Sunteți pe pagina 1din 47

Cuprins

Introducere

2

CAPITOLUL

I

3

FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA ECHIPELOR ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI

3

1.1 Caracteristicile unei echipe performante

3

1.2 Importanţa echipelor performante într-o organizaţie

5

1.3 Fazele construirii şi dezvoltării unei echipe performante

7

1.4 Team Bulding: jocuri de colaborare pentru formarea echipelor performante în organizaţie 9

CAPTOLUL II

13

LEADERSHIPUL ECHIPELOR PERFORMANTE

13

2.1

Înţelegerea importanţei acordate relaţiilor interumane în cadrul echipelor

13

2.2

Echipele de lucru – nuclee de bază ale organizaţiei viitorului

15

2.3

Evaluarea performanţei a membrilor echipei la nivel individual şi colectiv

17

2.4

Tehnici de motivare a membrilor echipei

18

CAPITOLUL

III

21

PROCESUL DECIZIONAL ŞI CONFLICTE ÎN CADRUL ECHIPELOR

21

3.1

Mecanismele de coordonare şi fundamentare a procesului decizional în cadrul echipelor 21

3.2

Soluţionarea conflictelor şi a problemelor din interiorul unei echipe

23

CAPITOLUL IV

25

ROLUL ECHIPELOR ÎN CREŞTEREA PERFORMANŢEI ORGANIZAŢIEI ASTRA ASIGURĂRI UNIQA BOTOŞANI

25

4.1

Scurt istoric: localizare, înfiinţare, evoluţie, privatizare, obiectul de activitate

25

4.2

Managementul organizaţiei

26

4.3

Strategiile de resurse umane

28

4.4

Analiza eficienţei echipei în creşterea performanţei organizaţiei Astra Asigurări Uniqa

29

4.5

Corelaţia între factorii de eficienţă a echipei de asigurări

42

CAPITOLUL V

44

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

44

Bibliografie

47

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

Introducere

În literatura de specialitate, unul dintre cele mai discutate subiecte îl constituie managementul lucrului în echipă. Fenomenul a luat o asemenea amploare încât, în foarte multe organizaţii, este utilizat inoportun sau incorect, fără o analiză preliminară a necesităţii de a-l utiliza. Tot mai mulţi manageri s-au convins că munca în echipă este calea succesului şi a performanţei. În această lucrare am încercat să ating toate acele aspecte care evidenţiează eficienţa unei echipe în cadrul unei organizaţii, cum ar fi: cooperare, comunicare, înţelegere, schimb de informaţii între membrii echipei, leadership, confruntare a diferenţelor de opinie, subminare a intereselor personale în favoarea celor de grup. Obiectivul prioritar este stabilirea gradului în care echipele de lucru ajută la creşterea performanţelor unei organizaţii şi dacă nu care este motivul. Pentru a face o analiză corecdin punct de vedere metodologic am folosit analiza eficienţei echipei a lui Mark Alexander Abrams, fost cercetător britanic în domeniul opiniei publice cu privire la experienţele, credinţele şi necesităţile populaţiei. Analiza eficienţei echipei poate fi folosită ca instrument de observare de către un observator independent sau ca mecanism de intervenţie pentru întreaga echipă. Trebuie specificat că în această cercetare pe lângă informaţiile culese din redactarea chestionarelor, vor exista completări de informaţii rezultate din observaţii şi convorbiri non-directive. Analiza eficienţei echipei este destinată utilizării ca instrument de formare şi de dezvoltare a echipei pentru a creşte productivitatea şi performanţa în cadrul unei organizaţii. Disponibilitatea privind munca în echipă este o cerinţă curentă a anunţurilor de recrutare, iar prezenţa calităţilor necesare sau din contra lipsa lor, pot fi factori decisivi în angajarea unei persoane ori în menţinerea ei într-o organizaţie. Necesitatea muncii în echipă a devenit tot mai evidentă pe masură ce politicile de resurse umane au evoluat şi companiile au început să ţină cont de nevoia de comunicare şi contact uman a propriilor angajaţi, conştientizând valoarea motivaţională superioară a dialogului şi susţinerii reciproce, într-o echipă.

Realitatea este însă că, a lucra în echipă, nu este chiar atât de simplu. Aparent, e ceva banal, dar foarte multe lucruri ar putea să nu meargă bine, iar consecinţele ar putea fi serioase. Şi nu este vorba întotdeauna de faptul că membrii echipei nu s-ar arăta cooperanţi, ci ar putea fi, de exemplu, clasica "nepotrivire de caracter" sau o sarcină care suprasolicită pe toalumea la maximum sau o falsă concepţie despre ce ar putea însemna autoritatea între membrii echipei ori depăşirea atribuţiilor.

2

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

CAPITOLUL I

FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA ECHIPELOR ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI

“Nu toţi membri unei echipe campioane se bucură de aprecierile publicului, însă fiecare dintre

ei pot spune că este campion”- EARVIN MAGIC JOHNSON 1

Fiecare dintre noi ştie că munca în echipă este un lucru bun: de fapt esenţial! Însă cum funcţionează în realitate? Ce anume determină succesul unei echipe? Dece unele echipe ajung în vârf şi îşi văd viziunea devenită realitate, în timp ce altele par a nu se îndrepta nicăieri? Una din provocările studiului cu privire la munca în echipă constă în faptul că până şi celor care au reuşit să creeze o echipă cu adevărat performantă într-un anumit domeniu le este uneori foarte greu să indentifice prin ce se deosebeşte o echipă puternică de un grup de indivizi care nu reuşesc să ducă nimic la capăt împreună.

1.1 Caracteristicile unei echipe performante

Un număr mare de echipe suferă serios de problema funcţionări sub nivelul de performanţă necesar. Chiar şi cele cu perofmanţe acceptabile par adesea slabe, dacă sunt comparate cu echipele întradevăr remarcabile. Echipele de mare succes îşi dedică o mare parte din timp stabiliri unor reguli fundamentale, referitoare la modul în care trebuie să funcţioneze pentru e reuşi în ceea ce-şi propun. Iată căteva dintre regulile sau valorile de bază care caracterizează echipele de înaltă performanţă:

Încrederea în ceea ce încearcă să realizeze.

Urmărirea insistentă a îndeplinirii ţelurilor propuse, menţinând, în acelaşi timp flexibilitatea în strategiile adoptate pentru atingerea lor.

Înţelegerea faptului că nici o echipă nu este total autonomă: ea are nevoie de resurse pe care le primeşte de la organizaţie sau din altă parte.

O atitudine caracterizată prin căutarea permanentă a unei căi mai bune de a face lucrurile.

Orientare spre acţiune: o bună echipă nu aşteaptă ca lucrurile să se întâmple, ci ia iniţiativă şi le provoacă.

Înţelegerea faptului că echipa există pentru a produce ceva pentru cineva (un client sau un utilizator), combinată cu o angajare adânc înrădăcinată de a înţelege şi de a transmite ceea ce doreşte. 2

1 Maxwell, C. John, (2003), Cele 17 legi ale munci în echipă, Ed. Amaltea, Bucureşti, p. 11 2 Lock, D. (2001), Manual Gower de management, ed. Codecs, Bucureşti, p. 767

3

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

În termini practici însa există o serie de lucruri pe care o echipă performantă trebuie să le facă. Astfel, funcţionarea unei echipe se bazează pe câteva aspecte esenţiale, care sunt prezentate în secţiunile următoare. Rezultate. Invariabil echipele au un ţel comun. Ţelul este altceva decât obiectivul: are o anumită semnificaţie şi arată de ce există echipa. El trebuie definit cu grijă, pentru a se putea apoi indentifica obiectivele şi standardele de performanţă. Dintre cunoştinţele despre echipă, cea mai importantă este să ştim unde anume se plasează echipa în tabloul general-lucrul important şi pentru înţelegerea ţelului suprem al echipei. Dacă ne dorim nişte rezultate de înaltă performanţă, este foarte important să-i formulăm echipei ţelul real, să-i stabilim obiectivele şi să înţelegem cum vor arăta ele şi cum va contribui fiecare membru al echipei pentru obţinerea lor. Responsabilităţi. În orice echipă, fiecare membru este unic şi are alte aptitudini şi atribuţi decât ceilalţi. Dacă înţelegem acest fapt şi dacă alocăm cum trebuie rolurile şi responsabilităţile, contribuim la obţinerea de performanţe înalte. Într-o organizaţie, unele echipe pot să-şi asume mai multe sarcini, astfel au nevoie de un mix de talente; alte echipe pot avea sarcini unice, iar membrii lor recurg la aptitudini similare ca să-şi facă treaba. Într-o echipă ideală, oameni au posibilitatea de a-şi fructifica propriile atuuri şi îşi asumă răspunderea de a furniza performanţe înalte. În realitate însă de regulă nu se întâmplă o asemenea alocare perfectă a rolurilor. Acesta e motivul pentru care este atât de important înţelegerea şi cunoaşterea membrilor echipei. 3 Păstrarea unităţii echipei. Relaţia dintre membri echiepi are un impact considerabil asupra performanţelor ei. Deseori se observă la echipele care se întalnesc foarte rar, că sunt lipsite de identitate, de acel sentiment de “noi” care este atât de important pentru bunul lor mers. Organizaţia trebuie să stimuleze echipele dispersate să se întrunească periodic nu numai pentru a lucra, ci pentru a petrece împreună o parte din timpul liber, pentru a crea punţi de legatură. Pentru a obţine rezultate remarcabile, o echipă trebuie să se preocupe în mod deosebit de modul în care membri ei îşi păstrează impulsul şi sentimentul de apartenenţă la grup şi atunci când echipa este dispersată. Conducerea echipei. În ziua de azi, conducătorul echipei îndeplineşte multe roluri, cele de mediator, îndrumător şi mentor al membrilor echipei, precum şi cel de lider, sunt cele mai or de sesizat. Un bun lider de echipă trebuie să aibă un palmares în propiul lui domeniu de specializare, combinat cu o vedere tehnică de ansamblu asupra modului în care se integrează diferitele specializări. 4 În egală măsură, el trebuie să fie cunoscut şi respectat în organizie. Un estfel de lider are un avantaj din start în negocierea criteriilor de succes şi în obţinerea resurselor de la sponsorul echipei, în relaţiile cu furnizorii sau cu utilizatorii.

3 Owen,H.,Hodgson, V., Gazzard, N. (2006), Manual de leadership, ed Codecs, Bcucureşti, p. 191 4 Turner,J. Rodney, Simister, J. Stephen (2004), Manual Gower de management de proiect, ed Codecs, Bucureşti, p. 681

4

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

De asemenea trebuie sa fie capabil să planifice munca lor şi pe a celorlalţi, să stabilească o ordine de priorităţi, să se poată detaşa de detalii, privind în ansamblu, să urmărească evoluţia evenimentelor şi să anticipeze problemele înainte ca acestea să devină serioase. Liderul pentru a crea o echipă performantă trebuie să se ghideze după următoarea schemă:

Combinaţia corectă de abilităţi Monitorizare şi Egalitate între membri feedback Mărimea potrivită
Combinaţia corectă de
abilităţi
Monitorizare şi
Egalitate între membri
feedback
Mărimea potrivită
Conflictele sunt
ţinute sub control
Instrucţiuni de lucru şi
obiective clare
Greşelile şi opţiunile
nerealizabile sunt
îndepărtate de la început
Echipe
eficiente
Crearea şi verificarea
ideilor noi
Viziune clară asupra
obiectivelor şi
sarcinilor
Consens şi responsabilitatea
tuturor privind sarcina
Comunicare bună
Diviziune clară a rolurilor şi
sarcinilor pentru indivizi
Sprijin şi grijă reciprocă
Împărţirea muncii

Fig. 1.1 Elementele unei echipe performante

De asemenea în problemele de personal, liderul trebuie să poată să-i identifice şi apoi -i instruiască pe candidaţii potriviţi pentru rolurile din echipă şi să-i influenţeze pe cei care fac selecţia, determinându-i să aplice în acest proces nu doar criteriile tehnice, ci şi manageriale. Tot el trebuie sa calmeze tensiunea şi aplanarea conflictelor care pot apărea între membrii din cadrul echipei. 5

1.2 Importanţa echipelor performante într-o organizaţie

Anii ’80 au arătat cât de importante sunt echipele pentru succesul general al procesului de evoluţie. S-a demonstrat că echipele au multe lucruri de oferit, înafară de capacitatea lor de a rezolva probleme, cum ar fi: autoritatea de a lua decizii şi de a-şi gestioana activităţile, atmosfera de lucru performantă, satisfacţia deplină a membrilor ei, cu alte cuvinte un leadership eficace.

5 Lock D., ( 2001), Manual Gower de management, ed Codecs, Bucureşti, p. 769

5

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

Deseori se pune problema, ce să facem pentru ca managementul organizaţiei noastre să aibă succes sau ce să facem pentru a obţine implicarea deplină a angajaţilor la problemele manageriale. Cel mai adesea se recurge la recompense şi sancţiuni, dar multe probleme pot fii rezolvate prin dezvoltarea lucrului în echipă. 6 Pentru a-şi îndeplini scopurile, organizaţiile sunt divizate pe grupuri iar pentru a le aborda, în mod adecvat, este nevoie să cunoaştem în mod amănunţit natura grupurilor dintr-o organizaţie. În concluzie echipa de lucru este un grup operativ, folosit în cadrul organizaţiilor, pentru obţinerea unei flexibilităţi organizatorice mai mari sau pentru a face faţă unei creşteri rapide. Echipele în organizaţii îmbracă diferite forme. În mod obişnuit în organizaţii se întâlnesc diferite tipuri de echipe pe care le vom prezenta în capitolul următor: echipe orientate pe rezolvarea problemelor, echipe autoconduse, cercurile de calitate şi echipe interfunionale. Echipele au fost întotdeauna importante iar rolul pe care ele îl joacă într-o organizaţie a devenit de-a dreptul crucial. În continuare vom evidenţia zece motive pentru care echipele sunt mai importante ca niciodată într-o organizaţie:

Structurile ierarhice tot mai ’’scunde’’ crează interdependenţe tot mai mari între angajaţii unei organizaţii în încercarea de a produce rezultate cât mai bune cu mai puţine resurse.

Frenezia managementului total al calităţii, strategiile de îmbunătăţire permanentă a produselor/serviciilor, şi tehnica tot mai avansată de fidelizare a clienţilor, presupun depăşirea barierelor funcţionale, statice şi conlucrarea între angajaţi dincolo de aceste funcţii şi job description-uri, dincolo de fişele de post sau al proceduilor.

Nevoia de a da răspun tot mai rapid forţelor schimbări de pe piaţă în care activează fiecare organizaţie, crează structuri organizaţionale tot mai complexe şi mai flexibile. Astfel creşte nevoia deciziilor “colaborative” (transformarea “eu- lui în “noi” la nivel decizional.

Angajaţii se aşteaptă tot mai mult să participe sau măcar să fie consultaţi în privinţa deciziilor ce îi afectează pe ei sau pe munca lor.

Utilizarea la scară tot mai largă a echipelor de proiect, adesea formate din indivizi cu pregătire diversă, care trebuie sa fie reunite rapid pentru a rezolva o problema punctuală sau pentru a îndeplini un obiectiv S.M.A.R.T iar apoi se destramă la fel de rapid pentru ca membrii să formeze alta echipă de proiect.

Ne aflăm în perioada dintre apusul erei capitalului financiar şi răsăritul erei capitalului uman.

Dezvoltarea conceptului de ”empowerment” şi rolul în schimbare a managerului din director în facilitator (există oare în Clasificarea ocupaţiilor din România?), pun accent tot mai mare pe grup/echipe şi tot mai puţin pe stiluri manageriale tip “dezbină şi cucereşte”.

Competiţia între organizaţii pe piaţa muncii pentru recrutarea indivizilor foarte performanţi se bazează tot mai puţin pe motivatori salariali şi tot mai mult pe motivatori de climat şi cultura organizaţională. Organizaţiile trebuie să ofere medii de lucru tot mai armonioase

6 Schein, E. H

(1965), Organizational Psychology, Upper Saddle River, N.J. Prentice Hall, p. 67

6

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

pentru indivizi, iar cum aceştia sunt de obicei implicaţi într-o echipă, trebuie să creeze echipe armonioase.

Transformarea “management-ului în “leadership” – managerii îşi administrează echipa pentru optimizare a afacerii pe care o conduc, liderii mobilizează oamenii şi îi conduc către teritorii noi, pieţe noi, afaceri noi. Leadershipul de clasă se bazează pe capacitatea de a crea sinergie şi motivaţie la nivel de echipă.

Dorinţa de a crea “organizaţii care se dezvoltă singure- Learning Organisation. Acest lucru este posibil doar dacă există şi “echipe care se dezvolta singure”, iar aceasta se va întâmpla doar dacă membrii echipelor interacţionează în mod curent şi sinergic, pentru a învăţa unul de la altul şi pentru a cădea de acord asupra felului în care se vor face lucrurile în viitor. Cheia pentru a crea “organizaţii care se dezvolsingureeste dezvoltarea unui număr mare de ”echipe care se dezvoltă singure”, în permanenţă interacţiune unle cu altele. Niciodată echipele nu o să piardă din importanaţa pe care o au în momentul de faţă în orice organizaţie din lume. Chiar şi cazuri de angajaţi cu activităţi solitare nu face ca echipele să fie redundante, ci reprezintă doar o provocare în plus pentru programele de dezvoltare a echipelor. 7

1.3 Fazele construirii şi dezvoltării unei echipe performante

Construirea unei echipe este arta de a armoniza diferenţele unor oamnei de provenienţe diverse, interese diverse, perspective diverse. Angajamentul colectiv ar putea lua forma unui act constitutiv al echipei, care să formuleze explicit abordarea comună pe care şi-a stabiliti-o echipa respectivă. Elementele unui asemenea act constitutiv sunt următoarele: scopul proiectului, principalele obiective de performanţă, valorile echipei, roluri şi responsabilităţi, soluţionarea conflictelor, evaluarea şi eficacitatea echipei. Scopul. În construirea unei echipe scopul principal este echilibru. Echilibru înseamnă că nu va trebui doar să interacţionăm cu un grup de oamnei foarte diferiţi dar este necesar să avem varietate în interiorul echipei. Prin urmare scopul urmărit va exercita cea mai mare influenţă asupra rezultatului final al echipei, cuvântul de ordine fiind “vizibilitate” Principalele obiective de performanţă. Obiectivele trebuie să fie conforme cu scopul proiectului şi cu ţelurile întregii organizaţii. Ele servesc drept repere de evaluare, pe baza cărora managerul şi fiecare grup de persoane interesate, acele părţi care au interes legitim în succesul echipei, vor trage la răspundere echipa. Aici va fi nevoie de o oarecare muncă de pregătire, absolut necesară pentru a se putea ajunge la o înţelegere clară a nevoilor şi aşteptărilor sponsorului şi persoanelor interesate. Valorile echiepi de proiect. Obiectivele definesc ceea ce incercăm să realizăm; valorile pe care le profesăm arată cum ne vom “comporta” pentru a ne atinge obiectivele.

7 Tata, I., Zece motive pentru care echipele sunt mai importante ca niciodată, [http://www.teambulding.ro/index.php?pagina=52], accesat la 09.06.2008

7

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

Comportamentul este atât de hotărâtor pentru succesul sau eşecul echipei, încât disponibilitatea de a respecta sistemul convenit de norme şi valori trebuie să reprezinte o condiţie obligatorie în desemnarea membrilor echipei. Când oamenii refuză să se conformeze cerinţelor, practice nu fac altceva decât să decidă că nu vor să facă parte din echipă. Roluri şi responsabilităţi. Rolurile şi responsabilităţile membrilor echipei trebuie clar definite, cu o distribuire echilibrată între participanţi şi dimensionată pe bază de egalitate. Pe langă funcţiunile de specialitate profesională, există şi o serie întreagă de alte îndatoriri esenţiale, care vor trebui îndeplinite prin nominalizare. Soluţionarea conflictelor. Când în componenţa echipei există personalităţi diverse, cărora le place să gândească independent, este inevitabil să apară deosebiri de opinii. Aici vor veni în ajutor regulile elementare de comportament de care vorbeam mai devreme. Evaluare şi eficacitatea echipei. Un element important al dezvoltării echipei este eficacitatea colectivă, iar prin evaluarea “stării bune” a unei echipe se poate determina gradul de evoluţie colectivă. Există şapte criterii esenţiale de evaluare a succesului echipei, care le cere membrilor individuali să-şi formeze propria opinie evaluativă în privinţa fiecarui criteriu, iar apoi să-şi prezinte concluziile în faţa celorlalţi membri ai echipei. Deci criteriile de evaluare sunt urmatoarele: scopul-membrii echipei înţeleg în ce constă scopul urmărit şi îşi dedică energia atingerii lui; rolul-toţi membrii înţeleg la fel care este rolul echipei; strategia- membrii echipei înţeleg strategia echipei şi se orientează după ea în activitatea de zi cu zi; procesele- procesele echipei sunt varianta optimă pentru rolul care îi revine şi scopul urmărit; oamenii-membrii echipei se simt preţuiţi şi bine valorificaţi; feedbackul-echipa utilizează în mod constructiv feedback-ul pe care îl primeşte; interfeţele-principalele relaţii ale echipei cu ceilalţi sunt productive. 8 Din punctul de vedere al leadership-ului modern, simpla înfiinţare a unei astfel de echipe nu garantează că ea va fi productivă. Leadership-ul trebuie să transforme aceste echipe, să le facă productive. Constituirea şi dezvoltare în timp a unei echipe performante se realizează prin parcurgerea următoarelor etape facilitate de lideri:

Constituirea - membri echipei noi formate încep să se orienteze asupra echipei şi să se familiarizeze unii cu alţii. Această perioadă se caracterizează prin explorarea unor probleme legate de noua situaţie de lucru cu care se confruntă membrii, cum ar fi: ce se aşteaptă de la ei; ce tip de autoritate există; ce fel de oameni sunt membrii echipei; ce calificări au membri echipei; ce relaţii se pot stabili între membrii echipei; cine este liderul formal şi informal. 9 Perturbarea - se caracterizează prin conflicte şi neînţelegeri pe măsură ce membrii echipei devin mai insistenţi în clarificarea rolurilor lor individuale. De regulă, în această

8 Turner, J. Rodney, Simister J. Stephen, (2004), Manual Gower de management de proiect, ed Codecs, Bucureşti, p. 671-677

9 Leaderer, Jack L., Weinberg, Carl L., Equity , Based Pay- The Compensation Paradigm for the Corporation.

Re-Engineered

8

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

perioadă, echipa este lipsită de unitate, întrucât membrii contestă în mod continuu modul în care funcţionează echipa. Pentru a ajuta echipa să treacă peste etapa de furtună, liderii trebuie să-i încurajeze pe membrii echipei să se simtă liberi să critice orice problemă care priveşte echipa şi să-şi prezinte punctele lor de vedere complet şi corect. Normarea – se caracterizează prin înţelegeri între membrii echipei privind rolurile, regulile şi comportamentele adecvate pe care trebuie să le îmbraţişeze atunci când lucrează în echipă. În această etapă se rezolvă conflictele apărute în etapa de furtună. Liderii trebuie să înfluenţeze echipele care au pătruns în etapa de normare să conceapă norme şi valori ale echipelor care vor fi importante pentru succesul organizaţiei. Procesul de stabilire a comportamentelor adecvate şi neadecvate în cadrul echipei este esenţial pentru productivitatea viitoare a echipei de lucru. Acţiunea echipa se focalizează pe deplin asupra rezolvării problemelor din organizaţie şi pe soluţionarea provocărilor cu care se confruntă. În această etapă, echipa este productivă:

după ce a trecut cu succes prin primele etape ale evoluţie, membrii echipei au ajuns să se cunoască între ei şi să-şi stabilească rolurile, aşteptările şi normele. Acţiunea leadership-ului trebuie să se îndrepte către realizarea comportamentului productiv al echipei, pentru a spori posibilitatea manifestării lui şi în viitor. Suspendarea – echipa şi-a terminat activitatea şi se pregăteşte să se desfiinţeze. Pe parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se simt, în general, dezamăgiţi că echipa lor se destramă, întrucât desfiinţarea echipei înseamnă pierderea unor relaţii satisfăcătoare pe plan personal şi/sau a unor situaţii plăcute în muncă. Leadership-ul va trebui să ofere alternative incitante şi să se asigure că membrii echipei vor parcurge şi alte oportunităţi stimulante şi atractive şi să acţioneze pentru a-i integra în noi echipe sau în noi domenii ale organizaţiei. Deşi o serie de echipe de lucru nu parcurg toate etapele de evoluţie descrise, cunoaşterea etapelor de constituire- furtuna, normare, acţiune şi suspendare va oferi liderilor multe informaţii utile despre modul în care pot să se formeze echipe de lucru productive. Scopul suprem al leadership-ului este de a face echipe eficinte, esenţiale pentru succesul organizaţiei. 10

1.4 Team Bulding: jocuri de colaborare pentru formarea echipelor performante în

organizaţie

Din cauza efectului sinergetic, conform căruia suma e mai mare decât rezultă din simpla adunare a părţilor, munca şi societatea bazată pe coeziune, pe solidaritate şi lucru în echipa, sunt mult mai performante decât cele bazate pe individualism şi competiţie. În cadrul unei echipe adevărate individual contribuie conştient şi benevol la succesul general, fară a fi interesat de succesul sau gloria personală. Pentru o adunătură de indivizi disparaţi, care poate nici nu se cunosc unii pe alţii, să devină coechipieri şi să participle eficient la o activitate colectivă cu un

10 Certo, S

Managementul organizaţional. Ed.Economica, Bucureşti, p. 516

9

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

scop comun, ori pentru ca într-o comunitate să apară coeziunea socială şi atitudinea civică responsabilă, e necesară spargerea barierelor psihologice şi a inhibiţilor naturale care despart oamenii. 11 Datorită conflictelor interne care le atrag ca un magnet şi pe cele externe, echipa poate dispărea înainte de a se schimba, maturate destrăiniimai competitivi. Schimbarea dirijată, prin educaţie se poate face mult mai repede. Însă pentru ca indivizi să acţioneze în echipă este nevoie de o educaţie specială, neobişnuită la noi. Efortul de schimbare socială este dificil, stresant, mare consumator de energie. Ca sa aibă succes învăţarea trebuie sa fie plăcută, atractivă pentru majoritatea membrilor echipei. De aceea, unul dintre principalele mijloace formative ale noii educaţii sunt jocurile de colaborare. Acestea oferă un cadru rapid şi prietenos pentru a asocia scopurile personale motivante, orientate spre rezultate adesea individuale, cu crearea unui adevărat spirit de echipă, preocupat de randamentul grupului. Sunt răspîndite şi cunoscute jocurile competiţionale, care urmăresc învingerea cuiva: unii caştigă, alţii pierd. Rezultatul este că aceia care pierd sunt nefericiţi, le scade încrederea în propriile forţe, se desolidarizează de restul comunităţi şi de acea trebuie ca echipa să aibă o bază foarte solidă în care indivizii ştiu să facă faţă oricărei provocări. Teambuildingul are un rol foarte important în consolidarea şi formarea unei echipe puternice. Jocurile de tip nou sunt de colaborare sau de cooperare şi au ca scop creşterea gradului de participare individuală, formarea capacităţii de rezolvare în colectiv a unor probleme. Ele pot servi la: îmbunătăţirea spiritului de echipă, desfiinţarea barierelor şi stereotipurilor psihologice, creşetrea încrederii în sine a jucătorilor, creşterea tonusului şi a condiţiilor fizice şi mintale a jucătorilor, creşterea solidarităţii şi responsabilităţii. Într-un joc de colaborare, grupul de participanţi are de rezolvat o problemă, sarcină sau temă. Aceasta se face cu ajutorul iniţiativei sau creativităţii unuia sau mai multor jucători, a comunicării şi participării tuturor. Rezolvarea sarcinilor impune jucătorilor să colaboreze, astfel încât şi cea mai izolată persoană să devină un component important al echipei. Activitatea practică de rezolvare a diverselor jocuri formează spiritul de echipă. Jocurile de creativitate sau iniţiative, servesc şi la întelegerea specificul acţiunii de conducere a oamenilor, în ce constă această activitate, dar şi la învăţarea capacităţii de conducere. Ele dezvolta încrederea între coechipieri şi capacitatea grupului de a face faţă diverselor sarcini comune. Un alt scop al jocurilor este învăţarea indiviilor să aibă idei pe care să le împărtăşească celorlaţi membrii ai grupului, să gândească împreunâ, ca o echipă, astfel ca fiecare dintre ei contribuie la alimentarea grupului cu gândire. Pentru ca echipa să reuşească, coechipierii sunt siliţi să comunice: să asculte ce zic ceilalţi, să laude pe oricine are idei, folosescă ideile auzite, să încurajeze eforturile coechipierilor. Cei doi factori ai procesului formativ de teambuilding sunt: instructorul şi membrii echipe.

11 Eales-White R. ( 2004), Cum sa formezi echipe eficiente, Ed All Beck, Bucureşti, p. 90

10

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

Instructorul. Rolul lui este cu atât mai mare în cazul în care scopul jocurilor nu este doar educarea caracterului, ci şi schimbarea atitudinii sociale a participanţilor. El trebuie să aibă o intenţie, un scop, un crez, o misiune. Ca urmare sarcinile instructorului sunt urmatoarele:

conducerea activităţii, planificarea activităţi, pregătirea grupului pentru şedinţe, explicarea regulilor jocurilor, supravegherea desfăşurării activităţii, păstrarea disciplinei şi evitarea accidentelor, descifrarea finală a experienţei, creşterea competenţei sale profesionale, entuziasmarea şi motivarea membrilor echipei. Pentru îndeplinirea unei influenţe multilaterale şi favorabile a jocului organizat e nevoie participarea permanentă şi creativă a instructorului. El trebuie să se identifice în mare masură cu grupul, fiind un membru activ care conduce, dar totodată şi participă alături de ceilalţi jucători trăind aceleaşi sentimente. De obicei participanţii se descurcă singuri, n-au nevoie de indicaţii savante sau de comenzi milităreşti, dar şi ei şi instructorul sunt conştienţi de necesitatea şi importanţa competeei, supravegherii şi controlului unui expert. Membrii echipei. Scopul final al jocurilor de colaborare este pe de o parte împăcarea participanţilor cu ei inşişi, pentru a se simţi bine, iar pe de altă dobândirea îndemănărilor şi încrederii de a colabora eficient cu ceilalţi oameni, în orice ocazie. După terminarea unui curs de teambuilding, participanţii vor cunoaste cel puţin: regulile jocurilor practicate, îndemânările, concepţia de lucru în echipă. Ei vor fi capabili :

demonstreze capacitatea de a comunica în cadrul unui grup mic, pentru a rezolva probleme, a stinge conflicte, a impărtăşi informaţii.

Să interacţioneze şi să comunice cu colegii în mod pozitiv, constructiv, indiferent de sex, vârstă, cultură sau părerile celorlalţi.

adapteze modul de comunicare pe baza feedbackului verbal şi nonverbal.

se exprime cu un ton, atitudine şi vocabular potrivit unor situaţii date.

demonstreze politeţea corespunzatoare şi capacitatea de a conlucra în echipa, în cadrul unor activităţi cu un partener sau cu un grup. 12 O altă modalitate de a creşte valoarea echipelor dintr-o organizaţie este trainingul. Managementul Resurselor Umane are o contribuţie importantă în realizarea obiectivelor organizaţiei. Un obiectiv general pentru orice organizaţie îl constituie atingerea standardelor de performanţă stabilite pentru angajaţii săi. O soluţie eficientă pentru atingerea acestui obiectiv este trainingul. Activitatea în cadrul unei echipe stimulează randamentul individual, iar rezultatul lucrărilor realizate de întreaga echipă este adeseori identic cu cel realizat de cel mai bun membru al acesteia. În general, persoanele mai bine informate au mai multă influenţă asupra echipei decât cele care sunt mai puţin informate. Trainingul este un proces planificat pentru a modifica atitudini, cunoştinţe sau comportamente, printr-o experienţă dobândită prin studiu, în vederea obţinerii unei echipe performanţe optime în cadrul unei activităţi sau game de activităţi. Printr-un program de training eficient se urmăreşte:

12 Derlogea, Ş. (2006), Teambuilding, Ed Amaltea, Bucureşti, p. 12-33

11

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

Îmbunătăţirea performanţelor individuale, ale echipei şi organizaţiei, în ceea ce priveşte calitatea, viteza de lucru şi productivitatea în ansamblu.

Îmbunatăţirea productivităţii operaţionale, prin extinderea gamei de calificări deţinute de angajaţi.

Reducerea costurilor de recrutare prin recalificarea, reorientarea şi restituirea angajaţilor.

Atragerea angajaţilor de calitate, oferindu-le oportunităţi de pregătire şi dezvoltare, ridicându-le nivelul de competenţă şi aria de calificare, facând astfel posibilă obţinerea unei satisfacţii mai mari în muncă.

Sporirea interesului angajaţilor prin încurajarea acestora în vederea identificării cu sarcina şi obiectivele angajaţilor.

Dezvoltarea muncii prin instruirea în domeniul protecţiei muncii.

Crearea unei atitudini mai receptive la schimbare, dând oamenilor cunoştinţele şi calificările de care au nevoie pentru a face faţă noilor situaţii.

Asigurarea calităţii maxime pentru serviciile destinate clienţilor. Având în vedere toate aceste beneficii, trainingul nu poate fi considerat un lux ci o necesitate. Scopul lui este să ajute organizaţia să-ţi îndeplinească obiectivele adăugînd valoare la resursele cheie: angajaţii 13 . În general “necesitatea de training” înseamnă orice carenţă în performanţa unui angajat sau echipă sau o potenţială performanţă care poate fi remediate printr-un training corespunzător. Necesitatea de training poate apărea din mai multe motive:

introducerea unei tehnologii noi, schimbări legislative, introducerea de servicii/produse noi, reorganizare, fuziune sau lichidare, fluctuaţia de personal, productivitatea scăzută, scăderea moralului angajaţilor, nevoia de a rămâne competiti. Analiza necesităţii de training se concentrează pe dieferenţă de ceea ce membrii echipelor ştiu şi pot să realizeze şi ceea ce ar trebui şi sunt capabili să realizeze. Nevoile de training pot fi identificate la diferite nivele din organizaţie, de exemplu: la nivel de organizaţie, de department, de echipă şi individual. Nevoile organizaţiei se transpun în nevoile departamentelor, echipelor de lucru şi în final se îmbină cu nevoile individuale ale amgajaţilor.

13 Curteanu, D.,Chivu, I., Popa, I. ( 2005), Ghidul trainerului, Ed. Irecson, Bucureşti, p. 189-194

12

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

CAPTOLUL II

LEADERSHIPUL ECHIPELOR PERFORMANTE

“Convingerea că o singură persoană poate realiza ceva măreţ este un mit.” 14

Echipele nu sunt eficiente prin simpla lor existenţă, ele presupun cunoaştere şi, pe această bază, activare în sensul centrării lor pe obiective ele fiind şi un cadru de referinţă, micromediu de formare şi manifestare a personalităţilor şi de potenţare a valenţelor creative ale acestora. De asemenea sunt elemente importante şi verigi ale structurii care nu numai mijlocesc

raportul dintre individ şi întreprindere, ci constituie chiar cadrul fundamental şi necesar în care se constituie şi se manifestă activ personalitatea umană, iar relaţiile sociale care se dezvoltă în interiorul acestora nu constituie doar condiţiile externe ale procesului de formare a personalului,

ci reprezintă chiar esenţa ei. Pentru a analiza echipele din perspectiva conducerii resurselor

umane, respectiv influenţa lor asupra procesului de luare a deciziilor, asupra modului de îndeplinire a obiectivelor organizaţiei şi, pe de altă parte, modul cum pot fi influenţate echipele pentru a se obţine comportamentul dorit, este necesară o analiză a conceptelor şi proceselor ce au loc în cadrul acestora. 15

2.1 Înţelegerea importanţei acordate relaţiilor interumane în cadrul echipelor

Conducerea oamenilor este un element vital al relaţiilor sociale în cadrul echipelor de muncă. Orice grup are nevoie de un lider, iar liderul are nevoie de discipoli care să-l urmeze. În timp ce avantajele echipelor pentru organizaţie sunt într-o oarecare măsură evidente, raţiunile de a alcătui o astfel de unitate de munmerg mult mai departe de ceea ce aceste avantaje reprezintă. Oamenii se alătură echipelor de lucru din mai multe raţiuni. În acest subcapitol vom vorbi despre nevoia personală de afiliere, în sensul cel mai general şi importanţa relaţiilor interumane în dezvoltarea şi consolidarea spiritului de echipă. Dintre toate raţiunile pentru care oamenii se alatură unei echipe, nevoia de afiliere tinde

să fie frecvent menţionată. Propria nevoie de a ne simţica o parte a unei entitaţi umane mai mari

determină în mare măsură dorinţa de a ne alătura echipei. Apartenenţa noastră în orice echipă dintr-o organizaţie lărgeşte percepţia noastră despre cine suntem şi, în unele cazuri ne ajută să ne stabilim relaţiile cu cei din jur. Dincolo de satisfacţia pe care activităţile sociale, asociate cu apartenenţa la o echipă, o oferă membrilor, mulţi indivizi găsesc în propria muncă satisfacţie, întrucât ea oferă oportunităţi pentru afiliere şi de sporire a identificării, ca parte a echipei.

Cercetările au scos în evidenţă faptul că organizaţiile consumă un timp apreciabil şi energie pe măsură pentru a ne identifica scopurile noastre cu scopurile şi obiectivele echipei din care facem

14 Maxwell, C. John (2003), Cele 17 legi ale munci în echipă, ed. Amaltea, Bucureşti, p 16

15 Emilian, R., State, O.,Tigu G.,Tuclea C. (1999), Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureşti, p. 55

13

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

parte. Succesul lor în acest sens şi nevoia noastră naturală de afiliere asigură constituirea şi funcţionarea echipei, fie ele sociale sau organizaţionale. Ca reguli informale care ghidează comportamentul şi care pot afecta relaţiile interumane sunt normele echipei. În timp ce rolurile diferenţiează drepturile şi obligaţiile membrilor, unul faţă de altul şi asigură funcţionarea eficientă a echipei, normele sunt mecanisme care servesc integrării acţiunilor tuturor membrilor echipei Ele nu numai că ghidează comportamentul membrilor echipei, dar totodată ajută interacţiunea indivizilor care formeaechipa prin specificarea felurilor de răspuns care sunt aşteptate şi acceptate în diferitele situaţii particulare. Toate echipele au norme, fixate fie formal prin discuţii deschise, fie informal prin modele de comportament, care furnizează un ghid subtil de orientare a membrilor echipei. Normele tipice se referă la probleme de absentism, întârzieri, îndeplinirea muncii asumate sau când şi cum să vorbeşti în grup. Pentru ca normele să influenţeze coportamentul, persoana trebuie recunoască existenţa lor, să fie conştientă că şi alţi membri ai echipei acceptă şi urmează reglementările. În continuare vom vorbii despre trei tipuri de echipe din punctul de vedere al nivelului de performanţă, în care relaţiile interumane din interiorul acestora pot afecta bunul mers şi obiectivele organizaţiei. O pseudoechipă este un grup ai cărui membrii au consimţit să lucreze împreună, dar care nu au interes să o facă. Scopurile tind să fie percepute ca fiind opuse - membrii se consideră în copetiţie unul cu altul pentru prestigiu, resurse şi putere. Ei se intercondiţionează, dar nu doresc să lucreze împreună sau să se ajute. Membrii, adesea, se blochează sau se opun unul altuia, comunică puţin şi confuz unul cu altul. Toate acestea, în condiţiile menţinerii unei prietenii şi ajutor reciproc aparente. În final, membrii echipei au o influenţă redusă unul asupra altuia, pentru că ei nu sunt interesaţi substanţial în succesul de ansamblu al proiectului. Aceasta face ca rezultatul de ansamblu al echipei să fie mult mai mic decât potenţialul indivizilor care compun echipa respectivă. Echipa potenţială este aceea ai cărei membri consimt în sine să lucreze împreună, dar văd puţine beneficii să o facă. Scopul lor mutual este definit vag prin interesul de a fi împreună, dar rămâne totuţi pe planul doi, după scopurile individuale, deci ei fac din independenţă o regulă de comportament. Membrii nu simt nici un sens al responsabilităţi pentru altă muncă decăt a lor, deşi vag este evidenţiat avantajul unei colaborări. Productivitatea la acest nivel încă tinde să fie măsurată şi recompensată individual. Responsabilitatea este tot individuală şi nu o responsabilitate a întregii echipe. Trecerea spre nivelul unei echipe adevarate implică o schimbare majoră în procesul de interacţiune din cadrul echipei. Aceasta presupune, în primul rând, dezvoltarea gradului de înţelegere din partea membrilor echipei a supremaţiei stabilirii scopurilor şi obiectivelor. Trecerea este de la realizarea unei performanţe individuale, la maximizarea atât a succesului fiecăruia, cât şi a succesului colectiv accentul punându-se pe relaţiile interumane din cadrul echipelor. Fiecare membru îşi asumă responsabilitatea pentru propria performanţă şi pentru

14

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

performanţa echipei ca un întreg. În cadrul adevaratelor “echipe” performante există o dublă concentrare, spre îndeplinirea obiectivelor de şi simultan spre îmbunătăţirea modului în care membrii echipei lucrează împreună. Echipa de înaltă performanţă, întruneşte toate criteriile pentru a devenii o adevarată ehipă, cu performanţe superbe în cadrul orcărui sistem de evaluare. Ceea ce diferenţiează o echipă de înaltă performanţă de o echipă obişnuită este nivelul de înţelegere pe care membrii acesteia îl au unul faţă de altul şi faţă de succesul grupului. Membrii formează împreună un grup emoţional, care se extinde şi în afara muncii, la nivelul relaţiilor personale. Grija membrilor unul faţă de altul, faţă de performanţele individuale şi faţă de performanţele grupului, are menirea de a crea o atmosferă plăcută penrtu fiecare. Multe organizaţii au decis că, dat fiind potenţialul de care beneficiează echipa, să introducă “termenul de echipăca un prim instrument de organizare şi să facă din mişcarea pentru realizarea de echipe de înaltă performanţă o preocupare majoră pentru eficientizarea activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiilor respective. 16

2.2 Echipele de lucru – nuclee de bază ale organizaţiei viitorului

Din diversitatea opiniilor a celor mai mari autori americani contemporani se conturează ideea , chiar dacă organizaţiile vor fi, într-o măsură din ce în ce mai mari, modelate diferit, echipele de lucru, de diferite tipuri, vor constitui componente esenţiale ale structurii acestora. “În ultimul secol piramida a constituit simbolul organizatoic de structură, control, statut şi birocraţie. Recent, simbolurile organizatorice s-au îndreptat spre reţele şi << păienjenişuri>>, având drept semne distinctive echipele operaţionale sau ad-hoc, procesle orizontale sau sistemele virtuale, fără graniţe şi haotice”. 17 Echipele multidişciplinare, alcătuite din oameni cu profesii, experienţe de viaţă şi zestre culturală diferită, sunt absolute necesare pentru rezolvarea problemelor complexe de astăzi. Munca în echipă permite o învaţare accelerată, împărtăşirea cunoştinţelor, a sprijinului şi a responsabilităţi cu alţii, ceea ce crează o puternică sinergie organizaţională. Ca tipuri de echipe cel mai frecvent folosite în organozaţiile occidentale sunt urmatoarele: echipa departamentală de îmbunătăţire, echipa multifuncţională, cercurile de calitate, echipe de lucru autonome. Echipa departamentală de îmbunătăţire (EDI). Acest tip de echipă este compusă din angajaţii unui department care sunt subordonaţi aceluiaşi manager. Ele încep, de obicei, prin a efectua o analiză a activităţii departamentului, pentru a formula o misiune, pentru a stabilii cine sunt beneficiarii copartimentului respectiv şi indicatorii care vor fi utilizaţi pentru evaluare. Echipa departamentală de îmbunătăţire are tendinţa să se concentreze doar asupra acelor categorii de probleme pentru a căror rezolvare dispune de informaţii, cunoştinţe, experienţe şi resursele necesare, fiind autorizată să implementeze soluţiile cu un număr redus de aprobări din

16 Burdus, E., Caprarescu, G., Androniceanu, A., Miles, M. (2003), Managementul schimbarii organizationale, Ed.Economica, Bucureşti, p. 532-538

17 Ulrich, D., Organizatia in jurul capacitatilor, op. citata, p.144

15

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

afară, sau chiar fară asemenea aprobări. Această echipă este condusă de obicei de managerul de department sau de un supraveghetor care împreună cu membrii echipei identifică problemele departamentului şi stabileşte ordinea în care vor fii ele rezolvate. Echipa multifuncţională. În timp ce alte echipe au de obicei o misiune orientată mai mult spre o anumită sarcină, echipa multifuncţională se concentrează asupra unui process anume.” Echipele multifuncţionale sunt grupuri de lucru care adună împreună oameni cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventa, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu.” 18 Echipele multifuncţionale sunt utilizate cu success în occident atât în industria bunurilor de consum cât şi în cea a serviciilor. Cercurile de calitate. Acesta este tipul de echipă care a permis Japoniei să exceleze în anii ’70 şi ’80. De asemenea ea a iniţiat mişcarea de management participativ din America de Nord, aşa cum se cunoaşte şi azi. Cercurile de calitate sunt constituite din grupuri de angajaţi, aparţinând tuturor nivelurilor dintr-o organizaţie, care se reunesc periodic, în mod voluntar, pentru a discuta şi a emite recomandări cu privire la diverse probleme, de pildă referitor la modificarea practicilor de lucru. 19 Echipele operative sunt acele echipe înfiinţate pentru a ajuta la eliminarea unei probleme specifice din cadrul organizaţiei. Are între 5 şi 12 membrii şi este constituită pentru a analiza modalităţile de îmbunătăţire a calităţii, a face mai eficiente procesele din organizaţie sau a îmbunătăţii mediu general de muncă. Dupa ce echipa orientată pe rezolvarea problemei ajunge la consens ea face recomandări managementului, legate de modul în care poate să abordeze o problemă specifică. Managementul poate răspunde recomandărilor echipei prin implementarea lor completă, prin modificare şi apoi implementarea lor, sau prin solicitarea unor informaţii suplimentare pentru evaluarea recomandărilor. Dupa ce problema a fost rezolvată, echipa este, în general, desfiinţată. 20 Echipa autocondusă este o echipă care îşi planifică, organizează, influentează şi controlează activitatea, în condiţiile unor îndrumări şi intervenţii minime din partea managementului. Această echipă creativă cuprinde un grup foarte integrat de persoane calificate care au o pregătire interfuncţională şi care dispun de responsabilitatea şi autoritatea de a îndeplini o serie de activităţi specifice. 21 Deşi echipele autoconduse pot fi o adevarată mina de aur pentru organizaţii, ele nu funcţionează în orice condiţii. Pentru succesul acestor echipe, sunt vitale natura sarcinilor, compoziţia grupului şi diferite mecanisme de sprijin.

18 Johns, G. (1998), Comportament organizational,Ed. Economica, Bucureşti, p.248

19 Edit, L. (2002), Evaluarea performantelor pofesionale, Ed. Economica, Bucureşti, pg. 188-191 20 Schonk, J.H. ( 1992), Team-Based Organizations, Womewood, IL. Irwin 21 Leaderer, Jack L., Weinberg, Carl L., Equity Based Pay. The Compensation Paradigm for the Re-Engineered

Corporation.

16

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

2.3 Evaluarea performanţei a membrilor echipei la nivel individual şi colectiv

Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului şi a măsurii în care angajatul îşi îndeplineşte îndatoririle şi responsabilităţile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite şi comunicarea către angajaţi a rezultatelor. Nu există un procedeu considerat ideal al modului în care organizaţiile evaluează performanţa echipelor ca un întreg, metodele şi tehnicile utilizate fiind expresia unor factori precum istoria şi cultura organizaţiei, dimensiunile organizaţiei, domeniul de activitate şi orientările strategice. Organizaţiile economice eficiente se pot menţine în competiţie numai prin utilizarea inovativă a tuturor resurselor de care dispun. Resursele umane constituie atât o cheltuială majoră, cât şi factorul de producţie cel mai important al oricărei organizatii de aceea evaluarea performanţelor este folosită pentru administrarea salariilor, promovare şi carieră, feedback-ul performanţelor şi identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe. 22 Aprecierea rezultatelor echipei depinde în mare parte de obiectivele strategice ale organizaţiei. Criteriile esenţiale în evaluarea obiectivă a performanţelor echipei sunt următoriii:

Atingerea obiectivelor echipei (eficacitate).

Folosirea corectă a instrumentelor de rezolvare a problemelor.

Reducerea duratei ciclului de activitate, reducerea costului (eficienţa).

Folosirea eficientă a timpului şi a altor resurse (eficienţa). Prin eficienţă se referă la acele aspecte funcţionale, de ordin calitativ, privitoare în special la factorul uman, comportamentul şi interacţiunile sale, care la nivel actual de dezvoltare a ştiinţei sunt încă necomesurabile sau măsurabile indirect şi foarte aproximativ, dar care grevează în mod indirect într-o măsură semnificativă performanţele economice a organizaţiei. Când se apreciează performanţa unei echipe, este important să se constate dacă acea echipă adaugă valoare la efortul general de îmbunătăţire a organizaţiei. Echipa trebuie să poată dovedi că joacă un rol important în îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei, a mediului de muncă, a calităţii produselor/serviciilor şi, foarte important al oamenilor. 23 Criteriile de evaluare a performanţei vizează atât rezultatele obţinute într-o perioada trecută, cât şi potenţialul viitor al echipelor de lucru. De asemenea stabilirea criteriilor de performanţă mai presupune şi identificarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale indivizilor care sunt relevante pentru obţinerea rezultatelor viitoare şi care asigură posibilitatea exercitării sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor pentru a creşte performanţele echipei. Evaluarea performanţelor echipei este importantă, dar aceasta nu înseamnă că nevoile şi realizările individuale ale membrilor trebuie neglijate, ele trebuie să constituie, în continuare părţi ale convenţiilor şi analizelor de performanţă individuala. Aşa cum V.Wright şi L.Branding arată: ”A lăsa dinamica echipei să administreze performanţa prin lucruri cum ar fi presiunea

22 Rotaru, A.,Prodan, A., (2005), Managementul resurselor umane,Ed. Sedcom Libris, Iaşi, p. 160

23 Levinta E., (2006), Impactul leadership-ului transformaţional şi transactional asupra performanţei de grup percepute, Ed. Lumen, Iaşi, p. 39-40

17

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

asupra membrilor, poate fi periculos şi lipsit de onestitate. Managementul performaţei echipei este important, dar nu constituie un substitut pentru managementul performanţei.” 24 Evaluarea de către colegi este o metodă forte indicată de apreciere a performanţelor unei echipe, în cadrul căreia fiecare individ işi evaluează toţi colegii la un anumit număr de criterii de performanţă. Astfel de criterii pot fii: cantitatea şi calitatea muncii, respectă regulile la locul de muncă, flexibilitate, abilităţi sociale, instrumentul evaluarii poate fii o scală comportamentală sau o scală numerică. Printre criteriile de performanţă identificate de specialişti la nivel individual menţionăm: comportamentul şi personalitatea unui individ; cunoştinţele de care acestea dispune pentru exercitarea rolului din echipă; vigilenţa de care poate da dovadă; disponobilitatea pentru realizarea unei activităţi; autocontrolul; interesul pentru resursele alocate; orientarea spre excelenţă; preocuparea pentru interesul general al organizaţiei; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de iniţiativă; spiritul de echipă; capacitatea de a învăţa; dinamismul; autonomia; capacitate de organizare; forţa fizică; puncualitatea. Criteriile pe baza cărora se evaluează performanţa unei persoane trebuie să fie stabilite cu mare atenţie, relevându-se importanţa lor relativă la îndeplinirea atribuţiilor, sarcinilor şi responsabilităţilor aferente lucrului în echipă. Performanţele sunt, aproape întotdeauna multidimensionale şi de aceea criteriile de evaluare a performanţei pot viza rezultate obţinute de un singur membru sau de către întreaga echipă. Evaluarea performanţelor angajaţilor se face o dată pe an, iar pentru angajaţii noi cu perioadă de probă evaluarea se face la sfârşitul perioadei de probă. Deşi în mod normal, evaluarea se face o dată pe an, superiorul poate iniţia o evaluare a rezultatelor oricând crede că poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale rezonabile la cererea angajatului şi a echipei. Atât în mod conştient cât şi inconştient, un bun superior evaluează performanţele angajaţilor zilnic. Un sistem ideal de evaluare a performanţelor echipelor este foarte imoprtant deorece se integreză organic în procesul de planificare a afacerii şi este în concordanţă cu sistemul informaţional, cel de recompensare şi cele privind fluxurile de resurse umane.

2.4 Tehnici de motivare a membrilor echipei

Motivaţia pentru muncă reprezintă influenţa pe care anumiţi factori o exercită asupra angajaţilor şi care îi determină la acţiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul de motivaţie şi satisfacţie vor determina performanţele individuale şi de echipă în organizaţie. Acesta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune de acord şi a corela performanţele economice ale organizaţiei cu capacitatea şi posibilitatea angajaţilor. Motivarea membrilor echipei constituie un obiectiv prioritar al multor manageri. În acest scop ei folosesc tot felul de sisteme de premiere, de cadouri, invitaţii la mese comune. Pentru o colaborare scurtă ele au efect, însă pentru cele pe termen lung-nu. Oamenii se vor obişnui cu ideea că ele constituie o obligaţie a şefului lor şi că li s-ar cuveni tot acest tratament special. O

24 Lukacs Edit, ( 2002), Evaluarea performanţelor pofesionale, Ed. Economica, Bucureşti, p. 195-196

18

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

altă greşeală făcută de şefii echipelor se referă la negăsirea celei mai bune soluţii de scoatere în evidenţă a meritelor individuale sau, invers, prin crearea unui sistem de laude continue adresate tuturor, fără suport. În literatura de specialitate se spune, un manager pentru a motiva membrii unei echipe să rămână unită pe o perioada cât mai lungă de timp şi să fie performantă trebuie să:

Acordă încredere persoanelor şi le implică direct în rezolvarea problemelor ce se ivesc pe parcurs.

Se organizează întâlniri ale membrilor echipei cu conducătorii lor ori de câte ori este nevoie. Nu sunt prea indicate raportările periodice la nivelul conducerii.

Se va informa echipa din timp de ceea ce va urma, dând astfel senzaţia de recunoaştere a locului fiecăruia din echipă.

Se recomandă instaurarea unei stări de spirit care să menţină buna dispoziţie a echipei, prin promovarea umorului de bun gust.

Se vor da exemple şi se vor prezenta stări conflictuale din colaborările anterioare pentru a se evita lucrurile rele din trecut sau să fie promovate cele bune.

Cât mai mult feedback informal şi constructiv, asigurat periodic.

Străduinţa de a creea un climat de echipă din care oamenii să-şi dorească să facă parte şi cu care să se simtă solidari.

Încercarea de a da membrilor individuali ai echipei posibilitatea de a-şi realiza ţelurile personale, prin lucrul în echipă. 25 Teorii privind motivaţia individuală a membrilor echipei. Abordarea unei teorii motivaţionale impune o scurtă definire a trei noţiuni importante care afectează motivaţia individuală: interesele, atitudinile şi nevoile. Interesele reprezintă preocuparea spre care voinţa individului este orientată în scopul obţinerii a ceea ce este avantajos, necesar sau folositor. Atitudinile se reflectă în concepţia, în felul de a fi şi modul de comportare a indivizilor şi afectează motivaţia membrilor echipei. Ele sunt predispoziţii ale persoanei de acceptare sau de respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau personae. Trebuie sa avem în vedere acest lucru important înainte de formarea unei echipe. Nevoile sunt dorinţe sau trebuinţe fizice şi psihice ale unei personae. Teoriile motivaţionale gravitează în jurul acestui concept deoarece neviole nesatisfăcute sunt energizate pentru comportamentul uman. Teoria ierarhiei nevoilor. Psihologul American Abraham Maslow (1908-1970) a explicat fenomenul motivării din punctul de vedere al satisfacerii nevoilor umane. Aceasta teorie descrie un proces care reprezinta implinirea nevoilor umane, de la cele de bază şi până la nevoile ultime. Întrucât Maslow a ordonat nevoile umane în forma unei piramide, aceasta ierarhie a fost numita “Piramida lui Maslow”. Maslow reprezintă nevoile umane pe 5 trepte. Nevoile situate pe treptele superioare îşi realizează importanţa odată cu implinirea celor aflate pe treptele inferioare. Diferenţa de la o treaptă la alta este mai mică pe măsură ce urcă piramida, dar importanţa lor pentru viaţa cotidiana creşte. 26

25 Oprea Dumitru, (2001), Managementul proiectelor, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, p. 57

26 Prodan Adriana, Rotaru Anton, (2005), Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, p. 102-103

19

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

Teoria celor doi factori a lui Herzberg. Frederick Herzberg (1923-2000) s-a apropriat de fenomenul motivării cu ajutorul unei cercetări empirice pe care a dezvoltat-o la sfârşitul anilor’50 în Pittisburg (S.U.A.). Rezultatul important al acestui studiu a fost acela că factorii care asigură mulţumirea nu ţin de organizare, de condiţiile propriu-zise de la locul de muncă, ci de locul de muncă şi siguranţa postului. Pe baza acestui fapt, Herzberg a dezvoltat teoria celor două categorii de factori semnificativi pentru determinarea mulţumirii la locul de muncă. El face diferenţa între factorii motivanţi şi cei de igienă. Factorii motivanţi se referă la munca depusă; sunt cei care determina actiunea. Printre aceşti factori se regăsesc: succesul obţinut prin performanţe înalte, felul şi valoarea muncii depuse, progresul, aprecierea, asumarea responsabilităţii, posibilitatea de realizare profesională. Factorii de igienă definesc condiţiile în care munca trebuie să se desfăşoare. Lipsa lor determină apariţia nemulţumiri. Printre aceşti factori se numără: salariul, statutul profesional, competenţa şefului, condiţiile fizice la locul de muncă, relaţiile interumane, politica firmei şi a administraţiei, siguranţa locului de muncă. 27

27 Niklarz-Hocks S. (2003), Totul despre motivare, Ed. Rentrop & Straton, Bucuresti ,p. 16-18

20

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

CAPITOLUL III

PROCESUL DECIZIONAL ŞI CONFLICTE ÎN CADRUL ECHIPELOR

Daca o echipă urmează să-şi atingă potenţialul, fiecare jucător trebuie să dorească să-şi

subordoneze scopurile personale binelui întregii echipe” – Bud Wilkinson 28

Evoluţia permanentă a factorilor din cadrul unei echipe generează în mod frecvent situaţii problemă pe care membrii acesteia trebuie să le soluţioneze prin decizii specifice. Una dintre cele mai profunde insatisfacţii pe care le trăiesc membrii echipelor de lucru se bazează pe sentimentul difuz că ei nu au destulă influenţă reală asupra evenimentelor şi punctului esenţial în soluţionarea unei probleme depinde în final de deciziile luate de alţii. Distanţa care se creează între aspiraţiile membrilor unei echipe - de a fii oameni de influenţă în adoptarea unei decizii şi percepţia lor asupra realităii – de a fi doar o verigă pe linia ierarhică, fără putere veritabilă – dă naştere decepţiilor, tensiunilor şi conflictelor. În relaţiile dintre oameni întotdeauna apar fricţiuni E normal să apară neînţelegeri, conflicte de decizie, lupte de personalitate şi invidie. Un lucru de avut în vedere e că multe conflicte de personalitate sunt rezultatul lipsei de abilităţi interpersonale. Niciodată oamenii nu au fost învăţaţi să se aşeze şi să rezolve diferenţele de opinii cu ceilalţi, şi de aceea sunt puţin speriaţi când apare un conflict inevitabil. Cel mai bun sistem de a minimiza impactul acestui tip de probleme este oferirea de informaţii tuturor membrilor echipei despre relaţiile interpersonale. Acest domeniu a fost total ignorat în multe întreprinderi pentru că la prima vedere nu afectează rezultatele. Este interesant de constatat că resursele umane sunt singurele care pot fi reînoite la infinit, dar nu se face nimic pentru ca acestea să funcţioneze efectiv. 29

3.1 Mecanismele de coordonare şi fundamentare a procesului decizional în cadrul

echipelor

O echipă eficace generează soluţii sinergice. Asta înseamnă ca rezultatul muncii ei e mai bun decît suma rezultatelor individuale, că întregul e mai mare decât suma părţilor. Mai mult decât atât orice echipă eficace genereazâ soluţii aplicabile şi care sunt chiar puse în practică. Pentru asta e nevoie ca deciziile adoptate să fie acceptate de participanţi. Adoptarea deciziilor în echipă poate consuma mai mult timp decât luarea deciziilor de către o singură persoană, dar în cele mai multe situaţii avantajele sunt mai mari decât dezavantajele. Mecanismul cel mai semnificativ al relaţiei leader-echipă îl reprezintă luarea în colectiv e deciziilor. Sunt din ce în ce mai prezente manifestări ca: dorinţa de participare în comun la construirea perspectivei unităţii în care lucrează, certitudinea că fiecare este folosit în

28 Maxwell, C. John (2003)Cele 17 legi ale munci în echipă, Ed. Amaltea, Bucureşti , pg. 31

29 Chirleşan D. (2003), Gestiunea proiectelor –teorie şi practică, Ed. UAIC, Iaşi 2003, pg. 101-102

21

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

folosul succesului colectiv, siguranţa că în rezultatele obţinute se evidenţiază corect şi stimulativ contribuţia fiecăruia. Luarea în colectiv a deciziilor antrenează şi afectează de cele mai multe ori acţiunile şi interesele unei anumite colectivităţi. În afara acestor elemente şi factori, deciziile mai sunt influenţate şi de nivelul mai înalt de pregătire şi experienţă a leaderului, care are în acest fel, acces la un număr însemnat de surse de informare, ceea ce mareşte numărul factorilor care trebuie luaţi în considerare. În condiţiile unei decizii bazate pe o contribuţie exclusivă, sau în cea mai mare parte individuală, este greu de imaginat motivarea ei faţă de participanţi, în vederea executării. Lipsa unei colaborări permanente, a unei consultări pe tot parcursul elaborarii unei decizii, va determina un sentiment de frustrare la colaboratori şi va face greu de realizat decizia respectivă. Problema luarii deciziilor, analizată teoretic, ca şi experianţă practică a multor întreprinderi au demonstrat că deciziile importante cele mai corespunzătoare sunt luate în condiţiile participării colective şi deliberative, la pregătirea lor. Luarea deciziilor prin cooperare crează condiţii de dezvoltare a spiritului de echipă, de creştere a cunoştinţei şi responsabilităţii lucrătorilor. Dupa adoptarea deciziei, urmează în mod necesar o etapă de control a tuturor elementelor ce au stat la fundamentarea deciziei; aceasta reprezintă o analiză care supune unei examinări de ansamblu factorii, împrejurările şi raţiunile care au condus la decizia luată. Analiza se încheie cu stabilirea de detaliu a planului de aplicare, identificarea, cu multa atenţie a tuturor dificultăţilor posibile precum şi a căilor de rezolvare. Aceasta analiză finală este deosebit de importantă şi nu se recomandă a fi neglijată. Dacă consecinţele deciziei nu sunt în concordanţă cu cele aşteptate sau dacă dificultăţile de aplicare sunt importante, se impune o reconsiderare totală; aceasta poate conduce la reluarea ciclului de la început, respectiv iniţierea unui nou proces de analiza a deciziei. O modalitate de luare a decizilor poarta numele de tehnica Delphi, şi constă în străngerea în runde succesive (doua, trei de obicei) a opiniilor personale exprimate de membrii echipei, fără ca aceştia să se fii consultat între ei. Dupa finalizarea fiecărei runde, opiniile individuale sunt unificate şi trimise spre revizuire membrilor echipei, după care li se cere din nou să-şi exprime poziţia. Astfel, fiecare individ vede cum se evaluează spre consens, dar fără a ştii cine a adoptat o poziţie dată şi fără potenţialul efect de influenţă subiectivă al interacţiunii faţă-în-faţă. Decizia rezultată trebuie să reflecte o poziţie tolerabilă pentru toata lumea. Această metodă devine deosebit de utilă atunci când trebuie rezolvate probleme litigioase sau când vrem să reducem la minimum riscul ca anumiţi membrii individuali să exercite o influenţă excesivă asupra deciziei echipei, graţie stilului de abordare sau personalităţii. 30 Metoda brainstorming funcţionează cu grupe de câte 6-12 persoane, discuţia având loc în circa 60 minute. Sugestiile făcute verbal de către componenţii grupei nu se supun criticii. Ele sunt înregistrate, analizate şi definitivate ulterior de către moderatori sau analişti speciali.

30 Turner J. Rodney, Simister J. Stephen (2004), Manual Gower de management de proiect, ed Eodecs, Bucureşti, , pg. 678

22

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

3.2 Soluţionarea conflictelor şi a problemelor din interiorul unei echipe

Managementul conflictelor este tot mai mult abordat în literatura managerială, deoarece contribuie la o mai bună cunoaştere a comportamentelor individuale şi de grup în cadrul unei organizaţii. În general, conflictul apare ca o formă a interacţiunii umane, prin care doi sau mai mulţi membrii ai unei colectivităţi intră în dezacord total sau parţial asupra unor probleme. Soluţionarea conflictelor din cadrul echipei. Dacă membrii unei echipe muncesc împreună făcând dovadă de încredere şi respect reciproc şi angajându-se să atingă obiectivul comun, nu ar trebui să apară conflicte. Cu toate acestea, conflictele apar iar echipa trebuie să rezolve singură conflictul. Identificarea şi clarificarea sursei conflictului. Membrii echipei care nu sunt direct implicaţi în conflict ar trebui să caute informaţii despre opiniile acelor membri care sunt implicaţi, astfel încât să se poată stabili un dialog pe baza datelor reale ale situaţiei. Acesta ar trebui să continue apoi, până când sunt recunoscute şi înţelese ambele puncte de vedere. Stabilirea unor obiective comune. Membrii echipei ar trebui să stabilească rezultatele preferate de ceilalţi membri ai echipei. În urma discutării acestor obiective individuale, ar trebui să încerce să găsească nişte puncte comune cu care sunt de acord toţi membrii. Identificarea opţiunilor. Pentru a sprijini procesul de stabilire a obiectivelor comune, membrii echipei implicaţi în conflict ar trebui să discute ideile lor cu ceilalţi membri ai echipei şi să le ceară sugestii şi să exploreze toate opţiunile. Îndepărtarea obstacolelor. Membrii echipei ar trebui să identifice obstacolele şi să stabilească consecinţele posibile în urma îndepărtării lor. Ei ar trebui să identifice ce anume poate şi ce anume nu poate să fie schimbat. Pornind de la obstacolele minore, acestea ar trebui să fie discutate şi îndepărtate câte unul o dată, astfel încât să se realizeze treptat un acord. Ar trebui să se facă referire la obiectivele comune identificate anterior, astfel încât să poată fi identificat un rezultat care satisface dorinţele tuturor acelora implicaţi în conflict. Ajungerea la un acord. Membrii echipei ar trebui să identifice o soluţie acceptabilă pentru toţi membrii echipei şi nu numai pentru aceia care au fost implicaţi în conflict. Recunoaşterea acordului. Toţi membrii echipei trebuie să recunoască că au ajuns la o soluţie în urma căreia nimeni nu pierde ci toţi câştigă. Ei trebuie să se asigure că toţi înţeleg implicaţiile acordului pentru ei şi modalităţile lor de lucru. Trebuie apreciaţi toţi membrii echipei care au contribuit la găsirea soluţiei în vederea unei atmosfere pozitive. 31 Rezolvarea problemelor în cadrul echipelor. De obicei productivitatea unei echipe este determinată în mare măsură de eficienţă în rezolvarea problemelor. Existenţa problemelor nu înseamnă neapărat că echipa nu va fi eficientă. Problemele întâlnite de o echipa pot fi de două feluri: dificultăţi în ceea ce priveşte sarcinile şi dificultăţi interpersonale.

31 Petelean, A. (2006), Managementul conflictelor, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, pg 63

23

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

Pentru a fi eficiente, echipele trebuie să recunoască şi să trateze atât problemele legate de sarcini cât şi problemele interpersonale. Diferenţele interpersonale sunt inerente în orice echipă, de fapt echipele sunt aşa de valoroase tocmai pentru că indivizii care le formează sunt diferiţi. Echipele care funcţionează bine şi-au dezvoltat de obicei abilităţile de a folosi un model de rezolvare a problemelor. Acest model constă într-o serie de etape. 1. Definirea problemei. Această etapă conţine definirea problemei, concentrarea asupra acesteia în vederea clarificării, recunoaşterea diferitelor implicaţii, elaborarea pe marginea problemei, etc. Este important să se evite presupunerea că problema este clară. Identificarea acestor probleme este de asemenea folositoare. La sfîrşitul discuţiei, decizia care trebuie luată trebuie rezumată într-o propoziţie. 2. Cercetarea istoricului problemei. Revizuirea proceselor verbale sau a altor documente sau discutarea cu persoanele care au fost implicate în acest aspect organizatoric pot fi utile. Această etapă este uşor de trecut cu vederea când problema este presantă şi echipa este dornică să lucreze “într-adevăr” pentru găsirea unei soluţii. 3. Sugerarea unor soluţii alternative. Scopul acestei etape este de a obţine cât mai multe opţiuni sau alternative de la participanţi. Brainstorming-ul (înregistrarea ideilor fără a le discuta) este folositor pentru obţinerea unui număr mare de opţiuni. Echipele trec adesea peste această fază sau o prescurtează eliminând opţiunile care nu sunt fezabile prea repede sau entuziasmându-se în faţa primelor sugestii. 4. Cântărirea avantajelor şi dezavantajelor soluţiilor propuse. Acum se cercetează toate aspectele pozitive şi negative ale fiecărei soluţii şi se iau în considerare fezabilitatea, relevantă faţă de problemă, posibilele efecte secundare, atitudinea membrilor şi relaţia cost- profit. Alte date adiţionale pot fi utile în evaluarea deciziei. 5. Alegerea unei singure opţiuni din toate alternativele. Această etapă constă în procesul propriu-zis de luare a deciziilor, alegând o variantă sau combinând nişte alternative. Opţiunea selectată ar trebui să ofere cea mai bună soluţie pentru problema definită. Selecţia este de obicei făcută pe baza importanţei şi a valorii. Echipele eficiente permit membrilor să îşi exprime părerile şi sentimentele, să rezume discuţiile, să testeze consensul, şi să aplice alte tehnici bune de luare a deciziilor. 6. Planificarea implementării deciziei. Este important ca echipa să facă planuri detaliate pentru aplicarea deciziei care să cuprindă modul în care să se trateze implicaţiile oricărei acţiuni propuse (care pot uneori determina echipa să se întoarcă la etapa luarii deciziei şi să îşi revizuiască decizia). Este util ca membrii echipei să împartă responsabilitatea pentru aplicarea deciziei. 7. Planificarea evaluării. Înainte de a aplica soluţia se poate planifica evaluarea. Se va stabilii când se va întalni grupul pentru a discuta ceea ce s-a întâmplat. Trebuie hotărât ce metode de feedback se vor folosi şi cum. 32

accesat pe 21.04.2008

24

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

CAPITOLUL IV

ROLUL ECHIPELOR ÎN CREŞTEREA PERFORMANŢEI ORGANIZAŢIEI ASTRA

ASIGURĂRI UNIQA BOTOŞANI

4.1 Scurt istoric: localizare, înfiinţare, evoluţie, privatizare, obiectul de activitate

Localizare. Clădirea în care se află sediul este amplasată pe strada Calea Naţională, r.46 parter, cod 710001 Botoşani fiind una din cele 215 sucursale situate în toată ţara. Sediul central l ASTRA Asigurări se gaseşte în Bucureşti, strada Nerva Traian nr.3, bloc m 101, etaj 10, sector 3, tel.( +40 21) 318.80.80, fax.( +40 21) 318.80.75/75, e-mail: offic @astrasig.ro, web:astra- uniqa.ro. Înfiintare, privatizare, evoluţie. Astra Asigurări s-a desprins în anul 1991 din compania de stat Adas, beneficiind de experienţa a 31 de ani a acesteia, devenind a doua companie de asigurări de pe piaţa romanescă de asigurări. După 11 ani de prezenţă neîntreruptă în topul companiilor autohtone, Astra Asigurări a fost privatizată în august 2002 de către Nova Trade, un important holding românesc, care a dezvoltat de-a lungul timpului afaceri în cele mai diverse domeni de activitate. Din anul 2002, compania şi-a consolidat poziţia în topul asiguratorilor români, devenind singura companie cu capital integral autohton prezentă în topul primelor companii de asigurare de pe piaţa romanescă, alături de companii multinaţionale puternice. În anul 2005, Uniqa Group Austria a achiziţionat 27% din acţiunile Astra Asigurări acesta făcând parte acum dintr-un important grup multinaţional cu prezentă în toată Europa. În anul 2006, identitatea vizuala a companiei s-a schimbat prin alăturarea logoului Uniqa la cel de Astra Asigurări. Obiectul de acivitate al societăţii. Activitatea de bază a companiei Astra Asigurări constă în încheierea de asigurări generale, precum şi operaţiuni de reasigurare. Datorită expansiuni rapide prin oferta foarte largă a serviciilor de asigurări generale compania înceraca să aducă inovaţii în fiecare an pentru a include alte servicii în vederea satisfacerii clienţilor. Astfel, compania îşi analizează periodic portofoliul curent de activităţi şi decide care dintre ele vor beneficia de un volum mai mare, mai mic sau zero de investiţii sau chiar, în caz extrem, să fie abandonate.

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

4.2 Managementul organizaţiei

Misiunea şi obiectivele organizaţiei. Formularea misiunii are drept scop personalizarea, şi individualizarea firmei. Ea arată prin ce se va deosebi o firma de celelalte firme, care va fi identitatea proprie, caracterul şi drumul pe care îl va parcurge în dezvoltarea ei. Fără precizarea clară a ceea ce doreşte sau nu doreşte, a sensului pe care îl va da activităţii viitoare, o firma nu poate deveni un lider în domeniul său de activitate. Misiunea declarată a firmei este de a fi “Cea mai bună afacere din România în domeniul asigurărilor’’. Pentru ei, a fi cei mai buni înseamnă să ofere calitate, siguraţă şi puţină bucurie în viaţa oamenilor. Cu privire la obiectivele organizaţiei, pentru 2008 Astra Asigurări şi-a propus o creştere de 30 % şi atingerea unei cote de piaţă de 18,68%. În ceea ce priveşte promovarea imaginii firmei, managerii au decis adoptarea unui slogan prin care să se accentueze personalitatea acesteia şi forţa ei de pătrundere pe piaţă:

„Asigurarea unei noi generaţii”. Sistemul de valori promovat în cultura organizaţiei. Firma şi-a creat un sistem propriu de valori bazat pe pricepere (cunoştinte teoretice şi practice) vechimea fiind privită prin prisma experienţei dovedite într-un domeniu. Se pune accentul pe calitate, profesionalism, ideal, devotament faţă de firmă, apoi se ia în considerare experienţa în domeniu şi creativitatea. Se promovează respectul pentru angajaţi, onestitatea, promovarea în posturi a persoanelor tinere cu elan şi dorinţă de atingere a obiectivelor organizaţionale. Aceste valori în jurul cărora se concentrează eforturile pornesc chiar de la angajaţi, nu sunt ’’ fabricate ’’ de conducere şi transmise spre a fi respectate. Astra Aigurări înseamnă un mediu de lucru tânăr şi dinamic, o echipă competitivă, întotdeauna caştigătoare şi posibilităţi de dezvoltare a carierei pe termen lung. Este recomandat tinerilor economişti să se îndrepte spre domeniul asigurărilor deoarece îmbină cunoştinţe tehnice gen inginerie, economie, drept, matematică, cu noţiuni de vânzări şi marketing. Norme companiei Astra Asigurări. Astra Asigurări are ca norme: comportamentul celor care lucrează în companie trebuie să fie ireproşabil, de aceea există un cod intern de conduită ce trebuie respectat. Fără violenţă verbală, lipsă de respect şi invective, acestea sunt regulile stricte pe care le cunoşte fiecare angajat. În plus, codul vestimentar este şi el clar indicat:

pentru angajaţii care au, conform atribuţiilor, contact cu clienţii, acesta este mai strict, de business. Analiza SWOT la nivelul întregii organizaţii. Planificarea strategică porneşte de la viziunea şi misiunea organizaţiei şi constă în evaluarea mediului extern, a mediului intern, precum şi în analiza capacităţii organizaţionale de a verifica elementele favorabile: oportunităţile din mediul extern şi punctele tari din medul intern, făcându-se astfel corelaţia cu matricea SWOT.

26

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

MATRICEA SWOT

Puncte tari:

Oportunităţi

Varietatea domeniilor de activitate;

Deţinerea pachetului majoritar de acţuni de una dintre cele mai mari companii de asigurări din Europa;

Intrarea în Uniunea Europeană favorizează piaţă asigurărilor odată cu dezvoltarea economică a ţări;

Flexibilitatea adaptării la piaţă;

Prezenţa specialiştilor cu studii superioare;

Flexibilitatea portofoliului de produse (peste 60 tipuri de asigurări );

Acoperire teritorială completă, prin

cele 215 de sucursale, agenţii şi puncte de lucru situate în toată ţara; capital social: 55 mil Euro, fiind una dintre cele mai capitalizate companii de asigurări de pe piaţa românească;

O experienţă de aproape 50 de ani din care ultimi 10 sub acest nume; Piaţă de desfacere internaţională;

O compatibilitate a domeniilor de activitae;

Creşterea cererilor pentru asigurările de locuinţe, autovehiculelor şi cele agricole;

Dezvoltarea rurală impusă de UE ce duce la o dezvoltare a infrastructurii;

Impunerea de către U.E. a asigurărilor obligatori proape la orice.

Certificatele obţinute de la diferite ministere (Mnisterul Agriculturi, Pădurilor şi Dezvoltări Rurale).

 

Puncte slabe:

Ameninţări:

Fiind o firmă mare are cheltuieli semnificative privind ciclurile de investiţii şi exploatare;

Concurenţa internă şi internaţională;

Introducerea unor noi taxe;

Un numar redus al colaborărilor poate duce la pierderea contactului cu piaţa financiară;

Alinierea salariilor angajatilor cu cele europene;

O slabă dezvoltare economică a zonei Moldovei;

Migrarea forţei de muncă către tarile U.E.;

Există o concurenţă acerbă pe piaţa asigurărilor;

Lipsa promovării serviciilor;

Dezastrele şi inundatiile care au avut loc în ultima vreme în România a dus la pierderi considerabile.

Schimbarea vremii şi inundaţiile ameninţă cu pierderi substanţiale pentru firama de asigurăi.

Fig. 4.2 Matricea SWOT a companiei Astra Uniqa Asigurări

27

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

4.3 Strategiile de resurse umane

Când intri în sediul Astra Asigurări din Botşani, ai senzaţia, din primul moment, ca ai intrat într-o mare familie. Eşti înconjurat tot timpul de oameni gata oricând să te ajute. Probabil la baza acestei senzaţii stă munca întregului colectiv, care au învăţat că valorile cele mai apreciate de top management companiei sunt fidelitatea şi corectitudinea faţă de firmă şi colegi. Una dintre strategii şi totodată un mare avantaj oferit de Astra este chiar stabilitatea pe care ţi-o oferă munca în această echipă, know-how-ul companiei şi, nu în ultimul rând, soliditatea brandului la nivel internaţional. În agenţiile Astra-Uniqa nu sunt angajaţi mulţi oameni cu o calificare modestă, care vor executa sarcini de muncă repetitive şi după un timp să părăsească firma ci angajaţi lucrători cu cel mai înalt nivel de calificare, cărora li se asigură programe importante de training şi sunt plătiţi cu salarii substanţiale. În afara premiilor speciale acordate fie prin realizarea targetului, fie prin reuşita unui anumit proiect, fie prin ideile inovatoare, Astra îşi recompesează angajaţii chiar prin politica de promovare pe care o aduce şi are la bază, în primul rând, rezultatele fiecărui individ în cadrul societăţii de asigurări. Strategia de resurse umane, este centrată pe atragerea şi păstrarea celor mai buni specialişti în cadrul organizaţiei, este bazată pe conceptul de învăţare permanentă. În perioadat 1 iunie - 1 august în toate agenţiile din ţară ale companiei Astra se derulează un proiect destinat implementării managementului performanţei, cu scopul de a stimula îmbunatăţirea continuă a performanţei pentru fiecare titular de post. Managerii au responsabilitatea ca toţi angajaţii să îşi ia munca în serios şi să-şi respecte atribuţiile contractuale. Descrierea structuri organizatorice. Structura organizatorică trebuie astfel elaborată încât să permită realizarea strategiei firmei. În acest scop la determinarea designului organizatoric se vor avea în vedere, în primul rănd, factorii cheie şi obiectivele critice care provin din misiunea şi strategia generală a organizaţiei. Sucursala Astra Uniqa Asigurări Botoşani este condusă de către Adunarea Generla a Acţionarilor care ia decizii asupra activităţii acesteia şi stabileşte coordonatele politicii pe plan economic şi comercial. Administrarea societăţii de asigurări se exercită de către Consiilul de Administraţie, a cărui componenţă este stabilită de către Adunarea Generală a Acţionarilor. Compartimentele care se găsesc la nivelul sucursalei Astra Asigurări sunt: marketing, contracte, despăgubiri, controlul daunelor, reasigurări, calcul actuarial, investiţii, contabilitate, auditul primei, procesare date, resurse umane, juridic şi training. Deşi compartimentele au o anumită autonomie aceştia trebuie să coopereze în permanenţă pentru ca asiguratorul să funcţioneze eficient. Grafic, structura pe compartimente a sucursalei este reflectată de către organigrama acesteia:

28

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

Director General

Direcţia asigurări de credite şi riscuri financiare
Direcţia
asigurări
de credite
şi riscuri
financiare
Direcţia auto şi de transport
Direcţia
auto şi de
transport
Direcţia asigurări de clădiri, bunuri industriale
Direcţia
asigurări
de clădiri,
bunuri
industriale
Direcţia asigurări de persoane
Direcţia
asigurări de
persoane
Direcţia de reasigurări
Direcţia de
reasigurări
Direcţia buget, prognoz ă şi contabili tate
Direcţia
buget,
prognoz
ă şi
contabili
tate
Direcţia MRU, organizare
Direcţia
MRU,
organizare
Direcţia marketi ng, publicit ate şi protocol
Direcţia
marketi
ng,
publicit
ate şi
protocol

Fig. 4.3 Organigrama sucursalei Astra Asigurări Uniqa

Angajaţii companiei Astra Asigurări. Încă de la început managerii companiei Astra- Uniqa şi-au dat seama că la baza succesului unei organizaţii stau oameni. Aşteptările şi cerinţele salariaţilor sunt şi ele, pe masură ce trece timpul, tot mai complexe, şi mai exigente astfel că echipele manageriale trebuie să dea dovada de multă creativitate pentru a le satisface şi pentru a se diferenţia de concurenţă. Probabil că fiecare om se întreabă la un moment dat: „oare de ce mi-am dorit să lucrez la această companie. Bineînteles sunt atâtea motive şi răspunsuri câţi angajaţi există într-o organizaţie, subiectivismul având un rol primordial în această judecată. Nu e suficient să oferi mult sau multe, ci să fii în pas cu sau deaspra nevoilor şi aşteptărilor angajaţilor. Un bun angajator este o organizaţie cu oameni motivaţi. Managerii au încercat să-i facă pe angajaţi să aibă încredere în ei şi în companie astfel despărţirea de aceasta din diferite motive să le de-a de găndit înainte să facă acest lucru. Sucursala Astra Asigurări din Botoşani numără 18 angajaţi nedespărtiţi de această companie de când sa înfiinţat sediul în anul 1994. Pentru că agenţia nu a avut nevoie de noi angajaţi şi nu sa ajuns niciodată la restructurări firma a încercat să investească în aceştia timp şi bani pentru a crea o echipă de profesionişti cu care să facă faţă cerinţelor pieţei şi standardelor europene.

4.4 Analiza eficienţei echipei în creşterea performanţei organizaţiei Astra Asigurări

Uniqa

Scopul cercetării: Analiza eficienței echipei din cadrul sucursalei Astra Asigurări Uniqa Botoșani În această cercetare vom avea în vedere următoarele obiective:

Nivelul coeziunii echipei- interpersonale şi pe sarcină;

Analiza factorilor de eficienţă a echipei;

Cum influenteaza echipa performanţele organizaţiei. Pentru a realiza acest lucru am investigat urmatoarele subteme:

29

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

Comunicarea dintre membrii echipei;

Percepţia membrilor echipei faţă de performanţă;

Obiectivele şi motivaţia echipei de a realiza performanţa dorită; Ipotezele cercetării sunt:

1. Un nivel ridicat de coeziune al echipei influenţează nivelul performanţei.

2. Factorii de eficienţă ai echipei sunt relevanţi, pentru creşterea performanţei organizaţiei

3. Munca în echipă, are efecte asupra creşterii performanţei organizaţiei.

În această cercetare vom folosi metoda Analizei eficienţei echipei a lui Mark Alexander, antionul este format din 14 angajaţi care lucreaza în echipă la sucursala Astra Asigurări Uniqa Botoşani. Trebuie specificat că în cercetare pe lângă informaţiile culese din redactarea chestionarelor, vor exista completări de informaţii rezultate din observaţii şi convorbiri non- directive. Utilizarea metodei de analiză a eficienţei echipei. Revizuirea periodică a practicilor echipei din perspectiva factorilor care conduc la dezvoltarea acesteia este o metodă simplă şi utilă de ameliorare a eficienţei sale. Analiza eficienţei echipei poate fi folosită ca instrument de observare de către un observator independent sau ca mecanism de intervenţie pentru întreaga echipă. În acest caz, fişa de analiză trebuie completată de fiecare membru al echipei, care va împărtăşi apoi evaluarea sa şi celorlalţi membri. Analiza se poate extinde şi transforma într-o activitate de obţinere a consensului, solicitându-li-se membrilor să ajungă la o evaluare comună pentru toţi cei nouă factori pe care îi vom menţiona imediat. Celor nou factori li se vor da câte o notă de la 1 la 7 adecvată pentru fiecare scară. Conform studiului întreprins sa stabilit doua nivele corespunzătoare interpretării. Primul nivel este reprezentat de un nivel scăzut de eficienţă care cuprinde intervalul 1-4 iar al doilea, intervalul 4-7 care semnifică eficienţa de lucru a echipelor performante. De asemenea este bine de ştiut că secţiunea a 4-a este intermediară pe care membrii echipei o aleg ca rezultat al nivelului mediu dintre cele doua intervale sau în caz de nepronunţare. Rezultatele din această secţiune se împarte la 2 şi se adaugă la răspunsurile obţinute pentru o redare mai clară a rezultatelor. Acest mod de utilizare a analizei se potriveşte echipelor organizaţionale permanente. Acordul obţinut privitor la eventualele îmbunătăţiri duce apoi la proiectarea acţiunii echipei.

Analiza poate fi folosită şi ca mijloc de formare. În cadrul unei simulări, participanţii pot fi solicitaţi să realizeze o sarcină de grup, iar apoi să utilizeze fişa de analiză pentru a evalua calitatea lucrului în echipă. Membrii grupului trebuie să-şi discute aprecierile, concentrându-se asupra punctelor slabe unanim identificate. Din punct de vedere al scopului este o anchetă de diagnostic, pentru că există ipoteze care se supun verificării, care apreciază o stare de interdependenţă. Din punct de vedere a metodologiei folosite, este o anchetă descriptivă deoarece se referă la măsurarea efectelor. Spre exemplu, această cercetare îşi propune să evidenţieze legătura dintre componentele coeziunii grupului/ colectivului şi performanţă.

30

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

Analiza eficienţei echipei este destinată utilizării ca instrument de formare şi de dezvoltare a echipei pentru a creşte productivitatea şi performanţa în cadrul unei organizaţii. De aceea, fişa de analiză este deosebit de importantă şi utilă pentru munca în echipă.

Analiza eficienţei echipei şi interpretare. Mark Alexander Abrams

Tab. 4.1 Obiective generale şi specifice

Obiectivele generale şi specifice nu sunt clare tuturor membrilor echipei.

Nivel

Membrii echipei înţeleg şi sunt de acord cu obiectivele generale şi specifice.

mediu

1

2

3

4

5

6

7

0

0

2

2

2

4

4

Obiective clare Obiective neclare 23% 77%
Obiective clare
Obiective neclare
23%
77%

Fig. 4.3 Obiective generale şi specifice pentru membrii echipei

Obiectivele generale respective, nu reprezintă înţelegerea sarcinii imediate ci o înţelegere globală a rolului grupului în organizaţia privită ca întreg, a responsabilităţilor sale precum şi a rezultatelor dorite. Putem observa din graficul de mai sus că membrii echipei au obiective clare şi specifice, aproximativ trei sferturi dintre ei, şi sunt devotaţi îndeplinirii acestor obiective, pe când un procent de 23% şi-au exprimat altă părere. Devotamentul acesta decurge din implicarea tuturor membrilor în definirea obiectivelor şi în legătura dintre acestea şi problemele specifice relevante pentru echipă. Timpul afectat definirii obiectivelor echipei duce mai târziu la economie de timp în rezolvarea problemelor şi neînţelegerilor. Obiectivul pe care şi la propus echipa Astra Asigurări pentru 2008 este să încheie aproximativ un număr de 6500 poliţe de asigurări şi reasigurări, acest lucru fiind posibil doar prin definirea unor obiective clare bine definite pentru toţi membrii echipei de asiguratori. În momentul de faţă situaţia organizaţieii este foarte bună, nu sunt înregistrate pierderi, iar numărul clienţilor a crescut constant cea ce poate conduce la îndeplinirea acestui obiectiv. Media notelor obtinuţe în urma aplicării chestionarului este de 5.29 deci se poate trage concluzia că obiectivele sunt clare şi specifice pentru majoritatea membrilor echipei.

31

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

Se incadrează în intervalul 4-7

5.29 Obiectivele nu sunt clare Obiective clare şi specifice 1 2 3 4 5 6
5.29
Obiectivele
nu sunt clare
Obiective clare
şi specifice
1
2
3
4
5
6
7
Fig. 4.4 Media notelor obţinute cu privire la obiective

Tab. 4.2 Utilizarea resurselor

Nu se recunosc/utilizează resursele tuturor membrilor

Nivel

Resursele membrilor sunt pe deplin recunoscute şi utilizate.

mediu

1

 

2 3

4

5

6

7

0

 

1 2

3

3

2

3

Sunt recunoscute şi utilizate Nu sunt recunoscute

Sunt recunoscute şi utilizate

Sunt recunoscute şi utilizate Nu sunt recunoscute

Nu sunt recunoscute

32% 68%
32%
68%

Fig. 4.5 Utilizarea resurselor de către membrii echipei

Scopul de bază al oricărei echipe este să funcţioneze eficient. Pentru a realiza acest lucru, echipa trebuie să-şi folosească eficient toate resursele. Aceasta înseamnă crearea unui mediu care să permită utilizarea resurselor individuale. Putem observa din grafic că părerile sunt puţin împarţite cu privire la utilizarea resurselor de către fiecare membru al echipei. Asta deoarece în domeniul asigurărilor este puţin mai dificilă utilizarea resurselor în parte de fiecare coechipier datorită unei distanţe între membrii echipei unii lucrând pe teren ca evaluatori ai bunurilor asigurate, sau ca ofertare, urmărire, recepţie şi contractare iar alţii doar la sediul firmei. Rezultatul final nu se modifică în mare parte dar echipei îi revine responsabilitatea de a crea o atmosferă în care indivizii să-şi poată exprima opiniile fără teama de a fi ridiculizaţi sau sancţionaţi. Totuşi rezultatul este îngrijorător, dacă s-ar ajunge la un procent de 50 % randamentul echipei ar scădea constant şi ar putea duce la destrămarea acesteia în urma inegalităţii utilizării resurselor şi a stărilor de fustrare. Utilizarea la maximum a resurselor pe care le reprezintă membrii echipei implică participare deplină şi auto-reglare.

32

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

Media notelor obţinută este de 5.21 dar deoarece utilizarea resurselor de către fiecare membru al echipei corespunzător şi în egală masură este considerat de a fi de maximă importanţă, membrii echipei Astra trebuie să coopereze între ei mai mult să se sprijine reciproc pentru a creşte coeziunea grupului.

Se încadrează în intervalul 4-7

Neutilizarea

 

5.21

   

Utilizeaza

resurselor

 

resursele

 

1

2

3

4

5

6

7

Fig. 4.6 Media notelor pe scală privitor la resursele utilizate

Tab. 4.3 Încredere şi conflict

Există un nivel redus de încredere între membri şi o evidentă stare de conflict.

Nivel

Există un nivel ridicat de încredere între membri iar conflictul este abordat deschis şi rezolvat.

mediu

1

2

 

3 4

5

6

7

0

0

 

1 3

4

3

3

Nivel redus Nivel ridicat 17% 83%
Nivel redus
Nivel ridicat
17%
83%

Fig. 4.7 Încredere şi conflicte în cadrul echipei

Dezacordurile sunt inevitabile în orice echipă. Pentru ca echipa să aibă succes, este esenţial să existe capacitatea de a recunoaşte conflictul în mod deschis şi de a încerca rezolvarea acestuia prin discuţii. Cooperarea membrilor grupului nu este automată, doar pentru că, întâmplător, aparţin aceluiaşi grup de lucru sau au posturi similare. Putem constata din grafic membrii echipei au afirmat într-o majoritate de 83% că relaţiile dintre ei sunt caracterizate de prietenie. Această informaţie ne relevă existenţa unui nivel ridicat de coeziune chiar dacă mai sus

33

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

sa dovedit că sunt probleme în recunoaşterea şi utilizarea resurselor de către membrii echipei. Pentru ca să devină eficientă, echipa Astra a fost de acord rezolve deschis problemele emoţionale şi nevoile membrilor precum şi problemele interpersonale apărute, construind astfel relaţii de muncă bazate în principal pe deschidere şi cooperare. Crearea unor sentimente de încredere, respect mutual şi înţelegere precum şi capacitatea echipei de a aborda conflictele inerente, sunt factori cheie de dezvoltare a echipei. Probleme majore nu au existat între membrii echipei, doar mici neînţelegeri cu unele sarcini de pe teren şi tensiunea rezultată de valorile mari a unor bunuri asigurate. Conducerea a încercat să creeze încredere şi să aplaneze conflictele apărute în cadrul echipei de asiguratori pentru a nu se înregistra erori umane, deoarece în domeniul asigurărilor o mică greşeală poate duce la daune foarte mari pe care le-ar putea suporta organizaţia. Acest cadru este analizat ca un ansamblu de relaţii interpersonale consolidate pe parcursul unei perioade îndelungate de timp. În echipă există o reţea de legături interpersonale formate pentru realizarea anumitor scopuri individuale sau grupale. Relaţiile interpersonale, prin caracterul şi intensitatea lor, se răsfrâng asupra comportamentului şi stării afective. Aceste variabile, corelate cu nivelul performanţei echipei, determină membrilor sentimente diverse faţă de apartenenţă la această echipă. Media notelor din chestionar este de 5.43, se încadrează în intervalul 4-7 deci rezultă că membrii echipei au un nivel ridicat de încredere între ei iar conflictele sunt abordate şi rezolvate deschis.

Se încadrează în intervalul 4-7

5.43

Nivel redus

de încredere

Nivel ridicat

de încredere

1

2

3

4

5

6

7

Fig. 4.8 Media notelor membrilor echipei cu privire la încredere şi conflicte

Tab. 4.4 Leadership

Există o persoană care domină iar rolul de conducere nu este îndeplinit sau împărţit.

Nivel

Se participă pe deplin la conducere; membrii participă la conducere.

mediu

1

 

2 3

4

5

6

7

1

 

3 3

3

2

2

0

34

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

Membrii participa la conducere Persoana care domina

Membrii participa la conducere

Membrii participa la conducere Persoana care domina

Persoana care domina

39% 61%
39%
61%

Fig. 4.9 Leadershipul echipei

Dezvoltarea şi coeziunea echipei apare numai când toţi membrii echipei au sentimentul unei conduceri comune. Aceasta înseamnă că toţi membrii acceptă un anume grad de responsabilitate pentru funcţiile respective – ce anume este necesar pentru realizarea activităţii impuse de post – şi în acelaşi timp pentru funcţiile de menţinere – ceea ce este necesar adică pentru menţinerea coeziunii grupului şi a unei interacţiuni eficiente. Există câteva funcţii de care membrii echipei trebuie să tină cont cum ar fii: iniţierea de discuţii şi acţiuni, clarificarea problemelor şi obiectivelor, sintetizarea unor anumite aspecte, verificarea acordului sau a consensului, strângerea sau oferirea de informaţii. Putem observa din grafic 39% dintre membrii echipei cred că participă deplin la conducere, şi 61% cred că există totuşi cineva care domină grupul. spunsurile pe care le-am primit au fost de genul că ’’nu cred că există o persoană care domină dar cineva trebuie să planifice sarcinile şi să coordoneze membrii echipei atăt pe teren cât şi la munca de birou”. Acest răspuns se poate datora cerinţelor postului pe care il ocupa un membru al echipei şi care nu îi oferă prea multe responsabilităţi depinzând de alţi coechipieri. Conducerea ajută grupul de asigurători -şi stabilească direcţia şi oferă asistentă acestuia în urmărirea obiectivelor. Funcţiile de menţinere se referă la încurajarea implicării şi participării, perceperea şi exprimarea sentimentelor grupului, armonizarea şi facilitarea reconcilierilor, stabilirea de standarde şi convocarea la discuţii. Nici unei persoane nu i se poate pretinde să îndeplinească toate aceste funcţii de conducere cu aceeaşi eficienţă şi mereu. De observat este că echipa Astra funcţionează mai bine când toţi membrii acestora îndeplinesc concomitent şi funcţii profesionale şi funcţii de menţinere. Media notelor extrase din spunsurile membrilor echipei este de 3.57 şi este cuprinsă în intervalul 1-4 care sugerează că există o persoană care domină dar după observaţiile făcute reiese că acest lucru nu este considerat a fi negativ pentru ei şi cred că este indicat existe un lider care să-i organizeze pe sarcini dar cu condiţia să nu se implice în munca lor ci să-i facă să lucreze lucreze ca o echipă.

35

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

Se încadrează în intervalul 1-4

Persoană care

 

3.57

   

Se participă deplin la conducere

domină

 
   

1

2

3

4

5

6

7

 

Fig. 4.10 Media notelor pentru leadershipul echipei

Tab. 4.5 Control şi proceduri

Controlul este redus şi nu există proceduri care să reglementeze funcţionarea echipei.

Nivel

Există proceduri eficiente de reglementare a funcţionării echipei; membrii sprijină aceste proceduri şi se auto-reglează.

mediu

1

2

3

4

5

6

7

0

0

0

3

4

3

4

Exista proceduri eficiente de reglemenateControl redus si nu exista proceduri

Control redus si nu exista proceduriExista proceduri eficiente de reglemenate

11%
11%

89%

Fig. 4.11 Control şi proceduri de reglementare în funcţionarea echipei

Echipa trebuie să stabilească proceduri de orientare sau reglare a activităţilor. Dezvoltarea echipei şi angajarea membrilor grupului sunt facilitate prin implicare maximă în stabilirea ordinilor de zi, a calendarelor şi a altor proceduri. Din grafic reiese că în proporţie de 89% reglementarea funcţionării echipei se datorează existenţei unor proceduri care sunt acceptate iar un procent de 11 % cred că echipa se auto- reglează singură fără a intervenii cineva şi fără a fi supuşi unui control. Dacă grupul nu ar avea un sistem eficient de reglementare şi control în funcţionarea echipei, mai ales în domeniul asigurărilor, se poate ajunge la un rezultat negativ al performanţelor echipei care ar fi direct proporţional cu cel al organizaţiei. Desigur echipa trebuie să stabilească cum anume doreşte să menţină controlul, deoarece o parte dintre coechipieri se pot simţi presaţi să-şi îndeplinească sarcina.

36

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

notele pentru care au optat membrii echipei, obţinem o medie de 5.92 se

încadrează în intervalul 4-7 deci există porceduri eficiente de reglementare în funcţionarea

echipei iar membrii sprijină aceste proceduri.

Analizând

Se încadrează în intervalul 4-7

5.57 Control redus şi nu există proceduri Există proceduri eficiente de reglementare 1 2 3
5.57
Control redus şi nu
există proceduri
Există proceduri eficiente
de reglementare
1
2
3
4
5
6
7
Fig. 4.12 Media notelor obţinute pentru controlul şi procedurile de funcţionare a echipei

Tab 4.6 Comunicare interpersonală

Comunicarea între membri este închisă şi precaută.

Nivel

Comunicarea între membri este deschisă şi participativă.

mediu

1

2

3

 

4 5

6

7

0

2

1

 

5 3

2

1

Comunicare inchisa si precauta Comunicare deschisa si participativa

Comunicare inchisa si precauta

Comunicare inchisa si precauta Comunicare deschisa si participativa

Comunicare deschisa si participativa

inchisa si precauta Comunicare deschisa si participativa 61% 39% Fig. 4.13 Comunicarea în cadrul echipei
inchisa si precauta Comunicare deschisa si participativa 61% 39% Fig. 4.13 Comunicarea în cadrul echipei
61% 39% Fig. 4.13 Comunicarea în cadrul echipei
61%
39%
Fig. 4.13 Comunicarea în cadrul echipei

Dezvoltarea eficientă a echipei depinde de capacitatea membrilor acesteia de a comunica deschis şi sincer. Comunicarea interpersonală este eficientă atunci când membrii echipei se ascultă unul pe celălalt şi încearcă să se bazeze unul pe contribuţia altuia. Din grficul de mai sus observăm doar 51% dintre membrii echipei cred că există o comunicare deschisă şi participativă iar un procent de 39% sunt de părere că există o barieră în comunicare dintre ei ceea ce afectează eficienţa şi performanţa echipei. Toate aceste nouă chestionre sunt în legatură unul cu altul, comunicarea având cea mai mare pondere de influenţă asupra celorlate opt şi asupra performanţei echipei. Comunicarea interpersonală este eficientă când membrii echipei se auto-reglează, astfel încât toţi cei din grup să aibă şanse egale de participare la discuţii. Dacă echipa nu comunică despre obiectivele lor, resurse utilizate sau cine ar trebui să-i conducă apar conflicte care nu vor fi niciodată rezolvate. Echipa de asiguratori nu stă prea bine la capitolul comunicare şi asta se vede şi în recunoaşterea şi utilizarea resurselor şi în leadershipul echipei.

37

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

Media notelor este de 4.21, deci se încadreaza în intervalul intermediar pe care membrii echipei îl aleg ca nivel mediu sau de nepronunţare. Prin urmare putem spune despre comunicare este deschisă şi participativă dar în anumite limite de acea membrii echipei ar trebui să înlăture barierele în comunicare şi să încerce să creeze o legatură de apropiere între ei. Din diferite motive unii membrii au optat pentru această varintă dar putem observa că probleme şi conflicte majore nu au existat în cadrul echipei cea ce ne face să credem leadershipul nu este unul eficient. Pe scala urmatoare vom arăta unde este situată comunicarea în urma rezultatelor obţinute din chestionar.

Se încadrează în secţiunea intermediara 4

4.21 Comunicare închisă şi precaută Comunicare deschisă şi participativă 1 2 3 4 5 6
4.21
Comunicare închisă
şi precaută
Comunicare deschisă
şi participativă
1
2
3
4
5
6
7
Fig. 4.14 Media notelor - comunicarea dintre membrii echipei

Tab. 4.7 Rezolvarea de probleme / Luarea de decizii

Echipa nu dispune de metode general acceptate de rezolvare a problemelor şi de luare a deciziilor.

Nivel

Echipa dispune de metode general acceptate de rezolvare a problemelor şi de luare a deciziilor.

mediu

1

2

3

4

5

6

7

0

0

2

3

2

3

4

Dispunde de metode Nu dispune de metode 25% 75%
Dispunde de metode
Nu dispune de metode
25%
75%

Fig. 4.15 Rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor

Rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor sunt două funcţii esenţiale ale echipei. Ca grupul -şi amelioreze capacitatea de funcţionare ca echipă, trebuie să studieze şi să adopte metode de rezolvare a problemelor şi de luare a deciziilor. Lipsa unui consens în ceeea ce

38

Rolul echipelor în creşterea performanţei organizaţionale

priveşte modalităţile de rezolvare a problemelor şi luare a deciziilor poate duce la risipă de timp, neînţelegeri, frustrare şi – cel mai important, la luarea unor decizii incorecte. Pe baza graficului se observă că aproximativ 75% cred că echipa dispune de metode general acceptate de rezolvare a problemelor şi luare a deciziilor şi doar 25% cred că nu dispun de aceste metode. Nu este un rezultat rău avănd în vedere că