BAZELE MANAGEMENTULUI

DEFINIIE:
1. Realizarea obiectivelor prin realizarea altora.
2. Atingerea obiectivelor organizaionale prin planificare, organizare
conducere i control a resurselor umane, materiale, financiare etc.
3. Definiia lui Gustafson realizarea obiectivelor prin intermediul altora
bine la timp i n limita bugetului.
Formula succesului managerial al lui Kreitner:
S= A * M * O
Unde succesul S este produsul dintre abilitatea managerial A , motivaia de
a conduce M i oportunitatea conducerii O.
Organizaia este o entitate social care are un obiectiv i care are
structuri sau este structurat conform statutului propus.
Funciile managementului planificare, organizare, conducere,
control.
Planificarea procesul de stabilire a obiectivelor de activitate i
determinare a aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea
obiectivelor.
Organizarea procesul de a aloca sarcini, resurse i activiti.
Conducerea capacitatea unui manager de a insufla oamenilor
entuziasmul de a lucra.
Controlul msurarea rezultatelor, compararea rezultatelor cu
obiectivele i luarea de aciuni corective dac este necesar.
Aptitudini i competene manageriale
Aptitudinea capacitatea de a transforma cunotinele n aciune ceea
ce are ca rezultat performana dorit.
Aptitudini :
- tehnice;
- umane;
- conceptuale;
Tipuri de management
Manager funcional - care fac parte i din conducere i din prima linie
( ef de echip).
Manager operaional ( domeniu tehnic)
Manager proiect - poate fi funcie temporar sau definitiv.
Rolul managerilor
o informaional ( management prin informaii)
o interpersonal ( managementul prin oameni) ;
1

o decizional (managementul prin aciune).

Rolul informaional
monitorizare caut i primete informaii, urmrete
periodicele i rapoartele, ntreine contacte personale ;
diseminator transmiterea informaiilor la ceilali membri ai
organizaiei: trimiterea de note informative i rapoarte, apeluri
telefonice;
purttor de cuvnt transmiterea informailor celor din exterior
prin cuvntri, rapoarte, note informative.
Rolul interpersonal
- reprezentant ndeplinirea sarcinilor simbolice i ceremoniale
cum ar fi: primirea vizitatorilor, semnarea de documente legale;
- lider conducerea i motivarea subordonailor: instruire,
consultan, comunicarea cu angajaii;
- persoan de legtur menine legturile informaionale din
interiorul i exteriorul organizaiei: utilizeaz pota, apeluri telefonice i
edine.
Rolul decizional
- ntreprinztor iniiaz proiecte de optimizare: identific noi
idei, de legare a responsabilitilor ideilor;
- antreprenor - iniiaz proiecte de optimizare: identific noi idei,
de legare a responsabilitilor ideilor;
- mediator - iniiaz proiecte de optimizare: identific noi idei, de
legare a responsabilitilor ideilor;
- distribuitor de resurse - iniiaz proiecte de optimizare:
identific noi idei, de legare a responsabilitilor ideilor;
- negociator - iniiaz proiecte de optimizare: identific noi idei,
de legare a responsabilitilor ideilor;
Perspectiva istoric asupra managementului
Abordri :
1. Abordrile clasice
2. Abordrile resurselor umane
3. Abordrile managementului cantitativ sau ale tiinei manageriale
4. Abordrile moderne
1. Abordrile clasice ale managementului cele trei ramuri ale
managementului sunt:
1.1. managementul tiinific
1.2. principiile administrative
1.3. organizarea birocratic

1.1. Managementul tiinific Frederick Taylor a publicat n 1911

Principiile managementului tiinific care spunea c Obiectul
principal al managementului trebuie s fie asigurarea prosperitii maxime
pentru angajator, cuplat cu prosperitatea maxim pentru angajat.
Principiile lui Taylor sunt:
1.
Elaborarea unei tiine pentru fiecare post incluznd
regulamente de micare, realizri de lucru standardizate,
condiii de munc adecvate.
2.
Selectarea atent a muncitorilor cu aptitudini corespunztoare
postului
3.
Instruirea atent a muncitorilor pentru a lucra i acordarea
beneficiilor pentru a coopera cu tiina postului
4.
Sprijinirea acestor muncitori pentru a-i planifica munca i
netezirea cilor prin care -i desfoar munca.
1.2. Principiile administrative se bazeaz pe ncercrile de a
documenta i nelege experiena managerilor de succes.
Henri Fayol a stabilit urmtoarele principii manageriale:
1. planificare
2. organizarea
3. conducerea
4. controlul.
1.3. Organizarea birocratic Max Weber n gndirea sa, a emis
urmtoarele caracteristici principale:
diviziunea clar a muncii sarcinile sunt bine definite, muncitorii
devin foarte calificai la efectuarea lor;
ierarhia clar a autoritii autoritatea i responsabilitatea sunt bine
definite pentru fiecare poziie : fiecare poziie raporteaz la una de nivel
mai nalt;
reguli i proceduri oficiale regulamentele scrise direcioneaz
comportamentul i deciziile;
impersonalitatea regulamentele i procedurile sunt impariale i se
aplic uniform;
cariere bazate pe merit muncitorii se selecteaz i se promoveaz pe
baza capacitii i performanei: managerii sunt angajai de carier.
Organizaia administrativ de tip pur birocratic este din punct de vedere
pur tehnic capabil s ating cel mai nalt grad de eficien. Este
superioar oricrei forme de precizie, instabilitate, n stringena
disciplinei sale, n funcionalitatea sa. Astfel face posibil un nalt grad
de calculabilitate a rezultatelor pentru organizai i pentru ce-i care
acioneaz n relaiile cu acesta. Este n final superior att n eficiena
3

intensiv ct i n scopul operaiunilor sale i este capabil oficial n

aplicarea tuturor sarcinilor administrative.
2 Managementul resurselor umane
Se presupune c oamenii sunt sociabili i realiti, cei care lucreaz caut
s-i satisfac relaiile sociale, rspund la presiunile de grup i caut
mplinire personal.
Teoria lui Maslow privind necesitile umane.
Maslow a identificat cinci nivele de cerine umane:
nevoi fiziologice;
nevoi de siguran;
nevoi sociale;
stima de sine;
mpliniri de sine.
Teoria se bazeaz pe dou principii de baz:
a) principiul deficitului o cerin satisfcut nu este un
motivator de comportament;
b) principiul progresiei cele cinci cerine aflndu-se ntr-o
ierarhie, o cerin de la orice nivel devine activ numai n
momentul cnd cele de la nivelul inferior sunt satisfcute.
Teoria x i y a lui Douglas McGregor .
Teoria X este un set de presupuneri manageriale conform crora
oamenilor n general nu le place s munceasc, le lipsete ambiia sunt
iresponsabili i rezisteni la schimbare i prefer s fie condui nu s
conduc.
Teoria Y este un set de presupuneri manageriale conform crora
oamenii n general muncesc cu plcere i accept responsabilitate, sunt
capabili de autoconducere i auto direcionare, de control de sine i sunt
creativi.
Teoria lui Argyris despre personalitate i organizaie.
El spune despre oameni c oameni vor munci mai eficient pe msur
ce sarcinile devin mai bine definite.
2.1 Abordrile managementului cantitativ sau a tiinei manageriale.
Aceast teorie abordeaz studiul managementului prin folosirea
metodelor statistice matematice i informaiile pentru a optimiza deciziile.
2.2 Abordri moderne ale managementului, calitate i performan.
S-a plecat de la ideea c oameni sunt compleci i schimbtori. Bazele
cheie ale managementului modern include perspectiva sistemic i gndirea
situaional.
a) perspectiva sistemului
Sistemul este o colecie de pri legate ntre ele.
4

b) gndirea situaional se dovedete a fi ceea mai bun.

Structur n orice situaie i depinde de mai muli factori:
- ritmul schimbrii mediului
- organizarea tehnologiei de baz
- strategia care este urmat
c) politici recente n activitatea managerial:
- angajarea n calitate este capacitatea de a ndeplini
cerinele clienilor n proporii de 100%
- lecii de management japonez Teoria Z de William Ouchi,
mbin ceea ce gndesc americani i japonezii privind managementul - se
bazeaz pe relaii de loialitate comun loialitatea a organizaiei fa de
cerinele angajatului individual i loialitatea individual fa de obiectivele
organizaiei
Se caracterizeaz prin :
angajarea pe via
rotaia posturilor i o experien mai vast
informaia comun
luarea deciziilor n colectiv
accentul pus pe calitate
Caracteristicile managementului american:
luarea deciziei personal
rspunderea personal
Teoria Z, amestec caracteristicile managementului japonez cu cel al
managementului american
- excelena performanei exist opt atribute ale excelenei:
1. nclinarea spre aciune
2. apropierea de clieni
3. autonomia n ntreprindere
4. productivitatea prin oameni
5. practic i condus de valoare
6. pstrarea specificului
7. forma simpl i puin personal
8. proprieti simultane de nchidere deschidere
Organizaiile de azi au nevoie de manageri care sunt capabili s construiasc
excelena n operaiunile de zi cu zi, i chiar n natura organizaiei, ca i
mediu de lucru de nalt calitate

Mediul organizaiei i avantajul competitiv sau concurenial

Mediul organizaional este considerat ca fiind mediu furnizor de
resurse i consumator de produse.
Mediu extern al organizaiei este mediu reprezentat de forele din
afara organizaiei i are potenial semnificativ de a influena organizaie
pozitiv sau negativ.
Se mparte n dou pri principale:
mediu general sau megamediu
mediu sarcin sau mediu specific
Mediu general sau megamediu este segmentul mediului extern care
reflect condiiile i exigenele din societate n care organizaia activeaz.
Factori care pot influena organizaia:
tehnologici
economici
juridic politic
socio culturali
internaionali
Elementul tehnologic este partea care reflect starea curent a
cunotinelor privind producia de bunuri i servicii incluznd i
descoperirile tiinifice
Elementul economic cuprinde sistemele de producere distribuire i
consumare a avuiei: este starea general a economiei n ceea ce privete
nivelul de venituri, produsul naional brut, omajul, indicatorii de stare
economic.
Elementul politico-juridic include sistemul guvernamental i juridic n
care o organizaie trebuie s funcioneze
Elementul socio-cultural include valorile, normele credinele
comportamentul i tendinele demografice asociate care sunt specifice unei
zone geografice date i sunt discutate comparativ ntre diferite ri.
Elementul internaional - include dezvoltrile n rile din afara rii mam
care au potenial de a influena organizaia
Mediu specific sau sarcin reprezint mulimea de elemente specifice
din afara organizaiei cu care organizaia interacioneaz este format din
organizaii, grupuri i persoane ce vin n contact cu organizaia pentru ca
aceasta s poat supravieui i progresa i difer de la o organizaie la alta.
Elementele importante sunt:
clienii sau consumatori sunt acei care folosesc produsela sau
serviciile organizaiei;
6

furnizorii sunt cei care furnizeaz resurse umane, informaionale,

financiare i materii prime necesare;
concurenii organizaiile care ofer acelai produs sau produse
similare sau servicii acelorai clieni sau consumatori;
reglementatorii (ageniile guvernamentale) agenii i reprezentai ai
guvernului la nivel local sau la cel de stat, la nivel naional ce impun
legile i reglementrile care afecteaz organizaiile i operaiunile lor;
piaa forei de munc a unei organizaii const din acei indivizi care
sunt poteniali posibil de a fi angajai de ctre organizaie;
Avantajul concurenial i avantajul competitiv
Principiile lui Philip Crosby :
1. Calitatea nseamn conformare la standarde.;
2. Calitatea provine din prevenirea greelilor, nu din corectarea lor;
3. Calitatea ca i standard de performan trebuie s nsemne munc
fr greeli;
4. Calitatea economisete bani.
Calea lui Edwards Deming spre calitate:
1. Se va crea o consisten de scop n organizaie pentru a inova, a
aloca resurse de cercetare i educaie, a aloca resurse de
ntreinerea utilajelor i a noilor accesorii de producie;
2. Se va nva o nou filozofie a calitii pentru a mbuntii fiecare
sistem;
3. Se va cere evidena statistic a procesului de control i se vor
elimina obiectivele i cotele financiare;
4. Se va cere evidena statistic a controlului n achiziionarea
pieselor de schimb ceea ce va nsemna legtura cu mai puini
furnizori;
5. Se vor utiliza resurse statistice pentru a izola sursele problemelor;
6. Se vor institui programe moderne de instruire la locul de munc;
7. Se va mbuntii supravegherea pentru a forma lideri inspirai;
8. Se va elimina frica i se va institui nvarea;
9. Se vor nltura barierele ntre departamente;
10.Se vor elimina obiectivele i sloganurile numerice;
11.Se vor revizui constant metodele de lucru;
12.Se va institui instruire serioas pentru angajai n metode statistice;
13.Se vor instrui angajaii pentru a forma aptitudini noi;

14.Se va crea o structura care va promova zilnic cele 13 puncte

anterioare;
Actul decizional al firmei
Din punct de vedere al gradului de cunoatere al mediului ambiant al
firmelor exist trei tipuri de decizii:
1. Decizii n condiii de certitudine
2. Decizii n condiii de risc
3. Decizii n condiii de incertitudine
n funcie de numrul participanilor care iau decizia, acestea pot fii :
decizii individuale
decizii de grup
Metode de fundamentare a deciziilor
1. Decizii n condiii de certitudine:
a) cnd decidentul este individual avem :
metoda utilizrii globale
metoda ELECTRE
metoda ONICESCU
b) Decizii de grup n condiii de certitudine:
metoda ELECTRE TRIDIMENSIONAL
algoritmul DEUTCM MARTIN
2. Decizii n condiii de risc:
a) cu decident individual
b) cu decident de grup
3. Decizii n condiii de incertitudini
Nu se pot lua dect cu decident individual
Metoda ELECTRE aceast metod se utilizeaz atunci cnd se
dorete s se stabileasc un clasament
Etapele metodei :
1. Calculul utilitilor i scrierea matricei utilitilor
2. Calculul coeficienilor de concordan i discordan i scrierea
matricei acestora
3. Scrierea matricei diferenelor scznd coeficientul de discordan
de cei de concordan
4. Scrierea matricei sub clasrii i ierarhizarea variantelor
SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI
Reprezint totalitatea metodelor al procedeelor i a mijloacelor prin
care se asigur nregistrarea, transmiterea, circulaia, prelucrarea,
valorificarea i stocarea informaiilor.
8

Atunci cnd n sistemul informaional datele sunt prelucrate automat

avem de-a face cu un sistem informatic pe baza unui Soft.
Raportul ntre sistemul informaional i cel informatic sunt de la ntreg
la parte.
Elementele sistemului informaional.
I. Informaia economic. Prin informaie se nelege acele date
care aduc beneficiarului un spor de cunoatere i care utilizeaz
elemente noi, n realizarea necesitilor firmei.
Clasificarea informaiilor exist nou criterii
1. Dup modul de transmitere informaiile sunt:
orale
scrise
audio-vizuale
2. Dup natura procesului pe care le reprezint sunt:
comerciale
de cercetare dezvoltare
de producie
financiar - contabile
de personal
3. Dup proeminen sunt:
externe
interne
4. Dup gradul de prelucrare:
primare
intermediare
finale
5. Dup direcia de circulaie
ascendente
orizontale
descendente
6. Dup modul de organizare sunt:
tehnico operative
de eviden financiar contabil
statistice
7. Dup perioada de apariie sunt:
periodice
aperiodice
8. Dup secretul lor sunt:
secrete
secrete de serviciu
9

non secrete
Mai multe circuite constituie fluxul informaional iar totalitatea
fluxurilor ntr-o organizaie constituie sistemul informaional al organizaiei.
II. Circuite i fluxuri informaionale .Informaia din momentul
producerii i pn la utilizare sau distrugere parcurge un circuit
informaional ntre emitor i receptor.
Mai multe circuite informaionale cu caracteristic asemntoare
alctuiesc un flux informaional.
Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care este
vehiculat ntre emitor i receptor sau beneficiar pe circuitul informaional.
Circuitele informaionale se clasific dup dou criterii:
1.
Dup direcia de circulaie a informaiei avem :
circuite verticale
circuite orizontale
circuite oblice
2.
Dup sfera de cuprindere exist :
circuite informaionale interne
circuite cu receptor extern
circuite informaionale cu emitor extern
Fluxurile informaionale se clasific dup:
1. Frecvena transmiterii informaiei avem:
permanente
periodice
ocazionale
2. Direcia de vehiculare a informaiei avem:
ascendente
descendente
orizontale
3. Proceduri informaionale se nelege calitatea elementelor prin care se
stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a
unei categorii de informaii preciznd operaiile care trebuie efectuate
precum i succesiunea acestora.
Mijloacele de tratare a informaiilor sunt :
mijloace de tratare manual
mijloace mecanizate
mijloace automate
Funciile sistemului informaional trebuie s ndeplineasc trei funcii :
decizional este asigurat prin faptul c sistemul informaional
managerial ofer date i informaii necesare generrii deciziilor.

10

operaional sau de aciune este materializat prin oferirea puterii de

calcul a organizaiei economice.
documentar este finalizat n alctuirea unor baze de date, sisteme,
experi care asigur fondul de informaii utile pentru mbogirea
cunotinelor tuturor categoriilor de personal.
n circulaia informaiilor, conform sensului legturilor acestora,
informaiile pot fi:
informaii verticale descendente i ascendente;
informaii orizontale;
informaii oblice.
Tablou de bord
este un mecanism managerial care const ntr-un set de informaii
selecionate, organizate i prezentate sub forma unor indicatori utili
pentru a permite obinerea rapid a descrierii unei situaii date i cu care
s poat evalua dac obiectivele fixate au fost atinse i dac au fost
necesare corecii n strategiile de implementare.
Proiectarea unui tablou de bord
Precizarea obiectivelor organizaiei;
Determinarea indicatorilor necesari i a celor
disponibili, obinerea consensului asupra indicatorilor
pertineni a fi utilizai;
Testarea i evaluarea indicatorilor selectai i a
validitii i fiabilitii acestora;
Realizarea tabloului de bord adecvat;
Crearea sau dezvoltarea sistemului informatic
destinat s conin datele utile producerii tabloului de
bord;
Implementarea tabloului de bord care trebuie
considerat un instrument dinamic.
Componentele eseniale ale tabloului de bord:
1. baza de date de nivel primar, detaliate care servete drept banc
pentru construirea indicatorilor;
2. o baz de date agregat reprezentnd un rezumat al informaiilor
din precedent;
3. indicatori selecionai;
4. criterii de comparare, norme i standarde care s serveasc la
compararea indicatorilor observai cu cei de referin;
5. aplicaii informatice care s realizeze prezentarea informaiilor
dorite ntr-o form grafic util.
11

Dificultile i problemele care apar n realizarea unui

tablou de bord in de :
Stocarea inadecvat a datelor din bazele de date;
Subestimarea eforturilor cerute de colectarea datelor;
Subestimarea nivelului de pregtire care s asigure funcionalitatea
unui tablou de bord.
Factorii de succes:
limitarea numrului de indicatori inclui;
indicatorii utilizai ca punct de plecare de la informaii deja existente
sau uor de colectat;
crearea unei echipe capabile s construiasc cu minimum de date
indicatori cu eficien maxim;
nelegerea faptului c meninerea unui tablou de bord este un proces
dinamic.
Funciile unui tablou de bord
informare caracterizare;
sistematizare;
ierarhizare;
generalizare;
integrare;
analiz i sintez;
previzionare;
control;
avertizare;
diagnoza;
raportare;
dialog.
1.
Funciile managementului
1. Planificarea cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor i
stabilirea unei ierarhii de planuri pentru a integra i a coordona activitile
unei firme.
Planificarea este interesat de finaliti i de mijloacele necesare
atingerii acestor finaliti respectiv cum s fie realizat.
Planificarea se poate defini n termeni formali i non formali.
n planificarea neformal este vorba de o elaborare propriu-zis a
planurilor stabilite pe hrtie, nu este vorba de o definire precis a planurilor
i nu exist o distribuie sau o repartizare de obiective n organizaie. Acest
tip de planificare este specific pentru firmele mici unde managerul este i
proprietar. Este un tip de planificare general crui i lipsete continuitatea.
12

Planificarea formal se ntlnete n organizaiile puternice, firmele

mari, administraia local, ministere etc.
Etapele planificrii
a)
Definirea obiectivelor i anume identificarea sau specificarea
rezultatelor dorite, precum i cunoaterea direciei de aciune.
b)
Determinarea poziiei fa de obiectiv sau raportul n care se
situeaz firma vizavi de aceasta. Realizrile se evalueaz n
comparaie cu rezultatele dorite.
c)
Dezvoltarea premizelor referitoare la condiiile de viitor.
d)
Analizarea alternativelor posibile de aciune i alctuirea
unui plan pentru a atinge obiectivele.
e)
Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor.
Clasificarea planurilor
i. n funcie de complexitatea i importana lor avem:
1. planuri strategice
2. planuri operaionale
ii. n funcie de timpul sau perioada distingem:
1. planuri pe termen scurt;
2. planuri pe termen lung
iii. n funcie de specificitate, avem:
1. planuri specifice;
2. planuri direcionate.
Nivelurile planurilor
n funcie de obiectivele organizaiei exist:
planuri tactice;
planuri strategice ;
planuri operaionale.
Planurile tactice sunt mijloace construite s sprijine implementarea
planurilor strategice. Aceste planuri sunt dezvoltate de managerii de mijloc,
se ntind pe o perioad cuprins ntre unul i trei ani i schieaz principalele
etape pe care compartimentele specifice le vor ntreprinde.
Planurile operaionale sunt mijloace concepute s sprijine
implementarea planurilor tactice i obinerea obiectivelor operaionale. Sunt
planuri pe perioad scurt de timp, concepute de managerii de nivel inferior.
Planurile mari pot fi clasificate n funcie de extinderea utilitii i repetrii
lor, astfel:
A. planuri unice;
B. planuri permanente.
A. Planurile unice au ca i int atingerea unui obiectiv i dup atingerea
acestora ele nu se vor mai repeta.
13

Exist patru tipuri de planuri unice:

programe;
proiecte;
planuri de afaceri;
bugete.
Programul este un plan care coordoneaz o mulime complex de
activiti n strns corelaie cu un obiectiv principal care nu va mai aprea
n viitor.
Proiectul este un plan care coordoneaz un set de activiti limitate ca
scop. Proiectele au propriile lor bugete.
Bugetele sunt planuri de unic folosin care leag resursele, de
activiti, proiecte i programe. Managerii se pot implica n trei categorii de
bugete:
bugete fixe;
bugete flexibile;
bugete cu baza zero.
Bugetul fix aloc resurse pe baza unei singure estimri de costuri.
Bugetul flexibil aloc resurse care s difere proporional cu diferite nivele
de activitate.
Bugetul cu baza zero, un proiect sau o activitate este bugetat ca i cum ar fi
complet nou.
Planurile de afaceri descrie toate detaliile necesare pentru a stabili, direcia
unei noi afaceri i pentru a obine finanarea necesar exploatrii lui.
B. Planurile permanente difer n funcie de frecven sau repetarea
utilizrii lor. Ele exist sub form de politici organizaionale, de reguli i
proceduri.
Politicile sunt planuri permanente care comunic liniile directoare n
luarea deciziilor i aciunilor aferente.
Reguli i proceduri sunt planuri permanente care descriu aciuni ce
se implementeaz n situaii specifice. Acestea comunic ndrumrii precise
care nu permite abateri. Ele se regsesc n manuale ale angajailor sub form
de proceduri de operare standard (POS).
3.
Organizarea este procesul de aranjare a
resurselor materiale i umane pentru a realiza sarcinile n atingerea unui scop
comun.
Organizarea se bazeaz n mod direct pe o planificare adecvat.
Structura organizaional
Modul de aranjare a diferitelor componente organizaionale poart
denumirea de structur de conducere.
O structur se elaboreaz n:
14

- diviziunea muncii
- de relaiile de subordonare
- canalele de comunicaie
- subunitile majore din cadrul firmei
- nivelurile de management din cadrul firmei
Tipuri de structuri
Structura ierarhic, care abiliteaz principiile unicitii conducerii i
rspunderii.
Structura funcional ca dezavantaj, nclcarea principiului
conducerii i rspunderii, ajungndu-se la confuzii
Structura ierarhic funcional compartimentele se consult (ordinul
este clar)
Structuri informale
Ne prezint relaiile de munc zilnice. Aceste structuri sunt utile n
ndeplinirea sarcinilor de lucru, deoarece schimbarea structurilor de
lucru necesit un timp ndelungat prin aranjamente informale, angajaii
pot realiza sarcinile de lucru mai repede.
Structura divizional este o alternativ de organizare care grupeaz
oameni cu atribuii i sarcini diverse, care lucreaz la acelai produs,
care deservesc clienii i opereaz n aceeai regiune geografic.
Aceste structuri se pot crea pe baza unui produs a unui client sau
regiune geografic.
Structura matricial este denumit i organizaie matrice. Angajaii
din cadrul structuri matriciale aparin de dou grupuri formale n acelai
timp i anume:
de un grup funcional
de un grup de produs
n cadrul fiecrui grup individul este n subordinea unui manager de
grup. Astfel organizaia matricial poate fi organizat ca o structur cu doi
efi.
Funcia de conducere
Conducerea este procesul prin care angajatul sunt determinai, inspirai
s munceasc pentru a ndeplinii sarcinile de serviciu.
Baza de realizare a sarcinilor de lucru prin conducere st n modul de
utilizare a puterii pe care o are managerul pentru a influena
comportamentul oamenilor n munc.
Puterea este capacitatea de a determina o alt persoan s fac ceea ce
dorete managerul.
Puterea provine din trei surse:
1. Puterea de a recompensa
15

2. Puterea coercitiv
3. Puterea legitim
Caracteristicile unui lider de succes :
energia
motivarea
cinstea i integritatea
inteligena
ncrederea n sine
cunoaterea i flexibilitatea
Liderul interesat de sarcini i structuri:
planific i definete munca
aloc sarcini
stabilete standarde clare de lucru
ndeamn la ncheierea sarcinilor
monitorizeaz rezultatele performanei
Liderul care are consideraie i grij pentru oameni:
acioneaz cu cldur i ofer sprijin subalternilor
stabilete raporturi sociale cu subordonaii
respect sentimentele celorlali
sensibil fa de nevoile altora
are ncredere n cei care i urmeaz
Conducerea tranzacional i transformaional
Termenul de conducere tranzacional implic o varietate de tranzacii
ale liderului cu cei cel urmeaz, liderul adaptnd sarcinile, recompensele i
structura pentru ai ajuta pe oameni s ating obiectivele organizaiei. Dar
acest tip de conducere ndeplinete doar o parte din cerinele organizaiei.
Un alt termen este cel de conducere transformaional, care descrie
persoana ce -i utilizeaz calitile pentru a ridica oamenii i organizaia pe
modele de nalt performan. i determin pe cei condui s aib
performane extraordinare n contextul inovaiei i schimbrilor pe scar
larg.
Calitile speciale ale unui asemenea lider impun:
viziunea;
farmec personal;
simbolism;
autorizare;
stimulare intelectual;
integritate.

16

Observaiile lui Peter Drucker asupra conducerii identific trei

caracteristici eseniale ale conducerii : el crede c baza unei conduceri
eficiente const n:
2. stabilirea i definirea unei perspective a misiunii;
3. acceptarea conducerii ca responsabilitate, nu ca rang;
ctigarea i pstrarea ncrederii celorlali.
CONTROLUL
Controlul este definit ca proces de monitorizare al performanei i
iniiere a aciunilor necesare pentru a asigura obinerea rezultatelor dorite.
Etape ale procesului de control:
stabilirea obiectivelor i a standardelor
evaluarea performanei reale
compararea rezultatelor cu obiectivele i standardele
iniierea aciunilor necesare
Tipuri de control managerial sunt:
controlul preliminar asigur stabilirea direciilor adecvate i
disponibilitatea resurselor
controlul concomitent asigur c lucrurile se desfoar n mod
adecvat n operaiunile fluxului de munc
controlul feedback asigur faptul c rezultatele finale sunt conform
standardelor prevzute
Eficiena controlului managerii eficieni neleg c sistemele de control
ntr-adevr eficiente sunt:
orientarea strategic spre rezultate
nelese
prompte i orientate spre excepii
flexibile
sprijin autocontrolul
pozitive prin natura lor
drepte i obiective.

17