1.Care sunt fct managementului?Dar ale gestiunii?Se pot diferentia?care este numitorul lor comun?

Functiile manag sunt:previziunea,organizare,antrenarea sau motivare si control

Functiile gestiunii sunt:1)Functia previzuala:det costurilor standard antecalculate ,bugetare
2)functia de inregistrare analitica curenta:pt colectarea si inreg tuturor ch efectuate pe destinatii
3)fct de analiza si ctr pt det abaterilor dintre costul prestabilit si costul efectiv;recuperarea eventualelor pagube
si luarea de masuri pt a preintampina pe viitor asemenea deficient.
Definitia:Functiile manag aloca si utilizeaza resursele detinute de entitatea economica pt atingerea obiectivelor
urmarile iar fct gestiunii prelucreaza si prezinta info cu privire la gestiunea interna a unitatii si controlul fac de
productie cu privire la costul produselor,lucrarilor si serviciilor,urmarirea si controlul executiei bugetelor de ven
sic h,determ rez finale analitice pe activitati,sectii,ateliere si compartimente.
Asemanarea:Prin intermediul ctb de gestiune,entitatile pot sa obtina info care sa favorizeze manag performant
printr-o gestiune a resurselor.
2.Incercati o structurare si o analiza a controlului organizational
*Structura componentelor controlului organizational:1)ctr inter.2)audit intern.3)control de gestiune
Controlul intern-este def ca un proces pus in opera de consiliul de administratie,management si alte parti
implicate,conceput pt a oferi o asigurare rezonabila in ceea ce priveste realizarea obiectivelor in categorii:eficienta si eficacitatea operatiunilor;-fiabilitatea inf financiare;-conformitatea cu legile si reglementarile in
vigoare.El are ca scop pe de o parte,de a asigura protectia,supravegherea patrimoniului si calitatea informatiei si
aplicarea instructiunilor conducerii si favorizarea ameliorarii performantelor.
Auditul intern:este o activitate autonoma de expertizare si verificare ca actiunile cunt conforme cu cele stabilite
asisand managementul pt ansamblul activitatilor sale.Auditul trebuie sa permita exprimarea unei opinii asupra
eficacitatii mijloacelor de control puse la dispozitia conducerii.De la prima acceptiune a auditului ,de audit
financiar,campul sau de actiune s-a extins spre alte domenii:auditul sistemelor
informatice,a.social,a.calitatii,a.juridic,a.de mediu
Controlul de gestiune-apartine controlului intern,ca element cheie al guvernantei(sistem prin care interprinderea
este dirijata si controlata;se specifica distributia drepturilor si responsabilitatilor intre diferiti participanticonsiliul de administratie.manageri si alte parti implicate;se determina structura prin care obiectivele
organizatiei sunt alese ,prin ce mijloace sunt atinse si cum sunt pilotate pentru realizarea acestor obiective.
3.Def controlul de gestiune si identificati formele incipiente ale acestuia in principiile clasice tayloriene.
Controlul de gestiune este definit ca un proces prin care administratorii
ntreprinderii se asigur c resursele sunt obinute i utilizate cu eficacitate (n
raport cu scopurile propuse) i eficien (n raport cu mijloacele folosite) pentru a
realiza obiectivele organizaiei.
Principii fundamentale tayloriene:
1)Stabilitatea in timp: Semnific faptul c mecanismele performanei i cunotinele operaionale, care le permit
s fie eficace, sunt stabile n timp. Se justific noiunea de standarde - norme de performan relative stabile,
care fac apel la referine din perioada trecut; tehnologiile evolueaz lent, calificrile salariailor sunt practice
stabile, iar dinamica inovaiilor nu bulverseaz n jet continuu procesele productive.
2)Informarea perfecta a administratorilor: Conductorul are asupra mecanismelor de performan ale
sistemului pe care-l dirijeaz o informare perfect. Proprietarul
ntreprinderii, avnd deseori o pregtire tehnic, i administra propria afacere. Era considerat omul orchestr
care i cunotea personal salariaii i stpnea aspectele tehnice ale procesului productiv fiind capabil s
aprecieze performana patrimoniului su industrial.
3) Performana productiv se identific cu minimizarea costurilor: Eficiena economic a unei organizaii rezid
n aptitudinea sa de a furniza maximum de valoare consumnd minimum de resurse. Sistemul taylorian aducea
o simplificare substanial, traducnd obiectivul de maximizare a profitului, prin obiectivul de minimizare a
costurilor. Acest principiu traducea o realitate istoric a debutului de secol XX, cnd a nceput adevratul
boom pentru marea industrie american: exista o pia de ofert clientul lua ce i se propunea (oferea). El
putea alege culoarea mainii sale, spunea puin mai trziu Ford, cu condiia ca aceasta s fie neagr! n aceste
condiii, evaluarea bunului pe pia nu era o problem, se tia n avans c produsul va fi vndut la un pre
previzibil. Pentru a crete astfel profitul, concentrarea eforturilor trebuia ndreptat asupra costurilor.

4) Costul global este echivalentul costului unui factor de producie dominant-conform acestui principiu exista
un factor dominant n structura resurselor consumate n organizaie: de consumul i costul su depind variaiile
cheltuielilor n ansamblu. Este vorba, n general, de manopera direct, cu preponderen, dar i de
amortismentul echipamentelor sau de materia prim sau energia tehnologic. Existena unui factor de producie
dominant era justificat i verificat n perioada n care costurile indirecte nu aveau o pondere semnificativ n
totalul costurilor. Potrivit acestui principiu costul de producie domin costul global.
4.Precizai fundamentele controlului de gestiune i explicai legturile dintre ele.
Obiectivele:- punctul de plecare al unui proces de control de gestiune.Obiectivele trebuie s fie coerente cu
scopurile (finalitile) organizaiei, definite pe termen lung. n acelai timp, obiectivele nu decurg n mod
automat din scopurile urmrite, ci n urma unor reflecii susinute i argumentate. n fapt, scopurile sau
finalitile au un caracter global (cretere, rentabilitate, supravieuire etc.) i ele trebuie declinate, traduse, de
o manier mult mai fin, la nivelul departamentelor, serviciilor, la nivelul centrelor de responsabilitate.
Mijloacele - este vorba de mijloacele tehnice, materiale (ca instrumente de producie sau logistic), umane (ca
efective sau competene) i financiare. Din acest punct de vedere se pot distinge trei tipuri de decizii:
- de determinare a mijloacelor disponibile sunt decizii care vizeaz achiziionarea capacitilor suplimentare
sau, din contr, de dezinvestiii, decizii de angajare, de concediere sau de formare a personalului. n general,
aceste alegeri privesc politica de investiii i de resurse umane care sunt relevante pe un orizont temporal mediu,
de cel puin 2 sau 3 ani. Planurile pe termen mediu pot fi revizuite sau reajustate n timp. Astfel, o firm care a
decis creterea capacitii sale de producie n trei ani, poate s-i atenueze extinderea dac ea constat c piaa
nu se dezvolt n ritmul ratei de cretere stabilit iniial.
- de alocare a mijloacelor disponibile pe orizontul unui an organizaia dispune de o acoperire global care
trebuie repartizat ntre diferitele centre de responsabilitate. Deciziile privind alocarea resurselor disponibile vor
fi luate din acel moment, cum ar fi momentul repartiiei forei vnzrilor ntre diferite zone vizate sau al
afectrii unui atelier flexibil cu o linie de producie dat.
- de utilizare a mijloacelor disponibile se bazeaz pe nivelul de utilizare a resurselor alocate. Astfel, o firm
poate accepta un anumit nivel de subactivitate (inactivitate) a personalului calificat pentru a-i proteja
competenele pe care le deine.
Rezultatele - reprezint msura consecinelor, a aciunilor ntreprinse pentru atingerea obiectivelor fixate, innd
cont de mijloacele alocate.Identificarea rezultatelor pretinde implementarea unor instrumente de msur
adecvate, care ridic ns, urmtoarele dificulti:
-determinarea nivelului primar de detaliere i ventilare care va servi ca baz de msurare a rezultatelor i a
modalitilor de agregare a rezultatelor. De exemplu, vnzrile ntreprinderii vor fi determinate la nivelul
fiecrui produs sau pe game, linii de produse? Unde vor fi ele determinate, msurate: pe raioane sau pe zone?
-identificarea indicatorilor pertineni adic a acelor indicatori care permit nelegerea corect a realitii. Cum
trebuie msurat intensitatea efortului depus de un muncitor? Numrul de produse fabricate poate exprima
aceast performan?
-fiabilitatea datelor culese datele care vor servi ca baz de calcul sunt fiabile? De exemplu, sistemul de
informare disponibil permite cunoaterea cu certitudine a orelor lucrate?
-continuitatea n timp a indicatorilor reinui este necesar pentru evaluarea de o manier corect a
evenimentelor. De exemplu, trebuie s fie meninute de la o perioad la alta metodele de estimare a calitii
produselor realizate de un atelier de producie.
-utilizarea unui limbaj adecvat - prin care nelegerea semnificaiei rezultatelor este aceeai pt toat lumea,
eliminnd ambiguitile i interpretrile.Ex:aprecierea CA se realiz innd cont sau nu de reducerile comerciale?
-luarea n considerare i a elementelor calitative o msur realist a rezultatelor pretinde construcia de
indicatori prin care pot fi evaluate i aspectele calitative. Pentru un serviciu post-vnzare, de exemplu, se
poate apela la un chestionar prin care investigheaza gradul de satisfactie si calitatea acestiu serviciu pentru
client. Intre ob,mijloace si rezult se realizeaza interconditionari reciproce.Determinarea obiectivelor i alocarea
mijloacelor presupun alegerea unor ci de aciune innd cont de rezultatele scontate.Comparnd rez obinute cu
obiectivele iniiale se poate aprecia gradul de realizare a acestor obiective.Rez ob au consecine asupra
viitoarelor mijloace disponibile,asupra modului de alocare ulterioar a acestor mijloace i asupra stabilirii
viitoarelor ob.

5. Descriei carta controlului intern. Cine este promotorul acesteia? Identificai locul controlului de
gestiune n acest ansamblu.
Din punct de vedere structural, controlul de gestiune se situeaz la nivelul median al procesului organizaional
decupat pe cele trei nivele, dup R.N. Anthony: strategia,gestiunea curent sau tactic i operaiunile, sarcinile
elementare. Fiecrui nivel i corespunde un tip de control: strategic, de gestiune, operaional, ele fiind juxtapuse
i n contratimp.
Interaciune.
Concepia lui R.N. Anthony pune n eviden dou puncte importante:
- relaia necesar dintre strategie i controlul de gestiune;
- controlul nu se limiteaz la procesul de comparare a rezultatelor cu obiectivele
n exercitarea controlului exist o ierarhie ntre cele trei tipuri de control: nu exist control de gestiune fr
control operaional (de execuie), dar nici control strategic fr control de gestiune. Fiecare tip de control poate
stabili obiective (finaliza), pilota i postevalua, dar la rndul lui este finalizat, pilotat i postevaluat de tipul de
control de rang superior.

6.Definiti strategia si structura unei organizatii.Precizati legatura lor cu dispozitivul controlului de

gestiune
Strategia poate fi definit ca un ansamblu de alegeri ce permit organizaiei atingerea finalitilor / scopurilor
fixate, identificnd domeniile de activitate i alocarea durabil a resurselor sale.
Controlul de gestiune reprezint unul din instrumentele de punere n oper a unei strategii date, construind
planuri de aciune pe termen scurt, n baza alegerilor strategice i orientrilor pe termen lung stabilite.
Interdependena dintre strategie i controlul de gestiune se realizeaz prin articularea ntre finaliti, strategie i
cei doi poli ai controlului de gestiune (obiective -mijloace), conform schemei:

Structura unei organizaii poate fi definit ca:

- o repartiie orizontal a sarcinilor (bazat pe descompunerea ntregului ciclu de
execuie, de la concepie, fabricaie, pn la distribuie);
- o divizare vertical a responsabilitilor;
- existena mecanismelor de coordonare.
Structura unei organizaii are deci, un impact imediat asupra funcionrii sistemului de control de gestiune, iar
n particular, asupra modului n care ntreprinderea msoar rezultatele sale i i aloc mijloacele.Articularea
celor doi poli ai controlului de gestiune (mijloace - rezultate) cu structura definesc sistemul de msurare a
rezultatelor adoptat de ntreprindere, conform schemei urmtoare:

7. Ce nseamn cultur organizaional? Precizai avantajele i dezavantajele ei. ncercai s dai exemple
de firme care au o cultur organizational.
Cultura:Ea reprezint un ansamblu de imagini, reprezentri si credine asupra organizaiei, asupra funcionrii
sale, asupra a ceea ce este bine sau ru, asupra modului de a se comporta i aciona. Acest imaginar se
manifest prin simboluri, lund forma unor rituri, mituri, uzane, obiceiuri i cutume.
Cultura-produsul istoriei organizatiei.Ea se constituie deci, n mod progresiv,n funcie de dovezile ntlnite i
de soluiile reinute crend astfel referine pozitive sau negative, dar ntotdeauna mprtite i recunoscute.
Avantaje-cultura puternica- coeren mare a comportamentelor membrilor organizaiei, implicarea personalului,
grad ridicat de cooperare.
Dezavantaje- poate fi generatoare de rigiditate limitnd capacitatea de adaptare a organizaiei la mediu.
Articularea culturii cu cei doi poli ai controlului de gestiune (obiective - rezultate) reprezint msura
performanelor, conform schemei:

Capitolul 2
1. . Justificai i argumentai aprecierea: planificarea este mult mai important dect
planul.
Definit ca un ansamblu de aciuni organizate n vederea atingerii obiectivelor.Planificarea poate fi considerate
un sistem de date asupra viitorului.
-Se ofer gestionarilor o viziune asupra viitorului organizaiei reaeznd-o n poziia favorabil pentru
exploatarea oportunitilor.
-puine ntreprinderi i planific falimentul dar multe ntreprinderi falimentare au omis planificarea.
Un proces de planificare poate fi situat pe urmtoarele trei nivele:
- plan strategic;
- plan operaional;
- plan de aciune anual i ansamblul de bugete (gestiunea bugetar).
Se ofera gestionarilor o viziune asupra organizatiei reasezand-o in pozitia favorabila pt rxploatare.
2. Dai cel puin dou definiii bugetului. Explicai definiia un buget nseamn n
primul rnd o persoan responsabil.
Bugetul poate fi definit, ca expresia contabil i financiar a
planurilor de aciune adoptate pe termen scurt (de regul, anul) pentru ca obiectivele
i mijloacele disponibile s fie convergente cu realizarea planurilor operaionale.
Bugetul reprezint un instrument privilegiat al controlului de gestiune, prin
intermediul cruia are loc transpunerea strategiei ntr-un orizont temporal
scurt, ndeplinind urmtoarele roluri:
instrument de coordonare i comunicare un proces bugetar bine condus
reprezint ocazia de a se asigura c diversele funciuni au intenia de a aciona n
armonie, dac nu chiar n sinergie, urmrirea bugetar permind reglarea
eventualelor disfunciuni;
instrument esenial de gestiune previzional trebuie s permit reperarea din
timp a dificultilor, s aleag programele de activitate plecnd de la explorarea
variantelor posibile i s identifice marjele de manevr disponibile, precum i zonele
majore de incertitudine.
Bugetele privesc in primul rand misiunea oamenilor,ei sunt cei care influenteaza costurile,nu produsele.

3. Principiile impuse de elaborarea si functionarea unui sistem bugetar.

Principii: a) principiul totalitatii sistemului bigetar presupune ca sist bugetar sa acopere toate activele intr.
b) princ. suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate a intr: bugetele se efctueaza in functie de
repartitia autoritatilor intre responsabilii gestionari. c) . principiul solidaritii ntre segmentele organizaionale
(departamente, servicii)- presupune ca identificarea clar a responsabilitilor s nu afecteze spiritul de
echip i solidaritatea interdepartamental necesar. d) principiul convergenei cu politica general a
ntreprinderii -sistemul bugetar trebuie s se nscrie n cadrul politicii generale a ntreprinderii. e) principiul
concordanei cu politica de personal - indiferent de metoda de conducere adoptat (conducerea prin obiective,
de exemplu) este important, n motivarea personalului, de a ti s comunici, de a avea un
comportament perceput favorabil, atunci cnd se exercit puterea i autoritatea. f) . principiul actualizrii
previziunilor - pretinde ca un buget s fie actualizat nu la modificri nesemnificative din mediu, ci
de fiecare dat cnd factori conjuncturali i circumstane majore determin ca previziunile
anterioare s fie puin utilizabile pentru conduita curent a aciunii.
4. De ce bugeteul comercial e punct de plecare in demersul bugetar? prezentati categ. ch de distributie ce
pot fi identificate si dimensionate prin bugetul comercial.
-> repr punctual de plecare deoarece bug comercial conditioneaza bug de productie, bug de aprovizionare, bug
administratiei generale si bug de investitii. Ch identificate: grupa 60,6165, 68.
5. Cum se stabilesc previziunile cantitative in bugetul de productie? In ce consta dif dintre cantitatea
factorilor disponibila si cantitatea lor incorporate in produse fabricate (expl dif pt cele 3 mari categ de
resurse: materiale, echip, resurse umane)?
Cantitatea de fabricat (Qf) pt fiecare produs se det in functie de volumul de vanzari prevazut (Qv) i de variaia
stocurilor de produse finite, conform relaiei: Qf = Qv Si + Sf. Diferenta apreciabil e ntre cantitatea
factorilor disponibili (echipamente, materiale, manoper) i cantitatea lor ncorporat n produsele fabricate.
pentru echipamente trebuie fcut distincia ntre timpul de ocupare i timpul de producie al mainilor. .
pt mat prime si materiale - diferena care apare ntre cantitatea disponibil (eliberat din depozit pentru
consum) i cantitatea de material ncorporat n produs se refer la: rebuturi, deseuri, pierderi tehnologice etc.
pentru manoper- dup determinarea repartiiei personalului pe sectoare, pe categorii i regim de
lucru se vor calcula ratele de absenteism, pe sectoare, iar n cadrul lor dup natur:
- absenteism propriu-zis (boal, accidente, nvoiri etc.);
- absenteism pentru concedii i srbtori legale anuale;
- alte absene: formare profesional, delegaii, activiti sociale etc.
6. Precizati criterii de structurare a chelt de productie in bugetul de productie, argumentati care cruteriu
e mai pertinent?
Ch pot fi structurate dupa natura lor conform continutului economic si grupate dupa modul de identificare a
produselor aceluiasi sector in:
* costuri directe de producie materiale directe, manoper direct, cheltuielile de funcionare ale
echipamentelor specifice (amortizare, chirie, energie)
* costuri indirecte de producie regia tehnologic, regia general de fabricaie.
Mrimea costurilor directe de producie se determin prin calcul analitic pentru fiecare tip de produs fabricat.
Estimarea costurilor indirecte au n vedere natura consumurilor de resurse:
- pentru cele care depind de producia programat combustibil, energie tehnologic se procedeaz ca la
costurile directe.
- pt celelalte catg de costuri indirecte se procedeaza diferit in functie de continutul acestora.
7.Care sunt categ de costuri care privesc gestiunea stocurilor si precizati variabilele de care dispune
masurarea acestor costuri.
categorii de stocuri gestiunea stocurilor
* costuri bugetate de obtinerea comenzilor (ch aprovizionare si postale)
* costuri legate de existenta stocurilor (chirii, asigurari) ggenereaza cost de depreciere (pierderi, sustrageri)
* costuri legate de insuficiena stocurilor repr ch pentru ntr ce rezult din lipsa de disponibilitate a unui stoc

8. Precizati factorii care fac dificila bugetarea cheltuielilor generale.

Factorii sunt:
-> componena costurilor o mare parte din ch serviciilor funcionale este constituit din ch cu personalul,
practic incompresibile, greu de comprimat sau de suprimat, deoarece nivelul de activitate este dificil de apreciat.
-> o specializare ridicat a personalului funcional utilizarea de echipamente sofisticate, de nalt tehnicitate
antreneaz recrutarea i angajarea de specialiti, deci o surs suplimentar de cretere a costurilor.
-> distana cultural existent ntre furnizorii de servicii i utilizatori n timp ce personalul funcional este
orientat mai mult spre reflexie, personalul operaional este orientat spre aciune.
-> instinctul de protecie al responsabililor funcionali n msura n care cadrele funcionale pot fi cu
dificultate judecate, n privina eficienei gestiunii lor (deoarece nu se poate msura rezultatul activitii ce o
presteaz), ele vor fi deseori apreciate n funcie se satisfacia pe care o dau superiorilor.
CAP 3
1. Cum interpretati abaterea de volum? Care e factorul responsabil?
Abatere de volum justifica efectul de indeplinire al productiei la un alt nivel decat cel programat.
Factorul responsabil tine de managementul general si de marketing.
2. Care sunt tipurile de abateri care justifica ineficienta si risipa de resurse?
Abaterea de cantitate - cantitatea de materiale directe aferente produciei programate (Qs) corespunde
volumului de producie programat (qs) multiplicat cu norma de consum (ns), conform
relaiei: Qs= qs x ns
Abaterea normei de consum
Abaterea de timp H = (Hef - Hs ) * ts descompus n:- abaterea normei unitare de randamentH(h) = (Hef Hsr) * ts; - abaterea de volum H(q) = (Hsr - Hs ) * ts
3. Explicati cauzele abaterilor de cantitate.(de resurse consummate)
- defeciunea echipamentelor pe seama ntreinerii necorespunztoare a acestora; - nlocuirea materialelor; calitatea materialelor; - gestionarea necorespunztoare a materialelor n depozite; - ntreruperi de energie
(imprevizibile sau fortuite); - calificarea personalului; - stabilirea de standarde incorecte etc.
Dintre cauzele specifice se pot exemplifica:
- schimbarea surselor de aprovizionare a materialelor;- creterea salariilor sub efectul legislativ;
- nlocuirea personalului cu ncadrare diferit (din lipsa ofertei pe piaa muncii) etc
4. Cum interpretati abaterea de capacitate? Dar abaterea de randament?
Abaterea de capacitate identific nivelul de absorbie al costurilor fixe de ctre activitatea efectiv comparativ
cu activitatea programat.
Abaterea de randamanet corespunde costului bugetat aferent diferenei de ore lucrate pentru producia efectiv,
la un alt randament dect cel standard.
5. In ce consta diferenta dintre sistemul continental si anglo-saxon de calcum al abaterilor?
Sist anglo-saxon e mai apropiat de realitate. Structura prezentata corespunzatoare sist cont. nu e integral
acceptata de sist.anglo-saxon deci rezulta diferente:
- nu e necesara abaterea de volum, se calculeaza o abatere globala.
- nu e necesar bugetul recalculate, se determina Bfl
6. Cum influenteaza cresterea preturilor de achizitie a materiilor prime punctual critic?
Cresterea preturilor de achizitie a mp are o influenta asupara marje pe costurile variabile; o majorare a marjei
reduce efortul intr pt atingerea pct critic, micsorarea ei mareste efortul.
7. Ce solutii trebuie sa gaseasca intr pt a creste profitul in conditiile in care presiunea de crestere a
salariilor e mare iar concurenta nu permite cresterea preturilor de vanzare.
Trebuie sa identifice factorul de acoperire.

8. Explicai modul de evaluare a riscului exploatrii i precizai indicatorul util n acest sens.
Levierul operational e indicele prin care se apreciaza riscul economic. CA mai indepartata de punctual critic
rezulta activita mai putin riscanta.
9. Care sunt metodele de determinare a preurilor de cesiune intern i precizai restriciile impuse de
stabilirea acestor preuri?
Preturi de cesiune interna = preul la care un centru livreaz altui centru un produs sau serviciu pe care i-l
transfer;
Metode de evealuare a preturilor de cesiune:
a. metoda bazata pe costuri transferurile au loc intre centre de costuri; -nu exista piata exterioara pt bunul care
face obiectul cesiunii interne; Pot fi utilizate urm tipuri de costuri: cost efectiv complet, c.standard complet, c.
standard variabil.
b. metoda bazata pe preturi in organizatia in care centrele de responsabilitate au o larga autonomie de gestiuni.
Preturile pot fi: preturi de piata, p. de piatadiminuat cu un comision.
Restrictii: daca un pret de transfer faciliteaza practica controlului de gestiune, el depinde de strategia urmarita,
de organizarea adoptata precum si de considerentele fiscale sau vamale.
10. Precizai modalitatea de alegere a unei politici de preuri de transfer i identificai tipurile de situaii
strategice care pot fi adoptate de ntreprindere.
n practic, alegerea unei politici de preuri de cesiune intern depinde de dou
variabile: - contextul strategie structur n care se situeaz cesiunile interne;
- restriciile juridice, financiare i fiscale care se impun centrelor de responsabilitate.
Robert Eccles pune n eviden, n baza unui studiu, faptul c politica preurilor de cesiune intern trebuie s fie
ntotdeauna reflectarea strategiei i a modului de organizare adoptat de ntreprindere. El
consider c urm dou dimensiuni permit definirea strategiilor adoptate: - gradul de integrare vertical (adic
gradul de interdependen tehnic sau comercial dintre centrele de responsabilitate);
- gradul de diversificare a activitilor (adic gradul de independen al centrelor de responsabilitate).
Cele dou dimensiuni permit identificarea a patru tipuri de situaii strategice:
I. Stil colectiv cu integrare vertical i diversificare slab. Cesiunea ntre cele dou uniti se va realiza pe
baza costului standard de producie. De cele mai multe ori ns, preurile de transfer sunt puin pertinente.
II. Stil cooperativ cu diversificare slab dar o integrare puternic (de exemplu: grupurile agroalimentare,
grupurile siderurgice).
III. Stil concurenial cnd diversificarea este puternic i integrarea vertical slab.
IV. Stil participativ atunci cnd integrarea vertical i diversificarea sunt puternic dezvoltate. Preul de
cesiune, stabilit dup preul pieei, pare inechitabil, cel puin din punctul de vedere al unitii cumprtoare,
dac direcia general pretinde aprovizionarea intern, preul de transfer va deveni o surs de conflict.

CAP 4
1. Noiunea de investiii din controlul de gestiune se poate identifica noiunii de investiii din sistemul
contabil ? Motivai rspunsul.
n cadrul sistemului de control de gestiune, procedurile existente care permit
selectarea, autorizarea i controlul investiiilor au ca obiective:
- asigurarea c proiectele de investiii propuse de responsabilii operaionali sunt coerente cu dezvoltarea pe
termen lung, cu strategia ntreprinderii; vizeaz planul de finanare;
- verificarea validitii proiectelor pe plan comercial, tehnic, financiar i legal pentru a identifica avantajele i
riscurile; se determin i rentabilitatea, aceasta fiind scopul metodelor de evaluare a investiiilor;
- urmrirea modului de realizare a investiiilor - pentru a respecta previziunile ch cuprinse n bug de investiii.
Alegerea investiiilor.
Motivaiile care conduc la o decizie de investiii pot fi foarte diverse: cucerirea unor pri de pia importante,
dorina de a descuraja potenialii concureni s se implanteze n sector, grija de a-i menine renumele i
prestigiul n bran, implicarea n programele sociale i de mediu (ecologice) etc.
O clasificare a tipurilor de investiii pe care le poate realiza o ntreprindere poate cuprinde:
investiii de meninere a capacitii: - nlocuiri, modernizri; - investiii de productivitate
investiii de expansiune a activitilor i produselor existente: - corporale; - necorporale
investiii pentru produse i piee noi: - cercetare, - dezvoltare
investiii obligatorii fr rentabilitate msurabil (obligaiuni legale, de protecia mediului etc.)
investiii sociale discreionare
2. Prezentati cele doua metode de actualizare a fluxurilor de trezorerie. Care metoda e mai agreata de
participanti.
1) Metoda valorii actualizate nete (VAN) presupune calculul fluxurilor nete de trezorerie ateptate de la un
proiect de investiii, calculate prin actualizarea fluxurilor previzionale de ncasri i pli induse de proiect.
Rata de actualizare depinde de : - costul capitalurilor pe care le utilizeaz (remunerarea acionarilor, ratele
pieelor financiare);
- rentabilitatea minimal impus proiectului (obiectivul firmei);
- modul n care este prevzut viitorul (incert / relativ cert).
n baza ratei de actualizare se calculeaz VAN conform relaiei: VAN = -1 + de la i=1 pana la n * CFi /(r+1)
la puterea i. Pentru fiecare proiect se calc.diferenta dintre suma fluxurilor de lichiditati actualizate si investitia
initiala. Pentru a fi acceptabil un proiect, VAN>0, iar proiectul cel mai rentabil este cel care are VAN cea mai
mare.
2) Metoda ratei interne de rentabilitate (RIR)
Rata intern de recuperare rata de actualizare pentru care valoarea actualizat net (VAN) aferent unui
proiect de investiii este nul (valoarea actualizat a fluxurilor de ncasri degajate de un proiect este egal cu
valoarea actualizat a fluxurilor de pli aferente acelui proiect).
Metoda RIR mai agreat de practicieni, considernd-o mai facil deoarece se bazeaza pe ipoteza implicita ca
fluxurile de trezorerie sunt reinvestite la aceiasi rata ca rata de randament a proiectului cu durata cea mai scurta.
3. In ce consta intocmirea unui buget de investitii?
Previziunile de investiii se efectueaz ntr-o perspectiv de termen mediu i lung, printr-un plan previzional
de 5, 7 sau 10 ani. El se nscrie n cutarea unui echilibru
financiar pe termen lung exprimat prin Planul de finanare.
Bugetul investiiilor nu reine dect consecinele financiare ale acestui plan, pentru
anul bugetat.
Bugetul investit detaileaza informatii din planul de finantare pe responsabili operationali pt a permite urmarirea
administrativa a angajamentelor de plata. Acoperirea bugetara angajata nu reprezinta dacat o parte din
posibilitatile de angajament ale anului.

4. Ce repr ROI si care sunt dezavantajele sale? Prezentati alternative de ameliorare.

ROI= Rata de randament a capitalurilor investite permite stabilirea legturii dintre profitabilitatea exploatrii i
capitalul necesar ca exploatarea s aib loc. ROI= B / I unde B ii evaluarea contabila a rezervelor iar I ii
evaluarea contabila a capitalurilor investite.
ROI ofer posibilitatea comparrii activitilor de natur foarte divers,
unificnd ntr-un model (unic) tratamentul contabil al costurilor i activelor.
Indicatorul ROI este denumit i rata de randament contabil
ROI = B / I = B / CA * CA/ I unde B/CA ii profitabilitatea iar CA/ I ii relatia capitalului.
Deoarece recompensarea managerilor depinde de modul n care i realizeaz obiectivele, ei sunt interesai, de
obinerea unei rate (ROI) ct mai bune, si astfel pot acioneze asupra cresterii CA sau scaderii costurilor
generand cresterea rezultatului prin reducerea capitalului investit. Riscul de a permite ameliorarea sa favoriznd
aciunile pe termen scurt (creterea ratei profitabilitii) n detrimentul termenului lung (proiectele de investiii).
Alte posibiliti de a ameliora indicatorul ROI ar putea fi reducerea angajamentelor financiare diminund
stocurile (ceea ce conduce la degradarea serviciului clieni) sau prelungirea termenelor de plat a furnizorilor
(ceea ce poate fragiliza sursele de aprovizionare).
5. Ce inseamna reducerea profitului rezidual?
=> profitului rezidual demonstreaz ineficiena investiiei, rentabilitatea marginal nu acoper costul de
oportunitate al capitalului investit i deci proiectul de investiii nu poate fi acceptat.
6. Definiti profitul economic si prezentati indicatorul EVA care il defineste comparative cu rezultatul
rezidual.
Profit economic a fost definit ca surplusul de profit ajustat peste nivelul costului resurselor necesare obinerii
lui. Determinarea acestuia se bazeaz pe ipoteza c, pentru a crea valoare pentru acionari, profitul obinut prin
utilizarea resurselor alocate trebuie s fie superior costului capitalului care finaneaz aceste resurse. n forma sa
cea mai simpl, de profit economic, se regsete indicatorul denumit valoare adugat economic (EVA
Economic Value Added).
EVA, reprezint o form de profit economic derivat din excesul sau deficitul de profit operaional, dupa
deducerea costului capitalului activelor utilizate.
EVA se determin prin scderea din profitul operaional net a costului capitalului.
EVA = Rezultatul de exploatare dup impozit [Costul mediu ponderat al capitalului * (Activ total Datorii
curente)]. Comparatia:
BR
EVA
Rezultat
Rezultat din exploatare net
Rata de randament a capitalurilor investite
CMP al capitalului
Capitaluri investite
Active totale Datorii curente
7. In ce consta evaluarea comparative a performantelor? (def, tipologii, forme)
Benchmarking-ul este asociat noului val de tehnici de analiz care pun accentual pe comparaie, ca mijloc de
mbuntire continu a performanei.
Def. benchmarking ->un process continuu de comparare a produselor, serviciilor i practicilor cu cele ale
concurenilor celor mai puternici sau ale companiilor cunoscute ca lideri n industrie.
SAU ->un proces ... structurat de identificare, nelegere i adaptare a practicilor inovatoare ale leaderilor din
industrii, care s ajute compania s-i mbunteasc performana i s se pstreze un avantaj concurenial.
Tipologia benchmarking-ului
benchmarking intern presupune compararea a dou elemente produse, compartimente, procese etc. ce
aparin aceleiai organizaii;
benchmarking concurenial (competitiv) compararea unui element al organizaiei de interes cu un element
similar al unui concurent (pe aceeai pia).
benchmarking funcional (non-concurenial) presupune compararea unui element al organizaiei cu un
element al unei alte organizaii, care ns nu opereaz n aceeai bran;
b generic compararea unui element al organizaiei cu elementul similar al campionului.
Forme de benchmarking

* abordrile statice sunt cele mai uzuale i ele presupun compararea unui element, la un moment dat, ceea ce
ofer o imagine a poziiei relative a elementului de interes fa de referenialul ales.
* abordrile dinamice reprezint un benchmarking istoric pt c performana unui moment se raporteaz la
valorile sale anterioare, n scopul identificrii caracteristicilor schimbrii.
* abordarea dinamic este uzual managementului financiar sau n cel al inovaiei.
8. Prezentati principiile de elaborare si functionare a tabloului de bord.
A)) Arhitectura tablourilor de bord trebuie sa coincida cu structura intreprinderii. Decupajul tablourilor de bord
trebuie s respecte nivelele ierarhice de responsabilitate, existnd astfel coeren ntre cartografierea tablourilor
de bord i structura de autoritate.
B)) Tablourile de bord trebuie s aib un coninut sinoptic i agregat.
Este vorba de a seleciona acele inf care sunt eseniale pentru gestiunea responsabilului n cauz.
Alegerea const n determinarea indicatorilor pertineni n raport cu domeniul de aciune i cu natura delegrii
de autoritate a destinatarului tabloului de bord. Aceast alegere trebuie, de asemenea, sa permit cumularea inf
coerente ntre ele, pt a obine indicatori agregai, din ce n ce mai sintetici.

C)) Tablourile de bord trebuie elaborate si transmise cu rapiditate.

9. Care sunt anexele de masurare a performantei organizatiei (ca intreg) si carui instrument ii sunt
specifice?
Axa financiar = sntatea financiar vizeaz ameliorarea performanelor financiare ale ntr (creterea cifrei
de afaceri, reducerea costurilor, ameliorarea rentabilitii, creterea marjelor etc.).
Axa procese interne = controlul proceselor. Este vorba de interogarea asupra proceselor eseniale care
contribuie n mod durabil la asigurarea unui avantaj concurenial pentru ntreprindere.
Axa clieni = satisfacia clienilor creterea ntr implic satisfacia clienilor, dezvoltarea vnzrilor i
profitabilitatea acestora (pri de pia, nr de clieni noi, rata de rent a diferitelor segmente organizaionale etc.)
Axa nvare dezvoltare = pilotajul schimbrii privete mijloacele depus n oper pentru atingerea
obiectivelor strategice.
Instrumentul care permite evaluarea performanei organizaiei considerat ca un tot unitar (un ntreg) este
tabloul de bord prospectiv (echilibrat) sau balanced scorecard.

CAP5
1. Explicati succinct cuplul ABC / ABM.
Cuplul ABC/ABM reprezint un instrument complet de management i n care ABC reprezint un sistem de
calcul al costurilor, iar ABM este o filozofie a managementului performanei.
ABC ofer informaia util despre activitile ntreprinderii
ABM presupune utilizarea informaiei: identificarea strategiilor, ameliorarea proceselor, eliminarea risipei i a
pierderilor.
Utilizarea ABC pentru a mbunti o afacere reprezint ABM. ABC furnizeaz informaia necesar n
managementul activitilor, aflndu-se n centrul ABM, care utilizeaz aceast informaie pentru ameliorarea
proceselor interne.
ABM este o metod de gestionare a ntreprinderii care permite un management strategic, n scopul ameliorrii
performanei, printr-un demers de progres continuu.
Instrumentele ABM sunt:
a) Analiza strategic b) Analiza valorii c) Analiza costurilor d) Bugetarea activitilor
e) Costul ciclului de via
f) Costul int

2. Prezentati tipologia costurilor calitatii si explicatii motto-ul prevenirea este intotdeauna mai ieftina.
Costurile calitatii:
1. Costuri de prevenire se refer la evitarea, n mod preventiv, a producerii de produse neconforme cu
specificaiile.
2. Costuri de detectare (evaluare) pentru identificarea produselor neconforme i privesc activitile de
evaluare a gradului de conformitate a produselor fa de specificaii
3. Costuri cu neconformitile interne reprezint costurile aprute ca rezultat al identificrii defectelor naintea
livrrii produsului la client.
4. Costuri cu neconformitile externe sunt costurile aprute ca rezultat al identificrii de defecte dup livrarea
produsului la client.
Categoriile de costuri ale calitii prezentate pot fi regrupate n funcie de efectele pe care le antreneaz n:
Costuri de gestiune a calitii reprezint costurile pentru asigurarea calitii, fiind considerate investiii
(costuri efectuate ante factum);
Costuri ale noncalitii cuprind costurile cu neconformitile (defectele) interne i externe;
3. Ce nseamn calitatea total i prezentai evolutiv demersurile conceptuale ale colilor de gestiunea
calitii?
Calitatea este recunoscut din ce n ce mai mult ca un avantaj concurenial cheie i tot mai multe ntreprinderi o
plaseaz n alegerile lor strategice globale.
Scoli de gestiune a calitii - Juran, Deming, Crosby i abordarea japonez.
1. W.E. Deming reprezint cel mai cunoscut teoretician din domeniul gestiunii calitii.
Principiul fundamental al calitii, dup Deming, este faptul c mrimea costurilor cu neconformitile
produselor i pierderea clientelei pe care o implic acestea, mai ales dac ele sunt ridicate, determin inutilitatea
evalurii costurilor calitii (grija acordat cifrrii acestor costuri i cercetrii nivelului optim de defecte
reprezint o ndeprtare dela adevratele probleme).

Obiectivul vizat, n concepia lui Deming, trebuie s-l reprezinte nu un nivel de calitate acceptabil, ci calitate
total, adic zero defecte.
2. Ph. Crosby afirm ca i Deming c reducerea costurilor calitii se va realiza dac ntr adopt
comportamentul de a face bine lucrurile de prima dat. Obiectivul de atins, oricare ar fi activitatea, trebuie s
vizeze zero defecte. Crosby afirm ns c nu exist probleme de calitate, ci numai probleme tehnice,
de producie, de resurse umane etc. ce cauzeaz noncalitatea
3. Japonezii definesc calitatea ca armonizarea a tot ceea ce concur la atingerea obiectivelor, iar scopul lor
este o ameliorare continu tinznd ctre perfeciune.
Ameliorarea i perfecionarea calitii presupune respectful conformitii, corecia propriilor erori i controlul
calitii la toate nivelurile. n acest scop, metodele japonezilor (acceptate actualmente tot mai mult n gestiune
calitii totale) faciliteaz gestiunea calitii prin: dimensiunea redus a loturilor, stocuri n curs de
execuie minime, organizarea locurilor de munc, verificarea cotidian a echipamentelor i cercurile de calitate.
4. In ce consta ameliorarea si cresterea calitatii? Caror imperative trebuie sa raspunda calitatea totala?
Trebuie vizate n cadrul unei organizaii urmtoarele trei axe:
tehnic implicarea tuturor mijloacelor pentru a atinge zero-defecte i a reducE sursele noncalitii pentru
produsele i procesele de fabricaie;
uman utilizarea i administrarea competenelor i cunotinelor personalului pentru ameliorarea participrii
lor i implicit pentru reducerea defectelor;
organizaional simplificarea i ameliorarea organizrii fizice i intelectuale a muncii n toate posturile.
Calitatea totala trebuie sa raspunda celor 5 imperative : conformitate, masura, excelenta, preventie,
responsabilitate.
5. Ce este analiza valorii si care sunt obiectivele sale?
=>reprezint o metod care analizeaz un produs cercetnd ameliorarea lui n vederea creterii utilitii sale,
diminundu-i n acelai timp costul.
Obiective
Analiza valorii are ca obiective:
ndeplinete urmtoarele funcii: - instrument de ameliorare scopul este satisfacia cea mai bun a clientului,
propunnd n acest scop funciile cele mai adecvate nevoilor;
- instrument de economie analiza cerceteaz reducerea costului total al produsului;
- instrument de inovare analiza produsului i cercetarea ameliorrii sale genereaz deseori progrese asupra
altor puncte neprevzute iniial.
ocazioneaz o dinamic a organizaiei este un instrument care necesit o stare de spirit de deschidere i o
comunicare liber.
6. Definii costul pe ciclul de via al produselor; explicai afirmaia produsul constituie elementul de
legtur dintre cost i valoare.
-> const n acumularea costurilor activitilor care survin n cursul ntregului ciclu de via al produsului, de la
concepia sa i pn la abandonul su de ctre fabricant i de ctre consumator.
Produsul marcheaz astfel conectarea proceselor interne care se combin avnd ca rezultat oferirea
produsului, consumnd resurse, cu prestaiile externe redate clienilor (prestaii sau funcionaliti ale
produsului, ca suport al valorii).
7. Prezentai comparativ structura costului pe ciclul de via la productor i la utilizator (client).
Costuri de cercetare i dezvoltare
Costuri cu investiiile n echipamente (de
industrializare)
Costuri de lansare i formare
Costuri de producie
Costuri de comercializare i marketing
Costuri de logistic (stocaj, distribuie,
transport)
Costuri de administraie
Costuri cu servicii post-vnzare

Costuri de utilizare
Costuri de ntreinere
Costuri de lichidare (distrugere)
8. Definii conceptul de cost int i explicai noiunea de kaisen costing.
Cost tinta = cost previzional determinat pe perioada de conceptie a produsului; Se poate determina in fct de
piata vizata. Se calculeaza: Pv concurential Marja asteptata.
Kaisen costing = program de reducere a costurilor.
9. Ce reprezint mediul operaional JIT i n ce const implementarea lui?
- acest mediu repr. un context de productie.
La baza acestui sistem de organizare stau urmtoarele concepte:
- ncurajarea simplitii;
- calitatea produsului este esenial;
- urmrirea perfecionrii continue a mediului de lucru;
- reducerea la minim a stocurilor (ce constituie o imobilizare de resurse);
- eliminarea sau reducerea activitilor i funciilor care nu adaug sau nu creeaz
valoare produsului;
- implicarea muncitorilor (care trebuie s aib o policalificare) la creterea
eficienei i calitii produselor