de premiere, de cadouri, invitaii la mese comune. Pentru
proiecte scurte ele au efect, ns pentru cele pe termen lung nu. Oamenii se vor obinui cu
ideea c ele constituie o obligaie a efului lor i c locului de munc ocupat de fiecare
persoan i s-ar cuveni tot acest tratament special. O alt greeal fcut de efii de proiecte sau
echipe se refer la negsirea soluiei de scoatere n eviden a meritelor individuale sau, invers,
prin crearea unui sistem de laude continue adresate tuturor, fr suport.
n literatura de specialitate se spune c un manager poate s-i in oamenii aproape pe o
perioada ct mai lung de timp dac:
50
se dedic prii administrative a proiectului o importan ct mai mic sau ct mai puin
expus vederii; stresarea membrilor echipei cu aa-ceva poate s conduc la pierderea
ncrederii acestora;
nu se compar proiectul propriu cu altele specifice aflate n curs de derulare.
Comparaiile pot fi formulate n general, iar din proiect trebuie artat prin ce este
diferit de altele.
51
program. Ce-i de fcut? De scurtat astfel de perioade, ntruct oamenii vor ncepe s
prseasc proiectul, s lipseasc de la program, s lucreze mai puin.
n astfel de cazuri trebuie s se mixeze activitile grele cu cele normale, chiar dac se
ncalc planificarea calendaristic a activitilor. Atragei echipa alturi de conductor, inclusiv
prin convingerea lor de a-i simpatiza eful i n condiii dificile de lucru. O regul elementar,
totui, spune c perioadele foarte grele nu pot fi mai lungi de una-dou sptmni. Lor trebuie
s le urmeze alte dou sptamni de activitate normal.
7. Oamenii vor s lucreze la activiti mai interesante, dar nu la fel de importante ale
proiectului. Pentru evitarea unor astfel de situaii trebuie ca de la nceput s se fac repartizri
procentuale de activiti, printre ele fiind i cele interesante i importante.
8. Se schimb obligaiile individuale din proiect. n cadrul multor proiecte apariia
schimbrilor este fireasc. Echipa trebuie s fie flexibil, motiv pentru care de la nceput trebuie
s fie pui n gard de posibila schimbare a sarcinilor ce le revin. Ei trebuie s fie convini c
schimbrile nu vor avea loc tot timpul, ci doar atunci cnd ele sunt majore.
9. Toat greutatea proiectului cade pe umerii unei singure persoane responsabile de
activitile critice. Acest lucru apare atunci cnd partea tehnic a proiectului este executabil
de o persoan anume. Pentru a evita astfel de stri, chiar de la nceputul proiectului este bine s
v gndii la dou sau trei persoane cu capacitile intelectuale cerute de proiect. Atunci cnd
nu este posibil de realizat o astfel de situaie, echipa trebuie s fie mobilizat alturi de
persoana-cheie.
10. Conducerea dorete s schimbe echipa la mijlocul proiectului. Se ntmpl deseori ca
echipa de conducere a organizaiei s dispun scoaterea unei persoane-cheie din proiectul
dumneavoastr. Ar fi bine s anticipai aceast poziie nc de la nceputul proiectului,
pregtindu-v n echip o persoan care s-i ia locul, prin crearea unui plan de tranziie.
11. Productivitatea personalului este sczut. ntrebai-v de ce personalul nu este
productiv. Depii strile emoionale i politice. Luai n calcul ce altceva ar putea s fac n
proiect. inei cont i de competiia dintre proiecte. De asemenea, evaluai nc o dat
calificrile necesare finalizrii proiectului. Dac nu exist, ele pot fi create pe parcurs, prin
instruiri. Purtai discuii cu ntregul personal. Ultima soluie va fi aceea a revizuirii activitilor,
n sensul ngustrii lor.
12. Este necesar formarea unor calificri noi n echip. Nu trebuie pornit de la ideea c
ar trebui instruit deodat ntreaga echip. Rezultatele nu vor fi mulumitoare. n schimb, dac
vor fi instruite doar dou persoane, iar acestea vor avea obligaia s-i transmit experiena i
ctre ceilali membri, situaia este mult mai bun. Cnd ceilali membri ai echipei vor observa
rezultatele obinute de cei instruii prin aplicarea cunotinelor dobndite, motivaia va fi i mai
puternic. De asemenea, purtarea discuiilor despre procesul de instruire la nivelul echipei
devine alt factor stimulator.
13. Un grup al echipei ntmpin dificulti. De multe ori un set de activiti cade n
sarcina unui grup de persoane, formnd astfel o mini-echip. ntr-o astfel de formaie de lucru
se pot ivi eecuri. Ca soluii ar fi:
52
53
4. Grupurile operative se constituie echipe temporare care vor avea o parte din
caracteristicile matricei interfuncionale, dac membrii echipei provin din organizaii
diverse;
5. Organizare hibrid se creeaz o echip care va avea caracteristicile comune a dou sau
mai multe organizri descrise anterior.
La o analiz atent a celor dou puncte de vedere (Institutul de Management al Proiectelor
i Asociaia American de Management) se poate concluziona c ambele sunt adevrate.
Institutul de Management al Proiectelor face o prim clasificare de pe o poziie destul de
categoric: organizaii preocupate de managementul proiectelor sau nu. Totui, la o extensie a
cercetrii, se va constata c, acolo unde se lucreaz cu proiecte, se ine cont i de tipul
organizrii activitii orientate spre managementul proiectelor, reunindu-se cele cinci tipuri de
organizri n altele trei. De fapt, cele trei sunt cele mai reprezentative dintre tipurile specificate
de Asociaia American de Management, cu uoare modificri de nume, de genul: organizare
funcional (nu intrafuncional), organizare matrice (nu matrice interfuncional) i
organizare bazat/centrat pe proiecte.
Considerm c punctul de vedere al Institutului de Management al Proiectelor este corect,
ntruct, dup cum reiese i din prezentrile anterioare, organizrile de tip matrice
interfuncional i grupuri operative sunt forme nuanate ale organizrii matriceale. Aceste trei
forme sunt redenumite ca: matrice slab, matrice echilibrat i matrice puternic.
Reprezentarea grafic a formelor de organizare, conform modelului Institutului de
Management al Proiectelor, este redat n figurile 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 3.6.
Director
general
Coordonare
proiect
Director
Financiar
Director
Producie
Director
Resurse Umane
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
54
Director
general
Coordonare
proiect B
Coordonare
proiect C
Director
proiect
Director
proiect
Director
proiect
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Coordonare
proiect D
Director
Financiar
Director
Producie
Director
Resurse Umane
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Coordonare
proiect
Director
Financiar
Director
Producie
Director
Resurse Umane
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
proiect
Personal
angajat
Personal
angajat
Coordonare
proiect
55
Director
general
Director
Financiar
Director
Resurse Umane
Directorul
directorilor de
proiecte
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
proiect
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
proiect
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
proiect
Coordonare
proiect
Director
Financiar
Director
Resurse Umane
Directorul
directorilor de
proiecte
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
proiect
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
proiect
Director
proiect
Personal
angajat
Director
proiect
Coordonare
proiect B
Coordonare
proiect A
56
57
Director
Financiar
Director
Resurse Umane
Director
directori de
proiecte
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
proiect
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
proiect
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
proiect
Proiectare
(Soft,
hard .a.)
Administrare
(Bugete, planuri,
raportri .a.)
Management
(Subcontracte,
componente .a.)
Asamblare
i testare
(Termene,
subansambluri .a.)
58
Manager de proiect
Manager funcional
Specialist n proiecte
Manager funcional
Specialist n proiecte
Execut activitile.
Are o funcie particular n revizia
proiectului pe linia estimrii
costurilor i a parametrilor de
calitate.
Comunicare
Coordoneaz echipa
proiectului, n consens cu
misiunea acestuia,
termenele lui, riscul evaluat
i directivele generale.
Solicit alocarea resurselor
Recruteaz, instruiete i conduce
necesare atingerii
personalul din organizaie.
obiectivelor tehnice.
Servete ca liant ntre
Evalueaz calitatea serviciilor
organizaie i parteneri
tehnice i/sau a activitilor prestate.
(clieni, furnizori, aliai).
Integreaz i comunic
Ofer orientarea tehnic i stabilete
informaiile proiectului pe
direcia n care trebuie s se ndrepte
toate cile posibile.
execuia.
Mediaz soluionarea
Comunicare
eventualelor conflicte.
Raporteaz/comunic
organelor de conducere,
beneficiarilor i celor
interesai direct de proiect
(stakeholders).
Not: Prelucrare dup Kezsbom, D.S., Edward, K.A. Op. cit., p. 49
59
60
61
Rezumat
Pentru asigurarea succesului unui proiect este important de neles care este rolul fiecrei persoane
implicate n conceperea, planificarea, implementarea i evaluarea lui.
n primul rnd, trebuie s se neleag diferenele care apar ntre beneficiarii proiectelor (grup-int),
sponsor i stakeholder, beneficiarii direci i cei indireci.
n al doilea rnd, va trebui s se fac distincie ntre project designer i project manager, s se neleag
responsabilitile la nceputul, n timpul i la sfritul proiectului. Project managerul trebuie s aib o serie de
caliti, cunotine i abiliti, care s-au modificat de-a lungul timpului.
n al treilea rnd, este important s se cunoasc strategiile de alctuire i conducere a unei echipe,
motivarea lor i modalitile n care se pot rezolva problemele din cadrul unei echipe.
i pentru c tendina este de orientare tot mai mult spre organizarea activitilor orientate spre proiecte,
sunt prezentate avantajele i dezavantajele principalelor modaliti de organizare: funcional, bazat pe
proiecte, matriceal, hibrid/compus i, o variant recent, cea a biroului de proiecte.
62
CAPITOLUL IV
Dintre firmele romneti, puine sunt cele ce se angajeaz ntr-o dezvoltare a afacerii,
crearea unei componente noi, o asociere .a.m.d., pe baza unor studii de fezabilitate, planuri de
afaceri i proiecte de lucrri/ servicii. Doar aa i-ar putea evalua ansele de reuit sau
dimensiunile noii investiii. Orice om de afaceri sau administrator ar trebui s dea rspuns la o
ntrebare destul de incomod: Dumneavoastr avei controlul costurilor sau costurile au
controlul dumneavoastr? Observai c ntrebarea nu se refer la bani, ci la costuri.
63
pe costuri judicios calculate sau folosite (fie cost istoric, fie contractate prin negociere, fie
bazate pe standarde). Bugetul trebuie s identifice cerinele de for de munc planificat,
fondurile alocate contractelor i rezerva pentru conducere. Stabilirea bugetelor presupune ca
planificatorul s neleag rolul i sensul standardelor. Acestea sunt de dou feluri: cantitative i
calitative.
Standardele cantitative se refer la rezultatele obinute (calitatea produselor, cantitatea de
produse sau volumul de lucrri, costul produsului sau lucrrii, termenul de finalizare sau
punere n funciune). Standardele calitative se refer la procese, incluzndu-se aici i
personalul, partea funcional i relaiile dintre oameni.
Pentru msurarea stadiului de execuie i a schimbrilor intervenite, sistemul trebuie, de
asemenea:
fac recomandri:
nivelul de detaliere al urmririi costurilor este specificat de managerul proiectului, cu
aprobarea conducerii;
autoritatea central i exercitarea controlului costurilor sunt n responsabilitatea efului
compartimentului proiecte;
pentru proiecte mari se recomand constituirea unor echipe specializate n
managementul i controlul costurilor.
Activitile de planificare a sistemului de management i control al costurilor conin:
recepia contractelor (dac este cazul);
autorizarea lucrrilor prevzute n proiect;
structura de descompunere a lucrrii;
descrierea subcomponentelor lucrrii;
planificarea calendaristic;
bugetele.
Pentru elaborarea bugetelor sunt necesare desfurtoare de manoper i materiale pn la
cel mai cobort nivel de urmrire (cel mult cu un nivel mai jos dect indic structura de
descompunere a lucrrilor sau la cel mai de jos nivel managerial, sau pe elemente de costuri,
sau costuri analitice).
64
65
Descrierea lucrrii
Tehnoredactare materiale pentru
Workshop Octombrie 2000
Centre de
costuri
Ore
1210
1220
1230
100
150
250
nceperea
lucrrii
Terminarea
lucrrii
1 MAI 2000
31 MAI 2000
____________
____________
____________
Buget autorizat
____________
____________
____________
Perioada de
execuie
De la: ________
Pn la: ______
Sursa de acoperire:
Modificare contract, prin act adiional
Rezerva la dispoziia conductorului de proiect
Sume nc nedistribuite
Prin ajustarea altor poziii din buget
Altele
Solicitant: ______________
66
67
folosirii optime;
Cnd abordm problema resurselor, nu trebuie s ne gndim doar la cele gestionate direct
de noi, ca efi de proiecte, ci i la cele angajate din exterior. Aadar, privite laolalt, resursele
se rezum la: personal propriu, spaii, beneficiari, contractori, subcontractori, tehnologii
folosite, alte proiecte. Cum toate acestea se vor concretiza n bani investii, o bun utilizare a
resurselor va viza selecia adecvat a lor, folosirea minim a acestora i disponibilizarea la
timp, cnd nu mai sunt necesare.
Un bun management se rezum, n final, la concluzia: mai puine resurse angajate i timp
ct mai scurt de utilizare a lor.
Problema resurselor se pune dup ce s-au finalizat diagramele Gantt, structura
descompunerii pe lucrri, reeaua interdependenelor dintre activiti, precum i alte diagrame
considerate ca necesare proiectului. Pentru estimarea timpului necesar derulrii proiectului
trebuie s se cunoasc necesarul de resurse umane, dar i alte resurse specificate anterior. Dup
ce se efectueaz o astfel de planificare, vor fi repartizai responsabilii i executanii fiecrei
activiti. n proiectele ce implic un numr mai mic de persoane (aproximativ cinci),
repartizarea de responsabiliti este mai simpl, dar lucrurile se complic la efective umane mai
mari. Salvarea va fi doar apelarea la calculatoare dotate cu soft specializat.
68
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Valoare
69
Subproiect 1/
Reper 1/
Activitate 1
Subproiect 2/
Reper 2/
Activitate 2
Subproiect 3/
Reper 3/
Activitate 3
Subproiect n/
Reper n/
Activitate n
Spaii necesare
-----------------------------------
Spaii necesare
-----------------------------------
Spaii necesare
-----------------------------------
Spaii necesare
-----------------------------------
Amenajri spaii
-------------------------------------
Amenajri spaii
-------------------------------------
Amenajri spaii
-------------------------------------
Amenajri spaii
-------------------------------------
Echipamente
speciale/mobilier
-----------------------------------------
Echipamente
speciale/mobilier
-----------------------------------------
Echipamente
speciale/mobilier
-----------------------------------------
Echipamente
speciale/mobilier
-----------------------------------------
Birotic i soft
-----------------------------------
Birotic i soft
-----------------------------------
Birotic i soft
-----------------------------------
Birotic i soft
-----------------------------------
Resurse specifice
-----------------------------------------
Resurse specifice
-----------------------------------------
Resurse specifice
-----------------------------------------
Resurse specifice
-----------------------------------------
Resurse umane
-------------------------------------
Resurse umane
-------------------------------------
Resurse umane
-------------------------------------
Resurse umane
-------------------------------------
Valoare
total
Amenajri
finale
Reparaii
perei
---
Tip amenajri
Denumire
spaiu
---
---
Valoare
total
Valoare
m2
De
Alt
cumprat provenien
Propriu nchiriat
Tip spaiu
Destinaie Suprafaa
spaiu
(n m2)
Denumire
spaiu
Total
Total
Total
Total
Total
Total
valoare
Calificare 1 um valoare
--Calificare n um valoare
Articol 1 buc valoare
--Articol n buc valoare
Amenajri 1 um valoare
--Amenajri n um valoare
valoare
Spaii 1 m2
--Spaii n m2
Total
Total
Total
Total
Total
Total
valoare
Subproiect1/Reper1/Activitate/1
Calificare 1 um valoare
--Calificare n um valoare
Articol 1 buc valoare
--Articol n buc valoare
Subproiect1/Reper1/Activitate/1
Subproiect1/Reper1/Activitate/1
Subproiect1/Reper1/Activitate/1
Subproiect1/Reper1/Activitate/1
Amenajri 1 um valoare
--Amenajri n um valoare
valoare
Spaii 1 m 2
--Spaii n m 2
Subproiect1/Reper1/Activitate/1
Spaii
Amenajri spaii
Echipamente
speciale/mobilier
Resursele
proiectului
Birotic/soft
Resurse specifice
Resurse umane
70
Rezumat
Fiecare persoan implicat n managementul unui proiect trebuie s contientizeze importana planificrii
i controlului costurilor, care se realizeaz printr-un sistem specific, ce presupune o serie de avantaje, dar i
costuri suplimentare.
Pentru controlul proiectului va trebui s se apeleze la planificarea resurselor, ce vor fi abordate prin
prisma mai multor factori. n uurarea activitii de planificare a resurselor se apeleaz la mai multe forme de
redare a acestora, respectiv diagrama descompunerii resurselor, diagrama descompunerii pe subproiecte,
situaiile centralizatoare pe fiecare categorie de resurse i situaia agregat a necesarului valoric de resurse.
71
CAPITOLUL V
Pentru tratarea evalurii proiectelor propuse suntem datori cu unele lmuriri, fie i din
cauza unei experiene romneti reduse, fie provocai de deruta termenilor. Cum limbajul
universal al proiectelor este cel englezesc, cuvintele ce intervin sunt assessment, monitoring,
evaluation. Dintre ele, dou sunt deseori traduse exact cu acelai sens, evaluare. Ne referim la
assessment i evaluation.
Conceptul assessment definete operaiunea de evaluare a proiectelor nainte de
nceperea lor (ex-ante). Noi am formulat titlul capitolului tocmai pentru a rspunde unei
astfel de delimitri, folosind conceptul de propuneri de proiecte. Printr-o astfel de operaiune
se compar beneficiile i costurile estimate (ex-ante), dar se ine seama i de alte perspective,
cum sunt impactul social, impactul asupra mediului, nivelul riscului .a.
Monitorizarea proiectelor vizeaz proiectul dup nceperea lui, urmrindu-se, prin
comparaie, rezultatele obinute dup implementare cu aprobrile existente i cu rezultatele
preconizate a se obine. Scopul comparrii este de a se vedea n ce msur planurile i
proiectele de execuie concord cu ceea ce s-a aprobat.
Evaluarea final a proiectelor (project evaluation) se aseamn cu evaluarea
propunerilor de proiecte, numai c vizeaz exact momentul opus, al terminrii proiectelor, iar
analizele sunt ex-post.
72
73
evalurii relevanei vor viza msura n care structura i modul de funcionare a proiectului
corespund cu:
problema propus rezolvrii proiectului;
cerinele formulate de utilizatorii viitori;
prioritile politicii urmrite de cadrul instituional;
integrarea proiectului i a rezultatului acestuia ntr-un sistem controlat printr-o anumit
strategie.
Evaluarea proiectului propriu-zis are n vedere modul n care acesta funcioneaz i
ofer rezultatele pariale sau finale, pe parcursul sau la sfritul proiectului. Criteriile de
evaluare sunt:
calitatea managementului proiectului;
structura i organizarea proiectului;
activitile desfurate;
procedurile formale i informale;
relaiile interne i externe ale proiectului;
structura costurilor proiectului;
legtura dintre criteriile anterioare i ncadrarea lor n obiectivele proiectului i
programului din care fac parte;
reaciile proiectului la potenialele schimbri.
Evaluarea performanei se refer la msura n care proiectul reuete s obin ceea ce
i-a propus, n cadrul unor limite prevzute anterior. Criteriile vizeaz:
eficacitatea (obiective realizate/obiective planificate);
eficiena (efecte/eforturi sau rezultate/costuri);
economia (costuri planificate/anterioare costuri reale);
disponibilitatea (cantitatea i calitatea serviciilor/produselor oferite);
accesibilitatea (apropierea rezultatelor obinute de clienii sistemului ce le folosesc);
atingerea scopului (clieni (beneficiari) solicitani/clieni (beneficiari) reali);
acceptabilitatea (clieni (beneficiari) solicitani/clieni (beneficiari) servii).
Evaluarea impactului este altceva dect performanele anterioare. Impactul proiectului
este un element complex, ceva negarantat de la nceput. El este cel mai greu de evaluat.
Criteriile vor urmri:
msura n care proiectul va contribui la atingerea obiectivelor generale;
msura n care proiectul va influena politicile viitoare;
participarea (aderena), concretizat prin numr de clieni servii/numr clieni
poteniali;
contientizarea n rndul beneficiarilor;
efectele de multiplicare (rezultat total/rezultat proiect);
efectele de antrenare (intrri totale/intrri proiect);
efectele de dislocare (nlocuire a ceva ce n-ar fi disprut dac n-ar fi existat proiectul);
efectele secundare se refer la calitatea rezultatelor obinute, instaurarea unui spirit de
echitate, a parteneriatelor, ns pot fi i efecte negative.
74
75
de selecie. Dei exist o mare diversitate de metode de selecie a proiectelor, putem efectua o
grupare a lor n dou mari categorii: necantitative i cantitative. Prima grup nu va apela la
valori numerice pentru luarea unei decizii, n timp ce a doua se va axa doar pe aceste valori
numerice.
Metodele necantitative: vaca sacr; necesitatea funcional/ concurenial.
Metodele cantitative se pot grupa astfel:
metode financiar-contabile: economii nregistrate prin diminuarea costurilor; analizele
cost-beneficiu; analiza pragului de rentabilitate; valoarea prezent net.
metode bazate pe scoruri: metoda scorurilor ponderate; metoda scorurilor
neponderate.
Vaca sacr am putea-o numi ntr-o versiune romneasc Aa a zis eful. Este cazul
multor proiecte care au ca impuls iniial o prere a unui ef aflat ntr-o poziie privilegiat din
unitate. Deseori, doar o simpl afirmaie de genul N-ar fi cazul s facem i noi produsul x?,
Vd c oamenii stau prea mult la coad ca s-i achite marfa cumprat. N-ar fi bun un sistem
performant de vnzare?, Serviciul y merge prost. Am vzut la firma z o soluie teribil. Ce
zicei?. Dac astfel de afirmaii se finalizeaz cu o concluzie dur, de tipul Dac nu putei,
nchidem fabrica, este destul de clar c, n pofida unei fezabiliti economice neefectuate,
propunerea are anse multiple de reuit, devenind sacru pentru organizaie.
5.3.1.2 Necesitatea funcional/concurenial
76
constituie comitete de selecie formate din persoane cu un orizont larg de cunotine. Fiecare
persoan este invitat s aranjeze un set de proiecte ntr-o anumit ordine i s le dea ordine de
prioritate, indiferent dac ntrebuineaz sau nu criterii tiinifice pentru o astfel de operaiune.
Unii dintre evaluatori apeleaz i la criterii tehnice de evaluare, ns alii gndesc doar prin
prisma atingerii unor inte la nivel de organizaie. n astfel de condiii, paleta evalurilor este
foarte larg, iar selecia va fi i mai dificil cu ct numrul proiectelor evaluate este mai mare
de 15-20. n astfel de situaii se poate apela la o tehnic special de sortare, numit Q-Sort22.
n primul rnd, se separ proiectele n trei categorii bune, acceptabile i slabe , indiferent de
criteriile folosite sau recomandate s fie folosite. Dac ntr-una din grupe sunt cazuri mai multe
dect apte sau opt, se continu separarea n alte dou subcategorii, de exemplu bun-plus i
bun-minus. Procesul de separare continu pn cnd nici o subgrup nu are mai mult de
apte sau opt cazuri. n acest moment se realizeaz ierarhizarea n fiecare categorie sau
subcategorie. Dup aceea, se plaseaz grupele n ordinea lor i proiectele din grup tot n
ordine, obinndu-se ntreaga list de proiecte ordonat.
Comitetul de selecie poate efectua o ierarhizare compus din listele individuale ale
evaluatorilor, indiferent de ordinea proiectelor de pe listele acestora. O modalitate const n
numerotarea proiectelor din list n ordinea rezultat dup sortarea individual i de adunat
numrul de puncte acordate de fiecare judector, iar n final proiectele vor fi ierarhizate n
ordinea rezultat prin nsumare. Pe prima poziie va fi cea mai mic sum, apoi urmtoare,
pn la cea mai mare.
ntrebri i exerciii recapitulative
Descriei dou dintre metodele necantitative de evaluare a proiectelor la nivel de organizaie.
Care metod ai alege s o utilizai? Motivai alegerea fcut.
Reducerea costurilor se refer la compararea a dou scenarii posibile: unul nou, schimbat
ca efect al proiectului propus, i altul vechi, cel existent, n care nu se ia n calcul efectul
proiectului, conform reprezentrii grafice din figura 5.1, unde este vizibil momentul separrii
celor dou curbe referitoare la scenariile amintite.
22 Helin, A.F., Sonder, W.E. Experimental Test of Q-Sort Procedure for Prioritising R&D Projects, IEEE Transactions
on Engineering Management, November 1974. (The Q-Sort is a handy, useful, and easy-to-use technique)
Personal
Momentul
implementrii
proiectului
e
Sist
iste
l ex
mu
nt
77
Costuri
reduse
Timp
Toate calculele conduc la bani i va fi normal ntrebarea: ci bani se vor economisi prin
implementarea proiectului propus? Pentru a da rspunsul cel mai corect trebuie s fie efectuate
calculaii de costuri i beneficii, pe baza crora se va stabili eficiena noului sistem. Dar, la
rndul lor, acestea ne solicit cunoaterea costurilor i economiilor repetitive (periodice), a
costurilor unice de realizare a proiectului nou, precum i a beneficiilor necuantificabile.
Costurile sau economiile repetitive
Aceste costuri se refer la tot ceea ce concur la exploatarea sau crearea continu de
produse/servicii noi. Astfel de costuri, firesc, vor influena cheltuielile totale anuale ale
organizaiei dup ce se va implementa proiectul. n aceast categorie de costuri/economii pot fi
ncadrate cele ce se refer la personal, ntreinere, amortizare echipamente, utilaje, cldiri,
terenuri .a., precum i la cele ce privesc utilitile sau instruirea personalului.
Atunci cnd se catalogheaz o economie sau un cost c ar fi repetitive (periodice), trebuie
s se in seama de civa factori relevani. n primul rnd, trebuie s se clarifice dac
economiile poteniale sunt alocate sau realocate altei categorii de cheltuieli. De exemplu, prin
proiect se va procura o camer video foarte performant care scoate filme la un cost mic,
comparativ cu vechea tehnologie de pe pia, ns vechea camer de filmat nc mai exist
acesta este un caz concret de realocare de cheltuieli, pentru c n afar de cheltuielile vechi de
amortizare se vor mai aduga altele.
n numeroase situaii, astfel de proiecte sunt respinse. Cazul cel mai convingtor este acela
cnd economiile poteniale nseamn diminuarea valorii unor cheltuieli, concretizate n mai
puini bani pentru plata lor.
Concluzia: stabilii dac economiile vor fi realocate sau sunt palpabile (mai puini bani).
Dac sunt realocate se va verifica dac sunt agreate de organele de decizie.
Costurile unice de realizare a proiectului
Costurile unice sau cheltuielile iniiale ale proiectului sunt comparabile cu acele costuri din
construcii, specifice organizrii de antier, ntruct n cazul proiectelor ele se efectueaz doar
la nceput i nu se vor mai repeta. n ele se includ chletuielile cu salariile, spaiile, furniturile,
instruirile, deplasrile, instrumentele de lucru, de cercetare .a. absolut toate efectuate cu
scopul demarrii proiectului.
Beneficiile necuantificabile
78
Beneficiile necuantificabile sunt cele care nu pot fi exprimate n etalon bnesc, cum ar fi,
de exemplu, satisfacia beneficiarului (clientului). Ele au o importan foarte mare n evaluarea
proiectului. Seria beneficiilor/avantajelor necuantificabile poate continua cu mbuntirea
imaginii, o revigorare a forei competiionale, reducerea unor riscuri, mbuntirea calitii
serviciilor prestate clienilor, precum i mbuntirea potenialului de cretere economic a
organizaiei. Indirect, toate acestea vor conduce la economii, deci la obinerea de beneficii
cuantificabile, sau la creterea cifrei de afaceri, a volumului de servicii prestate, cu acelai efect.
5.3.2.1.2 Analizele cost-beneficiu
Orice sum investit trebuie vzut prin prisma beneficiului obinut. Cu acest scop se
efectueaz analizele cost-beneficiu. n figura 5.2 este prezentat forma grafic a evoluiei
costurilor i beneficiilor nregistrate n ciclul de via al unui produs.
Beneficii
Cost
Valoare
Profit
Cheltu
ie
li de n
treine
re
Cheltuieli de exploatare
Timp
Imaginea din figura 5.2 prezint un caz ideal. La nceput costurile unice sunt mai mari,
specifice investiiilor iniiale, dup care sistemul se va rezuma doar la cheltuielile de exploatare
i de ntreinere, nregistrndu-se beneficii tot mai mari, profitul fiind nregistrat de-a lungul mai
multor ani.
n figura 5.3 este descris un caz mai puin favorabil. Ciclul de via al produsului este mai
scurt, ceea ce va conduce la o rapid nlocuire a produsului cu altul mai rentabil, important
fiind momentul nlocuirii. Nu trebuie s se atepte pn cnd se vor nregistra pierderi, ci se va
aciona ndat ce profitul se diminueaz vizibil.
Cost (n etalon bnesc)
Pierdere
Profit
Valoare
Punctul de
nlocuire a
sistemului
Crearea
Timp
Viaa util
Viaa critic
Data
punctului
critic
nvechirea
Punctul
optim al
renunrii
79
tabelar (liber) este prezentat n tabelul 5.1. Formatul pretiprit, redat n tabelul 5.2, este
realizabil n condiiile n care se cunosc suficiente detalii despre elementele luate n calcul. El
este creat dup necesiti.
Tabel 5.1 Format tabelar (liber) de analiz cost-beneficiu
Costuri unice (iniiale) de realizare a sistemului
Costuri cu echipamentele
Cheltuieli cu salariile
Alte servicii contractate
80 milioane
10 milioane
10 milioane
100 milioane
400 milioane
80 milioane
20 milioane
500 milioane
60 milioane
20 milioane
10 milioane
90 milioane
410 milioane
4,1 luni
A. Personal
B. Cheltuieli de prelucrare automat a datelor
C. Formulare necesare
D. Alte cheltuieli (de specificat)
1.
2.
E Total reduceri (A+B+C+D)
Costuri iniiale
F. Echipamente
1. Calculatoare
2. Imprimante
3. Birotic
G. Salarii
Sistemul
prezent
1.000 mil.
200 mil.
50 mil.
Sistemul
propus
700 mil.
120 mil.
20 mil.
Reduceri
cheltuieli
anuale
300 mil.
80 mil.
30 mil.
410 mil.
Valoare articol
50 mil.
20 mil.
10 mil.
80 mil.
Valoare
Salariu
Total
zilnic
1. Personal propriu
80 mil.
10 mil.
0.1 mil/zi
9 mil.
2. Angajai cu convenie
10 mil.
10 mil.
0.05 mil/zi
1 mil.
10 mil.
H. Servicii contractate
Valori
Concepere
Implementare
Total
1. Amenajari spaii
2 mil.
6 mil.
8 mil.
2. Promoionale
1 mil.
1 mil.
2 mil.
10 mil
Total costuri iniiale (F + G + H)
100 mil.
Total reduceri cheltuieli:
Total costuri iniiale:
Perioada estimat de echilibru:
410 milioane
100 milioane
4,1 luni
Concepere
Zile
Implementare
Pragul de rentabilitate se determin ndeosebi pentru produsele noi, supuse analizei lansrii
n fabricaie. Modelul de calcul de cele mai multe ori surprinde i cantitile produse i vndute
pentru a se afla ct trebuie s se vnd astfel nct activitatea s fie rentabil. Pentru detalii
80
300
Cost (n milioane)
250
Punctul critic
(pragul rentabilitii)
urent
Cost c
200
150
uri
n it
Ve
oi
siv n
inclu
Cost,
iii
achiz
100
Pierdere
Profit
50
2000
2001
2002
2003
2004
2005
fluxurile bneti pozitive nregistrate de-a lungul vieii proiectului i dincolo de el.
Valoarea prezent net a proiectului este valoarea curent a ctigurilor viitoare corectate
cu o rat determinat. Ca i alte funcii financiare, i valoarea prezent net se afl inclus n
tot mai multe produse-program (ndeosebi pentru calcule tabelare) fiind necesar doar
introducerea datelor de calcul pentru aflarea imediat a valorii prezente nete.
Exemplu: Presupunem un proiect de investiii ce necesit o sum iniial de 4.000.000 lei,
iar ceea ce se va primi ulterior se concretizeaz n sumele: 1.800.000 lei, 1.700.000 lei,
1.200.000 lei, 700.000 lei, 400.000 lei i 100.000 lei, din primul pn n cel de-al aselea an.
Modul de lucru al funciei @NPV este redat n figura 5.5.
81
10.00%
-4000000
1800000
1700000
1200000
700000
400000
100000
10
=NPV(C2,C3,C4:C9)
659,841.29
Metoda scorurilor s-a introdus n operaiunile de evaluare ca rspuns la unele critici aduse
metodelor financiar-contabile, care sunt discutabile datorit lurii n calcul doar a criteriului
profitabilitate.
5.3.2.2.1 Metoda scorurilor neponderate
Cea mai simpl metod a scorurilor, numit i metoda neponderat a factorului 0-1,
const ntr-o list de criterii multiple, foarte semnificative pentru factorii de decizie. Dat fiind
o list cu obiectivele organizaiei, un comitet de selecie, de regul format din cadre de
conducere, familiar att cu criteriile ce prezint interes pentru unitate, dar i cu ntregul
portofoliu de proiecte, va lua fiecare proiect n parte i va bifa criteriile la care rspunde
suficient de bine. Proiectele cu cele mai multe bife vor avea i ansa cea mai mare de a fi
aprobate.
5.3.2.2.2 Metoda scorurilor ponderate
82
Se numete metod ponderat datorit nmulirii ponderii fiecrui criteriu cu o not din
intervalul 1-10. Suma scorurilor obinute este cea care va face departajarea proiectelor.
Exemplu:
Pentru realizarea unui punct de informare turistic s-au naintat mai multe proiecte de la
Firmele ALFA, BETA i GAMA. Criteriile de evaluare i ponderile sunt: costul 70%,
designul 15%, securitatea 15%. n vederea seleciei, se ntocmete tabelul 5.3.
Tabel 5.3 Selecie proiecte prin metoda ponderat
Ofertani
ALFA
BETA
GAMA
Cost (70%)
7 x 70 = 490
8 x 70 = 560
9 x 70 = 630
Note
Ponderi
Design (15%)
5 x 15 = 75
10 x 15 = 150
4 x 15 = 60
Securitate (15%)
10 x 15 = 150
8 x 15 = 120
5 x 15 = 75
Scoruri
pariale
Total
715
830
765
Scor
total
Din analiza tabelului, rezult c s-a obinut cel mai bun scor de ctre firma BETA. Metoda
este preferat i pentru selecia ofertelor pentru achiziii. Pentru c n sistemul legislativ
romnesc preul trebuie s fie cel puin 70% dintre criteriile de selecie a ofertanilor,
recomandm s se in cont de aceast restricie.
ntrebri i exerciii recapitulative
Descriei dou dintre metodele cantitative de evaluare a proiectelor la nivel de organizaie pe
care le-ai utiliza pentru acceptarea sau nu a unui proiect din organizaia la care lucrai sau una pe
care o cunoatei. Motivai alegerea fcut
Ce metode calitative de evaluare ai folosi pentru alegerea unui proiect i de ce?
Rezumat
De-a lungul ciclului de via al unui proiect intervin mai multe tipuri de evaluri, cu scopuri diferite,
referindu-ne aici la evaluarea ex-ante (assessment), monitorizarea (monitoring) i evaluarea ex-post
(evaluation).
Evaluarea ex-ante are diferite obiecte i criterii, dintre care cele mai importante sunt: evaluarea relevanei,
evaluarea proiectului propriu-zis, evaluarea performanei i evaluarea impactului.
n privina metodelor de evaluare a proiectelor la nivel de organizaie, putem aminti metodele cantitative
i calitative. Din categoria celor cantitative, mai utilizate sunt cele financiar-contabile i bazate pe scoruri, iar
din categoria celor calitative, mai des ntlnite sunt vaca sacr, necesitatea funcional/concurenial, avantajele
comparative.
83
CAPITOLUL VI
Dup selecia proiectelor urmeaz implementarea lor. Operaiunea nu poate avea loc
oricum, ci urmrindu-se ndeaproape toi paii parcuri. De fapt, monitorizarea i controlul au
ca scop verificarea modului n care s-a efectuat ceea ce s-a intenionat n faza de propunere a
proiectului. Atunci se artau inteniile de realizat i indicatorii de urmrire, punctndu-se n
detaliu ceea ce i propune proiectul s realizeze. Abia n aceast etap sunt de trit stri
contradictorii, una de satisfacie dac totul a mers exact cum s-a prevzut, alta, de regret,
pentru c s-au prevzut lucruri ce nu pot fi nfptuite cu uurin, dar i o stare de
nemulumire, cci s-ar fi putut face, ns condiiile interne au fost potrivnice.
Monitorizarea const n culegerea, nregistrarea i raportarea informaiilor despre proiect,
strict necesare directorului acestuia, dar i altor persoane direct sau indirect interesate.
Controlul valorific datele monitorizate pentru a compara ceea ce s-a fcut fa de ceea ce
s-a planificat. Firesc, o bun monitorizare ofer datele strict necesare unui control riguros. n
practic, deseori se confund monitorizarea cu controlul, dei scopurile lor sunt total diferite. E
drept c monitorizarea servete i altor scopuri, cum ar fi auditarea, informarea conducerii sau
a celor interesai, nvrii din greelile fcute toate acestea fiind secundare, fa de scopul
principal, controlul. Monitorizarea are ca scop oferirea tuturor informaiilor necesare celor
interesai, cnd vor, astfel nct s aib controlul total al modului de derulare a proiectului.
Pentru a rspunde acestor cerine este necesar un sistem informaional perfect, nu neaprat
informatizat, astfel nct informaiile oferite s constituie suportul celor mai bune decizii.
84
cazuri de proiecte, inclusiv unele foarte importante de genul tunelului care leag Anglia de
Frana, care au avut timpul i costurile dublate.
Rezultate propuse
1. Creterea
particulari
numrului
de
Indicatori de realizat
ntreprinztori
85
Indicatori de realizat
activitilor lor i prin nfiinarea unor noi uniti
86
Majoritatea datelor culese vor exista n unul dintre urmtoarele cinci formate:
1. Numrarea cazurilor. Operaiunea se poate derula prin apelarea la unele instrumente
care s evidenieze numrul de realizri ale unui eveniment, fenomen sau proces. Cele
mai utilizate sunt registrele de eviden, ns tehnologiile moderne ofer variante mult
mai performante, de genul contorizrii numrului de vizitatori ai unui site special. n
funcie de obiectivele proiectului, se pot numra beneficiarii unui serviciu creat prin
proiect, cum ar fi persoane recalificate, persoane asistate social la domiciliu .a.
2. Date reale. Datele reale din mediul de implementare a proiectului sunt culese cu
scopul comparrii cu ceea ce s-a planificat sau cu ceea ce s-a preconizat s se obin.
Aici pot fi date ca exemplu sume de bani alocai, ore de lucru, energie consumat .a.
Diferenele pot fi formulate fie prin mrimi absolute, sczndu-se valoarea real din
cea planificat, fie prin mrimi relative, raportndu-se o mrime la alta, rezultnd
indicatorii de realizare. Pentru asigurarea compatibilitii datelor, se recomand ca
perioadele analizate i procesele de culegere s fie identice.
3. Clasamente numerice subiective. Acestea sunt estimri subiective ale unor specialiti
este dificil de gsit mrimea real a unei variabile, cu condiia ca valorile ntrebuinate
s aib legtur direct cu variabila. Numrul de vizitatori ai unui centru de
consultan poate s fie relevant pentru a se studia impactul lui n lumea afacerilor; anii
de lucru n managementul proiectelor ar fi relevani pentru aprecierea experienei n
domeniu; numrul donatorilor pentru o aciune comunitar poate fi asociat cu impactul
comunitar al proiectului .a.m.d.
5. Aprecieri verbale. Unele elemente sunt greu de msurat, cum ar fi satisfacia unui
produs sau relaia cu un partener, situaie n care se apeleaz la aprecieri verbale. Ele
sunt forme acceptate dac sunt nelese de toi utilizatorii i partenerii la fel. n astfel
de cazuri, se poate apela la scara lui Likert, pe care sunt surprinse simuri, preri,
triri, ns sub form numeric. Iat un exemplu:
Ct de mult agreai ideea de parteneriat?
-1
V indispune
total
-2
V creeaz o stare
oarecare nemulumire
Suntei
neutru
Nu v deranjeaz
Suntei teribil
de ncntat
87
Rezumat
Monitorizarea i controlul au ca scop verificarea modului n care s-a efectuat ceea ce se propusese prin
planul iniial al proiectului.
Monitorizarea const n culegerea, nregistrarea i raportarea informaiilor despre proiect, iar controlul
valorific datele culese pentru a compara ceea ce s-a fcut cu ceea ce s-a planificat.
Pentru a asigura o monitorizare i un control eficient este necesar de un sistem informaional, care s
permit colectarea, prelucrarea i transmiterea informaiilor din ciclul planificare-monitorizare-control.
88
CAPITOLUL VII
n domeniul proiectelor se tie c tipul contractelor joac un rol cheie. Uniunea European
i Banca Mondial au contientizat rolul contractelor prin finanrile i programele derulate, cu
toat rigurozitatea. Partea neplcut a lucrurilor se refer la dubla legislaie a multor proiecte
romneti finanate de Banca Mondial sau UE i de Guvernul Romniei. Slalomul juridic este
la el acas. Rigurozitatea legislativ internaional, uneori, nu este lsat s se manifeste pe
teritoriul Romniei. Alteori, vidul legislativ romnesc este folosit pentru diverse exporturi
legale din ar. Tot despre tipuri de contracte este vorba.
Indiferent de forma de exercitare a ei, achiziia i propune s intermedieze dou cereri
simultane: una de a da i alta de a lua, pe principiul dreptului roman, iar obiectul predat/primit,
n majoritatea cazurilor, este un produs sau un serviciu. Inechitatea vzut de cei din afara
actului comercial const n faptul c n acest act juridic, al achiziiei, se manifest cele mai mari
interese, cu o adugare (nejustificabil) de valoare prin doar creterea preurilor.
Nu doar un astfel de aspect este sesizabil n procesul de achiziie, ci i cel al rsfrngerii
efectului su asupra calitii finale a proiectului. Se nregistreaz o cuplare de fore negative
n provocarea unor mari daune proiectelor. n primul rnd, se manifest neloialitatea fa de
angajator a celor mai muli angajai n procesul de aprovizionare/achiziie/cumprare .a., iar n
al doilea rnd, se adaug nepriceperea celor ce gestioneaz proiecte, netiind nici ce s cear,
de unde s cear, cum s cear i alte cteva elemente de negociere a achiziiilor.
Dei literatura foreaz nota cu cele dou pri ale actului de contractare, ntr-o abordare
simplist, am putea vorbi de trei pri, intermediarul fiind a treia. Datorit utilizrii
calculatoarelor n operaiunea de intermediere, ea este cunoscut, de peste un deceniu, i ca
infomediere. Intermediarul este cel cu care se poate negocia pentru c prin el se ajunge la
marfa unui furnizor, ndeosebi internaional. Comisioanele, calitatea, forma de plat se cuvin a
fi negociate cu atenie. Inexistena licenei de import-export a unei organizaii o duce i ntr-o
astfel de situaie. ntr-o form neacademic, ns, se poate spune c i actele juridice stipulate
prin lege se deruleaz ntre dou pri, n realitate operaiunea are loc n condiiile interesului a
89
patru pri: vnztorul, cumprtorul, negociatorul din partea vnztorului, negociatorul din
partea cumprtorului. Managementul proiectelor ne oblig s amintim i astfel de cazuri.
Se poate afirma c exist dou strategii pentru realizarea achiziiilor: una, la nivel de
organizaie, i alta, la nivel de proiect. Ele acioneaz n condiii destul de diferite. A doua
variant este mai restrictiv, deoarece poart cu ea i alte cerine, ale finanatorului sau pe cele
specifice proiectului.
Achiziiile pot fi prezentate din mai multe puncte de vedere, i anume: al obiectivelor
propuse, al condiiilor de desfurare i al ciclicitii unor activiti ale procesului de achiziie.
90
Achiziiile n cantiti mici pot fi generate ori de limitele proiectelor, ori pentru testarea
unui segment de pia nc neformat. Credem c o astfel de soart o au sistemele de asigurare a
securitii prin carduri, unde se nregistreaz o dinamic dramatic, performane durabile fiind
nregistrate de la o lun la alta. Riscul de a schimba un ntreg sistem cu altul nou este foarte
mare i destul de costisitor.
Neachiziionarea de bunuri sau servicii prin proiecte poate fi efectul condiiilor impuse de
acestea, ca politic a finanatorului, cnd doar anumite poziii bugetare sunt acceptate,
exceptnd bunurile sau serviciile.
Uneori, doar abundena operaiunilor conduce la o anumit plictiseal. Legiuitorul din
Romnia ncearc s rezolve i o astfel de problem, prin fixarea unor termene la care s aib
loc achiziia centralizat. Operaiunea este anevoioas datorit diversitii cererilor i condiiilor
impuse de fiecare proiect.
Condiiile achiziiilor la nivel macro- sau microeconomic sunt relevante pentru realizarea
unor achiziii. Cel puin n momentul de fa, condiiile macroeconomice din Romnia sunt
determinante. O simpl enumerare a lor este suficient: recesiunea economic; inflaia
puternic; rata dobnzii mprumuturilor; rata omajului.
n cazul proiectelor cu finanare internaional este important i valoarea tragerii
(finanrii), ea trebuind s fie n total acord cu necesitile imediate ale proiectului. Cnd
proiectul este finanat la nivel de unitate, cu att mai mult se pune problema cantitilor
achiziionate pe stoc sau a produselor realizate n aceleai condiii.
La nivelul agentului economic, al instituiei, i fac simit prezena alte condiii:
politicile firmei, ale proiectului sau beneficiarului;
procedurile firmei, proiectului sau beneficiarului.
ntrebri i exerciii recapitulative
Descriei principalele caracteristici ale obiectivelor achiziiilor.
n care dintre obiectivele achiziiei ncadrai activitile specifice din proiectul de echip?
Motivai.
91
92
93
performan, vechime .a., de la Direcia General a Finanelor Publice, din media de orice fel,
de la trguri i expoziii, de pe Internet, din cataloage, din crile de telefon .a.
Verificarea performanelor firmelor este o condiie obligatorie, dar mai nti trebuie
verificat identitatea firmei prin sisteme ncruciate. Credibilitatea financiar, alturi de cea
juridic, este alt element cruia trebuie s i se acorde atenie. Pe ct posibil, se impune i
verificarea persoanelor aflate n spatele firmelor. Se vor obine informaii destul de relevante.
De asemenea, prezint interes i aflarea prerii unor parteneri anteriori ai ofertanilor.
Pachetul solicitrilor sau al cererilor de oferte, alctuit n acest ciclu, conine urmtoarele:
documentaia standardizat pentru solicitarea cererilor de ofert;
lista potenialilor ofertani de ncredere;
criteriile de evaluare propuse;
conferinele organizate n legtur cu licitaia;
regimul cererilor care solicit schimbri tehnice;
planul onorrii plii furnizorilor.
Documentaia standard privind solicitarea cererilor de ofert poate fi una proprie
organizaiei, ns poate fi i specific programului sau proiectului n desfurare. Dac nu
exist, se poate apela la consultan de specialitate sau la experiena altor uniti.
Lista potenialilor ofertani de ncredere are rolul de a convinge pe cei interesai c au de
nfruntat o concuren select, dar i c proiectul este bine intenionat. Repetarea de cteva ori
a unor organizri de selecii de oferte sau de licitaii aranjate nu va mai inspira ncredere
firmelor serioase s-i depun ofertele.
Criteriile de evaluare trebuie s fie anunate pentru a evita discuiile inutile din fazele
finale. Momentul recomandat pentru stabilirea criteriilor este acesta, pentru c este normal ca
ofertanii s tie n ce condiii trebuie s-i formuleze propunerile. La solicitarea unora,
criteriile pot fi mbuntite sau completate, cu condiia anunrii tuturor participanilor.
Conferinele privind selecia ofertelor sau licitaia se cuvine a fi organizat ca semn al
profesionalismului organizaiei iniiatoare, dar i pentru a rspunde la ntrebri individuale n
faa tuturor interesailor. Nu se recomand purtarea de discuii cu scopul drii unor explicaii la
nivel individual. Se pot culege ntrebri, ns rspunsurile au tratamentul amintit.
n urma conferinelor, sau fr ele, pot exista solicitri de schimbare a elementelor din
pachetul cererilor de oferte. Ele trebuie s aib regimul ntrebrilor s se discute n prezena
tuturor unitilor din lista potenialilor ofertani, altfel numai unele organizaii beneficiaz de
informaiile ce modific datele anterioare.
Planul onorrii plilor este un subiect important i el trebuie discutat acum, cu att mai
mult cu ct tot mai multe cereri nstrunice apar din partea furnizorilor, fie din graba obinerii
banilor, fie din nencredere, fie din necunoaterea sistemului legislativ.
ntrebri i exerciii recapitulative
Descriei principalele activiti din ciclul descrierii condiiilor de participare.
Care sunt principalele componente ale pachetului solicitrilor sau al cererilor de ofert?
94
95
96
Rezumat
n domeniul proiectelor, tipul contractelor joac un rol cheie. Contractele sunt strict legate de strategiile
de achiziie existente, ele putnd fi strategii la nivel de organizaie i la nivel de proiect. Prin obiectivele
achiziiilor se stabilete modul de derulare a procesului, respectiv: achiziionarea tuturor bunurilor/serviciilor
dintr-un singur loc, achiziionarea din mai multe locuri, achiziionarea unor cantiti mici de bunuri/servicii
sau neachiziionarea bunurilor/serviciilor. ns, atunci cnd se alege obiectivul prioritar, trebuie s se in cont
att de condiiile macroeconomice, ct i de cele microeconomice.
Realizarea achiziiilor prin proiecte nseamn de fapt desfurarea unor pai succesivu, prin care se
constituie ciclurile sistemului de achiziie, i anume: ciclul definirii premiselor derulrii proiectului, ciclul
descrierii condiiilor de participare, ciclul solicitrilor, ciclul selectrii formei contractuale, ciclul administrrii
contractelor.
Una dintre deciziile importante n procesul de achiziie o constituie cea privind modalitatea de obinere a
produselor/serviciilor: a face sau a cumpra, a lua n leasing sau a cumpra, a cumpra sau a nchiria, a lua n
leasing sau a nchiria.
Hotrtor pentru succesul procesului de achiziie este i claritatea modului n care sunt descrise premisele
derulrii proiectului i condiiile de participare la procesul de achiziie.
De asemenea, trebuie tiut de la bun ce schimbri pot interveni n timpul administrrii unui proiect,
precum i condiiile sau motivele n care contractul poate nceta nainte de termen, datorit fie a beneficiarului,
fie a contractorului.