Luminita Cristina Pirau Teza Encr 2013 PDF

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/311733660
CERCETĂRI PRIVIND FACTORII CARE POT INFLUENȚA COMPETITIVITATEA PE

PIAȚĂ A UNOR ORGANIZAȚII ROMÂNEŞTI
Thesis · September 2013

DOI: 10.13140/RG.2.2.30202.70084
CITATIONS READS
0 1,847
1 author:
Luminita Crsitina Pirau

Universitatea Tehnica Cluj-Napoca
34 PUBLICATIONS 6 CITATIONS
SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Luminita Crsitina Pirau on 19 December 2016.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

Investeşte în oameni!
FONDUL SOCIAL EUROPEAN
Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013
Ing. Luminiţa Cristina Pirău
TEZĂ DE DOCTORAT
CERCETĂRI PRIVIND FACTORII CARE POT INFLUENȚA

COMPETITIVITATEA PE PIAȚĂ A UNOR
ORGANIZAȚII ROMÂNEŞTI
Conducător ştiinţific
Prof.dr.ing.,ec. Laura BACALI
UNIVERSITATEA TEHNICĂ
DIN CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA DE CONSTRUCŢII DE MAŞINI
2013
Investeşte în oameni!
FONDUL SOCIAL EUROPEAN
Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013
Axa prioritară: 1 “Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere”
Domeniul major de intervenţie: 1.5 “Programe doctorale și postdoctorale în sprijinul cercetării”
Titlul proiectului: Proiect de dezvoltare a studiilor de doctorat în tehnologii avansate - ”PRODOC”
Cod Contract: POSDRU 6/1.5/S/5
Beneficiar: Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca
FACULTATEA DE CONSTRUCȚII DE MAŞINI
Ing. Luminiţa Cristina Pirău
TEZĂ DE DOCTORAT
CERCETĂRI PRIVIND FACTORII CARE POT INFLUENȚA

COMPETITIVITATEA PE PIAȚĂ A UNOR
ORGANIZAȚII ROMÂNEŞTI
Conducător ştiinţific
Prof.dr.ing., ec. Laura BACALI
Comisia de evaluare a tezei de doctorat:
PREŞEDINTE: - Prof.Univ.dr.ing. Daniela Popescu - Decan, Facultatea de Construcţii de Maşini,

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca;
MEMBRI: - Prof.Univ.dr.ing.,ec. Laura Bacali - Conducător ştiinţific, Facultatea de Construcţii de Maşini,
- Prof.Univ.dr.ing.,ec. Ioan Abrudan - Referent, Facultatea de Construcţii de Maşini,
- Prof.Univ.dr.ing. Anca Drăghici - Referent, Universitatea “Politehnica” din Timişoara;
- Prof.Univ.dr.ing. Silvia Avasilcăi - Referent, Universitatea Tehnică “Gh. Asachi” din Iaşi.
Cercetări privind factorii care pot influenţa competitivitatea pe piaţă a unor organizaţii româneşti Luminiţa Cristina Pirău
Motto: “Recunoştinţa nu este doar cea mai importantă dintre virtuţi, ci şi părintele tuturor celorlalte.”
Marcus Tullius Cicero, folozof roman (106 î.e.n. - 43 î.e.n.)
Cuvânt de mulţumire
Drumul fiecăruia dintre noi în această Viaţă are în vedere realizarea obiectivelor pe care ni le propunem şi
este marcat de multiple oportunităţi ce ne descoperă Oamenii potriviţi, care să ne susţină în realizarea lor.
În acest context Lucrarea reprezintă rezultatele activităţii de cercetare desfăşurată în cadrul
Departamentului de Inginerie şi Management, Facultatea de Construcţii de Maşini de la Universitatea Tehnică din
Cluj-Napoca.
Doresc să le mulţumesc tuturor celor care m-au sprijinit în efortul de a realiza această teză de doctorat.
Sfaturile, îndrumările, încurajările uneori criticile m-au determinat să-mi duc la îndeplinire o sarcină pe care mi-am
asumat-o desigur, de la bun început ca fiind una foarte dificilă. Fără excepţie, acţiunile întreprinse pentru realizarea
tezei de doctorat au primit, într-o măsură diferită, dar cu impact asupra antrenării entuziasmului pentru conceperea
tezei, suportul unor Oameni deosebiţi. Tuturor se cuvine recunoştinţă.
În primul rând doresc să transmit pe această cale mulţumiri sincere şi recunoştinţă conducătorului meu
ştiinţific, doamnei profesor universitar dr.ing.,ec. Laura Bacali, pentru sprijinul acordat cu foarte multă generozitate pe
tot parcursul realizării şi finalizării acestei lucrări, pentru experienţa dobândită de-a lungul acestei colaborări şi mai
ales pentru încrederea în mine, cu care a reuşit să mă motiveze. Dezvoltarea profesională, orientarea direcţiei de
realizare a cercetărilor aplicative, inspirarea sentimentului de libertate în acţiuni şi încurajarea creativităţii, sunt de
asemenea rezultatul sprijinului acordat de doamna profesor universitar dr.ing.ec. Laura Bacali.
Domnului profesor dr.ing.,ec. Ioan Abrudan de la Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca, doresc să-i
transmit recunoştinţa şi mulţumirile sincere pentru colaborarea şi pentru modalitatea în care m-a sprijinit la realizarea
acestei teze.
Sincere recunoştinţe domnului conferenţiar dr.ing. Florin Lungu pentru deosebitul sprijin ştiinţific şi material
în realizarea experimentelor şi interpretarea rezultatelor privind competitivitatea.
Echipei de management şi execuţie a Proiectului de dezvoltare a studiilor de doctorat în tehnologii avansate
- PRODOC, Cod Contract: POSDRU 6/1.5/S/5, pentru sprijinul financiar şi logistic în această muncă, aduc mulţumiri
sincere.
Colectivului Departamenului de Management şi Inginerie Economică din Universitatea Tehnică aduc
mulţumirile mele şi, pentru că membrii lor mi-au fost dascăli/formatori şi colegi/parteneri deopotrivă, care au contribuit
la formarea mea profesională, în perioada anilor de studiu şi muncă.
I
De asemenea, doresc să mulţumesc membrilor comisiei pentru amabilitatea de a accepta să facă parte din
comisia de doctorat, pentru timpul alocat evaluării acestei teze şi pentru sugestiile şi recomandările oferite.
În mod deosebit doresc să mulţumesc familiei mele, mamei mele, pentru sprijinul total, ajutorul moral şi
material fără de care nu aş fi reuşit în acest demers.
Şi nu în ultimul rând, Lui Dumnezeu, “Că în mâna Lui suntem şi noi şi cuvintele noastre şi toată
înţelepciunea şi ştiinţa lucrurilor” (Vechiul Testament, Cartea Inţelepciunii lui Solomon, cap. 7, 16).
II
CUPRINS
Listă Figuri...............................................................................................................................................4
Listă Tabele .............................................................................................................................................6
Introducere ..............................................................................................................................................7
Capitolul 1. Definirea conceptului de competitivitate, stadiul actual al cercetărilor şi abordărilor
teoretice în domeniu ........................................................................................................17
1.1. Noţiuni introductive ......................................................................................................17
1.2. Abordări ale competitivităţii la nivel macroeconomic ...................................................21
1.2.1. Delimitări conceptuale privind competitivitatea la nivel macroeconomic............21
1.2.2. Factorii competitivităţii economice .....................................................................31
1.2.3. Forţele care influenţează competitivitatea la nivel macroeconomic ...................45
1.3. Abordări ale competitivităţii la nivel microeconomic ....................................................46
1.3.1. Delimitări conceptuale legate de competitivitatea la nivel microeconomic........46
1.3.2. Forţele care influenţează competitivitatea la nivel microeconomic ...................48
1.4. Concluzii.......................................................................................................................51
Capitolul 2. Metodologii de evaluare a competitivităţii sectoriale ....................................................57
2.1. Metodologia de evaluare a competitivităţii sectoriale la nivelul Uniunii Europene ......... 57
2.2. Metodologia de realizare a topului naţional pe arii sectoriale în România ...................58
2.3. Caracteristicile întreprinderilor mici şi mijlocii în România ...........................................62
2.4. Instrumente utilizate în identificarea performanţelor IMM-urilor ...................................64
2.5. Impactul crizei financiare asupra IMM-urilor ................................................................65
2.6. Concluzii......................................................................................................................71
Capitolul 3. Indicatori care influenţează activitatea unei organizaţii ................................................73
3.1. Indicatori la nivel macroeconomic ...............................................................................73
3.2. Indicatori din micromediul organizaţiei ........................................................................75
3.2.1. Indicatorii legaţi de imaginea şi notorietatea unei organizaţii.............................77
3.2.2. Indicatorii sociali care permit identificarea gradului de implicare
socială a unei organizaţii ...................................................................................80
3.2.3. Modele ale responsabilităţii sociale corporatiste ...............................................86
3.2.4. Indicatorii financiari ai unei firme .......................................................................88
3.3. Concluzii......................................................................................................................95
1
Capitolul 4. Competitivitatea în turism ................................................................................................97

4.1. Conceptul şi principiile turismului ................................................................................97
4.2. Conceptul de competitivitate în turism.......................................................................103
4.3. Elemente determinante ale competitivităţii în turism .................................................104
4.4. Concluzii....................................................................................................................106
Capitolul 5. Turismul în regiunea de Nord-Vest a României ...........................................................107
5.1. Atracţii turistice ..........................................................................................................107
5.1.1. Staţiunile şi zonele urbane ..............................................................................107
5.1.2. Atracţiile culturale şi tradiţionale ......................................................................108
5.1.3. Produsele turistice ...........................................................................................108
5.2. Potenţialul turistic în regiunea de Nord-Vest a României ..........................................110
5.3. Competitivitatea unei destinaţii turistice ....................................................................113
5.4. Concluzii....................................................................................................................116
Capitolul 6. Organizarea agenţiilor de turism ...................................................................................117
6.1. Definire conceptuală şi tipologie ................................................................................117
6.2. Tipuri de agenţii de turism .........................................................................................118
6.3. Conceptul de competitivitate la nivel de firmă turistică ..............................................119
6.4. Competitivitatea produselor turistice .........................................................................122
6.5. Concluzii....................................................................................................................123
Capitolul 7. Sistemul indicatorilor de competitivitate în turismul din România şi
Uniunea Europeană........................................................................................................125
7.1. Importanţa măsurării competitivităţii firmelor din turism .............................................125
7.2. Trăsăturile specifice ale competitivităţii în domeniul serviciilor ..................................126
7.3. Indicatori de măsurare a competitivităţii în turism......................................................128
7.3.1. Indicatori macroeconomici de măsurare a competitivităţii firmelor din turism ..128
7.3.2. Indicatori microeconomici de măsurare a competitivităţii firmelor din turism ...132
7.4. Tehnici de măsurare a performanţelor firmelor..........................................................136
7.4.1. Balanţa Scorecard ...........................................................................................137
7.4.2. Prisma performanţei ........................................................................................139
7.5. Competitivitatea turismului în Uniunea Europeană....................................................141
7.6. Performanţe şi perspective ale turismului din Uniunea Europeană ...........................148
7.7. Concluzii....................................................................................................................150
Capitolul 8. Cercetare aplicativă pentru evaluarea competitivităţii unor IMM-uri din Cluj............153
8.1. Motivaţia cercetării ....................................................................................................153
8.2. Ipoteze cadru de la care porneşte cercetarea ..........................................................153
2
8.3. Stabilirea eşantionului ...............................................................................................154

8.4. Formularea întrebărilor ..............................................................................................155
8.5. Pretestarea chestionarului .........................................................................................155
8.6. Revizuirea şi redactarea finală ..................................................................................155
8.7. Analiza şi prezentarea rezultatelor ............................................................................156
8.8. Concluzii....................................................................................................................168
Capitolul 9. Cercetare aplicativă asupra competitivităţii agenţiilor de turism din
Nord-Vestul României .....................................................................................................171
9.1. Consideraţii generale .................................................................................................171
9.2. Metodologia cercetării ................................................................................................172
9.3. Structura eşantionului.................................................................................................174
9.4. Analiza şi prezentarea rezultatelor .............................................................................176
9.5. Concluzii.....................................................................................................................181
Capitolul 10. Cercetare aplicativă asupra competitivitaţii unor agenţii de turism din România
şi Uniunea Europeană..................................................................................................185
10.1. Metodologia cercetării ...........................................................................................185
10.2. Ipotezele cercetării ................................................................................................186
10.3. Eşantionarea .........................................................................................................187
10.4. Structura eşantionului............................................................................................188
10.5. Analiza şi prezentarea rezultatelor ........................................................................193
10.6. Concluzii................................................................................................................215
Capitolul 11. Contribuţii, concluzii generale şi direcţii de cercetare viitoare ................................219
11.1. Caracterul de noutate al tezei.................................................................................219
11.2. Contribuţii la domeniul de cercetare .......................................................................225
11.2.1. Contribuţii în plan teroretic..........................................................................225
11.2.2. Contribuţii în plan aplicativ..........................................................................226
11.3. Concluzii generale ...................................................................................................227
11.4. Limite şi propuneri pentru extinderea cercetării în viitor ..........................................231
Bibliografie ..........................................................................................................................................235
Anexe ...................................................................................................................................................257
Listă Abrevieri .....................................................................................................................................281
Lista Lucrărilor ştiinţifice ale autoarei ..............................................................................................283
3
Listă Figuri
Fig. 0.1. Structura pe capitole a tezei de doctorat ..................................................................................11
Fig. 1.1. Modelul “Diamantul” lui Porter ..................................................................................................19
Fig. 1.2. Reprezentarea legăturii dintre competitivitatea existentă la diverse nivele ...............................20
Fig. 1.3. Modelul extins “Diamantul” lui Porter ........................................................................................24
Fig. 1.4. Modelul “Diamantul dublu” al lui Porter ....................................................................................24
Fig. 1.5. Modelul celor “Nouă-factori” .....................................................................................................25
Fig. 1.6. Evoluţia modelului “Diamantul” lui Porter în context naţional şi internaţional ...........................26
Fig. 1.7. Ierarhia competitivităţii naţionale ..............................................................................................26
Fig. 1.8. Sistemul ierarhic al formării competitivităţii socio-economic al unei naţiuni ..............................27
Fig. 1.9. Reprezentarea elementelor specifice considerate ca factori ai competitivităţii .........................32
Fig. 1.10. Reprezentarea comparativă a factorilor de competitivitate din România şi în lume, în funcţie
de procentul de competitivitate ..............................................................................................40
Fig. 1.11. Reprezentarea factorilori care au influenţat competitivitatea în ţara noastră în anul 2012 .....41
Fig. 1.12. Reprezentarea indicatorilor economici ai WEF în funcţie de IMD ..........................................42
Fig. 1.13. Poziţionarea relativă a României, faţă de media mondială a Indicatorilor parţiali ai Libertăţii
Economice ..............................................................................................................................44
Fig. 1.14. Modelul lui Porter ...................................................................................................................49
Fig. 2.1. Frecvenţa dificultăţilor majore cu care s-au confruntat IMM-urile în anii 2009 şi 2010 .............67
Fig. 2.2. Frecvenţa oportunităţilor de afaceri accesibile pentru IMM-uri, în anii 2010 şi 2011 .................68
Fig. 3.1. Indicatori de măsurare a competitivităţii unei firme ..................................................................77
Fig. 3.2. Modelul celor trei P ..................................................................................................................87
Fig. 5.1. Reprezentarea numărului de sosiri turişti în perioada 2006-2011 în Regiunea de Nord-Vest
şi judeţele Regiunii ..................................................................................................................112
Fig. 7.1. Sosirile şi plecările turiştilor din România în perioada 2002-2011 ...........................................130
Fig. 7.2. Balance Scorecard ..................................................................................................................138
Fig. 7.3. Prisma performanţei ................................................................................................................140
Fig. 7.4. Numărul de sosiri internaţionale de turişti între anii 1995-2012 în Europa şi în lume ..............144
Fig. 7.5. Situaţia comparativă a Turismului internaţional cu încasările în turism, cu investiţiile în
turism, cu situaţia angajărilor în Economia de Turism şi respectiv cu Turiştii vizitatori
din lume ..................................................................................................................................150
Fig. 8.1. Anul infiinţării firmelor respondente ........................................................................................156
Fig. 8 2. Rezultatele estimative, obţinute de firmele analizate, în ultimii trei ani ...................................157
Fig. 8.3. Domeniul de activitate al firmelor analizate ............................................................................157
Fig. 8.4. Numărul de angajaţi ai firmelor analizate ...............................................................................158
Fig. 8.5. Numărul de angajaţi ai firmelor analizate în funcţie de studiile acestora ................................158
Fig. 8.6. Aprecierea cursurilor de perfecţionare de către firmele analizate ..........................................159
Fig. 8.7. Termenii care explică cel mai bine competitivitatea firmelor analizate ....................................159
Fig. 8.8. Modul de apreciere a competitivităţii la nivel de firmă .............................................................160
Fig. 8.9. Influenţa termenilor care apreciză competitivitatea la nivel de firmă ......................................160
Fig. 8.10. Instrumentele utilizate pentru măsurarae competitivităţii la nivelul firmelor analizate ...........161
Fig. 8.11. Rolul departamentelor în stabilirea strategiai firmelor analizate ...........................................161
Fig. 8.12. Factorii care influenţeză managementul firmelor ..................................................................162
Fig. 8.13. Investiţiile în diverse domenii, de catre firme ........................................................................162
Fig. 8.14. Surse pentru realizarea veniturilor şi cheltuielilor de către firmele analizate ........................163
Fig. 8.15. Factori care generează schimbarea strategiei unei firme .....................................................163
Fig. 8.16. Factorul cu cea mai mare importanţă în procesul de implementare a schimbării
strategiei unei firme ..............................................................................................................164
Fig. 8.17. Problemele întâmpinate în implemenatrea schimbării la nivel de firmă ................................165
Fig. 8.18. Metode utilizate pentru stimularea creativităţii angajaţilor ....................................................166
4
Fig. 8.19. Influenţa investiţiei firmei în agajaţii în vederea creşterii eficienţei acesteia .........................166
Fig. 8.20. Modul de acţionare a unei firme, faţă de altă firmă concurentă care deţine un avantaj
competitiv .............................................................................................................................167
Fig. 8.21. Aspectele care sunt supuse scimbării din cadrul unei firme .................................................167
Fig. 8.22. Forma legală de constituire a firmelor analizate ...................................................................168
Fig. 9.1. Distribuţia geografică a agenţiilor de turism respondente .......................................................174
Fig. 9.2. Forma legală de constituire ....................................................................................................174
Fig. 9.3. Anul înfiinţării ..........................................................................................................................175
Fig. 9.4. Numărul de angajaţi al agenţiilor de turism ............................................................................175
Fig. 9.5. Funcţia deţinută de respondenţi .............................................................................................176
Fig. 9.6. Aprecierea competitivităţii de către agenţiile de turism ..........................................................176
Fig. 9.7. Necesitatea cuantificării competitivităţii ..................................................................................177
Fig. 9.8. Lipsa de resurse financiare împiedică deţinerea avantajului competitiv .................................178
Fig. 9.9. Avantajul competitiv deţinut faţă de concurenţă .....................................................................179
Fig. 10.1. Sediul central al celor Top 10 Agenţii din România ..............................................................188
Fig. 10.2. Distribuţia geografică a agenţiilor de turism respondente din regiunea de Nord-Vest
a României ...........................................................................................................................188
Fig. 10.3. Distribuţia geografică a ţărilor din Uniunea Europeană ........................................................189
Fig. 10.4. Agenţii din regiunea de Nord-Vest a României ....................................................................189
Fig. 10.5. Forma de constituire a agenţiilor din Uniunea Europeană ....................................................190
Fig. 10.6. Anul înfiinţării ........................................................................................................................190
Fig. 10.7. Numărul de angajaţi al agenţiilor de turism din regiunea de Nord-Vest a României .............191
Fig. 10.8. Numărul de angajaţi al agenţiilor de turism din celelalte ţări ale Uniunea Europeană ..........192
Fig. 10.9. Funcţia deţinută de respondenţii din regiunea de Nord-Vest a României .............................192
Fig. 10.10. Funcţia deţinută de respondenţii din cadrul celor Top 10 agenţii .......................................193
Fig. 10.11. Procentul agenţiilor de turism care urmăresc competitivitatea pe piaţă ..............................194
Fig. 10.12. Importanţa competitivităţii pentru agenţiile de turism din România .....................................194
Fig. 10.13. Adaptare şi îmbunătăţirea activităţii agenţiilor la cerinţele pieţei ........................................206
Fig. 10.14. Măsuraţi impactul campaniilor de promovare asupra organizaţiei ? ...................................207
Fig. 10.15. Consideraţi că pachetele turistice se achiziţionează în funcţie de tarife? ...........................208
Fig. 10.16. Reprezentarea grafică a cifrei de afaceri a celor Top 10 Agenţii pe anii 2007-2009 ..........213
Fig. 10.17. Reprezentarea grafică profitului mediu a celor Top 10 Agenţii pe anii 2007-2009 .............214
5
Listă Tabele
Tabel 1.1. Geneza competitivităţii ..........................................................................................................51
Tabel 1.2. Dezavantajele oferite de baza de date pentru calcularea indicatorilor de competitivitate ai
unei ţări .................................................................................................................................54
Tabel 2.1. Dinamica activităţii IMM-urilor investigate în perioada octombrie 2008 - martie 2011,
în funcţie de vârsta acestora ................................................................................................66
Tabel 2.2. IMM-urile în Polonia, Cehia, Ungaria şi România ..................................................................69
Tabel 5.1. Structuri de primire turistică Regiunea Nord-Vest (Transilvania de Nord), România ...........112
Tabel 7.1. Indicatori ai competitivităţii turismului din Uniunea Europeană în anul 2012 .......................145
Tabel 7.2. Numărul agenţiilor de turism şi al tour-operatorilor din Uniunea Europeană .......................146
Tabel 7.3. Numărul persoanelor angajate de agenţiile de turism şi de tour operatori din UE ...............147
Tabel 9.1. Perceţia asupra competitivităţii respondenţilor ....................................................................177
Tabel 9.2. Avantajul competitiv şi măsurarea competitivităţii ...............................................................180
Tabel 9.3. Numărul de angajaţi şi vechimea agenţiilor de turism .........................................................180
Tabel 9.4. Campaniile de informare şi măsurarea impactului ...............................................................181
Tabel 9.5. Importanţa competitivităţii şi cuantificarea sa ......................................................................181
Tabel 10.1. Importanţa competitivităţii celor Top 10 agenţii de turism ..................................................195
Tabel 10.2. Importanţa competitivităţii organizaţiei ..............................................................................195
Tabel 10.3. Corelaţiile lui Spearman pentru a identifica variantele care explică cel mai bine
competitivitatea .................................................................................................................196
Tabel 10.4. Varianta care explică competitivitatea ...............................................................................197
Tabel 10.5. Semnificaţia avantajului competitiv Top 10 Agenţii de turism şi Agenţiile de turism din
Nord-Vest-ul României ......................................................................................................198
Tabel 10.6. Semnificaţia avantajului competitiv Top 10 Agenţii de turism şi Agenţiile de turism din
Uniunea Europeană ..........................................................................................................198
Tabel 10.7. Factorii care influenţează competitivitatea Top 10 agenţii şi Agenţii din Regiunea de
Nord-Vest a României .......................................................................................................199
Tabel 10.8. Factorii care influenţează competitivitatea Top 10 Agenţii şi Agenţiile din Uniunea
Europeană .........................................................................................................................200
Tabel 10.9. Aspectele ce caracterizează cel mai bine strategia unei firme ..........................................200
Tabel 10.10. Analiza factorială KBO Barttlet’s Test pentru identificarea strategiilor implementate la
nivelul Top 10 Agenţii de turism ......................................................................................202
Tabel 10.11. Avantajul competitiv în raport cu concurenţa Top 10 Agenţii de turism şi Agenţiile
de turism din Uniunea Europeană ...................................................................................202
Tabel 10.12. Lipsa de resurse financiare .............................................................................................203
Tabel 10.13. Reacţia faţă de un concurent care deţine avantaj un competitiv .....................................204
Tabel 10.14. Elementele de diferenţiere comparativ cu concurenţa......................................................205
Tabel 10.15. Factorii care influenţează rivalitatea dintre agenţiile de turism ........................................206
Tabel 10.16. Indicatorii relevanţi şi importanţa lor în măsurarea competitivităţii pentru Top 10 Agenţii
de turism din România ....................................................................................................208
Tabel 10.17. Coeficientul Cronbach Alpha , Corrected item total correlation Cronbach Alfa if item
deleted pentru Top 10 Agenţii din România ....................................................................209
Tabel 10.18. Coeficientul Cronbach Alpha , Corrected item total correlation Cronbach Alfa if item
deleted pentru Agenţii din Uniunea Europeană ...............................................................211
Tabel 10.19. Numărul de angajaţi şi vechimea agenţiilor de turism .....................................................212
Tabel 10.20. Numărul de angajaţi şi vechimea agenţiilor de turism din Uniunea Europeană ...............212
Tabel 10.21. Cifra de afaceri a celor Top 10 agenţii de turism din România pe anii 2007-2009 ..........213
Tabel 10.22. Profitul mediu a celor Top 10 agenţii de turism din România pe anii 2007-2009 .............214
6
Introducere
“Cele mai multe organizații nu pot deține mai mult de o idee la un moment dat. Astfel, ideile complementare
sunt întotdeauna considerate ca fiind competitive. În plus, ca un pendul cuantificat (în mişcare), o
organizație poate sări de la o extremă la alta, fără a mai trece prin mijloc (punctul de zero).”
Major Edward Aloysius Murphy, Jr., Inginer American/Pilot (1918–1990)
Încadrare, importanţa şi actualitatea temei
Încadrarea acestei cercetări în domeniul de doctorat Inginerie şi management reprezintă o

necesitate pentru nevoia de interdisciplinaritate a cercetării în domeniul tehnic care, pentru o cât mai bună
funcţionare, va necesita mereu şi abordări ştiinţifice complementare. În cadrul acestui domeniu de doctorat,
ne-am orientat spre marketing, iar tema care s-a analizat a fost competitivitatea. Deşi marketingul este
perceput cel mai frecvent ca un demers orientat spre profit, în teză marketingul este reliefat în contextul
competitivităţii.
Competitivitatea organizaţiei s-a manifestat la nivel mondial în condiţiile actuale, când numeroase
organizaţii vor să atingă competitivitatea, fie prin măsurarea nivelului înregistrat, fie prin îmbunătăţirea
competitivităţii în diverse aspecte ale afacerii. Măsurarea competitivităţii organizaţiei a devenit o
componentă esenţială a marketingului şi managementului competitivităţii. Competitivitatea poate exista
numai dacă se poate măsura, prin urmare măsurarea competitivităţii reprezintă un pas esenţial în cadrul
marketingului şi managementului.
Definirea şi măsurarea competitivităţii a stârnit un amplu interes în ultimii ani. Performanţa
competitivităţii, contribuţia marketingului la măsurarea competitivităţii, răspunderea marketingului, sistemele
de indicatori utilizaţi pentru măsurarea competitivităţii sunt doar câteva aspecte care au determinat
interesul pentru tema propusă.
Măsurarea competitivităţii a condus la reale dezbateri şi puncte de vedere divergente ale
specialiştilor de marketing. Deşi nu s-a ajuns la un consens privind definirea sau măsurarea competitivităţii,
totuşi se poate vorbi despre competitivitatea pe piaţă a unei organizaţii, precum şi despre impactul
marketingului asupra rezultatelor financiare ale organizaţiei.
De ce este necesară şi importantă măsurarea competitivităţii unei organizaţii în contextul actual?
7
Prin studiile efectuale de numeroşi cercetători au fost aduse numeroase argumente, care justifică demersul
măsurării şi evaluării competitivităţii. Astfel, un prim argument se referă la faptul că la nivel mondial se
manifestă tendinţa de a pretinde fiecărei ţări (prin intermediul organizaţiilor sale) să-şi demonstreze
contribuţia la creşterea competitivităţii, utilizând cu succes indicatorii caracteristici.
Un alt element important care trebuie menţionat, îl reprezintă evoluţia din domeniul tehnologiei
informaţiei, care a condus la elaborarea unor noi programe software, cu un rol deosebit în activitatea
organizaţiilor, la cuantificarea rezultatelor.
Importanţa măsurării competitivităţii a fost subliniată de recenta criza economică, perioadă în care
majoritatea organizaţiilor au fost obligate să ia măsurile corespunzătoare în vederea menţinerii sau
diminuării acţiunii crizei asupra competitivităţii.
De menţionat, că instituţii de prestigiu din sfera competitivităţii, precum International Institute for
Management Development, Laussane - Elveţia, The World Economic Forum de la Geneva - Elveţia,
Institute Montagne Paris-France, Fundaţia Heritage şi Wall Strett Journal, Washington-New York,
analizează anual competitivitatea ţărilor, menţionând evoluţia fiecărei ţări, prin intermediul indicatorilor de
competitivitate.
Caracteristici
Teza propusă are trei trăsături caracteristice fundamentale. Prima dintre trăsături o reprezintă
interdisciplinaritatea. Deşi este o teză din cadrul domeniului Inginerie şi management, aceasta nu este
străină de ştiinţe precum marketingul, managementul strategic sau economia. Cea de-a doua trăsătură
constă în caracterul transferabil al rezultatelor obţinute. Astfel, concluziile, recomandările ce se vor forma la
finele tezei, pot fi relevante pentru unele sectoare din economie, în special în turism. Cea de-a treia
trăsătură este relevanţa rezultatelor pentru menţinerea avantajului competitiv al organizaţiei, ceea ce dă
senzaţie unui tot unitar, reprezentat de domeniile şi temele abordate în teză.
La definirea competitivităţii organizaţiilor o contribuţie importantă a constat în teoria avantajului
competitiv dar, mai ales cea a avantajului comparativ.
La finele anilor '80 a apărut teoria avantajului competitiv, având în vedere că în aceşti ani au avut
loc tot mai multe transformări ale întregii economii mondiale, transformări care au contribuit la explicarea
fluxurile de bunuri şi servicii dintre ţări. Astfel dintre aceste transformări fac parte: “concurenţa, prin
capacitatea de a obţine o productivitate înaltă, pe baza utilizării inovative a resurselor umane, financiare şi
materiale, existenţa economiei de scară, comerţul intra-ramură, progresul tehnic, tendinţele tot mai
accentuate de integrare economică etc”.
Odată cu apariţia primelor studii şi până în prezent, literatura de specialitate a editat o mulţime de
lucrări, care au contribuit la definirea şi măsurarea avantajul competitiv, atât la nivel de economie naţională,
cât şi la nivel de ramură sau întreprindere. La mijlocul anilor '90, diversele institute de profil care s-au
8
înfiinţat au avut rolul de a clarifica semnificaţia termenului şi de a ierarhiza economiile, în funcţie de

competitivitatea acestora. Cu toate că nici în prezent nu există o definiţie standard a avantajului competitiv,
de foarte multe ori, termenul este folosit de către teoreticieni sau politicieniîn sensul adoptării unor măsuri
de politică economico-socială.
Obiectivele lucrării
Pornind de la consideraţiile de mai sus, prezenta teză de doctorat, intitulată: “Cercetări privind
factorii care pot influenţa competitivitatea pe piaţă a unor organizaţii româneşti” îşi fixează următoarele
obiective:
O1: Conturarea stadiului actual al cunoaşterii în domeniul măsurării competitivităţii în plan macro şi
microeconomic.
O2: Evidenţierea metodologiei de evaluare a competitivităţii sectoriale.
O3: Conturarea stadiului actual al indicatorilor de competitivitate la nivel macro şi microeconomic.
O4: Identificarea elementelor determinante ale competitivităţii în turism.
O5: Conturarea elementelor definitorii ale turismului în regiunea de Nord-Vest a României.
O6: Identificarea aspectelor importante în organizarea agenţiilor de turism.
O7: Determinarea indicatorilor de competitivitate în turism, pe baza rezultatelor oferite de unele
studii de specialitate, la nivelul ţării noastre, la nivelul Uniunii Europeane şi la nivel internaţional.
O8: Abordarea unei cercetări aplicative de marketing pentru evaluarea competitivităţii unor IMM-uri
din Cluj.
O9: Abordarea unei cercetări aplicative de marketing pentru evaluarea competitivităţii în turismul
din Nord-Vestul României.
O10: Abordarea unei cercetări aplicative de marketing asupra indicatorilor de competitivitate pe
care agenţiile de turism din România şi din Uniunea Europeană, îi consideră foarte importanţi pentru
măsurarea şi evaluarea competitivităţii.
O11: Completarea literaturii de profil prin diseminarea rezultatelor ştiinţifice pentru creşterea
competitivităţii organizaţiilor.
Motivaţii
Experienţa dobândită în sectorul de învăţământ şi cel de producţie mi-a oferit ocazia de a colabora
cu unităţi de învăţământ sau de producţie locale. Am lucrat astfel, ca profesor în unităţi de învăţământ
clujene sau în domeniul de marketing al unităţilor de producţie, unităţi care mi-au oferit oportunitatea de a
profesa cu interes.
Deşi au existat diferenţe de la o unitate la alta am înţeles că trebuie să existe şi o motivaţie de a
observa competitivitatea acestor unităţi, motivaţie care a orientat preocupările mele ştiinţifice de doctorand
9
în abordarea competitivităţii unor IMM-uri din Cluj, agenţii de turism la nivelul Regiunii Nord-Vest a
României, a primelor zece agenţii de turism din ţară, respectiv agenţii de turism din Uniunea Europeană.
Context actual
Cercetarea este centrată pe studiul competitivităţii, privind IMM-urile din Cluj, unităţi de turism din
Nord-Vestul României, primele zece agenţii de turism din România, comparativ cu agenţii de turism din
Uniunea Europeană.
În cazul organizaţiilor, de la care am putut obţine informaţii, am remarcat unele direcţii şi linii de
marketing destul de limitate, ce vizau arealul imediat al firmei, însă fără priviri spre orizonturi mai mari, fără
gândire globală. În cazul unor astfel de organizaţii, lipsa de viziune pe termen mediu şi lung în marketing a
fost cred, afectată şi de actuala criză economică.
Structura lucrării
Ca structură, lucrarea: “Cercetări privind factorii care pot influenţa competitivitatea pe piaţă a unor
organizaţii româneşti” cuprinde mai multe capitole, dintre care unele tratează aspecte teoretice, (capitolele
unu-şapte), altele au un conţinut practic, aplicativ (capitolele opt-zece).
În figura 0.1 sunt ilustrate capitolele componente ale tezei.
Studiul bibliografic al literaturii de specialitate, care a fost necesar în vederea îndeplinirii primelor
şapte obiective, face obiectul primelor şapte capitole ale tezei (capitolele unu-şapte) şi a permis conturarea
unor contribuţii teoretice la îmbunătăţirea cunoaşterii la acest domeniu de măsurare a competitivităţii
organizaţiilor.
Capitolele opt, nouă şi zece conţin cercetările aplicative desfăşurate în vederea îndeplinirii
obiectivelor opt, nouă şi zece, permiţând evidenţierea contribuţiilor personale pe care le-am adus în plan
aplicativ şi care sunt conturate în capitolul unsprezece.
Primul capitol, prezintă cercetările ştiinţifice în domeniile vizate de teză, privind competitivitatea
organizaţiilor. Acest capitol întâi, care se numeşte “Definirea conceptului de competitivitate, stadiul actual al
cercetărilor şi abordărilor teoretice în domeniu” este practic cel care asigură deschiderea către conţinutul
ştiinţific al tezei şi are următoarele obiective specifice:
OS1: Definirea multiplelor concepte aflate sub spectrul competitivităţii.

OS2: Identificarea factorilor de influenţă care reflectă gradul de competitivitate, atât la nivel
macroeconomic, cât şi microeconomic.
10
Capitolul 11 Capitolul 1 Capitolul 2

“Contribuţii, concluzii “Definirea conceptului de “Metodologii de evaluare
generale şi direcţii de competitivitate” a competitivităţii
cercetare viitoare” sectoriale”
Capitolul 10 Capitolul 3
“Cercetare aplicativă asupra “Indicatori care
competitivităţii unor agenţii influenţează activitatea
de turism din România şi unei firme”
Uniunea Europeană”
TITLUL TEZEI
Capitolul 9 “Cercetări privind factorii
“Cercetare aplicativă Capitolul 4
care pot influenţa
asupra competitivităţii “Competitivitatea în
competitivitatea pe piaţă a
agenţiilor de turism din unor organizaţii româneşti” turism”
Nord-Vestul României”
Capitolul 8 Capitolul 5
“Cercetare aplicativă “Turismul în Regiunea de
pentru evaluarea Nord-Vest a României”
competitivităţii unor
IMM-uri din Cluj”
Capitolul 7
“Sistemul indicatorilor Capitolul 6
de competitivitate în “Organizarea agenţiilor
turismul din România şi de turism”
Uniunea Europeană”
Fig. 0.1. Structura pe capitole a tezei de doctorat
Al doilea capitolul, intitulat: “Metodologii de evaluare a competitivităţii sectoriale”, îşi propune să

scoată în evidenţă metodologiile de bază pentru evaluarea competitiviţăţii sectoriale, având următoarele
obiective specifice:
OS1: Colectarea informaţiilor şi a cazurilor de bune practici de afaceri, pe arii sectoriale din România şi
Uniunea Europeană.
OS2: Identificarea caracteristicilor sectorului IMM-urilor din România şi modul în care este susţinută
competitivitatea.
OS3: Analiza impactului crizei economice asupra IMM-urilor, în termeni de riscuri şi oportunităţi.
Cel de-al treilea capitol al tezei, intitulat “Indicatori care influenţează activitatea unei organizaţii”,
în care s-au urmărit factorii care influenţează firma, factori provenind atât din mediul extern cât şi din mediul
intern al firmei, cuprinde următoarele obiective specifice:
11
OS1: Identificarea indicatorilor care reflectă gradul de competitivitate al unei organizaţii.

OS2: Identificarea şi prezentarea unor studii de caz care să releve bunele practici din mediul de afaceri
românesc, ilustrând în mod real modul în care activităţile de Responsabilitate Socială Corporativă
(Corporate Social Responsability- CSR) contribuie la creşterea competitivităţii.
OS3: Colectarea informaţiilor şi a cazurilor de bune practici de afaceri, a iniţiativelor CSR din România şi
Uniunea Europeană.
OS4: Recunoaşterea beneficiilor şi costurilor ocazionate de CSR.
OS5: Prezentarea abordărilor existente pentru identificarea oportunităţilor de afaceri şi a modului de
valorificare a acestora în afaceri viabile, astfel încât acestea să contribuie la dezvoltarea un mediu
concurenţial.
OS6: Analiza impactului economic al responsabilităţii sociale, în termeni de riscuri şi oportunităţi.
Capitolul patru, intitulat: “Competitivitatea în turism”, îşi propune să evidenţieze indicatorii care
măsoară competitivitatea firmelor de turism, având următoarele obiective specifice:
OS1: Abordarea noţiunii de competitivitate în turism.

OS2: Identificarea elementelor determinante ale competitivităţii în turism.
Cel de-al cincilea capitolul, intitulat: “Turismul în Regiunea de Nord-Vest a României”, îşi propune
o analiză a datelor din literatură pentru identificarea potenţialului turistic al Regiunii de Nord-Vest al
României, precum şi al competitivităţii unei destinaţii turistice, cu următoarele obiective specifice:
OS1: Analizarea stadiului actual al nivelului de competitivitate în IMM-urile din turism, în Regiunea de
Nord-Vest a României.
OS2: Prezentarea tipologiei, precum şi a modului de organizare al agenţiilor de turism din Nord-Vestul
României.
OS3: Abordarea noţiunii de competitivitate în turismul din Nord-Vestul României.
OS4. Analiza competitivităţii la nivelul unei destinaţii turistice.
Al şaselea capitolul, intitulat: “Organizarea agenţiilor de turism” îşi propune o analiză a datelor din
literatură pentru definirea agenţiei de turism, stabilirea conceptului de competitivitate al unei astfel de
agenţii şi are următoarele obiective specifice:
12
OS1. Definirea conceptuală şi a tipologiei unei agenţii de turism.

OS2: Abordarea noţiunii de competitivitate a unei agenţii de turism.
OS3: Identificarea elementelor definitorii pentru competitivitatea unui produs turistic.
Cel de-al şaptelea capitolul, intitulat “Sistemul indicatorilor de competitivitate în turismul din
România şi Uniunea Europeană” îşi propune o analiză a datelor din literatura de specialitate, pentru
identificarea indicatorilor de competitivitate în turism, ţinând cont că dinamica mediului de afaceri actual
obligă întreprinderile, în general şi firmele de turism, în special, pentru adaptarea în permanenţă la cerinţele
pieţei şi în acelaşi timp să vizeze creşterea continuă a competitivităţii. Capitolul are următoarele obiective
specifice:
OS1: Analiza importanţei măsurării competitivităţii unei firme de turism.

OS2: Identificarea indicatorilor care reflectă gradul de competitivitate al unei firme de turism.
OS3: Analiza importanţei măsurării perfomanţelor de marketing al firmelor, în contextul mai amplu al
măsurării performanţei firmelor de turism.
OS4: Stabilirea indicatorilor care reflectă gradul de competitivitate al turismului în Uniunea Europeană.
OS5: Analiza performanţelor şi perspectivelor turismului din Uniunea Europeană.
În capitolul opt, denumit “Cercetare aplicativă pentru evaluarea competitivităţii unor IMM-uri din
Cluj”, este cuprinsă prima parte de cercetare aplicativă, pe care am desfăşurat-o cu scopul de a identifica
modul în care firmele urmăresc dezvoltarea competivităţii precum şi importanţa pe care aceasta o are la
evoluţia firmei. Această cercetare a inclus 52 firme selectate în mod nealeator, care a permis identificarea
premiselor ce vor putea duce la o dezvoltare sustenabilă, precum şi modul în care susţinerea şi
dezvoltarea avantajului competitiv este o preocupare reală pentru managerii IMM-urilor.
Obiectivele specifice ale capitolului opt sunt:
OS1: Identificarea aspectelor specifice, precum şi a forţelor care au un impact real asupra competivităţii
unei firme.
OS2: Evidenţierea aspectelor legate de competivitatea firmelor la nivelul unor IMM-uri din judeţul Cluj.
OS3: Sistematizarea şi eficientizarea activităţilor desfăşurate de IMM-uri, în vederea obţinerii unor
beneficii pentru consolidarea avantajului competitiv.
13
Capitolul nouă, denumit “Cercetare aplicativă asupra competitivităţii agenţiilor de turism din Nord-
Vestul României”, are la bază o cercetare aplicativă (sondaj), care vizează construirea unei imagini
generalizate legate de modul în care agenţiile de turism înţeleg şi folosesc marketingul, din perspectiva
competitivităţii. Cercetarea s-a adresat firmelor de turism incluse în ediţia 2010 a Asociaţiei Naţionale a
Agenţiilor de Turism din România, cu precădere pe Regiunea Nord-Vest a României. Acest top cuprinde
431 firme de turism din Nord-Vestul României.
Cercetările sunt operate pe toate cele şase judeţe ale regiunii: Cluj, Bihor, Bistriţa-Năsăud, Sălaj,
Satu-Mare şi Maramureş. S-au administrat chestionare la 117 Agenţii de turism şi s-au obţinu 62 de
răspunsuri (53%).
Obiectivele specifice ale acestui capitol sunt:
OS1: Identificarea aspectelor specifice, precum şi a forţelor care au un impact real asupra competivităţii
agenţiilor de turism din Nord-Vestul României.
OS2: Evidenţierea aspectelor legate de competivitatea agenţiilor de turism din Nord-Vestul României.
OS3: Sistematizarea şi eficientizarea activităţilor desfăşurate de agenţiile de turism din Nord-Vestul
României în vederea obţinerii unor beneficii pentru consolidarea avantajului competitiv.
Capitolul zece este întitulat “Cercetare aplicativă asupra competitivităţii unor agenţii de turism din
România şi Uniunea Europeană”. Am urmărit identificarea modului în care este percepută competitivitatea
de către agenţiile de turism din Nord-Vestul României, raportându-se la Top 10 agenţii de turism din
România, dar şi modul în care agenţiile de turism din Uniunea Europeană percep competitivitatea.
Obiectivele specifice ale capitolului zece sunt:
OS1: Identificarea modului în care este percepută competitivitatea de către agenţiile de turism din Nord-
Vestul României, raportându-ne la Top 10 agenţii de turism din România.
OS2: Observarea modului în care unele agenţii din Uniunea Europeană percep competitivitatea.
OS3: Stabilirea asemănărilor şi deosebirilor existente între agenţiile studiate, din Uniunea Europeană şi
din România.
În acelaşi timp, am dorit să vedem comparativ care sunt diferenţele existente între Top 10 agenţii
din România (100%) şi unele agenţii din Uniunea Europeană. Eşantionul agenţiiilor de turism din Uniunea
Europeană a fost de 85 agenţii de turism, numărul final de chestionare returnate, fiind doar de 20 (24%).
Astfel, s-a apelat la o cercetare aplicativă, prin intermediul căreia am realizat o comparaţie între
Top 10 agenţii de turism din România şi agenţiile de turism din judeţele din Regiunea de Nord-Vest a
României incluzând judeţele Bihor, Bistriţa-Năsăud, Cluj, Maramureş, Satu-Mare şi Sălaj, alese nealeator.
La nivelul agenţiilor de turism din Uniunea Europeană s-a recurs la metoda sondajului bazat pe
14
accesibilitate.
Aşa cum este firesc, teza de doctorat se încheie cu un ultim capitol, al unsprezecelea capitol la
număr, denumit: “Contribuţii, concluzii generale şi direcţii de cercetare viitoare”. Aici sunt expuse
principalele concluzii, liniile şi tendinţele generale, limitele şi nevoile în întâmpinarea cărora sunt necesare
soluţii şi recomandări, direcţiile viitoare de cercetare, contribuţiile autorului şi desigur aportul de noutate pe
care îl are cercetarea în ansamblul ei.
Lucrarea are un profund caracter de noutate, dat de cercetarea aplicativă pe care o are la bază,
însă suntem conştienţi de limitele sale şi că orice recomandare în scopul perfecţionării acesteia poate fi
extrem de utilă.
Lucrarea cuprinde un număr de 73 figuri, 35 tabele, 404 indicaţii bibliografice, 286 pagini, 6 anexe.
Cercetările originale cuprinse în teza de doctorat sunt publicate în 8 articole, ca şi autor, prim autor
sau co-autor, din care unul în revistă cu F.I.: 0,2741, patru menţionate în Baza de Date Internaţionale, au
fost prezentate lucrări la 2 manifestări ştiinţifice din străinătate, la 3 conferinţe din ţară şi am avut trei
participări la Zilele Facultăţii de Construcţii de Maşini.
Complementar, ca şi co-autor am obţinut o diplomă de excelenţa şi medalie de bronz, la Salonul
ProInvent, Cluj-Napoca, 2011, ca urmare a participării la un contract de cercetare ştiinţifică, MATNATECH,
Nr.48/2006-2008, pe postul de asistent în cercetare.
15
16
Capitolul 1. Definirea conceptului de competitivitate

- stadiul actual al cercetărilor şi abordărilor teoretice în domeniu
Motto: “Esența competitivităţii este eliberată atunci când îi determinăm pe oameni să creadă că ceea ce
gândesc și fac este important - și să se dea la o parte din calea lor, în timp ce fac asta.”
Jack Welch, Om de afaceri american, Massachusetts (1935 - )
1.1. Noţiuni introductive
Competitivitatea este un concept cuprinzător, dezbătut de-a lungul timpului de economiştii din
întreaga lume. Este considerat cu precădere, ca fiind indisolubil legat de noţiunea de competiţie, şi astfel,
exprimă la nivelul general, “capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor de a se menţine în
competiţia derulată la un nivel intern şi/sau mai ales internaţional şi de a obţine avantaje economice (şi nu
numai), în condiţiile unui anumit mediu de afaceri” (Folcuţ, 2005).
Termenul de competitivitate este folosit foarte des în prezent, atât în literatură, economie, dar şi în
discursul oamenilor de ştiinţă, atribuindu-se foarte multe valenţe (de exemplu: “România trebuie să devină
mai competitivă pentru a putea face faţă noului său statut, acela de a fi membru al Uniunii Europene” sau
“România nu are suficient de multe bunuri competitive la export ş.a”).1
De asemenea, autorităţile diferitelor state fundamentează o serie de politici şi măsuri adoptate ca
fiind menite să stimuleze competitivitatea (Fagerberg et al., 2007). Astfel, se vor prezenta principial
diferitele puncte de vedere cu privire la noţiunea de competitivitate, concept destul de controversat, întrucât
după cum s-a mai spus, nu există un consens privind definiţia.
Tematica este relativ nouă, apărută conform opiniei unor autori, la începutul anilor ’80 şi, deoarece
competitivitatea poate reflecta foarte multe faţete ale realităţii socio-economice, punctele de vedere vizavi
de aria de acoperire a acestora sunt diferite. Pentru unii autori, competitivitatea se traduce prin moneda
naţională puternică, rezultând costuri reduse cu factori de producţie în înzestrarea cu tehnologie ş.a., în
timp ce, în alte cazuri, competitivitatea este asociată pur şi simplu cu ideea de rivalitate între agenţii
17
economici.
De-a lungul ultimilor douăzeci de ani noţiunea de “competitivitate” a fost utilizată pe scară largă, în
timp ce în câteva cazuri s-a abuzat de ea. Actualmente, întrebările de bază despre conceptul de
competitivitate sunt în esenţă, cele pe care teoriile economice şi factorii de decizie au încercat să le
abordeze: “o mai bună înţelegere a problemelor care sunt esenţiale pentru îmbunătăţirea bunăstării
economice şi distribuţiei bogăţiei” (Garelli şi Hover, 1990).
Pentru început se va aborda conceptul de competitivitate făcând apel la definiţiile întâlnite în
diferite dicţionare.
1. În conformitate cu Dicţionarul explicativ al limbii române2 a fi competitiv reprezintă “însuşirea
unui mediu în care se poate concura, care suportă concurenţa, competiţia sau referitor la produse, care,
datorită calităţilor sale superioare, poate concura un alt produs similar”. Însă această afirmaţie este mult
prea generală pentru a întelege exact care este rolul competitivităţii în viaţa economică actuală.
2. În Dicţionarul Enciclopedic, competitivitatea este privită ca fiind “capacitatea unor produse sau
servicii de a face faţă concurenţei”, definiţie ce restrânge puţin limitele generalului, dar nici aceasta nu este
suficientă3.
3. Conform Dicţionarului de istorie economică (Dobrescu, 2005), competitivitatea reprezintă
“teoria contemporană a schimburilor externe ce constă în capacitatea factorilor economici de a susţine în
competiţie internă şi internaţională şi a obţine avantaje economice din acestea”.
4. Competitivitatea este analizată în Dicţionarul de ştiinţe economice (Jessua et al., 2006:188),
din perspectiva unei economii naţionale şi în legătură nemijlocită cu concurenţa internaţională. Din acest
punct de vedere, competitivitatea este definită ca “aptitudinea unei naţiuni de a produce bunuri şi servicii,
care fac faţă concurenţei pe pieţele internaţionale şi de a spori simultan şi în mod durabil nivelul de trai al
populaţiei”.
În acelaşi mod cu definiţia din Dicţionarul de Ştiinţe Economice, priveşte competitivitatea din
perspectiva unei economii naţionale şi în legătură nemijlocită cu concurenţa internaţională şi Andreea
Tyson, ca fiind “rezultatul creşterii continue a standardelor de viaţă ale populaţiei”(Tyson, 1992:1).
De-a lungul istoriei, ca urmare a unei continue cercetări, conceptul de competitivitate este
rezultatul mai multor idei, care au contribuit la definirea multiplelor aspecte mai moderne şi/sau mai
complexe ale acestuia. Printre cei care au avut o contribuție decisivă, ar trebui să se menționeze:
Economiștii clasici au identificat patru factori determinanţi ai competitivităţii: terenuri, capital,
resurse naturale și forța de muncă. După Adam Smith, în context cu comerţul liber, avantajul comparativ
1 http://amposcce.minind.ro/poi/pnd/III_Strategia.pdf
2 http://www.archeus.ro/lingvistica/CautareDex?query=COMPETITIV
3 Macrea, D., Dicţionarul Enciclopedic Român, Editura Politică, București, 1962-1966
18
reprezintă capacitatea de a produce un anumit bun sau serviciu la un cost mai mic decât alt producător
(Smith, 1776 şi 1962). Problema abordată de Adam Smith, a fost reluată în anul 2007, în acelaşi context cu
cel al comerţului liber de către P.J. O’Rourke, în cartea “On the Wealth of Nations” (O’Rourke, 2007).
David Ricardo prin Legea sa a avantajului comparativ, a subliniat modul în care țările ar trebui să
devină competitive, să concureze, aducând astfel, contribuţii teoretice la avantajul comparativ, prin teoria
costurilor comparative (analizând 12 factori de producţie) bazată pe comerţul liber, fiind privită ca şi teoria
clasică a comerţului internaţional (Ricardo, 1817).
Economiștii marxiști, au evidențiat impactul socio-politic al mediului economic privind
dezvoltarea, prin urmare, ideea comunistă că schimbarea contextului politic ar trebui să preceadă
performanța economică (Marx, 1867).
Max Weber, sociolog german, a stabilit relația dintre valorile, credințele religioase și performanța
economică a națiunilor (Weber, 1905).
Joseph Schumpeter, a subliniat rolul întreprinzătorului ca un factor de competitivitate, subliniind
că progresul este rezultatul dezechilibrelor, care favorizează inovația și îmbunătățirea tehnologică
(Schumpeter, 1942:132).
Alfred P. Sloan (Sloan, 1963) și Peter Drucker (Drucker, 1969) au dezvoltat conceptul de
management ca un factor cheie al competitivităţii.
Robert Solow a studiat factorii care stau la baza creșterii economice în Statele Unite între anii
1948 și 1982 pentru a sublinia importanța educației, inovării tehnologice și creșterea know-how-ului (Solow,
1957).
Nicholas Negroponte şi numeroşi economiști moderni, au definit conceptul de “cunoaștere” şi
rolul informaţiei ca un factor nou, care aparţine definiţiei de competitivitate (Negroponte, 1995).
Fig. 1.1. Modelul “Diamantul” lui Porter

(Sursa: Porter,1990. The Competitive Advantage of Nations)
19
Michael Porter, a încercat să cumuleze toate aceste idei într-un model sistemic, numit “Diamantul
Competitivităţii” (Porter, 1990:127), prezentat în figura 1.1, evidenţiind patru factori, determinanţi pentru
competitivitate.
Tyson Kirk, în cartea sa “The Complete Guide to Competitive Intelligence” adaugă rolul
inteligenţei umane în definirea competitivităţii (Tyson Kirk, 2002).
La modul cel mai generic se defineşte competitivitatea ca fiind “capacitatea persoanelor, firmelor,
economiilor naţionale, produselor, serviciilor etc. de a se menţine în competiţia internă şi internaţională şi
de a obţine avantaje economice din acestea” (Burnete, 1999: 130).
Însă, între competitivitatea diverselor niveluri stategice, există o strânsă legătură, care sugestiv
este prezentată în figura 1.2. (Reiljan et al., 2000:24).
Fig. 1.2. Reprezentarea legăturii dintre competitivitatea existentă la diverse niveluri

(Sursa: Reiljan J. et al., 2000. Key Issues in Defining and Analysing the Competitiveness of a Country)
Din acest motiv, atenţia acordată asupra competitivităţii ridică o serie de întrebări cu privire la
percepţia şi măsurarea competitivităţii la nivel de ţară, regiune, sectoare industriale şi firmă.
Pe de altă parte trebuie evidenţiată dinamica fluxurilor economice, prin concurenţă şi economiile de
piaţă.
În literatura de specialitate termenul de competitivitate este privit din două perspective:
20
una macroeconomică şi una microeconomică.
Perspectiva macroeconomică se identifică de regulă cu competitivitatea internaţională a unei

economii naţionale şi vizează o serie de factori de influenţă care au în centrul lor preţurile. Astfel, se
precizează că asigurarea unui echilibrul intern şi extern, pe termen scurt şi pe termen lung, trebuie să
conducă la creşterea cât mai rapid posibilă, a nivelului de trai (Boltho, 1996). Echilibrul intern presupune
atingerea nivelului ocupării depline, iar cel extern se referă în principial la o balanţă comercială echilibrată.
Deci, cel mai bine ar fi reprezentate prin acel nivel al cursului de schimb real care, împreună cu politicile
macroeconomice, asigură echilibrul general.
Abordarea microeconomică urmăreşte competitivitatea unor produse sau a unor întreprinderi prin
prisma unor determinanţi, nu neapărat bazaţi pe preţ, ci pe alţi factori care pot fi mai puţin cuantificaţi, cum
ar fi concurenţa dintre companii ş.a.m.d.
În acelaşi context, se consideră că noţiunea de avantaj competitiv se poate trata şi din punctul de
vedere al altor criterii. S-ar putea încadra şi studii din acest domeniu şi pe abordări, uni - versus
multidimensionale, abordări statice - versus dinamice, abordări pozitive - versus negative (Siggel, 2006).
1.2. Abordări ale competitivităţii la nivel macroeconomic

1.2.1. Delimitări conceptuale privind competitivitatea la nivel macroeconomic
Abordarea competitivităţii la nivel macroeconomic se raportează în funcţie de modul de definire şi

de scopul propus, al principiilor organizatorice la nivel de ţară, naţiune (Senge, 1990).
Dacă se consideră că factorii economici contribuie la definirea competitivităţii, aceştia sunt descrişi
ca fiind următorii (Garelli, 2012:489):
Eficienţă. Competitivitatea este înţeleasă mai bine decât altele, productivitatea fiind factorul
determinant pentru eficienţă. Totuşi există un inconvenient după cum a subliniat Drucker “Nu este nimic
mai inutil decât să faci eficient ceva de care nu are nimeni nevoie !” (Drucker, 1969). There is nothing as
useless as doing efficiently something that nobody needs !”
Alegere. Competitivitatea presupune, de asemenea, o alegere strategică în identificarea acelor
domenii în care o activitate reprezintă o unică valoare adăugată. Teoria avantajului comparativ (Ricardo,
1817) analizează astfel de dileme. O strategie de competitivitate nu numai că arată ce poate face o ţară,
dar, de asemenea, ceea ce ar trebui să facă. O țară nu poate realiza totul. Competitivitate înseamnă a face
alegeri cu privire la cazul în care valoarea adăugată potențială pe piețele internaționale este mai mare
decât cea a concurenților.
Resurse. Competitivitatea presupune apoi mobilizarea unui tip de resurse pentru punerea în
21
aplicare a unei astfel de alegeri. Aceste resurse sunt obţinute de la guvern, infrastructura, tehnologie,
finanțe, educație, etc. Aceasta este o abordare cu unghi larg în economie. Țările concurează la nivel
internațional pentru ca să aibă acces la resurse și la gestionarea acestora. Astfel, această problemă poate
fi descrisă ca o “cartografiere”, proces care ajută competitivitatea țărilor de referință pentru mobilizarea
acestor resurse.
Obiective. Oamenii de știință consideră, în general, competitivitatea ca pe un instrument economic
şi nu ca un obiectiv în sine. Totuși, competitivitatea este legată și depinde de obiectivele urmărite de
diverşii factori economici care constituie o națiune (Miron et al., 2006).
Ținând cont de factorii amintiţi mai sus, competitivitatea se reflectă diferit la nivel de firme, naţiuni
sau indivizi (Garelli, 2012).
Dacă firmele se axează pe profitabilitate, datorită investiţiei de capital pe o perioadă lungă de timp,
care are la bază o analiză economică şi o strategie competitivă, indivizii sunt interesaţi de creşterea
nivelului de trai şi probabil de ceva mai mult ideologic, cum ar fi “căutarea fericirii”, ceea ce nu este
suficient, iar naţiunile se bazează pe prosperitate, având la bază creşterea economică, o condiţie necesară
dar nu şi suficientă.
Diferenţele referitoare la modul în care se evaluează noţiunea de competitivitate a condus la

separarea a două dintre instituţiile importante şi la furnizarea de rapoarte separate (Miron et al., 2006).
Astfel, WEF4 defineşte competitivitatea ca fiind “abilitatea unei ţări de a înregistra rate înalte de creştere ale
PIB-ului pe locuitor”.
În optica IMD5 competitivitatea constă în “abilitatea unei ţări de a crea valoare adăugată, sporindu-
şi astfel avuţia naţională, prin administrarea eficientă a următoarelor relaţii bivalente: procese şi produse;
atractivitate şi agresivitate; globalitate şi proximitate; coeziune socială şi asumarea riscurilor”. De
asemenea competitivitatea este privită ca fiind “abilitatea de a crea precondiţii pentru venituri ridicate”.
La nivel European, se evidenţiază principiile organizatorice ale unei ţări, ca fiind factorul
determinant al competitivităţii (Fendel şi Frenkel, 2005).
Dacă se priveste din punctul de vedere al unei naţiuni însă, competitivitatea poate fi definită în
multiple feluri, cum ar fi de exemplu, de a crea şi menţine un mediu care susţine producerea plus-valorii
pentru întreprinderile (organizaţiile) sale şi creşterea prosperităţii pentru poporul său (IMD-Lausanne,
2005). Aceste multiple abordări şi clasificări au un aspect comun - acestea exprimă “capacitatea şi
abilitatea ţării respective de a utiliza în mod eficient oportunităţile de pe piaţa mondială”. Cu alte cuvinte,
competitivitatea reprezintă “abilitatea acesteia de a produce masă monetară şi profitabilitate, bunuri şi
servicii pe care cumpărătorii doresc să le cumpere de la ei şi nu de la concurenţi” (IMD-Lausanne, 2006).
4 World Economic Forum - WEF, Geneva, Raportul asupra Competitivităţii Globale, http://www.weforum.org/en/index.htm
5 International Institute for Management Development - IMD, Laussane, Anuarul Competitivităţii Mondiale, http://www.imd.ch/
22
Competitivitatea reprezintă ansamblul factorilor, politicilor şi instituţiilor care determină nivelul

productivităţii unei ţări şi, prin acesta, nivelul prosperităţii care poate fi realizat de o economie (Lopez-
Carlos et al., 2007:3, în: WEF Forumul Economic Mondial, Geneva, 2007).
Competitivitatea, permite: vizualizarea poziţiei ţării faţă de altele; evaluarea modificărilor care au
loc în ţară; informarea factorilor de decizie politică, investitorii etc., interesați de situația țării; evaluarea
progresului ţării faţă de angajamentele internaţionale (Staskevičiūtė şi Tamošiūnienė, 2010).
În concepţia clasicilor economiei politice, se abordează manifestarea cererii şi a ofertei ca fiind

“întemeiată pe libera iniţiativă, generată de proprietatea privată, neglijând factorii de timp şi de loc”. Prin
însuşi faptul că echilibrul economic se asigură numai prin sistemul şi mecanismul pieţelor, agenţii
economici sunt condamnaţi la pasivitate, aceştia având asigurat fie avantajul comparativ absolut, fie pe
cel relativ (Miron et al., 2006).
Conceptul de competitivitate implică un câștig / pierdere. Prin urmare, o națiune se străduieşte să
dezvolte un avantaj comparativ într-o zonă în care nu pot performa altele. Însă, atingerea unui nivel ridicat
de competitivitate în toate domeniile este foarte puțin probabil de realizat.
În teoria modernă - aşa cum remarca economistul austriac Peter Schifko - “competiţia coexistă cu
elemente monopolistice, ea este deci multiformă, căci nu se manifestă doar prin preţuri, ci în egală măsură,
prin modul de a produce, prin calitatea produsului, prin politica de vânzări şi policompetiţie/concurenţă
imperfectă şi, prin însuşi acest caracter”, ea este dinamică şi efectivă (Schifko, 1989).
Competitivitatea include, atât eficienţa, cât și eficacitatea. Aceasta este alegerea scopurilor
industriale, care este determinantă. Competitivitate include obiective și mijloacele față de aceste obiective
(Buckley et al.,1988).
Scott şi Lodge definesc competitivitatea ca şi: “capacitatea unei ţări de a crea, produce şi/sau
distribui, servicii, produse pentru comerţul internaţional în timp ce profitul din câstig se întoarce asupra
resurselor” (Scott şi Lodge, 1985:3).
Porter defineşte competitivitatea naţiunilor ca depinzând de procesul inovativ şi performant:
“capacitatea naţiunilor de a inova şi a performa” (Porter, 1990).
Pentru estimarea competitivităţii naţiunilor s-au utilizat diferite metode, caracterizate prin modele
reprezentative: “Diamantul” lui Porter (Porter, 1990; Porter, 1998), modelul “Diamantul dublu” (Rugman,
1991) sau modelul celor “Nouă factori” (Cho, 1994), prezentate în figurile 1.3. - 1.5.
23
Fig. 1.3. Modelul extins “Diamantul” lui Porter

(Sursa: Porter, 1998. The Competitive Advantage of Nations)
Modelul extins, “Diamantul” lui Porter constă din patru componente, care interacţionează şi
determină în comun competitivitatea unei naţiuni sau pe cea internaţională. De-a lungul timpului modelul a
fost completat şi criticat (Rugman, 1991; Dunning, 1993; Cho, 1994; Brouthers and Brouthers, 1997; Moon
et al.,1998). Porter nu a inclus efectele activităţii multinaţionale în modelul său.
Aceste efecte au fot incluse de Rugman şi alţi cercetători în modelul “Diamantul dublu” (Rugman,
1991; Moon et al., 1998; Jin şi Moon, 2006), prezentat în figura 1.4.
Fig. 1.4. Modelul “Diamantul dublu”

(Sursa: Rugman, 1991. Diamond in the rough)
24
Modelul, “Diamantul dublu” include intrările şi ieşirile de investiţii directe străine, în activitatea
internaţională sau multinaţională.
Mult mai cuprinzător se consideră modelul de includere a nouă factori competitivi (Cho, 1994; Cho
şi Moon, 2005), figura 1.5.
Fig. 1.5. Modelul celor “Nouă-factori”

(Sursa: Cho, 1994. A dynamic approach to international competitiveness: the case of Korea)
Pentru explicarea competitivităţii naţiunilor, modelul include un grup de patru factori umani
(lucrătorii, politicienii, întreprinzătorii, managerii şi inginerii), în plus faţă de cei patru factori fizici (resurse
naturale, mediul de afaceri, legăturile dintre ramuri şi caracteristicile cererii interne) ai modelului original al
lui Porter, în care toţi factorii interacţionează, în scopul stimulării dezvoltării naţiunii. Prin urmare, modelul
întruchipează noţiunea lui Porter, că: “prosperitatea unei naţiuni este creată, nu moştenită”. Factorii
guvernamentali au influenţă directă asupra competitivităţii, în spatele cărora un imbold îl reprezintă factorii
umani.
O sinteză a evoluţiei modelului, “Diamantul” lui Porter, considerând sursele competitivităţii în

funcţie de scopul competitivităţii naţionale, se prezintă în figura 1.6.
25
Fig. 1.6. Evoluţia modelului “Diamantul” lui Porter în context naţional şi internaţional
(Sursa: Cho et al., 2009. Does one size fit all? A dual double diamond approach to country-specific advantages)
Postelnicu şi Ban au aplicat configuraţia diamantului competitivităţii în cazul economiei româneşti

(Postelnicu şi Ban, 2010).
Un studiu sistematic al competitivităţii naţiunilor a fost efectuat de Harold Traborb, care a
considerat ca determinante pentru competitivitate, patru caracteristici economice şi anume (Trabord, 1995):
Abilitatea de a vinde, abilitatea de a atrage, abilitatea de a adapta şi, respectiv abilitatea de a
câştiga, care formează un sistem ierarhic, întrucât abilitatea de a câştiga se bazează pe celelalte trei, figura
1.7.
Fig. 1.7. Ierarhia competitivităţii naţionale

(Sursa: Trabord, 1995, International competitiveness of a macroeconomy)
26
Modelul Trabord a fost dezvoltat de către Reiljan şi colab. şi s-a obţinut sistemul ierarhic socio-
economic al competitivităţii (Reiljan et al., 2000), prezentat în figura 1.8.
Fig. 1.8. Sistemul ierarhic al formării competitivităţii socio-economice a unei naţiuni

(Sursa: Reiljan et al., 2000. Key Issues in Defining and Analysing the Competitiveness of a Country)
Această optică, specifică perioadei contemporane cu privire la competitivitate, ar putea fi

considerată baza conceptului avantajului competitiv. Două caracteristici ale competitivităţii prezentate vor
fi valorificate pentru definirea avantajului competitiv şi a măsurilor ce trebuie adoptate pentru ca o ţară
(o economie) să-l obţină: “caracterul multifactorial şi caracterul procesual, la interferenţa dintre intern şi
extern, dintre productivitatea folosirii factorilor de producţie disponibili în cadrul economiei de referinţă şi
eficienţa cu care se derulează relaţiile comerciale interţări” (Miron et al., 2006).
Acest concept a condus la teoria clasică a comerțului internațional (Ricardo, 1817), a contribuit la
ilustrarea mai recentă a strategiei de externalizare (pentru reducerea costurilor) sau off-shore-ului, strategii
întreprinse de către multe companii la nivel mondial.
În acest context, în Anuarul Competitivităţii Mondiale6 sunt cuprinse aceste două abordări:
Aspectul de “benchmarking” al competitivității, în timp ce profilul de competitivitate de țară indică modul în
care națiunile performează și se specializează individual.
O definiţie a competitivităţii internaţionale, a fost dată în: “The Question of International
6 IMD - World Competitiveness Yearbook 2012
27
Competitiveness” (Coldwell, 2000), unde se arată că “competitivitatea internaţională reprezintă bunăstarea

economică a unei naţiuni care este consolidată printr-o creştere a fluxurilor (schimburilor) comerciale sau
printr-o modificare a condiţiilor comerţului, pornind de la un echilibru presupus iniţial”.
Recent, competitivitatea internaţională a naţiunilor este considerată ca “fiind determinată de avuţia
unei naţiuni, de capitalul fizic, muncă, progres tehnic, institutii şi încredere” (Aiginger, 1998; Aiginger, 2006;
Smit, 2010).
O altă definiţie a competitivităţii internaţionale, care corespunde stadiului actual, a fost menţionată
de economistul Robert J. Carbaugh: “competitivitatea internaţională reprezintă capacitatea unei ţări, în
condiţiile pieţei libere şi ale unei concurenţe corecte, de a concepe, produce şi comercializa bunuri şi
servicii fie de o calitate superioară, fie la un preţ inferior faţă de produsele şi serviciile oferite de alte ţări”
(Carbaugh, 2007).
Oferirea de bunuri şi servicii de o calitate superioară reprezintă o problemă legată de
competitivitate. Totuşi, asupra ultimei părţi a definiţiei, aceea legată de preţ, pot fi luate în considerare şi
alte opinii. Astfel, există părerea că dorinţa unor ţări de a obţine preţuri mari la produsele comercializate pe
piaţa mondială reprezintă un obiectiv mult mai atractiv şi, deci, o dovadă mult mai evidentă a
competitivităţii, decât vânzarea la preţuri mici (Miron et al., 2006).
Naţiunile care întreprind “afaceri”, gestionează un set de competenţe şi abilităţi pentru a ajunge la
prosperitate şi prin urmare însemnă: “competitivitate analizează modul în care națiunile gestionează
totalitatea competențelor lor de a realiza prosperitate sau profit” (Garrelli, 2012).
Definiția, are însă unele limitări, de exemplu, nu ia în considerare faptul că o națiune depinde de
atribute pur fizice, cum ar fi locația sau disponibilitatea resurselor naturale, precum și pe moștenirea
(pozitivă sau negativă) politicilor anterioare. Cu toate acestea și mai ales într-o economia bazată pe
cunoaștere, ele devin un bun câştigat (Garelli, 2012).
Dacă se asociază un produs specific zilelor noastre, calculatorul, cu teoria lui Raymond Vernon
(Vernon, 1966), se vor putea observa o serie de elemente care susţin caracterul multifactorial al
competitivităţii, ca şi cel procesual. Astfel, obişnuitul calculator de buzunar, care a fost inventat la
începutul anilor 60 şi care se vindea de către producătorii americani cu 1000 de dolari bucata, avea la
începutul anilor 70 un preţ de aproximativ 400 USD, pentru ca apoi să scadă în următorii ani până la un
preţ de 10-20 de dolari, ceea ce a făcut ca producţia sa să fie abandonată practic de cei care l-au lansat.
Dacă pentru un producător din Asia de S-E, America Latină sau Europa de Est, un preţ al calculatorului de
10 USD poate fi competitiv, pentru companii precum Texas Instruments, Hewlett Packard sau Casio, acest
nivel de preţ este neremunerat. Avantajul competitiv al firmelor situate în avangarda progresului tehnic se
găsesc în ramurile de vârf, în care avansul tehnologic permite obţinerea de preţuri pe măsură şi nu în
ramurile cu tehnologie standardizată (Miron et al., 2006).
În acest fel se pot distinge cel puţin două abordări principale ale conceptului de competitivitate aşa
28
cum le defineşte un alt economist anglofon, Kirsty Hugues (Hugues, 1993):

 O primă abordare priveşte “competitivitatea ca o problemă de eficienţă relativă, statică sau
dinamică”. Aceasta se poate cuantifica pe baza nivelurilor de performanţă (nivelul
productivităţii, creşterea competitivităţii etc.).
 A doua abordare consideră “competitivitatea ca pe o reflectare a performanţelor în
comerţul internaţional” (performant măsurate, fie sub forma cotelor deţinute pe pieţele de
export, fie sub forma gradului de penetrare a importului).
Sunt întâlnite şi alte definiţii ale competitivităţii. De pildă, Organizaţia pentru Cooperare şi
Dezvoltare Economică (OCDE)7 defineşte competitivitatea astfel: “capacitatea firmelor, sectoarelor,
regiunilor, statelor sau organismelor supranaţionale, aflate în competiţie internaţională, de a asigura în mod
susţinut un venit ridicat din valorificarea factorilor de producţie, precum şi un venit superior din valorificarea
forţei de muncă”.
Această definiţie evidenţiază în mod clar impactul determinant pe care competitivitatea unei naţiuni
îl are asupra nivelurilor veniturilor şi implicit asupra nivelului de trai din ţara în cauză. În acest fel se pune
accent pe finalitatea socială a creşterii competitivităţii (Miron et al., 2006).
O altă definiţie a fost dată de Direcţia Generală pentru Probleme Economice şi Financiare
(DGPEF) de pe lângă Comisia Europeană8. “Competitivitatea - subliniază specialiştii Comisiei Europene -
este capacitatea unei ţări de a realiza coordonarea creşterii economice cu echilibrul extern; la baza
performanţelor externe a ţărilor industrializate stă importanţa fundamentală pe care o are comerţul
internaţional. Totuşi, accentuând rolul pe care îl deţine diferenţierea produselor în strategia competitivă a
firmelor, economia industrială a limitat acest tip de abordare, considerând că el nu constituie o bază
adecvată pentru o evaluare cuprinzătoare a competitivităţii”.
Această definiţie pune accentul în primul rând, “pe lărgirea spectrului variabilelor ce trebuie luate
în considerare în analiza competitivităţii” (productivitatea, inovaţia tehnologică, investiţiile în climatul fizic şi
uman, politici structurale ...). În al doilea rând, această definiţie priveşte competitivitatea “prin prisma
raportului dintre creşterea economică şi echilibrul extern” (Miron et al., 2006).
Recent, s-a elaborat şi o definiţie “academică” a noţiunii de competitivitate, mai ales dacă aceasta
se referă la naţiuni: “competitivitatea națiunilor este un domeniu (câmp), al teoriei economice, care
analizează faptele și politicile care modelează capacitatea unei națiuni de a crea și menține un mediu care
susține mai multă valoare creată pentru întreprinderile sale și mai multă prosperitate pentru poporul său”
(Garelli, 2012).
Pot fi menţionate teorii moderne ale competitivităţii, dintre care se poate aminti teoria avantajului
competitiv a lui Porter (Porter, 1998; Porter, 2003). Ea porneşte de la observaţia că unele ţări au mai mult
7 OECD- Organisation for Economic Co-operation and Development, http://www.oecdwash.org/
29
succes în exporturi decât altele, chiar dacă au potenţialul economic şi natural mai scăzut decât acestea.
Porter consideră că sursa acestor situaţii constă în modul în care ţările şi firmele îşi elaborează strategii
pentru a-şi creşte productivitatea şi competitivitatea de-a lungul timpului. În condiţiile mediului competitiv
global actual, orice afacere, indiferent de mărime, este vulnerabilă în cazul în care nu acţionează pornind
de la o gândire strategică (Zimmerer et al., 2008:515). În acest context succesul constă în dezvoltarea şi
consolidarea unui avantaj competitiv durabil care să ofere valoare consumatorilor şi care să fie dificil de
imitat de către concurenţi pornind de la un plan strategic bine consolidat şi structurat.
Competitivitatea strategică se referă la crearea avantajului competitiv în cadrul fiecărei afaceri

dezvoltate (Porter, 1998). Producţia de bunuri şi prestarea de servicii de o calitate superioară este legată
direct legată de capacitatea unei firme de a fi competitivă pe o piaţă în condiţiile impuse de acea piaţă.
Conform anumitor autori, capacitatea unei firme de a obţine preţuri mari la produsele comercializate pe
piaţa mondială reprezintă un obiectiv mult mai atractiv şi, prin urmare, o probă mai puternică a
competitivităţii, decât vânzarea la preţuri mici (Uri, 1971, în Aiginger, 2006; Iancu, 2002).
OECD9 (1992) consideră competitivitatea ca fiind capacitatea de a produce bunuri şi servicii care
să permită obţinerea unei poziţii superioare în faţa concurenţei, iar Management Forum - IMD10 (1994):
“Competitivitatea pe plan mondial reprezintă capacitatea ţării sau firmei de a genera, proporţional, mai
multă bunăstare decât competitorii săi de pe piaţa internaţională”.
Pentru a-şi identifica avantajele sau dezavantajele concurenţiale şi pentru a se apăra de atacurile
celorlalţi concurenţi, firma, întreprinderea, organizaţia etc. trebuie să aibă o anumită concepţie asupra
competitivităţii sale. Această concepţie se apreciază prin elementele următoare (Miron et al., 2006):
A) Identificarea concurenţilor sau a concurenţei.

B) Descoperirea obiectivelor concurenţilor.
C) Evaluarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale concurenţilor.
D) Anticiparea modalităţilor de reacţie a concurenţilor.
E) Selectarea concurentului care trebuie înfruntat.
Competitivitatea nu este însă un joc cu suma nulă, în sensul că naţiunile beneficiază de pe urma
creşterii economice înregistrate de alte naţiuni. Aceasta, deoarece creşterea economică dintr-o anumită
parte a lumii, determină deschiderea de noi pieţe de desfacere pentru produsele şi serviciile provenind din
alte părţi, precum şi formarea surselor de aprovizionare ale acestora din urmă. Astfel, a fi competitiv nu
înseamnă a determina dezavantaje pentru ceilalţi parteneri comerciali, ci a creşte şi utiliza pe deplin
8 Comisia Europeană, European Competitiveness Report, http //ec.europa.eu/Eurostat, http://ec.europa.eu

9 OECD - Organisation for Economic Co-operation and Development, 1992, Technology and the Economy: the Key Relationships, Paris.
10 IMD - International Institute for Management Development, The World Competitiveness Report 1994.
30
avantajul propriu (Miron et al., 2006).
1.2.2. Factorii competitivităţii economice
Înţelegerea modului de acţiune a factorilor legaţi de competitivitate este legată, mai întâi de
evaluarea mărimii şi dinamicii competitivităţii economice a naţiunilor. Aceasta a devenit o preocupare cu
caracter general şi permanent (Miron et al., 2006).
Astfel, două dintre instituţiile internaţionale s-au preocupat în mod deosebit în acest sens. Este
vorba de Forumul Economic Mondial (World Economic Forum de la Geneva - WEF11) care a publicat
încă din 1979 Raportul asupra Competitivităţii Globale şi de Institutul pentru Dezvoltarea
Managementului (International Institute for Management Developement de la Lausanne - IMD12), care
editează anual Anuarul Competitivităţii Mondiale. În timp ce WEF defineşte competitivitatea ca fiind
“abilitatea unei ţări de a înregistra rate înalte de creştere ale PIB-ului pe un locuitor”, în optica IMD
competitivitatea constă în “abilitatea unei ţări de a crea valoare adaugată, sporindu-şi astfel avuţia
naţională, prin administrarea eficientă a relaţiilor bivalente: procese şi produse; atractivitate şi agresivitate;
globalitate şi proximitate; coeziune socială şi asumarea riscurilor”.
O simplă comparaţie arată că metodologiile celor două instituţii se deosebesc între ele prin
factorii luaţi în calcul, precum şi prin ponderile acordate diferiţilor factori în cadrul indicilor calculaţi.
Institutul Internaţional pentru Dezvoltarea Managementului elaborează anual clasamentul celor mai
competitive naţiunii ale lumii după un anume set de criterii, încercând astfel, pe de o parte să furnizeze
informaţii utile investitorilor interesaţi, iar pe de altă parte un material documentar de interes pentru analişti.
Studiul analizează noţiunea de competitivitate şi din punct de vedere teoretic, încercând să explice modul
în care criteriile principale care stau la baza studiului se înscriu în cadrul general de definire a ideii de
competitivitate. De asemenea, studiul respectiv contrapune o serie de elemente specifice considerate
factori ai competitivităţii, figura 1.9. (Garelli, 2012):
 Atractivitate versus agresivitate.

 Proximitate versus globalitate.
 Active versus procese.
 Asumarea de riscuri individuale versus coeziune socială.
11 WEF - World Economic Forum , Geneva, Raportul asupra Competitivităţii Globale, http://www.weforum.org/en/index.htm
12 IMD - International Institute for Management Development, Lausanne, Anuarul Competitivităţii Mondiale, http://www.imd.ch/
31
Fig. 1.9. Reprezentarea elementelor specifice considerate ca factori ai competitivităţii

(Sursa: Garelli, IMD, Lausanne, IMD World Competitiveness Yearbook 2012, pp.8)
Primul factor pereche, format de elementele «atractivitate - agresivitate» este apreciat că

determină diferenţierea naţiunilor prin modul în care administrează relaţiile lor cu comunitatea
internaţională de afaceri. În mod tradiţional, competitivitatea este percepută ca «agresivitatea»
internaţională a ţărilor, materializată prin exporturi şi investiţii străine directe. Ţări ca Germania, Japonia,
China, Coreea de Sud au urmat cu succes o asemenea strategie. Alte ţări (Irlanda, Singapore)
administrează competitivitatea stimulând investiţiile şi devenind, prin urmare, mai atractive (Miron et al.,
2006).
Agresivitatea determină venituri în ţările de origine, dar nu generează şi locuri de muncă.
Atractivitatea creează locuri de muncă în ţările receptoare de investiţii străine directe, dar datorită
stimulentelor conferite, pot aduce venituri scăzute. Prin urmare, nicio ţară, nici măcar cele cu nivel ridicat
de bunăstare, nu poate ignora atractivitatea, mai ales datorită impactului puternic asupra locurilor de
muncă.
Chiar dacă teoretic ţările lumii trebuie să tină seama de ambii factori, pentru a concura cu succes
pe piaţa internaţionala actuală, totuşi multe sunt mai degrabă orientate spre unul din ei. Astfel, Irlanda nu
este extrem de agresivă pe piaţa internaţională, iar Coreea de Sud nu este atractivă la investiţii. Marea
Britanie, considerată o adeptă a agresivităţii, tinde să devină preponderent atractivă, iar Elveţia urmează un
trend exact opus. Singura ţară care pare să rămână, în continuare, la fel de agresivă, pe cât este de
atractivă este SUA (Miron et al., 2006).
 A doua pereche de factori interconectaţi «proximitate - globalitate» are în vedere faptul că de
obicei sistemul economic al unei ţări nu este în general extrem de omogen. În multe cazuri, naţiunile
trebuie să se confrunte cu două tipuri de economii: economia proximităţii şi aceea a globalităţii. Aşadar,
este vorba de două categorii de activităţi economice.
32
Economia proximităţii include activităţi traditionale: manufacturi, servicii sociale şi personale

(medicale, educaţionale), activităţi administrative (guvernamentale, justiţie), şi în final activităţi de sprijinire
a consumatorilor (servicii post-vânzare). Economia proximităţii oferă valoarea adaugată utilizatorilor finali.
Ea este în general protecţionistă şi costisitoare (Miron et al., 2006).
Economia globalităţii este formată din companiile cu activitate la nivel mondial. Ea presupune că
“producţia” nu este necesar să fie neapărat adresată utilizatorului final. Beneficiile sale derivă din avantajul
competitiv obţinut la nivelul pieţei mondiale, în special, în ceea ce priveşte costurile operaţionale. Această
economie este, în general, competitivă şi eficientă, prin preţurile bunurilor oferite (Miron et al., 2006).
S-a observat că proporţia acestor două tipuri de economii în asigurarea prosperităţii naţionale,
variază în funcţie de mărimea şi nivelul dezvoltării economice a ţărilor. În medie, se poate considera că în
Europa Occidentală 2/3 din PIB-ul însumat al ţărilor, este generat de economia proximităţii şi numai 1/3 de
economia globalităţii. Ţările mai mici sunt mai dependente de economia globală, în timp ce ţările mari, cum
ar fi Statele Unite, se bizuie în continuare pe uriaşa lor piaţă internă, deşi tendinţa lor către globalizare este
evident crescătoare (Miron et al., 2006).
Totuşi, în ultimul sfert de veac, economia bazată pe globalizare a crescut mai mult decât
semnificativ, ocupând uneori chiar şi terenul economiei proximităţii. Aceasta s-a realizat prin mai multe
metode cum ar fi: “măsurile de reducere a barierelor comerciale, acordurile comerciale, integrarea
regională, dereglementarea, privatizarea etc”. Ca şi o consecinţă importantă a globalizarii a fost exercitarea
puternică a presiunii asupra preţurilor, marjelor de profit şi salariilor. Astfel, ţări cu un înalt nivel al
standardelor de viaţă şi costuri de operare ridicate, cum ar fi Germania sau Elveţia au fost obligate la o
dură adaptare a proceselor, la exigenţele globalizării.
Cel de-al treilea factor pereche «bunuri - procese», exprimă tendinţa ţărilor de a administra
propriul mediu competitiv, bazându-se, cu precădere, fie pe bunuri, fie pe procese, în funcţie de condiţiile
fiecăreia. Unele naţiuni (precum Brazilia, India sau Rusia) din punctul de vedere al activelor (pământ,
lucrători, resurse naturale), se pot evidenţia fără a fi în mod necesar competitive. Însă, alte ţări (cum ar fi
Singapore, Japonia sau Elveţia) sunt sărace în resurse, dar s-au bazat în mod fundamental pe valorificarea
unor procese sau procedee pe care le-au perfecţionat în avans faţă de concurenţă. În general, ţările din
cea de a doua grupă sunt mai competitive decât cele ce aparţin primei categorii. Aşadar se poate
considera că infrastructura, puterea industrială şi chiar educaţia sau cunoştinţele deţinute sunt active, care
s-au acumulat de-a lungul mai multor generaţii. Acestea, prin urmare pot determina o situaţie de
autosatisfacţie în cadrul “vechilor” naţiuni, care confundă uneori bunăstarea cu competitivitatea (Miron et
al., 2006).
A patra pereche de factori interdependenţi «asumare de riscuri individule - coeziune socială»,
face deosebire între sistemele care promovează asumarea riscurilor individuale şi cele care urmăresc să
prezerve coeziunea socială. Ca atare, aşa numitul model Anglo-Saxon este caracterizat de accentul pus pe
33
asumarea riscului, dereglementare, privatizare şi reponsabilizare la nivel individual şi printr-o abordare

minimalizatoare a sistemului de asistenţă socială. Prin contrast cu acesta, Modelul Continental European
pune însă accentul pe consensul social. Acesta duce o politică mai echitabilă a veniturilor şi promovează
un sistem extins de asistenţă socială (Miron et al., 2006).
Cele două sisteme, care ani la rândul s-au concurat reciproc, în prezent pare să fi devenit
prevalent modelul Anglo-Saxon. Legislaţia Uniunii Europene este concentrată preponderent pe
dereglementare şi privatizare. Astfel, căderea fostului bloc comunist şi orientarea spre capitalism a unor
state cu orientare diferită, ca de exemplu China, pare să confirme acest lucru.
Un impact semnificativ asupra competitivităţii ţărilor îl are sistemul de valori. La începutul secolului
al XX-lea, germanul Max Weber (Weber, 1922), a studiat legătura dintre cultură şi dezvoltarea economică.
Ca urmare, Weber a evidenţiat faptul că naţiunile nu concurează doar prin produse sau servicii, ci
deopotrivă, prin educaţie şi sistemul de valori. Sistemul de valori preconizat de Max Weber, ar putea fi
compus din următoarele elemente:
- munca stăruitoare (grea) — oamenii urmăresc cu totală abnegaţie obiectivele fundamentale
naţionale şi lucrează din greu mai multe ore pe zi (exemplu, Coreea, sau chiar Japonia),
- abundenţa — deşi oamenii lucrează din răsputeri, aceştia acordă totuşi o atenţie din ce în ce mai
mare creşterii veniturilor proprii (exemplu, Singapore),
- participare socială — oamenii sunt mai puţin interesaţi de o muncă asiduă, dar sunt implicaţi în
special în formarea societăţii din care fac parte (exemplu, SUA sau UE în deceniile 7-8 ale secolului trecut),
- autosatisfacţie — oamenii sunt mai interesaţi de derularea vieţii personale, decât de modificările
care intervin în societate (exemplu, SUA şi UE în prezent).
În altă ordine de idei, pot fi identificate trei modele diferite de comportamente, care sintetizează
diferit valorile de bază şi instituţiile care le slujesc. În cele ce urmează este semnificativă delimitarea
acestora (Cho et al., 2009):
a) Modelul Sud-European este definit printr-o infrastructura relativ puţin dezvoltată, o relativă
reglementare a mediului de afaceri, o protecţie socială relativ amplă, precum şi prin existenţa unei economii
paralele şi prin costuri ale forţei de muncă mai reduse. Modelul avantajează spiritul creator, inventiv, fiind
specific Italiei, Spaniei, Portugaliei şi chiar unora dintre ţările nou-industrializate.
b) Modelul Nord-European este definit printr-o stabilitate puternică, un consens social şi de
reglementări bine precizate. Astfel, se favorizează perspectiva pe termen lung. Din această categorie se
consideră ca fac parte ţări precum Germania, Olanda, Austria, Elveţia. Unii autori extind aceste
caracteristici şi la Japonia şi chiar la Taiwan.
c) Modelul Anglo-Saxon este definit prin procesele de reglementare, privatizare, prin flexibilitatea
forţei de muncă şi acceptarea unui nivel ridicat de risc. Acest tip de model cultivă spiritul antreprenorial.
În ultimii ani, aşa dupa cum s-a precizat anterior, a avut loc o inversare dinspre perceptele
34
Modelului Nord - European către cele ale Modelului Anglo - Saxon, dar se manifestă şi pe mai departe o
puternică rivalitate şi competiţie între crearea unui mediu de afaceri extrem de competitiv (element
caracteristic celui de al doilea model) şi responsabilitatea socială crescută, ce revine mediului local (fapt
specific primului model) (Miron et al., 2006).
O interesantă analiza comparativă a modelelor de economie de piaţa funcţională, a fost realizată
de economistul francez Michel Albert (Albert, 1994). El compară şi contrapune modelul anglo-saxon (numit
metaforic model texan) cu modelul vest-european (numit model roman). Alţi specialişti, după multiple
analize comparative au făcut o selecţie cu cele mai semnificative şi de viitor caracteristici competitive. S-a
ajuns, astfel la stabilirea unui aşa numit «decalogul regulilor de aur» care contribuie la obţinerea şi
menţinerea competitivităţii unei ţări. Acestea sunt considerate drept căi de asigurare a competitivităţi
(Garelli, 2012):
1. Crearea unui mediu legislativ stabil şi predictibil;
2. Construirea unei structuri economice flexibile şi adaptabile;
3. Investiţii masive, atât în infrastructura naţională, cât şi în cea informaţional-tehnologică;
4. Stimularea acumulării private şi a investiţiilor interne;
5. Dezvoltarea agresivităţii la nivelul pieţei globale şi, deopotrivă, asigurarea atractivităţii interne
pentru investiţiile străine directe;
6. Orientarea atenţiei către calitatea, rapiditatea şi transparenţa politicilor guvernamentale şi
administrative;
7. Menţinerea unei corelaţii economice (sănătoase) între nivelul salariilor, productivitatea muncii şi
impozitare;
8. Prezervarea unei structuri sociale moderne, prin reducerea disparităţilor salariale şi
consolidarea clasei de mijloc;
9. Investirea masivă în educaţie, în special în învăţământul universitar şi post universitar, ca şi în
instruirea continuă a forţei de muncă, a populaţiei în general;
10. Realizarea unui echilibru între economia de proximitate şi cea bazată pe globalizare pentru a
se asigura crearea unui nivel substanţial de bunăstare şi acumulare, concomitent cu prezervarea sistemului
de valori adecvat şi agreat de membrii comunităţii naţionale respective.
În ultimele decenii, cuantificarea nivelului de competitivitate al ţărilor şi a dinamicii acesteia a
devenit obiect al preocupărilor permanente ale unor instituţii şi organizaţii cu preocupări globale. S-au
impus din acest punct de vedere, aşa cum s-a subliniat anterior, Institutul Internaţional pentru Dezvoltarea
Managementului de la Lausanne13 şi Forumul Economic Mondial, de la Geneva14.
Institutul de Management de la Lausanne întocmeşte anual, începând cu anul 1995 un studiu ce
13 IMD - World Competitiveness Yearbook 2012, http://www.imd.ch/research/publication

14 WEF - The Global Competitivity Report, 2012-2013, http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2012-13.pdf
35
are ca obiect stabilirea unui clasament al celor mai competitive ţări ale lumii (IMD-Lausanne, 2005).
 Primul indicator luat în considerare este Indicele Competitivităţii Afacerilor (Business
Competitiveness Index - BCI), creat de Michael Porter de la Harward University şi introdus
pentru prima dată în studiu analizei din 2001 (Porter, 2000).
 Al doilea se numeşte Indicele de Creştere a Competitivităţii (Growth Competitiveness Index -
GCI), care a fost formulat de Jeffrey Sachs de la Columbia University şi John McArthur de la
The Earth Institute şi prezentat pentru prima dată în 2001 (McArthur şi Sachs, 2001).
Scopul esenţial al Growth Competitiveness Index este să analizeze potenţialul economiilor la
nivel mondial, observând zonele de creştere economică sănatoasă pe termen mediu sau chiar lung.
Indicelc GCI este centrat pe trei elemente fundamentale:
- competitivitatea mediului macroeconomic din fiecare ţară analizată - un prim element
fundamental pentru creşterea economică;
- calitatea instituţiilor publice şi a politicilor promovate de acestea, cu impact asupra dezvoltării pe
termen lung;
- eficienţa (pregătirea) tehnologică a fiecărei ţări, progresul tehnologic fiind motorul creşterii
economice.
Clasamentul se întocmeşte pe baza a patru criterii principale (Miron et al., 2006):
 Performanţa economică.
 Eficienţa politicii guvernamentale.
 Eficienţa mediului de afaceri.
 Infrastructura.
Aceste criterii subsumează un număr de 32 de indici şi indicatori.
Cu privire la primul criteriu - performanţa economică – este necesar ca aceasta să fie abordată şi
analizată într-o mod destul de complex. Prin urmare, se prezintă în continuare câteva din elementele de
studiu ale acestui criteriu (Miron et al., 2006):
prosperitatea actuală a unei ţări reflectă şi performanţele sale economice din trecut;
competiţia guvernată de forţele pieţei asigură performanţele de durată ale unei naţiuni;
cu cât competiţia internă se manifestă mai propunţat, cu atât mai competitive vor fi firmele
naţionale atunci când activează pe pieţele externe;
succesul unei ţări la nivelul comerţului exterior, arată competitivitatea companiilor sale (dacă
nu se ţine cont de barierele comerciale);
deschiderea unei ţări către realităţile economice internaţionale conduce, de regulă, la
creşterea performanţelor economice interne ale acelei ţări;
investiţiile internaţionale determină o alocare economică mai judicioasă a resurselor la nivel
36
mondial.
Pentru cel de-al doilea criteriu - eficienţa politicii guvernamentale - elementele caracteristice sunt
(Miron et al., 2006):
intervenţia statelor în activităţile de afaceri poate fi minimizată parţial, prin crearea de condiţii
pentru ca între firme să existe o concurenţă loială;
guvernul, poate stabili totuşi condiţii macroeconomice şi sociale care sunt predictibile, şi, astfel,
se minimizează riscul extern pentru întreprinderile economice;
guvernele trebuie să fie flexibile în activitatea lor, adaptându-şi politicile economice la
schimbările apărute în cadrul mediului internaţional (mondial, global);
administraţiile publice au sarcina de a oferi o structura a societăţii bazată pe corectitudine,
egalitate şi justiţie, menite să asigure securitatea populaţiei.
Cel de-al treilea criteriu abordat - eficienţa mediului de afaceri - presupune valorificarea
următoarelor elemente, cum sunt (Miron et al., 2006):
eficienţa optimă, impreună cu abilitatea de adaptare la schimbările în mediul concurenţial sunt
atribute manageriale cruciale pentru competitivitatea firmelor;
facilităţile de ordin financiar-fiscal pot oferi sporuri dc competitivitate;
un sistem financiar bine dezvoltat şi integrat la nivel mondial susţine competitivitatea
economiei naţionale;
menţinerea unui nivel de trai ridicat necesită integrarea economiei interne în economia
mondială;
spiritul antreprenorial este decisiv pentru activitatea economică, în special în faza sa de debut;
crearea şi menţinerea unei forţe de muncă instruite contribuie din plin la creşterea
competitivităţii;
productivitatea se reflectă în nivelul valorii adăugate;
atitudinea faţă de muncă afectează în sens pozitiv sau negativ competitivitatea unei naţiuni;
Ultimul criteriu abordat - infrastructura - are un mare rol în asigurarea unei competitivităţi interne şi
internaţionale, cel puţin, în următoarele sensuri (Miron et al., 2006):
o infrastructură bine dezvoltată include un sistem eficient de afaceri şi susţine activitatea
economică;
o infrastructură modernă include tehnologia informaţiei şi protecţia eficientă a mediului natural;
avantajul competitiv poate fi obţinut prin intermediul aplicaţiilor inovative şi eficiente, ale
tehnologiilor existente;
investiţiile în cercetarea de bază şi activităţile inovative sunt cruciale pentru o ţară, în oricare
37
dintre stadiile dezvoltării sale economice;

investiţiile pe termen lung, în cercetare - dezvoltare, sunt de natură să sporească nivelul
de competitivitate al firmelor;
calitatea vieţii reprezintă o parte esenţială a atractivităţii unei ţări;
resursele educaţionale adecvate şi accesibile, ajută la dezvoltarea unei economii bazate pe
inovaţie şi creativitate.
După cum se arătă şi de alţi cercetători “competitivitatea nu reprezintă numai creşterea economică,
prin urmare trebuie să ia în considerare şi factori cheie care contribuie la competiţia dintre ţări, cum ar fi,
calitatea vieţii, tehnologie, cunoştinţe eficienţa guvernului, eficienţa afacerilor, infrastructura etc.” (Travkina
şi Tvaronavičiené, 2010), dar şi la “dezvoltarea durabilă” (Balkytė şi Tvaronavičienė, 2010).
Exemplu: Valenţele teoretico - metodologice ale acestui indice (indicator) au fost puse în evidenţă
în baza studiului elaborat de IMD şi dat publicităţii în anii 2005 (Garelli, 2005), 2006 (Garelli 2006) şi în
următorii ani15.
Dacă se analizează clasamentul în funcţie de cele patru criterii luate în considerare, conform
primului criteriu pe primele locuri, din punct de vedere al performanţelor economice în anul 2012 se află
SUA, Qatar şi China. Printre ţările europene care ocupă locuri relativ bine cotate sunt: Germania - 5,
Luxemburg - 6, Elveţia - 7, Olanda - 8, Norvegia - 16, Marea Britanie - 19. Dintre noii veniţi în UE cele mai
bine situate sunt: Cehia - 29, în creştere de pe locul 36, Estonia - 38, urmată de Slovenia - 43. România
este pe locul 52.
În privinţa eficienţei politicilor guvernamentale Hong Kong se află pe primul loc, iar pe locurile
următoare sunt Singapore şi UAE. Dintre ţările europene, poziţii favorabile ocupă şi: Elveţia - 4,
Norvegia - 6, Suedia - 8, Noua Zeelanda - 10. România este pe locul 52.
Eficienţa mediului de afaceri situează pe primul loc Hong Kong-ul, pe locul doi Singapore, urmat
de Qatar pe locul trei. Mediul de afaceri cel mai bine cotat dintre ţările europene a fost cel din Islanda,
locul 2, Suedia, locul 5, Eleveţia locul 7, urmat de Norvegia - 8 şi Irlanda - 10, la nivel mondial. Din această
perspectivă este interesant faptul că ţări europene cu tradiţie, ocupă în prezent poziţii destul de puţin
atractive în clasamentul mondial: Italia locul 44, Franţa locul 45, fiind devansate din această perspectivă de
Estonia locul 38, sau Polonia locul 39. Imaginea externă este un element indisolubil legat de atractivitatea
mediului de afaceri dintr-o ţară, iar din aceasta perspectivă, cel mai bine la nivel european stau, Islanda,
Suedia şi Elveţia. România ocupă locul 52.
Ultimul criteriu - cel al infrastructurii – situează pe primul loc SUA, urmată de Elveţia şi Suedia.
Dintre ţările membre ale UE, cel mai bine situate sunt: Suedia - 3, Danemarca - 4, Finlanda - 5, şi
15 IMD - Garelli, World Competitiveness Yearbook 2012, http://www.imd.ch/research/publication
38
Germania - 7. România se situează pe locul 50.

În Uniunea Europeană dintre noii veniţi cea mai bună poziţie este ocupată de Cehia (locul 30),
urmată de Estonia (locul 32) şi Slovenia (locul 33).
România ocupă conform clasamentului general IMD, locul 55 în anul 2005, 57 în anul 2006, 44 în
anul 2007, 45 în anul 2008, 54 în anul 2009 şi în anul 2010, 50 în anul 2011, 53 în anul 2012.
Forumul Economic Mondial, de la Geneva efectuează tot anual o analiză a Indexului Global de
Competitivitate. Clasamentul se efectuează în funcţie de 12 indicatori de competitivitate grupaţi în trei
categorii16.
1. Factori cheie pentru dirijarea economiei - subindecşi ai cerinţelor de bază (instituţii drepturi
de proprietate - 1, infrastructură, calitatea infrastructurii globale - 2, mediul macroeconomic, inflaţia - 3,
sănătate şi învăţământ primar, calitatea sistemului educaţional - 4).
2. Factori cheie pentru dirijarea eficienţei economice - subindecşi promotori ai eficienţei
(învăţământ superior şi de formare, calitatea sistemului educaţional - 5, eficienţa pieţei de bunuri,
intensitatea competiţiei locale - 6, eficienţa pieţei de muncă, salariile şi productivitate - 7, dezvoltarea pieţei
financiare, disponibilitatea serviciilor financiare - 8, pregătirea tehnologică, disponibilitatea celor mai noi
tehnologii - 9, dimensiunea pieţei, piaţa internă - 10).
3. Factori cheie pentru dirijarea inovaţiei economice - subindecşi ai inovaţiei şi ai naturii
avantajului competitiv (rafinamentul în afaceri, natura avantaj competitiv - 11 şi inovaţia, capacitatea de
inovare - 12).
Deşi se raportează rezultatele celor 12 factori de competitivitate separat, este important să se țină
cont de faptul că aceştia nu sunt independenţi: ei tind să se coreleze reciproc. De exemplu, o capacitate de
inovare puternică (factorul 12) nu este posibilă într-o lume fără instituții (primul factor), care garantează
drepturile de proprietate intelectuală. Şi va fi foarte dificil de realizat fără o forță de muncă sănătoasă,
bine-educată și instruită (factorii 4 și 5), care este parte componentă pentru absorbția noilor tehnologii
(factorul 9). Este necesară şi o finanțare corespunzătoare (factorul 8), atât pentru cercetare şi dezvoltare
cât şi pentru eficientizarea pieței bunurilor care face posibilă introducerea inovațiilor pe piață (factorul 6).
Aceasta nici nu va avea loc în economiile cu piețe ineficiente (factorii 6, 7, și 8) sau fără infrastructură
extensivă și eficientă (factorul 2).
Altfel spus, pentru a-şi spori competitivitatea, “fiecare ţară îşi va stabili priorităţile în funcţie de ceea
ce poate cel mai mult contribui la sporirea competitivităţii / a productivităţii în stadiul în care se află” (Cojanu
et al., 2007).
16 WEF - The Global Competitivity Report, 2012-2013, http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2012-13.pdf
39
Reprezentarea celor 12 factori determinanţi ai competitivităţii, în funcţie de procentul de

competitivitate, în scala 1-7, în anul 2012, pentru România şi în lume se poate urmări în figura 1.10.
Fig. 1.10. Reprezentarea comparativă a factorilor de competitivitate din România şi în lume,

în funcţie de procentul de competitivitate
(Sursa: WEF-The Global Competitivity Report, 2012/2013)
Dacă se analizează clasamentul în anul 2012, în funcţie de cele trei criterii luate în considerare,
pentru un număr de 144 ţări, conform primului criteriu din punct de vedere al factorilor cheie pentru
dirijarea economiei, primele locuri sunt ocupate de Singapore, Elveţia şi Hong-Kong. Locuri relativ bine
cotate, printre ţările europene sunt ocupate de: Suedia - 6, Norvegia - 9, Olanda - 10, România ocupă locul
90.
În privinţa factorilor cheie pentru dirijarea eficienţei economice pe primele locuri sunt:
Singapore, S.U.A., Hong-Kong. În Uniunea Europeană, clasamentul este astfel: Anglia - 4, Olanda - 7,
Suedia - 8, România situându-se pe locul 64.
Din punctul de vedere al factorilor cheie pentru dirijarea inovaţiei economice, se situează pe
primele locuri: Elveţia, Japonia şi Finlanda. Cel mai bine situate dintre ţările membre ale Uniunii Europene,
sunt: Germania - 4, Suedia - 5, Olanda - 6, România fiind pe locul 106.
Conform clasamentului general WEF, România ocupă, locul 68 în anul 2008 (din 134 ţări), 64 în
anul 2009 (din 133 ţări, Moldova fiind exclusă în acest an), 67 în anul 2010 (din 139 ţări), 77 în anul 2011
40
(din 142 ţări), 78 în anul 2012 (din144 ţări).

Factorii cei mai problematici care au influenţat competitivitatea în ţara noastră în anul 2012, sunt
reprezentaţi în figura 1.11.
Fig. 1.11. Reprezentarea factorilor care au influenţat competitivitatea în ţara noastră în anul 2012
(Sursa: WEF-The Global Competitivity Report, 2012/2013, pp.70, 83 şi 302)
Se poate observă că procentul cel mai mare îl reprezintă factorul corupţie, care diminuează
creşterea competitivităţii.
Deoarece studiile celor două organisme WEF (144 ţări) şi IMD (59 ţări), deţin un loc dominant în
ceea ce priveşte determinarea competitivităţii la nivel internaţional, analizele lor influenţează guvernele,
investitorii, politicile şi populaţia, motiv pentru care se întreprinde a analiză asupra reprezentativităţii lor.
41
Fig. 1.12. Reprezentarea indicatorilor economici ai WEF în funcţie de IMD.

(Sursa: IMD - The World Competitiveness Scoreboard 2012; WEF -The Global Competitivity Report, 2012/2013)
Cu câteva excepţii, modul în care sunt ierarhizate ţările, conform celor două institute diferă
semnificativ, după cum se prezintă în figura 1.12., pentru 59 dintre ţări, unde s-a reprezentat procentul
unei instituţii, în funcţie de procentul celeilalte.
După cum se poate constata din figura 1.12., reprezentarea determină o ecuaţia polinomială de
ordinul trei: WEF= - 0,0036*IMD2 + 1,0113*IMD + 16,162, cu un coeficient de corelare R2 = 0,9893. S-a
încercat şi o reprezentare liniară, care este dată de ecuaţia WEF = 0,4515*IMD + 37,227, cu coeficientul de
corelare R2 = 0,98110, dar care nu este reprezentativă.
Din graficul figurii 1.12. se observă că majoritatea ţărilor se găsesc deasupra curbei şi nu pe curbă,
chiar dacă între cei doi indici există un coeficient de corelaţie bun R2 = 0,9893.
De asemenea, s-a putut constata că niciuna dintre ţări nu a obţinut acelaşi punctaj, atât de la WEF
cât şi de la IMD. Dacă după clasamentul IMD, primele locuri sunt ocupate de Hong Kong, SUA şi Elveţia,
după clasamentul WEF, pe primele locuri sunt: Elveţia, Singapore şi Finlanda. Restul ţărilor au ocupat câte
o poziţie, care poate diferi de la 19 puncte (Kazahstan, WEF - 52 şi IMD - 31) sau 17 puncte (Japonia,
WEF - 10 şi IMD - 27) până la 1 punct (Suedia, WEF - 4, IMD - 5; Danemarca, WEF - 12, IMD - 13; sau
Noua Zeelandă, WEF - 23, IMD - 22).
Fundaţia Heritage şi Wall Street Journal17, determină Indicele Libertăţii Economice (ILE),
pornind de la axioma că libertatea economică este o condiţie a prosperităţii indivizilor şi la rându-i un factor
propulsor al competitivităţii. Libertatea economică este definită ca fiind absenţa coerciţiei statale asupra
producţiei distribuţiei sau consumului dincolo de un prag considerat necesar pentru a-i proteja pe cetăţeni
42
şi libertatea însăşi. ILE s-a determinat până în 2007 pe baza a 50 de variabile, grupate în zece grupe de
factori (drepturile de proprietate, libertatea în faţa corupţiei, libertatea fiscală, cheltuielile guvernamentale,
libertatea afacerilor, libertatea muncii, libertatea monetară, libertatea comercială, libertatea investiţiilor şi
libertatea financiară), care a condus la clasificarea tipului de economie (Gavrilă şi Gavrilă, 2009):
a. ILE  1,99, economie liberă b. ILE 2,002,99, economie preponderent liberă

c. ILE 3,003,99, economie preponderent dirijată d. ILE  4,00, economie dirijată
Din 2007, metodologia pentru determinarea ILE s-a modificat, scalarea reprezentată pe grade de
libertate de la 1 – 5, a fost înlocuită cu estimări procentuale de la 1-100. Din anul 2012 cei zece factori s-au
grupat în patru categorii cuprinzătoare şi anume: 1) statul de drept (drepturile de proprietate, libertatea în
faţa corupţiei), 2) limitări guvernamentale (libertatea fiscală, cheltuielile guvernamentale), 3) reglementare a
eficienţei (libertatea afacerilor, libertatea muncii, libertatea monetară) şi, 4) pieţe deschise (libertatea
comercială, libertatea investiţiilor şi libertatea financiară).
Considerând aceşti factori ai Indicelui Libertăţii Economie, tipul de economie se poate clasa astfel:
a. ILE = 80-100, economie liberă b. ILE = 70-79,9, economie aproape liberă
c. ILE = 60-69,9, economie moderat liberă d. ILE = 50-59,9, economie în cea mai mare parte neliberă
e. ILE = 0-49,9 economie reprimată f. ILE= 0, economie fără reprezentare
În funcţie de Indicele Libertăţii Economice, s-a constatat că România se situează la o poziţie

apropiată de media mondială a libertăţii economice, uneori chiar depăşind această medie. În anul 2007,
locul 67 din 157 ţări (31 din 41 regional), locul 68 din 162 în anul 2008 (30 din 41 regional) locul 65 din 183
în anul 2009, locul 63 din 175 ţări în anul 2010, 63 din 179 ţări în anul 2011, 62 din 179 ţări în anul 2012 şi
59 din 179 în anul 2013 (28 din 43 regional, ca şi în anul 2012).
Poziţionarea relativă a României, faţă de media mondială a indicatorilor parţiali ai libertăţii
economice în 2012 este reprezentată grafic (Miller T., et al., 2013 Index of Economic Freedom), în
figura 1.13.
17 Miller et all., 2013 Index of Economic Freedom, http://www.heritage.org/index
43
Fig. 1.13. Poziţionarea relativă a României, faţă de media mondială a indicatorilor parţiali ai libertăţii
economice în 2012, în scala 1-100.
(Sursa: Miller et.al.,T., 2013 Index of Economic Freedom, Washington, D.C.

The Heritage Foundation and Dow Jones & Company, Inc. - www.heritage.org/index.)
S-a constatat că şi problemele demografice, precum şi cele sociale par să atârne greu în
defavoarea competitivităţii.
Specialiştii Institutului International pentru Dezvoltarea Managementului consideră că dinamica
înregistrată de competitivitatea la nivel mondial, în viitorul apropiat, pare să depindă de creşterea acesteia
în ţările din Asia, în special în cadrul marilor naţiuni asiatice. Au fost deja conturate trei etape ale relaţiilor
dintre competitivitatea mondială şi cea a marilor naţiuni din Asia (Miron et al., 2006).
 Într-o primă etapa, China, India şi multe alte naţiuni asiatice sunt privite ca furnizori de input-uri
pentru firmele americane, japoneze şi europene, ca urmare, China a devenit centrul industriei
prelucrătoare, al economiei globale, India furnizează echipamente de birou, Tailanda este ţara
care asamblează componentele etc.
 În a doua etapă, aceste naţiuni vor realiza o mare putere de cumpărare şi îşi vor crea o clasă
de mijloc care dezvoltă şi acumulează bogăţie. Ca urmare, ele devin furnizori pe piaţa
mondială. China este ţara cu cea mai mare creştere în domeniul telefoniei mobile, dar şi pentru
autoturisme, oţel sau alte bunuri. India va fi preocupată să descopere din ce în ce mai multe
bunuri de consum, aşa cum au făcut anterior Malaezia sau Singapore.
 În cea de-a treia etapă, Asia se va dezvolta şi va deveni un competitor mondial. Asia îşi va
crea propriile companii globale şi vor începe să exporte şi să promoveze mărci locale.
44
Japonia, imediat după al doilea război mondial, a urmat un trend asemănător, când a devenit
dintr-o naţiune producătoare de bunuri ieftine, una deţinătoare de mărci de nivel internaţional. Aşa cum
mărci japoneze de renume, precum Sony, Toyota, Nissan ori Hitachi sunt binecunoscute în toată lumea şi
contribuie la creşterea competitivităţii ţării de origine, tot astfel Honda, Huawei, Haier, Midea - mărci
chinezeşti care nu sugerează nimic astăzi - vor fi în viitorul apropiat, promotorii competitivităţii pentru
China.
1.2.3. Forţele care influenţează competitivitatea la nivel macroeconomic
Firmele care acţionează pe mai multe pieţe au potenţialul să răspundă la acţiunile unui concurent
nu numai pe piaţa pe care s-au adoptat acele acţiuni, ci şi pe toate pieţele pe care aceste firme se
întâlnesc. Fie că vorbim despre firme, anumite sectoare sau ţări, competitivitatea acestora depinde de forţe
precum: factori economici, factori tehnologici, factori sociali culturali-demografici, factori politico-legali,
factori concurenţiali.
În literatura de specialitate se întâlnesc opinii diferite privind numărul forţelor componente ale
mediului general, în sensul că acestea pot fi:
 Hitt şi colab. (Hitt et al., 2007) denumeşte forţele ca fiind segmente ale mediului general
(segmentul demografic, segmentul economic, segmentul politico-legal, segmentul
socio-cultural, segmentul tehnologic, segmentul global).
 Wheelen, Hunger, (Wheelen et al., 2006) prezintă patru forţe ale mediului general (forţe
economice, forţe tehnologice, forţe politico-legale, forţe socioculturale).
 David (David, 2008) prezintă cinci grupe de forţe ale mediului general: forţe economice,
forţe tehnologice, forţe politico-legale, forţe socio-culturale şi demografice, forţe
concurenţiale.
Chiar dacă există o mare diversitate de abordări cu privire la clasificarea forţelor principale care
influenţează o firmă, multe dintre aceste abordări cuprind aproximativ aceleaşi elemente care se vor
detalia în continuare:
1. Forţe economice, care evidenţiază oportunităţile sau ameninţările ce provin din mediul extern şi care
influenţează activitatea unei firme din perspectivă economică. Firma nu poate influenţa aceşti factori
însă în contextul în care îi preconizează din timp poate să îşi adapteze activitatea astfel încât
activitatea acesteia să nu fie afectată în sens negativ. Dintre aceşti factori se pot aminti: rata dobânzii,
rata inflaţiei, nivelul şomajului, piaţa valutară, politica de impozite şi taxe, disponibilitatea şi costul
energiei, nivelul productivităţii muncii. Guvernul are un rol semnificativ în declanşarea factorilor
45
economici constituind instrumente de influenţă şi potenţare a factorilor economici naţionali amintiţi

anterior.
2. Forţe tehnologice, care reprezintă oportunităţi şi ameninţări pentru activitatea firmelor în materie de
tehnologie. În această categorie pot fi incluse: internetul, produsele noi, licenţele, îmbunătăţirea
productivităţii muncii prin automatizare, infrastructura pentru telecomunicaţii, cheltuielile de cercetare-
dezvoltare suportate din bugetul de stat. Impactul forţelor tehnologice este diferit, depinzând în cea
mai mare parte de industria în care activează firmele. În general industriile care încorporează un nivel
crescut de tehnologie sunt mult mai afectate de aceşti factori. Exemplu: industria aeronautică, de
telecomunicaţii, de produse electronice, produse farmaceutice.
3. Forţe politico-legale, care reprezintă oportunităţi şi ameninţări pentru activitatea firmelor din
perspectiva reglementărilor legale existente în vigoare: legi privind protecţia mediului, legi privind
impozitele şi taxele, reglementări privind comerţul exterior, reglementări privind outsourcing-ul,
stabilitatea guvernelor. Globalizarea face necesar ca firmele să ia în considerare impactul posibil al
factorilor politici asupra formulării şi implementării strategiilor (David, 2008). Tendinţele forţelor
politico-legale au un impact atât asupra nivelului concurenţei dintr-o industrie, cât şi asupra strategiilor
care vor avea succes.
4. Forţe social-culturale, mediul demografic şi natural, care afectează activitatea firmelor şi care sunt:
creşterea preocupărilor pentru protecţia mediului, creşterea preocupărilor populaţiei privind
menţinerea stării de sănătate; creşterea diversităţii forţei de muncă şi a pieţelor datorită mobilităţii
geografice; declinul cererii pentru produse fabricate în masă, tendinţa fiind spre nişe de piaţă,
consumatorii dorind produse şi servicii adaptate mai mult nevoilor personale; schimbarea alertă a
stilului şi ritmului de viaţă a populaţiei.
1.3. Abordări ale competitivităţii la nivel microeconomic

1.3.1. Delimitări conceptuale legate de competitivitate la nivel microeconomic
Competitivitatea este un concept care permite compararea abilităţilor şi performanţelor unei firme,
sector sau ţară în ceea ce priveşte capacitatea acestora de a furniza produse (bunuri, servicii, idei, locuri,
organizaţii, persoane), pe o anumită piaţă. Competitivitatea este determinată de producerea de bunuri,
servicii etc. de o calitate superioară şi/sau la un preţ mai scăzut decât competitorii (Carbaugh, 2007;
Herguner, 2013).
46
Nivelul la care se generează competitivitatea este cel microeconomic. O ţară devine competitivă
când reuşeşte să construiască acel climat care permite firmelor să devină eficiente, să fie capabile să
supravieţuiască sau să se dezvolte în orice mediu economic intern, dar mai ales internaţional. Profesorii Ilie
Gavrilă (Gavrilă, 2009) şi Horia Liviu Popa (Popa, 2003) în acelaşi context au definit competitivitatea, ca
fiind “abilitatea şi capacitatea unei entităţi de a învinge, de a obţine succesul prin confruntare şi/sau
cooperare în competiţia din mediul/mediile sale externe într-un anumit orizont de timp”.
Conceptul de competitivitate oferă posibilitatea comparaţiei performanţelor obţinute, dar şi a
potenţialului de creştere pe care o firmă, o ramură sau o ţară îl are în viitor. Deţinerea avantajului
competitiv nu este garantată de deţinerea resurselor necesare situaţiei, pe lângă acest lucru fiind necesară
existenţa competenţelor necesare. Nu este suficientă crearea unui avantaj competitiv, cheia succesului în
timp o reprezintă crearea unui avantaj durabil. După Porter, ceea ce contează pentru obţinerea avantajului
competitiv sunt nu atât dotarea cu resurse naturale sau factori, ci eforturile de investiţii şi formare a
capitalului, şi nu atât cantitatea acestor eforturi, ci mai ales calitatea lor (Porter, 1998). Într-adevăr,
ţări cu o dotare mai slabă în factori de producţie pot găsi ramuri cheie pentru stimularea investiţiilor şi
inovaţiei, investind în infrastructură, cercetare şi dezvoltare şi crearea ofertei de forţă de muncă înalt
calificată. Această sarcină revine, în principal, firmelor, dar guvernul poate să ajute la îndeplinirea ei prin
crearea unui mediu de afaceri propice şi a unui climat de investiţii pentru a încuraja firmele să se
specializeze şi să devină lideri mondiali.
Pe termen lung, o firmă câştigă un avantaj competitiv susţinut prin abilitatea sa de a dezvolta
competenţele esenţiale, care îi vor permite acesteia, satisfacerea nevoilor consumatorilor mai bine decât o
fac concurenţii. Competenţele esenţiale sunt un set unic de abilităţi, cunoştinte, deprinderi dezvoltate de
firmă în domenii esenţiale, cum sunt: calitatea, servirea consumatorilor, inovaţia, team-building,
flexibilitatea şi capacitatea de reacţie (Scarborough et al., 2009). Ele constituie elemente de bază pentru ca
o firmă să concureze cu succes, fiind rezultatul unor însuşiri dobândite de-a lungul timpului. O firmă îşi
creează competenţe esenţiale în cel mult şase domenii distincte pentru a fi eficiente din punct de vedere
strategic. Crearea competenţelor esenţiale nu presupune neapărat costuri foarte mari, însă presupune
identificarea acelor activităţi pe care firma le execută cel mai bine şi care sunt cele mai importante pentru
consumatorii vizaţi. Crearea unei strategii în jurul competenţelor esenţiale permite câştigarea unui avantaj
susţinut, bazat pe ceea ce reuşeşte să facă firma cel mai bine.
În orice industrie firmele concurente adoptă acţiuni concurenţiale şi formulează răspunsuri
concurenţiale la acţiunile celorlalte firme. Acţiunile unei firme generează răspunsuri din partea
concurenţilor. Seria acţiunilor concurenţilor şi a răspunsurilor firmelor care concurează într-o industrie
generează dinamica competitivităţii (Borza et al., 2008; Ciobanu, 2009). Acţiunile concurenţiale sunt
mişcări făcute de o firmă cu scopul de a dobândi sau de a-şi apăra avantajul competitiv pe o piaţă sau
pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă (Hitt et al., 2007). Răspunsurile concurenţiale constituie reacţii la
47
acţiunile altor firme concurente. Acţiunile şi răspunsurile concurenţiale pot fi strategice şi tactice. În practică
se constată că sunt mai multe răspunsuri concurenţiale la acţiunile tactice decât la acţiunile strategice.
Acţiunea strategică şi răspunsul strategic necesită resurse organizaţionale specifice şi distinctive, sunt
dificil de implementat şi de eliminat. Acţiunea tactică şi răspunsul tactic necesită mai puţine resurse
organizaţionale şi sunt mai uşor de implementat sau de eliminat (Borza et al., 2008).
La nivel de firmă competitivitatea este definită după părerea profesorului Robert J. Carbaugh de la
Washington University astfel: “o firmă este competitivă dacă produce bunuri, servicii etc de o calitate
superioară sau la un preţ mai scăzut decât competitorii săi interni sau externi” (Carbaugh, 2007).
Altfel spus, aceasta reprezintă siguranţă, eficienţă, calitate, productivitate ridicată, adaptabilitate,
reuşită, management modern, produse superioare, costuri scăzute. Stabilirea unei poziţii pe piaţă a firmei
diferenţiază favorabil mărcile sale de cele ale concurenţei.
1.3.2. Forţele care influenţează competitivitatea la nivel microeconomic
Forţe concurenţiale se referă la concurenţii unei firme, iar analiza mediului general necesită
identificarea punctelor forte, a punctelor slabe, resurselor, competenţelor, obiectivelor şi strategiilor
acestora. Colectarea şi evaluarea informaţiilor privind concurenţii sunt esenţiale pentru succesul formulării
strategiei. Identificarea concurenţilor importanţi nu este o sarcină uşoară pentru că multe firme au divizii
care concurează în diferite industrii, iar informaţiile publice sunt la nivelul firmelor, nu şi la nivelul diviziilor.
Sursele de informaţii privind concurenţii cel mai frecvent folosite de către firme sunt: Internetul, reviste şi
jurnale, consumatorii, furnizorii, distribuitorii etc.
Forţele care acţionează la nivel de industrie cuprind un grup de firme care fabrică produse sau
servicii similare (Wheleen şi Hunger, 2006:82). În opinia lui Michael Porter, factorul principal al rentabilităţii
unei firme este dat de atractivitatea ramurii industriale pentru agenţii economici. În orice industrie, există
cinci forţe care determină rentabilitatea şi structura acesteia: intrarea noilor concurenţi, existenţa
substituenţilor, puterea de negociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a producătorilor şi rivalitatea
dintre agenţii economici. Importanţa celor cinci forţe variază de la o ramură industrială la alta în funcţie de
caracteristicile tehnico economice şi se modifică în timp, figura 1.14. (Porter, 1990).
48
Firme noi potenţiale
Pericolul apariţiei
firmelor noi
Rivalitatea între
Furnizori Puterea firmele Puterea Cumpărători
de afaceri existente de afaceri
(concurente)
Pericolul produselor
substituente
Produse
substituente
Fig. 1.14. Modelul lui Porter

(Sursa: Borza et al., 2008)
Pericolul firmelor noi

Firmele noi dintr-o industrie aduc capacitate de producţie suplimentară, dorinţa de a dobândi o cotă
de piaţă şi resurse, fapt pentru care ele devin un pericol pentru firmele deja existente în industrie (Porter,
1990).
Barierele de intrare într-o industrie sunt:
Economia de scară (dimensională) - împiedică pătrunderea unor firme noi prin presiunea
începerii activităţii cu o cantitate mare de produse/servicii.
Diferenţierea produselor - firmele noi vor fi nevoite să depună eforturi pentru îmbunătăţirea
caracteristicilor produselor/serviciilor, să aloce resurse financiare mari pentru promovarea acestora.
Costuri necesare pentru a schimba produsul utilizat - apar în momentul în care consumatorii
trebuie să suporte cheltuieli suplimentare generate de necesitatea adaptării la noile condiţii impuse.
Dezavantaje privind costurile independent de dimensiune - dacă un produs nou dobândeşte o cotă
de piaţă suficientă pentru a fi acceptat ca fiind un produs “standard” pentru categoria din care face parte,
atunci producătorul are un avantaj important.
Politica guvernamentală - guvernele pot limita intrarea într-o industrie prin impunerea unor cerinţe
privind deţinerea licenţelor, restricţionând accesul la materii prime sau protejând locurile de muncă deja
existente.
49
Rivalitatea între firmele existente
Rivalitatea mare dintre firmele existente este determinată de următorii factori:
Numărul de concurenţi: - dacă într-o industrie există un număr mic de concurenţi care au mărimi
aproximativ egale, atunci ei îşi vor urmări atent acţiunile pentru a reacţiona rapid.
Ritmul de creştere a industriei: - cu cât acest ritm este mai mic (adică se reduce cererea), cu
atât creşte rivalitatea între firmele existente pentru a-şi menţine poziţia pe piaţă.
Mărimea costurilor fixe: - cu cât costurile fixe într-o industrie sunt mai mari, cu atât firmele au
tendinţa să producă mai mult, ceea ce duce la creşterea ofertei dar care în aceeaşi timp va determina
presiuni asupra concurenţei acesta fiind forţată să ofere produse de calitatea la preţuri din ce în ce mai
reduse.
Caracteristicile produselor: - acestea pot avea un rol hotărâtor în atragerea clientelei şi câştigare
ei în defavoarea concurenţei.
Mărimea capacităţii de producţie: - dacă o firmă îşi măreşte capacitatea de producţie printr-o
investiţie, atunci ea va fi interesată să producă mai mult pentru a-şi recupera investiţia ceea ce în cele din
urmă va avea un efect asupra concurenţei.
Bariere mari de ieşire din industrie fac ca firmele să nu părăsească industria, acţionând în
continuare şi intensificând concurenţa. Exemplu: utilajele, echipamentele şi instalaţiile specializate etc.
Pericolul produselor substituente
Produsele/serviciile substituente satisfac aceleaşi nevoi ale consumatorilor ca şi produsele

existente, dar au caracteristici diferite. Existenţa produselor/serviciilor substituente exercită o presiune
asupra preţului produselor existente. Pericolul produselor substituente poate fi diminuat dacă o firmă îşi
diferenţiază produsele pentru a le mări valoarea prin preţ, calitate, service post vânzare.
Puterea de afaceri a cumpărătorilor
Un cumpărător sau un grup de cumpărători este puternic dacă: cumpără o cantitate mare din
produsele unui furnizor, are potenţialul de a se integra în amonte, dacă numărul furnizorilor pentru
respectivele produse este mare, în cazul în care schimbarea furnizorului îl costă foarte puţin pe
cumpărător, produsul cumpărat are o pondere mare în costurile de aprovizionare ale cumpărătorului,
produsul cumpărat nu este important pentru calitatea sau preţul final al produsului care urmează a fi
fabricat şi de aceea de aceea poate fi uşor substituit.
Puterea de afaceri a furnizorilor
Un furnizor sau un grup de furnizori este puternic dacă: industria este dominată de un număr
restrâns de firme producătoare, produsele sau serviciile oferite sunt unice, nu există încă produse
50
substituente, furnizorii se pot integra în aval şi să concureze cu actualii cumpărători.
Prin studierea forţelor concurenţiale care acţionează într-o industrie, o firmă poate stabili
atractivitatea unei industrii sub aspectul veniturilor care pot fi obţinute raportat la capitalul investit. Cu cât
forţele concurenţiale sunt mai puternice, cu atât este mai mic potenţialul de a obţine profit. În zilele noastre
competiţia este caracterizată de dinamism. Ceea ce are un rol semnificativ nu este neapărat accesul la
resurse ci productivitatea şi capacitatea de a dezvolta competenţele de care dispune firma (Porter, 1998).
Pornind de la analiza acestor forţe care provin atât din mediul general cât şi din mediul industriei se
poate identifica atractivitatea unei industrii. Cu cât forţele care acţionează asupra acestora este mai mare
cu atât domeniul va fi mai puţin atractiv pentru antreprenori neoferind câştiguri care să mulţumească
firmele, iar în acest context domeniul luat în calcul va fi lipsit de competitivitate. O industrie atractivă are
bariere de intrare mari, furnizorii şi cumpărătorii au o putere de afacere mică, iar ameninţările exercitate de
produsele substituente sunt mai mici şi concurenţa este medie (Borza et al., 2008; Dragomir, 2006;
Rădulescu, 2004).
1.4. Concluzii
Combinând aspectele teoretice şi aspectele practice ale competitivităţii, pornind de la teoria

comerțului internaţional a lui Smith la cele mai recente, pe etape şi grupe de teorii, se poate structura o
geneză a competitivităţii (Travkina şi Tvaronavičienė), Tabelul 1.1.
Tabel 1.1. Geneza competitivităţii

Prima etapă: MERCANTILISTĂ (preocuparea de câştiga bani prin orice mijloace)
“Bogăţia unei ţări s-a măsurat pe cantitatea de aur şi argint deţinută” (Mahoney, Trigg, Griffin şi Pustay,
1958).
A doua etapă: TEORIA COMERŢULUI.
“Bogăţia unei ţări s-a măsurat pe bogăţia cetăţenilor săi şi nu numai pe a conducătorilor săi” (Adam Smith,
pionierul teoriei comerţului,1776).
EXPLICAREA TEORIEI COMERŢULUI
Teoria economică a Factori cheie determinanţi ai
Teorii relevante
majorităţii şcolilor competitivităţii
Prima grupă: Teorii tradiţionale clasice
- Investiţii de capital
(îmbunătăţirea utilajelor);
Adam Smith (1776, 1962) - Teoria Avantajului - Specializarea forţei de muncă
Teoria clasică Absolut; (diviziunea muncii);
Ricardo (1817) - Teoria Avantajului Comparativ. - Comerţ bazat pe avantajul
absolut şi mai târziu pe avantajul
comparativ.
51
Investiţii de capital, diviziunea muncii (specializarea forţei de muncă) şi comerţul

liber-factori de creştere ai competitivităţii.
Stopler and Samuelson (1941) - Teorema
Stolper-Samuelson; - Comerţ pe baza factorului dotări
Leontief (1953) - Teoria Paradoxului lui (muncă şi capital);
Leontief;
Neary (1978) - Teoria inversării factorului - Egalizarea factorului preţ (prin
intensitate; intermediul de capital intensiv şi
Heckscher (1919), forţă de muncă bună).
Ohlin (1933) - Teoria factorului dotări, Teorema
Teoria neo-clasică factorului de egalizare a preţurilor;
Vernon (1966) - Teoria ciclului de viaţă al unui
produs;
Rybczynski (1955) - Teorema lui Rybczynski;
Samuelson and Jones (1971) - Teorema - Factorii specifici şi distribuţia
Samuelson - Jones; veniturilor
Linder (1961) - Teoria similitudinii dintre ţări
Egalizarea factorului preţ, implică convergenţa întoarcerii la capital şi forţă de muncă
bună, comerţ liber, ca factori de creştere ai competitivităţii.
A doua gupă: Teorii moderne bazate pe principii clasice
Krugman (1979);
- Forţă de muncă calificată;
Krugman (1980), Lancaster (1980) - Economii
- Infrastructură specializată;
de scară;
Teorii noi ale - Reţele de furnizori;
Krugman (1979a), Lancaster (1980a) - Modelul
comerţului - Tehnologii localizate.
Competitivităţii Monopoliste.
Investiţii în forţă de muncă calificată, infrastructură specializată, reţele de furnizori şi
tehnologii localizate, ca factori de creştere a competitivităţii.
- Transferul unei valori adăugate
Rostow (1960) - Teoria stadiului de dezvoltare;
de la agricultură spre alt sector;
Myrdal (1957) - Ipoteze ale cauzalităţii circulare
Economii - Deschidere faţă de comerţ;
şi cumulative.
dezvoltate - Investiţii străine directe.
Politica joacă un rol important şi este necesară pentru a promova “efectele de
propagare” ca factori cheie ai competitivităţii.
- Cheltuieli în Cercetare-
Dezvoltare;
Solow (1957) - Modelul Solow;
- Inovare (brevete);
Martin şi Sunley (1998) - Noi modele de
Teorii noi ale - Cheltuieli pentru investiţii în
creştere economică.
creşterii economice capitalul uman;
- Nivelul de educaţie.
Îmbunătățirile în domeniul tehnologiei și a capitalului uman, comerțul liber, investițiile
în cercetare și dezvoltare, reprezintă factori pentru creșterea economică.
A treia grupă: Teorii ale cheltuielilor totale în economie
- Intensitate de capital;
Keynes (1936) - Teoria Keynes - Investiţii;
- Cheltuieli guvernamentale.
Teoria economiei - Modificări ale producţiei şi forţei
Blinder (1991) - Teoria Keynesiană modificată
Keinesiene de muncă, pe termen scurt.
Complementaritate între capital şi muncă; Creşterea intensităţii capitalului determină
creşterea productivităţii. Cheltuielile guvernamentale sunt factori ai consumului,
acceleratorul de investiţii şi cererea la export, pe termen scurt.
52
A treia etapă: TEORIA COMPETITIVITĂȚII

“Bogăţia unei ţări nu este stabilită numai prin factori de dotare dar este creată şi prin alegeri strategice”
Michael Porter (pionierul teoriei competitivităţii, 1990)
Explicaţia teoriei competitivităţii Argumentarea teoriei competitivităţii
Dezbateri în jurul teoriei competitivităţii
Porter (1990) - Modelul “Diamantul” lui Porter; Krugman (1994) - “Competitivitatea: o obsesie
(patru factori fizici ai competitivităţii) periculoasă”.
Extensii ale modelului:
Rugman (1991); Prestowitz (1994) - “Jocul de a câştiga” (intrări şi
Rugman şi D’Cruz (1993) - Modelul “Diamantul ieşiri directe.
Dublu”;
Moon, Rugman şi Verbeke (1995) - Generalizarea Thurow (1994) - “Microcipruri, nu Cipsuri“.
modelului “Diamantul Dublu”; Cohen (1994) - “Vorbind liber”.
Cho (1994); Cho şi Moon (20000 - Modelul celor Scharping (1994) - “Concurenţă bazată pe reguli”.
“Nouă factori” (efecte ale activităţii multinaţionale).
A patra etapă: MĂSURAREA COMPETITIVITĂȚII. ASPECTE PRACTICE
“Bogăţia unei ţări este stabilită prin indicatorii de competitivitate sau indicatorii libertăţii economice ai ţării
respective” (WEF-GCI/1996, IMD-GCI/1996, HF-ILE/2007)
Seturi de
implementare a Publicaţii Centre de cercetare
competitivităţii
Dezvoltat în 1996 de Forumul
Anuarul Competitivităţii Mondiale
Economic Mondial
(World Competitiveness Yearbook)
Indicatorii Dezvoltat în 1996 de Banca
Raportul Competitivităţii Mondiale
competitivităţii Mondială
(Global Competitiveness Report)
internaţionale Dezvoltat din 2007 de Centrul
Indicele Cunoaşterii Competitivităţii Mondiale
Internaţional pentru
(World Knowledge Competitiveness Index)
Competitivitate din UK
Indicele Competitivităţii Europene dezvoltat din 2007 de Centrul
Indicatori (UK, European Competitiveness Index-UKCI) Internaţional pentru
comparativi ai Competitivitate din Marea Britanie
competitivităţii Indicele Economiei Inovative din Massachusetts Dezvoltat de Centrul de
ţărilor Index of the Massachusetts Innovation Tehnologii Colaborative din
Economy Massachusetts
Modelul “Diamantul” Dezvoltat de Porter M. E. în 1990
Indicatori ai
Capital Access Index Dezvoltat de Institutul Milken
modelelor
Modelul “Diamantul Dublu” Dezvoltat de Moon, Rugman şi
competitivităţii
Generalizarea Modelul “Diamantul Dublu” Verbeke în 1995
regionale
Modelul celor “Nouă-factori” Dezvoltat de Coo şi Moon în 2000
Dezvoltat de Institutul Frazer din
Libertatea Economică Mondială
Canada
Indicatori ai politicii
Dezvoltat de “Fundaţia Heritage”
economice Indexul Libertăţii Economice
din S.U.A, 2007
internaţionale
Dezvoltat din 1970 de “Freedom
Libertatea mondială
House”
53
Competitivitatea prezintă aşadar aspecte cantitative și calitative. De aceea, este foarte dificil de a
realiza o metodologie unică în evaluarea competitivităţii.
Chiar dacă sunt diferențe substanțiale în metodologia de evaluare a competitivității prin aspectele
teoriilor analizate (modelul “Diamantul” lui Porter, modelul “Diamantul dublu”, modelul generalizat
“Diamantul dublu”, modelul “Nouă factori”) sau al indicatorilor calculaţi de WEF, IMD şi “Fundaţia Heritage”,
acestea totuşi au multe aspecte în comun.
Metodele existente de evaluare a competitivității prezintă un dezavantaj esențial: analizează și
măsoară o varietate de aspecte separat, factori formaţi din diverşi indicatori cuantificabili, care afectează
competitivitatea economică internațională, dar nu le conectează într-un sistem interactiv.
Ca atare, factorii de competitivitate se pot selecta ţinând cont de următoarele:
- Să reflecte aspecte fundamentale care modelează competitivitatea internațională.
- Să fie disponibili din surse de date fiabile.
- Să fie măsurabili statistic.
- Să ajute la calcularea și compararea competitivităţii într-un număr mare de regiuni / țări
(Ramanauskas, 2004).
În acest fel s-ar putea evita pierderea de timp şi de resurse definitorii pentru măsurarea
competitivităţii unei ţări, care să nu înrăutăţească politica ţării respective. Totodată permite: vizualizarea
poziţiei unei ţări faţă de altele; evaluarea modificărilor din ţara respectivă, informarea factorilor de decizie
politică, investitorii și alte foruri interesate despre situația țării, evaluarea progresului ţării faţă de
angajamentele internaţionale.
În ciuda faptului că indicatorii de măsurare a competitivităţii contribuie la evaluarea ţărilor, la

efectuarea clasamentelor, evidenţiind performanţa şi progresul unei ţări, au şi o serie de dezavantaje
(Staskevičiūtė şi Tamošiūnienė, 2010), care sunt înscrise în tabelul 1.2.
Tabel 1.2. Dezavantajele oferite de baza de date pentru calcularea indicatorilor de competitivitate ai unei
ţări
Dezavantaje Motivaţii
 Uneori, diferitele criterii sunt greu de realizat, fără dovezi teoretice (Judrupa și
Šenfelde, 2008).
 Sunt folosite date mai puţin concludente chiar și în cazul când sunt disponibile datele
Baze
reale, iar această alegere nu este explicată (Judrupa și Šenfelde, 2008).
teoretice  Pot fi utilizate într-un anumit scop (de exemplu, pentru a sprijini o politică dorită) sau
slabe în diferite etape (de exemplu, selectarea indicatorilor, alegerea modelului) nu sunt
transparente și sunt bazate pe statistici impresionante sau pe principii conceptuale
(Nardo et al., 2005).
54
 Pentru a evalua indicatorii, de foarte multe ori sunt utilizate date statistice vechi și
evaluarea indicatorului este definită în mod diferit, dacă sunt utilizate surse statistice
diferite (Judrupa și Šenfelde, 2008).
Date greşite  Nerespectarea caracteristicilor unice ale unei economii naționale, cum ar fi
geografia, cultura și demografie, afectează productivitatea în mod diferit în diferite țări.
Aceste caracteristici nu sunt reflectate prin indicatori (Hawkins, 2006).
 Există o divergență destul de mare între rezultatele obţinute hard şi soft (Rouvinen,
2001).
 Clasamentele dau impresia unor păreri obiective, în timp ce acestea sunt construite
pe judecăți subiective (Saisana și Tarantole, 2002).
 Cei mai mulţi dintre indicatori sunt subiectivi, datele reprezintă aproximativ 50% din
mulţimea de date (Judrupa și Šenfelde, 2008).
Subiectivitate  Selectarea indicatorilor ar putea fi ținta unor provocări politice (Nardo et al., 2005).
 Punctele forte în realizarea clasamentului corespund unor factori care nu pot fi
măsuraţi cantitativ, dar care sunt obţinuţi prin sondaje (Rouvinen, 2001).
 Nereprezentativitatea opiniilor datorită unui număr insuficient de respondenți pentru
o analiză economică (Rouvinen, 2001).
 Multe informații se pierd în procesul de prelucrare (Saisana și Tarantole, 2002).
Pierderea  Pierderea unor informații potențial utile, la realizarea unei figuri (Wilson, 2008).
informaţiei  Ignorarea dimensiunilor de performanță, dificil de măsurat, poate conduce la politici
de ţară greșite (Nardo et al., 2005).
 Clasamentele pot fi prea simpliste și prea condensate (Saisana și Tarantole, 2002).
 În cazul în care datele obţinute sunt interpretate greșit, se transmit mesaje politice
false (Nardo et al., 2005).
 Utilizarea indicatorilor pentru clasificarea performanței unei țări pe fenomene
economice complexe și compararea acestora de-a lungul timpului, pot deforma
Interpretare
informaţia (OECD, 2003).
greşită  Dacă sunt întâmpinate dificultăţi metodologice în intrepretare, acestea pot fi ușor
manipulate pentru a conduce la rezultatele dorite (OECD, 2003).
 Utilizarea unor tehnici de prelucrare, în cazul absenţei de date, indicatorii obţinuţi pot
conduce la interpretări eronate asupra performanțelor ţară şi prescripţii incorecte ale
politicii de ţară (OECD, 2003).
Competitivitatea unei organizaţii în sens larg, reprezintă prin urmare, un concept complex, care a
stârnit un mare interes, dezbătut de economiştii din întreaga lume. Prin studiile şi cercetările efectuate
privind competitivitatea s-au propus o serie de puncte de vedere, unele dintre ele au creat confuzie în jurul
acestui subiect.
Analiza literaturii de specialitate a indicat că sunt numeroase definiţii ale conceptului de
competitivitate, neexistând un consens privind definiţia competitivităţii. De multe ori termenul utilizat este
cel de competiţie şi prin urmare rezultatele obţinute sunt confuze. Analiza competitivităţii se realizează la
nivel macroeconomic şi microeconomic.
Pentru măsurarea competitivităţii organizaţiilor trebuie să utilizeze mai mulţi indicatori, deoarece nu
există un indicator unic, singular, care să fie capabil să reflecte în mod unitar competitivitatea organizaţiei.
Măsurarea şi evaluarea competitivităţii unei organizaţii este destul de complexă, mai ales că
instituţii diferite utilizează metodologii care se deosebesc între ele prin factorii de competitivitate de care se
ţine seama în calculele efectuate şi de asemenea prin importanţa care se acordă anumitor factori în
cuprinsul acestor indicatori calculaţi. Rezultatele sunt publicate (Pirău et al., 2013).
55
Prin urmare, măsurarea competitivităţii poate determina consolidarea poziţiei şi a credibilităţii

competitivităţii în cadrul unei organizaţii. De asemenea, evaluarea competitivităţii prezintă importanţă
pentru aspectul financiar al organizaţiei.
56
Capitolul 2. Metodologii de evaluare a competitivităţii sectoriale
Motto: “O lume competitivă oferă două posibilităţi. Poţi să pierzi. Sau, dacă vrei să câştigi, poţi să te
schimbi.”
Henry Ford. Inginer mecanic, inventatorul motorului Ford, Detroit-Michigan, United States (1863-1947)
2.1. Metodologia de evaluare a competitivităţii sectoriale la nivelul

Uniunii Europene
Competitivitatea economiei Uniunii Europene se poate aborda din perspectivă sectorială.

Pentru caracterizarea competitivităţii la nivelul Uniunii, din perspectiva sectorială, au fost folosite
modele economice care permit punerea în evidenţă atât a competitivităţii unei anumite ramuri economice în
raport cu alte ramuri, dar şi comparaţii globale, la nivelul întregii economii a Uniunii Europene cu alte
economii naţionale sau regionale.
Alegerea indicatorilor care stau la baza metodologiei a fost făcută astfel încât să permită atât
analize în timp ale anumitor aspecte, cât şi analize comparative între sectoare economice sau regiuni
geografice şi a fost influenţată în primul rând de disponibilitatea datelor. De asemenea, sunt utilizaţi atât
indicatori care vizează aspecte intrinseci ale performanţei şi competitivităţii industriale (de exemplu
productivitatea muncii şi costul unităţii de muncă), cât şi indicatori care acoperă aspecte legate de piaţa de
desfacere (de exemplu performanţa comerţului exterior).
Metodologia de evaluare are la bază un set de indicatori ce pot fi utilizaţi simultan pentru toate
sectoarele de activitate. Această abordare permite identificarea nivelului de performanţă atât pentru fiecare
sector în raport cu celelalte, dar şi al economiei în ansamblu.
Metodologia de evaluare a competitivităţii sectoriale a Uniunii Europene acoperă patru aspecte:
1. Structura sectorială, unde sunt de menţionat doi indicatori consideraţi foarte importanţi
în cadrul metodologiei:
 indicele specializării industriale, care vizează aspecte privind existenţa şi intensitatea
unei anumite ramuri industriale la nivelul unei ţări şi,
 distribuţia valorii adăugate pe clase de mărime, care se referă la structura industriei şi
influenţa exercitată de factorii tehnologici şi economici. Pe lângă aceştia, mai sunt utilizaţi indicatori care
57
permit o caracterizare mai exactă structurii sectoriale a economiei Uniunii Europene, şi anume: gradul de
calificare al forţei de muncă, intensitatea capitalului, valoarea bunurilor fixe per angajat.
2. Relaţiile inter-industriale
Pentru caracterizarea relaţiilor inter-industriale a fost utilizată tehnica input-output standard
folosind zece diviziuni ale economiei (Dobrescu, 2009):
 agricultură, vânătoare, silvicultură şi pescuit;
 industria extractivă, minerit şi exploatarea carierelor;
 producţia de distribuirea de energie electrică;
 produse alimentare, băuturi şi tutun;
 textile,pielărie, celuloză şi hârtie, mobilier;
 maşini, utilaje şi echipamente, mijloace de transport, alte produse din metal;
 alte industrii de fabricaţie;
 construcţii;
 transport, poştă şi telecomunicaţii;
 comerţ, afaceri şi servicii publice.
Pentru punerea în evidenţă a relaţiilor inter-industriale au fost utilizaţi coeficienţi tehnici şi matricea
inversă Leontief (Dobrescu, 2009).
3. Creşterea economică şi productivitatea muncii
Sunt utilizaţi indicatori referitori la: valoarea adăugată (în preţuri constante), forţa de muncă
angajată, productivitatea per oră lucrată, costul unei unităţi de forţă de muncă, rata rezultatului brut.
4. Comerţ exterior
Pentru caracterizarea comerţului exterior al Uniunii Europene, au fost folosiţi în general indicatori
standard care sunt utilizaţi pentru caracterizarea activităţii comerţului exterior al ţărilor din Uniunea
Europeană: indicele relativ al balanţei comerciale, indicele avantajului comparativ aparent, indicatorul
Grubel-Lloyd (Georgescu, 2007) etc.
Datele statistice care au stat la baza exemplificărilor în cadrul metodologiei, au fost preluate în
special de la EUROSTAT18.
2.2. Metodologia de realizare a topului naţional pe arii sectoriale în România
Metodologia descrisă în continuare este utilizată de Camera de Comerţ şi Industrie a României

(CCIR)19 pentru realizarea Topului Naţional al ariilor sectoriale şi al firmelor.
18 http://epp.eurostat.cec.eu.int
19 http://www.ccir.ro/
58
Sursele de date care sunt utilizate în cadrul metodologiei sunt situaţiile financiare din anul
precedent realizării topului şi declaraţiile vamale.
Firmele şi ariile sectoriale care sunt eligibile conform metodologiei, pentru a participa la top, sunt
structurate, în funcţie de codul de Clasificare a Activităţilor din Economia Naţională din România
(CAEN) al obiectului principal de activitate, în una din cele şase categorii:
 Cercetare - Dezvoltare şi High - Technology;
 Industrie;
 Agricultură, Pescuit, Piscicultură;
 Construcţii;
 Servicii;
 Comerţ, Export, Turism.
În cadrul fiecărei categorii, firmele sunt împărţite pe clase de mărime, după numărul mediu de
salariaţi şi în conformitate cu legislaţia în vigoare, în cinci categorii:
 Microîntreprinderi;
 Întreprinderi mici;
 Întreprinderi mijlocii;
 Întreprinderi mari;
 Întreprinderi foarte mari.
Pentru fiecare domeniu, clasamentul final cuprinde câte 10 firme pentru fiecare grupă de activitate
şi clasă de mărime a întreprinderilor, iar în cadrul fiecărui domeniu sunt evidenţiate distinct societăţile,
companiile şi institutele naţionale de către Institutul Naţional de Cercetare  Dezvoltare (INCD).
Principalii indicatori care au fost utilizaţi pentru realizarea Topului Naţional pe arii sectoriale, au
fost:
 Cifra de afaceri netă.
 Profitul din exploatare.
 Rata profitului.
 Eficienţa utilizării resurselor umane.
 Efortul de dezvoltare.
 Eficienţa utilizării capitalului angajat.
Pentru stabilirea clasamentului final se aplică următoarea procedură:

1. Pentru fiecare dintre cei şase indicatori principali de mai sus se calculează media naţională, pe
domenii de activitate şi grupe de mărime ale întreprinderilor;
2. Se calculează apoi punctajul simplu al indicatorilor principali ca rezultat al raportului dintre
59
valoarea indicatorului pentru firma respectivă şi media naţională a indicatorului;

3. Pentru fiecare indicator principal este stabilită o anumită pondere;
4. Punctajul agregat se calculează ca fiind suma produselor dintre punctajul simplu şi ponderea
corespunzătoare fiecărui indicator principal.
La punctajul final se adaugă o singură dată o primă de 10% din punctajul de la punctul 4 pentru
firmele care au implementat un sistem de certificare a calităţii, care au certificate de conformitate a
produselor sau care sunt membre în Camera de Comerţ şi Industrie a României (CCIR) sau Camera de
Comerţ şi Industrie Teritorială (CCIT), eventual fac parte din organizaţii membre CCIR/CCIT20. Nivelul de
performanţă a activităţii unităţii Cercetare-Dezvoltare;
5. Parteneriat în activitatea de cercetare-dezvoltare;
6. Performanţe manageriale;
7. Sfera de aplicabilitate a rezultatelor de cercetare-dezvoltare;
8. Gradul de aplicabilitate a rezultatelor de cercetare-dezvoltare.
Fiecare criteriu are la bază câte un set de indicatori specifici, aceştia variind de la 2 până la 26
indicatori pentru un criteriu.
Pentru fiecare dintre cele 9 criterii a fost acordat un punctaj estimat conform HG 587 din
21.05.2003, cu excepţia criteriului 5 unde coeficienţii de importanţă ai indicatorilor utilizaţi s-au calculat
conform estimărilor efectuate de INCD.
Pentru fiecare institut, a fost introdus noul indicator mai complex - Indicator de Performanţă
Globală în Afaceri (IPGA) ca medie aritmetică ponderată a punctajelor obţinute de INCD la cele 9 criterii
de evaluare cu ponderile specifice fiecărui criteriu 21.
Ierarhizarea INCD s-a făcut după valoarea indicatorul global al performanţei organizaţionale,
în sensul că o valoare mai mare a acestui indicator se traduce prin performanţă globală în afaceri mai
bună.
Camera de Comerţ şi Industrie a României a premiat elitele economiei naţionale, ţinând cont
că oamenii de afaceri ajunşi în vârful piramidei trebuie urmaţi pe drumul reuşitei, aşa după cum se
precizează în Broşura Topului Naţional al Firmelor 2012 sau de către Ziarul Financiar în Top 100 cele
mai valoroase companii din România 2012 22.
Prima ediţie care a evaluat performanţa firmelor după momentul integrării României în Uniunea
Europeană, ediţia 2008 a Topului Naţional al Firmelor a fost şi prima după intrarea în vigoare a Legilor
335/2007 şi 346/2004, legi care prevăd ca atribut al Camerelor de Comerţ şi Industrie organizarea Topului
Firmelor.
20 ww.ccir.ro/
21 http://www.cnipmmr.ro/
22 http://www.zf.ro/companii/topul-celor-mai-valoroase-companii-din-romania-in-2012-10342566, accesat în luna decembrie 2012
60
Considerat ca un eveniment de protocol unic, Topul Naţional al Firmelor în anul 2012, aflat la ediţia
a şaptea s-a bucurat de prezenţa unora din cele mai importante personalităţi ale vieţii politice, sociale şi
politice. Maria Grapini, Adriean Videanu, Despina Munteanu, George Păunescu, Ovidiu Nicolescu, care
sunt câţiva dintre distinşii oaspeţi care au înmânat Premiile Naţionale companiilor câştigătoare.
Topul a arătat, o dată în plus, care sunt “actorii” cu greutate ce activează pe piaţa românească.
Companiile clasate în Top pe locurile 1 - 10 reprezintă un procent de doar 0,3% din numărul total
al societăţilor din România, dar generează mai mult de un sfert (30 %) din cifra de afaceri a firmelor din
România. Totodată, ele oferă locuri de muncă pentru 15 % din numărul salariaţilor de la nivel naţional.
Primele cinci dintre cele mai valoroase companii, în 2012, sunt:

1. OMV Petrom - 34 de menţionări(45%)
2. Romgaz - 29 de menţionări (38%)
3. Orange - România - 17 menţionări (22%)
4. Vodafone România - 15 menţionari (20 %)
5. Fondul Proprietatea - 14 menţionări (18%).
Motivele pentru care au fost apreciate companiile menţionate sunt:

1. “Investiţia în protecţia mediului înconjurător” (63%).
2. “Investiţia în sănătate” (37%).
3. “Investiţia în educaţie” (26%).
4. “Investiţia în stimularea comportamentului civic al publicului” (23%) etc.
Companiile care au investit în protecţia mediului sunt considerate ca “cele mai verzi companii” în
anul 201223, şi acestea sunt după cum urmează: Petrom (credibilitate, relevanţă şi eficienţă-66%),
Cosmote (credibilitate, claritate, relevanţă şi eficienţă-41%), Vodafone (implicare, claritate şi eficienţă-37%),
Carrefour (credibilitate şi claritate, implicare-30%), Coca-Cola (credibilitate şi eficienţă-30%).
De-a lungul anilor, rata de înlocuire a firmelor care au intrat în Top a rămas constantă, aproximativ
60% din companiile clasate în Topul din 2007 s-au regăsit şi în actualul clasament.
Clasamentul Topului este structurat în raport cu “domeniul, grupa de activitate şi clasa de mărime
a firmei”. În cadrul fiecărei grupe de activitate se găsesc firme clasificate pe cinci grupe
(microîntreprinderi, întreprinderi mici, întreprinderi mijlocii, întreprinderi mari si întreprinderi foarte mari). Cu
alte cuvinte, se analizează firme cu “aceleaşi caracteristici, iar poziţia ocupată se află în strânsă corelaţie
cu natura activităţii şi cu mărimea fiecărei societăţi comerciale”. Deaorece această competiţie trebuie să fie
23 http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/topul-celor-mai-verzi-companii-din-romania.html, accesat în luna august 2012
61
cât mai riguroasă, necesită o desfăşurare în mod unitar, pe întreaga ţară, după o metodologie bine stabilită
de Camera Naţională în colaborare cu Camerele de Comerţ Judeţene, cu asociaţiile profesionale,
organizaţiile patronale şi ministerele.
Pentru realizarea clasamentului au fost procesate datele a “621.054 agenţi economici care au
depus bilanţ contabil pentru anul financiar 2011. Dintre aceştia, 183.500 au îndeplinit condiţiile de
participare la Top şi 6.424 firme au ajuns în cele 42 de topuri judeţene pe locurile 1-10”. Clasamentul
Topului Naţional cuprinde 2.000 operatori economici, clasaţi pe primele 10 locuri la toate domeniile,
subdomeniile si clasele de mărime a întreprinderii, dintre care 917 societăţi comerciale sunt laureate cu
Premiul Naţional, ocupând locul I24.
2.3. Caracteristicile întreprinderilor mici şi mijlocii în România
Economia românească se caracterizează prin deschidere şi preocupare pentru sporirea

competitivităţii. În România volumul importurilor este depăşit cu mult de cel al exporturilor, însă un aspect
important în acest sens este dat de faptul că aproximativ 48% din volumul total al exporturilor în anul 2011
a fost realizat de IMM-uri (cu un procent de 9,9 % mai mare decât în 2010, şi cu 13% faţă de 2008).
IMM-urile reprezintă sectorul cheie pentru asigurarea creşterii economice şi o dezvoltare economică
durabilă, pornind şi de la premisa că în ţările dezvoltate IMM-urile ocupă o pondere semnificativă
contribuind cu cel puţin 71,5 % din PIB. Majoritatea importurilor de bunuri de consum (65%) în anul 2011
(cu 10% mai mult decât în anul 2010) s-au efectuat de către IMM-uri. IMM-urile contribuie la crearea unui
important număr de locuri de muncă, absorbind o parte din forţa de muncă disponibilă ca urmare a
restructurării economiei. Pe lângă aceasta, IMM-urile pot genera, prin mobilitatea şi flexibilitatea care le
sunt specifice, un impact puternic asupra procesului de adaptare a producţiei la cerinţele pieţei. Având în
vedere rolul pe care sectorul IMM-urilor îl deţine asupra susţinerii competitivităţii la nivelul IMM-urilor
implementarea unor pârghii de susţinere este mai mult decât necesară25.
În ceea ce priveşte sectorul IMM-urilor în România, principala lege care reglementează în prezent
măsurile destinate creării cadrului favorabil înfiinţării şi dezvoltării acestor întreprinderi este Legea nr.346
din 14 iulie 2004. Potrivit acesteia, întreprinderea este orice formă de organizare a unei activităţi
economice, autonomă patrimonial si autorizată, potrivit legislaţiei în vigoare să întocmească acte si fapte
de comerţ pentru obţinerea de profit, în condiţii de concurenţă. În conformitate cu Legea 346/2004, sunt
considerate a fi întreprinderi mici şi mijlocii cele care îndeplinesc cumulativ următoarele condiţiile: au un
număr mediu de salariaţi mai mic de 250, realizează o cifră de afaceri anuală de până la opt milioane de
24 http://top.cnipmmr.ro/
25 Carta Albă a IMM-urilor 2011
62
euro (echivalent în lei) sau au un rezultat al bilanţului contabil ce nu depăşeşte echivalentul în lei a cinci
milioane de euro şi, totodată, respectă criteriul de independenţă, adică nu sunt deţinute într-o proporţie mai
mare de 25% din capitalul lor social de către alte firme care nu sunt IMM-uri.
IMM-urile deţin detaşat primul loc în ceea ce priveşte pondera numărului lor: 99,70% din totalul
întreprinderilor înmatriculate în România la sfârşitul anului 201126. Un indicator important ce caracterizează
sectorul IMM-urilor este numărul de angajaţi din sector, mai ales că prin crearea de locuri de muncă se
absoarbe şi o parte din forţa de muncă disponibilizată din întreprinderile mari. Astfel, potrivit datelor INS, pe
perioada 2010 - 2011 numărul angajaţilor a crescut cu 26% în sectorul firmelor mici şi mijlocii, cu toate că
procentul firmelor active este mai mic cu 11 %.
Pe sectoare de activitate, s-a observat că tendinţa IMM-urilor este aceea de a se implica în
domeniul serviciilor, lucru justificat luând în calcul faptul că acest domeniu nu necesită investiţii substanţiale
comparativ cu domeniile din producţie. Totuşi s-a observat o creştere semnificativa a IMM-urilor în
domeniul construcţiilor până în 2008 după care acestea au înregistrat o scădere în 2009 şi 2010, fapt
determinat în cea mai mare parte de criza economică, după care s-a constatat din nou o creştere27.
Sectorul IMM poate să aibă o contribuţie substanţială la realizarea PIB, la crearea de noi locuri de
muncă şi la stimularea exporturilor. IMM au abilitatea de a răspunde în mod flexibil pe pieţe competitive şi
să se adapteze rapid la schimbările structurale şi ciclice ale economiei, astfel încât un sector IMM bine
dezvoltat va putea susţine stabilitatea şi creşterea macro-economică. Din păcate beneficiile pe care IMM-
urile le-ar putea avea asupra economiei Româneşti sunt diminuate considerabil şi de numărul redus pe
care acestea le au în România. Astfel densitatea lor este mult mai redusă faţă de media Uniunii Europene,
cu 20 de astfel de companii la 1.000 de locuitori, comparativ cu 50 de firme/1.000 locuitori, care este media
UE28.
Reglementările legislative apărute au afectat în mod negativ evoluţia IMM-urilor prin introducerea
unor elemente majore precum taxa forfetară şi plata TVA-ului pentru tranzacţiile realizate începând cu anul
2005 ceea ce a determinat ca numeroase IMM-uri să fie la un pas de faliment. Lipsa de claritate în
domeniul fiscal, precum şi birocraţia sporită sunt principalele probleme cu care se confrunta întreprinderile
în România. Taxa forfetară a afectat micro-întreprinderile şi care pe lângă cota unică de 16% trebuie să
plătească o taxa suplimentară indiferent dacă înregistrează sau nu profit. Până acum, puteau plăti doar 3%
din veniturile realizate, dacă acestea nu depăşeau 100.000 de euro. S-a renunţat însă la impozitul minim
de 3% fapt ce a nemulţumit IMM-urile, în special micro-întreprinderile în rândul celor care deţin IMM-uri fapt
ce se va repercuta asupra flexibilităţii firmelor mici şi blocarea investiţiilor acestora.
Există intenţii pe 2013 aşa după cum au existat şi în anii anteriori de a implementa o serie de
26 Anuarul Statistic, 2012, http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Romania%20in%20cifre_%202012.pdf

28 http://www.ziua.ro/news.php?data=2009-10-20&id=42110, accesat în luna februarie 2010
63
măsuri privind acordarea unor facilităţi fiscale firmele care vor angaja persoane disponibilizate sau şomeri.
Acestea ar putea fi scutite de la plata contribuţiilor de asigurări sociale, pentru un anumit interval din 2013,
ca modalitate de asigurare a unui nou loc de muncă pentru aceste persoane29. Aceste întreprinderi vor
beneficia de o reducere sau de un sprijin fiscal, pentru o anumită perioadă de timp, de a nu plăti
contribuţiile sociale ale angajatului şi ale angajatorului, pentru a stimula încadrarea în muncă a acelora care
urmează a fi disponibilizaţi.
2.4. Instrumente utilizate în identificarea performanţelor IMM-urilor
Pentru a verifica realizarea performanţelor planificate, managerii utilizează cinci instrumente

(Kotler, 2003; Abrudan et al., 2003; Kotler şi Keller, 2008):
 Analiza vânzărilor constă în măsurarea şi evaluarea vânzărilor reale în raport cu obiectivele de
vânzări propuse în plan. În cadrul acestui tip de analiză se foloseşte şi metoda analizei variaţiei
vânzărilor care măsoară contribuţia relativă a diferiţilor factori la realizarea sau nerealizarea
performanţelor stabilite.
 Analiza cotei de piaţă are menirea de a pune în evidenţă prestaţia firmei în cauză în comparaţie cu
prestaţiile firmelor concurente. Managerii trebuie să interpreteze cu grijă variaţiile cotei de piaţă în
funcţie de gama de produse, tipul clienţilor, regiune şi alte criterii. Urmărind evoluţia în timp a cotei
de piaţă şi efectuând o defalcare a acestei diferenţe pe factori (penetrarea clientelei, fidelitatea
clientelei, selectivitatea clientelei, selectivitatea preţului) managerul poate determina cauzele care
au dus la modificarea cotei de piaţă.
 Analiza raportului dintre cheltuielile de marketing şi vânzări trebuie să asigure firma că nu face
cheltuieli exagerate pentru a-ţi atinge scopurile legate de vânzări. Raportul esenţial ce trebuie
urmărit este cel dintre cheltuielile de marketing şi vânzări. Tendinţele manifestate în cadrul
acestuia trebuie urmărite cu atenţie chiar dacă acestea se află între limitele admise. Atunci când
raportul dintre cheltuieli şi vânzări scapă de sub control e necesară analiza defalcată pe
componente pentru rezolvarea problemelor.
 Analiza financiară se ocupă de rapoartele cheltuieli / vânzări în contextul cadrului financiar global al
firmei pentru a putea stabili cum şi de unde se vor obţine resursele financiare în cauză. Se
observă o tendinţă tot mai crescândă ca specialiştii în marketing să utilizeze analiza financiară
pentru a pune la punct strategii de obţinere a profitului.
 Urmărirea gradului de satisfacţie a clientului este un indicator calitativ care pe lângă cei financiari,
29http://www.zf.ro/?q=IMM&field=details&cat=&startDay=1&startMonth=01&startYear=2008&endDay=31&endMonth=12&endYear=2009
64
prezentaţi anterior, ajută la evaluarea rezultatelor firmei. În acest sens firmele trebuie să-şi pună
la punct sisteme menite să urmărească şi gradul de satisfacţie al clienţilor. Urmărind schimbările
survenite în nivelurile de preferinţă şi de satisfacţie ale clientului, conducerile firmei pot întreprinde
la nevoie o serie de acţiuni preventive.
Atunci când performanţele şi rezultatele deviază prea mult de la obiectivele propuse trebuie să
întreprindă măsuri corective.
Prin exercitarea funcţiei de control - evaluare trebuie să se facă şi un studiu privind profitabilitatea
acestei activităţi. Orice firmă trebuie să măsoare rentabilitatea diferitelor ei produse, segmente de piaţă,
grupe de clienţi, canale de distribuţie şi comenzi. Aceste informaţii îi vor ajuta pe membrii conducerii să
stabilească care din produsele firmei sau dintre activităţile acesteia trebuie să fie extinse, reduse sau
eliminate.
Unul din instrumentele cele mai uzuale ale activităţii de control - evaluare este Auditul de marketing
sau Analiza de marketing, care încearcă să identifice domeniile în care apar probleme de marketing şi
recomandă acţiuni pe termen scurt şi pe termen lung destinate IMM-urilor (Bacali, 2002). Economia de
piaţă impune o reevaluare a exercitării funcţiei de control - evaluare prin adoptarea unui sistem mai flexibil,
mai adaptiv dar care să nu piardă din rigurozitate. O atenţie deosebită trebuie acordată aspectelor de
eficienţă, efectelor propagate ale deciziilor şi acţiunilor susţinute a principiilor manageriale în activitatea
economică.
2.5. Impactul crizei financiare asupra IMM-urilor
În perioadele octombrie 2008 şi martie 2011, un procent de 24,04 % din companii au dat faliment,
39,22 % şi-au redus activitatea şi 27,25 % nu au înregistrat rezultate negative şi 12 %. au rezultate
pozitive. Unele IMM-uri continuă să se dezvolte, iar o parte îşi menţin funcţionalitatea la aceiaşi parametri,
după cum se poate constata din tabelul 2.1., unde se prezintă dinamica activităţii IMM-urilor luând în
considerare anul înfiinţării firmelor 30 31.

31 http://www.immromania.ro/impactul-crizei-economice-asupra-activitatii-imm-urilor-3575.htm, accesat In luna februarie, 2012
65
Tabel 2.1. Dinamica activităţii IMM-urilor investigate în perioada octombrie 2008 - martie 2011, în funcţie
de vechimea acestora
Dinamica activităţii IMM-urilor în Vârsta IMM-urilor

Nr.crt. perioada
octombrie 2008 - martie 2011 Sub 5 ani 5-10 ani 10-15 ani Peste 15 ani
IMM-uri care şi-au redus
1 34,13% 51,39% 46,88% 49,11%
activitatea
IMM-uri care funcţionează la
2 48,16% 35,52% 44,27% 42,75%
aceiaşi parametri
IMM-uri care şi-au amplificat
3 17,71% 13,10% 8,85% 8,14%
activitatea
În plus, studiul mai arată că principalele dificultăţi în perioada actuală cu care se confruntă
întreprinzătorii sunt: scăderea cererii interne (semnalată în 60,55% din IMM-uri), birocraţia (52,86%),
fiscalitatea excesivă (51,69%), inflaţia (49,59%), corupţia (41,14%), controalele excesive (40,56%),
angajarea, pregătirea şi menţinerea personalului (24,94%), concurenţa produselor din import (22,90%),
accesul dificil la credite (20,22%), costurile ridicate ale creditelor (19,17%), instabilitatea relativă a monedei
naţionale (19,00%), întârzierile la încasarea contravalorii facturilor de la firmele private (15,79%), creşterea
nivelului cheltuielilor salariale (9,62%), neplata facturilor de către instituţiile statului (7,40%), diminuarea
cererii la export (7,17%), obţinerea consultanţei şi trainingului necesare firmei (5,24%), calitatea slabă a
infrastructurii (4,90%), cunoaşterea şi adoptarea acquis-ului comunitar (2,27%), după cum se poate
observa şi din figura 2.1. 32.
Ponderea creditelor gospodăriilor din România în PIB a scăzut de la 21,9% în 2008, la 21,7% în
anul 2009 şi la 21,3% în 2010 şi 2011, în timp ce raportul dintre activele financiare şi PIB a urcat de la
26,6% la 33,3%. Datoriile financiare ale gospodăriilor sunt reprezentate de creditele de consum, cele
pentru cumpărarea locuinţei şi de alte împrumuturi. Numai în primele nouă luni ale anului 2012, în România
peste 16.481 de IMM-uri din număr total de 600.000 de IMM-uri înregistrate au dat faliment, înregistrând o
creştere cu 7,59% faţă de anul 2011 şi cu 17,17% comparativ cu aceeaşi perioadă anului 201033. IMM-urile
care au rămas au fost obligate să implementeze o serie de măsuri de reducere a costurilor fie că a fost
vorba de disponibilizări sau de reduceri salariale, sau cheltuieli administrative. În figura 2.1. datele din anul
2010 sunt prezentate comparativ cu datele anului 2009.
32 http://www.immromania.ro/noutati_detalii.php?id_stire=6087, accesat în luna august 2012

33 http://www.cnipmmr.ro/CNIPMMR-Despre-Noi/STRATEGIE-CNIPMMR-2012-2016.pdf
66
Fig. 2.1. Frecvenţa dificultăţilor majore cu care s-au confruntat IMM-urile în anii 2009 şi 2010
(Sursa: http://www.cnipmmr.ro/CNIPMMR-Despre-Noi/STRATEGIE-CNIPMMR-2012-2016.pdf)
Principalele oportunităţi în afaceri pentru anul 2011 identificate de IMM-uri, figura 2.2., sunt:
creşterea vânzărilor pe piaţa internă (74,08%), asimilarea de noi produse (48,27%), penetrarea pe noi pieţe
(47,58%), realizarea unui parteneriat de afaceri (28,54%), utilizarea de noi de tehnologii (28,03%),
obţinerea unui grant (15,12%) şi sporirea exporturilor (7,28%). Alte surse ale oportunităţilor identificate de
către 1,53% din IMM-uri sunt: deschiderea de noi puncte de lucru, transparenţa licitaţiilor publice, oferirea
spre închiriere a spaţiilor, reorganizarea/lichidarea unor activităţi, atragerea de noi clienţi, relansarea
creditării, schimbarea locaţiei/spaţiului comercial în care se desfăşoară activităţile, atragerea de investiţii
pentru modernizare etc.34.
67
Fig. 2.2. Frecvenţa oportunităţilor de afaceri accesibile pentru IMM-uri, în anii 2010 şi 2011
(Sursa: http://www.cnipmmr.ro/CNIPMMR-Despre-Noi/STRATEGIE-CNIPMMR-2012-2016.pdf)
creditării, schimbarea locaţiei/spaţiului comercial în care se desfăşoară activităţile, atragerea de investiţii

pentru modernizare etc. În figura 2.2., datele din anul 2011 sunt prezentate comparativ cu datele anului
2010 şi se poate observa că s-au realizat creşteri în anul 2011 faţă de 2010 la: vânzările pe piaţă internă,
penetrarea de produse noi pe piaţă şi folosirea de noi tehnologii.
Pentru a avea o imagine asupra situaţiei IMM-urilor, comparativă cu ţările competitive ale Europei
se pot urmări datele prezentate în tabelul 2.2.
68
Tabel 2.2. IMM-urile în Polonia, Cehia, Ungaria şi România (Sursa: Eurostat)35
Criterii Polonia Cehia Ungaria România

5.644.047 - 2010 2.399.070 - 2010 1.786.334 - 2010 2.688.322 - 2010
5.581.651 - 2011 2.388.642 - 2011 1.788.649 - 2011 2.676.948 - 2011
Forţa de muncă
5.498.118 - 2012 2.381.681 - 2012 1.795.856 - 2012 2.692.140 – 2012
angajată în IMM-
uri36
70% din totalul 75% din totalul 60% din totalul 70% din totalul forţei de
forţei de muncă forţei de muncă forţei de muncă muncă
Contribuţia
50% din PIB 80% din PIB 50% din PIB 70% din PIB
IMM-urilor la PIB
6.591 firme au dat
497 firme au faliment în primele
falimentat in 2009 şapte luni ale 40. 000 IMM-uri au dat
349 000 IMM-uri au
Firme falimentare37 anului 2009 cu faliment în 2009 şi 20.000
dat faliment în 2009
317 firme 58% mai mult de IMM-uri în 2010
falimentare pe 2008 decât 2008
aceeaşi perioadă
408.341,0 - 2010 242.521,3 - 2010 144.432,8 - 2010 120.892,0 - 2010
Cifra de afaceri38 425.397,2 - 2011 246.218,3 - 2011 148.342,4 - 2011 123.792,3 - 2011
440.955,1 - 2012 248.327,1 - 2012 152.479,0 - 2012 129.391,3 - 2012
1.421.496 - 2009 937.936 - 2009 548.052 - 2009 489.622 - 2009
Număr total de 1.399.529 - 2010 924.330 - 2010 572.743 - 2010 524.965 - 2010
IMM-uri 1.396.708 - 2011 930.940 - 0112 572.884 - 2011 529.015 - 2011
1.393.419 - 2012 938.909 – 2012 570.307 - 2012 530.242 - 2012
Din datele tabelului 2.2. se pot observa beneficiile aduse de IMM-uri la susţinerea economiei,
precum şi impactul pe care criza economică îl poate avea asupra IMM-urilor. În România numărul
IMM-urilor se află sub media Uniunii Europene şi cu toate acestea numărul falimentelor este considerabil
ţinând cont şi de reacţiile întârziate şi ineficiente de multe ori ale organelor abilitate.
Totuşi trebuie menţionat că din 2010 a devenit operaţional Romanian Equity and Development
Finance39 (REDF), la care IMM-urile pot apela pentru finanţare. Statul a participat cu 22,5 (45%) milioane
de euro la bugetul de 50 de milioane de euro al fondului, care va fi utilizat pentru investiţii in capitalul
firmelor, in special pentru implementarea unor tehnologii noi. REDF este o instituţie financiară nebancară şi
va acorda finanţări prin capital participativ şi împrumuturi subordonate IMM-urilor în scopul dezvoltării
acestora şi stimulării investiţiilor. Strategia Fondului prevede sprijinirea firmelor mici şi mijlocii cu potenţial
de dezvoltare şi internaţionalizare, eco-inovative, precum şi investiţii noi în IMM-uri pentru valorificarea
economica a rezultatelor cercetării şi inovării, dezvoltarea de noi produse şi operaţiuni cu caracter de
transfer tehnologic, inclusiv parteneriate internaţionale40. De asemenea, un proiect care trebuie menţionat
35 Database for the Annual report 2012: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-

review/index_en.htm#h2-1
36 http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/european_business/data/database
37 Jindřiška Šedová, 2011, Consumer Insolvency in the Czech Republic, World Academy of Science, Engineering and Technology Vol.60,
pp.176-181.
38 European Comision EUROSTAT, Small and medium-sizes enpreprises (SMSs)
39 http://www.financiarul.ro/2009/06/26/o-premiera-in-romania-fondul-de-risc-sprijin-pentru-imm-uri/, accesat în luna septembrie 2009
40 http://www.manager.ro/stiri/afaceri/situatia-imm-urilor-din-romania-884.html, accesat în luna februarie 2010
69
este Proiectul Elaborării Strategiei Guvernamentale pentru dezvoltarea sectorului IMM, care se va derula în
perioada 2009-2013 şi va costa 3.489.040 lei41 şi altul pe 2012-201642. În cadrul ambelor proiecte, vor fi
analizate modele de bune practici din state membre UE, vor fi elaborate studii şi micro-studii privind
analizarea celor mai noi tendinţe în domeniul planificării strategice pentru sprijinirea IMM-urilor, în UE,
situaţia actuală a IMM-urilor din România, accesul întreprinderilor mici şi mijlocii la finanţare, precum şi o
analiza a sistemului educaţiei antreprenoriale din România şi a activităţilor de inovare în IMM.
Primul Proiect în valoare de 3.489.040 lei este cofinanţat 85% (2.965.684 lei) din Fondul Social
European, iar restul de 15% (532.356 lei) este contribuţia beneficiarului. Obiectivul general al proiectului
este de a îmbunătăţi capacitatea instituţionala a ministerului, prin structurile cu responsabilitate în domeniul
întreprinderilor mici şi mijlocii, de a dezvolta proiecte strategice pentru evoluţia sectorului IMM din România
în direcţii prioritare pentru actualul stadiu de dezvoltare.
Reducerile salariale şi disponibilizările ca reacţii de adaptare la criza economică poate avea
repercusiuni majore asupra asupra rezultatelor IMM-urilor. Practic reducând salariile este dificil ca oamenii
sa rămână motivaţi, iar concedierile creează confuzie si panica. Dacă vorbim de concediere, vorbim şi de
posibilitatea şi în acelaşi timp de riscul de a renunţa la omul nepotrivit. Acest lucru se poate întâmpla
fiindcă tendinţa este de a înlătura persoana care pare ineficienta, care nu da randamentul aşteptat, dar de
cele mai multe ori nu se ia în calcul faptul ca ea poate fi o persoană cheie în organizaţie, poate un lider
informal şi astfel se pot crea disensiuni majore.
Pe timp de criză, în comparaţie cu marile companii, IMM-urile au avantajul de a-şi permite să fie
mult mai flexibile, pot implementa noi servicii şi lansa produse noi. În lipsa strategiilor şi aprobărilor
superioare, în cadrul lor se pot lua decizii mai uşor şi astfel pot deveni mult mai eficiente (Borza et al.,
2009). În acest fel, IMM-urile pot acţiona mai prompt aplicând soluţii adaptate la condiţiile de piaţa. Pot
identifica noi pieţe, noi soluţii. Pentru a fi pregătite în faţa inovaţiilor, managementul ar trebui să fie
conştient de competentele din cadrul organizaţiei.
Principala formă de ieșire din piață în 2009 a fost suspendarea activității: peste 13.000 de IMM-uri
și-au suspendat activitatea, comparativ cu numai 12.000 în 2007 sau 2008. Procentajul numărului de
angajați in IMM active economic în numărul total de salariați a variat într-o plajă de la 56,82% la începutul
intervalului, la 62,9% în 2008, urmată de scăderea la 58,24% în anul 2010.
În valori nominale, aceasta se traduce prin pierderea a mai mult de 470.000 locuri de muncă în IMM
active economic. Un procent de 70% din toate locurile de muncă desființate pe timp de criză erau în
IMM-uri (Pirău, 2011a).
41http://www.banknews.ro/stire/35960_strategia_guvernamentala_pentru_dezvoltarea_imm-urilor,_intre_2009-
2013,_va_fi_lansata_in_sase_luni.html, accesat în luna ianuarie 2010

42 http://www.cnipmmr.ro/CNIPMMR-Despre-Noi/STRATEGIE-CNIPMMR-2012-2016.pdf, accesat în luna martie 2013
70
2.6. Concluzii
În acest capitol am dorit să analizăm competitivitatea economiei Uniunii Europene şi a României

din perspectivă sectorială.
Metodologia de evaluare are la bază un set de indicatori ce pot fi utilizaţi simultan pentru toate
sectoarele de activitate. Această abordare permite identificarea nivelului de performanţă atât pentru fiecare
sector în raport cu celelalte, dar şi al economiei în ansamblu.
Metodologia utilizată la nivel naţional are la bază sursele de date care cu situaţiile financiare din
anul precedent realizării topului şi declaraţiile vamale, metodologie utilizată de Camera de Comerţ şi
Industrie a României.
Firmele şi ariile sectoriale care sunt eligibile conform metodologiei, pentru a participa la top, sunt
structurate, în funcţie de codul de Clasificare a Activităţilor din Economia Naţională din România, al
obiectului principal de activitate, în şase categorii. În cadrul fiecărei categorii, firmele sunt împărţite pe clase
de mărime, după numărul mediu de salariaţi şi în conformitate cu legislaţia în vigoare, în cinci categorii.
În ceea ce priveşte impactul crizei financiare asupra IMM-urilor s-au prezentat principalele
oportunităţi în afaceri pentru anul 2011 identificate de IMM-uri, ca de exemplu, creşterea vânzărilor având
ponderea cea mai mare (74,08%) sau cu ponderea cea mai mică (1,53%), deschiderea de noi puncte de
lucru, transparenţa licitaţiilor publice, ca de altfel şi principalele dificultăţi cu care se confruntă
întreprinzătorii de exemplu, scăderea cererii interne (semnalată în 60,55% din IMM-uri) sau calitatea slabă
a infrastructurii (4,90%), cunoaşterea şi adoptarea acquis-ului comunitar (2,27%) ş.a.43
71
72
Capitolul 3. Indicatori care influenţează activitatea unei organizaţii
Motto: “Angajații sunt cel mai important capital al unei companii - sunt avantaj competitiv. Trebuie să
atragă și să păstreze ce este mai bun; se va oferi acestora încurajare, stimuli, și îi va face să se simtă că
sunt o parte integrantă a misiunii companiei.”
Anne M. Mulcahy (Dolan). Director Executiv la “Xerox Corporation”, Stamford-California (1952- )
3.1. Indicatori la nivel macroeconomic
Evaluarea rezultatelor economiei naţionale prin intermediul unor indicatori economici este esenţială
deoarece competitivitatea mediului economic naţional depinde de aceşti indicatori. Cunoaşterea
indicatorilor care relevă starea economiei este esenţială în alegerea domeniului de activitate şi de
desfăşurare a activităţii economice a firmelor. Din acest motiv am realizat o sinteză a principalilor indicatori:
 Produsul Intern Brut sau Produsul Naţional Brut al unei ţări

La nivel macroeconomic vorbim de o serie de indicatori de importanţă majoră precum:
PIB-ul sau PNB-ul (produsul intern brut sau produsul naţional brut/locuitor). Acest indicator reflectă
capacitatea de producţie a unei ţări şi totodată nivelul de trai al locuitorilor. Pe măsură ce economia unei
ţări se dezvoltă capacitatea de producţie a oamenilor creşte, pare deci corect să se aprecieze nivelul de
dezvoltare al unei ţări cu ajutorul acestui indicator. Într-adevăr dacă ne-am orienta numai după acest
indicator am putea ajunge la concluzia că o serie de ţări precum Emiratele Arabe, Kuweitul sau Arabia
Saudită fac parte din rândul ţărilor dezvoltate deoarece PIB-ul/locuitor este asemănător sau mai mare
decât al unor ţări care în mod curent sunt considerate dezvoltate: Spania, Franţa, Grecia etc. PIB-ul se
referă la produsele finale, însă este dificil uneori să stabilim care bunuri produse sunt bunuri finale şi care
consumuri imediate. De asemenea PIB-ul cuprinde şi serviciile care pot fi separate în servicii finale şi
intermediare.
73
Se consideră şi faptul că PNB = PIB + contribuţia rezidenţilor. În cazul ţărilor dezvoltate diferenţa
dintre cei doi nu este prea mare, în schimb în cazul ţărilor dezvoltate PIB este de regulă mai mare decât
PNB, datorită procentului mare pe care îl au în PIB profiturile firmelor străine şi care după impozitare de
obicei se repartizează (Olah, 2006).
 Productivitatea muncii
Productivitatea muncii s-ar calcula raportând la PIB sau PNB la cei care au contribuit efectiv la
producerea lui. Din păcate toate dificultăţile şi erorile ar fi legate de calculul PIB sau PNB se transferă de
fapt şi asupra productivităţii muncii. Cu toate acestea productivitatea muncii pare a fi un indicator mai
relevant; în cazul ei PIB şi PNB se raportează numai la cei care au contribuit efectiv la producerea lui şi nu
la întreaga populaţie. În această categorie nu intră pensionarii, preşcolarii, elevii sau studenţii, cei care
lucrează în acele servicii care nu sunt incluse în PNB. Aceste categorii depăşesc de regulă 50% din totalul
populaţiei şi deci productivitatea muncii ar trebui să fie, în fiecare ţară, de cel puţin două ori mai mare decât
PIB pe locuitor sau PNB pe locuitor. Din păcate şi acest indicator aduce probleme, deoarece este posibil ca
o ţară mai puţin dezvoltată să atingă cel puţin în anumite ramuri un nivel de productivitate relativ ridicat
comparabil cu nivelul productivităţii muncii din unele ţări dezvoltate, şi în plus dacă dispune de resurse
bogate şi uşor exploatabile aşa cum este cazul ţărilor exportatoare de ţiţei.
 Structura economiei
Aceasta se referă la ponderea diferitelor ramuri sau sectoare dintr-o economie. O economie
dezvoltată are în componenţa sa ramuri pe care o economie slab dezvoltată nu le are sau le are într-o
pondere mult mai mică. În ţările slab dezvoltate populaţia este ocupată de obicei, sau în cea mai mare
parte, în sectorul primar al economiei (agricultură şi industria extractivă), iar sectoarele doi şi mai ales trei
ocupă ponderi nesemnificative. Situaţia este opusă în ţările dezvoltate. Există situaţii în care acest indicator
poate induce în eroare: atunci când o ramură oarecare a sectorului primar are condiţii foarte bune şi deţine
procente importante chiar într-o ţară dezvoltată (Olah, 2006).
 Structura comerţului exterior
Se referă la structura exporturilor şi a importurilor. În general ţările dezvoltate importă în primul
rând materii prime şi să exportă produse care încorporează un grad ridicat de tehnologie spre deosebire de
ţările mai puţin dezvoltate care de regulă exportă materii prime şi importă produsele finite.
 Indicatori ai consumului
Evidenţiază structura consumului sau a cheltuielilor pentru consum ale unei familii, consumul de
energie pe locuitor, consumul de calorii sau de proteine pe locuitor, accesul la apă potabilă, la învăţământ
şi la sănătate, ponderea cheltuielilor cu cercetarea şi cu învăţământul din PIB etc. Este posibil ca o ţară
74
oarecare să stea bine la un anumit indicator, dar slab sau foarte slab la alţii. Este deci greu de stabilit o
ierarhie corectă a tuturor ţărilor lumii.
 Indicator sintetic
Se referă la stabilirea celor mai relevanţi indicatori dintre cei prezentaţi şi fiecăruia i se atribuie un
coeficient de ponderare mai mare sau mai mic în funcţie de importanţa acordată, după care pe baza lor
s-ar putea stabili ierarhia tuturor ţărilor. Desigur s-ar putea constitui şi un asemenea indicator în funcţie de
limitele ce le au fiecare dintre cei prezentaţi.
 Progresul tehnic
Este un indicator relevant deoarece de acesta depinde raportul cantitativ dintre factorii de producţie
implicaţi. Odată cu progresul tehnic creşte compoziţia organică şi tehnică a capitalului (adică pe măsură ce
evoluează tehnologia, bunurile sunt mai evoluate mai complexe). Dezvoltarea poate fi reflectată cel mai
bine cu ajutorul compeţiţiei organice şi mai ales tehnice a capitalului. Astfel, cu cât o ţară sau o ramură a
economiei sale are o compoziţie organică şi tehnică mai ridicată cu atât este mai dezvoltată ţara sau
ramura respectivă. Limita acestui indicator este dată de importul de tehnică de la ţările dezvoltate. O ţară
mai puţin dezvoltată ar putea atinge în ramurile pe care le are o compoziţie organică şi tehnică
asemănătoare cu cea a ţărilor dezvoltate. Totuşi dezvoltarea unei ţări este reflectată prin capacitatea
acesteia de a inventa şi produce utilaje noi. În categoria ţărilor dezvoltate ar trebui să intre numai acele ţări
care au inventat şi produs cel puţin una din tehnicile de fabricaţie utilizate în momentul de faţă în ţările
considerate dezvoltate (Olah, 2006).
Alţi indicatori
Salariul nominal mediu net lunar; populaţia ocupată urban; populaţia ocupată rural; investiţiile
totale în economie, investiţiile în tranzacţii imobiliare şi în intermedieri financiare; numărul de rezidenţi
români care lucrează în Uniunea Europeană; numărul pensionarilor; numărul şomerilor; numărul de
rezidenţi străini în România; numărul de liber profesionişti din România; evoluţia activelor fondurilor închise
de investiţii; sumele alocate lunar pentru investire.
3.2. Indicatori din micromediul organizaţiei
Piaţa este spaţiul economic în care activitatea economică este desfăşurată activitatea economică
şi în care acţionează persoane fizice şi juridice. Este locul în care cererea şi oferta se întâlnesc şi care
permit stabilirea preţului la care se vând şi se cumpără bunurile economice şi în funcţie de care agenţii
75
economici se orientează ce şi cât să cumpere şi să vândă.
Cererea exprimă trebuinţele care se pot satisface prin intermediul pieţei, în condiţiile impuse de
restricţiile existente prin mărimea şi dinamica preţului. Cererea este cantitatea în care un bun economic
poate fi cumpărat în funcţie de preţul său în decursul unei perioade. Modificarea mărimii cererii în funcţie
de factorii care o determină este denumită elasticitatea acesteia. Cererea pentru un anumit bun economic
are o anumită reacţie, un fel specific de a se schimba ca urmare a modificării preţului acelui bun. În funcţie
de modul în care acesta reacţionează se pot distinge:
 Bunurile cu cerere elastică - o modificare a preţului determină modificare mai mare a
cererii.
 Bunuri cu cerere inelastică (elasticitate subunitară) - o modificare a preţului determină o
modificare mai mică a cererii.
 Bunuri cu cerere de elasticitate unitară sau egală cu 1 - o modificare a preţului determină
modificarea în aceeaşi măsură a cererii.
Oferta cantitatea dintr-un bun economic care poate fi vândută în condiţiile preţului existent.
Modificările care intervin în mărimea ofertei unui bun economic, ca urmare a factorilor care o influenţează,
reprezintă elasticitatea acesteia. La fel ca în cazul cererii şi în cazul ofertei identificăm bunuri cu ofertă
elastică, cu ofertă inelastică şi elasticitate unitară.
Latura ofertei se referă la competitivitate pe bază de preţ şi competitivitate prin calitate.
Competitivitatea pe bază de preţ este determinată de raportul dintre productivitatea şi costurile factorilor, şi
ca atare se obţine prin avantajele economiilor de scară. Competitivitatea prin calitate se obţine mai ales
prin nişe şi diferenţiere de produs. În general, se îmbină aspectele cantitative (preţuri, volumul exportului,
productivitatea, investiţiile) cu cele calitative (management, brand, inovare etc.) (Cojanu et al., 2007).
Preţul este suma de bani pe care o primeşte vânzătorul unui bun economic de la cumpărătorul
acesteia, urmând ca acesta (preţul) să se stabilească pe piaţă pe baza înţelegerii cumpărătorilor cu
vânzătorii sau ca rezultat firesc al pieţei sau ca fiind determinat de piaţă. Preţul este o variabilă a cărei
modificare determină schimbări ale cererii şi ale ofertei. Preţul de echilibru este acela la care cantitatea ce
se poate vinde dintr-un bun economic este cea mai mare când cererea şi oferta satisfăcute se egalizează
la nivelul cel mai mare volum de vânzări şi cumpărări pe piaţă. Preţul de echilibru este dorit a fi atins
deoarece este cel care permite apropierea cea mai mare a mărimii cererii de cea a ofertei şi în acelaşi timp
să se echilibreze. Dacă totuşi cantitatea de bunuri oferite pe piaţă este mai mare decât cererea, acest lucru
va determina o scădere a preţului şi implicit o situare a preţului sub nivelul preţului de echilibru, ceea ce se
va traduce printr-un exces de ofertă şi respectiv cantitatea de bunuri produse oferite pe piaţă va fi mai mică
76
decât cererea; acest lucru va determina o creştere a preţului, care se va situa peste nivelul preţului de
echilibru tradus printr-un exces de cerere.
După Bukley et al., indicatorii determinanţi ai competitivităţii la nivelul unei firme sunt performanţa,
potenţialul ei de dezvoltare care se bazează pe proces de management corespunzător (Bukley et al.,
1988), prezentaţi în figura 3.1.
Fig. 3.1. Indicatori de măsurare a competitivităţii unei firme

(Sursa: Buckley et al., 1988)
Măsurarea performanţei, presupune o cotă de piaţă profitabilă. Împreuna cu aceasta este necesar
să se analizeze potenţialul firmei, prin posibilitatea de elaborare de noi produse și procese, prin investuții în
tehnologie, şi control al costurilor. În cele din urmă este necesar un proces de management pentru
comercializarea acestei tehnologii, apropierea faţă de client şi de dezvoltare a afacerii prrintr-o strategie de
marketing corespunzătoare. Ca atare, eficienţa include eficacitatea, stabileşte ţintele şi se ating mijloacele
(Bukley et al., 1988).
Relaţia eficienţă-rentabilitate şi competitivitatea unei firme este abordată, prin depăşirea eforturilor
şi obţinerea unei rentabilităţi a firmei (Popescu, D., 2001).
3.2.1. Indicatorii legaţi de imaginea şi notorietatea unei organizaţii
Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcţionale a marketingului, cei “patru P”, constituie un
element primordial, formând mix-ul strategiei. Reprezentând esenţa activităţii de marketing a unei unităţi
strategice puternic orientată spre piaţă, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor
“patru P” şi anume produsul/serviciul oferit, preţul sau gama de preţuri, promovarea vânzărilor şi distribuţia,
77
respectiv ansamblul comercianţilor cu ridicata, vânzătorilor cu amănuntul, sistemului de transport şi

depozitare. Planificarea de marketing strategic cuprinde, în viziunea lui Myers şi Tauber, secvenţele
succesive ale identificării oportunităţilor, selectării pieţelor interesante pentru firma, poziţionării produsului,
stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltării mix-ului de marketing (Myers şi Tauber, 2011).
Orice activitate ce se petrece în interiorul unei firme, orice planificare trebuie raportată la client,
altfel schimbarea nu poate fi justificată. Construim un plan în cadrul planului afacerii pentru că orice
schimbare în cadrul firmei să fie însoţită, dacă nu anticipată, de o schimbare a planului de marketing, al
relaţiei cu clientela. Dacă dorim să deschidem o afacere, trebuie să justificăm că avem clientelă pentru
produsul sau serviciul nostru, dacă o extindem, trebuie să arătăm cine ne-a cerut acest lucru. Acest lucru
este făcut prin planul de marketing: justificarea în termeni de clientelă a oricărui obiectiv al firmei.
De cele mai multe ori marketingul declanşează evoluţia, apariţia unor noi produse conforme noilor
cerinţe ale pieţei. Planul de marketing se construieşte de cele mai multe ori în funcţie de nevoile celor
cărora este adresate. Totuşi, un plan de marketing ar trebui să conţină cel puţin următoarele elemente:
analiza situaţiei, strategia de marketing, previzionarea vânzărilor, bugetul activităţilor de marketing.
Principalele surse în acest caz devin cercetările de marketing ale pieţei prin chestionare, focus-groupuri,
dar şi statisticile naţionale şi locale
Astfel putem spune că analiza situaţiei firmei pe piaţă implică oarecum mai multe etape:
 descrierea pieţei: industria vizată, tendinţele la nivel de sector, caracteristicile pieţei,
preferinţele consumatorilor, preţurile practicate pe piaţă.
 identificarea segmentului de piaţă ţintă, care implică un marketing ţintit: care au fost
variabilele de segmentare, cine cumpără? Cum motivăm clientul, trendul pieţei.
Concurenţa pe fiecare dintre segmente este un alt factor ce trebuie analizat: gradul de concurenţă
actual (cu cine? acum?), surse de concurenţă potenţiale (alte produse noi sau alte industrii), barierele de
intrare pe segmentele de piaţă, alţi factori care pot influenţa situaţia de piaţă a firmei. Strategia de
marketing reprezintă planificarea modului în care firma va folosi oportunităţile existente pe piaţă şi
determinarea clară a modului prin care va câştiga segmentul dorit.
Această strategie de marketing depinde de foarte mulţi factori. Locul pe care îl ocupă compania pe
piaţă este unul foarte important. Într-un fel va acţiona un lider, în altul un challenger şi în cu totul alt fel o
firmă urmăritoare. Oricum, trebuie să realizăm aşa-numita piramidă strategică, care să cuprindă alături de
strategia principală, stabilită de către managementul de vârf, tactici şi programe concrete care pot duce la
îndeplinirea obiectivelor firmei. La nivelul strategiei de marketing poate să stea un obiectiv strategic (de
exemplu: creşterea cotei de piaţă a unui produs pe o piaţă cu 20 % în următorul an).
78
Mixul de marketing al firmei:

 Strategia de vânzare şi distribuţie, referindu-ne aici la metodele de vânzare, canalele de
distribuţie utilizate pentru respectivul segment de piaţă, nivelul serviciului către clienţi,
comunicarea cu ceilalţi membrii ai canalului de distribuţie, echipamentele utilizate etc.
 Politica de preţ. Putem alege dintre mai multe alternative de stabilire a preţurilor pentru
produsele noastre. Astfel, putem ţine cont de: costurile implicate; percepţia produsului ca
valoare de către client, preţurile competitorilor, elasticitatea cererii, strategia generală de
preţuri a firmei, evoluţia mediului economic, canalele de distribuţie alese, capacitatea de
producţie ca şi economii de scară potenţiale. Un lucru benefic ar fi detalierea clară a
acestei alegeri a preţului, inclusiv dând detalii despre segmentul de valori între care acesta
ar putea varia, cât şi motivele care fac ca acest segment să fie aşa de restrâns dacă este
cazul.
 Comunicare - promovare şi relaţiile publice, putând vorbi aici de două aspecte:

promovarea produsului în cauză. costuri promovare, mesaj, canale, efecte, analiză
rezultate promovare; cât şi de relaţiile publice ca şi element al strategiei de marketing în
general, cu scopul de a crea, menţine, schimba imaginea unei firme per ansamblu, a unor
produse sau servicii oferite de către firmă.
 Produsul în sine. dacă în cadrul descrierii afacerii vorbeam despre toate produsele şi
serviciile firmei per ansamblu, în cadrul planului de marketing vom detalia performanţele
produsului sau serviciului în cauză, ca şi factor de succes al planului de afaceri special,
subliniind satisfacţia pe care o aduce acesta consumatorilor, de ce îl cumpără şi ce
cumpără de fapt ? Se pot face referiri şi la sortimentaţia produsului, la brandul acestuia, la
caracteristicile ecologice ale produsului dacă este cazul, combinarea cu alte produse sau
servicii pe care firma le oferă aceluiaşi segment de piaţă, adaptarea respectivului produs la
potenţialele modificări ale economiei mondiale în general sau ale celei locale în special.
Alte elemente ale mixului de marketing: personalul, procesele livrării serviciului, perimetrul fizic,
amplasamanetul, feed-back-ul din partea clienţilor. Aceste elemente vor fi amintite numai dacă au o
importanţă majoră. În cadrul serviciilor, să alegem de exemplu industria hotelieră, personalul este foarte
important şi socotit un element separat al politicii de marketing. De menţionat faptul că planul de afaceri nu
trebuie construit în sensul de a arăta numai părţile bune care ne pot duce la realizarea planului de afaceri,
ignorând slăbiciunile interne sau ameninţările externe potenţiale. O abordare mult mai veridică şi mai
79
credibilă poate fi realizată: dacă suntem conştienţi de slăbiciunile noastre, cunoaştem ameninţările externe,
dar avem arme pentru a le anihila.
Bugetul activităţilor de marketing. Un plan de marketing complet ar cuprinde detalii referitoare la

bugetul alocat, piaţa ţintă, segmentul de piaţă. Există mai multe metode de stabilire a cheltuielilor acestor
activităţi: procent al vânzărilor trecute, al celor previzionate, număr de produse vândute, alocarea sezonieră
a acestor cheltuieli, conform previzionării fluxului de numerar etc.
Segmentul de piaţă - Metoda de stabilire a preţului în care se poate negocia suma care este
cerută pentru bunuri şi produse industriale; se mai numeşte şi preţ multiplu sau preţ variabil.
Piaţa-ţintă. Planificarea sistematică, implementarea şi controlul activităţilor de afacere intenţionate

să aducă vânzătorii şi cumpărătorii la comun pentru schimbul sau transferul produselor.
3.2.2. Indicatorii sociali care permit identificarea gradului de implicare socială a unei
organizaţii
Pentru a-şi dobândi legitimitatea (exigenţă a societăţii civile), companiile nu au alte opţiuni decât
implementarea unei politici reale de responsabilitate socială, integrarea ei în strategia industrială, în funcţia
de comunicare şi cel mai important, în sistemele sale de management. Managementul responsabilităţii
sociale a corporaţiilor este adesea perceput greşit ca o tehnică de “brand management” din cauza legăturii
sensibile existente între imaginea mărcii şi societatea de opinie. Este inadmisibilă folosirea acesteia strict
ca instrument de comunicare. Se impune o abordare incrementală, pas cu pas prin integrarea elementelor
deja cunoscute sau practicate de organizaţie. Responsabilitatea socială a corporaţiilor este înainte de toate
o cale de învăţare şi ameliorare continuă. În acest fel am analizat modurile în care putem judeca strategiile
şi tacticile după criterii etice (Cohen, 2011).
În ciuda entuziasmului de care se bucură, conceptul de CSR (Corporate Social Responsability-
Responsabilitatea Socială Corporativă) rămâne totuşi vulnerabil în faţa celor care îi neagă rolul strategic şi
care pledează, în caz de recesiune, pentru reducerea costurilor implicate de investiţiile sociale.
Obiectivele urmărite de implicarea socială:

 Colectarea informaţiilor şi a cazurilor de bune practici de afaceri, a iniţiativelor CSR din
România şi Uniunea Europeană.
80
 Identificarea şi prezentarea unor studii de caz care să releve bunele practici din mediul de
afaceri românesc, ilustrând în mod real modul în care activităţile CSR contribuie la creşterea
competitivităţii.
 Recunoaşterea beneficiilor şi costurilor ocazionate de CSR.
 Analiza impactului economic al responsabilităţii sociale, în termeni de riscuri şi oportunităţi.
Managementul unei companii trebuie să fie preocupat continuu de reinvestirea în comunitatea

pentru care produce bunuri şi servicii. Responsabilitatea socială corporativă poate influenţa indicatori ca
profitul, rentabilitatea şi eficienţa. Dacă ne gândim în termeni de profit, rentabilitate, eficienţă, toate acestea
nu sunt realizate însă de către maşini, echipamente, instalaţii, ci de către oameni (Bergmans, 2006). Orice
corporaţie îşi educă oamenii, îşi creează o cultură proprie care să motiveze, să stimuleze creativitatea la
toate nivelele operaţionale şi manageriale. Însă după cum am văzut nu este suficient numai atât. O
corporaţie trebuie să fie preocupată de comunitatea pentru care produce bunuri şi servicii prin reinvestirea
în comunitate deci reinvestirea în oameni.
Pentru a fi eficiente, este bine ca toate fondurile să fie concentrate în aceeaşi direcţie, şi este bine
ca toate companiile importante să aibă programe consistente, pe termen lung, de sprijinire a comunităţii iar
societatea românească are nevoie şi ea de acest lucru. Sănătatea, educaţia, cercetarea, mediul
înconjurător, sunt domenii care au nevoie de implicare din partea corporaţiilor.
Impactul responsabilităţii sociale asupra economiei corporaţiei
Analiza impactului economic al responsabilităţii sociale, în termeni de riscuri şi oportunităţi, este o

etapă prealabilă oricărui angajament managerial în direcţia asumării responsabilităţii sociale. Implicaţiile
responsabilităţii sociale a corporaţiilor se manifestă ca şi constrângeri fie prin reglementări, fie prin cererea
manifestată de consumatori, fie prin necesitatea integrării costurilor în preţ. Se va urmări identificarea
impactului responsabilităţii sociale şi aprecierea acestuia în termeni economici şi financiari, cu scopul de a
valorifica oportunităţile de creştere şi de competitivitate.
Un rol important îl are identificarea eforturilor sociale (input-uri) realizate de firme, cu scopul
eficientizării acestora, adică optimizând investiţiile pentru a maximiza beneficiile sociale la nivelul
comunităţii şi al mediului de afaceri.
Este important ca modelul de responsabilitate socială a corporaţiei să fie adecvat riscurilor la care
aceasta este expusă; astfel compania va efectua un bilanţ strategic ce îi va permite să cunoască gradul de
risc şi să îşi stabilească modalităţi de angajament şi acţiune. Nu există cea mai bună cale de a integra
problematica responsabilităţii sociale a corporaţiilor. Modalitatea de a abordare depinde de sectorul de
81
activitate şi de gradul de expunere al companiei în spaţiu şi în timp (Crăciun, 2005).

Marea majoritate a companiilor resping în mod spontan costurile externe ce nu sunt impuse de
reglementările în vigoare. Această reacţie poate fi explicată printr-o tendinţă de economisire a resurselor pe
termen scurt, care însă pe termen lung generează costuri mai mari decât ar fi presupus o atitudine
proactivă în sensul integrării responsabilităţii sociale în cadrul corporaţiei. Să luăm, spre exemplu
problemele de mediu: anumite corporaţii se mulţumesc a cumpăra dispozitivele anti-poluare cele mai ieftine
de pe piaţă, în locul investiţiilor în cercetare-dezvoltare prin care ar putea descoperi metode de producţie
mai puţin poluante (abordare “end of pipe”) şi care ar genera reducerea costurilor pe termen lung sau chiar
un avantaj competitiv deci implicit venituri.
Pe termen scurt responsabilitatea socială a corporaţiilor generează costuri suplimentare prin:
 Alinierea la normele/reglementările din ce în ce mai exigente.
 Investiţii pentru riscuri diverse, ce ţin de aspectele sociale şi de mediu.
 Cheltuieli specifice privind elaborarea şi finanţarea iniţiativelor.
 Asumarea de către întreprindere a noilor exigenţe calitative ale clienţilor, ale angajaţilor şi ale
autorităţilor publice (costuri de exploatare); programe corective.
Corelaţia dintre performanţa financiară şi comportamentul social responsabil al corporaţiilor este
cel mai adesea evidenţiată prin exemple de practici care s-au dovedit eficiente.
Un studiu efectuat de IBE (Institute for Business Ethics) a demonstrat însă, prin calculul
indicatorilor financiari şi ai responsabilităţii corporaţiei, că firmele “etice” au generat o valoare adăugată net
superioară şi un profit, în medie cu 18% mai mare decât celelalte companii (Webley şi More, 2003).
Activităţile de CSR ale unei companii aduc, prin urmare, beneficii la două niveluri: al societăţii şi al
companiei. Cele mai uşor de intuit sunt beneficiile de la nivelul societăţii. Ele ţin de binele şi de interesul
public. În schimb, trebuie să ne concentrăm atenţia asupra beneficiilor care pot fi obţinute la nivelul
companiilor, deoarece aceste fac anumite cheltuieli suplimentare pentru programele CSR. Cunoaşterea
acestor beneficii şi urmărirea lor, inclusiv prin strategia generală de afaceri, sunt esenţiale pentru ca
procesul de adoptare al CSR de către companii să ia amploare.
În continuare prezentăm beneficiile CSR pornind de la: angajaţi, imaginea şi profitabilitatea firmei,
consumatorii şi piaţa, mediul de afaceri al firmei, comunitatea.
Angajaţii:
 motivarea şi fidelizarea angajaţilor pentru că angajaţii se mândresc cu responsabilităţile
sociale asumate de firmă,
 atragerea şi păstrarea celor mai valoroşi angajaţi,
82
 recrutarea personalului de înaltă ţinută morală,

 reducerea mobilităţii la locul de muncă.
Pentru orice companie care lucrează într-un mediu puternic concurenţial, ataşamentul faţă de
brand al angajaţilor este esenţial. Iar ataşamentul nu se obţine doar prin salarii ci mai ales prin accentul pus
pe valorile brandului. Din ce în ce mai mult, angajaţii resimt nevoia de a fi mândri de compania la care
lucrează.
Astfel, 44
Imaginea şi profitabilitatea firmei:
 poziţionarea eficientă pe piaţă a firmei,
 îmbunătăţirea reputaţiei companiei, creşterea notorietăţii acesteia, îmbunătăţirea şi
consolidarea imaginii unei mărci, a reputaţiei companiei datorate respectului şi aprecierii
pozitive din partea celor implicaţi,
 reducerea costurilor operaţionale prin alinierea la cele mai noi standarde ale pieţei,
 economisirea resurselor prin practici de eco-eficienţă sau fidelizare, prin modificarea
proceselor capabile să genereze reduceri nete ale costurilor de producţie,
 obţinerea unor profituri majorate, deoarece tot mai mulţi consumatori sunt susţinători ai
firmelor care-şi asumă responsabilităţi sociale, boicotând afacerile societăţilor industriale
cu un comportament iresponsabil,
 relaţiile cu investitorii şi accesul rapid la capital etc.
Consumatorii şi piaţa:
 consumatorii au devenit mai informaţi, mai capabili să-şi exprime opiniile şi mai preocupaţi
de subiecte care ţin de sănătate, de mediu sau de problemele sociale,
 cucerirea de noi pieţe prin adaptarea ofertei,
 valoarea brandurilor creşte prin poziţionarea eficientă a acestora pe piaţă,
 lansarea pe piaţă a produselor ce satisfac o cerere crescândă de produse ecologice/etice,
 cresc vânzările şi cota de piaţă a companiei, cresc beneficiile, se pot stabili preţuri
avantajoase ca urmare a reducerii stocurilor, a stabilirii unor legături emoţionale cu clienţii.
Mediul de afaceri al firmei:
 se creează un mediu de afaceri favorabil firmei ca urmare a reducerii implicării statului în
economice, prin minimizarea probabilităţii ca unele legi restrictive să fie adoptate (legi care
protejează umanitatea şi mediul natural de acţiunile iresponsabile ale firmelor),
44 http://www.responsabilitatesociala.ro, accesat în noiembrie 2009 şi 2012
83
 cooperarea şi colaborarea cu oficialităţile şi societăţile civile ajută tuturor. Societatea are

nevoie de ajutor pentru a-şi rezolva problemele specifice, iar guvernul şi alte oficialităţi
stabilesc limitele legale şi programele sociale prioritare. Implicarea firmelor în programele
stabilite reprezintă oportunitatea cea mai avantajoasă pentru a rezolva problemele
respective, degrevând bugetul statului de cheltuielile aferente. În contrapartidă, guvernul
poate lua unele măsuri compensatorii, avantajoase pentru firmă (Marian et al., 2001),
 programele de CSR te ajută să te diferenţiezi de concurenţă şi să obţii loialitate faţă de
brand. Sunt doi factori care fac din CSR o armă redutabilă în construcţia unui brand.
Comunitatea
La ora actuală, succesul companiilor depinde în mod direct de încrederea pe care le-o acordă
comunitatea în care activează, autorităţile, mass-media sau partenerii. Fără această încredere, compania
se supune mai multor riscuri. Spre exemplu, devine vulnerabilă în faţa unor gesturi de protest din partea
unor grupuri sau organizaţii de activişti. Îşi periclitează relaţia cu autorităţile sau cu partenerii, care nu vor
dori să-şi pună în pericol imaginea publică, asociindu-se cu o companie ale cărei practici sunt discutabile.
Nu în ultimul rând, jurnaliştii şi liderii de opinie vor tinde să fie mai virulenţi şi mai sensibili la atacurile
(câteodată intenţionate şi false) la adresa companiei. Pe de altă parte, în cazul în care o companie îşi
demonstrează responsabilitatea faţă de comunitate, beneficiile care ţin de buna reputaţie au consecinţe
imediate.
De asemenea, susţinerea unei cauze sociale este un bun prilej de a intra în parteneriate cu alte
companii, autorităţi publice sau instituţii media. Dacă e vorba de cauze sociale care sunt importante şi
pentru aceştia, compania ta le va câştiga încrederea şi respectul.
Faptul că CSR influenţează performanţa financiară a acestora nu este evident. Tocmai de aceea
numeroşi experţi şi practicieni au studiat modul în care cele două domenii se influenţează reciproc.
Costurile asumării responsabilităţii sociale se referă la următoarele (Marian et al., 2001;
Popa, 2006; Ţigu, 2003):
 Costurile financiare ale unui program social poate fi transferat la client sub forma unui preţ
majorat. Este adevărat că majorarea preţului conduce la o poziţie concurenţială mai puţin
favorabilă, deschizând oportunităţi pentru competitorii care nu şi-au asumat
responsabilităţi sociale şi care au menţinut preţul iniţial. În fapt, dacă se obţine adeziunea
publicului la programul social, mărirea rezonabilă a preţului nu reprezintă neapărat o
scădere a profitului global, din contră, se pot câştiga noi clienţi sau se intensifică loialitatea
clienţilor tradiţionali. Reacţia favorabilă a publicului la transferul costurilor financiare ale
programului social poate fi obţinut doar dacă firma comunică conjunctura societală
nefavorabilă şi modul în care se implică firma în rezolvarea acesteia.
84
 Unele programe sociale pot fi susţinute fără un cost efectiv. În anumite cazuri, costurile
programelor sociale pot să fie acoperite de o revenire pozitivă pe termen scurt. În general,
afacerile se derulează pe durate lungi, eficacitatea, impunând managerilor o conduită care
să asigure continuitatea şi perenitatea organizaţiei şi a afacerilor acesteia. Anumite
programe care corespund cerinţelor publicului, ca de exemplu retragerea de pe piaţă a
unor produse defecte, ambalaje inestetice, reclame obscene, pentru care s-au cheltuit
anumite sume, pot aduce un câştig suplimentar prin percepţia pozitivă a acţiunilor şi apoi
prin atragerea de partea organizaţiei a categoriei respective de public. În această
categorie se încadrează acele acţiuni ale firmei care filtrate insuficient, nu corespund în
totalitate normelor morale prin abandonul lor, chiar dacă au fost susţinute financiar,
aducând de fapt câştiguri reale organizaţiei.
 Programele sociale nu sunt profitabile şi scad eficienţa organizaţiei. Contrar opiniilor care
afirmă că programele sociale diminuează profitabilitatea şi eficienţa firmei, specialiştii în
domeniu arată că în condiţiile în care firma, prin programele sociale promovate, se
menţine în obiectivele, misiunea şi scopurile propuse, se pot obţine profituri şi beneficii
notabile. De exemplu: o firmă producătoare de calculatoare electronice implicându-se într-
un program social de dotare a şcolilor elementare cu aparatură şi softuri adecvate, pe
lângă imaginea deosebit de favorabilă, va iniţia şi pregăti viitori clienţi ai firmei.
 Programul social al afacerii este neadecvat sau chiar ilegal. Multe firme, instituie programe
sociale care să prevină anumite probleme constatate de ei, dar creând altele noi. Există
firme care prin programele derulate avantajează la angajare femeile sau alte categorii
minoritare, considerând că un astfel de program este deosebit de echitabil şi moral; de fapt
programul discriminează alte categorii, inclusiv bărbaţii, creând o nouă problemă socială,
poate cu implicaţii mai grave şi conflicte greu aplanabile. Pentru a evita situaţiile de acest
gen, managerii firmei trebuie să verifice minuţios dacă programul social propus este corect
formulat şi să consulte specialiştii şi organismele abilitate în evaluarea proiectelor
respective.
 Apatia, lipsa de suport public pentru un angajament social. Nu toţi oamenii sunt interesaţi
şi doresc să fie implicaţi în rezolvarea problemelor sociale, dar majoritatea pretind ca
firmele să se angajeze prin proiecte şi efort financiar la prevenirea şi eradicarea
implicaţiilor sociale nefavorabile generate de propriile activităţi sau de comportamentul
iresponsabil al unor indivizi sau alte organizaţii.
85
Asentimentul şi susţinerea comunităţii în astfel de acţiuni sunt importante, dar hotărâtor este
acordul consumatorului de a suporta consecinţele şi costurile demersului realizat de firmele responsabile.
Publicul critică firmele iresponsabile, doresc acţiuni corective, dar pretinde consultarea şi asentimentul
prealabil. În foarte multe cazuri beneficiile sunt mai presus de costuri. Costurile pentru asumarea
responsabilităţilor sociale există, dar deschid oportunităţi cu beneficii de lungă durată. Faptic, costurile pot fi
cu mult mai uşor suportate dacă programul social derulat este comunicat, popularizat, primind acceptul şi
sprijinul societăţii.
3.2.3. Modele ale responsabilităţii sociale corporatiste
Esenţa responsabilităţii sociale a corporaţiilor este echilibrul între oameni, planetă şi profit
(People, Planet, Profit). Stabilirea priorităţilor în strategia CSR, reprezintă o provocare majoră pentru
companii. Obiectivul modelului celor trei P sau “PPP”, este acela de a oferi companiilor o perspectivă
asupra forţelor ce acţionează în favoarea creării de valoare, pentru oameni, planetă şi profit pentru
companie. Această perspectivă este menită să servească drept principiu pentru stabilirea priorităţilor.
Echilibrarea celor trei P este adesea reprezentată sub forma unui triunghi în interiorul căruia se creează
valoarea adăugată (Bergmans, 2006).
Primul P (oameni) se referă la bunăstarea socială; al doilea P (planeta) se referă la
ecologie; al treilea P (profitul) se referă la prosperitatea economică. Forma de triunghi are la
bază ideea că nici unul din cei trei P, nu ar trebui să profite în defavoarea celorlalte două.
Fiecare companie trebuie să îşi definească obiectivele, respectând cei trei P, şi deci luând în
considerare opiniile grupurilor de interese. Astfel, găsirea unui echilibru între cei trei P,
înseamnă a lua decizii şi a stabili priorităţi. Întrucât astfel de decizii ar trebui luate la nivel
strategic în cadrul corporaţiei, managementul de top joacă un rol deosebit de important.
Raţionamentul acestora asupra a ceea ce trebuie făcut nu se bazează, de obicei, doar pe
argumente pragmatice, raţionale. Intuiţia, curajul şi cunoaşterea potenţialului companiei vor
influenţa, de asemenea, perspectiva managerilor. Aceştia răspund prin intelect (cap - head),
sentimente (inimă - heart) şi cunoaşterea practicilor comportamentale (mâini - hands). Cele trei
perspective (Head, Heart, Hands) sunt reprezentate de asemenea printr-un triunghi.
Integrarea celor două triunghiuri PPP şi HHH conduce la alte trei triunghiuri prin care
se poate vizualiza procesul luării deciziilor. Triunghiurile nou formate includ următoarele
segmente, figura 3.2.
 Operare: Ce vom face?
 Organizare: Cum vom face?
 Origine: De ce facem asta?
86
În interiorul companiilor, în general, se pune problema: ce se va face şi cum? Este însă absolut
necesară întrebarea: de ce? al cărei răspuns aduce clarificări în ceea ce priveşte scopul final al acţiunii,
cum se integrează în viziunea companiei şi, deci, importanţa sa pentru companie.
Fig. 3.2. Modelul celor trei P

(Sursa: Bergmans, 2006. Integrating People, Planet and Profit.
în: Management Models for Corporate Social Responsibility. Berlin: Editura Springer).
Modelul redă o perspectivă asupra tuturor dimensiunilor ce trebuie luate în considerare de către
companie. Este evident faptul că dimensiunile sunt inter-relaţionate, de aceea trebuie privite într-o manieră
coerentă.
Pentru a putea avea o imagine de ansamblu omogenă asupra demersurilor de dezvoltare
durabilă/responsabilitate socială este necesară înfiinţarea unui departament special prin intermediul căruia
să se coordoneze toate activităţile la nivel de grup şi să facă posibilă analiza evoluţiei companiei,
măsurarea şi evaluarea performanţelor sale în materie de CSR.
În contextul continuei transformări şi reglementări ale CSR, dimensiunea dată de caracterul
voluntar al acesteia oferă un spaţiu de explorare nelimitat pentru manageri în care arta de a fi manager
poate concilia utilitatea, eficacitatea şi împlinirea personală, poate asigura în acelaşi timp perenitatea
companiei şi armonizarea relaţiilor cu societatea.
Nu este neapărat vorba de a schimba lumea, ci de a avea o viziune clară pe termen lung, asupra
mediului în care se înscrie corporaţia, de a deduce ceea ce trebuie făcut şi ce nu, ceea ce trebuie asumat
sau evitat pentru îmbunătăţirea performanţei companiei, contribuind în acelaşi timp la performanţa şi
bunăstarea generală.
87
De exemplu: Modelul European Foundation for Quality Management:

EFQM Excellence (Avlonas şi Swannich, 2009) este utilizat pe scară largă în Europa.
Fiind utilizat de cel puţin 30.000 de organizaţii şi 20 de ţări europene. EFQM Excellence se
bazează pe opt concepte fundamentale de Excelenţă - un set de axiome care definesc excelenţă pentru
organizaţiile europene. Modelul contribuie la îmbunătăţirea performanţelor de afaceri globale având un rol
foarte important în îmbunătăţirea productivităţii şi a competitivităţii. Cadrul EFQM pentru CSR oferă o
imagine completă asupra firmei fiind un instrument folosit în procesul de organizare.
Modelul EFQM Excellence astfel, asigură:
- îmbunătăţirea performanţelor de management;
- alinierea politicilor organizaţiei;
- implementarea strategiei în conformitate cu misiunea şi viziunea firmei;
- evidenţiază modul în care parteneriatele, resursele şi procesele sunt gestionate;
- stabilirea politicilor de personal şi gestionarea relaţiilor dintre angajaţi.
Practic, utilizând acest model organizaţiile au posibilitatea de a realiza un raport de performanţă

prin utilizarea optimiză a informaţiilor disponibile identificând elementele implicate şi analizarea impactului
acestora. Constituie punctul de plecare pentru organizaţiile care doresc să implementeze practici de
responsabilitate socială
Modelul EFQM pentru CSR permite organizaţiei pentru:
 Identificarea elementelor implicate;
 Identificarea rezultatelor aşteptate;
 Evidenţierea gradului în care aceste măsuri sunt necesare a fi satisfăcute.
3.2.4. Indicatorii financiari ai unei firme
Stocurile
În ceea ce priveşte finanţarea stocurilor este recomandat ca ele să fie finanţate din fondul de
rulment net sau dacă acest lucru este greu de realizat să se apeleze la creditele bancare pe termen scurt
sau alte surse atrase.
Stocul maxim, reprezintă suma dintre stocul curent, stocul de siguranţă, stocul de condiţionare
prealabilă, stocul pentru transporturi interioare şi stocul de iarnă:
Stocul maxim se determină astfel:
88
Smax = N/T(Tc1 + Tsg + Tcd + Tti + Ti)

N - necesarul anual de materiale pentru realizarea producţiei fizice
T - durata anului exprimata in zile (mai puţin sărbătorile legale)
Tc1 - intervalul necesar constituirii stocului curent în anul de referinţă
Tcg - intervalul necesar constituirii stocului de siguranţă
Tcd - intervalul necesar constituirii stocului de condiţionare prealabilă
Tti - intervalul necesar constituirii stocului aflat în transporturi interioare
Ti - intervalul necesar constituirii stocului de iarnă.
Profitul întreprinderii - se determină ca diferenţă între cifra de afaceri sau volumul total al
vânzărilor pe de o parte şi costurile totale de fabricaţie pe de altă parte. La nivel unitar profitul se determină
ca diferenţă între preţul de vânzare unitar şi costul de producţie unitar.
În previzionarea profitului se folosesc mai multe modalităţi cum are fi:
Pragul de rentabilitate zero - punctul mort este acel nivel al volumului producţiei sau vânzărilor la
care întreprinderea recuperează în totalitate cheltuielile efectuate fără a se obţine profit. Pragul de
rentabilitate zero impune limita minimă sub care nu se poate cădea decât cu riscul falimentului (Achim,
2009).
Relaţia de calcul este:

Qm x p = CF + Qm x CV
Qm = CF/(P – CV)
Qm - volumul fizic al producţiei (vânzărilor)
CF - cheltuieli fixe totale
P - preţ de vânzare unitar
CV - cost variabil unitar
Rata randamentului se determină prin raportarea profitului la valoarea totală a activelor.

Pr = Profit/Total Active
Pornind de la această relaţie de calcul rezultă că profitul se obţine prin ponderarea valorii
activelor cu rata randamentului. Valoarea activelor se obţine ca sumă între valoarea activelor imobilizate Ai
şi a celor circulante Ac.
TA = Ai + Ac
În situaţia unei activităţi diversificate pe mai multe produse, lucrări sau servicii, nu se operează cu
volumul fizic al producţiei, ci cu cifra de afaceri, interesându-ne acea sumă a încasărilor la nivelul căreia
întreprinderea îşi va acoperi costurile, dar nu va realiza profit, respectiv, acea sumă a încasărilor la nivelul
89
căreia va realiza profitul dorit.

Viteza de rotaţie a capitalurilor aferente activelor circulante
Vr = CA/AC
unde: AC-valoarea activelor circulante

CA-cifra de afaceri
CA = Q x p
unde: p-preţ unitar de vânzare

Q-producţia
Indicatorii economico-financiari servesc atât analizei cât şi programării activităţilor care urmează a
fi desfăşurate. Indicatorii economici de genul “rată” sau coeficient reprezintă cea mai simplă, şi în acelaşi
timp cea mai concentrată formă prin care se defineşte conexiunea a două mărimi de calcul ce ţin de sfera
activităţii financiare a întreprinderii.
Valorile care se iau în calcul în construcţia indicatorilor se obţin fie din documente financiar
contabile (bilanţ, cont de profit şi pierdere, fluxul de fonduri al perioadei respective, fluxul de lichidităţi etc.)
fie din evidenţe cu caracter operativ (Bătrâncea, 2007).
Fiecare întreprindere îşi construieşte un sistem propriu de indicatori financiari în funcţie de profilul
de activitate şi de necesităţile proprii.
Lichiditatea financiară
Lichiditatea financiară este o stare de echilibru financiar ce exprimă capacitatea de plată pe termen
scurt, prin sincronizarea în timpul exerciţiului financiar a intrărilor şi ieşirilor de numerar (Batrâncea, 2007).
Lichiditatea vizează capacitatea de plată pe termen scurt.
Lichiditatea reprezintă capacitatea firmei de a-şi onora obligaţiile de plată pe termen scurt, cu o
perioadă de maturitate mică (Halpern et al., 1998). Conform IFRS (Standardelor Internaţionale de
Raportare Financiară), lichiditatea se referă la disponibilităţile de numerar în viitorul apropiat, după luarea
în calcul a obligaţiilor financiare aferente acestei perioade. Într-o interpretare a IFRS efectuată de autori
americani, lichiditatea reprezintă “un indiciu al capacităţii entităţii de a rambursa datoriile pe termen scurt,
măsurat prin evaluarea componentelor de active circulante şi datorii curente”.
În opinia altor autori, lichiditatea financiară reprezintă capacitatea elementelor de active curente de
a se transforma în lichidităţi pentru a face faţă datoriilor imediat scadente.
90
Principalele forme ale lichidităţii financiare sunt:

 Lichiditatea curentă reprezintă capacitatea activelor curente (ACR) de a face faţă datoriilor
curente ale entităţii (DCR). Sunt reprezentate de activele aferente ciclului de exploatare sau
utilizate de entitate într-o perioada de maxim 1 an, iar din punct de vedere matematic ele sunt
reprezentate de activele circulante (AC) la care se adaugă cheltuielile în avans (C av) angajate de
entitate, acestea din urmă reprezentând în mod practic creanţe ale exerciţiului curent în contul
exerciţiului următor.
ACR = AC + Cav
Datoriile curente (DCR) sunt reprezentate de datoriile care se aşteaptă să fie decontate în cursul
normal al ciclului de exploatare al entităţii sau sunt exigibile într-o perioadă de maxim 1an iar din punct de
vedere matematic ele sunt reprezentate de datoriile ce trebuie achitate în cel mult 1 an (DTS) la care se
adaugă veniturile înregistrate în avans (Viav). Acestea din urmă reprezintă în fond datorii ale exerciţiului
curent a unor sume care nu sunt aferente acestuia ci exerciţiului următor.
DCR = DTS +Viav
> 0, excedent de lichiditate curentă

LC = ACR - DCR = 0, echilibru general de lichiditate curentă
< 0, deficit de lichiditate curentă
În forma absolută lichiditatea curentă, ca indicator de competitivitate, este identic cu capitalul de

lucru a cărui importanţă este relevată şi de calculul şi prezentarea sa direct în cadrul structurilor bilanţiere
impuse prin O.M.F.P. (Ordinul Ministerului Finanţelor Publice)45.
 Lichiditatea imediată (LI) sau Acid Test evidenţiază capacitatea activelor curente cu lichiditate
crescută şi medie de a face faţă datoriilor curente ale entităţii. În cadrul activelor curente cu
lichiditate crescută şi medie intră trezoreria şi creanţele entităţii, iar din punct de vedere
matematic, acestea se pot calcula scăzând din activele curente volumul stocurilor. Lichiditatea
imediată se prezintă de asemenea sub două forme, astfel:
> 0, excedent de lichiditate imediată

LI = (ACR - S) - DCR = 0, echilibru general de lichiditate imediată
< 0, deficit de lichiditate imediată
Se apreciază favorabilă tendinţa de creştere a lichidităţii imediate (atât sub forma absolută cât şi
45 www.mfinante.ro/
91
relativă). Privind intervalul de siguranţă financiară al ratei lichidităţii imediate, părerile sunt împărţite astfel:
Unii analişti americani apreciază un interval de siguranţă restrâns al acestei rate de R LI € (80%, 100%). Alţi
autori americani apreciază un nivel optim al indicatorului de 100%. Renumiţi profesori români apreciază un
interval de siguranţă favorabil de RLI € (50%, 100%), adaptat mediului românesc mai puţin flexibil
comparativ cu cel al ţărilor dezvoltate.
 Lichiditatea efectivă măsoară gradul în care trezoreria (TR) acoperă datoriile imediat scadente-
datoriile curente (DCR). Este apreciată favorabilă o tendinţă de creştere a lichidităţii efective în
dinamică. Un nivel prea ridicat însă al lichidităţii efective poate să reflecte un management
defectuos al trezoreriei. Privind intervalul de siguranţă financiară al lichidităţii efective nu există o
părere unanim acceptată. Unii autori americani apreciază ca un interval recomandat al acestei
rate este undeva în jur de 20-30%, pe când pentru acelaşi mediu economic, alţi autori tot
americani, apreciază însă ca un nivel apropiat de 100% este unul care face dovada unui nivel
optim al gradului de lichiditate efectivă. Un nivel acceptabil al lichidităţii efective ar trebui situat în
intervalul de siguranţă financiară RLE € (50%,100%) (Bătrâncea, 2007).
>0, trezorerie excedentară

LE = TR-DCR = 0, echilibru de trezorerie
<0, trezorerie deficitară
Indicatori de lichiditate (Nistor et al., 2008):

Lichiditatea generală = Active circulante/Datorii curente
Lichiditatea imediată = (Active circulante - Stocuri)/ Datorii curente
Rata solvabilităţii generale = Active totale - Datorii curente
Lichiditatea financiară este o stare de echilibru financiar ce exprimă capacitatea de plată pe termen
scurt, prin sincronizarea în timpul exerciţiului financiar a intrărilor şi ieşirilor de numerar (Bătrâncea, 2007).
Lichiditatea reprezintă “capacitatea firmei de a-şi onora obligaţiile de plată pe termen scurt, cu o
perioadă de maturitate mică” (Halpern et al.,1998).
Conform IFRS (Standarde Internaţionale de Raportare Financiară), lichiditatea se referă la
disponibilităţile de numerar în viitorul apropiat, după luarea în calcul a obligaţiilor financiare aferente acestei
perioade.
Într-o interpretare a IFRS efectuată de autori americani, lichiditatea reprezintă “un indiciu al
capacităţii entităţii de a rambursa datoriile pe termen scurt”, măsurat prin evaluarea componentelor de
active circulante şi datorii curente (Greuning, 2008).
În opinia altor autori, lichiditatea financiară reprezintă capacitatea elementelor de active curente de
92
a se transforma în lichidităţi pentru a face faţă datoriilor imediat scadente.

O analiză completă a lichidităţii financiare necesită utilizarea bugetelor de numerar, analiza acestei
categorii financiare se poate face în mod rapid utilizând structurile bilanţiere.
Solvabilitatea financiară
Solvabilitatea exprimă capacitatea unui agent economic de a rambursa la scadenţă mai mare de 1
an ratele curente faţă de bănci şi alte instituţii financiare (Bătrâncea, 2007). Solvabilitatea financiară
reprezintă capacitatea elementelor de active de a onora datoriile entităţii. Indiferent de exigibilitate, riscul de
insolvabilitate trebuie apreciat în strânsă legătură cu riscul de faliment sau de insolvabilitate al entităţii.
Conform IFRS, “solvabilitatea financiară se referă la disponibilităţile de numerar pe o perioadă mai lungă de
timp în care urmează să se onoreze angajamentele financiare scadente”. Într-o abordare a interpretării
IFRS, autori americani apreciază că “solvabilitatea reprezintă riscul asociat volatilităţii fluxurilor de venituri,
descris adesea ca risc al activităţii (rezultat din volatilitatea asociată veniturilor din exploatare, vânzărilor şi
gradului de îndatorare aferent activităţilor de exploatare) şi risc financiar (rezultat din impactul utilizării
datoriilor asupra rentabilităţii capitalurilor, măsurată prin indicatori de îndatorare şi prin acoperirea fluxurilor
de numerar)”.
Sau altfel spus, solvabilitatea financiară reprezintă capacitatea elementelor de active de a onora
datoriile entităţii indiferent de exigibilitate. Riscul de insolvabilitate trebuie apreciat în strânsă legătură cu
riscul de faliment sau de insolvenţă al entităţii.
Trebuie totuşi menţionat faptul că starea de solvabilitate este influenţată de mai mulţi factori decât
starea de lichiditate.
Alţi indicatori
 Indicatori de echilibru financiar (Giurgiu, 1995):
Rata autonomiei financiare = Capital propriu/Capital Permanent
Rata de finanţare a stocurilor = Fond de rulment/Stocuri sau (Capital permanent- Active
imobilizate)/Stocuri
Rata datoriilor = Datorii totale/Active totale
Rata de finanţare a activelor imobilizate pe seama capitalului propriu = Capital propriu/ Active
imobilizate
Coeficientul vitezei de rotaţie a obligaţiilor = Cifra de afaceri/Media Datoriilor Totale
Durata Medie de plată a obligaţiilor = 360/Coeficientul vitezei de rotaţie a obligaţiilor.
 Indicatori ai capitalului imobilizat (Hoanţă, 2003):

Coeficientul de rotaţie a capitalului imobilizat în active circulante = Cifra de afaceri/Active circulante
93
Viteza de rotaţie în zile = 360/Coeficientul de rotaţie a capitalului imobilizat în active circulante

Coeficientul de rotaţie a capitalului total = Cifra de afaceri/Active totale
Viteza de rotaţie în zile = 360/Coeficientul de rotaţie a capitalului total
Durata medie de încasare a creanţelor = Cifra de afaceri/Valoarea medie a creanţelor
Viteza de rotaţie în zile = 360/Durata medie de recuperare a creanţelor.
 Indicatori de rentabilitate (Giurgiu ,1995):

Rata rentabilităţii economice = Profit Brut/ Capital permanent
Rata rentabilităţii financiare = Profit net/ Capital permanent
Rata rentabilităţii resurselor consumate = Profit net/ Cheltuieli totale
Nivelul cifrei de afaceri aferent unui profit minim = (Cheltuieli totale fixe + Profitul minim aferent
unui anumit volum al cifrei de afaceri)/(1 - Ponderea cheltuielilor variabile în cheltuielile totale).
Ratele structurii financiare
În afara efectului de levier, întreprinderile folosesc diferite rate care au stabilite limite normale, în
funcţie de care se apreciază efectele pozitive sau negative ale îndatorării asupra gestiunii întreprinderii.
Dintre aceste rate amintim :
1. Capacitatea de îndatorare globală (CÎG):

Datorii totale
CÎG   2/3
Pasiv total
sau:
Datorii totale
CÎG  2
Capital propriu
2. Rata datoriilor financiare (RDF):

Datorii financiare pe termen lung
RDF   1/2
Capitaluri permanente
3. Coeficientul îndatorării la termen (CÎT)

Datorii la termen
CÎT   1/2
Capital permanent
sau
94
Datorii la termen
CÎT  1
Capital propriu
4. Rata autonomiei financiare (RAF)

Datorii  1 an
RAF  ; cu valori subunitare.
Capitaluri proprii
Complementar se mai calculează:
Gradul de autofinanţare brută (GAB):

Autofinantarea brută
GAB  , indică cât din valoarea investiţiilor este acoperită din
Investitii
resurse interne (profit net plus amortismente).
Gradul de autofinanţare netă (GAN)
Autofinanţare netă
GAN = , arată cât din valoarea investiţiilor este acoperită din fonduri
Investitii
proprii
Rata de reţinere a resurselor proprii (RRR)

Autofinantare brutã
RRR  , exprimă înclinaţia întreprinderii spre economisire,
Valoare adaugatã
respectiv spre capitalizare în raport cu valoarea nou creată
Rata de preluare a cheltuielilor financiare (RPC)

Cheltuieli financiare
RPC 
Profitul brut din exploatare
Dacă cheltuielile financiare depăşesc excedentul de trezorerie din exploatare, îndatorarea devine
insuportabilă pentru rentabilitatea economică a întreprinderii.
3.3. Concluzii
În cadrul acestui capitol am dorit să analizăm care sunt indicatorii de competitivitate utilizaţi în
practică de către organizaţii, indicatori provenind, atât din mediul extern cât şi din mediul intern al firmei.
95
La începutul capitolului s-au analizat indicatorii la nivel macroeconomic (produsul intern brut,
productivitatea muncii, structura economiei, structura comerţului extern etc.) şi microeconomic (cerere,
oferta, preţ). Tot la nivel microeconomic s-au amintit indicatorii legaţi de imaginea şi notorietatea unei
organizaţii, pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcţionale a marketingului.
În continuare s-au analizat indicatorii sociali care permit identificarea gradului de implicare socială
a unei corporaţii, urmărind astfel: Colectarea informaţiilor şi a cazurilor de bune practici de afaceri, a
iniţiativelor CSR din România şi Uniunea Europeană; Identificarea şi prezentarea unor studii de caz care să
releve bunele practici din mediul de afaceri românesc, ilustrând în mod real modul în care activităţile CSR
contribuie la creşterea competitivităţii; Recunoaşterea beneficiilor şi costurilor ocazionate de CSR; Analiza
impactului economic al responsabilităţii sociale, în termeni de riscuri şi oportunităţi.
O atenţie deosebită s-a acordat prezentării unor modele de responsabilitate socială corporatistă,
după care s-au prezentat indicatorii financiari ai unei firme.
96
Capitolul 4. Competitivitatea în turism
Motto: “Fiecare națiune ... are rafinamentele și deficienţele ei .... Există un echilibru ... între bine și
rău oriunde şi doar conştientizarea acestui fapt poate duce la eliberarea unei jumătăţi din lume de
prejudecăți, pe care le are împotriva celeilalte - şi are avantajul de a călători.”
Laurence Sterne, Scriitor, North Yorkshire, UK (1713 – 1768)
4.1. Conceptul şi principiile turismului
În prezent turismul constituie un domeniu distinct de activitate şi este “o componentă de maximă

importanţă a vieţii economico-sociale pentru un număr tot mai mare de ţări de pe mapamond” (Isac, 2007).
Turismul evoluează în mod constant sub modificările apărute în cadrul civilizaţiei contemporane,
dinamica sa integrându-se procesului general de dezvoltare. De asemenea, turismul acţionează ca un
factor stimulator al progresului şi dezvoltării prin vastul potenţial uman şi, bineînţeles material pe care îl
antrenează în desfăşurarea sa.
Într-o primă fază turismul se poate considera ca o formă de recreere învecinate cu alte activităţi şi
forme de petrecere a timpului liber.
Definirea turismului este o etapă esenţială în cadrul cercetării prezentei cercetări, iar existenţa a
numeroase definiţii în legătură cu acest subiect ne demonstrează complexitatea şi importanţa fenomenului
turistic.
Noţiunea de turism reprezintă acţiunea de a te deplasa pentru a vizita diverse locuri şi obiective,
acest lucru implicând şi staţionarea temporară în localităţile de destinaţie (Isac, 2007).
Originea lingvistică a termenului “turism” este strâns legată de semnificaţia cuvintelor latine
“tornare” (a se întoarce) şi “tornus" (mişcare circulară) şi desemnează o călătorie (deplasare circulară) cu
întoarcerea în punctul de plecare (Muhcină, 2007).
Etimologic, cuvântul “turism” provine din termenul englezesc “tour” (călătorie) sau “to tour”, “to
make a tour” (a călători, a face o călătorie) termen utilizat în Anglia anilor 1700, pentru a desemna acţiunea
de voiaj în Europa - în general şi în Franţa - în special. Referirea se face la călătoria de studii (“The tour”)
97
dar şi pentru noi descoperiri geografice, de perfecţionare a educaţiei, pe care o efectuau tinerii aristocraţi
englezi în Europa (Păcurar, 2009).
Conform diferitelor dicţionare pentru termenul de turism se întâlnesc următoarele definiţii:
The Shorter Oxford English Dictionary (Little et al., 1950) - defineşte turismul ca fiind, “...teoria
şi practica din sfera călătoriilor; călătoria fiind de plăcere.”
Dicţionarul Enciclopedic Român (Macrea, 1966) propune următoarea definiţie a turismului:
“Activitate cu caracter recreativ sau sportiv, constând din parcurgerea pe jos sau cu diferite mijloace de
transport a unor distanţe, pentru vizitarea regiunilor pitoreşti, a localităţilor, a obiectivelor culturale,
economice, istorice etc.”
Dictionnaire Touristique International, 196946, conţine formularea: “Turismul reprezintă
ansamblul de măsuri puse în aplicare pentru organizarea şi desfăşurarea unor călătorii de agrement sau în
alte scopuri, realizate fie prin intermediul unor organizaţii, societăţi sau agenţii specializate, fie pe cont
propriu, pe o durată limitată de timp, precum şi industria care concură la satisfacerea nevoilor turiştilor”.
În Mic dicţionar enciclopedic, 197847, turismul este definit: “o latură a sectorului terţiar al
economiei, unde activitatea prestată are ca scop organizarea şi desfăşurarea călătoriilor de agrement sau
a deplasărilor de persoane la diferite congrese şi reuniuni, incluzând toate activităţile necesare satisfacerii
trebuinţelor de consum şi servicii ale turiştilor”.
Dicţionarul turistic internaţional (Neguţ, 1980), precizează că “turismul se distinge de călătorie
prin aceea că implică pentru persoana în cauză, pe de o parte, alegerea deliberată a ţintei, pe de alta,
preocuparea exclusivă pentru satisfacerea plăcerii sale”.
Literatura de specialitate pe care o prezintă Cristiana Cristureanu (Cristureanu, 1992), Ramona

Costina Gruescu (Gruescu, 2007), Alexandru Păcurar (Păcurar, 2009), Ion Dănuţ Jugănaru (Jugănaru,
2012), Oroian şi Ghereş (Oroian şi Ghereş, 2013) ş.a., consacră câteva definiţii acestui fenomen, ţinând
cont că de-a lungul anilor s-a pus accentul în special pe ideea de deplasare în scopul agrementului.
Astfel, M. Peyromaure Debord precizează în anul 1935: “Turismul este acţiunea, dorinţa, arta de a
călători pentru propria plăcere, evidenţiază motivaţia agrementului ca stimulent al călătoriei în scop turistic”
(Debord, 1935, în Cristurean,1992).
După J. Medicin, “Turismul este o activitate din timpul liber care constă în a călători sau locuri
departe de locul de reşedinţă, pentru distracţie, odihnă, îmbogăţirea experienţei şi extinderea bagajului
cultural prin cunoaşterea unor noi aspecte ale activităţii umane şi a unor noi peisaje” (Medecin, J., în
Păcurar, 2009:28).
46 Dictionnaire Touristique International, 1969. mie internationale du tourisme, Monte Carlo, France.
47 Mic dicționar enciclopedic, 1978. Ediția a II-a, revăzută și adăugită, Editura științifică și enciclopedică, București.
98
Definiţia formulată de E. Guy Freuler, menţionează: “Turismul în sensul modern al cuvântului este
un fenomen al timpurilor noastre bazat pe creşterea necesităţii de refacere a sănătăţii şi schimbarea
mediului înconjurător, cultivarea sentimentului pentru frumuseţile naturii, ca rezultat al dezvoltării
comerţului, industriei, precum şi al perfecţionării mijloacelor de transport” (Freuler, 1880, în Cristurean,
1992).
Criteriul consumului a fost abordat în anul în 1924 de Marc Boyer, “Turismul este schimbul unei
valori economice (banii) contra achiziţiei unor valori culturale, estetice, de agrement” (Boyer, 1924, în
Păcurar, 2009:28). Acelaşi criteriu a fost utilizat de Leveille-Nizeroll, în anul 1938: “Turismul este ansamblul
activităţilor nelucrative ale omului în afara ariei de reşedinţă”. Definiţia explică şi integrarea călătoriilor de
afaceri în activitatea de turism (Leveillé, în Cândea et al., 2003:13).
Însă, problemele legate de “Societatea de consum” au determinat emiterea unor definiţii negative
ale turismului “Turismul este o cheltuială inutilă şi nefastă, consecinţă a tendinţei spre risipă şi distrugere a
bogăţiilor materiale în scopul satisfacerii plăcerii, dar care nu poate stabili echilibrul individului alienat”.
Acest comportament a fost încurajat de piaţa capitalistă în scopul obţinerii de profituri” (Claire Lucques,
1938, în Cristurean, 1992).
O altă definiţie a turismului scoate în evidenţă ca motivaţie, dorinţa de evadare a individului:
“Turismul este ansamblul deplasărilor umane să activităţilor care rezultă, provocate de exteriorizarea şi
realizarea dorinţei de evadare care există şi se manifestă cu intensităţi diferite în fiecare individ” (Mayer,
M.D., în Păcurar, 2007: 28).
Pentru sociologul Olivier Burgelin, “Turismul este un sistem de imagini pe care turistul şi le-a
format din citirea ghidurilor, prospectelor, cataloagelor turistice, pe care le confruntă cu realitatea”. Este
considerat tot un punct de vedere unilateral (Burgelin, 1970).
Claude Kaspar, Preşedintele Asociaţiei internaţionale a Experţilor Ştiinţifici în Turism (A.I.E.S.T.)
din dorinţa de a introduce în conceptul turismului şi călătoriile în scop de afaceri, apreciază că “turismul
este ansamblul relaţiilor şi faptelor constituite din deplasarea şi sejurul persoanelor pentru care locul de
sejur nu este nici domiciliul şi nici locul principal al activităţii profesionale” (Kaspar, 1976; Kaspar şi Scherly,
1993).
Pornind de la premisa că turismul “reflectă în principal călătoriile oamenilor în afara reşedinţei,
mişcarea temporară a oamenilor spre destinaţii situate în afara reşedinţei obişnuite şi activităţile
desfăşurate în timpul petrecut la acele destinaţii” sau “o formă de recreere alături de alte activităţi şi formule
de petrecere a timpului liber”, definirea acestui conţinut presupune aspecte precum: scopul călătoriei,
distanţa şi durata deplasării, respectiv caracteristicile subiectului călătoriei (Holloway, 2009).
99
În anul 1953, Academia de Turism48, fără să facă o distincţie dintre turismul naţional şi cel
internaţional emite următoarea definiţie: “Turismul este un termen care se aplică la călătoriile de agrement,
ansamblul activităţilor umane puse în funcţiune pentru realizarea acestor categorii de călătorii, industria
care contribuie la satisfacerea necesităţilor turistului. Turismul se diferenţiază de simpla călătorie prin faptul
că persoana care călătoreşte, pe de o parte, are alegerea liberă a destinaţiei, iar pe de altă parte, scopul ei
este de a-şi satisface o plăcere“.
În anul 1963, Conferinţa Organizaţiei Naţiunilor Unite49 pentru turism şi călătorii internaţionale,
ţinută la Roma, a adoptat o definiţie a turismului bazată pe două elemente principale: motivul şi durata
voiajelor. Definirea motivului permite standardizarea călătoriilor dintr-o localitate sau ţară în două categorii:
cei care intră şi cei care nu intră în categoria turiştilor, iar criteriul duratei sejurului permite identificarea altor
două categorii de vizitatori: excursioniştii (vizitatori de o zi) şi turiştii (care rămân într-un loc cel puţin o
noapte).
În iulie 1983, Organizaţia Mondială a Turismului50 (OMT)( World Tourism Organization - WTO), a
redefinit conceptele de bază din turism, prin asimilarea termenului de turism activităţilor care sunt “angajate
de persoane în cursul voiajelor sau sejurului lor în locuri situate în afara mediului rezidenţial pentru o
perioadă de peste 24 de ore sau de cel puţin o noapte, fără a depăşi un an, în vederea petrecerii timpului
liber, pentru afaceri ori pentru alte motive, adică în alte scopuri decât prestarea unei activităţi remunerate în
locul vizitat” (Mill şi Morisson,1992).
În privinţa turismului, Organisation for Economic Co-operation and Development - OECD51 a
formulat propria sa definiţie, respectiv: “activităţile persoanelor care călătoresc către sau îşi petrec sejururile
în afara mediului lor obişnuit, pentru o perioadă consecutivă de mai puţin de un an, pentru plăcere, afaceri
sau alte motive, cu nu au legătură cu exercitarea unei activităţi remunerate la locul vizitat”.
Michaud, J.L., directorul Consiliului Superior al Turismului Francez, începând cu anul 1983, arată
că “turismul grupează ansamblul activ de producţie şi consum, generate de deplasările de o noapte sau
mai multe, de la domiciliul obişnuit, motivul călătoriei fiind plăcerea, afacerile, sănătatea sau participarea la
o reuniune profesională, sportivă, religioasă etc.” (Michaud, 1983).
Lesley Pender (Pender, 1999) consideră că: “Un bun este un obiect, un lucru, în contrast cu un
serviciu care este un efort, o acţiune. Turismul este un serviciu căruia i se aplică o serie de caracteristici
specifice: imaterialitatea, nestocabilitatea, inseparabilitatea unui serviciu de persoana prestatorului şi de
cea a utilizatorului, eterogenitatea sau simultaneitatea producţiei şi a consumului”.
48 WTO, 2011. Recommandations internationales 2008 sur les statistiques du tourisme, Affaires économiques et sociales. Études
méthodologiques Série M No.83/Rev.1, Nation Unites, Madrid/New York, p.2.
http://unstats.un.org/unsd/publication/SeriesM/seriesm_83rev1f.pdf
49 Idem, p.2
50 Idem, p.3
51 OECD, «Quality framework for OECD statistics», Paris, juin 2002, Tourism Satellite Account: Recommended Methological Framework,
Eurostat, OECD, WTO, UNWTO, 2001; www.ec.europa.eu/eurostat
100
O definiţie foarte interesantă este prezentată de David Weaver şi Laura Lawton (Weaver şi Lawton,
2002) în volumul “Tourism Management”, conform căruia, turismul “este suma de fenomene şi relaţii
pornind de la interacţiunile dintre turişti, industria turismului, guvernele gazdă, universităţi şi organizaţiile
non-guvernamentale, în cadrul procesului de atragere, transport, găzduire şi organizare a acestor turişti şi
a altor vizitatori”.
World Tourism Organization - WTO52. (Organizaţia Mondială a Turismului - O.M.T.) a propus o
definiţie pentru turismul naţional, care: “poate fi considerat turist naţional orice persoană care vizitează un
loc care nu constitute domiciliul sau obişnuit, situat în interiorul ţării sale de reşedinţă şi având un scop
diferit de acela al exercitării unei activităţi remunerate şi efectuând o şedere cu o durată de cel puţin o
înnoptare (24 ore)”.
Poate cea mai cuprinzătoare definiţie a turismului este dată de către profesorul elveţian
W. Hunziker (Hunziker, 1940, în Snak et al., 2001:21): “Turismul este ansamblul de relaţii şi fenomene care
rezultă din deplasarea şi sejurul persoanelor în afara domiciliului lor, atât timp cât sejurul şi deplasarea nu
sunt motivate printr-o stabilire permanentă şi activitate lucrativă oarecare”.
Contribuţii privind clarificarea conceptului de turism au fost aduse şi de alţi specialişti de talie
mondială, cum sunt: A. Siegfried, F.W. Ogilvie, K. Krapf, J. Krippendorf, R. Baretje, C. Hennig, A.C. Norval,
ş.a. (vezi; Cristurean 1992; Oroian şi Ghereş, 2013).
Principiile turismului includ următoarele elemente (Isac, 2007):

a. un ansamblu de relaţii şi fenomene;
b. călătoria spre destinaţie (elementul dinamic) şi şederea (elementul static);
c. desfăşurarea activităţii în afara locului de reşedinţă;
d. deplasarea pe o perioadă de timp scurtă;
e. vizitarea obiectivelor turistice;
f. utilizarea resurselor şi serviciilor locale;
g. producerea de avantaje sau dezavantaje considerabile societăţii respective.
De-a lungul anilor conţinutul noţiunii de turism s-a modificat şi s-a îmbogăţit cu noi elemente,
turismul devenind o activitate complexă cu o încărcătură economică vastă şi care este poziţionată la
intersecţia mai multor ramuri şi sectoare economice.
De asemenea, pe viitor este necesar să se acorde o atenţie şi turistului, precum şi modului de
definire al acestuia. În anul 1937, la recomandarea Comitetului de Statistică a Ligii Naţiunilor, s-a acceptat
definiţia următoare pentru turistul străin: orice persoană care se deplasează pentru o durată de timp de cel
52 UNWTO-World Tourism Organization, http://www2.unwto.org/
101
puţin 24 de ore într-o altă ţară, diferită de cea în care se afla domiciliul sau stabil (Isac, 2007).
Astfel, turişti pot fi consideraţi (Isac, 2007):

 persoanele care efectuează o călătorie de plăcere sau agrement sau pentru orice alte motive
(de familie, de sănătate);
 persoanele care călătoresc cu scopul de a participa la conferinţe sau reuniuni ştiinţifice,
diplomatice, religioase, sportive etc;
 persoanele care se află în călătorii de afaceri;
 persoanele aflate în croaziere maritime, chiar în cazul în care durata şederii lor în ţară vizitata
este mai mica de 24 de ore.
Nu sunt consideraţi turişti (Isac, 2007):

 persoanele care sosesc într-o ţară, cu sau fără contracte de muncă pentru a ocupa o funcţie
sau pentru a exercita o activitate profesională;
 persoanele care vin să se stabilească cu reşedinţa definitivă într-o ţară;
 studenţii şi elevii care locuiesc temporar în străinătate;
 persoanele care circulă provizoriu în zonele de frontieră (excursioniştii), precum şi persoanele
care domiciliază permanent într-o ţară, dar lucrează într-o alta ţară (navetiştii);
 călătorii în tranzit care nu se opresc în ţară chiar dacă durata traversării depăşeşte 24 de ore.
Această definiţie a fost acceptată în cadrul Reuniunii de la Dublin (Snak et al., 2001:24) din anul
1950 şi de către Uniunea Internaţională a Organismelor Oficiale de Turism - U.I.O.O.T. (care s-a
transformat ulterior în Organizaţia Mondială a Turismului). Organizaţia Mondială a Turismului a adus doar o
singură modificare definiţiei de mai sus privind includerea în categoria turiştilor a studenţilor şi elevilor care
locuiesc temporar în străinătate.
La Roma în 1963 în cadrul Conferinţei Naţiunilor Unite asupra turismului şi călătoriilor
internaţionale s-a recomandat utilizarea termenului de vizitator care desemnează persoana care vizitează o
ţară, alta decât cea de reşedinţa, pentru alt motiv decât desfăşurarea unei ocupaţii remunerate în ţara
vizitată. Această definiţie ajută la prezentarea a două categorii de vizitatori:
Turiştii - sunt vizitatori temporari care stau cel puţin 24 de ore în ţara vizitată şi ale căror motive de
călătorie sunt: afaceri, familie, reuniuni, recreere, sport, odihnă, religie sau studii;
Excursioniştii - sunt vizitatori temporari ce călătoresc pentru propria plăcere stând mai puţin de 24
de ore în ţara pe care o vizitează.
102
Călătorul (turistul) în tranzit este persoana care traversează o ţară, chiar poate rămâne mai mult de
24 de ore, cu condiţia ca opririle să fie de scurtă durată şi să aibă alte scopuri decât cele turistice.
Combinarea acestor elemente de spaţiu şi timp pot de asemenea produce patru mari categorii de
turişti (Isac, 2007):
a. vizitatori internaţionali de o zi (international stayovers) - care sunt persoanele ce rămân într-o o
destinaţie diferită de ţara de origine pentru cel puţin o noapte (de exemplu, un turist din Cluj care stă două
zile în Nantes)
b. excursionişti internaţionali (international excursionists) – care nu trebuie să stea la destinaţie o
zi întreagă (de exemplu, un turist din Cluj care stă 3-4 ore în portul din Miami)
c. vizitatori naţionali sau interni de o zi (domestic stayovers) persoanele care stau cel puţin o zi,
într-o destinaţie care se află în ţara de reşedinţă, însă în afara mediului obişnuit de zi cu zi (de exemplu,
turistul din Cluj care merge pentru o zi la Mamaia)
d. excursionişti naţionali sau interni (domestic excursionists) – persoanele care stau mai puţin de
o zi, într-o destinaţie care se află în ţara de reşedinţă, însă în afara mediului obişnuit de zi cu zi (de
exemplu, turistul din Cluj care se află pe aeroportul din Timişoara datorită unei escale).
În anul 1991 în cadrul Conferinţei Internaţionale asupra Statisticii Voiajelor şi Turismului de la
Ottawa (Prosser, R., 1994, în Muhcină, 2007 ) a fost adoptată o nouă definiţie a turismului, care poate
acoperi toate domeniile temporale şi spaţiale specifice călătoriilor naţionale dar şi internaţionale: turismul se
referă “la activităţile desfăşurate de către persoane pe durata călătoriilor şi sejururilor, în locuri situate în
afara reşedinţei obişnuite, pentru o perioadă consecutivă care nu depăşeşte 12 luni, cu scop de loisir
(fr.folosirea optimă a timpului liber, potrivit dorinţelor şi înclinaţiilor individului), afaceri sau alte motive”.
Astfel, conform acestei definiţii se pot identifica formele principale ale turismului (Isac, 2007):
 turismul intern (domestic tourism) se referă la rezidenţii unei ţări care călătoresc doar în
interiorul ţării de reşedinţă;
 turismul receptor (inbound tourism) se referă la non-rezidenţii care călătoresc într-o ţară;
 turismul emiţător (outbound tourism) rezidenţii ţării care călătoresc în afara ţării.
4.2. Conceptul de competitivitate în turism
Deşi din punct de vedere economic noţiunea de competitivitate în turism, definită ca fiind
“capacitatea de a face faţă unei concurenţe într-o manieră eficace şi rentabilă pe piaţa turistică” (Stăncioiu,
2003), se integrează celei folosite în literatura de specialitate, conţinutul specific al turismului face necesară
103
o abordare complexă şi multidimensională a acestui concept. Aceasta este necesară având în vedere o
serie de aspecte particulare ale produsului turistic.
În primul rând trebuie evidenţiat faptul că multitudinea componentelor care participă la conceperea
şi comercializarea unui produs turistic au făcut ca realizarea competitivităţii acestuia să fie un proces
complex la asigurarea căruia să contribuie: atât competitivitatea destinaţiei/staţiunii turistice cât şi cea
realizată la nivelul fiecărui tip de întreprindere turistică: prestator direct de servicii turistice: de transport,
cazare, alimentaţie, agrement, tratament sau intermediar: tour-operator, agenţie de turism ş.a.
La aceasta se adaugă faptul că, din punctul de vedere al turistului, produsul acoperă experienţa
completă de la plecarea de acasă şi până la întoarcere, fiind suficient să se manifeste deficienţe la nivelul
unei singure componente pentru ca nivelul global al competitivităţii să fie afectat (Stăncioiu, 2003).
Totodată trebuie evidenţiat faptul că, de cele mai multe ori, o destinaţie turistică se suprapune sau
se află în apropierea unei comunităţi locale: oraş sau aşezare rurală a cărei viaţă economică, socială,
culturală influenţează într-o măsură mai mare sau mai mică activitatea turistică, fiind la rândul său
influenţată de acesta.
4.3. Elemente determinante ale competitivităţii în turism
România dispune de un potenţial turistic diversificat şi uniform distribuit teritorial, o caracteristică

importantă a acestuia fiind concentrarea celor mai importante obiective şi atracţii turistice în arealele mai
puţin dezvoltate ale ţării. Aceste areale pot fi revitalizate prin valorificarea potenţialului lor turistic, natural şi
cultural, contribuind astfel la atingerea unei dezvoltări teritoriale echilibrate a României, prioritatea teritorială
a Cadrulul Strategic Naţional de Referinţă (CSNR) 53.
În ultima perioadă, ponderea turismului în PIB a crescut, aceeaşi evoluţie fiind înregistrată şi pentru
încasările în valută generate de activităţi turistice. Cu toate acestea, ambii indicatori continuă să rămână la
un nivel redus în comparaţie cu potenţialul turistic al României. Având în vedere că apar dificultăţi generate
de instabilitatea cadrului instituţional de dezvoltare a strategiilor şi politicilor în turism, precum şi de proasta
calitate a infrastructurii (în special în transporturi, comunicaţii şi servicii), îmbunătăţirea calităţii serviciilor
este o măsură esenţială. De asemenea, este nevoie de un marketing mai susţinut, pentru promovarea
României ca destinaţie turistică54. Este nevoie de informaţii şi de facilitarea accesului la informaţii turistice,
ca şi de acţiuni de promovare care să îmbunătăţească imaginea ţării în exterior (Avrămescu, 2008).
În prezent, turismul românesc, ca şi cel mondial este caracterizat printr-o puternică concurenţă
53 CSNR, Cadrul Strategic Naţional de Referintă, 2007. http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-

62/Doc_prog/CSNR/1_CSNR_2007-2013_(eng.).pdf, pp.46 accesat în luna septembrie, 2012
54 EU-European Comission, 2007. Regional Policy, Cohesion Policy 2007-2013, National Strategic Reference Framework
http://ec.europa.eu/regional_policy/atlas2007/fiche/nsrf.pdf, pp.64, accesat în luna septembrie, 2012
104
între destinaţii. Din punct de vedere economic noţiunea de competitivitate în turism este definită ca fiind
capacitatea de a face faţă unei concurenţe într-o manieră eficace şi rentabilă pe piaţă.
Astfel, destinaţiile (staţiunile sau ţările) au din ce în ce mai mult nevoie de un nou model de politică
turistică care să le influenţeze poziţia concurenţială în actualele condiţii de concurenţă.
Punctul de plecare în stabilirea strategiei pentru ameliorarea poziţiei concurenţiale îl constituie
elementele determinante ale competitivităţii, care sunt date în principal de:
1. Condiţiile factoriale, respectiv:

 Resursele naturale şi culturale;
 Resursele de capital şi infrastructura;
 Resursele umane.
Combinarea celor trei grupe de factori formează baza poziţiei concurenţiale a unei destinaţii.
2. Calitatea şi structura ofertanţilor, care reprezintă destinaţia şi experienţele legate de aceasta.

Poziţia concurenţială a unei destinaţii este determinată într-o mare măsură de diversitatea sa, gradul sau
de specializare şi nu în ultimul rând de calitatea ofertanţilor.
Un important factor concurenţial este calitatea produselor turistice dată de calitatea naturală
(a mediului), materială (a bazei hoteliere, de alimentaţie publică, de transport, sportive etc.), imaterială
(administrarea, informarea, organizarea etc.).
3. Structura pieţei şi structura organizatorică, circuitele de distribuţie, în calitatea lor de

determinante ale poziţiei concurenţiale sunt puternic influenţate de dimensiunea întreprinderii. Faţă în faţă
cu concurenţa mondială, numeroasele întreprinderi mici şi mijlocii au dificultăţi în constituirea unei destinaţii
unice, în distribuirea produselor lor în lumea întreagă. Situaţia este general valabilă iar pe de altă parte,
acestea au costuri de producţie şi comercializare de nivel mediu şi dovedesc în general dificultăţi în a
realiza economii interne, necesare dezvoltării. Având în vedere aceste dificultăţi, în contextul concurenţei
companiilor de talie mondială, pătrunderea şi rezistenţa acestora pe piaţă concurenţei va deveni din ce în
ce mai dependentă de gradul în care companiile vor fi deschise la cooperare si vor fi capabile să renunţe la
o parte din autonomia lor antreprenorială în scopul asigurării supravieţuirii lor economice în sectorul turistic.
4. Condiţiile de manifestare a cererii şi de adaptare a ofertei, elemente de bază ale

competitivităţii, determinate de dimensiunea şi structura pieţei (ponderea pieţei turistice specifice, nivelul
veniturilor şi nivelul social, gradul de saturaţie ş.a.), de experienţa călătorilor faţă de noile produse. Turiştii
şi consumatorii evoluaţi sunt un factor important pentru avantajul concurenţial al unei destinaţii; turiştii care
dau prioritate calităţii servesc drept control permanent al calităţii şi pot contribui substanţial la avantajul
105
concurenţial. Pentru a adapta oferta la necesităţile consumatorilor trebuie reperate noile tendinţe şi noile
posibilităţi de realizare a produsului turistic.
Măsura în care aceste determinante pot contribui la poziţia concurenţială depind de tipul
destinaţiei, respectiv de nivelul de dezvoltare socio-economică, particularităţi topografice, climat, cultură,
factori politici etc.
4.4. Concluzii
În acest capitol am dorit să analizăm conceptul de competitivitate în turism, ţinând cont că turismul
reprezintă un domeniu distinct de activitate, o componentă de o foarte mare importanţă a vieţii economico-
sociale pentru marea majoritate a ţărilor pe plan internaţional, ocupând chiar locul doi în economia celor
mai multe ţări ale lumii.
Pentru început am prezentat conceptul de turism şi principiile turismului, conform literaturii de
specialitate. S-a definit şi conceptul de turist, făcând distincţia dintre turişti şi excursionişti.
În continuare s-au specificat formele principale ale turismului.
S-a acordat apoi o importanţă deosebită conceptului de competitivitate în turism, precizându-se
elementele determinante ale competitivităţii în turism, cum ar fi: condiţiile factoriale, calitatea şi structura
ofertanţilor, condiţiile de manifestare a cererii şi de adaptare a ofertei etc., conform literaturii de specialitate,
care prezintă aceste aspecte.
106
Capitolul 5. Turismul în regiunea de Nord - Vest a României
Motto: “Oferirea de servicii de calitate şi competitive necesită o atitudine şi un comportament pozitive şi

necesită un anumit nivel de grijă faţă de client şi de satisfacere a acestuia.”
Lucia Morariu, Preşedinta ANAT Regiunea Nord-Vest şi Agenţia de tursim “EXIMTUR”, Cluj-Napoca (1975 - )
5.1. Atracţii turistice

5.1.1. Staţiunile şi zonele urbane
Cele mai semnificative tipuri de turism sunt: turismul balnear şi de tratament, turismul montan,
turismul cultural şi agroturismul.
În acest fel, se remarcă în profil teritorial staţiunile balneo-turistice (localizate în 3 zone importante):
Câmpia de Vest, Depresiunea Transilvană, Depresiunea Maramureşului, unele cunoscute, altele cu
potenţial: Băile Felix, 1 Mai, Sângeorz Băi, Ocna Şugatag, Băiţa sau Cojocna55
De asemenea staţiunile de iarnă reprezintă o componentă importantă, după cum sunt: Stâna de
Vale, Băişoara, în M-ţii Apuseni şi cele din Nordul Carpaţilor Orientali (Borşa, Piatra Fântânele). Regiunea
are o tradiţie în turismul balnear, acesta având cea mai mare pondere între toate tipurile de turism
practicate în Regiune. Cele mai importante staţiuni balneare din regiune sunt, Băile-Felix, Sângeorz-Băi,
Ocna-Şugatag şi Cojocna. Dorinţa de dezvoltarea a unor staţiuni de interes naţional este în atenţie:
Tăşnad, Marghita, Beiuş (Bihor), Firiza (Bistriţa-Năsăud).
În localităţile urbane mari este localizată o infrastructură alcătuită din unităţi hoteliere numeroase
de diferite dimensiuni, fiind semnificativă şi dezvoltarea turismului rural, în pensiuni mici, care folosesc
oportunităţile date de gradul ridicat de atracţie datorită mediului în care sunt localizate. În mare parte
lipsesc produsele turistice integrate (Popişter şi Pirău, 2011).
Municipiul Cluj-Napoca se situează pe locul II în ierarhia naţională ca potenţial de polarizare, după
capitală, influenţa acestui centru manifestându-se asupra întregului spaţiu al Transilvaniei.
55 CRSD-Cadru Regional Strategic de Dezvoltare 2010-2013 al Reginuii Nord-Vest, http://www.runv.ro/docs/PDR%20Nord-Vest.pdf, capitolul

3, accesat în luna septembrie 2012.
107
Există câteva oraşe, considerate ca oraşe mari şi medii, cum sunt: Baia Mare, Bistriţa, Zalău,
Oradea, cu zone urbane cu tradiţie care au centre istorice, pieţe, clădiri rezidenţiale, biserici, ce pot fi
reabilitate şi incluse în circuite turistice. Un număr important de oraşe mici au, de asemenea, un patrimoniu
istoric şi arhitectonic, oraşe care pot fi incluse în circuite turistice Acest lucru ar atrage un număr ridicat de
turişti străini.
5.1.2. Atracţiile culturale şi tradiţionale

Regiunea reprezintă o zonă culturală importantă a României, printr-o serie de atracţii culturale56:
 muzee reprezentative care au nevoie de investiţii: Muzeul Transilvaniei din Cluj.
 zone arheologice – conservări şi modernizări ale siturilor romane din Cluj, Zalău (Porolissum)
care pot să atragă un număr important de turişti.
 rezervaţii naturale – arii protejate, care aparţin la zone Natura 2000 (instrumentul principal al
Uniunii Europene de conservare a naturii în statele membre, fiind o reţea de zone desemnate pe teritoriul
Uniunii Europene cu scopul de a proteja prin mecanisme specifice speciile vulnerabile de plante şi animale
şi habitatele importante din Europa).
 biblioteci – care au nevoie de investiţii in infrastructura (construcţii), dar mai ales de
infrastructura informatică şi de sisteme de gestiune a informaţiei. Cele mai mari biblioteci sunt la Cluj-
Napoca, fie publice Biblioteca Octavian Goga, fie universitare Biblioteca Centrală Universitară.
Un aspect important al atracţiilor culturale îl constituie păstrarea şi valorificarea artei populare şi a
tradiţiilor locale. De asemenea, pentru mediul rural reprezentative sunt monumente specifice cum ar fi
biserici de lemn din Maramureş şi Sălaj.
Alt factor de atractivitate este reprezentat prin Evenimente cultural artistice, desfăşurate în regiune,
dintre care:
 Festivalul Internaţional de Film “Transilvania”, de la Cluj, care poate deveni un brand regional;
 Festivalul Internaţional de Teatru “Man-in-Fest” (Cluj-Napoca);
 Festivalul de Folclor “Serbările Transilvane” (Cluj-Napoca);
 Festivalul “Castanelor” (Baia Mare);
 Festivalul “Măcieşelor” (Sâncraiu, jud. Sălaj);
 Festivalul “Târgul coaselor” (Negreni, jud. Cluj).
5.1.3. Produsele turistice

În Regiunea Nord-Vest (Transilvania de Nord), dezvoltarea turismului este axată pe trei tipuri
principale de turism57:
56 http://www.runv.ro/docs/PDR%20Nord-Vest.pdf, capitolul 3, accesat în luna septembrie 2012.

108
 turismul termal şi balnear, bazat pe ape termale şi minele de sare dezafectate. Regiunea
Nord-Vest dispune de un potenţial natural bogat în domeniul apelor termale - în special în localităţile
Oradea - Felix, 1 Mai, Tinca, Marghita din judeţul Bihor, Şimleul Silvaniei din judeţul Sălaj, Tăşnad şi
Beltiug din judeţul Satu-Mare. Apele din aceste locaţii pot fi folosite atât în scopuri curative, cât şi de
agrement. Minele de sare închise şi lacurile sărate de la Ocna Dej, Turda, Cojocna (judeţul Cluj) şi Ocna
Şugatag (judeţul Maramureş), prezintă un potenţial excelent de atragere atât a turiştilor din Regiune, cât şi
a turiştilor din regiunile învecinate.
 turismul montan, bazat pe sporturile de iarnă şi cele extreme. Munţii Maramureşului, Rodnei
şi Ţibleşului, în zona de nord – est şi Munţii Apuseni în sud-vestul Regiunii prezintă oportunităţi deosebite
pentru dezvoltarea acestui tip de turism. Se are în vedere dezvoltarea staţiunilor turistice montane cum
sunt: Borşa (judeţul Maramureş), Băişoara şi Colibiţa (judeţul Cluj), Stâna de Vale (judeţul Bihor). La
acestea se adaugă şi potenţialul cinegetic (reprezentat de parcurile de vânătoare).
 turismul cultural, inclusiv turism rural, bazat pe evenimentele specifice zonei şi turismul urban
în centrele istorice. Tradiţiile populare bogate şi diversificate, dezvoltarea artelor moderne şi existenţa
vechilor capodopere arhitecturale sunt toate posibile atracţii turistice. Bisericile fortificate din Transilvania,
Mănăstirile din lemn de la Maramureş (patrimoniu UNESCO, unice în lume prin formele şi ornamentele
specifice stilului), numeroase castele (Castelul Karolyi din Carei, castelul Wesseleny din Jibou etc.), muzee
(Castelul Banffy de la Bonţida, Muzeul etnografic al Transilvaniei din Cluj-Napoca etc.) sunt numai câteva
dintre atracţiile turistice ale Regiunii de Nord-Vest.
Conform unui studiu efectuat de Centrul de studii şi cercetări în domeniul culturii, Regiunea de
Nord-Vest este prima din ţară în termeni de obiective de patrimoniu, număr de biblioteci, teatre,
monumente UNESCO. Spre exemplu, în topul primelor 20 de destinaţii culturale din România se găseşte şi
Bonţida.
Fiecare dintre aceste forme de turism are însă nevoie de investiţii specifice, menite să asigure
oferirea unor servicii de calitate turiştilor.
Pentru domeniul turismului autoritatea de reglementare este Autoritatea naţională pentru Turism
care are ca şi atribuţii autorizarea şi controlul, dezvoltare şi promovare turistică. La nivel regional nu există
o structură care să aibă atribuţii regionale delimitate în domeniul turistic.
109
5.2. Potenţialul turistic în regiunea de Nord-Vest a României
În anul 2008, Produsul Intern Brut Regional din turism a fost de 4.895,9 miliarde lei preţuri
curente, în anul 2009, de 5.790,02 miliarde lei, preţuri curente, ceea ce a situat regiunea de Nord-Vest58
pe locul 4 între regiunile din România, după Bucureşti-Ilfov, Centru şi Sud-Est, iar în 2010, de 5.909, 36
miliarde lei, preţuri curente situând regiunea de Nord-Vest pe locul 3, după Bucureşti-Ilfov şi Sud Est.
Regiunile care au avut o contribuţie mai importantă a turismului la PIB regional au fost Bucureşti-
Ilfov, Centru, şi Sud-Est. Ponderea deţinută la nivel naţional de sectorul Hoteluri şi restaurante – fără însă a
neglija efectul de multiplicare a turismului – a fost de 1,7% în anul 2008, aproximativ constant faţă de anii
anteriori. Totuşi, turismul (sectorul Hoteluri şi restaurante) contribuie la formarea PIBR în Regiunea
Nord-Vest (Transilvania de Nord) cu 1,6%, aproximativ egal cu media României din ultimii ani şi cea a altor
regiuni din Europa de Est. Câteva dintre cauzele care conduc la această situaţie sunt 59:
 Nivelul scăzut al cooperării între operatorii liniilor aeriene regulate şi agenţiile de turism;
 Infrastructuri puţine de promovare turistică şi lipsa reţelelor de informare turistică.
 Lipsa agenţiilor de promovare a turismului şi a operatorilor internaţionali.
 Lipsa marketingului regional de turism şi a structurilor regionale de turism.
 Lipsa centrelor de informare, a panourilor istorice plasate în afara monumentelor şi a
panourilor de informare în parcuri.
Forţa de muncă ocupată în turism a scăzut în ultimii ani în regiune ajungând la 14.886 persoane în
2008, doar 1,35% din populaţia ocupată, în total fiind ocupate 1.101.300 persoane la nivelul Regiunii în
anul 2008. Cauza este dată şi de nivelul redus de salarizare faţă de celelalte ramuri60.
Regiunea Nord-Vest prezintă un potenţial turistic ridicat, având un relief deosebit de atractiv,
resurse hidrominerale şi termale, precum şi o varietate largă de vestigii şi monumente istorice, obiective
religioase şi culturale, obiective şi manifestări etnografice. Individualitatea regiunii este dată de resursele
hidrominerale şi termale, cunoscute şi apreciate.
De asemenea, lanţul M-ţii Carpaţi - M-ţii Apuseni se distinge printr-un mare număr de peşteri
(peste 5000) unele binecunoscute pe plan internaţional (Peştera Urşilor, Peştera Vântului), defilee şi chei
spectaculoase.
Zona de nord a Carpaţilor Orientali dispune de formaţiuni vulcanice interesante (Oaş, Gutâi,
Ţibleş).
Potenţialul antropic este mai variat: de la vestigii istorice (castre romane), până la cetăţi din Evul
58 www.cluj.insse.ro
60 www.cluj.insse.ro
110
Mediu, la obiective religioase (Cimitirul vesel din Săpânţa). Zone în care se păstrează o civilizaţie rurală cu
accente arhaice, aşa numitele ţări sau ţinuturi, veritabile insule turistice încă neexploatate: Ţara Oaşului,
Maramureşului, Moţilor sunt areale distincte, individualizate în context european61.
Dezvoltarea turismului la nivel regional se poate realiza prin proiecte integrate la nivel local,
existând astfel un interes la nivelul administraţiilor publice locale şi ale mediului de afaceri pentru:
 turismul rural în arealele turistice din M-ţii Apuseni (Mărişel, Beliş, Călăţele, Valea Iadului-
Cluj), din Câmpia Transilvaniei (în zone cu iazuri, eleştee), sau în Podişul Someşan, M-ţii Maramureşului;
 turismul în zonele urbane şi periurbane, cu o cerere turistică importantă;
 forme de turism de nişă diferenţiate: viticol, minier, piscicol, extrem;
 turismul balnear, turismul curativ (termal, lacuri sărate). Locaţiile posibile sunt În toate
judeţele Regiunii sunt locaţii posibile, unele având nevoie de modernizări, altele de investiţii: Turda-Băi,
Ocna - Dej, Cojocna, 1 Mai, Băile Felix;
 circuite turistice tematice şi crearea de concepte turistice integrate (circuitul salinelor,
circuitul bisericilor de lemn);
 înfiinţarea de Centre de informare turistică, la Cluj, Oradea, Baia-Mare şi în principalele
areale turistice din Regiune.
Este necesar să se analizate principalele produse turistice care să fie propuse pentru promovarea
regiunii respective. A fost identificată şi necesitatea construirii unor branduri turistice de individualizare a
regiunii şi mai ales promovarea brandurilor locale existente.
Trebuie precizat faptul că, Regiunea Nord-Vest este reprezentată şi printr-o diversitate de
structuri de primire turistică, cum sunt cele menţionate în Tabelul 5.1., care contribuie la dezvoltarea
potenţialului turistic regional62.
Unul dintre indicatorii de competitivitate sosiri turişti, care evidenţiază atitudinea consumatorilor
faţă de activitatea turistică, pentru regiunea Nord-Vest şi în judeţele aparţinătoare în perioada 2006-2011,
prezentat în figura 5.1., arată că între anii 2006-200863 a avut loc o creştere a numărului de turişti, după
care în anul 2009 numărul acestora a scăzut simţitor, urmată de menţinerea aproape constantă a acestui
număr.
61 http://www.runv.ro/docs/PDR%20Nord-Vest.pdf, capitolul 4, accesat în luna septembrie 2012

62 http://www.cluj.insse.ro/cmscluj/rw/pages/statReg.ro.do, accesat în luna decembrie 2012
63 Planul de dezvoltare Regională în turism al Regiunii de Dezvoltare Nord-Vest 2014-2020, http://www.nord-vest.ro/Document_Files/Planul-
de-dezvoltare-regionala-2014-2020/00001308/9yyyq_Turism%20si%20patrimoniu%20cultural%20-%20noiembrie%202012.pdf, accesat în luna

ianuarie 2013.
111
Tabel 5.1. Structuri de primire turistică Regiunea Nord-Vest (Transilvania de Nord), România, 2011
Hoteluri şi Hanuri Vile şi Pensiuni

Total Cabane Camping Tabere Pensiuni
moteluri turistice bungalouri agroturistice
România 5003 1503 4 147 44 753 69 1050 1210
Nord-Vest 675 153 5 23 11 90 16 92 264
Bihor 110 39 0 7 6 12 3 4 31
Bistriţa-Năsăud 38 19 0 1 0 0 2 5 7
Cluj 224 49 4 7 2 29 2 19 108
Maramureş 191 26 0 2 0 3 3 49 104
Satu Mare 64 10 0 5 1 34 5 3 5
Sălaj 48 10 1 1 2 12 1 12 9
(Sursa: INSE-Institutul Naţional de Statistică din România, Cluj-Napoca)
Fig. 5.1. Reprezentarea numărului de sosiri turişti în perioada 2006-2011 în Regiunea de Nord-Vest şi
judeţele Regiunii
(Sursa: Planul de Dezvoltare Regională în Turism 2014-2020 al Regiunii de Dezvoltare Nord-Vest)
112
5.3. Competitivitatea unei destinaţii turistice
Succesul unei destinaţii turistice este determinat de modul în care aceasta reuşeşte să garanteze
şi în acelaşi timp să le asigure vizitatorilor, prin întreaga sa ofertă, o experienţă care să egaleze sau să
depăşească multiplele destinaţii alternative.
Atracţiile şi resursele turistice existente la nivelul unei destinaţii turistice includ: poziţia
geografică, resursele turistice naturale şi antropice, organizarea unor evenimente, activităţile de agrement
şi animaţie, echipamentele turistice, reţeaua comercială destinată turiştilor (Stăncioiu, 2003).
Poziţia geografică – ca determinant al competitivităţii unei destinaţii turistice îşi pune

amprenta/influenţează asupra următoarelor aspecte: apartenenţa la un continent, distanţa la care se află
turiştii din principalele ţări emitente faţă de destinaţia respectivă, formele de relief existente, condiţiile de
climă, tranzitul turistic. Condiţia de bază/principală a succesului unei destinaţii o reprezintă elementele de
atractivitate pe care le oferă: atracţiile turistice naturale şi antropice dublate de multiplele posibilităţi de
petrecere a timpului liber atât ziua cât şi noapte, evenimentele organizate.
Cadrul natural, prin componentele sale: relief, hidrografie, floră, faună, climă, fond balnear,
rezervaţii naturale, reprezintă suportul material al desfăşurării activităţii turistice. În măsura în care însuşirile
sale au valenţe estetice deosebite acestea pot genera importante fluxuri turistice sau pot reprezenta în alte
cazuri numai “fundalul” altor categorii de elemente de atractivitate. Între resursele turistice cu valenţe
estetice deosebite pot fi evidenţiate: aspectele peisagistice generate de vârfuri, creste, abrupturi, stânci cu
forme bizare, chei, defilee, văi ale unor râuri sau fluvii, cascade, lacuri, gheizere, elemente deosebite ale
florei şi faunei, plajele litorale, deltele şi estuarele, sau prin conţinutul şi structura lor permit/favorizează
practicarea diferitelor forme de turism cum ar fi: domeniile schiabile, cursurile unor râuri, factorii naturali de
cură, fondul cinegetic şi piscicol ş.a. Alături de atracţiile naturale, bogăţia şi varietatea creaţiilor umane
realizate de-a lungul evoluţiei diferitelor civilizaţii, contribuie prin valoarea lor istorică, cultural artistică,
tehnică etc., la sporirea atractivităţii zonei sau reprezintă, prin ele însele, un element de atractivitate în sine.
În ceea ce priveşte punctele forte ale potenţialului turistic care îşi pun amprenta asupra
competitivităţii unei destinaţii turistice pot fi evidenţiate: gradul de atractivitate, diversitatea, valoarea,
specificitatea, originalitatea/unicitatea (în unele cazuri), ineditul, vechimea, dimensiunile, forma, specificul,
gradul de conservare, măsurile de protejare instituite, recunoaşterea internaţională a valorii lor (înscrierea
în patrimoniul UNESCO), gradul de amenajare turistică a acestora pentru a asigura vizitarea în condiţii de
siguranţă şi protecţia a obiectivelor turistice ş.a.
Totodată se impune evidenţiat faptul că potenţialul turistic al unei destinaţii creşte odată cu
113
numărul componentelor, calitatea acestora, modul de asociere în teritoriu etc.

În acelaşi timp bogăţia şi valoarea potenţialului turistic trebuie puse în relaţie cu formele de turism
care pot fi practicate în arealul respectiv; cu cât acestea permit practicarea unei mai mari varietăţi de forme
de turism cu atât destinaţia respectivă va putea răspunde unor segmente mai diversificate de turişti,
asigurând astfel intensificarea circulaţiei turistice în zonă.
Dacă potenţialul turistic reprezintă condiţia esenţială şi permanentă a desfăşurării activităţii turistice
factorul decisiv îl reprezintă infrastructura generală şi turistică împreună cu resursele umane. Destinată să
asigure funcţionarea normală a tuturor sectoarelor economiei naţionale, infrastructura generală, îşi pune
amprenta şi asupra turismului, asigurând accesibilitatea destinaţiei turistice (reţeaua căilor şi mijloacelor de
transport şi telecomunicaţii), furnizarea unor elemente tehnice necesare desfăşurării optime a proceselor
de producţie a serviciilor şi bunurilor specifice turismului (reţeaua unităţilor de alimentare cu apă, gaze,
energie electrică, energie termică), precum şi a unor posibilităţi de petrecere a timpului liber, reţeaua
unităţilor comerciale şi prestatoare de servicii.
Cea mai importantă componentă a acesteia este reprezentată de transporturi care trebuie să
asigure multiple posibilităţi de acces rapid şi facil în staţiune (aerian, rutier, feroviar şi după caz, naval),
corelate cu principalele segmente de clientelă, un transport rapid, confortabil, la preţuri cât mai accesibile şi
în condiţii de siguranţă.
O altă componentă importantă a infrastructurii o poate reprezenta şi reţeaua comercială, care, în
condiţiile adaptării la cerinţele turiştilor, poate oferi turiştilor alături de plăcerea de a face cumpărături,
posibilitatea petrecerii agreabile a timpului liber dar şi importante surse suplimentare de încasări pentru
comunitatea locală.
În ceea ce priveşte importanţa infrastructurii în asigurarea competitivităţii unei destinaţii specialistul
american Kotler arăta că “chiar dacă o infrastructură eficientă şi bine întreţinută nu poate garanta
dezvoltarea unui loc/staţiuni, absenţa sa reprezintă un handicap serios” (Kotler, 2001).
Totodată, caracteristicile populaţiei din zona de destinaţie reprezintă un alt determinant al

competitivităţii: nivel de cultură şi civilizaţie, nivelul de trai, stilul de viaţă, sociabilitatea, mentalităţile
colective, percepţia fenomenului turistic ş.a.64 65.
64http://www.nord-vest.ro/Document_Files/Planul-de-dezvoltare-regionala-2014-
2020/00001308/9yyyq_Turism%20si%20patrimoniu%20cultural%20-%20noiembrie%202012.pdf, accesat în luna ianuarie 2013

65 Strategia pentru dezvoltarea turismului în România http://www.mturism.ro, accesat în luna decembrie 2012
114
Analiză SWOT a turismului din Reginea Nord-Vest66 a României, arată următoarele:
1. Puncte tari:
- Resurse turistice naturale şi antropice de mare valoare la nivel naţional şi internaţional, peisaj
natural variat, atractiv, nepoluat, patrimoniu cultural valoros.
- Potenţial ridicat pentru turism diversificat (balnear, cultural, montan, rural, de vânătoare, religios,
de conferinţe, sportiv şi de agrement; mai ales pentru turism ecomontan şi balnear-termal.
- Existenţa unui bogat patrimoniu construit (locul 1 la numărul bisericilor de lemn – incluse in
patrimoniul UNESCO şi număr ridicat de castre romane, castele, conace, cetăţi) + Autenticitate stilistică,
caracter de unicitate al obiectivelor de patrimoniu construit.
- Număr ridicat (163) localităţi cu potenţial turistic acreditat.
- Diversitate etnică (avantaje pentru turism, păstrarea tradiţiilor şi obiceiurilor, gastronomie, relaţiile
cu ţara de origine).
- Evenimente culturale numeroase.
2. Puncte slabe:
- Infrastructura de acces deficitară la obiectivele de patrimoniu şi servicii slab dezvoltate în turism.
- Număr redus de turişti străini, număr redus de circuite turistice integrate (pachete)
- Produse turistice puţine, slab promovate de agenţiile de turism şi tour-operatori.
- Durata medie a sejurului este în scădere.
- Lipsă bază de date cu turişti, datele oficiale accesibile pot sa nu fie relevante pentru evaluarea
atractivităţii unor zone turistice (exemplu Maramureş).
- Număr mare de monumente degradate aflate in stare improprie includerii in circuite turistice.
3. Oportunităţi:
- Creşterea interesului pentru turismul gastronomic.
- Clujul Capitală Culturală Europeană.
4. Ameninţări:
- Lipsa cadrului legislativ pentru protejarea peisajului rural tradiional.
66http://www.nord-vest.ro/Document_Files/Planul-de-dezvoltare-regionala-2014-
2020/00001308/9yyyq_Turism%20si%20patrimoniu%20cultural%20-%20noiembrie%202012.pdf
115
5.4. Concluzii
Capitolul cinci îşi propune a analiză a turismului ca un ansamblu de activităţi promovate în ţara
noastră şi mai ales în regiune de Nord-Vest al României. Prin urmare, cu ajutorul datelor din literatura de
specialitate se prezintă atracţiile turistice al Regiunii de Nord-Vest, reprezentate prin staţiunile şi zonele
urbane, atracţiile culturale dar şi cele tradiţionale. Nu sunt neglijate nici produsele turistice, descriindu-se
tipurile principale ale turismului din această regiune.
Trebuie amintit că diversitatea structurilor de primire turistică, contribuie la dezvoltarea turismului
regiunii. Şi, deoarece tema de bază o constituie competitivitatea, unul dintre indicatorii de competitivitate în
contextul structurilor de primire este reprezentat de indicatorul sosiri turişti.
S-a prezentat în continuare competitivitatea unei destinaţii turistice, punându-se accent pe
punctele forte ale unei destinaţii turistice, cum ar fi: gradul de atractivitate, diversitatea, valoarea,
specificitatea, originalitatea/unicitatea, ineditul, vechimea, dimensiunile, forma, specificul, gradul de
conservare, măsurile de protejare instituite, recunoaşterea internaţională a valorii lor etc.
De asemenea, se prezintă şi o analiză SWOT a turismului din regiunea Nord-Vest, evidenţiindu-se
punctele slabe, forte, oportunităţile şi ameninţările. De remarcat, că actuala criză financiară a avut un
impact negativ şi asupra turismului din Regiunea de Nord-Vest a României, în anii 2008-2009.
116
Capitolul 6. Organizarea agenţiilor de turism
Motto: “Turismul este cea mai competitivă activitate economică din lume”
Corina Martin, Vicepreşedinte ANAT România, Agenţia de tursim Mistral Tours Constanţa (1967 - )
6.1. Definire conceptuală şi tipologie
În literatura de specialitate şi tehnologia Organizaţiei Mondiale a Turismului (OMT) se foloseşte

noţiunea de agenţie de voiaj care diferă conceptual faţă de viziunea românească (Băbăiţă, 2008).
Agenţia de voiaj, travel agency (engleză), agence de voiages (franceză), Reisebüro (germană),
agenzia de viaggio (italiană), agenţia de viages (spaniolă), reprezintă:
- o întreprindere independentă sau o reţea de filiale având ca obiect rezervarea şi comercializarea
biletelor, precum şi vânzarea mijloacelor turistice şi “fabricate” de către turoperator,
- o întreprindere comercială, având ca scop asigurarea tuturor prestărilor de servicii privind
transportul, hotărârea sau acţiunea turistică de orice fel,
- o întreprindere care organizează călătorii individuale sau colective la preţ forfetar cu un program
fie stabilit de agenţie, fie la libera alegere a clientului.
Conform H.G. 513 din august 1998 agenţia de turism (noţiune utilizată în România) e definită ca o
unitate specializată care organizează, oferă şi vinde pachete de servicii turistice sau componente ale
acestora67.
Agenţiile de turism sunt de două tipuri (conform aceleiaşi hotărâri):
 Agenţie turoperatoare având ca obiect de activitate organizarea şi vânzarea pe cont propriu a
pachetelor de servicii de turism sau a componentelor acestora direct sau prin intermediari;
 Agenţie de turism detailistă care vinde sau oferă spre vânzare în contul unei agenţii de turism
tour-operatoare, pachete de servicii sau componente ale acestor pachete contractate cu aceasta.
67 Monitorul Oficial nr. 312/27 august 1998, H.G. 513 din august 1998
117
Conform recomandărilor Organizaţiei Mondiale a Turismului68, în ţările Uniunii Europene există

două tipuri de agenţii de turism:
 Detailistă care furnizează publicului informaţii asupra posibilităţii de voiaj, cazare şi asigurare
a serviciilor suplimentare, informaţii despre tarife şi condiţiile de acordare a serviciilor, fiind autorizate să
vândă respectivele servicii la tarife precizate. În contractul de vânzare a produsului turistic se precizează
faptul că agenţiile respective funcţionează ca şi intermediari.
 Angrosistă (tur-operatoare) care concepe, pregăteşte şi vinde produse turistice forfetare

destinate a fi vândute fie direct, fie prin agenţiile detailiste.
6.2. Tipuri de agenţii de turism
Cele mai multe agenţii de turism sunt de dimensiuni mici, cu un volum anual de circa 2,6 mil. $.
Peste 60% dintre agenţii au anual o cifră de afaceri mai mică de 2 mil. $, iar restul au o cifră de afaceri mai
mare. Cele mai comune tipuri de agenţii sunt (Băbăiţă, 2008):
 Agenţii cu oferte de servicii complete, care se ocupă cu toate tipurile de voiajuri şi mai mult
de jumătate din cifra de afaceri provine din călătoriile de grup şi individuale. Cel mai mare număr de agenţii
de voiaj există în Grecia, iar dintre cele mai mari agenţii din lume sunt agenţiile American Express şi
Thomas Cook.
 Agenţiile de stimulare care sunt specializate pe întocmirea programelor de voiaj pentru
grupuri, firme şi societăţi şi îşi recompensează salariaţii cu excursii plătite pentru ei şi familiile lor. Aceste
voiajuri conţin prestaţii care nu figurează în broşurile turoperatorilor clasici (în savane, deşerturi, în care
turistul nu e doar spectator). Aceste excursii dezvoltă foarte mult spiritul de echipă.
 Agenţiile comerciale, care sunt specializate în afaceri şi intră mai puţin sau deloc în legătură
cu clienţii şi care se ocupă cu punerea în legătură, la telefon, a clienţilor pentru rezervări de bilete de avion,
camere de hotel şi închirieri de maşini;
 Agenţiile pentru croaziere, care vând produse turistice de croazieră pe vase reprezentative
pentru a oferi clienţilor cazarea cea mai bună în cabine fără zgomot şi balans.
 Agenţiile tip implant, care sunt amplasate în sediile unor firme mari şi corporaţii, iar salariaţii
acestor firme devin clienţii agenţiei putând obţine bilete şi alte avantaje pe loc. În general aceste agenţii
sunt filiale ale agenţiilor comerciale.
68 UNWTO, http://unwto.org, accesat în luna mai 2011
118
 Agenţiile organizatoare de circuite, care se ocupă exclusiv de excursiile pentru circuit, iar
produsele sunt vândute direct către public, acţionând ca agenţii de voiaj
 Agenţii organizatoare de voiajuri prin poştă, care nu au sediu propriu-zis ci operează prin
poşta în special pentru persoanele în vârstă sau grupuri speciale (persoane invalide sau asociaţii de
handicapaţi).
Agenţiile de turism pot funcţiona independente şi în reţele.
Agenţiile independente acţionează ca întreprinderi mici şi mijlocii sau Societăţi cu Răspundere
Limitată - SRL (acest statut e de preferat).
În ceea ce priveşte agenţiile în reţele se poate spune că există patru categorii de reţele (Băbăiţă, 2008;
Marian şi Băbăiţă, 2009):
 reţeaua integrată
 reţeaua franciză
 reţeaua voluntară
 reţeaua protejată.
Turoperatorul îşi selectează agenţiile după criterii ca: amplasamentul precum şi mărimea cifrei de
afaceri.
Toate agenţiile care nu fac parte dintr-o reţea nu sunt în mod obligatoriu agenţii independente. Se
vorbeşte de reţea dacă există mai mult de 10 agenţii. Dacă sunt mai puţin de 10 agenţii se vorbeşte de grupuri
de agenţii (Băbăiţă, 2008).
6.3. Conceptul de competitivitate la nivel de firmă turistică
Analiza competitivităţii firmei turistice se axează aşadar pe identificarea posibilităţilor de

îmbunătăţire a performanţelor ei, în condiţiile stabilirii unei strategii competitive adecvate mediului ei de
afaceri şi este parte integrantă a planificării strategice alături de analiza perspectivelor de evoluţie a firmei,
în cadrul căreia se evidenţiază tendinţele, oportunităţile şi ameninţările care pot influenţa semnificativ
această evoluţie şi analiza portofoliului strategic al firmei, în cadrul căreia se evaluează perspectivele pe
care aceasta le are în diferite domenii de afaceri, se compară perspectivele respective, se identifică cele
mai promiţătoare, se stabilesc priorităţi şi se alocă în mod corespunzător resursele necesare.
Oportunităţile oferite de piaţă reprezintă oportunităţi potenţiale, dacă firma nu-şi utilizează
resursele disponibile pentru a le exploata. Aşadar, este important să se evalueze oportunităţile oferite de
piaţă în strânsă corelaţie cu resursele firmei şi cu mediul acesteia. În general, toate resursele pot fi utilizate
pentru atingerea obiectivelor strategice. Analizând avantajele sau dezavantajele oferite de resursele firmei,
se poate determina valoarea strategică a acestora. Avantajele şi dezavantajele nu sunt evaluate numai la
119
nivel de firmă, ci şi în raport cu cerinţele impuse de mediu şi cu caracteristicile concurenţei. Opinia

stockholderilor externi poate fi diferită de cea a managerilor interni atunci când evaluează avantajul unui
produs/serviciu, a unei resurse sau unei anumite competenţe. Concluzionând, se poate spune că orice
resursă poate fi utilizată strategic şi că avantajul competitiv poate proveni din orice latură a activităţii firmei.
Strategia concurenţială trebuie să rezulte dintr-o înţelegere rafinată a regulilor concurenţei care
determină atractivitatea unei ramuri (Porter, 1998; Porter şi Kramer 2006). Obiectivul final al strategiei
concurenţiale este să facă faţă acestor reguli şi, în situaţia ideală să le modifice în favoarea firmei.
Individualizarea acestor aspecte conceptuale ale managementului competitivităţii firmei la sfera
turismului are ca punct de plecare performanţele firmei turistice, ce sunt determinate de variabile specifice
care nu se regăsesc la firmele cu activitate industrială. Performanţele în domeniul turistic se pot măsura
prin elemente cum ar fi: satisfacţia consumatorilor, eficienţa operaţiunilor, ratele de creştere a firmelor şi
sectorului, segmentele de piaţă cucerite şi profitabilitatea. În cadrul ofertei turistice, indicatorii de măsurare
a performanţelor pe termen scurt sunt influenţaţi de acţiuni promoţionale cum ar fi lansarea pachetelor
turistice de vacanţă, caz în care singurul scop este creşterea vânzărilor şi a segmentelor de piaţă, cu
consecinţă adesea asupra scăderii eficienţei şi profitabilităţii (Neagu, 2000).
Performanţele sunt afectate şi de politica în sectorul public, în special de modificări ale
reglementărilor legislative, aranjamente internaţionale, legislaţia în domeniul concurenţei.
Controlul preţurilor a exercitat o puternică influenţă în sectorul de transport turistic, de exemplu
tarifele pe liniile aeriene internaţionale, pe care guvernele în mod implicit, dacă nu chiar în mod deschis, le-
au subvenţionat. Mai mult, promovarea turismului de către instituţiile publice şi oferirea de subvenţii şi/sau
stimulente fiscale au avut un impact marcant asupra producţiei, de exemplu în relaţiile de ofertare turistică
pentru cazare.
Firma turistică are iniţiativa ofertelor, însă clientul este cel care decide dacă un produs turistic
corespunde dorinţelor, preferinţelor şi gusturilor sale. De aceea, serviciile turistice trebuie să fie conforme
acestor interese, gusturi şi preferinţe şi în acelaşi timp clientul trebuie informat cu această conformitate,
transformându-l dintr-un potenţial turist în unul real şi poate constant.
Elaborarea oricărei strategii privind produsul turistic, pătrunderea pe o piaţă, organizarea
distribuţiei, măsurile de promovare etc., se bazează în consecinţă pe datele furnizate de activitatea de
studiere permanentă, sistematică şi metodică a cerinţelor şi tendinţelor de evoluţie a pieţei turistice. Aceste
studii vizează următoarele aspecte conjuncturale (Neagu, 2000):
a) Trăsăturile caracteristice ale pieţei turistice. Organizatorii de turism şi prestatorii de servicii
trebuie să cunoască ce produse turistice sunt solicitate, ce pondere trebuie să aibă serviciile componente,
care sunt caracteristicile calitative şi cantitative minime pe care trebuie să le întrunească aceste produse
pentru a fi acceptate, volumul şi nivelul cererii probabile pentru produsele respective, care sunt tendinţele
preţurilor şi tarifelor la produse turistice cu conţinut similar.
120
b) Poziţiile câştigate de ofertanţii concurenţi. Pe piaţa turistică succesul sau eşecul unei acţiuni de
pătrundere cu un produs turistic sunt condiţionate de cele mai multe ori de atitudinea şi poziţia pe o piaţă
dată a ofertanţilor concurenţi. Analiza ofertelor concurente are, ca scop, evaluarea obiectivă a propriilor
posibilităţi, stimularea şi completarea propriei iniţiative, cunoaşterea instrumentelor de marketing folosite de
concurenţă, în ce regiuni sau zone îşi atrage concurenţa propria clientelă, care sunt categoriile de turişti
cărora li se adresează şi care este nivelul mediu al veniturilor acestora.
c) Poziţia câştigată pe o piaţă de produsul turistic. Determinarea poziţiilor câştigate pe o piaţă de
un produs turistic sau de un ansamblu de produse constituie un element important de fundamentare a
strategiei de marketing.
În condiţiile în care firmele ofertante de servicii turistice pe piaţa internaţională trebuie să facă faţă
unei concurenţe crescânde a mulţimii de oferte de noi destinaţii, precum şi eforturilor ţărilor turistice
tradiţionale de a-şi menţine poziţiile câştigate, practica turistică înregistrează trei strategii de bază în
domeniu:
 Strategia globală. În acest caz, piaţa este considerată ca un tot unitar, obiectivul principal
urmărit fiind atragerea tuturor consumatorilor potenţiali de servicii turistice, adoptând un singur program de
marketing turistic pentru ansamblul pieţei.
 Strategia diferenţiată. Aceasta porneşte de la premisa că în cadrul pieţei turistice există mai
multe categorii de consumatori cu preferinţe diferite, care necesită servicii tot mai mult diferenţiate. Prin
oferirea unor produse turistice variate se urmăreşte satisfacerea diferenţiată a cererii acestor categorii de
clientelă, în baza unor programe adaptate diferenţiat segmentelor corespunzătoare de piaţă.
 Strategia concentrată. Având în vedere caracteristicile specifice ale diferitelor produse
turistice pentru care o firmă ofertantă poate câştiga adeziunea unor segmente de piaţă, strategia
concentrată îşi îndreaptă eforturile de marketing spre unul sau unele segmente distincte ale pieţei.
În ceea ce privesc firmele ce doresc să intre în sectorul turistic, acestea trebuie să ia în
considerare, în primul rând costurile intrării pe piaţa turistică şi în al doilea rând barierele strategice de
intrare pe piaţă.
Costurile de capital sunt scăzute iar identificarea unei nişe şi cheltuielile aferente promovării
produsului pentru a-l aduce în atenţia potenţialilor turişti nu constituie obstacole majore la intrarea pe piaţă.
Este necesar ca şi clienţii să fie convinşi de viabilitatea firmei în ceea ce priveşte garanţia asupra plăţilor în
avans. Un cost semnificativ al intrării este cel referitor la cerinţele de angajament. Teoria face distincţie
între barierele neutre şi cele strategice pe care le ridică firmele. Chiar în situaţia în care se presupune că
există informaţii perfecte, teoria economică poate arăta că firmele existente sunt avantajate.
Barierele strategice de intrare sunt instaurate prin eforturile făcute de firmele existente pe piaţă de
a împiedica accesul firmelor nou venite. Exemple tipice sunt adoptarea de preţuri limită pentru diferenţierea
121
produselor, creşterea cheltuielilor cu publicitatea, eforturi sporite pentru creşterea eficienţei sau a
capacităţilor, pentru scăderea costurilor de producţie. Firmele îşi întăresc activitatea strategică de bază,
astfel că, firma îşi atinge obiectivele ţinând cont de oportunităţile şi ameninţările mediului, de punctele forte
şi cele slabe ale sale.
Pentru managementul unei firme de turism, strategia serviciilor distribuite către turişti, constituie
planul de acţiune menit să asigure obţinerea unor rezultate economice pozitive în confruntarea cu
competitorii ei. În elaborarea unei strategii competitive a serviciilor turistice, managerii firmelor au în vedere
următoarele componente (Neagu, 2000):
- identificarea, analizarea şi selecţionarea elementelor de bază ale strategiei;
- înţelegerea necesităţilor care se ivesc în aplicarea strategiei;
- integrarea elementelor de bază într-un plan strategic cuprinzător şi consistent.
Produsele/serviciile sunt competitive atunci când acestea au capacitatea de a se impune pe o piaţă
concurenţială, cu alte cuvinte se vând în cantităţi comparabile cu cele în care s-au vândut produsele
concurente.
Din păcate, piaţa românească actuală este plină de exemple şi situaţii din care rezultă că serviciile
realizate în România sunt, în general, necompetitive. Ca urmare a creării cadrului legislativ şi instituţional,
consumatorul de produse şi servicii turistice a început să se orienteze tot mai mult spre acele produse şi
servicii cu raport maxim calitate/preţ, indiferent de provenienţa lor.
6.4. Competitivitatea produselor turistice
Asigurarea competitivităţii produselor turistice reprezintă chintesenţa procesului de realizare a

competitivităţii în turism (Olteanu, 2000). Aceasta este atât rezultanta competitivităţii prestatorilor direcţi
implicaţi în producerea serviciilor turistice incluse în pachet, cât şi a celorlalţi determinanţi care-şi pun
amprenta asupra competitivităţii destinaţiei turistice.
Un produs/serviciu este competitiv atunci când are capacitatea de a se impune pe o anumită piaţă,
de a se vinde în cantităţi mari, comparabile, eventual cu cele ale produselor sau serviciilor similare realizate
şi vândute de concurenţi (Olteanu, 2000).
Ca urmare, conceperea produsului turistic nu se rezumă numai la combinarea în variante multiple
a celor două categorii de elemente: resurse şi servicii turistice ci presupune un anumit concept despre
produs. Punctul de plecare în definirea conceptului de produs trebuie să fie o foarte bună cunoaştere a
segmentului de clientelă vizat sub aspectul: motivaţiilor, aşteptărilor, nevoilor ce trebuie satisfăcute,
preferinţelor, posibilităţilor materiale ş.a.). În acelaşi timp, este necesară selecţia şi includerea în produs a
122
acelor elemente care răspund cel mai bine cererii, asigură unitatea/omogenitatea produsului şi reuşesc să-l
diferenţieze în raport cu produsele concurenţei.
6.5. Concluzii
În acest capitol şase am dorit să definim conceptul şi tipologia unei agenţii de voiaj, clasificarea
agenţiilor de turism.
O preocupare deosebită a constat în definirea conceptului de competitivitate la nivel de firmă
turistică. În condiţiile în care firmele ofertante de servicii turistice pe piaţa internaţională trebuie să facă faţă
unei concurenţe crescânde a mulţimii de oferte de noi destinaţii, precum şi eforturilor ţărilor turistice
tradiţionale de a-şi menţine poziţiile câştigate, trebuie să se ia în considerare şi strategiile stabilite de
acestea.
S-a abordat într-o mică măsură şi competitivitatea produselor turistice, pe baza celor mai recente
date din literatura de specialitate.
123
124
Capitolul 7. Sistemul indicatorilor de competitivitate în turismul din

România şi Uniunea Europeană
7.1. Importanţa măsurării competitivităţii firmelor de turism
Dinamica mediului de afaceri actual obligă întreprinderile să se adapteze în permanenţă la

cerinţele pieţei şi în acelaşi timp să vizeze creşterea continuă a competitivităţii. De aceea sistemele
tradiţionale de măsurare bazate pe clasicele tehnici financiar-contabile nu sunt suficiente pentru
fundamentarea unor strategii solide. Astfel, firmele trebuie să acorde o atenţie sporită cunoştinţelor şi
informaţiilor care le-ar putea ajuta să supravieţuiască sau chiar mai mult să dobândească un avantaj
competitiv. Aceste presiuni şi forţe au determinat firmele să acorde o atenţie sporită măsurării
performanţelor (Jarrar, 2004).
Potrivit lui Michael Porter (Porter, 1980) un prim pas în acest sens constă în analiza factorilor
proveniţi din mediul extern firmei, precum a elementelor ce caracterizează mediul intern, respectiv a
resurselor şi competenţelor deţinute de firmă comparativ cu concurenţa. Pornind de la această analiză este
important ca firma să identifice stadiul şi locul pe care aceasta îl deţine pe piaţă, şi mai mult decât atât este
important să identifice punctele slabe pe care le deţine valorificând oportunităţile oferite de mediul extern şi
evitând ameninţările. În urma acestei analize firma trebuie să îşi stabilească o strategie orientată spre ariile
de performanţă pe care firma le poate valorifica.
Sistemele de măsurare a performanţelor susţin firmele să adopte schimbări constructive menite să
îmbunătăţească activitatea şi rezultatele obţinute. De asemenea, acestea ajută firma să comunice direcţiile
de acţiune ale angajaţilor, facilitând procesele de învăţare. Conform lui Jarrar Yasar (Jarrar, 2004) pot fi
identificate două dimensiuni distincte legate de tehnicile de măsurare a performanţelor:
- tehnicile clasice de măsurare, care vizează urmărirea cu predilecţie a rezultatelor financiare şi
interpretarea performanţelor pornind doar de la această perspectivă;
- tehnicile de măsurare a performanţei bazat pe analiza mai multor aspecte care vizează mai multe
perspective (perspectiva clientului, perspectiva inovării şi învăţării, perspectiva stakeholderilor etc.).
125
7.2. Trăsăturile specifice ale competitivităţii în domeniul serviciilor
Deşi într-o economie de piaţă atingerea unor niveluri ridicate de competitivitate este, în principal,
responsabilitatea companiilor, autorităţile publice pot, la rândul lor, sprijini acest proces prin asigurarea unui
mediu economic favorabil. În literatura de specialitate, există opinia conform căreia politicile care au ca
scop direct creşterea “competitivităţii” supraestimează efectul concurenţei externe asupra generării de
creştere economică, ce pare a fi mult mai puternic influenţată de factori interni şi de alte politici economice
decât cele care vizează direct îmbunătăţirea competitivităţii (Bobîrcă et al., 2007). Una dintre cele mai
simple definiţii ale competitivităţii, recomandată de Forumul Economic Mondial se referă la “capacitatea
unei economii de a atinge şi menţine rate ridicate de creştere a PIB/locuitor”. O definiţie similară, dar mai
detaliată este cea a OCDE, conform căreia “competitivitatea rezultă din măsura în care o ţară poate, în
condiţii de comerţ liber şi piaţă eficientă, să producă bunuri şi servicii ce pot rezista testului pieţei
internaţionale, pe fondul menţinerii şi chiar creşterii veniturilor reale ale populaţiei, pe termen lung”.
Pentru a face faţă condiţiilor actuale ale pieţelor, alături de serviciile de transport necesare
accesului bunurilor pe piaţă, sunt incluse, ca determinanţi ai competitivităţii, serviciile logistice complexe şi
eficiente care presupun adoptarea tehnologiei informaţionale şi de comunicaţii precum şi serviciile de
transport multimodal. În acest fel, un agent economic îşi poate asuma răspunderea şi costurile pentru
întregul lanţ al serviciilor care fac posibil accesul pe pieţele externe atât al bunurilor cât şi al serviciilor. În
consecinţă, disponibilitatea, calitatea şi preţul serviciilor de transport şi ale celor de comunicare
condiţionează competitivitatea pe piaţa externă a unei ţări. Cu alte cuvinte, pentru a fi competitivă la
exportul de bunuri, o ţară trebuie să îşi eficientizeze sectorul serviciilor logistice, al căror nivel poate
reprezenta un indicator al competitivităţii întregii economii. Iată, deci, un argument suplimentar care
pledează pentru definirea, măsurarea şi poziţionarea competitivităţii serviciilor şi în calitatea lor de
determinant al competitivităţii întregului sistem economic naţional.
Evaluarea competitivităţii în domeniul serviciilor se poate realiza urmărind-o la două niveluri
principale de analiză:
 la scara întregii economii, prin măsurarea performanţei economice de
ansamblu, cu ajutorul unor indicatori ca PIB/locuitor, distribuţia sectorială a valorii
adăugate şi estimări ale productivităţii muncii, care arată măsura în care prestatorii sunt
eficienţi în organizarea personalului; o serie de indicatori din această categorie furnizează
informaţii în legătură cu aspecte intrinsece performanţei industriale şi competitivităţii:
astfel de indicatori sunt, de exemplu, productivitatea muncii şi costurile per unitate de forţă
de muncă.
126
 la scara tranzacţiilor internaţionale, pentru identificarea modului în care

activităţile de servicii concurează pe piaţa internaţională sau se confruntă cu concurenţa
externă pe piaţa locală, prin intermediul unor indicatori ca, spre exemplu, cota de piaţă la
export, structura exporturilor, indicele avantajului comparativ revelat. Două elemente sunt
esenţiale în acest caz, şi anume impactul liberalizării şi reformei reglementărilor interne,
de pe o parte, şi impactul dezvoltării tehnologiei, pe de altă parte, pentru determinarea
variaţiilor de competitivitate determinate de aderarea la UE.
De asemenea, trebuie luate în considerare o serie de aspecte ca fiind extrem de relevante pentru
măsurarea competitivităţii internaţionale în domeniul serviciilor şi anume (Bobîrcă, 2006):
1. Conform General Agreement on Trade in Services (GATS)69 s-au identificat patru modalităţi de
prestare a serviciilor pe piaţa internaţională, respectiv:
 transfer transfrontalier – modalitatea de prestare cea mai apropiată comerţului
internaţional în sens propriu, prin menţinerea unei separaţii de ordin geografic între
vânzător şi cumpărător;
 consumul în străinătate – acesta presupune deplasarea consumatorului de servicii în ţara
de rezidenţă a prestatorului;
 prezenţa comercială – o prezenţă permanentă în ţara de rezidenţă a consumatorului este
deseori necesară pentru prestarea anumitor servicii;
 deplasarea prestatorului individual de servicii în ţara de rezidenţă a consumatorului,
temporar, pe cont propriu sau ca angajat al unui prestator de servicii.
De aici rezultă conceptul de “tranzacţii internaţionale cu servicii” care se referă atât la tradiţionalele
tranzacţii transfrontaliere, cât şi la diversele forme de prezenţă comercială, la deplasarea forţei de muncă şi
a consumatorilor.
2. La nivelul tehnologiei informaţiei progresele înregistrate au afectat organizarea şi structura
sectoarelor de servicii şi au determinat numeroase schimbări în modul în care serviciile sunt comercializate
peste graniţe. Servicii care până nu demult erau considerate necomercializabile sunt acum tranzacţionate
activ, ca urmare a utilizării tehnologiei informaţiei şi dezvoltării sistemelor de comunicaţii.
3. În majoritatea ţărilor lumii, sectorul serviciilor tinde să fie mai restricţionat şi mai puternic
reglementat de către autorităţile guvernamentale naţionale, din considerente legate de eficienţa economică
a acestuia, dar şi de ordin social (protecţia consumatorilor) sau strategic (securitate naţională). Efectul
conjugat al capacităţii reduse, în mod tradiţional, de comercializare a multor servicii şi al politicilor
guvernamentale ce restricţionează accesul prestatorilor externi pe pieţele de servicii este creşterea
“distanţei economice” între prestatorii din diferite ţări, ceea ce conduce la diminuarea potenţialului de
69 GATS-General Agreement on Trade in Services. http://www.wto.org/english/tratop_e/serv_e/gatsintr_e.htm#GATS, accesat în luna mai 2012
127
accelerare a comerţului internaţional şi, în consecinţă, la şanse reduse de îmbunătăţire a competitivităţii.

4. Pentru sesizarea impactului liberalizării şi reformei reglementărilor interne asupra variaţiilor de
competitivitate determinate de integrarea în UE, se poate calcula, şi un indice de restricţionare pentru
diferite sectoare de servicii, considerat ca un indiciu suplimentar în evaluarea competitivităţii serviciilor.
7.3. Indicatori de măsurare a competitivităţii în turism

7.3.1. Indicatori macroeconomici de măsurarea a competitivităţii firmelor din turism
Sursa datelor pentru elaborarea sistemului de indicatori la nivel macroeconomic o constituie

cercetările statistice pentru urmărirea rezultatelor şi a gradului de competitivitate a firmelor în turism
(Buruiană, 2009). În conformitate cu publicaţiile oficiale ale INS (Institutul Naţional de Statistică) şi a ANAT
(Autoritatea Naţională a Agenţiilor pentru Turism), indicatorii se clasifică astfel: indicatori de evaluare a
capacităţii de cazare turistică, indicatori de evaluare a circulaţiei turistice, indicatori financiari.
Indicatorii de evaluare a competitivităţii capacităţii de cazare

Indicatorii de evaluare a capacităţii de cazare cuprind, “structurile de primire turistică cu funcţiuni
de cazare turistică, capacitatea de cazare existentă şi în funcţiune, indicii de utilizare netă a capacităţii de
cazare turistică în funcţiune”. Structura de primire turistică cu funcţiuni de cazare turistică reprezintă “orice
construcţie sau amenajare care furnizează în mod permanent sau sezonier serviciul de cazare şi alte
servicii specifice pentru turişti (vile turistice, bungalouri, pensiuni turistice, unitate tip căsuţă, pensiuni
agroturistice)”.
Astfel, indicatorii care se pot identifica sunt (Buruiană, 2009):
 Capacitatea minimă de cazare instalată pentru o firmă prestatoare de servicii turistice este
de cinci locuri – pat, pentru a fi considerată structură cu funcţiune de cazare turistică.
 Capacitatea de cazare existentă (instalată) reprezintă numărul de locuri de cazare de
folosinţă turistică înscrise în ultimul act de recepţie, omologare, clasificare a unităţii de
cazare turistică, exclusiv paturile suplimentare ce se pot instala în caz de necesitate.
 Capacitatea de cazare în funcţiune (disponibilă) reprezintă numărul de locuri de cazare de
care pot beneficia turiştii, ţinând cont de numărul de zile cât sunt deschise structurile într-o
anumită perioadă, se exprimă în locuri/zile.
Capacitatea de cazare efectiv utilizată este de fapt numărul de turişti/zile. Indicatorii capacităţii de
cazare, exprimaţi în mărime absolută, sunt: număr de camere, număr de locuri, capacitate de cazare în
funcţiune (mii/locuri/zile), capacitate existentă, permanentă şi sezonieră, pe structuri de unităţi de cazare,
categorii de confort, formă de proprietate, precum şi în dinamică. Indicele de utilizare a capacităţii în
128
funcţiune exprimă raportul între capacitatea de cazare disponibilă (locuri oferite) şi utilizarea efectivă a
acesteia de către turişti într-o perioadă determinată (Buruiană, 2009).
Indicatorii de competitivitate la nivelul agenţiilor de turism

Indicatorii agenţiilor de turism evaluează circulaţia turistică. Indicatorii statistici ce caracterizează şi
comensurează fluxurile turistice sunt: acţiunea turistică, numărul total de turişti, numărul total de zile/turist,
numărul mediu zilnic de turişti, durata medie a sejurului, densitatea circulaţiei turistice, preferinţa relativă a
turiştilor (Oroian şi Ghereş, 2012).
Numărul total de turişti este un indicator absolut, care reprezintă numărul persoanelor cetăţeni
români şi străini ce călătoresc în afara localităţilor în care îşi au domiciliul stabil pe o perioadă mai mică de
12 luni şi stau cel puţin o noapte într-o unitate de cazare turistică, în zone turistice din ţară; motivul principal
al călătoriei este altul decât acela de a desfăşura o activitate remunerată în locurile vizitate (Oroian şi
Ghereş, 2012).
Este un indicator fizic care poate exprima (Oroian şi Ghereş, 2012):
 sosiri/plecări de turişti pentru turismul internaţional, indicator ce se obţine pe baza
înregistrărilor la frontieră;
 persoane cazate, indicator utilizat pentru turismul intern şi internaţional, dedus din
documentele unităţilor de cazare turistică;
 participanţi la acţiuni turistice, indicator specific turismului intern, rezultat din centralizarea
datelor agenţiilor de voiaj.
Indicatorul număr de turişti se detaliază pe zone turistice, motive de călătorie, mijloace de
transport, perioade de timp. Înnoptarea reprezintă fiecare noapte pentru care o persoană este înregistrată
într-o unitate turistică. Numărul total de zile-turist este un indicator absolut ce se obţine ca produs între
numărul de turişti şi durata activităţii turistice, exprimată în zile, perioada maximă luată în calcul fiind de un
an.
Numărul mediu de turişti exprimă circulaţia turistică medie într-o anumită perioadă şi se calculează
ca medie aritmetică a numărului de turişti ponderat cu numărul de zile luat în calcul.
Durata medie a sejurului oferă informaţii în legătură cu amploarea activităţii turistice şi se
calculează ca media aritmetică a numărului de zile ponderată cu numărul de turişti.
Evoluţia în dinamică a acestui indicator este importantă deoarece evidenţiază atitudinea
consumatorilor faţă de activitatea turistică, atitudine determinată de o serie de factori cum ar fi: veniturile şi
structura acestora, politica tarifară practicată, structura timpului şi raportul dintre timpul de muncă şi timpul
liber. În graficul din figura 7.1., se prezintă evoluţia sosirilor şi plecărilor la nivel de ţară pentru perioada
129
2002 - 201170 71:
Fig. 7.1. Sosirile şi plecările turiştilor din România în perioada 2002-2011

(Sursa: Institutul Naţional de Statistică “România în cifre”, Breviar Statistic 2012 şi Anuar statistic 2012)
Din Figura 7.1., poate fi observat faptul că în perioada anilor 2002-2011 numărul turiştilor este cel
mai mare în anul 2008, comparativ cu ceilalţi ani din perioada analizată, aspect justificat de faptul că în
2008 situaţia economică mondială şi naţională au atins punctul maxim de creştere economic.
Dacă s-ar compara numărul turiştilor care au ales alte ţări ca destinaţii turistice cu numărul turiştilor
care au ales să îşi petreacă timpul în România, se va constata că primul este mai mare, ceea ce
evidenţiază că România nu este considerată o destinaţie turistică extrem de atractivă, atât de turiştii
români, cât şi de cei străini.
Indicatorii de competitivitate în turismul internaţional

Indicatorii ce caracterizează turismul internaţional sunt vizitatorul internaţional, sosirile, plecările,
densitatea circulaţiei turistice, preferinţa relativă pentru turism (Păcurar, 2009).
70 INSE- România în cifre, Breviar statistic 2012. http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Romania%20in%20cifre_%202012.pdf, accesat în luna

decembrie 2012,
71 INSE- Turismul României, Breviar statistic 2012
http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Turismul%20Romaniei%20-%20Breviar%20statistic%202012.pdf, accesat în luna decembrie 2012
130
 Vizitator internaţional este orice persoană ce călătoreşte către o ţară, alta decât aceea în
care îşi are reşedinţa pentru o perioadă care să nu depăşească 12 luni, scopul principal al
vizitei fiind altul decât exercitarea unei activităţi remunerate în ţara vizitată.
 Sosirile cuprind numărul vizitatorilor străini înregistraţi la intrarea în ţară. Orice intrare în
ţară reprezintă o nouă sosire, chiar dacă este realizată de aceeaşi persoană.
 Plecările cuprind numărul vizitatorilor români care călătoresc în străinătate şi sunt
înregistraţi la ieşirea din ţară. Orice plecare a vizitatorilor români în străinătate este
înregistrată ca plecare, chiar dacă este realizată de aceeaşi persoană.
Densitatea circulaţiei turistice este o mărime relativă de intensitate, ce pune în legătură circulaţia
turistică cu populaţia autohtonă a ţării receptoare. Se calculează ca raport între numărul sosirilor de turişti
într-o zonă/ţară şi populaţia rezidentă a zonei/ţării respective sau suprafaţa zonei/ţării respective. Preferinţa
relativă pentru turism exprimă raportul dintre numărul turiştilor din ţara/zona x care se îndreaptă spre
destinaţia y şi populaţia rezidentă a ţării/zonei x sau numărul total de turişti din ţara de origine a turiştilor
(x).
Circulaţia turistică se poate caracteriza prin indicatori absoluţi, relativi (de intensitate şi de
structură), a mediei, în alcătuirea cărora intervin cele două componente ale turismului: intern şi internaţional
şi zona sau ţara de origine a turiştilor.
Indicatorii de măsurare a rezultatelor

Indicatorii de măsurare a competitivităţii financiare au în vedere urmărirea veniturilor din cazarea
turiştilor români şi străini pe categorii de unităţi de cazare, venituri din unităţile de alimentaţie publică,
servicii de agrement şi organizarea spectacolelor, venituri din alte servicii, structurate pe categorii de
unităţi, încasări şi plăţi ca urmare a fluxurilor internaţionale de turişti, cheltuieli turistice.
Principalii indicatori de evaluare a activităţii financiare a operatorilor de turism sunt:
 indicele participării turismului la încasările valutare, calculat ca un raport între veniturile
valutare din turism şi veniturile valutare totale;
 indicele contribuţiei turismului la cheltuielile valutare, determinat ca raport între cheltuieli-
plăţi în valută pentru turism efectuat de rezidenţi în străinătate şi cheltuielile valutare sau
între importul de bunuri servicii, capital necesar ofertei turistice şi valoare totală a
importului;
 încasări fiscale, ce arată nivelul încasărilor obţinute din impozitele directe şi indirecte
asupra activităţii turistice. În comparaţie cu încasările fiscale obţinute din alte ramuri, se
determină ponderea încasărilor fiscale ca un raport între încasările fiscale turistice şi
încasările fiscale totale;
131
 indicele general al tarifelor de cazare. Analiza acestor indicatori poate fi efectuată pe

destinaţii turistice: staţiuni litorale, balneare, montane şi alte localităţi. Sectorul turistic este
relativ important pentru echilibrarea deficitului balanţei de plăţi, pentru creşterea PIB şi
reducerea şomajului, mai ales a celui structural şi ciclic.
7.3.2. Indicatori microeconomici de măsurarea a competitivităţii firmelor din turism
Analiza competitivităţii turistice trebuie extinsă şi dezvoltată şi la nivelul agenţiilor de turism, pe

baza indicatorilor: numărul de agenţii, numărul angajaţilor, cifră de afaceri, valoarea adăugată, rata
profitului, valoarea investiţiilor.
Indicatorii ofertei turistice

Oferta turistică este constituită din potenţialul turistic natural şi antropic, baza tehnico-materială,
forţa de muncă şi, după unii autori, condiţiile de comercializare şi pachete suplimentare de servicii.
Producţia turistică, se referă la totalitatea serviciilor prestate de operatorii de turism adică ansamblul de
servicii ce mobilizează resursele şi se materializează într-o ofertă efectivă de servicii turistice şi consum
efectiv.
Astfel, se pot identifica două tipuri de indicatori:

Indicatorii bazei materiale
Baza materială turistică este constituită din totalitatea mijloacelor utilizate pentru deservirea
turiştilor.
 Capitalului fix (fonduri fixe) - caracterizarea statistică a fondurilor fixe poate fi făcută din
punctul de vedere al mărimii, structurii şi dinamicii, stabilindu-se volumul fizic şi indicatorii
exprimaţi valoric prin evaluarea fondurilor fixe.
 Indicatorii capacităţilor de cazare – se referă la numărul total de unităţi de cazare (locuri),
oferta teoretică maximă în unităţi – zile, oferta efectivă (reală) în unităţi – zile.
 Mijloacele de transport deţinute de sectorul turistic, analiza se poate referi la: parcul
mijloacelor de transport; parcul autoturismelor destinate închirierii; încasări şi cheltuieli din
activitatea de transport structurate pe turism intern şi internaţional.
 Mijloacele de agrement pot fi analizate în structura lor, precum şi ca un număr de locuri ce
revin la 1000 de locuitori.
 Unităţile de alimentaţie publică sunt analizate folosind mărimile de structură, precum şi
mărimile de intensitate, locuri ce revin la 1000 de locuitori.
132
Indicatorii ocupării forţei de muncă

Datorită importanţei factorului determinant al activităţii economice, forţa de muncă în turism,
aceasta prezintă o serie de trăsături specifice, mai puţin întâlnite în alte sectoare de activitate. Calităţile
personalului din turism sunt determinate şi de natura serviciilor prestate. În turism, în sensul cel mai larg al
cuvântului, se disting următoarele feluri de activităţi: servicii de primire şi cazare; organizarea alimentaţiei
turiştilor; servicii de distracţie şi agrement; organizarea de servicii de transport; prestarea de servicii
suplimentare legate de specificul diferitelor forme de turism.
Analiza forţei de muncă ocupată în sectorul turistic se poate realiza printr-un sistem de indicatori
statistici, ce pot fi structuraţi astfel:
 indicatori ai structurii forţei de muncă pe categorii: socio-profesionale, sex, vârstă, precum
şi indicatori de dinamică;
 indicatorii utilizării timpului de lucru;
 indicatorii productivităţii muncii;
 indicatorii repartiţiei, evoluţiei şi dinamicii necesarului de forţă de muncă în turism.
Indicatorii de competitivitate ai firmelor din turism în funcţie de cerere - oferta existentă

În calculul acestor indicatori se ia în considerare numai acea parte a cererii turistice care s-a
materializat prin consum; noţiunea de cerere se referă la cererea propriu-zisă şi nu la cererea potenţială:
 coeficientul de utilizare a capacităţilor de cazare calculat ca raport între numărul de
înnoptări şi numărul de locuri-zile ale ofertei structurii de primire turistică;
 indicele evoluţiei înnoptărilor, indicator ce poate fi calculat pe categorii de unităţi turistice
sau pe categorii de clientelă turistică, ca indice individual;
 indicatori ce reflectă activitatea comercială a agenţilor de voiaj, calculaţi în funcţie de
cererea efectivă sau utilizarea ofertei.
Indicatorii rezultatelor valorice, indicatorii cheltuielilor turistice şi ai încasărilor

Această categorie de indicatori poate fi structurată în:
 Cheltuielile turistice cuprind consumul de mijloace de producţie, forţă de muncă sau mijloace
băneşti, efectuate pentru prestarea serviciului turistic.
Pentru a exprima volumul şi structura cheltuielilor turistice, se calculează indicatorii de volum şi
structură care evidenţiază totalitatea cheltuielilor ocazionate de pregătirea, execuţia, punerea în funcţiune
şi exploatarea bazei materiale, precum şi de desfăşurarea în continuare a activităţilor şi serviciilor turistice.
Aceşti indicatori se pot prezenta sub formă de mărimi absolute (volumul cheltuielilor de investiţii, volumul
cheltuielilor de exploatare, volumul cheltuielilor de prestaţii) sau relative (cheltuieli raportate la circulaţia
turistică, cheltuieli raportate la baza materială, cheltuieli raportate la numărul de personal util, cheltuieli
133
raportate la rezultatele activităţii turistice.

 Indicatori de structură obţinuţi prin raportarea acestor categorii de cheltuieli la volumul total al
cheltuielilor. Indicatorii încasărilor din turism sub formă absolută exprimă valoric rezultatele
activităţii turistice desfăşurate într-o anumită perioadă, la nivel de zonă, operator de turism sau
staţiune şi exprimă: încasările din turismul intern şi internaţional; încasările din prestaţiile
structurilor de primire turistică; încasările din activităţile de agrement, transporturi etc.). Sub formă
de mărimi relative: încasări raportate la circulaţia turistică, încasări raportate la baza materială,
încasări raportate la numărul de personal.
Indicatorii eficienţei economice ai firmelor în turism

Pornind de la definiţia eficienţei economice, sintetizată în raportul dintre efectul economic obţinut
de pe urma unei activităţi productive şi efortul sau cheltuielile realizate, statistica are sarcina de a
determina, prin metodele sale specifice, indicatorii care comensurează atât efectul, cât şi efortul.
Efectul economic la nivelul operatorului de turism poate fi apreciat prin următorii indicatori: volumul
desfacerilor de mărfuri, volumul încasărilor din prestaţii, volumul încasărilor valutare, producţia netă, venitul
net, acumulările băneşti, profitul etc.
Efortul sau cheltuielile făcute pentru obţinerea unor efecte utile se măsoară prin indicatorii:
valoarea medie anuală a fondurilor fixe pe întreprindere şi pe activităţi turistice, valoarea medie anuală a
mijloacelor circulante, totalul cheltuielilor directe şi indirecte efectuate pentru prestaţiile turistice, numărul
mediu al lucrătorilor operativi pe întreprindere şi pe activităţi turistice, numărul de om-ore, cheltuieli cu
salariile lucrătorilor operativi pe operator de turism şi pe activităţi etc.
Pentru determinarea şi analiza eficienţei activităţii din diversele domenii ale sectorului turistic, se
calculează la nivel microeconomic: indicatori tehnico-economici de fundamentare a eficienţei economice a
investiţiilor; indicatori de eficienţă economică a bazei de cazare; indicatori de eficienţă economică în
alimentaţia publică; indicatori de eficienţă economică a activităţii de agrement şi a turismului de tratament
balneo-medical; indicatori de eficienţă economică a transporturilor turistice.
Indicatorii de eficienţă economică ai bazei de cazare
 coeficientul de utilizare a capacităţii arată gradul de ocupare a spaţiilor de cazare într-o
anumită perioadă de timp. Se calculează ca raport între numărul de înnoptări realizate şi
numărul de paturi, sau numărul de înnoptări posibile.
 încasarea medie pe un pat se determină raportând încasările efective la numărul de paturi;
 cheltuiala medie pe un pat se obţine raportând cheltuielile efective la numărul de paturi.
Indicatorii desfacerii:
- valoarea încasărilor pe un loc de masă, indicator ce evidenţiază gradul de valorificare a
capacităţii unităţii de alimentaţie publică;
134
- beneficii pe un loc de masă;

- coeficientul de folosire a capacităţii de desfacere a sălii de consum, obţinut ca raport între
numărul mediu al locurilor ocupate zilnic şi numărul total de locuri al sălii;
- afluxul consumatorilor pe un loc de masă, care exprimă gradul de solicitare a unităţii de
alimentaţie publică;
- numărul consumatorilor pe ospătar;
- încasarea medie pe un client.
Indicatorii de eficienţă economică a activităţii de agrement
Activitatea de agrement cuprinde o gamă diversificată de mijloace destinate să asigure petrecerea
plăcută a timpului liber de către turişti. Mijloacele de agrement pot fi grupate pe următoarele tipuri: parcuri
distractive, jocuri mecanice în săli, sporturi de agrement, divertisment muzical, transport de agrement.
Pentru caracterizarea eficienţei economice a activităţii de agrement se folosesc indicatorii: gradul
de ocupare a capacităţii utilajelor, rata rentabilităţii, cheltuieli la 1000 lei încasări din prestaţii de agrement
(exprimă efortul material şi financiar efectiv al întreprinderii pentru realizarea unui volum de 1000 lei
încasări).
Indicatorii calităţii activităţii turistice

Dificultăţile ce se întâlnesc în comensurarea laturilor calitative ale turismului îşi pun amprenta şi
asupra modului de determinare a indicatorilor specifici. Din această cauză, efectele laturilor calitative ale
activităţii turistice se evaluează indirect. Efectele sociale pot fi apreciate prin intermediul indicatorilor
specifici ce caracterizează refacerea şi fortificarea forţei de muncă, precum şi efectele cultural-educative.
Din această categorie de indicatori fac parte:
 numărul de monumente istorice, muzee, case memoriale ce revin la 1000 de locuitori şi
densitatea lor pe zone turistice;
 numărul de vizitatori ai acestor obiective culturale la 1000 de locuitori;
 frecvenţa vizitării obiectivelor culturale pe sezoane;
 obiectivele turistice cu cel mai mare număr de vizitatori într-un sezon.
Toţi aceşti indicatori au drept scop informarea factorului decident asupra stării sistemului la un
moment dat sau a evoluţiei lui în timp şi pe baza lor se pot lua decizii privind atenuarea sezonalităţii prin:
modificarea fluxurilor turistice în favoarea celor internaţionale; obţinerea unui volum mai mare de încasări;
profituri şi rentabilitate superioară, pe baza aceloraşi resurse materiale şi umane; diversificarea gamei de
servicii; optimizarea structurii ofertei; reducerea cheltuielilor; creşterea productivităţii muncii.
Putem spune că obţinerea eficienţei este direct condiţionată de modul în care sunt consumate
resursele, iar consumul este influenţat de abilităţile manageriale. Asigurarea unui management competent,
capabil să îmbunătăţească activitatea operatorilor de turism pentru creşterea profitabilităţii în condiţii de
135
concurenţă din ce în ce mai acerbă, reprezintă o problemă dificilă, de a cărei rezolvare depinde în mare
măsură succesul sau falimentul operatorului de turism.
7.4. Tehnici de măsurare a performanţelor firmelor
În literatura de specialitate există numeroase referiri la instrumente sau tehnici de măsurare a

performanţei firmelor pentru a urmări gradul de competitivitate al acestora. Competitivitatea unei firme
depinde de capacitatea acesteia de a obţine performanţă în domeniul în care acţionează. Una dintre cele
mai consacrate şi cunoscute tehnici de măsurare a rezultatelor este balance scorecard (Kaplan şi Norton,
2005). Cu toate acestea trebuie să menţionăm faptul că în anul 1989 (Keegan et al., 1989) a fost
dezvoltată matricea de măsurare a performanţei prin intermediul căreia managerii au posibilitatea să
integreze atât indicatorii financiari cât şi cei ne-financiari în analizele care vizează mediul intern şi extern
firmei. O alternativă la matricea performanţei o constituie tehnica de măsurare a performanţei a fost
propusă în anul 1991 (Fitzgerland et al., 1991), când s-a propus urmărirea a două tipuri de indicatori: cei
care se corelează cu rezultatele firmei (competitivitatea şi performanţa financiară) şi cei care se
concentrează asupra elementelor care determină rezultatele (calitate, flexibilitate, utilizarea resurselor şi
inovarea).
O altă tehnică propusă în anul 1991 (Azzone et al., 1991), se referă la identificarea celor mai
corespunzători indicatori în crearea strategiei bazată pe timp fiind în acest fel mult mai prescriptivi. Pe
lângă aceste tehnici există şi altele care pun accent în special spre fluxul de materiale şi a informaţiilor de
la nivelul firmei. În acest sens, în anul 1996 s-a propus o tehnică de evaluare a performanţei pornind de la
evidenţa diferenţelor existente între intrări, procese, ieşiri (Bowen, 1996). Această tehnică poate fi
încadrată în categoria tehnicilor focalizate pe procese.
Fundaţia Europeană pentru managementul calităţii propune modelul excelenţei în afaceri care se
referă la urmărirea a două categorii de factori de performanţă şi anume: factorii generatori şi rezultatele.
Factorii generatori se referă la pârghiile pe care managerii le pot folosi pentru a atinge rezultatele dorite. Cu
toate acestea operaţionalizarea pe care o impune acest model îl face greu de aplicat în practică.
Lynch, R.L. şi Cross K.F (Lynch şi Cross, 1991) au propus prisma performanţei care este un
instrument ce aduce în prim plan măsurarea performanţei, dar şi abordarea procesuală a măsurării
performanţei pentru urmărirea competitivităţii firmei. Această tehnică impune realizarea unei distincţii clare
între indicatori care prezintă interes pentru subiecţii din exteriorul firmei precum calitatea, preţul, condiţiile
de livrare şi indicatori de interes pentru mediul intern al firmei (productivitatea, eficienţa).
136
În continuare se vor analiza două tehnici pe care le considerăm necesare a fi detaliate pornind
de la complexitatea şi relevanţa pe care o au în măsurarea performanţelor unei firme, şi implicit a gradului
de competitivitatea al acestora: metoda Balance Scorecard şi Prisma Performanţei.
7.4.1. Balance Scorecard

Metoda Balance Scorecard este o metodă calitativă care permite managerilor măsurarea
performanţelor, precum şi dobândirea unei viziuni asupra perspectivei operaţionale şi a competitivităţii
firmei. Această metodă subliniază faptul că un manager nu poate conduce o firmă bazându-se pe o singură
perspectivă. Pe acest considerent, Balance Scorecard include aspecte financiare, legate de satisfacţia
consumatorilor, inovaţie, profitabilitate, performanţă şi stocuri. Metoda Balance Scorecard are în vedere
colectarea şi gestionarea informaţiilor pe care managerii şi angajaţii trebuie să le folosească în deciziile
zilnice.
Metoda Balance Scorecard priveşte firma din cinci perspective (Kaplan şi Norton, 1992), a căror
corelare este prezentată în figura 7.2.
 Perspectiva consumatorilor evidenţiază modul în care firma este văzută de către

consumatori, din perspectiva a patru standarde, şi anume: timp (timpul necesar pentru
livrarea bunurilor şi serviciilor consumatorilor), calitate (adică fiabilitate, durabilitate şi
acurateţe), performanţă (măsura în care bunurile şi serviciile ating performanţele
aşteptate), service (felul în care firma satisface sau depăşeşte aşteptările consumatorilor
în perioada de garanţie şi post-garanţie).
 Perspectiva internă a firmei se axează pe factorii prin care firma trebuie să exceleze
referindu-se la factorii care au impactul cel mai mare asupra satisfacţiei consumatorilor şi,
în acelaşi timp, asupra eficienţei şi eficacităţii firmei; în această categorie se includ factori
precum calitatea, ciclul de viaţă al unui produs, costurile, productivitatea şi alţi factori
influenţaţi de angajaţi în mod direct.
 Perspectiva asupra inovaţiei şi perfecţionării se referă la felul în care firma poate să se

perfecţioneze şi să creeze valoare; în cazul în care o firmă îşi doreşte să evolueze trebuie
să îşi modifice în permanenţă obiectivele; aceste obiective scot în evidenţă importanţa
îmbunătăţirii permanente a satisfacţiei consumatorilor şi a operaţiilor interne.
 Perspectiva financiară evidenţiază felul în care firma se prezintă în faţa stakeholderilor şi

se măsoară prin profitabilitate, dezvoltarea şi valoarea acţiunilor; firmele utilizează aceste
137
măsuri pentru ca bugetul să fie stabilit în urma strategiilor aplicate, şi nu bugetul să dicteze
strategia.
 Responsabilitatea faţă de comunitate evidenţiază modul în care firma îşi îndeplineşte

obligaţiile faţă de societate, mediu şi părţile interesate; chiar şi cele mai mici firme trebuie
să se implice şi să recunoască că au o responsabilitate faţă de societate.
Financiar
Obiective
Iniţiativă
Pentru a reuşi
Măsuri
Ţintă
financiar, cum ar
trebui să apărem în
faţa acţionarilor
Consumatori Proces intern

Pentru a îndeplini Factorii prin care
Obiective
Obiective
Iniţiativă
Iniţiativă
viziunea, cum ar
Măsuri
Măsuri
Ţintă
Ţintă
Viziune şi firma trebuie să
trebui să apărem în
exceleze
faţă consumatorilor Strategie
Responsabilitate faţă de Inovaţie şi

comunitate perfecţionare
Obiective
Cum trebuie să se
Obiective
Iniţiativă
Se referă la modul în
Iniţiativă
Măsuri
Măsuri
Ţintă
Ţintă
acţioneze pentru a avea o care se susţine

relaţie bună cu societatea, schimbarea şi
mediu şi alţi stakeholderi progresul tehnologic
Fig. 7.2. Balance Scorecard

(Sursa: Scarborough et al., 2009:68)
Acest instrument a fost supus unor numeroase transformări (Kaplan şi Norton, 1996; Koo, 1998;
Olve et al, 1999). La nivelul firmelor din turism Balance Scorecard a fost utilizat în special în sectorul
hotelier (Evans, 2005). Acest instrument incorporează un set relevant de indicatori care se pretează
diversităţii activităţilor derulate (Huckestein şi Duboff, 1999). Astfel, în urma realizării unor cercetări pe piaţa
din SUA, Huckestein şi Duboff au susţinut că Balance Scorecard reuneşte diferiţi indicatori de măsurare a
performanţei într-un model coerent care au oferit firmelor din turism numeroase beneficii. Astfel,
implementarea acestui instrument a condus la consolidarea culturii de afaceri, încurajarea managerilor în
scopul recompensării adecvate a angajaţilor permiţând în acest fel împărtăşirea bunelor practici şi a
informaţiilor strategice72 73 74 . Doran M.S. şi colaboratorii (Doran et al., 2002) consideră că la nivelul
72 MAAW-Management of Accounting Web, Harvard Bussines Rewiew, http://maaw.info/ManagementJournals/HarvardBusinessReview.htm

73 Balanced Scorecard Institute. The Balanced Scorecard – Who’s Doing it?
https://www.balancedscorecard.org/BSCResources/ExamplesSuccessStories/tabid/57/Default.aspx
138
firmelor din turism, managerii, în cazul în care urmăresc să implementeze Balance Scorecard trebuie să
ţină cont de circumstanţele individuale ale unităţilor strategice de afaceri. De asemenea, alte abordări
susţin faptul că acest instrument poate fi utilizat cu succes pentru a se menţine strategia (Evans, 2005) sau
competitivitatea unei firme (Venugopal, K., 2013).
7.4.2. Prisma Performanţei

Prisma performanţei face parte din cea de-a doua generaţie de instrumente de măsurare a
performanţei firmei şi permite identificarea celor mai adecvaţi indicatori pentru evaluarea rezultatelor şi a
competitivităţii acesteia. Acest instrument a fost creat cu scopul de a preîntâmpina dezavantajele date de
utilizarea Balance Scorecard. Adams, C. şi Neely, A. (Adams şi Neely, 2002), creatorii modelului, susţin că
acest instrument se adresează tuturor factorilor esenţiali de care depinde un sistem de măsurare a
performanţei, ţinând seama de nevoile stakeholderilor (figura 7.3.). Stakeholderii unei firme sunt părţile
care acţionează atât în mediul intern cât în cel extern al firmei şi au un interes legat de activitatea acesteia.
Astfel, Hitt M.A. şi colaboratorii (Hitt et al., 2007a), susţin că există trei mari categorii de stakeholderi:
- Stakeholderii de pe piaţa de capital (acţionarii şi creditorii firmei);
- Stakeholderii de la nivelul firmei (angajaţii şi managerii);
- Stakeholderii de pe piaţa produselor (consumatorii, furnizării, comunitatea locală, sindicatele).
74Balanced Scorecard în Romania, 2010. Studii. Analize. Noutăţi. http://www.slideshare.net/AcumenIntegrat/raportul-

studiuluibalancedscorecardinromania2010
139
Fig. 7.3. Prisma performanţei

(Sursa: Adams şi Neely, 2002)
Cele cinci componente ale acestui instrument se află într-o relaţie de interdependenţă, Figura 7.3.:
 Satisfacţia stakeholderilor - se referă la toate părţile interesate care pot să aibă un impact
considerabil asupra performanţei şi succesului unei firme. Astfel managerii trebuie să ierarhizeze
stakeholderii în funcţie de importanţa pe care o deţin în raport cu firma.
 Strategiile - se referă la indicatorii de măsurare a performanţei pornind de la strategia stabilită, iar
managerii trebuie să identifice strategiile necesare pentru a satisface nevoile şi aşteptările
stakeholderilor.
 Procesele - se referă la procesele generice care apar la nivel de firmă şi care trebuie să fie
cuantificate pentru a identifica eficienţa cu care sunt realizate.
 Competenţele - se referă la abilităţile dobândite de firmă în urma utilizării tehnologiei, infrastructurii,
diverselor practici de către angajaţi pornind şi de la cunoştinţele deţinute.
 Contribuţia stakeholderilor - se referă la contribuţia adusă de aceştia la dezvoltarea firmei.
Prisma performanţei se diferenţiază de celelalte instrumente de măsurare a performanţei prin
componenţa dimensiunilor analizate, având în centrul său relaţia dintre firmă şi stakeholderi.
S-au luat în calcul aceste două instrumente deoarece ele vor constitui un punct de referinţă în
cercetarea practică.
140
7.5. Competitivitatea turismului în Uniunea Europeană
Cu toate că este considerat un sector de o importanţă vitală, nu există o bază legală în tratatele UE
pentru o politică comună în domeniul turismului care să se concentreze pe pilonul “turism - ca ramură de
activitate”.
În anul 1992, turismul a fost menţionat, pentru prima oară în Tratatul de la Maastricht care a
prevăzut în premieră măsuri în domeniul turismului (articolul 3T) în lista de activităţi care vor beneficia de
sprijinul comunitar75. Totuşi acest tratat nu acorda o importanţă particulară pentru o politică turistică
comunitară, neexistând o bază legală specifică pentru măsurile Comunitare în turism. De asemenea, în
noul proiect al Constituţiei Europene (care nu a fost susţinut de locuitorii Franţei şi Olandei în 2005)
turismul nu a fost inclus.
La nivelul Comisiei Europene76 există totuşi un organism specializat pentru turism - Direcţia Turism
din cadrul Directoratului pentru Servicii, Comerţ şi Turism, e-business şi IDA (Interchange Data between
Administrations-Schimb de date între administraţii) din cadrul Directoratului General pentru Întreprinderi -
DGI (DGE- Directorate General for Enterprise)77. Direcţia Turism (Tourism Unit) îşi desfăşoară activitatea
în strânsă cooperare cu Comitetul Consultativ pentru Turism care are reprezentanţe în statele membre, ca
şi alte instituţii europene: Parlamentul European, Consiliul de Miniştri, Comitetul Economic şi Social şi
Comitetul Regiunilor. Urmându-şi această politică bazată pe consultanţă şi parteneriat, Direcţia Turism
păstrează o relaţie strânsă cu organizaţiile reprezentative din industria turistică precum şi cu alte grupuri de
interes, în special atunci când este vorba de chestiuni specifice. De fapt misiunea Direcţiei Turism este de
a se asigura că interesele sectorului turistic sunt luate în considerare:
- îmbunătăţirea cunoştinţelor de turism şi diseminarea informaţiilor;
- stimularea cooperării transfrontaliere;
Începând cu anul 2002 se organizează un forum anual privind turismul european care va asigura
cooperarea sectorului public şi privat la nivel comunitar. În 2004 acesta a fost organizat în Ungaria, iar în
2005 în Malta.
De asemenea trebuie spus că nu există o linie bugetară special constituită pentru turism. Totuşi
turismul beneficiază de fonduri alocate prin intermediul diferitelor programe de finanţare, iar Fondurile
Structurale sunt cele mai mari surse financiare de care beneficiază. În perioada 1994-1997 contribuţia
Fondurilor Structurale la proiectele din turism a fost de 7,3 miliarde de ECU.
Înainte de anul 2000 la nivelul Consiliului European78 există separat un Consiliu al Miniştrilor de
Turism. În aprilie 2000 Consiliul Miniştrilor de Turism s-a desfiinţat, problemele de turism fiind preluate de
75 Tratatul de la Maastrich, http://europa.eu/legislation_summaries/institutional_affairs/treaties/treaties_maastricht_ro.htm

76 EU-European Comision, http://ec.europa.eu/index_ro.htm
77 DGE- Directorate General for Enterprise http://ec.europa.eu/enterprise/index_en.htm
78 European Council, http://www.european-council.europa.eu/, accesat în luna aprilie 2013
141
Consiliul Pieţei Interne, Protecţia consumatorului şi turismul. În 2002 acest consiliu a fost desfiinţat, turismul
fiind inclus la Consiliul Competitivităţii. La nivelul Parlamentului European79 există Comitetul privind Politica
regională, transportul şi turismul care are aproape 120 de membri, dar acesta îşi depăşeşte atribuţiile care
ţin de turism adăugând şi transportul şi politica regională. În acest context se poate spune că Parlamentul
European este cel mai important organism pentru turism, care a avut numeroase iniţiative în domeniul
turismului80:
Tratatul de la Lisabona (a intrat în vigoare la 1 decembrie 2009) a oferit turismului un temei juridic
propriu, în pofida faptului că tratatul nu schimbă caracterul competențelor Uniunii în acest domeniu. În
timpul celei de a șaptea legislaturi, Parlamentul a acordat o atenție deosebită viitorului turismului
european și a subliniat în mai multe rânduri importanța găsirii unor noi surse de finanțare pentru turism
în cadrul noilor perspective financiare pentru 2014-2020.
Politicile comunitare din alte domenii au impact direct asupra turismului şi pot afecta elemente cum
ar fi preţul produselor turistice prin intermediul măsurilor din domeniul transportului, mediului, protecţiei
consumatorului, pregătirii profesionale, societăţii informaţionale şi nu în ultimul rând din domeniul
competiţiei şi pieţei interne.
Nevoia de existenţă a unor mecanisme care să includă şi interesele turismului în politicile
comunitare s-a reflectat în comunicarea Comisiei din anul 2001: “Să lucrăm împreună pentru viitorul
turismului european” care au luat în considerare patru aspecte cheie: informaţia; pregătirea profesională
(training-ul); calitatea şi dezvoltarea durabilă; noile tehnologii.
Studii recente scot în evidenţă rolul important al politicii fiscale în cadrul politicilor economice
pentru statele care se pregătesc să adopte moneda euro. Apartenenţa la zona Euro situează statele
membre sub prevederile Tratatului de la Maastricht şi sub cele ale Pactului de Creştere şi Stabilitate
conform cărora deficitul bugetar nu trebuie să depăşească 3% din PIB, iar datoria publică consolidată 60%
din acelaşi indicator. În plus, Pactul de Creştere şi Stabilitate cere statelor membre o poziţie bugetară
apropiată de echilibru sau chiar în surplus, pe termen mediu şi lung, ceea ce presupune consolidare fiscală
în condiţiile în care noile state membre se află în procesul de încheiere a tranziţiei şi de transpunere în
legislaţia naţională a acquis-ului comunitar, ceea ce presupune eforturi bugetare considerabile (Bal et al.,
2007).
În Uniunea Europeană turismul generează 8 milioane de locuri de muncă şi contribuie cu 5 % la
formarea PIB, fiind considerat o industrie importantă cu un mare potenţial de creştere în viitor 81.
Evoluţia turismului internaţional se caracterizează, la nivel mondial, printr-o tendinţă de creştere
datorită influenţei factorilor economici, demografici, politici, sociali. Turismul internaţional are, în această
79 Parlamentul European, http://www.europarl.europa.eu/, acecsat în luna aprilie 2013

80 Parlamentul European, Fişe tehnice 2013, http://www.europarl.europa.eu/ftu/pdf/ro/FTU_4.16.pdf, accesat în luna mai 2013
81 Proiectul de Turism în Uniunea Europeană, http://facultate.regielive.ro/proiecte/turism/turismul_in_uniunea_europeana-83155.html accesat
în luna iunie 2011
142
situaţie, cea mai importantă creştere datorită dorinţei oamenilor de a vizita alte ţări, de a cunoaşte alte
civilizaţii, obiceiuri dar şi datorită progresului tehnic înregistrat în domeniul transporturilor, progres care
permite călătorii mai rapide şi mai confortabile pe distanţe din ce în ce mai lungi.
World Tourism Organization (UNWTO, 2011)82 consideră că în anul 2020 numărul de sosiri din
turismul internaţional va ajunge la 1,56 mld. Din acest număr, 1,2 mld vor reprezenta călătoriile în ţările
învecinate (regionale) şi 0,4 mld vor fi călătorii pe distanţe lungi (inter-regionale).
Repartizarea sosirilor internaţionale pe regiuni geografice confirmă poziţia de lider a Europei (717
milioane), urmată de Asia de Est şi Pacific (397 milioane) şi de continentul american (282 milioane).
Urmează Africa, Orientul Apropiat şi sudul Asiei.
Călătoriile pe distanţe lungi vor avea o tendinţă de creştere mai accentuată (5,4%/an) decât
călătoriile pe distanţe scurte (3,8%/an). Astfel, de la o pondere de 82% a călătoriilor pe distanţe scurte în
anul 1995, se va ajunge în 2020 ca acestea să deţină aproape 76% din piaţa turismului internaţional 83.
Referitor la piaţa europeană din care face parte şi România, World Tourism Organization identifică
mai multe tendinţe macroeconomice care se vor manifesta în viitorul apropiat, printre care previziunea că
sosirile internaţionale de turişti să atingă 1,56 miliarde în 2020 cu o creştere medie anuală de 4,1%,
estimându-se că vor creşte călătoriile pe distanţe lungi – de la 18% la 24% în 2020 – în detrimentul
călătoriilor inter-regionale.
Europa dispune de cele mai mari capacităţi hoteliere din totalul mondial pe anul 1997 (44,7 %), la
oferta hotelieră remarcându-se Europa Sudică şi Occidentală (77,2 %). Creşterea sosirilor turistice e
inferioară mediei mondiale,scăderea relativă a cererii turistice e cauzată de ascensiunea noilor ţări
turistice,cum ar fi cele din Asia de SUD-EST ce răstoarnă repartiţia internaţională a activităţii economice.
Marii emiţători de turişti către Europa sunt tot ţările europene (Germania, Marea Britanie, Italia, Franţa,
Olanda, Elveţia, Spania, ţările nordice) dar şi SUA.
Fluxurile turistice care au destinaţia Europa sunt îndreptate spre Europa de Sud şi Meridională
care au înregistrat 72 % din sosiri, 80 % din încasări, pe primele locuri situându-se Germania, Franţa,
Spania, Austria. Europa, ca destinaţie pentru turismul internaţional, concentrează aproape 60% din totalul
sosirilor şi peste 50% din încasări; în ţările Europei de Nord, mai mult de 70% din populaţie pleacă în
vacanţă în fiecare an; peste 50% din totalul cheltuielilor de vacanţă sunt destinate cazării şi alimentaţiei;
odihna şi loisirul (distracţia) reprezintă 70% din motivele de călătorie; sezonul estival concentrează aproape
80% din totalul plecărilor în vacanţă etc. (Cazes, 1992). Pentru Europa, figura 7.4., situaţia este
comparabilă cu situaţia mondială, evoluţia numărului de sosiri arată o creştere până în anul 2008, apoi o
scădere în anul 2009, urmată de o creştere în anii 2010-201284 85.
82UNWTO-World Tourism Organization, http://unwto.org accesat în luna mai 2011

83WEF-World Economic Forum, The Travel and Tourim Competitiveness Report 2013, accesat în luna ianuarie 2013
84 UNWTO-World Tourim organization Tourism Highlight, 2012 Edition, http://mkt.unwto.org/en/publication/unwto-tourism-highlights-2012-
edition, accesat în luna decembrie 2012
143
Fig. 7.4. Numărul de sosiri internaţionale de turişti între anii 1995-2012 în Europa şi în lume
(Sursa: UNWTO –Tourism Highlight 2012 Edition şi Tourism Barometer, Vol.10, 2012 Edition)
După un deceniu de reforme structurale, legislative şi instituţionale, de restructurare economică şi

socială în vederea pregătirii aderării, România trebuie să facă faţă unui context semnificativ schimbat şi cu
un nivel crescut de interdependente între statele membre, care necesită un comportament strategic raţional
şi eficace.
Aceste tendinţe pot fi identificate şi la nivelul Uniunii Europene, chiar dacă ne referim exclusiv la
cele 27 de ţări membre. În prezent, Uniunea Europeană (UE) parcurge o importantă etapă de redefinire a
identităţii şi a coeziunii sale interne, în contextul necesităţii de a se afirma atât din punct de vedere
competitiv şi dinamic într-o lume în continuă globalizare, cât şi pe seama extinderii, începute în 2004 cu
zece state, continuând cu aderarea României şi a Bulgariei la 1 ianuarie 200786. Membră a NATO din 2002
şi aderarea la Uniunea Europeană a însemnat o creştere a conştiinţei despre România la nivel mondial.
Însă modernizarea, investiţiile şi promovarea sunt vitale ca România să devină o destinaţie turistică
internaţională de succes. În 2016 se aşteaptă ca industria de turism şi călătorii să reprezinte 6,2 miliarde lei
ajungând la o contribuţie de 2,4% din PIB. În acelaşi timp economia turismului şi călătoriilor vor genera
48,4 miliarde RON (4,5 miliarde USD) cu o contribuţie de 5,8% din PIB.
Numărul vizitatorilor din Uniunea Europeană este în continuă creştere, cei mai mulţi venind din
Italia, Franţa, Germania, Austria şi Ungaria (Iarca, 2007). Uniunea Europeană trebuie să facă faţă
provocării de a se adapta permanent schimbărilor generate de o serie de factori, atât interni (adâncirea
integrării, în paralel cu extinderea, îmbătrânirea şi scăderea populaţiei, necesitatea adaptării instituţiilor
85 UNWTO-World Tourism Organization, World Tourism Barometer, vol.10, 2012 Edition, http://mkt.unwto.org/en/barometer, accest în luna
decembrie 2012
86 Strategia de Aderare a României la Uniunea Europeană, http://www.scritube.com/stiinta/stiinte-politice/Strategia-de-PostAderare-a-
Rom75652.php, accesat în luna mai 2012
144
Uniunii, eficienţa, transparenţa şi legitimitatea deciziei la nivel comunitar, comunicarea cu proprii cetăţeni),
cât şi externi (criza mondială a resurselor naturale şi de materii prime, competiţia venind din partea
celorlalţi poli de putere, dar nu numai, ameninţarea teroristă, ameninţări care ţin de mediul înconjurător,
cum ar fi schimbările climatice, dezastrele naturale, pandemii etc.). U.E. este o construcţie în mişcare într-
un context internaţional caracterizat, la rândul sau, de o dinamica accentuată. Aceasta face ca profilul
României să ţină cont de oportunităţile existente, în scopul minimizării vulnerabilităţilor tipice unui stat nou
membru UE, al promovării unor politici coerente, având ca obiectiv creşterea bunăstării cetăţenilor români.
În ceea ce priveşte strategia firmelor şi concurenţa, abilităţile reduse în domeniul managementului
reprezintă un handicap peren şi care se manifestă la toate nivelele. Cele mai multe firme autohtone încă îşi
bazează strategiile competitive pe costuri reduse şi nu pe îmbunătăţirea productivităţii. Firmele inovative
reprezintă cu de trei pană la patru ori mai puţin ca pondere în total firme comparativ cu Uniunea
Europeană. Protecţia proprietăţii intelectuale a făcut progrese juridice dar mai puţin practice.
Tabel 7.1. Indicatori ai competitivităţii turismului din Uniunea Europeană în anul 2012
Locul deţinut Indicele turismului de afaceri Indicele privind resursa umană,
Ţara
în U.E şi infrastructura cultură şi resursele naturale
1 Germania 5,29 5,31
2 Austria 5,11 5,24
3 Spania 5,30 5,36
4 Marea Britanie 5,13 5,57
5 Franţa 5,18 5,20
6 Suedia 4,89 5,20
7 Olanda 5,01 4,97
8 Finlanda 4,89 4,65
9 Belgia 4,78 4,90
10 Irlanda 4,96 4,41
11 Portugalia 4,78 4,84
12 Danemarca 4,98 4,64
13 Luxemburg 4,96 4,92
14 Malta 5,06 4,22
15 Italia 4,76 5,05
16 Cipru 4,89 4,27
17 Estonia 4,72 4,19
18 Cehia 4,49 4,61
19 Grecia 4,65 4,58
20 Slovenia 4,52 4,11
21 Ungaria 4,16 4,08
22 Polonia 3,94 4,56
23 Letonia 4,40 3,81
24 Lituania 4,19 3,98
25 Bulgaria 4,24 4,10
26 Slovacia 3,92 4,06
27 România 3,67 3,85
(Sursa: The Travel and Tourism Competitiveness Report 2013, World Economic Forum)
145
După cum poate fi remarcat în tabelul 7.1., sub aspect competitiv, în anul 2012 turismul unor ţări
precum Germania, Austria şi Spania ocupă primele trei locuri în Uniunea Europeană. România ca membră
a Uniunii Europene se află pe ultima poziţie, fiind devansată de ţări precum Bulgaria, Polonia, Ungaria.
Acest lucru evidenţiază faptul că România nu este considerată o destinaţie turistică apreciată comparativ
cu celelalte ţări membre ale Uniunii Europene. Analizând indicele competitivităţii turismului la nivelul ţărilor
din Europa, comparativ cu celelalte ţări din Europa, observăm că Germania este devansată de Elveţia
(indicele turismului de afaceri şi infrastructura - 5,42, indicele privind resursa umană, cultura şi resursele
naturale - 5,63). Din totalul celor 42 de ţări din Europa, România se situează pe poziţia 35, fiind urmată de
ţări precum: Macedonia, Ucraina, Albania, Armenia, Serbia, Bosnia şi Herzegovina. Ultimul loc în Europa
din perspectiva competitivităţii turismului este deţinut de Republica Moldova87.
Tabel 7.2. Numărul agenţiilor de turism şi al tour-operatorilor din Uniunea Europeană

Ţări din U.E 2006 2007 2008 2009 2010
Austria 2.522 2.645 2.871 2.583 2.635
Belgia 1.223 1.145 1.658 1.158 1.839
Bulgaria 1.196 1.670 na 2.068 2.345
Cipru 508 507 645 435 441
Cehia 6.396 na 7.350 2.450 2.400
Danemarca 627 603 699 594 642
Estonia 309 232 na na 261
Franţa 4.922 na na na 3.679
Germania 12.639 11.866 14.404 11.046 10.717
Grecia 3.277 na na na 3.000
Ungaria 1.799 1.116 1.637 1.122 1.2165
Irlanda 320 na na na 300
Italia 11.124 na na 11.846 11.000
Letonia 374 191 305 249 na
Lituania 576 na na 500 na
Luxembourg 99 na na na 90
Malta 669 239 na 2486 250
Olanda 2.355 na na na 963
Portugalia 1.484 869 na na 923
Polonia 5.184 2.628 na na 2.600
România 1.989 2.600 3.950 3.200 3.000
Slovacia 402 502 600 650 400
Slovenia na 365 386 376 432
Spania 8.373 5.258 5.900 5.100 10.378
Suedia 2.826 800 na na 869
Marea Britanie 6.663 6.124 6.108 5.858 5.490
Total 77.856 35.283 36.199 40.177 38.985
(Sursa: The Travel and Tourism Competitiveness Report 2011, World Economic Forum;
na=not available)
87 WEF-World Economic Forum, The Travel and Tourim Competitiveness Report 2013,
http://www3.weforum.org/docs/WEF_TT_Competitiveness_Report_2013.pdf, accesat în luna februarie 2013
146
Urmărind evoluţia agenţiilor de turism şi a tour-operatorilor din Uniunea Europeană pe anii 2006-
2010, tabelul 7.2, putem observa pornind de la datele disponibile că există o tendinţă de creştere a
numărului de agenţii de turism şi al touroperatorilor până în anul 2008 urmând în marea majoritate a
cazurilor o scădere.
Remarcăm faptul că dintre ţări precum Franţa, Germania, Austria care, potrivit World Economic
Forum din 2011 ocupă primele trei poziţii din Uniunea Europeană în ceea ce priveşte competitivitatea
turismului practicat, doar Austria înregistrează în anul 2010 o creştere a numărului agenţiilor de turism şi a
tour-operatorilor ceea ce evidenţiază faptul că aceasta ţară a reuşit să se redreseze mai rapid.
Tabel 7.3. Numărul persoanelor angajate de agenţiile de turism şi de tour operatori din UE
Ţări 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Austria 12.200 11.000 11.100 10.600 9.800 11.300
Belgia 8.214 3.668 8.000 8.000 8.000 8.700
Bulgaria 6.563 na na na 7.500 6.100
Cipru 2.913 na na na 3.000 2.600
Cehia 13.253 na na na 15.000 13.300
Danemarca 6.326 na 5.663 6.326 5.900 5.700
Estonia 1.784 1.708 na na 1.398 1.600
Franţa 41.837 na na 33.236 31.487 37.400
Finlanda 4.946 4.852 na 2.100 2.287 5.500
Germania 66.680 71.400 73.400 74.000 63.078 76.500
Grecia 14.507 16.906 na 15.000 15.479 na
Ungaria 6.008 n.a . cca. 7.000 cca.7.300 cca. 7.013 6.100
Irlanda 6.262 na na na 6.000 5.000
Italia 45.130 50.000 55.000 50.000 na 48.900
Letonia 2.257 na 2.789 2.090 2.000 1.900
Lituania 2.436 na 2.845 2.542 2.200 2.800
Luxemburg 627 na 875 856 600 na
Malta 1.771 na 2.051 1.879 1.800 na
Olanda 23.404 na 27.403 22.071 16.860 24.500
Polonia 16.949 na 18.543 17.536 17.000 19.900
Portugalia 8.941 na 10.920 10.265 9.200 10.300
România 7.441 10.400 13.200 14.400 13.000 10.200
Slovacia 2.201 800 2.500 2.800 3.000 2.400
Slovenia 1.845 1.624 1.600 1.429 1.520 1.900
Spania 52.696 57.262 58.338 55.985 55.383 56.600
Suedia 11.980 7.200 8.301 5.382 5.291 12.300
Marea Britanie 116.704 na na na 119.800 82.900
Total 485.875 236.820 309.528 343.797 423.596 454.400
(Sursa: The Travel and Tourism Competitiveness Report 2013, World Economic Forum and Eurostat
European Comission; na=not available)
De remarcat este faptul că în România numărul acestui gen de organizaţii este mai mare
comparativ cu ţări precum Bulgaria şi Ungaria, toate cele trei ţări urmând un trend similar în ceea ce
147
priveşte evoluţia numerică a agenţiilor de turism şi al tour-operatorilor 88.

Analizând în continuare numărul total al persoanelor angajate, tabelul 7.3., pornind de la datele
disponibile, observăm că până în anul 2008 numărul persoanelor angajate a crescurt semnificativ după
care trendul a fost unul descendent în marea majoritate a cazurilor 89. De remarcat este faptul că în cazul
României numărul persoanelor angajate de agenţiile de turism şi tour-operatori a crescut în anul 2009 şi
doar în 2010 acesta a scăzut sub nivelul anului 2008. Acest lucru relevă faptul că organizaţiile de acest gen
din România nu au adaptat măsuri de reducere a numărului de angajaţi şi nu s-au adaptat trendului
existent determinat de evoluţia economiei mondiale90. Într-o situaţie similară se afla şi ţări precum
Danemarca şi Slovacia.
7.6. Performanţe şi perspective ale turismului din Uniunea Europeană
Ponderea cotei de piaţă a Europei a scăzut de la 80% la 76% în ultimul deceniu, aceasta se
explică prin faptul că Uniunea Europeană este o destinaţie scumpă pentru călătoriile internaţionale, în timp
ce destinaţii din afara Europei au determinat a creştere mai evidentă pentru turiştii europeni. Mai relevante
sunt dezvoltarea de destinaţii şi creşterea accesibilităţii către destinaţii din afara Europei (European Travel
Commission, 2010). Sursa pieţelor care exercită cele mai mari contribuţii la declinul cotei de piaţă din anul
2000 sunt cele două Americi şi Europa însăşi. Călătoriile în Europa reprezintă aproximativ 88% din sosirile
vizitatorilor străini. Americile sunt cea mai mare sursă de piaţă (peste 6% din sosirile vizitatorilor) în afara
Europei. Americile afişează cel mai clar declin al cotei de piaţă, pierzând 10 % în ultimii 11 ani (European
Travel Commission, 2010).
Pentru anul 2011 şi 2012, previziunile nu au fost prea îmbucurătoare din următoarele motive91:
 Situaţia economică din 2010 şi respectiv din 2011 a fost peste aşteptările creşterii economice a
economiilor emergente (ţările în curs de dezvoltare), precum şi a anumitor economii ale unor pieţe
dezvoltate (inclusiv Germania, Marea Britanie şi Japonia).
 Creşterea economiei americane a fost sub aşteptări atât în 2010, cât şi în 2011 şi destul de lentă,
deşi datele recente au fost moderat încurajatoare.
 Ţările în curs de dezvoltare din Asia rămân puternic în spatele redresării economice globale.
 Au existat semne pozitive în datele din Zona Euro, dar o creştere mai lentă a rămas în 2011.
88 WEF-World Economic Forum, http://www.weforum.org/issues/travel-and-tourism-competitiveness/ttci-platform

89 ECTAA-The European Travel Agents’ and Tour Operators’ Associations, http://www.ectaa.org/Home/FactsFigures/tabid/68/language/en-
US/Default.aspx
90 ETC-European Travel Commission, European Tourism in 2010- Trends & Prospects, Quarterly Report- Q4/2010.
91 ETC-European Travel Comission, European Tourism 2012, Trends and prospects, Quartely Report 2014, http://www.etc-
corporate.org/reports/tourism-trends
148
 Există în continuare un contrast puternic între Germania care se remarcă prin performanţă şi
stagnarea “periferică”, în situaţiaîn care în Zona Euro, se resimte încă criza.
Mai mult decât atât, în perspectiva 2011 şi 2012, înăsprirea fiscală indusă de criză a influenţat
asupra creşterii în Zona Euro ca întreg. Se estimează şi produsul intern brut (PIB-ul) pentru perioada
2011-2014, care indică spre o revenire foarte modestă. (European Travel Commission, European Tourism
2010:10).
Cu toate acestea în 2012 călătoriile în Europa au crescut cu 4%, la o creştere economică de 7%.
Majoritatea ţărilor au adus o contribuţie de aproximativ 2% în dezvoltarea economică. Se remarcă totuşi ca
destinaţii notabile Germania (8%), Spania(2%) şi Austria (2%). Peste medie sunt multe dintre ţările
balcanice şi Ungaria (8%). La polul opus se situează Polonia (-2%), Marea Britanie (0%), rezultatele fiind
determinate de organizarea unor evenimente: “Jocurile Olimpice” în Marea Britanie, Cupa Mondială
“EUROFIFA” în Polonia92.
Pentru anul 2013 perspectivele pentru creşterea economiei globale sunt mai optimiste, mai ales
pentru unele ţări din zona Euro. Unele încurajări vor exista prin economia din Marea Britanie. Se aşteaptă o
creştere a Turismul intern pe distanţe lungi. Reducerea traficului aerian spre Europa nu va influenţa sosirile
turiştilor, deoarece este redus şi traficul aerian din Europa spre America de Nord. Scăderea preţurilor
hoteliere va influenţa pozitiv cererea spre destinaţii Europene, care se presupune să crească cu un procent
de 1,3%, dar cu diferenţe marcante între regiuni93.
O situaţie comparativă a Turismului internaţional cu încasările în turism, cu Investiţiile în turism, cu
Situaţia angajărilor în Economia de Turism şi respectiv cu Turiştii vizitatori din lume este prezentată în
figura 7.5., cu ocazia aniversării a douăzeci de ani de la înfiinţarea organizaţiei World Travel and Tourism
Council (WTTC)94.
92 Idem, pp.1
93 Idem, pp.2
94 WTTC-World Travel and Tourism Council - Progress and Priorities Annual reports 2009-10, p.8, http://www.wttc.org/our-mission/annual-
report/
149
Fig. 7.5. Situaţia comparativă a Turismului internaţional cu încasările în turism, cu investiţiile în turism, cu
situaţia angajărilor în Economia de Turism şi respectiv cu Turiştii vizitatori din lume
(Sursa: WTTC (World Travel & Tourism Council) Progress and Priorities Annual reports 2009-10, p. 8)
După cum se constată din figura 7.5. în toate cazurile se observă o descreştere în anul 2009,
urmată de o creştere în anul 2010, ceea ce determină şi o scădere a PIB-ului (Gross Domestic Product) în
anul 2009 şi o creştere în anul 2010.
7.7. Concluzii
În capitolul şapte se tratează importanţa măsurării competitivităţii firmelor de turism. Pentru început
sunt reliefate trăsăturile specifice ale competitivităţii în domeniul serviciilor, la scara întregii economii, la
scara tranzacţiilor internaţionale.
În continuare sunt descrişi indicatori macro-economici de măsurarea a competitivităţii firmelor din
turism, cuprinzând indicatorii capacităţii de cazare, indicatori agenţiilor de turism, indicatorii de
competitivitate în turismul internaţional.
150
Atitudinea consumatorilor faţă de activitatea turistică, se poate constata dacă se urmăreşte grafic
evoluţia unuia dintre indicatorii de competitivitate, sosiri-plecări, la nivel de ţară.
După trecerea în revistă a acestor indicatori, am abordat indicatori microeconomici de măsurare a
competitivităţii firmelor din turism, analizându-se amănunţit toţi indicatorii cum ar fi: indicatorii ofertei
turistice, indicatorii cerere - ofertă existentă, indicatorii cheltuielilor turistice şi ai încasărilor etc.
O importanţa deosebită am acordat tehnicilor de măsurare a performanţelor firmelor, în special
Balance Scorecard şi Prisma performanţei, în vederea aplicării la interpretarea rezultatelor obţinute din
chestionare.
Am acordat în continuare atenţie competitivităţii turismului din Uniunea Europeană, pentru a putea
efectua o analiză comparativă şi a scoate în special în evidenţă care sunt factorii care pot influenţa
competitivitatea pe piaţă a unor organizaţii românesţi.
Aspectul performanţelor şi perspectivelor turismului din Uniunea Europeană, a fost o altă
preocupare pentru a scoate în evidentă indicatorii caracteristici de competitivitate ai turismului.
151
152
Capitolul 8. Cercetare aplicativă pentru evaluarea competitivităţii unor

IMM-uri din Cluj
“Cele cinci trăsături esenţiale pe care trebuie să le aibă întreprinzătorii pentru a avea succes sunt:
concentrarea, diferenţierea, organizarea, inovaţia şi comunicarea.”
Michael Faraday, Cercetător fizician, Newington Butts, England (1971-1867)
8.1. Motivaţia cercetării
Studiul urmăreşte dezvoltarea unei cercetări ştiinţifice fundamentale în scopul identificării modului
în care firmele urmăresc dezvoltarea competitivităţii precum şi importanţa pe care aceasta o are la
evoluţia firmei. Atât mediul puternic concurenţial, cât şi mediul intern sunt factori esenţiali în determinarea
firmelor să-şi revizuiască atitudinea în ceea ce priveşte obţinerea profitului.
Prezenta cercetare are menirea de a contribui la dezvoltarea mediului economic din Cluj, prin
identificarea premiselor ce vor putea duce la o dezvoltare economică durabilă, precum şi prin urmărirea
modului în care susţinerea şi dezvoltarea avantajului competitiv este o preocupare reală pentru managerii
IMM-urilor.
8.2. Ipoteze cadru de la care se porneşte cercetarea
IP1: Gradul de inovare la nivelul IMM-urilor este foarte mare;

IP2: La nivelul IMM-urilor nu există o cultură închegată pentru susţinerea creativităţii la nivelul
angajaţilor;
IP3: Preocuparea pentru rezultate imediate şi costuri cât mai mici primează în faţa creşterii durabile;
IP4: Majoritatea IMM-urilor au un stil de management hazardat neavând o planificare formalizată a
strategiilor;
IP5: Majoritatea IMM-urilor sunt orientate spre preţ;
153
IP6: Implicarea proprietarului firmei este prioritară, departamentele cheie având un rol de decizie
secundar şi limitat de puterea de decizie a acestuia.
8.3. Stabilirea eşantionului
Procedeul folosit în determinarea eşantionului supus cercetării, în vederea evidenţierii aspectelor

legate de competitivitatea firmelor la nivelul IMM-urilor din judeţul Cluj, s-a realizat prin intermediul unui
metode nealeatoare, bazată pe raționament.
Eşantionarea bazată pe raţionament reprezintă accesul la subiecţii care pot furniza informaţii
corecte, precum şi pe accesibilitate, presupune alegerea acelor membrii ai colectivităţii de la care poate
obţine mai uşor informaţii.
Sondajul reprezintă o cercetare parţială, al cărei scop este acela de a estima caracteristicile
populaţiei generale pe baza rezultatelor obţinute de la un eşantion riguros prelevat. Organizarea cercetării
selective se va face pe baza unui plan de sondaj care va cuprinde informaţii despre populaţie
(vezi, Chestionarul din Anexa 1), determinarea eşantionului, realizarea investigaţiei pe baza unui
chestionar.
Chestionarul aplicat asupra eşantionului determinat are ca scop identificarea aspectelor specifice,
identificarea forţelor care au un impact real asupra competitivităţii unei firme, vor servi la elaborarea unui
model de management care să ajute firmele în privinţa sistematizării şi eficientizării activităţilor desfăşurate
în vederea obţinerii unor beneficii pentru consolidarea avantajului competitiv. Chestionarul a fost elaborat
astfel încât să fie cât mai scurt posibil, dar totuşi să cuprindă o serie de întrebări edificatoare pentru
obţinerea informaţiilor relevante.
Chestionarul are 22 de întrebări şi a fost elaborat ţinându-se cont de o serie de criterii de
importanţă majoră:
 să permită tabelarea relativ uşoară a datelor;
 să fie traductibil, să permită transmiterea opiniilor şi recomandărilor subiecţilor;
 să fie adecvat subiecţilor investigaţi, adică să apeleze la un limbaj adaptat nivelului de pregătire
al subiecţilor investigaţi, să fie explicit, pentru a fi înţeles de subiecţi, să fie facil de completat,
într-o manieră logică, interesantă şi fluentă;
 să fie uşor de administrat, astfel încât să permită înregistrarea cât mai rapidă a răspunsurilor şi
codificarea lor.
154
8.4. Formularea întrebărilor
Am urmărit ca întrebările să fie cât mai scurte posibil, dar în acelaşi timp să deţină o structură clară
şi concisă, precum şi să fie formulate astfel încât să evite predispoziţia subiecţilor pentru un anumit
răspuns;
După o scurtă introducere în care se prezintă scopul cercetării şi prin care se urmăreşte trezirea
reacţiei a subiecţilor, am introdus în chestionar întrebări atât calitative cât şi cantitative, urmărindu-se
evitarea întrebărilor deschise care au o rată de răspuns foarte scăzută. Acest fapt a fost de altfel
demonstrat prin introducerea unor răspunsuri semi-deschise care au avut o rată foarte scăzută de răspuns.
8.5. Pretestarea chestionarului
Pretestarea chestionarului s-a făcut într-un cerc format dintr-un eşantion pilot de firme, oferind
posibilitatea obţinerii unor informaţii utile, cum ar fi:
- necesitatea eliminării unor întrebări, dovedite a fi inutile, respectiv introducerii unor întrebări
noi, simţindu-se lipsa acestora;
- necesitatea reformulării unor întrebări;
- necesitatea introducerii unor posibilităţi suplimentare de răspunsuri, respectiv eliminării altora –
în cazul întrebărilor închise;
- înlocuirea unor cuvinte interpretabile, confuze;
- modificări în succesiunea întrebărilor pentru a elimina anumite discontinuităţi şi a realiza o
succesiune logică a acestora;
- identificarea duratei aproximative necesară pentru a răspunde la întrebările din chestionar.
8.6. Revizuirea şi redactarea finală
Rezultatele testării chestionarului au fost analizate, realizându-se modificările corespunzătoare.

Am sesizat o serie de neajunsuri care necesită ajustări:
 Necesitatea reformulării unor întrebări;
 Necesitatea introducerii sau eliminării unor variante de răspuns;
 Introducerea unor întrebări.
Chestionarul astfel revizuit a fost redactat în forma finală şi multiplicat într-un număr suficient de
exemplare, în raport cu mărimea populaţiei investigate. Chestionarul s-a distribuit la 52 de IMM-uri din
155
Cluj-Napoca.
8.7. Analiza şi prezentarea rezultatelor
În urma aplicării chestionarului am obţinut următoarele rezultate care au fost analizate şi

interpretate astfel (Pirău, 2009; Pirău, 2011a):
1. Ponderea IMM-urilor lansate între anii 1990-1999 este de aproape 50%, justificat şi de faptul că
majoritatea firmelor lansate înainte de 1990, fie au evoluat la stadiul de întreprinderi mari, fie au
fost scoase de pe piaţă. Un alt motiv este şi modificarea legislaţiei post - decembriste care avea să
încurajeze proprietatea privată. Totuşi o parte semnificativă din firme şi-au lansat activitatea după
anii 2000, însă numărul este mai mic comparativ cu anii 1990-1999, figura 8.1.
1. În ce an a fost înfiinţată firma dvs.?
16,67%
33,33%
înainte de 1990
între 1990-1999
între 2000-2009
50,00%
Fig. 8.1. Anul înfiinţării firmelor respondente
2. Am realizat o medie a veniturilor, cheltuielilor şi profiturilor obţinute de către repondenţi pe trei ani.
Cu toate că am remarcat o tendinţă de creştere a veniturilor firmelor chestionate, acest lucru a fost
urmat şi de o creştere aproape simultană a cheltuielilor. Acest lucru demonstrează că eficienţa
firmelor luate în studiu (evidenţiat prin intermediul profitului) are o tendinţă de scădere ceea ce
sugerează o diminuare a capacităţii de menţinere a unui avantaj competitive susţinut, figura 8.2.
156
Fig. 8.2. Rezultatele estimative, obţinute de firmele analizate, în ultimii trei ani
3. Variantele luate în calcul au fost: Cercetare – Dezvoltare, Industrie, Construcţii, Comerţ, Export,
Turism, altele. Dintre respondenţi, pentru 75% domeniul de activitate este Cercetare-Dezvoltare,
iar 25% dintre aceştia au domeniul Industrie. Aceste rezultate sunt influenţate de alegerea unui
eşantion dirijat bazat pe accesul la subiecţii care pot furniza informaţii corecte precum şi de
disponibilitatea acestora de a răspunde, figura 8.3.
3. Care este domeniul de activitate al firmei dvs.?
25,00%
Cercetare dezvoltare
Industrie
75,00%
Fig. 8.3. Domeniul de activitate al firmelor analizate
4. Am observat că ponderea firmelor mici (până la 49 de angajaţi) este de 37%, mai mare decât cea a
firmelor mijlocii şi a micro-întreprinderilor. Se observă o tendinţă foarte scăzută în ceea ce priveşte
colaborarea cu angajaţi care lucrează în regim part-time, figura 8.4.
157
4. Câte persoane lucrează în organizaţia dvs.?
angajaţi permanenţi-
până la 9 angajaţi
6,25%
33,00% angajaţi permanenţi
37,50% până la 49 angajaţi
angajaţi permanenţi
31,25%
până la 249
angajaţi part-time,
până la 5 angajaţi
Fig. 8.4. Numărul de angajaţi ai firmelor analizate
5. Având în vedere domeniul de activitate a firmelor incluse în pretestare observăm că ponderea

persoanelor cu studii superioare la majoritatea firmelor nu depăşeşte 49 angajaţi, ponderea
persoanelor cu studii medii şi şcoală profesională fiind mult mai mare. Acest fapt este justificat
ţinând cont de domeniul în care acţionează firmele, figura 8.5.
Fig. 8.5. Numărul de angajaţi ai firmelor analizate în funcţie de studiile acestora
6. Am observat că firmele apreciază cursurile de perfecţionare ca nefiind necesare (în proporţie de

37%), ceea ce nu este de fiecare dată un aspect pozitiv. Iar dintre totalul angajaţilor, cei cu studii
superioare şi medii au beneficiat de cursuri de perfecţionare, figura 8.6.
158
6. Care este numărul angajaţilor care au beneficiat de

cursuri de perfecţionare în ultimul an?
persoane cu studii
superioare -până la 9
angajaţi
persoane cu studii
18,75%
superioare- până la 49
37,50%
de angajaţi
12,50% persoane cu studii
medii - până la 49 de
31,25%
angajaţi
nu a fost necesar
Fig. 8.6. Aprecierea cursurilor de perfecţionare de către firmele analizate
7. Cei mai mulţi respondenţi asociază termenul de competitivitate cu obţinerea de produse de calitate
33%, pe loc secundar aflându-se productivitatea şi doar pe locul terţiar aflându-se inovaţia şi
creativitatea, figura 8.7.
7. Termenul care explică cel mai bine competitivitatea
35,00% 33,33%
30,00%
25,00%
25,00%
20,00%
16,67%
15,00%
10,00% 8,33% 8,33% 8,33%
5,00%
0,00% 0,00%
0,00%
1 2 3 4 5 6 7 8
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Siguranţă Lider de Inovaţie şi Management Costuri Produse de
Productivitate Succes financiară piaţă creativitate modern scăzute calitate
Fig. 8.7. Termenii care explică cel mai bine competitivitatea firmelor analizate
8. În ceea ce priveşte competitivitatea la nivel de firmă cei mai mulţi au răspuns că urmăresc acest
aspect prin compararea cu liderul de pe piaţă aflat la nivel naţional. În această secţiune se va
introduce o nouă variantă de răspuns şi anume “prin compararea cu firmele concurente”, figura
8.8.
159
Fig. 8.8. Modul de apreciere a competitivităţii la nivel de firmă
9. Cei mai mulţi consideră că eficienţa firmei este exprimată prin intermediul productivităţii obţinute
fapt susţinut şi de faptul că la întrebarea 8 productivitatea după părerea respondenţilor era
asociată cu competitivitatea, figura 8.9.
9. Cum măsuraţi eficienţa firmei dvs.?
40,00% 36,00%
35,00%
30,00%
24,00%
25,00%
20,00%
20,00%
15,00%
10,00% 8,00% 8,00%
4,00%
5,00%
0,00%
1 2 3 4 5 6
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Valori şi Cu ajutorul
Prin productivitate Gradul de îndatorare atitudini profitului Prin cota de piaţă Altele
Fig.8.9. Influenţei termenilor care apreciază competitivitatea la nivel de firmă
10. Cele mai des utilizate instrumente de măsurare a competitivităţii sunt cifra de afaceri (33,33%),
urmată de profit (25%) şi de productivitatea / oră lucrată. Cota de piaţă ocupă o poziţie inferioară
ceea ce nu este un lucru foarte bun deoarece de numărul clienţilor depinde foarte mult profitul
firmei, figura 8.10.
160
10. Care sunt instrumentele cel mai des utilizate în măsurarea

competivităţii firmei dvs.?
35,00% 33,33%
30,00%
25,00%
25,00%
20,00% 16,67%
15,00%
10,00% 8,33% 8,33%
4,17% 4,17%
5,00%
0,00%
0,00%
1 2 3 4 5 6 7 8
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Cifra de Cota de Valoarea Forţa de muncă Productivitatea/oră Forţa de
afaceri Profitul piaţă adăugată angajată lucrată muncă Altele
Fig. 8.10. Instrumente utilizate pentru măsurarea competitivităţii la nivelul firmelor analizate
11. Rolul cel mai important în stabilirea strategiei firmei este deţinut de departamentul de producţie
(31,25%) şi de marketing (25%), urmat de top manager (18,75 %). Influenţa managerului este
justificată mai ales în cadrul firmelor mici şi a micro-întreprinderilor care nu au departamente
dezvoltate, fapt justificat şi de numărul redus de angajaţi, sarcinile de conducere revenind de cele
mai multe ori managerului firmei, figura 8.11.
11. Care departament consideraţi că are rolul cel mai important în stabilirea
strategiei firmei?
40,00%
31,25%
30,00%
25,00%
18,75%
20,00%
10,00% 6,25% 6,25% 6,25% 6,25%
0,00%
1 2 3 4 5 6 7
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Departamentul Departamentul Departamentul Nici unul, MG de
Departamentul de de resurse cercetare Departamentul financiar- top este cel mai
mk. umane dezvoltare Logistică de producţie contabil important
Fig. 8.11. Rolul departamentelor în stabilirea strategiei firmelor analizate
161
12. Adaptabilitatea la schimbare este considerată de aproximativ 30% dintre respondenţi ca fiind cel
mai important factor asupra practicilor de management, fapt justificat şi de flexibilitatea sporită pe
care IMM-urile o au datorită mărimii, figura 8.12.
12. Care sunt factorii care au cel mai mare impact asupra practicilor de
management?
29,63%
30,00%
25,00% 22,22%
20,00% 18,52%
14,81%
15,00%
10,00% 7,41%
5,00% 3,70% 3,70%
0,00%
0,00%
1 2 3 4 5 6 7 8
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Implementarea Relaţiile de
Etica în afaceri şi sistemului de muncă şi
Adaptabilitatea responsabilitatea management a Creativitatea Satisfacţia Spiritul motivaţia
la schimbare socială calităţii şi inovaţia clienţilor antreprenorial angajaţilor Altele
Fig. 8.12. Factorii care influenţează managementul firmelor
13. Este de remarcat faptul că în urma pretestării chestionarului s-a observat o preocupare relativ
redusă faţă de inovaţie şi reducerea consumului de resurse, aspecte care ar trebui să fie prioritare
pentru IMM-uri, mai ales în condiţiile în care firmele nu sunt în cea mai mare parte din domeniul
industriei, figura 8.13.
13. În ce domeniu firma dvs. investeşte cel mai mult? Deloc
10 Foarte mica
masura
8
Mica masura
6
Mediu
4
2
Mare masura
0
inovaţie îmbunătăţirea reducerea reducerea creşterea retehnologizare promovare
Foarte mare
logisticii poluării consumului de productivităţii
masura
resurse muncii
Fig. 8.13. Investiţiile în diverse domenii, de către firme
162
14. Cele mai multe firme au menţionat faptul că sursa veniturilor obţinute a provenit în cea mai mare
parte din vânzarea de produse îmbunătăţite, însă nici veniturile obţinute din vânzarea de produse
noi nu ocupă o poziţie foarte slabă, figura 8.14. Cheltuielile cu achiziţia de noi tehnologii nu ocupă
o poziţie bună, fapt justificat şi de problemele economice existente la nivel naţional susţinute şi de
criza economică.
14. În ce măsură aţi realizat următoarele tipuri de venituri şi cheltuieli?

Deloc
6
Foarte mica
5 masura
4 Mica masura
3
Mediu
2
1
Mare
masura
0
venituri obţinute venituri obţinute venituri obţinute cheltuieli cheltuieli cu nu am realizat în
în ultimul an din în ultimul an din în ultimul an din realizate în realizate în ultimul an nici o Foarte mare
vânzarea de acoperirea de noi vânzarea de ultimul an cu ultimul an categorie din masura
produse şi servicii segmente de piaţă produse şi servicii achiziţii de licenţe achiziţia de veniturile şi
noi îmbunătăţite tehnologii cheltuielile
menţionate
Fig. 8.14. Surse pentru realizarea veniturilor şi cheltuielilor de către firmele analizate
15. Atât mediul general cât şi mediul industriei au un rol important, însă rolul cel mai mare în
declanşarea schimbării îl deţine concurenţa (30%) şi tendinţa economiei (30%), dar şi clienţii
(16,67%) au o importanţă sporită, figura 8.15.
15. Care sunt factorii cei mai importanţi care generează schimbarea
strategiei firmei dvs.?
30,00% 30,00%
30,00%
25,00%
20,00%
16,67%
15,00%
10,00% 10,00%
10,00%
5,00% 3,33%
0,00%
1 2 3 4 5 6
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Concurenţa Clienţii Furnizorii Legislaţia Mediul politic Tendinţa economiei

Fig. 8.15. Factori care generează schimbarea strategiei unei firme
163
16. În procesul de implementare a schimbării, respondenţii au apreciat că resursele financiare au rolul

cel mai important (50%), urmat şi de complexitatea schimbării şi tipul de activitate cu (16,67%).
Interesant este faptul că mărimea firmei nu este considerată un aspect de influenţă majoră, în
procesul de implementare, dat fiind limitarea de cele mai multe ori la un număr restrâns de anjajaţi
şi resurse tehnologice, figura 8.16.
16. Care este factorul care are cea mai mare importanţă în procesul
de implementare a schimbării în cadrul firmei dvs.?
16,67% 8,33%
16,67% mărimea firmei
complexitatea schimbării
departamentul vizat
8,33% resursele financiare
tipul de activitate
50,00%
Fig. 8.16. Factorul cu cea mai mare importanţă în procesul de implementare a schimbării strategiei unei
firme
17. Cele mai frecvente probleme întâmpinate în procesul de implementare a schimbării au fost
identificate de majoritatea dintre respondenţi ca fiind lipsa resurselor materiale, rezistenţa la
schimbare, cultura organizaţională şi supraîncărcarea posturilor. Este interesant faptul ca o poziţie
centrală este ocupată de cultura organizaţională în contextul în care majoritatea IMM-urile nu au o
cultură foarte închegată dată fiind mărimea şi vechimea în general scăzută pe care acestea o deţin
pe piaţă. Totuşi acest fapt este susţinut de firmele incluse în pretestare care au peste 49 de
angajaţi şi care s-au lansat înainte de 1990, figura 8.17.
164
17. Care sunt cele mai frecvente probleme întâmpinate în

implementarea schimbării la nivelul firmei dvs.?
18,00% 17,65% 17,65% 17,65% 17,65%
16,00%
14,00%
11,76%
12,00%
10,00%
8,00%
5,88% 5,88% 5,88%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
0,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Cultura Riscurile pe
Lipsa de Lipsa Lipsa Rezistenţa organizaţională care Dezinteresul Supra-
timp resurselor resurselor la la nivel de schimbarea le pentru încărcarea
informaţionale materiale schimbare organizaţie implică schimbare posturilor Altele
Fig. 8.17. Problemele întâmpinate în implementarea schimbării la nivel de firmă
18. Dintre metodele cel mai des utilizate pentru stimularea creativităţii am observat că poziţia centrală
o ocupă oferirea de stimulente materiale precum şi dezvoltarea de proceduri în scopul captării
ideilor. Pornind de la acest aspect, considerăm că ar fi utilă includerea unei întrebări pentru a afla
mai multe despre modul în care aceste proceduri sunt dezvoltate. Un aspect foarte important este
şi faptul că se oferă angajaţilor şansa de a dezvolta proiecte proprii, ceea ce este o metodă foarte
importantă şi utilă de promovare a creativităţii. Totuşi un procent destul de mare al respondenţilor
consideră că supervizarea continuă este o metodă utilă de stimulare a creativităţii, lucru eronat
deoarece în condiţii de stres şi supervizare continuă de cele mai multe ori angajaţii din teama de a
greşi îşi limitează acţiunile şi ideile creative, figura 8.18.
165
18. Care sunt metodele de stimulare a creativităţii angajaţilor?

20,00% 20,00%
20,00%
18,00%
16,00% 15,00% 15,00%

14,00%
12,00%
10,00% 10,00%10,00%
10,00%
8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
0,00%
1 2 3 4 5 6 7 8
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Oferirea Dezvoltarea de Acordarea Oferirea şansei Acceptarea
de training proceduri în Supervizarea de Posibilitatea angajaţilor de a eşecului ca o
creativ scopul captării continuă a stimulente de dezvolta proiecte parte a
ideilor angajaţilor materiale promovare proprii progresului Altele
Fig. 8.18. Metode utilizate pentru stimularea creativităţii angajaţilor
19. Cei mai mulţi dintre respondenţi au considerat faptul că investiţia în resursa umană poate aduce
beneficii semnificative la nivel de firmă şi, în condiţiile în care angajaţii care activează în firmă sunt
pregătiţi şi cu experienţă, şansa de a obţine succesul este vizibil îmbunătăţită, figura 8.19.
19. În ce măsură consideraţi că investiţia în angajaţi

poate creşte eficienţa firmei dvs.?
8,33%
16,67%
16,67%
deloc
mică măsură
mare măsură
foarte mare măsură
58,33%
Fig. 8.19. Influenta investiţiei firmei în angajaţi pentru creşterea eficienţei acesteia
166
20. Un lucru îmbucurător, dar firesc, este dat şi de faptul că aproximativ 84% dintre respondenţi s-ar
implica intensiv în creşterea competitivităţii la nivel de firmă pentru a face faţă pericolului impus de
intensificarea concurenţei. Nici unul dintre respondenţi nu au luat în calcul o posibilă asociere cu
concurenţa, figura 8.20.
20. Cum aţi acţiona daca o firmă concurentă ar

deţine un avantaj competitiv în domeniul în care
acţionaţi?
8,33% 8,33%
aţi renunţa
aţi deveni mai

competitiv
83,33%
aţi fi indiferent
Fig. 8.20. Modul de acţionare a unei firme, faţă de altă firmă concurentă, care deţine un avantaj competitiv
21. Cel mai frecvent supuse schimbării sunt produsele (37%) ceea ce este justificat, dat fiind faptul că
firmele acţionează pe o piaţă concurenţială, care solicită adaptarea continuă la nevoile clienţilor.
De asemenea, marketingul la nivel de firmă suferă şi el modificări frecvente alături de angajaţi şi
organizarea internă, figura 8.21.
21. Aspectele din cadrul firmei cel mai frecvent

supuse schimbării
18,75% produsele
37,50% angajaţii
6,25%
organizarea internă
utilajele
18,75%
18,75% marketingul
Fig. 8.21. Aspectele care sunt supuse schimbării din cadrul unei firme
167
22. Aproximativ 67% dintre respondenţi au forma de constituire S.R.L., fapt justificat deoarece costurile
şi riscurile pe care le presupune lansarea unei S.R.L. sunt mai mici comparativ cu cele ale unei
S.A., figura 8.22.
22. Care este forma legală de constituire a firmei

dvs.?
33,33%
S.A
S.R.L.
66,67%
Fig. 8.22. Forma legală de constituire a firmelor analizate
În urma testării chestionarului s-au obţinut o serie de date şi concluzii care au fost prezentate
concomitent cu răspunsurile la întrebări, iar datele vor fi foarte utile în preîntâmpinarea problemelor
impuse de aplicarea chestionarului, precum şi care vor ajuta la confirmarea părerilor şi ipotezelor stabilite.
8.8. Concluzii
Concluziile care se desprind după prelucrarea datelor din cele 19 chestionare sunt următoarele:
Forma de constituire a IMM-urilor este preponderent S.R.L., fapt justificat şi de costurile şi
riscurile mai mici pentru lansarea unei S.R.L. comparativ cu cele ale unei S.A. Primează firmele mici
lansate ca şi S.R.L-uri, deoarece între anii 1990-1999 s-a modificat şi legislaţia care avea să încurajeze
proprietatea privată.
S-a remarcat o tendinţă de creştere a veniturilor firmelor chestionate, urmată de o creştere
aproape simultană a cheltuielilor, eficienţa firmelor luate în studiu (evidenţiată prin intermediul profitului) are
o tendinţă de scădere şi sugerează o diminuare a capacităţii de menţinere a unui avantaj competitive
susţinut.
Domeniul de activitate de Cercetare-Dezvoltare, primează în faţa domeniului Industrie.
Ponderea persoanelor cu studii medii şi şcoală profesională este mult mai mare în firmele mici,
fapt justificat de domeniul în care acţionează firmele. Colaborarea cu personalul part-time este aproape
inexistentă.
168
Firmele apreciază cursurile de perfecţionare. Angajaţii cu studii superioare şi medii au beneficiat

de cursuri de perfecţionare. Se consideră necesară investiţia în resursa umană.
Termenul de competitivitate este asociat cu obţinerea de produse şi servicii de calitate 33%, pe
loc secundar aflându-se productivitatea şi pe locul terţiar se află inovaţia şi creativitatea.
În firmele studiate procesul inovator nu are pondere ridicată. Însă trebuie luată în considerare şi
creativitatea angajaţilor.
La nivel de firmă cei mai mulţi au răspuns că urmăresc prin competitivitatea compararea cu
liderul de pe piaţă aflat la nivel naţional. În această secţiune se va introduce o nouă variantă de răspuns şi
anume “prin compararea cu firmele concurente”.
Eficienţa firmei este exprimată prin intermediul productivităţii obţinute, susţinută şi de faptul că
productivitatea era asociată cu competitivitatea.
Unităţile de măsurare a competitivităţii sunt cifra de afaceri, profitul, productivitatea/oră lucrată.
Cota de piaţă ocupă o poziţie inferioară ceea ce nu este un lucru foarte bun, deoarece de numărul clienţilor
depinde foarte mult profitul firmei. Pe de altă parte se impune implicarea în creşterea competitivităţii la nivel
de firmă pentru a face faţă pericolului concurenţei.
Strategia firmei este stabilită de departamentul de producţie şi de marketing şi cel mai puţin de
manager. Influenţa managerului este semnificativă în cadrul firmelor mici şi a micro-întreprinderilor care nu
au departamente dezvoltate, au un număr redus de angajaţi, sarcinile de conducere revenind de cele mai
multe ori managerului firmei.
Adaptabilitatea la schimbare este considerată ca fiind cel mai important factor asupra practicilor
de management.
Schimbarea în mediul industriei este determinată de concurenţă, tendinţa economiei dar şi de
clienţii, de resursele financiare precum şi de complexitatea schimbării şi tipul de activitate.
Cel mai adesea se supun schimbării produsele deoarece firmele acţionează pe o piaţă
concurenţială şi se solicită adaptarea continuă la nevoile clienţilor. De asemenea, marketingul la nivel de
firmă suferă şi el modificări frecvente alături de angajaţi şi organizarea internă.
Lipsa resurselor materiale, cultura organizaţională şi supraîncărcarea posturilor sunt factori
negativi care nu ajută la schimbare.
Sursa veniturilor obţinute a provenit în cea mai mare parte din vânzarea de produse şi servicii
îmbunătăţite sau din vânzarea de produse şi servicii noi. Nu se fac cheltuielile cu achiziţia de noi tehnologii,
deoarece se ţine cont de problemele economice existente la nivel naţional, susţinute şi de criza economică.
S-a propus ca în continuare să se ţină cont de:

 Analizarea unor noi factori de impact asupra competitivităţii, dezvoltarea si îmbogăţirea unor
abordări/teorii/metode existente.
169
 Evaluarea gradului de influenţă a corupţiei asupra competitivităţii, compararea unor modele

realizate ale unor organizaţii etice şi organizaţii corupte.
 Conturarea unor direcţii strategice pentru organizaţiile competitive în vederea minimizării
efectelor negative ale corupţiei, adaptarea unor abordări/teorii/metode existente, pentru a fi
utilizate în noi aplicaţii.
 Eventual, elaborarea unor noi metode experimentale.
 Efectuarea unor evaluări a competitivităţii în IMM-uri care au atins un grad înalt de performanţă,
ţinând cont şi de introducerea unei noi variante de răspuns în chestionar “prin compararea cu
firmele concurente”.
 Extinderea cercetărilor în judeţul Cluj.
 Extinderea cercetărilor în alte judeţe din ţară.
170
Capitolul 9. Cercetare aplicativă asupra competitivităţii agenţiilor de turism din

Nord-Vestul României
Motto: “Succesul în afaceri presupune pregătire, disciplină şi muncă multă. Dacă nu eşti speriat de aceste
lucruri, oportunităţile sunt foarte mari.”
David Rockefeller, Om de afaceri american, New York (1915 - )
9.1. Consideraţii generale
După cum s-a precizat în capitolele anterioare, agenţiile de turism urmăresc să ofere cât mai multe
produse/servicii turistice pe care să le comercializeze pentru a se dezvolta şi a avea continuitate pe piaţă.
Totuşi, pentru a se impune pe piaţă acestea trebuie să obţină produse/servicii competitive ale căror vânzări
să fie comparabile cu cele oferite de concurenţă. Problema competitivităţii este una actuală, care trebuie
abordată nu numai la nivel microeconomic, dar şi macroeconomic, deoarece în prezent se manifestă o
lipsă de competitivitate a produselor româneşti atât pe piaţa internă cât şi pe cea externă şi în consecinţă a
economiei naţionale. Forţa competitivă a unei firme este scoasă în evidenţă de avantajele competitive şi de
competenţele esenţiale pe care le are o agenţie de turism, raportat la concurenţă. Competitivitatea unei
firme constă în capacitatea sa de a-şi mări veniturile ca urmare a creşterii vânzărilor şi implicit a profitului,
pe pieţele în care concurează, cu scopul de a-şi extinde gama de clienţi, dar şi de a-i fideliza.
Atât mediul puternic concurenţial cât şi aspectele de ordin social, politic şi cultural sunt factori
esenţiali în determinarea agenţiilor de turism în vederea revizuirii atitudinii cu privire la obţinerea profitului.
Turismul este un domeniu puternic influenţat de situaţia economică a unei ţări şi reflectă gradul acesteia de
dezvoltare generală. Tendinţa de scădere a randamentului tuturor domeniilor în România, a făcut ca şi
turismul să scadă. Agenţiile mici fie au optat pentru fuziune, fie au intrat în faliment, pe când agenţiile mari
au înregistrat o stagnare a activităţii lor. În acest cadru, competitivitatea este o caracteristică necesară a
oricărei agenţii de turism care urmăreşte să facă faţă provocărilor impuse de situaţia economică şi, nu
numai. Astfel, competitivitatea este o provocare pentru orice organizaţie care doreşte să supravieţuiască pe
piaţă, iar o organizaţie, indiferent de profilul său, este competitivă pe o anumită piaţă atunci când reuşeşte
171
să obţină anumiţi indicatori economici: cifra de afaceri, profit, segment de piaţă superiori concurenţei.
9.2. Metodologia cercetării
Obiectivele acestui studiu urmăresc observarea modului în care este percepută competitivitatea
de către agenţiile de turism din Nord-Vestul României, precum şi modul în care acestea îşi adaptează
activitatea raportată la concurenţă. De asemenea, studiul urmăreşte identificarea modului în care aceste
agenţii, îşi dezvoltă şi susţin competitivitatea la nivel de organizaţie. Astfel, s-a recurs la o cercetare
aplicativă, iar universul statistic a fost format din agenţiile de turism din judeţele: Bihor, Bistriţa-Năsăud,
Cluj, Maramureş, Satu-Mare şi Sălaj.
Ipotezele cercetării
Cercetarea empirică a avut în vedere validarea următoarelor ipoteze stabilite în faza de debut a
cercetării:
IP1: Dobândirea competitivităţii pe piaţă este un aspect esenţial pentru majoritatea agenţiilor de
turism investigate din Nord-Vestul României.
IP2: Deţinerea unui avantaj competitiv la nivelul agenţiilor de turism înseamnă deţinerea unui produs
sau serviciu de calitate superioară.
IP3: Factorii cu cel mai mare impact asupra competitivităţii sunt consideraţi ca fiind inovaţia şi
creativitatea sporită.
IP4: Agenţiile de turism consideră necesară măsurarea competitivităţii.
IP5: Campaniile de informare cu privire la pachetele turistice susţinute de agenţiile de turism impun
în aceeaşi măsură o cuantificare a impactului, aspect realizat de agenţiile incluse în studiu.
Elaborarea chestionarului
Prezentul studiu este o cercetare aplicativă care urmăreşte evaluarea aspectelor ce
caracterizează competitivitatea la nivelul Agenţiilor de turism din Nord-Vestul României. Sondajul
nealeator, asă după cum s-a precizat, s-a realizat pe baza unui chestionar (vezi, Chestionarul din Anexa 2),
format dintr-un număr de 23 de întrebări construite cu scopul de a urmări percepţiile respondenţilor legat de
competitivitatea agenţiilor de turism. În categoria respondenţilor au fost incluse persoane precum: directori,
asistenţi director, administratori, agenţi de turism, agenţi de tiketing. Procedura utilizată pentru colectarea
datelor s-a realizat în mod indirect prin intermediul e-mail-ului.
172
Stabilirea metodei de eşantionare şi mărimii eşantionului

La nivelul agenţiilor de turism din zona de Nord-Vest a României, populaţia statistică a fost creată
pornind de la baza de date oferită de A.N.A.T. (Agenţia Naţională a Agenţiilor de Turism) şi a bazei de date
on-line, pagini aurii95. Astfel, am obţinut un număr de 62 de chestionare, din cele 117 administrate
înregistrând o rată de răspuns de 53%. Aceste surse au permis identificarea agenţiilor de turism active din
zona de Nord-Vest a României. Utilizarea mai multor surse de informare a fost necesară deoarece nu toate
agenţiile de turism active se află în evidenţa A.N.A.T. Rezultatele obţinute sunt publicate (Pirău, 2011b).
Restricţiile cercetării
 Nefurnizarea la timp a evidenţelor deţinute de organele competente existente la nivel
judeţean;
 Rata scăzută de răspuns la chestionar, ceea ce a impus extinderea termenului de
colectare;
 Lipsa unei culturi adecvate la nivelul agenţiilor de turism incluse în studiu care să susţină
cercetarea;
 Reticenţă sporită în rândul reprezentanţilor agenţiilor de turism de a acorda date legate de
activitatea derulată şi în special legată de activitatea financiară.
95 ANAT-Agenţia Naţională a Agenţiilor de Turism. Pagini aurii, http://www.paginiaurii.ro/cauta/agentii_de_turism.html accesat în luna mai 2010
173
9.3. Structura eşantionului
Studiul a fost realizat asupra agenţiilor de turism din Nord-Vestul României, iar ponderea teritorială
obţinuţă din chestionare pe fiecare judeţ inclus în cercetare, poate fi observată din figura 9.1.
Fig. 9.1. Distribuţia geografică a agenţiilor de turism respondente
Forma legală de constituire a agenţiilor de turism incluse în sondaj este cu preponderenţă formată
din S.R.L.-uri. Acest lucru este justificat şi de faptul că pentru a lansa o afacere în domeniul prestării
serviciilor de tipul S.R.L., nu sunt necesare sume foarte mari. Astfel, doar 4,8% sunt Societăţi pe acţiuni
(S.A.) şi doar 1,6 % sunt Societăţii în nume colectiv (S.N.C.), figura 9.2.
Fig. 9.2. Forma legală de constituire
Unul dintre principalii factori care influenţează succesul unei agenţii de turism este vechimea pe
care aceasta o are pe piaţă, figura 9.3. Cu cât vechimea acesteia este mai mare, cu atât oferă o garanţie
174
legată de calitate şi preţ. Cele mai multe agenţii de turism nu reuşesc să rămână mult timp pe piaţă,
deoarece în primii ani de activitate nu iau în calcul faptul că respectiva companie nu va reuşi să
înregistreze venituri semnificative, de cele mai multe ori profitul întârziind să apară chiar şi în primii doi ani
de activitate.
Fig. 9.3. Anul înfiinţării
După cum se observă din graficul din figura 9.3, mai mult de 75% dintre firmele respondente au o
vechime mai mare de patru ani, fapt ce subliniază că aceste agenţii au experienţă în domeniul în care
activează (chiar dacă în acte au patru ani, există posibilitatea să nu fi prestat servicii).
Fie că este vorba de resursele materiale, umane sau cele financiare, volumul, structura şi calitatea
acestora, influenţează nu numai desfăşurarea activităţii unei agenţii de turism, ci şi modul de structurare şi
organizare a acesteia. Dimensiunea agenţiei, dată de numărul de angajaţi, dar şi de gama de servicii
oferite, îşi pune amprenta asupra structurii organizatorice. În figura 9.4, se observă că aproximativ 80 %
dintre firmele respondente sunt incluse în categoria micro-întreprinderilor, cu toate acestea s-a reuşit
includerea în sondaj şi a agenţiilor care au peste 50 de angajaţi.
Fig. 9.4. Numărul de angajaţi al agenţiilor de turism
175
Marea majoritate a respondenţilor care au completat chestionarele ocupă funcţii de conducere sau
aflate în relaţie strânsă cu managementul, fapt ce întăreşte veridicitatea datelor oferite. Funcţiile deţinute
de respondenţii incluşi în sondaj pot fi evidenţiate în figura 9.5.
Fig. 9.5. Funcţia deţinută de respondenţi
În această parte a lucrării s-a evidenţiat structura variabilelor independente urmând ca în

continuare să se prezinte rezultatele cercetării prin evidenţierea variabilelor dependente.
Competitivitatea este importantă într-o foarte mare măsură pentru 61,3 % din organizaţiile
respondente, nici un respondent nu a apreciat competitivitatea ca fiind deloc importantă, figura 9.6.
Fig. 9.6. Aprecierea competitivităţii de către agenţiile de turism
176
Din Tabelul 9.1., se poate constata că cei mai mulţi respondenţi asociază competitivitatea cu
inovaţia şi creativitatea (59,7%) şi cu produsele de calitate (58,1%). Vânzările mari nu sunt considerate ca
fiind direct legate de competitivitate.
Tabel 9.1. Percepţia asupra competitivităţii respondenţilor

Nu Da
Competitivitatea
(%) (%)
Succesul în afaceri 61,3 38,7
Siguranţa financiară în condiţii de criză 67,7 32,3
Inovaţie şi creativitate sporită 40,3 59,7
Management modern 67,7 32,3
Costuri scăzute 75,8 24,2
Produse de calitate 41,9 58,1
Vânzări mari 95,2 4.2
În acelaşi timp avantajul competitiv este pentru cei mai mulţi dintre respondenţi asociat cu
deţinerea unui produs de calitate superioară 38,7%, urmat de deţinerea unor caracteristici dobândite de pe
urma experienţei 22,6%, conjunctura pozitivă de pe piaţă 21 %, doar 17,7 % asociază avantajul competitiv
cu deţinerea unor avantaje ce pot fi greu de copiat. Nici un respondent chestionat nu a susţinut că nu
urmăreşte obţinerea unui avantaj competitiv, ceea ce evidenţiază faptul că toţi respondenţii consideră
avantajul competitiv ca fiind important chiar dacă aceştia apreciază competitivitatea în mod diferit. Factorii
care influenţează competitivitatea sunt numeroşi, însă cei mai frecvent menţionaţi sunt satisfacerea
clienţilor şi a furnizorilor.
Totuşi o majoritate covârşitoare consideră importantă măsurarea competitivităţii, astfel aproximativ
72 % au susţinut că la nivelul agenţiei competitivitatea este măsurată, 20 % au susţinut că nu şi 8% nu au
informaţii în acest sens, după cum se arată în figura 9.7.
Fig. 9.7. Necesitatea cuantificării competitivităţii
177
Fidelitatea clienţilor este considerată un aspect important, căruia trebuie să i se acorde atenţie şi
toate acţiunile care presupun acest lucru trebuie supuse schimbării, fapt justificat de domeniul serviciilor.
Pe poziţie secundă se află dezvoltarea afacerii şi diversificarea pachetelor turistice. Aceste răspunsuri
evidenţiază nevoia de schimbare la nivelul organizaţiilor chestionate, ceea ce duce cu gândul şi la dorinţa
de îmbunătăţire a performanţelor şi implicit de competitivitate.
Alte domenii menţionate de respondenţi a fi supuse schimbării sunt: deschiderea de noi puncte de
lucru şi promovare.
Avantajul competitiv cel mai frecvent menţionat ca fiind deţinut de organizaţiile respondente este
deţinerea personalului bine pregătit. Personalul este cheia succesului în sectorul serviciilor, motiv pentru
care acesta trebuie să fie adecvat instruit şi pregătit. În acelaşi timp este foarte important ca acesta să fie
mulţumit de condiţiile de muncă pentru a avea rezultatele corespunzătoare.
Lipsa resurselor financiare, după cum se prezintă în figura 9.8, constituie un impediment important
în dobândirea avantajului competitiv, doar aproximativ 25% dintre respondenţi nu împărtăşesc această
idee.
Fig. 9.8. Lipsa de resurse financiare împiedică deţinerea avantajului competitiv
În cazul în care concurenţa ar deţine un avantaj competitiv, măsura imediat următoare pe care
marea majoritate a firmelor concurente ar alege-o ar fi abordarea altor segmente de piaţă decât cele
urmărite de concurenţă. Acest lucru evidenţiază un spirit combativ redus, totuşi surprinzător este faptul că
atitudinea faţă de existenţa unei colaborări cu firmele concurente nu este exclusă, ba chiar mai mult este o
soluţie apreciată de aproximativ 30 % dintre respondenţi. O singură firmă a răspuns că ar fi indiferentă la
poziţia deţinută de concurenţă ceea ce evidenţiază faptul că există iniţiativă, însă problemele care apar
ulterior vin din lipsa de soluţii.
Alte variante oferite de respondenţi au fost reducerea preţurilor, diversificarea gamei de produse,
schimbarea legislaţiei privind vizele, axarea şi valorificarea produsului care oferă avantaj competitiv, servicii
suplimentare pentru fidelizare etc.
178
Pentru a se diferenţia de concurenţă marea majoritate a agenţiilor de turism au considerat că

oferirea de noi servicii şi produse, precum şi crearea unei imagini pozitive pe piaţă sunt esenţiale. De
asemenea, un număr foarte mare de agenţii de turism consideră că rivalitatea este susţinută în primul rând
de oferirea unor servicii de calitate, urmată de preţ (când aduce profit, pentru fructificarea avantajului pe
piaţă), precum şi amabilitatea personalului (Figura 9.9).
Fig. 9.9. Avantajul competitiv deţinut faţă de concurenţă
Analizând răspunsurile de la întrebarea: “Apreciaţi că agenţia dvs. de turism se adaptează şi îşi

îmbunătăţeşte constant activitatea pentru a deveni mai competitivă ?” s-a constatat că 88,7 % din
respondenţi au susţinut că activitatea agenţiei de turism în cadrul căreia lucrează se adaptează constant la
cerinţele pieţei încercând să îmbunătăţească activitatea. Doar 3,2% dintre aceştia au susţinut că nu fac
acest lucru, iar restul de 8,1% că nu ştiu. Cei mai mulţi respondenţi au argumentat că adaptarea la cerinţele
pieţei şi la concurenţa existentă este o necesitate pentru a supravieţui în acest domeniu, iar cei care nu fac
acest lucru sunt sortiţi eşecului. Cursurile de calificare şi perfecţionare a personalului sunt importante şi mai
ales necesare deoarece în domeniul serviciilor forţa de muncă este de bază.
Promovarea în domeniul serviciilor este esenţială, fapt confirmat de 83,9% dintre respondenţi, care
susţin că realizează campanii de informare atunci când este vorba de noile pachete turistice, iar 73% dintre
respondenţii care au răspuns afirmativ susţin că măsoară impactul.
S-a efectuat şi un studiu suplimentar în care s-a luat în considerare dependenţa unei variabile în
raport cu cealaltă.
Astfel, se constată din datele Tabelului 9.2, că 17 agenţii de turism care urmăresc şi cuantifică
competitivitatea firmei în care activează, asociază avantajul competitiv cu deţinerea unui produs sau
179
serviciu de calitate, fapt ce este justificat în contextul în care acestea sunt şi aspectele de prim impact
asupra clientului. Totuşi există şi respondenţi care susţin că măsoară competitivitatea însă în acelaşi timp
consideră că avantajul competitiv este rezultatul direct al conjuncturii existente pe piaţă, ceea ce poate
evidenţia şi o lipsa de implicare.
Tabel 9.2. Avantajul competitiv şi măsurarea competitivităţii

Măsuraţi competitivitatea la nivel de
organizaţie?
Da Nu Nu ştiu Total
Conjunctura pozitivă de pe piaţă care plasează
9 3 0 12
firma într-o poziţie bună faţă de concurenţi
Deţinerea unor caracteristici dobândite în urma
Ce înseamnă 10 3 1 14
experienţei
pentru firma
Deţinerea unor avantaje ce pot fi greu de copiat
dvs. un 7 2 2 11
de concurenţi
avantaj
Deţinerea unui produs sau serviciu de calitate
competitiv? 17 4 2 23
superioara
Firma nu urmăreşte obţinerea unui avantaj
0 0 0 0
competitiv
Total 43 12 5 60
Tabel 9.3. Numărul de angajaţi şi vechimea agenţiilor de turism
Numărul de agenţii de turism după anul înfiinţării (valoare absolută; %)

Înainte de 1991- 1996- 2001- 2006-
Total
1990 1995 2000 2005 2010
1 10 9 15 11 46
Sub 10
2.2% 21.7% 19.6% 32.6% 23.9% 100%
0 2 5 0 1 8
Numărul 10-49
0% 25% 62.5% 0 12.5% 100
de
0 2 2 0 0
angajaţi 49-50 4
0% 50% 50% 0% 0%
Peste 0 0 0 0 0 0
250 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Luând în calcul vechimea şi numărul de angajaţi al agenţiilor de turism incluse în studiu, se

observă că marea majoritate a acestora au sub 10 angajaţi şi au apărut după anul 1990 cu preponderenţă
între anii 2001-2005, Tabelul 9.3.
De asemenea, patru dintre agenţiile de turism incluse în studiu au până la 50 de angajaţi şi o
vechime semnificativă reuşind să se dezvolte şi în acelaşi timp să se menţină pe o piaţă competitivă.
S-a constatat că agenţiile de turism intervievate apelează la campaniile de informare şi în acelaşi
timp urmăresc impactul şi rezultatele pe care acestea le au asupra organizaţiilor, Tabelul 9.4.
180
Tabel 9.4. Campaniile de informare şi măsurarea impactului

Măsuraţi impactul campaniilor de informare
asupra organizaţiilor?
Da Nu Nu ştiu
Agenţia dvs. desfăşoară Da 41 7 3
campanii de informare Nu 0 4 0
În tabelul 9.5 se poate observa că nu toţi cei care consideră competitivitatea ca fiind importantă în
foarte mare măsură o cuantifică, ceea ce evidenţiază faptul că, fie nu cunosc activitatea firmei, fie nu au
răspuns sincer la această întrebare. Cu toate acestea se poate observa şi faptul că agenţiile care
consideră competitivitatea ca fiind un element important pentru activitatea derulată, măsoară şi analizează
evoluţia şi forma de manifestare a acesteia, fapt ce permite formularea strategiei viitoare.
Tabel 9.5. Importanţa competitivităţii şi cuantificarea sa

Măsuraţi competitivitatea la nivel
de organizaţie Total
Da Nu Nu ştiu
Competitivitatea În foarte mare măsură 29 5 4 38
organizaţiei este În mare măsură 13 6 0 19
importantă În măsură medie 1 1 1 3
Total: 43 12 5 60
9.5. Concluzii
Din punct de vedere economic noţiunea de competitivitate în turism este definită ca fiind
capacitatea de a face faţă unei concurenţe într-o manieră eficace şi rentabilă pe piaţă.
Asigurarea competitivităţii produselor turistice reprezintă elementul central al procesului de
realizare a competitivităţii în turism.
Un produs/serviciu este competitiv atunci când are capacitatea de a se impune pe o anumită piaţă,
de a se vinde în cantităţi mari, comparabile, eventual cu cele ale produselor sau serviciilor similare realizate
şi vândute de concurenţi.
Ca urmare, conceperea produsului turistic nu se rezumă numai la combinarea în variante multiple
a celor două categorii de elemente: resurse şi servicii turistice ci presupune un anumit concept despre
181
produs. Punctul de plecare în definirea conceptului de produs trebuie să fie o foarte bună cunoaştere a
segmentului de clientelă vizat sub aspectul: motivaţiilor, aşteptărilor, nevoilor ce trebuie satisfăcute,
preferinţelor, posibilităţilor materiale.
Trainingul angajaţilor devine o prioritate pentru multe dintre agenţiile de turism incluse în sondaj.
Totodată, a fost remarcată preocuparea firmelor pentru atragerea de specialişti.
În perioada actuală, agenţia de turism îşi desfăşoară activitatea într-un mediu concurenţial intern şi
extern deosebit de puternic.
În cadrul cercetării s-au urmărit câteva ipoteze în urma cărora se pot trasa următoarele concluzii:
 Competitivitatea este considerată o problemă de importanţă majoră de agenţiile de turism

din Nord-Vestul României, cu toate că fiecare dintre ele percep diferit căile de dobândire a
avantajului competitiv. Indiferent că acest lucru se traduce prin oferirea de produse/servicii
de calitate sau ca fiind o conjunctură pozitivă pe piaţă, această cerinţă este necesar a fi
îndeplinită.
 Aspectul financiar este un factor decisiv în manifestarea deciziei de cumpărare a clientului

mai ales în climatul economic actual, iar agenţiile de turism care reuşesc să creeze un
echilibru cât mai bun între raportul calitate/preţ au şanse mari de a deveni competitive pe
piaţă şi implicit de a dobândi un avantaj competitiv faţă de concurenţi. Cu toate acestea
calitatea primează în faţa preţului, în momentul în care clientul doreşte să apeleze la
serviciile unei agenţii.
 Promovarea este de asemenea o cerinţă importantă pentru atragerea de clienţi chiar dacă
numeroase agenţii nu urmăresc impactul obţinut.
 Dacă se face referire la vechimea unei agenţii de turism şi numărul de angajaţi se poate
afirma că, cu cât o agenţie de turism are o vechime mai mare pe piaţă, cu atât poate avea
mai multă experienţă şi implicit o activitate mai intensă necesitând personal. Totuşi, această
interdependenţă nu este absolut necesară deoarece pot exista cazuri în care agenţia de
turism să adopte decizii necorespunzătoare cu privire la oportunităţile de extindere.
 În general agenţiile de turism care au resurse pentru a se implica în campanii de promovare

au stabilitate, urmăresc rezultatele şi impactul acestora. Studiul a demonstrat potrivit
răspunsurilor că există legătură parţială între cele două variabile analizate.
182
 Competitivitatea la nivel de agenţie nu este dată de importanţa acordată cuantificării

rezultatelor activităţii derulate de agenţia de turism.
În managementul oricărei firme, indiferent de profilul de activitate, competitivitatea şi avantajul

competitiv trebuie să fie valori esenţiale ale unei strategii de viitor. Pentru a reuşi să fii competitiv pe o piaţă
concurenţială este absolut necesară dezvoltarea unei activităţi dinamice caracterizată de o actualizare
permanentă la cerinţele pieţei.
183
184
Capitolul 10. Cercetare aplicativă asupra competitivităţii unor agenţii de turism din
România şi Uniunea Europeană
Motto: “Măsurarea este primul pas care conduce la control şi în cele din urmă la îmbunătăţire. Dacă nu poţi
măsura ceva, nu poţi să înţelegi. Dacă nu poţi să înţelegi, nu poţi să controlezi. Dacă nu poţi să controlezi,
nu poţi să îmbunătăţeşti.”
H.James Harrington, Director de Management, New York, USA (1929 - )
Prezentul studiu cuprinde unele obiective majore şi anume identificarea modului în care este
percepută competitivitatea de către unele agenţii de turism din Nord-Vestul României, raportându-ne la Top
10 agenţii de turism din România, dar şi analizarea modului în care unele agenţii de turism din Uniunea
Europeană percep competitivitatea. De aceea am aplicat acelaşi chestionar la nivelul agenţiilor studiate.
Prin această cercetare dorim să evidenţiem atitudinea celor mai reprezentative agenţii din România faţă de
competitivitate precum şi modul în care acestea se implică activ în menţinerea şi îmbunătăţirea poziţiei pe
piaţă. În acelaşi timp am dorit să vedem comparativ care sunt diferenţele existente între Top 10 agenţii din
România şi agenţii din Uniunea Europeană. Astfel, s-a apelat la o cercetare aplicativă, prin intermediul
căreia am realizat o comparaţie între Top 10 agenţii de turism din România şi unele agenţii de turism din
judeţele din Regiunea de Nord-Vest a României incluzând judeţele Bihor, Bistriţa-Năsăud, Cluj,
Maramureş, Satu-Mare şi Sălaj, alese nealeator iar la nivelul agenţiilor de turism din Uniunea Europeană
s-a recurs la metoda sondajului bazat pe accesibilitate.
10.1. Metodologia cercetării
Reprezentanţii agenţiilor de turism respondente au fost informaţi cu privire la tema de cercetare şi

la obiectivele urmărite fiind rugaţi să participe ei înşişi la proiectul de cercetare, sau să desemneze o
persoană din cadrul firmei care ar avea toate calităţile şi prerogativele de a răspunde întrebărilor. După
obţinerea acordului de principiu, chestionarele au fost distribuite personal sau trimise prin e-mail. La 2 zile
185
după trimitere, reprezentantul organizaţiei sau persoana desemnată a fost din nou contactată telefonic,
pentru a i se reaminti de importanţa răspunsurilor sale pentru atingerea obiectivelor studiului.
În ceea ce privesc analizele efectuate, s-au realizat analizele uni-variate ale variabilelor utilizate,
calculând frecvenţele relative. Au fost efectuate o serie de analize bi-variate, calculând corelaţiile dintre
variabile cu ajutorul Coeficientului de Corelaţie a lui Pearson, Spearman, precum şi analize CrrosTabs şi
Chi-Squere.
De asemenea, am testat validitatea şi consistenţa modelelor utilizate pentru definirea principalilor
indicatori utilizaţi în scopul măsurării gradului de competitivitate ale agenţiilor de turism cu ajutorul
modelului Cronbach Alfa (Cronbach, 1951) şi corelaţia item-to-total. Coeficientul amintit cuantifică
consistenţa internă a itemilor ce compun un model, factor sau scală (Peterson, 1994). Cu ajutorul lui se pot
elimina din analiză variabilele care prin varianţa lor nu reuşesc să explice foarte bine fenomenul studiat.
Pentru identificarea strategiilor implementate de cele Top 10 agenţii din România am realizat o analiză
factorială KMO & Barttlet’s Test.
10.2. Ipotezele cercetării
cercetării:
IP1: Între Top 10 agenţii de turism analizate comparativ cu agenţiile de turism din regiunea de Nord-
Vest a României pot fi identificate numeroase diferenţe în ceea ce priveşte abordarea
competitivităţii.
IP2: Vechimea agenţiei de turism constituie un avantaj semnificativ în extinderea şi diversificarea

serviciilor acordate de agenţiile de turism.
IP3: Dobândirea competitivităţii pe piaţă este o problemă de interes major pentru toate agenţiile de
turism studiate.
IP4: Dintre factorii care influenţează competitivitatea unei agenţii de turism adaptabilitatea la
schimbare şi inovaţia şi creativitatea au rolul cel mai important.
IP5: În competitivitatea celor Top 10 agenţii analizate pot fi identificate strategiile lui Michael Porter.
IP6: Indicatorii utilizaţi de cele Top 10 agenţii din România vizate sunt strâns legaţi de satisfacţia
186
clienţilor.
IP7: Inovaţia şi creativitatea sunt percepute în mod distinct de către agenţiile de turism din Uniunea
Europeană şi Top 10 Agenţii de Turism din România.
IP8: Factorii care influenţează competitivitatea celor Top 10 Agenţii din România sunt similari cu cei
percepuţi de respondenţii din cadrul agenţiilor analizate din Uniunea Europeană.
IP9: Între Top 10 Agenţii de turism din România şi agenţiile de turism din celelalte ţări din Uniunea
Europeană exista diferenţe semnificative privind sistemul indicatorilor de competitivitate utilizaţi.
10.3. Eşantionarea
La nivelul agenţiilor de turism din zona de Nord-Vest a României, aşa după cum s-a precizat în
capitolul anterior, populaţia statistică a fost creată pornind de la baza de date oferită de A.N.A.T. (Agenţia
Naţională a Agenţiilor de Turism) şi a bazei de date on-line, pagini aurii96. Astfel, am obţinut un număr de
62 de chestionare, din cele 117 administrate, înregistrând o rată de răspuns de 53%. Aceste surse au
permis identificarea agenţiilor de turism active din zona de Nord-Vest a României. Utilizarea mai multor
surse de informare a fost necesară deoarece nu toate agenţiile de turism active se află în evidenţa A.N.A.T.
De asemenea, au fost selectate primele 10 agenţii care activează în România care au constituit şi
baza de analiză pentru agenţiile de turism din regiunea de Nord-Vest a României. Criteriile de selecţie au
fost date de indicatorii: cifra de afaceri, profitul înregistrat, numărul de angajaţi şi aria de acoperire.
Cele Top 10 Agenţii de turism din România au fost luate ca bază de comparaţie şi pentru cea de-a
doua analiză, realizată cu agenţii din celelalte ţări din Uniunea Europeană cu scopul de a identifica
particularităţile existente în ambele cazuri. Metoda de eşantionare nealeatoare utilizată la nivelul agenţiilor
de turism din celelalte ţări ale Uniunii Europeane s-a bazat pe accesibilitate. S-au trimis 85 chestionare şi s-
a obţinut un număr de 20 de chestionare. Rezultatele sunt publicate (Pirău, 2011c; Pirău 2012; Pirău şi
Bacali 2011).
96 ANAT-Agenţia Naţională a Agenţiilor de Turism. Pagini aurii, http://www.paginiaurii.ro/cauta/agentii_de_turism.html accesat în luna mai 2010
187
10.4. Structura eşantionului
În continuare vom evidenţia structura variabilelor independente ale celor trei populaţii statistice
analizate: agenţiile de turism din regiunea de Nord-Vest a României, Top 10 Agenţii din România şi
Agenţiile de turism din celelalte ţări ale Uniunii Europene (vezi, Chestionar Anexele 3, 4 şi 5).
Locaţia sediului central al celor 10 Agenţii de Top din România a fost identificată în judeţul Cluj şi
Bucureşti (figura 10.1.), iar în regiunea de Nord-Vest a României, distribuţia geografică a agenţiilor de
turism este evidenţiată în figura 10.2.
Judeţul în care aveţi sediul

20%
Bucureşti
80% Cluj
Fig. 10.1. Sediul central al celor Top 10 Agenţii din România
Fig. 10.2. Distribuţia geografică a agenţiilor de turism respondente din regiunea de Nord-Vest a României
Analizând distribuţia geografică a agenţiilor respondente din U.E (am inclus aici şi Top 10 Agenţii
de turism din România) observăm că marea majoritate a respondenţilor provin din ţări precum Germania,
Bulgaria, Portugalia şi Ungaria, figura 10.3.
188
Fig. 10.3. Distribuţia geografică a ţărilor din Uniunea Europeană
Forma legală de constituire a agenţiilor de turism incluse în sondaj este cu preponderenţă formată
din S.R.L.-uri. Acest lucru este justificat şi de faptul că pentru a lansa o afacere în domeniul prestării
serviciilor de tipul S.R.L., nu sunt necesare sume foarte mari. Astfel, doar 4,8% sunt Societăţi pe acţiuni
(S.A.) şi doar 1,6 % sunt Societăţii în nume colectiv (S.N.C.) (figura 10.4.).
Fig. 10.4. Agenţii din regiunea de Nord-Vest a României
Analizând forma de constituire a agenţiilor de turism din Uniunea Europeană (figura 10.5.)
observăm că cea mai mare parte a agenţiilor de turism observăm că marea majoritate preferă SRL-ul ca
formă de constituire, urmată de SNC şi SCA. Cu toate acestea trebuie să menţionăm că 9 din agenţiile de
turism care au ca formă legală de constituire SRL-ul sunt din România această formă de constituire fiind
preferată de agenţiile de turism atât din ţara noastră cât şi din ţările analizate motivul fiind dat în special de
procedurile şi facilităţile impuse de această formă de constituire.
189
Fig. 10.5. Forma de constituire a agenţiilor din Uniunea Europeană
Unul dintre principalii factori care influenţează succesul unei agenţii de turism este vechimea pe
care aceasta o are pe piaţă. Cu cât vechimea acesteia este mai mare, cu atât oferă o garanţie legată de
calitate şi preţ. Cele mai multe agenţii de turism nu reuşesc să rămână mult timp pe piaţă, deoarece în
primii ani de activitate nu iau în calcul faptul că respectiva companie nu va reuşi să înregistreze venituri
semnificative, de cele mai multe ori profitul întârziind să apară chiar şi în primii doi ani de activitate.
Fig. 10.6. Anul înfiinţării
Din figura 10.6. se poate observa că 8 din cele Top 10 agenţii de turism au o vechime de cel puţin
10 ani ceea ce subliniază o deţinere a unei experienţe reprezentative pe piaţă, fapt ce le-a permis să îşi
190
consolideze şi să îşi menţină o poziţie dominantă pe piaţă. De asemenea, şi în cazul agenţiilor de turism
din Nord-Vestul României, se poate observa faptul că aproximativ 75% dintre acestea au o vechime mai
mare de 5 ani având capacitatea să îşi demonstreze competitivitatea pe piaţă, aspect confirmat de
activitatea derulată de acestea şi în momentul prezent. În comparaţie cu agenţiile de turism din România,
în cazul celor din Uniunea Europeană observăm că 9 au fost constituite înainte de 1990 şi că toate au o
vechime de cel puţin 5 ani. Justificarea acestui fapt ar fi dată şi de faptul că România a trecut la o
economie de piaţă capitalistă bazată pe proprietatea privată abia după 1990, timp în care celelalte ţări nu
întâmpinau astfel de probleme.
Fie că este vorba de resursele materiale, umane sau cele financiare, volumul, structura şi calitatea
acestora, influenţează nu numai desfăşurarea activităţii unei agenţii de turism, ci şi modul de structurare şi
organizare a acesteia. Complexitatea activităţii derulate îşi pune amprenta asupra numărului de angajaţi. În
cazul agenţiilor de turism din Nord-Vestul României se observă că aproximativ 80 % dintre firmele
respondente sunt incluse în categoria micro-întreprinderilor, chiar dacă am identificat şi agenţii care au
peste 50 de angajaţi (figura 10.7).
Fig. 10.7. Numărul de angajaţi al agenţiilor de turism din regiunea de Nord-Vest a României
Am observat că primele cinci agenţii din Top 10 pot fi încadrate în categoria întreprinderilor mijlocii
având între 50 - 250 de angajaţi. Poziţia favorabilă a acestora este dată şi de aria de acoperire a acestora
şi de numărul punctelor de vânzare ceea ce permite atingerea unei cifre de afaceri superioare comparativ
cu alte agenţii de profil. Spre deosebire de Top 10 agenţii din România care se încadrează în categoria
întreprinderilor mici şi mijlocii, observăm faptul că 5 din agenţiile de turism din celelalte ţări ale U.E. se
încadrează în categoria întreprinderilor mari având peste 249 de angajaţi. Acest lucru este justificat şi de
vechimea deţinută pe piaţă (figura 10.8.).
191
Fig. 10.8. Numărul de angajaţi al agenţiilor de turism din celelalte ţări ale U.E
Marea majoritate a respondenţilor din România care au completat chestionarele ocupă funcţii de
conducere sau aflate în relaţie strânsă cu managementul, fapt ce întăreşte veridicitatea datelor oferite
(figura 10.9).
Fig. 10.9. Funcţia deţinută de respondenţii din regiunea de Nord-Vest a României
În figura 10.10., pot fi observate funcţiile deţinute de respondenţii din cadrul celor Top 10 agenţii de
turism. În ambele cazuri poate fi evidenţiat faptul că funcţiile deţinute de respondenţii din cadrul agenţiilor
de turism incluse în sondaj sunt legate, în cea mai mare parte, în mod direct managementul de top al
acestor agenţii.
192
10% 20% Manager departament
Director de agenţie
30% 10%
Asistent director
Administrator
20%
10% Director general
Agent turism
Fig. 10.10. Funcţia deţinută de respondenţi din cadrul celor Top 10 agenţii
Ca şi în cazul agenţiilor de turism din România (Top 10 Agenţii) şi agenţiile de turism din Nord-
Vestul României şi în cazul agenţiilor de turism din celelalte ţări europene, persoanele care au completat
chestionarul au avut funcţii de conducere. Doar doi dintre respondenţi nu au avut funcţii de conducere, unul
dintre ei ocupând postul de contabil, şi altul fiind responsabil de relaţiile cu clienţii.
În această parte a lucrării s-a evidenţiat structura variabilelor independente urmând ca în
continuare să se prezinte rezultatele cercetării prin evidenţierea variabilelor dependente.
Competitivitatea este considerată importantă în foarte mare măsură de toate cele Top 10 agenţii
de turism respondente, ceea ce confirmă faptul că acestea recunosc faptul că succesul pe piaţă al unei
companii reiese din capacitate sa de a face faţă concurenţei. De asemenea, prezentând comparativ
rezultatele, observăm că în toate cele trei cazuri există o preocupare sporită faţă de măsurarea
competitivităţii. Analizând procentual rezultatele observăm că 80% dintre agenţiile de top îşi măsoară
competitivitatea comparativ cu aproximativ 70 %, în cazul agenţiilor de turism din Nord-Vestul României şi
60 % în cazul agenţiilor din Uniunea Europeană, figura 10.11.
193
Fig. 10.11. Procentul agenţiilor de turism care urmăresc competitivitatea pe piaţă
Competitivitatea este importantă într-o foarte mare măsură pentru 61,3% din organizaţiile
respondente, nici un respondent nu a apreciat competitivitatea ca fiind deloc importantă, figura 10.12.
Fig. 10.12. Importanţa competitivităţii pentru agenţiile de turism din România
De asemenea, toate cele 10 firme care au considerat competitivitatea ca fiind importantă în mare şi
foarte mare măsură au susţinut în unanimitate că măsoară competitivitatea propriei agenţii de turism
(tabelul 10.1).
194
Tabel 10.1. Importanţa competitivităţii celor Top 10 agenţii de turism
Consideraţi competitivitatea organizaţiei ca fiind

importantă
În foarte mare măsură În mare măsură
Da 5 3
Măsuraţi competitivitatea
Nu 0 2
organizaţiei?
TOTAL 5 5
În acelaşi timp analizând comparativ rezultatele în cazul Top 10 Agenţii din România şi agenţiile
din Uniunea Europeană observăm că există două agenţii de turism care consideră competitivitatea agenţiei
de turism în care activează ca fiind importantă într-o măsură mică şi chiar deloc. În urma calculării
coeficientului Chi-Square la nivelul agenţiilor de turism analizate la nivelul Uniunii Europene, observăm că
există o corelaţie între importanţa acordată competitivităţii şi măsurarea ei la nivel de organizaţie
(Sig = 0.01) (tabelul 10.2).
Tabel 10.2. Importanţa competitivităţii organizaţiei
În foarte mare În mare În măsură În mică

Deloc Total
măsură măsură medie măsură
Top 10
Agenţii de
5 5 10
turism din
România
Agenţiile de
turism din 4 8 6 1 1 20
U.E
Total 9 13 6 1 1 30
În urma calculării corelaţiilor lui Spearman, tabelul 10.3., în vederea identificării aspectelor care
potrivit celor Top 10 agenţii explică cel mai bine sensul de competitivitate am identificat două corelaţii
stabilite între itemii 1 şi 7 şi între itemii 6 şi 8. Astfel, corelaţia dintre itemii “succesul în afaceri” şi “produse
de calitate” evidenţiază că cei mai mulţi respondenţii care au asociat competitivitatea cu “produsele şi
serviciile de calitate” au asociat-o şi cu succesul în afaceri. De asemenea, am identificat o corelaţie de
intensitate medie între itemii costuri scăzute şi vânzări mari, ceea ce subliniază faptul că cei mai mulţi
dintre respondenţii care au asociat competitivitatea unei agenţii de turism cu vânzările mari au ales în
acelaşi timp şi oferirea de preţuri scăzute.
195
Tabel 10.3. Corelaţiile lui Spearman pentru a identifica variantele care explică cel mai bine competitivitatea
1 2 3 4 5 6 7 8
0,327 0,190 0,048 -218 -0,327 0,655 0,327
1
Varianta care explică cel m ai bine sensul de competitivitate
Rho n.s n.s n.s. n.s. n.s * n.s.

-0,327 -0,250 0,218 0,0 0,375 0,500 0,375
2
n.s Rho n.s n.s n.s n.s n.s n.s
0,327 -0,250 -0,327 0,0 -0,250 0,0 -0,250
3
n.s. * Rho n.s n.s n.s n.s n.s
0,048 0,218 -0,327 0,218 0,218 0,218 0.218
4
n.s n.s. n.s Rho n.s n.s. n.s n.s
0,218 0,0 0,0 -0,218 0,218 -0,200 -0,500
5
n.s. n.s n.s. n.s Rho n.s n.s. n.s
0,327 0,375 -0,250 0,218 -0,500 0,500 1000
6
n.s n.s. n.s n.s. n.s Rho n.s **
0,655 0,500 0,0 0,218 0,200 0,500 0,500
7
* n.s. n.s n.s. n.s n.s. Rho n.s
0,327 0,375 -0,250 0,218 -0,500 1000 0,500
8
n.s n.s n.s n.s n.s ** n.s Rho
***p<0,001; **p<0,05; *p<0,1; n.s.=nesemnificativ; p=significance level; Rho= Coefiecientul de
corelaţie a lui Spearman : Rho Є(0;0,3)legătură de intensitate mică, Rho Є[0,3;0,7) legătură de
intensitate medie, Rho Є[0,7 ;1) legătura de intensitate mare
1. Succesul în afaceri
2. Siguranţa financiară în condiţii de criză
3. Deţinerea poziţiei de leader
4. Inovaţie şi creativitate sporită
5. Management modern
6. Costuri scăzute
7. Produse de calitate
8. Vânzări mari
Analizând comparativ semnificaţia competitivităţii la nivelul agenţiilor de turism din celelalte ţări ale
Uniunii Europene cu Top 10 Agenţii de turism din România observăm o tendinţă similară manifestată prin
faptul că ambele populaţii statistice analizate apreciază în mod similar creativitatea. De remarcat este faptul
că există o diferenţă între populaţiile analizate şi anume dată de faptul că inovaţia şi creativitatea sporită
este apreciată de marea majoritate a agenţiilor din Uniunea Europeană ca fiind o modalitate bună de a
creşte competitivitatea unei organizaţii comparativ cu agenţiile din România (tabelul 10.4.).
196
Tabel 10.4. Varianta care explică competitivitatea
Top 10 Agenţii din Agenţiile din UE cu

România excepţia României
DA DA
Succesul în afaceri 30% 65%
Siguranţă financiară în condiţii 20% 25%
de criză
Deţinerea poziţiei de lider 20% 10%
Inovaţie şi creativitate sporită 30% 65%
Management modern 50% 25%

Costuri scăzute 20% 10%
Servicii de calitate 50% 70%
Vânzări mari 20% 25%
De asemenea, în urma calculării coeficientului de corelaţie al lui Spearman la nivelul Top 10 agenţii
şi a celor din Uniunea Europeană am identificat o corelaţie lanivelul 0,01 (Sig 0,07) între itemii “vânzări
mari” şi “preţuri scăzute” şi două corelaţii la nivelul 0,05 între itemii vânzări mari şi produse de calitate şi
“inovaţie şi creativitate sporită” şi “deţinerea poziţiei de leader”. Altfel spus cei mai mulţi dintre respondenţi
care au asociat competitivitatea cu vânzările mari le-au asociat în acelaşi timp cu preţurile mici şi într-o
măsură mai mică însă semnificativă cu serviciile de calitate. De asemenea, cea mai mare parte a
respondenţilor care au asociat competitivitatea cu “inovaţia şi creativitatea sporită” au asociat-o în acelaşi
timp şi cu “deţinerea poziţiei de leader”.
După cum poate fi remarcat în tabelul 10.5., deţinerea unui avantaj competitiv este asociată cel
mai adesea cu oferirea unui produs sau serviciu de calitate, deţinerea unor avantaje greu de copiat precum
şi deţinerea unei vaste experienţe. Alegerea cu prioritate a acestor variante desemnează faptul că
deţinerea unui avantaj competitiv impune în primul rând efort, muncă dar şi practică. Analizând comparativ
rezultatele, putem observa faptul că există o tendinţă similară şi în cazul respondenţilor din regiunea de
Nord-Vest a României cu mici excepţii. Un număr reprezentativ de respondenţi din Regiunea de Nord-Vest
au asociat avantajul competitiv cu experienţa deţinută. De asemenea, un număr semnificativ consideră că
avantajul competitiv poate fi dat de conjunctura de pe piaţă care plasează firma într-o postură pozitivă ceea
ce este important şi benefic pentru firmă însă nu este suficient. Dacă firma nu reuşeşte să valorifice
oportunităţile date de piaţă prin competenţele şi resursele pe care le are nu va reuşi să dezvolte un avantaj
competitiv susţinut.
197
Tabel 10.5. Semnificaţia avantajului competitiv Top 10 Agenţii de turism şi Agenţiile de turism
din Nord-Vestul României
Agenţiile de turism din

Ce înseamnă pentru firma Dvs. Top 10 Agenţii regiunea de Nord-Vest
deţinerea unui avantaj competitiv? a României
Val. absolute Val. relative Val. absolute Val. relative
Conjunctura pozitivă de pe piaţă care
plasează firma într-o poziţie bună faţă de 1 10% 13 21%
concurenţi
Deţinerea unor caracteristici dobândite
2 20% 14 22,6%
în urma experienţei
Deţinerea unor avantaje ce pot fi greu de
3 30% 10 17,7%
copiat de concurenţi
Deţinerea unui serviciu de calitate
4 40% 24 38,7%
superioară
Compania nu urmăreşte obţinerea unui
0% 0% 0% 0%
avantaj competitiv
Total 10 100% 62 100%
Analizând comparativ percepţia avantajului competitiv am observat că se păstrează o tendinţă

similară în ambele cazuri cu mici excepţii. Astfel,Top 10 Agenţii de turism din România asociază în special
deţinerea avantajului competitiv cu oferirea unui serviciu de calitate superioară, iar în cazul Agenţiilor din
U.E observăm că existenţa unei conjuncturi pozitive pe piaţă este mult mai importantă în deţinerea
avantajului competitiv faţă de cazul celor Top 10 Agenţii analizate (tabelul 10.6.).
Tabel 10.6. Semnificaţia avantajului competitiv Top 10 Agenţii de turism şi Agenţiile de turism din Uniunea
Europeană
Top 10 Agenţii Agenţiile din UE cu
din România excepţia României
Conjunctura pozitivă de pe piaţă care plasează firma
10,00% 25,00%
într-o poziţie competitivă
Deţinerea unor caracteristici dobândite în urma
20,00% 20,00%
experienţei
Deţinerea unor avantaje care pot fi greu de copiat de
30,00% 30,00%
către competitori
Deţinerea unui serviciu de calitate superioară 40,00% 25,00%
Compania nu urmăreşte obţinerea unui avantaj
0,00% 0,00%
competitiv
Analizând importanţa factorilor pornind de la modul în care aceştia influenţează competitivitatea

unei firme, observăm că în cazul celor Top 10 agenţii de turism cei mai reprezentativi factori au fost
198
consideraţi: clienţii, adaptabilitatea la schimbare şi creativitatea şi inovaţia existentă la nivel de firmă

(tabelul 10.7).
Tabel 10.7. Factorii care influenţează competitivitatea Top 10 agenţii şi Agenţii din Regiunea de
Nord-Vest a României
Agenţiile de turism din
Factorii care influenţează Top 10 Agenţii de turism regiunea de
competitivitatea Nord-Vest a României
Val. absolute Val. relative Val. absolute Val. relative
Concurenţa în domeniu 2 20% 21 33,9%
Creativitatea şi inovaţia la nivel de
6 60% 28 45,2%
firmă
Satisfacerea clienţilor şi a
7 70% 36 58,1%
furnizorilor
Spiritul antreprenorial 0 0% 7 11,3%
Adaptabilitatea la schimbare 7 70% 35 56,5%
Etica în afaceri 2 20% 11 17,7%
Implementarea sistemului de
2 20% 11 17,7%
management
Relaţiile de muncă şi motivarea
3 30% 14 22,6%
angajaţilor
Total 10 100% 62 100%
Tendinţa identificată poate fi justificată de faptul că în cele din urmă, de capacitatea firmei de a
satisface clientul depinde în mare măsură de experienţa dobândită în urma succesului pe termen lung.
Capacitatea de adaptare continuă la presiunile externe are un rol semnificativ în derularea unei
activităţi competitive, de aceea adaptabilitatea la schimbare şi implementarea practicilor creative şi
inovative sunt considerate ca fiind aspecte esenţiale. De remarcat este faptul că un factor precum
concurenţa în domeniu nu este perceput ca fiind unul semnificativ în influenţarea competitivităţii celor Top
10 agenţii de turism. Analizând agenţiile de turism din regiunea de Nord-Vest a României putem menţiona
că observăm similitudini. Astfel şi în cazul acestora factorii cei mai reprezentativi au fost consideraţi clienţii,
adaptabilitatea la schimbare şi creativitatea şi inovaţia la nivel de agenţie.
Şi în cazul importanţei acordate factorilor de influenţă asupra competitivităţii agenţiilor de turism
identificăm similitudini la nivelul Top 10 agenţii din România şi Agenţii din U.E. Totuşi remarcăm faptul că
pentru Top 10 Agenţii adaptabilitatea la schimbarea pieţei, satisfacţia clienţilor, şi inovaţia existentă în
199
domeniu le influenţează competitivitatea pe piaţă mai mult ca în cazul Agenţiilor din Uniunea Europeană.
Aceste rezultate pot fi justificate şi de faptul că marea parte a Agenţiilor din U.E sunt mai vechi pe piaţă şi
au deja o poziţie solidă şi dominantă pe piaţă uneori acestea impunând anumite trenduri (tabelul 10.8).
Tabel 10.8. Factorii care influenţează competitivitatea Top 10 Agenţii şi Agenţiile din Uniunea Europeană
Top 10 Agenţii din Agenţiile din UE cu

România excepţia României
DA DA
Concurenţa 20% 20%
Creativitatea şi inovaţia 60% 45%
Satisfacţia clienţilor şi a
70% 55%
furnizorilor
Spiritul antreprenorial 0% 10%
Adaptabilitatea la schimbarea
70% 50%
pieţei
Etica în afaceri şi CSR 20% 30%
Implementarea unui sistem de
20% 30%
management de calitate
Relaţiile de muncă motivaţia
30% 10%
angajaţilor
Tabel 10.9. Aspectele ce caracterizează cel mai bine strategia unei firme Top 10 Agenţii
Foarte
Nu e Foarte Mare
Valori Mică Medie mare
cazul Mică măsură
măsură
Marje de profit mică pe serviciu
20% 0% 20% 50% 0% 10%
oferit
Volum mare de clienţi 0% 10% 10% 20% 40% 20%
Oferirea de servicii standardizate 10% 20% 10% 30% 20% 10%
Oferirea de produse diferenţiate 0% 0% 0% 20% 50% 30%
Prestarea de servicii pt. clienţii
0% 30% 30% 30% 0% 10%
exclusivişti
Impunerea unor preţuri mari 30% 50% 20% 0% 0% 0%
Dezvoltarea unei game variate de
0% 0% 0% 20% 50% 30%
servicii
Satisfacerea nevoilor clienţilor la
0% 0% 10% 40% 30% 20%
cele mai mici preţuri
200
Pentru a identifica strategia abordată de Top 10 agenţii am pornit de la un set de criterii. Astfel am
observat că elementele menţionate ca fiind importante într-o măsură semnificativă au fost: dezvoltarea unei
game variate de clienţi şi oferirea de produse diferenţiate criterii care vizează acelaşi aspect, tabelul 10.9.
Cu cât agenţia reuşeşte să dezvolte o gamă mai diversificată de servicii cu atât paleta de clienţi va fi mai
extinsă. Observăm că marea majoritate a agenţiilor de turism nu se orientează pe segmente nişă de clienţi,
prestarea de servicii pentru clienţii exclusivişti respectiv impunerea unor preţuri mari nu sunt aspecte ce
caracterizează strategiile celor Top 10 agenţii.
În continuare, pentru a identifica mai bine aspectele ce caracterizează mai bine strategiile
implementate de Top 10 agenţii am realizat o analiză factorială. Valabilitatea analizei este justificată de
faptul că valoarea comunalităţilor (dau măsura variaţiei variabilelor explicate de factorul extras) este mai
mare de 0,5. Am continuat cu această analiză cu caracter exploratoriu în urma căreia am identificat 3
componente principale având următoarea distribuţie a variabilelor latent. Pornind de la variabilele expuse
putem identifica trei tipologii de strategii *:
C.1: Strategia costului redus - caracterizată de marje de profit reduse, volum mare de clienţi şi
oferirea de servicii standardizate. Astfel, agenţiile de turism urmăresc să ofere preţurile cele mai
mici din domeniu, iar clienţii acestora consideră preţul ca fiind criteriul principal.
C.2: Strategia focalizată - caracterizată prin abordarea clienţilor exclusivişti şi solicitarea unor
preţuri ridicate. În acest caz agenţiile de turism care aleg această strategie urmăresc alegerea
unuia sau a mai multor segmente de piaţă, identificarea nevoilor şi intereselor speciale ale
consumatorilor şi oferirea unor produse sau servicii care să satisfacă respectivele nevoi şi interese.
C.3: Strategia de diferenţiere - caracterizată prin gama variată de produse, servicii diferenţiate şi
stabilirea unor preţuri cât mai bune în raport cu condiţiile oferite. Practic prin această strategie
agenţia de turism urmăreşte să câştige fidelitatea consumatorilor prin realizarea unor produse şi
servicii unice şi diferite de concurenţă.
Putem afirma că cele Top 10 agenţii adoptă una din aceste trei strategii fapt ce poate fi evidenţiat
în tabelul 10.10.
201
Tabel 10.10. Analiza factorială KMO & Barttlet’s Test pentru identificarea strategiilor implementate la
nivelul Top 10 Agenţii de turism
Valori Strategii *
C1V C2V C3 V
Marjă de profit mica pe serviciu oferit 0,802
Volum mare de clienţi 0,782
Oferirea de servicii standardizate 0,701
Prestarea de servicii pt. clienţii exclusivişti 0,933
Impunerea unor preţuri mari 0,808
Dezvoltarea unei game variate de servicii 0,735
Oferirea de produse diferenţiate 0,682
*Strategiile identificate corespund strategiilor prezentate în plan teoretic aparţinând lui Michael Porter.
Analizând comparativ avantajul competitiv deţinut de Top 10 Agenţii de turism cu Agenţiile din
Uniunea Europeană observăm o serie de aspecte distinctive. Astfel în cazul celor Top 10 Agenţii din
România personalul şi serviciile ataşate au un rol mult mai important în deţinerea avantajului competitiv,
comparativ cu agenţiile din Uniunea Europeană, pentru care calitatea produselor turistice primează
(tabelul 10.11).
Tabel 10.11. Avantajul competitiv în raport cu concurenţa Top 10 Agenţii de turism şi

Agenţiile de turism din Uniunea Europeană
Agenţiile din UE cu
Top 10 Agenţii din România
excepţia României
DA DA
Calitatea produselor turistice 60% 85%
Promptitudine 40% 40%
Preţuri 40% 25%
Personalul 60% 35%
Serviciile ataşate 50% 30%
Calculând Coeficientul lui Spearman la nivelul celor Top 10 Agenţii din România, am observat că
între itemii ce caracterizează avantajul competitiv luaţi în calcul nu se stabilesc corelaţii semnificative cu o
singură excepţie. Am identificat o corelaţie de intensitate medie între avantajul competitiv dat de preţ şi
avantajul competitiv dat de calitatea serviciilor, valoarea Coeficientului de corelaţie a lui Spearman fiind
Rho= 0,667; RhoЄ[0,3;0,7). Acest lucru evidenţiază că majoritatea firmelor care au susţinut că deţin
avantajul competitiv dat de preţurile mici deţin şi avantajul dat de oferirea de servicii şi produse turistice de
202
calitate. Calculând coeficientul lui Pearson situaţia se confirmă identificând o corelaţie între preţurile
practicate şi calitatea produselor şi serviciilor turistice, legătura identificată fiind de intensitate medie.
Calculând coeficientul lui Spearman la nivelul agenţiilor din Uniunea Europeană observăm itemii ce
caracterizează avantajul competitiv luaţi în calcul stabilesc corelaţii la nivelul 0,05 atât între itemii preţ şi
calitatea serviciilor ca şi în cazul Top 10 Agenţii din România, dar şi alte două corelaţii existente între
promptitudine şi personalul bine pregătit dar Rho= 0,384; RhoЄ[0,3;0,7) şi dintre promptitudine şi serviciile
ataşate Rho= 0,367; RhoЄ[0,3;0,7). Ceea ce evidenţiază faptul că agenţiile de turism analizate din Uniunea
Europeană care au considerat că deţin un avantaj competitiv dat de promptitudinea cu care îşi servesc
clienţii deţin şi un personal bine pregătit şi servicii de calitate ataşate produselor turistice.
La întrebarea dacă lipsa resurselor financiare deţinute împiedică deţinerea avantajului competitiv,
toate cele 10 Agenţii de turism din România au menţionat faptul că sunt de acord cu această afirmaţie. Cu
toate acestea dacă analizăm comparativ răspunsurile obţinute la nivelul agenţiilor de turism din Nord-Vestul
României, observăm că există păreri de indiferenţă şi dezacord faţă de aceasta afirmaţie. Aceste
răspunsuri ar putea fi justificate de dimensiunile mici pe care unele agenţii de turism le deţin precum şi de
complexitatea activităţilor derulate de către acestea (tabelul 10.12).
La nivelul agenţiilor de turism din Uniunea Europeană am observat faptul că nu toţi respondenţii au
fost de acord cu această afirmaţie. Motivul pentru care cei 10 % care nu au fost de acord cu influenţa
negativă a resurselor financiare asupra deţinerii avantajului competitiv ar putea fi dat de faptul că avantajul
competitiv deţinut de acestea este bazat în special pe competenţe dobândite în decursul timpului. Există şi
un procent de 15% dintre agenţiile de turism din Uniunea Europeană care au o poziţie indiferentă faţă de
această afirmaţie considerând acest aspect ca fiind de o importanţă redusă.
Tabel 10.12. Lipsa de resurse financiare
Lipsa de resurse financiare Top 10 Agenţiile de turism din

Agenţiile din U.E. cu
împiedică deţinerea Agenţii regiunea de
excepţia României
avantajului competitiv de turism Nord-Vest a României
Acord total 10% 22,6% 25%
Acord 70% 50% 50%
Indiferenţă 10% 16,1% 15 %
Dezacord 0% 9,7% 10%
Dezacord total 0% 0% 0%
În tabelul 10.13., am prezentat situaţia comparativă a răspunsurilor primite în cele trei cazuri
analizate cu privire la reacţia agenţiilor faţă de un concurent care deţine un avantaj competitiv. Astfel,
observăm că la nivelul celor Top 10 agenţii de turism din România nu există o deschidere faţă de ideea de
203
colaborare şi asociere cu un concurent şi mai mult decât atât în unanimitate au menţionat că nu ar fi

indiferenţi la această situaţie. Spiritul combativ este subliniat şi de faptul că la 7 dintre respondenţi au
susţinut că o variantă foarte bună de a contracara concurenţa ar fi de a oferi acelaşi pachet turistic. De
asemenea un alt aspect observat, este că extinderea ariei de clienţi, nu este nici aceasta o variantă
agreată de Top 10 agenţii de turism. Tendinţa observată la nivelul celor 10 agenţii de top se păstrează şi în
cazul agenţiilor din regiunea de Nord-Vest a României cu o singură excepţie, dată de faptul că o pondere
semnificativă a susţinut faptul că nu ar oferi acelaşi tip de pachet turistic. Acest lucru ar putea fi interpretat
ca fiind o modalitate de evitare a concurenţilor mari şi o dovadă de incompetenţă de a intra pe anumite
segmente în care marile agenţii de turism au acoperire. În cazul celor Top 10 agenţii au fost menţionate şi
alte modalităţi de combatere a avantajului competitiv deţinut de agenţii şi anume achiziţionarea firmei
concurente şi căutarea şi consolidarea unui alt avantaj competitiv.
Tabel 10.13. Reacţia faţă de un concurent care deţine avantaj un competitiv
Cum aţi acţiona în cazul în

Agenţii din Nord-Vestul Agenţiile din UE cu
care concurentul Top 10 Agenţii
României excepţia României
dumneavoastră ar deţine
un avantaj competitiv? Da Da Da
Aţi oferi acelaşi tip de
70% 16,1% 20%
pachet turistic?
Aţi oferi un pachet turistic
altei categorii sociale
20% 48,4% 55%
decât celei oferite de
concurenţă?
V-aţi asocia cu firma
20% 3,2% 10%
concurentă?
Aţi colabora cu firma
50% 29% 5%
concurentă?
Aţi fi indiferent? 10% 3,2% 5%
O similitudine între Agenţiile de turism din Uniunea Europeană şi Top 10 Agenţii în abordarea
concurenţei este aceea că nu ar fi indiferente dar nici nu s-ar asocia cu firma concurentă. Putem spune că
la această întrebare răspunsurile agenţiilor din Uniunea Europeană se aseamănă mai mult cu cele date de
Agenţiile din Regiunea de Nord-Vest a României, dacă ne referim la faptul că ambele categorii analizate au
susţinut în mare parte că nu ar oferi acelaşi pachet turistic ca şi concurenţa, ci mai de grabă ar încerca să
ofere un pachet turistic altei categorii sociale decât celei oferite de concurenţă.
204
În Tabelul 10.14., sunt evidenţiate răspunsurile cu privire la elementele care permit agenţiilor
respondente să se diferenţieze de concurenţă. Astfel, în cazul celor Top 10 agenţii de turism serviciile şi
imaginea avută pe piaţă sunt considerate aspectele care permit diferenţierea faţă de concurenţă. Un
aspect pozitiv observat este faptul că personalul nu este considerat un element de diferenţiere, ceea ce
presupune că agenţiile deţin un personal adecvat comparativ cu competitorii. În domeniul serviciilor
dobândirea unui avantaj competitiv durabil, depinde în mare măsură de deţinerea unei resurse umane
experimentate şi pregătite.
În cazul agenţiilor de turism din Uniunea Europeană serviciile oferite constituie elementul principal
în diferenţierea firmei faţă de concurenţă, iar spre deosebire de agenţiile de turism din România acestea nu
consideră imaginea agenţiei ca fiind primordială. Analizând comparativ agenţiile studiate din Uniunea
Europeană cu Top 10 agenţii de turism din România putem menţiona faptul ca există numeroase
similitudini.
Tabel 10.14. Elementele de diferenţiere comparativ cu concurenţa
Elementele de
diferenţiere ale firmei Agenţii din Nord-
Top 10 Agenţii Agenţiile din UE cu
Dvs. comparativ cu Vestul României excepţia României
concurenţa
Da Da Da
Servicii 70% 71% 60%
Produs 20% 54,8% 30%
Imagine 60% 54,8% 20%
Personal 30% 38,7% 20%
Rivalitatea între agenţiile de turism existenţe pe piaţă depinde, potrivit celor Top 10 agenţii, în mare
măsură de preţ şi amabilitatea personalului, urmate de promptitudine şi calitatea serviciilor, tabelul 10.15.
Amabilitatea personalului este considerat un aspect important în dobândirea unei poziţii superioare
comparativ cu concurenţa. În cazul agenţiilor de turism respondente din regiunea de Nord-Vest a României
observăm o serie de diferenţe semnificative. Astfel, acestea consideră că rivalitatea depinde în mare
măsură de preţul oferit şi de calitatea serviciilor urmate, abia apoi de amabilitatea personalului şi
promptitudine serviciilor oferite. În ambele cazuri, aspecte precum diverse facilităţi acordate sau pachetele
all-inclusive nu au fost considerate ca fiind relevante. Putem menţiona că cele Top 10 agenţii au identificat
amabilitatea personalului ca fiind o sursă importantă a avantajului competitiv, deoarece calitatea serviciilor
prestate depind în mod direct de amabilitatea personalului.
La nivelul agenţiilor de turism analizate din Uniunea Europeană ponderea cea mai mare a
205
înregistrat-o itemul calitatea serviciilor urmată de preţ şi pachetele all inclusive oferite. Spre deosebire de
agenţiile de turism din România, acestea consideră promptitudinea şi amabilitatea personalului ca fiind mai
puţin importante în influenţarea rivalităţii (tabelul 10.15.).
Tabel 10.15. Factorii care influenţează rivalitatea dintre agenţiile de turism

Rivalitatea dintre firmele care Top 10 Agenţii Agenţii din Nord- Agenţiile din UE cu
activează în domeniul turismului din România Vestul României excepţia României
depinde în mare măsură de: Da Da Da
Preţ 90% 80,6% 60%
Calitatea serviciilor 60% 82,3% 80%
Diverse facilităţi 40% 29,0% 20%
Promptitudinea 60% 54,8% 25%
Pachete All-inclusive 20% 3,2% 35%
Amabilitatea personalului 80% 59,7% 25%
În cazul celor Top 10 agenţii de turism am observat că toate au specificat că îşi adaptează şi îşi
îmbunătăţesc constant activitatea pentru a deveni mai competitive. În cazul agenţiilor din Regiunea de
Nord-Vest a României tendinţa se păstrează (figura 10.13.). Astfel, 88,7 % au susţinut că activitatea
agenţiei de turism în cadrul căreia lucrează, se adaptează constant la cerinţele pieţei încercând să
îmbunătăţească constant activitatea. Doar 3,2% dintre respondenţi au susţinut că nu fac acest lucru, iar
restul de 8,1% au susţinut că nu ştiu. Cei mai mulţi respondenţi au argumentat că adaptarea la cerinţele
pieţei şi la concurenţa existentă este o necesitate pentru a supravieţui în acest domeniu. La nivelul
agenţiilor din Uniunea Europeană observăm că marea majoritate a respondenţilor au susţinut că agenţiile
lor îşi adaptează şi îmbunătăţesc activitatea.
Fig. 10.13. Adaptarea şi îmbunătăţirea activităţii agenţiilor la cerinţele pieţei
206
Un alt aspect urmărit a fost legat de măsura în care cele două categorii de agenţii, analizate în
cadrul cercetării, cuantifică impactul campaniilor de promovare în scopul creşterii competitivităţii. Astfel, am
observat faptul că două din cele Top 10 agenţii de turism au susţinut că nu fac acest lucru şi două că nu
ştiu, iar în cazul agenţiilor de turism din regiunea de Nord-Vest a României, 16,3% au susţinut că nu
urmăresc impactul campaniilor de promovare şi 11,29% au susţinut că nu ştiu. În cazul agenţiilor de turism
din regiunea de Nord-Vest, 4 agenţii nu au răspuns la această întrebare (figura 10.14.). La nivelul agenţiilor
analizate din Uniunea Europeană observăm că există o tendinţă similară, doi respondenţi au susţinut că nu
măsoară impactul campaniilor de promovare şi 4 respondenţi au susţinut că nu au detalii despre acest
lucru.
Fig. 10.14. Măsuraţi impactul campaniilor de promovare asupra organizaţiei ?
De asemenea, s-a urmărit percepţia respondenţilor faţă de măsura în care consideră că preţul
joacă un rol important în decizia de cumpărare a clienţilor. Aşa cum poate fi observat în figura 10.15.,
remarcăm faptul că în cazul celor Top 10 agenţii răspunsul a fost în unanimitate afirmativ, iar în cazul
agenţiilor de turism din regiunea de Nord-Vest a României doar 4 respondenţi nu au fost de acord cu
această afirmaţie. Astfel, putem considera că agenţiile de turism adoptă decizii în funcţie de acest criteriu în
condiţiile în care adoptă strategiile necesare pentru a dobândi un avantaj competitiv în raport cu
concurenţa. Am observat că la nivelul Agenţiilor de turism din Uniunea Europeană există opinia potrivit
căreia preţul nu are un rol esenţial în adoptarea deciziei de cumpărare a unui anumit produs turistic. Şi în
acest caz doar 50% au considerat că preţul influenţează decizia de cumpărare, iar 30 % nu au fost de
acord cu această afirmaţie. Putem spune că Agenţiile de turism analizate din România sunt de părere că
preţul are un rol semnificativ în decizia de cumpărare a clienţilor, românii fiind de altfel în mare parte extrem
de sensibili la preţ, comparativ cu alte naţionalităţi.
207
Fig. 10.15. Consideraţi că pachetele turistice se achiziţionează în funcţie de tarife?
Tabel 10.16. Indicatorii relevanţi şi importanţa lor în măsurarea competitivităţii pentru

Top 10 Agenţii de turism din România
Nu e Foarte Mare Foarte mare

Indicatori Mică Medie
cazul Mică măsură măsură
Volumul vânzărilor 0 0 0 3 5 2
Cota de piaţă deţinută 1 0 1 1 6 1
Rentabilitatea investiţiei (Venituri
din investiţie – Costul Investiţiei) / 1 1 1 4 1 2
Costul Investiţiei
Cheltuieli turistice 2 0 2 2 3 1
Rentabilitatea activelor
2 0 3 4 1 0
(Profit net / Active totale)
Rentabilitatea cifrei de afaceri
1 0 0 5 2 2
(Profit net / Cifră de afaceri)
Indicatori de eficienţă economică a
2 0 0 7 1 0
bazei de cazare
Indicatori de eficienţă economică a
3 1 3 3 0 0
activităţii de agrement
Satisfacţia clienţilor 1 1 1 0 2 5
Satisfacţia angajaţilor 0 0 1 1 6 2
Satisfacţia acţionarilor 1 0 0 2 5 2
208
În tabelul 10.16., am evidenţiat o serie de indicatori importanţi în evaluarea competitivităţii unei

organizaţii comerciale. Am utilizat o scală cu şase trepte pentru a vedea măsura în care aceşti indicatori
sunt relevanţi în analizarea şi interpretarea competitivităţii. Am observat faptul că 5 din cele 10 agenţii au
considerat ca fiind foarte importantă satisfacţia clienţilor şi în mare măsură cele mai multe agenţii au
considerat ca fiind importantă în mare măsură volumul vânzărilor, cota de piaţă deţinută, satisfacţia
angajaţilor şi a acţionarilor. Mai puţini importanţi în măsurarea competitivităţii au fost consideraţi indicatorii
de eficienţă a activităţii de agrement.
În continuare am calculat Coeficientul Cronbach Alpha cu scopul de a vedea care sunt cei mai
importanţi indicatori utilizaţi de agenţiile de Top din România în calcularea competitivităţii. În tabelul 10.17.,
putem observa calcularea corrected item total correlation.
Tabel 10.17. Coeficientul Cronbach Alpha, Corrected item total correlation Cronbach Alfa if item deleted
pentru Top 10 Agenţii din România
Corrected Cronbach
Cronbach Alfa iniţial
Indicatori item total Alfa if item
Cronbach Alfa final
correlation deleted
1. Volumul vânzărilor 0,761 0,689
2. Cota de piaţă deţinută 0,370 0,712
3. Rentabilitatea investiţiei (Venituri
din investiţie – Costul Investiţiei) / 0,665 0,663
Costul Investiţiei
4. Cheltuieli turistice 0,197 0,743
5. Rentabilitatea activelor (Profit net /
0,512 0,693
Active totale)
6. Rentabilitatea cifrei de afaceri 0,731 => 0,803
0,429 0,704
7. Indicatori de eficienţă economică a
0,358 0,714
bazei de cazare
0,651 0,675
9. Satisfacţia clienţilor 0,084 0,768
10. Satisfacţia angajaţilor 0,091 0,740
11. Satisfacţia acţionarilor 0,401 0,708
209
Observăm că trei itemi înregistrează valori destul de mici. Pentru a confirma măsura în care aceşti
itemi pot fi extraşi din modelul identificat am analizat Corrected item if Alpha deleted ceea ce a certificat
faptul că cei trei indicatori trebuie extraşi din model:
 cheltuielile turistice (Cronbach Alpha if item deleted: 0,743 >0,731 Initial Cronbach α Coefficient:
0,741),
 satisfacţia clienţilor (Cronbach Alpha if item deleted: 0,768 > 0,731 Initial Cronbach α Coefficient
0,855),
 satisfacţia angajaţilor (Cronbach Alpha if item deleted: 0,740 > 0,731 Initial Cronbach α Coefficient),
vor fi excluşi din modelul general propus.
Am observat că în urma eliminării celor trei itemi valoarea Coeficientului Cronbach Alpha final
creşte la 0,8 ceea ce evidenţiază o consistenţă sporită a modelului deoarece cu cât valoarea lui Cronbach
Alpha este mai aproape de 1 cu atât modelul este mai consistent şi mai relevant.
De asemenea, în urma calculării coeficientului lui Cronbach Alpha pentru cei trei itemi exclusi din
model obţinem o valoarea de 0,750 ceea va confirma existenta unui al doilea model deoarece în cazul unui
model cu cel puţin 3 itemi, valoarea coeficientului Cronbach Alpha trebuie să depăşească 0,7 pentru ca
modelul sa fie valid.
Putem menţiona faptul că la nivelul celor Top 10 Agenţii incluse în studiu pot fi identificate două
modele în urma analizării indicatorilor utilizaţi:
 Prima categorie de indicatori cuprinde: volumul vânzărilor, cota de piaţă deţinută,
rentabilitatea investiţiei, rentabilitatea activelor, rentabilitatea cifrei de afaceri, indicatori de
eficienţă economică a bazei de cazare, indicatori de eficienţă economică a activităţii de
agrement, satisfacţia acţionarilor. Aceste agenţii care pun accent pe indicatorii menţionaţi
sunt orientate în special pe rezultate privind competitivitatea mai mult din perspectiva
câştigurilor înregistrate de agenţii şi a eficienţei activităţii derulate de către acestea.
 A doua categorie de indicatori: satisfacţia clienţilor, a angajaţilor şi a cheltuielilor turistice.

Aceste agenţii sunt orientate mai mult pe satisfacţia angajaţilor, pe clienţi şi pe costurile
care le presupun, considerând că agenţia de turism va reuşi să fie competitivă ca rezultat
al bunelor practici şi al măsurilor realizate pentru a spori satisfacţia clientului. Aceşti
indicatori evidenţiază o abordare orientată mai mult pe clienţi şi angajaţi, abordare care va
permite în timp dobândirea şi menţinerea unui avantaj competitiv durabil.
210
Pentru a vedea dacă există diferenţe majore între indicatorii utilizaţi de Top 10 Agenţii din România
şi Agenţiile analizate din Uniunea Europeană am calculat Cronbach Alfa pentru agenţiile din Uniunea
Europeană (Tabelul 10.18.).
Astfel, observăm că în urma calculării Corrected Item total correlation observăm că itemii nu
înregistrează valori foarte mici, iar în urma calculării Cronbach Alfa If Item Deleted observăm faptul că doar
itemul 9 “satisfacţia clienţilor” înregistrează o valoare sensibil mai mare comparativ cu Cronbach Alpha
Iniţial. Cu toate acestea am reluat analiza fără itemul 9 şi am obţinut Valoarea lui Cronbach Alfa 0,761
valoare foarte apropiată de valoarea lui Cronbach Alfa iniţial. De aici putem concluziona faptul că toţi itemii
sunt buni pentru a valida modelul şi că toţi aceşti indicatori sunt utilizaţi în calcularea competitivităţii
agenţiilor de turism din Uniunea Europeană.
Tabel 10.18. Coeficientul Cronbach Alpha, Corrected item total correlation Cronbach Alfa if item deleted
pentru Agenţii din Uniunea Europeană
Corrected Cronbach
Cronbach Alfa iniţial
Indicatori item total Alfa if item
Cronbach Alfa final
correlation deleted
1. Volumul vânzărilor 0,730 0,702
2. Cota de piaţă deţinută 0,552 0,723
3. Rentabilitatea investiţiei (Venituri din
investiţie – Costul Investiţiei) / Costul 0,419 0,742
Investiţiei
4. Cheltuieli turistice 0,227 0,760
5. Rentabilitatea activelor
0,272 0,757
6. Rentabilitatea cifrei de afaceri 0,760 =>0,761
0,317 0,753
0,458 0,737
bazei de cazare
0,481 0,733
9. Satisfacţia clienţilor 0,267 0,761
10. Satisfacţia angajaţilor 0,330 0,751
11. Satisfacţia acţionarilor 0,492 0,738
211
Analizând comparativ numărul de angajaţi şi vechimea agenţiilor de turism la nivelul celor Top 10
Agenţii de turism putem observa faptul că 5 dintre acestea se încadrează în categoria întreprinderilor mari
şi celelalte cinci se încadrează în categoria întreprinderilor mijlocii, tabelul 10.19. În cazul agenţiilor de
turism din Nord-Vestul României, acele agenţii care nu au o vechime considerabilă pe piaţă sunt de regulă
agenţii de dimensiuni mici. Cu toate acestea poate fi observat şi faptul că există un număr mare de agenţii
de turism în Regiunea de Nord-Vest care au o vechime semnificativă pe piaţă şi au rămas la stadiul de
întreprinderi mici, acest lucru evidenţiind o capacitate redusă de a dezvolta o activitate competitivă şi de a
crea un avantaj competitiv susţinut.
Tabel 10.19. Numărul de angajaţi şi vechimea agenţiilor de turism

Top 10 Agenţii de turism din România Agenţiile de turism din Regiunea de N-V a României
1991 1996- 2001 2006 Înainte 1991- 1996- 2001- 2006-
1995 2000 2005 2010 de 1990 1995 2000 2005 2010
0 0 0 0 1 10 9 15 15
Sub 10
Nu- 0% 0% 0% 0% 2,20% 16,12 14,51% 24,19% 24,19%
mă- 0 3 2 0 0 2 5 0 1
10-49
rul 0% 30% 20% 0% 0% 3,12% 8,06% 0 1,61%
de 4 1 0 0 0 2 2 0 0
50-249
anga- 40% 1% 0% 0% 0% 3,12% 3,12% 0% 0%
jaţi Peste 0 0 0 0 0 0 0 0 0
250 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
În tabelul 10.20., putem observa faptul că 4 dintre agenţiile înfiinţate în urmă cu minim 15 ani sunt
incluse în categoria întreprinderilor mari, această poziţie pe piaţă fiind dobândită şi consolidată pe piaţă în
special datorită experienţei. Cu toate acestea observăm faptul că există o agenţie de turism înfiinţată cu 9
ani în urmă şi cu toate acestea a fost capabilă să se dezvolte având în prezent un număr de peste 249 de
angajaţi.
Tabel 10.20. Numărul de angajaţi şi vechimea agenţiilor de turism din Uniunea Europeană
Anul înfiinţării Total
înainte de1990 1991-1995 1996-2000 2001-2005
10-49 3 3
Numărul de
50-249 5 1 2 1 9
angajaţi
Peste 249 5 1 1 5
Total 5 5 2 2 17
212
În figura 10.16., este evidenţiată cifra de afaceri a celor Top 10 Agenţii de turism din România, pe
anii 2007-2009. Datele sunt prezentate în tabelul 10.21. În cazul agenţiilor de turism analizate din Uniunea
Europeană exceptând România, acestea nu au furnizat datele financiare, motiv pentru care vom evidenţia
rezultatele obţinute în cazul celor Top 10 Agenţii din România (Pirău, 2011b).
Fig. 10.16. Reprezentarea grafică a cifrei de afaceri a celor Top 10 Agenţii pe anii 2007-2009
Tabel 10.21. Cifra de afaceri a celor Top 10 Agenţii de turism din România pe anii 2007-2009
Nr.
Nume Agenţie 2007 2008 2009
crt.
1 HAPPY TOUR S.R.L. 155.139.699 184.199.196 121466524
2 EXIMTUR S.R.L 118.138.998 148.032.548 113357907
3 MARSHAL TURISM S.R.L. 80.078.438 101.348.858 66101196
4 ACCENT TRAVEL & EVENTS S.R.L. 51.057.649 80.912.579 57540792
5 SUNMEDAIR TRAVEL & TOURISM SERVICES S.R.L. 44.101.216 55.037.294 47248377
6 KARTAGO TOURS S.R.L. 36.380.809 43.538.148 44550409
7 J'INFO TOURS S.R.L. 56.332.698 51.909.196 42580515
8 PARALELA 45 TURISM S.R.L. 25.477.214 69.591.865 42400109
9 PRESTIGE TOURS INTERNATIONAL S.R.L. 24.138.110 28.708.718 41329664
10 DANCO PRO COMMUNICATION S.R.L. 38.280.493 51.874.143 40827403
CIFRA DE AFACERI MEDIE 62.912.532,4 81.515.254,5 61.740.289,6
Din figura 10.16, observăm că exceptând agenţia de turism Kartago Tours toate agenţiile din cele
Top 10 analizate au înregistrate în 2008 cea mai mare cifra de afaceri. De asemenea Kartago Tours a
213
înregistrat o creştere continua în anul 2009 ceea ce evidenţiază faptul că managerii acestei agenţii au
adoptat măsurile strategice adecvate pentru a consolida şi a câştiga o poziţie competitivă faţă de celelalte
agenţii de turism de Top din România.
În figura 10.17, şi tabelul 10.22, este evidenţiată evoluţia profitului celor Top 10 agenţii luate ca
bază de comparaţie pentru agenţiile de turism din regiunea de Nord-Vest a României.
Fig. 10.17. Reprezentarea grafică a profitului mediu a celor Top 10 Agenţii pe anul 2007-2009
Tabel 10.22. Profitul mediu a celor Top 10 Agenţii de turism din România pe anii 2007-2009
Nr.
AGENŢIA DE TURISM 2007 2008 2009
crt.
1 HAPPY TOUR S.R.L. 5.549.410 7.468.920 1.127.620
2 EXIMTUR S.R.L. 783.557 2.004.057 153.2676
3 MARSHAL TURISM S.R.L 89.655 1.963.903 724.184
4 ACCENT TRAVEL & EVENTS S.R.L. 3.342.274 3.265.406 3.136.374
5 SUNMEDAIR TRAVEL & TOURISM SERVICES S.R.L. 466.905 555.810 276.875
6 KARTAGO TOURS S.R.L. 175.476 630.595 78.825
7 J'INFO TOURS S.R.L. 336.604 262.906 230.460
8 PARALELA 45 TURISM S.R.L. 1.975.644 2.067.346 1.828.079
9 PRESTIGE TOURS INTERNATIONAL S.R.L. 611.428 124.9971 931.633
10 DANCO PRO COMMUNICATION S.R.L. 1.078.085 1.013.135 615.681
PROFIT MEDIU 1.440.903,8 2.048.204,9 1.048.240,7
214
Din figura 10.17 se poate observa faptul că Happy Tour este agenţia de turism care a înregistrat
cele mai mari profituri între anii 2007-2009. De asemenea, pe locul imediat următor se poziţionează Accent
Travel & Events, urmată de Paralela 45 Turism. Cu toate că Eximtur şi Marshal Tour se poziţionează pe
locul doi, respectiv trei dacă analizăm cifra de afaceri putem spune că profiturile obţinute de acestea
înregistrează valori destul de mici. Această situaţie poate fi explicată fie de existenţa unor probleme în
privinţa eficienţei, fie este determinată de investiţiile realizate de acestea în perioada analizată.
10.6. Concluzii
cercetării:
IP1: Între Top 10 agenţii de turism analizate comparativ cu agenţiile de turism din regiunea de
Nord-Vest a României pot fi identificate numeroase diferenţe în ceea ce priveşte abordarea
competitivităţii.
Această ipoteză se confirmă în mică măsură deoarece am observat la nivelul celor două seturi de
agenţii o tendinţă similară cu mici excepţii. Acest aspect confirmă pe de o parte că agenţiile de
turism din regiunea de Nord-Vest a României se află pe o traiectorie pozitivă. Analizând agenţiile
de turism din regiunea de Nord-Vest a României putem menţiona că observăm similitudini. Astfel şi
în cazul acestora, factorii cei mai reprezentativi au fost consideraţi clienţii, adaptabilitatea la
schimbare şi creativitatea şi inovaţia la nivel de agenţie.
În acelaşi timp am observat şi o serie de diferenţe care vizează importanţa personalului în
dobândirea competitivităţii. La nivelul celor Top 10 agenţii dobândirea unui avantaj competitiv
depinde în mare măsură de preţ şi amabilitatea personalului, urmate de promptitudine şi calitatea
serviciilor. Personalul este considerat un element important în dobândirea unei poziţii superioare
comparativ cu concurenţa, în schimb agenţiile de turism respondente din regiunea de Nord-Vest
consideră că rivalitatea depinde în mare măsură de preţul oferit şi de calitatea serviciilor urmate
abia apoi de amabilitatea personalului şi de promptitudinea serviciului oferit.
IP2: Vechimea agenţiei de turism constituie un avantaj semnificativ în extinderea şi diversificarea

serviciilor acordate de agenţiile de turism.
Analizând comparativ cele Top 10 agenţii din România cu agenţiile din regiunea de Nord-Vest din
România observăm faptul că în marea lor parte au o vechime de până la 20 de ani, toate cele 10
agenţii fiind încadrate în categoria întreprinderilor mici şi mijlocii. Astfel, cu cât o agenţie de turism
215
are o vechime mai mare pe piaţă cu atât poate avea mai multă experienţă şi implicit o activitate
mai intensă necesitând personal suplimentar.
IP 3: Dobândirea competitivităţii pe piaţă este o problemă de interes major pentru toate agenţiile de
turism studiate.
Competitivitatea este considerată importantă în foarte mare măsură de toate cele Top 10 agenţii
de turism respondente confirmând faptul că succesul pe piaţă al unei companii reiese din
capacitate sa de a face faţă concurenţei. De asemenea analiza comparativă a relevat faptul că
observăm marea lor majoritate manifestă o preocupare sporită faţă de măsurarea competitivităţii
agenţiilor de turism.
IP4: Dintre factorii care influenţează competitivitatea la nivelul celor Top 10 agenţii de turism
adaptabilitatea la schimbare şi inovaţia şi creativitatea au rolul cel mai important.
La nivelul celor Top 10 agenţii de turism factorii cei mai reprezentativi au fost consideraţi: clienţii,
adaptabilitatea la schimbare, creativitatea şi inovaţia existentă la nivel de firmă. Adaptarea
continuă la presiunile externe are un rol semnificativ în derularea unei activităţi competitive, de
aceea adaptabilitatea la schimbare şi implementarea practicilor creative şi inovative sunt
considerate ca fiind aspecte esenţiale.
IP5: La nivelul celor Top 10 agenţii analizate pot fi identificate strategiile lui Michael Porter.
Pornind de la criteriile ce caracterizează strategiile lui Michael Porter putem spune că am identificat
trei strategii la nivelul:
 Strategia costului redus - caracterizată de marje de profit reduse, volum mare de clienţi şi
oferirea de servicii standardizate.
 Strategia focalizată - caracterizată prin abordarea clienţilor exclusivişti şi solicitarea unor
preţuri ridicate.
 Strategia de diferenţiere - caracterizată prin gama variată de produse, servicii diferenţiate şi
stabilirea unor preţuri cât mai bune în raport cu condiţiile oferite.
IP6: Indicatorii utilizaţi de cele Top 10 agenţii din România sunt strâns legate de satisfacţia
clienţilor.
Deţinerea unui avantaj competitiv este asociată cel mai adesea cu deţinerea unui produs sau
serviciu de calitate, deţinerea unor avantaje greu de copiat precum şi deţinerea unei vaste
experienţe. Alegerea cu prioritate a acestor variante desemnează faptul că deţinerea unui avantaj
competitiv impune în primul rând efort, muncă dar şi practică. Analizând comparativ rezultatele,
216
putem observa faptul că există o tendinţă similară şi în cazul respondenţilor din regiunea de
Nord-Vest a României cu mici excepţii. Un număr reprezentativ de respondenţi din Regiunea de
Nord-Vest au asociat avantajul competitiv cu experienţa deţinută. De asemenea, un număr
semnificativ consideră că avantajul competitiv poate fi dat de conjunctura de pe piaţă care
plasează firma într-o postură pozitivă ceea ce este important şi benefic pentru firmă însă nu este
suficient. Dacă firma nu reuşeşte să valorifice oportunităţile date de piaţă prin competenţele şi
resursele pe care le are nu va reuşi să dezvolte un avantaj competitiv susţinut.
IP 7: Inovaţia şi creativitatea sunt percepute în mod distinct de către agenţiile de turism din
Uniunea Europeană şi Top 10 Agenţii de Turism din România.
Inovaţia şi creativitatea sporită este apreciată de marea majoritatea a agenţiilor din Uniunea
Europeană ca fiind o modalitate bună de a creşte competitivitatea unei organizaţii comparativ cu
agenţiile din România.
IP 8: Factorii care influenţează competitivitatea celor Top 10 Agenţii din România sunt similari cu
cei percepuţi de respondenţii din cadrul agenţiilor analizate din Uniunea Europeană.
În urma analizări modului în care factorii de influenţă asupra competitivităţii agenţiilor de turism
sunt percepuţi de către cele două populaţii analizate, identificăm similitudini. Totuşi remarcăm
faptul că pentru Top 10 Agenţii adaptabilitatea la schimbarea pieţei, satisfacţia clienţilor, şi inovaţia
existentă în domeniu le influenţează competitivitatea pe piaţă mai mult ca în cazul Agenţiilor din
Uniunea Europeană. Aceste rezultate pot fi justificate şi de faptul că marea parte a Agenţiilor din
U.E sunt mai vechi pe piaţă şi au deja o poziţie solidă şi dominantă pe piaţă uneori acestea
impunând anumite trenduri.
IP 9: Între Top 10 Agenţii de turism din România şi agenţiile de turism din celelalte ţări din Uniunea
Europeană există diferenţe semnificative privind sistemul indicatorilor de competitivitate utilizaţi.
În urma analizei comparative între Top 10 Agenţii de Turism din România şi agenţiile din Uniunea
Europeană putem spune că această ipoteză se confirmă. Între Top 10 Agenţii din România şi
Agenţiile din Uniunea Europeană există diferenţe în ceea ce privesc indicatorii utilizaţi în
măsurarea competitivităţii. Dacă în primul caz am identificat faptul că nu toţi cei 11 indicatori luaţi în
calcul sunt relevanţi pentru măsurarea competitivităţii, şi mai mult decât atât am identificat două
modele care includ două categorii distincte de indicatori, în cazul Agenţiilor din Uniunea Europeană
există un sistem mai omogen în măsurarea competitivităţii, acestea utilizând indicatori care
urmăresc să reflecte competitivitatea organizaţiei din mai multe direcţii. Atât din perspectiva
costurilor şi a investiţiilor care le presupun cât şi din perspectiva satisfacţiei clienţilor.
217
218
Capitolul 11. Contribuţii, concluzii generale şi direcţii de cercetare viitoare
Motto: “Punctul de sosire la atingerea unui ţel trebuie să fie punctul de pornire pentru un altul.”
John Dewey, Filosof şi pedagog american, Chicago (1859-1952)
11.1. Caracterul de noutate al tezei
Competitivitatea strategică este un subiect de interes care determină numeroase provocări atât în
plan teoretic cat si în plan practic. Cu toate că există o mare varietate de abordări care tratează această
temă și în mare parte domeniul este cristalizat, teza urmăreşte să prezinte competitivitatea strategică, atât
din perspectiva unor documentații ample, cât și din perspectiva unor cercetări practice realizate, în
România și în Uniunea Europeană. Abordările existente evidenţiază păreri, clasificări, criterii variate,
acestea fiind generate de diversele perspective cu privire la experienţe de viaţă, viziuni, cultură şi afaceri.
Prezenta teză de doctorat evidențiază preocupările noastre în legătura cu tema de cercetare, multe
dintre acestea fiind diseminate în articole publicate, atât în țară cât și în străinătate (Pirău, et al., 2013;
Pirău, 2012; Pirău și Bacali, 2011; Pirău, 2011c; Pirău, 2011b; Pirău, 2011a; Pirău şi Bacali, 2009). Astfel,
am avut șansa de a interacţiona cu cercetători şi practicieni, care au avut un rol hotărâtor în evoluţia și
finalizarea prezentei teze de doctorat. De asemenea, participările la conferinţele internaţionale din domeniu
au oferit accesul la o sursă valoroasă de documentare, care au permis validarea și actualizarea datelor
prezentate.
În cadrul acestui subcapitol vom prezenta argumentele necesare pentru a susţine caracterul
inovativ al prezentei teze de doctorat, precum și pentru a realiza un sumar al principalelor puncte tratate:
La nivelul stadiului cunoaşterii domeniului competitivității:
Identificarea tendinţelor de cercetare din sfera competitivității strategice.

Competitivitatea unei organizaţii reprezintă aşadar, un concept complex, care a stârnit un
219
mare interes dezbătut de economiştii din întreaga lume. Prin studiile şi cercetările efectuate privind
competitivitatea s-au propus o serie de puncte de vedere, unele dintre ele au creat confuzie în jurul
acestui subiect.
Analiza literaturii de specialitate ne-a ajutat să avem o viziune amplă bazată pe numeroase
definiţii ale conceptului de competitivitate, însă am observat că în cele mai multe cazuri nu există
un consens privind noțiunea de competitivitate. Pornind de la paleta foarte vastă de abordări, am
realizat o sinteză a celor mai relevante abordări ale autorilor consacrați în domeniu, fapt ce a
permis evidențierea principalelor tendințe. Competitivitatea poate fi surprinsă, atât urmărind
evaluarea unor aspecte cantitative, cât și calitative, utilizând un set variat de instrumente care pot
privi și analiza competitivitatea strategică din diverse unghiuri. De aceea, este foarte dificil de a
realiza o metodologie unică în evaluarea competitivităţii. Chiar dacă sunt diferențe substanțiale în
metodologia de evaluare a competitivității prin aspectele teoriilor analizate (modelul “Diamantul” lui
Porter, modelul “Diamantul dublu”, modelul generalizate “Diamantul dublu”, modelul “Nouă factori”)
sau a indicatorilor calculaţi de WEF, IMD şi “Fundaţia Heritage”, acestea totuşi au multe aspecte în
comun. Metodele existente de evaluare a competitivității prezintă un dezavantaj esențial:
analizează și măsoară o varietate de aspecte separat, factori formaţi din diverşi indicatori
cuantificabili, care afectează competitivitatea economică internațională, dar nu le conectează
într-un sistem interactiv.
Identificarea indicatorilor de competitivitate utilizaţi în practică de către organizaţii, utilizați

atât la nivel macroeconomic, cât și microeconomic.
Astfel la nivel macroeconomic au fost analizați indicatori precum: produsul intern brut,
productivitatea muncii, structura economiei, structura comerţului extern etc., iar la nivel
microeconomic: cererea, oferta, preţul. Tot la nivel microeconomic s-au amintit indicatorii legaţi de
imaginea şi de notorietatea unei organizaţii, pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcţionale a
marketingului.
De asemenea, nu a fost neglijată importanța componentelor sociale, luându-se în calcul
indicatorii sociali, care permit identificarea gradului de implicare socială a unei firme. Astfel, am
dorit să analizăm măsura în care responsabilitatea socială își pune amprenta asupra competitivității
strategice a unei firme, relevând atât beneficiile, cât şi costurile ocazionate de CSR. O atenţie
deosebită s-a acordat prezentării unor modele de responsabilitate socială corporatistă, după care
s-au prezentat indicatorii financiari ai unei firme.
Măsurarea şi evaluarea competitivităţii unei organizaţii este destul de complexă, mai ales că
instituţii diferite utilizează metodologii care se deosebesc între ele prin factorii luaţi în calcul,
precum şi prin ponderile acordate diferiţilor factori în cadrul indicilor calculaţi.
220
Prin urmare, măsurarea competitivităţii poate determina consolidarea poziţiei şi a credibilităţii

competitivităţii în cadrul unei organizaţii. De asemenea, evaluarea competitivităţii prezintă
importanţă pentru aspectul financiar al organizaţiei.
Analiza macroeconomică a competitivității economiei Uniunii Europene şi a României din

perspectivă sectorială.
Metodologia de evaluare utilizată are la bază un set de indicatori ce pot fi utilizaţi simultan
pentru toate sectoarele de activitate. Abordarea permite identificarea nivelului de performanţă, atât
pentru fiecare sector în raport cu celelalte, cât şi al economiei în ansamblu. Metodologia utilizată la
nivel naţional a avut la bază metodologia utilizată de Camera de Comerţ şi Industrie a României.
Firmele şi ariile sectoriale eligibile conform metodologiei, au fost structurate în funcţie de codul de
Clasificare a Activităţilor din Economia Naţională din România, în şase categorii. În cadrul fiecărei
categorii, au fost împărţite pe clase de mărime, după numărul mediu de salariaţi şi în conformitate
cu legislaţia în vigoare, în cinci categorii.
Un aspect important urmărit în cadrul acestei teze a fost identificarea impactului crizei
financiare asupra IMM-urilor. Astfel au fost prezentate principalele oportunităţi de afaceri pentru
anul 2011 identificate de IMM-uri, deschiderea de noi puncte de lucru, transparenţa licitaţiilor
publice, ca de altfel şi principalele dificultăţi cu care se confruntă întreprinzătorii de exemplu,
scăderea cererii interne sau calitatea slabă a infrastructurii, cunoaşterea şi adoptarea acquis-ului
comunitar.
Am urmărit competitivitatea turismului din Uniunea Europeană, pentru a putea efectua o
analiză comparativă şi a scoate în special în evidenţă factorii care pot influenţa competitivitatea pe
piaţa a unor organizaţii româneşţi. Aspectul performanţelor şi perspectivelor turismului din Uniunea
Europeană, a fost o altă preocupare pentru a scoate în evidenţă indicatorii caracteristici de
competitivitate ai turismului.
Tratarea conceptelor și clasificărilor existente legate de agenţiile de voiaj și agenţiile de

turism precum și implicațiile competitivității în turism.
turistică. În condiţiile în care firmele ofertante de servicii turistice pe piaţa internaţională trebuie să
facă faţă unei concurenţe crescânde a mulţimii de oferte de noi destinaţii, precum şi eforturilor
ţărilor turistice tradiţionale de a-şi menţine poziţiile câştigate, trebuie să se ia în considerare şi
strategiile stabilite de acestea. Deoarece turismul reprezintă un domeniu distinct de activitate, o
componentă de maximă importanţă a vieţii economico-sociale pentru un număr din ce în ce mai
mare de ţări din lume, ocupând chiar locul doi în economia celor mai multe ţări ale lumii, am urmărit
221
aplicabilitatea competitivității în turism. Astfel, au fost prezentate principiile turismului, conform

literaturii de specialitate, au fost realizate o serie de delimitări conceptuale legate de turism şi turiști
și au fost tratate formele principale ale turismului. De asemenea, au fost analizate elementele
determinante ale competitivităţii în turism, cum ar fi: condiţiile factoriale, calitatea şi structura
ofertanţilor, condiţiile de manifestare a cererii şi de adaptare a ofertei etc., conform literaturii de
specialitate, care prezintă aceste aspecte.
În acelaşi timp, s-a pus accent pe competitivitatea unei destinaţii turistice, evidențiindu-se
indicatorii de evaluare a punctelor forte ale unei destinaţii turistice, cum ar fi: gradul de atractivitate,
diversitatea, valoarea, specificitatea, originalitatea/unicitatea, ineditul, vechimea, dimensiunile,
forma, specificul, gradul de conservare, măsurile de protejare instituite, recunoaşterea
internaţională a valorii lor etc.
De asemenea, se prezintă şi o analiză SWOT a turismului din regiunea Nord-Vest,
evidenţiindu-se punctele forte, slabe, oportunităţile şi ameninţările. De remarcat a fost faptul că
actuala criză financiară a avut un impact semnificativ negativ şi asupra turismului, acest lucru fiind
vizibil și în Regiunea de Nord-Vest a României, în anii 2008-2009.
turistică. În condiţiile în care firmele ofertante de servicii turistice pe piaţa internaţională trebuie să
facă faţă unei concurenţe crescânde ofertelor tot mai atractive date și de destinațiile inedite,
precum şi a eforturilor ţărilor turistice tradiţionale de a-şi menţine poziţiile câştigate, trebuie să se ia
în considerare şi strategiile stabilite de acestea. S-a abordat şi competitivitatea produselor turistice,
pe baza celor mai recente date din literatura de specialitate.
Analiza indicatorilor de performanță specifici competitivității firmelor de turism.

Astfel, au fost reliefate trăsăturile specifice ale competitivităţii serviciilor, dar și indicatorii
macro-economici de măsurare a competitivităţii firmelor din turism, cuprinzând indicatorii capacităţii
de cazare, indicatorii agenţiilor de turism, indicatorii de competitivitate în turismul internaţional.
După trecerea în revistă a acestor indicatori, am abordat indicatori microeconomici de măsurare a
competitivităţii firmelor din turism, analizându-se amănunţit toţi indicatorii cum ar fi: indicatorii
ofertei turistice, indicatorii cerere - ofertă existentă, indicatorii cheltuielilor turistice şi ai încasărilor
etc. O importanţa deosebită am acordat tehnicilor de măsurare a performanţelor firmelor, în special
Balance Scorecard şi Prisma performanţei, în vederea aplicării la interpretarea rezultatelor obţinute
din chestionare, la partea de cercetare aplicativă.
222
Identificarea şi prezentarea celor mai reprezentativi indicatori utilizaţi în domeniul turismului.

Indicatorii evidenţiaţi în cadrul primului capitol au ca scop oferirea informaţiilor necesare
factorului decident asupra stării serviciilor turistice, dar şi a evoluţiei avute în decursul timpului,
având o relevanţă semnificativă în adoptarea deciziilor cu privire la creşterea competitivităţii şi
implicit a profitabilităţii organizaţiilor care se implică în prestarea serviciilor turistice.
Prezentarea şi introducerea unor instrumente de măsurare a performanţei organizaţionale

puţin dezbătute în literatura de specialitate.
În ultimii ani putem spune că instrumentele de măsurare a performanţei organizaţionale a
firmelor au fost supuse unor semnificative modificări care au pornit în cea mai mare parte de la
modul de cuantificare a acesteia. Dacă în trecut accentul se punea mai mult pe aspecte legate de
rentabilitatea investiţiilor, rentabilitatea cifrei de afaceri, rentabilitatea activelor, în prezent
observăm o preocupare tot mai intensă faţă de satisfacţia angajaţilor, satisfacţia clienţilor, al
acţionarilor. În ultima perioadă au fost menţionate tot mai frecvent în măsurarea competitivităţii ca
tehnici de măsurare a performanţei: Balance Scorecard şi Prisma Performanţei.
Contribuţii privind stadiul industriei turismului în Regiunea de Nord-Vest a României şi la

nivelul unor agenţii de turism din Uniunea Europeană
Analiză asupra competitivității strategice a IMM-urilor din Cluj-Napoca.

Concluziile care se desprind după prelucrarea datelor din cele 19 chestionare sunt
următoarele:
În cadrul IMM-urilor supuse studiului am observat o preocupare sporită față de perfecționarea
și pregătirea angajaților, considerându-se că îmbunătățirea performanțelor la o creștere a
competitivităţii. Competitivitatea este asociată de cei mai mulți dintre respondenți cu obţinerea de
produse şi servicii de calitate. Cu toate acestea obținerea de produse și servicii de calitate nu
depinde neapărat de un proces inovator. Am identificat și faptul că benchmarking-ul este utilizat,
cei mai mulţi au răspuns că urmăresc prin competitivitatea compararea cu liderul de pe piaţă aflat
la nivel naţional. Eficienţa firmei este exprimată prin intermediul productivităţii obţinute, susţinută şi
de faptul că productivitatea era asociată cu competitivitatea.
Influenţa managerului este semnificativă în cadrul firmelor mici şi a micro-întreprinderilor, care
nu au departamente dezvoltate, au un număr redus de angajaţi, sarcinile de conducere revenind
de cele mai multe ori managerului firmei. Mai mult decât atât, resursele limitate disponibile conduc
223
la supraîncărcarea posturilor și, la acordarea unei importanțe reduse inovației, factori cu influențe
nocive care nu ajută la schimbare.
Analiza comparativă a modului în care este abordată competitivitatea de agenţiile de turism

din Nord-Vestul României raportat la Top 10 agenţii de turism.
Cercetarea empirică prin analiza celor 62 chestionare primite a permis evidenţierea stadiului
în care se află agenţiile din regiunea de Nord-Vest a României, raportat la Top 10 agenţii de turism
din România. Astfel, am observat că există o preocupare intensă în rândul agenţiilor de turism din
regiunea de Nord-Vest pentru câştigarea şi menţinerea unei poziţii competitive pe piaţă, urmărind
tendinţa impusă de Top 10 agenţii de turism analizate.
Identificarea strategiilor aplicate de cele Top 10 agenţii de turism din România.

Agenţiile de turism sunt intermediarii care se interpun între turist şi oferta turistică şi au un rol
important în ceea ce priveşte percepţia clienţilor faţă de calitatea serviciilor. De aceea este extrem
de important ca acestea să presteze servicii complete şi de calitate pentru a creşte satisfacţia
consumatorilor, motiv pentru care se impune în mod permanent adoptarea unor strategii complexe
şi adaptate la schimbările pieţei. La nivelul afacerilor, am identificat faptul că Top 10 agenţii din
România aplică strategiile generice ale lui Michael Porter: strategia leadershipului prin cost,
strategia de diferenţiere şi strategia focalizată, fiind agreate cu preponderență primele două
strategii.
Identificarea indicatorilor consideraţi relevanţi în măsurarea competitivităţii celor Top 10

agenţii de turism şi de Agenţiile de turism din Uniunea Europeană.
Am identificat două modele la nivelul celor Top 10 agenţii ceea ce evidenţiază faptul că există
două abordări diferite în cuantificarea competitivităţii. Unele agenţii sunt orientate pe obţinerea de
rezultate din perspectiva câştigurilor înregistrate şi a eficienţei activităţii derulate de către acestea,
evidenţiind o abordare clasică a competitivităţii. În acelaşi timp am identificat faptul că unele agenţii
se orientează spre satisfacţia clienţilor, a angajaţilor şi evoluţia cheltuielilor turistice mult mai
importante, considerând că vor reuşi să fie competitive ca rezultat al bunelor practici şi al măsurilor
realizate pentru a spori satisfacţia clientului. Aceşti indicatori evidenţiază o abordare modernă care
va permite în timp dobândirea şi menţinerea unui avantaj competitiv durabil. În cazul Agenţiilor de
turism din Uniunea Europeană, în urma analizei celor 20 de chestionare primite, există un sistem
mai omogen în măsurarea competitivităţii, acestea utilizând indicatori care urmăresc să reflecte
competitivitatea organizaţiei din mai multe direcţii.
224
11.2. Contribuții personale la domeniul de cercetare

11.2.1. Contribuţii în plan teoretic
Prezenta teză de doctorat își propune, în plan teoretic, să îmbogățească literatura de specialitate
printr-o serie de contribuții care sunt sintetizate în continuare:
o Evidențierea importanţei măsurării competitivităţii organizațiilor cu orientare pe domeniul
serviciilor și organizațiilor prestatoare de servicii în turism.
o Sintetizarea celor mai relevante abordări existente din literatura de specialitate cu privire la
avantajele şi dezavantajele care se manifestă la nivel de competitivitate.
o Evidențierea diferențelor existente între diferite concepte şi dimensiuni specifice
competitivităţii unei organizaţii.
o Prezentarea principalelor motivaţii care justifică necesitatea măsurării competitivităţii.
o Tratarea indicatorilor care pot fi utilizaţi în vederea evaluării competitivităţii unei agenţii de
turism, iar pe baza acestora fiind propuși unii indicatori care pot fi utilizaţi pentru
măsurarea competitivităţii unei agenţii de turism.
o Sistematizarea și redarea grafică a rezultatelor studiilor întreprinse de institute de prestigiu
internaţionale specializate pe aprecierea competitivităţii, pe bază de indicatori de
competitivitate, cum sunt International Institute for Management Development, Lausanne -
Elveţia, The World Economic Forum de la Geneva - Elveţia, Institute Montagne Paris-
France, Fundaţia Heritage şi Wall Street Journal, Washington-New York.
o Sistematizarea principalilor indicatori care au condus la realizarea topului naţional pe arii
sectoriale.
o Evidențierea principalilor indicatori economici utilizați în identificarea factorilor care
influenţează activitatea firmelor.
o Sintetizarea principalelor instrumente de analiză a performanţelor IMM-urilor.
o Analizarea și interpretarea efectelor crizei economice asupra IMM-urilor.
o Interpretarea și redarea grafică a dificultăţilor şi oportunităţilor IMM-urilor.
o Analizarea instrumentelor care permit identificarea gradului de implicare socială a unei
corporaţii.
o Interpretarea și redarea grafică a potenţialul turistic în Regiunea de Nord-Vest a României
şi în judeţele Regiunii.
o Analizarea și sintetizarea trăsăturilor specifice în domeniul serviciilor din turism din
România.
o Identificarea principalilor indicatori macro şi micro economici utilizați în vederea
cuantificării și evaluării evoluției firmelor de turism din România.
225
o Redarea evoluţiei unui indicator de bază al competitivităţii firmelor de turism.

o Sintetizarea indicatorilor de competitivitate relevanți, atât în turismul național, cât și
internaţional.
o Redarea și sintetizarea rezultatelor disponibile care relevă performanţele în turism, din
Uniunea Europeană fiind un punct de referință pentru turismul din România.
În continuare vom evidenția principalele contribuții aduse în plan empiric și care urmăresc
îmbogățirea domeniului cu exemple practice relevante.
11.2.2. Contribuţii în plan aplicativ
În cadrul prezentei teze de doctorat au fost realizate trei studii menite să evidențieze modul în care
este percepută competitivitatea, atât de către firmele din România, cât și de cele din Uniunea Europeană.
Pentru a avea o viziune cât mai amplă în partea practică, s-a urmărit cunoașterea perspectivelor
managerilor care conduc Top 10 Agenții de turism din România, dar și cea a managerilor agențiilor de
turism de prestigiu din Uniunea Europeană. Astfel, s-a urmărit identificarea unei tendințe și a unui punct de
referință relevant pentru stabilirea unui set de bune practici în folosul agențiilor de turism.
Principalele contribuţii ale autoarei, în plan aplicativ, pot fi sintetizate astfel:

o Realizarea unei cercetări aplicative având ca scop identificarea practicilor de măsurare a
competitivităţii utilizate în firmele din Cluj. La cercetare au participat 52 de firme, acestea
fiind selectate pentru a participa la cercetare pe baza criteriilor de raţionament şi
accesibilitate. S-a utilizat un chestionar cu 22 de întrebări.
o Desfășurarea unei cercetări aplicative asupra turism din Nord-Vestul României, incluse în
ediţia 2010 a Asociaţiei Naţionale a Agenţiilor de Turism din România. Acest top a cuprins
431 firme de turism din Nord-Vestul României (335 în 2012). Metoda de cercetare utilizată
în cadrul acestei cercetări a fost ancheta, bazată pe investigare totală a populaţiei
compuse din 117 firme, iar instrumentul de cercetare utilizat a fost un chestionar bazat pe
23 întrebări. Chestionarul a fost trimis firmelor prin e-mail. Am obţinut un număr de 62 de
chestionare completate.
o Realizarea unei cercetări aplicative, în 2010, asupra Top 10 agenţii de turism din România.
Metoda de cercetare utilizată a fost ancheta, bazată pe investigare totală a populaţiei
compuse din cele Top 10 agenţii de turism şi agenţiile de turism din Uniunea Europeană.
Instrumentul de cercetare utilizat a fost un chestionar bazat pe 22 întrebări. Chestionarul a
fost trimis prin e-mail, tuturor agenţiilor de turism din Top 10 din România.
226
o Cercetarea realizată asupra celor Top 10 Agenții de turism din România a fost extinsă și la
nivelul agenţiilor de turism din Uniunea Europeană (85 chestionare aplicate cu
22 întrebări) şi anume: Austria (3), Bulgaria (4), Cipru (9), Cehia (5), Danemarca (4),
Franţa (8), Grecia (9), Ungaria (3), Italia (6), Portugalia (7), Spania (6), Suedia (3),
Anglia (6), Polonia (2), Germania (7), Olanda (3). S-au primit răspunsuri de la agenţiile de
turism din: Bulgaria (2), Grecia (1), Franţa (1), Germania (7), Portugalia (3), Olanda (1),
Polonia (1), Ungaria (3), Anglia (1).
o Elaborarea chestionarelor pornind de la o documentare amplă, acestea fiind scrise în
prealabil în limba română şi apoi traduse în limbile engleză şi franceză.
o Analizarea și interpretarea rezultatelor obţinute pentru două dintre cercetări cu ajutorul
programului SPSS 17.0.
o Identificarea celor mai frecvent utilizaţi indicatori de către IMM-urile din Cluj, IMM-urile de
turism din Nord-Vestul României şi din Uniunea Europeană.
o Ierarhizarea indicatorilor de competitivitate pe care IMM-urile de turism din Nord-Vestul
României îi consideră ca fiind cei mai importanţi în contextul competitivităţii.
o Identificarea percepției managerilor agenţiilor de turism investigate cu privire la evaluarea
competitivităţii.
o Identificarea modului în care managerii urmăresc creșterea performanței agențiilor de
turism pe care le conduc.
o Identificarea strategiilor abordate, urmărind și demonstrând aplicabilitatea strategiilor
generice ale lui Michael Porter.
o Identificarea resurselor pe care mizează managerii în vederea dobândirii avantajului
competitiv.
o Identificarea preferinței celor Top 10 Agenții de turism din România, spre utilizarea a două
modele de cuantificare a competitivității, atât una clasică privită din perspectiva câştigurilor
înregistrate şi a eficienţei activităţii derulate de către acestea, cât și una modernă
satisfacţia clienţilor, a angajaţilor şi evoluţia cheltuielilor turistice.
11.3. Concluzii generale
Prin prezenta teză de doctorat am urmărit realizarea unei incursiuni în analizarea procesului de
măsurare a competitivităţii unei organizaţii și a instrumentelor folosite în acest sens, bazată pe o
argumentare ştiinţifică. Lucrarea a avut obiective bine definite, pe care considerăm că le-am îndeplinit, de
la conturarea stadiului actual al cunoştinţelor în domeniul măsurării competitivităţii, până la identificarea
227
modului practic de măsurare a competitivităţii utilizate de agenţiile de turism din România şi din Uniunea
Europeană, din perspectiva utilizării indicatorilor de competitivitate şi a importanţei acordate acestor
indicatori în contextul evaluării performanţelor competitivităţii.
Îndeplinirea unora dintre aceste obiective a fost posibilă prin studiul bibliografic temeinic şi
consecvent pe care l-am desfăşurat, apelând la cărţi, articole ştiinţifice de specialitate, rapoarte de
specialitate elaborate de diverse instituţii cu practică în competitivitate, la site-uri de Internet, surse care
m-au ajutat să conturez stadiul actual al cunoaşterii în privinţa competitivităţii.
Astfel, aceste obiective au făcut referire la măsurarea competitivităţii în plan macro şi
microeconomic, prezentarea metodologiei de evaluare a competitivităţii sectoriale, prezentarea indicatorilor
de competitivitate la nivel macro şi microeconomic, care influenţează activitatea unei firme, prezentarea
elementelor determinante ale competitivităţii în turism, conturarea elementelor definitorii ale turismului în
regiunea de Nord-Vest a României, identificarea aspectelor importante în organizarea agenţiilor de turism
şi nu în ultimul rând, determinarea indicatorilor de competitivitate în turism, la nivelul ţării noastre, la nivel
internaţional şi la nivelul Uniunii Europene. Aceasta a fost necesară cu atât mai mult, cu cât în contextul
actual competitivitatea unei organizaţii reprezintă o necesitate în crearea de valoare pentru acea
organizaţie, sau de rentabilitate a investiţiei efectuate de organizaţie.
De asemenea, studiul bibliografic întreprins se referă la aspectul multidimensional al competitivităţii
care impune firmelor să utilizeze o serie de indicatori, atât indicatori de evaluare la nivelul clienţilor, cât şi
indicatori de estimare a valorii financiare al organizaţiei.
Partea aplicativă a tezei de doctorat care se referă la identificarea stării de competitivitate a
firmelor din România cu privire la utilizarea indicatorilor de competitivitate şi la importanţa acordată acestor
indicatori în contextul măsurării competitivităţii, a fost îndeplinit prin efectuarea a trei cercetări, prezentate
în capitolele opt, nouă şi zece.
La prima cercetare aplicativă au participat IMM-uri din Cluj-Napoca. Aceste firme au fost selectate
pentru a participa la cercetare ca urmare a unei eşantionări nealeatoare, bazate pe accesibilitate şi
raţionament. Astfel, am observat că strategia firmei este stabilită de departamentul de producţie şi de
marketing şi cel mai puţin de manager cu toate acestea influenţa managerului este reprezentativă din
perspectiva direcției de acțiune a întreprinderii, sarcinile de conducere revenind de cele mai multe ori
managerului firmei. Adaptabilitatea la schimbare este considerată ca fiind cel mai important factor asupra
practicilor de management. Concurența este percepută în primul rând de către managerii intervievați, ca
fiind generatoare de schimbare, urmată de tendinţa economiei dar şi de cerințele pieței. Cel mai adesea se
supun schimbării produsele, competitivitatea sporită, exigențele și nevoile schimbătoare ale clientelei,
diminuează ciclul de viață a unui produs/serviciu, aspect constatat de către respondenți. Lipsa resurselor
materiale, cultura organizaţională şi supraîncărcarea posturilor sunt factori negativi care nu ajută la
schimbare.
228
A doua cercetare aplicativă desfăşurată s-a adresat IMM-urilor din turism, agenţii de turism incluse
în ediţia 2010 a Asociaţiei Naţionale a Agenţiilor de Turism din România, cu precădere pe Regiunea
Nord-Vest a României. La nivelul cercetările operate pe toate cele şase judeţe ale regiunii: Cluj, Bihor,
Bistriţa-Năsăud, Sălaj, Satu-Mare şi Maramureş, am desfăşurat o anchetă prin care am vizat investigarea
totală a eşantionului de 117 agenţii de turism, numărul final de chestionare returnate fiind de 62.
Astfel, am constatat că aproape toate IMM-urile în turism, agenţiile de turism din Nord-Vestul
României consideră competitivitatea ca o problemă de importanţă majoră, cu toate că fiecare dintre ele
percep diferit căile de dobândire a avantajului competitiv. Indiferent că acest lucru se traduce prin oferirea
de produse/servicii de calitate sau ca fiind o conjunctură pozitivă pe piaţă, această cerinţă este necesar a fi
îndeplinită. Aspectul financiar este un factor decisiv în manifestarea deciziei de cumpărare a clientului, mai
ales în climatul economic actual, iar agenţiile de turism care reuşesc să creeze un echilibru cât mai bun
între raportul calitate/preţ au şanse mari de a deveni competitive pe piaţă şi implicit de a dobândi un
avantaj competitiv faţă de concurenţi. Cu toate acestea calitatea primează în faţa preţului, în momentul în
care clientul doreşte să apeleze la serviciile unei agenţii. Promovarea, este de asemenea o cerinţă
importantă pentru atragerea de clienţi chiar dacă numeroase agenţii nu urmăresc impactul obţinut. Dacă se
face referire la vechimea unei agenţii de turism şi numărul de angajaţi se poate afirma că, cu cât o agenţie
de turism are o vechime mai mare pe piaţă cu atât poate avea mai multă experienţă şi implicit o activitate
mai intensă, necesitând personal specializat. Totuşi, această inter-dependenţă nu este absolut necesară
deoarece pot exista cazuri în care agenţia de turism poate adopta decizii necorespunzătoare cu privire la
oportunităţile de extindere. În general, agenţiile de turism care au resurse pentru a se implica în campanii
de promovare au stabilitate, urmăresc rezultatele şi impactul acestora. Studiul a demonstrat, potrivit
răspunsurilor, că există legătură parţială între cele două variabile analizate. Competitivitatea la nivel de
agenţie nu este dată de importanţa acordată cuantificării rezultatelor activităţii derulate de agenţia de
turism. Prin urmare, în managementul oricărei firme indiferent de profilul de activitate, competitivitatea şi
avantajul competitiv trebuie să fie valori esenţiale ale unei strategii de viitor. Pentru obţinerea unei
competitivităţi pe o piaţă concurenţială este absolut necesară dezvoltarea unei activităţi dinamice
caracterizată de o actualizare permanentă la cerinţele pieţei.
Prin intermediul celei de-a treia cercetări aplicative desfăşurate, am realizat o comparaţie între Top
10 agenţii de turism din România şi agenţii de turism din judeţele din Regiunea de Nord-Vest a României
incluzând judeţele Bihor, Bistriţa-Năsăud, Cluj, Maramureş, Satu-Mare şi Sălaj iar la nivelul agenţiilor de
turism din Uniunea Europeană s-a recurs la metoda nealeatoare, bazată pe accesibilitate. Am avut în
vedere investigarea totală a celor Top 10 agenţii de turism din România şi a unui eşantion de 85 agenţii de
turism, din Uniunea Europeană, numărul final de chestionare returnate din Uniunea Europeană, fiind doar
de 20.
Astfel, pot fi identificate numeroase diferenţe în ceea ce priveşte abordarea competitivităţii. La
229
nivelul celor Top 10 agenţii dobândirea unui avantaj competitiv depinde în mare măsură de preţ şi
amabilitatea personalului, urmate de promptitudine şi calitatea serviciilor. Personalul este considerat un
element important în dobândirea unei poziţii superioare comparativ cu concurenţa, în schimb agenţiile de
turism respondente din regiunea de Nord-Vest consideră că rivalitatea depinde în mare măsură de preţul
oferit şi de calitatea serviciilor, urmate abia apoi de amabilitatea personalului şi de promptitudinea
serviciului oferit. Vechimea agenţiei de turism constituie un avantaj semnificativ în extinderea şi
diversificarea serviciilor acordate de agenţiile de turism. Dobândirea competitivităţii pe piaţă este o
problemă de interes major pentru toate agenţiile de turism studiate, succesul pe piaţă al unei companii
reiese din capacitate sa de a face faţă concurenţei.
Dintre factorii care influenţează competitivitatea la nivelul celor Top 10 agenţii de turism
adaptabilitatea la schimbare, inovaţia şi creativitatea au rolul cel mai important (clienţii, adaptabilitatea la
schimbare, creativitatea şi inovaţia existentă la nivel de firmă). La nivelul celor Top 10 agenţii analizate pot
fi identificate strategiile lui Michael Porter (Strategia costului redus - caracterizată de marje de profit reduse,
volum mare de clienţi şi oferirea de servicii standardizate; Strategia focalizată - caracterizată prin
abordarea clienţilor exclusivişti şi solicitarea unor preţuri ridicate; Strategia de diferenţiere - caracterizată
prin gama variată de produse, servicii diferenţiate şi stabilirea unor preţuri cât mai bune în raport cu
condiţiile oferite). Deţinerea unui avantaj competitiv pentru Top 10 agenţii analizate, este asociată cel mai
adesea cu deţinerea unui produs sau serviciu de calitate, deţinerea unor avantaje greu de copiat precum şi
deţinerea unei vaste experienţe. Un număr reprezentativ de respondenţi din Regiunea de Nord-Vest au
asociat avantajul competitiv cu experienţa deţinută. Inovaţia şi creativitatea sunt percepute în mod distinct
de către agenţiile de turism din Uniunea Europeană şi Top 10 Agenţii de Turism din România. Inovaţia şi
creativitatea sporită este apreciată de marea majoritatea a agenţiilor din Uniunea Europeană ca fiind o
modalitate bună de a creşte competitivitatea unei organizaţii comparativ cu agenţiile din România. Factorii
care influenţează competitivitatea celor Top 10 Agenţii din România sunt similari cu cei percepuţi de
respondenţii din cadrul agenţiilor analizate din Uniunea Europeană. Totuşi, remarcăm faptul că pentru
Top 10 Agenţii, adaptabilitatea la schimbarea pieţei, satisfacţia clienţilor şi inovaţia existentă în domeniu le
influenţează competitivitatea pe piaţă mai mult ca în cazul Agenţiilor din Uniunea Europeană. Aceste
rezultate pot fi justificate şi de faptul că marea parte a Agenţiilor din Uniunea Europeană sunt mai vechi pe
piaţă şi au deja o poziţie solidă şi dominantă pe piaţă, uneori acestea impunând anumite trenduri.
Între Top 10 Agenţii de turism din România şi agenţiile de turism din celelalte ţări din Uniunea
Europeană există diferenţe semnificative privind sistemul indicatorilor de competitivitate utilizaţi. Nu toţi cei
11 indicatori luaţi în calcul sunt relevanţi pentru măsurarea competitivităţii, în cazul Top 10 Agenţii de turism
şi, mai mult decât atât am identificat două modele care includ două categorii distincte de indicatori. În cazul
Agenţiilor din Uniunea Europeană există un sistem mai omogen în măsurarea competitivităţii, acestea
utilizând indicatori care urmăresc să reflecte competitivitatea organizaţiei din mai multe direcţii (atât din
230
perspectiva costurilor şi a investiţiilor care le presupun, cât şi din perspectiva satisfacţiei clienţilor).
11.4. Limite şi propuneri pentru extinderea cercetării în viitor
Cercetările aplicative realizate pentru această teză care au vizat identificarea indicatorilor de
competitivitate utilizaţi de IMM-urile în turism din România, Top 10 Agenţii de turism, comparativ cu cele din
Uniunea Europeană, prezintă anumite limite care au afectat rezultatele cercetării, Asemenea tuturor
cercetărilor ştiinţifice şi aceasta este susceptibilă modificărilor, putând fi îmbunătăţită prin intermediul
cercetărilor viitoare.
Principalele limite care au afectat rezultatele cercetării:
Dificultăţi intervenite în colectarea răspunsurilor.

Dificultăţi date de lipsa unei culturi adecvate la nivelul agenţiilor de turism incluse în studiu
care să susţină cercetarea, fapt ce s-a repercutat în apariția dificultăților în colectarea
răspunsurilor sau reticenţă sporită în rândul reprezentanţilor agenţiilor de turism de a acorda date
legate de activitatea derulată.
Acuratețea bazelor de date disponibile.

Limite referitoare la datele de contact (adresă de e-mail, numărul de telefon) care s-au
dovedit a nu fi corecte, actualizate.
Lipsa de transparență în cazul unor organizații.

Reticenţă sporită în rândul reprezentanţilor agenţiilor de turism de a acorda date legate de
activitatea derulată şi în special legată de activitatea financiară.
Perspective ale cercetării și recomandări
În urma realizării acestei teze de doctorat, bazându-ne pe experiența teoretică și empirică

propunem următoarele direcţii pentru cercetare:
Extinderea cercetării la un eşantion mai mare.

Extinderea ariei geografice incluse în studiu, la nivelul judeţului Cluj în cadrul primei cercetări, la
nivel naţional, în cadrul celei de-a doua şi respectiv a celei de-a treia cercetări, pentru a vedea măsura
în care se confirmă rezultatele, pentru a permite aplicarea chestionarelor astfel încât să existe
231
posibilitatea comparării rezultatelor obţinute.
Includerea în cercetare a unor date secundare.

Includerea în cercetările viitoare a unor date secundare referitoare la indicatorii de performanţă
utilizaţi de agenţiile de turism, astfel încât aceste date să fie analizate independent.
Realizarea unor focus grupuri cu managerii agenţiilor de turism incluse în cercetare.

Realizarea unor focus grupuri cu reprezentanţi ai agenţiilor de turism pentru cunoaşterea părerilor
personale legate de rezultatele obţinute şi pentru a aprofunda cercetarea.
Studierea măsurii în care anumite practici strategice ale agenţiilor de turism evoluează în decursul
timpului.
Un astfel de studiu ar permite evidenţierea tendinţelor privind practicile strategice implementate în
decursul timpului de agenţiile de turism şi identificarea diferenţelor intervenite sub acest aspect.
Analizarea unor noi factori de impact asupra competitivităţii, dezvoltarea şi îmbogăţirea unor
abordări/teorii/metode existente.
Realizarea unui astfel de studiu ar permite cunoaşterea modului în care ar trebui utilizaţi în practică
unii noi factori cu impact asupra competitivităţii de către firme, pentru a măsura şi evalua
competitivitatea.
Evaluarea gradului de influenţă a corupţiei asupra competitivităţii, compararea unor modele

realizate ale unor organizaţii etice şi organizaţii corupte.
Un astfel de studiu ar permite identificare unor dificultăţi cu care se confruntă firmele.
Pornind de la rezultatele studiului considerăm important a luate în considerare următoarele

recomandări.
Elaborarea unor noi metode experimentale.

Un interes deosebit considerăm că prezintă investigarea diferenţelor care se manifestă cu privire la
modul în care firmele îşi măsoară şi evaluează competitivitatea şi la indicatorii de competitivitate pe care
îi utilizează, în funcţie de unele caracteristici ale acestor firme, cum sunt: clasa de mărime a firmei
(întreprinderi mici şi mijlocii şi întreprinderi mari sau foarte mari), vechimea firmei sau forma de
constituire. În acest sens, considerăm că ar putea fi posibilă chiar realizarea unor modele care permit
firmelor creșterea competitivității în funcţie de practicile la care acestea apelează, pentru a măsura şi
232
evalua această faţetă a competitivităţii organizaţionale.
Conturarea unor direcţii strategice pentru organizaţiile competitive în vederea minimizării efectelor
negative ale corupţiei, adaptarea unor abordări/teorii/metode existente, pentru a fi utilizate în noi
aplicaţii.
Conturarea unor astfel de aspecte ar permite evidenţierea oportunităţilor de afaceri ale agenţiilor
de turism şi identificarea diferenţelor intervenite sub acest aspect.
Concentrarea resurselor și a competențelor spre dobândirea avantajului competitiv durabil.

Nu dobândirea avantajului competitiv este importantă, ci menținerea sa pe termen lung. Agențiile
de turism care realizează și reușesc să pună în practică această teorie vor dobândi supremația pe piață.
Acest lucru se poate realiza prin dezvoltarea și consolidarea unor competențe unice, greu de copiat și
de reprodus. Agenţiile de turism trebuie să dezvolte caracteristici unice, iar în domeniul turismului un
avantaj considerabil în dobândirea competitivităţii poate fi dat de deţinerea resursei umane adecvate.
De aceea managerii agenţiilor de turism trebuie să conştientizeze acest aspect şi să investească în
recrutarea, selecţia şi pregătirea propriilor angajaţi.
Cunoașterea și punerea în practică a unui plan de marketing adecvat menit să crească

notorietatea serviciilor prestate.
Managerii agenţiilor de turism trebuie să deţină experienţa şi cunoştinţele necesare pentru a
promova activitatea agenţiei de turism pe care o conduc, deoarece o sursă a avantajului competitiv
poate fi dată de capacitatea acestuia de a promova ofertele turistice. Pe o piaţă tot mai competitivă în
care fiecare agenţie de turism se luptă pentru clienţii săi, activităţile de marketing au nu numai rolul de a
informa clienţii cu privire la beneficiile oferite de anumite oferte turistice, ci şi să dezvolte instrumente
utile de vânzare.
Deţinerea celor mai bune oferte turistice raportate la calitate și preț.

Pentru ca agenţiile de turism să fie competitive trebuie să deţină o paletă largă de oferte care
decurg din stabilirea unor contracte pe termen lung cu hotelierii și prestatorii de servicii de transport. De
aceea deţinerea unei imagini solide şi credibile pe piaţă dar şi deţinerea capacităţii de a onora obligaţiile
în condiţiile stabilite sunt elemente care contribuie semnificativ la deţinerea avantajului competitiv.
233
234
Bibliografie
[1] Abrudan, I., Lobonţiu G. şi Lobonţiu, M., 2003. IMM-urile şi Managementul lor specific. (ISBN: 973-
35-1708-9). Editura Dacia, Cluj-Napoca, 389 pp.
[2] Achim, M.V., 2009. Analiză economico-financiară. Editura Risoprint, Cluj-Napoca.
[3] Adams, C. şi Neely, A., 2002. Prism Reform. Financial Management, Vol.5, pp.28-31.
[4] Adamkiewicz-Drwillo, H.G., 2012. Estimating the Impact of Globalization on International
Competitiveness: A Multidimensional Approach, Business Review, Vol.11, No12, pp.1543-1556.
[5] Aiginger, K., 2006. Competitiveness: From a Dangerous Obsession to a Welfare Creating Ability
with Positive Externalities. J. Ind. Compet. Trade, Vol.6, No.2, pp.161–177.
[6] Aiginger, K., 1998. A Framework for Evaluating the Dynamic Competitiveness of Countries.
Structural Change and Economic Dynamics, Vol.9, No.2, pp.159-188.
[7] Albert, M., 1994. Capitalism contra capitalism, Humanitas, Bucureşti, citat în: Liviu, R., 2007.
Competitivitatea corporaţiilor multinaţionale. Oeconomica, Vol.4, pp.61-86.
[8] Avlonas, N. şi Swannich, J., 2009. Management Models for the Future. Berlin: Springer. [Online]
Disponibil la: <http://www.slideshare.net/Alistercrowe/microsoft-word-developing-business-
excellence-while>.
[9] Avrămescu, T.C., 2008. Turism, guvernare şi dezvoltare durabilă. Editura Universitară, Bucureşti.
[10] Azzone, G., Massela, C. şi Bertelè, U., 1991. Design for performance measures for time- based
companies. International Journal of Operational and Production Management, Vol.11, Nr.3,
pp.77-85.
[11] Bacali, L., 2002. Manual de inginerie economică: marketing. (ISBB: 973-35-1387-3). Editura Dacia,
Cluj-Napoca. 314 pp.
[12] Bal, A., Luţaş, M., Jora, O. şi Topan, V., 2007. Scenarii privind evoluţiile comunitare în domeniul
competitivităţii, politicii de coeziune şi politicii de dezvoltare regional. Institutul European din
România.
[13] Balkytė, A. şi Tvaronavičienė, M., 2010. Perception of Competitiveness in the Context of
Sustainable Development: Facets of “Sustainable Competitiveness”. Journal of Business Economics
and Management, Vol.11, No.2, pp.341-365.
[14] Băbăiţă, C., 2008. Tehnica operaţiunilor în turism: elemente fundamentale. Editura Mirton,
Timişoara.
[15] Băbăiţă, C., 2008a. Turism internaţional: Concepte şi studii de caz. Editura Mirton, Timişoara.
[16] Bătrâncea, I., 2007. Analiză financiară a entităţii economice. Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 212 pp.
[17] Bergmans, F., 2006. Integrating People, Planet and Profit, citat în: Jonker J., De Witte, M.,
Management Models for Corporate Social Responsibility. Berlin: Publishing Springer, pp.117-125.
[18] Blinder, A. 1991. Keynesian Economics. Concise Encyclopedia of Economics. [Online] Disponibil la:
<http://www.econlib.org/LIBRARY/Enc/KeynesianEconomics.html>
[19] Bobîrcă, A., 2006. Metode specifice de evaluare a competitivităţii sectorului de servicii. Cazul
României. Romanian Economic Journal, Vol.9, No. 22, pp.15-30.
[20] Bobîrcă, A., 2007. Assessing the International Competitiveness of Tourism Services Trade.
Romanian Economic Journal, Vol.10, No.23, pp.29-43.
[21] Boltho, A., 1996. The Assessment: International Competitiveness. Oxford Review of Economic
Policy, Vol.12, No.3, pp.1-16.
235
Cercetări privind factori care pot influenţa competitivitatea pe piaţă a unor organizaţii româneşti Luminiţa Cristina Pirău
[22] Borza, A., Bordean, O., Mitra, C. şi Doboc, C.R., 2008. Management Strategic. Concepte şi studii
de caz. (ISBN: 978-973-751-927-6). Editura Risoprint, Cluj-Napoca. 264 pp.
[23] Borza, A., Mitra, C., Bordean, O.N., Mureşan, A.M. şi Supuran, R.V., 2009. Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz. (ISBN: 978-973-53-0054-8).
Editura Risoprint, Cluj-Napoca. 329 pp.
[24] Bowen, M. G., 1996. Keeping Score Using the Right Matrix to Drive World Class Performance,
Quality Performance. New York.
[25] Boyer, M., 1924. Le Tourisme de Masse Sociologie Transport, Tourisme et Société Collection.
Édition: Hamilton, Paris, France, citat în: Păcurar, Alex., 2009. Turism Internaţional. Editura Presa
Universitară Clujenă, Cluj-Napoca.
[26] Brouthers, K.D. şi Brouthers, L.E., 1997. Explaining National Competitive Advantage for a Small
European Country: a Test of Three Competing Models. International Business Review, Vol.6, No.1,
pp.53-70.
[27] Buckley, P.J., Pass, C.L. şi Prescott, K., 1988. Measures of International Competitiveness: A Critical
Survay. Journal of Marketing Management, Vol.4, No.2, pp.175-200.
[28] Burgelin, O., 1970. La Communication de Masse. The School of Government and Public Popicy
(S.G.P.P.), Paris, France.
[29] Burnete, S., 1999. Comerţ internaţional: teorii, modele, politici. Editura Economică, Bucureşti.
[30] Buruiană, G., 2009. Politici macroeconomice în turism. Editura Uranus, Bucureşti.
[31] Carbaugh, R.J., 2007. International Economic. 12th Edition, Canada Library of Congress Control.
[Online] Dispoibil la: <http://www.cwu.edu/business/b2b-series-robert-carbaugh>
[32] Cazes, G., 1992. Fondements pour une géographie du tourisme et des loisirs. Paris: Editions Bréal,
France.
[33] Cândea, M., Erdeli, G., Peptenatu, D. şi Şimon, T., 2003. Potenţialul turistic al României şi
amenajarea turisticǎ a spaţiului. Editura Universitară, Bucureşti.
[34] Cho, D.S., 1994. A Dynamic Approach to International Competitiveness: the Case of Korea. J. Far
Eastern Bus. Vol.1, No.1, pp.17-36.
[35] Cho, D. S. şi Moon, H. C., 2000. From Adam Smith to Michael Porter. Evolution and
Competitiveness Theory. Singapore: World Scientific Publishing Co.
[36] Cho, D.S. şi Moon, H.C., 2005. National Competitiveness: Implications for Different Groups and
Strategies. International Journal of Global Business and Competitiveness, Vol.1, No.1, pp.1-11.
[37] Cho, D.S., Moon, H.C. şi Kim, M.Y., 2006. Competitive Strategy to Enhance National
Competitiveness, citat în: Proceedings in Academy of International Business. Annual Meeting,
Beijing, China, June 23-26.
[38] Cho, D.S., Moon, H.C. şi Kim, M.Y., 2007. Beyond Porter’s Single Diamond: A Dual Double
Diamond Model Approach to National Competitiveness, citat în: Proceedings in Academy of
International Business. Annual Meeting, Indianopolis, June 25-28.
[39] Cho, D.S., Moon, H.C. şi Kim, M.Y., 2008. Characterizing International Competitiveness in
International Business Research: a MASI Approach to National Competitiveness. Finance, Vol.22,
No.2, pp.175-192.
[40] Cho, D.S., Moon, H.C. şi Kim, M.Y., 2009. Does One Size Fit All? A Dual Double Diamond
Approach to Country-Specific Advantages. Asian Business & Management, Vol.8, No.1, pp.83-102.
[41] Ciobanu, I., 2009. Strategia avantajului competitiv,Vol 2. Editura Risoprint, Cluj-Napoca.
[42] Cohen, S.S., Speaking Freely, 1994. Foreign Affairs, Vol.73, No.4, pp.194-197.
[43] Cohen, E., 2011. Responsabilitatea socială corporatistă în sprijinul resurselor uman: un parteneriat
necesar pentru dezvoltarea unor practici responsabile în afaceri. Editura Curtea Veche, Bucureşti.
236
[44] Cojanu, V., Bârsan, M. şi Unguru, M., 2007. Competitivitatea economiei româneşti. Institutul
European din România, Bucureşti.
[45] Coldwell, D, III, 2000. The Question of International Competitivennes. International Advances in
Economic Research, Vol.6, No,3, pp.417-426.
[46] Crăciun, D., 2005. Etica în afaceri. Bucureşti: Editura A.S.E.
[47] Cristureanu, C., 1992. Economia şi politica turismului internaţional. Editura Abeona, Bucureşti.
[48] Cronbach, L.J., 1951. Coefficient Alpha and the Internal Structure of Tests. Psychometrika, Vol.16,
pp.297-334.
[49] David, F., 2008. Strategic Management. Concepts and Cases, 11th Edition, New
Jersey:Pearso/Pretice Hall.
[50] Dobrescu, E.M., 2005. Dicţionar de istorie economică şi istoria gândirii economice. Editura ALL
BECK , Bucureşti.
[51] Dobrescu, E.M., 2009. Measuring the Interaction of Structural Changes with Inflatioan. Romanian
Journal of Economic Forecasting, Vol.10, pp.5-99, Supplement 2009.
[52] Doran, M.S., Haddad, K. şi Chow, C.W, 2002. Maximising the Succes of Balance Scorecard
Implementation in the Hospitality Industry. International Journal of Hospitality and Administration,
Vol.3, No.3, pp.33-53.
[53] Dragomir, L.C., 2006. Competitivitatea produselor industriale româneşti. Editura Universitaria,
Craiova.
[54] Drucker, P.F., 1969. The Age of Discontinuity: Guidelines to Our Changing Society (New York
Harper and Roe), citat în: Garelli, S., 2012. Appendix III. The Fundamentals and History of
Competitiveness. IMD World Competitiveness Yearbook 2011, pp.458-503.
[55] Dunning, J.H., 1992. The Competitive Advantage of Countries and the Activities of Transnational
Corporations. Transnational Corporation, Vol.1, No.1, pp.135-168.
[56] Dunning, J. H. 2003. The Role of Foreign Direct Investment in Upgrading China’s Competitiveness,
Journal of International Business and Economy, Vol.4, No.1, pp.1-13.
[57] Evans., N., 2005. Assesing the Balance Scorecard as a Management Tool for Hotels. International
Journal of Contemporary Hospitaliry Management, Vol.5, No.17, pp.376-390.
[58] Fagerberg, J., Srholec, M. şi Knell, M., 2007. The Competitiveness of Nations: Why Some Countries
Prosper While Others Fall Behind ? World Development, Vol.35, No.10, pp.1595-1620.
[59] Felea, A.I., 2011. Comparative Analysis of the Recent Evolutions of Romanian and European
Union's Competitiveness. Annals of the University of Oradea, Economic Science Series, Vol. 20,
No.1, pp.60-66.
[60] Fendel, R. şi Frenkel, M., 2005. The International Competitiveness of Germany and other European
Economies: The Assessment of the Global Competitiveness Report. Intereconomics, Vol.40, No.1,
pp.29-35.
[61] Fitzgerland, L., Johnstone, R., Brignall S., Silvestro R. şi Voss C., 1991. Performance Measurement
in Service Business. CIMA, London.
[62] Folcuţ, O. şi Despa, R., 2005. Analiza competitivităţii şi a restructurării comerţului exterior românesc,
în contextul integrării europene: Conferinţa Internaţională: Economia contemporană şi realităţile
româneşti; Avantajul comparativ competitiv pe exemplul relaţiilor României cu Uniunea Europeană,
Bacău.
[63] Freuler, E.G., Contributions a une Statistique du Tourisme. CHET, Aix-en-Provence (1963)
(translation from German), citat în: Cristureanu, C., 1992. Economia şi politica turismului
internaţional. Editura Abeona, Bucureşti.
237
[64] Garelli, S. şi Hover, D., 1990, Australia and World Competitiveness, A Journal of Applied Economics
and Policy, Vol.9, No.1 pp.77-87.
[65] Garelli, S., 2005. Competitiveness of Nations: The Fundamentals, în: IMD World Competitiveness
Yearbook 2005. Lausanne Switzerland: International Institute for Management Development, pp.
608–619.
Yearbook 2006, Lausanne Switzerland: International Institute for Management Development ,pp.
607-618. [Online] Disponibil la:
<http://www.imd.org/uupload/www01/documents/wcc/content/fundamentals.pdf>
[67] Garelli, S., 2012. Appendix III. The Fundamentals and History of Competitiveness. IMD World
Competitiveness Yearbook 2012, pp.488-503.
[68] Gavrilă, I. şi Gavrilă, T., 2009. Competitivitate şi mediu consurenţial: Promovarea şi protejarea
concurenţei în Uniunea Europeană. (ISBS: 978-973-709-434-6). Editura Economică, Bucureşti.
300 pp.
[69] Georgescu, G., 2007. Current Account Deficits and Implications on Country Risk of Romania.
Romanian Journal for Economic Forecasting, No. 4, Expert Publishing House.
[70] Giurgiu, A., 1995. Mecanismul financiar al întreprinzătorului. Editura Dacia, Cluj-Napoca.
[71] Greuning, H.V., 2008. Standarde Internaţionale de Raportare Financiară. Institutul IRECSON,
Bucureşti, Ediţia a cincea, pp.27.
[72] Grubel, H.G. şi Lloyd, P.J., 1975. Intra-Industry Trade: The Theory and Measurement of
International Trade in Defferentiated Products, New-York:John Wiley, citat în: Olteanu, V., 2000.
Marketing turistic. Editura Expert, Bucureşti, pp.172.
[73] Gruescu, R.C., 2007. Turism Internaţional- Aspecte Economice şi sociale. Editura SITECH, Craiova.
[74] Halpern, P., Weston, J.F. şi Bringhan, E.F., 1998. Finanţe manageriale - Editura Economică,
Bucureşti.
[75] Hawkins, J., 2006. The Concept of Competitiveness, Treasury Working Paper, 2, pp.1-22.
[76] Hoanţă, N., 2003. Finanţele firmei. Editura Economică, Bucureşti.
[77] Heckscher, E.F., 1919. The Effect of Foreign Trade on the Distribution of Income, Ekonomisk
Tidskriff, 1919, pp. 497–512, Translated as chapter 13 în American Economic Association,
Readings În the Theory of International Trade, Philadelphia, Blakiston, USA, 1949, pp.272–300,
citat în: Popescu, Ghe., 2001. Modele de comerţ internaţional, (ISBN 973-8192-16-1), Editura
Corvin, Deva.
[78] Herguner, B., 2013. The Business Process Outsourcing Sector in the Philippines: A Defiant Trend,
Mediterranean Journal of Social Sciences. Vol.4, No.1, pp.167-174.
[79] Hitt, A.M., Hoskisson, R.E. şi Ireland R. D., 2007. Strategic Management. Competitiveness and
Globalization: Concepts and Cases, USA: Thomson/South-Western.
[80] Hitt, M.A., Hoskisson, R.E. şi Irleand, R.D., 2007a. Management of Strategy-Concept and Cases,
Thomson, South-Westen.
[81] Holloway, C., 1989. The Business of Tourism. Pitman Publishing, London.
[82] Howitt, D. şi Cramer, D., 2010. Introducere în SPSS pentru psihologie, Ediţia a II-a şi versiunile
anterioare, Editura Polirom Iaşi, România.
[83] Huckestein, D. şi Duboff, R., 1999. Hilton Hotels: A Comprehensive to Delivering Value for all
Stakeholders. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol.40, No.4, pp.28-38.
[84] Hugues, K., 1993. European Competitiveness. Cambridge University Press, pag. 5. [Online]
Disponibil la: <http://www.amazon.com/European-Competitiveness-Kirsty-S-
Hughes/dp/0521434432#reader_0521434432>
238
şi <http://facultate.regielive.ro/cursuri/management/mediul_de_afaceri-22247.html>
[85] Hunziker, W., 1940. Individual und Sozial Turism in Westereuopäische Raum, Berne, citat în: Snak,
O., Baron, P. şi Neacşu, N., 2001. Economia turismului. Editura Expert, Bucureşti, pp. 21 şi 24.
[86] Iancu, A., 2002. Teorii ale avantajului, dezvoltarea industrială şi integrarea europeană. Oeconomica,
Nr.3-4, pp.10-16.
[87] Isac, F.L. şi Rusu, S., 2007. Management şi marketing în turism. Ediţia a doua revizuită şi adăugită.
Editura Mirton, Timişoara.
[88] Jaba, E. şi Grama, A., 2004. Analiza statistică cu SPSS sub Window. Editura Polirom, Iaşi.
[89] Jarrar, Y., 2004. Performance Measurement in the 21st Century: From Performance Management to
Performance Management. Business Process Management Journal, Vol.10, No.5, Published by
Emerald Group Publishing Limited, UK. [Online] Disponibil la:
<http://libro.eb20.net/Reader/rdr.aspx?b=258158>
[90] Jessua, C., Labrousse C., Vitry D. şi Gaumont D., 2006. Dicţionar de Ştiinţe Economice. Editura
ARC şi Ştiinţă, Chişinău. [Online] Disponibil la:
<http://libruniv.usb.md/Expo/intr_noi_2008/Aprilie.htm>.
[91] Jin, B. şi Moon, H.C., 2006. The Diamond Approach to the Competitiveness of Korea's Apparel
Industry: Michael Porter and beyond, Journal of Fashion Marketing and Management, Vol.10, No.2,
pp.195 – 208.
[92] Judrupa I. şi Šenfelde M., 2008. Application of the Ranking Method in the Evaluation of Regional
Competitiveness in Latvia, Ekonomika un uzņēmē-jdarbība [Economics and Business], Vol.17,
No.3, pp.37-45. [Online] Disponibil la: <https://ortus.rtu.lv/science/en/publications/5298/fulltext.doc>
[93] Jugănaru, I.D., 2012. Turismul internaţional. Note de curs, Universitatea “Ovidius” Constanţa,
Facultatea Facultatea de Ştiinţe Economice, Constanţa.
[94] Kaplan, R.S. şi Norton, D.P., 1992. The Balance Scorecard-Measures that Drives Performance.
Harvard Busines Review, Vol.70, No.1, pp.71-79.
[95] Kaplan, R.S. şi Norton, D.P, 1996. Using Balance Scorecard as a Strategic Management System.
Harvard Business Review, Vol.74, No.1, pp.61-66.
[96] Kaplan, R.S. şi Norton, D.R., 2005. The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance.
Harvard Business Review (July/August): pp.172-180.
[97] Kaspar, C., 1976. Le tourisme objet d’etude scientifique. Revue duTourisme, No.4, pp.25-41.
[98] Kaspar, C. şi Scherly, F., 1993. Introduction au management touristique. Editions Paul Haupt Berne
- Stuttgart - Vienne.
[99] Keegan, D.P., Eiler, R.G. şi Jones, C.R., 1989. Are your Performance Measures Obsolete?
Management Accounting, June, pp.45-50.
[100] Keynes, J.M., 1936. The General Theory of Employment, Interest, and Money. 1936. Macmillan
Cambridge University Press, for Royal Economic Society. [Online] Disponibil la:
<http://www.marxists.org/reference/subject/economics/keynes/general-theory/>
[101] Koo, L.C., 1998. Building Balanced Scorecard on the House of Quality. The 1st Industrial
Engineering and Management (IEM) Symposium “Transformational Strategy Towards the 21 st
Century, 20-21 November, Hong Kong, Quality Service, Department, Belgian Bank, Hong Kong,
Internal Paper, 12 pp.
[102] Kotler, Ph., 2001. Marketingul locurilor. Editura Teora, Bucureşti.
[103] Kotler, Ph., Bowen J. şi Makens J., 2002. Marketing for Hospitality and Tourism, Upper Saddle
River, NJ: Pretince Hall. New Jersey, USA.
[104] Kotler, Ph., 2003. Marketing Insights from A to Z. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.
239
[105] Kotler, Ph. şi Keller, K.L., 2008. Managementul marketingului. Editura Teora, Bucureşti, pp.157-159.
[106] Krapf, K., 1964. La consommation touristique, Centre d’ Etudes du Tourisme. Etudes et Memoires,
No.2, Aix-en-Provence, pp.30-35, citat în: Oroian, M. şi Ghereş M., 2013. Economia şi
managemenetului turismului. Editura Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca.
[107] Krugman, P.R., 1979. A Model of Balance-of-Payments Crises, Journal of Money, Credit and
Banking, Vol.11, No.3, pp.311-323.
[108] Krugman, P.R., 1979a. Increasing Returns, Monopolistic Competition and International Trade,
Journal of International Economics, Vol.9, pp.469-479.
[109] Krugman, P.R., 1980. Scale Economies, Product Differentiation and the Pattern of Trade.
The American Economic Review, Vol.70, No.5, pp.950-959.
[110] Krugman, P.R., 1994. Competitivenes: A Dangerous Obsession. Foreign Affairs, Vol.73, No.2,
pp.28-44.
[111] Lancaster, K., 1980. Competition and Product Variety. Journal of Business, Vol.53, No.3, S79-103.
[112] Lancaster, K., 1980a. Intra-Industry Trade under Perfect Monopolistic Competition. Journal of
International Economics, Vol.10, No.1, pp.151-175.
[113] Leontief, W. W., 1953. Domestic Production and Foreign Trade. The American Capital Position Re-
examined, Proceeding of the American Philosophical Society, Harvard, SUA, Vol.97, pp.331-349,
citat în: Popescu, Ghe, 2001, Modele de comerţ internaţional (ISBN 973-8192-16-1), Editura Corvin,
Deva.
[114] Leveillé-Nizerolle, C., 1938. Le tourisme dans l’économie contemporaine. Édition Paris, France, citat
în: Cândea, M., Erdeli, G., Peptenatu, D. şi Şimon, T., 2003. Potenţialul turistic al României şi
amenajarea turisticǎ a spaţiului. Editura Universitarǎ, Bucureşti, p. 13.
[115] Linder, S.B., 1961. An Essay on Trade and Transformation, Stockholm: Almqvist and Wiksell, citat
în: Travkina, I. şi Tvaronavičiené, M., 2010. An Investigation into Relative Competitiveness of
International Trade: The Case of Lithuania. The 6th International Scientific Conference Business and
Management: selected papers. May 13–14, Vilnius, Lithuania. Technika (ISSN: 2029-4441), Vol.1,
pp.504-510.
[116] Little, W., Fowler, H.W., Coulson J. şi Onions, C.T., 1950. The Shorter Oxford English Dictionary on
Historical Principles. 3rd Edition, Publishers Oxford, Clarendon Press. England.
[117] Lopez-Carlos, A., Altinger, L., Blanker, J., Drzeniek, M. şi Mia, I., 2007. The World Economic Forum,
Chapther 1.1., The Global Competitivity Index: Identifying the Key Elements of Sustainable Growth,
în: WEF, Global Competitiveness Report 2006/2007.
[118] Lynch, R.L. şi Cross, K.F., 1991. Measure up-the Essential Guide to Measuring Business
Performance, Mandarin, London.
[119] Macrea, D., coordonator, 1962. Dicţionarul Enciclopedic Român, Vol.I (A-C). Editura Politică,
București, 880 pp.
[120] Macrea, D., coordonator, 1966. Dicţionarul Enciclopedic Român, Vol. IV (Q-Z), Editura Politică,
Bucureşti. 960 pp.
[121] Mahoney, D., Trigg, M., Griffin, R. şi Pustay, M.,1958. International Business: A Managerial
Perspective, Addison Wesley Longman, Melbourne. citat în: 2011, Essien, E.B., Dominic, A.O. şi
Sunday, E.R., Effects of Price and Exchange Rate Fluctuations on Agricultural Exports in Nigeria,
International Journal of Economic Development Research and Investment, Vol.2, No.1, pp.1-10.
[122] Marian, L., Dănescu, T., Neag, R., Grosu, C., Oană, T., Porav-Hodade, C., Ciotea, F. şi Tripon, A.,
2001. Etica şi responsabilitatea managerială, ISBN 973-85006-4-8, Editura EFI - ROM, Tg. Mureş,
105 pp.
[123] Marian, I. şi Băbăiţă, C., 2009. Tipologia şi organizarea agenţiilor de turism. Editura Mirton,
Timişoara.
240
[124] Martin, R. şi Sunley, P., 1998. Slow Convergence? The New Endogenous Growth Theory and
Regional Development. Economic Geography, Vol.74, No.3, pp.201-227.
[125] Marx, K.,1867. Capitalul: O critică a economiei politice, citat în: Marx, K. şi Engels, F., 1966. Opere,
Vol.23, Editura Politică, Bucureşti.
[126] McArthur, J. W. şi J. D. Sachs, J.D., 2001. The Growth Competitiveness Index: Measuring
Technological Advancement and the Stages of Development, citat în: The Global Competitiveness
Report 2001–2002. New York: Oxford Univeristy Press for the World Economic Forum.
[127] Meyers, J.H. şi Tauber, E., 2011. Market Structure Analysis, Marketing Classics Press, Inc., with
American Marketing Association.
[128] Michaud, J.L., 1983. Le tourisme face à d’environnement. Paris Presses Universitaires de France,
Série Le géographie. 234 pp.
[129] Mill, R.C. şi Morrison, A.M., 1992. The Tourism System - An Introductory Text. 2nd edition, London:
Prentice Hall (Chapters 1-2).
[130] Miller, T., Holmes K.R., Feulner, E.J., Kim, A.B., Riley, B. şi Roberts, J.M., 2013. 2013 Index of
Economic Freedom (ISBN: 978-0-89195-284-8), The Heritage Foundation and The Wall Street
Journal Dow Jones & Company, Inc. p. 16, 369. [Online] Disponibil la:
<http://www.heritage.org/index/>
[131] Miron, D.tru, Folcuţ, O. şi Potecea, V., 2006. Mediul european de afaceri, note de curs. Editura Pro
Universitaria, Bucureşti, pp.82-118.
[132] Moon, C.H., Rugman, A.M. şi Verbeke, A., 1998. A Generalized Double Diamond Approach to the
Global Competitiveness of Korea and Singapore. International Business Review, Vol.7, pp.135-150.
[133] Muhcină, S., 2007. Marketing în turism, teorie şi aplicaţii. Editura Muntenia, Constanţa.
[134] Myrdal, G., 1957. Economic Theory and Underdeveloped Regions. London: Gerald Duckworth.
citat în: Travkina, I. şi Tvaronavičiené, M., 2010. An Investigation into Relative Competitiveness of
Management: selected papers. May 13-14, Vilnius, Lithuania. Technika (ISSN: 2029-4441), Vol.1,
pp.504-510.
[135] Neagu, V., 2000. Managementul turistic şi al serviciilor turistice. Editura Sylvi, Bucureşti, p.54.
[136] Neary, J.P., 1978. Short-Run Capital Specificity and the Pure Theory Of International Trade. The
Economic Journal, Vol.88, pp. 488-510.
[137] Nardo, M., Saisana, M., Saltelli, A. Tarantola S., Hoffman, A. şi Giovannini, E., 2005. Handbook on
Constructing Composite Indicators: Methodology and User. OECD Statistics Working Paper GUIDE,
OECD and European Commission, Paris and Brussels.
<http://search.oecd.org/officialdocuments/displaydocumentpdf/?cote=std/doc(2005)3&doclanguage=
en>
[138] Negroponte, N., 1995. Being Digital. Publishing Vintage Book, a Division of Random House Inc. Nev
York, USA. [Online] Disponibil la:
<http://www.amazon.com/Being-Digital-Nicholas-
Negroponte/dp/0679762906#reader_0679762906>
[139] Neguţ, S., 1980. Dicţionar Turistic Internaţional, Editura Sport - Turism, Bucureşti.
[140] Nistor. I. şi Lăcătuş, V.D., 2008. Finanţele întreprinderii - aplicaţii practice rezolvate şi de rezolvat.
Editura Risoprint, Cluj-Napoca.
[141] Nicolaescu, O., Haiduc, I.C. şi Nancu, D.tru, 2011. Carta Albă a IMM - urilor, Ediţia a IX-a, Editura
Sigma, Bucureşti.
[142] Ogilvie, F. W., 1933. The Tourist Movement, an Economic Study. Londra, citat în: Oroian, M. şi
241
Ghereş M., 2013. Economia şi managementul turismului. Editura Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-
Napoca.
[143] Ohlin G.B., 1933. Interregional and International Trade, Harvard University Press, USA, citat în:
Popescu, Ghe., 2001. Modele de comerţ internaţional. (ISBN 973-8192-16-1), Editura Corvin, Deva.
[144] Olah, Ghe., 2006. Economie mondială. Editura Universităţii Oradea.
[145] Olteanu, V., 2000. Marketing turistic. Editura Expert, Bucureşti, pp. 172.
[146] Olve, N., Roy, J. şi Wetter, M., 1996. (1st published in Swedish 1997); Performance Drivers: A
Practical Guide to Using the Balanced Scorecard. Chichester, John Wiley& Sons, UK.
[147] Oroian, M. şi Ghereş M., 2013. Economia şi managementul turismului. (ISBN: 978-606-17-0310-4).
Editura Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca. pp.375.
[148] O’Rourke, P.J., 2007. On the Wealth of Nations, Athlantic Monthly Press, New York. [Online]
Disponibil la: <http://www.amazon.com/gp/product/0871139499?tag=thesimpledo0c-
20#reader_0871139499>.
[149] Păcurar, Alex., 2009. Turism Internaţional. (ISBN: 978-973-610-844-0). Editura Presa Universitară
Clujenă, Cluj-Napoca. 329 pp.
[150] Pender, J.L., 1999. Marketing Management for Travel and Tourism. Stanley Thornes Publishers Ltd.
UK, p. 2.
[151] Peterson, R.A., 1994. A Meta-Analyses of Cronbach's Coefficient Alpha, The Journal of Consumer
Research. Journal of Consumer Research Inc., Vol.21, Nr.5, pp.381-391.
[152] Pică, Elena Maria, Bolunduţ, L.C., Popişter, Ioana, Neamţu, Corina Ioana, Pirău, Luminiţa Cristina
şi Voicu Duca, V., 2011. Chemical study of the carbon dioxide influence on cultural heritage,
Proceedings of The 4th European Conference on Chemistry for Life Sciences “4ECCLS", August 31
and Septembrie 3 2011, Budapesta, Hungary, 2011, (ISBN 978-88-7587-631-9), Monduzzi Editore
International Proceedings Divission, Bologna, Italy, pp.79-84.
[153] Pirău, Luminiţa Cristina şi Bacali, Laura, 2009. (Research on the) Factors that could influence the
market competitiveness of Romanian organizations, KSI Transactions on Knowledge Society. II
International science conference “Knowledge Society”, (ISSN 1313-4787), Nessebar, Bulgaria,
Vol.4, pp.72 – 76.
[154] Pirău, Luminiţa Cristina, 2011a. The Characteristics of the Small and Medium Sized Companies of
Romania, Proceedings of 1st International Conference: QIEM “Quality and Innovation in
Engineering and Management, Cluj-Napoca, România, March 17th-19th, 2011. (ISBN: 978-973-662-
614-2), Editura U.P.PRESS, Cluj-Napoca 2011, pp.337-341.
[155] Pirău, Luminiţa Cristina, 2011b. Study Regarding the Competitiveness of Travel Agencies from the
North-West of Romania, Proceedinds of 1st International Conference: QIEM “Quality and Innovation
in Engineering and Management”, Cluj-Napoca March 17th-19th,(ISBN: 978-973-662-614-2), Editura
U.P.PRESS, Cluj-Napoca 2011, pp.343-348.
[156] Pirău, Luminiţa Cristina, 2011c. The Competitiveness of Tourism in Romania and the EU, pentru:
A XI-a Conferinţe Naţionale multidisciplinare - cu participare internaţională “Profesorul Dorin Pavel –
fondatorul hidroenergeticii româneşti”, Sebeş 3-4 iunie 2011, Lucrările celei de-a XI-a Conferinţe
Naţionale cu participare internaţională -“Profesorul Dorin PAVEL- fondatorul hidroenergeticii
româneşti” Ştiinţă şi Inginerie, Sebeş (ISSN 2067-7138), Editura AGIR, Bucureşti România 2011, An
XI, Vol.19, pp.207-214.
[157] Pirău, Luminiţa Cristina şi Bacali, Laura, 2011. Comparative Analysis of Competitiveness between
the Travel Agencies from the North-West Region of Romania and the Top 10 Travel Agencies in
Romania, publicată în Volumul Conferinţei ― PRODOC ― 24/25 iunie 2011, Universitatea Tehnică
din Cluj-Napoca, pp.218-223.
242
[158] Pirău, Luminiţa Cristina, 2012. Comparative Research on the Competitiveness of the Travel
Agencies in Romania and in the European Union, Review of Management and Economic
Engeneering, Vol.1, Nr.1, pp.123-139.
[159] Pirău, Luminiţa Cristina, Bacali, Laura şi Lungu,F., 2013. Research on Competitiveness,
International Global Analysis Research Journal (ISSN:2277-8160), Vol.2, Nr.9, pp.111-113.
[160] Popa, H.L., 2003. Teoria şi ingineria sistemelor. Concepte, metode, modele, competitivitate. Editura
Politehnica, Timişoara.
[161] Popa, M., 2006. Etica afacerilor şi managementul. Editura Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca.
[162] Popescu, D., 2001. Competitivitatea întreprinderilor mici şi mijlocii. Editura Economică, Bucureşti.
[163] Popescu, Ghe., 2001. Modele de Comerţ internaţional. Editura Corvin, Deva.
[164] Popişter, Ioana, Pirău, Luminiţa Cristina, Duca, V. şi Pică, Elena Maria, 2011.Tourism Sustanaible
Development vs. Degradation of Monuments, Studii şi Cercetări, Seria Geology-Geography, (ISSN:
2069-1513) Editura Dacia XXI, Bistriţa 2011, Vol.16, pp.127-144.
[165] Porter, M.E., 1980. Competitive Strategy: Tehniques for Analysing Industries and Competitiveness.
New York, The Free Press, 390 pp.
[166] Porter, M.E., 1990. The Competitive Advantage of Nations. The MacMillan Press, Ltd., London and
Basingstoke.
[167] Porter, M.E., 1998. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan; 2nd Edition, Publisher:
Simon&Schuster, Macmillan Business, New York.
[168] Porter, M.E., Takeuchi, H. şi Sakakibara, M., 2000. Can Japan Compete? Basic Books, New York.
[169] Porter, M.E., 2001. Enhancing the Microeconomic Foundations of Prosperity: The Current
Competitiveness Index, citat în: The Global Competitiveness Report 2001-2002. New York: Oxford
Univeristy Press for the World Economic Forum.
[170] Porter, M.E., 2003. The Economic Performance of Regions. Regional Studies, Vol.37, No.6 and 7,
pp.549-578.
[171] Porter, M.E., 2003a. Malaysia’s Competitiveness: Moving to the Next Stage, Kuala Lumpur,
Malaysia (Presentation slides).
[172] Porter, M.E. şi Kramer M. R., 2006. Strategy&Society. The Link between Competitive Advantage
and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review, Vol.84, No.12, pp.78-92.
[173] Postelnicu, C. şi Ban, M.I., 2010. Some Empirical Approaches of the Competitiveness’ Diamond -
The Case of Romanian Economy. The Romanian Economic Journal, Vol.36, pp.53-77.
[174] Prestowitz, Jr. C.V., 1994. Playing to win. Foreign Affairs, Vol.73, pp.186-189, citat în: Smit, A.J.,
2010. The competitive advantage of nations: is Porter’s Diamond Framework a new theory that
explains the international competitiveness of countries? Southern African Business Review, Vol.14,
No.1, pp. 105-130.
[175] Prosser, R., 1994. Social Change and the Growth in Alternative Tourism, Ecotourism - A
Sustainable Option. Edited by Wiley, UK. citat în: Muhcină, S., 2007. Marketing în turism, teorie şi
aplicaţii. Editura Muntenia, Constanţa.
[176] Ramanauskas, G. 2004. Evaluation of International Economic Competitiveness and the
Government Economic Policy. Public Administration, Vol.1, No.5, pp.55–61.
[177] Rădulescu, M.C., 2004. Competitivitatea IMM-urilor şi Dezvoltarea regională. Editura Risoprint, Cluj-
Napoca.
[178] Reiljan, J., Hinrikus, M. şi Ivanov, A., 2000. Key Issues in Defining and Analysing the
Competitiveness of a Country. Tartu University Press, Estonia.
[179] Ricardo, D., 1817. Principles of Political Economy and Taxation, published in 1911 by J. Murray,
243
Dent & Sons Press, Ltd. London. [Online] Disponibil la:

<http://www.amazon.com/gp/product/0486434613?tag=thesimpledo0c-20#reader_048643461>
[180] Rostow, W. W. 1960. The Stages of Economic Growth: A Non-Communist Manifesto. Cambridge:
Cambridge University Press, Chapter 2: pp.4-16.
[181] Rouvinen, P. 2001. Finland on Top of the Competitiveness Game? The Finnish Economy and
Society, Vol.4: pp.53–60, citat în: Staskevičiūtė, G. şi Tamošiūnienė, R., 2010. The evaluation of the
national competitiveness: analysis of existing means. The 6th International Scientific Conference
Business and Management: selected papers. May 13-14, Vilnius, Lithuania. Technika (ISSN 2029-
4441), Vol.1, pp.495–503.
[182] Rugman, A.M., 1991. Diamond in the Rough. Business Quarterly, Vol.55, No.3, pp.61-64.
[183] Rugman, A. M. şi D’Cruz, J. R., 1993. The Double Diamond Model of International Competitiveness:
The Canadian Experience. Management International Review, Vol.33, pp.17-39.
[184] Rybczynski, T. N., 1955. Factor Endowments and Relative Commodity Prices. Economica, Vol.22,
pp.336-341, citat în: Neary, J.P., 1978. Short-Run Capital Specificity and the Pure Theory Of
International Trade. The Economic Journal, Vol.88, pp.488-510.
[185] Saisana, M. şi Tarantola, S., 2002. State-of-the-art Report on Current Methodologies and Practices
for Composite Indicator Development. European Commission Joint Research Centre Paper, Ispra,
Italy.
[186] Samuelson, P. şi Jones, R.W., 1971. A Three Factor Model in Theory, Trade, and History, citat în:
Bhagwati, J., Jones, R., Mundell, R. şi Vanek, J. (Editors), Trade, Balance of Payments, and
Growth, Chapter 1. Amsterdam: North Holland, citat în: Fota C-tin, 2008. Economie Internaţională,
Editura Sitech, Craiova.
[187] Scarborough, N.M., Wilson, D.L. şi Zimmerer T.W., 2009. Effective Small Business Management:
An Entrepreneurial Approach, 9th Edition, New Jersey-London: Pearson/Prentince Hall.
[188] Scharping, R.,1994. Rule-Based Competition, Foreign Affairs, Vol.73, No.4, pp.192-194.
[189] Schifko, P., 1989. Language Economique, Elements d’Economique Generale. Franzosische
Wirtschaftssprache, Wien: Service-FachverlagService, Wien, p.210, citat în: Miron, D.tru, Folcuţ, O.
şi Potecea, V., 2006. Mediul european de afaceri, note de curs. Editura Pro Universitaria, Bucureşti,
pp.82-118.
[190] Schumpeter, J.A., 1942. Capitalism, Socialism and Demography, Routledge London and New York,
437 pp.
[191] Scott, B.R. şi Lodge, G.C. 1985. U.S Competitiveness in the World Economy (1st ed.), Harvard
Business School Press, Boston., citat în: Garelli, S., 2012. Appendix III. The Fundamentals and
History of Competitiveness. IMD World Competitiveness Yearbook 2011, pp.458-503.
[192] Senge, P.M., 1990. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization.
Currency Doubleday Books, New York.
[193] Siegfried, A., 1955. Aspects du XXe Siècle. Paris, pp.107, 123-25 and 148, citat în: Cristureanu, C.,
1992. Economia şi politica turismului internaţional. Editura Abeona, Bucureşti.
[194] Siggel, E., 2006. International Competitiveness and Comparative Advantage: A Survey and a
Proposal for Measurement. J. Ind. Compet. Trade, Vol.6, No.2, pp.137-159.
[195] Sloan, A.P., 1963. My Years at General Motors. Published by Doubleday Dell Publishing Group Inc.
Nev York, USA. [Online] Disponibil la:
<http://www.amazon.com/Years-General-Motors-Alfred-
Sloan/dp/0385042353#reader_0385042353>
[196] Smit, A.J., 2010. The Competitive Advantage of Nations: is Porter’s Diamond Framework a New
Theory that Explains the International Competitiveness of Countries? Southern African Business
244
Review, Vol.14 No.1, pp.105-130.

[197] Smith, A., 1776. Wealth of Nations, Book IV, Chapther 2. W. Strahan, London Methuen & Co.Ltd,
Press, London. [Online] Disponibil la: <http://en.wikipedia.org/wiki/File:Wealth_of_Nations_title.jpg>
[198] Smith, A., 1962. Wealth of Nations. An Electronic Classics Series Publication. The Pennsylvania
State University is an equal opportunity university. [Online] Disponibil la:
<http://www2.hn.psu.edu/faculty/jmanis/adam-smith/wealth-nations.pdf>
[199] Snak, O., Baron, P. şi Neacşu, N., 2001. Economia turismului. Editura Expert, Bucureşti, pp.21 şi24.
[200] Solow, R., 1957. Technical Change and the Aggregate Production Function. The Review of
Economics and Statistics, Vol.39, No.3. pp.312-320.
[201] Staskevičiūtė, G. şi Tamošiūnienė, R., 2010. The Evaluation of the National Competitiveness:
Analysis of Existing Means. The 6th International Scientific Conference Business and Management:
selected papers. May 13-14, Vilnius, Lithuania. Technika (ISSN 2029-4441), Vol.1, pp.495-503.
[202] Stăncioiu, F., 2003. Marketing turistic. Editura Sitech, Bucureşti, p.104.
[203] Stolper, W. şi Samuelson, P., 1941. Protection and Real Wages, Review of Economic Studies,
Vol.9, No.1, pp. 58-73, citat în: Popescu, Ghe., 2001. Modele de comerţ international. (ISBN 973-
8192-16-1), Editura Corvin, Deva.
[204] Thurow, L.C. 1994. Microchips, not Potato Chips. Foreign Affairs, Vol.73, No.4, pp.189, citat în:
Smit, A.J., 2010. The Competitive Advantage of Nations: is Porter’s Diamond Framework a New
Theory that Explains the International Competitiveness of Countries? Southern African Business
Review, Vol.14 No.1, pp. 105-130.
[205] Trabord, H., 1995. Die internationale Wettbewerbsfähigkeit einer Volkswirtschaft- International
competitiveness of a macroeconomy. Vierteljahrshefte, zur Wirtschaftsforschung des Deutsches
Institut für Wirtschaftsforschung, Vol.64, No.2, pp.169 - 183, citat în: Reiljan J., Hinrikus,M. şi
Ivanov, A., 2000. Key Issues in Defining and Analysing the Competitiveness of a Country. Tartu
University Press, Estonia.
[206] Travkina, I. şi Tvaronavičiené, M., 2010. An Investigation into Relative Competitiveness of
Management: selected papers. May 13-14, Vilnius, Lithuania. Technika (ISSN 2029-4441), Vol.1,
pp.504-510.
[207] Tyson L.A., 1992. Who's Bashing Whom? Trade Conflict in High-Technology Industries. Institute for
International Economics: Washington, DC. Institute for International Economics. [Online] Disponibil
la: <http://books.google.ro/books?id=VxOIOA5M-
c8C&printsec=frontcover&hl=ro&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=snippet&q=produce&f=false
>.
[208] Tyson Kirk., W.M., 2002. The Complete Guide to Competitive Intelligence. Second Edition, Leading
Edge Publications Chicago Illinois. [Online] Disponibil la:
<http://www.amazon.com/The-Complete-Guide-Competitive-
Intelligence/dp/0966321901#reader_0966321901>
[209] Ţigu, G., 2003. Etica afacerilor în turism. Editura Uranus, Bucureşti.
[210] Uri, P., 1971. Bericht über die Wettbewerbsfähigkeit der Europäischen Gemeinschaft, Luxemburg,
citat în: Aiginger, K., 2006. Competitiveness: From a Dangerous Obsession to a Welfare Creating
Ability with Positive Externalities. J. Ind. Compet. Trade, Vol.6, pp.161-177.
[211] Venugopal, K., Vishnumurthy, D., Sivakumar, B., 2013. Balanced Scorecard’s Interpretative
Technical and Organizational Translation. International Journal of Scientific Research, Vol.2, No.7,
pp.249-252.
[212] Vernon R., 1966. International Investment and International Trade in the Product Cycle, Quarterly
245
Journal of Economics, Vol.80, pp.190-207, citat în: Popescu, Ghe., 2001. Modele de comerţ
internaţional, (ISBN 973-8192-16-1), Editura Corvin, Deva.
[213] Voineagu V., Ciuchea, A., Badea, D. şi Trică, Ş., 2012. România în cifre. Breviar statistic. Institutul
Naţional de Statistică, Bucureşti.
[214] Weaver, D. şi Lawton, L., 2002. Tourism Management. John Wiley & Sons, Milton, Australia, p.3.
[215] Weber, M., 1905 şi 1964: L’éthique protestante et l’esprit du capitalisme. Plon, Paris, France.
<http://classiques.uqac.ca/classiques/Weber/ethique_protestante/Ethique_protestante.pdf>
[216] Weber, M., 1922: Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology. Bedminster Press.
[217] Webley, S. şi More, E., 2003. Does Business Ethics Pay?, citat în: Ethics and Financial
Performance, Published by the Institute of Business Ethics, London.
[218] Wheelen, T. şi Hunger,J.D., 2006. Strategic Management and Business Policy. New Jersey:
Prentice Hall, Inc.
[219] Wilson, J., 2008. Territorial competitiveness and development policy. Orkestra, Basque Institute of
Competitiveness. Basque Country, Spain. 31 pp. [Online] Disponibil la
<http://www.tips.org.za/files/Wilson_James_Paper.pdf>
[220] Zimmerer, W.T., Scarborough, M. N. şi Wilson, L. D., 2008. Essentials of Entrepreneurship and
Small Business Management, 5th Edition, New Jersey: Pearson/Prentice Hall.
Resurse electronice
[221] * * *, http://amposcce.minind.ro/poi/pnd/III_Strategia.pdf
[222] * * *, http://www.archeus.ro/lingvistica/CautareDex?query=COMPETITIV
[223] * * *, EU-European Comission (Comisia Europeană), European Competitiveness Report. [Online]
Disponibil la: http //ec.europa.eu/Eurostat. [Online] Disponibil la: http://ec.europa.eu
[224] * * *, IMD-International Institute for Management Development (Institutul Internaţional pentru
Dezvoltare şi Management), The World Competitiveness Report 1994 - Lausanne, Switzerland.
Dezvoltare şi Management), World Competitiveness Yearbook 2005, 13 May 2005 - Lausanne,
Switzerland. [Online] Disponibill la:
<http://www.imd.ch/about/pressroom/pressreleases/IMD-World-Competitiveness-Yearbook-
2005.cfm>
Dezvoltare şi Management), World Competitiveness Yearbook 2006, 12 May 2006 - Lausanne,
Switzerland. [Online] Disponibil la:
<http://www.imd.org/about/pressroom/pressreleases/IMD-World-Competitiveness-Yearbook-
2006.cfm>
Dezvoltare şi Management), World Competitiveness Yearbook 2012. The World Competitiveness
Center, Lausanne, Switzerland. [Online] Disponibil la: <http://www.imd.ch/research/publication>
[228] * * *, OECD-Organisation for Economic Co-operation and Development (Organizaţia pentru
Cooperare şi Dezvoltare Economică). [Online] Disponibil la: <http://www.oecdwash.org/>
[229] * * *, OECD-Organisation for Economic Co-operation and Development (Organizaţia pentru
Cooperare şi Dezvoltare Economică). Technology and the Economy: the Key Relationships, 1992.
Paris. [Online] Disponibil la: <http://www.oecdwash.org/>
246
[230] * * *, WEF-The World Economic Forum (Forumul Economic Mondial), Geneva, Switzerland 2005.
[Online] Disponibil la: <http://www3.weforum.org/en/about/index.html>.
[231] * * *, WEF-The World Economic Forum (Forumul Economic Mondial), Geneva, Switzerland. Global
Competitivenes Report-2012/2013. [Online] Disponibil la:
<http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2012-13.pdf>
[232] * * *, 2003. Institute Montagne Paris, Compétitivité et vieillissement: un nouveau modle
multidisciplinaire d’analyse de la compétitivité, Édition Institute Montagne, Paris. [Online] Disponibil
la:
<http://www.institutmontaigne.org/medias/documents/IM_Rapport-Competitivite-et-
vieillissement.pdf>
[233] * * *, Programul Operaţional Sectorial Creşterea Competitivităţii Economice - POS CCE. [Online]
Disponibil la: <http://www.fonduri-structurale.ro/Detaliu.aspx?t=competitivitate>,
<http://www.fonduri-
structurale.ro/Document_Files//competitivitate/00000028/g32kc_POSCCE_romana.pdf>
[234] * * * http://www.responsabilitatesociala.ro/editoriale/raport-de-cercetare-bilantulresponsabilitatii-
sociale-pe-2008.html
[235] * * *, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/statistics/metadata/metadata_link
[236] * * *, http://ec.europa.eu/enterprise/sme/competitive_ro.htm
[237] * * *
http://www.ccir.ro/ccirweb/resources/menuPublicatii/uploads/Comunicat%20Topul%20National%202
5.11.pdf
[238] * * *, http://www.topbusiness.ro/romania/news/article/Competitivitatea%20IMM-
urilor%20rom%E2nesti%20in%20contextul%20integrarii%20Rom%E2niei%20in%20UE%20.html
[239] * * *,
http://www.clubafaceri.ro/info_articole/276_situatia_necesitatile_intreprinderilor_mici_mijlocii_din_ro
mania_2005/2790/Competitivitatea+IMM-urilor+si+factorii+de+influenta.html
[240] * * *, http://www.zf.ro/companii/topul-celor-mai-valoroase-companii-din-romania-in-2012-10342566,
accesat în luna decembrie 2012.
[241] * * *, http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/topul-celor-mai-verzi-companii-din-romania.html,
accesat în luna august 2012.
[242] * * *, http://top.cnipmmr.ro/
[243] * * *, http://www.ziua.ro/news.php?data=2009-10-20&id=42110, accesat în luna februarie 2010.
[244] * * *,
http://www.zf.ro/?q=IMM&field=details&cat=&startDay=1&startMonth=01&startYear=2008&endDay=
31&endMonth=12&endYear=2009, accesat în luna februarie 2010
[245] * * *, http://www.immromania.ro/impactul-crizei-economice-asupra-activitatii-imm-urilor-3575.htm,
accesat în luna februarie, 2012.
[246] * * *, http://www.immromania.ro/noutati_detalii.php?id_stire=6087, accesat în luna august 2012.
[247] * * *, http://www.cnipmmr.ro/CNIPMMR-Despre-Noi/STRATEGIE-CNIPMMR-2012-2016.pdf,
accesat în luna martie 2013.
[248] * * *, Database for the Annual Report 2012. [Online] Disponibil la:
<http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-
review/index_en.htm#h2-1>, accesat în luna august 2012.
[249] * * *, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/european_business/data/database
247
[250] * * *, European Comision EUROSTAT, Small and medium-sizes enpreprises (SMSs)

[251] * * *, http://www.financiarul.ro/2009/06/26/o-premiera-in-romania-fondul-de-risc-sprijin-pentru-imm-
uri/, accesat în luna septembrie 2009.
[252] * * *, http://www.manager.ro/stiri/afaceri/situatia-imm-urilor-din-romania-884.html, accesat în luna
februarie 2010.
[253] * * *, http://www.banknews.ro/stire/35960_strategia_guvernamentala_pentru_dezvoltarea_imm-
urilor,_intre_2009-2013,_va_fi_lansata_in_sase_luni.html, accesat în luna ianuarie 2010.
[254] * * *, http://www.cnipmmr.ro/CNIPMMR-Despre-Noi/STRATEGIE-CNIPMMR-2012-2016.pdf,
accesat în luna martie 2013.
[255] * * *, ANAT - Agenţia Naţională a Agenţiilor de Turism. Pagini aurii. [Online] Disponibil la:
<http://www.paginiaurii.ro/cauta/agentii_de_turism.html>, accesat în luna mai 2010.
[256] * * *, Autoritatea Naţională pentru Turism, Strategia de Dezvoltare a Turismului în România.
[Online] Disponibil la: <http://www.mturism.ro>, accesat în luna decembrie 2012.
[257] * * *, Balanced Scorecard Institute. The Balanced Scorecard – Who’s Doing it? [Online] Disponibil
la:
<https://www.balancedscorecard.org/BSCResources/ExamplesSuccessStories/tabid/57/Default.asp
x>, accesat în luna februarie 2010.
[258] * * *, Balanced Scorecard în Romania, 2010. Studii. Analize. Noutăţi. [Online] Disponibil
la:<http://www.slideshare.net/AcumenIntegrat/raportul-studiuluibalancedscorecardinromania2010>,
accesat în luna februarie 2011.
[259] * * *, CRSD-Cadru Regional Strategic de Dezvoltare 2007-2013 al Regiunii de Dezvoltare Nord-
Vest, Transilvania de Nord. [Online] Disponibil la: <http://www.runv.ro/docs/PDR%20Nord-Vest.pdf,
cap. 3 şi 4>, accesat în luna septembrie 2012.
[260] * * *, CSNR-Cadrulul Strategic Naţional de Referinţă. [Online] Disponibil la: <http://www.fonduri-
ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/Doc_prog/CSNR/1_CSNR_2007-2013_(eng.).pdf>, pp.46
accesat în luna septembrie, 2012.
[261] * * *, DGE-Directorate General for Enterprise (DGI- Directoratul General pentru Întreprinderi).
[Online] Disponibil la: <http://ec.europa.eu/enterprise/index_en.htm>, accesat în luna februarie
2013.
[262] * * * Dictionnaire Touristique International, 1969. mie internationale du tourisme,
Monte Carlo, France.
[263] * * *, EC-European Council. [Online] Disponibil la: <http://www.european-council.europa.eu/ >,
accesat în luna aprilie 2013.
[264] * * *, ECTAA-The European Travel Agents’ and Tour Operators’ Associations. [Online] Disponibil la:
<http://www.ectaa.org/Home/FactsFigures/tabid/68/language/en-US/Default.aspx>, accesat în luna
februarie 2013.
[265] * * *, ETC-European Travel Commission, European Tourism in 2010 - Trends & Prospects,
Quarterly Report- Q4/2010, accesat în luna febraurie 2012.
[266] * * *, ETC-European Travel Commission, European Tourism 2012 - Trends and prospects, Quartely
Report 2014. [Online] Disponibil la: <http://www.etc-corporate.org/reports/tourism-trends>, accesat
în luna decembrie 2012.
[267] * * *, EU-European Comission (Comisia Europeană). [Online] Disponibil la:
<http://ec.europa.eu/index_ro.htm>, accesat în luna februarie 2011.
[268] * * *, EU-European Comission, 2007. Regional Policy, Cohesion Policy 2007-2013, National
Strategic Reference Framework. [Online] Disponibil la:
<http://ec.europa.eu/regional_policy/atlas2007/fiche/nsrf.pdf>, pp.64, accesat în luna februarie
248
2011.
[269] * * *, Eurostat. [Online] Disponibil la:
<http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/national_accounts/data/database>, accesat în
luna februarie 2011.
[270] * * *, GATS-General Agreement on Trade in Services. [Online] Disponibil la:
< http://www.wto.org/english/tratop_e/serv_e/gatsintr_e.htm#GATS>, accesat în luna februarie
2011.
[271] * * *, INSE-Institutul Naţional de Statistică din România. [Online] Disponibil la: <www.insse.ro>
<https://statistici.insse.ro/shop/index.jsp?page=tempo2&lang=ro&context=63>, accesat în luna
febraurie 2013.
[272] * * *, INSE-Institutul Naţional de Statistică din România. România în cifre- Breviar statistic 2012.
[Online] Disponibil la:
<http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Romania%20in%20cifre_%202012.pdf>, accesat în luna
februarie 2013.
[273] * * *, INSE-Institutul Naţional de Statistică din România. Turismul României-Breviar statistic 2012.
[Online] Disponibil la: <http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Turismul%20Romaniei%20-
%20Breviar%20statistic%202012.pdf>, accesat în luna februarie 2013.
[274] * * *, INSE-Institutul Naţional de Statistică din România, Cluj-Napoca. [Online] Disponibil la:
<www.cluj.insse.ro> şi < http://www.cluj.insse.ro/cmscluj/rw/pages/statReg.ro.do>, accesat în luna
februarie 2013.
[275] * * *, MAAW-Management of Accounting Web, Harvard Bussines Rewiew. [Online] Disponibil la:
<http://maaw.info/ManagementJournals/HarvardBusinessReview.htm>, accesat în luna februarie
2013.
[276] * * * Mic dicționar enciclopedic, 1978. Ediția a II-a, revăzută și adăugită, Editura științifică și
enciclopedică, București.
[277] * * *, Monitorul Oficial nr. 312/27 august 1998, H.G. - Hotărârea de Guverm Nr.513 din august
1998. [Online] Disponibil la: <http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act?ida=16914>.
[278] * * *, OECD-Organisation for Economic Co-operation and Development, 1992. Programme on
Technology and the Economy, Paris, France. [Online] Disponibil la: <http://www.oecd.org>.
[279] * * *, OECD-Organisation for Economic Co-operation and Development Quality Framework for
OECD Statistics, Paris, juin 2002, Tourism Satellite Account: Recommended Methological
Framework, Eurostat, OECD, WTO, UNWTO, 2001. [Online] Disponibil la:
<www.ec.europa.eu/eurostat>.
[280] * * *, Parlamentul European. [Online] Disponibil la: <http://www.europarl.europa.eu/>, accesat în
luna aprilie 2013.
[281] * * *, Parlamentul European, Fişe tehnice 2013. [Online] Disponibil la:
<http://www.europarl.europa.eu/ftu/pdf/ro/FTU_4.16.pdf>, accesat în luna aprilie 2013.
[282] * * *, Planul de Dezvoltare Regională în Turism 2014-2020 al Regiunii de Dezvoltare Nord-Vest.
[Online] Disponibil la: <http://www.nord-vest.ro/Document_Files/Planul-de-dezvoltare-regionala-
2014-2020/00001308/9yyyq_Turism%20si%20patrimoniu%20cultural%20-
%20noiembrie%202012.pdf>, accesat în luna ianuarie 2013.
[283] * * *, Proiectul de Turism în Uniunea Europeană. [Online] Disponibil la:
<http://facultate.regielive.ro/proiecte/turism/turismul_in_uniunea_europeana-83155.html> accesat în
luna iunie 2011.
[284] * * *, Strategia de aderare a României la Uniunea Europeană. [Online] Disponibil la:
<http://www.scritube.com/stiinta/stiinte-politice/Strategia-de-PostAderare-a-Rom75652.php>,
249
accesat în luna mai 2012.

[285] * * *, Tratatul de la Maastrich. [Online] Disponibil la:
<http://europa.eu/legislation_summaries/institutional_affairs/treaties/treaties_maastricht_ro.htm>.
[286] * * *, UNWTO-World Tourism Organization. [Online] Disponibil la:<http://unwto.org> şi
<http://www2.unwto.org/>, accesat în luna mai 2011.
[287] * * *, UNWTO-World Tourism Organization. 2011. Recommandations internationales 2008 sur les
statistiques du tourisme. Affaires économiques et sociales - Études méthodologiques, Série M
No.83/Rev.1, Nation Unites, Madrid/New York, p.2. [Online] Disponibil la:
<http://unstats.un.org/unsd/publication/SeriesM/seriesm_83rev1f.pdf>, acceasat în luna mai 2012.
[288] * * *, UNWTO-World Tourism Organization - Tourism Highlight, 2012 Edition. [Online] Disponibil la:
<http://mkt.unwto.org/en/publication/unwto-tourism-highlights-2012-edition>, accesat în luna
decembrie 2012.
[289] * * *, UNWTO-World Tourism Organization- World Tourism Barometer, Vol.10, 2012. [Online]
Disponibil la: <http://mkt.unwto.org/en/barometer>, accest în luna decembrie 2012.
[290] * * *, WEF-World Economic Forum. [Online] Disponibil la: <http://www.weforum.org/issues/travel-
and-tourism-competitiveness/ttci-platform>, accesat în luna mai 2012.
[291] * * *, WEF-World Economic Forum, The Travel and Tourism Competitiveness Report 2011, Geneva
Switzwerland. [Online] Disponibil la: <http://www.weforum.org>, accesat în luna mai 2012.
[292] * * *, WEF-World Economic Forum, The Travel and Tourism Competitiveness Report 2013. [Online]
Disponibil la: <http://www3.weforum.org/docs/WEF_TT_Competitiveness_Report_2013.pdf>,
accesat în luna ianuarie 2013.
[293] * * *, WTTC-World Travel & Tourism Council - Progress and Priorities Annual reports 2009-10, p.8,
[Online] Disponibil la: <http://www.wttc.org/our-mission/annual-report/>, accesat în luna mai 2012.
[294] * * *, http://www.gea.org.ro/documente/ro/proiecte/manual_2007.pdf
[295] * * *, http://www.mdrl.ro/_documente/regiuni/6.NV_ro.pdf
[296] * * *, http://www.mdrl.ro.index.php?p=205
[297] * * *, http://www.zmo.ro/content/editor/File/Transport/PDR%20%202007-2013.pdf
[298] * * *, http://www.prosomes.ro/docs/POR%202007-2013.pdf
[299] * * *, http://www.fonduri-ue.ro/upload/127323712758.pdf
[300] * * *, http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/competitiveness/
[301] * * *
http://facultate.regielive.ro/referate/management/etapele_procesului_de_planificare_participativa_in
_regiunea_transilvania_de_nord-6143.html
[302] * * *,
http://facultate.regielive.ro/proiecte/turism/cercetari_in_domeniul_estimarii_calitatii_si_eficientei_ser
viciilor_in_turism-22539.html?in=all&s=insepar
[303] * * *, http://search.barnesandnoble.com/Classic-Reviews-in-Tourism/Chris-
Cooper/e/9781873150443
[304] * * *, http://facultate.regielive.ro/cursuri/turism/economia_turismului-152975.html
[305] * * *, http://www.vrajitorul.eu/top/157/agentii-de-turism
[306] * * *, http://mcir.doingbusiness.ro/ro/turism-de-afaceri/agentii-de-turism
[307] * * *, http://www.etc-corporate.org/modules.php?name=Content&pa=showpage&pid=95
250
Bibliografie consultată, fără trimiteri bibliografice în text
[308] Bălan, D., Balaure, V. şi Vegheş, C., 2009. Travel and Tourism Competitiveness of the World’s Top
Tourism Destinations: An Exploratory Assessment. Annales Universitatis Apulensis series
Oeconomica, Vol.11, No.2, pp.989-997.
[309] Băltăreţu, A., 2006. Evoluţii şi tendinţe în turismul internaţional: aspecte teoretice şi practice. Editura
Pro Universitaria, Bucureşti.
[310] Băltăreţu, A., 2006a. Turismul internaţional: de la teorie la practică. Editura Sylvi, Bucureşti.
[311] Blancheton, B.A. şi Marchi, J.J., 2013. The Three Systems of Rail Tourism: French Case, Tourism
Management Perspectives, Vol.5, pp.31-40.
[312] Bobîrcă, A., Cristureanu, C. şi Negrescu, D., 2007. Competitivitatea sectorului serviciilor din
România, în perspectiva liberalizării acestora în U.E. Institutul European din România - Studii de
strategie şi politici.
[313] Borza, A., 2003. Competitivitate în Strategie şi Planificare. Editura Fundaţiei pentru Studii Europene,
Cluj-Napoca.
[314] Borza, A., 2003a. Managementul strategic şi competitivitate în afaceri. Editura Dacia, Cluj-Napoca.
[315] Brown, L., 2013. Tourism: A Catalyst for Existential Authenticity. Annals of Tourism Research,
Vol.40, pp.176-190.
[316] Buckley, P.J., Pass, C.L. şi Prescott, K., 1990. Measures of International Competitiveness: Empirical
Findings from British Manufacturing Companies. Journal of Marketing Management, Vol.6, No.1, pp.
1-13.
[317] Burkhard, H., 1995. World Tourism Directory ’95/96. Part 1: Europe. K. G. Saur Verlag, München,
1995.
[318] Carbaugh, R., 1995. International Economics, South-Western College Publishing Co.
[319] Causevic, S. şi Lynch, P., 2013. Political (in)Stability and its Influence on Tourism Development.
Tourism Management, Vol.34, pp.145-157.
[320] Câmpeanu-Sonea, E., 2006. Management şi marketing în turism. Editura Presa Universitară
Clujeană, Cluj-Napoca.
[321] Ceptureanu, S., 2007. Integrare şi competitivitate: modele de dezvoltare economică în Europa de
Sud-Est. Editura A.S.E., Bucureşti.
[322] Ceptureanu, S. şi Ceptureanu, E., 2009. Nivelurile de determinare a competitivităţii. Revista de
comerţ, Nr.9, pp.14-20.
[323] Cerexhe, E., 1985. Tourisme et intégration européenne. Édition Ciaco, Louvain-la-Neuve, France.
[324] Chiş, Alex., 2006, Management şi marketing în turism. Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-
Napoca.
[325] Cho, D.S., Moon, H.C. şi Kim, M.Y., 2008. Does One Size Fit All? A Dual Double Diamond
Approach to Country-Specific Advantages. Asian Business & Management, Vol.8, No.1, pp.83-102.
[326] Cândea, R.M. şi Cândea, D., 2005. Competenţele emoţionale şi succesul în management. (ISBN:
973-709-148-5). Editura Economică, Bucureşti. 496 pp.
[327] Chen, C.N. şi Tam, D.D.C., 1997. Measuring Porter’s Diamond: An Exploratory Study Based on
World Competitiveness Report. Management Review, Vol.16, No.2, pp.21-48.
[328] Cho, D.S. şi Moon, H.C., 1998. A Nation’s International Competitiveness in Different Stages of
Economic Development. Advances in Competitiveness Research, Vol.1, No.6, pp.5-19.
[329] Christian, H. M., Ketels, C.H.M. şi Porter’s, M., 2006. Competitiveness Framework-Recent
251
Learnings and New Research Priorities. J. Ind. Compet. Trade. Vol.6, pp.115–136.
[330] Cojanu, V., 2007. Integrare şi competitivitate: Modele de dezvoltare economică în Europa de Sud-
Est. Editura Academiei de Studii Economice, Bucureşti.
[331] Cojanu, V., 2009. Către un concept operaţional al dezvoltării competitive în plan teritorial. Revista
Transilvană de Ştiinţe Administrative, Vol.1, Nr.23, pp.19-38.
[332] Constantin D.L. şi Dimian G.C., 2007. Competitivitatea regiunilor din România în contextul integrării
în Uniunea Europeană. Jurnalul Economic, Anul X, Nr.24, pp.91-103.
[333] Cooper, C., 2006. Classic Reviews in Tourism, Aspects of Tourism. Publishing Viva Books Private
Limited, New Dehli, India. citat în: Karmaker, M., 2011. Nature Tourism and Impact Assessment in
Peripherial Areas-A Study of North Bengal. South Assian of Tourism an Heritage, Vol.4, No.1,
pp.90-99.
[334] Cooper, C., Wanhill, S., Fletcher, J., Gilbert, D. şi Fyall, A., 2008. Tourism: Principles and Practice.
Publishing Financial Times/Printece Hall.
[335] Cosmescu, I., 1998. Turismul - fenomen complex contemporan. Editura Economică, Bucureşti,
1998, p. 24.
[336] Cristureanu, C., 2003. Turism internaţional: studii de caz, legislaţie. Editura Oscar Print, Bucureşti.
[337] Cristureanu, C., 2006. Strategii şi tranzacţii în turismul internaţional. Editura C.H. Beck, Bucureşti.
[338] Davidson, R., 1994. Business Travel. Pitman Publishing, Londra, p.1.
[339] Davies, H. şi Ellis, P.D., 2000. Porter’s Competitive Advantage of Nations: Time for a final
judgment? Journal of Management Studies, Vol.37, No.8, pp.1189-1213.
[340] Dăianu, D., Voinea, L., Păuna, B., Stănculescu, M. şi Mihăescu, F., 2001. Câştigători şi perdanţi în
procesul de integrare europeană. O privire asupra României. Centrul Român de Politici Europene
(CRPE), Nr.27, pp.1-53.
[341] Debra, J., 2008. European bussines. Routledge, London, New York.
[342] Dimian, G.C.şi Danciu, A., 2011. National and Regional Competitiveness in the Crisis Context.
Successful Examples. Theoretical and Applied Economics, Vol.XVIII, No.11(564), pp.67-78.
[343] Donaldson, T., 2001. The Ethical Wealth of Nations. Journal of Business Ethics, Vol.31. Nr.1, pp.25-
36.
[344] Draica, C.tin, 1999. Ghid practic de turism internaţional şi intern: A.B.C. - turism. Editura All Back,
Bucureşti.
[345] Draica, C.tin, 2003. Turismul internaţional: practici de elaborare şi distribuţie a produsului turistic.
Editura All Back, Bucureşti.
[346] Drucker, P.F, 2003. On The Profession Of Management. A Harvard Business Review Book 13th
Edition, Harvard Business Schol Publishing Boston Massachusetts, USA, p.84. [Online] Disponibil
la:
<http://books.google.ro/books?id=l7IDKUnOA_8C&pg=PA84&lpg=PA84&dq=peter+drucker,+compe
titiveness&source=bl&ots=rfGMKWfSiZ&sig=jnNR0JHC0gnFuAu2xxG3urtYwWU&hl=ro&sa=X&ei=r
OwgUYalOcKdtQaT_YCIBg&sqi=2&ved=0CEkQ6AEwBA#v=onepage&q=peter%20competitiveness
&f=false>
[347] Dumbrăvean, D., 2006. Statistică aplicată în turism. Editura Universitară, Bucureşti.
[348] Dunning, J.H., 1993. Internationalizing Porter’s Diamond. Management International Review, Vol.33,
pp.7-15.
[349] Dunning, J. H. 1995. Think Again Professor Krugman: Competitiveness Does Matter. The
International Executive, Vol.37, No.4, pp.315-324.
[350] Durand, M. şi Giorno, C., 1990. Indicators of International Competitiveness:Conceptual Aspects and
252
Evaluation. The Organisation for Economic Co-operation and Development (OCDE). [Online]
Disponibil la: <http://www.ocde.org/dataocde/40/47/33841783.pdf>, accesat la 27 aprilie 2012.
[351] Fagerberg, J., 1988. International Competitiveness. The Economic Journal, Vol.98, No.391, pp.355-
374.
[352] Felea, A.I., 2011. Comparative Analysis of the Recent Evolutions of Romanian and European
Union's Competitiveness. Annals of the University of Oradea, Economic Science Series, Vol.20,
No.1, pp.60-66.
[353] Fernando, I.N. şi Long, W., 2012. New Conceptual Model on Cluster Competitiveness: A New
Paradigm for Tourism? International Journal of Business and Management, Vol.7, No.9, pp.75-85.
Yearbook 2003. Institute for Management Development, Lausanne, Switzerland. [Online] Disponibil
la:
<http://www01.imd.ch/documents/wcy/content/Fundamentals.pdf>.
[355] Garelli, S., 2009. IMD World Competitiveness Yearbook 2009. Lausanne: International Institute for
Management Development. 21st Edition, (ISBN-10: 2970051435), 543 pp.
[356] Grant, R,M., 1991. Porter's 'Competitive Advantage of Nations': An Assessment. Strategic
Management Journal, Vol.12, pp.535-548.
[357] Gray, P. H., 1970. International Travel – International Trade. Lexington: Heat Lexington Books.
Londra, p. 117.
[358] Huggins, R., 2002. The State of Urban Britain UK Competitiveness Index 2002 City, Metropolitan
and Ward Benchmarking, Cardiff Robert Huggins Associates.
[359] Ioncică, M., Tala, M., Brînduşoiu C. şi Ioncică D., 2008. The Factors of Competitiveness in the
Hospitality Industry and the Competitive Strategy of Firms. Annals of the University of Oradea,
Economic Science Series, Vol.17, Nr.2, pp.212-218.
[360] Iordache, C., Ciochina, I. şi Asandei, M., 2010. Clusters-Tourism Activity Increase Competitiveness
Support. Theoretical and Applied Economics, Vol.XVII, Nr.5(546), pp.99-112.
[361] Jugănaru, I.D., 2007. Politici şi strategii în turismul mondial. Editura Expert, Bucureşti.
[362] Krugman, P.R., 1996. Making Sense of The Competitiveness Debate. Oxford Review of Economic
Policy, Vol.12, No.3, pp.17-25.
[363] Lall, S., 2001. Competitiveness Indices and Developing Countries: An Economic Evaluation of the
Global Competitiveness Report. World Development, Vol.29, No.9, pp.1501-1525.
[364] Lanquar, R., 1995. Le tourisme international. Édition Presses Universitaires de France.
[365] Lee, F.C. şi Tang, J., 2000. Productivity Levels and International Competitiveness between
Canadian and U.S. Industries. The American Economic Review, Vol.90, No.2, pp.176-179.
[366] Lee, T.H., 2013. Influence Analysis of Community Resident Support for Sustainable Tourism
Development. Tourism Management, Vol.34, pp.37-46.
[367] Lipsey, R.E. şi Kravis, I., 1988. The Competitiveness and Comparative Advantage of U.S.
Multinationals, 1957- 1983. National Bureau of Economic Research (NBER) Working Papers 2051.
National Bureau of Economic Research, Inc.
[368] Liu, D. Y. şi Hsu, H. F., 2009. An International Comparison of Empirical Generalized Double
Diamond Model Approaches to Taiwan and Korea. Competitiveness Review: An International
Business Journal, Vol.19, No.3, pp.160-174.
[369] Minciu, R., 2005. Economia turismului. Ediţia a III-a revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti.
[370] Moon, H.C., Rugman, A.M. şi Verbeke, A., 1995. The Generalized Double Diamond Approach to
International Competitiveness, citat în: Rugman, A.M., Van Den Broeck, J. şi Verbeke, A. (Editors),
253
Research in Global Strategic Management: Vol.5: Beyond the Diamond, pp.97-114. Greenwich, CT:
JAI Press.
[371] Navickas, V. şi Malakauskaite, A., 2009. The Possibilities for the Identification and Evaluation of
Tourism Sector Competitiveness Factors, Engineering Economics, Vol.1, No.61, pp.37-45.
[372] Nedelea, Şt., 2003. Competitivitate şi costuri. Editura Academiei de Studii Economice, Bucureşti.
[373] Nigel, E., 2005. Assesing the Balance Scorecard as a Management Tool for Hotels. International
Journal of Contemporary Hospitaliry Management, Vol.17, No.5, pp.376-390.
[374] Nistor, I., 2004. Teorie şi practică în finanţarea întreprinderilor. Editura Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-
Napoca.
[375] Paraskevas, A. şi Altinay, L., 2013. Signal Detection as the First Line of Defence in Tourism Crisis
Management. Tourism Management, Vol.34, pp.158-171.
[376] Paşcariu, G.C., 2006. Evoluţii şi tendinţe în turismul internaţional: fluxuri, pieţe, politici. Editura
Sedcom Libris, Iaşi.
[377] Pop. C.C., 2008. Elemente de legislaţie în turism. Editura Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca.
[378] Popa, H.L., 1995. Inventica şi ingineria valorii. Editura Universităţii Politehnica, Timişoara.
[379] Popa, H.L., 2008. Managementul clusterelor: Buletinul Ştiinţific al Universităţii Politehnica,
Timişoara, România, Vol.53, No.67, Fascicola 2, pp.5-32.
[380] Popa, I., 2004. Management strategic. Editura Economică, Bucureşti.
[381] Porter, M.E., 1996. From Competitive Advantage to Corporate strategy, Managing the MultiBusiness
Company Strategic Issues for Diversified Groups. Goold, M. şi Lukhs, K.,S. (Editors), Routledge.
[382] Postelnicu, Ghe., 1998. Turism internaţional: realităţi şi perspective. Editura Casa Cărţii de Ştiinţă,
Cluj-Napoca.
[383] Postelnicu, Ghe., 2007. Turism internaţional. Editura Risoprint, Cluj-Napoca.
[384] Rotariu, I., 2008. Globalization and Tourism: Study Case: România. Editura Alma Mater, Sibiu.
[385] Rugman, A.M., 1992. Porter Takes the Wrong Turn. Business Quarterly, Vol.56, No.3, pp.59-64.
[386] Rugman, A. M., Oh, C.H. şi Lim, D.S.K., 2012. The Regional and Global Competitiveness of
Multinational Firms. J. of the Acad. Mark. Sci., Vol.40, pp.218-235.
[387] Sandu S. şi Goschin, Z., 2008. Întreprinderi mici şi mijlocii în România. Editura Expert, Bucureşti.
[388] Šedová, J., 2011. Consumer Insolvency in the Czech Republic, World Academy of Science,
Engineering and Technology Vol.60, pp.176-181.
[389] Solow, R., 1998. Monopolistic Competition and Macroeconomic Theory. Cambridge University
Press, United Kingdom. [Online] Disponibil la:
<http://www.amazon.com/Monopolistic-Competition-Macroeconomic-Federico-
Lectures/dp/0521623383#reader_0521623383>
[390] Stock, M., (coord.), Dehoorne, O., Duhamel, Ph., Lazzarotti, O., Knafou. R., Sacareau, I. şi Violier,
Ph., 2003. Le tourisme. Acteurs, lieux, enjeux. Editions Berlin, Paris, p.131.
[391] Storper, M., 1997. The Regional World: Territorial Development in a Global Economy. New York:
Guilford Press.
[392] Țarţavulea, R.I., Belu M.G. şi Filip R. I., 2010. The Competitive Advantage of Romania in the
Context of Economic Recovery. Analele Universităţii din Oradea Seria Ştiinţe Economice, Vol.XIX,
Nr.1, pp.97-103.
[393] Van der Geer, J., Hanraads, J.A.J. şi Lupton, R.A., 2000. The Art of Writing a Scientific Article, J.
Sci. Commun, Vol.163, pp.51-59.
[394] Vellas, F. şi Bechard, L., 1995. International Tourism - An Economique Perspective. New York:
St’Martin Press, p.28.
254
[395] Vellas, F., 2007. Economie et Politique du Tourisme International. 2nd Édition, Economica Édition,
Paris.
[396] Voiculescu, D., 2000. Competitivitate. Editura Economică, Bucureşti.
[397] Weber, M., 2005. The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism. Routledge Taylor and Francis
Group, London and New York (ISBN: 0-203-99580-5). [Online] Disponibil la:
<http://www.d.umn.edu/cla/faculty/jhamlin/1095/The%20Protestant%20Ethic%20and%20the%20Spirit%
20of%20Capitalism.pdf>
[398] Witt, S.F., 1991. The Management of International Tourism. Publishing Unwin Hyman, London.
[399] Wysokińska, Z., 2003. Competitiveness and its Relationships with Productivity and Sustainable
Development. Fibres and Textiles in Eastern Europe, Vol.11, No.3, pp.11-14.
[400] Zaman, C-tin, 2002. The Competitiveness of Romanian Exports During the Period of Transition
Centrul român de politici economice. [Online] Disponibil la: <http://www.cerope.ro/workingp.aspx>
[401] Zanakis, S.H. şi Becerra-Fernandez, I., 2005. Competitiveness of Nations: A Knowledge Discovery
Examination. European Journal of Operational Research, Vol.166, pp.185–211.
[402] * * *, 1999. Study Programme an European Spatial Planning - Spatial Criteria and their Indicators.
Norvegio.
[403] * * *, 2001. Business Strategies Limited (B.S.L.) - What Makes Euro Regions Prosper? London.
[404] * * *, 2008. Creşterea competitivităţii prin reducerea costurilor de producţie. Strategii economice
pentru creşterea competitivtăţii organizaţiilor. [Online] Disponibil la:
<http://doctorat.ase.ro.admitere_2008/Tematica/MAN.doc>
[405] * * *, South East England, 2001. Global Index of Regional Knowledge Economies: Benchmarking
South East England Development Agency (SEEDA), Final Report. Robert Huggins Associates.
citat în: Robinson P., 2004. Going for Growth - Comparing the South East’s Economic Performance
(Commission on Sustainable Development in the South East) - Institute for Public Policy (ippr)
London.
[406] * * *, One North East, Welsh Development Agency (WDA) Barclays, 2002. Competing with the
World: World Best Practice in Regional Development, Barclays Bank PLC, London, citat în:
Popescu I.R., 2011. Study Regarding the Ways of Measuring Cities Competitiveness. Economia.
Seria Management, Vol.14, No.2, pp.288-303.
255
256
ANEXE
ANEXA Nr. 1
Anonim
Stimată Doamnă / Stimate Domn
Chestionarul are ca şi scop identificarea modului în care IMM-urile percep competitivitatea precum
şi modul în care aceasta se implică în crearea şi dezvoltarea unui avantaj competitiv.
Prezenta cercetare se desfăşoară în cadrul Catedrei de Management şi Ingineria Sistemelor, din
Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca.
Chestionarul va fi aplicat managerilor de IMM-uri de pe raza judeţului Cluj, pentru a identifica
factorii care influenţează procesul de creare şi consolidare a avantajului competitiv. Informaţiile oferite de
dumneavoastră au un caracter confidenţial şi vor fi făcute publice doar sub o formă statistică, în urma
prelucrării lor.
Vă rugăm să ne sprijiniţi în aceste demers prin completarea chestionarului de mai jos. Vă asigurăm
de întreaga confidenţialitate a datelor pe care ni le oferiţi.
Cluj-Napoca Drd. Ing. Luminiţa Cristina PIRĂU
CHESTIONAR DE EVALUARE A COMPETITIVITĂŢII IMM-URILOR DIN JUDEȚUL CLUJ
Vă rugăm să marcaţi răspunsurile, acolo unde este cazul, prin bifarea variantei/variantelor de răspuns care
corespund cel mai bine situaţiei din firma dvs. şi/sau să completaţi acolo unde este cazul.

___________________________________
2. Care sunt rezultatele estimative ale firmei dvs. pe ultimii trei ani (RON):
Rezultate 2006 2007 2008
Venituri :
Cheltuieli :
3. Care este domeniul de activitate al firmei dvs.? (vă rugăm exemplificaţi activitatea de bază)
Cercetare - Dezvoltare _______________________
Industrie_______________________
Construcţii_______________________
Comerţ _______________________,
Export _______________________
Turism _______________________
Altele _____________
4. Câte persoane lucrează în organizaţia dumneavoastră?

Angajaţi permanenţi _______
Angajaţi part-time _______
5. Care este numărul persoanelor care deţin:

Studii superioare ____
Studii medii ____
257
Şcoală profesională______
6. Care este numărul angajaţilor care au beneficiat de cursuri de perfecţionare în ultimul an?
Persoane cu studii superioare ____
Studii medii ____
Nu a fost necesar ____
7. Alegeţi varianta care explică cel mai bine sensul de competitivitate? (răspuns unic)
Productivitate
Succes
Siguranţă financiară
Lider de piaţă
Inovaţie şi creativitate sporită
Management modern
Costuri scăzute
Produse de calitate
Vânzări mari
8. Cum măsuraţi competitivitatea la nivel de firmă? (răspuns multiplu)

Prin compararea cu liderul de piaţă de la nivel naţional
Prin compararea cu liderul de piaţă de la nivel internaţional
Prin compararea rezultatelor firmei din anul curent cu cele din anii precedenţi
Altele_______________
9. Cum măsuraţi eficienţa firmei dvs. în afacerile derulate? (răspuns multiplu)

Prin productivitate
Prin gradul de îndatorare
Prin valori şi atitudini
Cu ajutorul profitului
Prin cota de piaţă deţinută
Altele____________
10. Care sunt instrumentele cel mai des utilizate în măsurarea competitivităţii firmei?
Cifra de afaceri
Profitul realizat
Cota de piaţă obţinută
Valoarea adăugată
Forţa de muncă angajată
Productivitatea per oră lucrată
Costul unei unităţi de forţă de muncă
Altele_______
11. Care departament consideraţi că deţine rolul cel mai important în stabilirea strategiei
firmei?
Departamentul de marketing
Departamentul de resurse umane
Departamentul de cercetare-dezvoltare
Logistică
Departamenntul de producţie
Departamentul financiar-contabil
258
Nici unul, managerul de top fiind cel mai important
12. Care sunt factorii care au cel mai mare impact asupra practicilor de management?
Adaptabilitatea la schimbările pieţei
Etica în afaceri şi responsabilitatea socială
Implementarea sistemului de management a calităţii
Creativitatea şi inovaţia
Satisfacţia clienţilor
Spiritul antreprenorial
Relaţiile de muncă şi motivaţia angajaţilor
Altele___________
13. În ce domeniu firma dvs. investeşte cel mai mult (apreciaţi pe o scală de la 1- în foarte mică
măsură la 5 - în foarte mare măsură)
Deloc 1 2 3 4 5
Inovaţie
Îmbunătăţirea logisticii
Reducerea poluării
Reducerea consumului de resurse
Creşterea productivităţii muncii
Retehnologizare
Promovare
Altele____________
14. În ce măsură aţi realizat următoarele tipuri de venituri şi cheltuieli?

(apreciaţi pe o scală de la 1 - în foarte mică măsură la 5 - în foarte mare măsură)
Deloc 1 2 3 4 5
Venituri obţinute în ultimul an din vânzarea de produse şi
servicii noi
Venituri obţinute în ultimul an din acoperirea de noi segmente
de piaţă
Venituri obţinute în ultimul an din vânzarea de produse şi
servicii îmbunătăţite
Cheltuieli realizate în ultimul an cu achiziţii de licenţe
Cheltuieli realizate în ultimul an cu achiziţia de tehnologii
Nu am realizat în ultimul an nici o categorie din veniturile şi
cheltuielile menţionate
15. Care sunt factorii cei mai importanţi care generează schimbarea strategiei firmei dvs?
(răspuns multiplu)
Concurenţa
Clienţii
Furnizorii
Legislaţia
Mediul politic
Tendinţa economiei
259
16. Care este factorul care are cea mai mare importanţă în procesul de implementare a
schimbării în cadrul firmei dvs.? (răspuns unic)
Mărimea firmei
Resursele umane
Complexitatea schimbării impuse
Departamentul vizat
Resursele financiare
Nivelul de pregătire al angajatilor
Tipul de activitate
Altul_________
17. Care sunt cele mai frecvente probleme întâmpinate în implementarea schimbării la nivelul
firmei dvs.?
Lipsa de timp
Lipsa resurselor informaţionale
Lipsa resurselor materiale
Rezistenţa la schimbare a angajaţilor
Cultura existentă la nivelul organizaţiei
Riscurile care le implică schimbarea
Dezinteresul pentru schimbare
Supraîncărcarea posturilor dat fiind numărul redus de angajaţi
Altele___________
18. Care sunt metodele de stimulare a creativităţii angajaţilor?

Acordarea de training creativ
Dezvoltarea de proceduri în scopul captării ideilor angajaţilor
Supervizarea continuă a angajaţilor pentru a respecta regulile interne ale firmei
Acordarea de stimulente materiale
Posibilitatea de promovare
Oferirea şansei angajaţilor de a dezvolta proiecte proprii în cursul programului de lucru
Acceptarea eşecului ca o parte necesară a progresului
Altele_____________
19. În ce măsură consideraţi că investiţia în angajaţi poate creşte eficienţa firmei dvs.?
Deloc
Mică măsură
Mare măsură
Foarte mare măsură
20. În cazul în care o firmă concurentă ar deţine un avantaj competitiv într-un domeniu
similar cu al firmei dvs. cum aţi acţiona? (răspuns unic )
Aţi renunţa
V-aţi asocia cu aceasta
Aţi încerca să deveniţi mai competitiv
Aţi fi indiferent
21. Care sunt aspectele din cadrul firmei care sunt supuse cel mai frecvent la schimbare?
Produsele
Angajaţii
Organizarea internă
260
Tehnologia
Utilajele
Marketingul
Altele_______________
22. Care este forma legală de constituire a firmei dvs.?

Societate pe acţiuni
Societate cu răspundere limitată
Asociaţie
Cooperaţie
Altele _____________________________
23. Date de contact:

Numele firmei: _________________________________
Adresa _________________________________
Web mail _________________________________
E-mail persoană de contact:_________________________________
Vă mulţumim!
261
ANEXA Nr. 2
Anonim
Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca, Catedra de Management şi Ingineria Sistemelor, în cadrul

proiectului de cercetare care se elaborează, în vederea pregătirii tezei de doctorat cu tema “Cercetări
privind noi factori care pot influenţa competitivitatea pe piaţă a unor organizaţii româneşti” iniţiază prezenta
cercetare de marketing. Cercetarea de marketing are drept scop identificarea modului în care IMM-urile din
turism percep competitivitatea precum şi modul în care aceasta se implică în crearea şi dezvoltarea unor
avantaje competitive.
Vă solicităm să ne sprijiniţi în această acţiune prin completarea chestionarului alăturat, asigurându-
vă că răspunsurile furnizate nu angajează sub nici un aspect organizaţia sau persoana dumneavoastră.
Rezultatele obţinute se vor utiliza în scop didactic.
Cluj-Napoca, Drd. Ing. Luminiţa Cristina PIRĂU
CHESTIONAR PRIVIND COMPETITIVITATEA ÎN TURISM PENTRU AGENȚIILE DIN

NORD-VESTUL ROMÂNIEI
Vă rugăm să marcaţi răspunsul/răspunsurile, acolo unde este cazul, prin încercuirea literelor de cod ale
variantei/variantelor de răspuns care corespund cel mai bine părerii Dumneavoastră şi/sau completaţi acolo
unde este cazul.
1. Consideraţi competitivitatea organizaţiei importantă?

a) □ În foarte mare măsură
b) □ În mare măsură
c) □ În măsură medie
d) □ În mică măsură
e) □ Deloc
f) □ Nu mă intereseaza
g) □ Nu ştiu
2. După părerea Dvs., care este varianta care explică cel mai bine sensul de
competitivitate? (răspuns multiplu):
a) □ Succesul în afaceri
b) □ Siguranţa financiară în condiţii de criză
c) □ Deţinerea poziţiei de lider
d) □ Inovaţie şi creativitate sporită
e) □ Management modern
f) □ Costuri scăzute
g) □ Produse de calitate
h) □ Vânzări mari
i) □ Altele
3. Ce înseamnă pentru firma dvs. un avantaj competitiv? (răspuns unic)

a) □ Conjunctura pozitivă de pe piaţă care plasează firma într-o poziţie bună faţă de concurenţă
b) □ Deţinerea unor caracteristici dobândite în urma experienţei
c) □ Deţinerea unor avantaje ce pot fi greu de copiat de concurenţi
262
d) □ Deţinerea unui produs sau serviciu de calitate superioară comparativ cu concurenţa

e) □ Firma dvs. nu urmăreşte obţinerea unui avantaj competitiv
f) □ Alte păreri
4. Care sunt factorii care au cel mai mare impact asupra competitivităţii?
a) □ Concurenţa
b) □ Creativitatea şi inovaţia
c) □ Satisfacerea clienţilor şi furnizorilor
d) □ Adaptabilitatea la schimbările pieţei
e) □ Spiritul antreprenorial
f) □ Etica în afaceri şi responsabilitatea socială
g) □ Implementarea sistemului de management a calităţii
h) □ Relaţiile de muncă şi motivaţia angajaţilor
i) □ Alţi factori____________________
5. Măsuraţi competitivitatea la nivelul agenţiei Dvs. de turism?

a) □ Da
b) □ Nu
c) □ Nu ştiu
6. Care sunt domeniile în care consideraţi că firma dumneavoastră trebuie să

implementeze o schimbare pentru a-şi mări competitivitatea ? (dacă este cazul)
Trebuie realizate
Nu trebuie realizate schimbări
schimbări
Dezvoltarea afacerii
Modul de selecţie a personalului
Pachetul de oferte turistice
Fidelizarea clienţilor
Altele (vă rugăm să
menţionaţi)______________
7. Ce avantaj/e competitiv/e consideraţi ca aveţi în raport cu concurenţii? (dacă este cazul)

a) □ Calitatea produselor turistice
b) □ Promptitudinea
c) □ Preţurile
d) □ Personal bine pregătit
e) □ Serviciile ataşate vânzării
f) □ Altele_____________
8. Consideraţi că lipsa de resurse financiare vă poate împiedica să deţineţi un avantaj

competitiv ?
a) □ Acord total
b) □ Acord
c) □ Indiferenţă
d) □ Dezacord
e) □ Dezacord total
9. În cazul în care o agenţie de turism concurentă ar deţine un avantaj competitiv cum

aţi acţiona?
a) □ Aţi oferi acelaşi tip de pachet turistic
b) □ Aţi oferi un pachet turistic altor categorii sociale decât cele oferite de concurenţă
263
c) □ V-aţi asocia cu firma concurentă

d) □ Aţi colabora cu firma concurentă
e) □ Aţi fi indiferent
f) □ Alte variante, care ____________________________________________________________
10. Care din elementele de diferenţiere de mai jos au fost implementate de firma dvs. ?
(dacă este cazul)
a) □ Servicii
b) □ Produs
c) □ Imagine
d) □ Personal
e) □ Alte elemente__________________________________________________________
11. Consideraţi că rivalitatea dintre firmele care activează în domeniul turismului

depinde în mare măsură de (răspuns multiplu):
a) □ Preţ
b) □ Calitatea serviciilor
c) □ Diverse facilităţi
d) □ Promptitudinea
e) □ Pachete all inclusive
f) □ Amabilitatea personalului
g) □ Alte variante _______________________________________________________________
12. Apreciaţi că agenţia Dvs. de turism se adaptează şi îşi îmbunătăţeşte constant

activitatea pentru a deveni mai competitivă?
a) □ Da
b) □ Nu
c) □ Nu ştiu
13. Argumentaţi răspunsul dumneavoastră la întrebarea anterioară.
14. Organizaţia dvs. realizează campanii de informare cu privire la pachetele turistice

oferite?
a) □ Da
b) □ Nu
c) □ Nu ştiu
Pentru persoanele care răspund cu varianta nu sau nu ştiu se trece la întrebarea nr.16
15. Măsuraţi care este impactul acestor campanii asupra organizaţiei dvs.?
a) □ Da
b) □ Nu
c) □ Nu ştiu
16. Consideraţi că pachetele turistice se achiziţionează în funcţie de tarife?

a) □ Da
b) □ Nu
c) □ Nu ştiu
264
Vă mulţumim pentru colaborare şi vă rugăm să ne furnizaţi în continuare unele date despre organizaţia
dvs., necesare elaborării studiului.
17. Forma juridică a firmei:

a) □ S.R.L. (Societate cu Răspundere Limitată)
b)□ S.A. (Societate pe Acţiuni)
c) □ S.C.S. (Societate în Comandită Simplă)
d)□ S.C.A. (Societate în Comandită pe Acţiuni)
a)□ S.N.C. (Societate în Nume Colectiv)
e)□ Altele_____________________________
19. Funcţia persoanei care completează chestionarul

_____________________________________________________________
20. Numărul mediu de angajaţi din agenţia Dvs. de turism.

a) □ < 9 angajaţi
b) □ Între 9 şi 49
c) □ Între 50 şi 249
d) □ > 249 de angajaţi
21. Precizaţi care este numărul angajaţilor şi ultimul nivel de studii absolvite de către
aceştia.
a) Personal cu funcţii de conducere (total) __________
o Studii liceale ______________________
o Studii universitare __________________
o Studii postuniversitare _______________
b) Angajaţi
o Studii liceale ________________________
o Studii universitare ____________________
o Studii postuniversitare _________________
22. Care au fost rezultatele obţinute în ultimii trei ani?
Rezultate 2007 2008 2009

Cifra de afaceri
Profit
23. Judeţul în care are sediul agenţia Dvs. de turism

______________________________________
Vă rugăm să ne furnizaţi datele Dvs. de contact (e-mail, telefon) numai dacă doriţi să vă furnizăm
rezultatele acestei cercetări.
265
ANEXA Nr. 3
Anonim
Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca, Catedra de Management şi Ingineria Sistemelor, în cadrul

proiectului de cercetare care se elaborează, în vederea pregătirii tezei de doctorat cu tema “Cercetări
privind noi factori care pot influenţa competitivitatea pe piaţă a celor mai competitive agenţii de turism
româneşti” iniţiază prezenta cercetare de marketing. Cercetarea are drept scop identificarea modului în
acestea percep competitivitatea precum şi modul în care aceasta se implică în crearea şi dezvoltarea unor
avantaje competitive.
Vă solicităm să ne sprijiniţi în această acţiune prin completarea chestionarului alăturat, asigurându-
vă că răspunsurile furnizate nu angajează sub nici un aspect organizaţia sau persoana dumneavoastră.
Rezultatele obţinute se vor utiliza în scop didactic.
CHESTIONAR DE COMPETITIVITATE ÎN TURISM
Vă rugăm să marcaţi răspunsul/răspunsurile, acolo unde este cazul, prin încercuirea literelor de cod ale
variantei/variantelor de răspuns care corespund cel mai bine părerii Dumneavoastră şi/sau completaţi acolo
unde este cazul.
1. Consideraţi competitivitatea organizaţiei importantă?

a) □ În foarte mare măsură
b) □ În mare măsură
c) □ În măsură medie
d) □ În mică măsură
e) □ Deloc
f) □ Nu mă intereseaza
g) □ Nu ştiu
2. După părerea Dvs., care este varianta care explică cel mai bine sensul de
competitivitate? (răspuns multiplu):
a) □ Succesul în afaceri
b) □ Siguranţa financiară în condiţii de criză
c) □ Deţinerea poziţiei de lider
d) □ Inovaţie şi creativitate sporită
e) □ Management modern
f) □ Costuri scăzute
g) □ Produse de calitate
h) □ Vânzări mari
i) □ Altele
3. Ce înseamnă pentru firma dvs. un avantaj competitiv? (răspuns unic)

a) □ Conjunctura pozitivă de pe piaţă care plasează firma într-o poziţie bună faţă de concurenţă
b) □ Deţinerea unor caracteristici dobândite în urma experienţei
c) □ Deţinerea unor avantaje ce pot fi greu de copiat de concurenţi
d) □ Deţinerea unui produs sau serviciu de calitate superioară comparativ cu concurenţa
e) □ Firma dvs. nu urmăreşte obţinerea unui avantaj competitiv
f) □ Alte păreri ___________________________________________________________________
266
4. Care sunt factorii care au cel mai mare impact asupra competitivităţii?
a) □ Concurenţa
b) □ Creativitatea şi inovaţia
c) □ Satisfacerea clienţilor şi furnizorilor
d) □ Adaptabilitatea la schimbările pieţei
e) □ Spiritul antreprenorial
f) □ Etica în afaceri şi responsabilitatea socială
g) □ Implementarea sistemului de management a calităţii
h) □ Relaţiile de muncă şi motivaţia angajaţilor
i) □ Alţi factori____________________
5. Măsuraţi competitivitatea la nivelul agenţiei Dvs. de turism?

a) □ Da
b) □ Nu
c) □ Nu ştiu
6. Care sunt aspectele ce caracterizează cel mai bine strategia adoptată de agenţia dvs.?
Nu e Foarte Mare Foarte mare
Afirmaţii Mică Medie
cazul mică măsură măsură
Marjă de profit mică pe
serviciu oferit
Volum mare de clienţi
Oferirea de servicii
standardizate
Oferirea de produse
diferenţiate
Prestarea de servicii pentru
clienţii exclusivişti
Impunerea unor preţuri mari
Dezvoltarea unei game
variate de servicii
Satisfacerea nevoilor
clienţilor la cele mai mici
preţuri
7. Ce avantaj/e competitiv/e consideraţi ca aveţi în raport cu concurenţii? (dacă este cazul)

a) □ Calitatea produselor turistice
b) □ Promptitudinea
c) □ Preţurile
d) □ Personal bine pregătit
e) □ Serviciile ataşate vânzării
f) □ Altele_____________
8. Consideraţi că lipsa de resurse financiare vă poate împiedica să deţineţi un avantaj

competitiv?
a) □ Acord total
b) □ Acord
c) □ Indiferenţă
d) □ Dezacord
e) □ Dezacord total
267
9. În cazul în care o agenţie de turism concurentă ar deţine un avantaj competitiv cum

aţi acţiona?
a) □ Aţi oferi acelaşi tip de pachet turistic
b) □ Aţi oferi un pachet turistic altor categorii sociale decât cele oferite de concurenţă
c) □ V-aţi asocia cu firma concurentă
d) □ Aţi colabora cu firma concurentă
e) □ Aţi fi indiferent
f) □ Alte variante, care ? Aş achizitiona firma concurentă
10. Care din elementele de diferenţiere de mai jos au fost implementate de firma dvs. ?
(dacă este cazul)
a) □ Servicii
b) □ Produs
c) □ Imagine
d) □ Personal
e) □ Alte elemente__________________________________________________________
11. Consideraţi că rivalitatea dintre firmele care activează în domeniul turismului

depinde în mare măsură de (răspuns multiplu):
a) □ Preţ
b) □ Calitatea serviciilor
c) □ Diverse facilităţi
d) □ Promptitudinea
e) □ Pachete all inclusive
f) □ Amabilitatea personalului
g) □ Alte variante______________________________________________________
12. Apreciaţi că agenţia Dvs. de turism se adaptează şi îşi îmbunătăţeşte constant

activitatea pentru a deveni mai competitivă?
a) □ Da
b) □ Nu
c) □ Nu ştiu
13. Organizaţia dvs. realizează campanii de informare cu privire la pachetele turistice

oferite?
a) □ Da
b) □ Nu
c) □ Nu ştiu
Pentru persoanele care răspund cu varianta nu sau nu ştiu se trece la întrebarea nr.15
14. Măsuraţi care este impactul acestor campanii asupra organizaţiei dvs.?
a) □ Da
b) □ Nu
c) □ Nu ştiu
15. Consideraţi că pachetele turistice se achiziţionează în funcţie de tarife?

a) □ Da
b) □ Nu
c) □ Nu ştiu
268
16. În ce măsură consideraţi că indicatorii din tabel sunt relevanţi în evaluarea

competitivităţii agenţiei dvs. de turism?
Foarte
Nu e Foarte Mare
Indicatori Mică Medie mare
cazul mică măsură
măsură
Volumul vânzărilor
Cota de piaţă deţinută
Rentabilitatea investiţiei (Venituri
din investiţie - Costul Investiţiei) /
Costul Investiţiei
Cheltuielile turistice
Rentabilitatea activelor
Rentabilitatea cifrei de afaceri
Indicatorii de eficienţă economică
ai bazei de cazare
Indicatorii de eficienţă economică a
Satisfacţia clienţilor
Satisfacţia angajaţilor
Satisfacţia acţionarilor
Vă mulţumim pentru colaborare şi vă rugăm să ne furnizaţi în continuare unele date despre organizaţia
dvs., necesare elaborării studiului.
17. Forma juridica a firmei:

b) □ S.R.L. (Societate cu Răspundere Limitată)
c) □ S.A. (Societate pe Acţiuni)
d)□ S.C.S. (Societate în Comandită Simplă)
e)□ S.C.A. (Societate în Comandită pe Acţiuni)
f) □ S.N.C. (Societate în Nume Colectiv)
g)□ Altele_____________________________
19. Funcţia persoanei care completează chestionarul

__________________________________________________________
20. Numărul mediu de angajaţi din agenţia dvs. de turism

a) □ < 9 angajaţi
b) □ Între 10 şi 49
c) □ Între 50 şi 249
d) □ > 249 de angajati
21. Care au fost rezultatele obtinute în ultimii trei ani?

Rezultate 2007 2008 2009
Cifra de afaceri
Profit
269
22. Judeţul în care are sediul agenţia Dvs. de turism:

_____________
Numai dacă doriţi să vă furnizăm rezultatele acestei cercetări, vă rugăm să ne furnizaţi datele Dvs. de
contact (e-mail, telefon, fax, adresă poştală).
270
ANEXA Nr. 4. Varianta în Limba engleză
Anonymous
Dear Sir / Dear Madam,
Technical University of Cluj-Napoca, Department of Management and Engineering in the research

project being developed in preparation for the thesis entitled “Research on new factors that may influence
competitive market competitiveness of Romanian Travel Agencies” initiates this research. The research
aims to identify how they perceive competitiveness and how it is involved in the creation and development
of competitive advantages.
We ask you to support us in this endeavor with the questionnaire enclosed, making sure that the
answers provided do not engage in any aspect of your organization or person.
The results obtained will be used for teaching purposes.
Cluj-Napoca Drd. Eng. Luminiţa Cristina PIRĂU
QUESTIONNAIRE ON COMPETITIVENESS IN TOURISM
Please answer the questions below, checking the option that best fits your opinion and/or filling in where
appropriate.
1. Do you consider that the competitiveness is important for organization?

a) □ A great extent
b) □ Largely extent
c) □ Medium extent
d) □ Small extent
e) □ Not at all
f) □ I’m not interested
g) □ Do not know
2. In your opinion, which is the version that best explains the meaning of
competitiveness? (multiple answers):
a) □ Business success
b) □ Financial security in crisis conditions
c) □ Holding leadership
d) □ Increased innovation and creativity
e) □ Modern management
f) □ Low cost
g) □ Quality products
h) □ Large sales
i) □ Others
3. What means for your company a competitive advantage? (single response)

a) □ Positive market situation which places the company in a good position to compete
b) □ Possession of characteristics gained from experience
c) □ Ownership advantages that can be hard to copy by competitors
d) □ Possession of a product or service quality compared to competition
e) □ Your company does not aim a competitive advantage
f) □ Other opinions
271
4. What factors have the greatest impact on competitiveness?

a) □ Competition
b) □ Creativity and innovation
c) □ Satisfying customers and suppliers
d) □ Adaptability to market changes
e) □ Entrepreneurship
f) □ Business ethics and social responsibility
g) □ Implementing a quality management system
h) □ Labor relations and employee motivation
i) □ Other factors ____________________
5. Do you measure the competitiveness in your travel agency?

a) □ Yes
b) □ No
c) □ I do not know
6. What are the aspects that characterize the best strategy adopted by your agency?
It is not Very Very large
Statements Small Medium Large
the case Small extent
Small profit margin on offered
services
High volume of customers
Providing the standardized
services
Providing differentiated products
Provision of services to exclusivist
customers
The imposition of high prices
Developing a variety of services
Satisfying customers at the lowest
prices
7. What competitive advantage/s do you believe that you have in relation to competitors?
(If it is the case)
a) □ The quality of tourism products
b) □ Readiness/promptitude
c) □ Prices
d) □ Well-trained staff
e) □ Services attached to the sale
f) □ Others_____________
8. Do you consider that the lack of financial resources may prevent you to have a
competitive advantage?
a) □ Total agree
b) □ Agree
c) □ Indifference
d) □ Disagree
e) □ Total disagree
272
9. If a competing travel agency would have a competitive advantage toward you, how
would you act?
a) □ You provide the same kind of touristic package
b) □ You provide a touristic package to other social categories than those offered by competitors
c) □ You will associate with the competitors
d) □ You will work with competitors
e) □ You are indifferent
f) □ Other variants, which? I would buy the competitors company
10. Which of the following distinguishing features have been implemented by your
company? (If it is the case)
a) □ Services
b) □ Product
c) □ Image
d) □ Personal
e) □ Other items __________________________________________________________
11. Do you consider that the rivalry between the companies engaged in tourism depends
in a great extent on: (multiple answers)
a) □ Price
b) □ Quality services
c) □ Various facilities
d) □ Readiness/promptitude
e) □ All inclusive packages
f) □ Staff courtesy
g) □ Other versions ___________________
12. Do you think that your travel agency is constantly adapting and improving its
business to become more competitive?
a) □ Yes
b) □ No
13. Does your organization achieve information campaignes on travel packages?

a) □ Yes
b) □ No
For people who do not respond or do not know version go to the question No.15
14. Do you measure the impact of these campaigns on your organization?

a) □ Yes
b) □ No
15. Do you consider that the packages are purchased based on fares?
a) □ Yes
b) □ No
273
16. To what extent do you think the indicators from the table are relevant to assess the
competitiveness of your travel agency?
It is not the Very Very large
Indicators Small Medium Large
case small extent
Sales volume
Market share
Profitability of investment
(investment income -
Investment Cost) / Cost of
Investment
Interest expenses
Profitability of assets (Net
income / total assets)
Profitability of turnover
(Net Profit / Turnover)
Economic efficiency indicators
of accommodation base
Economic efficiency indicators
of recreational activity
Customer Satisfaction
Employee Satisfaction
Shareholder satisfaction
Thank you for your cooperation and please continue to give us some information about your organization,
needed to design the study.
17. Legal form of company:

a) □ L.L.C. (Limited Liability Company)
b)□ J.S.C. (Joint-Stock Company)
c) □ L.P. (Simple Limited Partnership)
d) □ S.L.P. (Stock Limited Partnership)
e) □ P.F. (Partnership Firm)
f) □ Others_____________________________
18. When was your company established?
19. Position of person that completed the questionnaire

__________________________________________________________
20. Average number of employees in your travel agency

a) □ < 9 employees
b) □ Between 10 şi 49
c) □ Between 50 şi 249
d) □ > 249 employees
21. What were the results obtained in the last three years?
Results 2007 2008 2009
Turnover
Profit
274
22. Region in which your travel agency is located:

_____________
Only if you want to deliver the results of this research, please provide us with your contact information
(email, phone, fax, postal address).
275
ANEXA Nr. 5. Varianta în Limba franceză
Anonyme
Cher monsieur / Chere madame,
Dans le cadre d’un projet de recherche mené dans le but de la preparation de la thèse de doctorat
sur le thème “Recherches sur les nouveaux facteurs pouvant influencer la compétitivité sur le marché des
agences de tourisme roumaines les plus importantes”, le département de gestion et d’ingénierie des
systèmes de l’UniversitéTechnique de Cluj Napoca débute la présente etude de marketing.
L’étude a pour but l’indentification de la facon dont les dites agences de tourisme percoivent la
compétitivité et l’implication dont elles font preuve dans la création et le développement dans leur interet
d’avantages dans la compétition.
Nous vous prions de bien vouloir apporter votre soutien a la réalisation de cette étude en
remplissant le questionnaire ci-joint. Les réponses fournies ne vous engagent ni vous ni votre organisation
en aucune facon. Les résultats obtenus ne seront utilisés qu’& des fins didactiques.
QUESTIONNAIRE SUR LA COMPÉTITIVITÉ DANS LE TOURISME
Selon le cas, cochez la case ou entourez les lettre correspondant a votre réponse. Complétez les pointillés.
1.Est-ce que vous considérez la compétitivité d’une organisation importante?

a) □ Oui, elle est très importante
b) □ Oui, elle est importante
c) □ Elle est moyennement importante
d) □ Je la considère peu importante
e) □ Elle n’est pas importante
f) □ Cela ne m’intéresse pas
g) □ Je ne sais pas
2. D’après vous, quelle est la phrase qui definit le mieux la compétitivité (plusieurs choix
possibles)
a) □ La réussite dans les affaires
b) □ La sureté financière dans des situations de crise
c) □ La possession de la position de leader
d) □ De bonnes capacités de création et d’inovation
e) □ Une gestion moderne
f) □ De bas coûts
g) □ Des produits de qualité
h) □ Des ventes importantes
i) □ Autres:
3. Qu’est ce qu’un avantage compétitif pour votre entreprise? (une seule réponse)
a) □ Une conjoncture positive qui place la compagnie dans une bonne position par rapport à la
concurrence
b) □ Certaines connaissances obtenues par experience
c) □ La possession de certains avanages que la concurrence ne peut pas (ou presque pas) copier
d) □ Des produits ou des services de qualité supérieure a celle de la concurrence
e) □ Votre compagnie ne cherche pas à avoir des avantages compétitifs
276
f) □ Autres:
4. Quels sont les facteurs ayant le plus grand impact sur la compétitivité? (plusieurs
choix possibles)
a) □ La concurrence
b) □ La création et l’innovation
c) □ La satisfaction des clients et des fournisseurs
d) □ L’adaptabilité aux évolutions du marché
e) □ L’esprit d’entreprise
f) □ L’éthique dans les affaires et la responsabilité sociale
g) □ L’implantation d’un système de gestion de la qualité dans l’entreprise
h) □ Les relations de travail et la motivation des employés au sein de l’entreprise
i) □ Autres facteurs:
5. Est-ce que vous mesurez la compétitivité de votre entreprise??

a) □ Oui
b) □ Non
c) □ Je ne sais pas
6.Quels sont, parmi les caractéristiques suivantes, celles qui decrivent le mieux la
strategie que vous avez adoptéé?
Pas du Très Tout a
Caractéristiques Peu Moyennement Beaucoup
tout peu fait
Une faible marge de
profit sur les services
offerts par l’entreprise
De nombreux clients
Des offres de services
standardisées
Des offres de produits
differents, variés
Des services concus
pour des clients
exclusivistes
Des prix elevés
Le développement d’une
gamme de services
variés
La satisfaction des
besoins des clients aux
prix les moins élevés
7. Quels sont, s’il y en a, ceux de vos avantages que vous partagez avec vos concurrents
a) □ La qualité des produits touristiques
b) □ La rapidité
c) □ Les prix
d) □ Un bon personnel
e) □ Les services attachés a la vente
f) □ Autres:
277
8. Est ce que, d’après vous, le manque de ressources financières peut vous empecher de
detenir des avantages compétititfs?
a) □ Tout a fait
b) □ Oui
c) □ Indifférent
d) □ Non
e) □ Pas du tout
9. Dans le cas ou une agence de tourisme concurrente posséderait un avanyage

compétitif, comment réagiriez vous?
a) □ J’offrirais le meme genre de paquet touristique
b) □ J’offrirai un paquet touristique destiné a une autre classe sociale de la clientèle
c) □ Vous vous associerez avec l’entreprise concurrente
d) □ Vous collaboreriez avec l’entreprise concurrente
e) □ Vous seriez indifférents
f) □ Vous acheteriez l’entreprise concurrente
g) □ D’autres réactions:
10. Lesquels des éléments de differentiation suivants votre entreprise a-t-elle adoptés?
(si certains figurent sur cette liste)
a) □ Les services
b) □ Les produits
c) □ L’image
d) □ Le personnel
e) □ D’autres éléments
11. Est ce que vous considérez que la rivalité existant entre les différentes entreprises du
domaine de la votre depend (plusieurs réponses):
a) □ Du prix
b) □ De le qualité des services
c) □ De diverses facilités
d) □ De la rapidité
e) □ De paquets “all inclusive”
f) □ De l’amabilité du personnel
g) □ D’autres facteurs:
12. Apreciez-vous que votre agence de tourisme s’adapte et améliore constamment son
activité afin de devenir plus compétitive?
a) □ Oui
b) □ Non
13. Votre organisation de campagnes offert d’information sur les paquets de voyage?
a) □ Oui
b) □ Non
Pour les personnes qui ne répondent pas ou ne savent pas la version passez a la question No.15
278
14. Est ce que vous mesurez l’impact que ces mesures d’adaptation de l’entreprise et
d’amélioration de l’activité ont sur votre compagnie?
a) □ Oui
b) □ Non
15. Est ce que vous considérez ques les paquets touristiques s’achètent en fonction de leur
tarifs?
a) □ Oui
b) □ Non
16. Dans quelle mesure considérez vous que les indicateurs proposés dans ce tableau sont
relevants dans l’evaluation de la compétitivité de votre agence de tourisme
Il n’en est pas Très Très
Indicateurs Faible Moyenne Grande
question faible grande
Le volume des ventes
La part de marché
détenue
La rentabilité des
investissements / Le coût
des investissements
Les dépenses touristiques
La rentabilité des actives
Rentabilité du chiffre
d’affaires (Profit net /
Chiffre d’affaires)
Indicateurs d’efficacité
economique du lieu
d’hébergement
Indicateurs d'efficacité
économiques des activités
récréatives
La satisfaction du client
La satisfaction des
employés
La satisfaction des
actionnaires
Nous vous remercions de votre collaboration et s'il vous plaît continuer à nous fournir quelques
informations sur votre compagnie, nécessaires élaboration l’étude.
17. La forme juridique de l’entreprise:

a) □ S.R.L. (Société à responsabilité limitée)
b)□ S.A. (Société anonyme)
c) □ S.C.S (Société en commandite simple)
d)□ S.C.A. (Société en commandite par actions)
e) □ S.N.C (Société en nom collectif)
f) □ Autre:
279
18.En quelle année votre entreprise a-t-elle été fondée?
19. Quelle est votre fonction, a vous qui avez rempli le questionnaire?
20. Quel est le nombre moyen d’employés que compte votre agence de tourisme?
a) □ < 9 employés
b) □ Entre 10 et 49
c) □ Entre 50 et 249
d) □ > 249 employés
21. Quels ont été les resultats que vous avez obtenu ces dernières années?
Resultats 2007 2008 2009
Chiffre d’affaires
Profit
22. Quel est le département ou se situe votre agence de tourisme?
Seulement si vous voulez obtenir les résultats de cette recherche, s'il vous plaît nous fournir vos
coordonnées (courriel, téléphone, fax, adresse postale).
280
Listă abrevieri
ADR NV - Agenţia de Dezvoltare Regională Nord-Vest
ALTERNER - Promovarea resurselor energetice noi şi regenerabile pentru producţia centralizat
centralizată şi descentralizată de electricitate şi energie termică, şi integrarea
acestora la nivel local
ANAT - Agenţia Naţională a Agenţiilor de Turism
BCI - Business Competitiveness Index (Indicele Competitivităţii Afacerilor)
CAEN - Clasificarea Activităţilor din Economia Naţională din România
CCIR - Camera de Comerţ şi Industrie a României
CCIT - Camera de Comerţ şi Industrie Teritorială
CIP - Program Cadru pentru Competitivitate şi Inovare
CNIPMMR - Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România
COOPENER - Sprijinirea iniţiativelor legate de promovarea surselor regenerabile de energie şi a
eficienţei energetice în ţările în curs de dezvoltare în special în cadrul cooperării
comunitare cu state din Asia, Africa, America Latina şi Pacific
CORDIS - Comunity Research and Development Information Service
CSNR - Cadrul Strategic Naţional de Referinţă
CSR - Corporate Social Responsability- Responsabilitatea Socială Corporativă
CRSD - Cadru Regional Strategic de Dezvoltare
IDA - Interchange Data between Administrations-Schimd de date între administraţii
DGE - Directorate General for Enterprise
DGI - Directoratul General pentru Întreprinderi.
DGPEF - Direcţia Generală pentru Probleme Economice şi Financiare
EC - European Council
ECTAA - The European Travel Agents’ and Tour Operators’ Associations
EFQM - European Foundation for Quality Management:
EIE - Energie Inteligentă pentru Europa
EIF - European Investment Fundation
ETC - European Travel Commission
EU - European Comission - Comisia Europeană
GATS - General Agreement on Trade in Services
GCI - Growth Competitiveness Index = ICC - Indicele de Creştere a Competitivităţii)
GI - Global Index
IFRS - International Financial Reporting Standards - Standarde Internaţionale de Raportare
Financiară
ILE - Indicele Libertăţii Economice
IMD - International Institute for Management Development (Institutul Internaţional pentru
Management şi Dezvoltare) Lausanne-Elveţia
IMM - Întreprinderi Mici şi Mijlocii
INCD - Institutul Naţional de Cercetare - Dezvoltare
IC - Indice de competitivitate regională
INSE - Institutul Naţional de Statistică din România
IPGA - Indicator de Performanţă Globală în Afaceri
281
MAAW - Management of Accounting Web

NATO - North Atlantic Treaty Organization - Organizația Tratatului Atlanticului de Nord
OCDE - Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică
OECD - Organisation for Economic Co-operation and Development
OMT - Organizaţia Mondială a Turismului
OMFP - Ordinul Ministerului Finanţelor Publice
PIB - Produsul Intern Brut
PNB - Produsul Naţional Brut
PIBR - Produsul Intern Brut Regional
PO DCA - Program Operaţional de Dezvoltare a Capacităţii Administrative
POR - Program Operaţional Regional
POS - Program Operaţional Sectorial
POS DRU - Program Operaţional Sectorial de Dezvoltare a Resurselor Umane
POS CCE - Program Operaţional Sectorial de Creştere a Competitivităţii Economice
REDF - Romanian Equity and Development Finance - Investiţii şi Dezvoltare Financiară în
România
SAVE - Îmbunătăţirea eficienţei energetice şi utilizarea raţională a energiei, în special în construcţii
şi industrie
S.A. - Societete pe Acţiuni = J.S.C. (Joint-Stock Company) = S.A. (Société anonyme)
S.C.A. - Societate în Comandită pe Acţiuni = S.L.P. (Stock Limited Partnership) = S.C.A (Société
en commandite par actions)
S.C.S. - Societate în Comandită Simplă = L.P. (Simple Limited Partnership) = S.C.S (Société en
commandite simple)
S.N.C. - Societate în Nume Colectiv = P.F. (Partnership Firm) = S.N.C. (Société in nom collectif)
S.R.L. - Societate cu Răspundere Limitată = L.L.C. (Limited Liability Company) = S.R.L. (Société à
responsabilité limitée)
STEER - Sprijinirea iniţiativelor vizând aspectele energetice şi soluţiile de reducere a efectului
de seră şi a emisiilor de gaze în sectorul transporturilor (ca de exemplu diversificarea
combustibililor utilizaţi în transporturi şi promovarea combustibililor regenerabili).
TIC - Tehnologii Informaţionale şi de Comuncaţii
UE - Uniunea Europeană
U.I.O.O.T. - Uniunea Internaţională a Organismelor Oficiale de Turism
UTP - Unităţi Teritoriale de Planificare
U.N.W.T.O. - World Tourism Organization
WEF - The World Economic Forum (Forumul Economic Mondial) Geneva-Elveţia
WTO - World Tourism Organization
WTTC - World Travel & Tourism Council
282
Lucrări publicate:
1. Pirău, Luminiţa Cristina, Bacali, Laura, 2009. “(Research on the) Factors that could influence the
market competitiveness of Romanian organizations”, KSI Transactions on Knowledge Society: II
International Science Conference “Knowledge Society” and III International Science Conference for Young
Researchers “Technical Science and Industrial Management” (ISSN: 1313-4787), Nessebar-Bulgaria,
September 2nd-4th 2009, Vol.4, pp.72 – 76.
http://www.iscks.org/ISCKS/FIRST-4-2009.pdf
http://xa.yimg.com/kq/groups/23428501/1065232274/name/Lista_lucrari_publicate.doc
http://cemaso.utcluj.ro/publicatii.html
2. Pirău, Luminiţa Cristina, 2011. “The Characteristics of the Small and Medium Sized Companies of
Romania”, Proceedinds of 1st International Conference: QIEM “Quality and Innovation in Engineering and
Management”, Cluj-Napoca March 17th-19th (ISBN: 978-973-662-614-2), Editura U.P.PRESS, Cluj-Napoca,
pp.337 - 341.
http://apps.webofknowledge.com/summary.do?SID=R2PIOPlM9Oo7PiK%40k%40i&product=WOS&qid=22&search_mode=GeneralSearch
3. Pirău, Luminiţa Cristina, 2011. “Study Regarding the Competitiveness of Travel agencies from the
North-West of Romania”, Proceedinds of 1stInternational Conference: QIEM “Quality and Innovation in
Engineering and Management”, Cluj-Napoca March 17th-19th (ISBN: 978-973-662-614-2), Editura
U.P.PRESS, Cluj-Napoca, pp.343-348.
4. Pirău, Luminiţa Cristina, 2011. “The Competitiveness of Tourism in Romania and the EU”. A XI-a
Conferinţă Naţională multidisciplinară - cu participare internaţională “Profesorul Dorin Pavel - fondatorul
hidroenergeticii româneşti”, Sebeş 3-4 iunie 2011, Volumul: Ştiinţă şi Inginerie, Sebeş, România (ISSN:
2067-7138), Editura AGIR, Bucureşti, An XI, Vol.19, pp.207-214.
http://www.filialaclujagir.ro/uploads/carti/Stinta_si_inginerie_-_vol.19-26.312.pdf
5. Pirău, Luminiţa Cristina, Bacali, Laura, 2011. “Comparative Analysis of Competitiveness between the
Travel Agencies from the N-W Region of Romania and the Top 10 travel agencies in Romania”, Volumul
Conferinţei “PRODOC”, 24-25 iunie 2011, Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca, pp.218-223.
6. Pică, Elena Maria, Bolunduţ, L.C., Popişter, Ioana, Neamţu, Corina Ioana, Pirău, Luminiţa Cristina,
Duca, V., 2011. "Chemical study of the carbon dioxide influence on cultural heritage", Proceedings of The
4th European Conference on Chemistry for Life Sciences “4ECCLS", August 31 and September 3, 2011,
Budapesta, Hungary, (ISBN 978-88-7587-631-9), Monduzzi Editore International Proceedings Divission,
Bologna, Italy, pp.79-84.
http://www.medimond.com/cdrom/N831.pdf
7. Popişter Ioana, Pirău, Luminiţa Cristina, Voicu, D., Pică, Elena Maria, 2011. “Tourism sustanaible
Development vs. degradation of monuments”, Studii şi Cercetări, Seria Geology-Geography, (ISSN: 2069-
1513), Editura Dacia XXI, Bistriţa, Vol.16, pp. 127-144.
http://www.rhinoresourcecenter.com/pdf_files/132/1322443875.pdf
8. Pirău, Luminiţa Cristina, 2012. “Comparative research on the competitiveness of the travel agencies in
Romania and in the European Union”, Review of Management and Inginerie Economic Engeneering, Vol.1,
Nr.1, pp.123-139.
http://connection.ebscohost.com/c/articles/74181580
http://www.rmee.org/abstracturi/43/11_stud_Pirau_V1_corectat_RO_EN%20-%20S%20-%20C__RECL%20_instructiuni_.pdf
283
9. Pirău, Luminiţa Cristina, Bacali, Laura şi Lungu, F. “Research on Competitiveness”, International

Global Analysis Research Journal (ISSN:2277-8160), Vol.2, Nr.9, pp. 111-113.
http://theglobaljournals.com/gra/file.php?val=MTEyNQ==
http://theglobaljournals.com/gra/issues.php?m=September&y=2013&id=16
Revistă cu I.F.= 0,2741; http://theglobaljournals.com/gra/Journal%20Impact%20Factor%202012_GRA.pdf#page=3
Lucrări comunicate la Simpozioane şi Conferinţe:

1. Popişter, Ioana, Pirău, Luminiţa Cristina, Duca,V., “Dezvoltarea durabilă a turismului versus
degradarea monumentelor”, “Sesiunea Anuală de Comunicări Ştiinţifice, 26-27 noiembrie 2010, Bistriţa,
organizată de către Complexul Muzeal Bistriţa–Năsăud, Secţia de Ştiinţele Naturii, Secţiunea:
Geoarheologie – Arheometrie, Bistriţa, 2010.
2. Pirău, Luminiţa Cristina, “The Characteristics of the Small and Medium Sized Companies of
Romania”, 1st International Conference: QIEM “Quality and Innovation in Engineering and Management”,
Cluj-Napoca, România, March 17th-19th, 2011.
http://91.216.80.58/Document_Files//Evenimente/00000074/myayy_QIEM%202011%20Program%20FINAL.pdf
3. Pirău, Luminiţa Cristina, “Study Regarding the Competitiveness of Travel agencies from the North-
West of Romania”, 1st International Conference: QIEM “Quality and Innovation in Engineering and
Management”, Cluj-Napoca, România, March 17th-19th, 2011.
http://91.216.80.58/Document_Files//Evenimente/00000074/myayy_QIEM%202011%20Program%20FINAL.pdf
4. Pirău, Luminiţa Cristina, “The competitiveness of Tourism in Romania and the EU”: A XI-a Conferinţă
Naţională multidisciplinară - cu participare internaţională “Profesorul Dorin Pavel - fondatorul
hidroenergeticii româneşti”, Sebeş, România, 3-4 iunie 2011.
5. Pică, Elena Maria, Popişter, Ioana, Bolunduţ, L.C., Neamţu, Corina Ioana, Pirău, Luminiţa Cristina,
Duca, V., "Chemical study of the carbon dioxide influence on cultural heritage", The 4th European
Conference on Chemistry for Life Sciences “4ECCLS", August 31 and September 3, 2011, at the Eötvös
University in Budapest, Hungary, 2011, pp.165, complementar.
http://www.4eccls.mke.org.hu;
http://www.egsf.org/assets/3358-FinalReport.pdf
6. Pică, Elena Maria, Bolunduţ, L.C., Popişter, Ioana, Neamţu, Corina Ioana, Pirău, Luminiţa Cristina:
“Procedeu de realizare a unui senzor pentru determinarea dioxidului de carbon”, Salonul internaţional de
inventică “PRO INVENT” 2011, Cluj-Napoca, Ediţia a IX-a, România 22-25 martie 2011. Lucrare premiată
cu Diplomă de Excelenţă şi Medalia de Bronz, complementar.
http://expo-transilvania.ro/eveniment/2011/PRO%20INVENT/8/tematica
Postere:
1. Pirău, Luminiţa Cristina, Participarea la Zilele Facultăţii de Construcţii de Maşini, Cluj-Napoca, 4 iunie
2009: Poster “Cercetări privind noi factori care pot influenţa competitivitatea pe piaţă a unor organizaţii
româneşti”
2010: Poster “Cercetări privind identificarea stadiului actual al nivelului de competitivitate a unor organizaţii
româneşti”
284
2011: Poster “Cercetări privind identificarea stadiului actual al nivelului de competitivitate în IMM-uri din
turism din Regiunea de Nord-Vest a României”.
Contracte de cercetare ştiinţifică, complementar:

1. Pică, Elena Maria (Responsabil de proiect), Cosma, Viorica, Rusu,T., Jumate, N., Bâlc, G., Pirău,
Luminiţa Cristina, Jäntschi, L.: “Nanocompozite multifuncţionale pe bază de arhitecturi supramoleculare
cu proprietati optoelectronice, fotochimice, electrochimice si biologice - precursori pentru materiale
avansate MAVOPTEL”, Contract nr. 48(/861/13774/2006-2008), CEEX/2006, Modulul 1, MATNATECH
(570 CEEX-M1-C2-1296); Valoare: 16.000,00 RON.
http://chimie.utcluj.ro/public/ev2006cercetare/CHIMIE_Tabele_2006.rtf
http://acad-icht.tm.edu.ro/nationale/mavoptel.htm
285
View publication stats

Luminita Cristina Pirau Teza Encr 2013 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Luminita Cristina Pirau Teza Encr 2013 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

CERCETĂRI PRIVIND FACTORII CARE POT INFLUENȚA COMPETITIVITATEA PE

Thesis · September 2013

Luminita Crsitina Pirau

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Ing. Luminiţa Cristina Pirău

CERCETĂRI PRIVIND FACTORII CARE POT INFLUENȚA

FACULTATEA DE CONSTRUCȚII DE MAŞINI

Ing. Luminiţa Cristina Pirău

CERCETĂRI PRIVIND FACTORII CARE POT INFLUENȚA

Comisia de evaluare a tezei de doctorat:

PREŞEDINTE: - Prof.Univ.dr.ing. Daniela Popescu - Decan, Facultatea de Construcţii de Maşini,

Marcus Tullius Cicero, folozof roman (106 î.e.n. - 43 î.e.n.)

Capitolul 4. Competitivitatea în turism ................................................................................................97

8.3. Stabilirea eşantionului ...............................................................................................154

Major Edward Aloysius Murphy, Jr., Inginer American/Pilot (1918–1990)

Încadrare, importanţa şi actualitatea temei

Încadrarea acestei cercetări în domeniul de doctorat Inginerie şi management reprezintă o

înfiinţat au avut rolul de a clarifica semnificaţia termenului şi de a ierarhiza economiile, în funcţie de

OS1: Definirea multiplelor concepte aflate sub spectrul competitivităţii.

Capitolul 11 Capitolul 1 Capitolul 2

Fig. 0.1. Structura pe capitole a tezei de doctorat

Al doilea capitolul, intitulat: “Metodologii de evaluare a competitivităţii sectoriale”, îşi propune să

OS1: Identificarea indicatorilor care reflectă gradul de competitivitate al unei organizaţii.

OS1: Abordarea noţiunii de competitivitate în turism.

OS1. Definirea conceptuală şi a tipologiei unei agenţii de turism.

OS1: Analiza importanţei măsurării competitivităţii unei firme de turism.

Capitolul 1. Definirea conceptului de competitivitate

Jack Welch, Om de afaceri american, Massachusetts (1935 - )

1.1. Noţiuni introductive

Fig. 1.1. Modelul “Diamantul” lui Porter

Fig. 1.2. Reprezentarea legăturii dintre competitivitatea existentă la diverse niveluri

una macroeconomică şi una microeconomică.

Perspectiva macroeconomică se identifică de regulă cu competitivitatea internaţională a unei

1.2. Abordări ale competitivităţii la nivel macroeconomic

Abordarea competitivităţii la nivel macroeconomic se raportează în funcţie de modul de definire şi

Diferenţele referitoare la modul în care se evaluează noţiunea de competitivitate a condus la

Competitivitatea reprezintă ansamblul factorilor, politicilor şi instituţiilor care determină nivelul

În concepţia clasicilor economiei politice, se abordează manifestarea cererii şi a ofertei ca fiind

Fig. 1.3. Modelul extins “Diamantul” lui Porter

Fig. 1.4. Modelul “Diamantul dublu”

Fig. 1.5. Modelul celor “Nouă-factori”

O sinteză a evoluţiei modelului, “Diamantul” lui Porter, considerând sursele competitivităţii în

Postelnicu şi Ban au aplicat configuraţia diamantului competitivităţii în cazul economiei româneşti

Fig. 1.7. Ierarhia competitivităţii naţionale

Fig. 1.8. Sistemul ierarhic al formării competitivităţii socio-economice a unei naţiuni

Această optică, specifică perioadei contemporane cu privire la competitivitate, ar putea fi

6 IMD - World Competitiveness Yearbook 2012

Competitiveness” (Coldwell, 2000), unde se arată că “competitivitatea internaţională reprezintă bunăstarea

cum le defineşte un alt economist anglofon, Kirsty Hugues (Hugues, 1993):

7 OECD- Organisation for Economic Co-operation and Development, http://www.oecdwash.org/

Competitivitatea strategică se referă la crearea avantajului competitiv în cadrul fiecărei afaceri

A) Identificarea concurenţilor sau a concurenţei.

8 Comisia Europeană, European Competitiveness Report, http //ec.europa.eu/Eurostat, http://ec.europa.eu

avantajul propriu (Miron et al., 2006).

1.2.2. Factorii competitivităţii economice

 Atractivitate versus agresivitate.

Fig. 1.9. Reprezentarea elementelor specifice considerate ca factori ai competitivităţii

Primul factor pereche, format de elementele «atractivitate - agresivitate» este apreciat că

Economia proximităţii include activităţi traditionale: manufacturi, servicii sociale şi personale

asumarea riscului, dereglementare, privatizare şi reponsabilizare la nivel individual şi printr-o abordare

13 IMD - World Competitiveness Yearbook 2012, http://www.imd.ch/research/publication

dintre stadiile dezvoltării sale economice;