T4. Logistica de producţie.

4.1. Noţiunea şi esenţa logisticii de producţie.

4.2. Sisteme de dirijare a fluxurilor materiale bazate pe comanda din centru în logistica de
producţie.
4.3. Sisteme de gestiune a fluxurilor materiale bazate pe comenzile diferitor verigi în logistica de
producţie.
4.4. Sisteme de gestiune a fluxurilor materiale bazate pe mecanismul coordonării
interfuncţionale.
4.5. Eficacitatea utilizării abordării logistice în gestiunea fluxurilor materiale în sistemul de
producţie.

4.1. Noțiunea şi esența logisticii de producţie.

Conceptul de logistică a procesului de producţie. La etapa actuală de dezvoltare a

economiei au apărut noi condiții de organizare a producţiei, care au depăsit cu mult limitele
metodelor tradiționale de organizare a procesului de producţie. Aceste schimbări, în marea lor
majoritate, au fost introduse de către logistică-logistica procesului de producţie.
Procesul de producţie este funcția centrală a oricărei întreprinderi industriale. El asigură
transformarea inputurilor în outputuri, destinate satisfacerii consumatorilor.
Inputurile sînt resurse umane, terenurile, echipamentele, clădirile, tehnologia, iar
outputurile sunt bunurile și serviciile destinate clienţilor.
Pentru a eficientiza procesul de transformare a resurselor,de a sincroniza diferite
momente de producţie şi de consum, în cadrul întreprinderii se distinge o nouă funcţie-logistica.
Care îşi găsește cel mai des aplicarea în trei etape ale procesului logistic:
 aprovizionarea cu materii prime și componente. Aprovizionarea se referă la relaţiile
ce se stabilesc între firma și furnizorii ei, respectiv nivelurile ce se află în amonte, în
lanţul de aprovizionare-livrare. Aprovizionarea presupune în afara de activitatea de
cumpărare, activităţi de transport, gestiune a stocurilor, depozitare, manipulare, gestiune
a informaţiei.
 producţia bunurilor. Responsabilitatea logisticianului nu include desfăşurarea efectivă a
întregului proces de producţie. Contribuăia logisticii în domeniul producţiei constă în
asigurarea materialelor, componentelor, produselor în curs de prelucrare,in cantităţile
necesare desfăşurării procesului de fabricaţie, în concordanţă cu cu programul de
producţie stabilit.
 distribuţia fizică a produselor finite către consumator. La interfața dintre furnizori și
clienti, operaţiunile de distribuţie fizică asigură disponibilitatea produselor pentru clienti.
Obiectivele de marketing ale angrosiştilor și detailiştilor sau aşteptările consumatorului
final sînt indeplinite prin oferirea de utilitaţi de formă, cantitate, timp și loc. Distribuţia
fizică include activităţi de transport, depozitare, gestiune a stocurilor, prelucrare a
comenzilor clienţilor, ambalare, management al informatiei.[7,pag 24]
Aceasta perspectivă “tridimensională” a structurii sistemului logistic generează ideea
conform căreea totalitatea celor trei componente logistice nu se regăsesc la nivelul altor
organizaţii, în afară de întreprinderile producătoare. Motivul principal este legat de cea de-a doua
componenta-cunoscuta sub diverse denumiri, printre care “activităti de susţinere a producţiei” și
“management al materialelor” - care include ansamblul activităţilor logistice desfăşurate în
interiorul organizaţiei, pentru îndeplinirea obiectivelor acsteea.
Dar totodată este de neevitat interacţiunea logisticii cu alte funcţii din cadrul
întreprinderii. Astfel, împreună cu marketingul participă la elaborarea noilor produse, la
stabilirea preţurilor, modalităţile de distribuţie. Cu departamentul contabil, se stabilesc bugetele,
costurile de productie. Iar cu departamentul Resurse Umane participă la elaborarea politicii de
recrutare şi de instruire a personalului.
 Astfel, logistica procesului de producţie reprezintă asigurarea producerii complete şi
calitative a bunurilor în conformitate cu necesităţile consumatorilor,reducind la minim
durata ciclului de producţie şi optimizînd costurile de producţie.[40]
O altă definiţie spune ca logistica procesului de producţie este gestiunea fluxurilor
materiale în sfera producerii bunurilor și a serviciilor. Aceeaşi sursă propune şi o alta
definiţie: logistica de producţie este activitatea de planificare și organizare a proceselor de
dezvoltare a sistemelor de producţie.[41]
Cu unele mici deosebiri este propusă definiţia Universităţii de Economie din Minsk:
Logistica de producţie este gestiunea proceselor de producţie în interiorul întreprinderii,
care asigură optimizarea costurilor de fabricare a producţiei, în corespundere cu scopul
propus.[32,pag 126].
Scopul logisticii de producţie este optimizarea fluxurilor materiale în interiorul
întreprinderii,concretizat în următoarele:
 planificarea productiei în conformitate cu evoluţia cererii,
 elaborarea planurilor de producţie şi a graficelor de lucru a secţiilor de producţie şi a altor
subunităţi de producţie,
 stabilirea normativelor de productie şi urmărirea respectării lor,
 controlul asupra cantitatii și calitaţii productiei finite
 participarea la elaborarea și realizarea noilor tehnologii,
 controlul asupra costurilor de producţie.
Concepţia logistică de organizare a producerii include în sine următoarele condiţii:
 renunţarea la durata prea mare de executare a operaţiilor de transport şi de depozitare,
 renunţarea la fabricarea acelor produse care nu se bucură de cererea consumatorilor,
 înlaturarea staţionării utilajelor,
 înlaturarea produselor cu defect,
 asigurarea relaţiilor de prietenie cu furnizorii.
Obiectivele logisticii de producţie se răsfring atit asupra gestiunii fluxurilor materiale şi
informaţionale din cadrul sistemei logistice,cît și din limitele procesului de producţie.
În aşa mod, utilizarea conceptiei logistice în organizarea productiei este necesara pentru o
activitate eficientă a întreprinderii. De asemenea utilizarea logisticii confera flexibilitate în ceea
ce priveşte schimbarile ce au loc pe piaţă.
O particularitate distinctă care deosebeşte logistica de producţie de alte domenii
funcţionale ale logisticii este lipsa fluxului financiar intre structurile întreprinderii. Totuşi, există
și excepţii: dacă secţiile de producţie ale întreprinderii se află în strînsa dependenţă de procesul
tehnologic, dar totodată se află în tări diferite, atunci între ele este posibil și un flux financiar.
Aceasta situaţie este posibilă în cazul companiilor transnaţioanale.

4.2. Sisteme de dirijare a fluxurilor materiale bazate pe comanda din centru în logistica de
producţie

Gestiunea fluxurilor de materiale în cadrul procesului de producţie este bazată pe doua

sisteme total diferite. Una este sistema „de împingere”, iar alta este sistema „de tragere”
Sistema „de împingere” este caracteristică metodelor tradiţionale de organizare a producţiei.
Aceasta sistema presupune ca întreprinderea trebuie sa dispună de rezerve materiale la toate
etapele de producţie, pentru a preîntâmpina rupturile de stoc şi a se conforma schimbărilor
cererii. Deaceea sistema respectivă presupune existenţa unor stocuri suplimentare între diferite
etape de producţie, ceea ce conduce la ingheţarea unor mijloace,instalarea unor utilaje
suplimentare,precum și un număr mai mare de muncitori.
Sistema „de împingere” şi-a găsit utilizare nu numai în sfera producţiei, dar şi în sfera
realizării producţiei. Se bazează pe previziuni privind cererea finală, și se realizează în baza unui
nomenclator de repere și termene de fabricaţie a loturilor lansate.
Avantaje :- Permite planificarea producţiei
- Evită rupturile de stoc
- Permite prevederea ajustărilor capacităţilor de producţie.
Inconvenient major: Supra-stocaj al produselor în curs de fabricare şi a produselor
finite,respectiv costuri ridicate.
Primele încercări ale acestei sisteme, în care se urmarea concordarea planurilor de
producţie, de aprovizionare şi de distribuţie, au fost realizate prin anii 1960-1970.
Majoritatea sistemelor de gestiune a procesului de producţie în momentul actual fac parte
din cadrul acestei sisteme, şi cu cît este mai mare sistema, cu atît îi este mai caracteristic
următoarele:
1. În codiţiile schimbării bruşte a cererii sau în codiţiile unor întîrzieri în procesul de
productie,practic este imposibil de a reprograma productia pentru fiecare etapă.Ca urmare apar
stocuri excesive.
2. Personalului administrativ îi este foarte greu să se descurce în situaţiile legate de
normele de producţie. În codiţiile date, planul de producţie trebuie sa presupună și producerea
unor stocuri de rezerva.
3. Orice modificare urgentă a cantităţii produse implică unele complicaţii, deoarece este
anevoios de calculat în detalii planurile de producţie.[32,pag 138]
Pentru a putea fi evitate problemele respective, a fost elaborată sistema „de tragere”. Ea
presupune ca detaliile și semifabricatele s[ treac[ de la etapa precedentă de fabricaţie la etapa
următoare doar în măsura necesităţilor. În acest caz lipseşte graficul rigid, pentru ca nemijlocit
la linia de producţie devine clar necesarul de datalii, necesarul de timp. Sistema „de tragere”
permite centrului de coducere al întreprinderii să nu se implice în fiecare veriga logistică,nu
stabileste sarcini pentru fiecare secţie.Funcţia principală a centrului reducîndu-se la stabilirea
sarcinii pentru ultima veriga a lanţului,care ulterior va stabili de sine stătător sarcini pentru
veriga precedentă.
Scopurile de bază ale sistemei „de tragere”:
•previziunea fluctuaţiilor cererii şi impactul lor asupra volumului de producţie,
•reducerea la minim a fluctuatiilor stocurilor intre diferite etape ale productiei,
•simplificarea la maxim a gestiunii stocurilor în cadrul procesului de producţie pe calea
decentralizării ei.
Un mare rol în cadrul sistemelor „de tragere” îl au multiplele variante ale sistemei „just în
time”-fix la timp, în particular sistema KANBAN.
În ultimii ani, în multe ţări se încearcă elaborarea unor sisteme combinate MRP-JIT, cu
scopul de a înlatura reciproc neajunsurile acestor sisteme,caracteristice fiecareea dintre ele.În
asemenea sisteme,numite uneori MRP 3,principiile sistemei „de împingere” asigura previziunea
aprovizionarii şi distributiei,iar principiile sistemei „de tragere” asigura gestiunea operativa a
procesului de producti.
Tabelul 4.1 Prezentarea comparativă a sistemei „de tragere” şi a sistemei „de împingere”.

Caracteristici De tragere De împingere

1.Strategia de aprovizionare.
2.Strategia de productie.
3.Gestiunea fluxurilor.
4.Stocuri de siguranta.
5.Stocuri de produse finite.
6.Personalul.
7.Controlul calităţii.
8.Cosumatorul.
Sursa:”Логистика”,И.М.Баско,В.А.Бороденя [32].
Numar mic de furnizori. Numar mare de furnizori.
Producerea în corespundere cu Producerea fara întrerupere.
cererea consumatorilor. Centralizată.
Descentralizată. Sînt prevazute.
Nu sînt prevăzute. Sînt în cantităţi mari.
Nu sînt. De specializare îngustă.
Înalt calificat. Controlul la toate etapele.
Nici un defect. Consumatorul mediu.
Individualizat.
O deosebire dintre aceste două sisteme există și la capitolul concordanţa cererii cu cantitatea de
bunuri produse.

Figura 4.1.Sistema “de împingere”. Interdependența dintre nivelul cererii și volumul de

producţie.

Figura 4. 2. Sistema “de tragere”. Interdependența dintre nivelul cererii și volumul de

productie.
Sursa: ”Management industriel et logistique” G.Baglin,O.Bruel [12,pag.124]

După cum se observă din schemele prezentate mai sus, în cazul sistemei “de tragere”
curba de producţie cu curba cererii au aproximativ acelasi curs, fără mari diferenţieri, pentru că
în cazul acestei sisteme producţia este declanşată nemijlocit de cerere, deci se produce ceea ce se
bucură de cerere pe piaţă. Pe cind în sistema “de împingere” aceste doua curbe au evoluţii total
diferite,ceea ce implică costuri de gestiune a stocurilor, de depozitare, de manipulare.

4.3. Sisteme de gestiune a fluxurilor materiale bazate pe comenzile diferitor verigi în

logistica de producţie
4.3.1.Metoda MRP 1.
Primele soluţii informatice de planificare a resurselor organizaţiei (întreprinderii) au apărut la
mijlocul anilor ’60, atunci când a fost dezvoltata tehnica MRP, ca metodă de planificare orientată pe
reducerea stocurilor de materii prime, materiale și produse finite.
Pe baza acestei tehnici de management au fost proiectate sistemele informatice de tip MRP 1
(Material Requirements Planning), care operau folosind următorii parametri :
 - necesarul de fabricat, bazat pe comenzile de la clienţi;
- fisele tehnologice;
- situaţia stocurilor pentru fiecare articol;
- durata medie a unei aprovizionări.
Sarcinile principale ale sistemei MRP 1 sint:
 garantarea asigurarii cu materiale și componente în orice moment,
 mentinerea unui nivel mic al stocurilor de materiale,de produse în curs de executie,de produse
finite.
 planificarea operatiilor de productie,graficelor de livrare,operatiilor de aprovizionare.
Sistema MRP 1 livrează mai rapid acele materiale,care la momentul respectiv sînt necesare în
primul rînd,si retine intrţrile anticipate de materiale,astfel asigurind o intrare concomitentă a tuturor
materialelor,din care se va constitui produsul final. Aceasta permite evitarea situatiilor,in care din cauza
lipsei unui anumit component se intrerupe intreg procesul de productie.Scopul principal al sistemei date
este sa formeze, sa controleze și cind este necesar sa modifice termenul de executare a comenzii, în asa
mod incit toate materialele,necesare producţiei,să fie livrate concomitent.[32,pag 146]
Principalele avantaje ale acestei metode sînt:
1. Garantarea asiguraăii cu materiale și reducerea reţinerilor în livrarea lor.
2. Reducerea rebuturilor,apărute în procesul de producţie din cauza detaliilor necorespunzătoare.
3. Asigurarea consecutivităţii proceselor de producţie,ceea ce conduce la eficientizarea monitorizării
operaţiilor.
Dar totodată aceasta metoda include și multe neajunsuri,precum:
1. Cerinţe ridicate faţă de programele informatice,pe care se bazează gestiunea acestei
sisteme.
2. Posibilităti limitate în ceea ce priveste livrarea produselor în loturi mici și
cu o periodicitate ridicată,care decurge din tendinţa cererii de a se individualiza tot mai mult.
3. Nu este sensibilă la modificările pe termen scurt a cererii.[11,pag 275]
În aşa mod,funcţionalitatea metodei respective se regăseşte la întreprinderile cu producţie în
masă,de serie mare,în care ciclurile de producţie sînt relativ lungi.
4.3.2. Metoda MRP 2.
Întilnit sub denumirea de “managementul resurselor de producţie” sau “manage- mentul
distribuţiei resurselor de producţie”,MRP 2 a realizat un impact deosebit asupra intregului sistem de
producţie prin posibilităţile de extindere oferite de perfecţionarea continuă a performanţelor tehnicii
automate de calcul.
Astfel la începutul anilor ’80, pe baza sistemelor MRP1 au apărut sistemele MRP2
(Manufacturer Resource Planning), care vizau, pe lîngă planificarea necesarului de materiale(MRP) :
 planificarea vânzărilor,
 planificarea producţiei ,
 planificarea aprovizionărilor,
 planificarea necesarului de capacităţi de producţie
 furnizarea unor situaţii informaţionale de natură economico-financiară (bugete, prognoza etc.)

Figura 4.3. Elementele sistemeului MRP 2.

Sursa: Стратегическое управление логистикой,[21,pag.217].
 Cu toate ca sistema MRP 2 include în sine sistema MRP 1, prima are unele avantajele
suplimentare: o mai buna satisfacere a cererii consumatorilor pe baza reducerii ciclului de producţie,
reducerea stocurilor, o mai bună organizare a livrărilor.
O mare importanţă în sistema MRP 2 o are gestiunea feedback-ului. De exemplu, un furnizor care
nu reuşeşte să livreze materialele la termenul stabilit,trebuie să prezinte un raport cu privire la întîrzieri, la
momentul cînd a sesizat problema.
Datorită acestor caracteristici metoda respectivă este utilizată cu succes şi în producţia de serie
mică, spre deosebire de MRP 1.

4.4. Sisteme de gestiune a fluxurilor materiale bazate pe mecanismul coordonării

interfuncţionale

Metoda Just în Time ("exact la momentul potrivit")

Aceasta metodă este considerată de specialişti ca o condiţie importantă pentru obţinerea unei
organizări superioare a producţiei, iar aplicarea ei contribuie la reducerea costurilor de producţie aferente
stocurilor de materii prime, materiale, piese și subansambluri.
Ea a apărut ca o replică la metodele clasice de organizare, care au la bază existenţa stocurilor
tampon, constituite în vederea contracarării diferitelor evenimente cu caracter negativ care pot să apăra în
derularea producţiei (opriri accidentale ale utilajelor, absenţa personalului, desincronizări între ateliere,
defecte de calitate etc.)
La baza metodei J.I.T. stă principiul reducerii la minimum sau eliminarea stocurilor de materii
prime, materiale, piese, subansamble şi producţie neterminată şi implicit reducerea globală a costurilor
aferente acestor stocuri, indiferent de volumul producţiei. Minimizarea tuturor categoriilor de stocuri se
face concomitent cu creşterea calităţii produselor.
Conform acestei metode trebuie să se producă numai ce se vinde şi exact la timp,ecuatia
fundamentala a ei fiind: ''Cererea=Productia''.
Implementarea metodei J.I.T. presupune realizarea a şapte acţiuni fundamentale:
 amplasarea raţională a verigilor organizatorice cu scopul de a reduce costurile aferente operaţiilor
care nu creează valoarea ( în principal operaţiile de transport);
 reducerea timpilor de pregătire-încheiere în scopul realizării unui timp optim de schimbare a
seriei;
 realizarea unei fiabilităţi maxime a maşinilor în scopul reducerii costurilor aferente staţionării
determinate de căderile accidentale ale acestora;
 realizarea unei producţii de calitate superioară;
 realizarea activităţii de control a calităţii după principiul „control total în condiţiile controlului
selectiv”
 realizarea unei relaţii de parteneriat cu furnizorii;
 educarea și formarea forţei de muncă utilizând cele mai eficiente metode.
JIT este o inovatie și trasaturile de baza au fost elaborate și perfectionate de Toyota. Dar în
productia JIT nu e nimic unical Japonez. Ea poate fi folosita oriunde. Productia JIT inseamna productia și
cumpararea în cantitati foarte mici doar pentru timpul de utilizare. Este un simplu mod de operatiuni care
în mod direct micsoreaza inventarul și reduce necesitatea de depozitare și de terminale de computer
pentru controlul inventarului, la fel ca și personalul implicat în actiunile date. Absenta stocarilor excesive
creeaza o imperativa de executare a lucrului fara erori, deoarece nu exista o rezerva de extradetalii pentru
a putea continua productia atunci cand incep sa apara probleme. Cauzele erorilor sunt eliminate complet
pentru a nu se repeta în viitor. Transformarea FLT incepe cu eliminarea materialelor în stoc stationare în
cadrul procesului de productie. Sunt procurate mai putine materiale, detaliile și produsele fiind facute în
cantitati mici, seriile mari de productie micsorandu-se.[12, pag 297]
Succesul unei abordari de tip Just în Time este insa conditionat nu numai de matematica unei
eficiente stricte a procesului de productie, de mijloace de productie usor adaptabile unei cereri diverse,
arta în echilibrul cerere-oferta dar mai ales de un parteneriat permanent cu furnizorii (putini dar seriosi),
mai ales pentru materia prima de stricta necesitate. Este obligatoriu ca furnizorii sa livreze produsele
exact atunci cand este nevoie de ele – spre deosebire de perspectiva firmelor occidentale care considera
furnizorii ca fiind adversari ce trebuie invinsi pe terenul negocierilor.
Marele neajuns al abordarii Just în Time il constituie faptul ca în situatiile de exceptie în care
apare o cerere mare pe piata la un moment dat de timp, acest tip de organizatii nu o pot satisface.
 Productia JIT nu este la fel numita în toate intreprinderile, spre exemplu IBM utilizeaza termenul
productia în flux continuu, Hewlett-Packard utilizeaza termenii productie fara stocuri și sistemul de
productie repetitiv, GM – management la vedere, Motorola – productie în ciclu scurt, cateva firme
Japoneze pur și simplu – Sistemul Toyota, alte companii incep sa utilizeze termenul competitia bazata pe
timp (CBT).
JIT nu poate fi implementat imediat în productie. Pentru aceasta e necesar a efectua un sir de
schimbari:
1. Stabilizarea orarelor de producţie
2. Concentrarea uzinelor
3. Mărirea capacităţii de producţie a centrelor producătoare
4. Îmbunătăţirea calităţii produselor
5. Antrenarea muncitorilor în aşa mod încît ei să posede mai multe deprinderi și să fie competenţi în
diferite tipuri de lucrări.
6. Reducerea defecţiunilor echipamentului prin profilaxie preventivă.
Un element primordial al productiei JIT este eliminarea pierderilor (inutile) de tot felul care este
ideologia ce sta la baza JIT. Shigeo Shingo, o autoritate JIT la Toyota a identificat sapte pierderi în
productie ce trebuie reduse:
1. Supraproducţia –trebuie de facut doar strict necesarul curent
2. Aşteptarea – coordonarea fluxurilor intre operatii și balansarea dezechilibrelor de incarcare cu
muncitorii și echipamentul flexibil
3. Transportul – designul incaperii de productie pentru a elimina excedentul de transportare.
4. Producţia inutilă – eliminarea tuturor etapelor de producţie inutile
5. Stocurile staţionare – eliminarea prin marirea ratelor de producţie
6. Rebuturile – eliminarea rebuturilor și inspecţia; crearea produselor perfecte.

4.5. Eficacitatea utilizării abordării logistice în gestiunea fluxurilor materiale în sistemul de

producţie
Obiectul principal al logisticii procesului de producție sunt fluxurile materiale, care circula în
interiorul intreprinderii intre diferite subsisteme de producție. Așa cum aceste subsisteme sunt în număr
mare, din perspectiva logisticii fiecare dintre ele este în acelasi timp și consumator și furnizor de anumite
resurse materiale, semifabricate, și în ultimul rind de produse finite.
Practica actuală a întreprinderilor în materie de gestiune a fluxurilor obligă a respinge ideea unei
singure soluţii: nu există o singura metodă pentru a lua decizia de aprovizionare sau de fabricaţie a unui
oarecare produs. În functie de natura pieţei, de caracterul produselor, de gradul de informare,
întreprinderea are o gama foarte largă de alternative.
Programarea producţiei sau a aprovizionării constă în dirijarea unui flux fizic ca urmare a unui
flux informaţional. Dar care este originea acestui flux informational?
Pornind din perspectiva economiei de piata raspunsul la întrebare pare a fi simplu:nevoile
consumatorilor,pentru că întreprinderea nu produce pentru a folosi utilajele sale sau pentru a creea
stocuri,ea produce pentru a vinde.
În realitate raspunsul la întrebare e mult mai complex, pentru că nevoile consumatorilor nu pot fi
întotdeauna cunoscute sau dacă sînt, atunci într-o formă imprecisă, incertă.
Un client care facînd o comandă se aşteaptă ,în general ,de a fi servit intr-un anumit termen,numit
termen de livrare. Soluţia constă în a selecta un mod raţional de gestiune a fluxurilor în cadrul
întreprinderii care să corespundă cu aşteptările clientului.Un producător poate, deci, să gestioneze
fluxurile fie la comandă,fie prin anticipare(fluxuri trase sau fluxuri împinse).Schema de mai sus prezintă
cea mai generală organizare a fluxurilor:există doua zone distincte separate printr-o linie de separare
simbolică. În zona aval procesul logistic este acoperit de informaţii comerciale certe. În zona amonte,
procesul logistic este gestionat prin previziune,anticipare.[12,pag 126]
Principiile logistice aplicate în gestiunea fluxurilor materiale în cadrul întreprinderii permit
optimizarea la maxim a tuturor operaţiilor logistice, fiind concretizate în următoarele:
1. Producţia este orientată spre piaţă. Apare posibilitatea(oportunitatea) eficienta de trecere la
productia de serie mica sau artizanala.
2. Se stabilesc relaţii de parteneriat cu furnizorii.
3. Se reduc staţionările utilajelor. Aceasta se explică prin faptul ca la locurile de muncă
intotdeauna sint prezente materialele necesare.
4. Optimizarea stocurilor. Detinerea stocurilor implică atragerea unor mijloace
financiare,utilizarea unei mari parti din baza tehnico-materiala,din resursele umane.Practica unor
companii vest Europene vorbeste despre aceea ca utilizarea metodelor moderne de gestiune a
procesului de productie(ex Kanban),permite reducerea stocurilor de productie pina la 50 %.
5. Se reduce numarul muncitorilor auxiliari.
6. Se imbunătăţeşte calitatea producţiei executate.
7. Se reduc pierderile de materiale.Orice operaţie logistică implică pierderi potenţiale.
Optimizarea operaţiilor logistice conduc la reducerea acestor pierderi.
8. Se optimizează utilizarea suprafeţelor de producţie.

Gestiunea modernă a fluxurilor materiale presupune respectarea anumitor principii:

1. Ritmicitatea. Prin ritmicitate se subînţelege armonizarea tuturor operaţiilor tangente producţiei și
utilizarea eficientă a resurselor disponibile. Adică organizarea optimă în timp și spaţiu a tuturor
proceselor intr-un proces de productie unic,care va furniza produsul dorit în volumul stabilit,cu
minime cheltuieli de producţie.
2. Continuitatea. Continuitatea procesului de producţie are două părţi contradictorii: continuitatea
circulaţiei materialelor și continuitatea muncii lucrătorilor. Problema constă în aceea ca deseori
apare necesitatea de a fi asigurate prioritar unul dintre aceste doua componente sau găsirea
raportului optim dintre ele.
3. Proporționalitatea. Constă în asigurarea proporţională cu materiale a subsistemelor de
producţie, în dependenţă de capacităţi.
4. Paralelismul. Fluxurile trebuie sa circule în paralel,evident în măsura posibilităţilor, pentru a
reduce durata ciclului de productie.
5. Specializarea. Fiecare subsistem de producţie îşi are sarcinile sale distincte,pe care trebuie sa le
realizeze la un nivel maxim al calitătii şi într-o perioada cît mai scurtă.[32,pag .133]

Bibliografie
1. Ala Petrovici, Direcţii de optimizare a activităţii logistice în economia Republicii Moldova.
Economica, Nr. 1, 1999.
2. Ala Petrovici, Direcţii de optimizare a sistemelor logistice în procesul de distribuţie a mărfurilor,
Teză de doctor, Chişinău, 2000.
3. Ala Petrovici, Optimizarea serviciilor logistice în distribuţia produselor la întreprindere.
Economica, Nr. 3, 2000, - p.104-106.
4. Ala Petrovici, Principiile și etapele constituirii sistemului logistic la întreprindere. Reformele
economice în Republica Moldova și România. Realizări, tendinţe, probleme: Simpozion ştiinţific,
Vol. 2. Chişinău, 1998.
5. Belostecinic Grigore, Concurenţă, marketing, competitivitate. Editura ASEM, Chişinău, 1999.
6. Belostecinic Grigore, Parteneriatul în distribuţie. Editura ASEM, Chişinău, 2002.
7. Carmen Bălan, Logistica - funcţie integratoare şi factor de competitivitate. Editura Uranus,
Bucureşti, 2004.
8. Constantin Florescu, Marketing. Bucuresti, 1992.
9. Cotelnic Ala, Managementul unităţii economice, complexul editorial poligrafic al ASEM.
10. E. Turcov, S. Petrovici, A. Petrovici, Tehnologiile comerciale și logistica. Editura ASEM,
Chişinău, 2005.
11. Emil Maxim, Gherasim Toader, Marketing. Editura Economică, Bucureşti, 2000.
12. G.Baglin,O.Bruel, Management industriel et logistique,Paris 2005,289 pages.
13. Gattorna John, Managementul logisticii şi distribuţiei, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
14. Gh. M. Pistol (coordonator), Mihaela Asandei, Elena Enache, Marketing. Editura Independenţa
economică, Piteşti, 2001.
15. Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării şi desfacerii. Editura Economica,
Bucureşti, 1996.
16. Ilie Budică, Adriana Scrioşteanu, Sistemul logistic – instrument de bază al strategiei de
marketing. Tribuna Economică, Nr. 26, 2005, - p.59,63.
17. Ion Negru, Optimizarea gestiunii stocurilor – element necesar unităţilor economice. Economica,
Nr. 3, 2000.
18. Iulian Voloşin, Logistica - un instrument eficient al afacerilor. Politici economice de integrare
europeană: conferinţă ştiinţifică internaţională, 2005.
19. Iulian Voloşin, Optimizarea logisticii ca sursă de creştere a competitivităţii. Simpozionul
internaţional al tinerilor cercetători (14-15 aprilie 2006), Vol. 1, Chişinău, 2006.
20. James Stock, Douglas Lambert, Стратегическое управление логистикой,
21. Kotler Ph., Armstrong G., Principiile marketingului. Ediţia X-a, Bucureşti, Teora, 2004.
22. Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V., Principiile marketingului. Editura Teora,
Bucureşti.
23. Kotler Ph., Managementul marketingului. Editura Teora, Bucureşti, 1997.
24. Manfred Bruhn, Marketing. Editura Economica, Bucureşti, 1999.
25. P. Baranger, J.Chen, Juste a temps, Encyclopedie de Gestion, Economica, Paris, 1997.
26. S. Petrovici, Gr. Belostecinic, Marketing. Editura Universitas, A.S.E.M, Chişinău, 1998.
27. Samuel C. Certo, Management modern. Editura Teora, Bucureşti 2001.
28. Toader Gherasim, Emil Maxim, Marketing mix. Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1996.
29. Vintilă G.,Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică și Pedagocică, Bucureşti, 1977.
30. Virgil Adăscăliţei, Tehnici comerciale moderne. Marketingul spaţiilor de vînzare. Editura
Uranus, Bucureşti, 2000.
31. Virgil Balaure, Virgil Adăscăliţei, Carmen Bălan, Marketing. Editura Uranus, Bucureşti, 2000.
32. И.М.Баско, В.А.Бороденя, Логистика, учебное пособие,Минск,2007 БГЭУ -431 с.