Tema 2

Managementul IMM-urilor din sectorul serviciilor – concept

şi funcţii

2.1. Conceptul de management al IMM-urilor

Mai multe studii întreprinse în ţări cu economie de piaţă sau în ţări aflate în perioada
de tranziţie au relevat faptul că principala cauză a eşecurilor pe care le înregistrează IMM-
urile în primii ani de viaţă o constituie practicile manageriale necorespunzătoare. Această
cauză este responsabilă pentru aproape 90% din eşecuri în ţările cu economie de piaţă, dar
într-un procent mai mic în ţările aflate în perioada de tranziţie, deoarece, în acestea din urmă,
apar şi alte cauze sau constrângeri importante (lipsa de spaţiu, de resurse financiare sau
materiale) care acţionează. Acesta este motivul pentru care putem deduce că abilităţile
manageriale reprezintă cele mai importante bariere de intrare pe piaţă, supravieţuire sau
creştere pentru IMM-uri8.

Particularităţile managementului IMM-urilor din servicii

În general procesele de management ale IMM-urilor sunt similare cu cele ale marilor
întreprinderi. Atributele manageriale trebuie exercitate în ambele cazuri. Cu toate acestea
însă, IMM-urile prezintă mai multe particularităţi, din care una are o importanţă sporită:
limitarea surselor. Pe lângă aceasta, mai putem vorbi de diferenţe în ceea ce priveşte natura
problemelor cu care se confruntă managerii, la tipurile de metode şi tehnici de conducere
folosite şi la măsura în care acestea se aplică. Pornind de la toate aceste diferenţe,
managementul IMM-urilor se conturează tot mai clar ca o disciplină distinctă în cadrul ştiinţei
managementului.
Există câteva particularităţi pe care le presupune conducerea IMM-urilor din domeniul
serviciilor:
a. orizontul de timp al previziunii este mai limitat;
b. managerii au o atitudine mai refractară în relaţia cu componentele mediului extern,
mai ales cu instituţiile statului;
c. sistemul informaţional de management lipseşte sau este prea puţin folosit;
d. echipa managerială are o mărime redusă, componenţii acesteia având, în
consecinţă, roluri multifuncţionale;
e. imposibilitatea de a influenţa mediul de afaceri în general;
f. o relaţie mai strânsă între motivaţia managementului şi profit;
g. nerespectarea principiilor managementului timpului, nefolosirea din această cauză
a delegării de prioritate;
h. o flexibilitate mai mare la schimbări decât în întreprinderile mari, clasice;

8
Hinescu, A., Jinga, C., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii din sectorul serviciilor, Editura
Aeternitas, Alba Iulia, 2003, p.86
10
 i. o mai mare deschidere spre inovaţie şi creativitate;
j. o legătură mai strânsă între eforturi / rezultate şi recompense / sancţiuni;
k. greşelile manageriale au consecinţe mai importante asupra firmei decât în cazul
întreprinderilor mari.

2.2. Funcţiile managementului IMM-urilor din servicii

La începutul secolului trecut, Henri Fayol a delimitat cinci funcţii al managementului -

previziune, organizare, comandă, coordonare şi control - care prin conţinutul lor, în general,
îşi păstrează şi azi valabilitatea 9 . Ulterior au avut loc alte abordări ale funcţiilor
managementului, apărând deosebiri faţă de ceea ce a conceput H. Fayol în anul 1916. Deşi
numărul funcţiilor variază de la un autor la altul, totuşi, putem considera că esenţa lucrurilor
este aceeaşi.
Deşi există anumite deosebiri între abordările din ţara noastră, totuşi, cele mai multe
dintre părerile formulate converg către următoarele funcţii: previziune, organizare,
coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare.
Funcţiile managementului, denumite de Fayol şi „atribute”, prezintă anumite diferenţieri
în cadrul IMM-urilor din domeniul serviciilor.

2.2.1. Previziunea
Funcţia de previziune are în vedere un efort de gândire şi acţiune a managerilor în
scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni în activitatea unităţii, din
interiorul şi/sau din afara ei. Cunoscute cu anticipaţie se creează, datorită timpului aflat la
dispoziţie, posibilităţi mai mari de soluţionare a problemelor, de încercare de adaptare la
evoluţia mediului în care funcţionează unitatea economică prestatoare de servicii.
Manifestarea funcţiei de previziune presupune sistematizarea activităţilor şi
parcurgerea următoarelor etape:
1. Stabilirea direcţiei în care trebuie dirijată activitatea. În această etapă se
prefigurează viitoarele investiţii şi dezvoltarea mijloacelor de producţie, în funcţie de
noua structură a activităţilor ce se va desfăşura în unitate.
2. Definirea obiectivelor, pe baza informaţiilor analizate în etapa anterioară - sunt
formulate obiectivele generale, la nivelul unităţii economice, cât şi cele derivate,
dacă e cazul, la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate în
realizarea acestora
3. Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate
ca parte integrantă din programul general.
4. Definirea mijloacelor materiale şi financiare necesare obiectivelor propuse. Se
recomandă ca în această etapă, managerul să efectueze o analiză amănunţită a
eficienţei economice privind utilizarea factorilor de producţie implicaţi în realizarea
obiectivelor propuse.

9
Moga, T., Rădulescu, V., Fundamentele managementului, Biblioteca digitală ASE, disponibilă pe
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2 la data de 15.09.2014
11
 5. Evaluarea consecinţelor deciziilor adoptate, care va cuprinde atât aspecte privind
desfăşurarea proceselor economice din unitate cât şi valorificarea rezultatelor
obţinute.

Previziunile se materializează în trei tipuri de componente:

 prognoze (se întocmesc de regulă pentru 5-10 ani);
 planuri (se întocmesc de regulă pentru 1-2 ani);
 programe (zilnice, lunare etc.).
Prognozele reflectă estimarea evoluţiei condiţiilor în care vor funcţiona unitatea la
nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puţin îndepărtat. Gradul în care rezultatele
obţinute prin prognoză vor corespunde realităţii peste un anumit număr de ani, depinde de
mai mulţi factori, cum ar fi: metodele de prognoză utilizate, gradul de cunoaştere a
complexităţii condiţiilor în care vor evolua procesele şi fenomenele cercetate, tehnica utilizată
în prelucrarea datelor etc.
În funcţie de orizontul de timp, pentru care se elaborează, prognozele pot fi: pe termen
scurt, mediu şi lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei unităţi economice pot
fi punctul de plecare al adoptării unei strategii de dezvoltare a acesteia. Ele oferă o anumită
orientare, fără a avea un caracter imperativ.
Planurile reprezintă componenta funcţiei de previziune cel mai frecvent întâlnită în
unităţile economice. Managementul eficient începe întotdeauna cu planificarea, adică cu
stabilirea obiectivelor, a planurilor, a programelor de acţiune, dar estimează şi nivelul
bugetului de venituri şi cheltuieli, căutând să realizeze performanţele prestabilite. Pentru
întreprinderile din servicii planificarea prezintă o importanţă foarte mare, deoarece riscurile cu
care se confruntă acestea sunt de obicei mai mari.
Un plan fundamentat pe realităţi tehnice, economice, sociale, poate constitui un
instrument util pentru managerul unei unităţi economice prin care să se orienteze în
activitatea sa pentru o anumită perioadă.
Programele, constituie modul de manifestare a funcţiei de previziune ce are un grad
mai mare de precizie, fiind mult mai detaliate, asigurând şi o coordonare mai strictă a
acţiunilor din unitatea economică.
În general, programul se defineşte prin ansamblul de activităţi, lucrări eşalonate precis
în timp, având fiecare durata stabilită şi resursele repartizate, astfel încât să conducă la
realizarea unui obiectiv prestabilit 10.

2.2.2. Organizarea
Funcţia de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a managementului,
rolul său fiind dat de realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestării funcţiei de
previziune. Ea are menirea să indice "cum să facă" unitatea economică pentru a atinge
obiectivele prestabilite.
Organizarea, ca funcţie a managementului poate fi definită prin ansamblul acţiunilor
întreprinse în vederea utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor materiale, umane şi
financiare pe care le are la dispoziţie unitatea economică.

10
Moga, T., Rădulescu, V., Fundamentele managementului, Biblioteca digitală ASE, disponibilă pe
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2 la data de 15.09.2014
12
 În general, exercitarea funcţiei de organizare presupune următoarele activităţi realizate
succesiv:
 delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) în care se vor
desfăşura activităţi de obţinere a produselor sau a serviciilor pentru unităţi sau
terţi.
 stabilirea posturilor, care se delimitează pe baza unor norme şi a volumului
lucrărilor necesare de executat într-o perioadă dată.
 precizarea sistemului de relaţii organizatorice care au menirea, între altele, să
asigure unitatea de conducere şi cooperarea între posturi sau compartimente.
 definirea sistemului informaţional, fără de care nu se poate concepe
desfăşurarea procesului decizional şi în consecinţă procesul de management.
Unii autori consideră că, pentru întreprinderile prestatoare de servicii, mai ales dacă
sunt de mici dimensiuni, existenţa unei structuri formale nu e neapărat necesară 11. Asta nu
înseamnă însă că nu e bine ca fiecare angajat să aibă sarcinile sale, clar stabilite. Cu toate
acestea, absenţa unei structuri organizatorice complexe poate oferi avantaje cum sunt o
luare rapidă a deciziilor sau înlesnirea comunicării efective la nivelul grupului.
De-a lungul ciclului ei de viaţă, întreprinderea prestatoare de servicii poate parcurge
mai multe etape organizatorice (fără a fi necesar a trece prin fiecare din ele):
1. întreprinderea poate fi compusă dintr-o singură persoană sau dintr-un număr foarte
mic de persoane;
2. întreprinzătorul coordonează activităţile lucrătorilor ce realizează activităţile de bază
ale întreprinderii;
3. apare un nou nivel ierarhic, ceea ce îl determină pe întreprinzător să renunţe la
managementul personal aplicat până în această etapă;
4. etapa organizării formale – presupune realizarea unei descrieri a posturilor,
realizarea unei organigrame, fundamentarea procedurilor de control şi elaborarea unor
programe de acţiune.

2.2.3. Coordonarea
Reprezintă un proces prin care un manager creează şi menţine armonia între
activităţile, oamenii şi compartimentele de muncă pe care le are în subordine, pentru a-şi
realiza obiectivele propuse în condiţii de performanţe superioare.
Pentru a exercitarea funcţia de coordonare, managerul trebuie să facă un efort de
cunoaştere privind: structura personalului din subordine, poziţia acestuia în organizarea
unităţii, sarcinile şi atribuţiile fiecărui post existent în structura organizatorică. De asemenea,
activitatea de coordonare se desfăşoară în condiţii normale numai dacă fiecare subordonat,
la rândul său, îşi cunoaşte precis câmpul de acţiune, domeniu în care îşi exercită atribuţiile şi
responsabilităţile circumscrise postului pe care-l ocupă.
Funcţia de coordonare trebuie sprijinită de existenţa unui sistem de comunicaţii
adecvat, a unui ansamblu de legături informaţionale la scara întregii unităţi economice şi a
fiecărui compartiment din cadrul acestuia. Rolul acestui sistem este ca, înlesnind circulaţia
informaţiilor, să creeze premisele obţinerii rezultatelor aşteptate de pe urma derulării
activităţii în întreprinderea respectivă.

11
Hinescu, A., Jinga, C., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii din sectorul serviciilor, Editura
Aeternitas, Alba Iulia, 2003, p.91
13
 În exercitarea funcţiei de coordonare, managerului i se cere să respecte anumite
cerinţe cum ar fi:
 echilibrarea sarcinilor între subordonaţi;
 asigurarea creşterii nivelului de competenţă a subordonaţilor;
 practicarea unor metode de management şi procedee de lucru adaptate
diferitelor categorii de personal;
 aplicarea delegării de autoritate şi responsabilitate.
Coordonarea este strâns legată de stilul de management aplicat, de o anumită
libertate de acţiune atribuită subordonaţilor, astfel încât să-şi manifeste posibilităţile creative,
mărind operativitatea în desfăşurarea acţiunilor.
În cazul firmelor mici şi mijlocii o bună parte din viaţa acestora este caracterizată de
faptul că proprietatea şi managementul sunt deţinute de aceeaşi persoană, acesteia fiindu-i
atribuit şi procesul de luare a deciziilor. Tot ca o caracteristică a acestui gen de întreprinderi
vine şi tendinţa de fundamentare a deciziei pe baza intuiţiei, activitatea managerială fiind mai
mult intuitivă decât analitică. Acest lucru are ca şi consecinţă luarea de decizii preponderent
pe termen scurt în dauna celor strategice, dar şi un risc mult mai mare pe care şi-l asumă
decidentul în astfel de situaţii, deoarece e nevoit să analizeze singur un volum mare de
informaţii din domenii diverse.
Procesul de adoptare a deciziilor în IMM-urile din domeniul serviciilor poate fi
îmbunătăţit prin apelarea la serviciile de consultanţă. Astfel pot fi depăşite unele dificultăţi ale
managerului şi, în acelaşi timp, aceste servicii îi vor reduce sentimentul de izolare în luarea
deciziilor.

2.2.4. Motivarea-antrenarea
Antrenarea constă în acţiunea managerilor de atragere a personalului angajat pentru
ca unitatea economică să funcţioneze normal şi să obţină performanţe economice
superioare 12 . Ea cere multă voinţă, tenacitate, transmiterea unei certitudini către toţi
subordonaţii în realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcţii de către
managerul unităţii impune o atentă selecţie şi pregătire a subordonaţilor, acţionând cu un
ansamblu de mijloace prin care acesta influenţează direct componenţii echipei pe care o
conduce, orientându-i acţiunile în sensul dorit.
La baza antrenării angajaţilor unei întreprinderi din domeniul serviciilor stă motivarea,
privită ca un complex de elemente. Ea presupune corelarea intereselor personalului cu
realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Prin natura componentelor sale, această funcţie
se constituie într-un instrument aflat la îndemâna managerului care, bine folosit, îi permite să
obţină aportul subordonaţilor la desfăşurarea activităţii unităţii.
În funcţie de modalitatea în care are loc corelarea satisfacţiilor personalului cu
rezultatele obţinute distingem două forme ale motivării: pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă, care are efecte benefice pentru realizarea antrenării, presupune
creşterea satisfacţiilor personalului în urma participării în procesul muncii, ca urmare a
înfăptuirii sarcinilor atribuite, în situaţia în care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este
accesibil majorităţii executanţilor.

12
Moga, T., Rădulescu, V., Fundamentele managementului, Biblioteca digitală ASE, disponibilă pe
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2 la data de 15.09.2014
14
 Motivarea negativă, a cărei aplicare nu poate avea decât consecinţe nefaste, creând
mari insatisfacţii participanţilor la muncă şi îngreunând realizarea antrenării, are în vedere
ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează sarcinile, al căror
nivel, însă, îl face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.
Este foarte important climatul pe care îl creează managerul pentru a putea realiza
antrenarea personalului. De mare importanţă devine, în acest sens, cunoaşterea ierarhiei
nevoilor şi stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow prezenta în 1954 procesul
de ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide cu cinci trepte, la bază aflându-se cele
fiziologice, acestea devenind din ce în ce mai elevate pe măsură ce urcăm spre treptele
superioare.

Fig. 2.1. Piramida lui Maslow

Maslow a pornit de la prezumţia că toţi căutăm să fim fericiţi, împliniţi, şi că munca e

una din modalităţile prin care putem obţine asta. El a subliniat faptul că influenţa pe care
aceste nevoi o exercită asupra noastră este suficient de mare atunci când nevoile respective
sunt nesatisfăcute, ceea ce ne va determina să ne mobilizăm prin muncă pentru a ni le
satisface13.
Există o serie de alte teorii motivaţionale care pot fi luate în calcul şi aplicate de către
managerul unei întreprinderi prestatoare de servicii. O altă teorie destul de cunoscută este
cea a lui Hertzberg (tot o teorie de conţinut, ca şi teoria lui Maslow) care consideră că există
două categorii de factori motivaţionali: de igienă sau contextuali care sunt asociaţi mediului în
care salariatul îşi desfăşoară activitatea şi motivaţionali propriu-zişi care sunt asociaţi
conţinutului postului exercitat.
Scopul major pentru care un manager dorește să aibă în echipa sa oameni motivaţi
constă în asigurarea unei performanţe mai bune la locul de muncă.

13
Ogrean, C., Troancă, D., Proiecte economice. Managementul proiectelor, Editura ULBS, 2001, p. 51
15
 Figura 2.2 - Variabilele ce influențează motivația angajatului
(sursă: http://rapc.gov.md/file/Ghid.pdf - accesat la 14.04.2013, ora 15:00)

Aceasta se poate obţine, aşa cum se vede în figura de mai sus, dintr-o combinaţie de
factori: a ştii ce se cere, a putea face ce e necesar şi voinţa respectiv plăcerea de a face
acele lucruri.

2.2.5. Control-evaluarea
Funcţia de control-evaluare presupune un ansamblu de acţiuni prin care se urmăreşte
în ce măsură rezultatele (performanţele) obţinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau
cele ale diferitelor standarde.
Funcţia de control ocupă un loc aparte în cadrul funcţiilor managementului. În unele
întreprinderi, mai ales în cele din sectorul serviciilor, se poate vorbi de o preponderenţă a
acesteia 14 . Acest lucru poate avea consecinţe mai puţin dorite: unele dificultăţi de
comunicare, dificultăţi în formarea unei echipe sau în motivarea angajaţilor.
Potrivit abordării tradiţionale, procesul de control presupune parcurgerea a trei etape:
a. măsurarea performanţelor întreprinderii;
b. compararea rezultatelor cu standardele stabilite;
c. realizarea unor acţiuni colective, ca şi consecinţă a activităţii anterioare.
Întreprinzătorii trebuie să aibă în vedere trecerea peste abordarea tradiţională, limitată,
către o abordare a controlului din perspectivă behavioristă (de comportament). Conform
acesteia din urmă, dacă angajaţii sunt motivaţi corespunzător, dacă au fost implicaţi în
formularea obiectivelor referitoare la control şi dacă au o atitudine corespunzătoare faţă de
acesta, atunci nevoia de control se va reduce simţitor.
În IMM-urile din sectorul serviciilor, această funcţie e de cele mai multe ori
preponderentă, consumând în mare măsură bugetul de timp al managerului / patronului.
Consecinţele acestui fapt pot să meargă până la incapacitatea de a exercita în bune condiţii
celelalte funcţii ale managementului.
În funcţie de poziţia managerului faţă de actul de conducere, există următoarele forme
de control: controlul direct, indirect şi autocontrolul 15.
Controlul direct se realizează în urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau
mai multe persoane. Reprezintă forma cea mai eficientă de exercitare a acestei funcţii a
managementului, pentru că asigură un grad de cunoaştere mai mare şi informaţiile primite

14
Hinescu, A., Jinga, C., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii din sectorul serviciilor, Editura
Aeternitas, Alba Iulia, 2003, p.98
15
Moga, T., Rădulescu, V., Fundamentele managementului, Biblioteca digitală ASE, disponibilă pe
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2 la data de 15.09.2014
16
sunt complete. Activitatea cuprinsă în această formă de control se încheie, în general, prin
adoptarea unor acţiuni sau decizii operative.
Controlul indirect se concretizează în analizele rapoartelor primite de la subordonaţi
privind realizarea sarcinilor de serviciu.
Autocontrolul reprezintă o formă specifică de control pe care-l efectuează fiecare
persoană la locul său de muncă, de regulă, la sfârşitul zilei de lucru.
Perioada de referinţă a actului de control reprezintă un alt criteriu de clasificare,
conform căruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent, postoperativ.
Controlul preventiv se exercită de către componenţii eşalonului superior al
managementului şi urmăreşte oprirea, înainte de efectuare, a operaţiilor care nu-şi găsesc
justificarea din punct de vedere economic sau legal.
Controlul operativ curent este exercitat de întregul personal care se află în sistemul de
management al unităţii. După modul cum se exercită poate fi: total sau parţial. Controlul total
se realizează de către ocupanţii posturilor din eşalonul inferior, iar cel parţial de către
managerii din eşalonul superior. În cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se
încheie cu acţiuni sau decizii de corecţie care vizează activitatea curentă a managerilor.
Controlul postoperativ constă în verificarea modului în care s-a desfăşurat o activitate,
furnizând informaţii utile pentru reluarea procesului de management în etapele următoare.

17