Academia de Studii Economice Bucuresti

Proiect Restructurare Corporativa

The Walt Disney Company achizitioneaza Pixar
Baicu Adela, MRAI-TFIN, anul al II-lea

Bucuresti, 2013

Introducere Majoritatea cercetrilor cu privire la obiectul eficienei fuziunilor si achizitiilor (acela de a obine rezultate), arata faptul ca ciocnirile de culturi sunt frecvent identificate a fi punctele slabe dominante. Legat de acest aspect vom urmari cazul achizitiei Studiourilor Pixar de catre Walt Disney Company. n articolul su, Nu toate F&A-urile sunt la fel iar asta conteaz (Harvard Business Review, martie 2001), Joseph L. Bower identific cinci motive pentru care companiile se angajeaz n combinarea operaiunilor lor de afaceri: Consolidarea, de regul, ca rspuns pentru supra-producie sau pentru o industrie/ segment de pia matur(). Roll-up- cumprarea competitorilor ntr-o industrie geografic fragmentat. Lansarea de noi produse sau intrarea n noi piee (achiziionare versus producere). Ca substitut pentru investiiile/riscurile cercetrii i dezvoltrii (R&D). Convergena industriilor: Exploatarea granielor care se erodeaz ale industriilor pentru crearea unora noi. Conform lui Lundberg (2001), restructurarile corporative dau gres in 70 % din cazuri. Cercetarile conduse de catre Harding si Rovit (2004), ce presupun peste 50 de studii de caz, 15 ani de date din domeniul achizitiilor si fuziunilor si supravegherea a 250 de membrii ai managementului superior au dus la descoperirea acestei rate de 70% de esec. Cateva din motivele esecurilor sunt considerate a fi: 1. Ignorarea posibilelor provocari ce pot a aparea de-alungul procesului de integrare 2. Sinergie supra evaluata 3. Probleme in integrarea echipelor manageriale sau a retinerii managerilor cheie In cazul fuziunilor, o problema foarte importanta de care trebuie sa se tina cont o reprezinta diferentele de ordin cultural. Conform lui Miller(2000) factorii de care trebuie sa se tina cont includ: structura organizationala, aparatul decizional, managementul resurselor umane. Unele achiziii returneaz cea mai mare valoare atunci cnd acestea sunt n mare parte lsate s funcioneze independent de achizitor. Disney a achiziionat Pixar n scopul de a

dobndi produs creativ, echivalentul a R&D n multe companii. Disney a neles diferenele semnificative culturale i organizaionale ntre ea i Pixar i a stabilit c integrarea Pixar ar risca nsi pierderea talentului pe care a cutat s-l dobndeasc.

1. Scurt istoric al companiilor

The Walt Disney Company The Walt Disney Company (cunoscuta sub numele de Disney) este una din cele mai mari companii de productie cinematografica din lume. Fondata la 16 decembrie 1923 de Walt Disney si fratele sau Roy, ca un mic studio de animatie, astazi este una din cele mai mari companii de productie de la Hollywood, detinand 9 parcuri Disneyland si cateva retele de televiziune, inclusiv American Broadcastin Company (ABC). Disney si-a inceput productia de filme in anul 1930, prin lansarea unor animatii precum: Alba ca zapada, Bambi si Pinocchio, primele animatii realizate de catre acest studio fiind adaptari ale povestilor pentru copii deja cunoscute. Studiourile de Animatie Pixar Povestea Pixar ncepe n perioada n care animaia computerizat se afla in faza incipient, iar un grup de oameni i-au propus s realizeze propriile filme animate. Astfel, George Lucas, deintorul companiei LucasFilm, nfiineaz n 1979 o divizie axat pe design grafic n fruntea cruia l desemneaz pe Ed Catmull, recrutat din cadrul Institutului de Tehnologie New York, pasionat al animaiei computerizate. Scopul acestei colaborri era progresul n domeniul designului grafic. n anul 1984, Lasseter se altura diviziei. Pixar devine companie independent in anul 1986, cnd este achiziionat de Steve Jobs la preul de 10 miliarde de dolari. n acel moment compania avea aproximativ 44 de angajai.

2. Colaborarea Disney Pixar

Cu privire la initiala colaborare a lui Pixar cu Disney, dei muli se temeau ca primul va strivit de Disney, n termeni de identitate i strategie, dimpotriv, Pixar a reuit s aduc un aer proaspt i o nou perspectiv companiei mam. In 1991, John Lassater, evaluand munca Pixar in materie de short filme si reclame, devenind increzator in progresul companiei a venit cu ideea realizarii unui lungmetraj destinat

televiziunii. Acesta a dezvaluit ideea fostei sale firme angajatoare, Disney, in speranta ca cele doua ar putea colabora la acest proiect, iar Disney ar putea furniza si o parte din fondurile necesare implementarii proiectului. Sincronizarea a fost buna, in acea perioada Disney bucurandu-se de un adevarat succes prin cele doua filme ale sale: Micuta sirena (1989) si Frumoasa si Bestie (1991), ambele realizate in mare parte cu ajutorul animatiei computerizate. Disney era gata sa investeasca in tehnologie. Desi Ceo-ul Michael Eisner a refuzat ideea proiectului destinat televiziunii, conducerea companiei a fost incantata de ideea unei animatii full length, asumandu-si costurile de productie si distributie. In iulie 1991, Pixar a semnat o intelegere (three film deal) prin care avea sa realizeze trei filme in colaborare cu Disney. Pixar avea sa suporte o parte din cheltuielile ce ipotetic ar fi depasit bugetul alocat fiecarui proiect in parte si orice cheltuieli legate de dezvoltarea unor noi tehnologii sau instrumente ce ar fi putut fi necesare finalizarii proiectelor. In schimb, Pixar, a primit acces la reteaua de marketing si distributie a partenerului de proiect, precum si suport la nivel creativ din partea veteranilor de la Disney. Totusi Disney a pastrat drepturile de licenta asupra caracterelor din filme si a filmelor si asupra produselor destinate comercializarii, cum ar fi jucariile si imbracamintea; Pixar a pastrat drepturile asupra continuarilor si asupra tehnologiei implicate in crearea filmelor. Acordul s-a dovedit fructuos pentru ambele companii, insa lungmetrajele Pixar s-au bucurat de mai mult succes decat filmele de animatie proprii Disney. Pixar a reusit sa finalizeze primul film full length, Toy Story, cu o echipa de doar 110 angajati, ce reprezenta o sesime a numarului folosit la studiourile Disney. Din echipa, 26 erau animatori, comparativ cu 75 cati au fost necesari pentru realizarea fostelor filme Disney. Costurile de productie au fost astfel mai scazute cu aproximativ 15 milioane de dolari pe parcursul a trei ani de productie a unui film. Incasarile obtinute in urma lansarii filmului Toy Story, au fost de 192 milioane de dolari in tara (domestic office) si de peste 358 milioane de dolari in lumea intreaga. Pixar a reusit sa faca in urma acestui release, doar 45 milioane de dolari si a cerut o renegociere a contractului. Cele doua companii au semnat un acord pentru zece ani si cinci filme, si s-au inteles asupra co-finantarii productiei, drepturilor de autor si a impartirii

profitului in mod egal, inclusiv a veniturilor din alte categorii de produse comercializate. Primul film realizat a fost A Bugs life, finalizat in 1998. In noua alianta, Pixar, imputernicita de pozitia superioara castigata in timp, urma sa plateasca companiei Disney doar pentru distributie, fara sa imparta profitul si fara sa-i ofere drepturile comerciale. Cum era de asteptat, oferta nu a fost acceptata de Disney, iar Pixar nu si-a exprimat disponibilitatea de a face o alta concesie. Negocierile au esuat la mijlocul lui 2004, cand Jobs declara public ca Pixar e in cautarea unor noi parteneri, altii decat Disney. Acesta urma sa pastreze drepturile primelor filme, rezervandu-si dreptul de a crea continuari. In plus, in 2005 a inceput sa produca filme proprii cu ajutorul tehnologiei 3D, iar primul dintre acestea a fost "Puiu' mic". O miscare strategica curajoasa pentru Pixar avand in vedere termenii intelegerii. Cand a fost intrebat de aceasta colaborare, Steve Jobs a declarat: daca filmul are un succes modest sa zicem incasari de 75 milione de dolari la casele de vanzare amabele companii au de castigat. Daca incasarile ajuns la 100 milioane de dolari, vom face cu toti bani. Dar daca se va dovedi a fi un un blockbuster si castigurile sunt, sa zicem de 200 milioane de dolari la casele de bilete, noi vom face bani buni, iar Disney va face o groaza de bani. A Bug s life a fost urmat de Toy Story 2, lansat in Noiembrie 1999 si care a fost primul film in istoria animatiei computerizate ce a fost realizat in totalitate digital. Incasarile au fost mai mari decat cele ale primei parti.

3. Achizitia
Achizitia, dupa declaratie lui Bob Iger, presedintele Disney, era rezultatul dorintei companiei de a se extinde mai mult pe partea tehnologica, acolo unde Pixar era lider de piata. Roy Disney a fost unul din liderii care a transformat compania Walt Disney. Acesta a dorit inlocuirea CEO-lui, Eisner, deoarece din perspectiva sa, ii lipsea viziunea necesara pentru a conduce organizatia. Un motiv al demisiei lui Einser a fost faptul ca acesta nu a reusit dezvolte relatii cu partenerii din domeniul creativ, in principal cu Pixar. Din perspectiva lui Roy, fostul CEO a facut Disney sa fie : (...) fara suflet, intotdeauna gata sa faca un ban rapid.

Bob Iger, succesorul lui Eisner, i-a intins lui Steve Jobs, fondatorul Apple, o ramura de maslin, fapt ce a dus in final fuziunea de 7.4 miliarde de dolari cu Pixar. Jobs a devenit astfel, cel mai puternic investitor Disney-Pixar si in acelasi un lider cu care Iger putea lucra pentru a asigura o tranzitie reusita. Pentru integrarea unei organizatii, e clar necesara impartirea unei viziuni comune a liderilor. Pe data de 24 ianuarie, 2006 Disney a anuntat ca a fost de acord sa achizitioneze Pixar platind o suna de 7,4 miliarde de dolari. La data de 5 mai, actionarii Pixar si-au dat acordul in ceea ce priveste achizitia ce a fost realizata prin intermediul a 3 banci: Credit Suisse, Bear Stearns &Goldman Sachs. Conform intelegerii, Disney va emite 2,3 actiuni pentru fiecare actiune Pixar. Pixar a ramas totusi, o entitate separata, pastrandu-si numele. Oficilizarea fuziunii a avut loc odata cu producerea primului film sub brandul DisneyPixar: Cars. La prima vedere ambele companii aveau de castigat in urma aceste fuziuni. Disney castigand acces la dreptul de proprietate asupra tehnologiei si talentului celui mai faimos studio de animatie compuetrizata si Pixar avand acces la resursele Disney, castigand un avantaj in fata competitorilor: Dreamworks si 20th Century Fox. Totodata aceasta intelegere ar fi adus compania Apple mai aproape de Disney. Ambele companii aveau puncte tari si puncte forte. In industria animatiei, lucrurile se schimba constant, fapt influentat in mare parte de progresul rapid al tehnologiei. Totusi amenintarea intrarii unor noi actori pe piata este scazuta, in schimb amenintarea subsituentilor si competitivitatea sunt ridicate. Privind comparativ Pixar cu Disney, observam ca fiecare dintre cele doua companii, avea puncte slabe si puncte forte. Disney fiind bine cunoscuta ca cea mai mare companie media ce avea insa costuri ridicate de operare. Pixar este deasemenea un brand puternic, recunoscut pentru tehnologia 3D folosita. Analiza SWOT a companiilor inainte de momentul achizitiei, scoate in evidenta faptul ca punctele slabe ale studioului Pixar ar fi putut deveni punctele forte ale Disney si viceversa. Tabelul Nr1. Analiza SWOT Disney(2005)

Puncte Tari -produse si servicii diversificate -brand bine cunoscut -reteaua de televiziune Oportunitati -fuziuni si achizitii -intelegeri cu distribuitorii -prezenta pe pietele noi

Puncte Slabe -costuri operationale ridicate

Amenintari -competitie intensa -pirateria

Tabelul Nr2. Analiza SWOT Pixar(2005) Puncte Tari -Tehnologie 3D avansata -Talent creativ -Brand recunoscut Puncte Slabe -dependenta de Disney(in ceea ce priveste distributia)

Oportunitati -parteneritul cu Disney -expansiunea catre piata Dvd urilor - intelegeri legare de distributie -competita intensa

Amenintari

Fuziunea Disney Pixar este un exemplu al formarii unei noi, mai mari organizatii din domeniul animatiei, care combina traditiile Disney cu talentul si tehnologia Pixar. Pentru o perioada, aceasta fuziune a parut imposibila, cele doua companii neavand incredere una in cealalta. Fuziunile au pe de o parte scopul de a profita de cunostintele de ordin operational specifice unei organizatii transformand astfel in realitate viziunea strategica aflata in spatele acestiu proces. Aceasta schimbare de ordin creativ a fost incurajata si de catre noua organizatie Disney-Pixar.

Iger a reusit sa rezolve multe din problemele pe care le infrunta Disney in domeniul animatiei alaturi de Pixar. John Lasseter, Seful Departamentului Creativ al Disney Pixar, ii atribuie lui Roy succesul in dezoltarea si mentinerea creativitatii Disney-Pixar, acesta conservand valorile si trecutul legendar Disney, si in acelasi timp aducand arta animatiei la un alt nivel prin utilizarea unei noi tehnologii. Managementul superior in fruntea caruia se afla CEO-ul Iger, a fost desemnat sa lucreze cu Lasseter, liderul creativ de la Pixar. Aceasta comsiei a fost desemnata pentru a conserva si promova Brain trustu-ul, echipa creativa de invatare condusa de Lasseter. Astfel un proces de invatare care a reusit sa evite greselile ce duc la esecul unei fuziuni a luat nastere. Potrivit unui studiu a 34 de companii active n fuziuni, ... fuziunile eueaz mai mult din cauza caracterului neadecvat al integrrii post-fuziune, dect din cauza oricrui alt eect fundamental al conceptului strategic. [BoozAllen & Hamilton, 1999] Fuziunea doreste integrarea techologiei avansate oferite de Pixar cu distributia si productia de animatie traditionala de la Disney. In acest scop noua companie a pus bazele unei echipe de lideri formata din: Bob Iger, Steve Jobs si Lasseter a caror datorie era prezervarea culturii Pixar viitorul studioului de animatie. Vicepresedintele executiv al Pixar, John Lasseter, a devenit astfel director de creatie in cadrul studiourilor de animatie si principal consilier pe probleme de creatie in cadrul Walt Disney Imagineering, ce proiecteaza si construieste parcurile tematice ale companiei. Brain trustul Pixar, o echipa formata din sapte regizori si directori executivi a trebuit sa fie si el de acord sa lucreze sub noua companie. Acesti angajati erau: regizorul filmului Finding Nemo Andrew Staton; regizorul Monsters Inc. Pete Docter; Brad Bird creatorul The Incredibles, Brenda Chapman, editorul Lee Unkrich si designerul de sunet Gary Rydstorm. Brain trust este concept interesant. Pixar are o echipa, un brain trust care se reuneste, ori de cte ori un director sau un productor decide c stocul lor creativ are nevoie de unele intrri. Aceasta echipa include un grup de sapte directori i alte persoane pe care ar dori s le invite la aceast reuniune. n timpul brain trustului, acetia prezint segmente de film i poart o discuie plin de via timp de dou ore despre modul n care le pot mbunti. Cheia brain trustului este c nu exist note obligatorii, i nici o aciune obligatorie.

Nu are absolut nici o autoritate. Directorul si echipa lui fac modificrile pe care le consider de cuviin. Cel mai mare sistem de recompensare mai mare aceti oameni au este c ei i pot publica concluziile i metodele n reviste tehnice i de specialitate i pot s vorbeasc la conferine tehnice. Oameni tehnici valoreaz acest tip de recompens mai mult dect pe cele financiare. In urma achizitiei a luat nastere un comitet de conducere, insarcinat cu pastrarea culturii Pixar printre altele. Comitetul trebuie sa se intalneasca cel putin o data pe luna (pentru o zi intreaga) la sediul Pixar. Aceasta intelegere scuteste Pixarul de crearea unor contracte de angajare si implica faptul ca studioul isi va pastrea numele. Filmele realizate dupa achizitie vor purta noul brand Disney Pixar, insa compania din urma isi va pastra sediul, Emeryville, California, la fel si semnul nealterat de la intrare: Pixar. Cele doua companii au ramas in continuare separate, Pixar urmand a-si pastra numele de marca si cartierul general din Emeryville, in apropiere de San Francisco. Pastrarea caracterului unic al Pixar a reprezentat o prioritate in cadrul discutiilor dintre cele doua firme. "Cea mai mare parte a discutiilor nu au fost purtate pe marginea unor probleme de ordin economic, ci cu privire la pastrarea culturii Pixar, pentru ca toti suntem constienti ca aceasta va determina succesul nostru pe termen lung", a declarat Jobs. Lucrul in echipa, leadershipul si dorinta de integrare au facut ca aceasta achizitie sa fie profitabila. Mai mult decat atat o sinergie intre Disney Pixar si Apple a avut loc. Disney detine reteaura Tv ABC, iar unele din materialele televizate au devenit accesibile prin iTunes. Walt Disney Records este responsabila cu coloana sonora a filmelor clasice Disney cat si noilor productiirealizate sub marca noii firme, aceastea fiind exclusiv accesibile prin I Tunes. In concluzie fuziunea dintre cele doua pus bazele unui posibil parteneriat cu Apple. Raportul anual din 2006 al Disney dezvaluie faptul ca in urma intelegerilor din ultimul an ce au facut serialele televizate si filmele disponibile pe iTunes, precum si serviciile de distributia via ABC.com si DisneyChannel.com au facut din acesta principalul actor din aceasta industrie care satisface cererile consumatorilor. Cand fuziunea a avut loc a fost pus sub semnul intrebarii faptul daca succesul initial al acesteia va putea fi sustinut. Pana acum, echipele au reusit sa aduca magia Disney in randul

consumatorilot prin cinematografe, prin intermediul internetului, a DVD-urilor, jucariilor si parcurilor de distractie din toata lumea. Pastrarea echipei creative Pixar laolalta a fost o miscare critica asigurarii unui proces de invatare continuu capabil sa creeze o noua linie de personaje animate Disney, la fel de captivante precum Mickey Mouse, Donald Duck si Alba ca Zapada. ntr-un studiu recent ce s-a desfuat pe o perioad de 10 ani i care a analizat 340 de achiziii majore, Mercer Management Consulting, Inc a constatat c veniturile acionarilor, pentru 57% dintre ntreprinderile mbinate, au rmas n urma mediei industriei lor pentru trei ani de la efectuarea tranzaciei. [Wall St. Journal, February 14, 1997] Studii ale McKinsey & Company i Coopers & Lybrand LLP raporteaz c 70% din toate alianele strategice eueaz sau nu se ridic la nlimea ateptrilor. Asociaia American de Management raporteaz c aproximativ doar 15% din fuziuni i achiziii ating obiectivele lor financiare, msurnd dup valoarea unei aciuni, randamentul investiiilor, i rentabilitate. [HR Magazine, April 1997] Evolutia Pixar, inainte si dupa achizitie, poate fii observata in urmatorul tabel: Tabel Nr 1: Filmele Pixar full-length Numele Filmului 11/22/1995 11/20/1998 11/19/1999 11/2/2001 5/30/2003 11/5/2004 Toy Story A Bug's Life Toy Story 2 Monsters, Inc. Finding Nemo The 1-ul Wekeend($) $29,140,617 $191,796,233 $361,948,825 $291,121 $162,798,565 $363,109,485 $300,163 $245,852,179 $484,966,906 $62,577,067 $255,870,172 $526,864,330 $70,251,710 $339,714,978 $867,894,287 $70,467,623 $261,441,092 $632,882,184 $30,000,000 $45,000,000 $90,000,000 $115,000,000 $94,000,000 $92,000,000 US ($) Global($) Buget($)

Incredibles 6/9/2006 6/29/2007 6/27/2008 5/29/2009 6/18/2010 6/24/2011 6/15/2012 Cars Ratatouille WALL-E Up Toy Story 3 Cars 2 Brave $60,119,509 $244,082,982 $461,923,762 $47,027,395 $206,445,654 $620,495,432 $63,087,526 $223,808,164 $532,743,103 $68,108,790 $293,004,164 $731,304,609 $110,307,189 $415,004,880 $1,064,404,880 $66,135,507 $191,450,875 $559,850,875 $70,000,000 $150,000,000 $180,000,000 $175,000,000 $200,000,000 $200,000,000 -

Sursa: The Numbers. http://www.the-numbers.com/movies/series/DigitalAnimation.php Pixar nu si-a pierdut identitatea, dimpotriva a cunoscut un adevarat succes in conditiile achizitionarii de catre Disney. Conducatorii companiei Disney Pixar si-au asumat riscul unei colaborari, au reusit sa depaseasca riscurile implicate si sa creeze un univers al succesului..

BIBLIOGRAFIE 1. Bower, Joseph L. (2001), Not all M&As Are Alike and That Matters, Harvard Business Review. 2. Cartwright, Susan & Schoenberg, Joseph (2006), 30 Years of Mergers and Acquisitions Research: Recent Advances and Future Opportunities, British Journal of Management, Volumul 17 numrul S1, pp. s1-s5. 3. Disney Completes Pixar Acquisition , 5 May 2006 http://thewaltdisneycompany.com/disney-news/press-releases/2006/05/disneycompletes-pixar-acquisition 4. Disney buying Pixar for $7.4 billion http://www.nbcnews.com/id/11003466/ns/business-us_business/t/disney-buyingpixar-billion/#.UZ6KaUrwCnw 5. Catmull, E. (2008) How Pixar Fosters Collective Creativity, Harvard Business Review, September 2008. 6. Keating, G. (2006) Disney-Pixar Merger Pact Lays Out Conditions, Boston.com http://www.boston.com/business/articles/2006/01/27/disney_pixar_merger_pact_l ays_out_conditions/ 7. Schlender, B., &Furth, J. (1995) : Http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1995/09/18/206099