NEGOCIERE I MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Suport de curs Serban Iosifescu

Decembrie 2006

-1-

Obiective: Dup parcurgerea acestui modl, vei avea posibilitatea: 1. S re-evaluai caracterul constructiv i inovativ al conflictului interuman i inter-grupal, din perspectiva evoluiei umane i organizaionale. 2. S identificai potenialul conflictual al situaiilor curente. 3. S elaborai strategii adecvate de negociere n vederea maximizrii potenialului inovativ al conflictelor, fr afectarea performanelor individuale, grupale i organizaionale. 4. S v implicai constructiv n procedurile de negociere i rezolvare a conflictelor.

-2-

1. Introducere
"Visul de aur" al multor manageri este ca organizaiile pe care le conduc s funcioneze lin, fr asperiti, iar ntre angajai s domneasc "pacea" i "armonia"; toate obiectivele organizaionale sunt atinse la nivel maximal i toat lumea este mulumit. Acest "ideal" i are originea ntr-o concepie de tip "ideologic", care ia n considerare un singur tip de "raionalitate" ce guverneaz (sau, mai bine spus, ar trebui s guverneze) funcionarea unei societi. Cel mai la ndemn exemplu este cel al societilor totalitare, care considerau ca acceptabil doar singur concepie despre "lume i via". Orice opinie contrar este considerat ca "iraional", trebuind a fi "combtut" prin toate mijloacele. Faeta managerial a totalitarismului este ideea, promovat pe la nceputul secolului nostru de prinii "managementului tiinific", dup care exist "o singur cale optim" (dup expresia, deja consacrat, a lui F.W. Taylor), de rezolvare a oricrei probleme organizaionale i de conducere. Ca urmare, conflictul la nivel organizaional (dar i social), este privit ca ceva "ru", duntor, care trebuie evitat sau, n cel mai ru caz, grabnic eliminat, deoarece, prin "erodarea" funciei manageriale de coordonare, influeneaz negativ productivitatea indivizilor i a grupurilor, afectnd grav eficiena organizaional. Pe msura evoluiei concepiilor manageriale (i despre societate) a devenit tot mai evident faptul c exist ntotdeauna mai multe soluii alternative i echivalente la problemele organizaiei, c acesta nu trebuie privit ca un "mecanism" ci ca un "organism" i c "factorul uman" (individual i grupal) are o importan cel puin la fel de mare ca i cel tehnologic. Pe de alt parte, extinderea doctrinelor i sistemelor democratice, face ca "guvernabilitatea" social i organizaional s fie rezultanta "concilierii" unor poziii i puncte de vedere extrem de diverse, adesea contradictorii. S-a constatat, cu oarecare surprindere, c nu mai poate fi vorba de o unic i omniprezent "raionalitate", conflictul aprnd ca inevitabil, iar negocierea ca o activitate managerial esenial. Diferenelor individuale i culturale sunt, acum, considerate ca fireti i necesare evoluiei oricrei societi i, ca un corolar, descentralizarea administraiei devine o prioritate.

-3-

Ce ateptm de la organizaia noastr ? Vi s-a ntmplat, poate, ca vederile i ateptrile dumneavoastr, avnd n vedere rolul dumneavoastr actual n organizaie, s nu concorde cu cele ale diferitelor "grupuri de interes" cu care venii n contact. De aceea, v rugm s precizai care ar fi ateptrile fa de organizaie ale categoriilor de mai jos, aa cum rezult din experiena dumneavoastr. V rugm s insistai pe divergenele de opinie: Manageri (la diferite niveluri): Clieni / beneficiari: Autoriti de reglementare: Asociaii profesionale sau sindicale: Reprezentani ai administraiei locale sau centrale:

Diferenele care apar ntre ateptrile diferitelor "grupuri de interes" pot fi foarte mari, depinznd att de funciile i rolurile lor sociale, ct i de contextul i situaiile concrete n care se manifest. Pot fi oferite numeroase exemple, dar important este contientizarea i luarea n considerare a diferenelor de opinii i interese pentru stabilirea i punerea n oper a unei strategii organizaionale adecvate. Or, aceasta se poate realiza numai prin abordarea realist i constructiv a situaiilor conflictuale i prin strategii adecvate de negociere.

-4-

2. Conflictul i rolul su n dinamica organizaional

Pornind de la premisele evideniate n Introducerea de mai sus, a devenit necesar adoptarea unor concepii pluraliste, care recunosc diversitatea intereselor individuale, grupale i/sau organizaionale, considernd conflictul nu numai firesc, ci chiar dezirabil (ntre anumite limite) pentru buna funcionare a organizaiei. Astfel, abordrile "comportamentiste" definesc un "grad optim de conflict" (K. Boulding), situat n punctul n care beneficiile obinute prin potenialul inovativ al conflictului sunt maxime iar pierderile de eficacitate (inerente situaiei conflictuale) sunt minime. Abordrile "interacioniste" merg i mai departe, considernd conflictul ca esenial pentru sntatea i dezvoltarea organizaiei, mai ales n situaiile de schimbare i dezvoltare organizaional, care afecteaz motivaia i sentimentele membrilor organizaiei, n general toate relaiile intra- i inter-grupale, nu numai "raionalitatea" i normele instituionale. Putem oferi, acum, o definiie de lucru: conflictul este o form de opoziie centrat pe adversar, bazat pe incompatibilitatea scopurilor, inteniilor i valorilor prilor oponente (M. Vlsceanu). Sursele conflictului pot fi extrem de numeroase, dintre care, cele mai frecvente sunt: Discrepanele din cultura organizaional (adic ntre sistemele de valori i de norme, ntre modelele comportamentale, etc., care dirijeaz comportamentul membrilor unei organizaii). Exemplu: conflictul dintre noul director al unei organizaii, adept al unui management "autoritar" i cultura curent a acelei organizaii, care favorizeaz stilul managerial "consultativ" (vezi i Anexele 1 i 2).

Oferii i dumneavoastr, din propria experien exemple de conflicte din aceast categorie !

Percepiile greite ale situaiei de fapt, datorate prejudecilor, diferenelor de intenii i de interese, dar i unei imagini "diabolice" despre adversar (care este perceput ca "imoral", "lipsit de scrupule", etc.). Aceast percepie, mprtit "n oglind" de grupul oponent, poate duce la eecul oricrei ncercri de conciliere. De exemplu, dac ntr-o organizaie, managerii i angajaii se percep reciproc drept "corupi", "necinstii", "chiulangii", "nedemni de ncredere", orice conflict, chiar minor se poate transforma ntr-o "chestiune de via i de moarte" care se poate extinde, angrennd inclusiv patronatul i clienii.

-5-

Oferii i dumneavoastr, din propria experien, exemple de conflicte din aceast categorie !

Competiia exacerbat, dublat de agresivitate, mai ales n legtur cu distribuia unor resurse limitate necesare activitii persoanelor sau grupurilor respective. De exemplu, controversele ntre diferitele grupuri sau chiar ntre persoane legate de utilizarea copiatorului, calculatoarelor, telefonului etc.

Oferii i dumneavoastr, din propria experien, exemple de conflicte din aceast categorie !

Criteriile diferite de definire a performanei. De exemplu, conflictul, care poate s apar n evaluarea unui departament al unei organizaii economice, ntre eful departamentului contabil, care pune pe primul plan eficiena financiar drept criteriu esenial de apreciere profesional, i eful departamentului relaiilor cu clienii, care apreciaz mai important stabilirea unei relaii bune cu clienii, chiar dac aceasta duce la o oarecare cretere a costurilor.

Oferii i dumneavoastr, din propria experien, exemple de conflicte din aceast categorie !

Diferenele de mediu nconjurtor sau de ambian. De exemplu, conflictul care poate surveni ntre angajaii de birou i cei de teren privind criteriile de evaluare.

Oferii i dumneavoastr, din propria experien, exemple de conflicte din aceast categorie !

Ambiguitatea definirii ariilor de autoritate i de responsabilitate. De exemplu, conflictul de autoritate care poate surveni ntre diferite niveluri ierarhice i / sau structuri organizaionale privind rezolvarea plngerilor personalului sau n legtur cu utilizarea fondurilor primite.

-6-

Oferii i dumneavoastr, din propria experien, exemple de conflicte din aceast categorie !

Activitatea urmtoare v propune s meditai asupra cauzelor unor posibile situaii conflictuale pe care le-ai putea ntlni n organizaia dumneavoastr.

Pe baza diferenelor de opinie cauzate de diferenele de ateptri identificate ntr-o activitate anterioar, v rugm s identificai, pentru fiecare din situaiile cazurile de mai jos, cte un posibil conflict, precum i cauzele lui imediate i adnci: ntre manageri i personal. ntre personal i clieni / beneficiari. ntre organizaie i autoritatea de reglementare n domeniu. ntre organizaie i administraia central sau local.

Cazurile concrete de situaii potenial conflictuale identificate pot fi extrem de diverse, ca de altfel i cauzele lor.

-7-

3. Rezolvarea conflictelor
Rezolvarea conflictelor depinde, nainte de toate, de anumite opiuni strategice ale managerilor i ale organizaiei din care fac parte, ce au la baz, la rndul lor, considerarea conflictului ca duntor sau, dimpotriv, ca util (ntre anumite limite) dezvoltrii organizaionale. Noi pledm pentru abordarea "pozitiv" a conflictelor, pe care o considerm singura adecvat schimbrilor rapide i profunde pe care le triete societatea n care trim. Aceste opiuni strategice (cele subliniate fiind mprtite de autorul modulului), sunt: evitare abordare "hard" (iniiativ) proceduri rigide escaladare implicare intelectual exprimare deschis a opiniilor i sentimentelor implicare abordare "soft" (ateptare) fluide / adaptabile minimizare implicare emoional ascunderea opiniilor i sentimentelor

Trebuie, aici, s subliniem faptul c evitarea sau neglijarea conflictului (cu sperana c se va rezolva de la sine) va duce, n cele din urm, la acutizarea lui, afectnd, astfel, eficacitatea organizaional i pierzndu-i, n acelai timp, orice potenial inovativ. Orice situaie conflictual exprim, de cele mai multe ori, inadecvarea structural i/sau funcional a unui subsistem organizaional la mediul su intern sau extern. De aceea, ea trebuie abordat cu luciditate, n mod constructiv, fr prejudeci sau opinii partizane i fr a considera diferenele de opinie drept "atacuri la persoan" i/sau la "autoritate". De modul n care vor fi rezolvate conflictele, va depinde, n bun msur, buna funcionare i dezvoltarea optim a fiecrei instituii colare. Modurile concrete de rezolvare a conflictelor sunt, i ele, foarte diverse. Abordarea clasic (dezvoltat n anii '30 de M. Parker-Follet) propune patru ci fundamentale de rezolvare: "stpnirea" - soluionarea lui n favoarea unei pri, care este complet satisfcut, n timp ce cealalt parte este complet nesatisfcut; "compromisul" - satisfacerea parial a ambelor pri; "integrarea" - satisfacerea complet a ambelor pri (evident, soluia ideal); "separarea" prilor aflate n conflict.

A devenit, curnd, evident faptul c opiunea pentru un mod sau altul de rezolvare depindea mai mult de puterea real a prilor dect de "principiile" puse n joc. De aceea, au fost elaborate i alte metode de soluionare a conflictelor, cu eficacitate sporit, cum ar fi:

-8-

"apelul la scopuri/ameninri supraordonate" (M. i C. Sherif): identificarea unor obiective sau ameninri comune, de nivel superior, care nu pot fi atinse, respectiv evitate, dect prin cooperarea prilor;

"apelul la 'cea de-a treia parte' (concilierea)", sub mai multe forme: "inchizitorial": cea de-a treia parte interogheaz prile, dup care d un verdict final, obligatoriu; "arbitrajul": cea de-a treia parte se informeaz asupra situaiei conflictuale, audiaz prile i ia o decizie final obligatorie pentru prile care au acceptat arbitrajul; "medierea": cea de-a treia parte, are un rol consultativ i menirea de a furniza recomandri care nu sunt dect orientative pentru prile n conflict.

Activitatea pe care o propunem n continuare v ofer posibilitatea s aplicai metodologia de rezolvare a conflictelor la situaiile deja depistate.

-9-

Rezolvarea situaiilor conflictuale Pe baza conflictelor poteniale identificate n activitatea precedent, v rugm s indicai, pentru fiecare, metoda (sau metodele) de rezolvare care vi se par cele mai adecvate:

Pri aflate n conflict ntre manageri i personal.

Conflict depistat

Metode de rezolvare

ntre personal i clieni / beneficiari.

ntre

organizaie

autoritatea de reglementare n domeniu.

ntre local.

organizaie central

i sau

administraia

n ultimele decenii, au aprut i metode mai sofisticate, (cum ar fi analiza tranzacional sau programarea neuro-lingvistic), care presupun proceduri laborioase de operare (ce depesc inteniile acestui modul "de iniiere", aspectele respective putnd fi abordate ulterior, n alte module de formare. nainte de a trece mai departe, la capitolul consacrat negocierii, vom sumariza opiunile de ordin principial care ni se par necesare (i utile) unui management optim al situaiilor conflictuale: Abordarea conflictelor din perspectiv "pozitiv": aa cum o furtun de var nu anuleaz ideea de timp frumos, (purificnd, chiar, atmosfera), la fel i existena unui anumit nivel conflictual nu indic existena unui climat "nesntos" n organizaie ci, dimpotriv, posibilitatea unei recentrri atitudinale

-10-

i unei clarificri situaionale (M. Bernard). Autenticitatea i sinceritatea, evitarea "atacurilor la persoan" i luarea n considerare a reaciilor indivizilor aflai n conflict, dublat, ns, de fermitate, nefiind recomandat schimbarea propriilor opinii doar pentru a evita conflictul. Oamenii vor accepta o hotrre, chiar dac nu sunt de acord cu ea, dac managerul este "deschis", sincer i nu procedeaz "dictatorial", motivnd corespunztor toate deciziile importante adoptate. Conducerea de tip participativ (nu "autocratic" dar nici de tip "laissez faire"), mai ales n ceea ce privete stabilirea obiectivelor, identificarea nevoilor, formularea strategiilor i ordonarea prioritilor. Flexibilitatea stilurilor manageriale utilizate, n funcie de calitatea informaiei avute la dispoziie i de urgena deciziei care trebuie luat. Evitarea, pe ct se poate, a procedurilor de decizie majoritare (prin vot), care duc la divizarea colectivului, la ostilitate reciproc i, n ultim instan, la perpetuarea, chiar la acutizarea conflictului. Evitarea situaiilor de tip "ctig / pierdere" (una din pri s aib numai de ctigat, iar cealalt numai de pierdut) i gsirea unei soluii de tip "ctig / ctig". Utilizarea complex a negocierii n managementului situaiilor conflictuale.

-11-

4. Negocierea: principii i metodologie

Negocierea este procedura care nu poate lipsi din arsenalul metodelor de rezolvare efectiv dar i "onorabil" a situaiilor conflictuale, inerente conducerii oricrei organizaii. Nu credem s existe vreo persoan care s nu fi participat la procese de negociere, mai simple sau mai complexe, de importan major sau minor, cu colegi, efi, subordonai, inspectori, familie .a., scopul principal urmrit fiind, de regul, "stingerea" sau prevenirea unor situaii conflictuale. n condiiile totalitarismului, "marja" de negociere era foarte ngust, deoarece reglementrile, extrem de numeroase i de stricte, nu lsau prea multe posibiliti de alegere, urmnd principiului (bine-cunoscut, de altfel): "ceea ce nu e obligatoriu e interzis". ntr-o societate democratic i pluralist, ns, situaia se schimb: reglementrile devin mai flexibile, se deschid numeroase posibiliti de opiune, iar iniiativa personal capt o importan major, mai ales avnd n vedere caracterul concurenial al activitii organizaiilor (inclusiv, orict ar prea de curios, cele educaionale). Principiul dominant devine, astfel: "ceea ce nu este interzis este permis". n acest context, negocierea devine o condiie sine qua non pentru atingerea obiectivelor i chiar pentru existena organizaiei respective. n noile condiii, orice manager este dator s negocieze cu angajaii, cu acionarii, cu clienii, cu administraia local i cu alte organizaii etc. Astfel, organizaia se afl prins ntr-o reea de relaii, care se stabilesc i evolueaz pe baza unui amplu i continuu proces de negociere. La modul cel mai general, negocierea poate fi definit ca interaciune ntre grupuri i/sau persoane cu interese i obiective iniiale divergente, care vizeaz, dup discutarea i confruntarea poziiilor, obinerea unui acord i luarea unor decizii comune. Dup cum se poate observa (i conformndu-ne abordrii "pozitiv" a conflictului), considerm persoanele sau grupurile ce negociaz parteneri i nu oponeni. Totodat, scopul pe care l urmrim nu trebuie s fie neaprat satisfacerea deplin a propriilor interese, indiferent cum o obinem, deoarece, pe de o parte, pierdem ncrederea partenerului, cu efecte ce pot fi lesne anticipate i, pe de alt parte, conflictul existent se acutizeaz cu efecte destructive asupra eficacitii organizaionale. Trebuie s urmrim, cu cea mai desvrit bun credin, soluia optim, care s satisfac, pe ct posibil, toate prile angajate n negociere, cutnd, deci, sinergia i nu antagonismul. Ce nseamn, din punct de vedere "tehnic", o procedur de negociere ? In imaginea de mai jos am ncercat s surprindem (dup P. Audebert-Lasrochas) elementele de baz ale unei negocieri simple (ntre dou pri):

-12-

PI O Partenerul A

PR

Cmp de negociere

Partenerul B

PR Legend: PI = O = PR =

PI

"poziia iniial", de intrare n negociere, n care este prezentat "cererea" maximal a fiecrei pri; "obiectivul" - ceea ce fiecare parte sper, sincer, s obin n urma negocierii; "punctul de ruptur" - dincolo de care partea respectiv nu este dispus s treac;

Cmpul de negociere = zona de acceptabilitate mutual, n care se va afla, probabil, soluia reciproc avantajoas. Dup cum este, credem, evident, negocierea nu este, o procedur ad hoc, ci trebuie pregtit cu mult grij, pentru c numai astfel decizia sau soluia rezultat va atinge optimalitatea de care pomeneam. Pregtirea negocierii vizeaz trei "zone de majore de interes" care se cer clarificate: "NOI": obiectivele proprii, stabilite ct mai precis i mai realist, nu numai pe baza constrngerilor imediate ci i pe termen mediu; punctele tari i slbiciunile; minimul acceptabil i marja de aciune, precum i compromisul considerat ca optim; resursele, argumentele i mijloacele de presiune ce pot fi utilizate. "PARTENERUL": interesele specifice; ce poate pierde sau ctiga; adevratele lui nevoi; punctele tari i slbiciunile; argumentele, resursele i mijloacele de presiune de care dispune. "PROCESUL": tacticile ce pot fi folosite i "capcanele" de evitat; gestiunea timpului; argumentele i atitudinile utilizabile n construirea sinergiei. n cadrul procesului de negociere, trebuie evitate, n primul rnd, cteva erori comportamentale, considerate "clasice": agresivitatea (agresiunea i furia "ntunec" nelegerea) i personalizarea (legarea unei situaii conflictuale de o anumit persoan, considerarea diferenelor de idei ca atacuri la propria persoan i, reciproc, atacarea persoanelor i nu a ideilor pe care acestea le exprim; nenelegerea fenomenelor interculturale (acordarea unor semnificaii greite gesturilor sau afirmaiilor care in de un anumit specific cultural; de exemplu, n lumea oriental, trecerea direct la problem este considerat ca o impolitee, ceea ce nu se ntmpl n culturile de tip occidental) (vezi

-13-

Anexele 1 i 2, n legtur cu diferitele presupoziii culturale referitoare la motivarea personalului i la analiza culturii organizaionale); uni-raionalismul (a considera c exist o raionalitate unic, de regul cea care susine propriile poziii); ne-ascultarea (a nu ti s asculi, cu rbdare, nelegere i fr prejudeci, partenerii de negociere).

Un bun negociator trebuie s respecte o serie de reguli procedurale, fr de care procesul de negociere are puine anse de reuit (dup M. Scherer): s asigure o bun nelegere reciproc, verificat permanent pe parcursul negocierii; s spun ceea ce crede, fr prejudeci referitoare la inteniile partenerului; s exprime nevoile, interesele, chiar i sentimentele personale, fr a scoate n eviden, de fiecare dat, divergenele de opinie; s abordeze punctele negociabile i s le evite pe cele ne-negociabile; s se pun, permanent, "n pielea" partenerului; s evite furia i orice expresie emoional intens; s fie capabil s reformuleze ideile exprimate, pentru a facilita descoperirea punctelor comune; s critice ce spun oamenii i nu ceea ce sunt ei; s caute i s gseasc soluii de ctig mutual.

Urmtoarea activitate v solicit s rememorai episoade de negociere la care ai participat (ca parte sau "observator") i s evideniai ce anume v-a impresionat favorabil sau nefavorabil la partenerii cu care ai avut de-a face dar i n legtur cu procesul concret de negociere.

-14-

Impresii personale V rugm s rememorai cteva episoade de negociere la care ai fost parte (sau observator) i s indicai ce anume v-a impresionat favorabil dar i nefavorabil, att la partenerii angajai ct i n legtur cu ceea ce s-a ntmplat concret, pe parcursul procesului de negociere.

Aspecte Favorabile Referitoare la partenerii de negociere:

Aspecte Nefavorabile

Referitoare la procesul de negociere:

-15-

Ai inventariat, probabil, o mulime de aspecte, att pozitive ct i negative, privind att procesul ct i partenerii de negociere. Se poate observa, n general, c ele pot fi grupate n dou categorii: (a) aspecte care favorizeaz negocierea, cu aciune constructiv, sinergetic, i (b) aspecte care stnjenesc sau chiar mpiedic negocierea, cu aciune destructiv, antagonic. Diferena dintre ele este determinat, n primul rnd, de predominarea inteniilor pozitive (sinergetice) fa de cele negative (antagonice). Modelul de mai jos (dup D. Ollivier), prezint o scal de apreciere a gradului de sinergism (respectiv, antagonism) al inteniilor unuia sau altuia dintre partenerii de negociere: Intenii pozitive

Adeziunea (acord perfect) Cooperarea (acord parial) Interes (ateptare binevoitoare) Minimalism (indiferen)

[1]

[2] Intenii negative Conciliere (neutralitate, pasivitate) Critic (exprimarea dezacordului) Opoziie (cutarea compromisului) Ostilitate (refuzul concesiilor)

-16-

Dup cum se poate observa, sunt prezentate, spre exemplificare, dou cazuri: Situaia notat cu [1], ca exemplu de sinergism, n care inteniile pozitive le depesc, n intensitate, pe cele negative: este perfect legitim s ne exprimm dezacordul, la un moment dat, dac avem intenia real a realizrii unui acord deplin cu partenerul de negociere. Situaia notat cu [2], ca exemplu de antagonism, n care inteniile negative fiind predominante, nu mai este legitim opoziia dac tot nu ne intereseaz ce vom obine n urma negocierii. n procesul negocierii pot fi aplicate tacticile de negociere. Dintre cele mai folosite le prezentm pe scurt pe cele de mai jos (folosind denumirile deja consacrate): "Frontul rusesc": insinuai c eecul unui punct de negociere major pentru dvs., dar pe care l facei s par minor, va duce la anularea tuturor nelegerilor stabilite pn atunci. "Bomba atomic": sugerai c dac nu se cade de acord asupra unui anumit punct consecinele vor fi catastrofale. "Placa stricat": repetarea iar i iar a propriului punct de vedere - prea adesea oamenii au tendina de a ceda dup ce aud primul NU. "Cazinoul": sugerai c propunerile fcute de "opoziie" nu pot fi luate n serios "cred c glumii" spunei asta zmbind pentru a nu jigni. "Mesagerul": spunei c o a treia parte, acum absent, este responsabil pentru lucrurile "neplcute" pe care le susinei. "Disconfortul psihic": folosii orice mijloc non-violent pentru a-i mpiedica pe ceilali s se concentreze. "Negociere timpurie": ncercai s aflai pn unde sunt dispui "ceilali" s ajung; evitai astfel resentimentele care apar cnd cineva este forat s treac dincolo de limita reprezentat de punctul de ruptur. "Tcerea": este un gol pe care oamenii se simt obligai s-l umple; dac pui o ntrebare i primeti un rspuns nesatisfctor, cel mai bun lucru este s nu mai spui nimic; rmnnd tcut, e un semnal c solicii mai multe informaii. "Luarea de pauze": pauza este foarte util pentru depirea unui punct mort sau unei situaii tensionate. "De ce nu ?" Nu v temei s nfruntai "opoziia" mai ales n faza iniial cnd se definesc poziiile. "Luarea temperaturii": o ntlnire preliminar, informal este folositoare pentru a testa punctele de vedere, poziiile adoptate etc. "Favoarea personal": insistai asupra disconfortului personal pe care vi-l produce ncercarea de a soluiona solicitarea celeilalte pri. "mpietrirea": arat-te uimit sau chiar ngrozit de ceea ce vrea cellalt.

-17-

"Copilul care nva greu": subminai ncrederea "opoziiei" n cauza ei reclamnd c nu i-a fcut "tema", c nu are informaii etc. "D-l Simpatic i D-l Dur": unul din membrii echipei are pretenii foarte mari dup care se retrage iar alt membru ia iniiativa i arat mai mult bunvoin. "Diversiunea": subliniai o problem relativ neimportant; cnd adevrata problem va apare, ea va avea parte de o atenie mai mic, n beneficiul prii care a utilizat tactica. "Ceaa": dialogul este purtat ntr-o limb psreasc pentru a crea confuzie asupra intereselor dvs. sau pentru a ctiga timp. "Divide et impera": indicai c un membru al "opoziiei" a devenit mai rezonabil; "nc un lucru...": la sfrit putei afirma: "putem s o facem dar mai este necesar o concesie din partea Dvs.". "Rezumare incorect": n timpul prezentrii stadiului la care s-a ajuns, se face o eroare n interes propriu.

Printre principiile care ar trebui s guverneze o negociere sinergetic, se afl (dup acelai D. Ollivier): "Ce ie nu-i place, altuia nu-i face": evitai interpretrile abuzive i atacurile personale; nu forai mna i dai timp de reflecie; lsai, ntotdeauna, o porti de ieire prin lansarea unei alternative. Jucai "ctigtor / ctigtor": nu adoptai poziii "extremiste" i lsai, ntotdeauna, o marj de siguran; renunai la "paternitatea" unei idei, dac astfel are anse mai mari de impunere; este mai bun un compromis realist dect un consens ipotetic. Evitai implicarea emoional: pstrai argumente "n rezerv"; criticai idei i nu persoane; apreciai pozitiv criticile partenerului (chiar mulumii-i pentru ncercrile de identificare a soluiei optime !); insistai pe obiectivele de atins i nu pe propria dumneavoastr persoan. "Depasionai" dezbaterea: "obiectivai" cererile n termeni de costuri / beneficii; exprimai fapte i nu opinii; identificai nevoile reale i nu v oprii la pretexte; insistai pe acorduri i nu pe dezacorduri; identificai momentele n care este mai bine s amnai dect s continuai. Ctigai ncrederea partenerului: ascultai i oferii feed-back partenerului n legtur cu nelegerea poziiilor evocate; fii autentic i credibil n judeci; fii "transparent"; valorizai pozitiv partenerul (fr a-l lingui, ns); construii mai mult pe punctele tari ale interlocutorului i mai puin pe slbiciunile lui (dei aceasta ni se poate prea "nelucrativ"); facei dumneavoastr, la momentul oportun, prima concesie. Orientai-v spre aciunea concret: transformai rapid punctele acceptate n propuneri concrete; n caz de blocaj, fii tenace; nu v focalizai pe interdicii i privilegiai gradele de libertate; identificai consecinele deciziilor luate pe termen mediu i lung; formulai n scris acordul obinut.

-18-

nchiderea negocierii este, firesc, ultima etap care se face prin evaluarea a ceea ce se poate obine prin concesiile condiionate, rezumarea acordului i stabilirea poziiei finale care poate fi ncheierea sau nu a "trgului". Amintim faptul c, odat obinut un acord i luate nite decizii comune, ele vor trebui aplicate ca atare, fr distorsiuni sau "interpretri" suplimentare. De aceea, este imperios necesar ca paii necesari aplicrii deciziilor comune s fie foarte clar i concret stabilii. n ncheiere, dorim numai s subliniem, o dat n plus caracterul pozitiv i dezirabil al unui anumit grad conflictual i, n consecin, importana negocierii n activitatea organizaiilor colare. Cele prezentate mai sus nu epuizeaz subiectul i nu se vor a fi "norme" n domeniu, ci doar cteva puncte de vedere cu caracter orientativ. Totodat, abilitatea n negociere i n rezolvarea conflictelor nu se poate obine doar prin simpla lectur a unor texte, orict de valoroase ar fi ele. Numai n activitatea concret se pot ctiga competene de negociator ca i, de altfel, adevratul profesionalism managerial. n ncheiere, dorim numai s subliniem, o dat n plus caracterul pozitiv i dezirabil al unui anumit grad conflictual i, n consecin, importana negocierii n activitatea organizaiilor colare. Cele prezentate mai sus nu epuizeaz subiectul i nu se vor a fi "norme" n domeniu, ci doar cteva puncte de vedere cu caracter orientativ. Totodat, abilitatea n negociere i n rezolvarea conflictelor nu se poate obine doar prin simpla lectur a unor texte, orict de valoroase ar fi ele. Numai n activitatea concret se pot ctiga competene de negociator ca i, de altfel, adevratul profesionalism managerial. Deci "NEGOCIAI, NEGOCIAI, NEGOCIAI !". DE REINUT Valorizarea pozitiv a unui anumit grad conflictual favorizeaz inovaia, dezvoltarea organizaionala i schimbarea. Definiia i sursele conflictelor organizaionale. Metodologia rezolvrii conflictelor: "stpnire", "compromis", "integrare", "separare", "scopuri supraordonate", "concilierea". Definirea negocierii i importana ei pentru existena i dezvoltarea organizaiilor. Premisele i metodologia negocierii. Accentul strategic n negociere pe sinergism i nu pe antagonism.

-19-

Anexe: 1. DE CE MUNCESC OAMENII ?

Un sistem de presupoziii referitoare la oameni i la munca lor i care poate genera ateptri diferite fa de acetia, a fost elaborat de ctre Edgar Schein. n conformitate cu acest model exist patru tipuri de astfel de presupoziii ale managerului n legtur cu angajaii si: I. Omul raional-economic: oamenii sunt, n general, lenei, ei putnd fi motivai numai prin recompense economice; de aceea, angajaii pot fi manipulai de ctre manager, el fiind cel care controleaz aceste recompense; scopurile indivizilor sunt contrare celor ale organizaiei; de aceea, ei trebuie forai, prin presiuni externe, s le realizeze; oamenii sunt incapabili de autocontrol i autodisciplin din cauza laturii emoionale. II. Omul social: oamenii sunt motivai de nevoile sociale, dobndind sentimentul identitii prin relaiile cu ceilali; relaiile din timpul procesului de munc determin eficiena general a activitii; grupul de colegi are mai mult efect asupra comportamentului individului dect orice control, sanciune sau recompens exterioare. III. Omul care se realizeaz pe sine: oamenii caut (i sunt capabili) s fie autonomi, maturi, responsabili, s-i dezvolte competenele i aptitudinile; angajaii sunt auto-motivai, nu au nevoie de stimuli externi ca s munceasc bine; daca li se ofer posibilitatea, oamenii i integreaz obiectivele proprii cu cele ale organizaiei. IV. Omul complex: oamenii sunt compleci i variabili; ei au mai multe nevoi, structurate ierarhic ntr-un mod strict personal, care variaz, totodat, i n funcie de situaie; oamenii reacioneaz diferit la strategiile manageriale, n funcie de motivaie, abiliti, natura sarcinii, situaie, neexistnd o singur strategie manageriala corect.

-20-

Teme de reflecie: Care este setul de presupoziii personale dominante n funcie de care mi structurez relaiile cu colegii / subordonaii / efii. Care ar fi setul de presupoziii care l caracterizeaz pe eful meu n relaiile cu angajaii ?

-21-

2. Analiza culturilor organizaionale

Analiza culturilor organizaionale este util pentru evitarea nenelegerilor fenomenelor

intgerculturale. n vederea optimizrii abilitilor dumneavoastr de negociator, v sugerm s avei n vedere urmtoarele aspecte culturale. Pentru identificarea simbolurilor i a modelelor comportamentale, vei urmri: mprirea spaiului disponibil - formal sau informal - ntre diferitele grupuri din coal - de exemplu, mrimea spaiilor de lucru fa de cea a cabinetelor directorilor. Mobilarea spaiilor respective - diferene de stil, de costuri etc. Spaii disponibile pentru activitile comune - sala de edine, birouri, sli de computere, accesul la telefon etc. Aezarea birourilor directorilor - "sus" sau "jos", "central" sau "periferic" etc. precum i mobilierul i decoraiunile interioare. Privilegii deosebite acordate anumitor persoane sau grupuri - locuri de parcare, toalete private, secretare, telefoane mobile, parole i coduri de acces la calculatoare etc. Materialele scrise sau imaginile de la avizier - coninut, persoane ndrituite s afieze materiale, dac avizierul este un canal activ de comunicare etc. Echipamentele disponibile pentru lucru (copiator, rechizite), comunicare (telefon, fax, e-mail) acces, condiii etc. Facilitile pentru mas i cazare - dac exist - aspect, mobilier, curenie, ntreinere etc. Tablourile, sculpturile, documentele, trofeele, medaliile expuse din spaiile comune. Circulaia informaiei - de exemplu, ct informaie scris primete un angajat, n medie, n fiecare zi. Decorarea slilor de lucru - de exemplu, dac este uniform sau difereniat, care este contribuia angajailor, ce tip de decoraiuni sunt permise - texte, fotografii, desene, alte artefacte - i coninutul acestora. Comportamentele interzise - ce "nu se face" n organizaie - de exemplu: sunt sau nu permise convorbiri telefonice n interes personal, este sau nu permis fumatul etc. Procedurile de monitorizare i evaluare a prestaiilor angajairlor - de exemplu, dac pun accent pe judecare sau pe dezvoltare. Existena i coninutul regulamentelor proprii de organizare i funcionare. Alocarea rspunderii pentru formarea / integrarea noilor angajai. Climatul destins / rigid, existena sau nonexistena bunei dispoziii, a glumelor i rsului.

Pentru identificarea miturilor i eroilor, se vor investiga: Liderii informali i "miturile" din spatele lor. "Oile negre" din organizaie i povestirile asociate.

-22-

Persoanele din care au prsit organizaia i care sunt, nc, subiect de discuii i "povestiri". Persoanele considerate "diferite" sau "trznite" i motivele pentru care sunt considerate ca atare. Persoanele / instituiile considerate ca "inamicii" din afara organizaiei. Persoanele / instituiile din cadrul comunitii considerate ca apropiate organizaiei. Existena povestirilor despre "fondatorul" organizaiei sau despre alte persoane importante din cadrul acesteia. Povestirile despre incidentele sau momentele critice (bune sau rele) din istoria organizaiei. Tipul de persoane care, de obicei, acced la funcii de conducere (conformiste / autonome, "serioase" / "vesele", etc.). Privilegiile sau excepiile de la reguli observabile n preajma directorului. Persoanele care nu s-au putut adapta i au prsit, din acest motiv, organiozaia i cauzele inadaptrii.

Pentru identificarea ritualurilor de la nivelul organizaiei, se vor analiza: Modul de "recepie" al membrilor organizaiei i al persoanelor strine. Organizarea i participarea la srbtorirea zilelor de natere. Organizarea i participarea la ntlnirile periodice organizate n organizaie cu diverse prilejuri (Crciun, Pati, etc.) - nivelul de formalizare, dac este permis participarea soilor / soiilor etc. Existena ritualurilor legate de nceputul i sfritul perioadelor de activitate simbolizeaz ele. Tipologia serbrilor organizate n organizaie - cu coninut muzical, folcloric, sportiv, poetic i literar, de ndemnare etc. Ritualurile de ntmpinare a noilor venii, de "petrecere" a celor care pleac din organizaie (pensionare etc.) i de srbtorire a celor care se rentorc (dup boal etc.). Legtura acestor ritualuri cu evenimente sau personaliti din istoria organizaiei. edinele obinuite - dac sunt sesizate elemente de ritual. Ritualurile de "recompensare" a comportamentelor aprobate i de "pedepsire" a celor interzise. - ce anume

Pe baza acestor elemente identificate se pot deduce elementele culturale fundamentale: norme, valori, reprezentri, moduri de gndire etc.

-23-