CULTURA ORGANIZAIONAL

I EFICIENA UNEI FIRME

Barda Petru, prof. univ. dr.

Rotaru Simona, lector. univ. dr.
Universitatea Spiru Haret Bucureti
Facultatea de Management Financiar Contabil Craiova

Abstract: La culture dorganisation est un phenomene collectif,cest un programmation

sociale des pensees ,qui fait le difference parmi les groupes humains .Cest le mod comme
c est effectue le travail ,cest le mod comme sont traites les embauches in compagnie .
Jessaie de repondre au quelques questions: Queest-ce la culture dorganisation ?;
La culture dorganisation entre le mythe et limage reele ?;
Les principals types de culture :de Pouvoir ,Rol ,Charge et Personne?.
Aussi jesaie de identifier de type de culture de notre organisation avec laide de
questionnaire pour les salaries de compagnie; nous etablissons les facteurs qui determines
la culture de la compagnie .
Cultura este un fenomen colectiv ,fiind acceptat cel puin parial de oameni care
triesc sau au trit n acelai mediu social ;este programarea colectiv a gndirii care
distinge membrii unui grup de un altul . Cultura se nva ,nu se motenete ,provenind
dintr-un mediu social al indivizilor si nu din genele acestora.
Cultura organizaional poate definit ca fiind modul n care se efectueaz munca i
modul cum sunt tratai oamenii ntr-o companie . Organizaiile au ,, culturi ,, aa cum
oamenii au personaliti . Cultura reprezint colecia de convingeri ,reacii instinctive eroi
,personaje negative ,realizri ,interdicii i dispoziii .Unele din acestea se pierd n originile
firmei ,altele au cauze vizibile i sunt n continu modificare .
Aspectul important privind cultura unei organizaii este faptul c oamenii pot s se
familiarizeze mai bine cu organizaia, s-i anticipeze modul de reacie , dac neleg modul
de alctuire a acestei culturi.
Dac porunca ,, cunoate-te pe tine nsui ,, este destul de dificil, ,,memoria
colectiv ,,este n acest caz mai dificil. Unui individ, modul cum i este perceput
comportamentul i poate fi artat de un prieten, de medicul de familie, sau de unul din
membrii grupului de studiu; pentru o organizaie, observatorul care are obiectivitate i
interesul s descopere mecanismele care duc la funcionarea culturii poate fi cineva din
exterior (investitor , jurnalist, analist); mai rar cineva din interiorul ei. .Menionm c
aceasta cultur poart amprenta liderilor de organizaie trecui ,prezeni ,inclusiv a
fondatorilor ei .
Un alt raport interesant ntre organizaie i cultur ,este studiul organizaiei din
punct de vedere al tehnologiilor utilizate .n acest caz, studiul unei scheme organizatorice
poate fi revelator ,indicnd n ce msur anumite laturi sunt dominante :finanele
.

301

,producia, administraia ,fiind capabile s impun un anumit set de convingeri, care nu

asigur totdeauna eficiena organizaiei att n prezent ct i n viitor .n acest context viaa
n interiorul organizaiei este complicat, existnd diverse subculturi care coexist n cadrul
culturii dominante .Diferitele amplasamente ,diferitele ocupaii i profesii, personalul de
execuie / de conducere, muncitorii calificai / necalificai, managementul la fiecare nivel
cu caracteristicile proprii ,exprimate n modul cum i concep activitile, i stabilesc
relaiile i percep propria organizaie, modalitile tipice de a rspunde la situatiile
existente .Asupra culturii organizaionale i pun amprenta i evenimentele dramatice,
politice i sociale: revoluia din 1989, marile falimente bancare i a unor firme de prestigiu,
marile privatizri din economia romaneasc au dus la schimbarea unei mentaliti de
,,cultur a serviciilor sociale ,, cu o cultur a activitilor economice ,,.
Dincolo de imaginea public a organizaiei promovat cu cheltuieli publicitare ,este
important s se fac distincie ntre mit i realitate ,ntre simbolul de suprafa i
elementele de profunzime .Aceste elemente de suprafa trebuie s produc o anumit
impresie comercial privind emblema firmei ; simbolurile de profunzime sunt caracteristici
cotidiene, eluri caracteristice organizaiei: modul cum rspunde la solicitrile clienilor
,calitatea produselor i serviciilor furnizate , serviciile post garanie .
Cunoaterea culturii organizaiei este util dat fiind posibilitatea comparrii mitului
cu realitatea din organizaie .
Vom prezenta n tabelul alturat un pachet de norme privind organizaia , care pot
fi pozitive sau negative:
Pachet de norme
Performanta
/perfectiunea
organizaiei .

Norme pozitive
Norme negative care indic
care indic :
:
O orientare a firmei spre O acceptere a etalonului
succes .
,, merge i asa ,, .

Mndria
organizaional i
personal

Problemele firmei
problemele noastre .

Conducere i
supraveghere

Preocuparea fa de oameni i
fa de nivelul produciei,a
conductorilor, a efilor de
echip ,care acioneaz n
sprijinul subordonailor i
stabilesc standardele.

Munca n echip i
subordonarea

O circulaie n dublu sens a Existena unor conflicte

informaiei ,oamenii fac tot ce distructive
i
a
unei
este posibil ca s-i aduc o atmosfere de competiie
contribuie la producie .
inutil ntre indivizi, grupuri
sau manageri .

Relaiile ntre colegi i

asociai

Tendina ca toata lumea s fie

tratat cu respect i demnitate
i relaiile dintre firm i
angajai s fie satisfctoare i
reciproc avantajoase .

302.

sunt

i O conceptie de tipul ;,,De ce

smi pese ? Treaba mea
este aici s muncesc .,,
Oconcepie a conductorilor
i a efilor de echip
,conform creia rolul primar
este de controlori i de vtafi
ai subordonailor .

O concepie ca angajaii i
liderii ar avea interese
separate
i
preocupri
sczute unii fa de ceilali.
.

Relaiile cu
beneficiarii i clientii

Satisfacerea
cerinelor O concepie, conform creia,
clientului reprezint cheia clientul este privit ca o
succesului personal al liderului povar inevitabil .
i al organizaiei .

Cinstea i sigurana
muncii

Seriozitate
n
munc,
abordarea
regulilor
de
sigurana muncii, oamenii
preuind propria lor integritate
i pe a colegilor.

Nepsare i necinste n
privina banilor sau a
bunurilor firmei, neglijena
n respectarea sau aplicarea
regulilor de siguran a
muncii .

Instruirea i
dezvoltarea

Instruirea i dezvoltarea sunt

considerate ca parte integrant
a activitii firmei ,nefiind
limitat la nite programe
separate i formale .

Instruirea este considerat ca

neimportant i slab corelat
cu activitile profesionale
curente .

Inovare i schimbare

Dorina oamenilor de a adopta

abordri
relativ
noi
i
inovatoare n problemele lor
profesionale .

Suspiciune,
nencredere
nejustificte
fa
de
schimbrile i modalitile de
aciune .

Rentabilitatea i
eficiena ,corolar al
conglomeratului de
norme .

Recunoaterea angajailor c Neglijarea sau ignorarea

exist o corelaie ntre profit i oportunitilor
de
a
propria lor bunstare .
economisi sau de a obine o
cretere
a
volumului
vnzrilor.

Mentionm c propria cultur constituie pentru firma cel mai folositor element
anticipativ al comportrii pe termen lung .Se poate face o estimare a profitului pe termen
mediu,dac se poate face o nelegere a culturii organizaiei ,care este o multitudine de
convingeri, valori, concepii oferite de personal, declarate sau supuse chestionrii
.nelegerea comportrii colective este esenial ,mai ales dac organizaia trebuie s se
adapteze unor condiii schimbtoare ,care trebuie s includ i aspiraiile membrilor ei .
n continuare vom analiza acest concept mult mai detaliat .
Pentru o abordare mai aprofundat a conceptului de cultur organizaional ,avem
nevoie de un model care s permita analiza propus. n literatura de specialitate exist mai
multe modele ,dar care reprezint un model simplificat al realitii complexe existente n
cadrul unei organizaii ,care este un unicat .Modelul analitic ofer posibilitate aranjrii
pieselor componente ntr-un ansamblu, n care se pot identifica aciunile manageriale
posibile i necesare n anumite circumstane. Propunem modelul elaborat de prof.Charles
Handy ,corelate cu cele patru ideologii identificate de Roger Harrison.
Teoriile manageriale mai vechi ncercau s identifice cultura organizaional
mergnd pe premiza c exist[ o cale optim de a conduce i un set de principii universal
valabile, aplicabile tuturor organizaiilor i n toate condiiile .
Teoriile moderne pun accent pe caracteristicile adecvate ale fiecrei organizaii i
n acest caz mai mult pe diagnostic dect pe reet.
.

303

n cadrul culturilor exist convingeri nrdcinate referitoare la felul cum trebuie

organizat munca ,cum trebuie exercitat autoritatea , controlat i retribuit personalul. Ce
grad de supunere i iniiativ se ateapt de la subordonai?; Ct de mult planificare este
necesar?; Exist reguli i proceduri impuse sau conteaz numai rezultatele?; Cine
efectueaz controlul ,persoane individuale sau nite colective?
Acestea sunt cteva ntrebri din multitudinea celor existente la care raspunsul va fi
difereniat n funcie de tipul de cultur predominant.
Vom examina n continuare fiecare dintre tipurile de culturi identificate de
prof.Roger Harrison :
Cultura de tip Putere
Este ntalnit n micile organizaii antreprenoriale, n societi de proprieti
comerciale i financiare i n unele tipuri de organizaii politice, sindicte, grupuri de
presiune cu o singur orientare .Controlul este exercitat prin intermediul unor persoane
cheie alese special, conform unui numr restrns de reguli i proceduri ,avnd birocraie
puin, deciziile fiind luate, n mare masur ca efect al echilibrului de fore, mai curnd
dect pe temei procedural sau logic .
O astfel de cultur este redat grafic sub form unei reele concentrice ,cu o surs
de putere central ,cu linii de for i influen exercitate radial spre exterior dela sursa
central.
Organizaiile de acest tip de cultur raspund rapid la evoluia evenimentelor
,depinznd de hotrrea celor dela centru ,iar succesiunea lor este un subiect delict .
Aceste organizaii atrag oameni avizi de putere ,politica ,care nu pun prea mult pre pe
securitate .Resursele constituie baza major a puterii n aceast cultur, cu doar cteva
elemente de putere personal n centrul reelei .Dimensiunile organizaiei este o problem
pentru culturile de acest tip, deoarece este dificil cuplarea mai multor organizaii : reuita
unor ntreprinderi mari este posibil prin crearea unor noi organizai, cu un grad mare de
autonomie dar pstrndu-se controlul financiar.
Aceste culturi las controlul n seama unor persoane individuale ,performana fiind
apreciat dupa rezultate ,manifestndu-se tolerana fa de mijloacele utilizate. Atmosfera
acestei culturi este dur i aspr, reuita fiind insoit de un moral sczut i de o fluctuaie
permanent de for de munc din cauza eecurilor individuale sau a prsirii cadrului
compeional .Aceste culturi sunt neplcute dar foarte eficiente .
Cultura de tip Rol
Este caracterizat prin puternice sectoare funcionale specializate. De exemplu,
sectorul financiar de marketing, reprezentnd coloanele societii, coordonarea lor
facndu-se la vrf. Este tipic societailor clasice, cunoscut prin conceptul de birocraie.
Exist un grad mare de formalizare i standardizare ,activitile fiind conduse prin
proceduri i reguli foarte precise. Fiecare post este bine definit cu autoritatea i modalitatea
de comunicare aferent, personalul este selectat n funcie de indeplinirea rolului lui, n
condiiile existenei unor criterii bine definite, puterea personal nefiind acceptat ,iar
puterea profesional fiind acceptat numai pe propriul post .n acest tip de cultur poziia
ierarhic este principala putere .Eficiena n acest caz depinde de raionalitatea alocrii
resurselor i a responsabilitilor, avand succes ntr-un mediu stabil ,unde piaa este este
controlabil i constant i ciclul de viat a produselor este ndelungat. Organizaia cu acest
tip de cultur este ntlnit unde economiile de scar sunt mai importante dect
flexibilitatea i unde expertiza tehnic i profunzimea specializarii predomin
inventivitatea sau costul unui produs .Pentru individ acest tip de cultur ofer siguranta i
ocazia favorabil de a dobndi o specializare profesional, performana la nivelul
304.

standardelor existente fiind remunerat corespunzator, asigurndu-se i o promovare

corespunztoare. Nu este corespunztoare pentru persoanele ambiioase i orientate spre
putere,care doresc s-i exercite controlul propriei munci ,fiind interesate mai mult de
rezultate ,dect de metode.
Cultura de tip Sarcin
Acest tip de cultur este orientat ctre execuia unui proiect sau sarcini personale
mai complexe .Structura s poate fi reprezentat printr-o reea rectangular, unele fire fiind
mai groase sau mai rezistente dect celelalte, iar puterea i influena fiind localizat n
noduri Organizaia matricial este o form structural care corespunde acestui tip de
cultur. Accentul este pus pe executarea sarcinilor ,asigurndu-se resursele adecvate i
oamenii potrivii pentru fiecare nivel al organizaiei ,fiind o cultur de echip n care
rezultatele grupului se situeaz naintea obiectivelor individuale .Echipele de proiect sunt
constituite pentru scopuri precise i pot fi reorganizate, abandonate sau mentinute.
Organizaia reacioneaz rapid fiindc include n grup forele de decizie. Acest tip de
cultur le ofer membrilor ei un nalt grad de autonomie, aprecierea fcndu-se funcie de
rezultate i nu dup vrst sau poziie.
Acest tip de cultur este important atunci cnd trebuie organizaia s se adapteze
rapid la condiiile pieei i a mediului, n care viaa produsului pe pia este scurt ,viteza
de reacie fiind important. Controlul acestei organizaii este dificil ,sarcina principal fiind
distribuirea proiectelor i alocarea surselor .eventual i un mic control asupra procedurilor
de lucru. Cnd resursele nu sunt suficiente ,managerii au tendina s controleze att
resursele ct i rezultatele ,n acest caz, acest tip de cultur are tedina s se transforme n
cultur de tip Rol sau Putere .
Majoritatea managerilor, mai ales incepatorii sau cei de nivel mediu, au tedina s lucreze
intr-o cultur de tip Sarcin ,care pune accent pe grup, pe puterea expertului i pe rsplata
acordat pentru rezultatele obinute .
Cultura de tip Persoan
n acest tip de cultur organizaia are rolul de a-i deservi pe indivizi, promovndule interesele, fr nici-un obiectiv global .Are o structura descris cel mai bine printr-un
,,roi de particule,,, ierarhiile manageriale i mecanismele de control sunt greu de aplicat
,condiiile fiind consimmntul mutual .Individul consider c organizaia i este
subordonat iar existena ei i se datoreaz, individul putnd prsi organizaia , dar
niciodat nu poate fi dat afar din organizaie.
Birourile de avocai, asociaiile de arhiteci i firmele de consultan au n mod
frecvent o astfel de orientare. O cooperativ poate tinde la nceput spre o cultur de tip
Persoan ,ca form organizaional ,dar pe msur ce se dezvolt tinde spre o cultur de tip
Sarcin sau adesea o cultur de tip Putere sau de tip Rol. Specialitii din cadrul
organizaiilor, cum sunt softitii ,consultanii, arhitecii, cadrele universitare manifest de
obicei un ataament mai slab fa de organizaie, privind-o ca pe un cadru n care pot s-i
desfoare activitatea furniznd eventual i un mic beneficiu managerului .Pentru
conducerea acestor persoane managerului i ramne puterea personal ,dar aceti specialiti
nu sunt impresionai de personalitatea acestuia.
i n acest tip de cultur indivizii au nevoie de resurse, iar persoana care
controleaz aceste resurse are i un anumit control asupra lor.
Abordarea culturii organizaiei
Perceptia individului despre cultur este influenat de muli factori, printre care
enumerm: cultura naional corespunzatoare rii respective, nivelul etnic, religios,
.

305

afilierea lingvistic, nivelul dat de clasa social din care face parte, nivelul dat de generaii,
sex, care influeneaz nivelul de cultur aferent organizaiei .Percepia indivizilor despre
cultur, influenate de factori din biografia acestora, atitudinile formate ,convingerile,
perspectivele aspiraiile lor i de factoriiimentionai anterior .
Pentru a face o analiz asupra unei organizaii vom aplica un chestionar de
autoanaliz care va ntregii descrierile celor patru culturi, putnd identifica cultura
dominant i preferinele indivizilor fa de aceast cultur .
Chestionarul contine un numar de seturi de cte patru afirmaii alternative, care
trebuie examinate i acordate note de la 1 la 4 , n functie de ct de adevarate sunt
considerate afirmaiile n legatur cu organizaia i propriile opinii ale individului
chestionat .
Dupa completarea seturilor de ntrebri ale chestionarului, fiecare set reflectnd
cele 4 culturi cu notele acordate ,adunm totalul la rubrica organizazaiei i preferinele
proprii. Cu ct nota total a fiecrei afirmaii este mai ridicat cu att cultura respectiv
este mai pregnant n organizaia respectiv ,sau satisface mai deplin preferinele
individului .
Bibliografie:
[1] Brbulescu, C. - Pilotajul performant al ntreprinderii -Editura Economic, Bucureti,
2000.
[2] Allen, R F, Pilnick, S. - Confronting the shadow organization-how to detect and defeat
negative norms ,Organization Dynamics,Vol.1, 1983 .
[3] Harrison, R. - How to develop your organization , Harvard Business Review ,1972 .
[4] Smith, D. - Organization culture and management development in building societies .Personel Review, 1986 .

306.