Sectiunea XI PDF

ORGANIZAREA MUNCII ÎN INDUSTRIA
TEXTILĂ
XI.1.1. Concepte de bază
Organizarea muncii în industria textilă nu este diferită în mod esenţial de cea a altor
domenii industriale. Totuşi, ar trebui să ţinem cont de unele particularităţi ale acestei ramuri
industriale, cum ar fi:
● preponderenţa muncii manual-mecanice, în detrimentul celei automatizate;
● marea varietate a produselor realizate, strâns legată de alternanţa sezoanelor;
● intercondiţionarea puternică dintre operaţii în cadrul procesului tehnologic;
● influenţarea costului total de producţie în cea mai mare măsură de costurile materiale;
● numărul mare de tipuri de locuri de muncă;
● fluctuaţia mare a resursei umane în întreprinderi;
● rolul hotărâtor al acesteia în obţinerea caracteristicilor de calitate ale produselor
finite.
Acestea sunt numai câteva considerente pentru care un manager trebuie să acorde o
importanţă aparte organizării muncii în industria textilă. Ca urmare, se vor avea în vedere
„locul de muncă” şi „operatorul de producţie” (muncitorul), analizate prin ceea ce vom
defini în capitolele următoare ca reprezentând „Studiul muncii”, însoţit de o analiză
specifică a utilajelor, prin „Analiză funcţională”.
XI.1.2. Utilitatea practică a organizării muncii
Pentru a ajunge la o organizare de fond a producţiei, în concordanţă cu misiunea şi

obiectivele stabilite de manageri, este necesar ca firma textilă să fie corect proiectată şi
organizată, atât din punctul de vedere al relaţiilor şi ierarhiilor existente, al alocării de
resurse, al metodelor de muncă şi integrării lor în proces, cât şi din punctul de vedere al
dotării tehnice necesare.
Ca urmare, utilitatea practică a organizării muncii rezultă din:
● definirea elementelor structurale de bază ale tuturor subsistemelor efectorii ale
firmei;
● delimitarea spaţială a locului de desfăşurare al activităţilor specifice ale firmei;
1310 MANUALUL INGINERULUI TEXTILIST – PROBLEME TEHNICO-ECONOMICE
● posibilitatea de alocare corectă şi punctuală a tuturor categoriilor de resurse ale

firmei;
● delimitarea precisă a responsabilităţilor legate de diferitele tipuri de procese;
● posibilitatea de a urmări rezultatele obţinute, pe fiecare element structural în parte;
● îmbunătăţirea continuă a metodelor de muncă şi a sistemului informaţional al
întreprinderii.
Din considerentele enunţate anterior, rezultă că la bază proiectării oricărei întreprinderi
va trebui să stea „locul de muncă”, rolul managerilor fiind de a integra marea varietate a
acestora într-un sistem viabil şi productiv, aşa cum se vrea orice firmă textilă.
XI.1.3. Locul de muncă
Aşa cum am amintit anterior, la baza organizării oricărui sistem industrial stă locul
de muncă, considerat ca fiind „celula” sa de baza. Adeseori, alocarea resurselor, fie ele
umane, materiale sau financiare, se face destul de greu în condiţiile în care nu întotdeauna
locurile de muncă sunt bine delimitate, sau obiectivele acestora nu sunt în mod clar definite.
Este şi motivul pentru care în continuare vom încerca să prezentăm aspectele de bază ale
organizării locurilor de muncă, cu referire în mod special la cele regăsite în industria textilă.
XI.1.3.1. Definiţie
Locul de muncă reprezintă spaţiul sau suprafaţa în care un executant sau un grup de
executanţi transformă obiectele muncii, în conformitate cu un scop prestabilit, utilizând
metodele cele mai adecvate şi beneficiind de o dotare tehnică corespunzătoare. După
numărul de executanţi, locurile de muncă pot fi individuale sau colective, iar din punctul de
vedere al metodelor de muncă folosite şi al dotării cu mijloace de muncă, se pot întâlni
locuri de muncă manuale, manual-mecanice, semiautomatizate sau automatizate. De
asemenea, acestea pot fi dotate cu un utilaj sau cu mai multe utilaje; pot fi fixe sau mobile,
de transformare sau de service. În industria textilă se regăsesc toate aceste tipuri de locuri
de muncă, de unde şi importanţa organizării muncii.
XI.1.3.2. Elemente structurale ale locului de muncă
Pentru a studia modul de organizare al locului de muncă, respectiv sistemul de

relaţii din cadrul acestuia, se recurge la abordarea sistemică a acestuia, prezentată în
figura XI.1.1.
Se observă o mare complexitate de legături orizontale LIO şi verticale LIV ale
MSLM cu mediul organizaţional, fapt care trebuie să asigure cadrul de transformare al
obiectelor muncii, fără a perturba legăturile cu locurile de muncă din amonte şi aval.
Elementul central al acestui microsistem este „executantul”, a cărui activitate va fi influenţată
de calitatea tuturor categoriilor de intrări, urmând ca, la rândul său, acesta să influenţeze
alte elemente ale mediului organizaţional.
Organizarea muncii în industria textilă 1311
OM OU Manager OL OS
s
LIV
LIO LIO
executant
A
C
R
U
LJ–1 LJ+1
OBIECTUL
MUNCII
MSLM
MEDIUL ORGANIZAŢIONAL
Fig. XI.1.1. Microsistemul locului de muncă (MSLM):

(A – afişare; C – comandă; R – reglaj; U – unealtă; LIO – legături
informaţionale orizontale; LIV – legături informaţionale verticale; Lj – locul
de muncă j; OM – operator mentenanţă; OS – operator de soft; OL – operator
logistic; OU – operator utilităţi).
XI.1.3.3. Timpul de muncă al executantului
Nu întâmplător, s-a precizat anterior că elementul central al oricărui loc de muncă

este „omul”, de unde şi influenţa eficienţei muncii acestuia asupra rezultatelor obţinute de
firmă. Un prim element al organizării muncii va avea în vedere optimizarea timpul de
muncă aflat la dispoziţia unui executant pe durata unei zile, structurat pe categorii, după
cum urmează (fig. XI.1.2).
Tm
Tp Tp
Tpî To Td Tîr Tmn Tîn
Tpî' Tpî" Tb Ta Tdt Tdo Tonf Tto Tde Tie
Fig. XI.1.2. Structura timpului de muncă al executantului.

Notaţiile din figură reprezintă :

– Tm – timpul de muncă al executantului, respectiv timpul de care dispune un
executant pentru a-şi îndeplini sarcinile de muncă. Conform duratei zilei de muncă,
reglementată prin lege, este în cele mai multe cazuri de 8 ore × om, dar poate fi şi de 6 sau
4 ore × om, în funcţie de gradul de solicitare a omului la locul de muncă;
– Tp – timpul de muncă productiv este timpul în cursul căruia un executant
efectuează operaţiile necesare realizării sarcinilor de muncă. În mod normal, ar trebui sa fie
categoria de timp cu ponderea cea mai mare în totalul timpului de muncă;
– Tpî – timpul de pregătire-încheiere este timpul în cursul căruia un executant
pregăteşte începerea fabricaţiei unui lot de produse Tpî' sau în care au loc activităţile
specifice legate de începutul şi sfârşitul schimbului de muncă Tpî” (predarea locului de
muncă, aducerea acestuia la starea iniţială, predarea la magazie a pachetelor de repere
etc.);
– To – timpul operaţional este timpul în care un executant efectuează lucrările
avute în sarcină, modificând cantitativ şi calitativ obiectul muncii (timpul de bază Tb)
sau executând acţiuni ajutătoare care să facă posibilă această modificare (timpul
auxiliar Ta);
– Td – timpul de deservire a locului de muncă reprezintă timpul în cursul căruia un
executant asigură deservirea tehnică a locului de muncă menţinând în stare corespunzătoare
de funcţionare utilajul (timpul de deservire tehnică Tdt) precum şi perioada în care se
asigură aprovizionarea cu materii prime şi organizarea activităţii la locul de muncă, în
conformitate cu sarcinile de muncă (timpul de deservire organizatorică Tdo);
– Tn – timpul de muncă neproductiv reprezintă timpul în cursul căruia se execută
activităţi care nu aduc valoare obiectelor muncii transformate;
– Tîr – timpul de întreruperi reglementate este timpul în cursul căruia procesul de
muncă este întrerupt pentru a asigura executantului posibilitatea de a se odihni şi de
a-şi satisface necesităţile fiziologice (timpul de odihnă şi necesităţi fiziologice Tonf) sau
timpul în care munca este întreruptă din cauze legate de tehnologie şi organizare (timpul
tehnic şi organizatoric Tto);
– Tmn – timpul de muncă neproductivă cuprinde perioada în care executantul, deşi
execută diverse activităţi la locul de muncă, acestea nu sunt utile procesului de producţie
(de exemplu, rebutează repere prelucrate);
– Tîn – timpul de întreruperi nereglementate este timpul de muncă în cursul căruia
procesul de muncă este oprit din cauze dependente de executant, legate de disciplina în
muncă a acestuia (timp dependent de executant Tde) sau din cauze naturale şi organizatorice
(timp de întreruperi nereglementate independente de executant Tie).
De remarcat că structura timpului de muncă al executantului este specifică fiecărei
firme în parte, fiind influenţată de :
● tipul de produse realizate ;
● gradul de automatizare sau de mecanizare a activităţii;
● rigurozitatea organizatorică promovată de manageri;
● gradul de dificultate al operaţiilor şi proceselor desfăşurate;
● tipurile de locuri de muncă existente etc.
Avantajul acestei abordări a activităţii executantului pe durata zilei de muncă rezidă
în posibilitatea optimizării folosirii timpului de muncă, prin stabilirea unor norme de muncă
întocmite corespunzător, aşa cum vor rezulta ele din capitolul următor.
XI.1.3.4. Normele de muncă
Organizarea muncii presupune în mod esenţial stabilirea de obiective de muncă clare

şi precise fiecărui executant la locul său de muncă. Mai mult, aceste obiective trebuie
periodic evaluate, pentru a se recompensa just efortul depus de fiecare persoană. Toate
aceste probleme pot fi în bună măsură rezolvate prin stabilirea corectă a normelor de muncă
încredinţate executanţilor.
Prin „Normă de muncă” se înţelege cantitatea de muncă stabilită unui executant pe
durata unei zile de muncă, în condiţiile în care acesta are calificarea corespunzătoare
pentru activitatea desfăşurată şi lucrează în ritm normal pentru efectuarea unor operaţii,
lucrări sau servicii în condiţii tehnico-organizatorice date.
În funcţie de domeniul de activitate sau de specificul muncii prestate, normele de
muncă pot fi:
– norme de timp;
– norme de producţie;
– norme de servire;
– nome de personal.
Norma de timp Nt reprezintă timpul stabilit unui executant, care are calificarea
corespunzătoare şi care lucrează în ritm normal, pentru executarea unei unităţi de produs
sau de lucrare, în condiţii tehnico-organizatorice date.
⎡ ore×om ⎤
Ca unitate de măsură, conform definiţiei anterioare, vom avea ⎢ ⎥.
⎣ buc. ⎦
Conform structurii timpului de muncă al executantului, prezentată anterior, Nt va
cuprinde următoarele categorii de timp:
Nt = Tpî ' + Tpî” + Tb + Ta + Tdt+ Tdo+ Tonf +Tto, (XI.1.1)
respectiv toate categoriile de timp de muncă ce contribuie în mod direct şi indirect la
aportul de valoare adus obiectelor muncii prin procesul de muncă. Acest tip de normă este
utilizat în mod curent în industria de confecţii textile şi în general în orice domeniu în care
munca este manuală, manual-mecanică sau cel mult semiautomatizată. În cazul proceselor
automatizate, rezultatele muncii sunt hotărâte de performanţele maşinii şi mai puţin de
operator, acesta având rolul de supraveghere a fabricaţiei.
Norma de producţie Np reprezintă cantitatea de produse sau lucrări stabilite ca
sarcină unui executant, care are calificarea corespunzătoare şi care lucrează în ritm
normal, pe durata unei zile de muncă, în condiţii tehnico-organizatorice date.
⎡ buc. ⎤
Din definiţie, unitatea de măsură rezultă a fi ⎢ ⎥ , de unde şi faptul că va fi
⎣ ore×om ⎦
inversul normei de timp, în conformitate cu relaţia următoare :
1
Np = (XI.1.2)
Nt
Norma de producţie se utilizează în aceleaşi condiţii şi domenii ca şi norma de timp.

În cazul în care rezultatele muncii sunt influenţate în cea mai mare parte de
performanţele maşinii (ex.: în tricotaje, filaturi, ţesătorii etc.), Nt şi Np nu mai au aceeaşi
importanţă şi nu ar fi relevante pentru aprecierea efortului depus de muncitor. Ca urmare, în
aceste domenii se va utiliza „Norma de servire”, definită în continuare.
Norma de servire Ns reprezintă numărul de utilaje alocat pentru supraveghere unui

executant, care are calificarea corespunzătoare şi care lucrează în ritm normal în condiţii
tehnico-organizatorice date.
Ca unitate de măsură vom avea [maşină /om], relaţia de calcul fiind următoarea :
Ns = u (XI.1.3)
unde u este numărul de maşini alocate spre a fi deservite de un executant în cadrul normei
de muncă.
În cazul în care munca se desfăşoară în echipe, unui grup de muncă fiindu-i alocat
un anumit număr de operaţii sau lucrări, de obicei complexe şi de durată mare, atunci nu se
mai pot folosi normele de muncă definite anterior, ci Norma de personal, definită în
continuare.
Norma de personal Ne reprezintă numărul de executanţi, având calificare cores-
punzătoare muncii prestate şi lucrând în ritm normal, alocat efectuării unei lucrări sau
operaţii în condiţii tehnico-organizatorice date:
Ne = e (XI.1.4)
unde e este numărul de executanţi alocat realizării unei lucrări.
De remarcat că dificultatea stabilirii unor norme de muncă rezultă din :
– marea varietate a lucrărilor şi operaţiilor ce trebuie normate, determinată la rândul
ei de gama din ce în ce mai diversificată de produse cerută de clienţi;
– dificultatea de a stabili în mod corect şi unitar, pentru toţi executanţii, a unei
structuri optime a timpului de muncă;
– reticenţele muncitorilor de a li se evalua prea des sau prea riguros performanţele la
locul de muncă.
Însă, toate aceste dificultăţi pot fi depăşite de manageri prin utilizarea unor metode
specifice de analiză, cuprinse în ceea ce numim „Studiul muncii”, prezentat în continuare.
XI.1.4. Studiul muncii
Aşa cum s-a văzut în structura timpului de muncă şi a normei de timp, nu toate
categoriile de timp de muncă sunt utile procesului de producţie. Mai mult, raporturile
existente între acestea pot fi sau nu avantajoase creării de valoare. În vederea unei mai bune
organizări a muncii se poate acţiona în sensul respectării disciplinei tehnologice, precum şi
în cel al îmbunătăţirii metodelor de muncă practicate de executanţi pentru îndeplinirea
sarcinilor. Un mijloc de optimizare a organizării muncii îl constituie „Studiul muncii”,
prezentat în cele ce urmează.
XI.1.4.1. Definiţia studiului muncii
Studiul muncii se defineşte ca fiind ansamblul tehnicilor, procedeelor şi metodelor

de cercetare şi analiză utilizate în scopul optimizării metodelor de muncă. Prin metodă de
muncă vom înţelege modul în care un executant îşi îndeplineşte sarcinile alocate, înţelegând
prin aceasta o succesiune de mânuiri, mişcări, faze, operaţii realizate manual sau cu ajutorul
unor mijloace de producţie adecvate.
Obiectivele studiului muncii sunt următoarele :

– eliminarea operaţiilor, lucrărilor, intervenţiilor inutile;
– raţionalizarea celor considerate ca fiind utile;
– reducerea consumurilor de timp;
– raţionalizarea utilizării sculelor, dispozitivelor, utilajelor;
– creşterea gradului de securitate a muncii;
– instruirea executanţilor pentru a utiliza cele mai adecvate metode de muncă;
– reducerea consumurilor de materii prime, materiale, energie;
– optimizarea utilizării resursei umane.
XI.1.4.2. Etapele aplicării studiului muncii
Pentru atingerea obiectivelor amintite anterior, aplicarea studiului muncii presupune

parcurgerea următoarelor etape (fig. XI.1.3).
Alegerea muncii de studiat
Culegerea şi înregistrarea datelor
Examinarea critică a datelor înregistrate

Ameliorarea
continuă a muncii
Elaborarea unei metode îmbunătăţite
Aplicarea în practică a metodei îmbunătăţite
Urmărirea aplicării noii metode
Fig. XI.1.3. Etapele studiului muncii.
Studiul începe cu alegerea muncii de studiat. Criteriile care vor sta la baza acestei
decizii vor fi de natură:
● tehnică, alegându-se secţiile, procesele şi activităţile care restrâng capacitatea de
producţie sau pun probleme tehnice de desfăşurare a procesului de producţie;
● economică, analizând în mod special procesele şi activităţile cu consumuri mari
de resurse;
● socială, luând în considerare în primul rând secţiile, procesele sau locurile de muncă
ce sunt dezagreate de executanţi, din cauza condiţiilor grele de muncă sau a caracterului
neplăcut al acesteia.
Culegerea şi înregistrarea datelor se face de regulă prin observări directe, utilizând
tehnici şi instrumente specifice fiecărei metode în parte. Foarte importantă este constituirea
unei baze de date, care să permită ulterior analize de evoluţie a diverşilor indicatori de
eficienţă ai muncii, precum şi organizarea ulterioară a unei bucle ameliorative de feed-back.
Examinarea critică a datelor înregistrate se va face în mod sistematic şi critic,

utilizând în acest scop metoda interogativă (Ce, unde, ce, cine, cum?).
Elaborarea unei metode îmbunătăţite se va realiza prin aplicarea unor instrumente
specifice de analiză şi a principiilor de optimizare a muncii, aşa cum vor fi ele prezentate în
subcapitolul următor.
Aplicarea în practică a metodei îmbunătăţite va consta în crearea condiţiilor
tehnice şi organizatorice aferente noilor metode de muncă propuse (reamplasări de locuri de
muncă sau utilaje, noi succesiuni de operaţii, faze, mişcări, utilizarea de noi instrumente sau
dispozitive etc.).
Urmărirea aplicării noii metode presupune asigurarea printr-o activitate de control
eficientă a faptului că îmbunătăţirile propuse se aplică şi că indicatorii de eficienţă ai
muncii s-au ameliorat.
Procesul de analiză şi îmbunătăţire a muncii este continuu, în acest scop realizându-
se o buclă ameliorativă de feed-back între ultima şi prima etapă.
XI.1.4.3. Principii, reguli de organizare a muncii
Organizarea locurilor de muncă şi studiul muncii presupun analiza critică a tuturor

factorilor care concură la îndeplinirea obiectivelor stabilite fiecărui executant. O sinteză a
ceea ce un manager trebuie să urmărească în acest caz se poate realiza prin intermediul unei
diagrame de tip Ishikawa (fig. XI.1.4), ca urmare a identificării celor „5M”, consideraţi ca
fiind:
● Muncitorul,
● Mijloacele de muncă,
● Mediul,
● Metodele şi
● Materiile prime.
La baza acestei abordări vor sta obiectivele locului de muncă, exprimate în termeni
de:
– productivitate;
– consum de resurse;
– utilizarea fondului de timp;
– costuri;
– calitatea prestaţiilor;
– rezultate obţinute.
În cele ce urmează vom prezenta elementele esenţiale ale unei organizări eficiente a
locurilor de muncă (fig. XI.1.4).
Optimizarea elementelor prezentate în diagramă se poate realiza în bună măsură
urmărind aplicarea principiilor de economisire a mişcărilor, aşa cum au fost ele formulate
de R.M. Barnes în lucrarea sa de referinţă „Motion and Time Study”. Conform acestui
autor, eforturile de optimizare a organizării muncii trebuie îndreptate către:
– corpul omenesc;
– organizarea locului de muncă;
– proiectarea sculelor şi dispozitivelor.
În continuare vom încerca să elaborăm o sinteză a acestor principii.
MIJLOACE DE
MUNCITOR MUNCĂ MATERIALE
Structură
Adaptare la misiune
Motivaţie
Cunoaşterea metodei
Calitate
Programare
Uzură
Experienţă
Responsabilitate Siguranţă de funcţionare
Cantitate
Alimentare
Disponibilitate Performanţe tehnice
OBIECTIVELE
LOCULUI DE
MUNCĂ
Metode de muncă
Condiţii psihoergonomice
Metode de normare
Infrastructură
Metode de control
Metode de mentenanţă
Climat
Sisteme informaţionale
MEDIU METODE
Fig. XI.1.4. Diagrama Ishikawa a organizării locului de muncă.

Principiile de economisire ale mişcărilor aplicabile corpului omenesc sunt următoarele:

1. Mâinile să înceapă şi să termine mişcările în acelaşi timp.
2. Mâinile să nu rămână inactive în acelaşi timp, decât pe perioada repausului.
3. Mişcările braţelor trebuie să fie simetrice şi simultane.
4. Mişcările trebuie să pună în mişcare cele mai mici mase musculare posibile.
5. Mişcările continue sunt preferabile celor cu schimbări bruşte de direcţie (în zigzag
sau în unghiuri ascuţite).
6. Mişcările balistice sunt mai uşoare şi mai precise decât cele controlate.
7. Momentul forţei trebuie folosit în uşurarea muncii executantului ori de câte ori
este posibil.
8. Dobândirea unui ritm de muncă este esenţială pentru executarea uşoară şi
automată a muncii.
În ceea ce priveşte organizarea locului de muncă, se vor avea în vedere următoarele
principii:
1. Toate mijloacele de muncă trebuie să aibă un loc fix şi bine definit.
2. Materialele trebuie să fie aşezate cât mai aproape şi cât mai în faţa muncitorului.
3. Materialele şi sculele trebuie dispuse astfel încât să se respecte o ordine logică a
succesiunii mişcărilor.
4. Alimentarea şi evacuarea locului de muncă să se realizeze cu ajutorul gravitaţiei
ori de câte ori este posibil.
5. Executantului i se vor asigura cele mai bune condiţii de iluminat.
6. Fiecare executant trebuie să aibă un scaun de dimensiuni care să-i asigure o
poziţie corectă în muncă.
7. Înălţimea suprafeţei de lucru şi a scaunului trebuie să permită executantului o
alternanţă uşoară a poziţiilor aşezat şi ortostatică.
8. Scaunul executantului trebuie să fie de un tip şi de o înălţime care să asigure o
poziţie corectă în muncă.
Proiectarea sculelor şi dispozitivelor trebuie să respecte următoarele principii:
1. Mâinile trebuie degrevate de lucrări care pot fi realizate mai avantajos cu ajutorul
unui dispozitiv, fixator sau pedală.
2. Sculele trebuie combinate, în mod logic, ori de câte ori este posibil.
3. Sculele şi dispozitivele trebuie poziţionate logic şi în locuri bine predefinite.
4. Sarcina degetelor trebuie repartizată în conformitate cu proprietăţile lor specifice.
5. Mânerele trebuie să asigure o suprafaţă de contact cât mai mare.
6. Pârghiile, volantele, manivelele trebuie să fie poziţionate astfel încât să poată fi
acţionate fără mişcări importante ale poziţiei de lucru.
7. Sculele şi dispozitivele trebuie să permită ca mişcările cele mai frecvente să se
realizeze cât mai aproape de corp.
Toate aceste principii vor fi utile în aplicarea tuturor metodelor de analiză ale
studiului muncii, după cum se va prezenta în subcapitolul următor.
XI.1.4.4. Metode, tehnici, instrumente specifice studiului muncii
Studiul muncii este structurat în trei mari direcţii de acţiune:

● studiul timpului de muncă;
● studiul metodelor de muncă;
● studiul caracteristicilor psihoergonomice.
O sistematizare a metodelor, obiectivelor şi instrumentelor utilizate în studiul timpului

de muncă este prezentată în tabelul XI.1.1.
Tabelul XI.1.1
Metode, tehnici şi instrumente ale studiului timpului de muncă
Metode Obiective Instrumente utilizate

Cronometrare directă, Măsurarea unei componente repetitive a timpului Cronometru, fişă de
fără evaluarea ritmului de muncă înregistrare a
de lucru măsurătorilor
Cronometrare directă, Măsurarea unei componente repetitive a timpului Cronometru, fişă de
cu evaluarea ritmului de muncă, cu evaluarea ritmului de muncă al înregistrare a
de lucru executantului măsurătorilor
Fotografierea locului Înregistrarea continuă a duratei tuturor Cronometru, fişă de
de muncă elementelor de timp ale unui proces de muncă fotografiere
Observări instantanee Determinarea statistică a duratei tuturor Fişa de observări
elementelor de timp ale unui proces de muncă instantanee
Tehnica video de Determinarea uneia sau tuturor elementelor de Cameră video specială,
înregistrare a timpului timp ale unui proces de muncă calculator
Măsurarea timpului pe Determinarea timpului de realizare a unui proces Tabele MTM
microelemente (MTM) de muncă, prin descompunerea acestuia în mişcări
elementare
În cele ce urmează, vom prezenta metodele, obiectivele şi instrumentele specifice

studiului metodelor de muncă (tabelul XI.1.2).
Tabelul XI.1.2
Metode, obiective şi instrumente specifice studiului metodelor de muncă
Metode Obiective Instrumente utilizate

1 2 3
Studiul organizării procesului de fabricaţie
Analiza generală a Analizarea şi optimizarea succesiunii de operaţii Graficul de analiză
procesului de fabricaţie tehnologice şi de control ale procesului de generală a procesului
fabricaţie de fabricaţie
Analiza detaliată a Analizarea şi optimizarea tuturor stadiilor de Graficul de analiză
procesului de fabricaţie operaţie, transport, depozitare, aşteptare şi control detaliată a procesului
din cadrul unui proces tehnologic de fabricaţie
Studiul circulaţiei Optimizarea circuitelor reperelor şi materialelor Machete, gabarite
materialelor între diferite locuri de muncă
Studiul amplasării Optimizarea amplasării mijloacelor şi a locurilor Schema de amplasare
posturilor şi mijloacelor de muncă specifice unui proces de fabricaţie a mijloacelor de
de muncă producţie în cadrul
locului de muncă
Tabelul XI.1.2 (continuare)
1 2 3
Studiul procesului de muncă al executantului
Studiul activităţii Analiza şi optimizarea activităţilor executantului Graficul de analiză
executantului (operaţii, transport, control, depozitare şi a activităţii
aşteptare) efectuate în cadrul unui loc de muncă executantului
Studiul deplasării Analiza şi optimizarea deplasărilor efectuate în Graficul deplasării

executantului în cadrul mod frecvent de un executant în cadrul locului de executantului în
locului de muncă muncă cadrul locului de
muncă
Studiul activităţilor om- Analiza, optimizarea şi sincronizarea elementelor Graficul activităţilor
maşină de muncă ale executantului, desfăşurate simultan om-maşină
cu funcţionarea maşinii deservite
Studiul mişcărilor Analiza şi optimizarea mişcărilor efectuate cu cele Graficul mişcărilor
executantului două mâini de către un executant, pentru executantului
prelucrarea, transportul, controlul şi depozitarea (graficul celor două
reperelor la locul de muncă mâini)
Studiul activităţilor Optimizarea şi sincronizarea conlucrării dintre Graficul activităţilor
multiple diferitele echipe de muncă implicate în realizarea multiple
unei lucrări complexe
Ţinând cont că un proces tehnologic este format din mai multe operaţii Oi (i = 1, ..., n),
iar acestea la rândul lor conţin una sau mai multe faze Fij, (j = i, ..., m), domeniul de acţiune
al metodelor prezentate în tabelul XI.1.2 este reprezentat schematic în figura XI.1.5.
• Studiul activităţilor multiple

PROCES • Analiza generală a procesului de fabricaţie
TEHNOLOGIC • Analiza detaliată a procesului de fabricaţie
• Studiul circulaţiei materialelor
• Studiul activităţii executantului

… • Studiul deplasării executantului în cadrul
O1 O2 On
locului de muncă
• Studiul activităţii om - maşină
F1 F2 … Fm • Studiul mişcărilor executantului
Fig. XI.1.5. Domenii de acţiune ale studiului metodelor de muncă.
Studiul caracteristicilor psihoergonomice va avea în vedere următoarele elemente

definitorii ale unui loc de muncă (tabelul XI.1.3).
Tabelul XI.1.3
Factori de influenţă ai caracteristicilor psihoergonomice

ale unui loc de muncă
Factori de influenţă Elemente componente

A. Concepţia locului de muncă 1. Înălţime-adâncime
2. Alimentare - evacuare
3. Accesibilitate-aglomerare
4. Comenzi-semnale
B. Factori de securitate 5. Securitatea la locul de muncă
C. Factori ergonomici 6. Temperatura aerului
7. Ambianţa sonoră
8. Iluminat
9. Vibraţii
10. Igiena atmosferică
11. Aspectul general
D. Solicitarea fizică 12. Poziţia principală de lucru
13. Poziţia cea mai defavorabilă
14. Eforturi fizice
15. Poziţia corpului
16. Efort de manipulare
17. Poziţia în timpul manipulării
E. Solicitarea nervoasă 18. Operaţiuni mintale
19. Nivelul de atenţie
F. Autonomie 20. Autonomie individuală
21. Autonomie de grup
G. Relaţii 22. Relaţii independente de muncă
23. Relaţii dependente de muncă
H. Repetitivitate 24. Repetitivitatea şi monotonia muncii
I. Conţinutul muncii 25. Nivelul de aptitudini
26. Gradul de responsabilitate
J. Interesul faţă de muncă 27. Motivare şi satisfacţie
Toate aceste caracteristici pot fi evaluate după un standard stabilit de către specialistul
în ergonomia muncii, urmând ca baza evaluărilor să se întocmească în profilul analitic al
locului de muncă analizat. În continuare, în mod asemănător cazului celorlalte metode ale
studiului muncii, se vor căuta măsuri de ameliorare a situaţiei existente.
XI.1.5. Studiul utilajului
Aşa cum s-a precizat anterior, organizarea muncii trebuie să aibă în vedere şi
utilajele din dotarea locurilor de muncă. Modul lor de amplasare, implicarea lor în procesul
tehnologic şi performanţele tehnice intrinsece le lăsăm în seama managementului
producţiei. În cele ce urmează, ne vom referi numai la un studiu specific, individual, al
utilajului.
XI.1.5.1. Concepte de bază utilizate în studiul utilajului
Vom încerca să definim câteva dintre conceptele cele mai reprezentative pentru
studiul unui utilaj.
Fiabilitatea reprezintă probabilitatea ca un sistem tehnic sau un produs să îndepli-
nească funcţia pentru care a fost creat, în condiţii tehnico-organizatorice date, o anumită
perioadă de timp. Este unul dintre indicatorii tehnici de bază ai performanţei utilajului.
Disponibilitatea se defineşte ca fiind acea capacitate a unui produs sau sistem
tehnic de a-şi îndeplini în bune condiţii funcţiunile pentru care a fost creat.
Mentenabilitatea este caracteristica unui produs sau sistem tehnic de a fi menţinut
(întreţinut şi reparat) cu uşurinţă în stare corespunzătoare de funcţionare.
Securitatea reprezintă o altă caracteristică a unui utilaj sau produs de a-şi îndeplini
funcţiunile pentru care a fost conceput în condiţii de siguranţă pentru oameni, pentru
bunurile din împrejur şi pentru mediul înconjurător.
Toate aceste patru concepe, referitoare la acelaşi sistem tehnic, constituie prin
interdependenţa lor ceea ce numim „Siguranţă de funcţionare (SdF)”, obiect al unei
analize detaliate şi de esenţă a utilajului.
Obiectivul oricărei analize a utilajului va fi deci SdF, menţionând aici necesitatea
definirii unor alte patru concepte:
● disfuncţionalitatea, respectiv nerealizarea aleatorie parţială a uneia sau mai
multor funcţiuni ale utilajului, urmând ca în cazul în care funcţiile nu mai sunt îndeplinite
total, utilajul să ajungă în starea de pană;
● modul de defectare, definit ca reprezentând maniera în care o disfuncţionalitate
sau un defect se manifestă şi este înregistrat de către utilizator (ex.: rupere, spargere,
blocare etc.);
● cauza defectării, respectiv fenomenul care a condus la apariţia evenimentului
iniţiator al defectării;
● efectul defectării, respectiv consecinţele induse de o defectare asupra utilizatorului
final sau asupra procesului tehnologic.
Toate aceste elemente vor sta la baza metodelor specifice de studiu al utilajului, aşa
cum se va vedea în continuare.
XI.1.5.2. Structura timpului de funcţionare al utilajului
În mod asemănător structurii timpului de muncă al utilajului, vom regăsi o structură

a timpului de funcţionare al utilajului, mai ales că acesta este, în fond, folosit de executant
pentru îndeplinirea sarcinilor specifice de producţie la locul său de muncă. Ca urmare, aşa
cum am urmărit optimizarea timpului de muncă al executantului, tot în acest mod ne vom
ocupa şi de cel al utilajului.
Structura timpului de funcţionare al utilajului este prezentată în figura XI.1.6.
În figura XI.1.6, componentele reprezentate au următoarea semnificaţie:
Tf = Timpul de funcţionare reprezintă timpul disponibil pentru folosirea utilajului pe
durata unui schimb (exprimat în ore·utilaj).
Tfu = Timpul de funcţionare utilă cuprinde timpul în care utilajul acţionează util
asupra obiectului muncii (timpul de mers în sarcină Tms) şi timpul în care acesta este în
funcţiune, dar nu modifică proprietăţile obiectului muncii, pregătind însă transformarea
acestuia (timpul de mers în gol Tmg).
Tfi = Timpul de funcţionare inutilă este egal cu perioada în care utilajul funcţionează
fără ca acest lucru să fie necesar, sau când acest fapt conduce la realizarea de produse
clasate drept rebuturi.
Tîr = Timpul de întreruperi reglementate reprezintă timpul în cursul căruia utilajul nu
funcţionează, corespunzător timpului de odihnă şi de necesităţi fiziologice ale executantului
(Tonf) şi întreruperilor datorate tehnologiei şi organizării muncii (Tto).
Tîn = Timpul de întreruperi nereglementate cuprinde timpul în cursul căruia utilajul
nu este disponibil, din cauza defectărilor acestuia (timp dependent de utilaj Tdu) sau din
cauze legate de indisciplina tehnologică sau a executantului (timp independent de utilaj Tiu).
Măsurarea tuturor acestor categorii de timpi se poate face utilizând metodele specifice
de cronometrare prezentate în cadrul studiului timpului de muncă.
Tf
Tfu Tfi Tp
Tms Tm Tîr Tîn
Tonf Tto Tdu Tiu

Fig. XI.1.6. Structura timpului de funcţionare a utilajului.
XI.1.5.3. Metode, tehnici, instrumente specifice studiului

utilajului
Posibilităţile tehnologice ale unui loc de muncă sunt determinate în mare măsură de
cele ale utilajului din dotarea sa. Din acest motiv, considerăm că înţelegerea funcţiunilor
mijloacelor de muncă este de cea mai mare importanţă, atât pentru muncitor cât şi pentru
manager.
Studiul va începe printr-o arborescenţă a utilajelor specifice din cadrul liniei
tehnologice sau al secţiei de producţie, utilaje care, la rândul lor, vor îndeplini anumite funcţii,
conform figurii XI.1.7.
Studiul se va continua cu „Analiza Funcţională” AF, definită ca fiind acţiunea de
cercetare, ordonare, caracterizare şi / sau valorizare a funcţiilor unui produs sau utilaj. Din
punctul nostru de vedere, AF prezintă două laturi (fig. XI.1.8).
Lăsând ca pentru partea economică a AF să se prezinte mai multe detalii în alte
capitole, în cele ce urmează ne vom ocupa de partea tehnică, respectiv AF internă şi
externă.
AF externă presupune definirea funcţiilor utilajului şi a dependenţelor dintre ele,
pornind de la legăturile intrinseci existente între acesta şi mediul ambiant, exterior utilajului.
Se cercetează la ce foloseşte acesta (care îi sunt funcţiile pentru care a fost conceput şi
construit), pentru a-i valida existenţa în proces şi valabilitatea prezenţei lui pe linia
tehnologică.
Linie tehnologică /
Secţie de producţie
Utilaj Utilaj Utilaj

1 2 n
Funcţia Funcţia Funcţia

1 2 m
Fig. XI.1.7. Arborescenţa liniei tehnologice.
ANALIZA
FUNCŢIONALĂ
TEHNICĂ ECONOMICĂ
Descrie Descrie
dimensiunea dimensiunea
tehnică a economică a
funcţiilor funcţiilor
AF externă şi Analiza şi
internă (metoda ingineria
MERISE) valorii
(AIV)
Fig. XI.1.8. Domenii de acţiune ale Analizei Funcţionale.
Un exemplu simplificat de astfel de analiză este prezentat în figura următoare,

într-un caz concret, cel al unei maşini de tricotat (fig. XI.1.9).
Operatorul
producţiei FP1 Tricot
Maşina de
FC1 tricotat FC2
Mediu ambiant Reglementări
Fig. XI.1.9. Analiza Funcţională externă.
Funcţiile care ne vor interesa în mod special vor fi următoarele:

– FP1 (funcţie principală) – operatorul fabrică tricot, utilizând maşina de tricotat;
– FC1 (funcţie restrictivă) – maşina respectă mediul ambiant;
– FC2 (funcţie restrictivă) – maşina respectă reglementările procesului de tricotare.
După cum se vede, am definit o funcţie principală şi alte două restrictive, bineînţeles,
într-o formă simplificată (de regulă, se identifică o funcţie principală şi 5-6 funcţii restrictive).
O analiză mai detaliată se poate face având în vedere fiecare constrângere sau tip de restricţie
pe care utilajul trebuie să o respecte în proces. De asemenea, fiecare restricţie poate fi
cuantificată printr-un barem, descriind în acest mod valoarea tehnică a funcţiei respective.
Studiul se continuă cu AF internă, al cărei instrument de lucru se numeşte Bloc
Diagramă Funcţională (BDF). Analiza permite vizualizarea relaţiilor funcţii / soluţii
constructive. Este de fapt o reprezentare schematică ce presupune două reprezentări ale
unui sistem:
– ca ansamblu de funcţii;
– ca ansamblu de elemente (subsisteme componente).
Un exemplu sumar de BDF pentru o maşină circulară de tricotat este prezentat în
figura XI.1.10.
Operatorul
de producţie
FP1
Mecanism de alimentare FC1
Fig. XI.1.10. AF internă

(BDF) pentru o maşină Sistem de tricotare Sistem de
circulară de tricotat de reglare
diametru mare.
Mecanism de tragere FC2
Tricot
tubular
metraj
Se poate observa o legătură între componentele care asigură îndeplinirea funcţiei

principale a utilajului, care începe şi se termină în exterior, denumită flux principal. De
asemenea, identificăm şi o legătură internă, sub forma unui flux buclat sau secundar, care
asigură de regulă îndeplinirea uneia sau mai multor funcţii restrictive. Analiza devine
completă prin analiza tuturor fluxurilor corespunzătoare funcţiilor descrise din analiza
externă.
Studiul utilajului devine complet prin adăugarea unei analize AMDEC, prezentată în
continuare.
XI.1.5.4. AMDEC utilaj
Acronimul AMDEC provine dintr-o descriere prozaică a metodei: Analiza Modurilor

de Defectare, a Efectelor şi Criticităţii (în limba franceză: Analyse des Modes de Défaillance,
de leurs Effets et de leur Criticité). Metoda a apărut la nivelul anilor '60 în proiectele NASA
de creştere a disponibilităţii echipamentelor militare, sub denumirea de FMEA (Failure Mode
and Effect Analysis), fiind ulterior transferată în domeniul industrial civil.
Ca o scurtă definiţie, AMDEC este o metodă de analiză care încearcă să pună în
comun competenţele grupurilor de muncă implicate într-un proces de producţie, în vederea
elaborării unui plan de măsuri ce are ca scop creşterea nivelului calitativ al produselor
(varianta AMDEC produs), al proceselor de fabricaţie (varianta AMDEC proces) şi al
mediilor de producţie (varianta AMDEC mijloc de muncă / utilaj).
Dat fiind domeniul nostru de interes, ne vom referi în special la AMDEC utilaj,
celelalte variante având o desfăşurare similară.
Din însăşi denumirea metodei, rezultă că vom analiza modurile de defectare, efectele
şi criticitatea acestora, elementele enumerate fiind definite anterior. Ca obiective, identificăm:
– determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic analizat;
– stabilirea cauzelor principalelor tipuri de defecţiuni;
– analiza efectelor defecţiunilor asupra produsului finit;
– stabilirea unui plan de acţiune, în scopul îmbunătăţirii disponibilităţii utilajului.
Aplicarea acestei metode, care, aşa cum am menţionat, este un demers participativ,
presupune parcurgerea mai multor etape.
a. Identificarea utilajului ce va constitui subiectul analizei. AMDEC se va aplica
pe utilaje reprezentative ale firmei, cu implicaţii tehnice, economice şi sociale importante,
urmând ca aplicarea metodei să devină o practică permanentă a managerilor, dacă se vrea
într-adevăr o ameliorare continuă a activităţii de producţie sau service.
b. Constituirea echipei AMDEC. Aşa cum a rezultat din definiţia anterioară, AMDEC
este o metodă de analiză interdisciplinară; ca urmare, echipa de studiu va fi formată din
specialişti din domeniul tehnic şi de management al procesului şi utilajului textil analizat
(consultant extern – animatorul echipei, specialişti ai tehnologiei analizate, ai calităţii şi ai
mentenanţei).
c. Întocmirea dosarului AMDEC. În vederea constituirii unei documentaţii necesare
derulării metodei, este necesar ca dosarul AMDEC utilaj să cuprindă următoarele elemente:
● analiza funcţiilor maşinii de tricotat, de preferat utilizând Analiza Funcţională;
● obiectivele de calitate şi de mentenanţă, existente în momentul studiului sau propuse
ca ţinte pentru viitor;
● baza de date a funcţionării utilajelor şi a activităţilor de mentenanţă realizate
asupra maşinii studiate;
● fişele AMDEC (vom prezenta ulterior un model);

● alte informaţii ce se consideră a fi relevante pentru derularea studiului.
d. Stabilirea criteriilor de apreciere a calităţii funcţionării maşinii. Originalitatea
metodei AMDEC constă în posibilitatea ierarhizării defecţiunilor maşinii de tricotat în
funcţie de gravitatea, frecvenţa de apariţie şi posibilitatea detectării lor.
Frecvenţa de apariţie F este dată de probabilitatea de apariţie a unei defecţiuni, dată
la rândul ei de probabilitatea de apariţie a unei cauze. Poate fi apreciată prin media timpului
de bună funcţionare MTBF (tabelul XI.1.4).
Tabelul XI.1.4
Criterii de apreciere a frecvenţei de apariţie a defecţiunii F
Descrierea criteriului Coeficient de apreciere F

Utilajul se defectează o dată la mai mult de 3000 h de 1-2
funcţionare (MTBF > 3000 h)
Utilajul se defectează o dată la 2000-3000 h de funcţionare 3-4
(2000 h < MTBF < 3000 h)
(1000 h < MTBF < 2000 h)
(500 h < MTBF < 1000 h)
Utilajul se defectează o dată la mai puţin de 500 h de 9-10
funcţionare MTBF < 500 h
Gravitatea G reprezintă o evaluare a efectului defectării, resimţită de utilizatorul

maşinii respective. Se poate exprima în funcţie de media timpului de staţionare în reparaţii
(MTSR). O modalitate de apreciere a coeficientului G este prezentată în tabelul XI.1.5.
Tabelul XI.1.5
Criterii de apreciere a gravităţii defectării G
Descrierea criteriului Coeficient de apreciere G

MTSR < 1 h 1-2
1 h < MTSR < 8 h 3
8 h < MTSR < 16 h 4
16 h < MTSR < 32 h 5
32 h < MTSR < 48 h 6
48 h < MTSR < 64 h 7
64 h < MTSR < 72 h 8
MTSR > 72 h 9-10
Detectabilitatea D va fi dată de probabilitatea ca o defecţiune să poată fi identificată

atunci când cauza de apariţie există şi se manifestă. Unele defecţiuni sunt detectate automat,
cu ajutorul dispozitivelor de control specifice fiecărui tip. În acest caz, efectele negative
asupra produsului final realizat sunt limitate prin oprirea maşinii şi efectuarea de acţiuni
corective. În alte cazuri, însă, defecţiunile nu sunt detectate pe maşină, conducând la apariţia
unor defecte ce pot fi sesizate doar prin controlul efectuat asupra produsului obţinut, pe
maşină sau pe rampa de control.
O propunere de valori ale detectabilităţii D este prezentată în tabelul XI.1.6.
Tabelul XI.1.6
Criterii de apreciere a detectabilităţii D
Descrierea criteriului Coeficient de apreciere D

Defecţiune de funcţionare detectată automat 1
Defecţiune de funcţionare detectată în urma analizei 2-3

tricotului pe maşină
Defecţiune de funcţionare detectată în urma analizei 4-5
tricotului pe rampa de control
Principala contribuţie a metodei AMDEC utilaj este aceea că descrie o defecţiune pe

baza indicelui de criticitate C, care ia în considerare toate influenţele amintite anterior. Ca
urmare, acesta se va aprecia cu ajutorul relaţiei:
C = F·G·D (XI.1.5)
e. Elaborarea fişelor AMDEC. Modalitatea de calcul al lui C este simplificată prin
utilizarea fişelor AMDEC tipizate, care vor evidenţia principalele tipuri de defecţiuni,
cauzele potenţiale de apariţie, efectele posibile, criteriile F, G, D şi calcului indicelui de
criticitate C. Un exemplu simplificat de fişă AMDEC pentru o maşină de tricotat este
prezentat în tabelul XI.1.7.
f. Analiza fişelor AMDEC şi elaborarea măsurilor de ameliorare a funcţionării
utilajului. Fişele AMDEC se analizează cu ajutorul metodei PARETO (sau variante ale
acesteia, cum ar fi ABC sau 80/20), rezultând unele concluzii extrem de importante pentru
ameliorarea funcţionării utilajului, cum ar fi:
– subsistemele sau mecanismele cu criticitatea cea mai ridicată;
– cauzele principale de defectare;
– importanţa defectelor asupra rezultatelor finale ale producţiei;
– diverşi factori direcţi şi indirecţi de influenţă ai disponibilităţii utilajului.
Apoi, pe baza acestor concluzii se poate trece efectiv la ameliorarea funcţionării
utilajului, organizând pentru o mai mare eficienţă a studiului o buclă de feed-back cu prima
AMDEC.
XI.1.6. Productivitatea muncii
Locul de muncă poate fi apreciat atât din punctul de vedere al dotării şi resurselor
alocate cât şi din cel al eficienţei activităţii desfăşurate. Un element-cheie al organizării
acestuia îl constituie „Productivitatea muncii”, aşa cum se va vedea pe parcursul acestui
capitol.
Tabelul XI.1.7
Exemplu de fişă AMDEC
Fişa AMDEC Nr. 1
Tip utilaj: MULTISINGLE-TEXTIMA, 84 de sisteme
Data: 12.04. 2000
Animator echipă: ing. Costel POPESCU
Subansamblul
Mod de defectare Cauze principale potenţiale Efecte principale F G D C
analizat
1 2 3 4 5 6 7 8
Organe de ● ruperea acului ● ungere necorespunzătoare ● defecte distructive în tricot 10 2 3 60
formare a ● neuniformitatea firului
ochiurilor ● factori de mediu (temperatură, umiditate)
● poziţionare incorectă în suport
● uzura acului ● nerespectarea programului de mentenanţă de ● defecte distructive în tricot 3 2 4 24
nivel I
● uzura conducătorului de fir ● nerespectarea programului de mentenanţă de ● deteriorarea firului 1 1 2 2
nivel I
● ruperea platinei ● uzura camelor platinelor ● defecte distructive în tricot 7 2 1 14
● duritate mare a camelor
● uzura canalelor fonturii ● nerespectarea programului de mentenanţă de ● defecte în tricot pe direcţia 1 10 3 30
nivel I şi II şirului
● uzura fizică a canalelor fonturii
Came de ● uzura camelor ● montare incorectă a camelor interschimbabile ● deteriorarea organelor de 1 1 3 3
acţionare ● duritate mare a călcâielor acelor formare a ochiurilor, deviaţia
● unu sau mai multe ace se mişcă greu în canal traiectoriei acelor
● uzura rapidă a călcâielor acelor
Mecanism de ● blocarea rulmentului rolelor de ● uzura avansată a rulmentului ● ruperea firului 1 1 2 2
alimentare cu alimentare ● uleiere necorespunzătoare ● ochiuri neuniforme în tricot
bandă
● deşirarea benzii de alimentare ● uzură avansată ● variaţii mari ale tensiunii în fir 2 3 3 18
● şocuri la pornirea şi oprirea utilajului ● deteriorarea firului
● alunecarea firului între bandă şi
rolă
1 2 3 4 5 6 7 8
● uzura variatorului vitezei de ● reglări frecvente ale vitezei de alimentare a ● neuniformitatea vitezei de 1 3 3 9
alimentare firului alimentare între benzi
● uzura canalelor radiale ● reglarea incorectă sau dificilă a
vitezei de alimentare a firului
● spargerea organelor de ● uzura suprafeţelor de contact ● deteriorarea firului 2 1 1 2
conducere a firului
● uzura dispozitivelor de ● ruperea arcului ● neuniformitatea tensiunii în fir 2 1 3 6
tensionare ● structură neuniformă a
tricotului
Dispozitivul de ● ruperea lanţului ● uzura accentuată a verigilor de lanţ ● blocarea mecanismului de 1 3 1 3
tragere cu ● nerespectarea programului de mentenanţă de tragere
tambure nivel I şi II
● ruperea curelei de transmisie ● uzura accentuată a curelei ● blocarea mecanismului de 1 1 1 3
● nerespectarea programului de mentenanţă de tragere
nivel I şi II
● uzura variatorului de viteză ● uzura de suprafaţă a elementelor de contact ● variaţia vitezei şi a tensiunii de 1 3 3 9
tragere
● modificarea distanţei dintre ● şocuri, trepidaţii în funcţionarea maşinii ● tensiune de tragere distribuită 1 4 2 8
tamburi ● uzura fizică normală neuniform în tricot
Dispozitive de ● deviaţia tijei palpatoare ● poziţionare incorectă ● nesemnalizarea defectelor 1 1 3 3
control ● solicitare frecventă ● semnalizare falsă
● ruperea arcului elicoidal ● frecvenţă mare a poziţionărilor tijei ● întreruperea funcţiei de 1 1 3 3
● uzura componentelor detectare
● nesemnalizarea optică a ● contact electric întrerupt ● defecte de tricotare nedepistate 1 1 3 3
defectului urmărit
Definiţia productivităţii muncii. Productivitatea muncii, w, este un indicator de

apreciere a performanţei muncii vii, creatoare, a executantului. Ca orice indicator de
performanţă, se va exprima sub forma unui raport dintre efort / efect sau efect / efort. Ca
urmare, „efortul” depus pentru realizarea unui produs va putea fi exprimat în termeni de
număr de muncitori alocat fabricaţiei produsului, N, sau timp alocat executării acestuia, T.
De asemenea, se poate imagina efortul ca volum de muncă depus, exprimat sub formă de
ore × om. Rezultatul muncii (efectul) consta în numărul de produse realizate în cadrul unui
lot de produse, Q, într-o anumită perioadă de timp. Se exprimă în unităţi de măsură fizice
(u.f.) corespunzătoare tipului de produs realizat (bucăţi, perechi, kilograme, metri, metri
liniari, metri cubi etc.).
Ca urmare, productivitatea muncii se poate defini prin relaţiile următoare:
Q
w= [u.f. /oră] (XI.1.6)
T
sau
Q
w= [u.f. / om ] (XI.1.7)
N
sau
Q
w= [u.f. /om oră] (XI.1.8)
N ⋅T
Aşa cum se observă, unitatea de măsură a productivităţii muncii, exprimată sub
forma (XI.1.8), este asemănătoare celei specifice normei de timp Nt, aşa cum a fost
prezentată anterior.
Specificăm de asemenea faptul că w se poate exprima pentru un loc de muncă sau
operaţie, pentru o linie tehnologică sau un tip de produs, pentru o secţie de producţie sau
o firmă, în funcţie de omogenitatea producţiei realizate. Pentru calcul şi fundamentarea
productivităţii muncii, managerul nu are decât să urmărească paşii din subcapitolele
următoare.
Forme de exprimare. În cazul în care producţia realizată este omogenă şi din punct
de vedere fizic se poate face un total al acesteia, Q se poate exprima astfel:
Q = Σqi ( s ) [u.f.] (XI.1.9)
unde: qi(s) este cantitatea de produse de tipul i realizată pe structura producţiei s.

Efortul depus, exprimat sub forma volumului de timp consumat pentru realizarea
volumului de producţie Q este dat de relaţia următoare:
T = Σqi ( s ) ⋅ Σtij [ore · om] (XI.1.10)
în care tij este timpul de prelucrare al produsului i la operaţia j a procesului tehnologic.

De remarcat că suma tuturor tij ai unui produs reprezintă norma de timp a acestuia,
de unde şi unitatea de măsură a lui T din relaţia (XI.1.10).
Ca urmare, conform definiţiei anterioare, productivitatea muncii se poate exprima
prin relaţia:
Σqi ( s )
w= (XI.1.11)
Σqi ( s ) ⋅ Σtij
Întrucât calculul w prin această formulă este influenţat de omogenitatea producţiei Q,

vom defini în continuare câteva forme specifice de exprimare, şi anume:
– în unităţi fizice;
– în unităţi valorice;
– în unităţi convenţionale;
– în unităţi de muncă.
Exprimarea productivităţii în unităţi fizice wuf se face prin relaţia (XI.1.11), cu
condiţia ca producţia Q să fie omogenă (produsele dintr-un lot, de exemplu).
Avantaj: cea mai simplă formă de calcul este un indicator care apreciază corect
performanţa fizică a muncii.
Dezavantaj: nu se pot face comparaţii între niveluri ale productivităţii pentru locuri
de muncă, linii tehnologice, produse diferite.
Calculul productivităţii în unităţi valorice wuv se poate realiza utilizând relaţia
următoare:
Σqi ( s ) ⋅ pi
wuv = [lei/om·oră] (XI.1.12)
în care pi este preţul unitar al produsului i [lei/ om·oră].

Avantaj: se poate compara w obţinută pentru produse diferite sau producţii
neomogene.
Dezavantaj: rezultatul este influenţat în bună măsură de procesul de negociere al
preţului unitar, şi mai puţin de performanţele tehnice şi organizatorice.
Problema neomogenităţii şi a reprezentativităţii performanţelor tehnice este rezolvată
în cazul exprimării productivităţii muncii în unităţi convenţionale wuc. Pentru aceasta,
se pleacă de la unitatea convenţională de muncă, considerată ca fiind 1 oră·om. Pe baza
acesteia se defineşte norma de timp convenţională Ntuc, a cărei valoare este 1 oră·om/u.f. În
continuare se defineşte coeficientul de transformare în unităţi convenţionale Kuc, pe baza
relaţiei:
Nt
K uc = (XI.1.13)
Ntuc
În continuare, definim wuc astfel:

Σqi ( s ) ⋅ K uc
wuc = [u.f. / om · oră] (XI.1.14)
Avantaj: se poate face orice tip de comparaţie a lui w pentru produse, tehnologii,
firme diferite din domeniul de activitate respectiv.
Dezavantaj: metodologia de calcul este puţin mai complicată decât în cazurile
anterioare.
În sfârşit, productivitatea muncii se poate exprima în unităţi de muncă wum, atunci
când capătă denumirea de „manoperă specifică” ms, calculată cu ajutorul relaţiei (XI.1.15):
1 Σqi ( s ) ⋅ Σtij
wum = ms = = [ore · om / u.f.] (XI.1.15)
wuf Σqi ( s )
Aşa cum se poate observa în relaţia XI.1.15, ms este inversul productivităţii exprimate
în unităţi fizice, iar unitatea sa de măsură este asemănătoare a celei a normei de producţie.
Fundamentarea creşterii productivităţii muncii. Managerii au la dispoziţie un

adevărat „arsenal” de metode, tehnici şi instrumente specifice care pot fi utilizate în
scopul creşterii productivităţii muncii, o parte dintre acestea fiind chiar prezentate în
acest capitol. Ceea ce interesează în mod special pe manageri este modul de regăsire a
efectelor măsurilor de ameliorare a metodelor de muncă şi a organizării în creşterea de
productivitate. În acest scop, fundamentarea creşterii w se va realiza pe baza economiei
relative de personal Er.
Considerând că nivelul productivităţii muncii se situa în perioada considerată drept
referinţă (înainte de ameliorare) la nivelul w0 şi că măsurile de ameliorare vor conduce la o
productivitate planificată wpl, că producţia din perioada „0” se realiza cu N muncitori, că
aceeaşi producţie se poate realiza în perioada planificată cu Npl muncitori, ca urmare a
ameliorării productivităţii, economia de personal realizată va fi:
∆N = Er = N1 – Np1 (XI.1.16)
Ţinând cont de relaţia (XI.1.7) şi de cele menţionate anterior, rezultă că Er se poate
exprima astfel:
Q0 Q0
Er = − (XI.1.17)
w0 w
În aceste condiţii, creşterea de productivitate va fi:
Er
∆w = 100 [%] (XI.1.18)
N 0 − Er
Întrucât se pot propune i măsuri de creştere a w, atunci Er totală va fi:

Er = Σ Eri (XI.1.19)
Mai concret, se dau exemple de astfel de măsuri şi de modul în care se poate calcula
Er corespunzător.
● Creşterea gradului de automatizare a procesului de producţie. Acest tip de
măsură de ameliorare conduce la suprimarea unor posturi de muncă manuale sau manual-
mecanice, economia relativă de personal fiind egală tocmai cu numărul de executanţi
înlocuiţi de maşină, Nînlocuiţi:
Er1 = Nînlocuiţi (XI.1.20)
● Aplicarea metodelor studiului muncii. Aplicând studiul muncii, se obţine în mod
logic o ameliorare a metodelor de muncă, concretizate în economia de timp unitară pentru
realizarea produsului ∆t. Această economie de timp se amplifică cu fiecare nou produs
realizat, de unde rezultă că Er se poate calcula astfel:
∆t ⋅ Ql
Er2 = (XI.1.21)
Ftl ⋅ i0
unde Ql este producţia lunară planificată a se realiza şi asupra căreia se aplică măsura de
ameliorare concretizată prin economia de timp unitară ∆t; Ftl – fondul de timp de muncă
lunar al unui executant; i0 – indice de îndeplinire a normei de producţie planificate.
● Motivarea angajaţilor, în vederea creşterii indicelui de îndeplinire a normei de

producţie. Managementul Resurselor Umane pune la dispoziţia managerilor multiple
instrumente de motivare şi stimulare a angajaţilor. Considerând că indicele de îndeplinire a
Np a fost ridicat de la i0 la ip1 pentru Np1 muncitori, Er se poate calcula astfel:
i p1 − i0
Er3 = Np1 (XI.1.22)
i0
În cazul nostru, economia relativă de personal totală va fi:

Er = Er1 + Er2 +Er3 (XI.1.23)
după care se va calcula creşterea de productivitate cu ajutorul relaţiei XI.1.18.
MANAGEMENT
XI.2.1. Management general
XI.2.1.1. Concepţii privitoare la management
● Conceptul de management. Managementul reprezintă un ansamblu de eforturi de

gândire şi acţiune prin care conducătorul prevede, organizează, antrenează, coordonează şi
controlează activitatea în vederea obţinerii unei eficienţe maxime.
Managementul este considerat o profesiune care se poate învăţa. Totodată, i se atribuie
diferite accepţiuni, fiind considerat ca proces, ca activitate, ca un grup de persoane.
Managementul este apreciat ca fiind artă şi ştiinţă. Ca artă, conducerea este legată de
calităţile conducătorului şi înseamnă transpunerea principiilor şi metodelor de conducere în
mod creator la condiţiile reale în care funcţionează organizaţia. Ca ştiinţă, conducerea
soluţionează aspectul teoretic al actului de conducere şi fundamentează folosirea optimă a
potenţialului uman, material şi financiar.
● Şcolile de management. Se diferenţiază mai multe tipuri de şcoală.
Şcoala clasică. Se caracterizează prin trei curente de bază: managementul ştiinţific,
având ca reprezentant pe americanul Frederick W.Taylor, managementul administrativ,
reprezentat de francezul Henry Fayol, şi managementul birocratic, reprezentat de Max
Weber.
Taylor a publicat în 1911 „Principiile managementului ştiinţific”. Dintre acestea
menţionăm: înlocuirea metodelor empirice prin metode ştiinţifice la fiecare loc de muncă,
selectarea angajaţilor pe principii ştiinţifice, aplicarea salarizării în acord, separarea
funcţiilor de conducere de cele de execuţie. Concepţiile sale în privinţa managementului au
condus la „sistemul Taylor”.
Fayol a abordat întreprinderea ca un organism complex care are şase funcţii:
tehnică, comercială, financiară, de securitate, de contabilitate, administrativă. Pentru funcţia
administrativă a identificat cinci atribute: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea,
controlul. Acestea sunt valabile şi astăzi în epoca modernă a managementului.
În concepţia lui Fayol, principiile managementului sunt: diviziunea muncii;
autoritatea; disciplina; unitatea de comandă (un subordonat trebuie să aibă un singur
conducător); unitatea de direcţie (un singur manager va urmări realizarea unui obiectiv,
utilizând un singur plan); subordonarea intereselor individuale celor organizaţionale;
salarizare echitabilă; ierarhia de conducere; centralizare; ordinea (un loc pentru fiecare lucru
şi fiecare lucru la locul său); echitatea; stabilitatea personalului; iniţiativa; spiritul de echipă.
Şcoala relaţiilor umane. Reprezentanţii săi de bază sunt: Elton Mayo, care a
investigat comportamentul uman şi a făcut experimente privind identificarea factorilor de
influenţă asupra performanţelor muncitorilor; Abraham Maslow, care a studiat motivaţia
umană şi a stabilit conceptul de „ierarhie a nevoilor”; Frederick Herzberg, care a împărţit
factorii ce influenţează motivaţia în igienici şi motivatori.
Managementul modern. Ca reprezentanţi de marcă menţionăm: Herbert Simon,
laureat al Premiului Nobel pentru economie în 1978, care a avut contribuţii esenţiale la
dezvoltarea teoriei deciziei; Peter Druker, care s-a impus cu managementul prin obiective
(MBO); Thomas Peters şi Robert Waterman, autori ai lucrării „În căutarea excelenţei”, cu
contribuţii importante în domeniul afacerilor.
În România, în 1907, la Ţesătoriile Române de Bumbac din Piteşti s-au aplicat pentru
prima dată în Europa elemente ale conducerii ştiinţifice a producţiei, elaborate de Taylor.
În 1927, Institutul Român pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii (IROM) s-a
ocupat de organizarea structurală (Agripina Popescu) şi de studiul muncii (Petru Dulful)
precum şi de crearea unor laboratoare psiho-tehnice.
● Funcţiile (atributele) managementului. Funcţiile managementului sunt chiar
caracteristicile activităţii de conducere:
– se exercită în toate organizaţiile, indiferent de profilul şi de dimensiunile acestora;
– activităţile componente sunt specifice numai managerilor;
– se regăsesc la toate nivelurile ierarhice;
– conţinutul şi ponderea lor diferă pe verticala piramidei ierarhice (la nivelurile
ierarhice superioare au pondere mai mare prevederea şi organizarea, iar la cele inferioare
predomină coordonarea şi controlul).
În literatura de specialitate există puncte de vedere diferite privind numărul, denu-
mirea şi conţinutul funcţiilor managementului. Majoritatea opiniilor recomandă următoarele
funcţii:
Prevederea. Cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se elaborează direcţiile
previzibile de evoluţie ale unei organizaţii şi ale activităţilor acestora. Acestea se con-
cretizează în elaborarea misiunii, obiectivelor, strategiilor, planurilor şi a mijloacelor
necesare.
La baza funcţiei de prevedere stau studiile de prognoză prin care se evidenţiază
tendinţele evoluţiei organizaţiei şi deciziile de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi
de timp (mic, mediu, lung) şi grade de detaliere.
Organizarea. Cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se constituie sistemul con-
ducător, sistemul condus şi legăturile dintre acestea.
Organizarea, ca funcţie a managementului, implică: determinarea acţiunilor necesare
îndeplinirii obiectivelor stabilite; gruparea activităţilor într-o structură organizatorică
raţională; repartizarea activităţilor pe funcţii şi oameni; proiectarea sistemului informaţional.
Coordonarea. Cuprinde un ansamblu de acţiuni care urmăresc sincronizarea an-
gajaţilor unei organizaţii în scopul realizării obiectivelor stabilite în condiţii de eficienţă.
Eficienţa acestor acţiuni depinde de existenţa unui climat de comunicare adecvat, de
promovarea delegării autorităţii şi responsabilităţii, de utilizarea raţională a motivării.
Antrenarea. Cuprinde totalitatea acţiunilor prin care managerii, satisfăcând nevoile
care motivează angajaţii, influenţează activitatea acestora în scopul atingerii standardelor de
performanţă stabilite.
O componentă importantă a antrenării o reprezintă lidership-ul şi motivarea.
Lidership-ul reprezintă modalitatea de conducerea a executanţilor în vederea realizării
sarcinilor şi obiectivelor stabilite.
Management 1337
Control-reglare. Cuprinde acţiunile care asigură măsurarea şi corectarea perfor-

manţelor înregistrate în activitatea angajaţilor şi a organizaţiei.
Acţiunile specifice acestei funcţii sunt: evaluarea rezultatelor obţinute; stabilirea
abaterilor de la normele sau standardele stabilite iniţial; identificarea cauzelor abaterilor;
luarea măsurilor necesare eliminării abaterilor.
Pentru a exercita un control eficient, managerul trebuie să aibă în vedere următoarele
aspecte: efectuarea unui control direct la locul acţiunii; efectuarea unui control continuu şi
preventiv; efectuarea unui control corectiv.
● Cultură organizaţională. Organizaţiile, indiferent de mărime şi de specificul
activităţii desfăşurate, au o cultură de management proprie.
Cultura managerială reflectă o combinaţie de valori acceptate de angajaţi şi manageri,
atitudini, norme, obiceiuri, tradiţii, comportamente, norme etice, întâmplări şi evenimente prin
care a trecut organizaţia, care în totalitatea lor sunt unice pentru acea structură.
Dintre elementele culturii organizaţionale amintim:
– sistemul de valori (de exemplu, prioritate pentru calitate şi satisfacerea clienţilor,
interesul pentru resursa umană etc.);
– simbolul, care semnifică o reprezentare sub formă de obiect, insignă, eveniment
etc. cu o anumită semnificaţie pentru organizaţia respectivă (de exemplu, culoarea verde a
uniformelor de lucru poate semnifica un an cu performanţe deosebite pentru companie);
– întâmplări reprezentând evenimente care au avut loc în cadrul organizaţiei şi care
au influenţat pozitiv activitatea acesteia;
– eroi, semnificând personalităţi importante, acceptate ca modele de urmat de către
angajaţi;
– sloganuri, concretizate în fraze, poezii, cântece care exprimă într-o formă concisă
valoarea de bază a organizaţiei (exemple: „clientul nostru, stăpânul nostru” sau „clientul ne
face o favoare dându-ne prilejul să-l servim”);
– ceremonii, care se organizează în scopul promovării valorilor de bază ale culturii
manageriale şi la care participă angajaţii organizaţiei, parteneri, clienţi.
Cultura organizaţională reprezintă un instrument managerial folosit pentru orientarea
angajaţilor spre realizarea obiectivelor stabilite. Este important pentru derularea unor
afaceri profitabile, ca aceasta să fie cunoscută şi înţeleasă, atât de către angajaţi cât şi de
către parteneri.
● Etica în management. Etica managerială este determinată de regulile şi principiile
care definesc conduita corectă în afaceri.
Comportamentul etic al unei organizaţii este determinat de:
– reglementările guvernamentale, care pot interzice la un moment dat folosirea unor
materii prime, fabricarea unor produse etc.;
– codurile de etică, ce prezintă o serie de reguli privind derularea afacerii în cadrul
organizaţiei respective (de exemplu, nu vom practica preţuri peste nivelul pieţei);
– caracteristicile individuale ale angajaţilor (setul propriu de valori al fiecărui individ,
dobândit prin educaţie şi practică profesională);
– regulamentul de organizare şi funcţionare al unei organizaţii, normele interne ale
acesteia.
În practică se întâlnesc mai multe categorii de organizaţii:
– organizaţii etice, în care valorile etice stau la baza comportamentului angajaţilor,
aceasta obţinându-se prin cultura managerială promovată;
– organizaţii orientate spre respectarea principiilor etice;
– organizaţii responsabile.
În activitatea sa, managerul trebuie să se bazeze pe corectitudine, moralitate,

onestitate. Se pune întrebarea dacă este etic ca un manager să respecte întotdeauna principiile
etice, având în vedere că organizaţia pe care o conduce există şi se dezvoltă într-un mediu
concurenţial. Răspunsul este afirmativ. Managerul trebuie să respecte, ca orice specialist,
o serie de norme deontologice, dintre care menţionăm:
• preocupare pentru calitatea muncii desfăşurate;
• exigenţă faţă de calitatea produselor şi serviciilor realizate de către organizaţie;
• interes şi preocupare pentru instruirea şi autoinstruirea sa şi a angajaţilor;
• crearea unui climat de muncă orientat spre performanţă;
• acordarea aceleiaşi consideraţii ca şi celei proprii pentru drepturile şi interesele altora.
XI.2.1.2. Manageri
● Tipuri de manageri şi responsabilităţile acestora. Managerul este o persoană

publică, cu statut bine precizat, învestit cu autoritate şi responsabilitate decizională în
domeniul utilizării resurselor unei organizaţii cu eficienţă maximă. Acesta desfăşoară
activităţi de prevedere, organizare, antrenare, coordonare şi control-reglare în scopul realizării
obiectivelor fixate.
Fiecare manager are un stil personal de conducere, care este influenţat de caracterul
său, temperament, educaţie, experienţă. Voluntar sau involuntar, acesta influenţează
subordonaţii în gândire şi în comportament, motiv pentru care performanţa angajatului
depinde de calitatea actului managerial. Se apreciază că un manager este evaluat în funcţie
de rezultatele obţinute de cei pe care îi conduce. Pentru angajaţi, managerul constituie un
model, uneori iubit şi apreciat, dar alteori temut sau detestat. Aceasta deoarece managerul,
în general, îndrumă, susţine, protejează, dar şi constrânge sau pedepseşte.
Însuşirile de manager nu se moştenesc. Ereditatea oferă unele predispoziţii pentru
conducere, care în timp trebuie cultivate.
Meseria de manager poate fi învăţată ca oricare alta. Însă, nu oricine poate deveni
manager. Managerul nu poate fi pregătit unilateral. Ca şi pentru celelalte profesii, şi pentru
aceasta este necesară o pregătire specială, managerială. Aceasta se completează cu cunoştinţe
de psihologie, sociologie, studiul muncii, legislaţie şi multe altele.
Conceptul de manager este diferit de cel de lider. Un lider nu trebuie să fie manager.
Este de dorit ca un manager să fie lider.
După poziţia pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei, managerii se pot clasifica
în: manageri superiori sau de vârf (top manageri), manageri de mijloc (midlle mana-
geri), manageri de prima linie (supervizori)
(fig. XI.2.1). Principalele atribuţii ale manage-
top manageri rilor de pe cele trei niveluri ierarhice sunt
trecute în tabelul XI.2.1.
midlle manageri După sfera activităţilor coordonate,
managerii se împart în cadrul unei organizaţii
supervizori în: funcţionali, care sunt responsabili pentru o
singură activitate a unei organizaţii sau pentru
executanţi o grupă de activităţi grupate într-o funcţie a
acesteia, şi generali, care conduc organizaţii
şi sunt responsabili pentru toate activităţile
Fig. XI.2.1. Categorii de manageri.
specifice din acestea.
Management 1339
Tabelul XI.2.1
Atribuţiile managerilor
Tipuri de manageri Atribuţii

1. Manageri de vârf (director • stabilesc misiunea, obiectivele, strategia organizaţiei
general, director resurse umane, • reprezintă organizaţia în relaţiile cu mediul extern
director comercial etc.) • se ocupă de politica de investiţii
2. Manageri de nivel mediu (şef • răspund de coordonarea şi controlul activităţii de nivel
compartiment funcţional, şef de mediu şi inferior
secţie) • implementează politicile stabilite de managementul de vârf
• activitatea lor poate fi direct sau indirect productivă
• nu au un produs specific al muncii lor
3. Supervizori (maistru, şef • coordonează şi controlează activitatea executanţilor
atelier, şef birou) • vin în contact direct cu executanţii
• sunt cei mai numeroşi
După domeniul de activitate, managerii pot fi împărţiţi în manageri de marketing,

manageri financiari, manageri de resurse umane, manageri administrativi etc.
Există organizaţii care au funcţii specializate de manageri, ca de exemplu: manageri
pentru probleme internaţionale, manageri de mediu, manageri de asigurare etc.
Orice manager, indiferent de poziţia pe care o ocupă, are anumite responsabilităţi:
– să orienteze activitatea grupului condus în concordanţă cu misiunea şi strategia
globală a organizaţiei (orientare strategică);
– să creeze un climat de muncă favorabil (orientare pe resurse umane);
– să adapteze managementul organizaţiei la particularităţile acesteia în vederea obţinerii
de performanţă (să acţioneze ca specialist).
Misiunea de bază a managerilor este de a face afaceri profitabile pentru organizaţia
în care lucrează.
În domeniul relaţiilor interumane, este de dorit ca un manager să respecte anumite
principii de comportament, şi anume:
– să trateze pe alţii aşa cum ar dori el să fie tratat;
– să respecte şi să trateze fiecare subordonat în mod individual;
– să fie exemplu personal;
– să fie strict în principii, dar suplu în aplicarea lor;
– să nu constrângă, ci să convingă;
– să recunoască propriile greşeli;
– să creeze un climat de încredere reciprocă.
● Rolurile managerilor. Cercetătorul american Hery Mintzberg susţine că managerii
joacă anumite roluri, pe care le împarte în trei grupe:
– roluri interpersonale: de figurant (tăierea panglicii la o inaugurare, ceremonii);
de lider; de legătură (contacte cu persoane din afara organizaţiei);
– roluri informaţionale: monitor (căutare de informaţii); diseminator (transmite
informaţii angajaţilor din organizaţie); purtător de cuvânt (transmite informaţii în exteriorul
organizaţiei);
– roluri decizionale: întreprinzător; moderator; alocator de resurse; negociator.
Managerii trebuie să fie dotaţi cu o serie de abilităţi:
– abilităţi profesionale;
– abilităţi de comunicare şi interpersonale;

– abilităţi de decizie;
– abilităţi conceptuale.
Succesul unui manager este asigurat dacă acesta are în vedere în desfăşurarea
activităţii respectarea următoarelor principii: obiective clare şi măsurabile; conducere
participativă şi inovativă; comunicare/feedback; recompense în funcţie de cantitatea şi
calitatea muncii; stil antreprenorial; acceptarea schimbărilor; flexibilitate în acţiunile
întreprinse; prioritate clientului.
● Autoritatea şi competenţa managerului. Esenţiale în activitatea managerului,
acestea se definesc după cum urmează:
Autoritatea este puterea exercitată asupra celor din subordine, pentru a-i determina
să acţioneze în sensul dorit de manager. Poate fi:
– autoritate formală (oficială), derivată din poziţia ierarhică, pe baza titlului şi a
funcţiei. Aceasta dă dreptul de a lua decizii, de a constrânge, de a sancţiona. Aceste drepturi
derivă din legi şi norme;
– autoritate neformală (autentică), legată de personalitatea conducătorului.
Autoritatea autentică trebuie să determine existenţa autorităţii oficiale, şi nu invers.
Este de dorit ca, la orice manager, aceste două noţiuni să coincidă.
Managerul lipsit de autoritate autentică abuzează de sancţiuni pentru a conduce.
Cel care are autoritate autentică inspiră încredere şi respect, convingere şi fermitate în
orientările sale.
Competenţa este priceperea managerului de a se pronunţa asupra unei probleme, în
baza cunoaşterii acesteia.
Competenţa managerului este o condiţie a autorităţii şi o componentă a personalităţii.
Aceasta are două componente:
– competenţa profesională, constând în a şti să faci, respectiv a şti să decizi;
– competenţa decizională, constând în dreptul de a decide.
Competenţa profesională a managerului se dobândeşte prin educaţie şi se certifică
prin diplome, atestate. Este irevocabilă şi se degradează în timp.
Competenţa decizională se dobândeşte prin intermediul unor autorităţi (delegări,
numiri, învestiri), provenind de la foruri superioare. Este temporară şi revocabilă. Aceasta
constituie autoritatea formală.
● Stilul de management. Exprimă modalitatea în care conducătorii îşi exercită
atribuţiile ce le revin în relaţiile cu subordonaţii, şefii, colegii. Stilul de management exprimă
o multitudine de metode şi modalităţi de a acţiona, uneori contradictorii, pe care managerii
trebuie să le aplice la specificul fiecărei situaţii.
Stilul optim de management presupune capacitatea conducătorilor de a se adapta
situaţiei concrete care apare.
Subordonaţii vin în contact în procesul muncii cu stilul de conducere al şefilor.
Factorii care influenţează stilul de conducere sunt: personalitatea managerului;
calitatea subordonaţilor; relaţiile conducător-subordonat; puterea poziţiei; mediul socio-
economic.
Stilurile de management se pot clasifica în funcţie de anumite criterii. În funcţie de
autoritatea managerilor există:
– stilul autoritar: preocupat de realizarea sarcinilor; foloseşte constrângerea şi
sancţiunile; reduce iniţiativa subordonaţilor; nu renunţă la propriile opţiuni în luarea deciziilor;
– stilul democrat: asigură participarea subordonaţilor în luarea deciziilor; îi consideră
pe subordonaţi colaboratori; sprijină inovarea; se impune prin competenţă.
Management 1341
XI.2.1.3. Decizia în management
Decizia este un act raţional de alegere a unei variante de acţiune din mai multe
posibile, cu scopul atingerii obiectivelor propuse.
Necesitatea luării unei decizii este o consecinţă a apariţiei unor probleme în activitatea
unei organizaţii, care trebuie rezolvate.
Decizia managerială fundamentează folosirea efectivă a resurselor disponibile pentru
atingerea scopului propus.
Calitatea deciziilor manageriale depinde de precizia în interpretarea informaţiilor
disponibile şi de valoarea decidentului.
Pentru ca o decizie să fie eficace şi eficientă trebuie să îndeplinească următoarele
cerinţe de bază: să fie fundamentată ştiinţific; să fie luată de organul sau persoana care are
dreptul legal să o ia; să fie luată la timp şi să asigure operativitate şi unitate de acţiune; să
fie clară; să nu fie contradictorie.
● Tipuri de decizie. Clasificarea deciziilor se poate face după mai multe criterii:
După orizontul de timp există:
– decizii curente: se referă la perioade scurte de timp; privesc aspecte minore ale
activităţii; se iau la toate nivelurile ierarhice; au grad mare de repetabilitate (exemplu:
repartizarea zilnică a sarcinilor de producţie de către maistru);
– decizii tactice: se referă la rezolvarea concretă de punere în practică a deciziilor
strategice; au oarecare caracter de repetitivitate; orizontul decizional variază între un an şi o
lună; se adoptă de către managementul mediu şi superior (exemplu: repartizarea planului pe
subunităţi de producţie);
– decizii strategice: vizează probleme generale ale activităţii firmelor; orizont
decizional mai mare de un an; necesită soluţii originale; se iau de regulă la nivelul
conducerii superioare (exemplu: introducerea unor noi sortimente în producţie).
După gradul de cunoaştere a comportamentului procesului studiat există:
– decizii în condiţii de certitudine: posibilitatea de realizare a obiectivelor urmărite
este maximă; una dintre stările naturii are probabilitatea de realizare egală cu unu;
variabilele implicate sunt controlabile; sunt mai frecvente la nivelul conducerii operaţionale
şi medii;
– decizii în condiţii de incertitudine: nu avem informaţii privind probabilităţile de
realizare a stărilor naturii; variabilele implicate sunt în puţine cazuri controlabile; evoluţia
variabilelor este anticipată cu aproximaţie;
– decizii în condiţii de risc: probabilitatea realizării obiectivelor urmărite este redusă;
cea mai mare parte a variabilelor este controlabilă; evoluţia variabilelor este dificil de
anticipat; stările naturii au probabilităţile de realizare cuprinse între zero şi unu.
● Elementele procesului decizional. Acestea sunt:
– obiectivul sau obiectivele deciziei;
– decidentul, individual sau colectiv, care selectează una dintre variantele posibile;
– variantele (strategiile, alternativele);
– criteriile decizionale (tehnice, economice, umane);
– stările naturii (totalitatea situaţiilor care au loc ca urmare a acţiunii factorilor
necontrolabili);
– constrângerile decizionale (totalitatea restricţiilor impuse).
● Etapele procesului decizional. Sunt prezentate în figura XI.2.2. În cadrul fiecărei
etape se desfăşoară acţiuni specifice care facilitează realizarea procesului decizional.
Succesiunea etapelor prezentate nu trebuie înţeleasă rigid. Respectarea acesteia este

specifică în cazul deciziilor de importanţă majoră.
1. Stabilirea
obiectivelor
2. Culegerea 3”. Modelare şi 4. Elaborarea

informaţiilor sisteme de variantelor de
variante decizie
3.Analiza 3’. Stabilirea 5. Alegerea

informaţiilor criteriilor de variantei
evaluare a optime
rezultatelor
8. Urmărirea şi 7. Implementarea 6. Comunicarea

evaluarea deciziei deciziei
soluţiei
implementate
Fig. XI.2.2. Procesul luării unei decizii.
XI.2.1.4. Structuri organizatorice de management
Conceptul. Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor şi compar-

timentelor de muncă tehnice, economice şi administrative, modul cum acestea sunt
constituite şi grupate, precum şi relaţiile care se stabilesc între acestea în vederea realizării
obiectivelor propuse.
Structura organizatorică are două componente:
– structura de conducere sau funcţională, care reuneşte ansamblul persoanelor, com-
partimentelor şi relaţiilor dintre ele, constituite astfel încât să asigure condiţiile economice,
tehnice şi de personal cerute de desfăşurarea integrală a proceselor manageriale şi de execuţie;
– structura operaţională (de producţie), alcătuită din ansamblul persoanelor, com-
partimentelor şi relaţiilor organizatorice prin care se asigură realizarea produselor.
Componentele structurii organizatorice. Acestea sunt:
Postul. Este cea mai simplă subdiviziune organizatorică. Reprezintă ansamblul
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin în mod regulat unui angajat spre
exercitare, pe un anumit loc de muncă.
Numărul posturilor este egal cu numărul locurilor de muncă dintr-o organizaţie.
Posturile sunt: de conducere (sferă largă de responsabilităţi şi autoritate şi sarcini de
coordonare a altor posturi); de execuţie (responsabilităţile şi autoritatea sunt restrânse la
executarea unor lucrări, fără sarcini de coordonare a altor posturi).
Management 1343
Funcţia. Reprezintă ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor omogene din punct de vedere al

naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod regulat şi organizat unui angajat al unei
organizaţii.
Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleaşi caracteristici principale formează
o funcţie.
De exemplu într-un magazin, funcţiei de casier pot să-i corespundă 3 posturi.
Compartimentul de muncă. Reprezintă unitatea organizatorică formată dintr-un
număr de persoane reunite sub o autoritate unică pentru a executa în mod permanent
anumite activităţi bine precizate. Acesta poate fi organizat sub formă de secţie de producţie,
atelier, birou, serviciu, laborator.
Compartimentele de muncă pot fi: operaţionale, când contribuie direct la realizarea
obiectivelor, iar în cadrul lor se exercită autoritatea ierarhică a conducătorului, ca de
exemplu secţiile de producţie, depozitele; funcţionale când participă la fundamentarea
strategiilor globale ale organizaţiei, ca de exemplu, serviciul financiar, cercetare etc.
Nivelul ierarhic. Reprezintă poziţia pe care o ocupă managerii diferitelor com-
partimente de muncă situate pe aceleaşi linii ierarhice faţă de directorul general al
organizaţiei. De exemplu: un maistru dintr-o secţie de producţie se situează pe al patrulea
nivel ierarhic dacă subordonarea se face pe linia:
director general, manager producţie, şef de secţie,
maistru.
Cu cât numărul de niveluri ierarhice dintr-o 1
organizaţie este mai mare, cu atât scade operativi- 2 H
tatea în munca de conducere, se lungesc circuitele
informaţionale, se întârzie momentul luării deci- M
ziilor, se îndepărtează conducerea de procesul de
execuţie.
Orice organizaţie poate fi reprezentată sub B
forma unei piramide ierarhice, caracterizată prin
înălţimea H, dată de numărul de niveluri ierarhice, Fig. XI.2.3. Piramida ierarhică.
şi baza B, proporţională cu numărul de executanţi.
Piramidele ierarhice pot fi aplatizate sau înalte, în funcţie de mărimea organizaţiei,
gradul de delegare a autorităţii, competenţa managerilor.
Sfera de autoritate (norma de conducere sau ponderea ierarhică). Reprezintă numărul
persoanelor conduse în mod nemijlocit de către un manager. Variază pe verticală, crescând
o dată cu coborârea pe scară ierarhică, şi pe orizontală, fiind mai mică în compartimentele
de concepţie şi mai mare în cele cu activităţi rutiniere. De exemplu: un director general
conduce eficient 4-6 persoane, în timp ce un maistru, 40-80; un inginer de laborator are în
subordine directă 6-10 executanţi, în timp ce un şef compartiment, 20-40.
Relaţiile de management. Reprezintă legăturile care se stabilesc între posturile şi
compartimentele unei organizaţii.
Tipurile de relaţii care se întâlnesc în cadrul unei organizaţii sunt prezentate în
tabelul XI.2.2.
Funcţiunile organizaţiei. Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor omogene
sau complementare dintr-o organizaţie, orientate spre realizarea obiectivelor.
Funcţiunile organizaţiei sunt prezentate în tabelul XI.2.3.
Funcţiunilor organizaţiei le corespund compartimente, ca de exemplu comparti-
mentul resurse umane, compartimentul financiar etc. Între compartimentele organizaţiei şi
între acestea şi mediul ambiant circulă resurse şi informaţii.
Tabelul XI.2.2
Tipuri de relaţii
Tip de relaţie Caracterizare

• ierarhice Stabilesc raporturile între funcţiile de conducere şi cele
subordonate.
• funcţionale Stabilesc relaţiile între două compartimente, dintre care
1. De autoritate unul are autoritate funcţională asupra celuilalt.
• de stat major Se stabilesc când o persoană primeşte o delegare din
partea conducătorului pentru rezolvarea unei probleme,
acţionând în calitate de reprezentant al conducerii.
• se stabilesc în mod spontan între diferite persoane.
• asigură o operativitate mai mare în îndeplinirea atribuţiilor complexe care
2. De cooperare
necesită aportul mai multor persoane.
• sunt neformalizate.
3. De control • permit controlul activităţii unor persoane sau compartimente.
• apar şi funcţionează între compartimentele specializate în efectuarea controlului
(CFI, CTC) şi celelalte compartimente.
Tabelul XI.2.3
Funcţiunile organizaţiei
Tip de funcţiune Caracterizare

1. Funcţiunea cercetare- • Reuneşte activităţi orientate către studierea, conceperea,
dezvoltare implementarea unor principii, metode, tehnici care conduc la
asigurarea cadrului de desfăşurare eficientă a activităţilor
dintr-o organizaţie.
• Cuprinde activităţi privind conceperea unor noi produse,
organizarea raţională a producţiei şi muncii etc.
2. Funcţiunea de producţie • Cuprinde activităţi legate de transformarea materiilor prime în
produse finite, întreţinerea şi repararea utilajelor, transportul
intern etc.
• Asigură materializarea ofertei unei organizaţii.
3. Funcţiunea comercială Cuprinde activităţi de aprovizionare, desfacere, marketing
4. Funcţiunea financiar-contabilă Cuprinde activităţi financiare şi contabile
5. Funcţiunea de resurse umane Cuprinde activităţi privind planificarea resurselor umane, analiza
postului, descrierea postului, recrutarea şi selecţia personalului,
motivare, promovare, salarizare
Structuri formale şi informale. Acestea au caracteristici diferite.

Structurile formale (oficiale) sunt impuse prin legislaţia în vigoare de către
managementul organizaţiei. Angajatul trebuie să le respecte. Nerespectarea acestora atrage
după sine sancţiuni.
Structura formală a unei organizaţii se reprezintă sub o formă grafică numită
organigramă (fig. XI.2.4).
Management 1345
Director general
Manager Manager Manager Manager Manager

producţie RU comercial financiar cercetare
dezvoltare
Fig. XI.2.4. Exemplu de organigramă piramidală.
Grupurile formale se caracterizează prin aceea că: se constituie pe bază de acte şi

norme oficiale; au scop lucrativ; aparţin structurii organizatorice; ROF-ul este oficial şi
obligatoriu; sunt conduse de un manager învestit oficial cu autoritate.
Atunci când managerul nu deţine o autoritate autentică, subordonaţii se constituie în
mod spontan în grupuri neformale şi îşi aleg un lider neformal, care este altul decât cel
formal.
În orice organizaţie, organizării formale îi este asociată o organizare neformală.
Structurile informale reprezintă raporturi socio-afective stabilite spontan, atunci când
oamenii se asociază într-un mediu de muncă. Acestea nu pot fi controlate de manageri.
Grupurile informale se caracterizează prin aceea că: se constituie spontan; urmăresc
sprijinirea propriului interes; se conduc după norme de conduită proprii; sunt conduse de un
lider informal ales datorită competenţei şi autorităţii sale.
Dintre criteriile pe baza cărora se constituie grupurile neformale menţionăm:
interese şi preocupări comune, nemulţumiri resimţite în comun faţă de unii conducători,
educaţia, vechimea în muncă.
Conducătorul formal trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte: să accepte şi să
înţeleagă organizarea informală; să integreze interesele grupelor informale cu cele ale
organizării formale; să nu ameninţe grupurile informale.
Tipuri de structuri organizatorice. Există o mulţime de opinii privind criteriile
de clasificare şi tipurile de structuri organizatorice. Literatura de specialitate prezintă
următoarele tipuri:
– structura ierarhică (liniară) – se caracterizează prin: număr redus de comparti-
mente operaţionale; un subordonat are un singur şef; conducătorul fiecărui compartiment
trebuie să posede cunoştinţe profesionale diversificate;
– structura funcţională – se caracterizează prin: apariţia compartimentelor funcţio-
nale, alături de cele operaţionale; asigură competenţe sporite în luarea deciziilor; executanţii
primesc ordine şi răspund atât faţă de şefii ierarhici cât şi faţă de şefii compartimentelor
funcţionale;
– structura ierarhic-funcţională – se caracterizează prin: existenţa compartimentelor
funcţionale şi operaţionale; executanţii răspund numai în faţa şefului ierarhic; se aplică
principiul unităţii de decizii în acţiune;
– structură matriceală – angajaţii fac parte simultan dintr-un departament funcţional
şi dintr-o echipă de muncă ce realizează un proiect sau program. Există astfel o subordonare
dublă. Acest tip de structură are o mare capacitate de adaptare la cerinţele mediului;
– structură antreprenorială – conducătorul organizaţiei îşi conduce în mod direct
angajaţii. Singura funcţie prevăzută cu un manager este cea de producţie;
Acest tip de structură poate fi: simplă (conducătorul organizaţiei conduce toate
activităţile desfăşurate) şi prefuncţională (există şef-contabil şi director comercial);
– structură conglomerat – organizaţia realizează mai multe tipuri de produse sau
afaceri, fără să existe legătură între acestea. Fiecare unitate este condusă de un manager
care are autoritate deplină în domeniul respectiv. Conducerea organizaţiei este asigurată de
la un centru de conducere care hotărăşte asupra achiziţionării sau vânzării unor afaceri.
Principii de bază ale proiectării structurii organizatorice de conducere. În pro-
iectarea structurii organizatorice de conducere trebuie să avem în vedere următoarele
principii:
– principiul unităţii de conducere, conform căruia un angajat are un singur şef în
faţa căruia răspunde pentru întreaga sa activitate;
– principiul aproprierii conducerii de execuţie, conform căruia numărul de niveluri
ierarhice trebuie redus la strictul necesar;
– principiul priorităţii obiectivelor, potrivit căruia fiecare compartiment de muncă
trebuie să servească atingerii unor obiective precise şi raţional stabilite;
– principiul interdependenţelor minime, care impune reducerea la minimum a
paralelismelor şi dependenţelor dintre compartimentele de muncă;
– principiul economiei de comunicaţii, conform căruia se urmăreşte reducerea la
strictul necesar a informaţiilor nestandardizabile sau necodificabile care circulă între
compartimentele de muncă;
– principiul corespondenţei dintre autoritate şi responsabilitate, care cere ca
responsabilitatea pentru acţiunile proprii şi cele ale subordonaţilor să nu fie mai mare, dar
nici mai mică decât autoritatea delegată;
– principiul flexibilităţii, care cere proiectarea unei structuri organizatorice, adaptabilă
uşor schimbărilor din mediul extern.
Etapele proiectării unei structuri organizatorice. În proiectarea unei structuri
organizatorice se recomandă parcurgerea etapelor:
– analiza obiectivelor, conceptelor şi principiilor care stau la baza conducerii
organizaţiei;
– definirea şi analiza funcţiunilor organizaţiei; evidenţierea activităţilor, sarcinilor şi
operaţiilor implicate de acestea, precum şi volumul de muncă solicitat de realizarea lor;
– identificarea posturilor şi gruparea lor în compartimente;
– stabilirea tipului de relaţii dintre posturile şi compartimentele structurii organiza-
torice determinând nivelurile ierarhice;
– testarea şi evaluarea structurii organizatorice proiectate;
– elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare.
XI.2.1.5. Sistemul informaţional pentru conducere
Definiţie. Sistemul informaţional reprezintă un sistem integrat de metode, proceduri

şi mijloace folosite pentru culegerea, transmiterea şi prelucrarea datelor, analiza, păstrarea,
difuzarea şi valorificarea informaţiilor.
Sistemele informaţionale de management sunt folosite pentru realizarea funcţiilor
manageriale de planificare şi control.
Componentele sistemului informaţional. Acestea sunt: datele, informaţiile, circuitul
şi fluxul informaţional, procedura informaţională, mijloacele de tratare a informaţiilor.
Management 1347
Data descrie cifric sau letric acţiuni, fapte, procese care privesc activităţile desfăşurate
în cadrul organizaţiei.
Informaţia este acea dată care ne oferă un plus de cunoaştere. Are două componente
de bază: una calitativă, care indică natura obiectului la care se referă informaţia, şi alta
cantitativă, care indică fie o valoare a obiectului, fie o stare în care se găseşte acesta. Pentru
ca informaţia economică să permită luarea unor decizii corecte trebuie să îndeplinească o
serie de condiţii calitative:
– acurateţea determină valoarea informaţiei şi se referă la reflectarea exactă a
realităţii, cantitativ şi calitativ;
– oportunitatea reprezintă calitatea informaţiei de a fi disponibilă în momentul în
care este solicitată;
– consistenţa face ca informaţia să fie suficient de cuprinzătoare încât să poată
furniza cât mai multe cunoştinţe;
– relevanţa determină informaţia să poată furniza acele cunoştinţe care ne lipsesc
pentru luarea unei decizii.
Circuitul informaţional reprezintă drumul parcurs de date, informaţii, decizii de la
locul culegerii până la destinatar.
Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţie vehiculată între două puncte
ale sistemului informaţional.
Procedura informaţională descrie în detaliu modalităţile de culegere, înregistrare,
prelucrare şi transmitere a informaţiilor. Procedurile sunt direct legate de mijloacele
utilizate.
Mijloacele de tratare a informaţiilor reprezintă suportul tehnic al sistemului
informaţional.
Sistemul informatic. Este acea parte a sistemului informaţional în care prelucrarea
este automată.
Sistemul informatic pentru conducere execută fără intervenţia omului toate operaţiile
necesitate de prelucrarea datelor, efectuând şi activităţi de selectare şi comparare a
informaţiilor cu o valoare dată sau cu un model, indicând ca rezultat soluţia cea mai bună.
Elementele componente ale unui sistem informatic sunt: echipamentul de lucru
(hardware), programul (software), fişiere de baze de date, metode şi proceduri de colectare,
circulaţie, stocare şi prelucrare a informaţiilor, analişti, programatori, informaticieni.
Un sistem informatic are limite, nu acoperă întreaga arie de probleme a unei
organizaţii. Aceasta trebuie să faciliteze realizarea în condiţii performante a atributelor
conducerii. Acest sistem are ca obiectiv în primul rând activităţile de planificare şi de
urmărire + control. În acest scop, sistemul informatic trebuie să asigure o informare
operativă a conducerii şi să participe la raţionalizarea procesului de luare a deciziilor.
Sistemul informatic pentru conducere este necesar să fie structurat. Sunt diferite
criterii de divizare a sistemului informatic în subsisteme:
– pe baza conceptului de funcţiuni ale organizaţiei, există subsistemul producţie,
subsistemul RU etc.;
– în raport cu nivelurile decizionale ale unei organizaţii, există subsistemul strategic,
subsistemul tactic şi subsistemul operaţional;
– în raport cu activităţile desfăşurate, există subsistemul producţie, subsistemul
planificare etc.
Subsistemele sunt împărţite în aplicaţii, care se definesc ca activităţi sau grupe de
activităţi de aceeaşi natură, fiind localizate de regulă în compartimente (exemple de
aplicaţii: planificarea producţiei, gestiunea stocurilor de materii prime etc.).
Aplicaţiile se descompun în proceduri (de exemplu: obţinerea unei situaţii, actuali-

zarea unui fişier).
La stabilirea structurii pe subsisteme şi aplicaţii a unui sistem informatic pentru
conducere nu se pot da reţete sau scheme tip. Un rol important îl reprezintă experienţa şi
profesionalismul proiectanţilor care iau în considerare o multitudine de factori, ca de
exemplu: obiectivele sistemului informatic; specificul activităţii; principiile şi metodele de
management folosite etc.
Deficienţe majore ale sistemului informaţional. Acestea sunt definite şi caracteri-
zate în continuare.
Distorsiunea este o formă a dezinformării prin care se culeg, prelucrează şi transmit
în mod neintenţionat informaţii eronate. Este favorizată de manipularea neglijentă a suporţilor
de informaţii, suporţi informaţionali necorespunzători, de carenţe în pregătirea persoanelor
implicate în vehicularea informaţiilor.
Filtrarea informaţiilor constă în modificarea intenţionată a informaţiilor transmise.
Scurtcircuitarea apare când anumite persoane sunt eliminate intenţionat din circuitul
informaţional.
Redundanţa constă în exces de informaţii transmise de emiţător faţă de cele strict
necesare utilizatorului.
Supraîncărcarea canalelor de comunicare apare atunci când se culeg, prelucrează şi
transmit informaţii inutile.
Raţionalizarea sistemului informaţional. La conceperea şi raţionalizarea unui
sistem informaţional trebuie să avem în vedere următoarele principii:
– subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional cerinţelor con-
ducerii organizaţiei;
– corelarea sistemului informaţional cu subsistemul decizional şi cu structura
organizatorică;
– culegerea şi prelucrarea informaţiilor în mod unitar din punct de vedere metodo-
logic;
– concentrarea asupra abaterilor esenţiale;
– asigurarea de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii primare;
– asigurarea flexibilităţii sistemului informaţional.
Tabloul de bord. Reprezintă ansamblul elementelor informaţionale curente prezentate
sub o formă stabilită corespunzător unei nevoi de informare bine determinate.
Datele prezentate conducătorului se pot referi la diferite aspecte: tehnologice
(rebuturi, stocuri, materii prime etc.); comerciale (livrări, cheltuieli cu publicitatea etc.);
resurse umane (salarii, productivitatea muncii etc.).
Tabloul de bord se poate concepe pentru managerii situaţi la orice nivel ierarhic.
Informaţiile sunt prezentate sub formă de date, tabele de valori grafice etc. Aceste informaţii
se pot referi la diferite orizonturi de timp: an, trimestru, lună, decadă, schimb, oră.
La întocmirea tabloului de bord trebuie respectate următoarele reguli:
– gruparea la un loc a tuturor informaţiilor semnificative privind desfăşurarea
procesului de producţie;
– prezentarea sistematică a informaţiilor;
– avertizarea evoluţiei nedorite a unui fenomen.
Un loc aparte în tabloul de bord îl ocupă informaţiile de alertă, care trebuie să
semnaleze abateri grave.
Nu există un model tipizat pentru tabloul de bord. Prezentarea informaţiilor în
tabloul de bord trebuie să fie rodul creaţiei fiecărui conducător.
Management 1349
XI.2.1.6. Metode de management
Conducerea prin obiective. Metoda constă în stabilirea unor obiective pentru

ansamblul organizaţiei, pentru subdiviziunile acesteia, până la nivelul individului. Aceste
obiective se intercondiţionează între ele şi se bazează pe posibilităţile şi restricţiile interne
şi externe.
Metoda se bazează pe următoarele reguli:
– determinarea riguroasă a obiectivelor, până la nivelul executanţilor;
– participarea executanţilor la stabilirea obiectivelor;
– corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizării
obiectivelor stabilite;
– individualizarea bugetelor pe centre de producţie.
Etapele aplicării metodei conducerii prin obiective sunt:
– stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei;
– stabilirea obiectivelor derivate, specifice, individuale, începând cu desfacerea şi
producţia şi continuând cu celelalte compartimente;
– elaborarea programelor de acţiuni, stabilirea calendarelor de termene, întocmirea
bugetelor, stabilirea listei metodelor utilizate în munca de conducere şi de execuţie, atât pe
întreaga organizaţie cât şi pentru fiecare centru de cheltuieli şi venituri;
– adaptarea sistemului decizional şi informaţional la cerinţele realizării obiectivelor;
– urmărirea permanentă a realizării obiectivelor;
– evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului.
Avantajele aplicării metodei sunt: asigurarea unui realism mai pronunţat în stabilirea
obiectivelor; creşterea nivelului de motivare al personalului; creşterea responsabilităţii faţă
de realizarea obiectivelor.
Dintre dezavantaje menţionăm: eficienţa metodei depinde de mentalitatea şi com-
portamentul personalului din organizaţie; aplicarea este legată de o structură organizatorică
raţională.
Conducerea prin excepţie. Conducerea prin excepţie consideră că managerii se vor
ocupa de o problemă numai dacă aceasta reprezintă o excepţie. Conducătorii trebuie să
preia de la subordonaţi numai acele sarcini şi competenţe pe care aceştia nu le pot rezolva
singuri. Subordonaţii vor rezolva cazurile normale sau de rutină. Pentru aceasta trebuie bine
precizat ce este normal şi ce este excepţie. Cazul normal este cel proiectat sau planificat.
Etapele aplicării metodei sunt:
– stabilirea obiectivelor, a normelor şi a celorlalte elemente care concură la
desfăşurarea activităţii organizaţiei;
– precizarea toleranţelor pentru care se admit variaţii de la valorile planificate;
– precizarea abaterilor pentru care un conducător poate lua decizii şi a abaterilor ce
trebuie transmise nivelului superior;
– compararea valorilor efective cu cele planificate;
– luarea deciziilor necesare înlăturării abaterilor.
Avantajele metodei sunt: economisirea timpului cadrelor de conducere; simplificarea
sistemului informaţional; reducerea cheltuielilor de conducere.
Dezavantajele metodei rezultă din riscuri pe care le antrenează netransmiterea
abaterilor semnificative.
Conducerea pe bază de produs. Conducătorul de produs are o dublă responsabili-
tate: asigură conceperea, proiectarea şi fabricarea unui produs sau grup de produse; asigură
obţinerea unei rentabilităţi maxime prin coordonarea factorilor care participă la realizarea
produsului.
Etapele acestei metode de conducere sunt:

– stabilirea produsului/grupei de produse ce urmează a fi fabricat;
– selecţia managerului de produs şi precizarea competenţelor şi responsabilităţilor
acestuia;
– elaborarea de către managerul de produs a mai multor variante strategice privind
concepţia, fabricaţia şi comercializarea produsului şi alegerea variantei optime;
– proiectarea de către managerul de produs şi aprobarea de către managementul de
vârf a metodei efective de conducere a fabricării produsului şi a condiţiilor concrete pentru
implementarea metodei;
– urmărirea aplicării metodei, evaluarea periodică a nivelului realizării obiectivului
şi stabilirea şi aplicarea corecţiilor necesare.
Eficienţa activităţii conducătorului de produs se pune în evidenţă prin volumul
vânzărilor şi gradul de pătrundere pe piaţă a produsului.
Dintre avantajele metodei menţionăm: conduce la creşterea profitului pe unitate de
produs; permite un control mai eficient asupra concepţiei, fabricaţiei şi desfacerii
produsului; contribuie la o mai bună coordonare a activităţii compartimentelor funcţionale.
Dezavantajele metodei sunt: puţine persoane corespund funcţiei de conducător de
produs; lipsa autorităţii ierarhice declanşează conflicte între managerul de produs şi
conducătorii ierarhici.
Conducerea prin bugete. Este o metodă de conducere care urmăreşte fundamenta-
rea costurilor necesare îndeplinirii fiecărui obiectiv al organizaţiei şi încadrarea cheltuielilor
efective în cele planificate. Bugetul este un instrument managerial care are rolul de
asigurare a echilibrului financiar.
Etapele metodei sunt:
– pregătirea şi elaborarea bugetului – fiecare centru de responsabilitate îşi pregăteşte
propriul buget. Elementele din buget trebuie să poată fi verificate în orice moment şi să
poată fi regăsite în contabilitate;
– aprobarea bugetului de către Consiliul de administraţie, după verificarea de către
serviciile de analiză şi control ale organizaţiei;
– execuţia – pe timpul execuţiei conducătorul centrului bugetar ia măsuri de corecţie
la apariţia abaterilor;
– controlul bugetar – fiecare responsabil de buget îşi reglează singur activitatea în
cadrul bugetului propriu, prin autocontrol.
Avantajele metodei sunt: permite programarea costurilor la nivel organizatoric;
asigură resursele necesare realizării obiectivelor; furnizează informaţii operative privind
abaterile; permite evaluarea personalului în funcţie de gradul de îndeplinire a obiectivelor.
Conducerea prin proiecte. Un proiect este o lucrare mare, delimitabilă în timp şi ca
realizare, care poate fi şi parte a unei sarcini mai mari.
Caracteristicile metodei sunt: activităţile au un caracter eterogen; grupurile de
muncă sunt complexe, necesitând conducători de proiect bine pregătiţi ca specialişti şi din
punct de vedere managerial; stabilirea în prealabil, cât mai detaliat, a termenelor de
execuţie; utilizarea delegării de autoritate.
Descrierea proiectului este sarcina cea mai importantă, deoarece prezentarea problemei
conţine adesea chiar cheia de rezolvare.
Aplicarea metodei parcurge trei etape:
– etapa pregătitoare: stabilirea obiectivelor şi a termenelor de realizare; proiectarea
elementelor proprii proiectului; selectarea managerului de proiect; constituirea echipei
de proiect;
Management 1351
– etapa derulării proiectului: se urmăreşte realizarea obiectivelor fixate şi se

controlează periodic realizările cu planificările;
– etapa de încheiere: evaluarea finală a proiectului, stabilirea abaterilor şi a cauzelor
acestora.
XI.2.2. Management strategic
XI.2.2.1. Noţiune, conţinut, problematică
Managementul strategic reprezintă un mod de gândire, o filosofie a managementului,

dar în acelaşi timp, un capitol important din ştiinţa managementului.
După Fayol şi adepţii lui, managementul are cinci funcţii: prevederea, organizarea,
comanda, coordonarea şi controlul. Prima funcţie a managementului, prevederea, se referă
în mod explicit la capacitatea managerului de a privi în viitor şi de a pregăti acest viitor.
Managementul strategic face trimitere directă la această capacitate a managerului. O
gândire strategică trebuie să urmărească rezolvarea problemelor pe termen lung şi nu, în
mod deosebit, pe termen scurt. De cele mai multe ori, rezolvarea problemelor numai pe
moment duce la agravarea acestora în viitor. Un bun manager este acela care reuşeşte să
privească peste momentul imediat următor şi să vadă câţiva paşi mai departe. Dacă privim
un bun şahist vom observa că acesta vede câteva mutări înainte, având chiar curajul unor
sacrificii imediate pentru importante câştiguri viitoare.
Managementul strategic reprezintă latura managementului care se referă la
acţiunile viitoare ale organizaţiei pentru termene medii şi lungi.
Noţiunile de bază cu care operează managementul strategic sunt: misiunea, obiectivele,
strategiile, politicile, acţiunile. Pe scurt, aceste noţiuni sunt explicate în tabelul XI.2.4.
Tabelul XI.2.4
Noţiuni ale managementului strategic
Noţiunea Conţinut Exemple

Misiunea Raţiunea de a fi a organizaţiei. Firma de confecţii produce confecţii de calitate
Ce este, ce face şi încotro se ridicată pentru un anumit segment de piaţă pe
îndreaptă firma. care urmăreşte să-l păstreze şi chiar să-l dezvolte.
Obiectivele Modalităţi concrete de Realizarea unei rate a profitului de 10 %;
exprimare a scopurilor generale creşterea cu 15 % a cifrei de afaceri; înnoirea în
prin care se realizează misiunea proporţie de 25 % a produselor, anual;
organizaţiei. perfecţionarea personalului prin cursuri anuale
de scurtă durată; reducerea cu 10 % a datoriilor.
Strategiile Modalităţi de acţiune prin care Privatizarea prin majorare de capital; asocierea
organizaţia reuşeşte să se la societăţi de distribuţie prin cumpărare de
adapteze la schimbările acţiuni; dezvoltarea afacerii în amonte prin
mediului construirea unei unităţi proprii de materii prime.
Politicile Linii de abordare a activităţii Managerul de funcţie poate angaja firma numai
prin care se delimitează limitele în probleme care ţin de funcţia sa.
acţiunilor Un manager are o anumită limită financiară de
decizie, în funcţie de poziţia sa ierarhică etc.
Acţiunile Procese concrete, cu caracter de Încheierea unui contract de asociere cu o terţă
finalitate, decurgând din firmă, în conformitate cu strategia organizaţiei.
strategiile organizaţiei
XI.2.2.2. Probleme ale managementului strategic
Principalele probleme şi în acelaşi timp etape ale managementului strategic sunt

următoarele:
– analiza mediului strategic;
– analiza strategiilor organizaţiei;
– alegerea strategiilor optime;
– implementarea strategiilor alese;
– evaluarea şi controlul strategiilor.
Planificarea strategică este un termen des utilizat în probleme de management
strategic, reprezentând principalul rezultat concret al managementului strategic. Aceasta
reprezintă una din cele trei forme de planificare: strategică, tactică, operaţională. Plani-
ficarea strategică are în vedere perioadele mari de timp, de peste un an, şi gradul ridicat de
incertitudine, în timp ce planificarea operaţională se referă la cele mai mici perioade de
timp, care pot coborî chiar la nivelul orelor, şi are un grad ridicat de determinare. Între ele,
planificarea tactică vizează perioade de sub un an.
XI.2.2.2.1. Analiza mediului strategic
Mediul strategic reprezintă totalitatea factorilor interni şi externi care pot influenţa
activitatea şi performanţele organizaţiei.
Mediul strategic are următoarele componente:
– mediul intern al organizaţiei;
– mediul extern.
Mediul intern vizează elementele de structură şi de cultură organizaţională, capabili-
tatea organizaţiei de a implementa cu succes o strategie
Mediul extern include la rândul lui două elemente:
– mediul general;
– meiul direct, competiţional.
Mediul general se referă la:
– factorii politico-legali;
– factorii economici;
– factorii sociali;
– factorii tehnologici;
– factorii ecologici;
– factorii internaţionali.
Mediul direct include:
– concurenţii;
– clienţii;
– furnizorii;
– organismele financiar-bancare.
Analiza mediului strategic presupune luarea în considerare a tuturor acestor
componente ale mediului, a tendinţei lor de evoluţie şi a intercondiţionărilor reciproce.
Principalele forme de analizăa mediului strategic sunt detaliate în continuare.
● Analiza PEST se referă la componentele mediului general ( politic, economic,
social, tehnologic).
Analiza mediului politic sau politico-legal constă în identificarea contextului politico-
legal în care îşi va desfăşura organizaţia activitatea viitoare şi tendinţa elementelor respective.
Management 1353
Se au în vedere, printre altele: legislaţia comercială, dreptul proprietăţii intelectuale, regle-

mentările referitoare la taxe, impozite, import, export, protecţia mediului, politica monetară,
fiscală, bugetară, activitatea partidelor politice, condiţiile politice internaţionale etc.
Analiza mediului economic urmăreşte principalele elemente de macroeconomie,
printre care: evoluţia produsului intern brut, a ratei inflaţiei, şomajului, dobânzilor, veniturile
populaţiei şi modelele de consum, activitatea bursei, evoluţia preţurilor şi a cursurilor
valutare, bugetul de stat etc.
Analiza mediului socio-cultural se referă în principal la: probleme demografice, stil
de viaţă, atitudine faţă de muncă, afaceri, proprietate, fluctuaţie, religie, atitudine faţă de
calitatea vieţii etc.
Analiza mediului tehnologic implică cunoaşterea tendinţelor referitoare la inovare
tehnologică, preocupare pentru cercetare ştiinţifică şi dezvoltare, ritmurile înnoirii produselor
şi capacităţilor de producţie, informatizarea proceselor, calitatea infrastructurii, transferul
tehnologic etc.
● Analiza mediului competiţional se referă la componentele mediului extern care
intră în relaţie directă cu organizaţia. Un model foarte uzual al acestei analize îl constituie
Modelul lui Porter (profesor la Şcoala de Afaceri din Harward), sintetizat în cele cinci forţe
ale lui Porter:
– ameninţarea noilor intraţi;
– ameninţarea înlocuitorilor;
– puterea de negociere a furnizorilor;
– puterea de negociere a consumatorilor;
– nivelul rivalităţii.
Ameninţarea noilor intraţi are în vedere posibilitatea apariţiei în mediul concurenţial
a unor noi firme care să le concureze pe cele existente. Noii intraţi se confruntă cu o serie
de bariere de intrare – piedici în calea intrării cu succes în competiţia cu firmele existente.
Economia de scară reprezintă efectul de reducere a costurilor prin creşterea volumului
producţiei. Acest efect este diferit, în funcţie de ramura industrială. Fenomenul se explică
prin: costurile fixe care se distribuie pe o cantitate diferită de produse; specializarea
lucrătorilor, care duce la creşterea productivităţii muncii, cu variante cum ar fi: curba de
învăţare şi curba de experienţă; folosirea echipamentelor specializate.
Diferenţierea produselor este o barieră de intrare determinată de nevoia de a cheltui
sume mari pentru a se deosebi, ca produs sau firmă, de ceilalţi competitori.
Capitalul de intrare poate reprezenta un handicap insurmontabil pentru multe firme
noi.
Accesul la canalele de distribuţie poate fi dificil, ceea ce implică realizarea unor
canale de distribuţie proprii, costisitoare.
Politicile guvernamentale pot limita accesul noilor firme pe o piaţă prin politicile de
licenţe sau restricţii de calitate.
Ameninţarea înlocuitorilor are în vedere posibilitatea apariţiei pe piaţă a unor
produse asemănătoare, care să înlocuiască produsele existente. Această ameninţare este cu
atât mai mare cu cât noile produse au un raport preţ/performanţă mai bun decât produsele
existente.
Puterea de negociere a furnizorilor se referă la posibilitatea acestora de a limita
marjele de manevră ale firmei beneficiare prin poziţie de monopol, prin pericolul de
dezvoltare în aval a furnizorului sau prin existenţa unor costuri mari de schimbare a
furnizorului.
Puterea de negociere a consumatorilor are efecte similare cu cele de mai sus şi se
referă la situaţia financiară a cumpărătorului, care impune automat o limitare a preţurilor de
vânzare.
Nivelul rivalităţii depinde de numărul şi mărimea competitorilor, de gradul de

diferenţiere a produselor, de existenţa sau nu a supraproducţiei.
● Analiza contextului strategic are în vedere particularităţile pe care manage-
mentul strategic le are, în funcţie de specificul organizaţiei şi a mediului acestuia. Astfel, se
pot întâlni mai multe tipuri de contexte:
– mici afaceri;
– firme multinaţionale;
– organizaţii de producţie şi servicii;
– organizaţii publice;
– organizaţii profesionale;
– organizaţii non-profit.
Sau:
– context antreprenorial;
– context matur,
– context diversificat;
– context profesional,
– context inovaţional;
– context al schimbării.
● Analiza mediului intern include acele elemente care pot fi influenţate în mod
decisiv din interiorul organizaţiei.Se analizează capabilitatea organizaţiei de a transforma
resursele disponibile în produse. Se analizează lanţul valorii, format din următoarele
şase activităţi: tehnologie, concepţie, fabricaţie, marketing, distribuţie, service. Sunt de
asemenea analizate competenţele funcţionale, care implică cele cinci funcţii ale firmei.
În mod deosebit, analiza strategică presupune studiul culturii organizaţionale – imaginea
organizaţiei, sloganuri, ritualuri şi norme, mituri, eroi, limbaj, sistem de valori, distribuţie a
puterii, structuri, vechime etc.
Analiza lanţului valorii constă în determinarea modului în care fiecare verigă din
lanţul activităţilor primare participă la crearea valorii adăugate, ajutată fiind de activităţile
suport. În concepţia lui Porter, activităţile primare sunt: logistica internă, producţia
(operaţiile), logistica externă, marketingul şi vânzările, service-ul. Activităţile suport sunt:
infrastructura firmei, managementul resurselor umane, dezvoltarea tehnologiei şi aprovizio-
narea.
Analiza competenţelor funcţionale studiază capabilitatea şi competenţa fiecăreia
din cele 5 funcţii ale întreprinderii: producţie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal,
financiar-contabilitate, eventual, în mod distinct, sistemul informaţional, de a asigura avantaje
pe termen lung şi de a se putea corela cu celelalte funcţii pentru implementarea cu succes a
strategiilor propuse.
Cultura organizaţională are un rol important în adoptarea şi implementarea unei
strategii în cadrul organizaţiei. Analiza caracteristicilor distinctive ale organizaţiei: filozofie,
atitudini, credinţe, ritualuri, valori, structuri de putere, limbaj, mituri, sloganuri, eroi, este
foarte utilă pentru a stabili modalităţile prin care organizaţia va trece de la situaţia prezentă
la ceea ce se doreşte să se realizeze prin implementarea strategiei.
● Analiza SWOT face legătura dintre mediul intern şi cel extern (Strenghts,
Weaknesses, Opportunities, Threats). Sunt analizate deci punctele tari şi punctele slabe ale
organizaţiei, adică elementele mediului intern, pe de o parte, precum şi oportunităţile şi
pericolele pe care mediul extern le pune organizaţiei.
Analiza SWOT generează patru tipuri de strategii pe care le poate adopta organizaţia,
în funcţie de combinaţiile dintre cele patru elemente (tabelul XI.2.5).
Management 1355
Tabelul XI.2.5
Analiza SWOT
Mediu extern Puncte tari Puncte slabe

Oportunităţi Strategii SO – Utilizează punctele Strategii WO – Utilizează oportunităţile
tari pentru a profita de oportunităţi. pentru a depăşi punctele slabe.
Ameninţări Strategii ST – Utilizează punctele Strategii WT – Evită ameninţările şi
tari pentru a evita ameninţările. limitează efectul punctelor slabe.
XI.2.2.2.2. Analiza strategiilor organizaţiilor
Strategiile organizaţionale sunt modalităţi concrete de abordare a viitorului, în

contextul unui mediu în continuă schimbare, la care organizaţia trebuie să se adapteze.
În tabelul XI.2.6 sunt prezentate clasificările strategiilor din multiple puncte de
vedere.
Tabelul XI.2.6
Tipuri de strategii
Nr.
Criteriul / tipul de strategie Caracteristici
crt.
1 Nivelul managerial:
1.1. Organizaţionale La nivelul corporaţiei.
1.2. De afaceri La nivelul domeniului de afaceri.
1.3. Funcţionale La nivelul funcţiilor unităţii.
2 Gradul de flexibilitate:
2.1. Stabilă Respinge schimbarea.
2.2. Reactivă Încearcă să se adapteze la schimbare.
2.3. Anticipativă Acceptă schimbarea.
2.4. Antreprenorială Promovează schimbarea.
2.5. Creativă Creează mediul.
3 Domeniul de activitate:
3.1. De piaţă Comportamentul strategic pe diverse pieţe şi in diverse
perioade pe aceeaşi piaţă.
3.2. Tehnologică Strategii de dezvoltare a produselor, tehnologiei, producţiei.
3.3. De context Strategii de adaptare la situaţii speciale.
4 Conţinut concret (Porter):
4.1. Dominare prin costuri Realizarea unor costuri cât mai mici la un preţ de piaţă dat.
4.2. Diferenţierea produsului Obţinerea profitului prin creşterea preţului, ca urmare a
îmbunătăţirii performanţei produsului.
4.3. Concentrarea pe segmentul Aplicarea strategiilor de mai sus pe un anumit segment de
de piaţă piaţă.
5 Conţinutul strategiilor de afaceri:
5.1. De anvergură Dezvoltarea şi dominarea pieţei, diferenţierea,
segmentarea, expansiunea geografică, mondializarea.
5.2. De nişă Concentrarea, specializarea, interstiţiile.
5.3. Diversificarea nelegată Gruparea unităţilor conexe, holdingul financiar.
În figura XI.2.5 este prezentată celebra matrice Boston de clasificare a afacerilor, în

funcţie de poziţia relativă pe piaţă şi de rata de creştere a pieţei.
Rata de creştere a pieţei
Stele Semne de întrebare
Vaci de muls Câini
Poziţie relativă pe piaţă
Fig. XI.2.5. Matricea Boston.
Cele patru zone ale cadranului au următoarele semnificaţii:

– stelele reprezintă afaceri cu segment de piaţă important, într-o industrie cu creştere
rapidă. Reprezintă oportunităţi mari pentru investiţii;
– vacile de muls reprezintă afaceri cu un segment de piaţă important, dar cu o
creştere lentă. Generează profit sigur;
– semnele de întrebare sunt afaceri cu un segment de piaţă redus, în industrii cu
creştere rapidă. Necesită resurse importante cu profit redus;
– câinii sunt afaceri cu segment de piaţă scăzut, în industrii aflate în declin. Prezintă
riscuri importante.
XI.2.2.2.3. Alegerea strategiei optime
Reprezintă un proces decizional complex, în care riscul şi incertitudinea joacă un rol

esenţial.
Decizia strategică este prin excelenţă o decizie nedeterministă, factorii perturbatori,
interni, dar mai ales externi influenţând foarte puternic rezultatul alegerii.
Alegerea strategiei comportă două etape distincte:
– analiza calitativă;
– analiza cantitativă.
Analiza calitativă trebuie să aibă în vedere capacitatea reală a organizaţiei de a
implementa cu succes o anumită strategie. Se analizează pe rând: oportunitatea, fezabilitatea
şi acceptabilitatea strategiei.
Analiza cantitativă comportă, la rândul ei, două modalităţi de rezolvare:
– analiza multicriterială;
– analiza unicriterială.
Analiza multicriterială presupune formularea unei probleme de decizie cu mai multe
soluţii posibile, comparate cu ajutorul mai multor criterii de apreciere, în condiţiile
Management 1357
existenţei mai multor stări ale naturii, ale căror probabilităţi de realizare sunt mai mult sau
mai puţin cunoscute. Suntem în situaţia unei probleme de decizie în condiţii de risc sau
incertitudine totală şi, în acelaşi timp, cu mai multe secvenţe, deci dinamică. Rezolvarea
problemei presupune apelarea la teoria jocurilor strategice, a programării dinamice şi a
arborilor de decizie. De asemenea, se impune efectuarea unei analize de sensibilitate, adică
a studierii efectului pe care modificarea parametrilor problemei îl poate avea asupra
rezultatului.
Analiza unicriterială are în vedere utilizarea pentru determinarea strategiei optime a
unui parametru unic, de cele mai multe ori economic sau financiar. Cel mai adesea se poate
utiliza ca indicator valoarea netă prezentă sau venitul net actualizat – VNA – care
reprezintă valoarea aşteptată a profitului net care se va obţine pe durata de aplicare a
strategiei, în condiţiile unei rate de actualizare sau ale unui cost al capitalului cunoscut. Şi
în acest caz se impune analiza de sensibilitate, una dintre modalităţile de concretizare a
acestei analize fiind determinarea ratei interne de rentabilitate – RIR – ce reprezintă
valoarea ratei de actualizare la care afacerea devine nerentabilă (a se vedea şi paragraful de
management financiar).
XI.2.2.2.4. Implementarea strategiei
O dată aleasă strategia optimă, aceasta trebuie transpusă în practică. Pentru aceasta
sunt necesare trei etape:
– alocarea resurselor;
– proiectarea structurii organizaţionale;
– managementul schimbării.
Alocarea resurselor necesare implementării strategiei constă în stabilirea relaţiei
dintre resursele necesare şi cele disponibile. Se cere stabilirea resurselor cheie, adică a
acelor resurse fără de care strategia nu poate avea succes. Un element important al acestei
etape îl constituie stabilirea modului concret de finanţare a strategiei.
Proiectarea structurii organizatorice este o etapă cu caracter de permanenţă şi
periodicitate în activitatea de management strategic. În mod concret, o anumită strategie
presupune un tip de structură organizatorică şi o anumită componenţă a compartimentelor şi
activităţilor. Fiecare tip de structură organizatorică prezintă avantaje şi dezavantaje, care o
fac utilizabilă pentru anumite strategii, dar inutilizabilă pentru altele. În tabelul XI.2.7 sunt
prezentate succint aceste elemente
Managementul schimbării în implementarea strategiei constă în stabilirea etapelor pe
care trebuie să le parcurgă organizaţia de la situaţia prezentă la cea viitoare. Un rol important
îl joacă în această etapă explicarea şi motivarea schimbării. Planificarea schimbării poate fi
optimizată prin utilizarea instrumentelor cercetării operaţionale: metoda drumului critic,
PERT, PERT-cost.
XI.2.2.2.5. Evaluarea şi controlul strategiei
După ce a fost aleasă şi implementată, strategia poate să dea rezultate mai mult sau
mai puţin apropiate de cele scontate.
Pentru evaluarea şi controlul strategiei se utilizează atât metode cantitative cât şi
calitative.
Tabelul XI.2.7
Caracteristici ale structurilor organizatorice
Caracteristică
Definire Avantaje Dezavantaje Exemple

Tip de
structură
Simplă Fiecare subordonat Autoritate şi Suprasolicitarea Acţiuni
are un singur şef responsabilitate conducătorului antreprenoriale în
depline mici afaceri
Funcţională Diviziunea muncii Eficienţă prin Coordonare Afaceri medii, cu
de conducere pe specializare dificilă între un singur produs
funcţiuni ale funcţii şi mediu stabil
întreprinderii
Divizională Diviziune pe Concentrare asupra Posibile conflicte Afaceri mari,
produs, zonă produsului sau între divizii, diversificate ca
geografică, afacerii, urmărire costuri produs, suprafaţă,
consumator sau uşoară a performanţei administrative consumatori
fază a procesului mari
Matriceală Dublă Implicarea directă a Încălcarea unităţii Afaceri punctuale,
subordonare, managerilor în de comandă, proiecte, acţiuni
funcţională şi pe decizia strategică, ambiguităţi temporare
proiect sau produs limitarea birocraţiei decizionale
Mixtă sau Combinaţii între Flexibilitate Diversitatea Organizaţii mari,
hibridă două sau mai actului cu activităţi
multe tipuri de managerial diversificate
structuri
Reţea Dispariţia Responsabilitate Riscul diluării Alianţe strategice,
piramidei, reţea de distribuită responsabilităţii într-un mediu cu
comunicare supraofertă
Evaluarea canitativă utilizează mai multe metode, printre care menţionăm:

– Benchmarking-ul – constă în compararea rezultatelor obţinute de o organizaţie cu
rezultatele similare obţinute de organizaţiile etalon pentru domeniul sau pentru factorul
analizat. De exemplu, la gestiunea calităţii, firma etalon este considerată Toyota, la
distribuţie – Hershez Foods etc.
– Analiza coeficienţilor financiari – constă în selectarea şi determinarea valorii unui
set de coeficienţi financiari, cum ar fi:coeficienţi de lichiditate, de profitabilitate, de
solvabilitate, care, prin sumare ponderată, conduc la o valoare sintetică – coeficientul Z al
lui Altman, în funcţie de valoarea căruia se apreciază situaţia unei companii.
– Metoda PIMS – constă în compararea rezultatelor firmei cu rezultatele unei firme
etalon, care poate fi reală sau imaginară.
XI.2.2.3. Metode utilizate în managementul strategic
Metoda scenariilor. Reprezintă o metodă complexă de prognoză, utilizată în

managementul strategic, care descrie evoluţia sistemului studiat, ţinând cont de evoluţia
Management 1359
sistemului studiat, de evoluţia cea mai probabilă a variabilelor cheie, de jocul ipotezelor şi
de comportamentul actorilor.
Scenariul reprezintă ansamblul format din descrierea unei situaţii viitoare şi din
lanţul de evenimente care permit trecerea de la situaţia iniţială la situaţia finala. Principalele
etape în stabilirea scenariilor sunt: delimitarea sistemului şi stabilirea variabilelor cheie;
stabilirea strategiilor actorilor; determinarea ipotezelor celor mai probabile de evoluţie;
stabilirea scenariilor; alegerea strategiei optime; stabilirea planului de acţiune.
Variabilele sistemului reprezintă acei factori care, prin evoluţie, determină modificarea
stării sistemului. Sunt de două feluri: interne şi externe. Dintre variabilele interne fac parte:
nivelul tehnologic, capacitatea de producţie, productivitatea, structura personalului,
sistemul de recompensare, relaţiile cu sindicatele, nivelul îndatorării firmei, rata profitului.
Dintre variabilele externe menţionăm: puterea de cumpărare a populaţiei, rata şomajului,
evoluţia economică, sistemul financiar-bancar, rata inflaţiei, calitatea materiei prime, riscul
în aprovizionare. Metoda scenariilor presupune determinarea variabilelor cheie, adică a
acelor variabile care determină în mod esenţial evoluţia sistemului. Interesează în esenţă
care sunt variabilele externe motrice sau dominante şi care sunt variabilele interne
dominante, prognoza evoluţiei acestora determinând în mare măsură evoluţia sistemului
analizat.
Actorii reprezintă componentele macro-sistemului care pot influenţa reciproc evoluţia
sistemului prin controlul pe care îl au asupra variabilelor. Actorii sunt în principal: firma
analizată, furnizorii, clienţii, unităţile financiar-bancare, organismele locale şi ecologice,
statul. Analiza actorilor permite determinarea unei ierarhii a puterii acestora, a alianţelor
posibile şi a conflictelor de interese dintre actori. Strategiile actorilor vor ţine seama de
aceste elemente. Stabilirea strategiilor este înlesnită de aplicarea metodelor de creativitate,
de exemplu analiza morfologică.
Ipotezele de evoluţie reprezintă direcţii în care poate evolua societatea în funcţie de:
relaţiile dintre ţări, dinamica internă a societăţii, evoluţia productivităţii, relaţiile Nord-Sud
şi Est-Vest etc. Din multitudinea de ipoteze care rezultă din combinarea acestor direcţii
se selecţionează ipotezele cele mai probabile, ţinând cont, într-un model complex, de
probabilitatea fiecărei ipoteze. Ipotezele cele mai probabile vor conduce la scenariul cel mai
probabil, în care îşi găsesc locul strategiile actorilor.
Alegerea strategiei optime se realizează în două etape: în prima etapă se analizează
fezabilitatea, oportunitatea şi acceptabilitatea strategiilor; în a doua etapă, utilizând
metodele proprii procesului decizional (analiza multicriterială, arbori decizionali, Multipol)
se ierarhizează strategiile, reţinând în final o strategie optimă.
Stabilirea planului de acţiune constă în concretizarea strategiei alese, în stabilirea
responsabilităţilor, a mijloacelor, resurselor şi termenelor, în transmiterea către sistemul
condus a deciziilor de acţiune.
Analiza şi ingineria valorii. Reprezintă o suită de tehnici şi procedee de concepţie
şi reconcepţie a produselor şi proceselor, care urmăreşte maximizarea raportului dintre
utilitatea (performanţele) şi costul acestora.
Principiile AIV sunt următoarele:
– Principiul concepţiei funcţionale – conform acestui principiu, utilitatea unui
produs reprezintă suma utilităţii funcţiilor acestuia. Prin funcţie se înţelege o însuşire, o
proprietate a produsului care îi conferă acestuia utilitate. Principalele funcţii ale produselor
textile sunt: aspectul estetic; confortul psihosenzorial; capacitatea de revenire din şifonare;
transferul umidităţii; stabilirea efectelor tehnologice ulterioare; izolarea termică; protecţia la
umiditatea exterioară; rezistenţa la formarea pilingului; rezistenţa la frecare; rezistenţa
mecanică; rezistenţa la tratamente termice, chimice; ecologia; întreţinerea uşoară.
– Principiul concepţiei integrate – AIV studiază produse şi nu părţi componente.

Produsul este rezultatul asamblării soluţiilor optime ale funcţiilor.
– Principiul dublei dimensionări a funcţiilor – fiecare funcţie are o dimensiune
tehnică sau de utilitate, care arată cât de importantă este funcţia şi cât de mult îl satisface pe
utilizator; o dimensiune economică, respectiv costul funcţiei şi ponderea acesteia în costul
total.
– Principiul proporţionalităţii dintre cele două dimensiuni – între dimensiunea
tehnică şi cea economică trebuie să existe o proporţionalitate, astfel încât o funcţie
importantă să coste mai mult decât o funcţie mai puţin importantă.
– Principiul maximizării raportului utilitate / cost – concepţia sau reconcepţia
produsului trebuie să vizeze creşterea acestui raport prin toate modalităţile posibile din
punct de vedere matematic sau tehnic. Astfel, raportul poate creşte prin creşterea utilităţii
mai rapid decât a costului, şi aceasta se poate realiza prin creşterea performanţelor
produsului; dar, este posibilă şi soluţia de reducere a utilităţii, mai lent decât a costului, prin
utilizarea unor materiale mai ieftine şi cu performanţe mai reduse.
XI.2.3. Managementul producţiei
XI.2.3.1. Concepte de bază
Procesul de producţie reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate în mod conştient,

organizat, conduse şi efectuate de către om cu ajutorul mijloacelor de muncă şi al proceselor
naturale prin care se realizează transformarea obiectelor în produse sau servicii.
Procesul tehnologic reprezintă transformarea directă, cantitativă şi calitativă, a
obiectului muncii, prin modificarea formei, dimensiunilor, compoziţiei chimice sau structurii
interne şi dispoziţiei spaţiale a acestuia; cuprinde ansamblul operaţiilor tehnologice,
corelate între ele şi cu mijloacele de muncă, necesare executării unui produs, a unei părţi a
acestuia sau prestării unui serviciu în cadrul unei organizaţii productive.
Procesul de muncă reprezintă activitatea operatorului care, folosind mijloace de
muncă, acţionează asupra obiectelor muncii în vederea obţinerii de produse sau a prestării
de servicii.
Sistemul de producţie reprezintă un ansamblu organizat de desfăşurare a unei activităţi
de producţie şi constă în totalitatea factorilor productivi interdependenţi care creează
condiţiile materiale şi tehnico-organizatorice necesare realizării fabricaţiei sau exploatării
specifice acelei activităţi, la un anumit nivel de eficienţă economică.
În forma sa cea mai simplificată, sistemul de producţie cuprinde:
– intrări – resurse materiale, umane, financiare şi informaţionale;
– procesul propriu-zis de transformare a intrărilor în ieşiri;
– ieşiri – produse, servicii, bani, informaţii.
Complexitatea unui sistem de producţie este caracterizată prin următoarele aspecte:
– aspectul tehnologic – se referă la nivelul cantitativ şi calitativ al capitalului fix al
organizaţiei (maşini, utilaje, echipamente, instalaţii etc.), precum şi la nivelul calitativ al
tehnologiilor utilizate şi al formelor de organizare a producţiei;
– aspectul economic – se referă la capacitatea sistemului de producţie de a realiza
un anumit raport, exprimat în termeni economici, între volumul ieşirilor din sistem şi volumul
intrărilor consumate în cadrul acestuia;
Management 1361
– aspectul social – se referă la gradul de integrare în acesta a forţei de muncă,

satisfacţia în muncă pe care o oferă sistemul operatorilor umani din cadrul lui şi la nivelul
recompenselor financiare în raport cu eforturile depuse.
Tipul de producţie reprezintă totalitatea factorilor tehnico-organizatorici care caracte-
rizează nivelul de stabilitate al nomenclatorului producţiei fabricate, volumul producţiei,
gradul de specializare a locurilor de muncă, sectoarelor, atelierelor, secţiilor şi organizaţiei
şi modul de mişcare a obiectelor muncii între locurile de muncă.
Clasificarea tipurilor de producţie se face după mai multe criterii.
● Repetitivitatea producţiei (sau importanţa seriilor de fabricaţie) – exprimă uneori
cantitatea totală de produse (repetitivitate în volum) sau, alteori, frecvenţa producţiei
(repetitivitate în timp), două mărimi care sunt în general legate şi care evoluează în acelaşi
sens.
Producţia „unitară”. În acest caz, produsul, începând cu faza de concepţie şi
terminând cu faza de livrare, răspunde unor nevoi specifice; este cazul producţiilor de tip
„proiecte” (ex. construcţii navale); procesul are în general o durată mare şi face apel la un
număr important de sarcini complexe; producţia „unitară repetitivă” sau „multi-unitară”
(ex. industria aeronautică) poate aparţine acestei clase sau clasei următoare, în funcţie de
natura şi repetitivitatea sarcinilor.
Producţia de serii mici şi mijlocii. Produsele variază, însă tehnologiile utilizate sunt
comparabile; maşinile (utilajele, echipamentele) sunt adesea grupate în ateliere specializate,
omogene, corespunzătoare unei anumite categorii de operaţii; circuitele de fabricaţie sunt
adesea complexe, cu fire de aşteptare la unele operaţii, ceea ce determină durate mari ale
ciclului de fabricaţie şi nivelurile ridicate de producţie neterminată; mărimea seriilor de
fabricaţie este determinată în primul rând de cerere, însă lansările se fac în loturi „optimale”
care să utilizeze capacităţile existente şi să determine costuri minime de realizare.
Producţia de serie mare (sau producţia de masă). Este cazul produselor cu răspândire
largă, a bunurilor de larg consum; procesul de fabricaţie este discret, desfăşurat în etape
distincte din punct de vedere fizic; organizarea şi activarea resurselor sunt dedicate, pe
parcursul unei anumite durate, elaborării unui produs sau a unei game de produse; procesul
constă într-o succesiune de operaţii efectuate la locuri de muncă legate într-o ordine care a
fost fixată în momentul conceperii „lanţului” de fabricaţie; se urmăreşte obţinerea unui flux
constant şi identic la fiecare loc de muncă, capabil să facă faţă tuturor perturbaţiilor care ar
putea opri procesul de fabricaţie; aceste preocupări de încărcare echilibrată conduc adesea
la menţinerea unor stocuri intermediare de producţie neterminată şi în acest caz se impun
măsuri de creştere a flexibilităţii mijloacelor de producţie în vederea corelării ritmului
producţiei cu cel al cererii pieţei.
Producţia continuă (sau de proces). În acest caz, produsele sunt în general puţin
diferenţiate şi sunt realizate printr-un proces continuu, adesea automatizat (ex. industria
petrochimică sau alimentară); caracteristicile de funcţionare sunt aproape identice
cazului precedent, cu deosebirea că natura „continuă” a procesului suprimă noţiunea de
„stoc intermediar”, iar mărimea lotului de prelucrare este cea determinată de „conducta”
procesului.
O b s e r v a ţ i e . Cu cât volumul de produse realizat este mai important, cu atât
procesele vor fi orientate spre organizare tip flux şi cu atât ciclul de fabricaţie va fi mai
scurt. În toate cazurile însă se urmăreşte continuitatea fluxului şi flexibilitatea acestuia.
● Organizarea produs-proces a unei părţi sau a ansamblului unui sistem industrial –
poate fi descrisă prin combinarea a trei forme de bază.
Transformarea divergentă. Caracterizează procesele industriale în care o singură

materie primă de bază contribuie la realizarea mai multor produse finite diferite. Se pot
distinge două cazuri:
– divergenţă tip „ŞI” (sau divergenţă de nomenclatură): o materie primă introdusă în
procesul de producţie contribuie la realizarea comună a mai multor produse finite sau
semifabricate (ex. industria chimică sau alimentară);
– divergenţă tip „SAU” (sau divergenţă de gamă): procesul de transformare constă
dintr-o succesiune de etape care sunt adesea de „decuplare” (ramificare) şi care permit ca
pornind de la o aceeaşi materie primă să se realizeze unul sau altul dintre produsele finite
posibil de realizat (ex. industria metalurgică, siderurgică, textilă etc.).
Transformarea convergentă. Se referă la activităţi de transformare al căror principiu
este de a asocia între ele mai multe elemente (materii prime, componente, subansambluri)
pentru a realiza un produs finit sau un semifabricat. Este vorba despre activităţile de
asamblare clasice, din industria mecanică, industria electronică etc.
Transformarea liniară. Corespunde proceselor dedicate unui singur tip de producţie,
care, pornind de la un material de bază, realizează un produs finit sau un semifabricat.
Acest tip de producţie este caracterizat de o independenţă mare a articolelor fabricate,
dar nu şi a mijloacelor de producţie, organizarea fizică putând merge de la grupe
funcţionale la linii de fabricaţie. Noţiunea de gamă este mult mai prezentă decât cea de
nomenclatură. Este cazul sectoarelor „mono-meserii” (forjă, turnătorie etc.), al celor de
mentenanţă etc.
O b s e r v a ţ i e . Aceste forme de bază nu permit decât reprezentarea unei părţi sau
a unui segment al activităţii industriale a unei anumite întreprinderi. Complexitatea tot mai
mare a producţiilor face ca realitatea să corespundă mai curând unei combinaţii de forme.
XI.2.3.2. Elemente de prognoză
Termenul prognoză se referă la evaluări probabile stabilite în mod ştiinţific pentru

evoluţia cantitativă şi calitativă a unui anumit fenomen într-un interval de timp dat.
Rolul subsistemului de prognoză şi al activităţilor aferente este de a anticipa
modificările mediului înconjurător, în timp ce rolul subsistemului de planificare, de a
determina, pe baza modificărilor din mediu, schimbările ce trebuie aduse sistemului
întreprinderii.
Elementele definitorii ale prognozei sunt:
– orizontul prognozei – definit ca anul final până la care se urmăreşte evoluţia în
domeniul studiat; se pot întâlni astfel prognoze pe termen scurt (până la 10 ani), pe termen
mediu (între 10 şi 15 ani) şi pe termen lung (între 20 şi 30 ani);
– aria prognozei – reprezintă întinderea domeniului analizat; poate fi îngustă, cum
este cazul prognozei unui produs, sau largă, cum este cazul prognozei macroeconomice;
– siguranţa prognozei – se referă la gradul de incertitudine pe care îl prezintă în
general prognozele şi care este influenţat atât de factori tehnologici cât şi de factori
economici.
Metodele utilizate în activităţi de prognoză şi planificare pot fi clasificate după
următoarele criterii:
● Rolul lor în fundamentarea prognozelor şi planurilor:
– metode fundamentale – orientează modul de abordare a fenomenelor şi proceselor
studiate, determină strategia previzională; exemple: analiza şi sinteza, abordarea sistemică;
Management 1363
– metode instrumentale – servesc rezolvării concrete a unor probleme de previziune,

permiţând traversarea unor etape ale acesteia; exemple: normarea, balanţele previzionale,
modelarea economică matematică;
– metode elementare – servesc determinării unor elemente ale previziunii, acestea
devenind, de regulă, componente ale metodelor instrumentale; exemple: extrapolarea,
interpolarea, anchetele statistice, comparaţiile internaţionale;
– metode intuitive – servesc formulării unor ipoteze privitoare la desfăşurarea unor
evenimente şi formularea unor strategii posibile; exemple: brainstorming, Delphi, scenarii.
● Atitudinea factorului de decizie faţă de obiectul previziunii:
– metode explorative;
– metode normative.
● Scopul urmărit:
– metode de proiectare – servesc dimensionării unor valori sau structuri viitoare şi
previziunii unor evenimente; exemple: normarea, extrapolarea, interpolarea, anchetele
statistice, metodele intuitive, comparaţiile internaţionale;
– metode de echilibrare – servesc armonizării cantitative a necesităţilor cu resursele;
exemple: balanţele previzionale;
– metode mixte – servesc proiectării dinamicii şi structurării raţionale a com-
ponentelor dezvoltării, astfel încât fiecare element al ansamblului sistemului să funcţioneze
coerent şi eficient; exemple: metodele economico-matematice de simulare şi optimizare,
balanţa legăturilor dintre ramuri.
XI.2.3.3. Pregătirea, programarea, lansarea şi urmărirea

fabricaţiei
Pregătirea fabricaţiei este definită de ansamblul de măsuri interdependente adoptate

de organizaţie, pe baza unui plan calendaristic, care se referă la crearea şi asimilarea în
fabricaţie a unor produse noi, modernizarea produselor aflate în fabricaţie, introducerea
tehnologiilor avansate şi a celor mai eficiente metode de organizare a producţiei care să
asigure o eficienţă economică maximă a activităţilor organizaţiei.
Are trei componente majore: pregătirea tehnică, pregătirea materială şi pregătirea
organizatorică a fabricaţiei.
Pregătirea tehnică a fabricaţiei cuprinde:
• Pregătirea constructivă (proiectarea produsului) – se execută în atelierele de creaţie
proprii sau în cadrul unor institute specializate, urmărind obţinerea unui produs de cea mai
bună calitate, cât mai economic şi care să corespundă destinaţiei pentru care se va fabrica.
Asimilarea noilor produse se poate realiza în trei moduri:
– după concepţie proprie – are avantajul că valorifică potenţialul uman şi material
propriu;
– pe baza unei licenţe de fabricaţie – constă în achiziţionarea documentaţiei tehnice
de fabricaţie de la diferite firme din alte ţări, contra cost, şi fabricarea produsului în ţară pe
baza acesteia, cu avantajul reducerii ciclului de asimilare, al asigurării succesului fabricării
unui produs ale cărui performanţe sunt cunoscute şi al ridicării nivelului de tehnicitate în
cazul fabricării unor produse complexe;
– după un model de referinţă – presupune o proiectare proprie, modelul de referinţă
constituind numai un punct de plecare.
• Pregătirea tehnologică a fabricaţiei – reprezintă un ansamblu de prescripţii şi

acţiuni tehnice, care se realizează în compartimente specializate ale firmei, orientate către
stabilirea metodelor de prelucrare a obiectelor muncii pentru transformare în produse finite,
precum şi acţiuni privind dotarea tehnico-materială necesară desfăşurării procesului de
producţie în condiţii de eficienţă economică maximă. Activităţile specifice sunt:
– stabilirea metodelor şi procedeelor de fabricaţie – presupune determinarea
procedeului de fabricaţie cel mai avantajos din punct de vedere tehnic şi economic, precizarea
fazelor şi operaţiilor tehnologice, precum şi îmbinarea acestora în procese tehnologice în
vederea executării produselor;
– elaborarea tehnologiei de fabricaţie – se referă la stabilirea, pe baza desenelor de
execuţie, a ansamblului de metode şi mijloace de prelucrare a obiectelor muncii pentru
transformarea lor în produse finite, în funcţie de condiţiile concrete existente în firmă;
– alegerea utilajelor şi instalaţiilor tehnologice – trebuie să aibă în vedere o
acoperire cât mai bună a capacităţilor de producţie existente şi un cost de utilizare a
acestora cât mai redus. metodele de alegere a varintei optime de echipare tehnologică
se bazează pe corelaţiile dintre cheltuielile cu dotarea tehnologică, volumul producţiei
şi costurile de fabricaţie;
– conceperea metodelor de muncă pentru executarea operaţiilor tehnologice – se
urmăreşte precizarea modului operator al executantului, a timpului real necesar pentru
executarea operaţiilor cerute de procesul tehnologic, precum şi a condiţiilor ergonomice
care să asigure un randament maxim al factorului uman;
– elaborarea documentaţiei tehnico–economice – materializează toate lucrările care
se desfăşoară în diferitele etape de pregătire tehnologică a fabricaţiei.
• Executarea şi omologarea prototipului şi a seriei zero – are scopul de a verifica
dacă produsele corespund cerinţelor din documentaţia elaborată şi de a atesta tehnologia de
fabricaţie în cadrul indicatorilor tehnico-economici stabiliţi. Omologarea se poate executa
în două etape:
– omologarea preliminară – are ca scop verificarea nivelului de performanţă al
parametrilor de bază ai produsului ce se va asimila
– omologarea finală (de serie zero) – verifică din toate punctele de vedere corecti-
tudinea pregătirii tehnice a fabricaţiei şi urmăreşte stabilirea de măsuri care să prevină
apariţia unor defecţiuni în desfăşurarea producţiei de serie sau de masă.
Pregătirea materială şi organizatorică a fabricaţiei se referă la ansamblul de măsuri
şi lucrări care au ca scop asigurarea tuturor condiţiilor tehnice, materiale şi umane pentru
realizarea în mod eficient a sarcinilor de producţie pentru o perioadă de timp dată.
Presupune desfăşurarea unor activităţi cum ar fi:
• Pregătirea utilajelor, a instalaţiilor tehnologice şi a suprafeţelor de producţie, care
include:
– analiza documentaţiei elaborate în etapa de pregătire tehnologică pentru toate
produsele ce urmează a se realiza, întocmirea unei situaţii centralizatoare şi gruparea lor pe
verigi de producţie;
– compararea tipurilor şi caracteristicilor utilajelor din situaţia centralizatoare cu
existentul de utilaje din firmă şi întocmirea listei utilajelor ce urmează a fi achiziţionate şi
puse în funcţiune.
• Echiparea utilajelor şi locurilor de muncă cu S.D.V.-uri, care include:
– analiza documentaţiei tehnologice şi întocmirea situaţiei centralizatoare pe tipuri
de S.D.V.-uri;
– analiza comparativă a necesarului de S.D.V.-uri calculat cu stocul existent, precum
şi cu comenzile pentru executarea de S.D.V.-uri speciale;
Management 1365
– stabilirea măsurilor tehnico-organizatorice privind întreţinerea, repararea şi re-

condiţionarea S.D.V.-urilor.
• Asigurarea şi pregătirea forţei de muncă, acestea impunând rezolvarea unor probleme:
– în cazul dezvoltării unor capacităţi existente, este necesară recrutarea forţei de
muncă din afara firmei;
– pentru producţia executată după tehnologii noi sau pe bază de documentaţie nouă
este necesară instruirea şi testarea executanţilor din punct de vedere profesional şi pe linie
de protecţie a muncii;
– stabilirea necesarului de executanţi pe schimburi şi repartizarea lor pe locuri de
muncă.
• Aprovizionarea ritmică a locurilor de muncă cu materiale, semifabricate, repere.
Programarea fabricaţiei cuprinde activităţile prin care se stabileşte ordinea de
execuţie a fiecărei operaţii tehnologice pe utilaje şi locuri de muncă, ţinând seama de
mijloacele de producţie existente şi de forţa de muncă necesară pe specializări şi categorii
de încadrare, în vederea respectării termenelor de livrare a produselor conform contractelor
încheiate.
Implică două laturi, respectiv: programarea materialelor sau gestiunea stocurilor şi
programarea mijloacelor de producţie. Programarea mijloacelor de producţie implică:
programarea comenzilor şi a timpilor de fabricaţie, programarea încărcării fiecăreia din
secţiile de producţie, programarea lansării la posturile de muncă.
Activitatea de programare a fabricaţiei implică în fapt parcurgerea următoarelor
etape:
• planificarea calendaristică pentru anul de plan;
• defalcarea sarcinilor de producţie pe secţii;
• defalcarea în cadrul secţiilor pe verigile structurale inferioare.
Programarea unui proces de producţie industrială presupune rezolvarea următoarelor
probleme:
• balanţa de corelare a capacităţilor de producţie cu încărcarea, care se întocmeşte
pentru fiecare fază de fabricaţie a produsului;
• stabilirea ciclului de fabricaţie – necesar pentru stabilirea devansărilor calenda-
ristice pe operaţii sau ateliere de fabricaţie, astfel încât produsele să ajungă la beneficiar în
termen util;
• stabilirea mărimii lotului de fabricaţie (prin lot de fabricaţie se înţelege cantitatea
de produse, semifabricate, repere identice lansate în fabricaţie concomitent, a căror execuţie
se realizează cu un singur consum de timp şi cu un singur volum de cheltuieli de pregătire-
încheiere a lucrărilor la locurile de muncă);
• devansarea calendaristică – respectiv, stabilirea precisă a termenelor de lansare în
fabricaţie a produselor în funcţie de termenul de livrare şi de durata ciclului de fabricaţie;
• întocmirea programului de producţie – programul de producţie lunar se elaborează
pe baza planului lunar şi a contractelor cu beneficiarii şi se completează cu programele de
producţie pe zone, ţinând seama de modul cum este organizată producţia sub aspectul
asistenţei tehnice a utilajului.
Lansarea fabricaţiei se referă la emiterea şi transmiterea către secţii şi ateliere a
documentaţiei în baza căreia se declanşează procesele de execuţie propriu-zisă. Activitatea
face apel la utilizarea următoarelor informaţii:
• programul de fabricaţie, care indică produsele de executat;
• cantităţile şi termenele pentru perioada prevăzută în program;
• specificaţiile produselor: lista reperelor componente, desenele de execuţie, specifi-

caţiile de materiale, manoperă, S.D.V.-uri;
• locurile de muncă pe care se desfăşoară procesul de fabricaţie.
Ca sisteme de lansare pot fi menţionate:
• lansarea după grafic – se prevăd date de lansare numai pentru reperele principale,
care vor trebui respectate întocmai;
• lansarea pe bază de devansări – de obicei reperele de mai mică importanţă nu se
programează, stabilindu-se numai un termen final când trebuie terminate; dacă din acest
termen se scade durata ciclului de fabricaţie, rezultă data de devansare, adică cel mai târziu
moment când trebuie lansat reperul; în acest caz, lansarea va avea loc înaintea datei de
devansare pentru a asigura începerea fabricaţiei la data prevăzută;
• lansarea grupată – este utilizată în cazul tehnologiei de grup, când reperele
aparţinând aceleiaşi grupe se lansează în bloc.
Urmărirea fabricaţiei constă în culegerea, prelucrarea şi transmiterea datelor primare
din activitatea de execuţie, în scopul informării conducerii activităţii de producţie de stadiul
în care se găsesc obiectele muncii din programele de fabricaţie. Cuprinde:
• urmărirea funcţionării utilajelor, analizându-se atât abaterile de la planul de revizii
şi reparaţii cât şi abaterile neprogramate, cauzele şi modalităţile de înlăturare a acestora;
• urmărirea pregătirii execuţiei – vizează modul cum s-au respectat cerinţele din
documentaţia lansată;
• urmărirea desfăşurării procesului de producţie – vizează mişcarea produselor între
diferitele locuri de muncă, sectoare, secţii, pe diferite stadii de fabricaţie.
Urmărirea fabricaţiei presupune parcurgerea următoarelor etape:
• înregistrarea realizărilor;
• compararea realizărilor cu sarcinile programate;
• evaluarea abaterilor;
• luarea deciziei de corecţie a acestor abateri.
XI.2.3.4. Capacitatea de producţie
Capacitatea de producţie este definită ca fiind cantitatea maximă de produse finite,

semifabricate sau diverse lucrări pe care le poate realiza o unitate de producţie (loc de
muncă, atelier, secţie, întreprindere) în cele mai favorabile condiţii de organizare şi de lucru
şi într-o anumită unitate de timp.
La determinarea capacităţii de producţie nu se iau deci în considerare situaţiile
anormale care pot apărea din cauza lipsei de materii prime, energie sau organizării şi
conducerii defectuoase a procesului de producţie. Spre deosebire de capacitatea de
producţie, care reprezintă posibilităţile productive maxime ale întreprinderii, planul de
producţie se determină pe baza condiţiilor concrete existente în întreprindere, care pot
reflecta şi situaţii mai puţin favorabile.
Determinarea capacităţilor de producţie presupune cunoaşterea în prealabil a verigilor
de producţie existente în întreprindere. Prin verigă de producţie se înţelege un utilaj sau un
grup de utilaje, una sau mai multe secţii, o suprafaţă de producţie, care prin natura
procesului tehnologic pe care îl realizează participă direct la obţinerea produselor.
Capacitatea de producţie se determină pe baza posibilităţilor productive ale verigii
conducătoare, respectiv a verigii în care se efectuează cele mai importante operaţii ale
Management 1367
procesului tehnologic, având o importanţă hotărâtoare pentru obţinerea produsului,

prezentând o complexitate tehnică deosebită sau având o valoare de inventar superioară
celorlalte verigi.
Scopul determinării capacităţii de producţie constă în aceea că fundamentează
planul de producţie, stă la baza justificării lucrărilor de investiţii, precum şi la stabilirea
disponibilităţilor sau a locurilor înguste privind capacitatea de producţie a atelierelor,
secţiilor şi întreprinderii.
Criterii de clasificare a capacităţii de producţie:
– gradul de cuprindere: capacitate de producţie a utilajului, a atelierului, a secţiei, a
întreprinderii;
– perioada de timp luată în calcul: capacitate de producţie zilnică, lunară, trimestrială,
anuală;
– gradul de folosire: capacitate de producţie proiectată, planificată, realizată;
– momentul ales pentru calcul: capacitate de producţie iniţială, finală, de perspectivă.
Factori de influenţă ai capacităţii de producţie:
– sortimentul de produse realizate;
– reutilarea şi modernizarea unor secţii sau ateliere;
– folosirea unor tehnologii avansate cu timpi de prelucrare minimi;
– regimul de muncă (numărul de schimburi);
– calitatea întreţinerii utilajelor şi instalaţiilor;
– stabilitatea sortimentală;
– metodele de organizare a locurilor de muncă;
– gradul de calificare al forţei de muncă etc.
Exprimarea capacităţii de producţie se face cu ajutorul unor unităţi de măsură
care arată în mod semnificativ atât caracteristicile de bază ale produsului cât şi pe cele
ale utilajului, ilustrând în acelaşi timp scopul urmărit. Astfel, capacitatea de producţie
se exprimă în:
– unităţi naturale (kg, m, m2, buc. etc.);
– unităţi convenţionale;
– unităţi valorice (de obicei în cazul întreprinderilor cu producţie eterogenă).
Relaţia generală de calcul a capacităţii de producţie este următoarea:
Cp = A × T × I
în care: A este caracteristica dimensională a unităţii productive cu rol de verigă con-
ducătoare, respectiv: volum util, în m3, suprafaţă de producţie, în m2, număr de utilaje
de acelaşi tip; T – indicator de utilizare extensivă, respectiv fondul de timp, în ore / an; I –
indicator de utilizare intensivă, de exemplu norma de producţie, în unităţi fizice / oră.
Capacitatea de producţie este însă un indicator tehnico-economic cu dublă valoare:
– măsură a posibilităţilor potenţiale productive, condiţionate de factorii specifici
care acţionează în mod concret în întreprinderea productivă;
– măsură a posibilităţilor potenţiale productive maxime ale întreprinderii.
În aceste condiţii, apar două noţiuni de capacitate de producţie, respectiv capacitatea
tehnică şi capacitatea de regim. Diferenţa dintre cele două mărimi defineşte rezerva de
capacitate, iar raportul procentual al celor două defineşte gradul de utilizare a capacităţii de
producţie. Metodele de calcul specifice sunt tratate pe larg în literatura de specialitate.
Factorii care pot contribui la îmbunătăţirea utilizării capacităţii de producţie pot fi
grupaţi în trei categorii:
– factori de îmbunătăţire din punct de vedere intensiv (care asigură realizarea unei
cantităţi mai mari de produse cu aceleaşi utilaje şi în aceeaşi unitate de timp): modernizarea
şi perfecţionarea utilajelor existente, introducerea în producţie a unor procedee moderne,

creşterea nivelului de calificare a forţei de muncă, folosirea unor regimuri de lucru optime,
prin respectarea prescripţiilor tehnice şi tehnologice, reducerea defectelor şi a produselor
declasate;
– factori de îmbunătăţire din punct de vedere extensiv (care asigură creşterea
volumului de producţie pe acelaşi utilaj prin folosirea mai bună a timpului de funcţionare a
acestuia): reducerea întreruperilor în funcţionarea utilajelor, controlul sistematic al cauzelor
întreruperilor în funcţionarea utilajelor, organizarea activităţilor de reparaţii în vederea
reducerii timpului de staţionare pentru reparaţii, reducerea sau lichidarea opririlor pentru
reparaţii accidentale, reducerea întreruperilor în funcţionare datorate lipsei de materii
prime, energie, forţă de muncă etc.;
– factori de îmbunătăţire mixtă (atât intensiv cât şi extensiv): eliminarea locurilor
înguste, organizarea producţiei în flux, folosirea mai bună a suprafeţelor prin reamplasarea
utilajelor existente şi amplasarea unor utilaje noi, raţionalizarea spaţiilor de transport şi de
servire etc.
XI.2.3.5. Forme de organizare a producţiei
În funcţie de caracterul mişcării obiectelor muncii în procesul de producţie, se

întâlnesc organizarea producţiei discontinue (sau sistemul pe secţii) şi organizarea producţiei
continue (sau sistemul în flux).
Producţia discontinuă are următoarele caracteristici:
– obiectul muncii după fiecare operaţie este scos pentru un timp din procesul de
producţie şi aşteaptă prelucrarea la operaţia următoare;
– durată mare a ciclului de fabricaţie;
– cheltuieli mari pentru transport şi manipulare;
– volum ridicat al producţiei neterminate;
– număr crescut de executanţi pentru activitatea de manipulare şi transport;
– spaţii suplimentare de depozitare;
– viteză de rotaţie scăzută a activelor circulante.
Producţia continuă (în flux) este caracterizată de o mişcare neîntreruptă a
obiectelor muncii de la o operaţie la alta. Locurile de muncă ce compun procesul tehnologic
sunt amplasate astfel încât operaţiile efectuate pe parcursul procesului se succed nemijlocit
unele după altele, materialul este prelucrat într-un ritm uniform, trece printr-o serie de
operaţii sincronizate, ceea ce dă posibilitatea efectuării simultane a mai multor operaţii sau
produse, obiectul muncii deplasându-se în linie dreaptă până la terminarea tuturor operaţiilor.
În general, în industria de confecţii procesul de producţie este organizat în flux
discontinuu, trecerea semifabricatelor de la un loc la altul efectuându-se manual sau folosind
mijloace de transport simple, obiectele muncii fiind scoase temporar din procesul de
producţie între diferitele operaţii tehnologice unde prelucrarea se face pe loturi.
Principiile organizării producţiei pe sisteme de fabricaţie în flux au în conţinut
următoarele aspecte: cea mai scurtă cale de deplasare; continuitate şi ritmicitate; diviziunea
optimă a muncii; simultaneitate; lot unitar de transport; traseu ferm al procesului de
producţie; minimum de timp şi minimum de materiale în producţia neterminată; inter-
schimbabilitate; trecerea produselor de la o operaţie la alta bucată cu bucată sau în loturi de
transport; numărul locurilor de muncă de la fiecare operaţie să asigure menţinerea tactului
stabilit pentru linia în flux.
Management 1369
Indicatorii generali ai organizării producţiei în flux sunt:

– cantitatea de produse ce urmează a fi realizată în perioada planificată, Q, în buc;
– numărul de loturi în care urmează a se împărţi comanda, l;
– cantitatea de produse planificată a se realiza pe linia tehnologică, q = Q / l, în buc;
– timpul realizării unităţii de produs, t, în min;
– perioada de plan, T = t × q, în min;
– tactul de realizare a produsului, r = T / Q, în min/buc;
– tactul lotului de fabricaţie, R = q × r, în min/lot;
– necesarul de locuri de muncă pentru realizarea unui lot de produse cu tactul R,
N = T / R.
Ciclul de fabricaţie este definit de succesiunea de activităţi prin care trece materia
primă în mod organizat pentru a fi transformată în produs finit. Se stabileşte atât pentru
fiecare produs, cât şi pe atelier, secţie sau întreprindere. Durata ciclului de fabricaţie
reprezintă intervalul de timp dintre momentul începerii primei operaţii a procesului tehnologic
asupra materiei prime şi momentul terminării ultimei operaţii a procesului. Este o mărime
ce caracterizează gradul de continuitate al procesului de producţie şi al activelor circulante.
Formele de organizare în timp cel mai des întâlnite în întreprinderile din industria
textilă sunt:
• organizarea succesivă – prelucrarea se face în lot; fiecare operaţie începe numai
după ce s-a executat operaţia precedentă la toate reperele din lot; generează o durată mare a
ciclului de fabricaţie, un nivel ridicat al stocurilor şi o viteză de rotaţie scăzută a activelor
circulante;
• organizarea paralelă – constă în realizarea fiecărui produs sau reper printr-un
parcurs independent, urmărind asigurarea continuităţii la operaţia cea mai lungă; conferă
avantajul duratei minime a ciclului de fabricaţie, dar şi dezavantajul că pot apărea întreruperi
parţiale, atât la executant cât şi la utilaje;
• organizarea mixtă – prelucrarea la fiecare operaţie începe înainte de terminarea
operaţiei precedente la toate reperele din lotul respectiv. Trecerea de la o operaţie la alta se
poate realiza în două moduri:
– când timpul operaţiei următoare este mai mare decât timpul operaţiei precedente,
trecerea produselor de la o operaţie la alta se realizează produs cu produs, ca la organizarea
paralelă;
– când timpul operaţiei următoare este mai mic decât timpul operaţiei precedente,
reperele pot fi prelucrate la operaţia următoare după un decalaj de timp determinat de
asigurarea continuităţii la operaţia cu durata cea mai mare.
XI.2.3.6. Gestiunea stocurilor
Prin stoc se înţelege o anumită cantitate de resurse, constituită în procedeul de

producţie sau desfacere care răspunde unor cerinţe obiective ale desfăşurării procesului.
Prin gestiunea ştiinţifică a stocurilor se urmăreşte fundamentarea deciziilor privind
conducerea procesului de consum-aprovizionare. În gestiunea stocurilor sunt importante
următoarele două aspecte: nivelul stocurilor din diferite resurse şi momentele la care se face
reaprovizionarea. Caracteristica modelelor de gestiune este dată de faptul că fenomenul
economic analizat este descris printr-o funcţie a costului total de stocare, cu ajutorul căreia
se determină stocul optim, corespunzător valorii minime a funcţiei. În general, printr-un
model de stoc se înţelege un instrument cu ajutorul căruia se minimizează volumul de
fonduri ce se imobilizează în procesul de stocare şi în acelaşi timp se asigură continuitatea

procesului de producţie sau desfacere.
Funcţiile stocurilor sunt următoarele:
– asigurarea continuităţii şi ritmicităţii procesului de producţie sau a satisfacerii
cererii de consum;
– asigurarea unei independenţe operaţionale, care permite o utilizare raţională a
activelor fixe şi a forţei de muncă;
– influenţarea directă a profitului firmei, ca urmare a variaţiei preţurilor de achiziţie
şi desfacere în funcţie de cantităţi şi termene;
– preîntâmpinarea unor efecte posibile în situaţii de incertitudine.
Constituie stocuri normate cantităţile maxime de materii prime, materiale, com-
bustibili şi produse necesare asigurării continuităţii procesului de producţie în intervalul dintre
două aprovizionări consecutive, în condiţiile folosirii cu maximă eficienţă a resurselor
materiale, a forţei de muncă şi a capacităţilor de producţie.
Tipurile de stocuri se diferenţiază după cum urmează:
– stocul curent de resursă k – asigură continuitatea procesului de producţie între
două livrări consecutive;
– stocul de siguranţă din resursa k – asigură continuitatea procesului de producţie în
eventualitatea unor întreruperi sau perturbaţii în aprovizionare;
– stocul de pregătire-condiţionare a materialului k – asigură continuitatea procesului
de producţie în cazul cerinţelor pentru pregătire sau condiţionare (ex. tratamente de relaxare,
antistatizare etc.);
– stocul curent pentru transport intern – asigură continuitatea procesului când
unităţile de consum sunt dispersate teritorial;
– stocul de iarnă – asigură continuitatea procesului pe perioada când nu este posibilă
aprovizionarea din cauza condiţiilor climatice;
– stocul sezonier – asigură continuitatea procesului pe un sezon (ex. în industriile
prelucrătoare ale lânii, cânepii, inului, pieilor etc.);
– stocul normat de materiale la sfârşitul perioadei de plan;
– stocul preliminat de materiale la începutul perioadei de plan;
– stocul normat de piese de schimb pentru o anumită perioadă de timp.
Principalele elemente care intervin într-o gestiune de stocuri sunt:
– cererea de articole U – poate fi deterministă sau aleatorie;
– perioada de livrare τ – poate fi deterministă, poate depinde de volumul comenzii
de aprovizionare sau poate fi aleatorie;
– nivelul stocului – se pot lua în considerare următoarele: nivel maxim, capacitatea
limită de stocare, nivel minim, nivel de alarmă, nivel de reaprovizionare;
– costurile utilizate în modelele de stoc:
– costul de stocare cs – se consideră pe unitatea de produs stocat în unitatea de timp
şi include cheltuieli legate de stocarea materiilor prime sau produselor, respectiv depozitare,
întreţinere, reparaţii, valoarea produselor perisate în timpul stocării, imobilizarea fondurilor
băneşti etc.;
– costul de lansare cl – include cheltuieli administrative legate de operaţiile de
reaprovizionare;
– costul de penalizare cp – apare în cazul modelelor care admit ruptură de stoc şi se
evaluează prin producţia netă nerealizată datorată lipsei de stoc, amenzilor, cheltuielilor
suplimentare pentru satisfacerea cererii etc.;
Management 1371
– volumul comenzii de aprovizionare n – poate fi constant sau variabil în funcţie de

legea de gestiune adoptată;
– datele la care se face reaprovizionarea t, precum şi perioadele de gestiune T.
XI.2.4. Managementul activităţii de mentenanţă
XI.2.4.1. Definiţia şi obiectivele mentenanţei
Prin mentenanţă se înţelege un ansamblu de activităţi tehnico-economice şi

manageriale care au ca scop asigurarea unei performanţe maxime a bunului considerat
(utilaj, clădire, instalaţie etc.). Ca urmare, este un concept diferit, sub anumite aspecte, de
conceptul „întreţinere şi reparaţii”, terminologie utilizată uzual pentru a defini acţiuni
concrete de prezervare a caracteristicilor tehnice ale mijloacelor fixe.
Din studiul sensurilor care se mai dau acestui concept, rezultă şi următoarele implicaţii
legate de:
– fiabilitate şi siguranţă în funcţionare;
– costuri;
– risc în funcţionare;
– resurse umane;
– protecţia mediului.
Cea mai recentă filozofie a domeniului managementului mentenanţei este reprezentată
de Mentenanţa Productivă Totală (TPM), care reprezintă în fond echivalentul lui Total
Quality Management (TQM) aplicat în mentenanţă.
Ca definiţie generală, principiile care stau la baza TPM sunt următoarele:
– obţinerea unui randament global maxim pentru utilaje şi instalaţii;
– stabilirea unui sistem global de mentenanţă productivă, pe toată durata de viaţă a
mijloacelor fixe;
– implicarea în mentenanţă a tuturor compartimentelor de muncă, de la concepţie
la exploatare, precum şi a managerilor acestora;
– creşterea autonomiei de acţiune a angajaţilor, organizaţi în cercuri (similare
cercurilor de calitate).
La aceste principii adăugăm cele mai recente tendinţe ale domeniului, respectiv
urmărirea în plus a aspectelor referitoare la:
– eliminarea sistematică a pierderilor;
– instruire tehnică şi operaţională;
– concepţie şi gestiune (pentru produse şi echipamente);
– calitatea produselor;
– performanţa serviciilor de mentenanţă;
– gestiunea securităţii bunurilor şi mediului înconjurător.
Principiile enunţate au ca scop evidenţierea anumitor aspecte ale idealului de
mentenanţă şi nu pot decât să confirme importanţa strategică a acesteia în asigurarea
succesului activităţilor productive ale firmei. De aici rezultă puternica influenţă asupra
rezultatelor de ansamblu ale firmei, de unde şi complexitatea sarcinilor, îndreptate în
următoarele direcţii:
• asigurarea calităţii produselor obţinute, prin asigurarea parametrilor optimi de
funcţionare a utilajelor şi instalaţiilor;
• reducerea costurilor de producţie, prin asigurarea unei fiabilităţi maxime a

mijloacelor fixe şi a unui răspuns rapid pentru înlăturarea perturbaţiilor de funcţionare
a sistemului de producţie;
• respectarea termenelor de livrare, prin asigurarea disponibilităţii necesare
pentru mijloacele fixe;
• asigurarea securităţii muncii, contribuind la înlăturarea cauzelor care stau la
baza apariţiei avariilor ce pot ameninţa siguranţa angajaţilor firmei;
• protecţia mediului, prin crearea condiţiilor optime de desfăşurare a producţiei,
fără emanaţii de noxe, contribuind la prezervarea mediului.
În acest context, obiectivele mentenanţei se pot defini în legătură cu cele ale
TPM. Direcţia de acţiune principală este cea a performanţelor tehnice ale mijloacelor
fixe din dotare, care, în cele din urmă, vor fi exprimate prin indicatori şi mărimi
specifice mentenanţei. Acestea fiind menţionate, considerăm că obiectivele mentenanţei se
vor constitui în „obiectivele 0” ale TPM:
• 0 opriri accidentale ale utilajelor şi instalaţiilor;
• 0 accidente de muncă.
• 0 poluare a mediului;
• 0 defecte ale produselor obţinute.
XI.2.4.2. Elemente de structură a mentenanţei
În funcţie de complexitatea lor, activităţile specifice de mentenanţă sunt structurate

pe mai multe niveluri.
Activităţi de mentenanţă de nivel I. La acest nivel se vor întâlni activităţi de
mentenanţă relativ simple, care vor fi efectuate în principal de operatorii de producţie,
în cadrul procesului de automentenanţă (se va defini ulterior). În acest mod vor fi
rezolvate sarcini curente de întreţinere, cum ar fi:
– curăţirea de ansamblu şi a zonei de lucru a utilajului;
– păstrarea ordinii la locul de muncă;
– lubrifierea;
– reglarea unor parametri de funcţionare;
– verificarea nivelului fluidelor, a tensiunii de strângere a diferitelor componente, a
întinderii curelelor de transmisie etc.;
– întocmirea unor fişe ce vor conţine date referitoare la parametrii tehnologici
obţinuţi şi la timpul efectiv de funcţionare, precum şi arhivarea acestora;
– alte activităţi preventive, de mică dificultate.
– alertă asupra disfuncţionalităţilor de funcţionare necesar a fi rezolvate de
specialişti.
Efectuarea acestor activităţi nu necesită îndemânări deosebite din partea muncitorilor,
singura problemă fiind cea a acceptării şi disponiblităţii acestora de a realiza sarcini
care, prin tradiţie, reveneau operatorilor mentenanţei (mentenorilor).
Activităţi de mentenanţă de nivel II. Vor fi efectuate de câtre mentenori, specializaţi
în prestarea de activităţi de întreţinere şi reparaţii specifice, cum ar fi:
– activităţi curente corective;
– intervenţii preventive-sistematice, cu grad ridicat de dificultate;
– amplasări / reamplasări ale utilajelor etc.
Management 1373
Aceste activităţi au un grad ridicat de dificultate, prin urmare nu pot reveni auto-
mentenanţei.
Activităţi de mentenanţă de nivel III. La acest nivel se realizează consultanţa şi
supervizarea activităţilor de mentenanţă de înaltă dificultate sau nerepetitive, apărute în
mod excepţional. Cad în sarcina fie a experţilor din compartimentul de mentenanţă, fie a
celor din terţe firme sau a constructorilor utilajelor sau instalaţiilor respective, pe perioada
de garanţie sau post-garanţie.
Din punct de vedere al sistemelor de mentenanţă utilizate, se întâlnesc mentenanţa
corectivă şi mentenanţa preventivă.
Mentenanţa corectivă reprezintă „ansamblul de activităţi realizate după defectarea
unui mijloc de producţie sau după degradarea funcţiei sale în mod neprevăzut; aceste
activităţi constau în localizarea defectelor şi diagnosticul acestora, repunerea în funcţiune,
cu sau fără modificări, controlul bunei funcţionări”. Aceasta se descompune în două
subtipuri.
Mentenanţa curativă, care reprezintă „activităţi de mentenanţă corectivă, care
au ca obiectiv repunerea unui mijloc de producţie într-o stare specifică de funcţionare,
care îi permite îndeplinirea funcţiilor sale. Aceste activităţi pot fi reparaţii, modificări
sau amenajări care au ca obiect suprimarea defecţiunilor”.
Mentenanţa paliativă, care reprezintă „activităţi de mentenanţă corectivă destinate a
permite unui mijloc de producţie, în mod provizoriu, îndeplinirea integrală sau parţială a
funcţiilor sale. Se apelează în mod curent la depanare, această mentenanţă paliativă fiind în
principal constituită din acţiuni cu caracter provizoriu care trebuie urmate de acţiuni
curative.”
Aceste sisteme de mentenanţă sunt specifice firmelor cu un grad redus de dezvoltare
şi structurare a mentenanţei, fiind, din nefericire, încă destul de des întâlnite în industria
textilă.
Mentenanţa preventivă este „mentenanţa care are ca obiect reducerea probabilităţilor
de defectare sau degradare a unui bun sau serviciu”.
Se pot aminti câteva tipuri de mentenanţă preventivă.
Mentenanţa sistematică se constituie în „mentenanţa realizată prin activităţi de
întreţinere, reparaţii curente, revizii şi reparaţii capitale, constituite într-un plan tehnic
normat de intervenţii, specific fiecărui tip de utilaj în parte”. Este tipul de mentenanţă cel
mai des întâlnit în industria textilă românească, tipurile de intervenţii amintite anterior fiind
reglementate prin STAS-uri specifice fiecărui tip de utilaj şi fiecărui sector industrial în
parte, care însă nu mai este de actualitate în firmele cu un nivel tehnologic actualizat
tendinţelor mondiale.
Mentenanţa condiţională are semnificaţia „mentenanţei realizate prin intermediul
urmăririi parametrilor de uzură ai elementelor sau subansamblurilor-cheie ale utilajelor,
prin intermediul unor instrumente specifice (analizoare de uzură, de vibraţii etc.)”, urmând
ca intervenţiile de mentenanţă să fie realizate o dată ce a fost depăşit un prag de uzură
prestabilit. Este sistemul întâlnit în cazul întreprinderilor de tricotaje, filaturi şi ţesătorii,
care utilizează maşini automate sau semiautomate, cu funcţionarea asistată de calculator.
Mentenanţa previzionară reprezintă „mentenanţa preventivă subordonată analizei
de evoluţie urmărită de parametrii semnificativi ai degradării bunului, ce permite întârzierea
şi planificarea intervenţiilor până într-un moment premergător apariţiei unui defect”.
Reprezintă încă un deziderat pentru industria textilă românească, sistemul fiind specific
sectoarelor industriale care utilizează tehnologii de vârf.
XI.2.4.3. Metode, tehnici, instrumente utilizate
Managementul mentenanţei ne pune la dispoziţie o multitudine de metode ce pot fi

aplicate în domeniul industrial textil, dintre care amintim:
• AMDEC (Analiza Modului de Defectare, a Efectului şi Criticităţii) – reprezintă o
metodă de analiză care încearcă să pună în comun competenţele tuturor grupurilor de
muncă implicate în procesul de mentenanţă pentru clasificarea defectelor, evaluarea
criticităţii lor şi elaborarea planului de măsuri de ameliorare a mentenanţei;
• Controlul statistic al funcţionării utilajelor – se constituie ca o metodă dinamică de
urmărire a funcţionării utilajelor, bazată pe cărţi de control, urmărite statistic;
• Diagrama RTUM (Reţeaua Tehnică şi Umană a Mentenanţei) – este o metodă de
management a ansamblului de relaţii, activităţi, proiecte şi informaţii specifice mentenanţei;
• Analiza cauză-efect – permite identificarea problemelor de fond ale mentenanţei;
• 5M (Mâna de lucru, Mijloace de muncă, Mediu, Metode, Materiale) – permite
identificarea principalelor elemente care concură la îndeplinirea obiectivelor mentenanţei;
• Analiza funcţională – permite cercetarea sistematică, pe bază de arborescenţe
specifice, a cauzelor şi combinaţiile de evenimente care afectează funcţionarea unui sistem;
• Pareto – metodă ce permite direcţionarea performantă a resurselor spre activităţi
de mentenanţă prioritare.
Toate aceste metode stau la baza constituirii unui instrument de bază al manage-
mentului mentenanţei – MBF (Mentenanţa Bazată pe Fiabilitate), metodă care presupune
parcurgerea următoarelor etape:
1 – identificarea amplasamentelor şi a echipamentelor de studiat;
2 – analiza defecţiunilor de funcţionare a utilajelor;
3 – elaborarea planurilor tehnice de mentenanţă;
4 – optimizarea planurilor de mentenanţă şi organizarea buclei de feed-back
(etapele 4-2).
În principiu, metoda presupune identificarea utilajelor-cheie ale unei firme şi
realizarea pentru acestea a unor planuri tehnice de mentenanţă optime. În acest fel,
mentenanţa se va realiza selectiv şi precis direcţionat, respectiv echipamentelor identificate
ca fiind „critice”. În acest fel se asigură un maxim de efecte, prin eliminarea situaţiilor
„clasice”, în care se executa mentenanţă pentru că aşa era prevăzut în normative, deşi
experienţa arăta că respectiva activitate nu era necesară.
XI.2.4.4. Calcule de dimensionare
Volumul de activităţi de mentenanţă este dificil de estimat, întrucât parametrii

de performanţă ai funcţionării utilajelor sunt fundamentaţi pe baze statistice, variaţia
lor realizându-se în realitate în limite foarte largi. Ca urmare, principalul element de
dimensionare a activităţii de mentenanţă va fi „costul”, structurat pe tipuri de mentenanţă sau
pe utilaj.
Management 1375
Criteriul economic ce stă la baza calculului de dimensionare este costul total mediu
de mentenanţă pe unitatea de timp, ce capătă aspecte specifice în funcţie de politica de
mentenanţă adoptată. Ca urmare, vom întâlni [14,19,20]:
• costul total mediu de mentenanţă curativă pe unitatea de timp, C11:
p + P ⎡ lei ⎤
C11 = (XI.2.1)
MTBF ⎢⎣ oră ⎥⎦
unde p este costul unei intervenţii preventive, în lei; P – cost suplimentar, suportat în cazul
defectării utilajului, în lei; MTBF – media timpului de bună funcţionare, respectiv media
intervalului de timp scurs între două defectări succesive (determinat statistic), în ore.
• costul total mediu de mentenanţă paliativă pe unitatea de timp, C12:
p + P ⎡ lei ⎤
C12 = (XI.2.2)
MTBF ⎢⎣ oră ⎥⎦
unde MTBF este media timpului de bună funcţionare după perioada normată (mult mai mic
decât MTBF obţinut iniţial, în ore.
• costul total mediu de mentenanţă sistematică pe unitatea de timp, C22:
p + P ⋅ F ( t ) ⎡ lei ⎤
C22 = ⎢ oră ⎥ (XI.2.3)
m (t ) ⎣ ⎦
unde F(t) este probabilitatea de defectare a elementului critic considerat în perioada t de
serviciu. La sfârşitul acestei perioade va fi necesară o intervenţie corectivă (în general,
F(t) = 0); m(t) – durata medie de utilizare a elementului critic considerat, în ore. În cazul
unei înlocuiri preventive sistematice la sfârşitul perioadei T, se poate exprima ca fiind:
T
m ( t ) = ∫ ⎡⎣1 − F ( t ) ⎤⎦dt (XI.2.4)
0
Durata m(t) este deci inferioară perioadei T de înlocuire preventivă sistematică. Dacă
se aşteaptă avaria, se ajunge la cazul mentenanţei corective, în care m(t) = MTBF.
• costul total mediu de mentenanţă condiţională pe unitatea de timp, C3:
p+g ⎡ lei ⎤
C3 = (XI.2.5)
K c ⋅ MTBF ⎢⎣ oră ⎥⎦
unde g este costul de aplicare al mentenanţei condiţionale, exprimat ca sumă a cheltuielilor de

achiziţionare a captorilor şi senzorilor necesari şi ale celor de citire, decodificare şi inter-
pretare a datelor culese; Kc – coeficient de intervenţie condiţională, ce creşte de regulă MTBF.
• costul total mediu de mentenanţă previzonară pe unitatea de timp C23:
p+g ⎡ lei ⎤
C23 = (XI.2.6)
K p ⋅ MTBF ⎢⎣ oră ⎥⎦
unde Kp este coeficient de intervenţie previzionară, care va mări substanţial MTBF.

Ca urmare a acestor costuri, alegerea tipului de mentenanţă se va face în funcţie de:
– costul de înlocuire sau intervenţie preventivă p;
– costul de intervenţie după defectare P;
– MTBF;
– costul instrumentelor de mentenanţă condiţională (g).
XI.2.4.5. Indicatori de eficienţă ai mentenanţei
Indicatorii de apreciere a eficienţei activităţii de mentenanţă se clasifică în trei

categorii:
– indicatori de disponibilitate;
– indicatori de fiabilitate;
– indicatori de eficienţă a timpului de funcţionare.
Indicatori de disponibilitate. Având noţiunea de disponibilitate definită în capitolele
anterioare, ca indicatori de eficienţă se amintesc:
• Disponibilitatea medie DM este:
MTBF
DM = (XI.2.7)
MTBF + MTTR
unde: MTBF este media timpului de bună funcţionare; MTTR – media timpului total de
repunere în funcţiune.
• Indisponibilitatea medie IM este:
MTTR
IM = (XI.2.8)
MTBF + MTTR
Indicatori de fiabilitate. În această categorie intră:
• Fiabilitatea utilajului FU, care se calculează cu relaţia:
Np
FU = (XI.2.9)
TF
în care: Np este numărul de pene în timpul funcţionării; TF – timpul de funcţionare.
• Fiabilitatea liniei tehnologice FL este:
Np
FL = (XI.2.10)
Nu
unde: Nu este numărul de unităţi de producţie din linia tehnologică.
Indicatori de eficienţă a timpului de funcţionare. Structura timpului de funcţionare
a unui utilaj este prezentată în figura XI.2.6.
TI M P TOTA L DE FUNCº IONARE Pi erderi
TI M P BRUT DE FUNCº IONARE Opri ri uti l aj (pene, schi mb` ri pi ese etc)
TI MP NET DE FUNCº I ONA RE Ecart de perf orman¡`
TI M P UTI L Non-cal i tate (rebuturi , retu¿uri etc.)
Tu Tf Tbf Ttf Ti mp
Fig. XI.2.6. Diagrama de timp a utilajului.

Management 1377
Cunoscând cât de important este ca un echipament să funcţioneze util, evidenţiem

următorii indicatori de eficienţă:
● Rata brută de funcţionare RBF este:
Tbf
RBF = (XI.2.11)
Ttf
unde: Tbf este timpul brut de funcţionare; Ttf – timpul total de funcţionare.
● Rata de performanţă RP este:
Tnf
RP = (XI.2.12)
Tbf
unde Tnf este timpul net de funcţionare.

● Rata calităţii în funcţionare RCF este:
Tu
RCF = (XI.2.13)
Tnf
unde Tu este timpul util de funcţionare.

● Rata randamentului sintetic RRS este:
Tu
RRS = (XI.2.14)
Ttf
Între indicatorii enumeraţi mai sus există următoarea relaţie:

RRS = RBF × RP × RCF (XI.2.15)
RRS este indicatorul care a relansat importanţa strategică a activităţii de mentenanţă,
o valoare de peste 80% fiind deseori asociată cu nivelul de performanţă cerut de TPM.
În cazul în care analiza se realizează pentru o secţie sau pentru întreaga firmă, RRS
capătă dimensiunea de Rată a Randamentului Global (RRG), noţiune considerată de bază în
abordarea mentenanţei pe baza conceptului TPM.
Indicatori economici de eficienţă a activităţii de mentenanţă. În această categorie
există:
• Indicatori curenţi de calcul al eficienţei economice, care este de mai multe categorii:
– Eficienţa compartimentului de mentenanţă EM:
∑ Ci
EM = i
, (XI.2.16)
Vact
unde: Ci este costul sistemului de mentenanţă de tipul i; Vact – valoarea din activ a bunurilor
de întreţinut.
– Eficienţa activităţii de mentenanţă EAM:
Cd
E AM = , (XI.2.17)
∑ Ci
i
unde Cd este costul defectării (explicitat în capitolele anterioare);

– Eficienţa activităţii preventive Ep:
Cp
Ep = (XI.2.18)
∑ Ci
i
unde Cp este costul mentenanţei preventive.

– Subcontractarea activităţii de mentenanţă SM:
Cs
SM = , (XI.2.19)
Cm
unde Cs este costul activităţilor subcontractate.

• Indicatori bugetari. Întrucât indicatorii prezentaţi în continuare nu au denumiri
specifice, se vor nota IJ (j = 1-7). Se evidenţiază:
Cm
I1 = , (XI.2.20)
VA
unde VA este valoarea adăugată.
Cm
I2 = , (XI.2.21)
CA
unde CA este cifra de afaceri.

Cm
I3 = , (XI.2.22)
Q
unde Q este cantitatea de produse realizată.

Cm + C I
I4 = , (XI.2.23)
CA
unde CI este costul de indisponibilitate (exprimat în capitolele anterioare).

C gr
I5 = (XI.2.24)
Q
unde Cgr este costul global redus;

Cmrr
I6 = , (XI.2.25)
Cm
unde Cmrr este costul de modernizare, renovare sau reconstrucţie.

Vum
I7 = (XI.2.26)
Cm
unde Vum este valoarea utilajelor folosite în activitatea de mentenanţă.

Management 1379
XI.2.5. Managementul performanţei
XI.2.5.1. Definirea, obiectivele şi utilitatea managementului

performanţei
Managementul performanţei reprezintă o reţea deschisă, interactivă şi evolutivă,

de procese de management susţinute de mecanisme şi instrumente specifice, a cărei misiune
este creşterea performanţei organizaţionale.
În această abordare, nodurile de bază ale reţelei sunt definite de următoarele procese:
Procesul de stabilire a obiectivelor de performanţă, proces ce trebuie susţinut de
dezvoltarea unor mecanisme specifice în cadrul organizaţiei, care să asigure că obiectivele:
– reprezintă particularizări ale strategiilor şi nevoilor de dezvoltare ale organizaţiei;
– sunt stabilite de comun acord în cadrul diferitelor niveluri ierarhice ale organizaţiei;
– sunt cunoscute şi susţinute de către cei cărora li se adresează;
– sunt în deplină concordanţă unele cu altele şi consecvente în cadrul organizaţiei;
– sunt realiste şi măsurabile.
Procesul continuu de management al performanţei, control şi feedback, având
un dublu scop:
– cunoaşterea nivelului curent de performanţă şi a poziţiei acestuia faţă de standardele
stabilite;
– identificarea pârghiilor de îmbunătăţire a nivelului de performanţă.
Procesul de măsurare a performanţei, susţinut de seturi integrate de criterii,
standarde şi indicatori de performanţă, a căror proiectare să ia în considerare specificităţile
legate de:
– performanţa individuală, de grup şi organizaţională;
– performanţa procesului şi performanţa sistemului.
Procesul de recompensare a performanţei, finalizat la nivel individual prin
diferite recompense, atât intrinseci cât şi extrinseci.
În definiţia prezentată mai sus termenul de reţea deschisă este utilizat pentru a
sublinia flexibilitatea şi adaptabilitatea managementului performanţei la specificul contextului
organizaţional. În acelaşi timp termenul ilustrează „permeabilitatea” managementului
performanţei la diferite procese, programe sau proiecte care pot concretiza pentru o anumită
perioadă de timp managementul performanţei, elemente care determină în acelaşi timp o
continuă dezvoltare şi perfecţionare a acestuia.
Cu alte cuvinte, cadrul reţea de bază trebuie adaptat în mod continuu la cerinţele de
dezvoltare ale organizaţiei, în funcţie atât de schimbările din mediul extern cât şi de
transformările interne ale organizaţiei, prin adăugarea unor noi „noduri” definite de
procesele care concretizează demersurile de dezvoltare ale organizaţiei.
Literatura de specialitate reliefează patru categorii generice, denumite simbolic
„Cei patru CP”, în care pot fi încadrate obiectivele managementului performanţei
organizaţionale:
• CP1: Controlul poziţiei – constituie un obiectiv esenţial al procesului de măsurare
a performanţei, ştiut fiind faptul că este foarte dificil, dacă nu imposibil, de condus
ceva ce nu poate fi măsurat. Controlul poziţiei şi, implicit, al nivelului de performanţă al
organizaţiei, poate însemna:
– definirea/determinarea poziţiei concurenţiale a organizaţiei;
– compararea poziţiei organizaţiei (benchmarking);

– măsurarea progresului organizaţiei.
• CP2: Comunicarea poziţiei organizaţiei – în multe cazuri comunicarea poziţiei
este cel puţin la fel de importantă ca şi controlul acesteia. Există situaţii în care
organizaţiilor li se cere să comunice poziţia lor către diferite organisme (de exemplu, pe
plan financiar sau legislativ), după cum există şi situaţii în care este decizia organizaţiei de
a comunica poziţia sa anumitor grupuri ţintă externe (clienţi, proprietari, furnizori) sau
interne (angajaţi). Din acest ultim punct de vedere, în special, indicatorii de performanţă,
definiţi în mod adecvat, pot oferi un limbaj care să constituie suportul de bază al
comunicării poziţiei organizaţiei.
• CP3: Confirmarea priorităţilor organizaţiei – datele referitoare la performanţa
organizaţiei nu numai că oferă o perspectivă asupra poziţiei acesteia, ci, în acelaşi timp,
permit membrilor organizaţiei să identifice distanţa faţă de obiectivele propuse. Evaluarea
performanţei înseamnă atât determinarea gradului de îndeplinire a obiectivelor cât şi
determinarea/confirmarea acţiunilor necesare pentru atingerea obiectivelor finale, respectiv
a standardului de performanţă stabilit. Câteodată aceasta poate implica chiar re-evaluarea
obiectivelor şi deci a priorităţilor organizaţiei.
• CP4: Construirea progresului – procesul de măsurare nu poate îmbunătăţi el
însuşi nivelul de performanţă. Impactul va putea fi observat numai dacă oamenii îşi vor
desfăşura activităţile într-un mod mai eficace şi eficient, sau dacă procesele de bază ale
organizaţiei vor fi schimbate. Totuşi, indicatorii de performanţă pot ajuta la construirea
progresului, deoarece:
– procesul de măsurare comunică priorităţi: prin faptul că se măsoară ceva se
transmite un semnal care spune că acea dimensiune a performanţei este importantă, deci
trebuie avută în vedere;
– măsurarea este adesea legată de recompensare: recompensele ajută angajaţii să
urmărească, cu ajutorul indicatorilor, obţinerea unei bune performanţe;
– indicatorii ilustrează explicit progresul.
O problemă deosebit de importantă legată de managementul şi măsurarea performanţei
o constituie faptul că organizaţiile, ca şi organismele vii, pentru a supravieţui trebuie să
satisfacă unii parametri de performanţă ne-negociabili. O modalitate utilă de a conceptualiza
parametrii ne-negociabili ai performanţei este de a-i aborda ca limite de performanţă. Dacă
nivelul de performanţă scade sub limita acceptabilă, însăşi viaţa organizaţiei este pusă în
pericol. Pentru multe organizaţii o astfel de dimensiune ne-negociabilă a performanţei este
fluxul de lichidităţi, însă dimensiunile ne-negociabile ale performanţei nu sunt numai
de natură financiară. Ele sunt determinate de către toţi stakeholder-ii unei organizaţii,
nu numai de către acţionari sau proprietari (stakeholder – orice grup din interiorul sau
exteriorul organizaţiei care are un interes în performanţa acesteia).
În paralel cu cele patru clase generice de obiective prezentate anterior se pot
identifica şi trei roluri generice care definesc utilitatea managementului şi măsurării
performanţei organizaţionale, şi anume: conformitate, control, dezvoltare.
Conformitatea se referă la acele dimensiuni ale performanţei care au fost identificate
ca fiind ne-negociabile. În acest context, indicatorii de performanţă joacă rolul unui sistem
radar care să semnalizeze din timp pericolul de a depăşi limita de siguranţă, pentru a se
putea întreprinde acţiunile corective necesare.
Controlul se referă la necesitatea abordării multidimensionale a performanţei. O
singură dimensiune nu poate reflecta cu acurateţe starea de sănătate a unui sistem, fie că
este el o economie, un spital, o şcoală sau o afacere. Este necesar deci un set echilibrat de
criterii şi indicatori de performanţă.
Management 1381
Dezvoltarea este strâns legată de comportamentul strategic al organizaţiei. Strategiile

exprimă, în ultimă instanţă, o serie de ipoteze şi presupuneri legate între ele. Se presupune,
de exemplu, că o performanţă îmbunătăţită a livrărilor va avea ca rezultat o mai mare
satisfacţie a consumatorilor, iar aceasta va genera la rândul ei o creştere a vânzărilor. Dar
nu există nici o garanţie că aceste presupuneri se vor transforma în realitate. Testarea
validităţii este în fapt cel de-al treilea rol al măsurării performanţei. Deci trebuie să ne
întrebăm nu dacă a fost implementată strategia, ci dacă această strategie este corectă. Se
poate pune problema de a chestiona înseşi valorile şi normele care ghidează comporta-
mentul organizaţiei.
În tabelul XI.2.8 sunt prezentate caracteristici ale procesului de măsurare a performanţei
pentru fiecare din cele trei roluri pe care acesta le poate îndeplini. Măsurarea fiind
componenta cheie a procesului de management al performanţei, i se va aloca acesteia
modelul generic conceptual al managementului performanţei, şi anume, modelul intrări -
procese - rezultate tactice - rezultate strategice.
Tabelul XI.2.8
Structura şi rolurile procesului de măsurare a performanţei
CONFORMITATE CONTROL DEZVOLTARE

Îndeplinirea Evaluarea potenţialelor Determinarea
parametrilor de ameninţări pentru validităţii şi
performanţă viabilitatea pe termen actualizarea
nenegociabili lung a organizaţiei strategiilor
1 2 3 4
INTRĂRI: Criterii / indicatori de Un set echilibrat de Abordare
Ce tip de criterii / performanţă criterii / indicatori de multicriterială
indicatori de unidimensionali performanţă Indicatori
performanţă se vor multidimensionali
avea în vedere?
PROCESE: Proces continuu Întâlniri structurate Discuţii nestructurate
– tipul procesului Zilnic Lunar Trimestrial
– frecvenţa Minute Ore Zile
– durata
REZULTATE Semnal – sănătatea pe
TACTICE: Semnal – parametrul Semnal – invalidarea
termen lung a
ne-negociabil este în prezumţiilor care stau
Care sunt rezultatele organizaţiei este
pericol de a fi încălcat la baza strategiei
aşteptate? ameninţată
REZULTATE Reglare – acţiuni care
STRATEGICE: Reglare – acţiuni
să conducă la Reglare – reevaluare şi
coordonate de adaptare la
Ce comportamente încadrarea reformulare a viziunii
schimbările impuse de
implică rezultatele parametrului în limitele şi strategiilor
mediu
obţinute? vitale
ACTORI: Managementul de vârf
• Care sunt principalii Cei direct afectaţi de Managementul de vârf al + alţi actori implicaţi
actori implicaţi în nivelul de risc al organizaţiei în definirea strategiei
procesul de parametrului organizaţiei, din interi-
măsurare a orul sau exteriorul
performanţei? acesteia + facilitator
1 2 3 4
• Care sunt rolurile Rezolvarea problemei Efectuarea controlului; Participanţii: ches-
fiecăruia? (ex.: să se asigure că identificarea oricăror tionarea validităţii şi
limita de siguranţă nu ameninţări pentru actualităţii strategiilor,
este depăşită) sănătatea pe termen lung pe bază de date şi nu de
a organizaţiei; definirea sentimente.
acţiunilor corective. Facilitatorul:
asigurarea onestităţii
întâlnirilor /
participanţilor
CONTEXT: Orientat către acţiune Profesionist şi focalizat Lejer, „reflective”
Care este cel mai Potenţialele probleme Analiza trebuie să fie Trebuie analizate
adecvat climat / trebuie rezolvate adâncă, completă, relativ elementele de bază ale
mediu? repede rapidă strategiei. Identificarea
potenţialelor cauze
care au generat tiparele
identificate în setul de
date
Cât mai aproape de Într-un cadru formal, cu “Pe teren neutru”, în
potenţiala problemă autoritate exterior
Imediat ce potenţiala În timpul orelor normale În afara orelor normale
problemă este de lucru de lucru
semnalată
În mediul contemporan, caracterizat de o competitivitate din ce în ce mai mare şi de

o evoluţie permanentă a pieţelor, performanţa organizaţiilor este crucială pentru succesul şi
supravieţuirea lor. Pentru acestea, ca şi pentru oamenii care le dau viaţă, demersul de
a dezvolta şi implementa sisteme de măsurare a performanţei poate fi sintetizat în
următoarele patru întrebări:
9 De ce dorim să măsurăm performanţa noastră?
9 Ce măsurăm şi ce ar trebui să măsurăm?
9 Cum măsurăm?
9 Ce ar trebui să facem cu datele rezultate?
XI.2.5.2. Metode, tehnici şi instrumente utilizate în managementul

şi măsurarea performanţei în organizaţii
● “Piramida” performanţei organizaţionale. Urmărind dezvoltarea unui model

practic al măsurării performanţei în cadrul organizaţiilor, a fost dezvoltată o „piramidă”
a performanţei, prin aşezarea unele peste altele a unor „cărămizi” reprezentând diferite
dimensiuni ale performanţei, model care a semnalizat schimbarea de paradigmă în abordarea
performanţei organizaţionale.
Modelul promovează, prin structura propusă, procesul de învăţare în cadrul organizaţiei,
prin relaţionarea acţiunilor curente cu obiectivele strategice şi de asemenea încurajează
structurile diferitelor funcţii ale unei organizaţii să gândească şi să acţioneze ca o echipă.
La vârful piramidei se situează viziunea şi valorile organizaţiei. Acestea exprimă
spiritul, viaţa şi sufletul ei. Viziunea unei organizaţii ilustrează ceea ce aceasta doreşte să
devină în viitor.
Management 1383
VIZIUNE
Obiective
Unităţi de
afaceri
POZIŢIE
PIAŢĂ FINANCIARĂ Criterii şi
indicatori de
performanţă
Satisfacţia Flexibilitate Procese
consumatorilor Productivitate majore
Departamente,
Ciclu de
Calitate Livrare Pierderi grupuri, echipe
fabricaţie
Sisteme de management al performanţei Indivizi
Eficacitate externă Eficienţă internă
Fig. XI.2.7. Piramida performanţei organizaţionale.
Al doilea nivel al piramidei cuprinde obiective şi criterii pentru domeniile cheie de

activitate. Majoritatea firmelor definesc succesul în două moduri: în primul rând, prin
atingerea unor obiective pe termen scurt legate de fluxul monetar şi profitabilitate, şi, în al
doilea rând, prin atingerea unor obiective pe termen lung legate de poziţia concurenţială a
firmei. Criteriile legate de piaţă, definite de consumatori, pot include segmentul de piaţă
absolut sau relativ, raportat la poziţia principalilor concurenţi.
Al treilea nivel al piramidei se adresează unităţii de producţie care, prin procesele
desfăşurate, leagă indicatorii de performanţă tradiţionali de măsurile operaţionale ale activităţilor
de zi cu zi. Dimensiunile performanţei cel mai adesea analizate pentru aceste procese sunt:
– satisfacţia consumatorului – diferenţa între ce se aşteaptă şi performanţa realizată,
sau echilibrul între ceea ce aşteaptă consumatorul şi produsul/serviciul livrat;
– flexibilitatea – este situată în inima piramidei performanţei, deoarece defineşte
răspunsul firmei la cerinţele în continuă schimbare ale consumatorilor;
– productivitatea – arată cât de eficace au fost folosite resursele, inclusiv timpul,
pentru realizarea obiectivelor legate de satisfacţia consumatorului şi flexibilitate.
La baza piramidei stau criterii specifice de performanţă pe care managerii şi
angajaţii le pot urmări şi controla zilnic.
Aşa cum sugerează modelul, fiecare nivel de performanţă este legat de cele superioare
şi inferioare. Produsele sau serviciile cu o calitate foarte bună şi timp de livrare redus
conduc la satisfacţia consumatorului. Combinând timpul de livrare, dependent de mediul
exterior (când doreşte consumatorul să fie livrat produsul) cu durata ciclului de fabricaţie,
dependent de mediul interior (optimizarea folosirii capacităţilor de producţie), este definită
flexibilitatea. Productivitatea poate creşte prin reducerea ciclului de fabricaţie şi a pierderilor.
La nivel departamental, pierderile includ toate acele resurse şi activităţi care nu adaugă
valoare, dar care apar din necesitatea realizării altor obiective de performanţă. Câteva exemple
de agregare a nivelurilor de performanţă sunt prezentate în figura XI.2.8.
VIZIUNE
PIAŢĂ POZIŢIE
FINANCIARĂ
Satisfacţia Flexibilitate Productivitat

consumatorilor
Ciclu de
Calitate Livrare fabricaţie Pierderi
Fig. XI.2.8. Agregarea nivelurilor de performanţă.
Modelul piramidal ilustrează cum viziunea organizaţiei poate fi regăsită în interiorul

acesteia prin intermediul unei reţele de criterii de performanţă care reflectă atât eficienţa
internă cât şi eficacitatea externă. Managementul performanţei se adresează astfel nu numai
performanţei interne financiare şi de productivitate, ci şi celei externe, legate de segmentul
de piaţă, satisfacţia consumatorilor, calitate, modul şi timpul de livrare a produselor şi
serviciilor. Se sugerează astfel că una dintre sarcinile majore ale managerilor o reprezintă
conexiunile, care, de altfel, au un rol primordial în definirea şi funcţionarea diferitelor bucle
de feedback din cadrul piramidei (fig. XI.2.9).
• Tabloul de bord echilibrat (TBE). Tabloul de bord echilibrat (The Balanced
Scorecard) a fost formulat de către Robert S. Kaplan şi David P. Norton, în 1992, ca
rezultat al unui proiect de cercetare de un an de zile derulat în cadrul a 12 companii
considerate a fi „numărul 1” în domeniul măsurării performanţei la acea dată. În esenţă,
două idei, aparent simple, formează fundamentul acestei metode:
– Pentru ca organizaţiile să aibă succes pe termen lung, trebuie satisfăcute aşteptările
a trei categorii de stakeholderi: acţionarii, clienţii şi angajaţii. Chiar dacă afacerea are
succes pe termen scurt, dacă ignoră aşteptările uneia din aceste trei categorii, performanţele
sale pe termen lung vor avea de suferit.
– Toate cele trei categorii de stakeholderi sunt interdependente. Atitudinile şi compor-
tamentele angajaţilor au impact asupra gradului de satisfacere a consumatorilor şi de reţinere a
acestora. La rândul lor, atitudinile şi comportamentele consumatorilor influenţează satisfacerea
acţionarilor şi păstrarea acestora. În final, satisfacţia acţionarilor influenţează satisfacţia anga-
jaţilor prin recompense, stimulente sau prin investiţii în dezvoltarea profesională a acestora.
În 1992, autorii defineau TBE ca fiind: „un set de măsuri care dau managerilor de
vârf o vedere rapidă, dar completă, asupra afacerii”.
TBE permite managerilor să privească afacerea sub patru aspecte importante
(fig. XI.2.10), oferind răspunsuri la patru întrebări fundamentale:
– Cum ne văd consumatorii? (perspectiva consumatorilor)
– În ce trebuie să excelăm? (perspectiva internă)
– Putem continua să (ne) îmbunătăţim şi să creăm valoare? (perspectiva inovării şi
învăţării)
– Cât valorăm pentru acţionari? (perspectiva financiară)
Deşi oferă managerilor informaţii din patru puncte de vedere diferite, TBE
minimizează în acelaşi timp gradul de încărcare cu informaţii, limitând numărul măsurilor
de performanţă utilizate. TBE forţează managerii să se focalizeze asupra unui set de măsuri
care se dovedesc a fi critice.
Management 1385
Viziune
Frecvenţa şi Bucla 4: Comparare,

detalierea evaluare, adaptare
raportărilor Sistem de raportare
financiară
Unităţi de
afaceri
Evaluarea Bucla 3: Comparare, Stabilirea
performanţei evaluare, adaptare obiectivelor
Bucla 2: Comparare,
evaluare, adaptare
Zonă interfaţă Procese
Transpunere în Transpunere în majore
termeni financiari termeni operaţionali
Departa-mente
Bucla 1:
grupuri
Comparare,
evaluare, adaptare echipe
Raportare Obiective
Activităţi
Fig. XI.2.9. Controlul performanţei la diferite nivele.
PERSPECTIVA
FINANCIARĂ
Care ar trebui să fie valoarea
noastră pentru a avea succes
financiar?
PERSPECTIVA PERSPECTIVA
PROCESELOR
CONSUMATORULUI
VIZIUNE INTERNE
Cum trebuie să ne vadă
STRATEGIE Care sunt procesele
consumatorii, pentru a putea interne în care trebuie să
realiza viziunea? excelăm, pentru a satisface
acţionarii şi clienţii?
PERSPECTIVA
INOVĂRII ŞI ÎNVĂŢĂRII
Cum vom susţine abilitatea
noastră de a (ne) îmbunătăţi
astfel încât să putem realiza
viziunea?
Fig. XI.2.10. Cele patru perspective ale Tabloului de Bord Echilibrat.

• Metoda ECOGRAI. Ideea de bază a metodei este legată de evaluarea perfor-

manţelor sistemelor de producţie pe baza unui sistem de indicatori. ECOGRAI este de fapt
o metodă care „plachează” o structură, cea a tablourilor de bord, pe o altă structură,
respectiv cea a sistemului de conducere a producţiei. Aplicarea sa constă în definirea unui
ansamblu de tablouri de bord destinate decidenţilor din sistemele de conducere a producţiei.
• Metodele valorii adăugate. Există două metode de măsurare a performanţei
organizaţionale pe baza valorii adăugate, dezvoltate de către firma de consultanţă Stern
Stewart & Co., din S.U.A.
Valoarea economică adăugată (EVA™). Aceasta este definită prin diferenţa dintre
profitul net şi valoarea costului de oportunitate pentru toate capitalurile investite. Calculul
EVA™ presupune, în principal, parcurgerea următoarelor trei etape de bază:
– determinarea capitalului investit în firmă;
– determinarea costului acestui capital;
– multiplicarea acestor două valori şi deducerea lor din profitul net al firmei.
Dacă valoarea rezultată este pozitivă, atunci firma generează valoare. Dacă valoarea
este negativă, atunci firma „distruge” valoare.
Valoarea de piaţă adăugată (MVA™). Este definită prin diferenţa dintre valoarea de
piaţă a firmei, determinată de valoarea de piaţă a acţiunilor acesteia, şi valoarea contabilă
(scriptică) a capitalului utilizat. Din punct de vedere teoretic, MVA™ reprezintă valoarea
actualizată a EVA™. De aceea, susţin autorii, firmele care-şi maximizează EVA™ ar trebui
să-şi maximizeze şi MVA™, mărind astfel valoarea firmei pentru acţionari. Însă, având în
vedere că MVA™ are în esenţă un caracter previzional, în timp ce EVA™ are un caracter
primordial istoric, nivelul EVA™ poate explica doar parţial eventualele schimbări în MVA™.
• Indicatorii de performanţă. Caracteristicile generale ale unui indicator ar putea
fi exprimate prin enunţarea următoarelor principii:
– Măsurarea performanţei trebuie să aibă loc la acelaşi nivel la care au loc
activităţile care îl generează (necesitatea unui control şi a unei evaluări locale).
– Indicatorii trebuie stabiliţi în concordanţă cu obiectivele.
– Măsurile de performanţă trebuie să fie uşor de cuantificat şi de controlat (relativ la
mecanismele de control şi de gestiune).
– Performanţa trebuie să poată fi controlată de către persoanele cărora le este
destinată măsurarea.
– Măsurările trebuie să poată fi adaptabile ca frecvenţă şi să poată fi validate.
Definiţia cea mai completă a indicatorului de performanţă este cea propusă de AFGI
(şi omologată de AFNOR):
“Un indicator de performanţă este o dată cuantificată care măsoară eficacitatea
şi/sau eficienţa totală sau parţială a unui proces sau sistem (real sau simulat), în raport cu
o normă, un plan sau un obiectiv determinat şi acceptat în cadrul strategic al întreprinderii.”
Un indicator de performanţă nu este o simplă măsură, ci un „complex”, o asociere între:
– un obiectiv negociat, aliniat strategiei întreprinderii;
– variabile de acţiune determinate, care sunt „ factori asupra cărora acţionează unul
sau mai mulţi actori ai sistemului, în scopul evaluării totale sau parţiale a unui proces sau
sistem în raport cu obiectivele definite”;
– mijloace de acţiune, care sunt elementele active pentru conducerea performanţei
unui proces sau sistem; ele se referă, de exemplu, la resurse (capacitate, ...), produse
(complexitate, ...);
– măsură a eficacităţii, căreia îi este asociată o unitate de măsură.
La definirea unui indicator de performanţă trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
– desemnarea unui actor responsabil cu producerea sa ( cel care accede cel mai
uşor la informaţiile necesare);
Management 1387
– periodicitatea de elaborare şi urmărire a indicatorului, legată de capacitatea sa de

îmbunătăţire;
– definiţia sa „in extenso”: relaţia matematică de exprimare şi metoda de calcul;
– sursele informaţiilor necesare producerii sale (aplicaţii informatice, baze de date,
altele);
– modalităţi de segmentare, pentru a descompune o formă agregată a indicatorului
în forme mai detaliate (ca, de exemplu, segmentarea geografică, descompunere pe teritorii,
pe tipuri de pieţe, pe linii de produs, pe centre de responsabilitate etc.);
– modalităţi de urmărire ( prevăzut, real, ecart prevăzut / real, istoric pe n luni,
compararea cu aceeaşi perioadă a anului trecut, cumulare de la începutul anului etc.);
– modalităţi de prezentare (cifre, tablouri, grafice etc.);
– listă de difuzare.
XI.2.5.3. Etape de implementare a unui sistem de indicatori

de performanţă
STRATEGIE
Determinarea FCS – Formularea obiectivelor
Analiza proceselor şi activităţilor
Analiza situaţiei existente

Defalcarea pe procese a obiectivelor globale
Transformare FCS -FCP
Determinarea obiectivelor locale – pe procese
Diagnoză
Identificarea activităţilor critice
şi a factorilor de performanţă asociaţi
Feedback
Analiza performanţei
Selectarea factorilor cheie de progres
(determinarea cauzelor)
Determinarea planurilor de acţiune
Implementarea sistemului de
Fig. XI.2.11. Procedură de indicatori
implementare a unui sistem de
indicatori pornind de la factorii
cheie de succes şi factorii cheie
de performanţă ai unei Vizualizarea indicatorilor
organizaţii industriale.
XI.2.6. Managementul resurselor umane
XI.2.6.1. Concepte, noţiuni, obiective, problematică
Managementul resurselor umane reprezintă acea latură a managementului care se

ocupă în mod direct de asigurarea cu resurse umane, în concordanţă cu cerinţele organizaţiei
şi cu optimizarea activităţii angajaţilor, în scopul îndeplinirii misiunii şi obiectivelor
acesteia.
Obiectivele principale ale managementului resurselor umane (MRU) sunt următoarele:
– obiectivele strategice – se referă la organizarea şi planificarea resurselor umane;
– obiectivele operaţionale – au în vedere activităţile curente cu care se confruntă
angajaţii.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori
cât şi departamentului de resurse umane. Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activi-
tăţile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele
firmei şi departamentul de resurse umane. Managerul de resurse umane are responsabilitatea
promovării unei concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus.
Activităţile desfăşurate în cadrul departamentului de resurse umane implică un mare
număr de persoane, din următoarele categorii: executiv (director de resurse umane),
funcţionar (şef salarizare), specialişti (normatori), de birou (secretare). Pe de altă parte,
în domeniul resurselor umane sunt implicate două categorii de persoane: specialişti în
probleme generale de resurse umane, cum ar fi: specialişti în legislaţia muncii, statisticieni
etc.; specialişti într-un anumit domeniu al resurselor umane, ca de exemplu: specialişti în
recrutare, salarizare etc. Cele două categorii coexistă şi important este ca să existe o
colaborare cât mai bună între aceştia, în scopul realizării în condiţii optime a obiectivelor
organizaţiei.
XI.2.6.2.Principalele probleme cu care se confruntă MRU
Problemele pot fi sintetizate în două mari categorii:

– cerinţe ale organizaţiei;
– caracteristici ale angajatului.
Acestea pot fi urmărite sintetic în figura XI.2.12.
Proiectarea posturilor. Reprezintă acţiunea prin care se definesc activităţile, operaţiile,
procedurile pe care trebuie să le îndeplinească angajatul care ocupă postul respectiv.
Postul reprezintă un grup de sarcini, obligaţii şi responsabilităţi pe care le îndeplineşte
un salariat.
Pentru proiectarea posturilor se apelează la detalierea activităţii din cadrul organizaţiei,
de la nivelul sintetic al funcţiei până la cel mai detaliat nivel, al unităţii elementare de muncă,
numită mişcare sau microelement. Orice proces, oricât de complicat, se poate descompune
într-un număr finit de tipuri de mişcări (de exemplu: întinde mâna, retrage mâna, aplică
presiune, te apleacă, te ridică etc.). Studiul metodelor de muncă oferă instrumentele utile
pentru realizarea acestor activităţi.
Analiza şi descrierea posturilor. Analiza are ca rezultat imediat descrierea postului.
Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al atribuţiilor şi
responsabilităţilor care revin ocupantului acestuia, al nivelului de pregătire necesar, al
condiţiilor pe care trebuie să le îndeplinească, precum şi al condiţiilor de lucru.
Proiectarea,
analiza şi Motivarea şi
Evaluarea Reproiectarea recompensarea
Cerinţele descrierea
postului postului personalului
organizaţiei postului
Drepturi, obligaţii, Managementul Managementul

etică, discriminare grupurilor conflictelor
Pregătirea Recrutarea, selecţia Integrarea în Evaluarea

Caracteristicile profesională şi
profesională muncă şi performanţelor
angajatului angajarea managementul angajaţilor
carierei
Fig. XI.2.12. Problematica managementului resurselor umane.

Pentru analiza postului se utilizează metodele: observare, auto-fotografiere, interviu,

chestionare. Analiza psiho-ergonomică a locului de muncă, parte integrantă a analizei
postului, are ca obiective optimizarea proiectării constructive a locurilor de muncă şi constă
în stabilirea profilului ergonomic, prin acordarea unui punctaj de la 1 la 5 (1 pentru
necorespunzător, 5 pentru perfect) pentru un număr de 8 factori şi 27 de criterii de influenţă
(de exemplu: ambianţă termică, ambianţă sonoră, poziţie principală, poziţie defavorabilă,
efort de manipulare, independenţă în muncă etc.).
Rezultatul imediat al analizei postului îl constituie descrierea postului, care include
informaţii referitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv, precum şi lista
principalelor sarcini şi responsabilităţi. Descrierea postului cuprinde două părţi:
– identificarea postului – constă în stabilirea rolului şi poziţiei postului şi a
atribuţiilor acestuia;
– specificarea postului – cuprinde cerinţele privind educaţia, experienţa, trăsăturile
de personalitate, aptitudinile necesare angajatului pentru a ocupa postul.
În ţara noastră, descrierea postului se concretizează în fişa postului. Aceasta
conţine următoarele elemente: denumirea postului, compartimentul din care face parte,
relaţiile de subordonare ierarhică şi funcţională, descrierea succintă a activităţii, principalele
atribuţii, responsabilităţi şi competenţe, nivelurile factorilor de dificultate ai postului (vezi
evaluarea postului). Analiza postului stă la originea evaluării postului.
Evaluarea posturilor. Reprezintă acţiunea de determinare a gradului de dificultate
al fiecărui post din organizaţie, în scopul ierarhizării posturilor (stabilirea grilei de posturi)
şi al recompensării acestora. Pentru rezolvarea acestei probleme se parcurg următoarele
etape: se stabilesc posturile cheie, prin gruparea unui număr de posturi asemănătoare,
pentru simplificarea problemei; se stabileşte metodologia de evaluare prin definirea
factorilor de dificultate şi a ponderii acestora în dificultatea totală; se alege metoda de
evaluare; se determină dificultatea posturilor cheie şi se întocmeşte grila de posturi.
Principalele metode de evaluare a posturilor sunt: preţul pieţei, ierarhizarea directă,
clasificarea predeterminată, clasificarea pe puncte, compararea factorilor.
Principalii factori de dificultate sunt:
– îndemânarea – cuprinde: cunoştinţe, experienţă, abilităţi, ingeniozitate;
– responsabilitatea – se referă la: produs, proces, munca celorlalţi şi siguranţa
celorlalţi;
– efortul – este fizic şi mintal sau vizual;
– condiţiile postului – se referă la condiţiile de muncă şi la riscurile inevitabile.
Metoda clasificării pe puncte, cea mai riguroasă metodă de evaluare, constă în
stabilirea gradelor şi a punctelor care revin fiecărui factor şi subfactor de dificultate (se
utilizează, de regulă, o scară cu 5 grade de dificultate) şi, prin sumare, se obţine numărul
total de puncte al postului, respectiv poziţia acestuia în grila de posturi. Evaluarea posturilor
stă la baza recompensării personalului, furnizând datele pentru determinarea părţii constante a
recompensei directe a angajaţilor. În tabelul XI.2.9 se prezintă un exemplu de punctare.
Rezultă o poziţie de mijloc în ierarhia generală a posturilor.
Reproiectarea posturilor. Reprezintă ansamblul de acţiuni care vizează modificarea
conţinutului activităţii, în sensul îmbogăţirii şi actualizării acesteia. Reproiectarea postului
cuprinde două laturi:
– dezvoltarea orizontală – se referă la creşterea varietăţii sarcinilor exercitate la un
anumit nivel;
– dezvoltarea verticală – presupune extinderea activităţii în domeniul prevederii,
organizării şi controlului.
Management 1391
Tabelul XI.2.9
Exemplu de aplicare a metodei clasificării pe puncte
Numărul Număr total Număr de puncte pentru

Denumirea factorului
factorului de puncte muncitorul calificat
1 Cunoştinţe 100 20
2 Experienţă 50 20
3 Abilităţi 100 40
4 Responsabilitate pentru produs 100 60
5 Responsabilitate pentru proces 100 40
6 Responsabilitate pentru munca celorlalţi 100 40
7 Responsabilitate pentru siguranţa celorlalţi 100 20
8 Efort fizic 100 80
9 Efort intelectual 100 40
10 Condiţii de muncă 100 80
11 Riscuri inevitabile 50 30
Total punctaj 1000 470
Reproiectarea postului se poate concretiza în:

– lărgirea conţinutului activităţii, adică acordarea unor responsabilităţi suplimentare
şi creşterea complexităţii sarcinilor;
– îmbogăţirea conţinutului activităţilor, adică completarea sarcinilor de execuţie cu
sarcini de concepţie şi control.
Pregătirea profesională. Reprezintă procesul de instruire pe parcursul căruia parti-
cipanţii primesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor prezente.
Pregătirea profesională cuprinde: formarea profesională şi perfecţionarea profesională.
Stimularea pregătirii profesionale se realizează prin: motivare, recompensă, modifi-
carea comportamentului angajaţilor. Metodele de pregătire profesională sunt: pregătirea la
locul de muncă, pregătirea în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei, rotaţia pe
posturi, participarea la grupuri eterogene de muncă, participarea ca instructor la programele
de pregătire, participarea la şedinţe, participarea la comitete-junior.
Recrutarea personalului. Reprezintă activitatea de identificare a persoanelor care
au acele caracteristici solicitate de posturile vacante şi atragerea lor în cadrul organizaţiei.
Metodele de recrutare sunt: publicitatea, căutarea directă, folosirea reţelei de cunoştinţe,
utilizarea consilierilor, utilizarea fişierelor de potenţiali angajaţi, activităţi de marketing.
Sursele de recrutare sunt: şcolile profesionale, liceele, alte unităţi, oficiile de muncă, centrele
de înregistrare a şomerilor, universităţile, târgurile de job-uri, asociaţiile profesionale etc.
Criteriile de recrutare sunt: competenţa, experienţa, potenţialul de dezvoltare al candidaţilor.
Selecţia profesională. Este procesul de alegere a unei persoane, pe baza unor criterii
specifice, în scopul ocupării unui anumit post. Etapele procesului de selecţie profesională
sunt: primirea, intervievarea şi administrarea de teste, investigarea mediului din care provin
candidaţii, examinarea medicală, plasarea noilor angajaţi şi urmărirea integrării lor.
Integrarea profesională. Cuprinde totalitatea activităţilor de sprijinire a noilor
angajaţi pentru ca aceştia să se adapteze la condiţiile locului de muncă. Factorii responsabili
cu integrarea noilor angajaţi sunt: departamentul de resurse umane, şeful direct al angajatului
şi supraveghetorul acestuia. Elementele integrării profesionale sunt următoarele: înscrierea
în statul de plată, explicarea structurii organizatorice şi a regulamentelor interne, planificarea
şi evaluarea activităţii de integrare, prezentarea drepturilor şi îndatoririlor, dialogul periodic
cu şeful ierarhic, informarea metodologică a noului angajat, integrarea angajatului în
colectiv, aplanarea fricţiunilor dintre colectiv şi noul angajat, explicarea culturii organi-
zaţiei şi a grupului de muncă. Metodele de integrare profesională sunt: integrarea directă pe
post, îndrumarea directă, descoperirea organizaţiei, încredinţarea unei misiuni.
Managementul carierei. Reprezintă acea latură a managementului resurselor umane,
prin care se asigură succesiunea poziţiilor şi posturilor ocupate de o persoană în timpul
vieţii. Fazele de dezvoltare a carierei sunt: explorarea, stabilizarea, creşterea, maturitatea şi
declinul.
În managementul carierei sunt implicaţi următorii factori:
– organizaţia vizează stabilitatea şi loialitatea angajatului, motivarea performanţei;
– individul urmăreşte similitudinea nevoilor lui cu cele ale organizaţiei şi timpul
limitat al acestuia;
– managerii sunt responsabili pentru planificarea şi dezvoltarea carierei fiecărui
membru al organizaţiei.
Modelele de planificare a carierei sunt:
– modelul şansă şi noroc se bazează pe şansa individului de a fi la locul potrivit şi în
momentul potrivit;
– modelul organizaţia ştie cel mai bine presupune acceptarea modului de promovare
care ţine seama de nevoile organizaţiei;
– modelul auto-orientat constă în stabilirea de către individ a carierei, care benefi-
ciază de asistenţa organizaţiei.
Evaluarea performanţelor. Reprezintă, alături de evaluarea posturilor, una dintre
modalităţile prin care se diferenţiază, inclusiv prin recompensă, membrii unei organizaţii.
Prin evaluarea performanţelor se măsoară gradul în care angajaţii dintr-o organizaţie îşi
îndeplinesc atribuţiile de serviciu. Scopurile evaluării performanţelor sunt: reacţia inversă a
angajaţilor, dezvoltarea, promovarea, instruirea, clasificarea şi recompensarea personalului.
Evaluarea poate fi realizată de către şeful ierarhic, colegi, subalterni, beneficiari ai
serviciului prestat de angajat, evaluatori externi. Pentru evaluarea performanţei este necesar
să se stabilească:
– criteriile de performanţă, adică acele criterii prin care se pot compara indivizii (de
exemplu: cantitatea de produse, timpul de realizare);
– standardele de performanţă, adică limitele pe care trebuie să le atingă criteriile de
performanţă pentru fiecare angajat.
Metodele de evaluare a performanţei sunt diverse. Amintim printre acestea:
– metoda scărilor sau grilelor de clasificare, care constă în acordarea unui număr de
puncte fiecărui criteriu, în funcţie de modul de încadrare în standarde (de exemplu, se
acordă 5 puncte pentru foarte bine, 4 puncte pentru bine, 3 puncte pentru corespunzător,
2 puncte pentru slab şi 1 punct pentru necorespunzător). Prin sumarea ponderată a punctelor
se obţine un punctaj general, care reprezintă calificativul angajatului;
– metoda punctajelor, care constă în acordarea, pe baza unui regulament propriu, a
unui număr de puncte pentru fiecare criteriu, sumarea punctelor conducând la un punctaj
general, care stabileşte o ierarhie a angajaţilor(similar cu ierarhia posturilor);
– alte metode de evaluare: listele de verificare; comparaţia simplă; compararea pe
perechi; distribuţia forţată; testele de personalitate; eseul; incidentul critic etc.
Management 1393
Recompensarea personalului. Reprezintă principala formă de motivare a angajaţilor.

Prin recompense se înţelege totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor şi
facilităţilor prezente şi viitoare, legate direct sau indirect de calitatea de angajat şi de
activitatea şi performanţă desfăşurată de aceştia. Recompensele sunt de două feluri:
– recompensele directe sunt recompensele primite de angajat, pe durata angajării, în
strânsă corelaţie cu performanţele acestuia;
– recompensele indirecte sunt venituri sau facilităţi datorate calităţii de actual sau
fost angajat.
O structură a recompenselor se poate urmări în figura XI.2.13.
Pentru întreprindere, principala formă de exprimare a recompensei o constituie
sistemul de salarizare. Realizarea sistemului de salarizare presupune determinarea a două
componente ale acestui sistem:
– partea constantă a salariului, determinată de dificultatea postului;
– partea variabilă, corelată cu performanţa individuală sau de grup.
Pentru determinarea părţii constante a salariului, aşa-numita grilă de salarii, se
procedează în felul următor:
– se determină punctajul posturilor cheie din unitate, aşa cum s-a precizat la evaluarea
posturilor;
– se determină dreapta salariilor, adică dreapta de regresie care stabileşte corelaţia
dintre punctajul postului şi nivelul salariului de bază, de forma:
S = a·N + b,
unde: S este nivelul salariului; a – panta dreptei de regresie (sporul de salariu pentru un
punct dificultate); N –numărul de puncte al postului; b –nivelul salariului corespunzător
punctajului zero.
Evident, această dreaptă se determină în strânsă corelaţie cu strategia organizaţiei în
domeniul salarizării, cu legislaţia ţării în domeniu şi cu resursele proprii ale unităţii. De
exemplu, unitatea este obligată să acorde salarii cel puţin egale cu salariul minim pe
economie, acesta corespunzând postului cu numărul minim de puncte. Panta dreptei
salariului poate fi impusă prin raportul dorit, între salariul maxim şi cel minim din unitate.
Sistemul de salarizare trebuie să conţină şi prevederi referitoare la partea variabilă
a veniturilor salariale: sporuri, adaosuri, stimulente, diminuări de salarii. Una dintre
modalităţile concrete de rezolvare a acestei probleme la noi în ţară o constituie sistemul
de salarizare cu două limite: minimă şi maximă, în care limita minimă poate fi asimilată cu
partea constantă a salariului, în timp ce partea variabilă se determină prin evaluarea
performanţelor individuale ale fiecărui salariat.
Echitate şi discriminare în MRU. Echitatea, ca latură a responsabilităţii sociale,
se defineşte ca dreptate, nepărtinire, cinste. Managerii resurselor umane au responsabilitatea
realizării unor acţiuni specifice echitabile, care să favorizeze un climat etic, care să
promoveze şanse egale pentru toţi angajaţii la selecţie, salarizare, promovare, disponibilizare.
Discriminarea, ca opus al echităţii, reprezintă o practică ilegală de a trata mai puţin
favorabil pe unii indivizi în comparaţie cu alţii, din cauză că sunt diferiţi ca sex, rasă, religie,
apartenenţă politică etc.
Pentru promovarea echităţii există mai multe strategii:
– limitarea sau eliminarea impactului advers, adică a diferenţei de decizie între
grupurile protejate şi celelalte persoane;
– identificarea impactului advers constă în compararea tratamentului la care sunt
supuşi membrii unui grup protejat faţă de ceilalţi angajaţi.
Salarii Salarii nete
Salarii brute
Recompense
directe
Sporuri, Vechime
adaosuri, Condiţii de muncă
stimulente Acord individual, colectiv
Comision, premiu
RECOMPENSE Repartizarea profitului
Plata timpului nelucrat

Prezente Facilităţi ale angajaţilor
Protecţia lucrătorilor
Asigurarea de sănătate
Recompense
indirecte
Protecţia şomerilor
Viitoare Protecţia pensionarilor
Asigurarea de sănătate
Fig. XI.2.13. Structura recompenselor.

Management 1395
Prin grup protejat se înţelege acel grup aflat sub incidenţa legislaţiei muncii, pentru
care se urmăreşte oferirea de condiţii şi şanse egale în relaţiile dintre firme şi persoane
(persoane cu handicap, femei, minorităţi etnice etc.).
Managementul conflictelor. Conflictul reprezintă o serie de stări afective ale
indivizilor, cum ar fi: neliniştea, ostilitatea, rezistenţa, agresiunea deschisă, precum şi toate
tipurile de opoziţie şi interacţiune antagonistă, inclusiv competiţia. Conflictele sunt de două
feluri: conflicte esenţiale, sau de substanţă, şi conflicte afective.
Conflictele esenţiale sunt determinate de existenţa unor obiective diferite şi se mani-
festă cu o mare intensitate atunci când indivizii îşi satisfac propriul interes prin intermediul
grupului.
Conflictele afective sunt generate de stări emoţionale care vizează relaţiile inter-
personale.
Pseudo-conflictele, sau conflictele de manipulare, se referă la acele conflicte lansate
între două sau mai multe grupuri care au interese comune, dar a căror coabitare ar aduce
prejudicii grupului dominant în raporturile cu alte grupuri.
Din punctul de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict, distingem următoarele tipuri de
conflicte:
– conflictul individual interior;
– conflictul dintre indivizi din acelaşi grup;
– conflictul dintre indivizi din grupuri diferite;
– conflictul dintre indivizi din organizaţii diferite;
– conflictul dintre indivizi şi grupuri;
– conflictul dintre grupuri;
– conflictul dintre organizaţii.
Prin prisma efectelor pe care le generează, se poate vorbi de două tipuri de conflicte:
– conflictul distructiv este conflictul care face ca resursele personale şi ale
organizaţiei să se consume în condiţii de permanentă nemulţumire.
– conflictul benefic face ca indivizii şi organizaţiile să devină mai creative şi mai
productive.
Principalele cauze ale conflictelor sunt:
– comunicarea defectuoasă;
– sistemul de valori;
– scopurile diferite;
– stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale;
– dependenţa de resurse limitate;
– dependenţa departamentală reciprocă;
– nemulţumirea faţă de statutul profesional.
Există mai multe metode de soluţionare a conflictelor:
– evitarea constă în comportamentul managerului de neglijare şi de ignorare a
problemei sau de amânare a reacţiei;
– colaborarea este modalitatea prin care managerul încearcă să satisfacă ambele
părţi;
– competiţia este atitudinea necooperantă a managerului, care doreşte realizarea
propriilor interese în dauna grupului advers;
– compromisul este arta managerului de a găsi o cale de mijloc, în care ambele părţi
să aibă interese nesatisfăcute în mod egal;
– acomodarea este modalitatea prin care managerul este dispus să satisfacă interesele
celuilalt grup, în dauna propriului interes.
O categorie aparte de conflict o constituie conflictul de muncă. Acesta este generat

de nesatisfacerea intereselor profesionale cu caracter economic şi social ale angajaţilor.
În conflictele colective de muncă, angajaţii sunt reprezentaţi de sindicate sau de
grupuri care îi reprezintă pe salariaţi.
Metodele de soluţionare a conflictelor colective de muncă sunt: negocierea, conci-
lierea şi medierea.
Negocierea reprezintă procesul de încheiere a unei convenţii, contract sau acord
între o unitate şi unul sau mai multe grupuri de angajaţi, cu privire la ansamblul condiţiilor
de muncă şi salarizare sau la o serie de garanţii sociale.
Concilierea şi medierea constau în intervenţia unei terţe persoane, care acordă
asistenţă atunci când negocierile directe intră în impas.
O formă aparte de manifestare a conflictelor colective de muncă o constituie greva –
încetarea colectivă şi voluntară a lucrului de către personalul salariat, în scopul realizării
unor revendicări profesionale, determinate în mod concret, şi cărora unitatea refuză să le
dea curs.
Grevele sunt de mai multe feluri, după mai multe criterii de clasificare:
– de avertisment şi propriu-zise;
– cu sau fără încetarea lucrului;
– organizate sau spontane;
– legale sau ilegale;
– totale sau parţiale;
– profesionale, politice, de solidaritate etc.
Modul de soluţionare a grevelor este reglementat de legislaţia fiecărei ţări şi depinde
de o serie de factori, cum ar fi: sectorul în care are loc greva, natura revendicărilor, tipul de
grevă etc.
Forma supremă a grevei o constituie greva foamei !
XI.2.7. Management financiar. Decizii de investiţii
XI.2.7.1. Definiţie şi obiect de activitate
Managementul financiar are ca obiectiv asigurarea organizaţiei cu fondurile necesare

şi exercitarea controlului asupra modului de constituire a resurselor financiare, a modului
de alocare şi de stabilire a destinaţiilor acestora.
Principalele activităţi financiare ce se desfăşoară în cadrul unei organizaţii sunt:
calculaţia costurilor produselor; plăţi şi încasări; analize economice; activităţi de control
financiar preventiv; adoptarea deciziilor financiare şi participare la fundamentarea şi
realizarea deciziilor economice; evidenţierea operaţiilor de repartiţie financiară.
Sarcinile care revin activităţii financiare sunt grupate în cadrul compartimentului
financiar.
Activitatea financiară este condusă de contabilul-şef sau, în cadrul organizaţiilor mai
mari, de către directorul economic / managerul financiar.
În cadrul fiecărei organizaţii se stabilesc obiective financiare: elaborarea unui buget
de venituri şi cheltuieli raţional; realizarea unui anumit nivel considerat optim pentru
indicatorii financiari; întocmirea gestiunii economico-financiare.
Management 1397
XI.2.7.2. Bugetul de venituri şi cheltuieli
Bugetul este un plan exprimat în termeni băneşti, prin care se urmăreşte modul în
care fiecare organizaţie îşi asigură din activitate proprie veniturile necesare desfăşurării
unei activităţi profitabile.
În capitolele sale: cheltuieli, venituri şi rezultate financiare ale organizaţiei este
sintetizată întreaga activitate a firmei.
Procesul bugetar constă în următoarele elemente: stabilirea obiectivelor, planificarea
activităţilor în scopul realizării obiectivelor, controlul (monitorizarea) (fig. XI.2.14).
PLANIFICARE CONTROL
OBIECTIVE BUGETARA
Fig. XI.2.14. Elementele procesului bugetar.
Controlul (monitorizarea) bugetului este prezentat în figura XI.2.15.
Planificarea activităţilor pentru

realizarea bugetului
Implementarea măsurilor
corective
Punerea în practică
Comparaţie plan-realizări
Identificarea măsurilor (MĂSURAREA PERFORMANŢELOR
corective
EXPLICAREA DIFERENŢELOR
Fig. XI.2.15. Monitorizarea bugetului.
Bugetul unei organizaţii conţine, în principal, poziţiile din tabelul XI.2.10.

Practica bugetară permite următoarele moduri de abordare:
• Metoda stabilirii unui buget incremental, conform căruia planificarea pentru anul
următor se bazează pe cifrele bugetelor trecute, cărora li se aplică o marjă pentru inflaţie şi /
sau reduceri / creşteri ale preţurilor.
• Metoda elaborării bugetului cu bază zero abordează direct relaţiile dintre
obiective, produse şi operaţiuni. După identificarea obiectivelor se stabileşte necesarul de
resurse.
• Metoda bugetelor continue presupune ca sistemul de bugetare să fie flexibil prin
concepţie, devenind posibile orice fel de amendamente. De exemplu, un buget de 12 luni
poate fi defalcat pe segmente de trei, patru sau şase luni. După parcurgerea primei luni,
situaţia reală este reanalizată, iar prima lună a celui de al doilea segment este ajustată,
ţinându-se cont de ceea ce s-a întâmplat în prima lună. Această operaţiune se numeşte
etapizarea bugetului.
Tabelul XI.2.10
Model de buget de venituri şi cheltuieli
Specificaţie U.M. Nivel bugetat Nivel realizat %

I. OBIECTIVE
1. Profit mii lei 2 000 000
2. Cifra de afaceri mii lei 8 000 000
3. Fond de salarii mii lei 2 500 000
4. Costuri de producţie mii lei 7 200 000
5. Productivitatea muncii lei/pers 25 000 000
II. CHELTUIELI
1. Cheltuieli cu materii prime, mii lei 3 700 000
materiale directe, cooperări
2. Cheltuieli proprii de funcţionare mii lei 3 500 000
3. Cheltuielile perioadei precedente mii lei 0
preluate ca sold
III. VENITURI
1. Venituri din activitatea de bază mii lei 8 000 000
2. Venituri din alte activităţi mii lei 0
3. Valoarea producţiei în curs de mii lei 0
execuţie la sfârşitul perioadei
4. Alte venituri mii lei 0
IV. REZULTATE FINANCIARE
1. Profit mii lei 2 000 000
2. Pierderi mii lei 0
XI.2.7.3. Costuri
Natura costurilor. Clasificări. Costul de producţie poate fi definit ca totalitatea

cheltuielilor ocazionate de producerea unor bunuri sau servicii de către o organizaţie.
Formarea costurilor şi cheltuielilor în procesul de producţie este prezentată în
figura XI.2.16.
PROCESUL DE
PRODUCŢIE
Procesul de Procesul de Procesul de

APROVIZIONARE FABRICAŢIE DESFACERE
Cheltuieli de CONSUMURI Cheltuieli de

APROVIZIONARE DESFACERE
COSTURI
Fig. XI.2.16. Formarea costurilor în procesul de producţie.

Management 1399
Clasificarea costurilor şi conţinutul acestora sunt prezentate în tabelul XI.2.11.
Tabelul XI.2.11
Clasificarea costurilor
Nr. Criteriu de
Tip de cost Caracterizare
crt. clasificare
1 Modificarea Costuri Volumul total se modifică cu nivelul de activitate.
volumului variabile Exemplu: consumurile de materie primă şi de timp de
producţiei muncă cresc o dată cu multiplicarea numărului de
produse fabricate
Costuri Volumul total este independent de variaţia nivelului de
fixe activitate şi cuprinde cheltuieli cu pregătirea fabricaţiei,
amortizarea etc.
2 Repartizarea pe Costuri Sunt specifice unei singure destinaţii, individualizându-
fiecare produs directe se pentru fiecare produs în parte. Exemplu: cheltuieli cu
materii prime, materiale, salarii directe
Costuri Sunt comune mai multor produse. Cuantumul lor se
indirecte obţine prin calcule contabile specifice. Exemplu:
cheltuieli pentru reparaţii, salariile personalului de
servire, conducere etc.
3 Luarea Costuri Sunt cheltuieli înregistrate în documente specifice şi se
deciziilor contabile referă în diferite forme de evidenţă la materii prime,
salarii, utilităţi etc.
Costuri Se referă la schimbarea pe care o produce în costul total
marginale realizarea unei unităţi suplimentare de produs
Costuri Se referă la orice schimbare în costul total al activităţii
incrementale
4 Legătura cu Costuri Sunt aferente proceselor tehnologice
procesul de operaţionale
producţie Costuri Sunt aferente cheltuielilor cu rechizite, reparaţii şi
administrativ- întreţinere clădiri, iluminat etc.
gospodăreşti
5 Conţinutul Elemente de
economic cheltuieli
Articole de
calculaţie
Structura costurilor. Este diferenţiată în funcţie de o serie de elemente.

Structura costurilor pe articole de calculaţie. Abordarea unei astfel de structuri are
în vedere identificarea elementelor de cost (articole de calculaţie) ce se regăsesc în mod
direct şi indirect în unitatea de produs. Articolele de calculaţie 1, 2, 3 se încadrează în
costuri directe, iar 4, 5, 6, 7, în costuri indirecte.
Costul pe articole de calculaţie conţine:
1. Costul cu materia primă şi materiale
2. Costul materialelor recuperabile şi refolosibile (se scade din costul total unitar)
3. Costul manoperei directe
4. Cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea utilajului (CIFU)
5. Cheltuieli generale ale secţiei (CGS)

6. Cheltuieli de interes general (CGI)
7. Alte articole de calculaţie: contribuţii pentru asigurări sociale, ajutor pentru şomaj,
cheltuieli de transport.
Structura costurilor pe elemente primare. Organizarea evidenţei cheltuielilor de
producţie pe elemente primare presupune sistematizarea acestora pentru întregul volum de
activitate al organizaţiei.
Structura cheltuielilor de producţie pe elemente primare conţine: materii prime
şi materiale (din afara organizaţiei); materiale recuperabile şi refolosibile (se scad);
combustibil (din afară); amortizarea mijloacelor fixe; alte cheltuieli materiale; salarii;
contribuţii la asigurări sociale; contribuţii pentru şomaj; impozitul pe salarii; alte cheltuieli
cu munca vie.
Structura cheltuielilor de producţie pe elemente primare este folosită pentru abordarea
analizei economice a organizaţiei.
XI.2.7.4. Preţuri
Natura preţului. Categorii de preţuri. Preţul este valoarea de schimb a produsului

sau serviciului, care se negociază între producător – vânzătorul şi beneficiar –cumpărătorul.
Preţul de vânzare (de livrare) reprezintă contravaloarea exprimată în unităţi monetare,
pe care un producător sau un comerciant o solicită clientului pentru produsul şi serviciul pe
care le pune la dispoziţia acestuia.
Preţul de achiziţie (de cumpărare) este echivalentul preţului de vânzare, dar adresat,
ca utilizare, clientului.
Preţul de desfacere cu ridicata (angro) reprezintă preţul stabilit de către producătorul
sau intermediarul ce asigură comercializarea în cantităţi crescute a unui produs. Preţului
de achiziţie i se asociază o valoare adăugată numită adaos comercial, destinată asigurării
profitului celui ce face intermedierea vânzării şi TVA, corespunzător adaosului comercial.
Structura preţurilor. Elementele ce conduc la formarea preţului unui produs sau al
unui serviciu sunt:
• Marja de contribuţie la profit – constituie denumirea generică a aportului pe care
îl aduce comercializarea fiecărei unităţi de produs la ceea ce va deveni profitul net al
organizaţiei.
• Profitul net – reprezintă câştigul efectiv care rămâne la dispoziţia organizaţiei,
după ce aceasta şi-a recuperat cheltuielile.
• Impozitul pe profit – reprezintă o cotă procentuală din profitul impozabil al
oricărei organizaţii, cotă ce este percepută de către stat.
• Taxa pe valoarea adăugată (TVA) – reprezintă un impozit perceput de către stat
ca o cotă procentuală din preţul de desfacere sau din volumul încasărilor rezultate în urma
vânzărilor efectuate de către o organizaţie.
• Adaosul (rabatul) comercial – reprezintă componenta de bază a preţului de
vânzare care asigură realizarea profitului la nivelul organizaţiilor specializate în desfacerea
cu ridicata sau cu amănuntul a produselor.
• Accizele – se constituie dintr-un impozit indirect, ce se aplică la preţul de vânzare
al anumitor mărfuri sau servicii.
Management 1401
Baza de calcul în stabilirea preţului. O organizaţie cu caracter productiv are la

dispoziţia sa două metode de calcul pentru stabilirea preţului:
• Metoda cost-plus, care constă în determinarea costului de producţie unitar la care
se adaugă profitul dorit, obţinându-se preţul de vânzare.
• Metoda cost-direct, utilizată ca bază de calcul în fundamentarea preţurilor.
Preţul unitar de vânzare se formează adăugând la cheltuielile variabile totale pe cele
fixe şi profitul dorit.
XI.2.7.5. Rentabilitatea
Rentabilitatea reprezintă măsura în care organizaţia obţine profit şi se calculează cu

relaţia:
Profit
R= × 100
Cheltuieli
În cadrul unei organizaţii se calculează:
• rentabilitatea pe produs Rp:
Preţ unitar − Cost unitar
q= × 100
Cost unitar
• rentabilitatea organizaţiei Ro:
n
∑ Pi ⋅ Qi
i =1
q= n
× 100
∑ Cpi ⋅ Qi
i =1
unde: Pi este profitul produsului i; Cpi – costul unitar al produsului i; Qi – cantitatea de

produs i.
Rata rentabilităţii economice Re se calculează cu relaţia:
Profit brut
Re = × 100
Capital permanent
Pragul de rentabilitate. Pragul de rentabilitate reprezintă cantitatea de produse
sau cifra de afaceri dincolo de care organizaţia are profit. În pragul de rentabilitate, suma
încasărilor este egală cu suma costurilor.
Determinarea pragului de rentabilitate este o tehnică de conducere.
Calculul pragului de rentabilitate al cifrei de afaceri este prezentat în tabelul XI.2.12.
Pentru un produs nou, calculul pragului de rentabilitate se poate face grafic şi analitic.
Relaţia de calcul folosită pentru calculul pragului de rentabilitate în cazul asimilării
unui produs nou este:
CF
q=
PV − CV
unde: q este cantitatea de produs ce se fabrică la nivelul pragului de rentabilitate; CF – valoarea
cheltuielilor fixe; PV – preţ de vânzare unitar; CV – valoarea unitară a cheltuielilor variabile.
Tabelul XI.2.12
Calculul pragului de rentabilitate al cifrei de afaceri
Nr. Simbol
Mărimi de calcul U.M. Valoare
crt. Relaţie de calcul
1 Venituri din activitatea de bază lei VAB 1 120 000
2 Alte venituri lei VAA 1 680 000
3 Cifra de afaceri (curentă) lei CA = VAB+VAA 2 800 000
4 Structura veniturilor din activitatea
de bază, în care: % VAB =CV+CF+B
Costuri variabile lei CV 800 000
C
5 Ponderea CV în CA % x = V × 100 28,5
CA
Costuri fixe lei CF 200 000
C + VAA
6 Pragul de rentabilitate a CA lei R= F 262 937
1− x
XI.2.7.6. Relaţiile financiare
Relaţiile financiare ocupă un loc important în cadrul oricărei întreprinderi, ele vizând
în principal crearea, constituirea şi mobilizarea de fonduri, pe de o parte, şi repartizarea
acestora la nivelul întreprinderilor, pe de altă parte, ca o componentă a raporturilor financiare
din economie. Activitatea financiară dintr-o întreprindere se referă la: previziuni şi prognoză
financiară, control financiar şi analiză financiară.
Întreprinderea realizează o complexitate de operaţii economice şi financiare. Ca
urmare, relaţiile sale financiare se constituie într-un sistem, într-un mecanism financiar. Prin
funcţionarea acestui mecanism, iau naştere fluxuri şi cicluri financiare. Ciclurile financiare
conduc la o mai bună înţelegere a funcţionalităţii mecanismului economic, reprezentând un
ansamblu de operaţiuni şi proceduri care se derulează din momentul transformării monedei în
bunuri şi servicii, până în momentul recuperării monedei avansate iniţial. Activitatea oricărei
firme trebuie să conducă – prin însuşi motivul existenţei sale – la un surplus monetar.
Ciclul investiţii - amortizare
Tipuri de cicluri financiare Ciclul de exploatare
Ciclul operaţiunilor financiare
Investiţia = reprezintă o cheltuială imediată şi de

amploare, care se materializează în active
fizice cu durată mare de funcţionare
Fig. XI.2.17. Cicluri financiare.

Management 1403
XI.2.7.7. Tipuri de investiţii
Investiţiile se pot clasifica după mai multe criterii:
Investiţii interne = achiziţii de active materiale şi

nemateriale, pentru dezvoltarea aparatului productiv
● După politica generală
a întreprinderii
Investiţii externe = plasamente de capital pentru
creşterea participării financiare
Investiţii tehnice
● După natura lor Investiţii sociale şi umane
Investiţii comerciale
Investiţii financiare
Etapele analizei proiectelor de investiţii sunt prezentate în schema din figura XI.2.18.
ANALIZA FINANCIARĂ
• Valoarea estimată a investiţiei
• Sursa de finanţare
• Estimarea veniturilor şi cheltuielilor
ANALIZA ECONOMICĂ
• Rentabilitatea proiectelor de investiţii
• Estimarea costurilor
ANALIZA TEHNICĂ
• Tehnologia şi echipamentele necesare
• Amplasament, grafice de execuţie
ANALIZA COMERCIALĂ
• Gradul de cunoaştere al pieţei şi al produsului
• Curba de viaţă a produsului – obiect al investiţiei
Fig. XI.2.18. Etapele analizei proiectelor de investiţii.
XI.2.7.8. Documentaţia necesară pentru realizarea

investiţiilor
Această documentaţie se compune din: documentaţia de proiect şi documentaţia de

deviz (tabelul XI.2.13).
Tabelul XI.2.13
Documentaţia necesară realizării investiţiilor
DOCUMENTAŢIE DE PROIECT
Componente Conţinut
I. STUDIUL TEHNICO- • Necesitatea, oportunitatea investiţiei
ECONOMIC • Valoarea investiţiei, durata de utilizare
• Investiţia specifică, termen de recuperare
• Volumul producţiei şi destinaţia ei
• Consumuri specifice, volumul producţiei
• Grad de folosire a capacităţii de producţie
• Mărimea profitului estimat, factori de risc
II. PROIECT DE EXECUŢIE • Indicatori tehnico-economici
• Etape de realizare, capacitate de producţie
• Materii prime, materiale necesare
• Etape de punere în funcţiune, de atingere a parametrilor
proiectaţi
• Grafic de eşalonare a investiţiei
• Organizarea producţiei şi a muncii
• Grafic de execuţie a lucrărilor
DOCUMENTAŢIE DE DEVIZ
Componente Conţinut
I. DEVIZ PE CATEGORII DE • Cheltuieli materiale
LUCRĂRI • Cheltuieli cu manopera
• Cheltuieli de transport etc.
II. DEVIZ PE CATEGORII DE • Cheltuieli pentru studii şi cercetări
CHELTUIELI • Cheltuieli de proiectare
• Cheltuieli de recrutare şi pregătire a personalului etc.
III. DEVIZ PE OBIECTE • Recapitulaţii ale cheltuielilor pentru realizarea unui obiect
bine determinat
IV. DEVIZ GENERAL • Desfăşurat pe părţi şi capitole, cuprinde totalitatea
cheltuielilor ocazionate de efectuarea investiţiei
XI.2.7.9. Fundamentarea deciziei de investiţii
Pentru evaluarea eficienţei economice a proiectelor de investiţii se folosesc mai

multe metode.
Comparaţia: Venituri actualizate - Cheltuieli actualizate. Decizia privind realizarea
unui proiect de investiţii presupune selectarea acestuia dintre mai multe posibilităţi, în
baza comparaţiei dintre rezultatele (veniturile) ce urmează să apară şi costurile implicate.
Tehnica actualizării permite compararea veniturilor şi costurilor la un acelaşi moment,
calculându-se raportul:
venituri actualizate (VA)
R=
costuri actualizate (CA)
Dacă R > 1, atunci obiectul propus asigură recuperarea cheltuielilor (de investiţii şi
curente) şi obţinerea unui profit.
Management 1405
Dacă R < 1, înseamnă că la factorul de actualizare folosit nu se recuperează

cheltuielile făcute cu realizarea şi funcţionarea obiectului de investiţii.
În analiza proiectelor de investiţii în scopul schimbărilor tehnico-organizatorice se
practică şi calculul profitului actualizat (PA), acceptându-se varianta care are PA > 0.
Rata internă de rentabilitate (RIR) a proiectului de investiţii. Reprezintă rata
dobânzii r pentru care CA (costuri totale actualizate) este egală cu VA (venituri totale
actualizate).
RIR se determină rezolvând ecuaţia:
t
VAn − CAn
∑ =0
(1 + r )
n
n =1
În mod curent se procedează fie la încercări succesive cu valori diferite ale lui r,
până când CA devine egal cu VA, fie prin tehnica de interpolare.
XI.2.7.10. Analiza cost-beneficiu
Este o tehnică de evaluare a unei investiţii care îşi propune să măsoare costurile şi
profiturile în termeni mult mai largi decât o fac calculele contabile tradiţionale.
Analiza parcurge două etape:
• Pregătirea analizei, când proiectul de investiţii se cercetează prin prisma urmă-
toarelor aspecte: financiar, economic, tehnic, comercial;
• Analiza propriu-zisă, care cuprinde: analiza financiară şi analiza economică.
Analiza financiară îşi propune să verifice rentabilitatea proiectului de investiţii prin
capacitatea de a asigura acoperirea cheltuielilor şi obţinerea unui profit.
Datele folosite în analiza financiară sunt: veniturile totale realizate din vânzarea pro-
ducţiei, inclusiv cele obţinute din vânzarea echipamentelor la sfârşitul vieţii obiectivului V;
cheltuielile totale pentru fiecare an de funcţionalitate, atât pentru cheltuieli curente cât şi de
investiţii C.
Pornind de la aceste informaţii, se identifică fluxul de cheltuieli şi se compară
valorile actualizate (VA faţă de CA). Rata dobânzii la care cele două valori actualizate sunt
egale se numeşte rata de rentabilitate financiară (RRF).
RRF se compară cu un nivel minim admisibil, faţă de care trebuie să fie mai mare.
Proiectul de investiţii este cu atât mai viabil cu cât RRF calculat este mai mare decât
RRF admis. În acest caz, probabilitatea de a apela la împrumuturi este scăzută.
Analiza economică îşi propune să verifice rentabilitatea proiectului de investiţii prin
capacitatea de a asigura acoperirea cheltuielilor şi obţinerea unui profit.
Datele folosite în analiza economică sunt: veniturile (V) şi cheltuielile (C) obiectivului
economic pe întreaga durată de viaţă; veniturile (VS) şi cheltuielile (CS) secundare; impozite
şi dobânzi.
Ca şi în analiza financiară, se identifică fluxul de cheltuieli şi fluxul de venituri şi se
procedează la compararea valorilor actualizate ale acestora. Rata dobânzii la care cele două
fluxuri sunt egale (CA = VA) se numeşte rată de rentabilitate economică (RRE).
Este viabil din punct de vedere economic acel obiectiv care are RRE calculat mai
mare decât RRE admisibil.
În analiza cost-beneficiu se mai ia în considerare şi cursul intern de revenire al

obiectivului (testul lui Bruno) CR.
valoarea actualizată cheltuieli monedă naţională
R=
valoarea actualizată beneficii valutare nete
Valoarea obţinută pentru CR se compară cu cursul de schimb oficial la acea dată şi
se consideră că obiectivul de investiţii este eficient dacă din calcule rezultă un curs mai mic
decât cel oficial.
XI.2.7.11. Risc şi incertitudine în deciziile de investiţii
Orice obiectiv de investiţii se realizează în condiţii de risc sau incertitudine, fiind uneori
dificil de estimat cu precizie cheltuielile şi veniturile exacte ale unui an. Acest lucru poate avea
cauze diverse: condiţiile economice schimbătoare, care pot invalida calculele bazate pe perioade
anterioare; evoluţia tehnologiei mondiale, care poate afecta ciclul de viaţă al produsului;
poziţia prea optimistă / pesimistă a echipei de analiză; eventuale erori de analiză.
Riscul este asociat variabilităţii probabile a randamentului activelor în care s-a
investit. Cu cât sunt mai variabile ratele de rentabilitate aşteptate în viitor, cu atât mai
riscantă este investiţia.
Luarea în considerare a riscului unui obiect de investiţii presupune elaborarea mai
multor variante de analiză cost-beneficiu. Aceste variante se pot constitui prin modificarea
estimărilor variantei iniţiale, de bază, în sens favorabil (pentru a obţine o variantă pesimistă).
Se pot urmări apoi, în fiecare caz, efectele asupra rentabilităţii proiectului.
XI.2.7.12. Studiul de fezabilitate
Studiul de fezabilitate este o modalitate de cunoaştere şi apreciere a mediului

economic intern şi extern, a potenţialului şi a poziţiei pe care o ocupă organizaţia în segmentul
în care îşi desfăşoară activitatea. Acest studiu este atât o diagnoză cât şi o proiecţie, în
variante, asupra viitorului organizaţiei, cu concluziile de ordin economic, fundamentate.
Se întocmeşte pe baza unui conţinut cadru precizat şi foloseşte ca surse de informare
documentele contabile şi situaţiile financiare elaborate în urma ultimului exerciţiu financiar.
În structură, studiul de fezabilitate cuprinde şapte capitole. Primele trei capitole au în
conţinut descrierea potenţialului tehnico-economic şi de piaţă al organizaţiei, la momentul
elaborării studiului. Celelalte patru capitole conţin evaluări cu privire la: activităţile viitoare
ale organizaţiei respective; efortul investiţional necesar; impactul şi riscul financiar-economic
al finanţării; eficienţa economică a proiectului.
XI.2.7.13. Eficienţa economică
Eficienţa economică este raportul dintre EFECTUL obţinut şi EFORTUL pe care

acesta îl necesită:
EFECT
EFICIENŢĂ =
EFORT
Management 1407
Efectele sunt creşterea producţiei, reducerea consumurilor specifice, creşterea pro-

ductivităţii muncii etc. Ele pot fi: măsurabile şi necuantificabile.
Efortul este asimilat cheltuielilor sau consumurilor de bani, timp, persoane, materiale
etc.
Este de dorit ca în orice acţiune întreprinsă, eficienţa să fie maximă, alegând calea
efortului minim pentru obţinerea efectului maxim.
Eficacitatea reprezintă măsura în care rezultatele obţinute corespund performanţelor
dorite. Se măsoară prin compararea rezultatelor obţinute efectiv cu cele propuse a se obţine.
Succesul unei organizaţii depinde mai mult de eficacitate decât de eficienţă, deoarece
este mai profitabil să se realizeze bine ce s-a propus (eficacitatea) decât să se realizeze bine
altceva (eficienţa).
MARKETINGUL PRODUSELOR TEXTILE
XI.3.1. Industria textilă – câmp de acţiune pentru optica

de marketing
Industria textilă constituie una dintre ramurile economiei naţionale cu o contribuţie

însemnată la dezvoltarea producţiei bunurilor materiale, menită să asigure aprovizionarea
populaţiei cu produse de larg consum, într-o gamă sortimentală cât mai variată şi de calitate
superioară, potrivit nivelului şi structurii veniturilor acesteia.
Realizarea optimului în cadrul industriei textile presupune nu numai perfecţionări
tehnice, tehnologice şi organizatorice, ci şi strategii de comercializare competitive, atât pe
piaţa internă, dar mai ales pe piaţa externă. Firmele textile trebuie să-şi alinieze producţia la
cerinţele şi tendinţele pieţei, să urmărească realizarea de încasări valutare, nu numai pe seama
producerii mărfurilor industriale de larg consum, ci şi din serviciile de desfacere pe pieţele cu
devize convertibile. În acest sens, orientarea de marketing a activităţii din domeniul textil are
un caracter obiectiv şi impune identificarea, cercetarea şi previzionarea cerinţelor societăţii şi
ale pieţei, receptivitate crescută, capacitate de adaptare la dinamica pieţei, ritm înalt şi continuu
de înnoire şi diversificare sortimentală, în condiţiile maximizării calităţii şi a eficienţei.
Coordonatele dezvoltării industriei textile precum şi faptul că marketingul bunurilor
de consum deţine rolul hotărâtor în cercetările de marketing pe plan mondial, ne determină
să apreciem că industria textilă este un câmp fertil pentru implementarea marketingului
cu efecte maxime.
XI.3.2. Valenţele manageriale ale marketingului modern
Marketingul modern reprezintă, în primul rând, un larg concept managerial,

potrivit căruia firma organizează şi planifică combinarea şi utilizarea resurselor, de aşa
manieră încât să realizeze vânzări şi profituri prin produse corespunzătoare nevoilor
consumatorilor, care trebuie identificate, anticipate, stimulate şi chiar create. În virtutea
noului concept, orice activitate economico-socială trebuie să înceapă prin studierea cerinţelor
de consum prezente şi viitoare şi să fie raportată, prin toate componentele ei, la aceste
cerinţe, asigurându-se satisfacerea lor completă şi cu eficienţă ridicată. Consumatorul este
„punctul focal al conceptului de marketing”. În acest context, marketingul poate fi definit
astfel:
Marketing = satisfacerea cererii + profitul
Marketingul produselor textile 1409
Asociaţia Americană de Marketing defineşte marketingul ca „un proces de planificare şi

execuţie a conceperii, stabilirii preţului, promovării şi distribuirii ideilor, bunurilor şi serviciilor
în scopul generării de schimburi, care să satisfacă obiectivele indivizilor şi ale organizaţiilor”.
Marketingul modern constituie, în al doilea rând, un ansamblu coerent de
activităţi practice concrete, în cadrul cărora se materializează noua orientare a firmei.
Marketingul este un mod de acţiune practică, de organizare şi conducere a activităţii
economice. Toate activităţile de marketing ale firmei vor fi organizaţional coordonate.
Implementarea în practică a marketingului a generat apariţia marketingului strategic
(precede producţia) şi a marketingului operaţional (posterior producţiei).
Marketing strategic Marketing operaţional

• Studiul pieţei • Punerea în lucru a campaniilor de promovare
• Alegerea pieţelor ţintă (sau a clienţilor) • Acţiunea vânzătorilor şi marketingul direct
• Conceperea produsului sau a serviciului la • Distribuţia produselor şi merchandising
vânzare • Serviciile post-vânzare
• Fixarea preţurilor • Urmărirea comportării produselor în consum.
• Alegerea circuitelor de distribuţie
• Elaborarea unei strategii de comunicare
Marketingul modern presupune, în al treilea rând, utilizarea unor tehnici şi

metode ştiinţifice adecvate, cu ajutorul cărora se realizează fluxul informaţional, în ambele
sensuri, între firmă şi mediul ambiental, precum şi culegerea, prelucrarea şi interpretarea
informaţiilor, care asigură fundamentarea deciziilor şi a prognozelor de marketing.
Marketingul modern accentuează valenţele strategice, prospective ale marketingului,
detaşându-se net de conceptul tradiţional.
Marketing tradiţional Marketing modern

Marketingul este: Marketingul este:
• un accesoriu (în raport cu producţia) • proeminent (firma îşi axează activitatea pe
• îngust – în conţinutul său, se limitează clientela sa)
la vânzare, la distribuţie fizică şi la • larg – în conţinutul său, merge de la
publicitate conceperea produselor până la urmărirea
comportării lor în consum.
Marketingul urmăreşte: Marketingul urmăreşte:
• corelarea ofertei cu cererea. • corelarea ofertei cu cererea şi influenţarea
activă a cererii de către ofertă prin crearea de
bunuri creatoare de cerere
Marketingul modern reprezintă o concepţie managerială privind orientarea firmelor

textile, concretizată într-un ansamblu de activităţi, programate şi desfăşurate prin intermediul
unor metode şi tehnici ştiinţifice combinate cu metode intuitive, bazate pe experienţa şi
inventivitatea specialiştilor, în scopul satisfacerii cerinţelor clienţilor şi/sau promovării unor
comportamente aşteptate în colectivităţile care constituie pieţele ţintă şi, respectiv, al
realizării propriilor obiective.
Rolul marketingului este pus mai bine în evidenţă de funcţiile pe care le îndeplineşte
şi anume:
● investigarea pieţei, a nevoilor de consum (funcţie premisă);
● conectarea dinamică a firmei la mediul economico-social (funcţie mijloc);
● satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum (funcţie-obiectiv ce

vizează latura socială a activităţii firmei);
● creşterea eficienţei economice (funcţie-obiectiv ce urmăreşte latura economică a
activităţii firmei).
Valenţele manageriale şi implementarea în practică a marketingului modern
presupun:
● coordonarea activităţii de marketing de către eşaloanele superioare ale conducerii;
● introducerea unei metodologii care să asigure programarea proiectării şi a producţiei
pe baza informaţiilor de marketing, încât să fie concepute şi fabricate produse textile
rentabile solicitate de piaţă;
● structurarea unităţilor organizaţionale de marketing potrivit cerinţelor de acţionare
asupra pieţei şi crearea, pe cât posibil, la nivelul acestor unităţi, a unei gestiuni economice
şi financiare;
● stabilirea de obiective specifice pe termen lung şi scurt, accentuându-se rolul
strategiilor;
● proiectarea unor sisteme operative şi eficace de informaţii de piaţă şi de cercetări
de marketing;
● folosirea posibilităţilor de obţinere a unor preţuri avantajoase pentru exporturi
şi importuri şi elaborarea deciziilor corespunzătoare;
● programarea cercetării-dezvoltării proprii pentru a fi realizate noi produse adaptate
mai bine la cerinţele pieţei;
● înţelegerea produsului sub forma unui complex de dimensiuni psihologice,
fizico-funcţionale şi acorporale, care includ marca, ambalajul, design-ul, stilul şi imaginea
produsului;
● recunoaşterea impactului mobilizator al marketingului în alte compartimente ale
firmei, cum sunt cel financiar, al contabilităţii, transportului, resurselor umane etc.;
● acceptarea faptului că pieţele pot fi descoperite, extinse, dezvoltate şi create cu
ajutorul instrumentelor de marketing şi al unor programe operative şi eficiente.
Marketingul constituie o însemnată şi eficientă pârghie a creşterii economice şi, în
acelaşi timp, o componentă de bază a managementului modern. În consecinţă, firmele
creatoare de valori textile trebuie să manifeste faţă de activitatea de marketing o preocupare
deosebită, cel puţin aceeaşi preocupare ca şi faţă de problemele producţiei. Numai în felul
acesta produsele textile vor satisface cerinţele şi preferinţele consumatorilor, mereu
crescânde, dar, nu numai atât, vor fi creatoare de nevoie socială.
XI.3.3. Cercetarea de marketing
Într-un mediu de afaceri tot mai complex şi mai dinamic, fundamentarea şi luarea
deciziilor manageriale trebuie să se sprijine pe informaţii pertinente, pe cunoaşterea exactă
şi la zi a realităţilor şi a tendinţelor de evoluţie a fenomenelor şi a proceselor de piaţă,
renunţându-se la aprecieri pe baze empirice, prin intuiţie, perspicacitate ori experienţă.
Cercetarea de marketing, prin intermediul informaţiilor utile pe care le furnizează, leagă
firma de mediul în care funcţionează.
Cercetarea de marketing reprezintă activitatea prin care, cu ajutorul unor metode şi
tehnici ştiinţifice de investigare, se realizează culegerea, analiza şi interpretarea sistematică
a informaţiilor privind problemele marketingului de bunuri şi servicii.
Integrarea cercetării de marketing în sistemul funcţional al firmei se prezintă astfel:

CONDUCERE -
COORDONARE
CERCETARE -
PRODUCŢIE MARKETING FINANŢE
DEZVOLTARE
• Proiectarea • Ambalare • Credit • Personal

produselor • Stocare • Evidenţă • Legislaţie
• Transport • Control • Aprovizionare
• Rezultate • Asigurări
RECLAMĂ. CERCETAREA
VÂNZARI PROMOVAREA DE MANAGEMENT
VÂNZĂRILOR MARKETING PRODUS
• Contracte • Planificare • Comenzi

• Livrări • Comunicaţii strategică • Analize
• Stocare de piaţă • Ambalare • Servicii către
• Reclamaţii • Planificare clienţi
promoţională • Evidenţă
În derularea ei, cercetarea de marketing parcurge mai multe etape şi faze în cadrul
strategiei şi tacticii cercetării:
• DEFINIRIEA PROBLEMEI DE CERCETARE
Care este problema generală Ce decizii specifice vor fi luate Poate fi divizată problema
pentru care sunt necesare pe baza informaţiilor obţinute? generală în subprobleme care
informaţii? sunt mai uşor de rezolvat?
• STRATEGIA PROGRAMULUI DE CERCETARE
Identifică informaţii
Decide metodele de Identifică şi evaluează
Dezvoltă soluţii po- spec ific e necesare cercetare ce trebuie sursele potenţiale de
sibile şi ipoteze care pentru a rezolva aplicate pentru informaţii
pot rezolva problema problema sau a testa obţinerea informaţiilor
soluţia
• TACTICA PROGRAMULUI DE CERCETARE
Culege date Alcătuieşte un Pregăteşte Recoltează date Analizează

pertin ente din eşantion pentru metodele de şi informaţii d a t e l e ş i
surse publicate culegerea de date culegere a datelor informaţiile
sau alte surse de primare culese
date secundare
• UTILIZAREA CERCETĂRII
Interpretează constatările Raportează rezultatele (raport Foloseşte rezultatele pentru a

final) lua decizii
Cercetarea de marketing apelează la numeroase metode şi tehnici alternative, care se

pot clasifica în:
– metode de obţinere a informaţiilor, ce cuprind modalităţile de investigare a surselor
secundare şi pe cele de cercetare directă a datelor primare, de la colectivităţile purtătoare de
informaţii, studii calitative sau motivaţionale, anchete cantitative, experimente şi simulări;
– metode de analiză şi evaluare a datelor şi a informaţiilor;
– metode de previziune.
XI.3.4. Marketingul-mix textil
Activitatea firmelor textile trebuie să se desfăşoare în conformitate cu un mix de

marketing specific. Mixul de marketing cuprinde patru componente: produsul, preţul,
promovarea, plasamentul (distribuţia) şi relevă modul în care sunt antrenate diferitele
componente ale resurselor de care dispun firmele, pentru a se ajunge la efectele economice
prevăzute.
În orice strategie de marketing este necesară şi utilă prezenţa simultană a celor patru
„P”, însă importanţa lor diferă de la un produs la altul.
Produsul are rolul dominant în cadrul mixului textil şi constituie elementul motor al
strategiei. Produsul ocupă locul central, deoarece este cel care satisface direct cerinţele de
consum şi, prin vânzarea lui, se realizează legătura cu piaţa şi eficienţa economică a
firmelor. Scopul esenţial al strategiei de produs îl constituie crearea de bunuri care să
corespundă cerinţelor, preferinţelor consumatorilor şi să asigure un profit pe toată durata de
viaţă a lor.
Politica de produs urmăreşte: caracteristicile intrinseci ale produsului, gama sorti-
mentală, calitatea, modelul, marca, designul, ambalajul, ciclul de viaţă al produsului etc.
Conceperea produselor textile în optica de marketing presupune o sincronizare a
cercetărilor tehnologice cu cercetările de marketing, precum şi o corelare a activităţii
de marketing cu cea de design.
Strategia produsului textil determină ca acesta să fie încadrat într-un program
complex de marketing, privind lansarea şi comercializarea sa pe piaţă.
Programul lansării noilor produse pe piaţă cuprinde următoarele etape:
– identificarea nevoilor sociale;
– cercetarea, identificarea şi inventarierea ideilor de produs nou;
– filtrajul tehnic şi selectarea ideilor;
– proiectarea produsului şi realizarea prototipului;
– testarea prototipului şi studierea preferinţelor consumatorilor;
– definirea produsului;
– lansarea în producţia de serie;
– lansarea pe piaţă a noului produs;
– cercetarea comportării produselor în consum.
Modelul logic de lansare a unui produs nou, de la apariţia ideii până la comerciali-
zarea lui este prezentat în figura XI.3.1.
Strategia produsului textil trebuie să aibă în vedere faza în care se află în cadrul
ciclului de viaţă (fig. XI.3.2) şi direcţiile evoluţiei lui.
Sintetic, caracteristicile fazelor vieţii economice a produsului sunt prezentate în
tabelul XI.3.1.
IDENTIFICAREA PREGĂTIREA LANSĂRII

NEVOILOR SOCIALE PE PIAŢĂ
Perioada Zona Canale Pregăt irea
de de de pieţ ei
lansare lansare dist ribuţ ie
INVESTIGAREA,
IDENTIFICAREA,
INVENTARIEREA IDEILOR
FILTRAJUL TEHNICO- LANSAREA PE PIAŢĂ

ECONOMIC ŞI A NOULUI PRODUS
SELECTAREA IDEILOR
ANALIZA NU STUDIEREA COMPORTĂRII

RENTABILITĂŢII PRODUSULUI ÎN CONSUM
DA
PROIECTAREA
PRODUSULUI ŞI REALI-
ZAREA PROTOTIPULUI
TESTAREA PROTOTIPULUI
ŞI STUDIEREA PREFERIN-
ŢELOR CONSUMATORILOR
ACCEPTAREA NU
CONSUMATORILOR
DA
DEFINITIVAREA
PRODUSULUI
PRODUCŢIA DE SERIE
Fig. XI.3.1. Modelul lansării produsului nou pe piaţă.
Cif ra de af aceri
Ciclul inovaţ ional Ciclul de dezvolt are economică
(prof it )
Curba cifrei de af aceri
Curba prof it ului
Timp
M at urit at e
Creşt ere
Lansare
Declin
Fig. XI.3.2. Ciclul de viaţă al produsului.

Tabelul XI.3.1
Caracteristicile fazelor vieţii economice a produsului
Faza Vânzările Produsul Producţia Comercializarea Distribuţia Preţul Cererea

Lansare- Aproape nule Frecvente În stadiu de Costuri ridicate Limitată Ridicat Încercări de
dezvoltare modificări ale experimentare stimulare a cererii
parametrilor
produsului
Acceptarea de Creşterea în ritm Îmbunătăţiri Instalarea de linii Debuşee Se lărgeşte Tendinţe de Se fac selecţii ale
către piaţă rapid importante de producţie diferenţiate scădere cererii
Creştere Creştere, dar Perfecţionarea şi Dezvoltarea Capacitate mare Canale de Continuă să Universul cererii
ritmul este diversificarea producţiei de absorbţie a distribuţie fixate scadă este aproape
temperat produsului pieţei cunoscut. Cererea
este mai mare
decât oferta
Maturitate Oscilează în jurul Stabilizarea Cost competitiv Piaţa este Menţinerea Oscilează în Echilibru între
unor valori medii produselor. Se necesar pentru deschisă şi deschisă a jurul unei medii ofertă şi cerere
încearcă supravieţuire puternic canalelor de
întinerirea segmentată distribuţie
produsului
Declin Declin continuu Numărul de Necesitatea de Piaţa este redusă Limitată Scade, apoi se Eforturile de
game şi modele adaptare stabilizează, iar menţinere
scade ulterior creşte amintesc de cele
pentru crearea
primelor cereri
din faza de lansare
Preţul constituie o variabilă strategică de marketing pentru firmele textile, întrucât este
criteriul principal de structurare a producţiei şi de alocare viitoare a resurselor şi parametru
determinant al poziţionării produsului şi întreprinderii pe piaţă. De stabilirea preţului depind
accesibilitatea la consumator a produsului şi amplasarea cererii, a cotei de piaţă şi a
competitivităţii, alegerea segmentului pe care-l urmărim şi comportarea acestuia, natura
reacţiilor concurenţei, profitul şi dezvoltarea firmei. Din aceste motive politica de preţ trebuie
încadrată într-o strategie generală pe termen lung şi va urmări: nivelurile de preţ, reducerile şi
facilităţile, clauzele, termenele de plată, corelarea preţului cu ciclul de viaţă al produsului etc.
Prin strategia de preţ se vor asigura remunerarea ofertanţilor, acoperirea cheltuielilor
de producţie şi obţinerea unui profit, precum şi stimularea cererii, sensibilizarea purtătorilor
cererii.
În stabilirea nivelului preţului de vânzare, firmele textile pot adopta trei strategii:
– strategii de preţ corelate cu costurile;
– strategii de preţ corelate cu cererea;
– strategii de preţ corelate cu concurenţa.
În condiţiile în care asistăm, în marea majoritate a cazurilor, numai la creşteri de
preţuri, conducerile firmelor trebuie să elaboreze strategii care să permită corelarea
rentabilităţii pe produs cu utilizarea capacităţilor de producţie şi a resurselor de muncă. Un
preţ mai mic determină diminuarea rentabilităţii pe produs, dar o poate îmbunătăţi, prin
sporirea volumului vânzărilor, a eficienţei folosirii capitalului şi a forţei de muncă. Pentru a
elabora o bună strategie, firmele textile trebuie să evalueze exact posibilităţile de creştere a
vânzărilor ca urmare a reducerii preţului. Ele vor stabili cu cât va spori volumul desfacerilor
pentru ca profitul să nu scadă şi indicii de utilizare ai capacităţilor de producţie şi ai forţei
de muncă să nu se înrăutăţească, chiar dacă cheltuielile pe produs rămân constante.
Pentru a menţine acelaşi volum de profit trebuie ca:
Q(P – C) = Q1(P1 – C)
QP – QC = (∆Q + Q) (P – ∆P – C)
∆P
∆Q P
=
Q 1 − C − ∆P
P P
unde: C reprezintă costuri de produs; P – preţ de vânzare iniţial; P1 – preţ de vânzare redus;
∆P – reducerea preţului de vânzare; Q – cantităţi fizice vândute la preţul iniţial P; Q1 –
cantităţi fizice vândute la preţul redus P1; ∆Q – creşterea vânzărilor.
Dacă ∆P/P = p este coeficientul de reducere al preţului; ∆Q/Q = q este coeficientul
de creştere al vânzărilor; C/P – ponderea costului în preţul iniţial, rezultă că:
p
q=
C
1− − p
P
Dacă C/P = 70% şi vrem să reducem preţul cu 5%, pentru ca volumul de profit să nu
scadă trebuie sporite desfacerile cu 20% (vezi tabelul XI.3.2). Cu cât ponderea costului va
fi mai redusă, cu atât volumul de vânzări care trebuie sporit este mai mic. Această strategie
stimulează firmele pentru creşterea eficienţei economice. În acelaşi timp, se poate determina
cu cât trebuie mărite cantităţile vândute pentru a compensa reducerea preţului şi a menţine
acelaşi volum de profit. Dacă reuşim să facem vânzări mai mari, putem îmbunătăţi rata
rentabilităţii.
Tabelul XI.3.2
Cantităţi suplimentare la vânzări, q %
q, %
p, %
10 20 30 40 50 60 70 80 90
50 125,00 166,67 250,00 500,00
45 100,00 128,50 180,00 300,00 900,00
40 80,00 100,00 133,33 200,00 400,00
36 66,67 86,80 105,90 150,00 257,00 900,00
35 63,60 77,70 100,00 140,00 233,33 700,00
33,33 58,70 71,20 90,80 125,00 200,00 500,00
30 50,00 60,00 75,00 100,00 150,00 300,00
27 42,90 50,90 62,80 81,80 117,40 207,50 900,00
25 38,50 45,40 55,50 71,40 100,00 166,67 500,00
20 28,58 33,33 40,00 50,00 66,67 100,00 200,00
18 25,00 29,05 34,60 42,80 56,20 81,80 150,00 900,00
17,5 24,10 28,00 33,33 41,20 53,80 77,80 140,00 700,00
15 20,00 23,08 27,24 33,33 42,80 60,00 100,00 300,00
12,5 16,10 18,50 21,70 26,30 33,33 45,40 71,40 166,67
10 12,50 14,29 16,67 20,00 25,00 33,33 50,00 100,00
9 11,11 12,69 14,76 17,67 21,95 29,05 42,85 81,80 900,00
7,5 9,08 10,34 12,00 14,30 17,65 23,08 33,33 60,00 300,00
5 5,88 6,67 7,69 9,08 11,11 14,28 20,00 33,33 100,00
2,5 2,86 3,23 3,71 4,34 5,27 6,67 9,08 14,28 33,33
1 1,12 1,27 1,45 1,95 2,04 2,56 3,45 5,26 11,12
Corelarea strategiei de preţ cu ciclul de viaţă al produsului poate prelungi sau

diminua speranţa de viaţă a acestuia.
În faza de inovaţie şi de lansare pe piaţă, în funcţie de anticiparea competiţiei, de
segmentul şi cota de piaţă ţintite, întreprinderea poate alege fie strategia preţului ridicat, fie
pe cea a preţului de penetrare. Apoi, în celelalte faze, în general o politică de preţ
descendentă este mai practicabilă decât invers. Este mult mai uşor să diminuezi preţul decât
să-l măreşti.
În faza de creştere, când concurenţa este în general mai redusă, se urmăreşte de
obicei o stabilitate a preţului.
În faza de maturitate, când competiţia devine mai aspră, se recomandă urmarea de
aproape a preţului de concurenţă sau a preţului „lider”, evitând declanşarea unui „război”
de preţuri cu competitorii.
În faza de declin, de obicei se indică o politică de reducere a preţului pentru a
menţine cererea. Această politică poate începe încă din faza precedentă.
Rolul preţului în determinarea comportamentului consumatorilor modelează, adesea,
strategiile de piaţă ale firmelor.
Promovarea are ca obiect principal informarea operativă şi reală a cumpărătorilor
potenţiali asupra produsului, începând cu ideea nouă, proiectarea, definitivarea, lansarea în
producţia de serie şi pe piaţă, cu scopul de a dezvolta la aceştia o atitudine pozitivă, care să

determine modificări favorabile în mentalitatea şi obiceiurile lor, stimulând şi orientând
nevoile, ca să conducă la creşterea vânzărilor.
O promovare bine realizată necesită o consultare a consumatorilor potenţiali înainte
de asimilarea unui nou produs şi de lansarea în producţia de serie. În acelaşi timp, este
necesar ca legătura dintre producători şi clienţi să aibă un caracter permanent, deoarece
oferă posibilitatea aprecierii juste a momentului şi a măsurii în care poate fi lărgită
producţia anumitor bunuri. Întreprinderile textile trebuie să cerceteze amănunţit realizările
concurenţei de pe piaţă, pentru a putea să-şi compare produsele proiectate cu noul omologat
pe plan internaţional.
Orice firmă comunică în cadrul mediului său de marketing. Sistemul de comunicaţie
al unei firme, utilizat în activitatea promoţională, are în structura sa următoarele: publi-
citatea (presa, radioul, televiziunea, cinematograful, publicitate prin tipărituri); promovarea
vânzărilor (publicitate la locul vânzării – P.L.V., reduceri de preţuri, promovarea directă,
cadoul promoţional, concursurile); relaţiile publice (tehnici folosite în relaţiile cu presa,
tehnici folosite în evocarea unor evenimente speciale); utilizarea mărcilor; manifestări
promoţionale (participări la manifestări expoziţionale, sponsorizarea); ambalajul; forţele de
vânzare. Aceste mijloace promoţionale sunt organizate într-un sistem unitar, în cadrul unui
program. În general, programul promoţional cuprinde un ansamblu de studii, prognoze şi
concluzii referitor la analiza particularităţilor produselor şi ale pieţei, stabilirea tehnicilor
optime de comunicare şi alegerea mediilor adecvate cerinţelor.
Etapele principale ale elaborării unui program promoţional sunt:
– studiul pieţei;
– stabilirea obiectivelor, a mijloacelor şi a metodelor de promovare;
– fixarea bugetului promoţional;
– programarea acţiunilor;
– monitorizare şi control.
Stabilirea nivelului optim al cheltuielilor de promovare reprezintă una dintre
deciziile strategice importante ale firmei. Formula de determinare a cheltuielilor optime de
promovare a produselor va fi:
e = P/Vn sau (∆Q/∆P) · (P/Q) = P/Vn
Vn = Q·p – Cp – P
unde: e este coeficientul de elasticitate al vânzărilor; Vn – venitul net; P – cheltuieli cu
promovarea produsului; Q – cantitatea; Cp – costul întregii cantităţi fabricate şi comercializate;
p – preţul unitar de vânzare.
Calculul nivelului optim al cheltuielilor de promovare se face prin cercetări succesive,
în funcţie de datele obţinute. În acest sens, trebuie să se ţină seama de următoarele:
Valoarea coeficientului
Strategiile ce trebuie adoptate Consecinţe
de elasticitate
e > P/Vn Creşterea cantităţii de produse şi a Venitul net creşte
cheltuielilor de promovare
e < P/Vn Reducerea cantităţii de produse şi a Venitul net creşte
cheltuielilor de promovare
e = P/Vn Punctul de echilibru este atins Venitul net este maxim
Modelul promovării în contextul mixului de marketing este prezentat în figura XI.3.3.

STRATEGIA STRATEGIA
FIRMA
DE MARKETING DE PROMOVARE
Feed-back
MIXUL DE MARKETING
PRODUS PREŢ PLASAMENT
• Design • Preţ • Tipuri de ca-

CUMPĂRĂTORI nale şi reţ ele
• Calit at e int roducere
ACTUALI • Amplasament
• M arca • Rabat uri
• Ambalaj • Facilit ăţ i magazin
• Service plată • Forţ e vânzare
MIXUL PROMOŢIONAL
• Reclamă prin mass-media
• Publicitate – P.L.V.
CUMPĂRĂTORI • Vânzare personală – Dyadic Media
POTENŢIALI • Corespondenţă directă – Direct Mail
• Relaţii publice – Public Relations
• Tehnici speciale de promovare etc...
Fig. XI.3.3. Modelul promovării în contextul mixului de marketing.
Plasamentul (distribuţia) constă în dirijarea şi transmiterea fluxului de produse

textile de la producător la consumator, în condiţii de eficienţă maximă. Distribuţia va
urmări: canalele de distribuţie, distribuţia fizică (logistica mărfurilor), reţeaua de depozite,
nivelurile stocurilor etc.
Criteriile avute în vedere, cel mai frecvent, la stabilirea strategiei de distribuţie în
practica economică sunt: dimensiunile canalului de distribuţie; gradul de implicare al firmei
la activităţile desfăşurate în cadrul canalului; gradul de control asupra activităţilor ce
formează distribuţia; gradul de elasticitate al aparatului de distribuţie; logistica mărfurilor.
Relaţia dintre marketingul-mix şi ciclul de viaţă al produsului este prezentată în
tabelul XI.3.3.
Transpunerea în practică a mixului de marketing se realizează cu ajutorul programelor
de marketing.
În prezent, din nefericire, firmele textile utilizează parţial mixul de marketing,
limitându-l numai la promovare. Se realizează expoziţii, târguri naţionale şi internaţionale,
parade de modă, care au rolul de a prezenta produsele textile şi de a informa cumpărătorii
potenţiali. Promovarea este importantă, dar nu determinantă în cadrul mixului textil.
Produsul textil nu este încadrat într-un program de marketing, care să permită
lansarea şi comercializarea pe piaţă. De asemenea, nu se urmăresc ciclul de viaţă al
produsului şi strategiile penetrante de produs.
În ceea ce priveşte preţul, nu se poate vorbi de o strategie de preţ, atâta timp cât
producătorii urmăresc numai nivelul profitului şi nu se gândesc la stimularea purtătorilor
cererii. Preţul nu este corelat cu ciclul de viaţă al produsului.
Circuitele de distribuţie ale produselor textile sunt lungi, incluzând un număr mare
de intermediari.
Tabelul XI.3.3
Relaţia dintre marketingul-mix şi ciclul de viaţă al produsului
Fazele „ciclului” Elementele marketingului-mix

de viaţă Produs Preţ Promovare Plasament
Concepţia propriu-zisă a Vânzările de probă la preţ de Pregătirea tipăriturilor publicitare Organizarea de teste de piaţă prin
produsului noutate, de unicat sau de serie magazine de prezentare, târguri de
Investiţii în cercetare scontând pe mică, acoperă parţial investiţiile mostre, expoziţii cu sau fără
Faza 0 profituri viitoare în cercetare-dezvoltare vânzare, demonstraţii
„Inovaţia” Pregătirea prototipului şi a
producţiei de serie
Efectuarea de teste. Se reţin
variantele ce vor fi dezvoltate
Producţia de serie este pregătită. În această fază se urmăreşte Prezentarea largă a produsului Are loc dezvoltarea rapidă a pieţei
Se fac unele ameliorări minore recuperarea celei mai mari părţi prin mijloace mass-media, ca şi cu lansarea în tranşe a producţiei
ale produsului (finisaj, ambalaj, din investiţiile de cercetare, prin prin reţeaua comercială. Lansarea pentru a sonda capacitatea reală a
Faza 1 condiţionare) practicarea unor niveluri ridicate publicitară solicită cea mai mare pieţei. Se formează structura
„Lansarea” Uneori producţia firmelor ce de preţuri corespunzătoare parte a bugetului publicitar. canalelor de distribuţie.
urmăresc numai „luarea exclusivităţii tehnologice, ca
caimacului pieţei” încetează, proprietate tehnologică protejată
tehnologia fiind vândută
Eforturi pentru reducerea Sporirea profitului prin creşterea Se trece de la o publicitate diferen- Extinderea canalelor de
Faza II cheltuielilor de producţie ca efect volumului vânzărilor şi reducerea ţiată, la publicitate nediferenţiată distribuţie, trecând de la distribuţia
„Creşterea” al economiei de scară (creşterea costului unitar corespunzător ofertei. Diferite selectivă la distribuţia de masă.
producţiei). forme de promovare a vânzărilor
Marea majoritate a producătorilor Menţinerea pe piaţă se face cu Se desfăşoară publicitate de Scade ritmul de creştere al
au adoptat noul produs. sacrificii de preţ, în condiţiile în reluare pentru menţinerea vânzărilor (depăşindu-se punctul de
Faza III Ameliorări ale tehnologiei, utili- care unii producători şi-au creat clientelei, revitalizarea pieţei inflexiune al curbei, marcând satura-
„Maturitatea” zarea de noi materii prime care să condiţii de producţie mai rea pieţei). Se adoptă noi modalităţi
reducă cheltuielile de producţie competitive de distribuţie, vânzări pe credit etc.
Faza IV Se caută noi domenii de utilizare Reduceri substanţiale de preţ Activitatea promoţională pune Sunt utilizate formele cele mai
„Declinul” ale produsului care să-i pentru a evita imobilizarea accent pe reducerile de preţ şi accesibile de comerţ: comerţ
prelungească ciclul de viaţă capitalurilor circulante în stocuri alte facilităţi acordate stradal, bazar, solduri
nevandabile
Majoritatea firmelor desfăşoară activităţi de marketing după fabricarea produsului şi

obţin efecte minime. Normal, cercetările de piaţă trebuie să înceapă cu ideea de produs nou
şi să se termine cu urmărirea comportării produsului în consum.
Neajunsurile prezentate nu reduc meritul firmelor textile în promovarea marketingului
modern. Ele trebuie stimulate pentru crearea unor structuri organizatorice care să asigure
finalitatea activităţii de marketing. În consecinţă, problema de cea mai mare actualitate
şi importanţă în domeniul marketingului în industria textilă o constituie organizarea
compartimentelor de marketing.
XI.3.5. Compartimentul de marketing
Implementarea funcţiei de marketing în cadrul firmelor textile, la acelaşi nivel

cu celelalte funcţii, presupune o structură organizatorică adecvată – compartimentul de
marketing – care să transpună în practică concepţia modernă de marketing. Acesta
reprezintă acea formă (structură) organizatorică la nivelul firmei ce are ca scop coordonarea
activităţilor specializate, a căror desfăşurare presupune un complex de instrumente de
marketing.
Compartimentul de marketing are rolul de organ de sinteză şi coordonare a
diverselor laturi ale activităţii întreprinderilor, îndeplinind următoarele sarcini: elaborarea
strategiilor şi a programelor de marketing; realizarea cercetărilor de marketing; previziuni
asupra vânzărilor; descoperirea unor idei de produs nou şi testarea produselor noi;
fundamentarea propunerilor de preţuri şi tarife şi corelarea acestora cu ciclul de viaţă al
produselor; stabilirea circuitelor de distribuţie; organizarea promovării produselor etc.
Crearea unui compartiment de marketing constituie doar premisa unei eficiente
activităţi de marketing textil, impunându-se:
• o stabilire corectă a relaţiilor ierarhice, funcţionale, de cooperare şi de control cu
alte structuri;
• o repartizare judicioasă a compartimentului de marketing în sistemul organizatoric
al firmei;
• o structură internă corespunzătoare;
• o bază documentară ştiinţifică, cu toate informaţiile la zi;
• un climat general favorabil faţă de concepţia de marketing;
• cadre de marketing cu înaltă competenţă profesională.
Compartimentul de marketing are relaţii multiple cu conducerea şi cu diferitele com-
partimente ale firmei, legăturile prioritare stabilindu-se cu serviciile cercetare-dezvoltare şi
vânzări.
Încadrarea compartimentului de marketing în structura organizatorică a firmei are
un rol important în promovarea conceptului de marketing la nivel microeconomic. Sub-
ordonarea compartimentului de marketing direcţiei generale asigură o anumită autonomie
acestuia şi prezintă cele mai mari avantaje, întrucât marketingul nu riscă să devină o
activitate unilaterală, iar specialiştii în marketing pot avea o viziune de ansamblu, sistemică
asupra tuturor laturilor activităţii economice. Însă, în practică compartimentul de marketing
poate fi subordonat şi altor direcţii.
Atribuţiile complexe ale compartimentului de marketing determină o organizare
internă optimă şi cadre de marketing cu înaltă competenţă profesională.
Organizarea internă a compartimentului de marketing are ca obiectiv crearea unor
colective specializate pe diferite probleme de marketing, precum şi delimitarea atribuţiilor
fiecărui colectiv.
Structura internă a compartimentului de marketing prezintă o varietate de forme în

funcţie de dimensiunile firmei, de specificul pieţelor pe care acţionează, de finalitatea
ei. Cu toată această varietate, majoritatea structurilor interne se încadrează într-una dintre
următoarele categorii generale:
• organizarea funcţională (fig. XI.3.4);
• organizarea pe produse (fig. XI.3.5);
• organizarea în funcţie de pieţe (fig. XI.3.6);
• organizarea combinată (fig. XI.3.7).
COMPARTIMENT
DE
MARKETING
Marketing strategic Marketing operaţional

(sector de coordonare
(sector execuţie)
şi sinteză)
Calcule,
Cercetări Planuri şi
analize şi Promovarea Servicii de
programe Organizarea
de previziuni vânzărilor şi marketing
de vânzărilor
marketing de publicitatea
marketing
preţuri
Fig. XI.3.4. Organizarea funcţională a compartimentului de marketing.
COMPARTIMENT
DE
MARKETING
Promovarea Cercetări Responsabil Responsabil Responsabil

vânzărilor şi Organizarea
de produse produse produse
publicitatea vânzărilor
marketing Grupa A Grupa B Grupa C
Grupa Grupa
Grupa
produse A produse A
produse A
Organizarea Cercetări de
Publicitate
vânzării marketing
Fig. XI.3.5. Organizarea compartimentului de marketing după criteriul produselor fabricate.

COMPARTIMENT
DE
MARKETING
Cercetări de
Publicitatea Marketing Marketing Marketing marketing
întreprinderii regiunea regiunea regiunea pentru
A B C întreprindere
District B1 District B2 District B3 Cecetări de

Organizarea Organizarea Organizarea marketing
vânzărilor vânzărilor vânzărilor Regiunea B
Teritoriul B.2.1. Teritoriul B.2.2. Teritoriul B.2.3..

Voiajor comercial Voiajor comercial Voiajor comercial
Fig. XI.3.6. Organizarea compartimentului de marketing în funcţie de pieţe.
COMPARTIMENT
DE
MARKETING
Directorul Serviciul
Serviciul Serviciul Directorul
şefilor de promovării
organizării cercetărilor şefilor de
produs vănzărilor şi
vânzărilor de marketing piaţă
publicitatea
Şef produs Şef piaţă

A A

B B

C C
Fig. XI.3.7. Organizarea combinată a compartimentului de marketing.

XI.3.6. Planul de marketing al firmelor textile
Planul de marketing redă într-o formă scrisă strategia de marketing a firmei,

cuprinzând în cele mai mici detalii toate activităţile ce trebuie efectuate, etapele ce urmează
a fi parcurse, cele mai importante momente de decizie, care să contribuie la realizarea
obiectivelor propuse. Anticiparea, formalizarea şi corelarea deciziilor sunt elementele
esenţiale ce caracterizează un plan de marketing.
Planul de marketing constituie o componentă esenţială a planului de afaceri, care, la
rândul lui, este parte integrantă a planului strategic al firmei.
Structura planului de marketing diferă de la o întreprindere textilă la alta, în funcţie
de particularităţile activităţilor sale şi de pieţele cărora se adresează. Totuşi, orice plan de
marketing trebuie să cuprindă următoarele componente:
● sumar executiv:
– prezintă succint conţinutul planului;
– dă posibilitatea cadrelor de conducere să se informeze operativ asupra strategiilor,
tacticilor şi obiectivelor de marketing;
● analiza mediului de marketing:
– se stabilesc factorii interni şi externi (fig. XI.3.8) cu impact asupra activităţii de
marketing a firmei;
– se realizează prin intermediul auditului de marketing (anexa 1).
a.. Furnizorii
b. Intermediarii de marketing
1. Micromediul c. Clientela (cumpărătorii)
întreprinderii d. Concurenţii
Mediul e. Organismele publice
extern
a. Mediul tehnologic
2. Macromediul b. Mediul demografic şi economic
întreprinderii c. Climatul politic, legislativ şi
MEDIUL DE instituţional
MARKETING d. Mediul cultural şi social
e. Mediul natural
1. Resursele întreprinderii
Mediul 2. Managementul
intern 3. Organizarea
4. Elementele de marketing
Fig. XI.3.8. Analiza mediului de marketing.
● analiza SWOT1
– se identifică punctele forte şi slabe ale firmei;
– se prezintă oportunităţile şi ameninţările mediului extern de marketing;
1
Denumirea de analiză SWOT provine de la iniţialele următoarelor cuvinte din limba engleză:
„Strengths” (puncte forte); „Weaknesses” (slăbiciuni); „Opportunities” (oportunităţi); „Threats”
(ameninţări).
Tipul de factor
Localizarea factorilor
Favorabil Nefavorabil
Puncte forte: Slăbiciuni:
• ________________ • ________________
Firmă • ________________ • ________________
• ________________ • ________________
Oportunităţi: Ameninţări:
• ________________ • ________________
Mediul extern • ________________ • ________________
de marketing • ________________ • ________________
● ipotezele planului de marketing

– se estimează dinamica factorilor cheie de care depinde succesul firmei;
– se recomandă un număr mic de ipoteze care să se refere la aspectele critice.
● obiectivele de marketing
– vânzări;
– cota de piaţă;
– cota relativă de piaţă;
– notorietatea mărcii;
– profituri.
● strategii de marketing
– pieţele ţintă;
– mixul de marketing: produs, preţ, promovare, distribuţie.
● programul de marketing1
– se stabilesc tacticile de marketing care vor conduce la realizarea obiectivelor şi
aplicarea strategiilor.
● bugetul de marketing
– vânzări previzionate;
– venituri estimate;
– costurile de producţie şi de marketing;
– se proiectează în funcţie de programul de marketing elaborat.
● monitorizare şi control
– monitorizarea performanţei;
– se măsoară realizările;
– se corectează abaterile negative.
XI.3.7. Specialistul în marketing textil
Structurile organizatorice moderne ale activităţii de marketing textil reclamă

pregătirea şi perfecţionarea la cote ridicate a specialiştilor de marketing, care să fie buni
viitorologi, cercetători şi analişti, planificatori, organizatori, realizatori şi promotori ai
vânzărilor. Calităţile pe care trebuie să le posede personalul ce lucrează în cadrul
1
Vezi pentru detalii: V. A. Munteanu, Elemente de micromarketing textil (cap. IV), Editura
„Gh. Asachi”, Iaşi, 1992.
compartimentului de marketing sunt relevate de profesiograma specialistului în marketing

textil (fig. XI.3.9).
NOTARE
CRITERII
1 2 3 4 5
SPIRIT DE OBSERVAŢIE •
SPIRIT DE ANALIZĂ •
SPIRIT DE SINTEZĂ •
GÂNDIRE ABSTRACTĂ •
APTITUDINI GÂNDIRE CONCRETĂ •
INTELECTUALE VEDERE ÎN SPAŢIU •
INTUIŢIE •
BUN SIMŢ
GUST •
IMAGINAŢIE •
VIZUALĂ
MEMORIE
AUDITIVĂ •
METODĂ •
ATENŢIE •
TENACITATE, PERSEVERENŢĂ •
RĂBDARE
CALITĂŢI DE EXACTITUDINE •
EFICIENŢĂ MOBILITATE DE SPIRIT •
INIŢIATIVĂ •
ÎNCREDERE ÎN SINE •
PRUDENŢĂ •
SPIRIT DE COOPERARE •
Fig. XI.3.9. Profesiograma specialistului de marketing.
Specialiştii în marketing textil se vor perfecţiona continuu, întrucât bunul textil se

adresează omului ale cărui cerinţe cresc şi se diversifică permanent. Pentru a deveni
profesionişti competenţi, ei trebuie:
• să înţeleagă mai bine aspectele financiare;
• să demonstreze că sunt cei mai buni în a descifra informaţia de piaţă;
• să accepte tehnologia informaţională ale cărei facilităţi sunt cei mai potriviţi să le
exploateze;
• să-şi asume un rol activ în adoptarea managementului calităţii totale, care poate
funcţiona cu eficienţă maximă numai într-un mediu orientat către satisfacerea cerinţelor
clientului;
• să adopte un mod de gândire strategic, acceptând că în viitor firmele se vor structura
în funcţie de cerinţele clientului;
• să-şi perfecţioneze capacitatea de comunicare încât să poată câştiga o dispută cu o
persoană care are un IQ mai mare decât ei.
Principalele surse de talente în marketing, cu avantaje şi dezavantaje, sunt:
• candidaţi gata pregătiţi (se recrutează prin intermediul anunţurilor publicitare sau
cu ajutorul agenţiilor de „vânători de capete”);
• tineri care să fie pregătiţi în cadrul firmei.
ANEXA 1
PRINCIPALELE COMPONENTE ALE AUDITULUI DE MARKETING
I. Descrierea generală a întreprinderii

– mărime, structură, situaţie financiară, stil şi metodă de gestiune
– vocaţie, domenii de activitate, pieţe cucerite
– gama de produse, echilibrul gamei
– pieţele produselor
– notorietatea şi imaginea întreprinderii
II. Mediul general
– economia şi demografia; tendinţele susceptibile de a avea un impact asupra întreprinderii
– tehnologia: idem
– contextul politico-legal: idem
– contextul socio-cultural: idem
III. Piaţa
– mărime, structură, evoluţie
– descrierea consumatorilor sau utilizatorilor:
• număr, caracteristici, evoluţie
• comportamentul consumatorului, cumpărătorului, informaţiei
• aşteptările, motivaţiile, criteriile de alegere a mărcilor, imaginile mărcilor
– concurenţii:
• descriere sumară (mărime, strategie, forţă şi slăbiciune)
• părţi de piaţă (cu evoluţia)
– canale de distribuţie: descriere, comportamente, aşteptări şi motivaţii, atitudini în ce
priveşte întreprinderea şi concurenţii săi.
IV. Strategia
– obiective
– sursele pieţei
– obiectivele consumatorilor şi ale cumpărătorilor
– elemente-forţă
– marketing - mix
• politica de produs
• politica de preţ
• politica de distribuţie şi merchandising
• politica vânzărilor
• politica de comunicaţie şi de promovare
V. Organizarea marketingului
– structura generală şi repartizarea funcţiilor; rolul şefilor de produs
– relaţiile cu celelalte servicii (în special comercial, cercetare şi producţie)
– organizarea studiilor de piaţă
– sistemul şi procedurile de planificare şi control (planuri anuale sau pe mai mulţi ani,
bugete, analiza performanţelor şi costurilor)
– inovaţia (cercetare de idei noi, studii de produs nou etc.)
VI. Performanţele
– evoluţia consumatorilor-cumpărătorilor, a pieţelor
– analiza rentabilităţii pe produs, pieţe, clienţi
VII. Concluzii
– FORŢE ŞI SLĂBICIUNI
– RECOMANDĂRI
INFORMATICA – INSTRUMENT
AL ACTIVITĂŢII MANAGERIALE
XI.4.1. Noţiuni, conţinut, problematică
Condiţia esenţială a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor într-un mediu concurenţial

caracterizat de schimbări rapide şi prin prezenţa perturbaţiilor specifice economiei de piaţă
este asigurarea competitivităţii. În particular, frecventele schimbări în stil şi în tendinţele
modei supun firmele din industria textilă şi din domeniile conexe unei presiuni, mereu în
creştere, de a furniza consumatorilor produse obţinute într-o manieră eficientă.
Nevoia continuă de adaptare a produselor realizate la cerinţele pieţei sub aspectul
calităţii, al preţului (şi implicit al costului), al termenului de livrare, al gamei sortimentale
precum şi al mărimii seriilor de fabricaţie impune firmelor continua îmbunătăţire a
performanţelor.
În aceste condiţii, utilizarea aplicaţiilor informatice ca suport al activităţii manageriale
şi a celei de producţie joacă un rol esenţial în succesul unei firme. Ele furnizează informaţia
de care firma are nevoie pentru o exploatare şi o gestiune eficientă a resurselor disponibile
precum şi pentru a-şi menţine avantajul asupra concurenţilor. Sigur, există şi riscul ca
sistemele informatice să eşueze dacă nu susţin corect obiectivele strategice. Este acreditată
ideea că se pot distinge două tipuri de informatică: clasică şi strategică1. În optica
abordării clasice, obiectivul unei aplicaţii îl reprezintă fie automatizarea unor funcţii sau
proceduri, fie furnizarea de informaţii în vederea luării celor mai bune decizii. Abordarea
strategică acordă informaticii rolul de a sprijini sau modela strategia concurenţială a firmei.
Plecând de la acest aspect, sistemul informatic trebuie să ajute managementul firmei în
cunoaşterea profundă a mediului organizaţional şi în obţinerea unei viziuni strategice
asupra viitorului.
Deoarece ritmul schimbărilor în domeniul tehnologiei informatice este extrem de
rapid, una dintre preocupările oricărei echipe manageriale trebuie să fie instruirea, atât cea
proprie cât şi cea a colaboratorilor de pe toate nivelurile ierarhice. În orice firmă trebuie să
se creeze premisele ca schimbarea să fie corect receptată, continuă, corect aplicată şi să se
înlăture eventualele dificultăţi de adaptare la lucrul cu calculatorul.
Instruirea trebuie să familiarizeze angajaţii unei firme atât cu metodele şi tehnicile
specifice domeniului informatic cât şi cu noile instrumente de optimizare. Paradigma IT
(Tehnologia Informatică) se utilizează din ce în ce mai mult în toate domeniile de activitate.
Informatica s-a transformat dintr-o disciplină familiară unui cerc restrâns de specialişti
într-un adevărat instrument al activităţii manageriale, termenul vehiculat în ultima perioadă
1
Grama, A. Informatizarea întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura ANKAROM, Iaşi, 1998.
fiind cel de informatica utilizatorului. Aceasta este cea care oferă astăzi, pentru majoritatea
domeniilor de activitate, soluţii rapide şi eficiente ce presupun un efort minim de adaptare.
Programele de calcul tabelar, sistemele de gestiune a bazelor de date, programele de
calcul statistic etc. încorporează instrumente de lucru performante prezentate într-o formă cât
mai apropiată de utilizator. Dezvoltarea culturii de specialitate înzestrează managerul cu o
viziune clară asupra infrastructurii informatice. Un prim pas în acest sens este familiarizarea
cu terminologia folosită (cel puţin în ceea ce priveşte noţiunile fundamentale), de tipul:
• calculator – un ansamblu de componente fizice: mulţimea de elemente, circuite,
subsisteme şi periferice (hardware), capabil să realizeze anumite sarcini, pentru care însă
este necesară şi o colecţie de programe şi informaţii (software);
• software-ul care asigură funcţionarea calculatorului (sistemul de operare şi
programele utilitare) se numeşte software de sistem, iar programele prin care calculatorul
este utilizat la rezolvarea problemelor concrete se numesc software de aplicaţii;
• reţeaua de calculatoare – ansamblul rezultat prin legarea fizică şi logică a mai
multor calculatoare între care devine posibil schimbul de date etc.
Câteva dintre avantajele utilizării informaticii în cadrul oricărei firme se pot
constitui în argumente ce susţin utilizarea acesteia cu scopul îmbunătăţirii rezultatelor
obţinute din activităţile desfăşurate:
• creşterea eficienţei anumitor activităţi sau procese – prin creşterea productivităţii,
creşterea preciziei, reducerea numărului de angajaţi etc.;
• obţinerea la timp a informaţiilor – informaţia poate fi obţinută mult mai rapid,
datorită vitezei mari cu care datele sunt prelucrate, pregătirea sau întocmirea rapoartelor, a
notelor de plată şi a altor lucrări de acest gen fiind mult uşurată;
• reducerea costurilor – înlocuirea sistemelor de calcul manuale cu sisteme com-
puterizate are ca rezultat reducerea costurilor de operare; prin astfel de sisteme se reduce pe
de o parte volumul de muncă, iar pe de altă parte se măreşte eficienţa de ansamblu a firmei;
• creşterea calităţii produselor şi flexibilizarea proceselor – utilizarea unor
tehnologii computerizate înseamnă sporirea competitivităţii, scurtarea timpului de acces pe
piaţă şi de răspuns la cerinţele acesteia;
• îmbunătăţirea service-ului oferit clienţilor – relaţiile firmei cu clienţii săi sunt
îmbunătăţite prin gestionarea mult mai eficientă a costurilor acestora (de exemplu, în-
registrările contabile sunt mult mai uşor de acceptat, iar tranzacţiile sunt realizate mult mai
rapid);
• utilizarea eficientă a resurselor umane – angajaţii sunt eliberaţi de activităţile de
ţinere a evidenţei contabile, astfel încât îşi pot concentra efortul şi atenţia către sarcini
productive şi cu un grad mai mare de dificultate;
• luarea unor decizii optime de management – sistemul informaţional informatizat
oferă utilizatorului date mai diversificate şi cu un volum mai mare, permiţând luarea unor
decizii mult mai bine fundamentate;
• furnizarea informaţiilor corecte – prin folosirea calculatorului pentru tranzacţiile
sau operaţiile de rutină se elimină numărul „greşelilor umane” care apar în sistemele de
calcul manual;
• controlarea mai bună a operaţiilor – calculatorul oferă informaţii mult mai uşor
de înţeles şi, ca rezultat, controlul intern asupra operaţiilor firmei este îmbunătăţit.
Pentru a obţine rezultate cu adevărat performante prin utilizarea tehnologiei in-
formaţionale se impune ca managerii să cunoască şi riscurile acestei activităţi pentru a
le preîntâmpina sau, cel puţin, pentru a minimiza efectele negative:
• schimbarea modului de lucru tradiţional – ceea ce presupune reorganizări efective
ce trebuie acceptate şi coordonate la nivel managerial;
Informatica – instrument al activităţii manageriale 1429
• recalificarea, flexibilitatea şi pregătirea continuă a personalului – activitate care nu

de puţine ori este privită cu reticenţă de către cei vizaţi;
• riscul neasumării responsabilităţilor pe linie informatică;
• uzura morală şi fizică rapidă a echipamentelor şi programelor informatice;
• riscul superficialităţii datorită relativei facilităţi a lucrului pe calculator;
• modernizarea şi monitorizarea activităţii desfăşurate în cadrul firmei.
Se impune o observaţie extrem de importantă (care poate fi interpretată de către
unele persoane chiar ca un dezavantaj): orice utilizator al unei aplicaţii informatice trebuie
să cunoască faptul că aceasta se supune prevederilor Legii 8/1996, „Legea privind dreptul
de autor şi drepturile conexe”. În rezumat, legea are următoarea semnificaţie: un utilizator
se consideră autorizat să folosească un program de calculator dacă este posesorul legal
al unei licenţe a acelui program, licenţă obţinută prin cumpărarea programului care se
legitimează prin originalul certificatului de licenţă.
Cea mai frecventă scuză în cazul evitării achiziţionării legale a aplicaţiilor software
este cea a costului ridicat al acestora. Trebuie făcută însă precizarea că un program
cumpărat este o sursă de avantaje şi că există şi câteva moduri economice de legalizare a
aplicaţiilor informatice:
• regimul OEM – o dată cu achiziţionarea de hardware se pot cumpăra, la un preţ
mult mai scăzut decât în varianta individuală, şi anumite programe;
• discount-ul pentru grup – achiziţionarea licenţelor pentru mai mulţi utilizatori;
• regimul de licenţiere fără suport fizic – pentru un anumit program necesar în
mai multe exemplare, se achiziţionează o singură licenţă completă (certificat şi
dischete/CD-ROM, manuale şi documentaţii), iar pentru celelalte se cumpără, la un preţ
mai mic, doar drepturile de folosire.
Practica a demonstrat că utilizarea aplicaţiilor informatice în activitatea managerială
reprezintă o garanţie a obţinerii succesului, o pavăză împotriva incertitudinilor de viitor.
Numărul şi diversitatea aplicaţiilor informatice sunt extrem de mari, dar acestea pot
fi grupate totuşi în mai multe tipuri ce au fost concepute pentru rezolvarea unor probleme
punctuale sau globale ale managementului firmei, în cele ce urmează fiind făcută o extrem
de succintă trecere în revistă1:
• programe pentru procesarea documentelor – programe foarte răspândite utilizate
pentru scrierea, aranjarea şi tipărirea documentelor zilnice (AmiPro, WordPro, MS Word,
WordPerfect, MS Works etc., sau pentru documente deosebite: PageMaker, Quark Xpress,
Ventura, MS Publisher etc.);
• programe pentru editarea materialelor grafice (CorelDRAW, Micrografx, Freelance,
Adobe Illustrator, PowerPoint etc.);
• programe pentru modelarea proceselor derulate şi de organizare simbolică a
resurselor (Enterprise Charter, Renaissance etc.);
• programe pentru controlul circulaţiei documentelor – susţin lucrul în echipă prin
adnotări, supervizări, controlul evoluţiei proiectelor etc. (EDMUS, Autodesk WorkFlow,
AutoVUE);
• programe pentru administrarea patrimoniului;
• programe pentru asistenţă financiar-contabilă (aplicaţii realizate cu Excel, Acces,
Visual Basic, FoxPro, Quicken, Ciel, Wizrom etc.);
• programe pentru gestionarea operaţiunilor comerciale (aplicaţii realizate cu Excel,
Acces, Visual Basic, FoxPro, Neo Manger etc.);
1
Băduţ, M. Informatica pentru manageri, Editura Teora, Bucureşti, 1999.
• programe de planificare a resurselor de timp individuale şi de grup (TeamWare,

Scheduler, Lotus, Organizer, Sidekick etc.);
• programe pentru gestionarea mentenanţei (Sistemul de Soft pentru producţie
DATAS – SPD);
• programe pentru evaluarea şi/sau asigurarea calităţii (Statistica, Sistemul de Soft
pentru producţie DATAS – SPD program conceput pentru a pregăti, a culege, a gestiona şi
a oferi informaţiile necesare conducerii producţiei şi asigurării calităţii etc.);
• programe pentru administrarea aprovizionării şi a distribuţiei;
• programe de management unificat al resurselor firmei (EXCEL, Lotus 1-2-3,
Quattro, VisiCalc, Oracle, Informix, Sybase, DB2, Ingres, Acces, FoxPro, dBASE, Paradox
etc.);
• programe utilizate în activitatea de proiectare a proceselor şi/sau produselor
(AutoCAD, MicroStation, Imagineer, SolidEdge, Genius, ArchiCAD, Allplan, PlantDesign,
ArcINFO, MGE, MapInfo, OrCAD, SPICE etc.);
• programe de formare activă a managerilor (simularea managerială, jocuri manage-
riale – SIMACO, SESAM, LUDUS etc.);
• programe de simulare a afacerilor, a funcţionării sistemelor de fabricaţie sau
programe de analize tehnice (WITNESS, ARENA, ANSYS, Cosmos/M, CATIA, NASTRAN,
ADAMS, GENIUS etc.).
Dată fiind multitudinea tipurilor de aplicaţii informatice, diversitatea activităţilor
economice şi spaţiul disponibil limitat, în ceea ce urmează vor fi trecute în revistă, pe scurt,
doar câteva tipuri de programe din cele prezentate mai sus.
XI.4.2. Programe de management unificat al resurselor

firmei
Programe de calcul tabelar (EXCEL, Lotus 1-2-3, Quattro, VisiCalc). Programele

de calcul tabelar (spreadsheet, foaie de calcul tabelar, tabele electronice etc.) sunt o
îmbinare perfectă a performanţei şi accesibilităţii.
Ele pun la dispoziţia utilizatorului un tabel compus din rânduri şi coloane, fiecare
intersecţie a unui rând cu o coloană determinând o celulă, unitatea minimă care poate
conţine date semnificative. Alte facilităţi generale oferite utilizatorului de către programele
de calcul tabelar sunt:
• controlul aspectului informaţiilor din celule;
• controlul conţinutului datelor din celule;
• posibilitatea corelării datelor din celule diferite;
• posibilitatea de generare a unor reprezentări grafice deosebite asociate datelor din
tabel;
• facilităţi de sortare şi interogare a datelor structurate în foaie.
Programele de calcul tabelar realizează organizarea şi prelucrarea datelor prin
intermediul unui set de funcţii şi comenzi de care dispun, care permit:
• prelucrări statistice necesare în situaţia prelucrării unui volum mare de date (de
exemplu, în problemele de monitorizare şi evaluare a calităţii produselor şi proceselor);
• calcule financiare (de exemplu, în situaţiile în care se urmăreşte interdependenţa
unor mărimi prezentate chiar sub formă tabelară: balanţe sintetice, evidenţele încasărilor şi
plăţilor, facturi, state de plată, previziuni, rate, gestionarea investiţiilor);
• interogări de baze de date şi decizii logice (în cazul activităţilor de marketing şi

management);
• calcule ştiinţifice.
Unul dintre cele mai utilizate programe de calcul tabelar este Excel1. Diversitatea
aplicaţiilor ce pot fi realizate cu ajutorul acestui program fiind foarte mare, se vor prezenta
doar câteva dintre posibilităţi. În acest sens, se prezintă câteva dintre funcţiile statistice
uzuale, utilizând setul de date din figura XI.4.1.
AVERAGE(listă) – returnează media aritmetică a valorilor din lista

argument;
COUNT(listă) – returnează numărul de celule nevide din lista argument;
COUNTIF(listă) – returnează numărul de valori care îndeplinesc o anumită
condiţie;
MAX(listă) – returnează cel mai mare număr (sau cea mai recentă dată
calendaristică) din lista argument;
MIN(listă) – returnează cel mai mic număr (sau cea mai veche dată
calendaristică) din lista argument;
STDEV(listă) – returnează deviaţia standard statistică pentru valorile din
lista argument;
SUM(lista) – returnează totalul valorilor numerice din lista argument;
FREQUENCY(lista) – returnează frecvenţa de distribuţie.
Fig. XI.4.1. Funcţii statistice în Excel.
Prin intermediul programelor de calcul tabelar se poate realiza chiar şi interogarea

bazelor de date (o colecţie de date şi informaţii), situaţie prezentată în figura XI.4.2,
selectarea după anumite criterii, ordonarea datelor sau editarea acestora (figurile XI.4.3 -
XI.4.5).
Programul tabelar (exemplificarea se va face de asemenea în Excel) permite şi
selectarea unor înregistrări care îndeplinesc anumite condiţii restrictive (figurile XI.4.3 -
XI.4.5).
Programele de calcul tabelar pot fi utilizate şi în realizarea unor aplicaţii de moni-
torizare a activităţii financiar-contabile, cu verificarea automată a corelaţiilor (de exemplu,
întocmirea bilanţului, figura XI.4.6, a balanţelor de verificare etc.), sau a activităţilor de
aprovizionare-desfacere (de exemplu, întocmirea NIR-urilor, a nomenclatoarelor de mărfuri,
furnizori, beneficiari etc.).
1
EXCEL este marcă înregistrată a MICROSOFT CORPORATION.
Fig. XI.4.2. Structura unei baze de date în Excel.
Fig. XI.4.3. Modalitatea de impunere a condiţiilor de selecţie.
Fig. XI.4.4. Modalitatea de impunere a condiţiilor restrictive.
Fig. XI.4.5. Baza de date rezultată ca urmare a selecţiei.

Fig. XI.4.6. Utilizarea programelor de calcul tabelar

pentru elaborarea bilanţului contabil.
Amploarea aplicaţiilor ce pot fi realizate cu ajutorul programelor de calcul tabelar

este extrem de mare, ceea ce s-a prezentat în paragrafele anterioare fiind doar o parte
infimă.
Cunoştinţe generale despre bazele de date (Oracle, Informix, Sybase, DB2, Ingres,
Acces, FoxPro, dBASE, Paradox). Baza de date este o formă organizată şi structurată de
acumulare a informaţiilor de tip text, valori numerice, date calendaristice, imagini, sunete
etc.1
Sistemul software al cărui scop sunt existenţa şi funcţionarea unei baze de date se
numeşte generic sistem de gestiune al bazelor de date.
O posibilă definiţie a Sistemelor de Gestiune a Bazelor de Date (SGBD) este aceea
conform căreia sunt sisteme informatice specializate în stocarea şi prelucrarea unui volum
mare de date, volumul de prelucrări implicat fiind relativ mic.
Un SGBD trebuie să asigure următoarele funcţiuni elementare relativ la bazele de
date (tabele):
– definirea structurii (crearea bazei de date);
– introducerea datelor în bazele de date (adăugare);
– modificarea unor date deja existente în bazele de date;
– ştergerea datelor din bazele de date;
– consultarea bazelor de date (interogarea, extragerea informaţiilor).
1
Dima, G., Dima, M. FoxPro 2.5,2.6 pentru DOS, Editura Teora, Bucureşti, 1999.
Se pot stabili următoarele deosebiri fundamentale între baza de date şi foaia de calcul
tabelar:
– baza de date nu are rândurile numerotate explicit, iar coloanele se identifică prin
numele câmpului respectiv;
– baza de date nu permite referiri directe la celule prin intermediul adreselor;
– bază de date nu are ca funcţie principală afişarea;
– ordonarea datelor afişate este aparentă, neafectând ordinea de depozitare;
– baza de date permite reprezentarea datelor în mai multe forme decât cea tabelară;
– baza de date oferă o flexibilitate mai mare pentru exploatarea datelor decât o foaie
de calcul, însă foarte puţine facilităţi pot fi apelate direct.
O bază de date relaţională este formată din mai multe tabele simple, între care se
stabilesc anumite relaţii.
O bază de date simplă este organizată sub forma unui tabel, în care coloanele poartă
numele de câmpuri, liniile se numesc înregistrări, capul de tabel, în ansamblu fiind
echivalentul structurii bazei de date, prezentată în figura XI.4.7.
Câmp1 Câmp2 Câmp3 Câmp4 Câmp5

GRAD COST
Structura bazei COD DENUMIRE COST
DIFICULTATE DEFECTE
de date N4 C20 N10.2
C10 N5
Înregistrare ... ... ... ... ...
Înregistrare 1381 Carburator 3000000 Mare 100000
Înregistrare ... ... ... ... ...
Fig. XI.4.7. Structura unei baze de date.
Un câmp este caracterizat de:

– numele câmpului – şir de maximum 10 caractere, reprezentând un nume simbolic
prin care acest câmp se identifică (Cod, Denumire...);
– tipul câmpului – aparţine mulţimii:
• Character (C) – şir de caractere;
• Numeric (N) – numeric;
• Date (D) – dată calendaristică;
• Logical (L) – logic, boolean;
• Memo (M) – memo;
• Float (F) – numeric, în virgulă mobilă;
• Picture (P) – imagine,
şi are ca scop identificarea tipului datelor care pot fi memorate în câmpul respectiv.
– lungimea câmpului – indică numărul maxim de caractere care pot fi memorate în
câmpul respectiv (4 pentru câmpul Cod etc.).
După specificarea structurii bazei de date se poate trece la lucrul cu aceasta, ceea ce
poate însemna:
– încărcarea bazei de date;
– modificarea unei date deja introduse;
– ştergerea unor date din baza de date;
– căutări de date care să îndeplinească anumite condiţii;
– selectări de date după anumite criterii etc.
O bază de date relaţională este formată din mai multe baze de date simple, care, în
această situaţie, se numesc tabele, între care se stabilesc mai multe relaţii şi care pot fi
accesate simultan.
Produse.DBF Procese.DBF
COD DEN VEC VARPR VARPR DENUMIRE DURATĂ V
N12 C20 N2 C3 C3 C30 N10.2 L
1354 Fustă 10 PR5 PR1 Proces linie 50 .T.
2458 Rochie 5 PR1 PR5 Proces celulă 25 .T.
7584 Sacou 7 PR7 PR7 Proces flexibil 60 .F.
Fig. XI.4.8 Baze de date relaţionale.
De cele mai multe ori, datele existente într-o bază de date trebuie ordonate după
anumite criterii, două metode de ordonare fiind mai folosite:
– sortarea – când se creează o nouă bază de date cu aceeaşi structură, dar în care
înregistrările sunt puse în ordinea dorită;
– indexarea – când se creează de asemenea un nou fişier, dar acesta nu mai este
de tip bază de date, ci de tip „index”. Fişierul index conţine conţine doar informaţiile
referitoare la ordinea înregistrărilor.
FIŞIER INDEX TABELA

NUME PRENUME POZIŢIE NUME PRENUME ...
Pop Ion 3 Popa Ioana ...
Popa Ioana 1 Dima Mihai ...
Dima Mihai 2 Pop Ion ...
Fig. XI.4.9. Baze de date indexate.
FoxPro1 este un sistem de gestiune a bazelor de date relaţionale, dotat cu o interfaţă

performantă şi un mediu puternic de programare. O aplicaţie de gestiune realizată în
FoxPro este prezentată în paragrafele următoare.
Meniul principal al aplicaţiei de gestiune este prezentat în figura XI.4.10.
Actualizări date Generare & Listare Programe diverse Ieşire din aplicaţie
Fig. XI.4.10. Meniul principal al unei aplicaţii de gestiune.
Opţiunile din submeniul ACTUALIZĂRI DATE sunt prezentate în figura XI.4.11.
Clienţi/Furnizori
Gestiuni (Depozite, Magazine)
Casa & Banca
Nomenclatoare (Preţuri, Firme)
Iniţializare
Fig. XI.4.11. Model de dialog al opţiunii Actualizări date.
Opţiunea Clienţi-Furnizori permite introducerea informaţiilor legate de documentele

primare aflate în cadrul gestiunilor, legate de intrările şi ieşirile de produse, semifabricate,
mărfuri, servicii etc.
1
FoxPro este marcă înregistrată a MICROSOFT CORPORATION.
După introducerea numărului de document şi specificul său (Client /Furnizor), prin

această procedură se realizează:
– evitarea duplicatelor;
– modificarea unui document (dacă acesta există);
– introducerea unui document nou.
Culegerea datelor permite actualizarea nomenclatoarelor de Preţuri şi Firme în cazul
unor informaţii noi. Selectarea unei firme se face în baza numelui sau a codului fiscal.
Acesta din urmă este unic. Deoarece sunt diverse firme care lucrează prin intermediul unor
depozite satelit sau au mai multe magazine, se utilizează un identificator de gestiune aferent
codului fiscal al firmei. Se obţine astfel o imagine mai clară a firmei respective. Selectarea
produselor se poate face după cod sau după nume. Identificarea produsului după cod este
mai rapidă, permiţând o culegere rapidă de informaţii cu afişarea automată a preţului de
livrare valid la data respectivă, TVA, adaos comercial, caracteristici, unitate de măsură etc.
Culegerea acestor articole are ca rezultat actualizarea informaţiilor pentru o anumită
gestiune sau depozit. Prin introducerea acestor informaţii se realizează automat actualizarea
stocurilor precum şi a conturilor sintetice şi analitice.
Opţiunea Depozite-Magazine permite actualizarea fişierelor cu alte documente.
Prin introducerea acestor informaţii se realizează automat actualizarea stocurilor
precum şi a conturilor sintetice şi analitice.
După introducerea numărului de document şi specificul său (alte NIR-uri, Bonuri de
consum, Bonuri de materiale etc.), prin această procedură se realizează:
Culegerea datelor permite actualizarea fişierelor de Preţuri, Firme, Tipuri de
documente etc. în cazul unor informaţii noi.
Opţiunea Casa-Banca permite actualizarea datelor privitoare la încasări/plăţi în
cadrul casieriilor sau băncilor. Prin introducerea acestor informaţii se realizează automat
actualizarea întrărilor/ieşirilor din cadrul casieriilor sau băncilor. După introducerea
numărului de document şi specificul său (Casa sau Banca), prin această procedură se
realizează:
Casieriile şi băncile au identificatori analitici (maximum 99 casierii sau bănci).
Culegerea datelor actualizează automat ieşirile/intrările în cadrul fiecărei casierii sau bănci.
În cazul casieriilor, culegerea datelor se face direct de pe registrele de casă.
Tot prin această procedură se pot introduce şi transferurile între case, bănci sau
casa/banca. Prin introducerea parametrilor de identificare a informaţiei de transfer, aplicaţia
alertează asupra existenţei sau lipsei documentului de transfer corespunzător. Se evită
astfel introducerile de date incomplete sau eronate. Introducerea de date privitoare la
încasări/plăţi (Client/Furnizor) se face cu afişarea informaţiilor existente (facturi). Prin
tastarea totalului de chitanţă dispoziţie încasare/plată etc. se permite accesarea facturilor
numai în limita acestor valori. Astfel, se realizează şi actualizarea soldului curent al
clienţilor sau furnizorilor.
Operaţiunea de compensare (Client, Furnizor) pune faţă în faţă documentele care pot
fi accesate, în funcţie de sold, pentru actualizare.
Opţiunea Nomenclatoare – Preţuri & Firme permite actualizarea fişierelor şi cu
alte informaţii, în completarea celor existente, sau cu date noi. S-a menţionat că aceste
actualizări se pot realiza şi interactiv (pe măsura apariţiei lor pe diverse documente).
Opţiunea Iniţializare permite încărcarea bazelor de date cu informaţii noi. Această

opţiune se va utiliza doar la instalarea aplicaţiei pe un calculator nou care nu este în reţea,
pentru obţinerea unor informaţii valide şi utile unui anumit depozit.
Opţiunile din submeniul GENERARE & LISTARE sunt prezentate în figura XI.4.12.
Clienţi / Furnizori
Gestiuni (Depozite, Magazine)
Casa & Banca
Nomenclatoare (Preţuri, Firme)
Fig. XI.4.12. Model de dialog al opţiunii Generare & Listare.
Această opţiune permite, prin meniul său, generarea şi listarea informaţiilor. Dacă
nu se doreşte listarea informaţiilor, se poate folosi varianta de vizualizare (dar numai după
generarea listei).
Opţiunea Clienţi / Furnizori generează:
− jurnale de Vânzare/Cumpărare (pot fi generate şi listate din arhive);
− facturi Clienţi/Furnizori (pot fi generate şi listate din arhive), cu antetul firmei
sau fără (datorită diferitelor forme de înregistrare a datelor (facturi generate de calculator,
facturi completate manual etc.);
− alte documente: avize, NIR-uri, bonuri etc.;
− situaţii diverse Clienţi/Furnizori: facturi înregistrate, situaţii din arhive, solduri,
balanţe analitice / sintetice etc.;
Opţiunea Gestiuni (Depozite Magazine), la care interesează:
− fişe de produs care arată stocul iniţial, evoluţia lui şi stocul final al fiecărui produs
(cantitativ şi valoric);
− fişa depozitului (magazinului), cu date de intrare-ieşire (valorice) având la bază
toate documentele de intrare-ieşire din lună;
− situaţia livrărilor pe perioade pentru selecţii de produse;
− situaţia livrărilor către diverşi clienţi sau intrări de marfă de la anumiţi furnizori.
Opţiunea Casa & Banca generează:
− soldul zilei sau perioadei pentru o anumită casierie sau bancă, cu afişarea docu-
mentelor care îl formează;
− liste de conturi (pe zile sau centralizatoare);
− borderouri de vânzări (monetare) pe magazine sau centralizatoare;
− note contabile finale.
Opţiunea Nomenclatoare, la care interesează:
− listarea preţurilor unui produs (evoluţia lui în timp) cu preţul actual de livrare la
diverse depozite;
− listarea informaţiilor generale legate de o anumită firmă: cod fiscal, cont în bancă
şi banca, adresă şi telefon, director, persoana de contact.
Opţiunile din submeniul PROGRAME DIVERSE sunt prezentate în figura XI.4.13.
Opţiunea Arhivare se referă la stocarea informaţiilor corespunzătoare unui anumit
interval de timp (de exemplu, începutul şi sfârşitul unei luni). Fişierele se regăsesc după acest
identificator (ex.: M_032000.dbf – fişier de mişcări produse din luna 03 anul 2000). Având
fişiere index valide, se pot genera liste pentru acele perioade. De notat că arhivarea este cerută
imperativ la fiecare schimbare de lună sau an, sesizată la lansarea sesiunii de lucru.
Arhivare
Preluare / Transmitere informaţii
Reindexare
Stabilire parametri de acces
Fig. XI.4.13. Model de dialog al opţiunii Programe diverse.
Dacă sunt date care trebuie înregistrate după această arhivare, acestea vor actualiza
informaţiile din arhive precum şi soldurile iniţiale cu care se lucrează în luna curentă. În
urma analizei efectuate s-a stabilit (iar programul execută aceasta) ca actualizarea să se facă
doar în arhivele lunii anterioare, cu afectarea soldurilor lunii curente. Reglarea cu alte
perioade de timp se face în baza notelor contabile din luna curentă, păstrând soldurile
iniţiale. Arhivarea se face separat, pe opţiuni: Clienţi & Furnizori sau Casa & Banca,
împreună cu fişierele de mişcări aferente.
Opţiunea Preluare se referă la datele care sunt culese pe calculatoare ce nu sunt
legate în reţea. Preluarea se face după depunerea informaţiilor într-o anumită zonă a
structurii de directoare cu care lucrează aplicaţia. Dacă preluarea s-ar face direct, ar putea
apărea erori la citirea informaţiei de pe dischete, ceea ce ar afecta integralitatea datelor.
Preluarea se face în funcţie de fişierele ce trebuie actualizate: pentru Clienţi & Furnizori sau
Casa & Banca.
În cazul transmiterii de date de pe calculatoarele care nu lucrează în reţea, acestea
vor fi copiate de dischete, împreună cu informaţia legată de calculatorul de pe care se face
copierea.
Opţiunea Reindexare se utilizează pentru cazurile extreme. Se poate întâmpla ca,
din cauza unor căderi repetate de curent, aceste fişiere index aferente să fie distruse. Se
apelează refacerea pentru secţiunea care interesează. Atât arhivarea cât şi reindexarea
necesită o perioadă de timp destul de mare, dată fiind mărimea fişierelor de lucru. Este
de recomandat să nu se încerce accesarea unor proceduri care să apeleze aceste fişiere.
Accesul nu va fi permis.
Opţiunea Stabilire parametri de acces permite să se înregistreze într-o bază de date
informaţii referitoare la calculatoarele care apelează aplicaţia. Tot aici se face şi actualizarea
operatorilor la care apelează aplicaţia precum şi zonele de lucru de acces.
Meniul IEŞIRE DIN APLICAŢIE – la încheierea sesiunii de lucru, se apelează
această opţiune din meniu care realizează întoarcerea în sistemul de operare.
XI.4.3. Programe pentru evaluarea şi/sau asigurarea

calităţii (Statistica)
Despre programul Statistica, dezvoltat de către Microsoft Corporation, revistele de

specialitate1 au titrat:
“Pur şi simplu, programul STATISTICA 4.5 realizat de către StatSoft este regele
instrumentelor de vizualizare a datelor.”
Într-o succintă prezentare, STATISTICA1 este o aplicaţie comprehensivă, integrată,
care poate realiza printre altele şi analiza statistică a datelor, grafică, managementul bazelor
de date şi permite dezvoltarea unor aplicaţii proprii de către utilizator. Este structurată pe
1
http://www.statsoft.com/mip.html.
secţiuni ce cuprind proceduri analitice de bază sau avansate şi aplicaţii dedicate (ştiinţă,
inginerie, business etc.). Pe lângă modulele de statistică generală există o serie de module
specializate: ştiinţe sociale, cercetare biomedicală, inginerie etc. Elementele prezentate
anterior sunt doar câteva argumente în favoarea opiniei conform căreia STATISTICA nu
este doar „o altă aplicaţie statistică performantă”.
Fig. XI.4.14. Funcţii statistice uzuale (Statistica).
Fig. XI.4.15. Rezultatul prelucrării datelor din figura XI.4.14 (Statistica).
Exemplificările pentru aplicaţia informatică Statistica vor fi făcute pe probleme de

monitorizare şi evaluare a calităţii. Există câteva tipuri de grafice de control (fiecare dintre
acestea utilizându-se la reprezentarea unor caracteristici diferite) care pot fi grupate în două
mari categorii:
– grafice de control pentru caracteristici de tip variabilă – sunt utilizate atunci
când caracteristicile sunt mărimi variabile ce pot fi obiectiv şi cantitativ măsurate (de
exemplu: temperatură, greutate, lungime etc.). Cele mai frecvente tipuri de grafice de
control din această categorie sunt graficul X şi graficul R;
– grafice de control pentru caracteristici de tip atribut – utilizate în situaţia în
care caracteristicile monitorizate sunt mărimi atribut (caracteristici ce pot fi numărate, de
exemplu: număr de defecte). Cele mai utilizate tipuri de grafice de control sunt: graficul u,
graficul c, graficul p şi graficul np.
Produsul software Statistica oferă utilizatorului un modul dedicat graficelor de control

„QUICK Quality Control Charts”, a cărui structură este prezentată în figura XI.4.16.
Fig. XI.4.16. Structura modulului

dedicat managementului calităţii
(Statistica).
Aplicaţia oferă utilizatorului o gamă variată de opţiuni în ceea ce priveşte forma de

prezentare a graficelor: tip caracter text, dimensiune, culoare etc. În figurile următoare sunt
prezentate modul de obţinere (fig. XI.4.17,a) şi forma de prezentare (fig. XI.4.17,b) ale
unui grafic de calitate.
Fig. XI.4.17,a
Fig. XI.4.17,b. Exemple de grafice de calitate (Statistica).
XI.4.4. Programe de formare activă a managerilor

(simularea managerială, jocuri manageriale:
SIMACO, SESAM, LUDUS etc. )
Simularea managerială face parte din categoria metodelor de pregătire activă, cu

valenţe în planul formării şi dezvoltării de abordări şi comportamente manageriale eficace.
Simularea1 constă în crearea unui model managerial pe baza identificării şi stabilirii
relaţiilor logice dintre variabilele ce definesc o situaţie managerială tipică, cu o anumită
periodicitate, cu ajutorul căruia se proiectează mai multe variante decizionale, pentru care
se determină efectele, în vederea facilitării selecţionării celei ce corespunde în cea mai mare
măsură anumitor criterii manageriale.
Jocul managerial este o simulare managerială care în final stabileşte un manager
sau un grup managerial câştigător.
Pachetele de programe de simulare se construiesc cu scopul de a facilita atât
modul de gândire în realizarea modelelor economico-matematice de simulare, cât şi
programarea acestor modele pe calculator.
SESAM – sistem expert pentru analize strategice . Privită prin prisma analistului
extern al unei afaceri, analiza strategică poate fi definită ca „urmărirea sistematică, analiza
şi interpretarea caracteristicilor afacerii, mediului şi strategiei, cu scopul îmbunătăţirii
performanţelor strategice ale firmei”.
Analiza strategică este utilizată în procesul de elaborare şi evaluare a politicii
strategice a unei afaceri, având ca scop stabilirea poziţiei prezente a companiei şi prognozarea
posibilităţilor de dezvoltare ulterioare. Practic, firmele îşi elaborează strategiile pe baza
1
Niculescu, O., Radu, I. SIMACO Cartea jucătorului, Editura Economică, Bucureşti, 1995.
rezultatelor acestor analize, calitatea acestora fiind un importat factor al succesului potenţial
al companiei.
Analiza internă presupune corecta evaluare a poziţiei strategice a firmei (se presupune
implicit că toate informaţiile interne necesare sunt disponibile).
Analiza externă îşi bazează evaluarea pe informaţiile disponibile public, precum
rapoartele anuale, informaţii despre profilul firmei, articolele din revistele şi publicaţiile de
specialitate în domeniul afacerii (informaţii care, de cele mai multe ori, se rezumă la cele de
tip financiar).
După o minuţioasă selecţie, SESAM include doar 24 de instrumente şi tehnici de
analiză (de exemplu: Modelul celor Cinci Forţe, Analiza Vectorului de Creştere, Matricea
Avantajelor BCG, Matricea Strategiilor Generice), din cele 120 descrise în literatură.
SESAM (în varianta unui program de simulare) este un model conceptual ce se con-
stituie într-un instrument de lucru destinat analiştilor, care trebuie să evalueze performanţele
strategice de piaţă ale unei afaceri în mai puţin de 24 de ore.
În practică, SESAM este utilizat în cazul în care se doreşte o evaluare preliminară a
performanţelor strategice ale unei firme, sub presiunea reducerii costurilor şi minimizării
duratei de elaborare.
Datele de intrare folosite sunt cele uzuale în activitatea curentă, referitoare la
management, competiţie, tehnologie şi finanţe.
Pe primul nivel de evaluare sunt necesare caracteristicile firmei analizate: punctele
tari şi punctele slabe ale acesteia. Pe al doilea nivel se analizează mediul în care evoluează
firma: piaţa, domeniul afacerii, mediul macroeconomic. Analiza celui de-al doilea nivel
pune în evidenţă oportunităţile şi direcţia de acţiune. Rezultatul primelor două etape
este reprezentat de matricea SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,Threats) plus
informaţii strategice şi câteva concluzii. Pe al treilea nivel este analizată şi caracterizată
strategia curentă a firmei (cu ajutorul conceptelor teoretice ale analizei strategice). În cel
de-al patrulea nivel se realizează comparaţia între strategia aplicată de către firmă şi cea
rezultată în mod teoretic şi se structurează concluziile sub forma unui raport.
XI.4.5. Programe de simulare a afacerilor sau a funcţionării

sistemelor de fabricaţie (LUDUS, WITNESS, ARENA)
LUDUS1 este o simulare de tip joc pentru susţinerea deciziilor în afaceri

Prin utilizarea programului se dezvoltă abilităţile de:
• a lucra în echipă;
• a aplica practic cunoştinţele economice teoretice;
• a recunoaşte legăturile şi intercondiţionările între diverse laturi ale afacerii;
• a utiliza aplicaţiile pe calculator ca suport în elaborarea deciziilor.
LUDUS este o simulare a afacerilor orientată către piaţă, la care pot participa
4 echipe formate din 4-6 participanţi, fiecare participant reprezentând conducerea firmei
într-un domeniu de decizie specific (marketing, vânzări, aprovizionare, producţie, selecţia
personalului, logistică, investiţii, financiar).
Deciziile sunt adoptate pentru diverse situaţii ce sunt în perfectă concordanţă cu cele
care se manifestă în mediul economic real, chiar şi în situaţii de compromis, urmărindu-se
obţinerea profitului maxim posibil pe o perioadă mare de timp.
1
Furnizor, firma RADO-PLAN.
Patru firme caracterizate prin patru tipuri de parametri realizează trei tipuri de
produse diferite destinate unei pieţe de tip oligopol, cu multiple posibilităţi de modificare a
condiţiilor în care se desfăşoară competiţia participanţilor. Produsele se desfac în cadrul a
patru pieţe diferite, în timpul desfăşurării simulării volumul acestora fiind influenţat de
conjunctura economică, preţul mediu de vânzare, intensitatea şi amploarea studiului pieţei
precum şi de eficienţa reclamei fiecărei firme pentru fiecare produs în cadrul fiecărei pieţe,
volumul cheltuielilor de distribuţie pe fiecare piaţă, politica participanţilor la competiţie şi
eficienţa utilizării instrumentelor de management de către propria firmă. Dacă o firmă
nu poate face livrări, consumatorii se reorientează către firmele concurente. Echipele vor
cunoaşte reciproc efectul net al deciziilor doar la anumite intervale, sub forma unor rapoarte
periodice (tip tabel), a variaţiei vânzărilor (grafice), balanţelor, rezultatelor financiare,
costurilor etc.
Jocul se poate desfăşura pe parcursul a opt perioade, fiecare perioadă fiind echivalentă
unui interval real de trei luni.
LUDUS nu este un joc al ipotezelor. Succesul participanţilor este asigurat doar în
condiţiile în care se realizează:
• stabilirea obiectivelor organizaţionale şi transpunerea lor în planurile strategice şi
operaţionale;
• luarea în considerare a interdependenţelor dintre componentele operative ale firmei;
• analiza riscului în cazul adoptării deciziilor pe termen lung;
• adaptarea conceptelor teoretice la contextul afacerii, în scopul adoptării celei mai
corecte decizii pentru o situaţie particulară;
• utilizarea calculatorului ca suport al activităţii de adoptare a deciziilor;
• lucrul în echipă;
• recunoaşterea faptului că succesul unei echipe nu poate fi asigurat decât în
condiţiile în care membrii acesteia posedă cunoştinţe economice relevante.
WITNESS – produs software de simulare vizuală interactivă. Rolul acestui
produs este de a facilita procesul de evaluare a alternativelor, atât în argumentarea
iniţiativelor strategice majore cât şi în activităţile curente de îmbunătăţire continuă a
performanţelor firmelor.
Utilizarea aplicaţiei WITNESS presupune lucrul în echipă, în paralel cu solicitarea
la cote maxime a creativităţii, în construirea unei reprezentări vizuale computerizate a
sistemului real. Modelul realizat asigură transformarea datelor de intrare în mărimi
economice, cu ajutorul cărora se elaborează deciziile care pot asigura oricărei organizaţii,
atât pe planul strategic cât şi pe cel operaţional, folosirea cât mai eficientă a capitalului, a
resurselor umane, a utilajelor şi a oricărui alt tip de resursă.
WITNESS realizează o reprezentare a operaţiilor din sistemul real, prin crearea
rapidă a unei structuri animate a fluxului de obiecte în cadrul procesului, cu ajutorul unei
baze de date ce conţine forme grafice simple, ce poate fi accesată prin intermediul unei
interfeţe prietenoase (de tipul ferestrelor). Utilizatorului i se oferă posibilitatea modificării
interactive a structurii sistemului modelat în orice moment, cu afişarea imediată a efectelor
deciziei pe care o aplică.
Prin aplicaţiile informatice prezentate în cadrul acestui capitol nu s-a dorit decât să i
se ofere cititorului o imagine asupra complexităţii domeniului, programele prezentate fiind
o parte infimă a aplicaţiilor existente pe piaţă, şi să-l convingă de necesitatea şi utilitatea
folosirii acestora în activitatea practică.
Observaţii:
EXCEL este marcă înregistrată a MICROSOFT CORPORATION
STATISTICA este marcă înregistrată a StatSoft, Inc.
FoxPro este marcă înregistrată a MICROSOFT CORPORATION
Tabelul XI.4.1
Posibilităţi ale aplicaţiei informatice WITNESS
CARACTERISTICI GENERALE
– Execuţia automată a câtorva simulări;
– Specificarea oricărui număr de reluări a simulării;
– Rapoarte pe intervale multiple;
– Control individual sau aleatoriu;
– Generarea numerelor aleatorii etc.
ANALIZE STATISTICE
– Medie, abatere standard ...;
– Analiza reluărilor multiple ale simulării;
– Generarea intervalelor de încredere folosind ‘t’ student;
– Utilizarea formatului variabil al ecranului etc.
GRAFICE
UTILIZARE – Preluarea dinamică a datelor în seriile de timp,
histograme, diagrame circulare etc.;
– Afişarea valorii medii şi a abaterii standard pe grafic;
– Repetarea seriilor de timp.
RAPOARTE
– Prezentarea grafică a utilizării componentelor;
– Prezentarea grafică dinamică a stării elementelor;
– Rapoarte periodice asupra ieşirilor;
– Exportarea rapoartelor în baze de date etc.
EDITAREA ECRANULUI
– Existenţa bibliotecilor;
– Colorarea dinamică a reprezentărilor;
– Editarea a 10 layere diferite etc.
Tabelul XI.4.2
Domenii de utilizare a aplicaţiei WITNESS
DOMENII PROBLEMATICĂ
1 2
• Evaluarea alternativelor de investiţie a capitalului;
• Planificarea capacităţii;
• Evaluarea şi analiza ieşirilor;
• Reducerea duratei ciclului de fabricaţie;
• Programarea producţiei;
• Identificarea „locurilor înguste”;
• Costul producţiei neterminate;
FABRICAŢIE • Determinarea necesarului de utilaje;
• Analiza amplasării utilajelor;
• Stocuri şi stocuri interoperaţionale;
• Determinarea fluxului de repere;
• Dimensionarea loturilor şi analiza Kanban;
• Implementarea JIT;
• Fabricaţia celulară;
• Aprecierea calităţii;
1 2
• Influenţa perturbaţiilor;
• Programarea mentenanţei;
• Analiza fabricaţiei;
• Automatizare.
• Procesare chimică;
• Controlul logic al fluxului de materiale;
PROCESE • Programarea reţetelor;
• Dimensionarea rezervoarelor;
• Operaţii de îngustare sau umplere etc.
• Testarea proceselor;
• Analize specifice activităţii consumatorilor;
• Activităţi într-un „fast food”
• Configurarea punctelor de control într-un supermarket;
SERVICII • Evaluarea sosirii consumatorilor;
• Staţii de benzină;
• Sortarea corespondenţei;
• Planificarea personalului;
• Managementul riscului etc.
• Analiză logistică;
• Planificarea materialelor;
• Impactul vânzărilor;
• Evaluarea mix-ului de producţie;
GENERAL
• Analiza costului produselor;
• Introducerea produselor noi;
• Analiza conflictelor resurselor;
• Depozite etc.
EVIDENŢA CONTABILĂ
Contabilitatea, ca disciplină ştiinţifică independentă, trebuie să ofere permanent

fundamentele teoretice şi metodologice ale categoriilor, faptelor şi noilor reglementări
naţionale sau internaţionale practicate de ţara noastră. Ea a evoluat continuu şi s-a impus,
mai ales, prin funcţiile exercitate. Contabilitatea, ca ştiinţă, aduce în discuţie întrebări, idei,
concepte, principii şi soluţii privind organizarea şi administrarea raţională a patrimoniului
agenţilor economici. Specialiştii din domeniul textil, în calitatea lor de creatori de bunuri
şi servicii, dar şi în cea de consumatori, vor găsi răspunsuri la instrumentele şi procedeele
folosite de mecanismul complex, „nepărtinitor şi dur”, dar drept, al contabilităţii.
Capitolul de faţă se ocupă, în esenţă, cu tratarea restrânsă a principiilor contabilităţii,
a metodei şi tehnicilor ei de lucru legate de: dubla reprezentare cifrică a circuitului
mişcărilor de valori dintr-o întreprindere, prin intermediul bilanţului; logica sistemului de
calcul contabil digrafic, cunoscut sub denumirea de contabilitatea în partidă dublă sau a
dublei înregistrări a elementelor patrimoniale din acel perimetru şi a operaţiilor economico-
financiare cu ajutorul conturilor şi clasificarea lor; documente justificative în contabilitate;
necesitatea realizării calculelor periodice de sinteză consemnate în balanţele de verificare
a conturilor (sintetice şi analitice), determinarea costurilor de producţie, inventarierea
patrimoniului, rapoarte contabile periodice – lucrări de închidere a exerciţiului financiar etc.
În acelaşi timp, se oferă specialiştilor din domeniul textil acele procedee eficiente privind
Reglementările contabile armonizate cu Directiva a IV-a a Comunităţilor Economice Europene
şi cu Standardele Internaţionale de Contabilitate unde se folosesc rapid şi nemodificate
informaţiile contabile în activitatea de gestionare corectă a unităţilor patrimoniale.
Prin urmare, pentru a realiza performanţe în producţie sau în afaceri se cere cultivarea,
încă de pe băncile şcolilor sau facultăţilor, a simţului sau a acelor aptitudini de gospodărire
eficientă a averii şi de sporire a ei, cunoaşterea realităţii la orice moment, la care se adaugă
un control fluent al rezultatelor, la nivelul oricărei structuri organizatorice, creatoare de
valori (secţie, atelier, subunitate etc.).
XI.5.1. Obiectul de studiu al contabilităţii
XI.5.1.1. Definiţia contabilităţii
Una dintre primele definiţii ale obiectului de studiu al contabilităţii aparţine

italianului Luca Paciolo (născut în 1445 sau 1450 şi mort în 1517), formulată la Veneţia
în 1494, în lucrarea sa Summa de arithmetica, geometria, proportioni et proportionalita, în
care include un capitol aparte numit „Tractatus IX particularis de computis et scripturis”
Evidenţa contabilă 1447
adică Tratat special de contabilitate în partidă dublă. În monumentala lucrare autorul

analizează contabilitatea ca pe un ansamblu de principii şi tehnici privind înregistrarea în
partidă dublă a averii (a patrimoniului unei persoane-comerciant), ce cuprinde „tot ceea ce
după părerea negustorului îi aparţine pe lume, precum şi toate afacerile mari şi mărunte în
ordinea în care au avut loc”. El a apreciat partida dublă prin prisma unei ecuaţii de
echilibru exacte, unde, permanent, elementele de avere trebuie să fie egale cu capitalul său,
şi care a devenit principiul fundamental în contabilitate.
Acest tratat a influenţat vreme de cinci secole literatura de specialitate, în care s-a
consemnat cristalizarea a cel puţin trei concepţii privind delimitarea obiectului de
studiu al contabilităţii: concepţia administrativă, ce aparţine şcolii italiene; concepţia
juridică, dominată de şcoala germană, şi concepţia economică, răspândită în aproape toate
ţările europene. În marea lor majoritate autorii au privit contabilitatea ca pe o ştiinţă a
patrimoniului, fundamentându-i obiectul de studiu de pe poziţii juridice sau economice, în
vederea sprijinirii conducerii întreprinderii pentru atingerea unui scop dinainte propus.
Astăzi, contabilitatea ca ştiinţă cercetează, sub mai multe aspecte, grupul de fapte şi
fenomene care formează conţinutul obiectului său dintr-un unghi de vedere specific,
stabilind categoriile proprii precum şi raporturile şi cauzele care le-au produs sau le
influenţează. Obiectul său de studiu îl constituie, până la urmă, reflectarea în expresie
bănească a patrimoniului aflat în administrarea agenţilor economici ce se ocupă cu sporirea
sau reducerea elementelor de mijloace (bunuri) şi resurse (surse) ce îl compun, ca urmare a
operaţiilor economico-juridice ce au loc în funcţie de rezultatele dorite. Considerăm că, în
societatea informatizată şi în noul mileniu, contabilitatea va fi interpretată sub cel puţin trei
aspecte: ca instrument de descriere a elementelor de avere şi de modelare a întreprinderii;
ca sistem de prelucrare a informaţiilor necesare acestei modelări şi ca practică socială
înscrisă într-un sistem de restricţii reglementate ce vin să întregească obiectul său de studiu,
cu o metodă de cercetare proprie şi o poziţie distinctă în cadrul ştiinţelor economice.
Aşadar, obiectul de studiu al contabilităţii este dat de ansamblul mişcărilor de valori
(bunuri, utilităţi) exprimate în bani, dintr-un perimetru de mică sau de mare întindere
(regie autonomă, societate comercială, instituţie publică, organizaţie cooperatistă şi alte
unităţi cu personalitate juridică sau persoane fizice ce au calitatea de comerciant etc.),
precum şi de raporturile economico-juridice în care întreprinderea patrimonială este parte
şi care generează decontări băneşti, încât calculele contabilităţii reflectă simultan mişcarea
şi transformarea mijloacelor şi surselor în ordinea lor de formare şi după destinaţia lor în
procesele economice şi sociale.
XI.5.1.2. Patrimoniul, obiect de studiu al contabilităţii
Patrimoniul reprezintă, sub aspect contabil, totalitatea drepturilor şi obligaţiilor cu

valoare economică exprimate în bani, împreună cu bunurile la care se referă, ale unei
persoane fizice sau juridice, indiferent din sursa de unde provin. Pentru a exista un
patrimoniu sunt necesare două elemente interdependente: unul îl constituie subiectul de
patrimoniu, adică o persoană fizică sau juridică ce trebuie să aibă posesia şi gestiunea
bunurilor materiale cu drepturile şi obligaţiile aferente pentru a putea exercita acte de
dispoziţie şi de administrare asupra lor; celălalt element constă în bunurile concret
materiale şi valorile băneşti ce îl compun, ca obiect al raporturilor de drepturi şi obligaţii.
Componentele patrimoniului privite ca valori de utilitate delimitează averea
persoanelor fizice sau juridice. Folosirea averii în activitatea economică se exprimă prin
noţiunea de mijloace economice (M), iar drepturile şi obligaţiile cu valoare economică ale
proprietarului care asigură fluent finanţarea şi gestionarea bunurilor într-o situaţie dată sunt
cunoscute sub numele de resurse (R) sau surse. Prin urmare, patrimoniul unei întreprinderi
sintetizează două categorii de elemente principale: elemente de tipul mijloacelor materiale
şi băneşti exprimate valoric şi cantitativ; elemente de tipul relaţiilor juridice de drepturi şi
obligaţii de natură pecuniară pe care întreprinderile şi le creează în procesul desfăşurării
activităţii lor într-o anumită ordine. Rezultă că, sub aspect structural, el apare ca o unitate
între patrimoniul economic şi patrimoniul juridic.
Patrimoniul economic reprezintă totalitatea bunurilor (averea) deţinute de un agent
economic, persoană fizică sau juridică, utilizate pentru desfăşurarea obiectului de activitate
declarat, indiferent de apartenenţa valorilor respective.
Patrimoniul juridic exprimă o însumare a raporturilor juridice de drepturi şi obligaţii
care se creează în unităţile patrimoniale, ca urmare a existenţei şi folosirii patrimoniului
economic. În general, patrimoniul definit în sens juridic poate fi transpus într-o primă
ecuaţie matematică: BUNURI ECONOMICE = DREPTURI + OBLIGAŢII.
Aşadar, obiectul de studiu al contabilităţii este fixat pe un patrimoniu ce cuprinde,
sub aspect structural, atât patrimoniul economic cât şi pe cel juridic, întrucât nu poate exista
un patrimoniu economic fără un patrimoniu juridic, şi invers. De fapt, conţinutul obiectului
contabilităţii îl constituie patrimoniul, respectiv înregistrarea lui, calculaţia şi controlul
existenţei mişcărilor şi transformării mijloacelor economice în cadrul activităţilor
economice, rezultatul final al acestor modificări, relaţiile economico-juridice de natură
pecuniară, care generează drepturi şi obligaţii în universul unităţilor patrimoniale (societăţi
comerciale, regii autonome, instituţii publice, organizaţii asociative sau cooperatiste etc.).
XI.5.2. Metoda contabilităţii
Contabilitatea, ca ştiinţă, are o metodă proprie de cercetare fundamentată pe anumite

legităţi, principii, fapte, fenomene, ce arată drumul pe care ea trebuie să meargă pentru a
ajunge la un rezultat, scop sau adevăr. Metoda ei raţională ne arată o succesiune de etape
sau trepte ce urmează să fie cercetate, apelându-se la reunirea unor procedee şi instrumente
specifice de a transpune cu uşurinţă în practică multitudinea de norme, precizări cu referire
la obiectul contabilităţii. Studierea stării şi mişcării patrimoniului întreprinderilor economico-
sociale sub un aspect dublu, al utilităţii, al funcţionalităţii bunurilor şi al raporturilor de
proprietate impune cunoaşterea detaliată a complexităţii obiectului cercetat pe trei trepte:
– dubla reprezentare cifrică a mişcărilor de valori patrimoniale privite ca un
bilanţ dinamic (sau principiul dublei reprezentări a patrimoniului întreprinderii ca un bilanţ
mobil, ca primă treaptă a metodei contabilităţii);
– sistemul de calcul contabil digrafic (sau dubla înregistrare a elementelor
patrimoniale şi a influenţei operaţiilor economico-financiare prin intermediul conturilor,
considerată treapta a doua a metodei contabilităţii);
– treapta a treia a metodei, calcule periodice de sinteză, ca necesitate a cunoaşterii la
anumite date a situaţiei economico-financiare a patrimoniului întreprinderii exprimate prin
balanţele de verificare a conturilor, calculaţia costurilor, bilanţ final, contul de profit şi pierderi.
Dubla reprezentare cifrică a mişcărilor de valori patrimoniale se concretizează în
reflectarea elementelor (de avere) patrimoniului sub două aspecte, al utilităţii bunurilor şi al
raporturilor de proprietate: din punct de vedere al componenţei şi utilităţii bunurilor,
importantă este, mai întâi, reflectarea destinaţiei lor pentru orice activitate lucrativă sau
socială, folosindu-se generic noţiunea de mijloace economice (M); din punct de vedere al
relaţiilor de proprietate, fenomenele, faptele ne vor arăta şi consemna necondiţionat cum
au fost dobândite mijloacele (bunurile) ca obiect de drepturi şi obligaţii, pentru care s-a
consacrat categoria de resurse (R).
Conform primei trepte a metodei contabilităţii, patrimoniul poate fi redat sub forma
unei ecuaţii sintetice de echilibru în care: VALOAREA MIJLOACELOR ECONOMICE =
= VALOAREA RESURSELOR DE PROVENIENŢĂ, încât dubla reprezentare a patrimoniului
şi starea lui la un moment dat se înfăptuiesc în cadrul unui echilibru permanent dintre aceste
elemente transpuse în BILANŢ.
Sistemul de calcul contabil digrafic sau dubla înregistrare a elementelor patrimoniale
determinate de operaţiile economico-financiare vor fi redate prin intermediul conturilor. Această
treaptă a metodei contabilităţii constă în înregistrarea concomitentă şi cu aceeaşi sumă a
fiecăreia dintre structurile bilanţului, apelându-se la calcule, conturi care vor arăta creşterile şi
reducerile ce se produc în masa şi structura mijloacelor economice şi a surselor de provenienţă a
lor, cauzate de succesiunea operaţiilor economice în condiţiile menţinerii egalităţii bilanţiere.
Calculele periodice de sinteză ne ajută să cunoaştem situaţia economico-financiară
şi a rezultatelor obţinute de întreprinderile patrimoniale la sfârşitul unei perioade de
gestiune. Aceste calcule obligatorii sunt: întocmirea periodică a balanţelor de verificare a
conturilor, efectuarea calculaţiei costurilor, întocmirea bilanţului final, anexa la bilanţ şi a
situaţiei contului de rezultate, a raportului de gestiune. Primele două trepte sunt specifice
contabilităţii, nefiind întâlnite şi la alte discipline economice.
Trăsăturile importante ale metodei contabilităţii sunt determinate de particularităţile
obiectului său de studiu, ce constă în folosirea unor procedee care să permită înregistrarea
numerică (cifrică) a existenţei şi mişcării patrimoniului şi a rezultatelor obţinute bazate pe acte
scrise aprobate şi arhivate, adică pe documente sau suporturi electronice sau magnetice,
stocabile şi controlabile. Modul de acţiune sau procedeele folosite de contabilitate, ce permit
furnizarea de informaţii utile privind administrarea şi evoluţia patrimoniului întreprinderii,
se împart în: procedee specifice metodei contabilităţii, cum ar fi: bilanţul, contul, balanţele de
verificare a conturilor (sintetice şi analitice, calculaţia costurilor etc.); procedee comune întâlnite
şi la alte discipline economice, cum sunt: documentele, evaluarea periodică, inventarierea etc.
Rezultă că metoda contabilităţii reprezintă o sumă de procedee comune sau specifice
interdependente, pe care le foloseşte această ştiinţă în scopul cunoaşterii situaţiei reale a
patrimoniului şi a rezultatelor obţinute după o anumită perioadă de timp (sau exerciţiu
financiar).
XI.5.2.1. Principiile contabilităţii
În literatura de specialitate principiile contabilităţii sunt cunoscute sub denumirea de

reguli sau convenţii contabile naţionale sau europene, care, transpuse în practică, trebuie să
redea o imagine fidelă, deci nedeformată a patrimoniului, rezultatelor şi situaţiei financiare
a agenţilor economici. Imaginea fidelă a patrimoniului înseamnă respectarea unor principii
cu privire la regularitatea în desfăşurare a unei activităţi declarate, întregite de sinceritate ce
presupune o aplicare, cu bună ştiinţă, a unor reguli şi proceduri conform cu realităţile
operaţiilor ce se cer a fi executate sau în funcţie de situaţiile şi evenimentele petrecute.
Normele contabile prioritare admise de imaginea fidelă a patrimoniului în baza Legii
contabilităţii nr. 82/1991 (republicată 26.08.2002) şi a Ordinului Ministrului Finanţelor
Publice nr. 94/2001 pentru aprobarea Reglementărilor contabile armonizate cu Directiva
a IV-a a Comunităţilor Economice Europene şi cu Standardele Internaţionale de
Contabilitate împreună cu O.M.F.P. nr. 306/2002 pentru aprobarea Reglementărilor contabile
simplificate, armonizate cu directivele europene prin dispoziţiile de la secţiunea a 2-a, cer
respectarea următoarelor principii:
a) principiul continuităţii activităţii, potrivit căruia se presupune că unitatea
patrimonială îşi continuă, în mod normal, funcţionarea într-un viitor previzibil, fără a exista
posibilitatea stagnării ei sau fără o reducere semnificativă a activităţii acesteia, fără riscul
de a intra într-o stare de lichidare;
b) principiul permanenţei metodelor, ce presupune continuitatea aplicării aceloraşi
reguli şi norme privind evaluarea, înregistrarea în contabilitate şi prezentarea elementelor
patrimoniale (de activ şi de pasiv) şi a rezultatelor, asigurând comparabilitatea în timp a
informaţiilor contabile. Modificările politicii contabile sunt permise doar dacă sunt cerute
de lege, de un standard contabil sau au la bază informaţii mai relevante şi credibile
referitoare la operaţiunile ce au loc în cadrul întreprinderii;
c) principiul prudenţei, potrivit căruia valoarea oricărui element trebuie să fie
determinată pe baza acestuia. În mod special se vor avea în vedere următoarele aspecte: se
vor lua în considerare numai profiturile recunoscute până la data încheierii exerciţiului
financiar; se va ţine seama de toate obligaţiile previzibile şi pierderile potenţiale care au
luat naştere în cursul exerciţiului financiar încheiat sau pe parcursul unui exerciţiu anterior,
chiar dacă asemenea obligaţii sau pierderi apar între data încheierii exerciţiului şi data
întocmirii bilanţului; se va ţine seama de toate ajustările de valoare datorate deprecierilor,
indiferent dacă rezultatul exerciţiului financiar este profit sau pierdere;
d) principiul independenţei exerciţiului, care presupune delimitarea în timp a
veniturilor şi cheltuielilor corespunzătoare exerciţiului financiar pentru care se face raportarea,
fără a se ţine seama de data încasării sumelor sau a efectuării plăţilor;
e) principiul evaluării separate a elementelor de activ şi de pasiv – în vederea stabilirii
valorii totale corespunzătoare unei poziţii din bilanţ se va determina separat valoarea
aferentă fiecărui element individual de activ sau de pasiv.
f) principiul intangibilităţii – bilanţul de deschidere al unui exerciţiu trebuie să
corespundă cu bilanţul de închidere al exerciţiului precedent, cu excepţia corecţiilor impuse
de aplicarea IAS 8;
g) principiul necompensării, potrivit căruia elementele de activ şi de pasiv trebuie
să fie evaluate şi înregistrate în contabilitate separat. Valorile elementelor ce prezintă active
nu pot fi compensate cu valorile elementelor ce reprezintă pasive, respectiv veniturile
cu cheltuielile, cu excepţia compensărilor între active şi pasive, admise de Standardele
Internaţionale de Contabilitate;
h) principiul prevalenţei economicului asupra juridicului, în care informaţiile
prezentate în situaţiile financiare trebuie să reflecte realitatea economică a evenimentelor şi
tranzacţiilor, nu numai forma lor juridică;
i) principiul pragului de semnificaţie, după care orice element ce are o valoare
semnificativă trebuie prezentat distinct în cadrul situaţiilor financiare. Elementele cu valori
nesemnificative care au aceeaşi natură sau cu funcţii similare trebuie însumate, nefiind
necesară prezentarea lor separată.
De asemenea, contabilitatea generală a întreprinderii prin elaborarea de rapoarte
şi anexe anuale este obligată să respecte şi principiul cuantificării monetare, principiul
costului istoric, principiul sincerităţii sau al importanţei relative a cunoaşterii realităţii,
principiul rezultatului şi al recunoaşterii lui, principiul conectării cheltuielilor cu veniturile,
principiul entităţii şi al periodicităţii, principiul justificării faptelor prin verificabilitatea lor,
principiul imaginii fidele etc. Abaterile de la aceste principii generale vor fi permise numai
în cazuri excepţionale, motivându-se efectul lor asupra activelor, datoriilor, poziţiei financiare
şi profitului sau pierderii întreprinderii.
Aceste principii au în vedere creşterea responsabilităţii agenţilor economici în apli-
carea normală a contabilităţii, prin dubla înregistrare, prin observare, evaluare şi actualizare
continuă conform cerinţelor standardelor internaţionale.
XI.5.2.2. Noţiuni teoretice privind modelarea prin bilanţ

a patrimoniului
Elemetele folosite de universul contabil în vederea modelării dublei reprezentări a

masei patrimoniului agenţilor economici prin intermediul bilanţului sunt: mijloace şi
resurse; activul şi pasivul. Punctul de plecare al structurări masei patrimoniului agenţilor
economici sau al oricărei persoane fizice poate fi prezentat, la un moment dat, aşezându-se
faţă în faţă valoarea mijloacelor economice concrete (ca bunuri cu valoare de schimb) cu
cea a resurselor (surselor) de provenienţă a acestora, obţinându-se o egalitate care poate fi
asemuită cu o balanţă cu două braţe, cunoscută sub denumirea de bilanţ. Aşadar, bilanţul
este un procedeu nelipsit al metodei contabilităţii, prin care se reflectă, în sinteză şi
permanent, principiul dublei reprezentări a patrimoniului.
Mijloacele economice vor cuprinde totalitatea bunurilor concret materiale cu valoare
de schimb privite din punct de vedere al destinaţiei şi utilizării lor, ce participă la circuitul
economic (ca obiecte ale proprietăţii cu drepturi şi obligaţii).
Resursele reprezintă acele elemente ale averii folosite în mod obişnuit de un agent
economic, incluse în bilanţul contabil ce arată de unde provin valorile mijloacelor
economice exprimate în bani şi care, datorită formei de proprietate, vor provoca numeroase
decontări băneşti viitoare.
În contabilitate, dubla reprezentare a elementelor patrimoniului unei persoane fizice
sau juridice poate fi structurată începând de la mijloace şi resurse. Aşadar, bilanţul devine
acel procedeu al contabilităţii care reprezintă, la un moment dat, în sinteză, situaţia
patrimoniului, aşezând faţă în faţă activul şi pasivul.
ELEMENTELE PATRIMONIULUI AGENŢILOR ECONOMICI

MIJ. EC. CONCRETE CU SURSE DE PROCURARE A
VALOARE DE SCHIMB ELEMENTELOR DE AVERE
BILANŢUL CONTABIL
ACTIV PASIV
Dubla reprezentare a patrimoniului
Activul şi pasivul se nuanţează diferit, în funcţie de categoria economică folosită

pentru definirea obiectului de studiu al contabilităţii.
În structura patrimoniului, activul reprezintă totalitatea bunurilor economice ca
obiect de drepturi şi obligaţii, ce include: mijloace concrete de lucru concepute ca realităţi;
existenţa natural-materială a bunurilor ca utilităţi cu valoare de schimb; valoarea totală a
bunurilor care se va modifica permanent datorită operaţiunilor ce au loc în stadiul de
aprovizionare, producţie şi comercializare (desfacere).
Pasivul cuprinde acele drepturi şi obligaţii (datorii) ale titularului de patrimoniu
privind elementele constituite în activ şi reflectă permanent: sursele sau resursele în ordinea
lor de formare şi după destinaţia lor; provenienţa bunurilor; puterea abstractă de utilizare
sau dispunere asupra bunurilor.
Cheltuielile, în accepţiunea generală, reprezintă acele consumuri de mijloace
economice (bunuri, factori de producţie etc.), în expresie bănească, în vederea obţinerii de
utilităţi, mărfuri, ce arată acele raporturi economico-juridice cu privire la cumpărarea şi
utilizarea bunurilor.
Veniturile sunt acea sumă de bani primită ca recompensă după executarea unei
lucrări sau după obţinerea unui rezultat.
Bilanţul unui agent economic (întreprindere) în forma cea mai simplă, prin care se
asigură dubla reprezentare a patrimoniului, se prezintă astfel:
BILANŢ CONTABIL – încheiat la data de…..

Activ Pasiv
Specificarea în expresie bănească a Specificaţia în expresie bănească a

mijloacelor economice aflate la Sume resurselor de provenienţă a mijloacelor Sume
dispoziţia întreprinderii din activ
Gr. I. Active imobilizate – Gr. I. Capitaluri proprii –
Gr. II. Active circulante – Gr. II. Provizioane pentru riscuri şi –
Gr. III. Conturi (active) de regularizare – cheltuieli
şi asimilate Gr. III. Datorii –
Gr. IV. Prime privind rambursarea – Gr. IV. Conturi (pasive) de regularizare –
obligaţiunilor şi asimilate lor
Total general activ – Total general pasiv –
Reglementările contabile armonizate cu Directiva a IV-a a Comunităţilor Economice

Europene şi cu Standardele Internaţionale de Contabilitate cer aplicarea unui format al
bilanţului pe verticală, după următoarea structură:
BILANŢ CONTABIL – încheiat la data de….
Sold la Sold la
Denumire (specificare) – grupă, cap. post.
început an sfârşit an
A. Active imobilizate
B. Active circulante
I. Stocuri
II. Creanţe
III. Investiţii financiare pe termen scurt
IV. Casa şi conturi la bănci
Active circulante – total
C. Cheltuieli în avans
D. Datorii ce trebuie plătite într-o perioadă de an
E. Active circulante, respectiv datorii curente nete
F. Total active minus datorii curente
G. Datorii ce trebuie plătite într-o perioadă mai
mare de un an
H. Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli
I. Venituri în avans
J. Capitaluri şi rezerve
I. Capital subscris
II. Prime de capital
III. Rezerve din reevaluare
IV. Rezerve
V. Rezultatul reportat
VI. Rezultatul exerciţiului
Total capitaluri proprii
TOTAL CAPITALURI
XI.5.3. Documente justificative în contabilitate
Prin document justificativ se înţelege acel act scris de mână sau cu ajutorul
mijloacelor automate, tipizat ori netipizat, pentru a consemna efectuarea operaţiunilor
economico-financiare (contabile). Orice document ar trebui să cuprindă o serie de elemente:
denumirea documentului; denumirea şi sediul unităţii patrimoniale care întocmeşte
documentul; numărul şi data întocmirii acestuia; menţionarea părţilor ce participă la
efectuarea operaţiilor patrimoniale; conţinutul operaţiei patrimoniale; datele cantitative
şi valorice aferente operaţiei; numele, prenumele persoanei care le-a întocmit, semnăturile,
vizat sau aprobat; alte elemente menite să asigure consemnarea complexă a operaţiilor
tipizate.
Clasificarea, verificarea şi raţionalizarea documentelor. Documentele folosite în
activitatea economică se pot clasifica după mai multe criterii: după destinaţia lor; după
conţinutul lor; după locul întocmirii lor.
După primul criteriu ele sunt structurate în: documente de dispoziţie; documente de
execuţie; documente combinate etc.
După al doilea criteriu ele pot fi împărţite în: documente primare; documente
centralizatoare (borderouri).
După al treilea criteriu, documentele sunt externe şi interne.
Ca regulă, documentele sunt supuse unor verificări sau procedee de rectificări. În
funcţie de momentul în care se efectuează verificarea se acceptă: o verificare preventivă,
înainte ca operaţia să aibă loc; o verificare operativă a documentului, în timpul întocmirii
lui, şi o verificare postoperativă. Aspectele ce sunt supuse controlului sunt: verificarea de
formă (dacă se utilizează formularul corespunzător); verificare aritmetică; verificarea de
fond, ce atestă legalitatea şi necesitatea operaţiunii. Erorile constatate se corectează fie prin
tăiere cu o linie a textului cifrei greşite sau stornare, fie prin anularea documentelor care
nu permit corecturi (carnete de cecuri, chitanţe, diplome).
Documentele justificative sunt supuse permanent unor cerinţe de raţionalizare, cum
ar fi unificarea şi tipizarea lor, necesare perfecţionării sistemului informaţional. Tipizarea
dă posibilitatea centralizării cu uşurinţă a informaţiilor din documente, iar unificarea
asigură o concordanţă minimă între datele prelucrate. Din această cauză, formularele
folosite ca documente contabile pot fi: tipizate, când forma este prestabilită, şi netipizate,
când conţinutul formularului nu a fost prestabilit.
Circulaţia documentelor şi arhivarea lor. Pentru bunul mers al activităţii
întreprinderii se întocmesc grafice de circulaţie a documentelor de către conducătorul
compartimentului financiar-contabil şi al celorlalte compartimente funcţionale. Fie grafice
individuale, fie grafice sintetice de structură pe compartimente sau ateliere, ele vor urmări
folosirea documentelor pe grupe de lucrări, până la arhivare . În general, arhivarea se referă
la acel mod de tratare, organizare şi păstrare în timp, după anumite reguli, a actelor sau
documentelor unei întreprinderi, instituţii, agent economic. Metodele de arhivare cronologică,
pe corespondenţi, pe obiecte distincte sau combinată prevăd că documentele justificative se
păstrează timp de 10 ani în unitate cu excepţia statelor de salarii, care se păstrează timp de
50 de ani (L.82/91 republicată în aug.2002, art.24 şi 25). În caz de pierdere, sustragere
sau distrugere, ele se vor reconstitui în maximum 30 de zile de la constatare, cu menţiunea
„reconstituit”.
XI.5.4. Sistemul de calcul contabil digrafic (contabilitatea

în partidă dublă sau dubla înregistrare)
XI.5.4.1. Contul, conţinutul şi tehnica lui
Mişcările de valori patrimoniale în contabilitatea în partidă dublă se ţin în evidenţă prin

calcule separate de bilanţ, în care scop se utilizează un mijloc specific de înregistrare, numit
cont. Aşadar, evidenţa curentă a universului materiei contabile se organizează prin intermediul
conturilor, care reprezintă calcule distincte, dar legate unele de altele prin intermediul bilanţului.
Cu alte cuvinte, această evidenţă se realizează prin înregistrări repetate şi continue în conturi.
Contul, ca mijloc de calcul, are destinaţia de a oglindi mişcările obiectului de evidenţă pentru
care este deschis, adică mişcările fiecărui mijloc economic, proces economic şi ale fiecărei
resurse. Mişcările se produc în două direcţii: ca sporiri (+); ca reduceri (–). Prin urmare, este
necesar să se reflecte în fiecare cont, de o parte, sporirile şi, de alta, reducerile.
Contul este un mijloc de calcul contabil pentru stabilirea soldului iniţial (existentului)
şi a modificărilor succesive, inclusiv a soldului final al unui element de activ sau de pasiv,
în cursul unei perioade de timp. El serveşte şi pentru efectuarea unor operaţii de calcul
contabil ce nu privesc direct activul şi pasivul. Pentru a oglindi, pe de o parte, sporirile şi,
pe de altă parte, reducerile obiectului de evidenţă, fiecare cont trebuie să conţină două părţi:
partea stângă – debit (D), iar partea dreaptă – credit (C), care pot fi aşezate faţă în faţă,
obţinându-se formele: bilaterală, unilaterală şi abreviată.
Forma bilaterală va cuprinde: denumirea contului, partea dreaptă va include data,
alcătuită din lună (LL) şi zile (ZZ); operaţia (efectuată); pg de jurnal; sume debitoare parţiale
sau totale (lei şi bani – bb); partea stângă include: data (LL – ZZ); operaţia; pg jurnal;
sume creditoare parţiale sau totale (lei - bb), aşezate pe aceeaşi pagină a registrului sau faţă
în faţă pe două pagini separate (in folio).
Forma unilaterală a contului cuprinde, mai întâi, denumirea lui, data (LL – ZZ);
operaţia; pg jurnal, dar nu aşază debitul şi creditul faţă în faţă, sumele debitoare şi creditoare
fiind trecute în două coloane vecine, la dreapta contului, ce arată şi corespondenţa lor.
În practică, sumele debitoare şi creditoare mai pot fi divizate în sume parţiale sau totale.
Forma abreviată a contului se foloseşte pentru operaţii demonstrative sau pentru a
observa cu uşurinţă, în cartea mare, existentul (soldul iniţial), mişcările (rulajele) şi soldul
final. El are forma unui T ca o balanţă cu două braţe şi conţine denumirea contului, fie de
activ, fie de pasiv, în stânga – debitul, în dreapta – creditul.
XI.5.4.2. Tehnica contului
Procedeele folosite şi menţinute în practică şi în literatura de specialitate de a

înregistra şi evidenţia existentul şi modificarea obiectului de evidenţă cu ajutorul conturilor
alcătuiesc o adevărată tehnică a contului. A debita un cont înseamnă a trece o sumă de
bani în debitul lui. A credita un cont înseamnă a trece o sumă de bani în creditul lui.
Debitarea unui cont se face prin creditarea altui cont sau prin creditul mai multor conturi.
Un cont se creditează prin debitul unui cont sau al mai multor conturi. Sumele înregistrate
la debit sunt sume debitoare, iar sumele trecute în credit sunt sume creditoare. Diferenţa
dintre totalul debitului şi totalul creditului unui cont se numeşte sold. Dacă totalul sumelor
debitoare este mai mare decât totalul sumelor creditoare, soldul este debitor, iar dacă
totalul sumelor creditoare este mai mare decât totalul sumelor debitoare, soldul este
creditor. Soldul se trece pe partea opusă a contului, iar când cele două părţi ale lui sunt în
echilibru, debitul fiind egal cu creditul, contul se soldează sau este balansat. Totalul
debitului sau totalul creditului fără soldul iniţial se numeşte rulaj.
XI.5.4.3. Reguli de funcţionare a conturilor de activ şi pasiv
Conturile de activ funcţionează astfel: la debitul lor se înregistrează soldul iniţial

(existentul) de mijloace concrete existente la deschiderea contului şi sporirile ulterioare de
apariţie a noi mijloace; la creditul lor se înregistrează reducerile de mijloace economice şi
soldul lor final.
D Conturi de activ C
1) Încep să funcţioneze prin a se debita. 3) Se creditează cu reducerile de activ ( – ).

2) Se debitează cu: 4) Au sold debitor (sau zero).
a) existentul de activ (+);
b) cu creşterile ulterioare de activ (+).
Conturile de pasiv funcţionează astfel: la creditul lor se înregistrează soldul

iniţial de resurse existente la deschiderea contului şi sporirile ulterioare, adică apariţia de
noi resurse; la debitul lor se înregistrează toate reducerile de resurse şi se trece soldul final.
D Conturi de pasiv C
3). Se debitează cu scăderile de resurse ( – ). 1) Încep să funcţioneze prin a se credita

4) Au sold creditor (sau zero). 2) Se creditează cu:
a) existentul de pasiv (+)
b) sporirile ulterioare de resurse (+).
Întotdeauna conturile de activ au solduri finale debitoare sau zero, iar conturile de
pasiv au soldurile finale creditoare sau zero, respectându-se relaţiile de calcul:
S fD = S iD + R D – R C
în care S fD este sold final debitor; S iD – sold iniţial debitor; R D – rulaje (modificări)
debitoare; R C – rulaje (modificări) creditoare;
S fC = S iC + R C – R D
în care S fC este sold final creditor; S iC – sold iniţial creditor.
XI.5.5. Clasificarea şi funcţionarea conturilor
Clasificarea conturilor înseamnă sistematizarea în serii, clase, grupe sau subgrupe,

trecând în aceeaşi serie sau grupă conturile cu caracteristici şi conţinut comune. Conturile
folosite de contabilitatea generală a întreprinderii se pot clasifica după mai multe criterii:
după fazele (stadiile) circuitului economic; după conţinutul lor economic; după funcţionarea
lor caracteristică în sistemul de conturi; după criteriul fundamental unic, în care A = P;

după apartenenţa conţinutului conturilor la cele două părţi ale bilanţului; după conţinutul
conturilor în funcţie de necesităţile decontărilor de la sfârşitul anului; după succesiunea
perioadelor de gestiune la care intervin conturile în cadrul ciclului de producţie.
Egalitatea bilanţieră A = P este un concept ştiinţific care poate să dea răspunsul pentru
judecarea mişcărilor de valori şi stă la baza clasificării conturilor în sistemul de calcul contabil
digrafic. Acest principiu are în vedere două aspecte: unul de natură economică şi altul de natură
juridică, oferind clasificării conturilor o judecată raţională. Prin urmare, activul va impune
conturi proprii (seria conturilor de activ), după cum pasivul reclamă conturi specifice (seria
conturilor de pasiv). Seria conturilor de activ este guvernată de regula de funcţionare a conturilor
de activ, iar seria conturilor de pasiv se va comporta după regula de funcţionare a conturilor
de pasiv. Clasificarea lor va începe de la „materia contabilă”, ţinând seama de raporturile
economico-juridice cuantificabile. Pe o primă treaptă a diviziunii materiei contabile distingem
un univers al materiei contabile de bilanţ ce dă mulţimea conturilor de bilanţ sau conturi
patrimoniale, şi un univers al materiei contabile în afara bilanţului, ce formează obiectul
mulţimii conturilor în afara bilanţului sau conturi extrapatrimoniale. Pe lângă aceste conturi
metoda contabilităţii foloseşte şi două mijloace de calcul asimilate conturilor, şi anume:
cont bilanţ de deschidere (891) şi cont bilanţ de închidere (892).
Schema de clasificare a conturilor după Planul de Conturi General, aprobat de
L.82/91 (republicată aug. 2002) structurează conturile în: conturi de bilanţ, cu grupele
conturilor de capitaluri, conturile de active imobilizate, conturi de stocuri, conturi de terţi,
conturi de trezorerie, conturi de regularizare, conturi rectificative; conturi de procese
economice cu: grupele conturilor de cheltuieli, conturi de venituri; conturi în afara bilanţului,
cu grupele conturi de ordine şi conturi de evidenţă; conturi de gestiune, cu următoarele grupe:
conturi de decontări interne, conturi de calculaţie, conturi privind producţia obţinută.
XI.5.6. Calcule periodice de sinteză
XI.5.6.1. Conţinutul balanţelor de verificare a conturilor
Pentru a întocmi bilanţul contabil al unei întreprinderi la o anumită perioadă este

necesară realizarea mai multor lucrări succesive: gruparea datelor din contabilitate în
vederea alcătuirii balanţei de verificare a evidenţei sintetice; înfăptuirea, concomitent, şi a
balanţei de verificare a evidenţei analitice. Ca regulă, aceste balanţe se fac la sfârşitul
fiecărei luni pentru a-şi îndeplini principala funcţie de control. Ambele forme de balanţă se
vor realiza numai după ce toate operaţiile curente care au avut loc până la închiderea lunii
s-au înregistrat în „jurnalul contabil” şi, de aici, în conturi. Informaţiile contabile se pot
grupa în două, în patru, în şase sau în opt coloane.
Primele două coloane servesc pentru soldurile existente la începutul lunii; următoarele
două sunt destinate să oglindească mişcările (rulajele) din cursul lunii; următoarele două
coloane reflectă totalul sumelor debitoare şi totalul sumelor creditoare; ultimele două ne
arată soldurile finale debitoare şi creditoare. O asemenea balanţă de verificare trebuie să
respecte patru serii de egalităţi. Când aceasta cuprinde numai primele două serii de egalităţi
şi ultima serie, se numeşte balanţa de verificare pe rulaje cu trei serii de egalităţi. Dacă ea
cuprinde o singură serie de egalităţi pe sume sau pe solduri finale, aceasta va fi balanţa de
sfârşit a perioadei de gestiune.
Între ele există o deplină concordanţă, atât între primele două serii de egalităţi, cât şi
în următoarele, unde totalul debitului trebuie să fie egal cu totalul creditului. Includerea
soldului iniţial şi a celor finale permite să se confrunte situaţia de la începutul lunii cu cea
de la sfârşitul ei pentru a se putea stabili schimbările apărute în structura mijloacelor şi a
resurselor. Atunci când agenţii economici utilizează metoda de tehnică contabilă „maestro
şah”, ei vor întocmi balanţa de verificare în forma tabelei şah. Ea prezintă o liniatură ce
cuprinde coloane verticale şi orizontale. Conturile se trec în tablou în aceeaşi ordine, iar
careurile rezultate din intersecţia liniilor verticale cu cele orizontale sunt destinate sumelor.
În dreptul fiecărui cont, pe linie orizontală se trec sumele debitoare, iar în linie
verticală se trec sumele creditoare. Astfel, în coloanele verticale sumele se adună de sus în
jos, iar totalul apare în coloana mişcări debitoare; în coloanele orizontale sumele se adună
de la stânga la dreapta, iar totalul apare în coloana mişcări creditoare. La intersecţia celor
două coloane apare totalul mişcărilor creditoare şi debitoare o singură dată. De asemenea,
sunt prezentate în coloane separate soldurile iniţiale şi soldurile finale, iar totalul soldurilor
se trece o singură dată la intersecţia coloanelor respective. Prin urmare, indiferent de tipul
de balanţă utilizat relaţiile de calcul pentru soldurile finale vor fi:
S fD = S iD + R D – R C;
S fC = S iC – R D.
Cu ajutorul balanţelor de verificare a conturilor se pot semnala numai erori de ordin
formal, dar nu se pot descoperi erorile de fond. În practică, balanţa de verificare a sumelor
trebuie să respecte egalitatea T.S.D. = T.S.C.; balanţa de verificare pe solduri finale va
urmări T SDFD = T SDFC; balanţa de verificare pe sume şi solduri finale va ţine seama de
ambele egalităţi; balanţa de verificare cu trei serii de egalităţi are în vedere T SID = T SIC,
apoi T RD = T RC şi T SFD = T SFC (şi pentru BDV sub formă de şah); balanţa de verificare cu
patru serii de egalităţi considerată cea mai completă, compară sumele de la sfârşitul lunii
curente ( C ) cu sumele de la sfârşitul lunii precedente ( P ) având la bază T SFD (P) = T SFC (P);
T RD (C) = T RC (C ); T SD (C) = T SC ( C ); T SFD ( C ) = T SFC ( C ) .
Balanţele de verificare a conturilor prezentate pe scurt vor îndeplini: funcţia de
verificare a exactităţii înregistrărilor efectuate; funcţia de realizare a concordanţei dintre
conturile analitice şi cele sintetice; funcţia de legătură dintre cont şi bilanţ şi funcţia de
grupare şi centralizare a datelor evidenţiate în conturi.
XI.5.6.2. Calculaţia contabilă a costurilor de producţie
XI.5.6.2.1. Noţiuni introductive în calculaţia costurilor
În contabilitate şi în analiza economică noţiunile de cheltuieli, costuri de producţie,

eforturi au sensul de consumaţiuni de valori. Conceptul de calculaţie contabilă a costurilor
se referă la însumarea tuturor cheltuielilor (materiale şi salariale) ce aparţin unei structuri
organizatorice şi care se consumă într-o anumită perioadă de timp. După obiectul generator
al consumaţiunilor de valori ele pot fi structurate în: consumaţiuni de valori productive;
consumaţiuni de valori neutrale; consumaţiuni de valori accidentale; consumaţiuni cu
caracter special.
În activitatea economică vor apărea unele cheltuieli care nu sunt considerate consu-
maţiuni de valori. Cheltuielile productive se vor regăsi în produsul finit, dar sfera lor include şi
unele cheltuieli adiţionale cum ar fi: contribuţia unităţii la asigurările sociale şi la fondul pentru
ajutor de şomaj; prime de asigurări; dobânzi pentru credite bancare; impozite şi taxe etc.
XI.5.6.2.2. Clasificarea cheltuielilor de producţie
Clasificarea cheltuielilor de producţie se poate face în funcţie de mai multe criterii.

Potrivit L. 82/91 (republicată în 2002) şi conform OMFP 94/2001, OMFP nr.306/2002,
cheltuielile se clasifică astfel:
În primul rând, după natura lor, vor fi grupate în: a) cheltuieli de exploatare; b)
cheltuieli financiare; c) cheltuieli extraordinare care nu privesc direct activitatea normală;
d) cheltuieli cu amortizarea şi provizioanele imobilizărilor corporale şi necorporale; e)
provizioane pentru riscuri şi cheltuieli; f) cheltuieli cu impozitul pe profit etc.
În al doilea rând, dacă se ia în consideraţie natura mijloacelor economice consumate,
ele vor fi structurate astfel: a) cheltuieli cu munca vie (cu factorul muncă); b) cheltuieli cu
munca materializată (cu factorul capital, pământ etc.).
În al treilea rând, după modul de includere în costul produselor cheltuielile sunt
structurate: a) cheltuieli directe; b) cheltuieli indirecte.
În al patrulea rând, sub aspectul cerinţelor normării, cheltuielile de producţie se
grupează în: a) elemente de cheltuieli primare; b) pe articole de calculaţie.
În al cincilea rând, cheltuielile mai pot fi grupate în funcţie de dependenţa lor faţă
de evoluţia volumului fizic al producţiei cum ar fi: a) cheltuieli variabile; b) cheltuieli fixe
(constante).
În al şaselea rând, în funcţie de legătura lor cu procesul de producţie, cheltuielile
vor fi structurate în: a) cheltuieli ale producţiei de bază; b) cheltuieli ale producţiei
auxiliare; c) cheltuieli ale producţiei anexe etc.
În calculaţia costurilor de producţie trebuie respectate următoarele reguli: delimitarea
în timp a cheltuielilor de producţie; separarea cheltuielilor de producţie de consumaţiunile
neutrale, accidentale şi cu caracter special; individualizarea cheltuielilor pe producţie şi pe
produs; inventarierea producţiei nefinite şi delimitarea cheltuielilor aferente acesteia.
XI.5.6.2.3. Metode de calcul al costurilor de producţie
Microanaliza economico-financiară foloseşte mai multe metode de calculaţie a

costurilor de producţie structurate pe două mari grupe: metode clasice; metode moderne de
calcul de tip total (integral).
Metodele clasice cuprind: metoda calculaţiei simple (metoda calculului direct), ce
constă în raportarea cheltuielilor directe şi indirecte la volumul producţiei obţinute; metoda
calculaţiei pe faze, în care un produs rezultă prin parcurgerea unor stadii necesare de
prelucrare, esenţa ei constând în calcularea costurilor efective pentru fiecare etapă (fază);
metoda calculaţiei costurilor pe comenzi ce asigură calculul operativ al costurilor pe baza
fişei comenzii care cuprinde: prezumatul (antecalculatul); postcalculul; decontarea; metoda
normativă, care se caracterizează prin calcularea, cu anticipaţie, a cheltuielilor de producţie
pe baza normelor în vigoare, ţinându-se seama de abaterile şi modificările, în plus sau în
minus, de la norme; metoda valorii rămase în cazul producţiei eterogene atunci când rezultă
un produs principal şi mai multe bunuri secundare; metoda cifrelor de echivalenţă.
Metodele moderne de calcul al costului de producţie de tip total sunt structurate
în: metoda STANDARD COST, în care se stabilesc, cu anticipaţie, cheltuielile de producţie
pe baza unei documentaţii tehnice a costurilor standard de materiale, a costurilor standard
salariale şi a costurilor standard ale cheltuielilor de regie (indirecte); metoda DIRECT
COSTING (a costurilor directe) când se cere separarea cheltuielilor variabile de producţie

faţă de cele relativ constante; metoda TARIF ORĂ MAŞINĂ; metoda GP, după denumirea
autorului acesteia, George Perrin, care urmăreşte calculul exact al cheltuielilor efective pe
produs cu ajutorul unor indicatori de echivalenţă numiţi GP-uri; metoda PERT (Tehnica
Evaluării şi Controlului Programelor), care se bazează pe detalierea fiecărei faze din cadrul
procesului de lucru, ce presupune o descompunere în operaţii distincte pentru care se
întocmesc grafice de evoluţie (teoria grafurilor).
XI.5.6.3. Inventarierea – procedeu al metodei contabilităţii
XI.5.6.3.1. Noţiunea, importanţa şi formele inventarierii
Inventarierea este un procedeu ordonat şi repetabil de constatare faptică la o anumită

dată a existenţei elementelor de avere ale unei întreprinderi sau agent economic, din punct
de vedere cantitativ, calitativ şi valoric. Această activitate se utilizează, în special, în
contabilitate, având posibilitatea de a furniza numeroase date şi informaţii reale, în vederea
luării unor decizii juste. Inventarierea s-a impus ca procedeu în calculul contabil de grafic
datorită următoarelor cerinţe:
– neconcordanţele de ordin obiectiv şi subiectiv ce apar între datele contabilităţii şi
realitatea din teren, la un moment dat (datorită proprietăţilor chimice şi fizice ale bunurilor,
condiţiilor de păstrare şi de umiditate prezente, unde bunurile pierd în greutate şi valoare etc.);
– evitarea unei gestionări defectuoase sau frauduloase a diferitelor bunuri (mijloace
economice, surse – fonduri) ce afectează, în final, cifra de afaceri a întreprinderii (sustragerea de
bunuri, neglijenţa sau necunoaşterea legislaţiei greoaie, înregistrări greşite în contabilitate etc.).
XI.5.6.3.2. Importanţa inventarierii
Acest procedeu repetabil al contabilităţii este foarte important, întrucât:

– duce la determinarea reală a elementelor patrimoniale (de avere) evidenţiate în acte,
ce trebuie să corespundă cu fapticul din teren (calcularea corectă a indicatorilor economico-
financiari; determinarea producţiei finite, a producţiei în curs de execuţie, a cheltuielilor
totale, fundamentarea documentelor de sinteză etc.), înlăturând aspectele fictive;
– se execută şi un control asupra integrităţii şi gestionării patrimoniului (se pot
stabili furturi, delapidări, păstrarea şi manipularea necorespunzătoare a bunurilor, stabilirea
răspunderilor individuale, luarea unor măsuri împotriva celor vinovaţi pentru recuperarea
prejudiciilor cauzate etc.);
– se identifică, cu exactitate, situaţia faptică (din teren) cu cea scriptică (valoarea
stocurilor de bunuri neutilizabile, avariate, învechite, degradate, greu vandabile, termen de
valabilitate depăşit, situaţia în care se află achitarea datoriilor etc.)
XI.5.6.3.3. Formele inventarierii
Inventarierea se clasifică:
– după sfera de cuprindere a acestui procedeu: inventariere generală – ce se referă la
întreg patrimoniul firmei, la masa bunurilor ce aparţin altor unităţi ce se găsesc temporar în
prelucrare, păstrare sau custodie; inventariere parţială – ce cuprinde numai o parte a

patrimoniului unităţii sau o categorie de bunuri, gestiunea unei secţii);
– după intervalul de timp la care se efectuează: anuală, periodică, ocazională şi
inopinată.
Inventarierea anuală se efectuează la sfârşitul exerciţiului financiar, în vederea
stabilirii cu exactitate a patrimoniului, fiind necesar la întocmirea bilanţului final (este o
inventariere generală).
Inventarierea periodică se efectuează în cursul anului sau la perioade mai mari de un an.
Scopul său este de a verifica situaţia unor anumite categorii de elemente ale patrimoniului:
mărfuri, ambalaje – 2-3 ori/an; numerarul în casă – o dată/lună; construcţii – o dată/3-4 ani.
Inventarierea ocazională se efectuează în timpul exerciţiului financiar, ca urmare a
unor împrejurări speciale (predări, primiri de gestiune, fuziunea unor societăţi, divizarea
unor societăţi, atunci când există indicii de lipsuri şi plusuri în gestiune, la cererea organelor
de control, datorită modificărilor preţurilor, în situaţii forţate, neprevăzute – calamităţi,
incendii, furturi, distrugeri ).
Inventarierea inopinată se efectuează la cererea organelor de control, fără a fi
anunţată, atunci când sunt indicii de lipsuri şi se identifică cu cea ocazională. De regulă,
toate formele de inventariere se fac în prezenţa gestionarului.
XI.5.6.3.4. Etapele inventarierii
Pentru stabilirea realităţii situaţiei patrimoniului unei întreprinderi, inventarierea se

efectuează în mai multe etape: pregătirea inventarierii; efectuarea inventarierii; stabilirea şi
regularizarea rezultatelor inventarierii.
Pregătirea inventarierii necesită măsuri de natură organizatorică şi contabilă care
să asigure condiţiile pentru desfăşurarea ei corectă şi în timpul prevăzut, fără a perturba
activitatea unităţii. Întrucât rezultatele unei asemenea acţiuni devin probe în justiţie, este
necesară realizarea următoarelor cerinţe: stabilirea obiectului inventarierii; sfera de
cuprindere a acesteia; formularea în scris a componenţei comisiei de inventariere, din care
nu trebuie să facă parte gestionarii, şefii compartimentelor supuse inventarierii, contabilii
care ţin evidenţa gestiunilor respective, prezenţa lor este însă obligatorie. Comisiile de
inventariere au obligaţia ca înainte de începerea inventarierii să sigileze toate căile de acces,
să verifice exactitatea aparatelor de măsură, să solicite gestionarilor declaraţii scrise
conform normelor, în care să se precizeze dacă au plusuri în gestiune ce pot aparţine altor
persoane, dacă s-au efectuat operaţii fără forme legale, dacă au documente neînregistrate şi,
pe cât posibil, sistarea activităţii de predare-primire în timpul inventarului. La aceste măsuri
organizatorice mai trebuie adăugate, pentru operativitate, introducerea unor procedee de
etichetare a produselor, separarea mărfurilor degradate, demodate de cele ce sunt în stare
corespunzătoare; separarea bunurilor proprii de cele primite în custodie. Lucrările de natură
contabilă prevăd înregistrarea la zi a tuturor operaţiilor economice, verificarea exactităţii
înregistrării în conturi, stabilirea soldurilor conturilor sintetice şi analitice în vederea
comparării situaţiei faptice (reală) cu cea scriptică.
Efectuarea inventarierii este considerată principala etapă şi ea presupune următoarele
momente: constatarea directă şi concretă, la faţa locului, a existenţei mărimii, stării elementelor
patrimoniale în care stocurile se constată faptic prin numărare, cântărire, măsurare, cubare, cu
excepţia bunurilor aflate în ambalaje originale ce se verifică prin sondaj; minereurile de fier,
cărbune, ciment, produse agricole – pe bază de calcule, specificându-se modul cum s-a făcut
măsurarea. Elementele de pasiv (disponibilităţile băneşti în conturi la bănci – extras de cont),

creanţele (extras de cont confirmat de debitor). Toate elementele constatate se înscriu în liste de
inventariere pe locuri de păstrare, pe bunuri corespunzătoare calitativ, pe cele necorespunzătoare
calitativ, după care listele se semnează, filă cu filă, de membrii comisiei de inventariere şi de
gestionar. Gestionarul face precizarea la sfârşit dacă inventarierea s-a făcut în prezenţa lui. După
constatare se trece la evaluarea elementelor inventariate, care se face la preţurile folosite la
înregistrarea lor (intrarea) în contabilitate sau în funcţie de natura bunurilor, când se pot
evalua la valoarea actuală, numită valoare de inventar, separat pe creanţe şi datorii, bunuri de
natura imobilizărilor, la preţul pieţei, titlurile imobilizate, la cursul valutar mediu al ultimei
luni a exerciţiului financiar (valoare probabilă de negociere).
Stabilirea şi regularizarea rezultatelor inventarierii se efectuează la terminarea
inventarierii, atunci când comisia trebuie să întocmească un proces-verbal de inventariere
din care rezultă: perioada şi gestiunile inventariate, caracterul plusurilor şi al minusurilor
constatate, compensările efectuate, bunurile depreciate, vinovaţii, valorificarea rezultatelor
inventarierii, constituirea şi regularizarea provizioanelor. Pentru degradări, lipsuri, plusuri
la bunuri, comisia solicită, în scris, explicaţii de la persoanele respective, în funcţie de care
se stabileşte caracterul diferenţelor. Lipsurile la inventariere se impută celor vinovaţi, şi pot
fi: lipsuri imputabile (neglijenţe şi sustrageri, diferenţe de preţuri, datorită gradului de uzură
legal etc.); lipsuri neimputabile (se produc în urma manipulării sau păstrării mijloacelor
materiale şi se trec ca ieşiri de mijloace economice, mărind cheltuielile exerciţiului, sau
calamităţi ce măresc cheltuielile excepţionale). Prin înregistrarea în contabilitate a plusurilor
şi a minusurilor constatate la inventariere se asigură corelaţia dintre documentele contabilităţii
(scriptic) şi realitatea faptică, întocmindu-se un bilanţ fidel al patrimoniului.
La sfârşitul anului, pe baza datelor cuprinse în procesul-verbal de inventariere şi în
bilanţul anual se întocmeşte registrul-inventar, document obligatoriu de înregistrare anuală
şi de grupare a rezultatelor inventarierii.
XI.5.7. Rapoarte contabile periodice
Exerciţiul financiar, conform L.82/91 (republicată aug.2002), începe la 1 ianuarie şi

se încheie la 31 decembrie, cu excepţia primului an de activitate, când acesta începe la data
înfiinţării întreprinderii, respectiv al înmatriculării, potrivit legii, la Registrul Comerţului.
Fiecare unitate, întreprindere, care acţionează pe teritoriul ţării noastre sau în străinătate
are obligaţia să întocmească situaţii financiare anuale concretizate în rapoarte contabile
periodice. Situaţiile financiare anuale vor cuprinde: a) bilanţul; b) contul de profit şi
pierdere; c) situaţia modificărilor capitalului propriu; d) situaţia fluxurilor de trezorerie;
e) politici contabile şi note explicative. Ele trebuie să ofere o imagine fidelă a poziţiei
financiare, performanţei sau neperformanţei obţinute, modificările de majorare sau de
scădere a capitalului propriu şi fluxurile de trezorerie ale întreprinderii legate de exerciţiul
financiar încheiat.
Microanaliza economico-financiară şi contabilitatea întreprinderii aplică şi urmăresc
la închiderea exerciţiului financiar executarea mai multor lucrări: întocmirea balanţelor de
verificare primare; inventarierea şi completarea inventarului; nivelarea conturilor; decontarea
cheltuielilor; operaţiuni de regularizare a evaluărilor, determinarea şi concentrarea
rezultatelor; închiderea conturilor; întocmirea balanţelor de verificare finale în vederea
prezentării bilanţului trimestrial, semestrial sau anual.
BIBLIOGRAFIE
1. Adkin, E., Jones, G., Resurse umane. Ghid propus de The Economist Books, Editura
Leighton, P. Nemira, Bucureşti, 1999.
2. Albert, E.. Emery, J-C. Le manager est un psy, Les Éditions d'Organisation, Paris, 1999.
3. Armstrong, M. Performance Management, Kogan Page, London, 1994.
4. Armstrong, M. Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996.
5. Avasilcăi, S. Managementul performanţei organizaţionale, Editura
Tehnopres, Iaşi, 2001.
6. Badea, F. Managementul producţiei industriale, Editura All, 1998.
7. Balaure, V. (coordonator), ş.a. Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000.
8. Băduţ, M. Informatica pentru manageri, Editura Teora, Bucureşti, 1999.
9. Bărbulescu, C. Managementul producţiei industriale, Editura Sylvi, 1997.
10. Bournois, F., Roussillon, S. Préparer les dirigeants de demain, Les Editions d'Organisation,
Paris, 1999.
11. Brilman, J. Les meilleures pratiques de management. Au coeur de la
performance, Les Éditions d'Organisation, Paris, 1999.
12. Byars, L.L., Rue, L.W. Human Resources Management, Edition Homewoodd Irvin,
1987.
13. Călin, O., Cârstea, Gh. Contabilitatea de gestiune şi calculaţia costurilor, Editura
GENICOD LTD, Bucureşti, 2002.
14. Călin, O., Ristea, M. Bazele contabilităţii, Editura GENICOD LTD, Bucureşti, 2002.
15. Călin, O., Ristea, M., Bazele contabilităţii, Editura Didactică şi Pedagogică, R.A.,
Văduva, I., Neamţu, H. Bucureşti, 1997.
16. Cherrington, D. J. The Management of Human Resources, Allyn and Bacon,
Boston, 1991.
17. Condurache, Gh., Management şi economie de piaţă, Dicţionar de termeni, Editura
Rusu, C., ş.a. „Danubius”, Brăila, 2000.
18. Cowling, A.C., Behavioural Science for Managers, Edward Arnold, London,
Stanwort, J.K., 1988.
Bennett, R.D.
19. Daft, L., R. Management, New York, The Dryden Press, 1989.
20. De Cenzo, D.A., Robbins, P. Personnel / Human Resources Management, Englewood Cliffs,
Prentice Hall, 1987.
21. De Cenzo, D.A., Managing Human Resources, Prentice Hall, Englewood Cliffs,
Roobins, S. P. N.Y., 1999.
22. Dima, G., Dima, M. FoxPro 2.5, 2.6 pentru Dos, Editura Teora, Bucureşti, 1999.
23. Drăgan, J. C., Practica prospectării pieţei, Editura „Europa Nova”, Bucureşti,
Demetrescu, M. C. 1996.
24. Dubois, J. Les salaires, Les Éditions d'Organisation, Paris, 1986.
25. Epuran, M., Bazele contabilităţii. Noul sistem contabil, Editura de Vest,
Băbăiţă, Valeria. Timişoara, 1994.
Bibliografie 1463
26. Fisher, D.C., Human Resources Management, Houghton Mifflin Company,

Schoenfeldt, F. L., Boston, 1996.
Shaw, B.J.
27. Florescu, C. (coordonator), ş.a. Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992.
28. Frunză, V., Rusu, V., Analiza şi reglarea firmei prin costuri, Editura „Gh. Asachi” Iaşi,
Luca, G.P., Berinde, D. 1995.
29. Gibson, J. L., Ivancevich, Organizations, Business Publications Inc., Texas, 1988.
J.M., Donnelly, J.M.
30. Görg, B. Managerii viitorului. Viitorul managerilor, Institutul European,
Iaşi, 1997.
31. Harrington, J., H., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, 1995.
Harrington, J., S.
32. Heneman, H.G. şi colab. Personnel / Human Resources Management, Fourth Edition
Irwin, Boston, 1989.
33. Hilgert, R.L., Schoen, S. H., Cases and Policies in Personnel / Human Resources Management,
Towle, J.M. Houghton Mifflin Company, Boston, 1986.
34. Hindle, T. Management. Ghidul de buzunar al managerului. Ghid propus
de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1997.
35. Hindle, T. Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira,
Bucureşti, 1998.
36. Hindle, T., Sadler, P. (coord.), MBA. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira,
37. Ivancevich, J. M., Foundations of Personnel / Human Resources Management,
Gluek, P. M. Business Publications Inc., Texas, 1986.
38. Johnson, G., Scholes, K. Exploring Corporate Strategy, Prentice-Hall, 1993.
39. Klatt, A.L., Murdick, G.R., Human Resources Management, Charles E. Merrill Publishing, A
Schuster, E.F. Bell Howell Company, Columbu Toronto London Sydney, 1985.
40. Kotler, Ph. Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997.
41. Kotler, Ph. Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998.
42. Le Boterf, G. L'inginérie des compétences, Les Éditions d'Organisation, Paris,
1999.
43. Le Bras, F. Secretele unui bun curriculum vitae, Editura Teora, Bucureşti,
1999.
44. Le Saget, M. Managerul intuitiv, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
45. Lendrevic, J., Lindon, D. Mercator. Théorie et pratique du marketing, Dalloz, Paris, 1990.
46. Levi-Leboyer, C. La motivation dans 1'entreprise, Les Editions d'Organisation,
Paris, 1999.
47. Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Ediţia a II-a, Editura CNI
„Coresi”, Bucureşti, 1999.
48. Mathis, L., R., Nica, P., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
Rusu, C. 1997.
49. Mathis, R.L. şi colab. Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
1997.
50. Munteanu, V.A. Elemente de micromarketing textil, Editura „Gh. Asachi” Iaşi,
1992.
51. Munteanu, V. A. Marketing. Concepte. Metode. Studii de caz, Vol. I, II, Editura
Fundaţiei „Chemarea” Iaşi, 1995, 1996.
52. Myers, D.W. Human Resources Management. Principles and Practice,
Commerce Clearing House, Inc., 1986.
53. Nakajima, S. La Maintenance productive totale, nouvelle vogue de la pro-
duction industrielle, AFNOR Gestion, Paris, 1988.
54. Neuman, H. Arta de a găsi o slujbă bună, Businnes Tech International Press,
Bucureşti, 1997.
55. Nica, P., Prodan, A., Management, vol. I, II, III, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2001.
Iftimescu, A.
56. Nica, P.C. şi colab. Managementul firmei, Editura Condor, Chişnău, 1994.
57. Peretti., L, M. Ressources humaines, Éditions Vuibert - Gestion, Paris, 1997.

58. Petriş, R. Bazele contabilităţii. Breviar. Ediţia a II-a, Editura Gorun, Iaşi,
1999.
59. Pîcă, A., Pugna, I. Bazele ingineriei sistemelor, Editura Eurobit, Timişoara, 1997.
60. Porter, M.E. (ed.) Competition in Global Industries, Harvard Business School
Press, 1866.
61. Possler, L., Lambru, Gh., Contabilitatea întreprinderilor, Îndrumar practic actualizat
Cucui, N. şi completat cu unele reglementări prevăzute de OMFP 94/2001
şi în Standardele Internaţionale de Contabilitate, Ediţia a V-a,
Editura Fundaţia „Andrei Şaguna” Constanţa, 2002.
62. Richet, D., Gabriel, M., ş.a. Maintenance basée sur la fiabilité, Masson, Paris, 1996.
63. Rusu, C., Brudaru, O. Proiectarea liniilor de fabricaţie flexibile, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1990.
64. Rusu, C., Cojocaru, G., Organizarea şi conducerea întreprinderilor din industria uşoară,
Chinciu, D., Pîcă, A. Editura Didactică şi Pedagocică, Bucureşti, 1980.
65. Rusu, C., Voicu, M. ABC-ul managerului, Ed.”Gh. Asachi” Iaşi, 1975.
66. Rusu, C., Voicu, M. Managementul pe baza centrelor de responsabilitate, Editura
Economică, Bucureşti, 2001.
67. Thomas, M. J. Manual de marketing, Editura „Codecs”, Bucureşti, 1998.
68. Verzea, I. Contribution à l’optimisation des methodes de management de
la maintenance. Thèse de l’Université „Henry Poincaré”, Nancy,
France, et de l’Université „Gh.Asachi” , Iassy (Roumanie), 1999.
69. Verzea, I., Gabriel, M., Managementul activităţii de mentenanţă, Ed.Polirom, Iaşi, 1999.
Richet, D.
70. Ministerul Finanţelor, Sistemul Contabil al Agenţilor Economici, Editura Economică.
Bucureşti, 1994.
71. Ministerul Finanţelor Publice, Reglementări contabile pentru agenţii economici, Editura
Economică, Bucureşti, 2002.
72. * * * Acte Normative necesare pentru armonizarea cu sistemul contabil
al Uniunii Europene aplicabil în România din 1 ianuarie 2003,
Contabilitate. Culegere de acte normative, Editura Sedcom
Libris, Iaşi, 2002.

Sectiunea XI PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Sectiunea XI PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ORGANIZAREA MUNCII ÎN INDUSTRIA

XI.1.1. Concepte de bază

XI.1.2. Utilitatea practică a organizării muncii

Pentru a ajunge la o organizare de fond a producţiei, în concordanţă cu misiunea şi

● posibilitatea de alocare corectă şi punctuală a tuturor categoriilor de resurse ale

XI.1.3. Locul de muncă

XI.1.3.2. Elemente structurale ale locului de muncă

Pentru a studia modul de organizare al locului de muncă, respectiv sistemul de

Fig. XI.1.1. Microsistemul locului de muncă (MSLM):

XI.1.3.3. Timpul de muncă al executantului

Nu întâmplător, s-a precizat anterior că elementul central al oricărui loc de muncă

Tpî To Td Tîr Tmn Tîn

Tpî' Tpî" Tb Ta Tdt Tdo Tonf Tto Tde Tie

Fig. XI.1.2. Structura timpului de muncă al executantului.

Notaţiile din figură reprezintă :

XI.1.3.4. Normele de muncă

Organizarea muncii presupune în mod esenţial stabilirea de obiective de muncă clare

Norma de producţie se utilizează în aceleaşi condiţii şi domenii ca şi norma de timp.

Norma de servire Ns reprezintă numărul de utilaje alocat pentru supraveghere unui

XI.1.4. Studiul muncii

XI.1.4.1. Definiţia studiului muncii

Studiul muncii se defineşte ca fiind ansamblul tehnicilor, procedeelor şi metodelor

Obiectivele studiului muncii sunt următoarele :

XI.1.4.2. Etapele aplicării studiului muncii

Pentru atingerea obiectivelor amintite anterior, aplicarea studiului muncii presupune

Alegerea muncii de studiat

Culegerea şi înregistrarea datelor

Examinarea critică a datelor înregistrate

Aplicarea în practică a metodei îmbunătăţite

Urmărirea aplicării noii metode

Fig. XI.1.3. Etapele studiului muncii.

Examinarea critică a datelor înregistrate se va face în mod sistematic şi critic,

XI.1.4.3. Principii, reguli de organizare a muncii

Organizarea locurilor de muncă şi studiul muncii presupun analiza critică a tuturor

Fig. XI.1.4. Diagrama Ishikawa a organizării locului de muncă.

Principiile de economisire ale mişcărilor aplicabile corpului omenesc sunt următoarele:

XI.1.4.4. Metode, tehnici, instrumente specifice studiului muncii

Studiul muncii este structurat în trei mari direcţii de acţiune:

O sistematizare a metodelor, obiectivelor şi instrumentelor utilizate în studiul timpului

Metode, tehnici şi instrumente ale studiului timpului de muncă

Metode Obiective Instrumente utilizate

În cele ce urmează, vom prezenta metodele, obiectivele şi instrumentele specifice

Metode, obiective şi instrumente specifice studiului metodelor de muncă

Metode Obiective Instrumente utilizate

Tabelul XI.1.2 (continuare)

Studiul deplasării Analiza şi optimizarea deplasărilor efectuate în Graficul deplasării

• Studiul activităţilor multiple

• Studiul activităţii executantului

F1 F2 … Fm • Studiul mişcărilor executantului

Fig. XI.1.5. Domenii de acţiune ale studiului metodelor de muncă.

Studiul caracteristicilor psihoergonomice va avea în vedere următoarele elemente

Factori de influenţă ai caracteristicilor psihoergonomice

Factori de influenţă Elemente componente

XI.1.5. Studiul utilajului

XI.1.5.1. Concepte de bază utilizate în studiul utilajului

XI.1.5.2. Structura timpului de funcţionare al utilajului

În mod asemănător structurii timpului de muncă al utilajului, vom regăsi o structură

Tms Tm Tîr Tîn

Tonf Tto Tdu Tiu

XI.1.5.3. Metode, tehnici, instrumente specifice studiului

Utilaj Utilaj Utilaj

Funcţia Funcţia Funcţia

Fig. XI.1.7. Arborescenţa liniei tehnologice.