Sunteți pe pagina 1din 12

10 de metode verificate

pentru motivarea celorlal i

Extras din cartea 100 de c i pentru motivarea celorlal i (Steve Chandler)

Traducere : M lina Neagu

Selec ie i supervizare: Andy Szekely


Puterea exemplului

Nu po i schimba oamenii.
Tu trebuie s fii schimbarea pe care dore ti s o vezi în ceilal i.
- Gandhi

Unul dintre cele mai puternice efecte motiva ionale este ob inut prin puterea
exemplului. Este motivant pentru cei din jurul t u când tu e ti acolo i ac ionezi. Este
inspira ional pentru ei, când tu execu i ceea ce tu vrei ca ei s execute. Fii
inspira ional. Oamenii cu care lucrezi vor prefera mai degrab s fie inspira i decât
„repara i” sau / i corecta i. De fapt, ei prefer s fie inspira i mai mult decât orice
altceva.
Ca practic motiva ional , dintre toate tehnicile, conducerea prin puterea
exemplului are efectul cel mai profund i de mai lung durat .
Fii ceea ce vrei s vezi în jurul t u.
Dac vrei ca oamenii cu care lucrezi s fie mai pozitivi, fii tu mai pozitiv. Dac
vrei ca ei s fie mai mândrii de munca lor, fii tu mai mândru de munca ta. Arat -le cum
se face. Vrei ca ei s arate bine i s se îmbrace profesional? Arat mai bine tu însu i.
Vrei s ajung la timp? Fii întotdeauna mai devreme (explic -le de ce ... spune-le ce
înseamn punctualitatea pentru tine, nu pentru ei.)
Un maestru al motiva iei întreab : „Ce ne dorim s facem posibil? Ce vrem s
realiz m?” . Persoanele care au dificult i s gestioneze oamenii nu pot s - i pun
aceste dou întreb ri, deorece ei s-au gândit întotdeauna la ce o s li se întample lor în
loc s se gândeasc la ce vor determina s se întâmple.
Când cei cu care lucrezi te vor percepe ca fiind cauza i nu efectul, nu va fi
greu s -i înve i s gândeasc din acee i perspectiv . În curând, îi vei determina s
ac ioneze dincolo de propriile concepte.
A a cum Generalul George Patton (un suflet pereche al lui Gandhi) obi nuia
s spun , „Exist trei principii de lidership: 1) Exemplul, 2) Exemplul i 3)
Exemplul”.

Oamenii limita i cred în noroc.


Oamenii puternici i în elep i cred în cauz i efect.
- Ralph Waldo Emerson
Formeaz - i o imagine

Oamenii nu pot fi gestiona i ...


Inventarele pot fi gestionate, dar oamenii trebuie condu i.
- H. Ross Perot

Uite o întrebare deoseori utilizat : Nu este lidershipul ceva cu care oamenii se


nasc? Nu exist oameni de referin cunoscu i ca fiind n scu i lideri?
Ba da, dar este un mit. Lidershipul este o abilitate, la fel ca i gr din ritul sau
ahul sau a te juca pe calculator. Poate fi predat i înv at la orice vârsta, dac este
prezent i dorin a de a înv a. Companiile î i pot transforma managerii în lideri.
Dar, dac companiile pot s - i transforme to i managerii în lideri, de ce nu
toate companiile fac asta?
Deoarece, nu toat lumea are o reprezentare precis a imaginii despre ce
presupune a fi lider. Nu citesc c r i despre lidership, nu au parte de traininguri i
seminarii despre lidership i nici nu in edin e de brainstorming în care s se discute
despre lidership. Prin urmare, nu-l pot defini. E greu s -l încurajezi ori s -l cultivi,
dac nu-l po i defini.
Solu ia este ca întotdeauna s ai o imagine despre cum ar fi un bun lider.
Oamenii nu sunt motiva i de persoane care nu- i pot imagina m re ia lidershipului.
În cartea despre managementul afacerii, The Laughing Warriors (Lumina
Media, 2003), Dale Dauten ofer o imagine a unui lider cu urm toarea coduint de
via : „GÂNDE TE CA UN EROU (Pe cine pot s ajut azi?), REFUZ S FII
OBI NUIT (Practic excelen a, apoi omoar-o), i CELEBREZ (Dar, nu- i atribui
meritele)”.
Con tientizarea imaginii acestei conduite ar putea creea un adev rat lider.
Înceteaz s critici managementul superior

Dou lucruri sunt rele pentru inim – s alergi în pant i s d râmi oamenii.
- Bernard Gimbel

Aceasta este o tenta ie imens . S crezi c e ti diferit de superiorii t i.


Poate tu faci asta pentru a câstiga favoruri i pentru a creea o rela ie la nivel de
victim , cu echipa ta, dar nu va func iona. De fapt, în cele din urm , tot ce vei reu i,
va fi s deteriorezi încrederea echipei tale. Se vor transmite trei mesaje ce sunt
d un toare atât moralului cât i motiva iei:
1. În aceast organiza ie nu se poate avea încredere.
2. Propriul nostru management este împotriva noastr .
3. Într-adev r, liderul nostru este slab i lipsit de putere în organiza ie.
Aceasta conduce atât la o rela ie nepl cut , cât i la serioase probleme de
încredere i mai departe la lips de respect fa de integritatea organiza iei.
Subminarea managementului superior se poate face pe ocolite (o rotire a ochilor
la men ionarea numelui CEO-ului) sau în mod excesiv („Nu tiu de ce facem asta,
nimeni nu se consult cu mine în ceea ce prive te politica companiei, probabil pentru
c sunt con tien i c nu a fi de acord”). Aceast gre eal este dependent de folosirea
repetat a cuvântului „ei” („Ei vor ca noi s începem ...”, „Nu tiu de ce ei ne-au spus
s ac ion m în acest mod....”, „Ei nu în eleg prin ce trece i voi aici...”, „Ei, ei, ei...”).
Cuvântul „ei” folosit în exces va deveni, în curând, aproape o obscenitate i va
consolida impresia de izolare, de victime neîn elese.
Un lider adev rat are curajul s reprezinte managementul superior, nu s -l
demonteze. Un lider adev rat nu folose te niciodat cuvântul „ei” pentru a se referi la
oficialit ile superioare ale companiei. Un lider adev rat spune „noi”.
Un lucru pe rând

Managementul înseamn s faci lucrurile corect, lidershipul înseamn s faci lucrurile


corecte.
- Peter Drucker
Nu pot s -i motivez pe ceilal i dac eu nu fac ceea ce trebuie. i pentru a m
men ine într-o stare relaxat i echilibrat , este important pentru mine s nu fiu
distras, împr tiat sau dispersat superficial. Este important s nu alerg de jur împrejur
gândindu-m c am prea multe de f cut.
Pentru c nu am prea multe de f cut. Adev rul este c , exist un singur lucru
care trebuie f cut, i acesta este acel lucru pe care eu l-am ales s -l fac chiar acum.
Dac fac un singur lucru ca i când acesta este unicul la care trebuie s m
gândesc, va fi foarte bine f cut i rela ia mea cu celelalte persoane implicate, va fi mai
bun , mai relaxat i mai plin de încredere decât înainte.
Un studiu atent asupra s pt mânii mele trecute îmi arat c am realizat o
mul ime de lucruri i toate au fost f cute în acela i timp. De fapt, chiar în timpul celei
mai alglomerate perioade am fost capabil s fac un singur lucru la moment dat, chiar
dac m-am stresat pe mine i pe cei din jur, gândindu-m la mai multe lucruri în
acela i timp ... deci, când vorbeam cu tine, singurul lucru pe care îl puteam gândi era
despre ceilal i apte oameni cu care aveam nevoie s vorbesc .. a a c în cele din
urm to i cei apte oameni au sim it acel stres i disconfort, o lips absolut de
prietenie.
S faci mai mult de un lucru o dat produce fric , adrenalin i anxietate în
sistemul uman, iar oamenii reac ioneaz la aceasta.
Mintea între ine un singur gând la un moment dat, i doar unul singur.
Cea mai mare cauz a sentimentului de „pr bu eal ” i de „cople eal ” este
determinat de ne tiin a acestui lucru.
Cea mai mare surs a stresului la locul de munc este încercarea min ii de a
purta mai multe gânduri, mai multe sarcini, mai multe scenarii de viitor, mai multe
griji, mai multe preocup ri deodat .
Mintea nu poate face asta.
Nici o minte nu poate, nici m car mintea lui Einstein nu a putut.
Un singur lucru.
Am nevoie s aleg din lista de lucruri ce se sunt necesare a fi realizate, i apoi s
fac un singur lucru ca i când ar fi singurul. Dac se refer la a da un telefon, atunci
am nevoie s încetinesc ritmul, s m relaxez i s -mi permit o stare de bine; astfel
convorbirea va fi o experien pl cut atât pentru mine cât i pentru destinatar.
S pt mâna trecut , am vorbit cu Jason, un manager de vânz ri la nivel
na ional, care tocmai încheiase brutal o conferin telefonic cu echipa sa. i-a
petrecut timpul cât a durat apelul solicitând nervos echipei cifre de vânz ri mai mari i
prevenindu-i c obiectivele echipei nu vor fi atinse la rata cu care înaintau. El ini iase
conferin a deoarece superiorii lui îl sunaser anterior, s -i cear l muriri despre
performan ele slabe înregistrate de echipa sa.
Cu toate c Jason lucra 12 ore pe zi, el a sim it c a dat gre pe acest plan. Pe
deasupra, nelini tea superiorilor i-a fost transmis i lui. Deoarece aceast stare a fost
pasat într-o minte dezorganizat i febril , Jason s-a panicat, desc rcându-se pe
echip .
Aceasta nu este motivare.
Motivarea presupune calm, un lider echilibrat, focusat pe un singur lucru, i
numai unul.
Ob ine idei de la proprii oameni

Nu-mi folosesc doar propriul creier, ci i cele pe care le pot împrumuta.


- Woodrow Wilson

Liderii cu adev rat buni continu s caute idei creative de la subordona ii


direc i. Aceast practic nu este bun doar pentru afacere, dar este de asemenea foarte
motiva ional pentru ambele p r i ce particip la conversa ie.
Un bun lider î i va întreba oamenii din echip : „Cum vom putea transmite un
mesaj dincolo de telefon când un client sun pentru o întrebare, aceasta pentru c
suntem diferi i de celelalte companii, iar clien ii trebuie s se simt bine primi i i
confortabil cu noi? Cum putem creea o rela ie chiar la nivelul unui apel? Care sunt
gândurile vostre referitor la aceast problem ?”
Calitatea abilit ii noastre motiva ionale este direct legat de calitatea
întreb rilor pe care le adres m.
Un manager fustrat, ale c rui rezultate sunt mediocre întreab acest tip de
întreb ri în locul celor folosite de un lider adev rat mai sus: „Ce faci? Cum a fost în
weekend? Cum merge azi departamentul t u? E ti b gat pân în gât în el? Rezist
acolo, frate. Obosit ca te obicei? Te men ii? Clien ii î i dau b t i de cap cu noul afi ?
Nemernicii. Trec p-acolo s verfic ni te chestii. Nu- i face prea multe griji, sunte i
ni te tipi de treab . Nu o s fiu prea dur cu tine. tii în elegerea. Rezist .”
Acesta este lider care nu poate con tientiza de ce rezultatele echipei sale sunt
sc zute. Calitatea vie ii acestui lider este afectat direct de calitatea sc zut a
întreb rilor lui.
Un mare lider va pune întreb ri care conduc la idei de vânzari. Un mare lider
va construi un succes implementând acele idei.
„Cum putem face experien a cump r rii de la compania noastr diferit
fundamental de cea a competi ei, la nivel personal? Cum am putea face ca oamenii
no trii s fie percepu i ca prieteni ai clien ilor, determinându-i s ne acorde mai mult
timp i s efectueze mai multe achizi ii? Cum am putea recomensa personalul pentru
re inerea numelor clien ilor? Care ar fi metodele prin care am putea inspira echipele
noastre s fie entuziaste în privin a cre terii dimensiunii fiec rei vânz ri? Oamenii
no tri discut despre conceptul de a creea clien i pe via ? Le-ai ar tat grafic bonusul
financiar pus în discu ie? Cum facem ca toat lumea s poarte o edin de
brainstorming despre acest lucru, în cursul zilei de azi? Cum facem ca echipele s fie
mai implicate în privin a succesului magazinului? Ce p rere ave i?”
Între a stresa i a fi protector exist o diferen

Mul i manageri au încercat dublul negativism


ca metod de a-i motiva pe ceilal i. Ini ial, în mod
inten ionat se sup rau pe ei datorit perspectivei de a
nu- i atinge obiectivele, apoi obi nuiau s foloseasc
sup rarea ca energie negativ pentru a încinge
spiritele echipei.
Dar acest comportament nu are rezultate.
S te consumi pentru obiectivele echipei tale nu
e acela i lucru cu avea grij de ea. Stresul nu este o
form util de motiva ie.
Nici un om performant, fiind tensionat, nu
ob ine cele mai bune rezultate. Nici un lider. Nici un
atlet. Nici o persoan de vânz ri. Nici un strâng tor
de fonduri. Nici un executant de lovituri libere. Nici
un p rinte.
Un om performant stresat i tensionat are acces numai la un mic procent din
abilit ile i inteligen a sa. Atunci când joac echipa ta favorit , i-ai dori ca o
persoan stresat i tensionat s execute o lovitur liber ori s uteze de la distan
în ultimele momente ale jocului? De aceea este esen ial pentru un lider s tie care
este diferen a. Cele dou perspective nu ar putea fi mai diferite.
Nimeni nu ob ine performan e mai bune decât atunci când este relaxat i
concentrat pe ceea ce face.
„Stresul este o întrerupere de la P mânt” afirm Natalie Goldberg, profesor de
creativitate. „ Este ca i cum ai uita s respiri. Stresul este o ignorare a st rii. El crede
c totul este o urgen . Nimic nu este important....doar întinde-te.”
Nu este necesar s te stresezi, ci doar s te concentrezi i s r mâi focusat.
Orice altceva va primi aten ia ta, va cre te în importan . Nu- i risipi aten ia cu lucruri
nefolositoare. Folose ti-o acolo unde vrei s ai cele mai bune rezultate: cu clien ii,
cump r torii, banii, nu conteaz . Într-un mod relaxat i vesel, fii neîndur tor,
impar ial, lini tit i puternic. Vei avea succes.
Pune furtunul deoparte

Liderii în elep i i oamenii de succes au în eles c nu pot spera s elimine


probleme .. i nici nu- i doresc aceasta.
- Dale Dauten

De ce sunt atât de mul i lideri ineficien i?


Pentru c sunt pompieri. Atunci când devii pompier, nu mai conduci pe
nimeni. Nu tu decizi unde va merge echipa ta. Focul decide pentru tine. (Focul: orice
problem curent se aprinde i î i captureaz timpul i imagina ia.)
Focul î i controleaz via a. Tu te gânde ti c de ii controlul focului, dar focul
te controleaz pe tine.
Începi s nu mai observi oportunit ile. Devii orb privind posibilit ile,
deoarece e ti absorbit i definit de foc.
Dac e ti un manager nemotiva ional, chiar i atunci când stingi un foc, alergi
gr bit la camion pentru a cutreiera compania c utând un alt foc. Curând, tot ce vei
cunoa te vor fi incendiile, iar tot ce vei tii este cum s te lup i cu ele. Chiar dac nu
exist un foc real, vei g si ceva care s -l redefineasc ca incendiu, pentru c tu e ti un
pompier întotdeauna dornic s lucreze.
Un bun motivator nu se lupt cu focul 24 din 7. Un adev rat motivator
conduce oamenii din prezent spre viitor. Singurul moment în care focul devine
relevant, este atunci când st în calea unui obiectiv. Câteodat , pentru a atinge viitorul
dorit, un lider nici m car nu trebuie s sting focul, ci alege o cale ocolitoare.
Pe de alt parte, un pompier va opri totul i va lupta cu focul. Aceasta este
diferen a de baz dintre un manager incon tient (ce las focul s -i dicteze ac iunile) i
un lider con tient (ce las obiectivele dorite s -i îndrume ac iunile).
Cum s î i "gestionezi" efii

Nu exist critici constructive.


– Dale Carnegie

Jean era administrator în cadrul unui mare spital, cu care noi lucram. Ea a
primit cu bun voin sesiunile de coaching pe care le desf uram, dar avea o întrebare
presant despre propriul ei sistem de lidership.
„Am avut diferi i efi, c rora trebuia s le prezint raportul”, spuse Jean. „P rea
c în momentul în care m obi nuiam cu un anumit CEO, spitalul aducea pe cineva
nou.”
„Care este exact problema cu asta?” am întrebat noi.
„Cu atât de multe schimb ri în cadrul conducerii în ultimii ani, cum s ne
dezvolt m încrederea în proces?” a întrebat Jean.
„Având încredere în proces. A avea încrederea nu este acela i lucru cu a
verifica. Câteodat încrederea presupune riscuri. Întrebarea este, te po i înv a s
tr ie ti i s lucrezi cu schimbarea? Nu este vorba de cât de mult se schimb ci mai
degrab despre ce vei face tu pentru a te adapta schimb rii?”
„Ce s-ar întâmpla dac nu am fi mul umi i de conducerea actual ? ”
„De ce anume nu e ti mul umit ?”
„Primim mesaje confuze de la ei!” Spuse Jean. „ i cum po i s ne ceri s ne
asum m obliga iile, când primim mesaje confuze la managementul superior?”
„Fiecare mare organiza ie cu care am lucrat pân acum, s-a confruntat în grade
variate cu aceast problem a „mesajelor confuze” Mesajele ambiguue apar din cauz
c oamenii sunt doar fiin e umane, i e greu s coordonezi o mul ime de oameni
creativi i energici i în acela i timp s te adresezi ca unuia singur.”
„Sunt de acord”, spuse Jean. „Dar e o provocare.”
„Este o provocare cu care trebuie s ajungi la o în elegere. Dar nu e necesar s
o folose ti ca surs de sup rare sau depresie. E o provocare. Deseori am v zut mesaje
„venite de sus” devenind mai coerente atunci când cererea f cut de departamentele
„de jos” devenea mai binevoitoare i creativ .”
„Îmi spune i c ar trebui s nu mai fiu atât de dur cu ei”, spuse Jean.
„Exact.”
„De ce cuvintele cheie sunt „binevoitor” i „creativ”?”
„Aceasta ar putea fi cuvintele cheie.”
Stabile te- i scopul

Nu exist nimic mai nefolositor ca a face eficient ceva ce nu trebuia f cut deloc.
- Peter Drucker

Este greu s -i motivezi pe ceilal i, dac nu ai timp s vorbe ti cu ei. Exist


pu ine priveli ti la fel de descurajante ca un lider ce a devenit o adev rat g in care
alearg în toate p r ile cu capul t iat – i nu are suficient timp pentru a-l g si.
Managerii ai c ror echipe nu performeaz conform a tept rilor se ocup toat
ziua cu lucru ineficiente. În loc s se opreasc i s decid ce ar fi adecvat s
întreprind , ei fac lucrurile gre ite din ce în ce mai repede, stresându-se din ce în ce
mai mult datorit volumului de munc (nu exist un volum mai mare de munc despre
care s - i faci griji, dac faci ceea ce trebuie).
David Allen, specialist în time-managementul corpora iilor, afirma despre
liderii ocupa i din ziua de azi: „ Ai mai multe de f cut decât este fizic posibil. Tu
trebuie doar s te sim i bine cu deciziile pe care le iei.”
Multitasking-ul este cel mai mare mit al mediului de afaceri modern. Partea
activ din creier nu îndepline te multitaskuri, a a c oamenii de fapt, nu pot realiza
mai multe sarcini simultan. Sistemul uman nu este setat în acest mod.
Deseori, manageri cred ca sunt multitasking, de fapt. ceea ce fac ei, este s
duc la îndeplinire un lucru, într-un mod defectos i apoi, imediat, migreaz spre un
altul, realizându-l prost i repede. În curând vor fi preocupa i de toate sarcinile pe care
le-au început dar le-au l sat neterminate.
Expertul în eficien a afacerilor, Kerry Gleeson, puncta, „Constanta preocupare
neproductiv cu toate lucrurile pe care le-am efectuat este singurul mare consumator
de timp i energie”. Nu lucrurile pe care le-am f cut, ci cele pe care le-am l sat
nef cute.
Oamenii care p trund arta lidershipului, g sesc modalit i s se relaxeze de-a
lungul unei zile ocupate, fiind orienta i spre atingerea obiectivelor i focusa i pe cea
mai înalt activitate prioritar . Po i gândi în orice moment: Sigur sunt i ei distra i, i
sigur, unii oameni îi sun , iar problemele apar. Da, dar ei tiu la ce s se întoarc .
Pentru c ei î i cunosc scopul. Pentru c ei i-l-au ales.
Acesta este tipul de lider care este admirat i urmat.
P streaz - i ego-ul s n tos

A înv a s fii lider presupune acela i proces cu a înv a s fii o peroan integrat i
s n toas .
- Warren Bennis

Considera ia de sine e dreptul nostru din na tere. Este inima sufletului nostru.
Nu avem nevoie s parcugem o serie de teste de umilin pentru a-l ob ine. Avem
nevoie s renun m la modul de gândire care îl contamineaz .
Lidershipul maestral, spiritual are metode de a aduce la suprafa cea mai bun
i înalt expresie de încredere în ceilal i.
Dar, începe de acas . Dac sunt lider, atunci încep cu propria mea
considera ie. Ca fiin e umane g sim mai u or s urm m oamenii încrez tori. Suntem
mai dispu i s ne implic m într-un proiect când persoana care ni-l propune este
încrez toare.
În prezent, mul i manageri nu- i acord timpul necesar pentru a cre te propria
încredere în sine, centrându-se pe mândria personal de a reu i. Ei petrec prea mult
timp îngrijorându-se despre modul în care sunt percepu i, ceea ce se traduce prin
instabilitate i o încredere de sine sc zut .
Nathaniel Branden, în cartea sa „Self Esteem at Work” (Jossez-Bass, 1998)
spunea:
„O persoan care se simte nedemn de a atinge succesul are pu ine anse de a
aprinde în ceilal i aspira ii înalte. Nici un lider nu poate s dezv luie ce-i mai bun în
ceilal i, dac nevoia lui primar porne te din nesiguran a lui de a demonstra c are
dreptate i ceilal i gre esc; în acest caz rela ia lui cu ceilal i nu este inspira ional ci
adversativ . Este o eroare s afirm m c un mare lider ar trebui s fie lipsit de ego. Un
lider are nevoie de un ego suficient de s n tos, care s nu se perceap ca fiind tot
timpul pus la încercare – care nu func ioneaz din anxietate i defensivitate – astfel
încât liderul e liber s primeasc sarcini i s fie orientat spre rezultate. Un ego
s n tos întreab : Ce e necesar s fie f cut? Un ego nesigur întreab : Cum evit s dau
prost?”
Construie te- i for a interioar realizând ceea ce e necesar s fie f cut i apoi
deplasându-te la urm torul lucru necesar de înf ptuit. Cu cât te concentrezi mai pu in
pe modul cum le îmbini, cu atât se vor îmbina mai bine.