Viitorul nu este ceva spre care ne ndreptm, ci ceva pe care ni-l crem.

Drumurile spre el nu trebuie gsite, ci construite, iar aceast activitate schimb att pe constructor, ct i destinaia spre care se ndreapt. [J. Schaar]

Capitolul 1
Schimbri n modul de a gndi despre angajai, organizaie i management

Organizaiile, fie c au ca scop obinerea de profit 1, fie c nu urmresc

realizarea de profit2, funcioneaz ntr-un mediu economic, social, politic i tehnologic care este n continu schimbare i care le influeneaz activitatea sub diferite aspecte. Mediul local n care opereaz organizaia este puternic influenat de contextul mai larg, naional, al Europei, al lumii. Viitorul mediului de afaceri romnesc este legat de mediul de afaceri internaional i, prin urmare, trebuie s avem n vedere i regulile acestuia. n acest sens, cartea de fa ncearc s se constituie ntr-un impuls spre schimbare. n ziua de azi, ca patron sau manager al unei organizaii prospere, nu mai putem s ne limitm la a gndi local. Deviza trebuie s fie: Gndii global i acionai local pentru a rspunde nevoilor specifice pieei pe care o servii 3. Schimbrile din mediul de afaceri internaional impun schimbri i n modul n care managerul trebuie s gndeasc despre organizaia sa i despre procesul de management. Pentru a putea fi performant dup noile reguli, managerul trebuie s-i dezvolte noi competene.
1 2

Denumite generic societate comercial, firm, companie, ntreprindere, corporaie. Este cazul fundaiilor, asociaiilor, instituiilor de stat (spitalele, armata etc.). 3 Se folosete uzual cuvntul glocal care reflect acest aspect.

22

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

1.1. Schimbri n mediul de afaceri care impun schimbri la nivel de organizaie i management
Metaforic vorbind, valul schimbrilor cu implicaii n managementul organizaional, ce au loc pe plan internaional, a ptruns i pe rmurile noastre. Trebuie s-l contientizm, s-i nelegem micarea i s ne construim brcile cu care s navigm pe el. Trim ntr-o lume turbulent n care nimic nu este mai constant dect schimbarea. Turbulena este starea n care viteza i complexitatea schimbrii ne depesc abilitatea de a o nelege analitic, raional, la nivel cognitiv. Managementul turbulenei reclam un alt mod de gndire, nelegere i abordare din partea managerilor, necesit competene de natur noncognitiv. Pe de alt parte, preocupri recente n domeniul inteligenelor multiple, n particular al inteligenei emoionale i al inteligenei spirituale, au evideniat faptul c ceea ce tiam despre inteligen era doar o parte a realitii. Exist inteligen cognitiv i noncognitiv. De asemenea, s-a constatat c succesul n profesia de manager i n multe alte profesii care presupun lucrul cu oamenii nu mai putea fi explicat pe baza inteligenei aa cum o nelegeam pn atunci, msurat prin indicele de inteligen IQ. Era evident c ceva lipsea i din practicile manageriale care s asigure succesul.
MEDIUL EXTERN ORGANIZAIEI LA NIVEL DE ORGANIZAIE

Dezvoltarea tehnologic4 Globalizarea economiilor Intrarea Romniei n UE5, uman concurena internaional Dezvoltarea durabil Creterea puterii clientului Schimbri n piaa forei de munc

Flexibilitate i schimbri rapide Un nou tip de management Mod nou de a trata capitalul Roluri i ateptri noi ale angajailor Responsabiliti sporite ale organizaiei

Figura 1.1. Principalele schimbri n mediul de afaceri, schimbri care impun regndirea procesului de management la nivel de organizaie i a relaiei manager angajat
4

Tehnologiile-cheie ale noii economii sunt: calculatoarele, microelectronica, telecomunicaiile, noile materiale fcute de om, robotica i biotehnologia. 5 Am notat prescurtat Uniunea European cu UE.

22

Capitolul 1 - Schimbri n modul de a gndi despre angajai, organizaie i management

23

S analizm pe scurt modul n care managementul organizaional este marcat de valul schimbrilor, aa cum este el schiat n figura 1.1. Dezvoltarea tehnologiei informaiei i a comunicaiilor Dezvoltarea tehnologiei informaiei i a comunicaiilor aduce schimbri radicale n modurile prin care o afacere poate fi fcut prosper. Valul generat de e-business a furnizat firmelor oportuniti de afaceri fr precedent i noi direcii strategice de urmat. Dincolo de furnizarea de noi mijloace de a obine avantajul concurenial, a creat capacitatea de a extinde i redefini pieele, de a stabili noi canale directe spre client, de a crea noi valori, de a modifica lanul crerii de valoare, chiar de a schimba regulile fundamentale i bazele concurenei. A influenat n mod fundamental percepia managementului privind oportunitile referitoare la dezvoltarea i prosperitatea firmei. n Romnia putem vorbi practic de tehnologii ale informaiei i comunicaiilor aflate la zi. Din pcate, nu putem spune acelai lucru despre percepia i practicile managementului. Globalizarea economiilor Globalizarea economiilor se manifest, de exemplu, prin comerul fr granie, prin micarea liber de produse i de capital, i nu n ultimul rnd, prin tendina spre libera circulaie a forei de munc. Cu alte cuvinte, economia noastr va concura dup intrarea n UE cu economiile dezvoltate. Ideile preconcepute c la noi este altfel, la noi nu se potrivete vor fi nlocuite cu o alt regul a jocului cel mai priceput, mai agil, mai informat rezist i are succes. Nu mai putem s ne considerm teritoriu n care predomin alte reguli, ci unul n care se afl o economie cu specificul ei, determinat de istoria i de cultura naional, n continu schimbare, cu durerile i poticnelile ei, dar care se ndreapt ntr-o direcie inevitabil. Dac vom continua s ne considerm provincialii Europei, vom fi tratai ca atare i vom pierde jocul. Va trebui s ne redefinim pieele i s devenim competitivi, s ne uitm mereu i n afar pentru a ti ce avem de fcut nuntru. Dezvoltarea durabil Conceptul de dezvoltare durabil s-a impus n lumea afacerilor n momentul n care oamenii de tiin i oamenii de afaceri i-au dat seama c, n goana dup creterea nivelului de trai, al productivitii, al bogiei create, intervin factori care limiteaz creterea economic. Unii dintre cei mai importani factori sunt degradarea mediului nconjurtor, diminuarea resurselor naturale i deteriorarea condiiilor sociale.

23

24

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

Recunoaterea existenei acestor limitri ale creterii impune o schimbare a modului de gndire i aciune privind activitatea economic 6: nu cretere economic, ci dezvoltare durabil. ntr-o economie durabil avem dea face cu dezvoltare, nu cu cretere, adic cu o mbuntire calitativ a factorului uman i a valorii adugate prin folosirea resurselor. Dac privim cu luciditate la viitorul foarte apropiat, trebuie s ne aliniem propriile organizaii la tendina de eliminare a creterilor cantitative, a activitilor mari consumatoare de energie i de alte resurse naturale neregenerabile. Deja vorbim i noi despre strategii de dezvoltare durabil a economiei la nivel naional. Conceptul de dezvoltare durabil include realizarea simultan a trei deziderate: - Bunstarea economic generarea unui flux maxim de venit prin meninerea n timp a capitalului care a produs aceste beneficii. - Stabilitatea sistemelor sociale i culturale asigurarea capitalului uman necesar dezvoltrii, inclusiv prin reducerea conflictelor distructive. - Protecia mediului conservarea stabilitii biologice i fizice a sistemelor naturale. Domeniile principale n care afacerile i pot aduce contribuia la dezvoltarea durabil sunt inovarea, investiiile i implementarea 7. Organizaiile au responsabilitatea de a contribui la evoluia unor comuniti i societi echitabile i durabile, la adoptarea de reglementri transparente i legi privind protecia mediului, stabilitatea sistemelor sociale i culturale i bunstarea economic. Din perspectiva managementului organizaiei, dezvoltarea durabil nseamn adoptarea unor strategii, respectiv efectuarea unor activiti care s in cont de nevoia de protejare, meninere i mbuntire a resurselor umane i naturale. Victoria clientului Conceptul de victorie a clientului se refer la faptul c acesta devine tot mai puternic n sistemul producie - marketing - vnzare, ajungnd s dicteze ce se produce, n ce cantitate, la ce calitate. Situaia a fost determinat de faptul c dezvoltarea tehnologic, n general, i a
6

M. Mirean, D. Cndea Dezvoltarea durabil din perspectiva sistemelor de producie, Cap. 9 n I. Abrudan, D. Cndea coordonatori Ingineria i managementul sistemelor de producie, Dacia, Cluj-Napoca, 2002. 7 ntlnirea mondial la nivel nalt privind dezvoltarea durabil, Johannesburg Africa de Sud, 2002.

24

Capitolul 1 - Schimbri n modul de a gndi despre angajai, organizaie i management

25

comunicaiilor, n particular, au eliminat limitarea accesului clientului la piee locale. Sistemul de e-business prin licitaiile pe Internet permite clientului de oriunde din lume s i exprime preferinele. Dac n economia romneasc aceast victorie a clientului este nc la nceput, n sensul c productorul nc i mai poate permite rabatul la calitate (conform sloganului se poate i aa, de ce s-mi bat capul), situaia se va schimba foarte curnd. Vor contribui la aceast schimbare contientizarea treptat de ctre client a drepturilor pe care le are i creterea concurenei care, n unele domenii, este deocamdat mic sau inexistent. Chiar i acum, spre nemulumirea productorilor autohtoni, cantitatea i calitatea importurilor pun la ncercare grea veniturile lor. Schimbri n viaa organizaiilor Lumea afacerilor se transform astfel nct ceea ce funciona pn acum, ceea ce constituia competen n conducerea unei firme, ceea ce determina succesul pn acum trebuie reconsiderat. La fel la noi ca i la ceilali; este o chestiune doar de timp. Sigurana este nlocuit de incertitudine; predictibilitatea este nlocuit de schimbare rapid i impredictibilitate. Diviziunea muncii i funcionarea pe uniti specializate sunt nlocuite de eforturile integrate. Puterea care se distribuie acum de la vrf n jos va emana din mai multe surse care interacioneaz ntre ele. Structurile ierarhice i controlul birocratic sunt nlocuite de structuri flexibile, de reele. Angajaii, ca elemente de producie pasive, se transform n parteneri la crearea de valoare. Competiia capt componente de cooperare i devine co-opetiie8. Obiectivele managementului sunt legate n primul rnd nu de profit, ci de servirea clientului i de dezvoltarea relaiilor cu partenerii de interese. Stilul de management trebuie revzut i adaptat schimbrilor. Conflictul i controlul trebuie nlocuite cu cooperarea i dialogul; conducerea autocratic, dictatorial, cu cea consensual. Un alt aspect care trebuie avut n vedere este deosebirea care exist ntre resursele unei organizaii i capabilitile acesteia. Este aceeai deosebire care exist ntre a avea (ce are firma n proprietate - maini, echipamente, cldiri etc.) i a face (ce este n stare s fac firma, exploatnd inteligent ceea ce are). O tehnologie, de exemplu, orict de avansat este, dat pe mna unui personal nepriceput sau coordonat de un management deficitar, ntr-o cultur a delsrii, nu va aduce firmei nici un avantaj. Capacitatea de a face depinde de o serie de factori cum sunt, de exemplu, un management performant, o cultur
8

Termenul co-opetiie este atribuit lui Ray Noorda, fost ef executiv al firmei de software Novell, care susinea nc din 1993 nevoia simultan de cooperare i competiie.

25

26

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

a nvrii continue i a performanei, angajai bine pregtii profesional i motivai, un cadru organizaional care s sprijine realizarea obiectivelor firmei. Capabilitile interne ale firmei nu sunt doar de natur operaional, structural sau strategic, ci au n centru capabilitatea uman care depinde de stilul de management i de abilitile angajailor ca grup. Performana acestora depinde de calitatea iniial a angajatului i de contextul n care acesta muncete, de modul n care managementul dezvolt i motiveaz resursa uman. Acestea sunt doar cteva dintre schimbrile care trebuie s dea de gndit managerului romn. Nevoia de a regndi procesul de management se impune. S fim deschii la experienele altora fr a copia soluii. Nu ne putem permite s repetm greeli sau s reinventm roata deoarece avem de recuperat muli ani. Drept concluzie la acest paragraf prezentm n tabelul 1.1, n mod comparativ, caracteristicile erei industriale i ale celei informaionale, a ceea ce a fost valabil i, n parte, nc este la noi acum i ceea ce este n mic msur la noi, dar va trebui s fie pe viitor. Tabelul 1.1. Comparaie ntre principalele caracteristici ale erei industriale i informaionale9
Era industrial SOCIETATEA - Cunotinele umane se dubleaz la 10 ani - Se bazeaz pe mecanizare - Structuri economice naionale separate - rile n curs de dezvoltare joac un rol marginal n activitatea economic din ntreaga lume - Baze de date numeroase i separate - Informaia se distribuie prin mijloace care produc ntrziere CORPORAIILE - Control bazat pe supraveghere - Valoare crescut prin munc concret - Progres economic bazat pe cretere economic - Clientul trebuie servit de creatorul de valoare - Informaia se obine pe msur ce este necesar - Comunicarea se bazeaz pe nevoia de a ti - Organizaiile sunt opace pentru exterior MANAGEMENTUL I ANGAJAII
9

Era informaional - n fiecare an - pe tehnologia informaiei - structuri economice internaionale - particip prin preluarea unor industrii de baz - baze de date mondiale comune -distribuit instantaneu prin satelit

- pe feedback - prin cunoatere - pe dezvoltare durabil - clientul intervine (co-creator de valoare) - este central oricrei operaii - este o funciune de baz - sunt transparente i responsabile

P.F. Drucker Theyre not employees, theyre people, Harvard Business Review, februarie 2002.

26

Capitolul 1 - Schimbri n modul de a gndi despre angajai, organizaie i management

27

Era industrial - Managerul este factorul de decizie - Predomin muncitorii din producie - Se pune accent pe organizaia total - Este nevoie de angajai care s se supun dispoziiilor - Educaia are loc pe perioade definite de 12-17 ani dup care procesul este stopat sau ncetinit

Era informaional - procesor de informaie - din domeniul informaiei - grupuri mici i indivizi - multiplu calificai, capabili s accepte responsabiliti (muncitori cu portofoliu) - toat viaa

Managementul dup ureche rezultat al unei experiene de 20 de ani n producie, managerul nnscut sunt paradigme pguboase. Jocul pentru obinerea performanei manageriale s-a schimbat, prin urmare s-au schimbat i regulile dup care acest joc poate fi ctigat. Numai dezvoltarea profesional continu n domeniul managementului i crearea organizaiei care nva continuu ne pot ajuta s inem pasul cu concurena n ceea ce privete secretele succesului.

1.2. Rdcinile ascunse ale valorii unei organizaii capitalul uman

Progresul rapid al tehnologiei informaiei i tot ceea ce nseamn Internetul i World Wide Web (www)-ul au revoluionat, practic, toate aspectele activitii i vieii oamenilor, nu numai modul de a face afaceri. Era informaional ngroap pentru totdeauna era industrial. Una dintre caracteristicile distincte ale erei informaionale este recunoaterea rolului primordial al informaiei i al capitalului intelectual pentru succesul unei afaceri. Dac ne referim la valoare unei afaceri, gndindu-ne la tranzaciile care au loc pe pieele de capital, ne ntrebm ce cumprm cnd cumprm o firm? Utilajele de care dispune, cldirile, terenurile, instalaiile i altele similare? Sau cutm alte bunuri i pri ale firmei care contribuie mai hotrtor la succesul n afaceri? Ce msurm cnd evalum valoarea unei firme? Totalul cifrei de afaceri sau profitul? Numrul clienilor i calitatea relaiilor firmei cu acetia? Numrul de parteneri n reeaua din care firma face parte? Numrul de idei noi generate n firm? Dac ar fi s comparm valoarea de pia (capitalizarea bursier) cu valoarea contabil (valoarea n acte) a firmelor considerate drept succes incontestabil (aa cum sunt General Electric, Microsoft, Procter & Gamble etc.), am constata c valoarea de pia depete cu mult valoarea din acte. Aceasta nseamn c firmele respective au ceva, dincolo de ceea ce este

27

28

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

reflectat n bilanul contabil, cu mare valoare n percepia investitorilor care caut oportuniti pentru a-i plasa capitalurile de care dispun. Acel element care explic diferena de valoare menionat este capitalul intelectual. Capitalul intelectual constituie ansamblul bunurilor intangibile10 ale organizaiei, care ridic valoarea acesteia pe pia peste valoarea bunurilor tangibile pe care le posed. Bunurile tangibile sunt materializate sub form fizic (cldiri, terenuri, echipamente, materiale, produse etc.) sau sub forma activelor de natur financiar (disponibil n cont, aciuni deinute la alte firme etc.). Bunurile intangibile mbrac o varietate larg de forme: brevete de invenie, mrci, portofoliu de clieni, structur organizatoric unic (de exemplu, lan de aprovizionare susinut prin Internet), apartenena la o reea de parteneriate i aliane, imaginea pe pia etc. n aceast idee, figura 1.2 prezint elementele care se combin pentru a da valoarea de pia a unei firme. Modelul a fost elaborat la societatea suedez de asigurri Skandia AFS n anii 199011.
Capital uman Capital intelectual VALOARE DE PIA Capital financiar Capital structural Capital organizaional

Capital clieni Capital datorat proceselor

Capital inovaional

Figura 1.2. Valoarea de pia a unei firme (dup modelul Skandia)

Capitalul financiar reprezint valoarea bunurilor tangibile, vizibile ale firmei; autorul modelului l-a numit financiar pentru c este reflectat n documentele financiar-contabile, n particular n bilan. Capitalul intelectual constituie partea organizaiei puin vizibil, chiar ascuns n cea mai mare parte; are dou componente: capitalul uman i capitalul structural. Sistemul tradiional de contabilitate nu este conceput s nregistreze bunurile intangibile, iar cnd o face, cum este cazul unor
10

Bunurile intangibile sunt elemente nefizice ale unei organizaii care pot aduce avantaje viitoare. 11 L. Edvinsson Developing intellectual capital at Skandia Long Range Planning, vol. 30, no. 3, 1997, pp. 366-373.

28

Capitolul 1 - Schimbri n modul de a gndi despre angajai, organizaie i management

12

29

imobilizri necorporale , evidena acestora este empiric, incomplet i nu reflect contribuia lor la crearea de valoare. n acelai timp, n practica actual lipsesc informaiile privind intangibilele i din tabloul de bord al managementului. Aceste realiti explic de ce, o dat cu recunoaterea capitalului intelectual ca element intangibil deosebit de preios al organizaiei, a aprut i nevoia de a-l administra i de a-l include n procesul de management13. Capitalul uman rezult din combinarea cunotinelor, deprinderilor, experienei, motivrii angajailor i din modul n care ei i fac munca. Este unul dintre capitalurile cele mai importante ale organizaiei. Organizaia are doar acces la acesta, nu l i are n proprietate. Capitalul uman este luat cu mprumut de la angajai, care sunt proprietarii lui reali. Capitalul uman nu poate fi copiat de alte organizaii i de aceea constituie un factor de competitivitate durabil. Obinerea, dezvoltarea i pstrarea acestui capital constituie unul dintre principalele obiective ale oricrei organizaii, care se realizeaz prin funciunea managementului resurselor umane. Capitalul structural este baza construciei, existenei organizaiei, n afara i dincolo de capitalul uman. Capitalul structural rmne n organizaie cnd angajaii pleac acas la sfritul zilei de lucru; el este proprietatea acesteia i poate fi nstrinat. Componenta numit capitalul clieni se construiete prin relaiile firmei cu clienii si i reflect valoarea acestor relaii. Astfel, cnd un medic care se pensioneaz i las cabinetul fiului su, tot medic, o bun parte din valoarea cabinetului o constituie portofoliul de pacieni i relaiile stabilite cu acetia. Relaia cu clienii este sursa veniturilor firmei. Capitalul organizaional, parte a capitalului structural, este expresia valorii organizaiei propriu-zise. O parte a acestei valori provine din modul n care organizaia funcioneaz, din procesele creatoare de valoare pe care le desfoar. Aceast parte este capitalul datorat proceselor i include procedurile i sistemele utilizate, modul de organizare (organizarea intern, adic propria structur organizatoric, i organizarea extern constnd din apartenena la reele de afaceri, reeaua de relaii cu diferite alte organizaii, agenii i asociaii, structura canalelor de distribuie i aprovizionare), practicile manageriale etc. O alt parte a capitalului organizaional provine din capacitatea de rennoire i din rezultatele inovrii, constituindu-se n capitalul inovaional.
12

Imobilizrile necorporale reflect unele elemente intangibile cum sunt: concesiuni, brevete, licene, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, clientel etc. 13 Celor care doresc s aprofundeze acest domeniu le recomandm s nceap cu lucrarea: L. Baruch Intangibles: management, measurement and reporting, Brookings Institution Press, Washington DC, 2001.

29

30

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

Acesta poate lua forma proprietii intelectuale , adic a ideilor creatoare i a expresiei cunoaterii care au valoare comercial i sunt protejate pe ci legale cum sunt: brevetele, mrcile, drepturile de autor, produsele software, reetele etc. O alt form const din valorile intangibile de tipul filozofiei care st la baza afacerii, a brand-urilor proprii cu impact pe piaa int, a imaginii de care se bucur n comunitate i altele similare. Dac ne imaginm organizaia ca pe un pom fructifer (figura 1.3), coroana lui, care este partea cea mai vizibil, ar putea fi asemnat cu capitalul financiar din schema anterioar. Rdcinile pomului fructifer sunt capitalul uman, pentru c de aici pornete i crete totul. Toate afacerile ncep de la unul sau civa oameni, cu ideile lor. n timp, din capitalul uman, adic din rdcini, se dezvolt capitalul structural, adic trunchiul, care i adaug inel dup inel, an dup an. Pomul are nevoie de un sol bogat, de lumin, de ap, de un mediu nepoluat pentru a produce fructe de calitate. Dar dac rdcinile nu sunt viguroase, bine dezvoltate, dac sunt atacate de boli, pomul va da puine roade (capitalul financiar redus) i de proast calitate sau se poate chiar usca. Un rol esenial al conducerii unei organizaii este s transforme capitalul uman n capital structural. Capitalul uman, dei surs a valorii, este volatil pentru c nu este n proprietatea organizaiei. Doar capitalul structural este proprietatea acionarilor, putnd fi utilizat i ca levier pentru finanarea dezvoltrii. Competiia n achiziionarea/generarea i maximizarea capitalului intelectual devine tot mai acerb i acest lucru nu poate fi trecut cu vederea de managerii i de patronii romni.

30

Capitolul 1 - Schimbri n modul de a gndi despre angajai, organizaie i management Capitalul financiar

31

Capitalul structural

Capitalul uman

umqana Figura 1.3. Organizaia, un pom fructifer care, fr rdcini sntoase, nu rodete

W.E. Deming afirma c 97% din ceea ce conteaz n management nu poate fi msurat (bunuri intangibile), n timp ce managerii se focalizeaz 97% din timp asupra a ceea ce poate fi msurat (bunurile tangibile) 14. Cu alte cuvinte, i petrec majoritatea timpului cu ceea ce conteaz mai puin. T.H. Davenport15 prezice c angajatul organizaiei moderne este angajatul care lucreaz n mod preponderent cu informaie, fie n calitate de creator de informaie fie ca utilizator de informaie. Aceasta va atrage dup sine schimbri n procesul de management ca, de exemplu: - Angajarea i reinerea de angajai bine pregtii i cu experien devine o problem. - Dezvoltarea de deprinderi n lucrul cu informaia va nlocui preocuparea pentru dezvoltarea de deprinderi manuale. - Se face evaluarea realizrilor n domeniul cunoaterii, nu evaluarea performanelor de munc. - Se trece de la organizarea ierarhic la organizarea pe comuniti. - Se construiete o cultur organizaional n care cunoaterea s prospere.

14

Citat n E. Hagiefremidis Tomorrows company bicycle, frog, puddle or river, July 2002 [www.soul-dynamics.com]. 15 T.H. Davenport Knowledge work and the future of management n W. Bennis, G. Spreitzer, T. Cummings The future of leadership, Jossey-Bass, San Francisco, 2001.

31

32

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

1.3. Dimensiunile angajatului

Schimbri majore apar i n caracteristicile, rolurile i ateptrile angajatului. Angajatul erei informaionale este numit i angajat informaional, lucrtor inteligent sau lucrtor cu portofoliu. Angajatul cu portofoliu este individul care i constituie din cunotinele, deprinderile, caracteristicile personale i experiena sa un portofoliu de abiliti dintre care ofer, la un moment dat, pe acelea care se cer pe piaa forei de munc i pe care le poate vinde ct mai convenabil din punctul de vedere al beneficiilor materiale i nemateriale. Individul este propriul su agent de plasare. Un concept nou este i acela de angajat total. Angajatul total (manager sau subordonat) este individul implicat n munca sa sub toate aspectele (fizic, intelectual, emoional i spiritual). El i pune n joc toate capacitile de care dispune. Are abiliti multiple i i asum responsabiliti i roluri multiple 16, n funcie de cerine. Angajatul total este definit prin mai multe dimensiuni: cognitiv (competenele intelectuale), emoional (competenele emoionale) i spiritual (viziune, valori, scopuri nalte, sens al muncii), care sunt dependente de nivelul diferitelor tipuri de inteligen:
Dimensiunea cognitiv gndire serial inteligena intelectual, intelectul Dimensiunea emoional gndire paralel inteligena emoional, inima Dimensiunea spiritual gndire unificatoare inteligena spiritual, spiritul

Ne putem imagina angajatul ca pe un individ care, contra unei recompense, mprumut firmei o parte din abilitile sale, din timpul su, din capacitile sale. Ct de mare este aceast parte pe care o pune n joc depinde de decizia lui. Cu alte cuvinte, angajatul este un voluntar pltit care efectueaz o munc ce poate s reprezinte un procent mai mare sau mai mic din contribuia sa potenial la crearea de valoare pentru organizaie. Angajatul poate oferi organizaiei mai mult dect fora fizic i gndirea sa raional. Principalul rol al managerului este tocmai acela de a-l determina pe angajat s se implice total (fizic, intelectual, emoional i spiritual), s-l fac s funcioneze la potenial ct mai aproape de cel maxim posibil. Managerul trebuie s posede, pe lng competene intelectuale i competene emoionale deoarece el acioneaz asupra celui mai important capital al organizaiei, capitalul uman, care creeaz valoare; el trebuie s fie
16

P.F. Drucker Theyre not employees, theyre people, Harvard Business Review, February, 2002.

32

Capitolul 1 - Schimbri n modul de a gndi despre angajai, organizaie i management

33

capabil s lucreze cu oamenii la nivel emoional, s se relaioneze, s creeze climatul emoional necesar pentru ca subordonaii s fie performani. Putem cumpra timpul oamenilor, prezena lor fizic, putem cumpra chiar i un anumit numr de micri ale muchilor pe unitatea de timp. Dar nu putem cumpra entuziasmul, loialitatea, devotamentul inimilor lor. Acestea trebuie ctigate! Managerul trebuie s posede i inteligen spiritual deoarece el trebuie s aib viziunea viitorului organizaiei, s vad activitatea celor pe care i coordoneaz ca un tot i s i dea sens, s vad mai departe dect ceilali, s vad ceea ce nu vd ceilali, s iniieze schimbarea. El trebuie s conduc, adic s fie lider, nu doar s administreze.

1.3.1. Dimensiunea emoional

Dimensiunea emoional se refer la abilitatea de a raiona cu i despre emoii, de a folosi emoiile pentru a mbunti gndirea; const n capacitatea de a percepe emoiile, de a le accesa, controla i genera. Prezena inteligenei emoionale se manifest prin competene numite emoionale. Competenele emoionale permit managerului s gndeasc, s simt i s acioneze ntr-un mod care s in cont de existena i nelesul emoiilor, att ale lui, ct i ale subordonailor; s acioneze ntr-un mod controlat care s integreze informaia emoional; s inspire celor din jur starea pe care o dorete i s creeze relaii productive. Dimensiunea emoional a managerului se poate manifesta la locul de munc, n mod concret, prin: - Identificarea emoiilor: contientizarea i recunoaterea propriilor emoii (pentru a avea mintea limpede, nedominat de emoii), contientizarea faptului c i interlocutorul are emoii i nelegerea acelor emoii. - Folosirea emoiilor: generarea unor stri emoionale dorite la sine i la cei din jur, transmiterea emoiilor pozitive. - nelegerea emoiilor: s tie ce i motiveaz pe subordonai, s neleag ce simt ei, impactul pe care l are asupra lor, s perceap emoiile care sunt prezente ntr-un grup sau n relaiile dintre membrii grupului. - Controlul emoiilor: s i dea seama de informaiile pe care i le transmit emoiile i s acioneze ca atare pentru a rezolva probleme; s i schimbe starea emoional odat ce a neles ce o cauzeaz, s fie n msur s foloseasc gndirea pentru a da for emoiilor.

33

34

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

Emoiile negative, cum este, de exemplu, teama (de ceva ru ce se poate ntmpla), sau pozitive, cum este satisfacia (pentru reuita demonstrrii c un anumit lucru se poate face), ne dau informaii importante despre noi, despre cei din jur, despre relaia noastr cu ei. Aceste informaii pot fi integrate n gndire. S considerm un exemplu simplu pentru a concretiza rolul pe care l joac emoiile la locul de munc. S presupunem c suntei eful unei uniti de producie i directorul general v cere s cretei producia fr a face rabat la calitate. V gndii c va trebui s i facei pe muncitori s munceasc mai repede, mai intens. Ce le vei spune? Cum v vei asigura c lucrurile se vor desfura aa cum le spunei? Ce reacie vor avea? Rspunsul la aceste ntrebri face apel mai degrab la emoii dect la analiza raional. Avei ndoieli c vei fi n msur s respectai condiiile de timp i de calitate necesare? Intrai n panic deoarece v este team c nu vei face fa sarcinii? V controlai nencrederea n reuit i i ncurajai pe angajai? V mprtii temerea? De ceea ce vei face depind rezultatele subordonailor. Teama este una dintre emoiile cele mai puternice. Ea ne poate sta uneori n calea reuitei, dar, n acelai timp, teama ne oprete de la unele erori. n cazul de mai sus, dac reuim s ignorm teama de nereuit, totul se poate sfri cu bine. Dar dac nu reuim? Vom aciona dur, vom neglija strile emoionale ale muncitorilor care, din cauza atmosferei tensionate, a climatului conflictual creat, vor face numeroase rebuturi i va trebui ca grupul, organizaia s suporte consecinele. Contientizarea emoiilor ne poate determina s lum unele msuri, de exemplu, s discutm cu muncitorii ceea ce este de fcut i s ncercm s transmitem emoii pozitive ca, de exemplu, entuziasmul de a se autodepi, de a rspunde la provocare sau s discutm cu directorul pentru a gsi cile cele mai puin riscante de a crete ritmul de producie, dac credem c scderea calitii este inevitabil.

1.3.2. Dimensiunea spiritual

n 1990, cercetrile efectuate prin tomografie de emisie pozitronic de ctre Singer i n 1997 de Persinger & Ramachandran au identificat la nivelul creierului (lobii temporali) un proces neural cu rol de unificare i integrare a ntregii noastre experiene de via. Acest proces de gndire unificatoare devine activ atunci cnd analizm probleme legate de sensul lucrurilor, al vieii, de transcenden, de sistem de valori, de semnificaii superioare. Aceast zon a fost numit centrul/locul spiritualitii (God spot) i este o dovad a programrii creierului n vederea gsirii de rspunsuri la ntrebri fundamentale, extreme, transcedentale.

34

Capitolul 1 - Schimbri n modul de a gndi despre angajai, organizaie i management

35

Ideea existenei unei inteligene spirituale a fost preluat cu mult entuziasm de Zohar & Marshall care au transpus-o n domeniul organizaional, al managementului i al competenelor managerului. Cteva dintre trsturile specifice ale competenelor spirituale sunt, conform acestor autori17: - capacitatea de a fi flexibil, adaptabil, spontan; - contientizarea profund a sinelui; - capacitatea de a transcede durerea i suferina; - calitatea de a fi inspirat de viziune i valori; - tendina de a vedea conexiuni ntre lucruri diverse i complexe; - nclinarea spre ntrebri de genul de ce, i dac totui etc.; care cer rspunsuri fundamentale; - capacitatea de a rmne neinfluenat de exterior, de a funciona pe baza unui sistem de valori intern. Domeniul inteligenei spirituale este ns nc la nceputurile sale, fundamentarea tiinific este dificil, neuropsihofiziologia fiind, de asemenea, un domeniu n formare.

1.3.3. Alte dimensiuni (inteligene multiple)

Descoperiri recente din neuropsihofiziologie au fundamentat tiinific i un alt concept care fusese propus de Howard Gardner 18 nc din 1983 existena mai multor inteligene noncognitive19: - inteligena lingvistic abiliti deosebite n domeniul limbilor strine, al exprimrii; - inteligena spaial abiliti n vederea tridimensional precis, n folosirea limbajelor formei i structurii; - inteligena kinestezic abiliti n coordonarea corpului, n exprimarea prin intermediul micrii; - inteligena muzical abilitatea de a identifica stiluri muzicale, de a recunoate elemente specifice ale unor piese muzicale, - inteligena interpersonal abilitatea de a nelege emoiile, sentimentele celor din jur, - inteligena intrapersonal abilitatea de a-i nelege propriile emoii.
17

D. Zohar Rewiring the corporate brain, Berrett-Koehler, San Francisco, 1997; D. Zohar, I. Marshall Spiritual intelligence: the ultimate intelligence, Bloomsbury Publishing, London, 2000. 18 H. Gardner Frames of mind. The theory of multiple intelligence, Basic Books, New York, 1983. 19 H. Gardner nu menioneaz n mod explicit inteligenele emoional i spiritual.

35

36

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

Interpersonal Existenial Intrapersonal

Muzical/ritmic

INTELIGENE MULTIPLE

Fizic/ kinestetic

Verbal/lingvistic Logic/matematic

Vizual/spaial Naturalist

Figura 1.4. Inteligenele de care dispune fiina uman (dup H. Gardner)

Ulterior20 au mai fost adugate dou tipuri de inteligene: existenial (nclinaia spre a pune ntrebri despre via, moarte, transcenden) i naturalist (abilitatea de a face distincie ntre fiine, sensibilitatea la lumea natural). n figura 1.4 de mai sus sunt prezentate toate aceste inteligene, inclusiv cea cognitiv, numit de H. Gardner inteligen logic/matematic.

1.4. Elemente de neuro-bio-psihofiziologie care permit un nou mod de a gndi despre potenialul uman
Crearea unui mediu care s permit performana angajailor, care s i determine s se implice cu trup i suflet n munc nu poate avea loc fr contientizarea, nelegerea, autocontrolul i administrarea inteligent a emoiilor. Eficacitatea interaciunilor dintre oameni este n mare msur determinat de inteligena emoional. Dar care este suportul neuro-biopsihofiziologic21 al acestei afirmaii care demonstreaz un nou mod de a gndi despre inteligen i despre competenele necesare pentru a avea succes n via? Creierul22 este un organ care funcioneaz prin intermediul conexiunilor dintre celulele nervoase numite neuroni. Creierul uman are n jur de o sut de
20

H. Gardner Intelligence reframed: multiple intelligences for the 21st Century, Basic Books, New York, 1999. 21 Abordare interdisciplinar: cunotine demonstrate i ipoteze acceptate la nivelul anului 2003.

36

Capitolul 1 - Schimbri n modul de a gndi despre angajai, organizaie i management

37

miliarde de neuroni, fiecare neuron fiind conectat cu ali 10.000 de neuroni prin intermediul unor conexiuni ale acestora (axoni). Informaia trece din corpul neuronului prin intermediul unei prelungiri numite dendrit i este transmis de aici la axon, care o transmite mai departe. Comunicarea ntre neuroni se realizeaz prin fluxurile electrice care circul prin axoni. Fluxul electric ajuns la extremitatea axonului declaneaz eliberarea unei mici cantiti de substan chimic la nivelul sinapsei (punctul de schimb dintre neuroni) prin care excitaia se propag la neuronul urmtor. Celulele gliale, aflate aproximativ n acelai numr cu neuronii, asigur buna funcionare a neuronilor, suportul i igiena acestora. Creierul a evoluat n structura sa de la creierul animal la creierul uman, fiind constituit la om din: creier primar, sistem (creier) limbic i cortex. Creierul reptilian (primitiv, primar) Pe scara evoluiei, creierul reptilian a aprut primul. El asigur la animale supravieuirea prin aceea c rspunde de comportamentele care satisfac nevoile fundamentale. La om cuprinde sistemele nervoase ale trunchiului cerebral i are n vedere aprarea teritoriului, n general instinctele de baz. Este locul rutinei, al gesturilor i comportamentelor automatizate. Creierul limbic Creierul limbic s-a dezvoltat ulterior, pe structura creierului primitiv. Apare la mamiferele superioare (pisic, cine etc.). La om constituie puntea de legtur ntre cortex i creierul reptilian, avnd ns autonomie fa de acesta. De exemplu, o emoie puternic provoac o reacie a sistemului limbic care poate bloca complet reacia cortexului. Emoiile nu sunt controlate de cortex, comunicarea de la creierul limbic la cortex fiind unidirecional. Informaia purtat de stimuli trece mai nti prin creierul limbic, care o filtreaz n funcie de tonalitile emoionale pozitive/negative (plcere, motivaie, interes, siguran, conflict/armonie, probabilitate de reuit etc.) i care apoi excit, n mod selectiv, cortexul. Sistemul limbic are i rolul de a stoca aceste amintiri agreabile/dezagreabile, ca parte integrant a memoriei pe termen lung (ceea ce permite dobndirea experienei). Este sediul emoiilor, al impulsurilor, al aciunilor imediate i are ca principal funciune adaptarea la mediul social. Sistemul limbic funcioneaz n bucl deschis: ntre individ i ceea ce se afl n exteriorul lui (alt individ/indivizi, stimuli din mediu) exist un schimb de informaie i influenare reciproc ce se constituie ntr-un proces de
22

Creierul este o parte a encefalului, alturi de cerebel i de trunchiul cerebral, care cuprinde bulbul, talamusul i hipotalamusul. Hipotalamusul este centrul de comand hormonal.

37

38

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

reglare, chiar la nivel fiziologic. O persoan emite semnale (comunic), n principal, prin intermediul limbajelor nonverbale23. Aceste semnale se constituie n stimuli ce pot influena nivelurile hormonale, funcia cardiovascular, somnul i chiar sistemul imunitar. Procesul de influenare (de transmitere a unor stri emoionale, de motivare, de convingere, de manipulare) poate s nu fie contientizat. Profilul fiziologic a dou persoane care converseaz armonios timp de un sfert de or, chiar dac la nceput era complet diferit, devine asemntor prin oglindire. n figura 1.5 am prezentat o vedere schematizat a seciunii creierului, n care am notat doar principalele structuri asociate cu sistemul limbic24: - Talamusul este zona n care se strng informaiile primite de la simuri nainte ca aceste informaii s fie distribuite ctre sistemul limbic i cortex. - Amigdala este poarta spre sistemul limbic, avnd rolul de a procesa informaia asociat cu emoiile. - Septumul conine centrii plcerii (n particular cei ai plcerii sexuale). - Hipocampusul este implicat n primul rnd n memorie. Sistemul limbic constituie centrul de prelucrare a informaiilor derivate din evenimente, din memoriile legate de evenimente i din emoiile asociate cu acestea. Este responsabil cu trirea i exprimarea emoiilor. Acest sistem de procesare este esenial n ghidarea comportamentului. Joseph LeDoux (Centrul tiinelor Neurale de la Universitatea New York) a reuit recent s descopere legtura i interaciunea dintre creierul emoional i creierul cognitiv. Informaia care provine de la stimulii externi este recepionat prin intermediul simurilor i transmis prima dat la talamus, care trimite dou mesaje, unul ctre amigdala i altul ctre cortex. Strile emoionale ne pot determina s acionm naintea comenzii cortexului, adic nainte ca acesta s aib timpul necesar s realizeze o analiz logic a alternativelor. Cu alte cuvinte, nainte de a gndi simim.
Aria prefrontal a cortexului

23 24

Limbajele nonverbale poart n medie ~93% din coninutul mesajelor de comunicare. Numele de sistem limbic a fost dat de Pierre Paul Broca n 1878.

Talamusul Amigdala Septumul Hipocampusul

38

Capitolul 1 - Schimbri n modul de a gndi despre angajai, organizaie i management

39

Figura 1.5. Principalele structuri asociate cu sistemul limbic i cortexul 25

Traumatizarea circuitelor aparinnd sistemului limbic i a conexiunilor acestora cu aria prefrontal a cortexului are consecine majore asupra competenelor asociate cu inteligena emoional, chiar dac abilitile pur cognitive rmn intacte. Cortexul Cortexul apare numai la om i este format din dou emisfere26 cu funciuni specifice (tabelul 1.2).

Tabelul 1.2. Modul specific n care intervin cele dou emisfere n activitatea creierului
Emisfera stng Comunicarea verbal cuvinte Judecata analitic descoper lucrurile etap cu etap Gndirea linear n termeni de idei legate una de alta Analiza raional trage concluzii fondate pe fapte i raionamente Concluzii logice fondate pe organizare logic
25

Emisfera dreapt Comunicarea nonverbal Sinteza plaseaz lucrurile mpreun pentru a forma ntregul Gndirea global percepe ansambluri, asociaii ale prilor Analiza neraional tendina de a nu judeca, de a nu avea nevoie de fapte Concluzii intuitive funcioneaz n salturi, pleac de la impresii

V.S. Ramachandran, S. Blakeslee Phantoms in the brain. Probing the mysteries of the human mind, Harper Collins Publishers, 1999, p. 178. 26 Cele dou emisfere sunt complementare i se informeaz reciproc prin intermediul corpului calos, unele funciuni, ca de exemplu creativitatea, presupunnd demersul ambelor emisfere.

39

40

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

Emisfera stng este responsabil de ceea ce spunem, se refer la limbaj, la cuvnt, la cifre, la calcul, logic i raionament. Funcia sa principal este de a traduce orice percepie senzorial n reprezentri logice, semantice, ale realitii i de a comunica cu exteriorul pe baza acestei codificri. Este sediul gndirii verticale27. Emisfera dreapt este responsabil de cum spunem i privete stilul de manifestare al unei persoane. Este sediul gndirii fr cuvinte, al nelegerii non-verbale (al paralimbajului), al recunoaterii formelor, al percepiei spaiale, al culorilor, al ritmului, al muzicii. Funciile sale dominante sunt imaginaia i intuiia, acelea de a sintetiza i exprima experiena pe care o trim ntr-o imagine, n sunet i culoare. Este sediul gndirii laterale (orizontale). Ambele emisfere contribuie n procesul de creativitate, la fel i n procesul de comunicare. Ele funcioneaz complementar i unitar. Fiecare emisfer cerebral este conectat cu corespondenta sa din creierul limbic, interconexiunile dintre funciunile cerebrale explicnd varietatea comportamentelor umane prin combinaiile a patru specializri delimitate ca patru cadrane (figura 1.6)28.

Mod de funcionare stng

CORTEX (gndirea)
CORTEX STNG Logic Analitic Matematic Raional Tehnic Conservator Reinut CORTEX DREPT Creator Sintetic Artistic Conceptual Global Liber Sociabil

Mod de funcionare drept

27 28

Modul n care funcioneaz gndirea vertical i lateral este descris n Capitolul10. Ned Herrmann The Whole Brain Business Book, McGraw-Hill, New York, 1996.

40

Capitolul 1 - Schimbri n modul de a gndi despre angajai, organizaie i management

41

Rigid Administreaz LIMBIC STNG

Artist Exprim LIMBIC DREPT

SISTEM LIMBIC (emoiile) Figura 1.6. Specializarea creierului pe orizontal (stnga dreapta) i pe vertical (cortex limbic)

Activarea prii stngi a sistemului limbic face ca persoana s tind si controleze comportamentul, s nu acorde atenie emoiilor, considerndu-le de nedorit. Are nevoie de stabilitate, de siguran i de aceea recurge la planificare, ordonare. Are grija detaliului. Nu agreeaz schimbarea. Activarea creierului limbic drept face ca persoana s doreasc s se relaioneze. nelege intuitiv nevoile i emoiile celor din jur. Persoana este deschis, nu i este team de emoiile sale, se entuziasmeaz. Coloratura emoional a comunicrii, exprimat n principal prin limbaje nonverbale, se datoreaz creierului limbic i poate fi automat sau intenionat. De regul, orice comunicare are o component cortical i una limbic, una raional i una emoional29. n mod normal toate cele patru sectoare pot fi folosite, dar cu un grad diferit de preferin, de la individ la individ. Aceast preferin este puternic influenat i de sistemul de educaie, de instruire, de profesie. Exist profesii care dezvolt predominant modalitatea stng de operare a creierului (inginer, economist, jurist, informatician etc.) sau pe cea dreapt (psiholog, sociolog, medic, artist etc.).

1.5. Organizaia, ca aren de desfurare a emoiilor

Dei se cunoate faptul c emoiile influeneaz toate aspectele vieii, numai relativ recent a nceput s se acorde atenie i influenei acestora asupra comportamentului i performanelor angajailor la locul de munc i, n particular, a managerilor. Emoiile sunt o component fundamental a umanitii noastre. Bucuria, tristeea, resemnarea, dezgustul, frica, mnia, surpriza, anticiparea sunt cele opt emoii de baz. Ele ne motiveaz aciunile i dau culoare tuturor tririlor, adaug neles vieii.
29

Ibid. pp. 69-76.

41

42

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

Emoiile ne ajut s lum decizii, s fim creativi, s ne nelegem mai bine cu ali oameni. Ne ajut s nvm din experien i s ne schimbm. Sunt ceea ce ne mic, ne impulsioneaz s acionm. Cuvntul emoie sugereaz acest lucru avnd ca rdcin cuvntul din limba latin emotere care nseamn a mica. Suntem micai, motivai s (re)acionm ntr-un anumit fel prin intermediul emoiilor. Putem s avem mai multe atitudini fat de emoii: s le urmm impulsul, s le nbuim, s le deturnm, s le controlm sau s le folosim prin intermediul gndirii. n cazul emoiilor intense sau n situaii de urgen, de criz, emoiile preiau, de regul, controlul. Emoiile constituie astfel interfaa dintre stimulii din mediul organizaional i tendina angajailor de a adopta un anumit comportament fa de munc i performan, influeneaz activitile de procesare a informaiei, relaiile cu colegii, cu eful sau cu subordonaii. Ele ne armonizeaz cu mediul i cu noi nine, ne determin plcerea (sau neplcerea) de a munci, pasiunea, rezistena la efort prelungit. Se poate spune c emoiile moduleaz procesele intra- i interpersonale dintr-o organizaie. Angajaii se pot simi n siguran, acceptai, frustrai, satisfcui, dispreuii, motivai, ncreztori etc. i astfel ajung s adopte, pe baza acestora, comportamente diferite n munc. Emoiile influeneaz motivarea angajailor n sensul c modul specific n care fiecare angajat reacioneaz emoional la stimuli va determina msura n care el va fi dispus s depun efort susinut n direcia realizrii obiectivelor organizaiei. Motivaiile influeneaz emoiile prin modul n care sunt percepute situaiile afective n legtur cu obiectivele i preferinele individuale. Interaciunile sociale n organizaie sunt i ele ghidate de emoii i aceasta are loc n procesul de comunicare prin intermediul limbajelor nonverbale, prin paralimbaj30. Capacitatea de a empatiza, att de important n comunicarea de influenare, se bazeaz pe ghidarea emoional. Integrnd comportamentele individuale putem vizualiza calea prin care emoiile angajailor intervin n performana organizaiei (figura 1.7). Sensibilitatea la stimuli i caracteristicile reaciei de rspuns sunt variabile specifice angajatului.
PERFORMANA ORGANIZAIEI

30

Paralimbajul este limbajul nonverbal al cuvintelor (caracteristici ale rostirii, separatorii vocali folosii etc.). Interpretarea limbajelor nonverbale poart amprenta specificului culturii naionale, a grupului din care face parte comunicatorul (Capitolul 5).

42

Capitolul 1 - Schimbri n modul de a gndi despre angajai, organizaie i management INDIVID STIMULI INDIVID RSPUNS EMOIONAL ACTIVITATE RSPUNS EMOIONAL ACTIVITATE

43

Figura 1.7. Calea prin care emoiile intervin n viaa organizaiei

Emoiile stau la baza unei capaciti umane care trebuie dezvoltat i folosit, nu negat i catalogat ca o slbiciune. Emoiile exist independent de voina noastr pentru c suntem fiine umane. Important este ce facem cu emoiile. Le folosim, de exemplu, pentru a ne mbunti gndirea, pentru a-i nelege mai bine pe cei din jur i pentru a ti cum s-i ajutm sau s-i motivm? Sau le negm existena i ele se constituie n micii notri montri care ne cenzureaz manifestrile, reducnd din potenialul pe care l avem? Bazat pe ceea ce se cunoate privind dezvoltarea creierului n primii 20 de ani de via, putem trage concluzia c modul n care conexiunile neurale reuesc s citeasc emoiile celor din jur este oarecum similar cu modul n care alte conexiuni neurale ne spun cum s micm degetele pentru a cnta la pian. Conexiunile care se vor ntipri i vor dura n timp sunt acelea pe care le folosim, de care avem nevoie s facem fa n societate. S-a constatat experimental c emoiile activeaz reele de neuroni complexe din diferite pri ale creierului. Aceasta demonstreaz c emoiile sunt sisteme de coordonare de nivel superior (sisteme fierbini) i, posibil, numai o parte din acestea este prezent la nivel de contient. S-a afirmat chiar c aceste sisteme fierbini au un rol mai important n influenarea comportamentului uman dect sistemele cognitive, denumite i sisteme reci. De aici, a fost doar un pas pn la afirmaia c msura n care reuim s identificm propriile emoii i ale altora, s le nelegem i s le folosim, modul n care reuim s ni le controlm pentru a le orienta nspre realizarea obiectivelor noastre sunt mai importante pentru succesul n via dect inteligena cognitiv.

1.6. Rolul emoiilor n performana organizaiei

43

44

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

Dac analizm cu atenie factorii de care depinde performana unei organizaii, constatm c n fiecare dintre ei, n mod direct sau indirect, emoiile joac un rol important. De exemplu, organizaiile trebuie s fac fa unor schimbri majore i rapide, angajaii trebuie s fac fa unui volum tot mai mare de informaii, motivarea angajailor devine un proces tot mai complex, colaborarea este indispensabil chiar i n contextul unei competiii acerbe. Acestea sunt nevoi ale oricror organizaii i pentru satisfacerea acestor nevoi sunt importante competenele emoionale ale angajailor, managerilor, ale grupurilor i organizaiei ca ntreg. Calitatea relaiilor dintre angajai sau dintre angajai i exteriorul organizaiei depinde de competenele emoionale personale i interpersonale ale celor implicai n relaie, care determin modul n care acetia comunic. De asemenea, orice ncercare de dezvoltare a inteligenei emoionale a unei organizaii va decurge prin intermediul relaiilor dintre angajai. n figura 1.8 am redat legtura care exist ntre unele aspecte ale organizaiei, aspecte marcate de competenele emoionale, i performana acesteia31. Legtura se face prin intermediul relaionrii indivizilor, al relaiilor de munc, formate i ele sub influena competenelor emoionale.

Conducere Manageri

Managementul resurselor umane

Climat & cultur organizaional

Relaii de munc Comunicare Competene emoionale

Performana organizaiei

Figura 1.8. Relaiile de munc n dezvoltarea performanei organizaiei

Fiecare dintre cei trei factori organizaionali influenat de competenele emoionale individuale. organizaionali influeneaz performana organizaiei au asupra relaiilor dintre angajai, dintre angajai subordonai i manageri.
31

este intercorelat i este La rndul lor, factorii prin impactul pe care l i organizaie i dintre

C. Cherniss, D. Goleman (editors) The emotionally intelligent workplace, Jossey-Bass, San Francisco, 2001, p. 8.

44

Capitolul 1 - Schimbri n modul de a gndi despre angajai, organizaie i management

45

Competenele emoionale ale conducerii (managerilor) organizaiei influeneaz performana organizaional i prin influena asupra climatului organizaional i asupra politicilor i procedurilor de management al resurselor umane; n acelai timp, activiti ce in de managementul resurselor umane pot influena competenele emoionale ale conducerii i climatul de munc. Cultura organizaional vorbete despre toate acestea la un loc i determin caracterul relaiilor de munc. Interveniile menite s dezvolte inteligena emoional a organizaiei n vederea creterii performanei acesteia trebuie s aib n vedere cele de mai sus, aa dup cum vom arta n Capitolele 13 i 15. Un alt aspect important pentru performana organizaiei este i modul n care sunt tratai angajaii n organizaie. Este o component a culturii organizaionale i are impact asupra relaiilor dintre angajat i organizaie. n condiiile actuale, contractul de loialitate32 al angajatului fa de organizaie nu mai poate avea la baz promisiunea unui loc de munc pe via. Nimeni nu mai poate garanta acest lucru. Oferirea de recompense intangibile, pe lng cele tangibile, este ceea ce l poate ine pe angajatul performant n organizaie. Recompensele intangibile au ca element central emoiile pozitive. Modul n care sunt tratai angajaii poate constitui o surs de astfel de emoii. Problema gsirii i pstrrii unei fore de munc bine pregtite i performante va fi tot mai acut i va fi influenat de modul n care organizaia i trateaz angajaii. Competenele emoionale ale conducerii, ale managementului n general, ale grupurilor, vor constitui un element tot mai important i, n acelai timp, un factor de competitivitate al organizaiei. n Capitolele 2 i 3 vom arta care este legtura ntre inteligena emoional, competenele emoionale i abilitile managerului n obinerea de performane superioare cu ajutorul subordonailor. n Capitolele 4-11 vom lua pe rnd principalele abiliti pentru a arta cum intervin concret diferitele competene emoionale n performana managerului i, implicit, n performana organizaiei. Principalele bariere organizaionale care stau n calea creterii performanelor organizaiei sunt legate de cultura managerial: de stilurile de conducere, de mentalitile care perpetueaz vechile sisteme i procese organizaionale, de un sistem de valori nvechit. Aceste bariere pot fi depite numai prin dezvoltarea competenelor manageriale. Un manager competent poate s gndeasc i s simt viitorul organizaiei, s aib o viziune a direciei n care trebuie ndreptat organizaia, s formuleze drumul de urmat ntr-o strategie care s conduc la performana organizaiei.
32

E. Lawler What it means to treat people right, Ivey Business Journal No. 9B03TF04, 2003.

45

46

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

Pentru a reui s depeasc aceste bariere, managerul are nevoie s-i sporeasc sursele de putere i s-i dezvolte competenele interpersonale, s neleag cum funcioneaz sistemul de putere i influen n organizaie i n afara ei, s-i dezvolte capabilitile de lider. Flexibilitatea i adaptarea strategic manifestate prin anticipare combinat cu ancorarea n realitate 33 i cu nvarea continu sunt eseniale pentru ca organizaiile noastre s ntmpine cu succes schimbrile ce ne ateapt n drumul spre o economie de pia performant.

33

R.M. Kanter Are you ready to lead the e-cultural revolution?, February 2000 [www.inc.com/magazine/20000201/16834.html].

46