Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Nu po i schimba oamenii.
Tu trebuie s fii schimbarea pe care dore ti s o vezi în ceilal i.
- Gandhi
Unul dintre cele mai puternice efecte motiva ionale este ob inut prin puterea
exemplului. Este motivant pentru cei din jurul t u când tu e ti acolo i ac ionezi. Este
inspira ional pentru ei, când tu execu i ceea ce tu vrei ca ei s execute. Fii
inspira ional. Oamenii cu care lucrezi vor prefera mai degrab s fie inspira i decât
„repara i” sau / i corecta i. De fapt, ei prefer s fie inspira i mai mult decât orice
altceva.
Ca practic motiva ional , dintre toate tehnicile, conducerea prin puterea
exemplului are efectul cel mai profund i de mai lung durat .
Fii ceea ce vrei s vezi în jurul t u.
Dac vrei ca oamenii cu care lucrezi s fie mai pozitivi, fii tu mai pozitiv. Dac
vrei ca ei s fie mai mândrii de munca lor, fii tu mai mândru de munca ta. Arat -le cum
se face. Vrei ca ei s arate bine i s se îmbrace profesional? Arat mai bine tu însu i.
Vrei s ajung la timp? Fii întotdeauna mai devreme (explic -le de ce ... spune-le ce
înseamn punctualitatea pentru tine, nu pentru ei.)
Un maestru al motiva iei întreab : „Ce ne dorim s facem posibil? Ce vrem s
realiz m?” . Persoanele care au dificult i s gestioneze oamenii nu pot s - i pun
aceste dou întreb ri, deorece ei s-au gândit întotdeauna la ce o s li se întample lor în
loc s se gândeasc la ce vor determina s se întâmple.
Când cei cu care lucrezi te vor percepe ca fiind cauza i nu efectul, nu va fi
greu s -i înve i s gândeasc din acee i perspectiv . În curând, îi vei determina s
ac ioneze dincolo de propriile concepte.
A a cum Generalul George Patton (un suflet pereche al lui Gandhi) obi nuia
s spun , „Exist trei principii de lidership: 1) Exemplul, 2) Exemplul i 3)
Exemplul”.
Dou lucruri sunt rele pentru inim – s alergi în pant i s d râmi oamenii.
- Bernard Gimbel
Jean era administrator în cadrul unui mare spital, cu care noi lucram. Ea a
primit cu bun voin sesiunile de coaching pe care le desf uram, dar avea o întrebare
presant despre propriul ei sistem de lidership.
„Am avut diferi i efi, c rora trebuia s le prezint raportul”, spuse Jean. „P rea
c în momentul în care m obi nuiam cu un anumit CEO, spitalul aducea pe cineva
nou.”
„Care este exact problema cu asta?” am întrebat noi.
„Cu atât de multe schimb ri în cadrul conducerii în ultimii ani, cum s ne
dezvolt m încrederea în proces?” a întrebat Jean.
„Având încredere în proces. A avea încrederea nu este acela i lucru cu a
verifica. Câteodat încrederea presupune riscuri. Întrebarea este, te po i înv a s
tr ie ti i s lucrezi cu schimbarea? Nu este vorba de cât de mult se schimb ci mai
degrab despre ce vei face tu pentru a te adapta schimb rii?”
„Ce s-ar întâmpla dac nu am fi mul umi i de conducerea actual ? ”
„De ce anume nu e ti mul umit ?”
„Primim mesaje confuze de la ei!” Spuse Jean. „ i cum po i s ne ceri s ne
asum m obliga iile, când primim mesaje confuze la managementul superior?”
„Fiecare mare organiza ie cu care am lucrat pân acum, s-a confruntat în grade
variate cu aceast problem a „mesajelor confuze” Mesajele ambiguue apar din cauz
c oamenii sunt doar fiin e umane, i e greu s coordonezi o mul ime de oameni
creativi i energici i în acela i timp s te adresezi ca unuia singur.”
„Sunt de acord”, spuse Jean. „Dar e o provocare.”
„Este o provocare cu care trebuie s ajungi la o în elegere. Dar nu e necesar s
o folose ti ca surs de sup rare sau depresie. E o provocare. Deseori am v zut mesaje
„venite de sus” devenind mai coerente atunci când cererea f cut de departamentele
„de jos” devenea mai binevoitoare i creativ .”
„Îmi spune i c ar trebui s nu mai fiu atât de dur cu ei”, spuse Jean.
„Exact.”
„De ce cuvintele cheie sunt „binevoitor” i „creativ”?”
„Aceasta ar putea fi cuvintele cheie.”
Stabile te- i scopul
Nu exist nimic mai nefolositor ca a face eficient ceva ce nu trebuia f cut deloc.
- Peter Drucker
A înv a s fii lider presupune acela i proces cu a înv a s fii o peroan integrat i
s n toas .
- Warren Bennis
Considera ia de sine e dreptul nostru din na tere. Este inima sufletului nostru.
Nu avem nevoie s parcugem o serie de teste de umilin pentru a-l ob ine. Avem
nevoie s renun m la modul de gândire care îl contamineaz .
Lidershipul maestral, spiritual are metode de a aduce la suprafa cea mai bun
i înalt expresie de încredere în ceilal i.
Dar, începe de acas . Dac sunt lider, atunci încep cu propria mea
considera ie. Ca fiin e umane g sim mai u or s urm m oamenii încrez tori. Suntem
mai dispu i s ne implic m într-un proiect când persoana care ni-l propune este
încrez toare.
În prezent, mul i manageri nu- i acord timpul necesar pentru a cre te propria
încredere în sine, centrându-se pe mândria personal de a reu i. Ei petrec prea mult
timp îngrijorându-se despre modul în care sunt percepu i, ceea ce se traduce prin
instabilitate i o încredere de sine sc zut .
Nathaniel Branden, în cartea sa „Self Esteem at Work” (Jossez-Bass, 1998)
spunea:
„O persoan care se simte nedemn de a atinge succesul are pu ine anse de a
aprinde în ceilal i aspira ii înalte. Nici un lider nu poate s dezv luie ce-i mai bun în
ceilal i, dac nevoia lui primar porne te din nesiguran a lui de a demonstra c are
dreptate i ceilal i gre esc; în acest caz rela ia lui cu ceilal i nu este inspira ional ci
adversativ . Este o eroare s afirm m c un mare lider ar trebui s fie lipsit de ego. Un
lider are nevoie de un ego suficient de s n tos, care s nu se perceap ca fiind tot
timpul pus la încercare – care nu func ioneaz din anxietate i defensivitate – astfel
încât liderul e liber s primeasc sarcini i s fie orientat spre rezultate. Un ego
s n tos întreab : Ce e necesar s fie f cut? Un ego nesigur întreab : Cum evit s dau
prost?”
Construie te- i for a interioar realizând ceea ce e necesar s fie f cut i apoi
deplasându-te la urm torul lucru necesar de înf ptuit. Cu cât te concentrezi mai pu in
pe modul cum le îmbini, cu atât se vor îmbina mai bine.