Sunteți pe pagina 1din 68

UNIVERSITATEA "DUNREA DE JOS" DIN GALAI FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR SPECIALIZAREA ________________________________

STRUCTURA GRUPURILOR DE MUNC. ROLURI I COMPORTAMENTE DEZIRABILE

Coordonator tiinific, Gradul didactic Nume, Prenume Student/Masterand Nume, Prenume (14 pt)

Galai 2011

CUPRINS

Introducere............................................................................................... pag

CAPITOLUL 1. GRUPURI SOCIALE


1.1. Conceptul de grup 1.2. Motivele asocierii n grup 1.3. Funciile grupului 1.4. Tipologia grupurilor sociale 1.5. Structura grupului 1.6. Structura grupului de munc 1.7. Comportamentul de grup 1.8. Statut i rol n grup 1.9. Rolurile in grup i eficacitatea grupului

CAPITOLUL 2. RAIFFEISEN BANK


2.1. Prezentare general 2.2. Scurt istoric 2.3. Viziune, Misiune, Valori 2.4. Raiffeisen Grup n Romnia 2.5. Cod de conduit

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ


3.1. Metodologia cercetrii
3.1.1. Obiectivele cercetrii

3.1.2. Ipotezele cercetrii 3.1.3. Universul populaiei 3.1.4. Prezentarea instrumentelor

3.2. Analiza i interpretarea datelor 3.3. Concluzii i propuneri

BIBLIOGRAFIE ANEXE

Introducere

Lucrarea de fa - STRUCTURA GRUPURILOR DE MUNC. ROLURI I COMPORTAMENTE DEZIRABILE pornete de la un subiect de actualitate n companiile din Romnia: implementarea regulamentelor. Orice companie are obligaia stabilit prin legislaia n vigoare de a concepe, deine i implementa un regulament de ordine interioar. Exist n literatura de specialitate diferite variante de modele propuse ns acestea trebuie adaptate la nevoile i domeniul de activitate al fiecrei companii n parte. Pe modelele existente, departamentele responsabile trebuie s dezvolte propriile reguli, bazate pe studii prealabile. Aceste studii sunt de natur s modeleze un regulament care s fie adoptat de grupurile de munc din cadrul companiei i care s duc, n primul rnd, la creterea performanelor. Daca analizm cu atenie literatura de specialitate putem nelege c o introducere aleatoare a unor reguli nu poate avea efectul scontat nici pentru fiecare angajat n parte, nici pentru grupul de munc, nici pentru companie. Astfel c, fiecare companie care a neles acest aspect, a recurs la construirea propriului regulament de ordine interioar, a propriilor comportamente dezirabile pe care s le implementeze n activitatea curent. Nu de puine ori auzim comentarii din partea celor din jur privitoare la regulamentele din companiile unde lucreaz: fie c sunt prea restrictive, fie c impun prea multe reguli, fie c preteniile legate de comportament sunt prea mari sau se pune prea mult accent pe acestea etc. Bineneles c i n compania n care activez n prezent Raiffeisen Grup exist astfel de comentarii. Ceea ce am dorit prin aceast lucrare este s vd n ce msur regulamentul de ordine interioar influeneaz grupul de munc, n ce msur respectarea sau adoptarea comportamentelor dezirabile stipulate contribuie la obinerea de performane ntr-o echip de lucru. n primul capitol am descris din literatura de specialitate grupurile sociale, pornind de la conceptul de grup, motivele asocierii n grup, funciile acestuia, tipologia i structura grupurilor sociale, detaliind structura grupului de munc cel fa de care

eram direct interesat punnd apoi accent pe comportamentul de grup, statut i rol n grup ajungnd la chiar tema lucrrii prin rolurile n grup i eficacitatea grupului. ntruct mi doream s vd n ce msur teoria se aplic sau funcioneaz n compania unde lucrez, n al doilea capitol am ncercat o prezentare mai detaliat a acesteia, astfel nct s existe posibilitatea construirii unui studiu de caz, pornind de la baza teoretic prezentat i cu aplicabilitate n compania Raiffeisen Grup. Ce am detaliat mai mult n prezentarea companiei a fost codul de conduit, acea parte din regulamentul impus angajailor ce prevede care sunt comportamentele dezirabile i care sunt cele indezirabile. Aa cum am mai menionat, n capitolul al treilea am realizat un studiu de caz bazat pe trei obiective i patru ipoteze. Primul obiectiv al lucrrii este evaluarea nivelului de respectare a regulilor prevzute legal n companie i transmise n perioadele de formare ctre fiecare angajat. Al doilea obiectiv al acestei lucrri este determinarea msurii n care manifestarea uzual a comportamentelor dezirabile influeneaz sau contribuie la obinerea de rezultate performante. Al treilea obiectiv stipuleaz c regulamentele stabilite pe plan intern n organizaia cercetat, au fost elaborate astfel nct s contribuie la creterea performanei, iar respectarea lor, cu ct este mai apropiat de 100%, cu att va crete i performana personal, a echipei, att din punct de vedere al profitabilitii, ct i n punct de vedere al satisfaciei clienilor. Prima ipotez pe care studiul de fa i dorete s o verifice este: ntre manifestarea comportamentelor dezirabile de ctre membrii i performana echipei exist o corelaie pozitiv semnificativ. A doua ipotez stabilit pentru acest studiu este nu exist corelaii semnificative ntre sex i abordarea comportamentelor dezirabile. A treia ipotez a fost formulat pe aceeai baz ca i a doua, vrsta neavnd legtur cu comportamentul: nu exist corelaii semnificative ntre vrst i abordarea comportamentelor dezirabile. Ultima ipotez pe care acest studiu i propune s o verifice este c n echipa cu performane mai mari, procentul de abordare a comportamentelor dezirabile este mai mare. Pe un eantion de disponibilitate, am construit baza de date pe care am analizato n vederea verificrii ipotezelor i a atingerii obiectivelor. Am construit un chestionar

bazat pe cele mai importante comportamente dezirabile i am uzat de rezultatele grupurilor de munc chestionate pentru studiul comparativ. Menionez c rezultatele au fost utilizate pe o scar prestabilit (rezultate bune i rezultate slabe), fiecare din cele patru grupuri de munc participante a fost notat cu cifre de la 1 la 4, pstrndu-se astfel confidenialitate deplin a tuturor informaiilor. La finalul lucrrii am detaliat concluziile evideniate de analiza rezultatelor i am fcut propunerile pe care le-am considerat potrivite companiei n discuie.

CAPITOLUL 1. GRUPURI SOCIALE

1.1. Conceptul de grup


n literatura de specialitate exist variate abordri ale termenului de grup. Fiecare i are susinerea ei teoretic i aplicabilitatea n viaa social. Fiecare variant de teoretizare a conceptului de grup i are, bineneles, i propria definire. Noiunea de grup social desemneaz diferite ansambluri de indivizi constituite istoric ntre care exist unul sau mai multe tipuri de interaciune. Ele nu au un caracter ntmpltor, ci sunt condiionate de contexte sociale i istorice. Un grup social consist din dou sau mai multe persoane care mprtesc acelai sentiment de unitate i care se reunesc ntr-un model stabil de interaciune social.1 M. Sherif a definit grupul ca fiind unitatea social alctuit dintr-un numr de indivizi, care se gsesc unii cu alii n relaii de status i de rol, stabilite dup o perioad de timp, i care posed un set de valori sau norme ce reglementeaz comportarea reciproc, cel puin n probleme care privesc grupul2. Prin noiunea general de grup uman desemnm ansamblurile de indivizi, constituite istoric, ntre care exist diverse tipuri de interaciuni i relaii comune determinate.3 Din aceast abordare se desprind trei condiii de constituire a unui grup: poate fi denumit grup uman nu orice asociere ntmpltoare de persoane, ci doar acea asociere care presupune existena unor interaciuni i relaii determinante ntre parteneri (relaii sociale, biologice, culturale, psihologice), n care sunt prezente scopuri comune ale persoanelor care se asociaz i care are o determinare n timp. Pe baza acestor caracteristici putem diferenia grupul uman de alte realiti sociale, cum ar fi de exemplu, mulimea, care se refer la un numr de persoane, ce se reunesc mai mult sau mai puin ntmpltor sau se nimeresc mpreun. Un numr de oameni care arunc n mod independent glei de ap asupra unui foc nu constituie un adevrat grup. Mulimea caracterizat prin "singurtate n comun" desemneaz mai mult

1 2

Schifirne, C., Sociologie, Editura Comunicare.ro, 2004, pag. 36 Muzafer Sherif n Schifirne, C., op. cit., pag. 37 3 Popescu-Neveanu, P., Psihologie, Editura Didactic i Pedagogic R.A., 1995, pag. 194

o simultaneitate de persoane. Nu este exclus ns ca mulimea s se transforme n grup, ndat ce pentru persoanele respective se contureaz un scop comun.4 Profesorul Constantin Schifirne propune o abordare mai ampl5. Pentru ca un numr de persoane s se constituie n grup trebuie s ndeplineasc cel puin patru condiii: 1. existena unei interaciuni printre membrii grupului, care nu este obligatoriu a fi o relaie direct. O interaciune n temeiul unui document scris sau al comunicrii verbale este suficient pentru existena grupului; 2. perceperea calitii de membru, adic persoanele dintr-un grup s se vad ele nsele ca membri ai acestuia. Nu orice reuniune este un grup. De pild, inii care ateapt ntr-o staie de transport nu pot fi considerai un grup deoarece ei nu se percep ca fiind asociai unii cu alii. Un corolar al criteriului percepiei calitii de membru este c persoanele dintr-un grup nu se percep doar ele n aceast poziie. Calitatea de membru este atribuit, n anumite contexte, chiar i atunci cnd indivizii nii nu exprim direct atributul de membru al unui grup. Definitorii sunt, pentru acest tip de interaciune, grupurile etnice, grupurile religioase, grupurile rasiale; 3. norme i scopuri mprtite de cei care fac parte dintr-un grup. Una din cauzele pentru care oamenii se reunesc n grupuri este scopul a crui realizare este facilitat de statutul de membru al grupului. n grup, individul poate evita singurtatea sau poate cunoate ali oameni. Aceste scopuri de afiliere pot fi suficiente pentru a motiva calitatea de membru ntr-un grup, i s fie considerate ca scopuri acceptate de membrii grupului. O caracteristic a unor grupuri este existena normelor, ca reguli de comportament acceptate i susinute de membrii lor, cu privire la ceea ce este i nu este comportament potrivit; 4. interdependena de destin nseamn implicarea tuturor persoanelor, care alctuiesc un grup, la aceleai evenimente. Destinul fiecrei persoane dintr-un grup este generat de realizrile grupului ntreg, iar comportamentul individual n cadrul grupului influeneaz succesul grupului nsui. Jean Baechler consider c, prin cele trei modaliti de fiinare a socialului este posibil cunoaterea tuturor strilor de la organizat la neorganizat, de la formal la informal, de la instituionalizat, la neinstituionalizat, de la mediat la nemediat i aa
4 5

Lukcs, E., Comportament organizaional, Editura Evrika, 2001, pag. 53 Schifirne, C., op. cit., pag. 36

mai departe. Fiecare termen trebuie considerat un pol, legat de contrariul su printr-un continuum: grupurile, reelele, morfologiile sunt plasate pe acest continuum i sunt mai mult sau mai puin organizate, formale...6. Acelai autor definete cele trei modaliti ale socialului: - sodalitate, capacitatea uman de a ntemeia grupuri, definite ca uniti de activitate: cupluri, familii, ntreprinderi, echipe sportive, biserici, armate, poliii; - sociabilitate, capacitatea uman de a forma reele, prin care unitile de activitate, individuale sau colective, transmit informaiile ce le exprim interesele, gusturile, pasiunile, opiniile, relaiile de vecintate, categorii de public, saloane, curi regale, piee, clase sociale, civilizaii; - socialitate, capacitate uman de a menine mpreun grupurile i reelele, de a le asigura coerena ce le constituie n societi: tribul, cetatea, naiunea ca forme de solidaritate social ce pot fi numite morfologii...7. n literatura de specialitate exista i alte abordri ale termenului de grup ceea ce ne permite s nelegem complexitatea acestuia i diversitatea formelor sub care socialul fiineaz.

1.2. Motivele asocierii n grup


Omul este prin definiie o fiin social. Nu poate exista singur i nu poate desfura activiti de unul singur dei, dup unele evaluri, circa 80% din activitile pe care oamenii le fac n grupuri ar putea fi fcute de unul singur. Oamenii aspir s devin membrii n diferite grupuri indiferent de naionalitate sau de status social, aceast tendin de aderare la grup fiind o constant universal a oricrei culturi. Un motiv de aderare la grup este atracia pentru activitile grupului. Un argument pentru calitatea de membru al grupului este participarea la activitile grupului sau atingerea unui anumit scop care este mai uor de realizat n grup dect singur. 8 Un exemplu ar fi grupul de sprijin n cadrul cruia membrii ncearc s gseasc mpreun soluii la o problema similar.
6

Jean Baechler, Grupurile i sociabilitatea, n Boudon, Raymond (coord.), Tratat de sociologie, Humanitas, 1997, pag. 65 7 ibidem, pag. 66 8 Neculau Adrian (coord.), Psihologie social, Editura Polirom, 1996, pag. 87

Profesorul Adrian Neculau consider c simpatia pentru membrii grupului reprezint o alt cauz pentru care oamenii se reunesc n grup9. Aici ei gsesc pe acei membri atractivi interpersonal, independent de scopurile i activitile grupului. Grupurile care se formeaz pe baza atraciei interpersonale apar spontan. Oamenii pot deveni membri ai unui grup pe motiv de a gsi aici satisfacerea nevoilor emoionale sociale, independent de natura activitii grupului sau scopurilor sau atractivitii pentru ali membri ai grupului. L. Festinger10 sublinia c oamenii au nevoie de comparare social pentru a descoperi pe alii n privina abilitilor lor, n special cnd lipsesc metodele clare de evaluare proprie. Omul caut s utilizeze oameni asemntori cu el pentru a maximaliza vizibilitatea informaiei evaluative dorite. Calitatea de membru ntr-un grup poate furniza fondul comun de oameni fa de care un individ ar putea evalua abilitile sale. O alt teorie privind motivele aderrii la grup identific 6 astfel de motive ce in strict de partea subiectiv a abordrii socialului de ctre individ11: 1. Securitatea. Cei mai muli oameni au o nevoie stringent de protecie fa de ameninri externe, fie ele reale sau imaginare. Aceste ameninri includ posibilitatea de a fi concediai sau intimidai de un ef, posibilitatea de a se simi stnjenii ntr-o situaie nou, sau pur i simplu anxietatea izolrii. Grupurile pot fi o surs primar de siguran mpotriva unor astfel de ameninri. 2. Nevoile sociale. Teoriile motivaionale evideniaz faptul c cei mai muli indivizi prezint nevoi sociale relativ puternice. Ei simt nevoia de a interaciona cu ali oameni i de a dezvolta relaii semnificative. Grupurile furnizeaz circumstanele structurale n care indivizii pot cuta prietenii. 3. Respectul de sine. Calitatea de membru al unor grupuri ajut indivizii n a-i dezvolta respectul de sine. Deseori, oamenii sunt mndrii de apartenena la grupuri prestigioase (de exemplu, membrii n Parlament). 4. Propriul interes economic. Deseori oamenii se asociaz la anumite grupuri pentru a-i urmri propriul interes economic. Uniunile sindicale sunt un exemplu al acestui fenomen. 5. Interese reciproce. Unele grupuri se formeaz pentru a urmri interese comune membrilor grupului. Astfel de grupuri sunt asociaiile literare, asociaiile sportive, etc.

Neculau Adrian (coord.), op. cit., pag. 91 L. Festinger n A. Giddens, Sociologie, Editura All, 2000, pp.32-33 11 Lukcs, E., op. cit., pag. 47
10

6.

Apropiere fizic. Multe grupuri se formeaz pur i simplu pentru c oamenii

sunt amplasai foarte aproape unul de altul. Configuraia birourilor poate avea o influen considerabil asupra dezvoltrii reelelor sociale i grupurilor. Oricare ar fi motivele sau raiunile pentru care o persoan ader la un grup sau la altul, indiferent de contextul situaional, nu pot exista indivizi izolai. Grupurile au fost i vor rmne un subiect important de cercetat i de abordat indiferent de domeniu.

1.3. Funciile grupului


Cnd se analizeaz natura funcional a grupului nu trebuie pierdute din vedere doua reguli de pruden elementare menionate de specialiti: nevoile aprute sau mrturisite ale membrilor grupului (acestea nu sunt ntotdeauna nevoile reale i, n consecin, funciile aparente sau mrturisite ale grupului pot s nu fie funciile reale) i nevoile pe care le satisface n prezent un grup (pot s nu mai fie acelea pe care grupul le-a satisfcut iniial). Conform teoriei prezentate de Mariana Caluschi analiza funciilor grupului trebuie s ncerce s ptrund i viaa invizibil a grupului.12 Asupra funciilor principale pe care grupul le ndeplinete exist un consens la cei mai muli autori. Aceste funcii sunt ndeosebi funcii psihologice: 1. Funcia de satisfacere difereniat - a nevoilor membrilor grupului, datorit faptului c grupul presupune o organizare ierarhic graie creia unii membri au o mai mare autoritate, un mai mare aport n luarea deciziilor comune, ele nu pot satisface egal toate dorinele i nevoile membrilor. Aceasta deoarece aceste nevoi i dorine sunt foarte diverse i, de multe ori, n contradicie i pentru c grupul solicit uneori renunri din partea membrilor. 2. Funcia de integrare social i de dominare - orice grup distribuie roluri i permite afirmarea capacitilor membrilor si. Grupul satisface unora dintre membri trebuina de a-i exercita influena i puterea de a conduce. n timp ce nevoia de dominare se gsete doar la unii din indivizi, nevoia de a participa la activiti comune se ntlnete la toi membrii. Individul simte nevoia s fie acceptat, s fie admis ntre ceilali. Aceast trebuin se regsete la originea nfiinrii unor asociaii, cluburi,
12

Caluschi, Mariana, Probleme de psihologie social, Editura Cantes, , 2001, pag. 63

grupuri. Pentru iniiere i securitatea colectiv unele grupuri folosesc o serie de ceremonii, tradiii, ritualuri. 3. Fora de creare a noilor trebuine - adernd la un grup nevoile individului se schimb potrivit noilor cerine i aspiraii. Cu ct nevoile grupului sunt mai numeroase i corespund scopului grupului, cu att grupul are ansa de a fi mai puternic, mai durabil. Noile nevoi sunt acelea care contribuie cel mai mult la permanentizarea coeziunii i moralului i care dau durabilitate grupului. 4. Funcia de securitate, de a fi aprat - de a gsi un cadru afectiv social care s ofere protecie. 5. Funcia de reglare a relaiilor dintre membri - exprimat de necesitatea unei coeziuni interioare a grupului, nevoia oamenilor de a le fi apreciate rezultatele, de a se simi bine n grup. ntre structura grupului si funciile grupului exist o relaie de determinare: funciile grupului determin alegerea unei anumite structuri i la rndul su, o structur deja adoptat orienteaz grupul spre anumite funcii.13

1.4. Tipologia grupurilor sociale


Societatea uman este, prin natura sa, o organizare grupal. Fiecare individ aparine, la un moment dat, la unul sau mai multe grupuri sociale. n literatura de specialitate, exist mai multe clasificri ale acestor forme de organizare, n funcie de mai multe criterii. Dup structur i organizarea lor, precum i dup numrul de indivizi ce-l cuprind, sociologul american Charles H. Cooley14 a distins ntre grupurile primare (grupul mic, fa-n-fa) i grupurile secundare (fr relaii interpersonale). Grupurile primare sunt grupuri mici n care membrii au relaii personale, strnse i durabile. Fiind intime i durabile, aceste grupuri sunt deosebit de importante pentru individ. De fapt, Cooley a numit aceste grupuri primare15, pentru c ele sunt eseniale pentru dezvoltarea social a individului. Sociologul american descrie patru tipuri de grupuri primare despre care spune c ar aparine tuturor tipurilor i stadiilor de
13 14

Caluschi, Mariana, op. cit., pag. 63 Charles H. Cooley n Neculau Adrian (coord.), op. cit., pag. 185 15 Ibidem, pag. 186

dezvoltare a omenirii, i anume: familia, grupul de joac al copiilor, grupul de vecini i comunitatea de btrni. Membrii grupului primar n mod caracteristic petrec o mare parte de timp mpreun, cu experiene comune i desfoar mai multe activiti n comun. Relaiile ntre membri sunt profunde datorit sentimentelor investite n ele.16 Membrii grupurilor primare deseori tiu foarte multe unul despre altul i sunt preocupai unul de cellalt, fiecare are grij de bunstarea celuilalt. Grupul primar se instituie i ca spaiu al exprimrii i satisfacerii nevoilor personale17. n cadrul grupurilor primare oamenii experimenteaz prietenia, iubirea, securitatea i sensul global al existenei. O alt funcie a grupurilor primare este controlul social. Ele apar astfel ca instrumente puternice de control asupra comportamentelor individului. Membrii acestor grupuri dein i distribuie, cum spune James W. Vander Zanden 18, multe dintre recompensele att de vitale pentru individ. Comportamentul individului trebuie s se conformeze normelor grupului. Grupurile primare confer sens realitii sociale prin structurarea experienelor membrilor. n acest sens, ele impun individului un comportament care s se conformeze la valorile i normele sale concomitent cu adaptarea la cerinele societii. Pentru ca un grup s fie primar el trebuie s fie consecina aciunii unor condiii indispensabile19: 1. contacte permanente i stabile ntre membrii si; 2. contactul fa n fa care face posibil o evaluare imediat i direct a comportamentului celuilalt, precum i un schimb subtil de idei i triri; 3. mrimea grupului. Un grup primar este un grup mic deoarece numai n cadrul acestei structuri mici interaciunea dintre membrii si confer identitate, stabilit dincolo de reguli, principii sau documente oficiale Un grup secundar este de cele mai multe ori un grup cu durat determinat i mai mare, constituit pentru un scop sau o sarcin precis, n care relaiile sunt relativ impersonale. Aceste relaii secundare nu au fora de coeziune a relaiilor primare20. Dei grupurile primare se mai menin, ele au trecut pe un plan mai secund, datorit caracterului tot mai complex al societii i al expansiunii grupurilor secundare n viaa
16 17

Charles H. Cooley n Neculau Adrian (coord.), op. cit, pag. 186 Schifirne, C., op. cit., pag. 39 18 James W. Vander Zanden n Raymond Boudon (coord.), Tratat de sociologie, Humanitas, 1997, pag. 104 19 Mihu Achim, Sociologia american a grupurilor mici, Editura politic, 1970, pag. 66 20 Charles H. Cooley n Neculau Adrian (coord.), op. cit., pag. 191

social. Prin urmare, i tipologia acestora a cunoscut o oarecare nuanare, identificnduse astzi: grupuri primare naturale (familia, vecintatea); grupuri primare artificiale sau ocazionale (de formare, reunite pentru o experien); grupuri temporare (o reunire de dezbatere); grupuri durabile (cluburi, clase sociale, membrii unui birou). Un grup primar (mic, fa-n-fa) are unele caracteristici cum ar fi: un numr relativ de membri; interaciunea direct dintre membrii si; roluri intercorelate (reciproce); membrii grupului se conduc dup unele norme comune; membrii percep apartenena la grup i existena unor scopuri comune; e stabilit o structur de relaii; exist o motivaie comun a membrilor de a fi mpreun.21 De-a lungul timpului diferenierile ntre grup primar-grup secundar s-au modificat n funcie de evoluia i schimbarea nevoilor, trebuie de menionat c n societatea modern industrializat grupurile secundare acioneaz asupra grupurilor primare n dou direcii22: - preiau o serie de activiti ale grupurilor primare transformndu-le la nivelul lor de activitate (de exemplu, prelucrarea unor funcii educative ale familiei ca grup primar de ctre coal ca grup secundar); - grupurile primare care se menin rmn la dispoziia nevoilor i cerinelor grupurilor secundare (de exemplu, grupurile de munc sau membrii unui birou din cadrul unei ntreprinderi, organizaii ca grup secundar). Dei tendina de acaparare sau dominare exista, grupurile secundare nu au nlocuit n totalitate grupurile primare, care nc mai exist ntr-o lume dominat de grupuri secundare, mari, impersonale. Acestea continu s se menin tocmai datorit nevoii omului de intimitate, de asocieri bazate pe relaii de simpatie, nelegere, care-i confer un anumit grad de securitate, siguran i un anume confort psihic. Un alt criteriu de clasificare a grupurilor este acela al poziionrii fa de individ astfel c grupurile pot fi mprite n grupuri interne i externe. Orice persoan cunoate o influen nemijlocit de la grupurile exterioare lui, deci de la grupurile n care nu este implicat. Un grup intern este acel grup de care aparin membrii si i cu care se identific. n acest caz, la membrii acestui tip de grup
21

22

Schifirne, C., op. cit., pag. 36 Mihu Achim, Sociologia american a grupurilor mici, Editura politic, 1970, pag. 28

exist contiina de NOI, adic ei realizeaz c fac parte din acel grup i sunt implicai direct n tot ceea ce se ntmpl aici. Prin ideea de NOI, membrii unui grup intern sunt contieni de existena lor ntr-un asemenea grup concomitent cu situarea lor n afara altor grupuri. Astfel, ei realizeaz poziia lor n grupul intern n comparaie cu existena altor grupuri. Contiina de NOI se afirm n raport cu contiina de EI. Aadar, n actul deosebirii grupului intern de cel extern esenial rmne aceast contiin a diferenei de NOI i EI, care confer identitate membrilor unui grup.23 Clasificarea grup intern - grup extern este semnificativ n evidenierea granielor sociale. Liniile de demarcaie ntre structurile grupale relev indivizilor unde ncepe i unde sfrete interaciunea. De aici rezult c graniele unui grup nu sunt bariere fizice, ci mai degrab discontinuiti n desfurarea proceselor de interaciune social. Graniele unui grup ncadreaz indivizii ntr-o structur de desfurare a aciunilor astfel nct ei se simt inclui n ea. Unele granie se bazeaz pe modul de aezare spaial - vecintate, comunitate, naiune, stat. Alte linii de demarcaie i au temeiul n diferenierile sociale i culturale: religioase, etnice, politice, ocupaionale, lingvistice, rudenie, status-uri socio-economice. Indiferent de sursa lor, graniele grupurilor acioneaz n dou direcii24. Prima direcie vizeaz atenionarea celor din afara grupului asupra condiiilor ce trebuie respectate pentru a intra n sfera acestuia. A doua se refer la meninerea celor din grup i la influenarea acestora de a nu opta pentru alte tipuri de interaciune social. n acest fel se asigur funcionalitatea grupului intern. Altfel, orientarea membrilor ctre alte grupuri determin indiferen, competiie sau conflict direct cu grupul intern. Edificator este exemplul persoanelor angajate ntrun loc de munc, dar, din diverse motive, ele i ndreapt atenia spre alte zone ocupaionale. Consecina cea mai important este scderea randamentului n munc i aspiraia continu de a pleca spre alte structuri ocupaionale. Un alt criteriu de clasificare a grupurilor pornete de la tipul de normalitate implicat n organizarea acestora (de la natura raporturilor pe care membrii le alctuiesc), mparte grupurile n grupuri formale i grupuri informale. Grupurile formale sunt instituionalizate funcioneaz n baza normelor din regulamente sau legi juridice ce sunt create i impuse, de regul, de ctre o organizaie. n cadrul unei organizaii (ntreprinderi) grupurile formale sunt create deliberativ (intenionat) de ctre manageri i au ca obiectiv realizarea unor sarcini specifice pentru
23

Schifirne, C., op. cit., pag. 42 Vander Zanden James W., The Social Experience. An Introduction to Sociology, Randon House, 1988, pag. 111
24

a ajuta organizaia s-i realizeze scopurile. n acest sens, grupul formal este specific organizaiilor, care, avnd un numr mai mare de membri i un set de obiective, sunt obligate s funcioneze prin mprirea membrilor n grupuri mai mici ce se coopereaz la ndeplinirea scopului (scopurilor) organizaiei n ansamblul su.25 Aceste grupuri formale sunt instituite de ctre management pentru o perioad de timp determinat sau ca permanente. Cele mai obinuite grupuri formale permanente sunt indivizii din cadrul unui departament mpreun cu superiorul lor (de exemplu: colectivul din departamentul de vnzri, de contabilitate, de marketing). De aici rezult c structura ierarhic a celor mai multe organizaii este de fapt o nlnuire de mai multe grupuri. Comitetele sunt n general grupuri permanente care se ocup cu sarcini repetitive care se situeaz n afara structurilor de lucru uzuale. De exemplu, o firm poate avea un comitet permanent pentru ansele egale la angajare. Echipele speciale sunt grupuri temporare care se ntlnesc pentru a realiza obiective particulare sau pentru rezolvarea unor probleme specifice, cum ar fi generarea de idei pentru mbuntirea productivitii.26 Grupurile neformale sunt constituite fie ca subgrupuri n cadrul celor formale, fie n afara unor cadre instituionalizate pentru realizarea unor scopuri specifice. Fa de cele formale, care apar n mod deliberat, alctuind viziunea oficial, grupurile neformale apar i evolueaz natural27, n sensul c ele se formeaz ca urmare a cerinelor, strilor de spirit, preferinelor, intereselor comune ale oamenilor, atrai reciproc de aceste caracteristici naturale ale indivizilor. Grupurile neformale apar totdeauna cnd oamenii sunt reunii i interacioneaz n mod obinuit. Asemenea grupuri se dezvolt, adesea, n cadrul structurii organizaionale formale i acioneaz, uneori, contrar obiectivelor acestora. Grupurile neformale pot fi de diverse feluri: grupuri de interes, de prieteni, de referin, de petrecere a timpului liber etc. Grupurile neformale ndeplinesc, n esen, patru funcii principale: comun; 25
26

menin i consolideaz normele i valorile membrilor lor mprtite n ofer membrilor sentimente de satisfacie social, status i securitate; ajut membrii si s comunice ntre ei;

Maria Bulgaru (coord.), Sociologie, Centrul Ed. Al USM, 2003, pag. 132 Lukcs, E., op. cit., pag. 46 27 Neculau Adrian (coord.), op. cit., pag. 167

n: -

contribuie efectiv la realizarea unor probleme.

Mielu Zlate28 consider c, n funcie de scopurile comune, grupurile se mpart grupuri de baz (de convieuire mpreun); grupuri de lucru, de aciune (ndeplinirea unei sarcini); grupuri de laborator, sau artificiale (reunite n vederea efecturii unui grupuri de deliberare (membrii acestora reunindu-se pentru a schimba puncte grupuri de decizie (pentru a gsi soluii practice de rezolvare a unei grupuri de formare, sau antrenament (organizate n vederea nvrii unor

experiment, realizrii unui proiect tiinific); de vedere asupra unei anumite probleme); probleme de interes comun); comportamente interpersonale satisfctoare i utilizate ca model de nvare psihosocial); grupuri de ntlnire, terapeutice (constituite n vederea ameliorrii unor grupuri de presiune (acioneaz ca factori exteriori de influen asupra comportamente deviante, axate pe analiza n comun a unor atitudini, situaii frustrante); dinamicii grupurilor presate). Dup gradul de aderare a membrilor la normele i valorile grupului, se identific: grupuri de referin (out-group) i grupuri de apartenen (in-group). Aceste dou categorii de grupuri sociale sunt interschimbabile, avnd o evoluie dinamic, existnd posibilitatea de trecere dintr-o categorie n alta, de transformare a microgrupurilor n macrogrupuri, i invers. Dei toi indivizii, ca membri ai unor grupuri, fac parte dintr-o serie de forme organizatorice, ei nu se raporteaz ntotdeauna la grupul din care fac parte n mod nemijlocit, ci i la altele din exteriorul acestora. Grupul din care indivizii fac parte n mod efectiv, n care acetia sunt prezeni n cea mai mare parte a timpului i n care relaiile ce se stabilesc sunt de tipul fa-nfa, poart denumirea de grup de apartenen. Spre deosebire de acesta, grupul din care indivizii nu fac parte direct i fizic la un moment dat, dar la ale crui opinii, norme, valori i comportamente ader, poart denumirea de grup de referin. n momentul n care, spre exemplu, muncitorul se afl n procesul de producie, grupul de apartenen al acestuia este echipa din care el face parte, n timp ce familia sa constituie pentru el
28

Zlate, M., Zlate, C., Cunoasterea si activarea grupurilor sociale, Editura Politic, 1982, pag. 73

grupul de referin. Cnd acesta se afl n cadrul familiei, ultima constituie grupul de apartenen, iar grupul de munc devine grup de referin.29 Grupurile de referin sunt folosite de oameni pentru a-i exprima, compara i evalua propriul comportament. Aceste grupuri ndeplinesc trei funcii: funcia normativ, cnd definesc forme adecvate de comportament; funcia comparativ, prin asigurarea fie a unui model pentru a fi imitat, fie a unui standard dup care s fie judecat corectitudinea unei persoane; funcia de public, prin evaluarea acceptabilitii comportamentului unei persoane30. Unele grupuri de referin pot ndeplini mai multe dintre aceste funcii. Prinii, de exemplu, n mod obinuit ndeplinesc toate trei funcii: ei i nva copiii ce s fac i ce s nu fac (funcie normativ); ei deseori servesc modele pentru ceea ce copiii vor s fie i s fac (funcie comparativ); i ei i arat aprobarea sau dezaprobarea fa de comportamentul copiilor lor (funcie de public). n literatura psihosociologic vom ntlni, desigur, i alte clasificri sau aprecieri cu privire la esena i specificul grupului social. Concluzionnd ns, vom aprecia, ca i P. Ilu31, c grupul este socotit o unitate social constituit din mai muli indivizi ce au ca note caracteristice: diferite; dezvoltarea de valori i norme comune, care regleaz comportamentele contiina apartenenei la grup, sentimentul de noi. membrilor si; Din aprecierea anterioar rezult i o alt concluzie, la fel de important i anume c orice grup social presupune cu necesitate procese de interaciune uman, ct i exercitarea unor influene de la unitatea grupului spre individualitile grupate. relaii nemijlocite (fa n fa) de interaciune i dependen reciproc; scopuri i activiti comune care presupun structurarea n statusuri i roluri

1.5. Structura grupului


29 30

Eugen David, Psihosociologia grupurilor umane, Spiru Haret, 2006, pag. 10 Schifirne, C., op. cit., pag. 42 31 Ilu, P., Valori, atitudini si comportamente sociale, Editura Polirom, 2004, pag. 138

Fiecare grup, nc de la formare, ncepe s se contureze pe o anumit structur. Comportamentul n grup se desfoar dup modele stabile care au o anumit regularitate. Aceasta reflect faptul c nu toi membrii grupului gndesc la fel. Exist difereniere n activitatea lor i n participarea la grup. ntr-un grup de munc exist executivi (funcionari), manageri i muncitori.32 Fiecare din aceste poziii are responsabiliti i obligaii. Comportamentele asociate cu ceea ce se ateapt de la indivizii situai ntr-o poziie dat sunt cunoscute ca roluri. Membrii grupului abordeaz diferite roluri ce sunt caracterizate prin status, care indic evaluarea rolului de ctre grup. Ocuparea unui status nalt poate s se fac astfel ca individul s simt rolul mai atractiv i s-i creasc ncrederea n sine i valoarea. Spre exemplu, copiii crora li se cere s joace rolul de profesor pot s se simt mai motivai, s arate atitudini pozitive i s lucreze mai mult ca o consecin a ocuprii - chiar temporar - a unei poziii mai nalte dect cea de elev. Putem afirma chiar c schimbrile de rol pot avea consecine importante pentru comportamentul oamenilor, consecine ce pot fi, relativ situaional, pozitive sau negative. Tipul de structur care se dezvolt ntr-un grup este consecina a trei factori: cerina de eficien, abilitile i motivaiile membrilor grupului, mediul n care grupurile acioneaz.33 Nevoia de eficien este legat de importana completrii activitii grupului ntr-o perioad specific. Cerinele pentru o nalt eficien rezult adesea din specializarea sarcinilor i dezvoltarea subgrupurilor n a realiza diferite activiti. Exemplul cel mai clar este linia de montaj, unde variate subgrupuri de muncitori asambleaz pri, care vor forma o unitate complet fabricat. Tipurile de abiliti i motivaii ale membrilor grupului au, de asemenea, un impact asupra tipului de structur grupal. De pild, un studiu a artat c grupurile ai cror membri erau preocupai n mod deosebit de sensul lor propriu de securitate i protecie acordau atenie dezvoltrii unei structuri de grup n care se manifest o mai mare difereniere de rol. n contrast, grupurile ai cror membri erau interesai de prerea bun despre ei nii (se autoestimau) au tins s formeze grupuri n care s existe mai mult egalitate ntre roluri. La fel, grupurile n care anumii membri au o abilitate mai mare la o sarcin dect alii dezvolt structuri foarte diferite de acelea n care oamenii
32 33

Radu Ion, Ilu Petru, Psihologie social, Editura Ex, 1995, pag. 67 Feldman, Robert S., Social Psychology, McGraw-Hill, 1985, pag. 88

au niveluri similare de abilitate. n ambele cazuri, caracteristicile de personalitate i specializarea membrilor conduc la dezvoltarea structurii de grup.34 Mediul social, ca i cel fizic, n care acioneaz grupurile poate influena structura grupului. Statusul socioeconomic al individului din afara grupului poate avea impact asupra poziiei lui n grup.

1.6. Structura grupului de munc


Grupul de munc este un grup formal anume creat pentru realizarea scopurilor unei companii n care membrii, odat intrai, ader la scopurile impuse. Ca urmare a interaciunii membrilor n vederea realizrii scopurilor comune se creeaz o organizare social a grupului, denumit structura grupului. Noiunea de structur desemneaz dou aspecte intim corelate ntre ele: Pe de o parte, structura grupului definete modul concret n care membrii acestuia interacioneaz ntre ei. De exemplu, ntr-un grup putem ntlni o structur centralizat a comunicrii, conductorul grupului fiind cel care colecteaz toate informaiile i soluioneaz singur problemele care se ivesc. n alt grup, structura de comunicare poate fi descentralizat, informaia circulnd n toate sensurile i la toi indivizii. Pe de alt parte, noiunea de structur se refer la ierarhia indivizilor n cadrul grupului, la locul ocupat de ei n grup conform reelei de statute i roluri.35 Aadar, structura se refer la urmtoarele caracteristici ale organizrii sociale a grupului: mrimea grupului, normele grupului, rolurile grupului, sistemul de statut sau coeziunea.

1.7. Comportamentul de grup


Participarea la viaa unui grup este determinat de trsturile de personalitate ale fiecrui individ, care, la rndul lor, sunt determinate de motenirea ereditar, mediul familial, mediul cultural, apartenena social i experiena trit. n opinia cercettorilor

34 35

Schifirne, C., op. cit., pag. 38 Lukcs, E., op. cit., pag. 47

Hellriegel, Slochum Jr. i Wodman citai de Boboc I.36, personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant i condiioneaz coerena comportamentului. Considerm c opiniile lui Harrison i Shirom37 (Tabelul 1 i Tabelul 2) privind influena factorilor individuali i ai celor de grup sunt definitorii pentru cartografierea anticipativ a performanei grupului. Tabelul 1.1. Performana grupului. Factori individuali Mrimi de intrare privind resursele umane (caracteristici individuale) - Starea fizic i mental starea de sntate, abiliti, trsturi n legtur cu postul (coordonare locomotorie, abiliti de exprimare n public) - Background i trsturi sociale sex, vrst, etnie, apartenen regional, background cultural - Formare i educaie educaie formal, formare de specialitate, experien n munc - Valori personale, norme, credine, asumpii, atitudini - Nevoi individuale importna diferitelor tipuri de recompense, caracteristicile postului Caracteristicile postului - Salarii i alte recompense pecuniare - Semnificaia postului identitatea sarcinilor, varietatea i importana - Rutinele legate de post - Responsabilitatea salariatul este responsabil pentru rezultatele majore ale muncii sale - Feedback salariatul primete feedback pentru rezultatele municii sale - Claritatea/ambiguitatea responsabilitilor funciei; conflicte n legtur cu ateptrile altora privind rolul titularului postului - Acces la informaia i tehnologia referitoare la post - Stres fizic i psihic - Securitatea postului Orientri individuale - Motivaie a lucra n condiii bune, a rmne pe post

36

Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 1, Comportament organiional, Editura Economic, 2003, pag. 91 37 Ibidem, pag. 98

- Recompense: Extrinseci salariul, compensaii pecuniare, perspectiva promovrii, aprobarea semenilor, satus social, compensaii nepecuniare (program de lucru flexibil, oportuniti pentru training), condiii de lucru favorabile activitii psihice normale, locaia Intrinseci: conformitatea dintre salarait i post, competiia, creterea profesional, nvarea, simul utilitii - Ateptri: Legtura dintre performana profesional i valoarea recompenselor (ex. promovarea este urmare a realizrilor profesionale) Consecvena efortului, iniiativ, inovare (ex. Ce se ntmpl cu salariaii care descoper noi metode performante de lucru? Abilitatea de a duce lucrurile pn la capt - Echitate simmntul c efortul este recompensat corect n raport cu ceilali membri ai organizaiei i n raport cu salariaii altor organizaii din acelai domeniu de activitate - Adevr abilitatea de a te bizui pe semeni i pe manageri i de a crede n ei Atitudini specifice satisfacie n munc n pofida unor proceduri administrative; atitudini declanate de evaluarea oportunitii unui nou proiect; atitudini legate de schimbare Tabelul 1.2. Performana grupului. Factori de grup Compoziia grupului, structur i tehnologie - Compoziia social i ocupaional Amestec de caracteristici umane (ex, americani i localnici, pentru firme care opereaz n afara SUA); proporia minoritilor; proporia legate de gen; diferene date de pregtirea profesional i de experien n muncn (ex. veterani n management vs. absolvenii noilor MBA-uri) - Structura natura structurii, reguli, procedurile de adoptare a deciziei, (analiz, proceduri precedente, proceduri de operare standard); flexibilitate n asumare sarcinilor

i control asupra proceselor (raportare, supervizare, monitorizare asistat de calculator, evaluare de catre ali salariai); frecvena i gradul de acceptare a controlului (Sunt controlate toate procesele sau numai unele?); mecanisme de coordonare - Tehnologia impact asupra proceselor de grup (ex. zgomotul utilajelor mpiedic dialogul dintre salariai; deschiderea birourilor ncurajeaz contactele); interdependena proceselor de munc Comportament de grup, procese i cultur - Relaiile dintre membrii grupului coeziune (ataament, similaritatea punctelor de vedere, comportament) - Procese: Recompense: comportament ateptat (ex. comformism vs. individualism); frecven; consisten; procedura acordrii recompenselor Comunicare: direcia fluxului de informaii (de jos n sus, de sus n jos, transversal), deschidere i onestitate Cooperare i conflict: surse, arie de acoperire, natura conflictului, managerial colaborare pentru cutarea soluiei care s asigure satisfacia colectiv, negociere, impunerea soluiei de ctre superior) Adoptarea deciziei (metode, gradul de participare a salariailor) i rezolvarea problemelor (metode, confruntare, nlturare) - Comportamentul supervizorilor: suportiv (de ncurajare a vrii, ajutor, asigurarea resurselor); nivelul accesul la informaii i la adoptarea deciziilor; alegerea obiectivelor i a rolurilor; nivelul i natura ateptrilor privind performana (efort, calitate); stilul de comunicare i de management al conflictelor - Cultura: identitatea grupului (luimbaj, simboluri, ritualuri); consens i claritate privind rolurile, valorile, normele; ncredere n semeni i n manageri, credine privind munca i

recompensele; vedere panoramic asupra mediului extern (probleme, competiie); conformitatea dintre normele credinele i valorile grupului i sistemului de management n societatea actual, general acceptat i abordat de ctre membrii grupurilor este comportamentul prosocial, care reprezint conduita pozitiv, constructiv, de ajutor social, n opoziie cu comportamentul antisocial care, uneori, are i el adepii proprii. Dar L.E. Byork38 susine c organizaia formalizeaz comportamentul fiecrui individ pentru a-i reduce variabilitatea, iar la sfrit pentru a-l controla. Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mrimea grupului, natura sarcinii, mediul, rolurile individuale, normele, motivaia membrilor, gradul de coeziune i felul conducerii. Ne vom referi aici doar la mrimea grupului i la coeziune, urmnd ca celelalte caracteristici s fie analizate mai departe. Profesorul Stefan Stanciu39 consider c nu exist o reet unic pentru mrimea unui grup. Dac numrul membrilor este mic (3 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate, dar ndrumarea i controlul din partea conductorului pot fi prompte i eficace, iar comunicarea dintre participani este facil i rodnic. La grupurile mari (zeci de persoane), avantajele constatate la grupurile mici dispar, dar cresc ansele de gsire a soluiei optime; n acesta caz, se pot obine rezultate bune doar dac sarcina este bine structurat, rolurile bine delimitate i dac exist un anume grad de complementaritate a participanilor. La grupurile mici i puternice sustragerea este practic absent, ceea ce nu se ntmpl la grupurile mari. La grupurile mici facilitarea

38
39

Boboc Ion, op. cit., pag. 165 Stanciu, S., Ionescu, M., Leovaridis, C., Stnescu, D., Managementul resurselor umane, Comunicare.ro, 2003, pag. 53

social, implicarea i gradul de coeziune au cote deosebit de nalte, dar la grupurile mari exist pericolul formrii subgrupurilor i a manifestrii libere a devianilor. Coeziunea este expresia legturilor puternice dintre membrii grupului. Fr s fie un semn particular, coeziunea cunoate dinamica ansamblului nsui, n acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare, consolidare i destrmare. Factorii care contribuie la creterea coeziunii grupului sunt40: similitudinea activitilor, proximitatea fizic, sistemul de munc, structura sarcinii, mrimea grupului (mai ales la grupurile mici), ameninrile externe, perspectiva recompenselor, stilul de conducere i caracteristicile sociale comune. Dac liderii formali i informali ai grupului se opun tendinei de schimbare coeziunea nu poate fi ubrezit, dar dac liderii dezbin pentru a stpni, vor contribui esenial la destrmarea grupului.

1.8. Statut i rol n grup


n psihologia social, una dintre categoriile de baz este statutul care indic faptul c, la nivel comportamental, persoanele se disting din punct de vedere al poziiilor, funciilor i locurilor pe care le dein n structurile sociale. Statutul rezid dintr-un set de reguli i obligaii i reprezint poziia de baz a individului n societate41. Stoetzel42 nelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se ateapt n chip legitim de la ceilali. Cu alte cuvinte, statutul desemneaz rangul, poziia social sau prestigiul acordat unui membru al grupului43. n ansamblu, statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii, nu ntotdeauna omoloage cu cea rezultat din organigram. Aici este vorba att de componenta formal a statutului (titluri,pachet salarial, condiii speciale de lucru, program de lucru etc.), ct i de componentainformal (recunoaterea unor merite anterioare, a vrstei naintate etc.). Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Altfel spus, grupul este un ansamblu de statute pe care le ocup persoanele afiliate. Pantelimon Golu
40
41

Boboc Ion, op. cit., pag. 87 G. Lindzey citat n Golu Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale, Editura Ex Ponto, 2000, pag. 124 42 Stoetzel n Golu Pantelimon, op. cit., pag. 124 43 Bogthy Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, 2004., pag. 255

nuaneaz relaia dintre statut i grup afirmnd c suprimnd temporar trsturile particulare ale indivizilor care ocup poziiile, se poate spune c grupurile sociale se exprim ca organizri complexe, ca enorme reele de poziii, unde toate elementele sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i compatibile unele cu altele i c statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat n vederea atingerii unor scopuri comune44. La nivel de grup, statutele sunt interconectate i compatibile; ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. Statutele l definesc social pe individ, sunt sursa satisfaciei sale i prescriu comportamentele persoanei. Comportamentul de rol a fost mprumutat de ctre specialitii n tiinele sociale din teatru, unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor l portretizeaz ntr-o reprezentaie dramatic. Termenul i schimb destul de puin nelesul cnd este introdus n sfera dinamicii grupurilor; relaia dintre rolul unui actor ntr-o pies de teatru i rolul unui membru ntr-un grup este destul de strns 45. n grupurile sociale rolurile sunt extrem de flexibile; ele cer anumite deprinderi. Interaciunea dintre membrii grupului ar deveni haotic dac un membru nu ar ine seama de cerinele de baz ale rolului su i de rolurile celorlali. Conceptul de rol, foarte intim legat de cel de statut (complementar i reversul statutului), desemneaz ansamblul comportamentelor pe care alii le ateapt n mod legitim de la actorii sociali; de pild, comportamentele pe care le ateapt elevul de la profesor). Rolul i statutul se convertesc unul n cellalt; ceea ce reprezint statut pentru un individ aflat n interaciune este rol pentru cellalt. Rolul ne trimite la constantele de comportament ale individului care i aduce contribuia la o relaie mai mult sau mai puin stabil cu ceilali indivizi46. Prin definirea rolurilor i statutelor s-a evideniat faptul c cele dou sunt interdependente; rolurile reprezint modaliti de realizare a funciilor statutului. Dup Ralf Linton47, rolul este aspectul dinamic al statutului i este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificat de faptul c el reprezint o interfa ntre dimensiunea social i cea psihologic, o

44

Golu Pantelimon, op. cit., pag. 125 Donelson R. Forsyth, An Introduction to Group Dynamics, Books/Cole Publishing Company, 1983, pag. 68
45
46 47

Golu Pantelimon, op. cit., pag. 127 Ralf Linton n Golu Pantelimon, op. cit., pag. 129

legtur ntre statut i comportament, ntre statut i activismul persoanei. G. Allport48 susine c ntre statut i comportament se interpun procese de percepere, nelegere, receptare i asumare a rolului; toate acestea sunt constrnse de prescripiile statutului i de calitile individuale. Ca urmare, comportamentul individului este o medie ponderat ntre comportamentul prescris de rol i statut i comportamentul determinat de personalitatea sa. Rolul se definete n raport cu particularitile grupului din care a emers i se poate modifica pe parcurs, indivizii ncercnd o abordare integrativ, adaptativ a diferitelor roluri pe care le joac, datorit nevoii de consisten intern. Distribuia rolurilor n grup se face concomitent cu acceptarea i asimilarea normelor de grup. Practic, la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaiilor pentru a delimita ceea ce este comun, constant, durabil, pentru a stabili cadrul normativ capabil s asigure continuitatea grupului i atingerea obiectivelor propuse. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermin comportamentele membrilor acestuia49. Ceea ce definete grupurile reale de abstractizrile teoretice este experiena imediat, care confer grupului energie i dinamism. n opinia profesorului Stefan Stanciu50, interveniile care exprim experiena imediat se constituie ntr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacioneaz cu reacioneaz cu sarcina, cu structurile de lucru, cu ei nii i cu ceilali. Adesea, aceste mesaje nu sunt organizate, sunt difuze, fac parte din caracterul entropic al grupului i, firesc, tendina de a fi mai organizate i mai structurate este determinat de nevoia grupului de a reduce entropia i a institui o ordine normativ. Dac un grup reuete s explice reaciile care constituie experiena imediat, atunci el are o informaie despre el nsui, are un feedback. Orientarea spre feedback marcheaz tendina grupului de a defini i redefini rolurile n conformitate cu noi ateptri. Literatura de specialitate menioneaz c principalele roluri ntlnite n grupul de lucru sunt cele de participant i de animator.

48 49

Allport Gordon, Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i Pedagogic, 1991, pag. 97 Allaire Franois, Grupul de lucru, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, 2001, pag. 421 50 Stanciu, S., Ionescu, M., Leovaridis, C., Stnescu, D., op. cit., pag. 61

Participantul simbolizeaz, interacioneaz, se consult cu ceilali, ia decizii sau contribuie la adoptarea lor, rezolv probleme, exprim opinii, face comentarii, propune soluii, face evaluri, cere i ofer informaii, definete concepte de lucru etc. Animatorul acioneaz asupra reelei de canale de schimb, d form ofertelor, cererilor i opiniilor exprimate de participani, asigur i ncurajeaz consultarea, protejeaz cadrul de lucru i vegheaz la respectarea normelor acceptate de coechipieri. Practic, animatorul cere clarificri, reformulri, repetri, sintetizri i interaciune ntre membrii grupului; el formuleaz ntrebri care s incite i s permit dezvoltarea problemei care st de rezolvat n faa grupului. Altfel spus, animatorul organizeaz i conduce edinele, impusioneaz grupul s-i cunoasc mai bine obiectivele, se asigur c toi membrii grupului au ncrcarea corespunztoare rolului asumat, i ncurajeaz s participe la dezbateri i la rezolvarea problemelor, sintetizeaz propunerile i redefinete problemele, indic temele comune pentru a fructifica dezbaterile, pune ntrebri pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbtute, conduce dezbaterile spre consens, se implic rezolvarea conflictelor, identific sentimentele dominante, ajut grupul s delimiteze domeniile n care exist acord de cele n care exist dezacord, modeleaz standardele de performan, aplic metode pentru creterea implicrii n munc i n procesul elaborrii deciziilor, ncurajeaz gndirea critic, i informeaz pe manager i pe lider asupra climatului de lucru i asupra performanei i ajut la integrarea noilor membri, rmnnd neutru fa de natura problemelor grupului. Animatorul se difereniaz de participant la nivelul exercitrii influenei. Se poate spune c animatorul nu influeneaz, n opoziie cu participantul care poate influena grupul. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funciilor aparine lui Pierre De Visscher51: funcia de producie privind rezolvarea sarcinilor, funcia de facilitare, care implic definirea obiectivelor, planificare, motivare, clarificarea problemelor complexe etc. i funcia de organizare. Ateptrile de rol ale conductorilor nu sunt ntotdeauna consonante cu cele ale subordonailor; acetia din urm, manifest comportamente rezultate din interpretrile i percepiile lor influenate de contextul informal (grup de prieteni, lecturi, filme, experiene). n contrapartid, efii ateapt comportamente modelate de contextul organizaional, definite de sarcinile i de responsabilitile asumate.

51

De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), op. cit., pag. 588

Asumarea i exercitarea rolurilor sunt influenate de existena unui sistem de convingeri i percepii, ansamblu pe care M. Armstrong52 l numete contract psihologic. Conform acestui pattern informal, salariaii ateapt din partea conductorilor locuri de munc sigure i bune condiii de munc, sarcini clar formulate, un sistem riguros de evaluare i recompensare, precum i un sistem activ de comunicare. Pe de alt parte, salariailor li se cere loialitate, corectitudine, implicare i performan.

1.9. Rolurile in grup i eficacitatea grupului


Ca un grup s fie performant el trebuie s dea dovad de spirit de unitate i cooperare. Membrii unui grup trebuie s lucreze mpreun ca o echip. Constituirea unui grup centrat pe sarcin (numit i echip de sarcin /de proiect) este etap deosebit de important, o munc de concepie n care este vorba de a gsi combinaia de persoane adecvat i combinaia de roluri care s permit realizarea eficient a sarcinii dorite. Meredith Belbin53 a demonstrat c, n echipele formate din persoane prea asemntoare, rezultatele obinute sunt deseori slabe. Ca un exemplu: echipele de vizionari care au tendina de a se certa n ce direcie s se ndrepte i nu fac mare lucru; ele au nevoie de mijloace de lua decizii, mijloace de a o urma n scopul de a putea lucra mpreun un timp limitat; echipele de executani au probleme cu proiectele deschise care cer permanent idei noi; este vorba de oamenii care se cramponeaz de ceea ce tiu chiar dac acesta nu merge. M. Belbin, n urma studiilor empirice n acest domeniu, identific 9 categorii de roluri, care se pot identifica ntr-o echip, roluri care, dac sunt suplinite n mod relativ echilibrat de diferii membri ai echipei, pot asigura performana acesteia: Tabelul 1.3. Categorii de roluri Roluri Designerul Contribuii n echip creativitate, imaginaie, capacitatea de a rezolva Investigatorul de
52
53

Lipsuri sau slbiciuni ignor detaliile, este adesea prea preocupat s comunice eficient exagerat de optimist, i pierde

probleme dificile entuziasm, comunicare, caut

M. Armstrong n Bogthy Zoltn (coordonator), op. cit., pag. 253 http://www.belbin.com/content/page/5014/RMB%20Costello%20Interview%20PM%20Jan %202011.pdf

resurse Coordonatorul

ocazii favorabile, i face relaii utile prezideaz, clarific scopurile, are capacitatea de a decide

repede interesul poate dovedi nclinaii spre manipulare, deleg uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare, rnete sentimentele celor din jur incapacitatea de a-i face

Modelatorul Monitor-evaluatorul Lucrtorul Realizatorul

dinamism, perseveren, curaj, face fa presiunilor discernmnt, spirit critic

constructiv, gndire strategic adepi, fiind exagerat de critic cooperare, diplomaie, atitudine nehotrt n unele situaii, uor perceptiv, evit friciunile de influenat disciplin, seriozitate, eficien, lips de flexibilitate, lentoare iniiaz msuri practice n depistarea posibilitilor inedite i face prea multe griji, refractar la delegarea responsabilitilor, tipicar contribuie limitat la un domeniu ngust, zbovete asupra detaliilor, nu reuete s perceap imaginea de ansamblu

Finalizatorul

atitudine metodic i contiincioas, depisteaz erorile i omisiunile, respect termenele de realizare decis n urmrirea scopului propus, creativ, asigur cunotine i competene pe care doar puin lume le are

Specialistul

n funcie de modul efectiv n care se realizeaz comunicarea n grup i de personalitile/rolurile subordonailor liderul trebui s adopte conduite apte, s neutralizeze conflictele i s direcioneze spre realizarea sarcinilor. Fiecare rol n parte, fiecare aderare la un grup, presupune aderarea la obiectivele grupului i adoptarea normelor interne. Daca ne referim la un grup de munc, care va face obiectul studiului de caz din aceast lucrare, putem afirma c intrarea ntr-un astfel de grup presupune adoptarea unor atitudini prestabilite i manifestarea unor comportamente dezirabile n atingerea obiectivelor. Dezirabilitatea unor astfel de comportamente este stabilit n primul rnd de un regulament de ordine interioar. Ele in de toate aspectele activitii pe care grupul i propune s o desfoare i pentru care fiineaz ca grup: manifestri verbale i nonverbale, inut, mimic, poziie, timp petrecut n cadrul grupului, modalitate de

implicare, etc. Ceea ce vom ncerca s analizm este tocmai influena sau aportul adoptrii acestor comportamente dezirabile la performana echipei.

CAPITOLUL 2. RAIFFEISEN BANK

2.1. Prezentare general Raiffeisen Bank54 este o banc universal de top pe piaa romaneasc, oferind o gam complet de produse i servicii de calitate superioar persoanelor fizice, IMMurilor i corporaiilor mari, prin multiple canale de distribuie: uniti bancare, reele de ATM i EPOS, phone-banking (Raiffeisen Direct), mobile banking (Raiffeisen Smart Mobile) i internet banking (Raiffeisen Online). Raiffeisen Bank are o reea de peste 540 agenii n toat ara care deservesc aproximativ 2 milioane clieni, dintre care 100.000 de IMM-uri si 6.800 corporaii mari i medii.

54

http://www.raiffeisen.ro/despre-raiffeisen-bank

Raiffeisen Bank Romnia a rezultat prin fuziunea, ncheiat n iunie 2002, a celor dou entiti deinute de Grupul Raiffeisen n Romnia: Raiffeisenbank (Romnia), nfiinat n 1998 ca subsidiar a Grupului RZB, i Banca Agricol Raiffeisen S.A., nfiinat n 2001, dup preluarea bncii de stat Banca Agricol de ctre grupul austriac. Raiffeisen Bank este subsidiara Raiffeisen Bank International AG (RBI), cu sediul la Viena, unul dintre cei mai mari furnizori de servicii bancare corporate i de investiii din Austria i o banc universal de top n Europa Central i de Est (ECE). RBI a rezultat din fuziunea principalelor arii de afaceri ale Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG (RZB) cu Raiffeisen International Bank-Holding AG, tranzacie finalizat oficial n octombrie 2010. RBI este o subsidiar integral consolidat a RZB, care deine 78,5% din aciunile Bncii, listate la Bursa de Valori din Viena, restul fiind liber tranzacionabile. Raiffeisen Bank deine diferite uniti specializate ca agenii de retail care se adreseaz persoanelor fizice i IMM-urilor. Friedrich Wilhelm Raiffeisen este serviciul dedicat exclusiv clienilor cu averi ridicate, care vor avea acces la servicii de administrare profesional a investiiilor prin intermediul unui bancher personal dedicat i a unei echipe de specialiti reprezentativi prin prisma calitii lor profesionale. De asemenea, Raiffeisen Bank este un juctor important pe piaa cardurilor a lansat primul card de credit co-branded, primul card de credit cu cip i ofer clienilor si toat gama de carduri: de debit i de credit, pentru persoane fizice i juridice, n lei sau n valut, cu utilizare naional sau internaional, de tip Visa sau Mastercard. Raiffeisen Bank a fost apreciat i premiat n 2011 de prestigioase publicaii pentru activitatea din timpul anilor 2010 i 2011:

Banca Anului 2011" (Piaa Financiar i Business Arena Magazin); Cea mai dinamic banc n 2011 dintre bncile austriece care activeaz Cea mai verde banc din Romnia in 2011 (GreenWeee International) Cel mai mare numr de clieni nou-nrolai n serviciul de internet Cel mai vndut card de credit in 2010 pentru produsul Card de Credit Cel mai de succes program co-branded in 2010 pentru cardul de credit

n Romnia (Business Arena Magazin Austrian Awards for Excellence)


banking n 2010 (revista e-Finance - Gala premiilor Online Banking)

Raiffeisen MasterCard Standard (Gala NOCASH")

co-branded Raiffeisen Bank - Vodafone (Gala NOCASH")

Cea mai bun dinamic a creditrii in 2010 (Gala Bancheri de Top)

2.2. Scurt istoric Prezena Raiffeisen Zentralbank Oesterreich (RZB)55 n Romnia a nceput n anul 1994 prin deschiderea unei reprezentane la Bucureti. n 1998, reprezentana a fost transformat ntr-o subisidar a Raiffeisen Bank, oferind servicii i produse pentru companii. n acelai timp, una dintre cele mai mari bnci deinute de statul romn - Banca Agricol - se afla ntro situaie financiar dificil. Datorit msurilor luate de autoritile romne - precum preluarea creditelor neperformante de ctre stat - banca a fost pregtit pentru privatizare n anul 2000. n februarie 2001, Raiffeisen Bank, mpreun cu Romanian-American Enterprise Fund (RAEF), i-a exprimat interesul de a achiziiona pachetul majoritar de aciuni ale Bncii Agricole. Contractul de achiziie a fost semnat la sfritul lunii iulie 2002. Viziune, Misiune, Valori Lansarea programului "Viziune, Misiune, Valori"56 a reprezentat un pas esential in definirea identitii organizaiei. Viziunea i misiunea sunt linii directoare pentru ntreaga activitate, care exprima ceea ce Raiffeisen Bank dorete s devin i ce direcii trebuie s urmeze. Valorile stabilesc coordonatele principale ale comportamentului fa de clieni, acionari, competitori i colegi. Viziune: Raiffeisen Bank este liderul pieei bancare prin calitate, dinamism i inovare. Oferind produse i servicii de nalt calitate, cu o atitudine constant dinamic i axnduse pe inovare, Raiffeisen Bank poate deveni banca de prim opiune pentru clieni i poate fi recunoscut ca fiind liderul pieei bancare. Misiune:

55 56

http://www.raiffeisen.ro/despre-raiffeisen-bank/scurt-istoric http://www.raiffeisen.ro/despre-raiffeisen-bank/viziune-misiune-valori

Raiffeisen Bank este un partener de termen lung pentru toi clienii si, oferind o gam complet de servicii financiare la standarde ridicate i genernd un profit pe aciune peste medie. Raiffeisen Bank este o banc universal, aparinnd unui grup care ofer servicii financiare integrate n urmtoarele domenii: bancar, banc de investiii, analiz i consultan financiar, leasing, asigurri. Standardele ridicate se aplica fiecrui aspect al activitii: servicii i produse de calitate, investiii n infrastructur, conceptul original Raiffeisen pentru "sucursala modern", multiple canale de distribuie, inovare constant n ceea ce privete produsele, soluii alternative sau personalizate nevoilor specifice ale clienilor proprii. Raiffeisen Grup n Romnia Grupul Raiffeisen aduce n Romnia o tradiie de peste 130 de ani, ce a fost construit pe filosofia Raiffeisen: accesibilitate, eficien i ncredere. Profesionistii Raiffeisen dezvolta n fiecare zi o relaie constructiv ntre banc i clieni, rspunznd cu promptitudine ntrebrilor i sugestiilor clienilor i prin oferirea celor mai simple i accesibile soluii. Grupul Raiffeisen este reprezentat n Romnia prin: Raiffeisen Leasing, Raiffeisen Capital & Investment, Raiffeisen Asset Management, Raiffeisen Investment Romnia, Raiffeisen Banca pentru Locuine, Raiffeisen Bank. Cod de conduit Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG (RZB) face parte din grupul de bnci Raiffeisen. Principiile de baz care guverneaz acest grup deriv din ideile lui F.W. Raiffeisen, care a considerat c toate activitile economice trebuie orientate ctre solidaritate social i autoperfecionare. Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG i firmele asociate cu ea (Grupul RZB) sunt juctori economici principali n Austria i n multe ri n care acestea i desfoar activitatea. Susinnd managementul corporatist i ntreaga responsabilitate ce deriv din aceasta, Grupul RZB consider c rolul su n lumea afacerilor este caracterizat prin responsabilitate fa de clienii, angajaii i acionarii i de asemenea, fa de societate ca un ntreg.

Codul de Conduita al Grupului RZB57 (CoC) definete valorile de baz ale Raiffeisen Bank i constituie baza unei culturi corporatiste care s fie n conformitate cu legea i orientat pe principii etice. Acesta asigur comportamentul n afaceri i n problemele etice n conformitate cu cele mai nalte standarde care se bazeaz pe urmtoarele valori:

Atenie asupra clientului Profesionalism Calitate Respect reciproc Iniiativ Lucru n echip Integritate

Acesta include o bun guvernare corporatist. Conformitatea cu aceste valori servete de asemenea la meninerea i ntrirea reputaiei ntregului Grup RZB. Prevederile Codului de Conduit RZB se aplic i trebuie respectate de ctre toi angajaii Grupului RZB la nivel global. Astfel, Codul de Conduit RZB se aplic tuturor angajailor din sucursale strine, din subsidiarele controlate direct sau indirect i societi n care se deine majoritate de aciuni. n plus, toi terii care acioneaz din partea i/sau n numele Grupului RZB trebuie s respecte prevederile Codului de Conduit RZB. Codul de Conduit RZB este un set de reguli obligatorii ce guverneaz activitatea zilnic. Urmrirea profitului nu justific nicio nclcare a legii i a Codului de Conduit RZB. Se condamn orice tranzacii ce pot fi realizate doar prin susinerea sau angajarea n anumite practici. Faptul c aceste practici sunt aplicate de ctre concuren sau ali participani din pia nu poate servi ca justificare. Grupul RZB respect legile, regulile i regulamentele rilor n care i desfoar activitatea. Daca legislaia local i Codul de Conduit RZB au reguli diferite, regulile cele mai stricte vor fi aplicate. Responsabilitatea final pentru aplicarea global i uniform a Codului de Conduit RZB aparine Consiliului de Administraie a Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG. Responsabilitatea operativ pentru introducerea complet, implementarea i aplicarea n toate unitile Grupului RZB n conformitate cu grupul
57

http://www.raiffeisen.ro/despre-raiffeisen-bank/cod-de-conduita

int (articolul 1.2) aparine Ofierului de Conformitate al Grupului RZB. Membrii de conducere ai RZB sunt responsabili cu aplicarea i conformarea cu Codul de Conduit RZB n zonele lor de responsabilitate. Tot personalul de conducere inclusiv membrii consiliului de administraie au datoria de a servi ca model. Codul de Conduit RZB este completat de Manualul de Conformitate al Grupului RZB. Acest Manual concretizeaz principiile de baza coninute n RZB CoC i asigur informaii detaliate despre cum RZB CoC este pus n practic i implementat n activitatea din fiecare zi. Manualul trebuie consultat ca i principiu i respectat atunci cnd se aplic Codul de Conduit RZB. Dac exist ndoieli, trebuie cerut avizul Ofierului de Conformitate. Cnd se aplic Codul de Conduit RZB, este necesar s se previn orice potenial risc reputaional. La luarea oricrei decizii, fiecare angajat trebuie s in cont de posibilele riscuri reputaionale pe care tranzacia respectiv l-ar putea aduce. Niciun cod de conduit nu poate spera s creeze un comportament corespunztor pentru fiecare situaie i nici nu trebuie s caute s fac acest lucru. Grupul RZB se bazeaz pe fiecare angajat s judece corect despre ceea ce este bine i corect pentru fiecare situaie n parte. Dac nu poate determina cu exactitate dac o anumit aciune este corect, angajatul trebuie s ia n considerare urmtoarele: Este aciunea sa legal i conform cu politica grupului RZB? Aciunea sa este corect? Ar putea justifica aciunea sa n faa altora din grupul RZB sau i-ar putea apra aciunea dac este ntrebat ulterior n legtur cu ea?

autoritilor competente? n caz de ntrebri ce se refer la aplicarea Codului de Conduit RZB i dac nu sunt siguri de efectele directe i indirecte ale tranzaciei asupra scopurilor pe care grupul RZB dorete s le obin n baza politicii sale etice, trebuie s cear sfatul superiorilor direci sau Direciei de Conformitate. LOCUL DE MUNC I COLEGI Cuvintele cheie n cadrul grupului de munc al Raiffeisen Bank sunt potrivit Codului de conduit 58 respect reciproc, onestitate si integritate. Grupul RZB pune accent pe respectarea opiniile altora ct i pe demnitatea lor
58

http://www.raiffeisen.ro/despre-raiffeisen-bank/cod-de-conduita

personal, drepturile de confidenialitate i personalitate. Nu se tolereaz niciun fel de discriminare sau hruire, de exemplu pe seama naionalitii, culturii, religiei, culorii pielii, sexului, orientrii sexuale, vrstei sau handicapului fizic. Angajarea, promovarea si evaluarea angajailor se bazeaz exclusiv pe criterii de performan, ca obinerea target-urilor stabilite sau experiena profesional. Conflictele de interes59 n cadrul grupul RZB toi angajaii trebuie s se asigure c interesele lor nu intr n conflict cu sarcinile pe care le au vis--vis de grup sau clieni. Posibile conflicte de interese pot aprea, n particular, n legtura cu cadourile, invitaiile, acordrile de contracte ct i tranzaciile cu instrumente financiare i n legtur cu corupia, frauda sau abuzul de pia. Membrii grupului trebuie s raporteze aceste conflicte Ofierului de Conformitate, care va decide dac exist intr-adevr un conflict de interese i ce msuri sunt necesare. Un alt item principal n buna desfurare i organizarea activitii este protecia datelor att interne ct i ale clienilor. Astfel, salariaii bncii trebuie s acioneze cu grij i diligen cnd primesc, proceseaz i stocheaz informaiile (date financiare, date tehnice, date operaionale, informaii clieni, etc.). n aceast privina grupul RZB ader la standardele i procedurile de siguran a datelor aplicate la nivel internaional potrivit crora persoane neautorizate nu pot vedea, utiliza, schimba sau distruge aceste informaii. MITA I CORUPIA60 Printre cele mai indezirabile comportamente n cadrul grupul RZB se numr Mita i corupia. Sub sintagma Nu tolerm nicio form de mit i corupie. Nu acceptm sau nu acordm niciun avantaj necorespunztor de orice fel (stimulente), indiferent dac persoana care ofer sau cere acest avantaj lucreaz n sectorul public sau cel privat 61 grupul RZB promoveaz comportamente dezirabile capabile s ofere credibilitate n cadrul mediului bancar i de servicii din care face parte.

59 60

idem idem 61 idem

Deasemenea nici angajaii i nici alte persoane care lucreaz pentru grupul RZB nu fac pli facilitate62;. Excepii sunt permise doar n caz de interese care se bucur de protecie legal, precum daca viaa sau integritatea fizica a clientului sunt n pericol, iar singurul mod de a ndeprta acest pericol este de a face o astfel de plata. Un alt comportament indezitabil incriminat de ctre Codul de Conduit alRaiffeisen Bank este mita direct i indirect prin tere pri. Astfel la nivelul grupului RZB se ncearc crearea cadrul corect prin selectarea brokerilor, consultanilor, intermediarilor i tuturor celorlalte tere persoane ce acioneaz din partea grupului RZB si care susin sau intervin n desfurarea activitii. De asemenea, angajaii se asigur c aceste tere persoane nu pltesc sau accept nicio mit sau plata facilitat n desfurarea relaiei de afaceri cu grupul RZB. O alt component ce vine s susin imaginea Raiffeisen Bank este tratarea modului n care se primesc sau se ofer cadouri i invitaii. Pe de o parte, schimbul de cadouri i invitaii minore poate constitui o component social acceptat n relaiile de afaceri de succes. Pe de alta parte, acceptarea i acordarea de cadouri i invitaii pot avea un impact necorespunztor asupra relaiei de afaceri. Astfel, acceptarea i oferirea de cadouri sub forma de bani sunt interzise din principiu, i toate celelalte cadouri i invitaii sunt supuse unor reguli stricte. Pentru a venii n ntmpinarea evenimentelor i innd cont de faptul c Reiffeisen Bank este parte a societii civile aceasta poate acorda beneficii partidelor politice i persoanelor expuse politic. In acest sens Consiliul de Administratie al RZB AG i/sau n cazul donaiilor de ctre o banc din grupul RZB consiliul director al RIB AG pot autoriza acordarea de beneficii partidelor politice i persoanelor expuse politic dac urmtoarele condiii sunt ndeplinite: 1. 2. 3. 4. beneficiile nu sunt contrare niciunui regulament statutar, beneficiile sunt n limitele obinuite pentru ara respectiv, beneficiile nu vor avea un impact necorespunztor, astfel de beneficii trebuie acordate intr-o maniera transparenta, cu

implicarea Departamentului de Conformitate Grup RZB.


62

plile facilitate sunt sume mici de bani date oficialilor publici pentru a obine sau accelera serviciile furnizate de aceste persoane, la care cineva are drept legal (ex.: pentru controlul paaportului, vam)

Beneficiile sub forma cheltuielilor, donaiilor, actelor caritabile i sponsorizri nu pot fi acordate pentru a trece peste prevederile referitoare la acceptarea i primirea cadourilor, mitei, beneficii acordate partidelor politice i persoanelor expuse politic i alte prevederi ale Codului de Conduit RZB dar pot fi acordate exclusiv n scopurile definite de ghidul Grupului63. RELAIILE CU CLIENII I PARTENERII DE AFACERI Grupul RZB susine o cultura puternic ndreptate spre servicii care s depeasc ateptrile clienilor. Acest lucru include faptul ca se vor furniza un serviciu sau produs numai n cazul n care grupul RZB dispune de licenele i expertiza necesare ct i de funciile sau capacitatea de a furniza servicii n interesul clienilor. Mai mult, cnd se fac recomandri, trebuie s se aib n vedere ca acestea s fie oneste i corecte, iar clienii s fie informai n mod corespunztor n legtur cu riscurile la care se expun. Publicitatea fals sau neltoare este un comportament indezirabil i inacceptabil la nivelul grupului RZB. O component de baz a politicii de calitate a grupului este confidenialitatea. Grupul RZB este obligat s trateze informaiile privind clientul ca fiind confideniale. Ca principiu, nu se transmit datele clienilor ctre tere pri. Excepiile sunt permise doar n cazul n care clientul i-a dat acordul scris nainte sau n cazul n care faptele existente constituie o excepie recunoscut de la interzicerea dezvluirii informaiilor i aici includem autoritile de supraveghere i cele penale. Pentru a venii n ntmpinarea cererilor clienilor i pentru a pune la punct un sistem organizat membrii grupului RZB trebuie s pun accent pe cunoaterea clientelei. Prin cunoaterea clienilor, a reputaiei lor i naturii afacerilor lor, se intenioneaz s fie furnizate servicii de cea mai bun calitate privind obiectivele i deciziile de investiii ale clienilor, i de asemenea prin aceste politici grupul se asigur c nu este folosit n practici ilegale n afaceri, cum ar fi finanarea terorismului, splarea banilor sau frauda. n acest scop se efectuat verificri frecvente pentru a cunoate originea fondurilor clienilor i pentru a identifica orice activiti suspecte ca splarea de bani. Instituiile financiare i de credit pot fi folosite ca vehicule pentru a spla ctigurile din activiti criminale i astfel s se ascund originea lor ilegal pentru
63

http://www.raiffeisen.ro/despre-raiffeisen-bank/cod-de-conduita

reintroducerea lor n ciclul afacerilor obinuite. Aceste activiti submineaz integritatea unei bnci, aduc prejudicii reputaiei acesteia i pot expune banca la sanciuni severe. Grupul RZB susine micarea internaional mpotriva splrii banilor i aplic msuri de precauie foarte stricte.

Capitolul 2 Metodologia cercetrii

Obiectivele cercetrii

n lucrarea de fa am ncercat o determinare a gradului de respectare a regulamentului de ordine interioara n Raiffeisen Bank, dar i evaluarea eficienei unor grupuri de munca n relaie cu regulamentul existent. Primul obiectiv al lucrrii este evaluarea nivelului de respectare a regulilor prevzute legal n companie i transmise n perioadele de formare ctre fiecare angajat. Am plecat de la premisa c fiecare punct din regulamentul de ordine interioar presupune abordarea unui anumit comportament astfel nct acesta s fie dezirabil. Stabilirea unor astfel de comportamente i abordarea lor de ctre angajai ar trebui s influeneze pozitiv performanele echipei grupului de munc. n situaiile uzuale, pentru care s-au stabilit proceduri de lucru, angajaii trebuie s manifeste anumite compotamente dezirabile astfel nct s fie n conformitate cu normele interne ale organizaiei bancare pe care o deservesc prin contractul individual de munc. Aceste comportamente ar trebui s devin reflexe dup o perioad minim de acomodare la locul de munc i n grupul de munc. n acelai timp, membrii mai vechi ai unui astfel de grup de munc, ar trebui s fie modele de comportamente dezirabile pentru membrii mai noi astfel nct s se ajung la o dezirabilitate comportamental ideal a ntregului grup. Bazndu-ne pe afirmaiile anterioare, am stabilit ca al doilea obiectiv al acestei lucrri determinarea msurii n care manifestarea uzual a acestor comportamente dezirabile influeneaz sau contribuie la obinerea de rezultate performante. n Raiffeisen Bank, evaluarea performanelor se face pe dou criterii generale: profitabilitate efectiv i satisfacia clienilor. n studiul de caz pe care i-l propune aceast lucrare vom lua n calcul performana general calculat ntruct considerm c

manifestarea unor comportamente dezirabile influeneaz ambele criterii de evaluare a unui grup de munc. Ceea ce ne propunem s demonstrm n acest studiu este faptul c regulamentele stabilite pe plan intern n organizaia cercetat, au fost elaborate astfel nct s contribuie la creterea performanei, iar respectarea lor, cu ct este mai apropiat de 100%, cu att va crete i performana personal, a echipei, att din punct de vedere al profitabilitii, ct i n punct de vedere al satisfaciei clienilor.

Ipotezele cercetrii Prima ipotez pe care studiul de fa i dorete s o verifice este: ntre manifestarea comportamentelor dezirabile de ctre membrii i performana echipei exist o corelaie pozitiv semnificativ. Aceast ipotez pornete de la premisa c persoanele angajate n Raiffeisen Bank au fost instruite nc de la nceput privitor la anumite comportamente care sunt indezirabile i la care este atitudinea general acceptat i recomandat pentru un angajat RZB. Pe lng calcularea unei corelaii ntre performana general a echipei i comportamentul general abordat de membrii acesteia (calculat procentual sau median), vom calcula i corelaii individuale ntre fiecare comprtament i performanele generale, astfel nct s putem sublinia i dezirabilitatea fiecrui comportament, a fiecrei reguli stabilite i s evideniem rolul i logica acestora. La descrierea chestionarului vom detalia justificrile inserrii fiecrei reguli n parte n regulamentul de ordine interioar i vom ncerca s verificm statistic fiecare justificare n parte. A doua ipotez stabilit pentru acest studiu este nu exist corelaii semnificative ntre sex i abordarea comportamentelor dezirabile. Aceast ipotez a fost formulat pornind de la ideea c un grup de munc nu se formeaz dect pe criterii profesionale i nu ar trebui s coreleze sexul membrilor cu performana, fiecare n parte avnd sarcina s contribuie la creterea performanei echipei. A treia ipotez a fost formulat pe aceeai baz ca i a doua, vrsta neavnd legtur cu comportamentul: nu exist corelaii semnificative ntre vrst i abordarea comportamentelor dezirabile. Ultima ipotez pe care acest studiu i propune s o verifice este c n echipa cu performane mai mari, procentul de abordare a comportamentelor dezirabile este mai

mare. Justificarea acesteia ar fi o cumulare a celor propuse anterior. n msura n care ipotezele se vor confirma, vom ncerca s propunem i posibile variante de eficientizare a performanelor acolo unde acestea nu sunt la nivelul ateptat de organizaie.

Universul populaiei

Eantionul folosit n cercetarea efectuat a fost unul de disponibilitate. Astfel, am chestionat 20 de angajai Raiffeisen Bank, din 4 agenii. Dintre acetia 4 sunt manageri, ceilali fiind consilieri. Ageniile au fost alese n funcie de disponibilitatea membrilor grupurilor de munc de a rspunde la chestionar dar i n funcie de performane, dou dintre ele avnd rezultate foarte bune la evaluarea pe primul trimestru al acestui an, celelalte dou avnd rezultate slabe la evaluarea pe aceeai perioad.

Prezentarea instrumentelor

Pentru a putea atinge obiectivele propuse i, totodat, pentru a putea verifica ipotezele stabilite, am construit un chestionar situaional (Anexa 1), pe fiecare regul relevant din regulamentul de ordine interioar. Vom detalia fiecare situaie imaginat i vom explica dezirabilitatea fiecrui rspuns prevzut ca posibilitate de alegere. Exist o procedur definit clar pentru accesul angajailor n banc. n baza acestei proceduri s-a stabilit n regulamentul de ordine interioar ca fiecare angajat s intre n banc utiliznd cardul personal de acces. Astfel am stabilit ca si situaie critic cazul n care angajatul i uit cardul de acces acas i descoper acest lucru atunci cnd ajunge la birou, timpul nepermindu-i s se ntoarc s l recupereze. Conform procedurii, angajatul trebuie sa anune eful de departament sau responsabilul direct i s acioneze conform indicaiilor acesta fiind comportamentul dezirabil propus ca posibilitate de alegere. Varianta n care angajatul intr cu un coleg ns anun situaia persoanei responsabile este un comportament parial dezirabil, astfel nct situaia s fie mcar anunat ctre responsabil. Varianta indezirabil este clar cea n care angajatul se

duce acas pentru a-i recupera cardul ceea ce duce la o ntrziere nejustificat la program, ntrziere care poate, n funcie de numrul de clieni din momentul respectiv, la o scdere a performanei angajatului i implicit a echipei. O regul important, valabil n orice organizaie, nu doar n Raiffeisen Bank, este cea care prevede respectarea programului de lucru. Nu poate fi acceptabil ns exist, rareori, ansa ca un angajat sa nu poat ajunge la timp la birou. Am imaginat aceast situaie ca fiind cea n care ceasul nu sun dimineaa iar persoana n cauz se trezete fix la ora la care ar fi trebuit s i nceap programul. Soluia dezirabil ntr-o astfel de situaie ar fi ca angajatul s i anune eful direct i s fac tot posibilul s ajung la birou n cel mai scurt timp. Parial dezirabil ar fi ca angajatul s i anune eful ns s nu ncerce s ajung foarte repede, iar varianta total indezirabil este cea n care angajatul sun i solicit o zi de concediu. Tot important ca i regul este cea privitoare la inut. Avnd n vedere c activitatea zilnic este de lucru direct cu publicul, se bazeaz pe o relaie direct cu clientul, este de la sine neles c angajatul trebuie s aib o inut cel puin decent. n regulament este prevzut inut obligatorie office iar acest aspect este prevzut i n grila de evaluare. Cu siguran nici un client nu i-ar dori s ajung la banc i s fie tratat de un consilier bancar n lapi i pantaloni scuri, inuta angajailor fiind o manifestare a respectului att fa de organizaie, ct i fa de clieni. La situaia 3, cnd angajatul este pus n ipostaza de a nu avea inuta necesar pentru a se prezenta la birou, comportamentul dezirabil este cel n care mprumut o inut potrivit i se prezint la program, comportamentul parial dezirabil s i sune superiorul direct care oricum nu poate ajuta iar comportamentul indezirabil este utilizarea oricrei inute pentru a merge la birou bazndu-se pe nelegerea celor din jur. Aa cum am menionat mai sus, n regulamentul de ordine interioar al Raiffeisen Bank sunt prevzute proceduri stricte de abordare a mitei i corupiei. n acest sens am formulat patru situaii diferite n care un angajat trebuie s reacioneze cu un comportament dezirabil, ns fr a exagera situaia. n cazul n care un prieten, persoan de ncredere, ofer o sum considerabil pentru baza de date a bncii, prima reacie, dezirabil, este nu doar refuzul ci i comunicarea situaiei ctre superiorul direct ntruct dac exist un interes pentru baza de date aceasta trebuie protejat mai mult n acea perioad. Parial dezirabil ar fi doar refuzul sumei i indezirabil ar fi acceptul sumei respective.

Situaia st diferit atunci cnd este vorba de un cadou de la un client: dezirabil este refuzul i modul n care acesta se face, utiliznd tehnici de manipulare abordate i n procesul de vnzare, astfel nct clientul s nu insiste, parial dezirabil este refuzul neconvingtor care se finalizeaz cu acceptul cadoului, indezirabil fiind acceptul respectivului cadou. Florile nu sunt considerate mit, un buchet de flori fiind posibil de acceptat n orice situaie. Atunci cnd un client ofer un buchet de flori unui angajat, comportamentul dezirabil este acceptul, parial dezirabil refuzul iar indezirabil refuzul vehement. Total diferit este situaia n cazul unui client corporate mulumit de serviciile bncii i implicit ale consultantului cu care lucreaz. n aceast situaie dezirabil este un refuz decent i acceptul cadoului cu anunarea superiorului direct, parial dezirabil este acceptul direct, indezirabil este refuzul cu riscul de a supra sau pierde clientul. Una dintre regulile extrem de importante n Raiffeisen Bank este cea a confidenialitii serviciilor i datelor pentru fiecare client n parte. n cazul n care i sunt clieni fratele i sora, nu le poate comunica unuia despre cellalt. n situaia n care un prieten ntreab despre dosarul unei rude, comportamentul dezirabil este refuzul de a rspunde la ntrebare, parial dezirabil este refuzul de a rspunde ns fr a retrage documentul cu informaii din faa celui interesat, indezirabil ar fi s ofere informaia solicitat. Puin diferit este situaia n care persoana care ntreab este un jurnalist iar subiectul este o persoan public client al bncii. Comportamentul ideal de abordat este cel n care angajatul ndrum jurnalistul ctre Direcia de Comunicare i Relaii Publice, singura n msur s ofere orice informaii despre clienii bncii. Oferirea unui indiciu, cum c dosarul acelei persoane publice este n lucru ns fr alte informaii suplimentare este un comportament parial dezirabil, iar oferirea integral a informaiilor solicitate este clar un comportament indezirabil. O situaie mai dificil este aceea n care angajatul are o zi proast, ceea ce nu nseamn cu pur i simplu nu are chef de munc ci a avut o problem, o ceart n familie. Dezirabil i de dorit este ca persoana respectiv s lase problemele personale la intrarea n cldirea n care lucreaz i s le reia la plecare. Parial dezirabil ar fi s lase vizibile grijile personale n relaia direct cu clientul iar indezirabil ar fi afiarea clar a zilei dificile n relaia cu clientul.

n cele zece situaii imaginate am ncercat s sintetizez puntele cele mai importante din regulamentul de ordine interioar, care sunt cuprinse i n grila de evaluare i care se presupune c influeneaz performana unei echipe.

Analiza i interpretarea datelor

n urma aplicrii chestionarelor, am obinut 20 de chestionare valide, complete, cinci de la fiecare agenie abordat. Am centralizat toate rezultatele ntr-un tabel (Anexa 2) astfel nct s le putem analiza pentru a verifica ipotezele i a atinge obiectivele stabilite pentru aceast lucrare. Ageniile au fost notate cu cifre de la 1 la 4, pentru a putea lua n consideraie performana echipei i pentru a pstra i confidenialitatea datelor, chestionarele fiind anonime ns identificare pe echip. Ageniile 1 i 3 sunt cele cu rezultate bune, ageniile 2 i 4 sunt cele cu rezultate slabe. Procentele rezultatelor sunt 50 50%. n ceea ce privete sexul respondenilor, aa cum este cunoscut deja, n sistemul bancar predomin sexul feminin, n eantionul nostru fiind de 85%, masculin fiind de 15%.

Figura 3.1. Structura eantionului pe criteriul sex Din punct de vedere al vrstei, am stabilit patru categorii pentru a putea face corelaiile propuse: sub 25 de ani, ntre 25 i 35 de ani, ntre 35 i 45 de ani i peste 45 de ani. Structura eantionului este neuniform, cu majoritate n categoria 25 35 de ani (75%), 10 % sunt cei sub 25 de ani, acelai procent sunt i cei ntre 35 i 45 de ani, procentul celor peste 45 de ani fiind de 5%. Media de vrst este de 32 de ani.

Figura 3.2. Structura eantionului pe criteriul vrst Vom analiza n continuare fiecare situaie din chestionar pentru a vedea n ce msur persoanele chestionate au optat pentru un coportament mai mult sau mai puin dezirabil. Rspunsurile sunt cotate pe o scal de la 1 la 3, 1 fiind comportamentul indezirabil, 2 cel parial dezirabil i 3 cel dezirabil. Aceast notare ne va fi util la stabilirea corelaiilor. Prima situaie, n care se solicit alegerea modului de reacie n cazul lipsei cardului de acces, ne prezint un procent de 65% de opiune pentru comportamentul dezirabil, 25% pentru cel parial dezirabil i doar 10% pentru cel indezirabil. Dei, ca n orice organizaie cu proceduri de lucru bine stabilite, s-ar dori o respectare deplin a acestora, factorul uman i spune cuvntul, existnd i opiuni pentru soluii nu tocmai potrivite, fie din motive de necunoatere a procedurilor standard, fie din motive strict subiective ce in de individ.

Figura 3.3. Structura opiunilor la prima situaie din chestionar Aceste alegeri, aceste opiuni pentru un anumit comportament n situaia dat, coreleaz pozitiv la un nivel de 0,05 cu rezultatele obinute de echip. n aceste sens rezultatele au fost notate pe o scal de la 1 la 2, 1 fiind rezultate slabe, 2 fiind rezultate pozitive. Prin corelarea celor doua uniti de msur, dezirabilitate n situaia dat i performan, s-a obinut un rezultat pozitiv semnificativ, ceea ce ne permite s interpretm c regula accesului n banc, comportamentul dezirabil solicitat are o influen asupra performanei unei echipe.

Correlations Situatia1 Spearman's rho Situatia1 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Sex Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Varsta Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Rezultate Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). 1.000 . 20 -.043 .856 20 -.097 .683 20 .535
*

Sex -.043 .856 20 1.000 . 20 -.224 .343 20 -.140 .556 20

Varsta -.097 .683 20 -.224 .343 20 1.000 . 20 -.274 .243 20

Rezultate .535* .015 20 -.140 .556 20 -.274 .243 20 1.000 . 20

.015 20

Tabel 3.1. Corelaii ntre alegerile la prima situaie i performane Acesast situaie nu coreleaz nici cu sexul, nici cu vrsta participanilor la chestionar. Situaia a doua n chestionar este prin definiie indezirabil. Explicaia indezirabilitii ine n primul rnd de sistemul de securitate prin care seara la plecare se activeaz alarma cu dou parole, fiecare deinut de ctre un angajat. Aceleai parole sunt necesare diminea la deschidere i nu pot fi comunicate telefonic sau prin nicio alt modalitate. Astfel c, ntr-o agenie cu dou sau trei persoane, lipsa uneia poate duce la imposibilitatea nceperii activitii la ora stabilit n program ntruct procedura de dezactivare fr cele dou parole este extrem de complicat. Am imaginat situaia 2 pentru o locaie n care lipsa unui angajat nu ar perturba esenial activitatea ntregii agenii. Chiar i aa, au existat opiuni pentru rspunsul indezirabil n procent de 5%, i n acelai procent s-a optat pentru varianta parial dezirabil. Trebuie remarcat totui procentul de 90% al opiunilor pentru varianta dezirabil.

Figura 3.4. Structura opiunilor la a doua situaie din chestionar Dac extindem analiza alegerilor n aceast situaie i o corelm cu performanele, observm c nu exist nici un fel de legtur. Nu coreleaz nici pozitiv, nici negativ. Am putea gsi o explicaie n faptul c responsabilitatea ntr-o astfel de situaie este foarte mare, angajatul i-o asuma prin semnarea documentelor ce o prevd, iar repercusiunile sunt semnificative n cazul unui comportament indezirabil.
Correlations Situatia2 Spearman's rho Situatia2 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Sex Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Varsta Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Rezultate Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N 1.000 . 20 -.140 .557 20 .038 .874 20 .017 .944 20 Sex -.140 .557 20 1.000 . 20 -.224 .343 20 -.140 .556 20 Varsta .038 .874 20 -.224 .343 20 1.000 . 20 -.274 .243 20 Rezultate .017 .944 20 -.140 .556 20 -.274 .243 20 1.000 . 20

Tabel 3.2. Corelaii ntre alegerile la a doua situaie i performane

Acesast situaie nu coreleaz nici cu sexul, nici cu vrsta participanilor la chestionar. n situaia referitoare la inut se reflect multe din discuiile sau diferendele uzuale existente nc la nivelul organizaiei. nc de la momentul angajrii, n perioada n care se face integrarea, i apoi pe parcurs, li se explic persoanelor ce intr n organizaia Raiffeisen Bank care este inuta obligatorie prin prisma standardelor pe care organizaia i propune s le promoveze. ntruct opiunile vestimentare sunt foarte diferite de la o persoan la alta, nu ntotdeauna inutele abordate sunt cele mai potrivite, existnd multe discuii n acest sens. n acelai timp i punctul de vedere asupra vestimentaiei este diferi, unii angajai considernd vestimentaia important, alii mai puin. Procentul de 60% ce reprezint alegerile comportamentului dezirabil este destul de mic pentru o organizaie care i dorete s promoveze anumite standarde. 25% dintre cei chestionai au optat pentru un comportament parial dezirabil iar 15% pentru unul indezirabil.

Figura 3.5. Structura opiunilor la a treia situaie din chestionar

Aa cum prezint multe studii de marketing, ambalajul unui produs este extreme de important. Pentru un produs bancar, care nu are un ambalaj atrgtor, ce poate fi mai important dect consultantul care l prezint? Tocmai din acest motiv consultantul trebuie s abordeze o anumit inut pentru a sugera ncredere pentru client, pentru a atrage etc. Dei nc o regul controversat, inuta sau modalitatea de abordare vestimentar coreleaz semnificativ cu performana echipei.

Correlations Situatia3 Spearman's rho Situatia3 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Sex Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Varsta Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Rezultate Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). 1.000 . 20 -.097 .684 20 .090 .705 20 .455
*

Sex -.097 .684 20 1.000 . 20 -.224 .343 20 -.140 .556 20

Varsta .090 .705 20 -.224 .343 20 1.000 . 20 -.274 .243 20

Rezultate .455* .044 20 -.140 .556 20 -.274 .243 20 1.000 . 20

.044 20

Tabel 3.3. Corelaii ntre alegerile la a treia situaie i performane Acesast situaie nu coreleaz nici cu sexul, nici cu vrsta participanilor la chestionar. Situaia cu numrul 4 n chestionar se refer la corupie, la un caz clar de corupie care ar duce la dosar penal dac este identificat. n acest caz comportamentul nu poate fi dect dezirabil, cel puin aa ar pretinde o organizaie ce se bazeaz pe standarde ridicate. Dac raportarea sau neraportarea unui astfel de posibil caz de corupie ine de fiecare persoan n parte, neimplicarea unui angajat Raiffeisen Bank ntr-un astfel de act este absolut dezirabil. Aa cum era de ateptat, nici o persoan chestionat nu a ales varianta de comportament indezirabil. 30% dintre cei chestionai au preferat varianta de neimplicare fr raportare ns 70% au ales comportamentul dezirabil prin care i raporteaz un posibil caz de corupie. O oarecare explicaie privind procentul de 30% este dat de mentalitatea balcanic prin care exist o team de a aciona atunci cnd nu este absolut necesar, exista tendina de a aciona din mil, de a

nu face ru dect dac este absolut necesar, muli privind nencadrnd tentativa de corupie la fapte penale ci la greeli.

Figura 3.6. Structura opiunilor la a patra situaie din chestionar Dac analizm posibilitatea corelrii acestei situaii cu oricare din variabilele propuse (sex, vrst, performan) nu vedem absolut nici o relaie. Bineneles c era de ateptat ca niciun angajat, indiferent de performana personal sau a echipei, indiferent de vrst sau sex, s nu i doreasc implicarea ntr-un act de corupie indiferent ce ar presupune acesta.

Correlations Situatia4 Spearman's rho Situatia4 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Sex Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Varsta Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Rezultate Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N ,000 1,000 ,556 20 20 ,565 20 ,031 ,898 20 -,137 ,343 20 -,140 ,243 20 Sex . ,898 20 20 1,000 . ,343 20 -,224 20 1,000 . ,243 20 -,274 20 1,000 . 20 Varsta ,565 20 -,224 ,556 20 -,274 Rezultate 1,000 20 -,140 1,000 ,031 -,137 ,000

Tabel 3.4. Corelaii ntre alegerile la a patra situaie i performane Acesast situaie nu coreleaz nici cu sexul, nici cu vrsta participanilor la chestionar. ntrebarea cu numrul 5 din chestionar abordeaz o situaie uzual, des ntlnit, n care un client mulumit i dorete s recompenseze consilierul care pur i simplu i-a fcut bine treaba. n aceast situaie, comportamentul indezirabil nu este extrem de grav ns este indezirabil pentru Raiffeisen Bank. Alegerile au fost n procent de 60% pentru varianta dezirabil, 25% pentru cea parial dezirabil i doar 15% pentru cea indezirabil.

Figura 3.7. Structura opiunilor la a cincea situaie din chestionar Aceast situaie care vizeaz relaia direct cu clientii i modul n care aceast relaie este privit, ateptrile care exist n relaionarea cu clienii i n ndeplinirea corect a sarcinilor de serviciu coreleaz clar cu rezultatele obinute de o echip sau alta. Este, de altfel explicabil ntruct clienii revin acolo unde se simt bine tratai ns nu se simt obligai cu nimic.

Correlations Situatia5 Spearman's rho Situatia5 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Sex Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Varsta Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Rezultate Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). ,455 ,044 20
*

Sex . ,684

Varsta ,705 20 20 -,224

Rezultate ,455* ,044 20 -,140 ,556 20 20 -,274 20 1,000 . 20 20

1,000 20 -,097 ,684 20 ,090 ,705 20 ,556 ,343

-,097 ,090

1,000 . ,343 20 -,224 20 -,140 ,243 20

1,000 . ,243 20 -,274

Tabel 3.5. Corelaii ntre alegerile la a cincea situaie i performane Acesast situaie nu coreleaz nici cu sexul, nici cu vrsta participanilor la chestionar. Situaia cu numrul 6 abordeaz o viziune delicat asupra mitei. Unii extremiti consider orice atenie, indiferent de dimensiune, drept mit. ntr-o abordare mai decent nu poate fi considerat mit un bucher de flori, n msura n care nu este unul att de special nct s ajung la o valoare semnificativ. n alegerile propuse, comportamentul indezirabil, care este o exagerare lipsit de logic a situaiei nu a fost ales de niciun respondent. 80% au optat pentru comportamentul dezirabil iar 20% pentru cel parial dezirabil.

Figura 3.8. Structura opiunilor la a asea situaie din chestionar Atitudinea orietat ctre client, o abordare a relaiei la modul customer friendly este implicit n corelaie cu preformana. Cu ct clientul este mai mulumit de relaia cu consultantul, cu att va apela mai mult la serviciile oferite de acesta.

Correlations Situatia6 Spearman's rho Situatia6 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Sex Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Varsta Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Rezultate Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). ,500 ,025 20
*

Sex -,210 . ,374

Varsta ,434 20 20 -,224

Rezultate ,025 20 -,140 ,556 20 20 -,274 20 1,000 . 20 20

1,000 20 -,210 ,374 20 -,185 ,434 20 ,556 ,343

-,185 ,500*

1,000 . ,343 20 -,224 20 -,140 ,243 20

1,000 . ,243 20 -,274

Tabel 3.6. Corelaii ntre alegerile la a asea situaie i performane

Acesast situaie nu coreleaz nici cu sexul, nici cu vrsta participanilor la chestionar. O modalitate aparte de abordare exist pentru clienii corporate. Poate c scriptic nu exist prevederi n acest sens ns fiecare firm care se respect are proceduri speciale pentru situaii speciale cu clientii speciali. Ce nseamn client special pentru Raiffeisen Bank sau pentru orice alt furnizor de servicii bancare? Este acel client cu potenial, potenial financiar bineneles care este trata n regim VIP i pentru care contractele sau clauzele existente i obligatorii pentru toat lumea dispar i sunt nlocuite cu avantaje fabuloase pentru acel client, avantaje care, prin capacitatea de manipulare a consilierului financiar devin fabuloase n viziunea clientului. Exist astfel de clieni, fiecare dintre noi stim c anumite norme obligatorii i anumite proceduri se schimb n relaia cu acetia. Dac un cadou poate fi considerat mit, o sum de bani corupie, o atenie din partea unui client VIP, indiferent de valoarea ei, trebuie tratat diferit astfel nct s nu se simt lezat clientul respectiv. n ntrebarea numrul 7 am ncercat s imaginm o astfel de situaie n care 60% dintre respondeni au ales comportamentul dezirabil, 25% comportamentul parial dezirabil i 15% pe cel indezirabil.

Figura 3.9. Structura opiunilor la a aptea situaie din chestionar

Opiunile la aceast situaie coreleaz cu performana i este de ateptat ca o modalitate dezirabil de a aciona fa de un client important s contribuie la creterea performanei.
Correlations Situatia7 Spearman's rho Situatia7 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Sex Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Varsta Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Rezultate Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). ,455 ,044 20
*

Sex . ,289

Varsta ,089 20 20 -,224

Rezultate ,044 20 -,140 ,556 20 20 -,274 20 1,000 . 20 20

1,000 ,250 20 ,250 ,289 20 -,390 ,089 20 ,556 20 ,343 20 -,140 ,243

-,390 ,455*

1,000 . ,343 20 -,224

1,000 . ,243 20 -,274

Tabel 3.7. Corelaii ntre alegerile la a aptea situaie i performane Acesast situaie nu coreleaz nici cu sexul, nici cu vrsta participanilor la chestionar. Gradul de confidenialitate crete sau scade ncrederea n anumite firme ce ofer servicii. Cu ct acesta este mai ridicat, cu att ncrederea n acea firm crete mai ales cnd este vorba de servicii bancare. Cu toate acestea, angajaii din sistemul bancar nu pun foarte mult accent pe acest aspect. Cu siguran nici muli dintre clieni nu consider deranjant s afle c vecinul de la 3 i face credit pentru main sau s afle cineva c el i face credit pentru mobil. Poate aceast mentalitate permite eludarea cel puin teoretic a unei reguli stricte de pstrare a confidenialitii n Raiffeisen Bank ntruct doar 50% din cei chestionai au ales la ntrebarea numrul 8 au ales comportamentul dezirabil, 30% au ales o reacie parial dezirabil n timp ce 20% au preferat varianta indezirabil.

Figura 3.10. Structura opiunilor la a opta situaie din chestionar Dei muli consider confidenialitatea nc un aspect nesemnificativ sau lipsit de importan, acest aspect coreleaz semnificativ, la un nivel de 0,01 cu performana echipelor chestionate.
Correlations Situatia8 Spearman's rho Situatia8 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Sex Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Varsta Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Rezultate Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). ,643 ,002 20
**

Sex -,185 . ,434

Varsta ,871 20 20 -,224

Rezultate ,002 20 -,140 ,556 20 20 -,274 20 1,000 . 20 20

1,000 20 -,185 ,434 20 -,039 ,871 20 ,556 ,343

-,039 ,643**

1,000 . ,343 20 -,224 20 -,140 ,243 20

1,000 . ,243 20 -,274

Tabel 3.8. Corelaii ntre alegerile la a opta situaie i performane

Acesast situaie nu coreleaz nici cu sexul, nici cu vrsta participanilor la chestionar. ntrebarea numrul 9 accentueaz tot confidenialitatea i scoate n eviden acceai atitudine nu tocmai conform cu prevederile regulamentului de ordine interioar. Procentele sunt asemntoare cu cele de la ntrebarea anterioar, 55% alegnd varianta dezirabil, 30% cea parial dezirabil i 15% pe cea indezirabil.

Figura 3.11. Structura opiunilor la a noua situaie din chestionar Chiar dac muli nu iau n consideraie aspectul confidenialitii, exist totui multe persoane care au nceput s fie din ce n ce mai interesate de acest aspect ceea ce duce i la o corelare ntre viziunea asupra acestui aspect i performana unei echipe care ofer servicii bancare, ceea ce presupune acces att la date de identitate confideniale ale clientilor ct i la o parte din ceea ce nseamn financiar la aceleai persoane.

Correlations Situatia9 Spearman's rho Situatia9 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Sex Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Varsta Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Rezultate Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). ,541 ,014 20
*

Sex -,135 . ,570

Varsta ,801 20 20 -,224

Rezultate ,014 20 -,140 ,556 20 20 -,274 20 1,000 . 20 20

1,000 20 -,135 ,570 20 -,060 ,801 20 ,556 ,343

-,060 ,541*

1,000 . ,343 20 -,224 20 -,140 ,243 20

1,000 . ,243 20 -,274

Tabel 3.9. Corelaii ntre alegerile la a noua situaie i performane Acesast situaie nu coreleaz nici cu sexul, nici cu vrsta participanilor la chestionar. Ultima situaie din chestionar aduce n prim plan mimica i gestica, e asemenea importante n dezvoltarea unei relaii de colaborare i implicit n vnzarea de servicii. Doar 60% dintre respondeni au considerat acest aspect important i s-au orientat ctre un comportament dezirabil, 25% au preferat s fie parial dezirabili iar 15% indezirabili.

Figura 3.12. Structura opiunilor la a zecea situaie din chestionar Dei nu este considerat un aspect extrem de important, n ultima perioad s-a pus foarte mult accent pe formri ale personalului, n special a personalului din vnzri pe customer attitude atitudine orientat ctre client, formare ce include mimica i gestica. Acest gen de formare este susinut i de corelaia semnificativ existent cu performaele echipei.
Correlations Situatia10 Spearman's rho Situatia10 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Sex Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Varsta Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Rezultate Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). ,455* ,044 20 ,556 20 ,140 20 ,152 20 -,342 ,343 20 -,140 ,243 20 1,000 . ,152 20 -,333 20 1,000 . ,343 20 -,224 20 1,000 . ,243 20 -,274 20 1,000 . 20 Sex -,333 ,140 20 -,224 ,556 20 -,274 Varsta Rezultate ,044 20 -,140 -,342 ,455*

Tabel 3.10. Corelaii ntre alegerile la a zecea situaie i performane

Acesast situaie nu coreleaz nici cu sexul, nici cu vrsta participanilor la chestionar. n urma detalierii relaiei sau corelaiei obinute ntre itemii din chestionar i variabilele propuse iniial (sex, vrst, performan) putem verifica i ipotezele propuse. Astfel c se poate observa un procent de 80% de corelare ntre itemi i rezultate, ntre comportamentele dezirabile i rezultatele bune. Acest procent de corelare ne permite s afirmm c prima ipotez - ntre manifestarea comportamentelor dezirabile de ctre membrii i performana echipei exist o corelaie pozitiv semnificativ - este confirmat.
Correlations Situatia1 Spearman's rho Situatia1 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Situatia2 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Situatia3 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Situatia4 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Situatia5 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Situatia6 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Situatia7 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Situatia8 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Situatia9 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Situatia10 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Rezultate Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Situatia2 Situatia3 Situatia4 Situatia5 Situatia6 Situatia7 Situatia8 Situatia9 Situatia10 Rezultate

1.000 . 20 -.240 .309 20 .416 .068 20 -.067 .778 20 .451


*

-.240 .309 20 1.000 . 20 .169 .477 20 -.218 .356 20 .030 .898 20 -.166 .483 20 .030 .898 20 -.315 .177 20 .150 .529 20 -.264 .261 20 .017 .944 20

.416 .068 20 .169 .477 20 1.000 . 20 -.065 .786 20 .206 .384 20 .334 .150 20 .379 .099 20 .194 .413 20 .313 .179 20 .171 .472 20 .455* .044 20

-.067 .778 20 -.218 .356 20 -.065 .786 20 1.000 . 20 -.519


*

.451* .046 20 .030 .898 20 .206 .384 20 -.519


*

.656** .002 20 -.166 .483 20 .334 .150 20 -.055 .819 20 .433 .056 20 1.000 . 20 .124 .603 20 .331 .154 20 .181 .445 20 .334 .150 20 .500* .025 20

.416 .068 20 .030 .898 20 .379 .099 20 .022 .928 20 .073 .761 20 .124 .603 20 1.000 . 20 .343 .138 20 .141 .554 20 -.015 .951 20 .455* .044 20

.458* .042 20 -.315 .177 20 .194 .413 20 -.021 .931 20 .448


*

.252 .283 20 .150 .529 20 .313 .179 20 .063 .791 20 .067 .778 20 .181 .445 20 .141 .554 20 .086 .719 20 1.000 . 20 .313 .179 20 .541* .014 20

.260 .268 20 -.264 .261 20 .171 .472 20 .475


*

.535* .015 20 .017 .944 20 .455* .044 20 .000 1.000 20 .455* .044 20 .500* .025 20 .455* .044 20 .643** .002 20 .541* .014 20 .455* .044 20 1.000 . 20

.019 20 1.000 . 20 .433 .056 20 .073 .761 20 .448* .048 20 .067 .778 20 -.211 .372 20 .455* .044 20

.034 20 -.211 .372 20 .334 .150 20 -.015 .951 20 .264 .261 20 .313 .179 20 1.000 . 20 .455* .044 20

.046 20 .656
**

.019 20 -.055 .819 20 .022 .928 20 -.021 .931 20 .063 .791 20 .475* .034 20 .000 1.000 20

.048 20 .331 .154 20 .343 .138 20 1.000 . 20 .086 .719 20 .264 .261 20 .643** .002 20

.002 20 .416 .068 20 .458* .042 20 .252 .283 20 .260 .268 20 .535* .015 20

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tabel 3.11. Corelaii ntre alegerile cele zece situaii i performane

Aa cum era de ateptat, se confirm faptul c regulamentul de ordine interioar prevede norme clare i importante pentru buna desfurarea a activitii n banc. Aceste norme sunt reverificate anula i modificate astfel nct s fie n conformitate cu cerinele pieei, cu schimbrile de mentalitate, cu trendul n domeniu. Prin chestionarul aplicat am subliniat nc o dat c aceste norme, aceste comportamente dezirabile, nu sunt prevzute aleator ci sunt strns legate de activitatea zilnic i au influen clar, alturi de alte aspecte, asupra performanelor unui grup de munc. La momentul angajrii, Raiffeisen Bank nu face discriminri pe criterii de sex, fiecare candidat avnd anse egale de a ocupa un post n cadrul bncii, criteriile fiind strict obiective i innd de cunotinele n domeniul financiar. Fiecare nou angajat primete aceleai informaii n perioada de integrare i ar trebui s i nsueasc aceeai atitudine n anumite situaii, atitudine care s duc la creterea performanelor att individuale, ct i de echip. Dac relum fiecare item din chestionar i revedem legtura dintre comportamentele alese i sexul respondenilor, observm c nu exist nicio corelaie. Astfel putem afirma c a doua ipotez - nu exist corelaii semnificative ntre sex i abordarea comportamentelor dezirabile este confirmat. O alt variabil prevzut n chestionar este cea a vrstei. Nici pe acest criteriu Raiffeisen Bank nu face discriminri n sensul n care candidaii nu sunt selectai n funcie de vrst ci indiferent de aceasta primeaz abilitile i cunotinele n domeniul n care este prevzut postul pentru care aplic. Vizualiznd din nou corelaiile obinute i detaliate mai sus, putem afirma c nu exist nicio corelaie ntre aceast variabil i performane sau atitudini. Extrapolnd putem afirma c a treia ipotez - nu exist corelaii semnificative ntre vrst i abordarea comportamentelor dezirabile este, de asemenea, confirmat. Pentru a aprofunda comportamentul persoanelor chestionare i a observa nc o dat influena opiunilor comportamentale asupra performanei, am mprit subiecii n dou gurpe: una cu rezultate bune, alta cu rezultate slabe. Calculnd procentual opiunile acestora, am observat c angajaii din echipele cu rezultate bune nu au avut nici mcar o opiune pentru un comportament indezirabil. Ei au optat n procent de 83% pentru comportamentele dezirabile i 17% pentru cele parial dezirabile.

Comportamentele membrilor echipelor cu rezultate bune

17%

0%

83%

dezirabil

partial dezirabil

indezirabil

Figura 3.13. Structura opiunilor pentru comportamente la membrii echipelor cu performane bune Aceeai analiz efectuat pe membrii echipelor cu performane slabe ne arat c acetia au optat mai puin pentru comportamentele dezirabile (47%) ns au avut opiuni n procent de 31% pentru comportamente parial dezirabile i de 22% pentru comportamente indezirabile. Acest aspect ar putea fi analizat din punct de vedere al motivaiei acestor alegeri, astfel nct s poat fi nsuite atitudini care ar contribui mai mult la creterea performanei.

Comportamentele membrilor echipelor cu rezultate bune

22% 47%

31%

dezirabil

partial dezirabil

indezirabil

Figura 3.14. Structura opiunilor pentru comportamente la membrii echipelor cu performane slabe innd cont de procentele expuse anterior, putem afirma c i ultima ipotez propus n acest studiu - n echipa cu performane mai mari, procentul de abordare a comportamentelor dezirabile este mai mare este confirmat. Primul obiectiv stabilit n aceast lucrare a fost evaluarea nivelului de respectare a regulilor prevzute legal n companie i transmise n perioadele de formare ctre fiecare angajat. Prin analizele statistice expuse mai sus putem considera c am ndeplinit obiectivul i am reuit, n baza chestionarului, s facem o evaluare la scar mic a msurii n care angajaii care au fcut parte din eantion respect regulile prevzute n regulamentul de ordine interioar i adopt anumite comportamente dezirabile la fiecare situaie verificat n parte. Att prin calcularea procentelor, ct i prin verificarea corelaiilor, am reuit s determinm msura n care manifestarea comportamentelor dezirabile influeneaz performana echipei. Aa cum ne ateptam, majoritatea comportamentelor dezirabile prevzute deja n regulamente sunt importante i contribuie la obinerea de rezultate performante. Putem s considerm c astfel am atins si cel de-al doilea obiectiv propus n aceast lucrare. Ceea ce ne-am propus s demonstrm n acest studiu, faptul c regulamentele stabilite pe plan intern n organizaia cercetat, au fost elaborate astfel nct s contribuie la creterea performanei, iar respectarea lor, cu ct este mai apropiat de 100%, cu att va crete i performana personal, a echipei, att din punct de vedere al profitabilitii, ct i din punct de vedere al satisfaciei clienilor, a fost demonstrat statistic la scar mic. Concluzii i propuneri Utilitatea acestui studiu vine n primul rnd din ceea ce i dorete s demonstreze i anume c regulamentul de ordine interioar n Raiffeisen Bank nu este pur i simplu un regulament impus angajailor ci are o susinere a experienei i evoluiei n timp a bncii. Regulile nu sunt prevzute pur i simplu ci au fost stabilite de persoane responsabile n baza verificrilor i cercetrilor activitii i a dorinelor clienilor. Pe lng abilitile de vnzare necesare unui consultant Raiffeisen Bank, pe

lng cunotinele temeinice n domeniul financiar-bancar, pentru a obine rezultate i sunt necesare i anumite atitudini care pot fi dobndite nc de la primele ore de formare n Raiffeisen Bank, ore n care se ia contact cu regulamentul de ordine interioar. Putem s propunem ca msur de cretere a performanelor unei echipe, pe lng formri specifice i cteva ore de formarea atitudinilor dezirabile pe care, cei care nu le au i au performane slabe, ar putea s i le nsueasc. Dei formarea iniial include acest aspect este posibil ca unii angajai s nu neleag sau s nu acorde importana necesar acestor aspecte, ceea ce duce la scderea performanelor personale i implicit ale echipei. Poate c aportul atitudinilor la performana echipei nu este cel mai mare ns, fiind deja demonstrat, exist o influen i este absolut necesar ca toi angajaii s aib comportamente dezirabile. Pe de o parte este pozitiv pentru performan (ceea ce i dorete angajatul, echipa, organizaia), pe de alt parte este imaginea organizaiei care se formeaz n primul rnd prin angajai, prim modul n care acetia reprezint organizaia pentru care lucreaz i apoi prin marketing.