TEST 5

Capitolul 4: Organizarea structurală a unităţilor industriale

Definirea şi factorii de influenţă a structurii de producţie şi concepţie

Procesul de producţie dintr-o întreprindere industrială determină sub raportul organizării şi conducerii lui
o anumită structură organizatorică.
Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor şi compartimentelor de muncă, tehnice,
economice şi administrative, modul cum acestea sunt constituite şi grupate, precum şi legăturile ce se
stabilesc între ele în vederea realizării în condiţii cât mai bune a obiectivelor organizatorice. Structura
organizatorică a unităţilor industriale are două componente principale:
Structura de producţie şi concepţie cuprinde ansamblul cadrelor de conducere şi subdiviziunile
organizatorice care desfăşoară activităţi nemijlocit productive. Ea reflectă pe plan organizatoric locul de
desfăşurare a activităţilor de producţie şi concepţie.
Structura funcţională cuprinde persoanele şi compartimentele în care se desfăşoară activităţi cu
caracter funcţional.
Factorii principali care determină structura de producţie şi concepţie a unei întreprinderi industriale sunt:
a. Caracterul producţiei.
b. Tehnologia de execuţie şi asamblare a produselor.
c. Volumul producţiei şi cantitatea de produse de acelaşi fel.
d. Nivelul şi formele de specializare şi cooperare.

Elementele de bază ale structurii de producţie şi concepţie

1. Locul de muncă constituie veriga elementară a structurii de producţie, caracterizat prin:
 suprafaţă delimitată, destinată executării procesului de producţie;
 mijloace tehnice şi informaţii necesare realizării unei operaţii tehnologice sau grup de lucrări;
 număr de muncitori repartizaţi la un loc de muncă.
Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă sunt:
 autoritate formală, aceasta exprimă limita în care titularul postului are dreptul de a acţiona
pentru realizarea obiectivelor individuale;
 competenţa profesională, care exprimă nivelul de pregătire, experienţa etc. care permit
realizarea obiectivelor individuale;
 responsabilitatea care reprezintă obligaţia titularului de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate
din obiectivele individuale ale postului.
Există patru modalităţi privind proiectarea conţinutului fiecărui loc de muncă:
— Locuri de muncă simplificate în care caz acestora (L.M.) li se repartizează un număr mic de
sarcini (S) simple ce trebuie executate (Fig.nr.2.2.)

1
 L.M.1 L.M.2 L.M.3

S1 S2 S3
Fig. 2.2. Locuri de muncă simplificate
Prin simplificarea posturilor de lucru se asigură o creştere a eficienţei muncii datorită specializării muncii
şi proiectării metodei de muncă.

— Rotirea postului de lucru, când fiecare muncitor trece succesiv şi execută sarcinile specifice,
repartizate câtorva locuri de muncă, într-o ordine stabilită (Fig.nr.2.3.)

L.M.2 L.M.3 L.M.1

S1 S2 S3

Fig. 2.3. Rotirea postului de lucru

Datorită faptului că instruirea muncitorilor se face avându-se în vedere sarcinile câtorva posturi există o
mare flexibilitate în repartizarea lor şi facilităţi în organizarea producţiei.

— Concentrarea sarcinilor pe posturi de lucru, prin care mai multe activităţi relativ
omogene sunt repartizate fiecărui loc de muncă (Fig.nr. 2.4.).
L.M.1 L.M.2 L.M.3

S1.2.3 S1.2.3 S1.2.3

Fig. 2.4.. Concentrarea sarcinilor pe locuri de muncă

— Extinderea sarcinilor constă în creşterea complexităţii activităţilor repartizate, a
responsabilităţilor şi stimulentelor acordate unui grup de salariaţi. Aceştia îşi vor planifica, organiza şi
controla munca fiind stimulaţi în mod direct în raport cu rezultatele obţinute, cantitativ şi calitativ.
Indiferent de modalitatea stabilirii sarcinilor unui loc de muncă, în scopul asigurării motivaţiei în muncă,
prin proiectarea posturilor de lucru trebuie să se asigure:
 sarcini ce necesită o varietate cât mai mare de însuşiri ale salariatului;
 fiecărui loc de muncă să i se atribuie sarcini care să aibă importanţă în procesul tehnologic
general;
 sarcinile să aibă un rol direct faţă de activităţile ce se execută la celelalte locuri de muncă;
 să existe o relativă independenţă, autonomie, în stabilirea programelor şi metodelor de muncă;
 feed-back-ul care să asigure informaţii despre rezultatele obţinute.

2
2. Formaţia de lucru este veriga organizatorică de bază a activităţii de producţie fiind o formă de
organizare a muncii unui grup de executanţi individuali conduşi de un maistru.
În cazul unor procese de producţie de complexitate ridicată acestea pot fi conduse de subingineri sau
ingineri.
Norma de conducere la acest nivel organizatoric este apreciată ca fiind raţională dacă formaţia de lucru
cuprinde 10-40 executanţi. Constituirea formaţiilor de lucru trebuie să aibă ca obiectiv asigurarea motivaţiei
interne prin delimitarea clară a responsabilităţilor şi rezultatelor în procesul muncii.

3. Atelierul de producţie, montaj, service se constituie pentru desfăşurarea unor activităţi productive
similare sau formaţii de lucru. Se pot constitui dacă volumul activităţilor necesită 3-5 formaţii de lucru.
Atelierul de producţie îşi desfăşoară activitatea pe schimburi, fiecare schimb fiind condus de către un şef
de atelier pe schimb.

4. Secţia de producţie, montaj, service sau pentru alte activităţi productive reprezintă diviziunea
principală dintr-o întreprindere industrială în care se desfăşoară procese şi faze ale procesului de producţie
general în vederea realizării unor semifabricate, piese prelucrate sau produse finite. Ea se constituie dacă
necesită personal muncitor cuprins în 3-5 ateliere sau 6-10 formaţii de lucru independente.
Fabrica reprezintă verigă structurală bine delimitată din punct de vedere administrativ formată din mai
multe secţii în care se execută un produs sau se grupă de produse asemănătoare din punct de vedere
constructiv sau fază a procesului tehnologic. Ea funcţionează pe bază de gestiune economică fără
personalitate juridică.
Uzina, ca verigă structurală de producţie, organizată şi condusă pe bază de gestiune economică fără
personalitate juridică,
poate fi întâlnită în cadrul combinatelor sau grupurilor de producţie industrială.
În cadrul secţiilor de producţie sau a atelierelor se pot constitui sectoare de producţie, linii tehnologice de
fabricaţie etc.
Conducătorii formaţiilor de lucru, atelierelor şi secţiilor de producţie formează grupa de personal
“Conducerea secţiilor de producţie”.

5. Laboratorul de cercetare şi control se constituie dacă volumul activităţilor necesită un număr minim
de cinci persoane, inclusiv şeful de laborator.

6. Atelier de proiectare — verigă structurală ce realizează activităţi de cercetare, proiectare constructivă

şi tehnologică ce se constituie dacă volumul de muncă necesită cel puţin 25 de persoane.

7. Oficiul de calcul are ca obiect al activităţii proiectarea de sisteme informatice şi pregătirea datelor
necesare prelucrării lor automate. Se constituie cu un număr minim de 15 persoane.

3
 Tipuri de structuri de producţie
Prin structura de producţie se înţelege ansamblul secţiilor, atelierelor, laboratoarelor etc. din
întreprindere, numărul şi mărimea acestora, legăturile cantitative dintre ele privind suprafeţele ocupate,
capacităţile de producţie şi numărul de personal. Ea reflectă particularităţile organizatorice şi tehnologice
ale întreprinderii ca obiect al conducerii.
Întreprinderile industriale pot avea unul din următoarele tipuri de structuri de producţie:
1. Structura tehnologică, când secţiile şi atelierele de producţie sunt specializate în executarea unor
anumite stadii (faze) ale procesului tehnologic, în fiecare subunitate executându-se un complex de operaţii
omogene.

Materii Produse
SI SII SIII
prime finite
Fig. 2.5. Structura de producţie de tip tehnologic
Caracteristicile principale ale acestui tip de structură de producţie sunt:
 legături de serie între subunităţi;
 fiecare subunitate realizează faze ale procesului tehnologic;
 elementul de ieşire dintr-o verigă devine element de intrare pentru următoarea.

2. Structura pe obiect (produs) se caracterizează prin faptul că organizarea secţiilor sau atelierelor de
producţie este făcută după principiul produsului (grupei de produse) fabricate. Acest tip de structură este
des întâlnit în întreprinderile cu producţia de masă şi serie mare.

Materii prime

SI SII SIII

Produse finite

Fig. 2.6. Structura de producţie pe obiect

Principalele caracteristici ale acestui tip de structură sunt:

 fiecare secţie este specializată pentru execuţia unui produs sau a unor produse înrudite;
 sunt eliminate legăturile dintre secţiile de bază, accentul se pune pe cele din interiorul lor;
 fiabilitatea superioară faţă de structura de tip tehnologic.

4
3. Structura mixtă se caracterizează prin faptul că o parte a subunităţilor de producţie sunt organizate după
principiul tehnologic (de regulă cele pregătitoare şi prelucrătoare), iar celelalte după principiul obiectului
fabricat (cele de montaj)

SIII
Materii Produse
SI SII
prime finite
SIV

Fig. 2.7. Structura de producţie mixtă

Principalele caracteristici ale acestui tip de structură sunt:

 secţiile de producţie sunt specializate, unele tehnologic, altele pe produs sau grupe de produse;
 legături de serie între subunităţile de producţie;
 combinarea caracteristicilor tipurilor precedente.

Pe lângă cele trei tipuri de bază ale structurii de producţie există şi alte criterii de organizare a unităţii
industriale, astfel:
a). Criteriul "după considerente geografice". Subunităţile geografice se disting după activităţile ce le
revin pe un anumit plan local. Ele permit o mai bună specializare după condiţiile locale, adaptarea la
cerinţele regiunii respective.
b). Criteriul "după clienţi". În acest caz în cadrul unităţii industriale se constituie subunităţi de producţie
orientate spre satisfacerea nevoilor unui grup de clienţi. De exemplu, în cadrul unei întreprinderi din
industria chimică se pot constitui subunităţi de producţie specializate pe produse destinate agriculturii iar,
altele, specializate pe ambalaje destinate industriei.
Centralizarea şi descentralizarea caracterizează extinderea autorităţii şi gradul în care aceasta este delegată
verigilor inferioare.
Caracterizarea gradului de centralizare într-o organizaţie se face prin cunoaşterea tipurilor de decizii care
pot fi luate de conducătorii nivelelor inferioare.
Centralizarea prezintă unele avantaje, astfel:
 deciziile fiind luate de nivelele superioare se asigură o mai bună coordonare a activităţilor întregii
organizaţii;
 conducătorii de vârf au o mai bună pregătire profesională şi o mai bogată experienţă, ceea ce le permite
luarea unor decizii mai bune decât indivizii de la nivelele inferioare;
 conducătorii de la nivelele superioare au, de regulă, o perspectivă mai largă şi pot mai bine balansa
nevoile diferitelor părţi ale organizaţiei;
 coordonarea de la vârf a diferitelor activităţi poate conduce la evitarea paralelismelor.
Descentralizarea are la rândul ei unele avantaje, astfel:

5
 încurajează luarea unor decizii de către nivelele inferioare, permiţând conducătorilor de vârf să se ocupe
de deciziile majore;
 oferă salariaţilor posibilitatea luării unor decizii ce privesc propria lor muncă;
 reduce perioada necesară luării deciziei;
 permite luarea unor decizii de către indivizi care cunosc mai bine situaţia existentă;
 permite stabilirea unei relative independenţe a unor subunităţi de producţie ale căror ieşiri sunt mai uşor
de controlat.