Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Introducere in Psihologia Personalului PDF
Introducere in Psihologia Personalului PDF
Psihologia muncii este o disciplin cu o tradiie de peste un secol, psihologii fiind cei care,
nc din 1890, construiau teste de evaluare a aptitudinilor individuale i inteligenei, iar din 1912
impuneau practica msurrii aptitudinilor individuale pentru a vedea dac ele corespund cu cerinele
(fizice i psihice) unei profesii.
Dintr-o perspectiva clasic, definit pn n anii 70, principalele subdomenii ale psihologiei
muncii se refer la (1) adaptarea omului la o activitate productiv specific (elemente legate de
orientarea vocaional, selecia profesional, evaluarea profesional, formarea i managementul
carierei etc.) i la (2) adaptarea activitii productive la om (aspectele ergonomice viznd adaptarea
mainilor, utilajelor i proceselor tehnologice la nevoile i caracteristicile individului productiv n
scopul eficientizrii activitii acestuia).
Leplat i Cuny (1977) considerau psihologia muncii ca parte a psihologiei aplicate, disciplin
care se ocupa de studiul comportamentului uman n cadrul sistemelor socio-tehnice. Autorii menionai
pornesc de la ideea lui Ombredane si Faverge (1955), dup care munca este definit ca un
comportament achiziionat prin nvare i care tine s se adapteze cerinelor unei anumite sarcini.
Pufan (1978) subliniaz faptul c obiectul psihologiei muncii l constituie componentele psihologice
ale diferitelor activiti precum i factorii psihologici care contribuie la sporirea productivitii muncii.
Pitariu (1978) insist pe ideea c psihologia muncii studiaz modul de optimizare a interaciunii om-
main-mediul muncii, n scopul creterii productivitii i calitii muncii, fiabilitii sistemelor socio-
tehnice, eficientei i confortului n munc.
Pentru descrie n mod concret domeniul psihologiei muncii o strategie este interogarea celor
care lucreaz efectiv n acest domeniu. M. Collum (apud Z. Bogathy, 2000) a interogat, n 1959, 72 de
psihologi cu privire la activitatea psihologului care lucreaz n industrie. El a constatat c activitatea
acestor specialiti poate fi grupat n urmtoarele categorii: selecia personalului, formarea
personalului, adaptarea la tehnologie, studiul productivitii angajailor, coordonarea activitii,
altele (accidente i securitatea muncii, relaii de munc etc.). n mare aceste orientri dominante ale
activitii specialistului de psihologia muncii au rmas actuale i n zile noastre, progresul tehnologic
i tiinific fcnd posibil apariia i a altor responsabiliti (managementul stresului; managementul
carierei, analiza climatului etc.). Rezultatele unor serii de anchete realizate pe o tematic similar n
Romnia vor fi prezentate n prelegerea urmtoare.
Managementul resurselor umane ca disciplin distinct apare abia n anii 60 i se bazeaz
pe realizrile psihologiei muncii (Graham i Bennett, 1998). O dat cu dezvoltarea principiilor
managementului tiinific a aprut i sintagma de management al personalului, cu referire strict la
gestiunea sau administrarea personalului (redactarea i gestiunea contractelor de munc, instructajul de
protecia a muncii, cuantificarea activitii profesionale, programarea i evidena concediilor etc.).
Dei n practic cele dou sintagme sunt folosite deseori interschimbabil, H. T. Graham i R.
Bennett (1998) subliniaz cteva distincii ntre sintagma managementul personalului i cea de
management al resurselor umane care apare i de dezvolt ceva mai trziu.
Managementul personalului are o perspectiv pe termen scurt n timp ce managementul
resurselor umane are o perspectiv pe termen lung, viznd integrarea tuturor aspectelor umane ale
organizaiei ntr-un ntreg coerent. Managementul personalului este concret, instrumental-birocratic i
dedicat mai mult implementrii concrete a politicilor care vizeaz administrarea personalului. n
aceast perspectiv angajaii implementeaz deciziile luate de ctre efi, fiind de cele mai multe ori
simpli executani a procedurilor elaborate de specialiti. n schimb, managementul resurselor umane:
a) are dimensiuni strategice, b) este pro-activ i ncearc s descopere noi modaliti de a utiliza fora
de munc ntr-o manier mult mai eficient; c) vizeaz implicarea n creterea productivitii, n
stimularea gndirii creative, n optimizarea strategiilor de conducere i stimulare a angajailor i n
Psihologia personalului este disciplin nou care, n ultimele decenii, a reuit s se impun n
contiina specialitilor. La baza psihologiei personalului st psihologia muncii cu ntreaga sa istorie i
expertiz dar, spre deosebirea de acesta din urm, psihologia personalului se centreaz numai pe
identificarea, evaluarea i utilizarea diferenelor psihologice individuale n scopul optimizrii
nivelului de performan profesional i a satisfaciei n munc. Mai simplu spus psihologia
personalului vizeaz aplicarea psihologiei n domeniul resurselor umane. Dup cum o s vedem n
prezentarea sintetic de mai jos (1. 3. Psihologia muncii i disciplinele derivate din acesta),
elementele de ergonomie /psihologie industrial specifice psihologiei muncii, au fost preluate i
dezvoltate de alte discipline de sine stttoare, psihologia personalului viznd numai aspectele ce in
de adaptarea angajatului la o activitate productiv specific.
Putem considera psihologia personalului ca o evoluie a psihologiei muncii, o adaptare acesteia
la noile realiti organizaionale i o focalizare pe identificarea aspectelor aplicative ce rezult din
analiza i explicarea:
(a) antecedentelor psihologice necesare pentru demararea unei activiti (productive);
(b) proceselor psihologice implicate n realizarea activitii (productive) propriu-zise;
(c) consecinelor psihologice ale muncii /activitii productive.
Altfel spus Psihologia personalului vizeaz, n principal:
definirea strategiei generale de gestiune i dezvoltare a resurselor umane (planificarea
resurselor umane)
identificarea abilitilor i competenelor necesare exercitrii cu succes a unui job (analiza
muncii; proiectarea i evaluarea posturilor);
atragerea candidailor i evaluarea aptitudinilor, competenelor i trsturilor lor de
personalitate prin raportare exigenele unui post (recrutare i selecie profesional)
integrarea noilor angajai i gestionarea procesului de adaptare a acestora la noul colectiv i la
noile sarcini profesionale (inducie i integrare profesional);
planificarea i coordonarea proceselor de formare profesional, n funcie de specificaiile
postului i de expertiza angajatului (formare i dezvoltare profesional);
evaluarea i optimizarea nivelului de performan (calitatea i cantitatea muncii) a angajatului
(evaluarea activitii /performanei angajailor);
crearea i optimizarea sistemului de motivare /stimulare a angajailor n vederea creterii
eficienei activitii /randamentului individual (motivarea personalului);
consilierea profesional a angajailor pe probleme ce in de opiuni i oportuniti de
dezvoltare profesional (managementul carierei); .
evaluarea i gestiunea factorilor individuali i organizaionali care pot influena, n sens
negativ performana profesional individual (gestiunea incidentelor critice).
Acestea sunt temele mari ale Psihologiei personalului, toate analizate din perspectiva
implicaiilor psihologice i cu accent pe identificarea aspectelor utile, aplicative.
Pentru a ilustra mai bine relaiile dintre disciplinele care vizeaz aceeai realitate psiho-social, cea
a muncii n context economic, mai jos descriem o serie de discipline nvecinate, fiecare avnd domenii
de interes relativ distincte.
o Psihologia Muncii, ca disciplin originar, este centrat pe studierea a dou aspecte: a) adaptarea
omului la o activitate productiv specific (formarea i orientarea vocaional, recrutarea i
selecia profesional, formarea i dezvoltarea profesional); b) adaptarea utilajelor i tehnologiei
la om (analiza parametrilor fiziologici ai activitii umane, aspecte legate de proiectarea mainilor
i dispozitivelor, influena ambianei fizice a muncii, aspecte legate de medicina muncii etc.). Din
aceast disciplin (care a primit de-a lungul evoluiei sale mai multe denumiri: psihologia muncii
industriale, psihotehnic, psihologia social a muncii etc.) s-au desprins celelalte discipline
din domeniul organizaional.
o Psihologia Personalului se focalizeaz pe prima component dezvoltat de psihologia muncii i
anume pe identificarea, evaluarea i utilizarea diferenelor psihologice individuale n scopul
gestionrii eficiente a acestora n munc i adaptrii lor la specificul activitii profesionale.
Psihologia personalului vizeaz utilizarea resurselor psihologice n vederea facilitrii performanei
individuale i colective, creterii nivelului de implicare i satisfacie profesional.
o Managementul Resurselor Umane abordeaz realitatea unui firme dintr-o perspectiv
managerial-economic, cu accent pe gestiunea angajailor ca persoane recrutate, selectate,
integrate, formate i motivate pentru a obine un randament profesional ct mai bun. Toate
interveniile vizeaz optimizarea procedurilor organizaionale n vederea atingerii unui nivel
maxim de performan individual i a unui nivel optim de satisfacie profesional.
o Psihologia Organizaional abordeaz aceeai realitate realitatea organizaional - dar cu
accent, de aceast dat, pe aspectele procesele colective sau de grup, viznd analiza reaciile
colective sau a dominantelor grupului n raport cu solicitrile, ambiana sau recompensa
organizaional. Teme preferate ale acestei discipline: atitudini i ateptri la intrarea ntr-o
organizaie, procese motivaionale, participarea la procesul de comunicare, distribuia i
exercitarea puterii; relaiile interpersonale i dinamica grupurilor; poziia angajailor fa de
luarea deciziilor i negociere; leadership i atitudini colective la diferite stiluri de conducere,
reaciile sub influena factorilor de stres organizaional, cultur organizaional i schimbare
organizaional etc.
o Ergonomia sau Psihologia inginereasc este interesat de proiectarea att a mainilor, utilajelor
i dispozitivelor industriale, ct i a ambientului fizic al muncii astfel nct acesta s corespund
parametrilor fiziologici umani, preferinelor umane generale sau estetice, astfel nct impactul
final sa fie unul favorabil, optim pentru realizarea unei activiti eficiente i stimulative.
o Psihologia economic este o disciplin de sintez ntre economie i psihologie, care are ca scop o
mai bun nelegere a conduitei umane n diferite contexte economice i care exploreaz
modalitile prin care legitile economice afecteaz comportamentul uman individual. Psihologia
economic poate fi considerat ca o ramur a psihologiei aplicate care studiaz experiena,
atitudinile i comportamentul economic al oamenilor din perspectiv microeconomic (individual,
familie sau gospodrie) sau macroeconomic (grupuri, organizaii, segmente de pia sau ntreaga
populaie) i extrage concluzii din aceast analiz pentru reglarea vieii economice. Altfel spus
psihologia economic vizeaz (a) analiza impactului psihologicului asupra economicului, adic
modul n care variabilele de personalitate intervin n determinarea atitudinilor sau
comportamentelor economice i (b) analiza impactului economiei asupra psihologiei individuale,
pornind de la premisa c variaiile diferitelor dimensiuni economice ale unei societi pot avea
profunde consecine psihologice asupra individului sau grupurilor.
o Psihologia publicitii, definit ca o disciplin independent sau ca parte a psihologiei economice,
vine cu o completare n sensul analizei att a factorilor psihologici care stau la baza construciei
mesajului publicitar, ct i a celor care sunt implicai n receptarea, decodificarea sau pstrarea pe
termen lung n memorie a mesajului sau n asigurarea impactului scontat la nivelul reaciilor
atitudinale sau comportamentale ale consumatorului.
Aa cum am precizat, psihologia personalului este orientat att spre analiza i explicarea
antecedentelor psihologice, a factorilor psihologici implicai n realizarea activitii propriu-zise i a
consecinelor psihologice ale muncii ct i spre aplicarea n practic a concluziilor utile extrase din
aceste analize. n acord cu aceast orientare i cu nevoia de a insista pe aspectele practice, necesare
activitii unui psiholog n firm, principalele teme abordate n cadrul acestui curs vor fi cele legate de:
Gestiunea psihologic a angajailor ntre teorie i realitate
Analiza i proiectarea postului
Procesul de recrutare i selecie profesional
Inducia i integrarea profesional a noilor angajai
Formarea i dezvoltarea profesional
Evaluarea activitii profesionale
Motivarea i recompensarea angajailor
Orientarea i consilierea vocaional
Consilierea profesional (managementul carierei)
Analiza factorilor disfuncionali n munc
Incidentele critice si accidentele de munca
Analiza climatului socio-profesional
n cadrul acestor teme vom tine cont de datele cercetrii tiinifice care descriu factorii psihologici
implicai n pregtirea, realizarea i evaluarea subiectiv a muncii, dar vom insista pe prezentarea i
exemplificarea procedurilor de lucru aplicate n gestiunea resurselor umane.
DOMENII ATRIBUII
stabilirea criteriilor de recrutare i selecie
1. Recrutare, selecie, elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie
angajare angajarea i repartizarea pe posturi
negocierea contractelor individuale
desfacerea contractului de munc integrarea noilor angajai
evidena personalului
controlul respectrii disciplinei muncii
2. Motivare, salarizare stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare
evaluarea performanelor fiecrui angajat
aplicarea unor forme adecvate de salarizare
conceperea unui sistem de stimulente bonus-uri
asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, productivitii muncii,
fondului de salarii i salariului individual
Tabelul 1. 1. Principalele atribuii ale departamentului de resurse umane (Mathis, 1997, pp. 17-18).
ntr-o viziune complementar (V. Cornescu i colab., 2004), Departamentul de Resurse Umane
trebuie s monitorizeze activiti legate de:
- asigurarea cu personal calificat i adecvat posturilor (planificare, recrutare i selecie, integrare
profesional);
1
4
2
3 PERFORMANTA
(individuala si
Figura 1. 1. organizationala)
Funcii centrale n SATISFACTIE
gestiunea resurselor (individuala si
umane (Cornescu V. colectiva)
i colab., 2004)
Toate cele patru funcii sunt realizate prin intermediul a diferite proceduri, proceduri pe care
le vom descrie i exemplifica n diferite capitolele ale prezentului curs. Indiferent de etapa n care se
realizeaz sau se implementeaz aceste proceduri, ele au ca finalitate dou obiective majore.
Un prim obiectiv final al este facilitarea performanei individuale i organizaionale. Fie c
este vorba de analiza unui post, de a selecta candidaii care au caracteristicile psihologice cele mai
aproape de exigenele psihologice ale postului scos la concurs (selecia profesional), fie c este vorba
de evaluarea nevoilor de formare sau de identificare potenialului individual de dezvoltare
profesional (formarea i dezvoltarea personalului, managementul carierei), fie c este vorba de
consultarea angajatului cu privire la problemele, temerile sau oportunitile care apar n colectivul n
care lucreaz (analiza climatului organizaional), de fiecare dat rezultatul ultim pe care vrem s l
vizm sau dorim s l influenm este performana. Performana sau randamentul profesional, vizibile
mai nti la nivel individual i apoi la nivel colectiv, conduc, n ultim instan, la profit i la
deschiderea a noi oportuniti de dezvoltare (att la nivel individual ct i la nivel de firm /instituie).
Cel de al doilea obiectiv final este crearea a unui climat organizaional stimulativ, favorabil
performanei individuale i colective, climat care se traduce la nivel individual prin mulumire,
satisfacie, mplinire profesional i, de ce nu, prin identificarea cu firma /instituie i cu misiunea ei.
La nivel organizaional acest al doilea obiectiv nu are un concept corespondent clar, dar l-am putea
numi climat stimulativ sau cultur participativ sau armonie organizaional. Avnd n vedere
c o mare parte din viaa noastr o trim muncind, uneori la o aceeai firm /instituie, este important
ca aceast parte a vieii noastre s ne aduc satisfacie, s ne mplineasc, s nu ne dea sentimentul c
este un timp pierdut sau o obligaie. Pentru c, dac nu se ntmpl aa, avem de pierdut att noi, n
calitate de angajai ct i organizaia din care facem parte n calitate de angajator i utilizator al
timpului i efortului nostru.
Prin toate procedurile de evaluare psihologic a personalului urmrim cele dou obiective
finale dei, n fiecare aciune ntreprins, ele sunt formulate sub forma unor obiective specifice
(descriere exigenelor postului, identificarea celui mai bun candidat, identificarea nevoilor de formare,
definirea motivelor de insatisfacie profesional, identificarea rezistenelor la schimbare etc.). Nu
trebuie uitat nici faptul c cele dou obiective finale sunt strns legate ntre ele, sunt interdependente.
De exemplu, cercetarea tiinific a demonstrat faptul c angajaii cu un nivel mai nalt de satisfacie
profesional realizeaz o performan mai nalt dect ceilali angajai, insatisfacia profesional fiind
asociat att cu slaba productivitate ct i cu absenteismul, accidentele i bolile profesionale. Pe de alt
parte obinerea unei performane recunoscute, individuale sau colective, duce la creterea ncrederii n
sine i la creterea satisfacie profesionale, crend premisele unor noi performane.
Din acest motiv a insista numai pe aplicarea procedurilor centrate pe sarcin i a neglija
factorii psihologici care concur la crearea unui climat colectiv pozitiv i a unei satisfacii profesionale
personale ridicate, este o greeal care trebuie evitat dac se dorete o performan individual i
organizaional ridicat i constant.
renume. Credem c este util o scurta trecere n revista a unor nume reprezentative, psihologii sau
economiti, care au marcat evoluia domeniului prin contribuiile lor.
George Elton MAYO este considerat fondatorul curentului relaiilor umane i al sociologiei
muncii, fiind primul care a propus studii referitoare la relaiile dintre productivitate i moralul
angajailor, raporturile dintre personalul din grup i cel din afara grupului etc. n anii 1920 studiile
psihologice asupra muncii erau centrate n mod esenial asupra condiiilor materiale ale muncii.
Una din primele investigaii realizate de E. Mayo (1923) a fost la o fabric de textile din
Philadelphia, unde n secia de filatur exist o rotaie a personalului de 250% pe an (100 noi angajai
la 40 vechi angajai) n condiiile n care n alte secii rotaia personalului nu era dect de 5 6%. n
urma analizei fcute, E. Mayo a recomandat introducerea unor 4 6 de pauze 10 minute, fapt care a
dus la scderea rotaiei personalului la valoarea medie, creterea productivitii i a moralului
angajailor.
Investigaiile care l-au fcut celebru au fost cele de la Western Electric Company (1927 i
1932), cnd E. Mayo s-a alturat unei echipe care studia efectul condiiilor fizice de lucru asupra
productivitii angajailor. n urma unei suite de cercetri s-a constatat c productivitatea grupului
supus variaiilor condiiilor de lucru crete atunci cnd condiiile sunt deosebit de favorabile, dar
rmne crescut sau variaz foarte puin atunci cnd condiiile sunt proaste (iluminat deficitar, fr
pauze etc.). Pornind de la aceste observaii, E. Mayo ajunge la concluzia c variabilele psihologice i
sociale influeneaz randamentul n mai mare msur dect simplele condiii de iluminat, c
apartenena la grup i caracterul informal al vieii organizaionale se pot dovedi mult mai importante
pentru productivitate dect principiile unei gestiuni a muncii formale.
n 1928 conducerea de la Western Electric Company accept faptul c legtura ntre stilul de
conducere, moralul angajailor i productivitatea a muncii ar putea exista i n celelalte departamente i
este de acord cu o anchet de amploare n care s fie intervievai toi cei 2000 de angajai. Concluziile
anchetei au fost clare: cea mai mare parte a problemelor dintre muncitori i dintre muncitori i maitri
depind de atitudinile lor emoionale i nu de dificultatea obiectiv a condiiilor de lucru.
Constatndu-se c factorii emoionali sunt att de importani, s-a trecut la a treia etap a
cercetrii: o observare minuioas, fr intervenia cercettorilor, a unei echipe formate din 14
muncitori dintr-un atelier de montaj. Cercettorii au notate toate comportamentele individuale, toate
relaiile dintre membrii echipei i au constatat c grupul avea propria sa structur social, propriile sale
reguli de comportament viznd inclusiv limitri voluntare ale productivitii n ciuda existenei
primelor care recompensau creterea productivitii.
Experienele lui E. Mayo, analizate sau continuate de F. G. Roethlisberger i W. J. Dikson, nu
au demonstrat existena grupelor informale fixe, stabile, deoarece este evident c muncitorii se
regrupeaz astfel n funcie de afinitile lor. Acestea au demonstrat, dimpotriv, existena unei
dinamici de grup, importana acestor regrupri pentru membrii grupului i influena normelor grupului
asupra productivitii.
Aportul esenial al colii relaiilor umane iniiat de E. Mayo ar putea fi rezumat la
urmtoarele aseriuni:
cantitatea de munc realizat de ctre un muncitor nu este determinat de capacitatea sa fizic,
ci de ctre capacitatea sa social;
recompensarea non-economic are un rol esenial pentru motivarea i satisfacia angajatului;
nalta specializare nu este o forma cea mai eficace a diviziunii muncii;
angajaii reacioneaz la directivele conducerii, la normele sau recompensele propuse de
aceasta nu ca indivizi izolai, ci ca membri ai unui grup de lucru.
Herman MUNSTERBERG este considerat printele psihotehnicii, dup ce n 1912 lanseaz ideea
msurrii aptitudinilor umane pentru a vedea dac ele corespund cerinelor unei profesii. El i expune
aceste principii n dou lucrri: Psihologia i viaa economic (1912) i Psihologie i eficien
industrial (1913). n activitatea sa ulterioar, H. Munsterberg elaboreaz o serie de metode i tehnici
pentru msurarea capacitilor /aptitudinilor umane, pe care le public n lucrarea Principii de
psihotehnic (1914).
Kurt LEWIN, care afirma c nimic nu este mai practic dect o bun teorie, a exercitat o
influen considerabil asupra lucrrilor psihologice ale epocii sale. Cercetrile sale au abordat
succesiv o serie de subiecte oarecum diferite: procesele cognitive ale percepiei i nvrii, procesele
care apar n grupul restrns (leadership, climat social, valori i standarde ale grupului); constrngerile
sociale exercitate de tehnologie, economie, legislaie i politic asupra grupurilor.
Cele mai celebre cercetri realizate de K. Lewin au fost cele referitoare la autoritate i
influena social. mpreun cu R. Lippit i R. W. White, el a studiat grupuri de copii ntr-un club de
activiti dirijate, pentru a vedea efectul diferitelor stiluri de leadeship asupra atmosferei n grup,
productivitii i comportamentului membrilor grupului.
K. Lewin a ncercat s explice procesul de saietate n munc. mpreun cu A. Karsten (1928),
a stabilit c a ajunge la saietate n munc depinde de contextul activitii, de implicarea personal n
activitate, de starea psihologic a persoanei i de gradul de rigiditate a sistemului de relaii psihologice.
mpreun cu T. Dembo (1931), a ncercat s neleag procesele de frustrare i de regresie n munc,
analiznd simptomele subiecilor pui s realizeze sarcini imposibile i ajungnd la concluzia c exist
legturi ntre frustrare i regresia intelectual. n alte cercetri realizate n aceeai manier (mpreun
cu discipoli sau studeni ai si) K. Lewin a artat c succesul sau eecul n munc depinde mai degrab
de aspiraiile persoanei, dect de performanele tehnice obiective, c discuiile de grup i deciziile
colective obin un rezultat mai bun n schimbarea unor conduite alimentare.
Rensis LIKERT, continu eforturile lui E. Mayo i K. Lewin pentru a nelege cum relaiile
ntre oameni la locul de munc pot determina rezultate foarte diferite chiar i atunci cnd structura
formal i tehnologia sunt aceleai.
n anii 19321936 R. Likert public o serie de lucrri centrate pe msurarea variabilelor
calitative, folosind i definind scalele de msurare a atitudinilor care i poart numele, iar n 1946
nfiineaz Survey Research Center la universitatea din Michigan (Ann Arbor) care devine n 1946
Institute for Social Research, pe care l va conduce pn n 1971.
R. Likert a fost interesat de studiul raporturilor dintre efi i subalterni. n urma unor anchete realizate
un firme americane el constat c managerii care au rezultate foarte bune au un comportament diferit
de cei care au rezultate mai slabe. Acetia din urm sunt n primul rnd centrai pe sarcin, consider
principiile clasice de organizare a activitii (cele definite n spiritul taylorist) ca fiind suficiente pentru
a obine performana angajailor, iar stilul lor de conducere este autoritar. Managerii cu performane
deosebite sunt cei care, dei utilizeaz tehnici tayloriste, tiu c acestea nu sunt suficiente i ncearc
s-i motiveze subordonaii innd cont de ateptrile i valorile lor personale.
Pornind de la aceste constatri R. Likert dezvolt principiul relaiilor integrate, conform
cruia toate relaiile ntre membrii unei organizaii i n special ai unui grup mic (echipe de lucru)
trebuie s integreze valorile personale ale fiecrui membru. R. Likert ncearc s fundamenteze astfel o
nou teorie a managementului, bazat pe natura interaciunilor dintre efi i subordonai. Realiznd o
serie de anchete sub form de chestionar n mai multe firme americane, viznd evaluarea unor
dimensiuni ca motivaia, comunicarea, interaciunea, deciziile, definirea sarcinilor, performana), n
urma analizei datelor R. Likert distinge patru sisteme de management:
sistemul autoritar exploatator efii utilizeaz n special ameninarea i sanciunile pentru
motivarea angajailor; comunicarea este univoc de sus n jos; ntre efi i subalterni este o
distan foarte mare; nu exist un spirit de echip; este o centralizare mare, deciziile fiind luate
numai la vrf;
sistemul autoritar paternalist efii utilizeaz recompensele i sanciunile pentru motivarea
angajailor; subalternii au o atitudine supus cu o contientizare slab a responsabilitilor lor;
exist o organizare informal parial ostil conducerii; este o centralizare mare dar unele
decizii sunt luate i la nivelurile inferioare;
sistemul consultativ efii ncerc s implice subalternii n luarea deciziilor; comunicarea este
att descendent ct i ascendent i este transmis cu fidelitate, exist raporturi laterale de
colaborare, angajaii simt o motivare pentru munc; este ncurajat munca i cooperarea n
echip;
sistemul participativ n grup sistem de conducere utilizat n mod regulat de ctre grup pentru
a lua decizii, pentru a-i regla conflictele, pentru a stabili obiectivele; comunicarea este
eficient n ambele sensuri, participarea fiecrui angajat la mai multe grupuri d coeziune
organizaiei; deciziile sunt descentralizate.
Rezultatele anchetei realizate de ctre R. Likert arat c sistemele participative prin grup sunt de
departe cele mai eficace.
R. R. BLAKE I J. S. MOUTON au fost printre autorii care, ntre anii 1950 i 1970, au ncercat s
evalueze natura interaciunilor dintre efi i subalterni. Autorii menionai au construit o gril de
analiz a comportamentului managerului n funcie de dou axe: a) interesul liderului pentru producie i
b) interesul pentru relaiile umane. Aceast gril permite plasarea comportamentului liderilor n funcie de
dou axe: a) interesul liderului pentru producie; b) interesul pentru relaiile umane. Din combinarea celor
dou axe rezult cinci tipuri de conducere:
gestiunea autocratic - stil de gestiune centrat pe sarcin; interes maxim pentru producie i un
interes minim pentru individ; preocuparea principal acestui stil de lider este de a menine un
randament care s permit atingerea obiectivelor organizaionale; el poate adopta msuri
predominant coercitive i nu este preocupat de trebuinele, opiniile, ideile, atitudinile sau
sentimentele angajailor;
gestiunea paternalist stil de gestiune centrat pe relaie; interes minim pentru producie i maxim
pentru individ; preocuparea principal meninerea unor relaii pozitive i armonioase cu
angajaii ; sunt deseori sacrificate obiectivelor legate de producie;
gestiunea anemic - stil de gestiune demisionar, care evit luarea de decizii sau stabilirea unor
relaii cu subordonaii; interes minim pentru ambele dimensiuni;
gestiunea democratic - stil de gestiune ce corespunde liderului ideal, existnd un interes maxim
pentru ambele dimensiuni; liderul fixeaz obiective, acord ncredere angajailor i caut s
maximizeze creativitatea, satisfacia, productivitatea i eficacitatea;
gestiunea de tip intermediar adopt o atitudine de compromis, demonstrnd un interes mediu
pentru individ i pentru productivitate; fixeaz obiective ce necesit puin efort i cere o munc
care s se situeze doar la un nivel acceptabil; ofer o recunoatere rezonabil pentru eforturi
rezonabile.
Frederick HERZBERG public n lucrarea The Motivation to Work (1959) rezultatele unui
studiu care au provocat ndelungi comentarii n lumea psihologiei industriale i organizaionale. Acest
studiu a artat c anumii factori contribuie mai mult dect alii la momentele de intens satisfacie.
Conform acestei teorii, persoana posed dou grupe de trebuine fundamentale, care sunt alctuite din
dou categorii diferite de factori: a) factorii de igien (factorii extrinseci, asociai mediului de munc) i
b) factori motivaionali (factorii intrinseci, referitori la natura muncii). Nevoia de a evita situaii penibile
i disconfortul este legat de factori de igien (sau factori de condiionare), cuprinznd politica i
administrarea ntreprinderii, supervizarea tehnic, salariul, relaiile i condiiile de munc. Trebuinele
de dezvoltare profesional, auto-realizare i de recunoatere sunt legate de factori de motivaie. Ei cuprind
reuita, consideraia, munca pentru sine, responsabilitile i avansarea.
Exist anumite similitudini ntre teoriile propuse de Maslow, Herzberg i Alderfer: putem s
comparm nevoile de condiionare (factorii de igien) ale lui Herzberg cu nevoile fiziologice i de
securitate ale lui Maslow ca i cu nevoile de existen i de sociabilitate ale lui Alderfer. Nevoile de
deschidere psihologic definite de Herzberg (factori motivaionali) corespund nevoilor de actualizare ale
lui Maslow i nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer.
S-au exprimat i numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: a) utilizarea unei
metode de culegere a datelor care favorizeaz conformismul i colectarea de reprezentri asupra
fenomenului, indivizii fiind nclinai s ofere rspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei
c ateapt cercettorul s afle; b) indivizii au tendina de a atribui rezultatele bune (deci i satisfacia)
efortului personal i rezultatele proaste (i insatisfacia) factorilor externi; c) rezultate contradictorii
raportate de ali cercettori cu privire la existena sau inexistena celor dou categorii de factori identificai
de F. Herzberg.
Douglas MCGREGOR, n 1960, ncearc s explice factorii care motiveaz oamenii s munceasc
i elaboreaz teoriile X i Y. Aceste teorii se refer la motivaia angajailor aa cum este perceput de efi
/manageri.
Teoria X postuleaz c n general oamenilor nu le place s munceasc, nu au ambiie i fug de
toate formele de responsabilitate. McGregor susine c managerii care ader la aceast teorie cred c
trebuie s modifice, s dirijeze, s controleze comportamentul subordonailor lor pentru a atinge
obiectivele organizaionale. Dac managerii refuz s exercite un control strict i riguros, exist riscul ca
angajaii s nu adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizaiei. Astfel, o
supraveghere strict este indispensabil pentru a motiva angajaii crora, prin natur, nu le place s
lucreze. O ntrire pozitiv, ca banii, reprezint ntr-un astfel de context un element motivator i explic, n
parte, de ce aceti angajai lucreaz. Teoria X a lui McGregor nu ine cont de factorii intrinseci care pot
alimenta motivaia n munc.
Teoria Y vine s acopere aceast lacun, explicnd motivaia prin factori intrinseci. n cadrul
postulatului Teoriei Y, oamenilor le place s munceasc, gsesc satisfacie n munca n sine, munca
reprezint pentru ei ceva plcut. Managerii care ader la aceast teorie cred c angajaii vor cuta
autonomie i responsabiliti dnd dovad de ingeniozitate i creativitate n efectuarea sarcinilor lor.
ACTIVITATE PRACTIC
NTREBRI