Corecta Dezvoltare de Sine PDF

CENTRUL ARTEMIS
Consultan i proiectare n managementul calitii vieii

INSTITUTUL DELPHY DELPHY
Institutul Internaional pentru Dezvoltare Uman i Comunitar
AURELIAN BURCU
METODE PRACTICE
PENTRU
SPORIREA PERFORMANELOR
INDIVIDUALE
curs-ndreptar pentru corecta dezvoltare de sine
Institutul Delphy
2003
Pentru pomii roditori fiecare floare este sperana unui fruct,
iar fiecare fruct dovada existenei i certitudinea
perenitii.
ntocmai sunt pentru om visele i faptele sale.
Fiindc, ntocmai precum pomul, i omul, pentru a rodi,
trebuie mai nti s nfloreasc.
Pe ct de frumoase i multe sunt florile speranei
n Anotimpul Tinereii, pe att vor fi de bogate i
mbietoare
roadele sale n cel al Druirii.
*
Scopul vieii nu este acela de a fi fericit.
Este acela de a fi folositor, de a fi un om de onoare, a fi
nelegtor i de a schimba ceva n lume datorit faptului c
ai trit i ai trit bine.
Ralph Waldo Emerson
*
n Spaiul Vieii nu exist Drumuri drepte.
Unele erpuiesc, altele ocolesc, altele se ntorc i o iau de la
capt. ns, ca i n Lumea Naturii, toate Drumurile, n cele
din urm
ajung la Destinaie.
Mai trebuie doar Cltorul s le parcurg;
pn la Capt.
Mulumiri
Prezentul volum are la baz deopotriv experiena personal i

profesional a autorului, ct i experiena, cunotinele i
ndemnurile multor generaii de profesioniti, indiferent sub ce
calificative i cunoatem noi astzi potrivit timpurilor n care au
trit: filosofi, oameni de tiin, manageri, educatori, economiti,
psihologi, scriitori, poei, preoi, liberi cugettori etc.
De aceea prinosul su de recunotin se ndreapt cu

precdere ctre aceste spirite care ne lumineaz peste veacuri de
eternitate calea dezvoltrii noastre att ca fiine umane ct i ca
actori pe scena vieii sociale.
O parte dintre cei care au contribuit n mod direct la apariia

prezentului volum au fost amintii n bibliografia anexat, care se
constituie n primul rnd ca un ndrumar pentru aprofundarea
celor prezentate n materialul de fa.
Autorul mulumete de asemenea generaiilor de studeni i

clieni, colaboratori i parteneri, precum i tuturor fiinelor pe care
viaa le-a scos n calea sa pentru ca din contacte i relaionare s
nvm de la fiecare lecia potrivit despre ce nseamn corecta
dezvoltare de sine.
i nu n ultimul rnd, mulumirile autorului se ndreapt ctre

Cel ce face toate lucrurile posibile, Cel ce a lsat deopotriv viaa
i bucuria de a tri, progresul i satisfacia naintrii, munca i
mplinirea personal prin autorealizare.
Sper ca cele prezentate aici s v fie de folos i dumneavoastr

cel puin pe ct mi-au fost i mie.
Autorul
Aurelian Burcu Metode practice pentru sporirea performanleor individuale
CUPRINS
I. PREAMBUL
II. METODE I REGULI DE PUS N PRACTIC
1. CUM S AVEM SUCCES

2. CUM S PREVEDEM I NTMPINM DIFICULTILE
3. CUM S ADOPTM PSIHOLOGIA NVINGTORULUI
4. CUM S DEVENIM DISCIPLINAI I ORGANIZAI
5. CUM S ASCULTM I DIALOGM
6. CUM S NE SPORIM PUTEREA PERSONAL
7. CUM S NE FACEM AUZII
8. CUM S CONTROLM STRESUL
9. CUM S REZOLVM PROBLEMELE
10. CUM S DEVENIM UN EF EFICIENT I APRECIAT
11. CUM S DELEGM
12. CUM S DEVENIM UN BUN PROFESIONIST
13. CUM S NE FACEM PLCUT ALTORA
14. CUM S GESTIONM TIMPUL
15. CUM S NE SELECIONM COLABORATORII
16. CUM S ABORDM CONFLICTELE
17. CUM S COMUNICM I ASCULTM ASERTIV
18. CUM S ABORDM CRITICILE
19. CUM S INEM UN DISCURS
20. CUM S FIM UN BUN SUBALTERN
21. CUM S NE PURTM CU SUBALTERNII
22. CUM S NE MODELM COMUNICAREA N MOD EFICIENT
23. CUM S FACEM PREZENTRILE I AUTOPREZENTRILE
24. CUM S CITIM LIMBAJUL TRUPULUI
25. CUM S MUNCIM N ECHIP: PRINCIPII FUNDAMENTALE
26. CUM S CONDUCEM EDINELE DE ECHIP
27. CUM S REALIZM CONSENSUL N ECHIP
28. CUM S REDCTM DOCUMENTELE ADMINISTRATIVE
29. CUM S NE PREZENTM LA INTERVIUL PENTRU ANGAJARE
III. ALTE REGULI UTILE PENTRU VIA
4
PREAMBUL
Fratelui meu Cltor: OMUL
1. Amintete-i c trieti n Lume. Aici valorile sunt ntr-att

de subiective, nct aproape c au luat chip uman cte
chipuri, attea valori. De aceea ferete-te de a rtci printre
ele; stabilete-i propria ta valoare i caut a-i fi propria
msur !
2. Dac te-ai hotrt s faci ceva n aceast privin, f ceea

ce cu adevrat i doreti ! n caz de nereuit vei avea puterea
s o iei de la capt; n caz de succes vei fi nzecit mai fericit.
Apoi caut-i un Drum!
3. Cere prerea oamenilor, dar nu asculta ce spun ei. Cte

capete-attea preri! Capetele luminate au pus nvtura n Cri;
caut-o i ia-o cu tine! Folosete din ea ct i cnd i trebuie. Fiecare
lucru la timpul lui!
Dar mai ales nu o risipi! Nici chiar pe tine nsui s nu o
cheltui: ce te face s crezi c ai valora att de mult?
4. Adevrul e cea mai pervertit valoare. Fiecare are

realitatea lui i adevrul lui. De aceea refuz s mai caui
Realitatea i Adevrul!
Tu ai realitatea i adevrul tu? Ct de departe snt ele de
primele?
Ar fi cazul s porneti la Drum!
5
5. Toate Drumurile au i pri uoare i pri grele, i

urcuuri i coboruri, i noapte i zi. Eti gata?
Mai verific-i o dat rucsacul !
6. Fiecare Drum are Povestea proprie. Eti pregtit s o
asculi? Dac nu-i place nu l alege pe acela. i, fi sincer:
Drumurile citesc n sufletele oamenilor !
7. Dac nu gseti nici o poveste care s-i plac, poi inventa

una. Poi crea apoi o potec ori o autostrad care s poarte
Povestea ta.
Dar eti sigur c ai ascultat toate Povetile?
8. Dezavantajul tu c nu i-a plcut nici una. Ai ctigat

posibilitatea de a te rtci ori chiar de-a te pierde. i ca bonus:
faptul de-a fi mereu singur - cine crezi c se-nsoete cu un nebun
care vrea s fac un Drum nou.
Drumurile snt de cnd lumea; aceleai! vei auzi spunndu-se.
Oamenilor le plac potecile bttorite i povetile deja rostite! n felul
acesta se mulumesc s le asculte i adorm nainte ca Viaa s-i
oblige a le tri
9. Aa c ia-i Drumul tu i du-te, Strinule! i nu privi n urm

! Mai trziu vor veni unii, apoi alii, apoi muli, s te urmeze. Ei n-
au cu ce te ajuta! Tot sprijinul tu e-acolo nainte, n Necunoscut,
n Steaua-Cluz ce te ndeamn de Sus , de pe Firmamentul
ntunericului ! Pete n Noapte i f Lumin pentru cei ce vin!
Dar mai ales, nu privi n Urm !
6
10. Acum, c i-ai luat grija de la oameni, nsoete-te cu

psrile Cerului, cu florile Cmpului, cu stncile Muntelui. n ele te
vei pierde i-n ele te vei regsi. Mereu, nencetat, pn la capt!
11. i-ai imaginat vreodat Sfritul sfritul Drumului ?

Dac da, bag de seam: acela nu e Drumul, e doar o Potec,
ce te apropie sau te abate de la El ! Drumul e cel care se pierde
n Zare!
Dar i Potecile pot fi de trebuin. Numai s pstrezi Msura:
Drumul e gelos din fire i nu accept Abuzurile! De-aceea, chiar
de picioarele tale vor umbla pe Poteci lturalnice, Privirea
Sufletului fie-i mereu asupra Lui aintit!
12. De vrei, poi s te i grbeti. Dac te crezi n veo competiie

cu cineva Dar amintete-i: Parcurgerea e mult mai important
dect Ajungerea! Cronometrul Timpului e numai pentru cei ce vin
dup tine Aa c mai bine deschide Ochii Minii i umple-i
rucsacul Sufletului cu mbelugate Roadele nelegerii. Vei avea
suficient nevoie de ele mai Trziu!
13. Nu te abate prea mult dup florile de pe margine, ori

dup umbra rcoroas. Dei, uneori ele pot fi de mare ajutor,
mai ales cnd strbai Pustiuri aride. Dar nu zbovi: Drumul
tu te ateapt !
14. Nu dispera cnd lucrurile nu merg ntru totul aa cum ai

prevzut. Drumurile au i ele nevoie de momentele lor de
7
libertate, de Potecile lor lturalnice. ( Amintete-i c i tu le-ai

fost infidel de attea ori ! )
Aa c f-i Drumului tu acest favor i nchide ochii. Atunci
cnd i vin nbdile las-l s te poarte acolo unde vrea el.
Degeaba te opui: nu faci dect s-i rneti singur sufletul.
Oricum, vei vedea, lucrurile se vor rezolva mai bine chiar
dect sperai. Trebuie doar s fi cinstit cu tine i s priveti
obiectiv: acum te afli ntr-o alt postur, ntr-o lumin nou.
Drumul te-a adus Aici !
(Trebuie s-i mrturisesc un secret: Drumurile nu snt libere
s fac ce vor; ele se supun Instinctului Universal, care le
spune ce, i cnd, i cum s acioneze. De-aceea nu are rost s
te opui: tu eti liber s alegi, dar ele ascult de Legi mai presus
de Fire i mai presus de tine! mi pare ru c trebuie s te
descoperi att de mic Totui i poate rmne consolarea
Credinei. Dac nu, n-am cu ce s-i fiu de folos; trebuie s te
descurci singur; pentru c, fr Credin, aa i eti ! )
15. Mergi ct te in picioarele, nu te opri. Cnd nu mai poi, mai

f un pas n plus. Fiecare Popas trebuie s fie o prbuire!
Altfel nu vei ti niciodat dac l-ai meritat cu-adevrat.
16. Primul tu gnd, cnd te-ai oprit s fie acela de-a porni,
chiar dac pe moment nu mai poi. Trebuie s fi pregtit; ca
atunci cnd te ridici, s mergi, nu s-i pierzi vrema gndindu-te!
17. Din cnd n cnd trebuie s-i pui la ncercare Drumul: s te

abai voit de al el! D-te civa pai n lturi i revino apoi: vezi
8
de-l mai recunoti. Cci adevrata cunoatere se nate numai

dintr-o repetat re-cunoatere. Aa vei ti mereu c e Drumul
tu, i vei putea proba aceasta oricui; mai ales ie nsui !
i nu te ngrijora: Drumul se va bucura mai tare de
revenirea ta, uitnd tristeea prsirii. La urma urmei el tie
una: fidelitatea trebuie probat, cci cine nu s-a ndoit
niciodat, n-a ajuns nc la credin !
18. Din cnd n cnd poi s te gndeti i la oameni. Dar ai

grij: nu privi n urm ! Nu ntoarce privirea de la Steaua ta. n
ea poi si vezi pe toi: oamenii de Mine! Cci alii nici nu
exist. Nu nc
19. Atunci cnd te hotrti s porneti la Drum, nu te grbi s-

i caui tovari. Uneori Drumul se-ngusteaz att de mult, nct
deabia poi s treci tu singur. i n plus, fiecare are Drumul su !
20. Pot fi momente cnd dou Drumuri se petrec paralel.

Bucur-te i salut partenerul de vis--vis. Profit i f schimb
(cinistit!) de experien cu el. Dar nu te atepta s v nsoii
venic. n geometria Naturii, paralelismul e un caz particular.
Iar suprapunerea ( identitatea) o imposibilitate. Cele mai multe
Drumuri snt n Planuri diferite. De-aceea zic: ferete-te de-al
atrage pe Cellalt, pe Drumul tu. Riti s-i rpeti Realitii
din Planul lui ultimul (i singurul) om. Te-ai gndit cum
suplineti Pustiul acesta; cum umpli golul? Cine va merge n
contiuare pe Drumul aceluia?
9
21. Pe de alt parte gndete-te c i tu poi fi atras de pe

Drumul tu pe altul paralel. Fi cu ochii-n patru! Oamenii, de
multe ori, nu tiu ce fac.
Dar mai ales ferete-te de Interesecii ! Unele snt simple
ncruciri, ns altele adevrate Rspntii dureros de
ademenitoare capcane. Chiar i cel mai mic Popas te copleete
cu Somnul Uitrii, iar la trezire nu vei mai ti ncotro s o iei.
Aa c mai bine nu poposi deloc ! Te vor ademeni multe
glasuri petrecree. n faa isptei lor nchide ochii i astup-i
urechile. Las-te n voia Pailor ti, care, acum obinuii cu
mersul, vor ti s recunoasc totdeauna continuarea Drumului.
n felul acesta i vei svri Cltoria .
i nu privi napoi: vei vedea gloata ce te urma pe tine
ntlnindu-se cu gloatele venite pe alte Drumuri. Se vor pune la
taifas i benchet. ntr-un trziu, cnd i vor reveni, unul cte
unul se vor ridica i vor merge care-ncotro: ce conteaz de
unde-au venit i spre ce i ducea Drumul! Pentru ei toate
Drumurile snt la fel. Tot ce le trebuie este tovria i
petrecerea. Ei n-au auzit nc de Stele-Cluz !
22. Dac vrei s nelegi oamenii cu-adevrat, privete-l pe

fiecare ca un Univers n sine, cu Soarele lui Central, n jurul
cruia graviteaz toate. i orice intrus vizitator, ho, colonist,
sau pur i simplu hoinar trebuie redus la aceast regul a
Gravitaiei. Chiar i Adevrul e necesar s devin o planet-
satelit a Soarelui Central
Dac doreti s i comunici cu ei, trebuie, mai nainte de-a
nva limbajul Sistemului, s te deprinzi a vedea n Lumina
10
respectivului Soare. Dar mai ales, n Altarul lui, nu aminti de alte

Stele pe care le-ai ntlnit, ori le-ai zrit n Drumul tu: poate fi
considerat blasfemie i unii Sori snt foarte geloi din fire!
23. Dac se-ntmpl s fi urcat prea mult, ori prea repede,

oprete-te i te uit n urm: i vezi venind pe Ceilali? Dac nu
nu-i nimic; nu zbovi ateptndu-i ! Nici o pasre nu zboar
prea sus dac zbor cu propriile-i aripi ! Asigur-te numai c ai
lsat suficiente Urme i Semne de Sprijin, ca i ei s gseasc
Drumul; dar mai ales, s te poat urma, urcndu-l !
24. n Drumul tu s-ar putea s ntlneti diverse Lucruri:

unele scpare, altele aruncate, unele aflate acolo parc de o
venicie, altele abia atunci fcndu-i intrarea n Lume. tiu c
multe te vor atrage i te vor ndemna s le iei, iar altele le vei
dori nlturate din calea ta. ns, nainte de-a muta vreunul din
aceste Lucruri, zbovete o clip de te-ntreab: ce-ar fi dac
echilibrul Marii Balane a Universului ar sta n gramul de
Existen a tocmai acelui Lucru? Eti pregtit pentru haosul ce-l
poi produce n Rosturile Lumii?
Sau ai ceva de pus n schimb? Cci dac nu vei pune nimic n
loc, fi sigur: nici nu te vei alege cu nimic! Aceasta-i Legea Vieii: nu
poi lua, fr-a da!
Altfel n-ai cum mai Fi !
25. Cnd te opreti la Popasul de Noapte, nu-i pierde vremea

cu focuri de tabr i cntece de chitar. Soarele rsare atunci
11
cnd trebuie, i dac nu-i gsete umbra pailor n praful

Drumului, s ti de ce n-ai ajuns la timp !
26. n fiecare Diminea, nainte de a porni la Drum, rostete

o rugciune ctre Soarele tu. Dar fi cu bgare de seam:
rugciunea nu-i o cerere! Iar n plus, ntre rugciune i
blasfemie diatana e-att de mic!De-aceea las-i mai bine
Contiina s vorbeasc: pentru c ea, cu siguran e cel mai
bun orator.
Iar tu, despovrat de aceast grij, ndeletnicetete cu cele
mai importante trei lucruri ale Zilei: primul, s-i aminteti c
Exiti; al doilea: s-i aminteti ncotro te ndrepi; al treilea: s-
i aminteti mereu de primele dou
Acum eti gata pentru Primul Pas !
27. Mai adui aminte c Vulturii niciodat nu se grbesc: ei

snt discipolii Rbdrii i, tocmai de aceea, maetri ai Zborului.
i ce alt pasre este mai aproape de Soare ca ei ?
12
METODE I REGULI DE PUS N PRACTIC
1. CUM S AVEM SUCCES

Dac n drumul tu ntlneti un om prea obosit
ca s-i poat drui un surs, las-i-l pe al tu. Cci nimeni nu are mai
mare nevoie de un zmbet dect acela care nu-l mai poate drui.
Dale Carnegie
1. S ne stabilitm obiective, eluri n profesie, n

familie, n via n general, pe msura posibilitilor de
care dispunem spre a le ndeplini. Aceasta nseamn c
tebuie s vism nentrerupt, dar s nu ne facem visul
astru. S ne amintim mereu c trim ntr-o lume n care
realitatea se opune visului, dac el nu este mbrcat n
hainele de gal specifice banchetului lumii
2. S fim persevereni i consecveni n tot ceea ce
facem. i n orice.
3. S nu contm prea mult sau chiar deloc pe
ajutorul altora. Nici pe noroc.
4. S inem ochii larg deschii pentru a vedea fiecare
oportunitate ce ne ntmpin pe drumul vieii i a o
transforma ntr-o realitate util nou.
5. S ne oprim din cnd n cnd (ideal ar fi zilnic) din
goana vieii pentru a ne ntreba cine suntem i ncotro ne
ducem. i mai ales dac noi mergem ori valurile lumii ne
poart.
6. S ne inem contabilitatea la zi: adic din timp n
timp s verificm dac i n ce msur ne-am atins
obiectivele propuse, cu ce consum de resurse, dac ne-am
13
ncadrat n buget, ce dificulti am ntmpinat, ce msuri

trebuie preconizate pentru viitor pentru sporirea
randamentului sau evitarea eecurilor.
7. S nu ne culcm pe laurii victoriei. S nu ne lsm
furai de beia succesului. n lumea noastr nimic nu e
mai efemer dect succesul. Fiindc, la fel ca i fericirea,
succesul este o cale, nu o finalitate, o participare continu
i nu un lucru ce se poate obine n posesie.
8. S privim insuccesul ca pe o simpl ntmplare. O
neatenie pe drumul vieii care ne-a fcut s ne mpiedicm
i s cdem. S vedem partea bun a lucrurilor: de multe
ori de jos putem surprinde aspecte ale realitii care ne
scap atunci cnd suntem cu ochii int la nlimi.
9. S nu spunem niciodat sunt terminat. Att timp
ct suntem n via, nseamn c avem un drum n fa
care ne ateapt s-l strbatem. Dar el nu ncepe dect din
momentul primului pas. Deci s ne ridicm i s mergem.
Dac dorim s ne plngem, trebuie s o facem din mers.
Dac ne mai permitem
10. S ne aducem mereu aminte c cea mai sigur cale
spre succes este s ne ferim de insuccese. Cel ce-i dorete
s urce spre vrf, nu va cuta ntunericul prpstiilor, ci
se va feri cu tot posibilil de marginile acestora
ademenitoare. Iar acest lucru trebuie s-l tim nainte de a
porni la drum, altfel va trebui s-l nvm pe pielea
proprie dac vom supravieui
14
2. CUM S PREVEDEM I NTMPINM DIFICULTILE
Dac vei lua crucea de bunvoie, ea nsei te va ndruma i te va duce

spre limanul dorit; dar dac o vei lepda, vei da de bun seam peste
alta poate nc i mai grea.
Toma de Kempis
1. Pentru a putea preveni o dificultate prebuie s fim

noi nine prevenii, adic informai. Omenirea are mii de
ani de existen i experien. Acelai drum pe care-l
strbatem noi astzi a mai fost parcurs de sute de ori. S
cutm manualele de via: acelea care ne nva despre
greelile i succesele antecesorilor. Experiena personal
este nu ceea ce trim (nici mcar pentru animale nu se
ntmpl aa), ci aceea ce nelegem noi din ceea ce
cunoatem (indiferent pe ca cale dobndim acest
cunoatere)
2. Cea mai mare difcultate este s pornim n cltorie
fr s tim mcar c facem acest lucru. nseamn s fim
dui de val. Btliile se ctig sau se pierd mai nainte de
a se ncrucia primele spade; ele se poart n mintea i n
sufletul generalilor. A ncepe o intreprindere fr un plan
este nu doar cea mai mare dificultate, ci i cale acea mai
scurt i sigur spre eec.
3. S admitem c necesitatea planificrii aciunilor
prezente i viitoare, este vital, dar c ea singur nu ne
ferete de obstacole i dificulti. Toate planurile au
limitele lor, pot trece prin crize, se pot mpotmoli. De aceea
ele trebuie concepute ct mai flexibile i permisive la orice
15
intervenie adaptativ de moment, fie ea chiar i din afar.

Un sfat bun nu are importan de la cine provine. Multe
btlii au fost ctigate cu sugestiile venite (mai mult sau
mai pun contient) de la duman.
4. S ne informm dinainte despre drumul ce trebuie
parcurs pentru atingerea obiectivelor. Nici un alpinist
autentic nu pleac pe munte fr s cunoasc traseul,
starea vremii i dotrile necesare. Aceasta cu excepia celor
ce sunt amatori de senzaii tari. i unice (n fapt, de
multe ori, ultime).
5. S ne amintim c obiectivele nu pot fi atinse de unul
singur. Fie c i iubim, fie c i urm pe oameni, un lucru
este cert: nu putem tri fr ei credea Hesse. De aceea s
ne cutm mereu tovari de arme i de drum. Care merg
n aceeai direcie i particip la aceeai lupt. Numai
armatele ctig btlii, soldaii singuri sunt doar haiduci
sau mercenari adic strini de succes.
6. S ne stabilim un sistem eficient de msurare a
abaterilor de la drumul i obiectivele noastre. Nici un
corbier nu se aventureaz pe mare fr busol. La fel i
pe marea vieii. Orizonturile sunt ntotdeauna neltoare.
Aceasta este menirea lor.
7. Cea mai bun reet pentru a prentmpina
dificultile este optimismul. Churchill spunea: pesimistul
vede n fiecare oportunitate o dificultate, optimistul face
din fiecare dificultate o oportunitate.
16
8. S nu ne lum privirea de pe obiectivele propuse.

Este ca i mersul pe marginea prpastiei: cade primul
acela care privete n lateral. Dar n acelai timp s ne
amintim mereu c obiectivele nu sunt nici n cer, nici n
visele noastre, ci n realitatea concret, pe drumul pe care-l
strbatem. Deci nu rpii de strlucirile viselor, ci cu ochii
int la paii pe care-i facem. Numai aa vom putea
observa la timp prpstiile ce se deschid n calea vieii
noastre.
9. S evitm a ne creea dificulti suplimentare.
Soldatul pornit n campanie nu se oprete din mar ca s
are ogorul sau s culeag recoltele cmpului. Acum el este
osta, nu agricultor, iar braul su slujete arma, nu
plugul.
10. S vorbim mereu despre cltoria noastr, ca despre
un lucru extraordinar care se petrece, dar aspectele
importante ce in de ea (care este scopul, destinaia final;
cine sunt tovarii de drum; ce strategii adoptm pentru
abordarea traseului etc) s rmn cel mai mare secret.
Fa de toat lumea.
17
3. CUM S ADOPTM PSIHOLOGIA NVINGTORULUI
Omul i muntele se aseamn, dar cu deosebirea c prin munii si

pmntul ncearc s se ridice la cer, pe cnd prin oameni,
cerul coboar pe pmnt.
William Shakespeare
1. nvingtorul se concentreaz mereu asupra btliei,

i nu se gndete niciodat la nfrngere.
2. nvingtorul tie c orice btlie nseamn efort,
suferin i poate sacrificiu. Aceasta este singura cale spre
victorie, i de aceea nu se ateapt la altceva. Banchetul
urmeaz deabia dup ce a trecut de toate acestea.
3. nvingtorul sufer nfrngeri, dar niciodat eecuri.
Poate pierde o btlie, dar n sufletul su, din chiar acel
moment ncepe a se pregti pentru urmtoarea. Eecul
aparine doar celor ce nu ncearc. Cei ce se opresc,
obosesc.
4. nvingtorul tie c pot exista scopuri unice, dar c
de fiecare dat mai multe drumuri duc spre ele. Numai
acela care se oprete, nu ajunge.
5. nvingtorul nu poart dect o singur btlie:
aceea cu limitele sale interioare. Toate campaniile externe
sunt doar prilejuri pentru a se perfeciona pe sine.
6. nvingtorul tie s-i vindece singur rnile. El nu
caut umeri pe care s-i plng nfrngerile, ci i gsete
singur resursele i motivele pentru a merge mai departe.
7. nvingtorul nu d vina nfrngerii pe nimeni
altcineva i cu att mai puin pe sine nsui. El nu irosete
18
timpul cu depistarea i sancionarea vinovailor, ci i

continu drumul spre obinerea victoriei.
8. nvingtorul consider o victorie cnd din zece
probleme a rezolvat una, pe cnd nvinsul se consider
nfrnt dac din zece probleme a rmas una nerezolvat.
9. nvingtorul tie c la btlie nu poate merge fr
armur i nici n lumea oamenilor fr masc. De a ceea
nvingtorul este un om cu personalitate.
10. nvingtorul este mereu optimist, calculat,
ndrzne, energic, activ, orientat, deschis, concentrat. El
este curajos pentru c tie ce-i frica dar nu-i cade acesteia
n robie i este nvingtor fiindc se cunoate pe sine fr a
fi sclavul su.
19
4. CUM S DEVENIM DISCIPLINAI I ORGANIZAI
Nu exist surs mai bogat de satisfacii dect aceea de a te simi opera

propriei tale personaliti i sculptor al propriei tale fiine.
Vasile Pavelcu
1. S tim c adevrat bogie provine din

administrarea resurselor, prin ordine i disciplin, nu din
cantitatea lor. Numai astfel popoare chiar srace au putut
construi veritabile imperii, ducnd n robie sclavii
bogiilor exterioare.
2. Adevrata disciplin este cea interioar, care ne
pune n lucru virtuile proprii i ne dezvolt astfel
caracterul. Pentru c disciplina extern trebuie s fie un
adevrat dans n ritmul i armonia sufletului nostru.
3. Sufletul omului spunea Francis Bacon este
precum o grdin: cresc n ea i plante bune i plante rele.
De aceea trebuie s veghem mereu ca la timpul potrivit pe
unele s le strpim, iar pe altele s le cultivm. Ceea ce
vom semna, aceea vom culege i ceea ce vom culege,
aceea vom fi.
4. S nu dm curs tentaiilor. S tiem rul de la
rdcin, nainte de a se nla i a ne coplei. Pentru c
omul este ceea ce gndete i devine ceea ce face.
5. S ne stabilim activitile ntr-o anumit ordine i
s inem cu tot dinadinsul a o respecta, indiferent cine ce
zice. Pentru noi este un antrenament, iar antrenamentele
nu sunt nici cele mai plcute, nici cele mai uoare, nici
20
cele mai nelese ori acceptate lucruri din lume. De aceea,

sub aces aspect, prerile lumii nu au ce ne interesa.
6. S stabilim fiecrui lucru orict de nesemnificativ
un loc anume i s memorm acel loc, astfel nct s-l
putem gsi i cu ochii nchii. Ceea ce presupune c dup
fiecare folosin, lucrul trebuie dus la locul su i niciodat
ntr-o alt parte. Fr excepii. Orice excepie, orice
compromis, planteaz n sufletul nostru smna
dezordinii, a dezorganizrii. Dac lsm s creasc
arborele, n curnd grdina sufletului se va transforma n
haosul unei jungle.
7. S ascultm muzic armonic i s privim forme
regulate. n acest fel ne vom creea, prin imitaie, tendine
naturale ctre ordine, pe care nu va trebui apoi dect s le
lsm s se manifeste asupra lucrurilor exterioare din
viaa noastr. Frumusee a fost lsat de Dumnezeu n
lume pentru ca omul s-i aminteasc de strlucirea
adevratului chip al sufletului su i s nu se mai
confunde cu intunecimea chipurilor cioplite.
21
5. CUM S ASCULTM I DIALOGM

S ai curajul de a schimba lucrurile care trebuie schimbate, puterea de a
accepta lucrurile care nu pot fi schimbate i nelepciunea de a face
distincie ntre cele dou.
(adagiu oriental)
1. S nelegem c esena oricrui dialog se reduce la

dou monologuri compatibile, dup principiul cea mai
bun modalitate de a sta de vorb cu noi nine este aceea
de a ne adresa altuia. La urma urmei este de preferat s
avem n fa o fiin vie, dect s vorbim cu pereii. (Mai
ales c aceast ndeletnicire este catalogat n codurile de
psihiatrie)
2. S acordm ntotdeauna atenie vorbitorului.
Atenia nu este absolut necesar s fie real, mai ales c
omul este prin definiie o fiin povestitoare, ci se impune
doar s reuim a tansmite vorbitorului acest stare din
partea noastr. Pentru aceasta vom ntrebuina unele
micri de nvluire, redate mai jos.
3. Se numesc micri de nvluire ntruct n spatele
lor vom putea s ne desfurm nestingherit activitile
noastre mentale, fr ca interlocutorul s bnuiasc
aceasta. Cea mai mare nevoie a oamenilor este nu att s
realizeze un schimb real de informaie, sau s fie nelei,
ct s fie ascultai (adic lsai s se exprime) i acceptai
(exact aa cum sunt, cu opiniile i credinele lor). Chir
atunci cnd ni se cer sfaturi tebuie s fim prudeni:
acestea nu vor fi nici mcar auzite (darmite acceptate i
22
puse n practic) dac intr n contradicie flagrant

(fi) cu sistemul propriu de valori al interlocutorului. De
aceea, orice mesaj care pornete de la noi spre acesta,
trebuie s mbrace haina de gal potrivit cu sistemul de
valori ale conlocutorului i, mai ales, s vin cu mesaj de
pace: adic s construiasc fr a se impune, s lase
voinei acestuia decizia final i chiar credina c mesajul
i-a aparinut n ntregime, c a fost creaia sa, nu un
mpruumut din afar.
4. Cteva reguli de nvluire sunt urmtoarele:
Privirea ndreptat spre interlocutor, din cnd n
cnd ntlnindu-se cu ochii acestuia (dar nu mai mult de
50-60 de ori ntr-un dialog de 30 de minute sau mai mult);
de obicei este bine s privim un punct de pe faa acestuia,
sau dac persoana are autoritate mai mare dect noi, vom
privi puin mai jos, pe reverul hainei
Nu este bine s privim n gol, deasupra capului
interlocutorului, n lateral sau n spate, ori s citim de
exemplul un ziar. De asemenea nu se recomand s privim
n mod repetat n jos, dect n situaia n care suntem n
faa unui ef (caz n care arat respect pentru autoritatea
acetuia); altfel vom fi suspectai de nencredere sau de
faptul c ascundem ceva
De asemenea nu vom privi persoana n ochi mai
mult de o fraciune de secund (dac este un strin sau
eful) i 2-3 secunde o dat (dac este un cunoscut
apropiat. n cazul raporturilor de familie (prini, copii,
23
bunici) sau fa de persoana iubit, aceste reguli sunt mult

mai flexibile i in n primul rnd de regimul local adic
tradiia familial sau preferinele personale ale
partenerului
Corpul este necesar s adopte inut orientat spre
interlocutor: cu bustul puin nclinat nainte, faa spre
vorbitor (n nici un caz nu vom sta n profil, sau s ne
uitm n alt parte), umerii destini, braele pe lng corp,
relaxate, sau dac inem ceva n mn, acestea pot fi puin
naintate. Nu se recomand s stm cu minile la spate
(gest de autoritate), ncruciate pe piept (gest de protecie,
de nencredere) sau n olduri (revolt, autoritate, opoziie)
De preferin nu vom ncrucia picioarele i nici nu
ne vom mica n continuu diversele pri ale corpului,
gesturi care arat lipsa dorinei de comunicare i
nerbdarea
Vom da din cap aprobativ din cnd n cnd (dar
atenie, s nu aprobm contrariul!). Pentru mai mult
siguran, atunci cnd, absorbii de gndurile noastre am
ntrerupt firul unui foileton ce continu fr nterupere de
vreo 15 minute, vom deprinde un gest neutru, cu o
micare a capului undeva ntre aprobare, respingere i
dezamgire, nsoit de o mormial, care va reproduce un
da, da cu semnificaia: neleg perfect ce spui, exact
aa gndesc i eu, aa-i lumea n ziua de azi, ce poi s
te-atepi (aceast tehnic se bazeaz pe faptul c oamenii
au nevoie de comptimire, dar numai n situaia n care ei
24
nii se complac a se comptimi; deci aprobnd-o le vom

da satisfacie n elementul lor)
S copiem mimica interlocurorului (vesel sau
trist, entuziasmat sau ngndurat etc); mimica va fi
primul element sesizat de acesta i este absolut esenial s
o adoptm de la nceputul discuiei spre a-i ctiga
ncrederea i a economisi astfel resurse suplimentare de
nvluire
5. Nu trebuie s pierdem din vedere totui esena
mesajului; comunicarea presupune n primul rnd c ni s-
a transmis ceva. De aceea este necesar s fim pe faz n a
prinde ideile centrale, aplicnd regula conform creia orice
problem se poate formula ntr-o singur fraz. Dup ce
am reconstituit acesat formulare, putem s ne vedem de
gndurile noastre, lsnd interlocutorul s se expun n
spectacol, detaliind i nflorind n fel i chip, de zeci de ori
acelai mesaj. La adpostul micrilor de nvluire vom fi
n siguran.
6. Este ns necesar ca, din cnd n cnd, s revenim
pe lungimea de und a vorbitorului pentru a sonda cursul,
adic a surprinde fragmente din monolog (cuvinte sau
propoziii) care s ne certifice c suntem pe aceeai direcie
(c nc se vorbete despre aceeai problem). Altfel riscm
s se schimbe subiectul i s fim descoperii n off-side (pe
dinafar).
7. Pentru a intra n graiile vorbitorului, este cu mult
mai important s artm apreciere fa de persoan
25
acestuia, dect pentru ceea ce spune. Aceast impresie se

va rsfrnge asupra a tot cee ce urmeaz a se spune.
Interlocutorul va prinde curaj, va vorbi deschis, va crede
sincer c l-am neles, timp n care noi ne putem vedea de
treburile (gndurile) noastre. Impresia final ca fi aceea c
suntem parteneri ideali pentru dialog i c prin inteligena
noastr deosebit am putut nelege probleme att de
complexe precum cele ale partenerului de monolog. La
acestea se va mai aduga capacitatea de empatie (vai cum
mai suferim noi prim mimic i limbajul trupului la
suferinele seamnului), capacitatea de a interaciona, de a
sprijini un om n nevoie (sic!) i lista poate continua.
Interlocutorul ne va face publicitate gratuit: el tie c, cu
ct ne va luda pe noi, cu att va crete imaginea propriei
valori i a problemelor puse n discuie.
8. De asemenea de mare utilitate ne sunt i
urmtoarele sugestii oferite de specilalistul american Walte
Anderson:
s adresm ntrebri la care putem primi
rspunsuri ample, strduindu-ne ct mai mult
posibil s le evitm pe cela la care se poate
rspunde uor cu da sau nu. Vom folosi de aceea
formule interogative de genul De ce? (dar atenie
s nu aib conotaia unui introgatoriu), Cine?,
Ce?, Cnd?, Unde?. Toate acestea invit
interlocutorul la detalieri, la ptrunderea n
26
ungherele tsinice ale povestirii adic tocmai ceea

ce el i dorea
s pronunm numele interlocurtorului cu
fiecare ocazie cnd ne adresm acestuia; toate
lucrurile pe lumea aceasta au un nume prin care se
deosebesc de altele de acelai fel; a le chema pe
numele lor nseamn s le artm respectul cuvenit
propriei identiti
s avem grij ca atunci cnd suntem de acord s
aprobm din tot sufeltul, iar atunci cnd nu, s
dezaprobm fr elan
s l lm pe cellalt s vorbeasc din cel puin
dou motive: unul c cellalt e mai interesat de ce
are el de spus, dect de opinia noastr, iar al dilea,
c dac vorbim nu nvm nimic; iar noi tim deja
ceea ce tim
s nu corectm i s nu schimbm subiectul; la
fel de nepoliticos este i s adresm o ntrebare i s
nu ateptm raspunsul, sau s schimbm brusc
subiectul chiar cnd acesta a nceput s soseasc
27
6. CUM S NE SPORIM PUTEREA PERSONAL

Darul pe care l am de la Dumnezeu este potenialul meu. Darul pe care l
am pentru Dumnezeu, este ceea ce fac eu cu acest potenial.
John C. Maxwell
Puterea personal nseamn capacitatea de a face fa

cu cele mai mari anse de succes provocrilor vieii. n
acest scop, dintotdeauna, noi oamneii am avut dou
modaliti la dispoziie: pe cont propriu, sau n asociere.
Acionnd individual vom fi pui n situaia de a trebui s
nvm noi nine despre rezolvarea fiecrei probleme, din
fiecare domeniu ce ne ntmpin n via. De aceea, n
structurile asociative s-a aplicat principiul separaiei de
competene; nimeni nu le poate ti i face pe toate; nici
mcar numrul limitat de activiti necesare existenei
noastre n societate (i poate nici chiar a 10-a parte) nu le
putem realiza pe cont propriu, n mod individual. Pentru
aceasta s-au inventat servicii i ali semeni se
specializeaz pentru a satisface anumite trebuine ale
noastre. Dar, n final, constatm c, la un moment dat,
numrul lucrurilor pe care le putem realiza efectiv, noi
nine, este nfricotor de limitat; c n majoritatea
necesitilor vitale, depindem de ceilali, nu neaparat de
indivizi, ct de societate, nstructurile create de aceasta.
Bineneles, per ansamblu avem un nivel al vieii imens
mai ridicat dect omul din epoca primitiv care
supravieuia satisfcndu-i prin efort i competene
personale toate trebuinele. Numai c n condiiile lumii
28
noastre (i cu att mai puin n cele ale lumii omului de

odinioar) noi nu am supravieui fr ajutorul celorlali.
Suntem oarecum dependeni, sau chiar mai mult:
handicapai (fr nici o conotaie peiorativ). Altfel spus,
puterea personal capacitatea de a face a avut enorm
de suferit datorit dezvoltrii istorice a civilizaiei. Acest
lucru l resimim de fiecare dat cnd ni se stric maina
pe autostrad i telefonul nu mai funcioneaz, cnd nu
avem bani s mncm n ora i nevasta nu e acas s ne
pregteasc cina, cnd rmnem singuri cu bebeluul
(nostru!) i n lipsa doicii nu tim nici mcar cu ce se
hrnete aceast specie (fiindc n cursurile de finane
ale firmei unde suntem n topul celor mai buni specialiti
din ar, nu am nvat nimic despre aceasta) i exemplele
pot continua ngrijortor.
Desigur calea imediat pentru a suplini acest deficit de
putere, este s ne perfecionm pe noi nine n toate
domeniile necesare existenei sociale, ncepnd cu cele
strict vitale. Dar chiar i aa, am putea s constatm c nu
ne este de ajuns o via de om pentru a ne creea mcar
deprinderile elementare. i atunci ce-i de fcut?
Soluia a venit din partea studiilor de managemet al
resurselor umane: s lum putere (atenie nu cunoatere,
nici competene!) din alt parte. Altfel spus, conform
definiiei noderne a leaderului: acel om care tie s
angajeze oameni cu mult mai performani dect el, pentru
satisfacerea nevoilor sale. Adic trebuie s devenim
29
leaderi? Nicidecum. Trebuie doar s nvm de la acetia,

pentru ca apoi s aplicm la necesitile concrete ale vieii
fiecruia dintre noi.
Deci ce face un leader?
1. Un leader tie c adevrata putere vine din rndul
unei organizaii, pe trei direcii:
a) din prerogativele funciei
puterea de a recompensa: angajm, ludm,
promovm, salarizm
puterea de a pedepsi: criticm, relizm
schimbri pe funcii, retrogradm i concediem
puterea dat de autoritate: aprobm,
semnm, dezaprobm
b) din partea puterilor individuale dezvoltate pe
parcurs tocmai datorit funciei
puterea dat de profesionalism: cunoatere,
informaie, experien (i care se presupune din
start, datorit poziiei de leader, nu trebuie
dovedit)
puterea dat de caracter: integritate, carism,
ateptri (i care iari se presupun, susinute
fiind i de autoritatea deja existent n baza
supraordonrii ierarhice)
c) din partea organizaiei transformate, ce se formeaz
i ea pe parcurs
puterea dat de exercitarea funciei: delegm,
autorizm, tragem la rspundere
30
puterea de a reorganiza manifestndu-ne

creativ asupra unei structuri vii: proiectm,
restructurm, reconstruim (posturi, funcii,
responsabiliti)
2. Un adevrat leader nu ignor calitile personale pe
care trebuie s le dezvolte i s le fac publice, pentru a
menine sursa de putere a organizaiei; pentru aceasta el
se implic n urmtoarele activiti:
elaboreaz o viziune atractiv, construiete un
viitor nou, un scop pe care l face comun tuturor
membrilor organizaiei
provoac procesul de scimbare cutnd i
experimentnd mereu ocazii, deschiznd drumuri noi care
s duc att organizaia, ct i pe fiecare membru al ei
spre scopul stabilit
stabilete necesarul de participani la
atingerea scopului, coopteaz noi membri utili, ncurajeaz
afilierea i colaborarea
stabilete i deleag atribuii, funcii i
responsabiliti; fiecare membru trebuie s tie exact ce
are defcut i ce funcie deine el (dar mai ales s aib o
funcie doar i el are nevoie de putere personal sporit!)
stabilete obiective nalte i strlucitoare i d
exemple concrete, chiar dac mrunte, ns orientate spre
scop i personale (dup lozinca : eu am fcut primul pas,
astfel c nu ne-au mai rmas dect o mie de mile din
31
drum, pe care le vom strbate mpreun, cu semnificaia

c primul pas a fost mai greu, restul e floare la ureche)
afieaz mereu ajutorul personal dat fiecruia
precum i entuziasmul i ncrederea nelimitat n oamenii
si; dezvolt capacitatea de empatie (dealtfel nativ la
fiecare om)
motiveaz i ndrum; ambele acestea solicit
doar vorbe i nimic mai mult; oamenii tiu s lucreze i
singuri, dar mpreun, prin eforturi armonizate, rezultatele
sunt nzecite. Leaderul nu face dect s creeze aceast
armonizare; adic s nzeceasc resultatele. Iar aceasta
trebuie afiat la loc de cinste pentru ca toi s o tie
formeaz un cult al organizaiei cu elemente de
identificare, i promoveaz printre cele mai mari virtui ale
ceteanilui demnitatea de a fi membru al organizaiei
3. Un adevrat leader tie c, la fel ca orice general,
puterea sa nu st n tresele i decoraiile purtate, ci n
otirea care l urmeaz. Adic, pentru a fi leader are nevoie
de oameni, de a creea sau mprumuta o organizaie.
n acest fel leaderul beneficiaz i de urmtoarle
avantaje:
Orice nevoie personal are mai mari anse de a
fi satisfcut prin efortul i competenele celorlali membri, n
numele organizaiei sau al obiectivelor acesteia (inclusiv al
acela de a menine eful n stare de bun funcionare)
32
Orice succes al organizaiei este un succes

personal, multiplicat ca efect de un numr de ori egal cu
numrul membrilor
Orice nfrngere a organizaiei este dat pe
seama persoanleor responsabile, deci nu se percepe ca un
eec al celorlali (sau cel puin se atenueaz efectul)
Leaderul niciodat nu sufer nfrngeri
personale, att timp ct are o oarganizaie n spate;
aceasta va absorbi totdeauna insuficienele individuale ale
acestuia, inclusiv responsabilitatea pentru eecuri.
33
7. CUM S NE FACEM AUZII

Omul este o existen care i poart frumuseile cu lupt.
De aceea viaa sa e att de dramatic, dar i de frumoas.
Ernest Bernea
Cea mai mare problem a comunicrii reale n ziua de

astzi este nu riscul de a nu ne face nelei, ci acela de a
nu ne face auzii. Oamenii sunt suficient de inteligeni i
capabili s perceap esena mesajelor, orict ar fi ele de
imperfecte.atta timp ct i intereseaz ce se transmite.
Dar cum s tie ei ce le vom spune, mai naite de a fi fcut
efectiv aceasta? Iar dac ne apucm s le explicm ce le
vom spune, pn s terminm fraza ne vom trezi, cu
siguran, vorbind singuri.
Oamenii sunt actori grbii; nu sunt interesai de
schimbul de replici. ns cu toii au o mare slbiciune:
sunt extrem de atrai (chiar fascinai) de decoruri. De cnd
exist omenirea, indiferent de stadiul dezvoltrii ei nimic
nu s-a schimbat n esen; omul de astzi, ca i primitivul
de odinioar sunt captivai, ntr-o msur la fel de mare,
de strlucire. Doar c pentru primitiv strlucirea este mai
mult exterioar, n timp ce, pentru modern ea s-a
interiorizat (dnd totui pe ici pe colo i pe-afar!...). Adic,
dac pentru omul de odinioar strluceau mrgelele,
clopoeii i oglinzile, pentru omul prezentului strlucete
dorina interioar nsoit de sperana satisfacerii unei
trebuine personale.
34
Omul este o speran n continu actualizare. Dac

vrem s-i atragem atenia spre noi este necesar s-i
descoperim (sau crem!!!) o dorin i s avem grij a o
nsoi de sperana satisfacerii ei numai prin intermediul
nostru. Indiferent ce am avea de comunicat, mesajul trebuie
s fie acelai: eu sunt aici pentru a-i satisface acum
dorina X. n rest, orice am avea de oferit (cuvinte, servicii,
bunuri etc) sunt numai forme variate sub care, la un
moment dat sau altul se d curs acestui mesaj unic.
Iar acest mesaj nu se transmite prin cuvinte; este chiar
contrarecomandat a o face. (Chiar dac spoturile
publicitare ale firmelor formuleaz verbal acest mesaj, n
fond ceea ce atrage clienii nu este partea de ligvistic a
comunicrii, ci tocmai ceea ce se afl n spatele ei:
decorurile oferite de imaginea pe pia a firmei sau
produsului). Mesajul se transmite prim ceea ce se numete
prezen; manifestarea complex, jocul nostru scenic,
regia pe care o crem, incluznd i decoruri, mai nainte de
a adresa primul cuvnt, mai nainte deci ca n mintea
primului potenial auditor s se poat nate constatarea
(dealtfel real): acesta a venit s ne rpesc din timpul
nostru preios. Constatare ce nu poate fi dect prevenit,
anticipat prin chiar scenografia creat (o dat ce ea s-a
nscut, putem fi aproape siguri c am pierdut un om; i
cum puterea exemplului este cel mai solid argument de
comportament, deja de la primul nemulumit trebuie s
tim c avem o problem).
35
n comunicare, deci, este ca i la vntoare de psri:

trebuie s ne apropiem att de mult de ele, nct s putem
arunca laul care s le nfrng zborul. n cazul nostru
laul este sperana satisfacerii dorinelor personale.
36
8. CUM S CONTROLM STRESUL

Cnd te ridici s prinzi o stea, poate nu vei reui,
ns nici nu te vei ntoarce cu o mn plin de noroi.
Anonim
Stresul reprezint reacia noastr la presiunile excesive

pe care trebuie s le suportm din partea vieii i a
evenimentelor acesteia ce ne bombardeaz clip de clip ntr-
un mod tot mai intens. Stresul este o stare natural de
disconfort, dar care, perpetuat n timp, poate produce
daune majore spre deosebire de orice alte probleme/boli
psihice sau fiziologice afectnd ntreg ansamblul vieii
noastre, pe toate palierele acesteia.
Exist dou forme principale ale stresului: stes pozitiv
i stres negativ. Stresul pozitiv acioneaz ca un impuls, ca
factor motivator care ne mpinge nainte spre atingerea
obiectivelor propuse i satisfacerea trebuinelor noastre
fundamentale. Astfel urmrind pe cadranul ceasului
trecerea timpului i ntrzierea noastr de la servici, la un
moment dat stresul va fi suficient de intens ca s ne
insufle energia, determinndu-ne a sri din pat. Stresul
negativ n schimb, se opune progresului, prin aceea c el
creeaz blocaje psihice, bariere care ne paralizeaz
activitile sau ne consum energia necesar exact atunci
cnd avem mai mare nevoie de ea. El acioneaz deci sub
aspectul exact opus stesului pozitiv.
Pentru a putea scpa de el trebuie s avem n vedere
urmtoarele etape:
37
1. Determinarea faptului c suntem stresai

2. Identificarea factorilor concrei de stres
3. Reducerea stresului
4. Adoptarea unei atitudini pozitive
1. Determinarea faptului c suntem stresai
Putem recunoate semnele sigure ale stresului dup
urmtoarele simptome:
am devenit irascibili, ne enervm repede fr motiv
i intrm n panic la cele mai mici probleme
scade capacitatea de agndi clar, de a ne concentra,
de a lua decizii, de a raiona chiar i cu privire la
lucruri simple
avem mai puin energie ca de obicei i realizm
mult mai puine lucruri n aceai unitate de timp
comportamentul devine radical, criticm aspru i
refuzm categoric lucruri/opinii pe care n mod
normal le-am mprti (chiar propria persoan de
vine obiectul acestor critici)
avem nevoie cam des de o butur care s ne
remonteze
ne simim aproape n permanen triti i nefericii
avem senzaia c suntem copleii de sarcini care
trebuie rezolvate toate n acelai timp, c totul scap
de sub control
avem reacii fiziologice neplcute, cum ar fi
palpitaii, dureri de stomac sau de cap, transpiraii
abundente, frisoane, erupii ale pielii
38
i dup urmtoarele consecine ce se amplific n timp:

anxietatea: se instaleaz atunci cnd teama n
legtur cu o situaie devine prea puternic i se
manifest prin nesiguran, nervozitate, panic,
incapacitate de a ne relaxa ori de a dormi
agresivitate: apare cnd eforturile de a atinge un
obiectiv sunt dearte, manifestndu-se prin
iritabilitate, reacii exagerate al situaii banale,
comportament certre i argos
depresie: apare cnd grijile se nmulesc, viaa nu
mai are prea multe satisfacii, pierdem interesul
pentru orica activitate, se instaleaz letargia, se
nate i crete sentimentul lipsei valorii proprii
2.Identificarea factorilor concrei de stres
Factorii de stres (sau stresorii cum mai sunt ei cunoscui
i au originea n urmtoarele surse:
a) factorii proprii de motivare: acele fore care ne
determin s cerem tot mai mult de la noi, uneori (i
atunci se ajunge la starea critic de stres) ireal de mult
urgena
perfecionismul
dorina de a fi pe placul celorlali
munca din greu
dorina de a ne simi puternici
b) presiunile de la locul de munc: mai ales dac
suntem nevoii s lucrm n condiii solicitante (fizic
i/sau psihic)
39
standarde ale postului mult prea ridicate

munca n condiii mereu schimbtoare
nesigurana locului de munc
munca n echip cu o persoan pe care o
considerm profund antipatic
prea multe lucruri de fcut nntr-un timp
prea scurt
c) evenimentele din viaa personal: de genul
deceselor, divorurilor, concedierilor, schimbrilor
de domiciliu, statut personal sau loc de munc,
omaj etc.
evenimentele importante
micile nezauri de zi cu zi
mbtrnirea
insatisfacii (chiar mrunte) dar cumulate
etc.
3. Reducerea stresului
A. Primul lucru pe care trebuie s-l facem este s
evitm strategiile negtive pe care avem tendina de ale
adopta n mod automat. Acestea sunt:
a da bir cu fugiii: s ne ignorm problemele sau
s pretindem c nu exist nici o problem; s
refuzm a recunoate atunci cnd ceva nu este n
regul, iar cnd suntem ntrebai ce se ntmpl, s
spunem c totul este perfect (dei e clar pentru
oricine c totul este dat peste cap)
40
a ne face griji, dar a rmne inactivi: dei

nelinitea ne macin din ce n ce mai mult, nu
facem absolut nimic pentru a mbunti situaia
a ezita la nesfrit: oscilm ntre o decizie i
cealalt, evitnd a lua o hotre sau a ne implica
ntr-o aciune concret
a tergiversa: ne angajm n tactici diversioniste,
fiind dispui a face orice altceva dect s abordm
problema principal
a cuta senzaii tari: facem lucruri nechibzuite,
pentru a nu recunoate c ne simim descurajai
a da fru liber emoiilor: avem izbucniri de furie
sau de lacrimi, remarci agresive care trdeaz
sentimentele de exasperare, agitaie, nelinite
a deveni pasivi i lenei: s ne retragem din toate
activitile care nainte ne interesau ori le practicam
B. Reducerea stresului se realizeaz n dou etape
cumulate:
a) pentru moment trebuie s realizm trei lucruri:
1. micarea
s lsm umerii s cad relaxai
s respirm adnc: cu tlpile picioarelor lipite de
podea inspirm adnc numrnd pn la 7, apoi expirm
pe acelai numr
n ultima etap, dup ce am repetat de mai multe
ori respiraia, ne punem organismul n micare fcnd
41
orice lucru care nu ne solocit prea mult atenie i

energie: facem un ceai; privim pe geam; ne splm pe
mini etc (automatisme sau semiautomatisme)
2. condiiile de lucru
schimbm atmosfera din jur (ambiana, decorurile
etc); ca i cum cineva ar fi murit acolo i trebuie redecorat
punem ordine ct mai total n instrumentele i
materialele de lucru (cele mai grave crize de nencadrare n
timp, provin din dezordine)
ne organizm: adic punem ordine n aciuni i
activiti, nlturnd astfel sentimentele de nesiguran
care ne nvluie ori de cte ori ne ntrebm (i nu tim!!) ce
mai e de fcut, sau care lucru e prioritar
repunem n stare de bun funcionare aparatura
i instrumentarul de lucru; orice instrument, de la telefon
sau copiator, la automobil este o prelungire a efortului i
valorii noastre dar de care acestea depind dramatic; de
aceea, periodic n funcie de frecvena utilizrii, trebuie s
ne asigurm c ele i pot face datoria
3. relaxarea
putem folosi n acest sens diverse tehnici i
metode: meloterapia, cromoterapia, aromoterapia, masajul,
cititul, etc
b) pe termen lung (durabil) este necesar:
1. s trim sntos ceea ce presupune:
s ne facem un program pentru somn i
s-l respectm cu strictee
42
s adoptm un regim alimentar sntos,

s mncm cu regularitate i echilibrat
s nu facem abuz de buturi alcoolice
s dm prioritate vieii individuale i abia
pe planul secund muncii (s nu
sacrificm pasiunile i lucrurile plcute
nou numai de dragul muncii sau al
datoriei)
s alternm ieirile n societate cu
perioadele de retragere n singurtate
(cnd stm de vorb cu noi nine, cu
scopurile, cu Drumul vieii noastre)
2. s facem exerciii fizice
n funcie de buget i posibiliti:
practicarea unor sporturi, plimbrile i
excursiile n vecintate, gimnastica,
alergrile n parc, ciclismul etc. Mai
important dect durata este constana i
regularitatea. Astfel mai bine cte 20 de
minute n fiecare zi, dect 5 ore la sfrit
de sptmn.
3. s folosim experiena care ne-a nvat:
s ne recunoatem limitele i astfel i
direciile/ momentele favorabile
s fim receptivi la schimbri; pe unele
chiar s le anticipm i s le pregtim
dinainte de a se produce
43
s putem spune nu
s ne acceptm defectele (nelegnd c
dac am fi fost perfeci eram de mult n
ceruri!) i s le valorificm
s evitm anumite persoane, conjuncturi
sau anturaje
s evalum orice situaie mai dinainte de
a ne arunca n ea
s ne lsm totdeauna un bagaj de
rezerv n materie de timp
C. n final s dezvoltm strategii proprii pentru a

face fa stresului
1. S decidem dac se poate face ceva pe moment

sau nu; dac nu se poate face nimic, s nu ne mai
facem snge ru degeaba. Nu ne mai gndim la
problem pn n momentul cnd apreciem c se
va putea face ceva n concret (mine, sptmna
viitoare, la anul etc)
2. S evalum situaia: s ne gndim mereu ce
poate fi mai ru i s pstrm n minte acel
lucru, raportndu-ne pe noi i situaia de stres la
el (n felul acesta situaia actual ni se va prea
nesemnificativ)
3. S ne eliberm mintea de gndurile negative:
s vizualizm ceva calm, odihnitor: un lac sau un
44
petec de cer; evenimente sau locuri care ne trezesc

amintiri frumoase; un col din paradis aa cum ni
l-am dori etc.
4. S izolm problema actual de toate celelalte
aspecte din viaa noastr. Ne concentrm strict la
ceea ce trebuie realizat pentru rezolvarea acestei
porbleme. Vom gsi astfel mai multe soluii dintre
care vom alege la final
5. S privim situaia din elicopter: s ne
imaginm c suntem deasupra pmntului i ne
uitm de acolo, complet detaai la tot ceea ce se
ntmpl, imaginndu-ne c problema aparine
altei persoane. Emoiile nu ne vor coplei la fel de
mult, iar raiunea noastr va putea identifica mai
multe soluii
6. S identificm sursa exact a problemei
noastre: s ne ntrebm care este adevrata cauz
a problemei, care este sursa de unde se
alimenteaz situaia. Dac ne streseaz edina de
mine sau faptul c nu avem ncredere n ceasul
detepttor?
45
9. CUM S REZOLVM PROBLEMELE

Nu te descuraja n via; fiecare dintre cei care au ajuns
acolo unde sunt acum, au trebuit s nceap de acolo de unde erau
Richard Evans
1. Cineva spunea cndva c problemele sunt acele lucruri

nfiortoare pe care le vedem atunci cnd ne lum ochii de
pe obiectivele propuse
Problemele sunt situaii care implic incertitudine,
nesiguran sau dificultate. De aceea pe bun dreptate s-a
spus c problema este o ntrebare la care nu s-a primit
nc rspuns. Ea creeaz imediat o stare de agitaie ce
nate consecutiv o alt problem: de unde s ncepem?
2. Pentru a rezolva corespunztor problemele trebuie n

primul rnd s ne relaxm i s ne eliberm mintea de
orice gnd inutil sau negativ.
Apoi vom aborda sistematic urmtoarele ntrebri:
1. Care este problema concret?
S determinm realitatea exact. S descriem
problema pe toate feele, iar apoi s o
sintetizm ntr-o singur fraz. Vom avea
surpriza s constatm c difer esenial de
ceea ce dredeam la nceput c am avea de
rezolvat. Ce aceea s-a spus c problema bine
definit e pe jumtate rezolvat
46
S ne adresm anumite ntrebri legate de

problem: Este nevoie s iau imediat msuri,
sau pot s petrec ceva timp gndindu-m
cum e mai bine s acionez?, Este cazul s
cer prerea altora? Este nevoie s aflu mai
multe despre situaia problematic?
S identificm cauzele apariiei problemei i
eventualele surse de alimentare ale acesteia.
Ne va ajuta foarte mult dac ne vom pune n
situaia pompierilor: acetia trebuie s
stropeasc la baza flcrii i nu la vrf pentru
a stinge incendiul
S ne concentrm pe scopul nostru. Nu
exsist probleme n sine, ci doar situaii care
devin astfel n realitate numai atunci cnd ne
afecteaz obiectivele. Pentru a le remedia,
trebuie pornit de la modul n care ele
afecteaz scopul i obiectivele noastre.
2. Care sunt soluiile posibile?
Chiar atunci cnd rspunsul ni se pare evident din
start, merit s consum ceva timp pentru a investiga i
alte metode de rezolvare, deoarece alegerea evident se
poate dovedi a nu fi cea mai bun n circumstanele date.
Dac suntem deschii spre generarea ct mai multor
opiuni interesante i viabile, practic sporim considerabil
ansele de a identifica soluia cea mai eficient de rezolvare
a problemei.
47
Paii ce trebuie parcuri sunt urmtorii:

a) generarea opiunilor:
adunarea informaiilor: adresm ct
mai multe ntrebri celor din jur i nou
nine; colectm informaiile i realizm
liste ntr-un mod ct mai clar i uor de
neles (ne gndim c trebuie s
prezentm altuia aceste aspecte)
producerea ideilor prin diverse tehnici:
meditaie, brainstorming, introspecie
etc
listarea rezultatelor: nscrierea ideilor
care pot conduce la soluii valabile. Deci
n aceast faz nu apreciem
fezabilitatea ideilor, faptul cum le vom
pune n practic, ci numai le colectm
b) evaluarea: vom ine cont n aceast etap de
trei factori:
constrngerile: de genul cost,
disponibilitate, timp
avantajele i dezavantajele
filtrarea rezultatelor obinute (selecia
celor cu anse reale de reuit)
c) privirea final: const ntr-o ultim privire
aruncat asupra problemei n ansamblu.
Revedem problema; avem soluiile posibile.
nainte de a lua o decizie cu privire la
48
aplicarea vreuneia dintre acestea, trebuie s

ne ntrebm: Mai este oare necesar
rezolvarea problemei?; Nu cumva am fost
furai de emoia generrii de idei i nu am
selectat soluiile corespunztoare? Apoi ne
vom ntreba de asemenea:
Trebuie neaparat gsit o soluie
permanent, sau una provizorie ar fi
suficient pe moment?
Trebuie rezolvat problema imediat,
sau mai putem atepta s vedem cum
evolueaz situaia?
Mai este, oare, cazul s rezolvm
problema? S-ar putea s ajungem la
concluzia c rezolvarea nu solicit
amnare, sau c, dimpotriv, este
necesar s ateptm pentru a vedea
evoluia situaiei, pentru a fi n msur s
lum decizii corecte.
3. Care dintre soluii ar fi cea mai bun? Luarea
deciziei.
Prima tentaie cnd suntem pui n faa situaiei de a
lua o decizie este s tragem chiulul. n acel moment
trebuie s ne concentrm puternic pe ceea ce ni se va
ntmpla dac nu lum decizia de implemetare a soluiei
pentru rezolvarea problemei; i mai ales s amplificm
(chiar dramatizm) efectele negative.
49
Exist dou modaliti mari i care trebuie aplicate

cumulat pentru luarea deciziei corecte:
a) Deciziile logice cele trecute prin filtrul gndirii,
fapt care le face de obicei mai acceptabile pentru cei din
jur, iar nou, dei ne este mai uor s explicm cum am
ajuns la ele, nu ne vine totdeauna la ndemn s le
mpcm cu starea de spirit proprie. Pentru deciziile
logice trebuie:
S ordonm opiunile i, eventual, punctele lor
tari, pe o scar ierarhic
S le selectm pe cele mai bune i s le eliminm
pe celelalte
S decidem care dintre cele rmase este cel mai
probabil s dea rezultatul dorit
S avem grij ns la paradoxul raiunii: se
impune cu fora sentimentului (adic noi
suntem convini c decidem raional, cnd de
fapt argumentele sunt orbitede sentimente)
b) Deciziile intuitive se bazeaz pe instinctul universal

prezent la toi oamenii, acea trire, voce interioar care
ne spune c ceva nu e bine, sau dimpotriv, ne mpinge
chiar fr voia noastr pe o anumit cale. Se recomand
urmarea deciziei intuitive mai ales n situaii cnd:
exist un grad mare de incertitudine i puine
precedente pe care s ne putem baza
50
faptele sunt limitate i nu indic un mod clar de

aciune
exist un numr de opiuni cu anse egale de
reuit, dintre care trebuie s alegem numai una
singur
avem dezvoltat n mod deosebit capacitatea
intuiional (dovedit prin numeroase
evenimente din viaa noastr)
Observaie: atunci cnd nu suntem siguri c soluia

aleas este cea mai bun (sau c avem o soluie viabil),
este bine s amnm luarea deciziei (de exemplu cu o zi),
timp n care:
vom cere prerea altora (de obicei persoane la care
am mai apelat n momente delicate i pe care ne
putem baza: rude, prieteni, consilieri, preot etc)
ne consultm cu cei afectai de decizia ce urmeaz
s o lum
testm opiunile (dar atenie s nu pierdem prea
mult timp cu experimentele, mai ales c uneori
acestea pot fi costisitoarei pe pielea altora!)
cntrim riscurile (nu exist soluii fr riscuri!)
nainte de implementare: mai analizm o dat decizia

asupra soluiei, ntrebndu-ne:
Va duce aceast decizie (soluia aleas) la rezolvarea
problemei? De ce?
51
Va preveni acest soluie reapariia problemei?

Cum?
Dac rspunsul este da la ambele ntrebri putem merge

mai departe. Dac avem cel puin un nu atunci trebuie
revizuit procesul i eventual luat o alt decizie.
4. Implementarea soluiilor
Pentru ca o decizie s devin soluie este novoie de un plan

de aciune i de parcurgerea urmtoarelor etape:
a) elaborarea planului: care presupune:
Realizarea unei liste cu sarcinile ce trebuie rezolvate
Identificarea obstacolelor ce s-ar putea ivi n calea
implementrii i gsirea modalitilor de nlturare a
lor
Repartizarea sarcinilor pe persoane, uniti de timp,
momente strategice
Alocarea unor resurse suplimentare (socoteala de
acas nu se potrivete niciodat cu ce din trg) n
materie de: oameni, timp, instrumente etc
Evidena foarete clar i permanent a rspunsurilor
la ntrebrile:
1. ce urmrim s se ntmple?
2. cine i pentru ce este responsabil n fiecare
moment?
52
3. care sunt termenele limit pentru fiecare

operaiune n parte?
b) comunicarea deciziei tuturor celor implicai i ntr-o

manier care s-i conving s o accepte. Nimic nu poate fi
mai tragic dect a porni la btlie cu o armat care te
trdeaz exact cnd trebuie s nceap lupta. Spre a
prentmpina acest situaie vom avea n vedere:
s privim soluia din punctul de vedere al celorlali i
s ne gndim cum i poate afecta
s ncercm a prevedea orice posibil obiecie pe care
ar putea-o ridica i s gsim rspunsul corespunztor
contracarrii ei
s le comunicm celorlali n ce mod rezolvarea
problemei mbuntete lucrurile i mai ales situaia
lor personal. Vom enumera avantajele, dar vom
accentua pe pierderile care sunt astfel nlturate
(oamenii sunt mai sensibili la pierderi dect la
ctiguri)
c) punerea soluiei n micare: fapt ce necesit

implicarea, prezena i un efort considerabil din parte
noastr. Acest lucru devine mai uor prin delegre adic
implicarea motivat a altora.
d) verificare progresuluipe parcurs; trebuie urmrit:
53
dac ceea ce se ntmpl n realitate corespunde cu

planul nostru
cnd apare vreun obstacol pentru a-l elimina la timp
cnd planul necesit ajustri n funcie de
evenimentele realitii concrete
Observaie: Cu fiecare problem rezolvat devenim mai

puternici i experimentai pentru rezolvarea celor din
viitor.
54
10. CUM S DEVENIM UN EF EFICIENT I APRECIAT

Pentru a te putea controla pe tine folosete-i mintea.
Pentru a-i putea controla pe alii folosete-i inima.
John Salmela
1.Aa cum arta cineva, odat, managerul eficient

(autentic) este asemeni generalului care are de purtat o
btlie i, mai important, de condus propria armat spre
victorie. Pentru c la fel precum n via, n orice
intreprindere a omului, nu conteaz ncercrile, ci numai
reuitele. Succesul btliei este hotrt nainte de
ncruciarea primelor spade. El exist deja ca proiect n
mintea i sufletul generalului. Fiindc succesul este nu o
finalitate, ci un drum continuu, iar de aceea atingerea lui
presupune nu att obiective fixe, calculate matematic, ct
trecerea dincolo de evidenele contabile, pentru a se
ndrepta spre aspecte ce in n modul cel mai direct i
intim de chiar fiina uman. De aceea, n primul rnd,
dac dorim s devenim manageri de succes, vom depune
toate eforturile pentru a realiza cu prioritate dezvoltarea
calitilor i mbogirea experienei noastre personale.
2. Pentru aceasta de utilitate practic ne sunt i regulile

urmtoare:
vom cuta s fim permanent, n orice mprejurare,
un exemplu pentru colaboratori i subalterni, din
toate punctele de vedere: pregtire profesional,
munc, moralitate, contiinciozitate, viaa de familie
i social etc
55
ne vom pregti continuu, urmrind atingerea unui

stadiu ct mai nalt de profesionalism. Dar
profesionalismul este o art, adic presupune
deopotriv meteug, cunotine, talent ct i o
atitudine interioar, de trire n elementul profesat;
presupune s punem suflet n ceea ce facem
vom urmri mereu s promovm, respectm i
aprm valorile morale; cu ct suntem mai sus ntr-
o ierarhie organizaional, cu att destinele i
calitatea vieii mai multor oameni depind de noi;
fr valori morale auternice nu ne putem asuma
responsabilitatea unei astfel de misiuni nalte
vom cuta s ne legm viaa (sau cel puin s gsim
ct mai multe elemente de legtur) personal de
aceea a serviciului, compartimentului, firmei sau
organizaiei pe care o conducem
ne vom ndeplini contiincios atribuiile funcionale;
nu ne vom substitui subalternilor, nu vom decide n
locul lor, nu vom prelua atribuiile acestora; vom
evita att a le rpi satisfacia obinerii de rezultate
personale, ct i faptul de a-i obinui s trag
chiulul de la nsrcinrile conforme fiei postului
vom sprijini ct mai mult i ct mai muli oameni s
se dezvolte n jurul nostru; vom investi n
capacitile i aptitudinile lor; i vom privi pe toi n
mod egal, fr discriminri (cum ar spune poetul
nu-i nimeni drac i nimeni sfnt) nelegnd c
56
fiecare avem i plusuri i minusuri, c nu exist doi

oameni la fel, dar c orice om se pricepe s fac
mcar un lucru pe lumea aceasta foarte bine; acest
lucru va trebui s-l descoperim noi, dac vrem s ne
numrm n rndul conductorilor sau managerilor
de succes (s ne reamintim una dintre definiiile
managerului performant: acel om care tie s fac a
lucra pentru sine oameni cu mult mai performani
dect el)
vom cultiva i dezvolta lucrul n echip, spiritul de
unitate i susinere reciproc; vom crea o tradiie i
simboluri ale organizaiei care s confere identitate
i putere att grupului ct i fiecrui membru
vom evita s acionm de unul singur; vom cere
opinii, vom consulta colaboratorii i chiar
subordonaii notri; vom arta fiecruia dintre ei c
ne intereseaz soarta lor i c deciziile pe care
trebuie s le lum n virtutea rolului nostru, vrem
s fie benefice pentru toat lumea
vom arta tot respectul pentru demnitatea
oamenilor, indiferent c sunt colaboratori sau
subalterni, parteneri de afaceri sau strini etc.
vom veghea la condiiile de munc i de via ale
oamenilor cu care lucrm, urmrind a-i sprijini n
rezolvarea problemelor personale, indiferent de
natura lor
57
vom analiza lucid i periodic activitatea desfurat,

rezultatele obinute; vom recunoate greelile i vom
cuta modaliti practice prin care s putem evita a
le repeta n viitor (un proverb vechi din China
spunea c a grei e omenesc; a repeta aceeai
greeal a doua oar abia aceasta este cu adevrat
o greeal)
nu vom exagera greelile colaboratorilor sau
subalternilor; vom evita s ironizm sau
subapreciem munca sau calitile lor. Vom evita de
asemenea s criticm subalternii cu statut de ef, n
faa subordonailor
evitm s ne lsm influenai sentimental de
situaii sau persoane; cutm s gndim ct mai
mult la rece. Nu vom recompensa i nu vom
pedepsi cu uurin. Ne vom aminti c de multe ori
lauda pentru munca bine fcut este mai productiv
dect pedepsirea greelilor.
nu vom ezita s cerem sfatul sau concursul
colaboratorilor ori subalternilor pricepui n anumite
probleme; cnd condiiile permit, putem s le
delegm acestora anumite sarcini .
3.De asemenea de utilitate ne va fi i urmtorul profil

psihoprofesional al conductorului modern sau al
managerului de succes n viziunea colii Americane,
58
Departamentul de Stat pentru Educaie. Astfel un manager

autentic este acela care:
se domin cu succes nainte de a-i domina pe alii;
caut n permanen rspunsul cel mai bun, nu cel
mai obinuit;
adaug valoare oamenilor i organizaiei pe care o
conduce;
se conduce pe sine cu capul i pe ceilali cu inima;
inspir i motiveaz, n loc s intimideze i s
manipuleze;
triete alturi de oameni ca s le cunoasc
problemele i alturi de Dumnezeu ca s le rezolve;
i d seama c dispoziiile sunt mai importante
dect poziiile;
modeleaz opinii n loc s se ia dup statisticile de
opinii;
nelege c instituia este imaginea caracterului lui;
nu se pune mai presus de ceilali, dect n
asumarea responsabilitilor;
este la fel de cinstit cu lucrurile mrunte ca i cu
cele mari;
se autodisciplineaz ca s nu fie disciplinat de alii;
gsete neajunsurile i le transform n realizri;
urmeaz o busol moral ce arat direcia bun
indiferent de orientrile distincte.
59
tie c: progresul i dezvoltarea oamenilor este cel

mai nalt el al tinei conducerii; c cei din preajma
liderului vor determina nivelul succesului acestuia;
c puini sunt cei care reuesc, dar c nu sunt muli
cei care vor ca ei s reueasc i de asemenea c
diferena dintre a juca pentru a ctiga i a juca
pentru a nu pierde este diferena dintre succes i
mediocritate
nu pretinde niciodat celorlali s se supun
regulilor la care el nsui nu se poate supune
i face tot atta timp s-i asculte angajaii ct
afecteaz pentru a le da ordine
i ine promisiunile indiferent c sunt mari sau mici
insist pentru o bun nelegere intern - sincer,
atent, bilateral
particip activ i plin de nelegere la edine, fr
s-i piard timpul cu ntreruperi i banaliti
trimite copii dup scrisori note informative tuturor
celor interesai n proiectele respective, n aa fel
nct s nu jigneasc mndria personal a nimnui
nu se amestec necugetat n treburile altuia
apr cu putere orice angajat acuzat pe nedrept
accept reprourile adresate grupului su, chiar
dac nu a comis personal o greeal
acord deplin ncredere tuturor celor care o merit
face o critic mai mult constructiv dect distructiv
60
este atent dac compania sa merge mai bine, dac

adopt un comportament neprotocolar sau unul
oficial
rspunde solicitrilor telefonice n cel mult 24 de ore
sau pune pe cineva s rspund n locul lui
rspunde la corespondena important n 4 zile
acord timp suficient personalului nou angajat i l
ajut s se adapteze companiei
nu pretinde a fi expert n ceea ce nu tie
furnizeaz tieturi din ziar i semnaleaz articole ce
prezint interes pentru colegi
atrage atenia la edine asupra oamenilor din
umbr care au muncit din greu pentru realizarea
unui succes
se asigur c n birou este o ambian placut n
ceea ce privete iluminatul i comoditatea scaunelor
lupt pentru beneficiile salariailor si
se abate de la calea sa pentru a ajuta un coleg care
a avut un necaz
restituie ntotdeauna, cu promptitudine i n bune
condiii ceea ce a mprumutat
nu repet niciodat un zvon care ar duna
reputaiei cuiva
las pe alii s semneze lucrrile lui, fiind contient
c lauda de sine este nefolositoare, n timp ce aceea
venit de pe buzele altora este aur
61
manifest compasiune fa de ntmplrile nefericite

din viaa unui salariat
corecteaz pe cel care face o declaraie incorect n
faa unui grup, fie pe loc, fie n particular
renun la problemele personale pentru a fi amabil
cu noii venii sau cu cei rzleii de grup
tie s se mbrace n cadrul serviciului i n afar;
are un sim deosebit al afacerilor
nu vorbete despre invitaii n faa celor care nu au
fost invitai
nu aduce niciodat un invitat la o petrecere fr s
i fi cerut mai nainte permisiunea gazdei
este o gazd bun, preocupat ca invitaii si s se
simt bine
cnd e cazul, este deferent n situaiile create n
birou
tie s prezinte oamenii n aa fel nct s i fac s
se simt bine
este punctual i, cnd ntrzie, i informeaz
ntotdeauna gazda din timp
confirm n scris orice articol sau dar ce i-a fost
trimis
achit nota de plat la bar sau la restaurant cnd
este rndul lui
i d seama c cea mai rapid cale spre eec este s
se nghesuie i s se impun pentru a fi invitat la
62
ntrunirile de afaceri sau pentru a ctiga

bunvoina oamenilor cu funcii importante.
63
11. CUM S DELEGM

Campionii nu se nasc n slile de sport. Campionii sunt fcui
din ceea ce au mai adnc sdit n ei: o dorin, un vis, o chemare.
Muhamed Ali
Delegarea este procesul prin care i mputernicim pe alii

s realizeze o parte din sarcinile noastre, astfel nct noi:
s avem mai mult timp disponibil pentru noi nine
i pentru viaa personal
s ne atingem obiectivele cu maxim de eficien i
minim de efort
s fim mai puin aglomerai i, n consecin mai
puin stresai
s dm i altora ansa de a se afirma sau de a
realiza lucruri valoroase n via (att pentru el
nsui, ct i pentru noi)
s putem rezolva sarcinile complexe n timpul
alocat
s ndeplinim obiectivele cu profesionalism; nimeni
nu tie i nu poate totul, dar uneori viaa ne cere
chiar mai mult. De aceea s ne amintim definiia
managerului: acel om suficient de capabil nct s
angajeze (s fac a lucrea pentru el) oameni cu mult
mai capabili dect el.
Pentru a putea delega trebuie s:
64
1. Recunoatem piedicile n calea delegrii i s le

depim. Iat unele dintre cele mai frecvente capcane:
ngmfarea: ne credem un fel de tie tot/poate
tot
orgoliul: percepem delegarea ca pe un ajutor din
partea altuia, sau ca pe un amestec n treburile
personale
nencrederea n oameni: i privim pe ceilali ca
fiind insuficient de capabili pentru a ndeplini o
anumit sarcin; de obicei deriv din prerea pe
care o avem despre noi n comparaie cu ei, prere
care graviteaz n jurul celor dou aspecte de mai
sus
neacceptarea altor stiluri: inem att de mult la
opiniile i felul nostru personal de a fi, nct
ncepem s credem c fiecare lucru nu poate avea
dect o modalitate de realizare: aceea propus de
noi. n jurul nostru nu mai vedem (de fapt nu mai
acceptm) oameni reali (adic diferii i unici prin
definiie) ci cutm doar clone: oameni care s
acioneze exact n felul nostru
lipsa organizrii: considerm c nu avem timp s
punem ordine n activiti, aa c rezolvm
problemele pe msur ce ele apar, nefiind capabili
s izolm o sarcin pe care s o delegm
obinuina de a face totul: aceasta ns numai
pn cnd ne consumm ntreaga energie i dm
65
faliment, sau pn n momentul n care rmnem

blocai, n imposibilitate de a aciona, cocoai pe un
munte de eecuri. Ne-am nscut doar cu un cap i
dou mini: nu putem face totul cu acestea din
urm, dar putem gndi mai mult i mai deschis cu
primul
convingerea c suntem deja buni delegatori:
credem c delegm, cnd, n fapt, nu facem dect s
nsrcinm. Suntem n prezena acestei capcane
atunci cnd:
delegm responsabilitate, dar nu i
autoritate, astfel nct nu crem
celorlali toate condiiile necesare
ndeplinirii sarcinii
nu alegem persoanele potrivite
pentru sarcinile respective (nu
inem cont de calitile i pregtirea
lor) astfel nct este improbabil s
poat duce totul la bun sfrit
nu explicm celor crora le delegm
n ce mod se integreaz activitatea
pe care o au de realizat n tabloul
general al activitilor organizaiei i
n viaa lor personal. Astfel ei nu-i
pot forma o imagine de ansamblu
(nu pot nelege probelma i
66
soluiile) i nici nu au o motivaie

real de a o rezolva
2. nainte de a delega s ne adresm urmtoarele trei
ntrebri de verificare (i desigur, s le dm i
rspunsurile):
Poate fi respectiva activitate delegat?
Ce implic n concret att activitatea ct i
delegarea?
Ce trebuie s facem pentru a ne asigura c cei
crora le-am delegat neleg perfect (uneori
poate chiar mai bine dect noi!...) n ce const
activitatea i ce au de fcut pentru ndeplinirea
ei?
3. Este total greit s delegm o sarcin numai pentru

c nu avem chef sau disponibilitate s o rezolvm noi
nine, ori pentru a da altuia de lucru. Pentru a putea
decide corespunztor ce trebuie s delegm, va trebui s
ne gndim la tot ceea ce avem de fcut i s notm
sarcinile nt-un tabel mprit n patru coloane:
Sarcini pe care trebuie s le delegm:
acele lucruri de care pur i simplu nu are rost s ne
ocupm, chiar dac ele se ncadreaz n categoria celor pe
care le-am fcut dintotdeauna, care se numr printre cele
mai plcute i avem o strngere de inim s le dm
altcuiva. Criteriul de baz al delegrii trebuie s fie
eficiena. Dac noi n acelai timp putem realiza lucrui
67
mult mai importante, atunci trebuie s le delegm pa

acestea.Acest criteriu va fi folosit, de asemenea, i n
selectarea persoanei creia le delgm.
Sarcini pe care este indicat s le
delegm: se ncadreaz aici sarcinile care pentru noi au
devenit rutin i pe care alii sunt perfect capabili s le
rezolve. Mai mult chiar, pentru ei acestea ar putea fi
activiti noi i interesante.
Sarcini pe care am putea s le delegm:
treburile de care alii s-ar putea ocupa dac ar fi instruii
n mod corespuztor. Delegarea le va da posibilitatea de a-
i completa cunotinele, s-i dezvolte i pun n valoare
aptitudinile. (Nu vom uita ns a ne ocupa, sau a sprijini
mcar, instruirea lor)
Sarcini ce trebuie pstrate pentru noi:
acestea sunt responsabilitile noastre principale, care au
un impact maxim asupra ntregului ansamblu al
activitilor. Delegndu-le pe acestea am pierde
sentimentul controlului, al propiretii asupra
intreprinderii pe care o desfurm. Iat de ce pe acestea,
chiar este interzis a le delega. Dac simim c nu le putem
rezolva corespunztor, n tot sau n parte, ne vom lua un
ajutor profesionist n domeniu dar acesta va lucra
alturi de noi, va fi un simplu bra al nostru. i este
important ca i el s tie aceasta, chiar dac ne va costa
mai mult. Iat de ce sunt recomandai n astfel de situaii
mercenarii i cei fideli nou personal, i sunt de evitat
68
toi cei care au un interes propriu n respectiva activitate.

Fiindc i vor asuma att succesul, ct i meritele (i pe
bun dreptate!)
4. Pasul urmtor const n a ne asigura c tim n
concret ce presupune activitatea pe care intenionm a
o delelga. Un lucru la care nu ne mai gndim, pentru c l
realizm de veacuri, poate prea la suprafa o sarcin
de rutin, dar n fond, s-ar putea s solicite anumite
cunotine, sau caliti pe care altcineva nu le are (acesta
poate fiind i motivul pentru care pn acum noi ne-am
ocupat de el). Trebuie de aceea s analizm sarcina n
cauz i s identificm:
procesele mentale pe care le implic ducere ei la
bun sfrit
cunotinele i aabilitile necesare n acest sens
activitile ce trebuie desfurate i
echipamentele necesare
relaiile umane pe care le solicit rezolvarea
problemei
5. Pentru a avea imaginea complet asupra eficienei

delegrii, mai nainte de a cuta persoana potrivit, este
necesar s evalum riscurile pe care trebuie s ni le
asumm. Va tebui s tim c prin delegare, renunm la o
parte din autoritatea noastr, rmnnd totui
responsabili n ntregime de succesul i mai ales
69
insuccesul sctivitii. Evaluarea riscului presupune

analiza urmtoarelor aspecte:
responsabilitatea: ce obligaii care acum ne
revin nou, vor fi cedate prin delegare?
autoritatea: la ct de mult din autoritatea i
controlul pe care le deinem mactualmente va
trebui s renunm?
riscul: care ar fi consecinele n cazul n care
activitatea delegat ar fi prost ndeplinit i ce
anse sunt ca aceasta s se ntmple?
6. O dat ce am parcurs aceste etape i am decis ce

activiti pot fi sau chiar trebuie fcute de alii, este
necesar s decidem cine le poate efectiv realiza. Pentru
aceasta vom parcurge urmtorii pai:
a) analiza calitilor: va ncepe prin ntocmirea a
dou liste: una cuprinznd calitile, cunotinele i
experiena necesare ndeplinirii sarcinii delegate i alta cu
persoanlel disponibile i calitile, cunotinele i
experiena fiecreia. n urma consultrii celei de-a doua
liste vom descoperi c oamenii crora le putem delega
sarcini se pot ncadra n trei tipologii principale:
aii: persoanele capabile i experimentate. Ei au
nevoie de mn liber; dac ne este solicitat
ajutorul, e bine s tratm problema n discuie cu
maxim de seriozitate
70
regii i reginele: persoanele destul de

experimentate, dar care au nevoie din cnd n cnd
s fie sprijinite, ajutate. Este important s verificm
periodic progresele nregistrate de acetia i s le
monitorizm discret performanele ncurajndu-i n
acelai timp
valeii:acetia trebuie s nvee cum s procedeze;
aa c s-ar putea s nici nu-i fi luat n calcul ca
persoane disponibile pentru delegare. Lipsa de
experien ns nu are nimic de-a face cu lipsa
capacitilor. Dac li se explic cea ce trebuie s tie
pentru rezolvarea problemei i li se d autoritatea
cuvenit, vor ctiga ncrederea n ei i se vor
descurca de minune. Lor li se aplic cel mai bine
vorbele lui Charlie Jones: fiecare om poart n sine
o scnteie, dar trebuie s sufle cineva pentru a se
aprinde focul.
jokerii: ei nu fac parte din pachetul de cri, dar
pot fi ns solicitai la nevoie. Valoarea lor real
iese la suprafa atunci cnd trebuie rezolvat o
problem urgent sau special. Cnd suntem
copleii de ceea ce avem de fcut, s apelm la ei.
Numai cunoscnd aceste categorii i recunoscnd calitile
acestea la oamenii notri putem delega eficient. i s nu
uitm devizele pentru fiecare: s ne instruim valeii, s
ne motivm regii i reginele, s ne lsm pe mna ailor
i s inem la ndemn un joker
71
b) informarea: adic punerea n tem a persoanei

delegate printr-o prezentare ct mai corect a sarcinii.
Aceast prezentare trebuie s vizeze:
ce ateptm de la persoana respectiv
de ce trebuie realizat activitatea delegat
cum se integreaz probelma n cadrul general
discutarea detaliilor: responsabilitile pe
care le cedm; elementele sarcinii; autoritatea cu
care l investim pe cel delegat
descrierea contextului n care va trebui s-i
desfoare sarcina i a limitelor acestuia (dac i ct
i este permis s le depeasc)
fixarea standardelor viznd: cantitatea,
calitatea, timpul, costurile etc
pregtirea. Aceast etap este printre cele
mai importante chei ale succesului activitii. Ea
presupune trecerea n revist a calitilor,
experienei i cunotinelor pe care le are delegatul,
identificnd n acelai timp zonele n care este
nevoie de pregtire suplimentar. Pregtirea implic
dou aspecte:
ndrumarea oamenilor, astfel nct ei s-i
foloseasc iniiativa i sistemul proriu de
gndire; aspect ce presupune:
s le adresm ntrebri logice pentru a-
iajuta s deduc singuri cum tebuie
fcut un anumit lucru
72
s le dm informaii suplimentare dac

nu s-au lmurit asupra problemei, sau
(chiar mai bine) s le spunem unde pot
gsi aceste informaii i s le lsm
plcerea de a le lua singuri
s i ncurajm s ia decizii (dac acesta
include i soluii privind rezolvarea
problemei, cu att mai bine)
instruirea: pornete de la principiul c orice
lucru se poate nva cu mult mai uor dac
se folosete puterea exemplului. De aceea va
trebui s parcurgem 4 etape:
vom arta cum se face
repetm ncet, explicnd ceea ce facem
rugm persoana pe care o instruim s
ncerce singur, n timp ce noi
intervenim numai dac este nevoie
n final o lsm s fac totul singur
pregtirea monitorizrii: vom stabili de
comun acord cu delegatul modul n care i vom
supraveghe activitatea i o vom sprijini pe parcurs.
De aceea:
vom elabora mpreun un sistem prin
care sarcina delegat s fie
monitorizat
73
vom programa exact noua ntlnire

sau urmtoarlel, dac sarcina este pe
termen lung
i vom aminti persoanei delegate c
stm n permanen la dispoziia ei
pentru ntrbri
7. Etapa final a delegrii vine de la sine: dup ce am

stabilit dac i ce trebuie delegat, cui, ce rezultate
trebuie obinute i cu ce riscuri (i costuri) pentru
noi i dup ce am parcurs procedura de selectare i
pregtire a delegailor, mai avem doar un singur
lucru de realizat. S ne asigurm c ntr-adevr
persoana aleas acioneaz conform planurilor i
mai ales c poate face fa sarcinii; c activitatea se
afl pe drumul cel bun, spre rezultatul urmrit.
Acest proces se numete monitorizare i ne aduce
aminte c delegarea nseamn nu s dm altcuiva o
teab de care nu avem timp, ci c altcineva rezolv
probleme ale noastre, adic lucruri care ne vizeaz
n mod direct i imediat pe noi. Uneori s-ar putea s
fie suficient o verificare, la final, alteori va fi
necesar s stm permanent n gard pentru a
vedea orice nor ntunecat nc din momentul n care
apare la orizont. n funcie de tipologia persoanelor
alese. Monitorizarea const n a verifica trei specte:
Ce ar fi trebuit s se ntmple
74
Ce se ntmpl de fapt
Dac este vreo diferen ntre cele dou
8. Chiar dac n urma monitorizrii constatm c

delegatul se descurc de minune cu sarcina
ncredinat, s nu nu uitm c oamenii au totui
nevoie de sprijin, ncurajare i chiar verificare. Cu
att mai mult atunci cnd apar probleme i se afl
n dificultate. n astfel de momente noi trebuie s
decidem ct de serioas este problema i ce trebuie
fcut pentru a remedia situaia. Apoi vom lua
msuri n funcie de dimensiunile necazului:
Problemele minore: se abordeaz prin
planificarea unei edine sau discuii, prin
solicitarea unui raport la zi
Problemele majore: ceea ce corespunde situaiei
n care lucrurile sunt cu susul n jos, se
abordeaz prin oferirea de a ne participa la
rezolvarea lor. Vom explica ferm faptul c nu
vrem s nvinovim pe nimeni, ci numai s
ajutm la remedierea situaiei.
Catastrofele: indiferent c sunt iminente ori s-
au produs deja, impun cu necesitate ca noi s
prelum conducerea. Nu vom trage pe nimeni la
rspundere ci ne vom concentra ntreaga atenie
pe rezolvarea problemei, lsnd pentru dup
aceea sancionarea responsabililor.
75
9. i n finalul finalului, s evitm a cdea n cea mai

frecvent capcan a delegrii: aceea de a uita s
recunoatem meritele celor ce-au muncit n locul
nostru. De aceea s inem minte mereu c delegarea
nseamn nu doar ndeplinirea unor sarcini, ci n
primul rnd valorizarea unor oameni!
76
12. CUM S DEVENIM UN BUN PROFESIONIST

Nici unul dintre noi nu va obine nimic valoros n via pn cnd
nu va asculta de acea voce interioar pe care n-o poate auzi dect el.
R.W.Emerson
1. De regul profesionistul a fost definit ca acea

persoan care obine performane ridicate ntr-un anumit
domeniu determinat (aceasta spre deosebire de specialist,
care s-a spus c ar fi cel ce a realizat toate greelile posibil
n acelai domeniu determinat!). Profesionistul ns tie un
lucru mai presus de toate: pentru el nu definiiile, ci
faptele vorbesc. Adic rezultatele finale care spun despre
capacitile i abilitile sale, succesele care contureaz
deopotriv un portret ct i o cale de urmat. i cel mai
sugestiv, aceast cale a fost prezentat de doi profesioniti:
William Uraheck (preedinte al Adult Education Institute
of New England) i respectiv colaboratorul su Carl
Goeller la cartea 13 Steps to a more dinamic personality.
Iat ce portret ne contureaz ei:
Profesionistul este persoana care tie
ntotdeauna ncotro merge, de ce i cum poate
ajunge acolo
Lui i place munca pe care o face pentru c o
face bine; i o face bine pentru c i place
Are de regul o idee bun atunci cnd i se cere,
i, n plus, alte cteva, fr ca cineva s-i fi
cerut acest lucru
77
Profesionistul a muncit din greu pentru a deveni

un expert n domeniul su de activitate i, cu
toate acestea, continu s munceasc cel puin
cu aceeai pasiune
Este destul de realist pentru a fi contient de
faptul c face greeli, i destul de inteligent
pentru a nu face aceeai greeal a doua oar
Este un om sincer, cu un entuziasm molipsitor.
Admite nfrngerea, dar este hotrt s o ia de la
capt dac este necesar.
Este un om analitic: nva s deosebeasc ceea
ce este important de ceea ce nu, i are
capacitatea de a nelege c n via avem de-a
face cu ambele categorii de lucruri. De aceea are
n vedere totdeauna i detaliile dar nu se las
copleit de ele
Profesionistul tie s conduc fr s fie un
dictator i s urmeze pe alii fr a-i lingui.
Cnd este conductor i ajut pe cei subordonai
s progreseze, iar cnd este subordonat face tot
ce depinde de el ca eful su s se bucure de
succes
Profesionistul nu ateapt s i se spun ce s
fac; el face singur ceea ce trebuie!
Profesionistul este creator, dar lipsit de
excentriciti, un om curajos, dar nu nesbuit,
un om rafinat, dar lipsit de fanatism.
78
2. Ce ar trebui noi s facem pentru a ne apropia de

acest model? n primul rnd s tim c toate aceste lucruri
se nva. Nimeni nu se nate profesionist, ci devine prin
munc susinut, dublat de efort i dorina personal de
a deveni astfel. Dac succesul este o cale, atunci
profesionistul e cel ce o parcurge. Profesionistul este un
rezultat n continu perfectare, o disciplin individual i
un standard al dezvoltrii personale.
3. Vom ti c ne apropiem de modelul profesionistului
dac:
ne preocupm permanent de mbogirea
cunotinelor de specialitate, dar lrgim n acelai
timp i cultura general
sporim experiena personal att profesional,
ct i n alte (ct mai multe) domenii ale vieii
meninem contactul cu un numr ct mai mare
de specialiti, de oameni apreciai ca profesioniti,
de persoane care obin succese, indiferent c sunt
din acelai domeniu cu noi sau din altele. Domeniile
sunt limbi diferite, dar succesul este un drum; de la
toi aceti oameni vom nva cum s parcurgem
acest drum, indiferent de limbajul n care ei vorbesc
comparm permanent rezultatele i metodele
proprii cu ale celorlali i mprumutm mereu de
la ei orice aspect care se poate dovedi util
perfecionrii noastre; lucrurile valoroase i utile
trebuie s le lum indiferent de la cine vin acestea,
79
cu att mai mult cnd au fost deja probate, puse

n practic de profesioniti
ne nvingem teama de greeal i eec. Toate
lucrurile trebuie fcute ca i cum am avea o
mputernicire special din partea cuiva. Aceasta este
atitudinea interioar i exterioar a unui adevrat
profesionist
ne dezvoltm umorul personal. Unii l au din
natere, dar la fel de bine l putem nva. Dovada:
profesiunea de actor, cea mai veche i cea mai
universal profesiune. Ne natem cu abilitatea de a
ne preface, de a juca roluri, de a intra n pielea
diverselor persoanaje, de a tri experiene variate
etc. ine de condiia noastr uman.
4. Ne vom manifesta ca profesioniti n activitate dac:
acionm cu entuziasm pentru ndeplinirea
ndatoririlor specifice funciei i profesiei, ceea ce
presupune c:
executm instruciunile i sarcinile postului
sau funciei n organiaie ori la locul de
munc
suntem meticuloi n realizarea acestoram
dar nu ne pierdem n detalii inutile i mai
ales respectm termenele stabilite
nu fugim de rspundere dac lucrurile nu
au ieit exact aa cum trebuia i nu ne
scuzm pentru nereuit ci cutm s
80
ndreptm aceast stare de lucruri din

proprie iniiativ i pe cheltuiala (de timp i
efort, n primul rnd) proprie
ne preocupm ca toi subordonaii sau
asociaii notri s acioneze corect pentru
realizarea propriilor sarcini i atribuii
suntem pregtii s prelum sarcinile cele mai
grele, chiar pe acele pe care alii le refuz sau evit
facem eforturi mai mari dect alii sau dect ni se
cere
apreciem corect oamenii cu care lucrm,
mprind cu ei succesul, bucuria i recompensele,
dar ferindu-i de responsabilitatea i durerea
nfrngerilor
5. Pentru meninerea statutului de profesionist sunt
de asemenea necesare eforturi suplimentare celor destinate
obinerii lui. Va trebui de aceea:
s evitm a folosi poziia dobndit pentru a
obine avantaje personale n detrimentul altora
s respectm demnitatea celor din jur
s nu facem favoruri nimnui, fiind onest cu toi
s ne pstrm cuvntul dat, adic: nu facem
promisiuni pe care nu le putem onora i nu lum
decizii pe care nu le putem pune n aplicare
nu dm ordine care nu se pot realiza i nu cerem
lucruri imposibile.
81
6. Dar n final nu vom uita c cea mai valoroas

profesiune dar i cea mai grea din lume este aceea de
OM. Mai mult chiar, aceasta este o condiie i-un
fundament pentru oricare altele. Oricte cunotine am
avea, oricte strategii am deprinde, dac nu avem solul
fertil n care acestea s prind roade, vor fi precum
smna spulberat n vnt. Profesionalismul este mai
nti de toate o cerin de caracter.
82
13. CUM S NE FACEM PLCUT ALTORA

Cei ce viseaz ziua sunt contieni de multe lucruri care le scap
celor ce viseaz numai noaptea
Benjamin Franklin
1. Este poate cel mai uor capitol din acest curs,

datorit faptului c toi oamenii au o nclinaie natural
spre a simpatiza cu ceilali, spre a considera lucrurile din
jurul lor ca fiind frumoase, de a vedea parte plin a
paharului. Pesimismul, ca i repulsia sunt atitudini, nu
trsturi de caracter, adic ele se dobndesc pe parcurs
prin repetarea unor comportamente greite i nu in de
natura noastr uman. Chiar i n lumea animalelor
vedem c n copilrie puiul de lup i cel de cprioar, puiul
de pasre i cel de pisic etc. dac se ntlnesc se
simpatizeaz i accept ca prieteni; abia mai trziu, ca
aduli nva c trebuie s-i fie dumani de moarte. La fel
n lumea oamenilor, nvm s jucm anumite roluri, dar
de multe ori nu ne punem masca potrivit. De aceea,
pentru a putea ctiga simpatia celorlali, trebuie s
trecem dincolo de aceast masc, s ne adresm sufletului
lor, care, de la natur este ntocmai puilor de animale:
dornic de comunicare, de schimburi, curios, vesel optimist,
ndrgind viaa, lumea i toate lucrurile din jurul su.
2. Pentru a ajunge mai aproape de sufletul oamenilor,
ns, va trebui s inem cont de urmtoarele reguli:
cea mai simpl cale de a face o impresie bun este
zmbetul, dar nu cel zeflemitor, ci acela sincer, deschis.
83
Zmbind astfel, ne facem un dublu favor: obinem o

deschidere spre sufletul interlocutorului i n acelai timp
ne inducem nou o stare de bine
pentru orice om numele su este cea mai preioas
sintagm; nu trebuie s-l omitem, s-l blamm sau s-l
stlcim; vom folosi acel nume (porecl, pseudonim,
diminutiv etc) care i-ar place lui s-l aud, potrivit cu
statutul (al lui i al nostru), cu locul, anturajul i
conjunctura adresrii
s manifestm admiraie fa de cei cu care lucrm,
trim sau intrm n contact. S-i facem a simi c sunt
persoane importante pentru noi; iar dac vom face aceasta
cu sinceritate cu att mai bine va fi
s artm respectul cuvenit fa de prerile altuia.
Indiferent ct de bizare ar prea acestea pentru noi, s nu
uitm c fiecare om vede lumea dintr-un alt unghi i de al
o alt altitudine. nainte de a lansa vreun comentariu, s
facem efortul de a ne transpune n pielea lui. Dar mai ales
s nu ncercm a-i demonstra cuiva n mod zdrobitor c a
greit: cu siguran ne-am ctiga un duman.
dac am greit, s recunoatem acest lucru imediat
i cu sinceritate. Chiar prefcut la nceput (n sensul c
doar spunem de faad, dar nu credem c am greit),
sinceritatea ne va face s ne simim de dou ori mai
puternici: o dat c fa de noi nine nu ne-am schimbat
poziia, iar apoi ntruct am prentmpinat un atac din
84
afar, din partea celor lezai, care se vor calma astfel sau
poate chiar ne vor ine partea
cea mai eficient cale de a ctiga o disput este
aceea de a o evita. Disputele sunt creaii umane, iar nu
conjuncturi ale vieii; ceea ce nseamn c ele pot fi
totdeauna evitate. Cu ct mai devreme, mai aproape de
rdcin, cu att efortul este mai mic, iar intervenia
noastr mai eficient. Deci s fim mereu pe faz
s ncepem totdeauna discuiile cu ceilali, orict de
dificile ar fi ele, cu calm, n mod prietenesc, nu pui pe
har. S privim comunicarea ca pe o curs atletic de
lung durat: este necesar s alergm n formaie aproape
tot timpul traseului i abia pe ultima linie dreapt s
sprintm, dac vrem s obinem succesul
atunci cnd urmrim s obinem acordul cuiva ntr-
o problem delicat, s folosim metoda lui Socrate: i
prezentm lucrurile n mod gradual, strngnd tot mai
mult cercul spre interesul nostru, dar avnd grij ca de
fiecare dat cel n cauz s nu poat spune nu, adic s
nu refuze faptul de a pi nainte pe direcia dorit de noi.
Dac refuz la un pas, nu vom fora naintarea, ci i vom
lsa timp de odihn prin nvluiri clduroase,
schimbnd subiectul, pn cnd va trece tensiunea astfel
creat, pentru ca abia apoi s revenim cu noi atacuri
treptate, graduale.
pentru a obine mai uor cooperarea cuiva ntr-o
anumit problem, sau o aciune comun, va trebui s-i
85
lsm impresia c ideea i aparine i c noi doar am

preluat-o sau am dedus-o de la el
s fim gata s-i ajutm pe toi cei care au nevoie de
ajutorul nostru, chiar dac ei nu-l cer; aceast atitudine se
numete disponibilitate
dac este necesar s reprom ceva cuiva, s
ncepem discuia cu o apreciere onest a calitilor
acestuia
s ne amintim mereu c noi oamenii suntem numai
n aparen fiine logice, dar n realitate suntem
sentimentali, de multe ori mpovrai de prejudeci
motivate, de vaniti i mndrie. De aici i paradoxul
raiunii: se impune cu fora sentimentului.
3. S ne mai amintim apoi c, aa cum spunea
Marileen Ferguson, nimeni nu-l poate convinge pe altul s
se schimbe. Fiecare dintre noi st de paz la o u a
transfigurrii care nu poate fi deschis dect pe
dinuntru. De aici trebuie s pronim atunci cnd ne
raportm la oameni. Acceptarea diferenelor i unicitii
fiecruia, tolerana i iertarea este necesar s figureze n
capul listei privind comportamentul nostru personal, dac
vrem s avem vreo ans de a intra n dialog real cu
semenii, de a ne face plcui, apropiindu-ne cu toat
sinceritatea de sufletul lor.
4. De aceea, una dintre devizele de via a fost
formulat de Emanuel Kant acioneaz, spunea el,
ntotdeauna astfel nct s foloseti umanitatea att n
86
persoana ta ct i n persoana oricui altuia, totdeauna n

acelai timp ca scop i niciodat ca mijloc. Realiznd
aceast atitudine clip de clip, nu mai trebuie s ne
punem problema dac i cum s fim plcui altora. Fiindc
acest lucru ni-l dorim cu toii n inima noastr.
87
14. CUM S GESTIONM TIMPUL

Cele mai importante lucruri din lume au fost realizate de oameni care
nu au ncetat a se zbate nici cnd prea c nu mai e nici o speran.
Dale Carnegie
1. Sunt binecunoscute zicalele timpul nseamn bani i

timpul este cea mai preioas resurs i din pcate cea
mai tragic pierdere numrndu-se printre puinele
lucruri din lumea acesata care nu mai pot fi recuperate. De
multe ori nici nu ne dm seama cum tece timpul (de aceea
i spunem timpul zboar) i mai grav, nu realizm faptul
c l-am irosit; dect, eventual atunci cnd este deja prea
trziu.
2. Putem mpiedica aceast risip nepermis, n primul
rnd contientiznd momentul cnd ncepem a ne ls
furai de scurgerea timpului. Ne dm seama de acest fapt
dac ne recunoatem n una din urmtoarele situaii-
capcan care ne rpesc aceast resurs:
Facem acelai lucru de dou ori pentru c prima
dat am uitat ceva
Realizm doar jumtate din ce ne-am planificat
pentru ziua respectiv i nu tim de ce
Ne ntrebm ce anume s-a ntmplat cu cea mai
mare parte a zilei
Ni se pare c lista cu lucrurile pe care le avem de
fcut devine din ce n ce mai lung
Ne este imposibil s gsim un document atunci
cnd avem nevoie de el
88
Cutm lucrurile unde nu trebuie, uitnd c le-am

pus n alt parte
3. Ca n cazul oricrei resurse, i n situaia timpului,

primul pas pentru a evita risipa acestuia pornete de la
gestiune, de la scurgerile datorate lipsei de organizare i
control. Pentru a identifica aceste adevrate guri
consumatoare de timp, trebuie s verificm dac nu
cumva:
Facem lucruri care nu ar trebui fcute, n virtutea
ineriei, a comoditii, sau pur i simplu pentru c
nu ne-am gndit. Le recunoatem foarte uor: ele nu
ne sunt utile i de multe ori nu sunt utile nici altora
Facem lucruri care ar putea i ar trebui fcute de
altcineva. Pe lng faptul c ne consum timpul,
acestea ne pun n situaia:
de a face lucrul altuia, sau pentru care
altcineva este responsabil
de a-i nva pe cei din jur (i nc foarte
repede!) c dac au o problem, o vom
rezolva noi n locul lor
de a nu ne putea realiza propriile sarcini
sau obiective, a cror responsabilitate ne
revine de asemenea
din acest motiv vom ajunge n situaia de a
fi supraglomerai, de a deveni stresai, a nu
mai face fa sarcinilor i a fi forai s
89
delegm altora activiti care n nici un caz

nu ar fi trebuit delegate. De aceea soluia
este s fim ateni i s delegm din vreme
activitile, pentru a nu ajunge n situaii de
criz.
Unele lucruri pot lua mai mult timp dect ar trebui
deoarece:
nu suntem suficient de organizai, nefiind
capabili s gsim lucrurile necesare finalizrii
teburilor (indiferent c lucrm n domeniul
relitii fizice sau intelectuale, dezordinea este la
fel de dramatic)
considerm sarcina dificil pentru c nu ne-
am fcut timp pentru a ne informa n mod
corespunztor
ne grbim s trecem al aciune nainte de a fi
stabilit exact ce trebuie s facem
facem totul de unul singur
4. De obicei nimnui nu-i place s recunoasc faptul c
pierde timpul. Dar ce mai uoar modalitate de a ne da
seama de acest lucru este s ne auzim spunnd nu am
avut timp. Scuzele de genul acesta (adresate altora sau
fa de noi nine) ascund n spatele lor o alt realitate: nu
reuim s realizm un lucru ncadrndu-ne n timp
pentru c:
sarcina nu pare s merite depunerea unui mare efort
90
inactivitatea nu pare s duc imediat la o penalizare

serioas
exist lucruri mai interesante de fcut dect sarcina
respectiv
este uor s uitm cum s facem lucrurile la timp
5. Churchill a observat cndva c dac vrem ca un lucru
s fie realizat, s-l dm unor oameni ocupai. i aceasta
deoarece oamenii ocupai:
sunt dotai cu un sim al urgenei rezolvrii
problemelor
iau n serios termenele de finalizare i nu le place s
nu le respecte
i-au dezvoltate abilitile necesare pentru a face
lucrurile la timp
sunt pe deplin contieni de responsabilitile ce le
revin
6. Urmtorul pas este s ne stabilim foarte clar obiectivele.
S cunoatem foarte clar ce este important i ce este
necesar a fi realizat, numai astfel putndu-ne plasa n
poziia de a controla noi evenimentele, n loc de a ne lsa
controlai de ele. Obiectivele ne vor ajuta:
s ne concentrm atenia asupra direciei n care
mergem
s planificm ceea ce trebuie sfacem n cadrul unui
interval de timp dat
91
s i ajutm pe ceilali s nelelag ce se ntmpl n

acel domeniu i cum s se ncadreze n activitate
7. Pentru a stabilieficient obiectivele va trebui:
s analizm ceea ce vrem s ob obinem
s discutm ideile noastre cu altcineva
s notm ceea ce am decis s facem
8. Un alt aspect important al gestiunii timpului, const n

identificarea prioritilor. Prioritile se clasific n patru
mari categorii, n ordine descresctoare:
sarcini eseniale: a cror nerealizare ne va
mpiedica s ne atingem obiectivele
sarcini ce ar trebui realizate: i care urmeaz
dup cele eseniale
sarcini pe care ne-am dori s le realizm: la
timpul potrivit; de obicei acestea nemaiajungnd s
fie ndeplinite
sarcini cu o prioritate sczut dar care sunt
uoare i plcute, avnd aceea tendina de a le
realiza primele
Chiar dac orice persoan organizat i cu simul
prioritilor va tinde s le realizeze pe primele dou, nu
trebuie totui neglijat importana celor plcute i dorite,
care fiind i uoare se pot strecura n pauzele dintre cele
importante i grele, revigorndu-ne psihic i aducndu-ne
un surplus de energie la momentele de criz ori blocaje.
Este necesar ns, s pstrm msura i s nu uitm c
92
numai primele dou categorii de prioriti ne duc nainte

pe drumul spre atingerea ogiectivelor. Celelalte sunt
precum sarea n bucate. Prea mult mbolnvete
organismul, dar prea puin lisete viaa de savoare.
Fiindc, pn la urm, eficiena i calitatea oricrui lucru
depind, vrem nu vrem, de savoarea pe care acesta ne-o
ofer.
9.n afara categoriilor de mai sus trebuie s inem cont c

mai exist n meniul vieii un fel special de lucruri: si
anume cele urgente. Calitatea lor de baz const n
abilitatea de cameleon pe care o au de a se putea strecura
nrndurile oricrora dintre cele patru categorii. Altfel
spus, chiar o sarcin cu prioritate sczut, poate la un
moment dat, n funcie de conjuncturi, s devin urgent,
dnd peste cap ierarhia planificat de noi. De aceea este
recomandabil ca orice plan s aib un plan de rezerv i n
special s i se aloce o rezerv de timp. Pentru c n via
este ca la pia: socoteala de-acas nu se potrivete
niciodat cu cea de la trg; totul se negociaz, mai ales n
materie de timp i s-ar putea s trebuiasc s mai punem
la oferta nostr.
10. Indiferent de tipologia sarcinilor i dificultatea sau

urgena lor, rezolvarea oricreia dintre ele presupune, sub
aspectul gestiunii timpului:
93
s gndim n perspectiv pentru a ne asigura c

avem tot ceea ce ne trebuie pentru ca lucrurile s se
desfoare n mod productiv i eficient
s dispunem de persoanele potrivite i de
materialelel potrivite, la locurile potrivite i la
momentul potrivit
s spunem oamenilor (colaboratori, subordonai) ce
s fac i la ce standarde s realizeze lucrrile, iar
dac este nacesar s-I sftuim cum s procedeze
s ne asigurm c persoanele cu poziii importante
sunt la curent cu mersul lucrurilor i tiu ce au de
fcut pentru a asigura buna desfurare a acestora
Toate acestea nseamn planificare, organizare, dirijare i
control.
11. Legea lui Parkinson spune c lucrurile tind s se

extind pn ocup tot timpul alocat realizri lor. De aceea
s-au nfiinat termenele-limit: fr acestea, puin elucruri
ar fi ajuns s se finalizeze ntr-un timp rezonabil i util.
Vom aborda termenelel limit pornind de la fianl, din viitor
i venind spre prezent, stabilind pe parcurs alte perioade-
limit n interiorul celor mari (dup principiul cutie n
cutie) un fel de puncte de control pe traseul spre
ndeplinirea obiectivelor. O dat ajuni la un astfel de
moment, vom face bilanul, adic evaluarea a ceea ce am
realizat din ce trebuia ndeplinit pn n acel punct. Dac
suntem la echilibru, mergem mai departe; dac balana
94
este deficitar, avem o motivaie serioas s schimbm

viteza de lucru: acum avem nu doar de parcurs
urmtoarea poriune n termen, dar i de recueperat
ntrzierile.
12. Sarcinile complexe se abordeaz dup algoritmul

pepenelui: le tiem n felii accesibile. Fiecare felie
primete un plan operaional i ne ocupm de ele n
ordinea prioritilor stabilit conform criteriilor de mai sus.
Pentru fiecare component ne stabilim un termen-limit i
n cadrul lui anumite puncte de control. Chiar dac n felul
acesta am nzecit numrul sarcinilor, putem fi siguri c
acionnd astfel am redus de zece ori timpul alocat
realizrii tuturor. i mai ales nu vom abandona pe
parcurs.
13. Iar n final o scurt recapitulare; vom investi

corespunztor resursa universal numit timp dac vom
ine cont i de urmtoarele aspecte:
stabilim setul de prioriti care trebuie ndeplinite
(realizate) ntr-o anumit perioad sau pn la un
anumit moment dat
realizm listele de repartim listele de repartiie a
prioritilor
planificm i ierarhizm importana acestora
nu ezitm s cerem ajutorul celorlali sau s
delegm anumite activiti
95
unitile mari de timp precum i activitile

ndelungate trebuie m[rite dup metoda
pepenelui
facem tot posibilul s prevenim i evitm
ntreruperile
ne lum rezerve de timp pent fiecare activitate
nu uitm de necesitatea pauzelor pentru relaxare
nvm s spunem NU
vom avea un nou prieten nedesprit: carnetul de
notie sau agenda de lucru
96
15. CUM S NE SELECIONM COLABORATORII

Calea succesului seamn cu Calea Lactee de pe cer, cre este o
ngrmdire de numeroase stele mici, nevzute fiecare n parte, dar
luminoase toate laolalt. Tot aa exist numeroase caliti mrunte i
abia perceptibile, sau mai curnd daruri i deprinderi, care aduc izbnd
oamenilor.
Francis Bacon
1. Colaboratorii sunt acele persoane care ne dovedesc prin

prezena i fapta lor, nu numai c nu suntem singuri pe
lume atunci cnd e vorba de anumite munci, dar i c ei
sunt dispui s-i asume o parte din efortul depus pentru
ndeplinirea acestora. Indiferent de statutul acestora n
organizaie, n firm sau n viaa noastr privat, indiferent
de raportul dintre ei i noi: subordonai, egali,
independeni, etc., n orice lucrare pentru realizarea creia
avem nevoie s apelm la ei este necesar s inem cont de
urmtoarele reguli, menite a ne economisi nervii i a ne
lungi viaa. Iar uneori, chiar mai important, de calitatea
colaboratorilor depinde finalizarea lucrrii sau diferena
dintre succes i faliment.
2.Iat cteva dintre regulile ce trebuie respectate la

alegerea colaboratorilor:
ne vom ndrepta atenia ctre oamenii cu iniiativ,
care s aib sau s fie dispui a cuta i descoperi
soluii, sau mcar a veni cu sugestii gndite
vom selecta oameni care s fie n mod real interesai
de colaborarea cu noi; s contientizeze beneficiile i
97
aventajele pe care ei nii le obin, s simt c

muncind pent sau alturi de noi, muncesc totodat
i pentru ei nii
vom verifica dac cel vizat pentru colaborare are
resurse proprii la dispoziie, sau depinde de alte
persoane ori conjuncturi; de asemenea resursele
trebuie s aib legtur cu lucrarea pentru care l
angajm
un colaborator valoros este, dac nu un super-
profesionist n domeniu, cel puin un om care tie
s-i fac treaba ce-i revine, fr a ne sci pe noi
tot timpul cu ntrebri inutile; el gndete mai mult
i se concentreaz asupra sarcinilor sale, nelegnd
principiile generale ale lucrrii i avnd viziunea de
ansamblu asupra acesteia, va deduce singur
anumite rspunsuri, intuind de multe ori chiar i
inteniile patronului lucrrii
va trebui s ne asigurm c persoana vizat poate
nelege corect dimensiunile i datele generale ale
lucrrii, precum i situaiile ce pot s apar pe
parcurs; de aceea i vom prefera pe cei care nu se
avnt s acioneze din primul impuls (aa
numitul i n egal msur periculosul instinct
profesional) ci vor analiza porblemele la rece,
gndind de zece ori nainte de a aciona o dat;
chiar dac uneori ei sunt mai leni, totdeauna ns
lucrarea este mai temeinic
98
ne vom asigura de asemenea c persoana este

capabil s termine treba nceput; vom face acest
lucru solicitnd informaii despre trecutul,
experiena i rezultatele deja dobndite n domeniul
care ne intereseaz pe noi
vom avea grij i la respectarea termenelor; exist
situaii frecvente cnd apar motive obiective i
independente de voina uman, ns cnd avem n
fa o persoan indisciplinat, necontrolat,
neorganizat, putem fi siguri c nici nu e necesar s
mai intervin vreun motiv obiectiv, cele subiective
sunt arhisuficiente pentru a ne garanta
nencadrarea n termene
vom cuta oameni curajoi i optimiti, care n faa
greutilor nu se descurajeaz, ci privindu-le ca pe o
prob personal, o competiie cu sine nsui, vor
cuta cu orice pre s le rezolve, chiar i fr s-i fi
fost neaparat cerut aceasta prin nsrcinarea
lucrrii; Churchill spunea pesimistul vede n fiecare
oportunitate o dificultate; pesimistul face din fiecare
dificultate o oportunitate
3. Va fi necesar s mai inem cont apoi i de urmtoarele
aspecte:
ntotdeauna se msoar i apreciaz numai rezultatul
concret al muncii, nu i zgomotul care-l nsoete
99
s nu ne lsm nelai de cei care neglijeaz

detaliile, afirmnd c sunt preocupai de lucruri
majore, de ansamblul problemelor
s evitm pe cei care au predilecie pentru
rezolvarea problemelor prin scrisori sau edine,
ocazie cu care ncearc, n fapt s le paseze
s nu angajm niciodat pe cineva :
care vine nsoit de: a) sclavul su, b) avocatul sau
cu un casetofon dup el, c) bodyguardul, d)
ursuleul de plu, e) escorta de poliie, f) mama
care se laud c este mai detept dect toi cei trei
ticloi pentru care a lucrat nainte.
a crui biografie este mai lung de patruzeci de
pagini.
a crui biografie este scris cu carioca.
care se trezete din cnd n cnd vorbind psrete
care izbucnete n suspine sfietoare cnd i se cere
s numeasc o persoan de la care se pot cere
referine
care nu poate distinge culoarea prului i a ochilor
cuiva
care printr-un ordin al tribunalului, se afl ntr-o
permanent stare de sedare intravenoas
care ncearc s impresioneze cu repertoriul su de
bancuri triviale
care la rubrica de cerine salariale, scrie l vreau pe
tot acum!
100
4. Atunci cnd angajm un colaborator, vom ine de

asemenea cont de urmtoarele caliti necesare unei
persoane pentru a se ncadra ntr-o echip de succes:1
Atitudine pozitiv - capacitatea de a vedea oamenii
i situaiile ntr-o lumin pozitiv.
Nivel nalt de energie-rezisten i dorin de a
munci susinut fr a se extenua repede.
Cldur personal un fel de a fi care atrage
oamenii.
Integritate caracter solid, de ncredere,
consecven n vorbe i fapte.
Sim al responsabilitii rezolv ntotdeauna
problemele pn la capt; nu gsete scuze;
sarcin trasat-sarcin ndeplinit.
O bun autoreprezentare are o reprezentare
pozitiv asupra sa, asupra celorlali i asupra
vieii.
Capacitate mental abilitatea de a nva pe
msur ce se nmulesc cerinele.
Vocaie de conductor influen asupra
celorlali.
Vocaie de adept capacitatea de a se supune.
Lipsa problemelor personale viaa personal,
familial i profesional sunt n regul.
Abilitatea de a lucra cu oamenii talentul de a
1
. Dupa John. C. Maxwell Dezvolt liderul din tine, Editura Maltea, Bucureti, 1993
101
atrage oamenii i de a-i forma.

Simul umorului se bucur de via, nu se ia n
sine prea serios.
Elasticitate abilitatea de a face un salt napoi
atunci cnd se ivesc probleme.
Recorduri personale dovedete experien i
success.
Dorine mari sete de succes i dezvoltare
personal.
Autodisciplin dispus s plteasc preul i s
valorifice succesele.
Creativitate capacitatea de a avea soluii i de a
rezolva probleme.
Flexibiliate nu se teme de schimbare; fluid;
progreseaz odat cu organizaia.
Vede imaginea de perspectiv capabil s
priveasc dincolo de interesele personale.
Intuiie capacitatea de a discerne i de a simi o
situaie fr a deine date concrete.
5. Dac trebuie s lsm pe altcineva s selecteze un

colaborator sau s angajeze n locul nostru este bine s
inem cont de faptul c persoanele de mare valoare
recruteaz oameni de mare valoare pe cnd cele de nivel
mediu, colaboratori mediocrii.
102
16. CUM S ABORDM CONFLICTELE

Sensul ncercrilor vieii este nnoirea; ele siocnesc
rugina de pe suflet. ncercrile grele ce se abat asupra nostr ne
descoper pe noi nine, cei uitai nou
Ernest Bernea
1. Conflictele reprezint situaii normale de via. Fie c le

recunoatem, fie c le negm, conflictele sunt realiti care
ne pun la ncercare deopotriv abilitile personale (n
special cele de comunicare i stpnire de sine) ct i
relaiile noastre cu ceilali. De cte ori nu s-au destrmat
prietenii din cauza unor simple nenelegeri (dealtfel
minore) dar inflamate i cronicizate datorit negrii
situaiei conflictuale sau necunoaterii modului corect de
abordare. Orice conflict negat, reprimat, camuflat duce
implicit la oserie de efecte negative precum:
scade implicarea n activitate
diminueaz sentimentul de ncredere n sine
polarizeaz poziiile i duce la formarea de coaliii
altereaz sentimentul de integrare i comuniune
social, ducnd la comportamente de respingere i
intoleran fa de semeni sau de membri unor
grupuri
creeaz dileme morale i probleme de contiin
d natere la dificulti n luarea deciziilor etc
2. Avem tendina de a nega sau reprima conflictele,

datorit unor convingeri eronate cu privire la situaia pe
103
care acestea o creeaz. Printre cele mai frecvente

convingeri se numr urmtoarele:
conflictul se rezolv de la sine; timpul vindec toate
rnile
confruntarea cu o problem sau o disput este un
lucru ntotdeauna neplcut i tebuie evitat
prezena unui conflict este semnul unui
management prost al relaiilor noastre cu semenii
sau n rndul organizaiei
orice conflice este prin definiie negativ i distructuv
conflictele nu se rezolv dect prin compromis;
totdeauna trebuie cineva s piard
a avea un conflict este semn de slbiciune sau
vulnerabilitate
3. n ciuda acestor credine larg rspndite (ceea ce le

poate face s par naturale), conflictul produce, de cele
mai multe ori (i n special dac este abordat
corespunztor, cum se va vedea mai jos) rezultate pozitive:
crete motivaia pentru schimbare
mbuntete identificarea problemelor i a
soluiilor
crete coeziune aunui grup (sau familie) dup
rezolvarea problemelor i ntrete raporturile
interumane
crete capacitatea de adaptare la realitate
104
ofer oportuniti spre o mai bun cunoatere de

sine i cunoatere a celorlali (memri familiei,
organizaiei, parteneri de diverse coloraturi etc.)
dezvolt capacitile noastre de a nvinge
obstacolele, precum i creativitatea personal
4. Exist mai multe stiluri de abordare a conflictelor, ce pot

fi utilizate i adaptate n funcie de situaia concret. Totul
ine de dorina noastr de a negocia acel conflict, de a
trece dincolo de acest obstacol ieit n drumul nostru la un
momnet dat. De aceea urmtoarele trei categorii de
abordare pot fi utilizate fie independent, fie succesiv ori
chiar combinate. n funcie de abilitile noastre de
comunicare (aa cum vom arta mai jos). Cele trei mari
stiluri sau metode sunt:
metoda ctig-pierdere: sau a compromisului,
cnd una dintre pri primete ceea ce a cerut a fi
rezolvat, iar cealalt las de la ea sau este nevoit
s renune datorit inferioritii faptice a poziiei
sale n situaia concret. Toat strategia const n a
observa noi primii situaia de inferioritate i a
contabiliza ctigul final. De multe ori retragerea nu
nseamn nfrngere (dac este realizat la
momentul oportun) ba chiar poate s ne aduc i
beneficii dac am negociat-o.
metoda pierdere-pierdere: aceast metod
vizeaz un dublu compromis i de obicei se rezolv
105
printr-o negociere. Dei poate fi greu de crezut c d

rezultate, multe rzboaie s-au gesionat prin acest
metod, care n final, chiar dac nu aduce imediat
beneficiile vizate, totui nu produce pierderi i las
totodat fiecrei pri sperana (i ansa!) de a
reveni alt dat cnd va fi mai bine tregtit.
Gndind astfel, fiecare parte se vede pe moment cu
un dublu ctig, nlturnd totodat starea de risc
i incertitudine asupra poziiilor. Sub aspect psihic
tensiunea a trecut i aceasta este tot ceea ce se
vizeaz
metoda ctig-ctig: aceasta este cea mai
uoar modalitate, cnd ambele pri nu se simt n
contradicie prorriu-zis una cu cealalt, ba mai
mult, fiecare vizeaz ctigul, dar acest ctig
propriu ine n mod vital de ctigul celeilalte pri.
Exemplul cel mai des ntlnit este negocierea
preului ntre vnztor i cumprtor, fapt ce nu
mai impune nici un fel de comentarii.
5.Pentru punerea n practic a metodelor de mai sus, este

de asemenea necesar s ne nsuim principiile generale
de mangement al conflictelor, precum i regulile de
eficientizare a comunicrii-ascultrii asertive. Acestea sunt
tatate ntr-o seciune separat a prezentului curs, aa c n
continuare s vedem ce trebuie s facem pentru a avesa
succes n managementul conflictelor:
106
s meninem o relaie pozitiv pe ntraga perioad a

conflictului prin: ascultare activ, utilizarea
ntrebrilor deschise
s facem diferena dintre evenimente, comportament
i interpretare acestora, evaluarea diferitelor opiuni
s ne focalizm pe problem i nu pe persoan
s folosim termeni concrei, specifici, comportamnetali
n descrierea situaiei i nu generali
s utilizm un limbaj adecvat, care s nu
catalogheze, evalueze sau arunce vina pe cellalt
(chiar dac noi suntem convini c el poart
ntrega responsabilitate); s spunem de exemplu a
aprut o problem i nu tu ai creeat o
problem
s utilizm comunicarea direct fr a reaciona cu
propriile noastre argumente; s clarificm
ntrebrile, s solicitm informaii pentru nelegerea
situaiei concrete
s evitm etichetarea interlocutorului i evaluarea
impactului pe care conflictul l produce asupra
relaiei sau organizaiei
s identificm barierele n rezolvarea conflictului i
s le evitm. Acestea pot fi:
judecarea persoanei i nu evaluarea
mesajului
cutarea de contraargumente
reacia prematur
107
ascultarea interlocutorului pentru a evalua

greelile i nu pentru a nelege mesajul
convingerea c numai noi avem dreptate
s ne lsm prad sentimentelor de
moment, sau dimpotriv celor acumulate
de-a lungul timpului
convingerea c pomul ru nu poate face
roade bune etc.
s utilizm ntreaga nostr experiena i
deprinderile de rezolvare a conflictelor n abordarea
fiecrui moment tensionat, nc din fa, nainte
de a se agrava
s utilizm ntrebri deschise, care permit
interlocutorului s-i exprime atitudinile, credinele,
valorile, sentimentele i opiunile asupra unei
probleme abordate (de fapt aici i au originea
majoritatea conflictelor) i s evitm ntrebrile
nchise (acelea care genereaz rspunsuri n termeni
de da i nu) precum i pe cele interogativ-
justificative (de ce?, care sunt percepute ca o
socoteal cerut, adic sub aspectul conflictului
echivaleaz cu faptul de a pune paie pe foc!).
6. S ne amintim mereu c de cele mai multe ori (iar n
cazul conflictelor aproape totdeauna), aa cum spunea
Iordache Bota tot ce are nevoie un om este o mn de
inut i o inim de neles!
108
17. CUM S COMUNICM I ASCULTM ASERTIV

Acioneaz ntotdeauna astfel nct s foloseti umanitatea att n
persoana ta ct i n persoana oricui altuia, totdeauna n acelai timp ca
scop i niciodat ca mijloc.
Emanuel Kant
1. Comunicarea asertiv s-a dezvoltat ca o modalitate de

adaptare eficient la situaii conflictuale interpersonale,
lipsa asertivitii fiinda astzi considerat una dintre cele
mami importante surse de inadecvare social. Asertivitatea
este rezultatul unui set de atitudini i comportamente
nvate care au ca i consecine pe termen lung:
creterea ncrederii n sine
mbuntirea relaiilor sociale
respectarea persoanei i drepturilor celorlali
sporirea coeficientului de integrare social
formarea unui stil de via sntos
mbuntirea capacitii de a lua decizii
responsabile
dezvoltarea abilitii de management al conflictelor
2.Pe scurt asertivitatea nseamn abilitatea de a ne
exprima emoiile, sentimentele credinele i convinerile fr
a afecta i ataca drepturile celorlali; asertiviatea n
comunicare reprezint abilitatea:
de comunicare deschis, direct i onest, care ne
face s avem ncredere n noi i s ctigm
respectul celorlali
109
de exprimare a emoiilor i gndurilor ntr-un mod

n care ne satisfacem nevoile i dorinele, fr a le
deranja pe ale interlocutorului
de a iniia, menine i ncheia o conversaie ntr-un
mod plcut
de a mprti opiniile i experienele cu ceilali
de a exprima emoiile negative, fr a ne simi
stnjenit sau a-l ataca pe cellalt
de a solicita cereri sau a refuza cereri
de a exprima emoii pozitive: bucuria, afinitatea fa
de cineva, atracia etc.)
de a fac complimente i de a le accepta
de a spune nu fr a ne simi jenai sau vinovai
de a manifesta recunoatere i responsabilitate fa
de convieuirea alturi de ceilali
3.Un obstacol major n faa dezvoltrii comportamentului

asertiv l reprezint comportamentul pasiv, adic
atitudinea de a ncerca s evitm conflictele cu orice pre,
de a ne dori ca toat lumea s fie mulumit fr a ine
cont de drepturile sau dorinele noastre personale, de a nu
solicita, de a nu nnainta cereri, de a nu lupta pentru a
ctiga drepturile sau pentru a apra opiniile personale,
dar n acelai timp a ne atepta ca ceilali s ne ofere pe
tav satisfacerea dorinelor noastre sau recunoaterea la
care aspirm fr a mica un deget. Conduita pasiv duce
110
la frustrare, iritare, dezamgire, respingere, nemulumire

fa de ceilali i fa de noi nine.
Motivele cele mai frecvente pentru care adoptm (de multe
ori fr s ne dm seama la nceput) conduite pasive,
opuse asertivitii sunt cel mai frecvent urmtoarele:
avem convingerea (dealtfel ct se poate de fals) c
dac oamenii vor cunoate dorinele sau
sentimentele noastre nu vom mai fi apreciai sau
acceptai
credem c este mai bine s evitm conflictele i s
meninem pacea cu orice pre i prin orice mijloace
(este ca i cum n loc s tratm o boal am cocheta
cu ea pn ar ajunge n starea critic)
considerm pasivitatea noastr ca fiind un exemplu
de politee sau buntate
considerm c a nu fi pasiv nseamn a fi arogant
sau agresiv
nu avem ncredere suficient n propriile valori i
opinii, consindernd astfel c ne facem de rs dac
artm cine suntem, ce simim, care este opinia
noastr la un moment dat, sau cum privim noi lumea
4.La polul cellalt fa de pasivitate, la fel de negativ cu

privire la asertivitate se dovedete a fi comportamentul
agresiv. Agresivitate este acea reacie deloc natural (dei
exist voci care cred n mod eronat c unele temperamente
ar fi mai agresive dect altele) prin care:
111
i blamm i acuzm n mod nentemeiat pe ceilali

pentru orice aspect al vieii cotidiene care la un
moment dat nu ne convine
nclcm n mod deliberat regulile i conveniile
(familiale, sociale, de grup etc)
ne prefacem (i ne antrenm n acest sens) a fi
insensibili la sentimentele i nevoile celorlali (aspect
foarte periculos, cci toate comportamentele se pot
nva, indiferent c sunt pozitive ori negative, dar
din pcate, de multe ori dezvul este cu mult mai
greu dect deprinderea lor, n special a celor
negative)
nu respectm oamenii i cutm s le artm
aceasta cu fiecare prilej
credem c avem ntotdeauna dreptate i ne
impunem opiniile prin for sau violen
considerm c drepturile i persoana noastr sunt
mai importante dect orice altceva sau altcineva
suntem mai tot timpul ostili i furioi
5. Pentru a putea evita aceste dou capcane extreme i a

pstra i cultiva linia de mijloc a comportamentului
asertiv, este necesar, n afar de cunoaterea lor i de
atenia/ autocontrolul continuu, a respecta i cteva
principii de baz ale comunicrii asertive:
s spunem nu atunci cnd ne este nclcat un
drept sau o valoare personal; dar s facem aceasta
112
imediat i nu mai trziu, cci n cazul acesta mai

trziu nseamn mai totdeauna prea trziu
s ne motivm afirmaiile fr a ne justifica; nu s
cerim scuze, ci s artm demnitate i respect, att
pentru noi ct i pentru cellalt
s ne exprimm opiniile personale specific i clar,
fr a folosi formulri generale
s fim ct mai direci posibil; s nu mascm sau
ascundem lucrurile; tot ce exist n lumea asta are
un nume i i place s fie apelat cu acesta: deci s
spunem lucrurilor pe nume!
s cerem mereu feed-back pentru evitarea sau
prevenirea greelilor de interpretare; s ne amintim
c de cele mai multe ori n lumea oamenilor vorbim
mpreun dar ne nelegem separat; trebuie s
evitm cu orice pre aceasta
s schimbm discuia sau s evitm persoana
atunci cnd nu suntem n postura de a comunica
asertiv
s facem referiri la comportamentul negativ al unei
persoane folosind remarci pozitive
s ne focalizm pe comportament i nu pe persoan
atunci cnd vrem s facem o remarc
s precizm comportamentul dorit i s oferim
alternative ale comportamnetului pe care vrem s l
schimbm
113
s analizm totdeauna costurile i beneficiile

comportamentului
6. Exist situaii cnd se pare c nu avem alt soluie

dect s adoptm un comportament defensiv. Astfel de
momente sunt n general acele n care suntem supui
criticii. Exist ns unele strategii prin care putem evita s
cdem n acest capcan a lipsei de asertivitate. Trei dintre
acestea sunt urmtoarele:
solicitm mai multe informaii: acuzaiile
abstracte de genul Eti nedrept! sau Niciodat
num-ai neles! fac dificil nelegerea a ceea ce
vrea interlocutorul s ne comunice. O formulare
care s solicite mai multe informaii este cea mai
eficient atunci cnd ni se pare c suntem criticai;
de exemplu: Care dintre lucrurile pe care le-am
fcut i se par nedrepte? sau Cnd aveai nevoie de
ajutorul meu i nu i l-am oferit?
utilizm parafrazarea: prin aceast metod
clarificm mezajul pe care vrem s-l transmitem
interlocutorului. De cele mai multe ori o cineva
utilizeaz critica atunci cnd i se pare c nu i se
acord prea mult atenie; parafraznd, l ajutm
s-i contientizeze i comunice mai bine nevoile
proprii
analizm consecinele comportamentului asupra
noastr i asupra interlocutorului. Anumite
114
comportamente provoac neplceri pentru ceilali

fr ca persoana s-i dea seama de acest lucru, iar
critica nu l ajut n acest caz cu nimic.
7. n orice conjunctur, ns, pentru a putea face uor
diferena ntre comportamentele extreme i am vzut
negative, att pentru noi ct i pentru ceilali un ghid
practic de orientare i evaluare a fiecrei situaii concrete l
reprezint lista drepturilor asertive:
dreptul de a decide care sunt scopurile i prioritile
personale
dreptul de a avea valori, convingeri, opinii proprii
dreptul de a nu ne justifica i a nu da explicaii
privind viaa noastr
dreptul de a spune celorlali cum am dori s se
poarte cu noi
dreptul de a ne exrpima fr s-l rnim pe cellalt
dreptul de a spune nu, nu tiu, nu neleg, sau
nu m intereseaz
dreptul de a cere informaii i ajutor
dreptul de a face greeli, de a ne rzgndi
dreptul de a a fi acceptat ca imperfect
dreptul de a avea uneori perforamne mai sczute
dect potenialul nostru
dreptul de a avea relaii de prietenie numai cu
persoanele cu care ne simim confortabil
dreptul de a ne schimba prietenii
115
dreptul de a ne dezvolta viaa aa cum ne dorim
8. Ascultarea activ reprezint o alt cheie pentru

adoptarea unui comportament asertiv. Nevoia de a fi
ascultai este parte component a trebuinei majore a
oamenilor de a fi acceptai i valorizai potrivit cu propria
lor identitate i unicitate; n acest sens ascultarea devine
modalitatea prin care artm altora c i respectm i c
persoana lor reprezint ceva pentru noi. Ascultarea activ
se realizeaz prin adoptarea unor strategii de
comunicare precum:
comunicare nonverbal (tonul i intensitatea vocii,
mimica, gestica) s fie adecvat coninutului i strii
afective a interlocutorului
contact vizul cu interlocutorul fr a-l fixa cu
privirea
s ne asigurm c am neles corect ceea ce ne-a
comunicat interlocutorul prin formule de genul
ceea ce vrei tu s-mi spui este c
s ascultm interlocutorul fr a fi preocupai de
rspunsurile pe caer trebuie s le dm
s apelm la afirmaii de genul hmmm, da,
neleg
ascultarea s nu fie evaluativ: s nu facem judeci
de valoare n funcie de propriile atitudini i
convingeri, n termeni de bine sau ru,
116
acceptabil sau neacceptabil, potrivit sau

nepotrivit, interesant sau neinteresant etc
s nu filtrm informaiile n funcie de interesele i
convingerile personale
s nu utilizm etivhete n dorina de a integra
interlocutorul ntr-o anumit categorie
ascultarea s nu se centreze numai pe mesajul
verbal; cele mai multe mesaje (i mai ales cele mai
autentice) se transmit prin comunicarea non-
verbal, prin limbajul trupului (paloarea sau
roeaa feei, gesturi, mimica)
9. Exist de asemenea o serie de deprinderi negative care

trebuie evitate pentru a putea realiza procesul de ascultare
activ. Astfel de obinuine greite sunt:
s nu fim ateni; s nu urmrim ce spune
interlocutorul
s ascultm la suprafa, superficial, dnd doar
impresia c urmrim coninutul, cnd de fapt nu
suntem ateni la ceea ce se spune
ascultm fr a nelege mesajul i nu cerem
lmuriri sau precizri suplimentare
n loc s ascultm repetm n minte care va fi
urmtoarea ntrebare
ncercm s anticipm ceea ce vrea s spun i
terminm fraza n locul lui
117
ntrerupen interlocutorul n mijlocul frazei; sau n

mod repetat i nejustificat
ne simim ameninai sau jignii pentru c
interlocutorul are alte valori dect noi
reacionm la subiecte care contravin opiniilor
noastre
privim n alt parte (n tavan, pe fereastr, la diverse
obiecte nconjurtoare sau la mbrcmintea
vorbitorului etc).
118
18. CUM S ABORDM CRITICILE

Nimeni nu-l poate convinge pe altul s se schimbe. Fiecare dintre noi st
de paz la o u a transfigurrii care nu poate fi deschis dect pe
dinuntru.
Marilene Ferguson
1.Orict de mult am dori s nu ne dezvluim fa de ceilali

adevratea persoanlitate, suntem nevoii s o facem. Omul
s-a spus, este o fiin social; adic fie c i iubim pe
ceilali, fie c i urm , nu putem tri fr ei (Hesse). Dar
n acelai timp fiecare dintre noi suntem fiine unice, i de
aceea diferii de toi ceilali. Iar pe deasupra mai suntem
dotai de la natur cu voin proprie i cu libertatea de a
ne exprima n baza acestei voine unicitatea i
specificitatea noastr individual. De aceea, de cnd este
omenirea, n ciuda tuturor progreselor, cel puin dou
principii se dovedesc a nu se fi schimbat deloc: gusturile
nu se discut i cte capete attea preri. Acestea
definesc caracterul unic al fiecrei persoane umane i
totodat sursa oricrei critici.
2.Pe lng faptul c este absolut ntemeiat, innd, am

vzut de esena naturii umane, atitudinea critic este
totodat i benefic din cel puin urmtoarlel motive:
ne ofer un sistem de referin i orientare n via
ne pun n discuie i cntrete greutatea
propriilor valori, n comparaie cu ale unei
societi/mediu/grup al un moment dat sau cu
standarde universale
119
ne ajut s ne mbuntim conduitele, valorile,

imaginea proprie prim oferirea unor alternative
externe subiectivitii noastre
ne ajut s ne integrm mai bine ntr-un grup social
i s realizm o stare de armonizare (i deci
satisfacie) i comuniune mai depline
duce la progresul social i individual prin stimularea
competiiei (aproape toate realizrile majore ale
omenirii, chir dac nu s-au nscut toate din
frustrri persoanle ale autorilor, au trebuit ns s
treac prin proba de foc a criticii i uneori la
propriu)
3.Chiar n ciuda faptului c realizm avantajele

constructive ale criticii, nu suntem totui bucuroi de
ntlnirea cu aceast doamn a perfecionrii care ne
supune la tese cu fiecare ocazie; chiar i atunci cnd
suntem n cea mai deplin singurutate cu noi nine.
Pentru a face fa mai uor presiunilor acesteia, pentru a
nva altfel spus cum s acceptm critica, primul pas
recomandat ar fi s nvm cum s formulm noi nine o
crotic.
4.Pentru a formula o critic n mod corespunztor vom

parcurge urmtoarele etape:
verificm dac putem schimba situaia; dac nu,
nu trecem sub nici un chip mai departe. Absolut
120
niciodat nu trebuie s criticm ceea ce nu putem

schimba; aceast atitudine nu face dect s
rneasc. Dac este prea trziu pentru a putea
schimba ceva, mai bine tcem. Oricum avem attea
lucruri de schimbat n propria noastr via, nct
nici nu tiu cum de mai avem timp s le observm
pe ale altora! (a se vedea i parabola din biblie cu
paiul din ochiul celuilalt i brna dintr-al nostru).
Aceast regul este cel mai greu de aplicat pentru c
ne cere s ne abinem de la a face ceva, pe cnd noi
oamenii suntem fiine impulsive i de aciune. Dac
simim n astfel de momente c nu en putem
stpni s canalizm energia acestui impuls spre
noi nine spunndu-ne Ei bine, de azi nainte voi
face tot posibilil ca n viaa mea, n comportamentul
meu, n jurul meu etc s nu se mai ntmple astfel
de lucruri/ s nu iau astfel de deprinderi etc
alegem locul i momentul potrivit; s nu uitm
c noi dorim s schimbm ceva i nu doar s ne
manifestm dezaprobarea. Ca i n cazul
agricultorului i n cel al lucrului cu oamenii, exist
numai anumite momente cnd poate fi aruncat
smna cunoaterii pentru ca ea s prind cu
adevrat rdcini n sufletul i comportamentul
celuilalt. De aceea s inem cont c oamenilor nu le
place s fie criticai de fa cu alii i nici s li se
vorbeasc pe anumite tonuri. Altfel nu facem dect
121
s declanm furtunile temperamentului i toat

munca noastr va fi spulberat de vnturile
deertciunilor. Ba mai mult, putem nruti grav
relaiile cu cellalt, pierznd prietenii sau crendu-
ne dumani.
nainte de a formula critica este necesar s-l
calmm pe cellalt din aceleai motive de furtun
temperamental enunate mai sus. De aceea vom
ncepe cu o laud sau compliment la adresa
persoanei sale, sau cu trecerea n revist a ctorva
lucruri bune ori virtui ale acestuia, numindu-le n
mod concret. (deci nu vom spune este extraordinar,
dar ci vom arta n concret ce/care este lucrul
acesta extraordinar
va trebui apoi s ne exprimm ct mai explicit;
dac nu putem face acest lucru, sau nu atunci, mai
bine s renunm, s delegm pe altcineva, sau s
gsim un alt moment
vom exprima toat ncrederea noastr asupra
faptului c persoana poate s corecteze lucrul vizat
i c ntr-adevr va nelege necesitaea coreciei
punnd-o i n practic
s ludm ameliorarea cu prima ocazie, pe care
nu trebuie s o ateptm prea mult, ci vom veni noi
n ntmpinarea ei, crend-o. Suntem obligai s
facem acest lucru din cel puin dou motive: unul c
lauda va grbi mult ameliorarea, iar al doilea c,
122
dac vom mai critica n viitor, remarcile noastre vor

fi bine primite i (vom fi surprini) chiar cutate, dar
numai dac sunt sincere! Oamenii au nevoie de
puncte de reper, de oglinzi fidele care s le arate aa
cum sunt, s le ajute s-i ndrepte neregularitile
n mod eficient i s progreseze.
5.Pentru a accepta cu succes o anumit critic s

parcurgem urmtoarele etape:
s ne concentrm doar asupra criticii i nu
asupra persaonei care ne critic, asupra emoiilor
sale sau ale noastre. S ne reamintim c unei
persoane trebuie c-i pas de soarta noastr dac
ne conscr o parte din timpul ei
s cutm i descoperim valoarea criticii; uneori
formula aleas nu este cea mai bun, dar s-ar putea
ca mesajul s fie foarte important pentru noi. Orice
critic ne ofer ocazia de a deveni mai buni. S
ascultm pn la capt i s cerem detalii pn
nelegem cu adevrat coninutul mesajului. Abia
apoi vom trece mai departe
s evalum: dac ne-am concentrat asupra critiicii
i, detandu-ne de sentimente (att ale noastre, ct
i ale interlocutorului) am neles mesajul care ni s-a
sugeratsuntem pregtii s apreciem dac respectiva
critic este ntr-adevr fondat, dac schimbarea ce
ni se propune este favorabil sau mcar util nou,
123
dac vrem su nu s producem vreo modificare etc.

Oricum este bine s ne gndim i la avantajele
criticii (o parte expuse mai sus) precum i s ne
reamintim dac nu cumva i alte persoane ne-au
adresat un mesaj asemntor, sau poate c cel ce
ne critic este tocmai un profesionist ntr-un anumit
domeniu i sfaturile lui sunt ntr-adevr competente
i obiective
s mulumim pentru sfat i dac se poate s
nregistrm contribuia criticului la propria noastr
dezvoltare.
124
19. CUM S INEM UN DISCURS

Toate fiinele umane se nasc cu nevoia de a asculta
i de a spune povetidar cea mai mare nevoie a lor
este aceea s aib poveti incredibile de trit.
Harvey Cox
1.Discursul este acea poveste pe care o spunem altora.

Povestea poate urmri un mesaj anume, sau poate relata
anumite ntmplri. Dar cu siguran orice poveste, n
orice situaie are un ingredient de baz care nu lipsete:
starea de spirit, atmosfera creat de povestitor, vibraia la
care ea l supune pe asculttor. Indiferent c ne adresm
copiilor sau adulilor, indiferent c vorbim despre
mpratul rou sau despre impactul crizei ieiului
asupra produciei industriale fondul oricrui discurs
reuit st n aceast atmosfer. Difernele ntre asculttori,
n rest sunt nesemnificative i le putem adapta uor
recunoscnd i aplicnd urmtorul principiu: copii simt,
tinerii intuiesc, adulii apreciaz i btrnii evaluesaz.
2.n funcie de categoriile n care se ncadreaz asculttorii

notri, ne vom adapta mesajul la aceste forme, n sensul c
ceea ce vor ei s primeasc de la noi nu sunt nici vorbe, nici
informaii ci, n primul rnd triri. Ei se ntreab ce ctig
eu prin faptul c te ascult pe tine? Acestea sunt primele
dou lucruri pe care trebuie s le avem n minte nainte de a
formula un discurs: s tim c oamenii ateapt un ctig
persoanl de la noi i c acest ctig trebuie s mbrace una
dintre cele patu forme amintite anterior.
125
3.A crea atmosfera discursului presupune n acelai timp

i faptul ca noi s credem cu toat convingerea n ceea ce
spunem, s punem suflet n vorbe i vom putea fi siguri
c ele au un efect magic. Chiar dac n evom potcni, chiar
dac ne vom blbi, auditoriul va fi totui nelegtor cel
puin din dou motive: primul pentru c doresc s obin
ceva de la noi i doi fiindc doresc s triasc atmosfera
creat de vorbitor. Vedem deci c mesajul, coninutul
propriu-zis rmne deabia pe locul al treilea.
4.Dar nu trebuie s subestimm nici coninutul n sine al

discursului. Pentru a avea efectul scontat trebuie s
parcurgem urmtorii pai:
a) s studiem bine ce avem de spus ceea ce presupune
urmtoarele etape:
s ne rspundem la ntrebarea care este mesajul
meu, presupunnd c vrem s vindem ceva, trebuie
s ne fie nou foarte clar determinat n minte
imaginea acelui ceva; s-l putem pipi cu ochii
minii i ntoarce pe toate feele; numai aa putem fi
siguri c atunci cnd ni se ncurc rndurile vom ti
cu ce s continum
n al doile arnd s notm n ordinea importanei,
punctele eseniale pe care trebuie s le acooperim.
S adunm fapte, exemple, statistici i poveti care
s le susin
126
n al treilea rnd va trebui s rspundem la

ntrebarea la finalul discursului, la ce m atept de
la publicul meu? S tim altfel spus de ce? i n
faa cui? vorbim. Cine vor fi oamenii din public i
ce efecte ar trebui s produc discursul asupra lor.
b)s organizm ceea ce vom spune; suntem n poziia n
care ne-am pregtit discursul n mod contiincios, avem
adunate mai multe materiale dect ne trebuie; de aceea
vom parcurge urmtoarele procese:
decidem de care dintre punctele cheie stabilite
anterior avem cea mai mare nevoie
alegem apoi maxim trei fapte care s le susin pe
acelea cu adevrat necesare
apoi stabilim cae este axul central al discursului:
pentru aceasta ne gndim astfel: dac soarta
omenirii ar depinde de un singur fapt care s
susin un singur punct, care ar fi acestea?
vom formula apoi fiecare dintre faptele selectate sub
forma ueni singure propoziii scurte i l vom aeza
alturi de punctul cheie potrivit
i n fianl s ne gndim ce alt poveste ar ilustra
mai bine mesajul nostru n integritatea lui
nu uitm totui s fim sincer n ceea ce vom spune,
s crem atmosfer punnd suflet n discurs i s-l
mbrcm n formula specific publicului cruia ne
adresm; toate acestea le presrm n povestea ce-o
vom rosti
127
c)s repetm ceea ce vom spune; pentru aceasta vom

folosi doar scheletul pe care l-am creat pentru prima
repetiie (cea de mai sus): titplul, punctele cheie, probele i
discursul propriu-zis. nainte de a continua vom verifica i
discursul pe care l-am compus. El trebuie s respecte dou
reguli fundamentale:
s fie o poveste (cu tot tacmul de atmosfer vzut
mai sus)
s fie o poveste care ne place i nou
Indiferent c n public se afl o singur persaon sau mii,
principiile stabilite pn aici sunt perfect aplicabile.
d)i acum s rostim discursul; pentru acest pas vom
respecta urmtoarele etape:
vom ncepe cu nceputul: adic prin a rosti
povestea care conine cel mai bine mesajul nostru; o
vom spune ct mai natural, simplu i concis posibil,
ncercnd s ne introducem pe noi nine n
realitatea acesteia (de aceea am i ales o poveste
care s ne plac, nu?); i vom evita s complicm
lucrurile, dimpotriv, vom cuta a simplifica pe ct
posibil mai mult
un alt principiu de respectat este acela de a lsa
povestea s se vnd singur, adic vom evita a
spune lucruri precum aceasta e o poveste foarte
nostim sau stai s vedei cum se termin
vom cuta n acelai timp s memorm textul; este
un sfat clasic recomandat de muli profesori de
128
retoric. Dar ce ne facem dac memoria noastr nu

e suficient delung (mai ales dac trebuie s
vorbim dou ore!). Norocul este c adevraii
vorbitori nu au luat lecii de retoric, astfel nct ei
au descoperit c memoria detaliilor nu este cel mai
important lucru. Ne aflm n faa auditoriului nu
pentru a le vorbi, ci pentru a tansmite un mesaj; nu
cuvinte nici date sau informaii, ci o anumit
convingere, o stare de spirit;
de aceea accestul va fi pe reacia auditoriului;
oamenii din faa noastr formeaz un grup sau ia
mas, dar de auzit ne aude i ne urmrete fiecare
individual; aceasta nseamn c trebuie s ne
adresm fiecruia, s considerm c am avea n
faa noastr un singur om, unul dintre cei mai dragi
i apropiai nou; gndind astfel ne va fi mult mai
uor s transmitem, cu toat sinceritatea, starea de
spirit a mesajului;
pentru c s ne reamintim nc o dat paradoxul
raiunii: se impune cu fora sentimentului. i ce i
doresc oamenii cel mai mult dac nu s fie
recunoscui ca fiine raionale i inteligente; deci s
le transmitem sentimente corespunztoare; pentru
aceasta s vedem mai jos ce trebuie s mai avem n
vedere.
5. Cteva trucuri pentru persoanle din public:
129
oamenilor le place de noi dac le artm sincer c i

nou ne pas de ei; pentru aceasta:
nu le vom spune c ne pas, dar nu vom scpa nici
o ocazie pentru a le dovedi
privim ct mai multe persoane n ochi n timp ce le
vorbim; i vom face s simt c ne adresm persoanl
lor (pn la urm sta i este adevrul: vorbim
oamenilor, nu pereilor sau cel puin aceasta ne
propunem); ne vom strdui s nu lsm pe nimeni pe
dinafar; dac numrul asculttorilor e mare, pe cei
din apropiere i pivim individual, iar pe cei din
deprtare i repartizm pe sectoare i ne ndreptm
privirea asupra sectorului; de acolo alegem o anumit
persoan pe care o privim n ochi; n felul acesta,
datorit distanei, fiecare persoan den acel sector se
va simi privit persoanl;
vom evita s privim n podea, pe perei sau peste
capul asculttorilor; ne vom orienta privirea spre
direcia feei lor, schimbnd-o mereu de la o persoan
la alta sau de la un sector la altul; tuturor trebuie s
le acordm din atenia noastr
dac sesizm priviri ostile le vom evita (pentru
protecia sentimentelor noastre) i vom cuta (mai
ales dac emoiile ne sunt mari) la nceput, pn ne
dm drumul s insistm mai mult asupra feelor
care ne sunt favorabile (zmbitoare, care aprob n
mod repetat, ai cror ochi strlucesc stc)
130
orice discurs eficient este un dialog ntre vorbitor i

public; aceasta nu nseamn c toat lumea trebuie s
vorbeasc; dimpotriv, numai noi vorbim, dar toat lumea
comunic; trebuie s solicitm de la fiecare asculttor
rspunsuri, dar nu n cuvinte, ci n atitudini i stri de
spirit; le vom citi n limbajul trupului. Este necesar ca
fiecare persoan s se simt solicitat, nu doar c i se
acord atenie (adic am constatat c i X este n sal), ci
c i se cere o prere personal. De aceea n timp ce vorbim
este necesar s ne ascultm publicul, nu pe noi nine.
concentrndu-ne asupra publicului nu vom mai fi
att de nelinitii, fiindc vom trece cu vederea strile
noastre afective; dac facem o gaf (ne blbim sau nu
pronunm corect, de exemplu) ne va fi foarte uor s o
acoperim cu o glum, fiindc ne privim din afar vom
rde de noi nine, iar publicul va rde alturi de noi.
Oamenilor le place s rd acesta este unul dintre cele
mai mari adevruri ale lumii. Tot ce-i doresc ei (indiferent
de context) sunt ocaziile pentru a-i satisface aceast
necesitate de a rde. Deci s inem minte, dac suntem
experi n arta discursului i nu facem greeli naturale,
este totui necesar s condimentm cu glume sau
bancuri scurte alocuiunea nostr, mai ales atunci cnd
observm c auditoriul a obosit din cauza concentrrii sau
ncepe s piard rbdarea. Rsul n via este precum
sarea n bucate: prea mult ne intoxic, prea puin o
lipsete de savoare.
131
un alt adevr major este faptul c oamenilor le place

s descopere; suntem fiine inteligente i ne dorim
cucerim noi nine soluiile problemelor, nu s le cerim.
De ceea un discurs eficient va ncepe cu o formulare de
genul: v voi demonstra astzi importana educaiei.
Pentru aceasta voi ncepe cu o poveste i vom termina
cu o fraz conclusiv precum educaia e important, nu?.
ntre aceste dou momente le-am istorisit povestea (n fapt
esena mesajului) care ea nsei argumenteaz i susine
concluzia. ns oamenii au descoperit singuri acest mesaj,
pe parcursul istorisirii.
muli vorbitori experimentai parcurg trei etape ale
discursului lor, pe care el recomandm i noi: la nceput le
spunem oamenilor despre ce le vom vorbi, apoi ne
susinem discursul, vorbindu-le despre acel lucru, iar la
sfrit le vom spune din nou, ca o concluzie, despre ce le-
am vorbit.
n general nu se recomand s citim un discurs;
totui anumite conjuncturi ne pot obliga la aceasta. n
acest caz, n afar de trucurile de la punctul anterior,
trebuie s ne mai amintim de trei lucruri: pauze, pauze,
pauze. Este necesar s dm posibilitatea publicului s
respire s revin pe firul ateniei, s ne poat ajunge din
urm pentru a nelege despre ce este vorba. Altfel
discursul nostru va fi ca mersul trenului: la nceput i
ndeamn pe cltori la vorb ntre ei, pentru ca n final
s-i adoarm ntru totul. n pauze vom tcea (iari foarte
132
important), dndu-le oamenilor posibilitatea s se aud pe

ei nii (aceia care vorbesc, vor face linite fiindc se simt
descoperii n lipsa zgomotului de fond al vorbitorului,
iar cei care sunt ateni i pot aduna gndurile). n acele
momente i vom privi n ochi, solicitndu-le tacit opinia. n
felul acesta i trezim i pe cei purtai de vise i i
recuperm reitroducndu-I n problematic.
133
20. CUM S FIM UN BUN SUBALTERN

Sufletul omului nu e un vas ce trebuie umplut, ci un foc ce trebuie aprins
Plutarh
1. Pentru a fi un bun subaltern, este neceasar s ncepem

cu. n ceputul: adic s ne ndeplinim cu onestitate i
corectitudine sarcinile i, mai ales s le ducem la bun
sfrit. Dac avem dificulti vom cere ajutorul de fiecare
dat i nu vom ezita s ne informm la timp i cu
sinceritate eful despre stadiul lucrrii i rezultatele
obinute.
2.Ne vom asuma responsabilitatea pentru cee ce ne

aparine; nu vom ncerca s dm vina pentru eecurile
noastre pe efi, subalterni, condiii nefavorabile, pe
ghinion, neans ori destin.
3.De fiecare dat cnd nu tim ceva, vom ntreba fr jen.

Majoritatea ntrebrilor nu cost nimic, ia rde multe ori
chiar i rspunsurile sunt gratuite. De aceea nu vom ezita
s cerem noi informaii, explicaii sau lamuriri
suplimentare. Nu rspundem mecanic am neles i mai
ales nu vom porni la drum pn nu avem toate detaliile
clarificate.
4.Vom informa cu regularitate eful despre starea real a

serviciului sau compartimentului n care lucrm. Nu
ascundem adevrul, nu dramatizm, dar nici nu
134
cosmetizm strile de lucruri. De asemenea este mai bine

s spunem lucrurile reale , dect ceea ce-i place efului s
aud; mai devreme sau mai trziu, adevrul tot se va afla:
cu ct a fost mai dureros dar l-am tinuit, cu att
repercuesiunile asupra noastr vor fi mai semnificative.
5.Dup ce ni s-a prezentat obiectivul, ce anume trebuie

fcut i pn cnd, restul depinde de noi (cum s
acionm, cum ne planificm , cum ne informm etc). De
aceea s manifestm iniiativ, dar s nu uitm c orice
iniiativ trebuie s fie n spiritul legii i s duc la
atingerea obiectivelor. Pentru acele iniiative de anvergur
sau cu implicaii colaterale, este bine s ne informm eful
i s obienm aprobarea lui, nainte de a trece la execuie.
Pe de o parte n felul acesta o parte din responsabilitate se
transfer de pe umenrii nontri, iarr pe de alta avem o
oarecare siguran privind bonitatea iniiativei.
6.Vom sesiza prompt, fr reinere orice neregul sau

dificultate pe care o constatm, chiar i n situa]ia n care
aceqsta nu este n compartimentul n care lucrm. Mai
devreme sau mai trziu oricum, orice neregularitate se va
rsfrnge i asupra compartimentului nostru.
7.Vom evita cu orice pre discreditarea efului. Blamarea

lui public pentru o msur sau alta, critica sa vehement
pentru o decizie, atitudine sau comportament, poate la
135
nceput s ne atrag simpatia unora dintre colegi, dar n

nici un caz nu constituie o not bun pentru noi; pentru
c s ne reamintim, totdeauna notele le d eful i nu
colegii notri.
8.Vom cuta s fim ct mai cooperant, s rspundem

prompt la soliciti, inclusiv cnd se cere o participare
voluntar, un effort n plus chiar n afara orelor de
program. n felul acesta vom dobndi ncrederea i
aprecierea efului, vom fi privit ca o persoan pe care se
poate baza oricnd.
9.n final nu vom uita c a fi un bun conductor ncepe cu

a fi un bun executant. De aceea este necesar a ne obinui
cu disciplina muncii, cu toate rigorile ei, vom observa
modul n care lucreaz eful, vom deprinde tehnicile de
palnificare, roganizare i control. Numai astfel vom putea fi
pregtii ca ;tr-o bun zi s putem ocupa i noi o funcie de
conducere.
136
21. CUM S NE PURTM CU SUBALTERNII

Oamenii se dezvolt tot aa cum se obine aurul. Trebuie s prelucrezi
tone de noroi pentru a obine o uncie de aur. Dar nu intri n min s caui
pmnt; intri s caui aur.
Andrew Carnegie
1.Am vzut pn acum care este portretul unui ef

performant. Dar ne vom reaminti de asemenea c a fi ef
presupune a fi ef peste cineva, adic a avea sualterni.
Or, pentru a ntregi prtretul profesional al oricrui cadru
de conducere (indiferent c rspundem i coordonm un
singur om sau o mie) este necesar de asemenea s nvm
i urmtoarele aspecte privind organizarea relaiilor cu
subordonaii notri.
2.O prim regul de la care trebuie s pornim o constituie

optica general cu privire la oameni; iar aceasta este
necesar a se construi pe urmtoarele adevruri:
un ef demn de acest nume se ntreab mereu ce se
cere de la el i nu ce trebuie s fac
oamenii nu trebuie nici judecai, nici evaluai, ci
numai apreciai i de fiecare dat cu tot
discernmntul
nainte de a nva s dea ordine, orice ef trebuie s
nvee s adreseze ntrebri
3.De fiecare dat cnd ne adresm subordonailor s-i

privim ca pe fiine vii, nu ca pe utilaje sau instrumente
anexe ale afacerii ori firmei. S ne uitm de fiecare dat n
137
ochii acestora (i nu pe cer ori n alt parte) i s ne

gndim la celelalte responsabiliti pe care le au n viaa lor
(familie, copii, alte persoane de ntreinut, boli, evenimente,
coli pe care le urmeaz etc.), nelegnd c locul de munc
este numai una dintre acestea i nu le putem cere s fie
cea mai important.
4. S cutm ct mai des i ct mai profund s ncercm a

ne transpune n pielea fiecrui subordonat. Deci nu doar
n locul lui (la servici) ci n ntreaga sa via. S privim
lumea prin ochii acestuia i s realizm cum se vd de
acolo responsabilitile. Doar n funcie de aceast viziune
vom putea avea imaginea corect att pentru selectarea
oamenilor pe post, ct i pentru orice nsrcinare pe care o
delegm cuiva. Numai privind astfel lucrurile vom fi n
msur, att a gsi modaliti de motivare a
subordonailor, ct i de a face ca un grup de oameni s
devin o echip; de a face ca un banal loc de munc s fie
nu doar mnctorul de timp pentru viaa omului, ci un
mediu social n care acesta gsete sprijin att financiar
(nimeni nu lucreaz degeaba) ct i pentru rezolvarea
problemelor sale de via.
5.Dac avem de criticat pe cineva din subordinea noastr,

sau chiar dac vrem numai s-i reprom ceva ca
atenionare, vom avea grij s facem aceasta nainte ca cel
vizat s ne caute pe noi. Ne vom aminti apoi c a critica pe
138
cineva nu nseamn a porni un rzboi; orice om poate

grei, de aceea nu trebuie s lum greelile sale ca un
afront personal.
6.Atunci cnd realizm aciunea de criticare sau mustrare,

dac vrem ca aceasta s-i produc efectul scontat (adic
n primul rnd cel educativ i preventiv pe viitor s
prentmpinm recidivarea mai nainte de cel reparatoriu
de multe ori trecutul nu mai poate fi ndreptat) este
necesar s inem cont i de urmtoarele aspecte:
nainte de a ncepe critica vorbim despre propriile
noastre erori i/sau evideniem valorile pozitive la
cel criticat
nu jignim niciodat persoana supus mustrrii; noi
urmrim fapta, conduita i nu persoana (mai ales vom
evita n astfel de conjuncturi s facem referire critic
la valori intime ale persoanei: lucruri dragi, persoane
apropiate, etc jignirea va fi cu mult mai mare)
spunem de la nceput direct i deschis opinia
noastr
nu ntrziem s-i aducem la cunotin ce i cum a
greit
i vom reaminti tot timpul c noi criticm
comportamentul i nu persoana lui, pe care o
stimm, dealtfel (i eventual, dup caz, i vom
evidenia anumite virtui personale, artnd c noi
considerm o ntmplare conduita greit i ne
139
manifestm ncrederea c aceasta poate fi corectat

n cel mai scurt timp)
pstrm cteva momente de tcere dup care i
ntindem mna sau i atingem umrul pentru a
dovedi c suntem sincer n dialog i n ncrederea
afirmat
vom evita s extindem critica la alte aspecte care nu
fac obiectul ntrevederii
vom oferi interlocutorului ansa s se apere,
argumentndu-i comportamentul. Este important
s tim s dm o ans din dou motive: o dat
pentru c totdeauna mai exist o ans, iar apoi
ntruct, din autoanaliza pe care el o realizeaz
ncercnd s-i argumenteze, s justifice sau s
apere greeala, va nelege mai mult despre modul i
consecinele greelii sale, o va contientiza mai bine
dect din dou ore de mustrri pe care i le-am fi
inut noi
n final ne vom arta total ncurajator, vom formula
sugestii i ne vom exprima din nou ncrederea n
capacitatea de ndreptare. Pentru c oamenii, ca i
florile cmpului cresc n dragoste i credin.
Credina ntr-o zi de mine mai bun i n
capacitatea personal de progres i autodezvoltare.
22. CUM S NE MODELM COMUNICAREA N MOD
EFICIENT
140
Este uor s aprinzi n asculttor dorina de mai bine, cci natura a pus
n toi oamenii bazele i smna virtuilor. De ndat ce se ivete cineva
care le trezete, atunci toate bunele nsuiri, ca i cum ar fi fost amorite,
se deteapt.
Seneca
1.Comunicarea nseamn nu numai transmiterea unui

mesaj, ci i (poate chiar mai mult) recepionarea unui feed-
back. Calitatea acestuia de pinde totdeauna nu de ceea ce
s-a transmis de ctre emitor, ci de ceea ce s-a primit de
ctre receptor. tim cu toii c orice recepie este
fundamental influenat n calitatea ei de mijloacele prin
intermediul crora s-a ralizat transferul informaional. i
nu e de mirare atunci c una spunem i alta se nelege,
sau conform zicalei vorbim mpeun dar ne nelegem
separat. De aceea vom vedea aici unele dintre mijloacele
de exprimare, care fac mecanica vorbirii s fie ct mai
eficient, pornind de la nelegerea faptului c a comunica
nu nseamn doar a vorbi ci nseamn mai nti a tri o
situaie; mesajul receptat este n funcie de felul n care
actorul-transmitor mimeaz replicile sale reale printr-o
serie de instrumente cum ar fi: buzele, vibraia auditiv
(limbajul), metalimbajul (nelesul din spatele nelesului),
getica i mimica (limbajul trupului i al feei) etc.
2. Modalitatea concret a exprimrii este fundamental

nfluenat de 10 probleme majore de mecanic a vorbirii:
141
volumul: care trebuie adaptat distanei ce ne

desparte de interlocutor, precum i n funcie de
zgomotul de fond
debitul: trebuie moderat i micorat dup situaie
pentru a capta atenia asculttorilor
articularea: este necesar s vorbim suficient de
clar pentru a nu ni se cere repetarea unor cuvinte;
pentru aceasta mai bine le repetm noi nainte de
pregtirea discursului, de zeci de ori, sau dac
putem, renunm la cele ce e probabil c ne vor
creea probleme
infleixiunea: vom varia tonalitatea, folosind
intensiti diferite pentru ntrebri, rspunsuri,
afirmaii, sugestii, pentru introducere sau pentru
concluzii; ea d culoare discursului (ceea ce
eghivaleaz cu savoarea gustului la mncare)
intonaia: este bine s releve un ton dinamic,
sugestiv i interiorizat, pentru a denota
entuziasmul, fermitatea, certitudinea i a-l
determina astfel pe interlocutor sau asculttor s ne
perceap sentimentele i inteniile
accentul: va trebui s accentum cuvintele care
este necesar s dea o anumit semnificaie
discursului, care l vor ajuta pe asculttor s prind
esenialul, punctele cheie ale masajului nostru
ritmul: vom varia mereu deopotriv volumul i
debitul pentru a menine atenia interlocutorului
142
treaz; monotonia duce la plictiseal ori somn,

amndou blocnd atenia
mimica i gesturile : sunt cele mai bune auxiliare
pentru determinarea interlocutorului s ne neleag
mesajul; prim limbajul corpului noi aducem n cteva
zeci de secunde mai multe argumente dect ntr-o
ntrag or de vorbit (fiindc gesturile transmit stri
de spirit, nu doar cuvinte ori semnificaii)
preivirea: nuaneaz atenia acordat
interlocutorului i fora inteniei mesajului, sporind,
totodat, receptivitatea celui cu care dialogm; pn la
urm s ne reamintim de ceea ce spuneau anticii
adevrata comunicare se realizeaz ;ntre doi oamnei
atunco cnd ajung s se neleag din priviri
pauzele: sunt absolut indispensabile, ntruct
valorfic ceea ce s-a spus, confer geutate i
credibilitate (cu condiia de a fi nsoite de privire).
Cnd vorbim fr s fim siguri pe noi, ne temem
de pauze, fapt care permite interlocutorului s
contracareze, sau chiar s ne ncuie
3. Comunicarea eficient mai este influenat de asemenea
de felul n care tim s stimulm interlocutorul. Este
neceasar s cunoatem, n orice moment, cum s prelum
iniiativa, relansnd dialogul, pentru fiecae scop urmrit
existnd anumite formule de exprimare:
143
Conform Silvia Olaru, Ctlina Soare, Managementul relaiilor cupublicul

i maniere n management
SCOPUL URMRIT FORMA NTREBRII EXEMPLE
1. Cutm un fapt ntrebare nchis Domnul (doamna) x

precis (nu este aa c? va participa la
Unde? Cnd? aciune
2. Cutm s ntrebare deschis Care este rolul lui x
cunoatem elemente (ce? Care? Cum? n aciunea?
suplimentare Dece?
3. Cutm s ntrebare Ce gndete x
identificm factorii generaalizat despre aciunea?
decizionali (deschis n raport
cu alta)
4. dorim antrenarea ntrebare alternativ Preferai s ne
lui X n aciune fr (care propune vedem mari la ora
a-I da impresi c l alegerea unei soluii 15 sau miercuri la
obligm sau probleme) 9,30
5. Cutm s evitm ntrebarea cu Dar dumneavoastr
pbstacolul unei ntoarcere care avei deja o
ntrebri adresate de (trimiterea cu flori, bogat experien n
X flatant) domeniu, ce prere
avei?
6.cutm s ntebare releu Domnul X prezent
valorificm prezena (trimitere la teri) aici, cunoscnd
unui al treilea foarte bine situa]ii
interlocutor similare, ne poate
lmuri asupra
144
chestiunii discutate?
7.Cutm s ntebare ricoeu A-propos de acest
revenim la subiect i (tierea cuvntului) subiect, care este
s evitm prerea
digresiunile dumneavoastr
despre?
8.Cutm Ricoeu simplu ce spunei
ncurajarea urmat de tcere despre?
interlocutorului s
mai vorbeasc
9. Cutm a-l Reformulare urmat n fond, dac am
ncuraja pe de tcere nleles bine, suntei
interlocutor s de prere c.?
vorbeasc i mai
mult
10.Cutm ntrebare orientat Se spune c
determinarea sau insinuant. l prietenul
intelocutorului s provocm fr a-l dumneavoastr a
acioneze cu deranja reuit s ptrund
sinceritate cu succes pe piaa
A?
4. Toate ntrebrile de mai sus au rolul ca pe lng

stimularea interlocutorului, s releve interesul pe care l
manifestm fa de el. A stimula, ns, nu se reduce la a ti
s punem ntrebrile ci i a formula corespunztor. Modul
n care tim s punem problema se poate dovedi
determinant de cele mai multe ori. Acelai lucru poate fi
145
revelat n modaliti diferite, folosind expresii sau

exprimri variate, adecvate scopului urmrit. De cte ori
oare nu ni s-a ntmplat s fim refuzai numai pentru c
nu am tiut s ne formulm corespunztor ntrebarea. Iat
n continuare o list de cuvinte i exprimri, cu aceeai
semnificaie, dar diferit formulate i.evident avnd
consecine diferite.
Cuvinte
DE EVITAT DE UTILIZAT
- cheltuial - investiie
-pre - valoare
- revoluie - evouie
- sarcin - responsabilitate
- fr risc - securitate
- caracteristici - avantaje
- eu -dumneavoastr
- termen - dat
- concureni - confrai
- trebuie - putei
- a ezita -a reflecta
- dezacord - greit neles
- obligatoriu - recomandabil
- nu vreau - am rezerve
- prere - experien
- inacceptabil - de revzut
146
Exprimri
DE EVITAT DE UTILIZAT
S nu avei nici o grij Putei fi linitit
l putei deranja V poate primi
Nu este nevoie de nici o Avei toate garaniile
garanie suplimentar
Acest document nu este Avei posibilitatea s
contractual modificai acest document
Aceste preuri nu sunt Aceste preuri sunt orientate
competitive
Nu este departe Este aproape
Nu este nici o problem Totul este n regul
Nu mai este mult Este aproape gata
Nu avei de ales Este singura posibilitate
Nu este sarcina Este obligaia noastr
dumenavoastr
Nu este nici un pericol Este sigur
Nu este scump Preul este mic
Nu este incomod Este acceptabil
Acest produs nu are Acest produs este singurul
concuren care permite s
Fr nici un risc n deplin securitate
Suntei primul care spune Remarca dumneavoastr este
aa ceve interesant
Dup prerea mea Experiena demonstreaz
c
Nu vei fi decepionat Vei avea ntreaga satisfacie
V neli Avei dreptate dar.
Dac a fi n locul S vedem mpreun
dumneavoastr
Nu sunt de acord Sunt de acord, dar.
147
23. CUM S FACEM PREZENTRILE I AUTO-

PREZENTRILE
Adeseori tot ce are nevoie un om, este o mn de inut
i o inim de neles.
Iordache Bota
A.Salutul
1. Salutul este prima manifestare de cortoazie fa de
alt persoan. Dac persoanele se ntlnesc de mai multe
ori n cursul unei zile, se salut numai prima dat. Dac s-
au ntlnit n afara instituiei, se despart la un moment
dat, iar apoi se rentlnesc, salutul se repet. Cel cruia i
se cuvine mai mult deferen va fi salutat primul, deci:
cel tnr l va saluta pe cel n vrst,
brbatul va saluta femeia,
cel cu o funcie inferioar pe cel cu o funcie
superioar.
Se ntmpl uneori ca dou astfel de criterii s intre n
contradicie. n aceste cazuri vor fi urmate regulile de mai
jos:
brbatul va saluta femeia indiferent de vrst sau
de funcie, att n viaa particular, ct i la locul
de munc;
ntre persoane de acelai sex, vrsta domin
funcia n viaa particular, dar la locul de munc
situaia este invers;
dac nu exist nici o deosebire ntre cele dou
persoane conform criteriilor de mai sus, cel care
este n micare l va saluta pe cel care st pe loc.
148
2. Dac dorim s atragem atenia cuiva, n sens pozitiv,

firete, atunci ne folosim de numele lui (sau al ei). Nimic
nu capteaz atenia unei persoane mai repede i n chip
mai pozitiv dect rostirea numelui ei. De aceea vom ncerca
s pronunm numele unei persoane interlocutor de
discuie printre primele cuvinte pe care i le adresm.
Aceast regul merge mn n mn cu aceea care spune
c e bine s folosim o formul de mulumire n primele
zece-dousprezece cuvinte.
i mulumesc c i-ai fcut timp s te ntlneti cu mine,
John!
3.Cnd cineva intr ntr-o camer sau birou unde se

gsesc una sau mai multe persoane, va saluta primul cu
voce tare, indiferent de situaia sa fa de ceilali.
Persoanele din birou vor rspunde obligatoriu verbal.
Cnd sntem aezai la birou i cineva se apropie s ne
salute i s ne strng mna, ne vom ridica, fie c suntem
brbat sau femeie. Fcnd aceasta, i artm persoanei pe
care o salutm c i acordm ntraga noastr atenie.
Dar dac suntem nghesuit ntr-un tand sau n alt
situaie n care ne e greu sau chiar imposibil s ne
ridicm, atunci mcar schim gestul. Cu alte cuvinte, vom
face pur i simplu un efort s te ridicm. n acel moment
persoana care s-a apropiat ne va ruga probabil s nu ne
deranjm. (Sau cel puin, s sperm aceasta!)
149
4.O strngere de mn corect este ferm i dureaz 3-4

secunde. Cel mai bine este s ateptm pn ni se ntinde
mna. Dac acest gest nu are loc dm din cap n semn de
salut. Nu strngem mna cu amndou minile deodat,
deoarece acest gest poate fi folosit doar ntre cunotine
vechi.
O strngere de mn moale sugereaz slbiciune, mai
ales dac mna este rece i umed, dar nici o strngere de
mn brutal nu este indicat. Apucarea vrfurilor
degetelor minii celuilalt sugereaz, pe de alt parte, o
lips de ncredere n sine.
Situaiile n care trebuie s dm mna cu cineva sunt
urmtoarele:
cnd suntem prezentai cuiva i cnd ne lum
rmas bun;
cnd cineva din afar intr n biroul nostru;
cnd dm peste cineva cunoscut n afara biroului;
cnd intrm ntr-o ncpere, suntem salutat de
ctre cunoscui i ni se face cunotin cu
persoanele prezente care nu fac parte din
instituie;
cnd prsim o adunare frecventat de oameni din
afar.
Dac din motive independente de voina noastr (emoiile
nu pot fi ntotdeauna evitate) ne transpir minile, nu este
nici un necaz! inem seama de acest fapt i ne tergem tot
150
timpul, cu discreia ce se impune. n cazul cnd am inut

n mna dreapt un pahar, vom avea lng el i batista.
B. Prezentarea
5. Arta de a face prezentrile are o mare importan n

comportamentul civilizat. Iat care este succesiunea
prezentrilor corecte:
prezentm unei persoane mai vrstnice pe cea mai
tnr;
prezentm pe un conductor al societii n care
lucrm unui alt conductor sau funcionar dintr-o
alt societate;
prezentm unei persoane oficiale una neoficial;
prezentm unui director un director tnr,
brbatul este prezentat femeii,
gradul mai mic unui superior.
Cnd cineva vine n grupul nostru i suntem singura
persoan care l cunoate pe venit, ntrerupem discuia din
grup pentru a-i ura bun venit respectivului i apoi i
prezentm pe colegii cu care ne aflam n dialog. Aceste
cteva detalii pot fi suficiente pentru ca discuia ntrerupt
s se reia, cu posibilitatea ca i noua cunotin s poat fi
antrenat, i s nu se considere de prisos.
6. Folosirea titlurilor n prezentri nu este obligatorie

ntotdeauna, mai ales cnd este vorba de persoane de
151
aceeai categorie. Vom folosi titlurile director, inginer

ef, manager cu probleme de personal, profesor
universitar doctor etc. dac vom prezenta o persoan
mai n vrst, un profesionist, sau pe cineva cu rang
oficial.
n zilele noastre, n prezentarea unei persoane, se
obinuiete s fie folosit titlul oficial pe care acesta l-a
deinut ntr-o perioad anterioar (Vi-l prezint pe domnul
X, fost prefect al judeului sau pe domnul ambasador
Y ), chiar dac respectivii, aa cum spuneam, numai
dein aceste caliti.
7.Modul n care facem cunotin cu ceilali oameni

(reacia vocal sau mimica feei ) arat ce fel de persoan
suntetm. Pentru a ni se rspunde pe msur, ne vom
manifesta interesul fa de cel ce ne este prezentat,
dovedind astfel c suntem manierai i politicoi!
i prima impresie conteaz ntotdeauna, fiindc este
prima!
8.Cnd ne este prezentat cineva, ne vom n picioare, nu

rmnem aezai, n continuare, dezinteresai i indifereni
pe scaun. Aadar, ne ridicm n picioare, facem un pas
nainte, zmbim, ncercm s avem o min plcut, ne
spunem numele, fr emfaz, dm mna cu persoana
respectiv, repetm numele celeilalte persoane i fii
sigur nu greim dac pronunm cuvintele ncntat s
152
v cunosc, d-le X. Am auzit numai cuvinte frumoase

despre persoana dumneavoastr..
Cnd putem sta totui jos?
n general, nu avem voie s stm jos n prezena unei
persoane strine. i totui, exist situaii n care nu se
aplic aceast regul:
n biroul unde avem de lucru (urgene), a intrat o
doamn care trebuie s atepte pe cineva pentru cteva
minute i refuz s ia loc. Dup ce facem cunotin, ne
vom cere scuze i ne vom vedea de treab, aezat la masa
de lucru.
La o mas de prezidiu vorbete, stnd n picioare, o
doamn. Bineneles, domnii o ascult stnd jos.
O doamn are musafiri i ndatoririle de gazd o oblig
s fac drumuri dese la buctrie. De cte ori revine n
camera cu oaspei, aducnd cafeaua, prjituri etc., observ
un tnr aflat n picioare. l roag s stea jos, i ofer un
scaun mai bun, dar scena se repet. n sfrit, gazda
nelege: tnrul i nchipuie c aa e politicos! De fapt, el
greete are voie s stea jos.
C. Autoprezentarea
9. Mai mult vreme, unica modalitate corect de a face

prezentrile n societate a fost aceea n care intervenea o
ter persoan. Azi, a ne prezenta singuri n viaa social,
particular sau profesional nu mai e o ndrzneal sau
153
o impertinen. Autoprezentarea se face de obicei cnd

numrul de musafiri e prea mare sau, pur i simplu, cnd
gazda a uitat s ne prezinte. De asemenea, un delegat la
un congres trebuie s se prezinte el nsui vecinilor de
mas sau de reuniune. Preocuprile comune sunt un
motiv n plus pentru a se recurge la o astfel de prezentare.
10. n acest context, bunele maniere cer ca ntr-o

societate un domn mai n vrst s se autoprezinte unuia
mai tnr. O doamn nu se prezint singur unui brbat,
el ns o poate face. Ca s se evite o situaie penibil o
tcere prelungit se poate autoprezenta i un tnr unui
domn mai n vrst sau unei doamne, cu condiia s nu
ntind primul mna.
11. n viaa profesional, ca i n cea public,

autoprezentarea se impune ntr-o mulime de situaii.
Cnd inintrm ntr-un birou unde nu suntem cunoscut
sau ntr-o ntreprindere, ca reprezentant al unei firme,
trebuie s ne prezentm directorului, ca i celui cu care
avem de discutat. Dac o anticamer (secretariat) ne
desparte de persoana pe care urmeaz s o ntlnim, i
putem transmite o carte de vizit dup ce ne-am prezentat
secretarei.
12. Alt aspect important: chiar dac persoana care se

autoprezint nu este prea agreabil, nu avem dreptul s-i
ntoarcem imediat spatele i nici s ne dm un nume fals.
Lumea e mic i o ntlnire ulterioar este oricnd posibil!
154
Dei nu trebuie s ne autointitulm doamn, exist

situaii n care, prezentndu-ne (la telefon, de pild), acest
lucru devine necesar. Aa c vom spune: V telefoneaz
doamna X, din partea doamnei Z.
13. Cum ne autoprezentm?

Aproape ca n prezentarea fcut de un ter. Un brbat
ne spune: Permitei-mi s m prezint, John Mc.Gregor.
Dac este deosebit de curtenitor, va aduga o fraz de
genul: M scuzai c trebuie s m prezint, dar, cum
gazda este foarte ocupat, imi permit s o fac singur,
adaptnd formularea la mprejurri. Dac intrm ntr-un
birou, vom spune: Sunt inginerul Horia Nicolaescu i
doresc s vorbesc cu domnul... n rest, regulile cunoscute
rmn valabile: cel mai tnr se prezint celui mai n
vrst, inferiorul superiorului, domnul doamnei. n
viaa public, pot exista excepii: un vizitator mai n vrst
se prezint directorului mai tnr, deoarece se aplic
regula inferiorul se adreseaz superiorului.
155
24. CUM S CITIM LIMBAJUL TRUPULUI

Cea mai bun i mai sigur metod de a i prezice viitorul
este aceea de a i-l creea tu nsui
Terry Orlick
1. S lum aminte la cteva proverbe care degaj

nelepciune, ct un curs universitar (cum ar spune Delia
Olaru):
Omul care nu tie s zmbeasc, nu trebuie s i

deschid prvlie.
Un surs nu cost nimic, dar nfptuiete mult.
Un surs nu ine dect o clip, dar amintirea lui struie,

cteodat, o via ntreag.
Sursul nu poate fi cumprat, cerit, mprumutat sau

furat. Dar nu servete la nimic atta timp ct n-a fost
druit.
Dac n drumul vostru ntlnii un om prea obosit ca s

v druie un surs, lsai-l pe-al vostru.
2. S ne oprim puin i asupra limbajului adecvat al

gesturilor. Iat cteva aspecte ale acestui limbaj:
cnd dm mna cu cineva s o facem cu fermitate, dar

nu agresiv;
s-l ascultm pe interlocutor cu atenie, nu mimnd
dezinteresul fa de ceea ce ni se comunic;
s ne priivm interlocutorul n timp ce vorbete; nu ne
plimbm privirea pe tablouri sau n dosare;
156
dac vrei s v impunei un anumit punct de vedere,

stm n picioare dovedind astfel c suntem absorbii de
problema pe care o expunem;
femeia nu trebuie s afieze n nici o mprejurare o
poziie provocatoare;
3.Aadar, limbajul gesturilor este la fel de important ca

i tonalitatea vocii sau calitatea vocabularului. Trebuie s
ne dm seama c ntr-un dialog cu o alt persoan n evom
atinge scopul numai dac nu ne vom schimba permanent
pozuia i dac vom evita repetarea frecvent a unor
gesturi cu minile sau alte pri ale corpului.
Stnd drept i relaxat, folosind un ton ferm dar moderat,
cuvinte expresive i clare, vom fi, cu siguran, mult mai
atent ascultai i evident, nelei.
4.Iat n continuare principalele gesturi cu semnificaia

i implicaiile lor:
Gesturi Semnificaii Comentarii
Frecarea palmelor Fcut de Cnd facei o ofert i descriei
vnztor indic produsele i serviciile frecarea
anticiparea unui palmelor trebuie s se fac cu o
ctig. Fcut de micare rapid pentru a evita
cumprtor indic trecerea n defensiv a
dorina de beneficiarului.
cumprare
Frecarea degetului Semnific Acest gest trebuie evitat.
mare de celelalte ateptarea unor
degete bani.
ncletarea minilor Reflect frustrare Trebuie s facei ceva ca degetele
sau ostilitate. celui n cauz s se desfac, altfel
atitudinea sa ostil se va menine.
Recomandarea: ntindei-i un
material de citit, ceva de but,
157
solicitai un obiect etc.

Minile n poziie de Siguran i nseamn certitudine, indicnd
coif ncredere n momentul n care s-a luat
forele proprii hotrrea.
Minile la spate, Gest de E folosit de oamenii cu autoritate.
pieptul ano, una din superioritate,
palme apuc dosul ncredere. S-a constatat c abordarea acestei
celeilalte palme. poziii sporete relaxarea,
sigurana celui n cauz, fcndu-l
s se simt autoritar.
Etalarea degetului Tendin de
mare. dominare,
superioritate sau
chiar de
agresivitate.
Frecarea ochilor. Nesinceritate. Dac gestul e fcut de cel care v
ascult nseamn: Am ascultat
destul. Nu vreau s mai vd
nimic.
Frecarea urechilor. Cel care ascult
are ceva de spus
i dorete s v
oprii.
Trasul de guler. Minciun. Atunci cnd spunei o minciun
apar modificri fiziologice, apar
furnicturi ale gtului.
Degetele n gur. ngrijorare Uneori degetele sunt nlocuite de
pixul, pipa, igara, rosul unghiilor.
Mna dus la obraz i Plictiseal. Cu ct faa se sprijin mai mult pe
la brbie. mn cu att este mai mare
plictiseala.
Mna la tmpl. Atenie.
Btile cu degetele n Nerbdare. Acest gest este deseori interpretat
mas. greit, ca un semn de plictiseal.
Mngierea brbiei. Luarea unei n acest moment negociatorul ar
decizii. trebui s se abin s vorbeasc
sau s intervin.
Variante: mngierea nseamn nu. Trebuie s intervenii ducnd
brbiei urmat de argumente.
ncruciarea
picioarelor i braelor
(respingere) sau
sprijinirea de sptarul
scaunului.
Luarea de propria Stare total Cel care face gestul are o atitudine
ceaf neplcut pentru negativ, critic, rigid.
158
adversar.
Cei care i freac Sunt mai deschii,
fruntea. mai adaptabili.
Braele ncruciate la Atitudine Este un gest de protejare a
piept. defensiv sau corpului.
negativ.
Variante: Cnd pe parcursul unei convorbiri
observai aceste gesturi, ncercai
- poziie picior peste Idem. s-l facei pe interlocutor s-i
picior schimbe poziia defensiv. Aflai
Idem.
- ncruciarea gleznelor care sunt ndoielile lui. Facei-l s
Idem. nu se mai simt ameninat, s se
- bariera protectoare se destind.
poate forma din
prinderea ntre
degetele de la cele
dou mini a unui
obiect pe care l ine n
Idem.
faa trupului.
Apucarea celuilalt bra
sau a unei brri, a
manetei, a ceasului, a
butonilor.
Culegerea unei scame Dezaprobare, ntreba,i cu palmele la vedere: Ce
imaginare. dezacord cu cele prere avei?, Cred c dorii s
auzite. precizai ceva.
Capul nclinat n jos. Atitudine
negativ,
dezaprobare chiar
judecat critic.
Minile n olduri. Gata de aciune.
Pe scaun prinznd cu Persoana dorete

minile genunchii ncheierea
(minile aezate pe conversaiei.
genunchi) sau
prinznd scaunul.
Palmele deschise. Onestitate.
Ascunderea palmelor. Ascunderea Adevratele argumente nu pot fi
adevrului. spuse dect cu palmele deschise.
Palma deschis, Sinceritate. Practicnd gesturile palmei
gesturi n afar, spre deschise vei fi mai credibil i
interlocutor. invers, cu ct gestul palmei
deschise devine mai frecvent cu
att scade tendina de a mini.
Palma n sus. Dominare. Dac solicitm ceva, gesticulnd
astfel, cellalt va avea senzaia c a
159
primit un ordin.
Degetul arttor ntins. Ameninare, Este unul din cele mai iritante
agresivitate i gesturi (semnific o bt
enervare. simbolic).
nchiderea prelungit a Refuzul de a v Cele spuse au declanat o reacie
ochilor. vedea. negativ.
Privirea pe deasupra Severitate. Induce stare defensiv, atitudine
ochelarilor. negativ.
tergerea lentilelor, Trage de timp. Acest gest semnaleaz faptul c
scoaterea i punerea cellalt ncearc s ctige timp.
repetat a ochelarilor. Lsai.l s se gndeasc.
Privire lateral i Sugereaz

sprncene ridicate. interesul.
Privire lateral i Ostilitate.
sprncene ncruntate.
160
25. CUM S MUNCIM N ECHIP: PRINCIPII

FUNDAMENTALE
Fiecare poart n sine o opinie despre sine i despre ndatoririle vieii. O
linie de via i o lege de micare care l domin fr ca el s neleag,
fr ca el s i dea seama de ele.
Alfred Adler
Echipele au succes i prosper deoarece att

managerii, ct i membrii echipei, muncesc din greu i cot
la cot. Iat n continuare nou principii directoare propuse
de Joseph Straub, care ne vor ajuta s alctuim i s
consolidm echipele:
1. Stabilim obiective pentru ntreaga echip.
Aceast abordare colectiv este de natur s asigure
acceptarea i susinearea de ctre fiecare membru a ceea
ce i propune s fac echipa. Oamenii se simt direct
interesai i legai personal de scopurile la a cror stabilire
au participat i ei. Ne asigurm c echipa i definete clar
scopurile i c le cuantific ori de ce ori este posibil acest
lucru. Cu ct e mai precis obiectivul, cu att membrii
echipei trebuie s urmreasc i s evalueze mai bine
ritmul de naintare, concentrndu-i energia i resursele
pentru realizarea lui.
2. Rspltim n primul rnd performana de grup,

i abia apoi performana individual.
Recompensele de grup i stimuleaz pe memebrii echipei
s-i supravegheze reciproc munca. n plus, recompensele
de acest gen consolideaz loialitatea membrilor fa de
161
echip i l motiveaz pe fiecare s nu fie tocmai el veriga

slab. Recompensele de grup i motiveaz totdat pe
membrii echipei s se susin reciproc, s se ralieze n
spatele eforturilor fiecruia i s se uneasc pentru
eliminarea problemelor care ar putea compromite succesul
grupului.
Sistemul nostru de recompensare n grup trebuie,
totodat, s cuprind comunicri frecvente ale
comentariilor privind performana echipei, astfel nct
membrii acesteia s poat urmri progresele colective
nregistrate. Astfel, au posibilitatea s ia msuri rapide
atunci cnd lucrurile ncep s mearg prost. Un grafic
care s sar n ochi sau alt gen de mijloc de vizualizare
este adesea eficient n acest scop.
Recompensele de grup nu cunosc alte limite dect cele ale
ingeniozitii i bugetului de care dispunem. Printre ele s-
ar putea numra, de exemplu, laudele aduse public, un
premiu n bani care s fie mprit ntre toi membrii
echipei, un trofeu acordat prin rotaie echipei cu cea mai
bun performan, sau repartizarea ntr-un schimb de
lucru ori n cadrul unui proiect mai atrgtor.
3. Asigurm o pregtire multilateral membrilor

echipei, de cte ori se poate.
Pregtirea profesional multilateral permite membrilor
echipei s-i schimbe ntre ei responsabilitile, ceea ce
atenueaz plictiseala i monotonia. S-ar putea, totdat, s
162
constam c i putem lsa sa-i schimbe ntre ei anumite

sarcini sau s decid ce activiti va desfura fiecare n
cursul unui schimb de lucru.
4. Ne tramsnformm ntr-o comisie de analiz, un

critic constructiv i un sftuitor. Aceasta este o
transformare pe care unii manageri o gsesc dificil, dar
este absolut vital pentru succesul echipei. Superiorii
trebuie s accepte c nu mai sunt efi n sensul
tradiional al cuvntului. Organizaiile care au succes n
aplicarea muncii n echip i-au transformat pe manageri n
ageni de facilitare, care se ngrijesc ca echipa s aib
toate informaiile i resursele necesare pentru a-i
ndeplini sarcinile. eful nu mai controleaz grupul,
deoarece fiecare membru al grupului devine rspunztor
de rezultate. n cadrul muncii n echip, managerul este
un ndrumtor de pe margine, nicidecum dirijorul
suprem care culege toate aplauzele. Unele companii
orientate spre munca n echip permit echipelor s-i
aleag conductorii din rndul propriilor membri, i chiar
ca membrii echipei s-i roteze periodic ntre ei funcia de
conductor.
5. Nu lsm echipele s se izoleze una de cealalt.

Trebuie s ne asigurm c i coordoneaz i i
sincronizeaz eforturile cu alte entiti i grupuri
importante din interiorul i exteriorul departamentului,
163
care pot avea neaprat nevoie de elemente iniiale,

rezultate finale sau informaii din partea lor. Cu alte
cuvinte, sentimentul de solidaritate trebuie s se nasc nu
numai ntre membrii unei echipe date, ci i ntre echipe
diferite. Eforturile lor colective i reciproc solidare au efect
direct asupra ntregii organizaii.
6. Limitm efectivul numeric al echipelor la un
nivel relativ redus. Crearea unei echipe relativ reduse
numeric prezint mai multe avantaje. Echipele mici ridic
mai puine probleme de coordonare i comunicare;
managerilor le este mai uor s ajung la nelegere i
consens ntre membrii unui grup restrns; iar membrii
grupurilor mici tind s se lege mai strns ntre ei,
comparativ cu grupurile mari (care adesea se divizeaz n
faciuni i grupri interioare). Putei ncuraja crearea unei
identiti de grup prin utilizarea insignelor, a epcilor i
jachetelor cu model special, a vestimentaiei inscripionate
i a altor nsemne care stimuleaz coeziunea i un
sentiment al determinrii colective.
7. Alegei n echip membri care s aib puncte de

vedere i capaciti att complementare, ct i de
natur s se contrabalanseze reciproc. Aceasta ar
putea nsemna, de exemplu, c vom combina n mod
deliberat persoane care gndesc pozitiv i persoane mai
scpetice, inovatori nonconformiti i pragmatici
nregimentai, vistori i oameni de aciune. O asemenea
164
combinaie va asigura echipei un sistem intern de

verificare i echilibrare a aciunilor i deciziilor membrilor
si.
8. Avei grij cum vorbim. Modul cum vorbim cnd

ne adrezm echipei arat dac am adoptat realmente, n
sinea noastr, ideea muncii n echip. Chiar dac
deosebirea ntre cuvintele folosite este uneori greu
sesizabil, ea reflect ceea ce gndim cu adevrat.
9. Trebuie s dm dovad de mult rbdare. S-ar

putea s fie nevoie de cel puin doi ani, dac nu mai mult,
ca o echip de munc s se galvanizeze sub forma unei
uniti omogene, productive i auto-determinate. La urma
urmei, munca n echip reprezint o mutaie fundamental
n tradiia, filosofia i cultura organizaional. Succesul nu
se obine peste noapte.
165
26. CUM S CONDUCEM EDINELE DE ECHIP

Un leader descoper prpstiile ascunse dintre unde sunt lucrurile i
unde ar trebui ele s fie i ntinde o punte provizorie pentru a face posibil
traversarea. De pe cealalt parte el i ghideaz pe cei ce ndrznesc s
mearg pe traversele sale nesigure, pn cnd inginerii vor putea
construi o punte solid pentru toi.
Mel Ziegler
1. nsi natura muncii n echip impune ca membrii

echipei noastre s se ntlneasc frecvent pentru a discuta,
a hotr sau pur i simplu a schimba opinii i informaii.
Iat cteva principii directoare, sugerate de Joseph Straub,
care ne pot ajuta s conducem eficient aceste ntlniri i,
cu aceast ocazie, s ntrim spiritul de echip.:
2. Ce NU e bine s facem
NU facem noi nine toat organizarea. edina este a
echipei. i lsm pe membrii ei s decid ce vor s
discute, unde s se ntlneasc i cnd. Desemnm
prin rotaie preedintele de edin i celelelte funcii,
astfel nct toat lumea s le mplineasc pe rnd.
Evitm scaunul din capul mesei, lsndu-l liber. Astfel,
vom trimite un mesaj pozitiv despre modul n care ne
vedem rolul.
NU facem judeci sau comentarii asupra remarcilor sau
ideilor emise de membrii echipei. Atitudinea de expert
sau critic distruge spiritul de echip, inhib discuiile i
demonstreaz c nc ne considerm o persoan cu
autoritate, n loc de facilitator. De aceea ne vom pstra
166
pentru noi prerile (numrm pn la 10 sau, la nevoie,

mucm limba!), ca s le artm membrilor echipei c
n-avem de gnd s le judecm contribuiile.
NU ne purtm ca i cum am avea rspuns la toate.
Echipele colaboreaz n privina problemelor i ajung la
soluii prin consens. Putem s coordonm, s nlesnim
i s participm, dar nu ne purtm ca un expert. Avem
deja un expert colectiv: echipa.
NU adoptm o atitudine de confruntrare. A cere
oamenilor s-i apere ideile i opiniile atunci cnd
acestea le contrazic pe-ale noastre, trdeaz o
mentalitate de autocrat : Eu sunt pltit s gndesc, tu
eti pltit s munceti. Adic exact antiteza muncii n
echip.
NU facem aceleai tehnici de conducere a edinelor ca
fotii notri efi din organizaiile de tip tradiional.
Rolurile noi cer metode noi. Vechile procedee nu vor
funciona ntr-o organizaie orientat spre munca n
echip.
NU trebuie s ne simim obligat s impunei sau s
pstrai controlul asupra edinelor. A rezista ntr-o
organizaie bazat pe munca n echip nseamn a
accepta i a lucra cu puteri de control mult diminuate.
Aceasta presupune s ne schimbm mecanismele
mentale i s adoptm o perspectiv complet nou.
NU i lsm pe membrii echipei s ne paseze
responsabilitatea. Refuzm s jucm rolul
167
comandantului suprem sau s rezolvm probleme care

ar trebui lsate n seama echipei noastre.
3. Ce E BINE s facem?
Ne pregtim temeinic pentru edine. Facem note,
analizm i refelctm asupra ordinii de zi propuse de
echip, strngem materialele importante, rezervm o
ncpere pentru edin, dac este necesar, i ne
ngrijim de aducerea i testarea eventualei aparaturi
audiovizuale ce urmeaz a fi folosit.
Trebuie s ne considerm un participant, un coordonator
i un ghid general. S-ar putea s fim nevoit s ne
ngrijim de sala i aparatura pentru edine, dar nu e
treaba noastr s convocm o edin sau s-o
conducem n sens tradiional. Din momentul n care a
nceput, coborm la nivelul tuturor celorlali i
rmnem acolo.
ncurajm atitudinile de avocat al diavolului. Oamenii
care au curajul s noate mpotriva curentului,
punnd la ndoial, provocnd la discuie sau
contrazicnd prerea majoritii, sunt foarte preioi
ntr-o echip. Ei atac gndirea de grup. Aceast stare
mental poate fi dezastruoas, deoarece i poate face pe
membrii echipei s evite auto-cenzura, s evite s pun
la ndoial convingerile celorlali coechipieri, s se
abin de la a-i exprima opiniile (de team s nu fie
ostracizai pentru adoptarea unor vederi contrare) i s
168
nu in seama de date importante, n ncercarea de a

menine consensul i a evita strile de conflict. Noi,
ns, nu trebuie s facem pe avocatul diavolului, din
raiunile prezentate anterior.
Apelm la instrumente vizuale, care s pun n context
spectacular progersele i performana grupului. Acestea
descriu succesul colectiv i genereaz un sentiment de
unitate. i lsm pe membrii echipei s conceap i s
actualizeze aceste materiale naintea fiecrei edine, i
i punem s-i asume pe rnd sarcina de a expune i
sintetiza aspectele prezentate.
ncurajm oamenii s se exprime. ncepem prin a face
remarci de stimulare cu final deschis, cum ar fi : Ce
prere ai despre, Dezvolt puin ideea sau Toi
vrem s auzim opinia ta. Este deosebit de important
s-i facem pe oameni s ias din cochilie, atunci cnd
avem impresia c nu spun sau c nu-i exprim
adevratele sentimente.
nregistrm pe band sau caset discuiile purtate. Ne
analizm comportarea i comentariile. Verificm dac
ne-am apropiat de oamenii notri aa cum se cuvine s-o
fac un adevrat conductor i notm direciile n care
se cer mbuntiri.
Ne nbrijim de ncheierea concluziv a discuiilor. edina
trebuie s dea participanilor sentimentul c au realizat
ceva. De exemplu, putem ntreba: Ce am hotrt c
trebuie s facem?, dar i vom lsa pe membrii echipei
169
s confirme ncheierea discuiilor, recapitulnd pe scurt

cine de ce rspunde, cnd trebuie fcut cutare lucru i
ce puncte ar trebui discutate din nou la urmtoarea
edin.
Facemi un rezumat al opiniilor i impresiilor proprii, n
scris, dup fiecare edin.Utilizm aceste informaii, pe
lng caseta video nregistrat, pentru a vedea care
aspecte ale edinei au mers strun i care nu, ce
anume am putea face altfel data viitoare i crora
dintre recomandrile pozitive i negative de mai sus ar
trebui s le acordm mai mult atenie cu ocazia
viitoarei edine.
170
27. CUM S REALIZM CONSENSUL N ECHIP

Natura uman nu trebuie forat, ci convins; i o convingem
dac i satisfacem dorinele necesare i naturale respingnd pe cele
duntoare.
Epicur
1. Chiar dac, de obicei, necesit mai mult timp, deciziile

pe baz de consens se bucur n general de mai mult
susinere, fiindc membrii echipei sunt toi n aceeai
barc i toat lumea vslete n aceeai direcie.
Membrii echipei au nevoie de o mentalitate colectiv
adecvat pentru a lua decizii prin consens. Chiar dac va fi
nevoie, poate, de ceva timp pentru aceasta, cu ct investiM
mai mult efort la nceputul procesului (verificnd ct de
pregtit este grupul n aceast privin i ndeprtnd
eventualele obstacole din calea nelegerii), cu att vom
economisi mai mult timp la implementare, deoarece
membrii echipei vor fi czut de acord asupra planului de
atac. Iat n continuare cinci ntrebri care ne vor ajuta s
apreciem ct de pregtit este echipa s ajung la consens:
Vor toi membrii echipei s fie participani activi i
voluntari? (Cei care i ascund adevratele opinii sau au
scopuri ascunse pot s compromit procesul sau s
produc un fals consens).
Membrii echipei neleg limpede care sunt problemele i
riscurile eseniale din spatele fiecrei sarcini de
realizat? (Dac avem dubii, putem propune o sesiune
preliminar de ntrebri i rspunsuri, pentru a-i ajuta
s sesizeze importana fiecrei chestiuni pe care vor
171
trebui s-o examineze, astfel nct s-i poat stabili

prioritile raionale).
Sunt ei contieni de toate circumstanele i condiiile
care ar trebui s le influeneze determinarea
prioritilor? (De exemplu, s-ar putea s nu neleag
urgena relativ a unor sarcini sau s nu realizeze ct
de mult timp, ct de multe fonduri din buget sau alte
resurse le stau le dispoziie).
Vor fi ei dispui s ajung la un consens privind modul
n care s atace aceste sarcini diverse? (nainte de a
ncerca ajungerea la un consens, este important ca
membrii grupului s cad de acord c vor s ajung la
un acord! Acesta este fundamentul pentru tot ceea ce
urmeaz).
Sunt ei dispui s permit ca preocuprile echipei, ale
departamentului i ale conducerii superioare s treac
naintea oricror scopuri personale?
2. Dac, n deplin sinceritate, putem rspunde afirmativ

la ntrebrile de mai sus, iat cteva metode de luare a
deciziilor n grup care ne pot ajuta s mpingem echipa
spre punctul de acord comun.
Dac echipa noastr este destul de puin numeroas,
am putea ncepe prin a cere fiecrui membru s-i
stabileasc n particular ordinea de prioritate a
sarcinilor, dup care s prezinte i s justifice ordinea
respectiv n faa grupului. Acest proces poate dezvlui
172
informaii interesante i pertinente, de care unii

membri nu erau contieni, dar care le-ar putea
influena opiniile. Dup aceasta, am putea lua n
considerare utilizarea unuia sau mai multora dintre
procedeele urmtoare.
Facem o analiz cost/beneficiu pentru a identifica
sarcinile care vor aduce echipei sau organizaiei noastre
cele mai mari ctiguri n raport cu costurile
nregistrate (n termeni de timp, materiale i ali factori
relevani). Membrii echipei trebuie, de asemenea, s
devin contieni de raporturile dintre sarcini. Spre
exemplu, s-ar putea ca unele s se deruleze n
succesiune sau s fie interdependente (adic, s-ar
putea s trebuiasc s finalizai activitile A,B i C
nainte de a putea demara sau termina complet sarcina
D).
ntocmim o list de evaluare comparativ (metoda
bilanului). Membrii grupului ar putea scrie denumirea
fiecrui proiect pe o foaie de hrtie separat, apoi s
niruie n partea stng motivele pentru finalizarea lui
ct mai grabnic, iar n partea dreapt, motivele de
amnare. n continuare, ei vor evalua ponderea fiecrui
motiv pe o scar de la 1 la 5 (ceea ce e foarte posibil s
provoace discuii aprinse), vor aduna punctajele, le vor
mpri la numrul de motive i vor vedea care dintre
tabere pro sau contra a nregistrat cel mai ridicat
punctaj mediu. n cel mai ru caz, aceast tehnic
173
poate ajuta echipa s ajung la consens n privina

sarcinilor care necesit o atenie imediat. Cele care au
nregistrat punctaje maxime la categoria finalizare
urgent ar putea fi ierarhizate, din punct de vedere al
prioritii, dup punctajul relativ obinut.
mprim echipa n dou grupe. Cerem fiecrei grupe
s-i stabileasc n scris ordinea de prioritate a
sarcinilor, apoi le reunim pentru compararea
rezultatelor. Sarcinile crora li s-a acordat acelai gard
de prioritate de ctre ambele grupe nu mai costituie o
problem. Repetm procedura cu sarcinile asupra
crora exist opinii diferite. n edina final, lum n
considerare varianta de a se recurge la vot n privina
proiectelor asupra crora nici una din grupe n-a putut
ajunge la un consens. Astfel, mcar se va putea vedea
ct de puternice sunt sentimentele membrilor echipei
fa de fiecare.
Dac echipa ajunge n impas cu privire la gradul de
prioritate a anumitor sarcini, am putea s-o mprim n
dou grupe (pro i contra) care s-i expun fiecare
argumentele, i s ncrcm nc o dat s ajungei la
consens. Dac nici aa nu reuim, poate e cazul s
solosim o analiz cost/beneficiu, ca mijloc de
departajare.
174
28. CUM S REDCTM DOCUMENTELE ADMINIS-

TRATIVE
Cine vrea s ne nvee un adevr s ne duc
pn acolo unde putem s-l descoperim singuri
Ortega y Gasset
1.Ceea ce scriem spune ceva i despre noi, nu numai

despre subiectul tratat. De aceea trebuie s ne ateptm ca
oamenii s ne judece dup calitatea exprimrii noastre n
scris, fiindc adesea este singurul lucru pe care l au la
dispoziie. David J. Buerger de la Universitatea Santa Clara
(USA) a remarcat c: [odat cu apariia potei electronice]
managerii trimit i primesc mesaje individuale, ca n
dialogul direct dintre dou persoane. Acum, c secretarele
nu le mai corecteaz exprimarea neglijent, toat lumea se
ntreab cum au reuit s treac examenul de capacitate la
limba englez.
Pentru a putea scrie scrisori, note de serviciu i rapoarte
mai bine redactate, e bine s n cercm a pune n practic
recomandrile prezentate n continuare.
2. ncepem cu o schi general
O schi general atent ntocmit i detaliat reprezint
primul pas n direcia unui material redactat fr mari
dificulti. Dat fiind c schia general o facem numai
pentru uzul propriu, nu rebuie s ne batem capul cu
nflorituri. Ne com rezuma la a defini punctele eseniale,
argumentele, exemplele i detaliile, n ordinea cea mai
logic la care ne putem gndi, dup care o lsm s stea
175
puin la incubator. Ne gndim ce anume am putea

aduga, combina, extinde sau elimina. Schim cteva idei
ntr-un carneel de buzunar, la care s revenim ceva mai
trziu.
Dup ce am reflectat o vreme pe marginea schiei generale,
o rescriem i inserm chestiunile la care ne-am gndit n
perioada de incubare. Ne punem ntrebri cum ar fi:
Am acoperit n mod logic toate informaiile?
Am suficiente detalii i exemple ca s argumentez ideile
pe care vreau s le susin?
Am scos toate detaliile irelevante i datele care nu sunt
necesare?
n plus, ne asigurn c am neles bine cui scriem i de ce,
ntrebndu-ne:
De ce scriu eu acest document?
Ce idei vreau s susin?
Ct de multe tie deja destinatarul?
Ce se poate atepta destinatarul s afle din acest
document?
La ce ntrebri voi ncerca s rspund, sau ce probleme
voi ncerca s rezolv?
Cum ar trebui s organizez i s prezint materialul, ca
s obin cea mai pozitiv reacie din partea celui cruia
i scriu?
Ce nemulumiri sau opinii critice a exprimat
destinatarul n legtur cu alte materiale scrise, primite
176
de la alii? (Iat doar cteva posibile exemple: greeli de

ortografie, gramaticale, de construcie sau organizare a
frazei; prea multe detalii, sau prea puine; date
insuficiente pentru a susine sugestii sau recomnadri;
prea puine reprezentri vizuale ajuttoare; citarea
unor statistici fr precizarea sursei.)
Nu nseamn c ar trebui s ne linguim peste msur pe
lng persoana creia i scriem, ci doar c e bine s inem
cont de ceea ce i place i i displace, de prejudecile i
prioritile pe care le are dac vrem s-i facem o impresie
ct mai bun.
3.ntocmim o prim ciorn
Dup ce am btut n cuie schia original, redactm o
prim ciorn. Nu ne batem capul s scriem ca Ernest
Hemingway. Ne rezumm la a transforma n paragrafe
schia general. Partea de periere i redactare vine ceva
mai trziu. Lsm la incubator aceast prim ciorn,
timp de o zi sau dou, ca s reflectm cum anume am
putea s-o mbuntim. Verificm claritatea ideilor cu
ntrebri cum ar fi:
Ce vreau s spun, de fapt?
Ce anume sun ambiguu, vag sau confuz?
Ce ntrebri am lsat fr rspuns?
Trebuie s ne gndim cum i-am explica subiectul soiei
dumneavoastr, unui prieten, unui nou angajat, sau cuiva
care nu tie nimic despre problema respectiv. Iat, n
continuare, ase ndrumri suplimentare:
177
a. Ne gndim la persoana creia i scriem. Ce anume

ateapt persoana respectiv sa-i spunem? Nu cumva
reprezentrile vizuale ajuttoare, cum ar fi: grafice,
diagrame, statistici, ne-ar ajuta s ne argumentm ideile
mai clar i mai sugestiv? Dac da, le inserm n material.
b. Rezistm tentaiei de a face materialul nostru s
sune ca o not de informare sau un raport. Nu lsm
cunotinele intelectuale sau profesionale s se interpun
n faa mesajului pe care ncercm s-l transmitem.
Folosim de aceea cuvinte simple i un limbaj accesibil;
ocupatul nostru destinatar ef ne va mulumi c am
procedat aa.
c. Folosii diateza activ n locul celei pasive. Cnd vine
vorba de scris, diateza activ e ca ardeiul iute, iar cea
pasiv ca o zeam lung (Joseph Straub). Mesajul
nostru trebuie s percuteze n atenia destinatarului, nu s
i se preling n ochi! Iat un exemplu:
Conducerea superioar dorete s schimbm
modul n care ne aprovizionm cu consumabile de birou.
(diateza activ)
Ni s-a solicitat de ctre conducerea superioar s
procedm la o revizuire a sistemului prin care sunt
aprovizionate consumabilele de birou. (diateza pasiv)
d. Atunci cnd avem de prezentat mai multe chestiuni,
trebuie s lum n considerare ideea de a le evidenia sub
forma unei liste numerotate sau cu bumbi (ca i cea de
178
fa), n loc s le ngropm n text. Listele sunt mai uor

de citit i de neles.
e. Acordm atenie regulilor de ortografie, punctuaie i
de construcie a frazei. Folosim propoziii scurte cu
dousprezece pn la douzeci de cuvinte pentru
maximum de impact.
f. Folosim o exprimare ct mai neutr, din punctul de
vedere al genului. n contextul contemporan, nu se mai
poate rezolva problema referirii att la brbai, ct i la
femei, folosind pronumele el. n afar de asta, nu d
bine s presrm ntregul document cu el/ea sau el
sau ea, ca modalitate de a ne referi la ambele genuri. n
locul persoanei a treia singular, cnd ne referii la o
persoan, client sau angajat (ceea ce ne silete s apelm
n continuare la el/ea sau el sau ea), vom pluraliza
exprimarea, spunnd: persoane, clieni, angajai. Dup
aceea, ne putem referi la ei n mod colectiv, cu pronumele
ei sau lor.
4. Punem n pagin
Cnd trecem la redactarea primei ciorne (i a celor
ulterioare), trebuie s fim ateni la eventualele declaraii
imposibil de susinut sau generalizrile de principiu, cum
ar fi: Se tie c, Majoritatea oamenilor cred c, sau
Toat lumea spune c. Vom indica sursa de referin a
statisticilor i a altor date, pentru a conferi materialului
nostru un aer de autoritate i acuratee. Transformm
179
diatezele pasive greoaie i pompoase, i exprimrile n stil

pseudo-oficial, prin trecere la diateza activ.
n loc de: Spunem:

Ne aflm n posesia Am primit
Relativ la Despre
Mi s-a supus de curnd ateniei Am aflat recent
n conformitate cu opinia Eu cred (Noi credem)
Cu ocazia Cnd/n timpul/ La data
Avnd n vedere faptul c Dat fiind c/Deoarece
n eventualitatea n care Dac
5. Dup ce am redactat materialul de cteva ori, l citim

cu voce tare, ncercnd s-l ascultm cu urechile
destinatarului. Verificm s aib ritm, claritate n
exprimare i calitate de ansamblu. Vom acorda, de
asemenea, o tenie strict regulilor elementare de
ortografie, gramatic, sintax a frazei i utilizare adecvat
a cuvintelor. Cuvintele cu pronunie sau ortografie
asemntoare pot transforma o scrisoare extrem de
serioas ntr-un prilej de hohote homerice: Un manager a
recomandat odat achiziionarea unui vehicul dotat cu o
farfuz de diametru mare n loc de forez, iar un altul
i-a exprimat ngrijorarea cu privire la morala angajailor,
n loc de moral. Dac nu suntem siguri de definiia unui
cuvnt, verificai n dicionar. Programele informatice de
verificare a ortografiei nu controleaz utilizarea corect a
cuvintelor i din punct de vedere semantic.
Dac scriem un material extrem de detaliat sau de tehnic,
citim cu voce tare prima ciorn, sau ne nregistrm pe o
180
caset i o ascultm de la nceput. Cum sun? Sun

coerent i cursiv, ca un ansamblu de idei care se succed n
mod firesc? Sunt ideile principale expuse n ordine logic?
Vin ele s susin ceea ce ncercm s spunem?
6. Rescriem
Deoarece ciornele fr corecturi sau adugiri sunt mai
uor de citit i redactat, rescriem prima ciorn dup vreo
dou runde de punere n pagin i imprimm o a doua
ciorn. Apoi repetm procesul. Orice material scris se
mbuntete cte puin cu fiecare rund de redactare.
Cte cicluri de redactare i rescriere ar trebui s
parcurgem? Nu exist nici o cifr magic. Redactm i
rescriei pn am spus tot ce aveam de spus, ct de clar i
eficient posibil, dup care facem o corectur la snge,
cuvnt cu cuvnt i rnd cu rnd. (Desigur numrul
necesar de runde ine i de experiena personal; dar s
nu uitm c nimeni nu se nate nici nvat i nici expert
n vreun domeniu)
Cel mai sigur e s pornim de la ipoteza c fiecare ciorn
a unei lucrri scrise de noi are cel puin o greeal pe care
n-m depistat-o i c aceasta ar putea fi un dezastru! De
exemplu, un manager a trimis sute de exemplare ale unei
circulare care ncepea cu n aceast er a lipitorilor de
nvmnt, . Secretara lui auzise lipitori n loc de
limitri, dactilografiind dup dictafon, iar calculatorul
nu-i semnalase nici o eroare cnd i dduse comanda de
181
verificare a ortografiei. eful unui serviciu de aprovizionare

administrativ a scris n raportul de inventar c avea un
supra-stoc de hrtie cretoas, n loc de cretat.
7. n final trebuie s avem grij ca varianta definitiv a

materialului s se ncheie cu o concluzie. Dac
documentul necesit un rspuns, nu-l lsm pe destinatar
n aer. Desemnm persoana responsabil, cerem s se
treac la aciune, stabilim un termen sau furnizm un
grafic de urmrire. Ne punem ntrebarea: Ce-ar trebui s
se ntmple n continuare? i-i dm un rspuns, astfel
nct persoana care citete materialul s tie ce are de
fcut, fr s mai ia legtura cu noi.
182
29. CUM S NE PREZENTM LA INTERVIUL PENTRU

ANGAJARE
Cte viei valabile nu se susin prin caliti minore, chiar prin defecte:
ncpnare, ambiie, orgoliu. Totul e bun, chiar lucrul vinovat, cu
condiia s nu ntrzii la el; totul e ru, chiar lucrul bun, dac ntrzii.
Constantin Noica
1. Exist unele convenii speciale, care se aplic n

cazul interviului pentru angajare. Aceasta deoarece
persoana care ia interviul evalueaz toate aspectele legate
de potrivirea candidatului la postul respectiv (inclusiv
manierele n afaceri ale acestuia), i pentru c, de regul,
nu mai exist o a doua ans pentru candidatul care a
lsat o impresie proast. Secretul pentru a fi un intervievat
de succes este de a elimina orice stres c vom fi respini
numai pentru c nu am respectat regulile unui bun
comportament profesional. Bineneles, acesta nu ne va
garanta obinerea postului, dar vom fi judecai dup
meritele proprii!
2.Curriculum vitae. nainte de a ajuge la faza
interviului, probabil va trebui s trimitem un CV. Muli
candidai buni sunt respini deoarece nu reuesc s l
impresioneze pe cititor prin coninutul sau prezentarea
CV-urilor. Dac respectm aceste principii simple, nu
avem cum s greim prea mult.
Tehnoredactm att CV-ul, ct i scurta scrisoare de
nsoire care trebuie trimis odat cu el (unii patroni
insist ca cererile s fie scrise de mn dac este aa,
183
facem n aa fel nct scrisul s fie ct mai lizibil cu

putin.)
CV-ul nu trebuie s depeasc dou pagini
(persoana care face selecia trebuie s citeasc probabil
cteva zeci de cereri)
ncepem cu informaiile persoanle (nume, adres,
sex, starea familial, vrsta, .a.m.d.) urmate de un scurt
sumar al realizrilor academice (datele i gradele
examenelor/licenelor luate).
Insistm asupra slujbei curente, oferind detalii
asupra pachetului salarial i motivelor pentru care dorim
s schimbm slujba.
Prezentm pe scurt slujbele precedente (n ordine
cronologic), preciznd ultimul salariu i motivul plecrii.
Prezentm pe scurt activitile noastre din timpul
liber i alte interese n afara serviciului.
ncheiem cu cteva rnduri n care precizm de ce
aceast ocazie este atractiv pentru noi.
De regul, nu este nevoie de referine nainte de etapa
interviului i trebuie s ne gndim bine nainte de a
aduga scrisori de recomandare la CV. Istoricul locurilor
de munc, pe care l-am prezentat in CV, ar trebui s fie
suficient de convingtor, fr a fi nevoie de dovezi
suplimentare n aceast faz.
3.La interviu. Toate regulile legate de nfiarea
elegant, sosirea din timp i pregtirea dinainte de
ntlnire se aplic la interviul pentru obinerea unui post.
184
Interviul este ns o ocazie special, deoarece probabil vom

avea un timp foarte limitat pentru a face o bun impresie
i nu vom avea nici o idee dinainte despre cum va conduce
ntlnirea cel care ne ia interviul. Soluia este s ne
pregtim pentru urmtoarele posibiliti:
Ni se va cere s i descremi cariera. Prezentm un
sumar scurt i interesant, punnd accentul pe cea mai
recent slujb (sau pe cea actual), evideniind experiena
relevant pentru postul respectiv. Sumarul nu trebuie s
dureze mai mult de zece minute (presupunnd c ntre
timp nu se pun ntrebri).
Ni se va cere s explcm de ce ne-a atras aceast
slujb i de ce suntem potrivit pentru ea.
Acest lucru este mai greu de pregtit, deaorece avem
mai puine lucruri de spus (i, dac este necesar, trebuie
s comunicm aceste lucruri persoanei care ia interviul),
dar trebuie s avem fixate n minte cel puin liniile
generale.
Ni se vor pune ntrebri tehnice sau personale
aparent la ntmplare i, poate, ntr-un mod agresiv,
pentru a ni se testa agresivitatea n gndire i capacitatea
de adaptare. S fim pregtiti s gndim pe cont propriu,
nu ne pierdem sngele rece i, cel mai important, nu
ncercm s facem minuni (poate c persoana care ne ia
interviul testeaz maturitatea reaciei noastre la ntrebrile
dificile puse ntr-un mod incorect).
185
n primele 30 de secunde ale interviului, nfiarea,

manierele i stilul personal vor fi evaluate de persoana care
ne ia interviul, fie n mod favorabil, fie altfel. Este foarte
important s prem ncreztor, atent i voios (zmbim,
chiar dac suntem foarte emoionai). Salutul, strngerea
de mini, contactul vizual i o inut bun (chiar dac
stm n picioare sau aezat), toate joac un rol important.
Persoana care ne ia interviul poate fi obosit, irascibil,
prost organizat (Mai spune-mi o dat care este numele
tu?) sau cineva care ne displace instantaneu. Trebuie s
continum, indiferent de aceste lucruri, chiar i numai
pentru motivul c dup aceea vom simi c cel puin am
artat ce putem.
4. S nu ne fie ruine s vorbim despre realizrile
noastre, dar nu le vom exagera i nu vom fi prea laudativ.
De exemplu, este mai bine s spunem: Am avut ansa s
conduc proiectul de eviden computerizat a unui
depozit dect Directorul general m-a ales pentru c eram,
n mod evident, cea mai bun persoan pentru a conduce
proiectul de eviden computerizat a unui depozit, care a
fost un succes rsuntor.
Vom rezista tentaiei de a cosmetiza faptele n
favoarea noastr de exemplu, importana slujbelor
anterioare sau a salariilor obinute. Persoanele care fac
angajrile i care au experien detecteaz cu rapiditate
neconcordanele din aceste relatri, iar majoritatea faptelor
pot fi, oricum, repede verificate.
186
Dac aavemsenzaia c persoana care ne ia interviul nu

ne d ocazia s prezentm un aspect particular al
aptitudinilor sau pregtirii noastre, trebuie s lum n mod
politicos iniiativa ntr-o pauz potrivit a discuiei.
5. Persoana care ne ia interviul dorete s ne pun
ntrebri, dar se ateapt ca i noi s avem ntrebri n
legtur cu postul vacant. De regul, el pune primul
ntrebrile, iar felul n care rspundem este adesea la fel de
important ca i ceea ce spunem.
Regulile de aur atunci cnd rsprspundem la ntrebri
sunt urmtoarele:
Nu suntem nici servii (Aceasta este o ntrebare
foarte bun, dac m pot exprima aa, stimate domn ),
dar nici prea neserioi (Pe bune, asta-i o ntrebare
trsnet). Reacionm n mod serios i natural.
Rspundem la ntrebarea care ne-a fost pus, i nu
la ntrebarea care ai fi dorit noi s ni se pun (aceasta
presupune s ascultm atent ceea ce se spune);
Rspunsul s fie scurt i relevant este mai bine s
l ntrebm pe cel care ne ia interviul dac dorete mai
multe detalii dect s ne lansm ntr-o diatrib lung i
nedorit
Dac nu cunoatem rspunsul (de exemplu la o
ntrebare tehnic), spunem aceasta imediat. Nu ncercm
s blufm.
187
Nu trebuie s ne fie team s glumim, dar evitm s

spunem anecdote care, de regul, nu sunt relevante pentru
cazul unui interviu.
6. Atunci cnd punem noi ntrebri, evitm ntrebrile-
capcan, care sugereaz c nu avem ncredere n ceea ce
ni s-a spus sau ncercm s l pclim pe cel care ne ia
interviul. Trebuie s ncercm s obinem informaiile de
care evem nevoie n cel mai eficient i plcut mod posibil,
fr s-l irtm pe cel care ne ia interviul. Dac nu avem
ntrebri, spunem direct, dar mulumindu-i persoanei
care ne intervieveaz pentru ocazia oferit.
7.Zmbetul, strngerea de mn i contactul vizual
sunt la fel de eseniale la sfritul interviului, ca i la
nceputul lui. Nu trebuie s ezitm s ntrebm persoana
care ne-a luat interviul care va fi urmtoarea faz a
procesului (dac nu ne-a explicat deja acest lucru). Este
perfect corect din partea noastr s o asigurm nc o dat
de interesul nostru pentru postul respectiv. Este important
s ne desprim de persoana care ne-a luat interviul
lsndu-i o bun impresie.
Prin urmare, nu trebuie niciodat s ne exprimm
ngrijorarea, vreo problem personal sau scepticismul n
legtur cu primirea slujbei de ctre noi.
188
ALTE REGULI UTILE PENTRU VIA

90 de sfaturi culese din neleelepciunea universal
1. Nevoile pot fi satisfcute, dar lcomia niciodat.
2. Nu e destul s fi bun; trebuie s fi bun de ceva.
3. Este agreabil s fii important, dar este mai important s fii

agreabil.
4. O zi bun de munc ncepe cu odihna de peste noapte.
5. Singurul lucru sigur despre noroc este c se va schimba.
6. Cea mai mic fapt bun este mai bun dect cea mai
mare bun intenie.
7. 90 % din problemele financiare provin n proporii egale din

nepsare, lene i cheltuieli nesbuite.
8. Unii oameni aduc fericirea oriunde se duc, alii o iau cu ei

ori de cte ori se duc.
9. Totul este relativ: eu m plng c picioarele mi sunt pline

de vnti n lipsa nclmintei, dar dac nu a fi avut
picioiare, de ce m-a mai fi plns?
10. Doi oamnei se uitau printre gratiile nchisorii: unul vedea

noroiul, cellalt stelele.
11. Zece oameni sraci pot dormi sub aceeai ptur, n timp ce
doi regi nu ncap n acelai regat.
12. Dac vrei s fi frumos/ frumoas, petrece zilnic un minut n

faa oglinzii, cinci minute n faa sufletului tu i cincisprezece
minute n faa lui Dumnezeu.
13. Cele mai multe probleme sunt consecina lipsei ideilor.
14. Nu face din cel mai bine duman al lui mai bine.
189
15. Cea mai mare pierdere este pierderea ncrederii n sine.
16. Experiena este un lucru ce nu se d gratuit.
17. Abilitatea de a comunica este scurttura care conduce la

diferenierea de ceilali.
18. Nimic nu moare mai repede dect o idee nou ntr-o minte
nchis.
19. Ideile precum timpul i mareea, nu ateapt pe nimeni.
20. Mintea omului este ca o paraut: funcioneaz numai cnd

este deschis.
21. Vapoarele sunt mai n siguran n port, dar nu aceasta

este menirea lor.
22. Trebuie s acordm mai mult importan viitorului fie i

numai pentru faptul c acolo ne vom petrece mult timp n viitor.
23. Chiar dac te aflii pe drumul cel bun, dac nu avansezi, te

vei gsi pe un drum ru.
24. La nceputul carierei tale ceea ce nvei este nzecit mai

important dect ct ctigi.
25. Nu exist indigestie mai grav dect aceea care urmeaz

dup ce i-ai nghiit cuvintele.
26. Cel ami mare foc din lume poate fi stins dac i se toarn o
can de ap la momentul potrivit.
27. Dac a dispune de 8 ore ca s tai un pom, primele 6 mi le-

a petece ascuind toporul.
28. O vacan trebuie s fie suficient de lung pentru ca eful

s v simt lipsa, dar nu att de lung nct s realizeze c se
poate descurca fr dumneavoastr.
29. Atunci cnd nu ne gndim la o anumit problem, folosim,

de fapt, 90 % din timp pentru a ne gndi al noi nine.
190
30. Dac eu am un leu i tu ai un leu i i scimbm, vom

aveafiecare cte un leu. Dac eu am o idee bun i tu ai o idee
bun i facem schimb, fiecare vom avea cte dou idei bune.
31. Nu angaja niciodat pe cineva care muncete numai pentru

bani.
32. Dac vrei s-i mulumeti pe toi, nu vei mulumi pe nimeni.
33. Ai de ales: ori eti ef, ori eti leader.
34. Da, avem nevoie de persoana care cnt n timp ce

muncete!
35. Elogiile se exprim n public, blamurile n particular.
36. Nu ai nevoie de un cine dac poi ltra i singur.
37. Managerul este persoana care creeaz subalternilor

condiiile necesare pentru a obine de la ei rezultatele dorite.
38. Un om important i demonstreaz valoarea prin modul n

care i trateaz pe oamnii mai puin importani.
39. A ur oamnii este ca i cum i-ai arde propria cas, pepntru

a scpa de un obolan.
40. A fi mpreun este un nceput; a rmne mpreun este un

progres; a lucra mpreun este un succes.
41. Lucrnd mpreun scoatem ceea ce este mai bun din fiecare
i din toi.
42. Dintre 101 de persoane care solicit un post, 100 vor fi

dezamgite i una nerecunosctoare.
43. Nimic nu stimuleaz mai mult un angajat de ct ocazia de

a-i vedea eful cum i petrece o zi de munc cinstit i
entuziast.
191
44. Acas sau la serviciu suntem membri unei orchestre.

Depinde de noi ca rezultatul echipei din care facem parte s fie
muzic, sau zgomot.
45. Un manager are sau nu succes nu att prin ceea ce este

sau realizeaz el nsui, ci prin ceea ce este capabil s-i fac
pe alii s realizeze.
46. Omenii care s-au realizat singuri lucreaz cu toat fiina

lor.
47. Dac fiecare manager angajeaz oameni inferiori lui, va

sfri prin a conduce o intreprindere de pitici, pe cnd dac
angajeaz numai pameni superiori siei, va avea uan de uriai.
48. Tuturor celor crora li se d mult, li se i cere pe msur.
49. Floarea care se orienteaz dup soare va face tot astfel i

n zilele nnourate.
50. Dragostea este precum florile slbatice: o gseti n cele

mai neateptate locuri.
51. Dac poi visa la un lucru, nseamn c poi s-l i faci.
52. Fie voi gsi un drum, fie voi face unul.
53. Nici o ntebare nu este mai dificil dect aceea la care

rspunsul este evident.
54. Atunci cnd lucrurile merg prost ceea ce se ntmpl

uneori odihnete-te, dar nu abandona. Orict de mare ar fi
efortul, continu; poate mai ai numai un pas pn n vrf.
55. Nu-i fie team s pui ntrebri prosteti; sunt mult ami
uor de acceptat dect greelile prosteti.
56. Dac vrei s realizezi lucruri mari, trebuie nu numai s

acionezi, ci s i visezi, nunumai s palnifici, i s i crezi.
192
57. Statisticile sunt adesea folosite n acelai mod n care un

beiv utilizeaz stlpul unei lmpi: nu pentru a-i lumina
drumul, ci pentru a-I sprijini instabilitatea.
58. Este mai uor s guvernezi o naiune dect s ndrumi un

copil.
59. Marele scop al educaiei nu este cunoaterea, ci aciunea.
60. Nare nici un rost s-i vorbeti omului sntos despre reete
i medicamente.
61. Managerul cu cel mai mare succes nu este individul cu cea

mai mare originalitate, ci acela care i completeaz
cunotinele utiliznd ideile clor care au avut succes.
62. Natura ne-a nzestrat pe toi cu oa numit fa. Mai trebuie

ca noi s-i dm o anumit expresie.
63. Cel care deschide o coal, nchide o nchisoare.
64. Oamenii nu pierd timpul; ei l cheltuiesc pe lucruri de

care nu au nevoie.
65. Lumea este plin de oameni binevoitori; unii doresc s

munceasc, i toi ceilali doresc s-i lase s o fac.
66. Atitudinea creeaz altitudinea.
67. Omul este ceea ce gndete i devine ceea ce face.
68. Adevratul defect este s nu ne strduim a ne corecta

defectele.
69. Adevrata greeal s comii aceeai greeal a doua

oar.
70. Orict ar fi tiina de scump, tot e mai ieftin dect

netiina
71. Vorba dulce mult aduce
193
72. Tcerea e de aur.
73. Crarea de o mie de mile ncepe cu primul pas.
74. Fiecare lucru la timpul su. Graba stric treaba. Mai bine
mai trziu dect niciodat, dar cel mai bine niciodat trziu.
75. Msoar de dou ori nainte de a tia o dat.
76. Specialistul este cel care a fcut tote greelile posibile

ntr-un domeniu determinat.
77. Nu exist lucruri rele i lucruri bune. Fiecare cu timpul

su. Chiar i lucrul bun este ru dac am ntrziat la el,
chiar i lucrul ru este bun dac afost fcut cnd trebuia.
(Noica)
78. Flmndul n-alege mncarea, fugarul n-alege crarea.
79. Cine umbl pe drum cu gndul acas, i pierde la trg

cciula.
80. Privete pdurea, nu te opri la copaci.
81. Nu sta degeaba, c degeaba stai.
82. Dac dimineaa ai sdit un pom, nu te atepta ca la

amiaz s-i dea umbr i roade seara.
83. Perseverena i hotrrea, ncpnarea i fanatismul,

vizeaz deopotriv un scop; dar numai primele dou l ating.
84. Unde e marf trebuie s fie i ceva pagub.
85. E suficient un fir de praf ca s strice vederea i un gnd

ru ca s distrug buna nelegere.
86. Cine cere nu piere.
87. Dac te prinzi n hor trebuie s joci.
194
88. Corabia cu doi crmaci se nneac. Pruncul cu dou

moae moare cu zile.
89. Buturuga mic rstoarn carul mare.
90. Omul sfinete locul, dar haina l face pe om.
195
nainte de a ne despri, s ne re-amintim c:
S rzi mult i des

S ctigi respectul oamenilor inteligeni i
afeciunea copiilor
S obii aprecierea criticilor coreci i s nduri

trdarea prietenilor ipocrii
S apreciezi ceea ce este frumos i s

descoperi ceea ce este bun n fiecare
S lai n urma ta o lume mcar cu puin mai

bun, fie printr-un copil sntos, fie printr-o
bucat de grdin, sau printr-o condiie social
mbuntit
S tii c mcar un suflet a respirat mai uor

pentru c ai trit tu
Aceasta nseamn reuita n via!
Ralph Waldo Emerson
196
Bibliografie:
1. Nicolescu O. - Management comparat, Editura Economic,

Bucureti, 1997;
2. Nicolescu, Ovidiu - Cultura organizaional, n voi
Management, Editura Economic, Bucureti, 1999
3. Burcu Aurelian Comportametul profesional etichet i
comunicare, Institutul Delphy, 2002
4. Burcu Aurelian Managementul succesului; curs teoretic i practic
pentru dezvoltare profesional, Fundaia Mercur, 2001
5. Burcu Aurelian Psihologia Fiinei. Psihologia ecologic integrativ
a personalitii, Fundaia Mercur, 2000
6. Burcu Aurelian Piramida trebuinelor umane fundamentale,
Fundaia Mercur, 2002
7. Maxwell, J.C Dezvolt leaderul din tine, Rantrop & Straton,
Bucureti, 2002
8. Maxwell, J.C Dezvolt leaderii din jurul tu, Rantrop & Straton,
Bucureti, 2003
9. Mnzat I., coord.- Psihologia sinelui. Ed. Emincscu, Bucureti,
2000;
10. Mnzat I. - Psihologie transpersonal. Editura Cantcs - Iai,
2002;
11. Keenan Kate - Cum s selectezi personalul. Ghidul
managerului eficient, Editura Rentrop & Straton, Bucureti,
1999;
12. Keenan Kate - Cum s comunici. Ghidul managerului eficient,
Rentiop & Straton, Bucureti, 1996;
13. Keenan Kate - Cum s conduci edine. Ghidul managerului
eficient, Rentrop & Straton, Bucureti, 1996;
14. Caluschi, Mariana - Eficien i performan prin grupul
creativ, n voi. Eficiena psihologiei, Timioara, Ed.Augusta,
1996;
15. Caluschi Mariana - Grupul creativ de formare. Experimente-
prograine-proiecte, Ed. Cantes, Iai, 2001-b.
16. Ceauu, Iulian - Enciclopedia managerial. Ed. ATTR,
Bucureti, 1999
197
17. Adler A. - Sensul vieii, Editura IRI, B ucureti, 1995;

18. Allport, G. W.- Structura i dezvoltarea personalitii (trad.),
EDP, Bucureti, 1981;
19. Amabile, Teresa - Motivation and Creativity: Effects of
Motivational Orientation on Creative Writers, Jounial of
Personality and Social Psychology, nr.48, 1985;
20. Antonesei, Liviu - Paideia. Fundamentele culturale ale
educaiei, Polirom, Iai, 1996;
21. Andrei P.-Personalitatea ca valoare social n vol. Filosofia valorii,
Polirom, Iai, 1997;
198

Corecta Dezvoltare de Sine PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Corecta Dezvoltare de Sine PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CENTRUL ARTEMIS

Consultan i proiectare n managementul calitii vieii

Institutul Internaional pentru Dezvoltare Uman i Comunitar

curs-ndreptar pentru corecta dezvoltare de sine

Prezentul volum are la baz deopotriv experiena personal i

De aceea prinosul su de recunotin se ndreapt cu

O parte dintre cei care au contribuit n mod direct la apariia

Autorul mulumete de asemenea generaiilor de studeni i

i nu n ultimul rnd, mulumirile autorului se ndreapt ctre

Sper ca cele prezentate aici s v fie de folos i dumneavoastr

II. METODE I REGULI DE PUS N PRACTIC

1. CUM S AVEM SUCCES

III. ALTE REGULI UTILE PENTRU VIA

Fratelui meu Cltor: OMUL

1. Amintete-i c trieti n Lume. Aici valorile sunt ntr-att

2. Dac te-ai hotrt s faci ceva n aceast privin, f ceea

3. Cere prerea oamenilor, dar nu asculta ce spun ei. Cte

4. Adevrul e cea mai pervertit valoare. Fiecare are

5. Toate Drumurile au i pri uoare i pri grele, i

7. Dac nu gseti nici o poveste care s-i plac, poi inventa

8. Dezavantajul tu c nu i-a plcut nici una. Ai ctigat

9. Aa c ia-i Drumul tu i du-te, Strinule! i nu privi n urm

10. Acum, c i-ai luat grija de la oameni, nsoete-te cu

11. i-ai imaginat vreodat Sfritul sfritul Drumului ?

12. De vrei, poi s te i grbeti. Dac te crezi n veo competiie

13. Nu te abate prea mult dup florile de pe margine, ori

14. Nu dispera cnd lucrurile nu merg ntru totul aa cum ai

libertate, de Potecile lor lturalnice. ( Amintete-i c i tu le-ai

15. Mergi ct te in picioarele, nu te opri. Cnd nu mai poi, mai

17. Din cnd n cnd trebuie s-i pui la ncercare Drumul: s te

de-l mai recunoti. Cci adevrata cunoatere se nate numai

18. Din cnd n cnd poi s te gndeti i la oameni. Dar ai

19. Atunci cnd te hotrti s porneti la Drum, nu te grbi s-

20. Pot fi momente cnd dou Drumuri se petrec paralel.

21. Pe de alt parte gndete-te c i tu poi fi atras de pe

22. Dac vrei s nelegi oamenii cu-adevrat, privete-l pe

respectivului Soare. Dar mai ales, n Altarul lui, nu aminti de alte

23. Dac se-ntmpl s fi urcat prea mult, ori prea repede,

24. n Drumul tu s-ar putea s ntlneti diverse Lucruri:

25. Cnd te opreti la Popasul de Noapte, nu-i pierde vremea

cnd trebuie, i dac nu-i gsete umbra pailor n praful

26. n fiecare Diminea, nainte de a porni la Drum, rostete

27. Mai adui aminte c Vulturii niciodat nu se grbesc: ei

METODE I REGULI DE PUS N PRACTIC

1. CUM S AVEM SUCCES

1. S ne stabilitm obiective, eluri n profesie, n

ncadrat n buget, ce dificulti am ntmpinat, ce msuri

2. CUM S PREVEDEM I NTMPINM DIFICULTILE

Dac vei lua crucea de bunvoie, ea nsei te va ndruma i te va duce

1. Pentru a putea preveni o dificultate prebuie s fim

intervenie adaptativ de moment, fie ea chiar i din afar.

8. S nu ne lum privirea de pe obiectivele propuse.

3. CUM S ADOPTM PSIHOLOGIA NVINGTORULUI

Omul i muntele se aseamn, dar cu deosebirea c prin munii si

1. nvingtorul se concentreaz mereu asupra btliei,

timpul cu depistarea i sancionarea vinovailor, ci i

4. CUM S DEVENIM DISCIPLINAI I ORGANIZAI

Nu exist surs mai bogat de satisfacii dect aceea de a te simi opera

1. S tim c adevrat bogie provine din

cele mai nelese ori acceptate lucruri din lume. De aceea,

5. CUM S ASCULTM I DIALOGM

1. S nelegem c esena oricrui dialog se reduce la

puse n practic) dac intr n contradicie flagrant