Capitolul 12

STUDII DE CAZ
 1. Piaţa PC-urilor din România
La începutul anilor 1990, preferinţele românilor în materie de
calculatoare personale (PC) se îndreptau, aproape în totalitate, spre
“brand-name”-uri (nume de marcă de pe piaţă), precum Compaq,
IBM sau Hewlett-Packard (HP). De la jumătatea deceniului trecut,
“local brand”-urile (mărcile locale) au înregistrat progrese
semnificative, distingându-se în mod deosebit ComRace, Sprint
Computers, Flamingo Computers şi KTech.
Companiile româneşti de profil au declanşat o ofensivă
susţinută pentru a cuceri segmente de piaţă cât mai importante, o
dată cu explozia mărcilor locale, care a avut loc în anul 1995. În anul
1995, în România s-au vândut 40.545 PC-uri, din care 36 %
aparţineau marilor firme internaţionale, iar restul producătorilor locali
şi celor “no-name” (asamblate “pe genunchi”, în special în ţările
asiatice). În anul 1996, deşi an electoral, vânzările de PC-uri au
crescut cu 26 %, depăşind sensibil previziunile analiştilor de numai
17 %.
Piaţa românească de PC-uri a crescut în anul 1998 cu 9,8 %,
ajungând la un volum de 74.550 unităţi, în valoare de aproximativ
92,89 milioane USD. Pe primul loc în topul volumului valoric al
vânzărilor s-a situat Compaq cu 15,7 %, urmată de IBM cu 14 %,
ComRace cu 8,7 %, HP cu 7,8 %, SprintComputers cu 5,8 %. În
ceea ce priveîte volumul fizic al vânzărilor, prima poziţie a fost
ocupată de ComRace cu 10,6 %, urmată de Compaq cu 10,1 %, IBM
cu 8,8 %, SprintComputers cu 7,7 %, HP cu 6,8 %.
În anul 1999, volumul fizic al vânzărilor a crescut de peste
două ori, comercializându-se 90.700 PC-uri, din care 57,8 %
aparţineau producătorilor interni. În acel an, cotele de piaţă deţinute
de principalii actori de pe piaţa românească erau: ComRace 10,6 %,
Compaq 10,1 %, IBM 8,8 %, Sprint Computers 7,7 %, HP 6,8 %.
Conform datelor furnizate de International Data Corporation
(IDC), în anul 2002, piaţa PC-urilor din România a atins un volum
valoric de 208,5 milioane USD, în creştere cu 22,8 % faţă de anul
2001, în timp ce numărul de unităţi comercializate s-a majorat cu
27,5 %, atingând cifra de 203.568 bucăţi. În funcţie de numărul de
unităţi vândute, HP a ocupat primul loc cu o cotă de piaţă de 13,8 %,
urmată de IBM cu 11,3 %, Flamingo Computers cu 8,5 %, ComRace
cu 7 %, KTech cu 5,9 %.
În trimestrul al doilea al anului 2003, Fujitsu Siemens
Computers deţinea poziţia de lider pe piaţa autohtonă cu o cotă de
10,8 % din total, conform tabelului următor:
Nr. Companie Volumul fizic al Cota de piaţă
crt. vânzărilor (buc.) deţinută (%)
1. Fujitsu Siemens 4.669 11,3
2. K-Tech 4.356 10,5
3. ComRace 3.860 9,3
4. Flamingo Computers 3.725 9,0
5. New HP 3.101 7,5
6. IBM 2.503 6,0
7. Sistec 1.184 2,9
8. Brinel 1.094 2,6
9. Dell 910 2,2
10. Deck Computers 670 1,6
11. Alţii 15.329 37,0
Total 41.403 100,0
În ceea ce priveşte volumul valoric al vânzărilor, clasamentul
este dominat de HP care deţine 20,4 % din totalul pieţei româneşti,
urmată de IBM cu 17,7 %, Flamingo Computers 6,9 % şi Fujitsu
Siemens cu 6 %. De altfel, mărcile internaţionale deţin 32,2 % din
piaţă faţă de 26,5 % anul trecut ceea ce denotă o creştere a ponderii
acestora în detrimentul celor româneşti. Creşterea totală a pieţei
tehnologiei informaţionale (IT) din România în trimestrul al doilea faţă
de perioada similară a anului trecut a fost de 33,2 %.
Totuşi, România rămâne una dintre ţările cu cele mai mici
cheltuieli din domeniul IT din Europa Centrală şi de Est. Astfel, în
anul 2000, cheltuielile IT pe locuitor au fost de 7 USD în România, de
13 USD în Bulgaria, de 15 USD în Croaţia, de 46 USD în Polonia, de
60 USD în Slovacia, de 82 USD în Estonia, de 90 USD în Ungaria,
de 119 USD în Cehia şi de 123 USD în Slovenia. Tot în anul 2000,
România a alocat numai 0,56 % din Produsul Intern Brut (PIB) pentru
sectorul IT, în timp ce Ungaria a alocat 2,5 % din PIB, Cehia 2,74 %
şi Estonia 3,21 % (aproape de nivelul Uniunii Europene).
Întrebări:
1. Caracterizaţi piaţa PC-urilor din România.
2. Ce politică de vânzări consideraţi că ar trebui să adopte firmele din
domeniul IT pe piaţa românească ?
(Sursa: E. Cristian- 2,2 milioane de români navighează zilnic pe
Internet, Adevărul Economic, 30.07-05.08.2003; I. Nuţă- Drumul spre
cota de piaţă trece =i prin magazin, Ziarul Financiar, 25.07.2003; ***-
Fujitsu Siemens Computers î=i consolidează poziţia pe piaţa PC-
urilor din România, Ziarul Financiar, 12.08.2003; ***- Rata de
penetrare a Internetului în România 14 % în acest an, Adevărul
Economic, 03.09-09.09.2003.)
O variantă posibilă de interpretare a studiului de caz:
1. - piaţă cu concurenţă imperfectă;
- piaţă eterogenă;
- piaţă dinamică, în continuă creştere în ultimii ani datorită scutirii de
la plata taxelor vamale a componentelor de PC, a lansării a
numeroase proiecte de informatizare a administraţiei centrale şi
locale, a creşterii numărului de comenzi venite de la întreprinderile
mici şi mijlocii, a expansiunii Internetului (circa 2,2 milioane de
români navighează zilnic pe Internet), a scăderii preţurilor PC-urilor;
- piaţă emergentă;
- piaţă naţională;
- puterea de cumpărare a românilor este redusă (de exemplu, salariul
mediu net pe economie este de circa 7-8 ori mai mare în Slovenia);
- nivelul de cultură tehnică relativ ridicat a condus la apariţia şi
dezvoltarea pieţei PC-urilor fabricate acasă (“home-made PC”);
- rata de penetrare a Internetului va ajunge la circa 14 % în anul
2003, faţă de 3 % în anul 1998 şi de 10 % în anul 2002;
- strânsa legătură dintre ritmul de creştere a pieţei software şi cel al
pieţei hardware (se estimează că va creşte cu 15 % faţă de anul
2002, an în care s-a ridicat la valoarea de circa 300 milioane USD);
2. – firmele ar putea utiliza circuite de distribuţie având fie canale
foarte scurte de distribuţie (comerţul electronic), fie canale scurte, cu
o singură treaptă de intermediere;
- vânzarea directă la licitaţiile organizate de guvern care are avantajul
comercializării unui volum fizic mare de PC-uri, dar şi dezavantajul
unor plăţi efectuate cu întârziere de către stat
- constituirea unor reţele proprii de dealeri;
- crearea propriei reţele de magazine (de exemplu, Flamingo avea un
lanţ de distribuţie care cuprindea 38 de magazine proprii deschise in
ţară la începututl lunii iulie 2003)
- sisteme de creditare direct în magazine, având la bază încheierea
unor parteneriate între bănci şi firmele din domeniul IT (de exemplu,
între Flamingo Computers şi Raiffeisen Bank)
-
2. WURTZ1
WURTZ A.G. este un producător german puternic de scule
electrice care realizează o gamă variată de articole destinate atât
uzului profesional, cât şi celui amator, multe putând fi utilizate în
gospodăriile populaţiei fără o pregătire deosebită. Firma deţine o
poziţie foarte bună în Europa, unde îşi distribuie produsele prin toate
canalele. Wurtz a intrat după 1990 şi în România, unde a pus la
punct o reţea de distribuitori. În ultimul timp, specialiştii firmei au
identificat scule electrice contrafăcute, purtând marca Wurtz, care
sunt distribuite prin canale neautorizate. Trebuia făcut ceva repede,
pentru a evita deteriorarea reputaţiei firmei şi a produselor sale care
se disting prin calitate şi fiabilitate ridicate. La reprezentanţa Wurtz
din Bucureşti s-a hotărât ca să fie redactat un avertisment şi acesta
să fie publicat în presa naţională. În textul avertismentului elaborat şi
plasat în repetate rânduri în ziare cu acoperire naţională se atrăgea

1 Sursa: V.Danciu, “Marketing internaţional – de la tradiţional la global”, Editura

Economică, Bucureşti, 2001
atenţia că aceste produse de provenienţă incertă nu sunt numai de
slabă calitate, ci reprezintă şi un pericol pentru utilizator deoarece nu
oferă siguranţă în exploatare. În plus, ele nu pot fi reparate, din
pricina deficienţelor constructive şi incompatibilităţilor componentelor.
Pentru a avea garanţia cumpărării unui produs original Wurtz, se
sublinia în continuare în avertisment, este necesar ca cei ce cumpără
să ştie că: (1) orice sculă electrică Wurtz este însoţită de un certificat
de garanţie semnat, ştampilat şi înseriat, care conferă o garanţie de
un an; (2) sculele originale Wurtz se livrează împreună cu o carte
tehnică redactată în minimum şase limbi străine şi (3) sculele
originale pot fi achiziţionate numai prin reţeaua de distribuitori
autorizaţi Wurtz care au afişat semnul distinctiv al firmei.
Întrebări:
1. De ce credeţi că au apărut produse falsificate Wurtz?
2. Consideraţi că ceea ce face firma Wurtz pentru a evita
contrafacerile este suficient?
O variantă posibilă de interpretare a studiului de caz:
1. Au apărut produse falsificate WURTZ pentru că:
- Firma WURTZ nu şi-a protejat la un nivel corespunzător
marca;
- În perioada de tranziţie, legislaţia privind protecţia mărcilor şi
interzicerea contrafacerilor era incompletă;
- Consumatorii nu erau educaţi privind posibilităţie de
contrafacere a produselor; (economia excesiv de centralizată
a creat consumatorilor ideea potrivit căreia statul trebuie să-i
protejeze);
- Preţul produselor falsificate este mai mic decât cel al
 produselor originale, fapt ce-i determină pe consumatori să le
achiziţioneze, întrucât puterea lor de cumpărare este
scăzută.
2. Pentru început, ceea ce a făcut firma Wurtz pentru evitarea
contrafacerilor , este suficient. Firma vatrebui să urmărească efectele
măsurii adoptate şi în funcţie de acestea, să intervină corespunzător.
De exemplu, firma ar putea să mărească perioada de garanţie de la
unu la doi ani şi să asigure servicii post-vânzare corespunzătoare, la
solicitarea cumpărătorului.

-
3. Domo estimează vânzări de 30 milioane de euro în anul 2003
În anul 2002, lanţul de magazine cu profil electronic şi
electrocasnic Domo a înregistrat o cifră de afaceri în valoare de 22
milioane de euro. Domo se află în proprietatea societăţii Interexpo
Ltd. şi cuprinde peste 50 de magazine răspândite pe întreg teritoriul
României.
Cea mai bună zonă din punct de vedere al vânzărilor este
municipiul Bucureşti, unde se realizează circa un sfert din cifra de
afaceri a reţelei Domo. Dintre mărcile de produse electronice Philips
şi Sony deţin cea mai mare pondere în vânzările Domo, iar Zanussi,
Arctic şi Whirlpool sunt cele mai vândute mărci de produse
electrocasnice.
Pe piaţa autohtonă, concurenţii lui Domo sunt, pe de o parte,
lanţurile de magazine Flanco, Altex, Mondo şi Amadeus, iar, pe de
altă parte, companiile internaţionale de distribuţie Metro, Selgros,
Carrefour şi unele supermagazine. În anul 2001, reţelele de
magazine Flanco şi Altex au înregistrat cifre de afaceri de circa 20
milioane de euro fiecare, iar în anul 2002, cifre de afaceri estimate la
50 milioane de euro, respectiv 40 milioane de euro.
Conducerea reţelei de magazine cu profil electronic şi
electrocasnic Domo estimează pentru anul 2003 o cifră de afaceri de
30 milioane de euro, în creştere cu peste 30 % faţă de anul 2002. În
ceea ce priveşte profitul, L. Szarvadi, directorul general al societăţii
Interexpo Ltd., declara că “ţinta noastră pentru 2003 este o rată a
profitului net de 4 % faţă de circa 3 % realizată în anul precedent”.
În opinia lui Szarvadi, anul 2002 a fost un an foarte bun pentru
piaţa românească de produse electronice şi electrocasnice şi,
implicit, pentru compania pe care o conduce. Conducerea societăţii
Interexpo estimează pentru anul 2003 obţinerea unui profit de 2,3
milioane de euro la o cifră de afaceri de 58 milioane de euro, în
condiţiile în care jumătate din această cifră este realizată de lanţul de
magazine Domo.
La baza obţinerii acestor rezultate vor sta în principal
dezvoltarea sistemului de creditare a persoanelor fizice din partea
băncilor şi politicile de promovare ale societăţii. În acest sens,
Interexpo a dezvoltat în toamna anului 2002, împreună cu Raiffeisen
Bank, un sistem de creditare care va ajunge să reprezinte în anul
2003 jumătate din vânzările societăţii.
Pe de altă parte, M. Lăptoiu, directorul executiv al diviziei de
vânzări cu ridicata al Interexpo, considera că “anul 2002 a fost şi anul
în care am intrat cu reclamă pe televiziuni, acest mijloc devenind
avantajos din punctul nostru de vedere, deoarece, chiar dacă costul
este mult mai ridicat decât în cazul celorlalte suporturi media, atinge
un public mult mai numeros”. Planurile pentru anul 2003 ale societăţii
includ pe lângă investiţii în 3-4 magazine noi situate în sau lângă
marile centre comerciale noi sau existente, având suprafeţe cuprinse
între 500-1000 metri pătraţi, şi eficientizarea locaţiilor deja existente.
Astfel, va creşte şi rentabilitatea activităţii societăţii Interexpo.
Rezultatele financiare înregistrate de Interexpo sunt prezentate
în tabelul de mai jos:

Anul Cifra de afaceri (mil. euro) Profit (mil. euro)

1998 12,3 0,52
1999 11,2 0,05
2000 20,9 0,18
2001 27,9 0,9
2002 45 1,2
Szarvadi considera că “o profitabilitate mai bună de 4 % nu este
posibilă în acest moment datorită marjelor reduse care se practică în
domeniu”.
(Sursa: prelucrare după “Domo aşteaptă vânzări de 30 de milioane
euro în 2003”- I. Bonoiu, Ziarul Financiar, 07.01.2003)
Întrebări:
a) Analizaţi politica de vânzări a lanţului de magazine Domo.
b) Consideraţi realiste obiectivele societăţii Interexpo Ltd. ?
Argumentaţi.

4. Apariţia marilor centre comerciale în România

Pe fondul saturării pieţelor din SUA şi din ţările vest-europene,
reţeta marilor centre comerciale a fost extinsă şi în ţări europene ex-
comuniste, precum Polonia, Cehia, Ungaria şi România. În ţara
noastră, primul asemenea mare centru comercial, cuprinzând un
hipermagazin (Carrefour), un magazin de bricolaj (Bricostore) şi un
magazin de mobilă (Mobexpert), a apărut în vestul municipiului
Bucureşti. În estul Capitalei mai există un altul, alcătuit doar dintr-un
magazin cash&carry (Metro) şi un magazin de bricolaj (Praktiker). În
viitor, vor mai fi deschise încă trei mari centre comerciale în
Bucureşti (Cora şi Mobexpert), în Ploieşti şi în Constanţa (Metro şi
Elvila).
Prima mare aglomerare comercială din vestul Capitalei ocupă o
suprafaţă de circa 15 hectare. Hipermagazinul Carrefour a fost
inaugurat în anul 2001, în urma unei investiţii de aproximativ 35
milioane de euro. În anul 2002, a fost deschis publicului magazinul
de bricolaj al companiei Bricostore, membră a grupului Bresson, şi au
demarat lucrările la magazinul de mobilă al firmei Mobexpert, care
vor fi finalizate în anul 2003. La sfîrşitul anului 2002, a fost inaugurată
şi benzinăria Carrefour. Adăugând şi cinematograful multiplex
proiectat, investiţia totală va ajunge la 60-80 milioane de euro.
Succesul înregistrat de Carrefour a determinat un alt grup
francez, Cora, să îşi anunţe intrarea pe piaţa românească. Anul
acesta, în zona Pantelimon-Granitul, Cora va deschide primul său
hipermagazin. Potrivit lui R. Mougel, director general al Cora
România, un posibil vecin al său ar putea fi un magazin Mobexpert.
Nu numai companiile străine au sesizat oportunitatea oferită de
dezvoltarea marilor centre comerciale, ci şi cele româneşti. Astfel, un
alt mare producător de mobilă, Elvila, a început la rândul său,
construcţia a două magazine de mobilă de mari dimensiuni lângă
cele două magazine de tip cash&carry Metro din Constanţa şi
Ploieşti. Fiecare din cele două magazine va avea o suprafaţă de
4000-5000 de metri pătraţi şi va necesita cheltuieli totale de circa un
milion de euro. De altfel, viitoarea expansiune a reţelei comerciale a
Elvila ar putea fi legată de extinderea grupului Metro în România. În
acest sens, aşa cum a declarat V. Cataramă, preşedinte şi director
general al Elvila, “suntem deja furnizori ai Metro şi vom mai deschide
magazine lângă cele ale lanţului german”. Elvila deţine deja peste 45
de magazine de profil în principalele oraşe ale ţării.
Mobexpert a investit cinci milioane de euro în magazinul aflat
lângă Carrefour. În anul 2001, Mobexpert a finalizat construcţia
complexului MegaMex, având o suprafaţă de 40000 de metri pătraţi,
în care sunt incluse 3 magazine şi depozitele aferente. Lucrările au
durat 4 ani şi au necesitat 20 de milioane de euro. De la începutul
activităţii, în anul 1993, grupul a investit peste 30 de milioane de
euro, iar în ultimii 5 ani investiţiile medii anuale s-au ridicat la 5
milioane de euro. D. V. Şucu, preşedintele grupului Mobexpert, a
afirmat că “vom deschide mai multe complexuri comerciale de mari
dimensiuni, în apropierea hipermarketurilor”. Anul acesta,
conducerea Mobexpert intenţionează construcţia unui alt magazin,
amplasat fie lângă viitorul hipermagazin Cora, fie lângă cele ale lui
Carrefour.
O influenţă deosebită asupra dezvoltării viitoare a acestor
aglomerări comerciale o are preţul terenurilor. C. Stângu, director al
departamentului de retail din cadrul agenţiei imobiliare Eurisko
Consulting, considera că: “Viitorul este la periferia Bucureştiului. În
general, marii retaileri îşi cumpără terenurile pe care apoi construiesc
magazinele. Ei nu or să deschidă magazine în centru pentru că
preţurile sunt foarte mari.”
În cadrul marilor centre comerciale ar putea apărea în viitor şi
show-room-uri auto sau magazine de piese de schimb pentru
autoturisme. Deocamdată însă, declara Stângu, “poate doar grupul
Paneuro are o reţea atât de dezvoltată încât să poată deschide un
magazin într-o astfel de aglomerare comercială.”
La sfârşitul anului 2002, analiştii estimau la 500 milioane de
euro valoarea totală a investiţiilor realizate în comerţul cu amănuntul.
În câţiva ani, valoarea va creşte semnificativ, ţinând cont de planurile
de extindere anunţate de marile grupuri internaţionale de distribuţie.
(Sursa: prelucrare după “Cum să-ţi iei canapeaua, brânza şi
ferăstrăul dintr-un singur loc: “cuibul” comercial”- B. Neagu, I. Bonoiu,
Ziarul Financiar, 12.11.2002)
Întrebări:
a) Analizaţi fenomenul apariţiei marilor centre comerciale în
România. Ce efecte are acesta asupra ofertei de bunuri şi servicii ?
b) Care consideraţi că sunt perspectivele acestor mari centre
comerciale în ţara noastră ?

5. De Crăciun, cumpărături în Ungaria !

Înaintea sărbătorilor de iarnă, românii care locuiesc în vestul
ţării îşi fac cumpărăturile din Ungaria. Cauza este cât se poate de
simplă: preţurile sunt accesibile omului de rând. Conform legii, o dată
pe lună orice persoană poate introduce în România mărfuri în
valoare de 100 de euro.
 Deşi trebuie să plătească cartea verde şi combustibilul,
posesorii de automobile români din Transilvania preferă mărfurile din
Ungaria, care sunt mai ieftine şi de o calitate superioară celor
comercializate în ţara noastră. Cei care nu au autoturism personal
apelează la microbuzele şi autocarele care efectuează curse regulate
spre Ungaria, iar cei din apropierea graniţei merg pur şi simplu cu
bicicletele.
De pildă, din localitatea românească Turnu până la Batania în
Ungaria nu sunt decât 6 kilometri. Mulţi români din zonă duc la
vânzare la piaţa din Batania unele produse agroalimentare, precum
ouă şi găini, şi cumpără în schimb sucuri ieftine, mezeluri, curcani,
treninguri pentru copii, căciuli şi fulare tricotate. Apoi, la plecare,
românii cumpără din magazinele alimentare banane şi portocale la
jumătate de preţ faţă de magazinele din România.
De regulă, arădenii merg la cumpărături fie la Szeged (la
distanţă de 100 kilometri), la Cora, Tesco sau Metro, fie la
Bekecsaba (la distanţă de 90 kilometri), la Tesco. La Bekecsaba, în
imensa parcare de la Tesco funcţionează târgul, unde numeroase
mărfuri se vând la preţ redus (“akcio”) de sărbători. Printre
cumpărători se află mulţi români. Unii nu ştiu nici un cuvânt
ungureşte, dar numeroşi vânzători au învăţat câte puţin româneşte.
Aproape toţi vânzătorii din târg, chiar dacă nu vorbesc, înţeleg
româneşte şi îi ajută pe români la alegerea mărfurilor. K. Nagy, o
vânzătoare maghiară din târg, a învăţat câteva cuvinte româneşti
pentru a-şi vinde mai bine mărfurile. Ea declara: “Eu văd că ei vor să
ieie marfa, da nu ştiu cât face. Eu spun repede cât costă şi mai scriu
pe hârtie preţul. Spun că e frumos, ieftin. Vând pe bani rumâneşti.
Cumpără mulţi de la mine.”
În Tesco aproape toate mărfurile se vând cu reducere de
sărbători. De exemplu, bananele costă 199 forinţi kilogramul adică
aproximativ 28000 lei kilogramul faţă de 42000 lei kilogramul cât
costă la Arad. La produsele alimentare, la detergenţi, la produsele
electrice şi electrocasnice reducerile de preţ sunt semnificative.
“Românii cumpără în general doar ce este la akcio. Şi au posibilitatea
să cumpere produse bune. Practic, nu sunt expirate. Doar lichidăm
stocurile”, afirma o casieriţă din magazin. Românii cumpără banane,
portocale, salamuri, margarine, unt, brânzeturi, detergenţi, pulpe de
pui, sucuri, hrană pentru câini, ciocolată, praf de copt, stafide, piure
de castane, iaurturi, smântână, becuri, aparate electrice şi
electrocasnice, jucării, tacâmuri, CD-uri şi aparate de fotografiat.
Mulţi dintre ei cumpără mărfuri la jumătate de preţ faţă de piaţa
românească, iar unii cumpără câte ceva în plus pentru a vinde în ţară
ca să-şi recupereze cheltuielile de transport.
În Ungaria, nivelul de trai este mai ridicat, salariile sunt mai
mari, dar mâncarea este mai ieftină decât în România. Fiind întrebat
pe această temă, un analist economic român a răspuns foarte
mândru că “… românii le mănâncă subvenţiile ungurilor”.
(Sursa: prelucrare după “Soluţia de sărbători a românilor din vestul
ţării: cumpărăturile peste graniţă”- L. Brad, România Liberă,
24.12.2002)
Întrebări:
Analizaţi efectele create pe plan comercial de migraţia românilor la
cumpărături în Ungaria.
 6. Vânzările de sărbători în România
În anul 2002, valoarea totală a pieţei bunurilor de larg consum a
fost, potrivit datelor statistice, în creştere faţă de anul 2001, deşi pe
ansamblul ultimilor 3-4 ani a fost în scădere. De altfel, anul trecut,
toţi actorii importanţi din comerţul românesc au anunţat creşteri ale
cifrei lor de afaceri. Pentru anul 2003, previziunile sunt optimiste, mai
ales datorită evoluţiei vânzărilor de sărbători. Ultimele 3-4 zile de
dinaintea Crăciunului sunt cele mai bune zile ale comercianţilor,
depăşind ca vânzări perioada similară a anului trecut.
Analiştii din domeniul comercial au opinii diferite. Unii văd în
Crăciunul trecut un impuls trecător, alţii îl consideră semnul că piaţa
românească îşi manifestă în sfârşit potenţialul cu care motivează toţi
marii investitori din comerţ să vină în România. Oricum, nu este încă
foarte limpede pentru analişti care este cauza acestei evoluţii:
creşterea puterii de cumpărare a populaţiei sau modificarea de către
consumatorii români a modului lor de a-şi face cumpărăturile, adică
renunţarea la magazinele de cartier şi pieţe în favoarea
hipermagazinelor/supermagazinelor.
Creşterea puterii de cumpărare a populaţiei este cel mai des
întâlnit răspuns, indiferent că este vorba de producători de bunuri de
larg consum sau de comercianţi. Datele statistice arată că, pe baza
deprecierii nesemnificative a leului faţă de dolar, salariul mediu net a
crescut în anul 2002 faţă de anul 2001. Dar mulţi bani pentru
cumpărături vin din altă parte: anul trecut au fost trimişi în ţară peste
1,5 miliarde dolari de către românii care lucrează în străinătate, sumă
care depăşeşte valoarea investiţiilor străine directe din anul 2002.
 “Piaţa românească are un puternic potenţial, care suntem
convinşi că se va manifesta în acest sens printr-o creştere
semnificativă, deşi poate nu la fel de spectaculoasă ca acelea de la
finele anilor 1990- unul din factorii determinanţi fiind nivelul veniturilor
individuale disponibile. Creşterea se va manifesta în două moduri: fie
prin migrarea către segmentele medii şi premium ale fiecărei
categorii de produs, în cazul produselor de strictă necesitate, fie prin
includerea pe “lista de cumpărături” a altor bunuri, care contribuie la
ridicarea nivelului de calitate a vieţii”, a afirmat M. Ungur, director de
marketing la societatea Colgate-Palmolive. La rândul său, M.
Căluian, Senior Account Executive la MEMRB/IRI România
considera că: “Piaţa bunurilor de larg consum o să crească sigur anul
acesta, şi mai ales cea a produselor alimentare. Suntem pe un drum
bun. A venit timpul să crească piaţa şi pentru producătorii locali, iar
comerţul se civilizează.”
Anul 2002 a fost un an în care multe dintre segmentele pieţei
româneşti de bunuri de larg consum (de exemplu, cazul cafelei dintre
produsele alimentare, cazul detergenţilor dintre produsele
nealimentare) au beneficiat de reorientări ale consumatorilor către
segmentele inferioare, precum produsele “no-name”. Totuşi,
sărbătorile de iarnă de la sfârşitul anului trecut confirmă încrederea
companiilor în creşterea puterii de cumpărare a populaţiei.
La Carrefour, înaintea Crăciunului, cozile la casele de marcat
se întindeau pe zeci de metri, iar cărucioarele pentru cumpărături
erau arhipline. La baza creşterii vânzărilor din perioada sărbătorilor
de iarnă a stat şi creşterea notorietăţii conceptului de hipermagazin,
ca şi a promoţiilor. “Am avut un sfârşit de an mai bun decât anul
trecut şi chiar puţin peste aşteptările noastre, atât în ceea ce priveşte
numărul de vizitatori, cât şi valoarea cumpărăturilor. De aceea, am
decis ca anul viitor să mărim suprafaţa hipermagazinului de la 8000
la 10000 metri pătraţi. Românii încep să cunoască din ce în ce mai
mult ce reprezintă un hypermarket, iar oferirea unui milion de lei ca
premiu din sfert în sfert de oră pentru clienţii magazinului a fost o
strategie bună”, a declarat F. Oliver, directorul general al societăţii
Carrefour România.
Societatea Rewe România a deschis la Sibiu, înainte de
Crăciunul anului 2002, al doilea magazin de tip discount, cu promoţii
permanente în limita stocului existent de produse. “Vânzările din
perioada sărbătorilor ale magazinului din Bucureşti au fost similare
ca nivel celor înregistrate în aceeaşi perioadă a anului trecut. Creşteri
au fost înregistrate în segmentul produselor alimenatre, care au fost
însă compensate de scăderea vânzărilor de produse nealimentare”,
a afirmat R. Exel, directorul general al Rewe România.
(Sursa: prelucrare după “Vânzările de sărbători, semn bun pentru
2003”- I. Bonoiu, C. Butunoiu, Ziarul Financiar, 06.01.2003)

Întrebări:
a) Analizaţi factorii care influenţează piaţa bunurilor de larg consum
din România.
b) Ce evoluţie consideraţi că va avea piaţa bunurilor de larg consum
în ţara noastră ?
 7. Magazinele virtuale autohtone câştigă teren
Comerţul electronic autohton de tip “business-to-consumer”
(B2C) a atins în anul 2002 o cifră de afaceri estimată la circa 2
milioane de dolari. Pentru anul 2003, previziunile indică un trend
ascendent. Principalul obstacol în calea dezvoltării mai rapide a
magazinelor virtuale româneşti îl constituie lipsa modalităţilor
moderne de plată, mai ales prin carduri bancare.
Cifrele de afaceri înregistrate de principalele magazine virtuale
româneşti au crescut în anul 2002 faţă de anul 2001 cu cel puţin 100
%, conform declaraţiilor managerilor acestora.
Ca şi în anul 2001, cele mai mari vânzări online în anul 2002 le-
a realizat distribuitorul de tehnică de calcul Flamingo Computers.
Flamingo a obţinut vânzări totale prin intermediul Internetului de circa
600.000 USD, sumă care reprezintă aproximativ 3 % din cifra de
afaceri a lanţului de magazine în anul 2002. Valoarea medie a unei
comenzi a fost de 100 USD, în condiţiile în care majoritatea
comenzilor vizează produsele multimedia, cel mai bine promovate de
către societate. Conducerea societăţii apreciază că absenţa
modalităţilor de plată prin Internet este principalul impediment în
creşterea într-un ritm mai alert a vânzărilor online, clienţii preferând
în continuare plata direct la magazin.
Tot în anul 2002 s-a afirmat puternic şi MagazinulTău.ro, divizia
de comerţ online a companiei rivale Best Computers. Lansat la
sfârşitul anului 2001, MagazinulTău.ro a reuşit ca într-un an să
ajungă lider la rubrica “Comerţ electronic” pe site-ul www.trafic.ro care
monitorizează traficul online. În primele 11 luni ale anului trecut, prin
MagazinulTău.ro s-au vândut componente de calculatoare, articole
sportive, parfumuri, produse electronice şi electrocasnice în valoare
de peste 300.000 USD. Valoarea medie a unei comenzi a fost de 80
USD. “În 2003, sperăm să prindem milionul de dolari din vânzările
online”, a declarat J. Rusu, directorul general al magazinului virtual.
Strategia elaborată de conducerea magazinului are în vedere o nouă
modalitate de achitare a contravalorii produselor comandate: plata
prin card bancar şi POS (point of sale) mobil. Astfel, plata se va face
la domiciliul cumpărătorului, reprezentantul magazinului virtual
venind cu un POS mobil care va recunoaşte informaţiile de pe cardul
clientului şi va efectua tranzacţia. De asemenea, printr-un parteneriat
încheiat cu Banc Post, MagazinulTău.ro oferă cumpărătorilor
posibilitatea de a achiziţiona pe credit, fără garanţii sau giranţi orice
produse în valoare maximă de 500 de euro dacă ei fac dovada că
sunt angajaţi şi au salariu minim net lunar de 5 milioane de lei.
Înfiinţat în anul 2001, Emania.ro este un alt comerciant online
de marcă în comerţul electronic autohton, care a înregistrat vânzări
de circa 181.000 USD în primele 9 luni ale anului 2002. C. Golea,
directorul general al Emania.ro. estimează pentru anul trecut o cifră
totală de afaceri de 270.000-280.000 USD., adică o creştere de
peste 100 % faţă de anul 2001, datorată majorării puternice a
comenzilor din străinătate. Cel mai bine se vând CD-urile, produsele
electronice şi electrocasnice.
Un alt magazin virtual, eMAG.ro, a fost înfiinţat în luna ianuarie
2002 şi a reuşit să aibă vânzări de circa 150.000 USD anul trecut.
Strategia acestuia constă într-un program de afiliere care permite
tuturor celor care recomandă oferta magazinului unor potenţiali
consumatori să câştige comisioane din vânzările realizate online.
“Suma medie cheltuită de clienţii noştri se situează între 200-300
USD. Am creat un sistem automat care gestionează conturile
afiliaţilor şi astfel, orice persoană poate deveni agent de vânzări
independent al eMAG.ro. Prin această apropiere de clienţi şi
transformarea lor în promotori ai produselor noastre, credem că vom
reuşi dobândirea unei cote importante de piaţă. Din creşterea
considerabilă a volumului de vânzări spre sfârşitul anului 2002
estimăm, în condiţiile menţinerii acestui trend, vânzări de 1.000.000
USD pentru 2003”, a afirmat R. Apostolescu, directorul magazinului.
eMAG.ro comercializează exclusiv produse IT, precum sisteme
complete, monitoare, imprimante şi componente de calculator.
Încrederea consumatorilor în comerţul electronic este în
continuă creştere. Cumpărătorii beneficiază de produse la preţuri mai
mici decât în magazinele clasice de livrare la domiciliu, oriunde în
ţară.
(Sursa: prelucrare după “Comerţul online: mai ales PC-uri şi
electrocasnice”- I. Butuc-Cerchez, Ziarul Financiar, 17.12.2002)
Întrebări:
a) Analizaţi strategia de vânzări a principalelor magazine virtuale din
România.
b) Ce evoluţie consideraţi că va avea comerţul electronic autohton ?
Argumentaţi.

8. Graftex şi Braiconf concurează pe piaţa

internă a cămăşilor bărbăteşti
În anul 2001, piaţa românească a cămăşilor bărbăteşti a scăzut
cu 25 % faţă de anul 1998, considerat anul de vârf al consumului. În
schimb, anul 2002 a adus un nou boom al consumului, românii
cumpărând peste 500.000 de cămăşi bărbăteşti de pe piaţa internă,
în condiţiile în care populaţia a alocat peste 10 % din venitul lunar
pentru îmbrăcăminte. Firmele producătoare de cămăşi bărbăteşti au
beneficiat de această creştere, mai ales cele poziţionate pe
segmentul mediu al pieţei, acolo unde se înregistrează vânzări totale
de 5-6 milioane USD şi cea mai acerbă concurenţă.
Cămăşile ce poartă mărci precum Gianfranco Ferre sau Gianni
Versace se vând la preţuri de peste 4 milioane de lei. Firmele
Seroussi, Staff, Cavaliere şi Wrangler oferă cămăşi bărbăteşti la
preţuri cuprinse între 500.000-600.000 de lei, iar firmele Starconf,
Danco sau Dinasty oferă cămăşi mai ieftine, având preţuri cuprinse
între 250.000-400.000 de lei. Cămăşile ieftine importate din China
continuă să deţină o pondere importantă pe piaţa românească.
În momentul actual, principalii competitori pe piaţa internă a
cămăşilor bărbăteşti sunt Graftex şi Braiconf, conform tabelului de
mai jos:
Firma Graftex Firma Braiconf
- produce mărcile Bigotti, Il Capo, - produce mărcile Braiconf,
Massini; Sergio, Autentic, City Life, Nouvo
- importă materia primă din Italia; Clasico, El;
- are 185 de angajaţi; - produce în lohn (90 % din
- a înregistrat o cifră de afaceri totalul producţiei) pentru mari
de peste 3 milioane USD şi o rată companii internaţionale, precum
a profitului de 12 % în anul 2002; Max Mara, H&M, Z&A, Hugo
- realizează produse al căror preţ Boss, Gianfranco Ferre, Armani;
de fabrică variază între 600.000- - pentru fiecare produs executat
1.600.00 lei; în lohn, obţine un profit de 3-5
- peste 50 % din volumul euro;
vânzărilor au fost ale mărcii - deţine cea mai mare fabrică de
Bigotti în Bucureşti; profil din ţară, având 3.500 de
- a investit peste 20.000 USD în angajaţi;
deschiderea unui magazin în - a înregistrat o cifră de afaceri
Capitală, pe Calea Victoriei; de peste 10 milioane USD şi un
- a investit în anul 2002 300.000 profit estimat la 1,5 milioane USD
USD în deschiderea a cinci noi în anul 2002;
magazine; - realizează produse care au
- a înregistrat cel mai mare preţuri de vânzare cuprinse între
succes după lansarea cămăşilor 300.000-925.000 lei;
de tip “doppio ritorto”; - realizează numai 10 % din
- a vândut în anul 2001 circa volumul vânzărilor pe piaţa
60.000 de cămăşi Bigotii şi internă;
50.000 de cămăşi Il Capo - a investit peste 10 milioane
USD în maşini de cusut, ceea ce
a condus la un grad de înnoire a
capacităţilor de producţie de 90
%
Strategia firmei Graftex combină distribuţia exclusivă a mărcii
Bigotti în reţeaua proprie de 18 magazine cu distribuţia mărcilor Il
Capo şi Massini prin alţi intermediari specializaţi. În ceea ce priveşte
marca Bigotti, strategia de vânzări se bazează pe mentalitatea
occidentală de a oferi servicii pe măsura calităţii produselor. “Am
schimbat percepţia românilor faţă de modul în care trebuie aleasă şi
purtată o cămaşă. Am adus întotdeauna ultimele creaţii aflate la
modă în Occident, pentru că am simţit nevoia de a imprima şi o
anumită educaţie pe piaţa românească. Brandul Bigotti oferă
românilor esenţa stilului italian, motiv pentru care, în fiecare sezon,
am încercat să aducem colecţiile prezente în marile oraşe europene”,
a declarat E. Roşca, director de creaţie şi de marketing la firma
Graftex. Pentru anul 2002, E. Roşca a estimat o creştere a vânzărilor
mărcii Bigotti cu circa 20 % faţă de anul 2001, datorită extinderii
reţelei proprii de magazine şi a creşterii pretenţiilor consumatorilor.
Bigotti pare să se fi detaşat în câştigător în râzboiul notorietăţii
mărcilor de cămăşi bărbăteşti pe piaţa românească, după ce a reuşit
să se stabilizeze în zona celor cu venituri lunare peste medie,
cuprinse între 300-500 USD. În anul 2003, firma va mai deschide
patru noi magazine proprii.
Firma brăileană Braiconf a ales o strategie diferită de cea a
firmei Graftex, orientându-se spre producţia în lohn. Dispunând doar
de trei magazine proprii, firma se concentrează mai mult pe
distribuţia prin mici comercianţi şi pe vânzări prin standuri proprii
existente în concentrările comerciale, precum cele de tip mall, din
marile oraşe. “Multă vreme noi am făcut educaţie cu românii,
ajutându-i să îşi schimbe gusturile în ceea ce priveşte moda la
cămăşi. Acum, alţii culeg roadele a ceea ce am făcut noi. Încerc să
duc mărcile Braiconf în marile spaţii comerciale, pentru că tendinţele
de cumpărare ale românilor sunt către zonele aglomerate. Orice ar
spune concurenţa, Braiconf va oferi întotdeauna cele mai interesante
modele”, a declarat A. Nisioi, director general al firmei. Pentru a-şi
mări vânzările pe piaţa internă, Braiconf intenţionează să vândă şi
cămăşi bărbăteşti mai ieftine, dar şi unele mai scumpe, destinate
clasei înstărite a populaţiei. În afara firmei Graftex, alţi concurenţi ai
firmei Braiconf sunt Steilmann şi Pierre Cardin.
(Sursa: prelucrare după “Luptă surdă pentru cămăşile oamenilor de
afaceri români”- D. Nedelcu, Ş. Onică, Capital, 19.12.2002)
Întrebări:
a) Analizaţi strategia de vânzări a firmelor Braiconf şi Graftex.
b) Ce evoluţie consideraţi că va avea piaţa românească a cămăşilor
bărbăteşti ? Dar firmele Braiconf şi Graftex ?

9. Concurenţă acerbă pe piaţa autohtonă a

restaurantelor de tip fast food
În România, piaţa restaurantelor de tip fast food a înregistrat un
trend ascendent în ultimii ani. Cu toate acestea, numai două dintre
lanţurile internaţionale din domeniu şi-au deschis reprezentanţe în
ţara noastră (McDonald’s, Gregory’s), piaţa fiind mai degrabă
dominată de mărci locale şi de micile afaceri ale întreprinzătorilor
locali “no name”. În afara acestora, pe piaţă sunt prezente şi
francizele Pizza Hut şi KFC.
Majoritatea restaurantelor de tip fast food este concentrată în
Bucureşti. “Este normal să fie aşa, deoarece Bucureştiul este un oraş
cu o populaţie de peste 2,3 milioane de locuitori, unul dintre cele mai
mari oraşe din regiune, în comparaţie cu alte capitale ca Sofia
(800.000 de locuitori), Budapesta (1 milion de locuitori) sau Varşovia
(1,5 milioane de locuitori). Următorul oraş ca mărime din România
are 350.000 de locuitori şi astfel e explicabilă concentrarea mare de
brand-uri din Bucureşti”, a declarat L. Vlad, director general al
francizelor Pizza Hut şi KFC din România.
O altă cauză a concentrării rezidă în puterea mai mare de
cumpărare existentă în Bucureşti. “Investiţii la nivel naţional sunt
posibile doar când vine o reprezentanţă pentru că aceasta are
resurse financiare care îi permit să construiască o piaţă. În cazul
francizei, investiţiile sunt făcute direct din banii investitorului român
care a cumpărat dreptul de franciză, şi e normal ca acesta să prefere
locaţiile unde banii investiţi se vor întoarce repede”, a afirmat C.
Savu, directorul de comunicare al lanţului McDonald’s România. De
altfel, conducerea McDonald’s România consideră puterea de
cumpărare a populaţiei drept principalul factor de care depinde
evoluţia pieţei. “România ca ţară poate să asimileze fără probleme
100 de restaurante McDonald’s, condiţia majoră fiind existenţa clasei
de mijloc. De aceea, putem spune că ritmul dezvoltării companiei
noastre şi al pieţei în general va depinde de creşterea puterii de
cumpărare a populaţiei. Dacă ne uităm că salariul mediu pe
economie este de 115 USD, putem spune că piaţa a crescut mult în
raport cu acesta, având în vedere că sunt branduri reprezentative pe
acaestă piaţă”, a afirmat C. Savu.
McDonald’s a înregistrat o extindere rapidă în ţara noastră şi
datorită politicii companiei, axată pe investiţii pe termen lung.
Investiţiile realizate în România depăşesc 75 milioane USD. “Nici un
contract de parteneriat al McDonald’s nu este sub 20 de ani”, a
declarat M. Alecu, director general al McDonald’s România.
Parteneriatele se încheie cu producătorii de carne, salate, lapte şi
chifle specifice meniurilor McDonald’s.
 Peste 70 % din materia primă pentru produsele McDonald’s
provin de pe piaţa locală. La intrarea McDonald’s pe piaţa
românească în anul 1996, în afară de chifle, întreaga ,materie primă
era importată. Astăzi, McDonald’s România a ajuns să exporte
produsele sale în Moldova şi, parţial, în Bulgaria. Doar cartofii,
peştele şi o parte din sosuri mai sunt importate. Integrarea
produselor locale în conceptul restaurantelor McDonald’s a fost
posibilă datorită:
- în primul rând, politicii McDonald’s de a fi o companie locală,
condusă de români pentru români;
- în al doilea rând, datorită seriozităţii partenerilor noştri, dublată
de investiţii pe măsură.
Cartofii sunt cumpăraţi din Austria deoarece este vorba despre
un soi anume pentru a căror procesare ar fi nevoie de o fabrică care
ar necesita o investiţie mare, în valoare de 11 milioane USD.
“Peştele este de asemenea un produs care nu va putea fi asimilat
pieţei locale niciodată deoarece este vorba despre o specie care
există doar în Marea Nordului”, a precizat C. Savu.
Considerând preţul drept criteriul determinant în alegerea
consumatorului, conducerea companiei a încercat să-şi fidelizeze
clientela practicând o politică a preţurilor scăzute. “Am păstrat
preţurile mici special ca să rămână un restaurant al familiei”, a
declarat M. Alecu. Astfel se face că, zilnic se înregistrează, în medie,
150.000 de clienţi la McDonald’s România.
În anul 2001, McDonald’s România a înregistrat o cifră de
afaceri de peste 30 milioane USD, iar pentru anul 2002, cifra
estimată se ridică la 33 milionae USD. În anul 2003, conducerea
companiei estimează obţinerea de profit, în condiţiile în care
potenţialul pieţei româneşti este departe de a fi exploatat în
întregime. McDonald’s este singurul lanţ de restaurante de tip fast
food cu o prezenţă semnificativă şi în provincie, din cele 48 de
restaurante aproape jumătate fiind deschise în Capitală.
Gregory’s România este reprezentanţa unui lanţ de restaurante
de tip fast food originar din Grecia. Compania greacă a intrat pe piaţa
românească în anul 2000, după efectuarea unei cercetări de piaţă în
Cehia, Polonia, Ungaria şi România. Principalii factori care au stat la
baza alegerii ţării noastre au fost:
ƒ preferinţele culinare ale românilor, cele mai apropiate de
ale grecilor;
ƒ potenţialul de creştere superior celorlalte ţări;
ƒ costurile relativ mai scăzute ale forţei de muncă.
“Putem considera o realitate a societăţii contemporane că
timpul alocat meselor în familie s-a diminuat considerabil. Pe măsură
ce puterea de cumpărare creşte, preferinţele consumatorilor moderni
se îndreaptă din ce în ce mai mult către servicii alimentare rapide,
dar de calitate. România este o piaţă cu un potenţial foarte mare, dar
exploatată insuficient la acest moment”, a afirmat A. Ghiţă, director
financiar la Gregory’s România. În anul 2002, în cele şase
restaurante ale companiei situate în Capitală, se înregistrau zilnic, în
medie, 4.500 de clienţi. Pentru întreg anul 2003, conducerea
companiei intenţionează să mai deschidă încă cinci restaurante în
Bucureşti. La începutul lunii februarie 2003, compania a inaugurat un
nou restaurant în incinta Aeroportului Internaţional Bucureşti Otopeni,
cel de-al doilea din acest an, după ce la jumătatea lunii ianuarie a
deschis un fast-food în Gara de Nord. Mai mult, conducerea studiază
oportunităţile de extindere în marile oraşe ale ţării, propunându-şi să
devină un jucător de prim rang pe piaţa românească de profil, în
condiţiile în care principalii concurenţi sunt lanţurile de restaurante
Everest şi Bonjour.
Încă de la începutul activităţii sale, Gregory’s România a recurs
la producţia autohtonă, investind 300.000 USD pentru darea în
folosinţă a unui spaţiu propriu de fabricare a produselor sale. “Am
putut obţine de la furnizori standardele de calitate Gregory’s
deoarece produsele noastre se pot produce relativ uşor. În plus,
preţurile de producere locală sunt mai mici şi se evită astfel birocraţia
de la vamă”, a precizat A. Ghiţă. În România, investiţia totală a
companiei, care are 150 de angajaţi, se ridică la circa 1,8 milioane
USD.
Produsele specifice Gregory’s (chiflele, brioşele şi penirli- aluat
cu şuncă şi caşcaval) sunt pe bază de aluat şi dacă ar fi importate,
termenul de livrare ar fi prea mare. Demn de remarcat este faptul că,
consumatorul are posibilitatea de a-şi alege singur combinaţia de
ingrediente pe care o doreşte pentru sandviş.
În anul 2002, Gregory’s România a înregistrat o cifră de afaceri
de aproximativ 850.000 USD. Conducerea estimează pentru anul
2003 dublarea cifrei de afaceri. “Evoluţia se va datora atât creşterii
numărului de magazine, cât şi campaniei promoţionale pe care o
vom derula”, a explicat T. Ungureanu, directorul de marketing al
companiei, precizând că investiţiile în publicitate se vor ridica la
15.000-20.000 USD în anul 2003.
 Pizza Hut este un alt agent de marcă care operează pe piaţa
restaurantelor de tip fast food din România. Pe lângă cele trei
restaurante din Capitală, Pizza Hut mai deţine alte şase în provincie:
două în Constanţa şi câte unul în Cluj, Iaşi, Bacău şi Craiova. KFC
deţine trei restaurante în România. “Restaurantele Pizza Hut din ţară
au un specific aparte: în afară de unul din Constanţa, toate celelalte
sunt deschise în clădirile Metro Cash&Carry din acele oraşe. Am
preferat această politică de extindere, de centru comercial cu ofertă
de restaurant, pentru a testa pieţele respective. În viitor intenţionăm
să deschidem restaurante şi în oraşele unde am testat piaţa prin
oferta de la Metro, în funcţie de puterea de cumpărare a oraşului
respectiv. Tendinţa este tot mai mare să mergi la cumpărături, să
mănânci şi să vizionezi un film în acelaşi loc, însă aici există pericolul
ca piaţa să ajungă “overdeveloped” (supradezvoltată), aşa cum se
întâmplă acum în Budapesta, Varşovia şi urmează probabil Praga.
Deşi există o preferinţă clară să-ţi petreci zilele în acest mod, soluţia
nu este totuşi ca numărul acestor centre să crească la nesfârşit,
deoarece clienţii sunt aceeaşi, fie că există un mall, fie că există
zece. Numărul lor nu creşte în acelaşi ritm”, a precizat L. Vlad.
Restaurantele companiei înregistrează zilnic între 10.000-12.000
clienţi. În anul 2003, vor mai fi deschise încă patru restaurante, din
care trei în Capitală.
La începutul activităţii lor în România, în anii 1994-1995,
majoritatea materiilor prime alimentare şi nealimentare era importată
deoarece furnizorii autohtoni nu puteau atinge standardele de calitate
foarte stricte impuse de francizor. “Cu ajutorul specialiştilor noştri,
sprijiniţi de echipele de cercetare şi dezvoltare puse la dispoziţie de
către francizor, am lansat încă de la început un program de
identificare, specializare şi calificare a unui număr de producători
locali pe care i-am ajutat să ridice calitatea produselor lor la
standardele internaţionale Pizza Hut şi KFC. Aceasta relevă pe de o
parte, potenţialul producătorilor locali de a furniza mărfuri de cea mai
bună calitate atunci când există cerinţă din partea pieţei, iar pe de
altă parte, un cuantum de locuri de muncă indirect create de
existenţa pe piaţa românească a lanţurilor Pizza Hut şi KFC”,
adeclarat L. Vlad. Astăzi, Pizza Hut şi KFC importă numai 10 % din
materiile prime necesare producţiei.
La sfârşitul anului 2002, francizorul Pizza Hut şi KFC investise
în România peste 7 milioane USD. În anul 2001, compania a obţinut
o cifră de afaceri de 5,2 milioane USD, iar pentru anul 2002,
estimările indică o cifră de afaceri de 7 milioane USD.
La rândul lor, mărcile locale au reuşit să se impună pe piaţa
restaurantelor de tip fast food din România. De exemplu, Spring Time
a reuşit să-şi dezvolte propria reţea. Lanţul de restaurante Sheriff’s,
deşi este franciză de la o companie mamă libaneză, poate fi
considerat o marcă locală, având în vedere că:
ƒ nu este prezent decât în Liban şi în România;
ƒ reţetele culinare au fost adaptate preferinţelor românilor.
“Primele două restaurante Sheriff’s au fost deschise în 1995 şi
în 1996, după care cea de-a treia investiţie a venit abia anul acesta.
Ea valorează un milion USD şi a fost făcută în Sheriff’s Titan, care
include şi o centrală de producţie. Pauza s-a datorat pe de o parte şi
situaţiei economice generale, dar şi faptului că noi căutam spaţii
mari, deoarece aveam nevoie pe lângă restaurantul în sine şi de
spaţiu pentru producţie. Acum că avem o centrală de producţie ne
putem orienta şi către spaţii mai mici deoarece în Titan se poate
produce pentru mai multe unităţi”, a declarat la sfârşitul anului 2002,
A. Shreif, director general. În viitor, Sheriff’s are un plan de extindere
în Capitală.
Puterea de cumpărare a populaţiei cunoaşte un trend
ascendent, dar lanţurile de restaurante de tip fast food care se decid
să intre pe această piaţă au de înfruntat concurenţa deja existentă.
“O caracteristică a pieţei restaurantelor de tip fast food este faptul că
este o piaţă a leaderilor. Pizza Hut e leader pe pizza, KFC pe
produsele de pui, McDonald’s pe burgeri etc. Oricine va mai intra pe
piaţă de acum încolo pe oricare dintre segmente va avea de luptat nu
doar cu puterea de cumpărare ci şi cu brandurile existente deja”, a
apreciat L. Vlad.
(Sursa: prelucrare după “Românul înghite repede oferta fast food”-
C. Butunoiu, Ziarul Financiar, 16.12.2002; “Hamburgerul şi pizza:
doar reţeta e de import”- C. Butunoiu, Ziarul Financiar, 23.01.2003;
“Lanţul Gregory’s se aşteaptă la vânzări duble anul acesta”- B.
Neagu, Ziarul Financiar, 07.02.2003)

Întrebări:
a) Analizaţi piaţa restaurantelor de tip fast food din România.
b) Ce evoluţie consideraţi că va avea piaţa românească a
restaurantelor de tip fast food ?
 10. Românii preferă comerţul modern
Începând cu anul 1990, tehnicile şi tehnologiile moderne de
comercializare a mărfurilor au pătruns şi în România.
Supermagazinele, magazinele de tip cash&carry şi, mai nou,
hipermagazinele câştigă an de an tot mai mult teren în faţa
chioşcurilor şi a pieţelor.
Dintre acestea, supermagazinele sunt cele mai numeroase.
Cele mai reprezentative nume sunt Billa, Mega Image, La Fourmi şi
Gima.
Potrivit cercetărilor efectuate de institutul GfK România, românii
au realizat în prima jumătate a anului 2002 circa 8 % din totalul
cheltuielilor lor pentru consum în supermagazine, faţă de numai 2 %
în anul 1998 (tabelul nr. 1).
Tabelul nr. 1- Ponderea cheltuielilor consumatorilor români pe tipuri
de magazine (%)
Tipul magazinului Anul:
1998 2001 Semestrul I 2002
Magazin universal 6 5 6
Supermagazin 2 6 8
Magazin alimentar 13 13 13
Buticuri 38 44 44
Chioşcuri 7 4 3
Cash&carry şi en-gros 6 7 7
Pieţe şi tarabe 19 11 9
Alte tipuri 9 10 10
Sursa: GfK România
 Pe segmentul cash&carry, grupul german Metro este cel mai
bine poziţionat, fiind urmat de un alt grup german, Rewe. Metro
România deţine în prezent 15 magazine şi a înregistrat o cifră de
afaceri de circa 600 milioane de euro în anul 2002.
În ceea ce priveşte hipermagazinele, grupul francez Carrefour
este deocamdată singurul care deţine un asemenea magazin, în
municipiul Bucureşti. La Carrefour, românii au realizat mai puţin de 1
% din totalul cheltuielilor lor pentru consum în primul semestru al
anului 2002. În anul 2003, Carrefour va mai deschide un
hipermagazin în Bucureşti. Tot anul acesta, un alt grup francez,
Cora, intenţionează să deschidă un hipermagazin în Capitală.
Polonia şi România sunt cele mai populate ţări ex-comuniste
din estul şi centrul Europei. Spre deosebire de ţara noastră, în
Polonia hipermagazinele şi supermagazinele deţin fiecare circa 14 %
din totalul cheltuielilor efectuate de consumatori.
În momentul intrării lanţurilor occidentale de distribuţie pe piaţa
românească, furnizorii autohtoni erau obişnuiţi cu stilul de muncă
“merge şi aşa”. Stilul occidental de lucru care presupune, printre
altele, livrarea anumitor cantităţi de marfă în condiţiile stabilite prin
contract a făcut ca, în prezent, numeroşi furnizori români să
“crească” pe lângă companiile străine şi astfel, să se ridice la nivelul
standardelor impuse de acestea. Demn de remarcat este faptul că, în
marea lor majoritate, produsele comercializate de lanţurile de
distribuţie aflate în proprietatea companiilor străine sunt de
provenienţă românească.
“Strategia noastră este şi în România, ca şi în alte ţări, aceea
de a favoriza furnizorii (producători şi importatori) români- astfel,
peste 98 % din furnizorii noştri sunt locali, pentru că dorim să
realizăm parteneriate cu aceştia, pentru a favoriza dezvoltarea
economiei locale. Scopul nostru este să ne satisfacem clienţii, iar
ceea ce vor clienţii sunt produse româneşti” a afirmat F. Oliver,
directorul general al Carrefour România. O economie autohtonă mai
puternică înseamnă creşterea puterii de cumpărare a populaţiei şi,
implicit, sporirea cifrei de afaceri a comercianţilor.
La rândul lor, furnizorii români consideră că intrarea companiilor
străine pe piaţa românească i-a determinat să fie mai competitivi. “De
la privatizare, eforturile Vel Pitar sucursala Bucureşti, în acea
perioadă Berceni SA, s-au axat pe orientarea către cerinţele tot mai
exigente ale consumatorilor IKA (“international key accounts”- clienţi
multinaţionali importanţi). Produsele noastre erau cunoscute de
consumatori, însă pentru a rămâne competitive, au beneficiat de
relansări prin îmbunătăţirea reţetelor şi a ambalajelor, elemente care
s-au reflectat automat şi în termenul de garanţie. De aceea, toate
produsele intrate în hipermarketuri s-au bucurat de succes”, a
declarat D. Zenoveiov, manager de proiect la Vel Pitar Bucureşti. În
acelaşi sens, R. Timiş, director general la Cris Tim, a spus: “Ca
urmare a intrării reţelelor de magazine internaţionale, am pus la
punct distribuţia la nivel naţional, ne-am adaptat tehnologia, sistemul
de ambalare în vid. Înainte puteam să ajungem la anumite standarde
şi folosind o tehnologie mai puţin avansată, dar acum trebuie să fie o
etichetă performantă, la nivel european, cu marile firme specializate
în etichetare şi cântărire, nu mai merge cu improvizaţia”.
Pe de altă parte, şi oficialii Ministerului Agriculturii au motive să
susţină dezvoltarea activităţilor companiilor străine pe piaţa
românească. “Un semnal pozitiv pentru 2003 îl reprezintă
consolidarea canalelor comerciale şi a regulilor de piaţă. Cererea
marilor companii modelează producţia pe o calitate superioară, iar
conjunctura este bună pentru export. Se cuminţeşte piaţa”, a declarat
P. Daia, secretar de stat în Ministerul Agriculturii.
În opinia reprezentanţilor companiilor străine, piaţa românească
se află în prezent, în faza de formare. “Există o serie de furnizori
importanţi care au intrat devreme pe piaţă şi nu mai trebuie decât să
îşi consolideze poziţiile (companii internaţionale cu filiale locale).
Există şi o pondere importantă de furnizori autohtoni care cresc
împreună cu noi, pe care ne-am anagajat să îi susţinem fiindcă oferă
produse de calitate în condiţii avantajoase”, a precizat R. Exel,
director general al Rewe România, companie care deţine două
magazine de tip discount sub marca XXL Mega Discount! În acelaşi
sens şi-a exprimat opinia şi F. Oliver: “Majoritatea furnizorilor români
cu care am dezvoltat relaţii de colaborare sunt foarte receptivi şi “ţin
pasul” cu noi. Chiar am organizat întâlniri între aceştia şi BERD
pentru obţinerea de linii de finanţare şi am redactat scrisori de
recomandare.”
Nu au fost puţine situaţiile în care furnizorii locali nu au reuşit să
se ridice la pretenţiile partenerilor occidentali, neadaptându-se
cerinţelor acestora. “Livrările se făceau cu întârziere faţă de comenzi
ori în cantităţi insuficiente. Astfel, continuitatea în livrare, alături de
cantitatea şi calitatea produselor este necesară şi nu facem rabat de
la aceste aspecte. De asemenea, furnizorul nu poate emite pretenţii
asupra preţului cu care vom comercializa noi produsul”, a declarat R.
Exel. De altfel, în cazul XXL Mega Discount! preţul este principalul
instrument de atragere a clienţilor. Pentru a putea păstra preţurile
permanent scăzute, conducerea Rewe România negociază direct cu
furnizorii şi producătorii locali, comandând volume mari de mărfuri şi
încercând astfel să-i determine pe aceştia să accepte preţuri de
livrare mai scăzute. Prin urmare, furnizorii vor avea o marjă de profit
mai mică pe produs, dar aceasta va fi compensată de rulajul mare
realizat. “Mulţi doresc să le vindem produsele mai scump în magazin,
dar noi suntem cei care stabilim politica de preţ. Furnizorul trebuie să
accepte, deci, că nu ne poate impune preţul de comercializare”, a
adăugat R. Exel. Preţul este de fapt mărul discordiei. “Preţurile în
supermarket sunt mai mici decât la magazinele mai mici. Vrei să intri
în supermarket, el îţi spune că are produse foarte multe, iar ca să te
introducă pe tine trebuie să delisteze pe altcineva, aşa încât eşti
nevoit să cobori foarte mult preţul. Investeşti ca să intri în
supermarket, nu câştigi. Supermarketul reglează piaţa, dar o şi
distruge, fără însă să piardă. Sistemul lor ni s-a părut foarte birocratic
la început, dar, încet-încet, am început să îl introducem şi noi în
magazinele noastre”, a afirmat S. Minea, director general al
producătorului de mezeluri Angst Ro SRL.
Furnizorii locali spun că ei nu au în general probleme legate de
respectarea calităţii. “Colaborările noastre nedemarate au avut de
fiecare dată la bază neînţelegerile legate de condiţiile contractuale,
nu de standardele produselor. De regulă, fiecare lanţ de magazine
are specificul său şi un accent diferit pus pe caracteristicile ofertei.
Clienţii internaţionali cer discount de bază, discount la target realizat,
diferite bonusuri (de promoţii, de listare produs nou, de deschidere
filială), grafic de livrări convenabil, termen de plată”, a declarat D.
Zenoveiov.
Colaborarea producătorilor şi furnizorilor români cu marile
lanţuri de distribuţie occidentale a mărit gradul de profesionalism al
primilor. “Supermarketul ne obligă să ajungem la standarde
europene. E un formator de industrie, te obligă să faci pasul alături
de el. Vii cu produsele, dacă corespund, e OK, dacă nu, nu intri.
Firmele nu pot face rabat la ambalaj şi etichetare”, a conchis R.
Timiş.
Pe de altă parte, deşi timid, au început să apară şi lanţuri de
distribuţie autohtone. Un exemplu îl reprezintă firma românească
Univers’all, care intenţionează să deschidă în anul 2003 trei
supermagazine, valoarea investiţiei totale ridicându-se la circa 15
milioane euro. “Studiul de prospectare a pieţei pentru amplasarea
viitoarelor supermarketuri a fost întocmit şi urmează să fie stabilite
oraşele”, a declarat O. Baltac, directorul general al societăţii. Fiecare
supermagazin va avea o suprafaţă de vânzare de 2.500 metri pătraţi,
la care se vor adăuga peste 200 de spaţii de parcare, căi de acces şi
trotuare având o suprafaţă totală de 5.500 metri pătraţi. Magazinele
vor dispune, pe lângă o galerie comercială, de un punct bancar, o
farmacie şi o cafenea, precum şi de un depozit pentru mărfuri cu o
suprafaţă de 500 metri pătraţi. În anul 2002, Univers’all a inaugurat
trei supermagazine în oraşele Sibiu, Suceava şi Târgu Mureş, în
urma realizării unei investiţii de 15 milioane euro. Firma Univers’all
face parte din grupul GFS România, care a înregistrat o cifră de
afaceri de 35 milioane USD şi un profit net de 3,5 milioane USD în
anul 2001.
(Sursa: prelucrare după “Cum au venit străinii şi ne-au învăţat să
mâncăm româneşte”- I. Bonoiu, C. Covaci, Ziarul Financiar,
23.01.2003; “Univers’all, încă 15 mil euro”- Agenţia Mediafax, Ziarul
Financiar, 07.02.2003)
Întrebări:
a) Identificaţi principalele motive care au stat la baza deciziei
consumatorilor români de a efectua din ce în ce mai multe
cumpărături din supermagazine, magazine de tip cash&carry şi
hipermagazine.
b) Analizaţi concurenţa dintre marile lanţuri de distribuţie existente pe
piaţa românească.
c) Ce evoluţie consideraţi că vor înregistra marile lanţuri de distribuţie
existente pe piaţa românească ?

11. Oriflame România, o evoluţie ascendentă în 2002

Filiala românească Oriflame a fost înfiinţată în anul 1995,
necesitând o investiţie totală de circa 5 milioane USD. Atunci a fost
achiziţionat şi un teren cu o suprafaţă de 4.000 metri pătraţi, în
scopul construirii unui capacităţi de producţie. Instabilitatea mediului
economic românesc a făcut însă ca adoptarea deciziei de construire
a centrului de producţie să fie până acum amânată. “Aşteptăm o
legislaţie compatibilă cu UE”, a explicat M. Tatoiu, directorul general
al companiei. Oriflame România a încercat să încheie un parteneriat
privind producţia cu firmele româneşti de cosmetice, însă demersul s-
a soldat cu un eşec deoarece aceste firme nu dispun nici de
experienţa necesară şi nici de tradiţia companiilor străine.
 În anul 2001, Oriflame România a obţinut o cifră de afaceri de
15,1 milioane USD şi pierderi nete de 150.000 USD. În anul 2002,
filiala românească a companiei de cosmetice suedeze Oriflame a
înregistrat o cifră de afaceri de circa 22,2 milioane USD, în creştere
cu 47 % faţă de anul 2001. Pentru anul 2003, conducerea companiei
îşi propune ca obiectiv o creştere de 30 % a cifrei de afaceri.
“Anul trecut a fost dificil datorită evoluţiei sinusoidale a cursului
leu/dolar. Datorită faptului că majoritatea produselor noastre vin din
Uniunea Europeană, ele au devenit tot mai scumpe către sfârşitul
anului. Decizia companiei a fost să preia costurile acestor turbulenţe,
la fel ca şi în 1997, şi să opteze pentru păstrarea cotei de piaţă. Am
păstrat preţurile, am redus profitul şi am jucat cartea volumului, iar
rezultatele au fost spectaculoase, întrucât cererea din ultimul
trimestru a depăşit cu mult aşteptările noastre”, a declarat M. Tatoiu.
Datorită aprecierii puternice a monedei euro faţă de dolarul american
pe pieţele internaţionale, în anul 2002, euro a crescut faţă de leu cu
25 %, la o rată anuală a inflaţiei de 18 % şi o depreciere a leului faţă
de dolar de numai 6 %.
În România, piaţa cosmeticelor a înregistrat o contracţie, atât
datorită puterii scăzute de cumpărare a populaţiei, cât şi a
competiţiei. Volumul total al vânzărilor pe piaţa cosmeticelor din ţara
noastră este estimat la aproximativ 200 milioane USD. “Piaţa se pare
că a înregistrat o scădere, însă pentru noi acest aspect nu a fost
evident. Am înregistrat creştere pe segmentul produselor cu preţuri
promoţionale, o mai bună rată preţ-calitate. Într-adevăr, pe
segmentul de produse scumpe s-a înregistrat o scădere compensată
de volumul în creştere pe segmentul complementar. Piaţa
românească este o piaţă foarte sensibilă la preţ cu un uşor trend
spre calitate”, a apreciat M. Tatoiu.
Printre obiectivele stabilite de conducerea Oriflame România
pentru anul 2003 se numără:
ƒ diversificarea gamei de produse;
ƒ menţinerea preţurilor sub nivelul ratei inflaţiei;
ƒ creşterea numărului de oferte şi prin dezvoltarea unor
proiecte sociale.
În ciuda trendului descendent din anul 2002 al pieţei
cosmeticelor, Oriflame România şi-a continuat politica de a nu-şi
promova produsele prin reclame la radio şi televiziune. Singura
modalitate prin care compania îşi face publicitate este prin
intermediul unor campanii promoţionale desfăşurate ocazional.
Produsele Oriflame sunt distribuite către consumatorii români
prin utilizarea vânzătorilor direcţi. Această politică de vânzări i-a adus
companiei o notorietate în rândul consumatorilor autohtoni (“brand
awareness”) de 49 %, conform unor cercetări proprii. “Domeniul
vânzării directe implică investiţii în resurse umane şi mai puţin
investiţii convenţionale. Compania investeşte, trimestrial, 10 % din
profitul brut în training”, a precizat M. Tatoiu. Oriflame România are
aproximativ 90 de angajaţi permanenţi, o reţea de 2.000 de dealeri şi
peste 80.000 de cumpărători.
Principalul concurent al Oriflame România este Avon România,
care foloseşte acelaşi sistem de vânzări. Alţi concurenţi sunt
Beiersdorf şi L’Oreal, care au bugete de publicitate mult superioare
filialei Oriflame din România.
 În România, cele mai vândute produse Oriflame sunt fardurile
(35 % din totalul vânzărilor companiei), parfumurile (30 %) şi
produsele de toaletă (12 %). În anul 2002, o creştere peste medie au
înregistrat parfumurile, deodorantele şi apele de toaletă Oriflame.
Produsele de toaletă (“toiletries”) deţin o pondere redusă în totalul
vânzărilor filialei româneşti datorită faptului că, pentru a respecta
standardele de calitate ale companiei, materia primă este scumpă
ceea ce face ca preţurile acestor produse să fie mai ridicate,
adresându-se unui segment de consumatori cu venituri peste medie.
Parfumurile Giordani şi Volare au înregistrat vânzări ridicate, iar anul
acesta Oriflame va lansa parfumul Freya, sub sloganul “Femeia
puternică, aliata bărbatului”.
(Sursa: prelucrare după “Presată de creşterea euro, Oriflame a jucat
cartea volumului”- C. Covaci, Ziarul Financiar, 06.02.2003)
Întrebări:
Analizaţi evoluţia activităţii filialei Oriflame România.

12. Evoluţia SC Textinc SA Timişoara

În anul 1991, a luat fiinţă societatea comercială Textinc
Timişoara prin transformarea fostei Întreprinderi de Stat pentru
Mărfuri Textile- Încălţăminte(ICSMTI) în societate pe acţiuni. Având
ca obiect de activitate comerţul cu produse textile şi încălţăminte,
societatea a înregistrat următoarele rezultate:
31.12.2001 (mii 31.12.2002 (mii
lei) lei)
Capital social 2.069.098
Cifra de afaceri 21.530.628 21.432.340
Venituri totale: 21.760.614 61.720.623
- venituri din exploatare 21.530.628 21.440.328
- venituri financiare 93.972 116.610
Cheltuieli totale: 21.014.931 20.542.725
- cheltuieli pentru exploatare 20.558.446 20.197.802
- cheltuieli financiare 0 0
Rezultat din exploatare 972.182 1.242.526
Rezultat financiar 93.972 116.610
Rezultat net 745.683 798.861
Stocuri 5.761.829 5.028.819
Creanţe 522.387 329.383
Capitaluri proprii 2.403.165 2.539.677
Număr total de acţiuni emise 82.764
Valoarea nominală a unei 25
acţiuni
La sfârşitul anului 2002, societatea avea 73 de salariaţi.
Acţiunile SC Textinc SA sunt listate pe piaţa RASDAQ
începând cu data de 30.05.1997, prima tranzacţie fiind efectuată la
cursul de 1.060 lei/acţiune la data de 03.06.1997. Până la sfârşitul
lunii iulie 2003, au fost realizate tranzacţii în valoare de 2.03 miliarde
lei, iar cursul a înregistrat un trend ascendent. Cotaţia maximă
(80.000 lei/acţiune) a fost consemnată la data de 09.08.2002, iar cea
minimă a fost consemnată în prima zi de tranzacţionare.
În anul 2002, vânzările SC Textinc SA au fost de 17,45
miliarde lei. Societatea a obţinut un profit net de circa 798,8 milioane
lei. În anul 2001, rata rentabilităţii înregistrată de societate a fost de
3,4 %, iar în anul 2002 de 3,7 %. Veniturile obţinute din activitatea de
bază a SC Textinc SA au fost influenţate de mai mulţi factori cu
efecte negative, precum:
- scăderea continuă a puterii de cumpărare a majorităţii populaţiei;
- concurenţa neloială practicată de alte persoane fizice şi juridice
care desfac produse similare;
- gradul ridicat de îndatorare (mult mai mare decât 33 %, valoarea
recomandată);
- creşterea preţurilor la produsele alimentare;
- creşterea tarifelor la servicii de bază etc.
La sfârşitul anului 2002, datoriile societăţii au fost de 5,6
miliarde lei, cu 11,5 % mai mici decât la 31.12.2001. Gradul de
îndatorare, calculat ca raport între datoriile totale şi activul total, a
fost de 68,75 %, în scădere cu 3,64 % faţă de anul 2001. La data de
31.12.2002, creanţele societăţii s-au diminuat cu 37 %, iar sumele
totale de încasat de la clienţi erau de 329,38 milioane lei. De
asemenea, au scăzut stocurile de materii prime şi materiale de la
5,76 miliarde lei (2001) la 5,02 miliarde lei (2002). Viteza de rotaţie a
stocurilor a înregistrat un trend nefavorabil, crescând cu 5,3 zile şi
atingând valoarea de 89 zile.
Prin reţeaua de magazine proprii şi de magazine închiriate de
la Primăria Timişoara societatea comercializează articole de
îmbrăcăminte, tricotaje, lenjerie, galanterie, confecţii, ţesături,
încălţăminte, ciorapi, covoare, perdele, draperii, marochinerie şi
mercerie. Mărfurile se adresează segmentelor de populaţie cu
venituri medii şi mici.
Principalii concurenţi ai societăţii sunt: Bega SA, Centrumag-
Privat SA, Amely SRL şi magazinele din marile centre comerciale
timişorene.
În general, SC Textinc SA se aprovizionează cu mărfuri de la
peste 150 de producători autohtoni din industria uşoară, dintre care
se remarcă 1 Iunie (tricotaje, lenjerie), Guban (încălţăminte,
marochinărie), Modatim (confecţii femei), ITT (ţesături bumbac),
Pasmatex (mercerie) şi Comodi (încălţăminte bărbaţi).
Întrebări:
1. Analizaţi rezultatele economico-financiare înregistrate în activitatea
comercială de SC Textinc SA.
2. Ce măsuri de îmbunătăţire a politicii comerciale a firmei se pot
adopta ?
(Sursa: prelucrare după L. Popescu- Activitatea “Textinc” Timişoara
devine mai rentabilă, Bursa, 25.07.2003)

13. Boeing2
La începutul lunii noiembrie 2002, compania Boeing - cel mai
mare producător de aeronave din lume – avea, în total, 167300 de
salariaţi, dintre care, aproape 66500 la divizia producătoare de
aparate de zbor destinate sectorului civil.
Înainte de atentatele teroriste de la 11 septembrie 2001,
compania dispunea de 199000 de angajaţi.
Pe parcursul anului 2002, Boeing a concediat aproximativ
30000 de salariaţi. Cea mai afectată divizie a fost cea specializată în
producţia de aeronave comerciale, care a pierdut, în anul 2002,
26500 de salariaţi, iar pentru anul 2003 se preconizează o reducere
a numărului de salariaţi, cu încă 5000 de angajaţi.

2 Sursa: “Adevărul economic” nr.1/2003

 În cadrul eforturilor de redresare a activităţii, compania a fost
nevoită să-şi reducă şi producţia, după ce operatorii de transport
aerian au amânat mai mult de 500 de comenzi pentru aparate de
zbor.
Boeing se aşteapă ca producţia în anul 2003 să se încadreze
între 275-285 de unităţi, reprezentând un volum cu aproape 50% mai
mic decât cel de 527 de unităţi livrate în 2001 şi cu 28% mai mic
decât cel de 380 de unităţi livrate în 2002.
Declinul activităţii de transport aerian pare să afecteze mai mult
compania americană, în contextul în care rivalul său european,
Airbus S.A., a concediat mai puţini angajaţi şi estimează că va livra,
în anul 2003, aproape 300 de aparate. În aceste condiţii, se
apreciază că grupul european ar putea depăşi, în premieră,
performanţele companiei Boeing.
Întrebări:
1. Analizaţi situaţia economică a companiei Boeing.
2. Ce măsuri trebuie luate pentru redresarea companiei
Boeing?

14. Vega 933

Firma Vega 93 a luat fiinţă în anul 1992, în Galaţi, având ca
obiect principal de activitate construcţii-montaj. Ulterior, serviciile
prestate s-au extins. Noua societate, denumită Vega 93, are în
proprietate şi un complex alimentar ce cuprinde un mic bar-
restaurant, o terasă de vară şi o fabrică de bere.
“Cererea mare de bere din timpul verii m-a determinat să

3 Sursa: “Idei de afaceri” nr.1/1999

achiziţionez o mini fabrică de acest gen, care să aprovizioneze barul
şi terasa societăţii. Ca urmare, în primăvara anului 1997 am
cumpărat o linie tehnologică din Ungaria, după licenţă Pils, inclusiv
reţeta de fabricaţie. Materia primă utilizată este tot din import, astfel
că berea Vega, pe care o produc, are o calitate superioară. Foarte
important este faptul că avem o desfacere sigură prin unităţile
noastre alimentare”(a declarat patronul firmei).
Linia tehnologică este foarte modernă, fabrica fiind în totalitate
automatizată, necesitând doar trei angajaţi care coordonează
întreaga activitate. Capacitatea de producţie este de 500l/zi şi poate
fi extinsă până la cel mult 2000 l/zi. Firma nu-şi pune problema
extinderii capacităţii de producţie, deoarece marile firme specializate
deţin monopolul în afacerea cu berea. Avantajul firmei Vega93
constă în faptul că o mare parte din desfacere se realizează prin
unităţi proprii. Berea se vinde foarte proaspătă, nepasteurizată, ceea
ce implică nu doar o calitate superioară, ci şi cheltuieli reduse de
manipulare, depozitare şi transport. Reţeta este permanent
îmbunătăţită, în funcţie de cerinţele pieţei. Toate acestea au făcut
posibilă obţinerea unei rate a profitului de 20 %.
Întrebări:
1. Care au fost factorii ce au determinat succesul firmei
Vega93?
2. În cazul societăţii Vega 93, diversificarea reprezintă “o
cheie” a succesului?
 15. Sosul Feinschmecker: un succes de piaţă4

Orezul Uncle Ben’s este liderul pieţei orezului semipreparat

din Austria. Conform unui studiu, 75% din gospodăriile austriece
cunosc marca Uncle Ben’s, procent care a crescut la 95% atunci
când persoanelor chestionate li s-a oferit un element ajutător legat de
marca avută în vedere. 78% din gospodării au utilizat orezul Uncle
Ben’s cel puţin o dată, 36% îl utilizează cea mai mare parte a
timpului, iar 50% au declarat că respectiva marcă este marca lor
preferată de orez.
Clienţii consideră că Uncle Ben’s prezintă o calitate şi un gust
superior, este uşor de preparat, modern, sănătos şi bogat din punct
de vedere nutritiv. Uncle Ben’s este perceput ca o marcă relativ
scumpă, dar care datorită calităţii, îşi merită preţul. Succesul
înregistrat de Uncle Ben’s în Austria i-a determinat pe managerii de
la compania producătoare, Master Foods Austria (MFA), să se
gândească la extinderea mărcii. Extensia mărcii trebuia realizată
ţinându-se cont de calităţile mărcii-mamă, în caz contrar putându-se
produce un efect dăunător asupra acesteia din urmă.
Prima sarcină a companiei MFA a fost să identifice produsele
care se vor vinde împreună cu Uncle Ben’s. Drept urmare, a fost
realizat un studiu legat de produsele pe care clienţii le asociază cu
Uncle Ben’s (vezi tabelul1).

4 Kotler Ph., “Principiile marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1999

 Tabelul 1. Posibilităţi de extindere a mărcii Uncle Ben’s
Asocierile cu “Uncle Ben’s”
Orez-diferite tipuri de orez
Orez-cereale, făină grâu
Garnituri
Mâncăruri americane
Mâncăruri gata preparate
Mâncăruri de calitate, gătite
→ produse potenţiale
→ orez cu sos, orez cu legume,
orez simplu, budincă de orez
→alimente sănătoase
→diferite garnituri, paste făinoase
→gustări, alimente preparate
→mâncăruri care se prepară
rapid, condimente combinate
→mâncăruri care se prepară
rapid, alimente concelate

Tendinţa generală de a consuma produse alimentare realizate în

alte ţări a încurajat compania MFA să extindă marca Uncle Ben’s
spre sosurile cu gust exotic. Atât orezul, cât şi sosurile Uncle Ben’s
se gătesc repede şi pot fi consumate împreună. Pentru a întări
imaginea sa legată de calitate şi caracteristicile naturale, noul produs
va conţine bucăţi întregi de legume. MFA a produs sosurile Uncle
Ben’s în borcane de 350 de grame, considerând că aceste borcane
sunt mai aspectoase decât conservele metalice. Utilizatorii trebuiau
să mai adauge doar 200 de grame de carne pentru a avea masa
pregătită. Numele ales pentru noul sos Feinschmecker (gurmand),
sugera calitatea şi rafinamentul produsului.
Gramajul permitea servirea unei mese pentru două persoane;
gospodăriile cu două persoane au devenit segmentul vizat pentru
comercializarea sosului. Cei mai înverşunaţi cumpărători ai sosului,
conform estimărilor companiei, urmau să fie femeile între 20 şi 40 de
ani, mari amatoare de produse alimentare şi varietate. Un preţ de
vânzare de circa 3 euro era absolut necesar pentru a acoperi
costurile de producţie mari, ca şi cheltuielile de import. MFA a lansat
în Austria 6 varietăţi de sosuri Feinschmecker sub marca Uncle
Ben’s; puţin mai târziu, gama de sosuri a sporit la 8. Reclamele s-au
concentrat pe informarea oamenilor asupra calităţii sosurilor şi pe
stârnirea interesului lor.
Campania publicitară a accentuat legăturile dintre sosurile
Feinschmecker şi orezul Uncle Ben’s. Acţiunile promoţionale la
locurile de vânzare ofereau clientului posibilitatea să guste
respectivele sosuri.
Frecvenţa de achiziţie a sosurilor Uncle Ben’s Feinschmecker a
variat de la grup la grup. Femeile tinere (până la 34 de ani) au
cumpărat sosul în mod disproporţionat: un sondaj a relevat că
ponderea acestui segment în achiziţiile făcute (33%) a fost mai
ridicată decât media cu care au fost cumpărate respectivele sosuri
(20%). 30% din cumpărători au provenit din clasele sociale cele mai
înalte, deşi persoanele din această clasă au reprezentat numai 14%
din eşantionul chestionat. Sondajul a prezentat şi variaţiile în ceea ce
priveşte consumul de sosuri.
Cercetările au demonstrat că oamenii cumpără sosurile
Feinschmecker pentru a pregăti mesele rapid şi uşor.
Sosurile Uncle Ben’s Feinschmecker s-au bucurat de aceeaşi
reputaţie în privinţa înaltei calităţi, comodităţii şi aspectului modern ca
şi orezul Uncle Ben’s.
Întrebări:
1. Care au fost factorii care au contribuit la succesul sosurilor
Uncle Ben’s Feinschmecker pe piaţă?
2. Cum a influenţat numele “Uncle Ben’s” posibilităţile de
extindere a mărcii?
3. Anumite magazine vând sosurile Uncle Ben’s Feinschmecker
 sub preţul de 3 euro/bucată. De ce procedează în acest fel?
Ar putea acest aspect avea o influenţă negativă asupra mărcii
Uncle Ben’s?

16. MONDOTEX5

Mondotex este o firmă românească, cu răspundere limitată,

producătoare de confecţii pentru femei, realizate în serii mici, având
un ciclu de fabricaţie de trei luni. Toată producţia sa este exportată în
ţări ale Uniunii Europene. La sfârşitul anilor 90, pe fondul recesiunii
întregii ramuri a textilelor, confecţiei şi încălţămintei în economia
românească, producţia fizică a celor trei componente a ajuns la
numai 25% din cea realizată în 1989, dar numărul firmelor a “sărit”
de la 470 la 5000, 95% dintre ele fiind privatizate. Una dintre acestea
este Mondotex. Alături de celelalte firme din sector, ea a contribuit la
creşterea ponderii lohn-ului în exporturi. Potrivit statisticilor
Ministerului Industriei şi Comerţului (M.I.C.), în 1989 lohn-ul
reprezenta 13% din exporturile româneşti, pentru a ajunge la 34,6%
în 1999. Imediat după ce a început să producă, în 1995, Mondotex a
tatonat pieţele occidentale, dar a constatat cu amărăciune că, fără
marcă recunoscută şi în lipsa unei provocări agresive, nu are nici o
şansă. Mai mult, din informaţiile obţinute, a reieşit că pe pieţele
occidentale mărcile româneşti au fost înlocuite treptat în favoarea
celor vestice, produse în România. Aşa că s-a resemnat, a găsit
parteneri din U.E. şi vinde toată producţia realizată în lohn, sub

5 Sursa: V.Danciu, “Marketing internaţional – de la tradiţional la global”,

Editura Economică, Bucureşti, 2001

marca acestora. Partenerii străini aduc modelele şi materialele, iar
firma românească asigură forţa de muncă. În acest mod, firma are o
sursă de venit constantă, reuşind să menţină activitatea de producţie
şi de export la niveluri confortabile, să plătească angajaţii şi speră ca
lucrurile să rămână aşa.
“Este mult mai simplu astfel”, consideră un reprezentant al
M.I.C. “Românii nu mai fac nici un efort de creativitate sau marketing,
nu se mai luptă pentru pieţe. Se rezumă la a încasa un profit mult
mai mic decât cel care ar fi intrat în conturile societăţilor dacă marca
ar fi produsă cu materie primă şi know-how autohton”. Scumpirea
utilităţilor publice (energie electrică, gaze naturale) şi modificările
legislaţiei privind convenţiile civile au dat o lovitură puternică firmelor
care produc în lohn. Costurile de producţie, considerate a fi cele mai
reduse din regiune, au sporit progresiv. Toate acestea s-au reflectat
direct în costurile de producţie ale Mondotex, care au făcut ca
produsele destinate exportului să fie mai scumpe cu 25% în numai
doi ani. Unii parteneri externi au început să fie reticenţi faţă de
încheierea unor contracte noi. Ei susţin că România este deja o ţară
prea scumpă pentru fabricarea mărcilor străine de prestigiu şi dau
exemplu Bulgaria, o ţară relativ ieftină în comparaţie cu vecinii săi.
Întrebări:
1. Analizaţi avantajele şi dezavantajele lohn-ului pentru o
întreprindere.
2. Producţia în lohn şi exportul Mondotex sunt atractive din
punct de vedere financiar? Corespund ele cu atuurile
întreprinderii?
3. Soluţia aleasă este singura cale?
 17. VIKING BRAUEREI6
VIKING BRAUEREI este o firmă vest-europeană la fel de veche
ca Heinneken sau Carlsberg, fără să aibă însă dimensiunile
acestora. Berea sa, comercializată sub marca AXEL, poate fi întâlnită
în toată Europa, de unde se obţin 80% din veniturile firmei, alături de
mărci renumite precum Tuborg sau Heineken.
La sfârşitul anilor 90, Viking a constatat că piaţa Europei
Occidentale s-a stabilizat, ea fiind obligată să menţină preţuri scăzute
în ţările Uniunii Europene. Succesele obţinute pe piaţa est-
europeană sunt limitate, de asemenea. Conducerea firmei Viking
consideră că şansa sa o reprezintă capacitatea de a face faţă
concurenţei la nivel global. Drept urmare, primul pas a fost
extinderea pieţei.
Atenţia firmei s-a îndreptat, în primul rând, spre Orientul
Îndepărtat. În China, principalii săi concurenţi câştigaseră deja
capete de pod solide, aşa că a fost preferată Japonia. Cu cele peste
125 de milioane de locuitori, al căror venit mediu individual este de
circa 20 000 USD, aceasta reprezintă o piaţă potenţială
semnificativă, chiar dacă yenul se apreciază mereu, mai ales faţă de
monedele europene, iar piaţa internă este încă protejată.
Japonia este a patra piaţă din lume pentru bere, dar consumul
acestei băuturi pe cap de locuitor reprezintă abia jumătate din cel
înregistrat în SUA şi poate o treime faţă de cel din Germania, Cehia,

6 Sursa: V.Danciu, “Marketing internaţional – de la tradiţional la global”,

Editura Economică, Bucureşti, 2001

Danemarca, Noua Zeelandă, chiar dacă berea este o băutură
populară, reprezentând 67% din toate băuturile alcoolice consumate.
Berea străină reprezintă 5% din piaţa japoneză totală a berii,
importurile dublându-se în ultimii patru ani.
Viking a procedat cu atenţie. A efectuat studii de piaţă şi şi-a
ales cu grijă partenerul local. După şase luni de cercetare a pieţei
japoneze, specialiştii firmei au ajuns la concluzia că o creştere
anuală a vânzărilor cu 50% era foarte probabilă. Surpriza neplăcută a
venit foarte repede. Vânzările au scăzut brusc, nivelul lor fiind inferior
chiar şi celor mai modeste estimări. Viking a pierdut peste un miliard
de yeni (circa 11 milioane USD), reprezentând investiţia efectuată
pentru pătrunderea pe piaţa japoneză a berii. Toţi căutau răspunsuri
la întrebările pe care şi le puneau şi care se refereau, toate, la
cauzele pentru care s-a întâmplat astfel. Constatările specialiştilor
firmei Viking i-au surprins pe membrii din staff-ul managerial. Ei
fuseseră induşi în eroare de politeţea excesivă a japonezilor, care nu
reflecta adevăratele lor sentimente. Aceştia pot lăuda un produs chiar
dacă nu le este pe plac. Apoi, pentru japonezi, toate produsele
occidentale sunt la fel. Ei trec repede de la un produs la altul, de la o
marcă la alta.
Vânzările se menţin la niveluri ridicate doar atât timp cât
produsele beneficiază de promovare susţinută. Mulţi japonezi preferă
produsele autohtone, din convingerea că ele sunt superioare calitativ
celor străine.
În domeniul berii, japonezii preferă sortimentele slab
alcoolizate, cu aciditate redusă, în ambalaje mai mici decât în Europa
sau SUA. Infrastructura de marketing este specială, de asemenea.
Distribuţia pe piaţa japoneză a berii este apanajul unui oligopol
format din patru companii (Kirin, Asahi, Suntory şi Sapporo) care
deţin 99% din vânzările totale.
Canalele de distribuţie sunt foarte lungi, iar relaţiile între
membrii lor sunt foarte complicate. Producătorii vând berea unui grup
de angrosişti, la rândul lor majoritatea acestora o revând
subangrosiştilor care distribuie produsele printr-o reţea cuprinzătoare
de unităţi de detaliu. Cu toate că legislaţia japoneză s-a modificat în
favoarea simplificării sistemelor de distribuţie, crearea de relaţii
personale cu angrosiştii rămâne încă un factor cheie pentru
producătorii de bere. Japonia este piaţa cu publicitatea cea mai
scumpă din lume.
Concluzia a fost că pentru a realiza profituri pe piaţa japoneză
o firmă trebuie să aştepte între şase şi opt ani, faţă de doi-trei ani în
cazul pieţelor americană şi europeană.
Întrebări:
1. Ce greşeli a făcut Viking la intrarea pe piaţa japoneză?
2. Care sunt elementele mediului a căror influenţă a
determinat insuccesul firmei Viking şi cum au acţionat
ele?
3. Avansaţi o soluţie alternativă la situaţia creată.

18. HAPPY TIME7

Firma şi strategia. Happy Time (H.T.) se ocupă cu
producerea şi comercializarea de îmbrăcămintei şi accesoriilor pentru

7 Sursa: V.Danciu, “Marketing internaţional – de la tradiţional la global”,

Editura Economică, Bucureşti, 2001

nunţi şi ocazii. Înfiinţată cu cincizeci de ani în urmă în Franţa, firma
aduce pe piaţa mondială peste 250 de modele pe an. Strategia firmei
are drept piloni: (1) marca; marca este foarte cunoscută în Europa
Occidentală şi poziţionată în partea “superioară” a pieţei, fiind bazată
pe caliate superioară, trăinicie şi creativitate; (2) colecţia; circa 250
de modele sunt proiectate în interiorul firmei, pe o bază exclusivă; (3)
know-how-ul; acesta se evidenţiază atât printr-o primire călduroasă şi
prin sfaturi judicioase la punctele de vânzare, cât şi prin varietate,
design şi calitatea modelelor. Sediul central al H.T. este la Paris şi de
aici se asigură managementul reţelei (coordonarea, recrutarea,
instruirea personalului, service) şi producţia tuturor modelelor (în
firmă sau prin subcontractare).
Produsul. Cele peste 250 de modele sunt prezentate într-un
catalog general al firmei şi sunt grupate pe şase colecţii: clasici
moderni, impresionişti, cubişti, veneţian, flamand şi romantic. Regula
este că fiecare colecţie trebuie reînnoită anual, cu excepţia rochiilor
celor mai populare care rămân în colecţie ca “stele” sau “vaci cu
lapte”. Pe lângă rochiile de mireasă, H.T. comercializează rochii
pentru petreceri şi cocktailuri, pălării, voaluri, lenjerie intimă, buchete,
mănuşi, cravate şi pantofi de damă. Unele dintre ele sunt destinate şi
mirilor: costume, cămăşi, mănuşi, pantofi şi alte accesorii. Colecţia
anuală integrează, la Paris, cerinţele pieţei aşa cum sunt ele
prezentate de către membrii reţelei de franciză, în tendinţele dictate
de “haute couture”, rezultând design-uri noi şi exclusive în fiecare an.
Distribuţia. Happy Time distribuie produsele sale exclusiv prin
reţeaua de franciză care include 275 de francizaţi în întreaga lume.
Dintre aceştia, 138 sunt în Franţa şi teritoriile franceze, 82 în Marea
Britanie şi 34 în Germania. Firma este liderul lanţului de franciză
exclusivă şi este singura care operează atât în producţie cât şi în
comercializare. Pentru a atrage parteneri în reţeaua sa de franciză,
H.T. oferă trei avantaje esenţiale: (1) investiţii reduse, datorită
reputaţiei firmei, francizaţii pot să deschidă magazinele proprii în
orice cartier, iar calitatea produselor permite menţinerea stocurilor la
niveluri foarte scăzute şi obţinerea unor cifre de afaceri ridicate; (2)
trăinicia modelelor H.T. înseamnă că francizaţii pot obţine marje de
profit ridicate datorită accentului pus pe service şi personalizării
modelelor în funcţie de client, acestea având de multe ori caracter de
unicat; (3) forţa reţelei, sprijin din punct de vedere comercial, feed-
back, instruire etc.
Comunicarea. Politica de comunicare este atât globală, cât şi
locală. La anumite principii precum decorarea magazinelor,
curăţenia,etc. trebuie să adere toţi francizaţii. Aceştia pot însă să
realizeze publicitate şi comunicare locală în cooperare cu agenţii
publicitare locale. Imaginea corporatistă (a firmei) rămâne aceeaşi în
toată lumea, dar sloganurile sunt adaptate local. În plus, H.T.
participă la evenimentele naţionale şi internaţionale în domeniul
franchisingului, ea fiind unică în domeniul său de activitate.
Participarea H.T. la târguri, precum cel de la Essen (Germania)
intitulat Târgul Internaţional al Francizorilor, oferă alte posibilităţi de
comunicare globală şi pentru recrutarea unor noi membri pentru
reţeaua sa de franciză.
Preţurile. Preţurile diferă de la o ţară la alta, în funcţie de
cheltuielile de transport, marjele de profit (ale francizaţilor) şi de alte
costuri fixe de comercializare. Francizaţii pot stabili propriile preţuri
de vânzare.
Poziţionarea. Poziţionarea unui produs reprezintă modul în
care acesta este definit de consumatori pe baza atributelor sale
definitorii în comparaţie cu alte produse. H.T. poziţionează produsele
sale locale, dar baza poziţionării rămâne aceeaşi în toată lumea,
respectiv produs de calitate superioară, provenind de la un creator şi
distribuitor parizian exclusiv. H.T. se adresează, practic, întregii pieţe,
cu excepţia segmentelor “superior extrem” şi “inferior extrem” ale
acesteia. Firma nu segmentează piaţa nici în funcţie de grupurile
socioprofesionale, nici după comportamentul sociologic, vârstă etc.
Ea se informează asupra tendinţelor pieţei cu ajutorul studiilor
efectuate. O anumită contribuţie la informare au francizaţii care sunt
invitaţi la Paris în luna mai a fiecărui an pentru a vedea colecţia şi a
face comentarii care se bazează, în principal, pe gusturile şi
aşteptările clienţilor lor. De asemenea, francizaţii informează în mod
constant sediul de la Paris asupra noilor cerinţe ale pieţelor.
Întrebări:
1. Analizaţi şi caracterizaţi strategia H.T. pe baza informaţiilor
din caz. Care dintre conceptele referitoare la strategie se
regăsesc în strategia firmei? Care sunt atuurile şi punctele
slabe ale strategiei H.T.?
2. Deoarece H.T. este activă în Europa, cum ar fi mai bine să
procedeze: să-şi consolideze poziţia pe piaţa europeană sau
să se extindă pe noi pieţe? În context, ce ar trebui să facă
H.T. în privinţa Europei de Est?
 19. Sistemul electronic de achiziţii publice

Sistemul electronic de achiziţii publice oferă o modalitate

alternativă pentru achiziţiile publice guvernamentale. Acesta a
început să fie utilizat la nivel naţional din 4 martie 2002, la iniţiativa
Guvernului României, în urma unui proiect pilot realizat de Ministerul
Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei (MCTI) în anul 2001. Până
în prezent, în sistemul electronic de achiziţii publice au fost închise
aproximativ 137.000 de licitaţii, având o rată a economiilor de
aproximativ 22,6%. Suma economiilor realizate la tranzacţiile
încheiate în sistem până în prezent este estimată la 40 de milioane
Euro. Săptămânal se deschid aproximativ 15000 de noi licitaţii.
Toate instituţiile publice din România vor fi obligate, până la
sfârşitul anului 2003, să-şi procure bunurile şi serviciile prin
intermediul sistemului naţional de achiziţii publice www.e-licitatie.ro.
Conform
HG 182/2002, un număr de 159 de instituţii publice sunt obligate să
achiziţioneze o serie de bunuri şi servicii prin acest sistem. Valoarea
maximã a unei oferte de cumpărare nu poate depăşi 200.000 de
Euro.
"Evoluţia sistemului electronic de achiziţii publice în primele
luni ale anului 2003 a fost marcată de o creştere exponenţială a
utilizării acestuia, faţă de anul 2002. Această creştere a condus la
atingerea unor valori record, de 3000 de licitaţii în valoare de 1,8
milioane Euro finalizate într-o singură zi, cu peste 300 de utilizatori
concurenţi, trafic generat de peste 3 Mbps şi 2.000 de vizitatori unici.
În ultima perioadă s-a realizat completarea funcţionalităţilor
 aplicaţiei ca parte din procesul progresiv de dezvoltare a site-ului
www.e-licitatie.ro. Astfel, a fost integrată o soluţie de criptare şi
semnare a documentelor bazată pe standarde recunoscute la nivel
internaţional pentru programul guvernamental de construire a 215
săli de sport şi a fost adăugat modulul pentru publicarea anunţurilor
de intenţie. De asemenea, a fost revizuită procedura de licitare,
modificarea preţului realizându-se în acest moment numai în sens
descrescător. Este relevant pentru funcţionarea sistemului şi
evaluarea rezultatelor sale până în acest moment faptul că în mai
puţin de două luni a fost finalizat un număr de licitaţii echivalent cu
jumătate din numărul licitaţiilor închise pe parcursul întreg anului
2002." a declarat Ministrul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei,
Dan Nica.
Aproape 25 000 de licitaţii au fost finalizate în primele două
luni ale anului 2003, peste 19 000 fiind deschise săptămânal. Numai
în prima parte a acestui an au fost primite 1047 de cereri de înscriere
în sistem, dintre care 204 proveneau de la autorităţi contractante.
Licitaţiile finalizate în aceste două luni au atins 863 miliarde lei, cu o
valoare economisită de peste 155 miliarde de lei.
(Sursa: Prelucrat după www.e-licitatie.ro şi www.mcti.ro)
Întrebări:
1. Care sunt avantajele sistemului electronic de achiziţii publice?
2. Ce probleme pot apărea în cadrul sistemului electronic de
achiziţii publice?
3. Cum explicaţi faptul că toate instituţiile publice din România
vor fi obligate, până la sfârşitul anului 2003, să-şi procure
bunurile şi serviciile prin intermediul sistemului naţional de
 achiziţii publice?

20. Piaţa de Gros Bucureşti

Piaţa de Gros Bucureşti (P.G.B.), amplasată în sudul
Bucureştiului, pe Bd. Metalurgiei 132, a fost inaugurată oficial în
octombrie 1998 şi este cel mai mare şi modern centru comercial en
gros pentru produse alimentare din România. Concepută la
standarde occidentale, piaţa a însemnat o investiţie de 31,5 milioane
de dolari, statul român (reprezentat de Fondul Proprietăţii de Stat,
Agropol, Banca Comercială Română, Fortuna Berceni şi Unisem)
participând cu 8,5 milioane de dolari. Restul banilor au provenit dintr-
un credit acordat de Banca Europeană de Reconstrucţie şi
Dezvoltare (BERD).
Piaţa de Gros Bucureşti ocupă o suprafaţă de 16 ha. şi
dispune de o mare capacitate de vânzare atât vara cât şi iarna.
Complexul beneficiază de facilităţi deosebite în ceea ce priveşte:
accesul, parcarea, transportarea şi încărcarea mărfurilor, condiţii
civilizate de comercializare şi expunere a produselor.
În prezent Piaţa de Gros Bucureşti are 4 hale comerciale care
au toate dotările necesare desfăşurării unui comerţ de gros modern.
Fiecare hală are 40 de standuri iar fiecare stand dispune de: 60 de
m2 spaţiu vânzare, 12 m2 spaţiu de expunere,120 de m2 parcare şi
opţional birou
Pentru comercializarea produselor refrigerate, standurile sunt
dotate cu celule de refrigerare cu temperatura cuprinsă între 0 0 C şi
0
10 C şi dimensiuni 8m x 6m x 4,5m sau 5m x 4m x 2,5m. Pentru
comercializarea produselor congelate, standurile sunt dotate cu
0 0
celule congelare cu temperatura cuprinsă între – 18 C şi 0 C şi
dimensiuni 8m x 6m x 4,5m sau 5m x 4m x 2,5 m.
Pe lângă acestea, Piaţa de Gros Bucureşti închiriază spatii de
păstrare în cele 8 depozite, dimensiunile fiecărui depozit fiind de
18m x 12m x 6,6m, asigurând o temperatură cuprinsă între 0 0 C şi
0
10 C, celule pentru coacere banane ( 5 celule), fiecare având o
capacitate de 20 de tone pe ciclu
Complexul oferă servicii bancare prin intermediul
reprezentanţei Băncii Romane pentru Dezvoltare; spaţii suficiente de
parcare, fiecare stand dispunând de 120 de m2 şi servicii de
încărcare şi descărcare marfa (prin intermediul electrostivuitoarelor şi
lizelor electrice).
Piaţa de Gros Bucureşti dispune de 30 ha teren, din care 16
ha. cu construcţii şi o rezerva de 14 ha disponibil pentru dezvoltarea
unor activităţi conexe (transport, producţie de ambalaje, activităţi de
sortare, ambalare şi industrializare legume şi fructe, spaţii de birouri
etc.). Piaţa de Gros Bucureşti poate pune la dispoziţie rezerva de
teren pe baza unor contracte de comisionare pe termen lung sau
asociere.
Pe lângă Piaţa Centrală, Piaţa de Gros Bucureşti dispune de
şase centre de prestări de servicii agricole. Dintre acestea, centrele
de la Brezoaiele (Judeţul Argeş), Cuza Vodă (Judeţul Călăraşi) şi
Vidra (Judeţul Ilfov), dispun de o rezervă de teren de 1,5 ha. pentru
dezvoltarea unor noi activităţi conexe baza unor contracte de
închiriere, comisionare pe termen lung sau asociere. Alte centre
prestări servicii agricole sunt la : Giurgiu (Judeţul Giurgiu) şi Mihăeşti
(Judeţul Argeş). şi Moviliţa.
Centrele prestări servicii agricole au fiecare o suprafaţă totală
 de aproximativ 8200 de şi beneficiază de facilităţi deosebite în ceea
ce priveşte: accesul, parcarea, sortarea, ambalarea, transportarea şi
încărcarea mărfurilor.
Potrivit unui comunicat de presă difuzat de Ministerul
Agriculturii, Alimentaţiei şi Pădurilor la 26 noiembrie 2002 „În prezent,
SC Piaţa de Gros Bucureşti SA se află în patrimoniul APAPS, însă
aceasta nu funcţionează ca piaţă de gros, ci ca un supermarket, ca
urmare a nefuncţionării celor sase centre de achiziţie (90% din
spaţiul comercial este închiriat de agenţi economici).”
(Sursa: Prelucrat după http://www.ccir.ro/ccir/com/pgb/)
Întrebări:
1. De ce Piaţa de Gros Bucureşti nu are succes în România?
2. Care sunt diferenţele între o piaţă de gros şi un
supermagazin?
3. De ce nu funcţionează centrele de achiziţie?

21. Piaţa de autoturisme din România

Vânzările de autoturisme noi au înregistrat în anul 2002 o
creştere cu 22,4% faţă de anul precedent, cu un total de 112.000 de
autoturisme vândute şi cu un raport de un autovehicul nou la 190 de
locuitori, potrivit datelor statistice calculate de Asociaţia
Producătorilor şi Importatorilor de Automobile (APIA). Cu toate că
cifra pare mare, comparativ, în restul Europei de Est, se
înregistrează un raport de un autoturism nou la 105 locuitori în
Polonia, un autoturism la 60 de locuitori în Cheia şi unul la 52 în
Ungaria. Potrivit statisticilor APIA, anul 2002 a reprezentat al doilea
an consecutiv de creştere a vânzărilor de autoturisme noi, după
creşterea înregistrată în 2001, care a fost de 9% şi a reprezentat
primul semn de revenire, după scăderea accelerată a vânzărilor în
anii 1999-2000.
Deşi majoritatea autoturismelor vândute în anul 2002 pe piaţa
internă este reprezentantă de cele de producţia internă, cea mai
mare creştere a înregistrat-o importul de autoturisme noi, care a
crescut cu 43% faţă de anul 2001, cu un număr de 44.000 de
autoturisme vândute. Dintre autoturismele de import cei mai mulţi
romani au preferat modelele oferite de Renault, care a vândut în
România 9278 de autoturisme în 2002, urmate de autoturismele
Volkswagen (5798 autovehicule vândute), Skoda (4693 autovehicule
vândute), Peugeot (4271 autovehicule vândute) şi Mercedes (2499
autovehicule vândute). Pe ultimul loc al preferinţelor pentru anul
trecut se afla autovehiculele vândute de Isuzu (3 autovehicule) şi
Tatra (6 autovehicule). Cel mai popular autoturism de import în anul
2002 a fost Renault Clio, model din care s-au vândut 4158 de bucăţi,
urmat de Renault Megane (2979), Skoda Octavia (2306), Skoda
Fabia (2179), Volkswagen Passat (1923), Peugeot 206 (1447),
Peugeot 307 (1390), Volkswagen Golf (1224), Ford Focus (875) şi
Opel Astra (863).
Pe plan intern, Dacia este în continuare cel mai vândut
autoturism, cu 52.742 de unităţi şi o cotă de 47,09% din totalul
autoturismelor noi vândute în România anul trecut. în topul
preferinţelor autoturismelor furnizate de uzinele Dacia-Renault s-a
aflat Dacia SupeRNova, cu un număr de 25.127 autoturisme vândute
şi o creştere faţă de anul trecut de 13,3%, iar vânzările înregistrate
de modelul Dacia Clasic au fost de 15.753 de bucăţi. Pe lângă faptul
că a înregistrat o creştere a producţiei cu 10% şi au înregistrat
 vânzări bune în plan naţional, uzinele Dacia-Renault şi-au dublat în
2002 exporturile faţă de anul precedent. Cu toate acestea, creşterea
vânzărilor autoturismelor autohtone s-a datorat în primul rând
vânzărilor de autoturisme Daewoo, care, pe fondul reducerilor de
preţuri şi al sistemelor de plata în rate şi leasing, a reuşit sa vândă
anul trecut 12.844 de autoturisme, înregistrând faţă de anul 2001 o
creştere a vânzărilor cu 93,2%.
Preferatul românilor dintre autoturismele produse la Craiova
s-a dovedit a fi modelul Matiz, cumpărat în anul 2002 de 8051 de
români, comparativ cu următoarele „clasate“, Cielo, cu 3139
autoturisme vândute, respectiv Nubira, cu 928 autoturisme vândute.
Comparativ cu anul precedent, restul autoturismelor Daewoo
au înregistrat scăderi ale volumului de vânzare, marele învins fiind
modelul Tico, care s-a vândut cu 85,1% mai puţin decât în 2001.
Restul producţiei româneşti, împărţită intre ASTRA, ARO,
ROCAR şi ROMAN, nu se află într-o perioadă tocmai grozavă. Cu
1236 de autovehicule vândute pentru ARO, 426 pentru ROMAN, 58
pentru ASTRA şi 16 pentru ROCAR, cei patru producători au
cunoscut creşteri situate între „foarte puţin“ şi „nesemnificativ“.
(Sursa: Prelucrat după Emanuel Ciocu, Cotidianul -
30/01/2003)
Întrebări:
1. Care sunt principalii factori care au determinat creşterea
vânzărilor de autoturisme în ultimii 2 ani în România?
2. Care sunt principalele criterii după care românii îşi aleg
autoturismele? Argumentaţi răspunsul.
3. Care va fi evoluţia pieţei de autoturisme în România în
 următorii ani?

22. Cercetare privind instrumentele de plată

Media Controller Research Company a realizat, la solicitarea
Revistei Piaţa Financiară, două sondaje în rândul populaţiei
Bucureştiului în vederea determinării unor indicatori specifici pieţei
bancare. Sondajele au fost realizate la distanţa de 14 luni
(septembrie 2001 - noiembrie 2002). În continuare sunt prezentate
principalele aspecte legate de evoluţia percepţiei populaţiei asupra
instrumentelor moderne de plată.
Aspectele metodologice ale cercetărilor de piaţă sunt
prezentate în tabelul de mai jos:
Cercetarea din septembrie 2001 Cercetarea din noiembrie 2002

Perioada: 14-21 septembrie Perioada: 5-15 noiembrie

Mărimea eşantionului: 1.051

Mărimea eşantionului: 1.130
persoane

Universul eşantionului: populaţia Universul eşantionului: populaţia

in vârsta de peste 18 ani din in vârsta de peste 18 ani din
municipiul Bucureşti municipiul Bucureşti

Eroarea de eşantionare: +/- 3% Eroarea de eşantionare: +/- 3%

Culegerea datelor: interviuri "face Culegerea datelor: interviuri "face

to face", la domiciliul clienţilor, pe to face", la domiciliul clienţilor, pe
bază de chestionar standardizat bază de chestionar standardizat

Răspunsurile :celor care au participat la cecetări la cele trei

întrebări din chestionare sunt prezentate în tabelele următoare:
1. Aveţi card bancar?

Septembrie
Răspunsuri Noiembrie 2002
2001

Da, la o singură
7,6% 22,7%
bancă

Da, mai multe carduri

0,9% 1%
la o singură bancă

Da, mai multe carduri

0,6% 3,4%
la mai multe bănci

Nu deţin nici un card 91% 72,9%

2. Intenţionaţi să vă deschideţi un cont de card în următoarele şase

luni?

Răspunsuri Septembrie 2001 Noiembrie 2002

Da 5,2% 10,7%

Nu 90,5% 83,5%

Nu ştiu 4,3% 5,8%

3. Care este motivul principal care v-a determinat să alegeţi o

anumită bancă emitentă? (noiembrie 2002)

Mi s-a impus de la serviciu/ facultate 30,8%

Siguranţa pe care mi-o inspiră banca 22,6%

 Recomandarea unui prieten 17%

Renumele băncii 7,7%

Numărul de ATM-uri 5,5%

Alt motiv 16,4%

(Sursa: http://www.no-cash.ro/cerce/certot.html)
Întrebări:
1. Să se interpreteze rezultatele sondajelor.