Continua Re Curs Comunicare in Afaceri10!1!04

Comunicare n afaceri Costel Nistor
COSTEL NISTOR
Comunicare n afaceri Costel Nistor Cuvnt nainte ...s nu uitm c n afaceri nu primeti ceea ce merii ci ceea ce negociezi Capacitatea de a genera gnduri complexe i apoi de a le comunica ntr-un mod clar joac un rol important n cadrul derulrii oricrei afaceri. Comunicarea este o activitatea care implic stpnirea artei conversaiei, capacitatea de a negocia i de a-i nva i convinge pe alii. De forte multe ori se dovedete c este mai important modul cum comunici dect ceea ce comunici, indiferent de sfera de activitate n care se deruleaz acest proces. Pornind de la adevrul economic potrivit cruia primul instrument al omului n procesul de socializare este comunicarea , prezenta lucrare i proune s analizeze acest problematic care are ca principal scop procesul complex al cunoaterii de sine dar i al cunoaterii universale. Lucrarea Comunicare n afaceri se adreseaz tuturor studenilor de la facultile cu profil economic, oamenilor de afaceri i tuturor celor care sunt pasionai de fasciantul domeniu al comunicrii din sfera afacerilor. Acest lucrarea are ca principal obiectiv formarea i perfecionarea specialitilor n domenul comunicrii i al negocierii ca form de comunicare, ajutndu-i prin cunotinele dobndite s-i maximizeze rezultatele, n condiiile n care relaiile dintre partenerii comerciali (de afaceri) devin tot mai mult un factor determinant n reuita oricrei afaceri. n acelai timp prezenta lucrare prezint interes i pentru toi aceea care doresc s-i mbogeasc cunostinele i cu alte puncte de vedere n legtur cu acest problematic.
Comunicare n afaceri Costel Nistor n prima parte (capitolele 1-6) sunt abordate elementele fundamentale ale comunicarii n general i ale comunicrii n afaceri n special, dar i principalele forme prin care se poate realiza acest proces la nivelul oricrei entiti economice, dar i ntre acesta i mediul n care i desfoar activitatea. Partea a doua a lucrrii analizeaz problematica negocierii ca i form de comunicare n afaceri. n cadrul acesteia sunt prezentate informaii legate de elaborarea unei strategii, despre tehnicile i tacticile folosite n derularea oricrui proces de negociere economic. n urma parcurgerii acestei crti cititorul poate realiza analize pertinente n legrur cu complexul proces al comunicrii n afaceri, beneficiind totodat i de o serie de sugestii practice pentru ai nbunti activitatea de comunicare. Autorul
iii
CUPRINS CAPITOLUL 1 Teoria comunicrii interumane 1.1.Istoria i evoluia studierii sistemului de comunicare.........1 1.2. Definiii ale comunicrii........................................................7 1.3. Particularitile comunicrii...................................................9 1.4. Procesul de comunicare.....................................................10 1.5. Elementele procsului de comunicare..................................15 1.6. Tipologia comunicrii.......................................................19 CAPITOLUL 2 Comunicarea n afaceri 2.1. Comunicarea n afaceri caracteristici generale............26 2.2. Trasturile caracteristice ale comunicrii n afaceri..........27 2.2.1. Caracterul predominant pragmatic....................27 2.2.2. Preocuparea pentru eficien............................28 2.2.3. Adaptarea mesajului n funcie de auditoriu......28 2.2.4. Crearea unei imagini favorabile.........................28 2.3. Succesul comunicrii. Eficacitate i eficien.......................28 2.4. Cercetri n domeniul comunicrii organizaionale..............29 2.5. Canale de comunicare n organizaie (reele)......................31 2.6. Canale interne de comunicare n organizaie......................33 2.7. Parteneri de comunicare externi organizaiei......................35 2.8. Rguli de baz ale comunicrii n afaceri..............................36 2.9. Raportul dintre comunicarea intern i cea extern.............38 2.10 Dimensionarea necesitilor de informare ale organizaiei. .38 CAPITOLUL 3 Tehnica comunicrii orale 3.1. Forme de comunicare oral.............................................39 3.2. Stiluri de comunicare oral..............................................40 3.3. Calitile generale ale comunicrii orale n afaceri..........42 3.4. Calitile particulare ale comunicrii orale n afaceri.......44 3.5. Tipuri de comunicare oral..............................................44 3.6. Semnale non verbale n comunicarea oral....................47 3.6. Reguli de conversaie......................................................47 CAPITOLUL 4 Comunicarea scris n afaceri 4.1. Specificul scrierii de afaceri.............................................52 4.2. Formele comunicrii scrise n afaceri..............................53
Comunicare n afaceri Costel Nistor CAPITOLUL 5 Comunicarea non verbal 5.1. Limbajul corpului..............................................................59 5.1.1. Expresia feei.............................................60 5.1.2. Micarea corpului.......................................62 5.1.3. Forma i poziia corpului............................66 5.1.4. Aspectul general........................................67 5.1.5. Comunicarea tactil...................................68 5.2. Teritorii i zone de comunicare........................................68 5.3. Limbajul lucrurilor i al culorilor.......................................70 5.4. Limbajul timpului..............................................................71 5.5. Limbajul paraverbal.........................................................72 CAPITOLUL 6 Negocierea form de comunicare n afaceri 6.1. Conceptul de negociere...................................................73 6.2. Principalele caracteristici ale negocierii...........................75 6.3. Funciile negocierii...........................................................76 6.4. Elementele fundamentale ale negocierii comerciale.......77 6.5. Tipologia negocierior.......................................................81 6.6. Organizarea negocierilor.................................................84 6.6.1. Etapele procesului de negociere...............86 6.6.2. Formarea echipei de negociere.................87 6.6.3. Mandatul echipei de negociere.................90 6.6.4. Agenda negocierii (ordinea de zi)..............91 6.6.5. Conceptul de plaj de negociere sau zon de acord posibil (YAP)........................................91 6.7. Modaliti i tehnici de argumentare................................94 6.8. Tipuri de negociatori........................................................98 6.9. Confruntarea personalitilor n procesul de negociere 102 6.9.1. Cooperarea..............................................103 6.9.2. Ostilitatea.................................................103 6.9.3. Dominaia.................................................104 6.9.4. Pasivitatea...............................................104 6.9.5. Creativitatea.............................................105 6.9.6. Raionalitatea...........................................105 6.10. Natura atitudinilor interpersonale i ieirea din situaii conflictuale ...........................................................................106 6.10.1. Factori care determin natura atitudinilor interpersonale....................................................106 6.10.2. Ieirea din situaii conflictuale................107
ii
CAPITOLUL 7 - Strategii, tehnici i tactici de negociere 7.1. Strategia de negociere...................................................109 7.1.1. Etapele construirii strategiei............................110 7.1.2. Reacii spontane..............................................111 7.1.2.1. Buldozerul.............................................112 7.1.2.2. Pap lapte..........................................113 7.1.2.3. Evitantul................................................113 7.1.2.4. Delicatul................................................114 7.1.3. Deciziile strategice...........................................114 7.1.4. Tipuri de strategii.............................................116 7.2. Tehnici de negociere.....................................................118 7.2.1. Tehnici integrative (cooperative).....................119 7.2.2. Tehnici distributive (manipulatoare).................121 7.3. Tactici de negociere -Tipologia tacticilor i tehnicilor de negociere..............................................................................128 7.3.1.1. Tactici ofensive.............................................130 7.3.1.2. Tactici defensive...........................................136 CAPITOLUL 8 - Comunicare i negociere intercultural Stiluri de negociere 8.1. Stilul european...............................................................141 8.2. Stilul american...............................................................143 8.3. Stilul asiatic....................................................................144 8.4. Stilul arab.......................................................................145 8.5. Stilul african...................................................................145 8.6.Stilul Europei de Est i Centrale.....................................146 Bibliografie.....................................................................................147
iii
Comunicare n afaceri Costel Nistor 3.6. Semnale non-verbale n comunicarea oral Comunicarea verbal este ntotdeauna nsoit de semnale nonverbale, dintre care cele mai relevante sunt calitile vocale. Acestea au un rol important n asigurarea eficacitii transmiterii i receptrii mesajelor. Calitile vocale cele mai importante sunt volumul vocii, tonul, dicia, accentul n vorbire, timbrul etc. Volumul vocii este reglat de obicei n funcie de distan i de condiiile de zgomot. Rolul esenial n controlul volumului l are respiraia corect, iar legat de aceasta vocea poate fi auzit de la distan fr a fi nevoie ca vorbitorul s ipe strident. Tonul vocii va fi situat n zona entuziasmului (reinut), reflectnd totodat ataarea de subiect, implicarea n expunere i dorina de a convinge. Dicia reprezint modul n care sunt prezentate cuvintele. Vorbirea neclar poate fi cauzat de ncordarea muchiului gtului, a buzelor i a maxilarului. Ritmul vorbirii influeneaz nu numai claritatea sunetelor dar i semnificaia mesajului. Astfel vorbirea rapid este asociat cu un mesaj urgent. Timbrul este dat de inflexiunea sus jos a vocii i trdeaz adesea sentimentele de moment (tristee, furie, exuberan). 3.7. Reguli de conversaie 1. ntrebri care ncurajeaz conversaia. Toi indivizii pun ntrebri, dar puine sunt persoanele care tiu cum s o fac astfel nct s ncurajeze eficient conversaia. Atunci cnd ntrebrile noastre abia trezesc reacii, s-ar putea ca problema s nu rezide n faptul c partenerii sunt neprietenoi sau dezinteresai, ori c mprejurrile nu sunt favorabile. Greeala poate consta i n tipul de ntrebri i n felul n care sunt ele formulate. Exist dou tipuri de ntrebri: nchise deschise.
Comunicare n afaceri Costel Nistor ntrebrile nchise sunt ntrebrile cu rspuns Da/Nu" sau cele cu mai multe opiuni, dar care reclam rspunsuri formate dintr-un cuvnt sau dou. ntrebrile nchise sunt folositoare pentru c i fac pe ceilali s dezvluie lucruri precise relative la persoana lor, care ulterior vor fi detaliate, sau i constrng s-i precizeze poziia: Dei au un anumit rol, ntrebrile nchise succesive duc la o conversaie plicticoas i sunt urmate de tceri stnjenitoare. Persoanele crora li se pun o serie de ntrebri nchise vor avea repede senzaia c sunt supuse unui interogatoriu. Dac vrem s meninem o conversaie vie i s o facem mai interesant i profund, dup o ntrebare nchis este bine s urmeze una deschis. ntrebrile deschise sunt n genul celor puse elevilor la lucrrile scrise, care solicit rspunsuri lungi. Ele cer explicaii i prezentri detaliate i, spre satisfacia partenerilor indic i faptul c suntem att de interesai de ceea ce au spus, nct vrem s aflm ct mai multe. Cnd alegem ntrebrile pe care vrem s le formulm, trebuie s avem n vedere dou aspecte: nti, s punem ntrebri numai atunci cnd vrem ntr-adevr s auzim ceea ce are de spus cealalt persoan. Orict de pricepui am fi, dac formulm ntrebrile n mod mecanic, ceilali vor simi pn la urm c nu suntem sinceri; n al doilea rnd, s ne strduim s meninem o dubl perspectiv, adic s ne gndim nu numai la ceea ce vrem noi s spunem i s aflm, ci i la ce anume l intereseaz pe cellalt. Persoanele cele mai plictisitoare sunt cele care nu iau n considerare nevoile i dorinele celorlali. Greeli obinuite n formularea ntrebrilor: ntrebrile deschise sunt bune, dar pn la o limit. Cele prea deschise cer un efort att de mare i un timp att de ndelungat pentru a rspunde nct muli renun. n plus, astfel de ntrebri sun ca un clieu, fiind puse n scopul deschiderii comunicrii, iar ntrebrile-clieu genereaz de obicei rspunsuri-clieu : "Binior", "Nu prea ru", "Mai nimic" etc. Conversaia trebuie nceput cu ntrebri uoare, despre subiecte care probabil i intereseaz i pe ceilali i cu care par familiarizai.
Comunicare n afaceri Costel Nistor Exemplu: Un agent comercial, la nceputul discuiei cu un potenial client, nu l va ntreba direct: "La ce fel de produs v gndii? ", pentru c, ntrebarea fiind prea dificil, clientul ar deveni nervos i ar putea renuna. Aa c mai bine l ntreab: "n ce fel de produse folosii acum?". n acest caz clientul va deveni mai degajat, agentul putnd ulterior s dirijeze conversaia spre ceea ce l preocup cu adevrat. Acestea sunt cele mai nchise ntrebri, ntruct invit doar la a fi de acord cu opinia personal exprimat. "E deja nou i jumtate. N-ar trebui s fim la conferin la ora aceasta? " , "Doar nu crezi c au dreptate, nu? " b. Reguli de ascultare. Linitea este de aur ntr-o conversaie, ntruct cellalt este mult mai interesat de propria sa persoan dect de noi. Cel mai bucuros ar fi s-i aud propria voce i, deci, s-l ascultm cu simpatie. Dac vrem s ctigm un partener, trebuie s-i acordm ntreaga atenie, ascultndu-l. Fiecare om are o dorin profund de a fi ascultat, pentru c aceasta l face s se simt mai bine i mai important. Ascultarea activ. Reprezint un mod deosebit de a reaciona pentru c l ncurajeaz pe cellalt s continue s vorbeasc i ne permite, n acelai timp, s avem certitudinea c nelegem ceea ce ni se spune1. Dup cum afirm F. Sathre, R. Olson i C. Whitney, autorii crii "S conversm", "se zice c auzim jumtate din ceea ce se spune, ascultm cu atenie jumtate din ce am auzit i ne amintim jumtate din ce am ascultat Cu alte cuvinte, avem tendina s auzim ceea ce vrem s auzim i s vedem ceea ce vrem s vedem. Din aceste motive, mesajul transmis nou este adesea diferit de cel pe care l crem noi din semnele care ne stau la dispoziie. Impresia noastr este, de multe ori, departe de intenia celeilalte persoane. A asculta activ nseamn a comunica emitentului ce nseamn pentru noi mesajul su. Acest lucru i permite s-i dea seama c l ascultm, iar nou ne permite s ne clarificm impresia. Ascultarea activ este foarte util n dou situaii: - cnd nu suntem siguri c am neles ce vrea s spun cealalt persoan;
Allan Pease, Allan Garner Limbajul vorbirii, Editura Polimark, Bucuresti, 1999, p.60.
1
Comunicare n afaceri Costel Nistor - cnd ni se transmite un mesaj important sau cu un coninut emoional. Ascultarea activ este un mod excelent de a-i ncuraja pe ceilali s ne vorbeasc. Interesul pe care l artm i va determina adesea pe oameni s fie mai vorbrei. Faptul c nu le criticm gndurile sau sentimentele i va face s se simt mai bine i s se destinuie. Ascultarea activ a mesajelor non-verbale. Mesajele nonverbale sunt mult mai greu de interpretat dect mesajele verbale, din cauz c aceeai expresie non-verbal, de exemplu un zmbet sau braele ncruciate, poate indica sentimente foarte diferite. De aceea interpretrile trebuie verificate prin trei procedee: 1. s-i spunem celuilalt ce anume din ceea ce am auzit i am vzut la el ne-a condus la concluziile noastre. 2. s-i spunem ce neles ni se pare c trebuie s atribuim aciunilor sale. 3. s-l ntrebm dac concluzia noastr este corect. Reguli de ascultare n situaiile de afaceri. n lumea afacerilor, obiectivul este de regul s ne vindem pe noi" mai nti i apoi produsul, serviciile sau propunerile noastre. n comer, de exemplu, prima etap a vnzrii este ceea ce se numete treapta ascultrii". La acest nivel, obiectivul nostru este s punem ntrebri relevante despre clientul potenial i despre nevoile lui, s-i ascultm rspunsurile i s ncercm s obinem informaii care ne vor ajuta s perfectm afacerea i s ne vindem" lui. Prin urmare, priceperea noastr de a asculta cu atenie este n relaie direct cu succesele comerciale i cu cele din domeniul negocierilor. Experiena arat clar c cei mai buni comerciani din lume sunt cei care tiu s asculte cel mai bine. Vorbim cu o vitez de aproximativ 125 de cuvinte pe minut, n schimb avem capacitatea de a asculta 400 de cuvinte pe minut, ceea ce nseamn c ascultm de trei ori mai repede dect vorbim. Din aceast cauz, principiile ascultrii active sunt uneori violate: o lum naintea vorbitorului, gndurile noastre se ndreapt n alt parte. n lumea afacerilor, dac suntem surprini pentru prima oar c simulm ascultarea (ne uitm n ochii partenerului zmbindu-i, dnd afirmativ din cap, dei ne gndim la cu totul altceva partenerul poate nu va crede nimic ru despre noi, dar a doua oar nu ne va mai ierta: i va pierde ncrederea n noi. Un alt pericol al simulrii ascultarii
Comunicare n afaceri Costel Nistor este c putem pierde informaii importante care ne-ar putea ajuta s ajungem la soluii favorabile.
CAPITOLUL NR.4 COMUNICAREA SCRIS N AFACERI
Comunicare n afaceri Costel Nistor Comunicarea scris ocup un loc important n viaa modern: n afaceri, n politic, n administraie, mass-media, educaie, cercetare tiinific etc. 4.1. Specificul scrierii de afaceri n activitatea de afaceri, comunicarea scris ocup de asemenea un loc semnificativ. Pentru ca comunicarea s-i ating scopul propus, scrierile de afaceri trebuie s ndeplineasc cteva caracteristici mai relevante: s aib un caracter pragmatic; s aib un caracter obiectiv; s asigure accesibilitatea lor. Caracterul pragmatic al unei scrieri de afaceri este dat de faptul c aceste nscrisuri se ntocmesc n legtur cu ndeplinirea unor sarcini de munc. Scrierea documentelor are rolul de a asigura informaiile necesare lurii deciziei, a executrii i controlului operaiunilor. Comunicarea scris contribuie la ndeplinirea tuturor funciilor manageriale (de conducere): - planificare i previziune rapoarte despre mediul extern; - organizarea rapoarte privind stabilirea structurii organizaiei, restructurare; - coordonarea rapoarte despre coordonarea activitii - conducerea rapoarte despre strategiile firmei - controlul rapoarte legate de activitatea ntreprinderii Caracterul obiectiv al scrierii de afaceri. Obiectivitatea comunicrii scrise poate fi asigurat prin abordarea sistematic, deschis i sincer a principalelor activiti ale scrierii de afaceri, de la colectarea faptelor pn la transmiterea informaiilor. Obiectivitatea depinde de: secia de cercetare format de autor, inc din perioada anterioar redactrii nscrisului (autorul nu trebuie s influeneze cititorul prin redactarea numai a unor elemente ce corespund realitii) respectarea exigenelor gndirii logice n interpretarea faptelor; modul de prezentare a ideilor.
Comunicare n afaceri Costel Nistor Accesibilitatea scrierii de afaceri. Autorul unor documente de afaceri nu trebuie s fie un maestru n arta scrierii, ceea ce conteaz mai mult este ca mesajele clare i accesibile pentru destinatar. Accesibilitatea este dat de modul n care autorul planific, codific i transmite mesajele eseniale avnd la baz dou elemente: modul n care gndete i modul n care structureaz textul. Din punctul de vedere al celui care transmite mesajul scris, ideile ce se doresc transmise trebuie exprimate cu claritate, concise i corecte pentru ca ideea s devin clar i n mintea celorlali. Structurarea trebuie s se bazeze pe organizarea sistematic i logic a informaiilor, respectnd anumite modele uzitate de organizaia n care acest nscris este folosit. Preocuparea pentru asigurarea accesibilitii. Lipsa abilitii de a scrie corect poate deveni un handicap pentru orice angajat afectnd nu numai comunicarea dar i propria sa imagine. O lucrare prost ntocmit inaccesibil este asociat imediat cu deficiene n modul de a gndi i de a practici de munc incorect. Pe de alt parte, datorit legturii intrinseci dintre gndire i scriere aceasta din urm devine un exerciiu care ne poate ajuta s mbuntim chiar modul nostru de a gndi. 4.2. Formele comunicrii scrise n afaceri Formele comunicrii scrise n organizaie sunt variate, depinznd n primul rnd de tipul sarcinii de munc creia li se asociaz pentru cele programate nevoia de informaii este n principiu mai mic dect n cazul sarcinilor neprogramate. O mare parte a documentelor scrise vizeaz transmiterea de informaii de rutin la intervale regulate de timp. Din aceast cauz o parte a documentelor prin intermediul crora se realizeaz comunicarea sunt tipizate pretiprite sub form de formulare. Documentele distincte comunicrii externe sunt guvernate de principii i reguli ce rezult n mod expres sau implicit din anumite acte normative, din uzane interne i internaionale.
Comunicare n afaceri Costel Nistor ndeplinirea sarcinilor de munc neprogramate reclam alte forme de comunicare scris, al crei coninut nu este standard, aa cum sunt scrisoarea comercial (cu excepia scrisorii tip), broura i nota intern sau raportul. Chiar dac scrierea acestora nu se supune n general unor reguli stricte, oficializate de form i coninut totui acestea trebuie s se conformeze cerinelor generale de profesionalism legate de conceperea i prezentarea acestor documente. A. Broura Exist dou tipuri principale de brouri: broura destinat tuturor partenerilor ntreprinderii; broura destinat unor parteneri anume, deci special elaborat pentru fiecare din partenerii vizai. 1.Broura general Are ca obiect prezentarea ntreprinderii, coninnd informaii despre obiectivele acesteia, mijloacele ei, realizrile, politica sa sau atrgnd atenia asupra anumitor aspecte sau probleme. O brour general de prezentare a firmei are, la prima vedere, obiective contradictorii: s fie citit; s prezinte ntreprinderea i activitile ei n manier complet; s exprime imaginea ntreprinderii; s fie memorat. Este clar c o brour foarte complet, chiar dac este redactat i ilustrat perfect, va fi rar citit, cu excepia celor interesai personal sau din punct de vedere profesional. Timpul acordat lecturii acestui tip de brour este foarte redus; de aceea aspectul vizual este fundamental. Fotografiile, prezentarile, mesajele coninute de legende i titlurile sunt cele care sunt de obicei reinute. 2. Brourile destinate unor parteneri specifici
Comunicare n afaceri Costel Nistor a. Broura destinat celor din domeniul nvtmntului poate fi destinat profesorilor sau elevilor/studenilor. Ea permite atragerea ateniei elevilor asupra ntreprinderii, direct sau indirect. b. Broura destinat mediilor financiare trebuie s reueasc s acopere lipsa de informaii a mediilor financiare despre tot ceea ce nu nseamn informaie financiar propriu-zis. O brour bine ntocmit va permite stabilirea unei legturi ntre cifre i tehnici, cercetri, produse sau oameni i completarea n acest fel a imaginii ntreprinderii, atrgnd atenia asupra unui aspect particular al domeniului financiar. c. Broura destinat consumatorilor brourile publicitare sau tehnice de utilizare a unui produs nu in de relaiile publice. n schimb, brourile de informaii sunt publicate n fiecare an de mrci sau de ntreprinderi pentru consumator. Alte tipuri de brouri sunt mult mai elaborate, neavnd legatur cu produsul, ci cu ntreprinderea. d. Broura destinat personalului e. Broura elaborat n scopul recrutrii f. Broura destinat unor prescriptori. Difuzarea brourii este fundamental, ntruct experiena demonstreaz c, n lipsa unor strategii adecvate, o parte important a tirajului risc s rmn stocat i apoi repede s devin perimat. B. Raportul Raportul este o form de prezentare care se realizeaz de regul n cadrul unei organizaii i care are n vedere un anumit subiect ce trebuie cunoscut i de alte persoane pentru a-i ndeplini n mod corespunztor sarcinile de munc. n funcie de obiectivele urmrite de autor se pot distinge mai multe tipuri specifice de rapoarte. Acestea au ca principale obiective att informarea terilor ct i de comunicare a acestora n legtur cu un anumit subiect. Rapoartele de informare i de activitate nclin spre componenta infirmare, iar cele de justificare sau propunerile spre cea de
Comunicare n afaceri Costel Nistor convingere n timp ce rapoartele de analiz prezint o combinare aproape echilibrat a celor dou aspecte. n practica comercial contemporan regsim mai multe tipuri de rapoarte: - scurt raport de informare sau document de mic dimensiune care prezint interes pentru destinatar legat de sarcinile sale de munc; - raportul de justificare - prin care este justificat o aciune, o schimbare de procedur, un eveniment pe baza unor argumente pertinente; - raportul de activitate informeaz asupra stadiului ndeplinirii unei anumite activiti sau asupra rezultatelor acesteia. Acesta trebuie s pun n eviden stadiile de realizare a activitilor curente; - raportul de analiz analizeaz i interpreteaz faptele relevante legate de o anumit situaie, eveniment sau proces; - propunerea raportul propune o soluie la o problem existent sau o cale de valorificare a unei oportuniti. Structura formal (formatul) a raportului Regula de baz n construcia formal a raportului ca i a altor lucrri scrise este: spune ce vei spune, spune, spune ce ai spus. n acest spirit prile formale de baz ale raportului sunt introducerea, corpul raportului, concluziile, propunerile sau recomandrile dac este cazul. Introducerea pregtete scena pentru cititor menionnd pe de o parte termenii de referin, iar pe de alt parte trecerea n revist a problemelor ce vor fi abordate n ordinea n care sunt prezentate n corpul rapoartelor. Termenii de referin ai unui raport pot avea n vedere elemente cum ar fi: - enunarea scopului raportului; - precizarea fr probleme este tratat exhaustiv sau sunt vizate doar anumite aspecte particulare; - cine a comandat raportul.
10
Comunicare n afaceri Costel Nistor Aceast prim parte a raportului poart de regul, chiar titlul introducere i la un raport de cteva pagini nu poate depi mai mult de 3 4 fraze. Dei este plasat la nceput, cei mai muli autori prefer s o scrie (redacteze) dup ce au ncheiat ntregul material, deoarece numai atunci el are o viziune clar asupra ordinii problemelor tratate i le pot sintetiza mai uor. Exemplu. Raport fcut de Direcia Administraiei la cererea Senatului Universitii: Acest raport, scris la solicitarea conducerii, analizeaz situaia spaiului destinat procesului de nvmnt. Situaia este destul de grav att la nivelul universitii ct mai ales la nivelul unor faculti. Exist mai multe soluii de rezolvare a acestei probleme cum ar fi: construirea unui nou local, nchirierea sau modificarea programei colare prin desfurarea procesului de nvmnt n trei serii. Voi arta ns c cea de a treia soluie este i cea mai bun innd cont de constrngerile bugetare din acest an. Corpul raportului este partea cea mai important a raportului ce cuprinde coninutul acestuia structurat pe seciuni i subseciuni care poart fiecare un titlul distinct. Fiecare seciune, la rndul ei, poate s nceap printr-o scurt introducere (n care are loc enunarea problemelor ce vor fi abordate) i se poate ncheia prin concluzii. C. Nota intern este un document scurt care circul n interiorul organizaiei, corespunznd unei scrisori cu circuit nchis. De regul aceasta are un caracter neformal, fiind conceput s serveasc comunicrii rapide a unor informaii legate de o problem urgent. Scopurile cele mai frecvente ale unei note interne sunt: transmiterea unor fapte prin care destinatarul este inut la curent cu o anumit problem, transmiterea unor instruciuni, prezentarea unei cereri, oferirea de soluii pentru o anumit problem, nregistrarea unor fapte.
11
CAPITOLUL NR.5
COMUNICAREA NON-VERBAL
Comunicarea verbal este utilizat cu precdere pentru transmiterea informaiilor, n timp ce canalul non-verbal este folosit pentru exprimarea atitudinii interpersonale, iar, n anumite cazuri, pentru a nlocui mesajele verbale. Putem comunica cu ajutorul limbajelor, simbolurilor i semnelor, care pot fi verbale i neverbale. Comunicm neverbal chiar prin simpla prezen (cum artm) sau prin lucrurile din jurul nostru (cum le alegem sau cum le aranjm). Comunicm astfel fr s vrem i fr s ne dm seama. Este practic imposibil s blocm comunicarea neverbal, aa cum putem cu cea verbal. Exist mai multe tipuri de comunicare neverbal: Comunicarea neverbal denumit senzorial, deoarece se bazeaz pe ceea ce recepionm prin intermediul simurilor vzului, auzului, mirosului, tactil i gustativ. Comunicarea neverbal estetic (pictur, muzic, dans, imagine etc.), care are loc prin intermediul diferitelor fome de exprimare artistic i comunic diferite emoii artistice. Comunicarea neverbal bazat pe folosirea nsemnelor (steaguri, insigne, uniforme etc.) i a simbolurilor specificeca, de exemplu, cele legate de religie (cruce, altar, icoane etc.) sau statutu social (gradele de ofieri, decoraiile, titulatura etc.). n ceea ce privete comunicarea managerial ceea ce conteaz este comunicarea neverbal senzorial, a limbajului timpului, spaiului, culorilor i a limbajului grafic. Limbajele neverbale care nsoesc comunicarea scris sunt legate de aspectul grafic al foii (spaiul alb, forma literelor, identarea, distana dintre rnduri etc.), structura i formatul scrierii. A.Mehrabian i M. Weiner au fost printre primii care au studiat limbajele neverbale i au constatat c proporia n care folosim limbajul verbal i limbajele neverbale este, n comunicarea oral, urmtoarea: 7% cuvinte, 38% paralimbaj (n principale intonaia i inflexiunile vocii), 55% alte elemente de limbaj neverbal
12
Comunicare n afaceri Costel Nistor (n principal expresia feei, gesturile i postura corpului). Doar 7% din comunicare are loc prin intermediul cuvintelor, restul fiind neverbal. Comunicarea neverbal poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbal, o regleaz i o controleaz (de exemplu, prin gesturile care simbolizeaz dorina de a prelua conversaia, aprobarea/dezaprobarea, ncurajarea interlocutorului s vorbeasc etc.). Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului i este cel cruia i se acord de ctre interlocutor atenia cea mai mare. n interpretarea limbajelor neverbale trebuie s inem cont de urmtoarele aspecte: pentru a evita interpretarea greit a unui element de limbaj neverbal este bine s-l interpretm n contextul tuturor celorlalte elemente verbale i neverbale; caracteristicile de personalitate individuale, de educaie, experien de via etc. sunt elemente care trebuie luate n considerare n interpretarea corect a limbajelor neverbale; modul de folosire i interpretare a limbajelor neverbale difer, sub multe aspecte, nu numai de la individ la individ, ci i de la profesie la profesie, de la colectivitate la colectivitate i de la cultur la cultur. Pentru a ne mbunti abilitatea de a comunica prin limbaje neverbale, trebuie ca, n primul rnd, s devenim contieni de felul n care noi nine folosim i interpretm aceste limbaje i de impactul lor asupra celor din jur. 5.1. Limbajul corpului Limbajul corpului contribuie la comunicare prin: expresia feei micarea corpului (gesturi) forma i poziia corpului aspectul general comunicarea tactil
13
Comunicare n afaceri Costel Nistor 5.1.1. Expresia feei Comunicarea prin expresia feei include mimica (ncruntarea, ridicarea sprncenelor, ncreirea nasului, uguirea buzelor etc.), zmbetul (prin caracteristici i momentul folosirii) i privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcia privirii etc.). Faa este cea mai expresiv parte a corpului i expresia acesteia constituie un mijloc de comunicare foarte important. n mod normal, ochii i partea de jos a feei sunt privite cel mai intens n timpul comunicrii. Mimica Fiecare parte a feei noastre comunic: fruntea ncruntat semnific preocupare, mnie, frustrare; sprncenele ridicate cu ochii larg deschii mirare, surpriz; nas ncreit neplcere; nri lrgite mnie; buze strnse nesiguran, ezitare, ascunderea unor informaii. Zmbetul Este un gest foarte complex, capabil s exprime o gam larg de stri, de la plcere, bucurie, satisfacie, la promisiune, cinism sau jen. Interpretarea sensului zmbetului variaz de la o cultur la alta, fiind strns legat de tipul relaiilor interumane n cadrul acelei culturi. Privirea Modul n care privim i suntem privii are legtur cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, ncredere i prietenie. Chiar a privi sau a nu privi pe cineva are un neles. Privind pe cineva confirmm c i recunoatem prezena, c exist pentru noi; interceptareaprivirii cuiva nseamn dorina de a comunica. O baz real de comunicare cu o alta persoan se poate realiza doar privindu-ne ochi n ochi. n timp ce cu unii oameni ne face placere s stm de vorb, cu alii este un chin, ei prnd nedemni de ncredere. Toate acestea depind, nainte de toate de timpul ct suntem privii direct sau ct ni se capteaz privirea pe durata conversaiei. dac cineva minte sau tinuiete ceva : privirea sa se ntlnete cu a noastr doar o treime din timpul petrecut mpreun; dac privirea sa o ntlnete pe a noastr mai mult de
14
Comunicare n afaceri Costel Nistor dou treimi din timp, aceasta nseamn fie c : - ne gsete foarte interesai sau atractivi - nutrete fa de noi un sentiment de ostilitate O privire direct poate nsemna onestitate i intimitate, dar n anumite situaii comunic ameninare. n general, o privire insistent i continu deranjeaz. Realizarea contactului intermitent i scurt al privirilor indic lipsa de prietenie. Micarea ochilor n sus exprim ncercarea de a ne aminti ceva; n jos, tristee, modestie, timiditate sau ascunderea unor emoii. Privirea ntr-o parte sau neprivirea cuiva poate denota lipsa de interes, rceal. Evitarea privirii nseamn ascunderea sentimentelor, lips de confort sau vinovie. Pupilele dilatate indic emoii puternice: pupilele se lrgesc, n general, la vederea a ceva plcut, fa de care avem o atitudine de sinceritate; pupilele se micoreaz ca manifestare a nesinceritii, neplcerii. Clipirea frecvent denot anxietate. Pentru a construi relaii bune cu alte persoane, privirea noastr trebuie s se ntlneasc cu a lor cam 60-70% din timp. Aceasta trezete simpatia celeilalte persoane fa de noi. Privirea influeneaz rezultatul negocierilor i calitatea relaiilor, ntruct partenerii se pot simi, dup caz, ofensai sau mulumii de respectul indus de felul n care sunt privii n timpul tratativelor. Exist patru modaliti de a-l privi pe cellalt: 1. privire oficial: privim ntr-un triunghi format pe fruntea celeilalte persoane. Aceasta se utilizeaz: cnd purtm o discuie de afaceri: crem astfel o atmosfer serioas i partenerul realizeaz instinctiv c afacerea ne intereseaz; vom pstra controlul asupra discuiei atta timp ct privirea nu coboar sub nivelul ochilor celeilalte persoane. 2. privire de anturaj: ndreptat sub nivelul ochilor celeilalte persoane, n triunghiul ochi-buze. Ea se folosete la recepii i ntlniri neoficiale. 3. privire intim: triunghi ochi-centrul pieptului sau chiar mai jos
15
Comunicare n afaceri Costel Nistor 4. privire lateral: este folosit pentru exprimarea: interesului (asociat cu sprncenele uor ridicate i un zmbet); ostilitii, atitudinii critice (nsoit de ncruntarea sprncenelor, ridicarea frunii). 5.1.2. Micarea corpului Modul de micare a corpului are deosebit importan in arta comunicrii. Micarea corpului are n vedere comunicrea prin gesturi, poziia corpului i prin modul de micare a corpului: micri laterale sunt vizibile n special la darea minii; dac managerul i mic braele n lturi, n micare circular i are tendina de a efectua micri predominant pe lateral, este un bun comunicator; micri fa-spate managerul care face acest fel de micri i extinde minile direct n fa cnd d mna, iar cnd vorbete se nclin n fa; acest fel de micare caracterizeaz pe omul de aciune; micri verticale n timp ce d mna, managerul se va desfura pe vertical, iar la aezarea pe scaun se va aduna i va ine braele n jos; acest individ are putere de convingere i este util n organizaiile cu moral sczut. Gesturile Limbajul trupului, asemenea oricrui alt limbaj, const din cuvinte, propoziii i o anumit punctuaie. Fiecare gest este asemenea unui cuvnt, iar un cuvnt poate avea mai multe nelesuri. Numai analizat ntr-o propoziie, alturi de alte cuvinte, putem nelege pe deplin sensul unui cuvnt. Gesturile apar i ele grupate n "propoziii" i transmit nencetat adevrul despre sentimentele i atitudinile persoanei n cauz. Este de asemenea necesar observarea concordanei dintre semnalele non-verbale i cele verbale. Cnd cele dou sunt n disonan, oamenii se bizuie pe mesajul nonverbal, greu de falsificat.
16
Comunicare n afaceri Costel Nistor Pe lng observarea grupurilor de gesturi i a concordanei dintre vorbire i micrile trupului, gesturile vor fi considerate n contextul n care apar. De exemplu, dac cineva st aezat la un capt de linie de autobuz cu minile i picioarele inute strns unele peste altele i cu brbia lsat n jos, ntr-o zi friguroas de iarn, n mod sigur persoana nu este n defensiv, ci i este foarte frig. Dar dac respectivul ar adopta aceleai gesturi n timp ce un altul aflat n faa lui ar ncerca s-i vnd un produs, interpretarea corect ar fi c el se manifest n mod negativ sau defensiv fa de situaie. Semnificaiile diferite ale unor gesturi. n funcie de context sau de mediul din care provine cineva, gesturile pot avea semnificaii diferite2. Exemple: - Degetul mare ridicat: - Marea Britanie, Australia, Noua Zeeland autostopitii; - semnific OK; - Grecia trivial - Italia - cnd se numr ceva, acest gest semnific unu, doi fiind degetul arttor .a.m.d. Semnul "V": - Australia, Marea Britanie, Noua Zeeland - dac palma este ntoars spre exterior, semnific victoria - palma ntoars spre interior semnific ceva obscen, o insult - Europa - palma ntoars spre interior nseamn cifra doi Interpretarea greit a gesturilor poate avea consecine neplcute i ntotdeauna trebuie luat n considerare mediul cultural
Robert McCord, George Straton Arta de a negocia, Rentrop &Straton, Bucuresti, 1997, p.92.
17
Comunicare n afaceri Costel Nistor din care provin oamenii nainte de a trage concluzii pripite din gesturile lor. Falsificarea gesturilor - se pare c nu este posibil. Ea poate fi fcut cel mult pentru o scurt perioad de timp, cci n cele din urm trupul se va destinde i va emite acele semnale care sunt independente de aciunile contiente. Gesturile minii Unul din cele mai puin observate, dar, totodat i cele mai eficiente semnale non-verbale este descris de palma omului. Utilizarea corect a palmei l poate investi pe om cu un anumit grad de autoritate i cu capacitatea de a-i dirija pe alii prin gesturi3. Exist trei gesturi de ndrumare a palmei: - palma ndreptat n sus, - palma ndreptat n jos - palma strns pumn, cu degetul arttor ntins. Diferena dintre cele trei poziii este ilustrat de urmtorul exemplu: s presupunem c rugm pe cineva s ridice o cutie cu dosare i s o duc n alt parte, utiliznd acelai ton, aceleai cuvinte i aceleai expresii faciale, schimbnd doar poziia palmei. Palma ntoars n sus este utilizat ca un gest de supunere, neamenintor, evocnd gestul ceretorului de pe strad. Cel rugat s schimbe locul cutiei nu va simi nici o presiune n cerere, iar n cadrul relaiei normale de superior/subordonat nu se va simi ameninat. Palma ntoars n jos asigur autoritate imediat. Cel cruia i adresm rugmintea are impresia c a primit un ordin, iar n funcie de relaiile pe care le are cu noi pot aprea la el sentimente contradictorii. De exemplu, dac persoana solicitat este de acelai rang cu noi, ea poate refuza cererea. Dac este vorba de un subaltern, gestul este corespunztor, ntruct avem autoritatea de a-l utiliza.
oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002, p.94
3
18
Comunicare n afaceri Costel Nistor n cazul palmei nchise, degetul arttor ntins devine o bt simbolic cu care vorbitorul l amenin pe asculttor pentru a-l supune. Degetul arttor ntins este unul din cele mai iritante gesturi ce pot fi utilizate n timpul conversaiei, mai ales dac vorbitorul, concomitent, bate i ritmul cuvintelor sale. Strngerea de mn Strngerea de mn este o relicv din epoca n care omul vieuia n peteri. De cte ori acei oameni se ntlneau, nlau braele n aer cu palmele deschise pentru a arta c nu au arme la ei. De-a lungul timpului acest gest al palmei ridicate s-a modificat, aprnd gesturi cu palma pus pe inim i multe alte variante. Forma modern a acestui strvechi ritual de salut este ntinderea minii i strngerea palmelor att la ntlnire ct i la desprire. innd cont de ceea ce am spus pn acum despre impactul comenzilor date cu mna ndreptat n jos sau n sus, s analizm importana acestor poziii n strngerea de mn4. Cu prilejul ntlnirii i strngerii de mn poate fi transmis una din cele trei atitudini de baz: dominarea supunerea egalitatea Strngerea de mn cu palma n sus induce atitudine de supunere. Cel care are palma ndreptat n jos, din contr, l domin fizic pe cellalt, n timp ce egalitatea implic palmele aezate vertical. O strngere de mn corect este ferm i dureaz 3-4 secunde, nu mai mult. O strngere de mn moale sugereaz slbiciune, mai ales dac mna este rece i umed, dar nici o strngere de mn brutal nu este indicat Apucarea vrfurilor degetelor celuilalt sugereaz o lips de ncredere in sine. Situaiile n care trebuie s dai mna cu cineva sunt:
4
19
Comunicare n afaceri Costel Nistor cnd suntei prezentat cuiva i cnd v luai rmas-bun; cnd cineva din afar intr n biroul dumneavoastr; cnd dai peste cineva cunoscut n afara biroului; cnd prsii o adunare frecventat de oameni din afara instituiei dumneavoastr. Alte semnificaii ale gesturilor braele deschise denot sinceritate, acceptare; mna la gur surpriza; acoperirea gurii cu mna ascunderea a ceva, nervozitate; strngerea pumnilor denot ostilitate, mnie sau solidaritate, stres; minile inute la spate pot s exprime superioritate sau ncercare de autocontrol; utilizarea gesticulaiei excesive este considerat nepoliticoas n multe ri; modul n care americanii i ncrucieaz picioarele (relaxat, micri largi, fr nici o reinere) difer de cel al europenilor (controlat, atent la poziia final); cel al brbailor difer de cel al femeilor; bitul picioarelor denot plictiseal, nerbdare sau stres. 5.1.3. Forma i poziia corpului Postura sau poziia corpului comunic n primul rnd statutul social pe care indivizii cred c l au sau vor s l aib relativ la alii. Urmrirea posturii corpului ne d informaii i despre atitudine, emoii, grad de curtoazie, cldur sufleteasc. Exemple: o persoan dominant tinde s in capul nclinat n sus, iar cea supus, n jos; n general, aplecarea corpului n fa semnific interesul fa de interlocutor, dar, uneori, i nelinite i preocupare; poziia relaxat, nclinat pe scaun spre spate, poate indica detaare, plictiseal sau autoncredere excesiv; Exist trei posturi pe care le iau oamenii n legtur cu relaia dintre ei:
20
Comunicare n afaceri Costel Nistor 1. de includere/neincludere, postur prin care se definete spaiul disponibil activitii de comunicare i se limiteaz accesul n cadrul grupului; 2. de orientare corporal doi oameni pot alege s se aeze fa n fa sau alturi (paralel); prima situaie comunic predispouiie pentru conversaie, iar a doua, neutralitate; 3. de congruen/necongruen, postur care comunic intensitatea cu care o persoan este implicat n ceea ce spune sau face interlocutorul (sau grupul); participarea intens conduce la postura congruent (similar cu cea a interlocutorului), iar dac exist diferene de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente (persoana nu privete spre interlocutor, nu interacioneaz sub nici o form, se disociaz de ceilali membri ai grupului). 5.1.4. Aspectul general (prezena personal) Prezena personal comunic prin intermediul formei corpului, a mbrcminii, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor i a altor accesorii vestimentare.Prin ceea ce ne comunic, bazat pe anumite atitudini sau idei preconcepute pe care le avem, forma corpului (ectomorf, endomorf i mezomorf) constituie un element important ce trebuie contientizat n evlurile n cadrul interviurilor. O persoan care arat bine este asociat automat cu o persoan care are succes social. mbrcmintea oglindete personalitatea individului, este un fel de extensie a eului i, n acest context, comunic informaii despre acesta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur. mbrcmintea se poate folosi i pentru a crea un rol sau poate marca statutul social real sau pretins. Pentru situaii de afaceri este apreciat mbrcmintea simpl, elegant i de calitate.
5.1.5.Comunicarea tactil
21
Comunicare n afaceri Costel Nistor Se manifest prin frecvena atingerii, prin modul de a da mna, modul de mbriare, de luare de bra, btutul pe umr etc. Este cunoscut ce comunic aceste tipuri de atingeri pentru romni, dar n diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. Unii oameni evit orice atingere. Fora i tipul de atingere depinde n mare msur de vrst, statut, relaie i cultur. 5.2. Teritorii i zone n comunicare Antropologul american Edward T. Hall a studiat printre primii nevoia de spaiu a omului i a creat la nceputul anilor '60 termenul "proxemics (din englezescul "proximity" = vecintate, apropiere). Locuitorii fiecrui teritoriu i manifest o neclintit fidelitate fa de teritoriile lor i n aprarea acestora sunt adesea nendurtori, ajungnd chiar la omucidere. Numim teritoriu i suprafaa sau locul pe care o persoan l consider ca fiind al su, ca i cnd ar fi o prelungire a trupului su. Fiecare om are teritoriul su personal i el cuprinde suprafaa din jurul posesiunilor sale, ca de pild casa proprie mprejmuit de gard, interiorul mainii sale, precum i un anumit spaiu aerian din jurul trupului su. Spaiul personal reprezint spaiul aerian din jurul corpului. Omul i are propria sa bul de aer" pe care o duce cu sine i a carei mrime depinde de densitatea populaiei din locul n care a crescut. Prin urmare, distana zonal personal este determinat cultural5. n timp ce unele culturi, ca de exemplu cea japonez, s-au obinuit cu aglomeraia altele prefer spaiile larg deschise i le place s menin distana (australienii). Distana pe care o persoan o menine n relaiile sale cu alii este influenat i de statutul ei social. Distane zonale6
5
Allan Pease - "Limbajul trupului". Editura Polimark, Bucureti, 1997, p. 16 6 Birkenbihl Vera F. Semnalele corpului, Editura Gemma Press, Bucureti, 1999
22
Comunicare n afaceri Costel Nistor 1. Zona intim (15 - 46 cm). Dintre toate distanele zonale, este cea mai important: omul i apr aceast zon ca pe o proprietate a sa. Doar cei apropiai emoional au permisiunea s ptrund n ea (prinii, soul/soia, copiii, ndrgostiii, prietenii i rudele apropiate). Exist i o sub-zon care se ntinde pn la 15 cm de trup: zona intim restrns (n care se poate intra doar n cursul contactului fizic: mbriare, srut). Intrarea n zona intim a cuiva trezete acestuia o reacie negativ, determinnd chiar schimbri fiziologice: inima ncepe s bat mai repede, crete adrenalina, se pompeaz snge n creier i muchi, organismul pregtindu-se astfel pentru o posibil reacie de lupt sau fug. Aceasta nseamn c, dac atingem prietenos cu mna pe cineva pe care abia l-am cunoscut sau l cuprindem pe dup umeri, putem trezi n el o reacie negativ, chiar dac respectivul zmbete i aparent se bucur, nevrnd s ne jigneasc. n negocieri, popoare diferite pot intra n conflict datorit nenelegerii aspectelor legate de zonele intime din rile de unde provin: americanii i europenii au zona intim cuprins ntre 64 cm 1,22 m, japonezii de 25 cm nordicii, danezii de 20 cm, iar romnii de 30 cm. 2. Zona personal (46 cm -1.22 m). Aceasta este distana pe care o pstrm fa de alii la ntlniri oficiale ceremonii sociale i ntlniri prieteneti. 3. Zona social (1.22 m - 3.60 m). Este distana pe care o pstrm fa de necunoscui, faa de noul angajat i fa de cei pe care nu i cunoatem prea bine. 4. Zona public (peste 3.60 m). Aceasta este distana corespunztoare de fiecare dat cnd ne adresm unui grup mare de oameni. Cu ct avem relaii mai apropiate cu alii, cu att mai mult ni se permite s ptrundem n interiorul zonelor lor. Un nou angajat, de exemplu, va simi la nceput o rceal din partea celorlali, dei acetia nu fac dect s-l menin la distana zonei sociale pn l vor cunoate mai bine. Dup ce va fi mai bine cunoscut, distana teritorial fa de el va scdea, pn cnd, n cele din urm i se va permite accesul n zonele lor personale i, n unele cazuri, n zonele lor intime.
23
Comunicare n afaceri Costel Nistor O mulime furioas sau un grup de protestatari care lupt pentru o cauz comun reacioneaz altfel dect individul atunci cnd i se ncalc teritoriul. De fapt se ntmpl ceva cu totul diferit. Odat cu creterea densitii aglomeraiei, fiecare individ va avea un spaiu personal mai mic i atunci apare la fiecare o stare de ostilitate, iar odat cu creterea mulimii, aceasta devine tot mai furioas i amenintoare, putndu-se declana o ncierare. Avnd n vedere toate acestea, este uor de neles de ce tocmai n locurile cu cea mai mare densitate a populaiei nregistrm cel mai mare numr de crime i acte violente. 5.3. Limbajul lucrurilor i al culorilor Oamenii comunic i prin modul n care aranjeaz lucrurile din jurul lor. De exemplu, managerul trebuie s acorde importan pouiiei, mrimii i aranjrii birourilor. Ele spun multe despre modul de abordare a afacerilor i despre managerii care le conduc: o comunicare direct, deschis, o relaie de prietenie i ncredere impune aranjarea scaunelor fa n fa; la o comunicare formal, ntre interlocutori poate fi interpus o mas; aezarea lateral fa de interlocutor nseamn c interaciunea nu a fost dorit de persoana respectiv. Cultura organizaional se exprim cu ajutorul limbajului lucrurilor prin: obiecte de dcor folosite tablouri expuse pe perei obiectele de pe mas siglele folosite designul i decorarea coridoarelor, anexelor a slii de edine sau de consiliu modul de iluminare (iluminarea sczut nu ndeamn la comunicare i munc; iluminarea prea puternic poate genera gitaie) culoarea de exemplu, gndirea creatoare are loc n mod optim ntr-o camer cu mult rou, cea de perfectare a ideilor ntr-o camer cu mult verde; culorile strlucitoare sunt alese de oamenii de aciune, comunicativi, extrovertii, iar cele pale, de timizi, introvertii.
24
Comunicare n afaceri Costel Nistor Culoarea afecteaz comunicarea i sub alt aspect: culorile calde (galben, portocaliu, rou) stimuleaz comunicarea, n timp ce culorile reci (albastru, verde, gri) inhib comunicarea; monotonia, precum i varietatea excesiv de culoare, inhib i i distrag pe comunicatori. 5.4. Limbajul timpului Limbajul timpului este studiat de tiina numit cronemic. Modul n care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu: 1. precizia timpului; a veni mai trziu sau mai devreme la o ntlnire de afaceri sau a fi punctual sau nu la o edin are anumite semnificaii: comunic atitudinea fa de interlocutor sau fa de activitatea respectiv, percepia statutului i a puterii, respectul i importana acordat. Cu ct oamenii sunt lsai s atepte mai mult cu att ei se simt mai umilii, se simt desconsiderai i inferiori ca statut social. Deci, limbajul timpului poate fi utilizat pentru a manipula, supune i controla sau pentru a comunica respect i interes. 2. lipsa timpului; s-a constatat c, n general, relaia de comunicare pozitiv se dezvolt proporional cu frecvena interaciunii (deci cu timpul petrecut mpreun). Timpul este perceput ca o resurs personal limitat, de aceea modul n care alegem s l folosim comunic atitudinea noastr fa de cel care solicit o parte din aceast resurs.timpul ca simbol pentru repetarea activitilor; exist un ritm zilnic al activitii, anotimpurile impun anumite activiti i un anume fel de via, srbtorile i ritualurile sunt marcate de timp ( oamenii de afaceri tiu c n preajma srbtorilor de iarn se cumpr mai mult i se muncete mai puin).
5.5. Limbajul paraverbal
25
Comunicare n afaceri Costel Nistor Pentru un manager deprinderea de a folosi n mod adecvat limbajul paraverbal este foarte important n comunicarea de influenare, de convingere i suportiv. El poate aduga bogie comunicrii, dar i foarte mult confuzie. tiina vocii umane se numete paralingvistic i are n vedere, n contextul comunicrii, urmtoarele aspecte: calitile vocii: domeniu de frecvene, controlul micrii buzelor, articularea cuvintelor, ritm, rezonana vocii, viteza de vorbire caracteristicile vocale: rs, plns, optit, oftat parametrii vocali: intensitate, nlime, extensia vocii separatorii vocali (, , mm, aa), pauzele etc. Ritmul prea rapid poate genera nenelegerea mesajului, iar cel prea lent plictiseal. Pauzele ntre propoziii sau cuvinte pot fi folosite pentru a accentua anumite pri, pentru a da timp de gndire, a genera anticipaia, a-l fora pe interlocutor s spun mai mult. Ticurile, ezitrile, repetarea necontrolat a unor cuvinte sunt erori de paralimbaj; ele trebuie contientizate i eliminate. Pstrarea tcerii are i ea anumite funcii comunicative. Este i ea o tactic a comunicarii non-verbale. n afaceri, muli specialiti o recomand atunci cnd partenerul propune un compromis, introdus prin ntrebri de tipul : i dac, Ce-ar fi dac, Presupunei c. Tactica presupune parcurgerea urmatoarelor etape : a) pstrarea linitii timp de cteva secunde; b) repetarea cuvnt cu cuvnt a ofertei fcute c) pstrarea n continuare a tcerii. Aceasta atitudine are trei avantaje : 1. vnzatorul va gndi c oferta sa nu este suficient de bun i cu sigurana o va mbunti; 2. va ncerca s-i justifice oferta, ceea ce va deschide alte ci de aciune; 3. va exista timp pentru reflecie.
CAPITOLUL NR.6
26
NEGOCIEREA FORM A COMUNICRII N AFACERI

6.1. Conceptul de negociere Complexitatea vieii social-economice i politice, diversitatea afacerilor pe care le deruleaz agenii economici fac ca negocierea s se impun drept unul din cele mai preioase atribute ale vieii contemporane. ntr-un asemenea context, negocierile sunt chemate s rspund problemelor complexe ce deriv din nevoia obiectiv a dezvoltrii continue a relaiilor interumane, a celor economice, n particular. Ele servesc, ntr-o mare msur, eforturilor de diversificare a direciilor i domeniilor afacerilor, avnd rolul de a da rspunsuri la problemele complexe pe care acestea le presupun7. Negocierea trebuie privit drept cel mai eficient mijloc de comunicare, avnd avantajul c realizeaz, n cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se refer la o situaie n care prile participante interacioneaz n dorina de a ajunge la o soluie acceptabil, n una sau mai multe probleme aflate n discuie. n definirea conceptului de negociere se remarc multe deosebiri, n funcie de poziia de pe care acestea sunt abordate. Desigur, n cele mai multe cazuri, negocierea este privit drept forma de comunicare al crui scop const n rezolvarea unor probleme cu caracter civil, n general i comercial, n special. Este sensul restrns al noiunii de negociere, cel mai des utilizat. n sens larg, prin negociere se nelege aciunea de a purta discuii, n vederea ajungerii la o nelegere. De altfel, i n Dicionarul explicativ al limbii romne, negocierea este definit drept "o aciune, prin care se trateaz cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale etc." sau "o aciune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri". Alte definiii includ n conceptul de negociere "orice form de ntlniri, discuii, consultaii sau alte legturi directe sau indirecte".
Pistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p.7
7
27
Comunicare n afaceri Costel Nistor Circumscriind negocierea n domenii specifice de activitate, definirea acesteia este tot att devariat. Astfel, potrivit Dicionarului de economie politic, unde se definete noiunea de negociere colectiv, aceasta este prezentat n sensul de "tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun", n timp ce Dicionarul diplomatic definete un asemenea concept prin prisma importanei negocierii n acest sector de activitate, respectiv "functie central a diplomaiei i mijlocul cel mai important i mai eficient de rezolvare pe cale panic a diferendelor i conflictelor internaionale, independent de natura i amploarea acestora". Ajungnd la domeniul economicului, n general, a comerului, n particular, negocierile trebuie privite n sensul de "tratative, discuii purtate ntre doi sau mai muli parteneri, n legtur cu un deziderat economic comun, n vederea realizrii unor nelegeri sau tranzacii comerciale". De fapt, negocierea pornete de la faptul c fiecare parte are interese directe sau indirecte pe care dorete s i le satisfac. Atunci cnd cei doi parteneri au n vedere dorine reciproce, negocierea se ncheie relativ uor, cu succes, iar contactele pot continua. Atunci ns cnd solicitrile uneia din pri sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele ateptate, ntr-un asemenea context, este evident faptul c negocierea poart amprenta comportamentului uman. De altfel, n ultim instan, scopul principal al negocierii l constituie satisfacerea unor anumite necesiti umane. n concluzie, avnd n vedere cele prezentate, negocierea poate fi definit ca fiind forma principal de comunicare, un complex de procese, de activiti, constnd n contacte, ntlniri, consultri, tratative desfurate ntre doi sau mai muli parteneri, n vederea realizrii unei nelegeri.
6.2. Principalele caracteristici ale negocierii
28
Comunicare n afaceri Costel Nistor Indiferent de modul n care este definit conceptul de negociere, de poziia de pe care este abordat, o analiz pertinent a acestuia trebuie s aib n vedere, n principal, urmtoarele caracteristici8: procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existena unei comunicri ntre oameni, n general, ntre cele dou pri, n particular. Aceasta, fie i numai datorit faptului c fiind un proces realizat de oameni, negocierea poart amprenta distinct a comportamentului uman. Iat de ce modul n care comportamentul uman este perceput reprezint elementul principal ce st la baza teoriei negocierii. De fapt acest comportament determin rezultatul negocierii, neputnd fi ns ignorat contextul social n care acestea se desfoar, negociatorul reprezentnd o insul izolat ntr-un ocean; negocierea este un proces organizat, n care se dorete, pe ct posibil, evitarea confruntrilor i care presupune o permanent competiie. De regul, negocierea se desfoar ntr-un cadru formal, pe baza unor proceduri i tehnici specifice. Chiar i atunci cnd negocierea se realizeaz n afara unui asemenea cadru, prile trebuie s respecte anumite cerine de ordin procedural i deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului; negocierea este un proces cu finalitate precis, ce presupune armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voin, a unui consens i nu neaprat a unei victorii, ambii parteneri (i nu adversari) trebuie s ncheie procesul de negociere cu sentimentul c au realizat maximul posibil din ceea ce i-au propus. Altfel spus, negocierea se consider ncununat de succes atunci cnd toate prile sunt ctigtoare sau consider c au nvins. Aceasta presupune prezentarea propriei poziii, dar i cunoaterea poziiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar i ascultarea, cu atenie, a contraargumentelor, realizarea unei judeci, pe ct posibil impariale i, n final, ajungerea la o soluie acceptabil pentru toi cei implicai n procesul de negociere. Msura succesului n negociere este deci dat de modul n care negocierile sunt finalizate prin acordul de vointa al participanilor. Practica
8
29
Comunicare n afaceri Costel Nistor negocierilor arat c principala dificultate n atingerea finalitii propuse este aceea c, de cele mai multe ori, negociatorii pleac de la ideea c interesele divergente trebuie transformate n scopuri comune. Iat de ce este absolut necesar ca, nc de la nceput, negociatorii s aib n vedere un deznodmnt gsit de comun acord, fiecare parte considerndu-se coautoare a acesteia. negocierea este, prin excelen, un proces competitiv, partenerii urmrind att satisfacerea unor interese comune, ct i a unora contradictorii, ce reclam o serie de eforturi prin care se urmrete evitarea confruntrii i ajungerea la soluii reciproc avantajoase. La rndul ei, competiia va permite nfruntarea competenelor individuale n realizarea scopului propus. n pofida faptului c, dincolo de caracterul competitiv al negocierii, procesul ca atare urmrete afirmarea elementelor de interes reciproc, n practic sunt foarte puine cazurile n care negocierile se desfoar uor, fr probleme. n ultim instan, negocierea presupune concesii reciproce i repetate, pn la atingerea echilibrului, pe care l apreciaz n funcie de nevoile sale i de informaiile de care dispune. 6.3. Funciile negocierii Negocierea comercial ca i forma a comunicrii n afaceri indeplinete o serie de funcii: 1. reglementarea sistemelor complexe (ntreprinderi, organizaii politice, state) prin realizarea echilibrului ntre nevoile de schimbare i nevoile de stabilitate; 2. schimbul, modalitate care privete domeniul tranzaciilor ce guverneaz activitile economice; 3. decizia, fondat pe interactivitate i nelegere;
4. rezolvarea conflictelor n care apar antagonisme deschise (conflicte familiale, cu vecinii, sociale, economice, politice, culturale, internaionale).
30
Comunicare n afaceri Costel Nistor 6.4. Elementele fundamentale ale negocierii comerciale Orice negociere, indiferent de domeniu, implic o serie de elemente ce reacioneaz n mod interactiv. Aceste elemente formeaz un cmp de fore n cadrul cruia se va forma dinamica derulrii negocierii. Sunt necesare cinci elemente pentru a defini esena i dinamica negocierii9: obiectul contextul miza asimetria de putere (raportul de fore) negociatorii, considerai n sensul relaiei lor impersonale i psihosociologice, altfel spus: confruntarea comportamentelor lor. 1. Obiectul negocierii - nu este ntotdeauna uor de identificat sau precizat. Obiectul depinde n principal de domeniul de aplicare (comercial, social, diplomatic, interpersonal etc.) i este mai mult sau mai puin complex, mai mult sau mai puin divizabil n puncte de negociere, mai mult sau mai puin cuantificabil sau mai mult sau mai puin "calitativ" (clauze, principii etc.) n funcie de domeniul abordat. Obiectul depinde de asemenea de subiectivitatea negociatorului (pe de o parte, el poate avea doar o idee vag despre ceea ce se va negocia, iar pe de alt parte poate avea obiective mascate, gnduri ascunse cu care va porni negocierea). 2. Contextul - Obiectul negocierii se nscrie ntotdeauna ntr-un context. Contextul include att mediul global al negocierii (de exemplu condiiile politice, economice, sociale, culturale etc.), ct i circumstanele particulare (loc, climat), de importan deloc neglijabil pentru continuarea evenimentelor. Contextul conine i o dimensiune istoric: antecedentele care au structurat relaia. Abilitatea negociatorului const - ntre alte elemente - n identificarea n context a ceea ce este pertinent pentru derularea prezent.
9
31
Comunicare n afaceri Costel Nistor 3. Miza reprezint tot ceea ce va avea o influen ("o greutate") asupra ansamblului de interese, preocupri, nevoi, ateptri, constrngeri i riscuri resimite (mai mult sau mai puin explicit) de negociatori. Una din trsturile dominante ale negocierii o constituie faptul c aceasta reprezint efortul fiecreia din pri de "a-i promova" sau de "a-i apra interesele", de a rspunde unor "preocupri", de a atinge "obiective", ntr-un cuvnt de a satisface aspiraii i nevoi. ntr-o negociere, miza corespunde n principal noiunii de "raport", adic confruntrii sau comparrii ctigurilor sau avantajelor sperate cu riscurile sau pierderile anticipate. 4. Asimetria de putere (raportul de fore) - Negocierea aduce fa n fa actori, fiecare avnd anumite resurse i atuuri, precum i vulnerabiliti i elemente de slbiciune. Confruntarea acestor puteri nete formeaz raportul de fore ce poate fi foarte favorabil sau foarte nefavorabil uneia sau alteia din pri (raport dezechilibrat) sau relativ echilibrat. Rar exist o simetrie perfect ntr-o negociere. Puterile mobilizate de negociatori creeaz un raport de fore n negociere. Raportul de fore reprezint situaia la un moment dat a capacitii relative pe care o are fiecare din pri de a influena strategia i comportamentul prii adverse10. Puterile de care dispune un negociator pot fi analizate ca fiind produsul forei intrinseci a poziiei sale dat de capacitatea de a o pune n practic. Fora rezult din mijloacele mobilizabile i credibile (resurse intrinseci) ale negociatorului, precum i din maniera n care atuurile sunt folosite cu bun-tiin n negociere. Exist cinci resurse pe care trebuie s se bazeze negociatorul pentru a-i spori puterea: a.capacitatea de a exercita n mod direct sau indirect o presiune asupra prii adverse (de exemplu ameninri credibile, ultimatumuri mplinite); b. capacitatea de a "recompensa partea advers (avantaje
oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura universittii din Oradea, 2002, p.110.
10
32
Comunicare n afaceri Costel Nistor acordate sau promise, contrapartid i compensaii etc.); c.valoarea "normativ" a poziiei sale, adic fora de convingere a cererilor i ofertelor sale legate de dispozitivul normativ sau instituional. O cerere avnd "putere de lege" este generatoare de putere ntruct se sprijin pe un dispozitiv relativ stabil a crui contestare este delicat i complex. De asemenea, "evidena" sau "oportunitatea" unei pretenii, conformitatea sa cu uzanele, caracterul su logic i raional sunt surse ale puterii normative. Un negociator a crui poziie se bazeaz pe o cunoatere aproape complet a faptelor i pe "logica" ce leag poziiile i faptele dispune de un instrument valoros de putere. Cu toate acestea, puterea normativ este relativ. Ea nu are valoare dect dac negociatorii abordeaz negocierea avnd "reguli de joc" aproape identice, ntruct faptelor li se pot opune principiile sau alte fapte sau chiar o alt interpretare a faptelor, "negocierii raionale" i se poate opune "negocierea ideologic" sau "afectiv", logicii i se pot opune contradiciile date de realitate, iar raionalitii i se pot opune imaginarul sau iraionalitatea. n plus, puterea - fiind o relaie - nu are valoare dect dac este perceput de partea advers (aceasta fiind legat de calitile interlocutorului i de credibilitatea pe care ia cldit-o). d. capacitatea de a provoca intervenia mediului sub forma unor evenimente oportune, sprijinul unor teri (formarea de coaliii i aliane) sau posibilitatea de a mobiliza resursele. Aceast capacitate de a organiza mediul n favoarea sa este deosebit de important ntr-o negociere. e. capacitatea de a deine ascendentul n negociere, adic aplicarea efectiv a artei negociatorului. Prezena, reputaia, credibilitatea i soliditatea, maniera de aciune, cunoaterea capcanelor ce trebuie evitate, aptitudinea de a domina i de a conduce o dezbatere sau o reuniune, capacitatea de a stabiliza sau destabiliza adversarul, rezistena la uzur i la stres, talentul de a argumenta i de a obine o soluie favorabil, toate aceste caracteristici sunt tot attea mijloace prin care negociatorul i formeaz ascendentul n negociere.
33
Comunicare n afaceri Costel Nistor Puterea negociatorului este deci compus din date rezultate din faptele concrete, dintr-un anumit rspuns al mediului i din capacitatea de a fi eficace n negociere. Ceea ce caracterizeaz aceast putere este dozarea utilizrii celor trei piloni. Profesorul Gottschalk, de la London Business School of Graduate Studies, enumera o serie de caracteristici ce demonstreaz relativitatea noiunii de putere ntr-o negociere: puterea depinde de timp (moment), de context i de circumstane; ea nu este niciodat absolut, ci relativ n raport cu o alt persoan sau un alt grup; este limitat (ntruct poate fi neutralizat), dar aceast neutralizare poate fi lent i costisitoare; ea antreneaz costuri importante n termeni de energie i resurse mobilizate; - este considerat ca un mijloc i nu ca un scop.11 Jocul de putere ntr-o negociere genereaz deci un raport de fore ntre prile adverse care este uneori echilibrat, iar alteori dezechilibrat. Natura acestui raport i evoluia sa sunt eseniale n dinamica negocierii fiind exprimat prin ceea ce se cunoate ecuaia raportului de fore12. RF = (XA XB) + (YB YA) unde: RF = raportul de fore XA = punctele forte ale negociatorului A XB = punctele forte ale negociatorului B YB = punctele slabe ale negociatorului B YA = punctele slabe ale negociatorului A
11 12
Prof. Gottschalk, de la London Business School of Graduale Studies Patrick Audebert Lasrochas - "Profession negociateur". Paris, 1995,
p. 311
34
Comunicare n afaceri Costel Nistor Dac RF este pozitiv, negociatorul A deine un raport de fore dominant. ansele de a ncheia cu succes aciunea i sunt superioare fa de negociatorul B. n domeniul comercial, punctele forte sau slabe pot fi, de exemplu, locul negocierii, timpul, experiena, nivelul intelectual, informaiile etc. De reinut c raportul de fore variaz n cursul negocierii n funcie de datele noi care apar i c, uneori, poate fi chiar inversat datorit unui element nou, cum ar fi o informaie esenial obinut n timp util. 5. Negociatorii - relaiile i comportamentele actorilor Ultimul element fundamental este dinamica relaional care se instaleaz i se dezvolt ntre pri, care rezult din confruntarea comportamentelor lor. Muli specialiti acord acestui aspect relaional o importan crucial : multe tehnici i tactici se bazeaz pe impactul pe care se presupune c acestea l vor avea asupra derulrii negocierii. 6.5. Tipologia negocierilor n lumea contemporan exist o mare varietate de negocieri. Clasificarea lor se poate realiza dup mai multe criterii13: a. n funcie de felul tranzaciei: de vnzare - cumprare de cooperare de service de transport, asigurri arbitraj valutar turism de burs
13
Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 16
35
Comunicare n afaceri Costel Nistor b. Dup obiect negocierile pot fi clasificate n: de bunuri de consum mijloace de producie materii prime maini i utilaje alimente c. Dup nivel la cere se realizeaz negocierile pot fi: ntre grupri economice ntre grupri economice i guvern - nivel macro interguvernamentale ntre guverne i firme ntre firme - nivel micro
De regul, negocierile desfurate la nivel guvernamental urmresc ncheierea de acorduri, convenii sau alte nelegeri (economice, politice) ce vizeaz, n esen, crearea cadrului instituional de desfurare a relaiilor dintre state, n timp ce la nivel neguvernamental, negocierile au n vedere ncheierea de diferite contracte. nelegerile rezultate n urma negocierilor la nivel nalt, macroeconomic faciliteaz i creaz cadrul derulrii unor negocieri la nivel inferior, microeconomic, dup cum existena unui sistem diversificat de nelegeri la nivel microeconomic stimuleaz conveniile dintre state, crend condiiile favorabile dezvoltrii schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea de noi nelegeri.14 d. Dup scop15 negocierile se mpart n: pentru noi tranzacii de prelungire de modificare de normalizare
14 Pistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p.11 15 Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 17
36
Comunicare n afaceri Costel Nistor e. Dup numrul de participani16 implicai n derularea negocierii acestea pot fi: bilaterale plurilaterale(triunghiulare etc.) multilaterale n perioada actual se manifest fenomenul de intensificare a negocierilor multilaterale, aceasta nensemnnd ns c cele bilaterale au sczut n importan f. Dup modul cum se poart: -fa n fa directe -prin coresponden . -prin telefon indirecte - prin intermediar n timp - succesive - simultane
g. Dup orientare: negocieri predominant cooperative (integrative) negocieri predominant conflictuale (distributive) Negocierea predominant cooperativ (integrativ) - este orientat spre respectarea aspiraiilor negociatorului astfel nct partea advers s poat considera rezultatul de asemenea ca fiind satisfctor. Ea urmrete prin urmare meninerea i consolidarea calitii relaiei dintre parteneri; este orientat n sensul solidaritii reciproce i nu al antagonismului. Negocierea integrativ poate conduce la modificarea obiectivelor particulare i a prioritii lor, tinznd spre obiective apropiate de interesul reciproc17. Negocierea predominant conflictual (distributiv) vizeaz diferenierea interlocutorilor n funcie de puterea de care dispun. Fiind asemenea unui joc cu sum nul, ea determin protagonitii
16 Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 17 17 oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura universittii din Oradea, 2002, p.114.
37
Comunicare n afaceri Costel Nistor s vrea s fie ctigtori, pentru a nu fi nvini, ns, fiind totui o negociere, ea se oprete acolo unde ncepe confruntarea (cutarea ctigului total i a supunerii complete a celuilalt, altfel spus impunerea unei soluii de "dictat" sau "victoria" prin ultimatum). n acest fel negociatorul distributiv nu provoac ruptura, ntruct nu trebuie s distrug o relaie pe care o consider inevitabil, oportun sau necesar i poate chiar util i benefic n anumite circumstane. Distincia realizat ntre cele dou tipuri de negocieri trebuie replasat n cadrul mai general al sistemelor de decizie, n particular al sistemelor nfruntare - rezolvarea problemelor . 6.6. Organizarea negocierilor 6.6.1. Etapele procesului de negociere Analiza procesului complex al negocierii evideniaz existena unor etape distincte, cu eventuale ntreruperi i perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de negociere.18 n cadrul unor asemenea etape, dialogul prilor va concretiza, n mod treptat, punctele de nelegere i nelegerea nsi. Practic, fazele, urmtoarele19 : etapele procesului de negociere sunt
a) prenegocierea are ca punct de plecare prima discuie sau comunicare, cnd partenerii las s se neleag faptul c ar fi interesai n abordarea uneia sau mai multor probleme. O asemenea etap va cuprinde: activiti de pregtire i organizare a negocierilor; culegerea i prelucrarea unor informaii; pregtirea variantelor i dosarelor de negociere; ntocmirea i aprobarea mandatului de negociere; elaborarea proiectului de contract;
Gavin Kennedy Negocierea perfect, Editura Naional, Bucureti, 1998, p.13 19 Pistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p.12
18
38
Comunicare n afaceri Costel Nistor simularea negocierilor;
b) negocierea propriu-zis demareaz odat cu declararea oficial a interesului prilor n soluionarea n comun a problemei n cauz, n vederea realizrii unor obiective de interes comun i, mai ales, dup ce a avut loc o prim simulare a negocierilor care vor urma. Negocierea propriu-zis se concretizeaz n adoptarea unei nelegeri, de regul scris, ce conine msurile care urmeaz s fie ndeplinite pentru realizarea obiectivului n cauz. Este etapa dialogului ntre prile participante, dialog ce se desfoar la masa tratativelor, fiecare parte cunoscndu-i interesele fa de obiectul negocierii. Acum se prezint cereri i se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente, urmate de contraargumente, apar eventualele concesii, n majoritatea cazurilor, reciproce. De regul, negocierea este un proces previzibil, ce ncepe cu o analiz intim a dorinelor i mai ales a posibilitilor de care se dispune n raport de problema negociat, continund cu examinarea poziiei fa de partenerul de negociere, pentru ca apoi s se analizeze mai multe variante posibile, alegndu-se, n final, cea mai eficient. Este important ca ambii parteneri s porneasc de la ideea c nici o negociere nu are din start nvingtori i invini, abia la sfritul negocierilor putndu-se lua o decizie comun care, de fapt, reprezint ncheierea propriu-zis a procesului de negociere. Un bun negociator este acela care, n etapa desfurrii procesului de negociere, d dovad de prezen de spirit, de perspicacitate, de sim al oportunitii, pentru a sesiza corect momentul concluziei i pentru a evita prelungirea inutil a discuiilor. Practic, negocierea propriu-zis cuprinde apte secvene, respectiv20: prezentarea ofertelor i contraofertelor; prezentarea argumentelor i contraargumentelor; utilizarea unor strategii i tactici de contracarare;
20
39
Comunicare n afaceri Costel Nistor perioada de reflecie pentru redefinirea poziiei; acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere; convenirea unor soluii de compromis; semnarea documentelor; c) postnegocierea21 ncepe n momentul semnrii nelegerii, incluznd obiectivele ce vizeaz punerea n aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolv problemele aprute dup semnarea contractului, probleme referitoare, n principal la: greuti aprute ca urmare a unor aspecte necunoscute n timpul negocierii i la semnarea contractului; eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor contractului; rezolvarea pe cale amiabil a unor reclamaii i a litigiilor aprute; soluionarea litigiilor i nenelegerilor n justiie sau prin arbitraj; ntr-o asemenea faz a negocierii, va avea loc i analiza rezultatelor reale ale operaiunii n cauz, comparativ cu cele scontate. Concluziile desprinse n urma unei asemenea analize reprezint, n cele mai multe cazuri, un punct de plecare pentru noi nelegeri viitoare; d) dincolo de aceste trei faze, exist ns o activitate susinut i permanent de armonizare tactic a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este aa-zisa etap a protonegocierii, etap ce const n aciuni i reacii ale prilor manifestate prin actele unilaterale. Asemenea aciuni cunosc o desfurare intens i continu, putnd constitui, pentru partenerul de negociere, semnale marjatoare sau, dimpotriv, descurajatoare. Cadrul n care are loc protonegocierea (condiiile interne i internaionale, conjunctura politic i economic, atmosfera creat de mass-media) are un deosebit rol n finalizarea sau n blocarea discuiilor, protonegocierea neputndu-se ns substitui procesului propriu-zis de negociere. 6.6.2. Formarea acesteia
21
echipei
numirea
conductorului
Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 19
40
Comunicare n afaceri Costel Nistor O parte component a procesului de pregtire a negocierii o reprezint constituirea echipei de negociere i rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei aciuni. n condiiile complexitii negocierilor actuale - indiferent de domeniu - negocieri care presupun evaluri, argumentaii, contraargumentaii, explicaii etc., este practic imposibil ca un singur om s rspund, n bune condiii, tuturor acestor cerine. Iat de ce, participarea concomitent a mai multor persoane, care formeaz o echip, specialiti n domenii diverse, este nu numai recomandabil, ci i obligatorie.22 Eficiena activitii unei asemenea echipe nu este neaprat rezultatul mrimii acesteia (de obicei, de la 2-3 persoane la 10-12, n raport de complexitatea tranzaciei i implicit a negocierii), ci mai degrab a profilului i pregtirii profesionale a fiecruia dintre membrii ei, fiind condiionat de mobilitatea i elasticitatea gndirii acestora, de organizarea i coordonarea activitii desfurate. Pentru pregtirea echipei de negociere, aciune care se face din timp, n linite, fr grab, este necesar de abordat i rezolvat un studiu al problemelor. ntr-un asemenea studiu, este indicat s se aib n vedere o serie de elemente referitoare, n principal, la scopul i obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociat, cunoaterea partenerilor i a relaiilor pe care se conteaz. Toi membrii echipei trebuie s cunoasc i mai ales s se implice n rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului ce-l ocup n ierarhia organizatiei de la care provin, ct i n cadrul achipei propriu-zise. n acelai timp, destul de important n cadrul echipei de negociere este sincronizarea activiilor desfurate de fiecare membru al acesteia, precum i o coordonare adecvat. Este de preferat ca echipa de negociere s aib continuitate, numai n acest fel, componenii ei avnd posibilitatea s se cunoasc reciproc, s existe o coeziune, evitndu-se eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergenele de pareri care pot aparea n echip.
22
41
Comunicare n afaceri Costel Nistor O caracteristic de seam a echipei trebuie s fie elasticitatea acesteia, care s permit creterea sau reducerea membrilor, o elasticitate n care conductorul s aib, pe de o parte, posibilitatea, dar i abilitatea de a conduce eficient, indiferent de structura echipei, iar pe de alt parte, s-i asume responsabilitatea, n cazul unor eventuale eecuri. La alegerea conductorului echipei se recurge la urmtoarele dou criterii: abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dac structura acesteia este comercial sau tehnic; gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma eful echipei pe parcursul negocierilor. Formaia liderului nu este important, ntruct acest rol poate fi foarte bine jucat de persoane de formaie financiar, comercial sau care vin din domeniul produciei, ns el trebuie s aib suficiente cunotine despre toate problemele implicate n negociere - comerciale, tehnice i clauze contractuale - care s-l fac capabil s-i aduc o contribuie valoroas la fiecare problem discutat i s coordoneze eficient activitile i lurile de cuvnt ale membrilor echipei de negociere i ale celorlali specialiti atrai pe parcursul negocierilor23. Sarcinile liderului sunt: s selecioneze membrii echipei; s pregteasc planul de negociere, mpreun cu acetia, prin simulare; s se ngrijeasc de primirea mandatului de negociere; s conduc negocierile i, pe parcurs, s numeasc pe membrii echipei care s susin punctul su de vedere; s ia toate hotrrile legate de nivelul concesiilor; s finalizeze i s semneze contractul; s ntocmeasc raportul asupra negocierii. n afara celor artate mai sus, conductorul echipei trebuie ca permanent s susin moralul colegilor i s caute s obin de la
23
42
Comunicare n afaceri Costel Nistor fiecare membru al echipei contribuia maxim pe care o poate da, el fiind un exemplu n acest sens. Reuita unei echipe de negociere depinde n mare msur att de capacitatea individual a fiecrui membru, ct mai ales de felul n care ei funcioneaz mpreun. Mrimea i structura echipei sunt n funcie de domeniile de acoperit: a. comercial: pre, politic comercial, livrare, transferul riscurilor i cheltuielilor etc.; b. tehnic: calitate, specificaie, ambalaj, know-how, service; c. juridic: condiiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj; d. financiar: condiii de plat, asigurare, credit, garanii. O echip de negociere poate fi constituit din membri permaneni i din specialiti atrai pe msur ce se ivesc probleme deosebite. n afara calitilor profesionale i a pregtirii de profil, la selecionarea membrilor echipei trebuie s se in seama de abilitatea de negociator a persoanei n cauz i de o serie de caliti. Marile companii comerciale dispun de un numr de negociatori foarte buni, pregtii n prealabil prin simulri, dar i de "echipe de oc" (aa zisele "TIGER TEAMS") care reprezint o combinaie de experi negociatori n probleme comerciale i tehnice, crora le revine sarcina de a salva situaii extrem de grele24.
Definirea rolurilor din echip Fiecare echip de negociere reclam interpretarea anumitor roluri "clasice" pentru bunul mers al negocierilor: Liderul, Biatul Bun, Biatul Ru, Durul i Mintea Limpede.25 Se pot adopta i alte roluri n
24 Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Editura Porto-Franco, Galati, 1992, p.21. 25 Floyer Acland Andrew Abiliti i atitudini perfecte, Editura Naional, Bucureti, 1998
43
Comunicare n afaceri Costel Nistor funcie de specificul negocierilor. Nu este obligatoriu ca fiecare rol s fie jucat de o persoan - de multe ori acelai echipier interpreteaz mai multe roluri, care-i reflect de fapt propriile trasaturi de caracter. O strategie bun presupune desfurarea optim a personalului, trebuind s se decid asupra rolurilor i rspunderilor pe care trebuie s i le asume membrii echipei: Se pricep mai bine s asculte dect s vorbeasc? S-au mai ntlnit cu membrii opoziiei? Sunt extrovertii? 6.6.3. Mandatul echipei de negociere Const n instruciunile date conductorului echipei de negociere de ctre conducerea companiei i este diferit de planul de negociere, care este elaborat de echipa de negociere i care reprezint maniera n care echipa urmeaz s aplice mandatul. Mandatul este pregtit n form scris i semnat de directorul firmei. Coninutul mandatului trebuie26: a) s precizeze cine este conductorul echipei de negociere; b) s menioneze persoanele care fac parte din echip i ce probleme vor avea de rezolvat acestea; c) s defineasc obiectul de negociere, respectiv problemele care urmeaz s fie discutate; d) s sintetizeze informaiile culese despre produs, pia, partener, concuren, preul minim, respectiv maxim acceptabil, condiiile de livrare, credit, calitate, service, modaliti de plat, transport etc.; e) s stabileasc cile prin care se poate comunica; f) s fixeze perioada de desfurare i finalizare a negocierilor (data nceperii acestora, programul de desfurare). Avnd n vedere coninutul su, este evident faptul c mandatul de negociere are un caracter secret.27 6.6.4. Agenda negocierii (ordinea de zi)
Toma Georgescu "Negocierea afacerilor ", Editura Porto-Franco, Galai, 1992, p. 26 Prutianu tefan Manual de comunicare u negociere n afaceri, Editura Polirom,Iai, 2000, p.170
27 26
44
Comunicare n afaceri Costel Nistor Elaborarea unui proiect al ordinii de zi, a negocierilor este util pentru a orienta desfurarea acestora astfel nct s se obin realizarea obiectivelor strategice urmrite. Dup clarificarea obiectului tranzaciei, aspectele acesteia se negociaz pe rnd, ntr-un sistem "combinat" n care soluiile gsite i convenite pentru diferite aspecte sunt considerare provizorii i pot fi modificate, pn la convenirea soluiei finale care s fie acceptabil ambelor pri n ansamblu. Desfurarea negocierilor se realizeaz corespunztor planului de Iucru convenit ntre pri. Planul (sau agenda) este compartimentat pe genuri de activitate, potrivit caracterului obiectului de negociat. n cazul unor negocieri comerciale, de complexitate sporit, se profileaz ase genuri de activiti : dezbateri referitoare la condiiile tehnice i calitate; dezbateri referitoare la condiiile comerciale; dezbateri referitoare la condiiile de plat; dezbateri privind transportul, asigurarea i expediia; dezbateri privind elaborarea proiectului de contract; dezbateri referitoare la probleme diverse, auxiliare. 6.6..5. Conceptul de plaj de negociere sau zon de acord posibil (ZAP) Un negociator are, de regul, trei "poziii" sau modaliti de fixare a unor valori corespunznd unui obiect (sau punct) de negociat28. Aceste valori exprim mrimea preteniilor sale n termeni de cereri (exigene, revendicri) sau n termeni de oferte (ceea ce este gata s acorde). n primul rnd, exist poziia afiat la nceperea negocierii. n ciuda influenelor culturale sau a factorilor de circumstan care explic marile variaii ale mrimii relative a acestor poziii, s-a constatat c n general ea este formulat astfel nct s asigure o "marj de manevr" suficient, uneori foarte mare, iar alteori relativ
28
45
Comunicare n afaceri Costel Nistor redus. Dei fixarea nivelului poziiei de plecare rspunde unor necesiti tactice, negociatorul nu are libertate deplin n acest sens: o poziie prea ridicat (n raport cu anumii termeni de comparaie: poziiile negociatorilor concureni, precedente, analogii, date obiective sau conjuncturale, norme etc.) poate fie s-l discrediteze pe negociator, fie s provoace o rigiditate imediat a prii adverse (care poate merge pn la ncetarea discuiilor). Adoptarea unei poziii afiate care este foarte departe de ateptrile i inteniile reale ale actorului nu este ns o form de dezinformare sau o lips de integritate, ntruct negocierea este o activitate marcat structural de incertitudine i risc i de o anume doz de ambiguitate. Ea nu poate progresa dect prin transformarea poziiilor astfel nct s se apropie gradual de interesele reale. Este deci necesar maleabilitatea. De aceea exist o regul nescris, dar universal admis potrivit creia "este legitim pentru negociator s afieze poziii de plecare care nu-i prejudiciaz n mod necesar micrile viitoare". n unele cazuri, poziiile afiate pot rmne aproape neschimbate pe tot parcursul negocierii, neavnd anse de succes dect n anumite condiii: reformularea obiectului, renunarea la anumite probleme, lrgirea ofertei etc. A doua poziie, aflat la cealalt extrem (a scrii) este numit: punct de rezisten/punct de ruptur (n englez, rezervation price). Este vorba de pretenia minim care, dac nu este respectat, l va determina pe negociator s prefere s ias din joc dect s consimt s depeasc aceast limit, aceast " linie de ultim rezisten ". Negociatorul trebuie s abordeze cu mare pruden conceptul de punct de ruptur (uneori putnd avea n vedere chiar un interval de ruptur) n pregtirea negocierii. Exist i o a treia poziie, intermediar ntre poziia afiat i
46
Comunicare n afaceri Costel Nistor punctul de rezisten, numit poziia realist / ateptat. Aceasta traduce aprecierea negociatorului privind ceea ce crede c poate obine, innd cont de dorina (oportunitatea sau necesitatea) de a ajunge la o soluie reciproc acceptabil. Dac primele dou poziii se stabilesc n funcie de interesele i strategiile proprii, poziia realist depinde n principal de confruntarea de interese, de fore i de atitudini ale forelor implicate al cror joc este dificil de anticipat perfect naintea nceperii discutiilor. Determinarea ZAP ajut la prefigurarea soluiei negocierii precum i, ntr-o anumit msur, la anticiparea derulrii acesteia i a strategiilor celor mai eficiente. De asemenea, ea ajut la rezolvarea prealabil a dou probleme majore: prima se refer la anticiparea i analizarea (pe msura derulrii negocierii) poziiilor PRO (poziia realist sau obiectiv) i PR (de rezisten) ale prii/prilor adverse. n acest sens, faza de informare, de explorare i testare reprezint un moment-cheie n care un negociator abil va putea evalua exactitudinea ipotezelor sale, avnd posibilitatea de a le corecta n funcie de observaiile fcute pe parcurs. a doua problem este cea a fixrii prioritilor i, la fel ca i n cazul precedent, posibilitatea de determinare a acestora este uneori facil pentru sine, dar mult mai dificil n cazul partenerilor. Conceptul de cea mai bun alternativ n caz de absen a acordului (AAA sau 3A ) Fisher&Ury: BATNA (Best Alternative In a Negociated Agreement) - cea mai bun alternativ a unui acord negociat. Fisher i Ury au propus evaluarea unei negocieri prin confruntarea continu cu cea mai bun alternativ n raport cu coninutul acordului posibil i n raport cu absena acordului29.
Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton Succesul in afaceri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p.95.
29
47
Comunicare n afaceri Costel Nistor Aceast noiune exprim foarte bine esena negocierii care este o activitate voluntar i "oportunist". Ea reprezint i un ghid preios pentru negociatorul n aciune, ntruct poate servi ca punct de referin pentru orice iniiativ sau micare pe care o are n vedere n timpul derulrii negocierii. n fine, conceptul permite negociatorului examinarea negocierii sub un alt unghi: cel al costului de oportunitate global. n aceste condiii, nu este de mirare c unii consider situaia 3A ca fiind unul din elementele fundamentale ale negocierii, la fel ca miza (interesele), crearea de valoare, lupta pentru a obine ctiguri i formarea unui acord. n acest ansamblu, situaia 3A fixeaz "limitele negocierii", ntruct aceasta nu este un scop n sine, ci un simplu mijloc de atingere a unui scop, i anume: dou sau mai multe pri convin s gseasc mpreun o soluie, prefernd n aceste sens decizia comun iniiativelor unilaterale. 6.7. Modaliti i tehnici de argumentare n procesul de comunicare ntre parteneri, schimbul de informaii are ca finalitate convenirea unei soluii la o problem. n susinerea punctului su de vedere, fiecare partener i organizeaz expunerea sub forma unui sistem complex deschis de argumente. Argumentarea apare n procesul comunicrii cnd se dorete "construirea" n mintea altei persoane a unor convingeri care s declaneze un anumit comportament sau aciune. Scopul ei final este obinerea adeziunii interlocutorului la ideea prezentat. Regula de aur a argumentrii: const n a nu presupune c partenerul tie de la nceput tot ce are de ctigat el din tranzacii. Argumentarea se poate prezenta sub dou forme: form activ: form defensiv. Forma activ cuprinde: - convingerea (apropiere intelectual) - persuasiunea (apropiere intelectual , afectiv)
48
Comunicare n afaceri Costel Nistor Pentru a convinge, este necesar s aduci probe pentru a antrena adeziunea i asentimentul intelectual al interlocutorului. Persuasiunea presupune crearea sau modificarea unei credine, sprijinindu-se n particular pe "raiune" i afectivitatea celui care trebuie lmurit. Persuasiunea poate consta n acelai timp n "a sugera" sau "a impune" (persuasiune autoritar), "a propune" sau "a recomanda" (persuasiune liberal) "a insinua" (persuasiune manipulatoare). Convingerea i persuasiunea utilizeaz "raionamente", cele mai utilizate fiind: explicaia, analogia, inducia logic, deducia, ipoteza, alternativa i paradoxul. Argumentarea defensiv se bazeaz n principal pe utilizarea obiectrii. Aceasta presupune nerecunoaterea "adevrului" sau a validitii argumentului advers, deci contestarea sau respingerea sa. Formele acesteia sunt variabile: obieciuni de principiu, obieciuni sub form de scuze, obieciuni de detaliu i false obieciuni. Exist trei modaliti de abordare a argumentrii: a. abordarea logic - pune accentul pe interlocutorului de analiz, sintez, generalizare. capacitatea
b. abordarea afectiv - apeleaz la capacitatea interlocutorului de a tri, de a simi evenimentul descris n imaginaia i cu participarea sa. c. abordarea combinat - pornete de la enunarea tezei ntr-o form care s trezeasc interesul partenerului, continu cu fapte i argumente care susin teza i eventual cu respingerea contraargumentelor, ncheindu-se cu o concluzie logic, care s asigure adeziunea emoional a partenerului. Regulile de tehnic a argumentrii30
30
49
Comunicare n afaceri Costel Nistor 1. regula stabilizrii: afirmaiile asupra crora s-a czut de acord nu trebuie readuse n discuie; 2. regula continurii: aspectul discutat trebuie aprofundat pn la realizarea unui acord minim, altfel discuia nu poate avansa; 3. regula abandonrii temporare a unor aspecte n care opiniile sunt divergente, spre a se reveni asupra lor mai trziu, cnd negocierea a progresat n alte aspecte; 4. regula limitrii ntrebrilor i a solicitrilor de justificri privind poziiile avansate. Aceasta trebuie s nceteze n momentul acceptarii propunerilor partenerului; 5. regula nelegerii - trebuie s existe un minim de acord asupra tezelor avansate de cei doi parteneri; 6. regula redistribuirii argumentelor - dac o anumit ordine a argumentelor nu a adus acordul, este preferabil s se stabileasc o alt ordine; 7. regula substituirii argumentelor - un argument sintetic trebuie prezentat prin substituirea lui cu argumentele componente.
Planul de argumentare Orice argumentare este precedat de ntocmirea unui plan, care trebuie s aib n vedere: enunarea concluziei; clarificarea obiectivelor urmrite prin aciunea sugerat prezentarea justificrilor i raionamentelor i ierarhizarea lor din punct de vedere logic i al impactului psihologic; identificarea problemelor i anticiparea obieciilor;
50
Comunicare n afaceri Costel Nistor obiecii. gsirea celor mai bune soluii la aceste probleme i
Metode de argumentare 1. Metoda RAPIDE R - pentru a rezuma ateptarea clientului A - pentru a se meniona avantajul caracteristicii produsului dumneavoastr P - desemneaz confirmarea (demonstrarea) acestui avantaj I - reprezint interesul pentru acest avantaj D - desemneaz diferenierea n raport cu concurena E - fiind evaluarea convingerii clientului Metoda prezint avantajul de a fi un bun instrument pedagogic, dar rmne greu de aplicat n practic. 2. Metoda CAB fiecare produs are mai multe Caracteristici fiecare caracteristic are mai multe Avantaje fiecare avantaj are mai multe Beneficii
Se ntmpl frecvent ca vnzatorii s-i centreze argumentaia mai mult asupra caracteristicilor unui produs dect asupra avantajelor sau beneficiilor sale. n fond, clientul este incitat de beneficiile pe care le poate avea cumprnd un produs i nu de caracteristicile pe care le are.
6.8.Tipuri de negociatori Negocierea este att un demers tiinific, sistematic i metodologic, ct i o art, dar i o intuiie. Asemenea caracteristici ale procesului de negociere in, n mare msur de psihologia negociatorului, de personalitatea, de aptitudinile i temperamentul acestuia.
51
Comunicare n afaceri Costel Nistor n noiunea de aptitudini trebuie incluse inteligena, memoria, gndirea, imaginaia, observarea i atenia, iar cnd vorbim de temperament, avem n vedere rapiditatea n luarea deciziei, flexibilitatea, educaia i tenacitatea, dar i nervozitatea sau emotivitatea. Temperamentul cel mai potrivit negociatorului este cel definit de calm, rbdare, control i stpnire de sine, participare activ i, mai ales, constructiv, fiind interzis s fac parte din echipele de negociere indivizi dominai de nervozitate, irascibilitate, pripeal, mnie, suprare, inconsecven, nerbdare, agitaie, apatie, expectativ exagerat, retragere pripit, chiar dac asemenea indivizi sunt foarte buni profesioniti n domeniul lor de activitate. n contextul celor prezentate, n practica negocierilor s-au conturat, n principal, urmtoarele tipuri de negociatori:31 a) autoritar: este pasionat de activitatea desfurat; are caracter rigid i este puin receptiv la argumentele sau informaiile partenerului; este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de iniiativ; pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar odat ce face acest lucru, ncearc, cu orice pre, s-i impun prerea; cooperant: este un sentimental, dar ncearc i, de cele mai multe ori, reuete s fie realist; are o dorin luntric de a fi util i este satisfcut atunci cnd poate depi momentele conflictuale; este preocupat n clarificarea nenelegerilor, pentru evitarea blocrii negocierii i gsirea unor soluii conciliante; este un bun cunosctor al spiritului de echip, civilizat, plcut i sociabil, este un partener ideal de echip, dar i de negociere;
b)
31
52
Comunicare n afaceri Costel Nistor c) d) permisiv: nu dorete s fie neaprat convingtor, dar nu accept nici postura de nvins; are un stil flegmatic, dar este un sentimental; are abilitatea de a tolera ambiguitatea i conflictele; accept dezordinea, rspunsurile pariale sau evazive; nu face uz de autoritate i este iubit de colaboratori; de cele mai multe ori nu rezist pn la sfritul negocierii; creativ: este, mai nti, un vizionar, i abia dup aceea un organizator eficient; nu este preocupat neaprat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluii concrete.
Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizeaz toate cazurile ntlnite n practica negocierilor. Tipologiile menionate au mai degrab un caracter teoretic, cei mai muli dintre negociatori neavnd, n totalitate, trsturile uneia sau alteia din categoriile de mai sus.
1. Negociatorul integrativ
Dei este deschis i conciliant, nu este totui un negociator prea puin ferm. O suplee excesiv ar fi caracteristic mai degrab unui negociator apatic i moale, tinznd s abandoneze prematur partida. Negociatorul integrativ este caracterizat prin fermitate n ce privete scopurile, preocuprile i aspiraiile majore i suplee n cutarea soluiilor reciproc acceptabile.
2. Negociatorul distributiv
D dovad, din contr, de rigiditate n ceea ce privete att scopurile i aspiraiile, ct i cutarea soluiilor.
53
Comunicare n afaceri Costel Nistor Alte tipuri de negociatori - Diversitatea clienilor i complexitatea modurilor n care acetia se comport determin n mod concret existena unei multitudini de tipuri sau stiluri de negociatori i a unui mare numr de genuri de negocieri. Exist patru categorii principale de comportamente32: 1. cooperare sau atitudine panic 2. conflict sau adversitate 3. afectivitate sau emotivitate 4. demagogie sau manipulare Se degaj astfel patru profiluri de negociatori care pot fi prezentai schematic printr-un cerc n care fiecare raz reprezint un tip specific. n afara celor patru tipuri principale de negociatori figureaz i alte raze reprezentnd fiecare un tip de negociere (semiconflictual, semidemadogic, semicooperant, semiafectiv, fiecare avnd o dominant cooperant, conflictual, afectiv sau demagogic). n cursul unei ntrevederi, negociatorii pot schimba genul negocierii n funcie de temele abordate. De exemplu, negocierea conflictual poate apare n momente n care actorii abordeaz subiecte sensibile cum ar fi preul, termenele de plat sau comparaiile n raport cu concurena.
3. Negociatorul cooperant
Este cel mai eficace dintre toate tipurile de negociatori pentru c negocierea lui se nscrie n cadrul formulei "nvingtor-nvingtor" n care toate formele de demagogie, de conflict sau de alt natur sunt excluse. Negociatorul cooperant se bazeaz pe o voin real de a reui i pe respectul fa de partener i fa de obiectivele sale. Este un generator de relaii bune pe termen scurt, mediu i lung. El exclude efectele nefaste ale raportului de fore, apr interesele negociatorilor i acioneaz ntr-un cadru de ncredere total. Experiena arat c toate relaiile comerciale sntoase i cooperante sunt durabile. Ele se traduc printr-o fidelitate real i un
Hassan Souni Manipularea in negocieri, Ed. Antet, Bucuresti, 1998, p.37.
32
54
Comunicare n afaceri Costel Nistor parteneriat fiabil i solid, pentru c sunt bazate pe negocieri sntoase i pe interese reciproce convergente. A fi un negociator cooperant presupune respectarea unui anumit numr de reguli cum sunt: transparena, loialitatea fa de partener, respectul pentru obiectivele sale, voina de a ajunge la un aranjament pozitiv.
4. Negociatorul afectiv
Este o persoan care acioneaz i negociaz potrivit sentimentelor i emoiilor sale de moment. Departe de a fi raional i pragmatic, el acioneaz n funcie de afinitile sale i de gradul de afectivitate care l leag de partenerul su. Impulsiv, el poate decide n privina unei cumprri sau exprima un refuz, fr un motiv evident sau raional. Modul lui de a aciona se bazeaz pe subiectivitate, pe plcere i durere, dragoste i ur, parteneriat i adversitate, precum i pe prietenie i respingere. Folosete des expresii cum sunt: am chef, doresc, grozav, extraordinar, zero, mi place, prefer, incredibil etc. Este ntr-un fel un artist pasionat. Maniera cea mai bun de a-l combate este s-i ptrunzi n universul afectiv. Este inutil s-l contrezi pentru c se va indigna. Nici demagogia nu va fi eficient n cazul su. Modul cooperant se poate dovedi n schimb valabil, cu condiia s fie abordat cu suplee i treptat.
5. Negociatorul conflictual
Este o persoan care acord prioritate forei i nu diplomaiei. Nu este neaprat demagog, ci s-a obinuit pur i simplu s ipe mai tare pentru a arta c are dreptate, s foloseasc antajul sau ameninarea, s renune cu uurin la dialog i s abuzeze de raportul de fore. Strategic, cile cele mai bune de a face fa unui negociator conflictual sunt fie s fii i mai "conflictual" dect el, fie s-l aduci pe terenul "afectiv" sau "cooperant", fie s i te supui provizoriu pentru a ctiga negocierea.
6. Negociatorul demagog
55
Comunicare n afaceri Costel Nistor n lipsa unor mijloace intelectuale, a unor tactici i strategii, muli negociatori se refugiaz n spatele minciunilor, manipulrilor, simulrilor i duplicitii. n faa unui demagog, posibilitile de a ctiga sunt n acelai timp numeroase i restrnse. Numeroase, pentru c tacticile i tehnicile demagogice sunt aproape nelimitate dac vrei s adopi acelai comportament ca i demagogul. Restrnse, pentru c n afar de folosirea acelorai atitudini nu rmne dect utilizarea celorlalte trei forme de negociere: cooperant, conflictual i afectiv. 6.9. Confruntarea personalitilor n procesul negocierilor n procesul negocierii tranzaciilor de afaceri se confrunt personalitatea indivizilor participani, balana ctigurilor nclinnd de partea celor mai bine pregtii. Abordarea temelor are un caracter normativ i altul psihologic, ambele la fel de importante. Orice argument adus n discuie se cere a fi fundamentat economic, logic i legitim, fr a se cdea n extrema naivitii dezvluirii intimitii interesului comercial. De la bun nceput se va avea n vedere c factorul dominant care impune la masa negocierilor selectarea adevrurilor comerciale este legea economic obiectiv a concurenei. Lupta pentru un pre mai bun este legitim, atunci cnd se duce cu mijloace corecte. De fapt, o lupt pentru un pre mai bun nseamn, nainte de toate, a lupta pentru un nivel tehnico-calitativ superior, nseamn a te integra n dinamica progresului tehnico-tiinific mondial. n procesul de confruntare a personalitilor la masa tratativelor, fiecare parte poate s pun ntrebri, s dea rspunsuri, s aduc argumente i contraargumente. Nici o parte nu-i epuizeaz de la nceput toate argumentele, cel puin din punct de vedere psihic. O astfel de epuizare ar nsemna naivitate i infirmitate comercial. Epuizarea argumentelor se face n mod gradual, dup mprejurri, n corelaie cu contraargumentele oponentului, n contextul tacticii i strategiei comerciale. Orice afirmaie va fi legat de aprarea propriilor interese comerciale, va fi bazat pe o sinceritate relativ, impus, n scopul contracarrii tacticii adoptate de oponent, fr a se considera poziia
56
Comunicare n afaceri Costel Nistor acestuia ca necinstit, ci ca o poziie comercial fireasc n msura n care respect etica comercial. n procesul negocierilor trebuie s facem distincie ntre actele deliberate pentru a obine profituri maxime n detrimentul partenerului, bazate pe nelciune i actele care decurg n mod firesc din natura negocierilor. Primele sunt de condamnat, celelalte sunt de recomandat. n confruntarea dintre oponeni se manifest mai multe categorii de atitudini interpersonale33. 6.9.1. Cooperarea Cooperarea este atitudinea adoptat n tranzacionarea marilor afaceri i n afacerile tradiionale.34 Este atitudinea adoptat de firmele comerciale de reputaie, bine pregtite i orientate, indiferent de atitudinea firmei partenere. Negociatorul cooperant pornete de la premisa c trebuie s ncheie contractul pe care l dezbate. Cnd ambii parteneri adopt o atitudine de cooperare, reuita afacerii este n cea mai mare parte asigurat de la bun nceput. Cooperarea este atitudinea ideal care creeaz premise certe promovrii relaiilor comerciale ntre partenerii n cauz. 6.9.2. Ostilitatea Se manifest prin agresivitatea unuia sau ambilor oponeni. Este diametral opus cooperrii. Fiecare partener se strduiete si impun punctul de vedere, n ciuda inconsistenei argumentelor pe care le aduce. n situaia n care se declaneaz o competiie n supraestimarea argumentelor proprii, a calitilor profesionale i intelectuale, n goana dup supremaie, se ajunge la iritare, la eec. Atitudinea de ostilitate l caracterizeaz pe negociatorul orgolios care face obstrucie la interveniile oponentului. Este tipul de
Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian Comerul internaional. Tehnici, strategii, elemente de baz ale comerului electronic, Editura Caraiman, Bucureti, 2001, p.759 34 Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri. Editura Polirom, Iai, 2000, p.69
33
57
Comunicare n afaceri Costel Nistor negociator btios, pripit, predispus s ntrerup expunerea partenerului, care aduce obieciuni destructive, uneori dramatizante, care nu de puine ori devine furios i ncpnat. El nu admite nici un fel de compromis i transform negocierile n ceart. Soluia cea mai bun n faa unui asemenea personaj const n adoptarea unei atitudini de calm, de tcere, de evitare a intrrii n jocul de ceart. Se va atepta ca oponentul s oboseasc, lucru ce se ntmpl de cele mai multe ori. Adic, n faa unei asemenea manifestri iraionale se va adopta o atitudine de pasivitate, de punere la adpost prin tcere, pn la exasperarea actorului agresiv, care n mod fatal va comite grave greeli. 6.9.3. Dominaia Atitudinea de dominaie este adoptat de negociatorul care are o multitudine de posibiliti de a ncheia afaceri cu firme din diverse ri, n mprejurri n care piaa i este favorabil. Este o atitudine n aparen fireasc, de care ns un bun negociator niciodat nu abuzeaz. El i respect inuta de sobrietate i corectitudine, cutnd s beneficieze de conjunctura favorabil ntrun mod abil, dovedind diplomaie i rafinament comercial. Beneficiind de rolul su dominant, pe care i-l ofer piaa, se va strdui s obin maximum de avantaj fr a-i subordona i umili partenerul i fr a-l ruina. 6.9.4. Pasivitatea Pasivitatea este indicat ca metod de aprare n negocierile n care oponentul adopt o atitudine de ostilitate sau de neprincipialitate, o arm puternic, subtil i eficace, foarte derutant n jocul negocierilor declanat n mod neprincipial de ctre unul din negociatori. n cazul n care pasivitatea se manifest n procesul normal al discuiilor, devine o arm foarte periculoas, destructiv ce se soldeaz cu un eec total, ori de cte ori se cronicizeaz. Un aspect grav al pasivitii este indiferena, care poate s duc la complicarea negocierilor i la consumarea inutil a timpului. Indiferentul se declar, n aparen, de acord cu toate argumentele oponentului su, dar pn la urm nu este de acord cu nici unul. De cele mai multe ori, el adopt o asemenea atitudine pentru a-l
58
Comunicare n afaceri Costel Nistor determina pe oponent s-i epuizeze toate rezervele de argumente. n final, el prsete etapa de indiferen i trece la ofensiv, bineneles n msura n care interlocutorul su se complace n acest joc derutant. Un bun negociator depisteaz de la nceput atitudinea de indiferen simulat i-l invit pe partener s negocieze sau s amne discuiile. Totodat, el i va cuta parteneri serioi cu care s poat negocia pe baz de cooperare. 6.9.5. Creativitatea Alturi de cooperare, creativitatea este atitudinea cea mai constructiv, dar care trece dincolo de limitele cooperrii fireti. Negociatorul se strduie s neleag poziia intim a oponentului, interesele lui minimale, caut soluii avantajoase pentru ambele pri. El manifest iniiativ n permanen pentru a nltura orice obstacol din calea negocierilor i de a se evita situaiile de descurajare. Se nelege c o asemenea atitudine nu poate fi adoptat dect de negociatori de elit, de clas superioar, cu mult experien i cu un deosebit talent n arta de a negocia. 6.9.6. Raionalitatea Este o atitudine bazat pe logic, pe legitimitate i respect reciproc. Pe primul plan se pune calculul raional de interes reciproc, de rentabilitate. Partenerii se manifest n mod sobru, raional, fr nici un exces de politee i afectivitate, urmrind s se afle n permanen ntr-o stare de neutralitate i obiectivitate, n limite comerciale raionale. Fiecare manifest o ncredere limitat i lupt pentru obinerea avantajului maximal, fr a neglija avantajul partenerului su.
6.10. Natura atitudinilor interpersonale i ieirea din situaiile conflictuale 6.10.1. Factorii interpersonale care determin natura atitudinilor
59
Comunicare n afaceri Costel Nistor Natura atitudinilor interpersonale trebuie privit evolutiv i n contextul general al pregtirii, experienei, comportrii echipei de negocieri, conjuncturii comerciale etc. Factorii eseniali care stau la baza atitudinilor interpersonale sunt urmtorii: a) Experiena ultimelor negocieri n cazul n care au mai avut loc negocieri cu echipa oponent, experiena acumulat, analizat i filtrat, poate constitui un factor important de orientare n definirea atitudinilor de adoptat la noile negocieri, cu adaptrile impuse de specificul noului obiectiv i de situaia pieei. b) Modul n care au fost ndeplinite obligaiile anterioare ndeplinirea corect a obligaiilor contractuale anterioare ntrete poziia negociatorului i a echipei sale. El vine la masa negocierilor cu capul sus, dispus s aib iniiativa, s adopte o atitudine de cooperare i chiar de creativitate, Dimpotriv, nendeplinirea acestor obligaii l situeaz pe o poziie inferioar n faa partenerului su, fiind nevoit s suporte atitudinea de dominare promovat de ctre acesta. El poate fi mpins pn la umilire, situaie din care poate iei numai n cazul noilor interese majore ale oponentului i capacitii acestuia de adaptare, de a nu abandona o relaie comercial, mai mult sau mai puin util. c) Presiunea membrilor echipei de negocieri. Orice negociator are puteri limitate, voina lui fiind subordonat voinei colective a echipei de negocieri. Membrii acesteia, n calitate de specialiti, pot exercita presiuni asupra coordonatorului, determinndu-l s adopte atitudini de conlucrare i aprare a intereselor ntreprinderii. Uneori, presiunea specialitilor, cnd este fcut n limitele disciplinei i mandatului, poate duce la nlocuirea coordonatorului. Toate manifestrile i rezultatele fiecrei edine de dezbateri sunt supuse zilnic analizei i criticii colective. Cteodat se ntmpl ca presiunea specialitilor s fie neprincipial, din cauze subiective sau din necunoaterea unor stri de lucru interdependente, de ansamblu. n asemenea situaii, coordonatorul este obligat s dea lmuririle necesare i, n caz de nereuit, s cear asisten
60
Comunicare n afaceri Costel Nistor superioar. nlocuirea coordonatorului la presiunea membrilor echipei poate s se produc i n cazul n care se dovedete c el ntreine legturi neprincipiale cu oponentul sau cu vreunul din membrii echipei acestuia. 6.10.2. Ieirea din situaiile conflictuale n situaiile n care partenerii adopt atitudini de cooperare i de creativitate, negocierile se desfoar normal, pn la adoptarea consensului. De multe ori, diferii factori i anumite mprejurri creeaz situaii conflictuale, precum: interese insuficient conjugate, pia agitat cu schimbri cronice brute, temperamente i caractere diametral opuse, puternic influen a factorilor politici etc. 35 Din situaiile conflictuale respective se poate iei numai recurgndu-se la minunata arm a diplomaiei comerciale. Se cere mult ndemnare i abilitate, rbdare i sim de rspundere. Se au n vedere cu precdere interesele majore de perspectiv, n pofida unor concesiuni de moment, dar care s nu afecteze substanial rentabilitatea. Orice lcomie, determinat de mprejurri conjuncturale, trebuie nfrnat spre a nu se periclita viitorul. Numai n extremis, n situaii de excepie, cnd se dovedete c partenerul este ru intenionat, negocierile vor fi abandonate, dar de aa manier, nct, cel puin formal, oponentul s nu poal aduce nici o nvinuire. Calea cea mai potrivit pentru ieirea din situaii conflictuale este aceea a adoptrii unei atitudini de substituire a negociatorului n rolul oponentului su. Substituirea poate s fie camuflat sau fi. Oponentul va fi invitat s-l asculte pe negociatorul partener asupra felului cum ar proceda acesta dac s-ar afla n locul celuilalt, accentundu-se avantajele ce i pot reveni oponentului din afacerea ncheiat i pierderile pe care le-ar avea dac ar renuna la ea. Simularea substituirii n rolul oponentului este bine s se manifeste pe tot timpul discuiilor spre a se putea mai uor ptrunde n intimitile argumentelor i ale intereselor fundamentale ale acestuia.
Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian Comerul internaional. Tehnici, strategii, elemente de baz ale comerului electronic, Editura Caraiman, Bucureti, 2001, p.760
35
61
Comunicare n afaceri Costel Nistor O alt cale de ieire din situaii conflictuale const n strnirea interesului i mndriei echipei oponente prin dezavuarea propriilor specialiti, n mod regizat, n limitele netirbirii demnitii lor. n mod abil, negociatorul va aciona de aa manier nct s-i determine colegii de echip s retracteze anumite poziii obstrucioniste, prin aducerea de argumente fundamentale. Pe de alt parte, se va aciona n direcia atragerii specialitilor din echipa oponent la elaborarea unor soluii logice, de interes comun, de aprofundare a analizelor comune, strnindu-le mndria de specialiti obiectivi, atunci cnd n reuniunile plenare apar obstacole ce amenin cu blocarea.
CAPITOLUL NR.7
STRATEGII, TEHNICI I TACTICI DE NEGOCIERE
7.1. Strategia n negociere
62
Astzi, n marketing i n management, se vorbete mult despre strategie. n trecut, cuvntul strategie a fost folosit timp ndelungat doar acolo unde era vorba de rzboi sau de politic. n dicionarul Le Robert , cuvntul strategie este definit prin arta conducerii unei armate, pn n momentul n care intr n contact cu inamicul.36 Ceea ce urmeaz dup intrarea n coliziune a armatelor ine deja de tactic. O alt definiie de dicionar consider strategia ca fiind partea tiinei militare, care privete conducerea general a razboiului. n aceast a doua definiie, Hassan Souni propune nlocuirea cuvintelor militare i rzboi cu altele din domeniul afacerilor, pentru a obine : strategia este partea tiinelor comerciale care privete conducerea general a negocierilor.37 Aceast fraz poate fi o definiie formal, puin cam abstract, a strategiei de negociere. Practic, vom ntelege de aici c strategia de negociere este un plan coerent de alegere i articulare a unor tactici i tehnici, care asigur cele mai mari anse de realizare a obiectivelor. Strategia este o linie de gndire care se poate dovedi valabil ntr-o situaie concret, dar complet inaplicabil n multe altele. n toate cazurile ns, gndirea strategic este subordonat obiectivelor globale i finale. O linie strategic vizeaz efecte pe termen lung. Strategia poate fi jucat sau dejucat prin aciuni tactice premeditate sau prin reacii spontane i manifestri impulsive, cu efecte pe termen scurt. Obiectivele sunt greu de atins atunci cnd tipul de strategie ales nu este compatibil cu situaia concret sau cu stilul personal al negociatorului. 7.1.1. Etapele construirii strategiei Prima etap: fixarea obiectivelor38 - Aceast etap este necesar pentru determinarea strategiei. nainte de orice trebuie fixate obiectivele n mod precis, lsnd o marj de manevr
Le Robert, Dictionnaire de la Langue Franaise, Paris, 1995, p.456 Hassan Souni Manipularea in negocieri, Editura Antet, Oradea, 1998, p.113 38 oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002, p.150
37 36
63
Comunicare n afaceri Costel Nistor acceptabil. Obiectivele stabilite trebuie realizate i formulate n mod concret. Ele trebuie s in seama de asemenea de obiectivele interlocutorului. Obiectivele unei negocieri ar putea fi: vnzarea la preul cel mai sczut pentru ctigarea unui client potenial; acordarea unei marje mai largi unui client; ptrunderea cu un nou produs la un client modest; evitarea pierderii unui client important acordnd o concesie. Etapa a doua: identificarea mijloacelor - Dup ce au fost fixate obiectivele i mizele aferente, negociatorul trebuie s identifice toate instrumentele pe care le are la dispoziie, precum i pe cele ale interlocutorului su. Etapa a treia: determinarea fazelor intermediare - n aceast etap este necesar descompunerea ciclului negocierii (a parcursului global) n mai multe faze, pentru ca aplicarea strategiei s fie mai uoar. De exemplu, dac obiectivul principal este introducerea la un client potenial important, fazele strategiei i obiectivele adecvate pot fi: faza prealabil: obinerea ntlnirii prin telefon; prima ntrevedere: cunoaterea reciproc i crearea unei relaii ct mai bune; a doua ntrevedere: prezentarea celui mai reprezentativ produs din gama respectiv; a treia ntrevedere: argumentarea vnzrii; etapa final: ncheierea afacerii (vnzrii). Este evident c n timpul derulrii acestor cinci etape trebuie cutate i stabilite tacticile i aciunile cuvenite pentru sporirea anselor de reuit. Etapa a patra: cutarea tehnicilor i tacticilor - Acum trebuie listate toate iretlicurile, vicleugurile, tacticile i tehnicile posibile. Pentru fiecare faz a strategiei alese se vor nirui ct mai multe tehnici i instrumente ajuttoare pentru negociere. Acestea ar putea fi: chestiunile care l intereseaz pe client;
64
Comunicare n afaceri Costel Nistor un articol de ziar despre proprii concureni; un studiu despre produsul propus.
Etapa a cincea: evaluarea i alegerea aciunilor - n acest stadiu trebuie gndite aciunile cele mai eficiente, adic cele care au cele mai mari anse s genereze rezultate pozitive. Este vorba deci de acele aciuni care permit trecerea ct mai uoar de la o faz la alta. Vor trebui de asemenea prevzute tacticile alternative n cazul c cele prevzute eueaz sau nu corespund. Etapa a asea: simulare i control - Este momentul trecerii n revist a strategiei n cele mai mici detalii pentru a o putea controla. Aceast etap permite detectarea erorilor i rectificarea lor. Etapa a aptea: aplicarea - n aceast etap se trece la aplicarea progresiv a strategiei. Oricare ar fi pregtirea negocierii, se poate ntmpla ca uneori s fie necesara schimbarea tacticii n cursul negocierii, fie din cauz c aceasta nu a fost bine aleas, fie pentru c apar brusc factori externi care modific datele de baz ale strategiei alese. 7.1.2. Reacii spontane Reacia spontan ar putea fi neleas ca o desctuare brusc a furiei, a fricii, a disperrii sau a bucuriei. Poate lua forma unui exces de autoritate, a unui atac brutal la persoan, a unui abandon prematur i nejustificat, dar i a unei concesii generoase sau a unei capitulri umile, tremurnd de team. Atunci cnd suntem confruntai cu situaii conflictuale dificile, manifestm tendina fireascarae a reaciona impulsiv, fr s gndim suficient.39 Cnd adversarul atac dur, lovete sub centur, sfideaz, uneltete, minte, se ncpneaz, ncolete, ridic tonul sau d cu pumnul n mas, este greu s mai judecm lucid i detaat, dar e uor s cdem prad uneia dintre numeroasele genuri de reacii spontane.
39
William Ury Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timisoara, 1994.
65
Comunicare n afaceri Costel Nistor Patru genuri extreme, dar frecvente, de reacii comportamentale impulsive merit un scurt comentariu, adic 40: - ataci sau ntorci lovitura (buldozerul) - cedezi totul i capitulezi fr condiii (pap-lapte) - evii, adic cedezi, fugi, te retragi, abandonezi lupta prematur, rupi relaia i lai totul balt (evitantul) - taci i nghii, adic i reprimi politicos nemulumirea sau ignori suferina (delicatul). 7.1.2.1. Buldozerul Acest reacie este caracteristic mai ales persoanelor autoritare, agresive, competitive i vindicative. Persoana manifest tendina de a-i satisface interesele proprii, fr a ine seama de cele ale partenerilor. n acest scop, folosete toat puterea de care dispune, de toate cile i mijloacele care conduc la nfrngerea adversarului. Partenerul este privit doar ca adversar ; relaia ca atare este privit ca o competiie cu un singur ctigtor posibil. Buldozerul lovete i calc n picioare sau opune loviturii o nou lovitur. Asta nseamn c sunt buldozer i atunci cnd rspund atacului cu un contraatac, pltind cu aceeai moned i aplicnd legea talionului (ochi pentru ochi i dinte pentru dinte). n fapt, comportamentul de buldozer este efectul violent al unei tendine incontiente de a ne proteja de durerea eecului. Este un comportament activ, energic, dar un fel egoist de a gndi o relaie doar n termeni de victorie/nfrngere. Buldozerul crede ca cineva nu poate s ctige fr ca altcineva s piard. Acest comportament autoritar i agresiv este numit buldozer, pentru c demoleaz uor i construiete greu. Buldozerul este mereu gata s spun ceva de genul : Eu am dreptate. Tu te nseli. Nu sunt de acord. Ascultai-m pe mine ! Este aa cum v spun eu. Ba nu! Este o prostie. Eu decid ce trebuie fcut. 7.1.2.2. Pap lapte
Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000, p.54
40
66
Comunicare n afaceri Costel Nistor Este specific persoanelor moi sau pasive, care se supun pentru c adversarii sunt percepui ca mari i tari. Pap-lapte este ori submisiv, ori pasiv. Merge imediat pe mna adversarului. i d deplin satisfacie, fr s cear ceva n schimb. nghesuit n corzi, cade repede de acord. n mod normal capitularea fr condiii nu nseamn doar nfrngere, ci i frmntri, frustrri i regrete ulterioare. Ocazii i afaceri bune sunt ratate. Negociatorul care nu se bate este etichetat ca prea concesiv i slab de nger. Pap-lapte rmne pasiv, moale, cedeaz, se las prea uor convins, deposedat i demolat. Cade uor de acord i face concesii fr s cear ceva n schimb. Este gata oricnd s spun ceva de genul : De acord. Cum vrei tu. Ai dreptate. M nel. in cont de tine, de nevoile tale, nu de ale mele. Mda. Bine spunei, aa este. 7.1.2.3. Evitantul Se manifest prin ruperea brusc i prematur a relaiei cu persoana sau cu firma dificil. Este o form de fug i de neimplicare, n care fugarul evit att victoria ct i nfrngerea. Nui impune propria soluie, dar nici nu accept soluia adversarului. Nu lupt, nu impune, dar nici nu cedeaza, ci evita sau fuge. ntr-o confruntare negociabil, fuga nu ajut pe nimeni. Cel abandonat ajunge s vorbesc la perei, iar cel care se retrage din conflict, fizic sau emoional, nu mai are nici un cuvnt de spus i nici un control asupra a ceea ce se va ntmpla. Exist desigur destule situaii n care retragerea, abandonul sau fuga pot fi soluiile bune. Este nelept s te retragi, atunci cnd conflictul nu te privete cu adevrat, cnd miza este mic, subiectul este lipsit de importan, cnd oricum nu ai nici o ans s rezolvi ceva sau cnd ai altceva mai bun de fcut. Las-m n pace! mi iau jucriile i plec! 7.1.2.4. Delicatul Se manifest printr-o aparen lips de reacie din partea persoanei care nu se impune autoritar, nu se retrage din conflict, ci se supune fr convingere. Spune un DA prefcut. n sinea sa, nu cedeaz. Teama de ruptur ia aparena delicateii i politeii,
67
Comunicare n afaceri Costel Nistor conducnd la mascarea sau reprimarea manifestrilor de nemulumire, contestare i repro ndreptate n direcia adversarului. Persoana delicat i politicoas care respinge ideea de conflict cu partenerul sau are, mai nti, nevoie de un refuz interior de a lua act de existena condiiilor conflictului. Acea persoan se ncarc inevitabil cu frustrri i resentimente, pentru c ine s pstreze doar aparena relaiei amiabile i calme cu orice pre. 7.1.3. Deciziile strategice De-a lungul istoriei, schimbrile tehnologice au adus progrese ale mijoacelor folosite n confruntarea dintre dou sau mai multe pari negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor i bazele strategice i tactice ale rezolvrii lor au rmas fundamental aceleai. n raport cu potenialul de lupt i puterea prilor negociatoare, se poate face o distincie categoric ntre strategiile directe i cele indirecte (laterale), iar n raport cu instrumentarul psihologic utilizat, s-a fcut distincie ntre strategiile competitive i cele cooperative.41 1. Strategie cooperativ sau conflictual - Acesta presupune cutarea constant de soluii noi permind rezolvarea diferendelor ce separ negociatorii i ajungerea la o soluie reciproc acceptabil. Strategia conflictual presupune o cooperare redus, urmrindu-se ctigul propriu, dar nu implic absena sistematic a compromisului. 2. Strategie ofensiv sau defensiv Aplicarea acesteia nseamn alegerea procedeelor, locului, momentului i ocuparea terenului negocierii, precum i conducerea negocierii propriului "scenariu". Strategia defensiv presupune o poziie de ateptare sau chiar de eschivare, fiind completat de contraatac. 3. Strategie direct sau indirect - Strategia direct implic o abordare prompt, fr ocol. Strategia indirect mai
41
68
Comunicare n afaceri Costel Nistor progresiv, mai calculat se bazeaz uneori pe decupaje n timp. Aici apare strategia "pailor mici" care reglementeaz dificultile aprute i pune mare pre pe ealonarea n timp. 4. Strategie de deschidere sau de nchidere a negocierii Strategia deschis - negociatorul accept s se discute orice propunere a partenerului. Aceast strategie reclam o flexibilitate foarte mare i mult creativitate din partea negociatorului care progreseaz pe un teren incert. O strategie "deschis" nu este neaprat o strategie cooperativ. Strategia nchis - negociatorul refuz orice abatere de la punctele pe care i le-a fixat i orice extindere n purtarea discuiilor n afara perioadei de timp stabilite. 5. Strategie de negociere scurt sau lung - Jocul timpului (n dublul sens al momentului i al duratei) este strategic n negociere. Alegerea ntre aceste dou strategii este n funcie de situaie (constrngerile privind ajungerea la un acord naintea unei anumite date limit, de exemplu) sau n funcie de maniera n care negociatorul intenioneaz s foloseasc timpul n raportul de fore (ultimatum, manevre dilatatoare, tragere de timp, maraton etc.). 6. Rspuns simetric sau asimetric - Unii negociatori rspund sistematic i simetric cu aceleai strategii cu care opereaz partenerul. Strategia este cunoscut sub numele tit for tat" (dinte pentru dinte). Alii aleg strategii diferite de cele ale partenerului. 7. Acord complet sau parial - Strategia poate decide acordul global sau parial, ntre un acord pe termen lung condiionat de o anume conjunctur, ntre un acord scris sau verbal, ntre un acord total sau o simpl declaraie de intenii, acordul cu clauze amnunite sau cel redactat n termeni generali. ntre sau unul ntre mai
8. Decizia strategic n funcie de risc - Din punctul de vedere al clientului, decizia strategic nu poate face abstracie de riscul asumat, acesta fiind indisolubil legat de categoria n care se afl produsul, i anume: a.produse strategice (utilaje de nalt tehnicitate, materii prime sau auxiliare cu specificaii extrem de exigente) implicnd o rat a riscului foarte ridicat (negociere integrativ)
69
Comunicare n afaceri Costel Nistor b. produse determinante - avnd un caracter mai complex, componente mai numeroase i deci o rat ridicat de risc (negociere mixt / integrativ) c.produse banale - cu o rat sczut a riscului (negociere distributiv) 7.1.4. Tipuri de strategii Strategiile majore de negociere sunt urmtoarele: 1. Stimulare reactie: urmrete atingerea obiectivelor: trezirea ateniei clientului potenial; crearea dorinei de a avea acel produs; determinarea clientului s-l cumpere. 2. Necesitate satisfacie: urmrete obiectivele: aflarea necesitilor clienilor poteniali; oferirea a ceea ce dorete clientul: asigurarea satisfaciei clientului i stabilirea de relaii durabile,
3. Strategia activ: urmrete achiziionarea produsului n perioade conjuncturale optime. 4. Strategia pasiv: urmrete cumprarea n mod ealonat n funcie de necesitile de consum. 5. Stratgia mixt: mbin aprovizionarea ritmic cu achiziii ale produsului n perioade conjuncturale optime. 6. Strategia deciziei rapide: presupune contractarea imediat a produsului, cnd ateptarea ar duce la condiii dezavantajoase (de exemplu: preuri n cretere pe pia). 7. Strategia de ateptare: cnd condiiile pot fi mbuntite prin trecerea timpului i majorarea numrului ofertanilor (preuri cu tendin de scdere pe pia).
70
Comunicare n afaceri Costel Nistor 8. Strategia CND": Capacitatea de a delimita timpul optim pentru luarea deciziei are urmtoarele forme de aplicare: a. abinerea de a lua o decizie - preul pe pia este n cretere i vnztorul sper s vnd la preul cel mai mare posibil; b. surpriza - prin schimbarea brusc a argumentelor, profitnd de lipsa de informaii a partenerului; c. faptul mplinit - producerea de marf peste capacitatea de absorbie a pieei, livrarea unei cantiti mai mari dect cea convenit; d. retragerea aparent - pentru a fora acordarea de concesii de ctre partener, care se teme c negocierile nu se vor mai relua; e. limitarea timpului de negociere - exercitarea de presiuni psihologice. Partenerul foreaz luarea deciziei pn la o anumit dat sau or (ultimatum); f. simularea - creeaz impresia de posedare a mai multor debuee dect n realitate, iar cererea depete mult oferta. 8. Strategia CUM" I UNDE": include urmtoarele forme: a. participarea - obinerea sprijinului unor teri (n cazul unor negocieri multilaterale sau acordare de credite, investiii, desfacere etc.); b. asocierea si dezasocierea - condiionarea vnzrii sau cumprrii unor produse de cumprarea sau vnzarea altor mrfuri n sortimente mai slabe sau de prestarea unor servicii, formare gratuit, credite etc.;
71
Comunicare n afaceri Costel Nistor c. intersecia - condiionarea unui import de exportul unor mrfuri n barter sau obinerea unor condiii avantajoase de credit; d. ptura - diversificarea n mare msur a surselor de aprovizionare, operaiuni de hedging sau semnarea contractului de cumprare dup ce i-a asigurat n prealabil revnzarea mrfii cu un profit; e. hazardarea - utilizarea legilor probabilitii matematice, sau ctigi totul sau pierzi totul", adic strategia norocului; speculaii de tipul la hausse" sau la baisse"; f. testarea reaciei - prezentarea (etalarea) unor exponate create special, la trguri i expoziii. 7.2. Tehnici de negociere Tehnicile reprezint metodele prin care negociatorul abordeaz coninutul negocierii, adic obiectele (temele, punctele) de tratat. Ele sunt deci legate de micarea negocierii, adic de avansarea spre gsirea soluiei. n comparaie cu tacticile, tehnicile sunt caracterizate printr-o anume constan ntr-o faz a negocierii, n timp ce tacticile sunt legate n special de un moment anume al negocierii, fiind n funcie de circumstanele particulare i de oportuniti.42 7.2.1. Tehnici integrative (cooperative) Tehnicile de "decupare" a) Negocierea "salam" - const n naintarea punct cu punct, felie cu felie, prin mici compromisuri paralele, spre ncheierea
Christophe Dupont - "La ngociation - Conduite, thorie, applications" Dalloz, Paris, 1994, p.77
42
72
Comunicare n afaceri Costel Nistor acordului.43 Decuparea fiecrei probleme mari n pai mici, realizabili, prezinta anumite avantaje: - este mai uor s-l pui pe partener n situaia de a spune de mai multe ori "da" n probleme de mic anvergur, dect s obii de la acesta un "da" global i definitiv; - instaurarea unui climat de succes, de ctig, care contribuie la obinerea acceptului n punctele eseniale ale unor afaceri, ntruct din punct de vedere psihologic oamenii sunt atrai de succesul unei tranzacii n momentul n care ctigurile s-au acumulat, ceea ce nseamn c partenerul a investit deja n proiect; - o investiie de ordin emoional, n msura n care ntre cei doi parteneri se creeaz o relaie interpersonal; - obinerea unor succese mici tinde s faciliteze comunicarea i ncrederea ntre pri. b) Tehnica "bilanului" - n prima etap a desfurrii tranzaciei, partenerul este invitat s-i formuleze preteniile pe care negociatorul le reformuleaz, artnd marile avantaje care decurg din ele pentru partener i marile dezavantaje care decurg din ele n ceea ce l privete. La fel ca n bilan, aceast prim parte constituie deci "activul" prii adverse. Trecnd la descrierea "pasivului", se arat c acesta va trebui s fie reechilibrat. Astfel, partenerul va trebui fie s-i reconsidere preteniile, fie s acorde contrapartide. n acest caz, este necesar o foarte bun pregtire a negocierii, centrat pe anticiparea cererilor partenerului i pe evaluarea contrapartidelor avantajoase pentru ambele pri. Negocierea de acest tip este dur, dar echilibrat, cu condiia ca negociatorul s tie, pe de o parte, s-l fac pe partener s se exprime i, pe de alta, s fie el nsui n stare s argumenteze convingtor. c) Negocierea "pachet" sau "lai tu, las i eu" - Teoria jocurilor a scos n eviden faptul c este mai uor i mai satisfctor din
43
73
Comunicare n afaceri Costel Nistor punctul de vedere al interesului comun s se negocieze, de exemplu, n acelai timp preul i termenele de livrare dect fiecare dintre aceste clauze separat. n acordul "pachet" exist mai multe anse ca fiecare s-i ating obiectivele, ntruct negocierea este abordat ca o cale pentru gsirea unui echilibru global. Marja de manevr este mai larg, cu condiia ca raportul de fore s nu fie prea inegal, iar prile s doreasc s coopereze. Este necesar, n acest caz, buna cunoatere a intereselor reciproce sau, n caz de informaii insuficiente, stpnirea tacticii ntrebrilor adecvate. Tehnicile de lrgire i de transformare a) Tehnica lrgirii cmpului negocierii - O negociere poate fi legat de alt negociere, paralel sau ulterioar, iar cmpul ei poate fi lrgit sau transformat prin abordarea obiectului negocierii dintr-un alt unghi. Aceasta implic adugarea unor clauze sau aspecte, intervenia unor teri pe parcursul negocierii, cutarea unor contrapartide (care pot fi diferite de obiectul negocierii) sau a unor compensaii. b) Tehnica transformrii - ntr-un moment critic al negocierii, una din pri propune o nou miza. De exemplu, n comerul internaional, negocierea unui contract de mare anvergur se transform ntr-o negociere de cooperare economic sau de "jointventure". c) Tehnica apelrii la un ter - Apelarea la un ter pentru concilierea punctelor de vedere sau pentru mediere confirm importana comunicrii n procesul de negociere. Prile sunt puse, prin intermediul acestei tehnici, ntr-un context psihologic care faciliteaz nelegerea dintre ele, ntruct abordrile i compromisurile care le sunt sugerate pot fi mai uor acceptate nereprezentnd punctul de vedere al nici unuia dintre parteneri. 7.2.2. Tehnici distributive (manipulatoare)
74
Comunicare n afaceri Costel Nistor Jocurile manipulrii, ale stratagemelor reprezint de cele mai multe ori lips de respect pentru partener, ambiie nesbuit, orgoliul de a fi "cel mai tare", obsesia de a nvinge ntr-o lume n care ar aciona legea junglei, dar n care nu reuete cel mai puternic, ci cel mai iret. Stratagema tinde s destabilizeze, iar negociatorul manipulator ncalc regula ncrederii reciproce, admis ca norm minimal n uzanele negocierii. Chiar dac se alege cu un ctig n detrimentul partenerului, viitorul relaiei cu acesta va avea de suferit sau va fi compromis. Pagubele s-ar putea manifesta i n planul bunei reputaii a omului de afaceri, care reprezint un capital deosebit. Exist trei cauze (de natur psihologic) care i incit pe negociatori s-i manipuleze partenerii: a. teama de eec, lipsa de ncredere n sine, un echilibru emoional precar; b. lipsa de ncredere n oameni, o imagine negativ despre protagonitii tranzaciei, o tendin spre egocentrism pot duce la convingerea c este singura persoan n stare s ia o hotrre i singura care tie ce este bine; c. nclinaie spre "combinaii" i confuzie este caracteristic pentru individul care dorete s reueasc fr a-i dezvlui propriile contradicii (nici mcar lui nsui).
Tehnicile manipulrii timpului44 a) Trecerea timpului - poate fi folosit pentru a-l obinui pe partener cu propunerile fcute, negocierile desfurndu-se n mai multe etape. Ipostazele implicate: tragerea de timp - uzeaz rbdarea partenerului; pauzele - pot fi utilizate pentru a formula o nou strategie, a evalua progresele realizate, a obine informaii sau instruciuni i, la fel de important, pentru odihn i recuperare;
Voiculescu Dan Negocierea, form de comunicare n relaiile interumane, Editura tiinific, Bucureti, 1998, p.93
44
75
Comunicare n afaceri Costel Nistor tehnica "bel ami" - presupune formularea propriilor pretenii cu mult precizie. Partenerul, ns, este rugat s nu rspund imediat, ci s mai reflecteze... b) Scurtarea perioadei de negociere - prin fixarea unui moment-limit. Ea const n plasarea "adversarului" ntr-o poziie de constrngere temporal i acional, fcndu-l s cread fie c trebuie s profite repede de o ocazie, fie c trebuie s evite un pericol.45 Cazul cel mai obinuit este cel al clientului care i-a rezervat biletul de ntoarcere cu avionul i pentru care data plecrii se apropie cu repeziciune. Tehnicile falselor concesii a) Tehnica celor patru trepte - Dup ce analizeaz situaia, negociatorul i fixeaz patru soluii, ierarhizate dup propriul interes i dup ansele de acceptabilitate din partea partenerului. treapta a patra - soluie inacceptabil pentru sine i prezentat n mod caricatural, numai de form. treapta a treia - soluie nu prea avantajoas pentru sine, dar cu siguran acceptabil pentru partener, care va fi adoptat doar n caz de repliere. treapta a doua - soluie acceptabil pentru sine i, probabil, i pentru partener. treapta nti soluie ideal pentru sine, dar dificil de admis pentru partener. Negociatorul prezint la nceput treapta a patra, insistnd asupra absurditii ei i artnd c este departe de a fi realist i echitabil. Aceasta creeaz o oarecare destabilizare psihologic a partenerului i faciliteaz argumentarea critic a treptei a treia. Prin contrast, se sare apoi la treapta nti care l incit pe partener la o poziie defensiv pentru ca, n final, s se propun treapta a doua drept compromis final. b) Tehnica concesiei limit - Un negociator abil poate crea o fals impresie cu privire la punctul su de rezisten. ntruct nu
45
76
Comunicare n afaceri Costel Nistor exist nici o metod pentru a afla dac concesia limit a partenerului este real sau fals, contracararea acestei tehnici reclam examinarea motivelor care se afl n spatele ofertei i nu a ofertei in sine. c) Tehnica "prafului n ochi" - Un negociator poate s obin un avantaj de la partener manifestnd o fals dorin. De exemplu, partenerul cere o concesie care nu reprezinta mare lucru. n loc s io acorde imediat, negociatorul utilizeaz un subterfugiu, supralicitnd valoarea concesiei cerute. Este important ca n acest caz negociatorul s nu dezvluie importan, mai mare sau mai mic, pe care o acord vreunui punct al negocierii. Contracararea acestei tehnici se face prin verificarea afirmaiilor partenerului. De exemplu, partenerul poate invoca o hotrre a guvernului su privind procentajul taxelor. Aceast afirmaie nu trebuie s fie acceptat atta timp ct nu a fost verificat. Cele mai sigure surse de verificare n acest sens sunt relaiile de afaceri i camerele de comer ale rii n care se negociaz. Eventualitatea unor nelegeri ntre companiile naionale si guvernul respectiv nu trebuie exclus. Politica comerciala a unui guvern poate fi cunoscut prin studierea altor contracte aprobate de acel guvern. Variant: Tehnica "deplasrii ateniei": se invoc pretenii i aciuni secundare sau chiar inventate, formulate n mod imperativ pentru ca, n urma refuzului scontat al partenerului, "s se mulumeasc" cu obiectivele principale urmrite de la bun nceput. n acest mod, adevrata miz a negocierii i se ascunde partenerului. Tehnicile emoionale a) Tehnica "nvluirii" - Este tehnica miliardarului american Howard Hughes care const n negocierea cu "speranele oamenilor", promindu-le profituri mari i ocazii unice i determinndu-i astfel s-i fureasc vise. Vorbind sentimentelor, negociatorul versat adoarme spiritul critic al partenerului de afaceri. Avnd cteva reuite cinstite la activ, el inspir ncredere. Oferta acestuia este ntotdeauna "exclusiv", iar pentru aceast ofert el va pretinde ntotdeauna c este foarte solicitat.
77
Comunicare n afaceri Costel Nistor Crearea unui climat de apropiere afectiv de partener se realizeaz vorbindu-i acestuia pe un ton amical, cald i utiliznd formule ca: "relaia noastr a devenit de mult o legtur trainic, drag prietene" sau "dintre toi partenerii notri, pe dumneavoastr v simpatizm cel mai mult". n aceste condiii, atitudinea celuilalt negociator, chiar dac nu este strict simetric, trebuie s fie cel puin binevoitoare i nclinat s fac concesii. b) Tehnica "enervrii" partenerului - Este contrariul tehnicii nvluirii. nsui faptul de a negocia provoac o emoie, o tensiune, un stres. Att timp ct acestea se menin n limite normale stresul este benefic (absena oricrei emoii este neproductiv). Dac ns ncordarea, tensiunea negociatorului cresc exagerat, starea lui psihic i activitatea cognitiv se deterioreaz.46 Partenerul profit uneori de ambian tensionat cu scopul de a cuceri avantaje pe care ntr-o ambian calm nu le-ar putea obine. Sursele de stres sunt numeroase: - crearea unor condiii improprii (lipsa aerului condiionat, vara; frigul, iarna), - schimbarea de mai multe ori a cadrului negocierii, - tergiversarea, - comportarea agresiv a partenerului. Dumnia personal ntre parteneri sau prezena unui ter ostil creeaz de asemenea o situaie tensionat. c) Tehnica culpabilizrii - Fora economic a unui negociator l incit pe partenerul su dintr-o ar mai puin dezvoltat s-i strneasc simpatia fcnd caz de relativa sa srcie, de lipsa de experien sau de slbiciunile sale de tot felul. Tehnica tipic este nu argumentarea poziiei sale n negociere, ci atragerea ateniei asupra necesitilor sale. Rspunsuri ca: "sunt de acord cu dumneavoastr, dar am mare nevoie de un anume lucru... " sunt obinuite n acest caz.
Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, p.110.
46
78
Comunicare n afaceri Costel Nistor n negocierea comercial partenerul poate s te nvinoveasc pentru o greeal, orict de nensemnat, pe care ai comis-o (o ntrziere la o edin, un document pe care nu l-ai adus la timp) dramatiznd la maximum "daunele" provocate. Contracararea acestei tehnici agresive reclam cunoaterea mecanismelor sale psihologice. Partenerii pot ncerca s te fac s te simi vinovat pentru a te sensibiliza s faci concesii. Regula principal pe care trebuie s i-o aminteti n aceste situaii este c nu trebuie niciodat s-i asumi o vin care nu a fost demonstrat. Tehnicile duale de negociere a) Tehnica celor dou fee ale lui lanus - Cunoaterea partenerului ncepe cu cunoaterea locului su n ierarhia firmei. A ti dac mcar unul dintre interlocutorii ateptai la masa tratativelor are autoritate decizional este un factor esenial pentru succesul negocierii. Acest lucru se realizeaz fie contactnd surse exterioare, fie prin ntrebri directe. Se ntmpl, ns, ca un negociator s declare c are o putere de decizie mai mic dect o are de fapt pentru a-i menaja timpul de gndire, a tergiversa un rspuns prea direct sau a-l pune pe client n situaia de a renuna la unele concesii. b) Tehnica scoaterii din mnec a Marelui Patron - Dup perfectarea nelegerii finale, una din pri afirm c noul contract trebuie aprobat mai nti de preedintele firmei, ceea ce-l transform ntr-un simplu proiect (care va suferi modificri, schimbri de clauze etc.) Uneori, aceast tehnic reuete i partea strin accept compromisuri inacceptabile doar ca s evite pierderea a zeci de ore consacrate negocierii. Dar, alteori, partenerii consider acest procedeu inacceptabil i renunta definitiv la contract. Modaliti de contracarare: - partenerul trebuie s insiste, cu mult tact, ca aprobarea fiecrui punct s fie acordat nainte de a se trece la alte puncte de care depind aspectele majore ale contractului; - s se previn partenerul, de la bun nceput, c n cazul n care acordul va fi supus controlului de ctre superiori, iar acetia cer alte concesii sau modificri, atunci ntregul contract va fi supus renegocierii;
79
Comunicare n afaceri Costel Nistor - insistena ca factorul decizional s ia parte de la bun nceput la negocieri. c) Tehnica Da, dar..." Se concretizeaz prin acordul partenerului cu propunerile care i se fac, fiecare acord fiind ns nsoit de o cerere complet nou. 47 Contracarare unei asftel de tehnici se poate realiza prin: - prevenirea partenerului nc de la prima sa tentativ c toate punctele de pe agenda de lucru vor trebui renegociate n cazul n care se introduce un punct nou; - redeschiderea negocierii privind punctele anterioare i/sau introducerea unor noi puncte proprii. d) Tehnica implicrii altor parteneri n negociere - Practicat n negocierile internaionale de anvergur. Cnd un om de afaceri nu vrea s fac o concesie, dar nici nu este n poziia de a o respinge, poate decide s aduc i alte pri la masa negocierilor, care s aib motive ntemeiate mpotriva acceptrii concesiei. Astfel, se apeleaz uneori la propriul guvern, spunnd: "Tranzacia ne-ar interesa foarte mult, dar avem minile legate de guvern ". Se poate aduce la masa tratativelor i un grup interesat (o grupare ecologic, de exemplu) care s se opun concesiei cerute. Cel mai des, persoana sau grupul la care se apeleaz nu sunt prezente fizic la negocieri, dar i pot manifesta opoziia, de exemplu, n pres, la televiziune, sau, n unele cazuri, pot organiza o demonstraie chiar n faa cldirii unde se desfoar negocierile. Tehnicile extremiste a) Tehnica ultimativ - Aceast tehnic implic destule riscuri, ntruct unul din parteneri acioneaz mpotriva ateptrilor i chiar a intereselor celorlalte pri, fr s tie care va fi reacia acestora. b) Tehnica faptului mplinit - Dei conine o doz mare de risc, este tentant i, din aceast cauz, folosit frecvent pentru testarea poziiei partenerului. n realitate, se acioneaz conform propriilor
47
80
Comunicare n afaceri Costel Nistor motivaii i se ateapt reacia partenerului. De asemenea, stratagema este folosit n situaii grave, concertat cu cea a surprizei".48 Ca i tehnica ultimatumului, elimin orice alt alternativ. n majoritatea cazurilor, ea este duntoare relaiei dintre parteneri. c) Tehnica ameninrii i tehnica zdrnicirii acesteia Partenerul emite cereri excesiv de mari pe un ton care s inspire teama. Dup o pauz planificat pentru a mri sentimental de fric, negociatorul agresiv se ofer s reduc din pretenii, cu condiia ca partenerul s accepte concesiile care i se cer.49 Negociatorii fr principii morale practic atacul la persoan n loc s atace poziia interlocutorului sau coninutul cererii/ofertei sale. Aceasta tehnic profit de o eventual lips de siguran a partenerului, care poate fi ameninat, de exemplu, c va fi pedepsit dac superiorii vor afla c nu vrea s coopereze. La ameninare se adaug deci umilirea. Cea mai bun tehnic defensiv const n ignorarea ameninrilor i adoptarea unei atitudini credibile, de ncredere n forele proprii. Prima reacie a celui care primete ameninri este s le evalueze credibilitatea i eventualele consecine. Exist mai multe atitudini posibile: s pui la ndoial credibilitatea ameninrii; s pui la ndoial faptul c ai pierde ceva dac ar fi ndeplinit; s ignori ameninarea sau s te faci c nu o nelegi; s pui tu nsui n practic ameninarea partenerului; s amenini la rndul tu. Aceast ultim tehnic este cea mai periculoas, cci poate duce la ruperea relaiei i n acest fel toi vor pierde. Sunt preferabile alte trei tactici verbale:
Voiculescu Dan Negocierea, form de comunicare n relaiile interumane, Editura tiinific, Bucureti, 1998, p.94 49 oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002, p.164
48
81
Comunicare n afaceri Costel Nistor propunerea de a face o pauz: simpla trecere a timpului poate risipi o atmosfer amenintoare i negocierea poate rencepe pe noi baze; evidenierea naturii neprincipiale a ameninrii: ndemnand partenerul s reexamineze premisele pe care se bazeaz poziia sau cererea lui, i se va da prilejul s redevin raional (atenie la ton, la atitudine, la privire!); ignornd ameninarea sau afirmnd c nu o nelegi poi readuce discuia pe terenul problemelor de rezolvat n mod concret.
Formularea de ntrebri menine relaia i contactul l poate face pe partener s renune la ameninare, cci rspunznd la ntrebri este forat s vorbeasc civilizat i tensiunea se reduce.
7.3. Tactici de negociere- Tipologia tacticilor i tehnicilor de negociere Dac prin tehnic se nelege "totalitatea procedeelor ntrebuinate pentru a-i atinge un anume scop", definiia tacticii se refer la "un maximum de eficacitate" (DEX, 1984). Tehnicile structureaz negocierea n mod decisiv, referindu-se la acestea n mod global50. Dar, odat cu acestea, partenerii utilizeaz tactici, pe care le putem defini drept tehnici fragmentare - ceea ce explic faptul c, de multe ori, denumirea unei tehnici este aceeai cu a unei tactici, diferena dintre ele constnd n durata sau amploarea folosirii lor. Acestea se folosesc de cele mai multe ori spontan, n dinamica parial imprevizibil a negocierii, iar selectarea lor depinde de conjunctura, dar i de personalitatea, experiena i abilitatea negociatorului.
50
82
Comunicare n afaceri Costel Nistor ncercnd o clasificare a tacticilor de negociere, acestea pot fi mprite, mai nti, n ofensive i defensive. Abordarea oricrei tactici trebuie s fie ns flexibil i adaptabil ordinii subiecilor, punctelor vulnerabile, argumentelor, presiunii necesitii, timpului disponibil, tacticii aparente i s se integreze n strategia general adoptat. n cadrul tacticilor ofensive - se folosesc mai ales ntrebrile de testare, ce urmresc descoperirea punctelor slabe de aprare a partenerului, nainte ca acesta s se lanseze n atac. n acest fel, partenerul va fi obligat s ofere explicaii suplimentare, s dezvluie astfel intenii ascunse, s treac n defensiv. Asemenea tactici sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant i plin de iniiativ. Tacticile defensive - urmresc ca, sub diferite pretexte, partenerul s fie determinat s repete expunerea deja fcut. n acest fel, la reluare, el ar putea fi mai convingtor. Mai mult, repetarea creeaz un moment de respiro i posibilitatea de a ctiga timp pentru o analiz mai profund a argumentelor partenerului. Tot n cadrul tacticilor defensive, se nscrie i aceea de a spune numai att ct este absolut necesar, ncercndu-se astfel s se determine partenerul s vorbeasc, s "se dea de gol". Pe parcursul negocierilor sunt utilizate i alte tactici, de genul tergiversrii, politeii exagerate, linguirii, reproului, intimidrii, apelului la simminte, la "lucruri sfinte", recurgndu-se la obosirea partenerului, la ntreruperi, la contrantrebri etc., cele mai multe dintre acestea, precum i altele, urmnd a fi prezentate n cele ce urmeaz. La fel de diverse sunt i tehnicile de negociere, unele dintre acestea fiind tehnici de baz, altele constituindu-se n variante ale acestora. Toate categoriile de tactici si tehnici de negociere pot fi i, de cele mai multe ori, sunt utilizate n procesul negocierii de ctre ambele echipe, urmnd ca cea care le stpnete cel mai bine, cea mai abil i cu mai mult experien, n general negociatorul cel mai bine pregtit, s aib ctig la ncheierea negocierii, respectiv a afacerii. Desigur, pe parcursul procesului ndelungat al negocierii se va recurge la o combinare a tacticilor i tehnicilor de negociere, n funcie de mprejurrile concrete i mai ales de poziia n negociere a partenerului.
83
Comunicare n afaceri Costel Nistor 7.3.1 Tactici ofensive Tacticile ofensive sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant i plin de iniiativ. Numai n rare cazuri poate s fie utilizat o singur tactic ofensiv n procesul negocierii. De cele mai multe ori se recurge la o combinare a tacticilor n funcie de mprejurri i de poziia adoptat de oponent, n multe cazuri tacticile ofensive sunt substituite de cele defensive sau combinate cu acestea, n funcie de fenomenele care apar n cursul dezbaterilor. Totul depinde de miestria negociatorului i de sfaturile pe care le primete de la membrii echipei sale de negocieri51. a) Suita de ntrebri Aceasta este compus din trei ntrebri: - ntrebarea de testare, - ntrebarea specific - ntrebarea de atac. Testarea const ntr-o ntrebare de tatonare a poziiei oponente n scopul descoperirii de la nceput a punctelor slabe. n cazul n care acestea sunt descoperite, lucrurile se simplific i negociatorul aflat n ofensiv poate trece direct la ntrebarea de atac care s-i permit ajungerea rapid la concluzia final. De cele mai multe ori ns lucrurile nu sunt chiar att de simple ntruct i echipa oponent dispune de propria strategie i tactic de negociere. De aceea, n cazul n care ntrebarea de testare nu duce la rezultatele scontate, se recurge la o a doua ntrebare, care este ntrebarea specific, temeinic fundamentat. Aceasta se refer la condiiile de calitate, nivel tehnic, metode de calculare a nivelului de pre, ambalaj, condiionare, transport, modaliti de plat etc. La ntrebarea specific rspunsul nu poate fi evitat i el trebuie s fie precis. Cu alte cuvinte se trece la negocierea de fond. Dup epuizarea analizei comune specifice, urmeaz ntrebarea de atac a crei for rezid n gradul de informare i de documentare.
51 Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian Comerul internaional. Tehnici, strategii, elemente de baz ale comerului electronic, Editura Caraiman, Bucureti, 2001, p.762
84
Comunicare n afaceri Costel Nistor b) ntrebarea DA sau NU" - Aceast tactic trebuie s fie aplicat, n mod normal, la finalul unor discuii anevoioase, dup ce au fost clarificate aspectele de fond i unul din parteneri a avut iniiativa s trag concluzia final, constatnd c partenerul su este ambiguu i nedecis. Este evident c orice prelungire a discuiilor ar fi inutil i chiar nociv. De aceea, el recurge la ntrebarea ultimativ DA sau NU". n cazul n care chiar de la nceputul negocierii unul din parteneri recurge la aceast tactic, excluznd orice posibilitate de manevrare din partea oponentului su, nseamn c el se situeaz pe o poziie dur, de dictat, are pe pia o poziie net dominant i este un negociator needucat, cel puin sub aspect psihologic. Oponentul nu are dect alternativa retragerii din negocieri sub forma elegant a amnrii lor . ntrebarea "DA" sau "NU" poate fi utilizat, de multe ori cu succes, cnd dorim s destrmm poziia negativist adoptat n mod cronic de ctre partener, i vom pune ntrebri la care s nu poat rspunde dect prin "DA". Ca alternativ, ntrebrile pot fi astfel formulate nct oponentul s nu poat rspunde dect prin NU". Se va continua cu astfel de ntrebri pn cnd partenerul se va enerva i, de multe ori, va cuta soluii de apropiere, l va afecta foarte mult mai ales un ir constant de rspunsuri prin NU". c) Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei oponente - Este o tactic necinstit la care recurge negociatorul cu o structur moral dubioas, incompetent i needucat. El profit de slbiciunile unor membri ai echipei oponente, cu deosebire de slbiciunile efului echipei oponente i exercit asupra lor presiuni necinstite, ntr-o varietate de forme rafinate, pentru sporirea forat a profitului i, n general, pentru atingerea obiectivului propus, precum: flatare, constrngere, corupie, antaj. Flatarea - este de multe ori folosit cnd negociatorul n cauz constat c oponentul su este un ngmfat cruia i place s fie ludat. Cu deosebire cad n cursa flatrii negociatorii tineri, neexperimentai: v rog s m iertai domnule X dac am s spun c mi place foarte mult modul n care abordai problemele; nu tiu ce experien avei n negocieri ntruct constat c suntei foarte tnr, dar cu o solid pregtire i cu o vast cultur; nu vreau s v flatez, s nu m nelegei greit, nu intr n caracterul meu s vorbesc fr
85
Comunicare n afaceri Costel Nistor rost, dar sunt fericit c am un asemenea oponent i sunt sigur c ne vom nelege uor spre folosul ambelor pri; v rog s nu v suprai dac mi permit s v ntreb ce coli ai frecventat ?" (sau altfel spus: vai ce pene frumoase avei, ce capabil suntei, ce prietenos, dac ai i cnta puin . corbul se infatueaz i deschide pliscul, cade caul, vulpea l mnnc). Constrngerea - este aplicat n situaii dificile pentru oponent care este nevoit s fac concesii maxime i s ncheie tranzacia pe care o negociaz. Partenerul, lacom, iraional, ignor perspectiva relaiilor cu oponentul su i acioneaz dur, l arunc peste bord. tie c n acel moment oponentul nu are de unde s cumpere marfa respectiv dect de la el sau dac oponentul este vnztor, tie c nu are unde s plaseze marfa ce se negociaz dac el nu i-o cumpr. Se ncalc principiul avantajului reciproc, pe calea constrngerii. Oponentul este ameninat cu pierderea termenului de livrare, reducerea cantitii, nrutirea calitii, anularea ofertei sau, dup caz, cu anularea comenzii etc. Corupia - este o tactic aplicat de un negociator necinstit n msura n care a depistat n echipa oponent unul sau mai muli membri necinstii i mai ales dac reuete s corup pe eful echipei oponente. Pe ascuns, membrilor corupi din echipa oponent li se ofer importante sume de bani sau alte avantaje materiale spre a divulga anumite intimiti comerciale i spre a pleda pentru acceptarea condiiilor propuse la masa negocierilor de coruptor. Din nefericire se practic pe scar larg n cazul licitaiilor organizate de stat, n rile n curs de dezvoltare, pentru adjudecarea contractelor de investiii pe baz de cooperare internaional. Sunt mituii membrii comisiilor de adjudecare. Descoperirea lor este pasibil de pedepse aspre (legile islamice prevd pedeapsa capital). antajul - are la baz ameninarea oponentului cu dezvluiri din viaa Iui intim, menite s-l compromit moral sau profesional. antajistul se documenteaz i dac este cazul depisteaz anumite fapte reprobabile din viaa oponentului su. Sau, de cele mai multe ori, l ademenete pe acesta s comit fapte potrivnice integritii lui morale sau potrivnice interesului firmei pe care o reprezint. Apoi l constrnge s-i accepte la negocieri punctul de vedere, ameninndu-l cu divulgarea faptelor comise.
86
Comunicare n afaceri Costel Nistor Un negociator cinstit i intransigent nu se las antajat i mai ales ademenit, n cazul n care a greit, va dovedi curajul necesar s mrturiseasc firmei pe care o reprezint c ntr-un moment de slbiciune a greit i este antajat. Firma l va schimba de la negocierile respective, dar nu va renuna la serviciile lui, apreciind cum se cuvine cinstea dovedit. d) Comportarea arbitrar - Aceast tactic este specific celui puternic i ngmfat care se sprijin pe marile posibiliti ale firmei pe care o reprezint de a vinde sau de a cumpra, firm care deine o poziie de dominare pe piaa extern. n realitate, negociatorul care recurge la comportarea arbitrar face un mare deserviciu firmei sale i ori de cte ori este depistat de conducerea firmei este nlturat. Un principiu elementar al diplomaiei comerciale spune c niciodat nu trebuie s faci presiuni asupra oponentului pe cale de comportare arbitrar sau sub orice alt form, indiferent de poziia pe care o ai pe pia, ntruct vei provoca fisuri n bunele relaii comerciale. Cel care aplic aceast tactic mizeaz pe faptul c oponentul su se va comporta n mod raional. Poziia lui privilegiat pe pia l determin s resping fr eforturi orice argumentare logic i s-ar aduce, ceea ce nu va face nici o dat un negociator de elit. n cazul n care ambii negociatori aplic tactici arbitrare, negocierile se soldeaz cu un eec rapid i total. e) Iritarea oponentului - Este tactica adoptat de negociatorul slab, nedocumentat, care mizeaz pe posibilitatea de iritare a oponentului su spre a-l determina s se supere, s divulge multe din intimitile comerciale pe care le deine sau de ctre negociatorul de rea credin care de la primele tatonri psihologice i-a dat seama c are un oponent coleric foarte sensibil, uor de iritat. Se nelege c propunerile nelogice, scitoare, jenante, pot s supere numai pe un negociator slab, lipsit de nelepciune, obosit fizic sau psihic, n faa unui negociator calm, rbdtor, impasibil la presiunile care enerveaz, tactica iritant a partenerului su nu are nici un efect. Cnd iritarea i atinge scopul, provoac dezechilibrul n gndirea celui afectat, l mpinge la pripeal n luarea deciziilor, la
87
Comunicare n afaceri Costel Nistor dezvluiri de secrete comerciale, toate soldate cu pierderi de beneficiu. f) Acceptarea aparent - Este o tactic extrem de rafinat, seductoare, care d impresia fals c oponentul este de acord cu toate argumentele partenerului su i cu propunerile pe care le face. El adopt deci o poziie activ de aprobare aparent, crend astfel o bun atmosfer de negociere. Nu respinge nici o propunere i-l las pe partener s epuizeze toate argumentele. Va avea grij ntotdeauna s-i pstreze mici rezerve nevinovate", mai mult formale n aparen, dar n realitate cu un profund coninut: suntem de acord cu preul propus de dv. care nu ni se -pare exagerat. Desigur va trebui n final s vedem i corelarea lui cu parametrii de calitate"; suntem de acord s v acordm un credit de ase luni cu o dobnd rezonabil. Desigur, va trebui s vedem condiiile de ansamblu ale creditului i contractului" etc. n final, oponentul, care i-a dat n aparen consimmntul, va aciona decisiv, practic anulnd consimmntul dat, prin contrapropuneri consistente, cldite pe dezvluirile fcute de partenerul su. Un oponent bine pregtit nu se va lsa antrenat de acceptarea aparent a partenerului su i va propune consemnarea n scris, sub semntur, a rezultatelor pe trepte de negociere. g) Propunerea contrariului - Este o tactic de ican, de tatonare i de iritare. La orice propunere logic a oponentului, negociatorul n cauz propune ceva n contrast, chiar dac aceast propunere este ilogic. Dac unul propune condiia de livrare FOB, cellalt propune CIF i n momentul n care este acceptat, revine i propune FOB. Cu alte cuvinte este tactica negociatorului suspicios la orice propunere a partenerului su i de aceea propune de mai multe ori contrariul cu intenia evident de a-l obosi i supra. Este mult folosit la negocierea textelor de contracte cnd fraze logice sunt de multe ori transformate n ilogice prin inversare. Sunt situaii cnd cel care are un astfel de partener face de la nceput propuneri ilogice care prin inversare s devin logice, fcndu-l pe partener s renune la o asemenea tactic destructiv. h) Uliul i porumbelul - Const n poziia agresiv, n for, adoptat de primul vorbitor, care formuleaz pretenii exagerate,
88
Comunicare n afaceri Costel Nistor uneori paradoxale, urmnd s fac concesii porumbelului" care, timid, n aparen speriat, n mod fin i delicat, caut soluii de refugiu pentru a nu cdea n ghiarele uliului nchipuit. Este o tactic utilizat cu precdere n cadrul strategiei simulacrul". Exemplu: Firma noastr v este o firm prieten i dorete s cumpere ntotdeauna cu prioritate de la Dvs., dac v adaptai la realitatea pieii. Trebuie s recunoatei c avei un pre de ofert cu 80% peste preul caracteristic al pieii. Nu oferii nici o amnare de plat dei piaa este invadat cu oferte de mobil, de diferite stiluri modernizate, cu amnri de plat de peste 6 luni. Plata prin acreditiv nu mai este la mod. Astzi ntre firmele de reputaie, cum sunt cele dou firme ale noastre, plata se face n cont deschis, pe baz de ncredere etc. Dac porumbelul este nelept l las pe uliu s oboseasc i l invit s se converteasc n porumbel, n vederea nelegerii pe baze comercial realiste. Desigur, dac porumbelul, n exemplul nostru, are dificulti de desfacere, dar nu de ordinul celor formulate de uliu, va trebui s dea dovad de mult rbdare i rafinament, s se retrag din faa agresiunii uliului, prin concesii minore, rezonabile, n tonul realitilor conjuncturale. Numai aa tactica uliului va fi contracarat i el va obosi, de. multe ori renunnd la preteniile exagerate. Este clar c un porumbel nepregtit, negociator de ocazie, naiv, neexperminetat, va fi prad sigur a uliului, pasre de prad.
7.3.2. Tactici defensive a) Pretinsa nenelegere - Prin aceasta se urmrete smulgerea a ct mai multor informaii de la partener, fcndu-l s repete propunerile i argumentele etalate, sub pretextul unei venice nenelegeri. Scena este bine regizat, cel n cauz adoptnd o poziie pasiv de ascultare i de nemulumire de sine c nu nelege. El merge pn acolo nct se mir ce s-a ntmplat cu el n ziua respectiv de este greu de cap: este foarte important ce spunei i am neles unele lucruri care mi se par logice, dar nu am neles totul, v-a ruga s, repetai".
89
Comunicare n afaceri Costel Nistor Oponentul repet i se strduie s dea amnunte. Partenerul i mulumete, ofteaz i se ntristeaz, poznd n victim care a suferit ceva de natur patologic, ntruct nu reuete s neleag toat propunerea fcut. Crede c este suferind sau ntr-o grav eclips de percepere i de memorie. Cu respect l roag pe oponent s mai repete i dac se poate mai dezvoltat sau s permit diferiilor specialiti din echipa de negocieri s fac completri i dezvoltri, i pare nespus de ru c-l obosete pe colegul su i cere repetri i explicaii suplimentare. n realitate el este foarte receptiv, numai ochi i urechi, nregistrnd toate peroraiile debitate de echipa oponent, cutnd n final s depisteze expunerile neconcordante, punctele slabe. Este evident c cel care vorbete mult, face i greeli multe, greeli care se amplific dac iau cuvntul i unii specialiti din echipa de negocieri spre a da explicaii tehnico-tiinifice", cu lux de amnunte, din orgoliu profesional, dezvluind, indirect, intimiti comerciale. b) Tactica DA, DAR" - Este o tactic care i propune s produc obscuritate i ambiguitate, n scopul derulrii echipei oponente. Se utilizeaz de negociatorul iret sau de cel de o pruden exagerat, nedispus s fac dect concesii minore sau deloc. Da, dar" poate s nsemne da", poate" sau nu". Uneori se utilizeaz n situaii n care negociatorul este somat s dea rspunsuri imediate i el are nevoie de timp pentru examinarea problemelor complexe ivite. Oponentul naiv poate nelege prin Da, dar" c partenerul su i accept propunerea, pstrnd unele rezerve minore, iar oponentul competent i d seama de natura confuz a tacticii partenerului su i nu se las antrenat ntr-un dialog dirijat de aceast tactic, prin care se urmrete smulgerea de ct mai multe destinuiri contradictorii, ca i n cazul pretinsei nenelegeri" ns pe o cale mai rafinat. c) Contrantrebarea - Se aplic de multe ori de ctre orice negociator n situaii critice, de ncordare a dezbaterilor, ca rezultat al unor ntrebri dure, nediplomatice, iritante. Contrantrebarea se refer la probleme colaterale, avnd ca scop s abat atenia de la starea conflictual existent, prin
90
Comunicare n afaceri Costel Nistor dislocare i proiecie ntr-un alt domeniu nrudit. Se urmrete nseninarea atmosferei negocierilor, n scopul dirijrii discuiilor pe fgaul raiunii i al bunei cuviine. Credem c recunoatei c rafinriile pe care le construii sunt de un nivel tehnic inferior, vechi de 50 de ani ?". ntrebarea este dur i incorect. Oponentul recurge la o contrantrebare: Ce informaii avei despre gradul de fiabilitate a utilajelor pe care ni le-ai livrat spre a fi integrate n rafinria utilizat de noi n ara X cu doi ani n urm, rafinrie apreciat i de specialitii dv. ?'. d) Tactica problemelor de paie - O problem de paie este fr valoare, ca i un om de paie", adic un om de nimic. Tactica cldit pe aceast baz urmrete introducerea n negocieri a unor pretenii exagerate, uneori chiar absurde, deci a unor pretenii de paie fr valoare n sine, cu scopul de a fi retrase n procesul negocierilor, dndu-se impresia echipei oponente c susintorul acestor pretenii este o persoan elastic, predispus sa fac mari concesii, de unde necesitatea ca i partenerul su s fie conciliant i s accepte compromisuri substaniale. De exemplu, contrar uzanelor, negociatorul care dorete s cumpere locomotive electrice recurge la pretenii neuzuale precum: vnzarea s i se fac n condiii de credit pe 10 ani, cu dobnd de 2% pe an, cu plata 10% n dolari i 90% n compensaie cu citrice i msline, rambursarea creditului s nceap dup o perioad de graie de doi ani, fr plata unui avans i cu un termen de garanie de 15 ani. n timpul negocierilor el renun treptat la toate aceste pretenii de paie, fcnd presiuni asupra ofertantului s-i fac concesii de pre. Aceast tactic d unele rezultate cnd cel care o utilizeaz are o poziie de dominare pe pia, n sectorul produselor pe care le negociaz. e) Amnarea discuiilor - Se aplic ori de cte ori apar n negocieri probleme greu de rezolvat, fiind nevoie de un anumit timp de analiz colectiv. Amnarea discuiilor mai poate fi cerut de oricare din negociatori cnd oponentul su se manifest ca o persoan dificil, incorect, ce recurge la metode de iritare sau adopt o poziie arbitrar. De reinut este faptul c un bun negociator nu va recurge niciodat la ntreruperea brusc a dezbaterilor, indiferent de manifestarea oponentului su. El va recurge ntotdeauna la amnarea discuiilor sub pretextul c trebuie
91
Comunicare n afaceri Costel Nistor reanalizat mandatul primit, n lumina" argumentelor aduse de oponentul su. f) Obosirea echipei oponente - Este o tactic foarte rafinat i ademenitoare, greu de respins. Prin aceasta se urmrete obosirea fizic i psihic a membrilor echipei de negocieri oponente. Metodele folosite sunt de o mare diversitate, aplicarea lor depinznd de locul unde se duc negocierile, de anotimp, de clim i de multe alte mprejurri. O delegaie sosit din Europa n Asia, Australia sau America, n ri cu mare diferen de fus orar, are nevoie de odihn i de adaptare. Invitarea ei s negocieze la cteva ore de la sosire o pune n situaia de a nu putea dispune de plenitudinea condiiei fizice i psihice, ca urmare a oboselii acumulate n timpul transportului i din cauza lipsei de acomodare. Foarte incomod va fi pentru aceast echip s negocieze n condiii de cldur i umezeal excesiv su de geruri excesive, mai nainte de acomodare. Prelungirea negocierilor n orele de noapte de asemenea poate s afecteze condiia fizic i psihic. Dar cea mai rafinat metod utilizat de echipa de negocieri din ara gazd const n amplificarea manifestrilor protocolare, cu mrturisirea c se strduiete s creeze condiii optime de via musafirilor, program ncrcat de spectacole i distracii n orele trzii de noapte, mese bogate cu mult alcool, introducerea de alcool n camerele n care locuiesc membrii echipei musafir, organizarea de excursii excesive i obositoare. Soluia este una singur: s fie respinse diplomatic aceste manifestri.. g) ntrebarea DE CE ?" - Este o tactic n aparen defensiv, menit s l determine pe partener s dea ct mai multe explicaii logice, care s fie folosite de cel care ntreab ca argumente de combatere. Contratactica la asemenea ntrebri repetate (chiar pn la exasperare) const n formularea de rspunsuri scurte, generale. ntrebrile pot continua, cu sperana c oponentul va ceda i va da mai multe explicaii, unele care s-i fie defavorabile. h) Lipsa de mputernicire - Este o tactic clasic de defensiv. Folosit cu grij, poate da rezultate n situaii dificile, cnd n mod
92
Comunicare n afaceri Costel Nistor eronat cel n defensiv s-a angajat prea mult i dorete s se retrag n mod elegant, n realitate, el a aflat c poate s obin condiii superioare pe alt pia sau n relaia cu alt partener. Este vrt la col i ncearc s scape. Partenerul, bine documentat, ajuns spre finalul negocierilor, i accept rapid toate preteniile spre a grbi ncheierea contractului. Ce poate s mai fac partenerul n defensiv n ceasul al douzeciipatrulea dect s afirme c nu are mputernicire i cere amnarea negocierilor. Desigur, lipsa de mputernicire invocat deranjeaz ntregul proces al negocierilor parcurs. De aceea, negociatorul care se teme c partenerul su va putea recurge la asemenea tactic, va ntreba de la nceput: Avei mputernicire de a ncheia contractul, fr a fi nevoie de aprobare superioar, ulterioar".
CAPITOLUL NR.8
COMUNICARE I NEGOCIERE INTERCULTURAL - STILURI DE COMUNICARE I NEGOCIERE
Este folositor s cunoatem ct mai multe amnunte despre obiceiurile altor naionaliti, pentru a putea judeca propriile noastre obiceiuri ntr-un mod sntos i pentru a nu ne imagina c tot ce este diferit de stilul nostru este ridicol sau ilogic, aa cum fac deseori cei ce nu au vzut nimic diferit.
93
Comunicare n afaceri Costel Nistor Una din cele mai mari greeli aprute n orice discuie referitoare la practicii de negociere este ignorarea diferenelor dintre culturi. Ceea ce face ca o persoan s fie un bun negociator ntr-o cultur poate s nu funcioneze n alt cultur. Accentul plasat pe anumite aspecte, precum i ordinea i modul n care diferitele elemente ale negociei sunt abordate, pot diferi n mod radical ntre culturi.52 De exemplu, managerii japonezi descriu negociatorii eficieni ca fiind foarte dedicai, capabili s perceap i s exploateze puterea, capabili s ctige respect i ncredere, integri, buni asculttori i vorbitori. Managerii americani pun accent nu pe cunotinele referitoare la produs i abilitile verbale, n timp ce pentru chinezi, un bun negociator trebuie s fie o persoan interesant, s aib o judecat sntoas, s demonstreze cunotine temeinice despre produs i s dea dovad de inteligen. Ca regul general, n practica negocierilor internaionale, este bine ca fiecare negociator s-i dezvolte stilul propriu de abordare a strategiilor i tacticilor, n funcie de trsturile psihofiziologice care l caracterizeaz i de gradul de cultur la care a ajuns. ncercarea de a imita stilul altui negociator duce la eec. Nu i:st bine unui coleric s fie apatic. Prefctoria iese imediat la iveal i l compromite. Un flegmatic nu poate ncerca s devin agresiv fr a se ridiculiza. Dar i unul i altul, prin voin i educaie, i pot corecta excesurile.53 Separat, fiecare, cel puin n subcontientul su, va adopta stilul colectiv impus de tradiiile i obiceiurile din ara sa. Diferenele de culturi naionale, deprinderile colective, tradiiile, obiceiurile, impun, volens nolens, un anumit stil de comportament. Vom examina cteva din stilurile caracteristice, n funcie de ri i zone geografice. 8.1. Stilul european a) Stilul german - Este stilul de identificare exact a afacerii nc de la nceput. Ofertele i comenzile sunt pregtite cu
Pistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p.25 53 Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian Comerul internaional. Tehnici, strategii, elemente de baz ale comerului electronic, Editura Caraiman, Bucureti, 2001, p.762
52
94
Comunicare n afaceri Costel Nistor grij, spre a putea acoperi orice aspect al negocierilor. Este un stil clar, ferm i aproape matematic. Negociatorul german nu va fi niciodat deschis pentru compromisuri radicale; este bine pregtit, sistematic, contiincios, fr pretenii exagerate. Ofertele fcute au aproape un caracter sacrosant, diminund la maximum rolul negocierilor. Dar nu trebuie neglijat nici faptul c acest stil este influenat i de credina negociatorilor germani c aparin unui popor superior, predestinat s-i impun voina prin precizie i seriozitate.54 Legea sfnt a concurenei le tempereaz ns acest zel i, n multe mprejurri,i face maleabili i adaptabili pentru a supravieui. Calea cea mai bun de nvingere a acestui stil const n acionarea cu precdere a negociatorului oponent, nainte ca partenerul su si lanseze sacrosanta ofert", prin crearea unui mediu de adaptare la realitile concurenei. b) Stilul francez - Se caracterizeaz prin elegan, elasticitate i risip de cultur. Negociatorul francez clasic prefer s parcurg trei faze: faza negocierilor preliminare, de tatonare; faza negocierilor de principii care s stea la baza deciziilor; faza deciziilor i ncheierii tranzaciei de afaceri. Ajuns n faza final, negociatorul francez devine ferm i puin arogant. El, de la bun nceput, prefer franceza ca limb de negociere i manifest oarecare antipatie fa de limba concurent, limba englez. Nu i pune niciodat problema s negocieze n limba german, arab, chinez sau japonez. Este stilul lui De Gaulle, care n final spune hotrt Da sau Nu, dup caz. c) Stilul englez - Se caracterizeaz prin mult flexibilitate i nelegere aparent. n negocieri, englezul, bine pregtit, pare amator i naiv. El este de acord cu toate i cu nimic. Este deschis, prietenos, apropiat, sociabil i agreabil. Are un umor natural i de calitate. ntotdeauna las impresia c este slab pregtit, c nu tie aproape nimic, c ntotdeauna are de nvat de la partenerul su pe
Jean M. Hiltrop, Sheila Udall Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti 1998, p.108
54
95
Comunicare n afaceri Costel Nistor care l respect dar numai n limitele bunului sim. Englezul este prototipul unui negociator de clas. Oare ntmpltor limba englez a cucerit lumea prin comer ? Stilul englez este stilul lui Churchill care a afirmat c: nu exist prietenii i dumnii venice, ci numai interese venice" sau, parafraznd, numai interese comerciale venice. d) Stilul nord european - Este un stil rece, reticent, precaut, linitit. Nordicii europeni vorbesc puin i consistent. Vorbesc rar i bine gndit, eludnd orice nfloritur de fraz. Pot fi uor cucerii numai n fazele iniiale; n final devin rigizi, suspicioi, venic nemulumii. Nordicii umbl cu lupa s depisteze la oponent posibilitile creative i s le exploateze. Speculeaz la maximum informaiile furnizate de oponentul infatuat. Suedezii, prin excepie, tind s se apropie tot mai mult de stilul american. Motivaia de baz a stilului nord european o constituie buna stare i puternica trire a vieii spirituale cretine. Punctele lor forte constau n franchee i deschiderea spre cooperare i nelegere. e) Stilul mediteranean - Este un stil cald, prietenos, vesel i exploziv, cu mari nclinaii spre mituire (cel puin n unele regiuni). Negocierile nu se concep fr largi introduceri, cu saluturi ceremonioase. Orice echip oponent trebuie s fie contient c n unele regiuni mediteraneene negocierile trebuie s fie unse", mita, fiind un punct central al succesului n ncheierea afacerii. Firmele serioase, de reputaie, nu pot s se complac n acordarea de mit i o accept numai indirect, folosind ageni locali. 8.2. Stilul american
Este stilul care domin n prezent literatura de specialitate, prin fora pe care au dobndit-o comerul i economia american. Este un stil care se apropie de cel englez. Negociatorul american este mai puin formalist. Intr direct n subiect, dup crearea unui climat cald, sincer, de ncredere i speran. Simbolul stilului
96
Comunicare n afaceri Costel Nistor american l constituie bunstarea material.55 Americanul negociator are n vedere c singurul lui patron veritabil este profitul". El ncepe negocierile cu optimism i chiar cu entuziasm. Este adeptul tacticii jocului n avantaj propriu i manifest admiraie fa de oponentul care aplic aceeai tactic. El consider corect i loial lupta deschis pentru un ctig propriu ct mai consistent, ncearc s focalizeze negocierile ctre etapa lansrii ofertelor. Americanii fac parte din grupul popoarelor etnocentricemisionare. Ei sunt convini c felul lor de a fi este the best way i c celelalte popoare ar trebui s le adopte sistemul de valori i de comportament. Tendinta de a-i asuma riscuri este mai mare dect la alii. Deviza lor este : cel mai bun s ctige; sunt duri, nu i comptimesc pe nvini (ceea ce i poate surprinde pe unii parteneri). n general se poate spune c stilul american se caracterizeaz prin: exuberan, profesionalism, abilitate deosebit n negocierea ofertelor, interes fa de ambalaj. Se poate spune c este influenat i de instinctul comercial al populaiei evreieti, angrenat masiv n activitile comerciale americane.
8..3. Stilul asiatic a. Stilul chinez - Este de la bun nceput un stil de suspiciune i nencredere fa de vestici. Este posibil c acest mod de manifestare s fie, n parte, consecin a economiei totalitare caracterizate prin suspiciune i nencredere.56 Negociatorul chinez este modest i cinstit, cel puin n aparen, precum i specializat la maximum. Elementul fundamental la care ine negociatorul chinez este reputaia. El privete mult n
Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian Comerul internaional. Tehnici, strategii, elemente de baz ale comerului electronic, Editura Caraiman, Bucureti, 2001, p.762 Jeffrey Edmund Curry Negocieri internaionale de afaceri, Editura Teora, Bucureti 2000, p.178
56 55
97
Comunicare n afaceri Costel Nistor viitor i se strduie s-i construiasc relaii comerciale de durat. Specializarea va aduce muli experi la masa tratativelor. Echipele de negociere sunt de regul numeroase, iar uneori, pe parcursul negocierii schimb echipa sau o parte din ea. n cadrul acestor echipe exist muli specialiti care n permanen ntreab cte ceva. Fiind obligai s rspund minute n ir la ntrebri, partenerii sunt ntr-un fel n defensiv i ncearc o senzaie de oboseal fizic i psihic. n general, negocierile cu chinezi sunt anevoioase, dar o dat ce tranzacia a fost ncheiat, chinezul i respect obligaiile cu sfinenie. Pentru chinezi este valabil regula degetului mare". Conform acesteia, dac dou persoane necesit o sptmn pentru a negocia o afacere de 150.000 $, atunci negocierea unei afaceri de 1,5 milioane $ de ctre 6 persoane va trebui s dureze o lun. b. Stilul japonez - Japonezii sunt bine pregtii, n special n ceea ce privete cunoaterea culturii interlocutorilor lor. Ei sunt bine pregatii i din punctul de vedere al definirii intereselor de baz, tiind s le apere cu trie. Este vorba de un popor foarte etnocentric, dar, paradoxal, contient de acest etnocentrism. Foarte emotivi i sensibili n realitate, ei se strduiesc s ascund ct mai mult aceste emotii. Sunt vagi i neclari n declaraii i evit comunicarea prea direct. Nu negociaz niciodat cu carile pe fa, fiind nite ermetici. Ritualurile legate de protocol sunt extrem de importante, avnd aspecte de ceremonial. Este greu de depistat n cadrul grupului funcia i puterea fiecaruia. Deciziile se iau centralizat. Negociatorii japonezi au o concepie agresiv cu privire la pia i concuren : ei utilizeaz informaiile despre pia nu prospectiv, ci pentru a ataca i a o cuceri. Strategia este gndit ca o campanie militar, fiind deci o strategie ofensiv, de cuceritor. n acest context, viteza de reacie a firmei, ideea de a fi ntotdeuna primul care atac, sunt idei de baz ale negociatorui japonez. 8.4. Stilul arab
98
Comunicare n afaceri Costel Nistor Este n general un stil care necesit crearea unui climat de o ospitalitate desvrit. Este stilul deertului, la care timpul nu conteaz. Foarte important este ca oponentul s ctige ncrederea negociatorului arab. n negocierile cu arabii, climatul cald (dezgheul) se realizeaz temeinic dar fr grab. Se reine i faptul c dei ntrun climat bun, uneori, negustorii arabi recurg la afirmaii foarte dure i la multe ntrzieri i ntreruperi pentru luarea deciziilor. Nu de puine ori stilul arab este un stil dezordonat, nclcit, n aparen lipsit de o logic elementar. De multe ori, n situaii critice, deliberat, negociatorul arab ntrerupe discuiile spre a purta discuii cu un ter, n alte probleme, n faa echipei oponente de negociatori. Negociatorul arab nu admite compromisuri oficializate (n fond le accept ca victorii personale). Mita nu este exclus dar este atenuat n rndurile negociatorilor din rile arabe iite (Iran, Irak etc), n care pedeapsa legiferat de doctrina islamic condamn rapid la moarte pe cei care primesc mit. Se reine totui influena american asupra negociatorilor care i-au fcut studiile n materie n SUA. 8.5. Stilul african Pe primul loc se situeaz prietenia i orice ntlnire de afaceri ncepe cu o discuie general care dureaz destul de mult, cunoscut fiind tendina africanilor de a vorbi ct mai mult. Africanul este o fiin deosebit de oral : limbajul este un instrument al plcerii de a vorbi. De asemenea ei sunt cunosctori ai limbilor strine. Muli au studii n strinatate i de aceea sunt i buni cunosctori ai problemelor comerciale. Conceptul de timp nu este acelai cu al occidentalilor, ceea ce are o influen direct asupra derularii negocierii comerciale. Timpul pentru ei nu este rigid i segmentat, ci flexibil : nti vin oamenii i apoi timpul. Negociatorii care se grbesc sunt privii cu suspiciune, ntruct graba le d senzaia c vor fi nelai. Pregtirea negocierilor este adesea superficial din lipsa unor cadre calificate i a infrastructurii informaionale necesare. Deciziile
99
Comunicare n afaceri Costel Nistor se iau foarte greu i deseori se revine asupra lor pe parcursul negocierii. Intensitatea folosirii gesturilor n comunicare este mare. n anumite etape ale negocierii gesturile nlocuiesc aproape n totalitate vorbirea. Africa este un mozaic, prezentnd numeroase caracteristici de diversitate : etnic, religioas (cretinism, islamism, etc.) i lingvistic. 8.5. Stilul Europei de Est i Centrale
Negocierile sunt de regul dificile i obositoare. Durata este mai mare dect n cazul partenerilor vest-europeni. Relaiile personale joac un rol major n afaceri. Relaiile de afaceri anterioare au fost uneori factorul decisiv n semnarea contractului, chiar i n situaia n care au existat oferte mai avantajoase, dar de la firme mai puin cunoscute. O practic frecvent este de a negocia problemele tehnice i pe cele comerciale separat, urmrindu-se obinerea unor concesii separate, iar apoi rediscutarea acestora mpreun, solicitndu-se noi concesii. Pentru motive de prestigiu, unele firme sunt tentate s fac concesii i s semneze contracte cu ocazia unor trguri i expoziii internaionale.
100
Comunicare n afaceri Costel Nistor BIBLIOGRAFIE
A. H. Maslow Motivation and Personality, Ed. Harper and Row, New York, 1970 Alexandru Puiu Management internaional, Ed. Independena Economic, Brila, 1999 Allan Pease - "Limbajul trupului". Editura Polimark, Bucureti, 1997. B. E. Kahn, R. K. Sarin Modeling ambiguity in decisions under uncertainty, Journal of Consumers Research, 15(2),1988 Bill Scott Arta negocierilor, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996 Birkenbihl Vera F. Semnalele corpului, Editura Gemma Press, Bucureti, 1999 C. Pasco, O. Prevet Mercantique et ngociation internationales, Dunod, Paris, 1994. C. Shannon, W. Weaver, - "The mathematical theory of communication", University of Illinois Press, 1949. Christophe Dupont - "La ngociation - Conduite, thorie, applications" Dalloz, Paris, 1994. D. C. McClelland The Achievement Motive, Ed. AppletonCentury-Crofts, 1953 Dan Popescu Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureti, 1998 Dan Voiculescu Negocierea form de comunicare n relaiile interumane, Ed. tiintifica, Bucureti, 1991 Drago Vasile Tehnici de negociere i comunicare, Ed. Expert, Bucureti, 200 E. Nastrel Argumentul sau despre cuvntul bine gndit, Ed. tiintifica, Bucureti, 1980 Edward Hall, M. R. Hall Understanding Cultural Differences: Germans, French and Americans, Yarmouth, Intercultural Press Inc., 1990 Ehninger Douglas - Dominant Trends in English Rhetorical Thought 1750 1800, Southern Speach Journal, 1952 Ehninger Douglas, Dominant Trends in English Rhetorical Thought 1750 - 1800, Southern Speach Journal, 1952.
Floyer Acland Andrew Abiliti i atitudini perfecte, Editura Naional, Bucureti, 1998 Fons Trompenaars Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business, Burr Ridge, Irwing Professional Publishing, 1993 G. Hofstede Culture`s Consequences: Comparing Values, Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations, Thousand Oaks: Sage Publications, 2001 G. Hofstede Cultures`s Consequences, Ed. Sage Publications, Beverly Hills, 1980 G. Hofstede, J. C. Usunier International Business Negotiations, Ed. Pergamon, Oxford, 1996 G. Pistol Negocierea. Teorie i practic, Ed. Institutului Naional de Cercetri Comerciale, V. Madgearu, 1994 Gavin Kennedy Negocierea perfect, Editura Naional, Bucureti, 1998. Gheorghe Pistol, Luminia Pistol Negocieri comerciale. Uzane i protocol, Ed. Tribuna economic, Bucureti, 2000 Hall The Dance of Life: The Other Dimension of Time, New York, Anchor Books Doubleday, 1983 Hassan Souni Manipularea in negocieri, Ed. Antet, Bucuresti, 1998. Howell Wilbur Samuel, Eighteenth Century British Logic and Rhetoric, Princetown University Press, 1971. Ioan Popa, coordonator Tranzacii internaionale, Ed. Economic, Bucureti, 1997 Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian Comerul internaional. Tehnici, strategii, elemente de baz ale comerului electronic, Editura Caraiman, Bucureti, 2001. Jean M. Hiltrop, Sheila Udall Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti 1998. Jeffrey Edmund Curry Negocieri internaionale de afaceri, Editura Teora, Bucureti 2000. Kate Keenan Cum s comunici, Ed. Rentrop&Straton, Bucureti, 1997 Kate Keenan Cum s negociezi, Ed. Rentrop&Straton, Bucureti, 1998 Le Robert, Dictionnaire de la Langue Franaise, Paris, 1995. Liliana Gherman Negocierea n afacerile economice internaionale, Ed. Independena Economic, Brila, 1999
ii

Luminita Soproni Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Universitii din Oradea, 2002 Marron H.I., A History of Educattion in Antiquity, New York, 1956 N. Mrgineanu - Psihologia persoanei", ediia a Il-a, Editura Universitii din Cluj-Napoca, 1944. Norbert Wiener - "Cybernetics or control and communication in the animal and the machine", Herman, 1948. Patrick Audebert Lasrochas - "Profession negociateur". Paris, 1995. Petre Tnase Uzane diplomatice i de protocol, Universitatea Constantin Brancoveanu, 1993 Pistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna Economic, Bucureti, 2002. Prutianu tefan Manual de comunicare u negociere n afaceri, Editura Polirom,Iai, 2000. R. Fisher, W. Ury, B. Patton Succesul n negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 199 Robert McCord, George Straton Arta de a negocia, Rentrop &Straton, Bucuresti, 1997. Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton Succesul in afaceri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995. Ruxandra Rcanu Psihologie i comunicare Stoian, C. Fota, G. Ilinca Negociere i diplomaie comercial, Bucureti, 1998 oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002. tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2000 T. Georgescu Organizarea i conducerea reprezentanelor economice ale Romniei, ASG, Bucuresti, 1979 T. Salanick, H. Pfeffer A Social Information Processing Aproach to Attitudes Behaviour and Job Characteristics, Administration Science Quarterly, iunie, 1978 Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Editura PortoFranco, Galati, 1992. Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galai, 1992
iii
Voiculescu Dan Negocierea, form de comunicare n relaiile interumane, Editura Stiinific, Bucureti, 1991. W. Adair, J. Brett Culture and Negotiations: Integrative Approaches to Theory and Research, Ed. Stanford University Press, Palo Alto, 2003 W. B. Gudykunst, S. Ting-Toomey Culture and Interpersonal Communication, Ed. Sage, Newbury Park, 1988 W. Stripp, S. Weiss Negotiating with foreign business people: An intoduction for Americans with propositions on six cultures, New York University, 1985 William Ury Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timisoara, 1994.
iv

Continua Re Curs Comunicare in Afaceri10!1!04

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Continua Re Curs Comunicare in Afaceri10!1!04

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comunicare n afaceri Costel Nistor

Comunicare n afaceri Costel Nistor

Comunicare n afaceri Costel Nistor

CAPITOLUL NR.4 COMUNICAREA SCRIS N AFACERI

Comunicare n afaceri Costel Nistor

5.5. Limbajul paraverbal

Comunicare n afaceri Costel Nistor

NEGOCIEREA FORM A COMUNICRII N AFACERI

6.2. Principalele caracteristici ale negocierii

Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 16

Comunicare n afaceri Costel Nistor simularea negocierilor;

Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 19

7.1. Strategia n negociere

Comunicare n afaceri Costel Nistor

William Ury Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timisoara, 1994.

Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, p.110.

Comunicare n afaceri Costel Nistor BIBLIOGRAFIE

Comunicare n afaceri Costel Nistor

Comunicare n afaceri Costel Nistor

Comunicare n afaceri Costel Nistor

S-ar putea să vă placă și