Cuprins

Introducere ...................................................................................................................................... 2 CAPITOLUL I ................................................................................................................................ 3 FORMAREA I DEZVOLTAREA ECHIPELOR N CADRUL ORGANIZAIEI ..................... 3 1.1 Caracteristicile unei echipe performante ............................................................................... 3 1.2 Importana echipelor performante ntr-o organizaie ............................................................ 5 1.3 Fazele construirii i dezvoltrii unei echipe performante ..................................................... 7 1.4 Team Bulding: jocuri de colaborare pentru formarea echipelor performante n organizaie 9 CAPTOLUL II .............................................................................................................................. 13 LEADERSHIPUL ECHIPELOR PERFORMANTE .................................................................... 13 2.1 nelegerea importanei acordate relaiilor interumane n cadrul echipelor ........................ 13 2.2 Echipele de lucru nuclee de baz ale organizaiei viitorului ............................................ 15 2.3 Evaluarea performanei a membrilor echipei la nivel individual i colectiv....................... 17 2.4 Tehnici de motivare a membrilor echipei ........................................................................... 18 CAPITOLUL III ............................................................................................................................ 21 PROCESUL DECIZIONAL I CONFLICTE N CADRUL ECHIPELOR ................................ 21 3.1 Mecanismele de coordonare i fundamentare a procesului decizional n cadrul echipelor 21 3.2 Soluionarea conflictelor i a problemelor din interiorul unei echipe ................................. 23 CAPITOLUL IV ........................................................................................................................... 25 ROLUL ECHIPELOR N CRETEREA PERFORMANEI ORGANIZAIEI ASTRA ASIGURRI UNIQA BOTOANI .............................................................................................. 25 4.1 Scurt istoric: localizare, nfiinare, evoluie, privatizare, obiectul de activitate .................. 25 4.2 Managementul organizaiei ................................................................................................. 26 4.3 Strategiile de resurse umane ................................................................................................ 28 4.4 Analiza eficienei echipei n creterea performanei organizaiei Astra Asigurri Uniqa ... 29 4.5 Corelaia ntre factorii de eficien a echipei de asigurri ................................................... 42 CAPITOLUL V ............................................................................................................................. 44 CONCLUZII I PROPUNERI...................................................................................................... 44 Bibliografie.................................................................................................................................... 47

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale

Introducere
n literatura de specialitate, unul dintre cele mai discutate subiecte l constituie managementul lucrului n echip. Fenomenul a luat o asemenea amploare nct, n foarte multe organizaii, este utilizat inoportun sau incorect, fr o analiz preliminar a necesitii de a-l utiliza. Tot mai muli manageri s-au convins c munca n echip este calea succesului i a performanei. n aceast lucrare am ncercat s ating toate acele aspecte care evidenieaz eficiena unei echipe n cadrul unei organizaii, cum ar fi: cooperare, comunicare, nelegere, schimb de informaii ntre membrii echipei, leadership, confruntare a diferenelor de opinie, subminare a intereselor personale n favoarea celor de grup. Obiectivul prioritar este stabilirea gradului n care echipele de lucru ajut la creterea performanelor unei organizaii i dac nu care este motivul. Pentru a face o analiz corect din punct de vedere metodologic am folosit analiza eficienei echipei a lui Mark Alexander Abrams, fost cercettor britanic n domeniul opiniei publice cu privire la experienele, credinele i necesitile populaiei. Analiza eficienei echipei poate fi folosit ca instrument de observare de ctre un observator independent sau ca mecanism de intervenie pentru ntreaga echip. Trebuie specificat c n aceast cercetare pe lng informaiile culese din redactarea chestionarelor, vor exista completri de informaii rezultate din observaii i convorbiri non-directive. Analiza eficienei echipei este destinat utilizrii ca instrument de formare i de dezvoltare a echipei pentru a crete productivitatea i performana n cadrul unei organizaii. Disponibilitatea privind munca n echip este o cerin curent a anunurilor de recrutare, iar prezena calitilor necesare sau din contra lipsa lor, pot fi factori decisivi n angajarea unei persoane ori n meninerea ei ntr-o organizaie. Necesitatea muncii n echip a devenit tot mai evident pe masur ce politicile de resurse umane au evoluat i companiile au nceput s in cont de nevoia de comunicare i contact uman a propriilor angajai, contientiznd valoarea motivaional superioar a dialogului i susinerii reciproce, ntr-o echip. Realitatea este ns c, a lucra n echip, nu este chiar att de simplu. Aparent, e ceva banal, dar foarte multe lucruri ar putea s nu mearg bine, iar consecinele ar putea fi serioase. i nu este vorba ntotdeauna de faptul c membrii echipei nu s-ar arta cooperani, ci ar putea fi, de exemplu, clasica "nepotrivire de caracter" sau o sarcin care suprasolicit pe toat lumea la maximum sau o fals concepie despre ce ar putea nsemna autoritatea ntre membrii echipei ori depirea atribuiilor.

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale

CAPITOLUL I FORMAREA I DEZVOLTAREA ECHIPELOR N CADRUL ORGANIZAIEI

Nu toi membri unei echipe campioane se bucur de aprecierile publicului, ns fiecare dintre ei pot spune c este campion- EARVIN MAGIC JOHNSON 1 Fiecare dintre noi tie c munca n echip este un lucru bun: de fapt esenial! ns cum funcioneaz n realitate? Ce anume determin succesul unei echipe? Dece unele echipe ajung n vrf i i vd viziunea devenit realitate, n timp ce altele par a nu se ndrepta nicieri? Una din provocrile studiului cu privire la munca n echip const n faptul c pn i celor care au reuit s creeze o echip cu adevrat performant ntr-un anumit domeniu le este uneori foarte greu s indentifice prin ce se deosebete o echip puternic de un grup de indivizi care nu reuesc s duc nimic la capt mpreun.

1.1 Caracteristicile unei echipe performante Un numr mare de echipe sufer serios de problema funcionri sub nivelul de performan necesar. Chiar i cele cu perofmane acceptabile par adesea slabe, dac sunt comparate cu echipele ntradevr remarcabile. Echipele de mare succes i dedic o mare parte din timp stabiliri unor reguli fundamentale, referitoare la modul n care trebuie s funcioneze pentru e reui n ceea ce-i propun. Iat cteva dintre regulile sau valorile de baz care caracterizeaz echipele de nalt performan: ncrederea n ceea ce ncearc s realizeze. Urmrirea insistent a ndeplinirii elurilor propuse, meninnd, n acelai timp flexibilitatea n strategiile adoptate pentru atingerea lor. nelegerea faptului c nici o echip nu este total autonom: ea are nevoie de resurse pe care le primete de la organizaie sau din alt parte. O atitudine caracterizat prin cutarea permanent a unei ci mai bune de a face lucrurile. Orientare spre aciune: o bun echip nu ateapt ca lucrurile s se ntmple, ci ia iniiativ i le provoac. nelegerea faptului c echipa exist pentru a produce ceva pentru cineva (un client sau un utilizator), combinat cu o angajare adnc nrdcinat de a nelege i de a transmite ceea ce dorete.2

1
2

Maxwell, C. John, (2003), Cele 17 legi ale munci n echip, Ed. Amaltea, Bucureti, p. 11 Lock, D. (2001), Manual Gower de management, ed. Codecs, Bucureti, p. 767

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale n termini practici nsa exist o serie de lucruri pe care o echip performant trebuie s le fac. Astfel, funcionarea unei echipe se bazeaz pe cteva aspecte eseniale, care sunt prezentate n seciunile urmtoare. Rezultate. Invariabil echipele au un el comun. elul este altceva dect obiectivul: are o anumit semnificaie i arat de ce exist echipa. El trebuie definit cu grij, pentru a se putea apoi indentifica obiectivele i standardele de performan. Dintre cunotinele despre echip, cea mai important este s tim unde anume se plaseaz echipa n tabloul general-lucrul important i pentru nelegerea elului suprem al echipei. Dac ne dorim nite rezultate de nalt performan, este foarte important s-i formulm echipei elul real, s-i stabilim obiectivele i s nelegem cum vor arta ele i cum va contribui fiecare membru al echipei pentru obinerea lor. Responsabiliti. n orice echip, fiecare membru este unic i are alte aptitudini i atribui dect ceilali. Dac nelegem acest fapt i dac alocm cum trebuie rolurile i responsabilitile, contribuim la obinerea de performane nalte. ntr-o organizaie, unele echipe pot s-i asume mai multe sarcini, astfel au nevoie de un mix de talente; alte echipe pot avea sarcini unice, iar membrii lor recurg la aptitudini similare ca s-i fac treaba. ntr-o echip ideal, oameni au posibilitatea de a-i fructifica propriile atuuri i i asum rspunderea de a furniza performane nalte. n realitate ns de regul nu se ntmpl o asemenea alocare perfect a rolurilor. Acesta e motivul pentru care este att de important nelegerea i cunoaterea membrilor echipei.3 Pstrarea unitii echipei. Relaia dintre membri echiepi are un impact considerabil asupra performanelor ei. Deseori se observ la echipele care se ntalnesc foarte rar, c sunt lipsite de identitate, de acel sentiment de noi care este att de important pentru bunul lor mers. Organizaia trebuie s stimuleze echipele dispersate s se ntruneasc periodic nu numai pentru a lucra, ci pentru a petrece mpreun o parte din timpul liber, pentru a crea puni de legatur. Pentru a obine rezultate remarcabile, o echip trebuie s se preocupe n mod deosebit de modul n care membri ei i pstreaz impulsul i sentimentul de apartenen la grup i atunci cnd echipa este dispersat. Conducerea echipei. n ziua de azi, conductorul echipei ndeplinete multe roluri, cele de mediator, ndrumtor i mentor al membrilor echipei, precum i cel de lider, sunt cele mai uor de sesizat. Un bun lider de echip trebuie s aib un palmares n propiul lui domeniu de specializare, combinat cu o vedere tehnic de ansamblu asupra modului n care se integreaz diferitele specializri. 4 n egal msur, el trebuie s fie cunoscut i respectat n organizaie. Un estfel de lider are un avantaj din start n negocierea criteriilor de succes i n obinerea resurselor de la sponsorul echipei, n relaiile cu furnizorii sau cu utilizatorii.

3 4

Owen,H.,Hodgson, V., Gazzard, N. (2006), Manual de leadership, ed Codecs, Bcucureti, p. 191 Turner,J. Rodney, Simister, J. Stephen (2004), Manual Gower de management de proiect, ed Codecs, Bucureti, p. 681

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale De asemenea trebuie sa fie capabil s planifice munca lor i pe a celorlali, s stabileasc o ordine de prioriti, s se poat detaa de detalii, privind n ansamblu, s urmreasc evoluia evenimentelor i s anticipeze problemele nainte ca acestea s devin serioase. Liderul pentru a crea o echip performant trebuie s se ghideze dup urmtoarea schem:
Combinaia corect de abiliti Egalitate ntre membri Mrimea potrivit Instruciuni de lucru i obiective clare

Monitorizare i feedback Conflictele sunt inute sub control Greelile i opiunile nerealizabile sunt ndeprtate de la nceput

Crearea i verificarea ideilor noi

Echipe eficiente

Viziune clar asupra obiectivelor i sarcinilor Consens i responsabilitatea tuturor privind sarcina

Comunicare bun

Diviziune clar a rolurilor i sarcinilor pentru indivizi mprirea muncii

Sprijin i grij reciproc

Fig. 1.1 Elementele unei echipe performante De asemenea n problemele de personal, liderul trebuie s poat s-i identifice i apoi s-i instruiasc pe candidaii potrivii pentru rolurile din echip i s-i influeneze pe cei care fac selecia, determinndu-i s aplice n acest proces nu doar criteriile tehnice, ci i manageriale. Tot el trebuie sa calmeze tensiunea i aplanarea conflictelor care pot aprea ntre membrii din cadrul echipei.5

1.2 Importana echipelor performante ntr-o organizaie Anii 80 au artat ct de importante sunt echipele pentru succesul general al procesului de evoluie. S-a demonstrat c echipele au multe lucruri de oferit, nafar de capacitatea lor de a rezolva probleme, cum ar fi: autoritatea de a lua decizii i de a-i gestioana activitile, atmosfera de lucru performant, satisfacia deplin a membrilor ei, cu alte cuvinte un leadership eficace.

Lock D., ( 2001), Manual Gower de management, ed Codecs, Bucureti, p. 769

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale Deseori se pune problema, ce s facem pentru ca managementul organizaiei noastre s aib succes sau ce s facem pentru a obine implicarea deplin a angajailor la problemele manageriale. Cel mai adesea se recurge la recompense i sanciuni, dar multe probleme pot fii rezolvate prin dezvoltarea lucrului n echip.6 Pentru a-i ndeplini scopurile, organizaiile sunt divizate pe grupuri iar pentru a le aborda, n mod adecvat, este nevoie s cunoatem n mod amnunit natura grupurilor dintr-o organizaie. n concluzie echipa de lucru este un grup operativ, folosit n cadrul organizaiilor, pentru obinerea unei flexibiliti organizatorice mai mari sau pentru a face fa unei creteri rapide. Echipele n organizaii mbrac diferite forme. n mod obinuit n organizaii se ntlnesc diferite tipuri de echipe pe care le vom prezenta n capitolul urmtor: echipe orientate pe rezolvarea problemelor, echipe autoconduse, cercurile de calitate i echipe interfuncionale. Echipele au fost ntotdeauna importante iar rolul pe care ele l joac ntr-o organizaie a devenit de-a dreptul crucial. n continuare vom evidenia zece motive pentru care echipele sunt mai importante ca niciodat ntr-o organizaie: Structurile ierarhice tot mai scunde creaz interdependene tot mai mari ntre angajaii unei organizaii n ncercarea de a produce rezultate ct mai bune cu mai puine resurse. Frenezia managementului total al calitii, strategiile de mbuntire permanent a produselor/serviciilor, i tehnica tot mai avansat de fidelizare a clienilor, presupun depirea barierelor funcionale, statice i conlucrarea ntre angajai dincolo de aceste funcii i job description-uri, dincolo de fiele de post sau al proceduilor. Nevoia de a da rspun tot mai rapid forelor schimbri de pe pia n care activeaz fiecare organizaie, creaz structuri organizaionale tot mai complexe i mai flexibile. Astfel crete nevoia deciziilor colaborative (transformarea eu- lui n noi la nivel decizional. Angajaii se ateapt tot mai mult s participe sau mcar s fie consultai n privina deciziilor ce i afecteaz pe ei sau pe munca lor. Utilizarea la scar tot mai larg a echipelor de proiect, adesea formate din indivizi cu pregtire divers, care trebuie sa fie reunite rapid pentru a rezolva o problema punctual sau pentru a ndeplini un obiectiv S.M.A.R.T iar apoi se destram la fel de rapid pentru ca membrii s formeze alta echip de proiect. Ne aflm n perioada dintre apusul erei capitalului financiar i rsritul erei capitalului uman. Dezvoltarea conceptului de empowerment i rolul n schimbare a managerului din director n facilitator (exist oare n Clasificarea ocupaiilor din Romnia?), pun accent tot mai mare pe grup/echipe i tot mai puin pe stiluri manageriale tip dezbin i cucerete. Competiia ntre organizaii pe piaa muncii pentru recrutarea indivizilor foarte performani se bazeaz tot mai puin pe motivatori salariali i tot mai mult pe motivatori de climat i cultura organizaional. Organizaiile trebuie s ofere medii de lucru tot mai armonioase

Schein, E. H.. (1965), Organizational Psychology, Upper Saddle River, N.J. Prentice Hall, p. 67

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale pentru indivizi, iar cum acetia sunt de obicei implicai ntr-o echip, trebuie s creeze echipe armonioase. Transformarea management-ului n leadership managerii i administreaz echipa pentru optimizare a afacerii pe care o conduc, liderii mobilizeaz oamenii i i conduc ctre teritorii noi, piee noi, afaceri noi. Leadershipul de clas se bazeaz pe capacitatea de a crea sinergie i motivaie la nivel de echip. Dorina de a crea organizaii care se dezvolt singure- Learning Organisation. Acest lucru este posibil doar dac exist i echipe care se dezvolta singure, iar aceasta se va ntmpla doar dac membrii echipelor interacioneaz n mod curent i sinergic, pentru a nva unul de la altul i pentru a cdea de acord asupra felului n care se vor face lucrurile n viitor. Cheia pentru a crea organizaii care se dezvolt singure este dezvoltarea unui numr mare de echipe care se dezvolt singure, n permanen interaciune unle cu altele. Niciodat echipele nu o s piard din importanaa pe care o au n momentul de fa n orice organizaie din lume. Chiar i cazuri de angajai cu activiti solitare nu face ca echipele s fie redundante, ci reprezint doar o provocare n plus pentru programele de dezvoltare a echipelor.7

1.3 Fazele construirii i dezvoltrii unei echipe performante Construirea unei echipe este arta de a armoniza diferenele unor oamnei de proveniene diverse, interese diverse, perspective diverse. Angajamentul colectiv ar putea lua forma unui act constitutiv al echipei, care s formuleze explicit abordarea comun pe care i-a stabiliti-o echipa respectiv. Elementele unui asemenea act constitutiv sunt urmtoarele: scopul proiectului, principalele obiective de performan, valorile echipei, roluri i responsabiliti, soluionarea conflictelor, evaluarea i eficacitatea echipei. Scopul. n construirea unei echipe scopul principal este echilibru. Echilibru nseamn c nu va trebui doar s interacionm cu un grup de oamnei foarte diferii dar este necesar s avem varietate n interiorul echipei. Prin urmare scopul urmrit va exercita cea mai mare influen asupra rezultatului final al echipei, cuvntul de ordine fiind vizibilitate Principalele obiective de performan. Obiectivele trebuie s fie conforme cu scopul proiectului i cu elurile ntregii organizaii. Ele servesc drept repere de evaluare, pe baza crora managerul i fiecare grup de persoane interesate, acele pri care au interes legitim n succesul echipei, vor trage la rspundere echipa. Aici va fi nevoie de o oarecare munc de pregtire, absolut necesar pentru a se putea ajunge la o nelegere clar a nevoilor i ateptrilor sponsorului i persoanelor interesate. Valorile echiepi de proiect. Obiectivele definesc ceea ce incercm s realizm; valorile pe care le profesm arat cum ne vom comporta pentru a ne atinge obiectivele.
7

Tata, I., Zece motive pentru care echipele sunt mai importante ca niciodat , [http://www.teambulding.ro/index.php?pagina=52], accesat la 09.06.2008

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale Comportamentul este att de hotrtor pentru succesul sau eecul echipei, nct disponibilitatea de a respecta sistemul convenit de norme i valori trebuie s reprezinte o condiie obligatorie n desemnarea membrilor echipei. Cnd oamenii refuz s se conformeze cerinelor, practice nu fac altceva dect s decid c nu vor s fac parte din echip. Roluri i responsabiliti. Rolurile i responsabilitile membrilor echipei trebuie clar definite, cu o distribuire echilibrat ntre participani i dimensionat pe baz de egalitate. Pe lang funciunile de specialitate profesional, exist i o serie ntreag de alte ndatoriri eseniale, care vor trebui ndeplinite prin nominalizare. Soluionarea conflictelor. Cnd n componena echipei exist personaliti diverse, crora le place s gndeasc independent, este inevitabil s apar deosebiri de opinii. Aici vor veni n ajutor regulile elementare de comportament de care vorbeam mai devreme. Evaluare i eficacitatea echipei. Un element important al dezvoltrii echipei este eficacitatea colectiv, iar prin evaluarea strii bune a unei echipe se poate determina gradul de evoluie colectiv. Exist apte criterii eseniale de evaluare a succesului echipei, care le cere membrilor individuali s-i formeze propria opinie evaluativ n privina fiecarui criteriu, iar apoi s-i prezinte concluziile n faa celorlali membri ai echipei. Deci criteriile de evaluare sunt urmatoarele: scopul-membrii echipei neleg n ce const scopul urmrit i i dedic energia atingerii lui; rolul-toi membrii neleg la fel care este rolul echipei; strategia- membrii echipei neleg strategia echipei i se orienteaz dup ea n activitatea de zi cu zi; procesele- procesele echipei sunt varianta optim pentru rolul care i revine i scopul urmrit; oamenii-membrii echipei se simt preuii i bine valorificai; feedbackul-echipa utilizeaz n mod constructiv feedback-ul pe care l primete; interfeele-principalele relaii ale echipei cu ceilali sunt productive.8 Din punctul de vedere al leadership-ului modern, simpla nfiinare a unei astfel de echipe nu garanteaz c ea va fi productiv. Leadership-ul trebuie s transforme aceste echipe, s le fac productive. Constituirea i dezvoltare n timp a unei echipe performante se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape facilitate de lideri: Constituirea - membri echipei noi formate ncep s se orienteze asupra echipei i s se familiarizeze unii cu alii. Aceast perioad se caracterizeaz prin explorarea unor probleme legate de noua situaie de lucru cu care se confrunt membrii, cum ar fi: ce se ateapt de la ei; ce tip de autoritate exist; ce fel de oameni sunt membrii echipei; ce calificri au membri echipei; ce relaii se pot stabili ntre membrii echipei; cine este liderul formal i informal.9 Perturbarea - se caracterizeaz prin conflicte i nenelegeri pe msur ce membrii echipei devin mai insisteni n clarificarea rolurilor lor individuale. De regul, n aceast
8

Turner, J. Rodney, Simister J. Stephen, (2004), Manual Gower de management de proiect, ed Codecs, Bucureti, p. 671-677 9 Leaderer, Jack L., Weinberg, Carl L., Equity , Based Pay- The Compensation Paradigm for the Re-Engineered Corporation.

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale perioad, echipa este lipsit de unitate, ntruct membrii contest n mod continuu modul n care funcioneaz echipa. Pentru a ajuta echipa s treac peste etapa de furtun, liderii trebuie s-i ncurajeze pe membrii echipei s se simt liberi s critice orice problem care privete echipa i s-i prezinte punctele lor de vedere complet i corect. Normarea se caracterizeaz prin nelegeri ntre membrii echipei privind rolurile, regulile i comportamentele adecvate pe care trebuie s le mbraieze atunci cnd lucreaz n echip. n aceast etap se rezolv conflictele aprute n etapa de furtun. Liderii trebuie s nflueneze echipele care au ptruns n etapa de normare s conceap norme i valori ale echipelor care vor fi importante pentru succesul organizaiei. Procesul de stabilire a comportamentelor adecvate i neadecvate n cadrul echipei este esenial pentru productivitatea viitoare a echipei de lucru. Aciunea echipa se focalizeaz pe deplin asupra rezolvrii problemelor din organizaie i pe soluionarea provocrilor cu care se confrunt. n aceast etap, echipa este productiv: dup ce a trecut cu succes prin primele etape ale evoluie, membrii echipei au ajuns s se cunoasc ntre ei i s-i stabileasc rolurile, ateptrile i normele. Aciunea leadership-ului trebuie s se ndrepte ctre realizarea comportamentului productiv al echipei, pentru a spori posibilitatea manifestrii lui i n viitor. Suspendarea echipa i-a terminat activitatea i se pregtete s se desfiineze. Pe parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se simt, n general, dezamgii c echipa lor se destram, ntruct desfiinarea echipei nseamn pierderea unor relaii satisfctoare pe plan personal i/sau a unor situaii plcute n munc. Leadership-ul va trebui s ofere alternative incitante i s se asigure c membrii echipei vor parcurge i alte oportuniti stimulante i atractive i s acioneze pentru a-i integra n noi echipe sau n noi domenii ale organizaiei. Dei o serie de echipe de lucru nu parcurg toate etapele de evoluie descrise, cunoaterea etapelor de constituire- furtuna, normare, aciune i suspendare va oferi liderilor multe informaii utile despre modul n care pot s se formeze echipe de lucru productive. Scopul suprem al leadership-ului este de a face echipe eficinte, eseniale pentru succesul organizaiei.10

1.4 Team Bulding: jocuri de colaborare pentru formarea echipelor performante n organizaie Din cauza efectului sinergetic, conform cruia suma e mai mare dect rezult din simpla adunare a prilor, munca i societatea bazat pe coeziune, pe solidaritate i lucru n echipa, sunt mult mai performante dect cele bazate pe individualism i competiie. n cadrul unei echipe adevrate individual contribuie contient i benevol la succesul general, far a fi interesat de succesul sau gloria personal. Pentru o aduntur de indivizi disparai, care poate nici nu se cunosc unii pe alii, s devin coechipieri i s participle eficient la o activitate colectiv cu un
10

Certo, S.. Managementul organizaional. Ed.Economica, Bucureti, p. 516

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale scop comun, ori pentru ca ntr-o comunitate s apar coeziunea social i atitudinea civic responsabil, e necesar spargerea barierelor psihologice i a inhibiilor naturale care despart oamenii.11 Datorit conflictelor interne care le atrag ca un magnet i pe cele externe, echipa poate disprea nainte de a se schimba, maturate destrinii mai competitivi. Schimbarea dirijat, prin educaie se poate face mult mai repede. ns pentru ca indivizi s acioneze n echip este nevoie de o educaie special, neobinuit la noi. Efortul de schimbare social este dificil, stresant, mare consumator de energie. Ca sa aib succes nvarea trebuie sa fie plcut, atractiv pentru majoritatea membrilor echipei. De aceea, unul dintre principalele mijloace formative ale noii educaii sunt jocurile de colaborare. Acestea ofer un cadru rapid i prietenos pentru a asocia scopurile personale motivante, orientate spre rezultate adesea individuale, cu crearea unui adevrat spirit de echip, preocupat de randamentul grupului. Sunt rspndite i cunoscute jocurile competiionale, care urmresc nvingerea cuiva: unii catig, alii pierd. Rezultatul este c aceia care pierd sunt nefericii, le scade ncrederea n propriile fore, se desolidarizeaz de restul comuniti i de acea trebuie ca echipa s aib o baz foarte solid n care indivizii tiu s fac fa oricrei provocri. Teambuildingul are un rol foarte important n consolidarea i formarea unei echipe puternice. Jocurile de tip nou sunt de colaborare sau de cooperare i au ca scop creterea gradului de participare individual, formarea capacitii de rezolvare n colectiv a unor probleme. Ele pot servi la: mbuntirea spiritului de echip, desfiinarea barierelor i stereotipurilor psihologice, creetrea ncrederii n sine a juctorilor, creterea tonusului i a condiiilor fizice i mintale a juctorilor, creterea solidaritii i responsabilitii. ntr-un joc de colaborare, grupul de participani are de rezolvat o problem, sarcin sau tem. Aceasta se face cu ajutorul iniiativei sau creativitii unuia sau mai multor juctori, a comunicrii i participrii tuturor. Rezolvarea sarcinilor impune juctorilor s colaboreze, astfel nct i cea mai izolat persoan s devin un component important al echipei. Activitatea practic de rezolvare a diverselor jocuri formeaz spiritul de echip. Jocurile de creativitate sau iniiative, servesc i la ntelegerea specificul aciunii de conducere a oamenilor, n ce const aceast activitate, dar i la nvarea capacitii de conducere. Ele dezvolta ncrederea ntre coechipieri i capacitatea grupului de a face fa diverselor sarcini comune. Un alt scop al jocurilor este nvarea indiviilor s aib idei pe care s le mprteasc celorlai membrii ai grupului, s gndeasc mpreun, ca o echip, astfel ca fiecare dintre ei s contribuie la alimentarea grupului cu gndire. Pentru ca echipa s reueasc, coechipierii sunt silii s comunice: s asculte ce zic ceilali, s laude pe oricine are idei, s folosesc ideile auzite, s ncurajeze eforturile coechipierilor. Cei doi factori ai procesului formativ de teambuilding sunt: instructorul i membrii echipe.

11

Eales-White R. ( 2004), Cum sa formezi echipe eficiente, Ed All Beck, Bucureti, p. 90

10

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale Instructorul. Rolul lui este cu att mai mare n cazul n care scopul jocurilor nu este doar educarea caracterului, ci i schimbarea atitudinii sociale a participanilor. El trebuie s aib o intenie, un scop, un crez, o misiune. Ca urmare sarcinile instructorului sunt urmatoarele: conducerea activitii, planificarea activiti, pregtirea grupului pentru edine, explicarea regulilor jocurilor, supravegherea desfurrii activitii, pstrarea disciplinei i evitarea accidentelor, descifrarea final a experienei, creterea competenei sale profesionale, entuziasmarea i motivarea membrilor echipei. Pentru ndeplinirea unei influene multilaterale i favorabile a jocului organizat e nevoie participarea permanent i creativ a instructorului. El trebuie s se identifice n mare masur cu grupul, fiind un membru activ care conduce, dar totodat i particip alturi de ceilali juctori trind aceleai sentimente. De obicei participanii se descurc singuri, n-au nevoie de indicaii savante sau de comenzi militreti, dar i ei i instructorul sunt contieni de necesitatea i importana competenei, supravegherii i controlului unui expert. Membrii echipei. Scopul final al jocurilor de colaborare este pe de o parte mpcarea participanilor cu ei inii, pentru a se simi bine, iar pe de alt dobndirea ndemnrilor i ncrederii de a colabora eficient cu ceilali oameni, n orice ocazie. Dup terminarea unui curs de teambuilding, participanii vor cunoaste cel puin: regulile jocurilor practicate, ndemnrile, concepia de lucru n echip. Ei vor fi capabili : S demonstreze capacitatea de a comunica n cadrul unui grup mic, pentru a rezolva probleme, a stinge conflicte, a imprti informaii. S interacioneze i s comunice cu colegii n mod pozitiv, constructiv, indiferent de sex, vrst, cultur sau prerile celorlali. S adapteze modul de comunicare pe baza feedbackului verbal i nonverbal. S se exprime cu un ton, atitudine i vocabular potrivit unor situaii date. S demonstreze politeea corespunzatoare i capacitatea de a conlucra n echipa, n cadrul unor activiti cu un partener sau cu un grup.12 O alt modalitate de a crete valoarea echipelor dintr-o organizaie este trainingul. Managementul Resurselor Umane are o contribuie important n realizarea obiectivelor organizaiei. Un obiectiv general pentru orice organizaie l constituie atingerea standardelor de performan stabilite pentru angajaii si. O soluie eficient pentru atingerea acestui obiectiv este trainingul. Activitatea n cadrul unei echipe stimuleaz randamentul individual, iar rezultatul lucrrilor realizate de ntreaga echip este adeseori identic cu cel realizat de cel mai bun membru al acesteia. n general, persoanele mai bine informate au mai mult influen asupra echipei dect cele care sunt mai puin informate. Trainingul este un proces planificat pentru a modifica atitudini, cunotine sau comportamente, printr-o experien dobndit prin studiu, n vederea obinerii unei echipe performane optime n cadrul unei activiti sau game de activiti. Printr-un program de training eficient se urmrete:
12

Derlogea, . (2006), Teambuilding, Ed Amaltea, Bucureti, p. 12-33

11

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale mbuntirea performanelor individuale, ale echipei i organizaiei, n ceea ce privete calitatea, viteza de lucru i productivitatea n ansamblu. mbunatirea productivitii operaionale, prin extinderea gamei de calificri deinute de angajai. Reducerea costurilor de recrutare prin recalificarea, reorientarea i restituirea angajailor. Atragerea angajailor de calitate, oferindu-le oportuniti de pregtire i dezvoltare, ridicndu-le nivelul de competen i aria de calificare, facnd astfel posibil obinerea unei satisfacii mai mari n munc. Sporirea interesului angajailor prin ncurajarea acestora n vederea identificrii cu sarcina i obiectivele angajailor. Dezvoltarea muncii prin instruirea n domeniul proteciei muncii. Crearea unei atitudini mai receptive la schimbare, dnd oamenilor cunotinele i calificrile de care au nevoie pentru a face fa noilor situaii. Asigurarea calitii maxime pentru serviciile destinate clienilor. Avnd n vedere toate aceste beneficii, trainingul nu poate fi considerat un lux ci o necesitate. Scopul lui este s ajute organizaia s-i ndeplineasc obiectivele adugnd valoare la resursele cheie: angajaii13. n general necesitatea de training nseamn orice caren n performana unui angajat sau echip sau o potenial performan care poate fi remediate printr-un training corespunztor. Necesitatea de training poate aprea din mai multe motive: introducerea unei tehnologii noi, schimbri legislative, introducerea de servicii/produse noi, reorganizare, fuziune sau lichidare, fluctuaia de personal, productivitatea sczut, scderea moralului angajailor, nevoia de a rmne competiti. Analiza necesitii de training se concentreaz pe dieferen de ceea ce membrii echipelor tiu i pot s realizeze i ceea ce ar trebui i sunt capabili s realizeze. Nevoile de training pot fi identificate la diferite nivele din organizaie, de exemplu: la nivel de organizaie, de department, de echip i individual. Nevoile organizaiei se transpun n nevoile departamentelor, echipelor de lucru i n final se mbin cu nevoile individuale ale amgajailor.

13

Curteanu, D.,Chivu, I., Popa, I. ( 2005), Ghidul trainerului, Ed. Irecson, Bucureti, p. 189-194

12

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale

CAPTOLUL II LEADERSHIPUL ECHIPELOR PERFORMANTE

Convingerea c o singur persoan poate realiza ceva mre este un mit.14 Echipele nu sunt eficiente prin simpla lor existen, ele presupun cunoatere i, pe aceast baz, activare n sensul centrrii lor pe obiective ele fiind i un cadru de referin, micromediu de formare i manifestare a personalitilor i de potenare a valenelor creative ale acestora. De asemenea sunt elemente importante i verigi ale structurii care nu numai mijlocesc raportul dintre individ i ntreprindere, ci constituie chiar cadrul fundamental i necesar n care se constituie i se manifest activ personalitatea uman, iar relaiile sociale care se dezvolt n interiorul acestora nu constituie doar condiiile externe ale procesului de formare a personalului, ci reprezint chiar esena ei. Pentru a analiza echipele din perspectiva conducerii resurselor umane, respectiv influena lor asupra procesului de luare a deciziilor, asupra modului de ndeplinire a obiectivelor organizaiei i, pe de alt parte, modul cum pot fi influenate echipele pentru a se obine comportamentul dorit, este necesar o analiz a conceptelor i proceselor ce au loc n cadrul acestora.15

2.1 nelegerea importanei acordate relaiilor interumane n cadrul echipelor Conducerea oamenilor este un element vital al relaiilor sociale n cadrul echipelor de munc. Orice grup are nevoie de un lider, iar liderul are nevoie de discipoli care s-l urmeze. n timp ce avantajele echipelor pentru organizaie sunt ntr-o oarecare msur evidente, raiunile de a alctui o astfel de unitate de munc merg mult mai departe de ceea ce aceste avantaje reprezint. Oamenii se altur echipelor de lucru din mai multe raiuni. n acest subcapitol vom vorbi despre nevoia personal de afiliere, n sensul cel mai general i importana relaiilor interumane n dezvoltarea i consolidarea spiritului de echip. Dintre toate raiunile pentru care oamenii se alatur unei echipe, nevoia de afiliere tinde s fie frecvent menionat. Propria nevoie de a ne simica o parte a unei entitai umane mai mari determin n mare msur dorina de a ne altura echipei. Apartenena noastr n orice echip dintr-o organizaie lrgete percepia noastr despre cine suntem i, n unele cazuri ne ajut s ne stabilim relaiile cu cei din jur. Dincolo de satisfacia pe care activitile sociale, asociate cu apartenena la o echip, o ofer membrilor, muli indivizi gsesc n propria munc satisfacie, ntruct ea ofer oportuniti pentru afiliere i de sporire a identificrii, ca parte a echipei. Cercetrile au scos n eviden faptul c organizaiile consum un timp apreciabil i energie pe msur pentru a ne identifica scopurile noastre cu scopurile i obiectivele echipei din care facem
14 15

Maxwell, C. John (2003), Cele 17 legi ale munci n echip, ed. Amaltea, Bucureti, p 16 Emilian, R., State, O.,Tigu G.,Tuclea C. (1999), Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti, p. 55

13

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale parte. Succesul lor n acest sens i nevoia noastr natural de afiliere asigur constituirea i funcionarea echipei, fie ele sociale sau organizaionale. Ca reguli informale care ghideaz comportamentul i care pot afecta relaiile interumane sunt normele echipei. n timp ce rolurile diferenieaz drepturile i obligaiile membrilor, unul fa de altul i asigur funcionarea eficient a echipei, normele sunt mecanisme care servesc integrrii aciunilor tuturor membrilor echipei.. Ele nu numai c ghideaz comportamentul membrilor echipei, dar totodat ajut interaciunea indivizilor care formeaz echipa prin specificarea felurilor de rspuns care sunt ateptate i acceptate n diferitele situaii particulare. Toate echipele au norme, fixate fie formal prin discuii deschise, fie informal prin modele de comportament, care furnizeaz un ghid subtil de orientare a membrilor echipei. Normele tipice se refer la probleme de absentism, ntrzieri, ndeplinirea muncii asumate sau cnd i cum s vorbeti n grup. Pentru ca normele s influeneze coportamentul, persoana trebuie s recunoasc existena lor, s fie contient c i ali membri ai echipei accept i urmeaz reglementrile. n continuare vom vorbii despre trei tipuri de echipe din punctul de vedere al nivelului de performan, n care relaiile interumane din interiorul acestora pot afecta bunul mers i obiectivele organizaiei. O pseudoechip este un grup ai crui membrii au consimit s lucreze mpreun, dar care nu au interes s o fac. Scopurile tind s fie percepute ca fiind opuse - membrii se consider n copetiie unul cu altul pentru prestigiu, resurse i putere. Ei se intercondiioneaz, dar nu doresc s lucreze mpreun sau s se ajute. Membrii, adesea, se blocheaz sau se opun unul altuia, comunic puin i confuz unul cu altul. Toate acestea, n condiiile meninerii unei prietenii i ajutor reciproc aparente. n final, membrii echipei au o influen redus unul asupra altuia, pentru c ei nu sunt interesai substanial n succesul de ansamblu al proiectului. Aceasta face ca rezultatul de ansamblu al echipei s fie mult mai mic dect potenialul indivizilor care compun echipa respectiv. Echipa potenial este aceea ai crei membri consimt n sine s lucreze mpreun, dar vd puine beneficii s o fac. Scopul lor mutual este definit vag prin interesul de a fi mpreun, dar rmne totui pe planul doi, dup scopurile individuale, deci ei fac din independen o regul de comportament. Membrii nu simt nici un sens al responsabiliti pentru alt munc dect a lor, dei vag este evideniat avantajul unei colaborri. Productivitatea la acest nivel nc tinde s fie msurat i recompensat individual. Responsabilitatea este tot individual i nu o responsabilitate a ntregii echipe. Trecerea spre nivelul unei echipe adevarate implic o schimbare major n procesul de interaciune din cadrul echipei. Aceasta presupune, n primul rnd, dezvoltarea gradului de nelegere din partea membrilor echipei a supremaiei stabilirii scopurilor i obiectivelor. Trecerea este de la realizarea unei performane individuale, la maximizarea att a succesului fiecruia, ct i a succesului colectiv accentul punndu-se pe relaiile interumane din cadrul echipelor. Fiecare membru i asum responsabilitatea pentru propria performan i pentru 14

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale performana echipei ca un ntreg. n cadrul adevaratelor echipe performante exist o dubl concentrare, spre ndeplinirea obiectivelor de i simultan spre mbuntirea modului n care membrii echipei lucreaz mpreun. Echipa de nalt performan, ntrunete toate criteriile pentru a devenii o adevarat ehip, cu performane superbe n cadrul orcrui sistem de evaluare. Ceea ce diferenieaz o echip de nalt performan de o echip obinuit este nivelul de nelegere pe care membrii acesteia l au unul fa de altul i fa de succesul grupului. Membrii formeaz mpreun un grup emoional, care se extinde i n afara muncii, la nivelul relaiilor personale. Grija membrilor unul fa de altul, fa de performanele individuale i fa de performanele grupului, are menirea de a crea o atmosfer plcut penrtu fiecare. Multe organizaii au decis c, dat fiind potenialul de care beneficieaz echipa, s introduc termenul de echip ca un prim instrument de organizare i s fac din micarea pentru realizarea de echipe de nalt performan o preocupare major pentru eficientizarea activitilor desfurate n cadrul organizaiilor respective.16

2.2 Echipele de lucru nuclee de baz ale organizaiei viitorului Din diversitatea opiniilor a celor mai mari autori americani contemporani se contureaz ideea c, chiar dac organizaiile vor fi, ntr-o msur din ce n ce mai mari, modelate diferit, echipele de lucru, de diferite tipuri, vor constitui componente eseniale ale structurii acestora. n ultimul secol piramida a constituit simbolul organizatoic de structur, control, statut i birocraie. Recent, simbolurile organizatorice s-au ndreptat spre reele i << pienjeniuri>>, avnd drept semne distinctive echipele operaionale sau ad-hoc, procesle orizontale sau sistemele virtuale, fr granie i haotice.17 Echipele multidiciplinare, alctuite din oameni cu profesii, experiene de via i zestre cultural diferit, sunt absolute necesare pentru rezolvarea problemelor complexe de astzi. Munca n echip permite o nvaare accelerat, mprtirea cunotinelor, a sprijinului i a responsabiliti cu alii, ceea ce creaz o puternic sinergie organizaional. Ca tipuri de echipe cel mai frecvent folosite n organozaiile occidentale sunt urmatoarele: echipa departamental de mbuntire, echipa multifuncional, cercurile de calitate, echipe de lucru autonome. Echipa departamental de mbuntire (EDI). Acest tip de echip este compus din angajaii unui department care sunt subordonai aceluiai manager. Ele ncep, de obicei, prin a efectua o analiz a activitii departamentului, pentru a formula o misiune, pentru a stabilii cine sunt beneficiarii copartimentului respectiv i indicatorii care vor fi utilizai pentru evaluare. Echipa departamental de mbuntire are tendina s se concentreze doar asupra acelor categorii de probleme pentru a cror rezolvare dispune de informaii, cunotine, experiene i resursele necesare, fiind autorizat s implementeze soluiile cu un numr redus de aprobri din
16

Burdus, E., Caprarescu, G., Androniceanu, A., Miles, M. (2003), Managementul schimbarii organizationale, Ed.Economica, Bucureti, p. 532-538 17 Ulrich, D., Organizatia in jurul capacitatilor, op. citata, p.144

15

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale afar, sau chiar far asemenea aprobri. Aceast echip este condus de obicei de managerul de department sau de un supraveghetor care mpreun cu membrii echipei identific problemele departamentului i stabilete ordinea n care vor fii ele rezolvate. Echipa multifuncional. n timp ce alte echipe au de obicei o misiune orientat mai mult spre o anumit sarcin, echipa multifuncional se concentreaz asupra unui process anume. Echipele multifuncionale sunt grupuri de lucru care adun mpreun oameni cu specialiti funcionale diferite pentru a inventa, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu. 18 Echipele multifuncionale sunt utilizate cu success n occident att n industria bunurilor de consum ct i n cea a serviciilor. Cercurile de calitate. Acesta este tipul de echip care a permis Japoniei s exceleze n anii 70 i 80. De asemenea ea a iniiat micarea de management participativ din America de Nord, aa cum se cunoate i azi. Cercurile de calitate sunt constituite din grupuri de angajai, aparinnd tuturor nivelurilor dintr-o organizaie, care se reunesc periodic, n mod voluntar, pentru a discuta i a emite recomandri cu privire la diverse probleme, de pild referitor la modificarea practicilor de lucru. 19 Echipele operative sunt acele echipe nfiinate pentru a ajuta la eliminarea unei probleme specifice din cadrul organizaiei. Are ntre 5 i 12 membrii i este constituit pentru a analiza modalitile de mbuntire a calitii, a face mai eficiente procesele din organizaie sau a mbuntii mediu general de munc. Dupa ce echipa orientat pe rezolvarea problemei ajunge la consens ea face recomandri managementului, legate de modul n care poate s abordeze o problem specific. Managementul poate rspunde recomandrilor echipei prin implementarea lor complet, prin modificare i apoi implementarea lor, sau prin solicitarea unor informaii suplimentare pentru evaluarea recomandrilor. Dupa ce problema a fost rezolvat, echipa este, n general, desfiinat.20 Echipa autocondus este o echip care i planific, organizeaz, influenteaz i controleaz activitatea, n condiiile unor ndrumri i intervenii minime din partea managementului. Aceast echip creativ cuprinde un grup foarte integrat de persoane calificate care au o pregtire interfuncional i care dispun de responsabilitatea i autoritatea de a ndeplini o serie de activiti specifice.21 Dei echipele autoconduse pot fi o adevarat mina de aur pentru organizaii, ele nu funcioneaz n orice condiii. Pentru succesul acestor echipe, sunt vitale natura sarcinilor, compoziia grupului i diferite mecanisme de sprijin.

18 19

Johns, G. (1998), Comportament organizational,Ed. Economica, Bucureti, p.248 Edit, L. (2002), Evaluarea performantelor pofesionale, Ed. Economica, Bucureti, pg. 188-191 20 Schonk, J.H. ( 1992), Team-Based Organizations, Womewood, IL. Irwin 21 Leaderer, Jack L., Weinberg, Carl L., Equity Based Pay. The Compensation Paradigm for the Re-Engineered Corporation.

16

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale

2.3 Evaluarea performanei a membrilor echipei la nivel individual i colectiv Evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului i a msurii n care angajatul i ndeplinete ndatoririle i responsabilitile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite i comunicarea ctre angajai a rezultatelor. Nu exist un procedeu considerat ideal al modului n care organizaiile evalueaz performana echipelor ca un ntreg, metodele i tehnicile utilizate fiind expresia unor factori precum istoria i cultura organizaiei, dimensiunile organizaiei, domeniul de activitate i orientrile strategice. Organizaiile economice eficiente se pot menine n competiie numai prin utilizarea inovativ a tuturor resurselor de care dispun. Resursele umane constituie att o cheltuial major, ct i factorul de producie cel mai important al oricrei organizatii de aceea evaluarea performanelor este folosit pentru administrarea salariilor, promovare i carier, feedback-ul performanelor i identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe.22 Aprecierea rezultatelor echipei depinde n mare parte de obiectivele strategice ale organizaiei. Criteriile eseniale n evaluarea obiectiv a performanelor echipei sunt urmtoriii: Atingerea obiectivelor echipei (eficacitate). Folosirea corect a instrumentelor de rezolvare a problemelor. Reducerea duratei ciclului de activitate, reducerea costului (eficiena). Folosirea eficient a timpului i a altor resurse (eficiena). Prin eficien se refer la acele aspecte funcionale, de ordin calitativ, privitoare n special la factorul uman, comportamentul i interaciunile sale, care la nivel actual de dezvoltare a tiinei sunt nc necomesurabile sau msurabile indirect i foarte aproximativ, dar care greveaz n mod indirect ntr-o msur semnificativ performanele economice a organizaiei. Cnd se aprecieaz performana unei echipe, este important s se constate dac acea echip adaug valoare la efortul general de mbuntire a organizaiei. Echipa trebuie s poat dovedi c joac un rol important n mbuntirea performanelor organizaiei, a mediului de munc, a calitii produselor/serviciilor i, foarte important al oamenilor.23 Criteriile de evaluare a performanei vizeaz att rezultatele obinute ntr-o perioada trecut, ct i potenialul viitor al echipelor de lucru. De asemenea stabilirea criteriilor de performan mai presupune i identificarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale indivizilor care sunt relevante pentru obinerea rezultatelor viitoare i care asigur posibilitatea exercitrii sarcinilor, competenelor i responsabilitilor pentru a crete performanele echipei. Evaluarea performanelor echipei este important, dar aceasta nu nseamn c nevoile i realizrile individuale ale membrilor trebuie neglijate, ele trebuie s constituie, n continuare pri ale conveniilor i analizelor de performan individuala. Aa cum V.Wright i L.Branding arat: A lsa dinamica echipei s administreze performana prin lucruri cum ar fi presiunea

22 23

Rotaru, A.,Prodan, A., (2005), Managementul resurselor umane,Ed. Sedcom Libris, Iai, p. 160 Levinta E., (2006), Impactul leadership-ului transformaional i transactional asupra performanei de grup percepute, Ed. Lumen, Iai, p. 39-40

17

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale asupra membrilor, poate fi periculos i lipsit de onestitate. Managementul performaei echipei este important, dar nu constituie un substitut pentru managementul performanei.24 Evaluarea de ctre colegi este o metod forte indicat de apreciere a performanelor unei echipe, n cadrul creia fiecare individ ii evalueaz toi colegii la un anumit numr de criterii de performan. Astfel de criterii pot fii: cantitatea i calitatea muncii, respect regulile la locul de munc, flexibilitate, abiliti sociale, instrumentul evaluarii poate fii o scal comportamental sau o scal numeric. Printre criteriile de performan identificate de specialiti la nivel individual menionm: comportamentul i personalitatea unui individ; cunotinele de care acestea dispune pentru exercitarea rolului din echip; vigilena de care poate da dovad; disponobilitatea pentru realizarea unei activiti; autocontrolul; interesul pentru resursele alocate; orientarea spre excelen; preocuparea pentru interesul general al organizaiei; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de iniiativ; spiritul de echip; capacitatea de a nva; dinamismul; autonomia; capacitate de organizare; fora fizic; puncualitatea. Criteriile pe baza crora se evalueaz performana unei persoane trebuie s fie stabilite cu mare atenie, relevndu-se importana lor relativ la ndeplinirea atribuiilor, sarcinilor i responsabilitilor aferente lucrului n echip. Performanele sunt, aproape ntotdeauna multidimensionale i de aceea criteriile de evaluare a performanei pot viza rezultate obinute de un singur membru sau de ctre ntreaga echip. Evaluarea performanelor angajailor se face o dat pe an, iar pentru angajaii noi cu perioad de prob evaluarea se face la sfritul perioadei de prob. Dei n mod normal, evaluarea se face o dat pe an, superiorul poate iniia o evaluare a rezultatelor oricnd crede c poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale rezonabile la cererea angajatului i a echipei. Att n mod contient ct i incontient, un bun superior evalueaz performanele angajailor zilnic. Un sistem ideal de evaluare a performanelor echipelor este foarte imoprtant deorece se integrez organic n procesul de planificare a afacerii i este n concordan cu sistemul informaional, cel de recompensare i cele privind fluxurile de resurse umane. 2.4 Tehnici de motivare a membrilor echipei Motivaia pentru munc reprezint influena pe care anumii factori o exercit asupra angajailor i care i determin la aciuni pozitive sau negative pentru ndeplinirea sarcinilor de munc. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul de motivaie i satisfacie vor determina performanele individuale i de echip n organizaie. Acesta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune de acord i a corela performanele economice ale organizaiei cu capacitatea i posibilitatea angajailor. Motivarea membrilor echipei constituie un obiectiv prioritar al multor manageri. n acest scop ei folosesc tot felul de sisteme de premiere, de cadouri, invitaii la mese comune. Pentru o colaborare scurt ele au efect, ns pentru cele pe termen lung-nu. Oamenii se vor obinui cu ideea c ele constituie o obligaie a efului lor i c li s-ar cuveni tot acest tratament special. O
24

Lukacs Edit, ( 2002), Evaluarea performanelor pofesionale, Ed. Economica, Bucureti, p. 195-196

18

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale alt greeal fcut de efii echipelor se refer la negsirea celei mai bune soluii de scoatere n eviden a meritelor individuale sau, invers, prin crearea unui sistem de laude continue adresate tuturor, fr suport. n literatura de specialitate se spune, c un manager pentru a motiva membrii unei echipe s rmn unit pe o perioada ct mai lung de timp i s fie performant trebuie s: Acord ncredere persoanelor i le implic direct n rezolvarea problemelor ce se ivesc pe parcurs. Se organizeaz ntlniri ale membrilor echipei cu conductorii lor ori de cte ori este nevoie. Nu sunt prea indicate raportrile periodice la nivelul conducerii. Se va informa echipa din timp de ceea ce va urma, dnd astfel senzaia de recunoatere a locului fiecruia din echip. Se recomand instaurarea unei stri de spirit care s menin buna dispoziie a echipei, prin promovarea umorului de bun gust. Se vor da exemple i se vor prezenta stri conflictuale din colaborrile anterioare pentru a se evita lucrurile rele din trecut sau s fie promovate cele bune. Ct mai mult feedback informal i constructiv, asigurat periodic. Strduina de a creea un climat de echip din care oamenii s-i doreasc s fac parte i cu care s se simt solidari. ncercarea de a da membrilor individuali ai echipei posibilitatea de a-i realiza elurile personale, prin lucrul n echip.25 Teorii privind motivaia individual a membrilor echipei. Abordarea unei teorii motivaionale impune o scurt definire a trei noiuni importante care afecteaz motivaia individual: interesele, atitudinile i nevoile. Interesele reprezint preocuparea spre care voina individului este orientat n scopul obinerii a ceea ce este avantajos, necesar sau folositor. Atitudinile se reflect n concepia, n felul de a fi i modul de comportare a indivizilor i afecteaz motivaia membrilor echipei. Ele sunt predispoziii ale persoanei de acceptare sau de respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau personae. Trebuie sa avem n vedere acest lucru important nainte de formarea unei echipe. Nevoile sunt dorine sau trebuine fizice i psihice ale unei personae. Teoriile motivaionale graviteaz n jurul acestui concept deoarece neviole nesatisfcute sunt energizate pentru comportamentul uman. Teoria ierarhiei nevoilor. Psihologul American Abraham Maslow (1908-1970) a explicat fenomenul motivrii din punctul de vedere al satisfacerii nevoilor umane. Aceasta teorie descrie un proces care reprezinta implinirea nevoilor umane, de la cele de baz i pn la nevoile ultime. ntruct Maslow a ordonat nevoile umane n forma unei piramide, aceasta ierarhie a fost numita Piramida lui Maslow. Maslow reprezint nevoile umane pe 5 trepte. Nevoile situate pe treptele superioare i realizeaz importana odat cu implinirea celor aflate pe treptele inferioare. Diferena de la o treapt la alta este mai mic pe msur ce urc piramida, dar importana lor pentru viaa cotidiana crete. 26
25 26

Oprea Dumitru, (2001), Managementul proiectelor, Ed. Sedcom Libris, Iai, p. 57 Prodan Adriana, Rotaru Anton, (2005), Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, p. 102-103

19

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale Teoria celor doi factori a lui Herzberg. Frederick Herzberg (1923-2000) s-a apropriat de fenomenul motivrii cu ajutorul unei cercetri empirice pe care a dezvoltat-o la sfritul anilor50 n Pittisburg (S.U.A.). Rezultatul important al acestui studiu a fost acela c factorii care asigur mulumirea nu in de organizare, de condiiile propriu-zise de la locul de munc, ci de locul de munc i sigurana postului. Pe baza acestui fapt, Herzberg a dezvoltat teoria celor dou categorii de factori semnificativi pentru determinarea mulumirii la locul de munc. El face diferena ntre factorii motivani i cei de igien. Factorii motivani se refer la munca depus; sunt cei care determina actiunea. Printre aceti factori se regsesc: succesul obinut prin performane nalte, felul i valoarea muncii depuse, progresul, aprecierea, asumarea responsabilitii, posibilitatea de realizare profesional. Factorii de igien definesc condiiile n care munca trebuie s se desfoare. Lipsa lor determin apariia nemulumiri. Printre aceti factori se numr: salariul, statutul profesional, competena efului, condiiile fizice la locul de munc, relaiile interumane, politica firmei i a administraiei, sigurana locului de munc. 27

27

Niklarz-Hocks S. (2003), Totul despre motivare, Ed. Rentrop & Straton, Bucuresti ,p. 16-18

20

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale

CAPITOLUL III PROCESUL DECIZIONAL I CONFLICTE N CADRUL ECHIPELOR

Daca o echip urmeaz s-i ating potenialul, fiecare juctor trebuie s doreasc s-i subordoneze scopurile personale binelui ntregii echipe Bud Wilkinson 28 Evoluia permanent a factorilor din cadrul unei echipe genereaz n mod frecvent situaii problem pe care membrii acesteia trebuie s le soluioneze prin decizii specifice. Una dintre cele mai profunde insatisfacii pe care le triesc membrii echipelor de lucru se bazeaz pe sentimentul difuz c ei nu au destul influen real asupra evenimentelor i punctului esenial n soluionarea unei probleme depinde n final de deciziile luate de alii. Distana care se creeaz ntre aspiraiile membrilor unei echipe - de a fii oameni de influen n adoptarea unei decizii i percepia lor asupra realitii de a fi doar o verig pe linia ierarhic, fr putere veritabil d natere decepiilor, tensiunilor i conflictelor. n relaiile dintre oameni ntotdeauna apar friciuni E normal s apar nenelegeri, conflicte de decizie, lupte de personalitate i invidie. Un lucru de avut n vedere e c multe conflicte de personalitate sunt rezultatul lipsei de abiliti interpersonale. Niciodat oamenii nu au fost nvai s se aeze i s rezolve diferenele de opinii cu ceilali, i de aceea sunt puin speriai cnd apare un conflict inevitabil. Cel mai bun sistem de a minimiza impactul acestui tip de probleme este oferirea de informaii tuturor membrilor echipei despre relaiile interpersonale. Acest domeniu a fost total ignorat n multe ntreprinderi pentru c la prima vedere nu afecteaz rezultatele. Este interesant de constatat c resursele umane sunt singurele care pot fi renoite la infinit, dar nu se face nimic pentru ca acestea s funcioneze efectiv.29

3.1 Mecanismele de coordonare i fundamentare a procesului decizional n cadrul echipelor O echip eficace genereaz soluii sinergice. Asta nseamn ca rezultatul muncii ei e mai bun dect suma rezultatelor individuale, c ntregul e mai mare dect suma prilor. Mai mult dect att orice echip eficace genereaz soluii aplicabile i care sunt chiar puse n practic. Pentru asta e nevoie ca deciziile adoptate s fie acceptate de participani. Adoptarea deciziilor n echip poate consuma mai mult timp dect luarea deciziilor de ctre o singur persoan, dar n cele mai multe situaii avantajele sunt mai mari dect dezavantajele. Mecanismul cel mai semnificativ al relaiei leader-echip l reprezint luarea n colectiv e deciziilor. Sunt din ce n ce mai prezente manifestri ca: dorina de participare n comun la construirea perspectivei unitii n care lucreaz, certitudinea c fiecare este folosit n
28 29

Maxwell, C. John (2003)Cele 17 legi ale munci n echip, Ed. Amaltea, Bucureti , pg. 31 Chirlean D. (2003), Gestiunea proiectelor teorie i practic, Ed. UAIC, Iai 2003, pg. 101-102

21

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale folosul succesului colectiv, sigurana c n rezultatele obinute se evideniaz corect i stimulativ contribuia fiecruia. Luarea n colectiv a deciziilor antreneaz i afecteaz de cele mai multe ori aciunile i interesele unei anumite colectiviti. n afara acestor elemente i factori, deciziile mai sunt influenate i de nivelul mai nalt de pregtire i experien a leaderului, care are n acest fel, acces la un numr nsemnat de surse de informare, ceea ce marete numrul factorilor care trebuie luai n considerare. n condiiile unei decizii bazate pe o contribuie exclusiv, sau n cea mai mare parte individual, este greu de imaginat motivarea ei fa de participani, n vederea executrii. Lipsa unei colaborri permanente, a unei consultri pe tot parcursul elaborarii unei decizii, va determina un sentiment de frustrare la colaboratori i va face greu de realizat decizia respectiv. Problema luarii deciziilor, analizat teoretic, ca i experian practic a multor ntreprinderi au demonstrat c deciziile importante cele mai corespunztoare sunt luate n condiiile participrii colective i deliberative, la pregtirea lor. Luarea deciziilor prin cooperare creaz condiii de dezvoltare a spiritului de echip, de cretere a cunotinei i responsabilitii lucrtorilor. Dupa adoptarea deciziei, urmeaz n mod necesar o etap de control a tuturor elementelor ce au stat la fundamentarea deciziei; aceasta reprezint o analiz care supune unei examinri de ansamblu factorii, mprejurrile i raiunile care au condus la decizia luat. Analiza se ncheie cu stabilirea de detaliu a planului de aplicare, identificarea, cu multa atenie a tuturor dificultilor posibile precum i a cilor de rezolvare. Aceasta analiz final este deosebit de important i nu se recomand a fi neglijat. Dac consecinele deciziei nu sunt n concordan cu cele ateptate sau dac dificultile de aplicare sunt importante, se impune o reconsiderare total; aceasta poate conduce la reluarea ciclului de la nceput, respectiv iniierea unui nou proces de analiza a deciziei. O modalitate de luare a decizilor poarta numele de tehnica Delphi, i const n strngerea n runde succesive (doua, trei de obicei) a opiniilor personale exprimate de membrii echipei, fr ca acetia s se fii consultat ntre ei. Dupa finalizarea fiecrei runde, opiniile individuale sunt unificate i trimise spre revizuire membrilor echipei, dup care li se cere din nou s-i exprime poziia. Astfel, fiecare individ vede cum se evalueaz spre consens, dar fr a tii cine a adoptat o poziie dat i fr potenialul efect de influen subiectiv al interaciunii fa-n-fa. Decizia rezultat trebuie s reflecte o poziie tolerabil pentru toata lumea. Aceast metod devine deosebit de util atunci cnd trebuie rezolvate probleme litigioase sau cnd vrem s reducem la minimum riscul ca anumii membrii individuali s exercite o influen excesiv asupra deciziei echipei, graie stilului de abordare sau personalitii.30 Metoda brainstorming funcioneaz cu grupe de cte 6-12 persoane, discuia avnd loc n circa 60 minute. Sugestiile fcute verbal de ctre componenii grupei nu se supun criticii. Ele sunt nregistrate, analizate i definitivate ulterior de ctre moderatori sau analiti speciali.

30

Turner J. Rodney, Simister J. Stephen (2004), Manual Gower de management de proiect, ed Eodecs, Bucureti, , pg. 678

22

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale

3.2 Soluionarea conflictelor i a problemelor din interiorul unei echipe Managementul conflictelor este tot mai mult abordat n literatura managerial, deoarece contribuie la o mai bun cunoatere a comportamentelor individuale i de grup n cadrul unei organizaii. n general, conflictul apare ca o form a interaciunii umane, prin care doi sau mai muli membrii ai unei colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra unor probleme. Soluionarea conflictelor din cadrul echipei. Dac membrii unei echipe muncesc mpreun fcnd dovad de ncredere i respect reciproc i angajndu-se s ating obiectivul comun, nu ar trebui s apar conflicte. Cu toate acestea, conflictele apar iar echipa trebuie s rezolve singur conflictul. Identificarea i clarificarea sursei conflictului. Membrii echipei care nu sunt direct implicai n conflict ar trebui s caute informaii despre opiniile acelor membri care sunt implicai, astfel nct s se poat stabili un dialog pe baza datelor reale ale situaiei. Acesta ar trebui s continue apoi, pn cnd sunt recunoscute i nelese ambele puncte de vedere. Stabilirea unor obiective comune. Membrii echipei ar trebui s stabileasc rezultatele preferate de ceilali membri ai echipei. n urma discutrii acestor obiective individuale, ar trebui s ncerce s gseasc nite puncte comune cu care sunt de acord toi membrii. Identificarea opiunilor. Pentru a sprijini procesul de stabilire a obiectivelor comune, membrii echipei implicai n conflict ar trebui s discute ideile lor cu ceilali membri ai echipei i s le cear sugestii i s exploreze toate opiunile. ndeprtarea obstacolelor. Membrii echipei ar trebui s identifice obstacolele i s stabileasc consecinele posibile n urma ndeprtrii lor. Ei ar trebui s identifice ce anume poate i ce anume nu poate s fie schimbat. Pornind de la obstacolele minore, acestea ar trebui s fie discutate i ndeprtate cte unul o dat, astfel nct s se realizeze treptat un acord. Ar trebui s se fac referire la obiectivele comune identificate anterior, astfel nct s poat fi identificat un rezultat care satisface dorinele tuturor acelora implicai n conflict. Ajungerea la un acord. Membrii echipei ar trebui s identifice o soluie acceptabil pentru toi membrii echipei i nu numai pentru aceia care au fost implicai n conflict. Recunoaterea acordului. Toi membrii echipei trebuie s recunoasc c au ajuns la o soluie n urma creia nimeni nu pierde ci toi ctig. Ei trebuie s se asigure c toi neleg implicaiile acordului pentru ei i modalitile lor de lucru. Trebuie apreciai toi membrii echipei care au contribuit la gsirea soluiei n vederea unei atmosfere pozitive.31 Rezolvarea problemelor n cadrul echipelor. De obicei productivitatea unei echipe este determinat n mare msur de eficien n rezolvarea problemelor. Existena problemelor nu nseamn neaprat c echipa nu va fi eficient. Problemele ntlnite de o echipa pot fi de dou feluri: dificulti n ceea ce privete sarcinile i dificulti interpersonale.

31

Petelean, A. (2006), Managementul conflictelor, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, pg 63

23

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale Pentru a fi eficiente, echipele trebuie s recunoasc i s trateze att problemele legate de sarcini ct i problemele interpersonale. Diferenele interpersonale sunt inerente n orice echip, de fapt echipele sunt aa de valoroase tocmai pentru c indivizii care le formeaz sunt diferii. Echipele care funcioneaz bine i-au dezvoltat de obicei abilitile de a folosi un model de rezolvare a problemelor. Acest model const ntr-o serie de etape. 1. Definirea problemei. Aceast etap conine definirea problemei, concentrarea asupra acesteia n vederea clarificrii, recunoaterea diferitelor implicaii, elaborarea pe marginea problemei, etc. Este important s se evite presupunerea c problema este clar. Identificarea acestor probleme este de asemenea folositoare. La sfritul discuiei, decizia care trebuie luat trebuie rezumat ntr-o propoziie. 2. Cercetarea istoricului problemei. Revizuirea proceselor verbale sau a altor documente sau discutarea cu persoanele care au fost implicate n acest aspect organizatoric pot fi utile. Aceast etap este uor de trecut cu vederea cnd problema este presant i echipa este dornic s lucreze ntr-adevr pentru gsirea unei soluii. 3. Sugerarea unor soluii alternative. Scopul acestei etape este de a obine ct mai multe opiuni sau alternative de la participani. Brainstorming-ul (nregistrarea ideilor fr a le discuta) este folositor pentru obinerea unui numr mare de opiuni. Echipele trec adesea peste aceast faz sau o prescurteaz eliminnd opiunile care nu sunt fezabile prea repede sau entuziasmndu-se n faa primelor sugestii. 4. Cntrirea avantajelor i dezavantajelor soluiilor propuse. Acum se cerceteaz toate aspectele pozitive i negative ale fiecrei soluii i se iau n considerare fezabilitatea, relevant fa de problem, posibilele efecte secundare, atitudinea membrilor i relaia costprofit. Alte date adiionale pot fi utile n evaluarea deciziei. 5. Alegerea unei singure opiuni din toate alternativele. Aceast etap const n procesul propriu-zis de luare a deciziilor, alegnd o variant sau combinnd nite alternative. Opiunea selectat ar trebui s ofere cea mai bun soluie pentru problema definit. Selecia este de obicei fcut pe baza importanei i a valorii. Echipele eficiente permit membrilor s i exprime prerile i sentimentele, s rezume discuiile, s testeze consensul, i s aplice alte tehnici bune de luare a deciziilor. 6. Planificarea implementrii deciziei. Este important ca echipa s fac planuri detaliate pentru aplicarea deciziei care s cuprind modul n care s se trateze implicaiile oricrei aciuni propuse (care pot uneori determina echipa s se ntoarc la etapa luarii deciziei i s i revizuiasc decizia). Este util ca membrii echipei s mpart responsabilitatea pentru aplicarea deciziei. 7. Planificarea evalurii. nainte de a aplica soluia se poate planifica evaluarea. Se va stabilii cnd se va ntalni grupul pentru a discuta ceea ce s-a ntmplat. Trebuie hotrt ce metode de feedback se vor folosi i cum.32
32

http://www.bloombiz.ro/antreprenor/cum-s-rezolvi-problemele-echipei-pe-care-o-conduci accesat pe 21.04.2008 24

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale

CAPITOLUL IV ROLUL ECHIPELOR N CRETEREA PERFORMANEI ORGANIZAIEI ASTRA ASIGURRI UNIQA BOTOANI
4.1 Scurt istoric: localizare, nfiinare, evoluie, privatizare, obiectul de activitate Localizare. Cldirea n care se afl sediul este amplasat pe strada Calea Naional, r.46 parter, cod 710001 Botoani fiind una din cele 215 sucursale situate n toat ara. Sediul central l ASTRA Asigurri se gasete n Bucureti, strada Nerva Traian nr.3, bloc m 101, etaj 10, sector 3, tel.( +40 21) 318.80.80, fax.( +40 21) 318.80.75/75, e-mail: offic @astrasig.ro, web:astrauniqa.ro. nfiintare, privatizare, evoluie. Astra Asigurri s-a desprins n anul 1991 din compania de stat Adas, beneficiind de experiena a 31 de ani a acesteia, devenind a doua companie de asigurri de pe piaa romanesc de asigurri. Dup 11 ani de prezen nentrerupt n topul companiilor autohtone, Astra Asigurri a fost privatizat n august 2002 de ctre Nova Trade, un important holding romnesc, care a dezvoltat de-a lungul timpului afaceri n cele mai diverse domeni de activitate. Din anul 2002, compania i-a consolidat poziia n topul asiguratorilor romni, devenind singura companie cu capital integral autohton prezent n topul primelor companii de asigurare de pe piaa romanesc, alturi de companii multinaionale puternice. n anul 2005, Uniqa Group Austria a achiziionat 27% din aciunile Astra Asigurri acesta fcnd parte acum dintr-un important grup multinaional cu prezent n toat Europa. n anul 2006, identitatea vizuala a companiei s-a schimbat prin alturarea logoului Uniqa la cel de Astra Asigurri. Obiectul de acivitate al societii. Activitatea de baz a companiei Astra Asigurri const n ncheierea de asigurri generale, precum i operaiuni de reasigurare. Datorit expansiuni rapide prin oferta foarte larg a serviciilor de asigurri generale compania nceraca s aduc inovaii n fiecare an pentru a include alte servicii n vederea satisfacerii clienilor. Astfel, compania i analizeaz periodic portofoliul curent de activiti i decide care dintre ele vor beneficia de un volum mai mare, mai mic sau zero de investiii sau chiar, n caz extrem, s fie abandonate.

25

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale

4.2 Managementul organizaiei Misiunea i obiectivele organizaiei. Formularea misiunii are drept scop personalizarea, i individualizarea firmei. Ea arat prin ce se va deosebi o firma de celelalte firme, care va fi identitatea proprie, caracterul i drumul pe care l va parcurge n dezvoltarea ei. Fr precizarea clar a ceea ce dorete sau nu dorete, a sensului pe care l va da activitii viitoare, o firma nu poate deveni un lider n domeniul su de activitate. Misiunea declarat a firmei este de a fi Cea mai bun afacere din Romnia n domeniul asigurrilor. Pentru ei, a fi cei mai buni nseamn s ofere calitate, sigura i puin bucurie n viaa oamenilor. Cu privire la obiectivele organizaiei, pentru 2008 Astra Asigurri i-a propus o cretere de 30 % i atingerea unei cote de pia de 18,68%. n ceea ce privete promovarea imaginii firmei, managerii au decis adoptarea unui slogan prin care s se accentueze personalitatea acesteia i fora ei de ptrundere pe pia: Asigurarea unei noi generaii. Sistemul de valori promovat n cultura organizaiei. Firma i-a creat un sistem propriu de valori bazat pe pricepere (cunotinte teoretice i practice) vechimea fiind privit prin prisma experienei dovedite ntr-un domeniu. Se pune accentul pe calitate, profesionalism, ideal, devotament fa de firm, apoi se ia n considerare experiena n domeniu i creativitatea. Se promoveaz respectul pentru angajai, onestitatea, promovarea n posturi a persoanelor tinere cu elan i dorin de atingere a obiectivelor organizaionale. Aceste valori n jurul crora se concentreaz eforturile pornesc chiar de la angajai, nu sunt fabricate de conducere i transmise spre a fi respectate. Astra Aigurri nseamn un mediu de lucru tnr i dinamic, o echip competitiv, ntotdeauna catigtoare i posibiliti de dezvoltare a carierei pe termen lung. Este recomandat tinerilor economiti s se ndrepte spre domeniul asigurrilor deoarece mbin cunotine tehnice gen inginerie, economie, drept, matematic, cu noiuni de vnzri i marketing. Norme companiei Astra Asigurri. Astra Asigurri are ca norme: comportamentul celor care lucreaz n companie trebuie s fie ireproabil, de aceea exist un cod int ern de conduit ce trebuie respectat. Fr violen verbal, lips de respect i invective, acestea sunt regulile stricte pe care le cunote fiecare angajat. n plus, codul vestimentar este i el clar indicat: pentru angajaii care au, conform atribuiilor, contact cu clienii, acesta este mai strict, de business. Analiza SWOT la nivelul ntregii organizaii. Planificarea strategic pornete de la viziunea i misiunea organizaiei i const n evaluarea mediului extern, a mediului intern, precum i n analiza capacitii organizaionale de a verifica elementele favorabile: oportunitile din mediul extern i punctele tari din medul intern, fcndu-se astfel corelaia cu matricea SWOT.

26

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale

MATRICEA SWOT

Puncte tari: Varietatea domeniilor de activitate; Flexibilitatea adaptrii la pia; Prezena specialitilor cu studii superioare; Flexibilitatea portofoliului de produse (peste 60 tipuri de asigurri ); Acoperire teritorial complet, prin cele 215 de sucursale, agenii i puncte de lucru situate n toat ara; capital social: 55 mil Euro, fiind una dintre cele mai capitalizate companii de asigurri de pe piaa romneasc; O experien de aproape 50 de ani din care ultimi 10 sub acest nume; Pia de desfacere internaional; O compatibilitate a domeniilor de activitae; Certificatele obinute de la diferite ministere (Mnisterul Agriculturi, Pdurilor i Dezvoltri Rurale). Puncte slabe: Fiind o firm mare are cheltuieli semnificative privind ciclurile de investiii i exploatare; Un numar redus al colaborrilor poate duce la pierderea contactului cu piaa financiar; Exist o concuren acerb pe piaa asigurrilor; Lipsa promovrii serviciilor; Dezastrele i inundatiile care au avut loc n ultima vreme n Romnia a dus la pierderi considerabile.

Oportuniti Deinerea pachetului majoritar de acuni de una dintre cele mai mari companii de asigurri din Europa; Intrarea n Uniunea European favorizeaz pia asigurrilor odat cu dezvoltarea economic a ri; Creterea cererilor pentru asigurrile de locuine, autovehiculelor i cele agricole; Dezvoltarea rural impus de UE ce duce la o dezvoltare a infrastructurii; Impunerea de ctre U.E. a asigurrilor obligatori proape la orice.

Ameninri: Concurena intern i internaional; Introducerea unor noi taxe; Alinierea salariilor angajatilor cu cele europene; O slab dezvoltare economic a zonei Moldovei; Migrarea forei de munc ctre tarile U.E.; Schimbarea vremii i inundaiile amenin cu pierderi substaniale pentru firama de asiguri.

Fig. 4.2 Matricea SWOT a companiei Astra Uniqa Asigurri 27

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale

4.3 Strategiile de resurse umane Cnd intri n sediul Astra Asigurri din Botani, ai senzaia, din primul moment, ca ai intrat ntr-o mare familie. Eti nconjurat tot timpul de oameni gata oricnd s te ajute. Probabil la baza acestei senzaii st munca ntregului colectiv, care au nvat c valorile cele mai apreciate de top management companiei sunt fidelitatea i corectitudinea fa de firm i colegi. Una dintre strategii i totodat un mare avantaj oferit de Astra este chiar stabilitatea pe care i-o ofer munca n aceast echip, know-how-ul companiei i, nu n ultimul rnd, soliditatea brandului la nivel internaional. n ageniile Astra-Uniqa nu sunt angajai muli oameni cu o calificare modest, care vor executa sarcini de munc repetitive i dup un timp s prseasc firma ci angajai lucrtori cu cel mai nalt nivel de calificare, crora li se asigur programe importante de training i sunt pltii cu salarii substaniale. n afara premiilor speciale acordate fie prin realizarea targetului, fie prin reuita unui anumit proiect, fie prin ideile inovatoare, Astra i recompeseaz angajaii chiar prin politica de promovare pe care o aduce i are la baz, n primul rnd, rezultatele fiecrui individ n cadrul societii de asigurri. Strategia de resurse umane, este centrat pe atragerea i pstrarea celor mai buni specialiti n cadrul organizaiei, este bazat pe conceptul de nvare permanent. n perioadat 1 iunie - 1 august n toate ageniile din ar ale companiei Astra se deruleaz un proiect destinat implementrii managementului performanei, cu scopul de a stimula mbunatirea continu a performanei pentru fiecare titular de post. Managerii au responsabilitatea ca toi angajaii s i ia munca n serios i s-i respecte atribuiile contractuale. Descrierea structuri organizatorice. Structura organizatoric trebuie astfel elaborat nct s permit realizarea strategiei firmei. n acest scop la determinarea designului organizatoric se vor avea n vedere, n primul rnd, factorii cheie i obiectivele critice care provin din misiunea i strategia general a organizaiei. Sucursala Astra Uniqa Asigurri Botoani este condus de ctre Adunarea Generla a Acionarilor care ia decizii asupra activitii acesteia i stabilete coordonatele politicii pe plan economic i comercial. Administrarea societii de asigurri se exercit de ctre Consiilul de Administraie, a crui componen este stabilit de ctre Adunarea General a Acionarilor. Compartimentele care se gsesc la nivelul sucursalei Astra Asigurri sunt: marketing, contracte, despgubiri, controlul daunelor, reasigurri, calcul actuarial, investiii, contabilitate, auditul primei, procesare date, resurse umane, juridic i training. Dei compartimentele au o anumit autonomie acetia trebuie s coopereze n permanen pentru ca asiguratorul s funcioneze eficient. Grafic, structura pe compartimente a sucursalei este reflectat de ctre organigrama acesteia:

28

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale

Director General

Direcia auto i de transport

Direcia asigurri de cldiri, bunuri industriale si agricole

Direcia asigurri de persoane

Direcia asigurri de credite i riscuri financiare

Direcia de reasigurri

Direcia buget, prognoz i contabili tate

Direcia MRU, organizare

Direcia marketi ng, publicit ate i protocol .

Fig. 4.3 Organigrama sucursalei Astra Asigurri Uniqa Angajaii companiei Astra Asigurri. nc de la nceput managerii companiei AstraUniqa i-au dat seama c la baza succesului unei organizaii stau oameni. Ateptrile i cerinele salariailor sunt i ele, pe masur ce trece timpul, tot mai complexe, i mai exigente astfel c echipele manageriale trebuie s dea dovada de mult creativitate pentru a le satisface i pentru a se diferenia de concuren. Probabil c fiecare om se ntreab la un moment dat: oare de ce mi-am dorit s lucrez la aceast companie. Binenteles sunt attea motive i rspunsuri ci angajai exist ntr-o organizaie, subiectivismul avnd un rol primordial n aceast judecat. Nu e suficient s oferi mult sau multe, ci s fii n pas cu sau deaspra nevoilor i ateptrilor angajailor. Un bun angajator este o organizaie cu oameni motivai. Managerii au ncercat s-i fac pe angajai s aib ncredere n ei i n companie astfel desprirea de aceasta din diferite motive s le de-a de gndit nainte s fac acest lucru. Sucursala Astra Asigurri din Botoani numr 18 angajai nedesprtii de aceast companie de cnd sa nfiinat sediul n anul 1994. Pentru c agenia nu a avut nevoie de noi angajai i nu sa ajuns niciodat la restructurri firma a ncercat s investeasc n acetia timp i bani pentru a crea o echip de profesioniti cu care s fac fa cerinelor pieei i standardelor europene.

4.4 Analiza eficienei echipei n creterea performanei organizaiei Astra Asigurri Uniqa Scopul cercetrii: Analiza eficienei echipei din cadrul sucursalei Astra Asigurri Uniqa Botoani n aceast cercetare vom avea n vedere urmtoarele obiective: Nivelul coeziunii echipei- interpersonale i pe sarcin; Analiza factorilor de eficien a echipei; Cum influenteaza echipa performanele organizaiei. Pentru a realiza acest lucru am investigat urmatoarele subteme: 29

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale Comunicarea dintre membrii echipei; Percepia membrilor echipei fa de performan; Obiectivele i motivaia echipei de a realiza performana dorit; Ipotezele cercetrii sunt: 1. Un nivel ridicat de coeziune al echipei influeneaz nivelul performanei. 2. Factorii de eficien ai echipei sunt relevani, pentru creterea performanei organizaiei 3. Munca n echip, are efecte asupra creterii performanei organizaiei. n aceast cercetare vom folosi metoda Analizei eficienei echipei a lui Mark Alexander, Eantionul este format din 14 angajai care lucreaza n echip la sucursala Astra Asigurri Uniqa Botoani. Trebuie specificat c n cercetare pe lng informaiile culese din redactarea chestionarelor, vor exista completri de informaii rezultate din observaii i convorbiri nondirective. Utilizarea metodei de analiz a eficienei echipei. Revizuirea periodic a practicilor echipei din perspectiva factorilor care conduc la dezvoltarea acesteia este o metod simpl i util de ameliorare a eficienei sale. Analiza eficienei echipei poate fi folosit ca instrument de observare de ctre un observator independent sau ca mecanism de intervenie pentru ntreaga echip. n acest caz, fia de analiz trebuie completat de fiecare membru al echipei, care va mprti apoi evaluarea sa i celorlali membri. Analiza se poate extinde i transforma ntr-o activitate de obinere a consensului, solicitndu-li-se membrilor s ajung la o evaluare comun pentru toi cei nou factori pe care i vom meniona imediat. Celor nou factori li se vor da cte o not de la 1 la 7 adecvat pentru fiecare scar. Conform studiului ntreprins sa stabilit doua nivele corespunztoare interpretrii. Primul nivel este reprezentat de un nivel sczut de eficien care cuprinde intervalul 1-4 iar al doilea, intervalul 4-7 care semnific eficiena de lucru a echipelor performante. De asemenea este bine de tiut c seciunea a 4-a este intermediar pe care membrii echipei o aleg ca rezultat al nivelului mediu dintre cele doua intervale sau n caz de nepronunare. Rezultatele din aceast seciune se mparte la 2 i se adaug la rspunsurile obinute pentru o redare mai clar a rezultatelor. Acest mod de utilizare a analizei se potrivete echipelor organizaionale permanente. Acordul obinut privitor la eventualele mbuntiri duce apoi la proiectarea aciunii echipei. Analiza poate fi folosit i ca mijloc de formare. n cadrul unei simulri, participanii pot fi solicitai s realizeze o sarcin de grup, iar apoi s utilizeze fia de analiz pentru a evalua calitatea lucrului n echip. Membrii grupului trebuie s-i discute aprecierile, concentrndu-se asupra punctelor slabe unanim identificate. Din punct de vedere al scopului este o anchet de diagnostic, pentru c exist ipoteze care se supun verificrii, care apreciaz o stare de interdependen. Din punct de vedere a metodologiei folosite, este o anchet descriptiv deoarece se refer la msurarea efectelor. Spre exemplu, aceast cercetare i propune s evidenieze legtura dintre componentele coeziunii grupului/ colectivului i performan.

30

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale Analiza eficienei echipei este destinat utilizrii ca instrument de formare i de dezvoltare a echipei pentru a crete productivitatea i performana n cadrul unei organizaii. De aceea, fia de analiz este deosebit de important i util pentru munca n echip.

Analiza eficienei echipei i interpretare. Mark Alexander Abrams

Tab. 4.1 Obiective generale i specifice Obiectivele generale i specifice nu sunt clare tuturor membrilor echipei. Nivel mediu Membrii echipei neleg i sunt de acord cu obiectivele generale i specifice.

1 0

2 0

3 2
Obiective clare

4 2

5 2

6 4

7 4

Obiective neclare

23%

77%

Fig. 4.3 Obiective generale i specifice pentru membrii echipei

Obiectivele generale respective, nu reprezint nelegerea sarcinii imediate ci o nelegere global a rolului grupului n organizaia privit ca ntreg, a responsabilitilor sale precum i a rezultatelor dorite. Putem observa din graficul de mai sus c membrii echipei au obiective clare i specifice, aproximativ trei sferturi dintre ei, i sunt devotai ndeplinirii acestor obiective, pe cnd un procent de 23% i-au exprimat alt prere. Devotamentul acesta decurge din implicarea tuturor membrilor n definirea obiectivelor i n legtura dintre acestea i problemele specifice relevante pentru echip. Timpul afectat definirii obiectivelor echipei duce mai trziu la economie de timp n rezolvarea problemelor i nenelegerilor. Obiectivul pe care i la propus echipa Astra Asigurri pentru 2008 este s ncheie aproximativ un numr de 6500 polie de asigurri i reasigurri, acest lucru fiind posibil doar prin definirea unor obiective clare bine definite pentru toi membrii echipei de asiguratori. n momentul de fa situaia organizaieii este foarte bun, nu sunt nregistrate pierderi, iar numrul clienilor a crescut constant cea ce poate conduce la ndeplinirea acestui obiectiv. Media notelor obtinue n urma aplicrii chestionarului este de 5.29 deci se poate trage concluzia c obiectivele sunt clare i specifice pentru majoritatea membrilor echipei. 31

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale

Se incadreaz n intervalul 4-7

Obiectivele nu sunt clare 1 2 3 4

5.29

Obiective clare i specifice 6 7

Fig. 4.4 Media notelor obinute cu privire la obiective Tab. 4.2 Utilizarea resurselor Nu se recunosc/utilizeaz resursele tuturor membrilor Nivel mediu Resursele membrilor sunt pe deplin recunoscute i utilizate.

1 0

2 1

3 2

4 3

5 3

6 2

7 3

Sunt recunoscute i utilizate

Nu sunt recunoscute

32%

68%

Fig. 4.5 Utilizarea resurselor de ctre membrii echipei

Scopul de baz al oricrei echipe este s funcioneze eficient. Pentru a realiza acest lucru, echipa trebuie s-i foloseasc eficient toate resursele. Aceasta nseamn crearea unui mediu care s permit utilizarea resurselor individuale. Putem observa din grafic c prerile sunt puin mparite cu privire la utilizarea resurselor de ctre fiecare membru al echipei. Asta deoarece n domeniul asigurrilor este puin mai dificil utilizarea resurselor n parte de fiecare coechipier datorit unei distane ntre membrii echipei unii lucrnd pe teren ca evaluatori ai bunurilor asigurate, sau ca ofertare, urmrire, recepie i contractare iar alii doar la sediul firmei. Rezultatul final nu se modific n mare parte dar echipei i revine responsabilitatea de a crea o atmosfer n care indivizii s-i poat exprima opiniile fr teama de a fi ridiculizai sau sancionai. Totui rezultatul este ngrijortor, dac s-ar ajunge la un procent de 50 % randamentul echipei ar scdea constant i ar putea duce la destrmarea acesteia n urma inegalitii utilizrii resurselor i a strilor de fustrare. Utilizarea la maximum a resurselor pe care le reprezint membrii echipei implic participare deplin i auto-reglare.

32

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale Media notelor obinut este de 5.21 dar deoarece utilizarea resurselor de ctre fiecare membru al echipei corespunztor i n egal masur este considerat de a fi de maxim importan, membrii echipei Astra trebuie s coopereze ntre ei mai mult s se sprijine reciproc pentru a crete coeziunea grupului.

Se ncadreaz n intervalul 4-7 5.21

Neutilizarea resurselor 1 2 3 4

Utilizeaza resursele 6 7

Fig. 4.6 Media notelor pe scal privitor la resursele utilizate Tab. 4.3 ncredere i conflict Exist un nivel redus de ncredere ntre membri i o evident stare de conflict. Nivel mediu Exist un nivel ridicat de ncredere ntre membri iar conflictul este abordat deschis i rezolvat.

1 0

2 0

3 1

4 3

5 4

6 3

7 3

Nivel redus

Nivel ridicat

17%

83%

Fig. 4.7 ncredere i conflicte n cadrul echipei

Dezacordurile sunt inevitabile n orice echip. Pentru ca echipa s aib succes, este esenial s existe capacitatea de a recunoate conflictul n mod deschis i de a ncerca rezolvarea acestuia prin discuii. Cooperarea membrilor grupului nu este automat, doar pentru c, ntmpltor, aparin aceluiai grup de lucru sau au posturi similare. Putem constata din grafic c membrii echipei au afirmat ntr-o majoritate de 83% c relaiile dintre ei sunt caracterizate de prietenie. Aceast informaie ne relev existena unui nivel ridicat de coeziune chiar dac mai sus

33

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale sa dovedit c sunt probleme n recunoaterea i utilizarea resurselor de ctre membrii echipei. Pentru ca s devin eficient, echipa Astra a fost de acord s rezolve deschis problemele emoionale i nevoile membrilor precum i problemele interpersonale aprute, construind astfel relaii de munc bazate n principal pe deschidere i cooperare. Crearea unor sentimente de ncredere, respect mutual i nelegere precum i capacitatea echipei de a aborda conflictele inerente, sunt factori cheie de dezvoltare a echipei. Probleme majore nu au existat ntre membrii echipei, doar mici nenelegeri cu unele sarcini de pe teren i tensiunea rezultat de valorile mari a unor bunuri asigurate. Conducerea a ncercat s creeze ncredere i s aplaneze conflictele aprute n cadrul echipei de asiguratori pentru a nu se nregistra erori umane, deoarece n domeniul asigurrilor o mic greeal poate duce la daune foarte mari pe care le-ar putea suporta organizaia. Acest cadru este analizat ca un ansamblu de relaii interpersonale consolidate pe parcursul unei perioade ndelungate de timp. n echip exist o reea de legturi interpersonale formate pentru realizarea anumitor scopuri individuale sau grupale. Relaiile interpersonale, prin caracterul i intensitatea lor, se rsfrng asupra comportamentului i strii afective. Aceste variabile, corelate cu nivelul performanei echipei, determin membrilor sentimente diverse fa de apartenen la aceast echip. Media notelor din chestionar este de 5.43, se ncadreaz n intervalul 4-7 deci rezult c membrii echipei au un nivel ridicat de ncredere ntre ei iar conflictele sunt abordate i rezolvate deschis. Se ncadreaz n intervalul 4-7 5.43 Nivel ridicat de ncredere 1 2 3 4 5 6 7

Nivel redus de ncredere

Fig. 4.8 Media notelor membrilor echipei cu privire la ncredere i conflicte Tab. 4.4 Leadership Exist o persoan care domin iar rolul de conducere nu este ndeplinit sau mprit. Nivel mediu Se particip pe deplin la conducere; membrii particip la conducere.

1 1

2 3

3 3

4 3

5 2

6 2

7 0

34

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale

Membrii participa la conducere Persoana care domina

39%

61%

Fig. 4.9 Leadershipul echipei

Dezvoltarea i coeziunea echipei apare numai cnd toi membrii echipei au sentimentul unei conduceri comune. Aceasta nseamn c toi membrii accept un anume grad de responsabilitate pentru funciile respective ce anume este necesar pentru realizarea activitii impuse de post i n acelai timp pentru funciile de meninere ceea ce este necesar adic pentru meninerea coeziunii grupului i a unei interaciuni eficiente. Exist cteva funcii de care membrii echipei trebuie s tin cont cum ar fii: iniierea de discuii i aciuni, clarificarea problemelor i obiectivelor, sintetizarea unor anumite aspecte, verificarea acordului sau a consensului, strngerea sau oferirea de informaii. Putem observa din grafic c 39% dintre membrii echipei cred c particip deplin la conducere, i 61% cred c exist totui cineva care domin grupul. Rspunsurile pe care le-am primit au fost de genul c nu cred c exist o persoan care domin dar cineva trebuie s planifice sarcinile i s coordoneze membrii echipei att pe teren ct i la munca de birou. Acest rspuns se poate datora cerinelor postului pe care il ocupa un membru al echipei i care nu i ofer prea multe responsabiliti depinznd de ali coechipieri. Conducerea ajut grupul de asigurtori s-i stabileasc direcia i ofer asistent acestuia n urmrirea obiectivelor. Funciile de meninere se refer la ncurajarea implicrii i participrii, perceperea i exprimarea sentimentelor grupului, armonizarea i facilitarea reconcilierilor, stabilirea de standarde i convocarea la discuii. Nici unei persoane nu i se poate pretinde s ndeplineasc toate aceste funcii de conducere cu aceeai eficien i mereu. De observat este c echipa Astra funcioneaz mai bine cnd toi membrii acestora ndeplinesc concomitent i funcii profesionale i funcii de meninere. Media notelor extrase din rspunsurile membrilor echipei este de 3.57 i este cuprins n intervalul 1-4 care sugereaz c exist o persoan care domin dar dup observaiile fcute reiese c acest lucru nu este considerat a fi negativ pentru ei i cred c este indicat s existe un lider care s-i organizeze pe sarcini dar cu condiia s nu se implice n munca lor ci s-i fac s lucreze lucreze ca o echip.

35

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale

Se ncadreaz n intervalul 1-4 3.57

Persoan care domin 1 2

Se particip deplin la conducere 5 6 7

Fig. 4.10 Media notelor pentru leadershipul echipei Tab. 4.5 Control i proceduri Controlul este redus i nu exist proceduri care s reglementeze funcionarea echipei. Nivel mediu Exist proceduri eficiente de reglementare a funcionrii echipei; membrii sprijin aceste proceduri i se auto-regleaz.

1 0

2 0

3 0

4 3

5 4

6 3

7 4

Exista proceduri eficiente de reglemenate Control redus si nu exista proceduri

11%

89%

Fig. 4.11 Control i proceduri de reglementare n funcionarea echipei

Echipa trebuie s stabileasc proceduri de orientare sau reglare a activitilor. Dezvoltarea echipei i angajarea membrilor grupului sunt facilitate prin implicare maxim n stabilirea ordinilor de zi, a calendarelor i a altor proceduri. Din grafic reiese c n proporie de 89% reglementarea funcionrii echipei se datoreaz existenei unor proceduri care sunt acceptate iar un procent de 11 % cred c echipa se autoregleaz singur fr a intervenii cineva i fr a fi supui unui control. Dac grupul nu ar avea un sistem eficient de reglementare i control n funcionarea echipei, mai ales n domeniul asigurrilor, se poate ajunge la un rezultat negativ al performanelor echipei care ar fi direct proporional cu cel al organizaiei. Desigur echipa trebuie s stabileasc cum anume dorete s menin controlul, deoarece o parte dintre coechipieri se pot simi presai s-i ndeplineasc sarcina.

36

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale Analiznd notele pentru care au optat membrii echipei, obinem o medie de 5.92 se ncadreaz n intervalul 4-7 deci exist porceduri eficiente de reglementare n funcionarea echipei iar membrii sprijin aceste proceduri. Se ncadreaz n intervalul 4-7

Control redus i nu exist proceduri 1 2 3 4

5.57 5 6 7

Exist proceduri eficiente de reglementare

Fig. 4.12 Media notelor obinute pentru controlul i procedurile de funcionare a echipei Tab 4.6 Comunicare interpersonal Comunicarea ntre membri este nchis i precaut. Nivel mediu Comunicarea ntre membri este deschis i participativ.

1 0

2 2

3 1

4 5

5 3

6 2

7 1

Comunicare inchisa si precauta

Comunicare deschisa si participativa

61%

39%

Fig. 4.13 Comunicarea n cadrul echipei

Dezvoltarea eficient a echipei depinde de capacitatea membrilor acesteia de a comunica deschis i sincer. Comunicarea interpersonal este eficient atunci cnd membrii echipei se ascult unul pe cellalt i ncearc s se bazeze unul pe contribuia altuia. Din grficul de mai sus observm c doar 51% dintre membrii echipei cred c exist o comunicare deschis i participativ iar un procent de 39% sunt de prere c exist o barier n comunicare dintre ei ceea ce afecteaz eficiena i performana echipei. Toate aceste nou chestionre sunt n legatur unul cu altul, comunicarea avnd cea mai mare pondere de influen asupra celorlate opt i asupra performanei echipei. Comunicarea interpersonal este eficient cnd membrii echipei se auto-regleaz, astfel nct toi cei din grup s aib anse egale de participare la discuii. Dac echipa nu comunic despre obiectivele lor, resurse utilizate sau cine ar trebui s-i conduc apar conflicte care nu vor fi niciodat rezolvate. Echipa de asiguratori nu st prea bine la capitolul comunicare i asta se vede i n recunoaterea i utilizarea resurselor i n leadershipul echipei. 37

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale Media notelor este de 4.21, deci se ncadreaza n intervalul intermediar pe care membrii echipei l aleg ca nivel mediu sau de nepronunare. Prin urmare putem spune despre comunicare c este deschis i participativ dar n anumite limite de acea membrii echipei ar trebui s nlture barierele n comunicare i s ncerce s creeze o legatur de apropiere ntre ei. Din diferite motive unii membrii au optat pentru aceast varint dar putem observa c probleme i conflicte majore nu au existat n cadrul echipei cea ce ne face s credem c leadershipul nu este unul eficient. Pe scala urmatoare vom arta unde este situat comunicarea n urma rezultatelor obinute din chestionar. Se ncadreaz n seciunea intermediara 4

Comunicare nchis i precaut 1 2 3

4.21 4 5 6 7

Comunicare deschis i participativ

Fig. 4.14 Media notelor - comunicarea dintre membrii echipei Tab. 4.7 Rezolvarea de probleme / Luarea de decizii Echipa nu dispune de metode general acceptate de rezolvare a problemelor i de luare a deciziilor. Nivel mediu Echipa dispune de metode general acceptate de rezolvare a problemelor i de luare a deciziilor.

1 0

2 0

3 2

4 3

5 2

6 3

7 4

Dispunde de metode

Nu dispune de metode

25%

75% Fig. 4.15 Rezolvarea problemelor i luarea deciziilor

Rezolvarea problemelor i luarea deciziilor sunt dou funcii eseniale ale echipei. Ca grupul s-i amelioreze capacitatea de funcionare ca echip, trebuie s studieze i s adopte metode de rezolvare a problemelor i de luare a deciziilor. Lipsa unui consens n ceeea ce

38

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale privete modalitile de rezolvare a problemelor i luare a deciziilor poate duce la risip de timp, nenelegeri, frustrare i cel mai important, la luarea unor decizii incorecte. Pe baza graficului se observ c aproximativ 75% cred c echipa dispune de metode general acceptate de rezolvare a problemelor i luare a deciziilor i doar 25% cred c nu dispun de aceste metode. Nu este un rezultat ru avnd n vedere c din graficul 4.9 rezult c exist o perosan care domin iar membrii echipei nu particip deplin la conducere. Deciziile care sunt luate de ctre echip influeneaz n foarte mare msur rezultatul final i ndeplinirea obiectivelor. n echipa Astra se accept punctele de vedere individuale despre modul de rezolvare a unei situaii date i pe baza ideilor membrii dezvolt mai multe variante, se ajunge la un acord i se implementeaz decizia luat mpreun. Dup ce am analizat chestionarele am obinut o medie de 6.14 foarte apropriat de valoarea maxim de pe scala notelor cea ce rezult c echipa dispune de metode de rezolvare a problemelor i deciziile sunt luate colectiv.

Se ncadreaz n intervalul 4-7

Deciziile nu sunt luate mpreun 1 2 3 4 5

6.14 6 7

Se particip n luarea deciziilor

Fig. 4.16 Media notelor rezolvarea problemelor i luarea de decizii Tab. 4.8 Experimentare / Creativitate Echipa este rigid i nu ncearc modaliti noi de realizare a obiectivelor. Nivel mediu Echipa ncearc noi modaliti de realizare a obiectivelor i are o abordare creativ.

1 0

2 1

3 1

4 1

5 2

6 3

7 6

Echipa rigida si inchisa

Echipa creativa si deschisa

18%

82%

Fig. 4.17 Experimentare i creativitate n cadrul echipei

39

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale La fel de important pentru echip ca i procedurile structurate este pregtirea acesteia pentru depirea ocazional a limitelor impuse de procedurile i procesele stabilite, pentru experimentarea de noi ci de realizare a diferitelor lucruri. Din figura 4.17 rezult c 72% dintre membrii cred c echipa este deschis noutilor i ncearc orice pentru a-i ndeplini obiectivele cu succes i de asemenea se pune accent pe creativitate i 18% i-au exprimat prerea c echipa lucreaz dup anumite standarde, este rigid i nu ncearc s se distanteze de metodele aplicate de pn acum. Pentru a genera noi modaliti de sporire a eficienei, echipa a ncercat periodic tehnici precum furtuna de idei, ca mijloc de cretere a creativitii. Atitudinea experimental a permis echipei o mai mare flexibilitate n abordarea problemelor i situaiilor care impun luarea unor decizii. Perfecionarea i instruirea membrilor echipei de asigauratori se realizeaz i prin organizarea de training-uri i cursuri menite s mbunteasc cunotintele i a informaiilor utilizate pentru a aduce inovai i delegarea pe sarcini mai complex a tinerilor cu elan i dorin de atingere a obiectivelor echipei. Media notelor pe baza chestionarului este de 5.64 se gsete n intervalul 4-7 deci echipa este dispus s ncerce metode noi de lucru i are o abordare creativ, ca de exemplu multe din serviciile de asigurri au fost perfecionate i adaptate pieei n urma unor analize fcute de echipele de asiguratori.

Se ncadreaz n intervalul 4-7

Echip rigid cu privire la nouti 1 2 3 4

5.64

Echip deschis, creativ

6 7

Fig. 4.18 Media notelor experimentare i creativitate Tab. 4.9 Evaluarea Echipal nu-i evalueaz niciodat funcionarea sau procesele. Nivel mediu Echipa i evalueaz frecvent funcionarea i procesele.

1 0

2 0

3 1

4 2

5 1

6 4

7 6

40

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale

Echipa nu se autoevalueaza Echipa se autoevalueaza frecvent 14%

86%

Fig. 4.19 Evaluarea membrilor echipei

Echipa trebuie s-i examineze periodic procesele de grup att sub aspect profesional ct i sub aspect al meninerii echipei. Aceast examinare sau analiz oblig echipa s se opreasc un moment i s aprecieze ct de bine se descurc i ce anume obstacole ntmpin. n urma analizei chestionarelor 86% dintre membrii echipei afirm c i evalueaz frecvent funcionarea i procesele i 14% au o prere contrar. Auto-evaluarea eficient este probabil unul din factorii cei mai importani de dezvoltare a echipei i de obinere a performanei. Dac vorbim despre asigurri trebuie s precizm c echipa este obligat s fac evaluri permanente, urmrind mprirea sarcinilor eficent pentru proiecte de asigurare de mare valoare care consum timp i resurse pe care membrii echipei trebuie s le foloseasc n mod adecvat. Exist o legtur strns ntre membrii echipei trimii pe teren pentru evaluarea bunurilor ce urmeaz a fi asigurate i cei care primesc i prelucreaz datele. Pentru a funciona eficient ambele grupuri lucrez mpreun pentru a estima corect i a analiza riscului la care se expune organizaia. Se evalueaz i se analizeaz de asemenea i problemele din interiorul echipei care afecteaz legturile interpersonale att la nivel de echipa ct i individual. Media notelor obinut din evaluarea chestionarului este de 5.85, se ncadreaz n intervalul 4-7 deci putem spune c echipa i evalueaz funcionarea i procesele pe toat durata colaborri i la o anumit perioad de timp. Se ncadreaz n intervalul 4-7

Echipa rigid cu privire la nouti 1 2 3 4

5.85

Echipa deschis, creativ

6 7

Fig. 4.20 Media notelor - evaluarea funcionrii i proceselor echipei

41

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale

4.5 Corelaia ntre factorii de eficien a echipei de asigurri n acest cercetare, apreciem c performana este rezultatul activitilor realizate pentru atingerea unui scop determinat. Gradul de dezvoltare a echipei a fost msurat n dou feluri: mai nti, din perspectiva capacitii sale de a obine rezultate eficiena sa, iar n al doilea rnd din punctul de vedere al coeziunii sale al sentimentului de apartenen pe care l are fiecare membru i al gradului lor de angajare unul fa de cellalt i fa de obiectivele echipei. Ca o echip s funcioneze cu succes, membrii ei ar trebui s fie complet dedicai finalizrii sarcinii i realizrii obiectivelor. Ei trebuie s sprijine procesul produsul muncii n echip. Realizarea unui consens i asumarea sarcinii de ctre fiecare membru al echipei este foarte important, att n vederea succesului muncii n echip ct i a dezvoltrii fiecrui membru. n continuare vom face o analiz a celor noua factori de eficien a echipei de asigurri.

7 6 5 4 3 2 1 0

6,16 5,29 5,21 5,43 3,57 5,57 4,21

5,64

5,85

Obiective

Resurse

Conflicte

Leadership

Control

Comunicare

Decizii

Creativitate

Evaluarea

Tab. 4.10 Analiza factorilor de eficien a echipei Astra Asigurri

Putem observa din grafic c echipa are rezultate slabe la capitolul leadership cu o medie de 3.57, ct i la comunicarea interpersonal nregistrnd 4.21, situat pe intervalul nivelului mediu. Trebuie acordat o mare atenie dezvoltrii abilitilor de leader, care vizeaz dimensiunea uman deoarece prin comunicare i relaionare, prin construirea i meninerea spiritului de echip, leaderul poate s aduc schimbri remarcabile n atitudinea, comportamentul i performanele echipei pe care o coordoneaz. Analiza percepiei leadership-ului de ctre membrii echipei Astra evideniaz existena unei persoana care domin grupul i acest lucru nu este foarte folositor echipei deoarece nu trebuie s domini ci trebuie s conduci ntr-un anume fel nct oamenii s simt c au responsabilitate i autoritate asupra sarcinii pentru care au fost delegai. Elementul cheie pentru delegarea eficient a autoritii este comunicarea. n acest sens,

42

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale responsabilitile i autoritatea trebuie clarificate, iar leaderul trebuie s comunice membrilor echipei rezultatele dorite. Un lucru foarte important de care leaderul trebuie s in cont este c obiectivele operaionale trebuie s fie definite mpreun cu membrii echipei iar comunicarea s fie deschis pentru a fii cu adevrat realizabile. Din chestionare reies c media notelor obinute pentru obiective clar definite este de 5.29 iar implicarea membrilor n luarea de decizii este aproape de limita superioar cea ce rezult c exist un grad mare de responsabilitate i autoritate n cadrul echipei chiar dac comunicarea nregistreaz un nivel sczut de eficien. Dezvoltarea abilitilor de comunicare are rolul de a asigura energia necesar desfurrii muncii n echip. Ca soluie la aceast problem echipa ar trebui s petreac mai mult timp mpreun chiar si n timpul lor liber pentru a ntrii relaiile dintre ei i a nltura berierele n comunicare. Cea mai bun metod de msurare a performanelor este compararea rezultatelor financiare obinute cu cele planificate prin buget. n domeniul asigurrilor, putem vorbi n principal despre activitile de prestare servicii ctre clienii: nchierea polielor de asigurare i reasigurare. Rezultatele obinute de ctre echipa de asiguratori pn acum a fost ncheierea si renoirea a 3850 polie de asigurare i reasigurare iar pn la sfritul anului sucursala i dorete s ating pragul de 6500 polie de asigurare. Performana echipei Astra Asigurri este evaluat dup numrul de polie de asigurare i reasigurare ncheiate pe lun i apoi pe an, urmnd a fi recompensai n form bneasc sau vacane n funcie de situaie. Echipa de lucru Astra Asigurri este divizat pe dou grupe: unii lucreaz pe teren ca ageni de vnzri iar alii se ocup cu procesarea datelor, la sediu. Activitile aferente serviciului operativ sunt realizate de ctre membrii echipei cu caliti de funcionari. Angajaii care cunosc, de exemplu, metodele de stabilire a cotelor de prim i care neleg metodele de acoperire a riscurilor prin asigurare, sunt pltii pentru experiena lor. Deoarece toate activitile operative sunt interdependente, n orice analiz a activitii unei societi de asigurri ele trebuie s fie considerate global. Membrii echipei care se ocupa cu sistemul administrativ i tehnic se ocup de operaiunile aferente emiterii, schimbrii i rennoirii polielor de asigurare, de procesarea despgubirilor i de ncasarea primelor de asigurare. Agenii de asigurare sunt pe teren mai tot timpul, deoarece prima lor responsabilitate este s vnd produse de asigurare. De aici rezult necesitatea lucrului n echip care aduce numai benefici sucursalei i creterea performantei. Membrii echipei sunt de parere c echipa n care lucreaz are rezultate finale mai bune dect echipele din celelalte sucursale din ar, bineneles asta depinde i de mai muli factori. Remarcm aici tendina echipei de a-i supraestima propriile performane, i de a subevalua performanele proprilor colegi din alte sucursale.

43

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale

CAPITOLUL V CONCLUZII I PROPUNERI

Anii 80 au artat ct de importante sunt echipele pentru succesul general al procesului de evoluie. S-a demonstrat c echipele au multe lucruri de oferit, nafar de capacitatea lor de a rezolva probleme, cum ar fi: autoritatea de a lua decizii i de a-i gestioana aactivitile, atmosfera de lucru performant, satisfacia deplin a membrilor ei, cu alte cuvinte un leadership eficace. Din diversitatea opiniilor a celor mai mari autori americani contemporani se contureaz ideea c, chiar dac organizaiile vor fi, ntr-o msur din ce n ce mai mari, modelate diferit, echipele de lucru, de diferite tipuri, vor constitui componente eseniale ale structurii acestora. Echipele multidisciplinare, alctuite din oameni cu profesii, experiene de via i zestre cultural diferit, sunt absolute necesare pentru rezolvarea problemelor complexe de astzi. Dintre toate raiunile pentru care oamenii se alatur unei echipe, nevoia de afiliere tinde s fie frecvent menionat. Propria nevoie de a ne simi ca o parte a unei entitai umane mai mari determin n mare msur dorina de a ne altura echipei. Apartenena noastr n orice echip dintr-o organizaie lrgete percepia noastr despre cine suntem i, n unele cazuri ne ajut s ne stabilim relaiile cu cei din jur. Pentru a demonstra ct de important este munca n echip i ct influeneaz performana unei organizaii, am facut un studiu de cercetare pe echipa de asigurri, format din 14 angajai aparinnd sucursalei Astra Uniqa Asigurri Botoani. n acest ultim capitol, ncercm s descoperim daca ipotezele pe care se bazeaz aceast cercetare sunt confirmate sau nu. Aadar, prima ipotez - Un nivel ridicat de coeziune al echipei influeneaz nivelul performanei sa confirmat parial. Nivelul coeziunii ne-a fost relevat prin urmtoarele aspecte: n echip exist relaii de prietenie, prin urmare membrii echipei nu ntmpin probleme i conflicte i nu doresc ca cineva s prseasc echipa; comunicarea - exist o barier n comunicare care ar putea la un moment dat s afecteaze relaiile interpersonale i utilizarea resurselor de ctre fiecare membru n parte; leadershipul nu este unul eficient i asta se vede n comunicare, autoritate i responsabilitatea sarcinilor atribuite fiecrui membru. Trebuie acordat o mare atenie dezvoltrii abilitii de leadership, care vizeaz dimensiunea uman deoarece prin comunicare i relaionare, prin construirea i meninerea spiritului de echip, leaderul poate s aduc schimbri remarcabile n atitudinea, comportamentul i performanele echipei pe care o coordoneaz. Abilitile de comunicare pot crete dac membrii echipei particip la cursuri de training sau la un program de teambuilding. O alt soluie la aceast problem este ca echipa s petreac mai mult timp mpreun chiar i n timpul lor liber pentru a ntrii relaiile dintre ei i a nltura berierele n comunicare.. Nivelul performanei a fost nfiat astfel: obiectivele sunt clare pentru toi i sunt devotai pentru atingerea lor, resursele sunt utilizate n mare parte corespunztor, echipa nu se 44

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale confrunt cu probleme care ar putea duce la erori umane i pierderi pentru organizaie, echipa ncearc noi modaliti de realizare a obiectivelor i are o abordare creativ. Considerm c aceasta echip are un nivel mediu coeziune n condiiile n care un factor important n intensificarea relaiilor interpersonale, leadershipul, nu este eficient, prin urmare performana echipei poate sa ajung la un nivel mai ridicat dect cel actual. A doua ipotez - Factorii de eficien ai echipei sunt relevani, pentru creterea performanei organizaiei. Echipele nu sunt eficiente prin simpla lor existen, ele presupun cunoatere i, pe aceast baz, activare n sensul centrrii lor pe obiective, ele fiind i un cadru de referin, micromediu de formare i manifestare a personalitilor i de potenare a valenelor creative ale acestora. Nu exist un procedeu considerat ideal al modului n care organizaiile evalueaz performana echipelor ca un ntreg, metodele i tehnicile utilizate fiind expresia unor factori precum istoria i cultura organizaiei, dimensiunile organizaiei, domeniul de activitate i orientrile strategice. Performanele sunt, aproape ntotdeauna multidimensionale i de aceea criteriile de evaluare a performanei pot viza rezultate obinute de un singur membru sau de ctre ntreaga echip. Un sistem ideal de evaluare a performanelor echipelor este foarte imoprtant deorece se integrez organic n procesul de planificare a afacerii i este n concordan cu sistemul informaional, cel de recompensare i cele privind fluxurile de resurse umane. Cei nou factori scoate n evide nivelul de eficien n munca de echip, care influeneaz i performana organizaiei. Dac nu exist probleme ntre membrii echipei i sunt ndeplinite cu succes obiectivele propuse sunt mari anse ca i obiectivele organizaiei s fie realizate rezultnd astfel o cretere a nivelului de performan. Prin eficien se refer la acele aspecte funcionale, de ordin calitativ, privitoare n special la factorul uman, comportamentul i interaciunile sale, care la nivel actual de dezvoltarea a tiinei sunt nc necomesurabile sau msurabile indirect i foarte aproximativ, dar care influeneaz n mod indirect ntr-o msur semnificativ performanele economice a organizaiei. Evaluarea de ctre colegi este o metod forte indicat de apreciere a performanelor unei echipe, n cadrul creia fiecare individ i evalueaz toi colegii la un anumit numr de criterii de performan. Cei nou factori de eficien a munci n echip ne creeaz o imagine despre: cantitatea i calitatea muncii, respectarea regulilor la locul de munc, flexibilitate, abiliti sociale etc. Printre criteriile de performan identificate de specialiti menionm: comportamentul i personalitatea unui individ; cunotinele de care acestea dispune pentru exercitarea rolului din echip; vigilena de care poate da dovad; disponobilitatea pentru realizarea unei activiti; autocontrolul; interesul pentru resursele alocate; orientarea spre excelen; preocuparea pentru interesul general al organizaiei; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de iniiativ; spiritul de echip; capacitatea de a nva; dinamismul; autonomia; capacitate de organizare; puncualitatea. Prin urmare putem spune c ipoteza a fost confirmat, rezultnd o influen mare a celor nou factori de analiz a eficienei echipei asupra creterii performanei organizaionale.

45

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale A treia ipoteza - Munca n echip, are efecte asupra creterii performanei organizaiei. Cnd se aprecieaz performana unei echipe, este important s se constate dac acea echip adaug valoare la efortul general de mbuntire a organizaiei. Echipa trebuie s poat dovedi c joac un rol important n mbuntirea performanelor organizaiei, a mediului de munc, a calitii produselor/serviciilor i, foarte important al oamenilor. Deseori se pune problema, ce s facem pentru ca managementul organizaiei noastre s aib succes sau ce s facem pentru a obine implicarea deplin a angajailor la problemele manageriale. Cel mai adesea se recurge la recompense i sanciuni, dar multe probleme pot fii rezolvate prin dezvoltarea lucrului n echip. Munca n echip permite o nvare accelerat, mprtirea cunotinelor, a sprijinului i a responsabiliti cu alii, ceea ce creaz o puternic sinergie organizaional. Criteriile de evaluare a performanei vizeaz att rezultatele obinute ntr-o perioada trecut, ct i potenialul viitor al echipelor de lucru. De asemenea stabilirea criteriilor de performan mai presupune i identificarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale indivizilor care sunt relevante pentru obinerea rezultatelor viitoare i care asigur posibilitatea exercitrii sarcinilor, competenelor i responsabilitilor pentru a crete performanele echipei. Structura ierarhic a sucursalei Astra Asigurri creaz interdependene tot mai mari ntre angajaii organizaiei n ncercarea de a produce rezultate ct mai bune cu mai puine resurse. Frenezia managementului total al calitii, strategiile de mbuntire permanent a serviciilor, i tehnica tot mai avansat de fidelizare a clienilor, presupun depirea barierelor funcionale, statice i conlucrarea ntre angajai, dincolo de fiele de post sau al proceduilor, de aceea pentru a crete randamentul de lucru trebuie s lucreze n echip. De exemplu nevoia de a da rspun tot mai rapid forelor schimbri de pe pia asigurrilor, a creat structuri organizaionale tot mai complexe i mai flexibile. Astfel crete nevoia deciziilor colaborative. Niciodat echipele nu o s piard din importanaa pe care o au n momentu de fa n orice organizaie din lume. Chiar i cazuri de angajai cu activiti solitare nu face ca echipele sa fie redundante, ci reprezint doar o provocare n plus pentru programele de dezvoltare a echipelor. Rezultatele obinute de ctre echipa de asiguratori pn acum a fost ncehierea a 3850 polie de asigurare i reasigurare iar pn la sfritul anului sucursala i dorete s ating pragul de 6500 polie de asigurare un rezultat satisfctor pentru conducerea organizaiei. ndeplinirea sarcinilor la timp este o necesitate n domeniul asigurrilor iar dac s-ar lucra individual probabil c sarcinile nu ar mai fi realizate cu aceai promptitudine ca lucrul n echip i foarte muli clieni se vor orienta spre concuren.

46

Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale

Bibliografie
1..Burdus, E., Caprarescu, G., Androniceanu, A., Miles M., (2003), Managementul schimbarii organizationale, Ed.Economica, Bucureti. 2. Certo, S. (1999), Managementul organizaiei, Ed.Economica, Bucureti 3.Chirlean, D., (2003), Gestiunea proiectelor teorie i practic, Ed. UAIC, Iai. 4.Curteanu, D.,Chivu, I., Popa, I., ( 2005), Ghidul trainerului, Ed. Irecson, Bucureti. 5.Derlogea . (2006), Teambuilding, Ed Amaltea, Bucureti. 6.Eales-White Rupert, ( 2004), Cum sa formezi echipe eficiente, Ed All Beck, Bucureti. 7.Edit, L., (2002), Evaluarea performantelor pofesionale, Ed. Economica, Bucureti. 8.Emilian, R., State, O.,Tigu, G.,Tuclea C., (1999), Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti. 9.Johns, G., (1998), Comportament organizational,Ed. Economica, Bucureti. 10.Leaderer, Jack L., Weinberg, Carl L.(2001), Equity Based Pay. The Compensation Paradigm for the Re-Engineered Corporation. 11.Levinta, E., (2006), Impactul leadership-ului transformaional i transactional asupra performanei de grup percepute, Ed. Lumen, Iai. 12.Lock, D., (2001), Manual Gower de management, ed. Codecs, Bucureti 2001. 13.Maxwel, C. John, (2003), Cele 17 legi ale munci n echip, Ed. Amaltea, Bucureti 2003. 14.Niklarz-Hocks, S., (2003), Totul despre motivare, Ed. Rentrop & Straton, Bucuresti. 15.Oprea, D., (2001), Managementul proiectelor, Ed. Sedcom Libris, Iai. 16.Owen, H.,Hodgson, Vicky., Gazzard N., (2006), Manual de leadership, ed Codecs, Bcucureti. 17.Prodan, A., Rotaru Anton, (2005), Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai. 18.Rotaru, A., Prodan, A., (2005), Managementul resurselor umane,Ed. Sedcom Libris, Iai. 19.Schein, Edgar H., (1965), Organizational Psychology, Upper Saddle River, N.J. Prentice Hall. 20.Schonk, J.H. , ( 1992), Team-Based Organizations, Womewood, IL. Irwin 21.Turne,r J. Rodney, Simister, J. Stephen, (2004), Manual Gower de management de proiect, ed Eodecs, Bucureti. 22.Turner, J. Rodney, Simister, J. Stephen, (2004), Manual Gower de management de proiect, ed. Codecs, Bucureti. 23.Ulrich, D. (.2002), Organizatia in jurul capacitatilor, op. citata.

Referine internet
24.*** Cum sa rezolvi problemele echipei pe care o conduci, http://www.bloombiz.ro, accesat la 21.04.2008 25.Tata, I., Zece motive pentru care echipele sunt mai importante ca niciodat, [http://www.teambulding.ro/index.php?pagina=52], accesat la 09.06.2008.

47