Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Curs Introducere in Teoria Organizatiilor PDF
Curs Introducere in Teoria Organizatiilor PDF
DIANA-MARIA CISMARU
ORGANIZAIA INTELIGENT
- ZECE TEME DE MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR(ediia a doua, revzut i adugit)
Cuprins
Argument pentru organizaia inteligent,
1. Gndirea managerial-organizaional
1.1 Corelaii i perspective
1.2 Paradigmele gndirii managerial-organizaionale
1.3 Presupoziiile gndirii managerial-organizaionale
1.4 Scopurile gndirii managerial-organizaionale
1.5 Problemele gndirii managerial-organizaionale
1.6 Nivelurile de gndire managerial
1.7 Domeniile generrii i manifestrii corelaiilor
1.8 Gestionarea resurselor strategice
2. Elemente introductive pentru studiul organizaiilor,
2.1 Structura organizaiilor
2.2 Clasificarea organizaiilor
2.3 Cazuri particulare de organizaii instituiile totale
3. Perspective teoretice,
3.1 Constituirea tiinei organizaiilor
3.2 Perspective asupra organizaiilor
4. Orientri n managementul organizaiilor,
4.1 De la managementul clasic la orientarea spre structuri
4.2 Orientarea spre oameni
4.3 Omul principala resurs a organizaiei
4.4 Schimbarea i dezvoltarea organizaiilor
5. Dinamica social i viitorul organizaiilor,
5.1 Organizaiile viitorului
5.2 De la structura simpl la adhocraie
5.3 Raionalitatea pragmatic
5.4 Transformri recente i influene asupra organizaiilor
6. Funciile conducerii organizaiilor,
6.1 Diagnoza
6.2 Prognoza
6.3 Decizia
6.4 Organizarea
6.5 Motivarea
6.6. Controlul
7. Conductori, manageri i lideri n organizaii,
7.1 Conductori, manageri i lideri distincii i corelaii
7.2 Conducerea sub impactul proceselor sociale contemporane
7.3 Personalitatea i comportamentul liderului
7.4 Orientri polare ale stilurilor de conducere
7.5 Stiluri de conducere
8. Comportamentul organizaional
8.1 Putere i influen n organizaii
2
1. GNDIREA MANAGERIAL-ORGANIZAIONAL
Preambul sau ce legtur poate exista ntre sasul unui submarin i o carte de teoria i
managementul organizaiilor?
n primul rnd trebuie s explicm, pentru cei, probabil puini, care nu cunosc ce este sasul unui
submarin, care este rostul unui sas n formula de utilizare a submarinului. Este vorba despre
submarinele aflate n imersiune, care suport, prin nveliul exterior, o presiune mare a apei. n
aceste condiii, toi cei care vor s ias n exteriorul navei trebuie s parcurg o etap i o
procedur de acomodare cu presiunea apei. Acesta este rolul sasului: marinarii, n costume de
protecie, intr n sas, care la nceput este plin cu aer; aerul se evacueaz i se introducere treptat
apa, pn cnd toi cei din sas se acomodeaz cu presiunea apei; abia dup aceasta se iese n
exteriorul navei. La ntoarcere, procedura se repet n ordine invers.
n chip asemntor este construit i manualul de teoria i managementul organizaiilor. Rolul
sasului este asigurat de capitolul de nceput, axat pe coninutul gndirii managerialorganizaionale. Incursiunea pe care o propune manualul nu este simpl, dar este promitoare.
Printr-o prim lectur, utilizatorii manualului vor avea o prim imagine asupra modului n care
este construit, modelat, mintea managerului i asupra mizei uriae a nelegerii legturilor de
profunzime dintre gndirea managerial i gndirea specialitilor n comunicare. Prima lectur
deschide orizontul nelegerii organizaiilor i a managementului organizaiilor. nelegerea
propriu-zis devine cu putin prin lectura i aprofundarea tuturor temelor manualului. n final,
asemenea marinarilor care se ntorc n sas, beneficiarii manualului se ntorc la primul capitol, la
prima tem pentru a duce pn la capt incursiunea dificil dar extrem de folositoare de a
ptrunde n mintea, n gndirea celor care conduc organizaiile i gestioneaz procesele de
comunicare ale acestora. n cele ce urmeaz vom folosi, de regul, pentru simplitatea exprimrii,
sintagma gndire managerial; ntotdeauna ns ne vom referi la gndirea managerialorganizaional, la gndirea managerilor format i adecvat potrivit specificului organizaiilor i
mediului n care acestea lucreaz.
1.1
Cel mai adesea, n practica organizaiilor, exist preocupri intense i explicite pentru abilitile
de aciune i pentru deprinderile practice ale managerilor i ale liderilor din organizaii. Asemenea
preocupri sunt ndreptite pe deplin, sunt justificate tocmai prin nevoia real ca managerii s poat
dovedi practic priceperea, capacitatea de a detecta, de a nelege i de a soluiona problemele
practice ale funcionrii organizaiilor. Acest fapt este necesar, nu este ns i suficient. n genere, n
practica oricrei profesii, ct i n sistemul formrii educaionale a oricrei profesii sunt conturate,
distinct dar n corelaie, trei premise, trei registre fundamentale n care o profesie, o meserie, un rol
organizaional se educ, se formeaz i se exercit. n esen 1 , acestea sunt:
a) a ti - este vorba despre conceptele, noiunile i explicaiile teoretice prin care un grup de
activiti umane specifice sunt inteligibile, prin care cunoaterea deschide drumul aciunii concrete;
b) a face - deziderat potrivit cruia un specialist asimileaz i exerseaz abiliti i proceduri,
metode i instrumente din spaiul su de aciune profesional;
c) a fi - prin acest imperativ este afirmat sensul manifestrii profesionale a specialistului, este
construit profilul su uman i organizaional, este conturat stilul aciunii manageriale.
Cei trei vectori de formare i afirmare profesional - a ti, a face, a fi - nu pot lucra dect n
interdependen; n mod natural cunotinele i abilitile se mpletesc i se exprim prin a fi, prin
stilul profesional i managerial al oricrui specialist. Ideea de mai sus este lesne de neles i de
acceptat, este ns mai dificil de operaionalizat, de concretizat n strategii de instruire, de nvare.
Dac la ntrebrile privind ceea ce trebuie s tie i s fac managerii rspunsurile, nu simple, pot fi
totui formulate n temeiul experienei acumulate n universiti, n firme i companii, n organizaii
i instituii , la ntrebarea referitoare la ceea ce trebuie s fie managerul, cum trebuie el pregtit
pentru soluii i rspunsuri creative i eficiente n situaii noi, neprevzute, n condiii dificile, de
solicitare extrem, conflictuale i de criz, rspunsul este mult mai dificil. Rspunsul devine posibil
numai dac tim s proiectm strategii de modelare a gndirii manageriale, dac reuim s formm
gndirea managerului n aa fel nct acesta s funcioneze performant n orice condiii i mai ales n
condiii grele, neprevzute.
Totul n natur - scria Imanuel Kant - att n lumea fr via ct i n cea vie, se petrece dup
reguli, chiar dac noi nu le cunoatem ntotdeauna; ...i nicieri nu exist vreo neregularitate. Cnd
credem s fi gsit aa ceva, atunci nu putem spune dect c regulile respective nu ne sunt
cunoscute. 2 n contextul sugerat mai sus, devine necesar, dei extrem de dificil, o discuie
didactic privind regulile gndirii managerial-organizaionale, o discuie n care vor fi precizate, la
nivelul ideilor de esen, paradigmele, presupoziiile, scopurile, problemele, nivelurile i coninutul
gndirii manageriale.
Mai trebuie fcut o observaie. n mod obinuit studiul gndirii este fcut de ctre psihologie i
logic. Perspectivele celor dou tiine sunt diferite i distincte. Un mare logician romn, Petre
Botezatu, arta 3 : ...n psihologie, categoriile de baz sunt normal i patologic, pe cnd logica
cldete pe categoriile de valid (corect) i nevalid (incorect). Psihologul este interesat i de alterrile
pe care le suport gndirea n strile anormale i subnormale (n visuri, hipnoz, deliruri etc.), ceea
ce se afl complet n afara preocuprilor logicianului. n schimb acesta aduce cu sine un criteriu
valoric (validitatea), care este strin celui dinti. Iar validitatea se testeaz pur formal i, de aceea,
logica reine pentru studiu doar forma gndirii, aspect care este irelevant pentru psihologie. Un
manual de teoria i managementul organizaiilor se sprijin pe premisele (orizontul de analiz) ale
psihologilor i ale logicienilor, formulndu-i o perspectiv proprie, un orizont de cutare i analiz
distinct. Pentru manageri i pentru gndirea managerial-organizaional normalitatea i validitatea
gndirii, a raionamentelor sunt de la sine nelese. Pentru a reui n afaceri, pentru a conduce
performant o organizaie, pentru a comunica n mod convingtor este necesar s ai deprinderea
gndirii normale i valide, dar nu este suficient. Este nevoie de mai mult, este nevoie de flexibilitate
mental i de comportamente adecvate n raport cu toate evenimentele cu care se confrunt
organizaiile, este nevoie de nelegerea i respectarea, cum vom arta n continuare, a unor reguli
ale gndirii i aciunii managerial-organizaionale.
1
Iacob, Dumitru, Competen i schimbare. O pespectiv politico-militar i educaional, 1996, Editura Academiei de
nalte Studii Militare, Bucureti, pp.155-157
2
Kant, Immanuel, Logica general, 1985, Editura tiinific i enciclopedic, Bucureti, p.64
3
Botezatu, Petre, Introducere n logic, 1997, Polirom, Iai, p.19
6
nainte de toate ns, trebuie detectate i definite elementele alctuitoare ale gndirii manageriale.
Este ca i cum ne-am propune s definim atomii i moleculele din care este alctuit substana
gndirii manageriale. n sensul cel mai larg cu putin, constituenii gndirii manageriale se exprim
i sunt vizibili n corelaii i perspective; numitorul comun al tuturor actelor managerialorganizaionale este dat de corelaii i de perspective. n genere, detectarea unui numitor comun
ntr-o uria diversitate de fapte nu este deloc lesnicioas. Un biolog celebru, Jacques Monod 4
observa: ...trebuia ...s se admit c n biosfer coexist numeroase planuri de organizare
microscopice, radical diferite ntre ele. Ce pot avea comun, de pild, o alg albastr, un infuzor,
caracatia i omul? Descoperirea celulei i a teoriei celulare au permis s se ntrezreasc o nou
unitate dedesubtul acestei diversiti. n esen, n cele ce urmeaz, vor fi analizate att celulele
(elementele alctuitoare), ct i regulile de drum ale gndirii managerial-organizaionale.
n mod obinuit, studiile de sociologie i psihologie social se concentreaz asupra relaiilor
sociale; din acest punct de vedere, sunt relevante studiile realizate, la sfritul secolului al XIX-lea,
n Germania, de ctre G. Simmel i F. Tonnies, privind funcia de generare a socialului de ctre
relaiile sociale (Zamfir i Vlasceanu, coord. 5 ; vezi i Dungaciu 6 ). n acest mod este deschis drumul
nelegerii rolului relaiilor (co-relaiilor) n constituirea i manifestarea gndirii umane n general, a
gndirii managerial-organizaionale n particular.
Corelaiile se concretizeaz n legturi, conexiuni dintre organizaii, dintre acestea i mediu,
dintre componentele organizaiilor, dintre membrii organizaiilor .a.m.d. Managerii sunt productivi,
performani atunci i doar atunci cnd dobndesc i dovedesc capacitatea complex da a gndi
ansamblul corelaiilor din care este format i n care este cuprins o organizaie, de a capta, a
dedecta, a proiecta i a analiza, a evalua totalitatea corelaiilor organizaionale. Dac ar fi s
imaginm o metafor prin care managementul ar fi o religie atunci am putea spune c zeitatea
central a acestei religii insolite s-ar numi Corelaia. Nu ntmpltor, n cele ce urmeaz ne vom
referi frecvent la diverse tipuri i modaliti, de la cele largi i generale pn la cele extrem de
concrete, prin care corelaiile se genereaz i se exprim, se manifest n viaa oamenilor i n
aciunea, n gndirea i practica managerial. n principiu, corelaiile se refer la asemnri i/sau
deosebiri ntre aspecte, ipostaze, dimensiuni privind structura i procesele organizaiilor. n practica
managerial, corelaiile cuprind att asemnri ct i deosebiri, performana managerial izvornd
tocmai din capacitatea discernerii cu exactitate a asemnrilor i deosebirilor i a semnificaiei lor
pentru problemele organizaiei.
Perspectivele exprim, pur i simplu, modul de a privi lucrurile, de a ne raporta la problemele i
procesele organizaiei. Perspectivele pot fi unilaterale sau multilaterale. n practic, unilateralitatea
este extrem de riscant, chiar i atunci cnd mbrac forma concentrrii asupra unui singur obiectiv.
n viaa organizaiilor, ntotdeauna este nevoie s privim lucrurile din ct mai multe puncte de
vedere. Un exemplu: un dramaturg celebru n secolul al XX-lea, Mihail Bulgakov, reconstituie, ntro lucrare puin cunoscut 7 , viaa unuia dintre cei mai subtili oameni de spirit ai Franei i ai Europei,
Molire. La moartea sa, puin agreat de ctre biseric pentru spiritul su caustic, oficialii bisericii
pariziene manifest reticene fa de nmormntarea dramaturgului n pmntul sfnt al Parisului.
Discuia are loc ntre rege i un reprezentant al bisericii: Ce se petrece la Paris n legtur cu
moartea lui Molire? / Maiestate,...legea cretin interzice nmormntarea lui n pmnt sfinit. / i
4
la ce adncime se coboar pmntul sfinit? - s-a interesat regele. / La patru picioare, nlimea
Voastr - l-a informat arhiepiscopul. / Avei bunvoina, arhiepiscope, ngropai-l la cinci picioare
adncime....
De regul, extrem de intens utilizate sunt perspectivele diferite i complementare. ntotdeuna, o
idee, o int, o soluie posibil trebuie privite n ambele sensuri. Punctele tari nu pot exista fr
puncte slabe! n gndirea managerial nu ne putem mrgini niciodat la analiza doar a unei fee a
medaliei. ntoddeuna trebuie s privim i cealalt fa a medaliei, i cellalt versant al muntelui
pe care vrem s-l escaladm!
1.2
n general, cuvntul paradigm, lansat n lumea tiinei, n anii 60 ai secolului trecut, de ctre
Thomas Kuhn, ntr-o carte devenit celebr, Structura revoluiilor tiinifice 8 , semnific un nucleu
teoretic n cadrul unei tiine, al unei profesii, un model explicativ afirmat practic i asumat,
recunoscut i practicat de comunitatea oamenilor de tiin i a practicienilor dintr-un domeniu sau
altul. Prin evoluia cunoaterii n corelaie cu evoluia practicii, paradigmele evolueaz i se
schimb, la nceput lent i apoi ntr-un ritm rapid; adesea noua paradigm ncorporeaz i transform
ntr-un caz particular paradigma veche; de regul, paradigma nou este mai ampl, mai
cuprinztoare i mai profund. Spre pild, pentru a invoca un exemplu simplu i arhicunoscut, fizica
newtonian a lucrat, decenii la rnd, cu paradigma gravitaiei n spaiul tridimensional. n virtutea
acestei paradigme tiam i eram nvai s tim c lucrurile au greutate i c, pentru a pune lucrurile
n micare, este nevoie de o energie proporional cu greutatea lucrurilor i cu direcia micrii, n
sus sau n jos .a.m.d. Einstein, prin fizica relativist, schimb paradigma; universul nu este
tridimensional, nu poate fi redus doar la spaiu; universul nu poate fi redus doar la dimensiunile
spaialitii - lungimea, limea i profunzimea - pentru simplul motiv c nu poate fi ignorat o
dimensiune a duratei, a timpului; de fapt, spaiul exist mpreun cu timpul, ntre spatiu i timp, n
universul cvadri-dimensional, existnd interferene puternice, interferene care devin vizibile la
viteze mari, i mai ales la viteze apropiate de viteza luminii; la asemenea viteze, spaiul se contract,
de fapt se curbeaz, iar timpul se dilat. Aa putem nelege povestirea devenit clasic, n
scrierile de science fiction, despre cei care au cltorit n spaiu cu viteze mari, iar la ntoarcerea pe
pmnt i gsesc copiii i chiar nepoii mai n vrsta dect ei nii; firete, fizica relativist nu
neag la modul absolut fizica newtonian; pur i simplu aceasta devine o fizic local, ncorporat
drept caz particular n fizica universal.
n chip similar stau lucrurile n toade domeniile cunoaterii i ale practicii sociale. De fapt, o
tiin este matura atunci cnd paradigmele sale sunt clare i fertile, cand au putere explicativ
ridicat i sunt folosite de ntreaga comunitate a domeniului respectiv drept fundament pentru
explicaii, predicii i pentru ntemeierea soluiilor practice, a sistemelor operaionale solicitate pe
teren, n unitile productive, n cmpul practic al diverselor experiene i roluri profesionale.
n acest context, nimic mai firesc i mai necesar dect ncercarea de a sistematiza, n scop
didactic, principalele idei i experiene care articuleaz paradigmele i toate celelalte elemente ale
gndirii i experienei manageriale. n fond, managementul i domeniile conexe - precum teoria i
managementul organizaiilor - au acumulat o experien conceptual, metodologic i operaional
consistent i semnificativ. Cuvntul management, ca atare, a fost i este extrem de frecvent
utilizat. Sunt i situatii de suprautilizare, de exces n utilizare i chiar de abuz semantic, prin care
managementul i poate srci sau distorsiona sensul. Cu att mai mult se justific efortul de a
ordona i a scoate ct mai clar n eviden, n folosul viitorilor specialiti n management i
comunicare, n comunicarea managerial, sensurile de adncime ale gndirii manageriale.
8
Kuhn, S. Thomas, Structura revoluiilor tiinifice, 1997, Editura tiinific i enciclopedic, Bucureti
8
Ne vom referi, pentru nceput, la dou paradigme ale gndirii manageriale - gndirea finalist i
gndirea tendenial. Vom observa c, n acest context, cuvntul paradigm este folosit n sensul cel
mai larg i c aceste paradigme nu aparin doar gndirii manageriale; de fapt, ele caracterizeaz
gndirea uman n ansamblu i sunt extrem de importante pentru modul n care managerii i
genereaz, i structureaz i i manifest concepiile i aciunile practice.
Gndirea finalist
Discuia privind finalismul este veche i reunete nume celebre 9 . Aristotel arta c Natura nu
face nimic inutil, iar Kant considera c fiinele vii sunt organizate n conformitate cu o finalitate
admirabil, iar istoria este o dezvoltare finalizat. Pe de alt parte, F. Bacon, G. Galilei i R.
Descartes 10 au eliminat din tiin cutarea unor cauze finaliste, punnd accentul pe cauzalitatea
eficient.
n sens general, gndirea finalist, analizat n spaiul social i n universul organizaiilor,
presupune urmtoarele premise de ordin logic i epistemic:
a) universul, lumea, istoria, altfel spus sistemul de referin avut n vedere - o instituie, o
organizaie, o experien social, o afacere n ultim instana - au un sens i au scopuri deja stabilite
i explicit afirmate; indivizii din interiorul sistemului de referin, indiferent de rangul
organizaional - executani sau manageri - au datoria de a-i asuma sensul i scopul afirmate i
practicate public; comportamentul lor poate fi redus la norma disciplinei; tot ce li se cere n ultim
instan este s respecte i s aplice cu exactitate regulile de drum, n condiiile n care drumul este
deja trasat, iar locurile de popas i captul drumului sunt deja cunoscute; gndirea finalist este
extrem de simpl i prin aceasta poate fi i foarte productiv; productivitatea gndirii finaliste
depinde ns de o condiie esenial - inexistena ntmplrilor neprevzute, n timpul mersului i pe
distana drumului; dac ar fi s pstrm metafora drumului am putea spune c gndirea finalist este
util i chiar eficient atunci i doar atunci cnd drumul este ferit de ntmplri neprevzute, cnd
totul curge lin - ori n viaa practic asemenea situaii sunt puin probabile.
b) din cele de mai sus rezult i marele risc al gndirii finaliste; indiferent de nivelul de
referin - fie cel general, al istoriei, fie cel practic, al unei organizaii, al unei afaceri - ntotdeauna
este cu putin ca sensuri i scopuri considerate imuabile s fie infirmate violent de ctre viaa
practic; atunci, apar dramele i marile pierderi de energie social; cei pregtii s parcurg
disciplinat un drum sigur i lin, ferit de surprize, se dovedesc neputincioi; vor rezista doar cei
formai pentru parcurgerea drumurilor n orice fel de condiii - i pe cea, i pe teren
necunoscut .a.m.d.
c) n plan managerial, gndirea finalist este cu putin doar n medii stabile i n condiii de
evoluie liniar, predictibil a afacerilor; n medii turbulente, aflate n schimbare i n condiii de
criz, gndirea finalist poate avea - i de regul are - efecte catastrofale; urmnd cu obstinaie
scopul considerat imuabil - de regul, maximizarea profitului - managerii formai n tiparele gndirii
finaliste i complet incapabili s-i reconstruiasc mental relaia cu lumea i cu mediul de afaceri
duc, tocmai prin acest comportament profesional, organizaiile spre criz i spre dezagregare, spre
faliment i dispariie.
d) gndirea finalist opereaz cu corelaii liniare, de fapt uni-liniare i continue, corelaii extrem
de simple i de concrete, corelaii considerate finite i msurabile, ca i precis ncadrate n timp;
9
*** Filosofia de la A la Z, Dicionar enciclopedic de filosofie (Elisabeth Clement et.al., Hatier, Paris, 1994, traducere),
1999, ALL, Bucureti, p.192
10
*** Enciclopedie de filosofie i tiine umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL,
Bucureti, p.353
9
simplitatea corelaiilor liniare face, aa cum artam, gndirea finalist extrem de tentant; aici se afl
i principala sa limit - este neproductiv i riscant n medii turbulente, n condiii de schimbare i
criz.
Concluzia este simpl, gndirea finalist este productiv n afaceri doar n condiii de stabilitate,
ceea ce n viaa practic se ntmpl rar i nu pentru perioade mari de timp. Perpetuarea
comportamentelor specifice gndirii finaliste n vremuri de schimbare i de criz este extrem de
riscant. Dou fenomene pot duce la o asemenea situaie: a) n primul rnd este vorba despre
abordarea inerial a realitii; pur i simplu managerii fac n continuare ceea ce sunt obinuii s
fac, ignornd faptul c mediul afacerilor s-a schimbat radical; b) n al doilea rnd, poate fi vorba
despre o iradiere, n universul afacerilor, a unor modele manageriale care vin din spaiul ideologiilor
politice i religioase, acolo unde abordrile finaliste sunt i frecvente i tentante, dar i mai greu
controlabile; dac prosperitatea promis printr-un proiect politic sau mntuirea ateptat n temeiul
unui mesaj religios pot fi i sunt, n chip firesc, transportate n viitor, nu acelai lucru se ntmpl i
n ceea ce privete un program managerial; managerul nu va avea niciodat parte de un drum lin,
ferit de surprize; drumul su va fi mereu marcat de situaii nepravzute i este evaluat, nu n raport
cu ceea ce credem c se va ntmpla n lumea de mine, ci n raport cu ceea ce, n primul rnd i n
mod concret, se ntmpl n lumea de azi.
Criticii gndirii finaliste se afl nu numai n lumea Renaterii i a modernitii (Bacon, Galilei,
Descartes), ci i n plin contemporaneitate. Filosoful german Niklas Luhmann (1927-1998)
procedeaz la o reconstrucie a teoriei raionalitii. Conform opiniei sale 11 , raionalitatea nu mai
poate fi neleas potrivit unui scop dat n prealabil; raionalitatea nu poate fi neleas dect potrivit
unui sistem al complexittii i al aciunii. Spre pild, apreciaz Luhmann, raionalitarea
economic nu se mai poate stabili n raport cu aciunea izolat a unui individ; raionalitatea
economic presupune raportatea la un sistem al aciunii, care include o mulime de scopuri
individuale i o mare diversitate de mijloace. n esen, nelegerea i operaionalizarea sistemului
aciunii nu este cu putin dect prin utilizarea n aciunea managerial-organizaional, a gndirii
tendeniale.
Gndirea tendenial
n sens epistemologic, gndirea tendenial este o gndire de factur contextual. Cunoaterea 12
nu este doar o succesiune de ipoteze i de teorii; cunoaterea include modificri ce vizeaz
conexiuni fundamentale ntre natura legilor sau a conceptelor i contextul social, instituional,
elemente psihologice i sociologice, sisteme de valori i de opiuni, tipuri de practic tiinific etc.
Totodat, gndirea tendenial este, n sens logic, o gndire probabilist. Nimic nu este pe deplin
sigur i nimic nu este dinainte cunoscut. Acest fapt este pe deplin valabil n situaii de schimbare
profund i n condiii de criz. n sens logic, este cu putin s detectm evoluii probabile, tendine
n evoluia unui sistem, a unei afaceri. Principalii pai i principalele caracteristici ale gndirii
tendeniale sunt:
a) metafora cosmogonic a marelui big-bang, a exploziei iniiale este util i pentru mediul
afacerilor; n cosmogonie se apreciaz c primele trei minute ale universului sunt hotrtoare
pentru evoluia ulterioar a universului fizic; ceva asemntor s-ar putea ntmpla i n universul
social; dup marea explozie a schimbrii (de regul o revoluie, un fenomen social major) totul pare
fr neles; i acesta pentru simplul motiv c vechile reguli de lucru sunt suspendate, nu mai sunt de
folos; ce se poate face? - devine cea mai presant ntrebare.
11
12
b) primul lucru care poate fi fcut este s ne pstrm cumptul i s observm faptele, viaa,
mersul lucrurilor; este ca i cum dup un cutremur major ncerci s observi ncotro se scurge apa,
tiind c doar n acest mod vei afla care este relaia dintre sus i jos; de fapt, n acest mod sunt
observate noile tendine, noul curs i noul mers al lucrurilor; multe dintre tendinele iniiale sunt
infirmate i abandonate; unele dintre ele ns se confirm i devin dominante.
c) gndirea tendenial este dificil, pentru simplul motiv c solicita timp, efort i rbdare; ea
este ns extrem de productiv; principalele sale izvoare de for constau n capacitatea explicativ
(putem nelege ceea ce se ntmpl cu adevrat ntr-un sistem) i n capacitatea predictiv (putem
ti, n termeni raionali, ncotro se ndreapt un sistem, o experien, o afacere).
d) gndirea tendenial opereaz cu corelaii multilineare discontinue - deci corelaii flexibile i
inovative, care angajeaz n permanen creativitatea actorilor cuprini n corelaie; disciplina
respectrii regulilor de drum, fundamental n condiiile gndirii finaliste, este depit pentru
simplul moriv c nu exist reguli de drum prestabilite, date odat pentru totdeauna; regulile se
construiesc din mers prin aciunea creativ a tuturor participanilor la trafic.
n spaiul organizaiilor i n mediile de afaceri, gndirea tendenial asigur suportul mental al
succesului. n chip evident, managerii deja formai pentru a parcurge drumuri dificile, cu numeroase
situaii neprevzute, vor fi mult mai performani dect cei antrenai doar pentru situaii de calm.
1.3 Presupoziiile gndirii manageriale
Discuia privind paradigmele gndirii manageriale este departe de a fi ncheiat; discuia are o
continuare necesar, n prezentarea i n analiza presupoziiilor gndirii manageriale; similar
paradigmelor, presupoziiile nu sunt caracteristice doar gndirii manageriale; ele sunt constituente
inevitabile ale gndirii umane n sensul cel mai larg; n planul gndirii manageriale, presupoziiile
sunt ns extrem de vizibile prin consecinele pe care le provoac.
n genere, presupoziiile sunt corelaii constitutive, generatoare ale realului, ale oricrui sistem
de referin (o afacere, o organizaie, un sistem, lumea n ntregul su, n ultim instan). Prin
presupoziii, ne imaginm modul n care sunt alctuite i sunt legate ntre ele lucrurile, entitile
universului de referin (oameni, organizaii .a.m.d.). Prin construirea i utilizarea presupoziiilor
realizm, n gndirea managerial, o operaie similar aceleia prin care, n matematic, sunt
construite geometriile euclidian sau cele neeuclediene - plecnd de la una sau de la alta dintre
presupoziiile, dintre axiomele avute n vedere, respectiv numrul de paralele care pot fi duse printrun punct exterior unei drepte (o singur paralel, nici una sau o infinitate). tim din matematic c
geometriile euclidian i neecludiene pot fi simultan adevrate, ns n condiii diferite (geometria
euclidian, care lucreaz cu postulatul unei singure paralele, se verific n condiiile vieii obinuite,
cotidiene, pe cnd geometriile neeuclidiene se verific fie n lumea atomului, fie la scara universului
cosmic i la viteze apropiate de viteza luminii). Ceva asemntor se ntmpl i n gndirea
managerial, n raport cu presupoziiile prin care aceasta este articulat. n esen, principalele
presupoziii cu care lucreaz gndirea managerial sunt presupoziia cauzalitii i presupoziia
interdependenei sistemice. Reamintim c presupoziiile exprim corelaii constitutive ale realului,
fiind vorba, n cazul nostru, despre corelaiile de cauzalitate i corelaiile sistemice.
Presupoziia cauzalitii
n istoria gndirii i a tiinei, principiul cauzalitii, potrivit cruia orice eveniment are o cauz,
ntemeiaz ideea determinismului natural care se afl n miezul tiinei moderne.
Presupoziia cauzalitii aserteaz ideea potrivit creia ntre lucruri, ntre fapte i fenomene
exist o legatur de cauzalitate, o relaie generatoare, de la cauz la efect. Cauzalitatea are o for
11
*** Filosofia de la A la Z, Dicionar enciclopedic de filosofie (Elisabeth Clement et.al., Hatier, Paris, 1994, traducere),
1999, ALL, Bucureti, p.74
12
a) universul este alctuit din sisteme; sistemele mai mari i cuprind, ncorporeaz alte
sisteme, aa cum foile de ceap nvelesc alte noi foi de ceap, pe masur ce ne ndeprtm de miez;
orice sistem este alctuit din elemente; ntre elemente, ca i ntre sisteme, exist legturi de
interdependen; interdependena nseamn interinfluenare, influenare reciproc; o caracteristic
esenial a sistemelor provine din bucla de reacie, din corelaia activ, dinamic dintre ieiri i
intrri; prin feed-back, organizaiile (la fel ca i orice alt entitate) realizeaz auto-reglarea; n
ultim instan, perspectiva nnoitoare adus prin abordarea de gndire sistemic vine tocmai din
ideile de interdependen, de legturi i influenri reciproce, ca i de feed-back.
b) presupoziia i gndirea sistemic nu contrazic i nu abandoneaz gndirea cauzal;
abordarea sistemic atrage atenia asupra unei realiti fundamentale - legturile dintre elementele
care alctuiesc un sistem nu sunt nici uni-liniare i nici univoce, ci doar de la cauz la efect;
ntotdeuana va exista i o influen a efectului asupra cauzei, un rspuns, vizibil prin feed-back;
detectarea i gestionarea acestui rspuns se dovedete, n sens managerial, fundamental, pentru
c, odat cu reluarea ciclului cauz / efect, prin feed-back vom putea ti cum trebuie acionat
pentru a spori efectul, pentru a crete randamentul aciunii i al organizaiei, pstrnd capacitatea de
funcionare a acesteia.
c) aa cum observam anterior, ntre paradigma finalist i presupoziia cauzalitii exist o
legatur strns i direct; ntr-un chip asemntor, ntre paradigma gndirii tendeniale i
presupoziia interdependenei sistemice se realizeaz o conexiune normal i fertil; nu ntmpltor
tendenialitatea, ca model explicativ fundamental, i gndirea sistemic fac cu putin proiecii
strategice, o analiz i exerciii manageriale consistente i viabile, mai ales n condiii de turbulen
n mediul de afaceri i de criz; n timp, se va observa c situaiile de criz financiar i economic,
cu care se confrunt n aceast perioad ecomomia multor ri i economia global, provin tocmai
dintr-o abordare ngust, mecanic a proceselor economice; mai grave dect necinstea i chiar
frauda, care ar putea s existe, sunt incompetena i gndirea inadecvat, incorect; srcia gndirii
nu duce dect la srcie economic i eec managerial; pe cellalt versant al problemei, se va
observa, cu siguran, c vor fi ferite de criz sau, mai exact, c vor reaciona prompt i eficient la
provocrile i la presiunea crizei doar organizaiile i managerii capabili s gndeasc tendenial i
sistemic.
1.4 Scopurile gndirii manageriale
Am reuit s observm din cele de mai sus c, n practic, gndirea managerial este
multistratificat, pluridimensional i plurifuncional. Pur i simplu, sunt performani managerii
care tiu s foloseasc gndirea finalist, dar nu se mrginesc la aceasta, avnd i priceperea de a
utiliza structurile i metodele complexe ale gndirii tendeniale, fr ca prin aceasta gndirea
finalist s fie cumva abandonat. n chip asemntor, aciunea managerial performant presupune
folosirea gndirii cauzale, numai mpreun cu i n contextul gndirii sistemice.
Metodologic, o situaie asemntoare vom observa i n ncercarea de a rspunde la o ntrebare,
simpl ca enun: ce vrea de fapt managerul, care sunt scopurile aciunii sale, care este i unde este
plasat steaua sa polar?
O asemenea interogaie este formulat i receptat n ani de mare turbulen, de schimbare i
criz, fapt care a creat deja obinuina plasrii scopurilor manageriale n spaiul frmntat al
generrii unor rspunsuri adecvate la provocrile enorme i la solicitrile uriae ale schimbrii.
Firete, asemenea rspunsuri sunt necesare i utile, dar - cum vom ncerca s artm n continuare ele nu sunt suficiente. Adaptarea, ca reacie la presiunea schimbrii, se nsoete, obligatoriu, cu
imperativul dezvoltrii.
13
*** Enciclopedie de filosofie i tiine umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL,
Bucureti, p.24
15
*** Enciclopedie de filosofie i tiine umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL,
Bucureti, pp.228-229
14
*** Enciclopedie de filosofie i tiine umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL,
Bucureti, p.861
15
16
corelaii privesc direct, aa cum va rezulta din capitolele de sine stttoare ale acestui manual,
cultura organizaiilor. Acum, pentru nceput, n acest demers privind modul de educare, de formare
i de antrenare a gndirii managerilor, ne vom opri asupra unor corelaii generice, prezente n orice
timp i n orice cultur. n acelai timp, este vorba despre corelaii de calibru strategic, care nu pot fi
n nici fel ignorate i care trebuie s fac parte din codul genetic al oricrui manager i al oricrui
comunicator.
nuntru i nafar - dou lumi care coexist i care se ntreptrund. Probabil c cea mai
important descoperire fcut n clipa n care a explodat turbulena schimbrii a fost faptul c
organizaia nu este izolat i c ea nu exist doar prin ceea ce se petrece n interiorul acesteia. Pentru
manager, esenial devine observarea permanent i corelarea continu a turbulenelor externe
(existente pe piaa produselor specifice, pe piaa financiar, pe cea a resurselor energetice .a.m.d.)
cu opiunile, deciziile i procesele din interiorul organizaiilor. Dac pn n acest moment puteau
exista ezitri n ncercarea de a rspunde la ntrebarea privind locul n care este amplasat
managerul, conductorul organizaiei, acum rspunsul este lesne de formulat - managerul lucreaz
la grania organizaiei, n spaiul de interferen dintre procesele interne i externe ale organizaiei.
Natura i societatea - cheia de bolt a universului managerial. Civilizaia, ngust neleas, ne
transform doar n oameni sociali, care au orgoliul de a se fi desprins de natur i care au dobndit
avantajul de a arunca n crca naturii tot ceea nu este rezolvat corespunztor, prin politici sociale i
programe manageriale. Cnd, s spunem, are loc un cutremur, un asemenea mod de gndire ne-ar
putea duce spre decontarea ntregii probleme (distrugeri i suferin uman) n contul naturii.
Eroarea este enorm, strategiile manageriale performante de gestionare a consecinelor unor fapte
naturale inevitabile cuprinznd programe ce privesc securitatea infrastructurii i comportamentul
adecvat al populaiei.
n chip asemntor, managementul performant cuprinde idei, programe i aciuni, privind
corelaia complex i adesea contradictorie dintre coninutul social al organizaiei i suportul i
efectele, n spaiul naturii, ale aciunii i produselor organizaiei. Aici se afl de fapt rdcina
abordrilor ecologice, n managementul modern.
Intenionat i spontan, necesar i ntmpltor n aciunea managerial. Aciunea managerial
este intenionat i necesar. n mod firesc, managerii instituie i operaionalizeaz intenionaliti
(scopuri, obiective, misiuni ale organizaiilor) i gestioneaz acte deliberate i necesare, privind
proiectele organizaiilor. Spaiul aciunii manageriale nu este ns, prin aceasta, epuizat. Orice act
managerial are i o marj de spontaneitate, iar orice proces managerial are de nfruntat i de
surmontat, orict de riguros ar fi planificat, i evenimente ntmpltoare, fapt care este verificat nu
numai n condiii de criz i n contextul comunicrii de criz. Drept urmare, pregtirea i antrenarea
managerilor urmrete att rigoarea i coerena metodologic, nsuirea i exersarea unor reguli, a
unor standarde de aciune, ct i stimularea creativitii, a soluiilor spontane, dar riguroase i
consistente, la provocrile cu care se pot confrunta organizaiile.
Viitorul vine din trecut, iar prezentul are nevoie de viitor. Organizaiile lucreaz, pur i simplu,
pe axa timpului, ceea ce pentru manageri genereaz probleme extrem de complexe. nainte de toate,
trecutul ridic dou mari probleme. Atunci cnd prezentul este altfel dect trecutul, iar viitorul se
anun total diferit de trecut, managerii pot s cad n capcana abordrii ineriale a viitorului,
conform unor modele de gndire i a unor proceduri acionale preluate din trecut. Managerii pot
deveni prizonierii trecutului, cu riscuri uriae pentru randamentul i existena organizaiilor. Nici
varianta contrarie nu este mai fericit. Abandonarea complet a trecutului ascunde pericolul unor
18
rupturi contraproductive i al unor mari cheltuieli pentru a reinventa organizaia. n esen, trecutul
trebuie asumat, administrat precum un medicament - nici mai mult, nici mai puin dect este nevoie.
Nici abordarea viitorului nu este mai lesnicioas, cele mai multe probleme izvornd din
incertitudinile viitorului. Erorile managerilor apar mai ales atunci cnd viitorul este simplificat, ca i
cum ar putea fi ajustat dup un pat al lui Procust, aflat n capul managerilor, i atunci cnd el este
abordat emoional i doar voluntarist. Viitorul este ca i cum ne-am pregti s poposim pe o planet
nou. Actele emoionale i de voin, n sine utile, nu sunt suficiente. Sunt necesare, simultan i
mereu n proporia potrivit, analiza, discernmntul, fora sintezei, capacitatitea deciziei adecvate,
inovaia, creativitatea. n confruntarea cu viitorul, managerul nu poate izbndi dect dac este format
i se comport ca un descoperitor, ca un om de tiin.
Vrstele oamenilor i vrsta organizaiei. Gestionarea vrstelor este asemntoare, ca dificultate
i importan, cu gestionarea timpului. Mai mult chiar, dac timpul, trecutul i viitorul, par mai
curnd abstracte, iar n sens managerial par a fi mai degrab realiti conceptuale, dect realiti
palpabile, oamenii, indiferent de vrsta sunt, n chip natural, extrem de concrei, ceea ce sporete
dificultatea ecuaiei vrstelor n organizaii.
n principiu, n aciunea managerilor pot exista dou mari dificulti, dou capcane, capcana
tinereii i capcana maturitii. Ca n orice capcan, se ajunge n situaii de un asemenea tip prin
unilateralizri i prin abordri dintr-o singur perspectiv. Capcana tinereii este cu putin atunci
cnd, n opiunea managerilor, resursele organizaiei n domeniile cheie, se pot constitui, practic n
exclusivitate, din energiile mari i uriaa for de combustie a oamenilor tineri. Este o opiune care,
pentru perioade limitate i n contexte specifice, poate duce la rezultate consistente, dar care, pe
termen lung, duce la dezechilibre. Nici capcana maturitii nu este mai puin riscant, pentru
simplul motiv c, n lipsa permanetei nnoiri umane, organizaiile mbtrnesc n mod inevitabil i
mor.
Managerii gestioneaz problema vrstei membrilor organizaiei printr-o permanent corelare cu
vrsta i cu specificul organizaiei, fiiind datori s afle i s foloseasc mbinarea, ntr-o proporie
adecvat, a tinereii i a maturitii.
Femeile i brbaii n viaa organizaiilor. Practica dovedete c ar fi imprudent s credem c
organizaiile sunt asexuate sau, mai exact spus, c populaia organizaiilor este asexuat. n sens
managerial, mprirea populaiei unei organizaii, n femei i brbai, este cel puin la fel de
relevant, precum distincia practicat ntre tineri i vrstnici.
Capcanele care pot opera n acest spaiu sunt strns legate de contextele istorice i culturale, prin
care sunt privite i valorizate existena i munca femeilor i a brbailor n organizaii. Practic ns,
dincolo de coloratura cultural, pot fi dou capcane, capcana ignorrii i capcana supraestimrii.
Din nou, capcanele vin din exagerri i abordri unilaterale. n prima situaie, existena n termeni
organizaionali a brbailor i a femeilor este ignorat, justificrile implicite fiind vizibile prin
utilizarea apsat a unor formulri neutre, precum fora de munc sau capitalul uman. Se
ncearc n acest mod evitarea unor obligaii organizaionale fa de problemele specifice ale unora
sau altora (de regul, ale femeilor); de fapt nu este ignorat problema ci - fapt grav - este ignorat
uriaa for organizaional ascuns n specificul uman i cultural al femeilor i brbailor (de la
rafinament i echilibru, pn la combativitate i spirit al competiiei). n a doua situaie, capcana
supraestimrii vine din i duce la abordri manageriale sexiste, vizibile de regul n tratamente
supra-rigoriste acordate femeilor, care sfresc pn la urm prin a fi contraproductive. Din nou se
poate vedea, i n acest context managerial, c orice fel de exagerare duce la efecte contrare
premiselor iniiale.
19
21
n concluzie, abordarea managerial a resurselor strategice ale organizaiilor are nevoie, nainte
de toate, de inteligen managerial, de capacitatea mental i operaional a managerilor de a corela
ntr-un mod adecvat, potrivit contexteler existente, toate situaiile privind posesia, accesul,
procesarea, valorificarea i utilizarea resurselor.
Corelaia dintre discontinuitate i continuitate i mbinarea, n proporie potrivit, a schimbrii
cu stabilitatea: proba de foc a gndirii i aciunii manageriale
n viaa societilor, a sistemelor sociale, a comunitilor i organizaiilor, momentele de nnoire,
de schimbare nu sunt nici rare, nici lipsite de nsemntate. n sens managerial, proiectarea i
gestionarea potrivit a unei corelaii funcionale ntre ceea ce se schimb i ceea ce se pstreaz este
o problem de calibru strategic, cu numeroase riscuri i dificulti.
Pot fi puse ntr-o corelaie funcional discontinuitatea i continuitatea? Momentele i procesele
de ruptur social semnificativ, etapele de nnoire spiritual, cultural n climatul i gndirea
public deschid noi orizonturi de cutare i genereaz n aciunea managerilor probleme grave,
complexe i dificile, privind relaia dintre discontinuitate i continuitate. Ce se schimb i ce se
pstreaz, poate fi i este de dorit s fie schimbat totul, poate fi evitat schimbarea, sau cel puin
ocul uman al acesteia? - sunt toate acestea ntrebri la care managerii sunt nevoii i mai ales datori
s formuleze rspunsuri. Rspunsurile sunt cu putin, doar n msura n care managerii sunt
pregtii s evite n mod adecvat capcanele discontinuitii i ale continuitii.
Capcanele discontinuitii: a) riscuri reale pentru organizaii pot rezulta din obsesia i ineria
discontinuitii, din abordarea discontinuitii nu ca un proces normal i complex de schimbare, de
nnoire, ci ca o fatalitate i o ruptur total cu istoria organizaiei (ceea ce, practic, nici nu este cu
putin); b) nu mai puin contraproductive sunt abordrile manageriale vizibile n formalismul
nnoirii, n nnoirea doar de suprafa, mecanic i superficial, n schimbarea de dragul schimbrii;
prin asemenea practici, nu se obin dect pierderi inutile i irecuperabile din acumulrile i energia
uman a organizaiilor.
Capcanele continuitii nu lipsesc nici ele i nu sunt mai puin periculoase: a) una dintre cele mai
riscante capcane este capcana continuitilor pariale, cum ar fi continuitatea uman, de vrst
(trebuie s pstrm oameni cu experien), de idei (sunt idei la care nu putem renuna),
continuitate justificat de obicei n mod contextual i emoional; eroarea vine aici din tipul de
raionament managerial; fireste, pentru a rmne n situaia sugerat mai sus, oamenii cu experien
nu trebuie pierdui, dup cum sunt i idei la care este pgubitor s se renune; dar nu aici se afl
miezul gndirii i al aciunii manageriale; managerii au datoria fundamental de a asigura
continuitatea de funcionare a organizaiei, continuitatea sa strategic; b) la fel de contraproductiv
este abordarea emoional, timid i temtoare a continuitii, ca i cum managerii ar putea fi fcui
culpabili de pcatul continuitii, n condiiiile n care, repetm, ei au datoria strategic de a
asigura, tocmai n etapele de schimbare, de nnoire, continuitatea funcional a organizaiei.
Concluzia se impune de la sine; nu exist i nu poate exista o formul ideal de mbinare a
continuitii cu discontinuitatea. Managerii trebuie pregtii i antrenai pentru a proiecta, a
operaionaliza i a gestiona proporiile adecvate de continuitate i de discontinuitate, potrivit situaiei
specifice fiecrei organizaii i fiecrei etape.
Schimbarea i stabilitatea sau priceperea de a combina focul cu apa. Metafora sugerat
mai sus este porivit pentru a ilustra o alt idee de for a gndirii i aciunii manageriale. La prima
vedere, apa i focul sunt fenomene i realiti extrem de diferite, care n nici un fel n-ar putea fi puse
mpreun. i totui, s ne amintim, una dintre primele forme moderne de a obine cu randament
22
ridicat energie a fost motorul cu aburi, care tocmai asta face, combin apa cu focul, spre folosul
oamenilor.
n organizaii, managerii sunt n situaia de a combina apa cu focul, de a corela funcional
schimbarea i stabilitatea. Aici, importante sunt cteva adevruri simple: schimbarea este necesar,
este inevitabil, ns nu este etern, fr sfrit, nu este absolut; drept urmare, schimbarea nu este i
nu trebuie transformat ntr-un scop n sine, orice sistem, orice organizaie supuse schimbrii intrnd
n chip natural ntr-o etap de post-schimbare, ntr-o perioad cnd n prim plan se afl procesele
stabilitii.
De fapt, schimbarea i stabilitatea sunt inseparabile, precum feele unei medalii, precum focul,
cldura i apa, n energia naterii i manifestrii vieii.
Rezumat
Gndirea managerial opereaz cu dou tipuri de paradigme: gndirea finalist i gndirea
tendenial. Paradigmele se bazeaz pe presupoziii logice (dou presupoziii importante sunt ale
cauzalitii i ale interdependenelor sistemice). Scopurile managerilor vizeaz dou mari direcii:
adaptarea la mediu (att de dificil n condiiile de schimbare accentuat de astzi) i dezvoltarea
organizaiilor (necesitatea de a evolua pe direciile cele mai bune). n urmrirea acestor scopuri,
managerii se confrunt cu dou tipuri de probleme: problema creterii (trecerea organizaiei de la o
dimensiune la alta implic ntotdeauna elemente complexe de organizare) i problema optimizrii
(cum se poate ajunge la formula cea mai bun de activitate). Managementul organizaiilor devine de
fapt arta de a corela i echilibra elemente precum interiorul i exteriorul organizaiei, vrstele i
genurile membrilor organizaiei, mediul i societatea. Nu n ultimul rnd, managerii trebuie s
gestioneze adecvat resursele strategice, evalund corect calitatea i cantitatea acestora, n tot
evantaiul tipurilor de resurse disponibile (spaio-temporale, informaionale, umane, instrumentale,
simbolice).
Concepte cheie
-
gndire finalist
gndire tendenial
cauzalitate
interdependen sistemic
cretere, dezvoltare
adaptare, optimizare
resurse strategice
Aplicaie rezolvat
1. Analizai ntr-o organizatie rolul pe care l joaca gndirea managerial n sprijinirea procesului
de schimbare.
n firma Salis activitatea se desfura n mod inerial, firma avea anumite probleme, dar mediul
extern nu era nc suficient de competitiv pentru ca problemele s devin grave. Se pare ns ca
apariia unor noi competitori pe pia a declanat nevoia de schimbare. Directorul general era
contient c dac lucrurile nu se schimb organizaia va merge din ce n ce mai ru. Ineficiena
angajailor se datora sistemului tehnologic nvechit care nu permitea satisfacere n condiii optime a
clienilor. Directorul de producie tia c, dac dorea ca schimbarea s aib succes, trebuia s atrag
23
de partea sa mecanicii experimentai din firm care trebuiau s neleag rolul schimbrii, s o
perceap ca pe un factor pozitiv i s se implice n realizarea ei. Pentru aceasta, a declanat o serie
de discuii pentru a identifica mpreun cu mecanicii direcia i modul n care s se realizeze
schimbarea tehnologic. Au ieit la iveal idei bune i idei mai puin bune; oamenii s-au simit
implicai si au nceput s susin schimbarea. Mai mult dect att, directorul general a decis s
formeze o echip aleas din cei mai buni mecanici care s fie n centrul schimbrii, s vin cu idei i
s colaboreze la introducerea schimbrii. Echipa a ajuns motorul principal al schimbrii, devenind
un element cheie n implementarea ei. Directorul general a declanat discuii pentru a identifica
problemele i preocuprile angajailor i pentru a-i motiva. Cu ajutorul echipei de mecanici au fost
motivai angajaii pentru a participa la cursuri de instruire si pentru a integra noua tehnologie n
activitatea organizaiei. Cheltuielile au fost mari, dar investiia a meritat. ntrebat de ce a ales s
realizeze aceast schimbare, directorul general a rspuns: n noile condiii aveam de ales s fim
conductorii schimbrii, simpli pasageri sau n afar jocului. Noi am dorit s fim leaderi. ntrebat
de ce a ales s implice angajaii n schimbare a rspuns: Este simplu, am realizat c suntem toi n
aceeai barc. Poate c nivelul mai puin vizibil al efectelor pe care gestionarea schimbrii le-a
produs a fost generarea unei culturi a implicrii i nvrii. Angajaii se simt mai implicai n
organizaie i simt c iniiativele lor vor fi apreciate. Schimbarea nu mai este privit de ctre angajai
ca ceva negativ, de care s se team, ci este privit ca un fapt firesc pe care l accept cu deschidere.
Impactul pe care l are gndirea managerial asupra schimbrii i direcia pe care o imprim
schimbrii l fac o necesitate. Gndirea managerial este fora de adncime a oricrei schimbri.
Organizaiile au nevoie de leader care s recunoasc n mod clar nevoia de schimbare, care s aib
viziunea cu privire la ce poate s devin organizaia prin schimbare i s fie capabil s ofere
motivaia i direcia pe care trebuie s o ia organizaia pentru a ajunge la rezultatele dorite. O
schimbare fr leader poate da gre, o schimbare care beneficiaz de un leader, aa cum este cazul n
exemplul pe care l-am dat este un succes.
Directorul firmei a identificat clar nevoia de schimbare. Firma avea nevoie de o schimbare
tehnologic pentru a rezista pe pia n contextul apariiei unor noi concureni. Schimbarea nu putea fi
un succes dac angajaii nu vor nelege de ce este necesar schimbarea i nu se vor implica activ n
realizarea ei. Gestionarea schimbrii presupunea parcurgerea unor etape: pregtirea schimbrii,
acceptarea i nelegerea ei, realizarea propriu-zisa a schimbrii i instituionalizarea ei. n prima
etap, directorul a declanat discuii n legtur cu noua tehnologie pentru ca angajaii s cunoasc
efectele pe care nou tehnologie le va avea asupra lor. n a doua etap, directorul a declanat o
nelegere mai profund a schimbrii i o implicare mai profund n schimbare. S-a format o echipa
alctuit din cei mai buni mecanici care s se implice n schimbarea tehnologic. Angajaii trebuiau
s se implice n schimbare i s perceap schimbarea ca pe un lucru pozitiv. n faza a treia de
realizare propriu-zis a schimbrii angajaii trebuiau implicai n discutarea problemelor i
preocuprilor pe care le aveau n legtur cu implementarea schimbrii. Echipa format din
mecanicii cei mai buni a jucat n aceast etap un rol decisiv, un rol de legtur a angajailor cu
schimbarea. Angajaii s-au simit implicai; echipa cunotea bine angajaii i a putut ajuta la
identificarea problemelor i a preocuprilor angajailor. Echipa a ajutat i n procesul de
instituionalizare a schimbrii. Astfel, noua tehnologie a devenit parte integrant din activitatea
membrilor organizaiei. Desfurarea unui proces eficient de schimbare n care leadership-ul a jucat
un rol cheie a adus i ctiguri mai puin vizibile. Dup cum am artat, angajaii s-au simt mai
implicai n organizatie i au simit ca iniiativele lor vor fi apreciate. Schimbarea nu a mai fost
privit de ctre angajai ca ceva negativ de care s se team, ci a fost privit ca un fapt firesc pe care
l accept cu deschidere.
24
25
26
27
17
Charles Handy, Understanding Organizations, New York, Penguin Books, 1985, pp. 298-304
idem, p. 305
19
idem, p.301
18
28
Tipuri de
structuri
manageriale
Antreprenorial
Diagrama
Director
general
Funcional
Director general
Cercetare i
dezvoltare
Personal
Producie
Produs A
Produs B
Produs C
Finanare
Vanzari
Zona Y
Zona Z
Zona X
Descentralizat
n funcie de
linia de produs
(similar
pentru aria
geografic : n
loc de
produsul A
este Zona
X)
Director general
Produs A
C
D
Produs B
Pr
od
Produs C
C
D
Pr
od
Clasificarea organizaiilor
Adesea se folosesc termeni adiaceni (instituie, firm) pentru c termenul organizaie pare prea
tiinific sau pretenios. n realitate, toi ceilali termeni folosii sunt doar tipuri de organizaii. Astfel,
o firm este o organizaie din sectorul privat care urmrete obinerea de profit, dup cum o instituie
este o organizaie de dimensiuni mari din sectorul public, care gestioneaz interesele unei anumite
categorii de populaie. Nici unul dintre termenii apropiai ca sens nu trebuie folosit interanjabil.
29
Una din modalitile de clasificare are n vedere scopul, beneficiul activitii sau natura
comportamentului membrilor organizaiilor. Astfel, n peisajul literaturii de profil, se identific cinci
tipuri diferite de organizaii caracteristice societii contemporane i se ncearc diferenierea pe
baza scopului general al fiecruia:
- asociaiile voluntare, de tipul celor religioase, tiinifice, etc;
- organizaii militare;
- organizaii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaii de asisten social;
- organizaii de tip corporaii (organizaii industriale, financiare etc.);
- organizaii de afaceri familiale: micile afaceri, dar i Mafia.
Se poate de asemenea opera cu o schem de clasificare pe principiul categoriilor de beneficiari i
sunt rezult urmtoarele patru tipuri:
- organizaii de beneficiu reciproc, al cror prim beneficiar sunt membrii i cei nscrii care dein
un rang (partidele politice, sindicatele, cluburile etc);
- organizaiile de afaceri, care au ca prim beneficiar proprietarii i managerii (firmele
industriale, bncile, companiile de asigurri, magazinele de vnzri cu ridicata i cu amnuntul);
- organizaii care realizeaz servicii i au ca prim beneficiar clienii; n aceast categorie autorii
exemplific ageniile de plasare a forei de munc; spitalele, colile, societile de ajutor, clinicile de
sntate mintal;
- organizaiile publice de care beneficiaz marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare,
statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliiei i pompierilor, Garda Naional.
n acelai timp, se poate observa c organizaiile se deosebesc ntre ele i prin numrul de
niveluri existente n interiorul lor. Cu ct organizaia este structurat pe mai multe niveluri
intermediare ntre veriga de baz i nivelul de conducere, cu att organizaia este mai puternic
ierarhizat. De aici rezult o serie de repercusiuni privind ntreaga structur organizaional.
A. Etzioni 20 realizeaz o clasificare a organizaiilor bazndu-se pe natura comportamentului de
conformare la scopurile i specificul organizaiei. Conformismul, consider autorul, este un element
major de relaionare ntre cei care dein puterea i cei asupra crora ei o exercit. Cei care au puterea
pot exercita autoritatea asupra subordonailor prin coerciie, recompens i mijloace normative.
Astfel, membrii organizaiei adopt un comportament, fie prin coerciie, fie pentru c vor fi
recompensai, fie c acesta este considerat ca fiind regulamentar.
Considernd trei tipuri de putere: coercitiv, remunerativ i normativ, A. Etzioni realizeaz o
clasificare a organizaiilor dup tipurile de confruntare i stabilete trei tipuri de structuri duale
(ntre conductori i condui) n interiorul organizaiei:
- organizaii coercitive, precum lagrele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lagrele de
prizonieri de rzboi, lagrele de munc forat, uniunile coercitive;
- organizaiile utilitare n care sunt incluse ntreprinderile industriale, institutele de cercetare,
uniunile de afaceri, organizaiile fermierilor, organizaiile militare n timp de pace;
- organizaii normative, cum sunt organizaiile religioase, organizaiile politico-ideologice,
spitalele, colegiile i universitile, asociaiile voluntare, colile, organizaiile profesionale.
Structurile duale se stabilesc n urmtoarele combinaii:
Normativ-coercitive, cum sunt unitile de lupt;
Utilitar-normative, aici fiind inclus majoritatea organizaiilor;
Utilitar-coercitive exploatrile agricole i industriale tradiionale.
Clasificarea organizaiilor permite nelegerea acestora drept condiie a integrrii indivizilor n
organizaii i a funcionrii lor eficiente.
20
Erving Goffman, The Characteristics of a Total Institution, n Asylums, New York, Garden City, Anchor Books,1965
pp. 4-5
22
idem, pp. 14-35, 42-43
31
Consecinele n plan social al trecerii printr-o astfel de instituie sunt ngrijortoare n privina
capacitii de reintegrare: n afar de deculturalizarea despre care s-a amintit deja, stigmatizarea i
dezvoltarea n unele din cazuri a unui sentiment de nedreptate i amrciune adresat societii n
general fac ca unele dintre aceste instituii s fie mai curnd generatoare de dezordine social un
aspect a crui rezolvare sociologic este nc n curs de constituire.
Rezumat
Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin aciunea
convergent a grupului de oameni. Convergena n aciune (efortul comun) este asigurat de scopul
comun. Organizaiile cuprind: oameni, structuri (relaii ca rezultat i expresie ale interaciunilor
umane), i scopuri (misiunea organizaiei). Misiunea cuprinde scopuri asumate explicit de ctre
membrii organizaiei i validate (recunoscute) social.
Majoritatea organizaiilor sunt de tip utilitar-normativ. Ele produc utiliti sociale (produse,
servicii); convergena oamenilor n interiorul organizaiei se ntemeiaz pe dorina acestora de a
avea acces la utilitile organizaiei proprii i la cele ale altor organizaii (schimbul de utiliti);
simultan, convergena este asigurat normativ (reglementri sociale, statute ale organizaiilor, norme
n general).
Concepte cheie:
- organizare;
- structur;
- normativ;
- coercitiv;
- utilitar;
- instituie total.
Aplicaii rezolvate
1. Reprezentai grafic structura unei organizaii din care facei parte.
Structurile organizaiilor sunt de multe ori structuri hibride. Modul firesc de a gndi structura
organizaiei este de a privi activitile organizaiei, membrii organizaiei, modul n care trebuie i ar
trebui s se realizeze comunicarea ntre unitile din organizaie, dependenele formale din
organizaie. Structura unei organizaii rspunde la trei ntrebri: 1) Cum sunt grupai membrii
organizaiei?; 2) Cum se realizeaz coordonarea i comunicarea ntre uniti?; 3) Ce dependente
formale (niveluri ierarhice, aria de control) exist n organizaie?
Din aceast perspectiv, nu este suficient prezentarea structurilor teoretice pentru a ajunge la o
nelegere satisfctoare a conceptului, ci trebuie neles motivul pentru care o organizaie are o
anumit structur i cum s-a ajuns la aceast structur. Diferenele ntre structuri oglindesc viziuni
diferite cu privire la modul n care se coordoneaz membrii organizaiei, cu privire la ariile de
control ale superiorilor ierarhic, cu privire la activitile care se realizeaz n organizaie.
Vom lua n discuie trei structuri i vom ilustra anumite discuii i controverse cu privire la modul
n care trebuie s arate structura organizaiei, discuii care au avut loc ntre membrii seminarului.
32
Director general
Secretariat
Producie
Marketing
Resurse umane
Financiar
Cercetare dezvoltare
Director general
Director
executiv
Marketing
Secretariat
Resurse
umane
Financiar
Producie
Vnzri
Director general
Cercetare dezvoltare
Secretariat
Director executiv
Producie
Financiar
Marketing
Resurse
umane
Cercetaredezvoltare
Prima structur este cea mai realist dintre toate, n sensul n care rspunde cel mai bine la cele
trei ntrebri enunate mai sus. Nici una dintre structurile prezentate nu este greit pentru c ele
ilustreaz rspunsurile date la cele trei ntrebri. Daca aa sunt grupai membrii organizatiei, dac
acestea sunt relaiile de coordonare i comunicare ntre uniti, dac acestea sunt dependentele
formale atunci aa este i structura organizaiei. Structura reflect organizaia, ea nu este mai bun
sau mai proast dect realitatea organizaional, dac acesta este rspunsul organizaiei la cele
trei ntrebri aa arat i structura ei.
Discuiile interesante care au avut loc au fost legate de poziia departamentului de cercetare
dezvoltare. Trebuie el s fie dublu subordonat? Directorul de cercetare dezvoltare trebuie subordonat
directorului de marketing i celui de producie? Trebuie s fie subordonat doar directorului de
producie? Trebuie s se coordoneze cu cei doi directori i s fie subordonat directorului general?
33
Financiar
Hub center
36
un animal cuminte care iubete din nou, dar de aceast dat, pe Fratele cel Mare. Dezumanizarea e
dus la limit, scopul fiind unul singur: controlul total puterea total instituia total.
Teme pentru aplicaii
1. Analizai structura unei organizaii din punct de vedere al echilibrului dintre uniformitate si
diversitate.
2. Proiectai structura unei organizaii in funcie de obiectul de activitate si rspndirea
geografic i explicai de ce este cea optim.
3. Exemplificai ct mai concret i, ntr-un spaiu istoric, ct mai larg cu putin, clasificarea
organizaiilor n: coercitiv-utilitare; coercitiv-normative; utilitar-normative.
4. Analizai modul n care presiunile de uniformitate i diversitate influeneaz obiectivele i
strategia organizaiei. Oferii exemple.
5. Identificai structura unei organizaii pe baza informaiilor pe care le avei despre aceasta.
Care au fost argumentele care au stat la baza alegerii dumneavoastr?
6. Analizai dac obiectivele i strategia unei organizaii presupun modificri n structura ei.
Credei c n organizaie se va opta pentru modificarea structurii sau a obiectivelor i strategiei?
Motivai.
7. Imaginai cazul unei organizaii i identificai structura ei pe baza rspunsului la cele trei
ntrebri prezentate n aplicaie. Analizai impactul pe care l are structura organizaiei asupra:
fluxurilor de comunicare din organizaie, stilului de conducere, structurii i coordonrii activitilor,
culturii organizaionale.
8. Analizai structura unei organizaii. Ce informaii v ofer aceast structur cu privire la
capacitatea organizaiei de a se adapta la un mediul extern instabil definit de: schimbri legislative,
instabilitatea mediului de afaceri, lansarea unor produse performante de ctre competitori,
mobilitatea crescut a forei de munc?
Gril de autoevaluare
1. Structura antreprenorial are:
a. dou niveluri ierarhice.
b. trei niveluri ierarhice.
c. un singur nivel ierarhic.
2. O instituie total este:
a. biroul unic de la administraia financiar.
b. un cmin studenesc.
c. o mnstire.
d. o coal de oferi.
3. Identificai o organizaie de beneficiu reciproc:
a. o firm de catering.
b. o firm cu doi acionari.
c. o companie naval.
d. un sindicat.
37
3. PERSPECTIVE TEORETICE
Absena autonomiei sau a specificitii teoretice al cmpului tiinei organizaiilor, explicabil prin
caracterul convergent, i determin adeseori pe specialitii din aceast zon tiinific s-i fondeze
demersul pe alte discipline. Printre aceste discipline, se numr: psihologia, sociologia, macroeconomia, precum i altele derivate ca studiul relaiilor industriale, sau dinamica grupurilor.
Caracterul interdisciplinar nu nseamn ns o lips de coeren metodologic. n aceast privin,
curentul curge ntr-o singur direcie, dinspre metodele din tiinele sociale. Metodele aplicabile
organizaiilor sunt singurele care pot furniza un punct de vedere obiectiv pentru analiza acestora.
Problemele din organizaii, deficienele de funcionare, nu se identific n mod eseistic i nici n mod
aproximativ, dac se doresc msuri cu o rat mare de succes. Diagnoza trebuie s fie bazat pe date
obiective.
n aceeai ordine de idei, este important s se treac n revist perspectivele asupra organizaiei.
Aceste perspective (raionalist, sistemic, ecologic) sunt nu numai cele care au ghidat marile
curente din teoria organizaiilor ci i abordarea practic a problemelor cu care se confruntau acestea,
n perioadele istorice n care s-au dezvoltat.
3. 1 Metode de studiu n organizaii
Pentru studiul organizaiilor se pot aplica metodele folosite n tiinele sociale:
a) Ancheta cu cele dou variante ale sale: prin interviu i prin chestionar
Ancheta prin chestionar este folosit pe scar larg pentru studiul problemelor din organizaii. n
general, se folosete aceast metod fie pentru a determina probleme din interiorul orgnaizaiei, fie
msura n care se poate obine sprijinul anumitor segmente sociale, interne sau externe, fie pentru a
determina caracteristici de imagine.
Se poate spune c exist cteva cerine pentru asigurarea reprezentativitii: (a) stabilirea corect
a obiectivului; (b) o identificare corect a eantionului studiat; (c) aplicarea aceluiai instrument de
cercetare asupra tuturor subiecilor, n acelai mod.
Reprezentativitatea se poate obine aplicnd urmtoarele metode de selecie: (1) eantionul
aleator - este eantionul obinut fr o regul de selectare a subiecilor care rspund; (2) eantionul
sistematic - cu pas statistic; (3) eantionul multistratificat - n sensul c se introduc mai multe
variabile (gen, vrst, nivel de instruire) i se impune o anumit proporie n raport cu fiecare
variabil introdus.
n legtur cu condiiile egale de aplicare a instrumentului de investigare, n primul rnd se pune
condiia s nu se schimbe nimic din ghidul de interviu pe tot parcursul interogrii subiecilor (chiar
i o virgul introdus sau un sinonim pot influena sensul ntrebrii i rspunsul). n al doilea rnd,
intervine problema operatorilor de interviu (pentru cazul sondajelor aplicate telefonic sau prin
38
interviu fa n fa) care trebuie s fie instruii astfel nct s nu influeneze rspunsurile prin
mimic sau prin intonaie.
Instrumentul de investigare include mai multe elemente: o parte introductiv (n care se prezint
subiectul sondajului, importana participrii celor selectai, i modul de utilizare a rezultatelor
anchetei), ghidul de interviu i formularul de completat.
Din punct de vedere al formei lor, exist mai multe tipuri de ntrebri: nchise (care permit doar
alegerea dintre dou sau mai multe variante de rspuns prestabilite) i deschise (rspunsul e formulat
n mod liber de ctre subiect). Acest al doilea tip de ntrebri se recomand n studiul problemelor
complexe, ofer informaii bogate att despre personalitatea celor anchetai ct i despre problema
studiat. Principala problem pe care o ridic este aceea a cuantificrii mai dificile a datelor, de
multe ori apelndu-se la analiza de coninut pentru a se realiza o analiz a rspunsurilor la acest tip
de ntrebri. Din punct de vedere al funciei n cadrul chestionarului, ntrebrile pot fi: introductive
(de punere n contact cu tema n discuie), de trecere (de la o tem la alta sau de la un aspect la altul),
filtru (sunt ntrebri care bifurc traseul interviului n raport cu rspunsul dat), de opinie/motivaie,
de control (se testeaz sinceritatea subiectului), de identificare (elemente de caracterizare a
respondentului). Formularea corect a ntrebrilor presupune ca ele s fie nelese de ntreaga
populaie anchetat, s nu aib sensuri multiple i s nu determine o reacie emoional care poate
perturba rspunsul.
Ancheta prin tehnica interviului de opinie. Spre deosebire de chestionar, interviul implic
ntotdeauna informaii orale, cu avantajul flexibilitii, al posibilitii de a obine rspunsuri specifice
la fiecare ntrebare, precum i al observrii comportamentelor non-verbale i al standardizrii
condiiilor de rspuns. Se pot aplica mai multe tipuri de interviu: (a) interviul cu ntrebri nchise, n
care ntrebrile, succesiunea i variantele limitate de rspuns sunt prestabilite; (b) interviul ghidat
sau focalizat, care abordeaz teme i ipoteze dinainte stabilite, dar ntrebrile i succesiunea lor nu
sunt prestabilite; (c) interviul cu ntrebri deschise, n care ordinea i succesiunea ntrebrilor e
prestabilit, dar rspunsul nu se ncadreaz n categorii limitate; (d) interviul nondirectiv, n care
cursul discuiei pleac de la un punct prestabilit, dar e flexibil n funcie de rspunsurile subiectului
n ansamblu, interviul ofer date calitative extrem de interesante, dar necesit timp ndelungat i cost
ridicat, i se nregistreaz erori datorate operatorilor de interviu.
b) Observaia - este percepia i nregistrarea atent i planificat a fenomenelor, obiectelor,
evenimentelor, n dependen de o situaie determinat.. Observaia este de dou feluri: nestructurat
i structurat (aceasta din urm foosete planuri pentru selecia, nregistrarea i codificarea datelor.
Pentru ca observaia s fie corect, trebuie s fie respectate o serie de reguli n ceea ce privete:
- condiiile prealabile observrii: obiectivele s fie clare, s fie stabilit ghidul de observare
- coninutul notelor de observaie: notele de observaie s includ data, ora, durata observrii;
faptele s fie notate pe teren, s fie notate n mod obiectiv, fr s se includ opiniile, emoiile,
comentariile subiective ale iobservatorului
- definitivarea datelor de observaie: ulterior se realizeaz ncadrarea datelor n sistemele de
categorii
c) Experimentul presupune crearea n laborator a unor situaii urmrindu-se legtura ntre
anumite variabile; de obicei grupul experimental este urmrit n paralel cu un grup de control
asupra cruia nu se intervine tocmai pentru a compara efectele modifcrii intenionate a variabilelor
urmrite. Exist mai multe clasificri ale experimentelor - de exemplu, dup locul de organizare, pot
fi n laborator sau pe teren; la rndul lor, experimentele n laborator pot avea ca subiect un mic
grup din interiorul organizaiei cruia fie i se propune analiza funcionrii proprii (grupuri de
pregtire) fie funcionarea n situaii impuse (grup orientat spre sarcin);
39
d) Studiul documentelor se pot studia orice documente care pot furniza date despre
comportamentul, structura formal, stara economic, actele de comunicare i imaginea
organizaional: regulamentul, statutul, organigrama, declaraia de principii .a. n legtur cu
aceasta nu exist o regul clar, metoda se adapteaz n funcie de scopul studiului.
e) Focus-grupul presupune alctuirea unui grup de 6-12 persoane, alese n aa fel nct s
reprezinte un anumit segment de public. Mediatorul care conduce discuiile ncurajeaz dezbaterea
liber a anumitor teme de interes pentru strategia organizaiei, aplicnd tehnica interviului focalizat.
n funcie de timpul acordat ntlnirii (care poate fi de o or, maxim dou ore), se alctuiete un ghid
de 10-15 ntrebri (formulate ct mai creativ, se pot pune i ntrebri care vizeaz indirect problema
aflat n discuie, pentru a testa sinceritatea rspunsurilor) care sunt puse pe rnd participanilor.
Rolul mediatorului este:
- de a construi un grup de discuie format din cei prezeni (care sunt selectai ca
eantion i nu se cunosc naintea dezbaterii);
- de a construi o atmosfer destins (n care cei intervievai s fie ncurajai s-i exprime
opiniile);
- de a acorda pe rnd cuvntul celor prezeni, invitnd i pe cei mai reinui s rspund, astfel
nct cei prezeni s beneficieze de un timp aproximativ egal de exprimare;
- de a limita polemicile i discuiile care angreneaz numai doi-trei participani,
- de a fi obiectiv n legtur cu problema dezbtut i a nu-i exprima opiniile, ci numai de a
solicita opiniile participanilor;
- de a nu influena rspunsurile nici prin textul ntrebrii, nici prin intonaie sau mimic.
- de a nota pe scurt rspunsurile pentru fiecare participant, pe msur ce sunt date.
n legtur cu conceperea ghidului de interviu pentru focus-grup, experii recomand ca 23 : (1)
ntrebrile s nu fie prea multe (7-10 ntrebri) altfel durata discuiei se prelungete nepermis de
mult, ceea ce determin eecul metodei; (2) numrul redus al ntrebrilor impune o alegere i o
formulare ct mai bun, o misiune dificil care necesit uneori contribuia mai multor specialiti ;
(3) moderatorul trebuie s dea dovad de flexibilitate i s adauge pe loc 1-2 ntrebri dac simte c
acestea ar fi de folos, i n acest scop s rezerve 10-15 minute la final.
Rspunsurile notate sunt analizate ulterior mpreun cu materialul audio-video nregistrat,
urmrindu-se i reaciile non-verbale ale participanilor. Scopul analizei este de a descoperi
atitudinea participanilor cu privire la organizaie i purttorii ei de imagine.
Alte tipuri de metode de investigare care pot fi folosite n analiza organizaiilor 24 :
a) Studiile de caz - presupun tehnici variate de colectare a datelor i vizeaz asamblarea unor
informaii ct mai precise pentru nelegerea unei anumite situaii. Ele pot lua forma observaiei
participative, a analizei sociometrice sau a anchetelor de tip monografic. Unele studii de caz se pot
preocupa de probleme aa cum sunt ele definite i identificate de responsabilii organizaiei; altele se
pot preocupa de probleme ce reies dup un examen obiectiv al organizaiei (abordarea clinic);
b) Studiile comparative urmresc ca, prin evidenierea similitudinilor/diferenelor dintre
organizaia studiat i altele, s se ajung la o cunoatere aprofundat a aspectelor cercetate;
raionamentul comparativ nu se exercit doar asupra unor elemente empirice, ci asupra proprietilor
acestor elemente i a relaiilor ntre aceste proprieti. Studiile se pot desfura fie extensiv (pe un
numr mai mare de organizaii), fie intensiv (pe un numr mai mic, dar recurgndu-se la tehnica
panel, adic la studiul felului cum evolueaz n timp anumite aspecte);
c) Simularea const n construirea i aplicarea unui model conceput pentru a reprezenta un
fenomen sau o categorie de fenomene; obiectivul nu este acela de a reproduce funcionarea unui
anumit sector, ci de a explora consecinele unor proprieti sau ale comportamentului actorilor
23
24
implicai asupra funcionrii de ansamblu a sistemului. Se poate spune c simularea este, de fapt, un
cvasi-experiment.
Un alt element care structureaz metodele de cercetare n organizaii este axa temporal
considerat pentru analiz. Astfel, perspectiva poate fi una desfurat n timp (studiu diacronic) sau
una care s surprind i s analizeze starea organizaiei la un anumit moment (studiu diacronic)
Studiile de caz care prezint dezvoltarea i evoluia unei orgnaizaii n timp sunt studii diacronice; n
aceeai categorie se nscriu i studiile comparative care iau n considerare factorul timp, precum i
studiile panel. Atunci cnd se aplic ancheta prin interviu sau chestionar, observaia sau
experimentul, este vorba de un studiu sincronic.
Disputa teoretic aplicativ
tiina organizaiilor este marcat de o veritabil tensiune ntre dou tendine una spre
cunoaterea tiinific pur, iar cealalt spre o tiin aplicat constituind ceea ce se numete n
mod curent management (studiul proceselor de decizie i de coordonare a activitii colective din
punct de vedere al eficacitii). n timp ce abordarea managerial i concentreaz atenia pe
studiul critic direct al principiilor, regulilor i operaiilor prin care aciunea organizaional se
realizeaz ca produs al unei aciuni colective, abordarea teoretic nu se fondeaz neaprat pornind
de la perspectiva eficacitii i nu se limiteaz la studiul procesului de decizie i de administrare.
Scopul n acest gen de cercetri este dobndirea unei perspective comprehensibile i integratoare
asupra organizaiei ca ansamblu (perspectiv care nu poate decurge, de regul, din studiul
pragmatic al unor reguli, aplicnd etalonul experienei, al verificrii n practic).
Aceast problem nu este ns de natur s aduc tiina organizaiilor n impas, ntruct cele
dou tendine se poteneaz reciproc. Pe de o parte, teoreticienii (sociologi, psihologi etc.) descoper
elemente noi care mbogesc cunoaterea i au utilitate practic; pe de alt parte, specialitii n
management, prin experiene practice, pot detecta constrngerile de orice natur care impiedic
funcionarea organizaiei, i pot aduce astfel elemente importante pentru studiul teoretic. Aadar,
cunoaterea n domeniul organizaiilor progreseaz cu dou puncte de plecare, diametral opuse:
teoria i experiena.
Pe de alt parte, polarizarea teoretic/critic - aplicativ face ca i colile din domeniu s fie marcate
de aceste dou dimensiuni: iniial, dup cum se va vedea, tiina organizaiilor debuteaz prin
cercetri i formule pentru sporirea eficienei (managementul clasic) pentru a se bifurca apoi:
anumite orientri au o mai pronunat viziune aplicativ, iar altele au un scop critic, care pot avea
implicaii practice doar ntr-un plan secundar.
3.2 Perspective asupra organizaiei
Perspectiva clasic (raionalist)
coala managementului clasic abordeaz organizaiile ca ansamble nchise, formale i statice.
Fondatorii colii, Frederick Taylor i Max Weber, privilegiaz studiul structurilor de autoritate, al
nivelurilor ierarhice i al specializrii muncii. Din acest motiv, curentul a mai fost denumit i
perspectiva mecanicist sau teoria fiziologic a organizaiilor 25 , ntruct se sprijin pe teoria
implicit a lipsei conflictului ntre conductori i subordonai. Nici unul din reprezentanii acestei
coli nu au adus n discuie problema informrii i a comunicrii. Se presupune doar necesitatea
comunicrii pe vertical pentru funcionarea structurii ierarhice a unei organizaii raionale. Atenia
se concentreaz asupra structurilor formale, asupra productivitii i sistemelor de control,
25
Henry Simon, James March, Organisations, New York, John Wiley and Sons, 1958, cap. 2
41
formaie distinct i relativ autonom n raport cu mediul nconjurtor. Obiectele sistemului sunt, la
rndul lor, totaliti structurale (subsisteme), n cadrul crora legile sistemului nu sunt identice cu
cele ale elementelor componente. Adiacentul conceptului de sistem este acela de mediu, n care se
includ elemente din afara sistemului care-l influeneaz sau sunt influenate de el.
Sistemele sunt universal prezente n cosmos, n realitatea fizico-biologic i n viaa social.
Sistemele sociale sunt, de regul, organizaii. Orice organizaie este un sistem, fr ca orice sistem
social s fie propriu-zis o organizaie.
Organizaia este un sistem deschis, adaptativ, innd seama de faptul c este o component a
unor sisteme mai mari, cu care are legturi armonizate prin procesul de conducere. n acelai timp,
organizaia are i un grad propriu de autonomie, o funcionare de sine stttoare. Organizaia poate fi
neleas numai privind-o ca sistem deschis, ale crui procese interne se afl n interrelaie cu
mediul. Organizaia ca un sistem complet nchis probabil nu va exista niciodat, deoarece
componentele sale sunt totdeauna influenate de fore din afara sistemului. Aceasta nseamn c
organizaia trebuie analizat contextual i, n acest sens, putem vorbi de grade de permeabilitate la
influenele din mediu, dar nu de un sistem nchis.
Organizaia este un sistem dinamic, n sensul c evoluia i viabilitatea sa sunt determinate de
modificrile care se produc n cadrul sistemului, n relaiile acestuia cu mediul. Ea este, de
asemenea, un sistem complex, probabilistic i relativ stabil, deoarece reprezint o reuniune de
componente articulate prin numeroase legturi, supus unor factori perturbatori, dar capabil s-i
menin funcionarea n cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. Organizaia este
un sistem autoreglabil i autoorganizabil deoarece are capacitatea s fac fa diferitelor influene
din interior i din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil,
organizaia acioneaz n concordan cu un ansamblu de norme i valori i se autoregleaz n
funcie de mai multe elemente. Printre acestea se numr: elementele umane aflate n interaciune
reciproc; aciunea transformatoare; faptul c organizaia dispune de libertatea de alegere a
mijloacelor i cilor de aciune ca i de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adic are
flexibilitate; activitatea variabil a oamenilor care este strns legat de motivaie i convingere, de
satisfacie i stri morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare i informare, de
modelele adoptate n procesul de decizie i de performanele acestora. Autoorganizarea exprim
capacitatea organizaiei de a reface echilibrul comportamentelor sale n raport cu perturbaiile ivite,
iar autoinstruirea reflect capacitatea pe care o are de a folosi experienele anterioare pentru
optimizarea propriei activiti.
Perspectiva relaiilor cu mediul
43
Aceast perspectiv reprezint o variant mbuntit a celei anterioare ntruct mediul apare ca
o determinant important a organizaiei, spre deosebire de analiza sistemic, n care mediul era
conceput doar n dimensiunea sa iniial (furnizeaz intrri i absoarbe ieiri). Analiza relaiilor
organizaie mediu mbogete perspectiva teoretic prin sublinierea fie a relaiei cauzale mediu
organizaie, fie a covariaiei celor dou entiti. Se pot distinge dou tipuri de modele:
1. Mediul ca surs de constrngere i de resurse: mediul este un fenomen exterior ce-i impune
condiiile asupra organizaiei care trebuie s se adapteze. Organizaiile i modific comportamentul
i structurile pentru a cuceri resursele de care au nevoie. n aceast ordine de idei, analiza se
concentreaz fie pe incertitudinea mediului (i pe strategiile organizaionale de rspuns), fie pe
interdependena elementelor din mediu anumite elemente din organizaie (cum ar fi distribuia
puterii).
2. Abordarea ecologic: organizaia i mediul evolueaz simultan i se influeneaz reciproc
de aici asimilarea organizaiei cu metafora biologic i generarea a dou curente:
- Studiul populaiei organizaiei i al rolului comunicrii n gestionarea interdependenelor
din organizaie (procesele din timpul unei interaciuni sau fuziuni, sau rolul informaiei n procesele
de coordonare intern);
- Aplicarea noiunii de ciclu de via i concentrarea analizei pe procesele comunicaionale
care nsoesc apariia/dezvoltarea/stingerea organizaiei.
Rezumat
tiina organizaiilor este marcat de tensiunea ntre tendinele spre cunoaterea tiinific
pur i spre tiina aplicat, managementul propriu-zis. Din punct de vedere teoretic, organizaiiile
pot fi vzute n mai multe perspective: mecanicist (coala clasic), organicist (coala relaiilor
umane, coala resurselor umane), neo-raionalist (analiza reelelor de influen i putere), sistemic
i n relaie cu mediul (abordarea n metafor biologic).
Organizaiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie s acioneze
n mod concentrat pentru a obine eficiena organizaional. Aceasta presupune ca organizaiile s fie
analizate att din perspectiva capacitilor de a integra variabilele organizaionale cu factorii umani,
ct i din aceea de a reaciona n mod adecvat la influena mediului extern.
Concepte cheie
- interdisciplinaritate;
- metode de studiu;
- aplicativ i teoretic;
- structur funcie - sistem;
- mediu.
Aplicaie rezolvat
1. Identificai subsistemele unei organizaii, oricare ar fi domeniul de activitate, mrimea sau
misiunea acesteia.
Elementele constitutive ale organizaiei sunt:indivizii (oamenii), grupurile umane, liderii
(conductorii). ntreaga structur i toate procesele organizaionale rezult din combinarea, din
relaionarea oamenilor, grupurilor i liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie
un subsistem vital al organizaiei subsistemul individual, subsistemul grupal i subsistemul conducerii.
44
45
procesri
ieiri
(output)
interne
produse specifice
i
efecte n mediu
feedback
organizaiilor etc.).
2. Pentru o organizaie din domeniul cultural, identificai o problem i propunei o schem de
cercetare pentru investigarea acesteia.
Identificarea problemei. nfiinat n anul 1950, sub titulatur de Teatrul de Ppui de Stat,
Teatrul pentru Copii i Tineret Luceafarul reprezint una dintre instituiile de referin cultural
ale Iaiului. Dup revoluie, teatrul nu nregistreaz o scdere dramatic a numrului de spectatori la
spectacolele pentru copii, ns este obligat datorit dezinteresului pentru teatru manifestat de liceeni
s i restrng numrul de premiere adresat acestora la una pe stagiune. La spectacole rareori se
joac cu sal plin, iar reaciile tnrului spectator se afl de multe ori la limita bunului sim,
uitndu-se c spectacolul nu este interactiv.
Dezinteresul pentru ceea ce se ntmpl pe scen pornete din lipsa unui repertoriu adecvat?,
Din lipsa de profesionalism a echipei actoriceti?, Sunt oare atrai n asemenea msur de lumea
virtual, nct teatrul nu mai poate face fa acestui concurent? reprezint ntrebri actuale pentru
instituia prezentat, problem cu care aceast se confrunt fiind manier n care se poate readuce
segmentul de public format din liceeni la teatru. Se impune realizarea unei cercetri pentru obinerea
informaiilor asupra problemei, apoi o analiz a acestor date nsoit de recomandri ctre
conducerea teatrului privind strategia i tipurile de aciune.
Coordonatele cercetrii. Etapele cercetrii vor fi orientate pe urmtoarele coordonate:
stabilirea regiunilor din care vor fi culese prioritar informaiile, a scopurilor cercetrii, ipotezelor,
stabilirea metodelor adecvate de investigaie, determinarea unui model de segmentare a publicurilor
i obinerea de date despre cum este vzut instituia cultural.
Informaiile se pot obine din departamentele de organizare a spectacolelor aparinnd teatrului
Luceafrul Iai, liceele din localitate, cronici teatrale i articole n care se abordeaz problematici
specifice psihologiei i preocuprilor tinerei generaii.
Scopurile cercetrii constau n a: cunoate preferinele tinerilor i a atitudinilor fa de
activitatea de teatru, ipotez de plecare a cercetrii fiind c nerealismul coninutului pieselor de
teatru jucate ndeprteaz tinerii de slile de spectacol. Metodele utilizate pot fi att cantitative ct i
calitative, fiind investigate eantioane selectate cu pas-statistic, alctuite din elevi de liceu.
Instrumentele de cercetare. Pot fi utilizate att metode cantitative, ct i calitative, aplicate unor
eantioane formate din elevi ai liceelor din localitate. Ca metod de investigare cantitativ, cea mai
indicat i cea mai frecvent utilizat este tehnica anchetei pe baz de chestionar. Instrumentul de
46
investigare include o parte introductiv (n care este precizat scopul cercetrii, importana
participrii i maniera de utilizare a rezultatelor), ghidul de interviu (ce cuprinde ntrebri
introductive, de baz i de indentificare) i formularul completat.
ntrebrile introductive ale ghidului de interviu sunt cele care fac legtura cu subiectul propriuzis, urmrind s determine msura n care persoana intervievat cunoate problema aflat n discuie.
Exemple de ntrebri introductive pot fi: Care sunt spectacolele pentru tineret ce fac parte din
repertoriul teatrului n prezent?, De cte ori ai participat la spectacolele teatrului nostru anul
acesta?, V plac: comediile, dramele, spectacolele de varieti, spectacolele musicale.
ntrebrile de baz, ce fac obiectul sondajului propriu-zis i vizeaz verificarea ipotezelor
cercetrii, pot fi: ntrebri deschise ori nchise privind atitudinea fa de problema respectiv (Ce
tip de spectacole v-ar plcea s vizionai?, V place s: urmrii spectacolele n linite/ s fii
martorul unor comentarii fcute cu glas tare de colegii votri la adresa spectacolului i a actorilor/ s
facei voi niv astfel de comentarii) ntrebri deschise ce au c scop msurarea intensitii
opiniilor exprimate ori a atitudinii subiecilor fa de respectivele probleme (Care considerai c
este atitudinea tinerilor romni fa de teatru?, Avei obiecii fa de tematica ori de punerea n
scen a pieselor?) ntrebrile nchise, de identificare, finalizeaz chestionarul, referindu-se la
caracteristicile personale: vrst, profilul clasei, nivel de instruire.
Dat fiind numrul mare de ntrebri de tip deschis ce se prefer ntr-o asemenea situaie, se
impune o minuioas analiz de coninut a rspunsurilor. De asemenea, se poate lua n calcul un
asemenea chestionar destinat i cadrelor didactice din licee.
Dintre metodele calitative, cea mai indicat ar fi cea a unui focus-grup, alctuit din maxim 12
persoane, elevi i profesori de liceu, selectai pentru a forma un grup ct mai reprezentativ.
Mediatorul ce conduce discuia ncurajeaz dezbaterea liber, axat pe structur repertoriului de
tineret al teatrului i modalitile artistice de realizare a spectacolelor. Este recomandat
nregistrarea audio-video a dezbaterii i analizarea ei de ctre instanele de conducere mpreun cu o
echip de sociologi i psihologi avizai.
Printre deficienele metodelor alese de pot fi menionate perturbrile datorate de factorul uman:
rspunsuri convenionale, efectul de halou al poziionrii ntrebrilor n cazul chestionarelor,
tendina de conformism posibil de ntlnit n cazul focus-grupurilor.
3. Pentru o organizaie din domeniul electric (Energofor SRL Bacu), organizaie cu 14
departamente, cu structur centralizat funcional, elaborai un ghid de interviu semistructurat i un
chestionar pentru determinarea stilului de conducere i climatului intern.
Ghid de interviu
1. Conducei o firm specializat n instalaii termice i energetice. Suntei parte activ a procesului
de producie sau doar un reprezentant simbolic al organizaiei?
2. Ce funcie predomin n activitile dumneavoastr? Cea de conducere sau de execuie?
3. Cum v-ai aprecia, ntr-un singur cuvnt, poziia fa de organizaie?
4. Ce tip de relaii predomin n interaciunea cu subalternii?
5. Ce anume credei c-i motiveaz cel mai mult n ndeplinirea adecvat a sarcinilor?
6. Cum anume v stimulai subalternii?
7. Pentru buna desfurare a activitii organizaionale, v folosii preponderent de puterea de
coerciie sau de cea de recompens?
8. Activitile desfurate se realizeaz totdeauna dup o ordine prestabilit i funcii sau exist
spontaneitate n atribuirea de sarcini?
9. Pe ce criterii v axai atunci cnd atribuii o anume sarcin unui angajat?
47
10. Ce msuri luai atunci cnd un angajat nu-i ndeplinete o sarcin la timp sau n mod
corespunztor?
11. Avei un program de lucru fixat?
12. Ce tip de relaii predomin ntre angajaii dumneavoastr?
13. Cum ai aprecia atmosfera general din cadrul organizaiei?
14. V confruntai des cu situaii conflictuale?
15. Ce msuri luai atunci cnd apar tensiuni n grupurile de munc?
16. Cum reacionai atunci cnd vi se reproeaz ceva din partea subalternilor?
17. Exist activiti n care delegai autoritatea?
18. n ceea ce privete procesul de adoptare al deciziilor, acesta se realizeaz individual n urma
consultrii angajailor sau e lsat n totalitate n mna grupurilor de lucru?
19. n ceea ce privete competitivitatea, aceasta e mai pronunat ntre angajai sau la nivel
organizaional, fa de eventualii factori externi (ex: competitori)?
20. Ce ai putea spune despre canalele prin care comunicai cu subalternii dumneavoastr?
21. Ai schimba ceva la stilul domneavoastr de conducere?
Chestionar
Acest chestionar urmrete s identifice parametrii relaiei conducere angajai n interiorul firmei,
cu scopul de a elabora msuri de mbuntire a climatului. Completarea dureaz aproximativ 10
minute, iar rspunsurile vor fi anonime.
1. Dup prerea dumneavoastr, pe care din urmtorii factori se pune mai mult accent n activitate n
organizaia unde lucrai?
a) respectarea termenelor;
b) detalii de sarcin;
c) relaii interumane;
d) informare la obiect;
e) perfecionare profesional;
f) atmosfera de grup.
g) Altceva.....
2.Gndindu-v la viaa dumneavoastr profesional, putei spune c v considerai mai curnd:
a) foarte mulumit;
b) mulumit;
c) nici mulumit, nici nemulumit;
d) nemulumit;
e) foarte nemulumit.
3. n ceea ce privete domeniul de activitate al organizaiei, conductorul este:
a) specializat
b) competent
c) familiarizat
d) neinstruit
e) altfel....
Urmtoarele ntrebri se refer la activitatea dumneavoastr n organizaie
4. Prin ce anume v stimuleaz s v ndeplinii sarcinile adecvat?
a) remuneraie
b) recunoaterea meritelor
c) sentimentul de mplinire profesional
48
d) reacia colegilor
e) altceva....
5. Pe ce criterii vi se se atribuie sarcinile?
a) competen
b) relaiile cu managerul
c) spontaneitate
d) cerinele postului
e) altele......
6. Au existat situaii cnd nu ati reuit s v ndeplinii sarcinile corespunztor?
a) Da
b) Nu (trecei direct la ntrebarea 11)
7. Care a fost reacia conductorului?
a) am fost sancionat prin scderea salariului
b) am fost mustrat
c) s-a ncercat soluionarea situaiei prin cooperare
d) am fost ajutat de echip s remediez situaia
e) alta....
9.Cum ai aprecia atmosfera general din cadrul organizaiei?
a) tensionat
b) apatic
c) entuziast
d) solicitant
e) altfel....
10. Ce putei spune despre relaiile conflictuale cu colegii?
a) apar foarte des
b) sunt frecvente
c) sunt normale ca frecven
d) apar doar ocazional
e) nu-mi amintesc;
11. Cum reacioneaz managerul la apariia unui conflict ntre angajai?
a) intervine pentru a ajuta la soluionarea nenelegerilor
b) aplic sanciuni celor responsabili pentru declanarea lui
c) nu se implic
d) ia msurile necesare pentru evitarea lor pe viitor
e) nu tiu
12. Obinuii s semnalai conductorului ceva atunci cnd considerai ca greete?
a) Da
b) Numai dac e ceva important
c) Nu (trecei direct la ntrebarea 17)
13.Cum reacioneaz managerul atunci cnd i reproai ceva?
a) ncearc s neleag punctul de vedere i ia msuri
b) ascult punctul de vedere susinut dar nu acioneaz
c) ncearc s se justifice
d) e indiferent
e) nu tiu.
14. Exist activiti n care vi se acord putere de decizie?
a) da, n majoritatea celor care vizeaz departamentul pe care l conduc
b) da, ocazional
49
50
Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, pp.
29-89
51
concentrat analiza spre nucleul organizaiei, spre partea sa cea mai consistent. n
condiiile accelerrii ritmurilor de nnoire a tehnologiilor i a vieii sociale, ale creterii
influenelor mediului extern asupra organizaiilor, era inevitabil s se observe importana
factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaiilor. Au devenit preponderente
analizele referitoare la dezvoltarea organizaiilor, la capacitatea lor de schimbare, de
adaptare la factorii de nnoire. Simultan, analiza organizaiilor a vizat tot mai mult
specificul acestora, particularitile de alctuire i caracteristicile distincte, izvorte natura
din distinct a domeniului n care organizaiile sunt nglobate. Fr ndoial, domenii
precum cel politic, industrial-economic sau militar implic forme specifice de organizare
a oamenilor i a activitilor umane.
n concluzie, studiul evoluiei teoriei i managementului organizaiei face
posibil:
- nelegerea genezei i complexitii conceptelor i strategiilor prin care sunt
explicate i pot fi conduse eficient organizaiile;
- nelegerea importanei abordrii integrale a organizaiilor prin ngemnarea mai
multor perspective: structura i elementele componente ale organizaiei; organizaia ca
ntreg; raporturile de intercondiionare dintre organizaii i mediul extern.
4.1 De la managementul clasic la orientarea spre structuri
Spre sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului XX revoluia industrial,
demarat n deceniile anterioare, se afla la apogeu. Mainismul i producia de fabric, de
serie mare, triumfau n rile dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de
factur mecanic, au susinut o cretere accelerat a produciei i au permis sporirea
sensibil a productivitii muncii. Nu era ns suficient ca muncitorii s dobndeasc noi
cunotine i noi abiliti pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat i-a fcut loc ipoteza
potrivit creia potenialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat n
suficient msur de muncitori, mai ales din teama de omaj i de riscul c sporirea
productivitii ar putea duce la mrirea normelor de munc fr o cretere
corespunztoare a salariului. Devenise clar necesitatea analizei modului de organizare a
muncii i, ntr-un sens mai larg, necesitatea nelegerii naturii organizaiilor de munc i a
modului de conducere a acestora.
Principiile managementului tiinific au fost experimentate de Taylor n cadrul unor
organizaii productive (fabrici productoare de oel) pornindu-se tocmai de la studiul
micrii i al timpului, n ncercarea de precizare a ncrcturii optime pentru lopeile cu
care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea ncrcturilor, n strns asociere
cu un sistem de recompense i stimulente, putea duce la dublarea ctigurilor salariale
pentru muncitorii cei mai destoinici. Taylor urmrea o specializare maxim a
muncitorilor drept condiie a creterii productivitii muncii, necesitate care era aplicabil
simultan i organizatorilor produciei. Bun parte din sarcinile efului direct al echipei de
lucru erau preluate de specialiti nsrcinai cu controlul asupra diferitelor aspecte ale
muncii. Prin aceasta, Taylor nnoiete conceptul de conducere introducnd ideea de
conducere funcional, prin care efii muncitorilor se multiplic prin specializare, fiecare
dintre acetia ghidnd muncitorii prin instruciuni n domeniul n care este specializat,
convergena instruciunilor realizndu-se spre inta nfptuirii eficiente, cu productivitate
52
53
54
efectele pozitive au rezultat din situaia nou n care cele cinci lucrtoare au fost puse. Ele
au reacionat practic, mrind productivitatea, tocmai la ideea de nnoire, de mprosptare
i la grija cu care au fost nconjurate. Devenea evident c importante sunt modul n care
oamenii valorizeaz schimbarea i efectele acesteia asupra climatului de munc i a
relaiilor interpersonale. Hotrtoare este satisfacia participrii n grup la un efort de
nnoire, de schimbare.
ntr-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de baz
ale teoriei organizaiei:
1. Organizaia cuprinde nu numai o structur formal de organizare, ci i reele
sociale, n care oamenii interacioneaz, se implic emoional, caut nelegere i sprijin
de la colegii de munc, doresc s obin satisfacie nu numai prin munc, ci i prin
interaciunile sociale ce apar n timpul muncii; autorii experimentului au depistat greeala
din primele etape n faptul c s-a ncercat rezolvarea unei probleme umane
(productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit
iluminatul etc), concluzionnd c o problem uman necesit o rezolvare uman. n
concluzie, organizaia este un sistem social n cadrul cruia sunt importante att
comportamentul individual, ct i cel de grup.
2. Experimentul a scos n eviden semnificaia climatului de conducere, a calitii
acestuia; principala surs a creterii productivitii celor cinci lucrtoare a fost tocmai
satisfacia fa de modul de supraveghere i conducere.
3. Nu n ultimul rnd, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit
despre e f e c t u l H a w t h o r n e , plecnd de la modul n care efectele pozitive
asupra productivitii au fost obinute nu prin modificrile introduse i controlate de
experimentatori, ci printr-o modificare introdus neintenionat, prin atmosfera mai cald
creat cu prilejul experimentului, prin sentimentul de satisfacie pe care lucrtoarele l-au
avut fa de nnoirea ca atare a ntregului sistem de organizare a muncii, fapt care
conduce, cel puin la nceput, la rezultate pozitive. Cnd noutatea i interesul dispar,
oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea relaiilor umane n
management i teoria organizaiilor are meritul de a fi reliefat importana factorului uman
n organizaii. Ca de obicei, au fost i exagerri, n timp dovedindu-se c moralul, starea
de spirit a oamenilor, dei eseniale, nu pot epuiza sfera motivaiei muncii, factorii
material-economici pstrndu-i netirbit importana. n esen, orientarea relaiilor
umane deplaseaz atenia de la omul economic, asupra cruia se concentreaz
managementul tiinific, spre omul social. n fapt, s-a admis mai trziu, omul
economic este inclus n omul social.
Spre mijlocul veacului, n preajma rzboiului, teoria organizailor i definise, n linii
mari, aliniamentele analiza i raionalizarea actelor muncii n organizaiile industriale,
definirea principiilor de fundamentare a organizaiei i a organizrii, identificarea
tipurilor de organizaii i investigarea factorului uman n organizaii. Toate acestea au
fost realizri n premier, ele fiind preluate i dezvoltate n etapele ce au urmat.
4.3 Omul principala resurs a organizaiei
La nceputul anilor 50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientrii
relaiilor umane erau debarasate de exagerri i dezvoltate printr-o mare concentrare
asupra complexitii aciunii omului n interiorul organizaiei. n acest context, s-a impus
55
56
Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, pp.
50-54
57
58
59
Aplicaii rezolvate
1. Analizai o situaie organizaional din perspectiva teoriei lui Fayol i a teoriei lui
March i Simon. Cum pot ajuta cele dou teorii la rezolvarea unor situaii concrete?
Un element cheie care trebuie urmrit n procesul de asimilare a teoriilor
organizaionale este nelegerea modului n care aceste teorii ajut la identificarea
problemelor organizaionale i la oferirea de soluii. Obiectivul acestei aplicaii este
descrierea modului n care o sum de concepte sunt utilizate pentru a diagnostica o
situaie organizaional, a identifica problemele i a oferi soluii.
Definirea situaiei
Marelo este o firm cu 90 de angajai care produce nclminte. n ultimele 3 luni a
crescut numrul de rebuturi ntr-o manier ngrijortoare. Pierderile companiei l-au
determinat pe directorul general s apeleze la un expert extern care s analizeze situaia i
s identifice probleme. Identificai care sunt posibilele probleme care au dus la creterea
numrului de rebuturi n organizaie.
S presupunem c n ultimele luni au existat mai multe rebuturi dect de obicei. Cum
ne poate ajuta teoria lui Fayol i cea a lui March i Simon n a identifica problema i a
identifica soluii?
Fiecare teorie ne permite s identificm arii de analiz n care pot exista probleme
poteniale i ne ajut s identificm soluii posibile. De exemplu, teoria lui Fayol, care
analizeaz principiile conducerii, ne permite s identificm 14 arii unde se pot manifesta
problemele.
Diviziunea muncii - permite o productivitate mai mare ca urmare a specializrii. Din
perspectiva diviziunii muncii trebuie s identificm cte activiti presupune realizarea
produsului final; ce activiti desfoar fiecare angajat n parte; dac aceste activiti
sunt suficient de bine definite pentru ca fiecare angajat s lucreze eficient.
Autoritatea i rspunderea autoritatea reprezint dreptul de a comanda i este
rezultatul poziiei din organizaie i a competenelor personale. Cel care deine autoritatea
este responsabil pentru modul n care exercit puterea. Din aceast perspectiv, trebuie s
identificm modul n care este delegat autoritatea n organizaie; n ce msur angajaii
sunt responsabili pentru deciziile luate; dac angajaii au competenele necesare pentru a
lua aceste decizii.
Disciplina - adoptarea de comportamente n conformitate cu contractele formale i
informale existente ntre organizaie i angajai. Din aceast perspectiv, trebuie s
vedem n ce msur sunt eficieni angajaii, dac modul n care desfoar activitile
reprezint cauza mririi numrului de rebuturi.
Unitatea de comand - un angajat trebuie s primeasc ordine de la un singur
superior. Din aceast perspectiv, trebuie s vedem dac exist o subordonare multipl a
angajailor. n cazul n care exist, trebuie s vedem dac avem de a face cu o
incompatibilitate ntre ordinele primite de angajaii care sunt subordonai mai multor
superiori ierarhici?
Unitatea de direcie - consacr necesitatea obiectivelor unitare i a planului unic la
nivelul unei organizaii. Din aceast perspectiv, trebuie s vedem dac activitile sunt
60
grupate eficient, dac activitile sunt coordonate eficient, dac persoanele care nu sunt
direct productive se coordoneaz eficient cu cele care sunt direct implicate n producie.
Subordonarea interesului individual celui general al organizaiei. Din aceast
perspectiv, trebuie analizat dac comportamentul superiorilor ierarhici i procedurile de
control permit evitarea situaiilor n care interesul individual prevaleaz interesului
general. Aceasta presupune c trebuie ca angajaii s fie motivai s lucreze eficient. Este
posibil ca angajaii s nu mai lucreze eficient, adic s nu mai respecte procedurile, s nu
mai lucreze cu atenie dac ei considera c: 1) eficiena lor nu este un criteriu evaluat, pot
s lucreze i mai prost nu vor primi mai puini bani, 2) dac consider c performana lor
nu este recompensat. Pentru ca ntr-o organizaie interesul individual s fie subordonat
interesului general trebuie ca membrii organizaiei s fie motivai, s existe proceduri
bine definite de evaluare a performanelor realizate. Interesul general al organizaiei este
o idee abstract, pentru angajai interesul general se subsumeaz raionamentului dac
organizaiei i merge bine i mie mi merge bine. Aceasta se ntmpl n cazul n care
sistemul de remunerare este unul echitabil. Interesul general poate cpta mai mult
substan dac el este dublat de o cultura organizaional puternic. Normele i valorile
organizaiei trebuie s fie integrate conceptului de interes general. Angajaii trebuie s
perceap interesul general nu doar din perspectiva organizaiei i merge bine i mie mi
va merge bine, ci i din perspectiva eu cred in valorile pe care le afirm organizaia, eu
cred n interesul general al organizaiei. n organizaiile mici n care un grup mic de
entuziati pun bazele unei firme, subordonarea interesului individual interesului general
nu este dificil. n organizaiile mari ns, integrarea organic a personalului n
organizaie este mult mai dificil, noii angajai nu sunt ataai organizaiei, interesul lor
personal va prevala interesului general n limitele definite de modalitile de control din
organizaie, de normele i sistemul de motivare din organizaie. Este treaba leader-ilor
din organizaie s mreasc aceste limite i s grupeze angajaii n jurul unei viziuni
comune mprtite de toi, n jurul unor valori pe care le susin toi membrii organizaiei.
n acest mod, interesul general al organizaiei capt mai mult substan pentru angajai.
Remunerarea corect a personalului este n strns legtur cu principiul enunat
anterior. Ne intereseaz s tim dac personalul este remunerat proporional cu
performana lui. Este formalizat n organizaie relaia dintre performan i remunerare?;
Care sunt modalitile de msurare a performanei n organizaie?; Cum este utilizat n
organizaie mixul motivaional; care este proporia dintre motivarea pe baza beneficiilor
materiale i nemateriale?; Exist un mix motivaional diferit pentru posturi de la niveluri
ierarhice diferite?
Centralizarea sau descentralizarea sunt variabile complementare care depind de
complexitatea i mrimea organizaiilor. Organizaiile mari, de exemplu, solicit, n
anumite grade, descentralizarea i delegarea autoritii ctre nivelurile inferioare.
Principiul se afl n strns legtur cu diviziunea muncii. Ne intereseaz s tim care
este nivelul de descentralizare, pn la ce nivel este delegat autoritatea, cine hotrte,
de exemplu, cu privire la materialele utilizate, cu privire la modalitile de evaluare a
personalului direct productiv, cine gestioneaz conflictele sau nemulumirile personalului
direct productiv, ne intereseaz s tim dac delegarea autoritii ctre superiorul ierarhic
permite o flexibilitate mai mare i o eficien crescut a activitilor. Cunoaterea acestor
elemente ne permite s identificm dac acestea sunt cauzele numrului crescut de
rebuturi.
61
62
angajaii colaboreaz n echipe, trebuie s vedem dac o mai bun comunicare n cadrul
echipelor de lucru poate duce la reducerea numrului de rebuturi.
Principiile conducerii lui Fayol permit identificarea, pe baza celor 14 arii de analiz,
a problemelor care afecteaz organizaia. Abordarea lui Simon i March este de o alt
factur. Simon a primit premiul Nobel pentru economie n 1978 pentru introducerea unei
idee revoluionare n economie, aceea de raionalitate limitat. Simon este primul care
l-a luat n serios pe decident fr a-i atribui comportamente care nu i sunt specifice.
Abordarea sa este util, ea ne ofer o serie de instrumente cu care putem lucra pentru a
identifica o serie de probleme care sunt subsumate unor arii de analiz. Aceste arii sunt
grupate n jurul a patru cuvinte cheie: atenia, conflictul, regulile i ambiguitatea.
Conceptul de atenie n modalitatea de conceptualizare a lui March ilustreaz faptul c
deciziile luate de superiorii ierarhici sunt limitate n sensul n care ele nu pot s ia n
calcul toate problemele i n sensul n care ele sunt luate sub presiunea accesului la
resurse limitate. Resursele sunt alocate n funcie de complexitatea problemelor, de
gradul de acceptare a ideilor noi i a riscului n organizaie. Prin urmare, cnd analizm
problema rebuturilor n organizaie trebuie s vedem cum i aloc superiorii ierarhici
resursele i cum ajung s ia deciziile. Care este ierarhia problemelor directorului de
producie?; Care este gradul de acceptare a ideilor noi n organizaie?; Care este gradul de
acceptare a riscului?; Ne intereseaz s vedem dac se introduc noi utilaje n organizatie,
daca se accept ideile noi, idei rezultate din nvarea n procesul tehnologic.
Conceptul de conflict se refer la acele conflicte rezultate n urma neconcordanei
dintre obiectivele individuale ale superiorilor ierarhici i cele declanate de nevoia de
acces la informaie i control asupra informaiei. Cei care au acces la putere n organizaie
i impun propriile obiective individuale i ncearc s controleze informaia. Deciziile
sunt influenate de aceste obiective individuale i sunt afectate de accesul limitat la
anumite informaii. Ne intereseaz, n acest sens, s vedem dac obiectivele individuale
ale celor care au puterea n organizaie afecteaz negativ eficiena angajailor direct
productivi. n acelai timp, ne intereseaz sa tim dac directorul de producie nu are
acces la anumite informaii relevante pentru el, ca urmare a luptei pentru controlul
informaiei n organizaie.
Conceptul de reguli este important pentru ca el aduce n discuie modul n care
organizaia nva din experiena ei anterioar. Modul de rezolvare a problemelor din
trecut se constituie ntr-o arhiv de soluii care influeneaz procesul de luare a deciziilor.
nvarea pe baza modului de rezolvare a problemelor trecute mrete viteza de rezolvare
a problemelor. n acest context, ne intereseaz s tim dac au mai existat n trecut
probleme legate de numrul mare de rebuturi, cum au fost rezolvate aceste probleme,
dac s-au constituit reguli clare de rezolvare a problemelor.
Conceptul de ambiguitate este important pentru c ne permite s nelegem c procesul
de luare a deciziilor nu este liniar i nu parcurge n mod simplu drumul de la cauz la
efect. March pune problema a patru tipuri de ambiguitate: 1) a preferinelor; 2) de
pertinen; 3) a istoriilor organizaionale; 3) a interpretrilor.
Ambiguitatea preferinelor se refera la cazul n care soluiile nu sunt identificate pe
baza experienei anterioare a decidentului i pe baza cunotinelor sale, ci deciziile se iau
pe baza unei raionaliti posteriorii. Decidenii nu sunt ghidai ntotdeauna de obiective
precise, o parte din aceste obiective sunt stabilite pe parcursul activitii lor. De exemplu,
n situaia n care nu ar fi existat n trecut cazuri de depire a numrului acceptat de
63
64
conceptul de reguli). Fiecare angajat avea o prere cu privire la motivele pentru care
problema s-a rezolvat, iar cauza succesului era corelat cu departamentul din care
angajatul fcea parte, acest departament fiind elementul cheie n rezolvarea problemei
(aria de analiz vizat ambiguitatea istoriilor).
Teme pentru aplicaii
1. Dac adoptai perspectiva lui Max Weber, n care tip de organizaie s-ar nscrie,
preponderent, organizaia din care facei parte? Argumentai.
2. Ilustrai, prin informaii dintr-o organizaie cunoscut, etapele unui program de
dezvoltare organizaional.
3. n ultimele trei decenii ale secolului al XX-lea au devenit tot mai vizibile semnele
schimbrii (ale schimbrii globale, n mediul extraorganizaional). Ilustrai aceast idee
prin referine bibliografice diverse (literatur economic, social-politic, managerial etc.)
4. Analizai cazul unei organizaii din perspectiva teoriei lui Fayol i a teoriei lui
March i Simon. Identificai posibilele surse ale problemelor din organizaie i ariile de
analiz cu care aceste probleme sunt corelate.
Gril de autoevaluare
1. Rezistena la schimbare n organizaii se explic prin:
a) conservatorismul oamenilor;
b) ineria structurilor organizaionale;
c) frica de schimbare (teama de necunoscut);
d) caracterul haotic, turbulent al schimbrilor din mediul extraorganizaional;
e) costurile ridicate impuse de remodelarea organizaiei;
f) lipsa de informaii privind necesitatea i direciile schimbrii;
g) costurile ridicate impuse de recalificarea personalului organizaiei;
h) situaia de pasivitate a personalului organizaiei.
Indicai dou rspunsuri (i doar dou) care sunt n cea mai mare msur corecte.
2. Din perspectiva managementului organizaiilor, schimbarea este:
a) un fapt aleatoriu;
b) consecin implacabil i incontrolabil a turbulenei mediului
extraorganizaional;
c) simpl mod (un cuvnt la mod i practic adoptat prin mimetism; dac toi
vorbesc despre schimbare, atunci s vorbim i noi...);
d) un instrument de manipulare i diversiune.
Indicai rspunsurile incorecte de mai sus.
65
5.
29
apud Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993,
pp. 113-118
30
ibidem
66
Henry. Mintzberg, Inside Our Strange World of Organisations, London, Collier Macmillan Publishers,
1989
67
elemente ale acestui tip de organizare, ns acestea au operat multe modificri pentru a
ctiga n flexibilitatea cerut de perioada actual.
3. Birocraia profesional. Aceast form de exprimare i evoluie a birocraiei
ncepe s corespund tot mai mult caracteristicilor organizaiei moderne descrise de
Bennis, n sensul c pune accentul pe promovarea oamenilor n funcie de cunotinele
profesionale, nu de rang i permite libera lor grupare n funcie de problemele ce trebuie
rezolvate. Deci, importani sunt specialitii cu o nalt calificare profesional, rolul
managerilor ca ageni de legtur evideniind ct de greu este de coordonat i de
controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind utilizai acei
oameni care au abiliti profesionale deja standardizate, dobndindu-i deja statutul clar
n cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formeaz. Aceasta este situaia n universiti,
spitale, coli, firme de contabilitate, oficii de asigurri sociale i unele firme care utilizeaz
personal nalt calificat. Autonomia n munc a specialitilor este de obicei ntrit de cererea
mare pentru serviciile lor, cerere nsoit de obicei de standarde impuse din afar. Spre
deosebire de aceasta, birocraia mecanicist i creeaz propriile standarde, fiind mai uor
de condus. Structura democratic a birocraiei profesionale sufer din cauza problemelor
de coordonare i jurisdicie (de exemplu, cine ar putea s declare c un profesor este
incompetent i ce ar trebui fcut n acest sens?).
4. Forma divizionar a birocraiei este larg rspndit n corporaiile industriale
particulare dar poate fi ntlnit i n universitile cu mai multe campusuri, sau n
administraia medical care controleaz mai multe spitale i n general, n toate sistemele
economice centralizate n care instanele guvernamentale controleaz un numr mare de
ntreprinderi. Aceast structur este superioar birocraiei mecaniciste, deoarece
funcioneaz ca un cartier general care controleaz mai multe asemenea birocraii
mecaniciste. Comparaiile cu birocraia mecanicist sunt utile deoarece aceasta
corespunde cel mai bine modelului de organizaie birocratic elaborat de Weber. Forma
divizionar este n general rezultatul unei birocraii mecaniciste diversificate pe mai
multe piee, fiecare departament bucurndu-se de o relativ autonomie, care i permite s
se dezvolte n funcie de cerinele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea
unei structuri organice mai flexibile, chiar n cadrul unui cartier general compus din
mai multe birocraii mecaniciste.
Disfuncii apar atunci cnd cartierul general se amestec prea mult n problemele
departamentelor, evalund activitatea acestora mai mult dup indicatori cantitativi ai
profitului, dect dup calitatea produselor. Mintzberg consider c dei forma divizionar
este cea mai modern, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabil la
schimbri legislative i sociale.
5. Adhocraia este ultima dintre structurile organizaionale de tip birocratic descrise
de Mintzberg, aflndu-se, n limbajul folosit de el, la intersecia descentralizrii cu forma
organic de organizaie. Este un tip de organizaie propus i de Toffler, aceasta
rspunznd cel mai bine cerinelor viitorului, adaptndu-se rapid schimbrilor mediului
datorit caracteristicii lor principale de a fi inovative. Sunt organizaii tinere, care se
bazeaz pe cercetare i care trebuie s fie inovatoare. Elementul-cheie ntr-o adhocraie
este personalul suport n cercetare-dezvoltare, dar tot element-cheie poate fi i nucleul
operator, experii de care depinde inovaia. Spre deosebire de birocraia profesional,
adhocraia nu caut folosirea repetitiv a abilitilor profesionale standardizate. n loc de
acestea, i grupeaz specialitii nalt calificai n echipe de proiect, spernd c vor aprea
68
noi idei. Aceast form de organizare duce la coordonare intra i inter-echipe, prin
ajustare mutual, adic prin cooperare direct. Asistm la o mare mobilitate a grupurilor
tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuit
de Bennis organizaiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate mpiedica aceast
colaborare; drept urmare, comunicarea lateral este cea care devine mai operant dect
comunicarea vertical, facilitndu-se astfel rapiditatea transmiterii informaiilor. Ritmul
extrem de rapid de apariie a problemelor noi, neprevzute, ca i timpul scurt n care
trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la eliminarea lanului de comand sau
a drumului de sus n jos pe scara ierarhiei, specialitii lund ei nii decizii.
Exist dou variante de adhocraie. O adhocraie operant, care lucreaz direct cu
clienii, cum ar fi o agenie de publicitate, i una administrativ, care se servete pe ea
nsi.
Inevitabil, adhocraia creeaz i dificulti, mai ales de coordonare, existnd o
oarecare confuzie i un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult i se
suprapun mesajele. Este structura cea mai politizat, dnd natere la complicaii i la
conflicte interne.
Acest nou tip de organizaie, caracterizat prin temporalitate, prin marea mobilitate
intra i intergrupal, datorit grupurilor de specialiti constituite n funcie de problema
de rezolvat, formeaz un alt tip de om organizaional. Spre deosebire de tipul birocratului
tradiional care, pentru a-i proteja securitatea economic trebuie s respecte ierarhia,
identificndu-se cu atribuiile prestabilite ale postului pn la dezumanizare, n birocraia
modern omul organizaional este omul cruia i se faciliteaz iniiativa i libera
exprimare, caracteristica de nalt flexibilitate fiindu-i absolut indispensabil omului
asociativ, care, trebuie s se adapteze i s se reintegreze rapid n diferitele grupuri din
care este chemat s fac parte. El se simte angajat doar de propria lui profesie sau de
cariera lui, tiind c trebuie s-i foloseasc talentul, energia i calificarea profesional
pentru soluionarea unor probleme specifice, n care are autonomia de a lua singur
decizii. El i va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat i nu organizaiei.
Schimbarea radical a relaiilor om-organizaie l determin pe Toffler s propun
chiar nlocuirea conceptului de om organizaional (care a dobndit foarte mult
conotaia de personalitate birocratic dezumanizat i inerial, identificat cu organizaia
din care face parte i cu postul pe care-l ocup), cu cel de om asociativ, mobil i
creativ, dedicat muncii sale i nu organizaiei care-l adpostete la un moment dat. De
altfel, sintagme ca profesor-asociat, director-asociat, cercettor asociat/colaborator
sunt tot mai des folosite. Astfel, relaiile din interiorul grupului/organizaiei se modific,
subordonarea, imobilismul i comunicarea vertical din cadrul birocraiei tradiionale
nlocuindu-se cu predominarea comunicrii laterale care favorizeaz cooperarea, spiritul de
iniiativ i creativitatea.
ns, aa cum ne ateniona Toffler, mrirea gradului de adaptabilitate a
organizaiilor diminueaz gradul adaptabilitii oamenilor. Cu alte cuvinte,
temporalitatea relaiilor organizaionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de
relaii organizaionale pe care trebuie s le stabileasc), necesitatea de adaptare la
schimbri rapide (nvarea permanent a regulilor jocului), conduc de multe ori, la
tensiuni sociale i psihologice, individul fiind lipsit de securitatea unei apartenene i a
unui statut stabil care s-i confere un anumit echilibru, situaie care la un moment dat
poate deveni frustrant i obositoare.
69
33
Herbert Simon i James March, Les organisations, Paris, Dunod, 1964, Cap. Les organisations,
problemes psycho-sociologiques, pp. 35-40
34
idem, pp. 40-46
71
cea mai mare parte din resurse activitilor din zona informaiei i comunicrii 35 . ntradevr, noile mijloace de comunicare care au explodat n anii 90 att din punct de
vedere tehnologic ct i din punct de vedere al distribuiei, utilizrii i accesibilitii
pentru marele public, lrgesc considerabil posibilitile de acces, transmitere i tratare a
informaiei (i n consecin, configureaz noi moduri de relaionare social). Spre
exemplu, Internetul permite reunirea pe acelai ecran a textelor, graficelor, documentelor
sonore, imaginilor fixe sau animate i regsirea rapid a informaiilor din pres,
biblioteci, instituii publice etc. Dincolo de economia de timp, interactivitatea nlocuiete
fluxul unidirecional de informaii transmis de media clasice; cititorul /spectatorul e
nlocuit de comunicator (dar asupra acestor medii de comunicare se va reveni n cap. 8).
Van Cuilenburg 36 sintetizeaz astfel tendinele eseniale care se pot identifica n
societatea informaional:
1. Crete oferta de informaie numrul persoanelor care pot transmite informaii la
distane mari cu pre sczut crete exponenial;
2. Sporete consumul de informaie (cantitatea receptat sau creia i se acord
atenie ) dar ntr-un ritm mult mai lent;
3. Rmne la un nivel aproape constant utilizarea informaiei, iar oferta
supradimensionat fa de cerere este o surs de dezorientare a utilizatorilor.
Pe de alt parte, fenomenele de globalizare pe plan mondial i economic se
repercuteaz n plan cultural, avnd ca efect intensificarea exporturilor nu numai de
produse, servicii i mrci , ci i de modele de comportament social i mentaliti. n faa
acestui curent provenit din anumite arii cultural-economice mai dezvoltate, se produce
adesea o recrudescen a manifestrilor din sfera identitii etnice, pe fundalul prelurii
anumitor elemente culturale imigrante.
Consecinele acestei veritabile revoluii n comunicare produs n ultimele decenii nu
sunt nc foarte clare; se poate spune ns, c exist i efecte pozitive i efecte negative.
Pe plan social, unii analiti anticipeaz apariia unei comuniti globale echitabile, n timp
ce alii ntrevd o lume uniformizat, controlat de cteva centre de putere, culturi sau
concerne.
Pe plan organizaional, este evident c efectele sunt considerabile. Macroeconomic
vorbind, se va asista la o extindere a organizaiilor multinaionale i, n ariile geografice
mediu i slab dezvoltate, la creterea numrului de fuziuni sau de preluri de companii
autohtone mai slabe din punct de vedere financiar i imagologic de ctre companii
strine mai puternice.
n termenii tipologiei lui Bennis, se va reduce numrul birocraiilor mecaniciste n
favoarea formelor divizionare sau adhocraiilor (se va reduce fie datorit dispariiei unor
organizaii fie datorit transformrii n alte forme de organizare).
La nivelul structurii i algoritmului organizaional, au loc alte modificri. Spre
exemplu, n organizaiile productive crete importana birourilor n comparaie cu
departamentele productive, ntruct tratamentul informaiei ocup un loc important n
procesul de producie. Rspndirea unor tehnici moderne ca telecopiatorul, calculatorul,
35
Dennis McQuail, Sven Windahl, Modele ale comunicrii pentru studiul societii de mas, Bucureti,
Editura Facultii de Comunicare i Relaii Publice, 2001, p. 169
36
idem, p. 170
72
crearea bncilor de date au produs o tripl ruptur n munca de birou 37 : (1) o ruptur
tehnic incontestabil n capacitatea de tratare a informaiei, a interconexiunii datelor,
imaginilor i sunetelor; (2) o ruptur economic: scderea costului acestor utiliti care a
determinat dotarea tuturor organizaiilor i corelativ, creterea valorii muncii
intelectuale ; (3) o ruptur social, ntruct peste o jumatate din populaia activ a unei
ri dezvoltate desfoar activiti de natur informaional.
n aceast ordine de idei, se manifest dezechilibre pe mai multe planuri 38 :
- Raportul concepie/realizare se reduce: munca de zi cu zi ncorporeaz procese
cognitive i mentale, iar anumite sarcini cu caracter repetitiv nu mai sunt ndeplinite de
oameni ci de maini;
- Raportul decizie/execuie se modific: se diminueaz ocaziile de a decide: se
suprim activitatea de selectare manual a informaiilor i de intervenie n transmiterea
informaiilor; crete capacitatea de autocontrol a fiecrui angajat asupra propriei activiti
prin accesul rapid la informaiile necesare; crete capacitatea de autoevaluare i corijare
pe parcurs; crete interdependena nivelurilor i rolurilor de decizie prin confruntarea
rapid cu rezultatele activitilor de conducere decizia se banalizeaz;
- Discrepana ntre ierarhie i raporturile funcionale orizontale se reduce: prin
multiplicarea mijloacelor de transmitere a informaiilor crete transversalitatea
raporturilor de lucru, o reea tehnic de raporturi informaionale fa-n-fa nlocuiete
vechile circuite ierarhice;
- Se realizeaz trecerea de la formarea colar la formarea continu: devin necesare
instructaje i cursuri periodice pe parcursul carierei, educaia nu se mai limiteaz la o
secven iniial nainte de angajare.
Consecinele viitoare ale acestor modificri structurale extra- i intra-organizaionale
nu sunt detectabile n totalitate. Rapiditatea cu care s-au dezvoltat ns mijloacele de
comunicare (Internetul s-a extins masiv ca reea mai ales din 1998, teletextul i videotexul de asemenea, sunt larg folosite de mai puin de un deceniu) impune o urmrire atent a
efectelor la nivel macrosocial i, n subsidiar, la nivel organizaional.
Rezumat
Birocraia ofer osatura organizaional pentru mare parte dintre activitile umane. n
acest sens, ea este inevitabil i este acceptabil att timp ct se menine n limitele de
raionalitate funcional.
Mintzberg realizeaz urmtoarea tipologie a organizaiilor birocratice: structura simpl,
birocraia mecanicist, birocraia profesional, forma divizionar i adhocraia.
Organizaiile viitorului vor fi, probabil, o combinaie optimal ntre raionalitatea
birocratic, flexibilitatea i adaptabilitatea unor formule de organizare de genul
adhocraiei (n care organizatorii", birocraii conlucreaz cu experii, cu grupurile
specializate).
37
Noel Alter, Leffet organisationnel de linnovation tchnologique, Paris, Institut dEtudes Politiques,
1983, pp. 31-32
38
Renaud Sainsaulieu, Sociologie de lorganisation et de lentreprise, Daloz, Presse de la Fondation
Nationale des Sciences Politiques, 1987, pp. 289-290
73
Concepte cheie:
- birocraia mecanicist:
profesional;
divizionar;
adhocraia.
- raionalitate pragmatic.
Aplicaii rezolvate
1. Motivai pe baza unui exemplu relevana caracteristicilor specifice organizaiei
viitorului, caracteristici prezentate de W. Bennis
Exemplu de mediu dinamic este al firmelor IT. Ne vom opri la acest tip de
organizaie, cu precizarea c obinerea unei competitiviti ridicate la nivelul firmelor i
la nivelul ramurilor depinde din ce n ce mai mult de managementul cunoaterii. La
momentul actual una dintre prioritile Uniunii Europene este finanarea activitilor de
cercetare-dezvoltare n contextul n care asigurarea competitivitii produselor i
serviciilor oferite de statele membre ale Uniunii Europene depinde din ce n ce mai mult
de investiiile n cercetare-dezvoltare.
Definirea situaiei
Firma IT Softnet a investit n realizarea a dou produse IT. Introducerea unor module
de program performante a dus la flexibilizarea platformei de program cu consecine
pozitive asupra competitivitii produselor. Pe piaa apare un nou competitor care ofer
un program ce integreaz o bun parte din funciile realizate de cele dou produse IT
realizate de Softnet. Firma este ameninat cu pierderea unei pri din cota de pia.
Prima caracteristic enunat de W. Bennis: organizaiile vor trebui s fie n primul
rnd sisteme temporare, capabile de adaptare, n funcie de evoluiile mediului i de
necesitile individuale. Mediul extern caracteristic firmelor IT este instabil i puternic
concurenial. Rspunsul organizaiei trebuie s fie creativ, soluiile anterioare definite de
organizaie nu mai sunt suficiente. n cazul exemplului pe care l-am oferit competitorii de
pe pia sunt capabili s integreze ntr-un program evaluare financiar-contabil cu cea a
fluxului tehnologic i cea de resurse umane. Pn acum organizaia vindea n mod
eficient produsele sale. Apariia acestui produs atrage o parte din clienii si. Revenim la
afirmaia lui Bennis organizaiile trebuie s fie sisteme temporare. Softnet trebuie s fie
capabil s integreze competenele i experienele diferitelor echipe ntr-un produs unitar.
Relaiile dintre membrii organizaiei vor cunoate modificri, e posibil ca i structura s
se modifice. Este nevoie de exemplu s existe un schimb de membrii ntre diferitele
echipe sau este posibil ca membrii organizaiei s nu mai lucreze n cadrul unei singure
echipe, ci n mai multe echipe. n acelai timp, un mediu competitiv presupune
dificultatea de a-i pstra angajaii n organizaie. Vor exista ntotdeauna firme care s
ofere mai mult pentru angajaii ti competeni. Angajaii simt nevoia s nvee continuu
s se dezvolte personal, tiind c de aceasta va depinde bunstarea lor viitoare.
A doua caracteristic enunat de W. Bennis: organizaiile vor fi create n jurul
problemelor care trebuiesc rezolvate. n cazul prezentat, Softnet trebuie s rspund
74
ameninrilor din mediu. Dup cum am vzut ea trebuie s-si adapteze structura pentru a
realiza un produs n care sunt integrate competenele diferitelor echipe. Organizaia
trebuie s fie focalizat n jurul problemei, modificarea structurii rezult ca un rspuns la
problema identificat.
A treia caracteristic enunat de W Bennis: aceste probleme vor fi rezolvate de
grupuri de persoane care au calificri diferite. Caracteristica apare ca o consecin
fireasc a celor dou caracteristici enunate anterior. Realizarea unui nou produs
presupune integrarea ntr-o echip a unor persoane cu competene diferite i calificri
diferite. n cazul Softnet, angajaii de la marketing colaboreaz cu cei de la IT. Cei de la
marketing ofer informaii cu privire la nevoile clienilor, cu privire la realismul soluiilor
oferite de specialitii IT. Cei de la departamentul IT prezint ce soluii informatice pot fi
realizate, care sunt caracteristicile fundamentale ale produsului capabile s ofere un
avantaj unic clientului
A patra caracteristic enunat de W Bennis: managerii vor juca doar rolul de verigi
de legtur care au capacitatea de a nelege limbajul tiinific, fr pretenia de a cunoate
i direciona ntreaga desfurare a activitii. Este foarte probabil ca managerii de la
Softnet s nu aib competene pentru a direciona i desfura toate activitile presupuse
de realizarea produsului. Activitile sunt puternic specializate astfel nct ceea ce face
angajatul de la departamentul IT nu poate s fac cel de la departamentul de marketing. n
acest context, managerii asigur o legtur mai eficient ntre persoanele implicate n
realizarea produsului i propun o viziune de ansamblu cu privire la produsul final, ei sunt
capabili s ofere o direcie strategic i s dea o form coerent soluiilor oferite de fiecare
departament n parte.
A cincea caracteristic enunat de W Bennis: conducerea grupurilor de specialiti se
va realiza mai mult ntr-o manier organic, dect ntr-una mecanic, grupurile
constituindu-se n funcie de problemele aprute, iar comanda revenind celor mai capabili
s rezolve problemele, nu celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferenia nu dup
rang sau roluri, ci dup capaciti i pregtire profesional. Aceasta nseamn c
diferenierea vertical de tip birocratic va fi nlocuit cu una funcional, flexibil.
Softnet dorete s realizeze un produs n care s integreze caracteristicile celor dou
produse pe care le realizeaz. Aceasta presupune c experiena i competenele diferite ale
membrilor organizaiei s fie integrate n noul produs. Cum se vor constitui grupele de
lucru? n momentul n care a aprut ameninarea din partea mediului extern, n organizaie
existau grupe de lucru pentru fiecare produs realizat. Pentru a face fa ameninrilor din
mediu extern a fost necesar constituirea unui nou grup de lucru care s integreze
caracteristicile produselor realizate n organizaie ntr-un singur produs. Grupul de lucru
era condus de un specialist IT avnd n vedere importana ridicat a specialitilor IT n
asigurarea succesul produsului. Structura Softnet a fost centrat n jurul produselor pe care
le realiza, astfel nct fiecare specialist s integreze competenele sale n mod eficient n
produsele finale.
2. Evideniai diferenele ntre managementul pe baz de instruciuni (MBI),
managementul pe baz de obiective (MBO) i managementul pe baza de valori (MBV).
Analizai ce tip de management ar trebui adoptat n organizaia viitorului.
75
76
Tipul istoric de
organizaie
Abordarea
controlului
Nevoia de
autonomie
Scopul organizaiei
Viziunea strategic
Contextul de
aplicare a celor trei
modele
Nivelul de pregtire
al membrilor
organizaiei
Percepia clientului
Tipul de pia
Post-capitalist
Organizatia 1
MBI
Activiti de
complexitate redus
sau de rutin
(proceduri clare i
stabile)
Angajaii au un
nivel sczut de
pregtire
Clientul este un
utilizator,
consumator de
produse
Organizatia 3
MBV
Activiti de
complexitate
ridicat, necesit
soluii inovative
Pia stabil,
dominat de puini
competitori
Tipul de structur
Structur piramidal
cu multe niveluri
Tolerana fa de
incertitudine
Toleran sczut
fa de risc
Organizatia 2
MBO
Activiti de
complexitate
moderat
ncurajeaz
autocontrolul i
autoevaluarea
Nevoie ridicat de
autonomie
mbuntirea
continu a
proceselor
organizaionale
Strategie pe termen
lung
Angajaii au un
nivel mediu de
pregtire
Clientul un element
cheie pentru
succesul
organizaiei
Angajaii au un
nivel ridicat de
pregtire
Clientul este cel
care decide,
libertatea lui de
alegerea joac un rol
fundamental
Pia segmentat cu Pia puternic
grad moderat de
segmentat cu grad
instabilitate
ridicat de
instabilitate
Structur piramidal Structur de tip
cu un numr mic de reea sau structur
niveluri
bazat pe echipe de
produs
Toleran medie fa Toleran ridicat
de risc
fa de risc
77
2.
Identificai procese de mobilitate organizaional n cadrul unor macroorganizaii interne (Guvernul Romniei, Preedinia Romniei, partide etc.) sau
internaionale (ONU; OSCE etc.). Utilizai n acest scop, informaii din surse massmedia.
3.
Pornind de la comentariul lui Merton asupra disfunciilor birocraiei
mecaniciste, identificai i comentai aceste aspecte ntr-o organizaie romneasc la
alegere.
4. Identificai organizaii ale viitorului pe baza caracteristicilor prezentate de W.
Bennis. Motivai alegerea fcut.
5. Dai exemple de organizaii n care caracteristicile prezentate de W. Bennis s fie
fundamentale pentru succesul acestora.
6. Dai exemplu unei organizaii i artai n ce categorie se ncadreaz ea. Ce tip de
management este mai eficient n aceast organizaie? Motivai
7. Dai exemplu unei organizaii n care ntlnii caracteristici specifice MBO i
MBV. Credei c cele dou metode sunt complementare? Motivai rspunsul pe baza
caracteristicilor prezentate n tabel.
Gril de autoevaluare
1. Birocraia este
a) o form de exercitare a puterii n societate;
b) o expresie a patologiei sociale (o boal social");
c) o expresie a vieii organizaionale.
Indicai un singur rspuns integral corect.
2. Birocraia este perceput social drept:
a) fenomen social inevitabil;
b) proces care se autojustific;
c) expresie a raionalitii pragmatice.
Indicai singurul rspuns total incorect.
78
Analiza organizaiilor prin prisma mai multor teorii, studiul evoluiei teoriei
organizaiei, specificarea organizaiilor cu grad nalt de ierarhizare, toate acestea
ntemeiaz posibilitatea concentrrii investigaiei asupra unei inte majore funcionarea
organizaiei. Fr ndoial, ceea ce intereseaz n ultim instan este viaa intern a
organizaiilor, funcionarea acestora i realizarea aciunilor specifice n condiii de
eficien.
Funcionarea semnific, n general, procesul realizrii activitilor specifice ale unei
organizaii, proces prin care este exprimat, n primul rnd, capacitatea organizaiei de a
corela dinamic resursele (umane i extraumane) cu scopul asumat. Ea este condiionat
de existena i manifestarea n interdependen a trei suporturi:
- suportul decizional (care implic diagnosticarea strii sistemului i direcionarea
acestuia prin decizii conforme scopului final);
- suportul organizrii (prin care sunt articulate, cum artam, structurile i procesele
de implementare a deciziei);
- suportul motivaional (prin care este angajat direct aciunea uman, fiind avute n
vedere motivaiile prin care aciunea, munca oamenilor pot fi susinute i stimulate).
Funcionalitatea este variabil, ea fiind dependent de starea intrrilor i a
ieirilor i de natura proceselor organizaionale interne. Gradul de funcionalitate indic
starea de sntate organizaional. La limit, organizaiile pot fi sntoase sau
bolnave.
Funciile organizaiei semnific grupurile de activiti omogene prin care aceasta i
realizeaz misiunea. n mod schematic, organizaia are dou funcii eseniale: funcia
final, care reprezint nsui scopul organizaiei i funcia lateral, de realizare a
scopurilor individuale. Cele dou tipuri de funcii vor exercita totdeauna presiuni una
asupra celeilalte i aici se situeaz de fapt sursa de tensiune i conflict n cadrul
organizaiei.
Arta conducerii organizaiei i problema ei fundamental sunt de a menine ntr-un
echilibru dinamic aceste dou funcii, utiliznd una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un
decalaj, n ndeplinirea celor dou funcii, conduce inevitabil la dezechilibrul
ansamblului, la micorarea eficienei lui.
Chris Argyris vorbete despre energia psihologic ca de una din cele mai importante
surse de energie ale organizaiei. Aceast energie crete odat cu obinerea succesului
psihologic i descrete proporional cu eecul. Succesul psihologic se atinge atunci cnd
se realizeaz echilibrul ntre cele dou sisteme: sistemul social i sistemul personalitii
79
omului i acest lucru poate fi influenat n primul rnd de ansamblul societii prin cultura
creia i aparin cele dou sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: Considerm c
organizaiile i personalitatea constituie uniti discontinue, avnd legile lor proprii,
care le fac susceptibile de a fi studiate ca uniti distincte. De asemenea, considerm c
aspecte importante ale existenei fiecrei uniti depind de conexiunea lor cu altele. Nu
poate fi neles deplin individul dac nu se nelege organizaia din care el face parte
integrant i invers 39 .
n fond, problema semnificativ privete aciunea comun, modul n care pot fi
determinai indivizii s participe la activitatea organizaiei, realiznd comportamentele
prescrise prin normele organizaiei.
Eficacitate i eficien
Ideea central a conducerii organizaiei const n realizarea eficient a activitilor
organizaiei. n mod obinuit, n acest plan sunt utilizate dou concepte, aflate n strns
legtur eficacitate i eficien.
Eficacitatea reprezint msura n care o activitate satisface o necesitate, realizeaz
un obiectiv, ndeplinete o funcie. Spre exemplu, eficacitatea nvmntului este dat de
gradul n care acesta reuete s transmit cunotinele necesare elevilor. Eficacitatea unei
activiti poate fi p o z i t i v (funcia, activitatea avute n vedere sunt realizate ntr-o
oarecare msur), n u l (o activitate de propagand nu convinge pe nimeni, de exemplu)
sau n e g a t i v (prin activitatea respectiv obinndu-se efecte contrare celor urmrite).
n concluzie, eficacitatea este o caracteristic a funciilor organizaiei (i, n particular, a
funciilor conducerii), indicnd gradul de realizare, msurat prin efecte, a acestora.
Eficiena semnific msura rezultatelor unei activiti prin raportare la eforturile
fcute n timpul desfurrii activitii respective. n sens general, a fi eficient nseamn a
face un lucru ct mai bine cu costuri ct mai reduse.
Sunt foarte cunoscute i lesne de neles sensurile eficienei n fizic i n economie,
unde aceasta reprezint randamentul utilizrii energiei (randamentul fiind cu att mai
mare cu ct energia pierdut ntre intrare i ieire este mai mic), respectiv raportul dintre
ctigul economic i cheltuieli (eficiena fiind ridicat atunci cnd ctigurile sunt mai
mari cu cheltuieli ct mai reduse). n tiinele sociale, n sociologie, n teoria
organizaiilor i n management, analiza eficienei este mai dificil dect n fizic i n
economie, n primul rnd datorit dificultilor de a compara intrrile (input-urile) i
ieirile (output-urile), acestea avnd, de regul, uniti de msur, diferite. Drept urmare,
att n tiinele sociale, ct i n limbajul comun, eficiena nseamn maximizarea
rezultatelor i diminuarea costurilor. Altfel spus, eficiena este raportul dintre eficacitate
(care const, cum artm, n gradul de realizare a obiectivului stabilit, a funciei) i cost
(cheltuielile de resurse i efectele negative ale respectivei activiti).
Eficacitate
Eficien =
Costuri
39
Chris Argyris, Organisational Behavior and a Managerial Viewpoint, New York, Dryden Press, 1983
80
81
82
83
84
Puncte
DEZAVANTAJE
Puncte
1.
2.
3.
TOTAL
n acest tabel se trec toate avantajele i dezavantajele soluiei respective. Se
procedeaz la fel cu soluia nr. 2 i cu soluia nr. 3. Punctajele se acord n mod subiectiv,
prin raportare la scopurile propuse (se apreciaz de fapt dac e vorba de
avantaje/dezavantaje majore). Este important n acest punct ca managerul s aib n
vedere afacerea i dezvoltarea ei, nu propria persoan. Dac sunt mai muli membri n
echipa de conducere i particip la decizie, se recomand ca fiecare s considere aceleai
soluii i s acorde punctaje n mod individual, iar la sfrit se face o medie aritmetic a
punctajelor. n felul acesta se sporete obiectivitatea procesului prin care se ia hotrrea.
Dup ce s-au acordat punctaje, se face totalul. Soluia adoptat va fi n mod evident
aceea cu punctajul total cel mai mare la avantaje i cel mai mic la dezavantaje (sau n
orice caz cu diferena cea mai mare ntre cele dou totaluri).
85
86
87
40
Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, p. 228,
apud Fred Carvell, Human Relations in Business, New York, MacMillan Publishing, 1975, p. 356
88
AVANTAJE
CENTRALIZARE
Asigur uniformitate n modul de
funcionare a unitilor organizaionale.
Conducerea exercit o coordonare mai
eficient i un control mai direct asupra
unitilor organizaiei.
Asigur decizii uniforme.
Elimin ansele de suprapunere a
diferitelor activiti.
DESCENTRALIZARE
Distribuie responsabilitatea i rspunderea de
la nivel general diferitelor uniti
organizaionale.
ncurajeaz implicarea i participarea mai
multor oameni n procesul de luare a deciziei, cu
efecte pozitive asupra motivaiei oamenilor.
Faciliteaz procesul de comunicare.
Disperseaz puterea i autoritatea n cadrul
ntregii organizaii.
DEZAVANTAJE
CENTRALIZARE
DESCENTRALIZARE
Nefiind distribuit, responsabilitatea va
Permite un grad sczut de uniformitate cu
aparine unui numr mic de conductori.
privire la standardele de funcionare a
unitilor organizaionale.
ncarc pe conductorii de la vrf, fiind
necesar ca acetia s dispun de o
Foreaz responsabilitatea lurii deciziei de
perspectiv de ansamblu asupra
ctre oamenii care nu sunt interesai i nu vor
organizaiei.
s se implice.
Poate crea probleme legate de coordonarea
diferitelor uniti organizaionale.
Concentreaz autoritatea i puterea n
minile unui numr mic de oameni.
89
90
colegii din grupul de munc, dorina de a avea o anumit poziie n acest grup de munc.
Ideea a fost reinut i dezvoltat ulterior de ali teoreticieni.
3. Teoria bifactorial (Herzberg) 41 presupune c exist dou categorii de factori:
factorii de igien, care au aciune demotivatoare (lipsa lor blocheaz performana,
prezena lor ns nu motiveaz) i factorii motivatori, care acioneaz n sens invers
(absena lor nu blocheaz performana, prezena lor ns constituie un stimulent).
4. Teoria lui Vroom a fost elaborat cu scopul de a pune n eviden modul de
combinare a forelor interne i externe care stimuleaz un individ; n consecin s-a
considerat c orice motiv e structurat pe trei dimensiuni corelate: valena, ateptarea (sau
experiena) i instrumentalitatea. Valena este rezultatul modului de valorizare a muncii
de ctre o persoan. Munca este investit cu anume caracteristici pozitive sau negative
care fie i sporesc atracia, fie poteneaz indiferena sau respingerea. Spre pild,
antrenarea unui individ ntr-o nou activitate poate fi atractiv prin posibilitatea de
sporire a remuneraiei sau indiferent, prin lipsa de efecte benefice (noutate, ctiguri
sporite etc.), dar i respingtoare prin creterea efortului ce urmeaz a fi depus.
Ateptarea vizeaz relaia dintre proiectul unei activiti i ansa individului de a o realiza
cu succes. Astfel, dac un individ nu se percepe pe sine ca fiind n msur s desfoare
cu succes o activitate, nu este motivat s munceasc. Instrumentalitatea este dat de
msura n care rezultatele ateptate i obinute conduc la alte rezultate pozitive sau
recompensatoare.
5. Teoria echitii (Adams) presupune c oamenii realizeaz permanent o comparaie
ntre rezultatul muncii i efortul depus, ntre rezultatul scontat i cel real. Astfel, la un
rezultat oarecare al muncii prestate (output) angajatul va face un raport mental ntre
efortul, timpul i capacitile pe care le-a investit (input) i, respectiv, beneficiul" pe
care l-a avut (avnd n vedere cele trei aspecte: beneficiul economic, beneficiul social i
beneficiul psihologic). Raportul mental pe care-l realizeaz poate fi considerat, n mod
subiectiv, echitabil sau inechitabil. Inechitatea" se poate traduce n dou situaii: n
prima, efortul depus e mai mic dect beneficiul, i atunci individul va cuta s justifice
avantajul obinut, de regul prin mbuntirea calitii muncii sale. n cea de a doua
situaie posibil, efortul depus e perceput ca fiind mai mare dect beneficiul, i atunci
angajaii vor ncerca fie s intervin asupra beneficiului n sensul mririi acestuia
(revendicri, negocieri cu factorii de decizie, greve) fie, dac nu se obine nici un rezultat,
prin micorarea efortului depus, rspltind simularea recompensei" prin simularea
muncii".
6. Teoria lui McGregor 42 sau teoria X i Y reprezint dou perspectie polare asupra
naturii umane i, n consecin, a motivaiei. Teoria X presupune c angajaii sunt
indoleni, egoiti, lipsii de ambiie, c evit responsabilitatea i muncesc numai sub
ameninare i constrngere. Teoria Y presupune c angajaii sunt imaginativi i creativi, c
doresc s-i asume responsabilitatea, sunt capabili de autocontrol i pot fi motivai i de
alte stimulente n afar de recompense i sanciuni.
Cea mai cunoscut clasificare a motivelor provine din teoria analizei
comportamentale (neobehaviorismul) este elaborat n funcie de raporturile lor cu
activitatea la care se refer. Sub acest unghi, este util distincia ntre motivaia extrinsec
41
(sursa fiind exterioar actului muncii avut n vedere) i motivaia intrinsec (factorii
motivaionali innd de nsi natura muncii).
Motivaia extrinsec mbrac, n mod obinuit, forma unor tensiuni subiective
generate de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiia, dorina de ctig sau
de laud, evitarea mustrrii sau a pedepselor etc. Motivaia se manifest subiectiv prin
triri emoionale care pot fi att pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de
aversiune). n consecin, motivaia extrinsec este fie pozitiv (accentuat pragmatic,
viznd dobndirea de beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie
negativ (manifestndu-se prin reacii de aversiune fa de consecinele neplcute ale
unor sanciuni administrative, penalizri economice sau profesionale).
Extrem de puternic este motivaia intrinsec a muncii, n virtutea creia munca nu
mai este doar un mijloc de dobndire a unor beneficii, devenind un scop al existenei
omului, o valoare care mobilizeaz potenialul uman, o trebuin care se constituie i se
dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei (satisfacia de a realiza o munc util societii,
pasiunea de a desfura o anumit activitate, mndria de a fi membru al unei organizaii
renumite etc.).
Distincia dintre cele dou tipuri de motivatori se regsete n planul efectelor
acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen
scurt (nu pe termen lung), i nu sunt mai eficieni ntr-o societate srac dect ntr-o
societate dezvoltat. n schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor
descrise mai sus i sunt considerai ca fiind cei mai performani.
De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, dei necesari i eficieni la prima
vedere, genereaz mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele
defensive sunt de dou feluri: pasive i active. Cele active presupun un comportament
agresiv, simbolic vorbind, fa de colegi, n timp ce mecanismele pasive nglobeaz
fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilali, simularea efortului, falsificarea rapoartelor de
lucru, scderea vizibilitii n jurul activitii proprii.
Din perspectiva conducerii organizaiilor, corelaiile practice dintre tipurile de
motivaie i performan se realizeaz astfel:
a) motivaia intrinsec determin performane mai mari i mai stabile n timp dect
motivaiile extrinseci;
b) motivaia extrinsec pozitiv este mai eficient productiv i uman dect cea
extrinsec negativ;
c) autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol important n
producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei;
d) totodat, trebuie avut n vedere c optimul motivaional are o dimensiune personal
i una grupal; performanele n munc tind s creasc n condiii de concordan a
orientrilor motivaionale specifice membrilor unui grup de munc.
De-a lungul timpului, a fost analizat cu insisten relaia dintre motivaie i
performan. nc de la nceputul secolului s-a neles importana intensitii motivaiei,
admindu-se c nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, s-a introdus
ideea de optimum motivaional, potrivit creia exist o intensitate optim a motivaiei n
funcie de gradul de dificultate a sarcinilor.
Situaia ideal, n care se atinge optimul motivaional, este aceea n care dificultatea
real a sarcinii corespunde cu dificultatea perceput de individ n mod subiectiv. ns,
ntr-o mare parte din situaii, indivizii percep eronat dificultatea sarcinii. n cazul n care
92
dificultatea perceput a sarcinii este mai mic dect cea real, apare situaia de
submotivare, i indivizii nu ating nivelul energetic" optim pentru realizarea sarcinii.
Dimpotriv, atunci cnd dificultatea sarcinii e supraestimat n raport cu cea real, apare
situaia de supramotivare, care din nou este contraproductiv din cauza stresului care
apare.
6.6 Controlul
n general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependen dintre elementele
unui sistem i al determinrii componentelor de ctre sistemul cruia i aparin. Nevoia de
control rezult, nainte de orice, din posibilitatea apariiei unor situaii critice n
funcionarea unui sistem, a unei organizaii, prin care i este ameninat identitatea,
integritatea i funcionarea optim.
n organizaii, controlul are o dubl funcionalitate i se realizeaz n dublu sens; n
calitate de control sectorial i de etap i n calitate de control global. La nivel sectorial
i de etap controlul se impune ca instrument concret prin care conducerea asigur
supravegherea i meninerea condiiilor de funcionalitate optim n munca angajailor.
n acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului
de control, acesta referindu-se la numrul de persoane sau activiti pe care le poate
controla i coordona eficient un conductor. Majoritatea autorilor clasici au sugerat c
pentru obinerea unei funcionri optime a organizaiei este necesar un interval mic de
control (n perioada interbelic, se considera c nimeni nu poate supraveghea eficient mai
mult de apte angajai). Ulterior s-a admis c nu exist un interval optim ideal de control,
c att intervalele mici ct i cele mari au avantaje i dezavantaje (intervalele mici
faciliteaz controlul, dar complic ierarhia, i invers pentru cele mari).
La nceputul anilor 80, R.M. Hodgetts 43 recomand controlul pe o baz mai
individualizat, intervalul de control urmnd a fi stabilit n funcie de anumite
caracteristici ale organizaiei precum:
- tipul de activitate, n condiiile n care activitile rutiniere, repetative i mai puin
specializate pot fi asociate cu un numr mare de angajai pentru un conductor;
- gradul de instruire i experien al angajailor, cei cu experien i calificare mai
ridicate avnd o mai redus nevoie de control permanent;
- calitile personale ale conductorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul n
chip obinuit sau printr-un efort sporit, putnd influena intervalul de control.
Se consider c intervalul optim de control, n cale mai multe situaii, variaz ntre 5
i 10 persoane aflate n subordinea unui conductor, c n stabilirea sa trebuie avute n
vedere att costurile i cheltuielile implicate (n primul rnd pentru remunerarea
conductorilor), ct i o serie de situaii specifice diverselor organizaii, precum
necesitatea obinerii solidaritii grupului i a satisfaciei n munc, msura n care
conductorul dispune de asistena altor persoane etc.
Spre deosebire de controlul sectorial i n permanent legtur cu acesta, controlul
global este de nivel strategic. El are n vedere ansamblul activitii, totalitatea membrilor
i rezultatele finale ale aciunii organizaiei. Controlul global implic feedback-ul dintre
ieiri i intrri i presupune evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu
proiectul iniial.
43
94
Introducerea unei noi tehnologii este o decizie riscant. Dac personalul nu este
capabil s utilizeze tehnologia, eficiena organizaiei va fi mai mic. Astfel, dei
obiectivul este creterea acestei eficiene prin aducerea unei noi tehnologii se poate obine
contrarul a ceea ce ne-am dorit. Implicarea angajailor n procesul de luare a deciziilor,
delegarea autoritii i puterii n organizaie trebuie fcut astfel nct s fie luat decizia
cea mai bun i astfel nct aceast decizie s fie aplicat n mod eficient n organizaie.
Din exemplul prezentat se poate observa o centralizare puternic a deciziei.
Responsabilitatea pentru implementarea sistemului aparine doar directorului tehnic.
Decizia a fost luat doar de directorul general, el nu s-a consultat nici mcar cu directorul
tehnic. Directorul tehnic a fost nemulumit de faptul c are responsabilitatea de a
implementa sistemul, n condiiile n care nu a participat la luarea deciziei. Personalul nu
a fost implicat n luarea deciziei. Interesant de observat este c la nivelul departamentului
de care am vorbit persoanele au fost implicate n discuii i li s-a cerut prerea. Din
pcate, directorul departamentului, n cauz, nu avea autoritatea de a lua o decizie. Cu
toate acestea, au fost identificate o serie de probleme care ar fi ieit la suprafa dac
directorul general nu ar fi optat pentru o centralizare att de puternic a deciziei.
Cnd trebuie ca decizia s fie centralizat i cnd este preferabil s existe un grad
mai mare de descentralizare?
n cazul introducerii unei noi tehnologii, tehnologie cu care membrii organizaiei nu
sunt familiarizai se manifest o puternic reacie negativ la schimbare. Gestionarea
schimbrii cere o descentralizare a procesului decizional i o implicare a angajailor in
discuiile legate de noua tehnologie. Ct de ampl trebuie s fie delegarea
responsabilitii? Autoritatea trebuie s aparin fiecrui ef de departament, trebuie s fie
i mai ampl?
Soluia trebuie s fie luat n funcie de organizaie, de caracteristicile organizaiei, de
tipul de decizie adoptat. n cazul exemplului dat, se observ c procesul de adoptare a
deciziei a fost mult prea centralizat. Directorul general trebuia s fi luat n calcul
rezistena angajatilor la schimbare i s implice mai mult membrii organizaiei n luarea
deciziei. Implicarea angajailor n luarea deciziei i consultarea lor ar fi oferit informaii
utile. Aceste informaii ar fi permis luarea in bun cunotin de cauz a deciziei de
implementare a sistemului i evaluare a dificultilor asociate acestei implementri. n
plus, directorul tehnic a fost pus n situaia ingrat de a fi responsabil pentru
implementarea sistemului fr s fi participat la luarea deciziei.
2. Evideniai raportul dintre motivatorii extrinseci i intrinseci n cadrul unei
organizaii n care ai avut acces. (Adaptare dup aplicaia realizat de Marcu XeniaOana, anul II, anul universitar 2005 2006.)
ELCOMEX este o ntreprindere romno-spaniol nfiinat n anul 1995, avnd sediul
central n Bucureti. Aceasta se ocup cu fabricarea aparaturii i instrumentarului
medical, inclusiv cu asigurarea service-ului.
Pentru a funciona i a fi viabil ntr-o lume competitiv, ELCOMEX a revalorizat
importana strategiilor de motivare a angajailor i, n consecin, a conceput un program
de motivare a membrilor organizaiei la baza cruia s-au aflat trei obiective principale:
asumarea de ctre angajai a elurilor organizaiei i fidelizarea lor fa de organizaie,
95
ndeplinirea eficient a sarcinilor care le-au fost alocate i adoptarea unui comportament
creativ, spontan i inovativ.
n consecin, angajaii de la ELCOMEX sunt de cele mai multe ori motivai s-i
ndeplineasc sarcinile cu succes atunci cnd percep cu acuratee faptul c rezultatul
muncii lor le va aduce satisfacerea unor nevoi fundamentale: securitate, acceptabilitate,
respect, putere, stim de sine. Dei managerii porniser iniial de la premisa c angajaii
sunt motivai doar prin recompens bneasc, prin acordarea de beneficii i titluri, prin
recunoatere public (motivatori extrinseci), experiena le-a demonstrat faptul c, n ciuda
importanei cu care sunt nvestii, motivatorii extrinseci nu acoper ntregul complex
motivaional. De fapt, acetia conduc doar la rezultate pe termen scurt sau mediu; pentru
ca randamentul s fie o constant pe termen lung, managerii au creat un climat de munc
pasibil s confere satisfacie i s ntmpine ntr-un mod adecvat ateptrile angajailor
(motivatori intrinseci).
De asemenea, n urma unor studii de personal demarate la iniiativa managerilor
companiei, s-a constat faptul c satisfacerea unor trebuine de ordin superior
(autorealizare profesional), poate s nu aib impactul scontat. Astfel, eforturile depuse n
aceast direcie risc s rmn fr ecou, principalul motiv fiind incompatibilitatea
dintre factorii motivatori utilizai i nevoile concrete ale resurselor umane.
Neadecvarea reaciilor organizaiei la cerinele concrete ale angajailor au avut rezultat
de-a lungul timpului apariia insatisfaciei i sentimentul c ELCOMEX nu este
contient de nevoile oamenilor si, de cerinele lor stringente. La acest nivel, pentru
evitarea scderii performanei profesionale a angajailor i pentru stimularea interesului
lor n raport cu organizaia, conducerea ELCOMEX ar trebui s apeleze la tehnici de
cercetare sociologic susceptibile s ofere rspunsuri pertinente la aria problematic n
care se nscriu dorinele, aspiraiile i nevoile angajailor si, centrul de interes fiind
raportul corespunztor dintre exigena i incidena motivatorilor extrinseci i cea a
motivatorilor intrinseci.
3. Reliefai principalele tehnici de motivare din cadrul unei instituii cu profil mediatic
(Adaptare dup aplicaia realizat de Mdlina Neacu, anul II, anul universitar 2003 2004)
Societatea Roman de Radiodifuziune (SRR) este un serviciu public autonom de
interes naional care i desfoar activitatea n baza legii audiovizualului i care emite
sub numele de Radio Romnia, pe patru canale (Radio Romnia Actualiti, Radio
Romnia Cultural, Radio Romnia Tineret, Radio Romnia Muzical ). Conform
sondajelor de opinie organizate dup 1990 de instituii specializate romneti i strine,
Radio Romnia a obinut n mod constant cele mai mari rate de credibilitate n raport cu
celelalte mass-media romneti.
n ceea ce privete tehnicile de motivare a membrilor organizaiei, SRR recurge la
factori de stimulare ce mbrac forme diferite, n funcie de activitatea sau cmpul de
aciune al fiecrui departament, redacie sau canal din cadrul instituiei.
n primul rnd, se poate spune c remuneraia joac un rol important n motivarea
angajailor, acetia fiind pltii n funcie de calitatea i cantitatea activitii prestate,
forma de salarizare fiind, n consecin, una dinamic. n al doilea rnd, o alt categorie
de stimuli cu eficien dovedit sunt cei cu valoare non-material, dintre care se remarc
96
atmosfera placut la locul de munc i dorina de a colabora eficient cu colegii din grupul
de munc. Existena unor criterii foarte clare n ceea ce privete promovarea pe scar
ierarhic, elimin din ecuaia profesional suspiciunile i nemulumirile cauzate de
poziionarea ilegitim sau imoral a indivizilor n structura organizaional.
Pornind de la teoria lui Vroom, forele care stimuleaz un individ sunt att interne, ct
i externe, orice motiv fiind structurat n trei dimensiuni: valena, ateptarea i
instrumentalitatea. Din perspectiva valenei, se pune accent pe modul de valorizare a
muncii. n cadrul SRR, s-a putut observa c n funcie de departamente i redacie i,
implicit, n funcie de activitate, munca indivizilor este valorizat diferit, nu n ceea ce
privete salariul lunar, ci bonusurile pe care angajatul le primete. De exemplu, n cadrul
serviciului de pregtire profesional a SRR sunt organizate ieiri n afara statului, vizite la
alte radiouri internaionale, participri la diferite seminarii, conferine i ntlniri la nivel
nalt al radiourilor europene. Toate acestea concur la stimularea angajatului spre
atingerea performanei maxime, dat fiind faptul c sunt asigurate fundamentele de
cunoatere inerente dezvoltrii compenelor; de obicei, mbuntirea calitii acitivitii
ntreprinse de un angajat este apreciat n mod public n cadrul organizaiei i
recompensat corespunztor. La nivelul motivaiei extrinseci, consider c o variabil
independent este reprezentat i de felicitrile primite din partea liderilor, sub form de
note scrise, la finalul unui proiect reuit sau a unor emisiuni cu rezonan.
O alt categorie de stimuli importani care pot fi ntalnii n mod constant n SRR este
constituit de facilitile de care dispun angajaii (asigurare medical, concedii lungi,
perioade libere de srbtori i prime substaniale cu aceste ocazii). n plus, distribuirea
exact a activitilor, a sarcinilor pe departamente, redacii i canale reprezint o premis
important pentru un climat detensionat n care nu exist confuzie de roluri sau
responsabiliti difuze. Astfel, locul de munc se ipostaziaz el nsui ntr-un factor
motivator, dat fiind i existena unui restaurant, a unei librrii i a unei biblioteci aflate
la parterul cldirii societii angajaii interacioneaz informal n pauzele de mas,
interrelaionarea facilitnd coeziunea echipei i percepia acestei coeziuni. Mai mult dect
att, n ultimii ani, cldirea a fost dotat cu aparatur modern, cu mobilier nou care
asigur substratul logistic pentru o ambian placut.
Teme pentru aplicaii
1. Stabilii avantajele i dezavantajele centralizrii /descentralizrii organizaionale
avnd n vedere elementele de cultur i mentalitate specifice spaiului romnesc.
2. n organizaia din care facei parte, cu ce tip de autoritate suntei investit?
Caracterizai n cteva propoziii modul n care ceilali membri ai organizaiei privesc
problema responsabilitii.
3. Pe exemplul de organizaie adoptat, cum se constituie echilibrul ntre motivatorii
extrinseci i cei intrinseci? Trasai o strategie de meninere/atingere a unui echilibru
optim.
4. n organizaia considerat de dvs., cum se msoar performana (criterii
obiective/subiective)? Care este coninutul (creteri, reduceri, gratificaii, faciliti
sociale), i distribuirea (fix/variabil, confidenial/public) a remuneraiei? Comentai
aspectele pe care le-ai descris din punctul de vedere al motivaiei
97
98
99
100
arsenalul aciunii sale sunt incluse n mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic,
atitudinea experimental.
Managementul modern realizeaz o deschidere tot mai pronunat spre terapia
divergenelor i a conflictelor, spre prentmpinarea i contracararea acestora ca surse de
inadaptabilitate, de rezisten la schimbare. Noul concept al sntii organizaionale
include i dezvolt tehnicile de conducere n condiiile de incertitudine i risc, acestea
fiind valori funcionale inevitabile proceselor de schimbare.
Ca reacie la presiunile schimbrii, tot mai mult apare n prim plan dimensiunea
inovatoare a aciunii manageriale. Angajarea n inovare, n creaie, solicit managerului
transformarea obinuinelor existente - propriile obinuine i obinuinele celor ce
alctuiesc reeaua uman a organizaiei. Lucrnd asupra cunotinelor, deprinderilor i
dorinelor se pot atinge niveluri noi de eficien personal i interpersonal, aceasta ns
doar n msura n care se renun la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de
securitate autentic la nceput, i tot mai mult de pseudo-securitate odat cu nghearea
obinuinelor n formele lor primare mai muli ani.
n concluzie, noile presiuni ale mediului profesional i social impun organizaiei i
conductorului concentrarea asupra a dou funcii eseniale (care pot genera structuri
distincte n cadrul organizaiei): diagnoza i proiectarea- dezvoltarea. Schimbarea i
permanenta adaptare n toate dimensiunile i n ansamblul implicaiilor posibile (de la
pregtirea profesional pn la aspectele morale) nu pot rezulta dect din cunoaterea
riguroas i construcia prospectiv lucid.
S-a sugerat de ctre muli autori, cu ndreptire, c nucleul etic al aciunii
manageriale are o importan vital. Construirea unui mediu organizaional etic impune
un filtru axiologic n raport cu toate deciziile, practicile i scopurile managerului i ale
organizaiei.
Se pot da exemple de practici nocive pentru organizaie, practici n cazul crora se
impune terapia etic:
- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se ncearc surmontarea
sau minimalizarea distinciei dintre bine i ru (cu situaia-limit n care se procedeaz cu
brutalitate la substituirea reciproc a celor dou valori morale polare);
- manifestarea distorsionat a sindromului loialitii, ataamentul fa de
organizaie intrnd n discordan cu datoria fa de adevr: este poate una din cile cele
mai sigure de a submina din interior o organizaie, falsa solidaritate de grup genernd
direct i ireversibil implozia organizaional;
- nu mai puin nociv este obsesia imaginii"; adevrul este rstlmcit, scopurile de
perspectiv ale organizaiei fiind sacrificate pe altarul percepiei imediate, al prestigiului
facil;
- aceleai resorturi determin i fluctuaia condiiei etice a conductorului, susinerea
nevoii de realizare prin practici contrare intereselor de fond ale organizaiei.
Busola etic a organizaiei i conductorului trebuie dobndit i meninut prin
presiuni etice organizate, reductibile n esen la regula de aur potrivit creia nimeni nu
este deasupra legii.
101
44
Donelson Forsyth, Group dynamics, 2nd ed., California, Brooks Cole Publishing Company, Pacific
Grove, 1990, pp. 211-248
102
ibidem
103
104
apud Adrian Neculau i Pierre de Visscher (coord.), Dinamica grupurilor-texte de baz, Iai, Editura
Polirom, 2001, p. 335
47
apud A. Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor texte de baz, Iai, Editura Polirom,
2001, p. 346
105
Spre exemplu, stilul 1-1 este caracteristic unor lideri apatici, lipsii de interes att n
privina produciei ct i n privina subordonailor. Stilul 9-1 este centrat preponderent pe
structur i pe producie (liderul are capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv
situaia, de a stabili i formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite n cursul
procesului de lucru); dimpotriv stilul 1-9 este centrat pe angajat (liderul constituie un
liant pentru grupurile informale de angajai, este un factor cheie n prevenirea
eventualelor conflicte). n fine, stilul 5-5 reprezint o ncercare de a menine echilibrul
ntre performan i afectivitatea angajailor, iar stilul 9-9 valorific la maxim att
potenialul participativ al angajailor ct i pe cel productiv. n consecin, acest ultim stil
este considerat de autori cel mai eficient, dar, dup cum putem observa, este i cel mai
sofisticat, ntruct ar fi necesar o veritabil tehnologie de laborator n formarea unor
lideri care s valorifice la maximum att relaiile cu membrii ct i resursele i
tehnologiile organizaiei. Dup cum se vede, grila managerial a reprezentat o revenire
la ideea stilului de conducere tehnic pentru c nu lua n considerare deloc contextul n
care se exercit stilul de conducere.
Repunerea ulterioar n discuie a caracteristicilor grupului de lucru a dus la o alt
teorie situaional formulat de Blanchard i Hersey 49 . Autorii consider c vrsta
grupului de lucru este variabila care trebuie s determine stilul de conducere eficient.
Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre
sarcin (cadranul 1). Pe msur ce grupul se maturizeaz, liderul poate s adopte un stil
echilibrat (orientare egal spre sarcin i spre relaii cadranul 2). n grupurile cu o
maturitate medie (cadranul 3) e mai eficient stilul orientat spre relaii, n timp ce pentru
grupurile mbtrnite(cadranul 4) cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu
scor sczut la ambele orientri) Deci, pe toat durata vieii unui grup de munc, este
indicat ca liderul s adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate respectiv de
termenii comunicare, persuasiune, participare i delegare.
48
Robert Blake i Jane Mouton, The New Managerial Grid, Houston, Gulf Publishing Company, 1978,
p.11
49
Adrian Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor-texte de baz, Bucureti, Editura
Polirom, 2001, cap. Leadersip, Donelson forsyth, p. 351
106
(2)
(3)
(1)
(4)
Axa orizontal: orientare spre sarcin (de la valori ridicate la valori sczute)
Axa vertical: orientare spre relaii (de la valori sczute la valori ridicate)
Evoluia stilului de conducere prin adecvare la vrsta grupului de lucru (linia curb) :
- Cadranul 1: grupul de lucru este format relativ recent, din oameni care pot avea
vrste diferite dar au un element comun: nu se cunosc prea bine i nici nu i-au format
nc obinuine de lucru n organizaie; cu alte cuvinte, rolul n organizaie nu este nc
interiorizat. Pentru ca ei s se deprind cu detaliile tehnice ale postului, este mai eficient
stilul orientat spre sarcin.
- Cadranul 2: angajaii ncep s se cunoasc i s se familiarizeze cu detaliile i
necesitile sarcinilor i atribuiilor pe care le au. n aceste condiii este eficient un stil
echilibrat, orientat n mod egal spre sarcin i spre relaii.
- Cadranul 3: grupul de lucru este matur, angajaii au deja experien i eficien n
realizarea sarcinilor n organizaie. Relaiile informale sunt stabile, dei exist nc
zone care au nc o dinamic vizibil. n aceast situaie este mai eficient stilul
orientat spre relaii.
- Cadranul 4: grupul de lucru a mbtrnit , este format din angajai care se cunosc
foarte bine i cunosc foarte bine sarcinile pe care le au de realizat i canalele de
comunicare i particularitile organizaiei. n aceste condiii se poate aplica un stil de
conducere permisiv, care nu accentueaz nici una dintre cele dou coordonate (sarcina i
relaia).
Alte clasificri privind stilurile de conducere
Cea mai simpl clasificare a stilurilor de conducere a fost realizat cu trei
componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic i stilul de
conducere permisiv (sau laissez-faire) 50 .
Ca o consecin, un experiment a lui K.Lewin, W. Lippitt, R. White a realizat o
evaluare a celor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de
cteva concluzii distincte:
- pe termen scurt, productivitatea n cazul stilului de conducere autoritar i democratic
este comparabil i se situeaz la un nivel ridicat, pe cnd n cazul stilului permisiv
productivitatea este sczut;
- satisfacia angajailor este mai ridicat n cazul stilului democratic, angajaii fiind
mai prietenoi i mai orientai spre grup;
50
idem, p. 352
107
51
Rensis Likert, New Patterns of Management, New York, McGraw Hill, 1961
108
Rezumat
Creierul multiplu al unei organizaii cuprinde lideri, manageri i conductori.
Liderii sunt cei care influeneaz direct oamenii n cadrul grupurilor, managerii
gestioneaz structurile organizaiei, iar conductorul/grupul conductor guverneaz
corelaia dintre misiunea organizaiei i mediul extraorganizaional.
Conducerea organizaiilor acioneaz n condiiile de accelerare a proceselor
schimbrii, de profesionalizare a conducerii i de manifestare pregnant a imperativelor
morale. Conductorul este un inovator capabil s genereze i s aplice soluii noi la
problemele noi cu care se confrunt organizaiile.
Comportamentele de conducere sunt de dou tipuri: orientarea spre sarcin i
orientarea spre relaii; pe baza acestei polariti s-au elaborat instrumente precum grila
managerial menite s caracterizeze stilul liderilor.
Stilurile de conducere se pot ncadra n cea mai simpl clasificare (autoritar,
democratic, laissez-faire) sau n clasificri mai complexe.
Esena funciei manageriale
Consiliul de directori (sau echivalent)
Clarificarea obiectivelor
Planificarea muncii
Organizarea activitilor
Direcionare i ndrumare
Controlul performanei
Concepte cheie:
- lideri, manageri, conductori;
109
- etic managerial;
- orientare spre sarcin i orientare spre relaii;
- stil autoritar, democratic, permisiv.
Aplicaie
Scala LPC 52 , instrument construit de Fiedler pentru a determina orientarea spre
sarcin i orientarea spre relaii a unui lider (paragraful 6.5), este format dintr-un ir de
termeni bipolari ntre care se intercaleaz coeficieni, note de la 1 la 8:
plcut
8 7 6 5 4 3 2 1 neplcut
prietenos
8 7 6 5 4 3 2 1 neprietenos
te accept 8 7 6 5 4 3 2 1 te respinge
tensionat 1 2 3 4 5 6 7 8 te respinge
distant
1 2 3 4 5 6 7 8 apropiat
neprietenos 1 2 3 4 5 6 7 8 prietenos
protector 8 7 6 5 4 3 2 1 ostil
plictisitor 1 2 3 4 5 6 7 8 interesant
certre
1 2 3 4 5 6 7 8 conciliant
ursuz
1 2 3 4 5 6 7 8 vesel
deschis
8 7 6 5 4 3 2 1 interiorizat
meschin
1 2 3 4 5 6 7 8 generos
neserios
1 2 3 4 5 6 7 8 demn de ncredere
calculat
8 7 6 5 4 3 2 1 nesbuit
rutcios
1 2 3 4 5 6 7 8 amabil
agreabil
8 7 6 5 4 3 2 1 dezagreabil
nesincer
1 2 3 4 5 6 7 8 sincer
binevoitor 8 7 6 5 4 3 2 1 nepoliticos
Scala se aplic astfel: se cere subiecilor s se gndeasc la persoana cea mai
dezagreabil cu care au colaborat vreodat i s-i acorde note pentru fiecare cuplu de
termeni bipolari, dup care s fac scorul celor 18 cifre. Scorul rezultat reprezint
situarea pe axa sarcin-relaii, grania ntre cele dou orientri fiind situat la 63. Deci,
cei al cror coeficient este mai mic dect 63 sunt lideri orientai spre sarcin, iar cei ai
cror coeficieni sunt mai mari dect 63 sunt lideri orientai spre relaii. Un caz particular
e reprezentat de cei care se situeaz n zona de mijloc a continuumului: e vorba de lideri
care caut s echilibreze cele dou tendine, din cauza temerii de a nu neglija nici
competena i performana obiectiv (cum se poate ntmpla n cazul liderilor orientai
excesiv spre relaii) dar nici comunicarea cu angajaii (cum este cazul liderilor orientai
excesiv spre sarcin).
Caracterizarea tipurilor rezultate: (a) Cu ct coeficientul este mai mic, cu att liderii
respectivi sunt persoane cu un stil de performan autonom sau analitic, cu disponibilitate
sczut de a comunica i de a avea relaii cu colegii, cu o preferin clar spre competiie
i afirmare personal. n relaiile cu angajaii, liderii de acest tip cer strictee, competen
i profesionalism, fr a se preocupa de satisfacia personalului sau de climatul
organizaional. (b) Cu ct coeficientul este mai mare, cu att liderii analizai sunt
52
Donelson Forsyth, Leadership, n coord. Adrian Neculau i Pierre de Visscher, Dinamica grupurilor,
Polirom, Bucureti, 1998, pp. 145-156
110
111
n organizaia analizat avem cazul fericit al unui stil de conducere care este centrat
i pe producie i pe relaia cu angajaii. Managerii au neles c o cretere a
productivitii i o mbuntire a capacitii angajailor de a-i realiza sarcinile depinde
de relaia cu angajaii, de nelegere clar a motivelor pentru care lucrurile nu merg aa
cum ar trebui, de capacitatea de a motiva i implica angajaii. Directorul de producie a
vzut n urma analizei c productivitatea muncii a sczut i c nu se obin rezultatele
dorite de la angajai. Dac s-ar fi centrat doar pe realizarea sarcinilor ar fi realizat doar o
analiza a situaiei, ar fi identificat cauzele care au dus la scderea productivitii i ar fi
definit soluii care s urmreasc creterea productivitii muncii. n schimb, nu ar fi luat
n calcul angajaii i nu ar fi implicat angajaii n identificarea cauzelor i definirea
soluiilor. Ar fi fost aceasta soluia cea mai bun?
Pe termen scurt poate c da, dar pe termen lung relaia cu personalul ar fi nceput s se
erodeze din ce n ce mai mult. Managerii din firm au neles c trebuiau s priveasc
problema i prin ochii angajailor. Implicarea lor n identificarea problemei i gsirea
soluiei au dus la o implicare mai puternic a angajailor n implementarea soluiei i la
o mbuntire a relaiilor de lucru. Ct ar fi costat firma s motiveze nite angajai
nemotivai i neimplicai n luarea i implementarea soluiilor? Oare neimplicarea
angajailor n definirea soluiilor ar fi dus la o cretere a productivitii?
Probabil c nu, iar pe termen lung mai mult c sigur c nu. Firma a ales un stil de
conducere centrat i pe sarcini i pe oameni devenind astfel un exemplu de succes.
2. Evideniai particularitile stilului de conducere al liderului formal din cadrul unei
instituii cu funcii teritorial administrative (Adaptare dup aplicaia realizat de
Roxana-Elena Sava, anul II, anul universitar 2003 - 2004)
n Romnia ultimilor ani, contientizarea contribuiei fiecrui individ la nivelul de trai
al comunitii nu s-a produs cu viteza dorit. Majoritatea populaiei a rmas tributar unui
mod de gndire ce presupune existena fatal a unor neregulariti n funcionarea
anumitor organizaii de stat, iar primriile sunt, de multe ori, obiect al unor prejudeci de
acest fel. n contextul n care organizarea i funcionarea unei primrii este condiionat
de conducerea ei respectiv primarul (care ia hotrrile n ceea ce privete organigrama,
tatul de funcii, numrul de personal i regulamentul intern de organizare i funcionare a
aparatului propriu de specialitate) i consiliul local (care aprob hotrrile acestuia)
consider util o analiz a stilului de conducere adoptat de un primar n Romnia zilelor
noastre. n acest sens, organizaia de referin este Primria Municipiului Galai.
Ca autoritatea cea mai nalt din cadrul primriei, nvestit cu puteri executive,
primarul respect din punct de vedere legal Legea 215 care reglementeaz activitatea
funcionarului public i influeneaz n mod direct componentele stilului su de
conducere. n consecin, organizaia se profileaz ca una eminamente birocratic, cu o
structur relativ rigid, personalitatea conductorului su fiind o variabil secundar n
configuraia de ansamblu. Practicile de decizie ale primarului sunt orientate spre
realizarea misiunii instituiei sale i, implicit, spre realizarea interesului public. Totui, n
urma analizei, s-a constatat faptul c primarul n discuie este un lider orientat predilect
spre relaii i nu pe sarcin avnd de nenumrate ori ca temei decizional nevoile i
solicitrile legitime ale angajailor si.
112
113
- Zeus, cel mai nalt din grad i cel mai puternic zeu, conductorul Muntelui Olimp,
dar i Stpnul Cerului i al Pmntului.
- Poseidon, cel ce controleaz oceanele.
- Hades, stpnul Infernului, ce se ngrijete de sufletele muritorilor dup ce acetia
prsesc pmntul.
Avnd prerogative aproape la fel de importante, urmeaz: Atena, zeia nelepciunii,
Ares, zeul rzboiului i al eroilor, Artemis, zeia vntorii, Hefaistos, zeul focului i al
armelor, Apolo, zeul zilei, al luminii i al artelor, protector al poeziei i al muzicii,
Hermes, mesagerul zeilor, cel ce i ndruma i i cluzete pe cltori, Afrodita, zeia
frumuseii i a dragostei, Hera, zeia csniciei i soia lui Zeus, Hestia, zeia familiei i
protectoarea cminului, Demetra, zeia pmntului, a florilor, a planetelor i a
agriculturii, Dionis, cel mai tnr zeu din organizaie, zeul vegetaiei, al pomiculturii, al
vinului, al extazului i fertilitii.
Cei unsprezece zei sunt managerii organizaiei, ce gestioneaz structurile acesteia; ei
realizeaz activiti de execuie mpletite cu acte de conducere. n continuare ne
propunem s analizm comportamentul unui singur zeu din organizaie, prin investigarea
abilitilor personalizate de manager, de lider i conductor.
Este vorba despre Zeus, care se afl n vrful ierarhiei i deine rolul de conductor.
Intervine aici conceptul de putere care ne arat c organigramele i conceptul de ierarhie
sunt n fapt instrumente ce ncearc limitarea libertii de joc a actorilor.
Din perspectiva conducerii, aceasta reprezint un proces de schimb social prin care
liderii i angajaii ofer timp i efort n schimbul unor beneficii materiale i sociale. Acest
proces are loc i n organizaia de fa, ntruct Zeus le ofer beneficii att zeilor ct i
oamenilor aflai sub conducerea s. Aceste beneficii difer de la caz la caz i au rolul de
motivare a subordonailor.
De asemenea, conducerea reprezint o relaie reciproc care implic ajustri
permanente ntre sistem, lider i subordonai. Acest lucru se petrece i n interiorul acestei
organizaii, ns nu ntr-o msur suficient, Zeus beneficiind de putere de coerciie, pe
care o utilizeaz atunci cnd este necesar. Un exemplu relevant este reprezentat de
momentul pedepsirii lui Prometeu. De asemenea, Zeus este liderul ce i noteaz sever
subordonaii cel mai puin preferai.
Se poate considera c acesta este orientat spre realizarea sarcinilor pe care urmrete
s le ndeplineasc bine, chiar cu riscul unor relaii ncordate cu unii subordonai. Putem
vorbi astfel despre un lider orientat predilect spre sarcin, dect spre relaii. Iat de ce au
existat mai multe conspiraii mpotriva sa, dintre care merit s fie amintit cea pus la
cale de ctre Hera, Poseidon i Atena, ce plnuiau s i ia locul. Acest conspiraia nu s-a
concretizat din dou motive: unul a fost faptul c a fost avertizat de mam lui Ahile, iar
cel de-al doilea const tocmai n poziia s de conductor foarte bine informat n legtur
cu ceea ce se petrece la nivelul fiecrui departament n parte, cunoscndu-i bine
subordonaii.
Din cele de mai sus, reiese faptul c, n organizaie Zeus utilizeaz o comunicare
preponderent formal, implicndu-se ns ori de cte ori apar dispute ntre angajai,
decizia s fiind ntotdeauna obiectiv i dreapt. El utilizeaz astfel autoritatea formal i
114
reacioneaz n cazul n care apar situaii nedorite sau evenimente neprevzute, motiv
pentru care putem spune c deine rolul de atenuare a tensiunilor. Astfel de exemple n
care Zeus a intervenit pentru a restabili linitea sunt nenumrate att n rndul zeilor, ct
i al pmntenilor.
Dac se dorete corelarea ideii de leadership cu performanele angajailor trebuie luate
n calcul trei elemente: relaiile lider-subordonat, puterea poziiei liderului (msur n
care acesta poate cere subordonailor s-i accepte dispoziiile), structura sarcinii (gradul
n care aceasta poate fi prevzut ori programat). Din combinarea acestor elemente
putem spune c relaiile ntre lideri i subordonai sunt bune, liderul deinnd o poziie
puternic, ns, cu toate acestea sarcina nu este foarte bine structurat. Prin prisma
primelor dou rezultate, ns, se poate spune c leadershipul este unul directiv.
n ansamblu, stilul de conducere adoptat de ctre Zeus este unul autoritar-opresiv,
variabila principal fiind supunerea, utilizndu-se n plus motivatori extrinseci i
aplicndu-se sanciuni dure.
Reunind datele acestei analize putem observa c Zeus ntrunete att caliti de lider,
ct i de manager i de conductor. Nu se poate spune care este cel predominant, ns
putem observa c Zeus deine o mare putere i influen la nivelul ntregii organizaii.
Fiind un conductor autoritar, acestuia i poate fi recomandat un stil de conducere mai
permisiv, uor centrat pe relaii, prin dezvoltarea n interiorul organizaiei a unei
comunicri informale, o serie de probleme ar putea fi rezolvate de la ine, ori nu ar mai
aprea deloc. De asemenea, ar fi recomandata acordarea unei liberti mai mari de decizie
subordonailor, fiind ncurajat cultivarea relaiilor ntre acetia.
Teme pentru aplicaii
1. Evideniai 4-5 tendine sociale care au impact pe termen mediu asupra stilurilor
de conducere n organizaiile romneti. Comentai efectul acestor tendine avnd n
vedere i teoria contextual.
2. Realizai un portret-robot al liderului-tip al organizaiei romneti i, corelativ,
un portret-robot al liderului organizaiei ideale.
3. Caracterizai stilul de conducere ce se practic n organizaia din care facei
parte i ncercai s-l ncadrai n clasificarea cu cinci componente sau n grila
managerial.
4. S-a constatat c stilul de conducere permisiv are cea mai czut productivitate
dintre toate stilurile. n care cazuri acest stil se poate dovedi potrivit? Dai exemple din
propria experien.
5. Pornind de la teoria situaional a lui Blanchard i Hersey (vezi paragraful 6.5)
facei consideraii asupra adecvrii stilului de conducere la vrsta organizaiei/grupului de
lucru cruia i aparinei.
6. Analizai n cazul unei organizaii avantajele stilului de conducere folosit. Cum
difer stilul de conducere ntr-o organizaie care produce componente pentru o mare
uzin de automobile din Frana i Germania fa de cazul unei organizaii care produce
programe IT pentru o mare companie IT din Frana sau Germania. Motivai.
115
Gril de autoevaluare
1. ntr-o organizaie, liderul este:
a)
persoana aflat n fruntea structurii sindicale;
b)
persoana nsrcinat cu relaiile cu mass-media;
c)
persoana cu cea mai mare influen n cadrul grupurilor de munc.
Indicai singurul rspuns corect.
2. ntr-o organizaie, managerul este:
a) eful organizaiei;
b) persoana nsrcinat cu recrutarea i selecia noilor angajai;
c) persoana care gestioneaz structurile i domeniile eseniale ale organizaiilor.
Indicai singurul rspuns corect.
3. Enumerai celelalte tipuri de stiluri de conducere identificate de Likert:
, autoritar-obiectiv, ., democrat-participativ.
4. Printre ideile eronate cu privire la comportamentul de conducere s-au adugat i
urmtoarele:
a) relaia lider-membru este o interaciune bazat pe cooperare;
b) a conduce nseamn a controla;
c) a conduce nseamn a lua decizii;
d) exist o formul ideal a leadership-ului.
116
8. COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL
Claudette Lafaye, Sociologia organizaiilor, Iai, Editura Polirom, 1998, pp. 44-49
117
Adrian Neculau (coord.), Pierre de Vischer, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, 2001, pp. 372-376,
extras din R. Tessier, Y. Tellier, Changement planifi et dvloppement des organisations, vol.4, Montreal,
Presses Universitaires de Quebec, 1991
118
Yves Saint Arnaud - Condiiile randamentuluii optimal , n Adrian Neculau, Pierre de Visscher coord.,
op.cit., pp. 460 -467
119
ct membrii grupului sunt mai mobili pe axa de participare cu att contribuie la procesul
de producie; (c) mobilitatea n rolurile de emitor i receptor confer cea mai mare
contribuie la productivitatea grupului.
Dup realizarea sarcinii, pe baza observaiei participative, se poate realiza o diagram
de participare a grupului care se construiete astfel: se traseaz un numr de axe de
participare egal cu numrul de membri ai grupului, axe ce pornesc dintr-un punct comun,
apoi se noteaz poziiile ocupate de fiecare membru mpreun cu procentele n care a
ocupat fiecare rol:
n final, cu ajutorul diagramei de participare se comenteaz pentru ntregul grup
productivitatea, intensitatea comunicrii, stabilitatea sau mobilitatea n roluri, interesul
pentru realizarea sarcinii .
8.3 Conflictele cauze i strategii de gestionare
Termenul conflict provine din termenul latin conflictus, cu sensul de interferare
violent, dezacord i tensiuni ntre membrii unui grup56 . Aadar, conflictul presupune o
atmosfer tensionat i nenelegeri n privina unuia sau mai multor aspecte ale
activitii n organizaie. Putem cita trei definiii, cu scopul de a transfera problema din
sfera psihosocial n sfera organizaional 57 : (a) lupta simbolic ntre valori, statusuri,
putere, resurse n care scopurile oponenilor sunt de a netutraliza, leza sau elimina pe
adversary (Coser, 1967); (b) Burton: o situaie n care fiecare dintre cele dou pri
percepe scopurile i interesele celeilalte pri ca fiind antitetice cu ale sale (Burton,
1988); (c) situaia n care oameni interdependeni prezint diferene (manifeste sau
latente) n ceea ce privete satisfacerea nevoilor i intereselor individuale i interfereaz
n procesul de atingere a scopurilor (Donohue, Kolt, 1992).
Fiecare dintre definiii atrage atenia asupra unui aspect important pentru analiza i
gestionarea conflictelor. n primul rnd, conflictul reprezint o ncercare de a neutraliza
adversarul (fie c este vorba de un angajat sau de un grup): odat declanate, conflictele
presupun scopuri colaterale pentru angajai care vin n contradicie cu misiunea i
scopurile organizaiei, deci atingerea acestora va fi afectat sau compromis n cazul unor
conflicte de anvergur. n al doilea rnd, conflictul nu reprezint o problem obiectiv ci
una de percepie: angajaii i formeaz opinia subiectiv c nu i pot realiza activitile
n cadrul organizaie i nu i pot atinge obiectivele personale din cauza opoziiei cu
valorile i scopurile celorlali. n al treilea rnd, conflictele nu se pot dezvolta i lua
amploare dect n cazul oamenilor care interacioneaz frecvent, a oamenilor care
colaboreaz unii cu alii la realizarea activitilor: deci, organizaiile reprezint un teren
extrem de favorabil pentru dezvoltarea conflictelor de toate tipurile, ntruct
interdependena angajailor reprezint o caracteristic principal.
Clasificarea conflictelor
Conflictele pot fi extrem de variate; ncadrarea lor n clasificare poate da o idee
despre amploarea, nivelul de manifesare i posibila evoluie ulterioar. Se poate adapta
56
Donelson Forsyth, Conflictul n coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de baz, Polirom,
Iai, 1998, p.194.
57
apud Ana Stoica Constantin, Conflictul interpersonal, Polirom, Iai, 2004, p. 19
120
58
59
9-9
5-5
1-1
9-1
122
60
Adaptare i completare a cauzelor indicate de Donelson Forsyth, Conflictul n coord. Adrian Neculau,
Dinamica grupurilor- texte de baz, Polirom, Bucureti, 1998, pp. 194-202.
123
Donelson Forsyth, Conflictul n coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de baz, Polirom,
Iai, 1998, pp. 202-210.
124
Ana Bogdan Tucicov, Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,
1981, p. 235.
63
Selye, H., tiina i viaa, Editura Politic , Bucureti, 1974, p. 123.
125
126
Aplicaii rezolvate
1. Stresul i terapia prin comunicare
(Adaptare dup studiul de caz realizat de Popescu Andreea Maria, anul II universitar ID,
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice)
Cazul ageniei de publicitate ALFA
Colectivul ageniei de publicitate ALFA este format din 26 angajai, cu studii
superioare medii, avnd o experien minim de ase luni. Media de vrst este de 27 de
ani. Programul de lucru se desfoar ntr-un interval cuprins ntre 10 i 12 ore. Angajaii
sunt att femei ct i brbai i au aceeai naionalitate.
Organizaia prezint o structur preponderent funcional (se bazeaz pe execuie).
Agenia de publicitate prezint caracteristicile unei organizaii de tip adhocraie pentru c
lucreaz direct cu clienii. Este predominant stilul democrat participativ i tipul de cultur
ntreprinztor-radical.
Pentru studierea factorilor de stres i reliefarea dominantelor personalitii n cadrul
acestui grup am folosit chestionarul i un inventar al factorilor de stres. Aceste metode au
fost alese n urma observaiei colectivului specificat i a condiiilor i activitii impuse
de locul de munc, observaie ce s-a desfurat pe parcursul a 5 zile. Observaia a fost
nsoit de discuii informale.
Observaia a fost simpl, direct, discontinu, desfurndu-se repetat pe parcursul a
10 ore de program. Datele au fost nregistrate dup ncheierea fiecrei etape de observare.
Scopul observaiei a fost realizarea unei imagini iniiale de ansamblu asupra mediului i
comportamentelor determinate de mediu. Prin observaie am distins manifestrile
caracteristice de cele ntmpltoare.
Discuiile informale s-au desfurat n grupuri restrnse (2-3 angajai) i s-au axat pe
nemulumirile, problemele i dificultile pe care acetia le ntlnesc n activitatea lor.
Convorbirile au fost cea mai direct cale pentru a afla detalii cu privire la motivaie,
aspiraii, afecte, scopuri. n urma acestor discuii s-a realizat un inventar al factorilor de
stres. Acest inventar a fost apoi supus ateniei tuturor angajailor i a constituit suportul
pentru diferenierea nivelurilor de stres prezente la angajai.
n inventarul factorilor de stres au fost cuprini:
- conflicte cu superiorii, colegii, subordonaii, clienii, furnizorii;
- obiective neclare sau nestructurate;
- conflicte ntre nevoi i ateptri;
- condiii deficitare de lucru;
- management inadecvat al timpului;
- rutina (munca de secretariat);
- suprasolicitarea, ncrcarea cu sarcini;
- termene limit nerealiste;
- orar indecvat (depirea programului);
- conflicte ntre cerinele vieii de familie i cerinele de la locul de munc;
- schimbri legislative;
- riscul de boli profesionale;
- comunicare deficitar.
128
Absene
Litigii
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
3
10
5
0
0
1
0
1
0
0
0
0
1
1
0
0
1
2
0
0
0
0
Acte
verbale
agresive
5
5
1
1
2
2
2
0
1
1
0
Erori
mbolnviri Accidente
2
3
1
1
0
0
1
1
0
1
0.
3
3
2
0
1
1
0
2
0
0
2
0
0
2
0
0
1
1
1
0
0
0
129
de la nceput. El nu era de acord cu ideea i nu dorea s fie aplicat. Care a fost greeala
lui Dorin Duca?
Problema lui Duca a fost aceea de a pleca de la presupoziia c erau suficiente
competenele sale i valoarea propunerii. El nu au luat n calcul raporturile de putere cu
ceilali membri ai organizaiei i nu a investit suficient timp pentru a construi o reea de
susintori pentru a mri legitimitatea propunerii sale. S analizm n parte cele patru
surse de putere n organizaie: competena/specializarea, controlul relaiilor cu mediul,
controlul circulaiei informaiei pe plan intern i folosirea regulilor organizaiei. S
pornim de la supoziia c n situaia analizat fiecare criteriu are acelai impact n
definirea puterii n organizaie. Notm gradul n care sunt satisfcute cele patru criterii pe
o scal de la 1 la 4. Duca avea competenele necesare pentru ca propunerea sa s fie
acceptat. Mai mult dect att, cunoscnd competenele sale, efii si s-au artat
entuziati i au acceptat propunerea. Prin urmare, vom nota cu 4 prestaia domnului Duca
pe primul criteriu: competene/ specializare. Din pcate el a crezut c competentele sale
sunt suficiente pentru ca proiectul s aib succes. Duca nu a reuit s controleze relaiile
cu mediul, dovad c departamentele l-au anunat de schimbrile intervenite fr s
discute cu el nainte i fr s ajung la o soluie de compromis. Prin urmare, vom nota cu
1 prestaia lui Duca pe criteriul controlul relaiilor cu mediu. El nu a fost capabil s
controleze informaia pe plan intern, a aflat de-abia dup dou sptmni c directorul
comercial era mpotriva propunerii sale. n acelai timp nu a fost capabil s construiasc
o reea de susintori i s disemineze informaia cu privire la susinerea de care se bucur
de la efii direci. Prin urmare, prestaia lui Duca pe criteriul controlul circulaiei
informaiei pe plan intern va fi notat cu 1. n ceea ce privete criteriul: folosirea
regulilor organizaiei se pune ntrebarea care reguli le-a folosit i care nu? Duca a folosit
regulile formale, mai mult dect att, el s-a bazat pe ele i a crezut c sunt suficiente
pentru ca proiectul su s aib succes. n schimb, nu a luat n calcul impactul regulilor
nescrise care l obligau s i formeze o reea de susintori puternici pentru a mri
legitimitatea proiectului su n interior, de a purta discuii informale cu principalii
membri ai organizaiei de a cror cooperare depindea succesul proiectului su. Prin
urmare, vom nota prestaia lui Duca pe acest ultim criteriu cu 2. Fcnd media ajungem
la concluzia c prestaia lui Duca se ridica la nivelul de 2. Prin urmare, nu este niciodat
suficient s gestionezi un singur parametru pentru a asigura succesul unui demers.
Neluarea n calcul a tuturor criteriilor care influeneaz puterea de care se bucur un
angajat n organizaie a dus la insuccesul proiectului lui Duca. Acesta a crezut c valoarea
sa ca profesionist este suficient fr a lua n calcul i celelalte criterii.
Teme pentru aplicaii
1. Scriei un eseu n care s evideniai tipul de putere cu care suntei investit n
organizaia de apartenen. Care este inta personal i care este strategia pe care o
aplicai pentru a v atinge inta? n continuare, facei acelai demers pentru a analiza
traiectoria i resursele de putere i influen de care dispune unul dintre colegi
(ntreprindei analiza fcnd abstracie de relaiile personale cu colegul respectiv). La
final, folosind cele dou cazuri, comentai aspectele etice.
131
132
9. CULTURA ORGANIZAIONAL
Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. i Richard W. Woodman, Organization Behavior, Los Angeles, St.
Paul West, 1989
67
Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco, Jossey-Bass, 1992, p.
233 i Coming to a new awareness of organizational culture, Sloan Management Review, nr.25
133
134
68
Constantin Mereu (coord.) Culturi organizaionale n mediul romnesc, Bucureti, Editura Expert,
cap. 1
69
Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale software-ul gndirii, trad. Gabriela Ochian,
Bucureti, Editura Economic, 1996, pp. 43-45, 69-71, 101-105
135
70
Constantin Mereu (coord.)- Culturi organizaionale n spaiul romnesc, Bucureti, Editura Expert,
1998, cap. 1
136
71
Charles Handy, Understanding Organizations, Middlesex, Penguin Books, Harmondsworth, 1985, pp.
188-196
137
Fig. nr.2
Cultura de tip Rol
138
Fig. nr.3
Cultura de tip Sarcin
139
140
este acela c muli indivizi, dei angajai ntr-o organizaie din cele trei tipuri descrise
anterior, ascund preferina pentru acest ultim tip de cultur. Astfel de angajai, greu de
condus, vor considera organizaia ca pe un vehicul pentru realizarea intereeselor proprii.
ncadrarea n tipologie se poate face n funcie de mai muli factori:
- istorie i proprietate;
- mrime;
- tehnologie;
- scopuri i obiective;
- mediu.
Dou sau mai multe astfel de culturi pot coexista n aceeai organizaie, laolalt cu
toate subculturile existente, contribuind la complexitatea vieii acesteia, organizaia
reprezentnd o permanent surs de surprize, neliniti i frustrri, dar i de oportuniti
pentru cei care o triesc.
Rezumat
Cultura organizaional este un concept important, considerat de unii autori ca
element central n explicarea i analiza fenomenelor ce privesc organizaia. n esen,
cultura unei organizaii cuprinde ansamblul de valori i norme ale acesteia. Valorile sunt
aprecieri considerate ca mprtite de majoritatea membrilor organizaiilor privind
aciunile specifice ale grupului (munca, relaiile interne, relaiile cu exteriorul etc.).
Valorile se exprim, n mod obinuit, n mituri, simboluri, ritualuri etc. Normele sunt
valori imperative, care se impun grupului, membrilor acestuia. Normele sunt vizibile n
reglementri ale organizaiei, statute, regulamente etc.
Cu privire la geneza culturii organizaionale, perspectiva instituionalist (care ia n
considerare geneza la nivelul exclusiv al organizaiei) precede perspectiva
neoinstituionalist (n care mediul are un rol pregnant); teoria lui Hofstede consider
cultura unei organizaii constituindu-se la intersecia a dou paliere: cel naional
intersectndu-se cu cel organizaional propriu-zis.
n abordarea analitic, tipologia lui Handy are patru componente, respectiv: cultura de
tip Putere, Rol, Sarcin, Persoan; o organizaie se ncadreaz ntr-un tip de cultur sau
altul n funcie de: mrime, tip de proprietate, obiective, natura relaiilor i a surselor de
putere, mediul extern.
Meninerea, consolidarea sau schimbarea culturii organizaionale (prin influenarea
ntr-un sens sau altul a componentelor sale) sunt prghii eseniale pentru management.
Concepte cheie:
- identitate organizaional;
- valori i norme;
- mituri i credine;
- simboluri i ritualuri;
- logo;
- cultur naional;
- paliere ale culturii organizaionale;
- cultur tip Putere/ Rol/ Sarcin/ Persoan;
141
Aplicaii rezolvate
1. Analizai nivelul material i nonmaterial al culturii organizaionale, pentru o
organizaie real, i ncadrai-o n clasificarea lui Handy (adaptare a aplicaiei realizate de
Augustina Lungu, anul I, master Comunicare i relaii publice, anul universitar 20022003)
Organizaia aleas: o organizaie mass-media care produce un cotidian sportiv. Fiind
vorba de un cotidian de pres, activitatea este condiionat de elemente care, dei sunt
prezente i cazul altor tipuri de activiti, totui, n acest caz capt o semnificaie
deosebit n primul rnd factorul timp. Se tie c n pres este esenial s fii cu un pas
naintea concurenei, deci lucrul contra-cronomentru este o constant a activitii celor ce
profeseaz n acest domeniu. Acest tip de activitate presupune abiliti speciale cum ar fi
capacitatea de a lucra n condiii de stres, de zgomot (prezena pe stadioane, de pild)
precum i rapiditatea n gndire i adaptabilitatea la context. n al doilea rnd, dei
concurena exist n aproape toate domeniile, n pres este foarte vizibil. Cititorul acord
mare importan informaiei calde i incitante, aa nct n aceast meserie nu sunt
permise variaii de calitate, cci au efect imediat asupra audienei.
Consideraii generale, ipoteze i metode de cercetare
Cultura unei organizaii integreaz ideile, credinele, tradiiile i valorile care sunt
mprtite de angajai; aceste valori sunt produse i reflectate prin stilul de conducere i
motivare, climatul organizaional, ateptrile angajailor i gradul de satisfacie
profesional a acestora. Trebuie precizat faptul c multe din aspectele culturii
organizaionale sunt inaccesibile pentru observatorul din afar, neparticipativ, unele
dintre ele fiind latente i devenind vizibile numai n situaii speciale.
Ipoteza de cercetare: se poate ncadra cultura organizaional n tipul Sarcin .
Ca metode de cercetare a fost utilizat interviul slab strucutrat i formalizat, observaia
participativ, studiul documentelor.
Interviul a fost realizat cu trei manageri de nivel mediu; discuiile au vizat relaiile cu
colegii i efii, sistemul de sanciuni i recompense, motivaia personal, atmosfera
general din redacie etc.
Observaia s-a realizat pe parcursul a dou zile; s-a avut n vedere limbajul utilizat,
modul de adresare ntre colegi, atmosfera din redacie, ritmul de lucru.
Studiul documentelor a vizat Regulamentul de ordine interioar al organizaiei pentru
a studia echilibrul dintre sarcinile planificate i cele spontane (rolul iniiativei personale
n asumarea i realizarea sarcinilor de lucru).
Climatul organizaional
Activitatea zilnic a redaciei este puternic marcat de imperativele unei orgnaizaii
mass-media : nu este permis s se slbeasc ritmul, nu este permis nici unui angajat s
ias din schem fr motiv; este ca n sport aprecierea se face numai dup
performan.
Senzaia n interiorul redaciei este de stup de albine. Ritmul de munc se accelereaz
pe msur ce se apropie ora de nchidere a ediiei. Fiecare i cunoate job-ul i ntreine
relaia cu ceilali n msura n care o cere activitatea. Mai exact, timpul nu permite
contacte informale; angajaii lucreaz contracronometru i nu vorbesc dect despre ceea
142
ce au de fcut. Practic, ziarul se scrie pe parcursul a trei ore, orele ainaintea nchiderii
ediiei. La nceput, n redacie se afl cei care lucreaz la corectur, paginaie, cei care au
activiti administrative i cei din departamentul informatic. Pe msur ce sosesc
reporterii de pe teren, sau sosesc articolele n format electronic, ritmul de lucru se
accelereaz i intr n funciune alte verigi ale lanului. Verigile sunt n strns legtur
una cu alta, orice incoeren n aceast succesiune poate periclita apariia cotidianului. De
aceea, munca n echip este foarte important.
Pentru c n pres se lucreaz la cald , indivizii trebuie s fie persoane puternic
conectate la realitate; scrierea unui articol presupune att realism ct i creativitate. n
plus, exist o anumit linie a cotidianului, creia autorii de articole trebuie s se
conformeze; umorul, spiritul critic, dar i judecata obiectiv trebuie s-i gseasc locul
n rezultatul final. Iar acestea nu pot fi dect expresia unor caliti personale ale celor care
scriu.
Sportul este un domeniu dur a declarat unul dintre cei intervievai. Lucrul pe
stadion nu este la ndemna oricui i presupune nu numai anumite caliti intelectuale, dar
i o bun rezisten fizic i psihic. n general, angajaii sunt oameni cu o atitudine
pozitiv, proactivi, dornici de afirmare profesional.
Elemente non-materiale
Valorile dominante pentru organizaie, care transpar din modul de abordare al
domeniului i sarcinilor zilnice, sunt : performan, calitate, dinamism, ncredere n
propriile caliti.
n general, din atitudinea celor care lucreaz la cotidianul sportiv X, reiese c locul
bun ocupat n topul cotidienelor sportive li se cuvine i depinde numai de ei s l
menin. Se poate considera, dup cum a reieit din observaie, c aceast poziie
privilegiat este de natur s-i motiveze pozitiv pe cei care lucreaz aici, avnd contiina
calitii lor, fr s le dea sentimentul cldu de siguran al celui care se afl n vrful
piramidei. Calitatea scrierii, promptitudinea informrii, rapiditatea de reacie, toate
acestea s-au imprimat n mintea fiecrui angajat i au devenit mod de via.
Normele dominante sunt: profesionalismul, adaptabilitatea, seriozitatea, consecvena,
responsabilitatea. Am inclus aceste elemente n categoria normelor, pentru c ele
direcioneaz propriu-zis activitatea angajailor. Astfel, profesionalismul se reflect n
calitatea articolelor i a fotografiilor, n aspectul general al ziarului, precum i n
asigurarea distribuirii ziarului ctre cititor. Adaptabilitatea este i ea o cerin specific
domeniului, necesar n cazuri care se pot ivi zilnic. De pild, dac lap-top-ul unui
reporter aflat pe stadion se defecteaz i nu mai poate transmite ctre redacie articolul
care trebuie s ajung nainte de nchiderea ediiei, el trebuie s gseasc totui o
modalitate de a-l transmite totui; asta presupune s-i pstreze calmul, s treac n
revist posibilitle i s o aleag pe cea mai bun. O asemenea situaie presupune i
responsabilitate i seriozitate din partea persoanei. n ceea ce privete lucrul n echip,
este evident necesitaea unei strnse colaborri ntre cei care dau natere unui ziar n
fiecare zi. Trebuie s existe o coordonare perfect ntre cei care sunt de fa la
evenimentele sportive, cei care particip la conferinele de pres ale cluburilor i
federaiilor sporticve, cei care scriu editoriale, cei care se ocup de fotografii, cei care
aranjeaz artoicolele n pagin, i cei care asigur transmiterea ziarului la tipografii i
tiprirea optim.
143
144
lucrul n echip pentru realizarea scopului propus. n evaluarea muncii rezultatul este cel
care conteaz cel mai mult. n plus, organizaia este foarte capabil de adaptare la
schimbare - fapt vizibil i n contextul schimbrii de proprietate recente, care a presupus
schimbarea sediului, fr s fie afectat activitatea organizaiei ns.
2. Identificai elementele specifice culturii de tip rol ntr-o organizaie care activeaz
n spaiul public romnesc (Adaptare dup aplicaia realizat de Cristian Giuglea, anul II
postuniversitar, anul universitar 2002 - 2003)
Studiul de caz are ca referin o firm de dezvoltare software din Braov, cu capital
romno-german. Compania este una dintre firmele de top n dezvoltarea software din
Romnia, cu peste optzeci de angajai, majoritatea vorbind fluent englez i german i
fiind certificai de Microsoft. Firma dezvolt aplicaii pentru transmisia i recepia
broadband ntre calculatoare via satelit, reele de cablu TV i linie telefonic.
Fixnd centrul de interes asupra culturii sale organizaionale, transpare predominana
culturii de tip rol, aceasta obiectivndu-se la multiple niveluri modalitatea de primire a
noilor angajai, petrecerile formale, repartizarea spaial i pe activitai a salariailor etc.
n ceea ce privete primirea unui nou angajat, se poate observa faptul c acestuia i sunt
prezentate puine aspecte legate de istoria, valorile i filosofia organizaiei este introdus
direct n postul de lucru, n timp ce accentul cade asupra normelor i regulilor ce trebuie
respectate cu strictee. La acest nivel, o importan aparte i se atribuie sistemului de
eviden a personalului prin intermediul unui pontaj riguros susinut de un mecansim
automatizat de semnalare a intrrilor i ieirilor din firm. Formalitatea este omniprezent
i cu prilejul petrecerilor i aniversrilor, atmosfera nefiind aproape niciodat suficient de
destins, iar prezena liderilor informali niciodat semnalat.
Climatul anterior descris este cu att mai mult potenat cu ct implementarea i
asumarea regulilor i procedurilor inflexibile sunt privite ca adevrate ritualuri de
fidelizare fa de organizaie, dezavantajul unei astfel de abordri constnd n crearea
unei coeziuni de grup superficiale i a unui sentiment de apartenen construit artificial.
Rigiditatea culturii de tip rol este reliefat i de inexistena unor elemente de decor
interior susceptibile s personalizeze aspectul organizaiei nu exist fotografii cu
membrii organizaiei n momente semnificative, materiale de prezentare sau cel puin
plante decorative. Totul se caracterizeaz printr-o reprezentare stilizat, redus la
elementele cu caracter imperios necesar, fr artificii sau particulariti identitare. Din
perspectiva comunicrii interne, este ncurajat comunicarea n form electronic,
angajaii avnd la dispoziie un sistem intranet bine pus la punct, forumul de discuii
axndu-se exclusiv pe problematica profesional i de interes general.
n registrul valoric, ar fi interesant de operat o distincie ntre valorile declarate i cele
reale, manifeste. Documentele publice ale companiei (site, materiale de prezentare,
pliante) fixeaz ca valori: excelena i calitatea serviciilor, inovaia, orientarea ctre
client, munca n echip. n realitate, deschiderea ctre oameni ca factor determinant
pentru succesul unei organizaii prezint doar o latur declarativ, un argument n acest
sens fiind reducerea tehnicilor de motivare doar la stimulentele de ordin financiar (care
surclaseaz n mod incontestabil oferta concurenei). Profilndu-se ca prioriti de baz,
calitatea muncii i a produselor rezultate reconfigureaz poziia angajailor,
transformndu-i n contractori, ofertani de servicii i capaciti. Ei i vnd competenele,
primind n schimb rsplata financiar binemeritat. Ca urmare, interesul pentru
145
146
departamente i ntre angajai prin alegerea unor strategii potrivite. n acelai timp,
managerii au o arma secret cu care influeneaz performana organizaiei. Ea nu este
vizibil n bilanul contabil, dar influeneaz cu siguran performana organizaiei i a
angajailor si. Este vorba de cultura organizaiei.
Directorul general de la Netpace tia ca are nevoie de oameni inovativi i performani
pentru a rezista pe o pia puternic competitiv. Cu siguran c el a optimizat activitatea
departamentului de resurse umane pentru a atrage n organizaie oamenii cei mai
competeni. Cu siguran c a fost interesat de activitatea departamentului de marketing
pentru a putea asigura eficiena procesului de atragere i satisfacie a clienilor. Directorul
tie ns c aceast eficien nu este suficient pe termen lung i c organizaia trebuie s
aib o cultur puternic pentru a putea s-i pstreze membrii i s genereze valori i
modele de comportament care s sprijine inovaia i creativitatea n organizaie. Analiza
criteriilor prezentate de Hofstede permite realizarea unor profile care s identifice tipul de
cultura din organizaiei. Profilul ajut s se rspund la ntrebri ca: Cultura organizaiei
vine in sprijinul rigiditii sau a flexibilitii structurii organizaiei?; ,,Cultura
organizaiei vine n sprijinul inovaiei i acceptrii erorii sau a stabilitii?.
Analizm fiecare criteriu pentru organizaia prezentat.
n cazul primului criteriu centrare pe rezultate (accentuarea realizrii obiectivelor)
versus centrare pe proces (accentuarea dinamicii muncii) se observ ca angajaii
organizaiei trebuie s fie inovativi si s genereze idei noi. n acest context, cultura
organizaional sprijin acceptarea erorii i generarea unui climat de munc relaxat, n
care angajaii s se bucure de condiiile necesare pentru a genera idei. De aceea, se poate
vorbi de o centrare pe proces (accentuarea dinamicii muncii).
n ceea ce privete cel de-al doilea criteriu centrare pe angajat versus centrare pe
structur (n accepiunea considerat deja la capitolul stiluri de conducere) se observ
structura deosebit de flexibil a organizaiei. Angajaii nu au un program rigid de lucru, ei
pot s lucreze i acas. De aceea, se poate vorbi de o centrare pe angajat.
n ceea ce privete cel de-al treilea criteriu sistem limitat (angajarea i promovarea la
locul de munc direct relaionate de background-ul social i familie) versus sistem
profesional (viaa profesional separat de viaa privat, competena ca variabil
central) se poate observa c firma se centreaz pe competenele angajatului.
Flexibilitatea structurii organizaiei sugereaz oricum c firma se centreaz pe
competenele angajailor. Calificarea angajailor, capacitatea lor de a genera idei viabile
este fundamental pentru succesul organizaiei. De aceea, se poate vorbi de un sistem
profesional (viaa profesional separat de viaa privat, competena ca variabil
central).
n ceea ce privete cel de-al patrulea criteriu, sistem nchis versus sistem deschis
(termenii nchis i deschis se refer aici la componena comunicaional) se poate
vedea modul in care se desfoar ntlnirile organizaiei. Firma ncurajeaz participarea
activ a membrilor organizatiei la ntlniri, toi sunt ncurajai s-i exprime poziia, de
aceea se poate vorbi de un sistem deschis al organizaiei.
n ceea ce privete cel de-al cincilea criteriu, control slab versus control strict din
partea nivelelor ierarhice superioare, se poate vedea c organizaia se sprijin pe valori ca
egalitatea. n plus, sistemul de lucru cu un orar extrem de flexibil, bazat pe ntlniri i
discuii i permisivitatea fa de eroare trimit la ideea unui control slab din partea
nivelelor ierarhice superioare.
147
b)
ritualuri;
c)
regulamente interne.
Indicai singurul rspuns corect.
2. Cultura tip Sarcin are urmtoarele caracteristici:
a)
este specific organizaiei birocratice;
b)
se exprim prin reguli i proceduri de lucru extrem de explicite;
c)
pentru indivizi, poziia ierarhic este principala surs de putere.
Indicai rspunsurile incorecte.
3.
Cultura tip Persoan se caracterizeaz prin faptul c:
a)
individul reprezint un punct central;
b)
relaiile interpersonale de amiciie sunt dominante;
c)
n fruntea organizaiei se afl o singur persoan.
Indicai singurul rspuns corect.
149
150
151
152
153
154
A
B
C
C
E
E
Cerc
Lan
Stea
72
Jean- Claude Abric, Psihologia comunicrii, trad. Luminia i Florin Botoineanu, Bucureti, Polirom,
2002, pp.174-176
156
157
externe sunt proiectate n aa fel nct s reitereze i s ntreasc imaginea creat prin
intermediul relaiilor publice i publicitii. Managerul are mai degrab rolul de simbol al
organizaiei, mai ales n contextul pe care l avem n vedere (organizaii care trec de la
sistemul centralizat de conducere i de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de
deplasarea importanei managerilor ctre Adunarea General a Acionarilor). Managerul
are un rol deosebit n contextul interferenelor cu organizaii similare, dar care se
caracterizeaz printr-o cultur organizaional diferit, el fiind obligat s in cont de
specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient i pentru a nu intra n
conflict cu organizaia partener.
Comunicarea extern operaional se refer la faptul c mare parte dintre salariai
ntrein relaii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaiei. Fiecare dintre
aceti angajai este deci, obligat s comunice, n calitate de reprezentant al organizaiei cu
partenerii externi ai acesteia: clieni, furnizori, contractani, autoriti publice, eventuali
concureni. Astfel, fiecare vehiculeaz o anumit imagine i anumite mesaje din partea
organizaiei i primete informaii pe care le retransmit n interiorul organizaiei. Aceste
schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaiei.
Comunicarea extern strategic mbrac dou forme de baz: dezvoltarea de relaii
de comunicare cu mediul extern i previzionarea evoluiei i schimbrilor care se pot
produce n exteriorul organizaiei i care pot afecta activitatea acesteia. Organizaia
ncearc s reziste n mediul extern, n mod necesar concurenial, prin construirea de
relaii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritile locale, directori ai altor
organizaii, n general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul
iniierii acestor reele de comunicare, acestea nu sunt cu adevrat indispensabile. Cu toate
acestea, ele sunt proiectate n ideea c se pot dovedi utile n cazul unei crize sau a altui
eveniment neateptat.
Observarea atent a mediului extern i previzionarea evoluiei acestuia se realizeaz
prin intermediul unor membri ai organizaiei care capteaz toate informaiile considerate
strategice. O atenie deosebit este acordat activitilor concurenei, evoluiei
suporturilor tehnice, noilor norme i reglementri legislative care pot afecta organizaia i
transforma mediul su extern, evoluiei situaiei locurilor de munc, eventualelor micri
sociale etc. Aceste informaii sunt foarte utile n luarea de decizii, n alegerea strategiilor
i n opiunea pentru o anume politic.
O form specific a comunicrii externe strategice o reprezint comunicarea cu rol de
promovare reprezint un caz aparte pentru c, dei literatura de specialitate o consider
fr excepie ca fcnd parte din comunicarea extern, ea se desfoar unilateral, dinspre
organizaie ctre mediul exterior al acesteia. n aceast situaie, nu mai sunt membrii
organizaiei cei care ntrein legtura cu exteriorul, ci organizaia ca instituie. Ea d
informaii despre produsele sau serviciile pe care le ofer, ncearc s-i amelioreze
imaginea de ansamblu sau pur i simplu vrea s se fac cunoscut i s-i promoveze
valorile.
Formele principale prin care se concretizeaz acest tip particular de comunicare sunt:
- publicitatea prin mass media sau prin propriile materiale publicitare;
- promovarea vnzrilor;
- sponsorizrile finanarea activitilor culturale sau sportive;
- mecenatul ajutor financiar sau logistic acordat artitilor, organizaiilor umanitare
sau
158
non-profit;
- articole care prezint organizaia n publicaii de specialitate;
- organizarea de standuri la trguri i forumuri;
- organizarea de zile ale porilor deschise;
- aciuni de consiliere i ajutorare a altor instituii similare (dar care n mod real nu
sunt
concureniale) prin detaarea temporar de personal.
n concluzie, exist o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor,
produselor sau serviciilor specifice organizaiei. Cea mai eficient i cea mai ieftin
form de promovare este ns, cel mai adesea ignorat. Ea se afl la ndemna tuturor
salariailor i const n reliefarea permanent a aspectelor pozitive ale organizaiei din
care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau
profesionale. Ideea este c fiecare angajat i poate asuma fr probleme rolul de
comunicator extern, mesajul su fiind centrat pe seriozitatea, eficiena i calitatea de care
d dovad organizaia. Acest lucru presupune ns, ca salariatul s tie (ceea ce ine de
eficiena comunicrii interne), s cread (este vorba despre coerena dintre discursul pe
care l afieaz i aciunile sale concrete) i s vrea (adic s simt nevoia s vorbeasc
despre organizaie, ceea ce trimite la ideea de motivaie).
9.3 Adaptarea i sntatea organizaiilor
Evoluia teoriei organizaiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot
mai clar c problemele cheie ale organizaiei sunt eficiena i adaptabilitatea. Confruntate
cu frecvente i intense schimbri ale condiiilor de mediu, organizaiile reacioneaz
adaptiv, capacitatea de adaptare exprimnd direct starea de sntate a organizaiei.
n sensul celor de mai sus, ilustrativ este modelul Nadler-Tushman 73 , care are dou
finaliti: face posibil diagnosticarea organizaiei i, totodat, permite un mod sistematic
de intervenie asupra comportamentului organizaiei. ntemeindu-se pe premise care
vizeaz caracterul dinamic i deschis al organizaiei, identificarea comportamentului
organizaional la nivel de individ, grup i sistem organizaional, caracterul restrictiv al
mediului exterior organizaiei, modelul Nadler-Tushman pune n eviden i analizeaz
intrrile, procesele interne i ieirile organizaiei. n modelul sistemic sunt
identificate patru componente eseniale ale organizaiei: sarcina (scopul), indivizii
(membrii), organizarea formal i organizarea informal.
Conceptul i ipotezele corespondenei
ntre componentele organizaiei considerate dou cte dou se realizeaz n proporii
variabile relaii de compatibilitate, de coresponden mai mult sau mai puin consistent.
Mai precis, compatibilitatea dintre dou componente este definit drept msura n care
nevoile, cerinele, scopurile i structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile,
cerinele, scopurile i structurile unei alte componente.
73
Nicolae Blan, Dumitru Iacob (coord.), Teoria organizaiilor, Bucureti, Editura MapN, 1996, pp. 126151
159
160
Diagnosticul
Aceast etap are ca premis ideea c orice aciune managerial trebuie s fie
precedat de diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru pai distinci, dar legai
ntre ei:
1. Identificarea sistemului. nainte de nceperea oricrei analize detaliate este
important s se identifice sistemul luat n considerare. Unitatea de analiz se cere clar
precizat (proiect, compartiment, organizaie).
2. Determinarea naturii variabilelor cheie. Avnd sistemul definit, urmtorul pas are
n vedere folosirea datelor situaiei pentru a determina natura intrrilor i a celor patru
componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formal i cea informal). Analistul
trebuie s se centreze pe nelegerea dimensiunilor fiecrei variabile, a fiecrei
componente. Diagnosticul nu trebuie s se centreze pe o descriere exhaustiv a fiecrei
componente, ci mai degrab pe dimensiunile pe care analitii le consider cele mai
importante n situaia respectiv.
3. Diagnosticarea corespondenelor dintre componente i relaia lor cu
comportamentele de ieire. Acest pas este critic n faza de diagnostic. El implic practic
dou etape aflate n legtur: diagnosticarea compatibilitii ntre componente i luarea n
consideraie a legturii ntre corespondene i ieirea (output-ul) sistemului. Folosinduse experiena, observaiile i cunotinele deprinse din cercetrile managerului, trebuie s
se evalueze fiecare dintre liniile de coresponden ale modelului; analistul trebuie s
evalueze msura n care componentele-cheie sunt compatibile una cu cealalt.
Potrivirile (sau lipsa lor) ntre componentele-cheie au consecine n termenii
comportamentului sistemului. Acest pas expliciteaz legtura dintre comportament i
potrivire (consisten, compatibilitate). Aadar, avnd diagnosticul diferitelor potriviri,
analistul trebuie apoi s pun n legtur potrivirile cu acele comportamente observate n
sistem (conflict, performan, stres, satisfacie). Acesta este un pas esenial deoarece
aciunea managerial va fi orientat asupra acestor consecine ale potrivirilor.
4. Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului
corespondenelor i a consecinelor lor comportamentale, pasul final n diagnoz const
n punerea n legtur a setului de comportamente cu ieirile sistemului (atingerea
scopului, utilizarea resurselor i adaptarea). Analiznd aceste ieiri, managerul trebuie s
evalueze ce comportamente ale sistemului cer atenie managerial i aciune.
Soluiile alternative
161
163
Ulrich Beck, Die Entterritorialiesierung derArbeit haben die neuen Technologien erst moglich gemacht,
Soziologische Revue, nr. 5/2001, Oktober/November, p.45.
75
Eric Delavalle, Pierre Morin, Le management a lcole de sociologie, LExpansion Management Review, martie
2001, p.44.
164
165
166
L.O
14
20
17
9
28
26
24
25
27
6
31
30
34
15
2
29
10
7
21
32
13
34
19
Analiz:
a) au rezultat patru grupuri informale:
- grupul A, format din 14, 24, 26, 28, 30, 31, 15 (grup mixt fete i biei, cu dou
subgrupuri, legtura fiind asigurat de 30, iar cele dou subgrupuri fiind foarte
coezive fiecare n parte);
- grupul B format din 5, 27, 25, 9, 7, 21, 6 (numai fete): grup mai puin coeziv,
comunicarea este satisfctoare dar nu foarte eficient, este un grup n curs de
cristalizare, fie va crete coezunea, fie se vor polariza subgrupuri;
- grupul C format din 2, 19, 29, 32 (grup mixt) informaia despre acest grup este
mai redus, doi dintre membri au fost abseni la testul sociometric; totui, este
posibil ca acest grup s fuzioneze pe viitor cu grupul B, ntruct exist o persoan
de legtur 21;
- grupul D- diad satelit a grupului B;
b) liderul informal este 5, inserat n grupul B , cu legturi solide i percepii corecte
despre relaiile n care se afl angrenat 8de pild, relaia unilateral cu 10 e perceput ca
atare);
c) persoane marginale: 1 (nu face eforturi s se integreze) iar neintegrate: 34, 13, 10, 20
(fac eforturi fr rezultat de a se integra ntr-unul dintre grupuri); 8 constituie o situaie
interesant, ntruct tinde spre grupul B care ns nu-i acord atenie, n timp ce e
apreciat de persoane din grupurile A i C;
d) reelele de comunicare
grupul A: reeaua tip stea (primul subgrup) i tip cerc (al doilea subgrup);
grupul B: combinaie ntre reeaua tip lan i reeaua tip stea ;
grupul C: din cauza absenei a doi dintre membri nu se pot determina;
2. Analizai utilizarea surselor de informare dintr-o organizaie, pe baza modelului lui
Gary Johns (adaptare dup aplicaia realizat de Crihan Irina, Master Comunicare i
Relaii Publice, 2003-2004)
Gary Johns 76 prezint o ierarhizare a surselor de informaii, utilizate de ctre membrii
organizaiilor, din dou puncte de vedere:
76
167
a)
clasificarea surselor dup preferine (valorizarea surelor se face potrivit
percepiei subiecilor privind importana surselor);
b)
clasificarea surselor dup frecvena real (dup frecvena utilizrii surselor,
indiferent de preferina acordat pentru o surs sau alta).
n exemplul lui Gary Johns, sursele de informaii sunt urmtoarele (clasificate dup
primul criteriu preferine).
1. eful direct;
2. ntlniri n grupuri mici;
3. Directori;
4. Manualul angajatului/brouri;
5. Buletinul informaional al departamentului;
6. Programe de orientare;
7. Buletinul informaional al firmei;
8. Raportul anual al firmei;
9. edina de informare;
10. Programul de comunicare de jos n sus;
11. Adunare;
12. ntlniri de mas;
13. Programe audio-vizuale (interne);
14. Mass-media;
15. Bursa noutilor.
Descrierea organizaiei:
Organizaia are ca domeniu de activitate construciile hidroenergetice i hidrotehnice,
avnd o vechime i experien de peste 50 de ani. Deine 11 sucursale amplasate pe ntreg
teritoriul Romniei i o sucursal n Germania, acestea fiind subuniti de producie fr
personalitate juridic. Sediul central se afl la Bucureti, iar organigrama acestuia este
identic pentru fiecare sediu n parte.
Structura organizaiei este centralizat, formal, cu mai multe nivele ierarhice, fiecare
departament i serviciu avndu-i locul bine stabilit. Stilul de conducere este orientat n
principal spre producie i spre sarcin i mai puin spre individ, delegarea sarcinilor i
responsabilitilor realizndu-se frecvent, membrii organizaiei cunoscnd foarte bine
modul de funcionare al organizaiei i rolul deinut n sistem.
Surse de informaie n organizaii
n funcie de preferina, n capul listei ar fi situate contactele cu efii direci sau
ntlnirile oficiale sub form edinelor, numai aceste schimburi formale de informaii
putnd avea o viabilitate clar. La polul opus s-ar situa tot ceea ce nseamn comunicare
informal, care, dei poate fi surs unor informaii importante, nu prezint sigurana
acelorai informaii venite pe ci oficiale. Realitatea poate fi ns alt, pe locul nti, c i
surs cel mai des folosit situndu-se discuiile informale sau bursa noutatilor.
Ipotez : Exist o diferen semnificativ ntre preferina pentru anumite surse de
informaie i frecven real a utilizrii acestora de ctre angajaii organizaiei.
Metodologia i instrumentele cercetrii
Ca instrument de cercetare a fost utilizat chestionarul ntr-o formulare clar i
succint, pentru a fi uor i rapid completat de ctre angajaii organizaiei. Eantionul
reprezentativ pentru organizaie a fost compus din 16 persoane, dintre care 2 deinnd
168
Punctaj obinut
3
Poziie in ierarhie
1
24
41
62
99
100
3
4
5
6
7
102
106
109
117
10
11
129
166
169
12
13
14
Dup cum se poate observa din aceast ierarhie, pe primele locuri se situeaz, ca surse
preferate de obinere a informaiilor ntlnirile oficiale (edine ale directorilor de
departamente, edine ale Directorului General cu directorii de departamente). Directorii
de departamente iau decizii n cadrul edinelor, pe care, prin edine de informare, sau
contacte directe cu subordonaii, le transmit acestora.
169
O dat informaiile obinute, trebuie folosite. Astfel, urmtoarea surs preferat este
reprezentat de convorbirile telefonice. Din rezultatele obinute se poate observa o
preferina mai mare a telefonului n detrimentul e-mailului, primul reprezentnd o
modalitate mai simpl i mai rapid de comunicare.
Mijlocul ierarhiei este constituit de mai multe surse de informaie ce au obinut scoruri
apropiate (buletinul informaional al firmei, reeaua intern de comunicare-intranet,
Adunarea General a Acionarilor, manualul angajatului, instruirea personalului, panoul
informativ), ultimele locuri venind s confirme ideea c angajaii nu i-ar dori s afle
lucruri importante lng main de cafea ori de la petrecerea de Crciun.
Urmtorul tabel prezint clasificarea surselor n ordinea frecvenei reale de utilizare:
Surse de informatie
edine ale directorilor de
departamente (dac se
aplica)
edine ale Directorului
General cu directorii de
departamente (dac se
aplica)
Discuii informale
Convorbiri telefonice
Evenimente organizate de
companie (Craciun, 8
martie, etc)
Reeaua intern de
comunicare (intranet)
Email-uri
eful direct
Manualul angajatului
Adunarea generala a
acionarilor
Panoul informativ
edine de informare
Buletinul informaional al
firmei
Instruirea personalului (IT,
sigurana muncii)
Punctaj obtinut
10
Pozitie in ierarhie
1
12
36
49
55
3
4
5
69
81
97
103
112
7
8
9
10
116
129
131
11
12
13
138
14
Dup cum se poate remarca, primele dou poziii se menin. ns, aa cum sugereaz
poziiile 3, 4, 5, 6, 7 din tabel, n realitate, cea mai mare parte a informaiilor se afl pe
ci informale. Acest lucru se ntmpl din mai multe motive, ns n principal datorit
faptului c, prin intermediul discuiilor informale, convorbirilor telefonice, evenimentelor
organizate de companie, reelei interne de comunicare ori email-urilor, angajaii pot
obine informaii din mai multe departamente. Un exemplu tipic este departamentul IT ce
folosete telefonul, e-mailul sau intranetul c principale surse de informaie.
170
Discuiile informale au cea mai mare frecven, lucru explicabil i acceptat, atta timp
ct nu ajung s afecteze munc. Trebuie avut n vedere faptul c este vorba despre un
mediu dinamic i foarte schimbtor, ce ofer ns libertate de exprimare. Din acest motiv
eful direct se situeaz la mijlocul ierarhiei, subliniind existena unei comunicri efsubordonat, ns ce nu va putea fi ns niciodat mai bogat dect comunicarea pe
orizontal angajat-angajat.
Dintre celelalte surse unele sunt considerate de ctre angajai c fiind insuficiente,
precum manualul angajatului ori panoul informativ, altele aplicndu-se doar unor dintre
ei, precum Adunarea General a Acionarilor. Se poate de asemenea observa ct de mare
este diferena ntre preferina i frecven n ceea ce privete edintele de informare,
presupunndu-se ca celelalte mijloace compenseaz ceea ce trebuie transmis n cadrul
unei edine, ori majoritatea edinelor se fac n principal cu cei care lucreaz n sediul
central. Aceeai explicaie o putem gsi pentru instruirea personalului, activitate care are
loc des pentru angajaii direct productivi, de pe teren.
Toate aceste observaii vin s confirme rezultatele analizei ntreprinse, membrii unei
organizaii prefernd n primul rnd ntlnirile formale drept surse principale de
informaie, folosindu-se n realitate mult mai des de acele informaii simple, rapide, aflate
la ndemna angajailor.
Teme de aplicaie
1. n organizaia n care v desfurai activitatea, identificai aspectele patologice
legate de volumul, calitatea i propagarea informaiei. Pe care direcie se desfoar cu
precdere comunicarea formal (pe orizontal, sus-jos, jos-sus)?
2. n organizaia proprie sau n alta pe care o cunoatei, caracterizai modalitatea de
desfurare a comunicrii externe cu exemple concrete (comunicare extern operaional,
strategic, de promovare).
3. Identificai n cadrul corespondenei electronice proprii cu superiorii i cu colegii
de pe acelai nivel ierarhic, elementele de comunicare formal i cele de comunicare
informal. Pe baza rezultatelor, comentai configuraia existent a comunicrii i utilitatea
ei pentru organizaie.
4. Realizai o comparaie cantitativ i calitativ ntre comunicarea formal i
comunicarea informal n cadrul departamentului n care lucrai.
5. Realizai o paralel ntre comunicarea fa-n-fa i comunicarea electronic n
interiorul unei organizaii reale, artnd avantajele i dezavantajele fiecrei forme de
comunicare
6. Identificai momentul n care trebuie introduse noile tehnologii ntr-o organizaie n
funcie de ameninrile din mediu extern, gradul de pregtire al membrilor organizaiei,
cultura organizaional, obiectivele i strategia organizaiei.
7. Prezentai modul n care ar trebui comunicat decizia de introducere a unei noi
tehnologii ntr-o organizaie.
8. Ilustrai relaia obiective - strategie organizaional - climat comunicaional ntr-o
organizaie. Argumentai n favoarea rolului jucat de comunicare n atingerea obiectivelor
i realizarea eficient a strategiei organizaionale.
171
172
3. b,d
4. b
5. c,d
Capitolul 2
1.
c
2.
c
3.
d
Capitolul 3
1.
c
2.
b
Capitolul 4
1. c, f
2. a,b,c,d.
Capitolul 5
1. c
2. c
Capitolul 6
1. a, b, c
2. b
Capitolul 7
1. c
2. c
3. autoritar opresiv, democrat-consultativ
4. b,d
Capitolul 8
1. referin, expert, informaie
2. d
Capitolul 9
1. c
2. a,b,c
3. c
Capitolul 10
1. c
2. b
BIBLIOGRAFIE
1. Abric, Jean Claude (2002). Psihologia comunicrii. Teorii si metode, Iai: Polirom
173
2. Beck, Ulrich (2000). The Brave New World of Work. Cambridge: Cambridge
University Press
3. Botezatu, Petre (1997). Introducere n logic, Iai: Polirom
4. Bulgakov, Mihail (1976). Viaa domnului de Moliere, Iai: Polirom
5. Cameron, Kim; Quinn, Robert (2006). Diagnosing and Changing Organizational
Culture: Based on the Competing Values Framework, San Francisco: Jossey-Bass
6. Chelcea Septimiu (coord.) (2005) Comunicarea non-verbal n spaiul public,
Bucureti: Tritonic
7. Chelcea, Septimiu (2008). Psihosociologie. Teorii, cercetri, aplicaii, Iai: Polirom
8. Cismaru, Diana-Maria (2008). Comunicarea intern n organizaii, Bucureti: Tritonic
9. Covey, Stephen R. (2000). Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii,
Bucureti: Allfa
10.Constantin, Ticu (2004). Evaluarea psihologic a personalului, Iai: Polirom
11.Coman, Cristina (2001). Relaiile publice principii i strategii, Iai:Polirom
12.Coman, Cristina (2004). Relaiile publice i mass-media, Iai: Polirom
Cureu, Petru (2007). Grupurile n organizaii, Iai: Polirom
13. Cutlip, Scott, Center, Alan, Broom, Glenn (1994). Effective public relations, New
Jersey: Prentice Hall
14. Dagot, Lionel (2007). Experimente de psihologie organizaional. Optimizarea
relaiilor la locul de munc, Iai: Polirom
15. Daniels, Aubrey (2007) Managementul performanei- Strategii de obinere a
rezultatelor maxime de la angajai, Bucureti: Polirom
16. Dagenais, Bernard (2003). Campania de relaii publice, Iai: Polirom
17. DHumires, Patrick (1993). Management de la communication de lentreprise, Paris:
Eyrolles
18. Dygert, Charles; Jacobs, Richard (2006). Managementul culturii organizaionale.
Pai spre succes, Iai: Polirom
19. Dungaciu, Sandra (2003). Georg Simmel si sociologia modernitii, Cluj Napoca:
Dacia
20. Ghoshal, Sumantra; Bartlett, Cristopher (1997) The Individualized Corporation, A
Fundamentally New Approach to Management, New York: Harper Collins.
21. Goddard, Angela (2002). Limbajul publicitii, Iai: Polirom
22. Goleman, Daniel (2007). Inteligena emoional n leadership, Bucureti: Curtea
Veche.
23. Goleman, Daniel (2008). Inteligena emoional, Bucureti: Curtea Veche
24. Grunig James (1992) Excellence in public relations and communication management,
Hillsdale (New Jersey): Lawrence Erlbaum Inc.
25. Guu, Dorina (2007). New media, Bucureti: Tritonic
26. Handy, Charles (1985). Understanding Organizations, Middlesex Harmondsworth:
Penguin Books
27. Heilbrunn, Benoit (2002). Logo-ul. Bucureti: Comunicare.ro
28. Hersey Paul, Blanchard Kenneth (1980). Management of Organizational Behavior,
New Jersey: Prentice Hall
29. Hofstede, Geert (1996). Managementul structurilor multiculturale software-ul
gndirii, Bucureti: Editura Economic
174
175
176