1 - EVOLUŢIA SISTEMELOR INFORMATICE ÎN ÎNTREPRINDERI

Sistemele informatice tradiţionale din întreprinderi s-au dezvoltat prin agregări succesive de
componente cu aplicaţii diferite, puternic caracterizate din punct de vedere funcţional, pentru
care se încearcă legarea prin interfeţe care să permită comunicarea între diferitele părţi. Aceste
componente formează diferite subsisteme operative (de exemplu proceduri de primire a
comenzilor, de achiziţie sau de facturare, sisteme de programare a producţiei sau de gestiune a
depozitului, contabilitate - generală, clienţi, furnizori, analitică – şi aşa mai departe). Fiecare
subsistem constituie un element de sine stătător, parte dintr-un “arhipelag” în care legăturile sunt
asigurate de interfeţe care prevăd reglarea comunicării şi a fluxului de date şi informaţii între
componente (Beretta, 2001). Această abordare este fără discuţie limitată şi imperfectă, pentru că
o arhitectură de date de acest tip constrânge la introduceri multiple ale aceleiaşi date şi face în aşa
fel încât informaţii de aceeaşi natură şi destinaţie să apară dispersat în diferitele componente. Ne
găsim deci în situaţia în care trebuie să suportăm costuri inutile, date şi informaţii redundante şi
riscuri ridicate în exploatare, datorate actualizării simultane a diverselor informaţii (Carignani,
2003).
În al doilea rând, creşterea numărului de subsisteme impune limite fizice posibilităţilor de
conexiune şi de interfaţă făcând sistemul rigid şi incapabil de a se adapta la evoluţia practicilor
operative şi a relaţiilor organizatorice.
În plus, un sistem astfel structurat implică timpi de actualizare inadecvaţi la cerinţele de reacţie pe
care le cer nivelele de coordonare superioare, aspect care, împreună cu necesitatea de a se adresa
specialiştilor pentru integrarea subsistemelor, contribuie la încetinirea timpilor de răspuns a
întregului sistem.
Pentru rezolvarea acestor probleme şi eliminarea unei asemenea ineficienţe, în anii ’70 şi ’80 au
fost dezvoltate ceea ce se definesc a fi “sisteme de integrare de ciclu” (Beretta, 2001), create
pentru producţie, care în special, suferea în ceea ce priveşte promptitudinea şi viteza de reacţie. În
acest context s-au născut primele versiuni de:
 CIM (Computer Integrated Manufacturing), instrument de integrare a activităţilor
productive, bazat pe utilizarea tehnologiei informatice.
Soluţiile conexe aplicative care s-au dezvoltat progresiv sunt:
 sistemele CRP (Capacity Requirement Planning), în care integrarea este căutată chiar în
ciclul de producţie;

1
  sistemele MRP (Material Requirement Planning), în care mediul de integrare este extins la
definirea necesarului de resurse pentru alimentarea programelor de producţie;
 sistemele MRP II (Manufacturing Resource Planning), în care perimetrul integrării se
extinde la totalitatea ciclurilor operative principale care traversează zonele funcţionale de
aprovizionare, producţie, desfacere. În această optică se prezintă în schema din figura 1,
evoluţia verticală a sistemelor MRP.
Trăsătura comună a tuturor acestor soluţii aplicative, este realizarea unui concept de integrare
care depăşeşete simpla noţiune de coordonare dintre părţile distincte, tipică pentru pachetele
software, care erau în atunci în uz (Carignani, 2003).

Figura 1 – Evoluţia sistemelor informatice în întreprinderi

F
U C
R MRP II L
Administraţie şi
N control
I
I E
Z Closed-Loop MRP N
O SCM
MRP
CRM Ţ
R Producţie I
I Achiziţii Vânzări
CIM

ERP

ERP II

 Cu sistemele ERP (Enterprise Resource Planning) integrarea sistemului informatic în

întreprindere devine evidentă, în sensul că sistemul se naşte deja integrat atât ca
arhitectură informatică, cât şi ca proiectare logică: arhiva este unică, criteriile de
actualizare sunt univoce, procedurile sunt strict legate între ele şi coerente în ceea ce
priveşte modalitatea de codificare a datelor şi a informaţiilor; regulile de funcţionare a

2
 intregului sistem sunt comune şi gestionate într-o logică puternic centralizată (Beretta,
2001). Inovarea în aceste soluţii aplicative se manifestă în acoperirea în sens orizontal,
adică în logica transversală (vezi figura 1), a necesarului de gestiune şi tratament al
informaţiilor din toate funcţiunile principale ale întreprinderii. În plus, integrarea oferită de
sistemele ERP se extinde dincolo de graniţele întreprinderii, până ajunge să cuprindă
întreprinderea însăşi împreună cu firmele furnizoare pe de-o parte şi firmele client pe de
alta, cu ajutorul software-urilor aplicative denumite Supply Chain Management (SCM) şi
Customer Relationship Management (CRM). Asta se realizează până la atingerea ultimului
nivel de evoluţie a sistemelor informatice, care funcţionează sub numele de ERP II.

2 – DE LA MATERIAL REQUIREMENT PLANNING LA ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

Sistemele ERP apar în Statele Unite la începutul anilor ’60 ca Material Requirement Planning sau
MRP (Planificarea Necesarului de Materiale) - un ansamblu de proceduri formale pentru gestiunea
stocului.
Inventatorul tehnicii MRP a fost Joseph Orlicky, care a propus această metodă ca fiind cea mai
bună pentru aprovizionarea cu materiale şi componente. El a fost primul care a definit conceptul
de cerere dependentă (dependent demand). Până în acel moment de fapt, ştiinţa care se ocupa de
gestiunea materialelor avea toate modelele analitice bazate pe un singur produs. Aceste modele
erau vizualizate de o diagramă numită “dinte de fierăstrău”, care reprezenta variaţia nivelului din
depozit al unui anumit produs şi se referea întotdeauna la un singur articol. Cererea pentru acest
articol era definită independent, adică consumul acestuia nu avea nici o legătură cu consumul altui
articol.
Orlicky în schimb, şi-a dat seama că în cea mai mare parte a firmelor, pentru un număr mare de
articole cererea este dependentă, adică consumul lor depinde de al altora. Această distincţie este
de o importanţă fundamentală în ceea ce priveşte procesul decizional, altfel spus, calculul
necesarului nu trebuie să fie efectuat pe articole cu cerere dependentă; el trebuie realizat doar pe
produse finite şi pe piese de schimb. Legătura între aceste articole este definită într-un document
care se numşte “deviz de bază” (bill of materials).

3
Sistemul MRP (planificarea necesarului de materiale) este un sistem de gestiune a stocurilor,
special adaptat pentru gestiunea materialelor, materiilor prime şi a părţilor componente, care
constituie imputul unui proces de producţie.
El se limitează de obicei la “explozia” în elemente (înţelegând prin acest termen operaţia de
descompunere a unui sistem în elementele sale componente) şi la activitatea de emitere a
comenzilor de achiziţie şi a ordinelor de producţie. Pentru executarea lor, trebuie introduse
informaţii legate de previziunile de vânzare, comenzile primite, devizele de bază şi politicile de
gestiune a stocurilor. Rezultatul constă într-o planificare mai bună şi într-un control al comenzilor
de aprovizionare şi de producţie. Către începutul anilor 70, s-a constatat că instrumentul putea
evolua în ceva mai mult decât o simplă metodă inovativă de aprovizionare cu materiale şi
componente. Sistemul MRP ar putea interveni când o dată de scadenţă a unei comenzi ar fi
depăşită faţă de data stabilită iniţial - aceasta a fost practic inovaţia. Pentru prima dată în
producţie, a apărut un mecanism formal pentru menţinerea corectă a priorităţilor într-un mediu în
continuă schimbare; aspect de fundamentală importanţă pentru că, aşa cum se spunea la început,
într-o întreprindere productivă, schimbarea nu este doar o posibilitate şi nici doar o probabilitate.
Este o certitudine. Funcţia de menţinere a datelor de scadenţă valide şi sincronizate cu aceste
schimbări este cunoscută ca planificarea priorităţilor (priority planning). Se apropia astfel de o a
doua generaţie a sistemelor MRP.
Când planificarea priorităţilor a devenit fezabilă, s-a constatat că nu era suficientă. A cunoaşte
necesarul de materiale este desigur foarte util, dar dacă nu se dipunea de capacitatea cerută,
producţia nu era totuşi posibilă. Era interesantă şi menţinerea priorităţilor actualizate, dar dacă
aceste programe nu puteau fi transmise la fabrică şi la furnizori, ele nu aveau o mare utlitate.
După ce s-a rezolvat problema planificării priorităţilor, utilizatorii MRP au făcut un alt mare pas
înainte, introducându-l într-un sistem complex denumit MRP în ciclu închis (Closed-Loop MRP).
Sistemul MRP în ciclu închis adaugă activităţilor de programare a producţiei şi a necesarului cu
materiale, tipic pentru sistemul precedent, calculul capacităţii cerute şi controlul de fezabilitate a
tot ceea ce se planifică.
Prin această nouă tehnică, sistemului de gestiune al materialelor, îi sunt alăturate funcţii capabile
să planifice resursele fabricii şi să controleze zonele de proces. În jargon se spune că “cercul a fost
închis” între procesul şi programul global de producţie. În pratică se face astfel: în faza de
planificare a necesarului de materiale, încărcarea resurselor este confruntată cu disponibilitatea

4
capacităţii utilajelor. În baza unui proces interactiv deci, sistemul permite actualizarea continuă a
planului de producţie.
În concluzie, metoda MRP în ciclu închis, introduce un sistem care reuşeşte să devină mai mult
decât o simplă metodă de emitere a comenzilor, pentru că permite dezvoltarea de planuri de
producţie realiste şi coordonează resursele, realizând:
 planificarea producţiei, aprovizionarea şi expediţia, respectând termenele;
 minimizarea investiţiilor în stocuri;
 asigurarea disponibilităţii materialelor, a componentelor, a semifabricatelor pentru planul
de producţie şi pentru livrări.
S-a reuşit deci să să se pună în funcţiune sistemul operativ în întreprinderi productive. Dar nici asta
nu era de ajuns. Trebuia să se ia în considerare un aspect crucial în acest sistem: extinderea sa în
întreaga firmă.
Nivelul succesiv în evoluţia prezentată în figura 1 este numit Manufacturing Resource Planning
sau MRP II (pentru a-l distinge de Material Requirement Planning), şi reprezintă a treia generaţie a
sistemelor MRP.
Prin MRP II se înţelege un sistem formal de gestiune avansată care include producţia,
administraţia, marketingul, aprovizionarea, distribuţia, centrul de prelucrare a datelor şi, care a
devenit un instrument de decision making global la nivelul fiecărei întreprinderi de producţie,
independent de tipul de proces productiv sau de tipul de produs realizat. Sistemul MRP II este o
metodă pentru planificarea eficientă a tuturor resurselor dintr-o întreprindere productivă. Ca
principiu se referă la planificarea operativă a unităţilor de producţie, planificarea economică şi
financiară şi are o capacitate de răspuns datorită simulărilor pe alternative de tipul “what-if”. Este
constituit dintr-o gamă largă de funcţiuni, toate legate între ele: planificarea generală a firmei,
planificarea producţiei, planificarea necesarului de materiale, planificarea necesarului de
capacitate şi sisteme de suport executiv pentru capacitate şi materiale. Consecinţa directă şi
extinderea Closed-Loop MRP, reia funcţionalităţile pentru a ajunge să înţeleagă, în afara
controlului producţiei, şi controlul tuturor resurselor corelate cu producţia.
In sinteză deci, putem spune că evoluţia sistemelor MRP s-a petrecut traversând trei faze
fundamentale:
1. Planificarea necesarului de materiale;
2. Sistemul MRP în ciclu închis;
3. Planificarea resurselor de producţie.

5
Citând cuvintele utilizate de Wight ne amintim că “sistemul MRP a fost lansat cu un sistem de
control al producţiei şi de gestiune a stocurilor, însă evoluând, s-a extins în întreaga întreprindere,
înlocuind sistemele fragmentate care încercau să rezolve ecuaţia universală a producţiei. Dacă o
întreprindere dispune de un sistem de producţie într-adevăr funcţional, poate să-l extindă pentru a
genera date utilizate de alte sisteme. Sistemul MRP nu mai este pur şi simplu un sistem de control
al producţiei şi a stocurilor, ci un mod pentru a obţine date corecte pentru gestiunea firmei”
(Wight, 1989).
În fine, după afirmaţiile lui Meschini: “Este vorba deci nu doar de sisteme informatice de producţie
cu un grad înalt de automatizare şi integrare, ci de instrumente esenţiale în optica unei noi filosofii
de gestiune a producţiei. În pratică se poate concluziona că sistemul MRP este o filosofie de
gestiune care trebuie să se focalizeze pe necesitatea de a schimba tehnicile de gestiune şi
modalităţile de luare a deciziilor. Sub acest aspect, tehnicile MRP merg mai departe de aspectele
formale a schimbărilor survenite, dar în primul rând cer o analiză aprofundată a realităţii
întreprinderii înainte de schimbare şi mai ales o cunoaştere clară a obiectivelor care se doresc a fi
atinse” (Meschini, 1995).
Începând cu anii ’90, sistemele MRP au rezolvat progresiv cerinţele altor departamente din
întreprindere, ca de exemplu: cercetarea-dezvoltarea, project management şi resurse umane. Ca
urmare a acestei evoluţii continue a sistemelor informatice, care începea să implice nu doar
organizaţiile în structura lor verticală, ci începeau să se extindă şi pe orizontal (vezi figura 1), s-a
ajuns la o nouă generaţie de sisteme integrate care depăşesc separarea funcţională tipică a
produselor software verticale, concepute pentru furnizarea informaţiilor pe arii “închise” de
activităţi în firmă (printre care în mod normal se numără funcţiunile organizatorice) pentru
folosirea logicii de proces (orizontală), favorizând crearea unor medii de lucru mai integrate şi
coordonate (Biffi, 2002).
Faţă de sistemele MRP II, aplicaţiile ERP acoperă deci un mediu mai amplu şi permit o gestiune
eficace a proceselor respective pentru fiecare funcţiune din firmă. Instrumentele pentru supply
chain, care suportă întreprinderea dincolo de graniţele ei, sunt mai robuste. Deşi reprezintă o
consecinţă directă şi o extensie a sistemelor MRP II, incluzând toate capacităţile, ERP sunt mai
puternice decât predecesoarele sale pentru că:

1. pun la dispoziţie un ansamblu unitar de instrumente de planificare a resurselor în întreaga

întreprindere;

6
 2. asigură integrarea în timp real a datelor operative, financiare şi a celor cu privire la vânzări;
3. integrează planificarea resurselor cu gestiunea supply chain extinsă la furnizori şi clienţi.

Scopul primar al implementării ERP este îmbunătăţirea performanţelor firmei într-un scenariu
caracterizat de un mediu foarte competitiv şi în rapidă schimbare.
“Sistemele ERP, denumite şi sisteme informatice integrate, sunt pachetete software care
suportă, prin intermediul unor module dedicate, diferitele procese operative şi de gestiune ale
firmei, de la ciclul activ al comenzii până la programarea producţiei, de la administrarea
personalului la reporting-ul direcţional. Este vorba de programe software care au o arhitectură
unitară şi permit o gestiune integrată a diferitelor procese din întreprindere (de la logistică la
ciclul comenzii) cu ajutorul a mai multor module aplicative cu interfaţă între ele, care se referă la
o bază de date unică comună. Configuraţia lor unitară impulsionează întreprinderea să împună
o schimbare operând modificări radicale la nivelul echilibrelor interne şi raporturilor cu piaţa”
(Cerruti, 1999). În baza acestei definiri, ERP sunt văzute ca un instrument de suport al gestiunii
firmei.
Dintr-un alt punct de vedere ele pot fi considerate instrumente datorită cărora cunoştiinţele
manageriale sunt codificate şi achiziţionate; este cazul definiţiei furnizată de Amigoni şi Beretta,
după care sistemele ERP sunt “soluţii aplicative a căror scop principal este acela, pe de-o parte,
de codificare a celei mai mari părţi posibile de cunoştinţe manageriale, iar pe de alta, de anulare
a distanţelor spaţiu-timp între diferitele locuri şi momente de generare şi utilizare a
informaţiilor” (Amigoni, Beretta, 1998).
Micelli pune accentul pe un aspect ulterior, de multe ori neglijat de ERP: “Întreprinderile mijlocii
se prezintă adeseori foarte diferenţiat în ceea ce priveşte specificitatea operativă şi alegerea
organizatorică, în aşa fel încât apare dificilă introducerea în aceste medii a pachetelor software
de aplicaţie standardizate” (Micelli, 1999). Cu această definiţie, autorul pune în lumină faptul că,
în faţa multor avantaje identificabile şi vizibile atât pe hârtie cât şi în practică, difuzarea ERP în
anumite tipuri de întreprinderi se petrece foarte lent. Această încetinire în introducerea sistemelor
integrate standard este justificată de faptul că sistemul informatic este firm specific, şi ca atare,
preferă ca programele pe care le utilizează să fie dezvoltate în întreprindere sau comandate la o
software house externă, în aşa fel încât să ţină cont de realitatea specifică a firmei respective.
Această atitudine de neîncredere faţă de soluţiile package nu este total greşită, dacă ne gândim că
introducerea unui pachet ERP reprezintă o alegere importantă nu doar pentru relevarea investiţiei

7
(se includ aici costurile de hardware, software şi consultanţă, ci şi pentru reversibilitatea greoaie a
acestei alegeri, care poate cere abandonul aproape total al aplicaţiilor utilizate mai înainte.
Sistemele ERP prezintă în faţa acestei analize, o serie de limite şi riscuri:
 În primul rând, în scurt timp, limita principală a package-ului ERP este legată de
capacitatea lor efectivă de a se adapta la modul de lucru al întreprinderii. El operează pe
bază de modele de business predefinite, care pot fi doar parţial aliniate la modul de lucru
al firmei şi ajung să ridigizeze procesele operative. Riscul este că poate apărea o situaţie în
care nu sistemul informatic este cel care se modelează la necesităţile firmei, ci firma va fi
cea care, pentru a putea lucra, se adaptează la procedurile specifice al sistemului ERP.
Când apar asemenea conflicte, între obiectivele firmei şi funcţionalitatea sistemului
informatic, proiectele de implementare aplicative, reuşesc cu greu să atingă rezultatele
aşteptate şi să respecte costurile şi timpii de instalare prevăzuţi. Din această cauză,
producătorii de software ERP investesc mult pentru realizarea de pachete mai flexibile şi
mai puţin condiţionate, oferind o serie de aplicaţii preconfigurate (template) în care
întreprinderea utilizator reuşeşte să îşi oglindească propriul mod de lucru, mai bine decât
putea face cu un sistem ERP general.
 Pe perioadă lungă, riscul principal este legat de faptul că, odată cu adoptarea unui pachet
ERP, firma renunţă la utilizarea unui software de gestiune propriu, dezvoltat intern sau
comandat la o software house pe baza propriilor specificaţii. O asemenea alegere implică
atribuirea unei firme terţe (societate producătoare de pachete ERP) a unei activităţi
critice printre care proiectarea, întreţinerea sau upgrading-ul propriului software de
gestiune. Astfel procedând, întreprinderea pierde total sau aproape total propriile
capacităţi de dezvoltare internă de software, păstrând doar puţini experţi în informatică
pentru gestiunea sistemului şi adaptarea la configuraţia lui şi eventuale cerinţe noi. În
plus adoptarea unui pachet ERP expune firma riscului ca software house selecţionată să
demonstreze în timp o fiabilitate redusă. De fapt, în afara calităţii pachetului software,
soliditatea şi capacitatea tehnică ale producătorului de software condiţionează
posibilitatea pentru firmă să aibă o versiune de sistem mereu aliniată cu dezvoltarea
ultimelor tehnologii informatice (de la arhitectura client-server la programarea pe obiecte
şi la network computing) şi în pas cu tehnicile de gestiune (de la comerţul electronic la
Supply Chain Management şi la Customer Relationship Management) (Cerruti, 1999).

8
Toate aspectele negative şi problemele prezentate sunt totuşi compensate, ba chiar mai mult,
depăşite, de o serie de avantaje pe care introducerea unui sistem ERP le comportă.

 Standardizarea procedurilor nu este neapărat un factor de rigiditate pentru firmă pentru

că aplicaţia informatică prevede posibilitatea aplicării diferitelor rutine în cazul în care
situaţiile sunt foarte diferenţiate atât ca şi complexitate, cât şi ca valoare economică sau
ca destinaţie finală. În plus elemente, printre care introducerea automată a unor date sau
validarea valorilor, permit reducerea riscului prin care practicile efective de lucru se
deosebesc relevant de procedurile codificate de către întreprindere.
 Reglementarea sarcinilor nu presupune neapărat o mai mare rigiditate pentru utilizator -
permite intervenţia manuală pentru modificarea directă şi uşoară a unor date, forţând
procedurile prevăzute în mod normal, simplu, schimbând doar nişte parametri predefiniţi,
fără să se facă apel la programatori specializaţi. Deciziile în afara standardului luate de
către utilizatori sunt controlabile prin tipărirea periodică a unui raport cu toate
intervenţiile forţate de operator, ceea ce permite utilizatorului un înalt grad de
autonomie şi o mai mare siguranţă, vizibilitate şi control pentru conducere. Înaltul nivel
de formalizare contribuie şi la o mai mare claritate şi precizie în atribuirea
responsabilităţii şi a sarcinilor, în evaluarea prestaţiilor cât şi în interpretarea
informaţiilor.
 Acest tip de soluţii prefabricate sunt de obicei aliniate tehnologiilor cele mai recente şi
pot conta pe metodologii riguroase de dezvoltare, pe o mai bună calitate şi dimensiune a
documentaţiei, pe posibilitatea de a accesa şi a actualiza versiuni succesive şi pe durate
de implementare mult mai scurte (Beretta, 2001). De fapt, s-a trecut la o orientare
progresivă a pieţei către soluţii package, faţă de soluţiile de dezvoltare internă, datorate
mai ales:
- avantajului de cost, adică costuri mai mici de dezvoltare, de întreţinere şi de
actualizare;
- avantaje de timp, adică în ceea ce priveşte rapiditatea de răspuns la cererea
utilizatorului;
- posibilitatea de a concentra diferitele resurse proprii şi eforturile proprii pe core
activities, abandonând atât activităţile de programare software şi dezvoltând

9
 capacităţile de personalizare prin utilizarea sistemului în scopul atingerii
obiectivelor de business (Cerruti, 1999).
- O mai bună fiabilitate şi o uşoară întreţinere a sistemului informatic: fiabilitatea este
mai mare pentru că pachetul ERP este realizat cu metodologii şi proceduri testate şi
evident, mai avansate decât cele utilizate de software house pentru aplicaţii
realizate ad hoc, pentru că se poate utiliza experinţa acumulată la societăţile în care
deja a fost introdus şi mai ales pentru că fiecare nouă versiune incorporează în
standard îmbunătăţirile care au fost utile în implementările precedente.

Intreţinerea devine mai simplă şi eficace pentru că software house care vinde pachetul ERP
documentează programul în toate aspectele sale şi permite firmei să actualizeze cu
uşurinţă configuraţia diferitelor subprograme utilizate.

 Sistemele ERP întăresc competitivitatea firmei în ceea ce priveşte procesele primare, în

special în legătură cu gestiunea comenzilor şi a supply chain-ului. În aceste două zone de
fapt, o reproiectare a instrumentelor informatice şi a organizaţiei, permite o mai mare
rapiditate în răspunsul cererii la clienţi şi flexibilitate, reducând în acelaşi timp costurile
administrative şi nivelul stocurilor.
Avantajele care au rezultat întrec aşteptările:
1. repartizarea costurilor de-a lungul întregului supply chain;
2. reducerea nivelului stocurilor;
3. o mai mare fiabilitate a livrărilor.
Concentrându-se atenţia mai ales asupra gestiunii supply chain-ului, se evidenţiază cum sistemul
ERP permite gestiunea integrată a tuturor activităţilor logistice necesare pentru a livra produsul cu
punctualitate la client. Această abordare lărgită a procesului cuprinde activităţi care în mod
tradiţional sunt încredinţate aprovizionării, producţiei şi logisticii la intrare, unificând fluxul
informatic care pleacă de la necesarul ipotetic şi de la comenzile de achiziţie, impune programarea
producţiei şi pe această bază, defineşte apoi politicile de aprovizionare, cu ajutorul instrumentelor
MPS şi MRP. Această convergenţă evită crearea fracturilor între cine are contactul cu clientul şi
cine este responsabilul cu producţia şi cu gestiunea stocurilor, reducând rigiditatea şi distorsiunile.
Cunoaşterea informaţiilor de către diferitele departamente din întreprindere şi disponibilitatea

10
datelor on-line reprezintă un factor cheie, mai ales când întreprinderea ţinteşte, ca strategie
competitivă, la reducerea timpilor de livrare, sau la o capacitate de răspuns rapidă.

3 - SISTEMELE ERP AZI

Sistemele ERP actuale sunt prin însăşi natura lor:

 integrate, în sensul că conectează între ele diferitele departamente ale firmei şi
 penetrante, tind să implice întreaga firmă în funcţionarea lor.
Parcurgerea drumului către integrarea informatică la nivelul întreagii firme, înseamnă folosirea
unui câmp comun de definiţii şi coduri între diferite departamente ale organizaţiei, înseamnă
stabilirea unor reguli şi a unui limbaj comun care să faciliteze comunicarea între unităţi diferite,
condiţie necesară pentru asigurarea coordonării. Integrarea informatică înseamnă deci
standardizarea modalităţilor de definire a datelor şi armonizarea structurii şi conţinutului lor,
obţinută printr-o schemă conceptuală comună, transversală şi acceptată de toate sursele de date.
Structura unui sistem ERP este concepută de la început în aşa fel încât datele să aibă aceeaşi
semnificaţie şi aceeaşi implicaţie în timp, între utilizatori diferiţi, iar datele stocate în diferite baze
de date şi implicate în diferite aplicaţii, să fie coerente între ele şi logic compatibile. La bază avem
o schemă interpretativă unitară care specifică definirea câmpurilor informatice comune, defineşte
limita la care trebuie să ajungă uniformitatea semnificaţiilor şi unde fiecare unitate se poate
diferenţia, ţinând cont de specificaţiile locale, indicând structura, regulile de actualizare şi
tratamentul datelor.
Prin formalizarea datelor şi a difuzării limbajului comun, sistemele ERP furnizează deci o schemă
cognitivă unitară de interpretare a evenimentelor, care creşte capacitatea de reacţie şi de răspuns
din partea organizaţiei şi a unităţilor sale.
În al doilea rând, garantând o bază informatică antreprenorială uniformă, se asigură un flux mai
bun al informaţiilor şi difuzarea acestora între funcţiile şi unităţile organizaţiei. În realitate,
sistemele ERP cresc capacitatea de elaborare a materialelor informatice, operând indirect, astfel:
pun la dispoziţie o bază de informaţii articulată, amplă şi omogenă din punct de vedere structural,
de la care se alimentează instrumentele aplicative de selecţie a datelor şi de generare a sintezelor
informatice, adeseori externe sistemului integrat.
Datorită gradului mare de integrare informatică, apelând la noile tehnologii informatice, sistemele
ERP permit o comunicare mai bogată la nivel de organizaţie, deoarece pun la dispoziţie o reţea

11
integrată la nivelul întreprinderii, prin care circulă informaţii cu un conţinut amplu şi uşor
adaptabile necesităţilor specifice, uşor de folosit pentru subiecţii şi unităţile care au în comun
acelaşi limbaj, putând fi dispersate din punct de vedere spaţial şi temporal.
Adoptarea standardului de clasificare, elaborările şi comunicaţiile valabile la nivel de întreprindere,
tipice sistemelor integrate, permit prin urmare o comunicare bogată şi dispersată cu un cost
marginal practic nul (Beretta, 2001).
Din punct de vedere al arhitecturii supuse aplicaţiilor ERP, subliniem abandonarea arhitecturilor
centralizate bazate pe mainframe în favoarea tehnologiei client-server.
Caracteristica unei platforme mainframe este centralizarea forte (atât a datelor cât şi a logicilor de
elaborare) necesară pentru garantarea coerenţei datelor şi pentru concentrarea puterii de calcul.
Platformele mainframe au totuşi unele limite:
 costurile ridicate de gestiune şi de întreţinere;
 imposibilitatea exploatării din plin a capacităţii de elaborare a personal computer;
 rigiditatea raportului cu diferiţii utilizatori externi;
 disponibilitatea din ce în ce mai mică de programe pe care le cere dezvoltarea versiunilor,
specifice pentru fiecare întreprindere în parte.
Acestea sunt unele dintre principalele motive care au împins multe întreprinderi să treacă la
tehnologii mai flexibile şi mai puţin costisitoare; printre acestea s-a impus tehnologia client-server,
considerată de mulţi ca fiind cea mai potrivită pentru a suporta cererile din ce în ce mai ridicate ca
nivel al servicului impus de utilizatori, având costuri mai mici, exigenţe de personalizare, şi o
rapiditate a răspunsului mărită (Beretta, 2001).
Acest tip de infrastructură tehnologică, care stă la baza tuturor sistemelor ERP, gestionează
procesele de elaborare a informaţiilor într-o manieră distribuită, împărţind de exemplu, o anumită
sarcină de lucru diferitelor operaţii dezvoltate de sistem, în întregul său complex, între server şi
unul sau mai mulţi clienţi.

Acest fapt face posibilă gestiunea centralizată a datelor utilizate de diferite funcţiuni, permiţând
însă eleborări descentralizate şi o utilizare a informaţiilor mai coerentă, cu cerinţele specifice, ale
diferiţilor utilizatori. În acest fel, puterea de calcul poate fi optimizată, dedicând-o execuţiei de
operaţii prin excelenţă grele, în timp ce clienţii pot desfăşura sarcini cu caracter local şi
gestionează interfaţa grafică pentru utilizatorul final, care este liber să opereze complet autonom,
cu toate materialele care îi sunt furnizate: documente tehnice, suporturi decizionale, instrumente

12
de analiză, de comunicare, de formare şi gestionale. Acestea sunt caracteristicile de flexibilitate
care au afirmat superioritatea tehnologiei client-server, ducând la abandonarea progresivă a
arhitecturii informatice considerată deja depăşită.

“Caracteristicile de flexibilitate proprii sistemelor ERP, sunt în mare parte atribuite prezenţei
funcţionalităţii workflow în diferitele module operative. Graţie acestei funcţionalităţi, sistemul, în
momentul în care se leagă la o arhivă, este capabil să pună într-o secvenţă, documentaţia de
examinat, pe baza priorităţilor atribuite sau a timpilor de aşteptare şi, în momentul în care se trece
la elaborarea unui document sau al unui raport, este capabil să precizeze, după anumite rutine
stabilite, autorizările şi paşii succesivi, semnalând eventualele anomalii. În acest mod,
întreprinderea poate lucra cu proceduri care, chiar dacă sunt în limitele gradelor de autonomie
fixate şi a nivelelor de flexibilitate gestionabile din punct de vedere tehnic, pot ajuta la
identificarea şi la intervenţia în situaţii de urgenţă sau anormale” (Cerruti, 1999).

Este vorba aici de abordarea Amigoni şi Beretta, după care pachetele ERP prezintă patru
caracteristici cheie (Amigoni e Beretta, 1998):
1. aplicaţia este modulară;
2. prezenţa unui business model;
3. existenţa unei singure baze de date;
4. configurabilitatea sistemului.

1. În baza primei caracteristici, sistemul ERP este constituit din mai multe module aplicative, care
pot funcţiona şi separat, fiecare dintre ele fiind la conducerea unor zone funcţionale şi operative
specifice, aşa cum se vede în figura 2.
Un software complex guvernează o bază de date unică, care adună şi distribuie date de la şi către
o multitudine de aplicaţii şi sisteme (alimentate independent faţă de funcţiunea sau unitatea care
le utilizează) şi le elaborează cu ajutorul aplicaţiilor modulare care suportă diferitele funcţiuni ale
întreprinderii. Baza de date, care este comună tuturor aplicaţiilor, îndeplineşte funcţia de legătură

13
transversală între diferitele funcţiuni ale întreprinderii şi, în acest fel, apare posibilitatea de dialog.
(Beretta, 2001).
Modularitatea aplicaţiei permite firmei care nu doreşte înnoirea simultană a întregului sistem
informatic, să înlocuiască selectiv şi progresiv aplicaţiile diferitelor departamente din
întreprindere; în plus, această caracteristică permite firmei să planifice introducerea treptată a
sistemului ERP, plecând de la departamentele în care funcţionarea sau acoperirea sistemului
informatic în uz, sunt carente, fără să se atingă de acele programe care sunt încă considerate utile
şi valabile (Cerruti,1999). Dacă însă, pe de–o parte, fiecare modul este autonom în privinţa
funcţionalităţii gestionate, pe de altă parte, în unele cazuri, potenţialitatea oferită de un modul,
este subordonată activării altor module legate de acesta şi atunci, în consecinţă, lipsa unor module
poate limita extinderea sistemului în chestiune. Desigur, în cazul unei introduceri limitate, a mai
puţine module, întreprinderea pierde o parte din avantajele integrării complete a sistemului
informatic antreprenorial, dar este capabilă să micşoreze costurile şi riscurile unei intervenţii de
schimbare de spectru larg.
Figura 2 – Exemplu de configurare modulară a unui sistem ERP (sursa: Cerruti, 1999.)

Manageri şi
stakeholders

Modul
reporting Modul
administraţie
şi finanţe
Modul
comerţ
vânzare şi

şi logistica
suport logistic extern

Gestiunea administrativă
şistrcturi de suport

Furnizori
Clienţi

Baza de date
Modul
Reţea de

producţie

Modul
servicii
pre şi post
vânzare Modul
Modul depozit şi
gestiunea aprovizionare
resurselor
umane

Personal

14
2. “Funcţionarea diferitelor module ale sistemului ERP se referă la un business model unitar, adică
o schemă care cuprinde şi scrie toate procesele operative implementate în software. Business
model –ul se inspiră de la modelele considerate best practices ale firmei leader şi, în cazul
pachetelor ERP mai evoluate, poate diferi, în funcţie de sectorul în care operează întreprinderea.
Prezenţa unui business model care acoperă toate zonele de gestiune este o referinţă importantă
pentru o casă de soft, pentru că aceasta conferă unitate dezvoltării diferitelor module şi explică
interconexiunile între diferitele subprograme care compun pachetul.
Business model este un ghid important şi pentru acei utilizatori care au intenţia de a exploata
sitemul ERP ca o pârghie de reengineering, deoarece stimulează reproiectarea” (Cerruti, 1999).

3. O bază de date unică este elementul cheie care constituie caracteristica de bază pentru
integrare a pachetelor ERP. Baza de date centrală defineşte entităţile diferite, (“produsul” sau
“clientul”) univoc şi omogen, pentru toate modulele. Toate aplicaţiile fac apel la aceasta bază de
date unică, pentru care lucrează simultan, pentru apelare, elaborare şi arhivare a datelor, fără
multiplicări sau nealinieri. Este foarte structurată şi articulată, deorece trebuie să definească
entităţi diverse gestionate (de la „client” la „materia primă”), în totalitatea lor. Iată de ce aplicaţiile
ERP cer o introducere de date iniţiale, amplă si articulată. Dar apoi se reduce necesitatea de
reintroducere a aceloraşi date în alte subsisteme, de asemenea şi intervenţiile de realiniere batch
a diferitelor baze de date, cu avantaje în ceea ce priveşte timpul şi costurile de procesare,
calitatea, fiabilitatea şi elaborarea. Fiecare departament din firmă, utilizând această bază de date
unică, va fi mereu aliniată la fluxul procesului. De pildă dacă ar apărea conflicte de genul: achiziţia
unei comenzi care este mai mare decât creditul clientului, sau un necesar planificat mai mare
decât capacitatea de producţie disponibilă, sistemul emite un semnal responsabililor, atrăgându-le
atenţia şi cerându-le o intervenţie în acest sens. Dacă întreprinderea a instalat şi aplicaţia
workflow, sistemul avizează via e-mail serviciile interesate, trimiţând ca documente ataşate toate
informaţiile disponibile cu privire la situaţia în cauză, uşurând astfel luarea deciziilor.
Baza de date comună permite deci tuturor unităţilor operative să poată dispune în timp real de
date univoce şi comune, pe baza cărora se fac analize atât standard cât şi ad-hoc.

4. “Atributul care contribuie cel mai mult la flexibilitatea sistemului ERP este acela al
configurabilităţii, care dă posibilitatea utilizatorului final să definească caracteristicile funcţionale

15
ale modulelor activate, în acord cu structura proceselor operative ale întreprinderii” (Beretta,
2001).
Sistemul ERP este vândut de către casa de soft ca aplicaţie de bază pe care întreprinderea va
trebui să o configureze conform cu propriile specificaţii în ceea ce priveşte arhitectura informatică,
structura organizaţională, procedurile operative şi obiectivele de afaceri. În acest scop sunt
prevăzute tabele de configuraţie, care permit definirea parametrilor operativi, reuşind astfel, în
multe cazuri, să se reducă activităţile de programare. Configurarea priveşte atât aspectele tehnice
ale sistemului cât şi structura întreprinderii în ceea ce priveşte sistemul de codificare propriu
societăţii, a unităţilor productive şi a canalelor de distribuţie. Odată definite aceste referinţe
generale, programatorii încep să configureze în detaliu procesele de lucru, identificând secvenţa
activităţii şi specificând caracteristicile tranzacţiilor, a documentelor şi a raportărilor (Cerruti,
1999). “ A configura un sistem ERP înseamnă a căuta un compromis între logicile de funcţionare
care se doresc a se realiza pe de-o parte şi posibilităţile oferite de sistem pe de altă parte;
posibilităţi care, în general sunt suficient de ample încât să-i permită utilizatorulului o anumită
“discreţie” în societate, astfel încât să nu se pună piedici cerinţelor de specificitate impuse
întreprinderii ” (Beretta, 2001).

Când opţiunile nu mai reuşesc să satisfacă cerinţele operative ale firmei, proiectantul poate :
I. să efectueze o personalizare, care permite modificarea la bază a sistemului prin intermediul
reeditării de segmente din codul original, direct din mediul de dezvoltare. În acest mod însă
se compromit modalităţile de comunicare între părţile sistemului şi posibilităţile de
achiziţionare a inovaţiilor tehnologice pe care furnizorul soluţiei aplicative le pune la
dispoziţie;

II. să apeleze la sisteme aplicative distincte pentru a suporta specificaţii şi funcţionalităţi

specifice şi să construiască interfaţe capabile să asigure comunicarea cu restul sistemului
ERP. Dar şi aşa apare riscul de a se compromite gradul de integrare informatic propriu al
sistemului original.

“Sistemele ERP, graţie caracteristicilor lor de integrare şi a faptului că sunt unitare, reprezintă un
instrument care permite managementului să dezvolte analize şi intervenţii pe o bază omogenă,
fiabilă, contribuind astfel la procese decizionale mai îngrijite şi în timp util. În această optică, un

16
număr din ce în ce mai mare de producători de ERP a adăugat modulelor “tranzacţionale” (adică
finalizate direct de activităţile administrative şi operative) module de business intelligence.
Obiectivul este acela de a permite direcţiunii accesul direct la datele sistemului informatic şi de a-i
oferi instrumente integrate de simulare şi de planificare.

După Cerrutti, potenţialitatea sistemelor ERP poate fi evidenţiată prin următoarele două
paradoxuri aparente, care caracterizează introducerea lor în firmă.:
 ERP sunt sisteme informatice sofisticate şi complexe din punct de vedere tehnic, care fac
posibilă o simplificare a structurii organizaţionale a firmei;
 ERP sunt sisteme informatice complete şi integrate în interiorul lor, ceea ce este
convenabil pentru că apare o mai mare deschidere a firmei pentru colaborări cu clienţi şi
furnizori.

Sistemele ERP, chiar dacă sunt în sine programe foarte complexe, favorizează simplificarea
activităţii în organizaţie. Graţie arhitecturii lor integrate şi a legăturii cu un business model comun,
ele reproiectează procesele după o secvenţă liniară şi eficace, elimină barierele funcţionale, reduc
nivelele ierarhice şi şterg multe entităţi din staff. La simplificarea organizaţiei contribuie şi
transparenţa permisă de completa disponibilitate on-line a informaţiilor gestionate.
Datorită faptului că sunt programe care fac ca procesele dezvoltate să fie mai rapide şi mai
eficiente, sistemele ERP favorizează externalizarea activităţilor operative. Configuraţia lor uşurează
deschiderea pentru schimbul de informaţii cu clienţii şi integrarea operativă cu furnizorii, cu
ajutorul rapoartelor informatizate ” (Cerruti, 1999).
Reluând discuţia cu privire la efectele sistemelor în chestiune asupra organizării firmei, despre care
am vorbit puţin mai sus, trebuie să precizăm că, dat fiind impactul relevant pe care capacitatea de
tratament a informaţiei o are asupra ordinii structurii organizatorice, introducerea unui sistem
ERP, modifică radical modul de lucru dar şi costurile cu care întreprinderea culege, elaborează şi
distribuie informaţiile. El trebuie să fie evaluat nu doar ca un proiect tehnico informatic de transfer
al vechilor programe software pe o nouă platformă, ci şi ca o intervenţie de schimbare
organizaţională.
Uşurinţa de accesare a datelor permisă de infrastructurile telematice de reţea şi disponibilitatea
sistemelor avansate pentru elaborarea datelor, permite depăşirea barierelor organizatorice şi
favorizează crearea de grupuri de lucru interfuncţionale (care aduce la un loc profesiuni şi

17
competenţe diferite din organizaţie) şi lărgirea sarcinilor de servici (Beretta, 2001; Cerruti, 1999)
atribuite fiecărui post, cu cerinţa care rezultă de aici, adică a unei mai mari profesionalităţi a
operatorilor.

Noile tehnologii favorizează regândirea configurării firmei în ceea ce priveşte:

 Reducerea numărului de nivele ierarhice şi
 Reducerea staffului.

Eficienţa şi rapiditatea cu care sistemul informatic este capabil să adune, să elaboreze şi să

disperseze informaţiile în organizaţie, înlocuiesc în mare măsură munca de pregătire a
rapoartelor, muncă desfăşurată de şefii intermediari şi de organele de staff. Tendinţa de aplatizare
a structurii ierarhice este favorizată şi de micşorarea specializării acestor sarcini, pe care am citat-o
mai sus (formalizarea sarcinilor). De fapt, în acelaşi moment în care se constituie grupurile de
lucru, cu deplină responsabilitate pe procesele interfuncţionale, se reduc poziţiile necesare pentru
coordonare şi supraveghere.
Această disponibilitate avansată a sistemului informatic de a elabora diferite rapoarte - putem
exemplifica instrumentele de Manufacturing Resource Planning - permite apoi reducerea
personalului indirect, specializat în activitatea de programare şi control. O parte din acest personal
poate deci să fie destinată desfăşurăriii activităţilor operative, devenind astfel mai implicat în
atingerea rezultatului dorit şi mai responsabilizat pentru necesităţile efective ale procesului.
“Sistemele ERP permit şi reproiectarea proceselor de suport cu o intensitate mărită a informaţiei
(de la administrarea personalului la gestiunea sistemului informatic) cu scopul îmbunătăţirii
funcţionalităţii şi a reducerii costurilor, automatizând activitatea care mai înainte se desfăşura
manual şi integrându-le direct în procesele primare. Unele activităţi, care în mod tradiţional erau
atribuite staffului, sunt absorbite de operaţiuni desfăşurate automat de către sistem, de multe ori
cu un nivel de precizie mai mare şi cu regularitate faţă elaborările precedente, manuale. Este cazul
activităţii de raportare şi de analiză a costurilor de personal, prevăzute ca elaborări periodice pe
care sistemul le execută. Un discurs analog este valabil şi pentru alte activităţi efectuate în
centrul de calcul, printre care exemplificăm activarea procedurilor batch de difuzare a datelor
între diferite sisteme şi realinierea arhivelor, care sunt complet şterse din ERP în virtutea unicităţii
băncii de date şi a funcţionării în timp real” (Cerruti, 1999). Aprofundând acum cel de-al doilea
aspect despre care am vorbit mai sus, cu privire la externalizarea unor activităţi din firmă prin

18
conectarea cu clienţii şi furnizorii, subliniem rolul sistemelor ERP în deschiderea de noi spaţii de
colaborare, extinzând la nivel de reţea de întreprindere oportunităţile de reengineering a
proceselor. Utilizarea protocoalelor de comunicare şi disponibilitatea de module
activabile/consultabile prin intermediul unei conexiuni via Internet, permite firmei să dezvolte noi
rapoarte de piaţă fără a face noi investiţii special pentru asta. Aceeaşi aplicaţie, care permite
desfăşurarea activităţii în tranzacţiile interne ale firmei (Intranet) poate deveni portalul business
pentru accesul la reteaua Extranet sau Internet. Sistemele ERP prezintă de fapt module pentru
gestiunea integrată a supply chain şi suportă iniţiative de comerţ electronic. Datorită acestor
posibilităţi, nu se mai vorbeşte de simple sisteme ERP, ci de ERP din noua generaţie sau ERP II.
Acum este clară transformarea care s-a petrecut pe parcursul anilor la sistemele ERP: “atunci când
s-a trecut de la arhitectura centrată la cea client-server, acestea au trebuit să se transforme pentru
a urma evoluţia tehnologiei. Azi, în faţa tehnologiei web-based, sistemele ERP trebuie să facă faţă
unei noi evoluţii” .

4 - CĂTRE ÎNTREPRINDEREA EXTINSĂ: SISTEMELE ERP II şi GESTIUNEA SUPPLY CHAIN

În paginile precedente am subliniat de multe ori importanţa pe care au avut-o de-a lungul timpului
înfiinţarea rapoartelor de cooperare şi colaborare între întreprindere şi proprii furnizori şi clienţi,
printr-o dezvoltare orizontală a relaţiilor care depăşeşte porţile întreprinderii. Organizaţiile şi-au
dat seama de necesitatea de abordare a unor noi sisteme, capabile să exploateze beneficiile
derivate dintr-o colaborare mai strânsă cu partenerii şi furnizorii, care pot adăuga valoare prin
know-how-ul şi experienţa lor: “core systems”-urile trebuie să fie redefinite şi extinse pentru a
cuprinde internetul, noile modele de supply chain virtuale, sistemele CRM şi SCM şi noile modele
de e-commerce B2B (Business-to-Business) şi B2C (Business-to-Consumer). Marele fenomen
tehnologic reprezentat de internet, şi în particular de promisiunea oferită de economia care se
bazează pe reţeaua reţelelor, se bazează chiar pe dezvoltarea tehnologică, organizaţională şi
gestională din ultimii ani, dezvoltându-se prin parcurgerea unui drum extrem de influenţat de
inovaţiile care l-au precedat; astfel, apariţia sistemelor ERP înainte de e-business a creat un val de
schimbări care a atins toate funcţiunile firmei şi toate evoluţiile bazate pe tehnologie: de la
automatizarea interfeţei comerciale şi de marketing (CRM) la comerţul electronic, de la noul
interes pentru sistemele de reporting direcţional (Data Warehousing), la integrarea lanţului valorii
(în interiorul şi exteriorul întreprinderii, se vorbeşte în acest caz de E-ERP, adică Extended ERP, şi

19
de e-procurement pentru integrare în amonte cu furnizorii), de la gestiunea cunoaşterii
(Knowledge Management) la optimizarea programării logistico – productive (Ravagnani, 2000).

Vezi Fig 1.

Referindu-ne din nou la figura 1, se vede clar cum expansiunea în mediul în care operează
sistemele informatice a ajuns să cuprindă în raza sa de acţiune şi mediul extern firmei, în particular
furnizorii şi clienţii, respectiv prin Supply Chain Management (SCM) şi Customer Relationship
Management (CRM).
Sistemele informatice, care acoperă toate aspectele activităţii antreprenoriale în mod integrat,
sunt denumite ERP II. Gartner Group, care a fost primul care inventat acest termen în 2001,
defineşte aceste sisteme ca “o strategie de business şi o serie de aplicaţii specifice din sectorul
industrial, care aduc valoare clientului şi acţionarilor, permiţând şi optimizând procesele de
colaborare operative şi financiare, antreprenoriale şi inter antreprenoriale” (Mirghani, 2002). Cu
această nouă generaţie de sisteme, rolul ERP se extinde şi se modifică, trecând de la o tentativă
de optimizare a resurselor firmei, la o focalizare pe “cum să se expună informaţia care implică
resurse şi alte întreprinderi, într-o comunitate de interese” (Harrington, 2001). Una din
caracteristicile cele mai importante a sistemelor examinate este de fapt reprezentată de rolul lor
de “conducători de cunoştiinţe” (Mirghani, 2002), atât intern (a angajaţilor) cât şi extern (a
clienţilor).
Motivul principal, pentru care s-au născut sistemele ERP II, a fost necesitatea de a găsi modul de a
permite clienţilor şi partenerilor, accesul la informaţii în vederea programări livrărilor, a producţiei,
gestiunea stocurilor, cifra de afaceri şi planificarea. În ultimii ani, soluţii, printre care CRM şi SCM,
au fost strategii suportate de Internet pentru aceste procese; sistemele ERP II le incorporează într-
un singur pachet. Ravagnani vorbeşte de “sisteme ERP/e-business”, înţelegând prin acest termen
“sisteme integrate şi evoluţia / extinderea lor, care au scopul de a creşte atât gradul de integrare
internă cât şi cel extern, cu clienţii, furnizorii şi părţi terţe. În această categorie intră şi tehnologiile
cu denumiri diverse şi variate, printre care amintim CRM, e-procurement, SCM, e-commerce”
(Ravagnani, 2000). Acelaşi autor evidenţiază apoi printre caracteristicile specifice, o mai mare
integrare interfuncţională pe care aceste sisteme o realizează, aspecte ce favorizează gestiunea
impactelor care traversează şi consolidează limitele organizaţionale atât interne cât şi externe.

20
Pentru a fi competitivă în sens global, o organizaţie trebuie să se deschidă pentru a intra în contact
cu partenerii săi, pentru a colabora cu ei. Sistemele ERP II permit firmelor să fie competitive,
furnizând informaţii online şi adăugând valoare reală oricărui tip de business.
În ceea ce priveşte sistemele ERP pe care le-am văzut mai înainte, care sunt utilizate pentru a
integra şi a optimiza funcţiunile interne ale organizaţiei – amintim aici producţia, finanţele,
distribuţia şi resursele umane - sistemele ERP II se concentrează pe integrarea proceselor care se
extind de la întreprindere la partenerii săi comerciali, cuprinzând toate sectoarele antreprenoriale
şi făcând în aşa fel încât toate informaţiile firmei să fie imediat disponibile pentru stakeholders
externi, atât clienţi cât si parteneri, via web. În acest mod, asistăm la transformarea sistemelor
tradiţionale ERP din back-office, un sistem de tranziţie intern, la sistemul în reţea de valori care
încorporează funcţiunea de front-office pentru diverşi clienţi (Mirghani, 2002). Cu ajutorul acestui
tip de integrare între front şi back office firma poate obţine fidelitatea propriilor clienţi şi un
serviciu mai bun din partea partenerilor din reţea, oferindu-le informaţiile de care au nevoie în
momentul potrivit, prin canalele potrivite de comunicare. De exemplu, un furnizor se poate
conecta la modulele ERP ale unei întreprinderi pentru a şti care este stocul, sau un client doreşte
să ştie care este stadiul comenzii, poate accesa sistemul ERP al firmei cu ajutorul unui sistem sigur
“web-friendly” şi să verifice stadiul de avansare al comenzii, specificaţiile tehnice, facturile,
acordurile contractuale şi orice altă informaţie corelată, care ar putea fi de ajutor pentru o
comandă viitoare.
Sistemele ERP II sunt prin urmare instrumente “web-enabled” care permit firmei să-şi
îmbunătăţească nu doar propria eficienţă internă ci şi, mai ales, propria poziţie în reţea, întărind în
acelaşi timp capacitatea întreprinderii de a redefini raporturile cu furnizorii, având ca obiectiv
îmbunătăţirea competitivităţii în reţeaua în care este inserată.
Impactul sistemelor ERP se extinde astfel şi la aplicaţii inter-organizaţionale unde cooperarea între
diferite întreprinderi din lanţul valorii este înlesnită de prezenţa unui instrument comun, de
proceduri operative, clare şi comune: toate astea de fapt graţie unui software comun şi al unei
structuri de reţea specială, aceste sisteme informatice fac ca raporturile de colaborare între
firmele care au acces la ele, să fie mai rapide, mai economice şi mai eficace (Cerruti, 1999). Din
această cauză, sistemele informatice integrate permit dezvoltarea unor noi modalităţi de gestiune,
nu doar în fiecare întreprindere, ci şi în reţeaua de întreprinderi, reproiectând raporturi, roluri şi
responsabilităţi inter-organizaţionale cu scopul de a îmbunătăţi nivelul general de prestaţii (aşa

21
numitul “Collaborative Commerce” sau “c-commerce”). Colaborarea între diferiţii stakeholders
ajunge la o valoare care este mai mare decât suma părţilor.
Arhitecturile web-centric designed-to-integrate produselor ERP II sunt atât de diferite de
arhitecturile ERP încât , putem spune că au suferit o transformare completă.

Marile firme adoptă sistemele ERP II pentru că:

 Sistemul informatic reprezintă o platformă în care se pot reproiecta procesele
interorganizaţionale şi se pot dezvolta relaţii mai deschise, de colaborare cu proprii
furnizori şi clienţi, crescând transparenţa şi accelerând procesul decizional.
 Interfaţa dintre sistemele informatice ale organizaţiilor, permite participanţilor la această
filieră să regândească sarcinile şi responsabilităţile în gestiunea supply and delivery chain,
în serviciul clientului, îmbunătăţind nivelul de eficienţă şi de eficacitate al reţelei..
 Înlesnirea procedurilor administrative şi comunicarea mai rapidă şi mai precisă între
participanţii la filieră, permite reducerea costurilor.
 O mai mare claritate în specificaţiile de producţie, devenite posibile prin crearea unei liste
de producţie comună, cât şi de o trasabilitate a loturilor prin identificarea drumului
parcurs, identifică unde s-au generat principalele defecte şi suportă îmbunătăţirea
calitativă a produselor şi a proceselor.
 Un flux mai rapid al comunicaţiei (plecând de la informaţia asupra comenzilor de achiziţii)
şi o programare integrată a producţiei vor ajuta la reducerea timpilor de răspuns.

“Întreprinderile azi sunt aproape fără frontiere, în sensul că barierele funcţionale interne sunt
desfiinţate în favoarea unei gestiuni orizontale a proceselor, în timp ce separarea externă între
vânzători, distribuitori, consumatori şi întreprinderi se micşorează gradat. Acesta este conceptul
de extended enterprise care transformă lumea noastră, modul nostru de a gândi, într-o
competiţie între organizaţii, trecându-se apoi la reconfigurarea lanţurilor de valoare.
Utilizarea informaţiilor comune este cea care permite realizarea unei asemenea gestiuni orizontale
interfuncţională” (Christopher, 1998). Firma extinsă cuprinde fazele din amonte şi în aval ale
activităţii de producţie, aşa cum se ilustrează în următoarea figură.

22
Figura 3: Firma extinsă (“extended enterprise”).

FIRMA EXTINSĂ
Furnizori Clienţi

FIRMA

Furnizor Achiziţii Administraţie şi Vânzări Client

control
E-Procurement Producţie CRM
SCM

Intranet/Extranet
Internet Internet

Portalul Portalul
firmei firmei

Business Intelligence

Logica de suport integrat pentru gestiune, care caracterizează sistemele ERP a fost extinsă
structurat la raporturile interorganizaţionale cu furnizorii, cu ajutorul software–urilor aplicative
denumite Supply Chain Management (SCM) (Cerruti, 1999).
Este evident că SCM înseamnă o schimbare semnificativă comparativ cu relaţiile tradiţionale la
distanţă, chiar dacă ne referim la cele conflictuale, care au caracterizat adeseori raportul
cumpărător – furnizor în trecut. SCM este focalizat pe cooperare, pe încredere şi pe convingerea
că, dacă este bine gestionat, „întregul poate fi mai mare decât suma părţilor”.
Definiţia SCM adoptată este următoarea: “este gestiunea relaţiilor în aval şi în amonte, cu
furnizorii şi cu clienţii, care permite furnizarea unei valori mai mari clientului la un cost mai mic, în
supply chain-ul considerat ca ansamblu” (Møller, 2003; Christopher, 1998).
Principalele oportunităţi de colaborare interorganizaţionale oferite de aceste sisteme, sunt
concentrate în zona logisticii: este vorba de exemplu, de funcţionalităţi legate de aprovizionarea
on-line cu componente şi semifabricate, de monitorizarea stadiului de avansare al lucrului şi al
expediţiilor, cât şi urmărirea cererilor clienţilor pentru modificări sau diverse intervenţii. O
capacitate, pe care multe întreprinderi o consideră fundamentală pentru a avea succes pe piaţă,

23
este chiar gestiunea logisticii la intrare (inbound logistics) şi a logisticii la ieşire (outbound logistics).
Şi asta pentru că s-a demonstrat în ultimul timp că:

 Ciclul de viaţă al produsului se scurtează;

 Clienţii adoptă practici just-in-time;
 Pieţele vânzătorilor devin pieţe ale cumpărătorilor,

capacitatea de a răspunde rapid şi în manieră flexibilă la cerere poate fi o sursă cu un puternic

avantaj competitiv. De exemplu, un obiectiv al SCM ar putea fi acela de a reduce sau elimina aşa
numitele buffers de stocuri existente între organizaţiile unui lanţ, prin posibilitatea dată de accesul
la informaţii comune în privinţa cererii şi a nivelelor în acel moment a stocurilor. Prezenţa unui
sistem informatic interorganizaţional de acest tip, diminuează nivelul de incertitudine datorită
unei mai mari vizibilităţi, devenită posibilă prin activitatea comună de previziune – vânzare (care
pleacă de la informaţiile de care dispun întreprinderile aflate în contact direct cu clientul final,
pentru ca să apară, iar în amonte până la furnizori) şi de programare a producţiei făcută în comun.
Această micşorare a nivelului de incertitudine se concretizează în posibilitatea de reducere a
stocurilor pe care întreprinderile din reţea trebuie să le deţină, fără să afecteze serviciul pentru
client (Cerruti, 1999).

După mulţi observatori, complexul de aplicaţii Intra-Extra-Internet, poate fi analizat în lumina aşa
numitei supply chain (lanţul aprovizionării), atât când este vorba de activităţi în amontele
procesului de producţie (şi deci când vorbim de firme care cumpără bunuri şi servicii), cât şi în
cazul vânzărilor de bunuri şi servicii clienţilor business sau direct consumatorului final. Este vorba,
în mod fundamental, de a considera fluxurile de comunicare între întreprinderile din lanţul valorii,
ca şi constituenţi ai “extended enterprise”. Unii autori merg şi mai departe şi definesc “Intranet
sale supply chain” ca o reţea construită de producători, angrosişti şi vânzători care, pentru
optimizarea stocurilor şi pentru garantarea disponibilităţii mărfii, se leagă între ei prin protocoale
internet (Carignani, 2003).
Aceasta este definită ca “virtual enterprise” sau “virtual supply chain” şi este de fapt o serie de
relaţii între parteneri bazată pe un schimb de informaţii “value-added” (valoare adăugată).

24
Figura 4 – “extended enterprise” şi “virtual supply chain” (Sursa: Christopher, 1998)

În filosofia întreprinderii lărgite (extended enterprise) scopul este acela de a crea alte procese,
continue “end-to-end” pentru a face în aşa fel încât produsele să fie create şi distribuite pe piaţă la
o calitate cât mai ridicată, în intervale de timp cât mai reduse, dar la un cost care să fie
semnificativ inferior celui din trecut. Obiectivul principal este acela de a lega între ele piaţa,
reţeaua de distribuţie, procesul de producţie şi activitatea de aprovizionare în aşa fel încât să se
furnizeze clientului un serviciu la un nivel înalt şi la un cost inferior. Toate astea pot fi obţinute
printr-o serie de mijloace, printre care:

 Raţionalizarea bazei de aprovizionare (reducerea numărului de furnizori, iar cu cei rămaşi,

să se creeze apoi şi să se menţină un raport strâns);
 Programe de dezvoltare a furnizorilor;
 Implicarea furnizorilor principali în proiectare (apropierea acestui tip de furnizori de
procesul de dezvoltare a noilor produse);
 sisteme informatice integrate ;
 centralizarea stocurilor.

Fabrica este prin urmare în centrul unei reţele interdependente, o totalitate de competenţe şi
capacităţi reciproc complementare, care realizează un supply chain integrat în concurenţă cu alte
supply chains (Ferrozzi e Shapiro, 2000; Christopher, 1998). Într-o structură competitivă radical
revăzută, gestiunea cere abilitate şi prioritate deosebită comparativ cu cele utilizate în mod
25
tradiţional; atingerea leadership-ului de piaţă în lumea competiţiei în reţea, cere concentrare în
gestionarea reţelei şi a proceselor ei interne. Mai există încă şi azi întreprinderi care încearcă să
reducă costurile sau să crească profitul propriu pe spezele partenerului din propriul supply chain,
fără să ţină cont de faptul că simplul transfer de costuri în aval sau în amonte nu poate să crească
competitivitatea; în final de fapt, toate costurile se vor dirija către piaţa finală pentru a se reflecta
apoi în preţul plătit de utilizator. Unicul mod de a evita o eroare de acest gen este căutarea
modului de a face ca propriul supply chain să devină cât mai competitiv în întregime, prin valoarea
pe care ea o adaugă şi prin costurile pe care ea le reduce global. În trecerea la acest nou nivel
competitiv, organizaţiile se găsesc în faţa unor noi serii de probleme printre care:

 dezvoltarea unei strategii colective: membrii supply chain-ului trebuie să se considere

parte din reţea şi deci să aibă aceleaşi strategii, aderând la obiective strategice comune
întregii reţele şi la mijloacele necesare pentru a le atinge;
 împărţirea rezultatelor: cooperarea între partenerii din reţea comportă în general o
îmbunătăţire a performanţei. Problema apare atunci când se va determina cum rezultatele
acestei îmbunătăţiri pot fi împărţite între partcipanţi. Nu se poate face o împărţire de tipul
50/50, dar este necesar ca toţi partenerii să beneficieze de cooperare;
 întroducerea sistemelor de comunicaţie: IT a făcut posibil ca schimbul de informaţii între
partenerii supply chain să fie mult mai simplu şi mai avantajos, realizând timpi de răspuns
mai mici la schimbările pieţei, stocuri mai mici şi riscuri mai mici de produs învechit. A
rezultat imediat transparenţa informaţiilor în întregul supply chain.

Firmele au înţeles că acordurile de parteneriat şi o mentalitate deschisă, către cooperare, sunt

mai eficiente decât raporturile tradiţionale la distanţă, care adeseori erau conflictuale.
În consecinţă supply chain devine din ce în ce mai des “o confederaţie de organizaţii care împart
obiective comune şi care îşi dedică forţele pentru crearea unei valori globale şi a unui sistem
complex de distrubuţie al acestei valori” (Christopher, 1998).
Suportul pentru managementul lanţului de aprovizionare, graţie tehnologiei de reţea, presupune
migrarea online a trei subsisteme fundamentale din ciclul acestor activităţi (Carignani, 2003):
 sistemul de planificare al activităţilor de producţie, cu obiectivul de a monitoriza rapid şi
eficace dorinţele clienţilor (cât doresc şi unde doresc);

26
  sistemul executiv, adică cel care guvernează fluxurile de materiale şi produse de-a lungul
filierei, prin urmărirea integrată a întregului ciclu de informaţii logistice;
 sistemul de măsurare a performanţelor, care presupune punerea la dispoziţie a funcţiunii
de control şi a celei financiare cu datele respective, pentru fiecare activitate de-a lungul
lanţului (tipic prin construirea de data warehouse centralizate şi accesibile din toate
punctele sistemului).

SCM trebuie să fie considerat în contextul unei structuri de e-business global, ca aceea
reprezentată în figura 5. Termenul de e-business, însă poate fi folosit şi în sens specific atunci când
se utilizează Internetul în scopul de a realize integrarea supply chain; într-un context similar, acest
termen cuprinde “planificarea şi execuţia operaţiunilor de front-end şi back-end în supply chain,
utilizând Internetul” (Møller, 2003).

27
Figura 5 – Supply Chain Management şi e-business.

e-business

Strategia de business
Strategia de e-business
Dezvoltarea produsului integrat
Furnizori

Clienţi
Supply Management Customer
Mostra Desktop.scf
Chain processes Relationship
Management & Management
ERP

Knowledge Management
Information Management

Internetul reprezintă un mijloc perfect pentru realizarea virtual supply chain - ului. Avantajul este
că nu face doar posibil accesul pe piaţa globală la un cost minim, nu permite doar consumatorilor
de a reduce drastic timpul de cercetare şi costurile de tranzacţii, aşa cum s-a evidenţiat mai sus, ci
permite şi diverselor organizaţii din supply chain de a împărţi şi schimba informaţii în manieră
eficace, din punct de vedere al costurilor, cu ajutorul aşa Extranets . Organizaţii cu sisteme
informatice interne atât de diferite pot acum să acceseze date provenite de la clienţi, date ce
privesc vânzările sau utilizarea produsului, şi pot folosi aceste informaţii pentru a gestiona
aprovizionarea şi a aviza proprii furnizori în cazul unor necesităţi imediate.

Termenul de “lanţ (chain)” ar trebui substituit cu termenul de “reţea (network)” deoarece în

sistem, de obicei sunt incluşi foarte mulţi furnizori, şi furnizori ai furnizorilor, la fel ca şi foarte
mulţi clienţi, şi clienţi ai clienţilor.
Ajunşi aici, se poate defini mai bine SCM ca: “o reţea de organizaţii conectate între ele şi
interdependente, care lucrează împreună în mod reciproc, cooperant, pentru controlarea,
gestionarea şi îmbunătăţirea fluxului de materiale şi informaţii care pleacă de la furnizori
ajungînd până la utilizatorii finali” (Christopher, 1998).

28
Evoluţia sistemelor informatice a adus deci inevitabile şi profunde schimbări în organizaţiile care
au decis să rămână în pas cu timpul, furnizându-le acestora instrumentele adaptate pentru
gestionarea schimbării şi împingându-le la reconsiderarea raporturilor lor cu clienţii şi furnizorii,
într-o nouă realitate care dă cererii şi ofertei posibilitatea să se întâlnească pe extrem de multe
pieţe, adeseori cu produse personalizate, în timpi din ce în ce mai scurţi.
Asistăm astfel la o extindere a sistemului informatic, necesară pentru reducerea dimensiunilor de
timp şi spaţiu, prin posibilitatea de legare directă a clientului cu furnizorul. Furnizorul poate
reacţiona astfel, de cele mai multe ori în timp real, la schimbările pieţei. Rayport şi Sviokla au
inventat termenul “marketspace” pentru descrierea noii lumi, care cuprinde comerţul electronic,
internetul şi virtual supply chain (Rayport e Sviokla, 1994). Într-un “marketspace”, cererea
clientului poate fi identificată în momentul în care se manifestă iar prin sistemele CAD (Computer-
Aided Design), CAM (Computer-Aided Manufacturing) şi metodele de producţie flexibilă, produsele
se pot realiza în loturi de mici dimensiuni. În acelaşi mod, pot fi grupate reţele de furnizori
specializaţi, pentru crearea de soluţii inovatoare, eficace în ceea ce priveşte costurile şi să facă faţă
problemelor complexe de proiectare şi producţie (Christopher, 1998).
Reţeaua informatică este cea care, în acest mod, defineşte structura organizaţională: fluxurile
informatice, de la şi către piaţă, modelează din ce în ce mai mult organizaţia (şi nu invers) . O astfel
de schimbare va fi accelerată de tendinţa firmelor de a se concentra pe o anumită activitate, ceea
ce poate fi definit ca “core competencies” (activitate a lanţului valorii în care are un avantaj
competitiv) şi a produce la extern tot restul (outsourcing): nu doar aprovizionarea cu materiale şi
componente, ci şi servicii “non-core”, în mod tradiţional furnizate in-house (Burn e Hackney, 2000;
Christopher, 1998). Cu alte cuvinte firmele de mâine vor desfăşura probabil doar acele activităţi
din lanţul valorii în care vor avea un avantaj deosebit, iar toate celelalte activităţi vor fi executate
de parteneri, co-producători şi furnizori de servicii logistice. Astfel, de exemplu, întreprinderi care
înainte realizau propriile componente, azi doar asamblează produsul finit. Alte firme pot
externaliza chiar producţia . Aceste întreprinderi, odată au fost definite ca organizaţii “virtuale”
sau “în reţea”. Această tendinţă a fost evidentă în special în logistică, unde transportul, depozitele
şi controlul de inventar sunt din ce în ce mai des externalizate la specialişti sau parteneri logistici.
Într-un asemenea context, necesarul de coordonare al fluxurilor de informaţii şi materiale, între
diversele entităţi ale supply chain-ului devine o prioritate cheie.
Dar, aşa cum am mai spus, termenul de Supply Chain Management se referă prin definiţie la
gestiunea relaţiilor existente într-o reţea complexă de întreprinderi care, chiar dacă sunt legate

29
fiecare independent, în realitate sunt interdependente, iar supply chain-urile de succes vor fi
acelea care vor găsi soluţiile învingătoare, bazate pe încredere şi pe acţionarea în comun
(Christopher, 1998).
Multe firme realizează că o sursă din ce în ce mai preţioasă este propriul furnizor, atât pentru
inovarea produsului cât şi pentru inovarea procesului. Aceste întreprinderi au înţeles că prin
implicarea furnizorilor în procesul de dezvoltare al produsului, în fazele sale iniţiale, se introduce o
nouă perspectivă care adeseori conduce la soluţii inovative.
Cu cât relaţia între cumpărător şi furnizor este mai strânsă, cu atât mai mult experienţa
amândourora va fi implicată în obţinerea unui beneficiu comun. De exemplu, multe firme au
descoperit că printr-o strânsă cooperare cu furnizorii pot îmbunătăţi proiectarea produsului,
componentele tehnice şi în general au găsit moduri mai eficiente de a lucra împreună: lucrând în
echipă şi împărţind informaţile electronic se pot scurta timpii de dezvoltare şi de realizare a
produsului (timpii de ciclu).
Aceasta este logica care subliniază naşterea cenceptului de “co-makership”, care poate fi definit
ca: “dezvoltarea unei relaţii pe termen lung cu un număr limitat de furnizori, pe baza încrederii
reciproce” (Christopher, 1998).
Avantajele acestui tip de relaţie sunt următoarele:

 lead times de livrare mai scurţi;

 termene de livrare credibile;
 nivele ale stocurilor mai mici;
 implementarea mai rapidă a schimbărilor în proiecare;
 inovaţie comună;
 îmbunătăţirea calităţii;
 preţuri stabile şi competitive;
 prioritate mai mare comenzilor;

Filosofia pe care se bazează acest “co-makership” este: furnizorul ar trebui să fie considerat o
extensie a fabricii clientului, punându-se bază pe continuitate şi pe lanţul de tip “end-to-end”.
Relaţiile care se crează în acest mod, între client şi furnizor, ar trebui deci să fie bazate pe
partnership. “Modelul partnership” reprezintă după Ferrozzi şi Shapiro, stadiul cel mai evoluat al
unui lanţ de aprovizionare (Ferrozzi, Shapiro, 2000), în care întreprinderea reuşeşte pe piaţă

30
pentru că se uneşte cu alte întreprinderi (partenerii) şi împreună au succes. Pentru a obţine acest
fapt, schimbul de informaţii constă în programe de producţie comune sau în accesul la date despre
stocuri. Împreună cu furnizorii se fac inovaţii, se schimbă informaţii în ceea ce priveşte planurile de
dezvoltare viitoare, despre evoluţia tehnologiei; se caută, cu alte cuvinte, realizarea unei versiuni
unice a viitorului. Succesul lanţului în ansamblul său, este în acest caz condiţionat de cel mai slab
dintre parteneri. Iată de ce toţi partenerii din supply chain au interesul să se întărească reciproc.
Din punctul de vedere al furnizorilor aceste raporturi de partnership pot furniza o barieră
formidabilă pentru găsirea unor noi concurenţi de pe piaţă: dacă sunt conectate procesele între
furnizor şi client, atunci ei depind reciproc şi deci, intrarea concurenţilor este mai dificilă.
Principiul “co-makership” poate fi extins în ambele direcţii ale supply chain –ului (în amonte, către
furnizori şi în aval către distribuitori, engrosisti şi clienţi finali). Avantajele derivate dintr-un co-
makership de succes, includ potenţial costuri mai mici pentru părţi, datorită reducerii stocurilor şi
costuri de set-up mai scăzute ca o consecinţă a unei mai bune integrări a planurilor.
Apare tendinţa către o specializare continuă şi consolidare a acestor pieţe electronice; va conduce,
în particular, la concentrarea din ce în ce mai mare a componentelor de marketplace verticale, în
supply chain şi sectoare specifice, aliniate la perspectivele de dezvoltare ale pieţei de software ERP
în general.

Perspectiva cea mai realistă, care se naşte ca o consecinţă logică din analiza efectuată, prevede că
producătorii de sisteme ERP se vor focaliza pe ofertă şi pe dezvoltarea de extensii verticale,
furnizând funcţionalităţi specifice de produs pentru un anumit segment de piaţă; se mai prevede şi
întărirea infrastructurii tehnologice, împreună cu o ulterioară penetrare pe piaţă cu PMI. Este
foarte probabil ca aceşti vendors se bazează pe complexitatea aplicaţiilor lor şi pe arhitectura
componentelor pentru reducerea complexităţii aplicaţiilor, împreună cu costurile şi timpii de
implementare. Capacitatea operatorilor de a pune la punct servicii din ce în ce mai eficace,
adecvate politicilor de preţ, pe care firmele să le perceapă ca fiind convenabile pentru utilizarea
acestui serviciu, comparativ cu dezvoltarea gestiunii complet interne, va juca un rol fundamental
în dezvoltarea viitoare a acestei pieţi, care azi prezintă un nivel de creştere de 12-15%.
Scenariul actual este caracterizat de eterogenitatea modelelor de business, multe din ele fiind în
evoluţie, ca o mărturie a unui sector care, după o perioadă de incertitudini şi dificultăţi, se pare că
şi-a găsit în sfârşit calea de urmat pentru a crea valoare şi deci pentru a creşte.

31
BIBLIOGRAFIE

Amigoni F., Beretta S. (a cura di), “Information Technology e creazione del valore. Analisi del
fenomeno SAP”, Egea, Milano, 1998.
Beretta S. (a cura di), “Criteri e metodologie di disegno dei processi e sistemi amministrativi”,
Egea, Milano, 2001.
Biffi A., “Processi e progetti di sistemi informativi. Modelli organizzativi e tecnologici per
l’innovazione”, ETAS libri, Milano, 2002.
Burn J.M., Hackney R., “Working on the Chain Gang – adopting an SCM approach to e-business
strategy”, AMCIS Conference, Long Beach, California., August 2000, in
http://www.business.ecu.edu.au/mismedia/pdf/0061.pdf
Carignani A. (a cura di), Tecnologie dell’informazione e della comunicazione per le aziende,
McGraw-Hill, Milano, 2003
Cerruti C., “Sistemi informativi e capacità competitiva. L’introduzione dei sistemi ERP nella grande
impresa”, G. Giappichelli Editore, Torino, 1999.
Christopher M., “Logistics and supply chain management. Strategies for reducing cost and
improving service”, Financial Times, Prentice Hall, London, 1998.
Ferrozzi C., Shapiro R., “Dalla logistica al supply chain management: teorie ed esperienze”, ISEDI,
Torino, 2000.
Harrington A., “Gartner touts the ERP II vision” in http://www.vnunet.com, 04-01-2001.
Meschini M., “Pianificare la produzione con sistemi MRP e MPCS: guida alla scelta e
all’applicazione dei sistemi nella realtà aziendale”, Franco Angeli, Milano, 1995.
Mirghani M., “Points of the Triangle”, 3 Settembre 2002, in http://www.intelligententerprise.com
Micelli S., “La diffusione dell’ICT nelle imprese del Nord Est, per una convergenza fra modello
economico e tecnologie”, in Atti del convegno “Il futuro dei distretti. Lavoro, tecnologia,
organizzazioni, istituzioni”, Vicenza, 4 giugno 1999.
Møller C., “ERP II Next-generation Enterprise Systems”, in
http://iprod.auc.dk/uddan/kursusfiler/AUC2003.pdf
Rayport J.F., Sviokla J.J., “Managing in the Marketspace”, Harvard Business Review, November-
December, 1994.
Rayport J.F., Sviokla J.J., “Exploiting the virtual value chain”, Harvard Business Review, November-
December, 1995.
Ravagnani R., “Information Technology e gestione del cambiamento organizzativo”, EGEA, Milano,
2000.
Wight O.W., “MRP II pianificazione delle risorse di produzione: le nuove strade per aumentare
la produttività nelle aziende”, Franco Angeli, Milano, 1989.

32